2 A MecanizacAo AssuME o Comanbo: As Organizacdes Vistas como Maquinas Quando pensamos nas organizagdes como maquinas, comecamos a vé- las como empresas racionais planejadas e estruturadas para atingir determi- nados fins. A maquina organizacional tem metas e objetivos. Ela é planejada como uma estrutura racional de tarefas e atividades. Seu desenho torna-se um organograma. As pessoas so contratadas para operar a maquina e todo mundo deve comportar-se de maneira predeterminada. oood Esta € a teoria que tem orientado a organizacao e a administracéo desde a revolucao industrial. Ela trouxe enormes beneficios, aumentando em mi- s de vezes a capacidade de producdo. Mas suas deficiéncias também sao nciadas quando seres humanos se rebelam contra serem “mecaniza- s”, criando uma rigidez que impede as organizacées de se adaptarem e m com a mudanga. Muitos de nés somos aprisionados em padrées de pensamento me- icista. Ao nos tornarmos conscientes de como isto ocorre, podemos apren- a tirar proveito de seus pontos fortes e liberar nossa capacidade de orga- de maneiras diferentes.34 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAGAO O sdbio chinés Chuang-Tzu, que viveu no século IV a.C., conta a seguin- te historia: Durante a viagem de Tzu-gung por regides ao norte do rio Han, ele viu um velho trabalhando em sua horta. Ele tinha cavado um sulco de irrigagdo. O homem descia até o poco, pegava uma vasilha de dgua nos bragos e despejava a dgua no sulco. Embora seu esforgo fosse enorme, os resultados pareciam muito insignificantes. Tzu-gung disse: “Existe uma forma pela qual vocé pode irrigar uma centena de sulcos por dia, fazendo mais com menos esforgo. Vocé gosta- ria de ouvir como?” O velho fico de pé, olhou para ele e disse: “E qual seria ela?” Tzu-gung respondeu: “Vocé pega uma alavanca de madeira, pesada atrds e leve na frente. Desse modo, a dgua pode subir téo rapidamente que vai praticamente jorrar. Isto € chamado de bomba d’dgua.” Entdo a raiva apareceu na face do velho e ele disse: “Eu ouvi meu professor dizer que todo aquele que usa uma mdquina faz todo seu tra- batho como uma mdquina. Aquele que faz seu trabalho como uma md- quina desenvolve um cora¢do que é como uma mdquina e aquele que carrega em seu peito um cora¢Go de maquina perde a simplicidade. Aquele que perdeu sua simplicidade torna-se inseguro nas lutas de sua alma. Incerteza nas lutas da alma é algo que ndo combina com o sentido de honestidade. Ndo é que eu ndo conheca essas mdquinas; eu tenho é vergonha de usd-las.” Se esse velho visitasse o mundo moderno, ele, sem dtivida, ficaria muito desiludido, As mdquinas hoje influenciam virtualmente cada aspecto de nos- sa existéncia. Elas aumentaram nossa capacidade de praducdo em milhares de vezes, mas também fizeram muito mais, influenciando quase todos os aspectos de nossas vidas. © debate iniciado por Tzu-gung e o velho continua. Na opiniado de muitos, a mecanizacdo trouxe principalmente ganhos, elevan- do a humanidade de concorrentes da natureza a virtuais senhores da nature- za. Para outros, a visao do velhinho da alienagao humana repete-se em varias formas, quando analisam o alto preco do progresso mecanico em termos de transicao do artesanato para a producao fabril, a troca da comunidade rural por aglomerados urbanos, a degradacdo geral do ambiente e 0 assalto de racionalismo sobre o espirito humano. Independentemente da posicao que se assuma, a sabedoria da visdo do velhinho em relaco a influéncia avassaladora das maquinas é inquestiondvel.‘A MECANIZAGAO ASSUME 0 COMANDO 35 O uso das maquinas transformou radicalmente a natureza da atividade pro- dutiva e deixou sua marca na imaginacao, nos pensamentos e nos sentimen- tos humanos através dos tempos. Os cientistas produziram interpretagdes mecanicistas do mundo natural e os fildsofos e psicélogos articularam as teorias mecanicistas da mente e do comportamento humanos. Fomos apren- dendo cada vez mais a usar a mAquina como uma metdfora para nés mes- mos € para nossa sociedade e a moldar nosso mundo de acordo com. os prin- cfpios mecanicistas. Em nenhum lugar isto é mais evidente do que na organizagéio moderna. Considere, por exemplo, a preciso mecdnica com que muitas de nossas ‘instituigdes devem operar. A vida organizacional é muitas vezes rotinizada com a precisdo exigida de um relégio. Freqiientemente, espera-se que as pes- soas cheguem ao trabalho em dada hora, facam um conjunto predetermina- do de atividades, descansem em horas marcadas e depois recomecem suas tarefas até que © trabalho termine. Em muitas organizacdes, um turno de trabalhadores substitui outro de maneira metédica para que o trabalho possa continuar sem interrup¢&o 24 horas por dia todos os dias do ano. Muitas vezes, 0 trabalho é bastante mecdnico e repetitivo. Qualquer um que tenha observado o trabalho na fabrica de produgao em massa ou em qualquer grande “escritério- fabrica” que processa formuldrios de papel, como reclamacées de seguro, declaracdes de imposto de renda ou cheques bancdrios, tera notado a maneira mecanica como essas organizacées operam. Elas sao concebidas como maquinas e seus empregados basicamente devem comportar-se como se fossem pecas da maquina. Lanchonetes e organizacées de servicos de muitos tipos operam de acor- do com principios semelhantes, em que cada aco é predeterminada de ma- neira minuciosa, mesmo em dreas de interagdes pessoais com outras pes- soas. Os empregados sao freqiientemente treinados para interagir com os clientes de acordo com um cédigo detalhado de instrugées e so monitorados em seu desempenho. Até o sorriso mais casual, um cumprimento, comenta- rio ou sugestao por parte de um vendedor é freqiientemente programado pela politica da companhia e ensaiado para produzir resultados auténticos. A lista de verificagdo usada pela administragao de uma famosa lanchonete para monitorar 0 desempenho dos empregados (Figura 2.1) indica o grau em que uma simples tarefa, como servir um fregués, pode ser mecanizada, observa- da e avaliada de maneira mecdnica.36 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAGAO Cumprimentar o cliente Nao. 1. O empregado sorri. 2. O cumprimento ésincero. 3. Otha o cliente nos olhos. ‘Outros: Tirar o pedido 1. Oempregado conhece bem o cardapio (nao tem necessidade de Sim ficar procurando itens). 2_O cliente s6 precisa fazer o pedido uma vez. 3. Pedidos pequenos (quatro itens ou menos) nao precisam ser escritos. 4, Sugere outros itens do cardapio.. ‘Outros: Preparo do pedido 1. O pedido é preparado na seqiiéneia correta. Os pedidos de grelhados sao entregues em primeiro lugar. As bebidas so preparadas na ordem correta. ‘Aquantidade de gelo ¢ adequada. Inclina os copos e usa dos dedos para ativar. Enche os copos até o nivel adequado. Poe tampas nas bebidas. 2. ES 4. 5. 6. 7. 8. Copos limpos 9. Café novo é feito com a freqiencia adequada, 10. Enche os copos de café até a altura adequada. Outros: Entrega do pedido ao cliente ‘Sim Nao. T. O pedido é embrulhado corretamente. 2._As bordas do saco sao dobradas duas vezes. 3. Usa bandejas de plistico para consumo dentro da lanchonete. 4. Usa toalha de bandeja. 5. A comida ¢ manuseada de maneira adequada ‘Qutros: Cobranga e recebimento do pagamento Sim Nao 1. O valor da conta é dito claramente e em voz suficientemente alta. 2. O valor recebido é dito claramente: 3. O troco é contado em voz alta. 4. Otroco é contado eficientemente. 5. O dinheiro recebido fica a vista até que 0 troco seja entregue. Outros: | Agradecimento e convite ao cliente para voltar Sim Nao 1. Oempregado sempre agradece. 2. Oragradecimento é sincero. 3, Oempregado olha o cliente nos olhos. 4, Convida o fregués a voltar Outros: Figura 2.1 Lista de verificacdo usada pela geréncia para avaliar 0 desempe- nho do empregado do balcdo de atendimento de uma lanchonete.| A MECANIZAGAO ASSUME 0 COMANDO 37 MAQUINAS, PENSAMENTO MECANICO E 0 SURGIMENTO DA ORGANIZACAO BUROCRATICA As organizacées que sdo planejadas e operadas como se fossem méaqui- nas sao geralmente chamadas de organizacées burocraticas. Contudo, a maioria das organizagées é, até certo ponto, burocratizada, pois o modo de pensar mecanicista afetou nossas concepgdes mais bdsicas do que seja uma organizaco. Quande falamos sobre organizacSo, geralmente temos em mente um estado de relacgdes ordenadas entre partes claramente definidas que tém alguma ordem determinada. Embora a imagem possa nado ser explicita, estamos falando de um conjunto de relagées mecdnicas. Falamos sobre orga- nizacGes como se elas fossem maquinas e, conseqiientemente, tendemos a esperar que funcionem como maquinas: de maneira rotineira, eficiente, confidvel e previsivel. Quando as metas sao fixas, o ambiente é estavel e a forga de trabalho é dedicada e submissa, um modo de organizacéo mecanico pode representar a base de uma operagdo eficiente. Mas em outros contextos organizacionais, ele pode ter muitas conseqiiéncias infelizes. Portanto é importante entender como e quando estamos adotando um pensamento mecanicista e como nos- so modo de pensar se baseia em tantas teorias populares e idéias tidas como certas. Um dos principais desafios enfrentados pelas modernas organizagoes é substituir 0 pensamento mecanicista por idéias novas e abordagens como as que serao discutidas nos capitulos seguintes. As origens da organizagao mecanicista Ferramentas e instrumentos As organizagées raramente so estabelecidas como fins em si mesmas. Elas sdo instrumentos criados para alcangar outros fins. A palavra “organi- zacdo” deriva da palavra grega organon, que significa ferramenta ou instru- mento. Nao é de se surpreender que idéias sobre tarefas, metas, propdsitos e objetivos tenham-se tornado conceitos organizacionais tao fundamentais, uma vez que ferramentas ¢ instrumentos sdo dispositivos mecdnicos inventa- dos e desenvolvidos para ajudar a realizacdo de alguma atividade voltada para alguma meta. A natureza instrumental da organizacao é evidente nas praticas das pri- meiras organizacdes formais que conhecemos, como as que construiram as38 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAGAO. grandes pirdmides, impérios, igrejas e exércitos. No entanto, foi com a inven- cdo e a proliferacdo das maquinas que os conceitos de organizagao realmen- te se tornaram mecanizados. O uso de madquinas, especialmente na indtis- tria, exigiu que as organizagées fossem adaptadas as necessidades das ma- quinas. Médquinas e a Revolugdo Industrial Se examinarmos as mudangas organizacionais que acompanharam a Revolugao Industrial, descobrimos um tendéncia crescente para a burocra- tizacéo e rotinizaciio da vida em geral. Muitos grupos familiares e artesdos habilitados que trabalhavam por conta propria abriram mao da autonomia de trabalhar em suas préprias casas e oficinas para trabalhar em tarefas rela- tivamente nao especializadas em fabricas. Ao mesmo tempo, os donos das fabricas e seus engenheiros perceberam que a operacio eficiente de suas no- vas maquinas, em ultima andlise, exigia grandes mudangas no planejamento e controle do trabalho. A divisao de trabalho intensificou-se e se tornou cada vez mais especializada, 4 medida que os fabricantes procuravam aumentar a eficiéncia por meio da redugao da liberdade de acao do operdrio em favor do controle por suas maquinas e por seus supervisores. Novos procedimentos e técnicas também foram introduzidos para disciplinar os operdrios para que aceitassem as novas e rigorosas rotinas da produgao fabril. As forgas armadas e a automagado humana Foi possivel aprender muito sobre organizacées mecanicistas com as or- ganizacées militares, que pelo menos desde 0 tempo de Frederico, o Grande, da Prussia, tém sido um protétipo desse tipo de organizagdo. Frederico, que reinou de 1740 a 1786, era fascinado pelo funcionamento de brinquedos automatizados, como bonecos mecanicos, e em seu esforco para transfor- mar o exército em um instrumento confiavel e eficiente ele introduziu mui- tas reformas que, na realidade, serviram para reduzir seus soldados a auté- matos. Entre essas reformas, estavam Qa introdugio de escaldes e uniformes, Q a extensio e padronizacao de regulamentos, Q aumento da especializacio de tarefas, uso de equipamento padronizado,A MECANIZAGAO ASSUME 0 COMANDO 39 @ acriacao de uma linguagem de comando e @ treinamento sistemdtico que envolvia exercicios de guerra. O propésito de Frederico era transformar o exército num mecanismo eficiente que operasse por meio de pecas padronizadas, usando Q procedimentos de treinamento — permitindo que as pecas do exército fossem forjadas de praticamente qualquer matéria-prima para que fossem facilmente substituidas, Q imedo - ensinando os homens a temer seus oficiais mais do que o inimigo para garantir que a maquina militar operasse sob comando, Q distineao entre fungées consultivas e de comando — para liberar orien- tadores especializados (staff) da linha de comando para que pudes- sem planejar as atividades que garantiriam o melhor uso da maqui- na militar e Q descentralizagdo — para permitir maior autonomia das pecas em di- ferentes situagées de combate. Muitas das idéias e praticas de Frederico tiveram grande importdncia na solucéo de problemas criados pelo desenvolvimento dos sistemas de produ- cdo em fabrics e foram paulatinamente adaptadas durante o século XIX & medida que os empresdrios lutavam para encontrar formas organizacionais adequadas a tecnologia da maquina. A nova tecnologia foi acompanhada e reforcada pela mecanizacio do pensamento e da aco do ser humano. Orga- nizagdes que usavam mdquinas tornavam-se cada vez mais semelhantes a maquinas. A visao de Frederico o Grande de um exército “mecanizado” gra- dualmente tornou-se uma realidade tanto na fabrica como nos escritérios. As origens da teoria classica da administrag4o e a adminis- tracaéo cientifica Durante o século XIX, foram feitas muitas tentativas de codificar ¢ pro- mover idéias que pudessem levar a uma organizag3o e administragao efi- ciente do trabalho. No entanto, s6 no comeco do século XX é que essas idéias foram sintetizadas numa teoria abrangente da organizacio e da administra- co.‘Um dos primeiros tedricos organizacionais a observar os paralelos entre a mecanizacao da indtistria e as formas burocraticas de organizagao foi Max Weber. Ele notou que a forma burocratica rotiniza o processo de administra- cdo exatamente como a maquina rotiniza a producao. Em seu trabalho, en- contramos a primeira definigfo abrangente de burocracia, como uma forma de organizacao que enfatiza precisio, velocidade, clareza, regularidade, confiabilidade e eficiéncia, oooaoao alcangadas através da criacdo de uma divisSo fixa de tarefas, Q supervisio hierdrquica e O regras e regulamentagées detalhadas. ‘Como socidlogo, Weber estava interessado nas conseqiiéncias sociais da proliferagaéo da burocracia e, como o velhinho da estéria de Chuang-tzu, es- tava preocupado com o efeito que ela teria sobre o lado humano da socieda- de. Ele viu que a abordagem burocratica tinha o potencial de rotinizar e me- canizar quase todos os aspectos da vida humana, corroendo o espirito humano e a capacidade de aco espontéinea. Ele também reconheceu que ela teria graves conseqiiéncias politicas ao minar o potencial de formas de orga- nizagao mais democraticas. Duas outras importantes contribuicdes da teoria mecanicista foram fei- tas por um grupo de tedricos e profissionais da administragao que estabelece- ram as bases para 0 que conhecemos como “teoria cldssica da administra- ¢4o” e “administracéo cientifica”. Em contraste com Weber, defenderam com firmeza a burocratizagao e devotaram suas energias & identificagao de prin- cipios e métodos detalhados através dos quais esse tipo de organizacao pu- desse ser atingido. Enquanto que os tedricos da administracao cléssica focalizam o plane- jamento da organizacao total, os administradores cientfificos se concentram no planejamento e administracdo de tarefas individuais. Foi através das idéiasA MECANIZAGAO ASSUME 0 COMANDO 4 desses tedricos que tantos principios mecanicistas da organizacdo se enraiza- ram em nosso pensamento quotidiano. Vale a pena examinar seu trabalho em maiores detalhes. Administragéo cldssica e principios mecanicistas da organisagéo Representantes t{picos dos tedricos cléssicos foram Henri Fayol, FW. Mooney e Lyndall Urwick. Todos estavam interessados nos problemas da ad- ministracdo pratica e procuraram codificar sua experiéncia de organizagio bem-sucedida para que outros a seguissem. Os principios basicos de seu pen- samento sdo capturados na idéia de que a administracaéo é um processo de planejamento, organizacao, comando, coordenacéo e oooad controle. Em conjunto, eles lancaram a base das modernas técnicas de admini: tracdo, como a administracao por objetivos (management by objectives - MBO); os sistemas de planejamento, programacao e orcamento planning, programming, bugeting systems - PPBS e outros métodos que enfatizam o controle e o planejamento racionais. Cada um desses teéricos codificou suas idéias utili- zando uma combinagao de principios militares e de engenharia que sao bas- tante familiares aos principios atuais de: unidade de comando (um sé supervisor por empregado), @ linhas de autoridade (a “cadeia escalar”), Q amplitude limitada do controle em termos de ntimero de emprega- dos subordinados a um supervisor, distingao entre pessoal administrativo e trabalhadores, encorajamento da iniciativa, divisdo de trabalho em tarefas especializadas, autoridade para ser responsvel pelo préprio trabalho, autoridade geral centralizada, disciplina e obediéncia & administragao, coooood subordinagao dos interesses individuais ao interesse da organizacao,42 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAGAO. Q egqitidade no tratamento e na remuneracio, espirito de unido e Q estabilidade no emprego. Se implementarmos estes princfpios, chegaremos ao tipo de organiza- Gao representada no conhecido organograma - um padrdo de cargos preci- samente definidos, organizados de manetra hierdrquica através de linhas pre- cisamente definidas de comando e de comunicacao. Vemos que os tedricos classieos planejavam uma organizacaéo exatamente como se estivessem planejando uma méquina. A organizagao torna-se uma forma de engenharia Quando um engenheiro projeta uma maquina, sua tarefa é definir uma rede de partes interdependentes arranjadas numa seqiiéncia especifica ¢ an- coradas por pontos de resisténcia ou rigidez precisamente definidos. Os tedricos classicos tentaram chegar a um projeto semelhante em sua abordagem & organizacio: Q Eles conceberam a organizagao como uma rede de partes. O foco esté sobre as fungées e departamentos funcionais, como produgio, mar- keting, finangas, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, que sao ainda especificados como redes de tarefas definidas com precisdo. As res- ponsabilidades dos cargos interligam-se de tal forma que se comple- mentam tao perfeitamente quanto possivel e se inter-relacionam atra- vés da cadeia escalar de comando expressa no classico dito “um ho- mem, um chefe”. Q les planejaram a estrutura organizacional tdo precisamente quanto Pposstvel através dos padrées de autoridade, por exemplo, em termos de respensabilidades dos cargos ¢ do direito de dar ordens e exigir obediéncia. Padrées de autoridade servem como pontos de resistén- cia e coordenam atividades, restringindo-as em certas direcdes ¢ en- corajando-as em outras. Dando atencdo detalhada aos padrées de autoridade e ao processo geral de direcao, disciplina e subordinagdo do individuo ao interesse geral, os tedricos classicos procuraram ga- rantir que quando os comandos fossem emitidos do topo eles flui- riam através da organizacao de maneira precisamente predetermi- nada para criar um efeito precisamente determinado.‘A MECANIZAGAO ASSUME 0 COMANDO 43 Criando flexibilidade limitada através da descentralizagéo Os princfpios da administragao cldssica so basicos tanto para a buro- eracia centralizada quanto para sua variante encontrada nas formas de or- ganizacao de matriz e divisdes, em que varias unidades sao autorizadas a funcionar de maneira semi-auténoma, sob uma supervisdio e controle mais gerais do que especificos. Assim como a organizacao militar descentralizou a autoridade para enfrentar as dificuldades das situacdes de combate, os teéri- cos da administragao classica reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditérios de centralizacao e descentralizagéo para preservar uma flexibilidade adequada em diferentes partes das grandes organizacoes. Alcancando metas através dos sistemas de controle de cima para baixo A capacidade de descentralizar foi aperfeigoada no decorrer do século XX através do desenvolvimento de técnicas de administracéo como MBO, PPBS e o planejamento de sofisticados sistemas de informacées gerenciais (SIGs), que sao freqiientemente utilizados para estabelecer os tipos de controle de cima para baixo recomendados pelos teéricos classicos. Formas de MBOs sao freqiientemente usadas para impor um sistema mecanicista de metas e objetivos a uma organizagdo. Estes so entdo usados para controlar a direcio em que a administracdo e os empregados podem conduzir a organizacao — por exemplo, através do desenvolvimento de metas de desempenho consis- tentes com esses objetivos e varios sistemas orcamentarios. Sistemas de infor- maces computadorizados hoje permitem que o desempenho seja submetido a uma vigilancia e controle quase completos. Apesar da aparente originalida- de, eles muitas vezes reforcam as idéias dos teéricos classicos porque encora- jam as pessoas a se adaptarem dentro de estruturas predeterminadas em vez de exercer sua iniciativa. A esséncia da teoria classica da administracdo e de sua moderna aplica- cdo é sugerir que as organizacées podem ou devem ser sistemas racionais que funcionem da maneira mais eficiente possivel. Enquanto muitos endos- sam isto como um ideal, é mais facil dizer do que fazer porque estamos lidan- do com pessoas e néio engrenagens e rodas inanimadas.44 —_ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZACAO Desumanizando os trabalhadores para atingir os objetivos da organizagado Os tedricos classicos deram relativamente pouca atengdo aos aspectos humanos da organizacéo, Embora eles tenham freqiientemente reconhecido a necessidade de lideranca, iniciativa, benevoléncia, eqitidade, espirito de uniao e um equilibrio ou harmonia entre os aspectos humanos ¢ téenicos, sua prin- cipal orientagio foi fazer os seres humanos se adaptarem aos requisitos da organizag&éo mecanica. A organizacéo era um problema técnico! Os teéricos cldssicos tém side muito criticados por terem negligenciado o lado humano da organizagao. Mas os administradores e consultores mo- dernos muitas vezes continuam a introduzir o aspecto mecanicista em sua maneira de pensar. O exemplo mais recente é encontrado no “movimento de reengenharia” que assolou os Estados Unidos ¢ grande parte da Europa na década de 1990. Reconhecendo que a forma de organizacéio burocrética, com sua énfase na departamentalizacao rigida, nao tinha mais utilidade, 0 movimento de reengenharia impés uma nova estrutura mecanicista, construida em torno de processos-chave e nao em torno de fungées burocrdticas. Como na velha teoria cldssica, o pressuposto bdsico é que se vocé acertar a engenharia, o fator humano vai encaixar-se. Nao é preciso dizer que isto nem sempre acon- tece. Conseqiientemente, o movimento de reengenharia encontrou exatamente os mesmos problemas e fracassos experimentados pelos principios mais anti- gos da administracdo classica: o fator humano freqiientemente subverte o processo de reengenharia, causando indices macigos de fracasso. “Administragao cientffica”: aperfeigoando o desenho técnico Os tedricos classicos sofisticaram muitos dos principios basicos da abor- dagem de Frederico 0 Grande A organizagao militar, Mas foi outro grande Frederico da teoria da organizacao, Frederick Taylor, quem as desenvolveu a um extremo Idgico. Aumentando a eficiéncia pela divisdo do trabalho em suas meno- res partes componentes Taylor foi um engenheiro americano cujos “principios da administracio cientifica” constitufram a base para o planejamento do trabalho durante a‘A MECANIZACAO ASSUME 0 COMANDO. 45 primeira metade do século XIX, e eles prevalecem de uma forma ou de outra até os dias de hoje. Sua mensagem é a seguinte: 1. Transfira toda responsabilidade pela organizagéio do trabalho do tra- balhador para o gerente. Os gerentes deveriam pensar em tudo que se relaciona ao planejamento e organizacado do trabalho, deixando os trabalhadores com a tarefa da implementagao. 2. Use meétodos cientificos para determinar a maneira mais eficiente de se realizar o trabalho. Planeje a tarefa do trabalhador, especificando com precisdo a maneira como o trabalho deve ser feito. 3. Escolha a melhor pessoa para fazer o trabalho planejado. 4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente. 5. Monitore o desempenho do trabalhador para garantir que os proce- dimentos de trabalho adequados sejam seguidos ¢ que os resultados apropriados sejam alcangados. Taylor também defendeu o uso do estudo de tempos ¢ movimentos como um meio de analisar e padronizar as atividades do trabalho. Sua abordagem cientifica exigia a observacao e medi¢ao rigorosa do trabalho para encontrar o melhor modo de fazer as coisas. No sistema de Taylor, até as tarefas mais simples, como carregar barras de ferro e remover terra, tornaram-se objetos da ciéncia. Modelos significativos de sua abordagem da administracdo cientifica so encontrados em numerosas fabricas, lojas e escritérios. A administragéo cientifica em lanchonetes, linhas de montagem e escritdrios Pense nas cadeias de lanchonetes que servem hamburgueres, pizzas € outros produtos altamente padronizados. O trabalho é freqiientemente orga- nizado nos mfnimos detalhes, com base em planos que analisam © processo total de producao, encontram os procedimentos mais eficientes e entéo alocam essas funcdes especializadas a pessoas treinadas para desempenhé-las de ma- neira muito precisa. Todo o trabalho de pensar é feito pelos gerentes e orga- nizadores, deixando o trabalho de fazer com os empregados. A lista de verifi- cagéo apresentada na Figura 2.1 ilustra perfeitamente a abordagem da ad- ministra¢éo de Taylor, mostrando como um trabalho simples, como o de re- ceber e atender o pedido de um fregués, pode ser dividido em muitos elemen- tos distintos que podem ser analisados e avaliados individualmente.46 ALGUMAS IMAGENS DA GRGANIZAGAO A abordagem de Taylor do planejamento do trabalho também ¢ encon- trada nas formas tradicionais de linha de montagem de uma fdbrica e nos processos de produgao estritamente controlados e monitorados pela tecnologia do computador. Aqui, as idéias de Taylor estao embutidas na prépria tecno- logia, tornando os trabalhadores servidores ou acessdrios das maquinas que controlam completamente a organizacao e o ritmo do trabalho. Os principios de Taylor também tiveram uma grande influéncia sobre a organizagao do trabalho de escritério através de projetos que dividiram tare- fas integradas em componentes especializados que puderam entiio ser alocados a diferentes empregados. Por exemplo, nos processos integrados de processa- mento de formuldrios de reclamacées de seguros, um empregado muitas ve- zes é responsdvel por conferir a reclamagdo com a apdlice, outro pode iniciar um processo de avaliacao, outre poderia fazer a avaliacgéo e um outro avaliar a avaliacdo e assim por diante. Sistematicamente aplicados, os cinco princi- pios de Taylor levaram ao desenvolvimento de escritérios-fabricas onde as pessoas desempenham tarefas fragmentadas e altamente especializadas de acordo com um elaborado sistema de planejamento do trabalho e avaliagdo de desempenho. O efeito da administragao cientifica de Taylor sobre 0 local de trabalho tem sido enorme, multiplicando a produtividade e ao mesmo tempo acele- rando a substitui¢do de artesaos habilidosos por trabalhadores nao qualifica- dos. Mas os aumentos de produtividade muitas vezes foram alcancados com um custo humane muito alto, reduzindo muitos trabalhadores a autématos, exatamente como as reformas do exército de Frederico o Grande fizeram com seus soldados ha mais de 150 anos. Administracdo cientifica e desumanizagdo A administragao cientifica é uma tendéncia tao difundida que hoje ela é freqiientemente descrita como a tendéncia 4 “McDonaldizacdo”. Este termo da idéia de como os principios organizacionais subjacentes 4 organizagao da cadeia de lanchonetes McDonald’s, com sua énfase na eficiéncia, quantificacao, previsibilidade, controle e tarefas simplificadas (freqiientemente descritos como “tarefas Mc”) constituem um s{mbolo de organizacao em toda a socie- dade. Os problemas humanos resultantes dos métodos tayloristas de organi- zacéo tém sido muito ébvios desde que foram introduzidos:‘A MECANIZAGAO ASSUME © COMANDO 47 G Para a maioria das pessoas, o trabalho na linha de montagem é sim- plesmente entediante e alienante. Os ciclos de trabalho so em geral muito curtos ¢ os trabalhadores, as vezes, tém que fazer um trabalho que envolve sete ou oite operacées diferentes a cada 40 ou 50 segun- dos, sete ou oito horas por dia, 50 semanas por ano. Q Quando Henry Ford estabeleceu sua primeira linha de montagem para produzir o Modelo T, a rotatividade dos empregados subiu para aproximadamente 380% ao ano. Ele 36 conseguiu estabilizar a si- tuagio do trabalho e persuadir os trabalhadores a aceitar a nova tecnologia, dobrando o saldrio para o famoso “cinco délares por dia”. @ Quando a General Motors (GM) decidiu aumentar a eficiéncia em sua fabrica de Lordstown no final da década de 1960, no auge de seu envolvimento com esta tecnologia, a velocidade da linha de monta- gem foi aumentada para elevar a producio de 60 para 100 carros por hora. Neste novo ritmo, alguns trabalhadores tinham apenas 36 segundos para realizar pelo menos oito operacées diferentes, como andar, levantar, segurar, levantar um carpete, abaixar para apertar parafusos, apertd-los com um revdlver de ar, recolocar o carpete e colocar um adesivo no capé. QO principio da separacao do planejamento e organizacao do traba- Tho de sua execucao é freqiientemente visto como o elemento mais pernicioso e de maior aleance da abordagem da administracio de Taylor porque ele efetivamente “divide” 0 trabalhador ao defender a separagio entre a mao e o cérebro. Taylor gostava de dizer a seus empregados: “Vocé nao tem que pensar. Aqui, ha outras pessoas que $840 pagas para pensar.” Q Homens e mulheres tornaram-se nada mais que “maos” ou “forca de trabalho”: a energia ou forca necessdria para impulsionar a m4qui- na organizacional. As tarefas que tinham que realizar foram simplificadas ao extremo para que os trabalhadores pudessem ser baratos, faceis de treinar, faceis de supervisionar e féceis de substi- tuir. Assim como o sistema de producio em massa exigia que os produtos fossem montados com partes intercambidveis, o sistema de Taylor racionali- zou 0 local de trabalho para que ele pudesse ser feito por trabalhadores intercambidveis.48 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAGAO 0 apelo universal da administragéo cientifica Ao longo dos anos, a abordagem da administraeao de Taylor foi amplia- da e aperfeigoada de muitas maneiras, principalmente através do desenvolvi- mento dos sistemas de franchising, que enfrentam o desafio de oferecer pro- dutos e servicos consistentes por meio de operagées descentralizadas e da ciéncia da ergonometria, que estuda o uso da energia no local de trabalho. E interessante como os principios de Taylor cruzaram muitas barreiras ideoldgicas, sendo extensamente usados tanto na ex-Unido Soviética e na Europa Oriental quanto nos paises capitalistas. Este fato significa que o taylorismo tanto é um instrumento para garantir o controle do local de tra- balho como um meio de gerar lucros. Embora os paises e instituigdes nao capitalistas raramente sejam avessos ao uso lucrativo dos recursos de produ- co, uma das maiores atragdes do taylorismo estd no poder que ele confere a quem estd no controle. Embora Taylor seja freqiientemente visto como o vilao que criou a ad- ministracdo cientffica, é importante entender que ele, na realidade, era parte de uma tendéncia social mais ampla, que envolve a mecanizacéo da vida em geral. Os princfpios subjacentes ao taylorismo hoje sio encontrados nos cam- pos de futebol, nas pistas de atletismo, nos gindsios e nas maneiras como racionalizamos ¢ rotinizamos nossas vidas pessoais. Em geral, 0 taylorismo foi imposto nos locais de trabalho. Mas muitos de nds impomos formas de taylorismo sobre nds mesmos, 4 medida que treinamos e desenvolvemos ca- pacidades especializadas de pensamento e aco e que modelamos nosso cor- po para atender a certos ideais preconcebidos. Sob a influéncia do mesmo tipo de mecanismo que ajudou a tornar o taylorismo téo poderoso, muitas vezes vemos € tratamos a nés mesmos como se féssemos maquinas. A feicéo realmente distinta do taylorismo nao é o fato de que Taylor tentou mecanizar a organizacao das pessoas e do trabalho, mas o grau em que ele conseguiu fazé-lo. Os trabalhadores de Taylor deviam ser tao confidvei previsiveis e eficientes quanto os robés que hoje em dia os substituem. A his- téria pode muito bem julgar que Taylor viveu antes de seu tempo. Seus prin- cipios da administracao cientifica s4o excelentes para organizar a produgdo quando robés sao usados no lugar de seres humanos como a principal forca produtiva e, portanto, as organizacdes podem realmente transformar-se em maquinas.‘A MECANIZACAO ASSUME 0 COMANDO. 49 A meta final: Encontrar a melhor maneira de organizar “Estabeleca metas ¢ objetivos e procure realizd-los.” “Organize com racionalidade, eficiéncia e clareza.” “Bspecifique cada detathe para que todas as pessoas envolvidas sai- bam exatamente que trabalho devem fazer.” “Planeje, organize e controle, controle, controle.” Estas e outras idéias semelhantes sdo freqiientemente ignoradas em nossa maneira de pensar sobre a organizacdo e em nossa maneira de avaliar a pratica organizacional. Para muitas pessoas, é quase natural organizar por meio da implantacéo de uma estrutura de atividades claramente definidas, ligadas por linhas claras de comunicacio, coordenaco e controle: Q Quando os administradores planejam as organizagbes, freqiiente- mente planejam uma estrutura formal de cargos em que as pessoas possam se “encaixar”. Q Quando abre uma vaga numa organizacdo, os administradores fre- qiientemente falam sobre um “buraco” a ser preenchido. Q Grande parte de nosso treinamento e educagao visa tornar-nos “ade- quados” e fazer-nos sentir a vontade no lugar que nos é dado para que a organizacao possa continuar de maneira racional e eficiente. A teoria classica da administragéo e a administragao cientifica foram lancadas e vendidas para os administradores como a melhor maneira de or- ganizar. Os primeiros tedricos acreditavam que tinham descoberto os princi- pios da administragao que, se fossem seguidos, iriam mais ou menos resolver os problemas administrativos para sempre. Hoje em dia, basta olharmos para a cena organizacional contempordnea para verificarmos que estavam com- pletamente enganados. Na realidade, vemos que seus principios de adminis- tragéo muitas vezes sao a base dos problemas organizacionais modernos. VANTAGENS E LIMITAGOES DA METAFORA DA MAQUINA Como ressaltamos no Capitulo 1, as metdforas s6 criam maneiras par- ciais de se ver, uma vez que ao nos encorajar a ver e entender o mundo de determinada perspectiva, elas nos levam a deixar de vé-lo de outras manei- ras. Isto foi exatamente 0 que aconteceu no decorrer do desenvolvimento da abordagem mecanicista da organizacio.50 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAGAO Ao considerar a organizagdo como um processo racional e técnico, a imagem mecanica tende a subestimar os aspectos humanos da organizacao e a negligenciar o fato de que as tarefas das organizagdes sio muito mais complexas, incertas e dificeis do que as desempenhadas pela maioria das madquinas. As vantagens e limitacdes da maquina como uma metéfora da organi- zacio refletem-se nas vantagens e limitacdes da organizagao mecanicista na pratica. Vantagens Q Abordagens mecanicistas da organizacaéo funcionam bem sob as condigées em que as maquinas funcionam bem. * Quando existe uma tarefa clara a ser desempenhada. * Quando o ambiente é estavel e previsivel o suficiente para garan- tir que os produtos produzidos sejam adequados. * Quando se quer produzir sempre exatamente 0 mesmo produto. * Quando a preciso ¢ a eficiéncia sao muito valorizadas. * Quando as partes humanas da “maquina” precisam ser submi: sas e se comportar como planejado. Algumas organizagées tém um sucesso espetacular usando o modelo mecanicista porque preenchem todas estas condi¢ées. OQ McDonald's e mui- tas empresas do setor de lanchonetes sao os melhores exemplos. O McDonald’s desenvolveu uma sélida reputacao de excelente desempe- nho no setor de refeigdes rapidas, mecanizando a organizagao de todas as lojas franquiadas em todo o mundo para que cada uma produza um produto uniforme. Ele atende um mercado de massa cuidadosamente escolhido de maneira perfeitamente regular e consistente. A firma é um exemplo da adogaio dos principios tayloristas e recruta uma forca de trabalho nao sindicalizada, em geral composta de estudantes universitdrios ou colegiais e trabalhadores de tempo parcial que podem ser moldados para se adaptarem A organizacio como planejado. E a “maquina” funciona perfeitamente a maior parte do tempo. Naturalmente, a empresa também tem um carter dinamico e inova- dor, mas isto é em grande parte restrito ao pessoal central que faz o trabalho de pensar para a corporacao inteira (ou seja, o departamento de diretrizes e de planejamento do trabalho).A MECANIZAGAO ASSUME 0 COMANDO Sl Muitos sistemas de franquia usaram a mesma abordagem taylorista com grande eficacia, centralizando o planejamento e desenvolvimento de produ- tos ou servigos e descentralizando a implementacdio de maneira altamente ‘controlada. O uso de métodos cientificos para determinar o trabalho a ser realizado, manuais que estabelecem padrées e codificam o desempenho nos minimos detalhes, planos de recrutamento e treinamento bem desenvolvidos € sistemas abrangentes de avaliacéo de cargos freqiientemente constitui a receita do sucesso, desde que 0 servico ou o produto seja passivo desse tipo de definicao e controle. Centros cirtirgicos, departamentos de manutencao de avides, escritdrios de contabilidade, empresas de entrega de pacotes ¢ outras organizages onde Precisdo, seguranga e prestagao de contas claras sejam muito importantes, em geral, também sao capazes de implementar as abordagens mecanicistas com sucesso em alguns ou em todos os aspectos de suas operagées. Limitacées Q Abordagens mecanicistas criam formas organizacionais que tém dificuldade de se adaptar 4 mudanga. Como as maquinas, as organizacdes mecanicistas sao planejadas para atingir determinadas metas. Elas ndo sao planejadas para fazer ino- vagoes. Q Abordagens mecanicistas podem resultar em um tipo de burocracia insensivel e desprovida de bom-senso. A flexibilidade ¢ a acao criativa, que sdo tao importantes em situa- gdes de mudanga, geralmente so bloqueadas pelas barreiras ine- rentes As divis6es mecanicistas entre diferentes niveis hierdrquicos, fungées e papéis. Conseqiientemente, + problemas podem ser ignorados porque nao existem respostas prontas; + as comunicacées podem ser ineficientes porque procedimentos e canais padronizados de comunicagao em geral sao incapazes de lidar com circunstancias novas; + paralisia e falta de iniciativa podem levar ao actimulo de traba- Ihos nao terminados; * administradores de nivel mais alto podem tornar-se distantes por- que ndo tém contato direto com os problemas da linha de frente;52 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAGAO + alto grau de especializacéio pode criar visées mfopes porque nao existe um apanhado geral da situagao enfrentada pela empresa em sua totalidade; e * definigées mecanicistas de responsabilidades dos cargos podem encorajar muitos membros da organizacdo a adotar atitudes de descaso e de ndo-questionamento do tipo “Nao é minha obriga- ¢ao preocupar-me com isso”, “Isso é responsabilidade sua, nado minha”, ou “Estou aqui para cumprir ordens”. Embora estes problemas sejam muitas vezes vistos como resultado de ma execucdo ou de atitudes “trazidas para o trabalho” pelos empregados, elas, na realidade, sao inerentes 4 abordagem mecanicista. Isto se deve ironia de que a definicao clara das responsabilidades do trabalho tem a van- tagem de fazer com que todos os membros da organizacao saibam o que devem fazer. Mas também deixa claro 0 que ndo devem fazer. A iniciativa é desencorajada porque as pessoas devem obedecer a ordens e ficar em seu lugar sem questionar o que estdo fazendo. A medida que nos aproximamos do século XXI, vemos as buroeracias ¢ outras formas de organizacéo mecanicista serem cada vez mais atacadas por causa destas conseqiiéncias disfuncionais. O movimento de qualidade total e a €nfase numa organizagdo flexivel, baseada no trabalho de equipe, que ga- nhou destaque nas décadas de 1980 e 1990, so exemplos da reacio a estes problemas e a necessidade de encontrar maneiras novas, nio mecanicas, de organizar. De uma perspectiva histérica, a abordagem mecanicista da orga- nizac&o pertence A era mecdnica. Agora que estamos entrando numa era de tecnologia completamente nova, baseada na microeletronica, novos prin- cipios organizacionais provavelmente vao tornar-se cada vez mais impor- tantes. ‘As imagens da organizaco analisadas nos capitulos seguintes dao um vislumbre do que pode ser possivel e adequado para administrar nestes novos tempos.