บทที่ 15

หลักการควบคุม
1 การควบคุม และ กระบวนการควบคุม
การควบคุมเป็ นกระบวนการในการติดตามกิจกรรมการดาเนินงานต่าง ๆ เพือ่
ทราบถึงความคืบหน้า หรือ ผลสาเร็จของงาน ตลอดจนทราบข้อมูลเพือ่ เป็ นแนวทาง
ในการแก้ไขหากเกิดปญั หา หากมีการคลาดเคลื่อนไปจากวัตถุประสงค์ทก่ี าหนด ก็
จะสามารถปรับเปลีย่ นแก้ไข เพือ่ ให้เป็ นไปในทิศทางตามวัตถุประสงค์ทต่ี งั ้ ไว้ ระบบ
การควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผลจะทาให้การดาเนินกิจกรรมต่างบรรลุผลอย่างสมบูรณ์ตาม
เป้าหมายขององค์การ โดยกระบวนการควบคุมมีรายละเอียดดังนี้

ภาพ 15.1 กระบวนการควบคุม

1.การวัดผลการดาเนิ นงานจริ ง สามารถวัดผลการปฏิบตั งิ านจริงได้หลายวิธี
เช่น การ สังเกตพฤติกรรมและผลการทางาน การใช้รายงานทางสถิติ การรายงานผล
รูปแบบต่าง ๆ เป็ นต้น นอกจากนี้การทีผ่ บู้ ริหารมักจะเข้าไปติดตามดูแล สอบถาม
การทางานของพนักงานตลอดเวลา หรือ เรียกว่า Management by walking around
(MBWA) ก็เป็ นอีกแนวทางหนึ่งทีจ่ ะทาให้ทราบถึงผลการปฏิบตั งิ าน
2.การเปรียบเทียบผลงานจริ งกับมาตรฐานที่ได้กาหนดไว้ เป็ นการ
เปรียบเทียบการดาเนินงานตามวัตถุประสงค์ต่าง ๆ เช่น งบประมาณ มาตรฐาน
เป้าหมาย ทีก่ าหนดไว้ โดยองค์การแต่ละแห่งจะมีการยอมรับผลของความแตกต่าง
ระหว่างผลงานจริงกับมาตรฐานทีต่ งั ้ ไว้แตกต่างกันไป

ภาพ15.2 ขอบเขตของการยอมรับการเบีย่ งเบนของผลการปฏิ บตั ิ งาน

3.ดาเนินการแก้ไขงานทีเ่ บีย่ งเบนไป หรือ งานทีไ่ ม่ได้มาตรฐาน สามารถ

แบ่งออกได้เป็ น 3 ลักษณะคือ
-การดาเนินการแก้ไขทันที (Immediate corrective action) เป็ นการแก้ไขปญั หา
ทันทีเพือ่ ให้กลับมาดาเนินงานได้ตามปกติ หรือ ได้ผลตามทีก่ าหนดไว้
-การดาเนินการแก้ไขขัน้ ต้น (Basic corrective action) เป็ นการหาสาเหตุทท่ี าให้
การดาเนินงานเบีย่ งเบนไปจากทีก่ าหนด และ ดาเนินการแก้ไขสาเหตุทท่ี าให้เกิด
การเบีย่ งเบน
-การดาเนินการปรับมาตรฐาน (Revising the standard) เป็ นการปรับเปลีย่ น
มาตรฐานการดาเนินงานเพือ่ ให้สอดคล้องกับสภาพการณ์ปจั จุบนั และศักยภาพ
การดาเนินงานในอนาคต
2 แนวทางในการควบคุม
โดยทัวไปอาจพิ
่ จารณาถึงแนวทางในการควบคุมโดยแบ่งออกเป็ นการควบคุม
ภายใน (Internal Control) ซึง่ เป็ นการควบคุมทีเ่ กิดจากทีแ่ ต่ละบุคคล หรือ กลุม่ มี
่ จ่ ะปฏิบตั งิ านให้บรรลุเป้าหมายโดยได้รบั การจูงใจในการทีจ่ ะทางาน
ความมุง่ มันที
ประสบผลสาเร็จ ส่วนแนวทางในการควบคุมอีกลักษณะหนึ่งเป็ นการควบคุมภายนอก
(External Control) ซึง่ เป็ นการควบคุมทีเ่ กิดขึน้ ในลักษณะการบังคับบัญชา หรือ การ
กากับดูแลบุคคลอื่นตามระบบการบริหารให้ปฏิบตั งิ านบรรลุเป้าหมายตามทีก่ าหนด
การบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายจึงให้ความสาคัญกับทัง้ การควบคุมภายในและการ
ควบคุมภายนอก ทัง้ นอกจากการควบคุมดังกล่าวแล้วอาจมีแนวทางในการควบคุม
แนวทางอื่นดังนี้
1.การควบคุมโดยกลไกทางการตลาด (Market Mechanism Control)
การควบคุมทางการตลาดจะถูกนามาใช้เมื่อการปฏิบตั งิ านในองค์การมีการ
แข่งขันกันในการทางานจึงใช้ ราคา หรือ มูลค่าของงานในการประเมินผลผลิตและ
ผลลัพธ์จากการดาเนินงาน แนวความคิดเกีย่ วกับการควบคุมทางการตลาดเกิดขึน้
จากแขนงวิชาทางด้านเศรษฐศาสตร์ โดยราคา หรือ สิง่ ทีว่ ดั มู ลค่าทีเ่ ป็ นตัวเงินได้เป็ น
เครื่องมือในการวัด การควบคุมแบบการตลาดจัดเป็ นรูปแบบการควบคุมทีม่ ี
ประสิทธิภาพเนื่องจากผูบ้ ริหารสามารถเปรียบเทียบราคา และ ผลกาไรเพือ่ ประเมิน
ประสิทธิภาพขององค์การได้ผบู้ ริหารระดับสูงมักจะใช้กลไกด้านราคาในการประเมิน
ผลการดาเนิน งานของ องค์การ ยอดขายและต้นทุนขององค์การจะถูกสรุปให้อยูใ่ น
รูปแบบรายงานทางการเงินทีเ่ รียกว่า งบกาไร – ขาดทุนทาให้ผบู้ ริหารสามารถ
เปรียบเทียบกับผลการดาเนินงานขององค์การในช่วงปีทผ่ี า่ นมา หรือ เปรียบเทียบ
กับผลการดาเนินงานขององค์การอื่น การใช้การควบคุมแบบการตลาดจาเป็ นที่
จะต้องมีผลผลิตทีเ่ พียงพอ ณ ระดับราคาทีก่ าหนดและมีการแข่งขันการทางาน
เกิดขึน้ เนื่องจากหากปรา ศจากการแข่งขันแล้วก็จะไม่สามารถกาหนดสิง่ ชีว้ ดั ทีจ่ ะ
สะท้อนให้เห็นผลการดาเนินงานทีแ่ ท้จริงรวมทัง้ ประสิทธิภาพภายในองค์การได้อย่าง
แม่นยา
การควบคุมแบบการตลาดถูกนามาใช้ในหน่วยงานด้านการผลิต การดาเนินงาน
ของหน่วยงานดังกล่าวมีลกั ษณะเป็ นศูนย์กาไร(Profit Center) ( Daniel, 1994:190-
191) จะมีหน่วยงานด้านการผลิตในหน่วยงานตนเอง แต่ละหน่วยงานจะมี
ทรัพยากรทีจ่ ะนามาใช้เป็ นปจั จัยในการผลิตสินค้า และ หน่วยงานแต่ละแห่งสามารถ
ทีจ่ ะประเมินผลการดาเนินงานของตนเองได้ โดยใช้การเปรียบเทียบผลกาไร หรือ ผล
ขาดทุนของหน่วยงานตนเองกับหน่วยงานอื่นในองค์การ ในบางธุรกิจหน่วยงานแต่
ละหน่วยงานมีการติดต่อซือ้ ขายสินค้า หรือ ปจั จัยทีใ่ ช้ในการผลิต ระหว่างกันของ
หน่วยงานภายในองค์การ เช่น มีการซือ้ – ขาย สินค้า หรือ ให้บริการระหว่าง
หน่วยงานในบริษทั เช่นเดียวกับการซือ้ ขาย หรือ รับบริการจากองค์การภายนอก
เพือ่ ให้การควบคุมทางการตลาดบรรลุผลหน่วยงานภายในองค์การจะต้องมีทางเลือก
ทีจ่ ะซือ้ หรือ ขาย สินค้าให้กบั องค์การภายนอกได้ เป็ นต้น
นอกจากนิ้การควบคุมแบบการตลาดจะถูกนามาใช้ได้ผลหากผลผลิตขององค์การ
หรือ หน่วยงาน สามารถประเมินให้อยูใ่ นรูปของราคา หรือ มูลค่าทางการเ งินได้ และ
มีการแข่งขันกันในการดาเนินงานภายในองค์การ องค์การธุรกิจหลายแห่งพบว่า
การควบคุมแบบการตลาด สามารถใช้ได้กบั หน่วยงานภายในองค์การ เช่น ฝา่ ยบัญชี
ฝา่ ยสารสนเทศ ฝา่ ยกฎหมาย เป็ นต้น

2.การควบคุมโดยยึดกฎหรือขัน้ ตอนที่เข้มงวด (Bureaucratic Control)

การควบคุมตามแนวทางนี้จะยึดถือกฎระเบียบ นโยบาย อานาจหน้าที่
ตามลาดับขัน้ การบังคับบัญชา เอกสารทีเ่ ป็ นลายลักษณ์อกั ษร มาตรฐาน และ กลไก
การทางานอื่น ๆ ของการดาเนินงานตามระบบราชการ เพือ่ ใช้ในการประเมินผลการ
ปฏิบตั งิ านและพฤติกรรมการทางานให้เป็ นไปตามมาตรฐาน มีก ารใช้กฎระเบียบ
และกาหนดวิธกี ารปฏิบตั งิ านทีช่ ดั เจนเพือ่ ทาให้องค์การสามารถควบคุม และ ดูแล
พฤติกรรมการทางานของบุคลากรให้เป็ นไปตามมาตรฐานทีก่ าหนดเอาไว้ ตามทีไ่ ด้
กล่าวไปแล้วเรื่องวงจรชีวติ ขององค์การ หากองค์การมีการเจริญเติบโตเพิม่ มากขึน้
เท่าใด องค์การก็จะมีความเ ป็ นทางการและมีความเป็ นมาตรฐานมากขึน้ โดยเฉพาะ
อย่างยิง่ องค์การขนาดใหญ่จะมีการแลกเปลีย่ นข้อมูลข่าวสาร และ พฤติกรรมในการ
ทางานมากขึน้ ทัง้ ในระดับการสื่อสารตามแนวดิง่ และแนวนอน นอกจากนี้กฎระเบียบ
และนโยบายในการดาเนินงานจะกาหนดกระบวนการควบคุมเพือ่ ทีจ่ ะทาให้เกิด
พฤติกรรมการทางานทีเ่ หมาะสมกับองค์การ
หลักการในการควบคุม (Bases of Control) เพือ่ ให้แนวทางการควบคุม
บรรลุผล ผูบ้ ริหารจะต้องมีอานาจหน้าทีใ่ นการดูแลควบคุมองค์การทัง้ หมด ตลอดจน
มีสทิ ธิโดยชอบธรรมและมีการใช้อานาจหน้าทีอ่ ย่างมีเหตุผล ทาให้ผบู้ ริหารเป็ นผูท้ อ่ี ยู่
เหนือแนวทางในการควบคุมใดๆในองค์การ โดยผูบ้ ริหารจะยึดถือแนวทางการ
ดาเนินงานและการตัดสินใจเพือ่ บรรลุเป้าหมายองค์การเป็ นหลัก ทัง้ นี้สามารถจาแนก
ประเภทอานาจหน้าทีข่ องผูบ้ ริหารในการควบคุมองค์การออกได้เป็ น 3 ลักษณะ
ดังนี้คอื (Daniel, 1994:300)

การใช้อานาจตามหลักการที่มีเหตุผล (Rational- legal authority) เป็ นการ

ใช้อานาจหน้าทีข่ องผูบ้ ริหารซึง่ ยึดถือกฎระเบียบและสิทธิอนั ถูกต้องตามตาแหน่ง
หน้าทีใ่ นการบังคับบัญชา

การใช้อานาจตามประเพณี ปฏิ บตั ิ (Traditional authority) เป็ นการใช้อานาจ

หน้าทีข่ องผูบ้ ริหารบนพืน้ ฐานของความเชื่อตามธรรมเนียมประเพณีปฏิบตั ขิ อง
องค์การและสถานภาพของบุคคลผูใ้ ช้อานาจ เช่น อานาจตามมาตรการควบคุม
ของการปกครองระบบกษัตริย์ เป็ นต้น

การใช้อานาจตามความสามารถพิ เศษของผูบ้ ริ หาร (Charismatic

authority) เป็ นการใช้อานาจทีเ่ กิดขึน้ จากลักษณะความโดดเด่น หรือ
คุณลักษณะพิเศษของบุคคลลักษณะอานาจหน้าทีด่ งั กล่าวมักจะเป็ นสิง่ ทีส่ ามารถ
พบเห็นได้ในองค์การปจั จุบนั โดย เฉพาะอย่างยิง่ การใช้อานาจตามประเพณี
ปฏิบตั ิ และ การใช้อานาจตามความสามารถพิเศษของผูบ้ ริหาร แต่การใช้อานาจ
ตามหลักการทีม่ เี หตุผลมักจะใช้ในการบริหารงานและการตัดสินใจภาย ใน
องค์การทีม่ ขี นาดใหญ่

3.การควบคุมโดยยึดถือกลุ่มคนส่วนใหญ่ (Clan Control)

แนวทางการควบคุมแบบยึดถือกลุม่ คนส่วนใหญ่ เป็ นการใช้ลกั ษณะทางสังคม
ขององค์การ(Daniel, 1994:302-305) เช่น วัฒนธรรมองค์การ ค่านิยมร่วมกันใน
องค์การ พันธะผูกพันในการทางานของคนในองค์การ ธรรมเนียมปฏิบตั ิ และ ความ
เชื่อถือ เพือ่ นามาใช้ในการควบคุมพฤติกรรมการดาเนินงานภายในองค์การ องค์การ
จะใช้การควบคุมตามแนวทางนี้ได้จะต้องมีคา่ นิยมร่วมกันและมีความไว้วางใจระหว่าง
บุคลากร การควบคุมแบบยึดถือกลุม่ คนส่วนใหญ่เป็ นสิง่ สาคัญมาก หากระดับ
ความไม่แน่นอนและความคลุมเครือในองค์การมีสงู ความไม่แน่นอนสูงทาให้องค์การ
ต้องมีการเปลีย่ นแปลงด้านต่างๆ เพิม่ ขึน้ อย่างรวดเร็ว จนกระทังไม่่ สามารถยึดถือ
กฎเกณฑ์ขององค์การมาใช้ปฏิบตั ใิ ห้เหมาะสมสอดคล้องกับสถานการณ์ทเ่ี กิดขึน้ ได้
ลักษณะการควบคุมแบบยึดถือกลุม่ คนส่วนใหญ่จะถือว่าบุคลากรทีถ่ ูกว่าจ้างเข้ามา
ทางานในองค์การจะต้องมีการผูกมัดหน้าทีค่ วามรับผิดชอบในการทางานกับ
เป้าหมายขององค์การ การควบคุมแบบยึดถือกลุม่ คนส่วนใหญ่มกั จะถูกนามาใช้ใน
องค์การขนาดเล็ก องค์การทีม่ ลี กั ษณะไม่เป็ นทางการ หรือ องค์การทีม่ วี ฒั นธรรม
องค์การทีแ่ ข็งแกร่ง เนื่องจากบุคลากรจะมีความผูกพันกับเป้าหมายขององค์ การ
ค่อนข้างมาก
ปจั จุบนั มีการใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์และอินเตอร์เน็ตในองค์การมากขึน้ ทาให้
มีการเผยแพร่ขอ้ มูลข่าวสารต่าง ๆ ได้ ทวทั ั ่ ง้ องค์การ องค์การหลายแห่งจึงมีลกั ษณะ
การควบคุมแบบระบบราชการลดน้อยลงและมีคา่ นิยมในการทางานร่วมกันมากขึน้
ซึง่ แต่ละองค์การก็มแี นวทางการปฏิบตั งิ านทีเ่ หมาะสมแตกต่างกันไป กลไกการ
ควบคุมแบบเดิมจะยึดถือกฎเกณฑ์อย่างเคร่ง ครัดและมีการบังคับบัญชาอย่างใกล้ชดิ
ทาให้เกิดความไม่มปี ระสิทธิผลในการดาเนินงาน และ ไม่สามารถใช้ได้กบั การ
ควบคุมภายใต้การเปลีย่ นแปลงทีร่ วดเร็วและมีสภาพความไม่แน่นอนสูง ปจั จุ บันนี้
องค์การพยายามทีจ่ ะเป็ นองค์การแห่งการเรียนรูท้ าให้มแี นวทางในการควบคุมแบบ
ยึดถือกลุม่ คนส่วนใหญ่ หรือ การควบคุมตนเอง (Self Control) มากกว่า การยึดถือ
กฎระเบียบ(Richard L.Daft, 2001 : 296) การควบคุมตนเองจะมีลกั ษณะทีค่ ล้าย
กับแนวทางในการควบคุมแบบยึดถือกลุม่ คนส่วนใหญ่แต่มคี วามแตกต่างกันตรงที่
แนวทางในการควบคุมแบบยึดถือกลุม่ คนส่วนใหญ่จะเกิดจากการรวมกลุม่ ทางสังคม
ส่วนการควบคุมตนเองจะยึดถือ ค่านิยม เป้าหมาย และ มาตรฐานส่วนบุคคล
ความพยายามขององค์การทีจ่ ะทาให้เกิดการเปลีย่ นแปลงด้านค่านิยม และ ความพึง
พอใจในการทางานของบุคลากรจะต้องสอดคล้องกับค่านิยม และ เป้าหมายของ
องค์การ ภายใต้การควบคุมตนเองบุคลากรมักจะกาหนดเป้าหมายของตนเองและมี
การตรวจสอบผลการทา งานของตนเองตลอดเวลา ยิง่ ไปกว่านัน้ แล้วองค์การหลาย
แห่งพิจารณาว่า การควบคุมตนเองจาเป็ นต้องมีผนู้ าองค์การทีม่ คี วามแข็งแกร่ง และ
เป็ นผูน้ าทีส่ ามารถทาให้บุคลากรปฏิบตั งิ านตามความรูค้ วามสามารถของตนให้
สอดคล้องกับองค์การได้
แนวทางในการควบคุมแบบยึดถือกลุม่ คนส่วนใหญ่ หรือ การควบคุมตนเอง จะ
ถูกนามาใช้ในบางหน่วยงานขององค์การ เช่น งานด้านการวางแผนกลยุทธ์ ซึง่ เป็ น
งานทีม่ คี วามไม่แน่นอนสูง และผลการดาเนินงานยากทีจ่ ะวัดได้อย่างชัดเจน
ผูบ้ ริหารแต่ละหน่วยงานทีย่ ดึ ถือกลไกการควบ คุมทีไ่ ม่ เป็ นทางการจะไม่มกี าร
ดาเนินงานทีย่ ดึ ถือความเป็ นลายลักษณ์อกั ษร การควบคุมแบบยึดถือกลุม่ คนส่วน
ใหญ่เป็ นสิง่ ทีไ่ ม่สามารถพิจารณาให้เห็นได้อย่างชัดเจน แต่เป็ นแนวทางทีส่ ง่ ผลต่อ
การดาเนินงานขององค์การเป็ นอย่างมาก

3 ประเภทของการควบคุม

ภาพ 15.3 ประเภทของการควบคุม

หากพิจารณาถึงการดาเนินงานองค์การในเชิงระบบซึง่ ประกอบไปด้วย
ปจั จัยนาเข้า (Input) กระบวนการ (Process) และ ผลผลิต (Output) แล้ว หน้าทีง่ าน
ด้านการควบคุมจะเข้าไปเกีย่ วข้องกับทุกองค์ประกอบของระบบ เพือ่ ให้องค์การบรรลุ
เป้าหมายสูงสุด จึงเป็ นสิง่ สาคัญทีผ่ บู้ ริหารจะต้ องมีการประเมินและติดตามการ
ทางานในแต่ละองค์ประกอบในระบบ โดย สามารถแบ่งประเภทของการควบคุมใน
องค์การออกได้เป็ นดังนี้

- การควบคุมก่อนการดาเนินงาน(Feed forward control) เป็ นการควบคุม้ ที่

ดาเนินการเพือ่ ป้องกันปญั หาทีค่ าดว่าจะเกิดขึน้

- การควบคุมพร้อมกับการทางาน (Concurrent control) เป็ นการควบคุมขณะที่

กาลังดาเนินงาน
 - การควบคุมป้อนกลับการดาเนินงาน (Feedback control)เป็ นการควบคุมที่
เกิดขึน้ หลักดาเนินงานไปแล้ว ซึง่ ทาให้ทราบถึงประสิทธิผลของการวาลแผน
และ สามารถให้ขอ้ มูลทีเ่ ป็ นการจูงใจบุคลากรในองค์การได้
ทัง้ นี้หากองค์การมีประเภทของการควบคุมทีด่ แี ล้ว ระบบการควบคุมทีม่ ี
ประสิทธิผลจะเกิดขึน้ คุณภาพต่อองค์การดังนี้
- เกิดความแม่นยา
- ประหยัดเวลาในการดาเนินงาน
- เกิดความประหยัด
- มีความยืดหยุน่
- สามารถทาความเข้าใจได้
- เป็ นกฎเกณฑ์ทม่ี เี หตุมผี ล
- สามารถนามาเป็ นแนวทางในการปรับเปลีย่ นกลยุทธ์
- สามารถดาเนินการแก้ไขปญั หาทีเ่ กิดขึน้ ได้
- ทาให้สามารถใช้แนวทางการบริหารโดยการยกเว้นได้
- เป็ นการใช้เกณฑ์ทห่ี ลากหลายในการควบคุม

4 ระบบการควบคุมขององค์การ
ในองค์การจะมีระบบการควบคุมหลายลักษณะเพือ่ ติดตามให้สามารถ
ดาเนินการได้ตามเป้าหมายทีก่ าหนดไว้ดว้ ยศักยภาพสูงสุด โดยหากพิจารณาจาก
กระบวนการทางการจัดการแล้วหากมีการวางแผน การจัดองค์การ และ การชีน้ าที่
เหมาะสมแล้ว การควบคุมต้องสอดคล้องกับหน้าทีง่ านทางการจัดการทีด่ าเนินการไป
แล้ว โดยอาจจะอธิบายถึงระบบการควบคุมในองค์การได้ดงั นี้

ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ (Remuneration and benefits)

ค่าตอบแทนในการทางานทีเ่ หมาะสมจะทาให้องค์การสามารดึงดูดผูท้ ม่ี ี
ศักยภาพเข้ามาปฏิบตั งิ าน โดยเฉพาะอย่างยิง่ หากองค์การสามารถสรรหาผูท้ ม่ี ี
ศักยภาพมาทางานแล้วต้นทุนในการดาเนินงานก็อาจจะลดลงและอาจทาให้มผี ลผลิต
ทีเ่ พิม่ มากขึน้ ได้ในระยะยาวเนื่องจากบุคลกรเหล่านี้มกั จะสามารถควบคุมและ
รับผิดชอบการทางานด้วยตนเองได้ ในทางตรงกันข้ามหากโครงสร้างผลตอบแทน
และเงินเดือนไม่สามารถดึงดูดและต่ากว่าคูแ่ ข่งขันทางธุรกิจแล้วก็จะเป็ นเรื่องยากที่
องค์การจะสามารถดึงดูดและรักษาบุคลากรทีม่ ศี กั ยภาพให้ทางานกับองค์การได้
ดังนัน้ การกาหนดโครงสร้างผลตอบแทนและผลประโยชน์ทไ่ี ด้รบั จึงเป็ นสิง่ หนึ่งทีถ่ ูก
นามาใช้ในการควบคุม โดยอาจการใช้ในการจ่ายผลตอบแทนให้สอดคล้องกับผลการ
ปฏิบตั งิ าน (Pay-for-performance) เป็ นระบบการควบคุมระบบหนึ่งในการทางาน
โดยมักจะสามารถถูกนามาใช้ได้อย่างได้ผลทัง้ ในระดับบุคคลและกลุม่ บุคคล

ระบบวิ นัยของพนักงาน (Employee discipline systems)

การขาดงาน การอูง้ าน และ การไม่กระตือรือล้นในการทางาน ล้วนเป็ น
พฤติกรรมในการทางานทีไ่ ม่เหมาะสมทีอ่ าจทาให้เกิดปญั หาทีส่ ง่ ผลกระทบต่อการ
ปฏิบตั งิ าน พฤติกรรมการทางานเหล่านี้ควรได้รบั การจัดการอย่างเป็ นทางการใน
ด้านระบบวินยั ของพนักงาน วินยั คือ การกระทาใดๆ ก็ตามทีม่ อี ทิ ธิพลต่อพฤติกรรม
ทีไ่ ม่เหมาะสมในการทางาน การควบคุมด้วยวินยั ก่อให้เกิดการจัดการอย่างยุตธิ รรม
และสอดคล้องกันอย่างเป็ นระบบ

การควบคุมด้านสารสนเทศและการเงิ น
(Information and financial controls)
ความกดดันจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทีม่ กี ารเปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็วใน
ปจั จุบนั ทาให้องค์การธุรกิจต้องมีการจัดสรรและใช้ทรัพยากรทางธุรกิจทีม่ อี ยูอ่ ย่าง
จากัดให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด การใช้สารสนเทศทางด้านการวิเคราะห์การเงินใน
การสะท้อนให้เห็นถึงศักยภาพในการดาเนินงานขององค์การจึงเป็ นสิง่ สาคัญสาหรับ
การควบคุมทางการจัดการ โดยส่วนใหญ่แล้วผูบ้ ริหารควรทีจ่ ะสามารถทาความเข้าใจ
และประเมินเป้าหมายสาคัญทางการเงินสาหรับประเมินศักยภาพขององค์การในด้าน
ทีส่ าคัญดังนี้
 - สภาพคล่องทางการเงิน (Liquidity) ซึง่ เป็ นการประเมินความสามารถของ
องค์การในชาระเงิน
- ความเสีย่ งทางการเงิน(Leverage) เป็ นการสะท้อนให้เห็นถึงความสามารถใน
การสร้างผลตอบแทนได้สงู กว่าต้นทุนทีเ่ กิดจากภาระหนี้สนิ
- ความสามารถในการจัดการทรัพย์สนิ (Asset Management) เป็ นการ
ประเมินความสามารถในการใช้ทรัพยากรให้เกิดประสิทธิภาพด้วยต้นทุนการ
ดาเนินงานทีต่ ่าทีส่ ุด
- ความสามารถในการทากาไร (Profitability) เป็ นการประเมินความสามารถใน
การสร้างรายรับให้สงู กว่าค่าใช้จา่ ย
การประเมินศักยภาพองค์การดังกล่าวมักจะใช้การวิเคราะห์อตั ราส่วนทาง
การเงินเพือ่ ประเมินการชีว้ ดั ดังกล่าวข้างต้น โดยจะมีการนาอัตราส่วนดังกล่าวมา
เปรียบเทียบกับผลการดาเนินงานในอดีต และ อาจมีการนาไปเปรียบเทียบกับธุรกิจที่
อยูใ่ นอุตสาหกรรมเดียวกันเพือ่ ประเมินถึงศักยภาพการดาเนินงานขององค์การ
นอกจากนี้แล้วงบประมาณก็เป็ นอีกสิง่ หนึ่งทีถ่ ูกนามาใช้ในการวางแผนและควบคุมใน
องค์การ งบประมาณเป็ นแผนใช้ครัง้ เดียวทีแ่ สดงให้เห็นถึงข้อผูกพันในการใช้
ทรัพยากรทีไ่ ด้รบั การจัดสรรเพือ่ ดาเนินกิจกรรม โครงการ หรือ โปรแกรมทีเ่ กีย่ วข้อง
ดังนัน้ ในการควบคุมงบประมาณจึงเป็ นสิง่ สาคัญทีใ่ ช้ในการติดตามผลการดาเนินงาน
และการแก้ไขหากพบจุดบุกพร่องทีไ่ ม่เป็ นไปตามเป้าหมายทีว่ างไว้

การบริ หารและการควบคุมด้านการปฏิ บตั ิ การ

(Operations management and control)

การควบคุมเป็ นส่วนสาคัญในการบริหารด้านการปฏิบตั งิ านโดยเน้นทีก่ ารใช้

บุคลากร ทรัพยากร และ เทคโนโลยีเพือ่ ให้เกิดประโยชน์สงู สุด การควบคุมด้านการ
ปฏิบตั กิ ารจะเกีย่ วข้องกับ การ ควบคุมการจัดซือ้ การควบคุมสินค้าคงคลัง และ การ
ควบคุมคุณภาพ
 การควบคุมการจัดซื้อ (Purchasing control)
ในปจั จุบนั ต้นทุนด้านวัตถุดบิ เพิม่ ขึน้ อย่างต่อเนื่อง การควบคุมด้านการจัดซือ้
จึงเป็ นเครื่องมือสาคัญสาหรับการเพิม่ ประสิทธิภาพในการบริหารการผลิตซึง่ ต้อง
คานึงถึงความเหมาะสมในหลายด้านเมื่อดาเนินการจัดซือ้ เพือ่ ให้เกิดประโยชน์
สูงสุดในการจัดซือ้ องค์กรหลายแห่งมักจะใช้วธิ กี ารจัดซือ้ จากศูนย์กลางการจัดซือ้
เพือ่ ให้สามารถซือ้ ในปริมาณมาก เพือ่ ให้สามารถเจรจากับซัพพลายเออร์ในการสร้าง
ข้อตกลงเกีย่ วกับ ราคา คุณภาพ และ สิทธิพเิ ศษทีจ่ ะได้รบั

การควบคุมสิ นค้าคงคลัง (Inventory control)

สินค้าคงคลังคือ ปริมาณของวัตถุดบิ หรือ ผลิตภัณฑ์ทอ่ี งค์กรจัดซือ้ หรือ
ผลิตโดยมีความเกีย่ วข้องกับการดาเนินธุรกิจ องค์การจึงมักจะควบคุมระดับวัตถุดบิ
สินค้าคงคลัง และ สินค้าในกระบวนการและ / หรือสินค้าสาเร็จรูป ให้อยูใ่ นระดับที่
เพียงพอและเหมาะสม ดังนัน้ เป้าหมายของการควบคุมสินค้าคงคลังคือ การ
ตรวจสอบให้แน่ใจว่า ซึง่ โดยทัวไปมั ่ กจะใช้วธิ กี ารปริมาณการสังซื ่ อ้ ทีป่ ระหยัดทีส่ ุด
(EOQ: The economic order quantity) เป็ นการสังซื ่ อ้ ทีพ่ จิ ารณา
ต้นทุนผันแปรทีเ่ กีย่ วข้องกับการเปลีย่ นแปลงปริมาณการสังซื ่ อ้ โดยพิจารณาถึง
ความเสีย่ ง ต้นทุนการสังซื่ อ้ และ ต้นทุนในการเก็บรักษา
การควบคุมคุณภาพ (Quality Control)
การควบคุมคุณภาพเกีย่ วข้องกับการตรวจสอบกระบวนการดาเนินงาน
วัตถุดบิ ผลิตภัณฑ์ และ บริการทีเ่ กีย่ วข้อง เพือ่ ให้แน่ใจว่าเป็ นไปตามมาตรฐานที่
กาหนด ดังนัน้ การควบคุมคุณภาพจึงมีความเกีย่ วข้อง กับการดาเนินงานทุกด้าน
ตัง้ แต่การเลือกวัตถุดบิ ไปจนถึงภารกิจสุดท้ายเพือ่ ส่งมอบสินค้าหรือบริการทีเ่ สร็จสิน้
แล้วโดยอาจใช้วธิ กี ารวิเคราะห์ทางสถิตเิ ข้ามาเกีย่ วข้องในการควบคุมคุณภาพ
การควบคุมและการบริ หารโครงการ (Project management and control)
โครงการเป็ นงานทีม่ อี งค์ประกอบหลายอย่างทีต่ อ้ งเกิดขึน้ ในลาดับทีแ่ น่นอน
โดยมีการเสร็จสิน้ ภายในวันทีก่ าหนด อยูภ่ ายใต้งบประมาณและมาตรฐานคุณภาพ
เฉพาะทีก่ าหนด การบริหารโครงการจึงเกีย่ วข้องกับการวางแผน การกากับดูแล และ
ควบคุมโครงการในภาพรวม ภาระหน้าทีส่ าคัญของผูบ้ ริหารการโครงการคือการทา
ให้แน่ใจว่าโครงการได้รบั การวางแผนอย่างดีและเสร็จสมบูรณ์ตามแผน ตรงเวลา
ภายใต้งบประมาณ และ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทก่ี าหนดไว้ โดยมี เทคนิคการ
บริหารโครงการทีส่ าคัญคือ การควบคุมด้วยแผนภูมแิ กนต์ และ PERT / CPM

การควบคุมด้วยแผนภูมิแกนต์ (Gantt charts)

แผนภูมแิ กนต์ เป็ นแผนภาพกราฟฟิกทีแ่ สดงกาหนดการของงานที่
จาเป็ นต้องทาให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ วิธกี ารนี้ได้รบั การพัฒนาในช่วงต้นศตวรรษที่
20 โดย Henry Gantt และกลายเป็ นเทคนิคสาคัญสาหรับการบริหารโครงการ
นับตัง้ แต่นนั ้ มาในรูปคอลัมน์ซา้ ยแสดงรายการกิจกรรมหลักทีต่ อ้ งทาให้เสร็จ จาก
ด้านขวาแสดงถึงเวลาทีต่ อ้ งใช้ในการทาแต่ละกิจกรรมให้สมบูรณ์
Activites
A
B
C
D
E

ภาพ 15.3 แผนภูมิแกนต์ (Gantt charts)

แผนภูมแิ กนต์แสดงให้ภาพรวมภาพของสิง่ ทีต่ อ้ งทาในโครงการ ช่วยในการ
ตรวจสอบความคืบหน้าในช่วงเวลาต่าง ๆ นอกจากนี้ยงั ช่วยในการจัดกิจกรรม
หรือ การจัดลาดับกิจกรรมตรวจสอบให้แน่ใจว่าสิง่ ต่าง ๆ ได้รบั การทาให้เสร็จ
ทันเวลาสาหรับงานทีจ่ ะทาในภายหลัง
 เทคนิ ค CPM / PERT
เทคนิค CPM / PERT เป็ นเทคนิคทีใ่ ช้รว่ มกับแผนภูมิ Gantt เพือ่ วิเคราะห์
การรวมกันของวิธกี ารเส้นทางงานทีส่ าคัญในโครงการ และ เป็ นเทคนิคการประเมิน
ตรวจสอบเวลาในการดาเนินโครง การ การวางแผนโครงการตาม CPM / PERT ใช้
แผนภูมเิ ครือข่ายงาน โดย แผนภูมดิ งั กล่าวได้รบั การพัฒนาโดยแบ่งงานของโครงการ
เป็ นชุดย่อยขนาดเล็กซึง่ ประกอบไปด้วยกิจกรรมทีม่ จี ุดเริม่ ต้นและจุดสิน้ สุดทีช่ ดั เจน
จุดเหล่านี้กลายเป็ น โหนด (Node) ในแผนภูมิ และ ลูกศรระหว่างโหนดแสดงลาดับที่
สิง่ ต่าง ๆ จะต้องเสร็จสมบูรณ์ แผนภาพนี้จงึ แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ทงั ้ หมดทีต่ อ้ ง
ประสานงานระหว่างกิจกรรมของโครงการในภาพรวมการใช้เทคนิค CPM / PERT
ช่วยให้ผจู้ ดั การโครงการติดตามและควบคุมกิจกรรมและตรวจสอบให้แน่ใจมันเกิดขึน้
ในลาดับทีถ่ ูกต้องและตรงเวลา โดยเส้นทางงานในข่ายงานทีม่ เี วลาเสร็จสิน้ ทีย่ าวนาน
ทีส่ ุดตัง้ แต่ตน้ จนจบเรียกว่า เส้นทางวิกฤต (Critical Path) ซึง่ จะแสดงถึงเวลาทีส่ นั ้
ทีส่ ุดทีจ่ ะทาให้โครงการเสร็จสมบูรณ์โดยมีขอ้ สมมติวา่ ทุกอย่างเป็ นไปตามแผน

ภาพ 15.4 เทคนิ ค CPM / PERT

Balanced scorecards
Balanced Scorecard เป็ นแนวคิดทีเ่ กิดจาก Professor Robert Kaplan
อาจารย์ประจามหาวิทยาลัย Harvardเป็ นเครื่องมือทีช่ ว่ ยในการประเมินผลองค์การ
ในการนาเอากลยุทธ์ไปปฏิบตั จิ ริง โดยพิจารณาถึงวิสยั ทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ของ
องค์กร โดยกาหนดปจั จัยสาคัญต่อความสาเร็จ และ สร้างดัชนีวดั ผลสาเร็จ (Key
Performance Indicators: KPI) ขึน้ เพือ่ เป็ นตัวบ่งชีถ้ งึ เป้าหมายและใช้วดั ผลการ
ดาเนินงานในส่วนทีส่ าคัญต่อกลยุทธ์ โดย Balance Scorecard จะพิจารณาถึงมุม
มอง ดังนี้
-มุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective) เป็ นมุมมองทีพ่ จิ ารณาถึง
สิง่ ทีจ่ ะทาให้องค์การประสบผลสาเร็จทางด้านการเงิน ในมิตขิ องผูถ้ อื หุน้ หรือเจ้าของ
และ ผูถ้ อื หุน้ หรือเจ้าของต้องการให้องค์กรประสบความสาเร็จทางด้านการเงิน
อย่างไร รวมทัง้ พิจารณาถึงต้นทุนในการดาเนินงาน หรือ รายรับในการดาเนิน
กิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การ
- มุมมองทางด้านลูกค้า (Customer Perspective)เป็ นมุมมองทีพ่ จิ ารณาถึง
การบรรลุเป้าหมายของกิจการในมุมมองของลูกค้า เช่น คุณภาพสินค้า สินค้า การ
ให้บริการ และ ราคาของสินค้า เป็ นต้น
- มุมมองทางด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process) เป็ นการ
ให้ความสาคัญกับการบริหารงานในองค์การ การใช้อานาจหน้าทีใ่ นองค์การ ขัน้ ตอน
ของงานบริหารและการทางาน การตัดสินใจและการลงมือปฏิบตั งิ านมุมมองทีจ่ ะทา
ให้ผถู้ อื หุน้ และลูกค้าเกิดความพอใจ
-มุมมองทางด้านการเรียนรูแ้ ละพัฒนา (Learning and Development)
องค์การจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างไร การพิจารณาแนวการพัฒนา
ศักยภาพในการดาเนินงานทีม่ อี ยูใ่ ห้เกิดคุณค่าเพิม่ เพือ่ ทีจ่ ะบรรลุเป้าหมายทีต่ งั ้ ไว้

5 ปัจจัยส่งผลต่อการออกแบบระบบการควบคุมของ
องค์การ
ในแต่ละองค์การอาจมีระบบควบคุมทีแ่ ตกต่างกันโดยอาจสรุปปจั จัยทีส่ ง่ ผลต่อ
การออกแบบระบบการควบคุมขององค์การได้ดงั นี้
 - ขนาดขององค์การ องค์การขนาดเล็กการควบคุมจะเป็ นไปในลักษณะไม่เป็ น
ทางการ เป็ นการควบคุมแต่ละบุคคล และ ผูบ้ ริหารสามารถใช้การควบคุมในลักษณะ
การตรวจงาน หากเป็ นองค์การขนาดใหญ่การควบคุมจะเป็ นแบบเป็ นทางการ ไม่ยดึ
ติดกับตัวบุคคล และ มีการกาหนดกฎเกณฑ์ในการควบคุม
- หน้าทีง่ านในแต่ละตาแหน่งงานตามลาดับขัน้ การบังคับบัญชาในองค์การ
ตาแหน่งงานระดับสูงการควบคุมจะต้องมีหลายกฎเกณฑ์เข้ามาเกีย่ วข้อง หากเป็ น
ตาแหน่งงานระดับต่าการควบคุมจะไม่ซบั ซ้อน และ ง่ายต่อการวัดผล
- ระดับการกระจายอานาจในองค์การ หากมีการกระจายอานาจมากการควบคุม
จะมีลกั ษณะเปิดกว้าง แต่หา กมีการกระจายอานาจน้อยการควบคุมจะมีกฎเกณฑ์ใน
การควบคุมทีเ่ คร่งครัด
- ลักษณะวัฒนธรรมในองค์การ วัฒนธรรมองค์การทีเ่ ปิดกว้างและส่งเสริมการ
ควบคุมจะมีลกั ษณะไม่เป็ นทางการและเป็ นการควบคุมด้วยตนเอง แต่หากมี
วัฒนธรรมองค์การในลักษณะตรงกันข้าม การควบคุมจะเป็ นทางการ
- กิจกรรมสาคัญทีส่ ง่ ผลต่อความสาเร็จขององค์การ หากเป็ นกิจกรรมทีส่ าคัญ
มากการควบคุมจะต้องดาเนินการโดยอาศัยความร่วมมือจากผูท้ เ่ี กีย่ วข้อง แต่หาก
เป็ นกิจกรรมทีม่ คี วามสาคัญน้อยการควบคุมจะมีลกั ษณะไม่เป็ นทางการ

6 หลักการควบคุมที่ดี
ผูบ้ ริหารทีด่ คี วรจัดระบบควบคุมทีด่ มี ปี ระสิทธิภาพ เพือ่ เป็ นหลักประกันว่า
เหตุการณ์ต่างๆจะดาเนินไปตามแผนทีว่ างไว้ ดังนัน้ การวางแผนควบคุมงานทุก
ระดับจึงควรปฏิบตั ติ ามหลักเกณฑ์ดงั นี้
- การควบคุมต้องคานึงถึงลักษณะ และ ความต้องการของงานเพราะงานแต่ละ
ประเภทย่อมมีหน้าที่ และ ภารกิจแตกต่างกัน เช่น ระบบการควบคุมของ
แผนกขายย่อมแตกต่างไปจากการควบคุมของแผนกการเงิน หรือ ธุรกิจขนาด
เล็กย่อมต้องการระบบการควบคุมแตกต่างจากธุรกิจขนาดใหญ่ เป็ นต้น ดังนัน้
ผูบ้ ริหารจะต้องเลือกเทคนิคการควบคุมให้เหมาะกับงาน และ สถานการณ์
- การควบคุมจะต้องรายงานความคลาดเคลื่อนได้ทนั ที การควบคุมทีด่ จี ะต้องรูข้ อ้
ผิด พลาดได้ทนั ที ก่อนทีค่ วามเสียหายจะเกิดขึน้ เพือ่ ทีจ่ ะได้ปฏิบตั กิ ารอย่างใด
 อย่างหนึ่งอันจะหลีกเลีย่ งมิให้เกิดความเสียหายขึน้ ความเสียหายของธุรกิจบาง
ชนิดเกิดขึน้ เพราะ มิได้รายงานข้อผิ ดพลาดอย่างเร่งด่วน เนื่องจากมีจุดอ่อน
ในการเตรียมข้อมูลทีใ่ ช้ในการควบคุม ปจั จุบนั มีการนาคอมพิวเตอร์นามาใช้
เป็ นผลให้ผบู้ ริหารได้รบั ข้อมูลอย่างรวดเร็ว
- การควบคุมควรเป็ นการคาดการณ์ลว่ งหน้า ผูบ้ ริหารควรพยายามใช้เทคนิคการ
ควบคุมซึง่ จะทาให้สามารถทานายความคลาดเคลื่อนได้ทนั ทีเพือ่ แก้ไขก่อนที่
ปญั หาจะเกิดขึน้ ตัวอย่างการควบคุมทีล่ ว่ งหน้า คือ การควบคุมเงินสด
- การควบคุมจะต้องระบุวา่ ข้อผิดพลาดใดบ้างทีค่ วรยกเว้น ความคลาดเคลื่อนไป
จากมาตรฐานของงานบางอย่างอาจมีความหมายน้อย ควรกาหนดว่ายอมให้
คลาดเคลื่อนกีเ่ ปอร์เซ็นต์ เช่น ตัวเลขเกีย่ วกับค่าจ้างแรงงานผิดไป 5
เปอร์เซ็นต์ ผูบ้ ริหารต้องสนใจหาทางแก้ไข แต่ตวั เลขค่าใช้จา่ ยทางไปรษณียผ์ ดิ
ไป 5 เปอร์เซ็นต์ ผูบ้ ริหารไม่จาเป็ นต้องมาคิดแก้ไขปญั หา ดังนัน้ ต้องกาหนด
ลงไปให้ชดั เจนว่างานใดยอมให้คลาดเคลื่อนไปเท่าใด
- วิธกี ารควบคุมควรมีการกาหนดเป้าหมาย เป้าหมายของการควบคุมจะเป็ น
มาตรฐานในการทางาน และ เป็ นจุดมุง่ หมายของการปฏิบตั งิ านของทุกคน
เช่น กาหนดยอดขายของพนักงานขาย กาหนดมาตรฐานของสินค้า กาหนด
ตารางเวลาทางาน เป็ นต้น
- การควบคุมควรมีลกั ษณะยึดหยุน่ สามารถนาไปใช้ได้แม้มกี ารเปลีย่ นแปลง
แผนงาน หรือ สถานการณ์เปลีย่ นไปโดยไม่คาดคิด หรือ สามารถเปลีย่ นแปลง
ให้เข้ากับสภาพทีเ่ ปลีย่ นไป
- การควบคุมต้องเป็ นทีเ่ ข้าใจของผูเ้ กีย่ วข้องทุกฝา่ ย โดยเฉพาะผูท้ าหน้าทีค่ วบคุม
จะต้องศึกษาระบบควบคุมให้เข้าใจโดยชัดเจน ระบบควบคุมจะต้องแจ้งให้ทุก
ฝา่ ยทราบ ดังนัน้ จึงจาเป็ นต้องทาลายลักษณ์อกั ษร
- การควบคุมควรมีลกั ษณะประหยัด ต้องคุม้ กับค่าใช้จา่ ยทีเ่ สียไป แต่ในทางปฏิบตั ิ
ผูบ้ ริหารจะรูส้ กึ ว่าเป็ นการยากทีจ่ ะตัดสินใจว่าระบบใดจะใช้ได้ผลคุม้ ค่าทัง้ นี้
ขึน้ อยูก่ บั ลักษณะ ประเภท และ ขนาดของธุรกิจ
- การควบคุมเฉพาะจุดสาคัญๆ ของระบบ การควบคุมทีด่ ไี ม่จาเป็ นต้องควบคุมไป
เสียทุกจุดของกระบวนการทางาน ควรเลือกคุมเฉพาะจุดสาคัญ หากควบคุมทุก
จุดจะเสียเวลา และ ค่าใช้จา่ ยมาก
- การควบคุมควรเน้นทีก่ ารแก้ไข มิใช่เป็ นการค้นหาข้อผิดพลาดเท่านัน้ จะต้องบอก
ได้วา่ ข้อผิดพลาดทีเ่ กิดนัน้ เกิดขึน้ ทีใ่ ด ใครเป็ นผูร้ บั ผิดชอบ และ ควรจะแก้ไข
ข้อผิดพลาดนัน้ อย่างไร

การควบคุมการปฏิบตั งิ านให้เป็ นไปตามแผนงานหรือโครงการทีก่ าหนดไว้

เพือ่ ให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ ตลอดจนเพือ่ ใ ห้ทราบผลการดาเนินงานและ
อุปสรรคขัดข้องต่างๆ หากมีการคลาดเคลื่อนไปจากวัตถุประสงค์ทก่ี าหนด ก็จะ
สามารถปรับเปลีย่ น แก้ไข เพือ่ ให้เป็ นไปในทิศทางตามวัตถุประสงค์ทต่ี งั ้ ไว้ ผูบ้ ริหาร
จึงต้องทาความเข้าใจส่วนประกอบของระบบการควบคุม และ ระบบการควบคุมใน
องค์การ