DESARROLLO HABILIDADES PARA

LA ALTA DIRECCION
GERENCIA DE PROYECTOS
AGUSTÍN MARÍA MARTÍNEZ
VARGAS
 EL COACHING PARA EL MANEJO DE
EQUIPOS DE TRABAJO
• El coaching herramienta que aporta y contribuye al desarrollo de
estrategias, para el crecimiento personal y profesional de quienes
se esfuerzan por conseguir proactivamente el éxito.
• Es un proceso integral que busca ayudar a las personas a producir
resultados en sus vidas, carreras, negocios y organizaciones; a
través del cual se mejora el desempeño, se profundiza en el
conocimiento de sí mismos y mejora la calidad de vida,
proporcionando un aprendizaje que genera transformación de
comportamientos sostenidos en el tiempo, con acciones y
reflexiones continuas
 EL COACHING
• Es una relación profesional
continuada que ayuda a obtener
resultados extraordinarios en la
vida, profesión, empresa o
negocios de las personas; para
profundizar en conocimiento,
aumentar el su y mejorar su
calidad de vida
El coaching es una
metodología que permite
desarrollar maneras de pensar,
sentir, actuar y relacionarse de
una mejor manera; además,
permite a los directivos y
colaboradores a descubrir
aspectos de mejora continua en
procesos formales
• EL COACHING, Es un proceso de
introspección y entrenamiento
individualizado y/o grupal, que se
caracteriza por ser planificado,
estructurado, confidencial y estar
dirigido a que las personas
desarrollen o inhiban determinadas
competencias para mejorar su
desempeño y garantizar la utilización
de todo su potencia
• Castillo & Narcia (2015) expone que
el coaching ha evolucionado a la par
que otras disciplinas y teorías, por
ejemplo: ̈filosóficas como el
existencialismo y el estructuralismo;
teorías psicológicas, como el
humanismo, en particular el
enfoque centrado en la persona; y
la teoría pedagógica del
constructivismo
PROCESO DE COACHING
 Coaching
empresarial
Coaching Coaching
nutricional ejecutivo

TIPOS DE
Coaching
COACHING Coaching
de salud de equipos

Coaching Coaching
personal deportivo
CASO PRACTICO DE COACHING: https://docplayer.es/11720928-Caso-practico-de-coaching.html
 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
• Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el
conflicto, porque esto suele tener consecuencias
dañinas y paralizadoras.
• Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de
crear las condiciones que alienten una confrontación
constructiva y vivificante del conflicto” Folberg
• Etimológicamente la palabra conflicto viene del latín
conflictus que significa originariamente choque o combate
• “Triste es no tener amigos, Pero más triste debe
ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos
no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que
haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni
valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni
bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le
envidie”.
 • Un enfrentamiento o choque intencional entre dos seres o grupos de la misma especie

JULIEN FRUD que manifiestan, los unos respecto a los otros, intención hostil, a propósito de un
derecho, tratan de romper la resistencia del otro eventualmente por el recurso a la
violencia

• la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos o encontrados

Idalberto Chiavenato que pueden chocar.
• Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,
(2007, 361 consentimiento, consistencia y armonía. El contrario está en , desacuerdo,
desaprobación, disensión, infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposición,

Marc Howard Ross • acciones de dos o más partes que contienden por el control de materiales escasos o

(1995, 58) recursos simbólicos

conflicto hace referencia a situaciones habituales y cotidianas

que se dan en el marco de la convivencia y de las relaciones
Francisco Corsón y humanas, donde los valores, necesidades, deseos, expectativas,
Eva Gutiérrez intereses o posiciones son o se perciben como opuestas.
percepción, interdependencia e incompatibilidad están presentes
• El conflicto es parte de la vida del ser humano, por lo tanto se
dan en cualquier espacio.
En el conflicto hay personas o grupos de personas, las cuales
una de ellas ve afectada sus opiniones y decisiones.
• En el conflicto hay un desacuerdo explicito, en donde una de
las partes manifiesta de manera abierta su oposición.
• En el conflicto existen intereses y necesidades incompatibles
que desean ser satisfechas por ambas partes.
• En el conflicto las personas tienen sus propias percepciones
de las cosas, donde cada una de las partes le trasmite a la otra
lo que piensa de ella.
El conflicto podemos aprovecharlo como una oportunidad para
capacitar, enseñar e inspirar a los miembros del equipo hacia un
cambio positivo.
Los conflictos no son buenos ni malos, es más bien la manera
cómo se gestiona esos conflictos para convertirlos en una
oportunidad.
 HABILDADES PARA GESTIONAR LOS
CONFLICTOS
La capacidad para escuchar activamente.
Inteligencia emocional
 La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados,
y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los mismos.
 La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si se requieren
opiniones escritas, hacerlo.
 La sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo
temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.
 Entender la perspectiva de cada participante.
 Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la
mediación. Muestra la voluntad de colaborar
 Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación abierta.
Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz.
Nivelar el poder. Ayudar a los participantes a planificar la interacción
futura.
Dar prioridad a la resolución del conflicto sobre la razón
•Resolver conflictos con éxito depende, básicamente, de la capacidad
de regular el estrés y de la capacidad para controlar las emociones.
Aprender a resolver los conflictos de manera saludable aumentará la
comprensión del otro, generará confianza y fortalecerá la relación,
sea del tipo que sea.

•Conflicto Funcional: (constructivos)

•Conflicto Disfuncional: (destructivos)
El conflicto y su incidencia en el ser humano
y la organización
PROCESO DEL CONFLICTO
RESULTADOS DE UN CONFLICTO
 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
• El análisis de datos es el estudio exhaustivo de un
conjunto de información cuyo objetivo es obtener
conclusiones que permitan a una empresa o entidad
tomar una decisión.
 Evalúa la
Obtén Convierte
Recopila relevancia y Capacidades Visualizació
mejor las ideas en
Datos fiabilidad de internas n de datos
información acciones
los datos
 VARIABLES
DISCRETA

CUANTITATIVAS

CONTINUA

CRONOLOGICA

VARIABLES OTRAS ESCALAS INTERVALAR

DE RAZON

NOMINAL

CUALITATIVAS

ORDINAL

AGUSTÍN MARÍA MARTÍNEZ VARGAS

 ESCALAS DE MEDIDA
• Nombres o clasificaciones para datos en categorías distintas y separadas. Ej.
NOMIN Sexo. 1. M 2. F
AL

• Clasifican las observaciones en categorías con un orden determinado. Ej. Nivel

ORDINA educativo.
L

• Medidas en escala numérica en la cual el cero es arbitrario pero la diferencia

INTERV entre valores es importante. Además del orden o la jerarquía entre categorías
ALAR se establecen intervalos iguales en la medición. Ej Calificaciones

• Medidas numéricas en las cueles el cero es un valor fijo real y absoluto, en

DE cualquier escala y la diferencia de valores es importante. Tiene las
RAZÓN características del nivel de intervalos. Ej. Escalas de temperatura

AGUSTÍN MARÍA MARTÍNEZ VARGAS

 FINANCIERA

SOCIAL ECONÓMICA

AMBIENTAL ESTADÍSTICA
TIPOS DE
INFORMACIÓ
N

DE ORGANIZACI
RECURSOS ONAL
HUMANOS

DE DE
PRODUCCIÓN MARKETING
 Propon
e
método
s para
desarrol
lar
nuevos
y
mejores
Mejora lainstrumutilización, su
precisión yentos
significado.
de
Es una parte de lamedició
estadística aplicada que
intenta describir, ncategorizar y evaluar la
calidad de las mediciones.
Mide variables físicas y variables conceptuales. Para las primeras,
existen patrones de medición universalmente definidos y
aceptados. Para las segundas, el investigador debe construir una
escala de medida, o adaptar, acorde a sus necesidades
específicas.
La medición es una etapa esencial en la investigación
NIVELES DE INVESTIGACIÓN
Ap Resolver problemas. Innovación técnica y social. Técnicas
lic estadísticas miden el éxito de procesos e impacto. Indicadores
ati
va Estimación de eventos adversos. Enfermedad en función del
N Predictiva tiempo. Regresiones, series d e tiempo
IÓ
AC
IG

Explica el comportamiento de una variable en función de otra.

ST
VE

Explicativa Estudios de causa-efecto. Requieren control estadístico

IN

multivariado
DE
EA

Demuestra dependencia entre eventos. Es bivariado. Permite

LÍN

Relacional
hacer asociaciones. Chi cuadrado. Correlación (De Pearson)
Describe fenómenos sociales de forma temporal, estima
Descriptiva parámetros. Es univariante. Frecuencias, promedios. IC.

Cuando se observa un fenómeno que debe ser analizado.

Exploratoria Reconocimiento e identificación de problemas. Cualitativa
 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN
• Defina bien su problema
• Conozca sus datos
• Identifique el set de datos ideal
• Haga su análisis reproducible
• Rete su análisis
• Presente su análisis en formatos multiplataforma
 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN?
• Es un conjunto • Principalmente • No solo se • Organizar
de con el mundo gestionan para cumplir
procedimientos corporativo, con compañías, los deberes
y acciones que las acciones que proyectos, o en un tiempo
se llevan a cabo desarrolla una bienes determinado
para lograr un empresa para económicos, está
determinado alcanzar, sus sino otros tipo gestionando
objetivo objetivos de recurso su tiempo.
estratégicos • Aprender a
gestionar sus
emociones
 INDICADORES DE GESTIÓN
• Indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias
de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización.
• Son una hoja de ruta, una referencia, una herramienta de medición en el
cumplimiento de los objetivos planteados periódicamente  al interior de la
compañía.
• Son parámetros cuantitativos que miden el comportamiento, el proceso y el
desempeño de una organización.
• Es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir
características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la
evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la
que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. DANE
 Capacidad
GESTIÓN EMPRESARIAL Y DEde la
PROYECTOS
institución
para definir,
alcanzar y
evaluar sus
propósitos,
con el
adecuado
uso de los
Proceso emprendido por una o más
recursos las actividades
personas para coordinar
laboralesdisponibles.
de otros individuos

La G:E; ha ido evolucionando con las nuevas tecnologías y

relaciones para el mejoramiento de los productos y servicios
GESTION EMPRESARIAL

La habilidad que poseen los líderes para: planear,

organizar, dirigir y controlar a un grupo de
Shumpeter. Acciones que garantizan que la oferta personas en función de un objetivo por medio de
cubra la demanda mediante la destrucción creativa estrategias. Veiga C. , 2013 de crecimiento y que
aportan valor a la empresa.

GESTION
La gestión y la innovación empresarial requieren
un capital humano especializado en su labor, cuyo La gestión considera como base al género humano
fin será la mejora de la productividad y la como parte del proceso de toma de decisiones vital
competitividad, siendo el conocimiento un recurso para la supervivencia de un negocio. Habilidades
esencial, en el que la psicopedagogía puede a través de la experiencia
intervenir y favorecer ese aprendizaje
 ¿PARA QUÉ UN INDICADOR DE
GESTIÓN?
• Lo que no se puede definir no
se puede medir;
Lo que no se puede medir no
se puede mejorar
Lo que no se puede mejorar
se puede deteriorar”
Lord Kelvin
Lo que no se puede definir
no se puede medir;
Lo que no se puede administrar no
se puede medir;
Lo que no se puede medir no se
puede evaluar.
Lo que no se puede evaluar no se
puede controlar.
Lo que no se puede controlar se
puede deteriorar
 PARA QUÉ LOS IG
Basar la gestión organizacional en datos y hechos.
 Crear una cultura de medición y mejoramiento.
 Agregar valor al proceso de toma de decisiones en la institución.
Valorizar los factores determinantes para obtener éxito.
Establecer criterios de comparación con el mejor.
Analizar el cumplimiento en planes, objetivos, metas y resultados.
Brindar información para analizar la eficacia, la eficiencia y efectividad.
Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión,
objetivos, metas, programas o políticas de un determinado proceso o estrategia,
son ante todo, la información que agrega valor y no simplemente un dato. Los
datos deben estar ligados a contextos para su análisis, de lo contrario carecen
de sentido.
• Apoyan la planificación de políticas en la organización.
• Proporcionan información para la toma de decisiones, en un estilo
administrativo y basado en hechos.
• Miden los progresos a lo largo del tiempo.
• Promueven la trasparencia las actividades de toda la
organización, al comunicar cómo se medirán los resultados y cuáles
son los objetivos a alcanzar.
• Fomentan la motivación en los miembros de la organización, al
brindar información sobre los objetivos que se debe alcanzar y
promueven incentivos al cumplimiento de metas.
• Orientarse al mejoramiento continuo, al dar origen a procesos de
innovación.
PAUTAS PARA UN IG CONFIABLE
• Evitar el diseño de indicadores que inducen a resultados no esperados o
incentivos perversos. Ejemplo: N° de comparendos/N° de conductores.

• No se debe medir atendiendo el criterio de “quedar bien”. Ejemplo: Total

ejecutado/Total programado.

• Medir no garantiza el éxito de una actividad sino que evidencia los atributos
que hemos decidido monitorear.

• La esencia y existencia de un indicador solo se da y justifica si este sirve para

la toma de decisiones.
 UN IG DEBE CUMPLIR CON
• Objetivo: Cuál es el propósito de la medición por ejemplo eliminar, minimizar,
maximizar.
• Valor de referencia: Dato con el que se compara. Pueden ser históricos o
estándares; puede ser con respecto al requerimiento de usuarios, clientes o
proveedores; con respecto a la competencia.
• Confiabilidad: Los datos deben tener la cualidad de ser certeros. acordes a la
realidad.
• Fórmula: Es necesario contar con procedimiento matemático para su cálculo.
• Fuente: Origen de la información utilizada
• Responsable: La persona o área encargada de consultar, procesar la información
y presentar el indicador.
• Rango de gestión: Valores máximos y mínimos que puede tomar el indicador
 CARACTERÍSTICAS DE LOS IG
•Utilidad: Selección de datos relevantes, congruentes y consistentes, para que reflejen
realmente
• la situación de la organización y la perfilen a lo que se desea lograr.
•Accesibilidad: Debe ser compartido entre los usuarios y enterar a toda la organización;
qué se mide, por qué se mide y la importancia que esto tiene en el logro de las metas
•Simpleza: Generación de datos de bajo costo, tanto en el tiempo como en el empleo de
recursos.
•Facilidad: Reflejen de manera sencilla el analizar y mostrar la desviación con relación a
lo deseado.
•Temporalidad: Capacidad de medirse en periodos de tiempo de manera sistemática,
datos históricos comparativos.
•Oportunidad: La recolección y preparación de datos para su análisis, de manera ágil
con relación al tiempo, que permita tomar decisiones correctivas para llegar a objetivos
en vez de medidas que remedien un conflicto.
•Unidad de medida del indicador: Define cómo se medirá el indicador
 PASOS PARA LA GESTIÓN
• Se fijan los objetivos a corto y largo plazo. Esto, partiendo de un análisis
PLANEAC
IÓN
de la situación actual

• Se determinan los procedimientos y estrategias a seguir para conseguir

ORGANIZ
ACIÓN
los objetivos planteados

• Es la puesta en marcha de lo planificado, teniendo en ocasiones que

DIERCCIÓ
existir un gestor que lidere a un grupo de personas para que todos
N trabajen en la consecución de los mismos objetivos

• Es la etapa final, cuando se contrastan los resultados obtenidos con lo

CONTROL planificado con antelación.
 MODELO PHVA DE IG
• Planear: Diseño de indicadores: Esos indicadores tienen que
estar alineados a algo o hechos con base en un elemento
• Hacer: Aplicar mediciones. Aquí es donde se pone a rodar el
indicador
• Verificar: Analizamos los datos. Piensa en para qué se
calcula un indicador
• Actuar: Tomar acciones: Ejecutamos las decisiones
previstas en el paso anterior
 PREGUNTAS PARA EL DISEÑO DE UN IG
• ¿Qué debemos medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van a difundir los
• ¿Dónde es conveniente medir?
resultados?
• ¿Quién y con que frecuencia se va a
• ¿Cuándo hay que medir?
revisar y/o auditar el sistema de
obtención de datos?
• ¿En qué momento o con que Los indicadores de gestión persiguen
frecuencia? un único objetivo: Control de un
proceso
• ¿Quién debe medir? Análisis paralelo de otros procesos
 Qué estás haciendo. Actividades a realizar

Definición de variables y formula de cálculo. Tasa, de razón, proporción, variaciòn

Elección del indicador. Pertinencia, funcionalidad, disponibilidad, confiabilidad, utilidad

PASOS PARA Definiendo las meta de un indicador. Valor de actualidad o histórico, Valor de potencialidad o
estándar, Valor de competencia Valor de usuario/clienteValor teórico
CONSTRUIR Fuente de información y frecuencia de recolección. Informes estatales, bases de datos,

UN fuentes primarias
Responsables del indicador. Quién trabaja para que se genere la información, Quién recolecta
INDICADOR la información, Quién analiza la información, Quién reporta la información del indicador
A quién está dirigida la información del indicador

Frecuencia de calculo

Ficha de indicadores
ELECCIÒN DEL INDICADOR
 Evaluación
Calidad Desempeño

De
Impacto
productividad

De sistemas
Resultados de
información

INDICADOR
ES DE De gestión
Eficiencia y efi
cacia GESTIÓN Administrativa
 Indicadores del nivel
de vida, desigualdad y
pobreza
Ide precios y
Balanza de pagos
cantidades

INDICADORES
Cuentas financieras y
DE GESTION
estadísticas DEL PAÍS Coyuntura y clima
económico
monetarias

Productividad y
fuentes del
Insumo producto
crecimiento
económico
BALANCE SCORD CARD BSC
Cuadro de Mando Integral

• Es una herramienta de gestión empresarial que permite enlazar estrategias y

objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en
cualquier organización:
• Desempeño financiero,
• Conocimiento del cliente,
• Procesos internos de negocio
• Aprendizaje y crecimiento.
• Es una estructura creada para integrar indicadores derivados de
la estrategia
• Todo lo anterior para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
• Esta herramienta busca monitorear el desempeño de la organización
como un todo por medio de indicadores clave que resumen si la
empresa va por buen camino o no.
• Se trata de tomar decisiones basados en objetivos y metas que
desean conseguir las organizaciones contando con un adecuado
seguimiento, de esta manera se logrará una buena ejecución.
• Es algo más que un nuevo sistema de medición. Las
empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando
integral como el marco y estructura central y organizativa
para sus procesos.
• Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) Un elemento facilitador
de la implementación de estrategias empresariales y
permite hacer evidentes las relaciones causales entre
actividades financieras y no financieras, e identificar el
impacto de las actividades soft (aquellas que no tienen
relación directa con los resultados financieros) en el logro
de objetivos estratégicos.
PARA QUÉ EL BSC
• El Balanced Scorecard o cuadro de mado traduce
metas y estrategias, que muchas veces parecen etéreas,
en indicadores palpables y totalmente comprensibles
para cada miembro de la organización. Para realizar
esta tarea de traducción se deben conocer y entender a
profundidad tanto metas como estrategias, su
verdadera dimensión e implicaciones.
• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
• El Balanced Scorecard llena el vacío que existe en la mayoría de
sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en
práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella.
•Generar un sistema de gestión que transforma la estrategia en
objetivos e indicadores tangibles.
•Permitir comunicar la visión y  la estrategia.
•Priorizar los procesos más decisivos para el éxito de la
organización.
•Identificar los proyectos más importantes en los que la
organización debe centrar su atención y recursos.
•Medir el impacto de las decisiones estratégicas para comprobar si
la asignación de recursos de la organización está siendo efectiva.
 BENEFICIOS DEL BSC
• Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
• Permite guiar el desempeño actual y apuntar el desempeño futuro.
• Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación
y actualizar la estrategia de la organización.
• Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo
plazo —en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas—
más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
• La planificación estratégica guía a una empresa al cumplimiento de su visión y se
enfoca en el desarrollo y aprovechamiento de sus recursos, para afrontar retos y
cambios que se presentan en el transcurso del tiempo. De igual manera la
inteligencia de negocios presenta las herramientas estratégicas para la gestión de
las empresas. A partir del análisis de los datos, se puede obtener información
relevante que permita la toma de decisiones. Una herramienta de gestión
empresarial actualmente muy utilizada es Balanced Scorecard, la cual proporciona
indicadores clave cuantificables de los procesos. El objetivo de este trabajo de
investigación es generar un Balanced Scorecard con la herramienta de inteligencia
de negocios QlikView, formulándose las siguientes preguntas de investigación
¿Cómo adaptar una metodología de planeación estratégica a una empresa pequeña
y nueva en el mercado?  ¿Cómo organizar la información de la planificación
estratégica? y ¿Qué visualizaciones son las adecuadas al hacer uso del software
analítico QlikView? Esta investigación presenta un enfoque cualitativo, hace uso de
la metodología de caso y adapta la metodología de Fred David para la planificación
estratégica. Al hacer uso del software analítico, se diseñan tres Dashboards, el
primero de seguimiento de la competencia, el segundo de posicionamiento
estratégico y el tercero el Balanced Scorecard de seguimiento y evaluación.
 TABLERO DE CONTROL OPERATIVO
• Es un junto con el Tablero de Control Directivo y el Estratégico, forma parte del Tablero
de Mando Integral, un resumen de la información relevante para que los directivos
puedan gestionar su toma de decisiones.
• Es el que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situación de
un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas
necesarias”, según lo define el profesor Mario Héctor Vogel.
• Instrumento empresarial estrechamente relacionado con los conceptos de Big Data y
Business Intelligence, pues gracias a las nuevas tecnologías, las empresas van a poder
generar de forma sencilla y automática la información relevante que debe aparecer el
Tablero de Control Operativo.
• El tablero de control es una herramienta gerencial que tiene por objetivo principal
presentar el estado actual de uno o varios elementos de la medición (indicadores,
planes, estrategias, iniciativas) de la gestión de una compañía, bien sea a nivel global
o por cada una de sus áreas o procesos.
CARACTERÍSTICAS
• Visualmente claro: En el análisis de datos soportados en gráficas,
semáforos de cumplimiento e íconos que sean entendibles para el
equipo de trabajo. A partir de ellos, será posible empezar a tomar
acción.
• Integral: Presenta los avances en los indicadores financieros de la
compañía, los proyectos de expansión y el estado del plan de
marketing.
• Gracias a un tablero de control tenemos acceso a los indicadores
financieros más importantes, conexión con el avance de los proyectos y
con los planes que genera la compañía, en una sola pantalla, en un solo
sistema, con gráficas interactivas de avance y semáforos de
cumplimiento.
 TIPOS DE CONTROL
• Operativo. Su principal objetivo es llevar a cabo el seguimiento de los
procesos o unidades de negocio de la organización, y de esta manera
presentar y tomar decisiones a tiempo. Idealmente debe contener
información del área financiera: ventas, cobros, cartera, producción.
• Directivo. Tiene como propósito  revisar los resultados internos de la
organización por sus diferentes áreas, haciendo seguimiento a los
indicadores de resultado y en una perspectiva a corto plazo.
• Integral o Estratégico. Asociado principalmente con la metodología
Balanced Scorecard, se encarga de agrupar la información por
perspectivas, objetivos, iniciativas e indicadores, para la alta dirección de
la organización y, de esta manera, conocer el comportamiento de la
estrategia y su ejecución.
 PARA QUÉ EL TABLEDO DE CONTROL?
• Conocer la audiencia: saber a quién van dirigidos, pues no es lo mismo presentar
información a niveles directivos que a niveles operativos, se debe tener en mente el equipo
que lo usará e incluso en dónde se visualizará (celulares, computadores o pantallas de tv).
• Establecer el objetivo: ¿cuál es la meta de tener un tablero de control ? ¿Cuáles son las
preguntas que debería responder este tablero con la información que se presentará.
• Definir las métricas: una vez se tiene claro el objetivo y la audiencia que utilizará el tablero
de control, el siguiente paso será escoger cuáles métricas agregar, las que presenten
relevancia en las áreas de interés del equipo, por ejemplo, en el área comercial indicadores
de ventas, de prospección, de valor de negocios ganados. En este punto es esencial
elegir correctamente los indicadores para su tablero de control, para lo cual puede usar el
artículo enlazado.
• Redondear los números. no se debería presentar demasiado detalle, algo como: 1.500
MM.
ELEMENTOS DEL TCO
• ¿Cuál es el contenido del TCO? Esta herramienta de gestión empresarial debe recoger los
siguientes elementos:
• La periodicidad con la que se realiza el análisis de información y la metodología de
actualización.
• El alcance temporal del análisis, es decir, el periodo que se evalúa.
• La apertura, Valores de segmentación de los datos (por producto, por zona geográfica, por
cliente, por establecimiento…).
• Los indicadores de referencia. Sobre los que se basan los datos (presupuesto, ventas,
evolución…)
• Los parámetros de alarma que avisarán sobre posibles desvíos a aquellos que accedan a la
información.
• El responsable del monitoreo, de modo que el directivo pueda contactar con la persona
encargada de facilitar los datos en cada indicador para ampliar la información.
• En este sentido, Robert Bacal, en su libro Cómo mejorar el desempeño, recopila las pautas
PAUTAS PARA LA CREACIÓN DEL
TABLERO DE CONTROL OPERATIVO
• Datos cuantificables: ofrecer una muestra sobre el estado de la
empresa que pueda ser consultada a simple vista, por lo que debe
limitarse a aportar datos cuantificables, sin valoraciones subjetivas.
• Análisis de situación: Conocer cómo está la organización en un
momento dado, no quién es el responsable de ello.
• Información objetiva: No incluye valoraciones, tampoco recoge
propuestas o sugerencias, sino que se centra en facilitar datos a los
directivos para que sean estos los que los analicen, estudien y
adopten decisiones en base a ellos.