El proceso de planeación o

administración estratégica
Estrategia:
“La pauta o plan que integra los
objetivos, las políticas y la secuencia
de acciones principales de una
organización en un todo coherente”
James Brian Quinn

JMM/2000 2
 Fases en el desarrollo de un sistema
de planificación estratégica Fase 4:
Administración
Estratégica
EFICACIA

•Instrumentación de todos
Fase 3: Planeamiento con los recursos para crear
orientación externa ventaja competitiva

•Marco de planeamiento
escogido estratégicamente

Fase 2: Planeamiento •Creciente respuesta a los •Proceso de planeamiento

basado en la predicción mercados y competencia creativo, flexible

•Análisis completo de •Sistema y clima de valor

situación competitiva de respaldo
Fase1: Planeamiento
financiero básico •Evaluación de alternativas
•Análisis ambiental
estratégicas
•Planes Plurianuales
•Asignación dinámica
•Control operativo
•Asignación estática de recursos
•Presupuesto anual de recursos

•Enfoque funcional

Cumplir Planificar para Pensar estratégicamente Crear el futuro

Presupuesto el futuro JMM/2000 3
OBJETIVOS
 Político, Perspectiva
económico Retos
del
social y Globales
medio ambiente
ético

Proceso de Administración Estratégica

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentación

Producción
Finanzas Comercialización
y operaciones

JMM/2000 4
 Generar,
Establecer evaluar
Formulación de
la Estrategia objetivos a y seleccionar
largo plazo estrategias

Establecer
Ejecución de
políticas y Asignar
la estrategia objetivos recursos
anuales

JMM/2000 5
 Administración
estratégica:
podríamos definirla como:
“un proceso continuado, reiterativo y
trasfuncional dirigido a mantener
una organización en su conjunto
acoplada de manera apropiada con
el ambiente en el que se
desenvuelve.”

JMM/2000 6
 Una administración estratégica
formal debería, al menos:
• Establecer con claridad su dirección,
• Conocer sus fortalezas (o potencialidades) y debilidades
en comparación con las de sus competidores,
• Dedicar los recursos críticos a proyectos en los que se
apliquen las habilidades y capacidades principales de la
organización,
• Identificar los factores del ambiente político y social que
demandan un seguimiento cercano,
• Reconocer que factores de la competencia o del entorno
que le compete han de ser objeto de atención especial.
JMM/2000 7
El gerente estratega se debe esforzar por integrar el
Proceso de administración estratégica a la forma
de pensar y a la cultura de la organización. Para
esto debe desarrollar una organización inteligente
y esa organización es aquella que aprende de cada
experiencia y es capaz de replicar y generalizar los
elementos favorables encontrados y de superar
aquellos que no le han traído beneficio.
El gerente estratega es en efecto aquel que es capaz
de impulsar un proceso de Desarrollo
Organizacional que incluya en prioridad los
componentes siguientes:

JMM/2000 8
• Promover el intercambio • Actuar con franqueza y
de ideas, intereses y honestidad hacia todos
emociones, entre todos los demás.
los miembros de la • Crear clima de alta
organización. eficiencia laboral y
• Impulsar la integración compromiso
social entre los institucional.
empleados. • Acentuar
• Reducir las costumbres comunicaciones y
de formalismo excesivo. costumbres tipo
• Limitar o reducir las “puertas abiertas”.
diferencias de • Crear un sentido de
jerarquías en la urgencia.
estructura • Estimular el deseo de
organizacional. triunfar.

JMM/2000 9
Ventajas de la administración estratégica

• Potencia un nivel de beneficios mas elevado,

• Genera compromiso de los miembros de la
organización en la consecución de los objetivos a
largo plazo,
• Reduce la probabilidad de ser sorprendidos por las
organizaciones competidoras y del mercado en
general,
• Amplia la oportunidad y posibilidad de satisfacer
verdaderamente a los clientes o población objetivo.
• La empresa reconoce y se involucra en la
satisfacción de las expectativas que sobre ella tiene
la sociedad (formales e informales).
JMM/2000 10
 ETEPA 1: Establecer una
dirección organizativa
En la primera etapa del proceso de
administración estratégica, los directivos y
gerentes fijan una dirección organizativa
para su empresa. Pueden especificarse tres
indicadores principales de la dirección en la
que una organización se está moviendo: su
MISIÓN, sus declaraciones de VISIÓN, y
sus OBJETIVOS.
JMM/2000 11
Las declaraciones de MISIÓN de una organización
incluyen sus aspiraciones, sus valores y su filosofía
en los niveles mas generales, su razón de ser.

La VISIÓN es la expresión mas amplia de hasta

donde desea llegar la organización.

Los OBJETIVOS son metas concretas de

desempeño que la organización ha elegido y a
través de los cuales espera cumplir su misión y
alcanzar su visión.

JMM/2000 12
 Una declaración de misión y visión bien pensada
tiene un valor gerencial real:
1. Cristaliza el pensamiento que tiene la alta dirección de la
organización sobre su rumbo y el largo plazo de la misma.
2. Es un punto de encuentro coherente entre la alta dirección
y los mandos intermedios.
3. Transmite el propósito e identidad de la organización, lo
cual potencia la motivación del personal a actuar de la
mejor manera posible.
4. Evita el desgaste de esforzarse por algo sin sentido y sin
dirección definida.
5. Compromete a la organización a prepararse para el futuro.
6. El público obtiene una clara idea de con que empresa y
gente se esta relacionando.
JMM/2000 13
Ejemplos de tipos de Misión y
Visión
ETAPA 2: Análisis Ambiental
El proceso de planeación estratégica continúa
con el análisis ambiental, que es un
procedimiento formal con la finalidad de
conocer el entorno de la organización: (a)
identificar oportunidades y amenazas presentes
y futuras, y (b) efectuar una valoración crítica
de las propias fuerzas y debilidades.
El entorno abarca todos aquellos factores,
dentro y fuera de la organización, que puedan
influir en el proceso de crear una ventaja
competitiva sostenible.
JMM/2000 15
 AMBIENTE GENERAL

AMBIENTE
OPERATIVO

Social Económico
Clientes
Proveedores
LA ORGANIZACION

Ambiente Interno

*Organización
*Comercialización
*Financiero
Laboral *Personal
*Producción Competidores

Político / Legal
Tecnológico

Internacional

Etico

JMM/2000 16
 Factores Externos
ECONÓMICO POLÍTICO

LEGAL

SOCIAL MEDIO AMBIENTE CULTURALES

CLIMA

TECNOLOGICO ÉTICO
COLECTIVOS SOCIALES

JMM/2000 17
 Factores Internos
CULTURA
ESTRUCTURA PERSONAL

INSTALACIONES
PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACIÓN

MAQUINARIAS,
EQUIPOS
FINANZAS TECNOLOGÍA

JMM/2000 18
 Identificar los Factores Críticos de
Éxito (FCE’s):
FCE: Son los factores determinantes del éxito para
una industria o tipo negocio en particular.
La identificación de los FCE’s es una consideración
estratégica primordial. La gerencia necesita conocer
suficientemente bien la industria o tipo de negocio a
fin de concluir que es lo más importante para
obtener el éxito y que no lo es tanto.

Los FCE’s varían de un tipo de negocio a otro, e

incluso cambian con el tiempo para un mismo
negocio.
JMM/2000 19
Los FCEs constituyen la diferencia entre las
pérdidas y las ganancias, y en última instancia,
entre el éxito y el fracaso competitivo.

Un FCE puede ser una habilidad, un talento o una

capacidad competitiva o una condición que debe
lograr una empresa; se puede relacionar con
recursos tecnológicos, de fabricación, de
mercadotecnia, de organización, financieros,
humanos o físicos.

JMM/2000 20
 A A2
Ambiente A1

Respuesta E E2 Respuesta
estratégica E1 seleccionada

Capacidad C1 C C2
interna

Adaptación de la organización al ambiente

JMM/2000 21
Etapa 3: Formulación de la
Estrategia

Estrategias Competitivas
Genéricas
Michael E. Porter
Las tres estrategias
genéricas: VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida por Posición de Bajo Costo
el cliente
OBJETIVO ESTRATÉGICO

Todo un sector LIDERAZGO

industrial DIFERENCIACIÓN GENERAL
EN COSTOS

Solo un segmento ENFOQUE O ALTA

en particular
SEGMENTACIÓN

JMM/2000 23
 Liderazgo General en Costos
• Inversión constante de capital y acceso al capital,
• Habilidad en la ingeniería de proceso o producción,
• Supervisión intensa de la mano de obra,
• Diseño de productos que faciliten la producción,
• Sistemas de distribución de bajo costo,
• Rígido control de costos, reportes frecuentes y detallados,
• Incentivos basados en alcanzar metas estrictamente cuantitativas.
PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA REDUCIR
COSTOS:
Sistema ABC: Activity Based Costing.
Sistema ABM: Activity Based
Management.
Just-In-Time, con cero existencias.
Curva de Aprendizaje
JMM/2000 o experiencia. 24
Diferenciación
• Fuerte habilidad en comercialización,
• Creatividad en el diseño del producto,
• Fuerte capacidad en la investigación básica (I & D),
• Reputación de liderazgo tecnológico,
• Reputación de calidad,
• Fuerte cooperación con los canales de distribución,
• Incentivos basados en mediciones subjetivas en vez de
medidas cuantitativas,
• Habilidad para buscar y contratar talentos creativos y
científicos.
IMPORTANTE: LA DIFERENCIACION DEBE SER PERCIBIDA
POR EL MERCADO.
JMM/2000 25
 Enfoque o alta segmentación
• Enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular,
• Enfocarse en un producto o segmento de la línea
de producto,
• Enfocarse en un mercado geográfico,

Importante: Esta estrategia puede recurrir a las

habilidades o capacidades indispensables en las
estrategias de diferenciación o liderazgo general
en costos.

JMM/2000 26
 Riesgos de las estrategias genéricas
LIDERAZGO EN DIFERENCIACION ENFOQUE O ALTA
COSTOS SEGMENTACION

Cambio tecnológico que nulifique El diferencial de costo entre la
las ventajas pasadas, empresa diferenciada y sus
competidores de bajo costo
resulte demasiado grande para
mantener la lealtad del
consumidor,
El diferencial de costo entre las
empresas que se dirigen al
mercado total y la empresa
enfocada se amplía, eliminando
así las ventajas que derivaban de
atender un mercado limitado,

Incapacidad para ver el cambio
requerido en el producto o en la
comercialización por tener la
atención fija en el costo,
Decae la necesidad del comprador Los competidores encuentran
por el factor diferenciante, submercados dentro del segmento
objetivo atendido y ponen fuera
de foco a la empresa concentrada
en dicho segmento

La inflación en los costos que Los imitadores imitan muy bien el Las diferencias propias de los
estrechan el diferencial de precios factor diferenciante. productos deseados en el
que ha sido el atractivo para los segmento objetivo pueden no
consumidores. favorecer a la empresa enfocada
en ese segmento

JMM/2000 27
Ejecución de la Estrategia
 Generar,
Establecer evaluar
Formulación de
la Estrategia objetivos a y seleccionar
largo plazo estrategias

Establecer
Ejecución de
políticas y Asignar
la estrategia objetivos recursos
anuales

JMM/2000 29
 Tareas en la ejecución de la
estrategia
Análisis y administración del cambio estratégico

Análisis y Análisis y
administración administración
de la estructura de la cultura
administrativa de la organización

Elección de un enfoque para la ejecución

Evaluación de las habilidades para la ejecución

JMM/2000 30
 Cuatro habilidades clave para la
ejecución

De interacción

De asignación De seguimiento

De organización

JMM/2000 31
 La agenda mínima para la ejecución de
una estrategia
• Establecer objetivos anuales,
• Definición de políticas,
• Asignación de recursos,
• Adecuación de la estructura y la estrategia,
• Vinculación del desempeño y remuneración con la
estrategia,
• Manejo de la resistencia al cambio
• Manejo del impacto ambiental,
• Creación de una cultura que apoye la estrategia y el
cambio continuo.

JMM/2000 32
Formas de ejecución de estrategias

• Funcional: I&D, producción, finanzas, mercadeo, ventas,

recursos humanos, ingeniería, etc..
• Programas: mejora de la calidad, reducción de costos
(abc/abm), TQM, reingenieria, círculos de calidad, el
ANBA (anotador balanceado o BSC), el EVA (valor
económico agregado), mejora continua, etc..
• Proyectos,
• Presupuestos,
• Plan de Acción por FCE.

JMM/2000 33
 Plan de Acción por FCE
FCE:
OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS ACCIONES FECHA O RESPONSABLE
ESPECIFICOS PERIODO

JMM/2000 34
Control Estratégico
 Definición general de control

La idea: el control de una organización implica el

seguimiento, evaluación y mejora de las diversas actividades
que tienen lugar en la misma.
Control: el proceso mediante el cual el gerente busca
asegurarse que las cosas sucedan de la manera que se
planeó.
Control eficaz: es la forma de control que exige de los
gerentes tener una percepción clara de los resultados que se
pretenden alcanzar por medio de una acción determinada.

JMM/2000 36
 Modelo general del proceso de control

No hay necesidad
Prosigue el
de acciones
trabajo
correctivas
Rendimiento
adecuado a los
estándares
Se mide Se compara
el la medida con
rendimiento los estándares
Inicio
Rendimiento
muy por abajo
Se implanta Emprender acciones
de la norma
una nueva correctivas:
forma de cambio de planes,
trabajo métodos, personal...

JMM/2000 37
 Control Estratégico
El control estratégico es un tipo especial de control
de la organización, el cual tiene por objeto el
seguimiento y la evaluación del proceso de
administración estratégica para asegurar su
adecuado funcionamiento.

Esta orientado a garantizar que todos los resultados

planeados a lo largo del proceso de administración
estratégica se hagan realidad.

JMM/2000 38
 Proceso de administración
estratégica y el control

Control:
Establecer Análisis Formulación de Ejecución de medición y
dirección Ambiental la Estrategia la estrategia evaluación
organizativa de resultados

Retroalimentación:
a) Emprender acciones
correctivas,
b) No hay acciones
correctivas

JMM/2000 39
 Variables importantes para mantener el control
estratégico

Adoptar
Estructura de nueva
organización
estrategia

Sistemas de Cultura de CONTROL

información organización ESTRATEGICO

Sistemas de
compensación
Mantener
estrategia
actual
Influencias

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