PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

Plan rada
Osveavanje znanja

Predavanje
Ilustracija: Zato kompanije propadaju? Diskusija: Zato propadaju kompanije u Srbiji? Prezentacija i analiza sluaja iz prakse: Narodna banka Srbije, Trayal, TP

Simulacija: Turnaround u National Semiconductor

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

Propadanje (declining), zaokret (Turnaround) i smanjivanje (Downsizing) su malo istraivani
Sindrom uspeha Istraivanje odlinih firmi (excellent companies)

Surova realnost
Preko 50% novih preduzea propadne tokom prve godine a jo 30% do 5 godine U USA broj propalih firmi povean 4 puta a novoosnovanih za etvrtinu Situacija u Srbiji?

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

ZAOKRET I OPORAVAK ORGANIZACIJE PROPADANJE ORGANIZACIJE KRIZA SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

SMRT ORGANIZACIJE

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

Propadanje, smanjivanje i zaokret ukljuuju
Organizacione promene
Trino repozicioniranje Finansijsko restrukturiranje

Tehnoloke promene
Promene u vlasnikoj strukturi Promene pravnog statusa

Preklapanje sa stratekim promenama zaokret

kao specijalna vrsta transformacije

PROPADANJE ORGANIZACIJE
Propadanje organizacije je smanjenje resursa organizacije koje nastaje kao posledica slabljenja njene adaptacije segmentu okruenja u kome posluje Razlikovanje propadanja od njegovih posledica

Perpetuacija propadanja neuspeh radja neuspeh

PROPADANJE ORGANIZACIJE

PROPADANJE UZROCI ORGANIZACIJE

Promene okruenja Promene organizacije Smanjena sposobnost adaptacije organizacije okruenju Smanjenje resursa organizacije

POSLEDICE
Organizacione Promena menadmenta Dezinvestiranje Smanjenje Grupne Poveanje kohezije Grupno miljenje Konflikti Individualne Stres Naputanje Nesgurnost

UZROCI PROPADANJA
Whetten
Entropija okruenja (vodi ka diversifikaciji ili smanjenju preduzea)
Gubitak legitimiteta organizacije (preduzea vs javne institucije)

Organizaciona atrofija (gubitak sposobnosti prilagodjavanja usled rutinizacije)

Organizaciona ranjivost (slabost noviteta)

Cameron, Zammuto
Kvalitativna promena trita Kvantitativna promena trita

UZROCI PROPADANJA

A A B Kvalitativna promena trita B

Kvantitativna promena trita

EKSTERNI UZROCI PROPADANJA

Stanje nacionalne ekonomije Konkurencija
Nekonkurentnost proizvoda Nekonkurentnost cena

Promene tranje jednokratne ili cikline

Kvalitativne promene preferencija Kvantitativne promene kupovne moi

Nagle promene cena inputa i proizvoda Socijalne i demografske promene Tehnoloke promene

INTERNI UZROCI PROPADANJA

Lo menadment
Nekompetentnost razlog no. 1 Funkcionalna perspektiva Autokratsko upravljanje Spajanje funkcija predsednika upravnog odbora i generalnog direktora Lo upravni odbor neizbalansiran, neaktivan Mala upravljaka dubina

Nedostatak finansijske kontrole

Prihodi, rashodi i profit organizacionih jedinica Alokacija trokova na proizvode Tokovi gotovine

INTERNI UZROCI PROPADANJA

Visoka struktura trokova
Nemogunost da se koristi ekonomija obima i kriva iskustva Apsolutno vii trokovi od konkurencije jer ona: kontrolie strateke materijale i sirovine, ima pristup jefitijoj radnoj snazi, ima tehnoloki know how, ima bolju lokaciju Diversifikacija - disperzija resursa poveava trokove Stil upravljanja i organizaciona struktura - velika administracija, smanjenje efikasnosti usled loe komunikacije i koordinacije Operativna neefikasnost - niska produktivnost radnika - slabo planiranje proizvodnje - loe odravanje - lo razmetaj kapaciteta Loa ekonomska politika Vlade

INTERNI UZROCI PROPADANJA

Slab marketing

Slabo motivisano i neagresivno prodajno osoblje Lo post prodajni servis Loe usmeren marketing napor na pogrene kupce

Nedostatak znanja o navikama potroaa

Slaba promocija Nedostatak ili nekvalitetno obavljanje funkcije uvodjenja i razvoja novog proizvoda

INTERNI UZROCI PROPADANJA

Veliki projekti

Potcenjeni trokovi investiranja

slabo predvidjanje trokova slaba kontrola u fazi implementacije kasnije promene u projektu eksterni faktori

Tekoe u startu investicije (organizacione, tehnike) Ekspanzija kapaciteta

Trokovi ulaska u novo trite vii od predvidjenih

INTERNI UZROCI PROPADANJA

Pripajanja (akvizicije) i spajanja (merderi)

Kupovina "gubitaa
Plaanje suvie visoke cene Slabo upravljanje novokupljenim preduzeima

Preterana diversifikacija i ekspanzija

Preinvestiranje vodi ka nelikvidnosti Preterana diversifikacija gubitak fokusa vodi ka gubitku kompetentnosti Previsoka prodaja nerentabilnih proizvoda

INTERNI UZROCI PROPADANJA

Neadekvatna finansijska politika

Suvie visoko zaduivanje - visok odnos duga prema sopstvenom kapitalu

Konzervativna finansijska politika Neslaganje rokova zaduivanja i investiranja

POSLEDICE PROPADANJA ORGANIZACIJE

Centralizacija odluivanja Odsustvo dugoronog planiranja Prekid inoviranja Otpor promenama raste Nizak moral Traenje rtvenog jarca Odlazak iz organizacije Gubitak vika resursa (slack) Fragmentisani pluralizam, politike koalicije Gubitak kredibiliteta menadera Neselektivno kresanje trokova Konflikti rastu prevashodno oko alokacije preostalih resursa

KRIZA ORGANIZACIJE
Kriza je situacija u kojoj je ugroeno ostvarivanje najvanijih ciljeva preduzea (npr. opstanak), u kojoj nema vremena za odgovor preduzea, koja je iznenadila menadment svojom pojavom i koja izaziva visok nivo stresa.

SIMPTOMI KRIZE

Trini

Pad prodaje u realnim cenama Pad trinog uea

Pad profitabilnosti Porast zaduenosti Pad likvidnosti Restiktivna politika isplate dividendi

Finansijski

Menaderski

Korienje neprihvatljivih raunovodstvenih postupaka Strah top menadmenta Rapidno naputanje firme od strane menadera Nedostatak planiranja i stratekog razmiljanja

UTICAJ KRIZE NA MENADMENT

ograniava se potraga za informacijama signali krize se ignoriu menaderi reaguju u skladu sa svojim prolim iskustvom odluivanje postaje manje integrisano i strateko a vie inkrementalno smanjuje se tolerancija neizvesnosti razvija se i brani dominantan pogled na svet kroz koji se sve objanjava i razvijaju se stereotipi line karakteristike se zaotravaju i postaju ekstremne autokratsko ponaanje se preferira suava se vremenska perspektiva na sadanje i neposredne probleme

UTICAJ KRIZE NA MENADMENT

"Odbijanje krize" - menadment odbija da vidi znake krize -

kriza postoji kao skrivena

"Objaanjavanje krize" - kriza postaje vidljiva ali menadment pronalazi objanjenja za verovanje da je kriza

prolazna - akcija izostaje

Produbljavanje krize i dezintegracija preduzea - akcija se preduzima ali se potcenjuje potreban stepen promena Kolaps organizacije- najbolji ljudi je naputaju, smanjuje se sposobnost donoenja odluka

STRATEGIJE ZAOKRETA
Skup menaderskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene usmerene u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzea Klasifikacija strategija Hofera
Preduzetnike strategije
Strategije generisanja prihoda Strategije refokusiranja proizvoda i trita

Strategije efikasnosti
Strategija kresanja trokova Strategija redukcije imovine

STRATEGIJE ZAOKRETA
Klasifikacija strategija Slatera
Promena menadmenta Stroga finansijska kontrola Organizacione promene i decentralizacija Novi proizvod ili trite Unapredjenje marketinga Rast kroz pripajanje drugih preduzea Redukcija imovine Redukcija trokova Investiranje Prestrukturiranje dugova i druge finansijske

strategije

STRATEGIJE ZAOKRETA
Klasifikacija strategija Khandwalla
Promena menadmenta (M) Znaajnija redukcija trokova i imovine (TI) vra finansijska kontrola i finansijska injekcija(FKI) Transformacione promene (TR) Restrukturiranje i osnaivanje (empowerment) zaposlenih (RE) Strategijski zaokret (S)

Refokusiranje proizvoda i trita (RPT)

Unapredjenje prodaje (P) Unapredjenje operativne efikasnosti (OE) Utede (van otputanja radnika) (U)

STRATEGIJE ZAOKRETA
Tvrde komponente
Promena menadmenta Finansijska kontrola Smanjenje trokova i imovine

Meke komponente
Transformacione promene Restrukturiranje i osnaivanje zaposlenih

Eksterne komponente
Strateke promene Refokusiranje trita i proizvoda Unapredjenje prodaje

Interne komponente
Operativna efikasnost, utede

STRATEGIJE ZAOKRETA
I. Strategija finansijske kontrole, refokusiranja proizvoda i trita i transformacije (FKI-RPTTR) II. Strategija promene menadmenta (M) III. Strategija finansijske kontrole i injekcije (FKI) IV. Strategija operativne efikasnosti (OE) V. Strategija redukcije trokova i imovine, transformacije, restrukturiranja, operativne efikasnosti i uteda (TI-TR-RE-OE-U) VI. Strategija restrukturiranja i ojaavanja zaposlenih uz unapredjenje prodaje (RE-P) VII. Strategija stratekih promena i uteda (S-U) VIII.Strategija promene menadmenta, operativne efikasnosti i uteda (M-OE-U)

STRATEGIJE ZAOKRETA
Faktori uspeha strategija zaokreta
Koliina promena
Balansiranost strategije Organizaciona transformacija

Kontingentni pristup: potrebno je primeniti razliite strategije u razliitim situacijama

Dubina krize krivolinijski uticaj na izbor strategije Uzroci krize (eksterni vs interni)

STRATEGIJE ZAOKRETA

Intenzitet primene komponente

Operatvina efikasnost Utede

Slaba

Srednja Kriza

Duboka

PROCES ZAOKRETA
Faza promene menadmenta
Neophodnost promene lidera Kriterijumi izbora novog lidera
Kompetentnost u biznisu Outsider Kompetentnost u kriznom menadmentu

Pitanje promena ostalog menadmenta

Faza evaluacije i planiranja akcije

Kreiranje opte slike Preliminarna dijagnoza Detaljna dijagnoza Analiza finansijske situacije Analiza konkurentske situacije Analiza ljudskih resursa Integracija svih analiza

PROCES ZAOKRETA
Faza hitnih mera
Prodaja delova imovine i dezinvestiranje u neprofitabilne biznise
Finansijska kontrola i redukcija trokova Unapredjenje operativne efikasnosti Unapredjenje marketinga Unapredjenje upravljanja ljudskim resursima

Faza stabilizacije
Organizacija je van ivotne opasnosti
Primena dugoronijih mera

Faza povratka normalnom razvoju

SMANJIVANJE ORGANIZACIJE
Plansko smanjenje veliine organizacije kroz smanjenje radnih mesta i/ili broja zaposlenih Prilagodjavanje veliine organizacije (mereno brojem zaposlenih i radnih mesta) raspoloivim resursima Normalna pojava u ivotu organizacije Ciljevi
Kratkoroni, neposredni smanjenje trokova i poveavanje profita Dugoroni, posredni unapredjenje kvaliteta organizacije kroz
Pojednostavljenje strukture Smanjenje birokratije Bre odluivanje Stimulacija preduzetnitva i kreativnosti

NEGATIVNI EFEKTI SMANJIVANJA

Gubitak organizacionog znanja usled neselektivnog otputanja (ubaci bombu u sobu punu ljudi i zatvori vrata) Poveavanje trokova usled angaovanja eksternih lica Razorno dejstvo na radni moral preivelih
Sindrom krivice preivelih Porast neizvesnosti i straha za radno mesto Pad lojalnosti

PRISTUPI SMANJIVANJU ORGANIZACIJE

I. Redukcija radne snage: samo smanjivanje broja zaposlenih Organizacioni redizajn: smanjivanje broja zaposlenih na osnovu prethodno izvrenog redizajniranja strukture

II.

III. Sistemski pristup: smanjenje broja zaposlenih i redizajniranje strukture u sklopu ukupnih promena strategije i kulture preduzea

Analiza ilustracije: zato kompanije propadaju?

Koji su najei i najznaajniji uzroci propadanja preduzea u Srbiji?