S13-Ejecución y Control Del Proyecto

GESTIÓN DE PROYECTOS
SESIÓN 13
EJECUCIÓN Y
CONTROL
DEL PROYECTO
• Procesos de ejecución
• Gestionar involucramiento de interesados
• Desarrollar equipos
• Tipos de poder y de liderazgo
• Procesos de monitoreo y control
• Control integrado de cambios
• Análisis de impacto de los cambios
• Validar y controlar el alcance
• Controlar el cronograma y los costos
• Gestionar las solicitudes de cambio en
los proyectos
GESTIÓN DE PROYECTOS  SESIÓN 13 © ISIL. Todos los derechos reservados
INTRODUCCIÓN
DE LA SESIÓN

+ INTRODUCCIÓN
Durante esta sesión:
• Revisaras los procesos de ejecución

• Reconocerás en particular la gestión del involucramiento de interesados
• Identificarás cómo desarrollar al equipo de proyecto
• Reconocerás los tipos de poder y los tipos de liderazgo
• Revisarás los procesos de monitoreo y control
• Identificarás cómo se da el control integrado de cambios
• Revisarás el flujo para el análisis de impacto de los cambios
• Reconocerás cómo se valida y controla el alcance
• Reconocerás cómo se controla el cronograma y los costos
• Revisarás cómo se gestionan las solicitudes de cambio en los proyectos

PROCESOS DE
EJECUCIÓN

+ PROCESOS DE EJECUCIÓN
Definición Ingeniería Ingeniería

Conceptual Básica de Detalle
Abastecimiento
Fases del
Ejecución de Obras
Proyecto
Pruebas y Puesta
Revisaremos todo lo referido a en Marcha
ejecución de los proyectos
Jul 2011 Abr 2013
Iniciación
Planificación Cierre
Grupos de
Procesos Ejecución
del Monitoreo y Control
Proyecto
Jul 2011 Abr 2013

GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL TRABAJO DEL PROYECTO
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
GESTIÓN DE CALIDAD
ADQUISICIÓN DE RECURSOS
DESARROLLO DEL EQUIPO
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
REALIZACIÓN DE ADQUISICIONES
GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE INTERESADOS

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL TRABAJO DEL PROYECTO
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto es el

proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido. Este proceso proporciona la dirección
general del proyecto.
Consideraciones importantes:
• La dirección requiere un fuerte liderazgo.
• Las habilidades blandas son lo más importante.

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
Gestionar el conocimiento del proyecto es el

proceso de utilizar el conocimiento existente y
crear nuevo conocimiento de forma que se
aproveche para producir o mejorar los
resultados del proyecto.
• ¡No tienes que saberlo todo!
• ¡Tienes que gestionar el conocimiento del equipo!

GESTIÓN DE CALIDAD
Este proceso asegura que se incluyan

actividades y políticas de calidad en la
ejecución del proyecto y que se identifiquen
los procesos ineficientes que causen mala
calidad.
• Hacer las cosas dos veces es malo; hacerlas tres
veces es peor; hacerlo más veces es un desastre.
• La calidad mejora resultados y evita pérdidas
innecesarias.
ADQUISICIÓN DE RECURSOS
Este proceso permite obtener miembros

del equipo, instalaciones, equipamiento,
materiales, suministros y otros recursos
necesarios para completar el trabajo
del proyecto.
• Los recursos no se deben adquirir a última hora …
debes planificar.
• Los recursos más importantes siempre serán los
recursos humanos.
DESARROLLO DEL EQUIPO
Este proceso busca mejorar las competencias,

la interacción de los miembros del equipo y el
ambiente general de este para lograr un mejor
desempeño del proyecto.
• El desarrollo de las personas es una forma de
“reconocimiento”.
• Debemos buscar que el conocimiento se comparta.

DIRECCIÓN DEL EQUIPO
Este proceso consiste en hacer seguimiento del

desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios en el equipo a
fin de optimizar el desempeño del proyecto.
• No debes perder de vista el propósito que busca el
proyecto.
• Asegúrate de no correr hacia el lado equivocado.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Gestionar las comunicaciones es el proceso

que busca garantizar que la recopilación,
creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, monitoreo y disposición
final de la información del proyecto sean
oportunos y adecuados.
• El estilo de comunicación es muy importante; debes
identificar cómo comunicarte con tu equipo.
• Un buen mensaje, mal comunicado,
se vuelve negativo.
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
Es asegurar que las respuestas a los riesgos

acordadas se ejecuten tal como se planificaron
para reducir el riesgo del proyecto en general,
así como minimizar las amenazas y maximizar
las oportunidades.
• Debes dedicarle tiempo a la identificación de
los riesgos.
• Los riesgos también generan oportunidades.

REALIZACIÓN DE ADQUISICIONES
• Es el proceso de obtener respuestas de los

proveedores. Se deben negociar las
condiciones de entrega, plazos, garantías,
etc. Y, si es necesario, gestionar la
elaboración de contratos.
• El proveedor debe ser calificado y tener la

capacidad de cumplir con la entrega.
• El director del proyecto debe asegurarse de que
las negociaciones con los proveedores sigan las
políticas y procedimientos establecidos por la
empresa, en particular los que regula el área
de compras.
GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE INTERESADOS
Gestionar el involucramiento de los

interesados es el proceso de comunicarse y
trabajar con los interesados para satisfacer sus
necesidades y expectativas, abordar los
incidentes y fomentar la participación
adecuada de los interesados.
• La comunicación es uno de los cimientos más
importantes junto con la participación.
• Involucrar a los interesados los “sensibiliza”.

GESTIONAR INVOLUCRAMIENTO
DE INTERESADOS

+ GESTIONAR INVOLUCRAMIENTO DE INTERESADOS
GESTIÓN DEL INVOLUCRAMIENTO DE

LOS INTERESADOS
Es el proceso de comunicarse y trabajar con DEBEMOS
los interesados para satisfacer sus ASEGURAR QUE
necesidades y expectativas, abordar los TODOS PARTICIPEN
incidentes y fomentar la participación
adecuada de los interesados.

+ GESTIONAR INVOLUCRAMIENTO DE INTERESADOS
GESTIÓN DEL INVOLUCRAMIENTO DE

LOS INTERESADOS
Gestionar el Involucramiento de los
Interesados implica realizar actividades
tales como:
• Involucrar a los interesados para mantener
su compromiso continuo.
• Gestionar las expectativas de los interesados
mediante negociación y comunicación.
• Abordar riesgos o posibles inquietudes y
anticipar futuros incidentes que puedan
plantear los interesados. La Gallina está INVOLUCRADA …
• Aclarar y resolver los incidentes que han El Cerdo está COMPROMETIDO
sido identificados.

DESARROLLAR EQUIPOS

+ DESARROLLAR EQUIPOS
Co-Ubicación Negociación
Colocar a los miembros del

Buscar consenso entre los
equipo en un mismo lugar físico
miembros del equipo para
para facilitar las comunicaciones
desarrollar el equipo en favor de las
cara a cara y favorecer el trabajo
necesidades del proyecto
en equipo
DESARROLLO
Equipos Virtuales Motivación
DE EQUIPOS
Proveer las razones a los miembros
Propiciar participación constante del equipo para que ellos por sí
en las reuniones virtuales solos mejoren su desarrollo
asignando roles rotativos personal y las interrelaciones con
el equipo
Gestión de Conflictos Influenciar
El Director de Proyecto puede

Resolver los problemas del
persuadir a los miembros del
equipo de manera constructiva
equipo para que actúen en favor
en tiempo y forma
del desarrollo personal y grupal

MASLOW (MASLOW, ABRAHAM)

Son los estímulos que mueven a No trabajo por $
sino para aplicar
la persona a realizar Auto mis habilidades
determinadas acciones y persistir esti
ma
en ellas para su culminación y
está relacionado con el de No se puede ascender Estima
Autoestima
voluntad y el del interés. si no está cubierto el
generada por otros
nivel previo
A continuación presentamos
algunos autores más
Social
reconocidos: Amor
Seguridad
supervivencia
Fisiológicas
Comida, aire

MC GREGOR (MC GREGOR, DOUGLAS)

Las personas pertenecen a una de estas dos categorías:
• Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe ser controlado por
su superior.
• Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere asumir compromisos y progresar.
Teoría X-Y de McGregor
x x y y
o o
x y

TEORÍA DE LAS NECESIDADES

(MC CLELLAND, DAVID)
Las personas tienen tres tipos de necesidades:
logro, afiliación y poder. Según cuál sea su tipo
de necesidad, será la motivación que necesiten.
• Si la necesidad es de logro, necesitarán
proyectos desafiantes pero con objetivos
alcanzables, para poder ser reconocidos.
• Por su parte, si la necesidad es de afiliación, se

sentirán motivados trabajando en equipo con
otras personas.
• Por último, las personas que necesitan el

poder, están orientadas a la sociedad y los
motiva el liderazgo, por lo que deberían dirigir
a otras personas.

HERZBERG (HERZBERG, FREDERICK)

• Las personas están influenciadas por:
• Factores higiénicos: salario, seguridad,

estatus, condiciones laborales.
Agente
• Agentes motivadores: responsabilidad, s
autoestima, desarrollo profesional, motiva
reconocimiento. dores
• Si no están cubiertos los factores higiénicos,

no puede haber motivación. Sin embargo, si Factores higiénicos
están cubiertos los factores higiénicos no
mejora la motivación, ya que para ello hay
que trabajar sobre los agentes motivadores.

TIPOS DE PODER Y
DE LIDERAZGO

+ TIPOS DE PODER Y DE LIDERAZGO
TIPOS DE PODER DEL DIRECTOR DE

PROYECTOS
• Formal: Posición jerárquica en la empresa.
• Recompensas: Autoridad para manejar

los premios.
• Penalidad: Autoridad para manejar los

castigos.
• Experto: Se lo reconoce en base a sus

conocimientos y formación.
• Referente: Este poder surge a partir de que

hay otra persona a quien le caes bien, que te
respeta o que quiere ser como tú. Es como el
poder del carisma o la fama.
TIPOS DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR

DE PROYECTOS
• Directivo: decir qué hay que hacer.
• Consultivo (Coaching): dar instrucciones.
• Participativo (Supporting): brindar asistencia.
• Delegativo (Empowerment): el empleado

decide por sí solo.
• Facilitador: coordina a los demás.
• Autocrático: tomar decisiones sin consultar.
• Consenso: resolución de problemas grupales.

¿QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO SERÁ MEJOR AL INICIO DEL PROYECTO? ¿Y DURANTE LA EJECUCIÓN?
A. Directivo C. Participativo
B. Consultivo D. Facilitador
Durante el grupo de procesos de inicio, es necesario un estilo de liderazgo directivo para marcar el rumbo del
proyecto. A medida que se avanza sobre los procesos de planificación y ejecución, el estilo de liderazgo podrá ser
consultivo, participativo o facilitador.
Liderazgo centrado en jefe vs. Centrado en subordinados

Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en subordinado
+++ Uso de autoridad - - - --- Libertad / Empowerment +++
El DP presenta una El DP define los límites El DP permite a empleados

El DP toma una El DP vende la operar dentro de los
decisión y la anuncia decisión decisión tentativa y pide a otros que límites definidos por un
sujeta a cambios tomen la decisión superior

PROCESOS DE
MONITOREO Y CONTROL

+ PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL
Definición Ingeniería Ingeniería

Conceptual Básica de Detalle
Abastecimiento
Fases del
Ejecución de Obras
Proyecto
Pruebas y Puesta
Revisaremos todo lo referido a en Marcha
Monitoreo y Control de los Proyectos
Jul 2011 Abr 2013
Iniciación
Planificación Cierre
Grupos de
Procesos Ejecución
del Monitoreo y Control
Proyecto
Jul 2011 Abr 2013

GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
VALIDAR EL ALCANCE
CONTROLAR EL ALCANCE
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR LOS COSTOS
CONTROLAR LOS RECURSOS
MONITOREAR LAS COMUNICACIONES
MONITOREAR LOS RIESGOS

¿EN QUÉ CONSISTE?

• Comparar el desempeño real del
proyecto con respecto al plan para la
dirección del proyecto.
• Evaluar el desempeño para
determinar la necesidad de una
acción preventiva o correctiva.
• Identificar, analizar y revisar los
riesgos existentes del proyecto.
• En función de la información pasada
y presente del proyecto, estimar
tendencias y posibles resultados
futuros (proporcionar pronósticos).
• Monitorear la implementación de
los cambios aprobados.

CONTROL
INTEGRADO DE CAMBIOS

+ CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
• Prácticamente es muy difícil que un proyecto se

ejecute exactamente igual a lo planificado
originalmente, por lo tanto, se debe ser flexible
para administrar los cambios.
• Cualquier interesado podría enviar una solicitud de

cambio durante el ciclo de vida del proyecto. Si
bien estas solicitudes pueden comenzar de
manera verbal, luego deberían formalizarse por
escrito, justificando el cambio e indicando el
impacto de ese cambio sobre el alcance, tiempo,
costo y calidad del proyecto.
• Durante el control integrado de cambios se

revisarán todas las solicitudes de cambio,
considerando los riesgos asociados al proyecto,
para tomar una decisión sobre:
• Aprobarlas
• Rechazarlas
• Postergar la decisión
+ CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
CONTROL DE CAMBIOS
El control integrado de cambios es llevado a cabo
por un Comité que puede estar integrado, por
ejemplo, por:
• El patrocinador (tiene voto)

• El cliente (tiene voto)
• El Director del Proyecto (sólo voz, sin voto)
• Otras personas
EL COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS

• El comité de cambios es el único que puede
aprobar cambios.
• Consiste en analizar todas las solicitudes de
cambios.
• Aprobar las solicitudes de cambio. ¡LA DECISIÓN DE CAMBIO DEBE SER UNA
• Gestionar los cambios a los entregables, los DECISIÓN COMPARTIDA!
documentos del proyecto y al plan para la
dirección del proyecto.

ANÁLISIS DE IMPACTO
DE LOS CAMBIOS

+ ANÁLISIS DE IMPACTO DE LOS CAMBIOS
ANÁLISIS DE IMPACTO
DE LOS CAMBIOS
El director de proyecto debe tener un rol
pro-activo durante el control integrado de
cambios, realizando acciones tales como:
• Informar a los interesados cómo

impactará el cambio en todas las
variables del proyecto.
• Revisar todas las recomendaciones de
cambio y acciones preventivas.
• Rechazar las solicitudes de cambio que
correspondan y comunicar esa decisión a
los interesados lo antes posible.
• Validar la reparación de defectos.
• Actualizar las líneas base.

+ ANÁLISIS DE IMPACTO DE LOS CAMBIOS
FLUJO PARA EVALUAR EL IMPACTO DE UN CAMBIO
Conseguir la Ajustar Alcance,

Evaluar el Buscar aprobación Cronograma, Presupuesto
impacto alternativas del comité para integrar el cambio
de cambios aprobado
• ¿Es necesario? • ¿Existe alternativas Si

• ¿Cómo afecta otras que logren el mismo o Ajustar la línea
variables? similar beneficio? base y planes
• ¿Riesgos?
¿Aprueba?
Documentar las
razones de rechazo No Notificar a los
interesados
Informar a todos de la
aprobación o rechazo

VALIDAR Y CONTROLAR
EL ALCANCE

+ VALIDAR Y CONTROLAR EL ALCANCE
VALIDAR EL ALCANCE
• Validar el alcance incluye revisar
los entregables con el cliente o
el patrocinador para asegurarse de
que se han completado
satisfactoriamente y para obtener de
ellos su aceptación formal.
• Los entregables verificados obtenidos

del proceso de controlar la calidad se
revisan con el cliente o con el
patrocinador para asegurarse de
que se han completado
satisfactoriamente y que han recibido
su aceptación formal.

CONTROLAR EL ALCANCE
• El proceso de controlar el alcance
consiste en revisar que se estén
realizando los entregables definidos en
el proyecto.
• El control del alcance del proyecto

asegura que todos los cambios
solicitados o las acciones preventivas o
correctivas recomendadas se procesen a
través del proceso de realizar el control
integrado de cambios.
• La expansión incontrolada del alcance

del producto o del proyecto sin ajustes
de tiempo, costo y recursos se denomina
corrupción o deformación del alcance.

La EDT del proyecto puede utilizarse como una herramienta eficaz para brindar una vista
panorámica de los incumplimientos o retrasos de algunos entregables del proyecto.
Proyecto Nueva
Tienda Comercial
1.Gestión del 2.Evaluación y 5.Decoración

3.Diseño 4.Construcción 6.Lanzamiento
Proyecto Adquisición y Acabados
1.1. Acta de 6.1. Publicidad

2.1. Terreno 3.1.Maqueta 3.2. Planos 4.1.Tienda 5.1. Acabados 5.2. Decoración
Constitución RRSS
1.2. 2.2.Documentos 3.2.1. Planos 5.1.1. Acabados 6.2. Evento

4.2. Parking
Presupuesto Legales Arquitectura Interiores
1.3. Registro 3.2.2. Planos 5.1.2. Acabados

de Riesgos Electricidad Exteriores
En el ejemplo, se puede observar que existen tres entregables que presentan algún tipo de
incumplimiento. El director de proyecto deberá proseguir con el análisis de causa-raíz.
Asimismo, se puede semaforizar los paquetes de trabajo de la EDT para mostrar niveles o escalas
de preocupación por la completitud de alcance.
Proyecto Nueva
Tienda Comercial
1.Gestión del 2.Evaluación y 5.Decoración

3.Diseño 4.Construcción 6.Lanzamiento
Proyecto Adquisición y Acabados
100% 70% 30% 100% 0% 0%

1.1. Acta de 6.1. Publicidad
2.1. Terreno 3.1.Maqueta 3.2. Planos 4.1.Tienda 5.1. Acabados 5.2. Decoración
Constitución RRSS
100% 60% 50% 100% 0% 0%
1.2. 2.2.Documentos 3.2.1. Planos 5.1.1. Acabados 6.2. Evento
4.2. Parking
Presupuesto Legales Arquitectura Interiores
100% 10% 0%
1.3. Registro 3.2.2. Planos 5.1.2. Acabados
de Riesgos Electricidad Exteriores
Se encuentra al día Tiene un retraso leve Tiene un retraso importante No ha iniciado

CONTROLAR
EL CRONOGRAMA Y LOS COSTOS

+ CONTROLAR EL CRONOGRAMA Y LOS COSTOS
• Comparar las duraciones reales en
relación a la línea base del
cronograma y evaluar si son cambios
significativos. Se puede utilizar la
gestión del valor ganado, como se
explicará más adelante.
• Se debe preguntar por el porcentaje

de avance completado junto con la
constatación de entregables tangibles
que reflejen ese porcentaje de avance.

Usar un diagrama gantt permite tener una vista general de las tareas programadas. De esta manera,
todas las partes implicadas sabrán qué tareas tienen que completarse y en qué fechas.
Diagrama Gantt del Proyecto

FEB MAR APR MAY JUN JUL
Id. Activity Responsible 4 11 18 25 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 2 9 16 24 1 8 15 22
1 Headquarters Approval M. Tsuchiya
2 SM MP Preliminary design D. Cespedes
3 Kick Off – Meeting (SMMP) D. Cespedes
4 Layout design – Proposals Review & SMMP Approval D. Cespedes
5 Designer Start Working (Contract Workplaces) M. Aguilar
6 New Office – Agreement + Grade Period D. Cespedes
7 Tender & Contractor Selection (Hardwork) D. Cespedes
8 Construction Process (turnkey basis) M. Aguilar
9 Municipal Permissions M. Aguilar
10 New Offices – Start Working D. Cespedes
11 Old Office - Return D. Cespedes


Durante el proceso de controlar los costos
del proyecto se llevan a cabo acciones
tales como:
• Gestionar e influir sobre los cambios.

• Seguir periódicamente los avances de
costos del proyecto.
• Verificar que los desembolsos no
excedan la financiación autorizada.
• Asegurar la utilización del control
integrado de cambios.
• Informar los cambios aprobados a los
interesados en tiempo y forma.
CUALQUIER INCREMENTO DE COSTOS EN

RELACIÓN AL PRESUPUESTO APROBADO,
DEBE SER AUTORIZADO MEDIANTE EL
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.

HERRAMIENTAS A UTILIZAR
• Gestión del valor ganado
• Consiste en evaluar el estado de avance del proyecto en relación a su línea base para analizar el
avance de los costos y tiempos del proyecto.
• Pronósticos
• Consiste en reestimar en forma periódica cuál será el costo estimado a la finalización del proyecto.
• Índice de desempeño del trabajo por completar

• Consiste en estimar cuánto debo ajustar los desembolsos de costos para cumplir con el presupuesto
aprobado.
• Un TCPI > 1 es malo, se debe mejorar para no exceder el presupuesto
• Un TCPI < 1 es bueno, equivale a tener una holgura en los fondos.
• Análisis de reserva
• Consiste en monitorear el estado de las reservas para contingencias y de gestión para evaluar si
pueden ser reducidas o necesitan ser reforzadas.

GESTIONAR LAS SOLICITUDES
DE CAMBIO EN LOS PROYECTOS

+ GESTIONAR LAS SOLICITUDES DE CAMBIO EN LOS PROYECTOS
• Una solicitud de cambio es una propuesta formal para

atender de forma reactiva o preventiva cualquier
necesidad de ajuste, alteración o cambio sobre un
documento, entregable o componente definido dentro
del alcance, cronograma o presupuesto.
• Las solicitudes de cambio son aprobadas por el Comité

de Control de Cambios.
• Una solicitud de cambio puede incluir:
• Acción Correctiva: realínea el desempeño del

trabajo.
• Acción Preventiva: asegura un desempeño futuro
• Reparación de defectos: corregir una no

conformidad de un entregable.
• Actualizaciones: elementos que se incorporan a las

definiciones previamente establecidas.

+ GESTIONAR LAS SOLICITUDES DE CAMBIO EN LOS PROYECTOS
SOLICITUD DE CAMBIOS
Cabecera
• Nombre del Proyecto

• Patrocinador
• Director del Proyecto
• Fecha de Última Revisión
• Cuerpo
• Número de Solicitud de Cambio

• Fecha de Solicitud de Cambio
• Nombre de Solicitud de Cambio
• Datos del Solicitante
• Datos específicos de la Solicitud de Cambio
• Descripción del cambio
• Justificación del cambio
• Impacto en el negocio
• Impacto en el proyecto
• Resultado final (sustentación)

CONCLUSIONES

+ CONCLUSIONES
La ejecución del proyecto es la etapa que ocupa la mayor parte de

tiempo del proyecto y donde se consume la mayor cantidad de recursos,
de la misma forma es la parte donde se convierte en realidad el
enunciado del proyecto.
La ejecución es el proceso más importante del proyecto y requiere de un

fuerte liderazgo para poder llegar a la meta.
El seguimiento y control de los proyectos es vital para mantener dentro

de lo planificado y si se presentaran variaciones debe generar los
cambios requeridos para reencauzar el proyecto.
El seguimiento y control de los proyectos se deben ejecutar durante el

ciclo de vida del proyecto.
Los cambios son inevitables, por ende, todo proyecto necesita un

control de cambios del alcance.

BIBLIOGRAFÍA

+ BIBLIOGRAFÍA
Project Management Institute. (2017). Guía del PMBOK 2017

(Sexta ed.). EE.UU.
Lledó, P. (2016). Director de Proyectos. Cómo aprobar el examen

PMP sin morir en el intento. 3era. Edición. Trafford


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GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

DESARROLLO DEL EQUIPO

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS

GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE INTERESADOS

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DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL TRABAJO DEL PROYECTO

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto es el

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GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

Gestionar el conocimiento del proyecto es el

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Este proceso asegura que se incluyan

Este proceso permite obtener miembros

DESARROLLO DEL EQUIPO

Este proceso busca mejorar las competencias,

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DIRECCIÓN DEL EQUIPO

Este proceso consiste en hacer seguimiento del

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GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Gestionar las comunicaciones es el proceso

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS

Es asegurar que las respuestas a los riesgos

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• Es el proceso de obtener respuestas de los

• El proveedor debe ser calificado y tener la

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Gestionar el involucramiento de los

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GESTIÓN DEL INVOLUCRAMIENTO DE

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MASLOW (MASLOW, ABRAHAM)

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MC GREGOR (MC GREGOR, DOUGLAS)

• Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere asumir compromisos y progresar.

Teoría X-Y de McGregor

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TEORÍA DE LAS NECESIDADES

• Por su parte, si la necesidad es de afiliación, se

• Por último, las personas que necesitan el

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HERZBERG (HERZBERG, FREDERICK)

• Factores higiénicos: salario, seguridad,

• Si no están cubiertos los factores higiénicos,