‫اسم المقرر‪:‬‬ ‫اإلدارة االستراتيجية ‪MGT 402‬‬

‫الفصل الثاني عشر‬

‫تنفيذ االستراتيجية في الشركات التي‬
‫تنافس في صناعة مفردة‬

‫اسم المرجع‪ :‬االدارة االستراتيجية‬

‫مدخل متكامل‬
‫تأليف شارلز هل & جارديث جونز‬
‫‪ -‬دار المريخ ‪2020‬نسخة مترجمة‬
 ‫نظرة عامة‬
‫في هذا الفصل سيتم استعراض الكيفية التي يمكن بها للمديرين تنفيذ استراتيجياتهم‬
‫لتحقيق ميزة تنافسية وانجاز متفوق‪ ،‬على افتراض ان االستراتيجيات ستظل فعالة في‬
‫المستقبل عندما تتغير البيئة المحيطة على ان‪:‬‬
‫أو ًال‪ :‬يؤخذ في االعتبار العناصر الرئيسية لتنفيذ االستراتيجية والطريقة التي سيعملون‬
‫بها سوياً الستحداث إطار عمل تنظيمي لألفراد واألنشطة في الشركة ‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬ك ل عنص ر م ن هذه العناص ر ( الهيك ل ‪ ،‬نظ م الرقاب ة ‪ ،‬والثقاف ة ) يت م تحليله ا‬
‫تفصيلياً‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬يتم تفحص الطريقة التي يستخدم بها المديرون االستراتيجيون الهيكل ‪ ،‬والرقابة‬
‫‪ ،‬والثقافة عند المستوى الوظيفي لتبنى استراتيجيات مستوى وظيفي ‪ ،‬والتي تستحدث‬
‫وتبن ى الكفاءات المتميزة ‪ ،‬وس يتصاعد التحلي ل بع د ذل ك لمس توى الص ناعة‪ ،‬ويت م‬
‫التركي ز واالهتمام بالكثي ر م ن األمور المختلف ة الت ي تواج ه المديري ن ف ي تنفي ذ‬
‫االستراتيجية الكتساب ميزة تنافسية في صناعة مفردة‪.‬‬
 ‫تنفيذ االستراتيجية من خالل الهيكل التنظيمي والرقابة والثقافة‪:‬‬
‫‪IMPLEMENTING STRATEGY THROUGH ORGANIZATIONAL STRUE, CONTROL, AND CULTURE‬‬

‫• يشير تنفيذ االستراتيجية "‪ "Strategy implementation‬إلى الكيفية التي‬

‫تعمل بها الشركة على المزج فيما بين ‪.1‬الهيكل التنظيمي ‪.2 ،‬ونظم الرقابة ‪،‬‬
‫‪.3‬والثقافة لتبنى االستراتيجيات التي تقود إلى تحقيق ميزة تنافسية ‪ ،‬إو لى تحقيق‬
‫األداء المتفوق‪.‬‬
‫‪ -١‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫يوفر الهيكل التنظيمي للمنظمة البناء الهيكلي‪ ،‬ومن خالله يتم ما يلي‪:‬‬
‫• اختيار وتعيين أفراد لمهام وأدوار محددة في سلسلة استحداث القيمة‪.‬‬
‫• يحدد الهيكل التنظيمي األسلوب الذي يحقق أركان بناء الميزة التنافسية (الكفاءة‪،‬‬
‫والجودة‪ ،‬والتحديث‪ ،‬واالستجابة للمستهلكين)‬
‫• ويتمثل الغرض م ن الهيك ل التنظيمي في تنس يق وتكام ل جهود العاملي ن عل ى ك ل‬
‫المستويات المختلفة‪:‬المنظم ة‪ ،‬النشاط‪ ،‬والوظيفي‪ ،‬وعبر وظائف الشركة ووحدات‬
‫النشاط بحي ث يعملون جميعاً بالطريق ة الت ي تتي ح له ا إنجاز االس تراتيجيات ف ي‬
‫نموذج نشاطها‪.‬‬
 ‫‪ -٢‬نظم الرقابة‪:‬‬
‫الرقابة تتيح للمديرين ضبط وتنظيم وتعديل وحوكمة أنشطتها‪.‬‬
‫إن الغرض من نظام الرقابة ‪ Control system‬يتمثل فى توفيره للمديرين ‪:‬‬
‫(‪ )1‬مجموعة حوافز لتحفيز العاملين للعمل‪.‬‬
‫(‪ )2‬تغذية مرتدة معينة عن الكيفية التي يؤدى بها التنظيم وأعضاؤه مهامهم ‪ ،‬ويبنون بها‬
‫ميزة تنافسية ‪.‬‬

‫‪ -٣‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫ه ي العنص ر الثال ث لتنفي ذ االس تراتيجية‪ :‬فه ي عبارة ع ن المجموع ة المحددة م ن القي م‬
‫والسلوكيات والمعتقدات واالتجاهات التي يتقاسمها األفراد والجماعات في المنظمة‪ ،‬والتي‬
‫تحكم وتسوس الطريقة التي يتفاعلون بها فيما بينهم‪ ،‬ومع األطراف ذات المصلحة خارج‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫• يوفر الهيكل التنظيمي للمنظمة البناء الهيكلي ‪ ،‬بينما الرقابة تعطيها العضالت ‪،‬‬
‫واألعص اب ‪ ،‬واألوتار واألحاس يس والشعور الت ي تتي ح للمديري ن ضب ط وتنظي م‬
‫وتعديل وحوكمة أنشطتها‪.‬‬
 ‫• ويشكل الهيكل التنظيمي‪ ،‬والرقابة‪ ،‬والثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫الطريق ة أ و األس لوب الذي يتص رف ب ه الناس‪ ،‬ويشك ل أيضاً قيمه م‬
‫واتجاهاته م‪ ،‬ويحدد كي ف س يتمكنون م ن تنفي ذ وتط بيق نموذج نشاط‬
‫المنظمة واالستراتيجيات الخاصة بها ‪.‬‬

‫وبناء على مثل هذا التحليل ‪ ،‬يمكن لمديري القمة أن يدبروا ويضعوا خطة‬
‫إلعادة هيكل ة أ و تغيي ر هيك ل شركته م ‪ ،‬وكذل ك نظ م الرقاب ة به ا ‪ ،‬وأيضاً‬
‫ثقافتهم التنظيمية ‪ .‬ويتيح التنفيذ الفعال لإلستراتيجية للشركة اكتساب ميزة‬
‫تنافسية‪ ،‬وتحقيق ربحية أعلى من المتوسط السائد للصناعة‪.‬‬
 ‫نظم الرقابة االستراتيجية‬
‫لنوض ح تفص يليا احدى اه م العناص ر الس ابقة فإ ن الرقاب ة اإلس تراتيجية ال تعن ى فق ط‬
‫ضبط ورقابة ما إذا كان أداء المنظمة واألفراد العاملين بها جيداً فى الوقت الحالي‪ ،‬أو‬
‫عم ا إذا كان ت المنشأ ة تس تغل موارده ا الحالي ة بشك ل جي د ‪ .‬إنه ا أيضاً تعن ى كيفي ة‬
‫استحداث الحوافز التى تحث العاملين على األداء واإلنجاز بشكل دائم ‪ ،‬والتركيز على‬
‫المشكالت المهمة التي ربما تواجه المنظمة فى المستقبل‪.‬‬
‫• نظم الرقابة االستراتيجية ‪: Strategic control systems‬‬
‫• تعد نظم الرقابة االستراتيجية بمثابة المقياس الرسمي لألهداف الموضوعة ‪ ،‬كما أنها تعد‬
‫نظم التغذية العكسية التي تتيح للمديرين االستراتيجيين تقييم ما إذا كانت الشركة تحقق‬
‫الكفاء ة المتفوق ة ‪ ،‬والجودة الفائق ة ‪ ،‬والتحدي ث المتمي ز ‪ ،‬واالس تجابة المتفوق ة للعمالء ‪،‬‬
‫وكذلك تنفيذ االستراتيجية بنجاح‪.‬‬
‫• ويجب أن تتسم نظم الرقابة الفعالة بثالث خصائص‪:‬‬
‫‪ .1‬يجب أن تكون مرنة بما يكفى ‪ ،‬كى تسمح للمديرين باالستجابة كما ينبغي لألحداث غير‬
‫المتوقعة‬
‫‪ .2‬كما يجب أن توفر معلومات دقيقة تمكن من إعطاء صورة حقيقية عن األداء التنظيمي‬
‫‪ .3‬ويج ب أ ن تزود المديري ن بالمعلومات ف ى التوقي ت المناس ب ‪ ،‬حي ث إ ن اتخاذ ق اررات‬
‫اعتماداً على معلومات متقادمة يعد طريقاً للفشل ‪.‬‬
‫وكم ا يوض ح الشك ل رق م ( ‪ ، )3-12‬تص ميم نظام رقاب ة فعال يقتض ى إنجاز‬
‫خطوات أربع هي‪:‬‬
‫خطوة رقم (‪ :)1‬إرساء المعايير واألهداف التى يجرى تقييم األداء فى ضوئها‪:‬‬
‫إ ن معايي ر األداء العام ة غالباً م ا تنبث ق ع ن الهدف الخاص بتحقي ق التفوق ف ى ك ل م ن الكفاء ة‬
‫والجودة ‪ ،‬والتحديث ‪ ،‬واالستجابة للعميل‪.‬‬

‫خطوة رقم (‪ : )2‬استحداث نظم القياس والرقابة التى تشير إلى إذا ما كانت‬
‫المعايير واألهداف قد تم الوصول إليها‪ :‬ترس ى الشرك ة مجموع ة إجراءات لتقيي م مدى‬
‫تحقيق أهداف العمل على كل المستويات فى المنظمة‪.‬‬
‫يقوم المديرون بتقييم ما‬ ‫خطوة رقم (‪ : )3‬مقارنة األداء الحالى باألهداف الموضوعة‪:‬‬
‫إذا كان األداء قد انحرف عن المعايير واألهداف الموضوعة فى الخطوة رقم (‪.)1‬‬

‫خطورة رق م (‪ :)4‬المبادرة باتخاذ اإلجراءات المص ححة عندم ا يتقرر أ ن‬

‫المعايير واألهداف لم تتحقق‪ :‬إ ن اإلجراء المص حح ق د يعن ى تغيي ر أ ى وج ه م ن اإلس تراتيجية أ و م ن‬
‫الهيكل‪.‬‬
 ‫مستويات الرقابة اإلستراتيجية ‪Levels of strategic control :‬‬

‫لقد تم تطوير نظم الرقابة اإلستراتيجية لقياس األداء عند أربعة مستويات في‬
‫الشركة وهى‪ :‬المستوى العام للشركة ‪ ،‬مستوى األقسام ‪ ،‬المستوى الوظيفي‪،‬‬
‫والمستوى الفردي‪.‬‬

‫االستراتيجي‪Types of strategic control system‬‬ ‫أنماط نظام الرقابة‬

‫وهى ‪ :‬الرقابة الشخصية ‪ ،‬رقابة المخرجات ‪ ،‬ورقابة السلوك‪.‬‬

 ‫أنماط نظام الرقابة االستراتيجي‪:‬‬
‫( أ ) الرقابة الشخصية ‪ : Personal Control‬تتمثل الرقابة الشخصية فى الرغبة فى تشكيل‬
‫والتأثير على سلوك الفرد من خالل عملية تفاعل مباشرة (وجها لوجه) لتبنى أهداف الشركة‪ .‬تمثل‬
‫فى اإلشراف المباشر من أى مدير تصاعداً إلى أبعد حد على الهرم التنظيمى‪.‬‬

‫(ب) رقاب ة المخرجات ‪ : Output Control‬تعت بر رقاب ة المخرجات نظاماً يمك ن للمديري ن‬
‫االستراتيجيين من خالله تقدير أهداف األداء المناسبة لكل قسم‪ ،‬ولكل إدارة ولكل موظف ‪ ،‬ومن ثم‬
‫مقارن ة مس توى األداء الحقيق ى بالنس بة لتل ك األهداف ‪ .‬وغالباً م ا يرتب ط نظام المكافآ ت الخاص‬
‫بالشرك ة باألداء المس تهدف‪ ،‬وكذل ك توف ر رقاب ة المخرجات هيك ل حواف ز م ن أج ل تشجي ع وحف ز‬
‫العاملين على كل المستويات فى المنظمة‪.‬‬

‫(جـ) رقاب ة الس لوك ‪ : Behavior Control‬تعت بر رقاب ة الس لوك عملي ة ضب ط م ن خالل وض ع‬
‫وتأس يس نظام شام ل للقواع د واإلجراءات لتوجي ه التص رفات أ و س لوك األقس ام والوظائ ف واألفراد ‪.‬‬
‫وتتجسد األنواع الرئيسية لرقابة السلوك فى الموازنات التشغيلية ‪ ،‬والمعايرة والقواعد واإلجراءات‪.‬‬

‫وتعتبر الموازنة التشغيلية ‪ Operating budget‬بمثابة برنامج عم ل يحدد الكيفية التى يعتزم‬
‫المديرون استخدام الموارد التنظيمية بها لتحقيق األهداف التنظيمية بصورة أكثر فاعلية‪.‬‬
‫المعايرة ‪ : Standardization‬تشير المعايرة إلى الدرجة التى تحدد بها الشركة كيفية اتخاذ الق اررات ‪،‬‬
‫بحي ث يمك ن التنب ؤ بس لوك الموظفي ن ‪ .‬وف ى الممارس ة الفعلي ة ‪ ،‬هناك ثالث ة أمور يمك ن للمنظم ة‬
‫معايرتها وهى‪ :‬المدخالت ‪ ،‬أنشطة التحويل ‪ ،‬والمخرجات‪.‬‬
‫( أ ) معايرة المدخالت ‪ :‬فعندم ا يقوم المديرون بالمعايرة ‪ ،‬فإنه م يقومون بغربل ة وتنقي ة المدخالت وفقاً‬
‫لمقياس أو معايير معدة مسبقاً ‪ ،‬والتى تحدد أى أنواع المدخالت التى ُيسمح باستخدامها داخل المنظمة ‪ .‬فإذا‬
‫كان الموظفون ه م أح د المدخالت الت ى عل ى المح ك أ و محور التس اؤل ‪ ،‬عل ى س بيل المثال ‪ ،‬فإ ن إحدى طرق‬
‫معايرتهم تتمثل فى تحديد القدرات والمهارات التى ينبغى توافرها فيهم‪.‬‬
‫(ب) معايرة أنشط ة التحوي ل ‪ :‬إ ن الغرض م ن معايرة أنشط ة التحوي ل يتمث ل ف ى برمج ة أنشط ة العم ل ‪،‬‬
‫حت ى يتس نى إنجازه ا بنف س األس لوب ونف س الوق ت عل ى مدار العمليات ‪ .‬والهدف م ن وراء ذل ك ه و إمكاني ة‬
‫تحقيق التنبؤ ‪ .‬وتعتبر الضوابط السلوكية ‪ ،‬ومنها القواعد ‪ ،‬واإلجراءات من بين الوسائل الرئيسية التى يمكن‬
‫للشركة استخدامها فى معايرة اإلنتاج‪.‬‬
‫(جـ) معايرة المخرجات ‪ :‬إن هدف معايرة المخرجات هو تحديد سمات أو خصائص أداء المنتج النهائى أو‬
‫الخدم ة – مع ب ارً عنه ا باألبعاد ‪ ،‬أ و قوة التحم ل الت ى يج ب أ ن يتواف ق معه ا ذل ك المنت ج ‪ .‬ولضمان أ ن تل ك‬
‫المنتجات ق د جرت معايرته ا‪ ،‬تقوم الشركات بتط بيق ضواب ط الجودة ‪ ،‬وتس تخدم معايي ر مختلف ة لقياس تل ك‬
‫المعايرة‪ .‬وأحد تلك المعايير ‪ ،‬قد يكون عدد السلع المرتجعة من قبل العمالء ‪ ،‬أو عدد شكاوى العمالء ‪ .‬ويمكن‬
‫أن تشير عينة من المنتجات التى تؤخذ بصفة دورية من خطوط اإلنتاج‪.‬‬
 ‫‪Using Information Technology‬‬ ‫استخدام تقنية المعلومات‬
‫تلع ب تقني ة المعلومات دو ارً متزايداً ف ى عملي ة تنفي ذ اإلس تراتيجية عل ى ك ل مس تويات‬
‫المنظمة ‪ .‬وفى الحقيقة ‪ ،‬فإن تلك التقنية تجعل من اليسير بالنسبة للمنظمات أن تنفق‬
‫بفاعلي ة عل ى عملي ة تطوي ر المخرجات والضواب ط الس لوكية والت ى تقدم للمديري ن المزي د‬
‫م ن المعلومات الدقيق ة والص حيحة ‪ ،‬مم ا يمكنه م م ن ضب ط ورقاب ة الجوان ب واألوج ه‬
‫الكثيرة الستراتيجياتهم ‪ ،‬ومن االستجابة المالئمة ألى ظروف أو متغيرات‪.‬‬
‫كما أن تقنية المعلومات تعتبر أيضاً شكالً من آلية التكامل لما توفره للعاملين عند كل‬
‫المستويات فى الهرم التنظيمى وعبر كل الوظائف للمزيد من المعلومات والمعرفة والتى‬
‫يحتاجونها للقيام بأدوارهم بفاعلية ‪ .‬وعلى سبيل المثال ‪ ،‬فإن موظفى المستوى الوظيفى‬
‫حالياً قادرون على الوصول إلى المعلومات من الوظائف األخرى بسهولة‪ ،‬باستخدام نظم‬
‫برمجي ة وظيفي ة متقاطع ة والت ى تجعله م عل ى عل م دائ م بالمتغيرات ف ى تص ميم المنت ج ‪،‬‬
‫والعمليات الهندسية ‪ ،‬وجداول التصنيع ‪ ،‬وكذلك خطط التسويق والتى سيكون لها تأثير‬
‫على أنشطتهم‪.‬‬
 ‫تنفيذ اإلستراتيجية فى صناعة مفردة‬
‫‪IMPIEMENTING STRATEGY IN A SINGLE INDUSTRY‬‬

‫إ ن بناء القدرات ف ى عملي ة تنفي ذ اإلس تراتيجية والت ى تتي ح للشرك ة تطوي ر وبناء ميزة‬
‫تنافسية‪ ،‬إنما يبدأ عند المستوى الوظيفى ‪ .‬ومع ذلك فإنه لتبنى إستراتيجية مستوى نشاطه‬
‫بنجاح ‪ ،‬ينبغى على المديرين أن يوجدوا المزيج الصحيح من الهيكل ونظم الرقابة والثقافة‬
‫والذى يرب ط ويمزج الكفاءات ف ى وظائ ف س لسة القيم ة بطريق ة تفرز وتدع م القدرة عل ى‬
‫تمييز المنتجات وتحقيق االقتصاد فى التكاليف البيروقراطية‪.‬‬
‫وهناك مس ألتان مهمتان ينبغ ى عل ى المديري ن وضعهم ا موض ع االهتمام ف ى عملي ة تنفي ذ اإلس تراتيجية عل ى‬
‫مستوى النشاط‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬تتعلق بجانب اإليرادات و الربح ‪ ،‬واألخرى هى جانب التكاليف‪.‬‬
‫ثاني اً ‪ :‬يقل ص التنفي ذ الفعال لإلس تراتيجية التكالي ف البيروقراطي ة المص احبة لعمليات ح ل مشكالت القياس‬
‫واالتصال والتى تنشأ من أمور مثل تحويل المنتج أثناء عملية تصنيعه بين الوظائف ‪ ،‬أو من االفتقار إلى‬
‫التعاون بين وظيفتى التسويق والتصنيع أو بين وحدات النشاط‪.‬‬

‫وكما تمت مناقشته فى الفصل السادس ‪ ،‬فإن معظم الشركات الناجحة فى الفترة الحالية ‪ ،‬هى تلك الشركات‬
‫التى تعطى اعتبا ارً أو اهتماماً أكبر لعملية إدارة كل من جانبى التكاليف والتمييز فى معادلة الربحية ‪ ،‬بالرغم‬
‫من أن الشائع أن واحداً من هذه الجوانب يهيمن على نموذج نشاطهم‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث عشر‬
‫تطبيق االستراتيجية في الشركات التي تنافس‬
‫عبر الصناعات والدول‬

‫اسم المرجع‪ :‬االدارة االستراتيجية‬

‫مدخل متكامل‬
‫تأليف شارلز هل & جارديث جونز‬
‫دار المريخ ‪2010‬نسخة مترجمة ‪-‬‬
 ‫نظرة عامة‬
‫• يبدا هذه الفصل من حيث انتهى الفصل السابق بفحص كيفية‬
‫تنفيذ االستر‪1‬اتيجية عندما تقر‪1‬ر الشركات ان تدخل وتنافس في‬
‫صناعات او اسواق دوليا جديدة او عندما تحاول توسيع‬
‫مجاالت انشطتها وكذلك عندما تختار‪ 1‬وسائلها لدعم نماذج‬
‫عملها مثل االندماج او االعتماد على المور‪1‬دين المتخصصين‬
‫وتبقى قضية تنفيذ االستراتيجية كما هي ‪:‬‬
‫كيف تستخدم الهيكل التنظيمي ونظم الرقابة والثقافة بطريقة‬
‫تسمح للشركة بممارسة انشطتها واستر‪1‬اتيجياتها بنجاح‬
 ‫ادارة استراتيجية الشركة‬
‫باستخدام تنظيم القطاعات‬
‫• ذكرنا في الفصل العاشر ان هناك العديد من الطرق التي يمكن استخدام‪1‬ها لدعم‬
‫مركز الشركة التنافسي في الصناعات التي تنافس فيها مثل التكامل الراسي‬
‫والتنويع وم‪1‬ع ذلك فان هناك مشاكل جوهرية تقابل الشركات اثناء تنفيذ تلك‬
‫االستراتيجيات‬
‫• ويرجع مع‪1‬ظم هذه المشاكل الى زيادة تك‪1‬اليف البيروقراطية الم‪1‬رتبطة بإدارة‬
‫مجموعة من الشركات التي تعم‪1‬ل في صناعات واسواق متنوعة وعادة م‪1‬ا‬
‫تكون هذه التكاليف مرتفعة عندما تحاول هذه الشركات الحصول على مزايا‬
‫التنويع وتخفيض التكاليف المرتبطة بنقل وتقاسم وتحسين االستفادة من‬
‫قدراتها التنافسية في الصناعات المختلفة التي تعمل فيها‬
‫• يعم‪1‬ل المديرين االستراتيجيين على تنمية هيكل تنظيمي اكثر تطورا على ان‬
‫يك‪1‬ون م‪1‬ناسبا الحتياجات الشركات متعددة االنشطة ويتم ذلك عن طريق‬
‫التحول الى هيكل القطاعات الم‪1‬تع‪1‬ددة‬
 ‫• ووفقا لهذا النوع م‪1‬ن التنظيم يقوم المدير االستراتيجي بما يلي‪:‬‬
‫اوال‪ :‬تقسيم الشركة الى عدد من الوحدات مساويا لعدد الصناعات التي تعمل بها‬
‫الشرك‪1‬ة‪ ،‬ويسمى كل قسم قطاع ويع‪1‬تبر كل قطاع م‪1‬ستقال عن باقي القطاعات م‪1‬ن حيث‬
‫البحث والتطوير واالنتاج ولك‪1‬نها تتقاسم وظائف التسويق والتوزيع بهدف تخفيض‬
‫التكاليف واالستفادة من مزايا التمييز‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬انشاء االدارات الرئيسية بم‪1‬ركز الشرك‪1‬ة الرئيسي لرقابة انشطة القطاعات‬
‫الم‪1‬ختلفة والقيام بالرقابة الم‪1‬الية على كل قطاع م‪1‬ن قطاعات الشركة ‪.‬‬

‫وعلى ذلك فان الهيك‪1‬ل االداري في حالة تنظيم القطاعات يكون اطول من التنظيم‬
‫الوظيفي او التنظيم وفقا للم‪1‬نتجات‬
‫• ووفقا لتنظيم القطاعات‪ 1‬فان عبء ادارة االنشطة اليومية تقع على كاهل ادارة‬
‫القطاع بمعنى ان ادارة القطاع تتحمل مسؤولية ادارة التشغ‪1‬يل اما فريق االدارة‬
‫العليا الم‪1‬وجودة في الم‪1‬ركز الرئيسي ومعاونوهم فانهم يتحملون مسؤولية مراقبة‬
‫نماذج عم‪1‬ل قطاعات الشرك‪1‬ة مستقبال على المدى البعيد‬
 ‫مزايا تنظيم هيكل القطاعات‬
‫• عندما يدار هذه النوع من التنظيم بفاعلية على مستوى الشركة‬
‫والقطاع فانه يتمتع بعدد من المزايا‪ ،‬وتودي هذه المزايا مجتمعة‬
‫الى تحسين ارباح الشركة الى مستوى اعلى من المستويات‬
‫السابقة‬
‫• وفيما يلي عرض لتلك المزايا‪:‬‬
‫‪ -1‬تحسين مستوى الرقابة على مستوى الشركة‬
‫‪ -2‬تحسين الرقابة االستراتيجية‬
‫‪ -3‬تحقيق مزيد من النمو والتنويع‬
‫‪ -4‬السعي لتحقيق الكفاءة الداخلية لكل قطاع وقياس الربحية‬
‫بطريقة موضوعية‬
 ‫مشاكل استخدام هيكل تنظيم القطاعات‬
‫• مع ان البحوث قد اوضحت ان الشركات الكبرى التي تتبع تنظيم‬
‫القطاعات المتعددة تتفوق في االداء على الشركات التي تستمر في‬
‫اتباع التنظيم الوظيفي‪ ،‬اال ان لهذه التنظيم مشاكل الخاصة واالدارة‬
‫الجيدة تسطيع التخلص من بعض هذه المشاكل ولكن البعض االخر‬
‫بحاجة الى متابعة واهتمام دائم من االدارة‪ ،‬ومن هذه المشاكل‪:‬‬
‫مشكلة عالقة السلطة بين الشركة والقطاع ‪ :‬يجب تحديد عالقة السلطة بين‬ ‫•‬
‫ادارة المركز الرئيسي للشركة وبين ادارة القطاع بطريقة صحيحة‬
‫وواضحة‪.‬‬
‫مشكلة تفويض السلطة‪ :‬فعندما يتم تفويض قدر كبير من السلطة إلدارة‬ ‫•‬
‫القطاعات فإنها تركز انتباهها على اهداف القطاع ومصالحه وال تعير‬
‫لمصالح الشركة ككل القدر الكافي من االهتمام‬
‫ج‪ -‬مشكلة تحريف المعلومات ‪ :‬اذا ركزت ادارة الشركة بشدة على تحقيق القطاعات‬
‫نسبا عالية من العائد على االموال المستثمرة فان ذلك قد يدفع ادارة القطاع الى‬
‫تحريف المعلومات التي تقدمها الى االدارة العليا لرسم الصورة االفضل للقطاع‬
‫د‪ -‬التنافس على الموارد ‪ :‬هذه مشكلة إدارة تنظيم القطاعات المتعددة وهي تدور‬
‫حول التنافس على الموارد وقد يودي هذه التنافس الى حرمان الشركة من الحصول‬
‫على مزايا نقل وتقاسم كفاءات الشركة بين قطاعاتها وبالتالي تخفيض فعالية تلك‬
‫القدرات‬
‫هـ‪ -‬اسعار التحويل ‪ :‬قد يودي التنظيم وفقا للقطاعات الى معركة حامية حول اسعار‬
‫التحويل بمعنى وجود نزاع حول تحديد االسعار التنافسية العادلة للموارد والمهارات‬
‫التي يتم تكوينها في احد القطاعات‬
‫و‪ -‬التركيز على االجل القصير في مجال البحوث والتنمية‪ :‬حيث تقوم القطاعات‬
‫بتخفيض انفاقها على البحوث والتطوير لتحسين ادائها المالي‬
‫ز‪ -‬التكرار في الموارد الوظيفية‪ :‬نظرا الن كل قطاع يؤدي مجموعة من الوظائف‬
‫الخاصة به مثل التمويل والبحوث والتنمية‬
 ‫تأثير الهيكل التنظيمي ونظم الرقابة والثقافة‬
‫على استراتيجية الشركة‬
‫• على المديرين االستراتيجيين في الشركة ان يقوموا فور اتخاذهم القرار الخاص‬
‫باستخدام هيكل القطاعات المتعددة بتحديد وسائل واساليب تحقيق التكامل بين هذه‬
‫القطاعات ونظم الرقابة عليها حتى يعمل هذه التنظيم بالكفاءة المرجوة‬
‫• وتعتمد قرارات الشركة او اختياراتها على ما اذا كانت ستبني استراتيجية التكامل‬
‫الراسي او التنويع والدخول في انشطة مرتبطة او غير مرتبطة ‪.‬‬

‫في حال اتباع استراتيجية التنويع عن طريق الدخول في انشطة مترابطة فان نموذج‬

‫القطاعات المتعددة يبنى على استخدام القدرات المبتكرة وقدرات ادارة هيكل‬

‫الشركة التنظيمي او قدراتها االستراتيجية مثل تنمية ثقافة داعمة لسلوك الرائج مما‬

‫يودي الى سرعة تنمية المنتجات الجديدة‬

 ‫االستر‪1‬اتيجيات التي تطبقها الشركة‬
‫في هيكل القطاعات‬
‫‪ -1‬التنويع غير المرتبط ‪ :‬هي االسهل في االدارة واالقل تكلفة من‬
‫االستراتيجيات الثالث‬
‫‪ -2‬استر‪1‬اتيجية التكامل الراسي ‪:‬فان تنظيم القطاعات المتعددة يخفض‬
‫تكاليف البيروقراطية التي يتطلبها التنسيق بين القطاعات ويقدم هذه النوع من‬
‫التنظيم القدر الضروري من المركزية المطلوبة للشركة التي تتبع استراتيجية‬
‫التكامل الراسي لتحقيق مزايا السيطرة على توزيع مواردها بين قطاعاتها‬
‫المختلفة‬
‫‪ -3‬استر‪1‬اتيجية التنويع المرتبط ‪ :‬في حالة التنويع المرتبط فان مزايا‬
‫اتباع هذه االستراتيجية تستمد من نقل وتقاسم وتعظيم االستفادة من نتائج‬
‫البحوث والتطوير ومعلومات الصناعة وقاعدة العمالء وغير ذلك من‬
‫القطاعات الشركة‬
‫• ومع ذلك فانه على الشركات التي تتبع استراتيجية التنويع المرتبط‬
‫والتي تريد تحقيق مزايا التنظيم متعدد القطاعات ان تستخدم نماذج‬
‫تكامل ورقابة اكثر تعقيدا على مستوى القطاعات اذا كان لها ان‬
‫تستفيد من قدراتها بكفاءة وفاعلية‬
‫وذلك لألسباب االتية ‪:‬‬
‫اوال ‪ :‬انه من الصعب استخدام رقابة المنتجات وذلك لتقاسم‬
‫القطاعات للموارد المستخدمة في االنتاج‬
‫ثانيا ‪ :‬ان على مديري الشركة ان يعملوا على تنمية وسائل تكامل‬
‫متطورة للتأكد من تحقيق التكامل بين القطاعات‬
 ‫تطبيق االستراتيجية على المستوى العالمي‬
‫• يمكن ان تلعب االستراتيجية العالمية دورا حيويا في دعم‬
‫النموذج االدار‪1‬ي الذي تتبعه الشركة سواء في الشركات ذات‬
‫النشاط الواحد او ذات االنشطة المتعددة‬
‫• ويتاح للشركات التي ترغب في مد نشاطها الى السوق العالمي‬
‫اربع استر‪1‬اتيجيات سبق تفصيلها وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتيجية تعدد االسواق المحلية‬
‫‪ -2‬االستر‪1‬اتيجية الدولية‬
‫‪ -3‬االستراتيجية العالمية‬
‫‪ -4‬االستر‪1‬اتيجية عابر الدول‬
 ‫طرق دخول االسواق العالمية وتطبيقاتها‬
‫• معظم المنظمات اليوم تغير استراتيجيتها على مستوى الشر‪1‬كة‬
‫وتعيد هيكلة نفسها للعثور على طر‪1‬ق جديدة لالستفادة من‬
‫مواردها وقدراتها في إيجاد القيمة بطريقة افضل‬
‫• تستخدم الشركات الطرق الثالث التالية المتاحة لها لدخول‬
‫الصناعات الجديدة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬تنمية المشر‪1‬وعات الجديدة داخليا‪.‬‬
‫‪ -2‬اقامة الفروع المشتركة (‪.)joint venturing‬‬
‫‪ -3‬االندماج واالستحواذ (‪.)Mergers and Acquisitions‬‬
 ‫‪ -1‬تنمية المشروعات الجديدة داخليا ‪ :‬هنا سنناقش كيف يمكن‬
‫للمنظمة ان تستخدم الهيكل التنظيمي ونظم الرقابة والثقافة في‬
‫تحسين فرص نجاح المشروعات الجيدة التي يتم تنميتها داخليا‬

‫• واهم القضايا التي تواجه الشركات في هذا المجال من حيث الثقافة و نظم‬
‫الرقابة‪ :‬هي ان تجعل مديري الشركة يتعاملون مع المشروع الجديد كنوع‬
‫من تحمل المخاطر في سبيل تحقيق النجاح وان ينظروا الى العاملين فيه‬
‫الى من تتوافر لديهم خصائص النجاح‬
‫• ومن ناحية الهيكل التنظيمي ادركت الشركة مبكرا االهمية المتزايدة لربط‬
‫وتنسيق جهود العاملين في الوظائف المختلفة لإلسراع بتنمية المنتجات‬
 ‫‪ -2‬اقامة الفروع المشتركة (‪ :)joint venturing‬تعتبر اقامة الفروع‬
‫الداخلية احدى الوسائل الهامة التي يمكن للشركات الكبرى المستثمرة‬
‫استخدامها للمحافظة على طاقتها واستخدامها في النمو الداخلي احدى‬
‫البدائل المتاحة للشركة‪ :‬هي اقامة فرع مشترك مع احدى الشركات التي‬
‫تتوفر لديها بعض المزايا التنافسية التي تدر قيما جديدة وغالبا ما يتم تكوين‬
‫الفروع المشتركة عن طريق قيام الشركتين او الشركات بضم يعض‬
‫االصول والقدرات التي تمتلكها احداهما الى موارد االخرى بطريقة‬
‫تساعدهما على ايجاد قيمة افضل مما لو قام كل منهما بالعمل بمفرده‬

‫‪ -3‬االندماج واالستحواذ (‪ : )Mergers and Acquisitions‬يشكل‬

‫االندماج واالستحواذ الوسيلة الثالثة من بين الوسائل االكثر شيوعا التي‬
‫تستخدمها الشركات لدخول صناعات او دول او اسواق جديد ومن المهم‬
‫تحديد كيفية استخدام الهيكل التنظيمي ونظم الرقابة والثقافة التنظيمية إلدارة‬
‫عمليات االستحواذ الجديدة‬
 ‫استراتيجية االعتماد على الموردين المتخصصين‬
‫(‪)Strategic Outsourcing and Network Structure‬‬
‫• احد االثار الهامة لتقنية المعلومات على تنفيذ االستراتيجية بانه‬
‫يمكن الشر‪1‬كات من استخدام استراتيجية االعتماد على‬
‫الموردين المتخصصين لدعم نموذج العمل الذي تتبناه الشركة‬
‫• ان هذه االستراتيجية توجد عندما تستخدم الشركات التعاقدات‬
‫قصيرة او طويلة االجل والمشروعات المشتر‪1‬كة والتحالفات‬
‫االستراتيجية لتكوين عالقات بينها‬
‫• ونتيجة لذلك يتزايد اهتمام الشركات التي تعمل في صناعة واحدة‬
‫بأنشاء الشبكات االلكترونية التي تر‪1‬بطها ببعضها البعض (‪)B2B‬‬
‫والتي تستخدم فيها الشركات الموجودة في نفس الصناعة نفس‬
‫بر‪1‬امج الكومبيوتر للربط بينها‪.‬‬
‫• ثم تنمية مواصفات المدخالت التي تطلبها عند طرح مناقصاتها‬
‫ألالف الموردين المحتملين في العالم كله‬
‫• وتودي شبكة االتصاالت العالمية التي تربط الشر‪1‬كات ببعضها‬
‫اليكترونيا الى تخفيض التكاليف المرتبطة بالبحث عن المعلومات‬
‫وتقييمها وبمتابعة تقييم اداء موردي الشركة‬