‫نظرية الفوضى لورنتز بوينكر‬

‫ما هى نظرية الفوضى ؟ الوصف‬

‫طريقة نظرية الفوضى من لورنتزة وبوينكر هى يمكن استحدامها لدراسة النظم المعقّدة و‬
‫الديناميكية لكشف أساليب الترتيب (الغير فوضوى) من خلل التصرفات المشوّشة الظاهرة‬

‫نظرية الفوضى هى دراسة نوعيّة للسلوكيات الغير منتظمة والغير مستقرة في انظمة حتميّة‬
‫لخطّيةّ وديناميكية ‪ -‬من كيلّرت ‪ 1993 ،‬ي‪ ،‬ص ‪ .2‬لوحظ السلوك العشوائى عندما لم يكن‬
‫هناك تغيّر ‪ ،‬ووصفت حالة النظام ‪ ،‬التى تتكيف مع تكرار قيم النظامة ‪ .‬السلوك الغير مستقر‬
‫ي اضطراب صغير‪.‬‬
‫معقّد جدّا ‪ :‬انه ل يتكرر ابدا ويستمر ليبدي المؤثرات من أ ّ‬

‫طبقا للنظرية الرياضيّة الحاليّة فالنظام المشوّش معرف بانه يبدي الحساسية للشروط الوّليّة‬
‫وبمعنى اخر ‪ ،‬لكى تتنبّأ بالحالة المقبلة للمنظمة واقرب للحقيقة ‪ ،‬تحتاج أن تعرف الحالت‬
‫الوّليّة بدقة واللنهائيّة ‪ ،‬بمجرد ازدياد الخطاء بسرعة حتى الخطا الطفيف‪.‬‬

‫هذا يفسر صعوبة التنبؤ بالطقس‪ .‬كما طبّقت النظرية بدورات العمل ‪ ،‬وعلم ديناميكية احصاء‬
‫الحيوان ‪ ،‬وحركة الموائع ‪ ،‬المدارات الكوكبيّة ‪ ،‬التيارات الكهربائيّة في اشباه الموصلت ‪،‬‬
‫الحالت الطبيّة (مثل نوبة الصرع) ‪ ،‬ونماذج سباق التسلح‪.‬‬

‫أثناء الستينات قام إدوارد لورنز المراقب الجوي في ام اى تى ‪ ،‬والذى كان يعمل على مشروع‬
‫تنبا الطقس من خلل الحاسب اللى‪ .‬ومن غير قصد تعثّر على تأثير الفراشة عقب إنحرافات‬
‫الحسابات لتّجاهات آخرى وبالف ‪ ،‬فقد غيرت اساليب المحاكاة للغاية ‪ .‬تأثير الفراشة يعكس‬
‫تغيرات المقاييس الصغيرة ‪ ،‬والتى تستطيع ان تؤثر على المقاييس الكبيرة‪ .‬انه المثال‬
‫الكلسيكي من حالة الفوضى ‪ ،‬حيث التغيرات الصغيرة التى تسبّب التغيرات الكبيرة‪ .‬الفراشة ‪،‬‬
 ‫التى تضرب بجناحيها في هونغ كونغ ‪ ،‬يمكنها تغييّر أساليب العاصير في تكساس‪.‬‬

‫نظرية الفوضى تعتنى بالتنظيمات‪/‬العمال المعقّدة ‪ ،‬الديناميكية ‪ ،‬غير الخطية ‪ ،‬المبدعة‬

‫والبعيدة عن اتزان النظم‪ .‬اداءهم المستقبلى ل يمكن التنبؤ به من احداث الماضى والحاضر‬
‫والفعال‪ .‬في حالة الفوضى ‪ ،‬تسلك التنظيمات بطرق تكون ولحظيا مستحال التنبّؤ بها (مشوّشة)‬
‫ومشكّلة اى مرتبة‪.‬‬

‫أصل نظرية الفوضى‪ .‬التاريخ‬

‫إيل بريغجن ‪ ،‬الحاصلة على جائزة نوبل وبتقدير ‪ ،‬تبدى أنّ الهياكل المعقّدة يمكن ان تنتج من‬
‫تلك البسط‪ .‬هذا مثل الترتيب التابع للفوضى وصف هنري أدمس مسبقا هذا مع إقتباسه‬
‫للفوضى بانها غالبا عبارة عن سللت فى الحياة ‪ ،‬عندما تسلسل او ترتيب عادات السللت‬
‫كان هنري بوينكر حقّا اب حالة الفوضى [النظرية] بصفة عامة‪ .‬اكتشفت الكوكب نبتون كان في‬
‫‪ 1846‬وتلقّى يكون تنبّأت من البطاقة النحرافات في أورانوس مدار‪ .‬كان ملك النرويج‬
‫أوسكار الثانى مستعدّا لعطاء جائزة ليّ شخص يمكنه برهنة أو دحض ثبات نظام الطاقة‬
‫الشمسية ‪ .‬قدّم بوينكر حله ‪ ،‬ولكن عندما وجد احد اصدقائه خطأ في الحسابات ‪ ،‬فقد انتشلت‬
‫الجائزة إلى أن تمكن من ايجاد حل جديد يعمل‪ .‬وقد اكتشف انه ل توجد حلول‪ .‬ولم تنجح حتى‬
‫قوانين الستاذ اسحاق نيوتن حل هذه المشكلة الضخمة‪ .‬وقد حاول بوينكر أن يجد طلب في‬
‫نظامه ولكنه فشل فى ذلك‪ .‬تمت صياغة نظرية الفوضى أثناء الستينات‪ .‬اعمال مؤثرة وعمليّة‬
‫أكثر تمت من إدوارد لورنز في الستينات‪ .‬تسمية بالفوضى كان من جيم يورك ‪ ،‬من معادلة‬
‫رياضية مطبّقة بجامعة مريلند ‪ -‬رولّ ‪1991‬‬

‫حساب نظرية الفوضى ؟ المعادلة‬

‫لتطبيّق نظرية الفوضى ‪ ،‬سيقاس متغيّر وحيد س(ن) = س(م ‪ + 0‬ن م) مع وقت البداية م‬
‫‪ ، ، 0‬والوقت السابق م ‪ ،‬سيوفر ذلك عدد ن من بعد الفراغ ‪ ،‬أو طور الفراغ ‪ ،‬الذىّ يمثّل‬
‫المتغيّرات المتعدّدة المتشبعة فى فراغ النظام ؛ حتى اربعة أبعاد يمكن ان تطلّب لتمثّل طور‬
‫الفراغ للنظام المشوّش‪ .‬لذلك ‪ ،‬بمرور مدة زمنيّة طويلة ومن ملحظة ان النظام سيطوّر نماذج‬
‫وضمن سلسل زمنية لخطّيّة والتى يمكن أن تستخدم لتنبّؤ الحالة المقبلة ‪ -‬من سلومتين إت‬
‫ال ‪.2001‬‬

‫إستخدام نظرية الفوضى‪ .‬التطبيقات‬

‫استعملت مبادئ نظرية الفوضى وبنجاح لوصف وتفسيّر تنوّع الطبيعيّة و الظواهر الصطناعيّة‪.‬‬
 ‫مثال‪:‬‬
‫• التنبؤ بنوبات الصرع‪.‬‬
‫• التنبؤ باسواق المال‪.‬‬
‫• نماذج نظم التصنيع‪.‬‬
‫• التنبؤ بحالة الطقس ‪.‬‬
‫• خلق المقاطع‪ .‬وهى صور منتجة بواسطة الحاسب اللى وتطبّق مبادئ نظرية الفوضى ‪ .‬انظر‬
‫للشكل اعلى هذا صفحة‬
‫في هذا السيناريو حيث العمال تدار باضطراب ‪،‬و تعقّيد وبيئة مستحال التنبّؤ فيها ‪ ،‬ويمكن‬
‫لمعتقدات نظرية الفوضى ان تكون قيّمة جدّا ‪ .‬مناطق التطبيق تتضمّن‪:‬‬
‫• استراتيجية العمال‪/‬إستراتيجية المنشاة‪.‬‬
‫• اتخاذ القرارات المعقّدة‪.‬‬
‫• العلوم الجتماعيّة‪.‬‬
‫• سلوكيات المنظمّة وتغير المنظمّة ‪.‬‬
‫• سلوكيات سوق السهم الماليّة ‪ ،‬الستثمار‪.‬‬
‫خطوات في نظرية الفوضى‪ .‬العملية‬
‫للتحكم بحالة الفوضى ‪ ،‬فيجب مراقبة النظام أو العمليات‪ .‬وكى نضبط النظام ‪ ،‬فيستلزم ما يلى‪:‬‬
‫‪ .1‬الغرض ‪ ،‬أو الهدف الذى يجب بلوغه من المنظمة ‪ .‬للنظام الذى لديه سلوكيات متوقّعة‬
‫(حتميّة) فهذا يمكن ان يكون حالة خاصّة من النظام‪.‬‬
‫‪ .2‬النظام قادر على بلوغ الهدف أو الغرض‪.‬‬
‫‪ .3‬بعض الوسائل المؤثرة فى سلوك النظامة‪ .‬هذه هى مدخلت التحكم اى القرارات ‪ ،‬قواعد‬
‫القرار ‪ ،‬أو الحالت البتدائية‬

‫قدرات نظرية الفوضى‪ .‬الفوائد‬

‫تلقت نظرية الفوضى تطبيقات متوسعة في العصر الحديثة من العلم والتكنولوجيا ‪ .‬فيمكن رؤية‬
‫التصالت والدارة كنموذج تغير ‪ ،‬كما ستقوم به عدّة أخرى مناطق أخرى بالعمال‪ .‬البحاث‬
‫والدراسة في هذ المنطقة واكاديميا يمكن ان تكون مفيدة للغاية للعمل والعالم المالي‪.‬‬

‫حدود نظرية الفوضى‪ .‬السيئات‬

‫تحديد تطبيّق نظرية الفوضى تقع في الغالب فى اختيار المعلومات المدخلة ‪ .‬لقد اختيرت الطرق‬
‫لتحسب هذه البيانات التى تعتمد على الديناميكية التى تتضمن المعطيات وعلى نوع التحليل‬
‫المستهدف ‪ ،‬الذى يكون بمعظم الحوال معقدا جدا وليس دقيق دائما‪.‬‬
‫نظرية الفوضى ليست بسيطّة لتجد تطبيق فورى و مباشر في بيئة العمل‪ ،‬غير أنّ تخطيّط بيئة‬
‫العمل باستخدام معرفة حالة الفوضى فهى بالتّأكيد دراسة جديرة بالهتمام ‪.‬‬

‫قارن نظرية الفوضى مع ‪:‬‬

‫* نظرية الكارثة‬
‫* العشرة مدارس فى الفكر‬
‫* نظرية اللعبة‬
‫* نظرية الحتماليّة‬
‫* الديناميكية اللولبية‬
‫* التحقيق بالجدال‬
‫* تخطيط السيناريو‬
‫* الستنتاج القياسى الستراتيجي‬

‫نظرية الكارثة‬

‫ما هى نظرية الكارثة ؟ الوصف‬

‫نظرية الكارثة لرينيه ثوم هى طريقة رياضيّة لعلج الفعل المستمر الذى ينتج النتائج (الغير‬
‫مستمرة) المتقطّعة‪ .‬ارتبطت هذا النظرية إلى نظرية الفوضى‪ .‬رغم أنّه قد طوّر الى حدّ ما على‬
‫حدة ‪ ،‬ال انه يرى كجزء من نظرية الفوضى‪.‬‬

‫رغم الطبيعة الرياضيّة البحتة ‪ ،‬فجوهر و اهمية نظرية الكارثة تكون‪ :‬لفهم التغير وعدم‬
‫الستمراريّة في النظم‪ .‬إن كان النظام في حالة استرخاء (إي ل يتجاوب مع التغير) ‪ ،‬فسيميل‬
‫لن يحتلّ حالة استقرار مفضل‪ ،‬أو على القلّ يحدد المدى ‪ -‬حوض النتيجة ‪ .‬إن كان النظام‬
‫عرضة إلى ‪ .‬قوات التغير ‪ ،‬فسيحاول النظام في البداية أن يتجاوب بحيث يمتصّ الجهادات‬
‫علوة على ذلك ‪ ،‬لو اتيحت الفرصة ‪ ،‬سيحاول النظام اعادة اكتساب حالة الستقرار المفضل‪.‬‬
‫وبصفة عامة ‪ ،‬فعندما يكون التغير قويا جدا و بنفس الوقت يمكننا امتصاصه ‪ ،‬فهذا معناه‬
‫وقوع التغير المأساويّ مما يؤدى الى ظهور حالة جديدة من الستقرار المفضل او مدى واسع‬
‫من الحالت ‪ .‬ل يوجد هناك طريقة مستمرة للرجوع الى حالة الستقرار القديمة ‪.‬‬
‫هذا التماثل يعرض المبدأ‪ .‬تخيّل أنّ الزجاجة قد وضعت على مكتب‪ .‬انها في حالة استقرار ‪ ،‬ل‬
‫يوجد تغيّر ‪ ،‬هذا ما يسمى بالتوازن المستقر‪ .‬والن تخيّل ان دفع عنق الزجاجة بعيدا عنك و‬
‫بطء من إصبعك ‪ ،‬ليس بعيدا جدا‪ .‬انها الن تتحمّل التتغير غير ان الزجاجة تمتصّ التغير‬
‫باسلوب مستمر‪ .‬فهى في التوازن الغير مستقر ؛ بينما ان اطلقت الضغط ‪ ،‬ستعود الزجاجة‬
‫لستقرارها وموضعها الطبيعى‪ .‬وبصفة عامة ان استمريتّ بدفع عنق الزجاجة ‪ ،‬ففي بعض‬
‫النقاط ستسقط‪ .‬انه الن في حالة توازن ثابتة جديدة ‪ .‬وقع تغير مأساويّا‪ .‬حدث تغير متقطّع‪:‬‬
‫وبمجرد إن تبدأ الزجاجة أن تسقط ‪ ،‬ولم يكن هناك وسّط ثابت متوفّر إلى أن تصطدم الزجاجة‬
‫بالمكتب‪.‬‬

‫وتعني أفكار ثوم أنّ المنظمات يمكن ان تتغيّر من خلل إدماج أساليب التغيير المستمرّة‬
‫والمتقطّعة ‪ .‬هذا مرتبط مع نظرية الفوضى لنّ الزجاجة إمّا اان تكون قائمة او مائلة لجانب‬
‫هذه المواقع تصف النتيجة الممكنة الساسية ‪ -‬انظر نظرية الفوضى‪ .‬هناك مواقع ول يمكن‬
‫ادماجها ابدا ‪ ،‬لنّهم مواقع عدم إستقرار جوهري‪.‬‬

‫هناك سبعة كوارث أوّليّة‪ :‬ثني ‪ ،‬قرنة ‪ ،‬الذيل الخطافى ‪ ،‬فراشة ‪ ،‬سرة زائديةّ المقطع ‪ ،‬سرة‬
‫إهليلجيّة ‪ ،‬وسرة دورانية مكافئة‪ .‬تضمّنت نظرية الكارثة التخصص الفرعى‪ :‬نظرية التفرع ‪،‬‬
‫الديناميّكية الحراريّة الغير متوازنة ‪ ،‬نظرية النفراد ‪ ،‬التعاونية ‪ ،‬وديناميكية الطوبولوجيا‪.‬‬

‫أصل النظرية الكارثة‪ .‬التاريخ‬

‫الن يعتبر كجزء من ‪ :‬نظرية الفوضى ‪ ،‬طوّرت نظرية الكارثة بنهاية الستينات وعرضت الى‬
‫حدّ بعيد بشكل مستقلّ في ‪ 1972‬بالرياضي رينيهة ثوم في كتابه إنشائيّة الستقرار والتكوّن‬
‫التشكيّليّ وقد أمل ثوم أن يكون قادرا على التنبّأ بالسلوك المعقّد فى النظم المشوّشة ‪ .‬لقد‬
‫طوّرت أكثر وبمستوى عمليّ من اى سي زيمن في السبعينات‪.‬‬

‫إستخدام النظرية الكارثة‪ .‬التطبيقات‬

‫الطريقة يستطيع كنت استعملت أن يفهم وأن يتنبّأ التصرف ال [كمبلكس سستم]‪ .‬مثل‪:‬‬
‫• تبادل السهم‪.‬‬
‫• عيثات الجراد ‪.‬‬
‫• تغيرات أحيائيّة‪.‬‬
‫• سلوك الجسور‪.‬‬
 ‫• محاولت تطبّيق نظريات ثوم للتنظيمات لحدا ما قد تلقت بعض النجاح الحقيقيّ ‪ ،‬ذلك للعدد‬
‫الكبر من المتغيرات المتضمّنة‪.‬‬

‫خطوات النظرية الكارثة‪ .‬عملية‬

‫تلقّى نظرية الكارثة الكثير من الفئات ضمن ‪ .‬إدارة التغير وتطوير المنظمة‪.‬‬

‫هذا شكل التغير الذى يكون سهل ‪ ،‬مستمرّا وتزايديّا‪ .‬هذا الشكل العام من التغير خلل مبادرات‬
‫تطوير تشغيل العمال ‪ .‬كيزن ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة والستّة سغما في عبارات نظرية الكارثة ‪،‬‬
‫هذا تغير سابق التعريف عن المتواجد بالحقيقة‪.‬‬

‫هناك آخر شكل من التغير الذى يصبح مأساويّ ‪ ،‬مفاجئ ‪ ،‬متطرّف ‪ ،‬ذهاب بعيدا عن ما كان‬
‫قبل التغير‪ .‬هذا النوع من التغير الى حدّ بعيد قريبا من التبعيات ‪ ،‬مثل اعادة هندسة اداء‬
‫العمال هذا نوع التغير ليس مستمرّ ‪ -‬ففي نظرية الكارثة هناك تغير مأساوى لتعريف جديد‬
‫للستقرار ‪.‬‬

‫التغير الحقيقيّ لذلك أشبه باعادة هندسة اداء العمال‪ .‬او سيصبح هناك تحسن بسيط ‪ .‬و الذى‬
‫بالطبع قد يكون كلّ ما يستلزمه لحلّ المشكلة الخاصّة والتحدي لختصاصيو التغير سيقرّر عندما‬
‫ن هذا الختبار غير مستقيم لنّ التغير‬
‫يستلزم التغير المتطرّف ضدّ التحسين المتنامى‪ .‬غير أ ّ‬
‫المتطرّف سينتج حتميّا في فترة من حالة الفوضى ‪ ،‬بينما الستقرار الجديد قد أسّس وحدد‪ .‬هذا‬
‫يتقيّد مع معرفة الغير مجمد‪/‬المجمّد طرق إدارة التغير‪.‬‬

‫وبعد ذلك بالطبع هناك تغيرات متطرّفة وقد تكون قسريّة على التنظيم أحيانا‪ .‬ويمكن ال يكون‬
‫هناك طريق سهل ( مستمرّ) ليأخذ التنظيم بما يجب ‪ ،‬وحيث ينبغي ان يكون ‪ ،‬لذلك هو غير‬
‫مجد مع افتراض توفّر هذا الممر ‪.‬‬

‫قدرات النظرية الكارثة‪ .‬الفوائد‬

‫• تساعد الفكار على فهم الخبرة الحقيقيّة من إدارة التغير وأفكار نظرية الفوضى‪ .‬وتبدي‬
‫نظرية الكارثة لماذا يصبح التغير الحقيقى عمل خطير‪.‬‬
‫• انه يتفق مع فكرة أنّ التنظيمات يمكن ان تتغيّر مع "أطياف" القيم المتغيّرة‪ .‬هناك على الرجح‬
‫بضعة إندماجات ثابتة فقط متوفّرة‪.‬‬
‫• كما تعرض النظرية لماذا ل يستطيع التغيير ان "يدار" ومثل ذلك ‪ ،‬ولكن بالمكان التاثير عليه‪.‬‬
 ‫• تتعامل النظرية مع فكرة (الشكل) وتغير الشكل‪ .‬اسلوب روائى وربّما لعرض التنظيمات‪.‬‬

‫حدود نظرية الكارثة‪ .‬سيئات‬

‫• الهام من عمل ثوم هو فهم سلوك النظم فى النوعيّة أكثر من الكمّيّة وفى الحال‪.‬‬
‫• تنبّأ السلوك من تساوى ايسط النظم المعقدة يعد تحدي صعب ‪.‬‬
‫• وقد فشل ثوم في تحقيق امنيته لوصف النظم المعقدة حيث ان هناك الكثير ( أكثر من ‪ )5‬من‬
‫المتغيرات الهامّة‪ .‬ينبّأ سلوك النظم المعقدة جدّا ( تنظيمات) المرجّحة أن تبقى مستحيلة دائما‪.‬‬
‫كتاب‪ :‬للسف فكل ما تم كتابته عن هذه الموضوع فقد اتجه بعيدا و تعمق فى الرياضيات‬

‫العشرة مدارس فى الفكر‬

‫ماذا تكون العشرة مدارس فى الفكر ؟ الوصف‬

‫تشكّل العشرة مدارس فى الفكر من [مينتزبرغ] هو الهيكل الذى يمكن استعماله لتصنيّف مجال‬
‫الدارة الستراتيجيّة‪.‬‬

‫‪ .1‬مدرسة التصميم ‪ .‬ترى المدرسة تشكيل الستراتيجية كعملية المفهوم‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬الستراتيجيات الواضحة الفريدة تشكل في عملية مدروسة‪ .‬في هذه العملية ‪ ،‬فالحالة‬
‫الداخليّة من التنظيم تتلءم معالحالة الخارجيّة من البيئة‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬الهندسة المعماريّة كاستعارة‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار تتناسب! " يؤسس التتناسب "‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬طلب‪ .‬يقلّل إلتباس‪ .‬بساطة‪ .‬مفيدة في البيئات الثابتة نسبيّا‪ .‬يساند وبقوّة ‪ ،‬القيادة‬
‫ذات الرؤية المستقبليّة‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬التبسيط يمكن ان يشوّه الحقيقة‪ .‬الستراتيجية لها متغيرات كثيرة وجوهريّا معقّدة‪.‬‬
‫يجتنب العلم‪ .‬غير مرن ضعيفة في البيئة المتغيّرة السريعة ‪ .‬هناك مخاطر للمقاومة ‪ -‬لم‬
‫يخترع هنا التصرف‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ SWOT Analysis :‬تحليل س و و ت | نموذج مهمة اشريدج‬
 ‫‪ .2‬مدرسة التخطيط ‪ .‬ترى المدرسة تشكيل الستراتيجية كعملية رسميّة‬
‫‪ o‬منهج‪ :‬أخذت مجموعة متشددة فى الخطوات ‪ ،‬من تحليل الحالة إلى تنفيذ الستراتيجية‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬تخطيط المدن ‪ ،‬نظرية النظام ‪ ،‬علم الضبط‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار تتشكّل! " الستراتيجية ستكون مثل اللة"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يعطي اتّجاه واضح‪ .‬يمكّن المؤسسة بتوزيع الموارد يمكن للمحللين استبيان‬
‫الحقائق قبل العرض كما يمكنهم الحكم على حبك الستراتيجيات‪ .‬تحكم‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬الستراتيجية يمكن ان تصبح إستاتيكية جدا يتواجد الخطر من الفكر الجماعى‪ .‬التنبّأ‬
‫صعب‪ .‬ينبغي على الدارة العليا انشاء الستراتيجية من برج عاجى ‪ .‬الستراتيجية جزئيّا هى‬
‫فن‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪Theory of Mechanistic and Organic :‬‬
‫‪ Systems‬نظرية الميكنة و النظمة العضويّة | ‪ Parenting Styles‬أساليب‬
‫الحتواء | ‪ Levers of Control‬اذرع التحكم | ‪Scenario Planning‬‬
‫تخطيط السيناريو‬

‫‪ .3‬مدرسة الوضعية ‪ .‬ترى المدرسة تشكيل الستراتيجية كعملية تحليلية‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬تضع العمل ضمن سياق صناعته ‪ ،‬وتنظر في كيفية تحسين وضعية الستراتيجيّة‬
‫للتنظيم ضمن صناعته‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬منظمة صناعية (القتصاد) وإستراتيجية عسكريّة‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار حلّل! " لشيء غير الحقائق ‪ ،‬سيدتى"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬هنا تقوم المدرسة بتحويل الدارة الستراتيجيّة الى علم ‪ ،‬مما يمكنها من النجاز‬
‫بالمستقبل يوفر المحتوى بطريق نظامي إلى الطريق الموجود من النظر في الستراتيجية‪ .‬يركز‬
‫على الحقائق (القتصاديّة) الصعبة‪ .‬بشكل خاصّ مفيد في المرحلة المبكرة من إستراتيجية‬
‫التطوير ‪ ،‬عند تحليّل المعطيات‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬يرى مدرسة التخطيط ‪ .‬يهمل القوة ‪ ،‬السياسة ‪ ،‬الثقافة ‪ ،‬العناصر الجتماعيّة‪.‬‬
‫متحيّز نحو الشركات الكبيرة‪ .‬اساس عددى‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬الميزة التنافسية | الخمسة قوات | ‪ Value Chain‬سلسلة القيمة |‬
‫مصفوفة بى سى جى | ‪ Game Theory‬نظرية اللعبة | ‪The Art of War‬‬
‫‪ )(Sun Tzu‬فن الحرب لسان تزو‬

‫‪ .4‬المدرسة القيادية ترى المدرسة هنا تشكيل الستراتيجية كعملية ذات رؤية مستقبليّة‪.‬‬
‫‪ o‬منهج‪ :‬تتمّ العملية ذات الرؤية المستقبليّة ضمن الفكر الساحر للقائد ضمن المنظمة تضغط‬
 ‫المدرسة على فطرة العقليّة ‪ ،‬الحدس ‪ ،‬الحكم ‪ ،‬الحكمة ‪ ،‬الخبرة ‪ ،‬والتبصر‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬القتصاد‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار التصوّر! "المدير التنفيذيّ هو معماري الستراتيجية"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬رؤية صحيحة ومثاليّة من المدير التنفيذيّ قد تساعد التنظيمات أن تبحر بتماسك‬
‫من خلل مياه موحلة‪ .‬خصوصا فى السنوات المبكرة أو الصعبة جدّا للتنظيم‪ .‬تدرس في خطوط‬
‫عريضة مرنة وطارئة في التفاصيل‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬البحار فى مسلك معروف قد يعمي أحد ما من أخطار ممكنة وغير متوقّعة أو‬
‫تطورات‪ .‬كيف يمكنك ايجاد القائد السليم ‪ ،‬ومع كل الجودة المطلوبة ؟ القائد ‪ ،‬ذو الرؤية‬
‫المستقبليّة لديه النزعة لن يذهب بعيدا جدا‪ .‬كون المدير التنفيذيّ يتطلب هذا المنظور جدا‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬حكومة متعلّقة بالمشاريع | المفاجات السبع للمدير التنفيذيّ الجديد |‬
‫‪ Leadership Styles‬نماذج القيادة‬

‫‪ .5‬المدرسة الدراكيّة‪ .‬المدرسة ترى هنا تشكيل الستراتيجية كعملية فكرية‪.‬‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬يحلّل كيف تلحظ الناس النماذج وعملية تبادل المعلومات‪ .‬يركّز على ماذا يحدث في‬
‫عقل مخطط الستراتيجية ‪ ،‬وكيف يعالج المعلومة‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬علم النفس‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار إطار! " ساراها عندما اصدق"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يرى الستراتيجية كعملية ادراك في عقل مخطط الستراتيجية ‪ .‬الستراتيجيات‬
‫تظهر كمفاهيم ‪ ،‬خرائط ‪ ،‬خطط وأطارات من الحقيقة‪ .‬يركز على الجانب المبتكر من عملية‬
‫الستراتيجية ‪ .‬قوّيّة في مستوى المخطط الفردي‪ .‬مفيدة جدّا لتفسيّر اسباب عدم كمال عقولنا‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬غير عمليّة ابدا إلى ما بعد مرحلة المفاهيم‪ .‬غير عمليّة ابدا للتصوّر العظيم للفكار‬
‫أو الستراتيجيات‪ .‬حاليّا غير مفيدة ابدا لرشاد العمليات الستراتيجية الجماعيّة ‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ Whole Brain Model :‬النموذج الكامل للعقل | ‪Johari‬‬
‫‪ Window‬نافذة جوهري | الفكر الجماعى | ‪ Cognitive Bias‬ظلم مدرك |‬
‫‪ Myers-Briggs Type Indicator‬مؤشر نوع مايرز بريجز‬

‫‪ .6‬مدرسة التعلم ‪ .‬المدرسة ترى هنا تشكيل الستراتيجية كعملية طارئة‪.‬‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬تبدى الدارة النتباه القريب بمرور الوقت إلى ما يعمل ‪ ،‬وما ل يعمل‪ .‬يقومون بدمج‬
‫هذه "الدروس المستفادة" الى داخل خطط عملهم الجمالى‪ .‬العالم معقّد جدا كى يسمح‬
‫الستراتيجيات أن تتطوّر فى نفس الوقت‪ .‬كالخطط او الرؤيا الواضحة بالتّالي فالستراتيجيات‬
‫ينبغي ان تظهر في خطوات صغيرة ‪ ،‬كما تتكيف بها المنظمة ‪ ،‬أو تتعلم‬
 ‫‪ o‬السس‪ :‬التربية ‪ ،‬نظرية العلم‬
‫‪: o‬باختصار علم! " إن لم تنجح أوّل‪ ،‬حاول مرة ثانية"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يقدّم حل ليتعامل مع التعقيد والغير متوقع من تشكيل الستراتيجية ‪ .‬الكثير من‬
‫الناس يمنكنها ان تتعلم اكثر من القائد‪ .‬ل حاجة لقائد لديه كافة القدرات‪ .‬يمكنه ان ينضم مع‬
‫المظهر الطارىء القوّة في الشروط المعقّدة مع التغير المستمرّ‪ .‬القوّة في التنظيمات المحترفة‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬هذه المدرسة يمكنها ان تقود بدون إستراتيجية أو ببعض تكتيكات المناورة ‪-‬‬
‫التشوّيش الكلى‪ .‬أو إلى النجراف الستراتيجى غير مفيدة في جميع مراحل الزمات‪ .‬غير مفيدة‬
‫في الوضاع المستقرة وبأخذ الكثير من الخطوات المحسوسة الصغيرة ل تضيف قيمة الى‬
‫الستراتيجية الصحيحة الجماليّة بالضّرورة ‪ .‬يجب ال تعبر شقّ عميق بأخذ خطوات صغيرة‪.‬‬
‫هناك تكاليف تصاحب العلم‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ Organizational Learning :‬التعليم التنظيمى | هيكل‬
‫التغاضى‪ ,‬الستعارة‪ ,‬التعلم | ‪ Knowledge Management‬الدارة بالمعرفة |‬
‫‪ SECI model‬نموذج اس اى سى اى‬

‫‪ .7‬القوة مدرسة‪ .‬المدرسة ترى تشكيل هذه الستراتيجية كعملية المفاوضة‪.‬‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬طوّرت هذه الستراتيجية كعملية المفاوضة بين القوة الحاملة ضمن الشركة ‪ ،‬و او‬
‫بين الشركة و اصحاب المصالح الخارجيّة‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬علم سياسيّة‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار جذب! " ابحث عن رقم واحد"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يمكنه المساعدة ليدع الشخاص القوياء تعيش ادغال المؤسسة‪ .‬يمكنه المساعدة‬
‫لضمان ان كل الجوانب لى امر تناقش بالكامل يمكنه المساعدة لتحطيم العوائق للتغير‬
‫الضرورى‪ .‬ديموقراطيّة‪ .‬يمكنه المساعدة لخفض المقاومة عقب صنع القرار‪ .‬واقعيّة‪ .‬مفيد‬
‫بشكل خاصّ لفهم التحالفات الستراتيجيّة ‪ ،‬بالمشاركات وأن يتمّ تحليل الطراف المعنية‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬السياسة يمكن ان تكون فاصلة ‪ ،‬واستعمال الكثير من الطاقة ‪ ،‬يسبّب الخسارة‬
‫والتشوه والتكلفة الزائدة كما يقود الى الموقف الشاذ وقد يؤدى الى عدم الستراتيجية أو فقط‬
‫يتمّ بعض تكتيك المناورة المشوّش كلّيّا‪ .‬يغالى في دور القوة لتشكيل الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬أسس القوة الجتماعيّة | ‪ Power Distance‬بعد القوة |‬
‫‪ Stakeholder Value Perspective‬منظور قيمة الطراف المعنية | نظرية‬
‫المجموعة الجوهرية | تحليل مجال القوى‬

‫‪ .8‬المدرسة الثقافيّة‪ .‬المدرسة ترى تشكيل هذه الستراتيجية كعملية جماعيّة‪.‬‬

 ‫‪ o‬منهج‪ :‬يحاول أن يستدرج المجموعات المختلفة والدارات ضمن الشركة‪ .‬تشكيل‬
‫الستراتيجية تشاهد كأساس جماعى وعملية تعاونيّة‪ .‬الستراتيجية التى تطوّرت تعتبر إنعكاس‬
‫للثقافات الكلية من التنظيم‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬علم‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار انضمّ! " التفّاحة لن تسقط بعيدا أبدا عن الشجرة"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يؤكّد ان الدور الحاسم لكل من العمليات الجتماعيّة ‪ ،‬العتقادات والقيم تلعب به‬
‫في اتخاذ القرار وفي تشكيل الستراتيجية ‪ .‬يفسّر مقاومة تغير الستراتيجيّة ويساعد لتتعامل‬
‫مع القيم المسيطرة في التنظيمات أو في المناطق ‪ ،‬كما يساعد على التعامل مع الندماج‬
‫والستحواذ‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬الغموض ‪ ،‬يمكنه تغذية مقاومة التغير وقد تستخدم بالخطا لتبريّر الوضع الراهن‪.‬‬
‫يعطي القليل من الدلة لكيفية صنع الشياء‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬تفسير الستحقاق | البعاد الثقافيّة | الذكاء الثقافيّ | نموذج مهمة اشريدج‬

‫‪ .9‬المدرسة البيئيّة‪ .‬المدرسة ترى تشكيل هذه الستراتيجية كعملية رد فعل‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬الستراتيجية إستجابة إلى التحديات التى تفرضها البيئة الخارجيّة‪ .‬حيث مدارس‬
‫أخرى ترى البيئة كعامل ‪ ،‬ترى مدرسة البيئّة كممثل ‪-‬‬
‫حقّا الممثلة‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬علم الحياء‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار تكيف! " ان كل شىء معتمدّ"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يعطي دور مركزي إلى البيئة في تشكيل الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬أبعاد البيئة غالبا تكون غامضة وتراكمية‪ .‬هذا يرجع الى افادة أقلّ لتشكيل‬
‫الستراتيجية ‪ .‬وينكر الختيار الحقيقي الستراتيجى للتنظيمات‪ .‬هذا غيرواقعيّ‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬نظرية الحتمالت | ‪ Situational Leadership‬القيادة‬
‫الموقعيّة‬

‫‪ .10‬مدرسة التشكيل ‪ .‬المدرسة ترى تشكيل هذه الستراتيجية كعملية التحويل‪.‬‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬إستراتيجية التشكيل عملية تغيّر التنظيم من نوع واحد لتخاذ القرار الى بنية آخرى‪.‬‬
‫‪ o‬السس‪ :‬سياق‪.‬‬
‫‪: o‬باختصار ضممت ‪ ،‬غيّرت! " لكلّ شيء هناك سبب"‬
‫‪ o‬مساهمة‪ :‬الستراتيجية والشكل النظامى (تطوير المنظمة) متقاربان وبتكامل ويجب ان‬
‫يستصلحا‪ .‬المنظمة يمكن ان توصف كتشكيل مستقر من مواصفاتها ‪ ،‬التى تتكيف لفترة زمنيّة‬
‫في نوع خاصّ من السياق‪ .‬هذا يتسبّب هو التصرّف بصفة خاصة ‪ ،‬الى تؤدى لرتفاع مجموعة‬
‫خاصّة للستراتيجيات‪ .‬توقفت فترات الستقرار أحيانا من بعض عمليات التحويل‪ .‬مفتاح الدارة‬
‫الستراتيجيّة أكثر من الوقت‪ :‬للبقاء باستقرار ‪ ،‬أو على القلّ التكيّف للتغير الستراتيجى‪ .‬غير‬
‫أنّه دوريّا هناك الحاجة للتحويل‪ .‬وأن تكون لديه القدرة لدارة العملية الممزقّة دون تدميّر‬
‫التنظيم‪ .‬المنهج الذى ينبغى اتباعه لتشكيل الستراتيجية يجب ان يتوافق مع ذات وقتها‬
‫والسياق ‪ ،‬بينما تأخذ واحد او اكثر من ال ‪ 10‬أشكال المذكورة‪ .‬لذلك فتشكيل الستراتيجية‬
‫نفسها لها تشكيلتها‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ‪ :‬في الحقيقة هناك أظلل كثيرة رمادية ‪ ،‬ليست فقط رقم محدود من التشكيلت‬
‫الشرعيّة‪ .‬أيضا ‪ ،‬نماذج فى عين الملحظ‪ .‬إن وصفت الحقيقة باستعمال التشكيلت ‪ ،‬فانك تشوّه‬
‫الحقيقة لكى تفسّره‪.‬‬
‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ Organizational Configurations :‬التشكيلت التنظيمية |‬
‫نظرية الفوضى | نظرية الكارثة | البداع التمزيقى‬

‫إستعمال العشرة مدارس فى الفكر‪ .‬التطبيقات‬

‫• مقدمة جيّدة جدّا ونظرة عامّة إلى المجال الكامل من ادارة الستراتيجيّة‪.‬‬

‫قدرات العشرة مدارس فى الفكر‪ .‬الفوائد‬

‫• استبيان واضح ومفيد من الصول ومواصفات المدارس المختلفة لفكرة تشكيل الستراتيجية ‪.‬‬

‫• افهم ‪ ،‬قدّم واستغل الفروق في مناهج الستراتيجية ‪.‬‬

‫حدود العشرة مدارس فى الفكر‪ .‬الضرار‬

‫• التصنيفات الخرى من مجال تشكيل الستراتيجية متاحة‪.‬‬
‫• المدارس الضافيّة الساسية قد تكون‪ Strategy Dynamics :‬ديناميكية‬
‫الستراتيجية | ‪ Resource Based View‬منظور اصل المورد‪.‬‬
‫• التعقيد من ال ‪ 10‬مدارس يمكن في البداية ان تخيف طموح الستراتيجية ‪.‬‬

‫نظرية اللعبة‬
 ‫ما نظرية اللعاب ؟ الوصف‬
‫نظرية اللعبة فرع خاص من الرياضيات طور لدراسة اتخاذ القرارات في الظروف المعقدة‪.‬‬
‫نظرية اللعبة تحاول توقع النتائج استنادا على النماذج التفاعلية التي فيها قرارات كل طرف‬
‫تؤثر على قرارات الطراف الخرى‪ . .‬المعنى من "لعبة" هنا‪ :‬تحرك من قبل لعب واحد سيؤدى‬
‫إلى الحركات من قبل الخرين ‪ .‬تعود الفكرة إلى التلمود من الناحية التاريخية وكتابات تيوز‬
‫سن ‪ .‬على أية حال‪ ،‬التصنيف المعاصر ينسب إلى جون فون نيومان واوسكار ومورجنسترن‪.‬‬
‫الذين نشروا نظرية اللعبة الستراتيجية والسلوك القتصادي في ‪ .1944‬وفي أوائل‬
‫الخمسينات‪ ،‬عمم جون ناش نتائجهم وقدم قاعدة الحقل الحديث لنظرية اللعاب‪ .‬ارتفاع سريع‬
‫في التطورات النظرية أدت إلى تأسيس المجلة الكاديمية الولى التى كرست لهذا الحقل من قبل‬
‫أوسكار مورجنسترن في ‪ .1972‬تبحث بضع الشركات بشأن إستراتيجيتهم في الوقت الحاضر‬
‫بدون إضافة بعض نماذج نظرية اللعبة أو عناصر اللعبة إلى عملية إستراتيجيتهم‬

‫هذا التعريف الواسع يقدمه أغلب العلوم الجتماعية ‪ ،‬لكن نظرية اللعبة تطبق النماذج الرياضية‬
‫وهذا التفاعل تفترض أن سلوك الشخص يؤثر على حالة كل المشاركون الخرون في اللعبة‪.‬‬
‫وهذه النماذج تبسط التجريد في أغلب الحيان تماما من تفاعلت العالم الحقيقي‪ .‬بينما العديد‬
‫من علماء اللعبة النظريين يتمتعون بلعب اللعاب بالتأكيد ‪" ,‬اللعبة" تمثيل مجرد للعديد من‬
‫المواقف الخطيرة ولها غرض جدى‬

‫استعمال نظرية اللعبة‪ .‬التطبيقات‬

‫• إعداد مفاوضات عمل‪.‬‬
‫• تحليل شروط السوق المستقبلية‪.‬‬
‫• اتخاذ القرارات الستراتيجية‪.‬‬
‫• تقييم قابلية نجاح المغامرة الجديدة أو النموذج أو العمل أو البرنامج أو المشروع أو المنتج‬
‫أو الخدمة أو التقنية‪.‬‬

‫افتراضات نظرية اللعبة‬

‫الموضوع الرئيسى بنظرية اللعاب‪ :‬الموضوع الرئيسى هو‪ .‬نموذج العالم الحقيقي يجب أن‬
‫يجعل الفروض مبسطة‪ ،‬لن العالم الحقيقي مععد جدا لكى يحلل بدقة‪ . .‬وهناك مبادلة ثابتة بين‬
‫الواقعية والقابلية التقنية لحل المشاكل‪ .‬حتى إذا أمكن لشخص أن يكتب نموذج يصف بدقة‬
‫القرارات التى يتخذها الناس عموما‪ ،‬ل يمكن لى أجهزة كمبيوتر أن تكون قادرة على حسابه‬
 ‫ما الفروض المتخذة عادة ؟ إن الفروض العادية هى‪:‬‬
‫• الرشد‪ .‬الناس يتخذون إجراءات من المحتمل أن تجعلهم أكثر سعادة‪ . .‬وهم يعرفون ما‬
‫يجعلونهم سعداء‬
‫• المعرفة العامة‪ .‬نعلم بأن كل شخص يحاول جعل نفسه سعيد بقدر المكان‪.‬‬
‫تأخذ هذه الفروض العديد من الشكال الرياضية‪ ،‬منها قوي جدا (وغير واقعى ومن المحتمل)‬
‫نحو الشكال الضعف الكثيرة في دراسة نظرية اللعبة السلوكية‪.‬‬
‫يفحص القتصاد التجريبي صلحية هذه الفروض برؤية الناس الحقيقيين يتصرفون وفق البيئات‬
‫المسيطرة عليهم‪.‬‬

‫مثال لنظرية اللعبة‬

‫إن المثال المعروف على نحو واسع من نظرية اللعبة هو معضلة السجين‪ :‬لعبة مجموعها صفر‬
‫لعبة تعاونية أخذت السم من الحالة الفتراضية التالية ‪ :‬يتخيل مجرمان اعتقل بعد أن ارتكبا‬
‫جريمة سوية‪...‬والشرطة ليس عندها دليل كافي للدانة‪ .‬السجينان يعزلن عن بعضهم البعض‪،‬‬
‫وتعرض الشرطة على كل منهم صفقة ‪ :‬الشخص الذي يقدم الدليل ضد الخر سيكون حر‪ ...‬إذا‬
‫لم يقبل العرض أحد منهم ‪ ،‬فبحقيقة المر هذا يعتبر بعدم التعاون مع الشرطة‪ ،‬وكلهما سيتلقى‬
‫عقاب صغير بسبب نقص الدليل وكلهما سيربح وعلى أية حال‪ ،‬إذا شخص واحد خان الخر‬
‫بالعتراف إلى الشرطة‪ ،‬فهو سيكسب أكثر‪ ،‬ويصبح حر‪ .‬والواحد الذي بقى صامت‪ ،‬فى الناحية‬
‫الخرى‪ ،‬سيتلقى العقاب بالكامل‪ ،‬إذا لم يساعد الشرطة‪ ،‬وهناك دليل كافى‪ .‬وإذا كلهما خان‪،‬‬
‫كلهما سيعاقب‪ ،‬لكن بشكل أقل من إذا رفضوا الكلم‪ .‬وتستقر المعضلة في الحقيقة بأن كل‬
‫سجين عنده اختيار بين خيارين فقط‪ .‬لكنهم ل يستطيعون اتخاذ قرار جيد‪ ،‬بدون معرفة نية‬
‫عمل الشخص الخر‬

‫نظرية الحتماليّة‬

‫"طبقا" لرأى لميشالسكى و كولينز "ما يكون الحتماليّة ظاهريا إذا كان مفهوما مدعوما من قبل‬
‫اى من المعرفة المسبقة نظرية المعقولية الظاهرية لولفجانج سبوهن ‪ 1985‬و كولينز‬
‫وميشالسكى (‪ 1989‬استنتاج ) و ليمارى وفويل (حل مشكلة حسابية ‪ ،)1995 (،‬كونيل‬
‫وكين نموذج إدراكي لللمعقولية الظاهرية ‪ 2002‬يقدم بصيرة جديدة فى إتخاذ القرارات‬
‫بالخطار التي ل يمكن أن تعرف‪ .‬والحتماليّة ظاهرة حتمية فى الحياة العادية وموجودة في كل‬
‫مكان‪ .‬على أية حال‪ ،‬تم أهمالها في علم الدراك لوقت طويل‪ ،‬وعولجت فقط كمتغير تشغيل‪ ،‬بدل‬
‫من أن توضح أو تدرس‪.‬‬

‫إحصائيات بايزي‬
‫حتى وصول نظرية الحتماليّة ‪ ،‬كانت تمستعمل النظرية المشتركة من قبل العلماء لتوضيح‬
‫وتوقع إتخاذ القرارات‪ ،‬والتى عرفت بإحصائيات بايزي‪ .‬المنسوبة لتوماس بايز ‪ ،‬وزير‬
‫أنجليزى فى القرن الثامن عشر‪ .‬فبايز طور قواعد وزن إمكانية الحداث المختلفة ونتائجها‬
‫المتوقعة‪ .‬إحصائيات بايزي أنتشرت في الستينات من قبل هاوارد رافا للستعمال في بيئات‬
‫العمل‪ .‬طبقا لنظرية بايزي‪ ،‬يتخذ المديرين القرارات‪ ،‬والمديرين يجب أن يعملوا القرارات‪،‬‬
‫مستندة على حساب إحتمالت كل النتائج المحتملة للحالة‪ .‬ب يزن القيمة من كلّ نتيجة‬
‫بالحتمال ويجمع المجموعات ‪ ،‬يحسب صناع القرار بيزيان بيزيانون بيزيانة بيزيانات "يتوقّع‬
‫قيمات" لقرار أنّ ينبغي كنت أخذت‪ .‬إذا كانت القيمة المتوقعة إيجابية‪ ،‬القرار يجب أن يقبل؛ إذا‬
‫كان سلبي‪ ،‬يجب أن يتفادى‪.‬‬

‫قيود إحصائيات بايزى‬

‫من أول نظرة‪ ،‬قد تبدو طريقة عاملة منظمة‪ .‬مهما لسوء الحظّ ‪ ،‬يواجه الطريق بيزيان‬
‫بيزيانون بيزيانة بيزيانات من يفسّر قرارات على القلّ اثنان ظاهرة ظواهر ظاهرات أنّ يكون‬
‫يصعب أن يفسّر‪:‬‬
‫‪ .1‬إدراك إنخفاض الخطر‪ .‬يقامر الناس عادة بنسبة ‪ %50‬فى فرصة لكسب ‪ 10‬دولر‬
‫وعندما يخسرون ‪ 5‬دولر فحظهم سيئ‪ .‬لكن لماذا عموما يرفضون أخذ نفس المقامرة بنسبة‬
‫‪ %50‬فى فرصة لربح مليون دولرمقابل خسارة محتملة نصف مليون دولر ؟‬
‫‪ .2‬كيف تتعامل مع الخطار التى ل يمكن التنبؤ بها هذا النوع من الخطار‪ ،‬الذى ل يتضمن‬
‫إحتمالت متوقعة‪ ،‬مثالية لحالت العمل ! ويفضل المديرين الخطار المعروفة‪ ،‬على الخطار التي‬
‫ل يمكن أن تعرف؟‬

‫نظرية الحتماليّة‬
‫كل هذه الظواهر يمكن أن تتعامل معها بحساب بايزى " توقعات القيمة" " حد الخطر" من‬
‫الحتماليّة‪ .‬و تقيم الحتماليّة مدى النتائج المحتملة‪ ،‬لكن التركيز على إحتمال نقطة معينة ‪-‬‬
‫مثل خسارة صافية ‪ -‬نسبة خطر مقبول‪ .‬مثل‪ :‬قرار مربح عادى يرفض إذا كان الخطر أعلى‬
‫من ‪ % 2‬خسارة رئيسية‪ .‬بشكل واضح ‪ ,‬الحتماليّة يمكن أن يحلل كل من ضعف تفكير بايزى‬
‫‪ :‬ميل المديرين لتفادي أخطار الجانب السلبي الغير مقبول ‪ ،‬وميل المديرين لتجنب الخطار الذي‬
 ‫ل يمكن أن نعرفها‪.‬‬

‫والمثلة النمطية لتطبيق نظرية احتماليّة الجديدة هى قواعد باسيل ‪ 2‬لتوزيعات راس المال فى‬
‫مجالت الخدمات المالية‪.‬‬

‫الديناميكية اللولبية‬

‫نظرية دورية ظاهرة لمستويات الوجود لكلير (وأيضا‪ : . . . :‬نظرية مستويات الوجود‬
‫النساني) تم صياغتها بعد موته (‪" )1986‬ديناميكا لولبية " عن طريق طلبه دون وكرس‬
‫كرون في كتابهم الديناميكا اللولبية…‬

‫ما هى الديناميكا اللولبية؟ تعريف‬

‫نبذة مختصرة من النظرية معطاة من جرافز بنفسه‪:‬‬
‫نفس النسان البالغ ظاهر تتفتح‪ ،‬تذبذب‪ ،‬تتصاعد عملية بتبعية تقدمية لنظمة سلوك الطلب‬
‫المنخفض القديم إلى أنظمة الطلب العلى الحدث بينما مشاكل النسان الوجودية تتغير‪.‬‬

‫وأكثر بشكل شامل‪:‬‬

‫في كل مرحلة للوجود النساني‪ ،‬الرجل البالغ يبحث عن كأسه المقدسة‪ ،‬لطريقة الحياة التى‬
‫يريد أن يعيش بها‪.‬‬
‫في مستواه الول هو على يسعى للرضاء الفسيولوجى اللي – لون بيج‪ .‬في المستوى الثاني‬
‫يريد نمط آمن من المعيشة لون البنفسج ‪ ،‬و تباعا‪ ،‬منزلة البحث البطولية‪ ،‬للقوة والمجد ‪-‬‬
‫لون احمر ‪ ،‬والبحث عن السلم النهائي ‪ -‬لون ازرق ‪ ,‬والبحث عن السرور المادي ‪ -‬لون‬
‫برتقالى ‪ ,‬والبحث عن العلقات الحنونة ‪ - -‬لون اخضر ‪ ,‬والبحث عن احترام النفس ‪ -‬لون‬
‫اصفر‪ ،‬و البحث عن السلم في عالم غامض ‪ -‬لون تركواز‪ .‬وعندما يكتشف بأنه سوف لن يجد‬
‫ذلك السلم‪ ،‬هو سيكون من يسعى فى المستوي التاسع‪ .‬بينما يبدأ كل مسعى‪ ،‬يعتقد بأنه سيجد‬
‫الجواب إلى وجوده‪ .‬رغم ذلك‪ ،‬كثير من المفاجأت وكثير من الفزع‪ ،‬وفي كل مرحلة الحل فى‬
‫الوجود ليس الحل المراد إيجاده‪ .‬كل مرحلة يصل أوراق تريك وتحير‪ .‬وببساطة بينما يحل‬
‫واحدة من مجموعة مشاكل إنسانية فيجد مجموعة جديدة في مكانهم‪ .‬إن المسعى للكتشاف‪ ،‬ل‬
‫ينتهى‬
‫النظرية نشرت أول في أبريل ‪ ،1974‬في مقالة بدأت بـ "تستعد الطبيعة البشرية لقفزة بالغة‬
‫الهمية "‪ .‬يلخص الدكتور كاليب روسادو الديناميكا اللولبية في خمس نقاط رئيسية‬

‫خمس نقاط رئيسية للديناميكا اللولبية‬

‫‪ .1‬الطبيعة البشرية ليست ساكنة‪ ،‬ول هى محدودة الطبيعة البشرية تتغير بشروط تغيير‬
‫الوجود‪ ،‬هكذا تصاغ أنظمة جديدة رغم ذلك‪ ،‬تبقى النظمة القدم معنا‬
‫‪ .2‬عند وجود نظام أو مستوى جديد نشط‪ ،‬نغير نفوسنا وأحكامنا لصالح المعيشة للتكييف مع‬
‫الشروط الجديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬نحن بشكل مباشر في نظام مفتوح من القيم بعدد لنهائي من أنماط حياة متوفة لدينا ليس‬
‫هناك حالة نهائية نحو ما كل ما يجب أن نطمح إليه هنا الختلف بين جريفز و ماسلو وأكثر‬
‫العلماء النفسانيين الخرين ماسلو قبل موته‪ ،‬قال جريفز كان على حق وهو كان مخطئ في‬
‫اعتبار التطوير النساني حالة مغلقة‬
‫‪ .4‬الفرد أو شركة‪ ،‬أو كامل المجتمع يمكن أن يرد إيجابيا فقط إلى تلك المبادئ الدارية ‪,‬‬
‫نداءات محفزة ‪ ،‬صيغ تربوية‪ ،‬ورموز قانونية أو أخلقية ملئمة إلى المستوى الحالي للوجود‬
‫النساني‪.‬‬
‫‪ .5‬الدوامة اللولبية أفضل تصور لهذا الظهور من النظمة النسانية كما تتطور من خلل‬
‫مستويات زيادة فى التعقيد‪ .‬كل دور صاعد من اللولب نسخة أكثر توسعا على القمة الموجودة‪.‬‬
‫اللولب النساني عندها يشمل لف خيط أنظمة القيمة‪ ،‬والنظرة للعالم‪ ،‬والعقليات‪ ،‬وأوقات‬
‫وشروط كل منتج بمعنى أخر‪ ،‬الوقات الجديدة تنتج عقول جديدة‪.‬‬

‫اللوان في نموذج الديناميكا اللولبي‬

‫جريفز كلير لم يستعمل اللوان‪ .‬بدل من ذلك‪ ،‬أعتمد جريفز على حرفين ‪ ،‬بالضافة إلى العداد‬
‫والسماء أحيانا مخطط اللون قدم من الدكتور جريفز في السبعينات من قبل كرس كرون لعمل‬
‫عنوان للستعمال في تعليم النظرية‪ .‬الرمز اللوني عنصر تصميم للتدريب وأصبح لغة مشتركة‬
‫عندما تضمن كجزء من كتاب نشر عن الديناميكا اللولبية لكريس كراون في ‪ 1996‬وكان‬
‫هناك استعارة وراءه بالتأكيد ل تنوى أهمية‪ .‬الرمز اللوني وجد فى حياة بذاته أحيانا يسبب‬
‫ضرر النموذج‪ ،‬لنه لعمل مناقشة مع النتقال بين الملعب شبه مستحيلة‬

‫هل الديناميكا اللولبية نموذجية ؟‬

‫إن نظرية جريفز من عملية ظاهرة‪ ،‬ولتيس مجموعة أصناف أو صناديق للشخاص‪ ،‬ول‬
 ‫سلسلة المراحل التطويرية الضرورية‪ .‬هذه أنظمة ضمن الشخص أو المجموعة‪ .‬وليست أنواع‬
‫الشخاص أو المجموعات‪ .‬ونظريا هناك المكانية لكل هذه النظمة أن تقع ضمن كل شخص مع‬
‫عقل طبيعي‪ ،‬ولغلب للشخاص ‪ .‬على أية حال‪ ،‬كل النظمة لم يتم تنبيهها لن النظرية هى‬
‫عملية التفاعل بين علم العصاب لشخص (أو مجموعة) مع المشاكل والشروط الوجودية في‬
‫البيئة الخارجية ‪ .‬ل تسأل ‪ :‬كيف اتعامل من هذه النوعية من الشخاص؟ بدل من ذلك ‪ ،‬ابحث‬
‫كى تفهم كيف تدير شكل التفكّر والتصرف كما تستعرض من الشخص ‪ ،‬بخصوص شيء‬
‫خاصّ ‪ ،‬في هذا الوقت ‪ ،‬تحت هذه الشروط‪ .‬لذلك اسأل‪ :‬كيف أدير "اللون البرتقالى" في هذا‬
‫الشخص؟‬

‫[‪BiMg]http://img170.imageshack.us/img170/4719/unti‬‬
‫‪]tledjj2.jpg[/BiMg‬‬

‫خصائص ‪VMEMES‬‬
‫• ‪ vMEMES‬سوفت كنت رأيت بما أنّ‪ :‬نوع من التقييم النظامى‪ .‬عالم منظرات‪ .‬مستويات‬
‫الوجود النفسانيّة إعتقاد بنى‪ .‬مبادئ نظاميّة‪ .‬طرق من يفكّر أو أساليب التعديل‪.‬‬
‫• يمثّل استطلعات رئيسية التي تشكل النظمة وتوجه السلوك البشري‪.‬‬
‫• تأثيره على كل اختيارات الحياة كإطار اتخاذ للقرارات‪.‬‬
‫• يمكن أن يظهر في الشكال الصحية والغير صحية‪.‬‬
‫• تركيب منفصل للتفكير‪ ،‬ليس فقط مجموعة أفكار أو قيم أو أسباب‪.‬‬
‫• يمكن أن يسطع ويخفت عندما ظروف الحياة تتغير (شروط الحياة تشمل أوقات تاريخية‪ ،‬مكان‬
‫جغرافي‪ ،‬مشاكل وجودية‪ ،‬وظروف اجتماعية حضارية‬

‫مبادئ تقع تحت الديناميكا اللولبية‬

‫‪ .1‬الطبيعة البشرية تتضمن قدرة "فيميس" جديدة للتنبيه بدون إزالة القدرة القديمة‪.‬‬
‫‪ .2‬شروط الحياة المتغيرة يمكن أن تنشط "فيميس" الذي قد ينشأ‪ ،‬يندفع‪ ،‬يرتد أو يبهت في‬
‫الرد‪.‬‬
‫‪ .3‬شكّلت اللولب إجماليّة ب مثل البندول تناوب فيما بين‪ :‬ال ذاتى التعبير ‪ ،‬داخليّة مراقبة‬
‫"ي" ؛ بقاء ‪ ،‬قوة ‪ ،‬إنجاز ‪ ،‬مرونة)‪ .‬و‪ :‬ال ذاتى التضحية ‪ ،‬مثبت خارجيا "نحن" ؛ منتسبة ‪،‬‬
‫هادفة ‪ ،‬تّراضية ‪ ،‬شاملة‬
‫‪ .4‬كل "فيميس" يأتى في مراحل‪ ،‬أما في الرحلة الشخصية أو العهد التاريخي‪ ،‬مثل الموجات‬
 ‫على الشاطئ‪ .‬دخول كاندفاع‪ ،‬وسيطرة على المشهد كقمة قوية‪ .‬وبعد ذلك تخرج‪ .‬لكي يستبدل‬
‫بآخر‬
‫‪ .5‬إن ظهور التفكير على طول اللولب ذو تعقيد القل ونحو التعقيد الكبر‪.‬‬
‫‪" .6‬فيميس" يتعايش كخلطات ‪ .‬مثل‪ :‬إجماع عام موجه أخضر متلزم عموما قد ينشط له بحثا‬
‫عن سمة حمراء في اللعاب الرياضية‪ ،‬وتستدعى توجيه إنجاز برتقالي في تسويق الجتماعات‬

‫التحقيق بالجدال‬

‫[‪BiMg]http://img171.imageshack.us/img171/6805/unti‬‬
‫‪]tledjd3.png[/BiMg‬‬

‫تاريخ التحقيق بالجدال ‪ -‬الجدل‬

‫التحقيق بالجدال أو الجدل له تاريخ طويل حيث تغير المعنى العلمى وكمصطلح مرارا ‪.‬ففي آسيا‬
‫‪ ،‬فكرة أنّ كلّ شيء قد صنع من عكسه ليين وينغ ‪ ،‬يرجع الى تشينج بحوالي ‪ 3000‬سنة‬
‫مضت ‪ ،‬رئيس المعتقدات الصينية الطاوية لو توزو حوالي ‪ 2500‬سنة مضت‪ .‬المعتقدات‬
‫الصينية الطاوية مازالت تحتفظ بثباتها‪ .‬كما تعلم فلسفة الطاوية أيضا أنّ التغير التدريجيّ ينتج‬
‫من تغير فجائيّ من التشكل والذى يطلق عليه ‪ -‬هو ومنذ حوالي ‪ 2.500‬سنة مضت في‬
‫اليونان القديمة ‪ ،‬كانت لدى هركليتس فكرة أنّ كلّ تغير يأتي من خلل كفاح الضد‪ .‬وتمسك‬
‫ذوى اللغة الزتكسية بفكرة ان الرض جعلت فى الصل من الضد‪ .‬و قد شارك اللكوتس في‬
‫امريكا الشمالية بهذا العتقاد‪ .‬وبحوار أفلطونى ‪ ،‬يجادل سكرتس وبشكل خاصّ بواسطة‬
‫الختبار العابر لتأكيدات شخصا ما اخر ‪ .‬بهذا السلوب فانه يسحب التناقضات الملزمة من‬
‫الضد‪ .‬اما أريستوتلس فقد قارن الجدال مع البلغة (فن اقناع الخرين) ‪ ،‬بقوله ان الجدال‬
‫يتعامل بوضع عمودى و يقوم بالتفتيّش عن الحقيقة‪ .‬ومؤخرا دمجها فيشت كثلثية تامة في‬
‫عمل هجل البيّن ‪ ،‬بتوضيح التميّز بين البحث ‪ ،‬النقيض والتأليف ‪ ،‬وقد امتدت هذه الفكرة فيما‬
‫بعد بماركس وإنغلز‪ .‬ومؤخرا دمجها فيشت كثلثية تامة في عمل هجل البيّن ‪ ،‬بتوضيح التميّز‬
‫بين البحث ‪ ،‬النقيض والتأليف ‪ ،‬وقد مدّدت هذه الفكرة فيما بعد بماركس وإنغلز‪.‬‬

‫ما هو الجدل ؟ التعريفات‬

‫• عملية منطقيّة للوصول الى الحقيقة بوضع القتراحات المعاكسة متجاورة لبعضها ؛ عبارة‬
 ‫شائعة الستخدام في فلسفة القرون الوسطى واللهوت ‪ ،‬وأيضا في كتابات هجل وماركس‪.‬‬
‫• طبّقت عبارة الفلسفة لطرق المناقشة أو الجدال التىّ تبحث لتبرهن أو تدحض الحقيقة لشيء‬
‫بقواعد المنطق أو قوانين التفكير‪.‬‬
‫• عملية التفكيّر والتصالت مؤسّسة على التغيير خلل نزاع (ما يبدو) القوات المتعارضة ‪-‬‬
‫مفارقات‬
‫• قارن الصورة فى اليمين لتقدر الفروق الهامّة بين الجدال والمقايضة (خليط) ‪ ،‬المشكلة ‪،‬‬
‫اللغز ‪ ،‬والمعدل‪.‬‬

‫فوائد طريقة التحقيق بالجدال‬

‫الستراتيجية ‪ ،‬الدارة واخلقيات العمال كلهاّ معقّدة بالطبيعة‪ .‬توفر الجدال عدد من الميزات‬
‫لهؤلء اللذين ينبغي عليهم التعامل هذه التعقيدات الملزمة ‪ ،‬ومع هذا قد تبدو قوى متناقضة ‪-‬‬
‫شدة‬

‫دو ويت و ماير (الستراتيجية ‪ :‬العملية ‪ ،‬المحتوى ‪ ،‬السياق) ذكروا الميزات التالية لخذ منهج‬
‫الجدل إلى المفارقات الستراتيجيّة والتعقيد بدل من التعامل مع الشدات كألغاز ‪ ،‬الورطة أو‬
‫المقايضة أو بأخذ المعدل‬
‫‪ .1‬مدى الفكار الممكن استغللها‬
‫‪ .2‬ساعد على توجيه نقطات الخلف ‪ -‬النقاط الحرجة‬
‫‪ .3‬يوفر منبه لعبور الضد او ما يبدو متضاد‬
‫‪ .4‬يوفر منبه للبتكار لمحاولت التاليف والذى قد يكون الفضل من العلقات المتضادة‬
‫الطريقة المشابهة للجدال هى منهج محامى الشيطان ‪ .‬هذه الطريقة مفيدة أيضا في عرض‬
‫الفتراضات الضمنيّة ‪ ،‬ولكن لها النزعة لتاكيّد السلبيةّ ‪ ،‬حيث أنّ التحقيق بالجدال أكثر توازنا‬
‫ومنهج توافقيّ‬

‫تخطيط السيناريو‬

‫ماذا يكون تخطيط السيناريو ؟ الوصف‬

‫‪.‬تخطيط السيناريو نموذج يمكن أن يستعمل لستكشاف وتعلم المستقبل الذي فيه تشكل‬
‫إستراتيجية شركة‬
 ‫وشركة شل الهولندية ااحد أول المتبنين‪ ،‬والتى عرفت السيناريوهات كالتالي‪ :‬السيناريوهات‬
‫تصنع القصص بعناية حول المستقبل وتجسد انواع مختلفة من الفكار وتكاملها بطريقة ما قابلة‬
‫للتصال ومفيدة‪ .‬السيناريوهات تساعدنا لربط تخوفنا من المستقبل مع القرارات التى يجب أن‬
‫نصدرها اليوم‪.‬‬

‫طريقة تخطيط السيناريو تعمل بفهم الطبيعة وتأثير القوى الدافعة المجهولة والكثر أهمية التى‬
‫تؤثر على المستقبل‪ .‬وهى مجموعة عمليات تشجع تبادل المعرفة وتطوير الفهم العمق‬
‫المتبادل للقضايا المركزية المهمة لمستقبل عملك‪ .‬إن الطريقة تستعمل على نحو واسع كأداة‬
‫إدارة إستراتيجية‪ ،‬لكنها تستعمل أيضا لتمكين مناقشة المجموعة حول مستقبل مشترك‪.‬‬

‫خطوات تخطيط السيناريو‪ .‬العملية‬

‫‪ .1‬عرف الناس الذين سيساهمون فى تشكيل واسع لوجهات النظر‬
‫‪ .2‬المقابلت الشاملة ‪ /‬ورشة عمل حول رؤية المشاركين لتغيرات كبيرة تأتى في المجتمع‪،‬‬
‫القتصاد‪ ،‬السياسة‪ ،‬التقنية‪ ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ .3‬اجمع (تكتلتد) وجهات النظر إلى أنماط مرتبطة‪.‬‬
‫‪ .4‬اجمع رسوم قائمة الولويات وافضل الفكار‪.‬‬
‫‪ .5‬أصنع صور بخطوط عريضة للمستقبل‪ ،‬مستندة على هذه الولويات للقصص‬
‫والسيناريوهات‪.‬‬
‫‪ .6‬أضفت تفصيل بعيد أن يحصل تأثير صدمة سيناريوهات‪ .‬وحدد فى أى طريق السيناريو‬
‫سيؤثر على الشركة‪.‬‬
‫‪ .7‬حدد إشارات إنذار مبكر‪ .‬الشياء التي لها دللية لسيناريو معين‪.‬‬
‫‪ .8‬السيناريوهات الى روجعت وقيمت وروقبت‪.‬‬

‫بعض الفخاخ يجب تفاديها في تخطيط السيناريو‬

‫‪ .1‬معالجة السيناريوهات كتوقعات‪.‬‬
‫‪ .2‬بناء السيناريوهات استنادا على اختلفات بسيطة جدا‪ .‬مثل التفاؤل والتشاؤم‪.‬‬
‫‪ .3‬إخفاق في جعل السيناريو العالمي بما فيه الكفاية في المجال‪.‬‬
‫‪ .4‬إخفاق في تركيز السيناريوهات في مناطق التأثير المحتملة على المشروع‪.‬‬
‫‪ .5‬معالجة السيناريوهات كأداة معلوماتية أو تعليمية بدل من تعلم المشاركة و‪ /‬أو تشكيل‬
‫إستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .6‬عدم أخذ التشغيل الكافى من فرق الدارة في عملية تخطيط السيناريو‪.‬‬
 ‫‪ .7‬الخفاق في وضع المحفز الكافي لتصميم السيناريو‪.‬‬
‫‪ .8‬ل يستعمل خبرات سهلة‪.‬‬

‫الستنتاج القياسى الستراتيجي‬

‫ما هو الستنتاج القياسى الستراتيجي ؟ وصف‬

‫وصف استنتاج الستراتيجية القياسية لجوفنّي غافتّي وجان ريفكين في مقالة رائعة في ‪ ،‬أبريل‬
‫‪ -‬نيسان ‪ .2005‬رغم أنّ المؤلفين و بالتّأكيد لم يخترعوا التفكير القياسي ‪ ،‬لقد استحقواّ‬
‫كسب نقاط لتفسيّر كيفية التطبيق وعلى أحسن وجه لتخاذ القرارات الستراتيجيّة‪ .‬وفقا‬
‫للمؤلفين ‪ ،‬يستطيع المديرين الستفادة ان كان باستطاعتهم فهم استنتاجاتهم قياسيا‪ .‬و مواجهة‬
‫المشاكل او الفرص الغريبة ‪ ،‬باسلوب الرواية ‪ ،‬كما ان المديرين ذو المكانة العليا ‪ ،‬غالبا ما‬
‫يرجعون باذهانهم الى بعض الحالت المماثلة لمواقف رأوها أو سمعوها من قبل ‪ ،‬حيث تعلموا‬
‫من الدروس المستفادة ‪ ،‬و التى تم تطبيقها ‪ ،‬و نقلها ‪ ،‬تلك الدروس المشابهة بالموقف الحالى‬
‫كما ان التفكير الستراتيجيّ المتماثل يمكن تطبيقه جيدا ان استخدم بشكل صحيح ‪ ،‬غير أنهّ و‬
‫لسوء الحظّ يحتوى على مساوىء عدة‪ .‬مقارنة بالخصم والمحاولة و الخطأ ‪ ،‬يتلقّى التفكير‬
‫القياسي الستراتيجي وفقا لغافتّي وريفكين الميزة حيث أنّ المشاكل الستراتيجيّة ل تعتبر رواية‬
‫ولكن المحاولة و الخطأ المعقدة يمكن ان توفر العون ‪ ،‬كما انها ليست معتادة للدرجة التى‬
‫تسمح بالخصم كما ل يمكن اعتبارها كنموذج‪ .‬نوضح هنا لماذا يتم استخدام الستنتاج القياسية‬
‫الستراتيجيى وهذا غالبا مرتبط بصانعى الستراتيجية ‪:‬‬
‫• قيمة المعلومة المتوفّرة في كثير من حالت الستراتيجيّة تماثل المعلومة المطوّبة لرسم‬
‫القياس ‪.‬‬
‫• تلءم ثروة الخبرة الداريّة الحاجة للخبرة في استنتاج قياسي‪.‬‬
‫• الحاجة للستراتيجيات المبتكرة يمكن أنجازها من خلل تماثل القدرة لتنشيّط البداع‪.‬‬
‫أصل الستنتاج القياسى الستراتيجي ؟ ‪ .‬التاريخ‬
‫وجد العلماء السياسيين إرنست ماي وريتشارد نيوستدت أنّ التفكير القياسي غالبا تموه صانعى‬
‫القرار‪.‬‬

‫إستعمال التفكير القياسيّ الستراتيجي‪ .‬تطبيقات‬

‫‪ .1‬الداوات اللزمة لختيار حلول بديلة للمشاكل الستراتيجيّة غير أنه يجب اتباعّ ال ‪4‬‬
‫خطوات أدناه‬
 ‫‪ .2‬تصرّف كمادّة حفّازة لبداع خيارات مبتكرة ‪ -‬تفكير خارج النطاق‬
‫‪ .3‬انقل الرسائل المعقّدة سريعا حيث يفهم الناس القياسات البسيطة بسهولة‬
‫قدرات التفكير القياسيّة الستراتيجية‪ .‬الفوائد‬
‫• مقارنة بالخصم والمحاولة و الخطأ ‪ ،‬يتلقّى التفكير القياسي الستراتيجي وفقا لغافتّي وريفكين‬
‫الميزة حيث أنّ المشاكل الستراتيجيّة ل تعتبر رواية ولكن المحاولة و الخطأ المعقدة يمكن ان‬
‫توفر العون ‪ ،‬كما انها ليست معتادة للدرجة التى تسمح بالخصم كما ل يمكن اعتبارها كنموذج‪.‬‬

‫• قيمة المعلومة المتوفّرة في كثير من حالت الستراتيجيّة تماثل المعلومة المطوّبة لرسم‬
‫القياس ‪.‬‬
‫• تلءم ثروة الخبرة الداريّة الحاجة للخبرة في استنتاج قياسي‪.‬‬
‫• الحاجة للستراتيجيات المبتكرة يمكن أنجازها من خلل تماثل القدرة لتنشيّط البداع‪.‬‬

‫حدود الستنتاج القياسى الستراتيجي ‪ .‬السيئات‬

‫• يتواجد الخطر بأن يسحب القياس على اساس التشابه السطحى المعظم ‪ ،‬وبدون سمات عميقة‬
‫سببيّة‪.‬‬
‫• تمايز التشابه العميق من أشباه السطحيّة صعب‪ .‬حيث يميل الناس لبذل جهدا اقل من سحب‬
‫هذا التمييز‪ .‬يتسبّب هذا من الترسية و التى تستعمل مرّة واحدة ‪ ،‬فمقياس الترسية يرسو‬
‫بنفسه ويستعصي أن يتنحّي ‪ ،‬ويتسبّب من الظلم المؤكد لن صانعى القرار يميلون للبحث عن‬
‫معلومة تؤكّد إعتقادهم و يتجاهلون تناقض المعطيات‬

‫‪ 4‬خطوات في تفكير قياسيّة استراتيجيّة‪ .‬العملية‬

‫لتفادى التحديد أو خطر التفكير القياسي الستراتيجي ‪ ،‬يوصي غافتّي وريفكين بأربعة خطوات‬
‫تالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬ميّز المقياس وعيّن الغرض‪ .‬هل تم الستعانة بالمقياس و كيف تم ذلك ؟‬
‫‪ .2‬افهم المصدر‪ .‬لماذاعملت الستراتيجية في وسط رسمى ؟‬
‫‪ .3‬التشابه‪ .‬هل التشابه أكثر من السطحيّة ؟ أين تكون الفروق ؟‬
‫‪ .4‬ترجم ‪ ،‬قرّر وكيّف‪ .‬هل ستتم عمل الستراتيجية بشكل سليم في الصناعة المستهدفة ؟‬

‫فرضيات الستنتاج القياسى الستراتيجي شروط‬

‫• المشاكل الستراتيجيّة ل تعتبر رواية ومركبة بينما المحاولة و الخطأ فقط توفر العون ‪ ،‬كما‬
‫انهما غير اعتياديين وتضمنا السماح بالخصم‪.‬‬
 ‫• خبرة سابقة يمكن الستفادة بها لتنفيذ الستراتيجية‪.‬‬
‫• يمكننا من تمييّز التماثل جيّدا من ومن تلك السطحيّة‪.‬‬
‫• يذكر المؤلفين الخصوم والمحاولة و الخطأ كخيارات وحيدة للتفكير الستراتيجيى بالمقياس‪.‬‬
‫كما تتواجد مناهج عدة‪.‬‬