I derazgo y ejecucion de las nciones de grupo: troduccién 331 De todos los temas estudiados por tos inte- resados en dinémica de grupo, so ha inves, Persistente y _por_muicho “natuiraleza del liderazgo c6fiilenzo-se-supuso que vidad_de grupo _y el liderazgo estaban—inti- mamente relacionados entre sf. Pero segdn éstigaciones, se vuelve cada vex més claro que son muy complejas las relaciones entre esos diferentes aspectos de Ja vida en grupo. Como resulta cierto tan a me- nudo, la acumulacién de. datos revelé lo inadecuado de las simples formulaciones. Creer que puede lograrse un clevado nivel de efectividad de grupo simplemente pro- porcionando “buenos” Hderes, aunque atin prevalece entre muchas personas dedicadas al manejo de grupos, surge como una creen- cia inocente a la luz de Jos nuevos hallazgos. ‘A pesar de lo complejo de esas relacio nes, la naturaleza del liderazgo de grupo claramente diferencia muchos aspectos de su funcionamiento. Los primeros trabajos sobre liderazgo, de Lewin, Lippitt y White (ofre- cidos en el cap. 25) proporcionan sorpren- dentes pruebas de que el mismo grupo de gente se conduciré de modos notablemente diferentes al funcionar bajo el mando de li deres que se conducen de modo diferente. Investigaciones subsecuentes han servido para apoyar y documentar esta conclusién general, Asi por ejemplo, Kahn y Katz (28) han resumido Ios hallazgos hechos en varios estudios, en que se obtuvieron datos respecto a la ejecucién de varios grupos de trabajo y tigado de modo Giempo Ta se realizant332 las conductas caracterfsticas de cada super- visor de grupo. Concluyeron que: a) los su- pervisores de los grupos mds efectivos estaban mejor capacitados para jugar un papel dife- renciado que los supervisores de grupos menos efectivos, y qze cmpleaban més tiempo en planear qué hacer, en proporcionar Jos ma- teriales necesarios y en dar los pasos nece- sarios; b) los mejores supervisores delegaban autoridad en otros, m:s que los supervisores malos; ¢) los supervisores més efectivos com- probaban menos a menudo a sus subordina- dos y Jes daban mayor apoyo que los menos efectivos, y d) los supervisores de grupos con mejor ejecucién, lograban cohesion entre sus asociados en mayor grado que los superviso~ res de grupos deficientes. Likert (84, 85) ha subrayado la intima relacién existente entre el liderazgo y las cua- lidades del grupo. De acuerdo con amplias investigaciones, sac6 en conclusién que el stt- pervisor efectivo crea_un buen equipo de trabajo, donde la at- mOsfera es amistosa y de cooperacién; de suma Jealtad hacia el grupo. Parece lograr esta suma lealtad al grupo mediante la participacién y otros métodos reconocidos de liderazgo, Mas atin, bajo su liderazgo el grupo ejerce influencia ascendente en los objetivos de organizacién, en los métodos, etcétera, y a su vez acepta como metas de grupo los objetivos por obtener, si el grupo va a realizar su parte en Ia tarea general de Ja organizacién con efectividad y a un nivel de ejecucién clevado. El grupo de trabajo dispone metas especificas y controla regularmente su progreso hacia las metas, Mediante un enfoque bastante diferente, Fiedler (cap. 28) ha demostrado que los lideres de grupo efectivos tienden a ser aque- _ los preocupados en realizar con buen éxito Ja tarea si la situacién es o muy fécil o muy dificil para‘el lider. Cuando la situacién es medianamenite dificil, el Ider més efectivo es aquel que dedica sw atencién a obtener, ante todo, reluciones interpersonales - amis- tosas. De acuerdo con investigaciones como ésta, se han obtenido’ mucho’ hechos sobre las rélaciones entre liderazgo y_ caracteristicas de los grupos. Sin embargo, se enfrentan a ciertas dificultades fundamentales los inten- Liderazgo y ejecuctén de las funciones de grupo Liderazgo y ©: aceptados tienden a manifestar mejores taciones en las distintas pruebas de per- falidad. Otros estudios se han concentrado en las habilidades del Ider, 0 en Jo que space, que en la naturaleza de su personalidad = ofunda. Por ejemplo, los hallazgos hechos ‘esos estudios indican que los Iideres tien- a dar més informacién, a pedir més in- mmacién y a interpretar con mayor frecuen- ‘fa situaciOn que el resto de los miembros, ‘Con arreglo a Jas ideas y hallazgos sobre fos rasgos y la conducta de los Iideres, se han Hecho varios intentos de desarrollar técnicas ara identificar a las personas que tienen %ualidades consideradas importantes para el fderazgo. Se han inventado muchos procedi- jcitos diferentes de eleccién, que van desde wruebas con papel y lapiz a pruebas de eje- Gaicién en condiciones tipo vida real. Desde 0, la utilidad de todo este trabajo depen- de que se logre o no algtin acuerdo sobre ‘ naturaleza del “buen” liderazgo, En este punto entran los valores, Entre los valores invocados con mayor regularidad para deter- ihinar el criterio de un buen liderazgo estén ‘a moral elevada, una productividad ele- @ivada, popularidad, igualdad y autoritaris- “mo. Respecto a cuestiones como Ia populari- = dad, la moral de grupo y la productividad, ha sido posible obtener medidas cuantitativas y ‘demostrar que ciertos tipos de conducta de “lider producen'més de esas propiedades valio- 1% sas que otros. * Sin embargo, en general han sido decep- sionantes los intentos de descubrir los rasgos ue distinguen a Jos ideres de los no Lideres. “Bird (5) examind a fondo las investigaciones ‘relevantes con el problema, realizadas antes [de 1940, y pudo compilar una larga lista de Tasgos que, en uno o en mas estudios, parecen diferenciar a Jos Iideres de los no Ifderes. ‘Sin embargo, fue descorazonador que solo tn 5% de los “rasgos” descubiertos fueran comunes en cuatro o més investigaciones. Una * revision més reciente de la literatura, hecha por Stogdill (58), produjo conclusiones lige- | tamente més_alentadoras. Stogdill informa que varios estudios sobre los rasgos del lide- razgo siguen dando hallazgos contradictorios. Entre esos estudios, la tinica conclusién que ibe bastante apoyo es que los Iideres so- brepasan a los no Iideres en inteligencia, Conocimientos, confiabilidad y responsabili- _ tad, actividad y participacién sociales y status tos de reunir tales hechos en un tratamicns, te6rico coherente. Primero, las discusiones pe. ricas sobre la naturaleza del liderazgo ti a confundir las suposiciones sobre Io “ deberia ser” el liderazgo con las inves ciones orientadas a “qué produce qué” y-efecto sin tomar en cuenta su significagj Practica o ideolégica inmediata. Incluso hg en dia gran parte de las investigaciones pued resultar valiosas, casi seguros de que el cig tifico social cuya motivacién primera es de. fender una ideologia, desarrollaré “punt ciegos” que le impidan captar todos los he chos pertinentes. a Un segundo problema consiste en escoger una definicién aceptable para los términos lider y liderazgo, Para algunos, el lideraz: go es propiedad del grupo, mientras que para otros es caracteristica del individuo. Para quienes hacen hincapié en el grupo, liderazgo puede ser sindnimo de prestigio, que implique ocupar un puesto determinado y ejecutar actividades importantes para el grupo, o que implique una relacién emocional entre lider y grupo. Para quienes hacen ‘hincapié en el 4 individuo, liderazgo puede significar poset ciertas caracteristicas personales como el do- minio, el control del ego, la agresivided 0 el estar libre de tendencias paranoides. La yatiedad de nociones contenidas en esas con: cepciones alternativas hace obvio lo imposible de escoger con facilidad un significado tinico para el término Ider que aceptaran todos los interesados en el liderazgo. En los compren- sivos restimenes de Bass (2) y de Katz y Kahn (29) se hallardn los principales enfo- ques para el estudio del liderazgo. 2RASGOS DE LOS LIDERES El primer enfoque para estudiar el liderazgo bused identificar las caracteristicas de los li- ‘deres. Se realizaron muchos estudios para determinar los rasgos fisicos, intelectuales y personales del lider (en general, la persona que ocupa un puesto) en comparacién con st seguidor. Por ejemplo, se ha informado que los Ideres tienden a ser mayores (pero no demasiado) y més brillantes (pero rio dema- siado brillantes) que el resto de Jos miembros. Se han hallado pruebas de que los lideres | jon de las funciones de grupo: introduccién 388 socioeconémico, Gouldner (49, 23-45) pro- porciona un buen resumen sobre lo inade- cuado de enfocar al Iider por sus rasgos. Una razén principal de tan decepcionantes resultados puede ser, que los rasgos de la personalidad estén afin pobremente concebi- dos ¢ invdlidamente medidos. Segtin mejore nuestro conocimiento sobre la naturaleza de la personalidad y sean més confiables las téonicas de medicién, puede resultar posible que se descubran rasgos que distingan regu- larmente a los lideres de sus seguidores. Sin embargo, debe notarse que aunque no puede rechazarse definitivamente esta posibilidad, Jas pruebas disponibles no la hacen suponer muy probable. Puede estar implicada alguna otra dificultad: las caracteristicas que llevan a una persona al liderazgo acaso son bas- tante diferentes de aquellas que Ja hacen un Hider efectivo, una vez Ilegada al officio de liderazgo. Bien pudiera ser que al estudiar los rasgos de la efectividad de liderazgos se encontrase mayor consistencia en los resul- tados, que la hallada al comparat lideres y no lideres. En general, los investigadores estén Ilegan- do a la conclusién de que ciertas habilidades minimas exigidas a todos los lideres estén ampliamente distribuidas también entre los no Iideres. Més atin, los rasgos del ~fder que son necesarios y efectivos en un grupo 0 situacién pueden ser por completo diferentes de los de otro lider en un ambiente dis- tinto. De sutbstanciarse bien esta conclusién, implicaria que la eleccién de lideres debe tomar en cuenta la adecuacién de la persona al tipo de funciones que se le pide ejecutar en una situacin dada, y plantearfa proble- mas sobre lo deseable de lograr arteglos for- males que mantengan las responsabilidades del liderazgo en la misma persona, sin tomar en cuenta el cambio de tareas del grupo y el cambio de exigencias que se requieren del lider. ‘Al investigar cémo entrener un Iider, se encontré también que se necesita un enfoque mejor de la “situacién”, Cada vez se reconoce més, que es dificil esperar ventajas en la con- ducta del Iider si se proporciona a la gente una serie de “reglas de liderazgo”. E incluso cuando se han hecho esfuerzos por instilar “flexibilidad”, “sensibilidad” 6 “buenas ac- titudes hacia la gente”, Jos cambios resultan-834 tes en la conducta han sido decepcionantes. Fleishman, Harris y Burtt (11), al evaluar un programa para entrenar capataces, ofte- cieron una impresionante documentacién so- bre esas dificultades, Hallaron notables pro- gresos en las actitudes y en la capacidad de los lideres, inmediatamente después de parti- cipar en un intensivo programa de entrena- miento. Sin embargo, a los pocos meses los capataces habjan regresado a sus formas de conducta anterior al entrenamiento. Los inyes- tigadores aitibuyen tal “regresién” a la natu- raleza de la otganizacién en que trabajaban los capataces. Especificamente hablando, mostraron que a menudo habia discrepan- cias entre la conducta ensefiada en el pro- grama y Ja conducta que el supervisor espe- raba del capataz. Concluyeron estos autores (11, 58) que “cuando lo ensefiado en la escuela varia de lo practicado en la planta, esto tiltimo resulta ser una influencia més poderosa”. Lippitt (37) se preocupé, en esencia, del mismo pro- blema al designar un programa experimental de entrenamiento para quienes trabajaban en el campo de Jas relaciones intergrupo. Su- puso que de entrenarse a la gente como miembros de equipos, podria resistir con mayot efectividad las presiones regresivas “del trabajo” al darse apoyo unos a otros en sus actividades posteriores al entrena- miento, Los resultados del experimento, en que se entrené a algunas personas como miembros de equipo, mientras se entrenaba a otras como individuos, mostraron que los adiestrados como equipo eran més capaces de levar a Ja prdctica y de mantener las nuevas practicas de Iider que las personas entrena- das como individuos. En resumen, puede decirse que no ha resul- tado satisfactorio concebir a los Iideres como gente que posee ciertos rasgos distintivos, Esta surgiendo un “nuevo enfoque” del liderazgo, que hace hincapié en la ejecucién de fun- ciones necesarias y la adaptabilidad a si- tuaciones cambiantes. De acuerdo a esta concepeién, los grupos son, o deberfan ser, flexibles al asignar funciones de liderazgo a los distintos miembros, segtin cambian las condiciones. Los lideres efectivos captan, las condiciones cambiantes de sus grupos y son flexibles en adaptar su conducta a los nuevos requerimientos. Es de esperar que Liderazgo y ejecucién de Jas funciones de grupo PART Cuiles son Ins funciones del iderazgo? asi cualquier concepcién de liderazgo iprende Ja idea de que un Iider verdadero ee més influencia sobre el grupo y sus ividades que el miembro promedio. Sin mbargo, sé esté menos de acuerdo respecto s tipos especificos de influencia que son clusivos del liderazgo. Cattell (8) ha pro- isto lo que tal vez sea la concepcién més lusiva al afirmar que cualquier miembro “del grupo ejerce liderazgo hasta el grado en igus las propiedades del grupo (syntality) queden modificadas por su. presencia en el rupo.* Segiin este punto de vista, todas las inciones del grupo (es decir, todas las accio- s de los miembros que ayuden a que el ‘po obtenga los estados deseados) son fun- ones de liderazgo. Aunque tal concepcién 4s amplia que las nociones de liderazgo As populares, tiene nitidas ventajas tedricas. jna’ de las més importantes, que se considera el liderazgo y Ia ejecucién en grupo como necesariamente relacionados entre sf. Al iden- tificar actos de liderazgo, la investigacién debe determinar ante todo qué estados valora grupo en un momento determinado; des- pués, descubrir las funciones adecuadas para lograr esos estados y, finalmente, determinar qué acciones de los miembros del grupo ayu- dan a obtener cosas tales como el logro de | meta, la viabilidad de grupo, relaciones hume- | has satisfactorias, satisfaccién para los miem- bros, un mfnimo costo para éstos, y cosas por el estilo; en resumen, para la ejecucién del grapo. Otra ventaja consiste en que se consi- dera el liderazgo como algo que una persona puede manifestar en grados variables, y no algo que se tiene en su totalidad o que no se tiene en absoluto. Por lo mismo, cualquier miembro del grupo puede poser liderazgo en cierto grado, sin tomar en cuenta su oficio © posicién formalmente designados, De acuer- do con esta definicisn de liderazgo, resulta en erdad raro que pueda hablarse adecuada- mente de “I{der” de un_ grupo. Algunos tedricos prefieren no abandonar la idea popular de liderazgo y restringir el mejore el liderazgo si se modifican las rolg. ciones entre Iideres y el resto del Brupo, 9 si se mejoran los Iideres aparte del grup 3LIDERAZGO Y FUNCIONES DE GRUPO Entonces, el desacuerdo al enfocar los rasgoy ha dado lugar a que se considere el lid razgo que hace hincapié en las caracterist del grupo y en Ja situacién en que existe, Las investigaciones realizadas dentro de esta orien tacién no intentan hallar en los Ifderes ciertog rasgos invariables. Mas bien intentan descy. brir qué acciones necesitan realizar los grupo en distintas condiciones para lograr sus meta u otros estados apreciados, y cémo. Patticipar en esas acciones de grupo los distintos miem, bros del grupo. Se considera el liderazgo como la ejecucién de aquellos actos que ayu. dan a que el grupo logre sus resultados prefe ridos. Pueden Samarse a tales actos funcione del grupo. Hablando con mayor precisién, el liderazgo consiste de acciones por parte de Jos miembros que ayudan a determinar las” metas del grupo, a hacer. que el grupo « mueva hacia dichas metas, a mejorar la cali- dad de las interacciones entre los micmbros,a | desarrollar Ja cohesién de grupo y a fac tarle recursos. En principio, el liderazgo pue- de realizarlo un miembro del grupo o varios miembros, Muchos escritores han hecho hincapié en este punto de vista. Entre ellos Barnard (3), Cattell (8), French (14), Gibb (16), Li- kert (84), Lippitt (36), Redl (48) y Stog- dill (54). El comtin denominador existente entre esos tedricos incluye los puntos siguien- tes: los grupos se diferencian entre si por varios motivos, y las acciones necesarias para lograr estados valiosos en un grupo pueden ser por completo diferentes a los de otros. De acuerdo con esto, la naturaleza del lide- razgo y los rasgos de los Iideres serdn dife rentes de un grupo al otro. Aspectos de situacién, como Ja naturaleza de Jas metas » Cattell incluye influencias positivas y_ne- Bitivas bajo el concepto de liderazgo. Sin embar- 80, en esta exposicién solo tomaremos en cuenta hhs influencias que “ayuden” al grupo en algtin _ sentido, ejecutara. Liderazgo y ejecuctén de Jas fundones de grupo: introduccion 335 término para que incluya la ejecucién de una setie mmot de funciones de grupo, como planear, tomar decisiones y coordinar, Tal enfoque afirma el concepto esencialmente funciona de liderazgo, pero usa Ja palabra iderazge pata referirse a una clase especial de funciones. Krech y Crutchfield (31, 417- 422) haa numerado catorce funciones que puode epeutar un Iider. Suponen que el lider sirve, husta cierto grado, como ejecutivo, planeader, cteador de una politica, experto, represeniante externo del grupo, controlador de las selaciones internas, proveedor de re- compensis y castigos, arbitro, ejemplo, sim- bolo de grupo, substituto de la responsabilidad individual, idedlogo, figura paterna, chivo ex- piatorio, Redl (48), quien escribe en la tra- dicién ysicoanalitica, ha propuesto una lista un tante diferente de funciones que afectan principamente la formacién del grupo, su manteniniento y su ruptura, Se piensa que esas funsiones se desempefian mediante me- canismos de identificacién como la catexis, la reducciéa dé culpa, el control del impulso y Ja incarporacién del superego. Dadodl estado aciual de las investigaciones del grupo, no es posible desarrollar una desig- nacién por completo satisfactoria de Jas fun- ciones pectliares al liderazgo. Al menos por el presente, es un empefio mas promisorio identifiar las distintas funciones de grupo, sin decidir finalmente si lamar o no a cada una especificamente funcién de liderazgo, para depués descubrir mediante inyestigacio- nes empiticas qué determina st aparicién en al grape, qué determina su asignacién a cicr- tos oficias 0 individuos y qué consecuencias surgen ée ejecutar esas funciones en diferen- tes condiciones. El coacepto de funcién de grupo o de li- derazgo contione dos ideas importantes. Ano- tamos la primera al indicar que, en principio, cualquie miembro del grupo puede ser lider cn el seatido de poder actuar para servir a las funcionss de grupo. La segunda idea, que muchas conductas distintas pueden servir a una funcién determinada. De acuerdo con este comcepto, una variedad de acciones eje- cutadas pot una variedad de personas pueden servir auna yla misma funcién de liderazgo. Es tarea de los investigadores descubrir qué factores determinan qué acciones ejecutaran ciertos miembros del grupo.386 Liderazgo y ejecucién do las funciones de grupo Si se recuerdan las catorce funciones pro- puestas por Krech y Crutchfield como propias dei lider, es obvio que rara yez podria ser una persona efectivamente responsable de todas ellas. Por consiguiente, en gran parte de las organizaciones sc combinan distintas funciones en oficios separados, y quienes rea- Jizan esos oficios asumen la responsabilidad de proporcionar funciones tinicas y, por lo general, ninguna otra. Més atin, quien ocupa un oficio determinado sufre presiones que le prescriben qué hacer y cémo hacerlo (véase cap. 11). Esas prescripciones sirven para crear una estabilidad perdurable en las fun- ciones disponibles para el grupo y para su ejecucién por determinados miembros. Fl Ohio State Leadership Studies (51) ha exa- minado cuidadosamente los deberes y estilos de liderazgo incluides en oficios de organi- zaciones militares e industriales, junto con Ja documentacién de cémo hombres de titulos parecidos pueden variar en su conducta, de acuerdo con el ambiente en que trabajen. Desde luego, en circunstancias especificas, cualquier conducta puede o no servir a Ja funcin de grupo. Hacer que “la informacién de expertos esté a disposicién del grupo” para ayudarlo a obtener la meta puede lograr- se de tal manera que retarde el movimiento hacia la meta. Otro ejemplo de conducta generalmente wtil: puede estimularse a un grupo de nifios para que se dirijan a sf mis- mos cuando no estén listos para hacerlo y cuando serfa accién més adecuada sugerir un plan de accién, El que un miembro del grupo de discusién bromee en un momento de tensién puede aliviar tal tensién, pero, en otro momento, esa ligereza puede parecer inapropiada o incluso puede bloquear el mo- vimiento hacia la meta (18). Del mismo modo es posible sacar en con: clusién que las habilidades posefdas por un Iider escogido o por el ocupante de un puesto puede calificarlo para ejécutar importantes funciones de grupo en ciertas condiciones y pata descalificarlo en otras. Por ejemplo, el piloto de un bombardero, excelente lider de Ja tripulacién si el avidn estd en vuelo, puede resultar un Ifder de lo mds inadecuado si el avién se estrella y la tripulacién se enfrenta al problema de sobrevivir o de hallar el ca- imino de regreso. Las exigencias especificas impuestas por las tareas del grupo exigen de los miembros ciertas habilidades que sirvan put Lsderazgo y ole impersonal en un ambiente més estructt- ‘mientras que da mayores libertades ® mniembros y apoya amablemente en una iiuacién menos estructurada, En el capitulo 29, Carter y colaboradgrg = Ast como Ia naturaleza de Ja tarca del gru- presentan hallazgos experimentales que ing: 4 pp influye sobre las clases de conducta de can como la conducta manifestada por Ifdere§ fider que surgen en el grupo, es de suponer escogidos sf yarfa ligeramente, segiin la na @ Jas necesidades especificas para _man- raleza de Ja tarea del grupo. En este expe ener el grupo influyan en Ja conducta de mento se dio a los grupos tres diferent _ jiderazgo. Si subgrupos en conflicto amenazan tipos de tareas: de razonar, de ensamble | faexistencia del grupo, sera de esperar que Ja mecdnico y més de discusién de grupo. Al en. = ‘ona conductora buseara en gran medida frentarse a la tarea de razonar, el lider elegidg jaa conducta mediadora, Pero si el problema pedia con mucha frecuencia’ informacién @ f= del grupo es tener poco prestigio en la co- hechos, Al trabajar el grupo en el ensamble de modo que los miembros lo aban- se necesitan cn el lider actividades completo diferentes. Por desgracia, gran parte de los estudios cuidadosamente contro- jados dedicados a Ia conducta del lider se han yealizado en grupos temporalmente organi- ‘dos, donde casi por necesidad los miembros “no se preocupan por preservar el grupo. expresar el deseo de que se hicicra algo de trabajar activamente con sus hombr En el grupo de discusién daba, con mayor probabilidad, informacién y pedia opiniones, En resumen, lo que el lider hizo para ayuda al grupo a obtener Ja meta fue diferente ¢ cada tarea. Se reconcce instintivamente qué razonar, ensamblar mecénicamente y discutit en grupo requiere de los miembros diferente conducta. Sin embargo, no puede precisarse | qué caracteristicas de esas tareas, o de cual. quier otra, ejercen ciertos efectos sobre le conducta del Ifder. Supongamos que las futt ras investigaciones identifiquen aquellas pro- piedades de las tareas que sirvan para cana- lizar los actos de liderazgo. Son potencial de estudio propiedades tales como la claridad, Ja dificultad, la repeticidn, la variabilidad y la necesidad de coordinacién entre los miem- bros, Thibaut y Kelley (57) hacen interesan- tes sugerencias sobre las cualidades de las tareas-y sus consecuencias sobre las funcio- nes de grupo. Fiedler (cap. 28), ofrece un estimulante ejemplo de lo que tal enfoque promete. Exa- miné la conducta de Iideres de grupos dedi- cados a muchas y distintas actividades de grupo. Las tareas de esos grupos se diferen- ciaban ante todo en el grado de estructura, Fiedler supuso que la estructura de la tarea es mayor cuanta mayor posibilidad tengan los miembros de verificar lo correcto de las deci- stones del grupo, cuanto més claramente s¢ expongen los deberes de los miembros, cuanté menor diversidad de caminos haya hacia la meta y cuantos menos pasos sea necesario dar para Iegar a la misma. Fiedler observé que el lider efectivo tiende a ser afirmativo ‘Aunque poco se sabe de los procesos im- “plicados, es aparente que factores de situa- = Gin internos y externos del grupo influirén sobre la naturaleza de la conducta de Tide- “tazgo escogida para ejecutar Jas funciones 5} Dos tipos fundamentales de funciones de grupo Sirve a muchos propésitos distinguir entre varias funciones de grupo segtn el tipo de objetivo de grupo a que contribuyan esas funciones. Al parecer, puede clasificarse gran ~ parte de los objetivos de grupo en dos divi- siones: @) lograr un tipo especifico de meta de grupo, y b) mantener el grupo en si o for- talecerlo. Ejemplos de conducta que sitven a funciones para lograr Ia meta son “iniciar actividad”, “mantener la atencién de los miembros en Ja meta”, “aclarar el tema”, “desarrollar un plan de procedimiento”, “evar luar la calidad del trabajo hecho” y “con- seguir informacién de los expertos”’. Ejemplos de conducta que sirven a funciones de man- tener el grupo son “conservar placenteras las relaciones interpersonales”, “arbitrar en las disputas”, “proporcionar énimo”, “dar a la - minoria oportunidad de ser escuchada”, “es- timular la autogestién” y “aumentar Ja inter- dependencia entre los miembros.” cucién de Jas funciones de grupo: introduccién 887 Cualquier conducta evada al cabo en gru- po puede tener significacién para lograr Ja meta y para mantener ditho grupo. J.as acclo- nes del miembro pueden servir a ambas si- multéncamente, o puede servirse atin a costa de la otra. De este modo, si el miembro ayuda al grupo para que trabaje en coopera- cién en un problema dificil, puede inadver- tidamente ayudarlo a desarrollar solidaridad. Sin embargo, en otro grupo un miembro deseoso puede espolear al grupo de tal modo que surjan friceiones entre los miembros, y aunque se legue a la meta con eficiencia, se pone en peligro seriamente Ja continua exis- tencia del grupo. - Aunque esté claro que cualquier miembro puede ejecutar las funciones para lograr la meta y para mantener el grupo, oxisten tipos de organizacién en que sutgen “especialistas’ en esas dos formas de funciones. Bales y Slater (1) informan que al estudiar en el la- boratorio grupos sin Iideres que trataban_ de resolver problemas, casi siempre aparecfa una diferencia entre la persona que trataba de cumplir Ja tarea y la persona que satis: facta las necesidades sociales y emocionales de los miembros. Heinicke y Bales (25) han demostrado que cuando existe tal especiali- zaci6n, la ejecucidn efectiva del grupo depen- de de que se desarrolle una coordinacién apropiada entre los especialistas al separar las labores y en su enfoque comtin del pro- blema. Un estudiante de gobierno ha dicho que tal especializacién ocurre con mayor probabili- dad en grupos experimentales informales y no en organizaciones durables (60). Como Jos grupos de laboratorio no tienen Ifder, gozan un breve periodo de existencia y estén compuestos de estudiantes universitarios bas- tante semejantes, el que una persona intente ejercer liderazgo parece a los otros arbitrario y un reto personal directo. Mas atin, Carter y colaboradores (cap. 29), indican que si al guien ejetce control de un grupo sin lider, es por Jo comdn el participante més acometedor. Sus ‘esfuerzos provocan reacciones negativas entre [os miembros, haciendo necesario que un individuo menos pujante se responsabilice de aliviar la tensién emocional. “ Incluso asf, se ha notado especializaci6n en grupos establecidos. Ea las familias, por Io comin el padre es el especialista en trabajo ¥ la madre la especialista socioemocional { al838 Grusky (21) deseribid la organizacién social de una clinica psicolégica en que surgieron esos dos tipos de especialistas. Su exposicin ofrece una vivida descripcién de algunas con- secuencias surgidas de tal especializacién. Las investigaciones realizadas en organi- zaciones grandes también indican la presen- cia de esas dos funciones fundamentales, Estudios de andlisis factorial presentados por Halpin y Winer (22) y por Fleishman, Harris y Burtt (11) han demostrado que dos factores representan el 83% de la varianza comtin que puede explicarse en la conducta del lider. Se han Hamado a esos dos factores “consideracién” y “estructura de iniciacién” con una conducta indicadora de amistad, con- fianza mutua, respeto y cierto carifio entre el lider y su grupo. Los ftemes con elevada carga positiva en “estructura de iniciacién” quedaron asociados con la conducta del lider que tiende a definir el papel que espera asuma cada miembro y que busca establecer patro- nes de organizacién bien definidos, canales de comunicacién y modos de que se realice el trabajo. Ademés, vale la pena indicar que Jos dos factores menores identificados por esta investigacién, “hincapié en Ia produc- cién” y “sensibilidad social”, parecen reflejar también Jas dos funciones fundamentales de llegar a la meta y mantener el grupo respec- tivamente, Fleishmann, Harris y Burtt (11) informan resultados obtenidos en una gran organiza- cién industrial; esos resultados indican que ios empleados gustan de trabajar bajo las Grdenes de capataces de trato benigno, y que no gustaban de trabajar con los autori- tarios. Sin embargo, las puntuaciones de ca- pacidad de los capataces revelan cémo en las divisiones de produccién Jos capataces con mayor puntuacién de capacidad mostraban més iniciativa, pero que en las divisiones ro productivas los de mayores puntuaciones de capacidad manifestaban mayor conside- racidn. Ademés, en las divisiones de produc- cién se hallé que tas ausencias del trabajo estaban positivamente relacionadas con la marcada de iniciativa, y negativamente rela- cionadas con Ja consideracién. Al resumir todas las pruebas disponibles, Shartle (51) concluye que el patron de la conducta de lider que es mayor, tanto en la consideracién como en la iniciacién de estructura tiende a aumentar la efectividad del grupo. Misumi Liderazgo y ejecucién de Ias funciones de grupo * diato en cada una de las tres capacidades, € a favorablemente en actividades técnicas "de relaciones humanas. Le satisfaccién ob- ida de una enfermera supervisora se co- elacionaba ante todo con Ja capacidad para 5 relaciones humanas que le atribuia su ipo, y Ja satisfaccién obtenida de Ia jefa i¢ enformeras précticas estaba asociada casi yr completo con su capacidad més bien fécnica. Los hallazgos de Georgopoulous y Mann hacen pensar que existen condiciones a que ciertos actos del Ifder son aceptables nara Jos miembros, y situaciones contras- Ffantes en que esos actos satisfacen menos. ueda a los investigadores Ta tarea de iden- ificar qué condiciones, aparte de la posicién ‘en Ja jerarquia, generan expectativas deter- ‘minadas respecto al lider. A menudo se ha afirmado que los grupos anifiestan la tendencia a conservarse siem- re que se enfrentan a amenazas para su “existencia. Segiin esto, esa amenaza vuelve ‘especialmente valiosas para el grupo las funciones de mantenimiente, y alguna per- gona vendré al rescate y asimird las respon- sabilidades del liderazgo al servir tales fun- ciones necesarias. Puede dudarse que ésta sea una “ley de liderazgo” invariable, No obstante, sf parece que muchos grupos tienen la tendencia a Ja autopreservacién. Cuando la " existencia de tal grupo esié en peligro, puede surgir la conducta que refuerce 1a cohesién y los recursos del grupo, Hasta donde esos esfuerzos resulten efectivos, se les considera por definicién funciones de grupo, y 1a ma- yoria de las personas estaré de acuerdo en que también deben considerarse funciones de liderazgo. | Mediante un razonamiento parecido se es- pera que fas funciones para lograr la meta se vuelvan més valiosas para el grupo cuando - éste acepte una meta importante o cuando se amenace la posibilidad de lograr la meta. En tales condiciones es de esperar una ten- dencia creciente en uno o varios miembros - a ejecutar actos planeades para ayudar a que el grupo Iegue a su meta. Si una per- sona dedica esfuerzos desusadamente gran- des a este fin, o si es en especial efectiva para ayudar al grupo, por lo comin se estaré de acuerdo en que ejecuta funciones de lide- razgo, sin tomar en cuenta su funcién en el grupo, Aunque son escasas las pruebas sistemdticas, los hallazgos de Gibb (16) apoyan tal punto de vistt. Ifforma de ma- y Tasaki (41) confirmaron tal conclusigy. informar de las précticas de supervision igs. das entre los mineros japoneses del carhé, Observaron que cuando los supervisores cfan hincapié simulténeamente en logta meta y en matener el grupo, generaban mayores probabilidades una produccién, yor y mayor moral que aquellos que se ¢o centraban 0 en Ja produccién 0 en el man, tenimiento. : La experiencia diaria con los grupos ofte muchos ejemplos en que los miembros hace del mantcnimiento del grupo su preocupacié central, en detrimento del trabajo por rea Zat, o se interesan demasiado en cumplir. tarea y prestan insuficiente atencidn al man. tenimiento del grupo. Los administradores | que, por alguna razén, deben realizar ambos tipos de funciones, a menudo informan de que el problema recurrente es encontrar. un equilibrio adecuado entre esos dos tipos de. exigencias. En las organizaciones grandes puede de. terminar la atencién que el lider dedique ograr la meta o a mantener el grupo la posi. cién que tenga en la jerarquia y las particu. lares expectativas que los colegas esporan de quien ocupa tal posicién. Asi, un adminis trador principal puede manifestar distinta conducta de lider que un supervisor de nivel inferior. Al estudiar el liderazgo en varios hospitales, Georgopoulous y Mann (15) iden- tificaron tres aspectos de la habilidad para administrar: la administrativa, la técnica y las relaciones humanas. Supusieron que el administrador manifestarfa mayor habilidad administrativa que técnica, y que el super- visor revelarfa mayor habilidad técnica que administrativa. Sin embargo, la competencia en las relaciones humanas seria igualmente frecuente en todos los niveles de la organi- zaci6n. Los autores pidieron a cada empleado de esos hospitales tasar a su superior inme- indicar hasta dénde se sentfa satisfecho de que esa persona fuera su jefe. En general, las puntuaciones favorables de esas tres ha- ~bilidades estuvieron asociadas de modo dife- rente con la satisfaccién en distintos lugares del hospital. Por ejemplo, se tenia mayor satisfaccién con un administrador de status elevado si se le consideraba capaz de ejecutar las funcio- nes administrativas, pero no si se le califi- Liderargo y ejecucién de Jas funciones de grupo: introduecion 339 yor frecuencia de actividad de liderazgo, en los grupos que etudié, cuando dichos grupos se enfrentaban a algén problema. Opuesta a la idea de que Jos grupos inva- riablemente inteatan preservarse, la experien- cia préctica con grupos sugiere que la “pa- tologia” del grupo puede desarrollarse de tal modo a veces, que Ia conducta del miem- bro persistentemente no contribuya a que el grupo obtenga su meta o se mantenga, En ciertas circunstmcias, puede parecer que el grupo escapa ddiberadamente de sus proble- mas por buscar una actividad relativamente sencilla. Por ejemplo, en un grupo para re- solver problemas, cuando le solucién es dificil © cuando Jos conflictos interpersonales son intensos, puede dedicarse mucha energfa a la actividad “inocsa” de enumerar en el piza- rr6n todas las posibilidades Idgicas de ac- cién. Pueden emplearse horas en discutir si determinado ftem va en uno u otro apartado, aungue la decis6n no acerque al grupo a la meta. Desde Juego, es muy dificil determinar en definitiva si tal conducta escapista con- tribuye a mantener el grupo, pues a veces puede ser necesario eviter Ia tensién y el conflicto para preservar el grupo. Sin embar- go, si el grupo permanece indefinidamente en un “centro neutro”, sin mejorar sus capa- cidades y recussos y sin moverse hacia una meta, puede sacarse en conclusién que, vir- tualmente, no ejecutan funciones de grupo y, en consecuercia, funciones de lider. 6 Liderazgo y poder Desde los dias de Maquiavelo han existido tedricos para quienes el liderazgo es on escn- cia poseer y efercer poder. Aunque pocos teéricos contemporéneos sostendrfan , seria- mente que Jos lideres de gran parte de Jos grupos y orgasizaciones de la sociedad civi- lizada moderns conffan en la coercién o en Ja “fuerza bruta’, las descripciones realistas de Ja vida en grupo deben reconocer que él liderazgo inevitablemente implica Ia capaci- dad de influir de alguna forma sobre otra gente, La prencupacién central que por la “autoridad” muestran las teorfas de organi- zacién ejemplifica la importancia de este aspecto del liderazgo. Incluso en grupos muy informales y yoluntarios se reconoce a los lideres por su capacidad de afectar el curso de los acontecimientos en el grupo. De acep-340° Liderazgo y ejecucién de las funciones de grapo tarse este enfoque, propuesto por tedricos como Russell (49), Lasswell y Kaplan (82), Simon (52), Dahl (10) y Cartwright (7), de que el poder social consiste en Ia habili- dad de influir a otra gente por cualesquiera medios, es obvio que el liderazgo implica usar poder. En el enfoque funcional de liderazgo aqui propuesto, debe reconocerse sin problemas el funcionamiento del poder social. Hemos afir- mado que un acto de liderazgo consiste en contribuir a alguna funcién de grupo. Por lo general, si no siempre, tal contribuciéa exige influir sobre la conducta de otra gente: deben coordinarse Jas actividades, deben dar- se y aceptarse instrucciones, debe lograrse persuadir, debe generarse motivacién para luchar por las metas del grupo y deben en- gendrarse relaciones interpersonales armonio- sas. Una persona debe tener poder para ejercer tal influencia, o no contribuird a las funciones de grupo-de modo significativo y, asf, no eje- cutard actos de liderazgo. Cuando ,se asigna la ejecucién de varias funciones de grupo importantes a un solo puesto, el funcionamicnto del podet es en especial evidente. Quien ocupe tal puesto recibe por Io general los recursos necesatios para ejercer influencia: puede darsele el de- recho de contratar, despedir y determinar salarios; puede ser expetto por sus expe- tiencias, su entrenamiento especial o su ac- ceso a informacién esencial; y, en organ ciones bien dirigidas, otros oficiales apoyan sus decisiones. La importancia de poser poder para lograr un liderazgo efectivo queda bien ejemplificado en el capitulo 28, donde Fiedler demuestra que los grupos son més efectivos si funcionan al mando de lideres con rasgos de personalidad particulares; pero solo si esos lideres también tienen poder social adecuado, venido del apoyo de otros oficiales. Pelz (44) sugiere una conclusién similar, obtenida al inyestigar un gran centro ma- nufacturero. Hallé que Jos supervisores de primera linea, cuya orientacién hacia los sub- ordinados apoyaba los intereses de éstos, reci- bian- valuaciones positivas de tales subordi- nados solo cuando se’ consideraba que el supervisor tenia influencia én su départa- mento. Quienes ocupan puestos de liderazgo no pueden ejecutar funciones de liderazgo sin poseer el poder suficiente para ello. lider su habilidad para hacer favores a {9 subordinados. Por ello se considera que su ine fluencia se deriva de la aptsctaciSa oe ie subordinados desarrollan cuando el Idee les hace un favor; los seguidores se ee obligados a responder haciendo lo que lider. espera que hagan. En una serie de exper mentos realizados en bases militares, Greep (20) not6 que los soldados ejecutaban mejor sus asignaciones, ganéndose asi la aproba efectividad del lider est4 en gran parte deter. minada por la tendencia de los subordinados a responder a los actos de indulgencia, Incluso si las funciones de liderazgo no se” concentran en puestos formalmente designa dos, se necesita poder para ejecutarlas. El “Ii. der de opiniones” de un grupo informal puede influir sobre las creencias y actitudes “de otros. El “lider socioemocional” posee la capacidad y los recursos necesarios para que los otros se sientan a gusto y satisfechos de pertenecer al grupo. Y quien “decide metas” es capaz por algtin medio de facilitar la con: versién de intereses personales en metas de grupo aceptables Para ser efectivos, los actos de liderazgo deben apoyarse en-alguna base de poder. Aunque pocas investigaciones se han reali- zado para descubrir los efectos que sobre los grupos tiene un lider que emplea predo- minantemente una u otra base de poder, el anélisis que de esas bases presentaron French y Raven (cap. 20) sugiere varias hipétesis sobre cudles pueden ser tales efectos. PBhistriducién de las funciones entre los miembros _ La concepeién de liderazgo aqui propuesta implica que, en principio, varios miembros del grupo pueden ejecutar importantes fun- ciones de grupo. ¢Qué determina que deter- minada persona se dedique 0 no a conductas relevantes a las funciones de grupo? Qué determina que la persona se vea obligada a hacerlo 0 que se le permita? Primero se toma: rén en cuenta Jos factores que fomentan el tomar la iniciativa en el liderazgo. Después se examinardn ciertas formas de asignat fun- ciones a los miembros. Ciertos. investigadores de grupos consige ran como el attibuto més importante dei. cién del jefe, cuando el jefe habfa sido antes més indulgente con ellos, Para Greet, Iq. Ee vidades de liderazgo si el conflicto surgido ~ entre pacientes y personal provoca en Jos pa- rap. 24 Determinantes de Ja iniciativa en el erazgo. Para que un miembro tome la in jva al intentar servir a alguna funcién grupos, dos condiciones, por lo menos, warécen necesarias: a) debe tener conciencia fe que se necesita una funcién determinada; 4h), debe sentirse capaz de ejecutarla, de tener “fa hebilidad suficiente para realizarla o de ‘oder intentar Ilevarla al cabo sin crear pro- lemas. dealmente, seria de esperar que deter- “jminada conducta de un miembro, como ofre- cer un restimen, sugerir cosas nuevas O hacer fn comentario que reduzca la tensién, ocu- ir cuando sea necesario. Claro, rara vez “ce llega a ese ideal; sin embargo, hay prue- as de que las acciones de liderazgo de los miembros estén determinadas en buena me- “fida por las necesidades del grupo. Por ejemplo, Bales y Strodtbeck, en el capitulo 30, muestran que ciertas conductas, en grupos “para resolver problemas, tienden a apatecer en.una etapa del proceso para resolver los | problemas, mientras que otras conductas ocu- qren en una fase diferente. Parker (43) in- forma que especialistas en liderazgo socio- “emocional, de un hospital mental, tienen mayores probabilidades de dedicarse a acti- cientes la necesidad de apoyo social. Heyns Carter y colaboradores (cap. 29) y “Crockett (9) observan que cuando el lider escogido no ejecuta funciones de liderazgo que se supone debe ejecutar, otros miembros intervienen pata ejecutarlas en su lugar. Kahn y Katz (28) proporcionan pruebas adicio- nales, pues indican que los lideres informales tienden a surgir en grupos donde el capataz no da un liderazgo adecuado. Y Haythorn (24) informa que cuando un miembro toma demasiada iniciativa en el grupo, es proba- ble que otros muestren menor cantidad de tal conducta de la que mostrarfan ordina- riamente. Cuando lograr la meta de grupo es impor- tante a los miembros, se hallaré mayor dis- posicién a tomar la iniciativa que cuando la meta carece de importancia. Vienen al caso Ios resultados obtenidos en un estudio de Crockett (9). Observd que los miembros que ejercfan funciones de liderazgo eran los més interesados y los mas preocupados por las de~ cisiories que debfan tomarse en el grupo. Mas Liderazgo y ejecucién de las funciones de grupo: introduccion 31 atin, Hamblin (23) ha notado que Jas ame- nazas al logro de la meta de grupo tienden a hacer aumentar la frecuencia de las ac- ciones de liderazgo. Otras propiedades del grupo estimulan también la esponténea ejecucién de funciones de grupo por parte de los miembros. Por ejemplo, el grado de interdependencia entre Jos miembros hace aumentar Ja responsabi- idad que sienten unos por otros los partici- pantes y, en consecuencia, el grado de esfuer- zo activo hecho para lograr la meta, segdin fos resultados aportados por Thomas (59). Diferente propiedad de grupo, los canales de comunicacién disponibles dentro del grupo, afecta la disposicién que determinados indi- yiduos tienen de asumir la responsabilidad por ciertas funciones. El estudio testimonia- do por Bavelas y por Guetzkow (capitulos 37 y 38) ejemplifica este punto al mostrar cémo diferentes redes de comunicacién pro- ducen efectos por completo diferentes en la participacién de los miembros en varias fun- ciones de grupo. En general, los miembros situados més al centro de la red tienden a ejecutar funciones que otros consideran como liderazgo. Hasta cierto grado, a gente situada hacia el centro de la red de comunicacién toma la iniciativa para servir al grupo porque sienten que su posicién hace.a otros dependientes de clios. Un experimento de Pepitone (46) demostré los efectos de estar conscientes de que las acciones propias son esenciales al grupo, Se dijo a ciertos miembros del grupo que su. tarea era més importante para el grupo que las asignadas a otros. (En reali- dad, el trabajo era igual para todos los miem- bros, atinque éstos no lo sabjan.) Los' resul- tados del experimento muestran que quienes consideraban su tarea més importante, des- arrollaron sentimientos més profundos de responsabilidad hacia el grupo. En general, es de suponer que cuando los miembros del grupo experimentan un sentimiento de dig- nidad y aceptacién por parte del grupo, des- arrollaran sentimientos més profundos de responsabilidad hacia el grupo y una disposi- cién creciente a ejecutar funciones de grupo. Da cierto apoyo a tales conclusiones los hallazgos hechos en el experimento reajizado por Pepinsky y colaboradores (45), en el que participantes pagados, que pretendian ser sujetos regulares, apoyaban o rechazaban porLiderazgo y ejecucién de las funciones de grupo: introduccion 348. 342 “ulderazgo y ejecucion de las funciones de grupo con su ambiente social. En dicho estudio se pidié a los convictos de una prisién nombrar personas que les gustarfa ver de represen- tantes en el consejo de prisioneros. Lo comin fue que los convictos nombraran a las per- sonas més recalcitrantes, més violentas y con un expediente Meno de infracciones al regla- mento penal como son fugas, intentos de fuga, peleas- y asaltos. Como Ia hostilidad y el conflicto caracterizan en las prisiones tradicionales Jas relaciones entre reclusos y administracién, los reclusos escogian como representantes hombres que s¢ esperaba pe- learian mejor por los presos. : Al parecer, la persona més capaz de satis- facer las necesidades del grupo tiene mayores' probabilidades de recibir el liderazgo. Mulder y Sterding (42) realizaron en Holanda una prueba reveladora de tal suposicién. Los au- tores crearon en varias ciudades de tamafio medio grupos locales de abarroteros, cuyo deber era pensar qué hacer respecto a los rumores de estarse creando por todo el pais una cadena bien financiada de supermerca- dos, Los tenderos eran comerciantes inde- pendientes; en consecuencia, no habian for- mado unidades citadinas de su asociacién nacional. Se dijo a la mitad de los grupos que era muy cierto que se inaugurarfa un supermercado en su ciudad (condicién de suma amenaza); a la otra mitad se le infor- 1mé que seria dificil 1a aparicién de un super mercado en la localidad (condicién de poca amenaza). Durante las discusiones de grupo, dos asistentes experimentales, supuestamente sistema Jos comentarios de los otros miem- bros. Se hallaron considerablemente ms ac- ciones de liderazgo en los grupos de atmés- fera aceptante que en los de clima de rechazo, Una persona de considerable experiencia como lider ejecutaré en el grupo diferentes funciones que otra con poca experiencia, McClintock (40) identificé varios estudian- tes universitarios que anteriormente habfan ocupado posiciones de liderazgo, y un nii- mero equivalente que nunca habian ocupado puesto de responsabilidad en Ia organizacién. Observé a continuacién la conducta de esas personas en pequefios grupos estandarizados para resolver problemas, donde no se desig- naban lideres. Los Iideres con experiencia no efectuaron més actos orientados a la obten- cién de la meta con los no lideres. Sin em- bargo, si efectuaron actos significativamente més amistosos y mostraron mayor preocupa- cién por los logros del grupo que los no lideres, En gran parte de los grupos hay cierta * discrecién para determinar a quién se per- mitird ejecutar actos de liderazgo, Por ejem- plo, seconsidera inapropiado que un recién Hegado imponga a Jos otros sus puntos de vista. Los esténdares de grupo pueden desig- nar quién ya a servir al grupo y cudndo. Al observar conferencias en agencias de ne. gocios y gubernamentales, Berkowitz (4) dio ejemplos de tales esténdares, Encontré en los miembros una tendencia muy consistente a preferir que el presidente de la junta ejerciera sus funciones respecto a procesos del grupo bre de poder” hace a la gente asumig fis ciones de lider. Al parecer, cierta gente deriv, satisfaccién de “dirigit las cosas”. Carter colshoradores informan en el capi 294. | quienes surgen como lideres en grupos tin liderazgo tienden a ser més agresivos, pujan. tes y dominantes en su conducta que lideiey . i ae is 16 s clegidos situados en condiciones comparables, ider obtengan innaellns ts concen Bs probable qu os lderes emengentestengan J] funciones en manos del I quinoa" por” un mayor necesidad de poder y allen en jos | fos. muchacho: lt 7 grupos sin liderazgo oportunidades ideales def idet autocrético ected date gratificar tal necesidad. En el capitulo 3g menudo reacciones apa ics dae Guetzkow describe un experimento en que lq | on el cargo. Tal a ode perdurdren’ actitt gente termind Pony aslt cists Papeles, Bens ae a ste axpetimento para expletan Has cae iene esis ee dian los efectos de dos etlos stints explicitas. Hallé que quienes tomaban el Papel estudiar los ¢ ficina comercial, de igone cae” otenian punto 2 Ma siervin cn um fda sna elevadas en una prueba de “influjo”, a dj ‘annen {50 ferencia de quienes no se volvfan lideres de actitudes de los rabsjadores y ee este tipo. Veroff (61) proporciona datos adi icas del personal en el mome cionales, obtenidos al tratar de medir la mo vacién de poder mediante una prueba proyec. tiva. Hallé que los instructores consideraban a los estudiantes universitarios con puntua: ciones elevadas en esta prueba como muy discutidores y muy empefiados en intentar controlar a otros. Los estudiantes de puntua 7 de liderazgo; como resultado del ciones altas confesaban con mayor frecuencia funciones de li + 280; ‘dades a lon itd aie los estudiantes de puntuaciones bajes, que | liderazgo que da cine fatelents| eeu, Se sentirfan satisfechos de ser lideres. Esos |. bajadores de compartir la ‘ou solenataoe es hellazgos tienden a apoyar el punto de vista |__los cambios dnsleancie Tee rien de que Ja iniciativa de liderazgo en parte se | SE ee ea Eris deriva de la motivacién de poder. Sin em: signacion de. . bargo, es necesaria la cautela, pues otros Yuando se han designado Pee ation resultados obtenidos por Veroff le hacen Po, Equé determina a quiénes va os menos maduros evitan aceptar respon- idad al pedir al lider adulto que tome 3 decisiones. Si el Ifder adulto obtiene satis- faccién personal porque otros dependen de 4, puede deserrollarse una especie de “cole. jn” inconsciente, en que los miembros y el més tarde. Como consecuencia de la super- yisién en que el capataz conservaba casi todas Jas funciones del liderazgo, se hallé que las actitudes de los trabajadores y su ~ conducta cambiaban para indicar que se sen- tian menos dispuestos y capaces para las sin permitir la intervencién de otros, No se impedfa a Jos miembros expresar ideas rela- tivas al tema en discusién, pero el presidente dirigia Ja reunién. En casos de urgencia, se eliminaba ese esténdar de grupo y se permitia temporalmente que los miembros compar- ticran las funciones de procedimiento hasta tetminar Ja emergencia, Se sabe que ciertas caracteristicas perso- nales afectan el grado de iniciativa que ejer- cen los individuos en Ios grupos, Por ejemplo, se ha encontrado que los miembros participan més en los esfuerzos para lograr la meta si tienen confianza en los puntos de vista pro- pios (12), si son més capaces que otros miembros de ejecutar las tareas del grupo (38), si poseen mucha fuerza de ego (58) y si tienen una gran necesidad de logro (39). Se ha observado con frecuencia que el “ham. decir que yacién de nocimiento, Las consecuencias para el grupo de mo- tivacién de poder, entre los miembros del grupo, puede ser favorable o desfavorable. Bs posible que un “buscador de poder” ayude a que el grupo logre sus metas y se conserve. Pero también es posible que cuando la moti- vacién principal del individuo es la posesién de poder, 'su conducta sirve principalmente a sus propias necesidades, sin contribuir a 1a locomocién © al mantenimiento del grupo. Manifiesta lo que Fouriezos, Hutt y Guetz- kow (12) laman conducta autorientada. Las necesidades y actitudes de quienes no asumen funciones de liderazgo constituyen otra influencia sobre Ja distribucién de esas funciones. Muchos Ifderes adultos de grupos poder y la motivacién de reco la prueba puede medir Ia moti- tales puestos? Si se necesitan capacidades especiales pata ejercer determinado puesto, a cosa es por lo general clara. A menudo se busca una persona sensible a los problemas de las relaciones humanas para que ejecute las funciones de mantenimiento del grupo en el departamento de personal de una firma comercial, o se pide a una persona calmada que sirva de mediador durante la conferencia sostenida por subgrupos antagénicos. Carter y colaboradores (cap. 29) y Kirscht y colabo- tadores (30) informan que los escogidos como lideres buscan mas a menudo organizar el grupo, solicitar contribuciones integradas y Proponer modos de accién que quienes no son elegidos como Iideres. Schrag (50) ha mostrado el funcionamiento de un proceso similar, pero de consecuencias bastante dife- rentes, cuando el grupo entra en conflicto duefios de tiendas locales, manifestaron con- ductas antagénicas. Uno, el miembro fuerte, proponta ciertos actos agresivos y participaba mucho en Ja discusién; el otro, el miembro débil, apoyaba una Iinea ms suave, racional y testringida, Los dos asistentes, con ayuda del experimentador, fueron nombrados subse- cuentemente como oficiales potenciales del recién creado organismo. En las elecciones, Jos tenderos de Ja condicién suma amenaza yotaron mas a menudo por el miembro fuerte, mientras que los de la condicién poca ame- naza escogicron el miembro débil. En el ca- pitulo 27, Korten describe los efectos de Ja amenaza para determinar las preferencias de los miembros por formas de liderazgo auto- ritarias 0 democrdticas. : Desde luego, a veces ocurte que se clige a la persona para un puesto de liderazgo aun-Bag que sea obvio que no tiene Ia capacidad sufi- ciente para el trabajo. Un ejemplo serfa el grupo de jéyenes que elige como presidente de Ja junta a un atleta popular, pero incapaz. Aunque los defectos en la maquinaria electiva podrfan explicar algunas elecciones poco apro- piadas (y poco se sabe acerca de esto) , existen pruebas de que ciertas condiciones de grupo afectan la disposicién de los miembros a aceptar como lider un colaborador valioso. Por ejemplo, Theodorson (56) ha descrito cémo la cohesién de grupo puede afectar, en los grupos de discusién adultos, Ja valua- cién de los participantes. Informa que los miembros de grupos sumamente cohesivos sienten como iguales sus necesidades perso- nales y las del grupo; de aqui que se consi- dere a los participantes efectivos del grupo como titiles para que todos los miembros sa- tisfagan sus propias necesidades. Los miem- bros de grupos menos cohesivos tienen nece- sidades dispares, y un contribuyente menos bueno es menos capaz de satisfacer esas ne- cesidades diferentes. Israel (27) Ieg6 a con- clusiones un tanto parecidas al estudiar grupos cooperativos y competitivos, En el grupo co- operativo, se acepia y desea al miembro valioso, pero en el grupo competitivo no se le aprecia; al contrario, se le toma como rival. Pueden entenderse mejor esos efectos si se va a nuestra exposicién de metas de grupo y evaluacién personal, en el capitulo 31. Si se da a Ia persona el derecho de ejercer para el grupo importantes funciones de lide- razgo, debe satisfacer en cierto grado las expectativas del grupo, so pena de perder su apoyo. Hamblin (23) informa de personas influyentes que no pudieron ayudar al grupo en periodos de crisis y fueron reemplazadas de inmediato, Efectos de distribuir funciones de mo- dos diferentes, En algunos grupos se es- pera que todos los miembros acepten tanta responsabilidad, en cualquier funcién, como lo permitan'las condiciones. Por otra } tte, algunos grupos concentran las funciones en una sola persona y castigan a cualquier miembro que intente usurpar-alguna de ellas. Qué consecuencias provoca el restringir fas funciones a algunos puestos? gQué resulta de distribuirlas con mayor amplitud? Estas preguntas han estimulado muchos debates, pero pocas respuestas reciben el apoyo de hechos indisputables. Unos creen que se obtie- Liderazgo y ejecucion de las funciones de grupo ne mayor eficiencia de concentrar todas jy funciones de liderazgo en algunos puegt Sostienen que “demasiadas gallinas hech, a perder el caldo”. Y es bastante razonable argumento de que si todos tienen la palah opinan igual todos ellos, Por otra parte entre los Ifderes y sus seguidores (34), _ Sin duda que ambas posiciones estén jus ficadas hasta cierto punto. Bavclas (cap, 37) final al dirigir el grupo, solo habra caos gj 19 afirma que concentrar la autoridad en mangs de unos cuantos mina la motivacién del resto, Jo que destruye el entusiasmo, la moral y [y creacién, y engendra conflictos y hostilidad informa que cuando grupos experimentales trabajan en ciertas tareas, la concentracién del liderazgo crea mayor eficiencia en Ia eje- cucién del grupo y menor moral. Sin embar- 80, nétese que en esos experimentos los grupos. ‘odos los lideres de estos experimentos fuc- gn impucstos desde fuera al grupo, pero acluso los lideres que tendian a distribuir jas funciones de liderazgo con mayor amplitud S pbtuvieron ejecuciones de grupo considera das por Io general como “mejores” para nues- “ra sociedad. Al medirse la produccién, re- “qulté més alta, Cuando se midié el efecto ‘jnterpersonal, resulté més profundo. Y al ~ mnedirse la cohesién, fue més fuerte. + Para aclarar mejor estos temas, serfa ne- cesatio expresar la pregunta de otra forma, y preguntar: “Zcudnta concentracién deberfa haber?”, “Zqué resulta de combinar funcio- “pes de cierta forma en circunstancias espe- cificadas?”. Casi seguro que se sacaré en conclusion la necesidad de diferentes grados ‘de concentracién para lograr propésitos dife- rentes bajo circunstancias diferentes. ie no existieron el tiempo suficiente para que Jos efectos desmoralizadores redujeran la efi ciencia. Gilchrist y colaboradores (17) hen observado que una persona central puede causar detrimento en los logros del grupo et maneja demasiado trabajo (informacién),, de modo que no pueda ayudar a los otros con de alta produccién tienden a tener supervi- sores que se responsabilizan de planear el trabajo, de proporcionar materiales y de coor- dinar. Pero los supervisores de esos grupos también se inclinan més a delegar responsa- bilidades en otros del grupo, el animar en los ciativa en muchas actividades. Surge a menudo el mismo problema en terrenos més ideolégicos 0 éticos, Muchos escritores insisten en que los procedimientos del grupo son més democraticos si se com- parten con amplitud las funciones de lide- razgo. Sin embargo, otros replican que la esencia de la democracia no esta en distribuir con amplitud las funciones de liderazgo, sino en que se permita a los grupos asignar y reasignar dichas funciones sin 6rdenes arbi- irarias, No discutiremos aqui el significado de democracia. Sin embargo, existen impor- tantes hallazgos empiricos en los estudios aportados por White y Lippitt (cap, 25), Preston y Heintz (47), Bovard (6), Coch y French (cap. 26) y Levine y Butler (33)+ efectividad. Las investigaciones aportadas por Kahn y Katz (28) indican que concentrar les funciones crea resultados mixtos. Por ejemplo, los grupos comerciales ¢ industriales | miembros el hacer decisiones y tomar [a ini- REVISION DE LAS INVESTIGACIONES OFRECIDAS EN LA QUINTA PARTE La exposiciéa anterior debe dejar en claro que no puede separarse nitidamente el pro- |; blema del liderazgo de otros muchos proble- f= mas sobre el funcionamiento de grupo. Las ~ demés secciones del libro contienen materiales relevantes al tema del liderazgo. En la pre- © sente seceién se ofrecen seis articulos que enfocan las tareas gemelas de desoribir la conducta de liderazgo y de descubrir las con- secuencias del liderazgo. El estudio experimental presentado por White y Lippitt en el capitulo 25 es ya clési- co. Ha dado impetu al enfoque funcional del liderazgo y ha servido para estimular gran parte de las investigaciones hechas en este campo. Los lideres de esta investigacién no eran Jos iguales de los miembros del grupo, pero eran Iideres adultos de grupos jévenes. Se les adiestté para que fueran capaces Ifderes autocrdticos, democraticos y laissez faire. Se observé y gtabé cuidadosamente, en términos cuantitativos, la conducta de los lideres y de todos los miembros, Los resultados indican claramente que los diferentes patrones de li- derazgo desembocan en tipos distinguibles de conducta entre los miembros de grupo. Tanto la solidaridad de grupo como la pro- ductividad de grupo se diferenciaron nota- blemente, y en cada grupo se desartollé una caracteristice atmésfera emocional. Llderazgo y ejecucién de Jas funciones de grupo: introduccion 245 Los estudios de campo descritos por Coch y French, en el capftulo 26, fueron realizados en una compajifa industrial con el propésito de comparar las reacciones de los trabaja~ dores que tenfan distintas oportunidades de patticipar en discusiones sobre los procedi- mientos de trabajo. Los autores observaron que se aceptan mejor los cambios y se ponen en préctica cuanto més partiofpen tos miem- bros en determinar cambios por introducir en el trabajo. Esta investigacién demostré la posibilidad de introducir diferentes estilos de liderazgo en instituciones y determinar las consecuencias de cada estilo, Aunque los am- bientes estudiados son por completo distintos a los de los experimentos de laboratorio pre- sentados en otra parte de esta seccidn, los dos tipos de ambientes producen hallazgos con- sistentes. Los factores de situacién gue determinan la forma de liderazgo que surgiré y serd aceptada en el grupo quedan estudiados en el capitulo 27. Korten sigue las fuerzas que llevan a un grupo o a una sociedad de una forma de liderazgo democrdtica a una forma autoritaria, y las compara con fuerzas que evan al grupo en direccién opuesta: de una forma autoritaria de liderazgo a una forma democrdtica. Para él, se buscaré una forma autoritaria de liderazgo cuando las meias del grupo asuman mayor importancia que las metas individuales, y cuando existan ambigiicdades que oscurezcan la meta hacia Ja obtencién de esas metas. Se buscardé un liderazgo mas democrdtico cuando no exis- tan ambigiiedades para obtener la meta y no se considera necesario obtener la meta del grupo antes de obtener las metas indi- yiduales, Su modelo proporciona el marco para posteriores experimentaciones y para el futuro desarrollo tedrico que hasta el mo- mento no existe. En el capitulo 28, Fiedler presenta Ios prin- cipales resultados obtenidos en una extensa serie de estudios de campo y de laboratorio cuidadosamente planeados ¢ integrados, que aclaran las relaciones existentes entre la per- sonalidad de los Ifderes, su posicién social en el grupo y la efectividad del grupo. En todos esos estudios, Fiedler administré a Ii- deres pruebas disefiadas para reflejar cudnto estimaban éstos a sus compafieros de tra- bajo. Para Fiedler, esa media indica el grado en que el Lider se preocupa de otros y el348 —_Liderazgo y ejecucién do las funciones de grupo grado en que desea ganar la aprobacién de esos ottos, 0 el grado en que el Ifder obtiene satisfaccién de ejecutar con éxito Ja tarea, Después, Fiedler demuestra que la efectivi- dad de Jos grupos es relevante a lo apro- piado del estilo del Iider para Ja situacion especifica en que funciona y para el grado en que tal situacién permita al lider ejercer influencia, Se dedican los dos tiltimos capitulos de la seccién a observaciones de Ja conducta interpersonal entre Ifderes y miembros. En el capitulo 29, Carter, Haythorn, Shriver y Lanzetta informan de su intento por grabar Ja conducta real de miembros de grupo “de tal modo que se puedan hacer afir- maciones definitivas respecto a las activi- dades de un miembro en relacién a las de otros miembros”. Mediante un esquema es- tandarizado de observacién, anotaron la con- ducta de miembros con Ifder elegido y sin Hider. Hallaron que ciertas formas de conduc- ta eran caracterfsticas de los Ifderes, mien- tras que otras las manifestaban inés a menudo Jos miembros ordinarios. Asimismo, las ac- ciones de los lideres designados. no eran exactamente iguales que las de los Ideres surgidos del grupo para ocupar el lide- razgo. Finalmente, Bales y Strodtbeck presentan, en el capitulo 30, datos relevantes a la tarea de aislar y desctibir las funciones de grupo en grupos de discusién. Han anotado con mucho detalle las formas de interaccién que REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. 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Como resultado de este trabajo, pueden demostrar que ciertos ti de grupos pasan por fases definitivas ‘en, proceso de resolver problemas cuando 4 existe un Ifder elegido, Se: definen esas fases segiin ciertas funciones de grupo que se neca. sitan para que el grupo alcance la soluci¢; de sus problemas. Z La reaccién detivada de todos esos es tudios es optimista y alentadora, Aunque el Jiderazgo es un concepto confuso y compli cado, se han empezado a aislar algunos de sus componentes principales. Segtin avancen nuestros conocimientos sobre la naturaleza de esos fendmenos, se resolverdn con mayor facilidad los problemas pricticos de mejo. rar la vida en grupo. Se cuenta con excelente comienzo para decidir discusiones ideolégicas sobre cémo deben conducirse los Iideres dentro del grupo. Cuando puedan predecirse regularmente las consecuencias de diferentes procedimientos de liderazgo, podrén elegirse los procedi- mientos que mejor leven al criterio preferido de ejecucién de grupo. Finalmente, se hace evidente que los problemas del liderazgo y la ejecucién en grupo no pueden ser separados de Ios problemas de‘la amistad y la mem- brecfa efectiva. Segtin se amplian nuestros conocimientos sobre los grupos, disminuye el misterio del liderazgo. 5. Bird, C. Social psychology, Nueva York: Appleton-Century, 1940. 6. Bovard, E. Group structure and per- ception. Journal of Abnormal and Social Psychology, 1951, 46, 398-405. 7. Cartwright, D, A. field theoretical conception of power, En D. Cart- wright (Dir.), Studies in social po- wer. Ann Arbor, Mich.: Institute for Social Research, 1959, ing leadership in terms of group syntality, Human Relations, 1951, 4, 161-184 Crockett, W. Emergent leaders in | small decision-making groups. Jour- Liderazgo y ejecucién de Ias funciones de grupo: introduccion 847 ral of Abnormal and Social Psychol- ogy, 1955, 51, 378-383. 10, Dahl, R. The concept of power. Be- havioral Science, 1957, 2, 201-213. 11. 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