Chapter 11

Performance
Measurement
Angela Intan (6041801009)
Grace Marcella (6041801163)
Stefanie Levana (6041801202)
Performance
Measurement
System
• Performance Measurement System adalah
mekanisme yang meningkatkan kemungkinan
strategi yang dilakukan oleh organisasi berhasil,
dengan cara mengimplementasikan strategi.

• Dalam menetapkan sistem, manajemen senior

menetapkan ukuran-ukuran yang paling mewakili
strategi perusahaan.

• Ukuran-ukuran tersebut dapat dilihat sebagai critical

success factor.
Framework for Designing Performance
Measurement System
Limitations on Financial Control System
• Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.

• Manager bisnis unit mungkin tidak melakukan tindakan

jangka panjang yang berguna untuk memperoleh keuntungan
jangka pendek.

• Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya

tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit
bisnis dengan manajer senior

• Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer

untuk memanipulasi data.
 Balanced Scorecard
Contoh dari performance measurement system adalah balanced scorecard.

Balanced Scorecard membuat keseimbangan antara pengukuran yang berbeda untuk mencapai
goal congruence, sehingga mendorong karyawan untuk bekerja sesuai kepentingan
perusahaan.

Bisnis unit harus memiliki goals yang diukur dengan 4 perspektif:

- Financial (profit margin, ROA, cashflow)
- Customers (market share, customer satisfaction index)
- Internal Business (employee retention, cycle time reduction)
- Innovation and Learning (precentage of sales from new product)
 Balanced Scorecard

Mix of Measurement yang dipilih oleh manajemen

dalam membuat Balanced Scorecard harus:

• Secara akurat mencerminkan critical factors yang menentukan

keberhasilan strategi perusahaan

• Memperlihatkan hubungan ukuran individual dalam

hubungan sebab-akibat dan mengindikasikan pengukuran
nonfinancial mempengaruhi keuangan jangka panjang

• Memberikan pandangan mengenai kondisi perusahaan.

Outcome mengindikasikan hasil
dari strategi (misal: pendapatan
meningkat)

Additional
Driver menunjukkan proses area- Considerations
area dalam mengimplementasikan
Outcome and Driver
strategi (misal: cycle-time)
Measures

Outcome dan driver sangat terkait. Jika outcome mengindikasi ada

kesalahan tapi driver mengindikasi strategi diimplementasikan
dengan baik, maka kemungkinan besar strategi tersebut perlu
diubah.
 • Banyak organisasi yang dipicu oleh
perubahan dalam bidang nonkeuangan
(misal: kualitas, kepuasan pelanggan)
yang kemudian mempengaruhi kinerja
keuangan perusahaan.
Additional
Considerations • Banyak organisasi gagal memasukkan
nonfinancial measurement dalam
Financial and Nonfinancial performance review karena pengukuran
ini cenderung kurang canggih
Measures dibandingkan dengan financial
measurement.
Perusahaan harus mencapai
keseimbangan antara pengukuran-
pengukuran eksternal (misal:
kepuasan pelanggan) dan pengukuran
internal (misal: hasil produksi). Additional
Considerations
Internal and External
Banyak perusahaan yang mengorbankan Measures
pengembangan internal untuk memperoleh
hasil eksternal atau mengabaikan seluruh
hasil eksternal karena meyakini pengukuran
internal sudah mencukupi.
 • Aspek paling penting dari sistem pengukuran
kinerja adalah kemampuan untuk mengukur hasil
dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan
strateginya.

• Ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik

Additional untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik
untuk organisasi tertentu.
Considerations
• Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke
Measurements Drive bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di
Change seluruh organisasi.

• Scorecard menekankan gagasan mengenai

hubungan sebab-akibat antara ukuran-ukuran
tersebut.
 Additional
Considerations
Measurements Drive
Change

Semakin baik hubungan ini dipahami, maka semakin

siap pula setiap individu dari organisasi untuk
memberikan kontribusi secara langsung dan jelas
terhadap keberhasilan strategi organisasi.
 Bookings
karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan
merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan penjualan itu sendiri. Contoh: Penurunan persentase
Key Success pelanggan lama yang memperpanjang masa berlangganan suatu
Factors: majalah mengindikasikan bahwa ada yang salah dengan usaha
promosi atau isi majalah.
Customer-Focused Key
Variables Backorders
ketika permintaan melebihi produksi, pesanan tertunda dapat
menandakan ketidakpuasan pelanggan.

Market share
penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat
dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume
penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara
keseluruhan.
Key account orders
Contoh: unit bisnis yang menjual produknya pada peritel, pesanan
yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu (seperti
departemen store besar, supermarket) dapat mengindikasikan di awal
Key Success
mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran. Factors:
Customer-Focused Key
Customer satisfaction Variables
dapat diukur melalui survei pelanggan, jumlah surat keluhan.

Customer retention
dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.

Customer loyalty
adanya pesanan berulang dari customer yang sama.
 Key Variables Related to Internal Business Processes
Inventory turnover
Capacity utilization
pengukuran berapa
sangat penting dalam bisnis kali persediaan
yang mempunyai biaya tetap terjual dalam periode
tinggi. Contoh: Dalam suatu tertentu.
hotel, persentase kamar yang
terisi setiap harinya adalah On-time
ukuran utilisasi kapasitas delivery
pengiriman tepat
waktu
Quality
mencakup jumlah unit cacat yang
dikirimkan oleh tiap pemasok,
jumlah dan frekuensi dari
pengiriman yang terlambat, jumlah
komponen dalam suatu produk,
persentase hasil, first-pass yields
bahan baku sisa, pengerjaan
kembali, kerusakan mesin, jumlah
keluhan pelanggan, klaim garansi,
jumlah saran karyawan, dll.
 Key Variables Related to Internal Business Processes

• Hanya processing time yang menambah

nilai pada produk, sehingga 3 aktivitas
lainnya dapat dikurangi atau dihilangkan.

• Salah satu cara yang efektif untuk

memantau kemajuan atas just-in-time
adalah dengan menghitung rasio berikut
ini:

Cycle time Process time/cycle time

= Processing time + Storage time +
• Hasil terbaik dapat dicapai dengan
Movement time + Inspection time
menekankan pada continuous
improvements dalam rasio ini ke arah
angka ideal sebesar 1.
 Implementing a Performance
Define strategy Measurement System
tujuan organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target
telah dikembangkan. Untuk perusahaan dalam satu
industri, scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di
tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat
fungsional dan tingkatan di bawahnya. Untuk perusahaan
multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat
unit bisnis.

Define measures of strategy

mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung
strategi yang telah dinyatakan. Masing-masing
ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain
dalam hubungan sebab-akibat
 Integrate measures into the management system
Implementing a Performance
scorecard harus diintegrasikan baik dengan struktur formal
Measurement System maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik
sumber daya manusia.

Review measures and results frequently

ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus
ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh
manajemen senior. Aspek penting:
• Menginformasikan kepada manajemen mengenai
apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan
benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
• Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai
pentingnya ukuran-ukuran ini.
• Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan
strategi yang selalu berubah.
• Memperbaiki pengukuran.
 Difficulties in Implementing Performance
Measurement Systems
Poor correlation between Nonfinancial Measures
and Results
tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti
pencapaian target di bidang non-keuangan mana pun. Hal yang
penting bagi perusahaan adalah untuk memahami bahwa kaitan
antara ukuran non-keuangan dan kinerja keuangan sulit dimengerti.

Fixation on Financial Results

contoh: program insentif yang dirancang dengan buruk dapat
menciptakan tekanan. Manajer senior seringkali diberikan
kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal ini dapat
mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer
lebih peduli terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran-
ukuran lainnya.
 Measures are Not Updated
Difficulties in Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk
Implementing memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan

Performance perubahan dan strateginya

Measurement Systems
Measures Overload
Jika ukuran terlalu sedikit, maka manajer mengabaikan ukuran-
ukuran yang penting. Jika ukuran terlalu banyak, maka manajer
berisiko kehilangan fokus.

Difficulty in Establishing Trade-Offs

Tanpa pembobotan yang eksplisit, akan sulit untuk menentukan
pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan
 Measurement Practices
Berdasarkan studi Lingle dan Schiemann
 Studi ini menemukan bahwa 76% dari perusahaan responden
Type of memasukkan ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan
Measures pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya
33% yang memasukkan ukuran inovasi serta perubahan
ukuran dalam tinjauan manajemen reguler.

Exhibit 11.3 menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan

Measurement Quality of
merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas
tinggi, terkini, dan dikaitkan dengan kompensasi. Exhibit 1.3
Practices Measures juga menunjukkan bahwa ukuran kinerja karyawan dan
inovasi serta perubahan secara umum dianggap terdefinisi
dan berkualitas buruk, tetapi informasi ini dianggap bernilai
tinggi.

Mayoritas sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan

Relationship of dengan kompensasi, sekitar sepertiganya menggunakan
Measures to kepuasan pelanggan dan kurang dari seperempatnya
Compensation menggunakan ukuran inovasi dan perubahan.
Interactive Control

Strategi yang terpilih

mendefinisikan faktor
kunci keberhasilan yang
menjadi titik pusat dari
desain dan operasi
sistem pengendalian.
 Interactive Control
Dalam industri yang mengalami perubahan
lingkungan yang pesat, informasi pengendalian
manajemen juga memberikan dasar untuk
memikirkan strategi baru (interactive control)

Tujuan utama dari interactive control adalah

untuk memfasilitasi terciptanya learning
organization

Learning organization mengacu pada kemampuan

dari karyawan suatu organisasi untuk belajar
menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan
secara berkelanjutan
Interactive Control

Strategic uncertainties adalah

pergeseran lingkungan secara
mendasar ( perubahan dalam
preferensi pelanggan, teknologi,
dan lain-lain) yang mungkin
mengganggu aturan-aturan
yang dijalankan oleh suatu
organisasi hari ini.
 Interactive Control
Interactive control memiliki karakteristik sebagai berikut.
• Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai
ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi
titik pusat
• Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius
• Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan
perhatian pada informasi yang dihasilkan oleh sistem
• Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk
menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi untuk
insiatif strategis masa depan
• Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data
dan asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai
 Terhadap strategic uncertainties, perusahaan sebaiknya Interactive Control
memantau diskontinuitas teknologi berikut.

• Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif

• Pertumbuhan Internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak

perusahaan, dan hal yang perlu dipantau:
• Pertumbuhan dalam jumlah pengguna Internet
• Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi

• Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat elektronik serta alat
rumah tangga

• Teknologi pemusatan akan memiliki dampak:

• Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan seperti
Eastman Kodak
• Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan seperti Sony
Diskontinuitas berikut yang disebabkan oleh globalisasi
memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru:

Liberalisasi, deregulasi,
Interactive
dan privatisasi memiliki
potensi untuk Pesaing baru dari
Control
menciptakan segmen pasar yang baru
pelanggan baru yang muncul bisa
besar dalam pasar-pasar menjadi pemain
yang baru muncul global di masa
depan
Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi
berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai interactive
control system : Interactive
Control
Data dalam subsistem Subsistem tersebut
harus tidak ambigu serta harus memuat data
Data dalam subsistem
mudah dipahami dan mengenai strategic
seharusnya membantu
diinterpretasikan uncertainties
perusahaan untuk
mengembangkan strategi
baru
Terima Kasih