Copyright by Grzegorz Szczerba, rok 2014 Autor: Grzegorz Szczerba Tytu: Menader doskonay.

Rozwizywanie problemw Wydanie I ISBN: 9788377018491 Projekt okadki: Janusz Skierkowski Redakcja: Magdalena Kosek, Sylwia Fortuna Skad: Magda Wasilewska Zote Myli sp. z o.o. 44117 Gliwice ul. Toszecka 102 www.ZloteMysli.pl e-mail: kontakt@zlotemysli.pl
Autor oraz Wydawnictwo Zote Myli dooyli wszelkich stara, by zawarte w tej ksice informacje byy kompletne i rzetelne. Nie bior jednak adnej odpowiedzialnoci ani za ich wykorzystanie, ani za zwizane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo Zote Myli nie ponosz rwnie adnej odpowiedzialnoci za ewentualne szkody wynike zwykorzystania informacji zawartych wksice. Niniejsza publikacja, ani adna jej cz, nie moe by kopiowana, ani wjakikolwiek inny sposb reprodukowana, powielana, ani odczytywana wrodkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Wykonywanie kopii metod kserograficzn, fotograficzn, a take kopiowanie ksiki na noniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszelkie prawa zastrzeone. All rights reserved.

Spis treci

Wstp. ......................................................................................... 5 Mam problem........................................................................ 11

Rodzaje problemw........................................................ 19 Dostrzeganie problemw................................................ 27 Reakcja na problem......................................................... 41 Fazy rozwizywania problemw..................................... 44

Cykl rozwizywania problemw. .................................. 51

Identyfikacja iwybr. ...................................................... 56 Analiza............................................................................. 62 Poszukiwanie................................................................... 79 Wybr rozwizania.......................................................... 88 Wdroenie..................................................................... 101 Ocena............................................................................ 109

Metody, techniki inarzdzia......................................... 111

PDCA............................................................................ 113 Raport 8D. ..................................................................... 120 Pomoc wwalce zproblemem........................................ 133

Gdy efektw brak............................................................... 151

Utrudnienia zewntrzne............................................... 156 Utrudnienia wewntrzne.............................................. 167

Zakoczenie......................................................................... 178 Bibliografia. .......................................................................... 186

M e to d y, tec h n i k i i n a r z d z i a

W proces rozwizywania problemw wkomponowane s rnego rodzaju narzdzia, techniki imetody. Kady zwymienionych tutaj elementw ma na celu tylko jedno: uczyni proces rozwizywania problemw atwiejszym ibardziej efektywnym. Nadszed czas, by zapozna si szczegowo zwybranymi spord dostpnych na rynku pomocami. Zanim jednak do tego przejdziemy, odpowiedzmy sobie na jedno pytanie: wjakim celu jest to robione? By dokadnie zrozumie wszystkie zmuszajce nas do tego przesanki, wcielmy si na moment w rol pracujcego nad jakim zagadaniem pracownika. W swojej pracy wykorzystuje on przernego rodzaju narzdzia, wrd ktrych mona wymieni: 1. komputer, 2. jego oprogramowanie, 3. specjalistyczny sprzt,
111

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

4. przernego rodzaju zaawansowane urzdzenia kontrolne, 5. szereg innych, znanych tylko jemu przyrzdw, pomocy, Po co mu to wszystko? Odpowied na tak sformuowane pytanie nasuwa si sama: by mg zrealizowa powierzone mu do wykonania zadania. Podobnie jest wsprawach zwizanych zrozwizywaniem problemw. Kadej wyranie zaniepokojonej obecnym stanem rzeczy osobie, na dodatek podejmujcej prb zmiany czego, naley udostpni szereg majcych jej pomc narzdzi, technik imetod. Ich istnienie zostao ju zasygnalizowane wczci dotyczcej analizy wcyklu rozwizywania problemw. Teraz nadszed czas by zrozumie zasady wice si zich uywaniem bd ignorowaniem.

Po r a d a n r 4 6
Wszystko jest moliwe. Icho wprac woono wiele serca iwysiku, efekt majcy zwieczy jej zakoczenie wcale nie musi wpeni satysfakcjonowa ludzi prbujcych wyeliminowa problem. W takim wypadku istniej dwie moliwoci: prace zostaj zatrzymane, prace zostaj wznowione. Wymieniony na pierwszym miejscu tej listy punkt nigdy nie powinien mie miejsca. Gdzie w caym

112

Metody, techniki inarzdzia

procesie tkwi bd, ktrego efekty wida na samym kocu. Naleao si liczy zczym takim ju od pocztku ioile tylko nie powsta on wskutek racych zaniedba, to powinien zosta moliwie najszybciej usunity. Od czego zaczniemy? Moe od alternatywy dla okrelonego wpoprzedniej czci cyklu rozwizywania problemw. Zdefiniowany bowiem przed momentem model pracy, nie jest jedyn znan na wiecie metod radzenia sobie zutrudnieniami. Wiele organizacji nie stosuje (aprzynajmniej nie w sferze werbalnej) tego typu szeciostopniowego podejcia do problemw. Sposb ten jest zastpowany innymi, rwnie skutecznymi metodami. Tutaj mona na moment pochyli si nad dwiema z nich. Mowa o cyklu Deminga iraporcie 8D.

P D CA
William Edwards Deming, amerykaski statystyk, ktry wsawi si midzy innymi znaczcym rozwojem metod statystycznych, oprcz sformuowania swoich Czternastu Zasad, powoa do ycia twr nazywany koem Deminga. Wnaukach dotyczcych zarzdzania jakoci nazywany jest on cyklem cigego doskonalenia lub po prostu PDCA (Plan-Do-Check-Act).

113

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

Za p a m i t a j
Cykl Deminga, nazywany PDCA, opiera si na czterech bezporednio po sobie nastpujcych fazach. Cho zdefiniowany on zosta gwnie zmyl oproblemach jakociowych, znajduje zastosowanie wprzypadku utrudnie onieco odmiennym charakterze.
A P
Plan (P) Identykacja, przyjrzenie si problemowi, poprzez analiz dotarcie do przyczyny Do (D) Opracowanie i wdroenie rozwizania Check (C) Sprawdzenie stopnia skutecznoci rozwizania Act (A) Standaryzacja i tworzenie planw dziaa na przyszo

Dla uproszczenia nazwijmy go procedur idodajmy, i przybiera ona form cyklu. Analizujc jej zakres, mona wychwyci kady ze wspomnianych elementw. Podstawow rnic, ktra jawi si przed zamierzajcym j zastosowa wpraktyce, jest ograniczenie si do czterech, nastpujcych po sobie krokw: 1. planowania, 2. wykonywania, 3. weryfikacji, 4. dziaania.
114

Metody, techniki inarzdzia

Po r a d a n r 4 7
Zgodnie z ide wskazywan przez Deminga, prb dowiedzenia si czego o problemie naley rozpocz od przeledzenia jego wystpowania wrnych aspektach. Tylko prby wychwycenia zmiennoci pomog wykry jego specyficzne cechy. Oczym dokadnie myla autor cyklu doskonalenia? Na pewno obadaniu: rnic wystpujcych w cigu dnia czy te tygodnia, wszystkich, wystpujcych pomidzy poszczeglnymi produktami lub partiami anomalii, znanych i nieznanych rnicach pomidzy miejscami, osobami lub samym stanowiskami pracy. Postpujc wzgodzie zjego sowami, naley gruntownie zapozna si zmiejscem wystpowania problemu, zbierajc podczas tego badania wszelkie dostpne informacje. Cao rozpoczyna zidentyfikowanie problemu. Zgodnie zzaleceniami obowizujcymi wtej czci procesu, naley na pocztek zyska pewno co do znaczenia problemu, ktry ma zosta wyeliminowany. By stao si to moliwe, rzucajcemu si woczy utrudnieniu naley przypatrze si zrnych perspektyw. Interesujce wedug Deminga moe si okaza badanie sytuacji, wktrych dany problem wystpuje.
115

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

Obserwacja powinna ujawni take rzeczywisty poziom strat, ktry stanie si punktem odniesienia do badania przeprowadzanego po zakoczeniu prac. Gdy problem zostanie ju dokadnie okrelony, naley zdefiniowa cel, ktrym bdzie si kierowaa osoba (osoby) powoana lub wyznaczona do zajcia si danym tematem. Spraw koczy zdefiniowanie harmonogramu i okrelenie koniecznego do zrealizowania zadania budetu. Dopiero po rozpoznaniu problemu, zebraniu wystarczajcej iloci danych, mona przystpi do analizy. Ta ograniczy si ma do odnalezienia przyczyny powstania problemu. Wtrakcie poszukiwa tego typu naley ustali przyczyn rdow problemu. Pomocne wtym celu stan si: 1. karty kontrolne, 2. diagramy, 3. wykresy rozproszenia 4. iinne narzdzia. Postpujc w zgodzie z zaleceniami autora, naley zyska pewno czy na pewno przyczyna inicjujca dane utrudnienie zostaa waciwie okrelona. Zgodnie zjego wizj metody rozwizywania problemw, pewno wtej mierze mona zyska jedynie dziki odpowiednio zaprojektowanym eksperymentom, ktrych nadrzdnym celem staje si potwierdzenie postawionej hipotezy. Tutaj koczy si pierwsza cz cyklu Deminga. Wmomencie zyskania pewnoci co do jej susznoci, mona przystpi do opracowania iwdroenia rozwiza. Praca wdrugiej fazie sprowadza si do:
116

Metody, techniki inarzdzia

1. zaplanowania dziaa, ktrych celem jest usunicie przyczyn rdowych, 2. rozwaenia rnych wariantw dziaa, dokonywanych na drodze porwna, 3. wyboru najlepszego znich, 4. przedyskutowania opracowanej metody usunicia utrudnienia zrnymi podejmujcymi decyzje osobami, 5. weryfikacji rodzaju i skali skutkw ubocznych wybranego rozwizania, a w przypadku ich powstawania, wprowadzenia odpowiednich dziaa korygujcych, 6. na koniec wdroenia tego, co zostao zaplanowane.

Po r a d a n r 4 8
Sprawdzenie skutecznoci danego rozwizania winno zosta rozpoczte od zebrania danych dotyczcych problemu. Musz one zosta zgromadzone w tej samej formie irodzaju, co przed wdroeniem. Gdy zostan ju skompletowane, naley porwna obydwa zestawienia idodatkowo zweryfikowa je pod ktem: stopnia realizacji zaplanowanego celu, osignitych efektw wformie (jeli skwantyfikowanie tego typu jest tylko moliwe) pieninej. Sprawdzanie koczy ustalenie, na ile zostay zmienione pocztkowe warunki badanego wycinka ycia organizacji interesujce jest bowiem to, czy wskutek

117

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

prowadzonych prac powstay jakie niezamierzone wczeniej, nowe warunki, ajeli ich obecno zostaa stwierdzona, to wjakim stopniu oddziauj one na procesy. Interesowa si naley zarwno ich pozytywnymi, jak inegatywnymi aspektami. Deming niejednokrotnie wskazywa na potrzeb weryfikacji isprawdzenia skutecznoci kadego wdraanego rozwizania. Znalazo to oddwik wzdefiniowanym przez niego cyklu doskonalenia. Krok trzeci tej procedury rozwizywania problemw zmusza do tego kad pragnc si do niej zastosowa osob po zakoczeniu dziaa wdroeniowych winno bowiem nastpi okrelenie ich skutecznoci. Gdy oka si one suszne imwi mona osukcesie, warto podj prb ich ustandaryzowania. Tylko przerobienie wypracowanych rozwiza wmetod powszechnie stosowan w organizacji przyniesie zadowalajcy rezultat. Zatem naley okreli: kto, kiedy, gdzie, co, jak wykonuje, wnowych lub zmienionych warunkach. Gdy ten fundament bdzie ju gotowy, stosowne, wymienione wnim osoby naley poinformowa onowych warunkach iwsposb naleyty przeszkoli. To jeszcze nie staje si gwarantem prowadzcym do przestrzegania nowych zasad. Dlatego okresowo naley przeprowadza kontrol i weryfikowa funkcjonowanie utworzonego wanie standardu. Odnalezienie dowodw zarwno obiektywnych, jak i potwierdzajcych stosowanie przez wszystkich nowych
118

Metody, techniki inarzdzia

metod pracy nie prowadzi od razu do zakoczenia prac. By do szczliwego finau doj, po pierwsze, naley monitorowa to wszystko, co si znimi wie. Wprzypadku powstania problemw w trakcie przeprowadzania teje zmiany, naley wysnu wnioski na przyszo. Zazwyczaj prowadzi to do zainicjowania nowego cyklu, ktry uruchomiony raz, nie koczy si ju nigdy, przeradzajc si w kolejny po zakoczeniu wanie rozpocztego. Na tym etapie powinny si pojawi konkluzje dotyczce tego, co zostao zrobione iwypracowa naley zupenie nowe dziaania. Ich zadaniem jest udoskonalenie osignitego wanie rezultatu. Z punktu widzenia nieustannego doskonalenia wane jest, by pokusi si opodsumowanie. Jeli organizacja chce zyska miano uczcej si, powinna za kadym razem zadawa sobie pytanie: gdzie jeszcze moe zastosowa wprowadzone w ycie rozwizania? Warto jest take powici chwil na analiz zdarze, ktre poszy nie do koca po myli osb prowadzcych prace. Sprowadza si to do okrelenia izapisania problemw zidentyfikowanych wtrakcie caego procesu, co do ktrych nie zostay jeszcze podjte odpowiednie dziaania. Pozostajc wzgodzie zideami goszonymi przez autora tego podejcia, teraz nadszed czas, by zaj si inimi. Cykl Deminga znalaz swoje uznanie wznaczcej wikszoci firm. Dowodem na to niech bdzie obowizek jego stosowania, wyraony wwielu midzynarodowych normach (choby zrodziny ISO). Drug zwymienionych wczeniej opcji dla cyklu rozwizywania problemw mia by pewien specyficzny raport. Moe by on alternatyw dla wymienionych wczeniej metod pracy idlatego warto powici nieco
119

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

czasu na zaznajomienie si zt now dla wielu menaderw metod.

Ra p o r t 8 D
Struktura raportu 8D jest szczeglnie znana wkrgach zwizanych zprzemysem motoryzacyjnym. Ale nie dla tego segmentu rynku zosta on opracowany. Wroku 1974 wDepartamencie Obrony USA zostaa powoana do ycia norma: MIL-STD 1520 Corrective Action and Disposition System for Nonconforming Material. Oficjalnie zostaa zlikwidowana w1995 roku, jednake opisywana na jej kartach metodologia zacza y wasnym yciem izostaa wykorzystana przez koncern Forda. To wanie dziki praktykom teje firmy zostaa rozpowszechniona wbrany motoryzacyjnej. Podstawow ide, ktrej ma suy 8D, jest prawidowe zidentyfikowanie przyczyny rdowej problemu. Nastpstwem tego kroku staje si wprowadzenie dziaa majcych zduszenie wsamym zarodku powstaego utrudnienia. Proces ten dokonywany jest przy pomocy dwch rodzajw dziaa: 1. natychmiastowych 2. korygujcych. Dziki nim dy si do cakowitego zapobiegnicia ponownemu wystpieniu problemu wprzyszoci. Zgodnie zprzemycon wnazwie tego podejcia cyfr, spodziewa si mona, e skada si ono bdzie zomiu czci. Kady, skaniajcy si ku temu przypuszczeniu czowiek, powinien odetchn zulg, gdy ma to oparcie wfaktach rzeczywicie procedur t
120

Metody, techniki inarzdzia

spisano w omiu, kolejno po sobie nastpujcych krokach. Ale by zostaa ona zainicjowana konieczne jest wystpienie problemu ijego pniejsze dostrzeenie/wykrycie. Gdy warunek pocztkowy zostanie speniony, naley na samym pocztku zawiza zesp roboczy. Jego odpowiedzialno wiza si bdzie zrealizacj poszczeglnych etapw raportu, aposzczeglne, wchodzce wjego skad osoby, rozpoczn prace prowadzce do likwidacji istniejcego wfirmie ograniczenia. Nie ma sztywnych zasad okrelajcych wielko teje grupy. Niech pomocne bdzie stwierdzenie, e optymalna wielko zespou pracujcego nad problemem powinna zawiera si wzakresie trzech do szeciu osb. Tym niemniej warto nadmieni, e ostateczna jego wielko powinna zosta nakrelona dziki znajomoci problemu to jego charakter i rodzaj podejmowanych dziaa powinien definiowa liczb koniecznych do jego usunicia ludzi. Zatem niech nikogo nie dziwi, i w niektrych przypadkach moe zatem ona zawiera si wnieco szerszym zakresie od dwch do nawet dziesiciu osb. Grupa robocza powinna spenia nastpujce kryteria: 1. by zbiorem osb dokadnie znajcych temat, ktrym ta ma si zaj, 2. kada zosb powinna reprezentowa odmienne podejcie iwiedz, 3. dobrze, gdy w skad grupy wchodzi kto znajcy si na projektowaniu itechnologii, 4. oprcz tego wymagana jest obecno ludzi posiadajcych najwiksze dowiadczenie szeregowych pracownikw, ktrzy na co dzie yj zproblemem,
121

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

5. grupa moe zosta uzupeniona take o inne osoby (przedstawicieli zakupw, jakoci, serwisantw itd.), ktre pojawiaj si w jej szeregach jako odpowied na specyfik danego problemu, 6. musi mie okrelonego lidera w jego gestii pozostaje zamknicie inadzorowanie 8D, 7. zesp powinien posiada uprawnienia umoliwiajce mu sprawne dziaanie. Kady problem, do ktrego zostaje powoana grupa robocza, powinien zosta dokadnie opisany. Wykonuje si to wsposb umoliwiajcy uzyskanie tego samego rozumienia utrudnienia. Waciwie opisany problem staje si potem punktem wyjcia dla prowadzenia analiz iwprowadzania dziaa. Jeli co wtym momencie zostanie przedstawione niewaciwie, cao dziaa wzasadzie moe doprowadzi donikd. Na tym etapie ograniczmy si jednak do stwierdzenia, e problem opisuje si celem ujednolicenia wiedzy dotyczcej zagadnienia przekazanego do zaatwienia powoanemu wtym celu zespoowi. Dlaczego? Nie bez znaczenia dla sukcesu jest rozumienie samego problemu przez osoby zarwno postronne, jak inad nim pracujce. Co powinno zosta zawarte wopisie problemu? Na pewno nie powinien on ogranicza si do lakonicznych stwierdze na jego temat. Wane jest: 1. miejsce wykrycia, 2. skala problemu (ilo wystpie, wad, zakres odchyki od standardu).

122

Metody, techniki inarzdzia

Po r a d a n r 4 9
Prace przebiegajce podczas dziaa prowadzonych w oparciu o model 8D inicjuje odkrycie problemu. By proces przebiega pynnie, musi w nim wystpi osiem kolejno po sobie nastpujcych krokw: powoanie grupy roboczej w zalenoci od skali problemu dwie do dziesiciu osb zrnych dziaw wraz zliderem, opisanie problemu wmoliwie najlepszy sposb zostaje zdefiniowane wszystkie aspekty zjawiska uznawanego za problem, podejmowanie akcji natychmiastowej jeli jest to konieczne, zatrzymuje si proces, wprowadza specjalne kontrole, inspekcje, testy, badanie przyczyny gdy klient jest zabezpieczony przed problemem, podejmuje si prb faktycznego ustalenia przyczyny wystpienia i niewykrycia utrudnienia, podejmowanie dziaa korygujcych fizyczna poprawa stanu rzeczy dokonywana poprzez wdroenie rozwiza, weryfikacja ocena stanu rzeczy po wdroeniu rozwiza, akcja zapobiegawcza dokonanie prby uniknicia problemu wprzyszoci, ocena izamknicie.

123

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

Niezwykle istotna jest sama metoda jego definiowania. Jeli uyte wtrakcie tej fazy tworzenia raportu sowa umoliwiaj zmierzenie bd te ubranie problemu wkonkretny parametr (np. liczba zdarze, warto, wjakiej ten si porusza), znacznie atwiej jest si odnie do tego, czy wprowadzane dziaania przyniosy zamierzony efekt. Trzecim etapem prowadzenia prac nad problemem w formie 8D jest sprawa podejmowania natychmiastowych dziaa. Oile moe okaza si to kopotliwe zpunktu widzenia samej organizacji, otyle zperspektywy klienta ma to sens. Na czym bowiem zaley mu najbardziej? Na otrzymaniu dobrych jakociowo produktw, zgodnie zustalonym harmonogramem, dokadnie wmiejsce, gdzie te s potrzebne. Zatem ju na samym pocztku prac wduchu raportu 8D naley zapewni, by jego oczekiwania zostay zaspokojone.

Po r a d a n r 5 0
Nie tylko podczas wykrycia problemu wystpujcego w trakcie prowadzenia seryjnej produkcji potrzebna jest chwila na zastanowienie. Wkadym procesie warto przez moment zatrzyma si na dwik sowa problem i dokona prby okrelenia innych, rwnie na to zjawisko naraonych miejsc. Sprawdzenie, czy wpodobnych wyrobach lub procesach wystpu-

124

Metody, techniki inarzdzia

je ryzyko powstania danego utrudnienia, zazwyczaj kosztuje niewiele. Dziki temu jednak zyskuje si pewno co do tego, e za moment may problem nie przybierze skali kataklizmu. Cel podejmowanych dziaa natychmiastowych jest jeden maj zapobiec dalszej eskalacji problemu. adne dziaanie natychmiastowe nie stanowi jeszcze ojego rozwizaniu. Sprowadzaj si one bowiem do zatamowania wykrytego zjawiska izapobiegaj jego przedostaniu si do klienta. Wnajgorszym zmoliwych przypadkw sprowadzaj si nawet do zatrzymania produkcji bd wysyek. Gdy potrzeby klienta zostan ju zabezpieczone, mona przystpi do dziaa zdefiniowanych wczci czwartej procedury 8D. Dopiero teraz wychwycony problem poddaje si analizie. Iznowu warto podkreli pewn, rzdzc rozwizywaniem problemw prawidowo: aby wykryte utrudnienie zostao wcaoci wyeliminowane, naley okreli wsposb perfekcyjny jego przyczyn rdow. Czy jest to proste? Niestety wwielu przypadkach wymaga to bdzie sporego wysiku. Idmy krok dalej: czy jawice si na tym etapie utrudnienia w jej poszukiwaniu zwalniaj kogokolwiek z denia do identyfikacji tego inicjatora zdarze? Tym razem odpowied bdzie krtka: nie.

125

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

Po r a d a n r 5 1
Gdyby kto zamierza si zastosowa do zalece zawartych w trzecim etapie procesu 8D, powinien ju na samym pocztku rozway konieczno: wprowadzenia dodatkowych kontroli (nawet wformie wizualnej), przekazania klientowi informacji o wykrytym problemie (wjego magazynie bowiem mog take znajdowa si wyroby nim dotknite), zweryfikowania iloci i lokalizacji zagroonych problemem elementw (ile jest ju w drodze do klienta, gdzie iwjakiej iloci znajduj si jeszcze na terenie firmy), podjcia dziaa kontrolnych kadego produktu, co do ktrego istnieje przypuszczenie, i jego wasnoci nie speniaj oczekiwa klienta, rozpoczcia kampanii informacyjnej na temat problemu wrd pracownikw ich wiadomo i wiedza o kadym odkrytym zagroeniu moe mie kluczowe znaczenie wprzypadku ponownego wystpienia. Jeli po pierwszym rozeznaniu organizacja nie jest w stanie zatrzyma, czy te zastopowa zjawiska wmiejscu jego powstania, naley rozway zablokowanie dalszej produkcji i/lub wysyki.

126

Metody, techniki inarzdzia

Cho wwielu przypadkach denie do jej wykrycia zostanie okupione znacznym wysikiem, tylko ono moe pomc skutecznie zlikwidowa problem. Pomimo i raport 8D zosta stworzony z myl o rozwizywaniu problemw jakociowych wobszarach produkcyjnych, nie ogranicza si jedynie do nich. Ma zastosowanie w kadego typu organizacjach, wktrych dostrzeono jakikolwiek problem. Osobom zniechconym nakrelonymi na tym etapie trudnociami warto udzieli drobnej wskazwki: zpomoc moe przyj tutaj oparta na pracy zespoowej metoda rozwizywania problemu. To wniej twrcy raportu 8D upatrywali rdo sukcesu. Nie byli wbdzie. Grupa, ktra zostaje powoana do uporania si zdanym problemem ju na samym pocztku procesu, ma znacznie wiksze szanse na doprowadzenie spraw do satysfakcjonujcego kad ze stron finau ni jakikolwiek samotny mistrz wiata.

Po r a d a n r 5 2
Zanim pokusimy si o podanie najpopularniejszej w wielu krgach przyczyny rdowej (mowa tutaj o bdzie czowieka), zastanwmy si przez moment nad kwestiami zwizanymi zinnymi, wymagajcymi wikszej dociekliwoci sprawami. Jakimi? Moe popatrzmy na sprawy zwizane z: dostpnoci narzdzi, maszyn, urzdze;

127

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

wykorzystywaniem tutaj wymienionych elementw wsposb naleyty; tempem pracy, iloci nadgodzin lub te zmczeniem ludzi; ich kompetencjami, stopniem wyszkolenia lub wiedz na temat procesu; dopasowaniem procesu do wymaga jakociowych; szeregiem innych, niewymienionych czynnikw. Zesp ludzi ma znacznie wiksze moliwoci itym samym zyskuje na skutecznoci. Ma to szczeglne znaczenie wprzypadku docierania do gboko ukrytych przed wzrokiem czowieka przyczyn. Dostrzeenie tych bywa mocno utrudnione zarwno dziki ich naturze, jak irodowisku wystpowania. Przykad? Cz znich dotyczy nawet spraw zwizanych zmetodami zarzdzania. Atych wykry nie mona ani atwo, ani szybko Gdy etap ten zostanie zwieczony sukcesem, pracujcy nad problemem ludzie mog przej do kolejnej kwestii. T staje si podjcie naleytych dziaa korygujcych. Na podstawie analizy pracownicy podejmuj decyzj co do ich charakteru. Kade znich powinno by moliwe do wprowadzenia wkrtkim czasie. Uwagi zespou nie powinny zaprzta sprawy wymagajce przeprowadzenia duych inwestycji okres oczekiwania na efekty wynikajce ztego typu dziaa wyduaby proces 8D. Na tym etapie okrela si sprawy moliwe do wdroenia wcigu godzin, awnajgorszym wypadku, dni.
128

Metody, techniki inarzdzia

Po r a d a n r 5 3
Co mona uzna za odpowiednie dziaanie korygujce? Kady czynnik pozwalajcy na stwierdzenie, i organizacja ponownie zyskuje kontrol nad danym procesem. Wrd nich mona wyrni: dodatkowe, majce poprawi wykrywalno kontrole; rozpoczcie wsppracy zdostawc; zainicjowanie innego procesu wstrukturach zainfekowanych problemem (naprawy, testy, koprodukcja); usunicie usterek wwyrobach/produktach; wprowadzenie dziaa majcych na celu ponowne uruchomienie produkcji. Po ich zakoczeniu naley pokusi si ozweryfikowanie skutecznoci przeprowadzonych dziaa. Wtym miejscu przechodzi si ju do szstego etapu procesu 8D. Wczasie jego przeprowadzania nastpuje ocena skutecznoci wdroonych wczeniej dziaa. Te nie zawsze musz przynosi wpeni satysfakcjonujce organizacj rezultaty. Dlatego warto zyska pewno, i zmierza si w odpowiednim kierunku. Do przeprowadzenia akcji weryfikacyjnej naley zebra odpowiednie dane. Dotyczy one mog: 1. iloci wystpie danego problemu, 2. rezultatw przeprowadzonych kontroli,
129

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

3. wynikw testw, 4. innych, wskazujcych na aktualn sytuacj w procesie dowodw.

Po r a d a n r 5 4
Jaki jest charakter dziaa zapobiegawczych? Rozwizania tego typu maj za zadanie uzupeni to wszystko, co zostao ju wypracowane, o dziaania prowadzce przykadowo do: zmiany parametrw procesu, wsposb uniemoliwiajcy pojawienie si problemu wprzyszoci, modyfikacji istniejcego lub wykonania nowego oprzyrzdowania, wprowadzenia zmian wtechnologii, stosowanych narzdziach, dostarczanych podzespoach i czciach, zmodyfikowania istniejcych procedur, instrukcji lub te organizacji pracy, rozwinicia szkole itreningw onowe, wymagane zaistniaym zdarzeniem elementy, dokonania koniecznych zmian w dokumentacji technicznej. Najwaniejsze jest, by nie opiera si jedynie na opiniach zaangaowanych wrozwizywanie problemu osb. Oceny ge130

Metody, techniki inarzdzia

nerowane przez ludzi pracujcych nad danym utrudnieniem zazwyczaj s pozbawione obiektywizmu icho wynikaj ze szczerych chci, nie zawsze oddaj rzeczywisto. Gdy akcja charakterystyczna dla tego etapu procesu zostaje zwieczona sukcesem, naley podj dziaania zmierzajce do ograniczenia moliwoci pojawienia si podobnych zdarze wprzyszoci.

Po r a d a n r 5 5
Prawidowe poprowadzenie sesji burzy mzgw wymaga odpowiedniego przygotowania. W tym celu warto przyswoi kilka zasad: sprawy zwizane zwiedz wszyscy musz rozumie mie takie samo rozumienie celowoci prowadzenia danej sesji. Inaczej rzecz ujmujc, osoby uczestniczce w tym procesie powinny mie dokadnie ten sam obraz rozwizywanego problemu; zesp uczestniczcy wsesji burzy mzgw powinien zosta odpowiednio dobrany (liczebno od czterech do dwunastu osb, wtym przynajmniej jedna nie do koca zwizana zproblemem pomaga to przyjrze si sprawie z odmiennej dla ekspertw perspektywy); atmosfera sesji powinna nabra nieformalnego charakteru (np. dziki poprowadzeniu burzy wlo-

131

Menader doskonay. Rozwizywanie problemw

kalizacji innej ni miejsce wypeniania zwykych obowizkw); cao prac powinna by moderowana przez jedn osob, ktrej zadaniem stanie si dopilnowanie, by sesja przebiegaa wsposb prawidowy; wszystkie pomysy musz zosta zapisane. Zazwyczaj sprowadza si to do poprowadzenia odpowiednich dziaa systemowych, ktrych zadaniem jest poprawa stanu funkcjonowania organizacji wzakresie: 1. wykrywania tego typu problemw wprzyszoci, 2. zapobiegania ich powstawaniu. Skd tego typu rozbicie iczy to ma sens? Organizacja pragnca udoskonali swoje metody pracy powinna zadawa sobie pytanie: jak doszo do tego, i problemu nie wykrylimy wczeniej? Skuteczny system kontroli iwprowadzanie wycie odpowiednich procedur, testw czy rnego rodzaju rozwiza majcych na celu tylko odnalezienie problemu wnajwczeniejszych stadiach, zawsze okazuje si tasze ni czekanie na zauwaenie go przez klienta. To jedna strona medalu. Po drugiej znajduje si wszystko, co moe utrudni jego powstanie wprzyszoci. Niekiedy nie jest moliwe wprowadzenie odpowiednich dziaa. Wprzypadku gdy organizacja nie jest wstanie upora si zdanym utrudnieniem, niezajmowanie si jego wykrywaniem prowadzioby do kompletnego braku dziaania wrazie jego wystpienia. Ana to nikt nie moe sobie pozwoli.
132

ZOTE MYLI POLECAJ

Menader doskonay. Komunikacja Grzegorz Szczerba

Umiejtnoci komunikacyjne, swoboda nawizywania kontaktw w ocenie autora i nie tylko jego samego, staj si praktycznie najwaniejszym elementem pracy menadera. Dlaczego? Jeli ten nie bdzie w stanie porozumie si z zarzdzanymi przez siebie pracownikami, nie osignie niczego. Gdy ludzie nie pjd za stojcym na czele przywdc lub rusz za nim tylko z przymusu, nie bdzie moliwe wykorzystanie peni drzemicego w nich potencjau. Dziki ksice Menader doskonay. Komunikacja m.in: poznasz zasady dobrego komunikowania, nauczysz si likwidowa bariery komunikacyjne, dowiesz si, jak skutecznie komunikowa z zespoem, nauczysz si lepiej rozumie i lepiej przekazywa konieczne informacje. Wedug najprostszego podziau menaderw mona podzieli na dwie kategorie: 1) grupa mwicych o sobie, podkrelajcych wasne umiejtnoci, zasugi i osignicia; 2) grupa, o ktrej mwi inni, podkrelajc ich wasne umiejtnoci, zasugi i osignicia. Warto zastanowi si, do ktrej z nich pragnie si nalee. Jak sprawi, by Twj potencja ujrza wiato dzienne, dowiesz si z tej publikacji.

)) )) )) ))

Ksik moesz zamwi na stronie wydawnictwa Zote Myli:

HTTP://MENADZER-DOSKONALY-KOMUNIKACJA.ZLOTEMYSLI.PL