ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 2.

1
Ефективність управління організацією

ТЕМА 9. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ

Харківський національний економічний університет імені

Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
 2

ЗАПИТАННЯ
1. Поняття та процес контролю.
2. Класифікація інструментів управлінського
контролю.
3. Ефективність контролю.

4. Сучасні підходи щодо

здійснення контролю в
організації.

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
 1.ПОНЯТТЯ ТА ПРОЦЕС 3
КОНТРОЛЮ.

Контроль – це процес забезпечення досягнення

цілей організації шляхом постійного спостереження
за її діяльністю та усунення відхилень, що при цьому
виникають.

Мета контролю – зближення фактичних та необхідних

результатів виконуваних робіт.

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
ІСНУЮТЬ ДЕКІЛЬКА ПРИЧИН ЯКІ ОБУМОВЛЮЮТЬ
НЕОБХІДНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ:
 по-перше - необхідність спостерігати за тим, чим працюючі зайняті, що і
як вони роблять. Сукупний ефект навіть дрібних помилок може суттєво
вплинути на зниження потенціалу діяльності організації;

 по-друге- постійні зміни в оточуючому середовищі з якими організація

та їх менеджери стикаються, вимагає відповідного реагування. Зміни
вимагають керування не тільки намічених планів, а навіть цілей
організації. Добре організований контроль допомагає менеджерам
своєчасно пристосовуватися до змін;

 по-третє
- це постійно зростаюча складність роботи організацій, які
займаються бізнесом, внаслідок росту їх розмірів і масштабів
виробництва. Зі зростанням виробництва менеджери, які відповідальні за
виконання всіх задач організації, не можуть персонально спостерігати за
кожним видом діяльності, а також змінами умов на ринку і особисто
вирішувати виникаючи проблеми. Тому їм необхідна формальна система
контролю.
 ПРИНЦИПИ КОНТРОЛЮ - ЦЕ ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ
НАУКОВО - ОБҐРУНТОВАНОЇ СИСТЕМИ КОНТРОЛЮ
КОНТРОЛЬ ПОВИНЕН ВІДПОВІДАТИ ТАКИМ ВИМОГАМ:
всеохоплюючим, тобто утримувати в полі зору основні сфери діяльності організації - зовнішню ситуацію і
внутрішні процеси. Але це не означає, що контроль повинен бути тотальним, фіксувати всі події в організації.
Необхідно домагатися науково - обґрунтованого підходу, який би дозволяв мати достатньо повну і об'єктивну
інформацію. До його здійснення необхідно залучати весь персонал організації та максимально розширювати
повноваження працюючих;
постійним і оперативним, тобто повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково
своєчасно або з деяким випередженням, в цілях усунення виявлених недоліків;
об'єктивним і безперервним, означає щоб висновки контролерів були аргументованими, будувалися на достовірних
фактах, встановлених за допомогою доказів і свідчень, а сам процес контролю здійснювався постійно;
масовим і гласним, що передбачає всеосяжність контролю, поширення його на всі види діяльності, структурні
підрозділи і усіх працюючих в організації;
дієвим і плановим, означає, що за результатами контрольних перевірок повинні вживатись заходи, спрямовані на
ліквідацію виявлених недоліків. Плановість необхідна для уникнення як зайвого контролю так і безконтрольності за
деякими видами діяльності або працівниками;
мати кінцеві результати, тобто контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
гнучким, тобто контроль повинен бути тісно зв'язаний з плануванням, системою управління, зі змінами в структурі
організації, інакше він буде запізнюватися і стане недієздатним;
орієнтованим на людину, передбачає не тільки об'єктивність контролю, але його доброзичливість, виключення
будь якого стеження за людиною, що істотно може погіршити морально-психологічний клімат в колективі;
економічним, означає, що користь від контролю повинна перевищувати витрати на його проведення. З цієї причини
необхідно скоротити до мінімуму всі пов'язані з контролем витрати на технічні засоби, збір, переробку і зберігання
інформації.
ОСНОВНИМИ ЗАДАЧАМИ КОНТРОЛЮ Є НАСТУПНІ:

 визначити у зовнішньому і внутрішньому середовищах

організації фактори, які можуть здійснювати істотний
вплив на її функціонування і розвиток, своєчасно на них
відреагувати;

 розкрити неминучі в діяльності організації порушення та

помилки і оперативно прийняти заходи по їх усуненню;

 оцінка роботи організації та її персоналу за визначений

період, ефективності і надійності системи управління
нею.
ОСНОВНИМИ ФУНКЦІЯМИ КОНТРОЛЮ
Є:
 діагностична - ведуча функція, яка передбачає обов'язкову необхідність
вивчення стану справ в організації, тобто поставити діагноз;

 зворотнього зв'язку - інформація, яка надходить керівнику про хід вирішення

задач, дає можливість впливати на процес;

 орієнтуюча - проявляється в тому, що всі питання, які постійно контролює

начальник, набуває особливого значення в свідомості виконавців, направляє їх
зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника;

 стимулююча - близька до орієнтуючої, але вона направлена не на конкретні

роботи, а на виконання і залучення до процесу праці невикористаних резервів, і
в першу чергу людських;

 корегуюча - зв'язана з уточненнями, які вносять в рішення на основі матеріалів

проведеного контролю;

 педагогічна - контроль, при умілій його побудові, сприяє продуктивній і

сумлінній праці.
 4
ВИМОГИ ДО ПРОЦЕСУ КОНТРОЛЮ:

 всеосяжність та об’єктивність;
 безперервність та невідворотність;
 гнучкість, своєчасність;
 орієнтація на кінцеві результати;
 зрозумілість для тих, кого контролюють;
 надання об’єктивної та зрозумілої інформації;
 дієвість та економічність.

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
 5
МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ КОНТРОЛЮ

Чи досягнуто Так
Ніч ого не робити
стандарту?

Ні

Порівняння реального Чи є від хилення Так

Ніч ого не робити
виконання із стандартним прийнятним?

Ні

Вимір ювання Чи є стандарт Так Ідентифікувати

Цілі Стандарт
реального виконання сприйнятним? причину від хилень

Ні

Коригування
Перегляд стандарту
діяльності
 7
КЛАСИФІКАЦІЯ СИСТЕМ КОНТРОЛЮ
Час здійснення Цілі та задачі Об’єкт Глибина Обладнання для
контрольних системи контролю керуючого контрольних
операцій контролю впливу операцій

Випереджаючий Поточний Строки Система Журнали,

контроль контроль виконання спостережень і картотеки, табло,
виконання наказів, (моніторинг) графіки, (ручні
рішень документів тощо системи)

Поточний Контроль за Якість роботи Оперативне Автоматизований

контроль діяльністю окремих втручання в контроль
окремих виконавців, груп, процеси виконання (ЕОМ,
виробничих та підрозділів тощо виробництва та датчики, прилади
управлінських управління і т.п.)
підсистем

Заключний Стратегічний Додержання Контроль по Комбіновані

контроль контроль встановлених результатам системи
стандартів – виробничої та контролю
технічних, управлінської (машинно-ручні)
економічних, діяльності
організаційних
тощо
ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ ЗА 8
ЧАСОВИМ ПАРАМЕТРОМ

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
 6

Основні методи вимірювання реальних

процесів,
що здійснюються в організації

Особисті Усні звіти

спостереження підлеглих

Статистичні Письмові звіти

звіти підлеглих

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
ОСНОВНІ МЕТОДИ ВИМІРЮВАННЯ
РЕАЛЬНИХ ПРОЦЕСІВ, ЩО
ЗДІЙСНЮЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
2.КЛАСИФІКАЦІЯ ІНСТРУМЕНТІВ
УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ
сукупність інструментів контролю поділяють на три
групи:

 1) інструменти фінансового контролю;

 2) інструменти операційного контролю;

 3) інструменти контролю поведінки працівників в

організації.
ОСНОВНІ СКЛАДОВІ СИСТЕМИ ФІНАНСОВОГО 9
КОНТРОЛЮ

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
ФІНАНСОВИЙ АНАЛІЗ ТАКОЖ МОЖНА РОЗГЛЯДАТИ
ЯК СКЛАДНУ ПІДСИСТЕМУ, ДЕ ОСНОВНИМИ
ІНСТРУМЕНТАМИ Є:

 - аналіз фінансової звітності організації;

- аналіз фінансових коефіцієнтів;
- аналіз беззбитковості.
 Аналіз фінансової звітності організації Для оцінки та
контролю діяльності організації широко
застосовують такі документи фінансової звітності:
 1) баланс;

 2) звіт про прибутки та збитки;

 3) звіт про рух готівки.

ХАРАКТЕРИСТИКА ІНСТРУМЕНТІВ
АНАЛІЗУ ФІНАНСОВОЇ ЗВІТНОСТІ

Назва інструменту Сфери контролю

- попередня оцінка можливостей організації виконувати свої по-
Аналіз балансу точні зобов’язання;
- визначення загального фінансового стану організації

Аналіз звіту про прибутки - зіставлення прибутків і збитків організації;

та збитки - зміна прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх

- контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх

Аналіз звіту про рух готі-
виплат за зобов’язаннями організації;
вки
- попередні висновки щодо рівня ліквідності організації
АНАЛІЗ ФІНАНСОВИХ КОЕФІЦІЄНТІВ
ПЕРЕСЛІДУЄ НАСТУПНІ ЦІЛІ:
 - порівняння поточних фінансових результатів
організації із попередніми, визначення змін,
встановлення тенденцій;
- порівняння результатів фінансової діяльності однієї
фірми із відповідними результатами інших фірм галузі.
 Для інтерпретації результатів діяльності організації
використовують де-кілька груп фінансових
коефіцієнтів, до найважливіших серед яких відносять:
 1) коефіцієнти ліквідності;

 2) коефіцієнти платоспроможності;

 3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності).

БЮДЖЕТУВАННЯ -

 один із основних засобів планування і контролю за

діяльністю підрозділів в організації. Бюджетами
визначаються як планові, так і фактичні показники
витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси,
заробітна плата) структурних одиниць організації.
Цілі аналізу виконання бюджетів:
- точне вимірювання дійсного стану справ;
- порівняння результатів діяльності різних підрозділів
і рівнів управління за різні проміжки часу.
 Переваги бюджетного контролю:

 1) простота здійснення;

 2) можливість формалізації;

 3) широке залучення менеджерів до процесу

контролю.
ІНСТРУМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНОГО КОНТРОЛЮ
На практиці широко використовують такі
інструменти операційного контролю:

- графіки Г. Гантта;
- сітьові графіки;
- метод оцінки та перегляду планів (PERT);
- метод критичного шляху (CPM);
- методи управління запасами;
- методи контролю якості.
ГРАФІК ГАНТТА
 – інструмент розробки графіків виробничих процесів
і контролю за їх вико-нанням, що дає можливість
швидко оцінити стан виробничого процесу

№ Тиждень
підроз Операція 1 2 3 4 5 6 7 8
ділу
1. Виготовлення
верхніх кришок
1
2. Виготовлення
ніжок
2 3. Свердління
4. Складання
3 5. Фарбування
6. Упаковка та
4 доставка
замовнику
МЕРЕЖЕВІ ГРАФІКИ
Мережеве планування та управління (МПУ) –
специфічний метод планування та управління
проектами шляхом застосування мережевих графіків.
Система МПУ дозволяє:
- формувати календарний план виконання комплексу
робіт;
- мобілізувати часові, трудові, матеріальні та грошові
ресурси;
- управляти комплексом робіт за принципом
"провідної ланки" із прогнозуванням та попередженням
можливих зривів у ході робіт;
- підвищити ефективність управління шляхом чіткого
поділу відповідальності між керівниками різних рівнів
та виконавцями.
МЕТОД ОЦІНКИ ТА ПЕРЕГЛЯДУ ПЛАНІВ (PERT)
 це метод складання виробничого графіку, при якому
виробничий процес роз-бивається на окремі операції з
наступним аналізом їх послідовності і ролі кож-ної в
загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як
одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний
для виконання кожної операції. На основі цього складається
таблиця наступного вигляду:

 Найдовший шлях називають критичним шляхом, оскільки саме він

визначає тривалість усього виробничого процесу. Знання критичного
шляху не-обхідно для того, аби сконцентрувати зусилля на його
удосконаленні, оскільки він показує найбільш важливі етапи процесу.
ВИЗНАЧЕННЯ КРИТИЧНОГО ШЛЯХУ 10

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
 ГРАФІЧНА ІНТЕРПРЕТАЦІЯ 11
ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ
ЗАПАСАМИ З НЕЗАЛЕЖНИМ ПОПИТОМ

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
ТЕХНІКА УПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ 12

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
ІНСТРУМЕНТАМИ КОНТРОЛЮ ЯКОСТІ Є СТАТИСТИЧНІ
МЕТОДИ КОНТРОЛЮ

Цілі статистичного контролю якості:

 - встановлення відповідності продукції та процесів вимогам
нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;
 - отримання інформації про хід виробничого процесу та рі-
вень його стабільності;
 - захист підприємства від постачання недоброякісних сирови-
ни та матеріалів;
 - виявлення дефектної продукції на якомога ранніх етапах її
виготовлення;
 - запобігання випуску недоброякісної продукції.
Використовуються два підходи:
 1. Статистичний приймальний контроль – застосовується для
контролю якості готової продукції або вхідних матеріалів.
 2. Статистичний контроль якості процесу – використовується
для регулювання якості продукції у процесі її виготовлення.
МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ КОНТРОЛЮ
ПОВЕДІНКИ ПРАЦІВНИКІВ В 13

ОРГАНІЗАЦІЇ

Харківський національний економічний

університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.
СКЛАДОВІ ЕЛЕМЕНТИ ПРОЦЕСУ КОНТРОЛЮ
ПОВЕДІНКИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ:
 1. Стандарти діяльності працівників. Будь-яка робота, яку
належить виконати в організації, описується за допомогою
певних стандартів. Завдання стандартів, що використовуються
в процесі контролю поведінки працівників, полягає в тому, щоб
пояснити, що саме очікується від його діяльності.
 2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання
реального виконання принципово важливим є правильний
вибір відповідного методу оцінки виконання.
 3. Прямий управлінський контроль поведінки працівників в
організації.

 4. Непрямий управлінський контроль поведінки працівників

в організації (замінники прямого управлінського контролю).
ВИРІЗНЯЮТЬ 3 ОСНОВНИХ ПІДХОДИ ДО
ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ ВИКОНАВЦІВ В
ОРГАНІЗАЦІЇ:
 1) оцінка за абсолютними стандартами;
 2) оцінка за відносними стандартами;

 3) оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності.

 Оцінка за абсолютними стандартами здійснюється шляхом порівняння отриманих

працівником реальних результатів із заздалегідь визначеним певним кількісним показником
(стандартом). За використання абсолютних ста-ндартів діяльності менеджер може чітко
визначити ступінь відповідності пове-дінки даного працівника визначеному критерію.

 Оцінка за відносними стандартами полягає у порівнянні діяльності одного працівника із

результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко
ранжувати працівників. При цьому дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Такий метод
оцінки не рекомендується за умов:
 - незначної кількості працівників, діяльність яких оцінюється;
 - незначних відмінностей у результатах роботи підлеглих;
 - якщо високо оцінений за абсолютним стандартом працівник може бути найгіршим за
відносним стандартом.
 Якщо організація використовує процес управління за цілями (МВО), оцінку діяльності
працівників краще здійснювати за критерієм ступеня досяг-нення цілей.
3. ПРЯМИЙ УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ ПОВЕДІНКИ
ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗА-ЦІЇ.

Складовими прямого управлінського контролю

поведінки працівників є:
- винагородження;
- підвищення кваліфікації підлеглих;
- підсилення мотивації;
- дисциплінарний вплив.
4. НЕПРЯМИЙ УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ
ПОВЕДІНКИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
(ЗАМІННИКИ ПРЯМОГО УПРАВЛІНСЬКОГО
КОНТРОЛЮ).
 1) ефективна селекція (підбір кадрів);
 2) використання феномену організаційної культури;
 3) формалізація процедури прийому на роботу;
 4) навчання працівників (тренінг).
3.ЕФЕКТИВНІСТЬ КОНТРОЛЮ

 В процесі створення і використання системи

контролю в будь-якій організації слід пам’ятати про
виникнення так званого дисфункціонального ефекту
системи контролю, який знаходить своє
відображення:
 1) у намаганні підлеглих “виглядати краще” за
критерієм, що контролюється;
 2) у маніпулюванні даними контролю.
ПАРАМЕТРИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ
КОНТРОЛЮ:
 1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до
управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує.
Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує
реальні дані.

 2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла

своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера
інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у
контролюючих інформаційних потоках.

 3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими

за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід
порівнювати (зі-ставляти) витрати на контроль із вигодами, що від нього очікуються.

 4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та

“вміти” пристосовуватися до них.

 5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідоми-ти), може бути

причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого контролю.
ПАРАМЕТРИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ
КОНТРОЛЮ (ПРОДОВЖЕННЯ):
6. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими).
Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати ярлик "некомпетентності”,
говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих
показників діяльності, але не демотивувати працівників.

7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації.

Навіть, якщо б і міг, то ви-трати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають
вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має
концентруватися:
- на відхиленнях, що трапляються найчастіше;
- на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;
- на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати).
8. Особлива увага виняткам!
9. Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі намагають-ся виглядати кращими за критеріями, які
контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного крите-рію, то зусилля
підлеглого будуть спрямовані на намагання ви-глядати краще саме за цим стандартом. Використання
кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат:
- кількома критеріями важче маніпулювати;
- наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним із них.
10.Підтримка коригуючих дій. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і

підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається,
наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- то-ді…”
 ВИМОГИ ДО ЕФЕКТИВНОСТІ
КОНТРОЛЮ:
 Пояснити персоналу сутність контролю, що проводиться в
організації;
 Забезпечити гнучкість, тобто обрати найкращий при певних умовах
«стиль контролю»;
 Організувати взаємозв'язки процесів планування та контролю з
метою виключення використання непотрібної інформації;
 Орієнтація контролю на результати та завдання, які стоять перед
організацією та оцінка ефективності контроля з точки зору
досягнення цілей та можливості здійснення стратегічного контролю;
 Сформувати механізм контролю, який відповідав би виду діяльності,
що контролюється;
 Контроль має бути простим та базуватися на нескладних, проте
оригінальних методиках;
 Загальні витрати на систему контролю не повинні перебільшувати
переваги, які створюються нею;
 Контроль є економічно виправданим, коли відношення витрат до
можливого прибутку залишається достатньо низким.
4. СУЧАСНІ ПІДХОДИ ЩОДО ЗДІЙСНЕННЯ
КОНТРОЛЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ:
 Система фінансово-економічних показників на
основі історичних баз даних бухгалтерського та
оперативного обліку (CVP-аналіз, аналіз фінансових
коефіцієнтів тощо)
 Контроллінг (управлінський облік)

 Система збалансованих показників – СЗП (Balanced

Scorecard - BSC, стратегічна карта, стратегічна
модель)
 Проектний менеджмент
СИСТЕМА ЕКОНОМІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
«ВИТРАТИ-ВИПУСК-ПРИБУТОК» (CVP-АНАЛІЗ)
 Модель економічного управління підприємством
«витрати – обсяг – прибуток» (Cost-Volume-Profit) –
метод системного дослідження взаємозв’язку витрат,
обсягу діяльності та прибутку підприємства з метою
визначення:
 обсягу продажу, що забезпечує відшкодування всіх
витрат і бажаного прибутку;
 величини прибутку за певного обсягу продажу;

 впливу зміни величини витрат, обсягу та ціни

реалізації на прибуток підприємства;
 оптимальної структури витрат.
АНАЛІЗ БЕЗЗБИТКОВОСТІ
(ГРАФІЧНИЙ МЕТОД)
ПРИПУЩЕННЯ CVP-АНАЛІЗУ:
 всі витрати чітко розділені на змінні та постійні;
 поведінка сукупних витрат та виручки жорстко визначено та
лінійно;
 постійні витрати не змінюються разом із змінами обсягу
виробництва;
 змінні витрати прямо пропорційні обсягу виробництва;

 змінні витрати на одиницю продукції є постійними;

 ціни реалізації одиниці продукції; ціни на матеріали та послуги,

що використовуються у виробництві не змінюються;
 продуктивність праці не змінюється, відсутні структурні
зрушення;
 асортимент продукції є незмінним;

 передбачається, що вся виготовлена продукція буде продана

протягом планового періоду часу;
АНАЛІТИЧНІ РЕЗУЛЬТАТИ CVP-АНАЛІЗУ
 Визначення точки беззбитковості – обсяг продажу, за
якого доходи підприємства дорівнюють його витратам;
маржинальний дохід дорівнює загальним постійним
витратам;
 Прогнозування величини маржинального прибутку
(збитків);
 Аналіз чутливості прибутку – визначення впливу на
прибуток зміни витрат, ціни та обсягу продажу.
Використовуються показники – коефіцієнт
маржинального прибутку, коефіцієнт запасу міцності,
операційний ліверидж (операційна залежність), який дає
змогу оперативно аналізувати залежність прибутку від
динаміки обсягу продукції і структури витрат.
ПРИНЦИПОВА СХЕМА БЕЗПЕРЕРВНОГО
CVP–АНАЛІЗУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Збір інформації про змінні
витрати по кожному виду
продукції

Збір інформації про

Прогноз розмірів
постійні витрати постійних витрат
підприємства підприємства
CVP -
Оцінка виробничих аналіз
потужностей Прогноз
підприємства максимального
обсягу виробництва
Збір інформації про ціни
на продукцію та ринкову
ситуацію
 ОСНОВНІ ЗАДАЧІ КОНТРОЛІНГУ

 Планування – визначення дій у вигляді конкретних

планів, необхідних для досягнення оперативних та
стратегічних цілей підприємства.
 Управлінський облік – відображення у відповідних
звітних формах фінансово-господарської діяльності
підприємства в процесі виконання планів.
 Організація інформаційних потоків всередині
підприємства.
 Моніторинг процесів, що діють на підприємстві, у
необхідному часовому режимі.
 Контроль – оцінка отриманих результатів та
визначення їх відповідності плановим значенням.
 СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛІНГ
Стратегічний контролінг спрямований на:
 забезпечення довгострокових стійких конкурентних
переваг,
 стеження за ступенем досягнення стратегічних цілей
підприємства.

Напрями стратегічного контролінгу :

 аналіз оточуючого середовища;
 аналіз ключових факторів успіху, рівня конкуренції;
 аналіз стратегічних позицій підприємства;
 аналіз стратегічних планів та ключових показників
діяльності;
 аналіз якості стратегічного портфелю.
 ОПЕРАТИВНИЙ КОНТРОЛІНГ
Оперативний контролінг спрямований на:
 створення ефективної системи досягнення поточних
цілей підприємства,
 забезпечення прийняття ефективних оперативних
управлінських рішень.

контрольні показники оперативного контролінгу:

 рентабельність,
 ліквідність,
 продуктивність праці
 прибуток.
СИСТЕМА ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ -
СЗП (BALANCED SCORECARD - BSC,
СТРАТЕГІЧНА КАРТА, СТРАТЕГІЧНА МОДЕЛЬ)
Система збалансованих показників (СЗП),— це механізм
послідовного доведення до персоналу стратегічних цілей
компанії і контроль їх досягнення через ключові
показники ефективності (КПЕ)— Key Performance
Indicator (KPI).

KPI є, по суті, вимірниками досяжності цілей та ефективності

бізнес-процесів підприємства і роботи кожного
працівника.

ЗСП є інструментом, що визначає взаємозалежність

стратегічного і оперативного управління.
„Менеджери повинні використовувати свою збалансовану
систему показників для здійснення інтегрованого процесу
розробки стратегії і бюджетування”
Роберт Каплан і Девід Нортон
автори Balanсed Scorecard
Система збалансованих показників комплексно
характеризує всю діяльність підприємства та представляє
інструмент, засіб та метод управління діяльністю,
інформування про стратегію і методи її втілення.
ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСПЕКТИВ BSC/ЗСП.

Фінансова перспектива визначає можливості досягнення

довгострокового економічного успіху. Показники:
оборот, доходи, структура цін, структура капиталу,
структура заборгованості.
Перспектива Клієнти -  визначення цільових ринкових
сегментів,  критеріїв і показників лояльності споживачів
тощо.
Перспектива внутрішніх бізнес-процесів
Перспектива навчання і розвитку.
ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ
ПІДПРИЄМСТВА

 Стратегічний аналіз.
 Формулювання цілей підприємства.
 Визначення KPI у взаємозв’язку: проблема – ціль –
показник. Прив’язка показників до КФУ.
 Планування заходів по досягненню цілей і показників на
заданий період.
 Інтеграція BSC з бюджетом.
 Інтеграція BSC з системою мотивації.
 Декомпозиція цілей на рівень виконавців. Опис бізнес-
процесів.
КЛЮЧОВІ ІНДИКАТОРИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ
(KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI))
 – кількісні та якісні показники, які на регулярній
основі використовуються для оцінки прогресу
організації відносно встановлених цілей.
 Принципи побудови системи KPI

Система КРІ повинна забезпечити комплексне охоплення

діяльності організації на таких рівнях:

Вимірювання загальної
ефективності організації у
досягненні нею місії та
Стра стратегічних цілей ефективності
Вимірювання
тегіч функціонування окремих
ний структурних елементів
Оперативний
організації
Оцінка ефективності
функціонування
Індивідуальний одиничних процесів, а
також працівників
53
 Принципи побудови системи KPI
Ефективна система КРІ:
1. Має пряме відношення і узгоджується зі стратегією та
цілями організації;

2. Фокусується на показниках стратегічної ваги, некритичні

операційні процеси мають перебувати на другому плані;

3. Репрезентативна – відображає комплексну картину;

4. Реалістична – прийнятні методи і системи збору даних та

можливість стабільного їх отримання у майбутньому;

5. Специфічна – індикатори зрозумілі і сфокусовані на певний

аспект діяльності для уникнення хибного трактування і
двозначності;
54
 Принципи побудови системи KPI
Ефективна система КРІ:
6. Містить досяжні індикатори – цілі, що встановлюються
організацією мають бути досяжними, раціональними,
спостережними;

7. Вимірювана – система КРІ не повинна бути переобтяжена

індикаторами, вони повинні піддаватись оцінці;

8. Може слугувати базою для виведення загальних тенденцій;

9. Погоджена – всі, хто мають відношення до розрахунку

індикаторів згодні з ними і розділяють відповідальність за їх
формування;

10. Публічна – періодичні звіти з розрахованими індикаторами

публікуються у відкритих джерелах; 55
 Принципи побудови системи KPI
Ефективна система КРІ:

11. Підзвітність і відповідальність за формування показників

повинна бути чітко визначена;

12. Періодичний перегляд індикаторів на предмет їх адекватності

повинен забезпечувати їх відповідність цілям;

13. Своєчасна – прийнятний часовий лаг між періодом часу, дані

за який використовуються, та їх доступністю з урахуванням
ризиків прийняття рішень на основі застарілих даних, які не є
точними та не відображають поточну ефективність діяльності;

56
 Принципи побудови системи KPI
Ефективна система КРІ:

14. Співставна – можливість використання індикаторів для

порівняння протягом різних часових проміжків, у межах
цільових груп, окремих програм або юрисдикцій;

15. Уникає хибних стимулів – потенційними поведінковими

ефектами індикаторів результативності є маніпулювання
даними та інша контрпродуктивна поведінка. У випадку,
якщо негативні поведінкові ефекти стимулювання
виявлені, може бути необхідним врівноважування
показників;

16. Об'єктивна – забезпечення неупередженої оцінки

індикаторів функціонування організації.
57
 Утворення системи КРІ
Індикатори
активності
(Activity indicators)

Індикатори
Вхідні Система випуску
індикатори
(Input indicators) КРІ (Output
indicators)

Індикатори
наслідків
(Outcome indicators)
58
 Основні проблеми імплементації
міжнародного досвіду в Україні

 Труднощі із встановленням кількісних та

якісних орієнтирів (benchmarking) для значень
конкретних індикаторів

 Проблеми із одночасним дотриманням всіх

принципів побудови системи КРІ

 Деякі показники є дуже важливими, але їх

достовірна оцінка є надскладним завданням

59
Харківський національний економічний 14
університет імені Семена Кузнеця
Навчальна дисципліна «Менеджмент»
к.е.н., доц. Іпполітова І. Я.

ДЯКУЮ ЗА УВАГУ!