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5Ad ARTES | txonsion del marketing
Ser eR ly
a
ndlisis de la competencia.
‘Analizar la necesidad de entender a los competidores y a los clientes por medio del
Analisis de los competidores (pp. 544-551)
OBJETIVO 2
Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing que se basan
ena creacién de valor para los clientes.
Estrategias competitivas (pp. 551-561)
OBJETIVO 3.
ones las burbs”, Bajo a resin de CocaColay PepsiCo
(dos de lon grandes patrocnadores del Super Bow), la CBS
Techard cl annclo, al que SodaStream tue que progacr una
fmueva version del anunci sin acer comparaconesdiecas,
Sin embargo, el original anunci compeativo fue vst cinco
millones de veces en lines. Una ver mds, en el anuncio de
SxaSieam realizado para el RLVI Super Bo, Fox exis
aque a mara cininara‘u fase publica in. "Perdon,Co-
i-Cola y Peps Sin embargo, para las fatividades de fin ce
tho, SodaStenm lvéalos socal media sus atevidos menst-
jes que establecian comparaciones en el canopo de asad
Tecologia Por eemplo,asest un golpea Coca-Cola cuando
presente en Pinterest imagenes de un Santa Claus tis de
Endo y saludable vestido de verde. Asimismo, tweets con
hashtag #GreerSanta diron cuenta de la transformacion
lustrar la necesidad de equillbrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los
‘competidores para convertirse en una organizacién verdaderamente centrada en el mercado.
Equilibrio de las orientaciones hacia los clientes y los competidores (p. 562)
dal viejo duende Jolly lego de haber renunciad alas marcas
embotelladas para usar SodaStream,
De esa forma, el futuro. de SodaStream se vislumbra
brillant, igual que tn gran vaso de cristal para sus beb-
dis burbujeantes_proparadas en casa. El afo pasado, en
todo el mundo, sete millones de ogores que cuentan con
tlsiatema SodaSteam elaboraron el eguivalente a unos 4500
millones de latas de bebidas carbonatadas. la marea ape-
tas ha comenzado a “aber la apa” de su mercado. Aungue
SodaSteam enfrenta a competidores que son entre 80 y 100
‘eces més grandes en su redituabe nicho de elaboracion de
tebidascanbonatadas en asa noha quien la desafe Por me-
dio de una intligente eststegia comptiva, Sodastream pro
prea la sombra de fos gigantic dls babs carbonatadas:
Ventaja competitiva
‘Superoridad sobre ios
‘competicores quo so logra al
‘oFocer als clentes mayor
vox
Analisis de los
‘competidores
Proceso de identfcar aos
principales compatiores
‘evar sus objets,
cstrateios, fotaezes,
ebiidades y patrones de
reaccin; asi como sebcciorar
alos compatiores que se
cenfentarén 0 90 evtarén
Estrategias de marketing
competitivas
Estratoges que posicionan con
freza ala compat rete
asus competdores y le dan
la mayor ventaja compettiva
posibe.
Las compafiias de hoy ensrentan in competencia mis fuerte de su historia. En capita
los anteriores dijimos que para tener éxito en el mercado tan compettivo de la atualldad as
compas deben abanconar Ia ilosofiabasada en productos y ventas paraadoptar ota basada
enclentes y marketing
ste capitulo deste con mayor detalle la forma en que las compatas pueden superar a
sus competidores para ganar, mantener ycultvara sus cients Para ganar enel mercado actual,
Ins empreas eben volverseexpertas no slo en la administracion de los productos sino tam
bign en Ia aciministracion ce Is relaciones con los clientes frente a determinadoscommpetdores
Y en un fc ertoro de marketing. Entender a los clientes es crucial, pero o sufente, El
tstablecimientoderelacioes redituables con los clientes yellogro de una ventaja competitiva
tequeren entrar ti valor ysalisfaclén alos consumidores meta que los competidoes Los
‘onsumidores apreciarn las venajascompetitivas como ventajas pasa si mismos, permitiondo
‘Que lacompahia vaya un paso adelante de ous competidores.
Eneste capitulo examinaremos asestratgias de marketing competitivas “es decir la forma
en que las compaias analiza a sux competes y Gesarollan estrategis exitosas besedas en
tlvilor para los clientes con la finalidad Se atracr& tos yesabecer eaciones edituable con
‘llos. El primer paso es el andlisis de los competidores, es decir el proces de Klentiicar,
tvaluar J selecconara los competidores clave. El segundo paso consist en desarrllarestra
togias de marketing competitivas que posicionen con firneza ala compana tente a sts
competidoresy le den ta mayor ventaja competitva posible
Analisis de los competidores
Para planear estrategias ce marketing eficaces, una compafiia debe conocer tanto como sea pos!
ble asus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos, cM
8 Creacén de ventaja compettiva 545
precios, canales y promociones con los de sus competidores cercanos. De esa forma, la compaiia
podra descubrir éreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal como se muestra
en la @ figura 18.1, el anilisis de los competidores implica primero identificar y evaluar a los
ccompetidores y después decir a cuales se debe atacar o evitar.
lacescinde )-» Identificacién de los competidores
pec caverta "| Por io regular, la identificaciGn de los competidores parece una tarea sencilla. En un nivel ms ree
Wndsloeseenee | tingido, una empresa define a sus competidores como aquellas compa que offecen productos
Daa need servicios similares los mismos clientes, precios semejantes. De este modo, Abercrombie Fitch
considera a Gap como un competidor importante, pero no asia Nordstrom oa Target. Ritz-Carlton
naga ates de que na empresa P Pe pe me
ee eeeauus, | — podria considerar alos hoteles Four Seasons comé un competidor importante, pero no al Holiday
sepia desebemferc, | 1ntval Hampton Inna los miles de hoteles que ofecen alojamiento y desayuno.en Estados Unidos
pacar Sin embargo, las compafias en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de compet
eoea ast? ddores. Una compaiia podria definir a sus competidares como todas aquellas empresas que fabri
(canons: ___] are mismo producto la misma clase de productos. Asi, Rit-Cariton consideraria que compite
contra todos los demas hoteles. Incuso de manera mas general,
Ja competencia podria inclir @ todas las compas que fa:
brican productos que brindan el mismo servicio. En est caso,
Ritz-Carlton consideraria que compite no sélo contra otros
hoteles, sino también contra cualquier compatia que propor:
cone habitaciones a viajeos. Por ultimo, yen forma todavia
Inds general, la competencia podria inclu a todas las compa
fiias que compiten por el mismo dinero de ls clientes. En ese
«250, Ritz-Carlton consideraria que compite con los productos y
servicios de viajes y de actividades receativas, desde cruceros
Y casas de verano hasta paquetes vacacionales tn el extranjero
Las companias eben evitar la "miopia frente a los compe-
tidores’. Es mas probable que una compania sea “enterrada”
[por sus competidoreslatentes que por sus competidores exis-
tentes. Por eremplo, Kodak no perdié su posicion frente alos
competidores que fabricaban rolls fotograico, sino frente a
los productores de cimaras digitale que no utlizan pelicula
fotogrética(vea Marketing real 181). © Y la alguna vez cente-
lleante cadena de supertiendas ce zenta de videos Blockbuster
nose fue ala bancarrota por causa de otros minorists tradicio-
nales con tends fisicas, sino que primero fue victima de com-
pede insoepecados comola empresa de marketing deco
ie, Redbox y ls servicios de besa de vdece ciotaes, ya ‘Netflix los quioscos de renta de videos Redbox, y ago de los
ee oan e deecorga de videos dale, Ye reyos servicios Y tecnologia de descarga de videos digitale
Cuando Blockbuster reconocié a esos competidoresinadvert-
Tena WoareteNencon dose intentoreaccionar, ya era demasiado tarde.
Las compafias pueden identificar asus competidores desde el punto de vista de la industria,
Las empresas podrian considerase como parte de la industria petfolera, de Ia industria farma-
‘Eutica 0 de la industria de las bebidas. Una compaiia debe comprender los patrones competi
tivos de su industria si espera ser un participante eficaz en ese sector. Las companias también
pueden identifcar a sus competicores desde el punto de vista del mercado, Aqut, deinen a los
‘ompetidores como compafias que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o es-
tablecer relaciones con el mismo grupo de clientes.
Desde el punto de vista de a industria, Peps podria considerar como competidores a Coca-Cola
y Dr Pepper Snapple Group (fabricante de Dr Pepper, 7 Up. A&W, Crush y otras marcas). Sin eme
‘bargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente lo que desea es “mitigar la sed” —una nece-
sidad que puede satisfacese con agua embotellada, bebidas energeticas, jugos de frutas, te helado
{y muchos otros liquidos—. En forma similar, Google alguna ver denis como sus competdores ¢
‘otros proveedores de motores de bisqueda, como Yahoo! Bing de Microsoft Ahora, Google adopta
© Identiicacién de los competidores latentes: Cuando el
mminorista tradicional de renta de videos Blockbuster reconocié
‘alos competidores que le habian pasado inadveridos, como
seapepetiomd ump purcte tga eonsee eae eee
SrIOURAL ICA, Ei vobudmodsdbal Woe wen saastaces Commermcrnemaieare
Pasos del andlisis presas que en algiin tiempo considers competidores improbables, como Apple, Samsung, Microsoft
e los competidores.
aide das coos on ot
camo yaoe Pa Yon Kors is
‘ampeos pncpaes Ban oes Wa de _ See os
fle oto Sentry, vices Baclsaoiia oo aioe
‘ompeseniaeneroiae ence |) Identifeactén do os sci Seleceién se
ideeasrowlennis peas rom | 4 “compotdore de agsiaingas oraz, | compotsores alos que
oot en eno ey om incompania
reaccion de ls competidores}, © | PY Que atacaro eva
Gelowseentrao J 546
PARTE 6 | Extesin ol marketing
Marketing
rire
13
Kodak. Ese venerable nombre de marca
ha sido una palabra comin en los hogares:
‘Gurante generaciones en todo al mundo.
Por mas Ge un siglo la gente confaba en
la marca Kodak para obtener productos:
‘que la ayudaran a captar "momentos Ko-
dak” importantes eventos personales y
{amilares para compartir y guardar para la
posterdad—. La industria del cino do Ho-
liywcod evoluciond alrededor de fa tecno-
loga Kodak. En 1972, Paul Simon cantaba
Una cancion que ocupé el segundo lugar
fen as lists de popularcad,ttuleda “Kods-
chrome’, la cual expresaba en palabras el
papel emocional que los productos Kodak
tenian en la vida de las personas.
‘Si embargo, en actualidad, Kodak
esta en bancarroia lo cual significa que esta
fen proceso de reorganizacisn al amparo
{dol Captuo 11 de la legisacion estadouni-
dense: Kodak fue alguna ver la primera en-
tre as comparias més sobresalentes, pero
ahora aus aociones estan en un info nivel.
Esta compara queen el pasado monopol-
zaba su industria, al captar el 85 por clento
{e todas las vortas de camaras fotogéticas
¥.@1 © por Glnto del enorme mercado de
Folios fotogrices, ahora lucha incluso por
tener lx posbildad de compet en el mer-
‘aco. Aunguo alguna vez nadabs en dinero,
‘durante os ultimos cuatro aos Kodak ha
perdido $43 mines cada mes. Y aunque
liogé a toner mas de 100 mil ompleados on
todo of mundo, en Estados Unidos su fuerza
labora se ha reducido a menos de 10 ml
‘rabajadores,
(260 06 pose quo esta marca de en
suefo haya caldo tanto y tan répidemente?
Kodak fue vitima de miogia de marketing y
ante es cempetidores — 99 enfooé en un es:
{recto conjunto de productos y competi:
res, no en las necesidades subyacertes de
los clentes, pasando por ato la dnamica dat
‘mercado emexganto—. No fueron ls fabr-
eats de ols fogréicos dels compsten-
alos causantes dat decive de Kodak, sno
elcompetidor que no log dstngut suicien-
temente rapido: la fctografia gta y las cd-
rmaras.que-no necesttaban rolo fotografi.
Todo el tempo, Kodak continus fabricando
la mejor pelcua fotografic: sin embargo,
mundo 2 vola cada vex més digtaly ios
lentes ya no necestaban ese producto. An
‘ada a su legado de productos, Kodak so
(qued6 rezagada respecto a los competico-
res al demorarse en hacer cambio hacia el
‘mundo dita.
En 1860, George Eastman fund6 Kodak
‘con base en un método fotografi de paca,
00a. En 1888, lanz6 al mercado la cémara
Kodak que utilzaba plocas de vidro para
caplar magenes, En Su intento por expand
‘mercado, Eastman desarol6 la pelicula fo-
togefica y la innovadora poqueta cémara do
rolo Kodak Brownie. Esta camara se vendia
‘por tan slo $1, pero cosecho cuatiosasuti-
{docs por la venta dara de las sustencias
‘uimicas y papel que se requsvan para pro-
dcr las Fotografias. Aunque Kodak tambien
‘desaroléinnovadorasteendlogis Ge genera-
‘06 d2 mégonos para industias tan diversas.
‘como la del cudad dela sald yl industria
‘editorial, durante el siglo XXlas cérmras y fos
rolos fotogrfcos squeron sendo su princ
pal fuente de efectvo.
Reauta inferesante remontarse a 1975,
cevando tos ingenieros de Kodak inventaron
[a primora camara cigial —un sensor de
imagenes dal tamafo de un tostador de pan
{que captaba ditintas tonaldades de negro
y bianco. Sin embargo, Kodak fal on
Feconocer 61 potencial da mercado masivo
de la fotografia dgtal y, temiendo que la
tecnologia dail cantbalizara su apreciado
‘Negocio de os rllos fotograficos, abandon
@ proyecto. Los gerentes de la compar
fia simplemente no lograon vislumbrar un
Kodak: El competidor que no vio a tiempo
—el rollo fotografico inexistente
mundo sin poicuia fotogrtios. As, Kodak
0 alan a la producci6n de rolos fotogrf-
‘cos y enfocd su capacidad da innovacion y
‘us energies compettves on fabricar mojo:
res policlas fotograticss y en superar a las
companias competidoras. Cuando se dio
Cuenta de su error, era demasiado tarde.
Cogada por su facién en la elabore-
36n de palculas fotogréicas, Kodak no
logréreconocer las tendencias competivas
asociadas con la obtencén de imdgonos
1a posbildad de compartifas. La cultura
de Kodak se quedé atada a su historia y
la nostaiga que fa acompafabs. “Era una
‘Compania atrapada on a impo", comenta
tn analsta, “Su Pistora era tan importante
para alls —esa rca Ristora de un siglo en
{61 que idearon muchas cosas asomibrosas y
{gararon mucho dinero, que termind por
[convertse] en un laste".
Pra. el momento en que Kodak fal
‘mento lanz6 al rercado uns lina de cirna-
‘as digas de bolo @ fra de la dicada
{de 1980, el mercado ya estaba saturado oon
productos digtales da Sony, Canon y una
{docena de fabricantes de cémaras fotogré-
ficas. A elo pronto le Squid una categoria
‘completamente nueva de competdores,
Miopia ante los competidores: No fueron los fabricantes de rolls fotogréficas de ia
‘competencia los causantes de! decve de Kodak, sino al competidor que no logré
dlstinguir suiciontomonte répido: a fotografia cgitaly las eémaras que no necesttan
roll fotogratico.
© Far ese CAPITULO 18 | reacién de ventaja competitive
‘medida que més y més personas comerza- en tecnologias dgitales. Todos ain segui-
ron a utizar sus taléfonos y otros ispostivos
rmevles para obtener magenes ya coreartr
{otografias en lea por medio de as reds
sociales. Alege tare al uepo dita, Keck
‘80 conviti en Una retaua del pasado y en
Un perdedor a la vista do gran cartided de
‘competidores digtales do la nueva era que
1 squeraexistin una o dos décadas ards.
En algin punto del camino, acrecen-
tada por ol &xto, la alguna vez poderosa
Kodak ord la capacidad visionaria de su
fundador George Eastman para det las
necesidades de los cllntes y consumido-
res y [a dinémica de los compatidores. De
‘2eusrdo con uno de sus biografos, el l=
{gad de Eastman no tue el role fotograica,
Sino la innovacion. “George Eastman nunca
mmiré hacia ats, sino siempre hacia delante
ara hacer algo mejor de lo que habia he-
cho, aun cuando tuviera el mejor producto
‘9n ol mercado en 9¢0 momento”. Si Kodak
hhubiera consonadd la tlosofa de Eastman,
‘en habia podido ser el oer del mercado
ramos. captando "momentos Kodak on
ccamaras datas yteéfonos intigentes de
esa marca para compart en redes Estrategias competitivas
‘deautor | iseniicames
ales compescoresysazemes | Una vez que la compaia identifica y evaliia a sus principales competidores, debe disefar am-
todaacerade-ls estiempo | lias estrategias de marketing que le permitan lograr una ventaja competitiva. Pero, :cudles
de diseror unaesvategia para | estrategias de marketing amplias podria usar la compafia para ello? :Cules son mejores para
logiar venta competi tuna compana en particular 6 para las distntas divisiones y productos de la compafia?
Modelos de estrategia de marketing
[No existe una estrategia éptima para todas las compafias. Caca empresa debe determinar qué
{Slo unts zonable deacons to su postin denko dela indote yous copes oportn
ddades y recursos Incluso, dentro de una compa, se podrian requerir distintas estrategias para
diferentes negocios o productos. Johnson & Jodnson utliza una estrategia de marketing para sus
‘marcas lderes en mertadosestables de consumidores, como BAND-AID, Tylenol, Listerine o pro
