平衡计分卡是一种管理工具，它帮助企业制定和实施战略，监控业务绩效，并评估企

业在不同方面的表现。它是一种综合性的方法，能够帮助企业达到长期的可持续发展。
下面我们将介绍一个平衡计分卡的案例研究，来展示它如何帮助企业实现战略目标。
案例背景
某电子公司是一家专门生产电子产品的企业，它面临着日益激烈的市场竞争。为了保
持竞争优势，该公司决定实施平衡计分卡管理方法。
战略目标
该公司制定了以下四个战略目标：
提高产品质量，以满足客户需求
加强市场营销，提高销售额
提高生产效率，降低成本
加强员工培训，提高团队合作能力
平衡计分卡的四个维度
为了实现这些战略目标，该公司使用了平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部业
务流程和学习与成长。

财务维度
该公司通过提高产品质量和加强市场营销，实现了财务目标。销售额和利润都有了显
著的增长。

客户维度
通过提高产品质量，该公司赢得了客户的信任和满意度。客户投诉率降低，客户保留
率提高。

内部业务流程维度
该公司通过改进生产流程和降低成本，提高了生产效率。产品的制造成本降低，产品
交付时间缩短。

学习与成长维度
该公司加强了员工培训，提高了团队合作能力。员工满意度提高，员工流失率降低。
总结
通过使用平衡计分卡，该公司成功地实现了战略目标。它通过平衡四个维度，使企业
的发展更加全面和可持续。如果您想要提升您的企业管理水平，我们推荐您访问
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财务方面 1、收入快速增长 2、增加成本竞争 力 3、股东价值最大化 4、资源配置收益
最 大化 # 平衡计分卡 平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、
学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标
体系，并据此进行绩效管理的办法。 （2）发展阶段的企业应着重衡量获利能力，如营
业收入和毛利、投资回报率、经济增加值； 第一把天平，财务与非财务。知识产权作为
无形资产，在积累初期，往往难以体现在财务业绩上，但随着企业壮大，知识产权运
营可以通过转让、许可、投融资等方式，让无形资产有形化，所以企业在知识产权规
划中要合理投入，在战略的总体上掌握财务与非财务的平衡。 大小：6.91M 第二把天
平，结果与驱动。产出高价值知识产权资源的前提是配备高素质的知识产权人才
队伍，所以企业要在日常中预留人才培养的经费投入，设定知识产权人才梯队培养
计划，提升员工专业技能。 一般来讲，尽管现实中的企业管理能力和水平不断
提高，但现行的企业绩效评价过程仍然存在一些问题，集中表现在如下几个方面。本
文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重
点对绩效考核指标如何设定进行展开。 Copyright © 2000 - 2024 www.chinaacc.com All
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成公司的使命或愿景，强调公司要一以贯之的长久规划。几乎每家公司都会有高大上
的使命，有的把它写在墙上，有的每天带领员工喊一遍。但是这些仅仅是精神层面的
引导，或者叫价值观，并不能用于实际执行，即并没有明确的指导大家该怎么去做。
正因如此，才导致了很多看起来很好的管理工具没办法落地实施。 第三把天平，长期
与短期。技术的更新迭代是一个持续的过程，企业在做知识产权规划时，不仅要着眼
于企业研发计划的新产品布局，还要对系列产品的国内外研发进程进行调查分析，
把握研发脉络，为企业的整体产品规划提出战略性建议。 关于如何打造团队的优秀
文化，我还有一节知乎Live课与你分享，点击收听！ 与价值链这一静态分析方法不
同，因为平衡记分卡的思想考虑了当前资源与能力的配置和利用效果对未来发展的
影响，因此可以动态地比较与衡量企业的优势和劣势。例如，京东商城在前些年一直
在大力建设自己的物流配送系统，这虽然在当时给企业带来了财务指标上的负面
效应，却给京东带来了未来发展上的优势。 通常是先制定财务和客户方面的目标与
指标，然后才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住管理的
重点。 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求
而精心设计的指标体系。 “平衡计分卡”体现的就是“平衡”二字，在考虑财务指标的同
时，兼顾客户、业务流程和成长创新三个方面，是一个综合性的评价体系。 落实到内
部客户层面，应体现知识产权部为其他部门创造的价值，例如提升研发部门的知识产
权布局和保护能力；降低其他业务部门的知识产权风险；为全公司各部门提供知识产
权咨询等。 财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与发展角度，四者相互影响又
彼此连接，其中财务角度是最传统也最基础的一部分。 这个问题本身是无解的，因为
企业文化不是培训出来的，培训只是形，而不是神。所以我想这名同学一定是感觉到
了企业文化难落地的问题。 企业战略目标进行分解转化成相互间达到平衡的绩
效考核体系，常用到平衡积分卡这样一种绩效管理工具。该工具应企业战略的要求
而设计。在企业管理中平衡记分卡的作用主要有如下三个方面。企业的战略地图制
定完成只是完成了绩效指标设定的第一步。对于战略地图中各项战略目标，不同的
部门有不同的理解，不同岗位有不同的执行举措，因此，下一步的工作是把战略地图
的各项战略目标分解落实到各个部门，让各个分管副总制定具体的工作计划。 从战
略设想到落地执行并最终转化为业绩成果是每个公司面临的巨大挑战，如何确保公
司和部门、部门与部门间的战略目标协同对齐？如何将不同的业务单元和支持单元
协同在一起，确保企业战略执行的成功？这些都是企业在战略解码过程中最常见的
痛点，智晟在多年辅导企业战略解码、建立战略管理体系实践过程中，重点关注4个
关键要点“ 逻辑自洽、纵向贯通、横向拉通、共识互锁”帮助客户成功达成“力出一孔”，
从而极大提升组织的整体效能 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统
的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 典型的项目实施步
骤：定义适用范围→面谈/ 高管研讨会（多轮）→实施→周期性审阅。 惠普公司曾推出“时
间平衡法” ，以衡量产品开发部门的工作效率。这一方法要计算从开始研制某新产品
到新产品投放市场并产生可以平衡研制投资的利润所需的时间，它的潜台词是：产品
开发投资必须在一定时间内收回。 四个维度层层递进、相互关联，这就是平衡计分卡
与公司战略结合起来的逻辑结构。 ● 赢得客户：怎么样去获取客户，获取客户的成本
怎么样，我们怎么来去的新客户，新客户的增长； 声明：包图网是正版商业图库，所有
作品 ( 含预览图) 受国家著作权法保护，若未经授权使用，则需按侵权责任赔偿损失，且
承担一切法律后果
笔者从事绩效考核工作多年，参与了数十家企业的绩效考核设计和推行工作，总体
的感觉是通常企业把绩效考核工作当成人力资源部的一项专业工作，前期设计交给
人力资源部，由人力资源部东拼西凑形成一份考核制度和考核表，后期的推行也基
本上完成交给人力资源部，由人力资源部组织打分，确定员工的考核结果，最后由人
力资源部把考核结果应用到绩效奖金的发放上。 （2）与客户有关的外部衡量以及与
关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡；平衡计分卡在知识产权管理中的
应用是把企业战略的总需求和总目标，分解为具体可执行、可度量的知识产权工作，
使得知识产权工作更具有导向性、更易于管理和评判，更聚焦企业总体战略并为其
服务。 虽然BSC 通过四个角度把公司的短期和长期效益结合在了一起，但由于BSC需要
考虑的因素较多，角度较为全面，一般需要足够专业的人员来进行操作。同时，BSC是
一项系统工程，规模比较大，实施周期长，很难在短期内看到效果。平衡计分卡作为
突破财务指标考核局限性绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注，并在
实践中逐步演化为企业战略管理的工具。从历史发展来看，平衡计分卡体系经历了
三个阶段的发展： 因此，企业必须挣脱单一考核财务指标的禁锢，用更科学的绩效指
标结构评价组织绩效。罗伯特·S·卡普兰和大卫·P· 诺顿先后发表了《失去关联性：管理会
计的兴衰》《平衡计分法：良好绩效的测评主体》等多部作品，提出了BSC理论，比单用财
务指标更加有效、更全面！比如前两年百度搜索出现了一系列的事件，包括魏则西
的莆田系医院事件等，这些事件都能给企业形象带来巨大的负面影响。所以公司在
考虑业绩目标时，不能只看谁带来最多的销售额，就把谁放在搜索排名的前面，以牺
牲公司的长远利益来获取短期利益，而应该考虑能给用户带来的真正的价值是
什么。 平衡计分卡的导入与应用基本可划分为下述四个阶段：1、理念导入阶段：
本阶段的主要任务是正确理解平衡计分卡方法... 然而，平衡计分卡被用于进行知识
产权管理的探讨与分析比较鲜见。基于此，本文借助平衡计分卡理论精髓，对知识产
权管理的平衡计分卡应用进行探讨，寻求更高效的企业知识产权运行机制，以提升企
业的综合竞争优势。 《战略地图》是公司战略描述的一个集成平台；《平衡计分卡》则
是对《战略地图》深入进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略
指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《战略行动计划表》则是对《平衡
计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“
务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安
排的行动计划。 ● 土壤：员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好
庄稼）； 我们可以把内部流程划分为3种不同的类型：研发流程、经营流程、售后服务流
程。 总结一下，一个完整的基于战略的绩效考核指标设定过程要经历六个步骤:第一
步用战略地图框架梳理企业的战略地图；第二步，各个部门分解战略目标，形成战略
计划分解表；第三步各个部门根据战略计划分解表制定绩效指标；第四步讨论形成高
管的业绩合同；第五步，分解高管业绩合同，形成部门负责人的业绩合同；第六步，分
解部门经理的业绩合同，形成员工的绩效考核表。 而且，很多企业不明白如何分配权
重设置标准，仅仅依靠主观判断分配指标，会导致实操过程出现问题。 免费文档中心
可免积分在线阅读和下载文档 平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位
创始人于1992正式提出，历经多年发展，主要经历了如下三个阶段，至今... 所以，我建
议你可以再回过头听一下我在企业文化的模块中给大家介绍的内容。那个章节的内
容里针对企业文化落地难的问题，讲解了如何从指定文化起步到文化的慢慢渗透，
而不只是培训。这里我就简单提一些建议： 财务角度，客户角度，内部流程角度，学
习与发展角度，四者相互影响又彼此连接，其中财务角度是最传统也最基础的一
部分。 中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试使用，比如联
想、中国移动、平安保险等算是比较成功的，也有一些企业应用失败。 包括资格
考试、应用文书等大量word文档免费下载 （微信同号） 不过，仅仅按照数量去
分配指标还不够科学，我们需要根据企业性质、所属行业、发展状况分配指标权重。
作者：倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华
为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大
趋势》。 ©2012 免费文档,www.mianfeiwendang.com 闽ICP备15022310号-4 | 站点地图 | 文
档上传 | 侵权投诉 | 手机版 本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效
考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。 绩效考核指标库明
确之后，高管开会讨论制定各分管副总的绩效考核指标。绩效指标的确定一定要通
过上下级讨论完成，这个过程既不能上级单独完成，也不能完全交给下级自己提报。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目
的的手段，而不是目的的本身。如图4所示，绘制一个高速发展的科技型企业的知识
产权战略地图，同样体现在价值财务、内部客户、流程改进、学习与成长四个层面。
平衡计分卡 案例分析_财务管理_经管营销_专业资料。华德培婚庆上海分公司平衡
计分卡案例【摘要】平衡计分卡(平稳得分纸牌)是国外 20 世纪 90 年代运用于企业
内部... 平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个
维度来考察企业的业绩，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，这四个维度组成
了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标
管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 BSC即平衡计分卡（Balanced
Score Card）,是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可
操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通
过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。 财务方面 1、收入快
速增长 2、增加成本竞争 力 3、股东价值最大化 4、资源配置收益最 大化 比如只关注业
绩发展的指标，或只关注销售额的指标，又或者是在目标的设定过程中比较关注短
期的目标。这些目标的设定是必然会发生的，因为人性使然。但是从公司整体的长远
发展来看，这么做会造成严重的问题。 虽然平衡计分卡第三个维度是内部业务流程，
但是我觉得用“产品与服务”概括第三个维度会更容易理解。因为上面讲到客户维度，
找到了目标客户群，接下来就要为这些客户提供相应的产品和服务了，上下承接。办
公室电话：027-65692311邮箱：xtc011@163.com地址: 湖北省武汉市洪山区民族大道特1号
光谷资本大厦2009室邮政编码：430023 BSC 适用于制定公司层面的指标，适用于独立核
算部门，不适合直接应用于职能部门。 虽说BSC不适合直接设置职能部门的指标，但
依然与职能部门的考核指标有联系：企业根据BSC订立经营发展目标和指标，各部门
再根据职能制定工作目标和指标。当然，该过程应做到充分酝酿、“上下结合”，尽可
能保证指标的科学、有效性。 本知识点属于《财务成本管理》科目第第二十二章企
业业绩评价第二节平衡记分卡的内容。传统的外部环境（PEST ）态势分析，包括对政治
（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）的综合考量，明确企业
在组织战略管理过程中的宏观外部环境。知识产权具有法律属性，所以在知识产权的
外部环境分析中，增加一个考量因素——法律（Legal），为知识产权工作提供更客观科
学的理论依据。图8是当今企业常见的PESTL分析示例。 在实际的管理咨询中，我们
经常发现一些宣称已应用平衡计分卡的公司往往对平衡计分卡的核心要素都缺乏正
确的理解，有些... 按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它
将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这
些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的
执行基础” 。 ► 只是目标简单地层层分解（战略目标的分解，每个维度的支撑和相关
性要非常强）； [4] 金天男、胡允银、李金花，基于BSC 的区域知识产权形象评价指标体
系构建，2013. 来源: 正保会计网校 编辑：小木 2019/07/15 14:02:31 字体：大 小 BSC将企
业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长（或创新与提高）四个
基本角度，目的是平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间
的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。 （2）发展阶段的企
业应着重衡量获利能力，如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值； 相对于传统
评价方法，BSC从整体上对企业进行评价，既有整体思维又有局部概念，实现了以下
几个方面的平衡：想要深入理解以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理体系，我
们首先要正确认识平衡计分卡，掌握其在功能上的主要历史发展变迁。 ● 土壤：员工
的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）； 非财务性绩效指标（
如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目
的的本身。 © 2023 All rights reserved. 广州正睿企业管理咨询有限公司 免责声明：网
站部分素材来源于互联网，如有侵权，请及时联系删除。 在这张图中，四个维度使用
的都是描述性的语言，但是我觉得最好用可以量化的指标来表达更直接，更便于考核。
具体来讲，企业需要挑选2～4个经验丰富的员工组成小型BSC项目团队，在项目团队
和每个部门之间设立一个联络人。联络人需要了解其所在部门的具体业务，同时
向BSC团队提供知识支持和反馈。另外，BSC项目团队需要建立一个BSC 数据库，以协
助BSC的实施和相关绩效指标的测量。 因此，要想让包括老板在内的高管、中层和员
工重视绩效考核，就必须从战略执行的角度展开绩效考核思路，从战略目标开始提
取考核指标，惟其如此，才能把所有管理者的视线纳入到考核体系当中，才能把绩效
考核和公司的日常经营关联起来，才能真正发挥绩效考核的战略导向作用和价值。
为了让客户满意，我们应该生产什么产品？为了实现财务指标，我们应该生产多少
产品、产品定价如何、采用什么营销手段？等等。这些都是企业运营层面的问题，也
会涉及到业务流程，所以要花费更多的时间在这个维度上设置一些指标，产品产量、
存货周转率、交货率、新产品开发率等。 企业知识产权管理作为企业管理的一个重要
环节，需要一套从战略目标到分解执行、从结果反馈到战略改进的方法论指引。本文
从平衡计分卡理论的角度出发，先对使命愿景和集团战略进行逐级分解，进行知识
产权战略转化，并引用“四个层面和四个天平”的框架，从财务、客户、内部流程、学习
与成长四个维度勾勒出知识产权战略地图。然后将企业知识产权战略地图作为PDCA
战略闭环管控的输入，并融入先进企业管理工具，如SWOT内部态势分析法与PESTL外
部环境分析法，动态调整企业构建一套知识产权管理模型，以寻求高效企业运行
机制，不断提升企业竞争优势。 在学习与成长方面，为达到企业的知识产权战略
目标，企业必须优化配置资源，对未来进行投资，如提升知识产权人员的专业技能、
建立或整合知识产权IT平台、优化人力资源与固化人力模型等。企业设计战略地图，
一般按照设定战略目标、确定业务改善路径、定位客户价值、确定内部业务流程优化
主题、确定学习与成长主题、进行资源配置、绘制战略地图等程序进行。 企业战略是
企业中高层管理者及外部专家根据企业内外部环境和企业自身实力做出的中长期发
展目标和实施计划。企业战略制定以后，要通过各种形式和方法让员工理解企业发
展战略。尽管如此，企业基层员工还是会认为企业战略高高在上，与他们毫不相关。
财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与发展角度，四者相互影响又彼此连接，其
中财务角度是最传统也最基础的一部分。 《平衡计分卡与绩效管理经典案例解析》重
点阐述了平衡计分卡体系的两大核心内容：一是，如何通过“图，卡，表”体系即“战略地
图，平衡计分卡，绩效考核表”来实现企业战略落地；二是，如何通过设计平衡计分卡
与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。 学习与成长的目标为其他三个方面
的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。 再
补充一个点，一个好的KPI需要为组织所熟知、短期内的变化能迅速产生重大影响、
责任能够落实到员工个体层面。 非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新
产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。作为一个新的绩效管
理工具，平衡计分卡具有诸多优势。一方面，平衡计分卡克服了传统财务绩效衡量模
式的片面性和滞后性。另一方面，与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具相比，
平衡计分卡在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组
织绩效目标的达成提供有力保证。平衡计分卡具有始终以战略为核心、重视协调一
致和强调有效平衡三大特点。BSC 的落地可以按照7个步骤执行，分别是，让高管成为
BSC的核心驱动者、组建小型BSC项目团队、明确企业的战略目标、以企业的发展需
要确定BSC的角度、为BSC的多个角度选定KPI、为BSC的KPI建立具体的绩效目标、开
始行动。 免费文档中心可免积分在线阅读和下载文档 | 而且，很多企业不明白如何分
配权重设置标准，仅仅依靠主观判断分配指标，会导致实操过程出现问题。 另有太和
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诉率，投诉次数怎么样。 声明：1.本站共享素材仅供学习参考使用，不得用于任何商
业用途使用，违者自负；2.本站商用素材在商用授权范围内可以个人商用；3.商用素材
中涉及的肖像、字体仅用于效果展示，使用者需自行解决版权问题；4.商用素材授权
范围说明 实际运行过程中，这两种情况经常发生，很多管理者以下属素质不高为
理由，拒绝让员工参与绩效考核指标的讨论，主要采取自己制定，下发执行的模式；
还有一些管理者认为制定考核指标很繁琐，非常耽误自己的时间，于是，就安排员工
自己填写考核表，最后自己签字确认，所谓确认其实只是签了个名字，很多时候内容
都看不全就签字同意了。 “平衡计分卡”是一种全新的绩效衡量方法，也是一种战略
管理工具，企业需要根据市场情况、产品战略、竞争环境等的不同，设计不同的平衡
计分卡。 企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，
而不是企图满足所有客户的偏好。客户的需求简单概括就是四点：正确、快速、便宜、
容易。 “平衡计分卡”体现的就是“平衡” 二字，在考虑财务指标的同时，兼顾客户、业务
流程和成长创新三个方面，是一个综合性的评价体系。 BSC适用于制定公司层面的指
标，适用于独立核算部门，不适合直接应用于职能部门。 企业考核的一般是财务
指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务
指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。随着商业
竞争的加剧和快速变化，企业战略也会迅速变化，所以知识产权管理工作也要顺势
而为，根据总体战略进行适应性调整。平衡计分卡是一个很好的管理工具，将企业知
识产权管理分解为价值与财务、内部客户、流程改进、学习与成长四个层级，绘制战
略地图，并将战略地图作为PDCA战略闭环管控的输入。同时融入一些先进企业管理工
具，如SWOT内部态势分析法与PESTL外部环境分析法，宏观与微观有机结合，更客观
地为企业构建一套知识产权管理模型，在平衡中寻求高效企业运行机制，让知识产权
为企业保驾护航，不断打造和维持企业竞争优势。 大小：6.91M
邮箱：xtc011@163.com 当下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩
效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。一谈到绩效，人们的印象最深
的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是
否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。 首先，缺乏对整体流程的
绩效考察导致现行的考核过程更偏重对职能部门绩效的关注，这很容易导致本书提
到的各职能部门之间的冲突问题。 运营方面：提升公司的产品开发和中台的协同
机制，项目交付周期时间缩短20%，提升效率。 绩效考核指标库明确之后，高管开会
讨论制定各分管副总的绩效考核指标。绩效指标的确定一定要通过上下级讨论
完成，这个过程既不能上级单独完成，也不能完全交给下级自己提报。 所以，无论何
种情况，作为管理者，你都要让员工参与进来，听取他们的意见，与员工达成共识，获
得他们对考核指标的承诺。这样，绩效管理的执行才有保障。 大小：6.91M Copyright ©
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传统的外部环境（PEST）态势分析，包括对政治（Political）、经济（Economic）、社
会（Social）和技术（Technological）的综合考量，明确企业在组织战略管理过程中的宏观
外部环境。知识产权具有法律属性，所以在知识产权的外部环境分析中，增加一个考
量因素——法律（Legal），为知识产权工作提供更客观科学的理论依据。图8是当今企业
常见的PESTL分析示例。 在线互动式文档分享平台,在这里,您可以和千万网友分享自
己手中的文档,全文阅读其他用户的文档,同时,也可以利用分享文档获取的积分下载
文档 Balanced Score Card，中文翻译过来就是“平衡计分卡”，由哈佛大学教授Robert
Kaplan与David Norton在20世纪90年代初提出的企业绩效评价体系。 财务角度显示了公
司的战略及其执行是否有利于利润的增加，主要考核的是提供给股东的最终价值。
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、
从客户处获得的利润率。 本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效
考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。 在线互动式文档分
享平台,在这里,您可以和千万网友分享自己手中的文档,全文阅读其他用户的文档,同
时,也可以利用分享文档获取的积分下载文档 一图胜千语，战略地图通过A4一页图
将战略规划的关键要点及其相互适配以图式化呈现出来，帮助企业高、中、基层等不
同层级人员及企业价值链中研、产、销、供、人、財不同环节的人看到一张统一的作
战视图，从而更高效达成战略共识，实现企业上下同欲者胜的目的。 这个问题本身是
无解的，因为企业文化不是培训出来的，培训只是形，而不是神。所以我想这名同学
一定是感觉到了企业文化难落地的问题。 每个有志于长期发展的企业都必然高屋建
瓴地设置企业使命愿景，即“想成为什么” 。进而，根据企业的总目标输出集团战略。
然后将集团战略分解到业务单元，形成企业的竞争战略。最后，具体到各业务执行
部门，形成执行层面的功能战略。 经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为全球
企业战略管理的通用工具，在战略规划的执行管理方面发挥着重要的作用。设计平
衡计分卡的目的就是要建立“战略导向”的管理系统，从而保证战略的有效分解和
执行，因此，人们也称平衡计分卡是加强企业战略执行力的有效工具。 # BSC 在线互动
式文档分享平台,在这里,您可以和千万网友分享自己手中的文档,全文阅读其他用户
的文档,同时,也可以利用分享文档获取的积分下载文档 A（Action）：战略回顾改进，建
立标准化的平衡计分卡报告体系。定期开展回顾会议，对战略执行状况进行分析，对
管理流程进行反馈与调整，以达到持续改进的目的。 在确定BSC的角度时，直接采用
卡普兰和诺顿提出的四个角度比较简单，但这四个角度并不能适应和满足所有企业
的发展需要。这就需要企业根据自身的发展阶段、竞争环境和行业特征，灵活确
定BSC的角度。这并不违背BSC 的平衡思想。 平衡计分卡的导入与应用基本可划分
为下述四个阶段：1、理念导入阶段： 本阶段的主要任务是正确理解平衡计分卡方
法... 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的
实施过程，则战略是输入，财务是输出。 该阶段平衡计分卡体系显著的研究特征是：
对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的
战略。在实际操作中，战略地图的构成文件主要是“ 图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《
战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三
个必备构成文件。 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看
平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 企业应以目标顾客和目标市场
为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户
的需求简单概括就是四点：正确、快速、便宜、容易。