5.

PLANIRANJE
LJUDSKIH RESURSA
 Planiranje ljudskih resursa?
 Planiranje radne snage je ključni proces upravljanja ljudskim
resursima koji je oblikovan organizacionom strategijom i teži da
omogući pravi broj ljudi sa pravim veštinama, na pravom mestu i u
pravo vreme, u cilju ostvarivanja kratkoročnih i dugoročnih
organizacionih ciljeva.

 Više je razloga za sistematično planiranje ljudskih resursa:

 ljudski resursi postaju kritični resurs;
 oskudno tržište radne snage;
 troškovi zapošljavanja, razvoja i održavanja;
 vreme potrebno za obuku i razvoj;
 troškovi neadekvatne upotrebe ljudskih resursa;
 tehnološke promene;
 demografske promene;
 naglasak na upravljanje karijerom;
 povećana upotreba računara;
 naglasak na produktivnost, kvalitet i uslugu
2
 Planiranje ljudskih resursa?
 Prema Armstrongu, ciljevi planiranja ljudskih resursa su:
 privlačenje i zadržavanje potrebnih ljudi sa odgovarajućim
kvalifikacijama, stručnostima i kompetencijama;
 predviđanje problema potencijalnih viškova ili deficita ljudi;
 razvijanje dobro obučene i fleksibilne radne snage, što doprinosi
sposobnosti organizacije da se prilagodi neizvesnim promenama u
okruženju;
 smanjenje zavisnosti od eksternog zapošljavanja kada nedostaju
ključne veštine kroz formulisanje strategije zadržavanja i razvoja
zaposlenih;
 unapređenje korišćenja ljudi i njihovih veština i kompetencija
uvođenjem fleksibilnijih sistema rada

3
Strategijski planovi, taktički planovi i
planovi ljudskih resursa

Strategijsko planiranje predstavlja proces

- dugoročnog definisanja ciljeva organizacije i
- izbora odgovarajućih akcija za postizanje
odabranih ciljeva.

4
Strategijski plan sadrži:
1. Definisanje filozofije – svrha postojanja, doprinos
društvu
2. Formulisanje misije i ciljeva – generalna misija i
ciljevi koji proizilaze iz nje
3. SWOT analiza – vrednovanje snage i slabosti i
konkurentske pozicije pred.
4. Utvrđivanje dizajna organizacije – struktura org.
5. Razvoj strategije – načini postizanja ciljeva
6. Izrada programa – konkretni i detaljni planovi i
praćenje efikasnosti
5
Povezanost planiranja ljudskih resursa
sa strategijskim i taktičkim planiranjem

6
Integrisani plan ljudskih resursa

7
Faktori koji utiču na proces planiranja
ljudskih resursa

Spoljašnji faktori Unutrašnji faktori

• Neizvesnost okoline • Strategija i ciljevi

• Tržište rada • Vrsta posla i radnih
• Zakonska regulativa kvalifikacija
• sindikati • Vremenski horizont
planiranja
• Vrsta i kvalitet informacija za
predviđanje

8
Proces planiranja ljudskih resursa

1. Istraživanje i analiza

2. Predviđanje ponude i tražnje za radnom

snagom

3. Akcioni planovi ljudskih resursa

4. Implementacija i kontrola planova HR

9
1. ISTRAŽIVANJE I ANALIZA
Analizom je potrebno obuhvatiti kako eksterno tako i
interno okruženje.
Najznačajniji elemenat eksternog okruženja: tržište rada.

 Globalizacija
 Razvoj IT sektora
 Veća mobilnost radne snage
 Fleksibilno zapošljavanje
 Zakonska regulativa (rad i radni odnosi, zapošljavanje)
 Sindikati - različiti uticaj
10
U okviru analize interno okruženja pažnja se posvećuje:

 Usvojene poslovne strategije, planovi i ciljevi,

definišu potrebe i utiču na planiranje zaposlenih.
 Organizaciona struktura – centr. ili decentr. utiče:
- način donošenja odluka (centralizacija)
- kontrola ili inovacija i kreativnost i autonomija
- određenje poslova – usko ili široko
- sistem kompenzacija
 Kultura utiče na:
- vrednosti, klima, odnosi, norme ponašanja,
- saradnja, komunikacije

11
2. PREDVIĐANJE POTREBA ZA RADNOM SNAGOM
Faktori koji utiču na potrebe za ljudskim resursima:

12
Mogući problemi koji prate proces predvidjanja
potreba za zaposlenima

 neadekvatno i neprecizno usvojeni poslovni

planovi,
 nedovoljna stručnost odgovornih i nosioca procesa
predviđanja,
 loša koordinacija i nedostatak podrške poslovnih
funkcija unutar organizacije,
 ograničen pristup podacima i informacijama
ključnim za kvalitetno izvršenje projekcija,
 upotreba metoda neprimerenih situaciji i slično.

13
 Metode predviđanja potrebe za radnom snagom
 Metodi koji se koriste u postupku predvidjanja se mogu
podeliti u dve grupe: kvalitativne i kvantitativne.
 U okviru kvalitativnih metoda, najčešće korišćene su
delfi metod i metod nominalnih grupa.

1. Metod nominalnih grupa spada takodje u grupu

kvalitativnih metoda i veoma je sličan Delfi metodu.
Razlika je što kod ove tehnike, eksperti se direktno
sastaju i interaktivnim radom, grupnim odlučivanjem
koje je osnova ove metode, dolaze do predvidjanja

14
Primer za metod nominalnih grupa

15
2) Osnova Delfi metoda je sakupljanje
mišljenja nezavisnih eksperata o zadatom
problemu radi dobijanja predviđanja za
budući period.

16
 OSNOVNE ODEREDNICE DELFI METODE

Grupni rad zasnovan na interakciji eksperata

Osnov prognoza su procene i predviđanja eksperata

Temelj konačne prognoze je konsenzus svih članova

Višedimenzionalni pristup problemu

Odsustvo direktne interakcije među članovima

Zagarantovana diskrecija eksperata i njihovih odgovora

Pisana korespodencija kao oblik komunikacije

Zahteva vođu i koordinatora grupe

Precizno razrađen postupak dobivanja mišljenja uz

višekratno ponavljanje

Glavni instrument dobijanja mišeljnja je serija međusobno

povezanih i driviranih upitnika
17
Postupak primene Delfi metode

18
Prednosti i nedostaci Delfi metode

19
 Najčešće korišćene kvantitativne metode su:

1) Normativna metoda je najjednostavnija iz grupe

kvantitativnih metoda. Zasniva se na studiji
vremena i analizi rada.
2) Osnovu metode analize trenda čine predviđanja
za budući period izvedena na osnovu kretanja
pokazatelja u prošlosti.
3) Regresiona analiza podrazumeva korišćenje
informacija o prošlim relacijama između broja i
nivoa zaposlenih i određenog odabranog
pokazatelja.

20
 Metoda simulacije spada u nešto razvijenije,
složenije i sofisticiranije metode predviđanja.
Pogodna je za primenu u složenim i
neizvesnim uslovima. Suština metode su
odgovori na pitanja “Šta ako?”
(Šta ako se promene prvobitni uslovi, kako u
okruženju tako i interno.)
 Metoda scenarija je slična metodi simulacije i
Delfi metodu. Scenario je pisana deskripcija
moguće budućnosti koja se upotrebljava kao
pomoć u predviđanju

21
3. PREDVIĐANJE PONUDE RADNE SNAGE
3.1. Interna ponuda radne snage – Koraci

22
Inventar talenata - pregled znanja, veština i
sposobnosti
 lični podaci - ime, pol, god. starosti, porod. stanje itd,
 trenutnu i prethodnu poziciju zaposlenog u preduzeću,
 informacije o sadašnjem i prošlom učinku,
 podatke o visini osnovne zarade, stim. zarade i beneficije zap.
 značajno iskustvo izvan kompanije (kod ostalih poslodavaca),
 kvalifikaciju, pohađane programe obuke, poznavanje jezika,
 preferencije zaposlenog za tip posla i geografsku lokaciju,
 liderstvo,
 podaci o radnoj disciplini,
 podaci o dobijenim nagradama, članstvo u profesionalnim org.

23
Analiza internih kretanja zaposlenih

Ta kretanja nastaju prilikom:

- napuštanja organizacije, bilo da je napuštanje odluka
zaposlenog ili organizacije,
- i prilikom transfera na druga radna mesta,
- napredovanjem i unapređenjima,
- nazadovanjem u karijeri.

Interna kretanja zaposlenih se veoma često prate putem

planiranja zamena i planiranja sukcesija.

24
 Planiranje sukcesija je orijentisano na dugoročno
posmatranje i praćenje radnih mesta i izvršioca koji
obavljaju poslovne zadatke, kao i na procenu svih
potencijalnih novih kandidata, da bi se napravio
adekvatan izbor u budućem perodu.

 Iako se može koristiti za sva radna mesta u okviru

organizacije, najčešće se koristi za menadžerske pozicije
i ostala ključna mesta.

25
3.2. Eksterna ponuda radne snage
Faktori: lokalni i globalni uticaji.
Lokalni uticaji:
 gustoća lokalne populacije
 mobilnost lokalne populacije
 demografske promene u regiji
 konkurencija za ljudske potencijale
 lokalna stopa nezaposlenosti
 struktura lokalne zaposln. i dostupnosti potrebnih veština
 obrazovni nivo lokalne radne snage
 oblici migracije unutar lokalnog područja
 privlačnost područja za život
 privlačnost organizacije
 dostupnost povremenih zaposleh
 uslovi stanovanja, potrošnje i prevoza.

26
Globalni, društveni uticaji:
 mobilnost populacije
 trend rasta radno sposobne populacije
 demografske promene u populaciji
 društvene potrebe za specifičnim kategorijama
stručnosti
 broj diplomiranih na fakultetima i višim školama
 uticaj promena u sistemu obrazovanja
 Vladina politika prema obrazovanju
 Vladina regulacija zapošljavanja ( zakoni o
zapošljavanju, radnim odnosima i slično).

27
4. USKLAĐIVANJE POTREBA I PONUDE RADNE SNAGE

28
Strategije za rešavanje problema manjka radne
snage
fleksibilni oblici zapošljavanja:

 part-time zapošljavanje – honorarno, skarćeno

 leasing – privremeno iznajmljivanje radnika
 specijalnim ugovorima kojima se definiše broj sati
rada na godišnjem, a ne na nedeljnom nivou,
omogućava se organizacijama znatna ušteda u
troškovima plata.
 rad na daljinu – obavljanje posla van organizacije
 rad na određeno vreme – ugovor o radu

29
Strategije za rešavanje problema viška radne snage

 Stimulacija prevremenog odlaska u penziju

 Deljenje radnog mesta- dva zaposlena dele posao 1 radnika
 Premeštanja- promena posla unutar organizacije
 Skraćivanje radnog vremena- skraćuje se broj radnih sati u nedelji
 Democije- premeštanje radnika na poslove nižeg ranga
 Neplaćeni odmori
 Snižavanje plata
 Kao krajnje rešenje nameće se otpuštanje radnika.

30
 5. DEFINISANJE AKCIONIH PLANOVA
I EVALUACIJA
Definisanje akcionih planova:
 Planovi o ponudi ljudskih resursa
 Organizacioni i strukturalni planovi
 Planovi o korišćenju zaposlenih
 Planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta
 Planovi o učinku
 Planovi o evaluaciji
 Planovi o nagrađivanju
 Planovi o odnosu prema zaposlenima

31
Evaluacija:

- nadgledati proces ostvarenja planova kako bi

se sagledalo da li donose očekivane rezultate.

- planove uvek iznova usklađivati sa

novonastalim situacijama u okruženju i tako
raditi na njihovoj fleksibilnosti i adekvatnosti.


32