See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/358692384

Manajemen Kinerja SDM

Book · February 2022

CITATIONS READS

0 11,981

1 author:

Amir Tengku Ramly

Universitas Ibn Khaldun Bogor
44 PUBLICATIONS 87 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Amir Tengku Ramly on 13 March 2022.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Manajemen Kinerja Sumber Daya Manusia

Penulis: Dr. Amir Tengku Ramly, M.Si.

Editor: GCAINDO

Tata letak : GCAINDO

Desain sampul : GCAINDO

Diterbitkan melalui:
Bintang Semesta Media
Anggota IKAPI No. 147/DIY/2021
Jl. Wonosari Km 8,5, Dukuh Gandu RT 05, RW 08
Sendangtirto, Berbah, Sleman, Yogyakarta 57773
Telepon: (0274) 4358369 , Mobile: (0) 858-6534-2317
Email: redaksibintangpustaka@gmail.com
Website: www.bintangpustaka.com,
www.pustakabintangmadani.com

Cetakan Pertama: 2021

Yogyakarta, Bintang Pustaka Madani 2021
xvii + 324 halaman, 150 mm x 230 mm
ISBN: 978-623-5925-07-3

Hak cipta © 2021 pada penulis.

Hak cipta dilindungi undang-undang.
Gambar pada sampul: freepik.
Gambar pada halaman depan setiap bab: fauxels (Pexels).

Disclaimer: GCAINDO sebatas melakukan proof-reading, cek

kesalahan tulis, format tulisan, dan layout setting untuk tujuan
kerapian dan artistik buku. Isi tulisan sepenuhnya adalah
tanggung jawab Penulis. GCAINDO dan Penerbit tidak
bertanggung jawab atas isi tulisan.
 Kata Pengantar

Buku Ajar Manajemen Kinerja Sumber Daya manusia yang ditulis

Dr. Amir Tengku Ramly sesuai dengan ruang lingkup kerja Pusat
Pengembangan Sumber Daya Manusia (P2SDM) Lembaga
Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat, Institut Pertanian
Bogor. Pada dasarnya manajemen kinerja merupakan pendekatan
gaya manajemen dalam mengelola sumber daya manusia yang
berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi
partisipatif dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama
dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan
pendorong untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan utama dari
manajemen kinerja secara keseluruhan, yaitu memastikan bahwa
semua elemen organisasi atau perusahaan telah bekerjasama
secara terpadu untuk mencapai tujuan organisasi.

Visi Pusat Pengembangan Sumber Daya Manusia (P2SDM) LPPM

IPB menjadi pusat rujukan pengembangan SDM profesional
perguruan tinggi di ASEAN. P2SDM telah melakukan program-
program penelitian, pelatihan dan diseminasi teknologi,
pendampingan dan pemberdayaan masyarakat, serta
pengembangan sistem informasi SDM di perguruan tinggi. Dalam
pergeseran paradigma pendidikan khususnya pendidikan tinggi,
P2SDM melakukan pendampingan dan inovasi dalam proses
pembelajaran di perguruan tinggi dengan melakukan pelatihan,
bimbingan teknis dan workshop serta sertifikasi bagi pendidik.

Buku ini ditulis oleh Dr. Amir Tengku Ramly sebagai tenaga ahli di
Pusat Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Dosen
Universitas Ibn Khaldun Bogor. Beliau Doktor bidang Ilmu
Manajemen dengan konsentrasi manajemen Sumber Daya
Manusia. Sejak tahun 1995 menjadi Trainer dan tahun 2017
tercatat sebagai Trainer Nasional dengan lisensi Badan Nasional
Sertifikasi Profesi (BNSP) dan HRM Quantum Lisensi BSN-KAN.
Dengan pengalamannya sebagai trainer dan konsultan
manajemen, beliau mengembangkan konsep manajemen SDM
dengan konsep belajar Pumping HR Model, melalui wadah yang
didirikan nya tahun 2004, yakni Pumping HR Institute.

Dengan kepakaran dan pengalaman penulis, buku ini menjadi

penting dani pembeda dengan buku-buku sejenisnya. Buku ini

iii
sebagai informasi maupun inspirasi dalam mengelola SDM menuju
organisasi unggul dan berkelanjutan. Oleh karena itu, Saya sebagai
kepala pusat menyambut baik diterbitkannya buku ini, sehingga
khalayak luas mampu mempraktikkan manajemen kinerja sebagai
mindset dalam pengelolaan SDM unggul, organisasi unggul
berkelanjutan.

Dr. Ir. Amiruddin Saleh, M.S.

Kepala Pusat Pengembangan SDM LPPM IPB

iv M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 Daftar Isi

Kata Pengantar ............................................................................. iii

Daftar Isi ...................................................................................... v
Daftar Gambar .............................................................................. ix
Daftar Tabel .................................................................................. xi
Sinopsis ....................................................................................... xii
Peta Kompetensi........................................................................ xvii

1 Konsep Dasar Kinerja .......................................................... 1

1.1 Pendahuluan ................................................................. 2
1.2 Model kinerja ................................................................ 3
1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja ..................... 4
1.4 Dimensi kinerja ............................................................. 6
1.5 Pengertian kinerja dan evaluasi .................................... 8
1.6 Kinerja dan kompetensi............................................... 14
1.7 Indikator kinerja........................................................... 18
1.8 Sejarah dan kebutuhan evaluasi kinerja ...................... 22
1.9 Falsafah manajemen kinerja ....................................... 27
1.10 Tujuan manajemen kinerja .......................................... 28
1.11 Manfaat manajemen kinerja ........................................ 31
1.12 Bahan diskusi ............................................................. 33
2 Dasar-Dasar Manajemen Kinerja ....................................... 35
2.1 Pendahuluan ............................................................... 36
2.2 Pengertian, tujuan dan manfaat manajemen kinerja ... 37
2.2.1 Tujuan manajemen kinerja............................... 38
2.2.2 Manfaat manajemen kinerja............................. 40
2.3 Penilaian kinerja vs. manajemen kinerja ..................... 41
2.4 Filosofi dan paradigma manajemen kinerja ................. 46
2.5 Bahan diskusi ............................................................. 51
3 Sistem Manajemen Kinerja ................................................ 53
3.1 Pendahuluan ............................................................... 54
3.2 Sistem pengendalian manajemen ............................... 55
3.3 Teori sistem ................................................................ 56
3.4 Organisasi sebagai sebuah sistem.............................. 57
3.5 Sistem manajemen kinerja .......................................... 59
3.6 Bahan diskusi ............................................................. 65
4 Proses Manajemen Kinerja ................................................ 67
4.1 Pendahuluan ............................................................... 68

G l o s a r i u m v
 4.2 Tahapan dalam proses manajemen kinerja ................. 70
4.3 Esensi proses manajemen kinerja ............................... 73
4.4 Proses manajemen kinerja .......................................... 75
4.5 Bahan diskusi .............................................................. 81
Kasus Manajerial 1: Tingkatkan Employee Experience lewat
Digitalisasi HR ........................................................................... 83
5 Konsep Perencanaan Strategis ......................................... 97
5.1 Pendahuluan ............................................................... 98
5.2 Pengertian dan tujuan perencanaan strategis............ 102
5.3 Hakikat dan manfaat perencanaan strategis .............. 106
5.4 Mazhab dalam manajemen strategi ........................... 108
5.5 Bagaimana menyusun perencanaan strategis ........... 109
5.6 Menyelaraskan perencanaan strategi dengan
manajemen kinerja .................................................... 110
5.7 Bahan diskusi ............................................................ 111
6 Proses Perencanaan Strategis ........................................ 113
6.1 Pendahuluan ............................................................. 114
6.2 Implementasi dan efektifitas perencanaan strategis bagi
manajemen kinerja .................................................... 117
6.3 Manajemen strategis vs. perencanaan strategis ........ 119
6.4 Tahapan dalam proses perencanaan strategis .......... 122
6.5 Mengkaji lingkungan ekternal dan internal organisasi 128
6.6 Bahan diskusi ............................................................ 131
7 Perencanaan Manajemen Kinerja .................................... 133
7.1 Pendahuluan ............................................................. 134
7.2 Pengertian perencanaan ........................................... 135
7.3 Perencanaan kinerja karyawan.................................. 138
7.4 Bahan diskusi ............................................................ 145
8 Konsep Implementasi Manajemen Kinerja ..................... 147
8.1 Pendahuluan ............................................................. 148
8.2 Implementasi manajemen kinerja .............................. 150
8.3 Evaluasi dan umpan balik .......................................... 153
8.4 Manfaat implementasi manajemen kinerja ................. 154
8.5 Bahan diskusi ............................................................ 157
Kasus Manajerial 2: Implementasi Manajemen Kinerja pada
Perusahaan .............................................................................. 159

vi M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
9 Evaluasi Manajemen Kinerja ........................................... 177
9.1 Pendahuluan ............................................................. 178
9.2 Konsep dasar evaluasi .............................................. 179
9.3 Evaluasi manajemen kinerja ..................................... 182
9.4 Pemanfaatan hasil evaluasi kinerja ........................... 185
9.5 Tolok ukur evaluasi manajemen kinerja .................... 187
9.6 Bahan diskusi ........................................................... 190
10 Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Manajemen
Kinerja............................................................................... 191
10.1 Pendahuluan ............................................................. 192
10.2 Manajemen sumber daya manusia ........................... 193
10.3 Peran sumber daya manusia dalam manajemen kinerja
................................................................................. 197
10.4 Bahan diskusi ........................................................... 202
11 Sistem Manajemen Penghargaan dalam Konteks
Manajemen Kinerja .......................................................... 203
11.1 Pendahuluan ............................................................. 204
11.2 Sistem penghargaan ................................................. 205
11.3 Manajemen penghargaan ......................................... 207
11.4 Penghargaan berbasis kinerja................................... 213
11.5 Bahan diskusi ........................................................... 214
12 Mengelola Kinerja Tim ..................................................... 215
12.1 Pendahuluan ............................................................. 216
12.2 Manajemen tim kinerja .............................................. 217
12.3 Mengapa organisasi memerlukan tim? ...................... 230
12.4 Manfaat tim ............................................................... 232
12.5 Kinerja tim ................................................................. 233
12.6 Bahan diskusi ........................................................... 235
Kasus Manajerial 3: Manajemen Kinerja: Kunci
Menerjemahkan Strategi Ke Hasil Bisnis .............................. 237
13 Praktik Manajemen Kinerja Modern ................................ 257
13.1 Pendahuluan ............................................................. 258
13.2 Key performance indicator (KPI) ............................... 259
13.3 Key performance indicator finansial .......................... 261
13.4 Key performance indicator non finansial ................... 262
13.5 Implementasi key performance indicator (KPI) .......... 264
13.5.1 Langkah-langkah dalam menyusun KPI pegawai
...................................................................... 266
13.6 Balanced scorecard (BSC) ........................................ 271

G l o s a r i u m vii
 13.7 BSC dan pengukuran kinerja ..................................... 274
13.8 BSC sebagai kerangka keberhasilan implementasi
strategi ...................................................................... 284
Summary in Question ............................................................. 285
Daftar Pustaka........................................................................... 307
Glosarium .................................................................................. 315
Indeks ....................................................................................... 319
Profil Penulis ............................................................................. 323

viii M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 Daftar Gambar

Gambar 1.1 Performance tree ................................................. 3

Gambar 1.2 Balanced scorecard ............................................. 7
Gambar 3.1 Sistem manajemen kinerja ................................. 56
Gambar 3.2 Organisasi sebagai sistem terbuka .................... 58
Gambar 4.1 Mekanisme dalam proses manajemen kinerja ... 68
Gambar 4.2 Hubungan antara proses manajemen kinerja dan
sistem pengukuran kinerja serta komponen-
komponen penting lain ....................................... 69
Gambar 4.3 Arus proses manajemen kinerja ......................... 71
Gambar 4.4 Tahapan manajemen kinerja menurut Armstrong
.......................................................................... 74
Gambar 4.5 Proses manajemen kinerja................................. 79
Gambar K-1.1 Berbagai produk dari Sasa................................. 84
Gambar K-1.2 Nilai-nilai inti pada Sasa
Gambar K-1.3 Diagram alur yang digunakan di bagian HR pada
PT Sasa Inti ....................................................... 88
Gambar K-1.4 Ilustrasi pembelajaran daring ............................. 92
Gambar 5.1 Strategic planning ............................................ 103
Gambar 5.2 Dynamics of fit ................................................. 111
Gambar 6.1 Proses manajemen strategi ............................. 119
Gambar 6.2 Detail proses manajemen strategis .................. 120
Gambar 6.3 Proses perencanaan strategis.......................... 123
Gambar 6.4 Lima kekuatan bersaing ................................... 129
Gambar K-2.1 Individual performance ..................................... 163
Gambar K-2.2 Proses bisnis aplikasi pengelolaan kinerja
Kementerian Keuangan Republik Indonesia .... 167
Gambar K-2.3 Tampilan e-performance .................................. 168
Gambar K-2.4 Konsep Manajemen PT Toyota Boshoku ......... 174
Gambar 9.1 Manajemen kinerja dalam teori sistem ............. 183
Gambar 10.1 Tahapan manajemen sumber daya manusia ... 195
Gambar 10.2 Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
........................................................................ 197
Gambar 10.3 Human resources planning process ................. 198
Gambar 11.1 Elemen dan saling hubungan sistem manajemen
reward.............................................................. 210
Gambar 13.1 Karakteristik KPI .............................................. 260
Gambar 13.2 SMART-key performance indicators................. 265
Gambar 13.3 Contoh key performance indicators .................. 266

G l o s a r i u m ix
Gambar 13.4 Langkah-langkah dalam menyusun KPI pegawai
......................................................................... 267
Gambar 13.5 Model evaluasi kinerja BSC .............................. 275

x M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 Daftar Tabel

Tabel 2.1 Perbedaan antara MBO, performance appraisal dan

manajemen kerja .................................................... 47
Tabel 5.1 Sepuluh mazhab dalam formasi strategi ............... 108
Tabel K-2.1 Contoh KPI Divisi ................................................. 162
Tabel K-2.2 Penjabaran IKU Kemenkeu-One DJP tahun 2020 170
Tabel K-2.3 Hierarki keluaran di lingkungan kementerian atau
lembaga ............................................................... 173
Tabel 12.1 Perbedaan antara kelompok dan tim .................... 220
Tabel 13.1 Format tabel kinerja pegawai berbasis KPI ........... 268
Tabel 13.2 Contoh tabel KPI untuk bagian SDM .................... 268
Tabel 13.3 Format KPI untuk setiap sasaran kinerja .............. 269
Tabel 13.4 Menentukan bobot untuk setiap KPI ..................... 269
Tabel 13.5 Penetapan target untuk setiap KPI ....................... 271

G l o s a r i u m xi
 Sinopsis

Manajemen kinerja merupakan suatu proses di mana seorang

manajer dan karyawannya bekerja sama untuk merencanakan,
memantau, dan meninjau kembali objektif atau sasaran kerja
karyawannya agar dapat memberikan kontribusi secara
keseluruhan untuk organisasi atau perusahaan. Dalam kata lain
dapat diartikan pula sebagai sebuah proses berkelanjutan dari
penetapan tujuan, penilaian terhadap kemajuan dan memberikan
bimbingan serta umpan balik (feedback) untuk memastikan bahwa
setiap karyawan dapat memenuhi tujuan dan sasaran karir mereka.

Sebuah organisasi atau perusahaan membutuhkan manajemen

kinerja untuk mengukur apa hasil kegiatan yang telah dilakukan,
bagaimana kualitasnya dengan tujuan yang telah ditetapkan, serta
menentukan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja
tersebut sesuai tujuan organisasi. Manajemen kinerja merupakan
sebuah proses komunikasi, yang dilakukan dalam konteks
kemitraan, antara seorang pekerja dengan atasannya yang
melibatkan pengharapan dan pemahaman yang jelas akan:

a. fungsi kerja yang diharapkan dari karyawan;

b. bagaimana hasil kerja karyawan dapat memberikan
sumbangan pada tujuan organisasi atau perusahaan;
c. apa saja indikator sukses atau keberhasilan kerja dengan
standar yang lebih spesifik;
d. apa saja yang akan dilakukan untuk mempertahankan dan
meningkatkan kinerja karyawan;
e. bagaimana cara mengukur kinerja karyawan; dan
f. mengenali dan membereskan penghalang kinerja karyawan.

Tujuan utama dari manajemen kinerja secara keseluruhan adalah

memastikan bahwa semua elemen organisasi atau perusahaan
telah bekerja sama secara terpadu untuk mencapai tujuan.
Sedangkan tujuan manajemen kinerja dalam manajemen sumber
daya manusia (MSDM) adalah sebagai berikut:

xii M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 1. membantu karyawan dalam mengidentifikasi pengetahuan
dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaannya secara efisien, serta dapat mendorong mereka
untuk melakukan tugas yang benar dengan cara yang benar;
2. meningkatkan kinerja karyawan dengan mendorong
pemberdayaan karyawan, motivasi dan penerapan
mekanisme penghargaan secara efektif;
3. meningkatkan sistem komunikasi dua arah antara supervisor
atau manajer perusahaan dan karyawan untuk dapat
memperjelas ekspektasi perusahaan tentang peran dan
akuntabilitas karyawan dalam melakukan pekerjaan,
mengkomunikasikan tujuan fungsional dan organisasi serta
memberikan umpan balik yang teratur serta transparan
sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan dan
pembinaan berkelanjutan;
4. mengidentifikasi hambatan untuk kinerja yang lebih efektif
dan menyelesaikan hambatan tersebut melalui pemantauan,
pembinaan, dan pengembangan;
5. menciptakan dasar untuk beberapa keputusan administratif
mengenai perencanaan strategis, perencanaan suksesi,
promosi, kompensasi serta pengupahan berdasarkan kinerja;
dan
6. meningkatkan pengembangan diri pribadi karyawan dan
kemajuan dalam karir karyawan dengan membantu mereka
untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang
diinginkan.

Manajemen kinerja merupakan salah satu mata kuliah bidang minat

yang mendasari mata kuliah keahlian terutama mata kuliah
manajemen sumber daya manusia. Setelah mengikuti kuliah
Manajemen Kinerja, secara umum mahasiswa memiliki kompetensi
secara komprehensif tentang konsep dasar manajemen kinerja dan
pentingnya kinerja bagi sebuah organisasi. Adapun capaian
pembelajaran matakuliah manajemen kinerja, mahasiswa mampu
memahami dan memiliki pengetahuan tentang peningkatan kinerja
organisasi melalui aspek-aspek sumber daya manusia.

G l o s a r i u m xiii
Manajemen kinerja sumber daya manusia menuju organisasi
berkinerja tinggi merupakan strategi penerapan manajemen kinerja
untuk pencapaian tujuan sebagai organisasi berkinerja tinggi.
Organisasi berkinerja tinggi adalah organisasi yang mampu
mengkreasi pengetahuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat
yang dilayaninya. Pengetahuan yang dihasilkan adalah
pengetahuan yang bersifat kontekstual karena khusus dikreasi
untuk kepentingan masyarakat tersebut. Pengetahuan tersebut
tidak bersifat umum, tidak universal. Dengan demikian, maka
pengetahuan tersebut memiliki keunggulan kompetitif.

Selesai mempelajari, mendiskusikan dan menganalisis melalui

proses perkuliahan diharapkan mahasiswa mampu memahami dan
memiliki pengetahuan tentang peningkatan kinerja organisasi
melalui aspek-aspek sumber daya manusia. Secara detil
mahasiswa diharapkan:

1. memahami dan menjelaskan secara komprehensif konsep

dasar kinerja;
2. memahami pentingnya kinerja bagi sebuah organisasi;
3. memahami pengertian, model dan indikator kinerja;
4. memahami faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dan
dimensi kinerja;
5. memahami dan menjelaskan secara komprehensif konsep
dasar manajemen kinerja;
6. memahami sejarah perkembangan konsep manajemen
kinerja;
7. memahami falsfah dan teori manajemen kinerja;
8. memahami tujuan dan manfaat manajemen kinerja;
9. memahami fokus perhatian manajer pada manajemen kinerja;
10. memahami konsep sistem manajemen kinerja;
11. mampu mengidentifikasi elemen-elemen yang
mempengaruhi sistem manajemen kinerja;
12. mampu mendesain sistem manajemen kinerja untuk
mendukung proses manajemen kinerja;
13. mampu menjelaskan proses manajemen kinerja;

xiv M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
14. mampu menjelaskan secara detil elemen-elemen pokok
proses manajemen kinerja;
15. mampu menjelaskan hakikat perencanaan strategi dan
kaitannya dengan manajemen kinerja;
16. mampu menjelaskan konsep dasar perencanaan strategis;
17. mampu memanfaatkan perencanaan strategis untuk
kepentingan manajemen kinerja;
18. mampu mengidentifikasi unsur-unsur penting dalam proses
perencanaan strategis;
19. mampu mengimplementasikan perencanaan strategis dan
menyusun rencana strategis;
20. mampu mengevaluasi efektifitas perencanaan strategis;
21. mampu memahami konsep perencanaan operasional;
22. mampu menyusun perencanaan operasional;
23. mampu membuat rencana operasional sebagai hasil dari
sebuah perencanaan;
24. mampu menyusun perencanaan kinerja khususnya bagi
karyawan;
25. mampu mempraktikkan penyusunan rencana strategis untuk
sebuah organisasi;
26. mampu membuat langkah-langkah perbaikan;
27. mampu menjelaskan dan mereviu implementasi manajemen
kinerja di beberapa organisasi;
28. mampu menjelaskan arti dan fungsi evaluasi dalam
manajemen kinerja;
29. mampu menjelaskan arti penting dan mempraktikkan cara
memberi umpan balik yang efektif;
30. mampu menjelaskan manfaat dan prosedur tindak lanjut dari
evaluasi kinerja;
31. memahami peram SDM dalam organisasi dan tahapan
manajemen SDM secara komprehensif;
32. mampu menjelaskan keterkaitan manajemen kinerja dengan
pengembangan SDM, pelatihan dan pengembangan karir;

G l o s a r i u m xv
 33. mampu menganalisis kasus-kasus yang terkait dengan
masalah SDM di perusahaan yang berkaitan dengan konsep
manajemen kinerja dengan pengembangan SDM;
34. mampu memahami penghargaan;
35. mampu mendesain sistem penghargaan yang mampu
memotivasi karyawan;
36. mampu mengelola sistem penghargaan dengan baik;
37. mampu menganalisis keterkaitan sistem penghargaan
dengan manajemen kinerja;
38. mampu membedakan ‘kerja tim’ dan bukan;
39. mampu membentuk tim dan mengelola kinerja tim yang
efektif; dan
40. mampu menggunakan tool modern evaluasi kinerja.

Buku ini membahas 13 sesi terkait manajemen kinerja ditambah

bahan-bahan diskusi pada setiap bab, tiga kasus manajerial dan
ringkasan manajemen kinerja dalam bentuk jawaban atas
pertanyaan, dengan peta kompetensi sebagai berikut:

xvi M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
Peta Kompetensi Mata Kuliah

G l o s a r i u m xvii
 1
1 KONSEP DASAR KINERJA

Capaian : Mahasiswa memiliki kompetensi secara

Pembelajaran Umum komprehensif tentang konsep dasar
(CPU) manajemen kinerja dan pentingnya kinerja
bagi sebuah organisasi.
Capaian : 1. Memahami dan menjelaskan secara
Pembelajaran Khusus komprehensif konsep dasar kinerja.
(CPK) 2. Memahami pentingnya kinerja bagi
sebuah organisasi.
3. Memahami pengertian, model dan
indikator kinerja.
4. Memahami faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja dan dimensi
kinerja.
5. Memahami dan menjelaskan secara
komprehensif konsep dasar
manajemen kinerja.

1
1.1 Pendahuluan

Istilah kinerja sudah dikenal sejak zaman pramodern. Beberapa

sumber menyatakan bahwa istilah kinerja sudah dikenal pada masa
kekaisaran Dinasti Wei tahun 221–265 Masehi (Amstrong, 2009).
Kaisar yang berkuasa saat itu mempekerjakan seseorang sebagai
“imperial rater” dengan tugas utama mencatat semua kegiatan para
karyawan rumah tangga kerajaan dan sekaligus mengevaluasi
serta menilai kegiatan tersebut. Boleh jadi bentuk pencatatan,
evaluasi dan penilaiannya masih sangat sederhana, tidak begitu
kompleks dan komprehensif, seperti sekarang ini. Namun demikian
pencatatan kegiatan karyawan kerajaan inilah yang dianggap
sebagai cikal bakal dari konsep kinerja, penilaian kinerja dan
manajemen kinerja, seperti yang kita kenal dewasa ini.

Meski sudah dikenal dan dipraktikkan cukup lama, baru

sekitar tahun 1950-an, setelah Perang Dunia II, isu tentang kinerja
terutama yang terkait dengan masalah penilaian, pengukuran, dan
evaluasi kinerja mulai memperoleh perhatian serius dari berbagai
kalangan: akademisi, konsultan dan para praktisi khususnya
mereka yang terlibat dalam kegiatan organisasi baik organisasi
sosial, pendidikan, rumah sakit, partai politik dan bahkan mereka
yang terlibat pada organisasi keagamaan. Lebih-lebih bagi mereka
yang bergerak dalam dunia bisnis, membahas kinerja sepertinya
menjadi sebuah keharusan. Memasuki tahun 1990-an isunya bukan
lagi terkait dengan penilaian atau evaluasi kinerja tetapi meluas ke
manajemen kinerja. Bahkan pada waktu itu manajemen kinerja
dianggap sebagai “mantra” bagi para manajer untuk menyelesaikan
berbagai persoalan organisasi (Meyer, 2004 dalam Sobirin, 2014).

2 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
1.2 Model kinerja

Model yang ditawarkan Lebas dan Euske disebut sebagai causal

model. Model ini kemudian divisualisasikan dalam bentuk sebuah
pohon—juga disebut sebagai performance tree atau pohon kinerja
(Gambar 1.1).

Gambar 1.1 Performance tree (Lebas & Euske, 2004; Sobirin,

2014)

Pohon kinerja (performance tree) mengilustrasikan

bagaimana sebuah organisasi berproses menciptakan kinerja.
Unsur-unsur pembentuk kinerja tampak begitu kompleks sehingga
terkesan sulit untuk dimengerti. Namun secara umum bisa
dikatakan bahwa performance tree terdiri dari tiga bagian, yaitu:

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 3
outcomes, proses dan fondasi. Ketiga bagian tersebut berproses
secara berkesinambungan, yakni fondasi mempengaruhi proses
dan selanjutnya proses mempengaruhi outcomes.

1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Secara umum faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah:

1. Faktor individu

Baik buruknya kinerja organisasi tentu saja dipengaruhi oleh

kompetensi, kemampuan menjalankan tugas, pengetahuan,
sikap kerja, komitmen, dan motivasi serta efikasi diri
karyawan. Semua atribut individu ini pada akhirnya ikut
berperan dalam meningkatkan kinerja organisasi.

2. Faktor kepemimpinan

Salah satu penyebabnya adalah kualitas kepemimpinan

seorang manajer. Manajer seringkali mampu menjalankan
fungsi maanjerialnya, misal membuat keputusan yang baik
tetapi tidak jarang gagal menjalankan fungsi kepemimpinan.
Manajer, misalnya tidak mampu berinteraksi dengan
karyawan dan gagal memberi dorongan, motivasi, inspirasi
dan dukungan terhadap karyawan. Akibatnya bisa diduga,
karyawan tidak bisa bekerja maksimal sehingga organisasi
tidak mampu menghasilkan kinerja yang diinginkan.

3. Faktor tim kerja

Dalam kehidupan organisasi, tidak semua pekerjaaan bisa

diselesaikan seorang karyawan secara mandiri. Suka atau

4 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 tidak keterlibatan rekan kerja tidak bisa dihindarkan. Artinya
kinerja individu karyawan dan kinerja organisasi secara
keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh kapasitas seseorang
dalam menyelesaikan tugas tetapi juga dukungan rekan kerja
menjadi penting. Oleh karena itu dukungan tim kerja menjadi
penentu kinerja organisasi.

4. Faktor sistem organisasi

Dalam bahasa sistem, organisasi terdiri dari beberapa sub

sistem yang saling terkait. Artinya gagalnya salah satu sub
sistem bisa menggagalkan performa organisasi secara
keseluruhan. Hal ini berarti organisasi harus secara terus
menerus menjaga dan memonitor sistem organisasi agar
organisasi bersangkutan berjalan lancar sehingga organisasi
mampu berkinerja dengan baik.

5. Faktor situasi (konteks)

Keempat faktor yang disebutkan di muka biasa disebut

sebagai faktor internal organisasi. Menurut teori sistem (open
system theory), keberhasilan sebuah organisasi berprestasi
tidak hanya ditentukan oleh faktor internal tetapi juga faktor
eksternal. Kemampuan organisasi mengatasi tekanan faktor
eksternal, seperti situasi ekonomi, politik, budaya, teknologi,
dan persaingan memungkinkan organisasi bisa bekerja
dengan baik yang berarti pula kinerjanya baik. Kelima faktor
di atas harus memperoleh perhatian yang seimbang ketika
kita menilai atau mengukur kinerja organisasi. Memang harus
diakui bahwa faktor individu karyawan merupakan faktor yang
cukup dominan yang mampu mempengaruhi kinerja

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 5
 organisasi utamanya jika kita menyadari bahwa kegiatan kerja
sehari-hari dilakukan oleh individu karyawan. Itulah sebabnya
kajian-kajian terhadap kinerja dan penilaian kinerja,
khsususnya dalam konteks manajemen sumber daya
manusia (SDM), pada umumnya dikaitkan dengan atribut
individu karyawan. Meski demikian, sekali lagi, kinerja
organisasi tidak hanya ditentukan oleh apa yang dikerjakan
karyawan tetapi juga dipengaruhi oleh sistem organisasi
(Atkinson & McCrindell, 1997); perilaku kepemimpinan
seorang manajer yang notabenenya merupakan reflksi
bagaimana manajer membina, melatih dan mengarahkan
karyawan. Demikian juga peran lingkungan organisasi ikut
menentukan kinerja organisasi. Hal ini sejalan teori
kontingensi (Prescott, 1986) yang mengatakan bahwa
keberhasilan sebuah organisasi bergantung pada
kemampuannya beradaptasi dengan lingkungan.

1.4 Dimensi kinerja

Kaplan dan Norton (1992; 1996) mengatakan bahwa organisasi

bisa dinilai kinerjanya berdasarkan empat dimensi berbeda namun
saling terkait dan keempat dimensi ini harus dikaitkan pula dengan
visi dan strategi organisasi (Sobirin, 2014). Keempat dimensi yang
dimaksud adalah dimensi keuangan, konsumen, internal proses,
dan dimensi inovasi (pertumbuhan organisasi) dan pembelajaran.
Keempat dimensi kinerja, seperti dikemukakan Kaplan dan Norton
popular dengan nama balanced scorecard atau biasa disingkat BSC
(lihat Gambar 1.2).

6 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 Seperti tampak pada Gambar 1.2, masing-masing dimensi
memiliki perspektif berbeda. Sebagai contoh, dimensi finansial
berorientasi pada kepentingan pemegang saham (stockholders).
Artinya setiap organisasi harus mampu memenuhi kebutuhan
pemagang saham dalam bentuk, misalnya tingkat pengembalian
investasi, peningkatan harga saham dan sebagainya. Sedangkan
dimensi konsumen orientasinya adalah kepuasan konsumen yang
kepentingannya tentu saja berbeda dengan pemilik atau pemegang
saham. Meski masing-masing dimensi memiliki kriteria berbeda,
keempat dimensi ini tidak bisa serta merta dipisahkan satu dengan
yang lain. Keempat dimensi ini saling berkaitan yang titik simpulnya
ada pada visi dan strategi jangka panjang organisasi.

Gambar 1.2 Balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992; Sobirin,

2014)

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 7
 Jika dicermati lebih seksama keempat dimensi yang
ditawarkan Kaplan dan Norton sesungguhnya juga bisa
dikelompokkan menjadi, yakni dimensi yang berorientasi eksternal
direpresentasikan oleh dimensi finansial dan kepuasan konsumen,
dan dimensi internal diwakili oleh proses bisnis internal dan inovasi
(pembelajaran dan pertumbuhan). Selain itu, tiga dimensi
determinan keberhasilan organisasi, seperti dikemukakan
Fitzgerald et al., yakni kualitas, fleksibilitas dan penggunaan sumber
daya pada dasarnya identik dengan dimensi proses bisnis
internalnya Kaplan dan Norton.

1.5 Pengertian kinerja dan evaluasi

Sejauh ini tidak ada definisi baku tentang kinerja (Lebas & Euske,
2004). Kinerja merupakan konstruk multifaceted (Hubbard, 2009) di
mana masing-masing pihak yang berkentingan terhadap kinerja
cenderung mendefinisikan kinerja sesuai dengan pemahaman dan
kepentingannya. Demikian juga kinerja sering dianggap sebagai
konstruk multidimensi (Bates & Holton, 1995) yang tidak hanya
dikaitkan dengan keseluruhan organisasi tetapi juga dengan
bagian-bagian dalam organisasi termasuk unit aktivitas, proses dan
individu karyawan. Karena itulah sangat tidak mengherankan jika
kinerja didefinisikan secara beragam. Untuk memahami pengertian
kinerja, kiranya perlu terlebih dahulu memahami arti kata kinerja
secara harfiah. Kata kinerja ketika diterjemahkan ke dalam bahasa
Inggris menggunakan kamus elektronik Google Translate,
terjemahannya adalah performance (noun, kata benda). Namun
ketika kata performance diterjemahkan kembali ke dalam bahasa

8 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
Indonesia menggunakan kamus yang sama, atau kamus Inggris-
Indonesia lain, misalnya yang ditulis Echols dan Shadily (1988),
hasilnya bukan kinerja melainkan: pertunjukan, pekerjaan,
perbuatan, pergelaran prestasi, hasil.

Berdasarkan terjemahan silang ini tampak bahwa

performance mempunyai pengertian yang berbeda. Di satu sisi
pengertiannya adalah kinerja, dan di sisi lain pengertiannya adalah
pertunjukan, pekerjaan, perbuatan, pergelaran prestasi, hasil.
Dengan demikian, secara matematis, bisa disimpulkan bahwa
kinerja pengertiannya sama dengan pertunjukan, pekerjaan,
perbuatan, pergelaran prestasi, hasil. Namun jika kita merujuk pada
Kamus Besar Bahasa Indonesia, pengertian yang pas untuk kinerja
adalah prestasi atau hasil. Meski secara harfiah kinerja adalah kata
benda yang pengertiannya sama dengan hasil atau prestasi, kinerja
dalam literatur manajemen dan organisasi memiliki makna yang
lebih luas dan beragam; bukan sekedar hasil atau prestasi.

Cermati misalnya pemahaman dan makna kinerja, seperti

yang dirangkum oleh Lebas dan Euske (2004) sebagai berikut:

1. Kinerja merupakan sesuatu yang dapat diukur, baik diukur

menggunakan angka atau menggunakan sebuah ekspresi
yang memungkinkan terjadinya komunikasi.

2. Kinerja berarti berupaya, sesuai dengan maksud tertentu,

untuk menghasilkan sesuatu (misalnya upaya menciptakan
nilai).

3. Kinerja adalah hasil dari sebuah tindakan.

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 9
 4. Kinerja adalah kemampuan untuk menghasilkan atau potensi
untuk menciptakan hasil (sebagai contoh, kepuasan
pelanggan bisa dilihat sebagai potensi bagi organisasi untuk
menciptakan penjualan di masa yang akan datang).

5. Kinerja adalah perbandingan antara hasil dengan benchmark

(patokan) tertentu baik yang ditetapkan secara internal
maupun patokan eksternal.

6. Kinerja adalah hasil yang tidak diduga (mengejutkan)

dibandingkan dengan yang diharapkan.

7. Dalam disiplin psikologi, kinerja adalah bertindak (acting out)

8. Kinerja adalah pergelaran, khususnya dalam seni

pertunjukan, yang melibatkan para aktor, peran mereka dan
bagaimana peran dimainkan serta melibatkan orang luar yang
menonton pergelaran tersebut.

9. Kinerja adalah judgment (sebuah keputusan atau penilaian)

yang didasarkan pada sesuatu yang lain sebagai
pembanding.

Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual

performance yang berarti prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Biasanya orang yang
kinerjanya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan
sebaliknya orang yang tingkat kinerjanya tidak mencapai standar
dikatakan sebagai orang yang tidak produktif atau berperforma
rendah.

10 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 Menurut Slamet (2019), prestasi kerja atau kinerja
(performance management system) merupakan proses yang
digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur,
mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan
terhadap kinerja pekerja. Pada dasarnya kinerja merupakan
perilaku manusia dalam memainkan peran yang mereka lakukan di
dalam suatu organisasi untuk memenuhi suatu standar perilaku
yang telah ditentukan agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan.

Pemikiran kinerja karyawan, menurut Mangkunegara

(2005:9), adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut
Mangkuprawira dan Hubeis (2007:153), kinerja karyawan adalah
hasil dari proses pekerjaan tertentu secara berencana pada waktu
dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan..

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka kinerja

karyawan adalah kontribusi karyawan atau hasil proses pekerjaan
kepada organisasi.

Berhasil atau tidaknya kinerja yang telah dicapai oleh suatu

organisasi, dipengaruhi oleh tingkat kinerja dari karyawan, baik
secara individual maupun secara kelompok. Dengan asumsi bahwa
semakin baik kinerja karyawan, maka diharapkan kinerja organisasi
akan semakin baik. Sehubungan dengan hal tersebut, untuk
mengukur sejauh mana kinerja karyawan secara individual ada
enam kriteria (Bernardin dalam Robbins (1996:260), yaitu:

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 11
 1. Kualitas

Tingkat di mana hasil aktivitas yang dikehendaki mendekati

sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari
penampilan aktivitas, maupun memenuhi tujuan-tujuan yang
diharapkan dari suatu aktivitas. Kualitas kerja diukur dari
persepsi pegawai terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan
dan kemampuan pegawai.

2. Kuantitas

Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah,

seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
Kuantitas yang diukur dari persepsi pegawai terhadap jumlah
aktivitas yang ditugaskan beserta hasilnya.

3. Ketepatan waktu

Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal yang

dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output
serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas
lain. Ketepatan waktu diukur dari persepsi pegawai terhadap
suatu aktivitas yang diselesaikan di awal waktu sampai
menjadi output.

4. Efektivitas

Tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,

teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud
menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber
daya. Efektivitas kerja persepsi pegawai dalam menilai

12 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 pemanfaatkan waktu dalam menjalankan tugas, efektivitas
penyelesaian tugas yang dibebankan organisasi.

5. Kemandirian

Adalah tingkat seorang pegawai dapat melakukan fungsi

kerjanya tanpa minta bantuan, bimbingan dari orang lain atau
pengawas. Kemandirian dapat diukur dari persepsi pegawai
terhadap tugas dalam melakukan fungsi kerjanya masing-
masing pegawai sesuai dengan tanggung jawab pegawai itu
sendiri.

6. Komitmen kerja

Merupakan tingkat di mana pegawai mempunyai komitmen

kerja dengan instansi dan tanggung jawab pegawai terhadap
kantor. Pengukuran dengan menggunakan persepsi pegawai
dalam membina hubungan dengan instansi serta tanggung
jawab dan loyalitas pegawai.

Menurut Lebas dan Euske (2004), kinerja adalah sekumpulan

proses yang mendorong seorang manajer untuk mengambil
tindakan yang tepat pada hari ini sehingga mampu menghasilkan
performansi organisasi di masa yang akan datang di masa yang
akan datang (yakni efektifitas dan efisiensi organisasi) (Sobirin,
2016). Menurut Prawirosentono (1999), kinerja adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam
suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan
sesuai dengan moral maupun etika (Bima, 2017).

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 13
 Menurut Waridin dan Guritno (2005), kinerja merupakan
konsep yang bersifat universal yang merupakan efektifitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan bagian
karyawannya berdasarkan standar dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya, karena organisasi pada dasarnya
dijalankan oleh manusia, maka kinerja sesungguhnya merupakan
perilaku manusia dalam memainkan peranan yang mereka lakukan
di dalam suatu organisasi untuk memenuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan (Anggapraja, 2016).

Kinerja organisasi sangat penting dalam mewujudkan tujuan

organisasi atau perusahaan. Kinerja organisasi menunjukkan
kemampuan organisasi dalam melaksanakan tugas dan tanggung
jawab dan menjadi cermin keberhasilan suatu organisasi. Kinerja
dalam suatu organisasi didukung oleh kinerja SDM yang ada di
dalamnya. Untuk dapat mencapai tujuan secara optimal, organisasi
perlu memahami konsep kinerja yang dibutuhkan organisasi
dengan menerapkan model manajemen kinerja untuk
menggambarkan proses atau siklus kerja untuk mencapai hasil
yang diharapkan. Untuk mengukur sejauhmana kinerja yang telah
dicapai, organisasi perlu menetapkan indikator-indikator kinerja
yang dapat menjadi tolok ukur keberhasilan pencapaian tujuan
organisasi.

1.6 Kinerja dan kompetensi

Paling tidak ada dua alasan mengapa kinerja menjadi center of

gravity atau “pusat daya tarik” berbagai kalangan.

14 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 Pertama, perubahan lingkungan yang sangat dinamis,
turbulen dan tidak menentu menyebabkan tingkat persaingan
organisasi semakin hari semakin tajam dan bahkan mengarah pada
situasi yang oleh D’Aveni (1994) disebut sebagai hyper-
competition. Pada lingkungan seperti ini, satu-satunya cara agar
perusahaan bisa tetap eksis, bertahan hidup dan tumbuh
berkelanjutan adalah keharusan bagi para manajer untuk secara
kreatif membangun strategi-strategi baru agar kinerja perusahaan
terus meningkat. Jika tidak, bukan tidak mungkin perusahaan yang
dikelolanya akan dilikuidasi, manajernya diberhentikan dan para
karyawannya mengalami pemutusan hubungan kerja (PHK).

Kedua, ketertarikan berbagai kalangan terhadap isu kinerja

terutama karena kinerja merupakan alat ukur yang bisa diandalkan
untuk mengetahui perkembangan dan kemajuan sebuah
organisasi. Lebih dari itu, peran kinerja bukan hanya penting bagi
kehidupan organisasi tetapi juga bagi kehidupan masyarakat pada
umumnya. Bahasa sederhananya, kinerja merupakan perwujudan
dari good corporate governance.

Model Kinerja Lebas dan Euske (2004) dalam (Sobirin, 2016)

mengatakan bahwa konsep kinerja yang sangat kompleks akan
lebih mudah dipahami jika diwujudkan dalam sebuah model. Salah
satu model kinerja ditawarkan Lebas dan Euske disebut sebagai
causal model yang kemudian divisualisasikan dalam bentuk sebuah
pohon yang juga disebut sebagai performance tree atau pohon
kinerja. Pohon kinerja (performance tree) mengilustrasikan
bagaimana sebuah organisasi berproses menciptakan kinerja.
Unsur-unsur pembentuk kinerja yang kompleks dan terkesan sulit

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 15
dipahami secara umum dalam performance tree terdiri dari tiga
bagian: outcomes, proses dan fondasi yang berproses secara
berkesinambungan di mana fondasi mempengaruhi proses dan
selanjutnya proses mempengaruhi outcomes.

Beberapa model manajemen kinerja dari beberapa pakar

manajemen, menurut Wibowo (2007):

1. Model Deming

Manajemen kinerja model Deming dimulai dari menyusun

rencana (plan), melakukan tindakan pelaksanaan (do),
memonitor jalannya dan hasil pelaksanaan (monitor), dan
melakukan reviu atau peninjauan kembali atas jalannya
pelaksanaan dan kemajuan pekerjaan yang telah dicapai
(reviu).

2. Model Torrington dan Hall

Model Torrington dan Hall menggambarkan proses

manajemen kinerja dengan merumuskan terlebih dahulu apa
yang menjadi “harapan” (hasil) yang diinginkan. Kemudian
menentukan “dukungan” apa yang harus diberikan untuk
mencapai tujuan itu. Setelah itu dilakukan peninjauan
(“mereviu”) kembali dan penilaian terhadap kinerja. Kemudian
melakukan “pengelolaan” terhadap standar kinerja.

3. Model Costello

Model Costello diawali dengan melakukan persiapan

perencanaan (pre-planning), selanjutnya dibuat rencana
kinerja dan pengembangannya. Kemudian untuk
meningkatkan kinerja karyawan (SDM) dilakukan coaching

16 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 kepada karyawan (SDM) dilanjutkan dengan pengukuran
kemajuan kinerja karyawan. Selama proses berlangsung juga
dilakukan peninjauan kembali terhadap kemajuan pekerjaan,
dan apabila diperlukan dapat dilakukan penyesuaian rencana.
Pelaksanaan coaching dan reviu dilakukan secara kerkala,
dan pada akhir tahun dilakukan penilaian kinerja tahunan.
Hasil penilaian kinerja antara lain digunakan untuk umpan
balik (feedback) perbaikan kinerja, mempertimbangkan
perbaikan penggajian, dan sebagai dasar pembuatan
keputusan-keputusan yang menyangkut pengembangan
SDM.

4. Model Amstrong dan Baron

Model yang dikembangkan oleh Amstrong dan Baron

mengemukakan siklus manajemen kinerja sebagai sekuen
atau urutan. Prosesnya merupakan rangkaian aktivitas yang
dilakukan secara berurutan yang bermuara pada pencapaian
hasil (kinerja) yang diharapkan yang terdiri atas misi
organisasi dan tujuan strategis, rencana dan tujuan bisnis dan
departemen, rencana kinerja dan pengembangan, tindakan
kerja dan pengembangan, monitoring dan umpan balik
berkelanjutan, reviu formal dan umpan balik, penilaian kinerja
menyeluruh.

5. Model Pohon Pumping HR (pumping-HR tree model)

Model ini dikembangkan oleh Amir Tengku Ramly,

merupakan model manajemen kinerja yang mencontoh cara
pohon yang baik bekerja. Ramly (2021) mengemukakan
untuk optimalisasi peningkatan kinerja (performance) sangat

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 17
 ditentukan oleh tiga variabel utama, yaitu: (1) variabel
spirituality (belief system) yang berfungsi sebagai akar, (2)
variabel kompetensi yang berfungsi sebagai batang atau
tiang, dan (3) variabel personality yang berfungsi sebagai
buah atau daun. Akar diwujudkan oleh visi atau tujuan bekerja
manusia, batang diwujudkan oleh pengetahuan, keterampilan
dan sikap dalam bekerja, sedangkan buah atau daun
diwujudkan oleh perilaku dan prestasi kerja manusia.

1.7 Indikator kinerja

Uraian sebelumnya menegaskan bahwa seorang manajer yang

diberi tanggung jawab untuk mengelola sebuah organisasi dituntut
untuk memberi kepuasan bukan hanya kepada pemilik atau investor
tetapi juga kepada stakeholders lain. Artinya menghasilkan kinerja
keuangan semata dianggap tidak cukup. Keberhasilan dan
keberlanjutan sebuah organisasi sangat tergantung juga pada
kemampuan seorang manajer untuk menghasilkan kinerja lain yang
bisa memenuhi kepentingan pihak-pihak berbeda.

Menurut Edwards dan Thomas (2005), kompilasi informasi

yang digunakan untuk mengukur dan mengases kinerja disebut
sebagai indikator kinerja atau performance indicator (PI). Namun
karena indikator kinerja cukup beragam para ahli mencoba
mengelompokannya berdasarkan klasifikasi berikut ini:

18 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
1. Indikator kinerja finansial vs. non finansial

Kinerja finansial sudah tentu sangat penting bagi

keberlangsungan hidup organisasi terutama bagi organisasi
bisnis. Indikator kinerja finansial yang umum digunakan di
antaranya adalah: laba, ROI, ROA, dan book value. Karena
kinerja finansial tidak cukup untuk menjelaskan kinerja
organisasi secara keseluruhan maka perlu didukung oleh
kinerja non finansial, seperti: kualitas layanan, inovasi produk
dan kemampuan perusahaan menyampaikan produk tepat
waktu. Dalam bahasa Kaplan dan Norton (1996), Indikator
kinerja finansial sering disebut sebagai lag indicator—hasil
akhir yang bisa berkelanjutan jika didukung oleh lead
indicator. Tanpa dukungan tersebut bisa dikatakan
keberhasilan kinerja finansial hanya mampu bertahan dalam
jangka pendek.

2. Indikator kinerja global vs. lokal

Yang dimaksudkan dengan indikator kinerja global adalah

indikator kinerja yang menjadi tanggung jawab manajer
puncak. Sementara para maanjer di bawah manajer
bertanggung jawab pada kinerja yang bersifat lokal sesuai
ruang lingkup pekerjaan masing-masing yang terbatas.

3. Indikator kinerja internal vs. eksternal

Indikator kinerja internal adalah informasi yang digunakan

untuk memantau kinerja internal organisasi termasuk kinerja
karyawan, tim, unit kerja dan departemen. Sementara itu
indikator kinerja eksternal adalah informasi yang digunakan

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 19
 untuk mengevaluasi kinerja organisasi yang terkait dengan
kepentingan pihak eksternal, seperti konsumen. Demikian
juga indikator kinerja eksternal digunakan untuk
mengevaluasi pihak eksternal, seperti supplier yang
kegiatannya berdampak pada keinerja internal organisasi,
seperti input, proses dan output.

4. Indikator kinerja berbasis hierarki organisasi

Hubungan vertikal dalam kehidupan organisasi biasanya

sangat bergantung pada bagaimana struktur organisasi
didesain mulai dari level organisasi paling bawah sampai
pada level paling tinggi. Masing-masing level organisasi
memiliki indikator kinerja tersendiri namun secara hierarki
jumlah indikator kinerja akan semakin sedikit ketika level
organisasi semakin ke atas.

5. Indikator kinerja sesuai dengan kegunaannya

Klasifikasi ini didasarkan pada perbedaan orientasi masing-

masing departemen pada lingkungan organisasi. Departemen
pemasaran, misalnya, orientasinya berbeda dengan
departemen R&D, SDM, departemen keuangan, departemen
produksi dan sebagainya. Karena masing-masing
departemen orientasinya berbeda maka indikator kinerjanya
juga berbeda. Indikator-indikator kunci atau sering disebut key
performance indicators (KPIs) adalah indikator paling penting
yang dinyatakan secara kuantitatif dan menggambarkan
kemampuan sebuah organisasi untuk bersaing dalam lingkup
industri (Vukomanovic et al., 2010). Hal penting lain yang
patut dipahami dalam kaitannya dengan KPI adalah KPI harus

20 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 memperoleh persetujuan dan kesepakatan semua pihak
sebagai key success faktor perusahaan, dan KPI harus
merefleksikan tujuan organisasi jangka panjang. Sebagai
contoh, jika sebuah organisasi ingin menjadi “the most
profitable company in industry—perusahaan paling
menguntungkan dalam industri” maka KPI-nya adalah “laba
sebelum pajak” dan atau “shareholder equity”. Hal ini
menunjukkan bahwa setiap organisasi boleh jadi memiliki KPI
berbeda, tergantung pada tujuannya, meski katakanlah
organisasi tersebut bergerak pada industri yang sama. KPI
juga menggambarkan apa yang paling penting yang harus
diketahui dan dikerjakan semua karyawan, tim, unit kerja dan
departemen. Semuanya harus fokus dan mengarah
tercapainya atau bahkan melebihi yang disyaratkan KPI.

Pedoman yang biasa digunakan untuk menyusun KPI

seharusnya memenuhi kriteria SMART.

1. specific—jelas, tidak ambigu, langsung pada tujuan, mudah

dipahami dan menantang;

2. measurable—bisa diukur secara kuantitatif, kualitatif, waktu

dan uang;

3. achievable—bisa dicapai dalam pengertian menantang tetapi

masih dalam jangkauan kompetensi dan komitmen karyawan;

4. relevant—relevan terhadap tujuan perusahaan sehingga

tujuan individu bisa diselaraskan dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan; dan

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 21
 5. timely—dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang telah
disepakati.

1.8 Sejarah dan kebutuhan evaluasi kinerja

Sejarah Manajemen kinerja (khususnya evaluasi kinerja) dimulai di

Cina tahun 2000 Sebelum Masehi. Hal itu dilakukan dalam rangka
merekrut karyawan (pegawai) administrasi kerajaan yang akan
melaksanakan tugasnya sebagai abdi negara yang memenuhi
pengetahuan tertentu, keterampilan, dan sifat personalitas tertentu.
Para calon pegawai kerajaan harus lebih dahulu dievaluasi melalui
ujian pelayanan publik yang meliputi kemampuan berhitung,
menulis, serta membaca huruf Cina dan kesenian.

Radnor dan Barnes (2007) membagi sejarah perkembangan

penilaian kinerja dan manajemen kinerja menjadi tiga periode,
yakni:

1. Periode awal abad 20

Awal abad 20 (era modern), penilaian kinerja mulai dikenal

bersamaan dengan perkembangan scientific management
oleh Frederick W. Taylor (1856–1915) dalam Myers (2011).
Taylor melakukan dua hal, yaitu: (a) melakukan observasi
secara sistematik guna memantau dan mengukur kinerja
karyawan, (b) menggunakan sistem reward berupa insentif
sebagai stimulus motivasi karyawan.

22 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
2. Periode setelah perang dunia II sampai pertengahan tahun
1980-an

Tahun 1950-an dan1960-an, di Amerika dan Inggris mulai

diperkenalkan merit rating yang dikenal sebagai performance
appraisal. Asesmen ini secara spesifik menilai kepribadian
karyawan, seperti: integritas karyawan, kualitas
kepemimpinan dan kerja sama karyawan.

a. Tahun 1960-an muncul konsep baru yang popular

dikenal dengan nama “management by objectives
(MBO)”. Konsep ini dirintis oleh Peter Drucker sejak
tahun 1955. Drucker menyarankan agar para manajer
terlebih dahulu menetapkan tujuan bisnis dan
mensosialisasikan agar tujuan tersebut menjadi tujuan
bersama. MBO menjadi alat manajemen yang sangat
popular pada tahun 1960-an dan 1970-an untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.

b. Pada tahun 1970-an mulai dikembangkan performance

appraisal versi baru (disebut juga sebagai result-
oriented appraisal (penilaian berorientasi hasil) yang
prinsip-prinsipnya dipengaruhi oleh MBO.

3. Periode pertengahan 1980-an sampai dengan sekarang

Ada dua tulisan ilmiah yang mengawali munculnya konsep

manajemen kinerja, yaitu: (1) tulisan Malcolm Warren (1972)
di Management Review edisi Oktober dan empat tahun
kemudian tulisan Michael Beer dan Robert R. Ruh (1976) di
Harvard Business, (2) pandangan Warren (1972) tentang (a)

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 23
 ekspektasi, semua elemen organisasi harus diberitahu
secara jelas dan objektif serta menggunakan bahasa mereka
yang mudah dipahami, apa yang diharapkan dari mereka, (b)
skills, para pekerja harus memiliki pengetahuan dan
keterampilan teknis untuk mengerjakan tugas-tugas mereka,
(c) feedback, semua karyawan harus diberitahu secara jelas,
tanpa menggunakan ancaman, bagaimana hasil pekerjaan
mereka dibandingkan dengan apa yang diharapkan, (d)
sumber daya, karyawan harus memiliki waktu, uang, dan
peralatan yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas-tugas
mereka secara optimal, dan (e) dukungan, karyawan harus
memperoleh dukungan positif dari manajemen agar
menghasilkan kinerja yang diharapkan.

Pada tahun 1887 di Amerika Serikat telah dilakukan evaluasi

kinerja secara formal oleh Federal Civil Services Commission dalam
bentuk merit rating system, untuk menilai mutu pegawai lembaga
pemerintah federal. Pada tahun 1914 Fredreck Winslow Taylor,
pencetus scientific management memperkenalkan evaluasi kinerja,
yang waktu itu belum begitu berkembang, karena hanya beberapa
perusahaan besar dan organisasi tentara yang melaksanakan. Dan
evaluasi kinerja pada waktu itu hanya fokus pada sifat pribadi dan
personalitas karyawan, dan kurang memperhatikan prestasi kerja
karyawan dalam mencapai tujuan atau perilaku kerja karyawan.

Menurut Radnor dan Barnes (2007), sejarah perkembangan

penilaian kinerja dan manajemen kinerja pada era modern terbagi
menjadi tiga periode, yakni: (1) periode awal abad dua puluh, (2)
periode setelah perang dunia kedua (pertengahan tahun 1980-an),

24 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
dan (3) periode pertengahan 1980-an sampai dengan sekarang.
Pada awal abad ke-20 Amerika Serikat membangun industri
manufaktur skala besar dengan asumsi semakin besar skala
perusahaan semakin efisien perusahaan tersebut. Ukuran
keberhasilan perusahaan adalah sejauh mana perusahaan bisa
mencapai tingkat efisiensi tersebut. Paradigma pengukuran dan
penilaian kinerja saat itu adalah efisiensi biaya. Pasca perang dunia
kedua, perhatian yang terfokus pada pengukuran kinerja secara
gradual mengalami pergeseran, bukan pada sisi internal organisasi
(biaya dan efisiensi) melainkan mulai berorientasi eksternal
(kualitas, fleksibilitas, ketepatan waktu dan inovasi).

Memasuki tahun 1980-an mulai tampak terjadi ketidakpuasan

terhadap model pengukuran kinerja yang telah diterapkan pada
periode-periode sebelumnya yang pada akhirnya mendorong
dikembangkannya model yang lebih komprehensif yang
menekankan bukan hanya pada sisi internal atau eksternal
organisasi tetapi juga melibatkan keduanya dan berorientasi masa
depan. Neely (1999) menyebut perubahan yang cukup radikal ini
sebagai performance measurement revolution atau revolusi
pengukuran manajemen.

Pada abad ke-19 di Inggris sudah dibentuk Royal

Commission yang bertugas mengevaluasi layanan publik. Akan
tetapi evaluasi hanya merupakan aktivitas administrasi, belum
merupakan cabang ilmu pengetahuan yang mandiri. Pada tahun
1957 Douglas McGregor pencetus Teory X dan Teory Y,
menerapkan teori Peter Drucker mengenai MBO dalam evaluasi
kinerja yang kemudian merubah konsepsi evaluasi kinerja.

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 25
Perusahaan General Electric merupakan perusahaan pertama yang
menerapkan konsep evaluasi kinerja Mc Gregor. Perusahaan ini
kemudian mengadakan studi ilmiah mengenai evaluasi kinerja,
yang menghasilkan beberapa rumusan berikut ini:

1. kritik terhadap kinerja karyawan mempunyai pengaruh negatif

terhadap pencapaian tujuan prestasi kerja;

2. pujian mempunyai pengaruh kecil terhadap kinerja karyawan;

3. kinerja karyawan meningkat jika ditentukan tujuan karyawan

yang spesifik;

4. upaya mempertahankan diri sebagai hasil prosedur evaluasi

kinerja yang mengkritik karyawan menurunkan kinerjanya;

5. pelatihan (coaching) harus merupakan kegiatan sehari-hari,

bukan aktivitas tahunan;

6. yang memperbaiki kinerja adalah penetapan tujuan bersama,

bukan mengkritik karyawan;

7. wawancara evaluasi kinerja yang dirancang terutama untuk

memperbaiki kinerja harus tidak dalam waktu yang
bersamaan dengan menilai gajinya atau promosi sebagai
imbalannya; dan

8. partisipasi karyawan dalam prosedur penetapan tujuan

membantu memproduksi hasil yang menguntungkan.

Evaluasi kinerja sebagai alat manajemen di Amerika serikat

dengan cepat tersebar. Pada tahun 1950-an lebih dari 400
pengusaha yang disurvei menyatakan melaksanakan evaluasi
kinerja. 75 % – 90 % perusahaan menggunakan evaluasi kinerja

26 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
formal pada tahun 2000-an untuk menilai para karyawan dan
manajernya. Di Indonesia evaluasi kinerja sudah dilakukan sejak
zaman penjajahan Belanda. Pegawai negeri pada zaman
penjajahan Belanda dievaluasi untuk menentukan kesetiaan dan
kedisiplinannya. Begitu juga pada perusahaan-perusahaan
Belanda pada masa penjajahan, evaluasi kinerja dilakukan sebagai
bagian dari supervisi kerja.

Pada masa awal kemerdekaan 1945–1950 pemerintah belum

melakukan evaluasi kinerja, karena disibukan oleh upaya
mempertahankan kemerdekaan, dan yang baru ada waktu itu
adalah Peraturan Pemerintah nomor 10 tahun 1952 tentang Daftar
Pernyataan Kecakapan Pegawai Negeri. Kemudian pada masa
pemerintahan Orde Baru pemerintah mengeluarkan Peraturan
Pemerintah Republik Indonesia nomor 10 tahun l979 tentang
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil yang yang
mengatur tentang sistem evaluasi kinerja pegawai yang disebut
dengan istilah Daftar Penilaian Pekerjaan Pegawai (DP3).

1.9 Falsafah manajemen kinerja

Falsafah manjemen kinerja, bersifat holistik karena memiliki

pandangan yang menyeluruh terhadap semua bagian dan
kelengkapan dari suatu kinerja yang baik. Manajemen kinerja
menekankan kepada usaha meningkatkan hasil yang diharapkan
pada tingkat departemen maupun organisasi, dan apa yang perlu
dilakukan untuk meningkatkan hasil tersebut. Hal tersebut
konsisten dengan falsafah manajemen SDM tentang
memperlakukan karyawan sebagai suatu aset yang berharga dan

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 27
investasi dalam mengelola SDM dan mengembangkan SDM untuk
meningkatkan nilai tambah SDM. Dengan demikian menurut sudut
pandang saya bahwa model manajemen kinerja yang saat ini
sedang menjadi rujukan manajemen modern internasional dapat
membawa perubahan yang signifikan dalam mengelola manajemen
organisasi yang handal dan berkesinambungan. Manajemen kinerja
disokong oleh falsafah yang bersumber dari: (1) teori motivasi, (2)
konsep efektivitas organisasi dan kontribusi manajemen kinerja
terhadap efektifitas organisasi, dan (3) keyakinan tentang
bagaimana mengelola kinerja.

1.10 Tujuan manajemen kinerja

Dalam riset yang menyangkut tentang sistem dan tujuan

manajemen kinerja Bevan dan Thomson (1991) dan Amstrong
(1994) mencatat tujuan akan kebangkitan penggunaan hal tersebut
sebagai proses pengintegrasian yang mencapurkan berbagai
kegiatan manajemen SDM dengan sasaran organisasi. Mereka
mengidentifikasi dua gerakan ke arah pengintegrasian:

1. Integrasi yang didorong oleh imbalan; yang menekan peran

sistem imbalan kinerja dengan mengubah perilaku organisasi
dan cenderung kurang menghargai peranan aktifitas
pengembangan SDM lainnya, cara ini terinsfirasi dengan
gaya Inggris pada waktu itu.

2. Integrasi yang didorong oleh pengembangan; yang

menekankan pentingnya aktifitas pengembangan SDM yang
tepat untuk memenuhi sasaran jangka panjang organisasi,

28 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 akan tetapi proses pengintegrasian ini tidak semata-mata
didorong oleh imbalan atas kinerja.

Dengan demikian maka menurut sudut pandang saya,

manajemen kinerja adalah sebuah proses yang bertujuan untuk
menetapkan apa yang harus dicapai, dan pendekatannya untuk
mengelola dan pengembangan manusia melalui suatu cara yang
dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran akan dapat
dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu baik pendek maupun
Panjang. Definisi di atas mengandung unsur-unsur penting yang
mempunyai tujuan sebagai berikut:

1. memperoleh peningkatan kerja yang berkelanjutan;

2. bertindak sebagai daya dongkrak untuk perubahan yang

berorientasi kinerja;

3. meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan;

4. memungkinkan individu untuk mengembangkan kemampuan,

meningkatkan kepuasan kinerja, dan mencapai potensi
pribadi yang bermanfaat bagi individu dan organisasi; dan

5. mengembangkan hubungan yang terbuka dan konstruktif

antara karyawan dan manajer dalam suatu proses dialog
yang berkesinambungan terkait dengan pencapaian terget
dan tujuan perusahaan

Setiap perusahaan yang didirikan memiliki tujuan yang baik.

Dan untuk mencapai tujuan perusahaan itu maka diperlukan kinerja
yang bagus. Prestasi dalam sebuah perusahaan ditentukan dari
kinerja para karyawan yang tergabung dalam manajemen
perusahaan tersebut, mulai dari pengelolaan SDM, proses

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 29
pelaksanaan kerja, bahkan aktivitas harian terkecil yang
mendukung kinerja perusahaan juga patut diperhatikan.

Menurut Sobirin (2016), tujuan utama dari manajemen kinerja

adalah:

1. membantu tercapainya dan peningkatan standar kinerja

karyawan dan atau sekelompok karyawan tertentu;

2. membantu karyawan dalam mengidentifikasi pengetahuan

dan keterampilan yang dibutuhkan dalam rangka untuk
menjalankan pekerjaan mereka dengan efektif;

3. membantu karyawan untuk bekerja sesuai dengan arah

tujuan yang telah ditetapkan organisasi; dan

4. membantu karyawan untuk memperoleh umpan balik secara

teratur yang terkait dengan kinerja karyawan berupa
pengetahuan, keterampilan dan sikap yang relevan sehingga
karyawan dapat mencapai dan meningkatkan pengembangan
diri (personal development).

Menurut Bintaro dan Daryanto (2017), tujuan manajemen

kinerja adalah sebagai berikut:

1. Tujuan strategis

Manajemen kinerja bertujuan untuk mengaitkan kegiatan

pegawai dengan tujuan organisasi. Pelaksanaan strategi
tersebut perlu mendefinisikan hasil yang akan dicapai,
perilaku, karakteristik pegawai yang dibutuhkan untuk
melaksanakan strategi, mengembangkan pengukuran dan
sistem umpan balik terhadap kinerja pegawai.

30 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
 2. Tujuan administratif

Manajemen kinerja bertujuan untuk menggunakan informasi

khususnya evaluasi kinerja untuk kepentingan keputusan
administratif, penggajian, promosi, pemberhentian pegawai
dan lain-lain.

3. Tujuan pengembangan

Manajemen kinerja bertujuan untuk mengembangkan

kapasitas pegawai yang berhasil di bidang kerjanya,
pemberian training bagi yang berkinerja yang tidak baik, atau
penempatan yang lebih sesuai.

4. Tujuan khusus manajemen kinerja

Manajemen kinerja bertujuan untuk memperoleh peningkatan

kinerja sustainable, meningkatkan motivasi dan komitmen
karyawan, memungkinkan individu untuk mengembangkan
kemampuan, meningkatkan kepuasan kerja dan mencapai
potensi pribadi yang bermanfaat bagi individu dan organisasi.

1.11 Manfaat manajemen kinerja

Manfaat manajemen kinerja kata Wibowo (2010) meliputi manfaat

tidak hanya bagi organisasi, atau manajer, tetapi juga memiliki
manfaat bagi setiap individu anggota organisasi. Manfaat
manajemen kinerja bagi organisasi antara lain adalah untuk:

1. menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim

(kelompok) dan individu,
2. memperbaiki kinerja,

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 31
 3. memotivasi karyawan,
4. meningkatkan komitmen,
5. mendukung nilai-nilai inti,
6. memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan,
7. meningkatkan keterampilan,
8. mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan,
9. mengusahakan basisi perencanaan karir,
10. membantu menahan karyawan untuk minta pindah atau minta
berhenti,
11. mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan,
dan
12. mendukung program perubahan budaya.

Menurut Costello (1994), manajemen kinerja mendukung

tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari
setiap pegawai dan pimpinan pada program keseluruhan dari unit
kerjanya. Manajemen kinerja tidak hanya memberi manfaat kepada
organisasi saja tetapi juga kepada manajer dan individu (Nursam,
2017).

Bagi individu, manfaat manajemen kinerja antara lain

memperjelas peran dan tujuan individu, membantu pengembangan
kemampuan dan kinerja, peluang menggunakan waktu secara
berkualitas, dasar objektivitas dan kejujuran untuk mengukur
kinerja, dan memformulasi tujuan dan rencana perbaikan cara
bekerja dikelola dan dijalankan. Bagi manajer, manfaat manajemen
kinerja antara lain: mengupayakan klarifikasi kinerja dan harapan
perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu secara
berkualitas, memperbaiki kinerja tim dan individual, mengusahakan

32 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a
penghargaan nonfinansial bagi karyawan, membantu karyawan
yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan
individu, mendukung kepemimpinan, proses motivasi dan
pengembangan tim, mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau
ulang kinerja dan tingkat kompensasi.

Bagi organisasi, manfaat manajemen kinerja adalah

menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu,
memperbaiki kinerja, memotivasi karyawan, meningkatkan
komitmen karyawan, mendukung nilai-nilai inti, memperbaiki proses
pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar keterampilan,
mengusahakan basis perencanaan karier, mendukung inisiatif
kualitas total dan pelayanan pelanggan, mengusahakan perbaikan
dan pengembangan berkelanjutan untuk mencapai tujuan
organisasi.

1.12 Bahan diskusi

Buat kelompok diskusi!

Bahaslah pertanyaan berikut: Jelaskan menurut anda pengertian,

konsep dan model kinerja yang dipraktekkan di perusahaan Anda
bekerja (kasus perusahaan yang Anda ketahui atau pelajari)
dengan dukungan teori ilmiah yang jelas?

K o n s e p D a s a r K i n e r j a 33
 2
2 DASAR-DASAR MANAJEMEN
KINERJA

Capaian : Mahasiswa memiliki kompetensi secara

Pembelajaran Umum komprehensif tentang konsep dasar
(CPU) manajemen kinerja dan pentingnya kinerja
bagi sebuah organisasi.
Capaian : 1. Memahami sejarah perkembangan
Pembelajaran Khusus konsep manajemen kinerja.
(CPK)
2. Memahami falsfah dan teori
manajemen kinerja
3. Memahami tujuan dan manfaat
manajemen kinerja.
4. Memahami fokus perhatian manajer
pada manajemen kinerja.

35
 Profil Penulis

Dr. Amir Tengku Ramly, M.Si.,

Doktor bidang Ilmu Manajemen
dengan konsentrasi manajemen
Sumberdaya Manusia.Lahir di Mns
Sukon Beuah Sigli Aceh tanggal 7
Juli 1970. Pendidikan akademik,
program S-1 dan S-2 di IPB prodi
Komunikasi dan Ilmu Manajemen.
Menyelesaikan program S-3 di UNJ
lulus tahun 2016 dengan predicate
Cumlaude.

Penulis sejak mahasiswa sudah

menjadi aktifis kampus dan
organisasi ektra kampus: Perwakilan
Mahasiswa (PM) TPB IPB (1990-
1991),Pimpinan Surat Kabar kampus ‘GA’ Almamater (1994-1995),
Ketua umum HMI Cabang Bogor (1995-1996), Pengurus PB HMI
(1996-1997), ketua KNPI kota Bogor (1998-2000), manajer PR
Islamic Center Bogor (PPIB) (2000-2004).Sejak tahun 1996 telah
menjadi konsultan manajemen, dan tahun 2004 telah menjadi
Trainer. Tahun 2017 tercatat sebagai Trainer Nasional dengan
lisensi Badan Nasional Sertfikasi Profesi (BNSP) dan HRM
Quantum Lisensi BSN-KAN. Dengan pengalamannya sebagai
trainer dan konsultan manajemen, beliau mengembangkan konsep
manajemen SDM dengan konsep belajar Pumping HR Model,
melalui wadahyang didirikan nya tahun 2004, yakni Pumping HR
Institute.Saat ini beliau juga sebagai peneliti dan expert di P2SDM
IPB.Tahun 2017 lulus uji kompetensi (UJK) bidang editor dan
penulis buku non fiksi lisensi BNSP, kemudian menjadi Editor in
Chief Jurnal Manajemen (edisi elektronik) Universitas Ibn Khaldun
Bogor sampai saat ini.

Konsep Pumping HR Model yang telah membawanya menjadi

Doktor bidang MSDM (Manajemen Sumberdaya Manusia), dengan
disertasinya berjudul “Evaluasi Pelatihan Pengembangan
Sumberdaya Manusia berbasis Pumping HR Model”.Sejak tahun
2017,menjadi dosen Prodi Ilmu manajemen (MM) di Sekolah
Pascasarjana Universitas Ibn Khaldun Bogor. Saat ini sebagai

P r o f i l P e n u l i s 331
Kepala Pusat Studi SDM Sekolah Pascasarjana Ibn Khaldun
Universitas Bogor.
Beberapa buku karya penulis yang telah diterbitkan antara lain
adalah: (1) Learning & Teaching, 2021, (2) Human Capital (Bunga
rampai), 2021, (3) Menjadi Guru Kaya: Menghadapi Tubulensi dan
Disruptif di Era 4.0, 2020, (4) Memompa Perilaku dan Gaya Belajar
terbaik; Menjadi Sang Bintang (Pumping Publisher Bogor,2010),(5)
Menjadi Guru Profesional berhati Bintang (Pumping Publisher
Bogor, 2010). (6) Teknik Biofili: mengajar dari Kedalaman Cinta
(Pumping Publisher Bogor, 2009), (7)Pumping Student, Memompa
Prestasi Menjadi Sang Bintang (Kawan Pustaka-Jakarta, 2006), (8)
Menjadi Guru Kaya (Pustaka Inti), (9) Menjadi Guru Idola (Pustaka
Inti), (10) Menjadi Guru Bintang (Pustaka Inti), (11) Pumping Talent;
Memahami Diri Memompa Bakat (Kawan Pustaka-jakarta,
2006),(12)Pumping Teacher, Memompa Teknik Pengajaran
Menjadi Guru Kaya (Kawan Pustaka, Jakarta, 2006), (13) Pumping
Talent, Panduan mengenali Potret Diri (Pustaka Inti, Jakarta, 2004),
(14). Pumping Power, Memompa Profesionalitas dan makna dalam
bekerja (Pustaka inti), (15) Pumping Model; Model Sukses Manusia
Berdasarkan Tiga Kompetensi Dasar (Pumping Publisher-Bogor),
(16) Menjadi Guru Epos (Pumping Publisher-Bogor), (17) Senyum
127; Senyum sukses bermakna (Pumping Publisher, Bogor), (18)
Rahasia Sukses Menjadi Guru Kaya ‘Pumping
Teacher’;Berdasarkan konsep Pendidikan Long Live Education
(Graha Binangkit Pres-Jakarta,2003),
Penulis dapat dihubungi di HP 08128221491, atau WA
081316005530 atau email: amirtengku127@gmail.com

Untuk Informasi & Pemesanan

Hubungi :

081288577903

332 M a n a j e m e n K i n e r j a S u m b e r D a y a M a n u s i a

View publication stats