Accounting & Finance for Business

Group :
Ananda Fahry | Hanif Syaifullah|Nursyamsi Olina| Rahmadoni
 Chapter 9
Operating Decision
THE OPERATIONS FUNCTION

• the function that produces the goods or services to satisfy demand from
customers, includes all aspects of purchasing, manufacturing, distribution
and logistics.
• operations as the all-encompassing processes that produce the goods or
services that satisfy customer demand that related with the conversion
process between resources (materials, facilities and equipment, people etc.)
and the products/services that are sold to customers.
PORTER’S VALUE
CHAIN

Firm Infrastructure

Support Human Resource Management

activities Technology Development
Procurement
Margin

Primary Inbound Outbound Marketing

Operations Service
activities Logistics Logistics and Sales
MANAGING OPERATIONS –
MANUFACTURING
• Manufacturing firms purchase raw materials (unprocessed goods) and under-
take the conversion process through the application of labor, machinery and
know-how to manufacture finished goods to be sold to customers.
• There are different types of manufacturing and it is important to differentiate
the production of the following:
– Custom: Unique, custom products produced singly, e.g. a building.
– Batch: A quantity of the same goods produced at the same time (often called a
production run), e.g. textbooks.
– Continuous: Products produced in a continuous production process, e.g. oil and
chemicals.
MANUFACTURING
PROCESS

Inputs Conversion Outputs

Process

• Raw • Custom • Finished

materials • Batch goods
• Labour • Continuo
• Equipme us
nt,
facilities,
space
etc.
MANAGING OPERATIONS – SERVICES

• Professional services are ‘front office’, people based, involving discretion

and the customization of services to meet customer needs in which the
process is more important than the service itself.
• Mass services involve limited contact time by staff and little customization,
with services equipment based and product oriented with an emphasis on
the ‘back office’ and little autonomy.
• Service shop, a mixture of the other two extremes with emphasis on front
and back office, people and equipment and product and process.
ACCOUNTING FOR THE COST OF SPARE
CAPACITY
• Reducing the supply of resources that perform an activity, i.e. spending
reductions that reduce capacity.
• Increasing the quantity of activities for the resources, i.e. revenue increases
through greater utilization of existing capacity.
CAPACITY UTILIZATION AND PRODUCT
MIX
• Where demand exceeds the capacity of the business to produce goods or
deliver services as a result of scarce resources (whether that is space,
equipment, materials or staff), the scarce resource is the limiting factor.
• A business will want to maximize its profitability by selecting the optimum
product/service mix.
• The product/service mix is the mix of products or services sold by the
business, each of which may have different selling prices and costs.
CAPACITY UTILIZATION AND PRODUCT
MIX
• Relevant costs are avoidable costs because, by taking a particular decision,
we can avoid the cost in the future, not a cost that is paid out in cash, but
the loss of a future cash flow that takes place as a result of making a
particular decision
• sunk costs is costs that have been incurred in the past, as nothing we can
do can change those earlier decisions.
MAKE VERSUS
BUY?
• The make versus buy decision should be based on which alternative is less
costly on a relevant cost basis that is taking into account only future,
incremental cash flows.
EQUIPMENT
REPLACEMENT
• A further example of the use of relevant costs is in the decision to replace
plant and equipment. Once again, the concern is with future incremental
cash flows, not with historical or sunk costs or with non-cash expenses such
as depreciation.
OTHER COSTING APPROACHES

• Lifecycle costing estimates and accumulates the costs of a

product/service over its entire lifecycle, from inception to abandonment.
• Target costing is concerned with managing whole-of-life costs during the
design phase.
• Kaizen costing is applied during the production phase of the lifecycle
when large innovations may not be possible.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT

• Total quality management (TQM) encompasses design, purchasing,

operations, distribution, marketing and administration.
• Continuous improvement is perhaps the latest form of total quality
management that focuses on customers, re-engineers business processes
and ensures that all employees are committed to quality.
• Accounting have ability to record and report the cost of quality and how
cost influences, and is influenced by, continuous improvement in production
processes.
COST OF QUALITY

• cost of quality as the difference between the actual costs of production, selling and
after-sales service and the costs that would be incurred if there were no failures
during production or usage of product/services.
• Conformance costs are those costs incurred to achieve the specified standard of
quality and include prevention costs such as quality measurement and review,
supplier review and quality training etc., include the costs of inspection or testing to
ensure that products or services actually meet the quality standard.
• The costs of non-conformance include the cost of internal and external failure.
Internal failure is where a fault is identified by the business before the
product/service reaches the customer. The cost of external failure is identified after
the product/service is in the hands of the customer.
 KESIMPULAN

Keputusan operasi sangat penting dalam memuaskan permintaan pelanggan. Mengoptimalkan kapasitas
Pro-duction untuk produk atau layanan dengan menggunakan biaya yang relevan untuk pengambilan
keputusan dan memahami dampak jangka panjang dari desain produksi dan perbaikan berkelanjutan
keduanya diperlukan untuk meningkatkan kinerja bisnis. Paraniques teknologi ini dapat diterapkan ke
organisasi lain dalam rantai nilai (pemasok dan pelanggan) dan pesaing dalam rangka meningkatkan
keunggulan kompetitif.
 Chapter 10
Human Resource Decision
Menurut Armstrong (1995a, hlm. 28), ' personalia manajemen pada dasarnya tentang pengelolaan orang
dengan cara yang meningkatkan organisasi effec-keaktifannya '. Manajemen personalia-atau sumber daya
manusia seperti yang lebih sering disebut-adalah fungsi yang berkaitan dengan desain pekerjaan;
rekrutmen, pelatihan dan motiva-tion; Penilaian kinerja; Hubungan Industrial, partisipasi karyawan dan
kerja tim; remunerasi redundansi Kesehatan dan keselamatan kerja; kebijakan dan praktik Ketenagakerjaan

Armstrong (1995b) berpendapat bahwa cengkeraman lebih ketat dari akuntan pada manajemen bisnis dan
difusi manajemen teknik akuntansi adalah kekuatan dengan sumber daya manusia Manajer harus
bersaing. Hal ini terutama terjadi di mana fungsi sumber daya manusia (SDM) sedang semakin berpindah
ke unit bisnis yang divisionalisasi di bawah kontrol manajemen garis. Manajemen lini pada gilirannya
semakin bertanggung jawab untuk mencapai target perusahaan.
 BIAYA TENAGA KERJA
Biaya tenaga kerja dapat dianggap baik dalam jangka pendek atau jangka panjang. Dalam jangka pendek,
biaya kerja adalah total biaya yang dikeluarkan sehubungan dengan sumber daya, yang mungkin, untuk
tenaga kerja langsung, juga dihitung sebagai biaya per unit produksi, baik untuk barang atau jasa. Biaya
tenaga kerja adalah biaya gaji atau upah yang dibayarkan melalui gaji, ditambah biaya.
  £    
Gaji 30.000   
Biaya:        
Asuransi nasional 10% 3.000   
Iuran pensiun 4% 1.200 4.200
         

      34.200
Bonus dibayar sebagai opsi
saham     1.000
         

Total biaya gaji     35.200

Manfaat non-gaji:        
Biaya kendaraan bermotor 4.000   
Tunjangan pengeluaran 500 4.500
         

Total biaya kerja     39.700

 BIAYA TENAGA KERJA
Dengan asumsi waktu lima hari dan cuti tahunan selama dua puluh hari, cuti sakit lima hari dan
delapan libur per tahun, hari yang sebenarnya di tempat kerja (produksi kapasitas) dapat
dihitung sebagai:
       

Hari kerja 52 × 5     260

Kurang:        
Cuti tahunan 20   
Cuti sakit 5   
Hari libur 8 33
         

Hari aktual di kantor     227

 BIAYA TENAGA KERJA
Dalam jangka panjang, bisnis mungkin ingin mengambil pandangan yang lebih luas dari total biaya
pekerjaan.
 BIAYA KERJA YANG RELEVAN
Perbedaan antara biaya tetap dan variabel tidak cukup untuk tujuan membuat keputusan tentang buruh
dalam jangka yang sangat pendek, dalam jangka pendek, buruh masih akan dibayar terlepas dari apakah
orang yang sibuk atau diduduki. Oleh karena itu, dalam jangka pendek, Penawaran bisnis untuk pesanan
khusus hanya dapat memperhitungkan biaya yang relevan . Seperti yang terlihat di Bab 9, biaya yang
relevan adalah biaya yang akan dipengaruhi oleh suatu keputusan tertentu untuk melakukan (atau tidak
untuk melakukan) sesuatu.
Apabila ada kapasitas spare, dengan surplus tenaga kerja yang akan dibayarkan Apakah keputusan
tertentu diambil atau tidak, biaya tenaga kerja tidak relevan dengan keputusan tersebut. Apabila ada
tenaga kerja kasual atau penggunaan lembur dan keputusan menyebabkan biaya meningkat (atau
menurun), biaya tenaga kerja relevan.
 BIAYA KERJA YANG RELEVAN

Sebagai contoh, Brown & Co adalah perusahaan konsultan manajemen kecil yang telah menawarkan
proyek riset pasar untuk klien. Perkiraan beban kerja dan biaya tenaga kerja untuk proyek adalah:

Biaya tenaga
  Jam kerja per jam
Mitra 120 £60
Manajer 350 £45
Staf
pendukung 150 £20

Ada saat ini kekurangan kerja bagi mitra, tetapi ini adalah situasi sementara. Manajer sepenuhnya
dimanfaatkan dan jika mereka digunakan pada proyek ini, klien lain harus berpaling, yang akan
melibatkan hilangnya pendapatan £100 per jam. Staf lain dapat disewa dan dipecat secara sementara.
Biaya tetap adalah £100.000 per tahun.
BIAYA KERJA YANG RELEVAN
PROSES BISNIS DAN BIAYA BERBASIS
AKTIVITAS
Biaya berbasis aktivitas (Activity based cost atau ABC) diperkenalkan di chapter sebelumnya
sehubungan dengan biaya kapasitas yang tidak terpakai. ABC dikembangkan dari karya Cooper dan
Kaplan, yang berpendapat bahwa banyak permintaan sumber daya tidak sebanding dengan volume
tetapi timbul dari keragaman dan kompleksitas produk dan campuran pelanggan.

ABC mencapai ini melalui konsep cost driver, yang merupakan determinan paling signifikan dari
biaya suatu kegiatan. Cost driver berusaha untuk menentukan hubungan sebab-akibat untuk biaya,
dan mengukur permintaan untuk kegiatan oleh setiap produk atau layanan.
 PROSES BISNIS DAN BIAYA BERBASIS
AKTIVITAS
Sebuah masalah paralel dengan proses bisnis rekayasa ulang (BPR), istilah yang diciptakan oleh palu dan
champy (1993) dan yang mereka definisikan sebagai:
 
pemikiran mendasar dan desain radikal proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis dalam kritis,
ukuran kontemporer per-formance, seperti biaya, kualitas, Layanan, dan kecepatan
 PROSES BISNIS DAN BIAYA BERBASIS
AKTIVITAS
Dua contoh, satu dari manufaktur dan satu dari jasa keuangan, membantu untuk memahami pentingnya
BPR dan ABC sebagai alat yang dapat membantu dalam pengambilan keputusan sumber daya manusia.

Layanan
Manufakt Keuanga
ur n
 Manufaktur

Dalam contoh ini, pembelian adalah proses lintas fungsional yang mempengaruhi per-sonnel di banyak
Departemen. Namun, sistem akuntansi tradisional yang disusun di sekitar Departemen hierarkis dan item
baris (misalnya gaji) tidak akan mengenali Total biaya proses pembelian. Membangun prinsip BPR, sistem
akuntansi ABC akan mengumpulkan dan melaporkan total biaya proses. Hal ini dapat menyebabkan keputusan
manajemen yang ditingkatkan.

Dalam industri kendaraan bermotor, pemahaman tentang driver biaya telah menyebabkan pengakuan
bahwa jumlah pemasok dan jumlah bagian harus dirasionalisasi. Hal ini juga menyebabkan adopsi desain
yang lebih sering menggunakan bagian umum antara model yang berbeda (pengakuan tentang pentingnya
fase desain produk. Ini adalah metode yang lebih canggih untuk mendorong biaya pembelian daripada
pendekatan konvensional mengurangi headcount personil sementara meninggalkan proses bisnis tidak
berubah, sehingga peningkatan beban kerja bagi personil yang tersisa.
 Jasa
Keuangan

Untuk sebagian besar layanan ini (pengecualian adalah pinjaman, di mana biaya terpisah dapat dibuat) biaya
bank tunggal mencakup biaya administrasi Bank. Beberapa bank tidak lagi membebankan biaya kepada
pelanggan non-bisnis sebagai biaya mereka diserap terhadap bunga yang diperoleh oleh Bank pada saldo
Bank pelanggan mereka (kurang setiap, biasanya lebih kecil, pembayaran bunga kepada pelanggan).

Dalam perbankan, pemahaman biaya ini telah menyebabkan diperkenalkannya mesin teller otomatis (ATM)
untuk mengurangi biaya Staf kantor depan yang sebelumnya menguangkan cek di cabang Bank. ATM
meningkatkan profitabilitas bank karena banyak karyawan yang dibuat berlebihan, meskipun baru-baru ini
ada upaya (terhalang oleh otoritas persaingan) untuk membebankan biaya untuk penggunaan ATM oleh
pelanggan
 KESIMPULAN
 
Pada Chapter HR Decision ini telah menghitung biaya tenaga kerja dan mengembangkan biaya yang
relevan untuk memasukkan tenaga kerja. Ini telah memperkenalkan konsep penetapan biaya berbasis
aktivitas sebagai metode dimana biaya proses bisnis dapat diukur dalam rangka meningkatkan
pengambilan keputusan bisnis.
 CASE STUDY
Operating Decision & HR Decision

 Quality Printing Company – pricing for capacity utilization

 Vehicle Parts Co. – the effect of equipment replacement on costs and prices
 Amazing.com - Pemanfaatan Big Data Dalam Penerapan Dynamic Pricing
 PT Telkomunikasi Indonesia - Penetapan Strategi Harga Pada Produk Indihome
 Database Management Company – Biaya tenaga kerja dan kapasitas yang tidak
terpakai
 Trojan Sales – Biaya kehilangan pelanggan