AUDIT ET POLITIQUE LOGISTIQUE

OBJECTIFS DE LA FORMATION

 Evaluer et mesurer le niveau actuel de performance logistique.

 Identifier par quels moyens et dans quels domaines, l’entité présente une aptitude à
progresser.

 Structurer les propositions de progrès dans lesquelles l’entité peut s’inscrire.

 Identifier tout au long de la chaine logistique, les sources de gaspillages en coûts et

délais.

 Comprendre les attentes des clients en matière d’organisation dans l’esprit Supply
Chain Management.

 Appréhender les outils et techniques utilisés pour réaliser un audit logistique.

 Appréhender les outils et méthodes utilisées pour réaliser une politique logistique.

 Identifier tout au long de la chaine logistique, les sources de gaspillages en coûts et

délais.

 Comprendre les attentes des clients en matière d’organisation dans l’esprit Supply
Chain Management.

 Appréhender les outils et techniques utilisés pour réaliser un audit logistique.

MISSION D’UN AUDITEUR LOGISTIQUE

 La mission d’un auditeur logistique se situe à hauteur de toute la chaine logistique,

complète ou partielle, dans un site, une unité, un groupe (PMI/PME ou grand
groupe).

L’auditeur doit être capable de :

 Réaliser des audits

 Faire le rapport
  Faire la synthèse

 Proposer à l’entreprise ou à l’entité concernée l’ensemble des actions de

progrès à réaliser pour atteindre un niveau d’excellence.

 Aider l’entité ou l’unité concernée dans ses choix pour la construction de son
plan de progrès.

 Le cas échéant, accompagner l’entreprise ou l’unité concernée dans la mise

en œuvre de son plan de progrès.

 Les objectifs de la mission et les responsabilités de l’auditeur sont d’analyser de

façon impartiale l’aptitude à la performance.

 Son niveau d’intervention donne lieu à des recommandations à court, moyen et long
terme.

 L’audit logistique doit pour le moins contribuer à la démarche de progrès permanant

dans l’entreprise.

 L’auditeur peut agir dans une entité de toutes les tailles, à la condition d’une
cohérence : un fournisseur, un processus et un client.

 Les résultats de l’audit et des actions menées doivent être communiqués au plus
haut niveau de l’entreprise.

 L’audit contribue :
 A l’évolution de l’organisation logistique.

 A la définition ou à la modification de la politique logistique en fonction des

enjeux stratégiques définis par l’entreprise.

 A l’amélioration du taux de service au client dans le cadre du plan stratégique.

 A développer la coopération avec les clients et les fournisseurs.

LES THEMES CLASSIQUES QUI MOTIVENT LA DECISION D’AUDITER UNE ENTREPRISE

Sans entrer dans un débat sémantique, l’audit permet de prendre la mesure de la situation
actuelle, de faire un diagnostic. Le diagnostic permet d’en analyser les causes, et donc de
proposer des actions à mettre en œuvre pour atteindre l’excellence logistique et de mettre
en place les meilleures pratiques possibles, avec l’accord et le soutien des plus hautes
instances décisionnelles de l’entreprise auditée.

Les 10 thèmes classiques de l’audit sont :

 Réduire les coûts de fonctionnement d’une entreprise.

 Améliorer la qualité des prestations d’une entreprise.

 Mettre sous contrôle les risques liés à l’activité de l’entreprise

 Créer une nouvelle unité, activité ou processus

 Organiser une unité autour d’un système d’information

 Fusionner plusieurs unités

 Améliorer la performance d’un processus

 Certifier une unité, une activité ou processus

 Revoir la structure hiérarchique et la répartition des rôles entre les unités

LES POINTS CLES DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE :

 La vision transversale

 Objectifs de la supply chain

 Démarche d’amélioration continue.

 L’approche amont

 Conception et développement des produits

 Standardisation et modularisation

 Les bonnes pratiques de l’approvisionnement et de la production

La coordination approvisionnement, production, distribution

La flexibilité et la réactivité.

 L’approche aval
  Le service apporté aux clients

 La différenciation retardée

 L’après vente

 L’environnement

 Le système d’information (ERP, MRP, DRP, WMS)

 L’AUDIT
 Les méthodes et outils et déontologie associée

 Construire un plan d’action pour piloter la supply chain

METHODE REVOLUTIONNAIRE POUR REALISER L’AUDIT LOGISTIQUE

L’audit logistique, le diagnostique passe nécessairement par trois étapes que sont : la phase
de préparation, la phase de pilotage et la phase de bilan.

I- La phase de préparation
1-1- Le déclanchement du diagnostique
 Il faudra réunir :
 Le dirigeant du site : PDG, DG, Directeur, etc.
 Les responsables du périmètre sur lequel porte le projet : responsables de
production, de maintenance, de méthode, etc.

 Identifier le chef projet qui va piloter la réalisation du diagnostic.

 Le rôle du chef projet

 Animer les groupes de travail.
 Mener les entretiens individuels
 Réaliser des observations de terrain
 Analyser les données chiffrées
 Faire la synthèse des données
 Dégager les enjeux et identifier les actions à mettre en place
 Restituer les conclusions du diagnostic
 Aider le comité de pilotage à prendre la décision du lancement des actions

 La légitimité du chef projet

 Compréhension du périmètre du projet
 Objectivité et capacité à prendre du recul sur le fonctionnement actuel
 Création d’une dynamique du changement autour des actions du progrès
 Vision global de l’entreprise sans partie pris
 1-2- Lancement du diagnostique
 La collecte des informations
On note généralement les indicateurs ci-après :
 Les grandes familles de produits du périmètre et les volumes annuels
 Les saisonnalités
 Les temps d’obtention totaux des produits
 Le taux de service client
 Les processus et procédures
 Le plan de la masse du périmètre
 Le TRS par équipe et par poste
 Les chiffres sur la non qualité
 Les types de contrat du travail : CDD, CDI Intérim
 Organigramme et effectifs par service, par équipe, par atelier

 La préparation du planning prévisionnel de réalisation

 Définir les grandes échéances du diagnostic
 Identifier les entraves de calendrier (vacances, audits programmés, visites
clients, etc.)
 Préciser les dates de restitution du diagnostique
 Préciser les fonctions et les personnes indispensables à la réalisation du
diagnostic
 Organiser le planning de visite de terrain (tenir compte de la présence des
responsables et du rythme de travail). Ce planning sera communiqué lors de
la réunion de lancement.

 Préparation des entretiens individuels

 Entretien de courte durée (1h maximum) à l’aide d’un guide. La maîtrise du
temps est un impératif
 L’entretien doit être perçu comme un véritable moment de causerie où
l’interviewé doit être en confiance pour parler librement
 On note généralement certains points cardinaux pendant l’entretien
- Se découvrir : se présenter, expliquer l’objectif de l’audit, restituer
l’intérêt de l’entretien, questionner l’interviewé sur son histoire, son
parcourt, sa formation et son ancienneté dans sa fonction
- Connaitre sa fonction et ses problématiques : compréhension des rôles et
responsabilités, précision de l’équipe dans laquelle cette personne
travaille, les interfaces avec les autres fonctions et services, mettre en
exergue les problématiques principales.
- Zoomer sur les opportunités de progrès : poser des questions ouvertes sur
les améliorations possibles.
- Conclure l’entretien
2- La phase de pilotage de l’audit
Cette phase qui nécessite beaucoup de temps permet de :
 Mener une observation de terrain
 Analyser le fonctionnement des flux
 Analyser le processif
 Analyser le fonctionnement des machines
 Analyser l’utilisation des standards
 Analyser l’organigramme
 Chiffrer les enjeux
 Engager l’équipe

3- La phase de bilan de l’audit

 Construction du plan d’action, véritable feuille de route
 Validation et restitution de la politique logistique aux différentes équipes
 Réalisation du plan de diagnostic

Après le diagnostique, le responsable du projet doit faire des préconisations. L’ensemble

coordonné de ses préconisation est appelé la politique logistique. Plusieurs outils peuvent
être sollicités dans la définition de la politique logistique : on distingue le Kaizen, les 5S, les 5
M, les 5 pourquoi ?
 LE KAIZEN

a- Définition.

 Le « KAIZEN » est un mot Japonais qui signifie en Français « amélioration continue ».

 En effet, c’est une méthode qui permet de gagner en efficacité, en performance, en

productivité sans utiliser un grand moyen.

 C’est un outil incontournable de la qualité totale qui associe tous les acteurs de
l’organisation concernée : des directeurs jusqu’au dernier des ouvriers en faisant
surtout preuve de bon sens.

 Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites jour après jour,
mais constamment ; c’est une démarche graduelle et douce qui s’oppose au concept
plus occidental de réforme brutale de type « on jette tout et on recommence avec du
neuf ».

b- La philosophie du Kaizen

 Publié par Maasaki IMAI, le Kaizen a une philosophie de base : La qualité commence
avec la satisfaction du client. Or les attentes du client changent et ses exigences
augmentent.

 Le client veut tout et tout de suite. Il faut donc mettre dans la tête de chaque acteur
de l’entreprise qu’il a l’obligation de s’améliorer en continue, par petits sauts et ceci à
tous les niveaux depuis le management jusqu’aux acteurs opérationnels.

c- Les objectifs du Kaizen

Traquer et éliminer tous les gaspillages sans investissement lourd.

d- Les principes de base du Kaizen

 Remettre en question des règles de travail établies.

 Modifier les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productifs, moins
fatiguant, plus efficace et plus sûr.

 Développer les capacités de chaque acteur.

 Susciter et négocier la participation de tous.

 Mettre en place le système de suggestions sous la forme d’une boite à idée.

 Aller à la cause première des problèmes des disfonctionnements, des gaspillages.

 Ne pas résoudre un problème de façon superficielle.

 Réduire ou changer les activités.

 Saisir les opportunités pour combiner des tâches.

 Améliorer des équipements en installant par exemple des systèmes de détrompeurs

(poka yoké)

 Améliorer les équipements en changeant par exemple la disposition des machines.

 Faire le toilettage des fiches de poste et des procédures.

e- Les outils ou moyens du Kaizen

 La méthode des 5S

 La méthode des 5 pourquoi

 Le diagramme de cause/effet

 La roue de Deming

 AMDEC

 BRAINSTORMING

 Révision des standards

 Vérification des performances actuelles et estimation des performances futures.

 LA METHODE DES 5 POURQUOI ?

a- Objectif

S’assurer que la ou les cause(s) première(s) d’un problème sont bien trouvées.

b- Philosophie de la méthode

« Five whys method » a été mise en place pour la première fois par l’entreprise TOYOTA qui
a estimé qu’il fallait poser au moins 5 fois la question pourquoi pour arriver à la cause
première d’un problème.

c- Exemple
 Une porte ne se ferme pas aussi bien qu’on le souhaite. Pourquoi ?

 Parce que l’alignement n’est pas parfait. Pourquoi ?

 Parce que les gons ne sont pas toujours posés exactement au bon endroit. Pourquoi ?

 Parce que bien que le robot qui positionne les gons soit fiable le châssis sur lequel il
est fixé, bouge. Pourquoi ?

 Parce que l’ensemble qui comporte le châssis n’est pas rigide

LA METHODE DES 5S

a- Définition
Elle définit les règles du jeu, les bases du comportement de l’acteur au travail. Le
nom de cette méthode renvoie aux initiales des mots japonais :
 SEIRI (débarras, trié, organisé)

 SEITON (nettoyage)

 SEISO (rangement)

 SEIKETSU (ordre)

 SHITSUKE (rigueur)
 b- Objectifs
 Eliminer les petites pertes d’efficacité renouvelées chaque jour et constituant peu à
peu des habitudes.

 Temps perdu à rechercher un outil

 Temps perdu à détecter une anomalie

c- Les principes de base des 5S

 SEIRI

Encore appelé la chasse à l’inutile. Il s’agit :

 D’éliminer tous les objets qui sont inutiles sur un poste de travail
o Fourniture

o Outils

o Documents

o Meubles

o Vieilleries

o Etc

 Déterminer les uniquement les éléments qui sont tout juste utiles au travail à
réalisé.

 Garder uniquement sur le poste de travail ces éléments utiles.

 De mettre la vision de l’équipe au dessus de la vision individuelle de chacun.

 SEITON (Nettoyage, rangement) : C’est par qualité par la propreté.

 On ne peut pas travailler en qualité si le poste de travail est malpropre.

 Cette propreté du poste de travail permet de se rendre compte visuellement

du bon entretien des matériels, machines matières et composants utilisés.

 La propreté consiste également à comprendre les modes de dégradation et à

y remédier.
  La propreté peut également toucher les bureaux, le traitement de
l’information (utilisation du papier qui finira à la poubelle.
 SEISO (Rangement) : c’est la politique de juste ce qu’il faut à porté de main.

 Organiser le poste de travail afin que tous les objets fréquemment utilisés
soient accessibles immédiatement.

 La fréquence d’utilisation sera le critère utilisé pour la distance du rangement.

 Ranger, c’est se respecter et respecter ses collègues dans un espace commun

de travail.

 Il faut procéder à des marquages visuels, car son impact est très important
pour plusieurs raisons :

o ça force les acteurs à montrer qu’ils connaissent la règle du jeu.

o ça permet de partager la connaissance avec tous les utilisateurs

potentiels.

o ça permet d’identifier l’origine des désaccords.

 SEIKETSU (Ordre, Standardisation) : c’est le gain de temps et d’adrénaline

 L’ordre est primordial sur chaque poste de travail

 Cet ordre représente un gain de temps

 Cet ordre permet d’éviter les erreurs

 Cet ordre rend le travail plus agréable

 L’utilisation d’outils visuels favorise l’ordre : tableau, couleurs, symboles)

Par exemple standardiser, c’est permettre à tout individu externe au groupe

d’avoir accès à la règle du jeu et de la comprendre facilement (utilisation de
couleur, de détrompeurs, etc)

 SHITSUKE (Rigueur, Suivre)

 Quand les opérations précédentes ont été réalisées, on s’appliquera à

respecter les règles mises en place.

 Avoir de la rigueur et suivre les règles mises en place.

  Avoir de la rigueur et adopter un comportement permettant de garder le
bénéfice de la méthode.

 Consacrer quelques mn par jour à vérifier le respect des règles, sous forme
d’auto contrôle à réaliser par les personnes du terrain défini.

 Ces questions portent à la fois sur l’environnement physique de travail

 Ces questions portent également sur le comportement de chacun : port

d’équipement de sécurité, respect des règles de rangement, etc.)

LA METHODE DES 5M
1- Définition

Encore appelé « diagramme d’ISHIKAWA » ou diagramme cause/effet ou encore

« diagramme en arêtes de poisson » ; la méthode des 5M regroupe les causes d’un problème
en cinq grandes familles.

 MATIERE : matière première, composants, consommables, énergie, intrants, etc.

 METHODE : procédures, fiche de poste, consigne, mode opératoire, organisation, etc.

 MAIN D’ŒUVRE : compétences, comportements, formations, informations,

motivations, etc.

 MATERIEL : machines, installations, outillages, équipements, etc.

 MILIEU : environnement, bruits, température, vapeur, encombrements, propreté, etc

2- Objectif :

Rechercher toutes les causes essentielles possibles d’un problème

3- Le principe d’élaboration du diagramme des 5M

Son élaboration repose sur trois étapes essentielles :

 Identifier clairement le problème ou le phénomène à traiter en l’inscrivant

dans une case à droite de l’arête principale du poisson.

 Tracer le diagramme avec les grandes familles de causes définies ci-dessus.

 Rechercher successivement en groupe, par brainstorming, par famille, toutes

les causes possibles et les situer dans les grandes familles types

4- Les avantages du 5M

Le diagramme de cause/effet est un support graphique qui facilite :

 La discussion, en se servant de fil conducteur visuel

  La formation des participants par partage et capitalisation de l’expérience de
chacun

5- Quelques remarques importantes

 Il faut être synthétique en utilisant le moins de mots possible.

 Se rappeler qu’il faut chercher les causes et non les symptômes (la fièvre est
un symptôme, la grippe en est la cause ; un coup de froid peut être la cause
première.

 Lancer éventuellement une collecte de données pour déterminer la fréquence

des différentes causes.

LE DIAGRAMME DE PARETO

1- Définition

Encore appelé « diagramme de classification ABC » ou « diagramme des 80/20 » ; le

diagramme de PARETO est un type particulier d’histogramme où les rectangles sont classés
par ordre de hauteur décroissante.

Cet histogramme permet de visualiser les éléments les plus importants et l’importance
relative des éléments entre eux.

2- Objectif

Représenter graphiquement des données pour en déterminer l’importance relative afin de

fixer des priorités d’étude.

3- Le principe d’élaboration du diagramme de PARETO

 Définir les éléments qui doivent être comparés

 Choisir l’unité de mesure (coût, fréquence, quantité, qualité, etc.)

 Collecter les données sur une période déterminée à l’aide d’une feuille de
relevés

 Ranger les données par ordre décroissant de valeur.

 Etablir leur % et leur % cumulé

 Représenter chaque élément par un rectangle dont la hauteur est

proportionnelle à la valeur de l’élément

 Placer les catégories de gauche à droite par sur l’axe horizontal du graphique,
dans l’ordre décroissant des valeurs.
  Tracer la courbe des % cumulés

4- Application

Le tableau ci-après présente la feuille de relevés de la famille de produits « APJC » pour le

mois de mai. Les nombres indiqués dans la deuxième ligne désignent les retours clients des
produits de cette famille APJC.

REFERENCE

DES APJC 1 APJC 2 APJC 3 APJC 4 APJC 5 TOTAL

PRODUITS

NOMBRE 5 25 12 1 45 88

A l’aide de ce tableau, représenter le diagramme de PARETO.

Réponse

Ref Prod APJC 5 APJC 2 APJC 3 APJC 1 APJC 4 TOTAL

Nombre 45 25 12 5 1 88

% du total 51,1 28,4 13,6 5,7 1,2 100

% cumulé 51,1 79,5 93,1 98,8 100

Représentation
 LA METHODE SIX SIGMAS

1- Définition

Développé par la firme MOTOROLA dans les années 80, qui le définit comme « la mesure de
la capabilité d’un processus à réaliser un travail parfait », Six sigmas fait référence au
nombre d’écart types depuis la moyenne des valeurs relevées jusqu’à la limite de tolérance.

2- Objectif

Maîtriser les processus opérationnels afin de réduire le risque d’apparition de défauts à

quelques parties par million (ppm).

Le 6 Sigmas signifie donc que le pourcentage de produits non conformes est inférieur à ce
qu’une loi de probabilité normale laisse subsister au-delà de 6 écarts types. Dire qu’un
processus est 6 sigmas revient donc à dire qu’il a une probabilité de défaut inférieur à 3
ppm.

3- La méthode de six Sigmas de MOTOROLA

Le 6 Sigmas est donc une méthode de progrès. Elle repose sur trois composantes : une
organisation interne, le déroulement de la méthode en 5 étapes et les méthodes de progrès.

a- L’organisation en mode projet constitue la structure la plus adéquate pour la mise en

place du 6 sigma. Le rôle de chaque acteur doit être bien définir dès le départ.

Le chef projet doit s’assurer que tous les acteurs du projet ont les compétences
nécessaires pour assumer convenablement son rôle. Au besoin, le chef projet doit
donner à ses collaborateurs des formations complémentaires.

b- Pour tout projet de 6 sigmas l’équipe projet doit :

 Identifier le besoin des clients :

Il s’agit de la sélection d’un projet d’amélioration continu. Il sera alors question d’identifier
les processus et les données associées.

Il est important, même à ce niveau aussi de redémontrer que le problème représente un

centre de coût.

Après l’évaluation du coût du problème, il est impérieux d’évaluer également le coût du

projet avant de le soumettre à la direction. Il s’agit de la phase de DEFINITION
  Définir le processus pour réaliser la tâche

Il est très important ici de définir les caractéristiques de la qualité.

Ensuite, il faudra mesurer les caractéristiques de la qualité et les autres valeurs influentes
sur le résultat.

Cette phase est connotée par le verbe MESURER

 Rechercher toutes les causes possibles et procéder à des analyses et des

essais.

Cette phase est synonyme de ANALYSER.

 Améliorer tous les processus vers le Six Sigmas en travaillant en équipe.

Il est question ici des proposer une solution et de la valider. Cette phase est appelée
VALIDER.

 Faire en sorte que le processus ne puisse plus faire d’erreurs.

Il faut également mettre en place un système de suivi, de standardiser la solution.

L’adhésion des acteurs à la nouvelle solution constitue un atout majeur. Cette phase est
appelée MAITRISER.

Dans la mise en place de la méthode 6 sigmas, un accent particulier sera mis sur les phases
de mesure et d’analyse ; car, il faut connaître le processus en détail avant de proposer des
solutions.

Si nous reconnaissons que la méthode 6 sigmas est très puissante, souffrons de savoir
qu’elle est relativement lente. Elle vise une amélioration en profondeur du système.

c- Les méthodes de progrès

Elles sont essentiellement :

 Les Poka yoke

 L’analyse des processus

 Le management visuel

 Le TPM