01 اثر التفكير- عبدالله الحسني وشاكر الخشالي (6-22-2022)

xxxx ،x ‫ العدد‬،x ‫ المجّلد‬،‫المجلة األردنية في إدارة األعمال‬
DOI: https://doi.org/10.35516/jjba.v19i4.1718
The Impact of Strategic Thinking on Risk Management: The Moderating Role of

Organizational Support at Omani Construction Companies
Abdullah Hamood Alhasani 1 and Shaker Jaralla Alkshali 2
ABSTRACT
The aim of this study is to measure the impact of strategic thinking dimensions (strategic intent, systemic perception,
deriving hypotheses, thinking in time and seizing opportunities) on risk management dimensions (risk identification,
risk assessment, risk response and risk control) at Omani contracting companies. The study also aims to clarify the
moderating role of organizational support in improving the impact of strategic thinking on risk management for
these companies.
The study population consisted of (205) Omani contracting companies. The comprehensive survey method was
adopted, where (205) questionnaires were distributed, with (149) questionnaires valid for statistical analysis being
retrieved. The study adopted the quantitative descriptive approach. Regression coefficient and hierarchical
regression
were used among other statistical methods to analyze the study data.
The study results indicated high levels of strategic thinking, except for deriving hypotheses, as well as high levels
of risk management. The levels of practicing organizational support varied between high and medium levels. The
results also showed a significant impact of strategic thinking on risk management, in terms of seizing opportunities,
systemic perception and deriving hypotheses, while this impact was not significant for strategic intent and thinking
in time. In addition, the results indicated a moderating role for organizational support in improving the impact of
strategic thinking on risk management.
In light of the results, the researchers recommended the managements of Omani contracting companies, in order to
raise the levels of strategic thinking, risk management and organizational support and achieve a balance between
them, to work on developing the directors’ capacities to look ahead, encourage directors to prepare scenarios and
assumptions, use advanced risk control systems and establish a reward system in line with the contributions made
by employees.
Keywords: Strategic thinking, Risk management, Organizational support, Contracting companies, Oman.
1 Ministry of Labour, Muscat, Sultanate of Oman.

Ab.alhasani99@gmail.com
2 Professor, The World Islamic Sciences & Education University,
Amman, Jordan. drshaker55@yahoo.com
Received on 10/1/2022 and Accepted for Publication on 11/5/2022.
© 2024 DSR Publishers/The University of Jordan.

All Rights Reserved. This article is an open access article distributed
-1- under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution
(CC BY-NC) license (https://creativecommons.org/licenses/by-
nc/4.0/)
‫المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجّلد ‪ ،x‬العدد ‪xxxx ،x‬‬
‫أثر التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‪ :‬الدور المعدل للدعم المنظمي في‬
‫شركات المقاوالت العمانية‬
‫‪2‬‬
‫عبد هللا حمود الحسني‪ ،1‬وشاكر جارهللا الخشالي‬
‫ملخـص‬
‫هدفت الدراسة إلى قياس أثر التفكير االستراتيجي بأبعاده (القصد االستراتيجي‪ ،‬والتصور النظمي‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪ ،‬والتفكير في‬
‫الوقت‪ ،‬واقتناص الفرص) في إدارة المخاطر بأبعادها (تحديد المخاطر‪ ،‬وتقييم المخاطر‪ ،‬واالستجابة للمخاطر‪ ،‬ومراقبة المخاطر) في‬
‫شركات المقاوالت العمانية‪ ،‬كما هدفت إلى توضيح الدور المعدل للدعم المنظمي في تحسين أثر التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‬
‫لتلك الشركات‪.‬‬
‫تكون مجتمع الدراسة من (‪ )205‬شركات تمثل شركات المقاوالت العمانية‪ ،‬وقد تم االعتماد على أسلوب المسح الشامل‪ ،‬حيث تم توزيع‬
‫(‪ )205‬استبانات‪ ،‬واسترجاع (‪ )149‬استبانة صالحة للتحليل اإلحصائي‪ .‬استخدمت الدراسة المنهج الوصفي الكمي‪ ،‬كما تمت االستعانة‬
‫بمجموعة من األساليب اإلحصائية لتحليل بيانات الدراسة من أهمها معامل االنحدار‪ ،‬واالنحدار الهرمي ‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إلى العديد من النتائج أهمها وجود مستويات ممارسة مرتفعة ألبعاد التفكير االستراتيجي باستثناء صياغة الفرضيات‪،‬‬
‫ومستويات ممارسة مرتفعة ألبعاد إدارة المخاطر‪ ،‬كما جاءت مستويات الممارسة للدعم المنظمي متباينة بين المتوسطة والمرتفعة‪،‬‬
‫وأشارت نتائج الدراسة إلى وجود أثر ذي داللة إحصائية للتفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‪ .‬اما من ناحية أثر ابعاد التفكير‬
‫االستراتيجي في إدارة المخاطر‪ ،‬فقد اظهرت نتائج الدراسة وجود أثر معنوي القتناص الفرص‪ ،‬والتصور النظمي‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪،‬‬
‫فيما لم يكن هذا التأثير معنوياً للقصد االستراتيجي‪ ،‬والتفكير في الوقت‪ .‬كذلك تبين وجود دور معدل للدعم المنظمي في تحسين أثر‬
‫التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‪.‬‬
‫في ضوء النتائج‪ ،‬اقترح الباحثان مجموعة من التوصيات التي يمك ن أن تساعد إدارات شركات المقاوالت العمانية في رفع مستويات‬
‫أبعاد التفكير االستراتيجي‪ ،‬وإدارة المخاطر‪ ،‬ومستوى الدعم المنظمي‪ ،‬وتحقيق التوازن بينها‪ ،‬حيث أوصت الدراسة الشركات العمانية‬
‫بالعمل على تطوير قدرات المديرين على استشراف المستقبل‪ ،‬وتشجيع مديريها على إعداد السيناريوهات واالفتراضات‪ ،‬كما أوصتها‬
‫باالستعانة بأنظمة متطورة لمراقبة المخاطر‪ ،‬مع أهمية وضع نظام مكافآت يتوافق مع اإلسهامات التي يقدمها العاملون‪.‬‬
‫الكلمات الدالة‪ :‬التفكير االستراتيجي‪ ،‬إدارة المخاطر‪ ،‬الدعم المنظمي‪ ،‬شركات المقاوالت‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫الباحثين والمفكرين‪ ،‬وذلك لما تعرضت له المنظمات المعاصرة‬ ‫‪ .1‬المقدمـة‬

‫من صعوبات والعديد من المخاطر خالل العقود الماضية التي‬
‫أدت إلى تراجع األوضاع المالية للعديد من المنظمات المعروفة‪،‬‬ ‫يعتبر موضوع إدارة المخاطر من المفاهيم التي نالت اهتمام‬
‫مما ادى إلى اهتمام هذه المنظمات بتطوير أساليب جديدة تمكنها‬
‫‪ 1‬و ازرة العمل‪ ،‬مسقط‪ ،‬سلطنة عمان‪.‬‬
‫من التعامل مع المخاطر بطرق أكثر واقعية‪.‬‬
‫‪Ab.alhasani99@gmail.com‬‬
‫تسعى المنظمات لتجنب المخاطر أو تخفيفها‪ ،‬وهذا يتطلب‬
‫‪ 2‬أستاذ‪ ،‬جامعة العلوم اإلسالمية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫أن تكون قادرة على التنبؤ والحدس والتفكير في المخاطر‪ ،‬وتكون‬ ‫‪drshaker55@yahoo.com‬‬
‫قادرة على قراءة ووصف المخاطر‪ ،‬ووضع االفتراضات المحتملة‬ ‫تاريخ استالم البحث ‪ 2022/1/10‬وتاريخ قبوله ‪.2022/5/11‬‬
‫© ‪ 2024‬عمادة البحث العلمي‪ /‬اجلامعة األردنية‪ .‬مجيع احلقوق حمفوظة‪.‬‬ ‫‪-2-‬‬

‫التي تشير إلى وجود عالقة بين بعض متغيرات الدراسة‪ ،‬وهو ما‬ ‫لحدوث المخاطر‪ .‬إن منظمات اليوم بحاجة إلى قياديين يمتلكون‬
‫يدفع الباحثين الستكشاف طبيعة العالقة والتأثير بين المتغيرات‬ ‫القدرة على استشراف المستقبل والتفكير االستراتيجي ولديهم رؤية‬
‫الثالثة‪ ،‬وهي التفكير االستراتيجي‪ ،‬وإدارة المخاطر‪ ،‬والدعم‬ ‫لما سيحدث في المستقبل‪ ،‬والقدرة على استقراء واستباق وقوع‬
‫المنظمي‪ ،‬والتحقق من االفتراضات ومدى صحتها‪ ،‬حيث يرى‬ ‫المخاطر‪ ،‬والتفكير في عواقب المخاطر المترتبة على الق اررات‬
‫الباحثان أن من المتوقع أن تكون هناك عالقة بين التفكير‬ ‫اإلدارية التي يتخذونها‪ ،‬والتخطيط لما يجب القيام به للحد من‬
‫االستراتيجي وإدارة المخاطر؛ فالتفكير االستراتيجي وإعادة التفكير‬ ‫احتمال وقوع المخاطر والتعامل معها في حال وقوعها ‪(Mitter‬‬
‫وتحليل المخاطر تسهم في جودة اتخاذ الق اررات وبالتالي تؤدي‬ ‫)‪.et al., 2020‬‬
‫إلى انخفاض المخاطر والحد منها‪ ،‬وهذا يدعم قدرة المنظمة على‬ ‫أدركت المنظمات مدى أهمية تطوير القدرات المنظمية‬
‫المنافسة واالستدامة (‪ .)Crovini et al., 2020‬وتؤكد (تناح‪،‬‬ ‫للتفكير االستراتيجي كأحد الممكنات التي تسهم في تحسين األداء‬
‫‪ )2018‬أهمية تبني المنظمات التفكير االستراتيجي كأسلوب وآلية‬ ‫المنظمي (‪ ،)Ginter et al., 2018‬وتعظيم أرباح المنظمة‬
‫جديدة للحد من المخاطر وسط التغييرات البيئية المتسارعة؛ فهو‬ ‫واستدامتها‪ ،‬كل ذلك يحتاج إلى قدرات تخيل وتصور وإدراك‬
‫يساعد على خلق مناخ جيد للتعامل مع المخاطر من خالل القدرة‬ ‫معاني األشياء والمفاهيم وعالقاتها‪ ،‬في ظل ارتفاع حاالت عدم‬
‫على االستشراف والرؤية المستقبلية‪ ،‬واإلبداع في حل المشكالت‪،‬‬ ‫التأكد البيئي‪ ،‬والتغيرات البيئية السريعة وغير المستقرة‪ ،‬حيث‬
‫وفهم العالقات المتداخلة‪ ،‬وفهم النظام البيئي لألعمال الخارجية‬ ‫تعمل المنظمات اليوم في ظل ظروف متغيرة وتستطيع زيادة‬
‫التي تعمل فيها المنظمة‪ .‬وفي نفس الموضوع يرى ‪(Hacioğlu et‬‬ ‫قدرتها التنافسية من خالل استجابتها السريعة للتغيرات وقدرة‬
‫)‪ al., 2017:8‬أن المقاصد االستراتيجية التي تتبناها المنظمات ال‬ ‫مديريها على تحليل البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما‬
‫تقتصر فقط على اقتناص الفرص واستغاللها‪ ،‬وإنما تشمل كيفية‬ ‫ينتج عنها من مخاطر‪ ،‬مما يمكنها من البقاء في عالم األعمال‪.‬‬
‫التعامل مع األزمات والمخاطر وتجنب التهديدات أو حماية‬ ‫قد يكون األمر غير ٍ‬
‫كاف عند هذا الحد؛ إذ قد يتطلب األمر‬
‫المركز التنافسي في بيئة األعمال‪.‬‬ ‫الدعم المنظمي‪ ،‬فهو أحد المؤثرات المحفزة في تحقيق األهداف‬
‫إن من المتوقع وجود عالقة بين الدعم المنظمي وإدارة‬ ‫االستراتيجية من خالل االستثارة الفكرية للعاملين ومشاركتهم في‬
‫المخاطر‪ ،‬بالرغم من وجود نقص في األدبيات التي تربط هذين‬ ‫اتخاذ الق اررات‪ ،‬مما يسهم في االنسجام بين العاملين واإلدارة‬
‫دور مهماً في تحسين إدارة‬
‫المتغيرين؛ فقد يلعب الدعم المنظمي اً‬ ‫(‪ ،)Jehanzeb, 2020‬ويتيح الفرصة للنمو والتطور‪ ،‬وتحقيق‬
‫المخاطر المنظمية‪ ،‬وهو ما توصل إليه )‪.(Kim et al., 2020‬‬ ‫مصلحة المنظمة والعاملين على حد سواء‪.‬‬
‫ويعتقد أنه عندما تقوم المنظمة بدعم مديريها‪ ،‬وزيادة الوعي لديهم‬
‫وتشجيعهم‪ ،‬فإن ذلك سيؤدي إلى قيامهم بإداء مهامهم بكفاءة‪،‬‬ ‫‪ .2‬مشكلة الدراسة وأسئلتها‬
‫مما يؤثر بشكل إيجابي في استجابتهم إلدارة المخاطر والوقاية‬ ‫تواجه شركات المقاوالت العمانية تحديات كبيرة ناتجة عن‬
‫منها‪.‬‬ ‫بيئة األعمال التي توصف بالتغير الديناميكي‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫هناك عوامل كثيرة مؤثرة تشير إليها بعض الدراسات في‬ ‫عدم قدرة الشركات على السيطرة على المتغيرات البيئية التي‬
‫التفكير االستراتيجي‪ ،‬حيث يعتبر نظام المكافآت إحدى الركائز‬ ‫تمثل خط اًر وتحدياً لهذه الشركات؛ فهي تهددها في بقائها‬
‫الجوهرية في الهيكل التنظيمي‪ ،‬مما ينعكس على المستوى‬ ‫واستمرارها‪ ،‬وفي قدرتها على منافسة نظيراتها في نفس القطاع‪،‬‬
‫التنظيمي؛ فمن الضروري خلق التجانس‪ ،‬وزيادة االهتمام بأنظمة‬ ‫وتقلل من قدرتها التنافسية‪ ،‬كل ذلك يستوجب من الشركات‬
‫المكافآت التنظيمية التي تعد أحد أبعاد الدعم المنظمي ‪(Shaik‬‬ ‫استخدام أساليب جديدة للتأقلم مع هذه التغيرات‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫)‪.& Dhir, 2020‬‬ ‫زيادة قدرتها على توقع المخاطر والتهيؤ لها لتقليل األضرار عند‬
‫مما سبق‪ ،‬يعتقد الباحثان أن أحد المناهج التي يمكن أن‬ ‫حدوثها‪.‬‬
‫تساعد في إدارة المخاطر في شركات المقاوالت العمانية هو‬ ‫توضح األدبيات والبحوث السابقة أن هناك بعض المؤشرات‬
‫‪-3-‬‬
‫عبدهللا حمود الحسني‪ ،‬وشاكر جارهللا الخشالي‬ ‫أثر التفكير االستراتيجي‪...‬‬
‫المخاطر من المفاهيم االدارية المستحدثة في دنيا األعمال‪ ،‬وهو‬ ‫التفكير االستراتيجي‪ ،‬الذي يعتمد على استشراف المخاطر قبل‬
‫كثي اًر ما يجذب المفكرين للدراسة والبحث بهدف زيادة كفاءة‬ ‫وقوعها‪ ،‬والتعامل معها من جميع جوانبها‪ ،‬واقتراح السيناريوهات‬
‫المنظمات وفاعليتها‪.‬‬ ‫والخطط المناسبة لمواجهتها‪ ،‬والقدرة على تحويل المخاطر إلى‬
‫من خالل اطالع الباحثين على الدراسات السابقة لموضوع‬ ‫فرص لتطوير شركات المقاوالت‪ ،‬ومواجهة المخاطر غير‬
‫الدراسة‪ ،‬فقد تبين عدم وجود دراسات ربطت بين المتغيرات الثالثة‬ ‫المعروفة وتجنبها‪ ،‬أو التقليل من أضرارها‪ ،‬كما يعتقد الباحثان‬
‫المعتمدة في هذه الدراسة‪ ،‬وهكذا بالنسبة للدراسات بخصوص‬ ‫أن وجود الدعم المنظمي قد يساعد في التقليل من المخاطر من‬
‫الدعم المنظمي‪ ،‬حيث ما زالت في نطاق محدود؛ فالدراسات‬ ‫خالل إعطاء االهتمام المناسب للعنصر البشري عن طريق‬
‫حول هذه المفاهيم ما زالت في حاجة للبحث واالستقصاء‪.‬‬ ‫المكافآت والعدالة بين العاملين والمشاركة في اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫لذا يأمل الباحثان أن تكون هذه الدراسة إضافة تعمل على‬ ‫وهذا من شأنه أن يجعل العاملين في هذه الشركات اكثر رغبة‬
‫إثراء الجانب المعرفي لمتغيراتها‪ ،‬وهي‪ :‬التفكير االستراتيجي‪،‬‬ ‫في تقديم اإلسهامات الفكرية للتعامل مع المخاطر التي يمكن أن‬
‫وإدارة المخاطر‪ ،‬والدعم المنظمي‪ ،‬والمساهمة في تقديم نتاج‬ ‫تواجهها‪.‬‬
‫يعمل على سد النقص في المكتبة االدارية‪.‬‬ ‫استناداً لما سبق استعراضه‪ ،‬فقد ركزت هذه الدراسة على‬
‫‪ -‬الجانب العملي‪ :‬تتمثل األهمية العملية للدراسة في الفائدة‬ ‫مفهوم إدارة المخاطر لشركات المقاوالت العمانية باالستناد إلى‬
‫المتحققة لإلدارات في شركات المقاوالت العمانية من النتائج التي‬ ‫التفكير االستراتيجي‪ ،‬ومدى إسهام الدعم المنظمي في تحسين‬
‫ستتحقق من وراء هذه الدراسة‪ ،‬فيما يتعلق بمفاهيم التفكير‬ ‫أثر التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر في شركات المقاوالت‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وإدارة المخاطر‪ ،‬والدعم المنظمي لهذه الشركات‪.‬‬ ‫العمانية‪ .‬وعليه يمكن حصر مشكلة الدراسة في السؤال التالي‪:‬‬
‫كما تنبع أهمية الدراسة مما يحتله قطاع المقاوالت المستهدف‬ ‫ما أثر التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‪ ،‬وهل هناك‬
‫فيها من مكانة؛ إذ يعد قطاع المقاوالت أحد المجاالت االقتصادية‬ ‫معدل للدعم المنظمي في هذا األثر في شركات المقاوالت‬ ‫دور ِّ‬
‫ّ‬
‫النامية في سلطنة عمان‪ .‬ومن المنتظر أن تقدم هذه الدراسة‬ ‫العمانية؟‬
‫توصيات من المؤمل أن تعمل على توجيه الشركات في هذا‬ ‫واعتماداً على السؤال الرئيس‪ ،‬يمكن تحديد االسئلة الفرعية‬
‫القطاع في التركيز على التفكير االستراتيجي الذي من شأنه أن‬ ‫االتية‪:‬‬
‫يقلل من المخاطر ويعزز الميزة التنافسية للشركات في هذا‬ ‫‪ .1‬ما مستوى ممارسة التفكير االستراتيجي في شركات المقاوالت‬
‫القطاع الواعد‪.‬‬ ‫العمانية؟‬
‫‪ .2‬ما مستوى ممارسة إدارة المخاطر في شركات المقاوالت‬
‫‪ .4‬أهداف الدراسة‬ ‫العمانية؟‬
‫سعت الد ارسة إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬ ‫‪ .3‬ما مستوى ممارسة الدعم المنظمي في شركات المقاوالت‬
‫‪ .1‬التعرف إلى مستوى ممارسة التفكير االستراتيجي‪ ،‬وإدارة‬ ‫العمانية؟‬
‫المخاطر‪ ،‬والدعم المنظمي في شركات المقاوالت العمانية‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرف إلى أثر التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر في‬ ‫‪ .3‬أهمية الدراسة‬
‫شركات المقاوالت العمانية‪.‬‬ ‫تأتي أهمية الدراسة في جانبين هما‪:‬‬
‫‪ .3‬التعرف إلى الدور المعدل للدعم المنظمي في أثر التفكير‬ ‫‪ -‬الجانب العلمي‪ :‬تأتي أهمية هذه الدراسة من أهمية‬
‫االستراتيجي في إدارة المخاطر في شركات المقاوالت‬ ‫المتغيرات التي تناولتها؛ إذ يعتبر مفهوم التفكير االستراتيجي من‬
‫العمانية‪.‬‬ ‫المفاهيم التي ما زالت في مرحلة التطور المفاهيمي‪ .‬كما تتجلى‬
‫أهمية تلك المتغيرات في تمكين المنظمات من تحقيق أهدافها‪،‬‬
‫وتعزيز قدرتها على االستمرار‪ .‬من جهة أخرى‪ ،‬يعد مفهوم إدارة‬
‫‪-4-‬‬
‫الفرضية الرئيسة الثانية‬ ‫‪ .5‬فرضيات الدراسة‬

‫‪ :Ho2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى المعنوية‬ ‫باالستناد إلى السؤال المحدد في مشكلة الدراسة‪ ،‬يمكن‬
‫(‪ )α≤0.05‬للدعم المنظمي في تحسين أثر التفكير االستراتيجي‬ ‫صياغة الفرضيات بالشكل اآلتي‪:‬‬
‫بأبعاده (القصد االستراتيجي‪ ،‬والتصور النظمي‪ ،‬وصياغة‬
‫االفتراضات‪ ،‬والتفكير في الوقت‪ ،‬واقتناص الفرص) في إدارة‬ ‫الفرضية الرئيسة األولى‬
‫المخاطر في شركات المقاوالت العمانية‪.‬‬ ‫‪ :Ho1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى المعنوية‬
‫(‪ )α≤0.05‬للتفكير االستراتيجي بأبعاده (القصد االستراتيجي‪،‬‬
‫‪ .6‬انموذج الدراسة‬ ‫والتصور النظمي‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪ ،‬والتفكير في الوقت‪،‬‬
‫يشير الشكل (‪ )1‬إلى أنموذج الدراسة الذي يحتوي على‬ ‫واقتناص الفرص) في إدارة المخاطر بأبعادها مجتمعة في‬
‫متغيراتها الثالثة‪ ،‬وأبعادها‪ ،‬باإلضافة إلى المراجع من بحوث‬ ‫شركات المقاوالت العمانية‪.‬‬
‫وكتب التي وردت فيها‪.‬‬
‫الشكل ‪1‬‬
‫أنموذج الدراسة‬
‫المصدر‪ :‬تصميم الباحثين باالعتماد على المراجع التالية‪:‬‬
‫المتغير المستقل‪( :‬الحسناوي والموسوي‪2020 ،‬؛ ‪Ershadi & Dehdazzi, 2019‬؛ أبو زيد‪2019 ،‬؛ الكايد‪2019 ،‬؛‬
‫‪Alatailat, et al., 2019‬؛ المحمدي‪2019 ،‬؛ النعيمي‪.)2020 ،‬‬
‫المتغير التابع‪Gorsky & Baseman, 2020) :‬؛ المغربي‪2020 ،‬؛ نجم وخلف‪2019 ،‬؛ كاظم ونصيف‪2019 ،‬؛‬
‫‪ Ayers & Hutchins, 2019‬؛ ‪.)Crovini et al., 2020‬‬
‫‪-5-‬‬
‫تستجيب للمواقف التي تقع في قطاع المقاوالت العمانية‪ ،‬عن‬ ‫‪ .7‬التعريفات المفاهيمية واإلجرائية‬
‫طريق جمع البيانات والمعلومات وتحليلها وإجراء االختبار للتحقق‬ ‫‪ -‬التفكير االستراتيجي ‪ :Strategic Thinking‬هو محاولة‬
‫من استجابتها وقت الحاجة الستخدامها‪ ،‬ويتطلب ذلك تطوير‬ ‫توقع أو استحضار المستقبل المنظور أو القدرة على رؤية‬
‫العديد من االفتراضات واختيار أفضلها‪.‬‬ ‫المستقبل )‪.(Betz, 2016, 1‬‬
‫‪ -‬التفكير في الوقت ‪ :Thinking in Time‬هو الشعور‬ ‫أما إجرائياً‪ :‬فيشير إلى مجموعة العمليات العقلية التي يقوم‬
‫بالزمن الذي يتطلب "رؤية" للوقت المناسب‪ ،‬ورؤية للوقت في‬ ‫بها المدير في شركات المقاوالت العمانية الستشراف المستقبل‪،‬‬
‫المستقبل‪ ،‬وإعادة النظر في المسارات والق اررات الماضية‪،‬‬ ‫ووضع الخطة االستراتيجية‪ ،‬وتحديد األهداف من خالل معرفة‬
‫والتفكير في قضايا الحاضر وما سيحدث ‪(Rubino et al., 2018:‬‬ ‫النية االستراتيجية للغاية المراد تحقيقها‪ ،‬واستكشاف الفرص‬
‫)‪.109‬‬ ‫الممكن استغاللها والتهديدات المحتملة لتجنبها‪ ،‬وصياغة‬
‫أما إجرائياً فهو‪ :‬تفكير المدير في ما سوف يحدث في‬ ‫االفتراضات والسيناريوهات المحتملة بما يضمن تحقيق الهدف‬
‫المستقبل في قطاع المقاوالت العمانية‪ ،‬ومتى يمكن تحقيق‬ ‫االستراتيجي‪.‬‬
‫األهداف‪ ،‬وربطها بالمسار التاريخي واألحداث والق اررات التي تم‬ ‫‪ -‬القصد االستراتيجي ‪ :Strategic Intent‬هو النية‬
‫اتخاذها في الماضي‪ ،‬والمقارنة بينها لتحديد الوقت المناسب‬ ‫االستراتيجية التي تقود المنظمة نحو تحقيق االستراتيجية‪ ،‬حيث‬
‫لتحقيق التوافق بين اإلمكانيات واالهداف‪.‬‬ ‫يتم تحديده عند إعداد عملية صياغة االستراتيجية‪ ،‬ويعبر عنه‬
‫‪ -‬اقتناص الفرص ‪ :Opportunities Seize‬هي االنتهازية‬ ‫باإلجابة عن سؤال رئيس وجوهري هو‪ :‬ما التوجه االستراتيجي‬
‫الحكيمة أو الذكية‪ ،‬وتعني االحترافية في اكتشاف أو خلق وتقييم‬ ‫للمنظمة‪ ،‬أو أين ترغب المنظمة أن تكون؟ (المحمدي‪،‬‬
‫وانتقائية اغتنام الفرص الواعدة )‪.(Francis, 2020: 25‬‬ ‫‪.)15:2019‬‬
‫أما إجرائياً‪ :‬فتشير إلى قيام المدير باستكشاف الفرص الذكية‬ ‫ويعرف إجرائياً بأنه‪ :‬توجه المدير الواضح والمقصود في‬
‫في قطاع المقاوالت العمانية‪ ،‬واستغالل الفرص التي تعطي‬ ‫شركات المقاوالت العمانية لتحقيق الغايات من خالل استخدام‬
‫إيرادات أكبر للشركة أكثر من تكاليفها والتي تتطلب استباقية‬ ‫موارد وإمكانيات الشركات لتنافس على تحقيق تلك األهداف بما‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫يتناسب مع قدراتها الحقيقية وموقعها التنافسي في سوق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المخاطر ‪ :Risk Management‬هي الضوابط‬ ‫‪ -‬التصور النظمي ‪ :Systemic Perception‬هو نهج التفكير‬
‫الوقائية المتمثلة في مجموعة من العمليات واألنشطة والمهام‬ ‫الذي يعتبر األحداث والهياكل أجزاء من نظام كامل ينفذ الوظائف‬
‫واألساليب الرئيسة للحد من المخاطر‪ ،‬التي ال تعني فقط مجرد‬ ‫المحددة التي تحاول أن تعزز معنى األنظمة على أساس تفاعل‬
‫حدوث الحادث‪ ،‬وإنما التدخل المبكر والتخطيط المسبق للحد من‬ ‫أجزائها بعضها مع بعض (‪.)Ercil & Baskici, 2020‬‬
‫التأثيرات ومنع الحوادث وتقليل األضرار ‪(Chapelle, 2019:‬‬ ‫ويعرف إجرائياً بأنه‪ :‬تفكير وتصور المدير النظمي والشامل‬
‫)‪.xxiii‬‬ ‫لبيئة عمل المنظمة المتمثلة في قطاع المقاوالت العمانية‪ ،‬وذلك‬
‫وتعرف إجرائياً بأنها‪ :‬عملية تقوم بها وحدة المخاطر في‬ ‫عن طريق اإلحاطة بجميع المتغيرات التي تفسر كيفية عمل بيئة‬
‫شركات المقاوالت العمانية للتعامل مع المخاطر من خالل تحديد‬ ‫األعمال بعضها مع بعض‪ ،‬وفهم الترابط بين أجزائها‪ ،‬ومدى‬
‫المخاطر وتصنيفها وتحليلها وتقييمها ووضع االحتماالت‬ ‫تأثيرها على الشركة‪.‬‬
‫والتنبوءات لكيفية االستجابة لها لتجنبها أو الحد من اآلثار‬ ‫‪ -‬صياغة االفتراضات ‪ :Deriving Hypotheses‬هي القدرة‬
‫السلبية أو الخسائر أو األضرار‪ ،‬ومراقبتها لتفاديها‪.‬‬ ‫على التنبؤ بالتغير الذي يمكن أن يحصل في البيئة المحيطة‪،‬‬
‫‪ -‬تحديد المخاطر ‪ :Risk Identification‬هي المرحلة التي‬ ‫وكيفية بناء النماذج التي يتم على أساسها تحديد االستراتيجيات‬
‫يقوم فيها األشخاص المعنيون بتحديد وتسمية المخاطر؛ فهي‬ ‫المناسبة لتحقيق الغايات المرغوبة (صقر‪.)41 :2019 ،‬‬
‫خطوة أساسية من عملية إدارة المخاطر‪ ،‬من خالل إقامة ورش‬ ‫أما إجرائياً فإنها‪ :‬عبارة عن قيام المدير بوضع التوقعات التي‬
‫‪-6-‬‬
‫‪ -‬الدعم المنظمي ‪ :Organizational Support‬يشير إلى‬ ‫العمل كالعصف الذهني وإشراك العاملين من مستويات مختلفة‬
‫مسؤولية اإلدارة العليا في توفير الموارد الضرورية والسلطة والقوة‬ ‫لضمان تحقيق نتيجة متوازنة )‪.(Gebert, 2015: 42‬‬
‫لنجاح المشروع )‪.(Nandakumar et al., 2014: 171‬‬ ‫أما إجرائياً‪ :‬فتشير إلى قيام وحدة المخاطر في شركات‬
‫أما إجرائياً‪ :‬فيعرف على أنه مجموعة من الممارسات التي‬ ‫المقاوالت العمانية بتحديد المجاالت الرئيسة للعمل والمخاطر‬
‫تقوم بها شركات المقاوالت العمانية تجاه العاملين والمتمثلة في‬ ‫المرتبطة بها‪ ،‬من حيث النطاق‪ ،‬والوقت‪ ،‬والتكلفة‪ ،‬والجدول‬
‫تمكينهم وتحفيزهم ومكافأتهم وعدالة معاملتهم ومشاركتهم في‬ ‫الزمني‪ ،‬والجودة‪ ،‬وتصنيف المخاطر من حيث األنواع أو‬
‫اتخاذ الق اررات وتوفير مستلزمات عملهم‪ ،‬مما ينعكس ايجاباً على‬ ‫األحداث واألهمية‪ ،‬وفهم أسبابها وعواقبها حتى يمكن االستعداد‬
‫اداء الشركة‪.‬‬ ‫لها‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم المخاطر ‪ :Risk Assessment‬هي عملية التخطيط‪،‬‬
‫‪ .8‬اإلطــار النـظـري‬ ‫واالستعداد‪ ،‬والصياغة‪ ،‬وإعداد التقارير لتحليل المخاطر‪ ،‬وتقييم‬
‫‪ 1.8‬التفكير االستراتيجي ‪Strategic Thinking‬‬ ‫نتائج المخاطر وفق المعايير المحددة لقبول المخاطر ‪(Rausand‬‬
‫أصبحت حاجة المنظمات إلى التفكير االستراتيجي بشكل‬ ‫)‪.& Haugen, 2020: 59‬‬
‫متزايد نظ اًر لوجود عنصر المنافسة بين المنظمات‪ ،‬لذلك ظهرت‬ ‫وتعرف إجرائياً على أنها‪ :‬قيام وحدة المخاطر في شركات‬
‫اتجاهات جديدة في التفكير االستراتيجي‪ .‬ويشير (كولز‪:2016 ،‬‬ ‫المقاوالت العمانية بتقييم مصادر المخاطر‪ ،‬ودرجة احتماالت‬
‫‪ )15‬إلى أن التفكير االستراتيجي يدور حول تحليل الفرص‬ ‫وقوع المخاطر‪ ،‬وإدراك مدى تأثيرها على أعمال الشركة‪ ،‬وتحليل‬
‫والمشكالت من المنظور األوسع‪ ،‬وفهم التأثير المحتمل‪ ،‬والقدرة‬ ‫مدى قوة أو ضعف الشركات في قدرتها على مواجهة تلك‬
‫على تصور ما قد يحدث أو يمكن أن يحدث‪ ،‬واتخاذ أسلوب‬ ‫المخاطر‪.‬‬
‫ونهج شامل في التعامل مع التحديات لتحقيق األهداف‬ ‫‪ -‬االستجابة للمخاطر ‪ :Risk Response‬هي عملية تحديد‬
‫االستراتيجية‪ .‬ويؤكد )‪ (Dinçer et al., 2018: 180‬على أهمية‬ ‫اإلجراءات التي يجب اتخاذها لتجنب المخاطر والتهديدات أو‬
‫التفكير االستراتيجي ودوره في توجيه العاملين وحل المشكالت‬ ‫الحد منها وتقليل تأثيراتها (‪.)Haugan, 2013: 358‬‬
‫من أجل زيادة الدافعية وتحقيق النجاح الذي يؤدي إلى االلتزام‬ ‫أما إجرائياً‪ :‬فتشير إلى قيام وحدة المخاطر في شركات‬
‫المنظمي العالي وتعزيز سلوك المواطنة المنظمية‪.‬‬ ‫المقاوالت العمانية بإعداد اإلجراءات واألساليب لمعرفة كيفية‬
‫يعرف (رزوقي ومحمد‪ )254 :2018 ،‬التفكير االستراتيجي‬ ‫التعامل مع المخاطر عند وقوعها باختالف أنواعها ومصادرها‬
‫على أنه تفكير إبداعي تطويري ينطلق من الحاضر ليرسم صورة‬ ‫وأحجامها للوصول إلى االستجابة المثالية‪ ،‬مما يسهم في تجنب‬
‫المستقبل التي يعتمد عليها المدير ليحور بنية الحاضر ويلجأ‬ ‫أو تخفيف آثار المخاطر المحتملة‪.‬‬
‫للتحليل الشخصي ولفهم حقيقة األشياء بواقعية وتبصر؛ فهو‬ ‫‪ -‬مراقبة المخاطر ‪ :Risk Control‬هي عملية منع‬
‫تفكير تحليلي تشخيصي وتخطيطي يستقرئ الماضي ويستكشف‬ ‫االنحرافات في أنشطة المنظمة أو بدء اإلجراءات التصحيحية‬
‫الحاضر ويستشرف المستقبل‪ .‬ومن وجهة نظر )‪(Betz, 2016: 1‬‬ ‫في حالة حدوث المخاطر التي تم تحديدها في المرحلة األولى‬
‫فإن التفكير االستراتيجي يدور حول محاولة توقع أو تحقيق أو‬ ‫(‪.)Haugan, 2013: 358‬‬
‫جلب المستقبل المنشود‪ ،‬أي رؤية المستقبل‪ ،‬من خالل اتخاذ‬ ‫وتعرف إجرائياً على أنها‪ :‬قيام وحدة المخاطر في شركات‬
‫ق اررات تتصف بالمنطق والواقعية بما تمتلكه المنظمة من موارد‬ ‫المقاوالت العمانية بمراقبة المخاطر عند القيام بمهام وأنشطة‬
‫ومهارات لتحقيق رؤيتها‪ ،‬وفي المقابل فهو يتطلب القدرة على‬ ‫األعمال‪ ،‬وذلك لضبط وتنظيم والسيطرة على المخاطر المحتملة‪،‬‬
‫تخيل المستقبل‪ ،‬واتخاذ سلسلة من اإلجراءات التكتيكية القصيرة‬ ‫وضمان بقاء األعمال في مساراتها الصحيحة‪ ،‬ورفع التقارير في‬
‫لتحقيق هذه الرؤية‪.‬‬ ‫حالة وجود انحراف في أثناء تنفيذها واتخاذ اإلجراءات‬
‫إن مصطلح التفكير االستراتيجي يعني امتالك القائد‬ ‫التصحيحية‪.‬‬
‫‪-7-‬‬
‫أبعاد التفكير االستراتيجي‬ ‫لمجموعة من العناصر والقدرات مثل التحليل‪ ،‬واالستكشاف‪،‬‬

‫تناول العديد من المؤلفين والباحثين وعلماء اإلدارة أبعاد‬ ‫والفهم‪ ،‬والقدرة على وضع خطط عمل من شأنها تحقيق أكبر‬
‫التفكير االستراتيجي‪ ،‬حيث يوجد تفاوت نسبي بين تلك األبعاد؛‬ ‫قدر ممكن من التأثير اإليجابي نحو هدف محدد مسبقاً‬
‫فيرى )‪ (Dinçer et al., 2018: 182‬أن أبعاد التفكير االستراتيجي‬ ‫)‪ .(Salamzadeh et al., 2018‬والتفكير االستراتيجي هو عملية‬
‫هي‪ :‬التفكير التصوري أو الرؤيوي‪ ،‬والتفكير النظمي‪ ،‬واالبداع‪،‬‬ ‫فكرية فردية وعقلية‪ ،‬أو طريقة للتحليل الفكري الذي يسعى من‬
‫والتركيب (التوليف)‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪ ،‬بينما يرى ‪(van der‬‬ ‫خاللها القائد إلى اإلجابة عن التساؤل‪ :‬أين تضع المنظمة نفسها‬
‫)‪ Laan et al., 2015: 117‬أن أبعاد التفكير االستراتيجي ال تقتصر‬ ‫في المستقبل؟ والقدرة على التخيل والنظر للصورة الكبيرة لرؤية‬
‫فقط على الحدس‪ ،‬والتبصر‪ ،‬واالبداع‪ ،‬والتحليل المنهجي‪ ،‬بل‬ ‫المنظمة واإلحساس أو الشعور بالمستقبل )‪.(Ginter et al., 2018‬‬
‫تشتمل كذلك على التفكير في الوقت المناسب‪ .‬وينظر (محمد‪،‬‬ ‫من جهة اخرى يشير (أبو النصر‪ )60 :2015 ،‬إلى التفكير‬
‫‪ )64 :2012‬و)‪ (Salavati et al., 2017‬لعناصر التفكير‬ ‫االستراتيجي بانه امتالك المهارات والقدرات الضرورية التي من‬
‫االستراتيجي بأنها تشتمل على القصد االستراتيجي‪ ،‬وشمولية‬ ‫خاللها يقوم الفرد بصياغة االستراتيجيات المختلفة للمنظمة‪،‬‬
‫التفكير (المنظور النظمي)‪ ،‬وانتهاز الفرص‪ ،‬وتوقيت التفكير‪.‬‬ ‫وإجراء التوقعات‪ ،‬واتخاذ الق اررات التي تمكن المنظمة من التكيف‬
‫وألغراض هذه الدراسة‪ ،‬قام الباحثان باعتماد أبعاد التفكير‬ ‫مع التغيرات البيئية‪ ،‬والمواقف التنافسية‪ ،‬مما يضمن تحقيق‬
‫االستراتيجي المؤلفة من القصد االستراتيجي‪ ،‬والتصور النظمي‪،‬‬ ‫األهداف االستراتيجية‪ .‬أما )‪ (Ershadi & Dehdazzi, 2019‬فيرى‬
‫وصياغة االفتراضات‪ ،‬والتفكير في الوقت‪ ،‬واقتناص الفرص‪.‬‬ ‫أن التفكير االستراتيجي هو عملية إبداعية مرتبط بالرؤية‬
‫والتوقعات التي صممها قادة المنظمة من خالل جمع المعلومات‬
‫‪Strategic Intent‬‬ ‫‪ -‬القصد االستراتيجي‬ ‫وتحليلها ومناقشتها بهدف التركيز على النوايا االست ارتيجية طويلة‬
‫يكون القصد االستراتيجي في مرحلة صياغة االستراتيجية‪،‬‬ ‫المدى‪ .‬من وجهة نظر أخرى‪ ،‬يمثل التفكير االستراتيجي منهج ًا‬
‫حيث يتضمن عدة جوانب منها رؤية المنظمة‪ ،‬وأهدافها‪ .‬فالقصد‬ ‫لتحليل المتغيرات والمواقف البيئية‪ ،‬والمعضالت والتحديات في‬
‫االستراتيجي يعظم التأثير اإليجابي على األنشطة‪ ،‬ويحول رؤية‬ ‫بيئة األعمال التي تواجهها المنظمة من خالل ما يمتلكه من‬
‫المنظمة إلى واقع )‪ ،(Olson & Simerson, 2015:179‬بينما يراه‬ ‫قدرات استشرافية وابداعية وحدسية وابتكارية‪ ،‬تسهم في تطوير‬
‫(جاد الرب‪ )301 :2016 ،‬أنه األهداف االستراتيجية قصيرة‬ ‫استراتيجيات تجعل المنظمة قادرة على تحقيق أهدافها وتضمن‬
‫وبعيدة المدى؛ فهو يمتد ألبعد من الرغبة في التفكير في‬ ‫لها البقاء (الجنابي‪.)82 :2017 ،‬‬
‫المنافسة‪ ،‬فهو استباقي ويتصف بسرعة االستجابة من خالل‬ ‫يعتقد (العبادي وآخرون‪ )30 :2019 ،‬أن التفكير‬
‫التعرف إلى الفرص واالستجابة والتكيف مع التهديدات‪ ،‬ووفق‬ ‫االستراتيجي يتشكل من تقاطع ثالثة مكونات أو مجاالت أساسية‬
‫هذا المفهوم فإن القصد االستراتيجي يكون أكثر تحديداً‪.‬‬ ‫هي‪ :‬علم النفس االجتماعي (المعرفي)‪ ،‬ونظرية األلعاب‪،‬‬
‫ويعتبر القصد أو النية االستراتيجية الموجه الذي يقود نحو‬ ‫والتفكير النظمي‪ .‬فمن ناحية علم النفس المعرفي فهو القدرة على‬
‫تحقيق االستراتيجية؛ فبدون القصد تفقد الخطة االستراتيجية‬ ‫اإلدراك والتفكير واالبتكار وصنع القرار‪ ،‬أما من ناحية التفكير‬
‫التركيز على الغايات‪ ،‬وتصبح عملية الخيار االستراتيجي والتوجه‬ ‫النظمي فهو يعبر عن المنهج أو المدخل الشامل لفهم كيفية‬
‫االستراتيجي غير واضحة‪ ،‬وقد تفقد هويتها؛ فإن القصد‬ ‫التعامل مع النظام ككل والتفاعل مع األجزاء والمتغيرات البيئية‬
‫االستراتيجي يتم تحديده عند إعداد وصياغة االستراتيجية ويعبر‬ ‫ومدى تأثر بعضها ببعض‪ ،‬وأما المجال الثالث فهو نظرية‬
‫عنه باإلجابة عن سؤال رئيس وجوهري‪ ،‬وهو‪ :‬ما التوجه‬ ‫األلعاب؛ ففيها يشير إلى القدرة على التعامل مع المنظمات‬
‫االستراتيجي للمنظمة؛ أو أين ترغب المنظمة أن تكون؟‬ ‫المنافسة من خالل استخدام التكتيكات المتعددة واختيار القرار‬
‫(المحمدي‪ .)15 :2019 ،‬ويضيف )‪(Hacioğlu et al., 2017: 8‬‬ ‫االستراتيجي األمثل في بيئة األعمال للحفاظ على المركز‬
‫ان المقاصد االستراتيجية التي يمكن للمنظمات تبنيها ال تقتصر‬ ‫التنافسي‪.‬‬
‫‪-8-‬‬
‫وصالح‪.)40 :2012 ،‬‬ ‫فقط على اقتناص الفرص واستغاللها‪ ،‬وإنما تشمل كيفية التعامل‬
‫يرى (الخفاجي‪ )57 :2019 ،‬أن االفتراضات والسلوكيات‬ ‫مع األزمات والمخاطر وتجنب التهديدات أو حماية المركز‬
‫تختلف من بيئة ألخرى‪ ،‬ومن مجتمع آلخر‪ ،‬حيث إن التوجه‬ ‫التنافسي في بيئة األعمال‪ .‬ومن وجهة نظر (العبادي وآخرين‪،‬‬
‫االستراتيجي يتأثر بالتغيرات البيئية‪ .‬فمن المهم فهم التغيرات‬ ‫‪ )41 :2019‬فإن القصد االستراتيجي هو الهدف المرغوب فيه‬
‫الضرورية بعمق ومعرفة االفتراضات ومنهجيات تطويرها‪،‬‬ ‫الذي تسعى المنظمة للوصول إليه من خالل بناء رؤية واضحة‬
‫ويتطلب هذا التخيل وإعادة التفكير وبناء وصياغة االفتراضات‬ ‫ومحددة وتنظيم طاقاتها لتركز عليها لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫المساندة الستراتيجية المنظمة‪ .‬ويعتقد (صقر‪ )41 :2019 ،‬أن‬
‫مدى نجاح الخطط االستراتيجية يعتمد على كيفية بناء النماذج‬ ‫‪Systemic Perception‬‬ ‫‪ -‬التصور النظمي‬
‫التي يتم على أساسها اختيار وتحديد االستراتيجيات المناسبة‬ ‫تنبثق أسس التصور أو التفكير النظمي من مدخل نظرية‬
‫لتحقيق الغايات المرغوبة‪ ،‬وتتأثر هذه الخطط االستراتيجية بعدم‬ ‫النظم أو النظام‪ ،‬التي تعتمد على ثالث ركائز أساسية هي‪:‬‬
‫وجود افتراضات دقيقة وواضحة‪ ،‬أو عدم تحديد النموذج بالشكل‬ ‫المدخالت‪ ،‬والنشاطات التحويلية‪ ،‬والمخرجات‪ ،‬حيث تبرز أهمية‬
‫السليم والمالئم لتحقيق األهداف‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬قد يكون‬ ‫التفكير النظمي في اإلدارة‪ ،‬كونه يركز على دراسة التفاعل‬
‫االفتراض بإمكانية التنبؤ بالتغير الذي يمكن أن يحصل في البيئة‬ ‫والتكامل والتأثير بين األنظمة الفرعية داخل المنظمة‪ ،‬وعالقتها‬
‫المحيطة غير دقيق‪ ،‬ويكون تأثير البيئة على الخطة االستراتيجية‬ ‫مع البيئة المحيطة لضمان التواصل واستمرار تبادل المعرفة التي‬
‫الموضوعة تأثي اًر محدوداً‪.‬‬ ‫تحقق التطور للمنظمة والمجتمع معاً (النعيمي‪-79 :2020 ،‬‬
‫‪.)80‬‬
‫‪Thinking in Time‬‬ ‫‪ -‬التفكير في الوقت المناسب‬ ‫وللتفكير النظمي ارتباط أساس في تطوير االستراتيجية‪ ،‬حيث‬
‫يعتقد )‪ (Rubino et al., 2018: 109‬أن التفكير االستراتيجي‬ ‫يهتم بفهم وتصميم وإدارة المكونات واألجزاء في النظام ككل على‬
‫يتطلب رؤية لتحديد الوقت المناسب‪ ،‬كما يحتاج إلى التفكير في‬ ‫المستويات التشغيلية والتكتيكية والتنفيذية‪ ،‬التي تمثل االتساق‬
‫المستقبل والعودة للنظر للمسارات والق اررات الماضية‪ ،‬اي التفكير‬ ‫الشمولي والتماسك واالنضباط في اإلدارة االستراتيجية & ‪(Ercil‬‬
‫في سياق الماضي والتفكير في قضايا الحاضر وما سيحدث في‬ ‫)‪ .Baskici, 2020: 3‬وينظر للتصور النظمي على انه منهج أو‬
‫المستقبل‪ .‬ويقوم التفكير في الوقت المناسب على التكامل بين‬ ‫أسلوب يتصف بشمولية التفكير في كيفية تفاعل وتأثير أنواع‬
‫الماضي والحاضر والمستقبل لسد الفجوة بينها‪ ،‬والتعلم من‬ ‫البيئات في منظمات األعمال‪ ،‬ويطلق عليه التفكير النظمي‪ ،‬وهو‬
‫الدروس المستفادة في الماضي‪ ،‬وتكوين ذاكرة تنظيمية ومسار‬ ‫من األبعاد المهمة للتفكير االستراتيجي‪ ،‬حيث تجب مراعاة جميع‬
‫تاريخي من أجل إيجاد الوضع المالئم للمنظمة في المستقبل‬ ‫المتغيرات التي تفسر كيفية عمل بيئة األعمال‪ ،‬اي توسيع عملية‬
‫(العبادي وآخرون‪.)43 :2019 ،‬‬ ‫التفكير خارج النطاق لتشمل متغيرات خارج حدود بيئة مهام‬
‫ودائماً ما تجمع االستراتيجية بين األهداف قصيرة األمد‬ ‫المنظمة (محمد‪.)64 :2012 ،‬‬
‫وطويلة األمد‪ ،‬وهناك عنصر أساس لضمان النجاح في تحقيق‬
‫األهداف في المستقبل وهو الوقت‪ ،‬أو ما يطلق عليه األفق‬ ‫‪Deriving Hypotheses‬‬ ‫‪ -‬صياغة االفتراضات‬
‫الزمني؛ فهو مثل النجوم التي ترشد وتوجه نحو تتبع المسار‬ ‫إن إعداد السيناريوهات الفاعلة يتطلب بناء وصياغة‬
‫المختار بدقة )‪ .(Schühly et al., 2020‬ويعتقد ‪(Salavati et al.,‬‬ ‫االفتراضات التي تحاكي الواقع والمواقف التي من المحتمل أن‬
‫)‪ 2017‬أن أهمية التفكير في الوقت تتعلق بسرعة االستجابة‬ ‫تواجهها المنظمة‪ ،‬وتبدأ هذه العملية بالبحث عن البيانات‬
‫النتهاز الفرص السانحة من خالل استحضار معطيات الماضي‬ ‫والمعلومات الخاصة عن تلك االفتراضات وجمعها‪ ،‬وفحصها‪،‬‬
‫ومقـ ـارنتها بالواقـ ـع الحالي ومن ثم الن ـظ ـر للمستقبل‬ ‫واختبارها للتحقق من صحتها‪ .‬وقد يتطلب ذلك إعادة بناء‬
‫واستشرافه‪.‬‬ ‫وصياغة االفتراضات للوصول إلى الخيار األكثر نضجاً (الدوري‬
‫‪-9-‬‬
‫واألساليب الرئيسة للحد من المخاطر‪ ،‬وهي ال تهتم فقط بمجرد‬ ‫‪Opportunities Seize‬‬ ‫‪ -‬اقتناص الفرص‬
‫حدوث الحادث‪ ،‬وإنما تشمل التدخل المبكر والتخطيط المسبق‬ ‫يرى (محمد‪ )65 :2012 ،‬أن أحد محاور التفكير‬
‫للحد من التأثيرات ومنع الحوادث وتقليل األضرار‪ .‬ويعرف‬ ‫االستراتيجي هو انتهاز الفرص‪ ،‬وهذا يتطلب االستعداد للمخاطرة‬
‫(المغربي‪ )193 :2020 ،‬إدارة المخاطر على أنها منهج أو‬ ‫وللتغيرات البيئية الطارئة‪ ،‬وعدم إغفال أية احتماالت حتى ال‬
‫أسلوب علمي للتعامل مع المخاطر‪ ،‬من خالل توقع الخسائر‬ ‫تحدث خسائر غير متوقعة‪ .‬وعلى المنظمات إشراك جميع االفراد‬
‫المحتملة التي قد تتعرض لها المنظمة‪ ،‬وتصميم وتنفيذ إجراءات‬ ‫في عملية اكتشاف الفرص المتاحة واغتنامها وتجنب التهديدات‬
‫تجنب المنظمة إمكانية حدوث الخسائر أو تقلل منها‪.‬‬ ‫والمخاطر لتحقيق الميزة التنافسية؛ فالتحرك المسبق للفرص‬
‫يرى (موسى وآخرون‪ )26 :2012 ،‬أن مفهوم إدارة المخاطر‬ ‫الجديدة في السوق واغتنامها يمنح المنظمة الميزة التنافسية‪.‬‬
‫عبارة عن مجموعة من األساليب العلمية التي تعمل بتنظيم‬ ‫ويضيف (العبادي وآخرون‪ )43 :2019 ،‬أن اقتناص الفرص‬
‫متكامل لمواجهة التهديدات واألخطار ومنع أو تقليل الخسائر‬ ‫الذكي يعبر عن قدرة المنظمة على االستكشاف واالنفتاح على‬
‫المادية المحتملة بأقل التكاليف‪ .‬ويعتقد (بلغنامي وبلعيدي‪،‬‬ ‫الفرص في بيئة األعمال والمنافسين‪ ،‬واالطالع على األفكار‬
‫‪ )2020‬أن مفهوم إدارة المخاطر يستند إلى عدد من الوسائل‬ ‫الجديدة‪ ،‬واستراتيجيات المنافسين‪ ،‬مما يساعد المنظمة على‬
‫واألساليب العلمية التي يستعين بها متخذ القرار في المنظمة‬ ‫استباقية استـ ـغ ـ ـالل الفرص وابتكـ ـ ـارها (الجنابي‪2017 ،‬؛ ‪Self‬‬
‫لمواجهة التهديدات والمخاطر المحيطة ببيئة أعمال المنظمة‪،‬‬ ‫)‪ .et al., 2015, 97‬ويجب أن تكون الفرص مثيرة لالهتمام وجذابة‬
‫وذلك بهدف التصدي لتلك المخاطر ومنع الخسائر أو الحد منها‪.‬‬ ‫تعطي قيمة للمنظمة‪ ،‬وهذا يتطلب من المنظمة متابعتها‬
‫كذلك فإن إدارة المخاطر هي مجموعة من األنشطة داخل‬ ‫وتخصيص فريق عمل لرصدها؛ فغالباً ما تكون هذه النوعية من‬
‫المنظمة تؤدي للحصول على الحصيلة أو النتائج األكثر مالءمة‬ ‫الفرص مرتبطة بتغيرات ومخاطر عالية‪ ،‬وقد تتطلب تغيي اًر سريع ًا‬
‫أو تقليل وتخفيض أثر التقلبات والتغيرات على تلك النتائج‬ ‫في الخطط الستغالل الفرص المتاحة ‪(Johansen et al., 2019:‬‬
‫)‪ .(Hopkin, 2017: 46‬وتعرف إدارة المخاطر بأنها األساليب‬ ‫)‪.80‬‬
‫واإلجراءات التي تقوم بها المنظمة عن طريق فريق إدارة مخاطر‬
‫يملك الخبرة والمعرفة للقيام باكتشاف المخاطر المحتملة‬ ‫‪Risk Management‬‬ ‫‪ 2.8‬إدارة المخاطر‬
‫وتحديدها وقياسها وتقييمها والتخطيط لمواجهتها ومحاولة تجنبها‬ ‫يحظى موضوع إدارة المخاطر باهتمام واسع من قبل‬
‫والسيطرة عليها (محمد وسعيد‪ .)2020 ،‬وينظر (عيسى‪،‬‬ ‫المنظمات‪ ،‬وذلك نتيجة لزيادة حدة المخاطر‪ ،‬التي تتطلب قدرة‬
‫‪ )84 :2010‬إلىإدارة المخاطر على أنها مجموعة من األدوات‬ ‫المنظمات على صياغة االستراتيجيات للتقليل من هذه المخاطر‬
‫والتقنيات التي تستخدمها المنظمة لتحقيق المفاضلة المثلى بين‬ ‫عن طريق مراقبتها‪ ،‬والسيطرة عليها والتحكم بها‪ .‬وبالرغم من‬
‫المخاطرة والعائد بهدف الحد من الخسائر وتجنبها‪ ،‬كمخاطر‬ ‫ذلك‪ ،‬يالحظ أن إدارة المنظمة ال تستطيع تقليل المخاطر أو‬
‫السيولة‪ ،‬ومخاطر أسعار الفائدة‪ ،‬والمخاطر السوقية‪.‬‬ ‫تجنيب المنظمة آثارها‪ ،‬كونها تنشأ عن متغيرات ليس بمقدور‬
‫ويصف )‪ (Addo et al., 2020: 50‬إدارة المخاطر بأنها عدد‬ ‫المنظمة أن تتحكم فيها (مختار‪.)42 :2010 ،‬‬
‫من العمليات القياسية المخططة التي تقوم بتحديد المخاطر وأداء‬ ‫والمخاطر كما أشار إليها ‪(Ayers & Hutchinsand,‬‬
‫وتحليل المخاطر النوعية والكمية وتخطيط االستجابة للمخاطر‬ ‫)‪ 2019:16‬هي حدث أو نشاط يمكن أن يحصل بشكل خاطئ‬
‫وتنفيذ خطة االستجابة ومراقبة المخاطر‪ ،‬بينما يقول ‪(Dionne,‬‬ ‫ويسبب تأثي اًر سلبياً على المنظمة من حيث الوقت واألداء‬
‫)‪ 2019: 8‬إن إدارة المخاطر عبارة عن إطار مرجعي للشركات‬ ‫والميزانية؛ فإدارة المخاطر هي عملية تحديد األولويات‪،‬‬
‫يحتوي على مجموعة من األنشطة العملياتية والمالية التي تسعى‬ ‫وتصنيفها‪ ،‬والتخطيط للمخاطر قبل حدوثها ووقوع المشاكل‪.‬‬
‫لحماية الشركة من المخاطر من خالل تقليل التكاليف ورفع‬ ‫وينظر )‪ (Chapelle, 2019‬إلدارة المخاطر على أنها الضوابط‬
‫العائد‪ .‬ويرى )‪ (Patel, 2019: 85‬إدارة المخاطر على أنها وظيفة‬ ‫الوقائية المتمثلة في مجموعة من العمليات واألنشطة والمهام‬
‫‪-10-‬‬
‫للعمل أو المشروع‪ ،‬والمخاطر المرتبطة بهذه العوامل‪ ،‬حيث يجب‬ ‫استباقية هدفها تحديد الظروف التي قد تؤثر في أنشطة المنظمة‬
‫تحديد مخاطر النطاق‪ ،‬والوقت‪ ،‬والتكلفة‪ ،‬والجدول الزمني‪،‬‬ ‫أو المشروع‪ ،‬وتتطلب التخطيط لمعالجتها قبل حدوثها‪ .‬وتعرف‬
‫والجودة‪ .‬هذا التحديد سوف يسهل عملية تخفيف آثار هذه‬ ‫إدارة المخاطر أيضاً بأنها عملية تتألف من أربعة أنشطة متميزة‬
‫المخاطر‪ ،‬حيث يتم استخدام العديد من األساليب والتقنيات مثل‬ ‫هي‪ :‬تخطيط المخاطر‪ ،‬وتقييم المخاطر‪ ،‬وتحليل المخاطر‪،‬‬
‫العصف الذهني‪ ،‬واالستقصاء‪ ،‬والمقابالت‪ ،‬ومجموعات العمل‪،‬‬ ‫والتعامل مع المخاطر )‪ .(Springer, 2019: 103‬من جانب آخر‪،‬‬
‫والمعلومات التاريخية‪ ،‬وتحليل المخاطر ‪(Ayers & Hutchins,‬‬ ‫يعتقد )‪ (Hull, 2018: 603‬أن إدارة المخاطر تأخذ صورة شاملة‪،‬‬
‫)‪.2019: 52‬‬ ‫لذلك يطلق عليها إدارة مخاطر المنظمة؛ فهي عملية يقوم بها‬
‫ويرى )‪ (Hacsoz, 2016: 178‬ضرورة تحديد وتصنيف‬ ‫مجلس إدارة الوحدة‪ ،‬واإلدارة‪ ،‬والموظفون‪ ،‬من أجل وضع‬
‫المخاطر من حيث األنواع أو األحداث؛ فهناك المخاطر الحرجة‪،‬‬ ‫االستراتيجية وتحديد األحداث المحتملة التي قد تؤثر في‬
‫والمخاطر غير الحرجة وفق شدة احتمال حدوثها‪ .‬فالمخاطر‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫الحرجة تسبب تأخي اًر كبي اًر أو توقفاً في اإلنتاج‪ ،‬مما يؤدي إلى‬
‫خسائر مالية وفقدان السمعة‪ .‬والمخاطر غير الحرجة يجب على‬ ‫أبعــاد إدارة المخاطر‬
‫اإلدارة أيضاً عدم إهمالها‪ ،‬والتخطيط لها‪.‬‬ ‫يرى (مختار‪ )43 :2010 ،‬أن إدارة المخاطر تتمثل في عدد‬
‫من العمليات وهي‪ :‬تحديد المخاطر‪ ،‬وتحليل المخاطر‪ ،‬والتحكم‬
‫‪Risk Assessment‬‬ ‫‪ -‬تقييم المخاطر‬ ‫بالمخاطر‪ ،‬وعرض المخاطر‪ ،‬بينما يطلق عليها ‪(Gorsky and‬‬
‫يتم تصنيف مجاالت العمل‪ ،‬ومقارنة هذه العوامل مع‬ ‫)‪ Baseman, 2020: 75-76‬مراحل حياة إدارة المخاطر النوعية‪،‬‬
‫المستويات المختلفة من المخاطر‪ ،‬وتحديد احتماالت وقوع‬ ‫وهي‪ :‬تقييم المخاطر‪ ،‬والسيطرة على المخاطر‪ ،‬وضبط‬
‫المخاطر‪ ،‬وتحليل مدى قوة أو ضعف المنظمة‪ .‬وتعني عملية‬ ‫المخاطر‪ ،‬والتواصل واالتصال مع مصادر المخاطر‪ ،‬ومراجعة‬
‫تقييم المخاطر مقارنة مستوى المخاطر المحددة في مرحلة تحديد‬ ‫المخاطر‪ .‬وحدد )‪ (Chapelle, 2019: xxiii‬أربعة إجراءات أساسية‬
‫وتحليل المخاطر لمعرفة ما إذا كانت مستويات المخاطر مقبولة‬ ‫إلدارة المخاطر‪ ،‬وهي تحديد المخاطر وتقييم المخاطر والحد من‬
‫أم إذا كانت هناك حاجة إلى وضع ضوابط لتقليل المخاطر‬ ‫أو تخفيف المخاطر‪ ،‬ومراقبة أو السيطرة على المخاطر‪ ،‬وهو‬
‫(أندرسون‪26-25 :2018 ،‬؛ الحواجرة‪ .)2020 ،‬ويتم استخدام‬ ‫ما يتفق معه )‪ (Gebert, 2015: 41‬و)‪ (Haugan, 2013: 357‬في‬
‫احتمالية حدوث المخاطر ومستوى التأثير في عملية تحديد‬ ‫مراحل أو عمليات إدارة المخاطر‪ ،‬وهي تحديد المخاطر‪،‬‬
‫المخاطر ذات األولوية القصوى‪ ،‬ومن خالل هذا التقييم تستطيع‬ ‫وتصنيف المخاطر وتقييمها‪ ،‬واالستجابة للمخاطر‪ ،‬والتحكم‬
‫المنظمة توفير معلومات كمية عن المخاطر التي تساعد في‬ ‫بالمخاطر‪ .‬وسوف يتناول الباحثان أربعة ابعاد إلدارة المخاطر‪،‬‬
‫وضع خطة االستجابة للمخاطر )‪.(Addo et al., 2020: 52‬‬ ‫وهي‪ :‬تحديد المخاطر‪ ،‬وتقييم المخاطر‪ ،‬واالستجابة للمخاطر‪،‬‬
‫يرتبط تطوير تقييم المخاطر ارتباطاً وثيقاً بتطوير تقييم القدرة؛‬ ‫ومراقبة المخاطر‪.‬‬
‫فالهدف الرئيس من تقييم المخاطر هو تقديم الدعم لمتخذ القرار‬
‫عند اتخاذ القرار المحفوف بالمخاطر‪ ،‬وذلك يتطلب عمليتين‪:‬‬ ‫‪Risk Identification‬‬ ‫‪ -‬تحديد المخاطر‬
‫األولى تحليل المخاطر وهي دراسة منهجية لتحديد ووصف‬ ‫تتعلق إدارة المخاطر بالسعي إلى الحصول على أفضل‬
‫المخاطر‪ ،‬وما األخطار التي يمكن ان تحدث؟ وماهي األسباب‬ ‫النتائج؛ فمن الضروري تحديد أحداث المخاطر المختلفة وفهم‬
‫واالحتماالت والنتائج التي قد تتحقق؟ والثانية تقييم المخاطر من‬ ‫أسبابها وعواقبها‪ ،‬وتوقع عواقب األحداث التي تمثل مخاطر حتى‬
‫خالل عملية التخطيط واالستعداد والتشكيل ورفع التقرير عن‬ ‫يمكن االستعداد لها مسبقاً بطريقة تقلل من التكاليف إذا ما حدث‬
‫تحليل المخاطر بحيث يشمل ما إذا كان التقييم وفق معايير قبول‬ ‫تأثير سلبي (‪.)McBean, 2019: 22‬‬
‫المخاطر )‪.(Rausand & Haugen, 2020: 59‬‬ ‫تتلخص عملية تحديد المخاطر في تحديد المجاالت الرئيسة‬
‫‪-11-‬‬
‫وتحديث خطة إدارة المخاطر‪.‬‬ ‫‪Risk Response‬‬ ‫‪ -‬االستجابة للمخاطر‬

‫ويؤكد (المغربي‪ )197 :2020 ،‬على أهمية مراقبة المخاطر‬ ‫يرى )‪ (Gebert, 2015: 44‬أنه بمجرد تحديد المخاطر وقياسها‬
‫من خالل وضع نظام معلومات قادر على مراقبة التغيرات بدقة‪،‬‬ ‫وتقييمها‪ ،‬فمن الواجب على مدير المشروع تطوير االستجابة‬
‫وتزويد متخذي القرار بالتقارير التي توضح وضع المخاطر في‬ ‫المناسبة للمخاطر‪ ،‬حيث يتم تطوير االستجابة من خالل أربع‬
‫المنظمة‪ .‬وعند صياغة المنهج القائم على المخاطر‪ ،‬فإن البيئة‬ ‫استراتيجيات ممكنة‪ ،‬وهي‪ :‬تجنب المخاطر‪ ،‬ونقل أو تحويل‬
‫هي مصدر المخاطر‪ ،‬وهذا يتطلب مراقبة البيئة‪ ،‬حيث يمكن‬ ‫المخاطر‪ ،‬وتخفيف أو تقليل المخاطر‪ ،‬وقبول المخاطر‪ .‬فيجب‬
‫بناء على هدف العملية؛ إذ تصبح العملية‬
‫تقسيم مجاالت المراقبة ً‬ ‫وبناء على استراتيجية‬
‫على المنظمة تحديد االستراتيجية المالئمة‪ً .‬‬
‫معيارية لمستويات المخاطر (المنخفضة‪ /‬المتوسطة‪ /‬العالية‪/‬‬ ‫االستجابة للمخاطر التي تم اختيارها‪ ،‬تستطيع المنظمة معالجة‬
‫الحرجة)‪ ،‬وعدد مرات حدوثها (‪.)Sandle, 2018: 163‬‬ ‫المخاطر إما بتخفيف المخاطر أو استغاللها ‪(Moran, 2015:‬‬
‫)‪.166‬‬
‫‪Organizational Support‬‬ ‫‪ 3.8‬الدعم المنظمي‬ ‫ويوضح )‪ (Addo et al., 2020: 52‬أن االستجابة للمخاطر‬
‫ينظر (الرشيدي‪ )241 :2019 ،‬إلى الدعم المنظمي على‬ ‫تشير إلى تطوير الخطة ووضع االستراتيجيات والخيارات‬
‫أنه قدرة المنظمة على دعم العاملين وتهيئة البيئة المناسبة للعمل‪،‬‬ ‫واإلجراءات المناسبة للتعامل مع المخاطر واالستجابة لها‬
‫مما يؤدي إلى انعكاس هذا الدعم على مستوى التزامهم المنظمي‬ ‫وتنفيذها للحد من المخاطر والتصدي لها‪ .‬هذا باإلضافة إلى أن‬
‫وشعورهم بالرضا وتحسين أدائهم‪ .‬ويضيف (موزي وهاريمان‪،‬‬ ‫المنظمة بحاجة إلى التعليم والتدريب وتنفيذ اإلجراءات لمواجهة‬
‫‪ )113 :2011‬أن الدعم المنظمي هو أن تتاح للعاملين الذين‬ ‫المخاطر والقضاء عليها أو تجنبها )‪ .(Barbeau, 2019: 6‬ومن‬
‫يحصلون على االستقاللية المساحة الكتساب الدافع الذاتي‬ ‫وجهة نظر )‪ ،(Patel, 2019: 102‬فإن االستجابة للمخاطر هي‬
‫والفضول اإلبداعي الذي يليه‪ ،‬كما تحتاج ممارسة االستقاللية‬ ‫الكيفية التي يتم التعامل بها مع المخاطر‪ ،‬وعملية اتخاذ القرار‬
‫والسلوك االبداعي إلى الدعم المنظمي الواعي‪.‬‬ ‫التي يتم فيها اختيار االستجابات للمخاطر ومنها قبول المخاطر‬
‫يهتم الدعم المنظمي بمشاركة العاملين وخلق تصورات مدركة‬ ‫أو تجنبها أو تحويلها أو التخفيف من حدتها‪ ،‬فيما يعتقد‬
‫حول رفاهيتهم واالهتمام بهم ومكافأتهم وتوجيههم وعدالة المعاملة‬ ‫)‪ (Crovini et al., 2020‬أنها عملية تطوير الخيارات واإلجراءات‬
‫بينهم‪ ،‬مما يؤدي إلى قيامهم باألنشطة بشكل ذاتي وطوعي‪،‬‬ ‫االستراتيجية لتعزيز الفرص وتقليل التهديدات بغرض تحقيق‬
‫وبذل المزيد من الجهد ورفع مستويات أدائهم ‪(Namal et al.,‬‬ ‫األهداف‪.‬‬
‫)‪ .2018: 135‬وتستخدم المنظمات للدعم المنظمي نظاماً تقنياً‪،‬‬
‫كالدعم التكنولوجي‪ ،‬والدعم اإلداري؛ فالدعم التكنولوجي يتمثل‬ ‫‪Risk Control‬‬ ‫‪ -‬مراقبة المخاطر‬
‫في أشخاص يساعدون مستخدمي منتجات األجهزة وبرامج‬ ‫تعني مراقبة المخاطر كما ذكرها )‪(Linsley et al., 2019: 10‬‬
‫الكمبيوتر وغيرها من التسهيالت‪ .‬أما الدعم اإلداري فهو استعداد‬ ‫أنها عملية تقييم جودة نظام السيطرة والرقابة‪ ،‬حيث يجب أن‬
‫اإلدارة العليا لتوفير الموارد الالزمة لقيام العاملين بمهامهم‬ ‫تكون المنظمة بارعة في عملية الرقابة على جميع االنشطة‪ .‬وإن‬
‫ومساعدتهم على تحقيق االهداف ‪(Nandakumar et al., 2014:‬‬ ‫عملية إدارة المخاطر عملية مستمرة في كيفية التعامل مع‬
‫)‪ ،171‬كما يمكن ان يكون دعم المنظمة للعاملين على أشكال‬ ‫احتماالت الخسارة‪ ،‬حيث تهدف مرحلة المراقبة إلى ضبط وتنظيم‬
‫متعددة‪ ،‬كالجوانب االقتصادية واالجتماعية والعاطفية‬ ‫والسيطرة على مخاطر البيئة المختلفة للمنظمة‪ ،‬وإبقائها ضمن‬
‫)‪.(Musenze et al., 2021‬‬ ‫الحدود المقبولة‪ ،‬كما تؤكد المراقبة على االحتفاظ بمسارات‬
‫يعتمد الدعم المنظمي على نظرية التبادل االجتماعي‬ ‫المخاطر المحددة‪ ،‬ومراقبة المخاطر المتبقية‪ ،‬وتحديد المخاطر‬
‫والمنفعة المتبادلة‪ ،‬التي مفادها "الجهد مقابل الدعم"؛ أي إن‬ ‫الجديدة‪ ،‬فضالً عن مراجعة تنفيذ المخاطر وتقييمها‪ .‬ويجب تنفيذ‬
‫العاملين يبذلون جهدهم ويقدمون إسهاماتهم مقابل دعم المنظمة‬ ‫المراقبة بموجب خطة إدارة المخاطر واإلجراءات التصحيحية‪،‬‬
‫‪-12-‬‬
‫مفهوم إدارة األزمات‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى وجود تأثير لبعدي‬ ‫وتوفير الموارد لهم‪ ،‬وتقديم الرعاية واالهتمام‪ ،‬األمر الذي بدوره‬
‫الوقت المناسب‪ ،‬وتطوير الفرضيات في إدارة االزمات‪ ،‬على‬ ‫يسهل تنفيذ المهام بكفاءة وفاعلية‪ ،‬ويوفر االستقرار‪ ،‬ويرفع‬
‫عكس بقية أبعاد التفكير االستراتيجي التي أشارت النتائج لعدم‬ ‫االنتاجية ويزيد مستوى الرضا الوظيفي للعاملين (بوطالب وسليخ‪،‬‬
‫وجود تأثير لها في إدارة االزمات‪ ،‬وهي‪ :‬التفكير النظمي‪ ،‬والقصد‬ ‫‪ .)2019‬وتظهر أهمية الدعم المنظمي وأبعاده نتيجة التغيرات‬
‫االستراتيجي‪ ،‬والفرص الذكية‪ ،‬كما أوضحت النتائج أن مستوى‬ ‫البيئية والخارجية التي أرغمت المنظمات على السعي وراء‬
‫اإلدراك واألهمية مرتفع لتطبيق أبعاد التفكير االستراتيجي‪ ،‬مع‬ ‫اكتشاف أساليب جديدة لتعزيز الدوافع والرغبات واتجاهات‬
‫وجود عالقة طردية قوية بين التفكير االستراتيجي وإدارة األزمات‪.‬‬ ‫العاملين وسلوكياتهم في العمل‪ ،‬مما يجعل المنظمة قادرة على‬
‫في الدراسة التي قام بها (‪ )Dandage et al., 2021‬والتي حاول‬ ‫التكيف ومواكبة التطورات‪ ،‬ويتطلب ذلك منها تقديم الدعم المادي‬
‫الباحثون فيها التحقق من عالقة إدارة مخاطر المشروع وإدارة‬ ‫والمعنوي بكل أشكاله‪ ،‬وتنمية قدرات العاملين وتدريبهم (سعيد‬
‫الموارد البشرية بإنجاح المشاريع‪ ،‬افترضت الدراسة أن إدارة‬ ‫وسليمان‪ ،)2019 ،‬حيث يساعد الدعم المنظمي العاملين على‬
‫مخاطر المشروع وإدارة الموارد البشرية هما العامالن األساسيان‬ ‫خلق توازن في عالقاتهم‪ ،‬من خالل إنشاء المواقف والسلوكيات‬
‫لنجاح إدارة المشاريع‪ ،‬كما هدفت الدراسة إلى تحديد معوقات‬ ‫اإليجابية‪ ،‬مما يعزز الكفاءة والفاعلية في عمل المنظمة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وتطوير نموذج هجين إلدارة المخاطر‪ ،‬وإعداد‬ ‫)‪.(Jehanzeb, 2020‬‬
‫استراتيجيات للتغلب على معوقات الموارد البشرية في فاعلية إدارة‬ ‫يعتبر الدعم المنظمي من العناصر الحاسمة لنجاح المنظمة‪،‬‬
‫المخاطر في المشاريع‪ .‬وكشفت نتائج التحليل أن معوقات الموارد‬ ‫وتحقيق أهدفها‪ ،‬فال يمكن للعاملين أن يساهموا مساهمة فاعلة‬
‫البشرية كانت مسببة للمخاطر في المشاريع‪ ،‬وأن نموذج الدراسة‬ ‫في تحقيق أهداف المنظمة دون أن يحصلوا على الدعم الكافي‬
‫ساهم في تطوير استراتيجيات الموارد البشرية في التغلب على‬ ‫من قبل المنظمة ويشعروا باهتمامها بهم ورعايتها لهم (المالكي‪،‬‬
‫تلك المعوقات‪ ،‬وأن إطار العمل الهجين كان له تأثير واضح في‬ ‫‪ .)2019‬وفي هذا الصدد‪ ،‬يرى )‪(Khedher & Asadullah, 2020‬‬
‫التغلب على معوقات الموارد البشرية المسببة‪.‬‬ ‫أن العاملين بحاجة إلى االعتراف بجهودهم‪ ،‬وأن المنظمة تكرم‬
‫أما دراسة )‪ (Crovini et al., 2020‬فقد اهتمت بتحليل كيفية‬ ‫إسهاماتهم وتكافئهم‪ ،‬وهذا يساعد على تعزيز مواقفهم وسلوكياتهم‬
‫النظر في المخاطر وادارتها للمشاريع الريادية‪ ،‬وفهم ما إذا كانت‬ ‫اإليجابية‪ ،‬وشعورهم بالراحة‪ ،‬ويزيد من كفاءتهم في العمل‪.‬‬
‫عملية التكامل إلدارة المخاطر مع اتخاذ القرار مفيدة في الحد‬
‫المخاطر‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدم إدراج عملية إدارة المخاطر‬ ‫‪ .9‬الدراسات السابقة‬
‫في الشركات الريادية‪ ،‬كما لم يضف عليها الطابع الرسمي‪ ،‬مع‬ ‫في الدراسة التي اجريت من قبل (مثاني وآخرين‪)2021 ،‬‬
‫عدم وجود تحليل و ٍاع للمخاطر‪.‬‬ ‫والتي سعى فيها الباحثون إلى التحقق من دور التفكير‬
‫وفي الدراسة التي قام بها )‪(Alhasani & Alkshali, 2021‬‬ ‫االستراتيجي في إدارة األزمات‪ ،‬وقدرة العاملين في الوظائف‬
‫والتي هدفت إلى اختبار أثر الدعم المنظمي في اليقظة‬ ‫القيادية على ممارسة التفكير االستراتيجي لمواجهة التحديات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬سعى الباحثان إلى فهم العالقة بين المنظمات‬ ‫واألزمات‪ ،‬خلصت الدراسة إلى وجود دور للتفكير االستراتيجي‬
‫والموظفين واالهتمام بمدى العالقة بين الدعم المنظمي تغيير‬ ‫بعناصره في إدارة األزمات بأبعادها لدى العاملين في الوظائف‬
‫اتجاهات وسلوكيات الموظفين ألداء وظائفهم‪ ،‬وانعكاس ذلك على‬ ‫القيادية واالشرافية‪ ،‬كما أكدت النتائج وجود تأثير لعناصر التفكير‬
‫اليقظة االستراتيجية‪ .‬وأوضحت نتائج الدراسة أن هناك مستويات‬ ‫االستراتيجي بأبعاده في إدارة األزمات‪ ،‬ولكن في المقابل‪،‬‬
‫متوسطة لالهتمام بالدعم المنظمي‪ ،‬واليقظة االستراتيجية‪ ،‬حيث‬ ‫أوضحت النتائج وجود ضعف في استغالل الفرص المتاحة‪.‬‬
‫يشكو الموظفون من قلة الدعم‪ ،‬مما ينعكس سلباً على إنجاز‬ ‫أما دراسة (عميش وناصري‪ )2020 ،‬فقد ركزت على إظهار‬
‫أعمالهم ووالئهم‪ ،‬وضعف اهتمام اإلدارة العليا في إشراك العاملين‬ ‫تأثير التفكير االستراتيجي في إدارة األزمات‪ ،‬ومحاولة التعرف‬
‫في اتخاذ الق اررات‪ ،‬مما يترتب عليه فشل في تقدير الذات‪.‬‬ ‫إلى مستوى إدراك تطبيق أبعاد التفكير االستراتيجي‪ ،‬ومدى تبني‬
‫‪-13-‬‬
‫المعلومات الالزمة إلجراء هذه الدراسة بالعودة إلى المصادر‪،‬‬ ‫‪(Andriyanti & Supartha,‬‬ ‫من جهة أخرى‪ ،‬هدفت دراسة‬
‫المتمثلة في الكتب والبحوث العربية واألجنبية المتعلقة بمتغيراتها‪.‬‬ ‫)‪ 2021‬إلى اختبار تأثير الدعم المنظمي المدرك في سلوك‬
‫‪ -‬المصادر األولية‪ :‬اعتمد الباحثان في الحصول على‬ ‫المواطنة المنظمية بوجود الرضا الوظيفي كمتغير وسيط‪ ،‬حيث‬
‫البيانات األولية االستبانة التي تم تطويرها لهذا الغرض بعد‬ ‫يعتقد الباحثان في هذه الدراسة أن ظاهرة سلوك لمواطنة المنظمية‬
‫مراجعة العديد من الدراسات السابقة‪ ،‬وتضمنت االستبانة عدداً‬ ‫أصبحت مشكلة لمعظم الشركات؛ فالموظفون أقل اهتماماً‬
‫من الفقرات التي تساعد في االجابة عن أسئلة الدراسة وتحقيق‬ ‫بالمشاركة في األنشطة‪ ،‬مع عدم استعدادهم للعمل‪ ،‬لذلك تفترض‬
‫أهدافها‪ ،‬وتعكس متغيرات الدراسة‪ :‬المتغير المستقل (التفكير‬ ‫الدراسة أن الدعم المنظمي‪ ،‬والرضا الوظيفي يسهمان في التأثير‬
‫االست ارتيجي)‪ ،‬والمتغير التابع (إدارة المخاطر)‪ ،‬والمتغير المعدل‬ ‫في سلوك المواطنة المنظمية‪ .‬وأظهرت نتائج الدراسة أن الدعم‬
‫(الدعم المنظمي)‪ ،‬وقد تم توزيعها على عينة الدراسة في شركات‬ ‫المنظمي المدرك كان له أثر إيجابي وهام في سلوك المواطنة‬
‫المقاوالت العمانية‪.‬‬ ‫المنظمية‪ ،‬وفي الرضا الوظيفي للموظفين‪ ،‬كما اشارت النتائج‬
‫إلى أن الرضا الوظيفي قد ساهم في التأثير الكبير للدعم المنظمي‬
‫‪ 3.10‬أداة الدراسة‬ ‫المدرك في سلوك المواطنة المنظمية‪ ،‬مما ادى إلى زيادة والء‬
‫اختار الباحثان االستبانة أداة لجمع البيانات من الشركات‪،‬‬ ‫الموظفين‪.‬‬
‫وتألفت االستبانة من ثالثة اجزاء كاآلتي‪:‬‬
‫الجزء األول‪ :‬تالف هذا الجزء من الفقرات التي تقيس التفكير‬ ‫‪ .10‬منهجية الدراسة‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وقد استفاد الباحثان في تطوير فقرات هذا الجزء‬
‫من الدراسات التالية‪( :‬عميش وناصري‪2020 ،‬؛ أبوزيد‪2019 ،‬؛‬ ‫‪ 1.10‬مجتمع الدراسة‬
‫الحسناوي والموسوي‪2020 ،‬؛ المرشد‪2019 ،‬؛ ‪(Salamzadeh‬‬ ‫تمثل مجتمع الدراسة في جميع الشركات العاملة في مجال‬
‫‪.et al., 2018; Ershadi & Dehdazzi, 2019‬‬ ‫المقاوالت اإلنشائية للدرجة الممتازة في سلطنة عمان‪ ،‬البالغ‬
‫الجزء الثاني‪ :‬تالف هذا الجزء من الفقرات التي تقيس إدارة‬ ‫عددها (‪ )205‬شركات‪ ،‬حسب الموقع االلكتروني لألمانة‬
‫المخاطر‪ ،‬وقد استفاد الباحثان في تطوير فقرات هذا الجزء من‬ ‫العامة لمجلس المناقصات ‪(https://etendering.tenderboard.‬‬
‫الدراسات التالية‪( :‬خضر ويوسف‪2018 ،‬؛ المغربي‪،‬‬ ‫)‪.gov.om‬‬
‫‪2020‬؛ ‪Rausand & Haugen, 2020; Patel, 2019; (Gebert,‬‬ ‫لقد قام الباحثان بتوزيع استبانة إلكترونية على الشركات بواقع‬
‫‪.Gerbert, 2015; Crovini et al., 2020‬‬ ‫استبانة واحدة لكل شركة‪ ،‬وذلك العتماد الشركة كوحدة معاينة‬
‫الجزء الثالث‪ :‬تالف هذا الجزء من الفقرات التي تقيس الدعم‬ ‫في هذه الدراسة‪ .‬وقد كان المسترجع من (‪ )205‬استبانات موزعة‬
‫المنظمي‪ ،‬وقد استفاد الباحثان في تطوير فقرات هذا الجزء من‬ ‫(‪ )149‬استبانة‪ ،‬ويمثل هذا العدد نسبة (‪ )%72.68‬من إجمالي‬
‫الدراسات التالية‪) :‬محجوب‪2020 ،‬؛ بو طالب وسليخ‪،‬‬ ‫مجتمع الدراسة‪ ،‬وهي التي خضعت للدراسة والتحليل‪.‬‬
‫‪Musenze et al., 2021; Imran & Aldaas, 2020; 2019‬‬
‫;‪Alhasani & Alkshali, 2021; Khedher & Asadullah, 2020‬‬ ‫‪ 2.10‬طرق جمع البيانات والمعلومات‬
‫‪.)Huang et al., 2021; Jehanzeb, 2020‬‬ ‫اعتمد الباحثان في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‪،‬‬
‫وقد تم تحديد قيم االجابات عن الفقرات بموجب مقياس مكون‬ ‫الذي يالئم أنموذج الدراسة‪ ،‬وذلك من خالل جمع البيانات الالزمة‬
‫من خمس درجات يبدأ بأدنى قيمة وهي موافقة منخفضة جداً‬ ‫من مديري شركات المقاوالت العمانية الذين يمثلون مجتمع‬
‫(‪ ،)1‬تليها موافقة منخفضة (‪ ،)2‬ثم موافقة متوسطة (‪ ،)3‬وثم‬ ‫الدراسة‪ ،‬وركزت الدراسة على مصدرين لجمع البيانات‬
‫موافقة عالية (‪ ،)4‬وأخي اًر موافقة عالية جداً (‪.)5‬‬ ‫والمعلومات الالزمة‪ ،‬وهما‪:‬‬
‫‪ -‬المصادر الثانوية‪ :‬سعى الباحثان إلى القيام بجمع‬
‫‪-14-‬‬
‫وأبعاد كل متغير‪ ،‬حيث تظهر قيم ألفا أنها تتراوح بين (‪)0.83‬‬ ‫‪ 4.10‬ثبات األداة‬
‫بأقل قيمة لصياغة الفرضيات‪ ،‬و(‪ )0.91‬بأعلى قيمة لتقييم‬ ‫تم اختبار ثبات االستبانة على اساس أبعاد المتغيرات المتمثلة‬
‫المخاطر‪ .‬ويتضح أن جميع قيم ألفا كانت أكبر من النسبة الدنيا‬ ‫في التفكير االستراتيجي‪ ،‬وإدارة المخاطر‪ ،‬والدعم المنظمي‪ ،‬عن‬
‫المقبولة للتحليل اإلحصائي‪ ،‬التي تشير إلى أنه إذا كانت قيمة‬ ‫طريق احتساب قيمة ألفا كرونباخ لقياس االتساق الداخلي لفقرات‬
‫ألفا أكبر من أو يساوي (‪ )0.70‬فتكون مقبولة في البحوث‬ ‫كل بعد بشكل مستقل وقياس فقرات كل متغير‪.‬‬
‫اإلدارية واإلنسانية (النجار وآخرون‪.)151 :2020 ،‬‬ ‫الجدول (‪ )1‬يوضح مدى االتساق الداخلي لفقرات المتغيرات‬
‫الجـدول (‪)1‬‬
‫معامالت الثبات لفقرات أداة الدراسة‬
‫قيمة ألفا‬ ‫عـدد الفقرات‬ ‫األبعاد‬ ‫المتغير‬

‫‪0.89‬‬ ‫‪5‬‬ ‫القصد االستراتيجي‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التصور النظمي‬ ‫التفكير االستراتيجي‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪5‬‬ ‫صياغة الفرضيات‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التفكير في الوقت‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اقتناص الفرص‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪25‬‬ ‫التفكير االستراتيجي‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تحديد المخاطر‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تقييم المخاطر‬ ‫إدارة المخاطر‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االستجابة للمخاطر‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مراقبة المخاطر‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إدارة المخاطر‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الدعم المنظمي‬
‫االستراتيجي‪ ،‬فقد تم اعتماد معامل تضخم التباين ‪ ،VIF‬والتباين‬ ‫‪ 5.10‬مالءمة االنموذج‬

‫المسموح به ‪ ،Tolerance‬وظهرت النتائج كما هي معروضة في‬ ‫أوالً‪ :‬اختبار االرتباط الخطي المتعـدد‬
‫الجدول (‪.)2‬‬ ‫للتعرف إلى مدى وجود ارتباط خطي متعدد بين أبعاد التفكير‬
‫‪-15-‬‬
‫معامالت تضخم التباين والتباين المسموح به ألبعاد التفكير االستراتيجي‬
‫التباين المسموح به‬ ‫معامل تضخم التباين‬ ‫أبعاد التفكير االستراتيجي‬
‫‪0.28‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫القصد االستراتيجي‬
‫‪0.33‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫التصور النظمي‬
‫‪0.35‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫صياغة االفتراضات‬
‫‪0.45‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫التفكير في الوقت‬
‫‪0.34‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫اقتناص الفرص‬
‫الدراسة (التفكير االستراتيجي‪ ،‬وإدارة المخاطر‪ ،‬والدعم‬ ‫من النتائج المعروضة في الجدول (‪ )2‬يتبين أن كل قيم‬
‫المنظمي)‪ ،‬أن قيم ‪ Kolmogorov-Smirnov Z‬للتفكير‬ ‫معامل تضخم التباين ‪ VIF‬أكبر من (‪ )1‬وأقل من (‪ ،)10‬كما‬
‫االستراتيجي قد بلغت (‪ ،)1.24‬وبداللة إحصائية (‪،)Sig.=0.09‬‬ ‫تشير النتائج إلى أن قيم التباين المسموح به أكبر من (‪،)0.1‬‬
‫وإلدارة المخاطر (‪ ،)1.28‬وبداللة إحصائية (‪،)Sig.=0.07‬‬ ‫وهذا يشير إلى عدم وجود ارتباط خطي متعدد بين أبعاد التفكير‬
‫وللدعم المنظمي (‪ ،)1.14‬وبداللة إحصائية (‪ .)0.15‬من نتائج‬ ‫االستراتيجي )‪.)Sekaran & Bougie, 2010: 351‬‬
‫اختبار التوزيع الطبيعي‪ ،‬يتضح ان جميع قيم متغيرات الدراسة‬
‫كانت دالة إحصائياً عند مستوى أكبر من (‪ ،)0.05‬وهذا يشير‬ ‫ثاني ًا‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫إلى أن بيانات متغيرات الدراسة ضمن حدود التوزيع الطبيعي‬ ‫تبين نتائج اختبار التوزيع الطبيعي ‪One-sample‬‬
‫(‪.)Bohm & Zech, 2010: 263‬‬ ‫‪ Kolmogorov-Smirnov Test‬في الجدول (‪ )3‬لبيانات متغيرات‬
‫نتائج اختبار التوزيع الطبيعي لمتغيرات الدراسة‬
‫الدعم المنظمي‬ ‫إدارة المخاطر‬ ‫التفكير االستراتيجي‬

‫‪1.14‬‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪1.24‬‬ ‫كولموجوروف – سميرنوف‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫درجة المعنوية‬
‫الحسابية‪ ،‬تبعاً لمقياس ليكرت المكون من خمس درجات‪،‬‬ ‫‪ .11‬نتائج التحليل اإلحصائي‬
‫لغرض اختيار اإلجابة عن كل فقرة من فقرات الدراسة وفق‬ ‫‪ 1.11‬التحليل الوصفي‬
‫المعادلة التالية‪:‬‬ ‫‪ -‬تم استخدام مستوى الممارسة للتعليق على المتوسطات‬
‫‪-16-‬‬
‫الحـد األعلى للبديل – الحد األدنى للبديل‬

‫طول الفئة =‬
‫ع ـدد المستويات‬
‫‪4‬‬ ‫‪1-5‬‬
‫‪.1.33‬‬ ‫=‬ ‫=‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫ممارسة متوسط‪ ،‬فيما كان المتوسط الحسابي الكلي لجميع فقرات‬ ‫وبذلك تكون األهمية كاآلتي‪:‬‬
‫التفكير االستراتيجي بمستوى ممارسة مرتفع وبقيمة (‪.)3.77‬‬ ‫‪ -‬مستوى ممارسة منخفض إذا بلغ المتوسط الحسابي من ‪- 1‬‬
‫كما يبين الجدول (‪ )4‬ملخصاً للمتوسطات الحسابية ألبعاد‬ ‫أقل من ‪.2.34‬‬
‫إدارة المخاطر ومستوى الممارسة‪ ،‬وقد جاءت جميع المتوسطات‬ ‫‪ -‬مستوى ممارسة متوسط إذا بلغ المتوسط الحسابي من‬
‫الحسابية بمستوى ممارسة مرتفع‪ ،‬حيث كان المتوسط الحسابي‬ ‫‪ -2.34‬اقل من ‪.3.67‬‬
‫لالستجابة للمخاطر هو األعلى بقيمة (‪ )3.92‬في المرتبة‬ ‫‪ -‬مستوى ممارسة مرتفع إذا بلغ المتوسط الحسابي من ‪-3.67‬‬
‫األولى‪ ،‬وكانت المرتبة الثانية لتقييم المخاطر بمتوسط حسابي‬ ‫‪.5‬‬
‫(‪ ،)3.84‬وبمستوى ممارسة مرتفع‪ ،‬والمرتبة الثالثة لتحديد‬ ‫يبين الجدول (‪ )4‬ملخصاً للمتوسطات الحسابية لجميع أبعاد‬
‫المخاطر بمتوسط حسابي (‪ ،)3.79‬وبأهمية نسبية مرتفعة‪ ،‬بينما‬ ‫التفكير االستراتيجي ومستوى الممارسة‪ ،‬وقد تحققت جميع األبعاد‬
‫كان أقل متوسط حسابي لمراقبة المخاطر وبلغ (‪ )3.79‬بمستوى‬ ‫بمستويات ممارسة مرتفعة نسبياً‪ ،‬باستثناء صياغة االفتراضات؛‬
‫ممارسة مرتفع‪ .‬أما المتوسط العام إلدارة المخاطر فقد جاء‬ ‫فقد كانت بمستوى ممارسة متوسط‪ ،‬وحقق اقتناص الفرص أعلى‬
‫بمستوى ممارسة مرتفع وبقيمة (‪.)3.84‬‬ ‫متوسط حسابي بلغت قيمته (‪ ،)3.97‬وكانت المرتبة الثانية‬
‫ويشير الجدول (‪ )4‬إلى أن قيمة المتوسط الحسابي لفقرات‬ ‫للتفكير في الوقت بمتوسط حسابي (‪ ،)3.89‬وكانت المرتبة‬
‫الدعم المنظمي البالغة (‪ )3.58‬توضح مستوى متوسطاً إلدارات‬ ‫الثالثة للتصور النظمي بمتوسط حسابي (‪ ،)3.68‬تاله في المرتبة‬
‫شركات المقاوالت العمانية في الدعم المنظمي‪.‬‬ ‫الرابعة القصد االستراتيجي بمتوسط حسابي (‪ ،)3.67‬بينما كان‬
‫اقل متوسط هو لصياغة االفتراضات وبلغ (‪ ،)3.66‬وبمستوى‬
‫المتوسطات الحسابية ومستوى الممارسة ألبعاد متغيرات الدراسة‬
‫مستوى الممارسة‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫األبعـــاد‬

‫مرتفع‬ ‫‪3.67‬‬ ‫القصد االستراتيجي‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.68‬‬ ‫التصور النظمي‬
‫التفكير االستراتيجي‬
‫متوسط‬ ‫‪3.66‬‬ ‫صياغة االفتراضات‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.89‬‬ ‫التفكير في الوقت‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.97‬‬ ‫اقتناص الفرص‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.77‬‬ ‫التفكير االستراتيجي‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.79‬‬ ‫تحديد المخاطر‬
‫‪-17-‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.84‬‬ ‫تقييم المخاطر‬ ‫إدارة المخاطر‬

‫مرتفع‬ ‫‪3.92‬‬ ‫االستجابة للمخاطر‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.79‬‬ ‫مراقبة المخاطر‬
‫مرتفع‬ ‫‪3.84‬‬ ‫إدارة المخاطر‬
‫متوسط‬ ‫‪3.58‬‬ ‫الدعم المنظمي‬ ‫الدعم المنظمي‬
‫واقتناص الفرص) في إدارة المخاطر بأبعادها مجتمعة في‬ ‫‪ 2.11‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫شركات المقاوالت العمانية‪.‬‬ ‫الفرضية الرئيسية األولى‬
‫تم اختبار الفرضية باستخدام االنحدار الخطي المتعدد‬ ‫‪ :Ho1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى المعنوية‬
‫القياسي‪ ،‬واالنحدار الخطي المتعدد التدريجي‪ ،‬وجاءت النتائج‬ ‫(‪ )α≤0.05‬للتفكير االستراتيجي بأبعاده (القصد االستراتيجي‪،‬‬
‫كما في الجدول (‪.)5‬‬ ‫والتصور النظمي‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪ ،‬والتفكير في الوقت‪،‬‬
‫نتائج اختبار أثر التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‬
‫المعامالت المعيارية‬
‫معامالت االنحراف المعياري‬
‫المتغير التابع‬
‫‪Standardized‬‬
‫قيمة (‪)T‬‬ ‫‪Coefficients‬‬
‫‪Unstandardized Coefficients‬‬ ‫المتغير المستقل‬
‫‪Sig. T‬‬
‫المحسوبة‬ ‫التفكير االستراتيجي‬
‫الخطأ‬
‫‪β‬‬ ‫معامل بيتا‬
‫المعياري‬
‫‪B‬‬
‫‪0.18‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪0.14‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫القصد االستراتيجي‬
‫إدارة المخاطر‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫التصور النظمي‬
‫‪0.04‬‬ ‫‪1.91‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪0.17‬‬ ‫صياغة الفرضيات‬
‫‪0.41‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫التفكير في الوقت‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫اقتناص الفرص‬
‫‪Sig. F‬‬ ‫قيمة ‪ F‬المحسوبة‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫معامل التحديد‬ ‫‪R‬‬ ‫معامل االرتباط‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪37.40‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.75‬‬
‫من الجدول أن معامل االرتباط قد بلغ (‪ ،)R=0.75‬ويعني ذلك‬ ‫يوضح الجدول (‪ )5‬نتائج اختبار االنحدار الخطي المتعدد‬
‫وجود ارتباط بين التفكير االستراتيجي وإدارة المخاطر في شركات‬ ‫القياسي ألثر التفكير االستراتيجي بأبعاده (القصد االستراتيجي‪،‬‬
‫المقاوالت في سلطنة ُعمان‪ ،‬ووصل معامل التحديد (‪،)R2=0.57‬‬ ‫والتصور النظمي‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪ ،‬والتفكير في الوقت‪،‬‬
‫ويعبر ذلك عن أن التفكير االستراتيجي يفسر نسبة (‪ )%57‬من‬ ‫واقتناص الفرص) في إدارة المخاطر بأبعادها مجتمعة‪ .‬ويالحظ‬
‫‪-18-‬‬
‫مستوى المعنوية (‪ ،)Sig.=0.41‬وهي ليست ذات داللة إحصائية‪.‬‬ ‫االختالف في إدارة المخاطر‪ ،‬بدرجة حرية (‪ ،)DF=5‬وقد كانت‬
‫أما بالنسبة القتناص الفرص فقد كانت قيمة (‪ ،)B=0.30‬فيما بلغ‬ ‫قيمة (‪ )F=37.40‬عند مستوى الداللة (‪ ،)Sig.=0.00‬مما يؤكد‬
‫الخطأ المعياري (‪ ،)Std. error=0.10‬بينما بلغت قيمة بيتا‬ ‫معنوية االنحدار عند (‪.)α ≤ 0.05‬‬
‫(‪ ،)β=0.29‬كما قدرت قيمة ‪ T‬التي تم احتسابها بـِّ (‪،)3.06‬‬ ‫كما تبين نتائج جدول المعامالت لهذه الفرضية أن قيمة ‪B‬‬
‫وبمستوى المعنوية بلغ (‪ ،)0.00‬وهي ذات داللة إحصائية‪ .‬وفي‬ ‫للقصد االستراتيجي قد بلغت (‪ ،)B=0.12‬بخطأ معياري ‪(Std.‬‬
‫سياق ما ورد أعاله من نتائج‪ ،‬ال يمكن القبول بالفرضية العدمية‬ ‫)‪ ،error=0.09‬وقدرت بيتا بقيمة (‪ ،)β=0.14‬وكانت قيمة (‪)T‬‬
‫الرئيسة األولى‪ ،‬بل يجب القبول بالفرضية البديلة التي تنص‬ ‫التي تم احتسابها (‪ )1.34‬عند مستوى معنوية (‪ ،)Sig.=0.18‬وهي‬
‫على‪:‬‬ ‫غير دالة إحصائياً‪ .‬أما قيمة ‪ B‬للتصور النظمي فقد كانت ‪(B=-‬‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى المعنوية )‪(α ≤ 0.05‬‬ ‫)‪ ،0.18‬وكان الخطأ المعياري (‪ ،)Std. error=0.08‬كما وصلت‬
‫للتفكير االستراتيجي بأبعاده (القصد االستراتيجي‪ ،‬والتصور‬ ‫بيتا قيمة (‪ ،)β=0.21‬وكانت (‪ )T‬المحسوبة قدرت بقيمة (‪)2.18‬‬
‫النظمي‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪ ،‬والتفكير في الوقت‪ ،‬واقتناص‬ ‫عند مستوى المعنوية (‪ ،)Sig.=0.03‬وهي دالة إحصائياً‪ .‬أما قيمة‬
‫الفرص) في إدارة المخاطر بأبعادها مجتمعة في شركات‬ ‫‪ B‬لصياغة الفرضيات فقد بلغت (‪ ،)B=0.17‬وكان الخطأ‬
‫المقاوالت العمانية‪.‬‬ ‫المعياري (‪ ،)Std. error=0.09‬كما قدرت بيتا بقيمة (‪ )β=0.18‬و‬
‫وللتعرف إلى أكثر أبعاد التفكير االستراتيجي تأثي اًر في إدارة‬ ‫(‪ )T‬المحسوبة بقيمة (‪ )1.91‬عند مستوى المعنوية (‪،)Sig.=0.04‬‬
‫المخاطر‪ ،‬تم استخدام معامل االنحدار الخطي المتعدد التدريجي‪،‬‬ ‫وهي دالة إحصائياً‪ .‬فيما بلغت قيمة ‪ B‬للتفكير في الوقت‬
‫وتوصل الباحثان لنتائج وفق اآلتي‪:‬‬ ‫(‪ ،)B=0.07‬وبلغ الخطأ المعياري (‪ ،)Std. error=0.09‬كما قدرت‬
‫بيتا بقيمة (‪ ،)β=0.07‬و(‪ )T‬المحسوبة بلغت قيمتها (‪ )0.83‬عند‬
‫نتائج اختبار االنحدار التدريجي ألثر التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬ ‫التفكير االستراتيجي‬ ‫النموذج‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪133.21‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪11.54‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫اقتناص الفرص‬ ‫األول‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪86.44‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫اقتناص الفرص‬ ‫الثاني‬
‫التصور النظمي‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪60.62‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪2.15‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫اقتناص الفرص‬ ‫الثالث‬
‫التصور النظمي‬
‫صياغة االفت ارضات‬
‫التصور النظمي في النموذج الثاني زادت نسبة التفسير لتصبح‬ ‫يعرض الجدول (‪ )6‬نتائج تحليل االنحدار التدريجي ألثر‬
‫(‪ ،)%54‬وكذلك زادت نسبة التأثير في النموذج الثالث عند‬ ‫التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‪ ،‬حيث ظهر من تسلسل‬
‫إضافة صياغة االفتراضات القتناص الفرص والتصور النظمي‪،‬‬ ‫دخول أبعاد التفكير االستراتيجي في نموذج االنحدار أن اقتناص‬
‫حيث بلغت نسبة تفسير التفكير االستراتيجي في إدارة المخاطر‬ ‫الفرص كان أكثر األبعاد تأثي اًر في إدارة المخاطر‪ ،‬حيث فسر ما‬
‫(‪ .)%56‬وهذا يعني ان أكثر أبعاد التفكير االستراتيجي تأثي اًر في‬ ‫نسبته (‪ )%48‬من التباين في إدارة المخاطر‪ ،‬وبعد اضافة‬
‫‪-19-‬‬
‫الفرضية الرئيسة الثانية‬ ‫إدارة المخاطر هو اقتناص الفرص‪ ،‬ويليه في مستوى التأثير بعد‬
‫‪ :Ho2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى المعنوية‬ ‫التصور النظمي‪ ،‬وآخر األبعاد تأثي اًر هو صياغة االفتراضات‪.‬‬
‫(‪ )α≤0.05‬للدعم المنظمي في تحسين أثر التفكير االستراتيجي‬ ‫أما القصد االستراتيجي‪ ،‬والتفكير في الوقت فليس لهما تأثير‬
‫بأبعاده (القصد االستراتيجي‪ ،‬والتصور النظمي‪ ،‬وصياغة‬ ‫معنوي‪.‬‬
‫االفتراضات‪ ،‬والتفكير في الوقت‪ ،‬واقتناص الفرص) في إدارة‬
‫المخاطر في شركات المقاوالت العمانية‪.‬‬
‫ملخص النموذج وتحليل التباين للفرضية الثانية‬
‫تحليل التباين‬ ‫ملف النموذج‬ ‫النموذج‬
‫‪Sig. F‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Df‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪F change‬‬ ‫‪R2 change‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪37.40‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪37.40‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪40.47‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪24.75‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪2‬‬
‫جدول المعامالت للفرضية الثانية‬
‫النموذج الثاني (‪)2‬‬ ‫النموذج األول (‪)1‬‬ ‫المتغير التابع المتغير المستقل‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪Β‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Β‬‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪0.14‬‬ ‫القصد االستراتيجي‬
‫‪.020‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫‪0.19‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫إدارة المخاطر التصور النظمي‬
‫‪0.29‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪1.61‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫صياغة االفتراضات‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫التفكير في الوقت‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫‪0.21‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫اقتناص الفرص‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪4.98‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫الدعم المنظمي‬
‫(‪ )R2 change=0.06‬وأن )‪ )F change=24.75‬عند مستوى‬ ‫يتبين من ملخص النموذج في الجدول (‪ )7‬أن معامل التحديد‬
‫معنوية (‪ ،)Sig.=0.00‬وذلك يبرهن على أن التغيير معنوي في‬ ‫بلغت قيمته (‪ )R2 =0.57‬عند (‪ )5‬درجات حرية وعند قيمة‬
‫النموذج الثاني‪ ،‬مما يدل على أن الدعم المنظمي قد حسن من‬ ‫(‪ )F=37.40‬ومستوى معنوية (‪ )Sig.=0.00‬وهي أصغر من‬
‫أثر التفكير االستراتيجي بأبعاده في إدارة المخاطر بنسبة (‪.)%6‬‬ ‫(‪ ،)0.05‬وهذا يثبت معنوية نموذج االنحدار في النموذج األول‪،‬‬
‫يتبين أن معامل التحديد في الجدول بعد إدخال متغير الدعم‬ ‫ويعني أن التفكير االستراتيجي بأبعاده الخمسة قد فسر (‪)%57‬‬
‫المنظمي قد أصبح (‪ ،(R2=0.63‬وأن قيمة (‪ )F=40.47‬عند‬ ‫من االختالف في إدارة المخاطر‪.‬‬
‫مستوى معنوية (‪ ،)Sig.=0.00‬وهو أقل من (‪ ،)0.05‬وبالتالي‬ ‫كما يتضح في النموذج الثاني أن التغيير في معامل التحديد‬
‫‪-20-‬‬
‫فهذه النتائج تؤكد أن األهمية النسبية ألبعاد التفكير‬ ‫يبرهن االنحدار المعنوي في النموذج الثاني ويوضح أن التفكير‬
‫االستراتيجي مرتفعة‪ ،‬وان اقتناص الفرص جاء في الترتيب‬ ‫االستراتيجي بأبعاده والدعم المنظمي قد فسرت ما نسبته (‪)%63‬‬
‫األول‪ ،‬ويعود سبب ذلك إلى طبيعة عمل شركات المقاوالت‬ ‫من االختالف في إدارة المخاطر‪.‬‬
‫في سلطنة عمان‪ ،‬حيث يفسر الباحثان ذلك بأن المديرين‬ ‫كذلك يبين النموذج األول في جدول المعامالت (‪ )8‬أن قيم‬
‫يؤمنون بان الشركات التي يعملون فيها تهتم باقتناص الفرص‬ ‫بيتا ‪ β‬للتصور النظمي واقتناص الفرص عند قيم (‪ )t‬المتفاوتة‬
‫بدرجة عالية‪ .‬فالشركات تسعى جاهدة للحصول على أفكار‬ ‫كانت معنوية‪ ،‬وأما القصد االستراتيجي وصياغة االفتراضات‬
‫جديدة لتطوير العمل من مصادر متعددة‪ ،‬باإلضافة إلى‬ ‫والتفكير في الوقت فتأثيرها لم يكن معنوياً‪ ،‬وهذا يؤكد معنوية‬
‫امتالكها القدرة على االستفادة من فرص االسوق الجديدة‪ ،‬ثم‬ ‫مسارين من مسارات التفكير االستراتيجي في النموذج األول‪.‬‬
‫تال ذلك التفكير في الوقت ثاني ًا‪ ،‬وهذا يعزى إلى االهتمام‬ ‫ويتضح في النموذج الثاني أن قيم بيتا ‪ β‬المختلفة ألبعاد‬
‫الكبير إلدارات شركات المقاوالت في السلطنة بالتفكير في‬ ‫التفكير االستراتيجي عند قيم (‪ )t‬المتفاوتة كانت غير معنوية‬
‫الوقت‪ ،‬ثم حل التصور النظمي في المركز الثالث‪ ،‬وهذا‬ ‫لثالثة ابعاد هي‪ :‬القصد االستراتيجي‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪،‬‬
‫يشير إلى االهتمام المرتفع إلدارات شركات المقاوالت العمانية‬ ‫والتفكير في الوقت‪ ،‬اما البعدان اآلخران وهما التصور النظمي‬
‫بالتصور النظمي‪ ،‬فهي كذلك تعطي االهتمام للماضي‬ ‫واقتناص الفرص فقد كان تأثيرهما معنوياً‪ .‬وأما بالنسبة للدعم‬
‫وتوظيفه الستشراف المستقبل‪ ،‬وتقوم بتحديد الوسائل‬ ‫المنظمي فقد كانت قيمة بيتا له (‪ )β=0.37‬عند (‪)t=4.98‬‬
‫واألساليب لسد الفجوة بين الماضي والحاضر والمستقبل‪.‬‬ ‫ومستوى معنوية (‪ ،)Sig.=0.00‬وهذا يؤكد أن االنحدار كان‬
‫وجاء القصد االستراتيجي في الترتيب الرابع‪ ،‬وهذا يؤكد‬ ‫معنوياً في النموذج الثاني‪.‬‬
‫االهتمام المرتفع إلدارات شركات المقاوالت في سلطنة عمان‬ ‫في سياق ما ورد أعاله من نتائج‪ ،‬ال يمكن القبول بالفرضية‬
‫بالقصد االستراتيجي؛ فهي تمتلك رؤية ذات أبعاد شمولية‬ ‫العدمية الثانية‪ ،‬بل يجب قبول الفرضية البديلة القائلة‪:‬‬
‫تحدد من خاللها توجهاتها‪ .‬وأخي اًر جاء في المرتبة الخامسة‬ ‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى المعنوية (‪)α≤0.05‬‬
‫ُبعد صياغة الفرضيات‪ ،‬وهذا يبين االهتمام المتوسط لمديري‬ ‫للدعم المنظمي في تحسين أثر التفكير االستراتيجي بأبعاده‬
‫شركات المقاوالت العمانية في سلطنة عمان بصياغة‬ ‫(القصد االستراتيجي‪ ،‬والتصور النظمي‪ ،‬وصياغة االفتراضات‪،‬‬
‫االفتراضات؛ فهم ال يعتمدون على الحدس عند صياغة‬ ‫والتفكير في الوقت‪ ،‬واقتناص الفرص) في إدارة المخاطر في‬
‫استراتيجية الشركة‪ ،‬وال تسمح لهم الشركة بشكل كبير بالتجربة‬ ‫شركات المقاوالت العمانية‪.‬‬
‫واالستكشاف‪ ،‬أو وضع السيناريوهات‪.‬‬
‫اختلفت نتائج الدراسة مع بعض الدراسات‪ ،‬منها دراسة (أبو‬ ‫‪ .12‬مناقشة النتائج‬
‫زيد‪ )2019 ،‬التي توصلت نتائجها إلى أن التفكير االستراتيجي‬ ‫‪ .1‬أوضحت نتائج تحليل وصف المتغير المستقل‪ ،‬وهو التفكير‬
‫ذو أهمية متوسطة نسبياً؛ لذا يتطلب األمر تبني التفكير‬ ‫االستراتيجي‪ ،‬أن مستويات االهمية النسبية ألبعاد التفكير‬
‫االستراتيجي في عمليات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وتنفيذ‬ ‫االستراتيجي (القصد االستراتيجي‪ ،‬والتصور النظمي‪،‬‬
‫االستراتيجيات‪ ،‬وتنمية وتطوير قدرات المديرين في جميع‬ ‫وصياغة الفرضيات‪ ،‬والتفكير في الوقت‪ ،‬واقتناص الفرص)‬
‫المستويات في الشركة في مجال التفكير االستراتيجي من خالل‬ ‫جاءت جميعها مرتفعة‪ ،‬باستثناء صياغة الفرضيات‪ .‬من‬
‫التدريب والندوات وورش العمل‪.‬‬ ‫حيث األهمية‪ ،‬جاء اقتناص الفرص في الترتيب األول من‬
‫في المقابل‪ ،‬اتفقت نتائج الدراسة فيما يتعلق بالتفكير‬ ‫بين أبعاد التفكير االستراتيجي‪ ،‬وجاء التفكير في الوقت في‬
‫االستراتيجي مع ما توصلت اليه دراسة (الحسناوي والموسوي‪،‬‬ ‫المرتبة الثانية باألهمية‪ ،‬ثم جاء التصور النظمي في المرتبة‬
‫‪ )2020‬التي أوضحت وجود أهمية مرتفعة ألبعاد التفكير‬ ‫الثالثة‪ ،‬ثم جاء القصد االستراتيجي في المرتبة الرابعة‪،‬‬
‫االستراتيجي‪ ،‬كما اتفقت مع نتائج دراسة (عميش وناصري‪،‬‬ ‫وجاءت صياغة الفرضيات في المرتبة الخامسة واألخيرة‪.‬‬
‫‪-21-‬‬
‫شرح نتائجها باالعتماد على قيم المتوسطات الحسابية التي‬ ‫‪ )2020‬التي أكدت أن مستوى االدراك واألهمية مرتفع لتطبيق‬
‫تم التحقق منها من خالل التحليل االحصائي‪ .‬فيتبين ان‬ ‫أبعاد التفكير االستراتيجي‪ ،‬ومع نتائج دراسة المرشد التي توصلت‬
‫إجابة أفراد عينة الدراسة على جميع الفقرات كانت بأهمية‬ ‫عال من االهتمام‬‫إلى أن شركات التأمين األردنية لديها مستوى ٍ‬
‫متفاوتة بين المرتفعة والمتوسطة‪ ،‬ويرجع هذا إلى االهتمام‬ ‫بمهارات التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫المتوسط إلدارات شركات المقاوالت العمانية بالدعم‬ ‫‪ .2‬أظهرت نتائج تحليل وصف المتغير التابع‪ ،‬وهو إدارة‬
‫المنظمي؛ فهي بالرغم من تشجيعها للعاملين على تنمية‬ ‫المخاطر‪ ،‬أن مستويات األهمية ألبعاد إدارة المخاطر (تحديد‬
‫قدراتهم‪ ،‬فإن العاملين ال يشعرون بشكل كبير بمعاملتهم‬ ‫المخاطر‪ ،‬وتقييم المخاطر‪ ،‬واالستجابة للمخاطر‪ ،‬ومراقبة‬
‫بإنصاف‪ .‬لكن في المقابل الشركات تبادر لمساعدتهم عند‬ ‫المخاطر) جميعها كانت مرتفعة‪ .‬وفي مجمل فقرات إدارة‬
‫مواجهتهم مشكالت في العمل‪ ،‬وتشجعهم على التعبير عن‬ ‫المخاطر‪ ،‬فقد كانت االهمية مرتفعة‪ ،‬حيث جاءت االستجابة‬
‫أفكارهم؛ فهي تحاول وضع نظام تتناسب فيه أجور العاملين‬ ‫للمخاطر في الترتيب األول من حيث أهميتها مقارنة بأبعاد‬
‫مع ما يبذلونه من جهود في العمل‪.‬‬ ‫إدارة المخاطر األخرى‪ ،‬وجاء تقييم المخاطر في المرتبة‬
‫وتتوافق نتائج الدراسة مع دراسة )‪(Alhasani & Alkshali, 2021‬‬ ‫الثانية باألهمية‪ ،‬ثم جاء تحديد المخاطر في المرتبة الثالثة‪،‬‬
‫التي توصلت إلى وجود مستويات متوسطة لالهتمام بالدعم‬ ‫ومراقبة المخاطر في المركز الرابع األخير من حيث األهمية‪.‬‬
‫المنظمي‪ ،‬حيث يشكو العاملون من قلة الدعم‪ ،‬مما ينعكس سلباً‬ ‫ويمكن تفسير حصول االستجابة للمخاطر على أهمية نسبية‬
‫على إنجاز أعمالهم ووالئهم‪ ،‬باإلضافة إلى ضعف اهتمام اإلدارة‬ ‫مرتفعة باالهتمام المرتفع للمديرين في شركات المقاوالت‬
‫العليا في إشراك العاملين عند اتخاذ الق اررات‪ ،‬مما يترتب عليه فشل‬ ‫العمانية باالستجابة للمخاطر؛ فهم يعتقدون أن االستجابة‬
‫في تقدير الذات‪ .‬في المقابل‪ ،‬اختلفت نتائج الدراسة مع دراسة‬ ‫للمخاطر تساهم في خفض احتمال تأثير المخاطر‪ ،‬لذلك‬
‫(المالكي‪ )2019 ،‬التي توصلت إلى وجود مستويات أهمية مرتفعة‬ ‫فهي تتبنى إجراءات المعالجة الممكنة عند حدوث المخاطر‪.‬‬
‫للدعم المنظمي بجميع أبعاده من وجهة نظر العاملين‪.‬‬ ‫أما حصول تقييم المخاطر على أهمية مرتفعة في الترتيب‬
‫واختلفت مع نتائج دراسة (سعيد وسلمان‪ )2019 ،‬التي أكدت‬ ‫الثاني فيعود إلى االهتمام المرتفع إلدارات شركات المقاوالت‬
‫وجود دعم منظمي مدرك بأبعاده لدى الموظفين في الو ازرة‬ ‫العمانية بتقييم المخاطر‪ ،‬وتقييم احتمالية وقوع المخاطر‬
‫المبحوثة‪ ،‬حيث أسهم ذلك الدعم في تشجيع العاملين على تبني‬ ‫لمعرفة درجة تأثيرها‪ ،‬ورفع تقارير عن تقييم المخاطر لتقديم‬
‫سلوكيات التعاون والمشاركة‪ ،‬مما جعلهم أكثر التزاماً‪.‬‬ ‫الدعم لمتخذ القرار‪ .‬وجاء تحديد المخاطر بأهمية مرتفعة‬
‫‪ .4‬اتضح وجود أثر ذي داللة إحصائية للتفكير االستراتيجي في‬ ‫وفي المركز الثالث‪ ،‬مما يؤكد االهتمام المرتفع إلدارات‬
‫إدارة المخاطر في شركات المقاوالت في سلطنة عمان‪ ،‬حيث‬ ‫شركات المقاوالت العمانية بتحديد المخاطر؛ فهي تختار‬
‫أشارت النتائج إلى وجود عالقة ارتباط بين التفكير‬ ‫العاملين الذين لديهم المعرفة في تحديد المخاطر‪ ،‬وتقوم‬
‫االستراتيجي وإدارة المخاطر‪ ،‬واظهرت الدراسة أن أبعاد‬ ‫بتشكيل فرق العمل للقيام بتحديد المخاطر المحتملة‪ .‬أما‬
‫التفكير االستراتيجي (التصور النظمي‪ ،‬وصياغة‬ ‫مراقبة المخاطر فقد أتت في المركز الرابع وبأهمية مرتفعة‪،‬‬
‫االفتراضات‪ ،‬واقتناص الفرص) لها تأثير معنوي في إدارة‬ ‫وهذا يبين االهتمام الكبير إلدارات شركات المقاوالت العمانية‬
‫المخاطر‪ ،‬حيث كان اقتناص الفرص األكثر تأثي اًر؛ إذ تعطي‬ ‫بمراقبة المخاطر؛ فهي لديها القدرة على التحكم بالمواقف‬
‫شركات المقاوالت العمانية أولوية للحصول على أفكار جديدة‬ ‫وتجنبها‪ ،‬والقيام برصد حاالت المخاطر واالبالغ عنها‪.‬‬
‫لتطوير العمل من مصادر متعددة‪ ،‬وتسعى إلى االستفادة من‬ ‫وقد اتفقت نتائج الدراسة مع دراسة (محمد وسعيد‪)2020 ،‬‬
‫فرص األسواق الجديدة‪ ،‬والتعرف إلى الفرص االكثر نجاح ًا‬ ‫التي توصلت إلى وجود مستويات مرتفعة إلدارة المخاطر‪.‬‬
‫في البيئة التنافسية‪ .‬ويلي ذلك التصور النظمي‪ ،‬ويعبر ذلك‬ ‫‪ .3‬أظهرت نتائج تحليل وصف المتغير المعدل (الدعم المنظمي)‬
‫عن اهتمام إدارات شركات المقاوالت العمانية بمهامها على‬ ‫أن مستويات األهمية للدعم المنظمي جاءت متباينة‪ ،‬ويمكن‬
‫‪-22-‬‬
‫جاء فيها وإرسائها في عقول العاملين‪ ،‬كما يمكن نشر رؤية‬ ‫أنها نظام مترابط األجزاء‪ ،‬وتحليل عوامل المنافسة مع‬
‫الشركة بين العاملين من خالل الموقع االلكتروني للشركة‪،‬‬ ‫الشركات المماثلة عند وضع خطتها االستراتيجية‪ ،‬وتشخيص‬
‫باإلضافة إلى عرضها في كل زاوية من زوايا الشركة‪.‬‬ ‫المشكلة بأكملها قبل تقسيمها إلى أجزاء‪ .‬وكانت صياغة‬
‫على شركات المقاوالت العمانية تشجيع مديريها على إعداد‬ ‫‪.3‬‬ ‫االفتراضات في المستوى الثالث من حيث التأثير‪ ،‬ويمكن‬
‫السيناريوهات واالفتراضات‪ ،‬وتطوير قدراتهم على الحدس‬ ‫تفسير ذلك باهتمام إدارات شركات المقاوالت العمانية‬
‫والتبصر والخيال من خالل برامج ولقاءات العصف الذهني‪،‬‬ ‫بالتجارب السابقة لفهم المواقف الحالية‪ ،‬والبحث عن تفسيرات‬
‫وتنظيم برامج متخصصة تدار من قبل متخصصين من‬ ‫متعددة للطريقة التي تسير بها األمور‪ ،‬والقيام بسيناريوهات‬
‫خارج الشركة لزيادة مهارات ومعارف المديرين بالمداخل‬ ‫متعددة لصياغة استراتيجياتها‪ .‬أما القصد االستراتيجي‪،‬‬
‫المختلفة لكيفية التنبؤ باألحداث المستقبلية‪.‬‬ ‫والتفكير في الوقت‪ ،‬فلم يكن لهما تأثير‪.‬‬
‫تحتاج شركات المقاوالت العمانية إلى حصر وتحديد‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪ .5‬تؤكد النتائج وجود دور للدعم المنظمي في تحسين أثر التفكير‬
‫أصحاب المصلحة للشركة‪ ،‬وذلك لتحديد المخاطر‪ ،‬من‬ ‫االستراتيجي في إدارة المخاطر في شركات المقاوالت في‬
‫خالل معرفة األنشطة الرئيسة والداعمة‪ ،‬وتحديد الموردين‬ ‫سلطنة عمان‪ ،‬حيث يدل تحسين األثر على أهمية تشجيع‬
‫والزبائن‪ ،‬والمساهمين والمالكين‪ ،‬وغيرهم من أصحاب‬ ‫العاملين على تنمية قدراتهم‪ ،‬والتعبير عن آرائهم وأفكارهم‪،‬‬
‫المصلحة‪ ،‬ومدى تأثيرهم في تلك األنشطة‪ ،‬وذلك عن طريق‬ ‫ومبادرة إدارات شركات المقاوالت العمانية بمساعدتهم عند‬
‫إعداد قواعد بيانات يتم فيها تصنيف كل مجموعة من‬ ‫مواجهتهم العقبات في العمل‪ ،‬يجعلهم أكثر إيماناً برؤية‬
‫اصحاب المصالح للرجوع إليهم عند الحاجة‪.‬‬ ‫شركاتهم‪ ،‬وقناعة بتحقيقها‪ ،‬ويدفعهم إلى المساهمة مع اإلدارة‬
‫يتطلب األمر من شركات المقاوالت إبداء اهتمام أكبر‬ ‫‪.5‬‬ ‫في تحليل عوامل المنافسة عند وضع الخطة االستراتيجية‪،‬‬
‫باالستراتيجيات البديلة لالستجابة للمخاطر وعدم االعتماد‬ ‫مع أهمية تشجيعهم على الخيال والحدس‪ ،‬وربط المواقف‬
‫على خطة محددة‪ ،‬وذلك من خالل إعداد استراتيجيات بديلة‬ ‫الماضية مع الظروف المستقبلية‪ ،‬والتفكير في كيفية اقتناص‬
‫يتم تطويرها بمشاركة العاملين في الشركة‪ ،‬تحسباً ألية‬ ‫الفرص‪ ،‬وهذا يعني قدرة إدارات شركات المقاوالت على تحديد‬
‫ظروف طارئة قد تواجهها الشركة‪ ،‬بحيث تكون هذه‬ ‫المخاطر التي سوف تواجهها‪ ،‬وتقييم درجة التأثير المحتمل‬
‫االستراتيجيات جاهزة للتطبيق‪.‬‬ ‫للمخاطر على أنشطتها‪ ،‬مما يسهل االستجابة لها والحد من‬
‫ال تزال شركات المقاوالت بحاجة إلى أنظمة متطورة حديثة‬ ‫‪.6‬‬ ‫آثارها من خالل عملية ترصدها ومراقبة التغيرات البيئية‪.‬‬
‫تستطيع مساعدة إدارات الشركات على مراقبة التغيرات التي‬
‫تحدث في قطاع المقاوالت‪ ،‬ومنحها القدرة على اكتشاف‬ ‫‪ .13‬التوصيــات‬
‫اإلنذارات المبكرة‪ ،‬وهذا يتطلب التعاقد مع شركات‬ ‫بعد االطالع على نتائج الدراسة‪ ،‬يوصي الباحثان إدارات‬
‫متخصصة في تطوير البرامج واألنظمة لمراقبة المخاطر‪،‬‬ ‫شركات المقاوالت في سلطنة عمان بما يلي‪:‬‬
‫أو استقطاب المهندسين والمبرمجين المتخصصين إلعداد‬ ‫‪ .1‬على شركات المقاوالت العمانية العمل على تطوير قدرات‬
‫برنامج يتالءم مع استراتيجية الشركة‪.‬‬ ‫المديرين على استشراف المستقبل‪ ،‬ووضع خطط استراتيجية‬
‫على شركات المقاوالت العمانية العمل على وضع نظام‬ ‫‪.7‬‬ ‫بعيدة األمد‪ ،‬من خالل منحهم دورات تدريبية متخصصة‬
‫مكافآت يتوافق مع اإلسهامات التي يقدمها العاملون‪ ،‬كما‬ ‫وتأهيلهم في كيفية إعداد تلك الخطط‪ ،‬على ان يتم تنظيم‬
‫تجب معاملة العاملين بإنصاف من حيث توزيع إجراءات‬ ‫هذه الدورات التدريبية داخل الشركة للمديرين في اإلدارة‬
‫العمل وتوزيع المكافآت‪ ،‬مما يساهم في خلق الرضا وااللتزام‬ ‫الوسطى‪ ،‬وخارجها للمديرين في اإلدارة العليا‪.‬‬
‫لدى العاملين وتحسين أدائهم‪.‬‬ ‫‪ .2‬قيام شركات المقاوالت بتنظيم اجتماعات بشكل دوري‬
‫على شركات المقاوالت مراعاة الظروف المعيشية للعاملين‬ ‫‪.8‬‬ ‫ومستمر إليصال رؤية الشركة للعاملين للتأكد من العمل بما‬
‫‪-23-‬‬
‫‪ .9‬على الشركات االستمرار في تعزيز انشطة إدارة المخاطر‬ ‫ومنحهم تعويضات مادية‪ ،‬وذلك لتعزيز وضمان االستم اررية‬
‫ابتداء من تحديد المخاطر‬‫ً‬ ‫التي يمكن ان تواجهها‪،‬‬ ‫واالحتفاظ بهم‪ ،‬ويكون ذلك عن طريق القيام بمراجعة شاملة‬
‫واإلحساس باحتمالية وقوعها‪ ،‬إلى تقييم خطورتها على‬ ‫لجميع أنواع التعويضات المستخدمة من قبل الشركة‬
‫الشركة‪ ،‬مرو اًر باالستجابة لها وفق ما تم تحديده من خطط‪،‬‬ ‫ومقارنتها بمستويات المعيشة للمجتمع العماني‪ ،‬وذلك لتحديد‬
‫واالستمرار في مراقبة ومتابعة ما تم القيام به للتأكد من‬ ‫شرائح العاملين التي تعاني من صعوبات في الظروف‬
‫نجاعة الطرق المستخدمة في معالجة الخطر‪.‬‬ ‫المعيشية‪ ،‬ومحاولة البحث عن السبل المناسبة لعالجها‪.‬‬
‫المرجـع‬
‫ا‬
‫المراجع العربية‬
‫العراقية‪ .‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد‬ ‫أندرسون‪ ،‬إدوارد ج‪ ،2018 ،.‬إدارة مخاطر األعمال‪ :‬النماذج‬
‫‪ ،56‬ص ‪.164-145‬‬ ‫والتحليالت‪ .‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬
‫الخفاجي‪ ،‬نعمة‪ ،2019 ،‬العدسات االستراتيجية‪ .‬دار اليازوري‬ ‫بلغنامي‪ ،‬نجاة وسيلة‪ ،‬وبلعيدي‪ ،‬كمال‪ ،2020 ،‬أهمية منهجية إدارة‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫المخاطر في مؤسسات التأمين االجتماعي للمشتركين‪ .‬المجلة‬
‫الدوري‪ ،‬زكريا‪ ،‬وصالح‪ ،‬أحمد علي‪ ،2012 ،‬الفكر االستراتيجي‬ ‫الجزائرية لالقتصاد واإلدارة‪ ،‬المجلد ‪ ،14‬العدد ‪ ،2‬ص ‪-526‬‬
‫وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال‪ :‬قراءات وبحوث‪ .‬دار‬ ‫‪.545‬‬
‫اليازوري للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫تناح‪ ،‬رانية‪ ،2018 ،‬أثر التفكير االستراتيجي على إدارة المخاطر‬
‫رزوقي‪ ،‬رعد مهدي‪ ،‬ومحمد‪ ،‬نبيل رفيق‪ ،2018 ،‬سلسلة التفكير‬ ‫في البنوك التجارية الجزائرية‪ .‬مجلة البحوث في العلوم المالية‬
‫وأنماطه‪( .‬ط ‪ ،)5‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫والمحاسبية‪ ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪ ،1‬ص ‪.36-19‬‬
‫الرشيدي‪ ،‬علي ضبيان‪ ،2019 ،‬الدعم التنظيمي وعالقته بالعدالة‬ ‫جاد الرب‪ ،‬سيد محمد‪ ،2016 ،‬التخطيط االستراتيجي منهج‬
‫التنظيمية وااللتزام التنظيمي‪ :‬دراسة تطبيقية على األطباء‬ ‫لتحقيق التميز التنافسي‪ .‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫العاملين في بعض المستشفيات الحكومية في مدينة الرياض‪.‬‬ ‫الجنابي‪ ،‬أكرم سالم‪ ،2017 ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات القرن‬
‫المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬العدد ‪ ،39‬ص ‪ ،3‬المنظمة العربية‬ ‫الحادي والعشرين‪ .‬دار أمجد للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫للتنمية اإلدارية‪.‬‬ ‫الحسناوي‪ ،‬حسين حريجة‪ ،‬والموسوي‪ ،‬مريم حسين جواد‪،2020 ،‬‬
‫أبو زيد‪ ،‬أحمد ناصر‪ ،2019 ،‬دور التفكير االستراتيجي في بناء‬ ‫تأثير مهارات التفكير االستراتيجي في تعزيز عمليات االستجابة‬
‫البراعة التنظيمية‪ :‬دراسة تطبيقية على الشركات المساهمة‬ ‫االستراتيجية‪ :‬بحث تحليلي آلراء عينة من المالكات الطبية‬
‫العامة األردنية‪ .‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪،15‬‬ ‫والتمريضية في المستشفيات األهلية في محافظة كربالء‪ .‬مجلة‬
‫العدد ‪ ،3‬ص ‪.329-311‬‬ ‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬المجلد ‪ ،9‬العدد ‪ ،35‬ص ‪.34-1‬‬
‫سعيد‪ ،‬هديل كاظم‪ ،‬وسلمان‪ ،‬زينب سعدي‪ ،2019 ،‬دور الدعم‬ ‫الحواجرة‪ ،‬كامل محمد‪ ،2020 ،‬التأثير المعدل إلدارة المعرفة بين‬
‫المنظمي المدرك في تحديد نمط التغيير المالئم‪ :‬بحث ميداني‬ ‫ممارسات إدارة المخاطر االستراتيجية وريادة األعمال‬
‫في و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‪ .‬مجلة الدنانير‪ ،‬العدد‬ ‫االستراتيجية في المشروعات التابعة للصندوق الهاشمي لتنمية‬
‫‪ ،16‬ص‪.196-171‬‬ ‫البادية األردنية‪ .‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪،16‬‬
‫صقر‪ ،‬أحمد محيي خلف‪ ،2019 ،‬العوامل الثقافية واالجتماعية‬ ‫العدد ‪ ،3‬ص ‪.679-648‬‬
‫وتأثيرها على الخطة االستراتيجية لتشغيل الشباب في بعض‬ ‫خضر‪ ،‬تمام سلمان‪ ،‬ويوسف‪ ،‬مروة بدر زيا‪ ،2018 ،‬تأثير إدارة‬
‫دول العالم‪ .‬دار التعليم الجامعي‪.‬‬ ‫المخاطر في أداء المشروع‪ :‬دراسة تطبيقية لمشروع بنايتي‬
‫بو طالب‪ ،‬جهيد‪ ،‬وسليخ‪ ،‬حورية‪ ،2019 ،‬الدعم التنظيمي مدخل‬ ‫الشركة العامة للتجهيزات الزراعية أحد تشكيالت و ازرة الزراعة‬
‫‪-24-‬‬
‫‪ ،4‬ص ‪.576-523‬‬ ‫أساسي لاللتزام التنظيمي للموظفين‪ :‬دراسة تطبيقية على‬

‫محمد‪ ،‬إياد طاهر‪ ،‬وسعيد‪ ،‬هشام مسلم‪ ،2020 ،‬إدارة المخاطر‬ ‫الموظفين بكلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫وانعكاسها على جودة خدمة البلدية دراسة استطالعية آلراء عينة‬ ‫لجامعة جيجل‪ .‬مجلة االقتصاديات المالية البنكية وإدارة‬
‫من الموظفين في مديرية مجاري صالح الدين‪ .‬مجلة تكريت‬ ‫األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،5‬العدد ‪ ،1‬ص ‪.164-126‬‬
‫للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،16‬العدد ‪،51‬‬ ‫العبادي‪ ،‬هاشم فوزي‪ ،‬ومنهل‪ ،‬محمد حسين‪ ،‬والخزعلي‪ ،‬معتز‬
‫ص ‪.388-374‬‬ ‫حميد‪ ،2019 ،‬التفكير االستراتيجي‪ .‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫محمد‪ ،‬طارق شريف يونس‪ ،2012 ،‬أنماط التفكير االستراتيجي‬ ‫عميش‪ ،‬سميرة‪ ،‬وناصري‪ ،‬سمية‪ ،2020 ،‬التفكير االستراتيجي وتأثيره‬
‫وأثرها في اختيار مدخل اتخاذ القرار‪ .‬دار الكتاب الثقافي‪.‬‬ ‫على إدارة أزمات المؤسسات‪ :‬دراسة حالة عينة من المؤسسات‬
‫المحمدي‪ ،‬سعد علي ريحان‪ ،2019 ،‬اإلدارة االستراتيجية واإلدارة‬ ‫الجامعية الجزائرية‪ .‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم‬
‫المعاصرة ‪ -‬المجلد الثاني‪ .‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫التجارية‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪ ،3‬ص ‪.929-915‬‬
‫مختار‪ ،‬حسن محمد أحمد محمد‪ ،2010 ،‬إدارة التغيير التنظيمي‪:‬‬ ‫عيسى‪ ،‬مهند حنا نقوال‪ ،2010 ،‬إدارة مخاطر المحافظ االئتمانية‪.‬‬
‫المصادر واالستراتيجيات‪ .‬الشركة العربية المتحدة للتسويق‬ ‫دار الراية للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫والتوريدات‪.‬‬ ‫كاظم‪ ،‬تيسير جواد‪ ،‬ونصيف‪ ،‬أحمد حسين‪ ،2019 ،‬العالقة بين‬
‫المرشد‪ ،‬محمد نصار‪ ،2019 ،‬عالقة التفكير االستراتيجي باألداء‬ ‫حوكمة الشركات وإدارة مخاطر مشروع ‪ .ERM‬مجلة مركز‬
‫التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية على شركات التأمين األردنية‪ .‬مجلة‬ ‫دراسات الكوفة‪ ،‬العدد ‪ ،45‬ص ‪.665-619‬‬
‫الجامعة اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪،27‬‬ ‫الكايد‪ ،‬وائل جمال‪ ،2019 ،‬التفكير االستراتيجي وأثره في تحقيق‬
‫العدد ‪ ،4‬ص ‪.199-173‬‬ ‫األسبقيات التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية على مصانع األدوية‬
‫المغربي‪ ،‬محمد الفاتح محمود بشير‪ ،2020 ،‬إدارة المخاطر في‬ ‫األردنية‪ .‬مجلة المثقال للعلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪،5‬‬
‫المصارف اإلسالمية‪ .‬األكاديمية الحديثة للكتاب الجامعي‪.‬‬ ‫العدد ‪ ،2‬ص ‪.27-7‬‬
‫موزي‪ ،‬جيف‪ ،‬وهاريمان‪ ،‬وريتشارد‪ ،2011 ،‬اإلبداع المؤسسي‪:‬‬ ‫كولز‪ ،‬ديفيد ج‪ ،2016 ،.‬التفكير االستراتيجي‪ :‬حلول من الخبراء‬
‫إنشاء منظمة مبدعة‪( .‬ترجمة‪ :‬مها سليمان)‪ .‬العبيكان للنشر‬ ‫لتحديات يومية‪( .‬ترجمة‪ :‬خلود الغرايبة)‪ .‬العبيكان للنشر (سنة‬
‫(سنة النشر األصلية ‪.)2003‬‬ ‫النشر األصلية ‪.)2016‬‬
‫موسى‪ ،‬شقيري نوري‪ ،‬ونور‪ ،‬محمود إبراهيم‪ ،‬والحداد‪ ،‬وسيم محمد‪،‬‬ ‫المالكي‪ ،‬حامد بن جعفر عبدهللا‪ ،2019 ،‬الدعم التنظيمي المدرك‬
‫وذيب‪ ،‬سوزان سمير‪ ،2012 ،‬إدارة المخاطر‪ .‬دار المسيرة‬ ‫وعالقته بااللتزام التنظيمي لدى معلمي مدارس التعليم العام‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫بمحافظة أضم‪ .‬المجلة الدولية للدراسات التربوية والنفسية‪،‬‬
‫النجار‪ ،‬فايز جمعة‪ ،‬والنجار‪ ،‬نبيل جمعة‪ ،‬والزعبي‪ ،‬ماجد راضي‪،‬‬ ‫المجلد ‪ ،6‬العدد ‪ ،2‬ص ‪.188-145‬‬
‫‪ ،2020‬أساليب البحث العلمي‪ :‬منظور تطبيقي‪( .‬ط ‪ ،)5‬دار‬ ‫مثاني‪ ،‬بالل أحمد‪ ،‬والقضاة‪ ،‬نضال فواز‪ ،‬وذيابات‪ ،‬خالد محمد‪،‬‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪ ،2021‬دور التفكير االستراتيجي في إدارة األزمات في شركة‬
‫نجم‪ ،‬دعاء مؤيد‪ ،‬وخلف‪ ،‬بالسم جميل‪ ،2019 ،‬صياغة استراتيجية‬ ‫كهرباء محافظة أربد باألردن‪ .‬مجلة الجامعة اإلسالمية‬
‫إلدارة مخاطر االمتثال الضريبي‪ .‬مجلة دراسات محاسبية‬ ‫للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،29‬العدد ‪ ،2‬ص‬
‫ومالية‪ ،‬المجلد ‪ 14‬العدد ‪ ،46‬ص ‪.17-1‬‬ ‫‪.290-261‬‬
‫بو النصر‪ ،‬مدحت محمد‪ ،2015 ،‬مقومات التخطيط والتفكير‬ ‫محجوب‪ ،‬إبراهيم جمال الدين محمود‪ ،2020 ،‬توسيط استجابة‬
‫االستراتيجي المتميز‪( .‬ط ‪ ،)2‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬ ‫الموظف في العالقة بين الدعم التنظيمي المدرك واالنحراف في‬
‫النعيمي‪ ،‬صالح عبد القادر‪ ،2020 ،‬اإلدارة‪ .‬دار اليازوري للنشر‬ ‫مكان العمل‪ :‬دراسة تطبيقية على العاملين بالكادر العام بجامعة‬
‫والتوزيع‪.‬‬ ‫المنصورة‪ .‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‪ ،‬المجلد ‪ ،50‬العدد‬
‫‪-25-‬‬
‫ وشاكر جارهللا الخشالي‬،‫عبدهللا حمود الحسني‬ ...‫أثر التفكير االستراتيجي‬
‫المراجع العربية باللغة اإلنجليزية‬

Abu Zaid, A.N. 2019. The Role of Strategic Thinking in Al-Murshed, M. N. 2019. The Relationship of Strategic
Building Organizational Ingenuity: An Applied Study on Thinking with Organizational Performance: A Field
Jordanian Public Shareholding Companies. Jordan Study on Jordanian Insurance Companies. The Islamic
Journal of Business Administration, 15 (3): 311-329. University Journal of Economic and Administrative
Al-Abadi, H.F., Manhal, M.H., & Khazali, M.H. 2019. Studies, 27 (4): 173-199.
Strategic Thinking. Dar Safaa for Publishing and Al-Najjar, F.J., Al-Najjar, N.J., & Al-Zoubi, M.R. 2020.
Distribution. Scientific Research Methods: An Applied Perspective
Al-Douri, Z., & Saleh, A.A. 2012. Strategic Thought and Its (5th Edn.). Dar Al-Hamid for Publishing and Distribution.
Implications for the Success of Business Organizations: Al-Nuaimi, S.A. 2020. Administration. Dar Al Yazouri for
Readings and Research. Dar Al Yazouri for Publishing Publishing and Distribution.
and Distribution. Al-Rashidi, A.D. 2019. Organizational Support and Its
Al-Hasnawi, H.H., & Al-Mousawi, M.H.J. 2020. The Effect Relationship to Organizational Justice and Organizational
of Strategic Thinking Skills in Enhancing Strategic Commitment: An Empirical Study ‫خ‬n Doctors Working
Response Processes: An Analytical Study of the Opinions in Some Government Hospitals in the City of Riyadh. The
of a Sample of Medical and Nursing Staff in Private Arab Journal of Management, (39): 3. Arab
Hospitals in Karbala Governorate. Journal of Administrative Development Organization.
Management and Economics, 9 (35): 1-34. Anderson, E.J. 2018. Business Risk Management: Models
Al-Hawajrah, K.M. 2020. The Modified Effect of Knowledge and Analytics. Arab Group for Training and Publishing.
Management between Strategic Risk Management Balghanami, N.W., & Balaidi, K. 2020. The Importance of
Practices and Strategic Entrepreneurship in the Projects of Risk Management Methodology in Social Insurance
the Hashemite Fund for the Development of the Jordan Institutions for Subscribers. Algerian Journal of
Badia. Jordan Journal of Business Administration, 16 Economics and Administration, 14 (2): 526-545.
(3): 648-679. Bou Nasr, M.M. 2015. Elements of Distinguished Strategic
Al-Janabi, A.S. 2017. Strategic Management and the Planning and Thinking (2nd Edn.). Arab Group for
Challenges of the Twenty-first Century. Dar Amjad for Training and Publishing.
Publishing and Distribution. Bou Talib, J., & Sleikh, H. 2019. Organizational Support Is a
Al-Khafaji, N. 2019. Strategic Lenses. Dar Al Yazouri for Basic Introduction to the Organizational Commitment of
Publishing and Distribution. Employees: An Applied Study on Employees at the
Al-Maghraby, M.A.M.B. 2020. Risk Management in Islamic Faculty of Economics, Commercial and Management
Banks. Modern Academy of University Books. Sciences, Jijel University. Journal of Banking Financial
Al-Maliki, H.J.A. 2019. Perceived Organizational Support Economics and Business Administration, 5 (1): 126-164.
and Its Relationship to Organizational Commitment Coles, D.J. 2016. Strategic Thinking: Expert Solutions to
among Teachers of General Education Schools in Adham Everyday Challenges. (Translation: Kholoud Gharaibeh).
Governorate. International Journal of Educational and Obeikan Publishing (original publication year 2016).
Psychological Studies, 6 (2): 145-188. El-Kayed, W.G. 2019. Strategic Thinking and Its Impact on
Al-Mohammadi, S.A.R. 2019. Strategic Management and Achieving Competitive Precedence: An Applied Study on
Contemporary Management. Volume Two. Dar Al Jordanian Pharmaceutical Factories. Mithqal Journal of
Yazouri for Publishing and Distribution. Economic and Administrative Sciences, 5 (2): 7-27.
-26-
Gad Al-Rub, S. M. 2016. Strategic Planning Is an Approach and Distribution.

to Achieving Competitive Advantage. Dar Al-Fajr for Mozy, J., & Harriman, R. 2011. Institutional Creativity:
Publishing and Distribution. Creating a Creative Organization. (Translation: Maha
Issa, M.H.N. 2010. Credit Portfolio Risk Management. Dar Suleiman). Obeikan Publishing. (original publication year
Al Raya for Publishing and Distribution. 2003).
Kazem, T.J., & Nassif, A.H. 2019. The Relationship between Muhammad, I.T., & Saeed, H.M. 2020. Risk Management
Corporate Governance and ERM Project Risk and Its Reflection on the Quality of Municipal Service:
Management. The Journal of Kufa Studies Center, (45): An Exploratory Study of the Opinions of a Sample of
619-665. Employees in the Salah al-Din Sewerage Directorate.
Khader, T.S., & Youssef, M.B.Z. 2018. The Impact of Risk Tikrit Journal of Administrative and Economic
Management on Project Performance: An Applied Study Sciences, 16 (51): 374-388.
of the Baniati State Company for Agricultural Supplies Najm, D.M., & Khalaf, B.J. 2019. Formulate a Strategy to
Project, One of the Formations of the Iraqi Ministry of Manage Tax Compliance Risks. Journal of Accounting
Agriculture. Journal of Baghdad College of Collective and Financial Studies, 14 (46): 1-17.
Economics, (56): 145-164. Omeish, S., & Nasseri, S. 2020. Strategic Thinking and Its
Mahjoub, I.J.M. 2020. Mediating the Employee's Response in Impact on Institutional Crisis Management: A Case Study
the Relationship Between Perceived Organizational of a Sample of Algerian University Institutions. Journal
Support and Deviation in the Workplace: An Applied of Economics, Management and Commercial Sciences,
Study on Public Cadre Workers at Mansoura University. 13 (3): 915-929.
Scientific Journal of Economics and Trade, 50 (4): 523- Razouki, R.M., & Muhammad, N.R. 2018. Thinking Series
576. and Its Patterns. (5th Edn.), Scientific Book House.
Mathani, B.A., Judges, N.F., & Thiabat, K.M. 2021. The Role Saeed, H.K., & Salman, Z.S. 2019. The Role of Perceived
of Strategic Thinking in Crisis Management in the Irbid Organizational Support in Determining the Appropriate
Governorate Electricity Company in Jordan. Journal of Pattern of Change: Field Research in the Ministry of
the Islamic University of Economic and Administrative Higher Education and Scientific Research. Dinars
Studies, 29 (2): 261-290. Journal, (16): 171-196.
Mohamed, T.Sh.Y. 2012. Patterns of Strategic Thinking and Saqr, A.M.K. 2019. Cultural and Social Factors and Their
Their Impact on Choosing the Entrance to Decision- Impact on the Strategic Plan for Youth Employment in
making. Cultural Book House. Some Countries of the World. University Education
Mokhtar, H.M.A.M. 2010. Organizational Change House.
Management: Resources and Strategies. The United Tanah, R. 2018. The Impact of Strategic Thinking on Risk
Arab Company for Marketing and Supplies. Management in Algerian Commercial Banks. Journal of
Moussa, Sh. N., Nour, M.I., Al-Haddad, W.M., & Theeb, S.S. Research in Accounting and Finance, 3 (1): 19-36.
2012. Risk Management. Dar Al Masirah for Publishing
-27-
‫المراجع األجنبية‬
Addo, A., Centhala, S., & Shanmugam, M. 2020. Artificial Dinçer, H., Hacioğlu, Ü., & Yüksel, S. 2018. Strategic
Intelligence for Risk Management. Business Expert Design and Innovative Thinking in Business
Press Publishers. Operations: The Role of Business Culture and Risk
Alatailat, M., Elrehail, H., & Emeagwali, O.L. 2019. High- Management. Springer International Publishing.
performance Work Practices, Organizational Dionne, G. 2019. Corporate Risk Management. John Wily &
Performance and Strategic Thinking: A Moderation Sons Publishing.
Perspective. International Journal of Organizational Ercil, Y., & Baskici, C. 2020. Systems and Systems
Analysis, 27 (3): 370-395 ,https://www.emerald.com/ Thinking. Trafford Publishing.
insight/content/doi/10.1108/IJOA-10-2017- Ershadi, M.J., & Dehdazzi, R.E. 2019. Investigating the Role
1260/full/html. of Strategic Thinking in Establishing an Organizational
Alhasani, A. Hamood, & Alkshali, Sh. J. 2021. The Impact of Excellence Model: The Moderating Role of
Organizational Support on Strategic Vigilance in the Organizational Forgetting. The TQM Journal, 31 (4):
Ministry of Civil Service in Sultanate Oman. 620-640.
International Journal of Academic Research in https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/
Business & Social Sciences, 11 (5): 669-683. TQM-05-2018-0062/full/html
http://dx.doi.org/10.6007/ IJARBSS/v11-i5/8496. Francis, D.L. 2020. Exploiting Agility for Advantage: A
Ayers, J.C., & Hutchins, G. 2019. Project Risk Management. Step-by-step Process for Acquiring Requisite
CERM Academy. Organizational Agility. Walter de Gruyter, GmbH & Co.,
Barbeau, J.M. 2019. Risk Management in Transfusion KG.
Medicine. Elsevier Science, Inc. Gebert, M. 2015. Crowdsourcing and Risk Management:
Betz, F. 2016. Strategic Thinking: A Comprehensive Guide. Understanding the Risks and Potentials Associated with
Emerald Group Publishing. Crowdsourcing in a Business Context. GRIN Verlag.
Bohm, G., & Zech, G. 2010. Introduction to Statistics and Ginter, P.M., Duncan, W.J., & Swayne, L.E. 2018. The
rd
Data Analysis for Physicists. (3 Edn.). Verlag Strategic Management of Healthcare Organizations. (8th
Deutsches Elektronen-Synchrotron. Edn.). Wiley & Sons Publishers.
Chapelle, A. 2019. Operational Risk Management: Best Gorsky, I., & Baseman, H.S. 2020. Principles of Parenteral
Practices in the Financial Services Industry. John Wiley Solution Validation: A Practical Lifecycle Approach.
& Sons, Ltd. Academic Press, Taylor & Francis Group.
Crovini, Ch., Santoro, G., & Ossola, G. 2020. Rethinking Gujarati, D.N. 2004. Basic Econometrics. (4th Edn.). The Mc
Risk Management in Entrepreneurial Smes: Towards the Graw- Hill Companies.
Integration with the Decision-making Process. Hacioğlu, Ü., Dinçer, H., & Alayoğlu, N. 2017. Global
Management Decision. https://doi.org/ 10.1108/MD-10- Business Strategies in Crisis: Strategic Thinking and
2019-1402. Development. Springer International Publishing.
Dandage, R.V., Rane, S.B., & Mantha, S.S. 2021. Modeling Hacsoz, Ç. 2016. Risk Intelligent Supply Chains: How
Human Resource Dimension of International Project Risk Leading Turkish Companies Thrive in the Age of
Management. Journal of Global Operations and Fragility. CRC Press, Taylor & Francis Group.
Strategic Sourcing. https://doi.org/ 10.1108/JGOSS-11- Haugan, G.T. 2013. The New Triple Constraints for
2019-0065. Sustainable Projects, Programs and Portfolios. Taylor &
-28-
Francis Group. Linsley, P., Shrives, P., & Wieczorek-Kosmala, M. 2019.

Hopkin, P. 2017. Fundamentals of Risk Management: Multiple Perspectives in Risk and Risk Management.
Understanding, Evaluating and Implementing Effective Springer Proceedings in Business and Economics.
th
Risk Management. (4 Edn.). Kogan Page Publishers. McBean, E. A. 2019. Risk Assessment: Procedures and
Hull, J.C. 2018. Risk Management and Financial Protocols. John Wiley & Sons.
th
Institutions (5 Edn.). John Wiley & Sons Publishers. Mitter, Ch., Postlmayr, M., & Kuttner, M.2020. Risk
Ibrahim, A.F., & Dianah, A. 2019. Internal Control System of Management in Small Family Firms: Insights into A
the State Islamic Universities in Indonesia: Studying the Paradox. Journal of Family Business Management, 2043-
Effectiveness and Risk Management. Jurnal Ekonomi 6238. https://doi.org/ 10.1108/JFBM-06-2020-0051.
dan Keuangan Islam. 8 (1): 68-89. http://dx.doi.org/ Moran, A. 2015. Managing Agile: Strategy, Implementation,
10.22373/share.v8i1.4910. Organization and People. Springer Publishing.
Imran, R., & Aldaas, R.E. 2020. Entrepreneurial Leadership: Musenze, I.A., Mayende, T.S., Kalenzi, A., & Namono, R.
A Missing Link between Perceived Organizational 2021. Perceived Organizational Support, Self-efficacy
Support and Organizational Performance. World Journal and Work Engagement: Testing for the Interaction
of Entrepreneurship, Management and Sustainable Effects. Journal of Economic and Administrative
Development, 2042-5961. https://doi.org/10.1108/ Sciences. https://doi.org/ 10.1108/JEAS-08-2020-0141.
WJEMSD-10-2019-0077. Namal, M.K., Mustafa, K., & Karataş, M. 2018. Strategic
Jehanzeb, K. 2020. Does Perceived Organizational Support Researches II: From Local to Global "Social Policy and
and Employee Development Influence Organizational Working Life". IJOPEC Publication
Citizenship Behavior? Person–Organization Fit As Nandakumar, M.K., Jharkhari, S., & Nair, A.S. 2014.
Moderator. European Journal of Training and Organizational Flexibility and Competitiveness.
Development, 44 (6/7): 637-657. https://doi.org/10.1108/ Springer Science & Business Media.
EJTD-02-2020-0032. Olson, A.K., & Keith S.B. 2015. Leading with Strategic
Johansen, A., Olsson, N.O.E., Jergeas, G., & Rolstadås, A. Thinking: Four Ways Effective Leaders Gain Insight.
2019. Project Risk and Opportunity Management: The John Wiley & Sons, Inc.
Owner's Perspective. Published by Routledge. Patel, N. 2019. Paritcal Project Management for Engineers.
Khedher, H., & Asadullah, M.A. 2020. Role of Social and Artech House.
Organizational Support in the Adjustment of Tunisian Rausand, M., & Haugen, S. 2020. Risk Assessment: Theory,
Self-initiated Expatriates. European Journal of Training Methods and Applications. (2nd Edn.). John Wiley &
and Development, 171-190. https://doi.org/ 10.1108/ Sons, Inc.
EJTD-08-2019-0142. Rubino, L.G., Esparza, S.J., & Chassiako, Y. 2018. New
Kim, S., Lee, G., & Kang, H. 2020. Risk Management and Leadership for Today's Healthcare Professionals. (2nd
Corporate Social Responsibility. Strategic Management Edn.). Jones & Bartlett Learning.
Journal, 202-230. https://doi.org/10.1002/smj.3224. Salamzadeh, Y., Bidaki, V.Z., & Vahidi, T. 2018. Strategic
Kim, S.S. 2019. The Role of Knowledge and Organizational Thinking and Organizational Success: Perceptions from
Support in Explaining Managers’ Active Risk Management Graduates and Students. Global Business
Management Behavior. Journal of Enterprise and Management Research, 10 (4). https://http://www.
Information Management, 345-363. https://doi.org/ gbmrjournal.com/vol10no4.htm
10.1108/JEIM-07-2018-0159. Salavati, S., Amerzadeh, M., Bolbanabad, A.M., Piroozi, B.,
-29-
& Amirihoseini, Sh. 2017. Evaluation of Strategic Improving Organizational Alignment by Enhancing
Thinking and Its Affecting Factors among Managers and Strategic Thinking. Development and Learning in
Personnel in a Medical Sciences University in Iran. Organizations. 29 (1): 11-14. https://doi.org/10.1108/
International Journal of Human Rights in Healthcare. DLO-08-2013-0053.
10 (4). https://doi.org 10.1108/IJHRH-04-2017-0013 Shaik, A.S., & Dhir, S. 2020. A Meta-analytical Review of
Sandle, T. 2018. Biocontamination Control for Factors Affecting the Strategic Thinking of an
Pharmaceuticals and Healthcare. Elsevier Science, Inc. Organization. Foresight, 22 (2): 144-177. https://doi.org/
Schühly, A., Becker, F., & Klein, F. 2020. Real-time 10.1108/FS-08-2019-0076.
Strategy: When Strategic Foresight Meets Artificial Springer, M. 2019. Project and Program Management: A
Intelligence. Emerald Publishing Pty, Limited. Competence-based Approach. (4th Edn.). Purdue
Sekaran, U., & Bougie, R. 2010. Research Methods for University Publication.
Business: A skill-building Approach. (5th Edn.). John van der Laan, L., & Yap, J. 2015. Foresight & Strategy in the
wiley & Sons, Inc. Asia-Pacific Region: Practice and Theory to Build
Self, D.R., Self, T., Matuszek, T., & Schraeder, M. 2015. Enterprises of the Future. Springer.
-30-

01 اثر التفكير- عبدالله الحسني وشاكر الخشالي (6-22-2022)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

01 اثر التفكير- عبدالله الحسني وشاكر الخشالي (6-22-2022)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

xxxx ،x ‫ العدد‬،x ‫ المجّلد‬،‫المجلة األردنية في إدارة األعمال‬

The Impact of Strategic Thinking on Risk Management: The Moderating Role of

Abdullah Hamood Alhasani 1 and Shaker Jaralla Alkshali 2

1 Ministry of Labour, Muscat, Sultanate of Oman.

© 2024 DSR Publishers/The University of Jordan.

‫الباحثين والمفكرين‪ ،‬وذلك لما تعرضت له المنظمات المعاصرة‬ ‫‪ .1‬المقدمـة‬

‫© ‪ 2024‬عمادة البحث العلمي‪ /‬اجلامعة األردنية‪ .‬مجيع احلقوق حمفوظة‪.‬‬ ‫‪-2-‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثانية‬ ‫‪ .5‬فرضيات الدراسة‬

‫أبعاد التفكير االستراتيجي‬ ‫لمجموعة من العناصر والقدرات مثل التحليل‪ ،‬واالستكشاف‪،‬‬

‫وتحديث خطة إدارة المخاطر‪.‬‬ ‫‪Risk Response‬‬ ‫‪ -‬االستجابة للمخاطر‬

‫قيمة ألفا‬ ‫عـدد الفقرات‬ ‫األبعاد‬ ‫المتغير‬

‫‪0.95‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الدعم المنظمي‬

‫االستراتيجي‪ ،‬فقد تم اعتماد معامل تضخم التباين ‪ ،VIF‬والتباين‬ ‫‪ 5.10‬مالءمة االنموذج‬

‫‪0.33‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫التصور النظمي‬

‫‪0.35‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫صياغة االفتراضات‬

‫‪0.45‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫التفكير في الوقت‬

‫‪0.34‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫اقتناص الفرص‬

‫الدعم المنظمي‬ ‫إدارة المخاطر‬ ‫التفكير االستراتيجي‬

‫الحـد األعلى للبديل – الحد األدنى للبديل‬

‫مستوى الممارسة‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫األبعـــاد‬

‫مرتفع‬ ‫‪3.84‬‬ ‫تقييم المخاطر‬ ‫إدارة المخاطر‬

‫‪0.18‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪0.14‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫القصد االستراتيجي‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪37.40‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪37.40‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،4‬ص ‪.576-523‬‬ ‫أساسي لاللتزام التنظيمي للموظفين‪ :‬دراسة تطبيقية على‬

‫المراجع العربية باللغة اإلنجليزية‬

Gad Al-Rub, S. M. 2016. Strategic Planning Is an Approach and Distribution.

Francis Group. Linsley, P., Shrives, P., & Wieczorek-Kosmala, M. 2019.

You might also like