Naarden,

november 2011

Diversiteit Directie Team Onderbelichte factor voor succesvolle strategie executie?

en wat kan HR hierin betekenen? Bespiegelend essay Door Hans Kwakman & Dictus Nicolai Naarden november 2011

Naarden, november 2011

Introductie De klant weer centraal! De bancaire sector herziet haar strategische positionering. Banken worstelen met het begrip klant centraal. Zij hebben moeite om het begrip concreet te maken1. Volgens de commissie Burgmans, die onderzoek doet naar de ingestelde Code banken, neemt slechts 1/3 deze strategie serieus door deze onderdeel te laten zijn van de kernwaarden en verdienmodel. Vertaling in concreet gedrag moet nog plaatsvinden. De commissie maakt zich ook zorgen over de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de rol van commissarissen. Het verkondigen van een (nieuwe) strategie, vergt meestal niet veel moeite, maar het implementeren vraagt blijkbaar meer zweetwerk. In de literatuur2 lijkt het strategieformuleringsproces naar behoren uitgewerkt. Daarentegen dreigt de executie van strategische keuzes weleens onder te sneeuwen. Uit onderzoek van adviesbureau Turner (2006)3 blijkt dat slechts 60% van de strategische doelen van Nederlandse ondernemingen wordt gerealiseerd. Volgens Boonstra (2010) mislukken strategische organisatieveranderingen vooral door problemen bij de uitvoering. Ook in de praktijk zien we dat het directieteam (DT) na de explicitering van de strategie over gaat tot de orde van de dag. Het strategisch plan verdwijnt, voor iedereen het weet, weer in de bureaulade. Strategie executie is dus geen sinecure. Het is dan ook niet voor niets dat de uitvoering van strategie n van de meest wezenlijke punten is op de directieagenda omdat het gaat om beslissingen die de levensvatbaarheid van de onderneming raken. Directieleden spelen, als persoon, een belangrijke rol in de executie. Zij setten the scene, alloceren resources en ontwikkelen de organisatie in lijn met de strategie. Zij vervullen in de executie een variteit aan rollen, verantwoordelijkheden en activiteiten. In dit artikel zullen we dieper ingaan op factoren die in de literatuur zijn verwoord om te komen tot een succesvolle strategie executie. Wij verwonderen ons dat diversiteit in een DT daarin weinig aandacht krijgt en gaan hier dieper op in. Diversiteit definiren wij als een variteit in persoonskenmerken, kennis en ervaring. Tenslotte geven we aan welke rol strategisch HR kan innemen om een DT op de juiste wijze te ondersteunen op weg naar een succesvolle executie van de strategie. Modelmatig is de opbouw van dit artikel als volgt: Diversiteit Strategie directieteam implementatie Teamrol, gedrag en taal De rol van HR Strategien en strategie implementatie Miles & Snow (1978) hebben in de jaren zeventig een belangrijke aanzet gegeven om het begrip strategie inhoud te geven en onderscheiden 4 strategien: Prospectors, Defenders, Analyzers en Reactors. Volgens de auteurs hangt de keuze voor een strategie mede af van de mate van de marktturbulentie waarin de onderneming zich beweegt.

In de jaren 80 heeft Porter (1992) een verdere aanzet gegeven door een aantal strategien te definiren zoals Cost leadership, Differentiatie en Focus. Diverse auteurs hebben hierop verder geborduurd. Treacey & Wiersema (1997) komen tot een onderscheid die veel navolging heeft gevonden. Zij onderkennen Operational Excellence, Customer Intimacy en Productleadership.
(zie FD, Banken worstelen met klantbegrip, donderdag 2 dec. 2010 pag. 13) o.a. Miles & Snow (1978), Porter (1992), Treacy & Wiersema (1997), Hamel & Prahalad (2002), Kim & Mauborgne (2005) Deze vaststelling doet Turner in de uitkomsten van het nationale onderzoek 2006 naar succesfactoren van strategie-implementatie. Turner heeft 632 directieleden van Nederlandse organisaties gevraagd deel te nemen aan een kwalitatief onderzoek naar het succes van hun meest recente strategie-implementatie.
2 3 1

De afgelopen jaren doen nieuwe strategien hun opwachting, zoals Blue ocean strategy van W. Chan Kim en Renee Mauborgne (2005). Daarbij worden nieuwe markten gecreerd met innovatieve waardevoorstellen. Bekende voorbeelden zijn Cirque du Soleil en I-tunes van Apple. Wanneer de strategiekeuze is gevallen, ontstaat de tijd voor executie. Een op de vier strategische beslissingen wordt niet ingevoerd, aldus het eerder aangehaalde onderzoek van Turner. Verbetering van executie lijkt dus noodzakelijk. De Turner onderzoekers geven aan hoe, namelijk dat het DT het gezamenlijk eens moet zijn over de strategie en het eensgezind moet uitdragen. Ook behoort het DT prioriteit te geven aan een weloverwogen keuze voor een te volgen implementatiepad. Turner komt tot drie stappen. Ten eerste dient er een heldere strategie te worden gekozen: wat is onze missie en visie op toekomstige klanteisen en onze USPs ten opzichte van de concurrentie? De tweede stap is het formuleren van duidelijke doelstellingen: wat willen we bereiken in termen van performance- verbeteringen? De laatste stap is het maken van de keuze voor uitvoering van de strategie: hoe gaan we deze doelen bereiken? Het onderzoek geeft aan dat deze laatste stap vaak niet weloverwogen wordt genomen. Slechts 18 % van de organisaties doorloopt de genoemde 3 stappen. Bij het literatuuronderzoek naar methodes voor succesvolle strategie implementatie4 constateren wij dat er meerdere strategie scholen zijn te onderscheiden, waarbij het strategieformuleringsproces structureel meer aandacht krijgt dan de implementatie ervan. We zien tevens dat voor executie wordt verwezen naar de meer generalistische verandermethodes. Er springen verschillende benaderingen in het oog zoals het kleurendenken van De Caluw & Vermaak, organisatiedynamiek van Thijs Homan en het organiseren van cultuurverandering van Jaap Boonstra. Natuurlijk mag n van de meest populaire schrijvers niet ontbreken in het voorgaande rijtje, namelijk John Kotter (2002). Hij biedt een blauwdruk als houvast in complexe verandertrajecten. Met zijn acht stappen om te komen tot succesvolle verandering, geniet zijn aanpak een enorme populariteit. Wat in het oog springt bij zijn aanpak, is dat hij aangeeft dat The winning process is: 80% leadership, 20% management, not the other way around! . Wat dat precies in de praktijk betekent en hoe dat te bewerkstelligen, krijgt vervolgens o.i. onvoldoende uitwerking. Samenvattend concluderen wij dat het strategieformuleringsproces goed is uitgewerkt en veel aandacht in de literatuur en bij ondernemingen heeft gekregen. Het uitvoeren van de strategie, de moeilijkste fase, wordt vooral benaderd vanuit het veranderingsmanagement. DirectieTeam en strategie uitvoering: een verwondering In de genoemde veranderaanpakken zien wij terug dat leiderschap en leiders een fundamentele rol vervullen in een succesvolle executie van de strategie. In deze aanpakken zien wij uitspraken als: De CEO moet het juiste voorbeeldgedrag geven, Tone at the top is beslissend, Strategie implementatie begint bij het top management etc. Wat ons verwondert is, dat als bij de executie van de strategie 80% leadership is, waarom diversiteit van het DT weinig aandacht krijgt in de stappenplannen en methodes voor een effectieve strategie implementatie. Wij denken dat hier een factor wordt onderbelicht, wat er mede toe kan leiden dat strategien niet of zeer moeizaam worden uitgevoerd. Maar hoe kan diversiteit in DT vorm krijgen? Diversiteit van (Directie) Teams Het samenstellen van teams heeft de afgelopen jaren belangstelling gekregen. Morgeson (et al, JOM, 2010) heeft recent een uitgebreid artikel geschreven over welke variabelen richting geven aan het gedrag van teams om te komen tot realisatie van de doelstellingen van de organisatie. In een uitgebreide vragenlijst benoemd hij elementen als: zorg voor de juiste competenties, definiren van een missie, training en ontwikkeling, zorg voor feedback ed. Finkelstein (2009) heeft een uitgebreid
4

Naarden, november 2011

O.a. Hatten & Hatten (1987), Quinn & Mintzberg & James (1988), Hill & Jones (1989), Mintzberg (2009), Boonstra (2010)

Naarden, november 2011 wetenschappelijk literatuuronderzoek gedaan naar samenstelling van TopManagemenTeams (TMT) in relatie tot ondernemingsprestaties, waarbij hij vooral kijkt naar diversiteit van teams in de zin van verschillende culturen, gender, ervaringsachtergrond, etc. (wij betitelen dit als de buitenkant). De gedachte hierachter is dat meer diversiteit in teams meer kans op succes geeft. Uit de door hem aangehaalde onderzoeken blijkt overigens een niet eenduidig causaal beeld. Sommige onderzoeken geven aan dat meer TMT diversiteit een betere ondernemingsperformance oplevert maar daarentegen zijn er ook onderzoekers tot de conclusie gekomen dat de causale relatie andersom is. Finkelstein stelt vast dat heel weinig onderzoeken persoonlijkheidskenmerken (de zgn. binnenkant) als uitgangspunt nemen voor het meten van diversiteit. Wij denken dat hier een aanknopingspunt ligt om de relatie tussen diversiteit en ondernemingsprestaties verder te onderzoeken. Concepten en theorien zoals Enneagram, MBTi, Management Drives, AEM cube en Belbin teamrollen kunnen we mogelijkerwijs gebruiken om de diversiteit van teams beter op persoonskenmerken te duiden. Zonder alle concepten uit te diepen, hebben wij vanuit communicatief en wetenschappelijk oogpunt de voorkeur voor de teamrollen van Belbin. Belbin (1981) heeft, na jarenlang wetenschappelijk onderzoek (de zgn. Henleystudies) naar de effectiviteit van managementteams, acht rollen gedefinieerd waarbij elke rol zijn eigen gedragkarakteristiek heeft. In zijn onderzoek worden de acht rollen uiteengezet die aan het ideale team bijdragen: de bedrijfsman, de voorzitter, de vormer, de plant, de brononderzoeker, de monitor, de groepswerker en zorgdrager. Later heeft Belbin overigens de rol van specialist toegevoegd. Deze rollen gaven, vanuit de diverse onderzoeken, de mogelijkheid om vooraf voorspellingen te doen over welk team zou gaan winnen en hier, bij de samenstelling van het team, invloed op uit te oefenen. Diversiteit zit in onze genen. Het gaat erom hoe je die diversiteit in een groep vasthoudt en maximaal benut' aldus Belbin (2010). In het vervolg hierop zegt hij: Een team is niet een groep mensen met een taakomschrijving, maar een bundeling van individuen die ieder een rol vervullen die door de andere leden wordt begrepen [] De leden van een team zoeken een bepaalde rol uit en zij functioneren het effectiefst in de rol die hun het meest ligt. Teams samengesteld uit briljante individuen, vormen zelden een briljant team. Dat komt omdat elk team zijn eigen mix van teamrollen kent.

Figuur 3: Teamrollen Belbin ()

Teamrol management is gebaseerd op drie principes. Het eerste principe is dat teamleden een aantal rollen tegelijk vervullen. Naast hun functionele en organisatorische rol, vervullen zij ook een teamrol, waarmee persoonlijkheid en karakter hun intrede doen. Een teamrol geeft waarde aan een team maar

Naarden, november 2011 heeft ook een keerzijde in de vorm van potentile conflicten die zich kunnen voordoen. De rollen zijn in principe complementair en rivaliseren5. Het tweede principe is dat een goede mix en goede taakverdeling de sleutels tot succes zijn. In de Henley studies bleek een gevarieerde samenstelling van het team een zeer belangrijke voorwaarde voor succes. Afhankelijk van de precieze taak van het team kan een optimaal evenwicht tussen de verschillende teamrolkwaliteiten worden geformuleerd. Een andere essentile voorwaarde voor succes bleek te zijn, dat de functionele rollen zoveel mogelijk samenvallen met de teamrollen: dat teamleden posities innemen die maximaal corresponderen met hun natuurlijke karakterrol, zodat de deelnemers de ruimte krijgen hun sterkten daadwerkelijk te benutten. Deze uitgangspunten bleken een beslissende rol te vervullen als het aankwam op het formeren van winnende teams. Terug naar de strategie-executie. Wat leren we hiervan? In eerste instantie was de constatering dat bij strategie-implementatie vooral wordt gekeken naar Wat er moet gebeuren en Hoe. Vanuit team- effectiviteit constateren we dat diversiteit in persoonskenmerken en gedrag een rol speelt. Het maken van een analyse van een DT, in termen van de huidige en gewenste teamrolsamenstelling, kan van praktisch nut zijn bij het formeren van het juiste team, gegeven de implementatie van een strategie. Is er voldoende variteit aanwezig om de strategie tot een succes te maken? Sluiten de teamrollen aan bij het gedrag dat de gekozen strategie vereist? Hierna kijken we vanuit onze adviespraktijk naar een strategie implementatie traject. We betogen dat er rekening moet worden gehouden met het samenstellen of functioneren van een DT, vanuit het gezichtspunt van teameffectiviteit en strategierealisatie. Ondanks alle hedendaagse assessments voor directieleden, geeft HR dit o.i. onvoldoende aandacht. Wij denken dat HR een potentieel instrument voorhanden heeft om haar rol als Business Partner vorm te geven. Maar dit voor later.

Van diversiteit DT naar strategie implementatie: een voorbeeld Een financile dienstverlener kiest voor een strategie van marktleiderschap en operational excellence. Toenemende eisen op het gebied van wet- en regelgeving bleken niet op een adequate wijze vertaald en leidde op het gebied van procesmatig werken en detecterend vermogen tot een inhaalslag. Hiervoor werden diverse structuurwijzigingen doorgevoerd en werd gestart met een cultuurprogramma. Echter, de verwachte resultaten bleven uit. Na een uitgebreid onderzoek (o.a. via analyse van strategie-, proces- en organisatiestructuur, teamrolanalyse Belbin, interviews en gedragsobservatie in DT en MT vergaderingen) werd geconstateerd dat de strategie voldoende helder was, doelen waren gesteld en gemonitord, een uitgebreide veranderaanpak (conform blauwdruk van Kotter) was opgesteld en dat samenwerking in het directieteam effectief leek te verlopen (voldoende ruimte voor discussie en feedback). Alle ingredinten van het WAT en HOE leken aanwezig en toch was het resultaat niet voldoende. Wat ontbrak er nog? De Belbin analyse liet zien dat het directieteam vooral bestond uit individuele leden met veel wilskracht en daadkracht. Uit observaties van vergaderingen bleek een actiegerichte houding. Men gaf aan gericht te zijn op teamontwikkeling en het bevorderen van lerend vermogen maar in het dagelijkse doen was men vooral gericht op een blauwe veranderaanpak (gericht op plannen, beheersing, actie). Dit werkte goed bij wijzigingen in systemen en structuren, echter tijd voor diepgaande analyses van knelpunten op het gebied van irrationele vraagstukken (bijv. houding en gedrag) en stilstaan bij de
Rob Groen introduceerde teamrol management model in Nederland en zegt De grote kunst van het samenwerken bestaat klaarblijkelijk vooral hieruit, dat men steeds in het anders-zijn van de ander deze complementariteit herkend, verstaat en hanteert.
5

Naarden, november 2011 gevolgen van oplossingen op het gebied van samenwerking waren ondergeschoven kindjes. Voel- en denkkracht kregen juist weinig ruimte. Deze inconsistente boodschap tussen zeggen en doen gaf onduidelijkheid en onbegrip bij medewerkers en leidde tot een afwachtende houding. Het bleek dat de interventies uit het directieteam vooral voortkwamen uit dezelfde manier van denken en het hebben van dezelfde aannames over de veranderaanpak, wat resulteerde in dezelfde oplossingen die de problemen hadden doen ontstaan. Het bespreekbaar maken van de kenmerkende eigenschappen van teamrollen en het laten zien van de inconsistentie in en gevolgen van het gedrag (o.a. via videobeelden van vergaderingen) zorgde voor inzicht en begrip in elkaars sterke en minder sterke punten. Het gaf het directieteam handvatten, een taal, om beter te reflecteren op elkaars bijdrage aan de strategie uitvoering. Hierdoor kregen ondergeschoven rollen van Monitor (denkkracht) en Groepswerker (gevoel) meer ruimte voor input. We beseffen ons dat strategische situaties niet (altijd) eenduidig interpreteerbaar zijn. Strategische besluiten worden door W. Mischel dan ook weak situation genoemd. De strategische context geeft niet altijd direct richting aan de juiste keuze, waardoor het DT vaak uitgaat van eigen ervaringen, voorkeuren, persoonlijkheden. DTs acteren op basis van wat ze weten, geloven, begrijpen en willen. Deze factoren verschillen sterk per DT en hebben, naast de teamrol, ook invloed op het welslagen van een strategie. Met het voorbeeld hebben wij slechts willen illustreren dat diversiteit van het DT een sterk effect kan hebben op het succesvol executeren van een strategie. En is dat ook niet waar Klaas Knot, president van De Nederlandsche Bank, op wijst als hij aangeeft dat hij kritiek heeft op de besluitvorming van bestuurders bij financile instellingen?6 Dat er soms onvoldoende tegenwicht is en dat er te weinig wordt nagedacht over het eigen functioneren? Dat sommige besturen in de greep zijn van groepsdenken, wat kan ontaarden in collectief optimisme en onderschatting van de risicos? juist die diversiteit in persoonskenmerken kan, mits goed gebruikt, helpen om meer te reflecteren op de eigen en gezamenlijke rol om daarmee het groepsdenken te bestrijden en te helpen om de executie van de strategie te laten slagen. Wat betekent dit voor Strategisch HR: een aantal focuspunten In het samenstellen van een DT is o.i. een belangrijke rol weggelegd voor HR. Zoals Argyris al beschreef in zijn boek flawed advise and the management trap, HR function has the responsibility for developing the framework for producing non-routine, transformational policies and practices related to leadership, learning, change and commitment. Dat kan zij invullen door enerzijds een vertaalslag te maken van de strategie naar het bijbehorende gewenste gedrag en anderzijds een check doen op de aansluiting van de teamrollen bij de gekozen strategie en het daarop af te stemmen bijbehorende gewenste gedrag. Strategisch HR kan het DT een taal aanreiken op basis van de teamrollen (een soort begrippenkader en instrumenten) waarmee inzicht wordt gegeven in het unieke gedrag van een directielid en waarmee het verschil in inbreng van de directieleden en mogelijk daaruit voortkomende conflicten, op een niet bedreigende manier kan worden besproken. Hiermee kan o.i. ook een begin gemaakt worden met het zichtbaar maken van het zgn. beheersingsdenken (Argyris 1990, 1993, 1999). Volgens Argyris volgt verreweg de meerderheid van de mensen eenzelfde gebruikstheorie, namelijk die van het eenzijdig beheersingsdenken. Deze theorie instrueert individuen eenzijdig te beheersen, te winnen en mensen niet overstuur te maken. Het zet aan tot overtuigen en overreden en, indien nodig, tot het voorkomen van gezichtsverlies. Hierdoor zijn onze praattheorien (espoused theory, wat we

DNB-president laakt opstelling Nederlandse bankbestuurders, Volkskrant 19 november 2011

Naarden, november 2011 zeggen) en gebruikstheorien (theory in use, wat we daadwerkelijk doen) vaak niet consistent. Taal maakt het ook mogelijk om zogenaamde defensieve strategien bespreekbaar te maken7. Voor strategisch HR betekent dit het innemen van diverse rollen, zoals: HR als business partner die kennis van zaken heeft op het gebied van organisatieontwikkeling (en leiderschap-/talentontwikkeling) en kan meedenken, invoelen en communiceren over strategische keuzes n gedrag zo kan neerzetten dat het DT daar, gegeven de executie van de gekozen strategie, geloofwaardig mee uit de voeten kan.8 Een juiste selectie en toetsing van directieleden wat kan helpen voorkomen dat een team te eenzijdig van samenstelling is, dat men te veel kopien van elkaar bijeenzoekt, en daarmee een succesvolle executie van de strategie in de weg staat. Daarmee zou HR ook een toetsende rol dienen te verwerven binnen de Raad van Commissarissen (RvC), wat verder gaat dan de huidige remuneratiecommissie of HR onderwerpen die nu ter tafel komen. O.i. wordt in woord (espoused) diversiteit gebezigd, maar in de praktijk lijkt diversiteit in de dialoog een fata morgana. HR zou een leidende rol kunnen spelen bij nieuwe vakgebieden als behavioural riskmanagement en daarmee meer aansluiting krijgen bij belangrijke agendaonderwerpen voor de RvC als Governance, risk en compliance een RvC. Diverse artikelen9 maken al melding van (de wens om) een zwaardere rol van HR binnen de RvC. Kortom, HR kan zich manifesteren als een vakgebied waar de harde doelen op de bestuurdersagenda, het realiseren van de strategie, gekoppeld worden aan het inzichtelijk en bespreekbaar maken van (in)effectieve gedragsaspecten die de implementatie van de strategie benvloeden. In de complexiteit van de strategische interactie van de organisatie met haar omgeving en de specifieke rol van het DT, kan HR het DT optimaal ondersteunen. Als zij de rol van business partner heeft, kan zij haar supportive position binnen de onderneming opeisen. Zij kan het tweezijdig leren10 binnen de organisatie vorm geven. Let wel, ligt er teveel nadruk op leren in de organisatie dan kan het probleem van strategisch dobberen (Johnson, 1987) ontstaan. Heel langzaam glijdt de organisatie weg in een soort lethargie waarin het succes van de strategie langzaam afneemt zonder dat het DT dat verneemt.

Figuur 8: HR strategiecirkel en DT

Arend Ardon bespreekt dit fenomeen in zijn promotieonderzoek Moving Moments. Defensieve strategien zijn erop gericht gevoelige onderwerpen onbespreekbaar te maken en te voorkomen dat n of meer individuen in een organisatie dreiging of schaamte ervaren. Dit betekent dat ineffectiviteit niet als bron wordt gebruikt om openlijk te onderzoeken en ervan te leren, maar veeleer onbespreekbaar wordt gemaakt. Als gevolg gaat men door op dezelfde weg waarvan men meer of minder bewust weet dat deze ineffectief is, maar voelt men zich er afnemend verantwoordelijk voor. 8 Of vrij naar Rob Groen: Het analyseren en zichtbaar maken van de aanwezige teamrol kwaliteit helpt bij het bewust formuleren van ontbrekende persoonlijkheidstypen. 9 Zie bijv. http://www.denieuwecommissaris.nl/index.php/home/nieuws.html?start=10 of http://actueel.nl.pwc.com/site/bouw_en_vastgoed/woningcorporaties/1296/de_werkgeversrol_van_de_raad_van_commissarissen.html?inter nalreferrer=rssfeed of http://www.gitp.nl/gitpmedia/gitp-in-de-media/tijd-voor-human-resources-in-de-rvc.aspx 10 Arend Ardon beschrijft dit begrip in zijn artikel Doorbreek je defensieve strategien!, gepubliceerd in Develop-2-2010
7

Naarden, november 2011

Conclusies en samenvatting De executie van een strategie is niet eenvoudig. Er is een veelvoud van implementatie benaderingen, vooral ingegeven vanuit de verandermanagement literatuur. Door de veelvoud van benaderingen is een grote unificatie theorie (nog) niet voorhanden. Wel staat vast dat een weloverwogen keuze voor de uitvoering van het strategieproces van belang is om te komen tot een succesvolle strategie die de ondernemingsprestaties positief benvloedt. Daarin speelt het DT een cruciale rol. Het DT maakt keuzes in het strategieproces die de levensvatbaarheid van de onderneming raken. Wij denken dat de diversiteit van een DT een onderbelichte factor is bij de invoering van een specifieke strategie. Een mismatch tussen de gedragskarakteristieken van een DT in relatie tot het gewenste gedrag dat behoort bij de gekozen strategie, kan leiden tot het mislukken van het executieproces. Aan de hand van een voorbeeld hebben we getracht dit te illustreren. HR kan een belangrijke rol spelen om deze mismatch te voorkomen. HR moet als geen ander in staat worden geacht om een match te maken tussen de gekozen strategie en de daarbij behorende gedragsaspecten, om daarmee, door de samenstelling van het DT te optimaliseren, de gekozen strategie gerede kans van slagen in de organisatie te geven. Zij kan het DT (en de RvC) helpen bij het aanleren van een taal waarin een effectieve samenstelling van het DT bespreekbaar en inrichtbaar is. Door aansluiting te vinden bij nieuwe vakgebieden als behavioural riskmanagement kan HR een positie claimen binnen belangrijke vakgebieden als Risk&Compliance en daarmee meer een stem verwerven binnen de RvC.

 Literatuurlijst
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

Naarden, november 2011

Ardon, A., Moving moments Leadership and interventions in dynamically complex change processes, proefschrift bij de VU, (2009) Argyris, C. Overcoming Organizational Defenses. Facilitating organizational learning, Boston: Allyn and Bacon, 1990. Argyris, C., Knowledge for action, a guide to overcoming barriers of organizational change, Jossey Bass, ISBN 9781555425197, 1993 Argyris, C., on organizational learning, John Wiley and Sons.Ltd., ISBN 9780631213093, 1999 Argyris, C., Flawed Advice and the Management Trap, how managers can know when theyre getting good advice and when theyre not, Oxford university press, ISBN -19-513286-6, 2000 Belbin, R.M., Why They Succeed or Fail (Butterworth Heinemann, 3rd ed., 2010), ISBN: 978-1-85617-8075 Belbin, R.M., Team Roles at Work, (Butterworth Heinemann, 2nd ed., 2010) Boonstra, J., de dynamiek van verander- en leerporocessen binnen organisaties, Kritische beschouwingen en nieuwe gezichtspunten, in www.sioo.nl/_upload/artikelen/ 18_artikel_document.pdf, 2010 Caluwe, L. De en H. Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, kluwer, 2rd ed., 2006 ISBN: 9789013016543 Cham Kim, W., R. Mauborgne, de blauwe oceaan, Business Contact, ISBN 9789025428310 El Sawy & Pauchant, Triggers, Templates, and Twitches in the tracking of emerging strategic issues, strategic Management journal, 9 sept-oct, 1988, p455-474. Finkelstein, S.m C. Hambrick, B. Canella, strat leader theo resea exec manag sms c, Oxford University Press inc., ISBN 9780195162073 Groot, N., Zelforganisatie en leiderschap, Mediawerf, ISBN 9789490463069 Homan, T., Organisatiedynamica, Academic Service, ISBN 9789052615042 Johnson, G., Strategic Change and the Management Proces, New York: Basil Blackwel, 1987, ISBN 9780631147176 Kennedy, C., in: Gids van managementgoeroes, Uitgeverij Contact, Amsterdam/Antwerpen, 1999. Groen, R., zoeken naar een goede mix van complementaire teamrollen, in: Gids voor Personeelsmanagement, nr 7/8, juli/augustus 1993 Hatten, K., M. Hatten, Strategic Management, Analysis and Action, Prentice Hall, ISBN 0-13-850694-9, 1987 Hill, W., G. Jones, Strategic Management, An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, ISBN 0-395-43411-4, 1989 Kiechel, W., Sniping at strategic planning, planning review, may 1984 Knight, D. E.a., top managementteam diversity, group, process, and strategic consensus, The Robert H. Smith School of Business, University of Maryland Kotter,J., D. Cohen, The Heart of change, Harvard Business School Press, 1-57851-254-9ISBN 9789052614267, 2003 Mischel, W., Personality and assessment, New York, Wiley, ISBN 9780805823301 Miles, R., C. Snow, Oreganizational Strategy, Structure and process, New York, McGraw-Hill, 1978 Mintzberg, H., B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategie op Safari, Pearson Academic Uitgeverij, ISBN 978904301770 Porter, Concurrentie voordeel, Business Contact, 1992, ISBN 9789025400866 Hamel, G., Prahalad, strijd om de toekomst, Scriptum, ISBN 9789055940165 Quinn, J., H. Mintzberg, R. James, The Strategy Process, Concepts, Contexts, & Cases, Prentice Hall, ISBN 0-13-85082- 5, 1988 Quinn, R., de brug bouwen terwijl je er over loopt, Academic Service, ISBN 9789052617657 Stacey, R., strategic management and organisational dynamics, Prentice Hall, ISBN 9780273708117 Treacey, M., F. Wiersema, the discipline of marketleaders, Basic Book, ISBN 9780201407198, 1997 Wierdsma, A., J. Swieringa, Lerend organiseren, Noordhoff Uitgevers, ISBN 978902073099

De auteurs Hans Kwakman en Dictus Nicolai zijn beiden founding partners van TWST Inc. Een sprankelend adviesbureau dat directieteams ondersteunt bij het realiseren van punten op directie agenda die als lastig worden ervaren. Hans, Dictus en collegas richten zich, vanuit hun brede advieservaring, op vraagstukken als strategie realisatie, cultuur verandering, performance verbetering en compliance waarbij ze zich niet schuwen om man en paard te benoemen. Zij houden kantoor in Naarden.