DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

PEOPLE DEVELOPMENT
MATERIAL DE TREINAMENTO
 PILAR PD

O desenvolvimento do pessoal é
fundamental para a fabricação de
classe mundial...!
PILAR PD

COMO NOSSO SISTEMA DE

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
PODERIA SER EFICAZ E
INTEGRADO AO NOSSO
CONTEXTO???
 PILAR PD

LÓGICA Não confundir objetivos com os meios

Métodos e ferramentas

RIGOR

ANDAMENTO

RESULTADOS
 PILAR PD

LÓGICA

Em WCM, para cada problema identificado,

Métodos e ferramentas
escolhemos o método certo (remédio) com as
ferramentas certas, já que não existe uma
abordagem universal para resolver os
problemas (uma cura para todas as doenças).
RIGOR

ANDAMENTO

RESULTADOS
 PILAR PD

LÓGICA

Métodos e ferramentas

Um método (remédio) pode funcionar

RIGOR quando é aplicado com rigor e
corretamente.
ANDAMENTO

RESULTADOS
 PILAR PD

LÓGICA

Métodos e ferramentas

RIGOR

O mercado não pode esperar até resolvermos

todos os problemas. Precisamos de ritmo ao
ANDAMENTO
envolver todas as pessoas e aumentar suas
competências de forma acelerada.

RESULTADOS
 PILAR PD

LÓGICA

Métodos e ferramentas

RIGOR

ANDAMENTO

Todas as atividades desempenhadas devem

produzir bons resultados. Senão – ou
RESULTADOS
atacamos as questões erradas ou aplicamos
métodos/ferramentas erradas ou falta rigor ou
ritmo (cadência).
 PILAR PD

“Para trabalharmos com

WCM precisamos de
muita lógica.
Se realizarmos
atividades de
melhoramento sem
atingir bons resultados,
os funcionários não
ficarão motivados e logo
vão perder o interesse.”

9
LIDERANÇA
 PILAR PD

O que é?

Pilar Desenvolvimento de Pessoas (PD) é um

pilar Técnico que tem como premissa
assegurar as corretas competências e
habilidades para cada pessoa dentro da
Organização, contribuindo para uma correta
execução das atividades em cada posto de
trabalho e respectiva eliminação das
principais perdas.

Visa possibilitar, assim, a constante busca pelo

melhoramento contínuo.
 PILAR PD

Objetivos:
 Reduzir Erros ligados a fatores
humanos;
 Fornecer pessoas preparadas para
atacar perdas e desperdícios;
 Melhorar a competência criando
pessoas excepcionais;
 Envolver pessoas para a
proatividade contribuindo para
melhorias;
PILAR PD
 Ter pessoas hábeis para aprender e usar todo o seu potencial
alcançando a excelência no sistema de produção.
 Aumentar o nível de engajamento e motivação das pessoas

• Ter um sistema de treinamento robusto onde o treinamento em

metodologias e ferramentas são verdadeiramente praticados e
aplicados pelos empregados promovendo retenção e
desenvolvimento de talentos.

 Fornecer pessoas preparadas para atacar perdas e desperdícios

 Reduzir erros ligados a fatores humanos
 Melhorar a competência criando pessoas excepcionais
 Envolver pessoas para a proatividade contribuindo para melhorias

 Programa de Sugestão: 24 sugestões por colaborador

 Absenteísmo: 2%
 Envolvimento Blue Collar
• 100%
 Envolvimento White Collar
• 100%
 PILAR PD
KPI
 Numero de sugestões por
empregado
 Taxa de absenteismo
 Saving por engenheiro
 Envolvimento – Blue Collar
 Envolvimento – White Collars
KAI
 Gestão 3x3x3
 LUTI por Pilar
 Multiplicadores
 Pessoas excepcionais
 BPInfo analisadas
 PILAR PD
SCORE
3 4 4 5
 ABSENTEEISM RATE <10%  ABSENTEEISM RATE < 5%  ABSENTEEISM RATE < 5%
GATE
 SUGESTION >8 per capta  SUGESTION >10 per capta  SUGESTION >13 per capta

Definition of priorities of Education and

Development of Classification of operators and classification
training relating to drivers. Competencies of Staff.
management system.
Development of the program of Analysis and coverage of the
Education and Training to attack skills GAPs for WCM and Identification and Development of
the major losses and critical potential Exceptional people
issues.
professional roles
Analysis of human
errors and developing
System expansion of Education and Training Analysis of the strategic plan to
METHODOLOGY countermeasures for
strengthening the
Development of Training using the areas of MTS identify new training needs.
system.
Empowerment and Suggestion System
involvement of people with
key roles for WCM. Cluster development
Method 4 Steps Recognition and reward
Operational Training. Leadership development
system
Development of a robust
Leadership's involvement in the recruitment and selection process. Expansion of KPI's.
system of communication.

STEPS & LEVELS

TIME 2013/2014 2015/2016 2017

 PILAR PD

Passo 7

Avaliação contínua para

assegurar a prosperidade
Passo 6 da pessoa e da empresa

Desenvolver competências específicas

Passo 5 para criar pessoas excepcionais

Estabelecer um sistema de aprimoramento e

desenvolvimento dos conjuntos de conceitos e
Passo 4 habilidades avançados

Passo 3 Introduzir um sistema de treinamento

coerente para desenvolver
competências

Desenvolver um sistema para

Passo 2 melhorar competências

Estabelecer um sistema
inicial de educação e
treinamento para
Passo 1 desenvolver competências

Definir as prioridades e
princípios da educação e
treinamento

Reativo Preventivo Proativo

 PILAR PD
REATIVO
1. Atacar perdas fornecendo conhecimento
adequado; PROATIVO
2. Atacar erros humanos por falta de Nivel individual
conhecimento: Sistema de sugestões
- Qualidade – HERCA, TWTTP Ações de envolvimento
- Segurança, Meio Ambiente – Atos
inseguros # sugestões por colaborador
- Falta de Conhecimento Step 7

PD Step 5
Step 6

Specific &
Continuous
evaluation

elective skills

Establish system
Step 4 for developing and

K.P.I. – ANALISE DE B/C Step 3

Establish revised
nurturing

training systems for

skills development
and identify experts.
Nivel de Planta
Daily team
Step 2 projects.

Step 1

Establish
principles &
Establish initial
training system
for skills
development. Fazer a ligação com o plano de
priorities.

Reactive Preventive Proactive

longo alcance
• novos produtos
PREVENTIVO
• novos processos
Evitar problemas, com habilidades
necessarias: • novos papéis
- Analise de competencias vs função • Estratégia de expansão WCM
- Identificação de Gaps
Antecipação de formação
- Plano de Formação, recrutamento futuras necessidades através
- Acompanhamento de planos de desenvolvimento

EVOLUÇÃO DA PERFORMANCE
 PILAR PD

A educação e o treinamento devem se

basear e se priorizar através da análise de:

• Questões de segurança
• Desperdícios e perdas identificados pelo Cost
Deployment
• Matriz QA
• Quebras de máquinas
• Micro paradas
• Erros humanos que provocam lesões e questões de
qualidade, etc.
PILAR PD
 PILAR PD

Tipos de Formação:

Reativa:

As atividades de formação reativa são

definidas a partir das perdas principais
individualizadas pelo Desdobramento de
Custo, que são focadas nos gaps (lacunas) de
competência técnica e realizam uma formação
do tipo técnico para as pessoas cuja falta de
conhecimento gerou a perda.
 PILAR PD

Tipos de Formação:

Preventiva:

As atividades de formação preventiva são

planejadas e realizadas para difundir os
conhecimentos necessários à aplicação dos
métodos, os instrumentos do pilar técnico do
WCM e as disciplinas técnico-específicas da
função. Um conceito chave de treinamento
preventivo é a filosofia da Matriz de Cobertura
3 x 3 x 3.
 Passo 1-Definir as prioridades e princípios da educação e treinamento

Definir o time e saber quais os conhecimentos e habilidades necessárias.

Identificando os gaps para construir os princípios básicos e as prioridades,

focando os treinamentos baseados na matriz S, QA e CD.

Cost Deployment Matriz QA Matriz S

Matriz S ( Segurança )
Prensas Funilaria Pintura Montagem
Período
Total
01/2012

6101
6102
6103
6104
6105
6106
6111
6112
6311
8101
8102
8103
8104
8105
8106
8108
8114
8115
8116
8117
8119
8122
8124
8201
8202
8203
8204
8205
8206
8207
8208
8210
8212
8213
4341
4342
4344
8321
8322
8323
8325
8326
8327
8328
8330
8333
8334
8361
8511
8512
8513
8514
8516
8517
8521
8522
8523
8524
8525
4414
4415
4416
Acidente Fatal 0
0

Pirâmide de Heinrich
Acidentes Graves 0 0
Acidentes CPT 1 1 1 3 3
Acidentes SPT 1 1 1 1 1 2 1 1 9 9

Quase Acidente 3 3 4 5 3 3 2 2 8 8 3 5 1 1 1 4 2 1 1 1 61 61

Total 4 4 4 6 3 3 2 0 0 0 2 9 1 0 9 3 0 6 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 73

Abdomem e Bacia 0 0
Cabeça e Pesc. 0 0
Col. Cervical 0 0
Mãos e Dedos 1 1 1 1 1 1 1 1 8 8

Localização da Lesão
Memb. Super. 1 1 1 3 3
Memb. Infer. 0 0

Análise 4M das Anomalias

Olhos 0 0
Orgãos Internos 0 0
Partes Múltiplas 0 0
Pés e Dedos 0 0

Tórax 1 1 1

Total 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 12

Abrasão 0
0
Cefaleia 0
0
Contusão 1 1 1 1 1 5 5
Corte 1 1 1 1 1 5 5
Distenção 0 0
Escoriação 0 0
Esmagamento 0 0
Fer. Contuso 1 1 2 2
Fratura 0 0

Tipos de Lesão
Intoxicação 0 0
Irritação 0 0
Laceração 0 0
Lesões Múlt. 0 0

Luxação 0 0

Perfuração 0 0

Politraumatismo 0 0

Punctura 0 0

Queimadura 0 0

Sem Classificação 0 0

Torção 0 0

Total 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 12

Competência / Conhecimento 0
Atitude / Comportamento 1 1 2
0
Gestão 0
2

Causa Raiz
Precaução / Atenção 1 1 1 1 1 5 0
Condição Pessoal 0 5
0
Ferramentas / Equipamentos 1 1 1 3
3
Procedimentos / Sistemas 1 1 2 2
Total 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 12

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fatal 1 1 1 1 1 1 1
Fatality 1 0 0 2 0 Causa Raiz
2

12
Acidente Grave / CPT 3 Condi
Serious Injury 4
5
42%
Acidentes SPT 6
Tratamento Médico 7
8 Comportamento
Quase Acidente 9
58%
First Aid
10

8
35 Mão de Obra
Método

45 Material
Máquina

22
 Passo 2 - Definir um plano de treinamento

Toda a equipe para alcançar objetivos,

precisa de tarefas claramente definidas.
Para a realização destas tarefas a equipe e
os indivíduos necessitam de capacitação.
Para desenvolver a capacitação da equipe
com base nos gaps é definido um plano de
treinamento. Levando em consideração os
aspectos abaixo:

•O planejamento do treinamento tem que

estar ligado com prioridades e
Após definir o que as pessoas terão que
competências identificadas no passo 1. aprender o mais importante é como elas
serão treinadas.

Algumas ferramentas utilizadas: •Definir nível de base esperado.

•Definir local de treinamento.

•Definir treinadores.
23
 PILAR PD

ENSINAR AS PESSOAS
 Passo 3 - Organizar um sistema de treinamento

Métodos para padronização

Quando aquilo que asde treinamentos:
pessoas precisam aprender é estabelecido, o que passa a ser
5 Formas de treinamento
4 Passos para
importante, é como que astreinar pessoas
pessoas serão treinadas e orientadas de forma eficaz.
ANTES DO DURANTE O IMPLEMENTAÇÃO APÓS O
TREINAMENTO TREINAMENTO PRÁTICA TREINAMENTO

• Dizer, mostrar e demonstrar

Avaliar •os custos
Designar de para o
uma tarefa
•Deixar o operador à vontade • Deixar o operador tentar e corrigir
• Descobrir o que ele já sabe
um passo de cada vez
seus erros treinamento e benefícios
operador
• Deixar o operador tentar • Dizer a quem ele deve pedir
sobre o trabalho. • Dizer, mostrar e demonstrar
novamente e explicar os passos
dos Step'sajuda
reativos.
• Criar interesse no operador. cada passo com os seus
pontos críticos. • Deixar que o operador faça o
• Colocar o operador na • Verificar frequentemente o
• Dizer, mostrar e demonstrar trabalho novamente e explicar os
posição correta para aprender cada passo principal com os pontos cruciais seu progresso
REPETIÇÃO Difusão dos métodos e ESTUDO
pontos principais e motivos de
MONITORAMENTO
DE que o operador faça o
• Deixar
COACHING
L Aprender
• Encorajar perguntas
Usar
Aprendizado cada um. CASOtrabalho novament e explicar os -
através do ferramentas disponíveis.
Monitorar as
• Não tentar passar ao operadorAprendizagem Dar um
motivos dos pontos críticos
u • Reduzir gradualmente o
Treinar
atividades
mais do que ele consiga a partir suporte
da até ter certeza de que o - Inspecionar
monitoramento
numero de • Repetir
vezes que se dominar de uma só vez análise de um entendeu T
operador
aplica acontecimento -
I-

- Ações de formação realizadas tanto em áreas MTS quanto nas salas de

aula.

Preparar os Avaliar o Mentoramento

Explicar a
alunos para o Desempenh (Acompanhamento e
operação
treinamento o Feedback)

25
 Passo 3 - Organizar um sistema de treinamento

Critérios de Classificação

1 - Não conhece
2 - Conhece, mas não tem condições de aplicar
3 - Sabe aplicar, mas não com um bom nível de
confiança
4 - Sabe aplicar
5 - Especialista também em condições de aplicar

Mapa de competência deve estar disponível em cada área

juntamente com a classificação de habilidade dos operários.

• Ampliar o uso de TWTTP e OPL.

26
FIASA | FEVEREIRO | 2012
 Sistema de Educação e Treinamento

Lógica do Sistema de Educação e Treinamento

2. Na pirâmide hierárquica wcm os responsáveis para alcançar
1. Para cada prioridade , definimos objetivos e meios esses objetivos e implementar os meios.
específicos para atingi-los
H
I
E
OBJETIVOS MEIOS R
A
R
Q
U
I
A

3. Quais os princípios WCM, conhecimentos e competências de

cada nível deverá ter para atingir esses objetivos? Definição do
perfil esperado

5. Educação e 4. Avaliação
formação focada Nível esperado X Nível real C C
O O
M N
Livello atteso (per l'argento)

BODY AGE
Principi del WCM
EMPLOYEE SATISFACTION 5 Percorso WCM
The 7 basic WCM tools
WCM Know ledge actual P H
HEALTH ADVICE
HEALTH CAMPAIGN 4
5G
5W+1H, 5 WHY
Reactive actual
Preventive actual
E E
STEP 7 KNOWLEDGE
Proactive actual
T C
3
INTRINSIC SAFETY DESIGN FOR WORKSHOP THE PRINCIPLE OF HEINRICH PYRAMID Ê I
INTRINSIC SAFETY DESIGN FOR EQUIPMENT 2 SAFETY MATRIX
N M
SYSTEM TO CREATE MOTIVATION
1
PPE
C E
SAFETY RCA + TWTTP + HUMAN ERROR IDENTIFICATION MANAGEMENT INITIATED SAFETY
I N
STEP 6 STEP 1
A T
OCCUPATIONAL HEALTH CHECKUP BASIC SAFETY STANDARDS

EFFECTIVE REPORTING EMERGENCY PLAN

S O
STEP 5 STEP 2 S
STEP 4 SAFETY STANDARDS GAP ANALYSIS
INCIDENT TREND ANALYSIS
SAFETY RCA STEP 3
SAFETY RESPONSABILYTY MATRIX E

27
 MANUFACTURING
TRAINING
UNIT

L.U.T.I. ( Standard by training )

Pilar : People Development
Nome: Leonardo G. Deus
 PILAR PD
Formas de transmissão de conhecimento
Índice de retenção do
conhecimento Muito Fácil!!!

5% Assistir uma palestra LEARN

10%
Leitura LEARN

20% Utilização de recursos audivisuais LEARN

30%
Demonstração / uso imediato USE

50% Discussões em grupo USE

75%
Praticando o Conhecimento USE

85% TEACH
Ensinando aos outros

Foco das atividades

29
 PILAR PD
Formas de transmissão de conhecimento

LEARN USE TEACH 30

 PILAR PD
RESUMO DE APLICAÇÃO LUTI

LEARN USE TEACH INSPECT

TREINAR
ESTUDAR MATERIAL COORDENAR ATIVIDADES REVISÃO DE ATIVIDADES
MULTIPLICADORES
SOBRE O ASSUNTO DE PILAR DO PILAR
INTERNOS

DESENVOLVER
ENVOLVIMENTO EM ATUAR COMO COACHES /
ATIVIDADES APLICAR TESTES
PROJETOS (COMO LIDER) MENTORES
BENCHMARKING

AUDITORIA PROF
ESCREVER DOCUMENTOS DESENVOLVER O
REALIZAR REUNIÕES YAMASHINA
SOBRE CONHECIMENTO ENVOLVIMENTO DE
FOCADAS COMENTÁRIOS E
APLICADO PESSOAS
RESULTADOS

31
EXEMPLO DE APLICAÇÃO DE L.U.T.I. FIASA
 Passo 4 - Verificar a eficiência dos sistemas de treinamento

Além das ferramentas que devem ser usadas para criar um time e definir um
plano de treinamento, uma formação de qualidade deve ser mantida para não
atender somente as mudanças tecnológicas , mas também mudança no
ambiente que a organização opera. A formação pode ser considerada um ciclo
de melhoria afim de eliminar os problemas por falta de conhecimentos :

•Revisar a eficiência dos treinamentos.

•Reavaliar os conteúdos dos treinamentos.
•Preparar programas e materiais.
•Implementar e acompanhar o treinamento.
•Avaliar os resultados ( Benefícios/Custos ).
•Definição do perfil para recrutamento e seleção.
•Gerenciamento do absenteísmo.

33
 PILAR PD
Gerenciamento do 3 x 3 x 3
Gerenciamento de Absenteísmo

GERENCIAMENTO POR UTE INDUSTRIAL

Número de operações que são efetuadas

por pelo menos três operadores

Numero de operadores que

realizam todas as operações

Numero de operadores que

realizam no minino 3 operações

34
 Passo 5 -Definição do sistema de crescimento e de suporte para o
desenvolvimento das competências especializadas
Esse step concentra uma atenção particular ao desenvolvimento dos especialistas. Preocupa-se
com o crescimento de competências avançadas, inovação e eficácia.

•100% dos erros humanos por falta de conhecimento estão sendo tratados.
•O foco tem que ser direcionado para capacitar pessoas em todos os níveis de conhecimentos e
competências cada vez mais complexas, a fim de preparar a organização para os desafios futuros.
•Radar Chart de gerenciamento comportamental para todos os níveis da planta.

Descoberta/formulação do problema

Capacidade
Contínuo de Análise Capacidade de Capacidade de resolver
Constância Coletar Informações
problemas
Habilidade Executiva Vitalidade Habilidade de
Planejamento Resolução de problemas

Decisão
Discernimento
Concentrado

Atitude Positiva
Auto entendimento

Liderança Resistência ao Auto controle

Estresse
Influência sobre o grupo Entender as
Circunstâncias Entender os outros
Persuasão

Influência sobre os outros

Habilidade em relações humanas

35
 PILAR PD
Sistema de Recrutamento e Seleção
Definição do perfil de acordo com as necessidades identificadas
DEFININDO O PERFIL
• Descrição do emprego
• Avaliação de liderança
• Objetivos
• Posição hierárquica PARA TODOS OS
• Aprendizagem
PROCESSOS
• Experiência profissional
• Conhecimento Técnico DE RECRUTAMENTO
• Línguas
• Habilidades pessoais

EXTERNO
Olhando os arquivos do
Candidato e do mercado
De trabalho
Seleção Empregado selecionado
Vaga Criando perfil (testes, dinâmica de De acordo com
Candidato escolhido
grupo, O perfil
intrevista) definido
INTERNO
MANAGER (JOB POSTING) MANAGER MANAGER
HR SUPPORT

1° avaliação depois de
30 dias de trabalho

2° avaliação depois de
90 dias de trabalho

36 36
 Passo 6 - Desenvolver competências para criar pessoas excepcionais
• Individualizar as áreas técnicas onde possa ser útil um nível avançado de conhecimento e de
especialização.

• Orientar os especialistas para serem melhores nessas áreas específicas de conhecimento.

Encaminhá-los, de forma opcional, para terem acesso às fontes de conhecimento, a partir da
constatação de que, muitas vezes, a inovação surge de estudos e aprofundamentos pessoais

ENVOLVIMENTO
NO PROJETO

CLASSIFICATION CRITERIA
CLASSIFICATION ESCREVER
DOCUMENTOS
CRITERIA
ss Class Class
Class name
name Involvement Involvement
Professional
Professional Pillars Pillars
WCM Knowledge
WCM Knowledge Kaizens Kaizens
Knowledge
Knowledge Participation Participation Saving Saving
realization realization
connected
connected to Job
to Job LUTI
(1-3 on radar Basic (1 & Basic (1 & 2 level on
2 level on Member of SK Member of SK • Individual Training Plan
I BASIC
BASIC (1-3 on radar
chart) the Radar Charts)
N.A.
the Radar Charts)
N.A.
Team
N.A.
Team
N.A.
•Indiv. Objectives Setting
chart)
•Individual Career Path
connected
connected to Job
to Job IntermediateIntermediate
Member at least 1 Member
Leader of at least 1
SK or Leader of SK or
INTERMEDIATE (3-4
(3-4 on radar
on radar
II INTERMEDIATE
chart)
chart)
(3 level on(3
thelevel
Radar on the Radar
pillar
pillar pillar
member
member of
of MK
MK
2 times the salary
member of MK PD SKILL MAP PD SKILL MAP
2 times the salary
chart) Charts)
Charts) Charts) Evaluation tools for E&T
Pd step 7
PD step 6
7 step approach
5 5G
5W + 1H, 5Why
7 WCM tools
Evaluation tools for E&T
Pd step 7
PD step 6
7 step approach
5 5G
5W + 1H, 5Why
7 WCM tools
4 4
PD step 5 PD step 1 PD step 5 PD step 1

Operator 4 levels 3 PD step 2 Operator 4 levels 3 PD step 2

IntermediateIntermediate
Staff 4 levels 2 PD step 3 Staff 4 levels 2 PD step 3

TREINAR
Intermediate
Operator behaviors - Operator behaviors -
1 E&T E&T
development system 1

AVALIAÇÕES DAS HABILIDADES

development system

Operator behaviors 0 E & T method

Operator behaviors 0 E & T method

Staff behaviors -
Involvement people Staff behaviors -

on(4thelevel
Radar on the Radar
development system Involvement people

(4 level
level on
development system

PROFISSIONAIS
Staff behaviors - leadership
Communication tools

(4 the Radar
mgmt. Staff behaviors - leadership
Communication tools
mgmt.
Recognition system 4M
Recognition system 4M

connected to Job
Suggestion system PD step 4

HIGH
HIGH connected to
to Job
Job
Efficient&effectiveeducatio Suggestion system PD step 4

Charts) & specialistic Pillar member / Leader of MK or

Absenteeism mgmt. (3x3x3)
n

connected Charts) && specialistic

specialistic Pillar member
member // Leader of
of MK or
or
Efficient&effectiveeducatio

HIGH BENCHMARKING
Gap analysis Efficient&effective training Absenteeism mgmt. (3x3x3)
Human errors Performance evaluation
n
Gap analysis Efficient&effective training

Charts) Pillar Leader MK

Lack of knowledge & skills
Human errors Performance evaluation

5 times the salary

Lack of knowledge & skills

5
5 times
times the
the salary
III QUALIFIED
QUALIFIED
QUALIFIED
(4
(4 on
on radar
radar chart)
chart) knowledge knowledge
about
(4 on radar chart) knowledge about at at about
Pillar at
leader
Pillar leader AVALIAÇÃOPillar
member
member leader
AK
AK
DAS HABILIDADES
salary
member AK Target 2010 September 2010 October 2007
Target 2010 September 2010 October 2007

least least one advanced INSTRUÇÕES /

least one
one advanced
advanced “BRANDA”
tool toolDOE)
(e.g. PPA, DOE) every 6 month Development Center REUNIOES FOCADAS
tool (e.g.
(e.g. PPA,
PPA, DOE)
connected
connected to Job ESCREVER
connected toto Job
Job Advanced Tools
on radarAdvanced
(4-5 radar
(4-5 Advanced Tools DOCUMENTOS
(4-5 on
Tools Pillar member Pillar member / Pillar
IV
EXCEPTIONAL
EXCEPTIONAL on radar knowledge- member // Pillar
PillarInternal Pillar Leader of AK / MK 10 times the Leader of AK / MK 10 times the salary
IV EXCEPTIONAL chart)- knowledge-
chart)- knowledge- Internal
Internal of AK / MK 10 times the salary
Leader PERFORMANCE
AVALIAÇÃO DA leader
salary ENVOLVIMENTO NO
chart)- Trainer Trainer leader
leader PROJETO
internal
internaltrainer
trainer
internal trainer
Trainer

37
 Passo 7 - Avaliação contínua para assegurar a prosperidade da
pessoa e da empresa

• Avaliar continuamente a eficácia dos investimentos efetuados na formação .

• Avaliar os retornos, seja do investimento na formação dos especialistas, seja do

desenvolvimento das competências.

• Quantificar constantemente os resultados dos investimentos feitos (B/C)

38
 PILAR PD
Sistema de Reconhecimento para motivar as pessoas

39 39
 PILAR PD

TRABALHO EM EQUIPE
Mapa de Competências
 O que é mapa de competências?

 Matriz utilizada para identificar

e mensurar as competências
necessárias para cada
operação/metodologia.

 Ferramenta que evidencia as oportunidades de

capacitação dos colaboradores, tendo em vista as
competências necessárias para o desenvolvimento da
atividade x real prontidão.

42
 A Importância do Mapa de Competências

PARA O COLABORADOR  Possibilidade de

conhecer as competências necessárias para
desempenhar a função, bem como se mobilizar na
busca do seu desenvolvimento profissional.
PARA O GESTOR  Clareza do nível de
contribuição do seu time (Competências
necessárias x prontidão dos colaboradores)
e oportunidade de definir melhor os
treinamentos necessários.
PARA O RH  Possibilidade de atuar de
maneira mais assertiva no desenvolvimento das
pessoas, direcionando o percurso formativo.

43
 Desenvolvimento do Mapa de Competências

 DESCRIÇÃO DE CADA PROCESSOS POR

ÁREA: Para isso, será necessário conversar
com o Gestor responsável ou um condutor
que detenha os conhecimentos acerca dos
processos.

 UTILIZE O FORMULÁRIO
EXISTENTE:
A padronização é fundamental.

44
 Desenvolvimento do Mapa de Competências

 DURANTE A DESCRIÇÃO, DEVE

SER CONSIDERADO:
- As competências básicas e essenciais
para cada grupo de função

- Se as competências estão de acordo

com o foco de atuação da área:

Obs.:
• Atenção para que as competências definidas estejam condizentes
com o trabalho desenvolvido pelo colaborador.
• Ao término, deve ser validado o mapa com o Gestor responsável.

45
 Atualização do Mapa de Competências

Operaçõe
Nome do CPI Nívelsde conhecimento Atualização
Responsável do CPI para cada mensal do Mapa
operação

Nível de conhecimento
Colaboradores
dos Colaboradores de
acordo com a Operação

46
 Classificação do
Conhecimento
CLASSIFICAÇÃO DE NÍVEIS DE CONHECIMENTO

Nível 1 – Não conhece: Falta de conhecimentos de base até teóricos

necessários para executar corretamente o trabalho

Nível 2 – Conhece, mas não tem condições de aplicar:

Conhecimentos de base até teóricos necessários para executar
corretamente o trabalho

Nível 3 – Sabe aplicar, mas não com um bom nível de

confiança: Sabe aplicar mas não tem condições de reproduzir de
modo padrão e acurado.

Nível 4 – Sabe aplicar: Sabe aplicar e tem condições de reproduzir

em diversas situações de modo padrão e acurado.

Nível 5 – Especialista também em condições de ensinar:

Conhece a fundo e sabe aplicar de maneira acurada. Conhece a teoria
subjacente e tem condições de ensinar os outros.

47
 Classificação das Operações

CLASSIFICAÇÃO DAS OPERAÇÕES

•Simples/ Comum: Operações simples, que o operador novato possa

fazer. Exemplo: Colocação de Botão
•Critico de Qualidade: Operações que podem interferir na qualidade do
produto. Exemplo: Montagem de revestimento
•Reporte/ Importante: Operações que trazem perigo para a segurança
do cliente. Exemplo: Montagem do cinto de segurança

48
PILAR PD
 Metodologia 3 x 3 x 3

 Todos operadores que saibam realizar 3 operações.

 Cada operação seja realizada por 3 operadores.

 3 operadores que saibam realizar todas operações

(multifuncionais).

50
3x3x3 Gestão Desenvolvimento de Pess

51
VAMOS A ATIVIDADE

52
ATIVIDADE

Grupo de 7 pessoas

Objetivo: Criar um Mapa de Competências

Temas: Time de Futebol

Equipe de um restaurante
Equipe de uma loja
Equipe de uma academia de ginástica
Equipe de um banco

Tempo: 20 Minutos para criação

2 Minutos para cada grupo apresentar

53
DINÂMICA
 Radar Chart
Gestão de Conhecimento
 PILAR
O QUEPDÉ?
 É a maneira de gerir as competências necessárias de forma
gráfica e visual.
Cost Deployment
Nome Sobrenome
Pillar Lead

Avaliação de riscos 5G
5 5W + 1H, 5Why
financeiros
Avaliação de operadores 7 ferramentas do WCM
Avaliação de Staff e Definição e medição das
engenheiros perdas e desperdícios
4 Perdas causais e
TIE
resultantes
VA/VE 3 Matrizes A, B e C

Estratificação de perdas e
Cost deployment de EPM
2 desperdícios até…
Perdas externas (ligadas Estratificação de perdas e
a SCM) desperdícios até causa…
1
Perdas e desperdícios
Matrizes D, E e F
indiretos
Redução de custos Escolha de projetos e
usando abordagens… sistemas de…
Custo real, custo padrão, Link entre CD, KPI's e
meta de custo e custo… KAI's
CD EEM Matriz G
Orientação da equipe de
CD logístico
CD "upstream" e finanças
Escolha para os projetos
dos projetos
Perdas e Desperdícios
"downstream" certos
CD 5 anos
indiretos CD computadorizado

Nível Requerido Ano Atual Mês Ano Inicial Mês Ano

 5PILAR
NIVEISPDDE COMPETÊNCIA RADAR CHART
5
4
3
2 Nível 5
1 Nível 4
Nível 3
Nível 2
Nível 1 Multiplicador:
Aplica de Capacidade de
forma Treinar outras
Aplica o que Autônoma. Pessoas
aprendeu sob
Possui Conhecimento Supervisão.
Não possui teórico, mas não
Conhecimento. aplica.
 PILAR PD
5 Niveis de Competência Radar
Chart
Exemplo: Aprender a Dirigir

Nível 5
Nível 4 • Instrutor para
novos alunos.
Nível 3 • Autorização
para dirigir.
Nível 2 • Aulas práticas
de direção.
Nível 1 • Aulas teóricas
sobre legislação. • Sob a Supervisão
• Não sabe dirigir, de um instrutor.
não possui • Carga horária
mínima exigida. • Teste prático,
habilitação.
avaliação de
examinadores
• Provas escrita.
perante uma análise
de check list.
 PILAR
COMOPDAVALIAR?

Tipos de avaliação do Radar:

o Auto avaliação
o Teste (pré e pós)
o Questionário
o Avaliação do Gestor
 PILAR
TIPOSPDDE RADAR CHART
Radar Time de Projeto
• Vozes: estabelecidas pelo FI, de acordo com a perda a ser atacada.

• Quantidade de vozes: ilimitado

• Pra quem aplica: Integrantes do Time do Projeto

• Objetivo: evidenciar o conhecimento do time de projeto nas ferramentas aplicadas.

Além de demonstrar a evolução do conhecimento do integrantes.

• Conteúdo: Vozes Técnicas e WCM direcionadas para atacar o problema.

• Como apresentar: deve ser apresentado no inicio e no final do projeto, o radar

individual e do time.
Inicio: demonstrar o nível desejado + inicial, no Radar Individual + do Time
Final: demonstrar o nível desejado + inicial + atual, no Radar Individual + do Time

• Atualização: Semestral

OBS: O Radar do Time de Projeto é representado pela nível máximo de conhecimento dos integrantes.
 PILAR
TIPOSPD
DE RADAR CHART

Radar de Função
• Vozes: estabelecidas de acordo com a Job Description.

• Quantidade de vozes: ilimitado

• Pra quem aplica: Team Leader, CPI, Líder de UTE e Analista.

• Objetivo: evidenciar o conhecimento dos colaboradores de acordo com os

requisitos técnicos, comportamentais e de WCM, estabelecidos para a sua função

• Conteúdo: Vozes Técnicas, Comportamentais e WCM, estabelecidas previamente

pela oficina, através da Job Description.

• Como apresentar: deve estar em GAV nas Salas estratégicas e Salas de

Treinamento.

• Atualização: Semestral
 PILAR
TIPOSPD
DE RADAR CHART

Radar WCM
• Vozes: padronizadas.

• Quantidade de vozes: 30 vozes

• Pra quem aplica: Time de Pilar e Líder de Pilar

• Objetivo: evidenciar o conhecimento do time de Pilar nas vozes WCM.

• Conteúdo: Vozes Reativas, Preventivas e Proativas, estabelecidas de acordo com o

Material do Prof. Yamashina.

• Como apresentar: deve ser apresentado no Pillar Board e nas GAV necessárias.

• Atualização: Semestral
 PILAR
PAPELPD
DO TIME DE PD

O Time de PD da oficina deve garantir:

• Padronização;
• Conhecimento das pessoas na ferramentas, de
acordo com o nível desejado;
• Aplicação correta de cada tipo de Radar;
• Utilização correta dos 5 níveis de conhecimento;
• Ser referencia para duvidas quanto ao
desenvolvimento dos Radares.
Erro Humano
PILAR PD

ERRO HUMANO
PILAR PD

Mas como lidar

com o erro?

?
 PILAR PD

Melhor, é quando percebemos que podemos também aprender os erros dos outros.

Errar é
Humano
O líder deve enxergar os erros como
oportunidades de aprendizado.

Em vez de culpar indivíduos, o líder deve

tomar medidas corretivas e distribuir
amplamente o conhecimento sobre cada
experiência.

Por isso destacamos a importância do líder no processo de formação e desenvolvimento das

pessoas.
 PILAR PD
Importância do Líder no processo de formação e desenvolvimento das
pessoas.
Empresa Tradicional Empresa World Class

Chefe Líder

1. Tem foco apenas nos resultados. 1. Tem foco nas pessoas e resultados.
2. Ordena. 2. Desenvolve a equipe.
3. Inspira medo. 3. Tem um time.
4. Tem um grupo de pessoas. 4. Contempla o amanhã.
5. Enxerga hoje. 5. Aconselha.
 PILAR PD

“Vemos nossos erros como oportunidades de aprender. Em vez de culpar

indivíduos, a organização toma medidas corretivas e distribui
amplamente o conhecimento sobre cada experiência. A aprendizagem é
um processo contínuo em toda a empresa, já que os superiores
motivam e treinam os subordinados; os predecessores fazem o mesmo
com seus sucessores; e os membros da equipe em todos os níveis
compartilham conhecimento uns com os outros.”
(Documento do Modelo Toyota, 2001,
Toyota Motor Corporation)
 PILAR PD

Como identificar e
solucionar um
problema?
 PILAR PD
Quando utilizamos a ferramenta TWTTP / HERCA
1
Descoberta de erros
• Segurança
• Qualidade
• Produtividade e etc.

4 2
Prevenção da reincidência Busca da causa
• Padronização • TWTTP
• HERCA

3
Contramedidas e acompanhamento
• Aplicação e monitoramento
• 5 perguntas para condições de
zero defeitos
4 Passos para a Eliminação do
Erro Humano
 PILAR PD

Passo 1: Descoberta de erros

Podem-se encontrar erros em vários locais e momentos:

1. No processo (local onde ocorreu).

2. No próximo processo (identificados

por outras pessoas).

3. Na inspeção (durante verificações).

4. Na inspeção final

5. No Cliente

Em princípio, os erros devem

ser encontrados assim que eles
acontecem.
 PILAR PD

Passo 2: Busca da causa

O líder deve buscar as causas as causas do erros:

TWTTP – THE WAY TO TEACH PEOPLE

(O jeito de ensinar as pessoas)
Para identificar se o erro foi causado pela falta de conhecimento.

HERCA – HUMAN ERROR ROOT CAUSE ANALYSIS

(Análise da causa raiz de erros humanos)
 PILAR PD

Passo 3: Contramedidas e acompanhamento

É preciso tomar as contramedidas adequadas e acompanhar cuidadosamente
os efeitos.

Segue uma lista típica de contramedidas:

Para aplicar as contramedidas devemos
utilizar as seguintes ferramentas:
1. Melhoria dos fixadores e ferramentas
2. Mudança do método operacional E.P. – Envolvimento Pessoal
3. Melhoria do método de controle diário T.T.O. – Treinamento Técnico Operacional
4. Melhoria do método de inspeção S.O.P. – Procedimento Operacional Padrão
5. Mudança do processo L.U.P. – Lição de Um Ponto
6. Melhoria do procedimento de verificação P.Y. – Poka Yoke
7. Mudança de projeto A.V. – Auxílio Visual
8. Educação do operador K – Kaizen
5T – Desmembramento do 2º senso –
Além da nova ferramenta de 5 perguntas ORGANIZAÇÃO
para condições de zero defeitos. AM – Manutenção Autônoma
 PILAR PD

Passo 4: Prevenção da reincidência

A reincidência de erros deve ser evitada através de:

1. Mecanização (dispositivos "fool-proof") de preferência

2. Padronização: As informações necessárias para evitar a reincidência de
erros deverão ser compartilhadas

A PADRONIZAÇÃO E
APRENDIZAGEM
ANDAM DE MÃOS DADAS e são a base para
a MELHORIA CONTÍNUA.

Se não padronizarmos o processo após a

melhoria, a aprendizagem até aquele ponto
desaparece em um buraco negro, ficando
perdida, esquecida e
não-disponível para melhorias posteriores.
 PILAR PD
Principais causas dos erros humanos e identificar quais ferramentas devem
ser usadas na analise e adoção de contramedidas
As causas do erro humano
TWTTP

HERCA
 PILAR PD

A curva do esquecimento ilustra o padrão de

declínio da retenção da memória ao longo do
tempo

Índice de obtenção de informação

pelos 5 sentidos
OPL (One Point Lesson)
 PILAR PD

Definição
A sigla significa:
One, Um – Abrange um único tópico do assunto,
Point, Ponto - curto e focado
Lesson, Lição - visual e imediatamente entendido por todos.

OPL é uma ferramenta visual, simples e efetiva, usada para propostas de

treinamento para transferir conhecimento e habilidades sobre uma parte do
equipamento, e ou operação um estudo de caso de um problema, ou uma melhoria.
Isto requer uma lição simples, é fácil de entender e é visual. Deve ser possível de
aprender em 5-10 minutos no máximo.

Outros objetivos são, ter o conhecimento convenientemente em qualquer momento

que for necessário, encorajando o time de trabalho, para aumentar o nível de
comprometimento na operação.

O conteúdo consiste normalmente de Sketches e ou Fotos (80%) e texto (20%).

Dica: Use fotos somente como o segunda opção e use a menor quantidade de
texto possível.
 PILAR PD
FIAT/Chrysler Brand One Point Lesson (OPL )
Planta: Centro/Unidade: Departamento Zone/UTE: Area/Time: Estação: Modelo/Produto OPL N°:

SAF CD FI AM WO PM QC Source: Date:

Pilar
LCS EEM EPM PD EN ENV Other Author:

Title:
NÃO OK OK

Problema Desejável

NOK OK
Descrição: Descrição:

Data:
Assinatura Treinador:
Assinatura Operador :
Data:
Assinatura Treinador:
Assinatura Operador :
Data:
Assinatura Treinador:
Assinatura Operador :
 Procedimento Operacional
Padrão (SOP)

 SOP: “PROCEDIMENTO OPERACIONAL

PADRÃO”

• Procedimentos operacionais demonstrados através

de fotos/desenhos/esboços que evidenciam os
aspectos relevantes para a segurança na execução
das operações.

82
Procedimento Operacional
Padrão (SOP)

83
 DDI

O QUE É DDI:
DIA –A –DIA DE IDEIAS

Programa de sugestões que visa

envolver e estimular a participação
dos colaboradores na busca de
melhorias em seu ambiente de
trabalho, através de simples
propostas.
 Resultado da aprovação:

Sim Data:

DDI Não
Nome do Responsável / Time Tecnológico:

Implantação
Resultado da implantação:

Sim Data:

Não
Nome do Responsável / Time Tecnológico:

Formulário de Ideias Formulário de Ideias

Dados do Empregado Tipo de Perda Atacada com a Sugestão

Reg. Empregado Nome Empregado Equipe 1 NVAA 8 PERDAS AMBIENTAIS/ENERGIA

- ANDAR PARA BUSCAR/DEPOSITAR PEÇAS/FERRAMENTAS, ETC - DESPERDÍCIO DE ENERGIA (LÂMPADAS, MÁQUINAS, ETC)
- DESEMBALAR PEÇAS - DESPERDÍCIO DE AR COMPRIMIDO (VAZAMENTOS, USO INADEQUADO, ETC)
Reg. Cpi/Encarregado Nome Cpi/Encarregado Número da Ideia
- ESPERAR FERRAMENTA, PEÇA, OPERAÇÃO ANTERIOR, ETC - DESPERDÍCIO DE ÁGUA (VAZAMENTOS, USO INADEQUADO, ETC)
- OUTRAS PERDAS/DESPERDÍCIOS (GÁS, VAPOR, TINTA, RESÍDUOS, ETC)
Reg. Líder Nome Líder
2 DEFEITOS DE QUALIDADE
- CONFERÊNCIA DAS PEÇAS 9 SET-UP, AJUSTE OU TROCA
Situação Sketch - PARADA DE LINHA/MÁQUINA DEVIDO PROBLEMAS DE QUALIDADE - TEMPO PARA TROCAR ESTAMPO / TEMPO PARA TROCAR ELETRODO
Qual é o Problema?
- REFUGO DE PEÇAS - TEMPO PARA TROCAR COR DE TINTA/CARROCERIA
- RETRABALHO DE PEÇAS - TEMPO PARA REGULAGEM DE MÁQUINA/EQUIPAMENTO
- OPERAÇÕES PROVISÓRIAS - TRY OUT

3 DESSATURAÇÃO 10 FALTA DE AUTOMAÇÃO (CONDUÇÃO)

- OPERAÇÕES ACIMA/ABAIXO DA SATURAÇÃO PADRÃO - FALTA DE EXTRAÇÃO/ MÃO MECÂNICA/ CALHA TOMBADORA
Porque ele Acontece? - TEMPO DA OPERAÇÃO DIFERENTE DA MÁQUINA - CARGA/DESCARGA MANUAL DE PRENSAS

4 QUEBRA MÁQUINA 11 FALTA DE CONDIÇÃO DE BASE (AM)

- PARADA DEVIDO FALHA DE ALGUM COMPONENTE - PARADA DE LINHA DEVIDO FALTA DE CIL-R
- AVARIAS (VAZAMENTOS, ROMPIMENTOS, PANES, ETC) - TEMPO PARA DESENTUPIR CALHA
- PARADAS DEVIDO QUEBRA DE OUTRAS MÁQUINAS
12 REDUÇÃO DA CADÊNCIA DO PROCESSO
O que fazer para Resolver?
5 LOGÍSTICA - SAÍDA DE RETALHO DEFICIENTE
- PARADA DEVIDO FALTA DE MATERIAIS - DIFICULDADE DE POSICIONAR PEÇA DENTRO DO ESTAMPO
- EXCESSO DE ESTOQUE - TRANSPORTADOR INADEQUADO E LAY OUT DE EMBALAGEM RUIM
- ABASTECIMENTO IRREGULAR (QUANTIDADE, MATERIAL/POSIÇÃO - FALTA DE ALIMENTAÇÃO (FALTA DE MATERIAL)
INCORRETOS)
- DESCARGA IMPOSSÍVEL

6 MANUTENÇÃO PREVENTIVA E PROGRAMADA 13 SEGURANÇA

- PROLONGAMENTO DA VIDA ÚTIL DE COMPONENTES - ACIDENTE (COM E SEM PERDA DE TEMPO)
Preenchimento a ser realizado juntamente com líder responsável
- TEMPO PARA REALIZAÇÃO DE ATIVIDADES DO CALENDÁRIO DE PM - ERGONOMIA INADEQUADA E CONDIÇÃO INSEGURA
Pilar de Origem
- ATIVIDADES DE PM PARA AM
Tipo de Perda Atacada
Segurança A.M. Organização P.d.T (conforme auxílio no verso) - TEMPO PARA CUMPRIMENTO DO CIL-R 14 OUTROS

P.M. Qualidade Gestão Preventiva de Equipamentos 1 2 3 4 5 6 7 - FALTA DE MÃO DE OBRA

7 MICROPARADA - GESTIONAL (SOBREPOSIÇÃO/PASSIVIDADE) E TRY-OUT
Ambiente/Energia Logística Desenvolvimento de Pessoas 8 9 10 11 12 13 14
- PARADA DEVIDO PEQUENAS FALHAS NO EQUIPAMENTO

Avaliação - MANUSEIO INCORRETO OU UTILIZAÇÃO INCORRETA DO EQUIPAMENTO 15 5S/5T

Pontuação (conforme auxílio no verso) - PARADA DEVIDO A PROBLEMAS DE QUALIDADE - LIMPEZA, ORGANIZAÇÃO E DEMARCAÇÕES GERAIS
Caracteristicas (considerar auxílio no verso) 0 1 2 3
Avaliação
1 Contribuição ao melhoramento da Qualidade e Capacitação das pessoas
QUALIDADE E CAPACITAÇÃO DAS PESSOAS POSTO DE TRABALHO CUSTOS (PERDAS E DESPERDÍCIOS)
2 Contribuição ao melhoramento do Posto de Trabalho (Organização, Segurança, Equipamentos,etc)
0 Nenhuma co ntribuição 0 Nenhuma co ntribuição 0 Nenhuma co ntribuição

3 Redução de Custos (Perdas e Desperdícios) Restauraçõ es que po dem impactar na qualidade

Organizaçõ es gerais do P dT: gravitacio nais,
(máquinas/ equipamento s, méto do s, co mpo nentes, Redução de perdas e desperdício s que não impactam
Pontuação Total: 1 dispo sitivo s, gravitacio nais, etc); M elho ria do s padrõ es 1 co ntenito res, dispo sitivo s,cabo s o u mangueiras de 1 no Co st Deplo yment (atividades fo ra de ciclo /padrão ).
máquinas/ equipamento s/luminárias, etc;
existentes para qualidade;
Resultado da aprovação:

Sim Data: M elho ria/implantação do CIL-R; M elho ria da ergo no mia;

Restauraçõ es que impactam na qualidade (máquinas/
Não equipamento s, méto do s, co mpo nentes, dispo sitivo s,
2 gravitacio nais, etc); M elho ria da qualidade/redução de
Nome do Responsável / Time Tecnológico: retrabalho sem impacto no s indicado res; M elho ria da
detecção e co rreção de pro blemas;
Implantação
Eliminação de vazamento s (água, gás, tinta, sigilante,
adesivo , etc); Eliminação de co nsumo s inadequado s Redução de perdas e desperdício s que impactam no
(parafuso s, po rcas, etc; fitas, papeis, luvas, lixas, malhas, Co st Deplo yment e gera benefício suficiente para
2 2 desenvo lver um Quick Kaizen (recuperação inferio r a
etc); Eliminação de lo ngas caminhadas que não estão
previstas no ciclo ; Eliminação de pequenas paradas; R$ 500)
Redução de esto ques/falta de materiais; Eliminação de
co ndição insegura

Resultado da implantação:
Impacto direto no s indicado res de qualidade o u refugo ; Eliminação de ergo no mia inadequada; Eliminação de
Redução de perdas e desperdício s que impactam no
Sim Data: P revenção de defeito s/refugo s; M elho ria do pro cesso paradas (quebras, falta de materiais, etc); Eliminação de
Co st Deplo yment e gera benefício suficiente para
3 (auxílio s a o peração , po ka yo ke, guia pinça, dispo sitivo s 3 co ndiçõ es que pro vo caram Incidentes; Redução efetiva 3 desenvo lver um Standard/M ajo r Kaizen (recuperação
Não visuais (sirenes, luzes, etc)); Eliminação de retrabalho s e de NVA A / Dessaturação ; Redução do tempo de set-up,
superio r a R$ 500)
o peraçõ es pro visó rias; ajustes e tro cas; Redução de dispersão (M URA )
Nome do Responsável / Time Tecnológico:

Formulário de Ideias
 CHECK-LIST DE PD
AUDITORIA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
UTE/ULE: Líder ou CPI/Encarregado (Auditado): Auditores:

Data: 28/7/2014 Horário:

TÓPICOS SIM NÃO OBSERVAÇÕES

Check list usado para a

1. MAPA DE COMPETÊNCIAS

1.1. Os campos (UTE/ULE, CPI/ENCARREGADO, NÍVEL, PERFIL, MÊS ATUALIZAÇÃO, NÚMERO DE PESSOAS
AUTÔNOMAS, NECESSIDADE DE COMPETÊNCIAS, ANO, ASSINATURA DO LÍDER DA UTE/ULE) estão preenchidos
corretamente e na GAV?
(Operacional)

1.2. O operário que está realizando a atividade consta no respectivo mapa da CPI/ULE como treinado? Avaliar no mínimo 3
operadores, na linha de produção.

1.3. O Mapa de Competência está de acordo com a lista de inscritos da UTE/ULE?

(caso haja emprestimo de mão-de-obra, o nome do operador e a data que ele foi para aquela área, deve constar escrito
manualmente no mapa de competencias da CPI/ULE que ele foi emprestado.)
Auditoria de PD, com o
objetivo de verificar a
2.1. Cada operador conhece 3 operações - O objetivo mensal foi atendido?*
2. SISTEMA 3x3x3*

2.2. Cada operação é conhecida por 3 operadores - O objetivo mensal foi atendido?*

2.3. Pelo menos 3 operadores sabem todas as operações da área - O objetivo mensal foi atendido?*
utilização das
3.TREINAMENTO TÉCNICO

3.1. O objetivo mensal do Treinamento Técnico Operacional (TTO) foi atendido?

ferramentas, além de
OPERACIONAL/ WCM

(avaliar direcionadores dos treinamentos previamente durante a entrega das listas de presença)

3.2. O operário foi treinado de acordo com o tema que consta na lista de presença do TTO?
(Avaliar no mínimo 5 operadores na linha de produção)

3.3. Todos os convocados da UTE/ULE tiveram presença efetiva nos treinamentos de WCM Online?

4.1. Todas as fichas abertas no mês estão com todos os campos preenchidos (inclusive B/C), impressas e assinadas pelo
CPI responsável e líder de UTE/ULE?
promover a
disseminação de
4. TWTTP/HERCA

4.2. Quando identificada a causa raíz pela falta de conhecimento, estao sendo feitas as 4 revisões necessarias na data
prevista, e a 2ª Intervenção após 30 dias (TWTTP)?

4.3. A UTE/ULE está realizando as ações sugeridas na TWTTP para problemas relacionados ao Erro Humano?

4.4. As pessoas que erraram por falta de conhecimento constam no Mapa de Competências na operação em que estava
realizando? (Verificar mapa do mês atual e anterior)
conhecimento, através
do Conching.
5.PROJETOS PARA

5.1. Existem projetos na área que seguem o padrão estabelecidos (Definição do Problema, Análise da Causa Raiz,
ELIMINAÇÃO DO
ERRO HUMANO

Implantação das Ações, 5PCZD**, Resultado, Padronização) e coerente e devidamente significativo para a UTE/ULE (Cost
Deployment, Matriz QA, e Indicadores Internos)?

5.2 Acompanhamento da evolução do projeto apresentado no mês anterior.

(Analisar se a ação foi eficaz e se o problema não se repetiu)
6. DDI

6.1 A UTE/ULE atingiu o objetivo de DDI no mês (sugeridos e implantados)?

7. OPL

7.1 O formulário de OPL está de acordo com o padrão definido? (criadas a partir de Setembro/2013)
8. RADAR
CHART

8.1 A UTE/ULE está utilizando o novo padrão de radar? (Apresentar projetos e o radar dos Lideres, CPIs/encarregados e
Analistas)

TOTAL 0,00

AUDITOR LÍDER OU CPI RESPONSÁVEL

OBRIGADA