Chương 2: Hoạch định nguồn nhân

lực chiến lược

 Sau khi học chương này, sinh viên cần:
• Tóm tắt được quy trình hoạch định chiến lược và hiều lý do quy trình đó định
hướng các hoạt động tổ chức

• Hiểu được việc hoạch định nguồn nhân lực chiến lược liên kết với chiến lược tổ
chức như thế nào?

• Mô tả được quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược

• Biết cách áp dụng các biện pháp và nguyên tắc tinh giản biên chế

• Xác định làm thế nào để các tổ chưc có thể đo lường và đánh giá sự hiệu quả của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.1 Khái niệm
2.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược

 Hoạch định chiến lược: Là quá trình xác định các mục tiêu tổ chức, chiến lược
tổ chức hay các định hướng và đưa ra quyết định về việc phân bổ các nguồn lực
tổ chức (vốn và con người) để được các mục tiêu đặt ra
Xác định
tầm nhìn Phương
Khả năng và sứ mệnh pháp
của nhân tuyển
Thực hiện,
viên Phân tích dụng
giám sát,
SWOT
sửa đổi

Tổ chức
Chương Xác định mục Phương
và thực
trình phúc tiêu, mục đích
hiện pháp đào
lợi tạo và
Hình phát triển
thành CL
2.1 Khái niệm
2.1.2 Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực chiến lược

Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược: Là quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách, và thực hiện các
chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ nguồn nhân lực với phẩm
chất, kỹ năng phù hợp dể thực hiện công việc có năng suất, chất lượng
và hiệu quả cao.
Quyết định chiến lược liên quan đến việc sử dụng các nguồn nhân lực theo một
cách mà tổ chức có thể hoạt động vượt trội hơn so với đối thủ
Những chiến lược được lựa chọn sẽ quyết định số lượng, bản chất, và khả năng
của người lao động cần có trong tổ chức.
Việc bố trí, sắp xếp con người đúng vị trí, chức năng, và đúng lúc rất quan trọng
để đảm bảo sự thành công của chiến lược
2.2 Chiến lược tổ chức và nguồn nhân lực
2.2.1 Năng lực cốt lõi

Sự phát triển các chiến lược kinh doanh phải đặt cơ sở trên các linh vực
điểm mạnh của tổ chức => nền tảng tạo nên lợi thế cạnh tranh
(Competitive Advantages) của một tổ chức
Năng lực cốt lõi (core competencies): là khả năng độc đáo trong tổ
chức tạo ra giá trị cao và phân biệt tổ chức với đối thủ cạnh tranh
 Nguồn nhân lực là một năng lực cốt lõi đóng góp vào duy trì lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức khi:

Giá trị Không thể

Sự hiếm có bắt chước
Tổ chức
(Value)
2.2 Chiến lược tổ chức và nguồn nhân lực
2.2.2 Giai đoạn chu kỳ sống của tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực

Các tổ chức đi qua chu kỳ sống và ở mỗi giai đoạn trong chu kỳ của ngành,
sẽ có ảnh hưởng khác nhau đối với chiến lược nguồn nhân lực

Giai đoạn
Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn
tăng
giới thiệu sàng lọc bão hòa suy thoái
trưởng
2.2 Chiến lược tổ chức và nguồn nhân lực
2.2.3 Liên kết chiến lược tổ chức với các chiến lược nguồn nhân lực

KẾ HOẠCH
Chiến lược tổ NGUỒN NHÂN
chức Nhu cầu nguồn LỰC VÀ CHÍNH
nhân lực, số lượng SÁCH VỀ:
và mức kỹ năng
Văn hóa tổ chức • Tuyển mộ
• Tuyển dụng
• Đào tạo và phát
triển nguồn
nhân lực
Môi trường
cạnh tranh • Chế độ đãi ngộ
Nguồn tài chính
hiên có và tình hình • Quản lý thành
Tình hình nội kinh doanh quả
bộ tổ chức • Điều chỉnh
nhân sự

Những yếu tố xác định kế hoạch nhân sự

2.2 Chiến lược tổ chức và nguồn nhân lực
2.2.3 Liên kết chiến lược tổ chức với các chiến lược nguồn nhân lực

Tiêu điểm chiến Hoạt động nguồn

Chiến lược tổ chức Chiến lược nguồn nhân lực
lược nhân lực
Khung hoạch định nguồn nhân
Hiệu suất Đề bạt nội bộ
lực dài hạn
Xây dựng các kỹ năng cho nhân
Sự ổn định Đào tạo mở rộng
Dẫn đầu về chi phí viên hiện tại

Chuyên môn hóa công việc của Tuyển dụng và đào

Kiểm soát chi phí nhân viên về sản xuất và kiểm tạo năng lực cụ thể
soát cho nhân viên

Khung hoạch định nguồn nhân

Tăng trưởng Nhân sự bên ngoài
lực ngắn hạn
Tuyển dụng nguồn nhân lực có
Đổi mới Đào tạo ít
Sự khác biệt hóa kỹ năng cần thiết
Tuyển dụng và đào
Công việc và nhân viên tổng quát
Phi tập trung hóa tạo năng lực tổng
và linh hoạt hơn
quát
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.1 Mô hình các bước hoạch định nguồn nhân lực chiến lược

Dự báo/xác
Dự báo/phân
định nhu cầu
tích công việc
nhân lực

Phân
tích môi Tuyển dụng
Chính Kiểm
trường, Lựa chọn
sách tra,
xác định Đào tạo và PT
đánh
mục tiêu, Lương và ĐN
giá và
lựa chọn Tạo động lực
điều
chiến Quan hệ LĐ
Phân tích Kế chỉnh
lược Đánh giá
Phân tích hiện cung cầu, khả hoạch/
trạng quản trị năng điều Chương
nguồn nhân lực chỉnh trình

Mô hình các bước hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến
lược của doanh nghiệp

• Sự dịch chuyển • Luật và quy tắc

nhân khẩu học về LĐ
• Lịch làm việc • Luật thuế
• Giờ làm việc linh • Trách nhiệm
hoạt Thành phân XH
lực lượng Ảnh hưởng
lao động và của chính
dạng công phủ
Phân tích việc
Môi trường
bên ngoài
Tình hình
Tình hình
kinh tế và
địa lý và
phát triển
cạnh tranh
công nghệ
• Tỷ lệ thất nghiệp • Số người di dân
• Mức lương • Doanh nghiệp
• Phúc lợi • Tái phân công
vị trí địa lý làm
việc
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến
lược của doanh nghiệp

Điểm yếu (Weaknesses)

Điểm Mạnh (Strengths)
• Thiếu lao động có kỹ năng
• Vốn trí tuệ (trình độ, kỹ năng)
• Thiếu cách thức lãnh đạo
• Trung thành, sự cam kết • Quản lý tài năng và phát triển
• Sáng tạo, khả năng thích nghi kém, thiếu sự cập nhật
• Hiệu suất công việc cao

Nguy cơ (Threat)
Cơ hội (Opportunities)
• Quy định và yêu cầu luật pháp
• Định vị thị trường mới
• Khả năng cạnh tranh
• Thị trường tiềm năng
• Sự bất ổn kinh tế
• Sự mở rộng toàn cầu
• Thiếu nhân viên tài năng
• Tiến bộ công nghệ

Vấn đề nguồn nhân lực trong phân tích SWOT

2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.3 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

 Mục tiêu: Xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh
nghiệp
 Nội dung phân tích hiện trạng (tính hệ thống) bao gồm:
 Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ, và các phẩm chất cá nhân khác (nhiệt tình, tận
tâm, sáng tạo)
 Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn, giữa các
bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp
 Các chính sách: Chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, huấn luyện và
khen thưởng
 Nội dung phân tích hiện trạng (tính quá trình) bao gồm: Quá trình thu hút,
đào tạo & phát triên, duy trì nguồn nhân lực
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến
lược của doanh nghiệp

Trình độ - cấp Số lượng Tỷ trọng

STT
bậc (người) (%)
1 Trên đại học 5 3,36
2 Đại học 55 36,91 Tình hình lao động theo trình độ và bộ phận
3 Cao đẳng 9 6,04
4 Trung cấp 3 2,01
5 Trường nghề 36 24,16
6 Còn lại 41 27,52
Tổng 149 100

Số lượng Tỷ trọng
Stt Tên bộ phận
(người) %
1 Ban giám đốc 3 2,01
2 Kế toán tài chính 9 6,04
3 Hành chính - nhân sự 18 12,08
4 Ban mua sắm 2 1,34
5 Bộ phận kinh doanh 7 4,7
6 Trung tâm Logistic 110 73,83
  Tổng 149 100%
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của DN áp dụng cho các mục tiêu kế hoạch dài hạn
của DN, và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về cung cầu nhân lực
 Nhu cầu nhân lực của DN phụ thuộc vào các yếu tố:
 Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện
 Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật
 Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như:
+ Áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn (lean management)
+ Áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc
+ Làm phong phú nội dung công việc
+ Thay đổi cơ cấu tổ chức
 Cơ cấu ngành nghề theo công việc
 Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên
 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
 Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
 Khả năng thu hút lao động từ thị trường của DN phụ thuộc vào các yếu tố:
 Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên
thị trường
 Mức độ phát triển kinh tế trong vùng và khu vực
 Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp
 Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp
 Chế độ lương và đãi ngộ của doanh nghiệp
 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
 Phương pháp định lượng
+ Phân tích xu hướng: yt = a + bt => Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm trước
để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới (định hướng, kém chính xác)
+ Phân tích tương quan: sử dụng hệ số tương quan R => phản ánh sự tương quan giữa
một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số
bán hàng,…và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng (kém chính xác)
+ Phương pháp hồi quy y = a + bx => dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công
thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và các biến số sản lượng, năng suất,….
+ Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu: Dự báo dựa trên cơ sở dự báo khác + máy tính
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:

 Phương pháp định tính
+ Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia
+ Phương pháp Delphi
+ Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật
Þ Tổng hợp nhu cầu nhân lực toàn công ty nên được thực hiện trên cơ sở
phối hợp phân tích:
+ Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh
+ Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn công ty về mối quan hệ ty
lệ giữa khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng…
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Nhóm
Kế hoạch Nhu cầu
chức Số người Định mức Định mức Tỷ lệ nghỉ Nhu cầu
kinh nhân lực
danh/ bộ hiện có hiện tại mới việc tuyển mới
doanh kế hoạch
phận

Ban tổng
3 3 4 Mở rộng 1 1 2
giám đốc

Kinh
doanh 15 16 17 Mở rộng 2 0 2
tiếp thị

Kế toán

………….

Tổng số

Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh và bộ phận
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.5 Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống QTNNL

ĐƠN VỊ NGUỒN CỦA ĐẦU RA

NGUỒN CỦA ĐẦU VÀO • Đề bạt

• Nghỉ việc
• Chuyển công MỨC
• Chấm dứt
việc NHÂN
NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN • Bãi nhiệm
• Đề bạt VÀO SỰ RA
• Nghỉ hưu
• Tuyển dụng mới HIỆN
• Trường hợp tử
• Tuyển dụng lại TẠI
vong
• Sa thải

Mức NS hiên tại – Dự kiến NS nghỉ việc năm nay + Dự kiến NS bổ sung năm nay =
Nguồn cung vào thời gian này năm tới
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.5 Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống QTNNL

 Vai trò của Hệ thống máy tính: đơn giản hóa công việc phân tích khối lượng lớn dữ liệu, hỗ
trợ tích cực trong quản trị nguồn nhân lực, từ xử lý bảng lương cho đến duy trì hồ sơ
 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (Human Resource Information System – HRIS): bao
gồm phần cứng, phần mềm, và cơ sở dữ liệu máy tính giúp các tổ chức duy trì các hồ sơ và
thông tin tốt hơn, dễ dàng hơn. HRIS là một hệ thống tích hợp được thiết kế để cung cấp
thông tin sử dụng trong thực hiện quyết định về nguồn nhân lực.
Cải thiện Hoạch định
hiệu suất nguồn nhân
điều hành và lực
tác nghiệp

 Thiết lập một HRIS: Phần cứng, phần mềm, nhóm dự án HRIS, Intranets và Extranets

Kết quả đầu

Thông tin Thông tin sẽ Ai cần thông
ra nên được
nào hiện có, được sử tin đó (khi
trình bày
cần thiết dụng cho nào và tần
dưới hình
QTNL công việc gì suất)
thức nào
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.5 Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống QTNNL
Hoạch định và phân tích nguồn
Quan hệ nhân viên và lao nhân lực Việc làm bình đẳng
động • Biểu đồ tổ chức, dự kiến nhân sự • Theo dõi ứng viên
• Chi phí công đoàn và phúc lợi • Kỹ năng hiện có, mức độ nghỉ việc • Sử dụng nguồn LĐ
• Khảo sát thái độ nhân viên • Phân tích sự vắng mắt • Phân tích nguồn NL
• Phỏng vấn người nghỉ việc • Tái cơ cấu chi phí hiên có
• Lịch sử công việc của nhân • Sự tương xứng công việc nội bộ • Kế hoạch hành động
viên • Đối chiếu bản mô tả công việc

An toàn và an ninh Thu hut NL

• Đào tạo an toàn
• Nguồn tuyển mộ
• Hồ sơ tai nạn • Theo dõi ứng viên
• Hồ sơ dữ liệu đào tạo
• Phân tích việc từ chối
HRIS công việc

Tiền lương và phúc lợi Phát triển nguồn nhân lực

• Câu trúc lương • Hồ sơ đào tạo nhân viên
• Chi phí tiền lương • Đánh giá nhu cầu đào tạo
• Quản trị phúc lợi linh hoạt • Hoạch định nhân lực kế thừa
• Sử dụng kỳ nghỉ • Sở thích và kinh nghiệm
• Phân tích việc sử dụng nghề nghiệp
phúc lợi
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.6 Thực hiện
 Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược: cho biết doanh nghiệp thiếu hay thừa
các nhân viên cần thiết cho hoạt động kinh doanh
 Doanh nghiệp cần phải chú trọng các công việc sau trong quá trình hoạch định
nguồn nhân lực chiến lược
 Tuyển dụng
 Tinh giản biên chế
 Phối hợp các chính sách, kê hoạch, chương trình quản trị NNL trong đào tạo-
phát triển, công tác tiền lương + đãi ngỗ, động viên, đánh giá…
 Các biện pháp thường áp dụng khi cầu nhân lực vượt cung nhân lực:
 Đào tạo, tái đào tạo
 Đề bạt nội bộ
 Tuyển từ bên ngoài
 Sử dụng lao động không thường xuyên
 Sử dụng lao động vệ tinh
 Thực hiện chế độ làm thêm giờ
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.6 Thực hiện, đánh giá và điều chỉnh

 Các biện pháp thường áp dụng khi cung nhân lực vượt cầu nhân lực:
 Cho nghỉ việc: Nghỉ việc tạm thời và nghỉ việc vĩnh viễn
 Nghỉ không ăn lương
 Cho thuê nhân công THỪA LAO

 Giảm bớt giờ là hoặc làm chung công việc ĐÔNG => TINH

 Nghỉ hưu sớm GiẢN BIÊN CHẾ

 Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống

 Tinh giản biên chế có nhiều tác động cần lưu ý:
 Ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên ở lại, ảnh hưởng uy tín của DN
 Chi phí để tuyển một người có năng lực mới là rất cao
 Các thủ tục nghỉ việc cần rõ ràng cụ thể và tôn trọng nhân viên
2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chiến lược
2.3.6 Thực hiện, đánh giá và điều chỉnh

 Để tránh những tác động tiêu cực, khi tinh giản biên chế cần:

 Phải đảm bảo giảm chi phí nhân sự không làm giảm sản lượng

 Tính toán đầy đủ các chi phí khi thực hiện tinh giản biên chế

 Sử dụng các tiêu thức công bằng nhất trong việc đánh giá nhân viên để cho nghỉ

 Xem xét thận trọng thời gian để thông báo thực hiện tinh giản biên chế để giảm
bớt thiệt hại cho quá trình thực hiện công việc công ty

 Quan tâm đến những người còn lại, thực hiện cố vấn, đào tạo và quan tâm đến
họ

 Thực hiện chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho những nhân viên thuộc diện giảm
biên chế, giúp họ mau chóng thích nghi với điều kiện mới
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.1 Vai trò của đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực CL
 Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
 Nếu không đo lường được kết quả HĐ của QTNNL, nhiều tổ chức coi hoạt động QNNL
là chức năng “xa xỉ” không quan trọng, có thể cắt bớt hoặc loại bỏ khi tổ chức gặp khó
khăn
 Các bộ phận chức năng không hiểu gì hoặc không hiểu nhiều về QNNL
 Không thể đưa ra và thực thi chính sách, chương trình, hoạt động quản trị nguồn NL
Kết quả hoạt động QTNNL phản ánh hiệu quả làm việc của tổ chức lẫn hiệu quả làm
 việc của cá
Để đánh giánhân (hiệuhoạt
kết quả quả động
sử dụng laotrị
quản động) trong
nguồn DN lực, cần đo lường
nhân
 Năng suất lao động, giá trị gia tăng thêm trên bình quân lao động
 Các chi phí lao động (Tiền lương, phúc lợi, bảo hiểm, chi phí liên quan do quản lý kém: nghỉ
việc,vắng mặt, đi làm trễ, đình công, tổn thất do bị kiện ra tòa, tổn thất do không tuân thủ pháp
luật trong bảo hộ an toàn lao động….)
 Mức độ hài lòng và thỏa mãn của người lao động với doanh nghiệp
Þ Ba chỉ tiêu có liên quan đến nhau đồng thời cũng có mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó
Þ Cần hài hòa và cân đối cả ba tiêu chí đo lường trên
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.2 Đo lường hiệu quả sử dụng lao động

 Hiệu quả sử dụng lao động: được hiểu là chỉ tiêu biểu hiện trình độ sử dụng
lao động thông qua quan hệ so sánh giữa kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
với chi phí lao động để tạo ra kết quả đó.

 Hiệu quả sử dụng lao động là kết quả mang lại từ các mô hình, các chính sách
quản lý và sử dụng lao động. Kết quả lao động đạt được là doanh thu, lợi nhuận
mà doanh nghiệp có thể đạt được từ kinh doanh và việc tổ chức, quản lý lao
động, có thể là khả năng tạo việc làm của mỗi doanh nghiệp

 Hiệu quả sử dụng lao động còn bao hàm thêm khả năng sử dụng lao động đúng
ngành, đúng nghề đảm bảo sức khỏe, đảm bảo an toàn cho người lao động, là
mức độ chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ
thuật ở mỗi người lao động, đó là khả năng đảm bảo cho người lao động
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.2 Đo lường hiệu quả sử dụng lao động

 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động:

1 Thời
Thờigian
gian

2 Năng
Năngsuất
suấtlao
laođộng
động

3 Chỉ
Chỉtiêu
tiêulợi
lợinhuận
nhuậnbình
bìnhquân
quânmột
mộtlao
laođộng
động

4 Doanh
Doanhthu
thutrên
trênchi
chiphí
phítiền
tiềnlương
lương

5
Lợi
Lợinhuận
nhuậntrên
trênchi
chiphí
phítiền
tiềnlương
lương
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.2 Đo lường hiệu quả sử dụng lao động

 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động:

 Thời gian: Là thời gian làm việc trực tiếp của công nhân viên trong công ty, thời gian này
sẽ được tổng kết lại để tính lương trả cho người lao động. Tùy vào định mức thời gian làm
nhiều hay ít, nhanh hay chậm có thể đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động của từng
công ty trong cùng một ngành/lĩnh vực
 Năng suất lao động: được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lượng
lao động Tổng sản lượng
Năng suất lao động =
+ NSLĐ tính bằng hiện vật/sản phẩm: Tổng số lao động

Tổng doanh thu

Năng suất lao động =
+ NSLĐ tính bằng giá trị: Tổng số lao động

+ NSLĐ tính bằng thời gian: thời gian hao phí cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm
Tổng thời gian
Năng suất lao động =
Tổng số lao động
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.2 Đo lường hiệu quả sử dụng lao động

 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động:

 Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân một lao động: Chỉ tiêu này phản ánh mức lợi nhuận mà
một lao động có thể tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh = Lợi Nhuận/Tổng số lao
động

 Doanh thu/loi nhuan trên chi phí tiền lương: Chỉ tiêu phản ánh một đơn vị tiền lương sẽ
tạo ra bao nhiêu đơn vị doanh thu/loi nhuan
Tổng doanh thu
Doanh thu trên chi phí tiền lương =
Tổng chi phí tiền lương

Tổng lợi nhuận

Lợi nhuận trên chi phí tiền lương =
Tổng chi phí tiền lương
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.3 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Các chỉ số then

chốt đo lường kết
quả thực hiện
QTNNL (KPI)
(Malthis & John 2010)
Căn cứ tài liệu hồ sơ đánh giá
hiệu quả nguồn NL:
• Chi phí nguồn NL mỗi nhân
viên
• Chi phí đãi ngộ/Tổng chi phí
• Chi phí bộ phận nguồn nhân
lực/Tổng chi phí
• Chi phí tuyển dụng
• Tỷ lệ nghỉ việc
• Tỷ lệ vắng mặt
• Chi phí tiền lương của mỗi
nhân viên
• Số nhân viên bán thời
gian/Tổng số nhân viên
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.3 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Các chi phí hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Chi phí tổ chức hoạt

Chi phí văn phòng Chi phí về quỹ lương
động NNL

• CP đào tạo, huấn luyện

• Chi phí văn phòng • Lương trả cho cán bộ
• CP tổ chức sự kiện NL
• CP hoạt động phong phẩm nhân viên văn phòng
trào về NL • Chi phí điện thoại, bưu • Cac khoản tiền phụ
• Phí và lệ phí quảng phẩm cấp, phúc lợi, thưởng,
cáo tuyển dụng, trung • Chi phí khác …
tâm việc làm..
• Thuê khoán lao động
• Công tác phí cho NV
• Tiếp khách, ngoại giao
liên quan đến NL
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.3 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện QTNNL (KPI)
KPI trong tuyển dụng và bố trí
• Tổng số hồ sơ trong đơt
tuyển dụng
• Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
so với tổng số ứng viên
• Kết quả của các kênh tuyển
dụng (tổng chi phí cho từng
kênh/tổng số hồ sơ nhận
được/tổng số người tuyển
được)
• Thời gian đáp ứng nhu cầu
tuyển dụng
• Chi phí tuyển dụng bình
quân một ứng viên
• Mức độ đáp ứng nhu cầu
tuyển
• Mức độ hài lòng của ứng
viên
• Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân
viên mới tuyển
KPI trong đào tạo
• Tổng số giờ hoặc ngày đào
tạo, huấn luyện trung bình
cho một nhân viên hoặc
chức danh
• Chi phí huấn luyện trung
bình cho một nhân viên
• Tỷ lệ nhân viên được đào
tạo
• Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng
quỹ lương
• Tỷ trọng chi phí đào tạo/giá
thành sản phẩm
• Kết quả đào tạo: tỷ lệ nhân
viên đạt yêu cầu sau đào tạo,
mức độ hài lòng của học viên
sau đào tạo, nhận xét về ứng
dụng đào tạo, tỷ lệ áp dụng
kiến thức thực tế
KPI trong HT tiền lương
• Thu nhập bình quân theo chức
danh
• Tỷ lệ lương/tổng thu nhập mang
về của cán bộ nhân viên theo
từng nhóm chức danh
• Chi phí nhân sự bình quân
• Chi lương tăng cao do làm thêm
giờ
KPI về tỷ lệ nghỉ việc
• Số lượng NV nghỉ việc/SL NV
trung bình
KPI về thời gian làm việc
• Tỷ lệ vắng mặt
• Mức độ thường xuyên vắng mặt
• Tỷ lệ giờ tăng ca so với TG đi
làm
• Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế
• Tỷ lệ thời gian đi làm muộn, trễ
2.4 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực chiến lược
2.4.3 Đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện QTNNL (KPI)
KPI về an toàn lao động KPI về hoạt động cải tiến và KPI về chi phí hoạt động của bộ
• Số vụ tai nạn lao động sáng kiến phận tổ chức hoặc QTNL
trong một tháng của mỗi • Tổng giá trị tăng lên do các cải • Chi phí nhân sự của bộ phận
bộ phận SXKD và mức độ tiến, sáng kiến trong • Chi phí văn phòng cho QTNL
nghiêm trọng của các vụ tháng/năm • Chi phí tiếp khách, ngoại giao
tai nạn • Tổng hợp đồng chi phí thưởng • Phí, lệ phí (quảng cáo, tuyển
• Thời gian tổn thất do tai và tỷ lệ tương ứng với tổng giá dụng)
nạn lao động trị gia tăng • Thuê khoán (tư vấn, nhân sự
• Tổn thất do tai nạn lao • Tổng số ý kiến cải tiến, sáng làm thêm)
động kiến theo từng năm
KPI về quan hệ lao động KPI đánh giá tổng hợp về kết quả QTNL
• Sự thỏa mãn của nhân • KPI năng suất lao động (Giá trị và sản lượng)
viên đối với DN • KPI hiệu quả (DT hoặc LN trên CP lương)
• Tổn thất gây ra do bãi • Lợi nhuận tạo ra trên một NV
công • Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực: Tổng giá trị gia tăng/Tổng chi phí
nhân sự. Giá trị gia tăng = DT – tổng chi phí điều hành – (lương +
thưởng + phúc lợi + phụ cấp + đào tạo)
2.5. Thảo luận và Bài tập

 Câu 1: Phân tích sự phối hợp giữa chiến lược tổ chức và chiến lược nguồn nhân
lực. Trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, việc phối hợp các chiến lược và
chính sách kinh doanh với chiến lược/chính sách nguồn nhân lực thể hiện như thế
nào? Hãy phân tích thực tế tại công ty anh chị để làm rõ nhận định trên.
 Câu 2: Hãy lấy công ty Anh/Chị đang làm việc để đánh giá tình hình thực tế về
công tác Quản trị nguồn nhân lực. Công ty Anh/Chị đã áp dụng KPI trong đánh giá
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa? Hãy đưa ra các ví dụ về thực hiện
KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty Anh/Chị đang làm việc. Sau đó hãy
đề xuất các KPI về quản trị nguồn nhân lực cho công ty này. Giải thích lý do tại
sao lại lựa chọn các KPI đó
2.5. Thảo luận và Bài tập

 Bài tâp: Cho bảng số liệu sau đây liên quan đến lực lượng lao động, doanh thu, chi phí, lợi
nhuận trong ba năm của công ty cổ phần JOC Việt Nam. Hãy tính toán các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả sử dụng lao động và đưa ra kết luận.
Số liệu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh thu (nghìn đồng) 29.831.960 32.469.120 34.467.840
Lợi nhuận (nghìn đồng) 9.358.817 10.976.957 12.451.344
Quỹ lương (nghìn đồng) 4.016.987 4.210.450 4.261.840
Tổng số lao động (Người) 98 110 128

(Nguồn: Dữ liệu được trích dẫn từ đề tài tốt nghiệp của SV. Vương Thị Khánh – QTKD K14B Tây Hà)
Thank you for your attention!