Clase 5

Gestión proyectos sociales

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Tutora Fernanda García
 Estructura metodológica de Marco Lógico
 La planificación de un proyecto bajo la metodología Marco Lógico posee una estructura de 7 pasos fundamentales que,
al proponerlos y seguirlos, permiten desarrollar un proyecto de manera adecuada.

 Análisis de involucrados
 Este primer paso consiste en identificar todos los actores que están directa e indirectamente involucrados en la ejecución
del proyecto, ya sea como beneficiario, ejecutor o colaborador. Esta identificación debe realizarse incluso antes de la
consolidación plena de la idea, ya que de este análisis pueden surgir cambios superficiales o estructurales de la idea
inicial de ejecución del proyecto social, debido a que son, por ejemplo, los beneficiarios del proyecto los que conocen sus
necesidades más que nadie y este conocimiento puede darle nuevos horizontes al proyecto. Lo mismo ocurre desde el
punto de vista de los ejecutores y los terceros que inciden. El conocer los puntos de vista de los actores ayuda a
consolidar la idea de una forma más estructural.
 Algunos pasos primordiales para el análisis de involucrados a tener en cuenta son:
 Identificar completamente los involucrados: realice una tabla o un diagrama en donde usted puede visualizar todos los
involucrados que inciden en el proyecto. Incluya los ejecutores, beneficiarios y terceros. Puede ocurrir que esta lista no
se estructure en un primer intento y que incluso en fases más adelantadas involucren nuevos actores. No se preocupe por
ello, lo importante es que, en un primer momento, por medio de una investigación previa de los factores de incidencia de
su idea, logre desarrollar la lista lo más completa posible. Acá se recomienda apoyarse en estudios previos, entrevistas
con beneficiarios, marcos jurídicos (si van a lugar), instituciones gubernamentales o privadas que se pueden beneficiar o
verse afectadas con la ejecución del proyecto y, demás, aspectos que se puedan tener en cuenta en torno de la ejecución.
Clasifique los involucrados:
 en este paso es importante que usted clasifique a los involucrados bajo sus características,
agrupándolos y organizándolos según su incidencia en el proyecto. Se sugiere agrupar por tipo de
participación en el proyecto, si es individuo o institución, si son involucrados internos o externos,
si tienen características comunes, etc. En otras palabras, realice una caracterización de los
involucrados y luego mida su cercanía con el proyecto, categorizando su relevancia y nivel de
importancia para el logro del objetivo final como actor del proyecto.
 • Arme grupos de interés: es importante que clasifique por grupos de interés o ejes temáticos a
los involucrados, con el fin de optimizar recursos. Para ello se puede apoyar en herramientas
como los Stakeholder Maps, que es un recurso que permite identificar los grupos de interés y su
influencia en un proyecto, o una Stakeholders Matrix, la cual es una matriz que prioriza a los
grupos de interés en atribuciones estratégicas.
 Para terminar, una vez se desarrolle el análisis de involucrados, es pertinente colocarlos en
función de identificar el problema central desde sus ópticas y sus núcleos temáticos asignados en
el proyecto.
 Análisis de problemas
 es muy importante desarrollar un juicioso trabajo de diagnóstico, que permita elaborar un árbol de problemas robusto y
bien sustentado.
 Análisis de objetivos Al igual que el análisis del problema, en la unidad anterior también abordamos el tema del análisis
de objetivos, explicando que, al igual que existe un árbol de problemas, también existe un árbol de objetivos, cuyo
génesis proviene de la posible solución propositiva de los hallazgos encontrados en el árbol de problemas.
 En este proceso, es muy importante tener en cuenta las principales reglas que existen al redactar objetivos, ya que de una
buena redacción depende una buena ejecución. Recordemos algunas de ellas:
 Los objetivos se redactan comenzando con un verbo en infinitivo.
 Debe tener 3 elementos en su redacción: una acción, un producto y un resultado.
 Debe existir una relación directa entre el objetivo y el problema central.
 Cada objetivo debe alcanzar un solo propósito, si requiere del logro de varios propósitos. redacte un objetivo para cada
uno de ellos.
 Debe ser alcanzable.
 Debe poder medirse en una línea temporal.
 Debe abarcar completamente la solución esperada.
 No debe contener actividades concretas, estas surgen del plan operativo de los objetivos.
 Un objetivo bien redactado debe responder a las preguntas ¿para qué?, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿cómo?.
Recordemos

 Recordemos que del problema central surge el objetivo general y de las causas y subcausas
surgen los objetivos específicos, sin embargo, Héctor Medina Castro en su libro Diseño de
proyectos de inversión con el enfoque de marco lógico, nos recuerda que
 Al construir el árbol de objetivos, cambiando problemas por soluciones, debe asegurarse que
todas las relaciones de causalidad establecidas en él sean entre un fin y un medio para
lograrlo y, adicionalmente, que tenga sentido. Para ello, si es pertinente, se puede completar
el árbol eliminando soluciones no factibles o innecesarias y agregando soluciones apropiadas,
para que todas las relaciones de causalidad consideradas tengan significado y el diagrama
presente el cuadro completo de la situación que se analiza. (Medina Castro, 2009).
 Es muy importante recordar que al hablar de proyectos sociales no debemos caer en el
frecuente error de redactar “finalidades” en vez de “objetivos” como nos lo menciona
Ezequiel Ander-Egg y María José Aguilar Ibáñez en su guía para diseñar proyectos sociales y
culturales:
Antes de seguir avanzando

 Antes de seguir avanzando en este punto, quizá convenga realizar una distinción entre lo
que es la finalidad del proyecto (impacto) lo que es el objetivo o los objetivos del
proyecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos “disminuir el analfabetismo
en la región X” estamos indicando una finalidad, o dicho en otros términos, precisando el
impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos en cambio “reforzar el servicio de
educación de adultos en la región X” estamos señalando un objetivo. En este ejemplo
concreto, se puede reforzar un servicio de educación de adultos, lo que contribuirá a
disminuir el analfabetismo en la región, si se dan determinadas condiciones o supuestos.
Pero que disminuya el analfabetismo en la región no depende exclusivamente del
reforzamiento del servicio (sino de este y otros efectos más, que pueden ser ajenos al
proyecto). Por ello es importante distinguir lo que serán efectos del proyecto (objetivos
que se espera alcanzar) y lo que será el posible impacto del mismo (es decir, a quéfin
contribuirá el proyecto si se desarrolla con éxito) … (Egg & Ibáñez, 1997).
Análisis de alternativas

 A este proceso también se le denomina análisis de la estrategia óptima y, como su

nombre lo indica, es el procedimiento que evalúa las alternativas de acción para llevar a
la realidad el objetivo general y los objetivos específicos. En otras palabras, es el rutero
de acciones que permite el adecuado cumplimiento de los objetivos planteados.
 Para ello, se sugiere tomar del árbol de objetivos, cada uno de planteamientos y
colocarlo en una matriz de actividades, que después se convertirán en hitos alrededor
de un diagrama de Gantt, por ejemplo.
 No existe un formato estándar de matriz de actividades, sin embargo, a continuación, se
muestra una tabla en la cual le sugerimos unos parámetros mínimos:
Para recordar

 no olvidemos que acá debemos seleccionar la mejor alternativa operacional de los

objetivos, lo que sugiere que cada acción o tarea que se proponga para cada uno de
ellos debió ser colocada a la luz de por lo menos un par de alternativas y elegida como
la mejor opción. Es decir, todo objetivo debe contar con alternativas diferentes por
medio de las cuales se pueda cumplir y el equipo ejecutor no solo las debe plantear, si
no que elegir la mejor opción bajo su experticia y conveniencia del proyecto, bajo la
lupa de la viabilidad y pertinencia. Se recomienda que cada objetivo cuente con, por lo
menos, 2 alternativas posibles y como máximo 3, si existiesen más de 3 el equipo
ejecutor debe evaluar si el objetivo está sobredimensionado y debe subdividirse o si
existen demasiadas similitudes en las mismas y se pueden fusionar en una sola. Existe
una eficaz herramienta que facilita el proceso de elección de mejor alternativa y es el
desarrollo de una “matriz de análisis de alternativas”.