BANJA LUKA COLLEGE BANJA LUKA Miloa obilia 30

SEMINARSKI RAD IZ MENADMENTA ene u preduzentitvu

Profesor:

Student: Br. Indeksa:

Banja Luka, april 2013. god.

SADRAJ:
SADRAJ:.........................................................................................................................2 1. UVOD ...........................................................................................................................3 2. USPJENE ENE U PREDUZETNITVU.................................................................4 2.1. Uspjene ene su svoj najbolji prijatelj, i dobar drug ostalima..............................4 2.2. Srene i uspjene ene znaju da kau ne.............................................................4 2.3. Znaju da je organizacija vana...............................................................................4 2.4. Uspjene ene se okruuju ljudima koji pruaju podrku......................................5 2.5. One razvijaju svoje strasti.......................................................................................5 2.6. Obraaju panju sa kim provode vrijeme...............................................................5 2.7. Imaju pozitivne uzore.............................................................................................5 3. PREDUZETNICE I PREDUZETNITVO...................................................................6 3.1. ene i liderstvo.......................................................................................................6 3.2. Mo i uticaj.............................................................................................................8 3.3. Objanjenja staklenog plafona u literaturi zapadnih zemalja..............................9 3.3.1. Pojam staklenog plafona..............................................................................9 3.3.2. Razina drutvenog sustava.............................................................................10 3.3.3. Razina organizacije........................................................................................10 3.3.4. Interpersonalna razina....................................................................................12 3.3.5. Individualna razina (Razina pojedinca).........................................................12 4. USPJENE ENE U BIH...........................................................................................13 6. LITERATURA............................................................................................................16

1. UVOD
Poto sama spadam u ene kao i svaka druga ena i ja imam san da postanem uspjena ena. U ovom seminarskom emo pokuati objasniti ta sve treba da bi ena bila uspjean preduzetnik. U dananje vrijeme sve je vie uspjenih ena sa zavidnim karijerama. ene su se uspjele izboriti za svoje mjesto u poslovnom svijetu. Ali, to nije uvijek sluaj. Jo se esto dogaa da zastarjela razmiljanja poput toga da se ene ne trebaju boriti za sebe i razvoj svojih karijera, utiu na mnoge ene. One tada stvari preputaju sluaju, ne ele se gurati i isticati te e se pomiriti s onim to imaju, umjesto s onim emu tee. injenica je da su ene jednako sposobne kao i mukarci biti ambiciozne, asertivne i proaktivne. Kada se ena namerai, ona zaista moe postii sve to eli. Neke e birati sredstva, neke vala nee, ali dovoljno istrajana i sposobna ena doi e do svog cilja. I eto nas, guramo se u gradskom prevozu sa duboko strukuranom suknjom sa laptopom u rukama, kreemo da promjenimo svijet. Naravno da e svaka uspjena ena biti jo uspjenija ako se njena intelektualna mo odrazi i na ukus za oblaenje. Savremena uspjena ena e svakog novog radnog dana izgledati lijepo i njegovano i vlada svojim izgledom jednako dobro kao to vlada svojim timom na poslu. Kada vide da ena izgleda samouvjereno, pedantno i uglaeno, samim tim jo vie podstie na potovanje i povjerenje. Poevi od toga kako se ena oblai na prvom intervjuu za posao, pa sve do poslovnih putovanja i presudnih prezentacija, dolazimo do zakljuka da spoljanja ocijena moe itekako doprinjeti da samopotovanje, samouvjerenost i smisao za lijepo bude deo i posla i privatnog ivota. ta pomislimo kada vidimo neku uspjenu enu? Najverovatnije vam prvo proe kroz glavu kako je srena i zadovoljna a vi niste. ta to imaju uspjene ene to ostale nemaju? Da li ste se nekada u povezivanju sree i uspjeha zapitali da li su one srene zato to su uspjene ili su uspjene zato to su srene? Ako ste kao veina ena 3

najverovatnije vam je potrebno vie informacija kako o srei tako i o uspjehu. Na sva ova pitanja emo pokutai dati odgovor u ovom seminarskom radu.

2. USPJENE ENE U PREDUZETNITVU

2.1. Uspjene ene su svoj najbolji prijatelj, i dobar drug ostalima

Manikir ili odlazak u bioskop za svoj gro nije sebiluk ve briga o sebi. Njegovanje sopstvenih potreba omoguava bolju brigu o drugima. Ne samo da je zdravo da radite stvari koje pozitivno djeluju na vas ve je i veoma poeljno. Pokuajte zato da izbalansirate brigu o sebi i brigu o drugima pa radite redovno lijepe stvari i za vae najdrae. Ne misli se na velike stvari, veseo telefonski poziv je sasvim dovoljan.

2.2. Srene i uspjene ene znaju da kau ne

Upravo tako, ima ena koje znaju da kau ne drugim ljudima i to je najvanije znaju da kau ne svojoj djeci. I u pravu su. Ne treba pristajati na kompromise da bi se drugi osjeali bolje, sopstvena osjeanja moraju biti na prvom mjestu kad god je to mogue. Prije nego to odgovorite na neiji zahtjev postavite sebi pitanje da li ja, preuzimanjem ovog zadatka, nekoga uskraujem prilike da preuzme odgovornost na sebe ili da neto naui? A ako vas grize savjest da djetetu kaete ne, ponovite uvijek sebi da je samostalnost dobra za njega. Samostalna djeca su bolja u koli i postiu vee drutvene uspjehe.

2.3. Znaju da je organizacija vana

One su shvatile da je organizacija jedini nain ne samo da preive ve i da napreduju. Zbog toga nastoje da budu organizovane u to vie sfera ivota koliko god je to mogue. Sloena dokumentacija, planiranje obroka, spremanje odjee uvee za sutradan i postavljanje stola za doruak ranije, spadaju u odlinu organizaciju i uopte

nije nemogue obaviti ove akcije. Sve to se uradi unaprijed je kao novac na tednom raunu, koristan kada vam najvie zatreba.

2.4. Uspjene ene se okruuju ljudima koji pruaju podrku

Takozvani mali ljudi, oni koji nisu pretjerano uspjeni ni u emu, ali imaju puno savjeta i obino omalovaavaju vae ambicije, nisu poeljno drutvo. Pravi i veliki ljudi umiju da vas ubijede da i vi moete postati veliki i uspjeni.

2.5. One razvijaju svoje strasti

Kada dou djeca veoma je lako izgubiti se i upasti u neku vrstu krize identiteta bez mnogo ideja ta nam se svia ili koja su naa interesovanja. Pametne ene nastoje da otkriju svoje strasti i to stavljaju visoko na listu prioriteta, spaavajui i sebe i porodicu. Kada osoba ima svoja interesovanja ona im se raduje popravljajui tako svoje svakodnevno raspoloenje i obezbjedjujui sebi pauzu od obaveza mame, ene i sl. ta god da elite da isprobate ili nauite, ponite odmah.

2.6. Obraaju panju sa kim provode vrijeme

Uspjene ene ne gube energiju sa ljudima koji ih zamaraju. Priznaete da postoje ljudi koji stalno priaju iskljuivo o sebi, tjeraju vas da radite neto to inae ne biste ili su stalno negativni prema svemu. Bez greke moete da ih prepoznate jer u razgovoru sa njima imate osjeaj da se guite. Nema svrhe da se nadate da e se oni promijeniti, na vama je da sprovedete promjene. Najbolje to moete da uinite da pomognete sebi je da postavite granice ograniite duinu telefonskih razgovora sa njima ili uestalost vidjanja.

2.7. Imaju pozitivne uzore

Pozitivan uzor moe da bude neko koga poznajete i cijenite, ali ne mora. To moe biti bilo koja poznata ena za koju moete da se zapitate ta bi ona uradila u

odredjenoj situaciji. Ako je uzor pravi, odgovor bi trebao da bude pozitivan npr.ona bi sigurno bila sasvim sigurna u sebe da zna da su bore na licu samo tragovi koje je ostavila srea. ene imaju obiaj da se sklanjaju od uspjenih ena i mama jer ih podsjeaju na sve ono to one same ne uspijevaju da urade. Ne budite jedna od njih. Nemojte posmatrati uspjene ene oko vas kao da su vam neto ukrale. Naprotiv, pribliite im se i pokuajte da nauite od njih recept za sigurnost u sebe. One su ene koliko i vi samo to iskreno vjeruju da je njihov dodir magian.

3. PREDUZETNICE I PREDUZETNITVO
Preduzetnice i preduzetnitvo se uglavnom u svakodnevnom ivotu povezuju sa privatnim biznisom, ali ovi pojmovi su znatno iri. Preduzetnitvo predstavlja poseban nain razmiljanja, vee se za privatnu inicijativu i akciju, i nije karakteristika samo biznisa. Ne postoji samo jedna definicija preduzetnica i preduzetnitva, tanije postoji mnotvo definicija. Moe se rei da je preduzetnitvo sposobnost da se radi vie i efikasnije od konkurenata ili sposobnost kreiranja, odravanja i razvoja uspjene i isplative organizacije. Preduzetnica se, s druge strane, iroko definie kao organizator posla, osoba koja ima duh i kreativnost, posjeduje i vodi firmu i nosi se sa rizicima. Takoer se moe rei, da je preuzetnica osoba koja je hrabra da preuzme rizik da bi sopstvenu ideju pretvorila u stvarnost.

3.1. ene i liderstvo

Do sredine osamdesetih godina prolog vijeka mnoge literature su izjednaavale pojmove menadment i liderstvo, meutim izmeu ova dva pojma postoje jasne razlike. Menader je funkcija, a liderstvo je stav koji nastaje onoga trenutka kada se odluimo da nas slijede. Unutar organizacija vrlo malo ljudi su stvarni lideri, upravo iz razloga jer nisu spremni preuzeti odgovornost za sebe. Unutar jedne kompanije funkcija lidera zavisi od njegove mogunosti da zadri integritet kompanije. Unutar te iste kompanije obino menader nije u stanju da kompaniju prilagoava zahtjevima trita i toga trenutka se javlja potreba za liderima koji e moi da rijee probleme i pomognu kompaniji da pobolja svoju poziciju na tritu. Lider predstavlja lice koje je u stanju da 6

utie na grupu i koji je odgovoran za rjeavanje konflikata i obezbeenja saglasnosti meu zaposlenima o mnogim pitanjima. Takoe, veoma esto se pojam liderstva poistoveuje sa uspjehom, meutim liderstvo je daleko iri pojam. Liderstvo predstavlja itav put ka uspjehu, dileme sa kojim se suoavamo, prepreke koje prevazilazimo, poraze koje podnosimo, odluke kojima teimo ka ostavarivanju tog cilja. Postoji mnogo faktora koji oblikuju, ali i definiu kvalitet liderstva. Nijedan od njih ne moe postojati bez ostalih. Naravno, zdrav oseaj za smisao i viziju i dalje je osnova koja doprinosi efikasnosti lidera. Lideri ne mogu uticati na okolinu ako ne posjeduju sljedee: samoodgovornost potovanje drugih povjerenje brigu empatiju

Menadment i Menader, Dr.sci. Imir Imirovi

3.2. Mo i uticaj
Uticaj je osnovni sastojak svakog uspjeha. Ako se neiji planovi i ideje prihvataju, znai da ga drugi cijene. To istovremeno znai da neko poseduje potencijal za napredovanje. Nemogunost uticanja na druge je osnovni problem za ene na njihovom putu ka uspjehu. Meu silama koje ne dozvoljavaju enama da budu uticajni igrai su sklonost da smiruju neprijatne situacije i da izbjegavaju konflikte, da ih drugi smatraju miroljubivim, da postavljaju mnogobrojna pitanja i da im dodjeljuju uvijek istu ulogu osobe na koju se mogu osloniti. Kada enu smatraju miroljubivom ili defanzivnom, njeni napori da utie na druge mogu biti neprimeeni ili odbaeni. enama se obino priznaje sposobnost da prue kvalitetnu podrku drugima; stoga ih esto zapoljavaju u odeljenima za upravljanje ljudskim resursima, finansijama ili informacionim sistemima. Iako u tim odeljenima ene mogu imati odreeni uticaj, veoma e teko napredovati ka viim nivoima donoenja odluka. enama se obavljanje ovih poslova ne vrednuje kao upravljako iskustvo koje je neophodno za prelaenje na vie nivoe. Mo se iskazuje kroz neiju sposobnost da usmerava, nareuje i kontrolie ali smatra se da ene nisu sposobne da neposredno koriste mo. Veina ena mo koristi drugaije od mukaraca. ene e ee svoju mo podeliti sa saradnicima. ene koje se opredele za podelu ovlaenja da bi izgradile poverenje i razvile timski rad i podreeni i menaderi smatraju slabiima. ene esto druge smatraju saradnicima umesto striktnog ja sam nadreen ti si podreen odnosa. Pri upravljanju velikim kompanijama radije se rukovode doprinosima a ne poloajima, pridajui znaaj pojedincima u skladu sa njihovim idejama. Svako ko eli da napreduje mora biti uoljiv, ali uoljive ene esto postaju poslovne dekoracije ili mete direktnog uznemiravanja. Ambicioznoj eni je vano da se izdvoji u konkurenciji kako bi dobili projekat ili unapreenje.

3.3. Objanjenja staklenog plafona u literaturi zapadnih zemalja

Za pregled literature o temi ene u menadmentu, u ovome je radu koriten analitiki okvir slian onome koji su predloili Ragins i Sundstrom . Prema toj je dvojici autora bit istraivanja o temi ene u menadmentu u pitanju o nejednako rasporeenoj moi izmeu mukaraca i ena u kompanijama. Oni predlau da se analiza razlika u moi izmeu dva spola i u vezi s time dostizanje rukovodeih pozicija, obavi na etiri razine: razina drutvenog sustava, razina organizacije, interpersonalna razina, individualna razina. Prikaz literature koji slijedi, za koju su okvir za analizu predloili Ragins i Sundstrom, dopunjen je glavnim idejama iz tri teoretska pristupa: strukturalno (ili situaciono) orijentirana perspektiva, perspektiva orijentirana prema drutvenom sustavu, perspektiva orijentirana prema pojedincu.

Svaki od ta tri pristupa daje svoje vlastito vienje i objanjenje za postojanje staklenog plafona u zapadnim zemljama.

3.3.1. Pojam staklenog plafona

Termin stakleni plafon (eng. Glass ceiling) se prvi put pojavio 1985. godine, uveo ga je list Wall Street Journal gde navodi da su to nevidljive prepreke koje spreavaju ene u dostizanju elnih pozicija korporacijskog vostv. U prosjeku ene zarauju treinu manje od svojih mukih kolega obavljajui isti posao. Kao primjer mogu se navesti Sjedinjene Amerike Drave, gde ene ine 46,5% radne snage, a meu najviim menaderima amerikih firmi samo ih je 8% (kao poreenje moe se rei da je 1995. taj broj iznosio 5%), tako da u prosjeku zarauju samo 72% iznosa plate koje 9

dobijaju njihove muke kolege (1995. 68%). Slino je stanje u Evropi, gde meu 25 najbolje plaenih izvrnih direktora nema ni jedne ene. Prema pisanju svijetskog magazina Economist, tri su glavna razloga do kojih dolazi do pojave staklenog plafona. Prvi razlog je iskljuivanje ena iz neformalnih mrea unutar firme, koje su jako vane za napredovanje. Drugi razlog je nepremostiva prepreka zbog koje jo uvek preovladavaju predrasude o nesposobnosti ena za vostvo, zbog ega mukarci, koji inae ine veinu u upravnim odborima firme, nisu skloni postavljanju ena na vie i odgovornije pozicije. Kao trei razlog navodi se nedostatak uzora. Naime, na poloajima u firmama je premalo ena koje bi ostalima mogle pokazati kako raditi odreeni posao. Jedan od vanijih razloga zbog kojih ene odustaju od razvoja svoje karijere je porodica. Veina ena tokom karijere naprave pauzu za decu i porodicu, nakon ega je, prvenstveno zbog velike konkurencije, jako teko vratiti se u kompaniju i nastaviti karijeru na istom mestu na kojem su je prekinule. Zbog toga se sve vie ena umesto nastavka karijere u odreenoj kompaniji odluuje za zapoinjanje vlastitog biznisa, to im svakako ostavlja vie vremena za porodine obaveze.

3.3.2. Razina drutvenog sustava

Fokus analize na razini drutvenog sustava na irem je drutvenom okruenju i na oekivanjima u pogledu uloge spolova koja se razvijaju unutar jednoga drutva Na toj razini analize centralnim se procesom smatra proces socijalizacije uloge spolova, zato to upravo on izravno utjee na izbor zanimanja pojedinca. Izbor zanimanja na koji su utjecali prevladavajui obrasci o ulozi spolova u konkretnome drutvu moe imati uticaj na broj enskih kandidata kvalifi ciranih za pozicije moi u organizacijama Za ovu je propoziciju vezana tzv. hipoteza o nedovoljnoj ponudi prema kojoj je premalo kvalifi ciranih ena na raspolaganju za popunjivanje menaderskih pozicija i to je razlog zbog kojeg su ene nedovoljno zastupljene na tim pozicijama. Ali, kako je ve reeno u uvodu rada, ne postoje dokazi za tu hipotezu zato to slubeni statistiki podaci iz razliitih zemalja pokazuju da ene aktivno i u velikome broju sudjeluju u radnoj snazi.

3.3.3. Razina organizacije

Osim utjecaja na izbor zanimanja, socijalizacija uloge spolova u drutvu takoer je bitna za formiranje stereotipa o ulozi spolova kakav imaju pojedinci koji donose 10

odluke u organizacijama kada odluuju o postavljanju i unapreenju na menaderske pozicije. To znai da socijalizacija uloge spolova takoer utjee i na procese na razini organizacije. Centralno pitanje na toj razini vezano je uz prakse selekcije i promocije koje postoje u konkretnoj organizaciji, a posebno se relevantnim u tome smislu smatraju kognitivni procesi pojedinaca koji donose odluke o selekciji i promociji na menaderske pozicije.Prema Perry tzv. job holder shema - shema o draocu posla, predstavlja vaan aspekt tih procesa. Kada pojedinac-donosilac odluke o selekciji i promociji na menaderske pozicije u svome okruenju opaa da obino osoba jednoga spola obavlja posao menadera, tada on moe eksplicitno pridruivati spol svojoj shemi o draocu menaderskog posla. Ta shema o draocu posla zasnovana na spolu stvara kontekst za kognitivne procese kojima se donosioci odluka koriste kada odluuju o izboru na navedene pozicije. O razliitim organizacijskim faktorima i o njihovom utjecaju na to da ene dou na menaderske pozicije esto se raspravljalo u okviru Strukturalno(ili situaciono) orijentirane perspektive. Sredite su te perspektive organizacijska kultura, norme ponaanja i drugi organizacijski faktori koji oblikuju ponaanja koja obezbjeuju vie prilika za mukarce da budu uspjeni u organizacijama. Kao dio objanjenja ponuenog ovim teoretskim pristupom valja spomenuti autoricu Rosabeth M. Kanter i njenu Teoriju o strukturalnim barijerama. Bit je te teorije tvrdnja po kojoj lanovi koji su po bilo kojoj osnovi manjina u nekoj grupi, nailaze na tekoe u prilagoivanju i uklapanju u norme propisane kulturom veine (Vinkenburg et al, 2000.). lanovi manjine postaju simboli (tokens) u takvom smislu da se na njih gleda ponajprije kao na predstavnike grupe iz koje dolaze. Od njih se oekuje da se ponaaju u skladu sa stereotipnim predodbama o njihovoj grupi i to je ponaanje uvijek pod refl ektorima panje ostalih lanova. S tom se situacijom (u izvornoj literaturi poznata kao token situation) redovito susreu ene u podrujima koja se smatraju tradicionalno mukima, na bilo kojoj razini organizacije. Istraivanja pokazuju da takav status simbola moe biti poguban za lidersku karijeru ene.

11

3.3.4. Interpersonalna razina

Na Interpersonalnoj razini analize u analitikom okviru, kljunim se faktorima za objanjenje manjka ena u menadmentusmatraju: stereotipi o ulozi spolova i prototip uspjenog menadera. O ta se dvafaktora takoer raspravlja i u okviru Perspektive orijentirane prema drutvenom sustavu.Kada se radi o stereotipima o spolovima, osobine koje se smatraju enskima, kao to su blagost, pokornost, ovisnost i brinost, oznaene su kao manje poeljne u drutvu u odnosu na stereotipno muke osobine, to u konanici rezultira razvitkom negativnih stavova prema enskim zaposlenicima na radnome mjestu . Menaderski prototip ukljuuje stereotipno muke osobine i karakteristike, s posljedicom percepcije uspjenog menadera kao mukarca, to se u originalnoj literaturi opisuje kao fenomen think manager - think male. Nekoliko studija koje su tragale za dokazima koji bi na globalnoj razini poduprli taj nalaz (na primjer, Schein i Mueller, 1992.; Schein et al., 1996.) zakljuuju da je, i pored mnogih povijesnih, politikih i kulturnih razlika koje postoje izmeu zemalja ukljuenih u istraivanja ( USA, Njemaka, UK, Japan i Kina), zajedniki stav irom svijeta taj da je za ene manje vjerojatno da posjeduju potrebne menaderske karakteristike (Schein et al, 1996.).

3.3.5. Individualna razina (Razina pojedinca)

Kada se radi o Individualnoj razini u Raginsovom i Sundstromovom (1989.) okviru, faktori koji se smatraju bitnima jesu: razlike u osobinama osoba i razlike u menaderskom stilu izmeu mukaraca i ena. O tim se razlikama diskutira i unutar Perspektive orijentirane prema pojedincu kao posljednjem od tri teoretska pristupa navedena u uvodu ovoga poglavlja, a koji nudi objanjenje za fenomen staklenog plafona. Dvije iroko defi nirane kategorije razmatrane unutar te perspektive jesu: razlike meu spolovima u menaderskom potencijalu i razlike u stilu rukovoenja

12

Nakon ispitivanja nekoliko faktora za koje se smatralo da se prema njima moe predvidjeti menaderski potencijal i u koje se, izmeu ostalih, ubrajaju: sposobnosti verbalnog i ne-verbalnog komuniciranja, kognitivne sposobnosti, osobine osobe i vrijednosti i interesi, u veini je studija zakljueno da ne postoje znaajne razlike u tim faktorima izmeu mukaraca i ena. Isti su zakljuci doneseni i u studijama koje su se bavile istraivanjem mukoenskih razlika u stilu rukovoenja kakvo primjenjuju na radnome mjestu Uz naprijed spomenute faktore, takoer smatraju da razlike meu spolovima u faktorima koji nisu izravno vezani uz posao, takoer predstavljaju vaan faktor na Individualnoj razini analize. Ti faktori ukljuuju teret koji ene nose zbog obveza u obitelji i oekivanja vezana uz tradicionalnu ulogu ene koja ukljuuju, izmeu ostaloga, implicitno vjerovanje da ene na prvo mjesto stavljaju obitelj, a ne karijeru. Takva oekivanja esto rezultiraju odreenim oklijevanjem poslodavaca kada moraju odluiti o zapoljavanju i unapreenju ene, jednako kao i gubitkom prilika za napredovanje u karijeri zbog prekida u tijeku radnoga vijeka.

4. USPJENE ENE U BIH

Jagoda Matrak, izvrna direktorica Prime Communications Jagoda Matrak izvrna direktorica agencije za odnose s javnou Prime Communications. Posjeduje viegodinje iskustvo u izvoenju treninga iz oblasti poslovne komunikacije, dvije godine radila kao asistent na fakultetu na predmetima marketing i istraivanje trita. Marijana P. Mili Ima vie od 11 godina profesionalnog iskustva u radu sa meunarodnim organizacijama u BiH, najveim dijelom kao ekonomski savjetnik Medjunarodnog Monetarnog Fonda (8. god), zatim kao voa tima USAID PARE projekta, a trenutno obavlja jedinstvenu funkciju na prostorima BiH, kao glavni ekonomista obe Hypo Alpe Adria banke. Takoe je i predsjednica NVO Athene.Marijana je magistrirala u Engleskoj na Sussex univerzitetu kao stipendista EU TEMPUS projekta. Trenutno priprema doktorsku disertaciju. 13

Aleksandra Simi ima vie od 13 godina profesionalnog iskustva u javnom sektoru, a trenutno je savjetnik direktora Republike agencije za razvoj malih i srednjih preduzea RS. Radila je kao izvrni direktor za finansije u JP RS Putevi i kao zamjenik ministra finansija RS za budet. Radi kao konsultant i zadnjih godina je napisala brojne studije. Aleksandra je nedavno doktorirala, a od 2007. godine radi kao asistent na Fakultetu za poslovnu ekonomiju i menadment u Banjaluci. Biljana Strika ima vie od 13 godina profesionalnog iskustva u domenu reforme javnog sektora. Radila je kao konsultant na kljunim projektima medjunarodnih donatora u BH kao to su: USAID projekat privatizacije, USAID MTAP, US Treasury projekat reforme budeta i trezora RS. Radila je u timu konsultanata Atos KPMG Consulting-a na najveem projektu Britanske vlade (DFID) u sektoru pravde (regija Balkan), koji je dobio MCA Gold Award za najbolji internacionalni projekat u Londonu 2007.godine. Biljana je postdiplomac Univerziteta u Londonu na programu Evropsko pravo i trenutno radi kao nezavisni konsultant. Hana Kazazovi zavrila je Poslovnu kolu Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Sarajevu i dugo godina bila samostalni poduzetnik i trgovac. Godinama je aktivan bloger, a od 2009. g. pie blog Cyber Bosanka koji je jedan od najpoznatijih blogova u BiH, te jako itan u itavoj regiji. Jedan je od osnivaa i urednika magazina ZenicaOnline. Zaljubljenik je u internet i drutvene mree koje aktivno koristi u ivotu, poslovno i privatno. Vjeruje da je u ivotu mnogo vanija sutina nego forma i da samo znanjem i stalnim radom na sebi moemo ii naprijed, kao i u to da je kljuni sastojak uspjeha svake osobe stav Ja to mogu.

14

5. ZAKLJUAK Jedan od naina da se proces poveanja osoba enskog pola na rukovodeim poloajima ubrza jeste uvoenje kvota, koje obezbeuju zagarantovan nivo zastupljenosti ena. Recimo, Norveka je jo 2006. godine prva uvela obavezujuu kvotu od 40% ena meu direktorima javnih preduzea, a potom i Irska, Holandija, Francuska. Evropska komisija pojaava pritisak na velike kompanije da poveaju broj ena na visokim poloajima. Prema nekim prognozama, oekuje se da do 2020. Godine, 40 % lanova nadzornih odbora budu ene. Evo kako izgleda Forbes-ova lista najuspenijih poslovnih ena za 2012. godinu: 1.Sheryl Sandberg Posle etiri godine rada kao COO (Chief operations officer) u kompaniji Facebook, primljena je u odbor direktora za onlajn drutvene mree. 2. Indra Nooyi CEO kompanije PepsiCO, koja je prole godine uspela da ostvari prihode u kompaniji od ak 66 milijardi dolara. 3. Irene Rosenfeld CEO kompanije Kraft, rukovodila je velikim procesom razdvajanja u konditorskoj industriji, to je dovelo do stvaranja dve nove kompanije. 4. Virginia Rometty u kompaniji IBM provela je 30 godina, da bi pretprole godine postala CEO kompanije, koja danas ostvaruje prihode od 100 milijardi dolara godinje. 5. Marissa Mayer biva direktorka Google-a, a sadanja kompanije Yahoo, gde je dola prole godine s planom da istakne prednost franizinga Yahoo-ovih najpoznatijih servisa (email, finansije i sport). 15

6. LITERATURA
(1) www.najboljamamanasvetu.com/2012/02/male-tajne-uspesnih-zena/ (2) happyeverydaylife.blogspot.com/2012/04/male-tajne-uspesnih-zena.html (3) http://www.iserbia.rs/novosti/zene-biznis-i-danasnjica-369 (4) Dr.sc Imir Imirovi (2004), ena u biznisu i menadmentu, Tuzla, Kantonalna privredna komora Tuzla (5) Dr.sc Imir Imirovi (2002), Menadment i Menader , Tuzla, Kantonalna privredna komora Tuzla

16