ResuMEN Landis intro inostiga ls caractersoas Go fs recursos scores, macs, haikaces y capa cldades de que disper la eres para hacer fee a entamo, tanto general como compettvo. Este ass refer, portato, a dascubriniena ce os puntos Weresy bles de teresa, de ‘modo que pueda ser eveluaco cu ptencial para Casal ia extratega que haya de sr fnamen te legit. Ese diagno 92 puede leva cabo a través detécricas tales como el nisi de ‘ania def empresa el ani unconaly el par estatéjco la cation da va, aass de lesrocurns y capacicados oc andl DAFO. © ossenvos + Identticar las fortatozas y debiidaces de una empresa través de su pel estaté- ico y su cadena de var + Analiza ios recursos y capacidades de una empresa para saber identicarios,eva- luarls y gestioneros adecuadament, ‘+ Resumir ol andlsis estatégico (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilda- des) mediante la matiz DAFO. aie & a a} ReBRUISES! rane As econo Introduccion ANALISIS ESTRATEGICO. segin ol tipo de Industria, diversificacion 13 Estrategia internacional 46 Planificacién y control estrat Evaluacton e implantacion Coptul6 + Andiisinern CSGRRBIIES ? EL DIAGNOSTICO INTERNO ‘Como se expuso en el capitulo anterior, en las limitaciones al modelo de las cinco fuerzas de Porter (2008), si el grado de atractivo de la industria fuera el detecminante principal dela rentabilidad de las empresas, a estrategia se limitaria a clegit la industria coneecta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores para obte nev asi una ventaja compelitva Ademés, el entomo compettiv ofrece las mismas opartunidades y amenazas a todas Jas empresas de una industria, por lo que todas ellas tienen tesricamente las mismas opor: tunidades de rentailidad. Sin embargo, numerosos estudios, como los de Hansen y Wer nerfelt (1989), Rumett (1991), McGahan y Porter (1997) o Mauri y Michaels (1998), han demestrado empiricamente que las diferencias de rentabilidad entre empresas situadas en ‘una misma industria son mayores que las que cxisten entre empresas situadas en indusrias diferentes. Ello significa que el éxito de las empresas se debe en pequefia proporcin a los efectos de la estrictura competitiva de la industria (el lamado efecto industria), teniendo mds que ver cons aspectosinteris propios de cada empresa el llamado efecto empresa). lectivament, la babilidad para competiren los mercads puede descansar mejor so bre aspectas interos de las empresas tales como la posesisn de plantas de eacalaefciente, ajares procesos tecnolégicos, ventas de localizacién, propiedad o control sobre marcas © patentes, amplias redes de distibucin, reputacién, etc, que sobre aspectes externos. Uno de les origenes de andlissintemo se puede situaren el trabajo de Penrose (1959) acerca del proceso de crecimiento dela empresa y sus limites, Para Penrose, éste depen- inde la dotacion de recursos de que disponta la empresa y de la habilidad de sus direct vos para gestionarlos adecuadarmente,porlo que inciia en aspectos meramenteinternos para justficar su crecimiento, El analisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrolar su actuacién compettiva, A continuacién, estudiaremos al- gunas de las principales técnicas de andlisis, que han surgido tanto en la literatura ¢s- pecializada como en la préctica empresarial, que investigan desde distintas 6pticas el , hacen referencia no tanto a Jas personas como tales cuanto asus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motive- ci6n, capacidad de adaptacién, habilidad de razonamiento y decision lealtad y eompra- ‘miso con la empresa ef.TEESE Part Andis esragco aaa sen | tomes eee er | ees" | ———y I a wore mane oe NO HUMANOS z Ly I} oe ‘ORGANZATIOS INTANGIBLES ley ve | ames | | sah mt) 1b). Identiticacién do las capacidades jnado por as capecidades que, como antes El segundo nivel de andlisis viene determinado p : : : se ha deinido, pemsitendesarllaradeeuadamente una actividad ¢ parts dee comb nacin y coordnacin de los recursos individuals disponibles Prabal y Hema (1990) utiizan el término competencias basicas o distintivas eral is ‘concepto reaeiondndolo, no con la Rabilidad para realizar una actividad, sino con Ta por sibilidad de desarvollarla mejor que Ios competidores. En general, podemos sefialar que las ‘capacidades estén ligadas al capital huma- no y se apoyan sobre todo en los activos intangibles, epecialmente el conocimien- 1 tecnolégico y organizativo de la empress (Pemdndec ea 1957 13)-Ls capsids son, por defi, inaeahes _ ‘e oe siempre resulta facil distinguir entze lo que son recursos intangibles -espocialm secre yo queso capaci Por ete moto, thos ators peceren hablar de recursos en general para eferirsea ambos conceptos. Lopez Sins (1996) esta bleoe dos crterios clave para distinguir entre recursos y capacidades: “=; Consuita Proview Yer Apicacign 63: Las mejores marcas espa falas y unciaies, por Jcge Cru Gonzalez Capo 6 + Andicsinome GiB ‘© Elprimero de ellos se basa en el carter de stock de los recursos frente al ca- écter de flujo de las capacidades (Penrose, 1959; Mahoney y Pandian, 1992). Esa idea viene asignificar que los recursos son cosas o elementos que se poseen 0 controlan yexisten con relative independencia de uso concreto que se les déen la ‘empresa. Por su part, las capacidades representan formas de hacer las actvida des, de utilizar los recursos. © Bl segundo criterio de distincion esti en el cardcter eolectivo de las capacida- des y el individual de los recursos. Efectivamente, frente alas habildades indi viduales de cada persona, las capacidades sélo existen en la medida en que diches personas colaboran entre sy ulizan otros facioresoactivos para solver un pro- blema o realizar una actividad. Sin este caréctercolectivo o grupal no existe las ‘capacidades organizativas. ‘Como conseeuencia de to Jo anterior, resulta mucho mAs fi identificar y clasificar Jas capacidades que los recursos de la empresa. En la medida en que éstas representan una habilidal para resolver determinacbs problemas 0 hacer bien determinadas actividades, la ‘empresa debe realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de leva a ‘abo o resolver adecuadamente. Para ello, puede ser titi clasiicar ls actividades de acer do con un criterio funcional oa partir dela utlizcién de la cadena de valor (Grant, 2014). En cuanto a Ja dlsificacion de las capacidades, una propuesta interesante es la que se debe a Hall (1993) quien distingue entre capacidades Funcionales y culturales, Las primeras son aquellas que estén orientadas a resolver problemas técnicos o de gestién «specificos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar Ia calidad, ee). Las capacidades culvurales, porsu parte, se vinculan masa la actitudy valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizatives, para innovar, para ‘trabajar en equipo, etc. En cualquier caso, el reto para la direccion no se limita identifcar los recursos y ea pacidades dela empresa, sino a descubrir como se pasa de ls habildades y recursos ind Viduales a las capacidades colectvas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas. De acuerdo con Grant (2014: 172), las capacidades estin organizadas en estructuras jerérquicas. A partir de recurses individuals, se crean eapacidades especti- cas para tareas muy concretas ocapacidades sencilla; estas titimas, a su vez, se integran en capacidadles ms complejas, de mayor nivel mediante la incorporacién de nuevos re- ‘eatsos y capacidades sencilla. ¥ asf sucesivarnente, Para conseguir esta integracién de recursos, habilidades, conocimientos y capacidades sencillas, a direceién de la empresa puede recur a! ® Mecanismos formales de coordinacién: tales como normelizacion de tareas, ma- puales de organizacién, directivos integradores, ec © Rutinas organizativas: normalmente, los anteriores mecanismos no seen ser suficientes para conseguir la necesaria integracién de recursos, por lo que las ru- tinas organizativas son clave en este anzlisis. Nelson y Winter (1982) las defineneae - ‘capo 6 + Andis tno EERE TSEEEEEED parol. Andi eration patror ctividades que estin ‘o modelos regulares y predecibles de actividades q Fan yn seeuencia de acdones coordinadas poles ndvidvos BA aplicacion 64 Las rutinas organizativas en la realizacién de un examen en la universidad Uae en ee hare aenacin oo cers D8 EU Seca ch erento ieee aaa weet deun examen, en gparse ened tangibles a través de la consideracicn del «good-will 0 1La no incorporacion de los activos intangibles alos estados contables exp ca las diferencias entre el valor contabley el valor de metealo de le eogmengs (Gra, 201415) Mleneas quedlpames Scaeeeseeeet slo considera la veloracién de los actives fisicos, el segundo integra la valoracin que Jos agentes econémices hacen del conjunto % Consulta Proview Contestar Caso Brove 31: El problema dela de laempresa sus accinisias mivaraios, po Mera Sacre ‘Ademas, valor dels intangibles tende 4 aumentar con el paso del tempo y con st uso. La experiencia aumenta su valor con el paso el tiem valor con el paso el tiempo yl marca lo hace cuanto més seule los nercaces. las inane trcen en as empresas ina ly de on dimientoscrecientes de lauilizacion de actives contrariaa la sostenida tadicionsimente por la teorfa microeconétnica respect dels actives tradicionales, Apesar de estos problemas, han apareci- ‘i do interesantes modelos que han tratado de ON Analisis clsifcar intangibles y establecer indicado- xs para su medicin,en los que se desagre- ‘gan os distintos tipos de capital intelectual «en sus elementos bésieos y, a su vez, cada elemento en indicadores de medicién. Un analiis do cistntos mods de capital initectual asi como de ls eres para cle sficar poe de capital intslectual se puede ‘encontrar en Naves y Ortiz de Urina (2002), ‘Eoonomia instal, nm. 348: wwaminetut gobs. 632. Evaluacin estratégica de los recursos y capacidades ___No.ssufciente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ven I competi, ademas ners que sean alososenl teatde de ser atm ents y mejores que los de otras erapresas competidors (heterogeneidad de los re cursos) yrelativamenteinméviles oapropiables para quel vntain compettva pola er sostenida en el tempo, Las rentasempresarales se derivan de la propiedad tnica de unos Tears capsid i tn consaciencia dea desi es dacs de "ecursos, resultado de ls impecfeciones del mercado, de as asimetas de informacin del factor suerte (Cuervo, 1993). aoe "Bfectivaments, Ja posesin de activos que son similares a los que tienen las otras em- presas competidoras o que éstas pueden adquirrficilmente en el mercado no constituye una fortaleza para I empresa porque no la sitian en una posicién privilegiada para com. petit Por el contravio, silos recursos ycapacidades permiten explotar las portunidades yHERRERA rare, esta neutralizar las amenaizas, son poseides slo ‘por un pequefio mimero de empresas com ‘petidoras y son costosos de copiarodifictles, de obtener en el mercado, entonces pueden constitu fortalezas de la empresa y de este todo fuentes potenciales de ventaja compe: tiiva (Barney, 2007). En consecuencia, las guiente fase del andlisis consiste en evaluar lpotencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitive aque eee valor para la empresa, Son vatios los modelos exstentes que propanen distintos exterics de evaluacién entre los es ee pcr car Barney (1991), Ait Schoemaker (1983), Petra (1993) 0 Grant (2014). Cada uno de esos riers de eveluacién condiciona el potencial generador derenias Aquelos que cpl de manera aisactrscontamayora dels se denon ran recursos y capacidades estratégicos o distintivos, pues permitin ala empresa tener mantener) dévtarlos beneficnsderivads de una vetaja compstva igure 6. Andis “nants soe el papel de reo. cor posta en la croslon 3 ver para 300 Felace puede noon en rasta y Daza (14: Unvorse Busnes Fee, am. ‘echtpihinarversa re “Aproplacion do rentas Wantenimiento r venta competitiva ia cing Feet: Ector propa parr Ge Amy Scheer (198) yGrt 2014) arey ben 5. Bure (1991 propane conc moddo VRIN. ale dela cua carters id Femi reeans paso valoss Valais, Nonsbsteale Bas tr asc tetin an aer cs el mtno ample qb proposes Capo 6 + Andis inrne SSCA )_Criterios para la obtoncién de fa ventaja compotitiva Para que un recurso o capacidad pueda generar une ventaja competitiva debe cumpli dos requisites: a1) Bscaser: Un recurso es escaso cuando no esta disposicion de todos los com- petidores, Siun recurso 0 capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una ‘actividad empresarial pero es accesible a todas las empresas de la industria se comvierte ‘en una condicién necesaria para competir pero no en un elemento diferencial que otor gue ventaja competitiva. Ast, por ejemplo, disponer de una adecuada flota de autobuses ‘para una empresa de transporte de viajeros por carretera no constituye un elemento dis tintivo si las dems empresas disponen de vehfculos similares. Ahora bien, siesta mista ‘empresa cuenta con un sistema informético de disefio de rutas que no est al alcance de Jos dems, la situarfaen superioridad competi 82) Relevancia: La elevancta de un recurso o capacidad hace referencia a su uti lidad para competir en una determinada industria, es decir, que estérelacionado con al sgimo de sus factores clave de éxito. Ast, por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investiga y desarrollo puede ser extremadamentevalioo en sectores de tecnologia punta, mientras que resutera irelevante en industrias donde la teenologfa no esa clave para competiz 1b) Criterios para ef mantenimionto de ia ventaja competitiva El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende tinicamente de sus apti- tudes para lograr ventaias competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas, Jo cual dependerd de los siguientes criterios, que tratan de ‘evaluat las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos 0 ca- pacidades de la empresa que los posea o desarrollar otros altemativos que les permitan atacar la ventaja compettiva: bil) Durabilidad: Un recurso 0 capacidad es duradero cuando no pierde su poten- cial generacor de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en utlidad. Bsa caracteristica afectadecisivamente alos intangibles ya que, mientras que Jos recursos tangible tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen ganar valor con su uso. Ello ccure, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales ocon as nutinas crganizativas que tienden e permanecer en el tiempo, e incluso a mejores, a medida que se uflizan repetidamente y se obtene experiencia de su funcionamiento, Sin embargo, «ste hecho no afecta de ignal forma a todos los recursos ya que la velocidad del cambio ‘tecnologico esta acortando la vida itil de algunos de ellos como los bienes de equipo olas patentessees tisk eae opto + Aniston ESE Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en lain formacion y el conocimiento, presentan otras dos caracteristicas que aumentan su dura- bilidad: © Son susceptibles de uso simulténeo para distintas funciones, sin que pierdan Ja utiidad en ninguna de ellas. Tal es elcaso de la marea que'se puede utilizar al mis- mo tiempo para distintos products. © Tienen une aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser utili- zadls indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos 0 proxhuctos. 2) ‘Transferibilidad: Este critero tiene que ver fundamentalmente con la existen- cia ono de mercado para que pueda producirse la transferencia de activas entre empre- sas, Sicxiste mercado, ls recursos pueden moverse entre empresas através de procesos ide compraventa. Pero si no existe mercado o los recursos son de dificil transferencia ‘aquellas empresas que los posean pueden mantener Sa ventaja competitiva en el tiempo. ‘Aleunos recursos, sobre todo Tos tangibles, son fcilmente transferibles entre empre- 52s como, por ejemplo, materias primas, componentes,terenes, et, para los que existe tm mercado convencional. Sin embargo, otros recursos no son tan sencllos de transferit: Por ejemplo, algunos recursos tangibes, como as grandes planias y méquinas, presentan el problema de la inmovilidad geogréfica por la difcultad para cambiar st localiza Por su pete, la mayoria delos intangibles presentan importantes problemas de transferi- bilidad por Tas siguientes razones: ‘© Supropia naturaleza intangible: el hecho de que rauches delos intangibles estén becedos en conocimiantos cites, no codcables y cuyos derechos de propiedad son de difcl determinacién, origina grandes inconvenientes para su valoracién y ‘venta, fundementalmente derivado de ls asimetris informativas entre compra: dory vendedor © Son activos especificos: algunos recursos, como os conocimientos tecnolégicos ‘ylas marcas, son actos especificos de una empresa en el sentido de que su valor se puede reducir cuando se transferen a otra empresa Como consecuencia de lo anterior os costes de traneaccin que surgen dela tans, ferencia de estos recursos y capacidades son elevados, Esto es especialmente cierto en caso de las capacidades complejes ya que, para adquirirlas, es necesario transferit todo cleonjunte de recursos que las integran. Tal podria se e] caso de una empresa que qui ‘iera adguirir la capacidad de innovacién de otra empresa o Ja cultura organizativa de un Competdor Por lo tanto, las empreses cuya ventaja competitiva depende de capacidades ‘omplejas comen un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus Competidores que aquellas otras cuya ventaja depende de recursos individuales més f+ cilmente transferibes. El problema dela transferencia afecta especialmente a los recursos humans que, por -sunaturaleza, son méviles entre empresas. La realidad muestra cotidianamente ejemplos de empleados que catnbian de empresa, incluso entre competidores directos, llevando ss habilidades de una a otra. Sin embargo, las personas suelen trabajar en equipo, de tl forma que, en bastantes ocasiones, pueden perder relevancia sal ser transferidas no van acompatiadas del equipo anterior, lo cual resulta infrecuente, 3) Imitabiidad: este criterio hace referencia ala capacidad que tengan ls com petidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, Aesarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los misrnos efectos. A ‘medida que una empress cuente con recur s0s inimitables podré mantener su ventaja competitiva en ef tempo. La mejor protes- ‘ign frente a Ja posible imitacion es el des- cconocimiento de las empresas competidoras acerca de Ta hase sobre la que se asienta esa veentaja, lo que recibe el nombre de ambi- siledad cansal (Lippmann y Rumelt, 1982) ‘Ts Consulta Proview Ver Apfosciin 65: La ranstrsied da los yy Voleswagen y Apkcacin 86: La vanstoron- ia. de drectvos ere Hewiot Packard y Ora- ce, por Jorge Cuz Gonzdez Pero aun cuando no exista ambigiedad causal y la imitacién de los recursos y capa cidades sea posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee.Efecti- vamente, muchas capacidades complejs son de lenta y costosa acumulacién y surgen de lapropia experiencia, mediante un proceso tinico eirepetible. Variables como la imagen © reputacin, la cultura comporativa, las rutinas organizativas o el conocimiento tecnolé- _gco se van creando poco a poco, a traws de la experiencia y la historia de la empresa. Al haber surgido de a trayectoria histrica dela empresa, dependen de ella (epath-dependen- ce») por lo que es précticamente imposible su reproduccisn en el futuro. (Cuando la empresa imitadora trata de reproducir un recurso o capacidad valiosos, la ‘empresa imitada ha tenido tiempo de reforzarto. Por otra parte, sila empresa imitadora Jntenta acortar el periodo de desarrollo de dicho recurso 0 capacidad clave invrtiendo de ‘manera intensva, los costes asociados favorecen ala empresa imitada, que ya ineurri6 en cllos de manera fraccionada alo largo del tiempo, y desincentivan al potencialimitador Al gual que ocurre con criteris anteriores, cuanto més compleja sea una capacidad, 1s dificil es de imitar. Elo se debe ala mayor ambigiecad causal existente asi como a Ja necesidad de imitar un conjunto de recursos y la forma en gue se interelacionan. En cualquier caso, a posibilidad de que los recursos y capacidades sean imitados 0 sust tuidos por los competiores dependera del potencial que tengan éstes para repicarlos 0 ‘para conseguir otros alternativos. bA) Sustituibilidad: si las empresas competidoras no pueden adquirir en el merca- do los recursos y capacidadles valiosos poseidos por otra empresa y tampoco pueden itn- tarls,disponen de una tercera via para alacar es ventaja competitiva: buscar ecurs0s ¥ recursos y capacidades ene General Motors |