LA DIRECCION | ESTRATEGICA DE LA EMPRESA TEORIA Y APLICACIONES LUIS ANGEL GUERRAS MARTIN JOSE EMILIO NAVAS LOPEZ ef ag les: ll | civitas Ke oT e} E Ce m4 = an fy = is) ) w) ey iS oO} cs a ‘THOMSON REUTERSBIBLIOTECA CIVITAS ECONOMIA Y EMPRESA LUIS ANGEL GUERRAS MARTIN Catednitioo de Organizacion de Erapresas Distr Universidad Rey Tuan Carlos. José Luis GARCIA DELGADO JOSE EMILIO NAVAS LOPEZ Catedritico de Organizacion de Empresas Universidad Complutense de Madrid ‘COLECCION ECONOMIA LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA Teoria y aplicaciones (QUINTA EDICION Revise técnica Ferwanno Gancle Mun Pepeo Lorez Sie (GaecoRd0 MARIN DE CASTRO ‘Manis Sacrastisy NAVARRO CIVITAS } THOMSON REUTERS2 RESUMEN Eh este capt ge exucian en prin ugar ts conseptns y rlacones exientes ene lo ei: tala yl vertaas competes a part do la etencida proguosta de Porter que dsingue ene ‘esvaagias de keraago en costes y de dferenciacion de producto, as como ia reaciény ol ian. tenimiert de ura veraja cermpctiva. En segundo lug, se prundira especticamente sore & ‘concep, uenies,barerasalaimitacén,conccones de apicacin y egos tarto para aves ‘compa en costs cr parala vertja en dlleenciacién de croductoe. En trce ga area temas ors medelos y hearvontas para Gefirla estopa compet can ewe esatéico>, os madoios de nec y la esralgia de océano aa &© opservos «Defies concepos de ectatagia y versa competitive, yl forme comp se crea yy se mantiene la ventaja competiiva. + Analizar con detelle las caracteriaticas de las verkajas competitivas en castes y en diferenciacin de producto. + Discutr ots posibles modelos y herramientas para la definicion ce la estrategia ‘competitiva como el «tel|estratégion», los modelos de negocio y la estretoaia de cooéano azu,YEGRREEREE panei Fouiacon de ns eovteias Creacion de valor Orientacién y valores FORMULAGION.DE ESTRATEGIAS segin el tipo de industria 9 Estrategias Direcciones de | corporativas desarrollo 1 12 || Fusiones y Cooper iciones alianzas 14 Evaluacion e implantacion Planificacion y control estratégico Cepiulo 7 + Esiratagias y ventas commpattvas SESE ESTRATEGIAY VENTAJA COMPETITIVA Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberd identi- ficar la forma en la que lo va hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores. ello se dedican los conceptos de estrategiay ventaja competitiva que fue- ron introducides en el capitulo 1. Estamos, por tanto, en la definicisn de estrategias al nivel de negocio o corapetitivo, en el ue las empresas establecen cémo quieren competi, Zi. Concepto de ventaja competitiva De igual forma que el concepto de ventaja propiamente dicho, hace referencia a una situacin de superioridad o condiciones favorables que una cosa tiene sobre otra el Cox ‘cepto de ventaja competitiva se entiende como eualquier caracteristica de Ia em- ppresa que la diferencia de otras colocindola en una posicin relativa superior para ‘competir. Por tanto, una empresa tiene una ventala competitiva frente a otra cuando ‘posee ciertas caracteriticas que la diferencian y que le permiten obtenet un rendimien- to superior en su actuacién compeltiva. Para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requsits: 1) Necesita estar relacionada oon un factor clave de éxito en el mercado; 2) Debe ser su- ficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia; y 3) Necesita ser sostenible frente a los cambios del entoro y las acciones de la competencia aunque, & Jago plazo, ninguna es inatacable Pero las anteriores caracteristicas sSlo constituyen una ventaja competitiva si se tra- ducen en una mayor rentabilidad para la empresa de manera sostenida en el tiempo (Grant, 2014) Asi el concepto de ventaja competitive nos remite necesariamente al con- cepto de rentabilidad o de creacién de valor. De esta manera, ninguna caracterstica di ferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva sino proporciona una rentabilidad adicional ‘Laventaje competitiva es un concepto relativo ya que tiene que ver can Ie posicién de la empresa respecto de sus competidores asf como desu cardcter temporal o sostenido, De acuerdo con Bamey (2007), una emopresa puede estar en wna dela siguientes posicio- nes por orden deereciente de interés: 1) ventaja compatitiva sostenida (rentabilidad supe- ror durante un largo periodo de tiempo}; 2) ventaje compettiva temporal (rentabllidad superior durante un corto periedo); 3) paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores); 4) desventaja competitiva temporal (menor rentabilidad de forme pasa {era}, y 5) desventaja comperitiva sostenida (menor tentabilidad de forma persistent). Si bien en una industria podemes encontrar empresas en cada una de estas cinco posicio- nes, solamente la primera recoge las empresas que son realmente de éxito La rentabilidad econémica dela empresa procede del margen que obtiene de su acti- Vidad bsica. Dicho margen viene definico parla diferencia entre el precio que laermprese cobra sus clientes al venderles su producto o servicio y el coste de producitlo. En gene-EEGSEAEIS Pane. Focal dls esitegias ral, cuando la empresa tiene una ventaja competitive, su margen es mayor que el de sus ‘competidores. Tnbign puede conseguir una mayor rentabilidad global mediante una mayor efciencia en al uso de los activos através de una mayor rotacion de éstos, En cual- {ier caso, un margen bruto postivo es una condicion necesaria, aunque no sufciente, para quell empresa sea rentable. Pero en cl andlisis de la ventaja competitiva no basta con fjarse en el margen. Es tam- bign importante tener en cuenta el valor creado por la empresa como diferencia entre el valor que los clientes signan al producto 0 servicio -por tanto, lo mimo que estafan tispuestos pagar el coste derivado de su obtencién. De esta manera, valor creado se divide en des componentes: el margen y el excedente del consumidor. El primero; ya ana~ Tizade, recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa. El excedente del con: ‘sumidor hace referencia a la diferencia entre el valor percibido por el cliente y el precio {que éste paga para el producto o servicio ofertado por la empresa, por lo que representa Ja parte del valor creado que se transfere al cliente. La figura 7.1 recoge gréficamente la relaciSn entre estas variables. El andlisis del excedente del consumidor es importante porque representa el grado de satisfaccidn dl cliente con el producto de la empresa y determina la posibiidad de que ‘te adguiera ono dicho preducto, Es una valoraci6n subjetiva que cada clente hace de la relacin calidad (valor pereibido)-precio de su compra de manera que tratard de ee gir la empresa que'le ofrezca el mayor excedente posible, condicionando ast el éato de la ‘empresa (Ventura 2008). Si el valor percibido por el cliente es inferior al precio que tiene Capito? + Esiatgiasy ventas competes @ESERRSIRAmET que pagar por el producto o servicio, desist de hacerlo ya que la relacién calidad-precio es desfavorable para é Como la ventaja competitiva tiene que ver con larentabildad, ésta tiene una relacién directa con el margen que es la parte del valor creado que se apropia la empresa, Por tat- to, sta tenderd:a maximizar el margen. A corto plazo, no es posible reduc los costes ni ‘umentar el valor percibido por el cliente -esto require tiempo y forma parte dela estre tziacompetitiva que la empresa sige. Por tanto, la snica variable que se puede moificar ‘a corto plazo es el precio. A medida que la empresa subs el precio, aumnenta sa margen ¥en consecuencia, sa rentablidad. A cambio, reduce el excedente del consumidor por lo que puede perder un buen mimeo de clientes. Por el contrario, a medida que se baja al precio, el excedente mejora para los clientes, que estardn mds dispuestos a comprar el producto o servicio. A cambio, la empresa reduce su roargen y, por tanto, su rentebilidad “salvo que recupere parte de esta rentabilidad con una mayor rotacién de actives. AS pticacion 71 ds caroir al cine? ‘Ovando uno se pregunta es cara re: le respuesta no 6st ars Depend obuona medida Clair paritido por caca clan, Lab asistencia alas sas durant ls ln aos ene ue ‘er con cfseresfaceres:cpcionesaterntvas de ooo, ctr, oferta eveiva de ene, sida el VA cultural, ene ota. En ia medida en que el clients tiene cferentes opciones dover cna, ‘lorpetelbio Ge ast a una sala csrinwye por lo que muchos espectadares corsiceran el cine como un prccueto ca, La petra, pox eferpo, powoca ques se puede ver una plcula sn pager ‘ad, el valor perio es ru por quo.e clerta no estar cspuesto a pagar nada por et, sto ‘quel expeiencia sali con avigos, ener artes o después, yer la pelicula an partala grande con ‘sonido de cad, ae. marezca la pen, Sendo esos elements les que prin valor Per a pet ‘cecn de estos alamerioe aflacacs es subevay depende oe cada espectac, Porctiolada. 6s slas se enceten en ua dsyurva compicadaconia subi dl NAc Por ‘unlados suben bs recs para compensa el MA, més espectadores antran que su axcederte ce redioe desaparece, por nque cejaran de aud aes sales acudién con eras recuence ise rmantenen fe peses y 6 asure el VA por parte da las saa, el margen se reduce, dsmiruyendo as una ertabiidad ya de po i precaria, Neguna soln parece buena Una soucisn ciserada poral corjurta dels exbidores en Esperia sido crganizar desde 2000 la «Aes del cine» en numarceas culades. Ouraa Ves cas ines, mares y mircles~ se rece ‘cen consderablemenialas preci. En Mack 9 crganias una Fist dl cine los cas 21.22 23 de ‘tube ce 2013 cero una experioia nueva Se baja os proces de una media Geared de 7 euros aun preci de 290 aves, resultado fue una aluecie masiva: lecucirel preci conio- rablemente, se alton a ucts especadores que peciven ahora un srcedert postive. A, com ‘arando oon loa mismas las ce a servana ator, el nmeso da espactarores psd de 225.000, 121573000, que sgn un aumento del 00%. Por cu pate, larecaudacien paso de 1.529.000, ‘euros 4.56000 euros, o que supone un aumento del 200%, S tenemos en cus que fos costes fos de aber una sala representa a maya de es oases, cabe pensar que larentabikad mejora debido a ura rejrutizacién dels actives “ocupacn da sala.Pare, Feemdaién des estategias rt ois do tas pieras ematoncias, se pas én 204 organza la feta del re des veces. ‘laf La Seva festa del cine se celebs ene el 11 y @ 19 ds mayo de 2076. La eer, an oa: tree 2014 runid en tes das @ cas 22 meres de espectalores, un 15% més cu le teebrada tnmargo dé ese isto aio wn $6 més cue kde oni de 2073. La figure sigue rece ‘iotoi ena nero de espectadarasan|asecicones celebrades nasa 2014 Le otava aden Se celebs er mayo de 2015 oon una asstancia do $9872) especiadores fo que ha supueste ‘primer desceis de la sei hoa a pesado haber cotac con 4 sis en ugar dens es do las ‘cilonesantocres, ras Este exo pane de manifest ldesajute entre a valor percido Vel piéio de as sens de cis. ‘Sn embargo, a bad de precios no se gonaraza a os os ds, Este ae puede oxphcar por vata razanes, En todo c2zo, agunas medidas que se proponen pare melorar i situacin son 2) celbrer la Festa del de vanes voces al afoo ampli €rimaro de las del expeciadt ‘eciamente aquoles en os Gus hay menos demarda;b) establece preci cifrers segun as Dallas ya que 00 todas ela generah valor en la resmaamecida, cele oreci conforms pa: Son semanas en carte ye que ol elorpetcibido és mayor en el esrend ue ametica ave pasa el tiempo, d)astablecs precios especies para fares que aoudan juntas cna ya que’! pee ‘se rniplea més que el vals enjunio percildg; oe) esableceeriradas opasaoortes ala plane mensual oarualtl como sha hecho en ores pases Francia, landa- 0 8a en tes ‘agaoios lets a a carta, telefon met 5 Foo: Pal, 27-102015, 50-10-2018 238205 yeborectn pri 71.2. Concepto de estrategia competitive 12 via por la que una empresa alcanza una ventaja compettiva es la estrategia com petitiva, Por tant, a estrategia competitva se entiende como la forma mediante la ual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendi- rmiento superior al de ellos. Porter (2009: 77) la define como emprender «acciones de fensivasu ofensivas para establecer una posiciSn competitiva defendible en una industria, ‘para afrontar eficazmente la cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelen- te rendimiento sobre la inversicn para la empresé, En definitive la estrategia competti- ‘aes la actuacién que a empresa emprende para lograr una ventaja competitive Capitulo? + Estrategias y verses competinas SETAE ‘Aunque la ventaja competitive puede provenir de numerosas variables, tanto internas ‘como extemas ala empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u ofr, 2 una de Jas das siguientes ventajas competitivas basicas:liderazgo en costes y diferenciaciém de producto (Porter, 2008) Este margen puede aumeniarincrementando el precio de los productos o reduciendo los costes, Sila empresa cena su atencion en la redneci6n de costes para conseguir la venaja, estamos ante el liderazgo en costes. Sia empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciacién de producto, Bs deci; la estrategia competitva trata de identifcar la posicién relativa de la em- presa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a Ja media de la industria. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida. Esta ventaja competitiva puede ‘conseauirse en el émbito de toda una industria 0 en una parte espectic de la misma segmento de mercado, La combinacién de le ventaja competitiva que se desea alcanzar con el émbito competitive para el que se desea conseguit dicha ventaj,conduce ala defi- nicidn de las tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferencia- ci6n de producto y segmentacién de mercado (Porter, 2008). VENTAJA ESTRATEGICA Singutridad partis poretliente Posiclon de conte Bos totale | pireRENcIAcION] LIDERAZGO'EN J g § industria | DE PRODUCTO ‘COSTES ge ce os ge ge Ee : us SEGMENTACION 0 g° _sitown ENFOQUE segmento Funni: Perr 20088) En la segmentacién, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de pro ductos on mercado gengréfico,excluyendo a los dems. La segmentacién delos merca-EERE vt, Fovmulacin oo as estas dos se basa en Ia idea ce que la empresa puede servir a un objetivo estratégico estrecho con mas efcacia que los competidares que desarrllan su actividad en forma msamplia. En este centido, las empresas que adoptan la segmentacién de mercados se aprovechan de a suiboptimizacion de las empresas de cbjetivos amplios, bien porque estén dejando ‘desatendido un segmento particular, bien porque estén incurriendo en costes excesivos para alender a ese segmento. Sin embargo, la sogmentacién de mercados no se va a con- iderar como una estrategia competitiva independiente, ya que noes més que una esta tegia de liderazgo en costes o una de diferenciacién de producto cuyo dmbito no ¢s la industria en gu conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al campo Saline eos Koss waiacones| + Granvaredea de poskcts, + so prodtrtes my isis, 1 Gra vaedacce mecasparacaca produc. + Enis vida oe mares para cra pect, uae casle propia de DA. Geert + Sonica donc gezo can un carrinaco + Sevico a dario dspaiie slo on aun sehrren econo supemtcadsey cote sire + Seniciosacvorals caro gparcamenn en b- | Sinsenicns accords, eacariet eciaren eskesworercade,puregsoocafade | antercas Nas DA sone + Disposicn poco abactiva de os xocuctos fonio Semen el eoses a nckids en os. ‘nba goers + Fexeonleon mis cones conta desta beomeno Mersé gona + page cn tat on rtaco sua catia rinerace comes. + Noes posinelz corp poraenade rete otal. ‘A posac de as lars diferencias mosvadesen et asadoarterc,enibas estates Se pueden con ‘eter de io, Efecivamenta, hay clientes que prefer redieconiés do oreo ena productos bésicas y aouden alas iandas DA a pesar de farmencr cada del servicio eco, Otros ents, ‘inerbargo,proieen eve! do sarc ocido par El Cote inglés, an cuando fengan ce {gar por 6 un sabrepecio anos productos aos. Lis En cuslquir cao el tintccramiena deers organizacioes se ona hacia os obetics poe utios, Dio deca formals erncias masradas por amas ageri2acionas son congtuentes ‘Conia étaecia competi eaguia, No cba alr éxito de tas cadonas de supa: cados como Meréadora, quo tata do buscar una extezegahibrda ce buena relacn calcac-e ‘co hecho que tan El Core inglés caro DIA hayanretacaco us esatelas cmmpaivas Eno ‘crime cas, redulendo los precie peo vata de artone’ ura cada de sencio algo superior fla do as compatidores. Ene cas de DIA, mescrandofasinsaacines a ater al cee a= ‘ado de mertenerunoe precios copeciatmerte compatnos. 73.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciacién ‘De igual forma que ocurria respecto de la ventaja en costes, a medida que el resto de los competidores puedan acceder a las fuentes de diferenciacién, la ventaja competitiva ‘en ciferenciacién tenderé 2 difuminarse. Las barreras Ta imitacin que protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones (Barney, 2007): jiaresin aca ceria naa nesta citer RbiRatine nim Caphulo 7 + Estategies y ventas composts — etSRiseaseeettae! ‘© Uns empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con su- cesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por dlante de sus competi- dores. © Los cxterios a partir de los cuales seestablece la diferencinciOn pueden tener dis- tintos grados de imitacion, Aquellos que estén basados en interrelaciones comple- jas de recursos y capatidackes propias como, por ejemplo, la imagen dela empresa el grado de atencién al cliente, son may dificilmente imitables. * La localizaciin es, a menudo, un criterio de diferenciacin poco reproducible Cuando es inica, se convierte en irreproducible. ‘© Amedida que existan otras vas alternativas de diferenciacion que, desde el punto de vista del cliente, cumplan la misma funcién que el citer original, la ventaja tenders a perderse. En cualauie caso, la dferenciacin de productos tambign esté afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas (Porter, 2010), entre los que podemas encon- trarlos siguientes: © Ladiferencia de precio entre los competidones que signen una estrategia de bajo coste y la etmpresa diferenciada, o entre ésta y otras empresas com ofertas diferen- ciadas, puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia ls marca, En este caso, los clientes renunciarén a alguma de ls caractesti- «2s, servicios o imagen prestados por Ja empresa diferenciada para conse [F guir ahorros en costes. Si el precio cs demasiado alto, el excedente del ceonsumidor se reduce y, por tant, su disposicién a adquitr el producto. © Se puede reducir la necesidad o la ‘= Consulta Proview CContestr Caso Brove t: La esratogia compo ‘va de A Todas Horas, por Miriam Oelgaco Verde y Caso Breve 22: La esiraegia com patties de Neranjas del Carmen, por Min Deigac Verde ‘apreciacin del comprador pore fac- tor determinante de la diferenciaciOn, Fin este caso, se ve reducido el valor petc- bido por el cliente, reduciendo asi su excedente y el atractivo del producto. Por ello esta estrategiasuele exigir un constante esfuerzo en innovacién para ofrecet iuevos productos 0 con atributos diferentes que sigan proporcionand el factor de diferenciacién. © Laimitacién de los competidores limita la diferencia perebida, lo que es bas- tante frecuente @ medida que la industria madura. Un problema importante en este sentido, que afecta a hastantes industras, sre todo aquellas relacionadas con los productos de lujo, es la falsificacién o imitacin fraudulent de dichos productos. En estos casos, la estrategia de diferenciacién requiere un esfuerzo Constante de renovacién de los productos que atemie las amenazas de imitacin 0 falsificacio.