APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: UMA ESTRATEGIA PARA MUDANCA? Claudia Cristina Btencourt BB verwntennexoco Objetivos de aprendizagem Comptgenderamudanaorganizacionl como um proesso neces para. desenvolvimento das pessoas e das organizagies. Conhecer os principals autores e idelas relacionadas & aprendizagem organizacional 8 organizagio de aprendizagem, sabendo diferencia as duas abordagens. Identificarstuagbes de aprendizagem em préticas de trabalho através daa de caso proposto. Conhecer os beneficios e as dfculdades de aplicarestratégias de aprendizagem nas’ organizacées. lsedo estudo INTRODUCAO (€ inginito) caminho visando a uma melhor performance é tri- Ihado individualmente pelas empresas na busca de um alvo mével, ou seja, as metas e resultados a serem atingidos esto em acelerado e constante proceso de aperfeigoamento Neste contexto, “L..] a mudanga de: comportamento & considerada o critério primordial para 0 desenvolvimento efetivo de pesquisadores e praticantes” (Argyris, 1992, p. 7), isto é, a apren- dizagem torna-se realidade a partir da constatacio de mudancas no compor- tamento, seja em nivel do individuo ou da organizagdo. Conforme Marquardt (1996), para ser bem-sucedida na promogao de répidas mudancas, a organi- zagio deve ter a capacidade de aprender continuamente a partir de suas expe- rigncias e de traduzir este conhecimento em praticas que contribuam para um melhor desempenho. Assim, a capacidade de aprender & encarada como um grande diferencial sustentdvel a ser perseguido pelas empresas, ‘A aprendizagem organizacional traz uma nova proposta em termos de ‘mudanga ~ énfase no processo em detrimento ao produto, ou seja, ndo é con-‘9 opdimnbe ap ossa2oud ou anysad saxoqpun fun p ‘sordura @ opueaios ‘oyuodurasep soupour arn joo anb seonpid wo sommausooquoo sats zanpeN radia sep sued v aivgurenunuco zopunide 2p 2p sng as fenb ered ‘sesaidun seped sepmuayuo sebuepnc: se exer ‘esodsar eum epeiopisuoo 198 apod [euoPeziuesi0 waBerpunide Y SaQSVZINVDUO SYN WADWZIGNAUAY ¥ ‘apepmqeta 9 apepssaoau ens axqos sagxapad a sorwaweiEps9 sesuad ap seuuay 2 so1u01100 pur an ‘2 urapnsuop sagSezruedio se owoD waTaU ‘exe waBeaspaoade e urezeowe ‘Zan uns 20d. apotynienb seuorqaussojduns owen woe 1009 50, (ULe-9L8 ‘4 ‘S660) WosSpod B30} ero HUD 6 9 eIny[AD & SUID ‘ab suo! ad se wooayeaard “OsmpuR wis BIR ie) opSezque8i0 ep eusaauy ofS eu a5-Parens0 opepzoge o' “susie, (Gee S661 ooa pate axeueps0g) 19 seougueR sagan iano v no ogGesueut»cwuetDEE! 2p os oF spfenpen ‘cpu axed) ,uonosuosio 8 nb sagSewioyn ap SpSesaidioxut 9 opSeutuessp ‘opismbe, wu sopeaseg SOU “jure Saxou sjruisuoo v urepuande sep ogbdenzed a apmine ‘opeprsout 9p eS “aepnus eu ap sped t anb ‘fas no Zapwoude v wepaaide soobeztiezzo se an Tervourepury 2-201 ‘owseung “omotuToquod op ogSrunstoo eu apeprumsodo Duloo 9 eanisod eiouguadio eum ome eas 3 OuD 0 apuo ‘ARay ser EAD “God war won{oatosap sooSeruedio 5 ufezpuaide 2 seq ou1o opt, ipuaide ap osfoo0xd tro b ‘Se ap sogisodsp seu e wear sou a ne Peean 3 and s¥oURGED soup en ol oss | spSeaypuaide ap o1a2uo> 08 35-31 -ayar erat opuonb o Jocopequesio udeztpuande p oumsse 0 optend ssiopapaiepse sowzedse -jeuoppe7juebio wo6eripuside 9p o8S0uY nbulpayto> op auuBg, 0 moensad anb sesicur onb ee-eNponY ‘pmope eux oous{d opanos > puny penta su out 9 ebuephiz eo anb tao So} ® 9 ebuepnit 2 (epeppuaadin) opexs510 Bpe> 2 ‘runs 0 aigos saghypenuon 2 s2oxayar seu jade ap opSequefio 2 euomeztwesi0 wabeaprosde ragp ‘syennjaouoo Sotoadse sunfe separa os-apusrasd -ndyp rmueaat suafepioge 52 GL (euonequetio wabenpuardy2 10 Parte - Esrtégias pate odesenvovimenta oganzaioal individual se ser relevante neste momento dscones sabre o tema orgenizae ode aprendizagem (earing organization) par, posteriormente, diferenci-lo de aprendizagém organizaconal (organizational learning). £ importante dest- & maloria dos autores apresentados transite por um e ouzo melhor ¢ de resgatar a esséneia da organi- esate era de um ge ode cor 1um destacando que © diferencial de uma organizacio de aprendizagem é a sua capacidade de con- ‘a histéria da organizagao mostra com a histéria de desordem na ide perigosamente é mascarade, sendo sinénimo de segurana e vigentes na organizagio, onde o controle assume um novo significado e a ordem e a desordem ocupam o mesmo espago organizacional (© pparadoxo passa 2 ser tatado como uma questio de busca do equiltrio, € no mais de polos opostos. A questio dos paradoxos & retomada na segio Ii pilicagies e reflexdes acerca da aprendizagem organizacional, de um conceito mais genéricoe sy >, Senge (apud Ray; Rinzles, 1993, p. 125) destace que “uma organizagio capaz de atuar de ma: sua capacidade esti na tar a questio, apresen- izagdo de aprendizagem D. ‘As caracterstcas distinivas t8m a seguinte fongio dentro da organi2a- (lo de aprendizagem: Deseada na proposta de perenczagem sganiaclonat 21 ‘Cultura ~predominio de Rexbildade, critvidadee foalzagso na resolugio de -a tanto, tase fundamental que se mude 0 snele Prahalad, 1995, ‘aprender a acreditar” Alguns autores afirmam que para mudaro sistema de pensamento em uma organizagéo coma-se necessério desaprender. Para Hamel e Prahalad (1995, p. 7), tata-se de esquecer o passado. Segundo os autores, uc impede as empresas de criar um futur é uma base instaiada de ‘eias "a convengBesinquatondtls, a visto mnope das oportanidades serena existent,810 ep owuaula[9 no sagsuoM a abn auesu ua RUUD eure polo msiiey lover. = Use Hovis yen ¢ so 2 ese ‘ony ns op sede ‘st egg ma 9 1 sou wxeagy sasoane sue ‘opnuns aisoy "uioy o® ogbepsi Uo saibojua =p poppin op opin & euon » zon operuaserdejensizouoo orpen Q ‘samuanoo sfedisuzd sens se somasew8sar‘jeuopeziuedi0 oxratu09 ‘ou woBeapuaide e axqos oxuaumpuayus 0 woo smnqunoo ap wanentan Ny wiaGezipuaide ap sagseziuebio se 9 ouo!zez1ue610 ‘wiaBezipuaide @ sopeuopresss 503102102 50, ap ossagoud umn ap sedexe ‘outa sepypuaaidures 198 wapod 1px jad sepeapeouasep seamadnt jenpuaide ap ossmooud an seanpadsiad sep opSnnsuov0x 9 “(661 ‘wonayey ‘oxeuon pnde) BroqpoH wegeeaaS Destaca-se que, para este trabalho, interessam os conceites relacionados nesta dea, observa-se que existem alguns pontos bsicos referees ao eonceito de aprendizagem organizacional: tores que mais se dedicam a esta questo sio Kolb (1971), Acgytis (1992), Swieringa e Wierdsma (1992) e Nonaka e Take ‘compartihar insights, conhecimentos, crengas e metas para que ocoletvo pre- vvalega e a organizagéo aprenda, isto é, para que a empresa construa sua pré- ‘onhecimento individual é incorporado as priticas organizacionais, orenisagemorsanacanal 25 Finalizando esta seqdo, destacam-se a rem ao que nio aprendizagem, na tenta sentados anterlormente, Conforine Marquardt (1996, [Lal aprendlzagem no consste em separar as atividades que ocomem preduidade. Assn, a aprendleagem & 0 corago da atidade produt- ‘a. Simpliicando,aprendizagem ¢ » nora forma de trabalho. [A PROPOSIGAO DE UM FRAMEWORK BASEADO NA APRENDIZAGEM: DA INTUICAO A INSTITUCIONALIZAGAO ‘Mary M. Crossan, Henry W, Lane e Roderick E, White, da Richard Ivey School of Business, publicaram em 1999 um artigo bastante interessante no “Academy of Management Review, um. dos mais respeitdvels periSdicos na drea {de gestio, Os autores sugerem um modelo para trabalhar o processo de apren- diaagem nas organizagées, 054 Is. A proposta baseia-se na idela de inegrar a po e organizagéo. Os 4 Is alimentado seguindo duas upla, onde tanto o retorno quanto o ponto de a compreensio do modelo. ‘Os 4 Is representam as iniciais dos elementos centrais do modelo: intui- fo, interpretagio, integragioe institucionalizacao. ‘A intuigdo referese a um processo de aprendizagem individual, jf que 6 um atibuto humano, e 1 io refere-se a um processo de absorgio de aprendizagem individual e grupal ‘no intuito de formalizar e disseminar 0 aprendizado na organizagio, Portnto, focaliza agbes rotineras, definiglo de tarefas e mecanismos organlzacionals, zagem organiza mais que a transferéncia de informag6es ou de co- ‘nhecimentos. Ela privilegia agdes que envolvem os individuos e grupos num proceso de aproprineo por pre da organiza das aprennagen ign vas.sgaqqueo soxou 9 pncg1¥09 12 9p oBSepyfoston 2 139310 “omen ‘oufegea 9p antorqure ot sepaafaqens9 ste ‘uttoy 2p gp 28 anb oiwouoquoo op ogSnussuoD v ere “aj eu seperapysuep 98 wapod soap ap sapoprumuc -unwo> sep oonpwsesd 19 i 89 opaapod ‘soxqureur snas sod epeuuos 9 anb [Epos ean sewuourepuny sozunsze so auyap 2 apopnuapr ens v ewaseudos ‘apepruniaod & ‘unas anb ontauuPoaquen 9p boup @2s-a1aar ommunop Q "Zz “¢“Z00e “=pmug ‘mounoqpyy S1e8U9M) « sauoqea soa ousodoud upon 2p apepraruio ® (eogc) apis @ uoMLeGDA e8t0\ ed a Sninerengin op oBdA oe 9 omg earner safepzoge oun opundss orm antaDogue> 0 ezeE TD a4 ir i enous sued ap 2 fapuaide ap oop ot ps0 oapud ap apopunuio eum ap opSeuoy & ap op a ee a eatin [carb areca bn we Sxpafont sipenion snaede » soxopeI aos SHERI SURE 11 “ams est os 5a Ge Td) sogSem a suas 9p sphere e524 {ap Soon 9p cataunonrsp o sda poopemeto wabrepuasde y an epowisarb y ‘TWNOIDWZINVOUO WaD¥ZIGNaudY Vo \VDUSDV S3QKSTAZU 3 SEQSVINTEWI ‘WWW4OsNI WaOVZIGNaUay YN 3SVANJ V3 VOILVed 3a S3QVOINNHVOD SY “sarmyuawaydton 085 soisodo soghpenoo snuarede 3 nb expjsto ouopequelso wodezpuaide V EZ moperuebio wabenpuesdyAorencaagem oxganzaconal SITES RECOMENDADOS lurp//kmol online p/eategory/eriges age /wocen tg. b/ Es ‘hp /vmestonine og/com inks REFERENCIAS ARGERUS,C. On organizational learning Cambridge: Blase, 1992.couaid easenb eanypeqan anb eyarouooo eun we sepexnedeo seossod ap 235500 -s9 bad vpeareur‘conpus3ss o1uoUIeUran op tio P wei0; 096T SOU® 50) ‘yu yemuare8 away sop owoume o ‘sesioqou: “og6t 2 0461 2p sepea9p seu aadsoid 2 oweumosen 212 opm peagp au “epunes eusouona wat opSeraypoe wun annoy O96 ap UPLOAD e912 anb soureasasqo Tepuara8 cateutaoanasop op euisty® souLeOIer oy ‘95 opensuane ojujpap tm 9p “OL6r 3p OLNaWIATOANASAAOLNY 3d OYSON YN sagssnouaday syns 3 ‘WIDNSYID OANSWIATOANSSIG Od 31N3Saud 03 OAVSS¥d O “ewoujonssapeine coveupej ies sagSenebso cep seanepu a sepuRpual seu UDUPI -sepusiadwoo 9p ueuanjonesep ou oivduiNonuBsapaine op @>uRUOG 2 e96uy ueSio uabempuaidee woo ops ens 2 ‘uuauwonuotapein ap osopeide waninsuo> arb sapsuawn sep sunt ep.0gy ‘uawnonusrapoine op estado 3 oFtou ezsipue a apu2aiduo> waspzipuasdp ap soanafgo oj suonuy su0ins pmo TWNOIDVZINVOYO W35DVZIGNAddV VO WAILDAdSYad V4 OLNAWIATOANASACOLNV O rape agin supa aun rend jo pi owas san sousng sunata 2 “6st wang 1888 ju suopuide sober £00889 "Y KDIVES ost to '-e0°4%¢ Weg 2 TN sunt fo yusnogwopequet Sopze pu GOALS EHEC ABAMVN £8 “USNS ‘966 BS > OE Sp oun Vd ZONES “y ETANTE WAVE nee vag su0pHOT saan 2p a8ereapesupadcoo aye Fugue fououneunZio EHD 9 LSHOWS “88 ee 29m OPO say ata yo sBexeeape andes ap au ouonaq UNIO “g THOTE 9 SHON ‘ons twsBeepunude ap opSeznntio wp eng > eyo“ "266 MAN ORR] 985 "sHALAL Lou DAMPER O11 spiopoda a seusipesd ap seSuxpass se opmpp op song'9"r VORSNOL PW VUE 5p ofgogsnaout ep Erp use set 61 '95-96-8 ny poopazio jos SS tou Sony MAN T 8 SMCS ¥ MN pasar ‘et ‘ovsnuisiaY cg aoentse Bm ‘nest Tay ‘czrcor die a's 8 “tys} 19ps wonomeo8ig “saopmeueio w Burst pu sro sn2H409 1°91) ‘est 9885 07, 17 wononponty oe spse9 nawatounyyy INOW" REUORLEN ALIAS KAWLISVE * ussep 9 ered so erp evopaEsa ee statis para o desenvolvimento organizacional individual ‘as agées e o comportamento dos individuos no ‘mudavem, néo havia transferéncia do que era aprendido nos ‘cursos para o ambiente de trabalho. ‘as pessons aprendem. do ciclo de aprendi ‘perseguic a arte de ‘Rogers (1971) forneceu uma inspiraglo para o movimento da aprendizagem iretva e centrada na pessoa, em observagies como: (0 que pode ser ensinado diretamente ao outro é relatvamente trivial, en {quanto coisas significatvas apenas podem ser aprendidas. A aprendizagem ‘era direcionade para dentro, coerente com os sentimentos e pensamentos do ‘0 que alimenta o impeto para o aurodesenvoli mento (ver Figura 2.1) Mérodos como a aprendizagem pela ago (action learning) e a aprend- sedirttasaedit taniatctt tantertowarens eateneetor tema modificada, O autodesenvelvimento enquanto conceito é, entio, uma satese dessas ideias, em que o desenvolvimento envolve uma continua pas- sagem de agGes externas (experiencial) para processos internos (reflexio), de volta para a agao e assim por diante (Pedler, 1994). O autodesenvolvimento clarifiea como as competéneias individuals e a voncade para aprender podem 3}, © aprendizado do homem, seja cle um estudante rofisional consciente, ¢ um processo avo, no sentido Oautodesenalvmento ea erspectva de acrendiagem organiacional 33 de receber e reagir de modo produtivo. Desse modo, o ser humano que aprende aquele que desenvolve a atengio como um processo vivo, quer dizer, aquele cexercita plenamente o seu modo de sez. No modo ter, quem aprende cor conteiido do aprendizado na meméria e nas anotagSes, No modo ser, 0 indivi duo produz ou ria sempre algo novo, apropriando-se do que é apreniid 'A transformacio orientada para a aprendizagem organizacional s6 & posstvel na medida em que se inicia a transformagfo continua do in Sajeito do processo educaivo. O aurodesenvolvimento, na aprendiragem or- lependente de sua po- sigho hierar ‘pleno uso de sua lberdade de escolher alterativas, de fazer opgées durante © ante, Se @ autonomia do funcionério mente seu pensamento ciftico sera gerentes, dois slientam-se entre eles: 0 autodesenvolvimento e a aprendiza- ‘gem aurodiigida, Ambos os principios enfatizam que o desenvolvimento de {gerentes deve ser diigido por eles mesmos, ao reconhecerem a necessidade de ‘desenvolver asi proprios e ao estarem dispostos a aprender (Antonacopoulou, ios também sugerem que os gerentes, enquanto indivi um primeiro momento, do que no do coletivo.¥ anyone» ope "eruoumssssasBerpide op souop jeurano8 sowuaurewodaiao 9 saQS%At09 dos ep g[e 3 e>sNq 2 eapKOyer aIToUTEM ‘eum ‘docyaqqnop ap woBezipuarde eu pr “ossa0ns 0 a1a408 sBI0[eA 3p oxtn{UoD Wns Sepe—sed OBS s2gHNIOs SE 8 9p odure ox sry 9 URES 9p UTEGEN O ‘ose ap yapad sv zeae exed sepessed steossad “opi ‘2 ogSe wun axafins “eu ‘opsenais @ zapuaiua axed epouguodyo ons p a11090r “epesodicou isa opty abies 1 fsGemprante op opye ae vs roma ‘pd 9 ogxauco ped epraloaus pie oxnpe op uagezipuaide 2p eminnse ap ogSnjona Y ‘ures ap atuarqure out opxayjar ep wonprd e 2 exainaeu v sunosip 2s anb onySSaD=U 9 SE reopecucbio wabezpuasdeep eNDedsied 2= aMSUINONUASIPOINEO ‘axsey “sonpyasput sop wafezspuide e zeoes ered optayer ep oxbedtnn 9 sepautes suadepioqe top ‘sesaxduss seu oputBioua OFis9 cougeqen ap ayaa ‘woleapuesd op epemarep mot, yal 8 'saaea S959 t09 opr008 9, de eudpad ens gos napuasdeouto> 2 feuoisyoxd oquadussap nas op sonoodse noxoyfeu ooo ‘oUeqR n3s 9P ‘ead os notodioou 2 ouo> ‘oduson 0 woo 2s-naqonorep sopeyrgen op epsusarduco v owo> Wesy|es9r OF 9p opm op SOPEISE 49 “THHOKS suyoud oyuadusop ou 9 oyreqen 9p atuarque op vappud eu oprayas ep O85 ‘siodio0ut»aigos opruso wn tres3AfontDs9p (9661) SPIEMPA 9 HERR, ~gapUadev soos se ee, ua seu eum seas se EST, 2p mon eum wbresea sepeeop sess ‘oye ap augue ox wroSecpUasde 3p sou) uryopSerue8o © wos oxfear ens v9 omeqen not o umaaepenjond Sur 9 auauiavaiay wasiad anb sazopegen sop a8 TPuossyoud ot -touupoquoo op ezasmieu su opuryod omeda tm ua ego orSnado> 9 set crimes ap 2 opfesguupe 3p seu} Seo se ‘eoqouna wp odnxe 0 ea sa ‘Sebuepna sy ‘onpegen ap stunqure 9 Teuossyoid sodnuf opaune ops ob supa se sourapeuno a aautiod seu 794 ope 7 CHDUIELOd sy os i rnd pid oR ne aor de oyu ~ sora £215 50 pO, opSequsuadys 9 oxayoy sassy “aaj so sopor wa Samtara8 snas ap sefugtadutoo se x2. -uauine ered sopinafoad sapepyarie wa tmaasanuy sooSeziue8s0 sexinaranb 9 Opauodeservolimento €2 pespectivadaaprendizagemorgaizcional 37 io € dificil visualizar uma cadela de causas e inci, passando pela autoaceitacio e chegando fo eo crescimento pessoal. Ainda de acordo com este concordam que o “conhere:te a ti mesmo” da Antiga Grécia ‘com seus valores e apreciam a visio do fldsofo Emanuel Kant de que 0 autoconhecimento € inicio de toda a sabedoria. Para Bourner, desta forma, quando se fala em autodesenvolvimento é impossivel disociar a ideia de autoconhecimento. 0 individuo poderd direcionar seu desenvolvi- mento se, dentre outros aspe thever as pr6prio, suas necessidades, portamento, atiudese valores sm seu potencial de aprendiza- a di 5 estd orientada para o desenvolvimen- icunaz. to do potencial para aprender a aprender, o qual Swieringa denomnina meta- Gide de eoneipe eeee ‘aprendizagem. A base deste potencial €0 autoconhecimento; em particular, 0 + saber como e por que se aprende e se deseja aprender. Para este autor, fato as pessoas conhecerem muito pouco de si mesmas constitui uma das princ- pals razdes pels quais as organizagSer, em perfodo de erse, permicem a eva aprendizagem instrumental r A solugio de problemas orientada para ‘sho dos problemas. As pessoas nio se questionam quanto & sta competéncia, 2 tarefa. A aprendizagem dialogica refere-se ao modo pelo qual az pessoas ‘ou incompeténeia coletivae carecem de valor ou vontade para examinéla. ‘entendem as normas consensuais na Sociedade. A aprendizagem autorreflex- ‘va refere-se forma pela qual nés aprendemos a entender a nés mesmos. Da ‘mesma forma que a aprencizagem de double-loop, sua énfase é a autoreflexso critica como meio para alcangar a automudanga. Essa mudanca normalmente fe significado: uma esquemati- ‘comum com a abordagem de apren- 3). A aprendizagem pela ago foi projetada problemas da vida real com uma énfase na autoconhecimento requer feedback'quanto & competéncia demonstrada pelo Individuo. A comperéncia é determinada pela imagem que a pessoa tem de si (autoimagem) « pela imagem que os outros formam dela. Assim, a forma como suas ages slo percebidase recebidas pelos outros proporciona um feedback que Ihe possibilitar corrgir e complementar sua autoimagem. Poranto, embora pparadoxal, assim como o autodesenvolvimento, somente 6 possvel aprender e adquirr autoconhecimento por intermédio da interagio. Dentro dessa ideia, os ia da ago, sendo menos formal do que o cielo de aprendizagem vivencial Kolb. autores propéem tésniveis de autoconfiecimento (ver Figura 2.3);‘eparyoud ean opunur 9p amepuodsaxio> ops eed epeo y susodod 2 sowumnuas ‘sept zesaxdao 9p opoutoAou ine WETEar opunU op SEU semua senou se 9 “opunts 0 Masto> 9p UO} BiOU MUN wo> =BrOUI 1 sa uneuuyuon (65% “f “2961) 2iqos opengl 0 woonsta> anb optas‘sednaye seupuor ‘osonaud um 9 onoutajontasap 0 an wewoumBie Onaunaaauasap ep osseo0ud ‘op eannsa & rasoydxe anb saxopesmsad ‘(e66t) 1tpad auL10]U0D “onpta;pur 2) exmajaamsopain op open oe seen grep esau! y ‘oquaumajonuaseg ied 9 onpaypur o xed owaurifon ‘Sid tn cues ousunoumn pone op opeprenden sezueso op someon! ‘luo se anb ons onodnsrad umn os ape 2p ebrepnun ep reso ["] ‘anb urenwauten (6661) orebuog 9 amosusng ‘omeupayuosoie ap eEpr e opueruea| dao GE ——_eroperwesio uateapuorde ep aypodsiod > owauyonsrepoine o (aes) euspoyn ‘ows fs.8 ropnur 9p opeyarssodu, yiso sooquoa 29 opt anb ajanbe :.euuepoynsur eouZDsUCD Ep o1ePuEUE, oP ‘se rpenasduzoo sn835u00 Sezanbeyy 2 £8810) saudoud sens apusardison aware “umyopuend ‘serprestadiion seo woo sey-preday exqissod seu anb ogisod un ogo sezanbey sens ops syenb ap opSdaotad wun ga anb sansa “od40 Pare! -Esvatésis parao desenaivient oxgaizadnaleinvidual | A pessoano seu todo | A segunda dimensio do autodesenvolvimento é, em geral, a énfase na | pessoa em seu todo (por inteiro, total) e sugere que o desenvolvimento € significativo a0 individuo quando estio sendo almejadas metas pessoalmente ‘importantes, Pedier (1986) sinaliza esperificamente que: © autodesenvolvimentoé a integragio da pessoa com seu papel de traba~ lho. O processo de desenvolvimento adquire significado a partir da integragdo do conhecimento especficoe das habilidades pertinentes ao papel particular ¢ aos sentimento, intengbes e agSes do individuo. Essa perspeccivarelaciona se sobremaneira com a terceira dimensio de auodesenvolvimento, a respansa- bilidade pessoal. Responsabilidade pessoal ‘Uma caracterstca central de autodesenvolvimento &a escotha por parte do individuo. Diferente do processo de desenvolvimento convencional, que trata os individuos eomo recipients passivos, o autodesenvolvimento coloca 0 individu & frente do procesvo de desenvolvimento, O argumento subjacente é {que o desenvolvimento nao é apenas um assunto para expert, pois trata-se de ‘uma questio que envolve vontade e determinagdo pessoal para comprometer Outras dimensées Outras dimensdes importantes da ideia de autodesenvolvimento, de acordo com Pedler (1994), so: autodesenvolinento ea perspacva da orendiagemerganizaconal 41 1) desenvolvimento € a ransformagio da pessoa inteirae nfo 360 teinamen- eyUN USSU EN “ao -ouurd ofsojso aso v sopeuopejar atmsueianp Opis etupe sowaureoduIoD so “unssy -oduia op ofuoj o2 eueuny opSypuon ¥ re1oyfour ura ogsednooard ‘un ‘suoumeuessnoe ‘ea unBerppuode w Scie sas opundos -oosop sessap zn pois} 98 apod anb op wae ‘owoumafoxtosop 2 opezipuarde ‘seuraiqoxd 2p ogSnyos ‘ og}conunuioo 2p sossavosd soutasayp sop 2 sonino sop ‘ousaul 9p ~ eusqoos9p 2p osmnared wn wigiuo> euEUInY eaIRUNP & axg0s loydeipedeo ap seurerfoud SO -ousaur 1S ap oluuaybo9 © =opSSaDaU SEU oxsqnbar ofed xeSemoa v ‘Seuydostp ooup seu epsoqe aBuag qenb 0 ‘Teossad ommmop o8 oxpdsar warp eueuing eorureurp ep oprasa op somadse so sopo ‘exopestnbsod 8 xed “(conpid no) oatsy 02 (omtouredoreyex 2p no) [euoIvoUD Eb opemetioundenuaide ep euoedindes cusunonrnainto fo uaa o sesianjun soxdjound spa ap opSeiauy senSfrone uta eniusouo9 2p opass amuaceuied un ap ogSusinueu @ exuosaid afuas wossad orucop o@ ‘aus ap sexxsed seu ‘no renpexpur opeapuaide oF ere1aranb o's oquuueo opunBis 0 operedso opeynsar pie sey 962 -fensi 2s ra awansuoo aSios9ojed epuaautosap auaasuanghs op eso ep oS an Bp 9 apepio e woo osu Op ‘euabed ep ‘eauaissiad ep s9aenie ‘eaneip opsuaiv zaysar 9 anno o feaneuD opstaly epeosse pro aHUTEUON ‘nb ‘puomom opsuon ers 1asor94 Wa SonPIApUN sop apeproedeady ep oBdany ‘9 aqussiodut vpla ap eanatgo win zasafaqeasa OUpSII20U 9 “oaqeay 9p 234 wa ‘oan eis 9p owed um ap epta 8194 Ienpipuy2 evopezuetic owaunyonsarapo eed se6piensg—| 2:04para o futuro; comunicagéo intensa em todas 5 diregées; ser humano proativo e mutével em contato.com 1996) passou a enfatizar 0 relacionamento organizacional eo canceito ea prética do meio deste, argumenta 0 autor, pode haver comunicagio ‘ene as diferentes subculturas e eulturas dentro Embora os parégrafos anteriores evidenciem que o individuo & ess0 de autodesenvolvimento, alguns pesquisadores ide mais ampla no nivel coletivo das organi 992) indica 1m 0 desenvolvimento mtu do individuo e da orga Como Smith (1993, p. 22) sugere: “Individuos precisardo criar ¢ nidades de autodesenvolvimento como tum elemento integrante volvimento e da erganizacio, © autodesenvolvimento é, entio, promovido como uma estratégia, a qual é benéfica para o individuo e para a organizacBo. Alguns pesquisadores im que muitos dos beneticios percebi destacam a integragdo entre desen ‘uma resposta mais imediata as necessidad individuos ¢ organizagdes em cor CO autodesemohimerto a pespectia da aprendzngemowganzaconal 45 ‘0 autodesenvolvimento pode ser visto pel proprada para o desenvolvimento de pe certezas presentes porque permite a flexbilidade necesséra e a au ro proceso de desenvolvimento, faclitando uma resposta mais imediata as varagSes das necessidades dos individuos ¢ das organizagdes (Pedler, 1986; es Foque a Ponta o plana das atitudes como p Teva ao habito de aprender rganizacional, € assimi- pessoas aprendem a ser flexiveis € Segundo o autor, outra visio é a de que existe um argumento para o aurodesenvalvimento como um conceito puramente de automotivagio, dentro >: um grande plano pessoal que se coloca entre o trabalho mento existe, portanto, ut distintas. Uma abordagem qu nizagho ating seus fins, eoutra, que v8 a org 0 crescimento pessoa, Tniciativas individuais precisem ser projetadas e implementadas tendo come referéncia um plano estratégico. Sem isto, elas podem tomnar-se eféme-psopoine ad 13s apod ons ‘wopucy woo epuguoduy OLNAWIATOANASIGOLAY O UVIDIdOud 3a SYHOS wossad ap owaunjoasasop oF opSefes wa eonp ens ap 2 emaqna ens ap seonsyaseses sep seumnsfe “uNSSE OPUE[aNaL “oyuauajoauasap ap osszoaxd op apeprrareay Zoweur ap owououo} ou ‘epuTe Carijoonmanonceropnne owornpos ob ear fot ant One 3 (0c6r “2 mIpap orwoanoxsaxsp ody nos woo eosadapepgeod apg od ‘Onpapa ou apesnso seus sep ean eed SOpeAIAD -te ov misodsar uo ayuouepider repnur wressooou an sooSeztueBi0 UID 3 ‘und ouonbod ap seoSeziuesio wo (6661) st “syeuoppentuedio sopepKsssoou' 2 osrznponut ov ovS¥zit08L0 oped sopiqaasad som12U39 50, tapas ob sean OeruEo¥ 109 ap seca se 9 oufeqen ins eu 9 aiuarqu ou seSuepnut se oud ap sasia9p 9 opbeade> ap sosseoord 50) “semouguadxe 9 seDUaIa, ‘sonpiasput ap sezanbey 9 soSios se wage siod e500 “soiefoud 2p owio1 wa opeziueBio opuas sod sTeu 224 Epes 9 oureqen 0 ‘ojdurax9 sod * num 9 oypeqen op ezamreu v ‘ayuouz0}795 21699 ap vidpienso up o1sod owrop “opSezueBro & ufoo ured £0 Sop osstuoxduio> 0 zeyoumne apod 2 opSedonred e ejnumsa ‘ossIp wry uogTour 9 eSuepnur tis awuawTeaRisod zesuad e soius19$ so efe1o9u2 ‘ontop waq "BSuepacy 9p PorUyEN w Wo9 EMUTIUOD sxsw NUSUTALONLIS -spomne 0 ‘ogSeqiuefio e ered ‘onb ewamos urpqurea (p96t) jeoduay ‘ ib ~ o¥Sedayop 2 erwouoMe sore ap Ou -ogen 9p sysayqure wn ap apepysssoou wieenptuoo seuOPeaTIeRI0 seSUYPRE Le evoperuetio wes 2 cwuauronsesapornega ea 48 atlas par desenvolvimento erganizaconal endl agemorganzaconal = 49 de funciondrios, planos e programas de se caros e quase impraticivels. Essas or curses que propiciam a aprendizagem, mas juos que esto em empresas financeiramente re jdamente mutévels. Por conseguinte, os funcionérios fencias de desempenho was organizacionals de dem que os componentes para o autodesenvolvimento sejam os mostrados ‘no Quadro 2.2 sumidos os aspectos fundamentais requeridos lesenvolvimento e aprendizagem continua, Nas og so levados @ reconhecer que a apren- ‘que ocorte ao longo da carrera. Isto requer que sai- comparar feedback para expectativas de performance rabelecendo metas de desenvolvimento ¢ identiicando progressos. Para isto, a organizagio deve prové-los com recursos tais como vimento para dar suport 1a. Esses mecanismos organizagies de hoje os funcic presentese futur ‘quando 0 contexto e as competéncias dos funcionérios si fe quando os individuos tém escolhas de comportamento consequéncias desta escolhas. “Terra (2000), examinando a vaste literatura existent sobre rincipais condigées que favorecem 0 aprendizado organi ‘em grupo, identifi- para o autodeseavolvimento ¢ 0 ‘ autenticidade e & ode modelos mentais. Os autores sio Ary ‘Ha Senge sugere outras apresenta 0 Quatro 2.3 (p. 5 ‘As pessoas envolvidas em relagGes d a qualidade das conversas, criando um: aspectos significaivos. Algumas consideragBes jominio pessoal, conforme vo aumentam a rflexio le se pensar a respeito de ‘ tutoriamente: 1 prevdctutoriamento: 6 mmporane nao confundrtutoramento alfa pos esses tos deelaconamentos podem serjontasopomne o wad suadeproge sapuel8 senp ‘ours ot ‘ap BURL (eu as-eesuo> “opnade> ase 2ezreuy OY SIVNId S3Q3vUIGISNO> ‘sz expend 0 auozt09 “sonrayuanuoouy sunafe o1o9 somsyauaq oe santasaid ogi anbopua as50Ny “stenptarpi sapepyssanau sep ras ura onausjoauasep ap steuorodo s9pepr, -tqysod sep eazaoe uneuestone 2 eSuytoo @ sunsuoo w urepnf ‘ezaNbuEls 2 9 earaqe apepreour ® ureeuioy‘omTeqEs 0 ware sodns8 S018 “sjeuoppeztuvizo 9 sory somumy somo 2p soSojquioy, 9p sodnud roo ouoqes ou sazeaye Stour 196 @ waropuaide souaia8 so ered peprmazodo voq stun opensour 3s up) sodnu8 sQ win epea 2p waBeaipuasde azed ‘atsse amnqunueo 9 sono soe sun 25-urazayjonuasap ered sareitacrard -wgoo sesugtaduied U2 2909 o> sopeuOoyes ogs sodnuB sop SOIqUZ=UE SO) ‘sopepi0ze ouauijaauasap ap soured so wiep2ons as onb exed zeoyo s0pes -nour antede tun 9 oxjeqen ap sazed sop ogssaud e anb opynpouco ws sesaid “ua sy “wossad wpe ap omamayoauasap 0 rewuoUi0} wed — odin rou! od “wasefasap a8 ‘no - ou umn emp atueuue(nSor 95-waupaL sama sos & ‘omenb ap soduiS ‘spdiy“oawouayonuasop 2p oossod oud tn axfosuasep seuredied so 3 setumadtaoo 9 unetpuaide ap soquse 2p oonsouserpoine 3P odnu tan ‘opoyiad win sod 28-9unay omaurayoauasaponne posse oniaunajosizssp ap sodeuf wrewawayduuy esoudure seut Yuet 9 axey{ 10d epygoauasap wsnbsad woo ops02e aq ‘euiay 0 a1ejos opms9 :95-29t19110 1S rwpenvebiowaenpuauieep enrscsiad e2 o1vaunonuasopore “apeprreuousiu was no sepeyost S0se2 Sop ‘euoeu eu ‘sepenope opuos uiga anb suadepzoqe up sounds rez S10 seu saylarsys owauTjoauapoine o wed sent tno seoagad se sopo3 ri0dso 2 “ube oBueige ap opsvaraid e wa 93 OBN N97 o3pend cos wwenucou as sfenb s2 ‘SogSeztue8.o seu 2 “ajdev ezed sesuppua sopues8 onenb wroisra ‘(pg6t) sped aut0§40)autodesenolimeno ea perspec da prendzagem orgaricionsl SB pela organizagdo e pelo mercado de trabalho, seja para manutengfo de seu ribuise para 6 sew liando seu repertério de depara a partir de uma perspectiva diferente. ia aplicagdo da dindmica abordada no inicio seria ingenuidade ter esta expectativa’ 10 com estudo realizado por Antonacopoulou (2006), 0 context corganizacional e societal tem significativa importincia para os individues, que “procuram ou nfo” aprender 0 “o que” e 0 “como” que sio mais valorizados rigura2s ‘Diagrams: autodesenvlvimentoeaprendzagem nas organizagies.ss cepna o0ocsH03Na™ _ ed eagregepatsgoeaaga ope ym ene songoqes/ op aso ONC, soavanswooay saiis ‘nuns out olu>upoquas ime ep OUBMINOAIRIC O > SS —_levoperuesio wsberpuande so enpediades onaunowsssporne o lespipuroevopenuetie cuauinoniorrpowedsasnes-isueg 9S56 are satis par odesenolimento organizalonleindvidual ROGERS, CR Libre para aprender, Belo Horizonte: Andrade, 1971. 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ZARIFIAN,B Acauison et ‘ante, Seaton Permanent, conhecimentoorgenzaconal como recurs atratégio nas oxgaizagbes. ee compan oxpon InTRODUGAO ‘As oportunidades na economia do conhecimento desenham um novo LEITURAS RECOMENDADAS snundo do abalho, requsitando noves conceit pare compreendere geren lar as organizagées, Historicamente, 0 acesso e a criagio do conhecimento PEDLER,M; BURGOME, J; BOYDSLL, TA mnagers ude 9 selene Yr foram cbjetos pra a sobrevitncia das org “McGraw-Hill, 2001. ie deste conhecimento como wma alternativa estratégica é que se apresenta como SAVAGE, Da. ohn Dees ters nivel commun and ttdrlopmet a tina nova aera, O conhecinento como ui aio intangtel mouse bondale Southern ios Universi 2001 cceda vez mais um ciferencial estratégico para organizagSes que pretender ‘cumprir sua missio e permanecer em um mercado altamente competiti- a encontra-se no reconhecimento do conhecimento régico € na necessidade de agSes gerenciais sistematicas para a sua promo (© conhecimento vem sendo identiicado como a mais importante fonte de vancagem competitiva e de performance sustentavel da organiza¢éo, as ‘Sim como una importante fonte de exceléncia de performance em ambientesreuopenetio owauequo> op o7136 y ETYNOIDWZINYDUO OLNBWIDSHNOD 93ND O yn ens 9p onxaiuo> ov cxuenb 2 apps wns y owsenb ‘onmsU 1 faySueru oA g9 p anb 9 A1Uuy2p > epyTEUoISuaUPHIN ens @ wo;dara1409 ‘nb seanzodsiad sewwazoyp qos asypue eum opuaranbas ‘uaisx9 anb s0xe(d ‘co 3 Sosojnqau STEM SOD um eas oIuaKKIDaYUDD ap oxfzKN09 O Z>Nfe, ab sozoy so) ‘8 souesap sazoyeut sop tn syed un opor 2p no esaidwa ;puodaid toe o ouao 2Be oquatuayIoD op japiwaisns seannadune sua 2 BRON ‘EPMO, ‘o6t ‘Tonaype, “exeuon ‘9661 Tapuads ‘one ‘E66t “SxPNUC) soxUaingiN 8s60 Pane —Exratégis pare o desenvo'imentoorgaizacionl 2 ini Cenhedmen scat conheeimento: FiGURA 32 ‘representasio do conhecimento se Fonte Bassas em olny (1983. Quando hé consciéncia de uma agéo resultante do nivel técito préni= ‘mo, Polanyi argumenta to distante apareceu para subsidiar 0 corre a partir de uma experiéneis, quando rovoca 0 aparecimento de um outro fato cexperidncia de estrucura fenomenal do Juma atuagio em determina independente. Polanyi cham conhecimento tdi ro Um dos conceitos fundamentais da teoria do conhecimento de Polanyi é ‘Para caracterizar 0 conhecimento conceitual, Wiig (1993) propde quat atradigio, que mt tenses que express como oconecimeno&oranzao pecebido mate ‘como 0 conhecimento & transferdo em um contesto social 0 conhecinents ‘ade las no eal. ens sm a fir &comprenso do Pessoal, portano, no depende de uma opiniao subj de um juga ‘elaconamento entre o que ext acontecendo com oconhecmento que e unlizam, o que elas sabem e o que necessitam saber (ver Quadro 3.3) ‘Nonaka e Takeuchi (1997, p. 6 lum processo humano dindmico de tema perfltamente teragies dindmicas en ‘que pouco escla- ‘rece como ocorre essa interacéo nas organizagSes. O valor da tese esse autor std em propor que ambos ~ individuos e coletividades ~ possuem identidade com base no conhecimento,1g abuod epoin 9 esoadz9 eum ‘eanfuoino sou sen se ‘soinpoud sn: ‘9 seossad ap 9 epeaseg oBstA {YBp OpUuRs ure SoyUrUED s1op ‘D9 21q08 sopMIsD Sop SOSUENE $0 WO) £9 Ruopenuabioonisupaquor cp omaBYeve receber investimenco para adequada produgio, armazenamento, acesso 2 dados e informs Esses pontos de vista sfo produtos dé Ho, acarretando lizado, espontineo, >. Estd diretamente ligado as passo- cexplicito & 0 conhecimento formalizado ¢ 10 e difundido, atuando com objetos do tipo ‘Takeuchi langam no Japio o livro Criagdo le foi um marco para a GC, Esses autores nto técito e de conhecimento explicto de processo de criacfo de conhecimento den- do Conhecimento na Empresa, utiizaram a nogio de cone {orma dindmica para entender ‘uo da organizagio. itados no Qua junto de processos do modelo SECI, colegas e subordinad: ‘um lugar comum ~ ba. A criagio ue hé um ba compartithado. Ba po € espago especifc 6 uma plataforma de concentragdes de recursos dos atives de conhecimento organizacional (Nonaka; Konno, 1998). © conhecimento criado e transformado em fungio de um contexto a: pacitante, o qual é ente espago fisico, virtual ou me smpartilhado que fomenta novos relaciona- ‘entos, Portanto "o conhecimento é dinémico, relacional e baseado na 430 OBELDSECIDECOnvERsAODOCOMMECANTO. de poucas (Krogh; Iehijo; Nonaka, 2001) humana; depende da situagéo absolutas ¢fatos tangivels” (kos Conhecimento & —Conhecimento = | 3 : ede ioee ee estimlar os profssionais rarem 0 conhecimento de(te sxe Sele eo Shore soamy 2p aie 9 op cxseusDaYuOD Q “esaudura UP ‘2p oxny o anb eyuuad renb o ‘openbape orxaiueo win 2p spuodap opSezues ‘onuap owamzaquos op opSeziue8i0 wp cmnyj oye sjaySuesut saan 80 “soi0peotput 20 ope 9p Roe “yo » ‘osm mot seueuine e1ed ne rouoo 9 zeiaayu> osed ‘opeD.2ut 2p ossovoud tan zasajaquse a sazopeyeqen so exed omoo esardwsa ou saxopeaour somnposd ap o1 op 2 [eUAIEUI op waps0 ep O85 sot ‘oN aja ops oxampayuos o = eueuny apepredeD y JoTEA nas o eazsnae anb op stew Uioq OpuaTeA UTEAEISe eno9janu jendeo 9 sjaqjSueruy sonny ssanoid op wpe st asPad 9 [euO;EZTE ad anb oxxaxuo> wn efey anb exe op sopeatarasde og S' Oxpeng) ON soane snas so anb weseasasqo sesasduta seumnSe‘QGér 9p ¥pE29D WH ‘anugurepenbape seuatu.aour 28 ssod ogseztues0 op a suossad sep apepmrqeu 9 apepiaein ‘owawir=qUoD leuopenuesiocwaunyonuniopoeedsesaenss-tsue 99 Puoperesi owaussayuos op ona6Visildade existeacia de Quando se procura conceituarestratégia de conhecimento organizacional, percebe-se comm maior clareza que a estratégia existe na agio. Por intermé op -sozaui op seougpun sexou ap ogSuny ura soinpoxd ap seijuie se ayIsI9Np ‘no sopeoirsiaap soinpaid woo sopeareus sono IoBueaqe outa ‘sexagnens> (vec 1250090) _euopeznGie oweunroqon op egies op osinold sevanoid aman | | orte6inng : 5 sony | [Y « ood a by opinusyo> peor | fa onsen : eisprense obepuog Ld muopeaues.o ouowpnyue> op onsa6y sanb wa _ ausaaauewvey pepe, sewage sopeoytcis os sons3u03 step sosa3014 uiviosun> a sviogivaisa sa siinoasvarunsa renpuipa 2 eucpeuetioowaunonorepoeedseénenss-rsied OL72 Patel Esra pareo desenvolvimento orgnizacional néMidual ‘Slo considerados componentes da gestio do conhecimento os fat cioculturais e téenicos da organizacdo, salientando a difereng ddegestio do conhecimente” (na visdo da teenologia da infor ‘propriamente dita (na visio de agGes socioculeurais) (Alavi; Leidn A formulagio estratégica do conhecime nto (0 processo de formulagdo estratépica (Bukowitz; Willams, 2002) engloba: des de conhecmento esratégico capital intelectual manter a 0% [A pritica da gestio do conhecimento emergiu naturalmente em algumas dade de comunicagio global entre as pessoas expecializados. an, com), empresa americana fundada em 1945, para indistias de papel, de tatamenio de égua, de couro e outros. E pelo “cultivo do conkecimento” que o principio de critividade clientes ¢ perseguido na Buckman Laboratories. A aplicacio do conhecimento é ‘embacada na confiangaestabeleida a partir de valores compartilhados por todas fas pessoas dentro da organizasio (times globes) e com os clientes, considerados parceiros no processo de aprendlizagem. Sobre essa base de confianca foram est- ‘elecidos sistemas que incentivaram as pessoas a compartlhar conhecimentns de smaneica aberta proativa do tempo edo espaco. Foram necessérios anos de inves- timento financeiree pessoal para implementar uma cultura de compartlhamento {de conhecimento einformagoes de forma Agile eficiente, conectando a equipe © - fs clientes em qualquer lugar do mundo. Perseguindo est objet descobrindo que a ede de aprendizado entre os funciondsios€ ‘agregagio de valor a0 negécio, Esa rede de aprendizado continuo ¢ formada e ‘autossustentada por interméio de uma cultura de confianga, empresa foi A gestiogocanhecimentooganizaconal 73, Para conseguir qualidade e rapier nas respostas dos clientes @ Buckman Laboratories busea ‘as barreiras de comunicagio e incentiv 0 ago entre as pes pela intranet. A organizacao se d por times, com {pelo aprendizado com 0 objetivo de incrementar a colaboragio entre times ‘a inovago, conforme mostra a Figura 3.7 a seguir sto do conhecimento na Buckman Laboratories acontecet {Que terd 0 conhecimento expicito do futuro, tomado tangivel por meio de SolugBes continuamente inovadoras. ‘Outro exemplo de empresa que faz da prtica da gestio do conhecimento © programa Human Health Care (HCC). O programa familias e/ou a seus cuidado ‘A base do progr leo paciente seus centendem das proprias necessidades ¢ da prdpria doenga, e esse cohecimen- to € compantlhado com @ organizagéo, 0 que eontribui para incrementar os‘acon spss owas: ps suey eno pov saat 9a} sot a WSN svINpuRaY sey toynsnjensrsann/fdg ‘woo puBjssi A qworseqoneann/eda woo ounguauenepn/ da oo amy upeepay praesent payntnyanasae/=td/aus abd eed Aso De ma/ H, 9 08U 090 SL socvanawoozu Salis (2661 "woxeg-preuoa) aja woo apuaide as a ‘operedos sour ‘oxEq0009 pl Sexot eis ap o2s4o augane an awrqure um g“esaxduu> —* Ieuopenuebio quawseyuos op on95 100 22) anb 0 ‘Sesisauoo 9 somuoauD rang sou opSedronuod ap Sonnta>0 un s0u enwoom oysuRaMosdsoD pe Lod pp as owsoumD 2409 guid ens sess01dx9 2p peps2qI| squedd y "wunsejnota 9p eased seiBorous91 ‘er0qpj att oWo> eprpua> roy esoud 8 10) 9 Bp ogsuny ws nosenosqpi9 9 o1preo seSU0p SEP 5 uaxand ¥ onippur obta9s O3ru rary ep oMurud 0 9¢-noiio ase Tease, euIpapt ap omansUuT sopiai 2 soe8ip ap sauuejdsuen 2 jauacs apes ‘ewnes “DU prrafoaua ‘apepRafduson yo 9p e210 eg 23POy 20 ‘nso euro ednooard as anb ecopenueSio exannse ap oxduax9 WN “(e00% ‘pImAeg) oBs0}9 out76 —_Partet~ceatgie pare 0 desewowimenteorganizaciona eincivival Agestiodocorhecimenta rganiacional 77. > conhedinento. Porto Alegre: sam sinformagio para Paulo: SENAG, 2008. anaes gerenclam yada. Sloan Managemen Rv, 40,94, 9.4558, SVEIEY, KE, Getta do conecimento: as ges ds plonios. 2001, Dsponiel em: . Aces em. 29 ou. 2007.seqzor euinoqneeeere eg woo peunoy@arapideusspeurg (oman) sf9 Sem 3p ‘ug sanbupou eimed uy “@asm) o7ns 08s 2p apupsrasen wp (vas) apePTTgEOD 9 OREAARIUY ‘ensouorg 9p spepinons ved oBensurtIpY we eI0;nOg Nees seEKOyN eAkY . 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