POGLAVLJE 1 ......................................................................................................................7 Uvod u poduzetnitvo.........................................................................................................8 ta je poduzetnitvo? ......................................................................................................9 Zato postati poduzetnik? .............................................................................................10 Osobine uspjenih poduzetnika.....................................................................................

11 Uobi ajni mit o poduzetnicima .....................................................................................14 Tipovi starterskih firmi .................................................................................................15 Vanost poduzetnitva......................................................................................................16 Ekonomski uticaj poduzetni kih firmi...........................................................................16 Uticaj poduzetni kih firmi na drutvo ...........................................................................18 Uticaj poduzetni kih firmi na ve e firme ......................................................................18 Proces poduzetnitva ........................................................................................................19 Odluka o postojanju poduzetnika ..................................................................................19 Razvoj uspjenih poslovnih ideja ..................................................................................20 Prelaenje sa ideje na poduzetnitvo .............................................................................20 Upravljane i razvoj preduze a.......................................................................................20 POGLAVLJE 2 ....................................................................................................................25 Otkrivanje i prepoznavanje mogu nosti u poslovanju .......................................................26 Posmatranje trendova ...................................................................................................27 Rjeavanje problema.....................................................................................................30 Personalne karakteristike poduzetnika ..........................................................................31 Tehnike stvaranja ideja .....................................................................................................35 Brainstorming-iznenadna ideja .....................................................................................35 Fokus grupe..................................................................................................................36 Pregledi ........................................................................................................................37 Druge tehnike ...............................................................................................................37 Bodrenje i zastita novih ideja............................................................................................38 Utemeljenje stanovista za ideje .....................................................................................38 Bodrenje kreativnosti na nivou firme ............................................................................38 Zastita ideja ..................................................................................................................39 Poglavlje 3 ...........................................................................................................................44 Studija izvodljivosti..........................................................................................................45 Analiza izvodljivosti produkta/usluge ...........................................................................49 Industrija/ analiza trine ostvarivosti ...........................................................................52 Analize organizacione izvedivosti.................................................................................55 Analiza finansijske izvodivosti .....................................................................................56 POGLAVLJE 4 ....................................................................................................................64 Analiza Industrije .............................................................................................................65 Zna aj Industrije nasuprot firme Zna ajni Faktori..........................................................66 Pet konkurentnih sila koje odredjuju industrijsku profitabilnost ....................................66 Vrijednosti petostepenog modela ..................................................................................71 Tipovi industrije i prilike koje nude ..............................................................................74 Analiza konkurenata.........................................................................................................78 Identificiranje konkurenata ...........................................................................................78 Sredstva sakupljanja podataka o konkurentima .............................................................79 Popunjavanje tabele analize konkurencije .....................................................................80 POGLAVLJE 5 ....................................................................................................................87 Poslovni modeli................................................................................................................89 Vanost poslovnog modela ...........................................................................................90 Kako nastaje poslovni model ........................................................................................92

Potencijalne fatalne mane poslovnih modela.................................................................93 Konponente efektnog, biznisa modela ..............................................................................94 Razvojna strategija .......................................................................................................95 Strategijski izvori .........................................................................................................97 Partnerska mrea ..........................................................................................................98 Odnos prema kupcu .................................................................................................... 101 POGLAVLJE 6 .................................................................................................................. 108 Kreiranje novog rizik tima.............................................................................................. 110 Osniva ili osniva i .................................................................................................... 111 Vrbovanje i biranje klju nih uposlenika ...................................................................... 114 Uloge upravnih odbora kompanija .............................................................................. 115 Uloga profesionalnih savjetnika...................................................................................... 117 Savjetodavni odbor..................................................................................................... 117 Zajmodavci i ulaga i................................................................................................. 121 Drugi profesionalci..................................................................................................... 123 POGLAVLJE 7 .................................................................................................................. 129 Uvod u financijski menadment...................................................................................... 130 Financijski ciljevi preduze a....................................................................................... 131 Proces financijskog upravljanja .................................................................................. 132 Finansijski obra uni i prognoze ...................................................................................... 134 Historijski financijski izvjetaji................................................................................... 134 Prognoze (predvi anje)............................................................................................... 142 Pro Forma Financial Statements ..................................................................................... 147 Pro forma obra un prihoda (ili izvjetaj o prihodu) ..................................................... 147 Pro forma bilans stanja/zaklju ni ra un....................................................................... 148 Pro forma obra un gotovinskog toka/dotoka (ili toka/dotoka novca/kea)( (ili izvjetaj o toku/dotoku kea) .................................................................................................... 149 Analiza omjera/koeficijenta/proporcije/pokazatelja..................................................... 151 POGLAVLJE 8 .................................................................................................................. 155 Po etni eti ki i zakonski problemi s kojima se suo avaju nove firme .............................. 156 Kako kulturno napustiti firmu ..................................................................................... 156 Biranje pravnika za novu firmu................................................................................... 158 Kreiranje osniva kog ugovora .................................................................................... 160 Izbjegavanje krenja zakona ....................................................................................... 160 Biranje oblika poslovne organizacije .............................................................................. 163 Solo vlasnitvo ........................................................................................................... 163 Partnerstvo ................................................................................................................. 165 Korporacije................................................................................................................. 167 Kompanija sa ograni enom odgovorno u.................................................................. 170 The legal environment of the internet ............................................................................. 171 The World Wide Web................................................................................................. 171 Trademarks And Domain Names ................................................................................ 172 Elektronski Ugovori i Digitalni potpisi .......................................................................173 POGLAVLJE 9 .................................................................................................................. 179 Biznis plan ..................................................................................................................... 180 Zato je biznis plan tako vaan ................................................................................... 181 Tko ita biznis plan i ta to oni trae ........................................................................... 182 Smijernice za pisanje biznis plana............................................................................... 185 Vanjski izgled poslovnog plana ...................................................................................... 187 Istraivanje svakog dijela plana .................................................................................. 190

Predstavljanje poslovnog plana investitorima (ulagacima) .............................................. 197 Usmeno predstavljanje poslovnog plana ..................................................................... 198 Pitanja i povratne informacije ocekivane od ulagaca ................................................... 198 POGLAVLJE 10 ................................................................................................................ 202 Vanost (zna aj) finansiranja ili kapitala ........................................................................ 203 Zato mnogi novi poduhvati trebaju kapital?............................................................... 203 Izvori vlastitog finansiranja ....................................................................................... 204 Na ini pripreme za skupljanje dugova ili prav lnost finansiranja ................................ 205 Izvori jednakog ulaganja................................................................................................. 209 Poslovni ulaga i ......................................................................................................... 210 Rizi ni uspjeh............................................................................................................. 211 Po etna javna ponuda ................................................................................................. 213 Izvori finansiranja duga .............................................................................................. 215 Komercijalne Banke ................................................................................................... 215 Zagarantovane pozajmice ........................................................................................... 216 Kreativni izvori finansiranja i investiranja ...................................................................... 216 Leasing....................................................................................................................... 216 Vladine subvencije ..................................................................................................... 217 Strateki partneri......................................................................................................... 218 POGLAVLJE 11 ................................................................................................................ 223 Selekcija trzista i uspostavljanje pozicija ........................................................................ 224 Podjela trzista ............................................................................................................ 224 Odabiranje ciljnog trita............................................................................................ 225 Zauzimanje jedinstvene pozicije ................................................................................. 227 Glavni marketinki problemi za nove poslovne poduhvate.......................................... 228 Prodavanje korisnosti a ne mogu nosti ....................................................................... 228 Uspostavljanje brenda/marke ...................................................................................... 229 Cetiri Ps marketinga za nove poduhvate ......................................................................... 232 Proizvod ..................................................................................................................... 232 Cijena ......................................................................................................................... 233 Promocija ................................................................................................................... 235 Mjesto (ili distribucija) ............................................................................................... 238 POGLAVLJE 12 ................................................................................................................ 244 Vanost intelektualnog vlasnitva................................................................................... 245 Kako odlu iti koje intelektualno vlasnitvo zakonski zatititi...................................... 246 etiri klju ne forme intelektualne svojine ................................................................... 248 Patenti ............................................................................................................................ 248 Tri vrste patenata ........................................................................................................ 249 Ko moe podnjeti zahtjev za patentiranje .................................................................... 250 Postupak za dobijanje jednog patenta.......................................................................... 251 Trademarks (zatitni znaci)............................................................................................. 252 etiri tipa zatitnih znakova........................................................................................ 253 ta je zati eno trademark znakom?............................................................................ 254 Izuzeci iji se trademark moe zatititi........................................................................ 255 Postupak za dobivanje jednog trademarka................................................................... 255 Autorska Prava ............................................................................................................... 257 ta je Zati eno Autorskim pravima?.......................................................................... 257 Izuzeci iz Zatite o Autorskim pravima....................................................................... 258 Kako ostvariti autorsko pravo ..................................................................................... 258 Povreda Autorskih prava ............................................................................................ 259

Autorska Prava i Internet ............................................................................................ 259 Poslovne tajne ................................................................................................................ 260 ta se kvalificira kao zatita poslovnih tajni? .............................................................. 262 Rasprave o poslovnim tajnama ................................................................................... 262 Metode zatite poslovne tajne ..................................................................................... 263 Provo enje revizije intelektualnog vlasnitva ................................................................. 265 Zato provesti reviziju intelektualnog vlasnitva? ....................................................... 265 Proces provo enja revizije intelektualnog vlasnitva................................................... 266 POGLAVLJE 13 ................................................................................................................ 271 Pripremanje za uspjeh..................................................................................................... 274 Razlozi za uspijeh preduze a ...................................................................................... 274 Procjena sposobnosti protiv uspjenih firmi ................................................................ 277 Izazovi razvoja ............................................................................................................... 277 Upravni kapacitet ....................................................................................................... 278 Tipi ni izazovi razvoja firme ...................................................................................... 280 Razvijanje i odravanje profesionalnih poslovnih praksi. ............................................ 281 Pogrena vjerovanja u vezi razvoja ......................................................................... 283 Karakteristike firmi koje se uspjeno razvijaju ........................................................... 284 Karakteristike firme koja je razvojno orijentisana .................................................. 284 POGLAVLJE 14 ................................................................................................................ 290 Interne strategije rasta..................................................................................................... 291 Razvoj novih proizvoda .............................................................................................. 292 Druge strategije vezane za proizvode .......................................................................... 294 Me unarodna rasprostranjenost .................................................................................. 297 Strategije vanjskog razvoja ............................................................................................. 301 Spajanja i preuzimanja................................................................................................ 302 Licensiranje ................................................................................................................ 305 Strategic Alliances and Joint Ventures........................................................................ 307 POGLAVLJE 15 ................................................................................................................ 315 ta je to fren ajzing i na kojem principu radi? ................................................................ 316 ta je to fren ajzing? .................................................................................................. 316 Kako fren ajzing funkcionie?................................................................................... 317 Uspostavljanje fren ajz sistema ...................................................................................... 319 Kada pokrenuti fren ajzing ......................................................................................... 319 Koraci fren ajziranja biznisa....................................................................................... 320 Odabir i razvoj uspjenih fren iza............................................................................... 321 Prednosti i mane ustanovljene fren ajz sistemom........................................................ 322 Kupovina franize .......................................................................................................... 325 Da li je franizing ba za tebe?.................................................................................... 326 Troak franize ........................................................................................................... 326 Pronalazak franize..................................................................................................... 327 Prednosti i nedostaci kupovine franize ...................................................................... 327 Koraci u kupovini franize.......................................................................................... 329 Pazite! Uobi ajna pogrena shvatanja u vezi sa franizom .......................................... 330 Zakonski aspekti licencnih odnosa.................................................................................. 331 Federalna pravila i regulacije ...................................................................................... 331 Dravna pravila i regulacije ........................................................................................ 333 Jo o licencama .............................................................................................................. 334 Licencna udruenja..................................................................................................... 334 Licencne etike ............................................................................................................ 334

Internacionalno licenciranje ........................................................................................ 335 Budu nost licenciranja................................................................................................ 337 Slu aj 1: Dostavljanje e-maila svijetu ............................................................................. 343 Uvod: ......................................................................................................................... 343 Nastanak Hotmaila ..................................................................................................... 344 Microsoft i yahoo stupaju na scenu ............................................................................. 350 Slu aj 2 COLLEGE COACH (fakultetsko savjetovalite)............................................... 354 Prijatelji i partneri....................................................................................................... 354 Potranja za uslugama fakultetskog savjetovalita ...................................................... 355 Fakultetsko savjetovalite ........................................................................................... 356 Kadar.......................................................................................................................... 357 asovi maloprodaje .................................................................................................... 358 Srednjokolsko savjetovalite ..................................................................................... 358 Korporacije................................................................................................................. 359 Marketing................................................................................................................... 360 Strategije imovine....................................................................................................... 360 Priprema za razvoj...................................................................................................... 361 Pripremanje pitanja..................................................................................................... 362 SLU AJ 3 JACK SPRATOV RESTORAN ................................................................... 363 Kris Harami................................................................................................................ 363 MBA: Crepe du Jour, s'il vous plait ............................................................................ 365 Ruski (karijerni) rulet ................................................................................................. 365 Jack Sprat's: Visoko-potencijalna mogu nost ili pusta elja?....................................... 366 Na put obiljeavanja Amerike negojazno u............................................................... 366 Jo jedan lanac restorana? Yes!................................................................................... 367 Jack Sprat's biznis plan ............................................................................................... 367 Strategija razvoja (ekspanzije) .................................................................................... 369 Finansiranje vizije ...................................................................................................... 372 Trai se: QSR trening program ................................................................................... 372 Trai se: QSR guru (stru njak, vo a) .......................................................................... 373 Arlene Spiegel, konsultant za hranu ............................................................................ 374 Trenutak odluke.......................................................................................................... 374 Slu aj 4 AllAdvantage. com: Internet oglaiva .............................................................. 375 Kompanija .................................................................................................................. 375 Postignu a .................................................................................................................. 377 Problemi..................................................................................................................... 379 Odluke........................................................................................................................ 382 Appendix.................................................................................................................... 386 Slu aj 5 Jon Hirschtickov novi opasni poduhvat ............................................................. 390 Jon Hirstichtick: 1962-1987........................................................................................ 390 Axel Bichara: 1963-1987............................................................................................ 391 Rani CAD Softver ...................................................................................................... 391 Predavnja o poduzetnitvu: Januar 1987 ..................................................................... 391 Premise, Inc:1987-1991 .............................................................................................. 391 Computervision: 1991-1993 ....................................................................................... 392 CAD softversko trite u 1990-im.............................................................................. 393 Axel nakon Computervisiona: 1992-1994 ................................................................... 394 Jon osniva SolidWorks: 1993-1994............................................................................. 394 Razvijanje tima........................................................................................................... 395 Robert Zuffante:CAD Ininjer/ konsultant .................................................................. 396

Scott Harris: CAD marketer........................................................................................ 396 Poslovni plan.............................................................................................................. 397 Po etni finansijski pokuaj ......................................................................................... 397 Ta ka preokreta: Michael Payne, osniva CAD companije ......................................... 397 Prilago avanje tima .................................................................................................... 399 Septembar 1994.......................................................................................................... 399 Slu aj 6 Meg Whitman - Pokreta ka snaga eBay-a ......................................................... 401 Na kormilu uspjeha..................................................................................................... 401 Biografski podaci ....................................................................................................... 401 Meg Whitman............................................................................................................. 403 Whitman - izuzetan menader..................................................................................... 406 Whitman i fokus na kupce .......................................................................................... 408 Whitman - Strateg....................................................................................................... 410 Whitman - Vode i eBay ............................................................................................. 412 Meg Whitman na udaru kritike ................................................................................... 413 Problemi sa kojima se suo avala Whitman ................................................................. 414 Mariraju i naprijed.................................................................................................... 415

POGLAVLJE 1 eBay: klasi na poduzetni ka pri a

Osniva eBay-a, najve eg aukcijske stranice na internetu, nudi klasi nu pri u o tome kako nastaje jedna poduzetni ka firma. Iako je eBay doivio zna ajan uspjeh, pri a o tome kako je kompanija nastala nije ni malo neobi na. Sve je po elo sa poduzetnikom koji je prepoznao priliku i, stra u, tekim radom, i voljom za udruivanje sa drugima, izgradio uspjenu enterprenurial firmu1. Pierre Omidyar je slatkorje ivi kompijuterski inenjer. Ro en je u Francuskoj 1967 godine, kasnije se preselio sa svojom porodicom u Sjedinjene Ameri ke Drave kao dje ak. Zanimaju i se za kompijutere od malih nogu, Omidyar je diplomirao kompijuterske nauke na Tufts univrzitetu. Poslije fakulteta Omidyar radi za firmu Clairs a zatim naputa tu firmu da bi postao ko-osniva firme zvane Ink Development, koja se bavila razvijanjem softvera na bazi koritenja olovke. Ink Development ubrzo propada, ali kompijuterski sistem koji je Omidyar razvio za tu firmu je spaen. Ovaj sistem postaje osnova nove onlajn trgovine nazvane eShop. Omidyar je stekao vrijedno iskustvo pomau i da se eShop zan ajno razvije. Kasnije je napustio ovu kompaniju i pridruio se kompaniji zvanoj General Magic. Me utim, njegovo iskustvo kao poduzetnika e se potvrditi vrijednom sposobno u da osmisli, lansira i transformie novu ideju u zna ajno uspjenu komponiju2. Postoje dvije verzije o tome kako je eBay nastao. Romanti na verzija je ta: za ve erom jedne no i Omidyar-ova djevojka (a sada i ena), kolekcionar Pez izbaciva a, ga je pitala dali postoji bilo koji na in da se postavi internet stranica za kolekcionare kao to je ona. Pez izbaciva i su plasti ne tube koje izbacuju bombone i stvari su koje se skupljaju jer se izra uju oblicima raznih filmskih zvijezda i sportista. Premda postoji i suprotna verzija, prava istina je ta da je Omidyar neko vrijeme razmiljao o kreiranje on line aukcijskog sajta. Drugu i ta niju vrziju o tome kako je eBay nastao ispri ao je Omidyar li no: Istina je to da sam mnogo prije nego to sam upao u (moje ene) pezmaniju, razmiljao o tome kako da kreiram efikasan sajt na kome e svi imati pristup istim informacijama i nadmetati se za iste predmete. Kao softvrski inenjer radio sam za nekoliko firmi u silikonskoj dolini, pa sam ak bio i koosniva ranijeg e-trgovinskog sajta. To me je navelo na razmiljanje da je moda internet mjesto za jedno takvo efikasno trite. Ne samo mjesto gdje bi velike kompanije prodavale svoje proizvode kupcima i bombardovale ih reklamama, nego ak radije mjesto gdje bi obi ni ljudi trgovali me usobno. Mislio sam, ukoliko bih mogao skupiti dovoljno ljudi na jednom mjestu i pustio ih da plate za neki predmet koliko oni misle da vijedi (drugim rije ima pustio ih da se nadme u po principu aukcije), realna cijena bi mogla biti ostvarena i bila bi to dobitna kombinacija i za prodavce i za kupce3. Da bi pokrenuo ideju Omidyar je lansirao internet stranicu zvanu AuctionWeb. Ova stranica je bila skromnih razmjera ali je pruala format klasi ne aukcije koji je omogu avao onima koji ele da kupe ili prodaju bilo koju vrstu stvari da se sretnu i trguju. Na dan rada 1995 godine Omidyar je promovirao svoj besplatni servis na ''ta je novo'' internet stranici, Yahoo direktoriju novih inernet stranica. Me utim, i prije toga na stranici su se po ele pojavljivati muterije. Iako je Omidyar uzimao samo mali honorar od prodaje stranica je od prvog dana bila profitabilna. Zatim je Omidyar uzeo partnera koji se zvao Jeff Skoll i koji je posjedovao vjetine koje su Omidyaru nedostajale. Za razliku od Omidyara koji posjeduje iskustvo u kompijuterskim naukama, Skoll posjeduje MBA i zna ajno iskustvo iz prve ruke u biznisu4. Ime eBay se nije pojavilo do jeseni 1997 godine. Omidyaru se svidjelo ime ''echo bay'', ali kada su pokuali registrovati to ime saznali su da ve postoji domen pod imenom www.echobay.com, pa su skratili ime na eBay i izglada da se uklopilo.

U kasnu jesen 1997 godine eBay je uve ao kapital firme finansiraju i se od investitora koje je Omidyar upoznao prilikom raspada njegove poslednje firme. eBay nikad nije troio kapital na pove anje glavnice. Umjesto toga on je traio od svojih investitora da mu pomognu da sastavi vrhunski menaderski tim. To je vodilo da saznaju za Meg Whitman, koja je kasnije vrila funkciju zamjenika direktora. Whitmanova se pridruila e Bay-u u martu 1998 godine. Kompanija je tako e razvila mnogobrojna partnerstva koja su bila pogonsko gorivo za razvitak kompanije. Na primjer, funkciju web-hostinga za eBayovu internet stranicu vre dvije kompanije koje su nevidljive za javnost, ali oni odravaju eBayovu internet stranicu i rade 24 sata dnevno, 7 dana u sedmici i majstorski potvr uju svoj rad. Pierre Omidyar i njegov tim su stvorili poduzetni ku firmu svjetske klase. Kompanija sada ima 41 milion aktivnih korisnika i nastavlja da raste i donosi proit. ako su njihove pri e o postanku razli ite, sve poduzetni ke firme po inju sa jednim ili vie poduzetnika, njihovim prepoznavanjem prilike i planom kako da se pretvori prilika u vrijedan biznis. Primjer eBaya je posebno pou an zato to je Pierre Omidyar vodio ovaj proces veoma efektno i fokusirao se na po etne thenike koje su naglaene kroz ovaj tekst. On je posjedovao iskustvo i prije nego to je osnovo eBay, lansirao je eBay sa minimalnim sredstvima, oformio vrhunski menadment tim, privukao je povjerenje investitorske zajednice i razvio mnogobrojna partnerstva sa drugim firmama da bi pomogao rast kompanije. Tako e je iskoristio informacionu tehnologiju do maksimuma. On je osnovni proces garane prodaje pretvorio u aukcijski format i smislio na in kako da to sve stavi na internet. U ovom poglavlju mi definiemo poduzetnitvo i razmatramo razloge zato ljudi postaju poduzetnici. Zatim emo opisati karakeristike uspjenih poduzetnika, bajke koje prate poduzetnitvo i opisati razli ite tipove po etnih firmi. Zatim, ispitujemo zna aj poduzetnitva uklju uju i ekonomski i socijalni uticaj novih firmi, kao i uticaj poduzetni kih firmi na ve a preduze a. Na kraju poglavlja upoznajemo vas sa procesom poduzetnitva. Taj proces je osnov kojim se koristimo da vam prezentiramo materijal iz teksta.

Uvod u poduzetnitvo
Postoji ogrman interes za poduzetnitvo irom svijeta. Globalni poduzetni ki monitor (GEM), zajedno sa Babson koledom i Londonskom poslovnom kolom je uloio zna ajne istraiva ke napore prate i poduzetnitvo u 40 zemalja uklju uju i i Sjedinjene Ameri ke Drave. Prema GEM studiji iz 2003 godine oko 300 miliona ili 12,5 procenata radno sposobnog stanovnitva u ispitivanim zemljama su bili uklju eni u formiranje novih poduzetni kih preduze a5. GEM izvjetaj identificira dali je po injanje novog posla koritenje privla ne prilike ili neophodnost. Drugim rije ima, on prati dali ljudi postaju poduzetnici zato to imaju mogu nost da ugrabe atraktivnu priliku ili zato to nemogu na i bolji na in rada. Uopte, oko dvije tre ine ispitanika u 40 izabranih zemalja su rekli da e otpo eti novi posao da bi ispratili araktivnu priliku. Naalost, u SAD preko 20 % novih firmi propadne prve godine, drugi 20 % propadne u toku 2 godine postojanja6. Ova statistika pokazuje da iako je mnogo ljudi motivisano za otvaranje novih firmi, motivacija sama nije dovoljna, mora biti potpomognuta sa dobrim informacijama, solidnom poslovnom idejom i efikasnom izvedbom da bi se pove ale anse za uspjeh. U ovom tekstu e mo prikazati mnogo primjera poduzetni kih firmi i objasniti faktore koji dijele uspjene od nuspjenih poduzetni kih firmi. Mnogo ljudi vidi poduzetnitvo kao atraktivan po etak karijere. Amazon.com trenutno posjeduje preko 5800 knjiga koje se bave poduzetnitvom. Svrha ovih knjiga je da obezbjede potpuno upoznavanje sa procesom poduzetnitva.

ta je poduzetnitvo?
Rije poduzetnik (enterpreneur) je dobivena od Francuske rije i entre, to zna i ''izme u'' i prendre to zna i ''uzeti''. Ova rije se prvobitno koristila me u prodavcima i kupcima da se opiu ljudi koji su spremni ''rizikovati'' ili za one koji preduzimaju nesigurne stvari kao to je otvaranje nove firme7. Postoji znatna razlika izme u pronalaza a i poduzetnika. Pronalaza pronalazi neto novo, dok poduzetnik ujedinjuje i integrira sve potrebne resurse: novac, ljude, poslovni model, strategiju, sposobnost kontrole rizika da bi pretvorio izum u profitabilan posao8. Poduzetnitvo je proces kod kojeg pojedinci koriste priliku bez obzira na trenutno finansijsko stanje9. Osnova poduzetni kog ponaanja je prepoznavanje prilike i pretvaranje korisnih ideja u praksu10. Posao koji je nastao na osnovu poduzetni kog ponaanja moe biti ostvaren bilo pojedina no bilo grupno i obi no zahtjeva kreativnost, motiv i volju za rizikovanjem. Pirre Omidyar, osniva eBaya, je pokazao sve ove kvalitete. Omidyar je prepoznao priliku da stvori trite na kojem se kupci i prodavci mogu sresti na internetu, rizikovao svoju karijeru naputaju i posao da bi radio u eBayu puno radno vrijeme, naporno radio da bi izgradio profitabilnu kompaniju koja prua koristan i kreativan servis posjetiocima. U ovom tekstu smo se bazirali na poduzetnitvo u kontekstu poduzetnika ili grupe poduzetnika koji pokre u novi posao. Me utim, i velike firme se mogu ponaati poduzetni ki. Obi no velike firme sa poduzetni kim ponaanjem su proaktivne, inovativne i spremne preuzeti rizik. Na primjer, 3M, jedna od najve ih svjetskih korporacija, ima dugu istoriju poduzetni kog ponaanja, koje i dalje traje zahvaljuju i mnogim izvrnim direktorima i vrhunskom menadment timu11. Sli no tome poslednja studija ubrzanog rasta firme Cisco System pokazuje dugu istoriju poduzetni kog ponaanja na vie nivoa u toj firmi12. I na kraju mnoge firme ijim se dionicama trguje na NASDAQ berzi kao na primjer Microsoft, Oracle, Starbucks i Qualcomm se mogu okarakterisati kao poduzetni ke firme. Velike firme sa orjentacijom na poduzetni ko ponaanje sprovode korporativno poduzetnitvo. Sve firme se rangiraju na ljestvici od onih potpuno konzervativnih do onih potpuno poduzetni kih. Pozicija firme na ovoj ljestvici zavisi od intenziteta poduzetnitva kojeg sprovodi. Ranije smo pomenuli da su poduzetni ke firme tipi no proaktivne i inovativne i ne boje se rizika. Suprotno od toga konzervativne firme koriste vie '' sa ekaj i vidi'' princip poslovanja, manje su inovativne, i boje se rizika. Jedan od najpouzdanijih pokazatelja vanosti poduzetnitva pojedincu ili firmi je koli ina napora koji je potrebno preduzeti da bi se poslovalo na poduzetni ki na in. Firme sa visokim intenzitetom poduzetnitva redovno trae na in da skrate birokraciju. Na primjer, Virgin Group, Britanska korporacija, naporno radi da zadri svoje poslovnice malim i da im usadi poduzetni ki duh. Virgin je tre i najpoznatiji brend u Valikoj Britaniji i uklju ena je u poslove kao to su avioni ili muzika. U slijede em odjeljku Ser Richard Branson, osniva CEO Virgin, objanjava kako kompanija radi u poduzetni kom maniru: Obi no svi se slue uzre icom '' veliko je i lijepo'' me utim ja se ne slaem, svaki put kad neka naa poslovnica postane previe velika mi je podijelimo u manje jedinice. Ja odem kod zamjenika direktora, zamjenika direktora prodaje i zamjenika direktora marketinga te poslovnice i kaem '' estitam postali ste direktor, direktor prodaje i direktor marketinga nove poslovnice''. Svaki put kad to uradimo ljudi imaju znatno vie posla da urade ali imaju znatno ve u motivaciju i znatno ve i ar za poslom. Rezultati za firmu su izvrsni. Od vremena kad smo prodali Virgin Music mi imamo preko 50 nezavisnih muzi kih kompanija i ni jedna od njih nema vie od 60 zaposlenih.

Zato postati poduzetnik?

Postoje tri osnovna razloga zbog kojih ljudi postaju poduzetnici i osnivaju svoje vlastite firme (1) da budu sami svoji efovi, (2) da prate svoje ideje,(3) i ostvaruju svoju finansijsku dobit. Prvi od ovih razloga biti sam svoj ef se naj e e spominje.To ne zna i da je poduzetnici- ma teko raditi ili prihvatiti odgovornost.U stvarnosti mnogi poduzetnici ele da budu sami svoji efovi,zato to su nekada neko due vrijeme imali ambiciju da imaju svoju vlastitu firmu ili su postali frustrirani rade i na tradicionalan na in.T.J.Rogers,osniva CEO of Cypress Se- miconductor,me unarodni snabdjeva kompjuterskim ipovima,je ist primjer za ovo.Prije nego to je osnovao Cypress,Rogers je bio na dobrom putu da promovie Napredne Mikro Ur- e aje(Advance Micro Devices AMD),kao jedna od najve ih firmi za proizvodnju poluvodi a. Kada su ga upitali zato je napustio AMD i osnovao svoju kompaniju,Rogers je odgovorio, Upravo me je to i pitala moja mama. Ona me je ustvari odgovarala od toga Sada kada si na dobrom putu i kad se moe uspeti uz politi ke ljestve i raditi na AMD ure ajima,zato od- ustaje od tako dobre prilike i po inje osnivati svoju firmu?elio sam osnovati svoju firmu jo od vremena kad sam zavrio koled.To je bio jedan od mojih ivotnih ciljeva kada sam imao 21 godinu,i namjeravao sam osnovati kompaniju do svoje 35 godine.Zato ljudi osnivaju svoje vlastite kompanije?Standardni odgovor jednog poduzetnika na ovo pitanje je frustriraju- i.Vidite npr.da firma loe posluje;a tako er vidite da ona moe i bolje.To vam je isto svjei kongresmen koji se tu negdje vrzma oko 6 mjeseci i vidite da drugi momci nisu ba tako dob- ri.Odjednom shvatite da bi mogli napraviti neto ve e od sebe nego to su sada.To je prava stvar. Postoje tako er ljudi koji ele da budu nezavisni na na in da osnuju svoju firmu i da budu sami svoji efovi.Oni koji postanu poduzetnici iz samog ovog razloga,ne osnivaju svoje firme ako ih ne mogu direktno kontrolisati. Odmah na po etku moemo re i da je npr. Omidyar znao da e potencijal eBay-a brzo izna i njegovoj kontroli.Pa je zato Omidyar zaposlio Meg Whitmana,profesionalnog menadera da vodi tu kompaniju.Zaista je neobi no da je Omidyar uradio ovako neto,iako je njegova glavna i vjerovatno jedina motivacija za osnivanje eBay-a bila da bude nezavisan od kontrole drugih. Drugi razlog iz kojeg ljudi osnivaju svoje firme je da slijede svoje ideje.Neki ljudi su priro- dno spremni da kad prepoznaju ideje za nove proizvode ili usluge,imaju veliku elju da iste te ideje i ostvare.Korporirani poduzetnici koji inoviraju unutar konteksta postoje e firme,imaju mehanizam da bi svoje ideje propagirali.Ve osnovane firme esto su protiv inovacija.Kada se ovo desi,zaposlenici su preputeni sami sebi zbog neostvarenih ideja. Zbog svoje predanosti i li nih osje anja,neki od uposlenika odlu uju se da napuste firmu iz razloga da bi osnovali sv- oju firmu s namjerom da razviju svoje ideje. Ovakav lanac doga aja moe se tako er desiti i u nekorporiranim okolnostima. Npr., neki ljudi kroz hobi ili jednostavno kroz svakodnevni ivot,prepoznaju potrebu za proizvodom ili uslugom koja nije prisutna na tritu.Ako je ideja dovoljno dobra da podri biznis,oni ulau veliko vrijeme i energiju da bi ideju pretvorili u jednu firmu koja e raditi puno radno vrijeme ili pola radnog vremena.Na koji na in poduzetnici uo avaju ideje i prosu uju da li ideje predstavljaju odrivu poslovnu priliku, objanjeno je u lanku 2 i 3. Na kraju ljudi osnivaju svoje firme da bi ostvarili finansijsku dobit.Ova motivacija je obi - no u drugom planu u odnosu na prve dvije i obi no ne dostigne svoj vrhunac.Prosje an poduzetnik ne zara uje vie novca od onog sa sli nom dozom odgovornosti u svakodnevnom radu.Npr.,1997.god.(zadnji statisti ki podatak iz te godine),samo je 13.1% vlasnika malih firmi u SAD-u zara ivalo vie od 50.000$ godinje. Finansijski mamac poduzetnitva je obrtni potencijal. Ljudi kao Michael Dell iz firme Dell Computer,Jerry Yang sa Yahoo-a i Scott McNealy iz firme Sun Microsystems ostvarili su zaradu koja se mjeri stotinama miliona dolara grade i svoje firme.Ali ovi ljudi pori u da je

10

novac bio njihova glavna motivacija. Marc Andreessen,osniva Netscape-a je rekao,[Novac] nije niti motivacija niti mjera mog uspjeha. Neki od poduzetnika su govorili da finansijska nagr- ada udruena sa poduzetnitvom moe biti gorkog ukusa,ako ih prati gubitak kontrole u njihovoj firmi.Npr., Sir Richard Branson, nakon prodaje Virgin Records-a je napisao,Sje am se etao sam ulicom [nakon prodaje]. Plakao sam. Suze...su mi lile niz lice. A ja sam u ruci ima ek od bilion dolara... Da ste me vidjeli pomislili bi da sam poludio. Bilion dolara. Za Bransona nije sve u novcu nego u izazovu podizanja biznisa i promatranja uspjeha te iste ideje.

Osobine uspjenih poduzetnika

Premda se mnoge osobine pripisuju poduzetnicima,neke su zajedni ke za one koji su uspjeni.Oni koji su u novim poduhvatima i oni koji su dio neke poduzetni ke firme dijele one kvalitete koje su objanjene u sljede em odjeljku. Strast za biznis Osobina broj jedan koja je zajedni ka za uspjene poduzetnike je strast za njihov biznis,bilo da je vezano za novu firmu ili ve postoje i posao.Ova strast obi no proizilazi iz vjerovanja poduzetnika da e biznis imati pozitivan uticaj na ljudske ivote. Benjamin Tregoe, jedan od suosniva a Kepner-Tregoe, firme za menadment i konsultacije, u objanjenju svrhe svog poduhvata kae, Jako vano za mene je bio osje aj da smo radili neto to je imalo zna aj daleko izvan osni- vanja firme ili bilo kakve finansijske nagrade.Bio sam ubje en da je ono to smo mi radili im- alo veliku vanost u svijetu. Ova strast objanjava zato ljudi naputaju sigurne poslove da bi osnovali svoju i zato mil- ijarderi kao to su Bill Gates iz Microsoft-a,Michael Dell iz Dell Computer-a,i Larry Ellison iz firme Oracle,nastavili raditi nakon to su se finansijski osigurali.Oni vrsto vjeruju da proi- zvod ili usluga koji prodaju,mijenjaju ljudske ivote i ine svijet boljim mjestom za ivot. Strast je djelimi no vana za sve poduzetnike,jer i pored nagrade,proces podizanja nove firme je zahtjevan.Poduzetnitvo nije za osobu koja je samo djelimi no predana takvom poslu. Investitori promatraju kao jastrebovi i pokuavaju da odrede poduzetni ku strast za njegovu ili njenu poslovnu ideju.Michael Rovner,partner AV Labs-a,poduzetni ka firma u Austin-u, Texas,izraava svoj sentiment: Svako ima razli it koncept koji biznis da zapo ne.Mi traimo ljude koji su visoko motivisani ljude koji su strastveni u smislu traenja rjeenja za muterije,ljude koji jednostavno ele da njihova kompanija leti. Postoji doza opreza: Poto moraju biti strastveni,on ili ona ne trebaju da gledaju ljubi asto. Treba biti entuzijasta kada govorimo o poslovnim idejama,ali je tako er vano da razumijete sve potencijalne tokove i rizike.Poduzetnik mora ostati dovoljno fleksibilan da utineideju kada se za to prui prilika. Proizvod potroa fokus Sljede a osobina koja karakterie uspjenog poduzetnika je odnos proizvod muterija fokus. Ovo je objanjeno od strane Steven Jobs-a ,suosniva a firme Apple Computer,koji je napisao,Kompjuter je najvanija alatka koju smo napravili,ali ono to je najvanije je dati ih u ruke to vie ljudi. Ovaj sentiment podvla i razumijevanje dva najvanija elementa u svakom biznisu proizvode i potroa e.Vano je misliti o menadmentu,marketingu,finansijama,ali ni jedna od ovih funkcija nema ne bi zna ila nita ako firma nema dobre proizvode i mogu nost da zadovolji potroa e. Glavni fokus poduzetnika na proizvode i potroa e,polazi od injenice da su obi no najusp- jeniji poduzetnici zanatlije.Oni opsjednuti pravljenjem proizvoda koji odgovaraju njima kao potroa ima.Ovo je vrlo vano zapamtiti,pogotovo u eri kada svaki novi biznis zavisi od napretka u tehnologiji.Michael Dell je pojasnio ovu misao kada je napisao,Mi

11

stvaramo tehnolog- iju koja prati potrebe naih potroa a,prije nego to to radimo za svoje dobro. Fasciniraju e je gledati kako poduzetnici kreiraju proizvode koji e mnogima ispuniti elje. Ideja o firmi Apple Macintosh,npr.,je nastala jo ranih 80-tih,kada je Steven Jobs zajedno sa drugim zaposlenicima u Apple-u obiao prostorije za istraivanje firme Xerox.Bili su zapanjeni kada su vidjeli kompjutere i ispisane grafi ke ikone i padaju e menije.Kompjuteri su tako er dozvolili korisnicima da upravljaju desktopom koriste i malu napravu zvanu mi.Ove ino- vacije su koritene da se napravi prvi kompjuter Macintosh.Kroz dvije i po godine rada,tim Macintosh-a je razvio ovaj novi proizvod,odravao je intenzivnim odnos proizvod-potroa , kreiraju i visoko kvalitetni kompjuter koji je jako jednostavan za nau iti,zabavan i zadovolj- ava jedan iroki krug potencijalnih korisnika. Istrajnost uprkos neuspjehu Zato to poduzetnici uvijek pokuavaju neto novo,mogu nost neuspjeha u svim ovim njihovim pokuajima je prirodno visoka.Naime,proces razvoja novog biznisa je neto sli no nau nom eksperimentu u laboratoriji.Hemi ar npr. ,treba da isproba razli ite kombinacije hemikalija prije nego to prona e optimalnu kombinaciju,da bi ispunio odre eni cilj. Na sli an na in razvijanje novih biznis ideja moe zahtjevati malo eksperimetisanja prije nego to se dostigne uspjeh.Neuspjesi i greke su neizbjene tok- om ovog procesa.Ono to je za hemi ara test sa lakmus papirom,za poduzetnike je to mogu nost da istraju tokom takvih neuspjeha.Ken Nickerson,suosniva firme iBinary,koja se bavi bei nom tehnologijom i bivi radnik Microsoft-a,primjerom pokazuje ovaj kvalitet.Kada su ga pitali u jednom intervjuu,ta je to najbolje to ste napravili?Nickerson je odgovorio,Visok stepen istrajnosti.Npr.,stvaraju i Hotmail na Microsoft Network-u uzelo je 18 mjeseci,i borio sam se u itavom procesu.To je bez dileme bila najbolja stvar na Internetu koju je Microsoft uradio. Ta nije, jedna odre ena doza straha je dobro dola,kada propagirate nove ideje.Prihvatanje, npr.,nepredvidivih situacija ili agresivna akcija od strane konkurencije,bi mogla da upropasti planove kompanije,proizvode i opreznost kod poduzetnika koja im moe pomo i da uspiju. Andy Grove iz Intela opisuje ovu vrstu straha u knjizi pod nazivom Samo paranoidni preivljav- aju .Grove naglaava da firma mora ostati pod uzbunom u uslovima trita ili e ih konkure- ncija pregaziti. Izvrna inteligencija Mogu nost pretvaranja vrste biznis ideje u odrivi biznis je klju na karakteristika uspjenih poduzetnika.Rob Adams,partner u AV Labs-u ovu mogu - nost naziva izvrna inteligencija. U mnogim slu ajevima izvrna inteligencija je faktor koji odre uje da li ete na startu uspjeti ili ne ete.Drevna kineska poslovica upozorava,Otvoriti biznis je veoma lako,drati ga otvorenim je veoma teko. Mogu nost da se efektivno izvri biznis ideja, zna i razvijanje modela biznisa, sastavljanje novog tima ljudi, podizanje novca, uspostavljanje partnerstva,vo enje finansija,vo enje i moti- visanje zaposlenika itd.Tako er podrazumjeva mogu nost transliranja kreativnosti i imaginac- ije u akciju i mjerljiv rezultat.Kao to je osniva firme Amazon.com,Jeff Bezos jednom rekao, Ideje su lake. Ono to je teko je egzekucija. Da bi objasnili vrstu egzekuciju, ugledajmo se na Starbucks. Howard Schultz, poduzetnik koji je kupio Starbucks 1987.g.,shvatio je da Amerikancima fali udobnosti i mirna okolina u toku ispijanja kafe.Poto je ugledao veliku priliku da zadovolji potroa e,Schultz je napao tr- ite vrlo agresivno,da Starbucks industriju u ini liderom i da uspostavi nacionalni brend.Zapo- slio je sezonski menadment tim,konstruisao je svijetsku prionicu i snabdijeva se zrncima premijum kafe,te fokusira na izgradnju efektivne organizacione infrastrukture.Tada je unajm- io stru njaka za upravljanje informacionim sistemima iz McDonalds firme da dizajnira sist- em na ina prodaje koji bi bio u mogu nosti pratiti kupovinu potroa a na 300 izlaza.Odluka je bila krucijalna za mogu nosti firme da odri

12

rapidni rast u toku nekoliko narednih godina. Starbucks je uspio zato to je Howard Schultz znao kako da ostvari biznis ideju. Sastavio je sezonski menadment tim,implementirao efektivnu strategiju i mudro iskoristio informacionu tehn-ologiju,da bi njegov biznis napredovao. Suprotno od onog to je Schultz ostvario sa Starbucks-om,cijena ignorisanja egzekucije je velika,kako to objanjava Bob Young, pronala- za nekoliko poduzetni kih firmi.Kada su ga upitali,ta je za vas bila najve a lekcija ili vaa najve a greka?Young je odgovorio,U moja prva dva biznisa moj interes je uvijek bioneto novo,nisam obra ao panju na detalje.Kao rezultat nedostatka interesa da odradim stvari kako treba,nikada nismo uspjeli ostvariti profitabilnost kakva je ona u stvari trebala biti Da objasnimo vanost izvrne inteligencije,kao i ostalih faktora koji su kriti ni kod odlu ivanja o uspjehu ili neuspjehu firme,uklju ujemo i ono standardno ta je polo na krivo? u svakom od odjeljaka teksta. U ovom slu aju to pokazuje kako je Pjevaju a Maina koja je pro- izvo a karaoke maina,stigla u zabavni park i po ela proizvoditi tetne odluke,ostavljaju i firme pod znakom pitanja.Zaista dokazi su pokazali da ve ina uspjenih kompanija u i kako da ostvari svoj rast,ra e nego da se puste da rast brine o njima. Pjevaju a maina;kako uspijeh moe proizvesti neuspjeh Mnogi poduzetnici nau e na tei na in da se paze brzog uspjeha.Ako firmini proizvodi prebrzo idu, tada je potrebna dupla opreznost.Uspjeh je zabavan ali ako do e prebrzo, moe vas uhvatit euforija u kojoj e te donijeti neke neoprezne odluke.To se bas desilo pjevaju oj masini proizvo aca karaokemasina.Pjevaju a masina je po ela posao praveci karaoke masine za profesionalne pjeva e,relativno malo triste.Firmini produkti su pravljeni u Kini,tako da je broj osoblja bio mali. Onda se kompaniji posre ilo-karaoke su krenuli. Uskoro masine su se po ele prodavati u-Circuit city-i Best Bay tako da se inilo da je nebo granica.Ustvari novine Business wek je imenovao pjevaju u masinu najbre rastu u masinu za 2002. Sve ovo zna i dobro zar ne? ekajte da pro itate ta se desilo.O ekivaju i daljnji rast Pjevaju a masinaje za boi 2002.napunila malo prodajne police karaokama sto je vise mogla. Ali veliki vlasnici maloprodaje su bili oprezni i zatitili svoj interes unato popularnosti kompanije.Npr jedan maloprodavac je zahtjevao da stavi masine na svoje police ali ne da ih kupuje, nego ako se ne prodaju da ih kompanija preuzme nazad. Drugi maloprodavac je zahtjevao od kompanije da garantuje rastucu maru,ogra uju i se od bilo kakvog rizika. Ispostavilo se da je krajem 2002 tranja za mainama utihnula.Poslije boi a kompanija je bila u nevolji.Umjesto da pomognu u likvidaciji inventara maloprodavci su se prebacili na slijede e vru e trite tako da je trideset miliona dolara u minama zavrilo u kompanijinom skladitu.Osvr u i se na kompanine ugovore koji su donijeti u urbi,Y.P.CHAN firmin novi izvrni direktor je rekao ;To je klasi ni slu aj iz poslovne kole rastu ih bolova ,....Mora biti dovoljno disciplinovan da odustanes od ugovora koji nema smisla ,,,,! Brz uspjeh san svakog poduzetnika moe brzo erotirati u neuspjeh ako biznis postane previe optimisti an prema svojim produktima i po ne ganjati ugovore kloji nemaju smisla. Inteligencija egzekucije je vana u dobrim vremenima kao i u losim. Pitanja za kriti ko miljenje: 1. Kao to smo rekli,inteligencija egzekucije je presudna za poduzetni ki uspjeh, kako je zavrnica u pjevaju oj masini bila uskra ena? ta bi ti poduzeo da napravi zavrnicu pravilno tj da osigura rani uspjeh ovog poduzetni kog poduhvata? 2. Ovo iskustvo sugerira da vanjska (biznis) uti e na uspjeh poduhvata. ta je kompanija mogla uraditi da predvidi kako e vanjska okolina uticat na biznis?Da li mislis da je

13

kompanija neobicna u svom ponaanju da oprezno prou i i razumije uticaje vanjske okoline?

Uobi ajni mit o poduzetnicima

Mnogo je nepoznanica ko su poduzetnici i taih motivie da startuju firme.Stvaraju se pogrena shvatanja zslugom medija koji prate atipi ne poduzetnike kao to su parovi sa koleda koji su imali kapital za mali biznis koji je prerastao u multimilionsk.Ovakvi lanci rijetko tvrde da su ti poduzetnici izuzetak a ne pravilo. Sagledajmo neke mitove i realnosti; Mit.1: Poduzetnici su ro eni a ne stvoreni Ovaj mit se bazira na pogrenom uvjerenju da su neki ljudi genetski preodre eni da budu poduzetnici.Koncenzus stotina prou avanja psiholoki i socioloki potvr uje da poduzetznici nisu genetski druga iji od drugi ljudi. Niko nije ro en da bude poduzetnik svi imaju taj potencjial. Neko zavisi a neko ne u svom funkcionisanju od okoline, ivotnog iskustva, li nih izbora. Me utim postoje osobne karakteristike koje su uglavnom vezane za poduzetnika lista je u tabeli 1.1. Ove osobine se razvijaju vremenom i evoluiraju od individualnog drustvenog konteksta.Npr. studije pokazuju da ljudi sa roditeljim, koji su bili samo zaposleni prije e biti poduzetnici. Nakon to uvidi majkinu i ocevu neovisnost dijete uskoro otkrije istu elju. Sli no ljudi koji osobno znaju poduzetnike imaju jo ve u elju da po nu svoj biznis za razliku odonih koji nis bili u kontaktu sa poduzetnicima. . Mit.2: Poduzetnici su kockari Drugi mit o poduzetnicima je da su oni kockari i da rizikuju.Istina je,poduzetnici ne riskiraju vie nego ostali ljudi.Ideja kockanja se javila iz dva izvora. Prvo poduzetnici tipi no imaju poslove koje su manje strukturalni tako da se susre u sa vie nesigurnih mogu nosti, npr.Poduzetnik je zapo eo biznis uslugu savjtovanja i taj posao je manje stabilan od posla zaposlenog u telefonskoj kompaniji, drugo mnogi poduzetnici imaju jake potrebe da postiu i esto sebi daju izazovne ciljeve,ponaanje koje se nekad poredi sa riskiranjrm.

Motivirani dostignu ima Spremni za prilike Kreativno Odlu ni Energi ni Imaju samo kontrolu Umjereno riskantan Potreba za dostignu ima Umreen Tabela 1.1

Uporan Promotivan Izbalansiran Samouvjereni Samopokretljivi Imaju jaku radnu etiku Dri tempo Tolerantan prema dvosmislenosti Vizionar

Mit.3: Poduzetnici su primarno motivisani novcem Najgore je misliti da poduzetnici ne trae finansisku satisfakciju. Ali kao sto smo ve diskutovali novac nije primarni pokreta .Uzimaju i uobzir sta je motivisalo njega da startuje Syebel Systems, uspjenufirmu u silikonskoj dolini,Tom Siebel je napisao-nikad nije bilo zbog novca-. Nikada nije bilo zbog

14

publiciteta i nikada zbog sticanja bogatstva.Ovo je bio pokusaj izgradnje nevjerojatno visokokvalitetne kompanije.Predpostavljam da sam dobar muzi ar moda bih svirao gitaru ili moda igra golfa iao bih na turnire ali u svemu tome sam prili no uastan.Tako je ono to mislim je radi ono to radi najbolje aja mislim da sam uovom najbolji. Neki poduzetnici su upozorili da potjera za novcem moe biti ometaju a.Mediski mogul Fedturner je rekao:, Ako misli da je novac stvaran pa ta ...vie e biti uplaen da ga izgubi prije nego to ga dobije.Sli no Debie Fields,osniva Mrs.Fields Cookies je rekla ako ganja novac nikad ga ne e sti i .Sam Walton je prokomentarisao svoju medisku pozornost nakon to su ga proglasili najbogatijim ovjekom u Americi 1985,.on je rekao:,, Radi se o ovome ...novac nikad meni nije toliko zna io a ni u smislu dranja rezultata ..,Nas nije sramota to imamo novac ali nevjerujem da je otmjen ivotni stil primjeran svugdje pogotovo ovdje u Bentonville gdje ljudi teko rade za novac.Svi znamo da se u pantalone stavlja jedna po jedna noga ,..Jo uvijek ne mogu da vjerujem da jedna od udarnih vijesti bila da sam se ja osiao u frizerskom salonu.Pa gdje u se drugo oiati?Zato vozim pikap?Da ne u voziti svoje pse u Rols Rojsu. Mit.4: Poduzetnici bi trebali biti mladi i energi ni Prosje ni poduzetnik ima izme u 35 i 45 i 10 godina radnog iskustva u velikoj kompaniji. Dok je bitno da budete energi ni, ulaga i esto primje uju snagu poduzetnika i to je jedan od presudnih kriterija za ulaganje u poduhvat.U stvari sentiment koji ulaga i esto je taj da bi radije podrali jakog poduzetnika i osrednji biznis nego jak biznis i osrednjeg poduzetnika. ta poduzetnika ini jakim u o ima drugog poduzetnika? To su umje e i mogu nosti, solidna reputacija, zabiljeen uspijeh, strastvenost. Prve etri od ovih pet karakteristika odlikuju vie starije poduzetnike nego mla e. Mnogi ljudi krenu u poduzetnitvo malo prije penzije. Prou avanje pokazuje da 32% onih koji su ranije otili u penziju po inju svoj biznis. Mit.5: Poduzetnici vole panju Dok neki poduzetniuci uivaju u panji, ve ina ne privla i veliki publicitet. Uzmi u obzir 3300 kompanija registrovanih u NASDAQ-u gdje su poduzetnici jo uvijek uklju eni u rad, firme su planirale ove poduhvate. Ali koliko ih moe imenovati. Moda pet ili est? Sjetili bi se; Bill Gates Microsoft, Steven Jobs Appl,.. Privla ili panju ili ne ovi poduzetnici su esto u vjestima. Ali malo bi nas moglo nabrojati osniva e Google-a, Nokia-e, GAP-a i dr. Iako esto upotrebljavamo ove produkte. Ovi poduzetnici su ili nisu bili primje eni od strane novinara. Oni prkose mitu da poduzetnici uivaju u velikoj panji

Tipovi starterskih firmi

Postoji tri tipa ovih firmih plateno-zamjenske firme, firme ivotnog stila,poduzetni ke firme. Plateno-zamjenske firme su firme koje omog avaju vlasniku sli an prihod kao i u konvencionalnom poslun. Primjeri tih firmi su veeraji, restorani, ra unovo e, maloprodaja, frizeri. Velika ve ina malih biznisa pripada ovoj kategoriji.Ove firme nude uobi ajne proizvode i nisu inovativni. Firme ivotnog stila omogu uju svojim vlasnicima potragu za ivotnim stilom a uz to i zaradu. Primjeri ovih firmi su:i instruktor skijanja, golfa, vodi i,... Ove firme nisu inovativne, niti imaju brz rast. Obi no ove firme promoviu sport,hobi i zapoljavaju vlasnika i mali broj ljudi. Kako smo naveli ranije, osnova poduzetnitva je stvaranje vrijednosti. Rije vrijednost se odnosi na vanost, korist i vrijednos. Poduzetni ke firme odnose nove

15

produkte i usluge na trite stvaraju i i koriste i prilike Goole, E-by i Starbucks su poznati uspjeni primjeri poduzetni kih firmi. Kompanije ovog tipa kreiraju produkte i usluge koje imaju vrijednost, to je vano za njihove muterije, i to obezbje uje mjeru usluge koju muterije ina e ne bi imale.

Vanost poduzetnitva
Poduzetnitvo ima ogroman uticaj na ekonomiju i drutvo. U 2002. godini izvjetaj Globalnog Poduzetni kog Monitora tvrdi da: Nacionalni statisti ki nivo poduzetni ke aktivnosti je u statisti ki vanoj asocijaciji sa nacionalnim nivoom nacionalnog rasta. U skladu sa ovom tvrdnjom jedan kolar komentiraju i vanost poduzetnitva na lokalnom nivou naglasio je da je poduzetnitvo jo uvijek najbolje privatno vozilo koje imamo da okre emo okolo i poboljamo ekonomsko zdravlje drutva. Poduzetni ka vanost za ekonomiju i drutvo je prvo naglaena 1934 od strane Jozefa umpetera, austrijskog ekonomiste koji je ve inu svog rada uradio na Harvardu. U njegovoj knjizi Teorija ekonomskog razvoja umpeter raspravlja da poduzetnitvo razvija nove proizvode i tehnologije koje nakon odre enog vremena ine teku e proizvode i tehnologije prevazi enim. umpeter je zvao ovaj proces kreativno unitavanje. Zato to novi proizvodi i tehnologije tipi no su bolji nego one koje zamjenjuju i dostupnost poboljanih proizvoda i tehnologije pove ava potroa ka tranja, kreativno unitavanje stimulie ekonomsku aktivnost. Novi proizvodi i tehnologije tako er mogu pove ati produktivnost svih elemenata drutva. Proces kreativnog unitavanja je najefikasnije se inicirao po etkom poboljanja onog to je trenutno dostupno. Male firme koje prakticiraju ovu umjetnost su esto nazivane inovatorima ili agentima promjene. Proces kreativnog unitavanja nije ograni en na nove proizvode i tehnologije, moe uklju ivati i nove probojne strategije (npr. popust brokeri kao to je E Trade), nove distribucijske kanale (FedEx ili Amazon.com) ili nove forme trgovine (Staples za kancelarijski materijal). Pogledajmo sada blie vanost poduzetnitva.

Ekonomski uticaj poduzetni kih firmi

Poduzetni ko ponaanje ima jak uticaj na sangu i stabilnost ekonomije iz tri razloga. Inovacija Inovacija je proces ne eg novog koje je uglavnom u poduzetni kom procesu. Male poduzetni ke firme su odgovarale za 67% od svih inovacija u Sjedinjenim Dravama i bile su odgovorne za 95% radikalnih inovacija od II svjetskog rata. Mnoge inovacije pomau individualcima u biznisima da rade lake i efektivnije. Jedan primjer kako jedna inovativna firma Nistevo pomae velikim transportnim firmama da rade efektivnije obezbje uju i im ambalau nazvanu Savvy Entrepreneurial Firm. U svakom poglavlju obezbjedit emo ilustraciju primjernog ponaanja jedne ili vie firmi ili obezbjediti primjer alata ili tehnike koje dobro upravljaju e poduzetni ke firme koriste da poboljaju svoje poslovanje. Kreiranje posla U poslednje dvije dekade ekonomska aktivnost se pomakla porastaju i u smjeru manjih poduzetni kih firmi, vjerovatno zbog njihove jedinstvene mogu nosti da inoviraju i fokusiraju na specijalizirane zadatke. 1970. godine, na primjer, Fortune 500 je zapoljavao 20% ameri ke radne snage. Da 1996. godine taj broj je opao na 8,5%. I izme u 1993. i 1996., brzo rastu e mlade kompanije, poznate kao Gazele, kreiraju oko dvije tre ine svih novih poslova u Sjedinjenim Dravama. Velike firme se vie fokusiraju na ono to rade najbolje, to je naj e e proizvodnje. Prodaja i usluge, i preputaju ve inu svojih potroa a koi su nekada bili posluivani od strane velikih firmi. Poduzetni ke firme koje rastu u velike kompanije tako er obezbje uju dodatno zaposlenje. U jednoj dubinskoj studiji iz 1997. godine Fortune 200 je otkrio da 197 od 200 16

firmi mogu biti pra ene unazad do jedne ili vie poduzetni kih firmi. Primjeri uklju uju Cisco System, Dell, i Microsoft. Globalizacija Danas, vie od 97% svih ameri kih izvoznika su mali biznisi sa malo manje od 500 uposlenih izme u 1987 i 1997. godine. Broj ovih malih kompanije izvoznika se utrostru io i izme u 1992 i 1997. dolarska vrijednost malih kompanija izvoznika se tako e utrostru io po 171,9 biliona dolara. Izvozni ka trita su vitalna za ameri ku ekonomiju i obezbje uje ispust za prodaju ameri kih proizvoda i usluga. SAVVY Poduzetni ka Firma Nistevo: Pomae brodarima da postanu efektivniji kroz inovativne tehnologije Kada proizvo a transportuje kamione proizvoda do kupca, obaveza transpotera je da na e proizvode koje e transportovati nazad. Oko 20% vremena, transporter ne moe na i proizvode za transport nazad. To zna i da irom nacije, oko dva od svakih 10 kamiona koje vidimo na autoputu vozi prazno. Ove prazne milje se prevode u 30 biliona dolara neefektivnosti u kamionskom transportu godinje. Novi po etnici, nazvani Nistevo, razvili su inovativni pristup da rijee ovaj problem. Glavni stoer u Eden Praire, Minesota, Kevin Lynch je osnovao Nistevo 1997. godine. Firma je razvila kolaborativnu logisti ku mreu koja reducira broj praznih kamiona na putevima i sniava trokov transporta i za transportere kao to su General Mills i Georgia Pacific, trokovi transporta su veliki dio njihovih godinjih trokova, tako da oni uvijek trae na ine da reduciraju ove trokove. Nistevo je kreirao digitalnu mreu koja povezuje rute svojih muterija i garantuje trasporterima puni povratni put koji im omogu ava da smanje trokove i pre e na tednju. Sistem radi ovako kada se kompanija pridrui Nistevo mrei uz godinju lanarinu od 300.000 dolara, Nistevo identificira potencijalne partnere porede i transportne rute ostalih lanova. Ove porede e analize rangiraju kompanije koje e beneficirati iz kolaboracije na zajedni kim kamionskim putevima. Nakon to kompanija pristane na kolaboraciju, oni formiraju zajednice i pregovaraju osnovna pravila, kao na primjer koje raznosa e da koriste. Jednom kada je zajednica formirana, Nistevo softver rijei kako kompanije mogu dijeliti na turama da sreu broj praznih kamiona na putevima. Na primjer, zajednica se moe sastojati od General Mills, Nestle i Georgia Pacific. Kada Nistevo softver uporedi i povee transportne rute kompanija koje su u zajednici, zajedni ke rute su uspostavljene. Raznosa A moe kompletirati slijede e trostruke rute da pokrene transport za General Mills, Nestle i Georgia Pacific. Prvo: Transportuje teret iz Minneapolisa do Atlante za General Mills. Drugo: Transportuje teret iz Atlante do Houstona za Georgia Pacific. Tre e: Transportuje teret iz Houstona nazad do Minneapolisa za Nestle. Ovaj aranman Minneapoli Atlanta Houston Minneapolis je kruni put za transportera bez praznih tura. Bez Nistevo, General Mills, Georgia Pacific i Nestle ne bi znali da je ova ruta prihvatljivija za sve tri kompanije. Danas, Nistevo mrea raste i kompanija procjenjuje da moe sa uvati prosje nom proizvo a u 12% transportnih trokova. Iako je kompanija mlada, omogu ava transporterima raznosa ima da u estvuju u preko 4000 dnevnih poslova. Kopanijine trenutne muterije uklju uju Baxter Healthcare, General Mills, Georgia Pacific, Kellog's, Nestle, i Agilent Technologies. Pitanja za kriti ko razmiljanje:

17

Opisali smo neke mitove poduzetnitva. Koristi primjer Nistevo da razbije jedan ili vie ovih mitova. Kako proces zvani kreativno unitavanje se moe primjeniti na opisu Nistevo? Po tvom miljenju, ta ove firme trebaju raditi da ostanu uspjene?

Uticaj poduzetni kih firmi na drutvo

Inovacije poduzetni kih firmi imaju dramati an uticaj na drutvo. Razmislite o svim novim proizvodima i uslugama koje olakavaju na ivot, pove avaju efektivnost na poslu, poboljaju zdravlje i zabave nas. Na primjer, Amgen, jedna poduzetni ka firma koja pomae lansiranje biotehnoloke industrije, proizvela je brojne lijekove koje su dramati no poboljale ljudski ivot. Primjer je Neupogen, lijek koji smanjuje infekcije kod bolesnika od raka koji su podvrgnuti hemoterapiji. Sensipar je jo jedan od Amgenovih vanih proizvoda kao sekundarni tretman od hiperpartirodizma, pacijenti sa hroni nim oboljenjem bubrega i koji su na dijalizi, koriste ovaj lijek. U dodatku popravljene zdravstvene zatite, treba imati u vidu mobilne telefone, internet kupovinu, dostavu preko no i, digitalnu fotografiju i mikrovalne pe nice. Svi ovi proizvodi su novi za ovu generaciju, ali je ipak teko zamisliti ivot bez njih. Kako god, nove tehnologije kreiraju moralne i eti ke probleme s kojima se drutvo mora boriti. Na primjer, bar kod tehnologija i internet su olakali kompanijama da prate potroa ko ponaanje muterija, ali to podie zatitu privatnosti. Sli no, bioininjering, je omogu io produenje ivotnog vijeka mnogih prehrambenih proizvoda, ali neki istraiva i i potroa i dovode u pitanje dugotrajne posljedice na zdravlje ovakve hrane.

Uticaj poduzetni kih firmi na ve e firme

U dodatku na uticaj poduzetni kih firmi na ekonomiju i drutvo, poduzetni ke firme imaju pozitivan uticaj na efektivnost velikih firmi. Na primjer, neke poduzetni ke firme su orginalno proizvo a i opreme, proizvodni dijelovi koji idu u proizvode koje velike firme proizvedu i prodaju. Mnogo uzbudljivih novih proizvoda kao to je DVD plejer, digitalne kamere, poboljani lijekovi, nisu usamljenirezultati napora velikih kompanija sa velikim markiranim imenima, kao to je Sony, Kodak, Johson & Johnson. Oni su proizvedeni sa komponentama dijelovima ili istraivanjem i razvojem obezbje enim od poduzetni kih firmi. Mnoge poduzetni ke firme su izgradile cijele poslovne modele oko proizvodnih proizvoda i usluga koje pomau ve im firmama da budu efektivnije, efikasnije. Na primjer, mnogo internacionalnih kompanija se suo ava sa izazovom preco enja sadraja svojih web stranica na druge jezike. U korist svojih stranih klijenata, firme kao Avis, General Electric, Merrill Lynch, se oslanjaju na malu po etni ku firmu koja se zove Convey Software da im pomogne na ovom zadatku. Sli no, mnoge velike firme povremeno trebaju privremenu radnu snagu da rijee kratkotrajne potrebe za personalom. Mala po etni ka firma koja se zove IQNavigator je razvila softver da pomogne Fortune 500 kompanijama da brzo zaposle privremenu radnu snagu kroz mrene izvore. U mnogim slu ajevima, poduzetni ke firme, partneri su velikim firmama da dostignu zajedni ke ciljeve. Participacija u poslovnom partnerstvu ubzava rast firme daju i joj pristup nekim partnerovim resursima, menaderskim talentima i intelektualnim kapacitetima. Ispitali smo ideju partnerstva kroz ovu knjigu. U svakom poglavlju potrai kvadrat naslovljen Partnerstvo za uspjeh koji ilustrira kako poduzetni ke firme koriste poslovno partnerstvo da pove aju ansu za uspjeh. U ovim poglavljima se diskutuje kako male poduzetni ke biotehnoloke firme su partneri sa velikim farmaceutskim kompanijama da iznesu svoje proizvode na trite. Rade i zajedno radije nego djelovati kao oglaiva , male biotehnoloke firne i velike farmaceutske kompanije daju najbolje kolektivne rezultate.

18

Partnerstvo za uspjeh Raditi zajedno: Kako biotehnoloke firme i velike farmaceutske kompanije donose farmaceutske proizvode na trite Velike firme i manje poduzetni ke firme igraju razli ite uloge u drutvu i biznisu i esto mogu proizvesti najbolje rezultate ako su partneri s drugima radije nego da djeluju kao oglaiva i. Farmaceutska industrija je sjajn primjer da se ilustruje kako to radi. Dobro je poznato da zapreke na ulazu u farmaceutsku industriju su visoke. Prosje an novi proizvod uzima oko sedam godina od otkri a do trinog odobravanja, proizvodnje, i marketing novog lijeka je dug i skup. Kako onda biotehnoloke po etni ke firme opstaju? Odgovor je da nekoliko biotehnolokih firmi ustvari iznose svoje proizvode na trite. Evo kako to radi. Biotehnoloke firme specijalizirane na otkrivanje i patentiranje novih lijekova to je ono u emu su dobre. U ve inni slu ajeva, nemaju ni novac niti znaju kako da iznesu proizvod na trite. S druge strane, velike kompanije kao to su Pfizer and Merck, specijalizirane u razvoju i marketingu droga i obezbje enju informacija o njima doktorima, to je ono u emu su dobri. Ali ove kompanije tipi no nemaju dubinski nau ni talenat i poduzetni ki ar koji male biotehnoloke firme imaju. Ova dva tipa firmi trebaju jedni druge da bi bili to je vie mogu e uspjeni. esto, ali ne uvijek, ovo je to se desi. Biotehnoloke firme otkriju i patentirju novi lijek, i ve e farmaceutske kompanije zara uju novac prodajom njihovih patent zati enih otkri a ve im kompanijama ili partnerstvom s njima u nekom vidu. Velike farmaceutske kompanije zara uju novac prodajom proizvoda potroa ima. Naj e i partnerski aranmani su oni koji pomau poduzetni kim firmama da se fokusiraju na ono to rade najbolje, to je tipi no inovacija, i da im to dozvoljava da se uklju e u partnerovu komplementarnu snagu i resurse. Pitanja za kriti ko razmiljanje: Po tvom miljenju, koji faktori u poslovnom okruenju ohrabruje firme na partnerstvo? S kojim rizicima se male firme suo avaju kada se u partnerstvu sa velikim, uspjenim kompanijama? Koje rizike velike kompanije preuzimaju kada se oslanjaju na male firme kao izvore inovacija? Kako mogu politike vlade uticati na partnerske akcije izme u malih i velikih firmi u farmaceutskoj industriji?

Proces poduzetnitva
Sastoji se od etiri koraka 1. Donoenje odluke o postojanju poduzetnika 2. Razvijanje uspjene poslovne ideje 3. Prelazak sa ideje na poduzetnitvo 4. Vo enje i razvoj poduze a

Odluka o postojanju poduzetnika

Kao to smo objasnili ranije,ljudi postaju poduzetnici kako bi ono smi bili efovi,kako bi slijedili svoje planove,dobili finansijsku naknadu.Obi no,otvaranje posla je odlu uju i trenutak.Na primjer,osoba moe izgubiti posao i odlu iti da je vrijeme da pokrene vlastiti posao.Ili moe dobiti nasljedstvo i po prvi put u ivotu posjedovati novac da osnuje vlastitu

19

kompaniju.Na primjer,ena moe pri ekati dok najmla e dijete krene u kolu prije nego to odlu i pokrenuti posao.

Razvoj uspjenih poslovnih ideja

Mnogi novope eni biznismeni ne uspiju ne zato to nisu naporno radili nego zato to nisu imali pravu priliku da zapo nu posao.Razvoj uspjenih poslovnih ideja uklju uje mogu nost prepoznavanja,analizu izvodljivosti,industrijsku analizu i razvoj uspjenog poslovnog modela.U poglavlju 2 vidimo kako poduzetnik prepoznaje priliku za poslovnu ideju te se opisuje na in na koji se ostvaruje process iskoritavanja prilike. Poglavlje 3 fokusira se na analizu ostvarljuvosti:kako odlu iti da li je ideju mogu e pretvoriti u poslovnu priliku.Industrija i analiza konkurenata je analizirana u poglavlju 4.Skocentrisanje na industriju u kojoj e se kompanija angaovati je od sutinske vanosti za uspjeh poduzetnika.Poglavlje 5 fokusira se na zna ajnu temu razvoja u inkovitog poslovnog modela.Poslovni model kompanije je nje plan za konkurisanje-Koristi se njegovim izvorima,gradi odnose,sara uje sa klijentima i stvara vrijednosti na osnovu koje e se odrati na osnovu profita koji dobije.Radit emo na ovu temu koriste i se za primjer model Dell,Incs Business.

Prelaenje sa ideje na poduzetnitvo

Prvi korak urealizaciji ideje je izgraditi novi tim za ulaganje. Koraci koji se poduzimaju uklju uju okupljanje po etnog menaderskog tima i odabir odbora direkzora i savjetnika.To je objanjeno u poglavlju broj 6. Poglavlje 7 razmatra pitanje pristupa finansijske mo i i sposobnosti novog tima za ulaganje.Zna ajne informacije o kompletiranju i analiziranju historijskih i finansijskih pro forma injenica nalaze se z ovom poglavlju. Poglavlje 8 fokusira se na pripremu odgovaraju e eti ke i legalne osnove za kompaniju ,uklju uju i odabir odgovaraju e forme poslovne kompanije. Poglavlje 9 opisuje se kako napisati poslovni plan.Poslovni plan je pisani document koji opisuje sve aspekte poslovnog ulaganja na jasan na in.Neophodno je imati poslovni plan u pismenoj formi kako bi se pove ala zarada i privukli visoko cijenjeni poslovni partneri. Neki poduzetnici su nestrpljivi ne ele odvojiti potrebno vrijeme za pisanje poslovnog plana.Takav pristup je uglavnom pogrean.Pisanje poslovnog plana primorava poduzetnika da oprezno razmotri sve aspekte poslovnog ulaganja. Tako er,pomae u novom timu za ulaganje da ustanovi niz prekretnica koje se mogu iskoristiti kao vodi raznih faza poslovnog plana.Poglavlje 10 odnosi se na veoma zna ajan zadatak omogu avanja finansija i fonda i odre uje kakve su opcije kompanije u zara ivanju novca.

Upravljane i razvoj preduze a

Sa obzirom na konkuretivnu okolinu, sve kompanije moraju biti pdvrgnute regularnom upravljanju i razvoju kako bi osigurale uspjeh.Ovo je krajna faza procesa poduzetnitva. Poglavlje 11 fokusira se na jedinstvene marketinke probleme sa kojima se susre u preduze a,uklju uju i odabir odgovaraju eg trita,razvoj zatitnog znaka I etri P(proizvod,cjena,promocija,mjesto za nove kompanije). Poglavlje 12 istrauje zna ajnu ulogu intelektualnog uticaja na razvoj poduze a.Sve vie vrijednost znati kako pove ava vrijednost imovine kompanije.Kasnije emo govoriti o zatiti poslovnih ideja kroz statute intelektualnog vlasnitva kao to su patenti,zatitni znak ,autorskaprava i tajne trgovine. Priprema i evaluacija opcija razvoje je tema poglavlja 13 gdje emo obratiti panju na karakteristike i ponaanja uspjenih kompanija.

20

U poglavlju 14 razraditi emo strategiju za razvoj polaze i od novih proizvoda do udruivanja i pripajanja. Zaklju ujemo poglavljem 15 koji se skocentrie na franinzing.Nisu sve takve org.poduze a ali je franinzing jedna od komponenata kasta poduzetnitva

21

SLU AJ 1.1 LANSIRANJE PALM PILOTA: KLASI NA PRI A O ISTRAJANOSTI UPRKOS NEUSPJEHU Milioni ljudi svaki dan koriste Palm Pilot za organiziranje svojih rasporeda. Pri a iza pronalaska Palma vode eg ovjeka u industriji rucnih uredjaja, je jedna intrigantna prica o istajnosti koja je potebna da bi se razvila nova tehnologija i uspjesno prezentirala na trzistu. Kao mladis Jeff Hawkins pronalazac Palma, je pomagao svom ocu i bratu u izgradnji brodova. Hawkins se prisjeca svoga oca kao upotpunjenog inovatora i vjeruje da su mu vjestine koje je savladao kao dijete pomogle da postane poduzetnik. Ucenje o koristenju alata , sarafcigera itd; je ustvari veoma korisno u pravljenju malih kompjutera. Hawkins kaze Ne moze mnogo ljudi u mom poslu da se ukljuci u mnogo aspekata dizajniranja kao ja. Hawkins je diplomirao na univerzitetu Cornell 1979. sa diplomom iz elektronskog inzinjeringa i poceo raditi za Intel. Tu je ostao samo 3 godine, odakle je preuzeo posao u GriD System, mala pocetniska firma, ciji je cilj bio dizajniranje kompjutera kojeg bi osoba mogla nositi. Luda ideja u ranim 80-tim. Nakon kratkotrajnog ogranicavanja u GriD-u, gdje je on postao fasciniran time kako funkcionise mozak, Hawkins se vratio u skolu- u Univerzitet Bartley da studira kako ljudski mozak prepoznaje likove. Dok je bio tu napravio je PalmPrint, softver za prepoznavanje rukopisa. Nakon napustanja skole kratko prije dobivanja diplome, Hawkins se vratio u GriD da vidi da li bi mogao razviti hardver zasnovan na upravljanju olovkom, i softver kako bi dopunio svoj raniji pronalazak. On je izumio rudimentarni rucni uredjaj, zvani GriDPad, koji je lansiran na trziste 1990. Iako je bio spor, zveckav i ruzan, to je bio kompjuter kojim se upravljalo olovkom i bio je inovativan u to vrijeme. GriDPad je imao mnogo ozbiljnih ogranicenja, iako , vremenom je dozivio neuspjeh. Ali je Hawkins bio odlucan da napravi kvalitetniji kompjuter kojim se upravlja olovkom, kojeg bi ljudi mogli nositi i koji bi im dao moc PC-a u vrhovima njihovih prstiju. Da bi realizirao svoj san, Hawkins napusta GriD i osniva sopstvenu kompaniji, Palm, 1992. Njegov prvi produkt bio je rucni uredjaj za potrosacko trziste zvani Zoomer- kratko od potrosac. Bazirano na snazi njegove reputacije Hawkins je zapoceo veoma rizicno finansiranje. Zaposlio je Donnu Dubinsky, bivsu uposlenicu u Apple Computer, koja je bila uzbudjena time sto je Hawkins pokusao postici. Dubinsky je bila izricito dobar odabir zato sto je prenijela vjestine prodaje i menadzmenta koje su Hawkinsu nedostajale. Prva stvar koje su njih dvoje odlucili je da ce Palm dizajnirati samo softver i poboljsati hardver Zoomera i operativne sisteme za ostale. Zoomer je proizveden kao zajednicki napor izmedju Palma i mnogobrojnig njegovih sponzora, u sustini je dizajniran pomocu komisije. Imao je mnogo interesantnih karakteristika, ali je bio spor, slabo je raspoznavao tekst i kostao je 700 dolara, sto je bilo veoma skupo za potrosacko trziste. Brzo je propao. Sada, Hawkins se kladio 0 na prema 2 sa obzirom na rucne uredjaje. Njegov prvi pokusaj u kreiranju pokretog kompjutera, GridPad, brzo je propao. Udarac prvi. Njegov drugi pokusaj, Zoomer, je propao. Udarac drugi. Palm je prezivio samo zbog toga sto je bio stedljiv i sto je jos uvijek imao novca u banci. Hawkins i Duninsky su se vratili nacrtima vodeci duboke preglede sa ljudima koji su kupili Zoomer sto ih je odvelo do dva veoma vazna zakljucka. Prvo, potrosaci nisu zeljeli da njihovi rucni uredjaji budu mali PC; oni su zeljeli da oni nadopune njihove PC-e. Ovo bi omogucilo lakse dizajniranje i proizvodnju uredjaja. Drugo, zato sto je najveci problem u kreiranju ovakvih kompjutera bio prepoznavanje licnog rukopisa, Hawkins je shvatio da umjesto rucni uredjaji nauce svaciji rukopis svako nauci rukopis rucnih uredjaja. Sa ovog stanovista, razvijen je Graffiti- softver za prepoznavanje rukopisa je odvajao Palm Pilot od ostalih rucnih uredjaja. Sa Graffitijem svako slovo je napravljeno u standardnom modulu, individualnost nije dozvoljena.

22

Sa ovim novim shvatanjem, Hawkins, Dubinsky i novi partner, Ed Collins su zavratili svoje rukave i presli na posao. Ovaj put bi Palm izgradio kompletan uredjaj. Stegnuti nedostatkom novca, prodali su kompaniju U.S. Robotics-u sa izricitim priznavanjem relativna autonomije Palma. Pojacani novcano, sa prikupljenom snagom i globalnom zastupljenosti Palm je prezentirao ordinalni Palm Pilot. U aprilu 1996, to je postalo najbze prodavani proizvodu istoriji-brze od PC, mobitela, televizora u boji i videa. Kada je Palm Pilot postao cisti pobjednik, Jeff Hawkins je upitan kako se osjeca zbog uspjeha proizvoda. On je odgovorio: Osjecaj je dobar. Ono znog cega se stvarno osjecam dobro je to da se ljudima svida proizvod. Posto svi koristimo razne proizvode, nista me ne cini srecnijim od tog kad ljudi govore: Hej, ovo je odlicno, promjenilo je moj zivot. Zbog toga se osjecam odlicno. Od kad je lansiran Palm Pilot U.S. Robotics je zakupljena od strane 3Cam, sto je odvelo kraha Palma. Palm se predstavio javno 2000, postajuci nezavisna korporacija. Sto se tice Hawkinsa i Dubunsky oni su ocito pronalazaci u srcu. Napustili su Palm1998 i osnovali Handspring, respektabilnu kompaniju rucnih uredaja, koji je proizvela interesantan broj proizvoda pod nazivom Visor. Pred kraj 2003 Palm i Handspring su se spojile i formirale novu kompaniju nazvanu palmOne, za pravljenje pokretnih kompijutera i ostalih pokretnih stvari. Palm je stvorila i kompaniju za pokretne kopijuterei telefone zvane palmsource. PalmOne i palmsource su odvojeni legalni entiteti. SLU AJ 1.2 CHEMCONNECT: STVARANJE NOVE PROSTORA PUTEM DIGITALNE TEHNOLOGIJE VRSTE TRVISNOG

Recimo da radite u odjelu za kupovinu u Dow Chemical. Vas posao je da kupite sirove materijale koje vas kompanija treba da bi proizvela specijalne hemijske produkte. Imamo dva nacina, po vasem misljenju koji je laksi i ucinkovitiji: Nacin A: Kada dobijete narudzbu od jedne od nasih fabrika, vi zovete vase dobavljace da vidite ko ima proizvod koji je vama potreban po najboljoj cijeni. Mogli bi ste razgovarati sa 10 ili 15 dobavljaca. Potroseno vrijeme3 sata. Najboljacijena za proizvod 3,50 dolara po kilogramu. Nacin B: Svaki put kad dobijete narudzbu od fabrike, logijete se na ChemConnect. Informacije o mogucnostima i cijeni hemikalija koje zelite ne od 10 do 15 dobavljaca nego 50-se pojavljuje ispred vas. Zavrsite kupovinu preko interneta. Potroseno vrijeme 30 minuta. Najbolja cijena 3,44 dolara po kilogramu. Dodatna opcija, ako vam se ne svida 3,44 cijena mozete napraviti aukciju da pokusate dobiti bolju. ChemConnect je osnovan 1995. u kasnim 90-im i ranim 2000-im online trziste je postojalo za sve, od jaja do benzina. Ustvari u aprilu 2001 preko 1700 razmjena otvorene i pokretne, prema studijama Dloitte Consulting. Uz mnogo internet poslova koji su bili bazirani da uzdrmani biznis modelim, mnoge od ovih razmjena su ranije propale ili su bile ucvrscene.ali ne ChemConnect. To je danas vodeca online kompanija sa preko 7500 aktivnih clanova. Kjuc uspjeha ChemConnecta je mogucnost da predvide znacenje. Ne samo da kompanijua pomaze svojim potrosacima da sacuvaju parei novac nego takode nudi centralno reklamno trziste u fragmentalnoj industriji. Prema Americkom Hemijskom Vijecu, preko 89000 kompanija sirom svijeta proizvode hemikalije. ChemConnect, prema pravoj prirodi efektivne online razmjene, dozvoljava mnogim od ovih kompanija da pronadju dostavljace za sirovine koje trebaju ili kupce za proizvode koje prodaju sa kojim nikad ne bi drugacije stupili u kontakt. ChemConnect je osnovan od strane John Beasley i Jay Hall, inovator i hemicar , postovanje. Treci partner Patrick van der Valt, expert u intergraciji internet tehnologije u

23

hemijsku industriju, im se brzo pridruzio. Prvobitno, osnivaci su kreirali jednostanu OnLine izvjestacku stanicu za hemijsku industriju.Bazirano na usojehu tog servisa, oni su mogli dici cetiri miliona rizicnog finansiranja i dici kompaniju na veci nivo.Tokom nekoliko sljedecih godina, osnivaci su naporno radili, pomjerili kompaniju u Sillicon Valey, dodali servise, i uspostavili ChemConnect kao stalno ime u hemijskoj industriji. Mogli su dici jos 100,0000000 u fondovima od industrijskih giganata kao sto su Britanski Petrolej, Dow Chemichal, Mitsubishi i SAP. Da bi pojacala svoju zakonitost, zaposlili su John Robinsona industrijskog veterana kao CEO. Prioritet u pridruzivanju ChemConnect jeste da je Robinson bio zaposlen 18 godina u Britanskom Petroleju. Robinsonovo iskustvo i rasprostranjena mreza prof veza pomogla su u izgradnji kompanije izvan pocetne faze i privukla konzumatore koji bi drugacije mogli biti skepticni o internet razmjeni kao vrijednosti za milionske ugovore. Otkad je ChemConnect osnovan, kopmanija se razvila da omoguci puniji uvid u proizvode i usluge svojim on line potrosacima ukljucujuci sljedece informacije o trzistu: Tacne u minutu industrijske informacije su moguce u nekoliko oblika, ukljucujuci opciju da dobijete uobicajene e- mail upozorenje za informacijee koje se odnose na produkte koje konzumator prodaje ili kupuje. Razmjena proizvoda: Razmjena proizvoda omogucava milione metricnih tona od visoke vaznosti standardiziranih hemijskih proizvoda i plastike da budu razmjenjeni u pravo vrijeme. On line aukcije i obrnute aukcije: Ovi oblici dovode potrosace zajedno na isto mkjesto u isto vrijeme da unaprijede privatne pregovore pomucu Connect trgovackog centra. Rizicni menadzment: Rijesavanja rizicnog menadzmenta su omogucena da bi pomogla potrosacima da efekte padanja cijene smanje na minimum. Izvrsni servisi:ChenConnect omogucava centralnu metu za elektronski transfer produkata izmedu poslovnih partnera nakon sto se pregovori zakljuce. ChemConnect je model za uspjesno osnivanje, rast i sazrijevanje na online trzistu za specificne proizvode.

24

POGLAVLJE 2 Buyandhold.com: Osje aj slobode na otvorenom investicionom tritu

Kada je Geoffrey M. Tudisco diplomirai na koledu, prihvatio je mjesto u SCC, u firmi koja radi sa DRIP (Dividend Relnvestment Plan)(dionice investicionog plana) programom. Taj program omogu ava pojedincima direktnu kupovinu dionica od firmi sa ulaganjima manjim od $25. SCC je ponudio svoju uslugu zvanu "Plan direktne kupovine" koja ulaga ima omogu ava pristup, kao i pravo da zahtijevaju spisak materijala za firme koje nude DRIP planove. Omah po Tudiscovom zaposlenju, SCC je uz naporan rad uspio zahvaljuju i saradnji sa Netstock.com. stranici ponuditi svoje usluge na Web stranici. Sve u svemu, Netstock (Net dionice) se dobro pokazao uklonio je sve naznake svog predhodnika. Tudisko je ovo iznio svom efu, Petru Breenu. Breen mu je dao ovlatanje da po ne raditi na Web stranici za SCC. Za samo 30 dana, nastala je Tudiscova prva stranica teksta u vezi DRIP plana koji je bio dostupan ulaga ima putem interneta. Tudisca je oduevio prospekt koji je obe avao uspjean sljade i korak. elio je dati DRIP ulaga ima mogu nost da direktno u estvuju u kupo-prodaji. Tudisko i Breen su iznijeli svoju ideju efevima koji ba i nisu bili oduevljeni njihovom vizijom kupovine koju su nazvali "kupi" " uvaj", kao jednu od vrsta brokerske usluge(podideja usluge bila je da olakaju prosje nim ljudima kupiti manje iznose dionica tokom jednog vremena i uvati ih kako bi sebi stvorili bar neku sigurnost). Njihovo nepodravanje ih nije obeshrabrilo, te su Tudisco i Breen napustili SCC i zapo eli novu kompaniju zvanu "kupi i uvaj.com" (buyandhold.com), iji je naziv bukvalno pretio njihovu ideju. Tudisco je kasnije objavio da SCC nije uspio prepoznati da je internet uveden u savremeni posao i da je njih dvojica doveo do uspjeha. Petar Breen koji je imao ogromano iskustvo u brokresku industriji, posato je prvi izvrni ef kompanije "buy and hold.com". Danas je ta firma jedna od neznatnih vode ih brokerskih firmi. Njih dvojici su veoma brzo, zahvaljuju i Breenovom iskustvu, stvorili dobar imid firme. Par pomenutih poteza, osiguravanjem patnerstva, dobrom podrkom kapitala, dopinjelo je dobrom temelju kompanije. Danas ulaga i mogu potpisati sa najmanje $6.99 mjese no i posti i puni pogodak sa ulaganjem nejmanje $ 20 po prometu. Kupoprodaja je imala pristup irem narodnim masama, dostupna za primjedbe i albe komitentima. Pri napadu terorista 11.septembra 2001, prodaja dionica bila je u omjeru 6:1 u korist kupovine. Poto je firma bila locirana u blizini svjetskog trgovinskog centra, u tom periodu bila je zatrpana e-mailovima, ponudama humanog karaktera, gdje su nai komitenti zaprepateni aljeli znati da li su svi prisutni u kompaniji dobro. "Mi smo ovaj gest shavtili kao in patriotizma i podrku naih komitenata. Bio je to vapaj za ivotom i podrka naih komitenata". izjavio je ef Breen. Ideja "kupi i uvaj" nije se samo desila, ona je bila raskorak izme u na tritu, kao i mogu a neznaka dobro predstavljene usluge, proizvoda, kao i poslovanja uopte, koji obe ava skori uspjeh. Kada je Tudisco 1997 po eo raditi za SCC desile su se zna ajne ekonomske, drutvene i tehnoloke promjene u USA koji su nagovjetavale poteko e u uslovima brokerskog poslovanja. Ekonomija je bila snana, rasla je potranja kupovine dionica, uglavnom me u enama, roditeljima i novim ulaga ima. Drutvo se mijenjalo. Prihodi u porodicama sa duplim primanjima omog avala je ljudima ve u mogu nost za investiranjem, te je pojam "uradi sam" postao popularan jer je nazna avao da novi ulaga i ne moraju zahtijevati isti princip ulaganja kao dotadanjim. Kona no, pristup internetu omogu io je pristup brokerskoj usluzi direktno, bez dodatnih trokova kao prije. Ovakva brokerska usluga u sredini 1990-tim imala je za u uju u jednoli nu prodaju od $ 14.95 po prometu. E* promet nije se bazirao na novim ulaga ina, nego se baziraona tradicionalnoj berzi kao to su Merll Lyndi i Charles Scdwab koji su u tom periodu bili vode i sa iznosom od $ 60 po prometu.

25

Ono to je trebalo brokerskoj kompanini, a nije bilo dostupno bili su osnovni kriteriji: 1. ene, roditelji, novi ulaga i 2. pristup komitentima ulae manje iznose novca 3. da svoje usluga svedu na najmanje trokove

Otkrivanje i prepoznavanje mogu nosti u poslovanju

U sutini, poduzetnici znaju prepoznati mogu nosti zarade i veoma brzo pretvoriti je u posao. Za njih, mogu nost predstavlja niz vezanih okolnosti koje proizilaze iz potrebe za novim proizvodima, uslugama, poslovanjem uopte. Mnogi poduzetnici svoje djelovanje zapo inju jednim od dva na ina. Neke firme su stimulisane na odre ena na ine. Jedan poduzetnik je odlu io da zasnovati firmu na osnovu istraiavnja i prepoznavanja mogu nosti poslovanja. Tako, kada je Jeff Betos zapo eo svoj posao, kreirao je Amazon.com 1994, veoma unosan u New Yorku City ulaga koj firmi ponudio privla nim mogu nost osnivanja komercijalne kompanije. Poduzetnik mora znati prepoznati problem ili manjak mogu nosti u poslovanju, te osmisliti poslovanje kako bi prikrio taj nedostatak. Tako je bilo i sa "buy and hold .com". Zahvaljuju i ovim dvjema mogu nostima pri zasnivanju nekog posla poduzetnici us0pjeno prelaze prepreke. Nije lako osmisliti proizvod, uslugu ili vrastu posla koja do tada nije bila dostupna. Prepoznati mogu nost ujedno predstavlja i dio umje a poslovanja. Poduzetnik mora posjedovati dobar instinkt koji je zasnovan na cilju posla. "Mogu nost posjeduje 4 osnovna kvaliteta a to je: 1) privla nost 2) trajnost 3) postojanost 4) sigurnost proizvoda, usluge ili osla koji se nudi kupcu" Da bi jedan poduzetnik sagledao mogu nost u poslovanju, mora irom otvoriti svoje vidike. Pojam "prozor mogu nosti" je ustvari metafora koja opisuje period u kojem firma zaista moe osnovati novo trite. Kada se jednom zasnuje trite nekog proizvoda, otvaraju mu se iroki vidici. Kako trite raste, firmi se otvaraju i stvaraju mnoge profitabilne mogu nosti. U isto vrijeme, kako trite zastarijeve, zatvaraju se i vidici. To je i slu aj sa internet postojanjima.Yahoo je bio prvi koji se pojavio 1995. Trite je brzo raslo, zajedno sa Lyesom, Excite, Alta Visom i drugima. Google se pojavio na tritu 1998 i predstavio se u pumos svjetlu. Do tada je trite bilo zastarijelo, prozori mogu nosti bili su zatvoreni. Danas bi bilo veoma teko osnovati neto novo, a da bude tako uspijeno i neobi no. Veoma je, bitno shavtiti da postoji razlika izme u mogu nosti i ideje. Pojam "ideja" predstavlja misao, naznaka. Ideja moe, a i ne mora podle i kriteriju mogu nosti. Ovo je osnovni kriterij, kakao smo i naglasili u prvom poglavlju, jer bez nje, mnogi poslovi ne bi bili ostvareni. ta je krenulo krivo? Direktna potarina: Ideja umjesto mogu nosti Iako naizgled privla an novi proizvod usluge predstavlja vii problem nego povoljnost korisnicima, ipak e do i u primjenu. Pri a o dvije internet kompanije koje pokuavaju predstaviti prodaju potanskih markica, predstavlja jasan primjer zna enja, primjene kvaliteta usluga. Naime, mogu nost mora biti zasnovana na savremenosti proizvoda ili usluga koje nude korisniku ili kupcu. Sve do sada, kupovina potanskih markica bila je svakidanjica u malom poslovanju i poslovanju ljudi koji rade u svojim domovima. Zbog trokova ve ina

26

malih firmi nemaju svoj potanski ig, tako da su i oni prinu eni stojati u velikim redovima u poti. Pojavom interneta dolo je i do pojave E-markica koje su ponudile mogu nost rijeavanja ovog problema.Kompanije zajedno sa U.S. potanskim uslugama osnivale su uslugu i omogu ile koritenje internet markicai njihovo kompijutersko tampanje. Smiljen je novi na in potarine objevile su ABC vijesti. Investitori su bili o arani. Sveukupno, dvije internet kompanije digle su vie od pola biliona dolara od ulaga a kao i putem jevne ponude. Ali i E.-markice i Stamps.com (markice.com) su brzo propale. Jedan od ve ih razloga je njihova usluga koja isporu ivala dovoljnu vrijednost da bi privukla dovoljan broj kupaca. To je zbog toga to se posao pretvorio vie u problem nego zaradu. Ideja je na po etku zvu ala dobro. U mnogim slu ajevim, vie je kotalo platiti potarinu direktno kompijuterski, sve zbog visokih trokova taksi. E- markice i Stamps.com morali su ponuditi svojim kupcima popust. Pomenute markice bile su ve e od predhodnih, sve na osnovu zahtjeva potanskih usluga. Bila je to markica sa bar-kodom otisnuta na pismu u prostoru predvi enom za klasi nu markicu. Da bi odtampali markicu kupci su morali tragati po programima, samo sebi komplicirali. Tako je i ta usluga, predstavljali samo teret. Npr. Neki su morali mjenjeti baze kako bi sjedinili i uspjeli umreiti se, te imali pristup Emarkicama. Kao to vidimo, usluga koju je nudila E-markica pala je ne klju nom testu mogu nosti, ideja nije nudila sigurnost proizvoda i usluge.

Posmatranje trendova
Prvo priblizavanje o prepoznavanju trendova je posmatranje samih i ucenje kako oni formiraju prilike entrepreneurs da procjenjuju. Ekonomski drustveni faktori, tehnoloska dostignuca, i politicke aktivnosti i regulatorne promjene su najvaznije za pracenje trendova. Postoje dva puta kojim enterprenaurs mogu podnijeti, suocit se sa ovim trendovima. Prvo, oni mogu pazljivo da proucavaju i posmatraju ih. Enterpreneursi su neki bolji nego drugi, zavisno od njihovih karakternih osobina i stepena motiviranosti. Enterprenaursi su ljudi koji imaju idustrijsko iskustvo, koji imaju dobro osposobljenu drustvenu mrezu, koji su kreativni i koji generalno vise prate trendove i koji ih pravilno interpretiraju i predstavljaju. Drugi put koji oni koriste za razumjrvanje novih pojavnih trendova je procjenjivanje trzista i analiziranje iz nezavisnih firmi. Ova orudja dozvoljena su za potpunije razumijevanje kako specificni trendovi stvaraju mogucnosti. Forester Reserch, Yankee Group, Gartner Group su neki od istrazivackih timova koji pisu ove izvjestajen o trendovima, kao ilustraciju u Boxed Savvy Entrepreneurial Firm. Dobijanje visoko kvalitetnih obavjestenja o novim pojavnim trendovima SAVVY Enterpreneurs su shvatili da nemaju vremena ni srtedstava da saznaju sve o novim trendovima koji se javljaju. Ovo je djelimicno tacno kada su u pitanju enterpreneurs na podrucju tehnologije gdje se promjene desavaju svakodnevno. Kako onda enterpreneurs prate najnovija dostignuca u njihovoj industriji? Enterpreuinalen firme mogu iskoristiti usluge koje nude profesionalne firme koje se bave istrazivanjima kao sto je FORRESTER RESEARCH, GARTNER, YANKEE GROUP. Ove kompanije pruzaju konvencionalne konsultantske usluge ali isto tako i pruzaju i mnostvo drugih produkata i usluga koje bi mogle biti korisne maladim enterprenuinalnim firmama. Npr. Forrester research koji se specijalizirao na podrucju novih tehnologija nudi sljedece: Godisnje clanstvo koje osigurava pristup najnovijim istrazivanjima na podrucju odredjenih poslova i tehnoloskih tema

27

Savjetodavne usluge slicne konsultantskim uslugama jednodnevne i dvodnevne konferencije o temama vezanim za tehnologiju interaktivne procjene imovine radi odredjivanja poreza kako bi mogli poslovnim subjektima da donesu odluke vezane za tehnologiju. Istrazivanje je jako vazno jer firmi daje bitan pogled na cinjenice koje ona nikad nebi sakupila u potpunosti. Za enterprenuinalne firme dodatna korist-beneficija od koristenja usluga konsultantskih komapnija je dobijanje perspektive izvana o njihovim tekucim i potencijalnim operacijama. Oprezne firme znaju da je njihovo vrijeme i polje vizije ograniceno i da investiranje u svjeze i nove perspektive u poslovnim trendovima i u razvoj moze cesto biti dobro potrosacu novca. Pitanja za kriticko misljenje???? 1. Koji gubitak moze jedna 'entrepreneurial' firma da iskusi ako se osloni na druge firme kao baza za razumijevanje o 'emerging' sklonost. Dali su neke od ovih gubitaka vise vazani u kratkom vremenu dok su druge vise vazne za duze vrijeme? 2. Dali je moguce za 'aspiring entrepreneurs' da postanu odusevljeni? O brzoj promjeni za okolinu. Kakve bi vi savjete nudili toj osobi vjerujuci da je ta promjena suvise teska da se unaprijed vidi i razumije?

Ekonomske sile Stanje ekonomije Nivoi disposable zarade Consument spending pattems

Socialne sile Socialni i kulturni trendovi Demografske promjene Sta ljudi misle da je in

Tehnoloske prednosti Nove tehnologije Hitne tehnologije Nove upotrebe starih tehnologija

Razlika izmedju posla, proizvoda ili prilika usluge Razlika izmedju dostupnog i moguceg whats possibile

Novi poslovi, proizvodi i ideali usluge

Politicke i regulatorne promjene Nove promjene u politickoj areni Novi zakoni i izmjene

Figura 2.1 dobavlja sazetak o vezi izmedju okolinske faktore spomenute predhodnih i identificirane prilicne otvor. Sledece, da pogledamo kako svaki faktor pomaze 'enterpreneurs' da nadju produktnu priliku.

28

Ekonomske snage: Ekonomske snage uticu na stepen kupovine na nemoguce ulaze. A kda je ulaz visok, ljudi su vise voljni da kupuju proizvode i koriste usluge koji uvelicavaju njihove zivote. Individualni sektori u ekonomiji imaju direktne sudare na konzumere kopuvnih primjera. Npr. kap u kamatnim ratama tipicno vodi povecanju u novim konstrukcijama kuca ili kupovini novog namjestaja. Uopsteno govoreno naglo propadanje dionica na trzistu ako ono ranih 90-tih i 2000, mogu odvesti u redukciju luksuznih stvari. Kada ucite kako ekonomske snage mogu da uticu na prilike vazno je razmotriti ko ima novac da ga trosi. Npr. povecanje broja zena kao radne snage i njihov udio u povecanju nemoguceg ulaza bio je jedan od faktora koji su odveli istrazivace u buyandhold.com da traze zenu da bude njihov potencijalni kupac. Slicno kao sto sve vise maldih pocinju da budu radna snaga, mole povisicu za proizvode koje oni kupuju kao dizajnerska odjeca, cd-ovi koncertne karte. Kompanije kao sto je CD Warehouse naprimjer koja distribiuira cd od jedne do 280 trgovina gotovo vec 10 god, profit je tako brzo porastao jer tinejdzeri su imali procenat povisenja kesa da mogu da potrose u istom preriodu. Drugi trend na koji je uticala ekonomija je pritisak na firme da usavrse njihove ekonomske izvedbe. U odredjenoj PRICEWATERSCOOPERS pregled od brzo rastucih firmi,koje su kompanije identifikovale u medijima kao najbrzi rastuci biznis u USA u zadnjih 5 godina, 74 procenta su priajvila da je njihova kontrola cijena prioritet broj jedan Mnogi interpretatori trendova usli su prednost od ovog trenda da pokrenu firme koje pomazu drugima u kontroli cjena u firmi. U kemijskoj industriji npr. CHEMMCONNECT proizveli su online trgovinu po kojoj hemijski proizvodi su jeftiniji za prodat i kupiti na globalnom trzistu. Drustvene snage: razumljiv je susret trzista i drustva i kako oni uticu na novi proizvod i ideja u biznisu je fundamentalni dio prilike u puzzli prepoznavanja. Fast foodovi i restorani nisu pravljeni ljudima za ljubav ili za to jer oni to vole, vec cinjenica da su ljudi u zurbi, broj domcinstava gdje oba roditelja rade je veoma visok. Slicno Sony walkman je naspravljen ne zato da bi konzumeri zelili manji radio nego zbog zelje ljudi da slusaju muziku dok hodaju dok se voze u podzemnoj, npr dokvjezbaju. Neki od sadasnjih trendova navedeni su ovdje: 1. Porodice i radni sabloni-broj domacinstava sa dvije plate i sa jednom2. pouplacije u godinama 3. povecanju raznovrsnosti na poslu 4. globalizacija industrije 5. povecanje paznje o zdravlju i brizi 6. popularizacija kompjutera i interneta 7. konstantno povecavanje broja konzumera mobitela 8. nove forme muzike i drugi tipovi reklamiranja Ali postoji i opadanje i porast odanosti tome koliko koji od ovih trendova utice postojece mogucnosti. Npr iako broj domacinstava koja imaju pristup internetu kontinuirano raste, prostor mogucnosti da daju nove internetske pretrazivace, kao sto je predhodno raspravljeno, sustinski je zatvoren. Govoreci, sustinske mogucnosti mogu postojati u drugim internetskim sferama, kao sto je bezicni pristup internetu, web TV, i uvelicani encryption softwer koji osigurava privatnost kompjuterskih programa.

29

Tehnoloska dostignuca Dato je brzo dopustenje za tehnoloske promjene ,to je sustinski dio koji je ostao da se prokomentarise kako utice nova tehnoligija na sadasnje i buduce mogucnosti. Tehnologija je jednom kreirana sada je ostalo da produkti se usavrsavaju. Npr. Rea Networks je napravljen da usavrsi video spobnosti interneta, koji je dao novi stepen internetu. Sledeca kvota od RealNetworks web site objasnjava susret koji imaju internet korisnici. 1995.god. RealNetwork je napravio prolaz citavoj internet industriji, i nastavio snabdjevati ga potencijalom da se siri i usavrsava dalje. Posto je internet napravljen da bi pokrivao svijet textualnim inforamcijama, ne audio i videdo ili nekim drugim vrstama media, RealNetwork je predvidio da treba neku specficniu suluciju koja bi mogla da pokrije kreaciju, dostavi i utrosak od medija putem interneta. Danas stotine i hiljade jedinstvenih individua kroz cijeli svijet uzima prednost od RealNetworks svjetske klase medijske kreacije, dostavljanja, i playback tehnologiji. Dostignuca u tehnologiji nekad su sastavni dio ekonmskih i drustvenih promjena da stvore nove mogucnosti. Npr. kreacija mobilnih telefona ako tehnoloskog dostignuca, ali to je bilo motivirano povecavanjem mobilne populacije sto mogu da nadju prednost u iamnju mogucnosti komunikacije sa patnerima, kupcima, priajteljima, i familijom od bilo kuda. Slicno, mnogi comercijalni siteovi su tehnoloska cuda dopusatju kupcima da naruce proizvode, palte ih i izaberu i tako ih brzo dobiju. ALI OPET nije tehnologija ta koja pravi internet trgopvinu atraktivnom. Jedini realan razlog za to je zauzetost ljudi da idu u soping tako da preferiraju online shoping jer vise vole biti kuci u slobodno jedino vrijeme koje imaju. Politicke akcije i regulatorne promjene I ove akcije i promejene su baza za nove mogucnosti! Npr. Novi zakon pravo nove mogucnosti za interpretatore da pocnu nove firme da pomazu kompanije da ispune se sa ovim zakonom. RMS sistem, npr. proizveden je produkt nazvan Compliance suite koji pomaze kupce da prate njihovu usluznost sa Environmental protection Agency i Occupational Safety i Health administration regualtions .Drugi primjer je CHH Incorporated. Iako CHH u biznisu od 1913, to je predhodilo inovacijama i sada osobne crte softwerskog produkta nazvanog SEC Compliance Desktop, koji osposobljava firme da budu sigurne da njihovi planovi dionica i radnicne dionice kupuju se u potpunosti Osiguranjem i Exchange commisions regulations. Politicke promjene takodje mogu izazvati nove biznise i proizvodne mogucnostima. Npr. Globalna politika i stabilnost i da tretiranje terorizma je rezultiralo sa sve vise osiguranja u kompanijama. Ove kompanije trebaju nove produkte i usluge da bi zastitile fizicku imovinu i intelektualnu imovinu kao i njihove radnike i kupce. Pozadina datuma cuvanja u industriji, npr. je potrosna zbog ovog novog trenda u tim firmama osjeca potreba za njihovim rokovima da budu vise zasticeni nego u proslosti. Kompanije kao Protect-data.com EMC obezbijedio je rokove trajanja servisa da dopiustaju kompanijama osiguraju njihove kompjutere roka u sigurne offsite lokacije.

Rjeavanje problema
Ponekad identifikacija mogucnosti jednosatavno sadrzava biljezenje problema i nalazenje nacina da ga se rijesi. Ovi problemi mogu biti tacno odredjeni kroz posmatranje trenda kroz vise jednostavnih znacenja, kao sto je intuicija, prilika i sudbina. Postoji mnogo problema koji tek trebaju da budu rijeseni. Komentarisanje ovih ciljeva i kako biljezenje prolema moze dovesti do prepoznavanja ideje, Philip Kotler, marketinski expert je rekao:Trazite probleme. Ljudi prigovaraju oko teskog spavanja nocu, oko jurnjave ekroz kucu, oko odmora koji nemogu da priuste sebi, oko tragova svog porijekla, oko vrtova ispred kuce i tako dalje. Kao sto je kasni Jhon Gardner pronalazac: Svaki problem je briljantno maskiranje mogucnosti

30

Neke bizniske ideje su cisto prikupljaju iz prepoznavanja problema u novo nastajucim trendovima. Npr. Symantec Corporation kreirala je Norton antivirus sofwer da se rijesi kompjuterskih virusa i kompjuter firewall firme kao sto je McAfee izumio softwer da osigura kompjuterski sistem i zastiti ih protiv napada hackera ili neovlasteni korisnici. Ove kompanije uzele su prednost problemima koji su povrsina kada je nova tehnolija predstavljena. U drugim vremenima proces je manje osoban. Individua moze da bude vani da rijesi prakticni problem i prepozna da solucija moze imati siru trgovinsku zalbu. Najromanticniji primjer je pronalazak CISCO SYSTEMS: Cisco legenda je bajka o dva zabranjena srca na Stanford University kasnih 1970. Sandra Lerner Stanford University poslovnoj skoli i Leonard Bosack iz djela za kompjuterske nauke i usavrsavanje zelio je da posalju ljubavno pismo jedno drugom putem e-maila ali njihovi odjeli su koristili razlicite networke. Stoga su Len i Sandy obuzeti strascu, izmislili su routera misterioznu crnu kutiju sastavljenu od dvostrukog kabla i neke agile softwera. Tada oni izumili Cisco koji je posljednji naucni plan u SanFrancisku, grad gdje su oni blizu zivili. The router made Cisco najbrza rastuca kompanija ikada. 2004god, nakon 20 god. ova komapnija kosta 162 milijarde dolara. Jos uvijek u prosla vremena, neko je mogao jednostavno da primjeti da neko ima problem i on je mogao jednostavno da predstavi rijesenje kao mogucnost za rijesenje. Najcesce kad cujete cijelu pricu ispada da otkrice i nije bilo tako nepredvidljivo. Sudbonosno otkrice je prilika da se otkrice bude od nekog sa spremnim umom. Novosustinski jedna entrepreneurialna firma specijalizovana za pomaganje potrosacima vratila robu koju su narucili putem kataloga i interneta, ovo je dobar kako sudbina moze da okruzuje izbacivanje novog proizvoda. Firmu je poceo Phil siegel, koji je radio za Boston Consulting Group preko 10 godina, gdje je prosao razumjevanje potrosaca i prodaju malih biznisa. Rod Adams kapitalist koji voli da spekuilira koji obezbijedio najranije izvore ove firm, kaze u ovom povoljnom razgovoru koji je odveo do izvora Newgistics: Philova ideja za newgistics je izrasla iz razgovora, sa njegovom zenom, Lauren, posvecenom internet sopinholicaru koja je oslonjena na cinjenice online sopinga. Ona ce radije naruciti internetom od neke manje, provjrene trgovine bluzu cak i onu koja joj nece moci. Sada bi ona da emailom spakuje i posalje bluzu i neuzima novi kredit za novu kupnju dok naruceni proizvod ne stigne. Zasto, pitala se Lauren vracanje i razmjena ovih dobara mora biti ovako neprikladana. Zasto nepostoji jednosatvniji put kao kod zidara. Phil je imao predosjecaj da ce milioni internet i katalog kupaci jos vise podrzat njenu zabrinutost. Rijesio je da osnuje kompaniju koja bi pojednostavila kompleksni proizvodno povratni proces sto znaci da ne bi samo radila za kranje potrosace vec i ta online i kataloske trogovine na malo takodje. Newgistics nude Return Valet, i povratne usluge koje obezbjedjuju kataloskim i online kupcima da odu sami u tu trgovinu gdje su kupili putem interneta ili kataloga i sami podignu naruceno i dobiju odmah napaltu svoji narudzbi. Povrh toga da prvi ljudi koji su se prikljucili na tu kupo prodaju su bili EDDIE Bauer, Spiegel i J. Crew. Newgistics primili su prve izvore zbog toga jer je kompanija rijesavala specificni problem u drustvu. Mnogi drugi primjeri su navedeni u tabeli, kompanije koje su takodje rijesevale slicne drustvene probleme.

Personalne karakteristike poduzetnika

Kako je Michael Dell stigao do ideje "izgradite sami" kompjutersku kompaniju'? Kaoko je Charles Schultz,osnivac Starbuks-a smislio kako pretvoriti 50 centi vrijednu salicu kafe sa malo obarenog mlijeka u $3 plus capucino. Istrazivaci su identificirali nekoliko karakteristika koje pokazuju tendenciju da ucine neke ljude bolje u prepoznavanju prilika od drugih.Prije nego govorimo o njima ,treba naglasiti jos jednu finiju, istancaniju razliku izmedju dva kljucna termina koja se odnose na

31

ovu temu. Vec smo ranije definirali priliku:pogodan set cinjenica koje kreiraju potrebu za novom idejom,biznisom ili uslugom. Ali termin prepoznavanje prilike(opporunity recognition) odnosi se na proces shvatanja,razumijevanja profitabilne mogucnosti novog proizvoda ,usluge ili biznisa.
poduzetnik godina problem Nemogucnost pustanja audio i video zapisa na inernetu Nema metoda za pronalazak i organizaciju omiljenih Web sajtova Frustracije kroz standardni proces placanja racuna i pracenja licnih finansija Nestrpljivost u dugim redovima u postama,kratko vrijeme i ogreanicene usluge Nemoguce pronacimale kolicine kreme ili losiona za testiranje prije kupovine veceg rjesenje Razvijen softver koji podrzava pustanje audio i video zapisa na internetu Kreiranje on line adresa za pohranjivanje i pronalazenje omiljenih Razvijen softverski program za olaksavanje zadataka Biznis koji je rezultovao

Rob Glaser

1995

Realnetworks

Jerry Yang David Filo

1994

Yahoo!!!

Scot Cook

1982

Intuit

Antony Desio

1980

Osnovana kompanija za obezbjedjenje alternative postama Osnovana kompanija za obezbjedjivaje majih kolicina kozmetickih proizvoda

MailBoxes Etc

Anita Roddick

1976

Federal Express

Table 2.2 Biznis kreiran da rijesi problem

Prilika se nemoze poduzeti dok se ne prepozna .Pogledajmo sada neke specificnosti koje su zajednicke za one koji se odlikuju prepoznavanjem prilike. Ranije Iskustvo Razlicita istrazivanja pokazuju da prethodno iskustvo u industriji pomaze poduzetnicima da prepoznaju prilike za biznis.Npr Izvjestaj Inc iz 1989 otkriva da je od 500 osnivaca njih 43% doslo do ideje za biznis dok su radili za kompanije koje su se bavile istom industrijskom granom.Ovo otkrice se slaze sa istrazivanjem koj je sproveo National Federation Of Independet Business.Postoje razna objasnjenja a jedno od njih je da baveci se nekom idustrijskom granom,individua moze prepoznati specijalizirani profitabilni dio trzista koi je posluzen.Ovo je bio slucaj u primjeru BuyAndHold.com ,gdje je osnivac Geoffrey M. Tudisco primijetio da nije bilo ni jedne brokerage usluge koja cilja na zene,roditelje i nove investitore .Takodje je moguce da individua radeci za u nekoj idustriji ,gradi cijelu mrezu socijalnih kontakata u toj industrijskoj grani koji mogu obezbijediti uvid koji vodi do prilika. Kada preduzetnik jednom pokrene kompaniju rizicni pothvati postaju ocigledni. To se zove, nacelo prolaza koje ustanovljava da kada poduzetnik jednom pokrene kompanijuon ili ona pocinje putovaje niz stazu gdje hodnici vode do novih rizicnih poduhvata i prilika.Uvid obezbjedjen ovim nacelom govori da kada neko pokrene kompaniju i udubi se u neku idustrijsku granu za njega je puno lakse da uvidi nove prilike u toj grani nego za nekoga ko promatra izvana.

32

Spoznajni Faktori Prepoznavanje prilike moze biti urodjena vjestina ili spoznajni proces.Postoje neki koji smatraju da poduzetnici imaju "sesto culo", sto im omogucava da vide prilike koje drugi propuste,promase.Sesto culo se zove "poduzetnicka opreznost"(entreprenual alertness) koja se formalno definira kao sposobnost da se primijete stvari bez ukljucivanja promisljenog istrazivanja .Vecina vidi sebe u ovom svjetlu ,da su vise oprezni od ostalih. Opreznost je u vecoj mjeri naucena vjestina ,i ljudi koji imaju vece znanje u odredjenom podrucju imaju i sklonost da budu oprezniji i uvide prilike u tom podrucju i prije i lakse od ostalih. Npr. Jedan kompjuterski strucnjak trbao bi biti i oprezniji i uvidjeti prilike u racunarskoj idustrijski ,negoli jedan pravnik. Otkrica istrazivanja na podrucju preduzetnicke opreznosti su pomijesana.Neki istrazivaci su utvrdili da opreznost ide iza primjecivanja stvari i ukljucuje vise dostignuca sa namjerom.Npr. Jedan naucnik vjeruje da je kljucna razlika izmedju onih koji pronalaze i onih koji ne pronalaze prilike njihova reativna procjena trzista.Drugim rijecima ,preduzetnici mogu biti bolji u odmjeravanju trzista i donosenja zakljucka na osnovu pogodnih implikacija. Drustvene Mreze Prostranstvo i dubina induvidiine socijalne mreze uticu na prepoznavanje prilike.Ljudi koji grade sustinsku realnu mrezu drustvenih i profesionalnih kontakata bit ce vise izlozeni prilikama i idejama nego ljudi sa slabim socijalnim mrezama.Ovakav publicitet moze voditi do novih biznis pocetaka.Slicno izucavanje istrazilo je razliku izmedju solo poduzetnika(onih koji su do ideje za biznis dosli sami) i tzv.network poduzetnika (koji su do ideje za biznis dosli kroz drustvene kontakte).Istrazivaci su otkrili da su network poduzetnici identificirali znatno vise prilika nego solo poduzetnici ali su manje sposobni da se opisu kao djelomicno oprezni ili kreativni.Vazan koncept koji utice na vaznost drustvenih mreza za prepoznavanje prilika je razlicit uticaj u odnosima jakih i slabih veza .svi mi imamo odnose sa drugim ljudima koje nazivamo vezama. Odnosi jakih veza su okarakterizirani frekventnom interakcijom i formom izmedju suradnika ,supruznika ,prijatelja.Ondosi slabih veza su okarakterizirani nefrekventnom interakcijom I formom izmedju slucajnih poznanika. Prema istrazivanju u ovom podrucju ,veca je vjerovatnoca da ce preduzenik doci do ideje za novi biznis kroz odnose u slabim vezama ,jer se odnosi u jakim vezama se uglavnom formiraju izmedu istoimisljenih osoba,i trude se da pojacaju uvide koje osobe vec imaju.U drugu ruku odnosi u slabim vezama koji se formiraju izmedju "slucajnih"poznanika nisu toliko skloni da budu izmedju istomisljenih osoba,tako da jedna osoba mozereci nesto sto ce dati potpuno novu ideju drugoj. Npr.Elektricar objasnjava vlasniku restorana kako rijesiti neki problem u biznisu.Nakon sto je cuo rjesenje vlasnik moze reci :"To rjesenje nikada ne bi mogao cuti od nekoga iz moje kompanije ili grane idustrije.Taj uvid je potpuno nov za mene i mogao bi i upravo bit rjesenje za moj problem ". Jedan nacin na koji se poduzetnici uvezuju sa drugima je kroz clanstvo u industrijskotrgovackim udruzenjima. Kreativnost je proces stvaranja novele ili korisne ideje.Prepoznavanje prilike moze biti barem dijelom kreativni proces .Npr.Long i McMullen opisali su prepoznavanje prilike kao proces ukljucenja ponavljanja kreativnog razmisljanja.Kreativnost je lako vidjeti u formi proizvoda ,usluga biznisa.Kreativan proces individue moze biti podijeljen na pet faza a to je prikazano na slici 1.2.

33

Slika 2.2 Pet koraka za proizvodnju kreativne ideje

Ispitajmo kako se ove faze odnose na proces na proces prepoznavanja prilike .Na slici horizontalne strelice koje pokazuju nazovimo je tako od kutije do kutije sugeriraju da proces napreduje kroz pet faza .Vertikalne strelice ukazuju da ukoliko osoba zaglavi u bilo kojoj fazi najbolje se vratiti na pocetnu fazu,fazu pripreme u svrhu sticanja vise znanja ili iskustva prije negoli se nastavi naprijed. Priprema je pozadina ,iskustvo i znanje koje jedan poduzetnik donosi u proces prepoznavanja prilike.Isto kao i sto jedan atleticar mora naporno vjezbati da bi se istakao tako i poduzetnik treba iskustvo da prepozna priliku .Studiji su pokazali da je 50% do 90% otpocetih ideja proizniklo iz individuinog ranijeg poslovnog iskustva. Inkubacija-faza tokom koje osoba uzima u obzir odredjenu ideju i razmislja o problemu.Ponekad je inkubacija svjesna a ponekad nesvjesna aktivnost i javlja se dok je osoba zaokupljena drugom aktivnoscu.Jedan pisac je okarakterisao ovaj fenomen govoreci da:"Ideje se muckaju nedaleko ispod praga svijesti". Uvid-blijesak prepoznavanja ideje, kada je rijesen problem ili ideja rodjena.Ponekad se to zove "EUREKA" iskustvo.U biznis kontekstu ovo je trenutak kadapreduzetnik prepozna ideju.ponekad ovo iskustvo gura proces naprijed a ponekad brzo bez oklijevanja vraca osobu na pocetnu fazu .Npr.Poduzetnik moze prepoznati potencijal neke prilike ali moze osjetiti da ona zahtijeva vise iskustva i misljenja prije izvrsenja. Evaluacija-faza kreativnog procesa tokom kojeg je ideja tematizovana, i analizirana je njena odrzivost.Mnogi poduzetnici pogresno pokusaju preskociti ovu fazu i implementirati neku ideju bez prethodnog shvacanja njene mogucnosti.Evaluacija je djelomicno izazvana faza kreativnog procesa jer zahtijeva od preduzetnika da baci iskren pogled na sposobnost ideje. Elaboracija-faza tokom koje je kreativna ideja stavljena u finalnu formu.Detalji su razradjeni i ideja je razradjena u nesto vrijedno ,kao sto je novi proizvod,usluga ili biznis.U slucaju novog biznisa ovo je faza kada je biznis plan napisan.

Slika 2.3: Proces prepoznavanja prilike

34

Slika 2.3 ilustrira proces prepoznavanja prilike. Kao sto je prikazano na slici postoji veza izmedju svjesnosti pojave trendova i osobnih karakteristika preduzetnika zato sto su dva gledista prepoznavanja prilike nezavisna.Npr. jedan poduzetnik sa dobro razvijenom sa dobro razvijenom socijalnom mrezom moze biti u boljoj poziciji da prepozna pojavljivanje tehnoloskih trendova od poduzetnika sa slabom drustvenom mrezom.Svjesnost pojavljivanja trendova u tehnologiji kao sto je digitalizacija,kod poduzetnika se moze prosiriti kroz posjecivanje raznih konferencija ili radionica gdje ce nauciti dosta o temi i prosiriti svoju socijalnu mrezu. Istrazivanje: Vaznost zanatskih udruzenja Zanatska udruzenja su tipican primjer neprofitnih organizacija formirana od strane firmi u istoj oblasti u cilju prikupljanja informacija, ponude legalnih i tehnickih savjeta, snadbjevanja i osiguranja foruma za industriju s ciljem istrazivanja i diskutovanja o industrijskim izdanjima. Mnoga zanatska udruzenja organiziraju sastanke i zanatske prezentacije. Naprimjer, velika udruzenja (ISOC) su profesionalna zanatska udruzenja sa preko 150 kompanija i 16,000 individualnih clanova. Clanovi udruzenja sastaju se jednom godisnje da razmotre izdanja koja su vazna za udruzenje. The Electronic Industries Alliance, koja ima preko 2,300 clanova sa svih podrucja vaznih za elektroniku, je jos jedan primjer. Udruzenje godisnje osniva legislative roundtable da svojim clanovima ponudi sansu da diskutuju o konkurenciji i zakonodavstvu elektronske industrije. Za vecinu, najveca prednost pripadanja nekom zanatskom udruzenju je mogucnost istrazivanja. Ovo je razlog zauzetosti CEOs-a i poduzetnici su spremni da doniraju njihovo vrijeme da bi sluzili upravnom odboru njihovih osobnih udruzenja. Sluzba upravnom odboru ili organizacionoj komori daje im sansu za razmjenu ideja. Priznavanjem prednosti istrazivanja, neke organizacije su kreirale online forume. Naprimjer, American Booksellers Association (koja ogranicava partnerstvo na neovisne knjizare, eliminise potencijalne interese lanca knjizara kao sto je Borders i barnes & Noble), drustvo za online forum naziva razmjena ideja. Ovo je sifrom zasticen dio Web sajta koji je postavljen tako da odobrava clanovima da pitaju jedni druge i da dijele informacije. Drugi primjer je Smart Card Alliance, koja je globalna zanatska udruga za smart card industriju. Smart card je plasticna kartica velicine kreditne kartice koja je obiljezena mikrocipom. Ovo udruzenje daje clanovima sifrom zasticene online diskusije foruma koje imaju prednost nad smart card industrijom.

Tehnike stvaranja ideja

Opcenito, poduzetnici daju vise ideja zato sto mnoge ideje su tipicno stvorene da pronadju najbolji nacin za kapitalizaciju sansi. Postoji nekoliko tehnika za stimulaciju i prednosti u stvaranju novih proizvoda, usluga, i poslovanja. Pogledajmo neke od njih.

Brainstorming-iznenadna ideja
Iznenadne ideje sluze da bi se proizveo brzo veliki broj ideja. Ne koristi se za stvaranje ili donosenje odluka-ideja se stvaraju tokom brainstorming sjednica i trebaju biti analizirane, ali to se radi naknadno. Brainstorming sjednice su ogranicene na specificnu temu o kojoj je grupa ljudi donijela ideju. Vodja grupe trazi od ucesnika da prezentiraju svoje ideje. Jedna osoba prezentira svoju ideju, druga reagira na to, druga osoba reagira na reakciju prve, i tako dalje.

35

Sjednica je slobodna i zivahna. Glavni zadatak je stvoriti atmosferu entuzijazma i originalnosti gdje ce se stvoriti mnoge ideje. Kakogod, postoje cetiri striktna pravila za odrzavanje brainstorming sjednica. Kritika nije dozvoljena ubrajajuci podizanje obrva, ili izrazavanje koje pokazuje skeptizam ili sumnju. Kritizam stimulise kreativnost i sprijecava bujicu ideja. Slobodna volja, koja se sastoji iz ideja bez pravila je ohrabrena; vise ideja, to bolje. Cak i nestvarne ideje mogu dovesti do rjesenja nekog problema. Sjednica je brza, i nije dozvoljeno nista sto bi usporilo taj tempo. Naprimjer, najvaznije je spoznati bit ideje nego trositi vrijeme da se ona uredno zapise. Napredovanje u skokovima je ohrabrujuce. Ovo znaci koristiti jednu ideju i brzo preci na druge ideje. (rijec leapfrogging potice od naziva djecje igre u kojoj jedan igrac kleci dok ga drugi igrac preskace). Postoje dva razloga brainstorming sjednica koji pomazu stvaranju ideja. Prvo, posto kritika nije dozvoljena, ljudi su slobodniji pri izlaganju ideja nego sto bi bili pri izlaganju ideja na tradicionalan nacin. Kritizam je akt nestalne osude i tipican izraz netolerancije. Naprimjer, menadzer prodavnice moze biti skeptican sto se tice interneta. U normalnom stanju, on bi mogao kritikovati sugestije s obzirom na njegovu upotrebu. Ali ako bi prodavnica odrzala sjednicu na cijem dnevnom redu bi bili nacini za poboljsanje usluga potrosacima, ideja oko upotrebe interneta bi bile diskutovane. Naravno, sluzbenik bi se mogao konsultovati oko ideja koje su direktno povezane s racunarom i uz pomoc sefa, iako kritizam nije dozvoljen. Da bi se izbjegla ova komplikacija, neke firme vode elektronske brainstorming sjednice koje podrzava group support system (ili GSS) softver, koja dozvoljva predlaganje ideja na anoniman nacin. Drugi razlog je sto brainstorming sjednice mogu proizvesti vise ideja nego sto se moze ostvariti na tradicionalnim sastancima zato sto su ove sjednice vise fokusirane na kreativnost nego na evaluaciju. Pomislite na tipican sastanak. Jedna osoba predlaze ideju, i odmah ostatak grupe pocinje njeno procjenjivanje. Ovo se radi zbog toga sto vise ljudi moze bolje kritikovati ideju, nego sto bi to uradila jedna osoba. Jedina svrha brainstorming sjednica jeste stvaranje ideja, gdje nije dozvoljena evaluacija. Ako se odrzava dvosatna brainstorming sjednica, grupa provodi dva sata na stvaranju ideja, sto se obicno ne desava izvan brainstorming konteksta. Mnoge brainstorming sjednice ukljucuju i sluzbenike neke organizacije, ali Kodak, naprimjer, grupu pizza-video ucesnika i grupe potosaca sataju sa administrativnim osobljem kompanije da diskutuju o problemima i potrebema i pokusavaju pronaci potencijalno rjesenje. Slicno tome, neke kompanije stvaraju brainstorming sjednice o lakoci putovanja.

Fokus grupe
Fokus grupa je skup od 5 do 10 ljudi koji su izabrani zato sto su povezani sa mogucnoscu diskutovanja. Iako se fokus grupe koriste za razlicite svrhe, one mogu pomoci u stvaranju novih poslovnih ideja. Prednost fokus grupa je u tome sto one pomazu kompanijama da otkriju sta zele potrosaci kroz grupnu diskusiju. Nedostatak joj je u tome sto ucesnici ne predstavljaju slucajan primjerak. Zbog toga se rezultati ne mogu primjeniti na vece grupe.cesto su fokus grupe vodjene iskusnim moderatorima. Njihov primarni zadatak je da odrze grupu fokusiranu i da stvore diskusiju. Takodje je bitno da moderator u potpunosti razumije predmete izucavanja. Djelotvornost ovih sjednica zavisi od moderatorove sposobnosti da postavlja pitanja i da odrzi diskusiju. Naprimjer, prodavnica kafe, kao sto je Starbuks bi mogla upravljati fokus grupom koja se sastoji od 7 do 10 stalnih musterija koje grupa moze pitati: Sta je to sto vam se ne svidja u nasoj prodavnici? musterija bi mogla reci: Prodajete jednu funtu tesku kesicu vase 36

specijalne mljevene kafe. To je uredu, ali mi cesto nestane brzo kafe. Ponekad je to sedmicu dana prije nego dodjem da kupim drugu kesicu. Ako bi prodavali tri ili pet funti teske kesice kafe ja bih ustvari uzimala vise kafe i tako je ni bih brzo potrosila. Mogla bih kupiti dvije ili tri kesice teske po jednu funtu ali to bi bilo malo skuplje. Radije bih kupila tri ili pet funti tesku kesicu. Kakogod, vi bi trebali sniziti cijene ukoliko se uzima vise. Moderator bi tada upitao grupu: Koliko bi vas ovdje prisutnih radije kupovalo tri ili pet funti teske kesice nase kafe ukoliko bi one bile u prodaji? Ako bi za to glasalo pet osoba, prodavnica kafe bi stvorila ideju za novu proizvodnu liniju.

Pregledi
Pregled je metod grupnog informiranja na osnovu individualnih uzoraka. Uzorak moze biti frakcija populacije koja se proucava. Pregledima je moguce upravljati putem telefona, mejla, ili osobno. Najdjelotvorniji pregled je slucajni uzorak odredjene populacije; smatrajuci da uzorak nije izabran samo na osnovu dobrovoljaca. Umjesto toga, uzorak je izabran na taj nacin koji osigurava da svako u populaciji ima iste sanse da bude izabran, stvarajuci time rezultate opstih pregleda vece populacije. Pregledi se uzimaju na standardan nacin koji osigurava da svaki ucesnik dobiva ista pitanja i ta pitanja se svima postavljaju na isti nacin. Namjera pregleda ne ogleda se u tome da ona pokaze individualna misljenja nego da obuhvati kompoziciju cijele populacije. Kvalitet pregleda determiniran je na osnovu velikih ciljeva i nacina na koji se njime upravlja. Naprimjer, vecina televizijskih ili novinskih spiskova su sumnjivi jer ucesnici predstavljaju samoizborno ispitivanje javnog mnjenja. Vecina ljudi ovo radi zato sto ima jake pozitivne ili negativne osjecaje o odredjenom proizvodu ili temi. Pregledi stvaraju nove proizvode, usluge i poslovne ideje tako sto postavljaju specificna pitanja i dobijaju specificne odgovore. Naprimjer, kompanija kao sto je palmOne moze upravljati pregledom slucajnog uzorka vlasnika Palm Pilot-sa i pitati ucesnike sta bi od navedenih stvari placali vise ukoliko bi one postojale u Palm Pilot-su: glasovne sposobnosti (npr. mobitel) , poruke, pristup internetu, pejdjing, GPS sposobnosti i tako dalje. Takodje bi mogli pitati koliko bi ucesnici bili spremni placati za ove stvari i koliko su voljni da kupe nesto od ovog. Neki pregledi bi ukljucili i pitanja koja bi omogucila ucesnicima da dodaju neku informaciju. Naprimjer, na kraju pregleda Palmone bi mogao upitati: Postoji li proizvod koji bi nasa kompanija mogla dobaviti koji do sada nije imala? Iako odgovori na ovo pitanje nece predstavljati naucni uzorak, oni ponekad mogu prednjaciti interesantnim proizvodima i idejama.

Druge tehnike
Firme koriste razlicite tehnike za stvaranje ideja. Neke kompanije postavljaju musterijama ploce na kojima oni diskutuju o potrebama, zeljama i problemima koji mogu voditi do stvaranja novih ideja. Neke od ovih oglasnih ploca se odrzavaju online i na taj nacin omogucavaju lakse sastajanje izmedju ucesnika. Neke kompanije upravljaju varirajucim formama antropoogijske pretrage. Kompanija koja koristi ovu tehniku je Chaparral Steel. Da bi se uvjerili da su njihove musterije zadovoljne i da li su za stvaranje novih proizvodnih ideja, kompanija rutinski salje svoje sluzbenike da saznaju prednosti njihovih musterija. Neke kompanije prate konferencije i skupove industrijskog osoblja i prilaze im da bi saznali sta njihova konkurencija radi i da bi onda te informacije iskoristila da stimulise nove proizvode i ideje. Druge tehnike stvaranja ideja sastoje se u tome da se postavi ideja ili sugestija za sluzbenike. Vazni atributi uspjesnih programa su davanje brzih i kvalitetnih sugestija; reakcija na potrebne sugestije i ideje, i ponuda novca.

37

Bodrenje i zastita novih ideja

U mnogim firmama stvaranje ideja je dug proces. Kakogod, postoji nekoliko konkretnih koraka koji firma moze koristiti da izgradi organizaciju koja ce bodriti i zastititi nove ideje.

Utemeljenje stanovista za ideje

Neke firme susrecu se sa izazovom bodrenja, sakupljanja i evaluiranja ideja od strane prikaza specificnih osoba koje ih prate-to je svaciji posao, ali ne moze biti nicija odgovornost. Drugi prikaz je utemeljenje ideje banke ( ili svoda) koji postaje fizicki ili digitalni nacin ulaganja za cuvanje ideja. Primjer ideje banke bi trebao biti zasticen sifrom firme i bio bi dostupan samo kvalifikovanim sluzbenicima. Neke firme nemaju ideju banke ali traze od sluzbenika da cuvaju dnevnike njihovih ideja.

Bodrenje kreativnosti na nivou firme

Postoji razlika izmedju kreativnosti i inovacije. Inovacija, kao sto je pomenuto u poglavlju 1. upucuje na uspjesan uvod novih rezultata firme. Kreativnost je proces stvaranja novela ili korisnih ideja ali ovo ne zahtijeva implementaciju. Drugim rijecima, kreativnost je sirovina koja dovodo do inovacije. Tim sluzbenika moze stvoriti stotinu legitimnih ideja za novi proizvod ili uslugu, ali samo jedna moze biti implementirana. Naravno, potrebno je stvoriti stotinu kreativnih ideja da bi se otkrila jedna idealna koja ce zadovoljiti priliku.

38

Organizacioni nivo Povecanje vaznosti kreativnosti kroz organizaciju Nudjenje nagrada za stvaranje novih ideja Investiranje u istrazivanja koja ce pomoci sluzbenicima da zaostre svoje kreativne vjestine Zaposljavanje razlicitih osoba iz tekuceg poslovanja u kompaniji

Povecan broj stvaralaca Individualni Nadzornicki Nivo Podrzavanje, priznanje i podrska ideja Dogovor sa sluzbenicima o jednakosti koji govori da status nije toliko vazan Spekulirati, biti otvoren i stvarati na novim idejama Zastita ljudi koji prave iskrene greske i koji zele uciti iz njih

Organizacioni nivo

Smanjen broj stvaralaca Individualni Nadzornicki Nivo Pesimisticnost, osudba i kritizam Kazna za greske ili propale ideje Cinicki insistirati na tacnosti Biti na distanci i zahtijevati tisinu kad sluzbenici zele da diskutuju o novim idejama

Neunajmljivanje kreativnih ljudi Stvaranje organizacione kulture gdje nema mjesta za razkicite osobe Zadrzavanje sluzbenika na istom poslu godinama Mentalitet koji sugerira da je najbolje rjesenje za sve probleme pronadjeno

Sluzbenik moze javno izloziti svoju kreativnost na razne nacine, ukljucujuci rjesavanje problema ili sticanje prilika i njihovo koristenje za otkrivanje novih proizvoda i ideja. Iako se kreativnost istice kao individualni atribut, ona moze biti i ostvarena na nivou firme. Sveobuhvatna organizacija ohrabruje i nagradjuje kreativnost svojih sluzbenika. Tabela 2.3 pokazuje listu aktivnosti i ponasanja kreativnosti oba nivoa, i organizacionog i individualnog nadzornickog nivoa.

Zastita ideja
Intelektualno vlasnistvo je proizvod humanog inelekta koji ima vrijednost i na trznici. Moze biti zasticen patentom, zastitnim znakom, autorskim pravima, i trgovinskim tajnama, o cemu cemo govoriti u poglavlju 12. po pravilu, cista ideja ili koncept se ne oznacava kao intelektualno vlasnistvo; ta zastita pocinje kasnije kada se ideja pretvori u kokretnu firmu. Kakogod, postoje tri koraka koja bi se trebala slijediti kada je stvorena dragocjena ideja: Korak 1. Ideja bi trebala biti spremljena u dnevnik ili sacuvana na kompjuteru. Kada se upotrebljava dnevnik treba biti siguran da je uvezan tako da se stranice ne mogu ni iskidati ni dodati nove. Sve stranice trebaju biti ispisane mastilom i treba ih cuvati kao potvrdu. Ako bi ideja dobila znacajan potencijal, potpis osobe koja ju je upisala u dnevnik kao potvrdu trebao bi biti zabiljezen. Ovo je vazno iz dva razloga. Prvo, ako je ideja u konkretnoj formi, i ako je originalna i korisna, i ako je sacuvana i korisna samo u situaciji kada je konkurencija zbog nje 39

prezrena, ideja bi se trebala oznaciti kao pravo vlasnistva i postati legaln zasticena na osnovu razlicitih statuta. Drugo, u slucaju ako dva izumitelja odjednom stvore iste izume, pravo na patent pripada onom koji je prvi izumio proizvod. Kada se izum pokaze korisnim, u formi Disclosure Document koji opisuju izume, on moze biti registrovan u U. S. Patent and Trademark Office. Svrha forme je da se stvori evidencija po datumima izumljenih koncepcija. Korak 2. Ideja, kakogod da je spremljena treba biti osigurana. Ovo bi moglo biti ocigledno ali ovo je cesto suprotno od toga. Vaznost osiguranja ideje zavisi od okolnosti. S jedne strane, firma zeli da se diskutuje o novim idejama. S druge strane, ako se ideja smatra korisnom ona bi trebala biti izabrana da se zastiti patentom, ali to moze biti ograniceno. Ukoliko su ideje spremljene u kompjuter, trebaju biti zasticene barem sifrom. Korak 3. Uopste, pravnici traze da se zastiti i nagradi intelektualno vlasnistvo u onom obimu u kojem su oni sposobni da zastite ideje. Naprimjer, ako dva saradnika caskaju o ideji u liftu neke javne zgrade i ako konkurent cuje razgovor, eksluzivna prava nad idejom su vjerovatno izgubljena Opcenito, priznavanje sanse je kljucni dio poduzetnickog procesa. Kako je vec pomenuto, mnoge firme propadaju zato sto se poduzetnici ne trude mnogo zato sto ne postoji stvarna prilika na osnovu koje bi se pocelo. Slu aj 2.1 RODITELJSKO ZAPOSLENE RODITELJE www.parentwatch.com PROMATRANJE: OPSKRBA UDOBNOSTI ZA

Za roditelje koji se brinu o tome kako su njihova djeca u dnevnoj brizi, ParenthWatch ima odgovor. Kompanija, ije je sjedite u Njujorku, pravi male video kamere koje se ugra uju u centre za brigu o djecui, daju i roditeljima mogu nost da posmatraju svoje najmla e kroz itav dan na internetu. Za 25 $ mjese no, otac koji ostavi svoje uznemireno dijete u 7 ujutru moe provjeriti dijete kad stigne na posao 30 minuta kasnije i da bude zbrinut injenicom da se dijete smirilo. Sli no tome, ako majka zna da e njeno dijete biti uklju eno u neku posebnu aktivnost u 2 sata ona se moeuklju iti i gledati. Adam Aronson koji nije roditelj osnovao je ParentWatch 1998. Prije pokretanja kompanije, tridesetjednogodinjak je bio trgovac u Credit Suisse First Boston i finansijski direktor AC Capital Management in Greenwich, Connecticut. esto je sluao prijatelje kako pri aju o tome kako se loe osje aju zato to ne vi aju svoju djecu dovoljno. Kada je nekoliko njih reklo da bi voljno pla ali za monitorski ure aj koji bi im omogu avao da vide svoju djecu u toku dana, sinula mu je ideja i ParentWatch je bio za et. ParentWatch sluba je besplatna za centre za brigu o djeci kao i kamere, pristup internetu kao i Web stranica zvana Parentwatch drutvean stranica. Sluba postoji u svakom centru i moe se koristiti za potanske oglase, dolaze e doga aje, jelovnike za ru ak i druge stavke od li nog interesa za roditelje djece u centru. Kompanijin glavni izvor dohodak je preplatni honorar roditelja. Popust je obezbije en za djecu koja su u centru samo nekoliko dana sedmi no. PerntWatch nije u inila pionirsku ideju o Web kameri brige o djeci iako je bila rani ulaza a sad je jedna od ja ih industrijskih u esnika. U po etku, slau i se sa gosp. Aronsonom vo ena je borba da se dobije pristanak centra za dnevnu brigu. Neki centri su se tako e brinuli da roditelji neke scene koje vide online mogu pogreno protuma iti i da moe do i do albi. Da bi otklonili ove brige, gosp. Aronson naziva ParentWatch alatom za povezivanje porodica bolje nego posmatraj svoje dijete alat za posmatranje. Od kada je sluba pokrenuta, koritena je za dnevne centre za brigui zaposlene roditelje i djedove i nene u USA,Tjvanu, venecueli i Rusiji i za vojno osoblje preko mora.

40

Sluba radi uivo.ovako. Svaka u ionica u centru za dnevnu brigu je opremljena sa minimum dvije wbkamere koje su strategijski smjetene u u ionicu i fokusirane na mjesta gdje se djeca normalno okupljaju kao to su stolovi ili tepisi. Izbjegavaju se snimci privatnih lokacija kao to su podru ja za mijenjanje pelena i sob eza odmor. Sistem onda odailje struje e ive video slike korisnicima koji su roditelji povezani na poslu. Parentwatch je uspjean jer pomae roditeljima da se osje aju povezaniji sa svojom djecom i daje im smisao bezbijednosti o nad njihovom djecom. Roditelji piu svjedodbe, neke od njih se alju na kompanijsku Web stranicu. Evo primjera: Nisam vjerovao da u mo i raditi itav dan i da u imati mogu nost da ga vidim periodi no. On je beba od etvero djece i iskreno uivamo ove godine. Danas sam bio u mogu nosti da ga vidim za vrijeme njegove prestave Pokai i reci...Mislim da je gledanje Parentwatch slede a najbolja stvar da bude mama kod ku e. Vaa sluba je ono to vodi kroz dan. Hvala vam. ParentWatch je tako e privla an ulaga ; primio je 10 miliona dolara kao kapital za poduhvat u 2000 od Oak Street Investments. I trite za brigu o djeci Webkamerama je postao ogromno. Kao u ranoj 2000, manje od 1% nacije vie od 100.000 djece pojavljuje se u Webkamera slubama. U dodatku, broj od 2 djece iz familije koji e trebati dnevnu brigu slube je u porastu. Centari za dnevnu brigu tako e imaju koristi od ParentWatch-a i sli nih slubi. Oni doivljavaju slede e: Pove avaju u esnike: zbog raspoloivosti online struje ih videa i srodnih slubi, u esnici u centrima koji nude Parentwatch raste. uvanje trokova: ParenthWatch pomae centrima da odga aju trokove obezbje uju i im Web stranice i internet pristup. uvanje osiguranja:instaliranje video slube moe pomo i centru da smanji svoje trokove osiguranja. Pove anje roditeljskog povjerenja: sluba pbezbje uje smisao da je u estovanje u centru otvoreno i proziran i zadovoljstvo je imati roditelje koji gledaju kako se njihova djeca tretiraju. Sa ParentWatch-em svi pobje uju-kompanija, roditelji, investitori i centri za dnevnu brigu. Pitanja za diskusiju : 1. Koji tokovi iz okoline pridonose kreiranju povoljnih prilika za ParentWatch? Koji tok je bio po tebi najzna ajni? Zato? 2. U poglavlju, povoljna prilika je definisana kao posjedovanje kvaliteta bivanja (1) privla an (2) trajan (3) vremenski (4) usidren u proizvodu ili slubi koja krira vrijednosti za njegovog kupca ili krajnjeg korisnika. Kojom veli inom ParenthWatch izlazi u susret ovim testovima poviljnih prilika? Sa svoijm pismenim objanjenjm za svaki od svih tekstva rangiraj veli ine kojima ParentWatch ozna ava test kao odli an, dobar, fer ili jadan. 3. Dali adam Aronson izgleda kao o ekivani ili neo ekivani osniva kompanije kao ParentWatch? Koje li ne karakteristike gospodin Aronson ima a najvie mu pomau u perpoznavanju povoljnih prilika za ParentWatch? 4. Moe li ti smisliti jo drugih na ina da tehnologija moe pomo i povezivanju djece i njihovih roditelja kad su fizi ki odvojeni? Slu aj 2.2 POTPORA PODNOLJIVIJE www.invisalign.com TEHNOLOOGIJI: PREVAZILAENJE SPONA

41

elite li da imate ravnije zube ali ne moete zamisliti da nosite proteze? Ako oklijevate zbog izgleda proteze bi e sretan kad uje da je AlignTechnology izmislio tretman plan zvani Invisalign koji ravna zube bez proteza. Invisalign (nevidljivo uravnoteenje) zahtijeva od pacijenta da nosi serije prozirnih palsto nih tipaljki. Malo su skuplje od tradicionalnih proteza, ali aparati su skoro nevidljivi kad se nose. Align Technology je osnovana1997 od strane Zia Chishti i Kelsey Wirth koji su bili studenti MBA zajedno na Stanfort univerzitetu. Pri a, o koncepciji pri e je kalsi na pri a. Rade i u investicijskom bankarstvu za Morgana Stanley-a, Chisti je imala proteze koje je smatrao nezgodnim i sramotnim. Poslije uklanjanja njegovih proteza nosio je prozirne plasti ne dra e. Primijeti je da kad zaboravi nositi dra oni bi se vra ali na mjesto. Kroz ovo opaanje, po eo se pitati da li bi zubi mogli biti izravnani sa upotrebom prozirne plasti ne opreme umjesto proteza. Njegovo poznanstvo kompijuterske nauke navodilo ga je da vjeruje da je mogu e dizajnirati i proizvoditi itave serije prozirne ortodonti ne opreme, sli ne dra ima koje je on nosio koriste i trodimenzijalnu kompijutrsku grafi ku tehnologiju. Kombinacija ovih faktora dovla je do kreiranja poslovnog plana. Chisti je uzeo Wirth-a kao partnera, utemeljeni pothvat-kapitalnog finansiranje, i Aligh Technology je ro ena.Danas je Align najve i proizvo a obi ajnih ortodoni nih proizvoda na svijetu i centificirala je preko 24.000 ortodonista d akoriste ovaj proizvod.Ovi ortodonisti sad imaju preko 155.000 pacijenata koriste i Invisalign pristup ortodonskom tretmanu. Trini potencijali za Invisalign izgleda e biti ogromni. Samjo u Sjedinjenim Dravama, preko 200 miliona ljudi ima neke oblike zubne neuravnoteenosti i Ameri ka Akademija kozmeti ke stomatologije kae da 50% odraslih nije zadovoljno sa izgledom zuba. Jo uvojek manje od 1% od ovih odraslih dobija proteze, prvobitno jer su proteze neprivla ne i neudobne za vriejme tretmana. U dodatak, ve ina ljudi povezuje proteze sa adolesencijom. Invisialign paln je dizajniran da otkloni spre avanje noenja proteza. Velike prdnosti, naravno da su uravnotea i skoro nevidljivi kad se nose, eleminiu e estetske posljedice. Jo jedna prednost je to se oprema moe premjestiti za vrijeme jela, etkanja poboljavaju i dentalnu higijenu. O nu nom konceptu za koritenje seriaj sprava koje se mogu pomijerati se razgovaralo ranih 1940, ali je Alig bila prva kompaniaj koja je donijela koncept na trite i ve je osvojila industrijske nagrade. I ako je Invisalign prili no dobro primljena, neki ortodonisti imaju rezervacije o novom pristupu; oni su nesigurni da li e biti dorasle rezultatima koje imaju sa tradisionalnim protezama. Da ublae svoje oklijevanje, Align ograni ava svoje pacijente na one koji imaju najmanje 18 godina i imju ptpunu zrelu stukturu lica. Pacijenti sa strogim redom ili dentalnim problemim tako e se ne smatraju dobrim kandidatima. Nadati se da e Align zajedno sa sli nim kompanijama koje je sigurno slijede, ohrabriti ljude koji to drga ije ne bi uradili dobiju ostodonski tretman. Align Technology je izala u javnost 26 janvara 2001, sa ponudom 10 miliona dionica opte glavnice. Kompanija trguje kao NASDAQ pod simbolom ALGN. Kompanija je napredovala od dva zaposlenika u 1997 do vie od 1.100 zaposlenih. Pitanja za diskusiju: 1. Koji smjerovi iz okoline pridonose kreiranju poviljnih prilika koji omogu avaju Align Technology? 2. Kao to je pomenuto u slu aju, nau ni koncept kao pole ina za koritenje serije uobi ajne opreme koja se moe prmijetati je bilo od oko 1940. ta mislite zato ovaj koncept nije pokrenut u biznisu do sad? Zato ortodonisti nisu koristili ovaj koncept u praksi mnogo prije nego to je Align Technology osnovana? 3. Daj pet razloga brzog razvoja Align-a.

42

4. Pogledaj model mogu nosti prepoznavanja procesa (vidi broj 2.3). Ponovo kriraj predstavljanje uvrstavaju i dijelove ozna ene sa Tokovi okoline i Li ne Karaktristike Entrepreneur specifi ne tokove okoline i li ne karaktristike Zia Chishti koji su doprinijeli priznavanju poslovne mogu nosti nevidljivih proteza. ta si nau io iz ovog ponovnog kreiranja predstavljanja? Objasni svoje odgovore.

43

POGLAVLJE 3
INTUIT: VANOST POTVRDE POSLOVNIH IDEJA INTUIT je vode i snabdjeva softvera iz oblasti finansijskog menadmenta i srodnih djelatnosti u Sjedinjenim Dravama. Njegovi najbolji proizvodi, Quicken, QuickBooks i Quicken TurboTax pojednostavljuju vo enje li nih finansija, finansija malih kompanija, platnih listi i obra una poreza. INTUIT ov proizvod je odli an primjer kako jaka poslovna ideja udruena sa pravilno izvedenom studijom izvodljivosti, vodi do poslovnog uspjeha. Scoot Cook, poslovni savjetnik, osnovao je kompaniju 1983. Posmatraju i svoju suprugu kako mukotrpno sre uje svoje ra une ru no, Cook se zapitao da li bi se mogao napraviti neki softver koji bi pomogao ljudima u vo enju njihovih li nih finansija. Pripremio je poslovni plan i udruio se sa Tom Proulx om, studentom kompjuterskih nauka na Stanford Univerzitetu s ciljem da osnuje INTUIT i razvije proizvod koji se imao nazvati Quicken. Cook ovo iskustvo u potroa kom marketingu mnogo je koristilo za vrijeme nastajanja pomenutog proizvoda. Cook je, naime, radio nekoliko godina kao menader za Procter & Gamble te je imao potpuno razumijevanje za sprovodjenje studije izvodljivosti i marketinka istraivanja. Cook je insistirao da on i Proulx prvo utvrde ta ta no korisnici ele kada je u pitanju program za li ne finansije. Kada je upitan kako je pristupio ovom zadatku, Cook je odgovorio: Jedini na in da do emo do te informacije bio je razgovor sa doma instvima. Pozive smo upu ivali korisnicima sa viim prihodima, jer su oni bili jedini koji su kupovali kompjutere. Pitali smo ih o njihovom finansijskom ivotu. Ovo smo radili da bismo doli do istinskog saznanja o tome kako stvarni ljudi rade svoje finansije: njihova ponaanja, ta vole, ta ne vole. Postalo nam je kristalno jasno da se ljudi ele osloboditi poteko a u vo enju svojih finansija. Ko voli pla ati ra une i ispisivati ekove? Vana komponenta Cookovog pristupa bila je stvarno razumijevanje toga, jer softver ovakve vrste bilo je neto to korisnici nisu nikada prije vidjeli. Ne bi vrijedilo da ih se samo pitalo ta bi eljeli od ovakve vrste proizvoda. Tako, uz telefonske intervjue, Cook i Proulx su zaista i posmatrali ljude kako vode svoje finansije. Quicken je razvijen tek poto su bili sigurni da znaju ta korisnicima treba da bi upravljanje svojim li nim finansijama u inili lakim. O razumijevanju potreba korisnika Cook kae sljede e: Klju poslovnog uspjeha lei u poznavanju vaeg korisnika. Mi smo potroili dosta vremena upoznaju i ih. Jasno smo shvatili korisnikovo ponaanje i imali smo podatke da je prema njihovom miljenju nae rjeenje daleko najbolje. Slijede i Quicken, INTUIT je razvio nekoliko drugih softvera koriste i razli ite tehnike utvr ivanja potreba korisnika. Pored intervjua, INTUIT sprovodi i testove koji se svode na davanje ranijih verzija INTUIT ovih softvera korisnicima i posmatranje kako se oni njima slue. INTUIT tako e koristi slijedi me ku i testiranje. INTUIT ovi programeri idu u kompanije i domove svojih korisnika da vide kako se njihovi proizvodi koriste. Obje ove tehnike su razvijene da pomognu INTUIT u da svoje proizvode usavri prije no to budu puteni u prodaju. INTUIT se podsjetio vrijednosti studije izvodljivosti i istraivanja trita kada je razvio QuickBooks, svoj popularni knjigovodstveni program. Prvobitno, kompanija je ciljala na korisnike pojedince, pretpostavljaju i da firme, obzirom da imaju svoje knjigovo e, ne e trebati osnovni knjigovodstveni program. No, u narednim istraivanjima, INTUIT je doao do podatka da oko 98% od svih ameri kih kompanija ima 50 ili manje uposlenih i da ve ina nema svoje knjigovo e. QuickBooks je preusmjeren ka malim kompanijama i danas je najprodavaniji knjigovodstveni program u Sjedinjenim Dravama.

44

lu aj INTUIT ilustruje skup aktivnosti koje su neophodne za pokretanje uspjenog biznisa utvr ivanje da li je ideja izvodljiva, koje posebno trite e obuhvatiti, te osnovne karakteristike proizvoda ili usluge. Iako se ove aktivnosti ine o iglednima, studiji izvodljivosti se veoma esto pridaje veoma malo panje. Radije nego se upuste u istraivanje koje je Scott Cook u inio prije proizvodnje Quicken - a, mnogi poduzetnici krenu sa proizvodnjom ili pruanjem usluga za koje znaju da e se prodavati, i onda potroe dosta novca korigiraju i i prepravljaju i proizvode ili usluge na osnovu negativne povratne informacije od strane korisnika. Ovakav na in se esto opisuje kao spreman, pali, ciljaj pristup pokretanju biznisa, pri emu se misli da je posao pokrenut ili ispaljen prije no to je cilj utvr en. U ovom poglavlju prokomentarisa emo vanost studije izvodljivosti i sagledati njena etiri klju na podru ja: izvodljivost proizvoda/usluga, izvodljivost proizvodnje/trita, organizaciona izvodljivost i finansijska izvodljivost. Propust sprovo enja studije izvodljivosti moe dovesti do razo aravaju ih rezultata kao to je prikazano u lanku pod nazivom ta je krenulo krivo? o satelitskim telefonima.

Studija izvodljivosti
Analiza izvodljivosti je proces odre enja, je li poslovna ideja mogu a. Kao uvodna procjena poslovne ideje, analiza izvodljivosti se radi da bi odredila da li je ideja vrijedna zanimanja i procjenjuje se prije trokova sredstava. ansa prepoznavanja vrijednosti poslovnog plana dolazi prije njenog razvoja, kao to je ilustrovano na slici 3.1. Kad se poslovna ideja procijeni neizvodivim, odbija se ili se o njoj ponovo razmilja. Ako se ponovo prou ava, moe se pojasniti malo druga ija verzija od orginalne ideje, i nova ideja da bi se trebala podvrgnuti istom stupnju analize izvodljivosti, kao i orginalna ideja.

Satelitski telefoni:koliko su bili prakti ni? Kada supruga Bary-ja Bertigera nije mogla stupiti u kontakt sa klijentom putem mobitela, odmaraju i na Karibima, inenjer Motorole dobio je ideju. Vizija mu je bila postaviti satelit u orbitu, koji bi korisnicima omogu io da telefoniraju iz svih krajeva svijeta. Iako su satelitski telefoni ve bili dostupni i dok je Bertiger razmatrao svoju ideju, imali su probleme i koristili su satelite na velikim visinama, bili su teki i uklju ivali su kanjenje zvuka do etvrtine sekunde. Koriste i satelite na manjoj visini telefoni bi bili manji a kanjenje zvuka bilo bi neprimijetno. Bertiger je svoje rjeenje nazvao Iridium. Zvu i kao dobra ideja? Naalost, nije. Evo ta se desilo.Kako bi izgradili satelite i smjestili ih u orbitu, Motorola je osnovala posebnu kompaniju Iridium LLC 1991. Cijena postavljanja satelita u orbitu bila je ogromna, to je zna ilo da kompanija zapo inje sa velikim dugom. Servis je lansiran 1. novembra 1998, ceremonij na kojoj je potprdsjednik Al Gore napravio prvi poziv koriste i Iridium. Iridium je napla ivao 3000 dolara za pretplatu i 3-8 dolara po minuti za poziv. Znali su da e telefon biti prevelik (bili su veli ine cigle) i da e servis biti preskup da bi se takmi io sa tradicionalnim mobitelima, pa su se usredoto ili na ljude koji putuju ili rade na podru jima na kojima mobiteli nisu dostupni. Ova ciljana skupina uklju ivala je internacionalne poslovne putnike, gra evinare koji rade na posebnim podru jima, brodovima i moru, vojne snage irom svijeta, radnike koji rade na naftnim platformama. Iridiumov izvrni direktor Edward Staiano, je predvidio da bi do kraja 1999. godine, kompanije imale 500,000 korisnika. Ali do jula 1999. godine kompanija je imala samo 20,000 korisnika. Trebalo im je 52,000 korisnika samo da bi platili dugove. Slede i mjesec Iridium je bio 1,5 biliona dolara u dugu i bankrotirao je. ta je polo po zlu? Nekoliko stvari. 45

Prvo, zbog nekompleksnosti tehnologije, trebalo im je 11 godina da bi u potpunosti razvili koncept, a tradicionalni mobiteli su se irili i razvijali mnogo bre od Iridiuma. Do vremena kad je Iridium postao dostupan, veliki dio njihove ciljane skupine preuzeli su mobilni-servisi jer su bili jeftiniji, laganiji, i mogli su raditi bolje u mnogim podru jima. Drugo, poto se Iridiumova tehnologija zasnivala na vezi izme u telefonske antene i satelita u orbiti, funkcionalnost telefona je bila ograni ena. Nije se mogao koristiti u autu koje se kre e, unutar zgrada, ili u mnogim naseljenim podru jima gdje su visoke zgrade onemogu avale vezu izme u telefona i satelita. Profesor Sydney Finkelstein, koji je u svojoj knjizi Zato pametni izvritelji propadaju pisao o Iridiumu, rekao je da je prou avaju i greke Iridiuma vrhovni industrijski savjetnik rekao Ne moete o ekivati da e izvrni direktor koji je poslovno u Bangkoku, iza i iz zgrade i proetati do ugla na ulici, da bi telefonirao i jo platio 3000 dolara.Iridium je imao jo ograni enja. Npr. U prometnim podru jima gdje nije bilo struje, punja za bateriju je zahtijevao specijalno solarno napajanje, to je oduzimalo vrijeme zaposlenim putnicima. Morate se zapitati kakva je vrsta analize izvodljivosti koja je navela Iridium da potroi bilione dolara i spektakularno propadne. Jo jedan pasus iz knjige profesora Finkelsteina u kojem citira jednog od Iridiumovih izvrnih direkotora, Johna Richardsona ini da se zapitate jo dublje. Mi smo klasi na MBA studija kako ne upoznati proizvod. Prvo smo postigli fantasti no tehnoloko dostignu e. Onda smo se zapitali kako napraviti novac od toga Pitanja za kriti ko razmiljanje? 1. Zato su oni koji su upravljali Iridiumom nastavili gurati koncept uprkos svim poteko ama koje su se javile u po etnom stanju razvoja?Da li bi vi zaustavili rizi an razvoj prije nego to se ostvario?Ako da, na kojem stupnju? 2. Jedan od Iridiumovih problema bila je mobilna tehnologija, koja se brzo razvijala. ta bi ste vi uradili kako bi bili u korak sa tehnologijom i da li bi ste pratili njihov razvoj? Iako sekvenca nacrtana na slici 3.1 ima potpuno smisla, statistike pokazuju da ve ina po etnika ne prati ovaj obrazac i ulazi u rizik. Nekoliko studija je istraivalo zato je to tako. Istraivanje je pokazalo da se podcjenjuje konkurencija na tritu i precjenjuju se njihove anse za uspjeh. Jednom kada poslovna ideja postane izvodljiva mnogo posla ostane za pripremanje poslovnog plana ulaska u rizik.

Proizvod/sluba Izvodljivosti Da, u svako Podru je Industrijska Izvodljivost Novi poslovni Rizik Troenje nova i vremena neophodnih za nastavak i razvoj ideje zavisi od... Nastaviti sa poslovnim planom

Organizacijska Izvodljivost Ne, u jednom ili vie Podru ja Obustaviti ili Ponovo razmisliti

Finansijska izvodljivost

Slika 3.1 uputstvo za izradu studije izvodljivosti

Poslovna ideja koju je razvio Trakus, Inc. Predstavlja primjer zna aja pra enja analize izvodljivosti. Za razliku od Iridiuma, Trakus je efektivno koristio analizu izvodljivosti da bi odredio njihova poslovanja. Ideje nije izvodio prije nego je potroio vrijeme i napor na nju.

46

Trakus je osnovan 1997. godine. Njihova ideja je bila napraviti kompjuterizovane oping kartice za trgovine koje su nazvali Videokartice. Koriste i Bei nu tehnologiju, Videokartice bi upozoravale kupce na posebnosti i omogu ivali bi korisne informacije na video displeju povezanom sa karticom. Ako se kupac npr. nalazi u odjelu sa itaricama, Videokartica bi pokazivala reklame za itarice i pokazivali bi koje su vrste na rasprodaji. Videokartica je imala jo korisnih informacija. Kartica bi pruala recept i locirala pojedinosti u prodavnici. Raniji pokuaj kompanije da napravi Videokarticu je propao prvenstveno zbog oskudnog izvrenja. Htjeli su to napraviti kako treba pa su kartice opremili najnovijom tehnologijom. Kompanija je nabavila 50,000 dolara od po etnog kapitala investitora. Investitor je zahtijevao da se napravi analiza izvoljivosti trita prije pravljenja proizvoda. Kao odgovor na ovaj zahtjev kompanija je napravila detaljan opis Videokarte, uklju uju i pojedinosti kartice za trgovca i potroa a. Pokazali su to i trgovcima i potroa ima, bili su iznena eni jer niti jedni nisu bili zainteresovani. Prola kartica je imala lou reputaciju to je zabrinjavalo trgovce pa nisu htjeli pokuati nita sli no ponovo. Kompanija je shvatila, da ako bi uvjerila trgovce, mora uraditi razne trokove na svoj troak. Proizvo a i bi rekli kompaniji da bi razmislili ponovo samo ako bi se napravila zadovoljavaju a skala koja bi opravdala trokove proizvodnje. Kompanija je shvatila da bi trebalo da dobije podrku ve ine trgovina u SAD da bi proizvo a i to prihvatili. Nakon razmiljanja o ovim injenicama, ideja o Videokartici je naputena, kasnije jekompanija krenula u sasvim drugom pravcu. Kompanija je jo uvijek smatrala da posjeduje glavnu kompetenciju, pa je poslije u nog zasijedanja odlu eno da se ide u potpuno drugom smjeru. Glavna kompetencija je sredstvo ili sposobnost koja firmi slui kao prednost u odnosu na konkurente. Smiljena je nova ideja zasnovana na glavnoj kompetenciji RETAILIN INSIGHTS kompanije u sferi minijaturne elektronike, a to je da se proizvedu minijaturni odailja i koji bi se postavljali na sportiste (u njihove kacige ili na odje u).

Oni bi zajedno sa setom antena na stadionu, mogli da odrede gdje se svaki sportista u bilo kojem vremenu nalazio u toku utakmice. Na osnovu ovog pronalaska radila bi se statistika u toku utakmice, kao to je prosjek vremena koje jedan odbrambeni igra provede na protivni koj strani terena tokom utakmice ameri kog fudbala. Takav podatak bi mogli koristiti komentatori kao dodatne informacije tokom prenosa utakmice. Da bi testirali ostvarivost ideje ovog proizvoda RESEARCH INSIGHTS je promijenio ime u TRAKUS

47

i pokazala je detaljan opis i simulaciju pronalaska potencijalnoj klijenteli. Ovog puta, prijem na koji je kompanija naila je bio nevjerovatno pozitivan. Jedna briga je bila da li e pronalazak u stvari biti proizveden. TRAKUS je od tada ogromno finansiran, testirali su svoj pronalazak u NH2 (nacionalna hokejaka liga), o njima se diskutovalo u novinama SPORT'S ILUSTRATED, USA TODAY, WALL STREET JOURNAL, a tako e razvija svoje sisteme za nekolio razli itih sportova. Trakus je mogao potroiti milione dolara za potpuno razvijanje Videokarta, da bi samo mogli shvatiti da taj proizvod nema stvarnu vrijednost na tritu. Analiza izvodljivosti je ispunila upravo onu svrhu za koju je namijenjena, daje kompaniji otvorenu procjenu slanja jedne poslovne ideje, prije nego to se na nju utroe resursi, kao to je novac. Zahvaljuju i njoj, kompanija je ragovala tako to se preusmjerila ka drugom proizvodu koji je mogu e izvesti na trite. To je uzrokovalo da se firma okrene ka drugom, mnogo obe avaju em pravcu. Prije nego to kompanija preuzme analizu ostvarivosti, treba da se napravi izvjetaj o zamisli. Izvjetaj o zamisli je preliminarni opis posla i uklju uje slijede e: Opis proizvoda ili usluge koja je ponu ena: ovaj dio daje detalje o osobinama proizvoda ili usluge i u koji je mogu e da bude uklju en i spot. Kompjuterska simulacija funkcionalnosti proizvoda je tako e od pomo i. Ovaj dio opisuje koristi od proizvoda ili usluge i uklju uje izvjetaj o tome kako proizvod ili korist od proizvoda ili usluge dobija na vrijednosti (ili) kako rjeava problem. Ciljano trite. Ovaj dio navodi djelatnosti ili ljude koji e kupiti proizvod ili uslugu. Prikaz toga kako e proizvod biti pozicioniran u odnosu na sli ne na tritu. Pozicija kompanije prikazuje kako se ona nalazi u odnosu na konkurente. Prikaz toga kako e se proizvod prodavati i distribuirati. Ovaj dio daje detaljan prikaz da li e proizvod biti prodavan direktno od proizvo a a ili putem distributera. Prikaz 3.2. je izvjetaj o zamisli izmiljene kompanije NEW VENTURE FITNESS DRINKS , koja prodaje liniju hranjivih pi a za sportiste i usmjerena je ka sportskim entuzijastima. Njena strategija je da smjesti male restorane blizu velikih sportskih komplekxa. Ve ina izvjetaja o zamisli izgledaju kao broure o proizvodu ili tampani dodatak i relativno su kratki zbog elja da budu pro itani. Sada usmjerimo panju na etri polja analize ostvarivosti.Prvo polje koje emo razmatrati je ostvarivost proizvoda ili usluge. Nova poslovna zamisao NVFD Inc. Proizvod: NVFD e prodavati ukusna hranjiva i u potpunosti prirodna pi a za edne sportiste entuzijaste. Pi a e biti prodavana u malim restoranima (600 kvadratnih stopa) koji e biti iste dimenzije kao popularni ravni restorani. Formulu za pi e je dao dr.William Peters, svjetski poznati nutricionist, specijalista sportske medicine, za NVFD i njihove kupce. Ciljano trite: Za prve tri godine operacije, NVFD planira da otvori tri ili etiri restorana, oni e svi biti locirani u blizini velikih sportskih kompleksa koji posjeduju fudbalska i bejzbol igralita. Ciljano trite su ljubitelji sporta. Zato NVFD? Industrija sportskih napitaka nastavlja sa rastom. NVFD e predstaviti uzbudljivo novo sportsko pi e ija e cijena biti izme u 1,5 i 2,5 dolara. Za 16 uncl napitka. Energetski slatkii i druge sportske grickalice e se tako e prodavati. Svaki restoran imat e udobne stolove i 48

stolice (oboje unutra i napolju) gdje e ljubitelji sporta mo i da se okupljaju poslije utakmice. Atmosfera e biti zabavna i vedra. Posebna osobina-niti jedan drugi restoran to nema. Kao poseban dodatak, NVFD e pokazivati odre ene sportske doga aje koji su se odrali u sportskim kompleksima u blizini restorana i reprizirat e najzna ajnije dijelove utakmice na televizorima u njihovim restoranima. Film sa najzna ajnijim trenutcima trajat e 30. minuta i prikazivat e se neprekidno po ev od dana prije sportskog doga aja. Ovaj specijalni dodatak omogu it e ljubiteljima sporta od djece koja igraju nogomet do odraslih u softbal (igra sli na bejzbolu) ligi, da odmore i vide sebe i lanove svoga tima na televiziji. Tim menadera NVFD e voditi njegovi osniva i, Jack Petty, Peggy Wills. Jack ima 16. godina iskustva sa jednim lancem nacionalnih restorana, a Peggy je certifikovani ra unovo a sa 7. godina iskustva u knjigovodstvenoj firmi BIG 4

Analiza izvodljivosti produkta/usluge

Analiza izvo enja produkta/analize je procjena op e privla nosti produkta ili usluga koja e biti predstavljena. Prije pourivanja produkta ili usluge u razvoj firma bi trebala biti upu ena da je to to kupci ele ili da e proizvod ili usluga imati adekvatno trite. Pri startanju nove firme lako e se desiti da se poduzetnik upusti u aktivnosti kao to su sakupljanje novca, upoljavanje, kupovina kompjutorske opreme, potpisivanje dopusta, pisanje za tampu, itd. Kod ve ine firmi, me utim, prvi faktor uspjeha je davanje superiornog proizvoda ili usluge. Vanost poznavanja predstavljanja nove ideje proizvoda ili usluge je afirmirana od strane R.G. Cooper-a, iroko publiciranog autora u podru ju razvoja proizvoda, koji je napisao: Uspjeh ili neuspjeh novog proizvoda uveliko zavisi od prvih koraka u igri u ovim kriti nim koracima i zadacima koji predsijedaju stvarni razvoj proizvoda. Prednja zada a definira proizvod i izgra uje poslovni slu aj za razvoj. Tabela 3.2 daje saetak beneficija provo enja detaljne i temeljite analize izvodljivosti produkta/usluge. Kao to je prikazano u tabeli beneficije i nagrade sprovo enja analize su vrijedne napora. Dva primarna testa test koncepta i test upotrebe konstituiraju analizu izvodljivosti produkta/usluge. Test koncepta Test koncepta prenosi pokazivanje reprezentacije proizvoda ili usluge prospektivnim korisnicima da bi odmjerili interes kupaca, poeljnost i namjere kupovine. Nakon testa koncepta uvid je napustio svoje planove da bi izgradio Videocart.

49

Benefit Dobiti pravilan proizvod privi put

Objanjenje Znate ta kupci ele jer ste ih pitali. Tako er stea testirali upotrebu proizvoda i kvalitet iskustva korisnika. Firme ili pojedinci koji u estvuju u analizi izvo nja esto postaju kompanijini prvi kupci ili ''usvaja i.'' Ovi rani kupci daju dodatni pregled kako se proizvod ili usluga razvija. Pitaju i prospektivne kupce da testiraju upotrebu proizvoda ili lako u upotrebe usluge, o ite mane dizajna se otkrivaju. Zato to imate bolju ideju o tome ta kupci ele ne ete provesti tako mnogo vremena ili novca trae i ideje koje kupci ne ele. esto, provo enje analize izvodljivosti za jedan produkt ili uslugu daje saznanje o potrebi za dodatnim proizvodima ili uslugama.

Beta (ili rani adapter) program se javlja

Izbjegavanje o itih FLAWS u dizajnu proizvoda ili usluge

Korisnija upotreba vremena i kapitala

Postizanje uvida u dodatne ponude proizvoda i usluga

Postoje tri primarne namjene za test koncepta, prva zbog procjene podlijegaju ih premisa ideje proizvoda ili usluga za koje poduzetnik misli da su obavezne. Da bi se ova ideja testirala poduzetnik mora pitati prospektivne kupce i u esnike klju ne industrije ta oni misle. To se moe posti i telefonskim intervjuima, li nim intervjuima i fokusnim grupama i jednostavno promatraju i ljude pri izvo enju relevantnih zadataka. Kod nekih primjera tako e je vano za firme da urade osnovno istraivanje da bi osigurale potpuno razumijevanje ponaanja i stavova njihove potencijalne klijentele. Primjer ove vrste istraivanja je skoranja studija koju je Cheskin, marketingka firma, izvela za PepsiCo. (Pepsi je jedna od jedinica PepsiCo.) Pepsi je elio da ima bolje razumijevanje tinejderskog marketinga da bi vodio razvoj svojih napitaka. Slijede e opisuje na in na koji je Cheskin postupao pri pomaganju Pepsi da postigne svoju objektivu: Dizajnirali smo pristup koji je gledao na tinejdere na na in na koji oni sebe vide. Poslali smo kamere stotinama tinejdera trae i od njih da fotografiraju svoje ivote onakvim kakvi jesu. Intervjuisali smo prijatelje pitaju i ih o njihovim snovima, strahovima, brigama, ticanjima. Razgovarali smo sa stru njacima koji su izgradili karijeru razumijevaju i psihu tinejdera i posjetili smo esta tinejderska mjesta za izlaske promatraju i kako su se ponaali kada nisu u krugu odraslih. Kao rezultat bili smo u mogu nosti da kreiramo model koji je jasno objanjavao pet osnovnih vrsta tinejdera , slijediti njihov relativni uticaj preko vremena i jasno predvidjeti kako se trendovi kre u kroz tinejdersku populaciju. Pepsi je koristio model i tinejdersko u enje da osigura da je njihova perspektiva tinejdera uvijek prati vrijeme. Ova informacija e nedvojbeno usmjeriti napor za razvoj firminog proizvoda napitka za tinejderski marketing i moe mu dati prednost nad konkurencijom. Dok mnoge nove firme ne mogu sebi priutiti studiju detaljnu kao Pepsi,

50

firma mora razumjeti svoje kupce prije nego kreira proizvode i usluge koje e istinski zadovoljiti njihove potrebe. Druga svrha testa koncepta je da pomogne da se razvije ideja. Npr. firma moe pokazati ideju proizvoda prospektivnim kupcima, dobiti pregled i prihvatiti ideju. Onda e ga pokazati potencijalnijim kupcima na u estal na in, dobit pregled i prihvatiti ideju vie itd. Objektiva se treba javiti iz testa koncepta sa proizvodom ili uslugom koja je prera ena do ta ke dokle je poduzetnik siguran da zadovoljava odre enu potrebu s time da su prospektivni kupci rekli da im se svi a i da e ga kupiti Tre a svrha testa koncepta je da odredi dio potencijalnog trita kojim e proizvod ili usluga upravljati. Neka vrsta pitanja o namjeri kupovine se javlja kod gotovo svih anketa i izgleda ovako: Koliko ste spremni da kupite ovakav proizvod, ako ga napravimo? 1. definitivno bih kupio 2. vjerovatno bih kupio 3. bih ili ne bih kupio 4. vjerovatno ne bih kupio 5. definitivno ne bih kupio Broj ljudi koji bi definitivno kupili ili bi vjerovatno kupili je tipi no povezan i koriten kao odmjeravanje interesa kupaca. Jedno upozorenje je da ljudi koji kau da namjeravaju kupiti proizvod to ne urade uvijek tako da su brojevi koji rezultiraju iz te aktivnosti gotovo uvijek optimisti ni. Ipak, brojevi daju poslu indikaciju stupnja interesa kupca za firmin proizvod ili uslugu. Testiranje upotrebe test koncepta esto slijedi razvoj prototipa ili modela proizvoda ili usluge. Prototip je u estao, to zna i da se djelatnost refinira i ponovo refinira dok se kupac i dizajner ne usaglase na kona nom dizajnu. Tipi no, osnovni prototip se razvija i koristi da se odmjeri interes potroa a i da se sprovede testiranje upotrebe. Testiranje upotrebe zahtijeva da korisnici proizvoda koriste odre ene zadatke da bi se mjerila lako a upotrebe proizvoda i korisnikova percepcija iskustva. Upotreba testova se ponekad naziva test korisnika ili testiranje oblasti, u zavisnosti od obuhva enih okolnosti. Ponovo, dok je primamljivo da se pouri novi proizvod ili usluga na trite, provo enje testa upotrebe je dobra investicija od strane poduzetnika ili izvora firme. Mnogi proizvodi za koje potroa i misle da su frustriraju i da se radi sa njima, izneeni su na trite prebrzo. Postoje mnogi oblici testova upotrebe. Neki poduzetnici, koji rade unutar ograni enog budeta, razvijaju jasan osnovni prototip i pitaju prijatelje i kolege da koriste proizvod, onda zavre oblik evaluacije ili daju verbalni pregled. Iako je jasno nepotpun ovaj pristup je bolji od ne testiranja. Druge kompanije imaju elaborirane programe testiranja upotrebe i pomaganja. Npr. u Intuitovom laboratoriju testiranja u njihovom glavnom sjeditu u Kaliforniji, u esnici su sjeli ispred PC-a i onda su po eli raditi sa software programima koji su razvijeni. Zvu no izolirana soba je spojena sa laboratorijem gdje Intuit programeri i dizajneri promatraju u esnike. ''Logger'' je odre en da pribiljei probleme ili komentare koje u esnici naprave tokom testa, seanse se snimaju za dalji pregled. Kao to je pomenuto u po etnom slu aju Intuit ima metodoligiju teestiranja slijedi-me-ku i u kojoj kompanija alje timove testera ku ama korisnika da vide kako njihovi proizvodi djeluju. Tim se tipi no sastoji iz tri Intuit zaposlenika obuhvataju i nekoga iz Grupe Iskustva Korisnika, nekoga iz Osiguranja kvaliteta i nekoga iz Inenjeringa ili Tehni ke Dokumentacije. Testiranje upotrebe je posebno bitno za software i Web dizajn. Prema jednoj anketi 36 % svih imaoca Web site-a u SAD-u provodi istraivanje upotrebe. Slika 3.3 ilustrira na in na koji se koncept testiranja i upotrebe razvija i Activision, proizvo a u elektronskih igara. Activision taj proces naziva ''proces zelenog svjetla''. Dok proizvod prolazi kroz razli ite faze

51

testiranja, mora dobiti ''zeleno svjetlo'' prije nego mu je doputeno da pre e u naredni nivo. Bilo kada u procesu, proizvod tako er moe dobiti ''crveno svjetlo'' i biti zaustavljen ili poslna nazad za daljni razvoj i pregled. Karakteristika nazvana ''Partnerstvo za uspjeh'' opisuje pristup primijenjen kod testiranja upotrebe kod Apple Computer. Apple Computer : partnerstvo sa kupcima da bi se proizveli software proizvodi koji funkcioniu Firme ne uzimaju u obzir svoje kupce ''partnere''. Ali Apple Computer je uveo program zvan ''Apple Software nalaenje kupaca'' u namjeri da u e u partnerstvo sa kupcem da razvije software proizvode koji funkcioniu. Program doputa kupcima da testiraju software proizvode prije izlaska i onda daju Apple software ienjerima pregled kvaliteta i upotrebe u stvarnom ivotu. To je program koji potpomae dijalog izme u korisnika Apple i Apple software inenjera vie za vrijeme nego nakon razvoja software proizvoda. Ovaj program djeluje na slijede i na in. Korisnik Apple-a moe izraziti interes za program ispunjavaju i profil kupca koji je pristupa an na Apple Web site-u. Program je volonterski i nema zamjenu. Kada razvij software programa po ne tim za razvoj izabira volontere iz profila kupaca na osnovu stupnja vjetine kupca, demografije i kompjuterskog okruenja. Izabranim volonterima se daje pristup software proizvodu koji je u razvoju i od njih se trai da daju pregled kroz Web forume, listove rasprave, listove kroz e-mail i inenjering upitnike. Svaki u esnik potpisuje saglasnost o utnji jer su software proizvodi ina e skupi za razvoj i Apple ne eli izgubiti trine tajne ili informacije prema konkurenciji. The Customer Seeding Program je vaan za Apple jer pomae kompaniji da testira upotrebu njenih proizvoda i uva je bliskom sa potrebama, preferancama i eljama njenih korisnika. Tako er alje poruku korisnicima da se kompanija brine za njihove unose i prijedloge. U esnicima se svi a program jer im daje neposredan pogled u nove i aktuelne programe. Tako er im daje jedinstvenu priliku da interaktivno direktno djeluju sa Apple inenjerima. Program naleenja kupaca je dobar primjer kako kompanije mogu u i u ''partnerstvo'' sa svojim kupcima. Tako er je razuman pristupu analize izvodljivosti proizvoda. Pitanja za kriti no razmiljanje 1. Ako biste ili na poduzetni ko putovanje da li bi ste eljeli da u ete u partnerstvo sa Apple-om kao to je opisan u ovoj ''Partnerstvo za uspjeh'' karakteristici? Zato ili zato ne? 2. Da li mislite da bi Apple elio da djeluje uzajamno sa svojim partnerima? Drugim rije ima, kada bi se Va mali poduzetni ki poduhvat razvio i prototip proizvoda da li bi Apple bio zainteresiran da u e u partnerstvo sa Vama da testira svoju izvodljivost? ta bi ste uradili da ubijedite Apple da radi sa Vama ako je firmin prvi odgovor na Va zahtjev bio negativan?

Industrija/ analiza trine ostvarivosti

Industrija-analiza trine ostvarivosti je dio opteg zahtjeva trita za produkte i usluge koje se preporu uju. Za analizu ostvarivosti tri stvari su primarne koje predloeni biznis treba da uzme u obzir: 1.Industrjiska privla nost 2.Trina vremenska odre enost 3.Identifikacija Niche trita

52

Industrijska privla nost Industrije variraju u zavisnosti od rate rasta, kako je prikazano u tabeli 33. Tipi no industrija u razvoju je privla na zato to prihvata nove pristupe i upoznavanje sa novim produktima. Primarna determinanta nove poduhvate ostvarivosti je privla nost industrije koju izabere. Zbog ovoga mnogi poduzetnici kao to je Don Valentine -Sequoia Capital prvo provjere privla nost industrije prije nego to finansiraju poduhvat. Uopte mnoge privla ne industrije se karakteriziraju prema slijede em: 1. Biti veliki i rastu i(gdje je rast vaniji od veli ine) 2. Biti vaan muterijama.Ovo trite prodaje ono to muterije moraju imati a ne ono to ele. 3. Biti mlad a ne stariji i zreliji 4. Imati visoku operativnu mo . Ova trita su profitabilnija za ulazak i konkurencijske svrhe 5. Ne biti prenapu en. Prenapu eno trite, gdje ima dosta konkurencije svodi na konkurentnost u cijenama i smanjenu operativnu mo . Iako je ovo idealna lista u indusrijskom razvoju zadovoljavanje ovih materija bi se trebalo uzimati ozbiljno. Na primjer, poduzetnik ima ideju za novi projekat ili uslugu koji bi savreno odgovarao za odre enu muteriju. Me utim, trite nije dovoljno veliko da podri biznis. Ovo je bio dio problema kod IRIDIUM-a koji je spominjan u ovom odlomku. Produkt je zadovoljavao potrebe ljudi koji su radili gdje je obilna usluga bila nedostupna. Trite jednostavno nije bilo dovoljno veliko da podri strukturu firme pa makar i u njenoj orginalnoj formi. Kao dodatak procjene potencijala industrijskog rasta novi poduhvat e htjeti da zna vie o ukupnoj privla nosti industrije u koju ulazi. To moe biti postignuto uz primarno i sekundarno istraivanje. Primarno istraivanje je orginalno istraivanje od strane poduzetnika. To uklju uje razgovor sa potencijalnim muterijama i industrijskim u esnicima. Sekundarno istraivanje ispituje podatke koji su ve prikupljeni kao u tabeli 3.3. APLIKACIONI SOFTVER BIOTEHNOLOGIJA KOMUNIKACIJSKA OPREMA PROIZVO A I LIJEKOVA ELEKTRONI KE RADNJE INTERNET PROVAJDERI INVESTIRANJE MEDICINSKI INSTRUMENTI MULTI-MEDIJALNI GRAFI KI SOFTVER PERSONALNI KOMPJUTERI RESTORANI POLUODRAVANJE SPECIALIZIRANE ZALOGAJNICE SPORTSKE POTREPTINE IGRA KE I IGRE
Tabela 3.3

1,9% 21,1% 5,1% 5,4% 7,7% 4,5% 0,8% 13,1% 1,0% 5.8% 10,2% 5,1% 21,8% 0,1% 4,2%

Izvor sekundarnog israivanja uklju uje publikacije, vladine statistike, konkurentne web stranice i izvjetaj iz uglegnih istraiva kih firmi kao to je Forrester Research. Tako er mnogo je izvora informacija i na internetu. Tabela 3.4 Mnogi univerziteti kupuju licence ili se

53

pretpla uju na ove izvore i obezbje uju pristup svojim studentima i osoblju besplatno. Kao dokaz da je primarno i sekundarno istraivanje zavreno, poduzetnik bi trebao imati konkretne brojeve vezane za veli inu trita i procjenjenu ratu rasta u koje planira da u e. Kada trai finansirane nije dovoljno da poduzetnik kae da istraivanje podrava u estvovanje na tritu. On tako e mora pokazati podatke koji ga podravaju. Dodatak ovoj diskusiji je da je nemogu e analizirati trite koje ne postoji. Sa ovim se izazovom suo avaju poduzetnici koji na trite ele donijeti nove proizvode. Revolucionarni produkti i usluge uspostavljaju novo trite ili nove trine segmente. Ve ina peodukata i usluga zna i poboljanje onih postoje ih kao to su bolji DVD- playeri ili kompjuterski porogrami dok primjeri revolucionarnih produkata i usluga su Yahoo, eBay i internet aukcije. Svaka od ovih kompanija je bila pionirska na tritu. U ovim primjerima je najvanije primarno istraivanje trita. Trina vremenska odre enost Drugo to treba uzeti u obzir vezano za trinu ostvarivost je vremenska odre enost upoznavanja sa odre enim produktima i uslugama. Faktori variraju u zavisnosti od toga da li se radi o revolucionarnim produktima ili o onim poboljanim koji ve postoje.

Izvor ABI-inform Dun &Bradstreet Industry Handbook Hoovers Online

LexisNexis MultexNET

Reuters Business Insight

Opis lanci pokrivaju iroku lepezu poslovnih i industrijskih pitanja Obezbje uje kompletnu analizu odre ene industrije Kratke historije i finansijske informacije o kompanijama, industrijama, ljudima i produktima Poslovne vijesti zajedno sa sigurnostima i osje anima komisijske razmjene Obezbje uje punu investiciju, korporacijske izvjetaje obezbje ene od strane 700 brokerskih firmi, ulaga kih banki i neovisnih provajdera Trino istraivanje i poslovni izvjetaji koji pokrivaju iroku lepezu industrije Obezbje uje 53 industrijska uvida na 3040 stranica svaki Obezbje uje informacije sa berze zajedno sa komentarima o svakoj industriji Finansijske novine koje nude duboki uvid u finansijsko trite zajedno sa poslovnim vijestima
Tabela 3.4

Standard & Poor Industry Surveys Value-Line Investment Survey Wall Street Journal

Ako se radi o poboljanim produktima od onih koji ve postoje treba odrediti da li su prilike za njihovo lansiranje povoljne. Kako je objanjeno u odlomku 2 neka trita kao to je ono za Internet Search Engines koji su ili iznad ili ispod konkurencije sa dovoljnom trinom mo i da zatvore ulaze na to trite. Druga trita kao to je ono za Specialaty Eateries su irom otvorena za novi ulazak. Slijede e to treba uzeti u obzir je prosto prou avanje ekonomije da se odredi trenutna dinamika i da li je vrijeme za novi biznis povoljno. Na

54

primjer industrija PC a se trenutno konsoliduje- uzmi u obzir Hewlett-Packard s akvizicija Compaq and Dell s koji pove avajuvsoje dominacije na tritu. Kada se industrija konsoliduje, veliki broj velikih firmi istiskuje male biznise da bi preuzeli ve inu. Ovaj trend pokazuje da nije dobro otvarati novu kompjutersku kompaniju. Za biznise koji se bave revolucionarnim proizvodima je najvanije da imaju prvu pokreta ku prednost. Prva pokreta ka prednost je prednost koja se dobija prvim ulaskom na trite. Stizanje na trite prvi ostaje najvanija tema. Dosta je primjera prvih pokreta a uklju uju i Palm, Yahoo i Nokia. Neki govore da postoji jednak broj nedostataka to si prvi na tritu. Trokovi istraivanja su veliki, rizik da vam neko otkrije proizvod tokom istraivanja postoji gdje moete biti preduhitreni. Ustvari, izraz druga pokreta ka prednost se upotrebljava da poie prednost ulaska na trite kao drugi. Ova tvrdnja stoji iz razloga to se mogu prou iti ve po injene greke. Identifikacija Niche trita Posljedni korak u industrijskoj-trinoj ostvarivosti je identifikacija Niche trita gdje firma moe participirati. Niche trite je mjesto unutar segmenta ve eg trita koje predstavlja uu grupu muterija sa sli nim interesima. Ve ina uspjenih poduzetni kih firmi ne po inje prodavaju i irokom tritu nego prvo identifikuje ovo tritu. Za nove firme prodaja ovom tritu ima smisla iz najmanje 2 razloga. Prvo, dozvoljava kompaniji da se utemelji bez da se nadme e sa velikim. Na primjer, kao to je diskutovano u odlomku 2, BuyAndHold.com obratila se novim investitorima koji su htjeli uloiti malu koli inu novca. Ovako su izbjegli takmi enje sa velikim kao to su Charles Schwab,Merrill Lynch, and Fidelity Investments i drugi. Drugo, Niche strategija doputa firmi da se fokusira na uslugu specializiranom tritu umjesto da pokuava ugoditi svima. Na primjer, Prometheus Laboratories, je firma koja prodaje dijagnosti arske usluge 15 000 doktora u Americi koji su specializirali u gastroenterologiji i reumatologiji. Izvrni direktor Michael Walsh objanjava svoju strategiju i kae elimo biti in iroki i milju duboki. Izazov identifikacije ovog trita je da posao mora biti dovoljno veliki da podri predloeni biznis a dovoljno mali da izbjegne frontalnu konkurenciju.

Analize organizacione izvedivosti

Analize organizacione izvedivosti se sprovodi radi odredivanja dali predloeni posao je dovoljno menaderski ispitan, odgovarajucu organizaciju, i izvore za uspjeno uklju ivanje u biznis. U ovoj oblasti postoje dvije primarne mogu nosti za razmatranje: menadeerskog potencijala i dovoljno izvora. Menaderski potencijal Preduze e treba bez predrasuda na i vrjednost potencijala, ili mogu nosti svoga menadmentskog tima.Zahtjevaju i detaljnu unutranju analizu, zna i da vlasnik preduze a mora izvriti sopstvenu procjenu.Dva najzna ajnija faktora u ovoj oblasti su osobine da pojedina ni vlasnik ili menadment tim imaju ideju za biznis kao i da pojedina ni vlasnik ili menadment tim razumiju trite u kojem e preduze e u estvovati.Nema prakti ne zamjene za napredovanje u ovom podru ju.Iako je finansiranje, na primjer,vano,ono nije tako vano kao strast za biznisom i poznavanje kupaca.Scott Cook osniva Intuit-a, je zakjlu io: Finansiranje, zaista nije najvaniji faktor.Ako imate veliki biznis,poznajete svoje kupce, i znate da ono to radite je iznad onog to je na tritu onda je to ono to pobje uje. Ali ako imate slabu biznis ideju finansiranje je ne e promjeniti u bolju. Postojanje novca je nuan uslov, ali ja se zaista ne bih htio usmjeriti na finansiranje. Ja bih se usmjerio na upoznavanje ravnodunosti kupaca. Primjer preduze a koje je imalo problem sa manaderskim timom koji nije bio upoznat sa industrijom u koju je stupio ilustrovan je u poglavlju br.6 lankom Zato je krenulo loe. lanak opisuje po etak internet prodaje web stranicom po imenu Garden.com

55

koja je putem interneta 1995 godine po ela prodavati potrebtine za bate. Nijedan od tri osniva a web stranice Garden.com nije imao iskustvo u prodaji potrebtina za bate niti su bili osposobljeni batovani. Preduze e je propalo nakon to je izgubilo vie miliona dolara investitorskog novca. Vezano za menaderski potencijal treba biti razmotreno jo nekoliko faktora.Menaderi sa irokim, profesionalnim i drutvenim vezama imaju prednost da uz pomo kolega i prijatelja rijei nedostatke u iskustvu ili znanju. Nadalje, potencijalno nov poduhvat treba da ima ideju o vrsti tima koji moe skupiti za novi poduhvat. Tim za novi poduhvat je grupa osniva a, klju nih uposlenika i savjetnika koji mogu upravljati ili pomo i u upravljanju novim biznisom u godinama po etka biznisa.Ako je osniva ili su osniva i novog poduhvata prepoznali nekoliko pojedinaca za koje vjeruju da e se priklju iti preduze u nakon to je osnovano i ako su ti pojedinci veoma sposobni, njihovo znanje daje uvjeravanja u organizacionu izvedivost potencijalnog poduhvata. Isti racionalni razlog za veoma osposobljenim osobama koje vjeruju u novi poduhavat stvara i vje e direktora ili vje e savjetnika. Dovoljnost resursa Druga oblast analize organizacione izvedivosti jeste da odredi da li potencijal novog poduhvata ima dovoljno resursa da pokrene ka uspjenom razvoju proizvodnu ili uslunu ideju. Sredite u analizi organizacione izvedivosti treba da bude na nefinansiskim resursima u kojima finansijska izvodivost treba da bude razmatrana odvojeno.nekoliko oblasti trba da bude ispitano uklju uju i raspoloivost poslovnog prostora, kvalitet ponude radne snage u podru ju gdje e biznis biti lociran i mogu nost zatite intelektualnog vlasnitva u sutinskim dijelovima novog biznisa(intelektualno vlasnitvo je detaljno razmatrano u poglavlju 12). Neki biznisi mogu u po etku da smanje svoje po etne trokove uspostavljanja i da poja aju pristup resursima koji ne bi mogli ostvariti ako se ne uklju e u zajedni ki ili univerzitetski sponzorirani biznis inkubator. Prednost uklju ivanja novog poduhvata u biznis inkubator je predmet lanka pod naslovom Preduze a razumnih vlasnika Jedan od potrebnih resursa koje nova preduze a trebaju razmotriti jeste njihova blizina sli nim preduze ima. Postoje veoma dobro poznati skupovi preduze a visoke tehnologije lociranih na primjer u Silikonskoj dolini u Kaliforniji, na putu br.128 oko Bostona i u regiji Kembrida u Engleskoj.Skupovi rastu zato to pove avaju produktivnost preduze a koja u njima u estvuju. Zato to su ova preduze a locirana u neposrednoj blizini za njihove uposlenike je jednostavnije da se me usobno poveu i za preduze a je lake da poja aju pristup do specijalizovanih snabdjeva a, nau nih saznanja i tehnolokih potencijala koji poti u s tog podru ja. Po etna proizvodnja poluprovodnika za koju je bilo odlu eno da se locira u Kanzas sitiju u Misuriju imala bi, na primjer, zna ajne nedostatke u pore enju sa po etnom proizvodnjom poluprovodnika u Silikonskoj dolini, gdje ve postoji skup proizvo a a poluprovodnika. Istraiva i su pronali da male proizvo a ka preduze a bolje koriste fizi ku blizinu skupa sli nih firmi nego to to uspijevaju velika preduze a. Za provjeru dovoljnosti resursa predloeno je da potencijalno preduze e provjeri 6 do 12 najkriti nijih nefinansiskih izvora koji e biti neophodni da pokrenu biznis ideju naprijed i da se izvodivost postigne obezbje enjem ovih resursi. Ako kriti ni resursi ne postoje u klju nom podru ju mogu e je da je dalje sprovo enje biznis ideje neprakti no.

Analiza finansijske izvodivosti

Analiza finasijske izvodivosti je zavrni stepen sveobuhvatne analize izvodivosti. Za analizu izvodivosti obi no je dovoljna brza finasijska procjena. Obimnija procjena u ovoj fazi se obi no ne zahtjeva zato to se specifi nosti biznisa neizbjeno uklju uju, ine i time ne prakti nim prije vremeno troenje mnogo vremena na pripremi detaljne finansiske prognoze.

56

Najvanije pojedinosti za razmatranje u ovoj fazi su zahtjevi za kapitalom, finansijska stopa povrata i prije svega privla nost investicije.Ako se predlae da novi poduhvat zadovolji fazu analize izvodivosti, biti e neophodno kompletirati u okviru procedure (ili predvidjeti) finansijisku izjavu koja pokazuje sposobnost opstanka firme u prvoj od tri godine postojanja. U poglavlju br.7, dat emo vam posebna upustva za pripremu ovih izjava. Zahtjevi za kapitalom Ocjena izvodivosti za obezbje enje dovoljno novca radi zadovoljenja potreba za kapitalom biznisa je neophodna. Nove preduze a obi no trebaju novac za uobi ajne namjene uklju uju i najam osoblja, prostor za kancelarije ili proizvodnju, za osposobljavanje,za istraivanje i razvoj,za marketing i za po etni obrt proizvoda. U fazi analize izvodivosti neophodno je da ovi podatci budu ta ni. Me utim podatci trebaju biti aktuelizirani i dati preduzima u ideju o iznosu novca potrebnog za uspostavljanje preduze a. Temu obezbje enja kapitala u cjelosti emo razmatrati u poglavlju br.10. U fazi analize izvodivosti veoma vano je da preduzima ima osje aj kakvi e biti zahtjevi za kapitalom. Podatci koji odre uju kapital obezbje uju veoma vane informacije o stepenu povrata kapitala koji se moe o ekivati od biznisa i o na inu finasiranja ili fondu loji e biti neophodan. Inkubatori: dostupni izvori za preduzetni ke po etke Zamislite izazove susreta sa visoko-tehnolokim po etcima kad se preseljava u prvi objekat. Ne samo da je teko razviti tehnologiju, potrebno je sprovesti i analizu izvodivosti, napisati biznis plan, skupiti kapital i na i klju ne uposlenike. Pored ovih kriti nih aktivnosti postoje i svakodnevni zadatci sa kojima se biznis sre e prilikom preseljenja u novu zgradu, kao to je instalacija sistema telefona i kompjutera i porudbina opreme za poslovne prostore. I ta sa ostalim propustima koja esto nisu predvi eni prije po etka traenja poslovnog prostora? Ko e odgovarati na telefonske pozive? Gdje e preduze e imati sastanak sa partnerima ili odravati sastanke osoblja, ako bi bila dostupna samo dva ili tri mala poslovna prostora? I gdje e biti sortirane pristigle poiljke? I odakle e dolaziti novac? Ako posao zapo inje u oskudici gotovog novca a eli se investirati svaki peni predvi en analizom izvedivosti i razvojem proizvoda, mogu li usluge recepcionara biti dostupne? Ove prepreke su navedene zato to je za mnoge visoko-tehnoloke po etke povoljnije da su uspostavljani u biznis inkubatoru nego u sopstvenom poslovnom prostoru. Inkubator je objekat koji je namjenjen da pomae novim biznisima daju i im temelje na dostupan na in. Prvi inkubator je otvoren 1942 godine na Cornel univrzitetu u Itaki, New York, da pomae razvoj studenskih preduze a. Ideja se proirila na ostale kole a kasnije su i op ine uspostavile objekte pokuavaju i da ohrabre preduzima e u svojim lokalnim podru ijima.Sada irom SAD-a kao i pojedinih europskih nacija postoje kako profitni tako i ne profitni inkubatori. Ne profitni inkubatori su obi no potpomognuti od lokalnih zajednica, univerziteta ili istraiva kih parkova.Cilj tih ikubatora jeste da indentificiraju po etke ideja koje obe avaju i da im daju podrku koju trebaju da bi bile pokrenute. Profitni inkubatori imaju sli nu misiju ali obi no uzimaju odgovaraju i udio od uklju enih po etnih biznisa u zamjenu za svoje usluge. Da bi pomogli da biznisi imaju uspjeno uspostavljanje, ve ina inkubatora obezbje uje svojim klijentima subvencionirane poslovne prostore i ako je neophodno rasvjetu, istreivnje i razvoj kao i proizvodne prostore.Inkubatori tako e mogu obezbijediti poslovni namjetaj pristup telefonskom sistemu, pristup komjuterskoj mrei, zajedni ku salu za sastanke i prijemnicu koja je zajedni ka sa ostalim klijentima inkubatora kao i savjetovanje o po etnim predmetima interesa. Sada ima preko 900 inkubatora malih biznisa ili novih poduhvata u SAD-u. Upteno posmatrano popularnost inkubatora raste sve vie kako zajednice sve vie pokuavaju da privuku nove po etne biznise. Inkubator Velly Technology Park na univerzitetu Minesota, Crookston, je primjer jednog interesantnog ne profitnog inkubatora.Lociran u maloj op ini Crookston (8900 stanovnika) u sjevero-zapadnoj

57

Minesoti,ovaj inkubator je otvoren 1999 godine sa naglaskom na kompanije koje se pojavljuju u oblasti tehnoloko orjentisani proizvoda i usluga.Osnovn je zajedni ki od grada Crookstona, oblasti Polk, Univerziteta Minesote i nekoliko drugi neprofitnih organizacija. Inkubator koji sada ima 15 klijenata nudi slijede e usluge: poslovne, labaratorijske, tehnoloke i prostore za lahku proizvodnju, dostupne najamnine uklju uju i i osnovnu opremu, pomo u planiranju i razvoju biznisa, salu za sastanke, zajedni ke sekretarske i recepcionarske usluge, zajedni ki pristup kopir,fax i drugim kancelarijskim ure ajima, potanske i usluge otpreme roba na licu mjesta, prostran slobodni parking, pristup do objekata i usluga Univerziteta Minesota uklju uju i uvanje djece, biblioteku, audio-vizuelnim resursima, konferencijskim objektima i kafeteriji i savjetovanje vezano za teme interesantne za po etke malih biznisa. Ova lista usluga podrke ilustrira utede u trokovima ako se biznis uspostavlja u inkubatoru. Dodatna pogodnost uspostavljanja biznisa u inkubatoru uklju uje mogu nost umreavanja zajedno sa pstojanjem blizine ostalih partnera inkubatora. Ova mogu nost umreavanja omogu ava preduze u da razvije kontakte sa ostalim pojedincima i kompanijama koje mogu biti od pomo i u vrijeme uspostavljanja biznisa kao i u budu nosti. Postoji nekoliko vanih pitanja koja naova preduze a moraju postaviti prije uklju ivanja u program inkubatora, posebno ako je inkubator nov: 1. Koliko dugo e inkubator biti u funkciji? 2. Koliko je kompanija koje su bile u inkubatoru uspjeno diplomiralo? (Kompanija je diplomirala ako je uspjela da se preseli iz inkubatora i nastavi rad samostalno.) 3. Koliko dugo su u prosjeku partneri ostali u programu inkubatora? 4. Kakve su kvlifikacije osoblja inkubatora? 5. Koje su usluge i koliko kotaju? 6. Ako je inkubator profitnog tipa, koji su uslovi pristupanja inkubatoru i kakva je ili kakve su razmiljanja ulaga a investicija? 7. Koja su preduze a trenutno smjetena u inkubator? ( Mnogo inkubatora daje listu svojih partner preduze a na svojoj internet stranici.) Nova preduze a mogu tako e izabrati da kontaktiraju postoje e partnere inkubatora radi provjere koliko su oni zadovoljni sa uslugama koje prua inkubator. Pitanja za kriti no razmiljanje 1. Koje teko e vjerujete da e te imati ako svoj pslovni poduhvat uspostavite u inkubatoru? Koliko su ozbiljne teko e koje ste identificirali i ta bi u inili da ih prevazi ete? 2. Dali postoje proizvodi ili usluge koji ma inkubatori mogu da budu ve a podrka? Ako je tako, koji bi to moda proizvodi ili usluge bili? Kao preduzima koji uspostavlja novi biznis, dali bi se radije priklju ili profitnom ili neprofitnom inkubatoru? Koji faktori bi uticali na va izbor? Finansijska stopa povrata Povrat aktive odgovaraju i povrat i povrat investicije su primjeri mnogih na ina na koji se moe predvidjeti stopa povrata o ekivana od novog biznisa. Ovo je druga tema koja je razmatrana u poglavlju br.7. U fazi anlize izvodivosti veoma je vano razgrani iti dali je predvi eni povrat odgovaraju i da opravda biznis. Odgovaraju i je relativan izraz i on zavisi od jednog ili vie slijede ih faktora:

58

Iznos uloenog kapitala, Ukupno vrijeme zahtjevano za ostvarivanje povrata, Procjenjeni biznisi u uspostavljanju biznisa, Postoje e mogu nosti za investiranje novca i Postoje e mogu nosti za preduzetnikovo vrijeme i trud.

Iako se situacije mjenjeju mogu se izvriti pojedina razmatranja da se razgrani i stepen povrata neophodan da opravda ulaganje u biznis. Mogu nosti zavisne isklju ivo od kapitala, koje zahtjevaju dug period da se ostvare i imaju mnogo uklju enog rizika nemaju puno smisla niti obezbe uju visoki stepen povrata. Na primjer; nema ekonomskog smisla za grupu preduzima a da uloi 10 miliona dolara u ulaga ki intezivni riskantni po etak koji nudi samo 3% stope povrata. 3% kamate mogu se dobiti ulaganjem na tritu novca bez sutinskog novca.Odgovaraju i povrat tako e zavisi i od pojedinaca koji su uklju eni u biznis. Na primjer; jedan pojedinac koji razmilja o ostavljanju 150.000 $ godinje za zapo injanje novog poduhvata zahtjeva ve i stepen povrata nego osoba koja razmilja o ostavljanju 50.000 $ godinje za posao. Op a privla nost investicije Veliki je broj drugih finansiskih faktora povezanih sa obe avaju im poslivnim mogu nostima. U fazi analize izvodivosti, obim pozitivnih poslovnih mogu nosti vezano za pojedina ne finasijske faktore zasnovan je vie na procjeni ili prognozi nego na stvarnim karakteristikama. Tabela 3.5 daje listu faktora koji se odnose na po u finansijsku izvodivost pojedina ne poslovne mogu nosti. Ukupno posmatrano analiza izvodivosti je klju ni korak u procesu razvoja uspjene poslovne ideje. Mnogo preduzima a u urbi da svoju ideju iznesu na trite zanemaruju sprovo enje sveukupne analize izvodivosti. Ovaj pristup je u ve ini uvjek pogrean i naj e e rezultira propadanjem. Postepen i brz rast u prodaji tokom prve dvije od sedam godina u jasno odre enoj trinoj oblasti. Visok procenat povrata prihoda- zna i kad jednom firma dobije kupca da kupac obezbje uje izvor za povrat prihoda Sposobnost da predvidi prihode i rashode sa prihvatljivim odstupanjem ta nosti. Interno formirane rezerve za finansiranje i odravnje rasta. Dostupnost izlazne mogu nosti ( kao to je sticanje novca ili po etno javno nu enje) za investitora da pretvori pripadaju e u gotovinu.
Tabela 3.5

Slu aj 3.1. Upznavanje vai klienata: Zato su instant poruke popularnije kod ku e nego u kancelarijama. Firme koje posjeduju visoku tehnologiju suo avaju se sa izazovom da kreiraju proizvode vode i se potrebama klienata radije nego mogu nostima tehnologije je priprema niani pali.pristup razvoju proizvoda se upotrebljava kad firme prvo dizajniraju proizvode pa onda pokuavaju da ustanove da li postoji tranja me u ciljanom publikom. Pristuo koji se vie preferira u razvoju proizvoda je pripreme pali niani koje se karakterizira razumjevanjem potreba kupca prvo i onda razvijanjem proizvoda koji ce zadovoljiti te potrebe. Interesantan primjer vanosti razumjevanja su instant poruke, alat koji dozvoljava p.c korisniku da odrava listu ludi-tzv. ugovore ili "tijela" Sa kojim on ili ona komuniciraju i mogu da alju poruke bilo kome sa liste u slu aju da je osoba na liniji i da koristi isti program. Slanje poruka otvara mali prozor koji doputa da dvije strane komuniciraju jedna sa drugom. Nekoliko prozora moee biti otvoreno u isto vrijeme doputaju i korisniku da se upusti u nekoliko razgovora. Najpopularniji istant poru ni programi omogu avaju sledece beneficije za korisnike: 59

Mogucnost slanja poruka u oba pravca sa prijateljem ili suradnikom Chat mogucnost kreiranja vlastite sobe za razgovor sa prijateljom ili suradnikom Web links: mogu nost djeljenja omiljenog web linka sa prijateljima ili suranicima Imidi: mogu nost gledanja imida pohranjenog na kompijuteru od vaeg prijatelja ili suradnika Zvuci: mogunost putanja zvuka za prijatelje ili suradnike Dokumenti: mogu nost slanja dokumenata ( kao to je microsoft word dokumenti ) na ra unar vaeg prijatelja ili suradnika Instant poruke su veoma popularne prema Nilsenu, firme za istraivanje medija vie od 41 milijon ljudi su koristili instant poruke u njihovim domovima, i 12,6 milijona su ih koristili na radnim mjestima u 2002god. taje zanimljivo u vezi ovih cifara, osim njihove veli ine je to to instant poruke se mnogo vie koriste u ku ama nego na poslu. Da bi razumjeli zato moramo gledati na to ko koristi instant poruke i razlog zato to rade. Tinejderi su najve a demografska grupa koja korist instant poruke. Za vie tinejdera idealna forma komunikacije je upoznavanjem licem u lice, ali tako e uivaju pri ajuci jedni sa drugim u grupama. Ponaanje se moe lako uo iti posmatranjem interakcija me u tinejderima u robnim ku ama ili kolama zato to prekrivaju njihovo prirodno ponaanje, instant poruke su udobniji na in komuniciranja za tinejdere. Tinejder moe imati 3-4 prijatelja s kojim on ili ona pri a redovno, i instant poruke omogu avaju korisniku da pri a sa svima njima simulativno. Za tinejdere ova mou nost razgovora sa vie od jedne osobe u isto vrijeme tako e daje instant porukama nad e-mailom. Ovo je izneeno u istraiva kom izvjetaju koji je izvrio Ceskin, firma za istraivanje marketinga koja je intervijusala mnoge tinejdere u vezi koristenja e-maila i instant poruka. Ethan je devetnaestogodinjak iz okoline ikaga. On kae, "nisam veliki fan e-maila vie volim da aljem instant poruke nego e-mailove. Kad aljete instant poruke to je kao da pri ate s osobom lice u lice, a e-mail je kao ostavljanje poruka na sekretarici. To je kao da si kod ku e sa prijateljem ili u kafi u i pri ate o stvarima koje se deavaju i tako". Instant poruke su popularne me u mla im odraslim ljudima ali popularnost raste i kod starijih korisnika. Stariji koriste instant poruke prvenstveno da bi ostali u vezi sa ro acima, njihovomdjecom na kole u i prijateljima koji su se odselili. Ponovo, instant poruke su uspjene u onim kontekstima zato to prekriva ponaanje koje ljudi prirodno imaju. Zamislite majku koja razgovara sa njenom k erkom za vikend kada je k erka dola ku i sa koleda. Majka moe pitati k erku pitanja kao to su "jali hrana dobra?","kako idu predavanja", "ta se desilo sa tim de kom zvani Stiv sa kojim si izlazila". Preko instant poruka ovo su ta no vrste pitanja koje majka moe pitati k erku koja je moda 1000 milja daleko u koli. Moe da to u ini u bilo koje vrijeme dana ili no i. Razumjevaju i ove potrebe ponaanje, kompanije koje nude instant poruke kao dio njihovog internet servisa, kao to su America on line, msn i yahoo, su zna ili servis tekim za tinejdere i porodice. Sad e mo psmatrati poruke u poslovnom kontekstu. U ......2000god. firma za istraivanje marketinga je predvidila da e 70% svih korporacija uraditi to da instant poruke budu dostupne njihovim zaposlenim do rane 2002god. Vjerovalo se da zaposlenici koriste instant poruke da bi razgovarali jedni sa drugima tokom radnog dana i da e ak razgovarati sa klju nim klijentima ili snadbjeva ima ali se na kraju ispostavilo da upotreba me u poslovnim ljudima nije ni blizu 70%. Zato? Zato to se poslovni ludi ponaaju druga ije od tinejdera i P.C korisnika kod ku e. Instant poruke jednostavno nisu prikladne na poslovnom planu. Nema nikakve veze sa tehnologijom ali ima velike veze sa na inom na koji ljudi razmiljaju i ponaaju se. Neki poslovni ljudi su.... , npr . ne bi dozvolili bilo kome sa njihove liste prijatelja da znaju kada oni nisu na liniji. Zamisli jednog kolegu kako govori drugom:"provjeri sam svoju listu prijatelja 3 puta prole sedmice u 4:30 posle podne, a ti nisi bio na liniji u to vrijeme. Gdje si bio?" On razmatra zaposlenog koji hitno pokuava da ispuni 60

vaan preokret koji je ometan ponovljenim instant porukama na zahtjev vanog kupca. ta e radnik u initi? Prestati da radi na projektu, ili ignorisati kupce? Bezbjednost je druga vana stvar, menader prodaje moe da ohrabri svoje uposlenike da razgovaraju slobodno o nadolaze oj prodajnoj kampanji u osiguranoj sobi za konferencije. Ali da li je sigurno dopustiti uposlenicima da pri aju o strategijama na liniji? Budu e generacije proizvoda instant poruka rade na tome kako bi obezbjedile rjeenja za ove dileme, kao to je diskutovanje da li je korinik na vezi ili da li je njegov ili nje program instant poruka otvoren. Svejedno, rijeenja nisu jo uvijek usavrena. U svojoj trenutnoj formi instant poruke su prilagodljivije korisnicima koji ih koriste kod ku e nego korisnicima na poslu. Ovaj proizvod obezbje uje odli an primjer vanost poznavanja vaeg klijenta; i to poznavanje klijenta je ono to dozvoljava firmi da preuzme ......... pristup razvoja proizvoda. Diskusiona pitanja 1. da li misli da kompanije koje se bave instant porukama razumiju poslovne korisnike tako dobrom kao to razumiju tinejdere i P.C. korisnike koji su kod ku e? U koliko je tako, zar ne bi trebali da vie rade na prevazilaenju nekih od ovih ograni enja koje instant poruke imaju u poslovnom kontekstu? 2. kako bi ti vodila proizvod/servis analize instant poruka u poslovnom konteksu? 3. kako bi ti vodila produkt/servis analize za aplikacije koje ne zahtijevaju kablove za instant poruke( kao to je pravljenje instant poruka dostupnim na mibitelima i/ili ru nim kompijuterima) za tinejdersko trite? 4. koje prikladne aplikacije za instant poruke vidite na poslovnom tritu? ta bi uticalo na vas da koristite instant poruke u poslovnom smislu i koji faktori bi vas obezhrabrili da to inite? Slu aj 2.3. Robot: obezbje ivanje lahko e robotiziranih proizvoda www.irobot.com Vaa najbolja prijateljica vas je upravo zvala da je ona upravo na putu prema vama sa njenim novim de kom. Va stan je u haosu! U umivaoniku se nalazi prljavo su e, a tepih je pun ma ijih dlaka. Vai gosti e sti i za pola sata koji od ova dva posla e te uraditi? Zahvaljuju i Roomba moete izvriti oba. Roomba je mali robot koji usisava sam. ak se sam i isklju uje kada zavri posao.! Tako da dok vi perete su e, on e pokupiti ma ije dlake. Roombu je kreirao iRobot, firma koju su lansirali 1990-e godine Colin Angle, Helen Grejner, i Rod Brooks. I Angle i Greiner su bili Brooksovi student, koji su imali veliki labaratoriji Umjetne inteligencije na Massachusetts institutu za tehnologiju. Dok du zajdno radili u laboratoriji, odnosno ovo troje su imali viziju kreiranja robota koji bi poboljali svakodnevni ivot ljudi. Kada je iRobot lansiran, prvobitna ideja ovih poduzzetnika bila je kreiranje bez bei nog masaera koji bi mogao da se popne uz le a neke osobe i sa termalnim senzorima da otkrije i masira osjetljiva podru ja. Ta ideja je na kraju ozna ena kao preskupa. Tokom slede i 10god., kompanija je radila na brojnim robotizovanim proizbodima, sa ograni enim uspjehom. Mogli su ostai u poslu samo nabavkom ugovora za izgradnju speijcalizovani robota za vojsku, kao to su roboti za traenja.....koji su koriteni u Afganistanu. Kasni 1990-ih godina, vie su se potrudili da bi pronali potroa ko trite. 2000god, kreirali su lutku zvanu My Real Baby, koja je proizvodila zvuke kada se golicala po stopalima i koja je pokazivala i druge ljucke karakteristike. Roomba se pridruila 2002god. Prvobitno je dizajnirana da bude

61

mehani ki ista za tebihe. Pravac toka tog proizvoda je promjenjen, a kao rezultat toga da je ciljana grupa ljudi traila od kompanije da prizvede usisiva , ak i ako bi cjena porasla. Osjetivi da je na tragu ne eg, iRobot se potpuno posvetio pravljenju robota-usisiva a. Potencijalno trite prizvoda ulju uje starije ljude ,ljude sa nedostatcima,i i bilo kome ko eli odmor od usisavanja tepiha ili podova. Ispalo je da je dizajniranje proizvoda tee od izrade. Prolo je kroz preko 20 provjera prije nego to je bilo spremno za trite je na kraju imalo 100 djelova. Kada je protutip poslan proizvo a u u Kinu za izradu, bilo je potrebno 4 mjeseca vjebi, a za primjenu dvije sedmice. Sje aju i se ovog perioda u razvoju proizvoda suosniva iRobot-a Angle je rekao, "svaki dan, pstoja e lista problema sa 50 tema. Bili su zaprepateni." S obzirom na to da se naporan rad isplati, Roomba, koja je osnovala, ispala je prili no..... izgledalo je kao preveliki frizbi koji pue uokolo po pdu sklanjaju i prainu i mrvice. Jedine komande su "on" okretanje i tri dugmeta za odre ivanje da li je soba mala, srednja, ili velika kadaje uklju en po inje da se kre e po sobi, usisavaju i tepih ili pod. Za oko pola sata ili priblino toliko, zavisno od veli ine sobe, proglaava pobjedu i staje. Ure aj radi na princip baterije koja moe da se puni. Sme e zavtava u plasti nom spremniku. Roomba ima posebne senzore koji pomau pri navigaciji i spre a ga da padne sa stolice ili stepenica ili naputanje sobe. On udara u objekte a da ih pri tom ne pomjera ili ote uje. Odgovor trita na Roombu je bio uglavnom pozitivan. Prodavao se preko prodava a kao to su Target, Linens'n Things, Brookstone, i Sharper Image. Na po etku,"ljudi su bili.....sa cijelom idejom toga da Jetsons postane stvaran," Brookstone CEO Michael Anthony je rekao. Dok su otkri a u vezi funkcioniranja Roombe je uglavnom bila pozitivna neki su imali intuzijazam za proizvod. Jedan pregled Romba od strane pisaca nau ne Amerike. Isprobao sam Romb na vunenim tepisima i tekim drvenim podovima u sobama punim i praznim.Nisam otetio ni unitio nita, prolo je veoma dobro privla e i sebi mo i telefonske redove radije nego itanje ipustva ili pvremeno odbacivanje etke. Ma koliko se trudio nisam mogao svatiti da li e Romb pasti dole ili odletjeti gore. ak sam ga stavio na stio da po isti nered. Roba je po istio ve inu nereda, ali nije zamjenio poterebu za manualnim vakumom ili pranjem i iRobot nije ono to tvrde da jeste. Prava Ahilova peta robota je, istina, je ica koja treba da isti uglove iska u i iz etke. Izvukla se poslije nekoliko krugova i morali su mi poslati novu. ... ak je mogla da se oslobodi iz kablova, obi no nije bilo dovoljno dobro;zaka ilo bi se najmanje jednom svakog kruga. Ne morate stalno posmatrati Roombu, ali trebate biti u blizini da bi mu pomogli.Jedna od zajedni ki albi uklju uju i orginalni Romb svodi se na to da li je ili njije dobar supstitut za dobar usisiva . Bio je namjenjen da dri podove istim izme u regularnog usisiva a pa tako mnogi kupci koji su pokuali da koriste Romba kao supstitut za usisiva bili su razo arani. Da se ispravi ovo razo arenje, iRobot planira da napravi novu verziju Romba, koji e imati dovoljno snage da zamjeni regularni usisiva i kod najdublji tepiha. "Mi nismo svatili da e za mnoge ljude Romba po eti zamjenjivati i uoranjavati osnovno sredstvo, " iRobot CEO Angel rekao. iRobot je naporno radio na usavravanju proizvoda kao razumne zamjene. Nakon 10godina ekanja i napornog rada, kompanija se osje a uspjeno to napokon realizira svoju viziju robota koji e olakati ljudima ivot. Posebno kad kompanije dolaze! Diskusiona pitanja 1. osim informacija nastavi na slu aju, dostavi koncept upustva za Romb 2. pogledaj na iRobot stranici www.irobot.com prou i o cjelini ponude ova tri proizvoda a. Prilikom te provjere da li mislite da je bilo lahko ili teko za iRobot da ubjedi potencijalne investitore i poslovne partnere da je firma imala dovorno menaderskog poduhvata da bude ozbiljan igra u industriji robota?

62

3. kao upleteni u slu aj, neki od orginalni kupaca Romba bili su razio arani zato to nije dovoljno dobar institut za usisiva . iRobot osniva Colin Angel izgleda da je bio iznena en ovom izjavom to potvr uje slede om izjavom " Mi nismo svatili da e za mnoge ljude Romba po eti zamjenjivati i upranjavati osnovno sredstvo". ta je mogao uraditi iRobot da bolje u estvuje u komplikaciji i da bude pripremljen da se sloui s tim to bre? 4. po ni sa ru nim i enjem radije nego sa vakumom, a to bi potencijalno moglo biti ura eno od strane robota. Recimo da predloite svoju ideju iRobotu, i oni te pitaju za plan produkcije-servisa prou enog kroz ideju. Pregledaj sve korake koji e biti uklju eni u toje prou avanje.

63

POGLAVLJE 4
JetBlue: zauzimanje posebne pozicije u tekoj industriji sa uspijehom! Za avio industriju se moe slobodno re i da je najgora industrija u kojoj se moe osnovati nova firma. Puna je visokih fiksiranih trokova,ali mogu unosti zarade i velikom konkurencijom - to su faktori koji stvaraju gotovo nemogu u sredinu za firme koje ele u i u ovaj posao. injenica je da otkako je avio industrija deregulisana u 1978 godini 100 novih firmi koje su ule u ovaj posao su propale. Pa kako je to JetBlue, avio kompanija koje je po ela sa radom 1998 godina uspijela da profitira dok su njene rivalne firme izgubile bilione dolara? Dali je JetBlue jednostavno pobjedio rizik? Ne, kao prvo osniva kompanije Daivd Neeleman je svojim vodstvom osigurao povljnu poziciju u avio industriji. Sljede e,on je testirao spoj onoga to je planirao da uradi i napravio biznis model koji radi ( koji je uspijean). Uz percepciju da je avio industrija jedna od najteih poslova u koju se moze u i, Neeleman je vjerovao da je tajna uspijeha u otvaranju nove avio kompanije koja prua niske cijne i prepoznatljiv stil (ugo aj). Da bi bolje shvtaili kako je nastao JetBlue dat emo vam malo informacija i o njegovom osniva u. 1984 Neeleman je bio jedan od osniva a Morris Air-a, avio kompanija bazirane u Salt Lake Cityju koncept ove kompnije je bio zasnovan na konceptu bez koritenja avio karti. Devet godina kasnije Saothwest Airlines je kupilo Morrisa. Iako je Neeleman po eo raditi sa Sothwest Kopmanjiom izdrao je samo 6 mjeseci. Inenjer u srcu bio je uzasnut manjkom autimatizacije. Kada odete u Southwest nemoete ni kartu da kupite preko telefona, oni vas savjetuje da odete na aerodrom i kupite kartu direktno na aerodromu Kaze Neeleman. Kao dio svoje otpremnine on je potpisao petogodinji ugovor koji mu zabranjuje da osnuje svoju avio kompaniju u tom periodu. Nakon odlaska iz Soutwesta bio je jedan od osniva a kompnije Open Skies (Otvoreno Nebo), ova kompanija je prodavala financijske i rezervacione sisteme avio kompanijama. Ovaj sistem je usko povezao , integrirao, elektronsko kupavanje karti, pravljnje rezervacija i elektronski obra un dobiti. Okruenje u kojem je bio Neeleman otkako je otiao iz Suthwesta je bilo kako zapo eti vlastitu avio kompaniju koja e uspijeno raditi. Testirali smo razne vrste tehnologija u tom peridu: Rekao je Neeleman A Open Skies je postala odli na labaraorija za nae pokuse to jeste za osnivanje JetBlue komapnije 1998 njegov sporazum sa Sothwestom i on je odmah po eo da sastavlja JetBlue. Od samog po etka on je odlu io da e JetBlue zauzimati posebno mjesto u avio industriji: nudi e popuste i poseban, jedinstven, uga aj letenja (posebnu atmosferu u avionu) tako to e pokuati da izbjegne sve negativnoti koji se nalaza u avio industriji. U svom ostvarivanju ovog cilja sljede e odluke su donesene. Ove odluke su formirale i podvukle strategiju i prepoznatljivu atmosferu po etka nove firme. JetBlue je odlu io da prua svoje usluge posebno izabranom tristu a ne da se natje e sa ogromnim avio firmama irom nacije (USA), na ovaj na in nisu morali da podravaju hub and spoke sistem ( sistem velikih kompanija koji mora biti na svakom aerodromu u USA da bi ta avio kompanija mogla raditi) sistem potreban da bi se pruile usluge cjelom tritu. Umjesto toga on je ponudio point to ponit usluge ( usluge od jedne ta ke ka drugoj) sa velikim brojem letova npr. Njujork Juzna Florida. Prepoznali frkventne lokacije i tu ponudili svoje usluge nismo htjeli da se zamaramo sa cjelim tristem htjeli smo da zaradimo novac tamo gdje moemo Rekao je Neeleman. Kompanije je odlucila da izbjegne putni ke agencije da bi smanjili cjene karti za 14 dolara po karti, kompanija je forsirala prodaju karti preko interneta gdje su trokovi po krati iznosli 50 centi a ne 14 dolara. Kompanija je odlu ila da bude sto efikasnija i uvela je naj novije tehnologije u svoje avione. U pilotskoj kabini su uveli laptope kako bi se odravanje brze i efikasnije 64

provjerilo to je smanjilo vrijeme ekanja na aerodromima i omogu ilo im da naprave to vie letova od jedne destinacije ka drugoj. Kompanija koristi samo jednu vrstu aviona air bus 320 da bi smanjila troskove odravanja i obuke. Kompanija je odlu ila da ponudi unikatno putvanje svojim avionima. Znano je ta putnici najvie mrze, sjeidti u sku enim mjestima bez ikakvih mugu nosti i napravio ugo aj za putnike sa velikim prostorm, televizorom za svako mjesto koji ima veliki izbor kanala, konim sjeditima, efikasnim ekiranjem karti, direktnim letovima i sve to uz niske cijne.

etBlue je uspijean zbog Neelemanove mogu nosti da analizira avio industriju i uspijeno pozicira svoju kompaniju u toj industriji. U ovom poglavlju pogledat emo analizu industrije i analizu konkurenicje. Prvi dio ovog djela posvetit emo analizi industrije, koje je posve eno istraivanju biznisa koje se fokusira na potencijal industrije. Industrija je grupa firmi koja se fokusira na prodaju istog ili sli nog proizvoda kao i davanje istih ili sli nih usluga npr, avio kompanije, pica za sportiste, video igrice. Kada se odredi da novi biznis moe biti koristan i profitabilan u odnosu na biznis koji mu moe biti konkurencija, onda se mora uraditi detaljna analiza da bi se vidjeli detalji industrije u koju se pokuava u i. Ova analiza omogu ava otkrivanja prednosti koje se mogu iskoristiti na tritu u datoj industriji, to jeste indusriji kojoj se planira priklju iti kao nova firma. Drugi dio ovog poglavlja e se odnositi na anlizu konkurencije. Analiza konkurenicje je detaljna procjena (analiza) firmine konkurencije. Kada firma odluci da u e u neku industriju i odredi trite na kojem e se natjecati, tako e mora shvatiti okruenje u kojem se natje u za trite. Vidje emo kako firma identifikuje svoju konkurenciju i vanost pravljenja grida za analizu konkurencije.

Analiza Industrije
Kada prou avamo industriju, osniva mora odgovoriti na tri pitanja prije nego to ostvari ideju o osnivanju firme. Prvo, dali je ta industrija pristupa na dali je realno uci u tu industriju. Drugo, dali industrija sadri trite koje je zrelo za inovativne ideje ili dali je to trite nedovoljno iskoristeno. Tre e, dali postoje negativini uticaji u industriji koji se mogu izbje i u cjelini. Dali je korisno (pametno) razmiljati o poziciji kompanije i proizvodima i uslugama u isto vrijeme. Na nivou kompanije, pozicija firme se odre uje na osnovu pozicirianja iste naspram konkurencije. Naprimjer, JetBlue se pozicirao kao osrednja avio kompanije, sa velikom frekfencijom letova samo na isto noj obali. Dok je Northwest avio kompanija pozicirala sebe kao kompaniju srednjeg i viskog kapaciteta koja vri letove u kompletnoj Americi i inoastranstvu. Ponekad kroz lukavo poziciranje firma se moe postaviti u neprihvatljivo trite i opet uspijeti. Tako to e na i specijalni proizvod koji odgovara tom tritu a koji niko drugi nema, JetBlue je profitabilan iako je pozicioniran u neatraktivnoj industriji. Vanost poznavanja konkurencije, to industrija i jeste, moda je prepoznato ak u 4 vjeku prije nove ere od strane Sun-tzua, Kineskog filozofa. Koji je napisao Umjetnost Rata da bi pomogao generalima da se pripreme za bitke. Ta knjiga se i sada koristi da bi se menaderi spremini za bitke na tritu. Sljede e rije i Sun-tzua objanjavaju vanost analiziranja industrije: Mi nismo spremni da vodimo armiju ako nepoznajemo teritoriju zemlje po kojoj armija treba da ide, njene prepreke, mo vare i zamke. Ove rije i slue kao podsjetnik osniva ima firmi da nema veze koliko su oni spremni da osnuju svoj biznis, oni nisu adekvatno spremni dok ne ispitaju industriju u koju se kane upustiti.

65

Zna aj Industrije nasuprot firme Zna ajni Faktori

Da bi objasnili zna aj firme koja eli da u e u neku industriju, istraivanja su pokazala da i firma i industrija ima posebne faktore koji mogu doprinjeti profitabilnosti. Firmini faktori uklju uju: firminu svojinu, proizvode,odnos, timski rad, reputaciju itd. Industrijski faktori uklju uju: opasnot ulazka novih firmi, rivalstvo izme u postoje ih firmi, kupovnu moc dobavlja a, itd. Mnoga prou avanja su htjela da pokau iji su faktori vaniji. Ali ve ina je dokazala da su faktori firme vaniji nego faktori industrije. U mnogo brojnim istrazivanjima vidjelo se da 8-30% firmine profitabilnosti je direktno povezano sa industrijom u kojoj se nalazi. U skorom istraivanju, profesor Michel Poter sa Harvarda vidjeo je da je 19 % firmine profitabilnosti direktno povezano sa stabilnom industrijom. Ovaj rezultat potvr uje da snaga industrije ima direktan uticaj na profitabilnost firme. Zato su obadvije vrste faktora bitne u odre ivanju firmine profitabilnosti, postoje firme koje uspijeno posluju u neatraktvinoj industriji, kao to je slu aj sa JetBlue firmom. Tako da ukupna privla nost industrije treba da bude dio jedna ine kada osniva firme odlu uje da se upusti u novi posao. Nova firma treba da koristi peto stepeni model da ocjeni atraktivnost industrije u koju eli da se upusti i da odredi koju poziciju da okupira u datoj industriji.

Pet konkurentnih sila koje odredjuju industrijsku profitabilnost

Pet konkurentnih modela sile predstavlja okvir za razumijevanje strukture industrije i razvijene su od strane profesora sa Harvarda Majkla Portera ( Michael Porter ). Kako je pokazano u figuri 4.1, okvir je uklju en prema silama koje odredjuju industrijsku profitabilnost. Ove sile prijetnja zamjena, ulazak novih konkurenata, rivalstvo izmedju postoje ih firmi, pregovara ka mo snabdjeva a i pregovara ka mo kupaca odredjuju prosje nu stopu mogu nosti povratka firmi u industriju. Svaka od Porterovih pet sila utje u na prosje nu stopu povratka firmi u industriju nanose i pritisak industrijskoj profitabilnosti. Dobro organizovane kompanije pokuavaju da poziciraju svoje firme na na in da izbjegnu ili smanje ove sile u pokuaju da pobiju prosje nu stopu povratka u industriju. Na primjer, rivalstvo izmedju postoje ih firmi u avionskoj industriji je veliko. JetBlue smanjuje uticaj ovih prijetnji na njihovu profitabilnost, izbjegavaju i head to head takmi enja sa glavnim nosiocima u ve ini trita. Ovo je dio razloga zato JetBlue nadigrava prosje nu profitabilnost avio- industrije. U ovoj knjizi Takmi arska prednost, Porter isti e da industrijska profitabilnost nije funkcija proizvodnih karakteristika. Iako je napisana 1985. godine i da se dinamika spomenute industrije promijenila, sr onog sto je Porter ovdje naglasio je ta na: Industrijska profitabilnost ne predstavlja funkciju toga kako proizvodi izgledaju ili da li oni predstavljaju oli je visoke ili niske tehnologije, nego predstavlja industrijsku strukturu. Neke tzv. zemaljske industrije kao sto su potanske usluge i itna trgovina su ekstremno profitabilne, dok neke popularne, industrija visoke tehnologije, kao sto su personalni ra unari i kablovska televizija nisu profitabilne za mnoge u esnike. Pet konkurentnih sila koje odredjuju industrijsku profitabilnost, opisane su na sljede i na in. Prijetnja zamjena Cijena koju je potroa spreman da plati za neki proizvod nekim dijelom zavisi od raspoloivosti zamjenskih proizvoda. Na primjer, postoji vise zamjena za svaki medicinski lijek, sto je jedan od razloga sto je farmaceutska industrija tako profitabilna. Kada je osoba bolesna, on ili ona ve inom ne cjepidla e glede farmacije oko cijene lijeka. Suprotno tome , kada postoji neka sli na zamjena za proizvod, industrijska profitabilnost je u stezi zato sto potroa ne e izabrati da plati neto ako je cijena previsoka. Tu moemo uzet u obzir kartu za gledanje filma u kinu. Ako je cijena previsoka, potroa moe lako zamijeniti gledanje filma u kinu, sa gledanjem iznajmljenog filma u videoteci. 66

Obim kojim zamjena djeluje na profitabilnost industrije zavisi od sklonosti kupca ka zamjenskim alternativama. Zbog toga firme u industriji esto svojim potroa ima nude komfor da smanje sli nost koja bi dovela do prebacivanja na zamjenske proizvode, ak i ako je cijena vidno u porastu. Pogledajmo na primjer industriju kafe restorana. Kafa koja se prodaje u Starbucksu je relativno skupa. Potroa moe lako na i jeftiniju kafu u obi nim kafi ima ili popiti kuhanu kafu kod ku e nego platiti skuplje u Starbucksu. Da bi se smanjila sli nost zbog koje se potroa i odlu uju za neke od ovih alternativa, Starbucks nudi visoku kvalitetnu svjeu kafu, prijatnu atmosferu i dobru uslugu. Neki od Starbucks restorana nude ak svojim potroa ima i pristup kompjuterima i Internetu, kao na in motivacije kojom bi podsjetili svoje potroa e da im ostanu lojalni. Starbucks ovo ne rade samo da njihovi potroa i ne bi odlazili u druge kafe restorane. Oni takodje nude uslugu da njihovi potroa i ne bi zamijenili njihove proizvode za njima sli ne. Prijetnja novih u esnika Ako je neka firma u nekoj industriji visoko profitabilna, ta industrija postaje magnet za nove u esnike. Ukoliko se ne u ini neto sto bi moglo zaustaviti ovo, konkurencija u industriji e porasti, a prosje na industrijska profitabilnost e opasti. Brojni su na ini kojima firma u industriji moe odrati koli inu novih u esnika niskom. Ove tehnike se odnose na prepreke za ulazak. Prepreka za u e e je uslov koji kreira nepodstrek za u e e novih firmi u industriji. Pogledajmo est osnovnih izvora za prepreke u e a: Ekonomija razmjera: Industrije koje su okarakterisane velikom ekonomskom razmjerom teke su za ulazak novih firmi, osim ako one nisu spremne platiti cijenu neuspjeha. Ekonomija razmjera deava se kada masovna potronja proizvoda rezultira manjim prosje nim trokom. Na primjer, Intel ima ogromne mikro ip fabrike koje proizvode ogromnu koli inu ipova, i time smanjuju prosje nu cijenu ipa. Zato bi bilo teko novom u esniku da predje Intelovu prednost u ovom podru ju. Proizvodna razlika: Industrije poput industrije blagih pi a, koje karakteriu firme sa poznatim imenima i teko je u i u takvu industriju bez velike potronje na reklamu. Na primjer zamislite kako bi skupo bilo takmi iti se nasuprot Pepsia i Coca Cole. Kapitalni uslovi: Potreba da se investira velika koli ina novca da bi se postigao ulazak u industriju je jo jedna prepreka za taj ulazak. Avio industrija je karakterizirana velikim kapitalnim uslovima, mada JetBlue je uspio da prevazidje ovu prepreku dobivaju i povjerenje investitora kroz ja inu njihovog poslovnog modela i njihovog upravlja kog tima. Sli no ve oko 2 godine i 4 miliona dolara su bile potrebne za izum elektronske igre ( poput onih prodatih od strane Electronic Art and Activision ). Mnoge nove firme nemaju potrebni kapital da bi konkurisale do ove razine. Cijena prednosti nezavisna od veli ine: Utvrdjeni takmi ari mogu trokove prednosti koje nisu vezane za veli inu, koje nisu dostupne novim u esnicima. Uop e, ove prednosti su osnovane u historiji firmi. Na primjer, ovi postoje i konkurentni u industriji mogli su imati kupovnu zemlju i opremu u prolosti kada je cijena bila dosta manja, spram one koju bi novi u enici morali platiti za isto preimu stvo danas. Pristup distribucionim kanalima: Distribucioni kanali su cesto veoma teki za provaliti. Ovo je djelimi no istina u prepunim marketima, poput manjih radnji. Da bi se novo energetsko pi e smjestilo na udobnu policu, potrebno je prvo maknuti proizvod koji je ve stajao tu. Politi ke i zakonske prepreke: U nauci intenzivnih industrija, poput biotehnologije i softvera, patenta, zatitnih igova i autorskih prava, predstavljaju glavne prepreke za u e e. Ostale industrije poput bankarstva i mrenog emitovanja, zahtijevaju odobrenje licence od strane javnog autora.

67

Kada vidite natpis Krispy Kreme, vi zudite za jednom od njihovih krofni sto kompanija upravo i zeli. Ja ina naziva Krispy Kreme je prepreka za ucesce. Zamislite kako bi bilo teko za druge proizvodjace krofni da udju u posao i nadmae Krispy Kreme.

Kada nove firma pokuava da ostvari ulazak u industriju sa velikim preprekama za ulazak, onda mora imati plan za prevazilaenje tih prepreka. Skot Meknili ( Scott McNealy ), suosniva Sun Microsystems, kae da je Sun uspio da prevazidje te barijere za ulazak u mnogim industrijama prvenstveno kroz program partnerstva s ostalim firmama: Kao prvo, Sun ov poslovni model nije bio nita druga iji od onog njegovih konkurenata. Mi smo htjeli da pobijedimo nae konkurente, oja amo unutranjost, izgradimo proizvodni plan, da kreiramo nove distribucione kanale, da postignemo obe avaju i novi po etak itd. Ono sto se desilo je to da smo shvatili da to ne moemo sami. Trite je bilo ogromno, nai konkurenti veliki, prepreke za ulazak u nekim segmentima su bile porazne, nismo imali dovoljno novca, a tempo promjena u industriji je bio prebrz. Ono sto smo u inili bilo je ve inom instinktivno. Doli smo do ostalih kompanija koje bi nam mogle pomo i. Izmjerili smo njihove vjetine i specijalne proizvode osnivaju i strategijsku alijansu. Kada po nu stvarati vlastitu industriju li kreiraju trite sa postoje om industrijom, oni moraju stvoriti vlastite prepreke za ulazak da bi smanjili prijetnju novih u esnika. Teko je za po etnike stvoriti prepreke za ulazak, koje su skupe, poput ekonomije razmjere zato sto novca ve inom nema dovoljno. Najve a prijetnja novih firmi je sposobnost za ivot, tj ako postoji stvoreno dobro i veliko trite, firme e napravit takav korak da e postoje e kopirati. Idealna prepreka za ulazak je patent, fabri ki pecat ili autorsko pravo, sto spre ava druge firme da dupliciraju ono sto je ve po etni ka firma stvorila. Nasuprot ovih opcija ipak po etni ka firma mora se osloniti i na netradicionalne prepreke za obeshrabrenje novih u esnika i spre avanje njihovog ulaska, poput skupljanja svijeta klasno poslovanje tima koje bi bilo komplikovanu za dupliciranje od strane drugih firmi. Na primjer, JetBlue ov Dejvid Nilman ( David Neeleman ) sastavio je jedan ne paralelan tim da pokrenu njegovu avio liniju, dosljednost Nilmana; Dejvid Barger ( David Barger ) koji je vodio prekretnicu u Continental Airlines; i nekoliko direktora iz Southwest Airlines. injenica je da ova jedinstvena grupa ljudi koji su na elu JetBlue moe dovesti potencijalne rivale do toga da ponovo razmisle o takmi enju protiv firmi ije je trite ve stabilno. Lista netradicionalnih prepreka za ulazak koje su djelimi no pratioci po etnih firmi, priloena je u tabeli 4.1. Rivalstvo spram postoje ih firmi U ve ini industrija, glavna odrednica industrijske profitabilnosti je nivo konkurenata naspram firmi koje se ve konkuriu u industriji. Neke industrije su estok konkurent onda kada su cijene nie od nivoa potronje. Kada se ovo desi

68

industrija doivljava gubitak. U drugim industrijama konkurencija je mnogo manje napeta i cijena kompeticije je savladana. Na primjer, industrija personalnih ra unara je toliko konkurentna da koeficijent profita ekstremno slab. Na spram toga, trite za specijalni medicinsku opremu je manje konkurentno i koeficijent profita je ve i. Prepreka za ulazak Objanjenje Ako po etni ka firma sastavi svjetsku klasu upravlja kog tima, to moe dati potencijalnom rivalu pauzu za preuzimanje koraka prema po etniku u odredjenoj industriji. Ako inenjer pojavljene firme u industriji ili novi pojam u postoje oj industriji, ime prepoznatljivo u po etnoj firmi, moe kreirati teku prepreku za ulazak. Ako je klju zaposlenosti kod prve pojavljene visoka motivacija jedinstvene kulture ove firme, zaposlenici e imati zelju i da rade due radno vrijeme jer vjeruju u to to rade, i predvidjaju veliki financijski dobitak kroz opciju zaliha, to je kombinacija koja ne moe biti kopirana od ve ih firmi. Mislite na zaposlenike u biotehni kim firmama pokuavaju i da nadju lijek za neku bolest. Ako je prva pojavljena firma u stanju da konstruira jedinstveni model poslovanja i uspostavi mreu odnosa koja pravi poslovni model rada, onda to postavlja prednost u kreiranju prepreke za ulazak. Ako prve pojavljene firme pronadju novi prilaz industriji i izvre ga u primjerenom obliku ovi faktori kreiraju prepreku za ulazak za potencijalne imitatore.
Tabela 4.1

Primjer

Snaga upravlja kog tima

JetBlue

Prvo peditna prednost

Yahoo!

Strast upravlja kog tima i zaposlenih firme

Amgen

Jedinstveni modeli poslovanja

Dell Inc

Pronalaenje novog prilaza industriji i izvrenje ideja u primjerenom obliku

Starbucks

69

Postoje etiri primarna faktora koji odredjuju prirodu i intenzitet rivalstva spram postoje ih firmi u industriji: Broj i ravnomjernost konkurenata: Sto vie konkurenata ima, sve je vie mogu e da jedan ili vie njih pokuati privu i potroa e sniavaju i svoje cijene. Sniavanje cijena dovodi do problema kroz industriju i deava se esto kada su svi konkurenti u industriji otprilike iste veli ine i kada nema jednog trinog vodje. U industriji gdje postoji jedan trini vodja, poput Intela u poluprovodni koj industriji, vodja odrava cijenu discipline i uva industriju od privla nosti u razaraju i rat cijena. Stepen razli itosti izmedju proizvoda: Stepen do kojeg se proizvodi razlikuju jedan od drugog, odraava se na industrijsko rivalstvo. Na primjer, industrijski artikl poput papira rezultira je nastojanjem da se takmi e oko cijene, zato to ne postoji zna ajna razlika izmedju jednog proizvoda industrijalca i proizvoda drugog industrijalca. Porast stope industrije: Konkurencija protiv firmi u sporo rastu oj industriji je ja a nego u brzo rastu oj industriji. Sporo rastu e industrijske firme poput osiguranja moraju se boriti za trini udio, to ih moe dovesti u iskuenje da smanje cijene ili pove aju kvalitetu da bi dobili muterije. U brzo rastu oj industriji, kao u farmaceutskoj proizvodnji, dovoljno je potroa a da popune kapacitet ve ine firmi, prave i sli no rezanje cijena. Razina fiksnih cijena: Firme koje imaju visoke fiksne trokove, moraju prodati ve i volumen svojih proizvoda, da bi dostigli beneficiju kojom bi cilj te firme bio da smanji fiksne trokove. Jednom kada se ovo dogodi svaki dopunska prodana jedinica doprinosi direktno firminoj donjoj liniji. Firme sa visoko fiksiranim cijenama su eljne da ispune svoj kapacitet i njihova tenja moe dovesti do rezanja cijena. Pregovara ka mo snabdjeva a U nekim slu ajevima, snabdjeva i mogu zatakati profitabilnost industrije, na na in da prodaju podiu i cijenu ili smanjuju kvalitetu komponenata koje obezbjedjuju. Ako snabdjeva ugrozi kvalitetu komponenata koje obezbjedjuje, kvaliteta zavrnog proizvoda e ispatati i industrijalac e na kraju morati sniziti cijenu. Ako je snabdjeva snano vezan za firmu u industriji kojoj prodaje proizvode, onda profitabilnost industrije moe ispatati. Na primjer, Intel sa svojim Pentium ipovima je jak snabdjeva za industriju personalnih ra unara. Zato sto je glavna karakteristika ve ine personalnih ra unara Pentium ip, Intel moe odrediti cijenu ve ini industrijalaca personalnih ra unara, sto prije svega direktno utje e na profitabilnost industrije personalnih ra unara. Nekoliko faktora ima uticaj na mo snabdjeva a da vre pritisak na kupce i da gue profitabilnost industrija koje posluuju. A to je sljede e: Snabdjeva ka koncentracija: Kada postoji samo nekoliko snabdjeva a koji nude kriti ni proizvod velikom broju kupaca, onda snabdjeva ima prednost. Takav je slu aj u farmaceutskoj industriji, gdje se nekoliko lije ni kih proizvoda prodaje hiljadama doktora i njihovih pacijenata. Zamjena trokova: Zamjenu trokova predstavljaju fiksne cijene koje kupci susre u prelaze i od jednog do drugog snabdjeva a. Ako su cijene poslije te zamjene visoke, kupac e biti manje za zamjenu snabdjeva a. Na primjer, snabdjeva i cesto obezbijede svojim najve im kupcima specijalni softver koji im omogu uju laku kupovinu njihovih proizvoda. Kada kupac uloi vrijeme i trud u e i snabdjeva ev narudbeni i inventarni sistem upravljanja, ve e e biti mogu nosti da ele uloiti vrijeme i trud u e i sisteme drugih snabdjeva a. Atraktivnost alternativa: Mo snabdjeva a je pove ana ako nema atraktivnih zamjena za isti proizvod ili uslugu koju taj snabdjeva nudi. Na primjer, malo toga je to kompjuterska industrija moe u initi kada Microsoft i Intel pove aju svoje cijene, posto prosto ne postoje prakti ne zamjene za proizvode ovih firmi. 70

Prijetnja integracijom koja slijedi: Mo snabdjeva a se pove ava ako postoji vjerodostojna mogu nost da snabdjeva udje u industriju kupca. Na primjer, Microsoftova mo kao snabdjeva a kompjuterskog operativnog sistema je pove ana prijetnjom da je mogu ulazak industrije personalnih ra unara, ako njihovi proizvodja i odustanu od prevelike cijene softvera ili zaprijete da e upotrijebiti operativni sistem nekog drugog softverskog provajdera.

Pregovara ka mo kupaca Kupci mogu uguiti profitabilnost industrija od kojih kupuju, demantiraju i ustupke cijena ili pove anje kvaliteta. Na primjer, automobilska industrija je dominantna sa pregrtom velikih proizvodja a automobila, koji kupuju proizvode od hiljade snabdjeva a u razli itim industrijama. Ovo omogu uje proizvodja ima automobila da ugue profitabilnost industrija od kojih oni kupuju manje po ve im cijenama. Sli no tome, ako proizvodja i automobila zahtijevaju da njihovi snabdjeva i nude bolju kvalitetu dijelova za istu cijenu, profitabilnost snabdjeva a e tu ispatati. Nekoliko faktora utje e na mo kupaca da vre pritisak na snabdjeva e i ugue profitabilnost industrija od kojih kupuju. Ti faktori su sljede i: Koncentracija grupe kupaca: Ako su kupci koncentrisani, pod tim mislimo da ima samo nekoliko grupa krupnijih kupaca, a oni kupuju od velikog broja ponudja a, oni mogu vriti pritisak na snabdjeva e trae i da smanje cijene i time utje u na profitabilnost industrije od koje kupuju. Trokovi kupaca: Sto je vise vaan neki predmet za kupovinu, to e osjetljiviji kupac biti prema cijeni koju pla a. Na primjer, ako komponente nudjene od strane snabdjeva a predstavljaju pedeset posto od cijene proizvoda kupca, kupac e se dosta cjenkati da bi dobio najpovoljniju cijenu za te komponente. Stepen standardizacije snabdjeva evih proizvoda: Stepen po kome se snabdjeva ev proizvod razlikuje od proizvoda njegovih konkurenata, utje e na pregovara ku mo kupca. Na primjer, kupac koji kupuje standardne proizvode koji se ne razlikuju od snabdjeva a, poput kukuruznog sirupa koji ide u blaga pi a, moe okrenuti jednog ponudja a protiv drugog sve dok ne dobije najbolju kombinaciju cijene i usluge. Prijetnja nazadne integracije: Mo kupca se pove ava ako postoji vjerodostojna prijetnja da bi kupac mogao u i u industriju snabdjeva a. Na primjer, industrija personalnih ra unara moe zadrati cijenu monitora niskom, prijete i da e proizvesti svoje vlastite monitore ako se cijena pove a. Pogodbena mo kupca je takva prijetnja koja proima time da bi neki novi opasni pothvat izbora pojedinih industrija doveo do toga da obim pogodbenih mo i kupaca postane ist. Ovaj scenarij je promijenio tok historije za Sony korporaciju (Sony corporation), kao to je objanjeno u karakteristi noj knjizi nazvanoj ''Razumijevanje poduzetni ke firme'' ( ''Savvy Entrepreneurial Firm'').

Vrijednosti petostepenog modela

Pomau i preduze u da razumije dinamiku industrije u koju namjerava u i, petostepeni model se moe koristiti na dva na ina i to pomo i preduze u da odlu i da li treba pristupiti odre enoj industriji i na na in da li preduze e moe svojim trudom ostvariti atraktivnu poziciju toj industriji. Kako je kupovna mo kupca promjenila sudbinu Sony-a u njegovim po etnim godinama www.sony.com

71

Postoje mnoge promjene koje mogu dovesti u red kompaniju u njenim po etnim godinama, ali moda ni jedne nisu toliko jake, kao to je Porterovih pet sila. Na primjer, mnoge kompanije osnuju jak proizvod, ili se razlikuju od drugih u kreativnom smislu, prvenstveno da bi uspostavili granice i zaustavili ulazak drugih konkurenata. Druge kompanije, kao to je Starbucks, nude razne vrste uitka na radnim mjestima kako bi odgovorili svoje muterije da kupuju iste proizvode na nekom jeftinijem mjestu. Me utim, pri a kompanije Sony prevazilazi sve ostale. Kada je Sony bio u svojim po etnim godinama, promjenili su cijeli pristup obavljanja posla kao rezultat kupovne mo i kupaca. Ustvari, da Sony nije reagovao na ovu prijetnju na na in koji jeste, danas ne bi bio glavno ime u doma instvima. Sony je nastao 1946. godine. Njegovi stvaraoci su bili Masaru Ibuka i Akio Morita, dva Japanska biznismena, koji su hteli napraviti komunikacijsku opremu radi rekonstrukcije Japana poslije II Svjetskog rata. Da bi obavili prodaju Ibuka i Morita su brzo shvatili da moraju dobiti povjerenje od kupaca-oficira u dravnim agencijama sa kojima su poslovali. Ovaj zadatak se esto pokazivao jako napornim i tekim, ali se taj teak rad isplatio u narudbama tih istih oficira. Jednog dana, u ranim po etcima Sony-ja, jedan agent nabavlja , oko kojeg se Morita jako namu io da ga pridobije, je bio preba en na novu poziciju. Ovo je bilo jako frustriraju e za Moritu, jer je morao po eti ponovo od samog po etka da bi pridobio povjerenje od sada novog agenta, nabavlja a. Poto se ovaj isti scenarij ponavljao vie puta Morita se suo io sa problemom. Iako mu se svi ala injenica da velike narudbe mogu biti isporu ene agentima nabavlja ima dravnih agencija i velikim preduze ima, nije bio zadovoljan idejom da je Sony-jeva prodaja zavisila od odluka tako malog broja ljudi. Poslije razgovora sa Ibukom o njegovoj zabrinutosti Morita je odlu io da krene sa Sony-jem u drugom smjeru. Umjesto da budu nost Sony-ja stavi u ruke nekolicini agenata nabavlja a, Morita je odlu io da e Sony-ja staviti na potroa ko trite. Drugim rije ima, odlu ili smo da poslujemo sa milionima neodre enih pojedinaca, umjesto sa nekoliko odre enih. Na osnovu ovoga po eli smo proizvoditi prve kasetofone i kasete u Japanu, izjavio je, poslije, Morita. Ova izvanredna pri a pokazuje jako interesantan karakter prave kupovne mo i kupca. Ta mo je najtea kada postoji samo nekoliko nabavlja a i puno prodava a. Morita je preusmjerio budu nost Sony-ja kako bi izbjegao tu opasnost. Danas, kao i kroz cijelu historiju, Sony-jeva budu nost lei u rukama miliona ljudi koji kupuju njihove proizvode, a ne nekolicini mo nih kupaca. Pitanja za kriti ko miljenje 1. Da je Sony bio u mogu nosti da smanji kupovnu mo svojih kupaca, koja od Preostalih pet sila bi imala najve i negativni efekat na Sony-jev profit danas? opravdaj svoj odgovor. 2. Kako se Sony-jeva industrija mjenja? Koji su osnovni razlozi tih promjena? ta bi Sony trebao poduzeti kako bi se uspjeno suo io sa tim problemima? Prvo, petostepeni model se moe koristiti da bi se ocjenila gostoljubivost industrije ili odre ene pozicije unutar industrije pomo u odre ivanja razine opasnosti za industrijsku profitabilnost za svaku od tih silu, kao to je prestavljeno u tabeli 4.2 i nekoliko analiza. Na primjer, ako preduze e popuni obrazac, predstavljen u tabeli 4.2, i bude visok procenat prijetnji profitabilnosti industrije, preduze e bi, moda, trebala razmotriti ulazak u tu industriju ili paljivo razmisliti o poziciji koju e zauzeti u njoj. Na primjer, u industriji restorana, opasnost od zamjene proizvoda, opasnost od novih proizvoda i rivalstva izme u postoje ih preduze a je velika. Za neke restorane, kao to su oni svjee morske hrane, kupovna mo dobavlja a moe, isto, biti visoka (broj dobavlja a morske hrane je relativno

72

mali porede i sa brojem dobavlja a koji dobavljaju tele e meso i piletinu). Prema tome, preduze e koje u e u industriju restorana ima nekoliko sila koje rade protiv nje, jednostavno zbog prirode te industrije. Kako bi se izbjegle ili smanjile ove opasnosti preduze e mora zauzeti povoljnu poziciju. Preduze e kojem je ovo uspjelo je Panera Bread, kao to je ve raspravljano u slu aju 4.1 u ovom poglavlju. Analiziraju i industriju restorana Panera je shvatila da su se neki potroa i zasitili brze hrane, ali i da nemaju uvijek vremena da posje uju restorane. Da bi popunili ovu prazninu, Pamera je prva predstavila novu kategoriju zvanu brzo neformalno, koje kombinuje relativno brzu uslugu sa visoko kvalitetnom hranom. Pamera je bila veoma uspjena u zauzimanju ovog jedinstvenog mjesta u industriji restorana. Nau it ete vie o uspjehu Pamera Bread itaju i slu aj 4.1. Drugi na in po kojem novo preduze e moe koristiti petostepeni model jeste da si pomogne pri odlu ivanju da li bi trebala pristupiti nekoj industriji koriste i se modelom da odgovori na nekoliko vanih pitanja. Djeluju i na taj na in opasnost poduhvata moe procjeniti po etne situacije sa kojima e se morati suo iti kako bi bila uspjena u odre enoj industriji: Pitanje 1: Je li industrija realno mjesto za ulazak u novi posao? Na ovo pitanje se moe odgovoriti ako sagledamo uslunost industrije u cjelosti, kao to je opisano u tabeli 4.2, i procjeniti otvara li se ansa za taj posao. Do osniva a preduze a je da odlu i da li su anse za ulazak u tu industriju otvorene ili zatvorene. Pitanje 2: Ako u emo u industriju, moe li nae preduze e uraditi bolji posao od industrije, kao cjeline, u izbjegavanju ili ublaavanju onih sila koje mogu da smanje profitabilnost industrije? Novi posao moe u i u industriju sa novim proizvodima, inovativnim idejama, menaderima vrhunske klase i obavljati posao bolje od inovnika industrije. To je bio slu aj kada je Google uao u industriju internet pretraiva kih centara i zamjenio Yahoo! kao vode i na tritu. Prevazilaenje industrijskih inovnika se moe posti i ako novi posao donosi novi atraktivan proizvod na trite koji je patentiran, spre avaju i druge da taj proizvod kopiraju na neko odre eno vrijeme. Konkurentne sile Opasnost zamjene proizvoda Opasnost od novih proizvo a a Rivalstvo izme u postoje ih preduze a Kupovna mo dobavlja a Kupovna mo potroa a Uputstvo: 1. korak Izabrati industriju 2. korak Odrediti razinu opasnosti za profit industrije za svaku od sila (niska, srednja, visoka) 3. korak Koristiti tabelu da bi se dobio cjelokupni osje aj uslunosti industrije 4. korak Koristiti tabelu da se identifikuju opasnosti koje su esto povezane sa profitom industrije
Tabela 4.2 Odre ivanje uslunosti industrije koriste i se petostepenim modelom

Opasnosti za profit industrije Niska Srednja Visoka

Pitanje 3: Postoji li jedinstvena pozicija u industriji koja izbjegava ili smanjuje sile koje ograni avaju profit industrije? Kao to smo i objasnili, ovo je bila prednost koju su JetBlue i Panera Bread uo ili i iskoristili.

73

Pitanje 4: Postoji li superiorni poslovni model koji se moe sprovesti i kojeg je teko duplicirati od strane inovnika industrije? Imajte na umu da petostepeni model predstavlja sliku industrije kao to jeste ali ne mora biti na in na koji e novo preduze e tome pristupiti. Ponekad najve e preduze e u industriji je zarobljeno svojim strategijama i ugovornim obavezama, pruaju i mogu nost za otvaranje ne eg novog. Na primjer, kada je Dell po eo prodavati kompjutere direktno potroa ima njegovi nave rivali HawlettPackard, Compaq i IBM nisu bili u stanju da odgovore. Bili su zatvoreni u svojoj strategiji prodavanja kroz maloprodaju. Da su probali imitirati i prodavati direktno, odstranili bi svoje najkorisnije partnere maloprodajne objekte kao to su: Sears, Circuit City i Best Buy. Koraci koji su klju ni da bi se odgovorilo na ova pitanja su prikazana na slici 4.2. ako osniva i novog preduze a vjeruju da je odre ena industrija realno mjesto za njihov novi posao, pozitivni odgovori na jedno ili vie pitanja datih na slici 4.2 pove ava vjerovatnost da e novi posao biti uspjean.

Tipovi industrije i prilike koje nude

Prou avanjem prethodno raspravljenih faktora, korisno je za novi posao prou iti tipove industrije da bi se utvrdile prilike koje se nude. Pet pretenih tipova industrije prestavljenih u tabeli 4.3, su: novoosnovane industrije, razdvojene industrije, zrele industrije, industrije u padu i globalne industrije. Postoje jedinstvene prilike date za svaki tip industrije. Novonastala industrija Novonastala industija je nova industrija u kojoj standardne operacione procedure jo trebaju da se razviju. Preduze e koje tek po inje ili preuzima ulogu lidera novonastale industrije esto obuhvati osniva ka prednost koja je ponekad nesavladljiva prednost ste ena od strane firme koja je preuzela prvi zna ajan korak na novo trite, kao to je objanjeno u odlomku 3. Zbog toga to veliki nivo nesigurnosti karakterie novonastale industrije, svaka uhva ena prilika moe biti kratkog vijeka. Ipak, mnoge nove firme koje se uputaju u novoosnovane industrije nemaju stalni odnos rivalstva zbog toga to su prepreke za ulaz esto niske.

Da li je industrija realno mjesto za ulazak u novi posao?

Da

Postoje li oblasti u kojima moemo izbje i ili ublaiti faktore koji mogu da smanje profitabilnost industrije? Da Postoji li jedinstvena pozicija u industriji koja izbjegava ili smanjuje sile koje ograni avaju profit industrije? Ne Postoji li superiorni poslovni model koji se moe sprovesti i kojeg je teko duplicirati od strane inovnika industrije?

Pozitivan odgovor na bilo koje od ovih pitanja pove ava mogu nost za uspjehom novog posla.

Ne

Razmotriti ulazak u novi posao.

Negativan odgovor na bilo koje od ovih pitanja ukazuje da treba ponovo razmotriti ulazak u novi posao.

74

Slika 4.2 Koritenje petostepenog modela da se postavi pitanje o odlu ivanju potencijalnog uspjeha novog posla

Tipovi industrije

Karakteristike industrije

Novoosnova Skoranje promjene u ne industrije zahtjevima ili tehnologiji; novi industrijski standard upravljanja procedurom jo uvijek treba da se razvije Razdvojene industrije Veliki broj preduze a, koji su priblino iste veli ine

Zrele industrije

Spor rast u zahtjeva, ponavljanje brojnih muterija i ograni ena inovacija proizvoda

Industrije u Dosljedna redukcija u industrijskim zahtjevima padu Zna ajna internacionalna Globalne prodaja industrije

Primjeri rukovode eg Prilike preduze a industrije iskoritavanje ovih prilika Osniva ka Cisco sistemi u prednost povla enju eBay u Internet aukciji Intuit u softveru za li ne finansije Ujedinjenje Starbucks u restoranima kafe Kinkos u kopiranju i printanju Krispy Kreme sa krofnama Naglasak je na Wal-Mart u slubi i procesu maloprodaji inovacija JetBlue u aviokompanijama ServiceMaster za sanitarije Vo e, nia, etva Nucor za eljezo i liavanje Multinacionalne i Nike za atletsku globalne prilike obu u EDS za kompj. uslugu

Tabela 4.3 Struktura i prilike industrije

Fragmentirane industrije- Fragmentirana industrija je ona industrija koju karakterie veliki broj firmi priblino iste veli ine. Osnovna prilika za integrisanje u fragmentiranim industrijama jeste integrisanje industrije i osnivanje vodstva koje je rezultat tog spajanja. U integrisanju industrije ve e kompanije preuzimaju manje, ili se manje povla e te veliki broj ve ih kompanija preuzima ve inu posla. To je uradio Blockbuster. Prije Blockbustera u Sjedinjenim Dravama postojalo je na hiljade malih videoteka. Kroz rast i preuzimanja, Blockbuster se razvijao brzo, integriu i prethodno fragmentiranu industriju. Postoje odre ani rizici u pokuaju spajanja industrije, to je i naglaeno u tekstu pod nazivom '' Gdje smo pogrijeili?'' o PurpleTie kompaniji. Primarni rizik je u tome to kompanija ili precijeni svoju mogu nost da obavi integrisanje industrije ili bude uspjena na

75

po etku integrisanja i razvije se brzinom koja prelazi kompanijinu mogu nost pravilnog upravljanja razvojem. ''Zrele'' industrije- ''Zrela'' industrija je ona u kojoj je pove anje u potranji malo ili nikakvo, ima veliki broj istih (vie nego novih) muterija, te ima ograni enu inovaciju proizvoda. Povremeno, preduzetnici predstave zrelim industrijama inovacije proizvoda koje iznenade industrijske elnike koji su smatrali da nije mogu e prona i neto novo u njihovim industrijama. Dobar primjer je slu aj Steve Demosa, osniva a White Wavea, kompanije koja pravi vegetarijanske proizvode. Godine 1996., kompanija je predstavila Silk Soymilk (mlijeko od soje Silk) koje ubrzo postalo i najprodavanije sojino mlijeko u zemlji. Sojino mlijeko zapravo i nije mlijeko to je pi e od soje koje izgleda kao mlijeko i sli nog je sastava. Ipak, dospjelo je na odjel za mlije ne proizvode u ve ini supermarketa u Sjedinjenim Dravama, i zauzelo mjesto zdrave zamjene za mlijeko. Ko bi pomislio da je tako velika inovacija mogu a u mlije noj industriji? Industrije u opadanju Industrija u opadanju je ona industrija u kojoj je izraen pad u potranji. Poduzetnici se klone ovakvih industrija jer firme u industriji ne ispunjavaju uslove privla ne prilike opisane u II poglavlju. Me utim, u nekim prilikama, osniva i u ine upravo suprotno od onoga to konvencionalno razmiljanje nalae, te time preuzmu poziciju koja nije u potpunosti nepovoljna. Poduzetni ke firme primjenjuju tri strategije industrijama u opadanju. Prva je prihvatanje leadership strategije (strategija vodstva), u kojoj firma pokuava postati dominantni igra u industriji. Ova strategija se rijetko primjenjuje u industriji u opadanju. Druga strategija je strategija nie, koja se fokusira na uski segment industrije koji bi mogao biti podstaknut na razvoj kroz inovaciju proizvoda ili procesa. Tre a je strategija redukcije trokova, koja se ogleda u postizanju manjih trokova od onih koje nude glavne firme, kroz inovaciju procesa. Nucor Steel, mala kompanija koja se bavi proizvodnjom elika i koja je unijela revolucionarne promjene u ovu industriju uvo enjem ''minimill'' koncepta, primjer je firme koja je poduzetni ki orijentirana i koja je primjenila ovu strategiju. Ve ina eli ana u Sjedinjenim Dravama koristi velike talionice koje slue za proizvonju iroke linije proizvoda i zahtjevaju ogroman unos da bi bile profitabilne. Nucorove ''minimill'' pe i su manje i proizvode uu liniju proizvoda. Me utim, one tede energiju i prave visokokvalitetan elik. Nucor je dokazao da je ovaj koncept uspjean i brzo pronaao trite u industriji elika Sjedinjenih Drava. Globalne industrije Globalna industrija je industrija koja ostvaruje znatne me unarodne prodaje. Mnogi osniva i u globalnoj industriji se od prvog dana pokuavaju probiti na me unarodnom prije nego na doma em tritu. Dvije strategije koje firme u globalnim industrijama naj e e primjenjuju jesu multidomestic i globalna strategija. Firme koje koriste multidomestic strategiju (strategija vie doma ih trita) pokuavaju dobiti udio na tritu po principu ''jedna po jedna zemlja'', te mijenjaju proizvod ili usluge prema zahtjevima lokalnog trita. Nasuprot tome, firme koje zastupaju globalnu strategiju koriste isti osnovni pristup za sva strana trita. Odabir strategije zavisi od sli nosti potroa kih ukusa na razli itim tritima. Na primjer, prehrambene kompanije su naj e e ograni ene na strategiju vie doma ih trita jer se prehrambeni ukusi znatno razlikuju od zemlje do zemlje. Za firme koje proizvode univerzalnije proizvode kao to su patike, uspjena je globalna strategija. Globalna strategija je preferencijalna jer je ekonomi nije prodavati isti proizvod na vie trita. PurpleTie: Neuspjeli pokuaj integrisanja industrije hemijskih istionica Malo je industrija koje su fragmentirane kao industrija hemijskih istionica. Ve ina hemijskih istionica su male radnje koje posjeduju porodice i koje privla e lokalnu klijentelu. Krajem 1990 kompanija PurpleTie je to pokuala promijeniti. Payam Zahmani, 29-godinjak bez

76

prethodnog iskustva u industriji hemijskih istionica, osnovao je PurpleTie. Uprkos tome to je bio mlad i nedovoljno iskusan, Zahmani je imao impresivnu biografiju. Godine 1994. bio je suosniva Autoweba, online maloprodaje auta, koji je opstao u poslovanju. Zamanijeva ambicija bila je integrisati industriju hemijskih istionica kroz izgradnju najsavremenijih centara hemijskih istionica i pruanja usluge nacionalnoj klijenteli. Kompanijin po etni cilj je zapravo bio da budu na 25 najve ih trita metropola Sjedinjenih Drava do 2003. godine. Iako ne postoji dovoljno ta nih podataka kada je u pitanju industrija hemijskih istionica, Ekonomski Cenzus Sjedinjenih Drava iz 1997 pokazao je da postoji oko 30 000 hemijskih istionica u SAD, koje ostvaruju prihod od oko 7 milijardi dolara. PurpleTie je imao osje aj da zapravo postoji oko 100 000 istionica sa 32 milijarde godinjeg prihoda. U svakom slu aju, PurpleTie je smatrao da je industrija hemijskih istionica zrela za integrisanje. Kada se trite integrie, velike kompanije preuzmu manje ili se manje kompanije povuku te ve e preuzmu ve inu posla. Kako bi ostvario svoj cilj, PurpleTie se pojavio na sceni 2000. sa 8 miliona dolara uloenog kapitala. Po etna baza kompanije je bilo podru je San Francisko Zaljeva. Evo kako je PurpleTie radio. Muterije bi se registovale online (putem interneta) kako bi kreirali listu odje e i cipela koju je trebalo o istit. Zatim bi odabrali preuzimanje odje e u roku od jednog sata i dostavljanje iste sljede i dan na ku nu adresu, ili na posao. Sli no FedExovom sistemu, voza bi odje u i obu u odvezao na mjesto u blizini San Franciska koje je PurpleTie nazvao svojim ''glavnim centrom za sakupljanje i razvrstavanje informacija''. Nakon to bi ih obiljeili bar kodom, odje a i obu a bi se razvozila na hemijsko i enje. Poslije toga, odje a bi se obrnutim procesom vratila muterijama. Ovaj sistem je funkcionisao, ali bilo je previe stvari koje PurpleTie nije znao i koje su ga na kraju odvele u propast. Prva stvar za koju je kompanija uvidjela da nije prakti na jeste izgradnja najsavremenijih kapaciteta za hemijsko i enje. Ve je postojao viak kapaciteta hemijskih istionica na tritu, i jednostavno nije postojala potreba za novim. Naalost, kompanija je potroila 1 milion dolara na svoje kapacitete prije nego to je to shvatila i morala zatvoriti svoje objekte. Druga stvar koju je kompanija uvidjela bila je da muterije ne mijenjaju svoje navike lako. To to je ideja bila savreno razumna-ideja da neko do e po va prljavi ve i vrati ga opranog sljede i dan-ne garantuje da e je muterije prihvatiti. Neki ljudi jednostavno vole male radnje. Djelimi no iz ovih razloga, PurpleTie nikada nije ostvario zaradu koju je planirao. Na kraju, kompanija je, kako su i sami priznali, pokuala prebrzo rasti. Umjesto da je pokuao osvojiti povjerenje muterija jednog podru ja prije nego je preao na drugo, PurpleTie je obuhvatio cijelo podru je San Francisko Zaljeva odjednom. Ovakav pristup je zahtjevao kampanju regionalnog reklamiranja i kolonu dostavnih vozila. ''Imali smo veliku viziju i prebrzo smo izgradili previe infrastrukture, '' rekao je David Kallery, bivi tehni ki direktor PurpleTie, koji je proveo 25 godina sa jakim kompanijama kao to su UPS i Visa prije nego to se pridruio PurpleTie. ''Trebali smo razvijati posao korak po korak, ili kao to je jedan od investitora rekao, dio po dio. Da smo primjenili takav pristup 8 miliona dolara (uloenog kapitala) trajalo bi nekoliko godina i mi bismo razvili unosan posao.'' Kada je PurpleTie zatvoren, u februaru 2001, imao je 10 000 muterija sa podru ja San Franciska. Ironi no, jedna druga kompanija za hemijsko i enje sa podru ja San Francisko Zaljeva, CleanSleeves stekla je imovinu, ime i web adresu PurpleTiea. CleanSleeves je po eo otprilike u isto vrijeme kada i PurpleTie, i tako e je nudio usluge ku ne dostave. Za razliku od PurpleTie, CleenSleeves nije imao toliko puno uloenog kapitala i razvijao se postepeno a ne naglo. Kada su ga upitali ta namjerava sa imovinom PurpleTiea, Kaz Madegarian, generalni direktor CleenSleevesa je rekao '' Imamo velike planove, ali na pristup se zasniva na samofinansiranju i samostalnom razvoju.''

77

Bi e interesantno vidjeti da li se industrija hemijskih istionica moe uspjeno integrisati. Pored CleenSleeves (sada pod imenom PurpleTie), jo dvije komapnije, Zoots i HangersCleaners, razmiljaju o ovoj ideji. Najvanije za ove komapnije bi e u iti se na grekama PurpleTie i organizovati integraciju na mudriji i obazriviji na in. Pitanja za kriti ki osvrt Opiite pregovara ku mo kupca kao sile koja uti e na profitabilnost industrije hemijskih istionica, kao i mogu nosti PurpleTie da bude profitabilan u ovoj industriji. 1. PurpleTie je po eo u San Francisku. Da li mislite da bi ova ideja bila bolje prihva ena u nekom drugom dijelu Sjedinjenih Drava? Kojem i zato?

Analiza konkurenata
Nakon to je firma istraila industriju i trite na kojem planira djelovati, sljede i korak je analiza konkurenata. Analiza konkurenata je detaljna analiza firmine konkurencije. Ona pomae firmi da shvati poziciju svojih glavnih konkurenata i prilika koje bi joj obezbjedile prednost nad konkurencijom u jednoj ili vie oblasti. Ovo su bitne stvari, posebno za nove poslovne poduhvate. Sun-tzu kojeg smo ve citirali na po etku ovog poglavlja kae ''Vrijeme provedeno u izvi anju rijetko je protra eno.'' Prvo emo razmotriti kako jedna firma identifikuje svoje glavne konkurente, a zatim emo objasniti i proces popunajvanja tabele analize konkurencije koja pomae u organizaciji informacija koje firma skupi o svojim primarnim konkurentima.

Identificiranje konkurenata
Prvi korak u analizi konkurencije jeste odrediti ko su konkurenti. To je tee nego to izgleda. Uzmimo za primjer kompaniju 1-800-FLOWERS. Kompanija se primarno bavi prodajom cvije a. Ali, 1-800-FLOWERS se ne bavi samo time. Poto se cvije e esto poklanja, kompanija tako e spada me u one koje se bave i prodajom poklona. Ako kompanija sebe vidi kao kompaniju u ove dvije grane onda ima iri spektar konkurenata -i prilika- koje treba uzeti u obzir. Razli iti tipovi konkurenata s kojim se moe suo iti predstavljeni su na slici. Izazovi povezani sa svakom od ovih grupa konkurenata su opisani ovdje: Direktni konkurenti: ovo su firme koje nude proizvode iste ili sli ne onima koje nudi firma koja vri analizu. Ovi konkurenti su najvaniji jer ciljaju na iste kupce. Nova firma se suo ava sa izazovom osvajanja odanih kupaca svoje najja e konkurencije, to je teko ostvariti, ak i kada nova firma nudi bolji proizvod. Indirektni konkurenti: Ovi konkurenti nude zamjenu proizvodima firme koja vri analizu. Konkurentski proizvodi su tako e bitni zato to ciljaju na istu potrebu koju ispunjava proizvod firme. Na primjer, kada su Roberto Goizueti, bivem glavnom direktoru Coca-Cole rekli da Cola ima maksimalan udio na tritu, on je odgovorio da Coca Cola ini 2% od 64 unce te nosti koju prosje na osoba popije dnevno. ''Neprijatelj je kafa, mlijeko, aj [i] voda, rekao je on jednom. Budu i konkurenti: To su kompanije koje jo nisu direktni ili indirektni konkurenti ali bi to mogli postati. Firme su uvijek zabrinute zbog jakih konkurenata koji bi mogli do i na njihovo trite. Na primjer, pomislite koliko se svijet promjenio za Barnes / Nobel od kako je osnovan Amazon.com.

78

direktni konkurenti

Tipovi

indirektni konkurenti

budu i konkurenti firme koje jo nisu direktni ili indirektni konkurenti ali bi to mogli postati

firme koje nude iste ili sli ne proizvode

firme koje nude supstitute proizvodima doti ne firme

konkurenata

Firma ne moe identifikovati sve svoje direktne i indirektne konkurente, a posebno ne svoje budu e konkurente. Ipak, identificiranje 5 do 10 najvanijih direktnih i 5 do 10 najvanijih indirektnih i budu ih konkurenata olakava firmi da popuni svoju tabelu analize konkurenata. Iako se ve ina firmi u industriji takmi e jedna protiv drugih , ponekad se konkurenti udrue za dobrobit cjelokupne industrije. Tada saradnja ide u korist novog poslovanja. Ako ne sara uju moe se desiti da pokuava prodati proizvod ili uslugu koja nije u skladu sa standardima industrije koji se mijenjaju i dalje razvijaju. Tekst ''Partnerstvom do uspjeha'' govori o ovakvoj situaciji. Kao to ete vidjeti,ovaj dio se odnosi na Digital Home Working Group.

Sredstva sakupljanja podataka o konkurentima

Kako bi kreirala zna ajnu tabelu analize konkurenata, kompanija mora biti dobro upoznata sa strategijama i ponasanjima svojih konkurenata. Informacije koje firma prikupi kako bi saznala neto vie o svojim konkurentima zovu se podaci o konkurentima. Prikupljanje korisnih podataka o konkurentima nije uvijek jednostavan zadatak. Ako je konkurent javna firma, opis njenog poslovanja i finansijske informacije o firmi dostupne su kroz godinje izvjetaje Securities and Exchange Commission(SEC). Ovi izvjetaji su javni i dostupni na web stranici SECa (www.sec.org). Ako je jedan ili vise konkurenata privatna firma, zadatak je tei. Privatne kompanije ne moraju izlagati takve informacije u javnosti. Industrija tehnike ujedinjena kako bi stvorila jednake standarde za ku no umreavanje www.dlna.org Iako se ve ina firmi takmi i jedna protiv druge, one se nekada i ujedine za dobrobit cjelokupne industrije. Jedan primjer jeste Digitel Living Network Alliance, neprofitna organizacija koja ima za cilj uspostavljanje pravila pomo i kojim bi tehni ki ure aji bolje komunicirali jedni s drugima u ku nom umreavanju. Gateway, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, Sony, Nokia i jos 11 firmi koje proizvode ure aje za ku no umreavanje ine ovu organizaciju. Mnogi ljudi u svojm domovima posjeduju elektronske ure aje iji se broj pove ava iz dana u dan, ikoje bi htjeli umreiti. ele da imaju istu muziku, slike, video snimke na svojim re unarima, TV-ma, muzi kim linijama i mobilnim ure ajima. Me utim, esto je teko umreiti ove ure aje jer su oni rijetko u potunosti kompatibilni. Kako bi stvar bila jos komplikovanija, mnoge forme digitalne muzike i filmova imaju formate koji se mogu o itati samo na odre enim ure ajima. Cilj Digital Living Network Alliance jeste da rijei ovaj problem. Oni vjeruju da e sve tehni ke firme profitirati ako njihovi ure aji budu kompatibilni, i ako kupci budu sigurni da e se novi proizvodi koje budu kupovali lako mo i povezati sa onima koje ve imaju kod ku e. Digital Living Network Alliance je uspostavio smjernice da to i osigura. Na primjer,

79

mobilni telefon sa digitalnom kamerom koji ispunjava pravila propisana smjernicama mo i e prenositi slike bei anim putem na ra unare ili TV prijemnike. Philip Kotler, marketinki stru njak i visoko cijenjeni profesor ekonomije kojeg smo spominjali u drugom poglavlju, rekao je da firma koja eli biti efikasan konkurent, mora biti i efikasan partner. Firma Digital Living Network Alliance pruza dobar primjer. Pitanja 1. ta zapravo zna i izjava profesora Philip Kotlera da firma mora biti efikasan partner kako bi bila efikasan konkurent? Nakon onoga to ste nau ili iz ove knjige i drugih izvora da li biste se sloili sa profesorom Kotlerom? Zato? 2. Uopteno govore i, da li je lake uspostaviti saradnju izme u direktnih ili indirektnih konkurenata? Objasni. Postoji vie eti kih na ina na koje firma moe saznati informacije o svojim konkurentima: Posje ivanje konferencija i seminara : Mnoge industrije organizuju konferencije na kojima firma iznosi najnovija dostignu a i razvoj industrije te predstavljaju svoje proizvode itanje knjiga u vezi sa datom industrijom, kao i itanje magazina, web stranica i uopte poslovnih magazina kao to su Inc. i Business Week: Pored toga, mnoge industrije i udruenja objavljuju magazine i biltene koji sadre informacije o konkurentima Razgovor s kupcima o tome ta ih je podstaklo da kupe va proizvod a ne proizvod konkurenata: Kupci mogu pruziti vrijedne informacije o prednostimai nedostatcima konkurentnih proizvoda Kupovina proizvoda konkurenata kako bi se bolje upoznale njihove odlike, prednosti i nedostatci: Kupovinom ovih proizvoda tako e emo saznati kako se konkurenti odnose prema svojim kupcima Prou avanje web stranica konkurenata: Mnoge kompanije na svoje web stranice stavljaju informacije o historiji kompanije, profile tipova menadmenta, informacije o proizvodu, te najnovije vijesti o kompaniji Prou avanje web stranica koje pruaju informacije o kompanijama: Nekoliko stranica na internetu pruaju informacije o firmama iz drutvenog i privatnog sektora. Tri najbolje web stranice koje pruaju korisne informacije ovog tipa su: Hoovers Online (www.hoovers.com), Thomas Register (www.thomasregister.com) i Quicken (www.quicken.com).

Popunjavanje tabele analize konkurencije

Kao sto smo ranije spomenuli, tabela analize konkurencije je sredstvo za organizaciju informacija koje firma sakupi o svojim konkurentima. Ona pomae firmi da odlu i kako e se postaviti prema svojim konkurentima, prua ideje za trite kojem je namjenjen proizvod, i najvanije, identifikuje primarne izvore prednosti nad konkurentima. Za uspjenu kompaniju, novi poslovni poduhvat mora imati bar jednu jasnu prednost nad glavnim konkurentima. Primjer tabele analize konkurencije dat je na slici 4.4. Ovo je tabela firme Activision koja se bavi proizvodnjom elektronskih igara.
Ime Osobine proizvoda Activision Electronic Arts Inograms LucasArts Eidos THQ

80

Prepoznatljivost branda Kompatibilnost proizvoda sa popularnim programima Pristup kanalima distribucije Kvalitet proizvoda Jednostavnost upotrebe proizvoda Cijena Marketinka podrka Kvalitet usluga prema kupcu
Tabela 4.4 Tabela analize konkurencije za firmu Activision

Proizvodi ove kompanije obuhvataju kategorije avanture, akcionih sportova, utrke, preuzimanje uloga, simulaciju, te strateke igre. Ovi proizvodi se mogu upotrebljavati i na kompjuterima i na ure ajima kao to je NintendoGameCube. Prema Activisionu, najbitniji faktori u industriji elektronskih igara jesu odlike proizvoda, prepoznatljivost branda(imena), kompatibilnost proizvoda sa popularnim programima (npr. GameCube), pristup kanalima distribucije, kvalitet proizvoda, jednostavnost upotrebe, cijena, marketinka podrka te kvalitet usluga prema kupcu. Ovi faktori su postavljeni na vertikalnoj koordinati tabele. Horizontalna koordinata sadri Activision i pet glavnih konkurenata ove kompanije. Cilj je da kompanija na ovaj nacin uvidi kakav polozaj ima u odnosu na konkurente te da odredi da li postoje prednosti koje je moda previdjela. Na primjer, ukoliko bi Activision utvrdio da su njegovi proizvodi laki za upotrebu od konkurentskih proizvoda, mogao bi to iskoristiti u reklamiranju svojih proizvoda. Za kraj mozemo reci da je veoma vano za novi projekat ili poslovni poduhvat da bude dobro upoznat sa industrijom u koju ulazi i kompanijama koje ce mu svakodnevno predstavljati konkurenciju. Paljivim prou avanjem ovih oblasti kompanija ce moci zauzeti odgovaraju e mjesto u industriji, te e biti u potpunosti svjesna prednosti i nedostataka svojih konkurenata to e joj dosta pomo i u donoenju odluka vezanih za proizvod. SAETAK POGLAVLJA 1. Analiza industrije je poslovno istraivanje koje se zasniva napotencijalu industrije. Rezultati takve analize pomau firmi da se odlu i da li e u i u tu industriju i da li moe zauzeti poziciju unutar date industrije koja e pruiti prednost nad konkurencijom. 2. Pet faktora koji odre uju profitabilnost industrije jesu mogu nost zamjene, izazov koji predstavljaju novi u esnici, rivalstvo me u firmama, pregovara ka mo dostavlja a, te pregovara ka mo kupaca. 3. Jedan od pet faktora koji odre uje profitabilnost industrije jeste izazov koji predstavljaju novi u esnici. Fime pokuavaju zatiti svoje industrije od novih u esnika stvaraju i barijere. Barijera koja sprje ava druge firme da pristupe datoj industriji je okruenje u kojem se ove firme na neki na in obeshrabruju. Ekonomija razvoja, posebnost proizvoda, uslovi kapitala, povoljnosti trokova nezavisno od veli ine, pristup kanalima distribucije, te vladine i zakonske barijere jesu neke od barijera koje spre avaju ulazak novih firmi. 4. Neke manje tradicionalne barijere, posebno pogodne za poduzetni ke firme jesu snaga management tima, prednost prvog poteza, strast management tima i uposlenika, jedinstven

81

model poslovanja, razvijanje novog pristupa industriji i primjena tog pristupa na primjeren na in. 5. Postoje etiri pitanja na koja bi firma trebala odgovoriti prije nego u e u neku industriju, i to: Da li je ta industrija realno mjesto za razvoj novog poduhvata? Ako u emo u tu industriju da li naa firma moe posti i bolje rezultate u izbjegavanju ili smanjenju izazova koje uti u na profitabilnost industrije? Da li postoji jedinstveno mjesto u industriji koje izbjegava ili smanjuje uticaje koji smanjuju profitabilnost industrije? Da li postoji superioran poslovni model koji bi industrijski lideri mogli teko kopirati? 6. Pet osnovnih tipova industrija i prilika koje oni nude su: industrija u razvoju/prednost prvog poteza; fragmentirane industrije/integracija; zrela industrija/naglasak na usluzi i inovaciji proizvoda; industrije u opadanju/vodstvo, usko ciljana grupa koja jo nije osvojena, metoda postizanja prihoda prije povla enja proizvoda; i globalna industrija/strategija vie doma ih trita i globalna strategija. 7. Analiza konkurenata je detaljna analiza konkurenata firme. Ona pomae firmi da shvati pozicije svojih glavnih konkurenata i prilike koje moe iskoristiti kako bi osigurala konkurentnu prednost u jednoj ili vie oblasti. 8. Tri grupe konkurenata s kojima se nova firma susre e jesu direktni konkurenti, indirektni i budu i konkurenti. 9. Postoji vise na ina na koje firma moe prikupiti informacije o svojim konkurentima kao to su posje ivanje konferencija i seminara; itanje knjiga, magazina i drugih izdanja uvezi sa datom industrijom; razgovor s kupcima o tome ta ih je podstaklo da kupe va proizvod a ne proizvod konkurenata; kupovina proizvoda konkurenata kako bi se bolje upoznale njihove odlike, prednosti i nedostatci; prou avanje web stranica konkurenata. 10. Tabela analize konkurenata je sredstvo za organizaciju informacija koje firma sakupi o svojim konkurentima. Ona pomae firmi da odlu i kako e se postaviti prema svojim konkurentima, prua ideje za trite kojem je namjenjen proizvod, i najvanije, identifikuje primarne izvore prednosti nad konkurentima. SLU AJ 4.1 Panera Bread: Zauzimanje najpoeljnije pozicije u rangu visoko kompetitivne industrije www.panera.com Kada analizirate restoransku industriju koriste i Porterov model pet sila, ne ete biti nuno impresionirani. Tri glavne prijetnje profitabilnosti prijetnja zamjene, prijetnja od nove konkurencije i rivalstvo izmedju postoje ih firmi - su visoke. U zadnje vrijeme, restorani su financijski bili u krizi. Na primjer, krajem 2002, McDonald's je objavio svoj prvi kvartalski gubitak otkad postoji. Ostali lanci restorana su takodjer objavili gubitke. Prema jednoj investitorskoj analizi dionice restorana su naprosto pojedene u 2002, kanjene zbog loe ekonomije i ratova s popustima. Iako su se stvari za restorane popravile tokom 2003 i 2004, jos je bilo tesko doci do zarade. Najmanje jedan lanac restorana se snano drao trenda koji su postavljale Panera Bread kompanije iz St.Louisa, vrste lanaca specijaliziranih na kafe-pekarama, i narastao je sa 369 kompanija i podrunica u posjedu 2001. na preko 630 danas. Samo u 2003. njihova prodaja se pove ala za 38,1 posto a samim tim i prihod za 39,4 posto. Sta je Panerina tajna? Kako to da ova kompanija cvjeta dok je takav biznis u cjelini u padu? Kako emo vidjeti, Panerin uspjeh se moe objasniti sa dvije rije i : Pozicioniranje i Izvrenje. Panerini korijeni poti u jos iz davne 1981, vremena kad je osnovana pod imenom Au Bon Pain Co. i sastojala se od tri Au Bon Pain kafe-pekare i jedne slasti arne. Kompanija je lagano rasla sve do sredine 1990.-ih, kad su njeni vlasnici primjetili dvije bitne promjene u industriji restorana. Prva je bila da su ljudi znatno vie traili prizvode koje su bili posebni - druk iji od proizvoda koji su im plasirani od strane obi nih restorana. Drugo, iako su primjetili da su muterije umorne od standardnih nisu se htjeli odre i klasi ne brze usluge.

82

Ovaj trend je odveo kompaniju do zaklju ka da muterije trae sklad brze hrane kombinirane s kvalitetnijim iskustvom. Drugim rije ima, oni ele dobru hranu, serviranu brzo u ugodnom okruenju. Iz ovih zakljucaka, do kojih su tako er doli i vlasnici drugih restorana, nastala je nova kategorija u industriji restorana koja se zove fast-casual. Ova kategorija je omogu avala muterijama alternativu koju su traili koriste i prednosti i kategorije fast-food restorana (brzina) i klasi nih restorana (kvalitetna hrana), sa neznatnim nedostatcima, kao sto je i prikazano u grafikonima pod nazivom pozicioniranje strategija raznih lanaca restorana. Pozicija na tritu omogu ava vizualnu reprezentaciju pozicija razli itih kompanija u ovoj industriji. O Panerinoj kategoriji, stru njak za ovu industriju, T. J. Callahan kae : Ja ne mislim da je fast-casual samo prohtjev; Ja mislim da je to strukturalna promjena koje po inje da se deava u restoranskoj industriji. Da se postavi kao lider u fast-casual kategoriji i da uspostavi razliku s rivalima, Panera (sto je od latinskog vrijeme je za hljeb) je dodala bonus na mix-specijalitete. Kompanija je postala poznata kao nacionalni ekspert za peciva i nudila je brojna specijalna peciva, i ostale pekarske proizvode. Panera Bread restorani su otvoreni i za doru ak i za ru ak i za ve eru te nude ru no spremane salate, specijalne sendvi e i dobre supe servirane u specijalnim posudama za njih i uz sve to tople i hladne napitke. Njihovi restorani su tako er nudili ugodnu susjedsku atmosferu, kao dodatak na njihove albe. Kompanija je tako er predloila novo vrijeme za jelo u toku dana i nazvala ga vremenom izme u ru ka i ve ere ili chill-out vrijeme.
Visok
Standardna ve era Fast-casual

Pot injena pozicija za

Fast food

Nizak Sporo Brzina usluge Brzo

S velikim nadama u budu u ekspanziju, Panera Bread je sad priznata kao vode a kompanija u fast-casual industriji. Prodaje irom sistema su bile 355 miliona dolara 2003. Njihova jedinstvena vrsta fast-casual usluge i specijalne hrane je sve vie dobijala zamaha. Ovo miljenje je zabiljeeno u spisima Marka von Waadena, investitora i vlasnika restorana koji je nedavno potpisao ugovor o otvaranju 20 novih Panera restorana u oblasti Hjuston, Teksasa. Na komentar zbog ega su ga Panera restorani privukli vie nego ostali restorani gospodin von Waaden je rekao, Moja ena, Monika, i ja smo zavoljeli svjea peciva i prelijepe kafe-pekare. Mislimo da cijeli koncept Panera Bread-a s svojom toplom, oputaju om atmosferom je prirodni spoj sa sofistirano u koju pruaju marketi u Hjustonu. Duh van Waadenovih izjava je zapravo sr Panerinih prednosti. Posmatranjem trendova i sluanjem muterija, njihovo vodstvo im je pomoglo da se izbore za jedinstvenu i zavidnu poziciju u ovoj tekoj industriji. Pitanja za diskusije 1. Kako je Panera Bread uspostavio jedinstvenu poziciju u industriji restorana? Kako je njihova jedinstvenost doprinijela uspjehu?

83

2. Analizirajte industriju restorana koriste i Porterov model. Na koje na ine je Panera Bread uspjeno se pozicionirala uprkos svim silama koje su unitavale profitabilnost restoranske intustrije u cjelini? 3. Koje barijere je kreirala Panera Bread za svu potencijalnu konkurenciju? Koliko bitne su ove barijere? 4. Koji su osnovni izvori prednosti Panera Bread-a u odnosu na konkurenciju? Da li su ti izvori odrivi po vaem miljenju? Zato da i zato ne? SLU AJ 4.2 UpLink: GPS industrija pomae golferima da poprave svoje rezultate www.uplinkgolf.com Na osmoj stazi vaeg omiljenog golf terena, gledate u zelenilo i pitate se da li da koristite sedmicu ili osmicu tap. Zadnji put kad ste igrali na istom terenu bili ste u istoj poziciji i pogreno ste procjenili udaljenost do rupe, zbog ega ste podbacili nekih 20 jardi. Danas, vra ate se do svog golf vozila i bacate pogled na monitor koji visi s krova vozila. On vam kae da ste 132 jarde udaljeni od rupe. Uzimate svoju osmicu tap namjetate udarac sa 125 jardi, udarate i gledate vau lopticu kako se kotrlja samo desetak in a od rupe. Na kraju ste oduevljeni vaim udarcem. U isto vrijeme, klubski profesionalac gledaju ekran kompjutera u klubskim prostorijama. On vidi digitalnu mapu terena, zajedno sa 28 ta kica koje predstavljaju golf vozila na terenu. Na estoj stazi je vozilo broj 16. Ovo vozilo zadrava igru i ve ima etiri vozila u koloni iza njega. Klubski profesionalac javlja radiom rendzeru na terenu i moli ga da se odveze do staze est i zamoli igra e koji koriste vozilo 16 da puste golfere koji igraju bre naprijed. Kako je sve ovo mogu e? Kroz implementaciju sistema globalnog pozicioniranja (GPS) u upravljanju golf terenima koje je kreirao Uplink. Uplink vu e korjene iz 1994 kad su dva investitora, Darryl Cornish i Chad Huston, patentirali upotrebu GPS sistema u mjerenju udaljenosti golf vozila na terenima, izdvajaju i ovu upotrebu u GPS industriji. Uplink je provajder s najve im rastom u GPS baziranim sistemima upravljanja golf terenima u golf industriji. Kao dodatak, oni su napravili razliku od konkurencije kreiranjem integriranih sistema koji nude atraktivne opcije golf terenima i njihovim muterijama. S golferske ta ke gledita, najve a ugodnost, od mnogih koje nude Uplink, su golf vozila opremljena s monitorima koji omogu avaju ta ne podatke o udaljenosti. Kada je golfer na pola staze i gleda na monitor on otprilike vidi slede e na ekranu: 183 trave ispred 170 Jardi do rupe 160 trave ispred 122 vode ispred

Udaljenost se mjenja kako se vozilo pomjera. Monitori se takodjer mogu opremiti sa dodatnom opremom koje daju dodatne informacije poput poruka iz klupskih prostorija, tabele sa statistikama takmi ara, izvjetaji sa promjenama na vrhu poretka vode ih nekog turnira, meni hrane i pi a itd. Meni sa hranom i pi em se aktivira kod osme rupa i doputa golferima da unaprijed naru e da ih eka odre ena vrsta obroka kad budu prolazili kraj klupskih prostorija izme u devete i desete rupe. Integralni dio sistema je glavni kompjuter za upravljanje terenima, koji je smjeten u klupskim prostorijama i povezan je sa monitorima u vozilima. Kako smo ranije spomenuli, sistem dozvoljava osoblju kluba da prate vozila i samim tim tempo igre. Sistem tako er

84

omogu ava osoblju da prati vozila koja zalutaju u zabranjene djelove terena i omogu ava da se poalje poruka voza ima vozila da napuste podru je. Ve ina terena napla uje malu cijenu koritenja monitora na taj na in omogu avaju i dodatni prihod, a mnogi klubovi su otkrili da digitalni menii su pove ali prodaju hrane i pi a. Zbog privatnog karaktera uplink kompanije nema financijskih izvje a, tako da je njihov financijski progres nepoznat. Svejedno, jasno je iz kompanijskim izvjetajima za tampu da potpisuju ugovore sa golf terenima i grade vrhunski tim menadzera. Na primjer, Rodney Bond, sezonski direktor u vidiokonferencijskoj industriji, je nedavno zaposlen u Uplink-u kao ef financijskog odjela, i kompanija je nedavno dodala Dick Berminghama i Clayton Reeda svom direktorskom odboru. Bermingham je bivi predsjednik American Golf inc. A reed je bivi potpredsjednik Cisco Systems-a. Zanimljiva stvar na Uplink stranici je online analizator pozicija koji omogu ava zainteresovanim da uporede Uplinkovu ponudu s konkurentima. Skra ena verzija ovog analizatora je prikazana u tabeli pot nazivom kompetitorska analiza

Kompetitorska analiza: Mrea dizajnirana da omogu i uporedbu izmedju Uplink-a i njihovih konkurenata Faktor odluke Uplink Konkurencija Mogu nosti za golfere Precizno odre ivanje pozicije(ne po kvadrantu) Da Da ili Ne Jednostavnost upotrebe Da Da ili Ne Mogu nost narudbe hrane i pi a Da Da ili Ne Tabele rezultata Da Da ili Ne Tabela pozicija Da Da ili Ne Mogu nosti za rukovo enje terenima Izvjetaj rukovodiocima pra ene potrebama terena Da Da ili Ne Poruke upu ene odgovornoj osobi ili vozilima sa Da Da ili Ne osvjeenjima Zabranjene zone Da Da ili Ne Upozorenja bitna za pozicije Da Da ili Ne Mogu osti reklamiranja i programi za to Lokalni programi za kona ne obra une Da Da ili Ne Nacionalni program Da Da ili Ne Trenutni izazov za Uplink je kako zadrzati vode u poziciju u ovom poslu u kojem su pioniri. Samo 4 posto golf terena u Sjedinjenim Ameri kim dravama koriste golf vozila sa GPS-om. Za Uplink ova statistika predstavlje i lou i dobru vijest. Dobre vijesti su da kompanija ima ogromni potencijal za rast. Loe vijesti su da ako GPS trite za golf terene procvjet, Uplink e sigurno imati veliku konkurenciju. Pitanja za diskusije 1. Koja je definicija niche marketa? Po vaem da li je Uplink prepoznao atraktivno niche trite u GPS industriji? Zbog ega da i zbog ega ne? 2. Koje barijere ima Uplink na svom proboju u GPS industriji? Da li su te barijere velike ili male? Kako ovo uti e na Uplinkovom niche tritu? 3. Da li mislite da na profitabilnost Uplink industrije uti e mo cjenkanja njihovih musterija? Objasnite svoj odgovor. 4. Da li vam se svi a Uplinkov analizator konkurenata? Koliko je zna ajna ova analiza potencijalnim muterijama s golf terena ili obi nim kupcima? Mislite li da je stavljanje analizatora na web dobra ili loa ideja? Zbog ega da i zbog ega ne? 85

5. Ako GPS market na golf terenima procvjeta koje akcije i mjere prevencije moze povesti Uplink da sprije i gubitak vode e pozicije u slu aju konkurencije?

86

POGLAVLJE 5 dell inc: eliminacija posrednika

Najjednostavnije re eno, biznis model je pri a o na inu na koji odre ena firma posluje. Kao i sve dobre pri e, i ova ima likove, motiv i radnju koja je smjetena u odre eno vrijeme. Da bi radnja vezana uz odre eni biznis model bila uvjerljiva, likovi moraju biti potpuno jasni, njihova motivacija o igledna a sama radnja se mora odnositi na to kako taj posao stvara neto od vrijednosti i daje odre eni profit. Dell inc.(prethodnotpoznat pod imenom Dell Computers) je jedan od najboljih primjera i dobre pri e i dobrog biznisa. Jo dok je bio u srednjoj koli, Michael Dell je kupio Apple II ra unar, potpuno ga rastavio i otkrio kako da ga prilagodi svojim potrebama. Ovaj na in prilago avanja ra unara ne ijim potrebama mu se u inio kao zanimljiv pristup pa je reklamirao svoje usluge i po eo dodatno zara ivati prilago avaju i ra unare svojih prijatelja. Kao student na fakultetu, Dell je po eo prodavati ra unare iz svoje studentske sobe. Shvatio je da je ra unarska industrija veoma ne-efikasna jer, po na inu na koji su ra unari prodavani, dok bi stigli do radnji, ono to vrijedi 600$ bi muteriju kotalo oko 2000$. Tako er je shvatio da je nemogu e kupiti ra unar sa najnovijom tehnologijom jer je za integriranje najnovije tehnologije u ra unare koji se prodaju trebalo oko godinu dana. Sje aju i se frustriranosti koju je tada osje ao, Dell je kasnije napisao: itao bi u novinama kako Intel Ima neki najnoviji, super-brzi procesor, ali je najbolji koji sam mogao kupiti bio duplo sporiji sve zbog velikih nedostataka u lancu nabavke i materijala. U maju 1984, Dell naputa Univerzitet u Teksasu i otvara kancelariju u Austin, Teksas. U to vrijeme, PC ra unari nisu stizali sa hard diskom. Prvi posao Dell Computers je bila prodaja paketa koje bi vlasnici koristili da svoj ra unar opreme hard diskom. Njegova kompanija je ubrzano porasla sele i se u sve ve e i ve e prostorije. Michael Dell je bio mlad i pravio je greke, privla e i panju kako klijenata tako i investitora. Osnova na kojoj je po ivao njegov posao bila je savreno racionalna- umjesto da predvi a potranju, sastavlja ra unare i alje ih prodavcima u nadi da e se prodati, Dell je preuzimao narudbe, kupovao i ugra ivao dijelove i onda slao proizvod direktno na potroa ev prag. Nisu mu bili potrebni fabrika i oprema da bi ugradio komponente kao ni velika ulaganja u istraivanje i razvoj te to je najvanije, klijent je dobivao to bi traio, uklju uju i dijelove izra ene po najnovijoj tehnologiji. Prave i proizvod po narudbi, Dell je eliminirao trokove i rizik u vezi sa gotovim proizvodom. Za razliku od konkurencije, nije se morao brinuti ho e li neko kupiti njegov proizvod jer su njegovi ra unari bili prodani prije nego su napravljeni. Komentiraju i po etne godine Dell Computers i ovaj pristup direktne prodaje, Michael Dell je napisao: Pogrijeili smo u mnogim stvarima ali je ono to smo radili bilo veoma vano samo po sebi tako da su te greke bile nekako skrivene. i naravno, nismo napravili mnogo istih greaka ve smo shvatali u emu je problem i kako nastaviti dalje. Jasno je iz slike 5.1. po emu se Dell razlikuje u pore enju sa svojim konkurentima. Njegovi ra unari nikada ne stoje u skladitu jer su ra eni po narudbi, Dell prakti no nema

87

inventara, proizvodi su uvijek napravljeni po posljednjoj tehnologiji i po eljama klijenata i Dellu se odmah pla a. Ovaj pristup je u grubim crtama Dellov biznis model- sutinska logika za stvaranje vrijednosti. Na koji se na in biznis model aplicira? Rezultati govore za sebe. Dell je svjetski prodava ra unara broj jedan i konkurira Hewlet Packardu, koji se udruio sa Compaquom 2002. godine, za svjetski PC naslov. Zbog ega je Dell prevaziao ve inu sebi sli nih ? Zato to je klijentima ponudio bolje od konkurenata. Kako? Jer je njegova struktura trokova nia a zato to je njegov biznis model tako postavljen. Ponekad su razli ite firme (npr Gateway) pokuale kopirati ovaj model ali nijedna nije uspjela do i ni blizu. vo poglavlje je uvod u ovaj model i objanjava zato je vano za novi posao da na po etku ima izra en biznis model. U svakodnevnom komuniciranju pod modelom se podrazumijeva plan koji se koristi da bi se neto izradilo ili objasnilo. Biznis model je plan firme ili posla, ili dijagram koji pokazuje na koji na in se ona takmi i, koristi svoje resurse, strukturira odnose, sura uje sa klijentima i stvara vrijednost da bi se odrala na osnovu profita kojeg zara uje. Kako emo vidjeti kasnije, uspjean biznis plan se sastoji od etiri komponente. Termin biznis model se po eo koristiti sa za ecima proizvodnje PC, ra unara za li ne potrebe, i baza podataka koje su omogu ile analize. Menader je mogao sjesti za ra unar Ii na takav na in manipulirati, recimo, trenutnom prodajom, da bi vidio kako bi svaki pomak ili nazadovanje u prodaji utjecalo na druge aspekte poslovanja. Drugim rije ima, mogao bi modelirati ponaanje jednog biznisa. Danas se ovaj termini koristi u puno irem smislu, odnose i se i na sve aktivnosti koje odre uju na in na koji se odre ena firma natje e na tritu.. Vano je shvatiti da poslovni plan firmu ili neki posao vodi izvan njenih granica. Skoro sve firme se udruuju da drugima da bi njihov poslovni plan uspio. U primjeru Della, potrebna mu je pomo ponu a a robe, prevoznika, klijenata i drugih da bi taj biznis model uspio. Npr. u slu aju da ponu a i robe nisu voljni dostavljati najnovije dijelove u odgovaraju e vrijeme, Dell bi imao ve e trokove robe i ne bi bio u mogu nosti muterijama slati najnovije proizvode niti biti cjenovno konkurentan. Dell blisko sura uje sa ponu a ima da bi oni bili motivirani. Ova vrsta saradnje sa Dellom moe tako er pomo i ponu a u da profitira tako to Dellove narudbe mogu predstavljati ve inu njegove proizvodnje. Zna ajno je i to to je Dell poznat po lojalnosti ponu a ima i pomae im pla aju i im brzo za ispostavljenu robu.

Slika 5.1 Dellov pristup prodaji PC-a naspram tradiconalnih proizvo a a. Tradicionalni proizvo a Npr. Hewlet Packard ili IBM
Predvi anje potranje

Dell
Klijent naru uje telefonom ili e-potom

Dobijanje podkomponenti od ponu a a

Proizvo a i odmah pregledaju narudbu I alju dijelove komponenti

Izrada osnovnih komponenti

Dell sastavlja ra unar od dijelova komponenti kako stiu i odrava vezu sa klijentom

Sastavljanje ra unara Ra unar se alje direktno muteriji preko UPS-a ili FedExa

Skladitenje

88

Biznis model uklju uje mreu partnera odre ene firme kao i njene proizvode, obuhvata mogu nosti brojnih kompanija koje moraju biti motivirane da u estvuju. Neke firme koje su se bavile po ecima trgovine na internetu i imale biznis model koji je sjajno izgledao na papiru nisu uspjele jer njihovi partneri nisu htjeli u estvovati. Primjer je on-line prodava dekorativne kozmetike Eve. com. Firma je imala dosta problema jer mnogi visoko profilirani prodava i dekorativne kozmetike nisu eljeli prodavati svoje proizvode na ovoj web stranici u strahu da e time uvrijediti svoje tradicionalne partnere poput firmi Nordstrom i Saks. Eve.com biznis model nije nikada zaivio i na kraju je i sama firma zatvorena. Neki biznis modeli su postavljeni na takav na in da drugi, posebno konkurenti, nisu u mogu nosti razumjeti na koji na in firma zara uje novac. Ova taktika ini od biznis modela dio prednosti nad konkurentima. Pogledajmo Google web stranicu i pokuajmo otkriti na koji na in stvara prihod. Google zara uje (1) paljivim postavljanjem diskretnih reklama koje se pojavljuju pored rezultata traenja (utipkajte Ford kamioni i vidje ete ta e se desiti), (2) licenciraju i svoju tehnologiju portalima poput America Online, (3) licenciraju i svoju tehnologiju kompanijama za interne pretraiva e i (4) ta god jo Google imao u rukavu teko je re i i informiranim poznavateljima. Googleov biznis model je tajna da bi sprije io druge kompanije da krenu istim putem a sve je tee to kriti kako je to firma koja javno posluje. U svakom slu aju, to due detalji Googleovog uspjenog poslovanja ostanu tajna to e due mo i zara ivati na svojim investicijama. U ovom emo poglavlju prvo razmatrati biznis modele i njihovu vanost a potom emo vidjeti kako se stvaraju te koje su potencijalne fatalne greke pri njihovom izra ivanju. Na kraju emo razmotriti komponente uspjenih biznis modela.

Poslovni modeli
Ne postoji standardni poslovni model, nema brzih pravila koja diktiraju kako neka firma iz odre ene grane industrije treba da se takmi i. Zapravo, opasno je da neka firma pretpostavi da moe biti uspjena samo tako to e kopirati poslovni model druge firme- ak i ako je ta druga firma vode a. Ovo je istinito iz dva razloga. Prvi, moglo bi biti teko ta no odrediti koji je poslovni model druge firme, kao to je ilusrirano na primjeru Google-a o kojemu smo ranije govorili. Drugo, poslovni model firme u mnogome zavisi od resursa koje kontrolira i potencijala koje posjeduje. Na primjer, ako Dell zapoljava najbolju grupu menadera iz lanca nabave u zemlji i ako je utemeljio dugoro ne povjerljive odnose sa klju nim snadbjeva ima, to bi mogla biti jedina firma u svijetu koja moe efektivno sprovesti svoj poslovni model. Niti

89

jedna druga firma ne bi imala ovaj jedinstveni set potencijala bar na samom po etku. Tremin novitet poslovnog modela odnosi se na inicijative kao to je ona koju je poduzeo Michael Dell koja revolucionizira prodaju proizvoda u industriji. Razvoj poslovnog modela firme dolazi nakon faze analize prakti nosti lansiranja novog biznisa ali prije zavretka poslovnog plana. Ako je firma sprovela uspjenu analizu prakti nosti i zna da ima proizvod ili uslugu sa potencijalom, faza poslovnog modela pokazuje kako da ga uobli ite vanom strategijom, modelom partnerstva, su eljavanjem sa kupcima, jedinstvenim resursima i pristupom stvaranja vrijednosti koji predstvaljaju izvediv posao. U fazi razvoja poslovnog modela prerano je da novi posao donosi zaradu, da zapoljavate mnogo zaposlenika, ostvarujete partnerstva ili implementirate marketinki plan. Firma treba da ima svoj poslovni model na mjestu prije nego bude mogla donositi dodatne vane odluke. Neuspjeh razvoja dobro dizajniranog poslovnog modela proizilazi iz naivnog shvatanja biznisa ili urbe da se novi proizvod ili usluga izbace na trite. Matt Ragas, marketinki stru njak, kae sljede e o zapostavljanju dizajniranja temeljitog poslovnog modela. Odli an novi proizvod ili usluga bez dobro osmiljenog poslovnog modela uvelike podsje a na mornara izgubljenog na pu ini bez navigacijskih karti. Razmislite o tome. Zamislite da okupimo super tim (dream team) ljudi koji su stru njaci za jahte i stavimo ih na brod i kaemo im da isplove i na u novi put do Azije. Kako su oni profesionalci dat e sve od sebe ali bez karte da ih vodi na njihovom putovanju zavrili bi beskrajno plove i po okeanu. Na kraju oni bi ostali bez namirnica i vrlo vjerovatno ne bi preivjeli. Kompanije koje kreiraju nove proizvode ili usluge bez dobro osmiljenog poslovnog modela ine otprilike istu stvar. [Oni] vjeruju da mogu uspjeti na tritu samo tako to e izbaciti svoj novi proizvod ili uslugu i nadaju se da e uspjeti. Poduzetnici moraju u initi puno vie od ''nadanja da e njihove ideje uspjeti''. Zaista, odli na ideja proizvoda ili usluge koja nije potkrijepljena paljivo osmiljenim poslovnim modelom e najvjerovatnije postati neispunjeno obe anje uspjeha. Sada emo pogledati zato je zapravo vaan poslovni model.

Vanost poslovnog modela

Imati dobro osmiljen poslovni model vano je iz nekoliko razloga. Iako su neki modeli bolji od ostalih, opasno je povezivati djelovanje firme samo sa konfiguracijom njenog poslovnog modela. U ve ini slu ajeva djelovanje je veza i izbora poslovnog modela i kako efektivno firma koristi poslovni model. Problem koji se desi ve ini kompanija e-trgovine je taj da su mislili da tako to e biranjem poslovnog modela baziranog na Internetu mo i sjediti i gledati kako se novac gomila. Ali poduzetnitvo nije tako jednostavno. Te kompanije su zanemarile na in na koji su djelovali unutar tog poslovnog modela. Kompanija mora napraviti strategiju, efektivno iskoristiti resurse, razviti model partnerstva i efektivno se suo iti sa kupcima da bi bili uspjeni. Vano je imati jasno isplaniran poslovni model jer on ini sljede e: Slui kao nastavljaju i dodatak analizi prakti nosti (poslovni model kontinuirano postavlja pitanje, Ima li taj posao smisla?) Fokusira se na to kako se svi elementi biznisa uklapaju zajedno i ine radnu cjelinu. Opisuje zato e mrea u esnika potrebna da poslovna ideja postane izvediva biti voljna da radi zajedno. Opisuje politiku kompanije svim u esnicima, uklju uju i i zaposlenike firme. Dobar na in da se ilustrira vanost ovih ta aka je da se opie poslovni model koji nije uspio. WebHouse Club pokrenut je u jesen 1999 godine od strane Priceline.com-a iji je osniva Jay Walker. Samo godinu dana kasnije propao je nakon to je potroio skoro 350 90

miliona dolara invvestitorskog novca. Priceline.com dozvoljava potroa ima da ''ponude cijenu'' za avionske karte, hotelske sobe i hipoteke na ku e. WebHouse je osnovan da bi imitirao Priceline.com-ov poslovni model i da bi ga proirio na proizvode iz prehrane. WebHouse je radio ovako: Kupac bi dobio plasti nu karticu sa jedinstvenim brojem i magnetnom trakom od lokalne prodavnice ili iz novina. Kartica bi se onda koristila da pokrene ra un na Internetskoj stranici WebHouse-a. Jedom kad je ra un uspostavljen kupac bi onda mogao da daje ponude za proizvode iz supermarketa, na primjer 3,75 $ za kutiju kukuruznih pahuljica. Kupac je mogao da odredi cijenu ali ne i proizvo a a. Za as kupac bi saznao da li proizvo a pahuljica prihva a cijenu. Ako prihva a kupac bi platio WebHouse-u za pahuljice svojom kreditnom karticom i onda je mogao oti i po pahuljice u odgovaraju u prodavnicu koriste i WebHouse-ovu karticu. Pahuljice bi mogle biti Kellogg's-ove, General Mills-ove ili od bilo kojeg drugog proizvo a a. Iza kulisa doga alo se ovo, WebHouse je pratio istu formulu koju je Priceline.com izumio da prodaje avionske karte i hotelske sobe. Nakon to bi prikupio zahtjeve kupaca za proizvode kao to su pahuljice,tuna ili pelene, WebvHouse je mogao oti i do proizvo a a kao to su Kellogg's i General Mills i dogovarati snienja. Kompanija je onda mogla proslijediti snienja do kupaca i ubrati mali postotak za sebe jer je spojila kupca i proizvo a a. Zato ovaj poslovni model nije uspio za WebHouse? Iznekoliko razloga. Prvo, pretpostavili su da e kompanije kao to je Kellogg's biti voljni u estvovati ne ba mudra pretpostavka kada uzmete u obzir da je Kellogg's potroio milione dolara ubje uju i potroa e da su Kellogg's kukuruzne pahuljice bolje od ostalih. WebHouse model u i potroa e da biraju proizvode striktno na bazi cijene radije nego po vrsti proizvo a a.Pa zato bi onda Kellogg's ili bilo koji drugi proizvo a eljeli da pmognu WebHouse-u da to u ini? Drugo, model WebHouse-a pretpostavio je da e milioni kupaca odvojiti vrijeme da sjednu za kompjuter i davati ponude za prehrambene proizvode. Lako je vidjeti zato bi potroa i odvojili vrijeme za bolju ponudu za avionsku kartu ili hotelsku sobu u hotelu od etiri zvjezdice. Ali koliko ljudi ima vremena da sjedne, konektuje se na kompjuteru i razgovara sa Ewb stranicomda bi sa uvao 50 centi na kutiji pahuljica bez mogu nosti odabira proizvo a a tih istih pahuljica? Kako ispada, ne mnogi. Kona no WebHouse je propao jer je njegov model bio pogrean. Kompanija jednostavno nije mogla da motivira svoje sadbjeva e ili kupce da u estvuju u dovoljnoj mjeri da bi odrali posao. WebHouse je pitao snadbjeva e da idu protiv svojih interesa i kupce da provode previe vremena da bi sa uvali premalo novca. Prezaposleni, kakvi su ljudi danas, kupci ele iskoristiti svoje ograni eno vrijeme najbolje to mogu, to zna i da e najvjerovatnije obiti proces koji im oduzima previe vremena a ne donosi im nikakvu o itu odbrobit. WebHouse ilustrira vanost dobro osmiljenog poslovnog modela u samom za etku novog posla. Onda kada je model jasno osmiljen; poduzetnik bi trebao napraviti dijagram na papiru (onoliko koliko je mogu e), prou iti ga, i postaviti sljede a pitanja: Ima li moj poslovni model smisla? Da li e firme koje trebam za partnere u estvovati? Ako mogu nagovoriti partnere da u estvuju, koliko e oni biti motivirani? Traim li od njih da rade za ili protiv li nih interesa? A moji potroa i? Ho e li biti vrijedno potroiti svoje vrijeme da obavljaju poslove sa mojom kompanijom? Ako imam potroa e, koliko motivirani e oni biti' Mogu li motivirati svoje partnere i potroa e u odre enoj mjeri da podre moj posao i da ima zarade? Koliko diskretan e biti moj posao? Ako sam uspjean ho eli biti lako ve im suparnicima da ukradu moju ideju?

91

Ako odgovor na bilo koje pitanje nije zadovoljavaju e onda bi poslovni model trebao biti promijenjen ili naputen. Na kraju, poslovni model je prakti an jedino ako ga kupac,prodava i pratneri vide kao prihvatljiv metod prodaje proizvoda ili usluga.

Kako nastaje poslovni model

Lanac vrijednosti je model koji je razvio akademski istraiva a kojeg mnogi poslovi i poduzetnici koriste da prepoznaju prilike da poboljaju svoje takmi arske strategije. Lanac vrijednosti tako er objanjava kako poslovni modeli nastaju i razvijaju se. Lanac vrijednosti je niz aktivnosti koja pomi e proizvod izfaze sirovog materijala, preko proizvodnje i distribucije i na krau do krajnjeg korisnika. Objanjen u Figuri 5.2, lanac vrijednosti sastoji se od primarnih aktivnosti i pomo nih aktivnosti. Primarne aktivnosti bave se fizi kim izgledom (kreacijom), prodajom i servisom proizvoda ili usluge, dok pomo ne aktivnosti pruaju poja anje za primarne aktivnosti. Kako proizvod prolazi kroz razli ite faze lanca vrijednosti, odvojeni dijelovi firme dodaju vrijednost (ili ne dodaju vrijednost) za svaku fazu. Kona ni proizvod ili usluga je skup dodanih vrijednosti. Prou avanjem lanca vrijednosti proizvoda ili usluge organizacija moe identificirati na ine kako da stvore dodatne vrijednosti i procijene da li ima sredstava da to u ine. Na primjer, Dell je uvidio da ima potroa a koji ele da imaju tehni ku pomo dostupnu 24 sata na dan, 7 dana u sedmici (24/7) i da su ovi potroa i voljni dodatno platiti za to. Dell je shvatio da bi to moglo ''dodati vrijednost'' na lanac vrijednosti za prodaju kompjutera tako to e poboljati segment ''usluge'' tako to e uklju iti tehni ku pomo non-stop (24/7). Bilo kako bilo ovo bi funkcionisalo samo ako Dell ima dovoljno obu ene ljude da prue non-stop podrku a njegovi suparnici ne mogu, non-stop usluga postaje ta ka razli itosti izme u Della i njegovih suparnika koja donosi profit. Ovaj primjer ilustrira zato je lanac vrijednosti uvelike prihva en kao sredstvo za razvoj strategije firme i analiziranja firminih ambicija. Analiza lanca vrijednosti je tako er od pomo i kod prepoznavanja prilika za nove poslove i kod shvatanja kako nastaju poslovni modeli. Mnogi u enjaci sada imaju iri pogled na lanac vrijednosti od originalne ideje koja je prikazana u Figuri 5.2.

Pomo ne aktivnosti Administracija Kadrovska sluba Razvoj tehnologije Nabavka resursa unutarnja operacije vanjska logistika logistika Primarne aktivnosti

margina marketing i servis prodaja

Definicija nepoznatih termina Unutarnja logistika: uklju uje odnose firme sa njenim snadbjeva ima i uklju uje sve aktivnosti od primanja, skladitenja i otpreme sastavnih dijelova do mjesta gdje e oni initi finalni proizvod. Operacije: uklju uje sve aktivnosti potrebne da se proizvede proizvod

92

Vanjska logistika: ukjlu uje sve aktivnosti potrebne da se uskladiti i otpremi finalni produkt.

Klju ni razlog to je ovaj proireni pogled evolvirao je taj to ve ina proizvoda i usluga su proizvedeni u kompleksnom lancu nabave koji uklju uje dosta kompanija a ne jednu. Varijacije lanca vrijednosti stvorene su da opiu proizvodnj dobara i usluga kroz ''mree vrijednosti'' ili ''sisteme vrijednosti'' radije nego lanac vrijednosti jedne firme. Zbog ovoga lanac vrijednosti biva vie prepoznat sa proizvodom (npr. Kompjuter) ili uslugom (npr. priprema poreza) nego sa odre enom kompanijom (npr. Dell ili firma pripremu poreza Jackson Hewit). Poduzetnici gledaju u lanac vrijednosti proizvoda ili uluge da bi odredili gdje se lanac vrijednosti moe napraviti da bude jo efektniji ili da bi uvidjeli gdje dodatna ''vrijednost'' moe biti dodata na neki smislen na in. Ova vrsta analize moe se fokusirati na (1) jednu primarnu aktivnost lanca vriejdnosti (kao to su marketing i prodaja), (2) granice izme u jedne faze lanca vrijednosti i druge (kao to je granica izme u operacija, koje su aktivnosti potrebne da se napravi proizvod, logistike, koje su aktivnosti potrebne za skladitenje i otpremu), ili (3) jedna od pomo nih aktivnosti (kao to je kadrovska sluba). Ako lanac vrijednosti proizvoda, kao to je kompjuter, moe biti proiren na bilo koje od ovih podru ja, onda on moe predstavljati priliku za formiranje nove firme da obavlja te akivnosti. Tabela 5.1 daje primjere poduzetni kih firmi koje su poja ale lanac vrijednosti postoje eg proizvoda ili usluge tako to su se fokusirali na jedno od tri prethodno spomenuta podru ja. Firma moe biti osnovana da poja a lanac vrijednosti nekog proizvoda ali samo ako se moe kreirati prakti an poslovni model da je podri. Na primjer, ideja Michael Dell-a o prodaji kompjutera direktno krajnjim korisnicima ne bi bila mogu a da nije bilo jeftinih prevoznika, kao to je UPS, i proizvo a a kompjutorskih dijelova koji su bili voljni prodati svoje proizvode njemu. Nova firma moe birati da poja a ili pobolja podru je u lancu vrijednosti proizvoda samo ako moe sastaviti lanac vrijednosti ili mreu vrijednosti koja stavlja njen li ni proizvod ili uslugu na trite ( ak i ako njeno ''trite''poja ava samo mali dio lanca vrijednosti postoje eg proizvoda). Naravno, ovo uklju uje razvoj najkompetentnijih stvari u jednom ili vie podru ja i razvoj viestrukog partnerstva da uradi ostalo. Stvari u kojima je Dell najkompetentniji su menadment lanca nabave, Stvari u kojima je Dell najkompetentniji su menadment lanca nabave,sastavljanje kompjutera i prodaja kompjutera on-line ili preko telefona. Dell puta da njegovi partneri urade ostalo, kao to su proizvodnja dijelova i dostavljanje finalnog proizvoda.

Potencijalne fatalne mane poslovnih modela

Dvije fatalne mane mogu napraviti poslovni model neodrivim, od po etka: potpuno pogreno pro itati kupca i potpuno nezdrava ekonomija. Poslovni modeli koji potpanu pod jednu od ove dvije greke su izgubili utrku i prije starta. Jednostavno re eno, proizvod mora imati muterije da bi bio uspjean. U prethodnom Web Moose primjeru , uteda koja je bila mogu a podnaenjem ponude jednostavno nije bila dovoljno velika da bi bila isplativa za dovoljan broj ljudi da u estvuju. Produkt nije imao muterija. Sli no se desilo i sa Pets.com internet tvrtkom. Iako je omogu ila kupcima da hranu za ljubimce i druge zalihe dobiju ku i, narudbi je trebalo nekoliko dana da stigne, predugo za kupca koji su imali iste proizvode i u prodavnicama i kao to je PetSmart. Pets.com nije shvatio da je brza dostava klju za muterije. ta je polo po zlu?

93

1997, Mobil Star je stvaren da proizvodi, prodaje i instalira bei ne hot spot mree. Hot Spot je podru je u kojem je bei na konkurencija velike brzine mogu a. Ideja je bila da se Hot Spot instalira na javnim mjestima, kao to su hoteli, restorani, gdej poslovni ljudi i drugi mogu da se konektuju na internet putem svoga laptopa. Da bi bili prvi i imali tu prednost, Mobil star je djelovala brzo da osigura prostor svojim mreama. Postiga je ugovor sa mnogim konpanpanijama, uklju uju i Hilton hotel, Americian Airlines club, Columbia Sussex hotel i svoj najve i ulov Starbucks koji je dozvoli da se mraa instalira na 500 lokacija. Klju ni elemenat Mobil Stara je bio na in na koji je zara ivala novac. Umjesto da napla uje rastoranima i hotelima u kojima su mrae instalirali, oni su napla ivali krajnim korisnicima usluge. Cijena usluge je bila $15,95 do $59,95 za mjese nu pretplatu. (period pretplate je varirala sa lokacijom) i oko $ 2,95 za sat ljudi koji su kupili primljene kartice na vrijeme. Naalost, u 2001 Mobil Star je kolapsirao. ta je polo po zlu? Kako se ispostavilo Mobile Star-ov model nije bio prikladan. Evo zato: Prvo, uzimaju i se trokovi povezene sa instaliranjem Mobil Star je prevazio svoje direktne trokove. To zna i da je modao namamiti veliki broj kupaca da koristi usluge kako bi pokrili op e trokove. Ali prihvataju i ovaj pristup kriti ari kau da je Mobil Star uklju io se u klasi ni ako napravim, do i e mentalitet. Ali muterije nisu dole. U svojoj elji da dobiju najbolju lokaciju nisu pitali Starbudes ili Hilton da pokrije neke trokove, ili rizik. Drugo, napla uju i krajnjem korisniku uslugu prije nego lokacoijama na koje je usluga bila instalirana. Mobil Star nije motivirao ni vlasnike, ni uposlenike da prodaju usluge. Broj muterije Starbackesa koji je koristio mreu nije imao uticaj na profit Starbackesa. Starbackes se sloio da usluge instaira zbog mterije, ali nije imao udjela ni u uspjahu, ali ni u neuspjehu. To je bila Mobil Starova fatalna mana na mnogim lokacijama. Hot spot industrija jo ivi broj lokacija na kojim je instalirana je u porastu. Nove konpanije ipak nastaju izbje i Mobil Starove greke. Konpanije napla uju lokacije na kojima su usluge instalirene, a putaju njih da usluge napla uju muterijama. Druga fatalna mana je koristiti pogrenu ekonomiju kao to se vidi na padu Irdijuma, satelitske telefonske tvrtke. Ideja je bila da akcent bace na ljude koji su putovali na mjesta gdje obi no mobilne usluge nisu bile dostupne. Naalost slanje satelita u orbitu je toliko kotalo da bi stotine hiljada ljudi moralo da se pretplati da bi poslovanje postalo isplatljivo. To se nikada nije desilo, iako je satelitska telefonska usluga jo dostupna pitanje je da li e ikada biti isplatljivo. Druda firma koje je pala zbog pogrenog modela zasnovanog na pogrenoj ekonomiji je Mobil Star, kao to je objanjeno u podnaslovu ta je polo po zlu?

Konponente efektnog, biznisa modela

Iako se svi ne slau oko ta nih konponenti uspjenog poslovnog modela, mnogi se slau da ima neki uobi ajni set atribut. Npr. jedan tim stru njaka misli da modeli kao kordinirani plan za kriranje strategije zajedno sa 3 vektora, interakcija sa muterijom, konfiguracija aktive i mo znanja. Sli no tome , priznati poslovni profesori i pisci, Garu Hamel, vjeruje da se biznis modeli sastoje od 4 konponente: temeljna strategija, strateki resursi, me usklop muterija i mree vrijednosti. Mi emo razviti sli an pogled i razgovarati o biznis modelu koji sadri cilj konponenti: Temaljitu strategiju (kako se tvrtke takmi e) Strateke resurse (kako firme sti u i koriste resurse) Mrea partnerstva (kako firme strukturiraju partnerstvo) Me usklop muterija (kako firme komuniciraju sa svojim muterijama)

94

Svaka od ovih konponenti ima i po nekoliko podkonponenti. Komponente biznis modela

Temeljita strategija
Biznis misija Obim produkta Osnove za diferencijaciju

Strateki resursi
Temaljite nadlenosti Strateka pitanja

Mree partnerstva
Nabavljai Partneri Drugi i partnerski odnosi

Interfeis muterija
Na i muteriju Ispunjenje i podrka Struktura cijena

Razvojna strategija
Prva komponenta poslovnog modela je razvojna strategija, koja opisuje kako se firma nadme e u odnosu na svoje konkurente. Firmin radni zadatak, proizvodno/trini prostor, te osnova za diferenciranje su primarni elementi razvojne strategije. Radni zadatak Zadatak firme, ili radni zadatak, opisuje zbog ega on postoji i koji poslovni model treba izvriti. Tabela 5.2 daje primjere radnog zadatka tri razli ite industrijske firme. Stepenu promjenjivosti, izjava artikulira prekomjerne prioretete firme, te utvr uje kriterij izvodljivosti. Sasvim lako je razlikovati namjere sve tri organizacije pogledamo li u njihov radni zadatak. Objava Southwest aviokompanije mnogo je konciznija u odnosu na ostale, te ak daje isti smisao zbog ega i kako kompanija namjerava da se nadme e. Bitno je da zadatak firme ne bude usko odre en. Ukoliko je tako, poslovni model koji se razvija moe postati previe jednostrano usmjeren i otporan na promjene. Uzmimo za primjer Xerox. Firma se predstavila kao Document Company, odnosno kompanija za dokumenta, sa naravno zadatkom koji se odnosi na kopirnice i kopiranje. Ovaj zadatak je uspostavljen na, kako bi to neki nazvali poslovnom modelu mrtve ta ke. Xerox se uvidio kao kompaniju koja reproducira dokumente koji su ve postoje i, uzrokuju i kanjenje firme na tritu ra unarskih printera,koji tampaju originalne dokumente elektronski pohranjene. Ovo usredo enje, omogu ilo je Hewlett-Packardu da napreduje na tritu printera. Proizvodno/Trini prostor Proizvodno trini/prostor kompanije, definira proizvode i trite na koje e se ona odnositi. Prvo, izbor proizvoda ima bitan utjecaj na poslovni model firme. Primjer da je Amazon.com startovao kao online knjinica,ali se razvio i u prodaji ostalih proizvodnih linija, uklju uju i i CD-ove, DvD, nakit te odje u. Njegov poslovni model se do danas se proirio,te sada obuhvata izbor rukovodstva srodstva, sa brojem prodavaca i parntera iza onih povezanih knjigama. Sli no tome, Yahoo je krenuo kao kompanija nude i besplatan servis internet pretrage, u namjeri da stvori dovoljno prodaje reklamnog prostora na svojoj Web stranici. Ovaj poslovni model radio je sve dok e-commerce u ranim 2000 nije rasprsnuo i odbio reklamne prihode. Yahoo je promijenio svoj poslovni model ne bi li uklju io vie pretplatnih servisa, da proizvede ve i dohodak negoli protok.

Dell.Inc______________________________________________________________

95

Dellova misija je postati najuspjenija ra unarska kompanija na svijetu u dostavljanju najboljih iskustava kupcu, na tritu koje opsluuju. Shodno tome, Dell susre e kup eva o ekivanja u slede em: Visoka kvalita Vode a tehnologija Konkurentske cijene Osobna i kompanijska odgovornost Usluga i odgovornost najbolja u klasi Fleksivna obi ajna mo Vode e predstavljanje gra anstva Finansijska stabilnost Starbucks_____________________________________________________________ Ustanoviti Starabucks kao vode eg snabdjeva a najfinije kafe u svijetu, sve dok se drimo naih beskompromitovanih na ela u naem razvoju. Idu ih est vode ih principa, pomo i e nam izmjeriti pogodnosti nae odluke: Obezbijediti izvanredne randne uvjete, i odnositi se prema svakome sa dunim potovanjem i dostojanstvom Prigliti raznolikost kao bitnu svar u obavljanju naega posla Primjeniti najvie standarde bitnih za nabavku, prenje i svjeu dostavu nae kafe Razviti zadovoljno oduevljenje kupaca svaki put Pozitivno doprinijeti naoj zajednici i naem okruenju Prepoznati rentabilnost kao osnovu naeg budu eg uspjeha Southwest Ailines_______________________________________________________ Zadatak Southwest aviokompanije je predanost najviim kvalitetama usluga kupcu, uru enih sa smislom za toplinu, prijateljstvo, osobnim ponosom, u duhu kompanije. Trite na koje je kompanija fokusirana je tako er bitan element razvojne strategije. Za primjer, Dellov cilj: poslovni kupci i vladine agencije, dok Gateway cilja na idividalne, manje poslove, te one koji prvi put kupuju ra unare. Za obje firme, njihov izbor je imao zna ajan uticaj na oblikovanje njihovog poslovnog modela. Zato to je 80 odsto Dellovih kupaca su korporacije I vladine agencije, tako da je Dell izgradio prefinjenu formu poslovnog modela uz podrku kupaca. Primjer, Dell je uspostavio Premier Pages program, to uklju uje web stranice koje su prilago ene za individualne korporativne kupce. Ove stranice omogu uju kupcima pretragu za proizvode, mjesta narudbe, i konfiguraciju proizvoda online. Za promjenu, Gateway poslovni model je vie uskla en prema individualnim kupcima, manjim biznisima, te onima koji ra unare kupuju prvi put, to broji 66 odsto svojega posla. Gateway je nau io da ve ina prvih kupaca ra unara eli da vidi i osjeti ranije kupovine, vode i se kreacijama Gateway dravnih zaliha. Gateway skladita koja postoje od kada su zatvorena, daju kupcima mogu nosti da isprobaju ra unare i pri aju sa prodavcem. Tako er su otvorili novo trite za Gateway: ra unarska praksa.. U ranim 2004-tim,Gateway zatvara svoje du ane, ukazuju i da nije bilo uspjenosti kako je planirano. Ovaj promaaj sugestira da Gataway poslovni model e nastaviti da se razvija u naporu da prona e proizvodno/trini prostor kroz koji e stvoriti vrijednosti za kupce. Novi izazovi bi trebali biti posebno oprezni, ne da proire njihov proizvodno/trine ponude izvan njihovih mogu nosti. ak je i Dell morao se oduprijeti ovome iskuenju, ilustruju i to u knjizi Michaela Della, u knjizi Direct from Dell ( Izravno iz Della ):

96

Razvoj kompanije mnogo bre od industrije, je zadivljuju i rast, ali kada vaa kompanija se razvija za 127 odsto u jednoj godini, moete brzo da skinete svoj kapacitet da bi rukovodili efektivije. Na problem nije bio u tome da je Dell u ozbiljnoj odluci ili da nai kupci nisu htjeli uzimati nae proizvode. Suprotno, nau ili smo da je mogu no razvijati se mnogo bre. Problem je da smo bili isuvie entuzijasti grabe i svaku priliku koja se predstavlja. Trebalo nam je da nau imo da smo ne samo mi morali da zasko imo na sve i svakog, kao to smo to u inili-ali da nismo mogli ili smjeli zbog nae sveobuhvatnosti. Osnova diferenciranja Vano je, da se novi poduhvat razlikuje od konkurentskih na na in vaan kupcu. Ukoliko novi proizvod ili servis firme nije razli it od onih konkurentskih, zato bi ga neko probao? Iz ire perspektive, firme tipi no izabiru jednu od dvije op e strategije (cijenu rukovodstva i diferenciranje) da bi se pozicirali na tritu. Firme koje posjeduju strategiju cijene rukovo enja tee ka najniim industrijskim trokovima, odnosno na trokove konkurenata, i tipi no privla e kupce na toj osnovi. Za razliku, firme koje koriste strategiju diferenciranja takmi e se na bazi provo enja jedinstvenih ili razli nih proizvoda, i tipi no takmi enje je na osnovi kvaliteta, servisa, vremenskoj granici, ili nekoj drugoj bitnoj dimenziji. U ve ini slu aja, teko je za novi izazov imati kao glavnu crtu strategiju cijene rukovo enja, jer ona tipi no zahtjeva ekonomske raazmjere to uzima vrijeme i razvoj. Firme unutar istoimene industrije uvijek rabe razli ite generi ke strategije. U maloprodajnoj industriji odje e, za primjer, Ross ima strategiju cijene rukovo enja nude i neznatnu ranije proizvedenu robu u ve im diskontima. Za razliku, Abercrombie & Fitch koriste strategiju diferenciranja. Ona rijetko sniava cijene, te umjesto takmi enja na osnovi koja razlikuje proizvode i stilira dovoljno da dirigiraju cijenu kotanja. Strategija koju firma izabere uveliko uti e na njen poslovni model. Strategija cijene rukovo enja preporu uje poslovni model fokusiran na efikasnosti, smanjenju trokova, i velikom volumenu. Kao rezultat, trokovi vo enja tipi no nisu skupi isti u i se na uvanju trokova radije nego komfora. Suprotno, strategija diferenciranja preporu uje model fokusiran na razvoju proizvoda i usluga koji su unikatni i koji utvr uju cijenu kotanja. Dodajemo, oni koji prave razlikosti tipi no rade naporno da stvore jedinstvenu marku, u emu e kupci postati odani pojedinim kompanijskim proizvodima, kao Levis pantalonama ili Apple ra unarima. Jedinstvena marka je dragocjeno bogatstvo uzrokuju i da kupci kupuju firmine proizvode i poslije.

Strategijski izvori
Firma nije u mogu nosti implementirati strategiju bez resursa, tako da resursi firme imaju sutinski uticaj na njen poslovni model. Za novi izazov, strategijski izvori mogu inicijalno biti ograni eni, nadleno od njihovog nalaza a, mogu nosti koju su identificirali te jedinstvenom na inu planiranja trine usluge. Dva najbitnija resursa firme su sutinska nadlenost firme i strategijski uticaji. Sutina nadlenosti Kako je definirano u 3 poglavlju, sutinska nadlenost su resursi ili sposobnosti koji se slue kao izvori firmine konkurenske prednosti, iznad svojih rivala. To je jedinstvena vjetina ili sposobnosti koji prevazilaze proizvode ili trita, stvaraju zna ajan doprinos kupcu da primijeti korist, te ga je teko imitirati. Primjeri osnovnih sposobnosti uklju uju Sonnyjevu sposobnost u minijaturama, Dellovu mogu nost u skupljanju lan anog poslovanja, te 3M sposobnosti u izvo enju inovacija. Firmina sutinska nadlenost, odlu uje gdje se proizvodi vie vrijednosti. U razlikovanju svoje sutinske sposobnosti, firma bi trebala identificirati vjetine koje posjeduje, a koje su (1) jedinstvenost, (2) dragocjenost kupca (3) teko imitiranje, i (4) prenosivost novih mogu nosti. Firmina sutinska nadlenost je bitna i u uem i u irem smislu. U uem smislu sutinska nadlenost kompanije je ta koja dozvoljava razlikovanje od konkurenata i kreira

97

jedinstvenu vrijednost. Za primjer, Dellova sutinska nadlenost uklju uje skupljanje lan anog poslovanja, efikasnost skupljanja, i usluivanje korporativnih kupaca, tako da je njegov poslovni model provo enja korporativnih kupaca ra unara, ija je cijena konkurentska, je tehnologijski napredan, i ima pristup poslije prodajnoj podrci, to ima smisla. Ukoliko bi Dell po eo skupljati i prodavati muzi ke instrumente, analiti ari bi bili skepti ni na novu strategiju i opravdano bi pitali, Zbog ega Dell provodi strategiju koja je izvan njegove sutinske nadlenosti? U irem smislu, bitno je imati sutinu djelovanja da bi se razvilo i utvrdile jake pozicije na dopunskom tritu. Na primjer, Dell je uzeo svoju sutinsku nadlenost u skupljanju i prodaji PC-jeva, te ih promaknuo na trite za ra unarske servere i druge elektronske ure aje. Ovaj proces adaptiranja kompanijske sutinske nadlenosti da istrauje nove mogu nosti upu uje na izvornu mo . Tamo su rastu i dokazi da firmine beneficije iz razvijanja sutinske nadlenosti i fokusiranja, uti u na poslovnu bit. Ovaj trend zna i da se firme koncentriraju na manje i manje segmente proizvodnih usluga, vrijednosti mree i postaju eksperti u servisiranju njihovih svojih segmenata. Skoranja studija Bain i kompanije, preko 1.800 javnih kompanija u sedam zemalja, pronala je da 80 odsto kompanija koje su odrale obije vrijedne kreacije te barem 5.5 odsto godinjeg rasta preko 10 godina su imale jedan osnovni posao, sa istim trinim vodstvom. Ovaj podatak potvr uje uvjerenje da je bolje biti stvarno dobar u jednoj ili dvije stvari nego osrednji u mnogo stvari. Strategijska prednost Strategijska prednost svakako rijetkost i vrijednost to ga firma posjeduje. Ono uklju uje zasad i opremu, lokacije, brendove, patentne, podatke kupca, visoko kvalificirane stvari, i posebne partnerske veze. Osobito dragocjen strategijski uticaj je kompanijski brend, koji e biti razmatran u 11 poglavlju. Starbucks za primjer, je teko radio da bi izgradio imid svoje sopstvene marke, i to bi trebalo uzeti enormne napore za drugu maloprodaju kafe, da bi postigla isti stupanj raspoznavanja brenda. Kompanije ultimativno pokuavaju kombinovati svoje sutinske nadlenosti i strategijske uticaje da bi kreirali odrivu kompetentivnu prednost. Ovaj faktor je onaj kome investitor poklanja mnogo panje, kada procjenjuje posao. Odriva kompetentivna prednost je postignuta implementiranjem vrijednosno-stvaraju e strategije, koja je unikatna i teka za imitirati. Ovaj tip sposobnosti je mogu kada firma posjeduje strategijske resurse i mogu nost njihove uporabe.

Partnerska mrea
Partnerska mrea izme u firmi je tre a komponenta poslovnog modela. Novi poslovni poduhvati, obicno nemaju potporu da bi obavili sve neophodne zadatke da bi njihov posao funkcionisao, tako da se oni oslanjaju na partnere koji e za njih obavljati klju ne poslove. U ve ini slu ajeva poduzetnik ne eli sve da obavi sam, jer ve ina zadataka koje je potrebno obaviti da bi se napravio proizvod ili pruila usluga, nisu kljucni za konkurencijsku prednost kompanije. Npr. Dell se razlikuje od drugih konkurenata zbog svoje stru nosti pri sastavljanju kompjutera, ali ipove za kompjutere kupuje od Intela. Dell bi mogao proizvoditi svoje sopstvene ipove, ali nema klju nu nadlenost u ovoj oblasti. Sli no tome, Dell se oslanja na UPS i FedEx da dostavi svoje proizvode, jer bi bilo smijeno za Dell kad bi izgradio internacionalni sistem za dostavu svojih proizvoda. Firme se tako er oslanjaju na svoje partnere da ih podre sa intelektualnim kapitalom koji je potreban da bi se proizveo kompleks proizvoda i usluga, na na in kako je opisano u narednoj obzervaciji. Niti Boeing ni Airbas ne posjeduju desetinu intelektualnog kapitala ili koordinacionog kapaciteta da efektivno troe rudni ke metale, prave legure, prave zatvara e, lijevaju dijelove za maine, dizajniraju avijaciju, proizvode kontrolne sisteme, prave motore itd. Sloeni

98

sistemi koje mi zovemo avioni se sklope u jednu cjelinu kroz dobrovoljne sporazume i suradnju nekoliko hiljada kompanija koje djeluju na globalnom tritu. Partnerska mrea firmi podrazumijeva dobavlja e i druge partnere. Hajde da pogledamo svakog ponaosob. Dobavalja i Dobavlja (prodava ) je kompanija koja dobavlja dijelove ili prua usluge nekoj drugoj kompaniji. Npr. Intel je Dell-ov dobavlja za kompjuterske ipove. Lanac dobavlja a je mrea svih kompanija koje u estvuju u proizvodnji proizvoda, od nabavke sirovina do finalne prodaje. Skoro sve firme imaju dobavlja e koji igraju vane uloge pri funkcionisanju njihovih poslovnih modela. Tradicionalno, firme svoje dobavlja e dre na odstojanju i tretiraju ih skoro kao svoje protivnike. Proizvo a kojem je potreban sastavni dio e pregovarati sa nekoliko dobavlja a da bi pronaao najbolju cijenu. Me utim, u zadnjih 20- tak godina, firme su se uveliko odmakle od tog sumnji avog odnosa sa svojim dobavlja ima i sada sura uju sa njima da bi postigli zajedni ke korisne ciljeve. Ova promjena je proizala iz konkurencijskih pritisaka koji su motivirali menadere da sagledaju svoje vrijednosti uzdu i poprijeko da bi se iznale mogu nosti za smanjenje trokova, poboljanje kvalitete i pobolja brzina ka tritu. Sve vie i vie menaderi se fokusiraju na lan ani menadment dobavlja a, to je u stvari koordinacija protoka svih informacija, novca, i materijala koji se kre u kroz dobavni lanac proizvoda. to efikasnije organizacija upravlja dobavnim lancem, to e efektivnije njen cjelokupan poslovni model funkcionisati. Firme razvijaju sve bolju suradnju sa svojim dobavlja ima, pronalaze i na ine da ih motiviraju da djeluju na ve em nivou. Mnoge firme smanjuju broj svojih dobavlja a i uspostavljaju bliskiji odnos sa manjom grupomn.Npr. 20 dobavlja a je odgovorno za 90% od 5 milijardi godinjih trokova Sun Mikrosistema. Da bi poja ao svoj odnos sa ovog grupom odabranih kompanija, Sun je formirao posebno vije e sa svojih 5 glavnih dobavlja a da zajedno rijeavaju bitne probleme. Sli no tome, Dell odrava blizak odnos sa svojim dobavlja ima i koristi napredni softver da bi poboljao djelovanje svog dobavnog lanca. Dell je postigao strog nivo u svom dobavnom lancu koji podrava njegovu klju u strategiju ponude suvremenih kompjutera po prihvatljivim cijenama. Naredni primjer dolazi iz studija o Dell, koji je objavljen na Web sajtu i2Technologies, koji je Dell-ov dobavlja softvera za menadment dobavlja kog lanaca. Svakih 20 sekundi, Dell pokupi svoje narudbe, analiziraju i potrebe za materijalom. I2SCM (kompjuterski program) upore uje Dell-ovo skladite sa skladitem svog dobavlja a, onda pravi dobavlja evu listu materijala koja odgovara njegovim narudbama. Dell-ovi dobavlja i imaju 90 minuta da bi pronali i natovarili potrebne materijale i dovezli ih u Dellovu tvornicu. Dell-u onda treba 30 minuta da istovari kamion i smjesti materijale precizno po redu po kojem e oni biti proizvedeni- na montanu traku. Poto kompanija povla i samo materijale koji su im potrebni za postoje e narudbe, Dell funkcionie sa neizmjerno malih sedam sati vrijednosti inventara. elite da vas potencijalni partneri primjete? U inite neto impresivno. Mnoge male firme ele se udruiti sa ve im firmama, ali saznaju da je veoma teko biti primje en. Ali 10 septembra 2001, Insitu, mala tehni ka firma je uspjela u tome. Potpisala je partnerstvo na 15 mjeseci sa Boeing-om, velikom firmom, da uporedo proizvodi njegov najvaniji proizvod. Taj proizvod je Scan Eagle, bespilotnu letjelicu koja e se prodati Ameri kom Ministarstvu odbrane. Insitu je formirana 1994 gdone za proizvodnju bespilotnih meteorolokih aviona. Od tada ova kompanija je razvila proizvodnju laganih, dalekosenih aviona koji su kontrolisani radiom. 1998 jedan od Insituovih proizvoda, Aerodsonda, je postao prvi bespilotni avion je je letio preko atlantika. Mediji su skrenuli panju na ovu firmu, i Boing ih je primjetio.

99

Partnerstvo izme u ove dvije firme je po elo u septembru 2001 godine, a nakon dva mjesea, Boeing je najavio novu diviziju bespilotnih letjelica uklju uju i Insitu. Rade i zajedno, Insitu i Boeing e proizvesti Scan Eagle. Avion teak 72 kg e mo i letjeti 5000 milja neprestano 3 dana obavljaju i izvi anje, potragu, i spaavanje pri vojnim misijama. Insitu e dobiti licencu za Boeingovu tehnologiju za neke druge Boingove projekte u kojima se avioni koriste za posmatranje divljeg ivota. Insitu je dokazao da je jedan od na ina da vas zapaze ve i potencijalni partneri, da uradite neto impresivno. Postoje mnoga win-win partnerstva izme u ve ih i manjih firmi, gdje manja firma kao to je Insitu, izvu e ogromnu korist iz takvog partnerstva. Prvi korak u ostvarivanju ovoga cilja je zadobiti panju ve e firme. Pitanja za razmiljanje 1. Po informacijama u ovom lanku, opiite ta smatrate da je bila klju na strategija Insitua? 2. Da li Insitu riskira ita u svom partnerstvu sa Boeingom? Ako ima, koji su to rizici, i ta bi firma trebala uraditi da bi ih kontrolisao? U vezi partnerstva generalni, jedan izazov koji nova poduze a imaju je uspostavljanje veze sa kvalitetnim partnerima. Jedan od na ina da se obrati na sebe pozornost velikih partnera je da se postigne neto impresivno, kao to je navedeno u primjeru gore. Druge klju ne veze. Skupa sa svojim dobavlja ima, partneri firme skupa sa drugim kompanijama se trude da njihov poslovni model funkcionie. Kao to je opisano u tabeli 5.3, strateka udruivanja, udruena poduzetnitva, mree,konzorcijumi i trgova ka udruenja su vid ovakvih partnerstava. Nedavna anketa, koju je proveo PricewaterhouseCoopers, je pokazala da u posljednje 3 godine, vie od polovine Ameri kih najbre rastu ih firmi je formiralo vie partnerstava da bi podralo svoje poslovne modele. Prema istraivanjima, ova partnerstva su rezultirala sa vie inovativnim proizvodima, profitabilnijim mogu nostima i znatno ve im stopama rasta za sve firme uklju ene u takva partnerstva. Poduzetnikova mogu nost da lansira firmu koja postie stabilnu konkurencijsku prednost moe zavisiti koliko od sposobnost partnera koji su uklju eni tako i od sposobnosti unutar same firme. Partnerstvo tako e pomae firmi da ostane spretna i da se fokusira na svoje osnovne sposobnosti, kao to je ranije spomenuto u ovom odlomku. I naravno prvoklasne firme su u mogu nosti da izaberu najbolje partnere. Ovo su razlozi zato je Dell odlu io da oformira partnerstva relativno rano, kao to je to objasnio Michael Dell: Utjecanjem na nae dobavlja e (koje je Dell opisao samo kao sporazumne partnere) omogu ilo nam je da lansiramo svoj posao veoma bro bez potrebe da postanemo eksperti u tehnologiji, poluprovodnoj proizvodnji ili u izgradnji mati nih plo a i drugih elektronskih sklapanja, to bi sve zahtijevalo prekomjerno posve enost intelektualnog i monetarnog kapitala. Tradicionalna industrijski mentalitet diktira, da ako ne izgradi svoje sopstvene komponente, nikada ne e imati potpunu kontrolu nad procesom. Ali suradnjom sa vanjskim dobavlja ima, mi smo saznali da u stvari stekne ve u kontrolu nad kvalitetom svojim proizvoda nego kada bi sve radio sam. Kako? Moe birati izme u najboljih dobavlja a na svijetu. Forma partnerstva Opis Entitet sastavljen od dvije ili vie firmi koje uduuju dio svojih resursa da bi izgradili, odvojene organizacije u zajedni kom vlasnitvu. Konfiguracija to ka i volana gdje je lokalna firma to ak i organizuje unutarnju zavisnost

Zajedni ki poduhvat

Mrea

100

Konzorcijum

Strateko udruivanje

kompleksnog poretka firmi. Grupa organizacija sa sli nim potrebama koje se udruuju da bi stvorile novu cjelinu kamo e uputiti ove potrebe Sporazum izme u dvije i vie firmi koje uspostavljaju odnos razmjene ali nije uklju eno zajedni ko vlasnitvo. Organizacije (neprofitabilne) koje su formirane od strane firmi koje se nalaze u istoj industriji u svrhu da sakupljaju i prenose trgovinske informacije,nude, zakonske i tehni ke savjete, prue obuku u oblasti industrije i sastave program rada za kolektivno lobiranje.

Trgova ka udruenja

Tabela 5.3. Naj e i primjeri poslovnog partnerstva

Postoje i druge vane motivacije za firme da bi se udruivale u partnerstva jedni sa drugima. Ovo uklju uje utedu, rizik i podjelu trokova, pristup stranom tritu, u enje, brzinu plasiranja proizvoda na tritu, fleksibilnost i neutralisanje ili blokiranje konkurencije. Naravno postoje i rizici u partnerstvu, posebno ako je jedan od partnera klju na komponenta firminog poslovnog modela. Mnoga partnerstva ne dostignu o ekivanja u esnika iz mnogo razloga. U zadnjih par godina, me unarodne knjigovodstvene firme PricewaterhouseCoopers i KPMG, su kroz studije koje su provele procijenile da je stopa neuspjeha za poslovna udruenja 50 % i 60 do 70%, za svaku firmu ponaosob. Mnogi neuspjesi su proizali od nedovoljnog planiranja ili poteko a koje su posljedica mjeanja dvije ili vie organizacija da bi se postigao zajedni ki cilj. Tako e postoje potencijalne nepogodnosti u u estvovanju u takvim udruenjima, kao to su gubitak privatne informacije, kompleksnost menadmenta, finansijski i organizacioni rizici, rizik da se postane zavistan od partnera i gubitak dijela autonomije pri donoenju odluka.

Odnos prema kupcu

Odnos prema kupcu kako firma sura uje sa svojim kupcima je etvrta komponenta poslovnog modela. Interakcija sa kupcima zavisi o tome na koji na in je firma odlu ila da konkurie. Npr. Amazaon.com prodaje knjige samo preko interneta, dok Barnes&Noble prodaje prodaje knjige i preko interneta i u svojim knjiarama. U kompjuterskoj industiji, postoji nekoliko modela interfejsa sa kupcima. Dell prodaje svoje proizvode striktno preko interneta i preko telefona, dok Hewlett-Packard i IBM primarno svoje proizvode prodaju u maloprodaji. Gateway, kao i Dell, primarno prodaje na internetu i putem telefona. Za novi poduhvat, interfejs sa kupcima koji on izabere je odlu uju i u tome kako ono planira da se takmi i i gdje se taj odnos nalazi na ljestvici vrijednosti proizvoda i usluga koje taj poduhvat prua. Tri elementa kompanijskog interfejsa sa kupcima su ciljani kupac, ispunjenje i podrka i postizanje cijene. Hajde da poblie pogledamo ova tri modela. Ciljano trite. Firmina ciljano trite je ograni ena grupa pojedinaca ili poslova za kojima firma tei ili ih pokuava pozvati, kao to je opisano ranije u ovoj knjizi. Ciljano trite koje firma izabere uti e na sve ime se firma bavi, od strategijske aktive postie partnerstvo i sa osmiljenim planom ide u promotivnu kampanju. Npr. Maloprodaja odje e Abercrombie&Fitch usmjerava svoje proizvode ka 18-22 godine mukarcima i djevojkama koji su voljni da plate punu cijenu za modernu odje u. Tako da odluke koje ova firma donosi

101

o stratekoj aktivi, partnerstvu i reklami e biti mnogo druga ije nego one koje donosi Chico's prodavnica odje e koja cilja ene od 30 60 godina starosti. Obi no firma uveliko profitira kada ima jasno definirano ciljano trite. Zbog specifi nosti svojih ciljanih kupaca, Abercrobie& Fitch mogu i i u korak sa trendovima odje e za svoje trite, mogu fokusirati svoj marketing i promotivne kampanje, i mogu razviti duboki centralni djelokrug u vezi sa svojim specifi nim tritem. Kompanija kao to je Gap, ima ve i izazov jer nudi proizvode za iri krug kupaca. U stvari, kada maloprodaja kao to je Gap po ne da nudi previe proizvoda obi no po ne da se razdjelljuje na vie usko fokusiranih trita tako da bi mogao ponovno osvojiti prednosti koje uivaju maloprodaje koje su usmjerene na ui krug kupaca kao to su Aber crobi& Fitch. Gap je do sada ovo vrlo uspjeno radio i sada ima vie raznolikih kolekcija prodavnica, uklju uju i Gap, Gap za djecu, BabyGap, Gap tijelo, Banana Republika, Stara mornarica, itd. Za firme koje primarno prodaju drugim poslovima, veoma je vano ne samo izabrati ciljano trite nego i znati ko su ti koji donose odluke na ciljanom tritu, tako da se pokuaji firmine prodaje mogu usmjeriti pravilno. Izvrenje i podupiranje Izvrenje i podupiranje opisuje na in na koji firmin proizvod ili usluga ide na trite ili kako dopire do svojih kupaca. Tako e se odnosi na puteve koje kompanija koristi i kakav nivo potpore za kupce ta kompanija koristi. Sva ova pitanja uti u na oblik i vrstu kompanijinog poslovnog modela. Firme se znatno razlikuju u okviru ovih dimenzija. Pretpostavimo da je novi poslovni poduhvat razvio i patentirao uzbudljivu novu tehnologiju za mobilne telefone. U formiranju svog poslovnog plana, firma najvjerovatnije ima nekoliko opcija o tome kako plasirati svoju tehnologiju na tritu. Mogla bi (1) prodati licencu svoje tehnologije ve postoje oj kompaniji za mobilne telefone kao to je to Nokia ili Ericson, (2) proizvesti mobilni telefon sama i ustpostaviti svoje sopstvene kanale za prodaju, ili (3) udruiti se u partnerstvo sa kompanijom za mobilne telefone kao to je Motorola i prodavati svoje telefone putem partnerstva sa kompanijama koje se bave pruanjem telefonskih usluga kao to su Cingular ili Verzion. Izbor koji firma napravi u vezi izvrenja i usluge ima jak uticaj na to u kakvu e se vrstu kompanije ona razviti i kakav e poslovni model razviti unutar svoga poslovanja. Npr. ako kompanija proda licencu za svoju tehnologiju, vjerovatno e razviti poslovni model koji se posve uje istraivanju i razvoju da bi nastavila da pronalazi najnovije tehnologije za koje e mo i prodavati licencu drugim proizvo a ima mobilnih telefona. S druge strane, ako odlu i da proizvodi svoje vlastite mobilne telefone, mora e da uspostavi nadlenost u oblastima proizvodnje i dizajna i mora e da formira partnerstvo sa maloprodajama mobilnih telefona kao to su Cingular, Sprint i Verzion. Ciljanje na prave kupce Ponekad firma najefektivnije do e do svojih ciljanih kupaca kada ne dolazi u direktan kontakt sa kupcima nego sa ljudima koji uti u na kupovne odluke. Npr. Mini kombiji se reklamiraju u magazinima za tinejdere ne zbog toga to oglaava i misle da e trinejderi kupovati mini kombije nego zato to familije koje imaju djecu tinejdere kupuju kombije a djeca uti u na kupovne odluke svojih roditelja. Eksperti za marketing ak imaju i termin za ovaj uticaj mo navaljivanja (dosa ivanja). Kompanija koja se koristi ovom logikom je Nacionalni Semiconductor. Kada inenjeri dizajna za kupce u ovoj firmi dizajniraju nove ili uznapre ene proizvode, oni moraju da prona u sve raspoloive dijelove koji su im potrebni. Da bi to ostvarili oni se konsultuju sa katalozima, web sajtovima, i drugim izvorima da bi doli do to vie informacija je mogu e o potrebnim dijelovima koji su dostupni. Onda kada se dio specifikuje u dizajn proizvoda, kupovni odjel preuzima ulogu da rasporedi narudbu. Nacional Semiconductor razumije ovaj

102

proces. Oni znaju da osoba koja ima najve i uticaj na kupovne odluke nije agent za kupovinu nego ininjer dizajna (planiranja). Kao rezultat kompanija fokusira svoje napore da se priblii kupcu preko dizajn inenjera radije nego preko agenata za nabavku. Pitanja za razmiljanje 1. Kao to ovaj primjer pokazuje veoma je vano za firme da ta no prepoznaju one koji donose odluke o kupovini na njihovom ciljanom tritu. Razmislite o svom fakultetu. Koje je ciljano trite za vau kolu i ko su klju ni ljudi koji donose odluke na tom tritu.? 2. Mislite na firmu u vaem gradu. Koje je ciljano trite za tu firmu, i na koji na in ta firma dolazi u dodir sa svojim kupcima na tom tritu? Nivo podrke za kupca koji je firma voljna da ponudi tako e uti e na poslovni model. Neke firme mijenjaju svoje proizvode ili usluge i daju posebnu vanost svojim kupcima preko visokog nivoa usluga i podupiranja. Usluga za kupca moe podrazumijevati dostavu i postavljanje, finansijske dogovore, obuku kupaca, garancije, popravke, porudbine deponovanjem garantnog iznosa, pogodno radno vrijeme, pogodno pakiranje, i informisanje putem besplatnih brojeva i web sajtova. Dell, kao to smo ranije spomenuli, posjeduje iroku ponudu usluga koje su dostupne da bi pruile svojim akcionarskim klijentima ta no onakav nivo potpore koja im je potrebna i koju su spremni platiti. Pruaju i ovakav veliki izbor usluga je glavna komponenta Dell-ovog poslovnog modela. Struktura postavljanja cijena Tre i element spoja kompanije i kupaca je struktura odre ivanja cijena, tema koja e se malo opirnije diskutovati u poglavlju 11. Modeli odre ivanja cijene variraju, zavisno od firminog ciljanog trita i njene filozofije u vezi odre ivanja cijena. Npr. Neke kompanije rent-a car napla uju po danu, a neke druge napla uju po kilometrima. Sli no, neki konsultanti napla uju za obavljanje usluge (npr. Pomau i preduze u da napie svoj poslovni plan), dok druge napla uju po satu. U nekim slu ajevima, kompanija mora odlu iti da li da naplati od svojih kupaca direktno ili indirektno putem uslunih djelatnika. Npr. Mnogi prevoznici na daleko napla uju svoje usluge preko sistema naplate lokalnih telefonskih kompanija tako da njihove muterije ne moraju da piu posebne ekove svakog mjeseca za svoje lokalne i me unarodne telefonske usluge. Firme se razlikuju po osnovama njihovih struktura za postavljanje cijena na obi an i neobi an na in. U sutini veoma je teko za novu firmu da se razlikuje po cijeni, a to je ve uobi ajena strategija za ve e firme koje se nalaze na znatno ve oj ekonomskoj ljestvici. Postoje izuzeci, kao to je Amazon.com sa knjigama i Domino's pizza, koje su bili vode i u cijenama od svojih po etaka. S druge strane postoji nekoliko primjera firmi koje su zapo ele za osnovama inovativnih modela za odre ivanje cijena. Onaj kojeg je vrijedno spomenuti je Priceline.com, koja je zapo ela praksu da dozvoli kupcima da izri ito navedu cijenu koju su spremni platiti za proizvod ili uslugu. Drugi primjer je Carmax koji provodi politiku odre ivanja cijena bez cjenkanja i prodaje nova i polovna auta preko svojih prodajnih salona i Web sajtova. Slogan ove kompanije je Ovako treba da izgleda kupovina auta. Carmaks nudi svojim kupcima ambijent bez stresa tako pto im predstavljaju cijene za koje oni smatraju da su realne i fer, bez mogu nosti cjenkanja ili pregovora Ukratko, veoma je korisno za novi poduzetni ki projekat da gleda na sebe u cijelini i da shvati da mora izgraditi efektivni poslovni model da bi bio uspjean. Svako ko posluje sa novom firmom, od kupaca do partnera, radi to na dobrovoljnoj osnovi. Kao rezultat, firma mora motivirati svoje kupce i partnere da svi zajedno sura uju. Primarni elementi firminog poslovnog modela su njena osnovna strategija, strateki resursi, mrea partnerstava i opho enje prema kupcima. Veoma je bitno za uspjeh te nove firme da detaljno obrati panju na svaki od ovih elemenata.

103

Svijetli horizonti porodi nih rjeenja: Poslovni model koji odgovara svima www.brighthorizons.com Znamo da za uspjeh trebamo imati validan poslovni model. Roger Brown suosniva Svijetlih Horizonata porodi nih rjeenja. Kada su se sreli Roger Brown i Linda Mason u poslovnoj koli inilo se da su njihovi ivoti bili su eni korpracijskoj Americi. Ali poslije mature i prije ulaska u korporacijski svijet, njih dvoje su otputovali u Kambodu i proveli ljeto rade i u izbjegli kom kampu. Toliko su bili zaneseni mnotvom neuhranjene djece da su u kampu ostali dvije godine. Nakon kratkog povratka u SAD gdje su radili kao savjetnici, oboje su otili u Sudan gdje su radili jo dvije godine u dobrotvorne svrhe. Kada su kona no napustili Sudan, odlu ili su da svoje stare karijere ostave po strani i da prave nove u radu sa djecom. Roger i Linda su odlu ili da otvore Centar za skrb djece. Nakon to su istraili i odbacili ideju o neprofitabilnom, roditeljsko kooperativnom modelu, par je shvatio da jedini na in da se realizuje njihova vizija je da naprave profitabilnu organizaciju. Prema prijedlozima kolega odlu ili su da po nu sa poslom brige o djeci tako to su osnovali ono to je danas poznato kao Svijetli Horizonti porodi nih rjeenja. U to doba u SAD briga o djeci bila je smatrana trgova kim poslom. U stvari, najve a firma ove industrije pokuavala je imitirati lanac brze prehrane i nazvala se: McDonlad's brige o djeci. Filozofija koja je upravljala okolinom visoke promjene zaposlenika i okusa vanile, bila je suprotna od Rogerovog i Lindinog sna. Oni su eljeli sagraditi visoko kvalitetnu mreu brige o djeci, gdje bi bio nizak procenat promjene zaposlinka i uzbudljivog okruenja za djecu. Paru je bilo jasno da trebaju neto vie od vizije, tj. potreban im je stabilan poslovni model za uspjeh. Poto su namjeravali predstaviti novi tip Centra za brigu o djeci, morali su imati dobru pri u i poslovni model koju bi zainteresovao mnoge da u estvuju. Prvo to su u inili je, da su regrutovali tri eksperta koji bi im pomogli pri definisanju ovih ideja. Proveli su mnogo vremena razgovaraju i sa u iteljima i direktorima Centara za brigu o djeci u okolini Bostona. Odlu ili su da e se uorta iti sa zaposlenicima koji bi vodili brigu o djeci kod njihovih ku a, te tako bi imali istovremene namirnice od potencijalnih muterija. To je zna ilo da ne moraju reklamirati i pokuavati prodati svoje usluge svakom roditelju pojedina no. to je jo bitnije, ova ideja je zvu ala dobro i samim zaposlenicima. Dokazi pokazuju da dnevna briga na lokaciji smanjuje procenat mijenjanja zaposlenika, smanjuje neopravdana odsustva i pove ava moral zaposlenih. Bilo je mnogo razloga zato bi se ovakve usluge svi ale roditeljima. Tako to su im djeca u ku i, mogli su smanjiti zajedni ko vrijeme i svratiti da vide djecu na pauzama. Pristupa nost brige o djeci na eljenoj lokaciji bila je jo jedan na in kako bi se razlikovali od konkurencije potencijalnim klijentima. Jo jedan dio slagalice bilo je pitanje kako zaposliti u itelje. Kako su Centri za brigu o djeci bili zloglasni zbog male plate, nedovoljnih treninga, ograni enih sredstava i resursa. Tako e, tu je postoje a bitka izme u provajdera i regulatora centara za brigu o djeci, u razli itim verzijama oko mnogih tema, i mnogi centri su bili ukoreni zbog prekraja pravila. Brown i Mason intuitivno su znali da su visoko kvalitetni zaposlenici, onakvi kakve bi oni elili za partnere, nikad ne bi ulazili u posao sa provajderom koji bi pla ao minimalac, zapoljavao nestru ne u itelje, i bori se sa regultorima. Kao rezultat toga, osniva i su se zalagali od prvog dana da e nuditi visoko kvalitetne usluge, privu i najbolje mogu e u itelje, pla ati nadprosje ne plate uz striktno potivanje pravila brige o djeci. Tako e su se zavjetovali da e stvoriti toplu i privla nu atmosferu za djecu, sa bogatom edukacionom

104

aktivno u i zdravom zabavom. Presudna je bila prva firmina muterija. U avgustu 1987. firma je otvorila prvi Centar za brigu o djeci u Bostonskom kompleksu. Po etak je bio teak, te su Brown i Mason imali mnoga odbijanja. Mnoge kompanije su se bojale nepouzdanosti s kojom su se susretali imaju i ovakav Centar na svom posjedu. Svijetli horizonti postepeno su savladali prepreke tako to su se osigurali 50 puta vie nego to su to zahtjevali industrijski standardi i osiguravaju i klijente. Profitabilna strana poslovnog modela evoluirala je kada kompanija stekla partnere i kada su se pojavila dva nova profitabilna modela. U prvom modelu Svijetli horizonti su pretpostavili finansijski rizik centra otvorenog na partnerovom posjedu i pokrivali ga zaradom i operatiraju ih budeta. U drugom modelu, klijent im jednostavno plati menadmentsku nadoknadu. U oba slu aja, zaposlenik snadbjeva kapital za prostor i ure enje. Danas Svijetli horizonti porodi nih rijeenja je nacionalni vode i provajder zaposleni ko-sponzorskih Centara za skrb djece. Trenutno vodi 380 centara za svjetske vode e zaposlenike, uklju uju i IBM, General Electric, Universal Studios i Cisco Systems. Tako e sura uje sa sa vode im univerzitetima nacije, kao to su John Hopkinson, Duke, Georgia Tech i Iowa State. Poslovni model Svijetlih Horizonata se nije promjenio mnogo od kraja 80-ih. ak tokom ranih 90-ih, kada se kompanije borila sa rastom, nikad nisu spustili nivo kvaliteta. Njihova posve enost kvalitetu i primjena poslovnog modela posluila je kompaniji da nastavi nuditi visoko kvalitetne Centre za skrb djece u budu nosti. Pitanja za raspravu: 1. Kako, Svijetli horizonti porodi nih rijeenja ,poslovni model motivie klijente, zaposlenike i partnere da sudjeluju u poslu? Na skali od 1 do 5 ocjeni koja grupa je koliko motivisana za posao sa Svijetlim horizontima porodi nih rijeenja! 2. Na po etku imamo izjavu da je: najjednostavniji poslovni model je dobra pri a koju koriste operateri kompanije. Da li mislite da je pri a koju su imali Svijetli horizonti porodi nih rijeenja dobra? Da li mislite da je jednostavna za objasniti zaposlenicima i partnerima? 3. Napii zaklju ak misije Svijetlih horizonata porodi nih rijeenja! 4. Opii strategiju resursa Svijetlih horizontata porodi nih rijeenja. Raspravljaj o vanosti strategije resorsa u poslovnom modelu. 5. Pretpostavi da si glavni upravnik u Svijetlim horizontima porodi nih rijeenja. Tek si primio e-mail od Brada Jenningsa, glavnog izvrnog kompanije koji je zainteresovan za otvaranje ovakvog Centra. U njegovoj pruci on pita:Opiite mi va poslovni model, ubijedite me da vaa organizavija ima dobru pri u! Kako bi ste odgovorili na poruku gosp. Jenningsa? NETFLIX: Velika ideja, ali da li e poslovni model funkcionisati? www.netflix.com Dok ste istili sobu pronali ste DVD koji ste iznajmili prije tri sedmice iz videoteke. Kada ste ga vratili shvatili ste da nadoknadom za tri sedmice mogli ste kupiti taj isti film. Da bi bilo jo gore, film niste ni odgledali. Kada je Reed Hastings vratio kopiju filma Apollo 13 naplatili su mu 40$ kamate, pomislio je: mora postojati bolji na in i tako je osnovao Netfix. Kada je bio osnovan 1997. Netfix je bio sli an modelu standardne videoteke sa iznajmljivanjem filmova, samo to su muterije filmove birali putem neta i oni su im dostavljani ku i. Kada bi film pregledali, muterije bi ga vratili potom sa novcem u koverti. Reed nije izostavio kamate, ali ih je ograni io na 2$ sedmi no. Dvije godine kasnije Netfix mijenja pristup pretplati i nudi neograni ena DVD iznajmljivanja bez kamata. Za nadoknadu od 17,99$ dobijete tri DVD-a sedmi no. Evo kako to funkcionie. Na Netflix web stranici listate DVD naslove koje bi rado pogledali. Birate sa Netflix menija koji ima 12.000 razli itih naslova. DVD-ove dobijate

105

putem pote i moete ih zadrati koliko elite bez kamate. Kada jednu vratite sljede i odabir na filmskoj listi vam je ve poslan. Imate pravo uvijek imati tri DVD-a sve dok pla ate mjese nu nadoknadu. Rezultat Netfix-ovog novog pristupa je rapidni rast u lanjenja, osobito me u muterijama koji mrze kamate. Netflix sada tvrdi da ima preko 2 miliona aktivnih pretplatnika i da svaki mjesec u lanjuje nove. Radi minimiziranja rizika ova kompanija ima brojne interesantne varijacije poslovnog modela. Jedan od njih je da ne pla a inventar. Umjesto toga kompanija dijeli rizik sa vode im filmskim studijima uklju uju i DreamWorks STG20th Century Fox, Universal Studios i mnogih drugih u zamjenu za udio u zaradi i zalog u poslu. U povratku, 80 % od 3,3 miliona DVD-ova u Netflix-ovom inventaru su nabavljeni od studija bez pla anja unaprijed. Ovakva partnerstva sa studijima dozvoljavaju Netflixu da nudi svojim pretplatnicima filmove u roku od 90 dana nakon izdavanja, to je bre od tradicionalnih video klubova. Netflix je skupio 82 miliona na javnoj aukciji svoji dionica u maju 2002. Ova aukcija vo ena od strane Marrill Lynch bila je jedna od najuspjenijih te godine. Uprkos uspjehu i sposobnosti rada u javnosti, postavljaju se brojna pitanja o snazi i vrijednosti ovog poslovnog modela. Neki posmatra i smatraju da e se pretplatnici zamoriti pla anjem mjese ne pretplate od 17,99$, dok neki tvrde da e druge videoteke kao npr. Blockbuster, Hollywood Videos i Wal-Mart primjeniti na inrada Netflix-a i tako unititi manju konkurenciju. Lista prednosti i slabosti Netflix-ovog poslovnog modela dopunjavati e se i pokazat svoju vrjednost u budu nosti. PREDNOSTI NEDOSTATCI Pogodnosti: Nema vie puta do videoteke Da li Netflix moe ostati najpogodniji? Netflixsovi proizvodi se naru uju on-line, a Ako je pogodnost u pitanju, ta je sa dobijaju se i vra aju putem pote. filmovima na zahtjev putanih putem kablovske televizije. Ako Netflix i dalje bude hit, da li e Time Warner i kablovske kompanije nuditi sli ne usluge? ta ako oni ponude neograni en broj filmova za 17.99$ bez koritenja e-maila. DVD bolji od video kaseta: Netflixova Rivali Netflix-a tako e imaju DVD-ove: ponuda sastoji se samo od DVD-ova koji su Intenzivna bitka mogla bi se voditi izme u jeftiniji za poiljku i koji su odavno smijenili Netflix-a, Blockbustera i wal-Marta oko video kasete kao glavni na in za gledanje ku nih DVD pretplata. to je sigurno, filma. konkurencija ne e dozvoliti da im Netflix uzme sve muterije. Ve a ponuda od ostalih videoteka: Pretplata: Koliko ljudi e nastaviti sa Prosje na videoteka dri oko 1.500 filmskih mjese nom pretplatom nakon to odgleda 50 naslova. Netflix nije limitiran, ima oko omiljenih naslova? Da li e u odre eno 12.000 naslova, uklju uju i stare filmove vrijeme klijenti biti zamoreni i odustati od koje je teko prona i drugdje kao i pretplate? dokumentarce. Nema kamata: Sa Netflixom nemate kamata. Zadovoljenje potreba: Iako Netflix nema Analiti ari procjenjuju da 18% videoteka kamate korisnici moraju ekati da naru eni imaju profit od 5 biliona od profita kamate. naslovi stignu potom. Da li Netflix moe u Kamate su iritiraju e ak i za najlojalnije odre enom vremenu dostaviti DVD dok muterije. interes kod muterije za njim traje. Snana marea partnera: Netflix ima Jesu li partnerstva jedinstvena?: Do kojeg snana partnerstva sa potom, filmskim stepena su Netflix partnerstva unikatna. Da li studijima i drugim web stranicamakoje bi videoteke kao Wal-Mart ili Blockbuster

106

upu uju na Netflix. Dobra web stranica: Ova web stranica je jednostavna za koristiti. ist dizajn, jaku mainu pretraiva a, i jednnostavan pretraiva ki sistem. Interakcija sa muterijama odvija se putem e-maila, to minimizira troak Netflix-a. Personalizacija: Na web stranici Netflix predsavlja pretplatnicima filmske preporuke na osnovu ranije iznajmjljenih naslova. Nudi 18 miliona personalnih preporuka dnevno. Videoteka to ne moe.

dobili istu ponudu od ovih studija kada bi im se obratili? Ko radi sav posao?: Netflix web strana automatski prima naru be, ali opet visoko kvalitetno ure ivanje ove stranice kota vie nego rad u drugim videotekama.Na stranici pretplatnici rade sav posao-biraju i naru uju. Ovakav poslovni model radi sav posao, pa tako pla a i potu za dostavu. Da li je muterijama stalo?: Personizovane usluge, kao filmske preporuke, su nepovjerljive, pa pretplatnici ne znaju koliko razlikuju ukus.

Pitanja za diskusiju: 1. Ima li Netflix dobru pri u?Da li su im prednosti bolje od nedostataka? Da se vodi rasprava me u pristaama i kriti ara Netflixa ko bi pobijedio? Zato? 2. Koja je Netflix-ova osnovna kompetencija? Koji su mu strateki ciljevi? Ima li bilo ta u poslovnom modelu Netflixa to ga ini tekim za kopirati? Objasni zato! 3. Opii mreu Netflix-ovih partnerstava! Objasni kako partneri podravaju ovaj poslovni model. 4. Kada bi savjetovali Netflix, kako bi popravili njihov model u finansijskom smislu da dui period? 5. Objasni kako Netflix komunicira sa klijentima. Objasni kako njehov poslovni model doprinosi pednosti nad konkurencijom! 6. TriggerFingers ima sli an poslovni model kao Netflix. Njihov produkti su video igre prije nego filmovi. Posjeti njihovu web stranicu na www.triggerfingers.com i procjeni da li e biti uspjeni?

107

POGLAVLJE 6
WAVESET: Prispjevanje na zemlju tr e i Kasnih devedesetih godina Mark McClain, Mike Turner, Kevin Cunningham i Bill Kenedy su imali planove da osnuju novu kompaniju. Prije toga su ova etiri ovjeka radila skupa kod Tivoli(sada Odjeljenje IBM-a), softverske kompanije koja pomae firmama da upravljaju svojim kompjuterskim mreama. Iako zakleti da lansiraju pothvat, ovi privrednici su tek trebali da se odlu e za poslovnu ideju. Kako su istraivali poslovne koncepte, etvorica su bila jednako razo arana kada si saznali da se neko drugi ve sjetio njihovih ideja. Njihov po etni plan je bio da stvore oru e koje bi pomoglo kompanijama da upravljaju svojim kompjuterskim vatrenim zidovima, ali su oni odbacili ovu emu kada su otkrili da je nekoliko drugih kompanija ve radilo ovo. Ali kako se ideja za idejom jalovila, etvorica su se vra ala na oru e vatreni zid, najvise zbog toga to je to bilo u oblasti njihove stru nosti. U 2000-toj godini, grupa se odli ila za koncept veoma blizak njihovoj originalnoj ideji. Oni su lansirali Waveset Technologies, kompaniju koja prodaje identifikacioni softver za upravljanje koji doputa korporacijama da omogu e autsajderima pristup podacima i njihovim sistemima informacionih tehnologija na kontrolisan i bezbijedan na in. Prekretnica u njihovoj odluci da osnuju Waveset se dogodila tokom sastanka sa John Thornton-om kapitalistom poslovnih preduze a u Austin-u, Texas. Na sastanku je Thornton pomogo etvorki da shvate da je najve a imovina koju poduzetnici donose u novi podhvat nije ideja. To je njihovo iskustvo i know-how. Rob Adams, jedan od Thornton-ovih partnera je govorio o ovom sastanku i Waveset-u u knjizi je pisao o procesu otpo injanja: Na dan kada je razgovarao sa Mark-om, Mike-om, Bill-om i Kevin-om, John je na inio specijalno otru primjedbu. Mark je se sje a prili no ivo. Mi smo ispisivali razli ita podru ja o kojima smo razmiljali, kae on. Mi smo mislili da smo htjeli stvaran izazov, neto sasvim novo, neto daleko od onoga to smo ve u inili. Tako smo nekako zaobilazili jednu ideju koja je imala puno vanosti za podlogu I iskustvo tima. Kada smo prvi put spomenuli ta je bio na krajnji koncept (ideja o vatrenom zidu), John je samo gledao u nas tokom jedne minute, onda je udario rukom od sto i rekao: Sa vaim iskustvom i vjerodostojno u, vi u stvari mislite da ne radite ovo? Vi gubite sliku!. Bilo je to kada smo po eli shvatati. ta su Mark McClain i ostali osniva i Waveset-a na kraju po eli shvatati je to da stvar nije toliko mnogo u jedinstvenosti njihove ideje koja bi dokazala vrijednost njihovog novog pothvata no vie jedinstvenost njihove sposobnosti da je izvedu. McClain i njegov tim osniva a su bili jedinstveno kvalifikovani da dotaknu izazove postavljene njihovom originalnom poslovnom idejom. Evo kako ta originalna ideja moe sluiti korisnicima. Kako kompanije rastu, jedna od klju nih tesko a sa kojom se suo avaju je otvaranje njihovih sistema informacionih tehnologija za rastu i broj korisnika bez rtvovanja bezbijednosti i kontrole. Slijede a teko a je iznalaenje na ina da bezbijedno otvaranje njihovih sistema korisnicima I snabdjeva ima- ak i u ograni enim koli inama. Kroz njihova iskustva sa Tivoli I ostalim kompanijama, McClain su razumjeli probleme koje su njihovi korisnici pokuavali da rijee I znali su kako da im pristupe. Napor etvorice su bili uspjeni. Od 2000-te godine kada je Waveset bio lansiran, rukovodni tim je ostao netaknut, prikupio je nekoliko krugova finansiranja poslovni preduze a kapitalom, uposlio je novo osoblje i zadobio je Sun Microsystems u decembu 2003 godine. Posljednji krug finansiranja kapitalom poslovnog preduze a doao je u septembru 2002. godine, kada je kompanija dobila 13 miliona US$ od Lightspeed Venture Partners, jednog od originalnih pobornika. Komentariu i zasto je Lightspeed ponudio Waveset dodatno finansiranje, Ravi Mhatre, generalni partner Lightspeed-a je rekao:

108

Mi vjerujemo da Waveset ima ono to treba da bi se bio dugoro ni vo a u industriji bezbijednosti i ponosni smo da nastavimo sa podravanjem svog rukovodnog tima. Na izvrsno osoblje Waveset-a uti u decenije iskustva od vo a u industriji kao to su IBM, BMC, Microsoft i Novell i nastavljaju da demonstriraju tehnoloko vodstvo i poslovnu pronicljivostoboje vano za uspjeh na dananje krajnje kompetitivnom tritu. Primijetite da je u ovim napomenama Mhatre rekao veoma malo o Waveset-ovim proizvodima ili industriji. Umjesto toga, on se usredsredio na ja inu rukovodnog tima Waveset-a i na iskustvo njegovih osniva a i ostalih vo a u odvijanju rada u njihovoj iundustriji. Iako je Waveset sada odjeljenje Sun Microsystems, najve i dio rukovodilaca ostaje najve im dijelom zahvaljuju i iskustvu iz industrije i sli nosti. Isti kvaliteti koji su ponukali kapitaliste poslovnog preduze a da investiraju u kompaniju, ponukali su Sun Microsystems da zadri osniva e Waveset-a i d aim prui uzbu uju e prilike u okviru sklopa ve e firme. ovom poglavlju mi emo se usredsrediti na na in kako osniva i biznisa grade novi tim poslovnog preduze a, kao i na zna aj tima na sveukupni uspjeh firme. Novi tim poslovnog preduze a je grupa osniva a, klju nih uposlenika i savjetnika koji kre u novo poslovno preduze e od ideje na potpuno funkcionalnu firmu. Obi no, tim se ne sastavi odjednom. Umjesto toga, on se gradi kako nova firma moe podnijeti unajmljivanje dodatnog osoblja. Tim tako e uklju uje vie no pla ene uposlenike. Nove firme imaju panele direktora, panele savjetnika, i profesionalce na koje se oslanjaju za upute i savjkete. Na primjer, Bright Horizons Family Solution, kompanija kojaje predstavljena u Poglavlju 5, ima deveto lani panel direktora (uklju uju i sedem iz vana) i panel savjetnika od 18 lanova. Iako pojednici koji slue u ovim panelima igraju razli ite uloge, svi oni imaju jednu zajedni ku stvar: ustanovljeni interes u uspjeh Bright Horizon. Taj interes zna i da Bright Horizon moe pozvati svakog pojedinca da trai savjet, podrku i miljenje. U prvom odjeljku ovog poglavlja diskutujemo o ulozi osniva a ili osniva a firme i naglaavamo zna ajan uticaj kojeg osniva i imaju na budu nost njihove firme. Odjeljak onda govori o tome kako osniva i grade novi tim poslovnog preduze a, uklju uju i upoljavanje i odabir klju nih uposlenika i obrazovanje panela direktora. Drugi odjeljak Poglavlja diskutuje o zna ajnoj ulozi savjetnika u oblikovanju i zaokruivanju novog tima poslovnog preduze a. Naro ito se ispituju i diskutuju uloga panela savjetnika, posu iva a sredstava i investitora. Kako smo napomenuli u ovoj knjizi, nova poslovna preduze a imaju veliku sklonost ka neuspjehu. Visoka stopa neuspjeha je dijelom zbog onoga to istraiva i zovu odgovornost novine, to se odnosi na injenicu da kompanije esto posr u jer ljudi koji otpo nu sa firmom nemogu da se dovoljno brzo prilagode novim ulogama i zato to firmi nedostaje evidenvija sa vanjskim kupcima i snadbjeva ima. Sastavljanjem talentovanog i iskusnog novog tima poslovnog preduze a je jedan od puteva kojeg firme mogu uzeti da prevazidju ova ograni enja. Zaista, iskusni rukovodni timovi koji do u brzo u brzinu imaju manje ansi da naprave greku po etnika. Dodatno, firme koje su sposobne da ubijede pojedince visokog kvaliteta da im se pridrue kao direktori ili savjetnici brzo dobivaju na zakonitosti. Povratno, zakonitost otvara vrata koja bi ina e bila zatvorena. Druenje sa srodnim grupama da im obezbijedi pristup savjetima visokog kvaliteta i emotivnu podrku je drugi na in privrednicima za prevazilaenjem odgovornosti od problema novine. Jedna takva grupa Young Entrepreneurs Organization je podvu ena u temi u ku ici Partnerstvo za uspjeh.

109

Kreiranje novog rizik tima

Grupa ljudi koja pokre e firmu je vaan dio firminog biznis koncepta. Dobro po eti biznis plan, ne moe propasti ako firma ima dobre poslovo e i osoblje koje e ga sprovesti u cjelini. Kako je jedan ekspert rekao, Ljudi su samo jedan faktor u proizvodnji... Grupa: Povezivanje poduzetnika Grupa ljudi istog socijalnog statusa i istih interesa povezuje poduzetnike da bi nau ili iz tu ih iskustava, odnosno o uspjesima i neuspjesima. Oni tako er omogu avaju poduzetnicima priliku da podjele svoje najtee poslove i privatne probleme u povjerenju, sa ljudima koji su proli kroz sli ne izazove. Organizacija mladih poduzetnika je globalna neprofitabilna organizacija za vlasnike biznisa koji imaju ispod 40 godina i koji vode kompanije iji godinji prihodi iznose milion dolara i vie. Mogu se priklju iti i oni koji su podigli dva miliona ili vie invest kapitala i planiraju da dostignu barem milion dolara profita u tri godine. Trenutno ima 120 lanova mlade poduzetni ke organizacije u Americi i ire. U svijetu postoji 5300 lanova u 38 zemalja. lanom se postaje samo po pozivu, iako zainteresirani kandidati mogu podnijeti aplikaciju. Svrha mlade poduzetni ke organizacije je da opskrbi mlade poduzetnike pristupom mrei svojih vrnjaka odnosno isto tako mladih poduzetnika. Mnogi odsjeci ove organizacije djele svoje lanove u forume, a to su grupe od po 12 poduzetnika koji se mjese no sastaju, da u povjerenju diskutuju o biznisu i li nim stvarima koja su za njih od najve e koristi. To je uvijek ista grupa, i prisustvo je obavezno. Teme u ovim grupama idu od specifi nih poslovnih problema do toga kako balansirati svoj ivot izme u posla i porodice. Radionice i edukativni programi su primjeri dodatnih usluga koje organizacija mladih poduzetnika nudi. Postoje sli ne grupe kao to je organizacija mladih predsjednika, oni moraju da se pozabave potrebama odre enog poduzetnika. Postoje i specifi ne industrijske grupe kao to je Premier PEN, to je grupa za tamparske menadere. Pitanja za kriti no razmiljanje 1. Pretpostavite da ivite u zajednici bez organizacije mladih poduzetnika. Kao mladi poduzetnik, koje biste akcije poduzeli da osnujete jedan takav ogranak? Koje biste probleme o ekivali da susretnete u ostvarivanju svoje ideje i ta biste uradili da rijeite te probleme? 2. Da ste mladi poduzetnik, dali biste uivali u pripadnosti u jednoj ovakvoj organizaciji, kao to je organizacija mladih poduzetnika? Koje koristi biste o ekivali da imate od lanstva u ovoj ili nekoj sli noj organizaciji? koji podsti e sve ostale. esto nekoliko po etnika razviju jednu te istu ideju u isto vrijeme. Kad se to dogodi klju uspjeha nije ideja, nego sposobnost da se okupi tim koji e da sprovede ideju u djelo, bolje od bilo koga. Na in na koji osniva gradi svoj tim alje vane signale potencijalnim investitorima, partnerima i zaposlenicima. Neki osniva i vole osje aj kontrole i vrlo nevoljko dovode partnere ili zapoljavaju menadere koji su iskusniji od njih samih. Me utim, drugi osniva i su svjesni svojih ograni enja i rade naporno da na u najiskusnije ljude i dovedu u svoju firmu. Neke nove firme nikada ne formiraju odbor za savjetovanje, dok druge trae najvanije ljude da od njih dobiju savjet ili konsultaciju. Generalno, jedini na in da impresionirate potencijalne investitore, partnere i zaposlenike jeste da oformite to ja i tim. Investitori i

110

ostali znaju da tim sa iskustvom i pristupom kvalitetnom savjetovanju vodi ka novom uspjehu. Elementi novog tima su prikazani u figuri 6.1. Firme se razlikuju u na inu na koji one koriste ove elemente. Pogledajmo svaki od ovih elemenata blie.

Osniva ili osniva i

Karakteristike osniva a ili osniva aa firme i njihove najranije odluke imaju vaan udio u na inu na koji e firma biti prihva ena i na in na koji se novi tim formira. Veli ina osniva kog tima i kvalitet osniva a su dvije najvanije stvari u ovom slu aju. Veli ina osniva kog tima Prva odluka s kojom ve ina osniva a mora da se suo i je da li da osnuju firmu sami ili da sagrade po etni osniva ki tim. Studije pokazuju da 50-70 % svih novih firmi osniva grupa. Generalno se vjeruje da firme osnovane od strane tima imaju prednost nad onima osnovanim od strane jedne osobe, iz razloga to tim donosi vie talenta, resursa, ideja i profesionalnih kontakata. U dodatku psiholoka podrka koju saradnici u novom biznisu mogu pruiti jedni drugima je vaan elemenat u firminom uspjehu. Nekoliko faktora uti e na vrijednost tima koji po inje na ovu firmu. Prvo, timovi koji su zajedno radili prije, nasuprot onim timovima koji po prvi put rade zajedno su u prednosti. Ako su ljudi radili zajedno prije i odlu e da osnuju novu firmu, zajedno, to obi no zna i da se oni li no slau i vjeruju jedni drugima.

Oni tako er komuniciraju vie jedni sa drugima i mnogo efektivnije nego ljudi koji su novi jedni drugima. Drugo, ako su lanovi tima heterogeni to zna i, da se razlikuju u svojim sposobnostima i iskustvima, a nisu homogeni , to zna i da je oblast njihove ekspertize, sli na jedna drugoj, ve a je vjerovatno a da e imati razli ito vi enje tehnologije, odluka, u vezi zapoljavanja, taktike u nadmetanju i ostalih vanih aktivnosti. Iz ovih razli itih stajalita mogu proiza i debate i konstruktivni konflikti izme u osniva a to zna i da odluka ne e biti doneena u urbi i ne e biti potrebe za alternativnim stajalitima. Osniva ki tim moe biti preveliki, to moe uzrokovati probleme u komunikaciji i uveli ati potencijalne konflikte. Osniva i tim brojniji od etiri lana je prili no velik da bi bio prakti an. Postoje dva potencijalna problema koja se vezuju za osnivanje firme u timu a koji se manje vezuju za osnivanje firme od strane jedne osobe. Prvo, lanovi tima mogu do i u konflikt. Ovo je razlog to investitori favoriziraju timove koji se sastoje od osoba koje su prije

111

radile zajedno. Jednostavno je vjerovatnije da e ljudi koji su se slagali u prolosti nastaviti da dobro komuniciraju. Drugo, ako dvoje ili vie ljudi osnivaju firmu kao jednaki, konflikt moe proiza i iz situacije kada do e do uspostavljanja formalne strukture i izabiranja jedne osobe za generalnog direktora. Ako firma ima investitore, oni e na kraju procijeniti ko bi trebao biti proglaen za generalnog direktora. U ovakvim situacijama osniva koji nije izabran za generalnog direktora moe se osjetiti podcjenjenim. Ovaj problem moe se pogorati jo vie ako se radi o vie osniva a i svi da obavljaju istu poziciju. Ali u jednom momentu hijerarhija mora biti razvijena i osniva i moraju da donesu odluku o tome ko kome izvjetava, odnosno polae ra une. Neke od ovih problema mogu biti izbjegnuti kroz razlog osniva kog ugovora, koji je opisan u osmom poglavlju. Kvaliteti osniva a Druga vana osobina koju mora imati osniva jedne firme je kvalitet koji donosi sa sobom. Prethodnih nekoliko poglavlja ilustrirali su vanost koju nose investitori i ostali u ja anju firminih osniva a i po etnog menadment tima. Razlog zato su osniva i toliko vani je taj da u ranim danima firme, njihovo znanje, vjetine i iskustva su resursi od najve e vanosti za firmu. Zbog ovoga nove firme se ocjenjuju u najve oj mjeri na osnovu svog potencijala, vie nego na osnovu svojih preformansi i svog kapitala. U ve ini slu ajeva ovo rezultira da ljudi ocjenjuju budu i prospekt firme na osnovu razvoja u ja ini svojih osniva a i incijalnog menadment tima. Nekoliko injenica je vano za uspjeh osniva a. Nivo edukacije osniva a je vrlo vaan, zato to se vjeruje da osnovne sposobnosti kao to su pretraiva ke vjetine, kreativnost, mo predvi anja, stvari i kompjuterske vjetine su steknute kroz kolovanje. Neki promatra i misle da via edukacija obezbje uje osniva a vrlo vanim poslovnim vjetinama, kao to su matematika i komunikacija. U dodatku, specifi ne forme edukacije, kao to su ininjerstvo, ra unari, menadment, fizika i biohemija pridonose prednosti kod zasnivanja firme u tom dijelu ekspertize. Prvobitno iskustvo, relevantno industrijsko iskustvo i rad u kolektivu su drugi atributi koji oja avaju anse uspjeha osniva a. Jedna studija nazvana prvobitno iskustvo je jedna od najvanijih to se ti e procjenjivanja budu nosti prvih po etaka. Zato to je osnivanje nove firme vrlo teak i kompleksan zadatak, po etnici sa nekim prijanjim iskustvom imaju znatno ve u prednost. Uticaj vrlo vanog industrijskog iskustva na osniva evu sposobnost da uspjeno lansira i izgradi firmu je tako er pove an i ilustriran podnaslovom ta je polo krivo. Osniva i sa iskustvom u istoj brani kao i njihova trenutna firma kao to nije bio slu aj sa osniva ima u sljede em tekstu, e imati mnogo zreliji pristup poslu i mnogo zrelije poslovne kontakte. Vanost ovog faktora je evidentna kod osniva a koji startaju firmu kao to je biotehnoloka. Zahtjevi koji predstavljaju biotehnologiju su dovoljni sami za sebe, tako da je nemogu e za jednu osobu da u isto vrijeme starta jednu takvu firmu, a uporedo u i o biotehnologiji. Osoba da bi osnovala jednu firmu kao to je biotehnoloka mora imati razumjevanja za prioritete, tako da ili mora imati iskustvo u industriji ili akademsku podlogu. Posebno vaan atribut za osniva e ili osniva ke timove je prisustvo zrele mree, socijalnih i profesionalnih kontakata. Osniva i esto moraju da zaslue pristup socijalnim i personalnim mreama da bi podizali novac ili zasluili pristup vanim resursima, a sve u dobrobit svojih firmi. Garden.com Zato se ra una iskustvo? Osnivanje nove firme je kompleksan zadatak. Istraivanja pokazuju da osniva i sa iskustvom u domenu u kojem osnivaju firmu, imaju izraenu prednost. Ne postoji bolji primjer za ilustriranje vanosti iskustva od primjera na GARDEN.COM. U maju 1995 magistri poslovne administracije Klif arples, Liza arples i Dejmi Onil, svaki od njih u svojim ranim tridesetim sastali su se u domu jednog od njih. Svi su radili za softversku firmu, Trilogy, u Austinu, Texas. Htjeli su da zajedno osnuju kompaniju, ali

112

nisu znali kako. Iako nijedno od njih nije imalo iskustva u vrtlarskom poslovanju, odabrali su vrtlarsku industriju i odlu ili da lansiraju takav web sajt: GARDEN.COM. U to vrijeme, AMAZON.COM i YAHOO! bili su novi, i bilo je mnogo uzbu enja oko interneta. Pedeset biliona dolara vrtlarske industrije je bilo fragmentirano, i niko nije prodavao pomagala za vrtlarstvo na internetu. GARDEN.COM je htio da ponudi vrtlarima na in da se snadbjevaju preko interneta. Kompanija je lansirala svoj web sajt u martu 1996. U sljede e etiri godine GARDEN.COM je imao 50 miliona dolara zarade. Uskoro uz vrtlarka pomagala, prodavali su namjetaj, svje e, kuhinjska pomagala, sapun, aj, pafeme i boi ne ornamente. U septembru 1999 kompanija je postala javna. Dvije godine kasnije kompanija je prestala da radi. ta je polo krivo? Pa, nekoliko stvari. Prvo, ovaj biznis model je od samog po etka imao pukotinu. Njegova jedina namjena je bila privla enje potroa a na web sajt radi reklamiranja, to je bilo vrlo skupo, privla enje ljudi da pogledaju sadrinu te web stranice. U sutini kompanija je potroli 56,7% svog novca na razli ite forme reklamiranja uklju uju i i luksuzne kataloge i reklamne stranice u magazinima. Komentiraju i visoke trokove reklamiranja ove kompanije, John Thornton, lan kompanije, kasnije je rekao: Oni nisu razumjeli koliko e kotati privla enje kupaca. Drugo, procvat interneta u ranim 2000, omogu io je za GARDEN.COM da podignu dodatni kapital. Zato to kompanija nije bila ni blizu profitabilnosti (izgubili su 19 miliona dolara u svojoj fiksalnoj godini koja je zavrena 30. juna 1999), nisu mogli da nastave sa podizanjem novca. Plan kompanije je bio da smanji trokove i pove aju prihode do ta ke kada e kompanija biti profitabilna i ne e trebati vie kapitala za investiranje, to se inilo mogu im za napraviti u dvije godine. Ali nakon procvata interneta, investitori su zatvorili svoje ekovne knjiice. Serija ovih doga aja ostavila je kompaniju bez ijednog na ina da finansijski nastave. Tre e, osniva i ove kompanije nisu imali nikakvu podlogu to se ti e vrtlarstva i trgovine i nisu imali nikakva iskustva. Iako je teko znati koliko je to imalo uticaja, vrlo je vano uzeti sve u obzir. Npr: Poslije istraivanja propasti GARDEN.COM-a za knjigu Kupi, Lai, i Skupo Prodaj: kako su se investitori izgubili u enromu i procvatu interneta, D.Quinn Mills, profesor u Hardvardovoj poslovnoj koli, je napisao, vrtlari su za ovu knjigu obzervirali da je GARDEN.COM web sajt bio teak za upotrebu, i iskazali su miljenje da ljudi koji vode kompaniju, znaju malo ili nita o vrtlarstvu. Konstruiraju i svoje miljenje, profesor Mills uvidio je da biznis ideja nije bila vezana za vrtlarstvo ve za pokuaj da se ljudi upoznaju sa novim na inom snadbjevanja vrtlarskim proizvodima i potrebtinama. Osniva i nisu imali nikakvu podlogu znanja iz vrtlarstva i nisu imali nikakvo prijanje znanje o ponaanju potroa a vezanih za vrtlarstvo. Tradicionalni kriterij koji investitori koriste kada ulau novac u firmu koja tek po inje da postoji je da osniva i imaju neko iskustvo u oblasti u kojoj rade ili neko povezano srodno iskustvo. Zbog uzbu enja koje je raslo zbog procvata interneta, ovaj kriterij nije bio primjenjen u slu aju GARDEN.COM-a. Propast ove kompanije je vje ni podjestnik i za sve osniva e novih firmi, od kakve je vanosti iskustvo u relevantoj oblasti. Pitanja za kriti ko razmiljanje 1. Bazirano na informacijama koje sadri prethodni tekst, da li bi svrstali osniva e GARDEN.COM-a u homogeni ili heterogeni osniva ki tim? Po vaem miljenju, da li je razli itost ili manjak razli itosti ovog osniva kog tima uticao na mogu nost uspjeha firma. 2. Po vaem miljenju da li je mogu e da po etnici prevazi u probleme koji se dese na po etku, ako nemaju iskustva u onoj brani u kojoj ele da osnuju firmu? ta su mogli da u ine osniva i GARDEN.COM-a, da reduciraju negativne efekte izazvane manjkom iskustva koji su se odrazili na njihovu firmu?

113

Umreavanje je izgradnja i odravanje veze sa ljudima iji interesi su sli ni ili ije veze mogu donijeti prednost firmi. Na in na koji bi se ovo moglo odigrati u praksi je taj da osniva zove svoje poslovne poznanike i prijatelje, da ga oni predstave potencijalnim investitorima, poslovnim partnerima ili kupcima. Za neke osniva e, umreavanje je lagan i vrlo vaan dio njihove dnevne rutine. Za druge to je nau ena vjetina. Tabela 6.1 pokazuje preferirane atribute osniva a ili grupe osniva a neke firme. Po etak postojanja neke firme sa ovim atributima ima zagarantovan uspjeh.

Vrbovanje i biranje klju nih uposlenika

Nakon to je donesena odluka za po etak novog poduhvata, po inje sastavljanje poslovnog tima i unajmljivanje klju nih uposlenika. Po etci se razlikuju u zavisnosti od roka u kome poslodavci moraju vrbovati osoblje. U nekim primjerima, osniva i rade sami odre eno vrijeme, dok se planira poslovni plan i dok preduze e po inje dobivati oblik. U drugim primjerima uposlenici se unajmljuju odmah. Osniva i se razlikuju po na inu na koji vrbuju i biraju klju ne uposlenike. Neki osniva i koriste svoju mreu kontakata da bi pronali kandidate za klju ne pozicije, dok drugi koriste (preduze a specijalizovana za traenje osoblja). To su kompanije specijalizirane za pomo drugim preduze ima u vrbovanju i nalaenju klju nog osoblja. Postoje dva razloga zato bi novi poduhvat trebao krenuti ovim putem. Prvo, proces vrbovanja i provjeravanja poslovnih kandidata oduzima vrijeme, i smanjuje vrijeme koje osniva i trebaju da potroe u rijeavanju drugih kriti nih zadataka. Drugo, po etna unajmljivanja koja preduze e samo provede su esto neuspjena. Npr. neki osniva i mogu odlu iti da unajme CEO, a ne da daju ovu poziciju jednom od lanova osniva a jer trebaju nekoga ko posjeduje specifi ne osobine i vjetine. Me utim, za pronalazak odre enog kandidata je potrebno iskustvo i mrea kontakata koje posjeduje kompanija specijalizovana za traenje osoblja.

Osobine Preduze e koje je osnovano timski Visoko obrazovanje

Objanjenje Novi timski poduhvati mogu obezbjediti ve e resurse, iru razli itost gledita, i iri spektar stvari nego poduhvati pokrenuti od strane pojedinca Dokazi pokazuju da su vane poduzetni ke vjetine pove ane ako se posjeduje visoko obrazovanje. Osniva i sa prethodnim poduzetni kim iskustvom su vise upoznati u poduzetni ki proces i prije ce izbje i skupe greke nego osniva i koji nisu upoznali surovost poduzetni kog procesa. Osniva i sa iskustvom u istoj industriji kao njihov novi poduhvat, e vjerovatno imati bolje ustrojene profesionalne mree i primjeniviju reklamnu i poslovnu vjetinu, nego osniva i bez bitnog industrijskog iskustva. Osniva i sa irim drutvenim i profesionalnim mreama imaju ve i pristup dodatnim znanjima, kapitalu i uputama kupaca.

Prethodno poduzetni ko iskustvo

Bitno industrijsko iskustvo

ira socijalna i profesionalna mrea

Tabela 6.1 Prioritetne osobine osniva a ili tima osniva a preduze a

Mnogi osniva i se brinu o tome da ne pogrijee pri biranju osobe za klju nu ulogu. Iz razloga to je ve ina novih firmi u oskudici za novcem, svaki lan tima mora donositi koristan 114

doprinos, tako da nije dovoljno unajmiti nekoga ko ustvari ima dobre namjere, ali ipak nije sposoban za taj posao. Alisa Nessler, osnivac Lane 15, softwerske firme, naglaava ovu tvrdnju u sljede im opaanjima: Jedna od prvih stvari koje nau i na po etku je to da je loe vrbovanje veoma skupo. U velikim kompanijama, ljudi ponekad imaju sklonost da misle da kad imate nekog ko je tu samo radi etikete " dobar u srcu" ili " pokuava ali ne uspjeva zavriti posao", da se ipak moe raditi. Moda je to zato to se u uspostavljenim organizacijama, lake gube vrijednosti pojedinca. Ali u kompaniji koja je u fazi osnivanja to jednostavno ne vrijedi. Svako je vaan. Rad svakog lana mora da ima direktan uticaj na vrijednost, ina e ta osoba mora da ode. U nekim prilikama, klju na vrbovanja rade perfektno i popunjavaju rupe koje osniva i firme trebaju. Na primjer, jedno od prvih vrbovanja Howarda Schultza, osniva a Stabucksa, je bio Dave Olsen, vlasnik popularnog kafi a na univerzitetskom kampusu u Seattle-u, gradu u kojem je Starbucks ro en. U svojoj autobiografiji Schultz podsje a na vrbovanje Olsena: Na dan naeg sastanka, Dave i ja smo sjeli na pod moje kancelarije i ja sam po eo prikazivati moje planove i pri ati o mojoj ideji. Dave je odmah skontao. On je ve proveo deset godina u kecelji, iza kase, serviraju i espresso pi a. On je iz prve ruke iskusio uzbu enje koje ljudi mogu razviti oko espressa, i u svom kafi u a i u Italiji. Nisam ga morao ubje ivati da ova ideja ima veliki potencijal. On je sam to znao. Bilo je predobro da bi bilo istinito. Moja uloga je bila u gledanju iz vana : inspirisanje investitora, uve anje novca, traenje nekretnina, dizajniranje radnji, formiranje prepoznatljive marke, i planovi za budu nost. Dave se razumjevao u unutranje poslove: znanje o maloprodaji kafe, unajmljivanje i obu avanje spravlja a kafe, osiguravanje najboljeg kvaliteta kafe. Dave Olsen je ostao jedan od klju nih lanova Starbucks-ovog novog poduhvatnog tima i ostao je u kompaniji do dan danas. Neki osniva i prilaze zadatku vrbovanja tako sto kreiraju formalni unajmljiva ki plan. Drugi prilaze tom zadatku manje formalno i unajmljuju osoblje onda kada fondovi postanu dostupni i kada se pojavi prilika za to. Jedna od odlika koje investitori cijene kod osniva a je volja da budu fleksibilni i da preuzmu ulogu koja najvie odgovara firmi, a ne da inzistiraju na tome da odmah postanu CEO. To je teak zadatak za poduzetnike koji su to postali da bi bili " sam svoj ef " ili da bi stavili svoje osobene odlike na firmu. Osniva i koji ostanu fleksibilni, esto lake dobivaju finansijsku podrku. Na in na koji mnogi osniva i gledaju na ovaj problem je to da je bolje biti potpredsjednik firme od 100 mil. $, nego CEO firme od 10 mil.$.

Uloge upravnih odbora kompanija

Ako se novi poduhvat organizira kao korporacija, zakonom je odre eno da ima upravni odbor - grupa pojedinaca koji su izabrani od strane akcionara da bi nadgledali menadment firme. Uprava je ve inom formirana i od unutranjih i od vanjskih direktora. Unutranji direktor je osoba koja je i zaposlena u firmi. Vanjski direktor je osoba koja nije zaposlena u firmi. Upravni odbor ima tri formalna zaduenja: postavljanje inovnika ( klju ni poduzetnici) firme, objavljivanje dividendi, i nadgledanje poslova korporacije. U sri skandala Enron-a i WorldCom- je isticanje injenice o ulozi upravnih odbora u brizi o tome da firma operira na eti ki nacin. Jedan ishod ovog primjera je trend postavljanja vie vanjskih ljudi u upravni odbor jer ljudi koji ne rade u firmi imaju vie volje da ispitaju ponaanje slubenika, nego oni koji rade u kompaniji. Ve ina upravnih odbora se sastaje tri do etiri puta godinje. Velike firme pla aju usluge lanova odbora. Novi poduhvati ve inom pla aju lanove odbora u akcijama firme ili ih zamole da rade bez direktne kompenzacije, barem dok firma ne postane profitabilna.

115

Uprave kompanija koje javno trguju, po zakonu moraju imati finansijske, i komitete za obete enje. Mnogi odbori tako e imaju kandidacione odbore za izbor akcionara za prazna mjesta u odboru. Ako je pravilno koriten, upravni odbor kompanije moe biti vaan dio novog poduhvatnog tima. Upravni odbor moe pomo i novom preduze u da dobro startuje i da se razvije, to e nadamo se postati odriva i konkurentna prednost, na dva na ina, a to su pruanje savjeta i pruanje legitimnosti. Pruanje savjeta Iako upravni odbor formalno ima upravne odgovornosti, njegova najkorisnija uloga je u tome sto prua savjete i podrku menaderima preduze a. Mnogi CEO komuniciraju esto sa svojim upravnim odborom i dobivaju vana usmjerenja. Klju za ovu interakciju je da se izaberu lanovi upravnog odbora koji imaju vjetinu i iskustvo i koji su voljni da daju savjete i pitaju proni ljiva i ispitiva ka pitanja.. Prikaz situacije koja je rezultat toga to uprava funkcionira na ovaj na in je obezbje en od strane Sam Eichenfield-a, koji je CEO FINOVA grupe: U inkovita uprava je ona uprava koja je dostupna meni i ostalim lanovima poduzetni kog tima, kada imamo pitanja u kojima njihovo znanje moe pomo i. Tako e kada imamo u vidu izvjesne vrste stratekih aktivnosti, elim da budu dostupni za konsultacije... Ja tako e cijenim pitanja koja uprava ima za mene. Mi smo u finansijskom poslu, me utim na upravni odbor ine ljudi iz proizvodnje, osiguranja ili iz obrazovanja. Veoma esto njihova pitanja dovode do toga da sagledamo stvari iz druga ije perspektive. Upravo zbog toga sto se poduzetnici oslanjaju na savjete upravnog odbora, potraga za direktorima sa strane bi trebala biti u inkovita, sa ciljem popunjavanja rupa u iskustvu i pozadini izvrsnih i drugih direktora preduze a. Na primjer, ako dva kompjuterska programera osnuju softweersku firmu , a da nijedan od njih nema iskustva u marketingu, logi no je da stave direktora za marketing u upravni odbor firme. U stvari, upravni odbor ima temelj za u inkovitu pomo onda kada njegovi lanovi posjeduju mnoge vane organizacione vjetine ( proizvodnja, ovjek kao resurs menadmenta, i finansije) koje koriste u vo enju preduze a. Ponekad kompanije grijee tako to ne misle dovoljno o ljudima koje postavljaju u svoje upravne odbore. Bob Weissman, bivi direktor nekoliko kompanija poblie objanjava: Pretpostavimo da sam ja CEO Netscape-a i da se suo avam sa tipi nom mjeavinom poslovnih pitanja-promjene na trzitu, konkurentska zbrka, promjene u cjenovnoj dinamici koje su uzrokovane izvana. Ako u odboru imam pet iskusnih, inteligentnih ljudi, koji su proveli trideset godina rade i i u sporoj, regulisanoj industriji, oni ne e biti u stanju da mi mnogo pomognu. Razlog tome ne e biti u njihovoj nekompetentnosti ili nezainteresiranosti. Oni jednostavno ne e razumjeti moje trite, moje potroa e, ili dinamiku veoma podjeljenog i konkurentskog trita iz razloga to nemaju u tome iskustva. Ove komplikacije se mogu izbje i opreznim biranjem lanova upravnog odbora koji imaju iskustva u podru jima u kojima preduze e treba savjetovanje. Pruanje legitimnosti - Druga vana funkcija je pruanje legitimnosti preduze u. Dobro poznati i potovani lanovi upravnog odbora donose trenutni kredibilitet preduze u. Na primjer, zamislite pozitivne pri e koje preduze e moze izazvati kad bi se moglo re i da su John Chambers iz Cisco Systems ili Larry Ellison iz Oracle pristali da slue svom upravnom odboru. Ovaj fenomen upu uje na signal. Bez vjerodostojnog signala, teko je potencijalnim korisnicima, investitorima, ili uposlenicima da uo e veoma kvalitetan po etak. Pretpostavlja se da ce veoma kvalitetan pojedinac nerado sluiti odboru firme sa niskim kvalitetom jer to moe ugroziti njenu ili njegovu reputaciju. Prema tome, kada se visoko kvalitetan pojedinac sloi da slui odboru firme, on ustvari u biti signalizira da kompanija ima potencijal da postane uspjena. Postizanje legitimnosti kroz visoko kvalitetnu upravu moe rezultirati drugim pozitivnim ishodima. Investitori vole da vide nove poduhvatne timove i uprave koje imaju

116

ljude sa dovoljno snage da pokucaju na vrata potencijalnih snadbjeva a i kupaca. lanovi upravnog odbora esto pomau mladim preduze ima da ugovore finansiranje i fundiranje. Ustvari, gotovo je nemogu e da osniva i privuku panju investitora bez li nog upoznavanja. Na in, na koji se firme nose sa ovim problemom je postavljanje pojedinaca za lanove upravnog odbora koji su upoznati sa ljudima koji se bave investiranjem.

Uloga profesionalnih savjetnika

Zajedno sa novim pothvatima lanovi tima imaju ve prepoznatljive, otkrivene profesionlce sa kojima raspravljaju o vanim savjetima i konsultacijama. U mnogim slu ajevima ovi stru njaci postaju vaan dio novog pothvata tima. Naredno, mi razmatramo uloge koje savjetodavni odbor, pozajmljiva i, ulaga i i drugi stru njaci igraju u krugu izvan novih timskih pothvata.

Savjetodavni odbor
Rastu i broj u po etnoj fazi je formireanje savjetodavnih odbora koji omogu uju njihova usmjerenja i savjete. Savjetodavni odbor je panel stru njaka koji bivaju pitani od poduzetni kih menadera da omogu e vije e i savjete za nadolaze e osnove. Nasuprot upravnom odboru savjetodavni odbor ne posjeduje zakonske dunosti za poduze e i daje neobavezuju e savjete. Savjetodavni odbor moe biti ustanovljen za glavne namjene ili moe biti osnovan za snalaenje u posebnim temama ili potrebama. Naprimjer, neke firme imaju klijente savjetodavnih odbora konkretno za pomo identificiranja novog proizvoda i odravanje ideja. Druga poduze a imaju savjetodavni odbor koji im pomae da u u u me unarodno trite ili se snose sa iznenadnim izazovima, kao to je pitanje kako uspostaviti bolju upotrebu Interneta.

117

Smjernica Ja sam velik

Objanjenje Izabrati direktora sa sljede im osobinama: Uspjeno vodi poduze e Ima nadlenost za novim pothvatnim potrebama Veoma su poznati i cijenjeni u njihivom podru ju Skladba Izaberite odbor sa sljedi im osobinama: Raznolikost Uskla enost sa tehnologijom i tritem u kojem su novi pothvati u estvovali Sastoji se oba direktora internig (unutarnjeg) i eksternog (spoljanjeg) Uspostaviti bazu pravila Uspostaviti sljede a osnovna pravila: pripadaju ih odluka Ustaljenost odluka bit e rukovo enje menaderima poduze a Zna ajnost osoblja, operativnost i financijske odluke bit e izneene pred odbor za odobravanje Postupak sljede ih komunikacijskih protokaola: Podjela informacija Stalno informiranje odbora o aktivnostima poduze a Na zasipajte odbor sa loim novostima ( jedna stvar, lanovi odbora ne vole biti zasuti od neo ekivanih loih novosti koje menader skriva podalje od njih) Upotreba komiteta Implementirati sljde e koncepte prema komitetu: Uvidjeti da odbor u komitetu radi najbolje to moe Podrati zakonski komitet, kao to je kontrola izjedna avanja i imenovanja komiteta Uspostaviti naknadni komitet o nekoj kao poterbnoj osnovi Obrazloiti lanove odbora Motiviranje lanova odbora uz odgovaraju e usluge primjerene kroz sljede e: Neki oblik financijske inicijative kao to je dionica poduze a ili diono ke mogu nosti Prilika da bude dio novog uzbudljivog projekta Uputiti na probleme Razotkriti lanovima poduze a sljede e: odgovornosti Prijedlog lanova da imaju obavezu slube za nove pothvate dioni ara Nadgledati da lanovi budu oprezni oko njihovih ta aka o potencijalnim obavezama Nabaviti legalne i ra unovodstvene stru njake dostupne lanovima odbora za savjetovanje i konsultacije
Tabela 6.2 Smjernica za formiranje djelotvornog Upravnog odbora

injenica je da poduze e ima upravni odbor koji onemogu ava uspostavu jednog ili vie savjetodavnih odbora. Naprimjer, Akamai, dobro poznata Internet kompanija, ima

118

upravni odbor, savjetodavni odbor, komitet savjetodavnog odbora (koji uklju uje pojedince koji omogu avaju obavjetenja poduze a o trinim mogu nostima u javnom sektoru).27 Mnogi ljudi bi radije radili u poduze u savjetodavnog odbora nego u upravnom odboru zbog toga to zahtijeva mnogo manje vremena I mogu ih pravnih obaveza kojima se bavi. U ovom slu aju, oni jo uvijek mogu opskrbiti menadera poduze a savjetima I prijedlozima I mogu posuditi kredibilitet poduze u. Savjetodavni odbori se sporazumijevaju jedni s drugima, sa menaderima firme na vie na ina. Neki savjetodavni odbori se susre u tri ili etiri puta godinje u glavnom popritu ili u drugim lokacijama. Drugi savjetodavni odbori susre u se kroz zavisnu okolinu. U nekim slu ajevima, savjetodavni odbor bit e raspren preko cijle drave, prave i to vie djelotvornijim za menadere poduze a u sporazumijevanju sa lanovima odbora telefonski ili putem e mail, prije nego im se preda ru no. U ovim slu ajevima lanovi odbora se ne sporazumijevaju sa drugima licem u lice iako omogu ava visok nivo savjetnika i prijedloga.

Poduzetnitvo se esto susre e sa lanovima svojih savjetodavnih odbora na li noj osnovi zbog postizanja dragocjenih poslovnih savjeta. Sa paljivo struktuisanim i diverziranim savjetodavnim odborom, poduze a mogu posti i irok niz iskustva i stru nosti.

Mnogi savjetodavni odbori broje izme u pet i 15 lanova. Pouze a lanove svojih savjetodavnih odbora obi no pla a malim honorarima za njihove usluge jednom godinje ili putem poslovnjih osnova. BeutyBay. Com ja reklamna kompanija koja prodaje kozmetiku, nakit, produkte za njgu kose, parfeme i darove. Poduze a ima pet osoba savjetodavnog odbora koji obuhvataju sljede e lanove: Chazz Palmineteri Holivudski glumac, pisac i redatelj. G. Palmineteri primio je na akademiji nagradu nominacije za njegovu izvedbu u Woody Allens Bullets over Broaduway. Tako er je glumio sa Robert De Niro, Billy Cristaly, I Lisa Kudrow u Analyze This.

119

Lawrence K. Fleischman predsjednik Capital Vision Group, financijski savjetnik poduze a. G. Fleischman je tako er direktor Cappello Group I Cappello Capital Group. Kim Lockerbie vii predsjednik poslovnog razvoja u Kopf Zimmerman Schultheis Adversing. G a. Lockerbie je zasluila brojne internacionalne nagrade uklju uju i I odlikovanje od International Association of Business Communicators. Dr. Helen Flamenbazm specijalizirana dematologinja. Dr. Flemenbaum je udruena sa Long Island Jewish Medical Center I North Shore University Hospital. KZS Advertising promidbene I trine firme osnovana 1980. organizacija klijenata uklju uje glavninu poduze a kao to je Computer Associates, InterBiz Solutions, North Bank, Winthrop University Hospital, the Long Islends Convention I Visitors Bureau, I Synergy Brands.

Primjeri omogu uju objanjenje prostranstva talenata I stru njaka koje poduze e moe imati dostupnim kada stvara savjetodavni odbor. Zamislite udruenje prijetelja I poznanika koje ima BeautyBay.com savjetodavni odbor I broj upu ivanja da naprave BeautyBay.com Web stranicu. Postoji nekoliko smjernica za organizaciju savjetodavnog odbora. Prvo, savjetodavni odbor ne bi trebao biti organizovan samo za razmetanje poduze a. Savjetnici bi brzo postajali razo arani ako nebi postigli zna ajnu ulogu u razvoju I rastu poduze a. Drugo, poduze e treba gledati na lanove vije a koji su uskla eni I komplementarni jedni drugima u uvjetima iskustava I stru nosti. Sve dok odbor nije postavljen za neku specifi nu namjenu, odbor koji uklju uje lanove sa razli itim backgroundom je preferiran lanovima sa poeljnim osnovama. Kona no, kada pozvana osoba radi u savjetodavnom odboru, poduze e treba paljivo iznositi osobna pravila u terminu dostupnosti prema povjerljivim informacijama.29 Neka poduze a pitaju lanove svog savjetodavnog odbora da potpiu nerazotkrivanje ugovora, koji je napisan u poglavlju 8. Ovaj tip zahtjeva se razlikuje od poduze a do poduze a. Jedan od najve ih izazova u upravljanju savjetodavnog odbora je pronalazak vremena kada se svi lanovi odbora mogu sastati. Da bi odgovorili na ovaj izazov, poduzetni ke kompanije esto moraju da na u inovativne na ine prihvatljive lanovima odbora da bi se satali. Primjer je upotreba Interneta kao prometnog sredstva za zajedni ko razumijevanje lanova odbora, koji je ilustriran nazivom: Savvy Enterpreneurial Firm. Nemoete sastati Va savjetodavni odbor zajedno? Pokrenite sastanak na Internetu Jedan od izazova u aktivnom odravanju savjetodavnog odbora je pronalazak pogodnog vremena I mjesta za satanak odbora. Poto su lanovi volonteri I obi no su nepla eni ili pla eni skromnim honorarom, nije ih jednostavno pitati da putuju velikim udaljenostima ili uzimaju previe vremena za njihovo prisustvovanje satanku. Upravljanje sastanka onlineom je jedan na in zajedni kog sakupljanja odbora. Neka preduze a su probala ovo pribliavanje u ranijem razvoju interneta I bili su razo arani zbog nekih vjetina prve generacie chat room I rasprave odbora. Sre om sada postoji izrazito dobro sura ivanje programskih oprema dostupnih poduze ima koje omogu avaju brojna miljenja kada vode online sastanke. Facilitate.com, naprimjer, je jedna od mnogih kompanija koje prodaju softvere I pomau kompanijama da sprovedu u inkovitost sastanka preko interneta. Evo kako se moe gledati sastanak jednog savjetodavnog odbora koriste i Facilitate.com 8.0, nedavne vijesti poduze a u saradnji sa softverima. Ovaj odre eni odbor je korisnik usluga savjetodavnog odbora koji o ekuje brainstorm novih produktivnih ideja I raspravlja o pitanjima korisnika servisa.

120

Na dan sastanka u esnoci se prijavljuju na odre eni Web site koji objedinjuje Web servisnu konferenciju I sura ivanje softvera. Da bi po eli sastanakl vi dijelite PowerPoint prezentaciju koja postavlja program sastanka. Prvi detalj programa je produkt nove brainstorm ideje. Svaki lan odbora je pitan da priloi ideju koja dolazi na elektronsku kartu koju svako moe vidjeti. Nakon nekoliko minuta, vi dovodite grupu u usmenu diskisiju ideja i pridruujete im ketegorije koje su prikazane u stvarnom vremenu na svakom ekranu. Sada Vi brzo mijenjate kartu prema rangiranom sistemu i pitate grupu da poreda ideje u skldu prema datim mogu nostima i izvedenostima. Rezultati su neposredno odmah prikazani u obje forme, broj anoj i grafi koj. Isti oblik pristupa je koriten za raspravu korisnika servisnih pitanja da dosegnu suglasnost me u grupama u svakoj temi. Na kraju svaki sudionik primi dovren sklop biljeki satanka. Pitanja za kriti ka miljenja 1. Zamislite da ste lan savjetodavnog odbora i koristite Facilitate.com programe za obavljanje satanaka. Kako bi na Vas uticao ovaj dio iskustva? Da li mislite da bi ste u inkovito koristili ovu tehnologiju? Zato I zato ne? 2. Izaberite dvije ili tri poduzetni ke firme ili po nite poduhvat u svoj lokalnoj zajednici. Ugovorite satanak sa vrhunskim menaderom. Tijekom satanka, pitajte svoju kontakt osobu da li je njegov ili njen poduhvat osnovao jedno ili vie savjetodavnih odbora. Ako su takvi odbori formirani, pitajte za povratnu informaciju o tome kakav uticaj su stekli za poduhvat. Ako takav odbor nije osnovan, pitajte zato nije bio osnovan. Naposljetku, pitajte sve svoje menadere da komentiraju o njihovim pogledima na u inkovitost posjedovanja online satanaka savjetodacnog odbora na provo enje poslovanja.

Zajmodavci i ulaga i
Kao to je naglaavano ranije kroz ovu knjigu, zajmodavci i ulaga i imaju li ni interes u kompanijama koje finansiraju, uzrokuju i tako da se i one uklju e u pomaganje firmi u koje ulau novac. Rijetkost je da e zajmodavac ili ulaga investirati novac u novi poslovni projekat i onda se jednostavno udaljiti i ekati da vide ta e se desiti. Zapravo, investiciona pravila vode ih banaka i investorske firme zahtijevaju da oni nadgledaju nove poslovne projekte barem tokom prvih godina nakon zajma ili investicije. Koli ina energije ili vremena koje zajmodavac ili ulaga posveti novoj firmi zavisi od svote novca koja je uloena i od toga koliko pomo i je potrebno novoj firmi. Na primjer, zajmodavac sa dobro osiguranim zajmom moe provesti veoma malo vremena sa klijentom, dok ulaga kapitala moe provesti mnogo vremena pomau i da se model poslovnog projekta unaprijedi, da se uposli osoblje te da se upozna sa trenutnim potroa ima i dobavlja ima. Zapravo, jedno istraivanje je pokazalo da ulaga kapitala u prosjeku posjeti svaku komaniju u kojoj ima udjela 19 puta godinje. Ovaj broj pokazuje veliku koli inu prisutnosti i podrke. to se ti e drugih neuposlenih lanova poslovnog projekta jedne firme, zajmodavci i ulaga i pomau novim firmama tako to im pruaju savjete pri vo enju posla te im posu uju legitimnost i pri tome predpostave ulogu financijskih pogreaka. U nekim slu ajevima, zajmodavci i ulaga i tako er naporno rade kako bi pomogli firmama da proire svoje menadmentske timove .Ponekad je ovo od tolike vanosti da e novi poslovni projekat pokuati da odri uloeni kapital ne samo da dobije pristup novcu nego i da dobije pomo upoljavaju i klju ne ljude. Na primjer tokom po etnih faza aBay-a ,njihovi partneri, Pierre Omidyar i Jeff Skoll su odlu ili da angauju rukovodioca. eljeli su nekoga ko ne samo da je iskusan nego i da posjeduje vrstu kvaliteta koju vrednuju ulaga i Wall Streeta. Uskoro su otkrili da svaki iskusni menader kojeg su pokuali angaovati je pitao da li uloeni kapital ima podrku-to oni tada nisu imali .Za novu firmu koja pokuava angaovati sezonskog rukovodioca, podrka uloenom kapitalu je vrsta definisanog legitimiteta. Da bi postigli definisani legitimitet,

121

Omidyar i Skoll su dobili sredstva od Benchmaek Venture Capital-a, iako eBay nije zapravo trebao novac. Pisac Randall Stross se prisje a tih doga aja: eBay je bio druga iji : profitabilna kompanija koja je bila u mogu nosti da sama finansira svoj razvoj i to se pretvorilo u kapital samo za poslovne poznanike i odvjetnike. Bolja lekcija se ne moe izvu i. Kada je Benchmark stavio prvi milion na bankovni ra un eBay- a, figurativni ek je bio ba en u bankovni trezor- i tamo je ostao, nepotreban i neiskoriten. Ova strategija je funkcionisala za eBay-a. Odmah nakon povezivanja sa Benchmarkom, Bob Kagle, jedan od glavnih partnera Benchmarka, predstavio je eBay Meg Whitman, rukovodioc koja je imala iskustvo rade i za nekoliko najve ih firmi, uklju uju i Procter & Gamble, Disney, i Hasbro. Meg Whitman je ostala glavni rukovodioc eBay-a i do danas. Iskusni ulaga i mogu tako er pomagati pri zapoljavanju u novi poslovni projekat tako to pomau da se struktuira kompenzacija koja odgovara i firmi i novim uposlenicima. Ilustraciju ove prednosti pokazala je Alisa Nessler, vrhovni rukovodilac Lane15 , firme koja je nastala uz pomo uloenog kapitala: Ako pokuavate zaposliti sve te vane rukovodioce, ulaga i mogu biti od posebne pomo i. Oni znaju koliko bi rukovodioc trebao zaraditi, novac- i dionice. Mogu vam pomo i da pregovarate oko paketa koji odgovara vaem kapitalu i vrijednosnim strukturama, dok tako er motiviraju vrhovnog rukovodioca da izgradi svjetsku kompaniju. Bankari tako er imaju ulogu u formiranju legitimiteta novog poslovnog projekta i njihovih po etnih menadmentskih timova. Neka istraivanja pokazuju da prisutnost zajma banke doprinose pri ulaganjima drugih investitora. Ulaga i esto imaju mjesto u direktoratu jedne firme koju finansiraju kako bi nadgledali i savjetovali. Manje je uobi ajeno da bankar ima mjesto u direktoratu nove firme, najprije jer bankari pruaju obrtni kapital radije nego da ulau ogromni kapital u nove firme. Postoji jo na ina na koje zajmodavci i ulaga i pruaju dodatnu vrijednost novoj firmi osim finansiranja i ulaganja. Ove uloge se naglaene u tabeli 6.3.

122

Meg Whitman, sezonski rukovodilac, pridruila se eBay-u u Martu 1998. Odkako je ona uzela konce i svoje ruke, eBay se lansirao na najvie rangove elektronske trgovine, Jo vie impresionira to je ovaj korak napravila u vrijeme nesigueno za industriju.

Drugi profesionalci
Ponekad, drugi profesionalci predstavljaju vanu ulogu u uspjehu novih ulaganja. Odvjetnici, ra unovi e i poslovni savjetnici esto znaju biti dobar izvor savjeta. Uloga odvjetnika u pomaganju firmi da imaju dobar po etak je diskutirana u poglavlju 8 , a uloga ra unovo a je diskutirana u poglavlju 7. Pogledajmo koju ulogu mogu imati savjetnici. Savjetnici Savjetnik je individua koja prua profesionalne i stru ne savjete. Nova ulaganja se razlikuju u smislu koliko se mogu osloniti na upute poslovnog savjetnika. Na neki na in, vanost uloge poslovnog savjetnika nestaje, budu i da poslovi zahtijevaju savjet specijaliste za kompleksne stvari kao to su patenti, planiranje poreza i zakoni sigurnosti. U drugim pitanjima, uloga generalnog poslovnog savjetnika je vanija nego ikad ; poslovni savjetnik je taj koji sutinski provodi analize u ime neke firme, kao to su pripremanje prakti nog prou avanja ili industrijske analize. Zbog vremena koje bi bilo oduzeto, bilo bi nepristojno pitati lana odbora 6.3. Pomo Tabela i identificirati i angairati klju no osoblje menadmenta Pruiti uvid u industriju i trita u kojima firme namjeravaju djelovati Pomo i firmi da usavri poslovni model Sluiti kao odbor oglaavanja novih ideja Pruiti uvod u dodatne izvore kapitala Prikupiti potroa e Pomo i firmi da ugovori poslovne veze Raditi u odboru direktora ili savjetodavnom odboru Pruiti smisao smirenosti usred emocionalne krize koju iskusi ve ina investicionih timova.

direktora ili savjetnika da preuzme ovakav jedan zadatak u ime firme. Ovakve, vie zahtjevne zadatke moraju izvravati ili firma ili pla eni savjetnik.

123

Nova firma se obi no obra a savjetniku za pomo ili savjet, dok velike firme mogu priutiti eksperta u mnogim dijelovima, male firme to ne mogu. Ako nova firma treba pomo u specijaliziranim dijelovima, kao to je izgradnja prototipa gra evine, trebat e unajmiti savjetnika ininjera da obavi taj posao. Honorari koje ininjeri napla uju su utvr eni dogovorom. Ako novo ulaganje ima dobar potencijal i nudi firmi mogu nost novog poslovanja, firma e esto voljno smanjiti honorar ili posao ispod pogodnih platnih aranmana. Postoje dvije kategorije savjetnika : pla eni savjetnici i savjetnici koji besplatno djeluju ili koji primaju reducirane prihode kroz neprofitabilnu ili vladinu organizaciju. Prva kategorija uklju uje velike internacionalne savjetodavne firme, kao to su Bearing Point (stari KPMG), Accenture, IBM Global Services, i Bain & Company. Ova preduze a pruaju iroki spektar usluga ali su od onih startnijih zbog limita budeta. Ali postoje i mnogo manje, lokalizovane firme. Najbolji na in da se one na u je da se raspita za preporuku. Savjetnici su tako er dostupni kroz neprofitabilne ili vladine organizacije. SCORE, na primjer, je neprofitabilna organizacija koja prua besplatne savjetodavne usluge malim poduzetnitvima. SCORE trenutno ima preko 10,500 volontera, to su tipi ni penzionisani vlasnici nekih preduze a koji savjetuju u regijama koje se razlikuju u financijama, djelovanju i prodaji Administracija Malih Preduze a, vladina organizacija, prua raznovrsne savjetodavne usluge malim biznisima i preduze ima kroz Ujedinjene Drave. U saetku, sastaviti novi investicioni tim je jedna od najbitnijih aktivnosti koje osniva ili osniva i poduzimaju. Mnogi poduzetnici imaju poteko a jer ne razmiljaju dovoljno paljivo o ovom procesu. Na kraju, ljudi moraju raditi bilo kakav investicioni posao. Nova ulaganja imaju benefit okruuju i se visoko kvalitetnim uposlenicima i savjetnicima kako bi prihvatili izazov koji obuhvata osnivanje i razvijanje poduzetne firme. SAETAK POGLAVLJA 1. Novi investicioni tim je grupa ljudi koji provode investiciju od ideje do potpuno funkcioniraju e firme. Primarni elementi novog investicionog tima su osniva i preduze a, klju ni uposlenici, odbor direktora, odbor savjetnika, zajamnici i investitori, i drugi profesionalci. 2. Sredstva noviteta se odnose na injenicu da firme esto slabe jer ljudi koji osnivaju firmu se ne mogu dovoljno brzo prilagodit svojim ulogama i zbog toga to firmi nedostaju postigu a sa muterijama i dobavlja ima. Ova ograni enja mogu biti prevazi ena sastavljaju i talentovan i iskusan investicioni tim. 3. Heterogeni osniva ki tim ima lanove koji imaju razli ite sposobnosti i iskustva. Homogeni osniva ki tim broji lanove koji su veoma sli ni jedni drugima Li ni atributi koji uti u na mogu nost da osniva pokrene ospjenu firmu su stepen obrazovanja, predhodno poduzetno iskustvo, relevantno industrijsko iskustvo i sposobost povezivanja. Povezivanje zna i izgradnja i odravanje veze sa ljudima koji su sli ni ili ije prijateljstvo moe imati prednosti za firmu. 4. Izvrno-istraiva ka firma je kompanija koja je specijalizovana za angaovanje i selekciju klju nog osoblja. 5. Dva primarna na ina na koji neuposleni lanovi po etnog investicionog tima pomau firmi su usmjeravanje i posu ivanje legimiteta. 6. Odbor direktora je skupina individualaca koji su izabrani od strane dioni ara kako bi se nadgledao menadment firme. Uobi ajeno je da je sastavljen od uklju enih i neovisnih direktora. Uklju eni direktor je tako er i direktor firme. Neovisni direktor je neko ko nije zaposlen u firmi.

124

7. Kad visoko kvalitetna osoba pristane da radi u odboru direktora jedne kompanije, od presudne je vanosti to to time naglaava da kompanija ima potencijala ( ato bi ina e radio u odboru? ) Ovo je poznato kao signaliziranje. 8. Savjetodavni odbor je skupina stru njaka koji su tu zbog menadmenta firme kako bi pruila savjete na dugoro no. 9. Osnovni razlog zbog kojeg novi ulaga i trae savjetnike za pomo i savjet je taj to dok velike firme mogu uposliti stru njake na mnogim podru jima,nove firme obi no ne mogu. Savjetnici mogu biti pla eni ili mogu biti dio neprofitabilne ili vladine organizacije i pruiti svoje usluge besplatno ili za reducirani honorar. SLU AJ: 6.1Wherify Wireless: Progresivno oja ati novi poduhvat tima www.wherifywireless.com Najgora no na mora roditelja koji imaju malu djecu da budu sa djetetom, ostave dijete nasamo na minutu i otkriju da je dijete nestalo kada se vrate. Sa sli nim problemima su susre u i njegovatelji pacijenata koji imaju Alzhiemerovu bolest. Alzheimerova bolest uzrokuje gubitak pam enja. Naprimjer kada se pacijent koji ima ovu bolest odvoji od svog njegovatelja, mogu e je da pacijentu bude teko da sigurno prona e put ku i. Wherify Wireless, osniva organizacije Silicon Valley, pojavio se 1998 godine sa novim izumom i sljede im modelom kojim se olakavaju brige ovakve vrste. Kompanija je izumila napravu koja se moe pri vrstiti oko zgloba djetetu ili starijim osobama. Koriste i GPS tehnologiju, izum, koji izgleda kao ru ni sat, omogu ava roditeljima ili drugim autoritetima da otkriju lokaciju onoga koji nosi izum. Iako je njegova vrijednost najvie vidljiva u hitnom slu aju, tako er je dizajnirana da roditelji i njegovatelji imaju mirnu duu. Naprimjer, ako dijete ide na kolski izlet, roditelj moe provjeriti djetetovu lokaciju da bi se uvjerio da je autobus stigao na odre enu adresu. Tkz. GPS lokator je roditelj male djece. On radi na sljede i na in. Kada se pri vrsti na djetetov zglob, proizvod komunicira sa satelitom i Sprinterovom bei nom mreom. Roditelji mogu komunicirati sa izumom i locirati svoju djecu pozivaju i Wherifilov slobodan broj ili pristupaju i web situ kompanije. U obrnutom slijedi, dijete moe pritisnuti dva dugmeta da pozove pomo . Izum je smjeten na djetetovom zglobu i nemogu e ga je skinuti bez klju a. Izum kota otprilike oko 400 $. Roditelji moraju tako er pla ati mjese nu pretplatu koja se kre e od 24,95 $ do 49,95 $. Cijena varira zavisno od osobitosti izuma. Timothi J. Neher je osniva Wherify. Prije pokretanja Wherifaja, Neher je proveo vie od decenije razvijaju i i plasiraju i na trite nove produkte za nekoliko kompanija. Njegova posljednja pozicija je bila pozicija podpredsjednika marketinga i prodaje za Cth Consumer Plastic. Ubrzo nakon pronalaska Wherifaja Neher je po eo zapoljavati osoblje. Njegova tri glavna zaposlenika su bila: Anthony L. Larachelle ef tehni arskog odjela. Larachelle je zaduen za dizajnirnje produkta, industrijsku proizvodnju i distribuciju. On je sezonski ininjer koji je zaduen za dizajn stotina produkta. Prije pridruivanja Wherifaju, Larachelle je radio za Westinghouse, Loral Fairchild Sensar, i Harris Semiconduktor. Matthew J. Neher , potpredsjednik Neher je zaduen za razvoj poslovanja kompanije.Prije pridruivanja Wherifaju Neher je bio izvrni potpredsjednik Winely City Products, gdje je bio zaduen za napredak kompanije. Robert Jakobsen, ef informacionog odjela.Jacobsen je bio zaduen za razvoj Wherifilovog servisnog lokaciskog centra.Prije prihvatanja sadanje pozicije, Jacobsen je radio za Compaq, Tandem i Sprint Communications. Glavni zadaci na koje se Neher i grupa fokusiraju isklju ivo usavravanju modela Wherifaja i dokazivanju da GPS izum za pra enje i lokacijski sistem mogu biti izgra eni. Krajem 1998 Wherifaj je pronaao svog prvog

125

pacijenta to je bio vaan doga aj za nastanak kompanije. Nakon tog doga aja po etkom 1999 godine Neher i njegov tim su po eli sa zapoljavanjem dodatnog osoblja zbog daljeg razvitka produkta kompanije njegovog unikatnog sistema za pra enje.U isto vrijeme dok je Neher radio na po etnim najamninama, radio je i na izgradnji dodatnih elemenata za tim njegovih elemenata za tim njegove kompanije. Whwrifaj je utjelovljen i ima direktorski odbor, od njegovog po etka , nekoliko zna ajnih osoba su se pridruile odboru, uklju uju i i poslodavca biveg Best Buy , Wade Fenn. Kompanija ima ulaga e iako je Wherifaj iznad nihovog identiteta.Wherifaj ima veliki broj poslovnih partnera sa kojima je radila na razvitku svog produkta. Glavni partneri AMD, LSI Logic, i LSL Lagic su poluvodi i, i Sirf je tehnoloka tvrtka. Da bi potpomogao legitimaciju Wherifaja i pokazao svijetu njegov produkt, Neher aktivno radi na formiranju partnerstava sa organizacijama koje promoviraju sigurnost djece. Trenutno Wherify ima pertnerstvo sa oko 55 grupa za zatitu djece i pomae u rasprostiranju informacija o dje ijoj sigurnosti. Primaju se partnerstvo kompanije na Last Childrens Network , organizacijom koja je posve ena pomaganju u potrazi za izgubljenom i otetom djecom. I Wherify i Last Childrens Network imaju istie ciljeve zatitu djece. Pruaju i finasijske potrebe Last Childrens Network i pomagaju i mu da dostigne svoje ciljeve, Wherify sti e saveznike u pomaganju prilikom promoviranja njegovih izuma za lokaciju.Wherify sada transportira izume potroa ima i njihova reskcije je nevjerovatno poizitivna. Nove verzije produkta su na oglasnim daskama, uklju uju i i verzija specijalno dizajnirana za pacijente koji boluju od Alzheimerove bolesti i sportski model dizajniran za ene koje dogiraju. Pitanja: 1. Da li mislite da je Neher uradio dobar posao grade i novi Wherify tim? Da li mislite da ima ikakvih nedostataka u sustavu tima? Ako je tako koji su i koako predlaete da se nedostaci poprave? 2. Da li je Neher uradio dobar posao grade i tim koji moe 1) osigurati vodstvo menaderima firme 2)pruiti legitimaciju produktima firme i modelima posla?Objasni svoje odgovore: 3. Samo je data povrna iiformacija o Wherify o odboru direktora. Ako ste imali savjet Thimoty nehera kada je Wherify birao po etne direktore, kakve tipove pojedinaca bi ste uklju ili u odbore? ta mislite o sastavu odbora s obzirom na odnos i zme u pripadnika uskog kruga i onih koji nisu lanovi? 4. S obzirom da Wherify oboga uje proizvodnju i pokre e GPS lokatora koji su namijenjeni specijalno za one koji boluju od Alzheimerove bolesti i sportiste , do koje granice se njegov novi tim mora promijeniti da bi odrao ove promjene? SLU AJ: 6.2 S2io Tehnologije: ta dolazi prvo-CEO ili zalihe S2io je obe avaju i pokreta koji se nada da e razviti i plasirati integrirani strujni krug, ili ip koji e poticati kompjutersku obradu podataka.Pet bivih zaposlenka Nortel mrea su osnovali S2io u septembru 2001 godine, i 19. avgusta 2002 imenovali Daves Zabrowski za novog predsjednika. Zabrowski je tip izvrioca koji u povjerenju preuzima kompaniju kao to je S2io. On ima 39 godina i 16 godin iskustva u firmi Hewlett Packard, gdkje je radio njen marketing i u finasijskim odjelima. Jo vanije on ima veze i poznaje sve o Silocon Valley.Izvrilac ve ima mnogo poznanika u krugu ulaga a, dobavlja a i potencijalnih muterija. Koraci koji su vodli do Zarrowskog zaposlenja su opremili trenuta an prizor dilemama sa kojima se suo avaju pokreta i kada kreiraju svoj tim.Od po etka pronalaza i su znali da e morati posti i kapital uloen u poslovni poduhvat i unajmiti vanjsku CEO da zadre vu u

126

mpotrebnu da bi bili sudionici u njihovoj industriji igra a. Ali koji cilj da preferiraju?Da li da prvo uzmu zajami ionda nastave sa uvati zalihe ili da prvo dobiju zajam i onda tee visoko kvalitetnom CEU? Pogledajmo sve mogu e pristupe: Pristup 1: Iznajmljivanje Ceo prije dobijanja zajma. Iznajmljivanje dobro poznatog CEO e dati S2io e dati vie vjerodostojnosti sa zajmodavcem i ulaga ima. Na najve i izazov je privu i panju na nas rekao je Ed Roseberry, jedan od osniva a kompanije. Pokretanje kompanije nema nikakvog uticaja.Osniva i su shvatili da e posjedovanje prvorazrednog CEO obezbijediti firmi legitimaciju i otvoriti vrata koja se ne bi druga ije otvorila, izlau i ih ve em izboru zaliha.Unajmljivanjem CEO plan, prtedstavljen ulag ima e biti oja an. U po etku, dobro povezan Ceo osigurava mreu industrijskih veza, tako da CEO moe odravati obaveze prema kupvima i oja ati partnerstvo. Ovi tipovi inicijativa mogli bi oja ati poslovni plan S2io i pove ati mogu nost zadravanja korisnih zajmova. Pristu 2:Dobijanje zajma prije iznajmljivanja Drugi pristup promovisao je priblino sli ne prednosti. Da bi privukao visoko kvalitetni CEO, osniva treba sev pozitivne atribute koje moe sakupiti, i firmu koja ima pristup zalihama e ga napraviri vie privla nimza potencijalni CEO.Dobijanje zajma ne samo da je firmi kapital koji treba nego tako e potvr uje legitimaciju predlau i da je firma veliki borac. Osniva i znaju jednom kada dobiju zajam pritisak da ga vrate postaje prevelik.Na kraju odluka da li da iznajmi CEI i onda dobije zajam ili da dobije zajamm i onda iznajmi CEO. Svodi se na staru poslovicuta dolazi prvo koka ili jaje. Iznajmljivanje isprobanog CEO e pomo i S2io da dobije zajam dok e u isto vrijeme posjedovanje zajma pomo i S2io isprobani CEO i k0oji onda pristup treba slijediti? Odluka: Osniva i S2io su odlu ili da prvo nabave zalihe pa onda unajme iskusnog CEO, najprije da bi u inili firmu primamljivom za CEO kandidate. U novembru 2001 god. kompanija je primila 9 miliona $ nakon to su osniva i radili naporno odrali zalihe na svom. Onda su se osniva i orjentisali da na u iskusnog CEO. Vrijeme je bilo vrlo bitno. Osniva i su htjeli na i visoko kvalitetnog CEO-a brzo tako da se mogu fokusirati na razvoj produkta tako da novi CEO moe voditi istragu za drugi krug zaliha. Prije pokretanja istrage osniva i su se sloili u vezi tipa CEO-a koji im treba, za pomo konsultuju e kompanije i njihovih resursa ustanovili strukturu ugovora. Osniva i su isprva morali vlastito istraivanje i pretraiti mree poznanstva u cilju pronalaenja sposobnih kandidata. Istraivanje nije dalo rezultate:Potom su potraili mpo mo nekoliko agencija za angiranje rukovodilaca radi pronalaenja i rpvjere kandidata. Nakon to su intervjuisali odre en brojkandidat ne naavi nikoga, jedna mala agencija CRUSS CREEK System upoznali su osniva e sa Zabrowskim koji je donedavno bio zamjenik predsjednika i generalni menader podslovnih i osobnik kompjutera u Hewlet Packardu. Jo vanije, imao je veze za koje su osniva o smatrali da moe odvesti S2io na sljede i nivo.Zabrowski je primljen i u decembru 2002 god. pomogao je da kompanija zatvori svoj drugi krug pronalaenja koji je donio dodatnih 18 miliona $. Od tada bio je aktivan u pronalaenju novih istraitelj S2io-vog menadment tima i u privremenom menadmentu firme. Slu aj ilustrira zato proces podizanja novog tima treba nadgledati paljivo. Individua unajmljivanja da vodi novu firmu je od ogromne vanosti. U slu aju --- osniva i su htjeli nekoga ko ima mnogo iskustva i mreu veza koja bi pomogla firmi da pre e na sljede i nivo. Ovo je ta ka na kojoj agencija za zapoljavanje bude unajmljena. Iako veoma skupo koritenje agencije za zapoljavanje je jedini na in da kompanija prona e pravu osobu da popuni klju nu poziciju. Pitanja : 1. Da li misli da je dobijanje zaliha prije prije zapoljavanja CEO dobra odluka. Kakav su rizik S2io preuzeli donoenjem ovakve odluke?

127

2. Prije zapoljavanja CEO jedan od osniva a S2io-a mogao je premjestiti na jednu poziciju u CEO. Da li misli da bi ovo moglo dati dobre reezultate za S2io? Zato ili zato ne. 3. Idi na internet i na i tri agencije za zapoljavanje. Napii kratak sadraj o servisu tih firmi. Da li misli da je agencija za upoljavnje bio dobar izbor za S2io. Zato ili zato ne? 4. Idi na internet stranicu S2io. Napii kratak sadraj o njihovom poslovanju .

128

POGLAVLJE 7
leaofrog: dri otro oko na financije Slijedeci put kada vidite grupu kolaraca, da ekaju svoj bus, primijetite da li nose LeappPadove, ure aje koje izgledaju kao laptop kompjuteri. LeapFrog Inc. pravi LeapPado-ove koji pomau kolarcima da u e itanje, matematiku, spelovanje, nauku i muziku. Ure aje su oivjeli audio ip i knjiga koji se prodaju odvojeno.Da bi koristio LeapPad, korisnik ubaci ip , postavi knjigu na ure aj i dodiruje stranu sainteraktivnom olovkom. Olovka uzrokuje verbalni odgovor kada je uperena na odre eno mjesto na stranici. Majk Vud, koji je razvio ideju za LeapFrog, pokuavaju i da nau i svog sina da ita osnovao je svoju firmu 1995. godine.Dijelom, ideja je bila popra ena injenicom da je Vud prolazio kroz teko vrijeme u e i svog trogodinjaka da shvati da slova predstavljaju zvukove i to, kada se sastave, zvukovi postaju rijeci. Kao advokat, Vud je jednom predstavljao kampanju koja je proizvodila razglednice koje pri aju. Opozivaju i se na to kako se on oslonio na ranija saznanja kao temelj za sabiranje dva i dva da bi se dolo do ideje za LeapFrog, Vud kae: Bio sam fasciniran ovim audio ipom uba enim u njihove kartice koji sviraju ove male muzi ke poruke. I pomislio sam, ta ako ubacim ipove u set sa slovima, tako da djeca kad dodirnu odre eno slovo, uju njegov izgovor. ak i nakon pronalaska LeapFrog-a, Vud nije bio siguran da e njegova ideja biti uspjena, stoga je se on fokusirao na tri pitanja. Prvo, da li postoji trite za produkt? Drugo, da li ure aj, koji je on zamislio, moe biti produciran po prihvatljivoj cijeni? I tre e, da li ga kompanija moe financijski pokriti. Vud je znao da e to biti razumno razvijanje produkta i probnih trokova prije prodaje njegovog izuma. Od prvog dana, Vud je bio veoma fokusiran na financijske aspekte poslovanja. Kako se LeapFrog oblikovao, odgovori na prva dva pitanja su postali jasni. Kroz rad sa odre enim grupama i ekspertima za industriju, Vud je nau io da postoji trite za njegov produkt i pronaao na in da producira originalan produkt za prihvatljivu cijenu. Prvi slom kompanije desio se u kasnim 90-tim, kada je toysRUs pristao da LeapFrog-ove stavi na berzu. to se ti e financija, velika panje na trokove i konzervativan pristup podizanju novca pomogli su LeapFrog-u da ostvari ranije ciljeve. U svoje prve tri godine kompanija je radila sa ciljem opstanka i znala da njen uspjeh ili neuspjeh ovisi o mogu nostima da izvri svoj financijski plan. Vudova porodica i prijatelji su prvi uloili u preduze e. LeapFrog-ov prvi ured je bio oko 1000 kvadratnih metara, gdje su Vud i njegove tri kolege radili za stolovima poloenih jedan naspram drugog. Osvr u i se na ovaj period u historiji kompanije, Vud je rekao: Mi smo u poslu plasiranja produkata na prodajne police, gdje se oni ili prodaju ili ne prodaju. Nema pola puta. Vi izvrite, i dobijete plan za slijede u godinu. Vi ne uspijete, i plan za slijede u godinu je nevaan. U svakom pogledu, ta injenica je nas primoravala da se fokusiramo za krajnju liniju. Za LeapFrog, fokusiranje na krajnju liniju je zna ilo dranje pod kontrolom kako se njegove strategije odraavaju na njegove prihode, ra unovodstvo i protok novca. Svaka odluka je mjerena po tome kako uti e na nov anu poziciju kompanije, njenog netto dohotka, i mogu nosti za ovaj sveukupni financijski stav. LeapFrog je proao kroz burne po etne godine. Danas to je jedna od najbre razvijaju ih edukativnih kompanija u SAD. U 2002. su dostigli uspjenu ponudu javnosti i ostvarili obrt od 115 miliona $ za razvi e produkata i ekspanziju. Uprkos njenim dostignu ima, kompanija se i dalje fokusirala na krajnju liniju. Glavno sjedite kompanije, koje je veoma jednostavno, nalazi se u renoviranom skladitu u blizini Okland-a u Kaliforniji. Kompanija radi naporno da ukae na vrijednost obrazovnog sadraja koje producira. Na primjer, kompanija posjeduje est razli itih LeapPad produkata koji cilja na razli ite dobne skupine tako da sadraj koji je kreiran za jednu starosnu skupinu, kao nau ni ip, moe biti

129

razmotren i premjeten za druge dobne skupine, rezultiraju i razumno smanjenom troku. Ovaj pristup razvijanju produkata pomae o uvanju novca kompanije i pove anje netto dohotka. ovom poglavlju pogledat emo kako novi poslovni projekti procjenjuju svoju financijsku mo i vijabilnost. Radi svrhe zavravanja, pogledati emo oba postoje a projekta i firme koje su tek po ele, kako procjenjuju njihovu financijsku mo i vijabilnost. Kao prvo, razmotrit emo generalni financijski menadment i raspravljati o financijskim ciljevima preduze a i korake koji su uklju eni u proces financijskog menadmenta. Finansijski menadment se bavi dvjema stvarima: podizanje novca i kontrola financija preduze a na takav na in da dostigne najviu ratu povrata novca. Mi pokrivamo proces podizanja novca u poglavlju 10. Ovo poglavlje se bazira na to kako kompanija kontrolira svoje financije u cilju da pove a svoju financijsku mo i zaradi najviu ratu povrata novca. Kao slijede e, pregledati emo kako postoje a preduze a prate razvoj svojih financija kroz analiziranje i odravanje prijanjih financijskih izvjetaja. Kona no, raspravljati emo o tome kako oba postoje a preduze a i po etni poslovni projekti predvi aju budu e prihode i trokove i kako se prognoze koriste da se pripremi pro forma financijskih izvjetaja, koja uklju uje pro formu izvjetaja prihoda, pro formu bilansa stanja, i pro formu izvjetaja protoka novca, su veoma korisne preduze ima u finansijckom planiranju.

Uvod u financijski menadment

Sposobnost poduzetnika da stvori priliku i pretvori tu priliku u viabilnu poduzetni ku firmu ve inom ovisi o pristupa nosti novca. Bez obzira na kvalitet produkata ili usluge, preduze e ne moe biti viabilno na due vrijeme ako nije financijski uspjeno. Novac dolazi ili kroz vanjske izvore (kao npr. investitori i zamjenici) ili unutranje izvore odre ene kroz zaradu preduze a. Veoma je vano za preduze e da ima vrstu kontrolu o svojim financijama. Tako e je veoma vitalno za kompaniju da bude svjesna koliko novca ima u banci i da li e biti u mogu nosti da izvri svoje obaveze. Samo zato ako je preduze e uspjeno ne mora zna iti da se ne suo ava sa financijskim izazovima. Na primjer, mnogo manja produze a koji prodaju ve im preduze ima, kao sto su JMG, General Electric, i Home Depot, bivaju pla eni kroz 30 do 60 dana od trenutka prodaje. Razmislite o poteko ama prouzrokovanim ovim scenariom. Mala preduze a moraju kupiti dijelove, platiti uobi ajene ra une, plasirati proizvode i onda ekati mjesec do dva za isplatu. Ukoliko preduze e ne raspore uje novac paljivo, moe lako da ostane bez novca, ak i ako se produkti i usluge prodaju kao hvala. Financijski menadment preduze a se bavi pitanjima, kao sto su slijede a, na razvojnoj bazi: Kako poslujemo? Da li dobijamo ili gubimo novac? Koliko novca imamo po pri ruci? Da li imamo dovoljno novca da izvrimo svoje kratkotrajne obaveze? Kako efikasno iskoritavamo nae vrijednosti? Kako se na rast i netto dohodak upore uju sa istim iz industrijskih preduze a? Odakle e do i kapital koji mi trebamo za glavna razvi a? Da li postoje na ini da mi postanemo partneri sa nekom drugom firmom da bi podijelili rizik i smanjili iznos novca koji nam je potreban? Uop e, da li smo u dobrom financijskom stanju? Dobro organizovana firma odgovara na ova pitanja uz alate i tehnike, o kojim emo raspravljati u ovom poglavlju.

130

Financijski ciljevi preduze a

Ve ina poduzetni kih firmi - bilo da su u poslovanju nekoliko godina ili bili po etnici - imaju etiri glavna financijska cilja: profitabilnost, likvidnost, efikasnost i stabilnost. Razumijevanje ovih ciljeva usmjerava preduze e na ispravni financijski kurs i pomae pronalaenju odgovora na prije postavljena pitanja. Slika 1. opisuje svaki od ovih ciljeva.

Profitabilnost Sposobnost preduze a da ostvari profit

Likvidnost Sposobnost preduze a da izvri svoje kratkotrajne obaveze

Efikasnost Kako produktivno preduze e iskoritava svoja dobra

Stabilnost

Sveukupno stanje financijske strukture a

Slika 7.1. Primarni financijski ciljevi poduzetni ke firme

Profitabilnost je mogu nost zarade. Mnogi po etnici ne profitiraju tokom njihove prve pa i do tre e godine dok obu avaju radnike i produciraju svoje produkte, ali preduze e mora profitirati da bi ostalo viabilno i da obezbijedi povrat svojim vlasnicima. Likvidnost je sposobnost preduze a da ispuni svoje kratkotrajne financijske obaveze. ak i ako je firma profitabilna, esto je izazov da se uva u banci dovoljno novca da se izvre uobi ajene obaveze na vrijeme.Da bi se to uradilo, preduze e mora paziti na prihode i inventare.Prihod preduze a je novac koji je zara en od muterija.Inventar preduze a je njegova roba, sirovine i produkti koji ekaju na prodaju. Ako preduze e dopusti da razina bilo kojeg od ovih dobara bude previsoka, preduze e ne e biti u mogu nosti imati dovoljno novca pri ruci za izvrenje kratkotrajnih obaveza. Efikasnost je kako produktivno preduze e iskoritava svoje vrijednosti vezano za svoje poreze i profit. Southwest (Airlines, npr. koristi svoje vrijednosti veoma produktivno).Vrijeme obrta ove kompanije, ili vrijeme dok su avioni na zemlji bivaju utovarani i istovarani , je najmanje u avionskoj industriji.Produze e Southwest je brzo iskazalo: Nai avioni ne zara uju novac na tlu, moramo ih vratiti u zrak. Stabilnost je snaga i entuzijazam sveukupnog financijskog stanja preduze a. Da bi preduze e bilo stabilno, ono mora ne samo profitirati i ostati likvidno, nego tako e paziti i na svoje dugove. Ako preduze e nastavlja posu ivati od svojih zajamnika njen stepen dugova, koji se ra una dijeljenjem dugotrajnog duga sa stepenom dioni ara, oti i e previsoko, preduze e moe imati probleme u ostvarivanju svojih obaveza i osiguravanju razine financiranja potrebnog za razvoj. Neka preduze a poboljavaju svoju financijsku poziciju kroz sve etiri ove dimenzije putem stratekih partnerskih dogovora koji im omogu avaju da minimiziraju svoje vrijednosti koje su im potrebne za uspostavljanje prodaje. Primjer ovoga je Blimpie Subs and Saluds, koji minimiziraju trokove i pove avaju poreze.Lociraju i se na neuobi ajenim lokacijama kao to je prikazano u kvadratu pod nazivom Partnerstvo za uspjeh.

131

Proces financijskog upravljanja

Da bi se procijenilo da li su finansijski ciljevi dostignuti, firme se dosta oslanjaju na analizu finansijskih obra una, prognoza, i budeta. Finansijska obra un je pisani izvjetaj koji kvantitativno opisuje firmino finansijsko zdravlje. Obra un prihoda, bilanca stanja, i obra un tokova gotovine su finansijski obra uni koje naj e e koriste poduzetnici. Prognoze su procjene firminog budu eg prihoda i trokova, zasnovanih na proteklom uspjehu, njezinim trenutnim okolnostima, i njezinim budu im planovima. Novi poduhvati obi no zasnivaju svoje prognoze na procjeni prodaje i onda na industrijskim prosjecima ili iskustvima sli nih po etnika s obzirom na trokove prodanih dobara (zasnovanih na procentima prodaje) i na drugim trokovima. Budeti su nabrojane prognoze prihoda preduze a, trokova, i kapitala potrebnog i tako er je vano oru e za finansijsko planiranje i kontrolu. Blimpie prodavnice unutar prodavnica i salate: Minimiziranje trokova i pove anje prihoda pronalaze i netradicionalne lokacije www.blimpie.com Ako ste upoznati sa Blimpie prodavnicama unutar prodavnica, primjetili ste da su esto smjetene na netradicionalnim lokacijama, kao to su benzinske stanice, obi ne prodavnice, bolnice, i srednje kole. Ideja iza prodavanja hrane na netradicionalnim lokacijama je da se uspostave minirestorani na mjestima koja privla e dosta prolaznika i da se ekonomizira na zgradi ili trokovima najma udruivanjem sa preduze ima koja ve imaju zgrade i trae na in da se razlikuju od konkurencije. Blimpie je pionir u razvoju netradicionalnih lokacija za brzu hranu. Klasi an primjer kako funkcioniraju netradicionalne lokacije je prikazan Blimpievim agresivnim naporima da uspostavi partnerstvo i ujedini odnose sa naftnim preduze ima. Trenutno, Blimpie je u partnerstvu sa BP Oil, Mobil, Exxon, Amerado Hess, Williams Express, i Tosco. Ova partnerstva funkcioniraju ovako. Blimpievo pravo je dogovor sa Mobil benzinskim stanicama za najam prostora unutar stanice za malu Blimpie prodavnicu. Da se odri ovakva slika, Blimpie obi no insistira da unutranjost benzinske stanice poprimi Blimpie okolinu, uklju uju i prepoznatljiva loga preduze a i poznate zelene, ute i crvene eme. Odnos treba da doprinese obima stranama. Blimpie ima korist od otvaranja nove lokacije bez trokova gradnje nove zgrade ili unajmljivanja prostora u prodajnom centru. Mobil stanica ima korist od kvalitetnog licensiranog partnera za hranu koji e pomo i da se privu e vie cestovnog prometa i prikupljaju i prihod od najma. Postojanje Blimpie prodavnice unutar svoje prodavnice tako er pomae Mobil stanici da postane odredite za stajanje za obi ne kupce radije nego kao jo jedna benzinska stanica koja usluuje prolaze e aute.Udruivanjem sa preduze ima kao to je Mobil Oil, Blimpie je u mogu nosti da minimizira trokove i pove a prihode istovremeno. Pitanja za kriti ko razmiljanje 1. Kao to je opisano u ovom primjeru, Blimpievo partnerstvo sa naftnim preduze ima je uspjeno. Koji uslovi ili faktori mogu signalizirati Blimpieu da je jedno od partnerstava u nevolji? Gledaju i u malo druga ijem svijetlu, koje pokazatelje ili uslove bi ti savjetovao Blimpieu da posmatra da bi se otkrio potencijalni problem sa pojedina nim partnerstvima. 2. Oti i na Blimpijevu Web stranicu (www.blimpie.com) da prou i njegove finansijske uspjehe. S obzirom na informacije dostupne na Web stranici, kako procjenjuje Blimpijev uspjeh s obzirom na profitabilnost, likvidnost, efikasnost, i stabilnost? Proces finansijskog upravljanja preduze em je prikazana na slici 7.2. po inje nalaenjem prolih uspjeha preduze a kroz pripremu i analizu finansijskih obra una. Ove obra une organizira i izvjetava o finansijskim transakcijama preduze a. Kazuju preduze u koliko novca zara uje ili gubi (obra un prihoda), strukturu njegovih aktive i obaveza (bilans

132

stanja), i odakle dolazi i kud odlazi gotovina (obra un protoka gotovine). Obra uni tako er pomau preduze u da razlikuje kako se odnosi nasuprot konkurencije i industrijskih normi. Ve ina preduze a gleda dvije ili tri godine unazad finansijske obra une kada priprema prognoze. Sljede i korak je da pripremi prognoze za dvije ili tri godine u budu nosti. Onda se prognoze koriste da se pripremi pro forma finansijski obra uni preduze a, koji, zajedno sa svojim uskla enijim budetima, ustanovljavaju svoj finansijski plan. Posljednji korak u procesu je trenutna analiza finansijskih rezultata preduze a. Finansijski odnosi, koji opisuju odnose izme u predmeta na finansijskim obra unima preduze a, se koriste da se prepoznaje da li preduze e postie finansijske ciljeve i kako se ponaa u odnosu na svoje kolege u undustriji. Ovi odnosi se tako er koriste da se procjene trendovi. O ito, potpuno novi poduhvat e zapo eti na koraku 2 na slici 7.2. vano je da novi poduhvat bude upoznat sa cijelim procesom. Tipi no, novi poduhvati pripremaju finansijske obra une kvartalno tako da im je gotov prvi kvartal, novi poduhvati e imati historijske finansijske obra une da pomognu pripremu prognoza i pro forma obra una za budu e periode. Slika 7.2 Proces finansijskog upravljanja 1. Priprema Historijskog finansijskog obra una Obra un prihoda Bilans stanja Obra un toka gotovine 2. Priprema prognoze Prihod Trokovi Kapitalni trokovi 3. Priprema pro forma finansijskog obra una Pro forma finansijski obra un Pro forma bilans stanja Pro forma obra un toka gotovine 4. Trenutna analiza finansijskih rezultata Analiza odnosa Mjerenje rezultat nasuprot planova Mjerenje rezultat nasuprot industrijskih normi Vano je da preduze e procijeni kako napreuje relativno svojoj industriji. Ponekad grubi finansijski odnosi koji se ne vide u kontekstu su zavaravaju i. Na primjer, obra uni prihoda preduze a iz protekle tri godine mogu pokazati da pove ava svoju prodaju pri stopi od 15% godinje. Ovaj broj se moe initi impresivnim sve dok se ne zna da industrija u kojoj se preduze e takmi i raste pri stopi od 30% godinje, pokazuju i da preduze e lagano gubi dio trita. Mnogi iskusni preduzetnici naglaavaju vanost odravanja na vrhu finansijskog upravljanja preduze em. U konkurentnim okruenjima u kojima ivi ve ina preduze a, nije dovoljno dobro lagano donositi finansijske odluke. Provo enje ove ta ke, Bill Gates, osniva Microsofta, kae: Poslovna strana bilo kojeg preduze a po inje i zavrava sa temeljitom analizom svojih brojeva. ta god radite da uradite, ako ne razumijete ta se za injenicu doga a u vaem preduze u i donosite poslovne odluke na osnovu anegdotskih podataka ili instikta, kasnije ete sigurno platiti cijenu.

133

Finansijski obra uni i prognoze

Historijski finansijski obra uni odraavaju prole uspjehe i obi no se pripremaju kvartalno ili godinje. Javna preduze a moraju pripremiti finansijske obra une za Komisiju za sigurnost i razmjenu (KSR) i u ini ih dostupnim javnosti. Obra uni su podneseni KSR-u kroz brojna obavezna popunjavanja obrazaca. Najrazumljiviji obrazac je 10-K, koji je izvjetaj sli an godinjem izvjetaju osim to sadri vie detaljnih informacija o poslu preduze a. 10-K formular za sva javna preduze a je dostupan kro KSR Edgar bazu podataka na Webu (www.sec.gov/edgar). Pro forma finansijski obra uni su projekcije za budu e periode zasnovane na prognozama i obi no se zavravaju za dvije ili tri godine unaprijed. Pro forma finansijski obra uni su strogo olanirana oru a i ne zahtjeva ih SKR. Zapravo, ve ina preduze a smatra svoje pro forma obra une povjerljivim i otkriva ih autsajderima, kao to su posudioci i investitori, samo na neophodno je znati bazi. Da se ilustrira kako se ovi finansijski instrumenti pripremaju, pogledajmo na New Venture Fitness Drinks, izmiljeno preduze e za prozvodnju sportskih napitaka spomenutu u Poglavlju 3. New Venture Fitness Drinks je u poslu ve 5 godina. Usmjeravaju i se na sportske entuzijaste, preduze e prodaje liniju nutricionih fitness napitaka. Otvorili su samo jednu lokaciju 1999., dodaju i drugu 2004., i planira dodati tre u 2005. Strategija preduze a je postaviti male restorane, sli ne ugla enim restoranima, blizu velikih vanjskih sportskih kompleksa. Preduze e je profitabilno i raste pri stopi od 25% godinje.

Historijski financijski izvjetaji

Historijski financijski izvjetaji uklju uju bilans uspjeha, bilans stanja, i cash flows izvjetaje. Izvjetaji se uglavnom pripremaju po ovom redu zato to informacije teku logi no jedna nakon druge. Na po etku, financijski izvjetaji se obi no detaljno, paljivo analiziraju kako bi se pratio financijski napredak firme. I u rijetkim slu ajevima kada preduze e naje koristilo financijske izvjetaje u planiranju ono bi ih trebalo pripremiti i odravati u svakom slu aju. Ako se firma obrati bankaru ili investitoru kako bi dobila sredstva, bankar ili investitor e obavezno traiti kopije proteklih financijski izvjetaja kako bi analizirali financijsku historiju preduza a. U koliko firma nema ove izvjetaje ne e u i u ozbiljno razmatranje za investicije ili zajam. Pogledajmo svaki od ovih izvjetaja. Bilans uspjeha Bilans uspjeha odraava rezultate operacije firme tokom odre enog vremenskog perioda. U njemu se biljee svi prihodi i trokovi za dati perod i pokazuje da li je firma ostvarila profit ili se suo ava sa gubitkom (to je i razlog zato se bilans uspjeha esto zove ''izvjetaj o prihodima i gubitcima''). Bilansi uspjeha se tipi no sastavljaju mjese no, kvartalno, ili godinje. Ve ina bilansa uspjeha se sa injavaju u viegodinjem formatu kako bi se lake pratili trendovi. Konsolidovani bilans uspjeha za protekle tri godine za preduze e New Venture Fitness Drinks je prikazan u tabeli 7.1. Vrijednost ovog formata je kao o ita. Lako je primijetiti da se prodaje kompanije pove ava po godinjoj stopi od 25 procenata, da je profitabilno i da se pove ava neto prohod. Brojevi se koriste da evauliraju efekte prolih strategija i da pomognu predvi anje budu ih prihoda i zarada. Tri broja kija imaju najvie panje tokom evaluacije bilansa uspjeha su slede i: - Neto prodaja: Neto prodaja je ukupna prodaja minus popusti po osnovu vra enih dobara i popusta na pla anje. - Trokovi prodaje (ili trokovi prodanih dobara): Trokovi prodaje uklju uju sve direktne trokove u vezi sa proizvodnjom ili pribavljanjem proizvoda ili usluge, to uklju uje materijalne trokove i direktan rad. U slu aju preduze a New Venture Fitness Drinks, tu e biti uklju eni sastojci ovog fitnes pi a i rad koji je potreban da se proizvedu.

134

Operativni trokovi: Operativni trokvi uklju uju marketing, administrativne trokove i ostale trokove koji nisu u direktnoj vezi sa proizvodnjom proizvoda ili usluge.

Jedna od najvrednijih stvari koje preduzetnici i menaderi rade u vezi sa bilansom uspjeha je pore enje racia trokova prodaje i operativnih trokova sa neto prihodima iz drugih perida. za primjer, trokovi prodaje preduze a New Venture Fitness Drinks, koji uklju uju sastijke za njihovo pi e i rad koji je bio potreban da se proizvedu, bio je 55,49 i 46 procenata od prodaje za 2002, 2003, i 2004, respektivno. Ovo je zdrav trend. To pokazuje da je preduze e konstantno smanjivalo trokove materijala i rada po dolaru prodaje. O vo je vrsta trenda koja se moe dosta lako uo iti samim pogledom na viegodinji bilans usspjeha preduze a. Racio od izuzetne vanosti za evaluaciju bilansa uspjeha preduze a je profitna mara. Profitna mara jednog preduze a, ili povrat od prodaje se ra una dijeljenjem neto prihoda sa neto prodajom. Za godinu 2002, 2003, i 2004, profitna mara za preduze e New Venture Fitness Drinks je bila 13.6, 17.9, i 22.3 procenata, respektivno. Ovo je tako e zdrav trend. Profitna mara preduze a govori koliko procenata se zaradi na svakom dolaru prodaje. Rast profitne mare zna i da je firma ili po ela prodaju bez pove anja trokova, ili da bolje radi na kontroli svojih trokova. Suprotno tome smanjivanje profitne mare zna i da firma gubi kontrolu nad trokovima ili da je drasti no smanjila cijene kako bi pove ala prodaju. December 2004 586,600 268,900 317,700 117,800 13,500 186,400 1,900 (15,000) 10,900 184,200 53,200 131,000 1.31 31, December 2003 463,100 225,500 237,600 104,700 5,900 127,000 800 (6,900) (1,300) 119,600 36,600 83,000 0.83 31, December 2002 368,900 201,500 167,400 90,200 5,100 72,100 1,100 (6,400) 1,200 68,000 18,000 50,000 0.50 31,

Neto prodaja Trokovi prodaje Bruto dobitak Operativni trokovi Trokovi prodaje, opti i administrativni trokovi Amortizacija Operativni dobitak Ostali prihodi Prihod od kamate Trokovi kamate Ostali prihodi (trokovi) neto Dobitak prije poreza Porez na dobit Neto dobitak Zarade po dionici

Tabela 7.1(Konsolidovani bilans uspjeha preduze a New Venture Fitness Drinks, podaci u dolarima)

Racio koji ne emo ra unati za New Venture Fitness Drinks je odnos cijena i zarada, ili P/E. New Venture Fitness Drinks je drutvo sa ograni enom odgovorno u, tako da ima zalihe, ali se s tim zalihama netrguje na javnim berzama kao to su NASDAQ ili Njujorka berza. P/E je jednostavan racio koji mjeri cijenu robe preduze a naspram svoje zarade. Generalno, to je ve i ovaj racio vie e rasti trite. U 2004, New Venture Fitness Drinks je zaradio 1.31 dolar po dionici. Da je bio na listi NASDAQ i da se njegovom robom trgovalo sa 20 dolara po dionici ovaj racio bi bio 15.3. To je ono to se misli kada ujete da preduze e prodaje po ''15 puta zarade''.

135

Zna aj pregleda bilansa uspjeha u nekoliko godina u odnosu na samo jednu godinu je ilustrovana u primjeru ''Savvy Entrepreneurial Firm''. Bilans stanja Za razliku od bilansa uspjeha koji prikazuje odre eni vremenski period, bilans stanja je slika imovine, obaveza i sopstvenih sredsteva preduze a u ta no odre enom vremenu. Lijeva strana bilansa sanja (ili vrh u zavisnosto od toga kako je prikazan), po kazuje imovinu preduze a, dok desna strana (ili dno) pokazuje obaveze i sopstvena sredstva tog preduze a. Imovina je poredana po svojoj likvidnosti, ili duini vremena koje je potrebno da bi se konvertovalo u novac. Obaveze su prikazane po redu po kojem one moraju biti pla ene. Bilans stanja mora uvijek biti u ''ravnotei'', to zna i da i imovina preduze a mora uvijek biti jednaka zbiru obaveza i sopstvenih sredstava. Glavne kategorije aktive (imovine) bilansa stanja su slede e: - Teku a aktiva: Teku a aktiva uklju uje gotovinu plus stvari koje se brzo konvertuju novac, poput iro ra una, brzo utraivih vrijednosnih papira, i zalihe. - Stalna imovina (fiksna aktiva): Stalna imovina je imovina koja se koristi dugi niz godina, poput nekretnina, zgrada, opreme i namjetaja. - Ostala aktiva: Ostala aktiva je raznovrsna imovina, a uklju uje obaveze sa dospije em pla anja do godinu dana to uklju uje nagomilane trokove i teku e rate dugoro nih kredita. Glavne kategorije pasive su sljede e: Kratkoro ne obaveze: Kratkoro ne obaveze uklju uju obaveze sa rokom dospije a od 1 godine, i uklju uju obaveze prema dobavlja ima, teku e rate dugoro nih kredita i trokove kamata. Dugoro ne obaveze: Dugoro ne obaveze uklju uju obveznice i zajmove sa rokom dospije a preko jedne godine, uklju uju i i obaveze po osnovu kupovine nekretnina, zgrada i opreme. Sopstvena sredstva: Sopstvena sredstva To su sredstva uloena u poslovanje od strane vlasnika preduze a plus akumulirani dobici koje je preduze e zadralo iz poslovanja nakon pla anja dividendi.

Podaci iz bilansa stanja u odre enom smislu zavaravaju. Kao prvo, imovina preduze a se vodi radije po trokovima, nego po pravoj trinoj vrijednosti. Preduze e je moda investiralo 500,000 $ u nekretnine prije nekoliko godina koje su danas vrijedne 1 milion $, ali vrijednost prikazana u bilansu stanja preduze a je 500,000 $ po nabavnoj vrijednosti a ne 1 milion, koji predstavlja stvarnu trinu vrijednost. Drugo, intelektualno vlasnitvo, poput patenta, robne marke, prava kopiranja, u nekim slu ajevima imaju prikazanu vrijednost u bilansu stanja a u nekima ne, zavisno od okolnosti. U ve ini slu ajeva intelektualne vrijednosti preduze a ne e imati vrijednost u bilansu stanja iako imaju veliku vrijednost, prakti no gledaju i. Tre e, neopipljiva imovina, poput treninga koje je preduze e omogu ilo svojim zaposlenicima ili vrijednost marke preduze a nisu prepoznatljivi u bilansu stanja. Konsolidovani bilans stanja New Venture Fitness Drinks je prikazan u Tabeli 7.2. Opet imamo viegodinji prikaz kako bi trendovi bili lako uo ljivi. Kada vrimo evaluaciju bilansa stanja, prva dva pitanja su da li preduze e ima dovoljno kratkoro ne imovine kako bi pokrilo svoje kratkoro ne obaveze i da li je sveukupno finansijsko stanje zadovoljavaju e. Postoje dva na ina ra unanja koji obezbje uju odgovor na prvo pitanje. 2004. godine radni kapital (neto obrtni fond) ovog preduze a, definisan kao teku a aktiva minus teku e obaveze, je iznosio 82,500$. Ovaj broj predstavlja iznos teku e imovine koji preduze e posjeduje. Teku i odnos u ovom preduze u, koji predstavlja odnos teku e aktive i teku ih obaveza

136

obezbje uje drugu sliku odnosa izme u teku e imovine i teku ih obaveza preduze a i moe nam vie re i o tome da li je preduze e u stanju da otpla uje svoje kratkoro ne obaveze. Teku i ratio New Venture Fitness Drinks 3.06, to zna i da preduze e ima 3.06 dolara teku e imovine na svaki dolar teku ih obaveza. Ovo je zdrav trend i pokazuje sigurnost da e preduze e biti u mogu nosti da odgovoro teku im obavezama. Trend preduze a na ovom podru ju je je tako e pozitivan. Za godinu 2002, 2003, i 2004, teku i racio je bio 2.35, 2.26, i 3.06, respektivno. Poznavanje injenica iza brojki Recimo da je New Venture Fitness Drinks bio zainteresovan da zaposli nove izvrne direktore i da je intervijuirao efove tri mala lanca restorana. Da bi dobili uvid koliko je svaki kandidat iskusan u vo enju finansija preduze a, odbor direktora New Venture Fitness Drinks je zahtijevao od svake osobe da priloi financijske izvjetaje iz 2004 godine, za njezinu ili njegovu trenutnu firmu. Analiza skra enih verzija bilinsa uspjeha svake firme je prikazan ovdje. (Da je ovo bio stvarni slu aj, organitirali bi se i bilans stanja i cash flows izvjetaji.) Kandidat 1: izvrni ef za New Venture Soup i Salad Neto prodaja 326,400$ Trokovi prodaje 150,500 Bruto dobit 175,900 Svi trokovi, uklju uju i porez i 114,200 aamortizaciju Neto prihodi 61,700 Kandidat 2: izvrni ef za New Venture Beef 281,200$ 143,900 137,300 112,400 24,900 Kandidat 3: izvrni ef za New Venture Sea Food 486,700$ 174,700 312,000 150,000 162,000

Letimi nim pogledom na ove izvjetaje pokazao bi se najpronicljiviji menader me u ovom trojicom je ef CEO New Venture Sea Food (morske hrane). Neto dobitak preduze a je skoro duplo ve i nego kod ostale dvije firme. Pored toga trokovi prodaje New Venture Sea Food's su bili 35.9 procenata neto prodaje za 2004 godinu u pore enju sa 46.1 procenata za New Venture Soup i Salade 51 procenata za New Venture Beef. Sli no tome trokovi New Venture Sea Food's su bili 30.9 procenata od prodaje, u pore enju sa sa 35.0 procenata za New Venture Soup i Salate i 40 procenata za New Venture Beef. Sre om jedan od lanova odbora New Venture Fitness Drinks je postavio nekoliko pitanja tokom intervijua sa svakim kandidatom i otkrio neke zapanjuju e informacije. Kako je ispalo na kraju, New Venture Sea Food je bio u aritu industrijski rastorana 2004. Restoran sa morskim plodovima sli ne veli ine oko 1,5 puta vie neto prihoda zara uje nego to je New Venture Sea Food zaradio. Dakle da je kandidat tri radio svoj posao pravilno, neto dobitak preduze a bio bi 240,000$ umjesto 162,000$. New Venture Soup i Salate su bili u podru ju sporog rasta i polovinom godine su se po eli bojati da ne e dose i svoje financijske ciljeve. Tako je ef povukao nekoliko najbolji ljudi sa projekata i dodijelio ih marketinkoj funkciji sa zaduenjem da razviju nova jela u jelovniku. Drugim rije ima preduze e je posudilo iz svoje budu nosti kako bi brojevi timali danas. to se ti e New Venture Beef efica se nala na tritu kojie je gibilo privla nost. Nekoliko izvjetaja koji su zadobili nacionalni publicitet bili su izdati na po etku godine upozoravaju i potroa e na rizike usljed konzumiranja crvenog mesa. Kako bi to konpezirala ona je brzo sprovela program poboljanja produktivnosti u saradnji sa lokalnim odborom promocije crvenog mesa, kako bi zadali protu udarac loim izvjetajima sa objektivnijim

137

rezultatima istraivanja o hranjivoj vrijednosti crvenog mesa. Da efica New Venture Beef nije poduzela ove akcije njihovo poslovanje u 2004 bi bilo mnogo gore. Kona no New Venture Fitness Drinks su odlu ili da je kandidat dva, efica New Venture Beef najbolji kandidat za njihov posao. Ovaj primjer ukazuje na potrebu da se uvijek radije gleda na bilans uspjeha u toku nekoliko godina, nego samo jedne godine. Tako e ilustrira potrebu da se pogleda iza brojeva i razumiju okolnosti koje uslovljavaju financijski rezultat firme. Pitanja za kriti ko razmiljanje: 1. Pokaite ove bilanse uspjeha nekoliko svojih prijatelja koji zavravaju. Pitajte ih da izaberu najboljeg efa izme u ova tri pomo u ovih bilansa uspjeha.Tako e zamoli prijatelje da ti objasni zato su odabrali odre enog kandidata? Da li su svi tvoji prijaelji izabrali istog kandidata? 2. Koje su tri glavne stvari iz ove studije slu aja' ta te iznenadilo i zato? Imovina Teku a imovina Gotovina i vrijednost gotovine Dospjela potraivanja minus rezervisanja za smanjiva potraivanja Zalihe Ukupna teku a imovina Vlasnitvo, postrojenja i oprema Zemlja Zgrade i oprema Ukupno vlasnitvo, postrojenja i oprema Minus: akumulirana amortizacija Neto vlasnitvo, postrojenja i oprema Ukupna imovina Obaveze i dioni ka glavica Teku e obaveze Obaveze prema dobavlja ima Trokovi kamata Ukupne teku e obaveze Dugoro ne obaveze Dugoro na zaduenja Dugoro ne obaveze Ukupne obaveze Vlasni ka glavnica Obi ne dionice (100,000) Zadrane zarade Ukupna vlasni ka glavnica Ukupne obaveze i vlasni ka glavnica, pasiva December 31, December 31, December 2004 2003 31, 2002 63,800 39,600 54,600 48,900 65,500 50,200

19,200 122,600 260,000 412,000 672,000 65,000 607,000 729,600

20,400 123,900 160,000 261,500 421,500 51,500 370,000 493,900

21,400 128,100 160,000 149,000 309,000 45,600 263,400 391,500

30,200 9,900 40,100 249,500 249,500 289,600 10,000 430,000 440,000 729,600

46,900 8,000 54,900 130,000 130,000 184,900 10,000 299,000 309,000 493,900

50,400 4,100 54,500 111,000 111,000 165,500 10,000 216,000 226,000 391,500

Tabela 7.2 (Konsolidovani bilans stanja preduze a New Venture Fitness Drinks, podaci u dolarima)

138

Ra unanjem racia ukupne zaduenosti preduze a e nam dati odgovor na drugo pitanje, koje glasi kakvo je sveukupno financijsko stanje preduze a. Racio zaduenja se ra una dijeljenjrm ukupnih dugovanja sa ukupnom imovinom. Ovaj racio za New Venture Fitness Drinks je 39.7 procenata, to zna i da 39.7 procenata ukupne imovine finansirano zaduenjem a ostalo 60.3 procenta sopstvenim sredstvima. Ovo je zdrav odnos za mladu firmu. Trend za New Venture Fitnes Drinks je tako e ohrabruju i. Za godine 2002, 2003, i 2004, racio zadienja je bio 42.3, 37.4, i 39.7 procenata, respektivno. Ovo pokazuje da se preduze e tokom vramena manje uslovljavalo na dugove kako bi finansiralo svoje aktivnosti. Generalno, manje duga omogu ava vie slobode preduze a, u smislu poduzimanja razli itih aktivnosti. Brojevi iz svih financijski izvjetaja preduze a su konzistentni jedni s drugim. Primijetite da se 131,000$ neto prihoda zabiljeeno u bilansu uspjeha iz 2004 pojavljuje kao razlika zadranih zarad izme u 2004 i 2003 u bilansu uspjeha 2004. Ovaj broj bi bio druga iji da je New Venture Fitness Drinks platio dividende svojim ioni arima, ali nije. Preduze e je zadralo svih 131,000$ kao zaradu. Cash flows izvjetaji Cash flows izvjetaji sumiraju promjene na pozicijama gotovine preduze a za specifi an vremenski period, i objanjava zato se promjene deavaju. Cash flows izvjetaj je sli an tankovom izvjetaju na kraju mjeseca. On otkriva koliko gotovine se posjeduje na kraju mjeseca Cash flows izvjetaj je podijeljen na tri odvojene aktivnosti: operativne aktivnosti, aktivnosti investiranja i financijske aktivnosti. Ove aktivnosti, koje su objanjene na sljede oj listi su aktivnosti iz kojih preduze e dobija i koristi gotovinu. Operativne aktivnosti: Operativne aktivnosti uklju uju nedostatak (gubitak), amortitaciju i promjene u teku oj aktivi i teku im obavezama koje nisu gotovina i kratkoro na zaduenja. Neto prihod preduze a koji se izvede iz bilansa uspjeha je prva linija u cash flows izvjetaju za isti period. Aktivnosti investiranja: Aktivnosti investiranja uklju uju kupovinu,prodaju ili investiraju u stalna sredstva poput nekretnina, opreme, i zgrada. Financijske aktivnosti: Financijske aktivnosti uklju uju pove anje gotovine tokom perioda pozajmljivanjem novca ili prodavanjem dionica i/ili gotovine kojase koristila tokom perioda za pla anje dividendi, kupuju i zaostale neizmirene zalihe, ili kupuju i zaostale vrijednosne papire.

Iterpretacija i analiza cash flws izvjetaja ima zna aja u praksi. U izvjetaju, upotrebu gotovine zabiljeene kao negativne ta ke i izvora gotovine, koji su zabiljeeni kao pozitivne stavke. Pozicije poput amortizacije su pokazane kao pozitivna strana cash flows izvjetaja, zato to je izvedena iz neto dohodka iz bilansa uspjeha, ali nije bio troak gotovine. Sli no tome smanjenje obaveza prema dobavlja ima ukazuju na negativnu stranu cash flows izvjetaja, zato to je preduze e koristilo gotovinu kako bi smanjilo balans obaveza prema dobavlja ima iz jednog na drugi period. Cash flows izvjetaji za New Venture Fitness Drinks je prikazan u tabeli 7.3. Kao upravlja ki instrument namijenjen je da predvidi odgovore na sljede a pitanja: Da li preduze e ima dovoljno novca da bi moglo platiti dugove ili povrat dionica u obliku dividendi? Da li preduze e ima dovoljno gotovine za investisije kako bi ulagalo, od zarade u aktivnosti, ili se oslanja na investitore? Da li preduze e ima dovoljno gotovine da isplati kratkoro ne obaveze, ili njene kratkoro ne obaveze rastu kao rezultat nedostatka gotovine? Ponovo, viegodinji izvjetaji se kreiraju kako bi se trendovi lake uo ili. Veliki porast gotovine nije neophodno dobar znak. To moe zna iti da je preduze e prezadueno, da

139

nepla akratkoro ne obaveze, ili da akumulira gotovinu koja bi se trebala koristiti u produktivnije svrhe. S druge strane skoro uvijek je mudro za mladu firmu da ima zdrav balans tokova novca. Tabela 7.3, pokazuje konsolidovani cash flows izvjetaj za New Venture Fitnes Drinks, za dvije godine umjesto za tri godine, zato to su potrbni bilansi stanja iz tri godine kako bi se dobio cash flows izvjetaj za dvije godine. Izvjetaji pokazuju da New Venture Fitness Drinks financira investicione aktivnosti kombinacijom dugovanja i zarade, dok u isto vrijeme smanjuje svoj iro ra un i nivo zaliha (to je dobro-poto su ovo glavni odlivi cash flows izvjetaja). Tako e je se stalno pove avala gotovina. I to su ohrabruju i znakovi za nove pothvate. Decembar 31, 2004 Cash flows iz operativnih aktivnosti Neto prihod Priliv novca (izvor gotovine) Amortizacija Smanjenje obaveza prema dobavlja ima Pove anje trokova kamate Smanjenje zaliha Odlivi (upotreba novca) Smanjenje potraivanja Ukupno izravnanje Neto gotovina od operativnih aktivnosti Cash flows iz aktivnosti investiranja Kupovina zgrada i opreme Neto cash flows od investiranja aktivnosti Cash flows za dugoro na zaduenja Dobit iz rasta dugoro nog zaduenja Neto cash flows iz financijske aktivnosti Porast dugovine Gotovina i ekvivalentna gotovina na po etku godine Gotovina i ekvivalentna gotovina na karju godine 131,000 13,500 9,300 1,900 1,200 (16,700) 9,200 140,200 (250,500) (250,500) 119,500 9,200 54,600 63,800 Decembar 31, 2003 83,000 5,900 1,300 3,900 1,000 (3,500) 8,600 91,600 (112,500) (112,500) 19,000 19,000 (1,900) 56,500 54,600

Tabela 7.3(Konsolidovani cash flows izvjetaj preduze a New Venture Fitness Drinks, podaci dati u dolarima.)

Analiza omjerka Najprakti niji na in na koji se interpretra istorijsko-finansijska izjava firme je analiza omjera.Tabela 7.4 je saetak omjera koritenih za procjenu New Ventures Fitness drinks u toku vremenskog perioda pokrivenim standardnim izjavama. Izjave su podijeljene u profitabilne omjere, likvidne omjere i ukupne finansijske omjere stabilnosti.Ovi omjeri omogu avaju na in za interpretiranje istorijsko-finansijskih izjava za firmu N.V.F.D. i omogu uju polaznu ta ku za prognozu finansijskih izvo enja (performansi) i mogu nosti firme za budu nost. Upore ivanje finansijskih rezultata firme po industrijskim normama Upore ivanje finansijskih rezultata sa industrijskim normama pomae firmi odrediti kako se boriti protiv svijih takmi ara i da li postoje finansijske crvene zastavekoje zahtijevaju panju.Ova vrsta uporedbe je najbolja za firme koje su sli ne po veli ini, zato bi se rezultati trebali interpretirati uz dosta panje kada su u pitanju nove firme. Mnogi izvori snadbijevaju informacije vezane

140

za industriju. Npr. Hoovers snadbijeva industrijske norme s kojim se nova firma moe uporediti i obi no su besplatne ako im se pristupi iz univerzitetske biblioteke koja je pretplatnik Hooversove nagradne slube. Da bi pristupili ovim informacijama ide na www.hoovers.com.. Hoovers tako e snadbjeva komparacijske podatke za javno-trgovinske firme. Profitabilni te aj: Uporedi koli inu prihoda zara enog sa resursima iskoritenim za njihovu pro. Omjer Formula Povrat na sredstva PNS=neto prihod/prosje na ukupna sredstva Povrat na equity POS=neto prihod/prosje nushareholders equity Marginalni profit Marginalni profit=neto prihodi (neto prodaje) Likvidni te aj: Izraava mjeru do koje kompanija moe brzo likvidirati sredstva da bi pokrila Kratkoro nu odgovornost Omjer Formula Trenutni Trenutna sredstva/ trenutna odgovornost Brzi Brza sredstva/ trenutna odgovornost Ukupni finansijski omjer stabilnosti: Izraava ukupnu finansijsku stabilnost firme Omjer Formula Dugovanja Ukupna dugovanja/ ukupna sredstva Dugovanja to equiti Ukupna dugovanja/ vlasnikov equiti Prosje na ukupna sredstva=po etna ukupna sredstva+krajnja ukupna sredstva/ 2

Komparacijski podaci Gross marginalni profit Neto marginalni profit Povrat na equity Povrat na sredstva Trenutni te aj 12-mjese ni prirataj

LeapFrog 50,78 % 9,16 % 15,10 % 12,00 % 6,17 % 22,60 %

Ind. Norme 52,60 % 7,86 % 14,80 % 8,50 % 2,33 % 5,40 %

Trine norme 49,42 % 5,26 % 10,60 % 1,80 % 1,48 % 14,60 %

a Industrija: igra ke i igrice b sve firme listirane na velikim dioni kim razmjerama

Ovi podatci bacaju Leap Frog u povoljan poloaj i ne diu izravno crvene zastave. Jo jedan izvor je BizStats (http://bizstats.com) web stranica koja obezbje uje industrijske podatke u raznim formatima. Koristeci informacije dobivene od BizStats,vlasnici New Venture Fitness Drinks mogli bi napraviti sledece uporedbe za svoj trenutni izvjetajni period.

141

Komparacija Podatci (trenutni) Podatci (dostupni9 Prodaja Trokovi prodaje Neto operativni prihod Trenutni te aj Te aj dugovanja equiti Industrija: Hrana i pi e

N.V.F.D. 100,00 % 45,80 % 22,30 % 3,05 % 0,65 %

Svi LLC-s partnertstvo 100,00 % 40,00 % 0,10 % 0,90 % 3,20 %

Samo profitabilno 100,00 % 39,30 % 9,60 % 1,30 % 1,70 %

Treba primiti k znanju da je uporedba za firme koje su organizirane za LLCs (kompanije ograni ene odgovornosti) i partnerstva, nego za PUBLICLY TRADED CORPS.Ove firme su vise slicne N.V.F.D. nego P.F.T. Cijena prodaje je veca od industrijski normi, sto se moe pripisati hranljivim sastojcima koje N.V.F.D. koristi u svojim proizvodima. Kad se sve ove informacije prikupe na periodicnoj bazi N.V.F.D. bi mogao pratiti kako se njihovi brojevi upore uju sa industrijskim normama vremenom. Ovakva vrsta analize bi mogla potrebno biti zna ajna firmi N.V.F.D. Kako ona raste i firma mora neposredna ispitivati kako njena veli ina uti e na njene finansije.

Prognoze (predvi anje)

Analiza istorijsko-finansijske izjave je pra ena pripremanjem prognoze, kao to je prikazano na slici 7.2. Prognoza je predvi anje budu e prodaje, dobiti i glavnih trokova i rashoda. Prognoza firme obezbje uje bazu za svoju pro formu finansijske izjave. Dobro razvijen komplet pro forma finansijskih izjava pomae firmi napraviti ta ne budete, izraditi finansijske planove i upravljati svojim finansijama na produktivan na in a ne na reaktivan. Kao to je i ranije spomenuto potpuno nove firme baziraju svoje proizvode na dobronamjernoj procjeni prodaje i na idustrijskom prosjeku (baziranom u procentima prodaje) ili na iskustvu sli nih po etaka po cijeni od prodatih dobara i drugih trokova. Kao rezultat toga, prognoze novih firmi trebale bi u svom poslovnom planu pomo u objanjenja izvora brojeva za prognozu i pretpostavkama iskoristenim za njihova stvaranja. Ovo objanjenje se naziva pretpostavna lista. Investitori izu avaju pretpostavne liste paljivo da bi bili sigurni da su prora uni sadrani u prognozama kao i rezultiraju e finansijski projekti. Kao npr. Pretpostavna lista za novi poduhvat moe pokazati da su njene prognoze bazirane na prodaje 500 jedinica novog proizvoda u prvoj godini, 100 jedinica u drugoj i 1500 u tre oj godini i da e cijena dobara prodanih ostati stabilna (da e ostati fiksna na nasigurnom procentu neto prodaje) u trajanju od 3 godine. Do itaoca plana je da odredi da li su ovi prora uni realisti ni. Ako on misli da nisu, onda je vjerovatnost itavog plana dovedena u pitanje. Prognoza prodaje je proekcija prodaje firme za specifi an proizvod (recimo za jednu godinu), iako ve ina firmi prognozira za svoje prodaje za 2-5 godina u naprijed. Prvo se razvije ovakva prognoza i ona je baza za ve inu drugih prognoza. Prognoza prodaje za postoje e firme je bazirana na: 1. Rekordu prolih prodaja 2. Svojem trajnom kapacitetu proizvodnje i potranji proizvoda 3. Bilo kojem faktoru ili faktorima koji e utjecati na budu i kapacitet proizvodnje i njihovu potranju.

142

Da bi demonstrirali kako P.P. radi postoji grafik 7.3. koji pokazuje prole prodaje i prognozirane budu e prodaje za N.V.F.D. Prodaj kompanije je porasla za 26 % godinje od 2002-2004 kako je firma postala osnovana i kako je vie ljudi saznalo za njeno ime. U prognozi prodaje za 2005-2006 firma je u obzir uzela sli ne faktore: Fitnes craze nastavlja dostizati vrhunac i trebalo bi nastaviti privla iti nove ljude da prodaje njihova pi a za fitnes (dobru kondiciju) Interesovanje za informularne sportove, posebno fudbal ,basketball i softball trbalo bi nastaviti oskrbljivati visok nivo prometa za svoje restorane, koji su locirani u blizini velikih internih sportskih kompeksa. Kompanija se proirila sa jedne lokacije u 2003 godini na dvije lokacije u 2004 godini drugi restoran je otvoren u novembru 2004 to bi trebalo pove ati kapacitet posluivanjem pi a za otprilike 50 %. Drugi restoran je manji od prvog i lociran je na podru ju gdje firma nije u istoj mjeri poznata. Kompanija e aktivno promovisati novi restoran i zna da e biti potrebno vremena da osvoji udio na tritu. Opta ekonomija grada gdje se kompanija nalazi je ravna niti se pove ava niti se smanjuje. Me utim, postoje rasglaena odlaenja od strane ve eg poslodavca blizu mjesta gdje novi restoran lociran.
1.000.000 Historijski

800.000
Drugi restoran je otvoren 2003

Prazno

600.000

400.000

Godina 2002 2003 Samo jedan restoran 2004 2005 2006

Prodaje 368.900 463.100 586.600 821.200 1.026.500

200.000

0 2002 2003 2004 2005 2006

Historijske i prognozirane godinje prodaje za N.V.F.D.

Kombinacija ovih faktora rezultira u prognozi koja se ogleda u rastu prodaje za 40 % u periodu od 2004-2005 i 25 % od 2005-2006. Jako je vano za kompaniju kao to je N.V.F.D. da prognozira svoje budu e prodaje to je mogu e preciznije. Ako kompanija precjeni potranju svog produkta mogla bi se pretrpati vikom inventara potroiti previe unaprijed. A ako podcijeni potranju istoga moe do i u situaciju da odbije posao i neki od njihovih potencijalnih kupaca bi mogli ste i naviku da kupuju proizvode drugih firmi. Treba imati na umu da su za pomo firmama dostupna sofisticirana sredstva pri pravljenju plana za budu u prodaju. Jedan vid pomo i je analiza napredka koja u principu statisti ka tehnika koja se koristi u pronalasku veze izme u promjenljivih (varijabli) za svrhu predvi anja budu ih vrijednosti. Npr. da je N.V.F.D. smatrala da su njene budu e prodaje bile u slubi njenih promidbenih rashoda., broja ljudi koji u estvuju u informularnim sportovima

143

pri sportskim kompleksima blizu restorana navedene firme i cijena pi a. Firma bi mogla predvidjeti budu e prodaje koriste i analizu regresije sve dok postoje istorijski podatci za svaku od navedenih varijabli. Kad bi firma koristila jednostavniju logiku smatraju i da e njena budu a prodaja porasti za odre eni procenat regresiona analiza bi se mogla iskoristiti kako bi se dobila preciznija procijena za budu u prodaju od one sadrane na slici 7.3. Prognoza cijena prodaje i drugih stavki Kada firma zavri prognozu prodaje, mora prognozirati cijenu prodaje (cijenu prodanih dobara) i druge stavke u izvjetaju prihoda. Da bi se to uradilo postoji op i na in: to je metoda procenta prodaje , to je u principu metoda koja svaku stavku trokova prikazuje kao procenat prodaje. Npr. u slu aju firme N.V.F.D., njena cijena prodaje je bila u prosjeku 47,5% prodaje za prole 2 godine. U 2004 god. Njena prodaja je bila 586.000 $, a cijena prodaje 268.900 $. Prognoza prodaje za 2005 god. je 821.000 $. Dakle, po metodi procenta prodaje cijena prodaje u 2005 god. bi e 390.000 $ ili 47,5% planirane prodaje. Ista procedura se moe koristiti za svaku stavku trokova u izvjetaju trokova firme. Kada firma zavri prognozu korisze i metodu P.P., obi no pro e kroz izvjetaj prihoda stavku po stavku kako bi vidjela ima li mogu nosti da se napravi preciznija prognoza. Npr. kompanija moe priblino procijeniti veli inu trokova, tako da se mora koristiti metodom P.P. u pravljenju prognoza za odre enu stavku. Osim toga, neke rashodne stavke nisu vezane za prodaju , te se za takve stavke prave razumne prognoze. O ito je da firme moraju koristiti op i smisao pri koritenju P.P.. Ako kompanija implementira mjere smanjenja trokova mogla bi opravdati manji porast rashoda suprotne prodaje. Tako e, ako firma zaposli upravnika , kao npr. finansijskog inovnika za teku u godinu i planira ga platiti 75.000 $ za idu u godinu, tih 75.000 $ moda ne e imati izravnog u inka na prodaju. U tom slu aju, prognoze firme za administrativne rashode bi se mogla prilagoditi unaprijed bez obzira na ta metoda procenta ukazuje.Ako firma odredi da moe koristiti metodu procent-prodaje i prati proceduru prije pbjenjenja, rezultat je da e svaka stavka rashoda na izvjetaju prihoda (ne uzimaju i u obzir stavke koje se ne mogu individualno prognozirati)rasti istom brzinom kao prodaja. Ovaj pristup naziva se metoda konstantnog omjera prognoze. Ovaj pristup e se koristiti za pripremu pro forma finansijskog izvetaja za N.V.F.D. Saetak prognoza koritenih za pripremu pro forma finansijskog izvjetaja za N.V.F.D. je dat u tabeli 7.5. Jedna stvar od ega bi se N.V.F.D. trebala ograditi je ta da ne smije postati previe optimisti na sa smanjvanjem trokova tako to e se prebaciti na dobavlja a koji obe a da e dostaviti isti kvaljitet po nioj cijeni ili da e po eti kupovati preko BzB (Biznis za Biznis) razmjena. esto ovakve teko e daju lanu nadu za o uvanje trokova, kao to je prikazano na listu ta je polo krivo

____Pro forma izvjetaja prihoda___________________________________________ Neto prodaja Historijski -Rast prosje ne prodaje za 25% godinje 2005 -porast od 40% kao rezultat ve eg prepoznavanja brenda i otvaranja druge uslune djelatnosti (mjesta prodaje 2006 -porast od 25% kao rezultat ve eg prepoznavanja brenda (tre e mjesto prodaje bi e otvoreno kasnije teku e godine) Trokovi prodatih dobara Historijski Prosje no 47,5% prodaje u prole 2 godine

144

2005 2006

47,5% od prodaje 47,5 od prodaje

Prodajni, opti i administrativni trokovi Historijski Prosjek od 22% u zadnje 2 godine 2005 Prosjek od 25% kao rezultat otvaranja drugog prodajnog mjesta(porast ne e biti nita ve i kao rezultat ve eg operativnog efijencijes) 2006 25% od prodaje Kamatni trokovi Historijski 2005 2006 Drugi prihodi Historijski 2005 pregovorana

6-7% dugoro nog dugovanja 7% dugoro nog dugovanja 7% dugoro nog dugovanja

Prihodi na licencu od 10.900$ Prihodi na licencu e porasti na 20.000$ kao rezultat ponovnog ugovor o koritenju licence Prihodi od licence e bizi 20.000$

2006 Proform bilansa________________________________________________________________ Potraivanja Historijski od 2005 2006

Average potraivanja su pala na 7 % od prodaje u 2003 god. sa 13,6 % prodaje iz 2001 godine 7 % od prodaje 7 % od prodaje

Inventar Historijski kolika 2005 2006

Inventari su pali na 3,3 od prodaje u 2003 god. sa 5,6 % od prodaje je bila u 2002 godini 4 % od prodaje (odraavaju i mali porast u 2003 kao rezultat otvaranja drugog prodajnog mjesta 4 % od prodaje

Zemljite, zgrade i oprema 2005 100.000 $ za kupljenu opremu i glavna poboljanja na postoje im zaradama 2006 275.000 $ za glavna poboljanja uklju uju i i 100.000 $ za kupovinu zemljita i 175.000 $ za zgrade i opremu

Naplativa potraivanja

145

Historijski % od metoda

Naplativa potraivanja su pola na 5 % od prodaje u 2003 god. od 13,5 prodaje kolika je bila u 2001 god. zbog implenmentacije efektivnih prikupljanja (malio ve i nivo naplativih potraivanja e se projektovati

ubu) 2005 2006

7 % od prodaje 7 % od prodaje

Dugoro na dugovanja 2005 75.000 $ dugoro nog dugovanja od zarade 2006 150.000$ e biti posu eno da bi se finansiralo 275.000$ za koritenoog zemljita, opreme i zgrade (bilans trokova za koritenje finansiran Iz zarade) _____________________________________________________________________
Tabela 7.5. Prognoze koritene za pravljenje ProFprma finansijskog izvjetaja za N.V.F.D.

B2B (Biznis za biznis) razmjene: B2B razmjena je online pijaca koja povezuje kupce i prodava e u industriji. Cilj ovih povezivanja je poboljanje efikasnosti nabavnog lanca i uteda novca za svakoga. ChemConnect kompanija koja je prikazana u glavi 1.2. je kompanija koja pomae kompanijama koje kupju kemikalije prona i dobavlja e koji im trebaju i posti i povoljnu cijenu. Preko 89 000 kompanija proizvodi kemikalije. Budu i da se radi o efikasnoj online razmjeni ChemConnect je pomogla mnogim kompanijama na i dobavlja e sirovih materija koje im trebaju, kao to im je i pomogla na i kupce proizvoda koje prodaju koje druga ije nebi nale. U po etcima e-trgovine eksperti su predvidjelida e B2B razmjena promjeniti na in interakcije kompanija sa svojim dobavlja ima i kupcima. Na nesre u ve ina online razmjena nije upalila dobro kao ChemConnect. Ustvari studija koju su proveli George Day,Adam Fein i Gregg Ruppersberger pratila je broj B2B razmjena koji je bilo 1500 u 2001 manje od 700 u 2002 da bi na kraju taj broj pao na 180 u 2003. Studija zapisuje da je ovakav pad ve bio, zabiljeen na tritima nove tehnologije ali se to obi no deavalo u periodima od 20-30 godina. Stoga ta je polo krivo tako brzo kada su B2B razmjene u pitanju. Vie stvari. Prvo, iako su mnoge B2B razmjene mnogo pomogle firmama u pronalasku dobavlja a sa najniim cijenama, cijena nije sve. Ve ina dobavlja a vie eli utemeljiti vezu sa kompanijama kojim prodaju, nego napraviti samo jednu prodaju motiviranu striktno cijenom. Zapravo mnogi savjetnici savjetuju firme da ta no odrede broj dobavlja a kako bi razvili istinske odnose i osigurali poiljke visoko kvalitetnih proizvoda i djelova. Drugo, umjesto da B2B razmjene vide kao neto to nabavni lanac ini efikasnijim, mnoge firme vide razmjene kao na in da dodaju jo jedan sloj trokova. Jednom kada se kupac i nabavlja na u i po nu poslovati, mogu vrlo lako izbje i razmjenu i eliminirati odredbe razmjene. Kao to u CIO asopisu Art Jahnke kae: Niko (niti nabavlja niti kupac) nije spreman plesati uz melodiju oko toga ko je imao dobru ideju prije nekoliko godina i ko eli sjediti i uzimati procenat vje no. Tre e, tehnologija uklju en u B2B razmjene je rijetko bila izra ena kao to je obe ana. Zajedni ke albe i od kupaca ii od nabavlja a bile su funkcjonalnost B2B veb stranica. Iako neke razmjene kao to je ChemConnect funkcjoniraju dobro budu nost B2B razmjena je jo u pitanju. Ve ina razmjena nije bila u stanju da prevazi e prepreke koje su ovde prikazane i na kraj predstavile lanu nadu za smanjenje troka. Pitanja za kriti no miljenje 146

1.) Izaberi 2 kompanije u svojo zajednici s kojima si upoznat. Uredi sastanak sa menaderima obje kompanije. Pitaj ih koji su kriteriji koje najvie trae kada rade sa dobavlja ima. Da li je cijena najvanija ljudima koje intervjuie? Ako jeste zato? Ako ne, dali su odnosi vani. Ako jesu pitaj ih ta rade kako bi napravili i odrali te odnose. 2.) Uzimaju i u obzir znanje koje si dobio iz ove knjige kao i znaje koje ima s univerziteta i drugih kurseva kao i radnog iskustva, napravi listu prednosti i mana vezi sa onim koji se oslanjaju na B2B transakcije. Za enterpreneurs analiziraj prednosti B2B transakcija zanemaruju i mane ili obrnuto? Ako je obrnuto zato je tako?

Pro Forma Financial Statements

2004 Stvarno trenutno) stanje 586,600 268,900 317,700 2005 2006 (ili Projicirano ili Projicirano ili namjeravano namjeravano 821,200 390,000 431,200 1,026,500 487,600 538,900

Neto prodaja/trgovina Troak prodaje/trgovine Osnovni profit(grass profit) Operativni izdaci(ili trokovi poslovnih aktivnosti) -prodajni, op i, i administrativni trokovi -amortizacija/deprecijacija Dohodak od poslovnih/redovnih aktivnosti(operating income) Drugi/ostali dohodak -dohodak od kamata -trokovi u vidu kamata Drugi/ostali dohodak(izdaci), ukupno Prihod prije poreza na dohodak Troak/izdatak na porez na dohodak Neto prihod Dobit po dionici/udjelu

117,800 13,500 186,400

205,300 18,500 207,400

256,600 22,500 259,800

1,900 (15,000) 10,900 184,200 53,200 131,000 1.31

2,000 (17,500) 20,000 211,900 63,600 148,300 1.48

2,000 (17,000) 20,000 264,800 79,400 185,400 1.85

Tabela 7.6 Pro forma obra un prihoda za New Venture Fitness Drinks, Inc.(svi podaci u dolarima)

Jedna firma moe napraviti operativne promjene, takve kao pove avanje cijena ili smanjenje izdataka, da bi time pomogla da se sprije i smanjenje u profitabilnosti. Pro forma finansijski izvjetaji/obra uni jedne firme ne bi trebali biti pripremani u izolaciji. Umjesto toga, oni bi trebali biti kreirani u svezi sa firminim globalnim/sveobuhvatnim aktivnostima planiranja. Sljede i odjeljci objanjavaju razvitak pro forma finansijskih izvjetaja/obra una za New Venture Fitness Drinks.

Pro forma obra un prihoda (ili izvjetaj o prihodu)

Jednom kada firma predvidi svoj budu i dohodak i izdatke , kreiranje pro forma obra una prihoda je samo pitanje umetanja brojki. Tabela 7.6 pokazuje pro 147

forma obra un dohotka za New Venture Fitness Drinks. Prisjetite se da je za ukupnu prodaju kod New Venture Fitness Drinks predvi eno/prognozirano da se podigne/pove a za 40% od 2004 do 2005 i za 25% od 2005 do 2006 i da su njeni trokovi prodaje procijenjeni na prosje no 47.5% od neto prodaje. U pro forma finansijskom obra unu/izvjetaju, koristi se konstantni indeksni/omjerni metod prognoziranja da bi se prognozirao troak prodaje, kao i generalni i adminitstrativni izdaci, to zna i da su ove stavke projicirane/projektovane/zamiljene/predvi ene da ostanu na istom procentu prodaja u budu nosti kao to su bile u prolosti (to je matemati ki ekvivalent da se kae da e se one pove ati po/pri istom stepenu prodaja). Deprecijacija/amortizacija, drugi/ostali prihodi, i nekoliko drugih stavaka koji nisu direktno vezani uz prodaje su sra unati odvojeno-koriste i razumne procjene. Najdramati nija promjena je ostali prihod koji ska e zna ajno od 2004 do 2005. New Venture Fitness Drinks anticipira jedno zna ajano pove anje u ovoj kategoriji kao rezultat ponovnih pregovora o licencnom sporazumu za jedno od svojih fitnes pi a koje se prodaje od strane druge kompanije.

Pro forma bilans stanja/zaklju ni ra un

Pro forma bilansa stanja prua jedan vrst osje aj/smisao kako e njezine(firmine) aktivnosti pogoditi njenu sposobnost da odgovori na svoje kratkoro ne obaveze i kako e se njezine finansije razvijati tokom vremena. Ona tako er moe brzo pokazati koliko e mnogo firminog novca biti vezano u potraivanjima, inventaru/popisu(inventory) i opremi. Pro forma bilans stanja se tako er koristi da se smisli/uradi nacrt globalne finasijske ispravnosti/ vrstine jedne kompanije. Na primjer, neka firma moe imati jeda veoma agresivan set/skup/niz pro forma obra una prihoda koji projektuje ubrzano uve avaju i rast i profitabilnost. Me utim, ako ovaj brzi rast i profiotabilnost gura firmin omjer/indeks duga do 75%( to je ekstremno visoko), investitori mogu zaklju iti da postoji previe rizika kod te firme da bi predstavljala jedno atraktivno ulaganje. Pro forma bilans stanja za New Venture Fitness Drinks je pokazan u tabeli 7.7. Primjetite da je kompanijina projicirana/projektovana promjena u zadranim(retained) zara ivanjima/prihodima svake godine konzistentna Sredstva/imovina/aktiva(assets) 31. decembar, 2005 2005 Projektovano ili predvidjeno 53,400 57,500 2006 Projektovano ili predvidjeno 80,200 71,900

Teku a sredstva -gotovina/ke/novac i ekvivalenti gotovine -potraivanja, manje doputeno odstupanje/isplata/pripomo (allowance) za sumnjive ra une Popisi/inventari Ukupna teku a/trenutna sredstva Posjed/imovina/nekretnine, pogon/fabrika i oprema -zemlja -zgrade i oprema -ukupna imovina, pogoni/fabrike i oprema Manje: akumulirana deprecijacija/amortizacija Neto imovina, pogon/fabrika, i oprema

63,800 39,600

19,200 122,600

32,900 143,800

41,000 193,100

260,000 412,000 672,000 65,000 607,000

260,000 512,000 772,000 83,500 688,500

360,000 687,000 1,047,000 106,000 941,000 148

Ukupna sredstva Obaveze i dionice dioni ara Trenutne/teku e obaveze -obaveze -nagomilani izdaci Ukupne teku e obaveze Dugoro ne obaveze Dugoro ni dug Ukupne dugoro ne obaveze Ukupne obaveze Dioni arske dionice Obi ne akcije(100,000 dionica) Zadrana zarada/dohodak Ukupne dioni arske dionice Ukupne obaveze i dioni arske dionice

729,600

832,300

1,134,100

30,200 9,900 40,100 249,500 249,500 289,600 10,000 430,000 440,000 729,600

57,500 12,000 69,500 174,500 174,500 244,000 10,000 578,300 588,300 832,300

71,900 14,000 85,900 274,500 274,500 360,400 10,000 763,700 773,700 1,134,100

Tabela 7.7 Pro forma bilans stanja za New Ventures Fitness Drink, Inc. (svi podaci u dolarima)

sa njezinim projiciranim/projektovanim neto prihodom za isti period na njezinim obra unima prihoda (ili izvjetajima o prihodu). Isti pristup se koristi da se konstruiu pro forma bilansi stanja kao i za pro forma obra une prihoda( ili izvjetaje o prihodima). Za svaku stvaku nabrojanu pod trenutnim/teku im sredstvima/aktivom i trenutnim obavezama, koristi se stavkin historijski procenat prodaja da se projektuje njen budu i procenat prodaja. Nekolicina brojki su se prilagodile/podesile lagano prema gore, takve kao nivoi inventara/popisa i obaveze, da bi reflektovale potencijalni utjecaj otvaranja drugog restorana. U vezi sa imovinom, fabrikom/pogonom i opremom, New Venture Fitness Drinks planira da investira $100,000 u 2005 i $ 275,000 u 2006. Pro forma bilans stanja pokazuje jedno odgovaraju e pove anje u procjeni u ovoj kategoriji za 2005 i 2006. Kompanijin projektovani/predvi eni dugoro ni dug za 2005 i 2006 reflektuje/odraava promjene koje rezultiraju iz glavnih redukcija u toku/prilivu gotovine i iz pove anog posu ivanja za fundiranje/finansiranje kupovine imovine, pogona/fabrike, i opreme to je upravo spomenuto. Ove transakcije se reflektiraju u pro forma obra unu gotovinskog (do)toka(ili izvjetaju o gotovinksom toku/dotoku) za New Venture Fitness Drinks.

Pro forma obra un gotovinskog toka/dotoka (ili toka/dotoka novca/kea)( (ili izvjetaj o toku/dotoku kea)
Pro forma obra un gotovinskog toka/dotoka pokazuje projektovani tok novca u, i izvan kompanije tokom jednog specificiranog perioda. Najvanija funkcija pro forma obra una gotoviniksog toka je da izbaci/projicira/predvidi da li e firma imati dovoljno gotovine da izi e u susret svojim potrebama. to se ti e(ili kao i sa) historijskim obra unom gotovinskog toka, pro forma obra un gotovinskog toka je razloen u tri aktivnosti. Operativne aktivnosti, aktivnosti investiranja i aktivnosti financiranja. Bliska panja se obi no se baca na sekciju operativnih aktivnosti zato to ona pokazuje kako promjene u kompanijinim potraivanjima, obavezama, i nivoima inventara poga a gotovinu koja joj je dostupna za investiranje i finansijske aktivnosti(ili aktivnosti finansiranja). Ako se bilo koja od ovih stavki 31.decembar, Projektovano Projektovano 149

2004 Tokovi kea iz poslovnih/operativnih aktivnosti Neto dohodak Promjene u obrtnom kapitalu -deprecijacija/amortizacija Uve anje(smanjenje) -u potraivanju Uve anje(smanjenje) -u nagomilanim izdacima Uve anje(smanjenje) u inventaru Uve anje(smanjenje) u obavezama Ukupno podeavanje/odbitak/korekcije Ukupni ke obezbje en od strane operativnih/poslovnih aktivnosti Gotovinski tokovi/prilivi od aktivnosti investiranja Kupovina zgrade i opreme Ukupni ke prilivi obezbje eni od strane aktivnosti investiranja Ke prilivi od aktivnosti finansiranja -prihodi od uve anja u dogoro nom dugu -na elna/glavna/osnovna redukcija u dugoro nom dugu Neto ke prilivi obezbje eni od strane od strane aktivnosti financiranja Uve anje u keu

2005

2006

131,000 13,500 9,300 1,900 1,200 16,700 9,200 140,200

148,300 18,500 (17,900) 2,100 (13,700) 27,300 16,300 164,600

185,400 22,500 (14,400) 2,000 (8,100) 14,400 16,400 201,800

(250,500) (250,500)

(100,000) (100,000)

(275,000) (275,000)

119,500

_ (75,000)

100,000

9,200 Ke i ekvivalenti kea na po etku 54,600 godine Ke i ekvivalenti kea na kraju godine 63,800

(10,400) 63,800 53,400

26,800 53,400 80,200

Tabela 7.8 Pro forma izvjetaj/obra un priliva(ili toka) kea za New Venture Fitness Drinks, Inc.(svi podaci u dolarima)

pove ava po stopi koja je bra nego kompanijino godinje uve anje u prodajama, to obi no predstavlja podizanje crvene zastavice. Na primjer, jedno pove anje u potraivanjima, to je novac koji se duguje kompaniji od strane njezinih muterija, smanjuje koli inu gotovine koja je dostupna za investiranje ili finansijske aktivnosti. Ako se potraivanja izmaknu kontroli to moe ugroziti sposobnost jedne kompanije da fundira svoj rast ili servisira svoj dug. Pro forma konsolidirani izvjetaj gotovinskog toka za New Venture Fitness Drinks je prikazan u Tabeli 7.8. Brojke koje se pojavljuju u izvjetaju dolaze direktno, ili su izra unate direktno, sa/iz pro forma izvjetaja o prihodu i pro forma bilansa stanja. Jedan izuzetak je da zadnja linija/red svakog izvjetaja gotovinskih tokova/dotoka, koja reflektuje kompanijin bilans gotovine na kraju perioda, postaje prva linija kompanijinog bilansa stanja za sljede i period. Pro forma izvjetaj o gotovinskim tokovima za New venture Fitness drinks pokazuje zdrave ke bilanse na kraju svakog projektovanog perioda i pokazuje da se aktivmosti investiranja 150

fundiraju/finansiraju vie od prihoda nego od duga. Ovaj scenario reflektuje jednu kompaniju koja generie dovoljan gotovinski (do)tok da finansira glavninu svog rasta bez pretjeranog oslanjanja na dug. U svezi dividendi, pro forma izvjetaj o gotovinskim tokovima pokazuje da New Venture Fitness Drinks ne planira da plati neku dividendu svojim dioni arima/akcionarima u 2005 i 2006. Prisjetite se da je New Venture Fitness Drinks inkorporiran i ima akcionare, iako se njime/njima ne trguje na jednoj organizovanoj razmjeni. Da su New Venture Fitness Drinks planirali da plate neku dividendu, projektovano pla anje dividende bi se pokazalo pod finansijskim aktivnostima i reduciralo bi koli inu dostupnog kea za investiranje i finansijske aktivnosti. Uobi ajeno je za jednu novu firmu da investira glavninu svog kea u aktivnosti finansiranja svog rasta, takve kao kupovina imovine, fabrike/pogona, i opreme, radije nego da pla a dividende. historijski 2003 2004 Projicirani 2005 2006 18.9% 27.2% 18.1% 2.24 1.78

Omjer Omjeri profitabilnosti -povrat na sredstva -povrat na dionice -profitna mara Omjeri likvidnosti -teku i -brzi Omjeri globalne stabilnosti Dug Dug na dionice

2003

14.7% 18.7% 21.4% 19.0% 24.9% 31.0% 35.0% 28.9% 13.6% 17.9% 22.3% 18.1% 2.35 1.96 finansijske 42.3% 37.4% 39.7% 29.3% 73.2% 59.8% 65.8% 41.5% 2.26 1.89 3.05 2.58 2.07 1.60

31.8% 46.6%

Tabela 7.9 Analiza omjera historijskih i pro forma finansijskih izvjetaja/obra una za New Venture Firtness Drinks, Inc.

Analiza omjera/koeficijenta/proporcije/pokazatelja
Isti financijski omjeri koriteni da se evaluiraju firmini historijski finansijski izvjetaji bi trebali biti koriteni da se evaluiraju pro forma finansijski izvjetaji. Ovo se radi tako da firma moe dobiti osje aj kako se njeno projektovano finansijsko poslovanje upore uje sa (ili odnosi prema) njezinim prolim performansom i kako e njene projektovane aktivnosti uticati na njenu ke poziciju i njeno globalno financijsko zdravlje/ vrstinu. Historijski finansijski omjeri i projektovani omjeri za New Venture Fitness Drinks su prikazani u tabeli 7.9. Omjeri profitabilnosti pokazuju jedan lagani pad sa historijskog perioda prema projektovanom. Ovo pokazuje da projektovano pove anje u sredstvima i odgovaraju im/korespondiraju im prodajama ne e proizvesti prihod tako efikasno kao to je tokom historije bio slu aj. Ipak, brojke su jake, i nikakve dramati ne promjene nisu projektovane. Omjeri likvidnosti pokazuju jedan konzistentno zdrav omjer teku ih sredstva prema teku im obavezama, sugeriu i da bi firma trebala biti u stanju da pokrije svoje kratkoro ne obaveze bez teko e. Omjeri globalne finansijske stabilnosti ukazuju na obe avaju e trendove. Omjer duga opada sa jednog aktualnog/stvarnog/teku eg od 39.7% u 2004 do jednog projektovanog 31.8% u 2006. Omjer dug-prema-dionicama pokazuje jedan jo dramati niji pad, indiciraju i da je jedan sve ve i dio firminih sredstava fundiran od strane dionica radije nego od duga.

151

U saetku, izuzetno je vano za jednu firmu da razumije svoju finansijsku poziciju u svim vremenima i za nove biznise da baziraju njihove finansijske projekcije na vrstim/solidnim brojkama. Kako je spomenuto ranije, bez obzira kako je firma uspjena u drugim oblastima, ona mora uspjeti finansijski da bi ostala jaka i odriva. Slu aj 7.1 Dell Inc: Kako vlastiti model sladi finansijske prora une Kao to smo napomenuli u predhodnim poglavljima, postoje mnogi razlozi to je pristup Dell.inc. prodaje toliko uspijean. Jedan od najdubljih jeste udar koji ima prodaja direktno krajnjem potroa u, na Dellovu finansijsku strukturu. Komercijalizacija, predvi anje poslovanja, njegovih zahtijeva a poslije toga podeavanje njegove proizvodnje. Predvi anje prodaje tako da se kompletna prodaja raflektuje kroz lanac dobavljanja. Kompanija kao Hewlett-Packard (HP) dijeli svoje prognoze sa proizvo a ima koji su u njenom sastavu, to slui za postavljanje plana proizvodnje, (na osnovu toga). Ako se prodaja umanji, svako ostane nakrcan robama koje je teko istovarati. Zapravo, jedna ala koja se moe esto uti u PC industriji (industriji ra unara) glasi Neprodana roba je kao neprodano pov e-brzo se pokvari. Ako prodaja ide bolje nego to je o ekivano, svi moraju da poure da bi se odgovorilo potrebama. To je misao o finansijskim implikacijama koje nastaju vo enjem posla ovakvim na inom kod proizvo a a kompjutera i njihovih dobavlja a. Predvi anje, nivoi investiranja, i neprodati, finalni proizvodi su samo neki od izazova. Dellov proizvodni model izbjegava ove probleme kroz svoj pristup direktne prodaje. Rad po narudbi zna i izrada prizvoda tek kada je kup eva narudba prosli ena do fabri kih hala. Ne moe se uraditi mnogo oko predvi anja jer je tempo prodaje odre en stvarnim vremenom. Dobavlj i koji rade po istom principu dobijaju informacije elektronski od strane Della kako muterije alju narudbe. Oni isporu uju dijelove koje Dell brzo stavlja u proizvodni proces. Dost5avljs i kao to je UPS i FedEx, eljno (brzo) isporu uju proizvode, odmah nakon to ovi iza u iz prozvodnog procesa. Ovaj postupak smanjuje iznos vremena od narudbi do isporuke i tjera sve da budu maksimalno efikasni. Dell moe primiti narudbu, izraditi kompijuter, i dostaviti ga do kupca u jednoj sedmici. Sada razmiljaj o finansijskim implikacijama koje nastaju vo enjem posla na ovakav na in. Dell ima samo malo prdvi anja kao i proizvoda o kojima e voditi brigu. Dobija novac ra e prije nego poslije prodaje. I moe svoju panju fokusirati na proizvodnju i prodaju prije nego na pokuaje da na e na in da se rijei starih zaliha. Pored toga, Dellov model zna ajno pove ava promet proizvoda, to je jedan zna ajan finansijski pokazatelj za jednu kompaniju koja se bavi sklapanjem (montaom). Promet proizvoda je odre en slijede om formulom: Cijena kotnja prodatih dobara Fluktacija proizvoda=----------------Srednja vrijednost zaliha Visoki stepen prometa roba zna i da kompanija svoje prizvode brzo pretvara u gotov novac. Dell svoje proizvode obrne oko 80 puta godinje, dok konkurentne kompanije imaju rezultat od oko 60-70 puta. Ova prednost omogu ava Dellu da stvara ogroman iznos gotovog novca koji koristi da u vrsti svoj rast.

152

Zajedno sa ogromnim ciframa, razumni menaderi procjenjuju uticaj financijskih strategija na njihove globalne ciljeve i nive zadovoljstva kupca. U kona nici, nije bitno to kompanija ima prili no dobre finansijske rezultate ako kupci idu negdje drugo..Dellov model briljira i u ovom segmentu. Poto obr e svoju robu brzo, radije nudi svojim kupcima posljednje tehnologije nego da im dosa uje sa proizvodima koji su zastarijeli. Moe tako e nuditi prednost smanjenja cijena bre nego njihova konkurancija. Teko je kvalifikovati koliko dugoro nu prednost firma ima zato to omogu ava prednosti svojim kupcima. Pozitivni odijek jeste zato to se teko mijenjaju cijene. Ako bi ste vi bili CEO HP-a ili IBM, bilo bi tako e teko odrediti kako odgovoriti. Kompanije kao HP nemogu odbaciti ne prodate proizvode samo zato to su malo zastarijeli. A Dell nema neprodate proizvode, koji ekaju na prodaju raznim prodajnim centrima, za koje se brine. Dellov poslovni model pokazuje kako je finansijski menadment usko vezan za ono to firma radi u drugim podru jima. U Dellovom slu aju, njegov poslovni model sladi finansijski, i najzahtjevnije elje kupaca ini ostvarivim. Pitanja za diskusiju 1. Koliko je teko za prozvo a e PC-a predvidjeti budu u prodaju? 2. Istrai finansijski odnos obrta roba. Prona i aktuelne informacije o Dellu (www.hoovers.com je dobra polazna ta ka) i izvijesti da li je obrt jo uvijek toliko impresivan kao to su to pokazale cifre spomenute u slu aju. Kakav je teku i obrt u odnosu na konkurenciju? 3. Prona i Dellov posljednji 10-K i izra unaj finansijski odnose za Dell koji su pokazani u tabeli 7.4. Komentari o Dellovoj snazi ili slabostima kao to je preporu eno ovim odnosima? 4. Ako bi ste vi bili CEO ili HP, kako bi ste odgovorili Dellovom direktnom pristupu prodaji? Slu aj 7.2. Upravljanje lijevom i desnom stranom knjigovodstvenog bilansa Mnoge firme se fokusiraju na upravljanje svojim mogu nostima, ili desnom stranom prora una. Sa paljivim upravljanjem svojim mogu nostima, firma moe graditi zdravo radno stanje kapitala, zadravaju i nizak procenat duga i osigurati da se ra uni na vrijeme plate. Zajedno sa ure enjem desne strane knjigovodstvenog bilansa firma mora urediti i lijevu stranu, aktivnu stranu knjigovodstvenog bilansa. Sa smanjenjem aktivne strane oni trebaju da prizvedu u inak od dolara po prodaji, tako da mogu da smanje potrebe za dugom, pove ati protok gotovog novca, i pove ati sveukupnu profitabilnost. Postoje mnogi na ini na koji firmeovo rade, a mogu nosti su ograni ene samo sa imaginacijom. Na primjer, Netflix, ima slubu za naru ivanje DVD-a, skladiti skoro svaki dostupan na in na DVD-u, to je jedan od najprivla nijih primjera tog modela poslovanja. Paradoksalno, ali kompanija nema velike zalihe. Umjesto toga ima ugovor o podjeli prihoda, sa preko 20 studija i distributora koji obezbje uju DVD-ove u zamjenu za dio upisanih prihoda. Sli no, eBags, prodava torbi i kofera na malo, prodaje blizu 8000 razli itih ruksaka, kofera, i drugih torbi. Bilo kako bilo kompanija skladiti vrlo malo od onoga to prodaje. Kada primi narudbu, taj podatak se elektronski prenosi do prizvo a a i disrtibutora produkta koji produkt isporu uje direktno kupcu kroz proces nazvan Kap isporuka. Proizvod se ak isporu uje u kutijama sa eBags logom. Ovaj pristup omogu ava firmi da nudi iroku paletu proizvoda bez kotanja i bez rizika odravanja zaliha. To je jedan od najzna ajnijih razloga to smo preivjeli kae jedan od osniva a eBags-a Petar Cobb. Druge firme su bile jednako kreativne u pronalaenju na ina kako da minimiziraju sredstva da bi pove ali operativnost. Na primjer slubenici za rezervaciju karata avionskih

153

kompanija JetBlue i Midwest Air rade u svojim ku ama umjesto u kancelarijama. Ovakav pristup omogu ava JetBlue i Midwestu da izbjegnu cijenu kotanja, kupovine i iznajmljivanja kancelarija za ove uposlenike. Ponekad ideja kako smanjiti trokove dolazi vie slu ajno nego namjernim planiranjem. Na primjer, sredinom 90-tih, Cisco system je po eo koristiti jedan sistem baziran na internetu koji obezbje uje svojim klijentima priliku da postave tehni ke probleme i pitanja i alju ih osoblju Cyska na odgovor. Ono to kompanija nije o ekivala jeste da kad aje sistem po eo funkcionirati, klijenti su po eli odgovarati jedni drugima. Jedno postavljanje problema bi esto izazvalo nekoliko sugestij, mogu nosti, zajedni ki rad ak i bez u e a ininjera Ciska. Kao rezultat ovog fenomena , Cisco je eksplozivno napredovao godinama bez zna ajnog podupiranja svog osoblja koje je radilo u tom centru. Zapravo da nije bilo tako kako je izjavio jedan od ciskovih izvrilaca, kompanija bi morala da iznajmi do 10000 ininjera da bi odgovorila svim pitanjima koja su postavljali klijenti jedni drugima. Sli no tome eBay ne mora da uposli osoblje koje bi nadgledalo prodavce i kupce. Kupci i potroa i ocjenjuju jedni druge a zajedni ki rezultati se mogu vidjeti na eBay Web stranici. Mnoge poduzetni ke firme rade pomo u spoljni suradnika da bi se smanjio broj osoblja i zaliha koje se trebaju odravati. Spoljnji rad je rad nekoga ko nije zaposlenik na puno radno vrijeme. Po zadnjem istraivanju firmi u brzom usponu koje je izvrila firma picewaterhouseCoopers, 70% na koje se to istraivanje odnosilo je na taj na in tedilo novac. Naj e e aktivnosti na tom polju su administrativne prirode, kao to su izrada platnih spiskova i poslovi oko olakica, unutranje aktivnosti kao to su, odravanje zgrada i podrka informacijskoj tehnologiji. Ve ina kompanija, po ovom istraivanju, oslanjaju se na vanjske suradnike da bi utedjeli novac i imali pristup tehni koj ekspertizi. Iako postoji konzervativna praksa u SAD-u, preteno zbog toga to se mnogi poslovi rade u kompanijama izvan zemlje, spoljnji suradnici mogu doprinijeti uspijehu poduzetnitva posebno tokom inflacije. Na kraju firme reduciraju koli ine zaliha koje su im potrebne kod ujedinjavanja i drugih oblika partnerstva. Kao partner ve oj firmi, manja firma u kona nici sa ve om firmom moe odlu ivati o dijelu sredstava i menaderskoj ekspertizi ve e, kao primjer daje se Piksarovo bive udruivanje sa Disney-em. U vrijeme kada je Piksar napavio Pri u igra aka (prvi dugometrani crtani film), treba je novac za finansiranje produkcije. Disney je finansirao produkciju a za uzvrat dobio procenat profita. Iako su ove dvije firme okon ale svoje partnerstvo, to partnerstvo je imalo veoma zna ajnu ulogu u Piksarovom uspijehu tokom 1990-tih. Sli ni aranmani su uobi ajeni u biotehni koj industriji. U stvari velika ve ina ovih firmi nebi nikada imala sredstava za godine istraivanja i razvoja koje su potrebne za istraivanje i razvoj neophodne za razvoj novog lijeka, bez pristupa velikim kompanijama za proizvodnju lijekova a kroz ugovore o podjeli prihoda. Firme u svim granama industrije mogu profitirati kako sa upravljanjem svojim sredstvima tako i sa upravljanjem svojim obavezama. Pitanja za diskusiju 5. Opii stavku koja se najvie isti e kako na desnoj tako i na lijevoj strani knjigovodstvenog bilansa. 6. Napravi listu na ina na koje firme koje su spomenute u slu ajevima tede novac pomo u smanjenja zaliha koje su im potrebne za dobijanje profitai zadre kupce zadovoljnima. Slijede e, za svaku stavku na svojoj listi , ukratko komentiraj koliko je bitna stavka za sveukupne konkurentske firme. 7. Napravi listu prednosti i mana Netflix-ove strategije izbjegavanja pla anja cijene posjedovanja DVD-ova, kroz ugovor o podjeli profita sa glavnim studijama i distributerima. 8. Koje su potencijalne mane eBags-ove strategije da djeluje kao izlog trgovine omogu avaju i proizvo a ima i distributerima proizvoda da iste dostavljaju kupcima?

154

POGLAVLJE 8
Kako dobro zapo eti i tasve uzeti u obzir da biste eti ki i zakonski osnovali firmu Tom, Denifer (Jennifer) i Tejlor (Taylor) rade za Nokiju (Nokia), internacionalnu telefonsku kompaniju. Njih troje su razvili plan proizvodnje ru ne spravice dizajnirane za studente. Izum bi bio sli an Palm Piloc (Palm Pilots) ali bi imao specijalne mogu nosti za studente kao to je mogu nost da presnimi Paver Point (Power Point) slajdove i program za prepoznavnje glasa koji bi se koristio za prepisivanje kolskih lekcija. Izum, koji bi se zvao Stadi Pals (Study Pals), bi tako er posjedovao bei nu opciju koja bi omogu avala studentima da razmjenjuju e-mejlove i brze poruke sa kolegama i prijateljima. Sve troje poduzetnika su spremni napustiti Nokiju da bi otvorili vlastitu firmu. Ime koje su odabrali za kompaniju je Pegasus Kompjuting (Pegasus Computing). Znak koji e biti dizajniran e li iti na Pegasuse, mitske lete e konje iz gr ke mitologije. Na prijedlog kolega, njih troje odlu uju da posjete advokata prije nego krenu dalje sa svojom idejom i planom da osnuju poduzetni ku firmu. Kontaktiraju advokatsku firmu sa visokom reputacijom i bivaju upu eni advokatu specijaliziranom za zapo injanje biznisa. Advokat, Dim Brenson (Jim Branson) sasluava njihove ideje i govori im da mu je drago da su ga posjetili jer postoje najmanje tri stvari koje treba da budu sagledane prije nego krenu dalje. On ih tako er savjetuje da ne naputaju trenutno zaposlenje prije nego rijee ova tri pitanja. Prvo, gospodin Brenson im je rekao da ako napuste Nokiju, bitno je da to urade na moralan na in da bi zatitili svoju reputaciju i da bi izbjegli stavljanje novog posla u opasnost. U skladu s tim, on ih savjetuje d aje njihovo zakonsko pravo da rade na svom projektu dok rade za Nokiju (i ak za odre eni period nakon to prekinu posao) e zavisiti od pisanog ugovora koji imaju sa Nokijom i koliko je sli an njihov izum sa onim na kojem rade u Nokiji. Da bi istraili ovo pitanje, gospodin Brenson je zamolio Toma, Denifer i Tejlora da obezbijede kopije njihovog ugovora o zaposlenju, uklju uju i i ugovor o ne razotkrivanju i ne konkurenciji koje su potpisali, na njegov pregled. Kada je Denifer upitala: Mislite li da imamo problem u tom podru ju? Gospodin Brenson odgovara: Nemogu e je znati prije nego pro itam ugovore koje ste potpisali. Primjetio sam da mobilni telefoni i ru ni izumi sve vie li e jedni na druge. To vama ne ide u korist. Ve ina tehnologijskih kompanija zahtijeva od svojih zaposlenih da potpiu ugovor o ne konkurenciji, to zna i da se ne me takmi iti sa bivim poslodavcem za odre eni vremenski period nakon prekida zaposlenja. Ako e va izum konkurisati ne emu na emu ste radili u Nokiji mogli biste imati problem. Drugo, gospodin Brenson pita Toma, Denifer i Tejlora jesu li se usaglasili kako e podijeliti vlasnitvo i odgovornosti u novoj firmi. On im preporu uje potpisivanje osniva kog ugovora. Osniva ki ugovor specificira kako jednako podijeliti firmu i kako bi stvari tekel ako jedan od osniva a umre ili napusti firmu. Tako er im kae, ako nastave sa poduhvatom mora e razgovarati s njima o zakonskoj formi vlasnitva nad firmom najprikladnijeg za njihovu firmu. Tom prekida: Planiramo sura ivati od prvog dana: Gospodin brenson odgovara: To je vjerovatno dobra ideja, ali hajdemo i i korak po korak. Postoje razli ite forme korporacija i alternativa kao to su drutva sa ograni enom odgovorno u, koja posjeduju sli ne epitete. Kada stignemo do te ta ke, ja u vam objasniti vae opcije i moete donijeti pravu odluku. Na kraju, gospodin Brenson ih savjetuje da se ne unose previe u Pegasus Kompjuting, ime koje su odabrali za kompaniju, ili u Stadi Pel, ime koje su odabrali zasvoj prvi proizvod. Razlog, za ove napomene, jest to e on morati provjeriti da li ve postoji firma s tim nazivom. Tako er im govori da postoje mnoga vlasni ka pitanja o kojim atreba da porazgovaraju na slijede em sastanku kao to su patent, ime, reprodukcija i poslovne tajne. Tejlor pomalo iznenadno kae: Nisam znao da ima toliko pravnih pitanja oko pokretanja firme. Gospodin Brenson pogleda u njega i re e: Ne zna ni pola od toga, ali bar si ovdje.

155

Imao sam klijenta prije nekoliko sedmica koji je napustio posao u Pipl Softu (People Soft) da bi poslije saznao da ga ugovor o nekonkurentnosti sprije ava da osnuje kompaniju za koju je radio plan osamnaest mjeseci. Bilo mu je muka. Ja vas mogu provesti kroz proces i pomo i da izbjegnete stravi ne greke. oralni i zakonski izazovi koji se ti u osnivanja firme su komplikovani. Strano je bitno da poduzetnik razumije ova pitanja i izbjegne fatalne greke. Ovo poglavlje zapo inje sa raspravom o najzna ajnijim moralnim i zakonskim pitanjima sa kojima se suo avaju nove firme, uklju uju i eti nost pri naputanju posla, biranje pravnika za firmu, pravljenje ugovora o osnivanju, te izbjegavanje sudske parnice. Nakon toga razmatraju se razli ite forme poslovnih organizacija uklju uju i drutvo jednog lica, partnerstvo, korporacije i udruenja s ograni enom odgovorno u. Poglavlje zavrava sa naglaskom na zakonskim odredbama koje se ti u interneta. Poglavlje 12 govori o zatiti intelektualnog vlasnitva kroz patente, imenu, pravu na kopiranje, poslovnim tajnama. Ova tema, koja je tako er zakonsko pitanje, postaje sve vie zna ajna jer poduzetnici se vie oslanjaju na intelektualno vlasnitvo nego na fizi ko vlasnitvo da bi ostvarili prednosti.

Po etni eti ki i zakonski problemi s kojima se suo avaju nove firme

Kao to prethodni slu aj predlae, novi poslovi moraju se suo iti sa vanim eti kim i zakonskim pitanjima u vrijeme njihovog osnivanja. Eti ke i moralne greke napravljene na po etku mogu imati ekstremne posljedice za projekat tokom njegovog razvoja. Postoji tendencija da poduzetnici precijene svoja znanja o pravu. U jednom studiju, istraivanja su pokazala da nekih 279 poduzetnika o etnika trai pomo u studentskim organizacijama koje pomau malom biznisu. Zaklju uju da poduzetnici podcjenjuju koli inu zakonske podrke koju e trebati pri zapo injanju biznisa. Ustvari studuji su pokazali da 44% novih poduzetnika promijeni ili izmijeni njihov orginalni biznis plan nakon to su potpunije shvatili odre ena zakonska pitanja zna ajna za osnivanje. U sli nom studiju, 254 malih biznismena i vlasnika uslunih kompanija je pitano da prosude zakonitost poslovnih praksa. Uzorak praksa uklju en u ovo istraivanje je prikazan. Za koje postupke smatrate da su zakoniti, a za koje da su ne zakoniti? Izbjegavanje pla anja socijalne zatite za nezavisne radnike Unajmljivanje samo iskusnih pomaga a Uklanjanje potencijalne konkurencije sa cijenama ispod vrijednosti Saglasnost podjele trita sa rivalima Prva dva postupka su zakonita dok su druga dva nezakonita. Kako si to? Uporedbe radi, moda ete htjeti znati da su u esnici u anketi 35% vremena grijeili kada su u pitanju ova etiri postupka. Ni jedna od ove etiri studije ne aludira na to da poduzetnici kre zakon namjerno ili da nemaju eti kih namjera. Ono to studiji impliciraju jeste da poduzetnici ve inom precjenjuju svoje znanje o zakonskoj regulativi koja se ti e po injanja i vo enja biznisa. Uz takve okolnosti slijede i e naslov prodiskutovati nekoliko najvanijih eti kih i zakonskih problema s kojima se suo avaju osniva i novih firmi.

Kako kulturno napustiti firmu

Iako neke poduzetni ke firme osnivaju studenti ili samozaposlene individue, ipak ve inu novih poslova zapo inju ljudi koji rade na uobi ajenim poslovima. Nakon to napuste posao, mnogi poduzetnici se iznenade kad se na u usred rasprave sa svojim bivim poslodavcem. Sjetite se situacije sa po etka. Ako su Tom, Denifer i Tejlor napustili Nokiju da bi otvorili kompaniju za pravljenje ru nih spravica, Nokija bi tu njihovu firmu mogla 156

doivjeti kao potencijalnu konkurenciju i pokuati ih sprije iti u otvaranju te firme. Nokija bi mogla ukazati na ugovore koje su osniva i potpisali ili to je jo gore tvrditi da su osniva i tu tehnologiju razvili za njihov novi proizvod u laboratorijama Nokije dok su bili zaposleni. Obije tvrdnje bi Toma, Denifer i Tejlora suprotstavile protiv nokije to oni vjerovatno nikako ne ele. Bolji pristup za njih troje bi bio da paljivo iznesu temelj za naputanje svog poslodavca na eti ki na in. Slijede dvije najvanije stvari koje treba znati pri naputanju firme. Ponaajte se profesionalno Prvo je vano d azaposlenik da na znanje svoju namjeru da e napustiti firmu i da sve svoje poslove obavlja do dana naputanja firme. Napustiti firmu bez unaprijed datog obavjetenja obi no se ne svi a poslodavcu. Tako er, zaposlenik ne bi trebao zadnjih par dana provesti organiziraju i po etak novog posla. Ovakvo ponaanje je neprofesionalno i neprimjereno. Ako zaposlenik naputa firmu da bi zapo eo posao u istoj brani bitno je da on ili ona ne uzima informacije koje pripadaju sadanjem poslodavcu. Poslodavci imaju pravo da zatite svoje poslovne tajne (npr. liste klijenata, marketinke planove, protutipove proizvoda i planove osvajanja trita) od kra e ili preuzimanja od strane uposlenika iz ureda u njegov ili njen dom. Tako er, uposlenik treba da poznaje zakone koji se odnose na lojalnost i odnose izme u poslodavca i uposlenika. Prema zakonskom principu koji se naziva doktrina kolektiva (corporate opportunity doctrine), vii uposlenici (npr. oficiri, direktori, menaderi) i kvalifikovani uposlenici (ininjeri, ra unovo e, eksperti za marketing) treba da su lojalni svom poslodavcu. Doktrina kolektiva ve inom se odnosi na situacije kada uposlenik sebi da za pravo da uzima, npr. informacije koje pripadaju poslodavcu. Uposlenik moe isplanirati kako da se takmi i sa poslodavcem dok je jo uvijek u radnom odnosu (kad ne radi), ali ne smije koristiti prilike i nagovarati druge uposlenike da rade za njega ili zapo eti konkurentski posao dok ne prekine radni odnos. Da bi na moralan na in napustio posao, izbjegao bilo kakvo neprili no ponaanje, uposlenik koji odlazi treba da se ponaa na na in kako je prikazano u tabeli 8.1 1. Najmanje dvije sedmice unaprijed pismeno obavijestiti poslodavca da ete napustiti posao. 2. Ostanite odani svom trenutnom poslu dok ga ne napustite. Ne provodite vrijeme na poslu prave i aranmane za novi posao. 3. Ne nagovarajte kolege da vam se pridrue u novoj firmi dok ne napustite trenutni posao i ne dobijete zeleno svjetlo od svog advokata. 4. Poslovne prilike koje pripadaju vaem trenutnom poslodavcu ne usvajajte u novu firmu dok ste jo zaposleni. 5. Ne po injite novi posao dok ste jo zaposleni kod poslodavca, a naro ito ne ako vaa nova firma na bilo koji na in predstavlja konkurenciju vaem trenutnom poslodavcu. 6. Sa sobom ponesite samo li ne stvari. Ne provodite puno vremena kod kopir aparata ili u uredu nakon zavrenog radnog vremena bez obzira ta tad radili. 7. Ne koristite e-mail vaeg trenutnog poslodavca da biste ugovorili posao za vau novu firmu, ak ni nakon radnog vremena. 8. U inite sve to moete da ne ostavite impresiju da sa sobom nosite bilo kakvu informaciju od trenutnog poslodavca. Ne inite nita neuobi ajeno.
Tabela 8.1 Praksa koju treba pratiti prolikom naputanja posla

Potujte sve ugovore o zapoljavanju Tako er je vano da uposlenik poznaje ugovore o zapoljavanju koje je potpisao ili potpisala i da ih potuje. U ve ini slu ajeva vii uposlenici potpisuju ugovore o nerazotkrivanju i nekonkurenciji. Ugovor o nerazotkrivanju je obe anje 157

koje daje uposlenik ili druga strana (kao npr. dobavlja ) da ne e razotkriti poslovne tajne firme. Uposlenik bi trebao striktno da se dri svog dokumenta tokom radnog odnosa i nakon to on ili ona napusti firmu. Mnogi uposlenici, tako er, potpisuju i ugovor o nekonkurenciji koji individuu u odre eno vrijeme sprije ava da se takmi i protiv biveg poslodavca. Ako eli da napusti firmu eti no, uposlenik bi trebao da potuje ovaj ugovor ukoliko ga je potpisao. Ponekad, bez obzira na to koliko uposlenik eli napustiti firmu moralno, ipak dolazi do rasprava. Primjer moe biti neko ko naputa softversku firmu da bi zapo eo rad u firmi koja vodi finansijski menadment softvera za mala preduze a. Softverska firma moe tuiti biveg uposlenika za naruavanje njegovog ili njenog nekonkurentskog ugovora na osnovu argumenata da neka mala preduze a koriste njen finansijski softver a ne neke druge skuplje softvere. Pravnik moe poduzetniku ukazati da o ekuje i izbjegne takve tvrdnje, te mu pomo i u pripremi odbrane ako je zo potrebno. Primjer ugovora o nerazotkrivanju i nekonkurenciji je prikazan na slici 8.1.

Biranje pravnika za novu firmu

Poduzetnik koji otvara firmu treba da izabere pravnika to je prije mogu e. Tabela 8.2 pokazuje ta sve treba uzeti u obzir kad birate pravnika. Veoma je vano da pravnik bude upoznat sa po etnim pitanjima osnivanja firme i da on ili ona ima iskustvo u dato poslu. Ne treba izabrati pravnika samo zato to je on ili ona va prijatelj ili zato to vam je dobro napravio ili napravila oporuku. Poduzetnici esto ne angauju pravnike jer su oni skupi, a smatraju da postoji mnogo knjiga, veb-stranica i drugih na ina koji mogu poduzetniku pomo i da se zakonskim pitanjima pozabavi sam. Me utim, treba biti veoma oprezan. I da se vratimo na ve navedeni primjer. ta bi se desilo da se tri uposlenika Nokije nisu obratili pravniku i da se nisu sjetili da provjere svoje ugovore o nekonkurenciji prije nego to nastave sa osnivanjem nove firme? Mogli su napustiti svoje poslove, zaposliti radnike, podi i novac i po eti s proizvodnjom ru nih spravica, a nakon toga Nokija bi ih tuila za krenje ugovora o nekonkurenciji. Ali njihov pravnik je ukazao na ovu ogu nost. Nakon to vidi ugovore, pravnik im moe re i da ne e imati problema, da odustanu od ideje o osnivanju firme ili da im pomogne da osnuju novu firmu tako da ih Nokija ne tui. Ugovor o nerazotkrivanju i nekonkurenciji. (a) Dok je ovaj ugovor na snazi i nakon njegovog isteka ili prekida, (ime uposlenika) se slae da ne e razotkriti (ime kompanije) liste klijenata, poslovne tajne i druge povjerljive informacije. (Ime uposlenika) prisee da e preduzeti sve mjere koje su u njegovoj mo i da spije i slu ajno razotkrivanje i pijunau. (b) Dok je ovaj ugovor na snazi uposlenik se slae da e se truditi obavljati (opis posla) i da e ustrajati u nerazotkrivanju i nekonkurenciji; poslodavac e zauzvrat kompenzirati uposlenika na slijede i na in: (opis kompenzacije). Nakon isteka ili prekida ovog ugovora, uposlenik pristaje na to da se ne e takmi iti sa (ime kompanije) odre eni broj godina i u odre enoj udaljenosti od (ime kompanije i adresa). Ova zabrana ne e biti na snazi ukoliko je ugovor prekinut jer je (kompanija) krila ovaj ugovor. Konkurencija zna i posjedovanje ili poslovanje za firmu slijede eg tipa: (objasniti tip firme u kojoj uposlenik ne smije raditi). (c) (Uposlenik) se slae da e platiti odtetu u iznosu (odre ena suma) za krenje pomenutog pismenog ugovora iz paragrafa (b). KAO SVJEDO ANSTVO, (ime kompanije) i (ime uposlenika) su potpisali ovaj ugovor. _____________________

158

(ime kompanije) _____________________ (ime uposlenika) Datum:_______________

Slika 8.1 Ugovor o nerazotkrivanju i nekonkurenciji

Mnogi pravnici znaju da su po etnici esto bez novaca i naprave plan kreditnog ili drugog pla anja kako bi firma dobila zakonsko odobrenje koje joj treba, a da pri tome ne dadne mnogo novca odjednom. Poduzetnici tako er mogu utediti novac na taksama uz pomo svog pravnika. 1. Kontaktirajte asocijaciju pravnika i traite spisak pravnika koji su specijalizovani za rad na osnivanju firmi u vaem podru ju. 2. Intervjuiite nekoliko pravnika, provjerite njihove reference. Pitajte potencijalnog pravnika kome je do sada pomogao ili pomogla i osnivanju firme i razgovarajte sa njegovim ili njenim klijentom. Ako pravnik ne eli da vam da imena svojih prijanjih ili sadanjih klijenata izaberite drugog pravnika. 3. Izaberite pravnika koji je upoznat sa zakonskim obavezama pri osnivanju firme. Provjerite da li va pravnik posao poznaje samo teoretski. Ve ini poduzetnika treba strpljiv pravnik i pravnik koji ima volje da ih vodi kroz proces. 4. Izaberite pravnika koji vam moe pomo i da podignete movac za svoju firmu. Ovo j eveoma vano pitanje za ve inu poduzetnika i pomo na ovom polju je neprocjenjiva. 5. Provjerite da li va pravnik odre uje svoje poslove na vrijeme. Ponekad je frustruiraju e biti pripremljen d aidete naprijed a da vas u tome ko i neefikasnost vaeg pravnika. 6. Razgovarajte o taksama. Ako va pravnik priblino ne odredi koliko e proces osnivanja kotati, nastavite traiti drugog pravnika. 7. Vjerujte svojoj intuiciji. Izaberite pravnika za kojeg mislite da razumije va posao i sa kojim e i vama biti ugodno. 8. I sami nau ite o procesu osnivanja firme koliko god j eto mogu e. To e vam pomo i da identifikujete bilo koji potencijalni problem. Ne zaboravite, u pitanju je pokretanje vaeg posla a ne posla vaeg pravnika. Drite kontrolu.
Tabela 8.2 Kako izabrati pravnika

Evo nekoliko na ina kako da to ostvarite: Skupite nekoliko zakonskih odredbi: Jeftinije je se konsultovati s pravnikom o nekoliko pitanja odjednom neko zakazivati nekoliko odvojenih sastanaka. Npr. na jednom sastanku tim osniva a i njihov pravnik mogu napraviti ugovor o osnivanju, odlu iti se o formi poslovne organizacije i razmotriti stvaranje ugovora o nerazotkrivanju i nekonkurenciji za nove radnike. Pomozite pravniku: Postoji nekoliko odli nih izvora koji poduzetnicima mogu pomo i da se upoznaju sa zakonskim odredbama. Poduzetnik moe pomo i svom pravniku tako to e napisati prvih nekoliko klauzula ugovora o osnivanju ili pomo i mu pri sakupljanju potrebne dokumentacije. Zamolite pravnika da se pridrui vaem savjetni kom odboru: Mnogi poduzetnici osnivaju savjetni ke odbore (spomenuto u estom poglavlju). lanovi savjetni kog odbora su 159

volonteri koji pomau mladim firmama da dobro zapo nu posao. Pravnik u savjetni kom odboru postaje pouzdanik. Me utim, poduzetnici ne smiju odati impresiju da su pravnika, u savjetni ki odbor, pozvali samo zato da bi dobili besplatne savjete. Uposlite profesionalce: Eksperti koji ne rade pravne poslove, neke zadatke izvravaju mnogo jeftinije nego pravnik. Npr. savjetnici za planiranje, stru njaci za takse i agenti za osiguranje koji daju savjete o planiranju osiguranja.

Kreiranje osniva kog ugovora

Vano je da osiguramo da se osniva i u ugovoru baziraju na njihove ideje i njihovo ostvarenje ideje u budu nosti. Lako se desi da tim poduzetnika u uzbudljivom kreiranju ideje i ne uspije staviti na papir njihove po etne ugovore bazirane na svojini firme. Osniva ki ugovor je pisani dokument kao pogodba sa zaklju kom kao relativnim presjekom nepristrasnosti izme u osniva a firme, ili kako e osniva i biti ispla eni novcem koji su dali u preduze e, ili kako e ostati u njemu za svoj dio. U tabeli 8.3 su naj e e stavke koje se nalaze u osniva kom ugovoru. Bitan zaklju ak dan od strane mnogih osniva a ugovora je ta se deava se pravima lana ako lan umre ili odlu i da napusti firmu. Mnogi osniva ki ugovori uklju uju klauzulu povrat-kupljenog, koja legalno nalae odlaze em lanu da proda ostalim lanovima njene ili njegove stvari u firmi ako su lanovi zaintersirani. U mnogo slu ajeva ugovorom se precizira klju za izra unavanje vrijednosti dolara koja e biti ispla ena. Postojanje ove klauzule je vano iz najmanje dva rzloga. Prvi, ako lan napusti firmu ostali lanovi mogu njegovu ili njenu imovinu ponuditi novopridolom lanu, Drugi, ako lan preduze a napusti isto zbog isklju enja ova klauzula daje ostalim lanovima na in da sa uvaju imovinu preduze a u rukama ljudi koji su potpuno vezani za budu nost preduze a. Priroda budu eg posla Zaklju ak poslovnog plana Identitet i predloeno zvanje osniva a Pravana forma poslovnog vlasnitva Razmatranje pla anja za zallihe ili vlasnitvo od svakog lana Identifikacija bilo kog intelektualnog vlasnitva zaklju enog preko biznisa od nekog od lanova prikaz po etnog kapitala povrat kupljenog klauzula koja objanjava kako e biti podijeljena imovina lanova ako lan umre , eli li da proda , ili e se prodaja izvriti sudskom presudom.
Tabela 8.3 Ta ke koje uklju uje osniva ki ugovor

Izbjegavanje krenja zakona

Mnogi zakonski prekraji su rezultat nerazumijevanja, i manjka znanja o propisima. Biti uhva en u zakonskom prekraju je neto na emu bi poduzetnici trebali raditi da se ne dogodi. Vano je u novom biznisu ostvariti vjebe i na ine da se izbjegnu zakonski prekraji. Pravne greke, obi no ako su u vezi sa menaderskim grekama, mogu extremno otetiti novo preduze e, primjer za to je pri a ''ta je krivo krenulo''. ta je krivo krenulo 1990 god, Jambia Juice je nastala u San Luis Obispo, California. Kompanija koja prodaje vo ne koktele imala je dobar po etak. Otvorila je jo dva kafi a u 1993 i sada je imala na stotine objekata od Hawaia do Bostona. U stvari Jambia Juice je imala neto neobi no tokom svoga razvoja. Dobili su po etni kapital koji je obi no rezervisan za preduze a sa

160

visokom tehnologijom i biotehnikom. O igledno, Benchmark Capital preduze e koje daje taj kapital imalo je osje aj da su vo ni kokteli prava stvar. 1994 god, dva poduzetnika Sean Nicholson i Aaron Souza koji su gledali razvitak Jabia Juicea odlu ili su da pokuaju svojeru no posao sa vo nim koktelimai otvore Green Planet Juicery. Nicholson i Souza su bili impresionirani sa Jambia Juiceom i kopirali su njihov rad u nekoliko podru ja. Npr. Jambia Juice je locirala kafi e blizu fakulteta gdje su vo ni kokteli bili dosta popularni , tako da je Green Planetov prvi kafi otvoren blizu fakulteta California, Davis. Kafi je ubrzo postao hit. Profit je dolazio, i prva godina je imala prometa vie od 500,000$. Tri godine poslije, Green Planet Juicery je propao. ta je krivo krenulo? To nije bila firma za vo ne koktele. Naprotiv, Jambia Juice se razvijala bre nego ikada . Nego, ono to je ubilo Green Planet Juicery je zakon i menaderske greke preduze a . Evo ta se dogodilo. Prvo, Green Planet Juicery je pokuao da se razvije previe brzo. Za razliku od Jambia Juicea, koji su ekali tri godine da otvore drugi kafi , Green Planet Juicery se pomjerao bre i otvorio je 3 nova kafi a za dvije godine svoga poslovanja. Na po etku je prekinuta ideja o lociranju blizu fakulteta i otvoreni su svi novi objekti u blizini Sakramenta. Dva od 3 nova objekta su zatvorena, neprimjetni, bili su loe locirani. Prvi je bio smjeten blizu srednje kole (gdje acima nisu dozvoljavali da napuste kolu tokom pauza). Drugi je bio otvoren blizu firme sa ra unarima. Tre i je bio pogodak i imao je prodaju kao pravi kafi . Da ga otvore, Green Planet je sklopio partnerstvo sa investitorom i primao samo dio profita. Drugo, u isto vrijeme kada se Green Planet pokuao razvijati, Jambia Juice je tuila Green Planet za povredu autorskih prava. Po rije ima jambia Juicea, Green Planet je kopirao od njih meni i drugu pokaznu literaturu kao to su dijetetski sastojci za koktele kao, karamele, polen, pivski kvasac. Jambia Juice su tako e naveli da je Green Planet uzeo njihov promotivni slogan za dijetetske sastojke ''Ako ste zeleni iznutra, isti ste iznutra''. Green Planet Juicery je priznao krivnju i nagodio se sa Jambia Juiceom oko sume za odtetu. Green Planet Juicery se nikad nije sasvim oporavila od svih pogreaka i na kraju su izali iz biznisa. Ova pri a daje iv podsjetnik na tetu koja moe biti prouzrokovana zakonom i grekama menadmenta posebno u ivotu punom rizika. Pitanja za kriti ko razmiljanje 1. Da ste bili jedan od poduzetnika osniva a Green Planet Juiceria ta bist uradili druk ije porede i sa deavanjima opisanimu ovom primjeru. 2. Idite na Web stranicu Jambia Juicea. Da li mislite da je Jambia Juice jo uvijek uspjjena kompanija? Ako je tako recite, ta ste gledali na web sajtu, ta mislite da je tajna dugotrajnog uspjenog poslovanja. Postoji nekoliko koraka kako da vam se zakonski prekraji ne dogode Upoznajte sve ugovorne obaveze Vano je da se upoznate sa ugovornim obavezama na vrijeme. Ovo uklju uje pla anje kupcima, uposlenicima kako je ugovoreno i isporuka dobara i usluga kako je obe ano. Ako obaveza ne moe biti izmirena na vrijeme problem e biti uo en zbog neiskrenosti to je prije mogu e. Iritiraju e je za kupca, npr,ne samo ne mo e naplatiti na vrijem ali isto tako nema izgovora za neisporuku. Komentiraju i ovaj zaklju ak, David Praiser direktor investitorske banke u Los An elesu je rekao ''Povjerenje i vjerodostojnos se sporo sti u a extremno brzo unitavaju''. Praiser preporu uje da u situaciji kada kupcima ili kreditorima obaveza ne moe biti izmirena, realan plan za vra anje novca i na in kako vratiti njihovo povjerenje . Izbjegajite dokapitalizaciju Ako novi posao oskudijeva o novcu, mnogo je vjerovatnije doivjeti finansijske probleme koji e dovesti do propasti. Novi posao moe donositi novac koji je potreban da bi se efikasno rukovodilo poslom ili taj novac moemo uvati. Mnogo poduzetnika se susre e sa dilemom to se ti e ovog zaklju ka.Cilj ve ine

161

poduzetnika je da zadri to je mogu e vie pravi nosti u njihovom preduze u, ali pravi nost mora biti podijeljena sa ulaga ima da se stekne viak investicionog kapitalada se podri rast preduze a. Imajte sve zapisano Mnoge poslovne greke proizilaze zbog greke u pisanom ugovoru ili zbog loe pripremljenog pisanog ugovora, ne predvi enih potencijalnih greaka. Pa primamljivo je pokuati pokazati poslovnom partneru ili uposleniku da su oni ''vjerodostojni'' sa izuzimanjem potrebe za pisanim ugovorom, ovaj pristup je obi no pogrean. Problemi se mnogo lake rjeavaju ako su prava i obaveze dio pisanog ugovora. Npr: ta ako je ugovoren novi posao da se plati firmi Web design 5000$ da napravi Web stranicu. Kupac bi htio da zna ta dobija za novac, a Web design firma bi htjela da zna kad se posao zavri kad e dobiti novac za svoje usluge. U ovom slu aju , greka moe jednostavno proiza i ako strane se samo rukuju i Web design firma obe a da e napraviti ''dobar Web sajt'' ''to je prije mogu e''. Dvije strane mogu jednostavno poslije sva ati se o kvlaiteti Web stranice i njenoj funkcionalnosti i datumu zavretka. Razvijajte poslovnu etiku Mnoge stvari u novom poslu mogu biti dovedene u red na eti koj kulturi i razvijanju eti kih navika. Neke kompanije imaju formalne zakone o etici ili set sutinskih vrijednosti. Eti ki zakoni opisuju generalni vrijednosni sistem firme, moralne principe i specifi na eti ka pravila koja se na to odnos .Prednost posjedovanja eti kih zakona ili seta sutinskih vrijednosti je ta da obezbje uju specifi ne upute menaderima i uposlenima ta se o ekuje od njih u uslovima eti kog ponaanja. Razmatranja TManage, u Austinu, Texas bazirani po eci u Austini, Texas, koji su pomogli firmi da povee udaljene radnike, mobilne radnike, i filijale ureda na zajedni ku snalaljivost Sutinske vrijednosti te kompanije slijede: TManage sutinske vrijednosti predstavljaju ''Za ta mi radimo'' i ta je u sri naeg uspjeha. Ovo su vrijednosti i principi koji nemaju kompromisa: Nastup- ta mi radimo i kako to odravamo Dunost-Pametne odluke i odgovornost Potovanje-Otvorena komunikacija i potenje Uspjeh- Razvijanje i pobje ivanje Povoljna prilika Koritenje promjena i tenja za boljim na inom Partnerstvo-Timski rad i suivot Ove vrijednosti pomau postaviti eti ki ton Tmanagea, prate i upute zaposlenih u sistemu njihovog ponaanja. Mnoge organizacije tako e imaju zvani ne rti ke trening programe koji u e zaposlene kako da udovolje tipu eti ke dileme koja se javlja na poslu. Eti ki trening program obi no uklju uje igre u ulogama, gdje su uposlenici suo eni sa raznim eti kim problemima i suo eni sa tim da misle brzo o tome kako da to rijee. Igre kroz uloge se obi no snimaju na video-kasetu pa tako uposlenici mogu posmatrati sebe i shvatiti da trebaju jo poboljati svoje sposobnosti u postupku eti ke situacije. Tu su 4 tipa eti kih problema koji us usmjereni da prasnu u poslovnoj organizaciji i imaju visok stupanj upravljanja zakonom. 4 tipa optih eti kih problema u biznisu su : Ljudski izvori eti kih problema Ovi problemi dovode se u vezu sa prvi nosti i samim tretmanom sadanjih i budu ih uposlenika.Neeti ka ponaanja ovdje se mogu protezati od neumjesnih pitanja u intervjuu za posao do tretiranja ljudi ne fer zbog pola, boje koe ,religije, etni ke pozadine i td. Sukob interesa Ovi problemi dovode se u vezu sa situacijom da se uposlenici dijele po odanosti,. Npr, bilo bi neumjesno za uposlenika kompanije da sklopi ugovor sa prijateljem ili lanom porodice zbog njihovih li nih veza nego zbog pravnih poslovnih razloga . Povjerenje kupaca Problemi u ovoj oblasti rastu kada kompanija ide u smjeru da pokazuje manjak respekta prema kupcima ili manjak interesa za javnu sigurnost. Primjer

162

uklju uje dovo enje u zabludu o korisnosti i prodaji proizvoda za koji kompanija zna da su nesigurni. Neodgovaraju e koritenje izvora korporacije Problemi u ovoj oblasti nastaju kada uposlenik koristi izvore korporacije za li nu upotrebu i interesiranje. Npr, uposlenik koji provodi 2 sata od 8 sati radnog vremena surfaju i po Internetu je kriv za pretjerano i neodgovaraju e koritenje izvora korporacije .

Kona an zaklju ak u objanjenju poslovne etike uklju uje stav ou kome poduzetnici i menaderi dokazuju odgovornost svojim ulaga ima i dioni arima. Ovaj zaklju ak, o kojem smo diskutovali u velikom dijelu poglavlja 10 je prakti no vaan dajuu i ops skandala u korporacijama u ranim 2000-im.

Biranje oblika poslovne organizacije

Kada je posao pokrenut, oblik legalnog tijela mora biti izabran. Naj e a tijela su solo vlasnitvo, partnerstvo, korporacije i kompanije sa ograni enom odgovorno u. Izabir legalnog tijela ne mora biti samo jednom. Kako posao napreduje i sazrijeva, neophodno je periodi no utvrditi da li je sadanji oblik poslovne organizacije jo odgovaraju i. U ve ini slu ajeva, oblik poslovnog tijela (poslovanje) u firmi moe biti promjenjen bez povla enja tekih poreznih implikacija. Ne postoji niti jedan oblik poslovanja, koji je odgovaraju i u svim situacijama. Na vlasniku firme i njenom advokatu je da odrede legalno tijelo koje najbolje odgovara njihovim potrebama. Odluka se naj e e vee za nekoliko faktora, uklju uju i troak/cijenu pokretanja i odravanja legalne forme, stepen do kojeg poduzetnik moe da zatiti svoj li ni fond od zaduenja, poreza i podizanja kapitala. Vano je biti paljiv pri odabiru legalnog tijela za novu firmu, jer svaki oblik poslovne organizacije uklju uje kompromis me u ovim faktorima i jer poduzetnik eli biti siguran da e posti i specifi nu objektivnost osniva a. Ovaj odlomak opisuje etiri oblika poslovne organizacije i razmatra prednosti i nedostatke svakog. Pore enje ova etiri legalna tijela, bazirana na faktorima koji su najvaniji u pravljenju selekcije, prikazano je u tabeli 8.4.

Solo vlasnitvo
Najjednostavniji oblik poslovnog tijela jeste solo vlasnitvo. Solo vlasnitvo je oblik poslovne organizacije koje uklju uje jednu osobu, i osoba i posao su u sutini jedno. Solo vlasnitva su najrasprostranjeniji oblik poslovne organizacije. Prema statistici u proteklih pet godina u SAD-u postoji 14 miliona solo vlasnitva, u pore enju sa 3,5 miliona korporacija i 1,6 miliona partnerstva. Dvije najubjedljivije prednosti solo vlasnitva su da vlasnik zadrava potpunu kontrolu nad poslovima i da poslovni gubici mogu biti umanjeni pomo u vlasnikovog li nog poreskog povrata. Pokretanje solo vlasnitva je jeftino i prili no lagano u pore enju sa drugim oblicima poslovnog vlasnitva. Jedini legalni zahtjev, u ve ini drava, jeste zadrati dozvolu za poslovanje. Ako se radi o prodaji na malo, drava e tako er zahtjevati dozvolu za prodaju. Pokretanje postaje komplikovanije ako se radi o opasnim materijalima kao to je azbest, ili ako se radi o prodaji alkoholnih pi a ili duhana. U ovim slu ajevima, dodatne dozvole su neophodne. U nekim slu ajevima, primarno zbog vladinih regulacija, zadravanje ovih dozvola moe biti teko i zahtjeva mnogo vremena. Ako e posao raditi pod prodajnim imenom (npr. Top-Flight Consulting) umjesto pod imenom vlasnika (npr.Melanie Smith), vlasnik e morati priloiti certifikat ili potvrdu sa izmiljenim imenom sa odgovaraju om lokalnom vladinom agencijom. Ovakav korak je neophodan da se utvrdi da postoji samo jedan posao u tom podru ju koji koristi isto ime i da obezbjedi javnu zabiljeku vlasnikovog imena. 163

Solo vlasnitvo nije odvojeno legalno tijelo. U svrhu poreza, dobit ili gubitak posla te e ka vlasnikovom li nom povratu poreza i posao se zavrava vlasnikovom smr u ili gubitkom udjela u poslu. Poduzetnik je odgovoran za sve poslovne dugove, a ovo je zna ajna prepreka. Ako je posao poduzetnika pod tubom, vlasnik teoretski moe izgubiti svu poslovnu imovinu, zajedno s li nom. Likvidnost vlasnikove investicije u solo vlasnitvo je tipi no niska. Likvidnost jeste sposobnost prodaje posla ili druge imovine brzo po cijeni koja je blizu vrijednosti na tritu. Obi no je teko za poduzetnika da sakupi novac kao investiciju, jer se vlasnitvo posla ne moe dijeliti. Neograni ena odgovornost i poteko e pri prikupljanju novca su osnovni razlozi to poduzetnici formiraju korporacije ili kompanije sa ograni enom odgovorno u, nasuprot solo vlasnitvu. Ve ina solo vlasnitva jesu zamjena za pla u ili male firme i uglavnom su lo izbor za agresivne poduzetni ke firme.
Subjekt Faktor dvostrukog oporezivanja Broj dozvoljenih vlasnika Ne Ne Solo Partnerstvo vlasnitvo 1 Generalni Neograni en broj generalnih partnera Ne Da Korporacija Ne Ne Kompanija sa obrani enom odgovorno u Neograni en broj '' lanova''

Troak pokretanja i odravanja Li na odgovornost vlasnika

Nizak

Umjeren

Ograni eni Neograni en broj generalnih i ograni enih partnera Umjeren

Ckorporacija Neograni en

Skorporacija Do 75

Visok

Visok

Visok

Neograni ena

Neograni eno za sve partnere

Tok poslovanja

Zavrava smr u vlasnika

Smrt ili povla enje jednog od partnera osim ako nije druga ije specifizirano Nije oporezivo tijelo; svaki partner pla a porez ovisno od svog dohotka i moe umanjiti trokove drugim izvorima dohotka

Neograni eno za partnere; Partneri sa ograni enom odgovorno u do vrste ulaganja Smrt ili povla enje generalnog partnera

Ograni eno do koli ine ulaganja

Ograni eno do koli ine ulaganja

Ograni eno do koli ine ulaganja

Doivotan

Doivotan

Oporezivanje

Nije oporeziv o tijelo; vlasnik pla a sve takse

Nije oporezivo tijelo; svaki partner pla a porez ovisno od svog dohotka i moe umanjiti trokove drugim izvorima dohotka

Odvojeno oporezivo tijelo

Nema poreza na nivou organa; dohodak/gu bitak je proslije en do dioni ara Odbor direktora koje su izabrali dioni ari Javna prodaja dionica dioni arskog drutva Niska

Menadment kontrola

Sva kontrola je na vlasniku Vlasnik podie kapital

Svi partneri dijele kontrolu podjednako; ako nije druga ije specificirano Generalni partneri moraju dizati kapital

Samo generalni partneri imaju kontrolu

Metoda podizanja kapitala

Likvidnost ulaganja

Niska

Niska

Prodaja ograni enog partnerstva zavisno od uvjeta operativnog sporazuma Niska

Odbor direktora koje su izabrali dioni ari Javna prodaja dionica dioni arskog drutva Visoka u slu aju licitacije

Obi no ograni en odre enim periodom vremena Nema poreza na nivou organa ako je pravilno struktuirano; dohodak/gubi tak je proslije en do lanova lanovi dijele kontrolu ili izabrani menader Mogu a je prodaja udjela zavisno od uvjeta operativnog sporazuma Niska

164

Tabela 8.4. Pore enje oblika poslovne organizacije

Ukratko, osnovne prednosti i nedostaci solo vlasnitva su sljede i: Prednosti solo vlasnitva: Stvaranje solo vlasnitva je lagano i jeftino. Vlasnik zadrava potpunu kontrolu nad poslom. Poslovni gubici mogu biti umanjeni/nadokna eni drugim izvorima dohotka poduzetnika. Nije podre en dvostrukom oporezivanju. Nedostaci solo vlasnitva: Neograni ena odgovornost vlasnika. Posao se oslanja na vjetine i sposobnosti vlasnika. Naravno, vlasnik moe zaposliti uposlenike koji imaju dodatne vjetine i sposobnosti. Prikupljanje novca moe biti teko. Posao zavrava sa vlasnikovom smr u ili gubitkom udjela u poslu. Likvidnost vlasnikove investicije je niska.

Partnerstvo
Ako dvoje ili vie ljudi zapo ne posao, moraju organizovati partnerstvo, korporaciju ili kompaniju sa ograni enom odgovorno u. Partnerstva su organizirana, bilo kao generalna ili ograni ena partnerstva. U poslovnom svijetu, ljudi koji udruuju svoje vjetine i interese da bi formirali kompaniju, je esta pojava. Osnivanje Honest Tea, kao to je prikazano u tekstu pod nazivom ''Partnerstvo za uspjeh'', jeste za ovakav tip aktivnosti. Partnerstvo za uspjeh Student i bivi profesor zajedno u osnivanju Honest Tea www.honesttea.com Seth Goldman, student druge godine postdiplomskog na Yale fakultetu, odsjek kola menadmenta, je 1995 godine radio na istraivanju industrije pi a. Goldmana je iznenadila injenica da se industrija pi a uglavnom sastojala od visoko kalori nih, sladunjavih pi a na jednoj strani i flairanoj vodi bez kalorija na drugoj strani. ''ta bi bilo kad bismo proizveli pi e koje bi imalo nekoliko kalorija, tako da ima ukus, ali da ne sadri ostale tetne tvari?'', pitao se on u to vrijeme. Goldman je podjelio svoju ideju sa Barry Nalebuff, jednim od svojih profesora. Premda je Nalebuff bio zaintrigiran, ni jedan od njih dvojice nisu sproveli tu ideju u to vrijeme. Dvije godine kasnije, Goldman se sjetio svoje ideje, dok je tr ao kroz New York City Central Park. Bio je edan, ali nije mogao na i pi e koje mu se svi alo. Tako je Goldman poslao e-mail poruku Nalebuff-u, svom bivem profesoru da oivi njegov interes za idejom. Njih dvojica su se sreli i pokrenuli proizvodnju pi a za koje su smatrali da je manjak na tritu: flairani aj. Odlu ili su da pokrenu kompaniju koja e proizvoditi organski aj u bocama i nazvali ga Honest Tea-ime koje odgovara Goldmanovim li nim interesima za uzroke u drutvu. Rane 1998,Goldman je napustio svoj posao u firmi sa zajedni kim fondom i po eo raditi na Honest Tea puno vrijeme. Nalebuff je nastavio predavati, ali je doprinjeo 200.000 dolara investicije i iskoristio svoje veze da prona e dodatne fondove. Goldman je poboljao ukus prvobitnog Honest Tea u svojoj kuhinji, rade i naporno da bi pronaao trgovce na malo, koji bi se snadbjeli ovom robom. Goldman je odrao sastanak sa direktorom marketinga Fresh Fields-a, lanac hrane u Washington DC-u i ugovorio preuzimanje Honest Tea pi a. To je bio prvi pomak za Honest Tea. Ne slu ajno, direktor marketinga je tako er bivi student Barry Nalebuff-a, Goldmanovog partnera.

165

U narednim godinama, Honest Tea je napredovao veoma dobro i danas je kompanija koja se najbre razvija i koja najbolje prodaje flairani aj u SAD-u; dostupan je u 50 drava. Goldman ostaje predsjednik kompanije i TeaEO (kao to to on zove). Kompanija nije samo poznata po kvalitetu pi a, nego i po svojoj socijalno odgovornom misijom i svojom voljom da vrate dio profita stranim nacijama od kojih su uzeli li e aja. Pitanja za kriti ko razmiljanje: 1. Razmislite o svim profesorima ili u iteljima kod kojih ste bili na predavanjima za vrijeme vaeg obrazovanja. Sa liste koju ste sa inili, odaberite jednog/jednu sa kojim biste voljeli osnovati partnerstvo. Koje su crte ili karakteristike koje ga ine privla nim partnerom? 2. Eti ka poslovna praksa je vana za Seth Goldmana, jer je on na poziciji predsjednika Honest Tea. Ranije u ovom poglavlju, naveli smo vrijednosti Tmanage, poduhvat pokretanja poduzetnitva u Austinu, Texas. Na osnovu pro itanog o Honest Tea i Seth Goldmanu, razvijte listu vrijednosti za koje smatrate da su vane, jer on vodi kompaniju. Generalno partnerstvo Generalno partnerstvo je oblik poslovne organizacije,gdje dvoje ili vie ljudi koriste svoje vjetine, sposobnosti i sredstva za vo enje posla. Osnovna prednost generalnog partnerstva nad solo vlasnitvom jeste to opstanak i uspjeh posla ne ovisi o jednoj osobi. Ustvari, u ve ini slu ajeva, partneri imaju jednaku rije o vo enju posla. Ve ina partnerstava ima ugovor o partnerstvu, koji je legalni dokument,koji je sli an ugovoru ugovoru osniva a. Ugovor o partnerstvu sadri odgovornosti i udio vlasnitva partnera uklju enih u organizaciju. Posao zasnovan partnerstvom zavrava smr u ili povla enjem partnera, osim ako nije druga ije navedeno u ugovoru o partnerstvu. Generalna partnerstva se uglavnom mogu na i u uslunim djelatnostima. U mnogim dravama, generalno partnerstvo mora uloiti certifikat o partnerstvu ili sli an dokument kao dokaz njegovog postojanja. Sli no solo vlasnitvu, profit ili gubitak kod generalnog partnerstva proti e do partnerovih li nih poreznih prihoda. Ako posao ine etiri glavna partnera i ako svi imaju jednako vlasnitvo, onda 1/4 profita ili gubitka e te i do svakog pojedina nog dohotka. Osnovni nedostatak generalnog partnerstva je u tome to je svaki partner odgovoran za sve dugove i obaveze partnerstva. Ako je jedan partner nemaran pri vo enju posla u ime partnerstva, svi partneri mogu biti odgovorni za tetu. Premda kasnije, sposobni partneri mogu pokuati povratiti trokove od nemarnog partnera, zajedni ka odgovornost svih partnera prema ote enoj stranci ostaje. Lake je za generalno partnerstvo da prikupi novac nego poduzetniku, jednostavno, iz razloga to vie osoba je voljno da prihvati odgovornost za pozajmicu. Jedan na in da generalno partnerstvo prikupi novac, jeste da uklju i vie partnera. Investitori, tipi no, nerado potpisuju kao generalni partneri, uglavnom zbog neograni ene odgovornosti koja slijedi svakog. Prednosti generalnog partnerstva: Stvaranje je relativno lagano u pore enju sa korporacijom ili kompanijom sa ograni enom odgovorno u. Vjetine i sposobnosti vie individua su dostupne firmi. Poslovni gubici mogu biti nadokna eni partnerovim drugim izvorima dohotka. Nije podre en dvostrukom oporezivanju. Nedostaci generalnog partnerstva: Odgovornost svakog partnera je neograni ena. Posao se oslanja na vjetine i sposobnosti odre enog broja partnera. Naravno, sli no solo vlasnitvu, partneri mogu uposliti uposlenike koji imaju dodatne vjetine i sposobnosti. Prikupljanje novca, moe biti teko. Posao zavrava smr u ili povla enjem jednog partnera, osim ako nije druga ije navedeno u ugovoru o partnerstvu. Likvidnost svake partnerove investicije je niska. 166

Ograni eno partnerstvo Ograni eno partnerstvo je modificirani oblik generalnog partnerstva. Osnovna razlika izme u ova dva oblika jeste da ograni eno partnerstvo uklju uje dvije vrste vlasnika: generalne partnere i partnere sa ograni enom odgovorno u. Sli no generalnom partnerstvu, generalni partneri su odgovorni za dugove i obaveze partnerstva, dok su partneri sa ograni enom odgovorno u odgovorni samo za koli inu svoje investicije. Partneri sa ograni enom odgovorno u ne mogu vriti neku vanu kontrolu nad organizacijom, bez ugroavanja svog statusa ograni ene odgovornosti. Ograni eno partnerstvo se obi no osniva da prikupi novac ili da smanji rizik poduhvata bez formiranja korporacije. Ograni ena partnerstva su esta pri razvoju nekretnina, istraivanju nafte i gasa i u filmskoj industriji.

Korporacije
Korporacija organizirane kao C korporacije ili kao subchapter S korporacije. Sljede e objanjenje je pravno poseban entitet organiziran pod autoritetom drave. Korporacije su se odnosi na C korporacije, koje su daleko najuobi ajenije i ono na to ve ina ljudi pomisli kadfa uje rije korporacija. C korporacije korporacija C je poseban entitet, u o ima zakona, odvojen je od svojih posjednika. U ve ini slu ajeva, korporacija titi svoje vlasnike, koji se nazivaju shareholders (dioni ari), od li ne odgovornosti za dugove i obaveze korporacije. Korporaciju vodi upravni odboro direktora, koji je izabran od strane dioni ara. U ve ini instanci, upravni odbor upoljava kadrove koji nadgledaju dnevni (dan po dan) menadment organizacije. Za korporaciju je uobi ajeno lake pove ati investicioni kapital nego sole (po oniti) vlasnitvo ili partnerstvozato to dioni ari nisu odgovorni iza njihovih investicija u firmi. Tako e je lake dodijeliti interese parcijalnog vlasnitva u korporaciji raspodjelom dionica (akcija). Ve ina C korporacija ima dvije vrste dionice, obi ne i prioritetne dionice. Prioritetne dionice se tipi no izdaju konzervativnim dioni arima koji imaju preferirana prava nad obi nim dioni arima u pogledu na dividende, te preimu stvo nad korporacijom u slu aju likvidature korporacije. Obi ne dionice su rairenije od preferiranih dionica. Obi ni dioni ari imaju pravo glasa i izabiraju upravni odbor direktora firme. Oni su tako e i zadnji na listi za isplatu u slu aju likvidature korporacije, a to zna i, nakon to su ispla eni kreditori i preferirani dioni ari. Uspostavljanje korporacije je komplikovanije od sjedinjavanja vlasnitva i partnerstva. Korporacija je nastala ispunjenjem lanova o inkorporiranju sa dravnim sekretarom u dravi inkorporiranja. lanvi o inkorporiranju obi no sadre ime korporacije, svrhu, autoriziran broj dioni kih dijelova, klase dionica i ostale uslove rada korporacije. U ve ini drava korporacije moraju ispunjavati papire godinje, i dravne agencije name u godinje takse. Jako je vano da se vlasnici korporacije u potpunosti slau sa ovim regulativama. Ukoliko vlasnici korporacije ne popunjavaju godinje papire, zanemaruju pla anje godinjih taksi i slue se prevarama, sud moe zanemariti injenicu da je korporacija uspostavljena a vlasnici se mogu drati li no odgovornim za rad korporacije. Ovaj lanac efekata upu uje na probijanje korporacijske maske. Neke drave su gostoljubivije nego druge u pogledu na lagodnost inkorporiranja, godinjih taksi a priroda zakona upravlja korporacijom. Delaware je popularna drava za registriranje korporacija iz nekoliko jedinstvenih razloga. Ova tema je podrobnije opisana u objedinjenim odlikama nazvanim: Savvy Entrepreneurial Firm. Korporacije je oporeziovana kao legalan odvojen entitet. Ustvari, Cu nazivu C korporacija dolazi iz injenice da je regularna korporacija oporezovana pod podpoglavljem C me unarodnog zakona o prihodima. Nedostatak korporacija je u tome da su one subjekat duplog oporezivanja, pto zna i da je korporacija oporezovana na njenoj neto dobiti, i na toj istoj dobiti koja se oporezuje kada se dijelovi dobiti podijele vlasnicima u obliku dividendi.

167

Ove kompliciranosti su jedan od razloga zbog kojeg poduzetnici u firmama esto zadre dobit ra e nego dapla aju duple poreze. Firme mogu da koriste dobitak da ispune budu i porast kapitala a u isto vrijeme da izbjegnu duplo pla anje poreza. Nada je da e u budu nosti dioni ari kao krajnji cilj biti nagra eni pove anjem vrijednosti dionica korporacije. Druga prednost korporacija je lagan trensver dionica. Obi no je teko za vlasnike da prodaju poslove i jo neugodnije za partnere da prodaju parcijalne interese u generalnom partnerstvu. Ukoliko je korporacija na listi u najve im berzama kakva je New York Stock Exchange ili NASDAQ, posjednik dionica moe prodati svoj dio gotovo trenutnom objavom prodaje. Ova prednost inkorporiranja, kako god bilo, ne odnosi se na korporacije koje nisu na listi najve ih berzi. Kako je ve ranije navedeno u ovoj knjizi negdje oko 2800 kompanija se nalaze na listi Njujorke berze i oko 3300 kompanija na listi NASDAQ. Ove firme su javne korporacije. Vlasnici ovih 6100 kompanija imaju likvidno trite za svoje dionice, to zna i da dionice mogu biti prodate ili kupljene veoma jednostavno kroz organizirano trino mjesto. Mnogo je tee prodati dionice zatvorenih i privatnih korporacija. U zatvoreno dranim korporacijama glasa ke dionice su drane od strane malog broja ljudi i jako rijetko i nefrekventno se koriste za trgovanje. Kod privatne korporacije broj vlasnika dionica je jako mali, kao to su menadment ili lanovi porodice i javno ne trguju dionicama. Nasjve i broj od 1.3 miliona korporacija u USA su privatne korporacije. Obje vrste korporacija, i privatne i zatvoreno drane korporacije su gotovo nelikvidne, a to zna i da tipi no za njih nije lako na i kupce dionica. Posljednja prednost organiziranja kompanije kao C korporacije je mogu nost dijeljenja dionica sa uposlenicima kao podsticajnog plana za zaposlene. Kako je lako distribuirati dionice u male iznose, mnoge korporacije i javne i privatne, distribuiraju dionice kao dio plana za zaposlene u vidu bonusa ili plana raspodjele profita. Ovakvi podsticajni planovi imaju namjeru pomo i firmi privla e i panju, motiu i i zadrati najvii kvalitet zaposlenih. Opcionalne dionice su specijalna forma podsticajnih kompenzacija. Ovaj podsticajni plan omogu ava zaposlenim mogu nost ili pravo da kupe odre en broj dionica svoje kompanije po utvr enoj cijeni tokom odre enog vremenskog perioda. Najbolja prednost dioni kih opcija je potencijalna mogu nost nagrade u esnika kada (i ako) cijena dionica poraste. Mnogi uposlenici dobijaju opcione dionice kada se zaposle i dodatne dionice dobijaju za tim periodi no. Kako uposlenici akumuliraju opcione dionice, veza izme u potencijala za dobijanje nagrade i njihovih dionica u kompanijama postaje sve jasnija. Ova veza obezbje uje snanu pobudu na zaposlene da uloe dodatne napore u korist njihove firme u nadi da e to uticati pozitivno na pove anje cijena dionica njihove korporacije. Da sumiramo prednosti i nedostatke C korporacija kako slijedi: Prednosti C korporacije Vlasnici su odgovorni samo za dugove i obaveze korporacije samo do iznosa njihove investicije Pove anje kapitala je lagano Nema restrikcija u pogledu na broj dioni ara to se razlikuje od S korporacija Dionice su likvidne ukoliko se trguje s njima na najve im berzama Mogu nost da se dionice dijele sa uposlenicima kroz opcione dionice ili druge stimulativne planove moe biti mo na forma motiviranja uposlenih Nedostaci C korporacija Uspostava i odravanje korporacije je mnogo tee nego uspostava partnerstva ili vlasnitva Poslovni gubici ne mogu biti deducirani protiv drugih izvora prihoda dioni ara

168

Dobit je subjekat duple naplate poreza, to zna i da je oporeziv na korporacijskom i dioni arskom nivou Mali dioni ari tipi no imaju mali uticaj na glas u menadmentu firme

Subchapter S korporacije Subcharter S operacije kombinira prednosti partnerstva i C korporacije. Sli an je slu aj partnerstvu u tome da profit i gubici biznisa nisu subjekat duplog oporezivanja. S korporacije ne pla aju poreze, umjesto toga, profi i gubici biznisa prolaze kroz individualni povrat poreza vlasnika. Tako e je sli na korporaciji u tome to vlasnici nisu subjekt li ne odgovornosti za ponaanje biznisa.Zbog ovih prednosti, mnoge privatne firme po inju kao Subchapter S korporacije. Postoje striktne standardi koje biznis mora posti i da bi se kvalificirao za status S korporacije: Biznis ne smije biti podrunica druge korporacije Vlasnici dijelova firme moraju biti U.S gra ani. Partnerstva i C korporacije ne mogu imati udjela u S korporacijama. Neki tipovi povjerenja i vlasnitva imaju kvalificiranost da posjeduju dijelove vlasnitva u S korporacijama Moe imati samo jednu klasu izdavanja i istaknu a dionica ( ak ili preferirane ili obi ne dionice) Ne moe imati vie od 75 lanova. ena i ovjek se ra unaju kao jedan lan, iako imaju odvojene dijelove dionica. Svi dioni ari moraju biti sloni oko toga da imaju formiranu S korporaciju Primarni nedostatak S korporacije je restrikcija u dualnosti, trokovi vezani za uspostavu i odravanje S statusa, i injenica da je S korporacija ograni ena na 75 dioni ara. Ukoliko S korporacija eli imati vie od 75 dioni ara, mora se konvertovati ili u C korporaciju ili u drutvo sa ograni enom odgovorno u. Za mnoge firme ima smisla inkorporirati u Delaware www.state.de.us/corp Da li ste se ikada zapitali zasto tolike firme inkorporiraju u Delaware? Iako Delaware ima populaciju od 760,000 i oko 1,954 etvorne milje (Texas ima 267,000 etvornih milja) vie od 500,000 poslovnih entiteta ini Delaware njihovom potvr enom rezidencijom. U stvari, vie od 50% javnih trgova kih kompanija u US, uklju uju i 58% Fortune 500, izabralo je Delaware za svoj dom. Zato je to ovdje slu aj? Ukoliko firma planira da bude korporacije ili drutvo sa ograni enom odgovorno u, postoji gomila razloga zbog ega da inkorporiraju u Delaware. Generalno, Delaware ima veoma moderan i fleksibilan zakon o korporiranju, i sud asti ima reputaciju jednog od najfinijih i najreprezentativnijih biznis sudova u naciji. Uz to, Delaware podrava umje e-drave fajling sistem, koji olakava vremenski osjetljive transakcije. Tako e, nije skupo inkorporirati u Delawarei moe se u initi u potpunosti on line pristupom, bez posje ivanja drave. Jednom registrirana korporacija ili drutvo sa ograni enom odgovorno u (d.o.o.), mora uzeti registriranog agenta u Delaware da sura uje izme u drave u njegovu korist. Ima puno registriranih agenata dostupnih uz priutivu naknadu. Ima i drugih razloga zbog kojih bi kompanije inkorporirale u Delaware. Na primjer, Delaware zakon dozvoljava formiranje verzije d.o.o. nazvano serijsko d.o.o. Osnovna razlika izme u pojedina nog vlasnitva ili partnerstva i d.o.o. je ograni ena odgovornost koju d.o.o. omogu ava svojim vlasnicima. Recimo, da vlasnik d.o.o. moe voditi vie od jednog tipa biznisa a ne mora otvarati korporaciju ili vie d.o.o. za svaku granu pojedina no, to se razlikuje u mnogim drugim dravama. Serijski d.o.o omogu ava razli ite linije biznisa posmatrane odvojeno jedna od druge sa stanovita odgovornosti. Recimo, kao primjer, d.o.o. koji posjeduje vie restorana moe izolovati d.o.o. od odgovornosti za svaki pojedina ni 169

restoran, ukoliko to omogu ava radni ugovor. Ovo je atraktivna beneficija za biznis koji se uklapa u ovaj profil. Drugi razlog zbog kojeg se firme otvaraju u Delaware jeste to tite njihove direktore od li ne odgovornosti za akcije firme. Ovo je ina e zabrinjavaju a tema za mnoge poslovne organizacije. Zakon o ti enju direktora u Delaware dozvoljava korporacijama da tite direktore, na efektivniji na in kako ve ina drava ne dozvoljava, od personalne odgovornosti za poslovne akcije kao lanova upravnog odbora. Dok inkorporiranje u Delaware nije podesno za sve firme postoji neto sto u zdravom poduzetnitvu firmi treba biti razmotreno. Drava Delaware posjeduje odli nu Web stranicu koja objanjava porednosti inkorporiranja u Delaware. Web stranica je dostupna na www.state.de.us/corp. Pitanja za kriti no miljenje 1. Pretpostavimo da su par Vaih prijatelja, koji nisu poslovni velikani, nau ili da mnoge firme odlu uju da inkorporiraju u Delaware. Pitaju Vas da objasnite zato je to slu aj. Oti ite na www.state.de.us/corp web stranicu da dobijete informacije koje e koristiti kao odgovor na pitanja Vaih prijatelja. 2. Iz Vaeg pogleda gledano, da li su neke eti ke dvojbe asocirane sa odlukama firmi da bi inkorporirali u Delaware? Ako je tako, koje su to teme i kako bi Vi predloili da se firme nose sa tim eti kim temama?

Kompanija sa ograni enom odgovorno u

Kompanija sa ograni enom odgovorno u (LLC), je oblik poslovne organizacije koja velikom brzinom stje e popularnost u Sjedinjenim Dravama. Njen koncept je nastao u Njema koj, a u Sjedinjenim Dravama se prvi put pojavila dravi Wyoming 1977. god. Zajedno sa S korporacijom, predstavlja popularan na in za pokretanje poslovanja. Kao to je to slu aj i sa partnerstvima i korporacijama, profit LLC-a se napla uje preko poreske obaveze vlasnika, i nije predmet duplog oporezivanja. Najve a prednost LLC-a je u tome to svi partneri uivaju ograni enu odgovornost. Ovo se razlikuje od regularnih i ograni enih partnerstava, gdje je najmanje jedan partner odgovoran za dugove partnerstva. LLC kombinuje prednost ograni ene odgovornosti korporacije sa predno u oporezivanja partnerstva. Dream Works SKG, filmski studio osnovan od strane Steven Spielberga, Jeffrey Katzenburga i David Geffena, bio je LLC sve dok nije postao javni krajem 2004. Neka terminologija LLC-a se razlikuje od drugih oblika poslovanja. Na primjer, dioni ari LLC-a se nazivaju; '' lanovi'', i umjesto da posjeduju dionice, lanovi posjeduju ''interese''. LLC je mnogo fleksibilniji od S korporacija, u pogledu broja lanova i pitanja poreskih obaveza. LLC mora biti privatni posao ne moe biti ozna en kao javan. Ukoliko se dogodi da lanovi poele javnost poslovanja i svoje plasiranje na glavnu berzu, firma se mora preorijentisati u C korporaciju. Kod LLC-a se radi o sloenom postupku osnivanja i odranja, a u nekim dravama i pravila formiranja LLC-a variraju. lanovi LLC-a mogu glasati da oni upravljaju LLC-om, ili mogu odrediti jednog ili vie mena era (koji mogu ali i ne moraju biti lanovi) koji e svakodnevno voditi posao. Dobitak ili gubitak poslovanja, raspodjeljuje se na na in kako to lanovi odlu e. Na primjer, ako dvoje ljudi posjeduje LLC, oni mogu prepoloviti godinju zaradu na 50-50, 75-25, 90-10, ili na bilo koji drugi na in za koji se odlu e. U saetku, prednosti i nedostaci Kompanije s ograni enom odgovorno u: Prednosti Kompanije s ograni enom odgovorno u: lanovi su odgovorni za dugove i obaveze poslovanja samo u visini svog uloga. Broj dioni ara je neograni en. Broj lanova, poreske obaveze i implementacija su fleksibilni. Budu i da se profit oporezuje na nivou dioni ara, ne postoji duplo oporezivanje. 170

Nedostaci Kompanije s ograni enom odgovorno u: Osnivanje i odranje ove kompanije je tee i skuplje. Obra un poreza moe biti komplikovan. Neke od upravlja kih regulacija LCC-a zavise od drave.

The legal environment of the internet

Most new businesses will utilize the Internet in their business operations. While not all businesses will sell products online, virtually all will have Web sites and will interact with customers, employees, and suppliers via the Internet. When the Internet was introduced in the early 1990s, many businesses approached it with an anithing goes attitude, believing that it was alright to to alomost anything online. As time goes on, however, the legal system is getting a better grip on he Internet, and more laws and regulations are being passed, and it is likely that additional laws and regulations will come into being with each passing year as the fascinating distribution channel known as the Internet evolves. Today, courts and jurisdictions around the world are taking control of what constitutes appropriate behaviour online. Today, it is important for enterpreneurs to be familiar with the Internet s legal environment.

The World Wide Web

There are three types of Web sites shop window Web sites, contributed content Web sites, and full e-commerce Web sites and each has its own set of legal issues to consider. Shop Window Web Sites This type of Web site provides information about a company and its products but encourages very little interaction. Some authors call these sites brochureware, meaning that the site is really nothing more than na electronic brochure. A shop window Web site is typically a first step for companies that may design a more sophisticated Web site later. The site provides people outside the company with an overview of the business and its products, history, management team, business partners, and financial information. There are several important legal issues for shop window Web site owners to consider. First, all the content placed on the Web site, including pictures, graphs, text, images, narrative, nad music, should be original unless specific permission has been obtained from the owners of the material to use it. Enterpreneurs should assume that anything they find on another Web site is copyrighted (copyrights are explained in Chapter 12) nd can t be used without permission. Obtaining permission to use copyrighted material typically means getting a licence or assignment of copyright from the rights holder. Sometimes it is hard to track down the owner of a picture or a piece of music. It is risky to use content online, however, without obtaining permission. There are traditional issues for the owners of shop window Web sites to consider: A hyperlink takes a user from one Web site to another, it is usually highlited on a Web page, and by clicking on the hyperlink, the user is automatically taken to a different Web page (or Web site). A deep link is a hyperlink that bypasses a Web site s home page and takes the user directly to an internal page. For example, instead of taking the user to the home page of a magazine, a deep link might take the user directly to an article froom a previous issue of the magazine. Enterpreneurs should definitely avoid hyperlinking and deep linking to third-party Web sites unless they have permission from the holder of the rights to those sites. Pricing information should be frequently updated. Having misleading pricing information online could result in penalties leviedd against the frrm. For example, sale prices should be removed from a Web site as soon as a sale is completed. 171

Incorerrect or misleading products descriptions can cause negative repercussions. Misleading comparative advertising, such as comparisons between products or services that are not intended for the same purpose, should be avoided.

Contributed Content Web Sites Web sites that encourage visitors to interact rae exposed to several additional forms of legal riskis. The most common problem in this area arises when sites encourage visitors to interact by making discussion boards or chat rooms available. The owners of contributed content Web sites can be subject to civil or even criminal penalties unless reasonable measures are taken to control the material that appears on the Web site. Problem material includes libeleous statements, infrigements of copyright material, and obscene, threatening, or racially discriminatory material. To keep this material off a bulletin board or out of a chat room, enterpreneurs should monitor material before it appears on the Web site, regularly review what has been posted, remove any problematic problem, and post a notice and take down procedure that removes inappropriate content as soon as it is posted. These measures need to be addressed in a Web site s terms and conditions so that anyone viewing the Web site is aware of the steps taken to prevent problems from occuring. It is also a good idea to require a user to register before he or she can post a message on a bulletin board or participate in a chat room. Then, when problems occur, the user can be identified. Full E- Commerce Web Sites Full e-commerce Web Sites Full e-commerce Web sites sell goods and services via the Web. Examples include Amazon.com, Expedia.com, and mvp.com. New businesses that plan to seel prodzcts or services via the Web should consult With an attorney to be sure they know all the current laws and regulations that apply. In addition, the sale of certain products and services is more heavily regulated than others. These products and services include wine and other alcoholic beverages, medicines (particularly prescription medicines), and financijal services. Sites that permit betting are also heavily regulated, and users can place bets on the sites only if they live in certain areas. An important caveat of selling online is to make sure to form a legally binding contant with the purchaser. To do this, many sites reguire their customers to scroll through a lidt of terms and conditions and click on an I accept button before a purchase can be completed. This topic is discussed in more detail later.

Trademarks And Domain Names

The emergence of the Internet has led to a variety of issues in trademark law and practice. Trademarks, which include any word, name, symbol, or device used to identify and distingiush one company s goods from another s, are discussed in Chapter 12. the domain name system used to register Internet addresses can easily lead to trademark infringement. In addition, the simple fact that the Internet is so easy to use nad navigate has led businesses to become more sensitive to trademark infringement. For example, in the past, a consulting firm in Michigan operating under the name of Ivey Consulting may have never known that a similar firm in California operated under the sama name. Now, ti s easy for the firms to stumble across one another while surfing the Internet, which could result in a trademark infringement suit. One of the thorniest issues related to trademarks and the Internet involves domain name disputes. A domain name is a company s Internet address (e.g.,www.intel.com). most companies want their domain name to be the same as their company s name. It is easy to register a domain name through an online registration services such as Network Solutions (www.networksolutions.com). The standard fee for registering and maintaining a domain name is $35 per year. On the Internet, no two domain names can be exactly the same, so frustration can arise when a company tries to register its domain name and the name is already

172

taken. There are two reasons that a name may already be taken. First, a company may find that another company with the same name has already registered it. For example, if an enterpreneur started a company called Delta Semiconductor, it would find that the domain name www.delta.com is already taken by Delta airlines. This scenario plays itself out every day and represents a challenge for new firms that have chosen fairly ordinary names. The firm can either select another domain name (such as www.deltaseniconducror.com) or try to acquire the name from its present owner. However, it is unlikely that Delta Airlines would give up www.delta.com for any price. The second reason that a domain name may already be taken is that it might be in the hands of a cybersquatter. Until recently, some people cybersqutters registered the names of companies nad individuals for the sole purpose of trying to resell the names (for a substantial profit) to those comapnies or individuals. For example, in the early years of the Internet, when many companies were still trying to figure out what the Internet was all about, one person alone registered over 250 domain names, including www.deltaairlines.com and www.neiman-marcus.com. This practice is called cybersquatting, which is the act of registering a popular Internet address with the intent of reselling it to its rightful owner. To stop this from happening, Congress passed the Anticybersquatting Consumer Protection Act in 1999. the act strenghtened trademark lws to permit injured parties to sue for bad-faith registration of domain names. Under the law, a court can order the transferof a domain name from a cybersquatter to its rightful owner. If actual damages are proved, the law permits an award of $1,000 to $10,000 per domain name. Another form of domain name abuse is called typosquatting. Typosquatters register domain names that are nearly identical to the domain names used by legitimate organizations, except that they include a common spelling or typosquatting error. The intention of doing this is to catch people who make a common error when typing in a domain name and redirect them to another site. Probably the msot famous domain name dispuet in the history of the Internet involved the actress Julia Roberts. In June 2000, an international arbitration panel ruled that an accused cybersquatter who registered the domain name www.juliaroberts.com had no legitimate interest in the name and registered it in bad faith. The panel awarded the name to Julia Roberts. In finding bad-faith intent, the arbitration panel cited evidence that the defendant had registered the names of several famous movie and sports figures and even tried to auction off the Julia Roberts domain name on eBay s Web site.

Elektronski Ugovori i Digitalni potpisi

Kao to smo spomenuli ranije, vano je formirati legalno obavezuju i ugovor sa kupcem za svaku ve u transakciju kada obavljamo posao online. Dali ugovori napravljeni online imaju istu zakonsku vrijednost kao tradicionalni ugovori na papiru nije bilo jasno u vrijeme kada je Internet uveden ranih 90 - tih. Ovo pitanje je razrijeeno 1.10.2000-e, kada je novi zakon, Elektronski Potpisi i Globalna i Me unarodna Trgovina, stupio na snagu. Shodno ovom zakonu elektronski potpisi i ugovori su legalni isto kao i tradicionalni ugovori i potpisi na papiru. Usvajanje ovog zakona je smatrano velikom pobjedom onih koji su podupirali e-commerce i Internet. Mogu nost ugovaranja online nesamo da je na inila kupo - prodaju putem Interneta sigurnijom i prakti nijom nego je uvela dodatne pogodnosti u poslovanju iznalaze i na ine da pobolja efikasnost, smanji papirologiju i usmjeri operacije na Internet u provo enju transakcija radije nego na koritenje U. S potanske usluge brze pote ili putem poslovnih sastanaka. ''Cyber'' ili ''elektronski'' ugovor je aranman kreiran i ''potpisan'' u elektronskoj formi. Potpisivanje se javlja u dva oblika. Prvo, kao to smo rekli ranije, mnogi Web sajtovi

173

zahtjevaju od svojih posjetilaca da pro u kroz listu pojmova i uslova i kliknu na ''prihvatam'' dugme prije nego to se dodatne transakcije, kao to je pristup software-u za download mogu zapo eti. Drugo, pojedinac moe napisati ugovor na ra unaru i poslati ga e-mailom kupcu ili poslovnom partneru na pregled. Ako ova osoba prihvati ugovor, on ili ona moe ga poslati nazad sa njegovim ili njenim elektronskim potpisom. Poto je o ito nemogu e taj ugovor potpisati olovkom ljudi su koristili razli ite na ine da stave svoj potpis na elektronske dokumente. Jedan je na in da potpisnik otkuca svoje ime na mjesto za potpis i da tu iskopira skeniranu verziju vlastitog potpisa. Mnogo softiciraniji pristup je koritenje digitalnog potpisa. Digitalni potpis je kompjuterski generiran blok teksta koji precizno identifikuje i potpisnika i sadraj, pomau i da se obezbjedi i autenti nost i cjelovitost elektronskog dokumenta. Obje stranke i poiljalac i primalc moraju imati poseban software da kreira i verifikuje odgovaraju i digitalni potpis. Upotreba digitalnog potpisa je uslovljena potrebom da se obezbjedi ve i nivo Mnogi ljudi su povjerljiviji u povjerenja u sprovo enje online poslovanja. tradicionalne ugovore zbog sigurnosti i povjerenja u papirne dokumente i svojeru ne potpise. Digitalni potpisi donose stepen vie osiguranja da su ugovorene stranke ba te za koje se izdaju i da su svi potezi uklju enih u ugovor zakoniti. Zbog toga to je tehnologija jo u razvoju, sigurnosna pitanja vezana za upotrebu digitalnih potpisa tokom elektronskog prijenosa ostaju nerjeena. Vie o tome kako digitalni potpisi funkcioniu i o nivou zatite koju pruaju izloeno je u okviru pod nazivom ''Savvy Poduzetni ka Firma.'' Upotreba Digitalnog Potpisa u svrhu utede vremena i trokova Pretpostavimo da je radionica u Milvokiju kontaktirala proizvo a a poluprovodnika ( ipova) na Zapadnoj Obali i dostavila hitnu porudbu ipova u vrijednosti 200.000 $. Dvije strane su se sloile oko cijene i sklopile ugovor ipovi su dostavljeni zra nim prevozom u roku od etri sata.Sve zvu i vrlo dobro,ali tu je interesantno pitanje. Kako je ugovor potpisan? Kao rezultat zakona usvojenog 2000-e, elektronski ugovori i digitalni potpisi su isto tako punovani kao i tradicionalni papirni ugovori potpisani tintom. Tako ugovor moe biti i digitalno potpisan. Digitalni potpis funkcionie na sljede i na in. Pretpostavimo da posjedujete konsultantsku firmu i da elite da poaljete digitalno potpisan ugovor svom klijentu po imenu Pit putem e-maila. Nakon kreiranja ugovora, unosite svoj ''li ni klju ''-vrstu lozinke poznatu samo vama-putem posebnog programa koji stvara mjeavinu slova i simbola. Ova mjeavina slova i simbola, koja moe biti smjetana u dnu vaeg e-maila ili u dodatku, je jedinstvena i sadri va digitalni potpis za dokument. Kada Pit dobije e-mail, on unosi svoj ''javni klju -vrstu javne lozinke koja je dostupna svima koji ele poslovati s vama-u program koji je kompatibilan sa programom koji ste vi koristili da kreirate svoj digitalni potpis. Program tada utvrdi da li ste ba v i poslali taj ugovor i da li je jo neko mijenjao dokument otkako je poslat. Postoje dvije stvari koje potencijalno mogu loe ispasti u ovom scenariju, to je jedan od razloga da e pro i jo vremena dok upotreba digitalnih potpisa ne postane rairenija. Prvo, va klju koji ste koristili da kreirate va digitalni potpis mora ostati tajna. Ako bi neko, kao npr. nezadovoljan radnik, ukrao va li ni klju , mogao bi do i u ruke nekoga ko bi vas oponaao i prouzro io vam probleme. Drugo, Pit mora da zna da je va javni klju , koji ste mu poslali e-mailom, autenti an. Ako vas Pit ne poznaje, on moe koristiti tre u stranu da verifikuje va klju .Postoji vie kompanija, zvanih (registracija certifikata ???), koja obavljaju ovu uslugu za malu naknadu. Potreba za verifikacijom javnog klju a svakako dodaje nivo uslonjavanja procesa. Nadamo se da e upotreba elektronskih ugovora i digitalnih potpisa, kada se tehnologija usavri i upotreba ovih na ina postane rasprostranjena, stvoriti pravu digitalnu pogodnost mnogim firmama i pojedincima. Upotreba digitalnog naspram

174

tradicionalnog papirnog ugovora predstavlja jo jednu opciju za kompanije koje trae na in da poboljaju efikasnost, smanje papirologiju i ubrzaju poslovanje. Pitanja za kriti ko ponaanje 1. Pretpostavi da si upravo zap eo s poduzetni kim ulaganjima. Koliko bi povjerenja imao oslanjaju i se na elektronski potpis u zaklju ivanju ugovora sa svojim prvim klijentom? ta bi poduzeo da umanji nepovjerenje koje moete imati u prihvatanje elektronskog potpisa od strane klijenta? 2. Objasni koncept elektronskog potpisa trojici ili etvorici svojih prijatelja. Kakve su njihove reakcije kada ste im objasnili? ta mislite koliko tipi ne su bile njihove reakcije? 3. Postoje li kakvi eti ki izazovi pred kompanijama obavezanim da prihataju elektronske potpise od dobavlja a i kupaca? Ako postoje,koji su to izazovi, i koje su tvoje preporuke firmama da se uspjeno suo e s tim? ZIPCAR: KAKO BI TI ORGANIZOVAO KOMPANIJU? Zamisli sljede i scenario. Ti si apsolvent na tehnolokom instututu Massachusetts blizu Bostona. ivi u studentskom domu i nema auto, zato to je pla anje parking usluga veoma skupo i za tebe je uobi ajeno da koristi javni transport. Jednom mjese no mora da ode do malog grada zapadno od Massachusetts-a da radi na istraiva kom projektu. To je 90 milja putovanja u krug. Prva dva puta kada si iao, iao si podzemnom do centra, ta nije do agencije za iznajmljivanje auta i tu si iznajmio auto. Auto ti je iznajmljeno na sat vremena i na taj sat ti je dodato jo pola sata za tvoje putovanje. Nedavno, govorio si prijateljici o tome ta ti se desilo i ona ti je rekla o Zipcar-u; uspjena agencija koja stavlja na raspolaganje svojim lanovima 24 sata privatna vozila za kratkotrajna putovanja. To nije kompanija za iznajmljivanje auta, zato to samo lanovi mogu sebi obezbijediti i koristiti Zipcar-ova vozila. Ideja o ranijoj kvoti iznajmljivanja auta u Evropsko konceptu je nedavno premjetena u Sjedinjene drave. Za MIT-ski tab i apsolvente lanarina je samo 20 $ za godinu i 300 $ sigurnosni depozit koji je poniten. Zipcar ima ugovorene specijalne parking prostore oko univerziteta uklju uju i i jedan prostor oko studentskog doma. lanovi mogu rezervisati auto na kratko vrijeme, na sat vremena, hodati po parking prostorima ( kao i po onim van studentskog doma ), zaklju ati auto specijalnom karticom (takozvanom Zipcard-Zip kartica), voziti okolo, vratiti auto na istu lokaciju ali u dogovoreno vrijeme. To kota od 8.50 $do 12.50 $ za sat, plus 18 centi za svaku pre enu milju poslije 125 milje, obezbje enje za nova auta, uklju uju i benzin i osiguranje. (Cijene se mjenjaju zavisno od lokacije). Zipcar-ova flota uklju uje Volksvagenova auta, etvera vrata Golfovi, Dete, i Pasati; Honda Civiks, Ford Fokus teretna kola i Tojota Prajs. lanovi odgovaraju za auta sa specijalnim kreditnim karticama, to jest ta god da se desi autu, ak i da ga pregazi tenk ili se raspadne na etiri dijela, ra un ide direktno na Zipcar. Zipcar zvu i prili no dobro, zato si odlu io da nau i vie. Posjetio si Zipcar-ovu web stranicu da vidi kako moe da se u lani. Stranica kae da bi lanovi trebali imati najmanje 21 godinu, imati voza ku dozvolu i imati dobro voza ko iskustvo. Tek kad uplati lanarinu moe rezervisati auto, ako je potrebno i za dva mjeseca unaprijed. Novi lanovi su podvrgnuti da pla aju 60 $ za 60 dana za lanarinu, to tebi omogu ava dva mjeseca Zipcarovih voza kih privilegija i 60 $ u voza kom kreditu. Ako eli zadrati voza ku dozvolu, mora platiti jo dodatnih 60 $. Tako e moe otkazati lanarinu bez ikakvih obaveza. Poslije znaka i nastanka po elo te zanimati sve o Zipcar-u i nakon dugog prou avanja i upla ivanja lanarine, po eo si da uzima kurs o poduzetnitvu.Posle izvrenja nekog istraivanja saznao si da je Zipcar blizu MIT-a u Cambridge-u i Massachusetts-a djeluje zajedno ve godinu dana. To je otkrio Robin Kejns, koji se bavi ve 20 godina finansijama i radi kao operater. Jedanput je Zipcar imao zemlju u Bostonu, to se proirilo na Washington, D.C., New York City i New Jersey. Kompanija zasad ima 5.000 lanova i 200 auta. Pored

175

iznajmljivanja auta za pojedince, Zipcar ima formirane saveze sa pojedinimgradskim agencijamai lokalnim poslovnicama. Jedan primjer Zipcar-ovog partnersta je sa gradom od Greenbelt, Maryland, u predgra u Washington-a, D.C. Greenbelt koristi Zipcar-ove usluge na otvorenom, to je flota gradskih vozila.Zipcar eli ostvariti prihod, ali predstavnik Fortune Small Business ( Bogastvo Malog Biznisa ) je rekao da je kompanija unosna djelotvorna . Pored toga, on je otkrio Zipcar-ove planove za ubrzo irenje na Philadelphia i Denver. Jedna stvar koju nisi mogao nau iti o Zipcar-u je bila na in biznis organizacije. Na asu poduzetnitva, upravo si itao poglavlje o legalnim aspektima zapo injanja novog biznisa. ta si pro itao u ovom poglavlju, uzrokovalo je da se zainteresuje ta je Zipcar; je jedina poslovna, partnerska, korporacija ili ograni ena odgovorna kompanija. Zainteresovali su te i ljudi koji rade za Zipcar, tako e obavijeten si na Zipcar-ovoj web stranici da je operacioni direktor Mark Hemingvej, on ima prostranu pozadinu rada za kompanije koje iznajmljuju auta. itaju i o Hemingvejovoj prolosti da li te zainteresovalo zato je ako je imao neprilika dobijaju i posao bez preporuke i sa prethodnim poslodavcem koji nije imao povjerenja u njega , zato je pomogao Zipcar-u da se prizemlji. Tako e te zaointeresovalo zato je Zipcar traio povjerljive zaposlenike i sa preporukom. To ima samo jedan smisao. Ako je Zipcar uspjean,sli ne kompanije bi mogle do i u Boston ili negdje drugo i pokuati da namame nekoga od Zipcar-ovih klju nih uposlenika. Kona no, zainteresovan si oko Zipcar-ovog imena i da li je podru je interneta dostupno otkad je kompanija osnovana. Pitanja za diskusiju 1. ta ti misli da je najvaniji odgovaraju i na in biznis posjednitva za Zipcar; je jedina poslovna, partnerska korporacija ili ograni ena odgovorna kompanija? Izaberi prednost i nedostatak od biznis posjednitva za Zipcar kao dio tvog odgovora. 2. Ako je Zipcar po eo da radi kao dio S korporacije da li ti misli da li je kompanija i dalje ostala dio S korporacije? Ako se Zipcar nastavi iriti po drugim gradovima, ta e biti najve i grani ni faktor ostatka dijela S korporacije prije dolaska C korporacije ili grani ne odgovorne kompanije? 3. Da si mogao savjetovati osniva a Zipcar-a kada je kompanija po ela sa radom, koju vrstu koraka bi ti predloio da se izbjegnu zakonite preirke i de se postave visoki eti ki standardi za firmu? 4. Da si bio ef informacija ureda za Zipcar kada je kompanija po ela sa radom kakve oblike zakonitih emisija bi ti dijelio sa pogledom na kompanijinu web stranicu? Poslovna etika:Da li su eti ki trening programi korisni? U svjetlu korporacijskih skandala na po etku 2ooo-tih, pove ala se spoznaja vanosti poslovne etike. Uopte, firme znaju da ti visoki eti ki standardi e biti mnogo profitabilniji u odnosu na kompanije sa jednom eti kom reputacijom. Misli samo na posao, u kojemu si prepoznatljiv. Da li zna da biznis koji ima reputaciju za po etak uvijek je iskren i poten. Ako je tako, onda su i zaposleni uspjeni. S druge strane da li zna da poslovi koje ti radi povjerljivo, a koji su u tvom vlastitom interesu bude povjerenje kod kupca. Posmatraj ovaj biznis, zato to bi to mogao biti slu aj nastanka problema i moglo bi da izazove bankrot firme. Za organizaciju biznisa, praktikovanje dobrih eti kih ponaanja doprinosi pozitivno na temeljnoj liniji, zbog toga to gradi povjerenje kupaca i prodavaca i uspostavlja vezu me u njima. U pogledu na kupce,reputaciju za dobre etike smanjuje cijene biznisa. Naprimjer, ako firma sa sumnjivim eti kim vezama, otpremi kamionski teret od 300 ekonomskih jedinica proizvoda kupcima, kupci moraju dobiti ra un da bi bili sigurni u ispravnost isporuke(zbog toga to kupci ne pridaju puno povjerenja isporu iocima), taj napredak pridodaje zna aju odre enja cijena. U suprotnom ako isporu ioc ima reputaciju za iskrenost, kupci netrebaju ra un ek. jedinica u kamionima, pa zato slu aj odre enja cijena moe biti izbjegnut. Kupci bi

176

mogli sebi priutiti da pla aju malo vie za proizvode ili bi bili redovniji u kupovini,zato to je stvoren povjerljiv odnos izme u kupaca i prodavaca.Sli an slu aj je kada vlasnici ili menaderi firmi odrede kako se moraju ponaati njihovi zaposlenici i uspostave povjerljive veze, aslubenike sa loim vladanjem otpuste.Prema kompletnom pregledu Ethics Resource Center In Washington, D. C., samo 25 posto respodenata su rekli da njihovi efovi daju dobar primjer o eti kom ponaanju to svjedo i loe vladanje unutar njihovih kompanija prole godine. Usuprotnom 72 posto respodenata su rekli da njihovi efovi nemaju dobar primjer eti kog ponaanja to svjedo i loe vladanje unutar njihovih organizacija tokom prole godine. Neki od ispitanih poduzetnika mogu koristiti jake visoke standarde za uspostavljanje eti kog ponaanja u njihovim organizacijama. Uzmimo u obzir ifru etike. U Sjedinjenim dravama, gotovo 90 posto velikih korporacija imaju ifru etike.U Kanadi procenti su gotovo isti. Nije nam poznato kolike procente imaju male poduzetmi ke firme,istraivanjem djelotvornih ifara etike koje su izmijeane, sa nekih gledita, pokazuju jaku vezu odnosno bliskost izme u ifre etike i eti kog ponaanja u firmama idrugih gledita slabijih veza. Vaan faktor pogleda na ifru etike je efektivan i moe biti iroko povezan sa zaposlenicima firme. Firme tako e koriste trening programe da promoviraju eti ka ponaanja. Eti ki trening programi u e zaposlenike biznis etici i to im pomae sa eti kim dilemama. Mnogi zaposlenici se suprostavljaju eti kim dilemama na neki na in preko svojih karijera. U stvari prema Ethics Resource Center kompletna uputa je zapravo u tome da je 13 posto respodenata reklo da su osje ali neki pritisak u veli ini sa kompromisom eti kih standarda za njihov posao. Veliki broj kompanija osigurava eti ki trening program za velike organizacije kao i za male poduzetni ke firme. Character Training International (CT I ), a Seatle-baseu biznis eti ka firma, stavljaju na raspolaganje razli ite eti ko uspostavljene odnose traning servis ukompanijama, uklju uju i radne stranice, govore, video icentre za savjetovanje. Razli iti atributi CTI-a predstavljaju arite morala i eti ke osnove na jednom mjestu ponaanja. U radnim trgovinama, u esnik govori o razlozima iza eti kih dilema i obezbje uje prakti ne, i korisne informacije o tome kako sprije iti probleme i kako rijeiti odgovaraju e eti ke probleme i iskuenje koje se pojavljuje. Nada je u tome da e ovaj trening biti vaan da e oboriti loe vladanje zaposlenika i time e se pove ati moral. Kompanije sa tankim razli itostima pribliavaju se VisionPoint's Productions, koje proizvodi video klipove koji e opskrbiti informacije za zaposlenike i to e uspostaviti specifi ne eti ke odnose. Jedan od VisionPoint's-ovih sadanjih trening video klipova je A. C. T. sa nazivom: Realna Situacija za Diskusiju. Skra enica A.C.T. zna i Analiza situacije-Posljedi ne cijene-i Uzimanje prisvojenih akcija. Video klipovi se sastoje od serija eti ko uspostavljenih situacija.Zaposleni gledaju video klipove tokom trning sjednica i tim sti u sti u olakavaju e iskustvo. Posle toga, vodi i olakavaju u esnicima direktnu procjenu primjeraka i vodstvo diskusije o koracima koji bi se mogli uzeti kao odluka svakog zanimanja i to uva organizacijski integritet. To pokriva sljede e teme: Dokumenat sklapanja i razaranja Koritenje intelektualnih osobina Pouzdane informacije Koritenje elektronskih / kompijuterskih tehnologija Sukobi interesa O ekivanja i davanja poklona Podravanje kvalitetnih proizvoda i usluga Dobavljanje preciznih informacija Podjela sa diverzijom i diskriminacijom Sakupljanje korisnih informacija 177

Upore ivanje tvoje organizacije sa takmi arskom Baratanje izvjetajima o povredama

Mnogi poduzetnici, kao to je slu aj sa mnogim poslovnim ljudima podravaju inicijative za dokazivanje ili oja avanje njihovih organizacijskih biznis etika. Pitanje sa kojim se oni esto bore predstavljaju specifi ni koraci kao to je pisanje ifara etike ili investiranje u eti ke trening sjednice koje su stvarno korisne. Svi poduzetnici se esto suo avaju s tim da pokuavaju da naprave najbolju korist od rijetkih resursa, naro ito u njihovim poduhvatima u po etnim danima. Pitanja za diskusiju 1. ta misli, koliko je vano za novu poduzetni ku firmu utemeljiti visok standard eti kog ponaanja od po etka? Kako visok standard eti kog ponaanja pomae firmi da izbjegne probleme? Kako visok standard eti kog ponaanja pomae firmi da stekne i zadri kupce? 2. Vjeruje li da su ifre u firmi korisne? Koji bi bili odlu uju i faktori u sastavljanju kodova visoko efektivnih u poduzetni koj organizaciji? 3. Da li vjeruje da eti ki programi obuke, kao to je jedan opisan u ovom slu aju, mogu pomo i zaposlenima da sprije e ili da posluju sa eti kim dilemama? ta ti misli koje su vrste programa obuke najkorisnije: programi koji podu avaju potenju i integritetu ili programi koji posluju sa specifi nim izdanjima, kao to su naruavanje autorskih prava i unitavanje dokumenata? Objasni svoje odgovore. 4. Da si poduzetnik, kako bi odlu io da li izme u neobi nih kompleta video klipova ili napisanog materijala poslovanja sa poslovnom etikom koja je vrednovala investicije? 5. Izaberi nekoliko firmi koje se nalaze u tvojoj lokalnoj zajednici. Posjeti sa poduzetnicima koji vode te firme i pitaj svakog od njih da opie njegov ili njen poduhvat eti ke klime kao i kako je ta klima utemeljena i odrana.

178

POGLAVLJE 9
Elektroni ka umjetnost: sve je po elo sa poslovnim planom U posljednjih est sekundi posljednje etvrtine, izvo a slobodnih udaraca Filadelfija Orlova, David Akers, upravo e pokuati posti i zgoditak od 37 jardi. Orlovi su zauzeli poziciju naspram. Patriota iz nove Engleske u 38 Super Kupu. Orlovi zaostaju dva pojena I svi su na svojim nogama. Ako Akers postigne zgoditak Orlovi e osvojiti super kup. Lopta je fijuknula, Akers je izveo udarac, lopta je letjela preko ispruenih ruku igra a odbrane Patriota i proletjela sredinom stativa. Orlovi su osvojili 38 Super Kup. Ali, trenutek somo. Patrioti Nove Engleske nisu igrali protiv Orlova iz Filadelfije u 38 Super Kupu. Igrali su protiv Pantera iz Kaloline. Pa ta je sa tim? Pa ta je ovim opisom, je li igra koju opisujemo odigrana na Sony PlayStation 2 u porodi noj sobi 16-godinjeg dje aka u Ambleru, Pensilvanija, prije nego na stadionu NLA-a. dje ak je jedan od milliona ljudi koji su kupili MaddenNFL 2003, elektronska igra tako stvarna da je dje ak trenirao Orlove tokom cijele sezone vrijedno igra da dovede svoj tim u Super Kup. Tokom sezone morao se baviti ozljedama, u tri utakmice gubljenje trka a i dvije pobjede u posljednjoj sekundi da bih stigao do Super Kupa. Madden NFL 2003 je proizvod Elektronske umjetnosti (EA), najve i svjetski prozvo a interaktivnih elektronskih igara. Da bi olikala promjene u listama NFL timova, igra se mijenja tj nadopunjuje perijodi no. Kao rezultat, dobra ansa je da mladi Pensilvanac koji je osvojio super kup igraju i Madden 2003 e kupiti Madden 2004, Madden 2005 i td. EA prodaje dosta drugih popularnih igara, kao to su Sims, Harry Poter, James Bond, i FIFA nogomet. Samo u 2002 godini, EA imala je 16 igara koje su prodate u preko milijon kopija. Onpanija je ostvarila prihod od $1.7 milijardi i istog dohotka od preko $101,5 milijona. Konpanija razvija svoje igre sa PCs I konzole kao to su PlayStation 2, Nitendo's Game Cube I Microsoft's Xbox. Iako je EA sada velika, uspjena konpanija, uputno je pogledati unazad i vidjeti kako je sve to nastalo. Izgleda da je sve po elo sa poslovnim planom i vizijom jednog ovjeka Tripa Havkinsa da stvori novu vrstu konpanije za elektronske igre. Kao poduzetnik, Hawkins se okuao u njegovim kasnim mladala kim godinama kada je stvorio konpaniju za trgovanje stolnom fudbalskom igrom a koju je on izmislio. Igra nazvana Accu-Start je razvijena puno prije vreene personalnih ea unar, igra i su koristili kockicu sa karakteristikama igra a I statistikama kako bi stvorili stavarne strategije. Dakle Acucu-Start je bio pret a Madenu NFL igri. Pristupaju i se svog prvog posla Hawkins isti e, Pa naravno, imao sam 19 godina I nisam imao pojma ta radim te je posao propao.Ali to je vjerovatno bilo najvanije iskustvo mog radnog vijeka jer sam odkrio svoju ljubav u kojoj se kreiranje igara moe konbinovati sa stra u za poduzetnitvo, taj pokuaj je mogao biti iskoriten samo kao dodavanje goriva u pe . Godinama moji majbolji prijatelji bi govorili da je jedini razlog zbog kojeg sam osnovao Elektronsk umjetnost jeste to da jednog dana mogu napraiti drugu fudbalsku igru. Nakon to je ovaj posao propao 1980 Hawkins je otiao raditi za Apple Computer, gdje je postao zbog nastojanja industrije personalnih ra unara. Iako je uivao u svom vremenu u Apple-u, bio je odlu an da zapo ne novi posao. Ali u ovo doba on je bio mnogo

179

promiljeniji i strpljiviji. Tek 1982 on se odlu io za osnivanje konpanije za pravljenje elektronskih igara, ideja upotpunjena sa podpunim poslovnim planom. Hawkins je osjetio da mu treba stvarno velika ideja kako bi diferencirao svoju novu konpaniju od drugih prizvo a a kompjuterskih igara. On je ustvari izaao sa tri velike ideje, svaka je dio orginalnog poslovnog plana koji je odvojio EA od sli nih softverskih izdava a tog vremena: EA predstavila je koncept software artist. Za razliku od drugih softverskih firmi, EA je zaposlila softverske dizajnere I filmske producere umjesto programera. Svaka igra je tretirana kao Holivudska produkcija, sa piscima, filmskim animatorima imuzi arima kao dio tima. Kreativnost nije bila samo ohrabrivana nego i zahtjevana. EA je distribuirala svoje proizvode direktno u prodavnice. U vrijeme kada je EA osnovana softverski izdava i prodavali su svoje proizvode preko distributera, tre i lica. EA je osjetila da bi mogla bolje osje ati puls trita I pratiti budu e trendove rodavaju i svoje proizvode direktno svojim prodava ima. EA je koristila vlastite alate i tehnologije za proizvodnju svojih igara kroz jedan organiziran i efikasan proces unakrsno-platformaskog razvoja. Nekoliko godina poslije, Trip Hawkins observirao je orginalni poslovni plan EA-a kao pomalo veli anstven na na in kako je predvidio budu nost firme. elio je re i da ono to je stvorilo EA kao pobjedni ku konpaniju od po etka je bilo konbinacija strateke vizije sa sposobno u za adaptiranjem proizalim iz greki prilogo avanjem i pridravanjem za iste. vo poglavlje raspravlja vanost pisanja poslovnog plana. Iako neki novi snovi poduzima jednostavno odbaci ga i zapo ni posao bez koristi od formalnog planiranja, bilo bi teko prona i nekog eksperta koji ne preporu uje priremanje poslovnog plana. Poslovni plan se pie norativno, uobi ajno 25-35 stranica koji opisuje ta novi posao planira da postigne i kako toplanira posti i. Za ve inu novih poduretnika poslovni plan je dokument sa dualnom svrhom koritenja unutar i izvan firme Unutar firme plan pomae da firma rezvije mapu puta kako bi slijedila izvravanje svojih stretegija i planova. Izvan firme predstavlja potencionalnim investitorima i dioni arima poslovne mogu nosti koje firma slijedi i kako ih planira slijediti. Ovo poglavlje po inje sa diskusijom pitanja da poduzetnici esto nose se sa problemom kada se suo e izazovom pisanja poslovnog planan. Naslovi uklju eni u prvi dio poglavlja su razlozi za pisanje poslovnog plana. Opisom ko ita poslovni plan i za im tragaju i vodi e za pra enje kada pripremaju pisanje poslov-nog plana. Drugi dio poglavlja je potpuni kratki pregled poslovnog plana sa opisom materije u svakom dijelu plana. Tre i dio poglavlja bavi se strategijama kako prezentirati poslovni plan potencijalnim investitorima.

Biznis plan
Kako je prikazano u osnovnom modelu poduzetni kog procesa, prikazano u poglavlju 1, vrijeme pisanja biznis plana je na kraju poduzetni kog procesa u naslovu kretanje od ideje do poduzetni ke firme. Greka je napisati cijel biznis plan prerano. Biznis plan mora imati mogu nost izmjenjivanja i dovoljno detalja o tom novom poduhvatu da uvjeri itaoca da je taj novi biznis plan zanimljiv i ad bi trebao biti samoodriv. U starom na inu, je isto vano za poduzetnika da prepozna ta je biznis plan a ta nije. On nije ugovor, niti sporazun, ili budet. Ba suprotno, to je relativan opis biznis plana. Steve Jurvetson, on je kreator Hotmail-a i sada je veoma uspjean poduzetnik, on je ovaj segment opisao slijede im rije ima: Biznis plan nije ugovor u smislu u kojem je budet. On je pri a. Ta pri a je o prilici kao seljenje, i kako e [biznis] biti kreiran i o toj poduzetni koj ideji.

180

Veliki procenat poduzetnika ne pie biznis plan za nove ideje. injenica je, samo 40 posto biznisa se pojavilo u 2002. samo njih 500 je kazalo da ima napisan formalan biznis plan prije nego su pokrenuli svoje podvige. Ti pkokazatelji ne bi trbali odvratiti poduzetnika od pisanja biznis plana, pod svaku cijenu. Nasuprot tome mi ne znamo koliko je te 2002 od tih 500 firmi nisu napisali svoje biznis planove sad im je ao to nisu. Mnogi poduzetnici su rekli da pritsk rada dan za danom u uzdizanju kompanije do vieg nivoa ad nemaju mnogo vremenaq za planiranje. Ako je ovo ta no, ali je neformalno. Poduzetnici su isti avanturisti u pisanju svog biznis plana, i to je ilustrovano u kroz ovo poglavlje.

Zato je biznis plan tako vaan

Biznis plan je vaan iz dva glavna razloga. Prvi je, da je biznis plan untranji dokument koji pomae novim svjeim biznis planovima koji su izvan modela da srovedu taj plan u zgoditak. To bi trebalo uvjeriti itaoca da je ta biznis ideja uvjerljiva i da ta avantura po ne eksplatisati tu ideju u bliskoj budu nosti. Kada je pripremljen paljivo, biznis plan ima ulogu kao vana auto karta za inicijalni menadment tim i za zaposlenike u toj firmi. U po etnom slu aju, Trip Hawkins nije pripremio biznis plan za EA i onda je sve oslonio na sebe. On je koristio plan da vodi kompaniju kao da je on i on je ustabiliziro kulturu, strukturu i firminu ranu strategiju. Drugi razlog zato je biznis plan tako zna ajan je to da je to prodajni dokument za kompaniju. On predstavlja mehanizam za mlade firme da prezentuju potencijalnim investitorima, dobavlja ima, poslovnim partnerima i klju ni posao za pokazat kandidatima kako navi pdvig kao cjelina se uklapa i kreira organizaciju spremnu za vrenje njihove djelatnosti i da budu uspjeni. Zamislite da imate dovoljno novca da investirate u novi biznis. Ti porazgovara informativno sa nekoliko poduzetnika radi pokretanje tvoje ideje i odlu i da dvije nove ideje da eli da zna neto vie o njima. Kontaktira prvog poduzetnika i zamoli ga za kopiju njegovog biznis plana. On e vam re i da nije pripremijo formalan biznis plan ali bi rado da s vama porazgovara u vezi njegovih ideja. Onda ti kontaktira drugog poduzetnika i napravi nek zahtjev. Ovog puta, poduzetnik kae da e rado vam poslati kopiju biznis plana od tridesetak listova, zajedno sa 15 slajdova PowerPoint prezentacije koja obra uje taj plan. Deset minuta kasnije , PowerPoint prezentacija je u vaem in-box-u sa naznakom da e biznis plan do i potom slijede eg jutra. Ti pogleda slajdove, na kojima su naza ene glavne ta ke, i uradio si odli an posao za dobijanje potrbne snage za pokretanje poduzetni ke prilike. Slijeds eg dana, biznis plan dolazi kako je obe ano i veoma impresivno.

181

Osniva i firme se esto susre u na due vrijeme da bi se dogovorili oko specifi nosti njihova biznis plana. Pisanje biznis plana je izazov, uzbu enje i uitak. Ote krabotine po papiru nisu samo za prezentaciju nego su budu nost firme.

Koji je poduzetnik vas ujerio da investirate u njegov ili njezin biznis? Sve injenice upu uju da je o it ogovor da je to poduzetnik 2. Ta ijenica da drugi poduzetnik imao biznis plan nije jedini oskblja detalja i informacija o toj njegovoj avanturi ali to sugestira da taj poduzetnik proao kroz svaku fazu biznisa i da je uloio dovoljno u tu novu avanturu vremena i energije potrebne za pripremanje plana. Uz injenicu sa napomenom, da vode i autoriteti na biznis planu piu o vanosti da imamo biznis plan kada elimo da uvjerimo banku da nas finansira: Biznis plan ti pomae da pripremi izlaganjepred finanserima. Ima odre eni broj bankera koji su mi rekli da njihovim bankama nisu potrebni biznis planovi, ali kompanije prilau planove radi pove anja svoji amsi za dobivanje sredstava za njhove potrebe. Imajte na umu da su bankeri nervozni oko finansiranja rizi nih poslova. Napisan biznos plan daje vanu poruku ak i prije itanja: Ona glasi da je kompanja uradila dovoljno ozbiljnog formalnog planiranja. To je veoma vana poruka zato to bankeri vjeruju da je bolje finansirati onog ko ima plan u odnosu na onog ko nema nikakav plan.

Tko ita biznis plan i ta to oni trae

Postoje dvije primarne skupine ljudi za koje je biznis plan vaan. Hajdemo pogledati koji su to. Zaposlenici isto napisan biznis plan, koji ima za zadatak viziju budu ih planova firme, je vaan za menaderski tim i za radnike firme. Menaderski tim ponekad sugriraju da je gubitak vremena pisati biznis plan zato to se trite mjenja veoma brzo pa taj plan brzo postaje beskoristan. Istina je da se trite moe brzo mjenjati i esto se mjenja brzo, ali proces pisanja plana moe osilirati kao i sam plan. Pisanje plana tjera menaderski tim da misle kroz svaki aspekt biznisa i da se dogovaraju oko mnogo vanih prioriteta za uspjeh. Samo zamislte da menaderi nove firme sjede za okruglim stolom i raspiru se oko sadraja biznis plana. U ve ini slu ajeva, mnoge glavne diskusije su li e na to kako firmine nov ane fondove rasporediti na prioretne stvari za preduze e. Jasno napisan biznis plan pomae firmi da rangira zaposlenike koji rade i kretnje naprijed u sladu sa manirima preduze a. Postojanje biznis plana je prakti no koristan za poslovo e novoosnoivanog preduze a. Za primjer, zamislite da ste vi glasnogovornik za menaderske informacije za rast preduze a. Mogu nosti formalnog biznis plana je da govori o svim aspektima biznisa i negove budu nosti i uspjehu moe ti pomo i da bude siguran da tvoj rad ne odstupa od plana i direktiva firme. 182

Pouzanost firminog biznis plana trbao bi vas zatititi da izbjegnete mogu nos da va plan padne u ruke konkurencije. Mnoge firme ograni uju broj kopija njihovog biznis plana koje se mogu napraviti. Te kompanije specifi ne kopije plana daju specifi nim ljudima i zahtjevaju da se planovi budu pohranjeni u sefove ili u kancelarijske stolove nakon upotrebe. U napomeni mnoge kompanije na prvoj stranici plana tampaju Povjerljivo ne tampati bez doputenja. Dok ove mjere mogu bit me preventivne kod intenacionalnih lopova biznis planova preko korumiranih zaposlenika, oni lahko mogu da ukradu kopiju biznis plana. Navedene mjere esto smatrati kada po inemo posao ili projekt ili srevis one su veoma osjetljive. Kompanije svoj formalan interni biznis plan dre u tajnim sefovima tako da ga samo neki mogu koristiti. Na primjer, za vrijeme kada je Dean Kamer iziljao Segway, prijekat su prenjela dvojica ljudi zvani transporteri, projekt je bio ifriran na ime Ginger. Veliki tjelohranitelji su uzeti da uvaju tajnu dok je kompanija proizvodila patent i dok se nije pojavioniko nije mogao da sazna ta se proizvodi. Investitori i ostali vanjski ulaga i Evanjski ulaga i, kao i investitori, potencijalni biznis partneri, potencijalni kupci, i klju ni zaposlenici koji su po eli restauraciju i pridruenje firme, su drugi preduslov za biznis plan. Za apeliranje ove grupe biznis plan mora bit realan i da se ne odraava na firmine delove. U isto vrijeme, plan mora iso demonstirati da poduzetni ka ideja validna i i nudi potencijalnu investitorski finansijski povrat ve i to je rizik manji investicijskih alternativa. To je tako e ta no i sa potencijalni biznis partner, kupac, i klju ni resurs. U suprotnom novi biznis moe pokazati da je ogroman potencijal, tada je malo razloga da ne postante investitor. Firme moraju ispitati fleksibilnost svojih poduzetni kih ideja, izvedbu i efektivnost biznis modela, i da imaju dobro razumjevanje od strane koperanatskog okruenja ( kao je opisano u jednom ranijem poglavlju knjige) prioritet je prezentovanje biznis plana drugim. Softicirani investitori, potencijalni biznis partneri i klju ni resursi biti e bazni segmenti u bubu em prospektu biznisa. Mnoge injenice koje e nastati kompanija moe predviditi u svojim biznis planovima kao rezultat njihove vlastite fleksibilni analiza i razli itim arikulacijama takmi arskog biznis modela. Biznis plan donosi mnogo ako se bazira stiktno na poduzetnikovim predpostavkama i prsperitetu biznisa u budu nosti. Problemi mogu biti fatalni u preotimisti nim biznis planovima ili u planu baziranom u nerjeenoj ekonomiji kako je prikazano u tekstu pod nazivom ta kada ste u krivu gdje kao uzorak uzeta enska ujedinjena fudbalska asocijacija profesionalna sporska liga. U dodatku na predhodni spomenutom primjeru, taj biznis plan trebao je ograni iti sve resurse taj biznis morao napuniti prije nego to je bio spreman za pokretanje. Za primjer, firma moda ima potrebu da uje ta ljudi misle o tome prije nego se taj proizvod po ne proizvoditi ili prodavati. To je veoma vano za novi podvig da bi se probali smanjiti nedostatici ili sakriti ako to resursi omogu avaju. Jedan od glavnih razloga zato nove ideje trae od investitora je da da kapital potreban za nabavku klju ni ctvari, kao to su oprema za proizvodnju i servis, potrban kancelarijski prostor, ili napuniti neke druge fondove u njihovom poslovanju. Ivestitori razumiju ovo, i iskusniji investitori su ulavnom eljni pomo i firmama da nadopune svoje fondove i poune praznine u poslovanju. enski profesionalni nogomet: da li koriteni biznis plan uspjeti kao ostale dobre ideje www.wusa.com Nakon to je S.D. enski nogometni tim pobjedio Kinu u finalu 1999. Svjetskog kupa, po ela je potraga za investitorima u enski nogomet. Interes se pove ao 2000 sa pokretanjem lige enske ujedinjene nogometne asocijacije (WUSA). Iz vana, o ekivanja su bila prevelika, i neke od najboljih igra ica na svijetu su se sloile da su o ekivanja prevelika. Finansijski dio liginog biznis plana je traio slijede e tri stavke:

183

1. prona i osam sponzora koji e dati po 2.5 miliona dolara svaki za ekskluzivna prava kao to su sporski apel, sponzorke reklame, brza prehrana i automobili. 2. 2.0 televizijski rejting ( rejting ta ka predstavlja 1.084.000 ku a, ili 1% nacionalnog gledateljstva 108.4 miliona hu a sa televizorom). 3. ograni enje ulaznica na 6.500 po utakmici po 12 dolara Finansijski dio ovog biznis plana nikad nije ispotovan. Sa krajem 2002. sezone, samo dva sponzora su se prijavila i to Hyundai i Johnson & Johnson. Televizijska gledanost je bila bjenih 0,1. Septembra 15. 2003. WUSA suspendirala je svoje opreacije zbig finansijskih problema. Ironi no, liga se ugasila samo est dana prije nego je S.D. enski nacionali tim krenuo u odbranu naslova svjetskog prvaka. ta je krenulo po zlu sa WUSA? Dosta toga, mislim da je liga imala problema sa svojim biznis planom vi e nego sa potencijalom enskog nogometa u Sajedinjenim Dravama. Prvo, liga je krenula sa jednostavno nerjeenom ekonomijom. Po etni trokovi su bili ve i nego prihodi i ve e lige i timovi su veliki konzumenti novca. Timovi su geografski bili veoma udaljeni ( iz Bostona do San Diega), je stvaralo putovanje skupim. U dodatku, liga je traila od sponzora 2.5 miliona dolara koji su bili malo preveliki. Neki su obzervatori mislili da traenjue osam sponzora sa po 2.5 milioma dolara, liga je trebala traiti vie sponzora sa manjim novcima. Mnogi bi onda sponzori htjeli da se promoviu putem lige. Drugo, liga je propala zbog nerjeenog prepznatljivog imida i zujanje ili nekog prepoznatljivog produkta. Glavna bejzbol liga je kreditirala zujanje na mnogo na ina. Jedan popularni na in prezentovanja je prodaja lutki poznatih igra a. Te lutke postaju ubrzo okupacija kolekcionara. WUSA nikad nije razmiljala o ovom na inu promovisanja i publici nikad nisu priutili uzbu enje u vezi enskog nogometa. Ovaj pad se osjetio na malim prodava ima ( kao to su T-shirts, nogometne lopte) i na televiziju iji gledaoci nikad nisu obra ali pozornost. Lekciju nau enu padom WUSA je odrazio na novopo ete sporske biznise. Mnogi ljudi i dalje misle da se jo moglo investirati u enski nogomet za podrku ligi. Ako nova liga po ne da se ponovo stvara treba e novi biznis plan. Pitanja za kriti ko razmiljane 1. ta to ti ita na ovu temu, koji izvor informacija bi uklju io u drugi biznis plan to bi odralo novosnovanu WUSA? 2. Izaberi dvije ili tri nove i postoje e uspjene firme u tvojoj okolini. Ukai sastanak sa elnicima tih firmi. Zamoli ih da ti daju interviju za dobijanje informacija svaki poduzetnik na temu kako oni sastavili biznis plan za svoj podvig. Uporedi to sa finasijskim djelom WUSA, uradi finansijske stavke tih podviga iz intervjua i vidi jesu li realisti ne? Pogledajmo Don Valentine, poznati Silicon Valley usjeni bogata. Valentine i negova firma, Sequoia Venture Capital, su podpomagali mnoge uspjene poduzetni ke firme tokom 1980-tih i 1990-tih, uklju uju i Cisco Systems i Yahoo! Odraavaju i se na to kako je njegova firma pomogak Cisco i Yahoo! da popune praznine u njihovom poslovanju, Valentin je mapisao, Postoji velika sli nost izme u te dvije kompanije. Kada smo susreli Cisco po etni tim, tu je bilo samo pet zaposlenih. Pomisao na taj pret me je pamet ljudi iz Cisco zadivila oni imaju moje priznanje za ono to rade i veoma su dobri u tome i da imaju duboke praznine o emu oni nisu imali pojma. Naa veza se temeljila na tome da Sequoia e obezbjediti menadment, menadentski proces i 2.5 miliona dolara i Cisco e osigurati tehni ku stranu ovih stvari.

184

Interesantno, je bilo sa Yahoo! na samom po etku. Mi smo sreli dvije individue (Jerry Yang i David Filo) ija je najve a snaga dok je nihova slabost bila nedostatak iskustva. I mi smo snali neki na in dogovora. Mi e mo oti i i napraviti menadersli tim i menaderski proces i mi e mo isto dati novac za ponovno pokretanje. Oni e raditi ondje gdje njihov interes i ono u emu su najbolji. Pregled o tome tko ita biznis plan i ta to oni trae je prikazano u tabeli 9.1.

Smijernice za pisanje biznis plana

Ovdje su objanjene neke vane smjernice kojih bi se trebali pridravati pri pisanju biznis plana. Vano je zapamtiti da je firmi biznis plan je uglavnom prvi aspekt u prezentovanju podvig apotencijalnim investitorima. Ako je plan nepotpun ili izgleda nespretno, to je lahko za investitora za odbije taj biznis, jer je neisplativo to finansirati. Veoma je vano da budete osjetljivi oko srukture, sadraja i stila biznis plana prije nego ga poaljete investitorima ili svakome ko je povezan sa tom novomfirmom. Struktura biznis plana Da bi ostavili boli utisak, biznis plan bi se trbao drati postoje e strukture, kao to biznis plan prikazan u slijede em dijelu. Neki poduzetnici ele iskazati svoju kreativnost u svemu ta rade, po evi od po etne strukture konvencionalnog biznis plana forma je uglavnom pogrena. Tipi ni investitori su veoma zauzeti ljudi i oni ele plan u kojem se lahko mogu na i potrebne informacije. Ako se investitor mora traiti po planu da bi neto pronaao a nije to na mjestu na kojem bi trebalo biti on jednostavno odbaci tj plan i pre e na slijede i. Postoji dosta softweski paketa koji nam omogu avaju da sastavimo ili pomau oko pisanja biznis plana. Neki od tih programa su od velike pomo i. Kako god, poduzetnici bi trebali zaobi i gotove planove zato to izgedaju kao da su doli iz nemogu ih izvora. Softwerski paketi mogu pomo i oko stukture i utede vremena, ali informacije u biznis planu bi trebale biti i dalje poduzetnikove. Neki biznismeni trae knsultatjske tvritke ili nekog supervizora da im napie biznis plan. U tome nema nita loe da supervizor pomogne oko toga da plan izgleda to profesionalnije, ali konsultanti i supervizori ne bi trbali biti autori planova. Sve dok su ove injenice i figure u igri biznis plan trba da proizvede osjetljivu zatitu od anticipacije i uzbu enja od mogu nosti okruenja novim podvicima sa boljim predpostavkama za cvjetanje biznisa. Plus za svaku avanturu biznismen u i vane stvari o poduzetnitvu i pisanju plana stvara stil bira rije i a i tako i injenice.

185

Faktori

ta to oni trae? Unutarnji faktori

Kompanijni fondovi i njihov menadent tim

Ovo je grupa koja uobi ajno pie biznis plan. Taj proces pisanja biznis plana prisiljava firmin interni menadment tim da misle na svaki aspekt njihovog biznisa i da prona u kompromis oko firminih primarnih i vanijih prioriteta. Ova e grupa gledati samo na isti opis kopanijnog plana za ispotavanje posla i kako taj plan ispotovati. Informiranje o ovoj temi pomae radnicima da budu sigurni u ono to rade da je u sladu sa kopanijnim i sa upravnim o ekivanjima. Za firme koje imaju mjesto direktora, biznis plan postaje stabilan i osnova u odnosu na ono to menaderski tim nije mogao izmjeriti. Vanjski faktori

Rangiranje i zaposlenika

Mjesto ditektora

Potencijalni investitori

Za investitora, biznis plan predstavlja snagu potencijalne poduzetni ke prilike, kvalitet firminog menadment timai ostalih relavantnih inhformacija. Investitori e tako e da gledaju kako e im se uloena sredstva vra ati, kroz prodaju internim zaposlenicima, prodaje kompanije ili mjenjanja menadment tima. Bankeri su zainterisirani kako e se njihov novac uloen u po etak proizvodnje da li e i i to brzo i da li e kompanija u po etku uspjeti da se obri i po ne sa uspjesima. Bankere tako e interesuje kako e kompanija preivjeti potencijalnu krizu. Veliki kvalitet saveznih partnera i glavnih kupaca je generalno ulaenje u ugovore sa nepoznatim kopanijama. Tu biznis plan moe pomo i vie nego prikaz dobiti. Klju ni aduti e biti gledanje primarno na uspjenost te poduzetni ke prilike, stu nu spremu i iskustvo glavnih radnika, i prosperitet firme u budu nosti. Kompanije rastu kroz sticanje i dobivanje sredstava kroz invsticije u smislu odravanja likvidnosti. U svakom slu aju, novi zaposlenici e uklavno od firme traiti kopiju njihovog biznis plana kao njegov instuktor za neke smjernice u preduze u.
Tabela 9.1 tko ita biznis plan i ta to ini trae?

Potencijalni bankari

Potencijalni savezni parneri i glavni kupci

Klju ni aduti za posao sa novim firmama

Glana i dobiveni kandidati

Sadraj poslovnog plana Poslovni plan je davao iste i saete informacije na sve vane izglede od predloenih rizika. To mora biti dovoljno za prikupljanje dovoljne informacije jo nedovoljno odravati ita evo interesovanje. Za ve inuplanova, 25 do 35 stranice su dovoljne. Podrana informacija, takav saetak od prona enih poduze a, moe pojaviti se kao dodatak. Nakon to je poslovni plan kompletan, to e biti pregled za izgovor i gramatiku da bude sigurno da nije kriti na informacija izostavljena. To su brojne pri e o poslovnim planovima slate investitorima, te izostavljene vane informacjije, kao industrijski trend, koliko novaca je kompanija trebala, ili to novac moe da u ini. Jedan investitor uvijek govori o autoru ove knjige i tako on je primio poslovni plan to ne uklju uje bilo koju kontaktnu informaciju poduze a. Prividna poduze a su tako fokusirana

186

na sadraj plana i tako on ili jednostavno zaboravi pribaviti kontaktne informacije na poslovnom planu sam. Stil ili format poslovnog plana Izgled plana mora biti paljivo promiljen. Mora biti lukav, ali nedavatiutisak kako je mnogo novca potroeno na doprinos. Ljudi koji itaju poslovni plan znaju ta poduze a imaju ograni ene resursei o ekivanja od djelovanja prema tome plasti ni spirani proziri preko pokriva a i iza pokriva a podraj na plan je dobar izbor je zajedni ki glavni pogled amatera.Jedno od ve ine jednostavnih pitanja i pisa aposlovnih planova je, kako dugo i detaljno moe biti? Odgovor na ovo pitanjezavisi od uzorka poslovnog plana to jepisano. To su tri uzorka poslovnog plana, svaki od kojih je druga ije pravilo od palca obzir duine I nivoa detalja. Prezentirano u figuri 9.1, tri uzorka poslovng plana su prate e: Plan kratkog sadraja Rezime poslovnog plana je 10 ka 15 stranica i rad najbolje za kompanije to su veoma rano u ovom razvoju i nisu pripremljene za pisanje punog plana, autori rezime poslovnog plana moda pitaju za pronalazak upravljanja analiza treba pisati pun plan (kao to mogu nost izvedbe analiza) ironi no plan kratkog sadraja su tako e uzeti od veoma iskusnih poduze a ko moda misli o novim rizicama ali neeljno uzeti vrijeme zapisanog punog poslovnog plana. Kao naprimjer, ako je neko takav kao to je Meg Withman, ef pogubno odjeljenja (CEO) od eBay, mislio pokretanju novog poslovanja, ona snano pie rezime poslovnog plana i alje investitoru za prou avanje njenih idea. Ve ina investitora zna o Ms. Whitman uspjeha u Ebay i ne trebaju detaljne informacije. Puni poslovni plan Puni poslovni plan, koji je uzet i fokusiran za diskusiu za pogodak u ovom poglavlju, je tipi no 25-35 stranica duine. Ovaj uzorak plana izgovara o kompanijskim operacijama i planovima puno vie detalja tako kratkog po sadraju poslovnog plana, i to je format i to je uobi ajno uzimano za pripreme poslovnog plana za investiciju. Kao spomenuto, za ita e poslovno plana su uobi ajno poslovni ljudi i due nategnuti plan jednostavno ne e biti pro itan u injenici lukavi i saeti vie punog poslovnog plana je bolji. Detaljna informacija, kao to je saetak pronalaenja od slika do proizvoda bruto uzorka, moe pojaviti i u dodatku. Operativni poslovni plan Neki osnovani poslovi pisani na operativnom poslovnom planu, koji je spomenuti primarni za unutranje sluaoce. U operativnom poslovnom planu je plavo printano za kompanije operacije. Obi no po inje izme u 40 i 100 stranica duine prekovremeno pismo poslovnog plana poslato za investitora dra rizika odba eno mail. Prekriveno pismo u uvod interpretora i ista stranica kao poslovni plan je poslat do individualnog primanja. Kao diskusivno poglavlje 10. kao novi rizik je gledanje za pronalaske. Jedna strategija za dranje listi od investitora i sijepog slanja plana za svakog na listi. Umjesto svake opsobe koja prima kopiju od plana e biti paljivo selektovan u bazu tako on ili ona je sposoban kandidat za investitora.

Vanjski izgled poslovnog plana

Sugestirani vanjski izgled punog poslovnog plana pojavljuje se u Tabeli 9.2. Specifi an firmin poslovni plan bi mogao dosta zavisiti od prirode posla i li nosti autora plana. Ve ina poslovnih planova ne uklju uje sve elemente spomenute u tabeli 9.2; mi ih uklju ujemo ovdje zbog svrhe kompletnosti. Svaki autor plana mora odlu iti koje specifi ne elemente da uklju i u svoj ili njen poslovni plan. Poslovni plan je namijenjen da bude ivu i element, tako da moe biti promijenjen ako se okolnosti promijene. Kroz diskusiju iznijetu u ovoj knjizi, novi biznismeni moraju esto i i u korak sa promjenama okoline. Mnoge poslovne nadogradnje njihovih poslovnih planova mogu biti na godinjoj ili polugodinjoj osnovi kako bi se odrala u inkovitost plana.

187

Po etna strana Sadraj

I. Izvrna statistika A. Prilika Problem koji treba rijeiti ili koji treba biti ispunjen B. Opis posla Kako predvidjeti poslovna rjeenja problema ili ipsuniti potrebe C. Kompetativna prednost Opis poslovnog modela D. Trina meta E. Uprvni tim F. Kratki saetak financijski predvi anja G. Opis ta biznis treba Priblina koli ina kapitala koja je potrebna i gdje e kapital biti koriten, ako plan ide potencijalnom investitoru H. Izlazna strategija za investitore (ako plan ide investitorima) II. Biznis A. Prilika Problem koji treba rijeiti ili koji treba biti ispunjen B. Opis posla Kako predvidjeti poslovna rjeenja problema, tj. kako ispuniti te potrebe Kratka historija te kompanije Misija kompanije i njeni ciljevi C. Kompetativna prednost Opis poslovnog modela Kako e posao kreirati odrivu kompetativnu prednost D. Trenuta ni status i potrebe Opis dananjeg poloaja posla

188

Opis ta treba posao da bi napredovao

III. Menadmentski tim A. Menadmentski tim Menadmentsko iskustvo Menadmentske mogu nosti Tehni ke ekspertize B. Uprava i direktori Broj direktora Sastav uprave C. Uprava savjetnika Broj savjetnika Sastav savjetnitva Kako e savjetnitvo biti koriteno D. Klju ni profesionalni servis saradnika Pravni servis Ra unovodstveni servis Savjetnitvo IV. Struktura kompanije, intelektualno vlasnitvo i posjedovanje A. Organizaciona struktura Organizacioni dijagram Opis organizacione strukture B. Legalne strukture Legalni oblik organizacije Vlasni ka struktura posla C. Intelektualno vlasnitvo Patenti, zatitne markei autorska prava V. Industrijske analize A. Industrijski opis Industrijski trendovi Industrijske veli ine Industrijske atrakcije (rastu, miruju ili opadaju) Potencijal zarade B. Trina meta Opis trine mete D. Takmi arske pozicije po pitanju trine mete Takmi arske analize VI. Marketing plan A. Proizvod izvodljivosti i strategije Strategija proizvoda Kocept testiranja Isprobavanje proizvoda

189

B. Strategija cijene C. Kanali distribucije D. Promocije i reklame VII. Operacioni plan A. Metod proizvodnje i dostave B. Dostupnost kvalificirane radne snage C. Poslovna partnerstva Tipovi poslovnih partnerstava Svrhe poslovnih partnerstava D. Kontrola kvaliteta E. Podrka potroa ima Strategija podrke Obaveze prema potroa ima VIII. Financijski plan A. Potrebe kapitala za sljede e 3-5 godina Izvori i korisnici tih dobara B. Pregled financijskih predvi anja Objanjenje kako su financijska predvi anja pripremljena (asumpcioni list) C. Izjava prihoda D. Predvi anja proteka gotovine E. Izvod balansa F. Pla anje i izlazna strategija (ako je poslovni plan poslan potencijalnim investitorima) IX. Kriti ki faktori rizika A. Upravni rizici B. Marketinki rizici C. Operacijski rizici D. Financijski rizici E. Zati enost intelektualnog vlasnitva F. Ostali mogu i rizici X. Dodaci A. Priloeni dokumenti Rezime osniva a i klju nih zaposlenika Slika prototipa proizvoda Drugi prikladni dokumenti
Tabela 9.2 vanjski izgled poslovnog plana

Istraivanje svakog dijela plana

Naslovna strana i tabela sadraja Naslovna strana treba uklju ivati ime kompanije, adresu, telefonski broj, datum, i kontakt informacije glavnog poduzetnika. U skladu s dananjom tehnologijom kontakt informacija treba sadrati pozivni broj drave, e-mail adresu i broj mobilnog telefona. Ova informacija trebala bi biti na vrhu stranice. Zbog mogu eg odvajanja naslovne strane i biznis plana, mudro je staviti kontakt informacije na oba mjesta. Dno stranice treba uklju ivati informaciju o upozorenju itatelja na povjerljivu prirodu plana .Ako

190

kompanija ve ima odre en zatitni znak, trebao bi biti postavljen negdje u blizini centra stranice. Tabela sadraja treba slijediti naslovno pismo. Treba sadrati dijelove i brojeve stranica biznis plana i dodatka. Izvrni sadraj Izvrni sadraj je kratak pregled cijelog biznis plana, upoznaje zauzetog itatelja sa svim to bi trebao znati o novom poduhvatu. U mnogim slu ajevima, istraitelj e prvo pitati za kopiju izvrnog sadraja firme I zahtjevat e kopiju itavog biznis plana samo ako je izvrni sadraj dovoljno ubje uju i. Izvrni sadraj je diskutabilno najvaniji dio biznis plana, u slu aju da ne bude privla an istraiteljevom interesu, on ili ona e ne rado pro itati podsjetnik biznis plana. Nakon itanja izvrnog sadraja, itatelj e relativno dobro razumjeti ta slijedi u ve em dijelu plana. Najvanija injenica za zapamtit u pisanju izvrnog sadraja je da to nije uvod ili predgovor biznis plana. Naprotiv, to bi trebale biti jedna ili dvije stranice kratkog sadraja ukupnog plana. Ako novi poduhvat trai finansiranje ili fondaciju, izvrni sadraj treba sadrati stanje iznosa fondova koji su traeni. Neki planovi e pokazati koliko nepristrasnosti posao eli predati za izvjesni iznos uloenog kapitala. U ovom slu aju, izvrni sadraj e ra unati sa injenicom da Firma trai 1 milion dolara uloenog kapitala u zamjenu za 15% vlasni ke pozicije. Ostali poduzetnici su vie dosjetljivi o tome koliko e nepristrasnosti predati I ostavljaju svoje planove namjerno neodre ene u ovom pogledu. I ako se izvrni sadraj pojavljuje na po etku biznis plana, trebao bi biti napravljen nakon to je plan zavren. Samo tada moe biti napisan ta an pregled plana. Posao Najefikasniji na in za upoznavanje posla je opisati mogu nost koju je poduzetnik identificirao to je, problem rijeiti ili potreba za popunjavanjem, - a zatim opisati kako biznis plan planira osloviti problem. Ovo je po etna udica koja hvata interese itatelja za biznis plan. Opis mogu nosti treba biti pra en kratkom povijesti kompanije, zajedno sa osnovnim izjavama I pregovorima kompanije. Objanjenje natjecateljske koristi kompanije I kratak opis modela posla slijedi. Taj dio treba zaklju iti sa kratkim sadrajem firminog teku eg statusa I opisom onoga to je potrebno za daljni napredak. Koriste i miljokaz koji je jedan poseban efektivan na in opisivanja gdje posao stoji danas I to je potrebno za njegovu budu nost. Miljokaz u kontekstu biznis plana, je vaan doga aj u prolosti ili budu nosti razvitka posla. Posao moe opisati gdje se nalazi danas listaju i datum kad je prona en, kao prvi zna ajan miljokaz, a zatim sumiraju i povijest kompanije ukazuju i na glavne miljokaze koji su postignuti. Budu nost posla moe se opisati u izrazima projeciranih miljokaza. Prvi projecirani miljokaz mogao bi primati fondacije zahtijevane od biznis plana. Dodani projecirani miljokaz bi tada ilustrirao ta bi moglo biti dovreno s glavninom I pripremiti vremenske odrednice za budu nost velikih doga aja u ivotu firme. Rukovodila ki tim Kako je spominjano ranije, jedna od najvanijih stvari koju investitor eli vidjeti pri pregledu novog poduhvata je snaga njegovog rukovodila kog tima. Ako tim ne pro e kontrolu ve ina investitora ne e itati dalje. Primus Venture Partners, poslovna kapitalna firma iz Cleveland-a,Ohio,je najzainteresiranija u sljede im podvizima uzimaju i u obzir ulaganje: 1. dokazano rukovodstvo 2. zna ajno rukovodila ko vlasnitvo 3. privla na trina mogu nost I ekonomi nost 4. snaan niz registrovanih uspjeha Primijetite da se druga stavka fokusira na sumu novca koju je rukovodila ki tim uloio u novi poduhvat, esto nazvan koa u igri. Investitori su obazrivi u investiranju u poduhvat ako

191

donatori I klju ni lanovi rukovodila kog tima nisu dali neto od njihovog osobnog novca (ili koe) u poduhvat. Rukovodila ki tim poduhvata treba posjedovati puno nepristrasnosti, rizikovati da osigura adekvatnu motiviranost za izgradnju uspjene firme. Materijal u ovom dijelu treba sadrati kratak sadraj kvalificiranosti svakog lana rukovodila kog tima, uklju uju i I odgovaraju e zapoljenje, profesionalna iskustva, zna ajna dostignu a I obrazovanje. Rukovodila ki rezime treba biti u dodatku ako daje korisne informacije. Ako je rukovodila ki tim ve prije radio zajedno, to poslovno povezano iskustvo treba biti naglaeno. Uvijek postoji rizik, uprkos koliko su ljudi talentirani, ne e biti u mogu nosti zajedno efektivno raditi. Rukovodila ki tim koji ima dug niz uspjeha, imaju nii rizik za investitore, od grupe ljudi koji su novi jedni drugima. Sljede a podjela ovog dijela treba sadrati materijal o odboru direktora, ako firma ima ili planira imati (u mnogim slu ajevima planira). Sadraj odbora treba biti opisan na primjer, ako firma planira imati 5 direktora, biznis plan treba konkretizirati izvore (iz unutranjosti firme ili s razli itih mjesta izvan firme), iz kojih e biti ovi direktori. Tipi ni scenarij za novi posao sa 5 direktorskih odjela razmjetenih tako da 2 direktorska odjela za unutranjost (klju no rukovodila ko osoblje), 2 direktorska odjela za spoljne poslove (ljudi koji ne rade u firmi) I 1 direktorski odjel za investitore. Kako smo govorili u 6. poglavlju mnogo novih poslova ima savjetodavni odjel. Ovaj dio treba zaklju iti, izlistavaju i profesionalne slube snabdjeva a s kojima firma radi to je pravna firma, ra unovodska firma, I neka konsultiraju a firma. Kako su ovi profesionalci pomogli firmi da uspije , I njihove osnovne ciljeve I miljokaze treba opisati. Struktura kompanije, vlasnitvo, intelektualna svojina Ovaj dio treba zapo eti opisivanjem strukture novog posla, uklju uju i izvjetaj odnosa izme u vrha lanova rukovodila kog tima. Frekventni izvor tenji novog posla, posebno ako dva ili vie investitora po inju kao jednaki je neuspjeh koji definira oblasti odgovornosti I autoriteta. Da bi demonstrirali da su investitori sredili ove probleme, organizaciona mapa treba biti uklju ena. Organizaciona mapa je grafi ko predstavljanje kako su autoritet I odgovornost zastupljeni unutar kompanije. Kratak pripovjeda ki opis trebao bi snabdjeti informacijama najvaniji izvjetaj odnosa pokazanih u mapi. Sljede i dio ove podjele treba objasniti kako je firma legalno struktuirana u slu aju jeli to sopstveno vlasnitvo, partnerstvo, C-korporacija, podru na S-korporacija, odgovorno ograni ena kompanija, ili neka druga forma. Ovaj problem je diskutiran u poglavlju 8. Vlasni ka struktura posla tako er treba biti iznesena. Ako postoji osniva ki ugovor, trebao bi biti uklju en u dodatak. Tre i dio ove podijele treba diskutirati o intelektualnoj svojini koju firma posjeduje, uklju uju i izume, zatitni znak, autorska prava. Ovo je ekstremno vaan faktor. Intelektualna svojina formira fondaciju za vrijednosti I natjecateljsku prednost mnogih poduzetni kih firmi. Bilo koji zna ajan izum, zatitni znak, autorska prava, firma ima u svojoj liniji intelektualne svojine treba tako er biti otkriven, I ako je informacija visoko vlasni ka. Ako je visoko vlasni ka, kompanija treba tvrditi da je djelovanje u tajnosti sa intelektualnom svojinom. Vanost intelektualne svojine je opisana u poglavlju 12. Industrijska analiza Ovaj dio treba po eti sa objanjavanjem glavnih trendova u industriji s kojima firma namjerava krenuti, zajedno sa glavnim karakteristikama industrije, kao to je njena veli ina, privla nost, mogu nost profita. Na primjer, zdravstvena industrija u Ujedinjenim Dravama je privla na mnogim investitorima zbog godina ameri ke populacije. Danas, postoji priblino 35 miliona stanovnika SAD-a koji imaju ili su stariji od 65 godina. Do oko 2030. godine, kad velika demografska grupa poznata kao baby boomers dostigne mirovinsku dob broj e dosti i od 65 miliona do 75 miliona ljudi. Ovaj dio e tako er

192

diskutirati kako e firma umanjiti negativne sile koje obustavljaju napredak industrije - ovaj trini cilj e biti objanjen posle, zajedno sa analizom kako e firma u i na trite. Da bi pokazali kako firmini proizvodi ili slube ustaju protiv konkurencije, plan treba sadrati kompletnu analizu (sadranu u 4. poglavlju). Kompletna analiza izlae vizuelni na in za investitora da brzo ustanovi glavne snage I odre ene objekte novog poslovnog produkta ili slube nude i komparaciju za konkurente. Poslije itanja industrijske analize, investitor treba imati dobar dohvat na budu nost uspjeha industrije (ili industrija) u kojim firma nastoji napredovati zajedno sa razumijevanjem trinog cilja koji e firma tjerati I kako e braniti svoju poziciju. Jedna stvar koju biznis plan ne treba sadrati je dugi opis industrije, posebno ako e plan biti poslan ljudima koji su ve upoznati sa industrijom. Na primjer, poslovnom kapitalisti specijaliziranom u industriji elektronskih igara nije potreban dug opis industrije od poduzetnika. Nepotreban sadraj umanjuje vrijednost I pojavu biznis plana. Bitno je za firmu da misli oprezno o industriji u kojoj e u estvovati I trini cilj e tjerati razvoj u biznis planu. Ovi ciljevi su ilustrirani u kutiji sa naslovom razumijevanje poduzetni ke firme za Red Bull, kompaniju koja proizvodi energetska pi a. Marketing plan Marketing plan treba odmah pratiti industrijsku analizu I pripremiti detalje o novim proizvodima firme ili slubama firme. Ovaj dio biznis plana tipi no je paljivo istraivan. Veoma je vano za investitore, posebno provjeriti da novi posao ima proizvod koji e ljudi kupovati, imati realan plan za dolazak tog proizvoda na trite. Kao to je re eno u 5. poglavlju, mogu nost za izlazak proizvoda na trite tipi no predstavlja vezu poslovnih partnera. Ovo klju no partnerstvo treba biti diskutirano u ovom dijelu. Informacije o jedinstvenom trinom cilju u skladu sa novim poslom je izneseno u 11. poglavlju. Ovaj dio treba po eti sa punim opisom proizvoda koje firma eli prodati koji su bili pripremljeni u prethodnim dijelovima plana. Rezultat izvodljivosti analize treba biti predstavljen, uklju uju i rezultate koncepta testova I korisnost testova. Dijagram ili digitalna slika proizvoda ili prototip proizvoda treba biti sadran, ako je mogu e da je ura en s ukusom. Alternativa je uklju ivanje dijagrama ili slike u dodatak plana. Ako je proizvod premali ili nedovoljno skup. Kao vrsta nepokvarljive hrane primjer produkta koji moe biti sam pripremljen sa biznis planom. Ako je produkt tehnoloki odre en, trebao bi biti objanjen sa svakodnevnim izrazima. Investitori obi no nisu znanstvenici pa tehni ki argon I industrijski govor trebao bi se izbjegavati. Plan treba potpuno objasniti bilo koji zahtjev za fondaciju, za puni razvoj proizvoda ili slube. Nakon to je proizvod opisan, ostali elementi firminog marketinkog miksa uklju uju i cijene, kanale distribuiranja I promocije treba adresirati. Nakon itanja ovog dijela plana, investitor treba biti svjestan da firmin cjelokupni pristup je trini cilj I strategija proizvoda, strategija cijena, kanali distribucije I promotivne strategije su u vezi jedni s drugima I imaju smisla. Ako novi poduhvat eli uklju iti vie u svoj biznis plan od doputenog prostora ili ako biznis plan nije pogodan format za izvo enje pojedinih informacija, biznis plan moe predloiti itatelju web stranicu kompanije. Kako god, bitno je da se svi tehnoloki aspekti web stranice lome kroz vrijeme od kad se biznis po eo distribuirati. Operativni plan Ovaj dio plana bavi se dan - za - danom operacijama kompanije. Dio treba po eti sa opisivanjem kako firma planira proizvoditi svoj prvi proizvod I kakva je cijenjenost na ovom podru ju. itatelj e eljeti znati koliko puno proizvodnje firma e uraditi sama, a koliko puno e biti unajmljeni od drugih. Smjetaj proizvodnje jednostavno treba biti specificiran, zajedno sa dostupnosti kvalificiranog radnog uloga. Slijede a bitna injenica je koliko puno izuma e biti potrebno da obezbijedi potrebe kupaca. Ako je kompanija servisna organizacija, sli ne informacije trebaju biti izloene.

193

Pregled proizvodnog plana treba biti pra en opisom veza snabdjeva a, poslovnih partnera, servisnih priprematelja koji e biti potrebni za izgradnju proizvoda ili usluge koju e firma prodavati. Kao to je opisano u 5. poglavlju, sve firme su poloene u mreu svih partnerstava koji e pomo i da njihovi proizvodi ili usluge idu na trite. Glavna partnerstva trebaju biti opisana. Investitori su sumnji avi za firme koje pokuavaju uraditi sve same. Kvalitetna kontrola proizvo a a tako er treba biti objanjena. Nije potrebno ulaziti u detalje, ali plan treba ukazati ta nadzorni ki I inspekcijski proces e ugraditi u proizvo a ki proces da bi osigurali visok kvalitet. Strategija podrke kupaca bi tada trebala biti opisana. Ako je firma obavezna da pripremi poslije prodajnu podrku za svoje kupce kroz pozivni centar ili drugi vid, ove obaveze bi trebale biti jasno opisane. Bilo koji rizik I pripadanje uredbi za operaciju firme trebaju biti zatvorene, kao ne rutinske odredbe nagra uju i opustoeno raspoloenje I radni ku sigurnost. Ovaj problem postaje bitan kad firma proizvodi otpadne produkte koje regulira agencija za zatitu okolia. Firma se ne moe izloiti stvarnim odgovornostima ako njihov otpad nije odloen pogodno. Porastaju a zajedni ka budu nost mnogih biznis planova za po etak je oslanjanje na vanjske izvore pojedinih funkcija za tre e partije kao na in doputanja po etka fokusiranja na posebne distinkcije. Jedan od naj e ih podru ja je da je vanjski izvor ljudski rukovodila ki izvor, kao to je ilustrirano u kutiji pod naslovom Partnerstvo za uspjeh. Red Bull: pokazivanje vrijednosti usko fokusiranog trinog cilja www.redbull.com 1982. godine Dietrich Mateschitz, austrijanac, sjedio je u hotelu u Hong Kongu, kad je uo o proizvodu zvanom tonic pi e, koje atleti koriste za pove anje svoje energije. Pi a su bila popularna u Aziji u to vrijeme, ali nisu bila prodavana u Evropi ili SAD-u. ideja je integrirala Mateschitz-a, I 1984. godine on je osnovao kompaniju nazvanu Red Bull, kako bi prodavao svoju verziju azijskog tonic pi a. Da bi privukao pozornost, pakirao je pi e u odre eno obojenu 8.3 unicija konzervu (28,35 grama) sa crvenim bikom izvana. Pi e obe ava pripremiti atlete pove avaju i fizi ku izdrljivost, koncentraciju, I opreznost pomau i im da izdre strogost njihovog sporta. Red Bull se brzo prihvatio u Austriji te se rairio u susjedne zemlje. 1992. godine Red Bull je uao u Ma arsku, koja je bila prvi strani trini cilj firme. Pi e je predstavljeno Sjedinjenim Dravama 1997. godine. Kako god, Red Bull-ov biznis plan se koncentrirao na mnogo stegnutijem trinom cilju. Kompanija je po ela svoje napore u SAD-u, fokusiraju i se na 16-29-godinjake uklju ene u sport. Kompanija je provela kampanju jedne regije u to vrijeme, u e i ta je bolje prije polaska na slijede oj regiji. Danas, Red Bull se prodaje u preko 100 drava irom svijeta. Ukupno, kupci sada konzumiraju preko bilion konzervi Red Bull-a godinje, prave i Red Bull svjetski poznatim energetskim pi em. Bilo je vie ostalih aspekata za Red Bull-ov biznis plan koji bi ga odvojio od konkurenata. Jedna posebno uspjena taktika bila je stvoriti glasine o proizvodu prije nego to je doao na trite nude i besplatne primjere kroz sportske klubove I ostala mjesta u kojima se atleti sastaju. Kad je proizvod kona no dospio na police, prodao se brzo. Kompanija je tako er prodavala za najgladnije distributere da bi zadrala cijenu dole. Kona no, kako je zahtjev rastao, kompanija nije nikad prestala sa svojim glavnim trinim ciljem: mladi atleti. Danas, Red Bull se I dalje fokusira na mlade atlete I sponzorira mnoge koji su uklju eni u ekstremne sportove. Red Bull energetska pi a sada prave svoj put na glavno trite, ali raniji uspjeh kompanije u Sjedinjenim Dravama bio je duan da svoju odluku fokusira na jasno odre en trini cilj. Rade i tako-grade i poticaj za proizvod prije no to je doao u trgovine, izvoze i proizvod iz regije u regiju, u e i kako je iao-Red Bull je izvrio svoj biznis plan Sjedinjenih Drava u primjerenom na inu.

194

Pitanja za kriti ko razmiljanje 1. Idite na Red Bull-ovu web stranicu (www.redbull.com). ta je vaa ocjena za web stranicu u izrazu na pristup mladim atletima? Koji podvig web stranice kompanije vjerujete da je ciljnim kupcima najprivla niji? Zato? 2. Gatorade se natje e protiv Red Bull-a. Po vaem miljenju, ta bi Red Bull-ovi trini ciljni kupci smatrali privla nijim za Red Bull u usporedbi sa Gatorade-om? ta Red Bull ini da izbaci Gatorade u smislu klju nih karakteristika privla nosti Red Bull-a ciljnim kupcima? Finansijski plan Finansijski dio poslovnog plana mora demonstrirati finansijsku odrzivost (isplativost) posla. Pazljivi citaoc plana ce uociti ovaj dio.Finansijski plan mora poceti sa objasnjenjem zaliha (para) koje ce biti potrebne za vrijeme trajanja posla sljedecih 3-5 godina, sa objsnjenjem koliko dobara (para) ce biti koristeno. Ova informacija se zove izvor i upotreba izvjestaja. To takode pomaze da pokaze gdje novac treba doci do datuma. Neki poslovni planovi nude vremensku liniju (granicu) kad su pare (novac) ulozene (dodane) u posao.Vremenska linija onda obicno pokazuje potrebe za dodatno dodavanje (ulaganje) kapitala (koji je razlog zasto investitor ili bankar cita plan) zajedno sa kako ce se posao dalje rasti ako potrebni kapital je dostupan. Sljedeci odjeljak ovog dijela sadrzi finansijsku projekciju koja ce namjeravti (kaniti) dalje pokazati finansijsku odrzivost posla. Finansijski projekt mora sadrzavati 3-5 godina pro forma-privremeni dolazni izvjestaj, iybalansiranu listu i izvjestaj protoka novca kao sto je opisno u Poglavlju 7. To je najvaznije (odlucujuce) od kolone prihoda, koja je opisana u Poglavlju 7.slijedeci izlaganje (viziju). Podsjecajuci da kolona prihoda iznosi (pjasnjava) osnovu za brojeve (cifre) sadrzane u pro forma-privremenom (reda radi) finansijskom izvjestaju. Vrlo je vazno za zapamtiti da se poslovni plan mora zasnivati na realnim zamislima (projekcijama). Ako nije tako i kompanija postane platezno nesposobna onda ce najsigurnije biti dan obracuna. Investitori i bankari uzimaju poduzetnikovu odgovornost za brojke u njihovim prikazima. Ako prikaz ne funkcionise i to postane ocigledno investitorima i bankarima, da su brojevi previse unisten (ostecen). optimisticni za pocinjanje (posla) dugorocni kredibilitet poduzetnika ce biti Kada je poslovni plan poslan investitorima, finansijski prikaz mora biti pracen diskusiom o tempu povratka sta investitori mogu ocekivati i kako ce povratiti novac. Poduzetnicko-investitorska firma ce uobicajno zeljeti da povrati investiciju u opravdanom vremenskom periodu (3-5 godina), dok privatni ulagac, poslovni andeo ili javni investitor moze imati dugorocni ulagacki horizont. Ulagaci dobijaju njihov novac nazad kroz likvidacijski cin, slucaj da dio ili cijeli kompanijin kapital, se promijeni za kes. Tri najcesca cina likvidacije za nove poduzetnike su: okrenuti se javnosti pronalazak kupca ili spajanje sa drugom firmom. Npr., kad firma ide u javnost njenom imovinom pocinje se trgovati na jednoj od vaznijih berzi kao sto je NASDAQ ili NEW YORK berza kapitala. Kad se jednom to desi, investitor moze prodati njegovu ili njenu imovinu (kapital) kroz berzu, preko zamjene imovine za pare (kes). Mnogo je teze za investitore pronaci kupca za imovinu (kapital) kojom nije trgovano na vaznijoj berzi. Dok to moze izgledati od sporedne vaznosti, pricati o prodaji firme u vrijeme osnivanja, dobro je imati isplaniranu izlaznu strategiju. Komentirajuci ovu temu, Edwin A.Goodman suvlasnik Milstone Wenture Partners u New York-u je rekao: Sa tacke gledista vjestog poduzetnika ti zelis da mislis o zavrsnici (kraj igre) kad ulazis (u posao). Teznja poduzetnika mora biti, Imam dobru ideju, ovdje je teziste i nacin kako mogu prijaviti i izgraditi solidnu kompaniju. I kao druga stvar (okolnost) [poduzetnik ] bi trebao reci: Kada postignemo te ciljeve mi cemo upravljati kompanijom. 195

Kriticni faktori rizika Uzimajuci u obzir raznolikost potencijalnog rizika, bit ce (vidi u poslovnom planu kolonu u Tabeli br.9.2) zadatak krojaca ove sekcije da pokaze (rijecima objasni) stvarni kriticni (momentalni) rizik. Jedna od najvaznijih stvari koji poslovni plan mora pokazati njegovu citacu je osjecaj da ulagacev upravljacki tim je na lopti i razumije kriticne rizike okrenute poslu. Kriticni rizici novog posla mogu se osloniti na njihovu proizvodnju i posebnu situaciju. Npr., posao moze biti numerisan ili protokolisan kod kancelarije za zastitu patenta i zastite marke, da odobri patent, da zastiti njegovo ekskluzivno posebno pravo, da proizvodi proizvod i da se osigura za ulazak u njihovo rivalstvo (takmicenje). Sta ako patent nije odobren? Primjereno posao moze zahtijevati (traziti) iskusnog sefa finansija da rukovodi rastucim finansijskim raznolikostima njihovih operacija. Kritcni faktor ovog rizika u ovom kontekstu bio bi sposobnost ulagaca (poduzetnika) da nade odgovarajuceg kandidata za ovaj posao na vremenskoj osnovi. Vecina planova ce ukljucivati alternativne pravce djelovanja. Dopuna Bilo koji material koji nije sposoban (prilagoden) da doprinese cjelini poslovnog plana mora prikazati u dodatku-rezimeu na vrhu upravljacki, sliku ili dijagram proizvoda ili protutip proizvodu finansijskih podataka i prikaz istrazivanja trzista. Dopuna nebi smjela biti velika i vaznija od poslovnog plana. Mora ukljuciti samo dopunske informacije vitalne (vazne) za plan ali ne odlucujuce za cjelinu plana. Zakljucak U procjeni i provjeri kompletnog poslovnog plana, pisac se mora postaviti u poziciju citaoca da zakljuci (odredi) da li su najvaznija pitanja njihovog poslovnog poduhvata ostvarljiva i odgovorena. Tabela 9.3 pokazuje 10 najvaznijih pitanja na koja poslovni plan mora odgovoriti. To je dobra provjera za bilo kojeg pisca poslovnog plana. 1. Da li je posao samo ideja, ili je to mogucnost sa realnim (odnosno) stvarnim potencijalom? 2. Da li firma ima zanimljiv i odgovarajuci poslovni model? Da li ce druge firme moci kopirati njen poslovni model, ili ce firma biti u mogucnosti da odbrani njenu poziciju (polozaj) kroz patente, zastitu autorskih prava ili tome slicno? 3. Je li proizvod ili usluga izvodiva? Da li je to od vaznosti za klijente? Da li je analiza izvodivosti kompletna (zavrsena)? Ako je tako koji je rezultat? 4. Da li je industrija (proizvodnja) u kojoj ce proizvod ili usluga se takmiciti rastuca, stabilna ili opadajuca? 5. Da li firma ima dobro definisano ciljno trziste? 6. Koliko ce firmiranih konkurenata reagovati na njen ulazak u njihova trzista? 7. Je li upravljacki tim iskusan, strucan i spreman za zadatak otpocinjanja (kretanja) sa novom firmom? 8. Da li je firma organizovana na odgovarajuci nacin? Je li njihova strategija i poslovna praksa legalna (dozvoljena) i eticna? 9. Je li finansijski napredak realan i da li projekat ima svijetlu buducnost za firmu? Kakav povratak mogu ulagaci ocekivati? 10. Koji su rizici kriticni za posao, i da li upravljacki tim ima hitan plan (spasilacki) na mjestu (pri ruci) ako rizici postanu stvarni problemi?
9.3 10 najvanijih pitanja na koje biznis plan mora dati odgovore

Partnerstvo za uspjeh Kao sto je navedeno u Poglavlju 5, novi poduhvati (preduzeca) obicno nemaju sredstava da odrade sve zadace potrebne za obavljanje njihovog posla, tako se oni oslanjaju na partnerstva 196

da izvedu kljucne uloge. Rastuca zajednicka uloga koja novim preduzecima dozvoljava partnerstvo je upravljanje njihovim ljudskim resursima. Upravljaci (menadere) pocetnickih firmi su vrlo zaposleni i treba da fokusiraju svoju energiju na poslovne bodove koji predstavljaju sustinu njihove firme. Upravljaci ljudski resursima obavljaju (rade), provjeru kandidata za posao, trening, platne liste, potporu administraciji i reguliranje odobrenja, to su aktivnosti koje uzimaju vrijeme. U mislima mnogih pocetnika menadera trosenje vremena bavit ce se tim zadacima nema smisla kad postoje profesionalne firme sa upravljanje ljudski resursima koje su strucnjaci u obavljanju ovih zadataka i da ih mogu uraditi za pristupacnu cijenu. Pocetnici se razilaze u kolicini ljudskih sredstava, oni su izvor drugima. Neke firme razvijaju same administrativne zadatke, kao sto je izrada platnih listi i potpora administraciji. Ove firme saraduju sa knjigovodstvenim firmama kao sto je Paychex ili Ceridian. Paychex, specialno se fokusirao na molbe i sreduje poslove i trenutno obraduje platne liste za vise od 490.000 kijenata. Ustvari njihov najstariji klijent ima samo 14 zaposlenih i treci ima manje od pet. Kao dodatak platnoj listi Paychex je spreman (osposobljen) za administraciju potporu klijentovih programa, placanje poreza, zamjenu radnika i druge rutinske funkcije upravljanja ljudskim resursima (osobljem). Neki pocetnici razvijaju sirok lanac aktivnosti u upravljnju ljudskim resursima i saraduju sa kompanijama kao sto je Automatic Data Processing ili Administaff. Ove firme su nazvane strucne organizacije za zaposljavanje i djeluju kao samostalno odjeljenje za pozicioniranje ljudskih resursa kod malih firmi. Radeci sve sto Paychex radi PEO moze pomoci pocetnicima sa uposlenjem, otpustenjem, treniranjem, redovnim odobrenjima i drugim vise zahtjevnim srodnickim izdacima. Obavljanje ovih zadataka moze spasiti zaposlenom osnivacu firme ili upravljackom timu nebrojene sate rada i sate mucenja koje je bolje potrositi sprovodeci poslovni plan. Jednu ostroumnu vaznu stvar koju poslovni plan govori ulagacima je kako upravljacki tim pocetnice-firme provoditi njihovo vrijeme. Dobro postavljena partnerska udruzenja kao sto je to napomenuto ovim karakteristikama pokazuju ulagacu da je upravljacki tim angazovan u trosenju 100 postotnog vremena i energije u najvaznije zadatke koji ce napraviti novu firmu uspijesnom. Pitanja za kritiku misljenja 1. Idi na Web-stranicu razlicitih poslovni publikacija (izdanja) (www.wsj.com ili www.fortune.com) da proucis sadasnje razvojne trendove. Koje je tvoje misljenje o izvorima (razvoju). Prikazati sta si pronasao za vrijeme istrazivanja poslovnih publikacija, razvij (razradi) 2 argumenta-1 podupiruci poduzetnikovu upotrebu razvoja i jednu podupirucu poziciju koju poduzetnik ne smije koristiti razvojnu aktivnost potrebnu za pokretanje njegovih poduhvata. 2. Predpostavi da pristankom na poslovni rucak prodas organsko gnojivo koje ce te ti i tvoj partner razraditi. Tokom napredovanja dio operacije tog poslovnog plana ti i tvoj partner zapocinjete diskutovati izvore (razvoj) kao nacin kontrole troskova. Za vase omogucene poslove, koje aktivnosti ce te vi rado razviti, za koje aktivnosti vi mislite da ne bi trebale biti izvor (razvoj). Zasto?

Predstavljanje poslovnog plana investitorima (ulagacima)

Ako poslovni plan uspijesno izazove interes potencijalnih ulagaca sljedeci korak je sastanak s ulagacima i predstavljanje plana licno. Ulagac ce tipicno zeljeti da se sastane sa osnivacem. Zato sto ulagaci finansiraju samo nekoliko poslova (poduzetnika), osnivac nove firme mora napraviti pozitivnu impresiju (utisak) na ulagaca ako je moguce. Prvi sastanak sa ulagacem je najcesce vrlo kratak oko 1 sat.27 Ulagac ce tipicno pitati (zatraziti) od firme da naprave 20-30 minuta prezentacije koristeci PowerPoint slajdove i iskoristiti ostatak vremena da postavlja pitanja. Kad je ulagac inpresioniran i zeli nauciti vise

197

o ulaganju u posao, firmi ce biti uzvraceno pitanjem za drugi sastanak, za susret sa ulagacem i njegovim ili njenim partnerom. Ovaj sastanak ce uobicajno trajati duze i zahtijevati temeljitiju prezentaciju.

Usmeno predstavljanje poslovnog plana

Kada bude upitan za susret sa ulagacem, osnivac nove firme mora pripremiti set (garnituru) PowerPoint slajdova koji ce popuniti vrijeme dozvoljeno za prezentacijski dio sastanka. Prvo pravilo u pravljenju usmene prezentacije je slijediti instrukcije. Ako ulagac kaze izlagacu da ce se sastojati od 30 minuta prezentacije i 30 minuta pitanja i odgovora, prezentacija ne smije trajati duze od 30 minuta. Prezentacija mora biti tecna i dobro izvedena (isprobana). Slajdovi (prikazi) moraju biti jasni i ne pretrpani sa materialom Poduzetnik mora doci na dogovor na vrijeme i mora biti dobro pripremljen. Ako je neki audiovizuelni uredaj potreban, pduzetnik mora biti pripremljen da obezbijedi uredaje ako ih ulagac nema. Ovi dogovori moraju biti napravljeni prije sastanka. Prezentacija se mora sastojati od jednostavnog govora, i mora izbjegavati tehnicki zargon. Pocetnici poduzetnici mogu pogresno potrositi previse vremena pricajuci o tehnologiji koja ce ici u novi proizvod ili servis i nedovoljno vremena pricati o svom poslu. Drugu gresku koju poduzetnik cesto pravi je nespremnost. Na primjer, uzmimo da jedan poduzetnik ima odusevljavajuci novi proizvod i dobio je prijavu patenta da sprijeci druge da proizvode isti proizvod. Ako ga ulagac pita, Kada si predao prijavu patenta? napravit ce jedan utisak, ako odgovori, Ne sjecam se tacnog datuma, ali mislim da je to bilo u januaru ili februaru prosle godine. Zato sto patent predstavlja osnovni (najvazniji) dio firmine sposobnosti da zastiti njene konkurirajuce prednosti, poduzetnik mora znati ili mora odrediti u sekundi tacan datum kada je popunjena prijava patenta. Najvaznija izlaganja za pokrice prezentacije i kako im to predstaviti su sljedeca: Firma Ponudi brz, jednoslikovit pregled firme i njeno ciljno trziste. Mogucnost (problem koji treba savladati ili potreba koju treba ispuniti) Srce (srediste prezentacije) bi trebalo biti prosireno na 2-3 slajda. Solucije Objasni kako ce preduzece rijesiti problem ili kako ce firma zadovoljiti potrebe koje trebaju biti ispunjene. Ova informacija bi trebala biti izlozena u 1-2 slajda. Snaga upravljackog tima Ukratko objasni u 1-2 prikaza kvalifikaciju svakog menadzera. Intelektualno vlasnistvo Objasni u 1 slajdu intelektualno vlasnistvo firme ili njenu ocekujucu dozvolu (priznanje). Proizvodnja,ciljno trziste, i sposobnosti U 1-2 slajda jasno prikazi proizvodnju kojom ceb firma (preduzece) konkurisati njeno trziste i njene direktne i indirektne konkurente. Posebno objasni kako ce se firma boriti protiv postojecih kompanija na njenom ciljnom trzistu Finansije Ukratko prodiskutuj finansije. Naglasi kada ce firma postati profitabilna, koliko ce kapitala uzeti do tamo i kada ce protok novca biti ravnomjeran. Ova diskusija mora uzeti 2-3 slajda. Ponude, uplate izlazne strategije U jednoj slici prodiskutuj iznos zeljenog (potrebnog) novca i predvidenu izlaznu strategiju.

Pitanja i povratne informacije ocekivane od ulagaca

Da li na inicijalnom sastanku ili sljedecom prilikom poduzetnik ce biti upitan nebrojeno pitanja od strane potencijalnog ulagaca. Pametan poduzetnik ima dobru ideju sta da ocekuje i pripremljen je za ova pitanja. Zato sto ulagaci cesto izgledaju kao vrlo kriticni, to je lakse za poduzetnika da postane obezhrabren, posebno kada izgleda da ulagac nazdravlja rupama

198

(podsmijava se) u svakom aspektu poslovnog plana. Pomoci ce ako poduzetnik moze razviti debelu kozu (biti ne osjetljiv) i zapamtiti da u najvise slucajeva ulagac jednostavno radi njegov ili njen posao. Ulagac koji je u stanju da otkrije slabosti u poslovnom planu cini uslugu poduzetniku. To je zato sto poduzetnik moze uzeti ulagaceve povratne informacije i koristiti ih da provjeri njegov ili njen proizvod (uslugu). Ponekad potencijalnog ulagaca povratne informacije pomognu poduzetniku da nauci kako da pripremi efektivniju prezentaciju. U oba ova slucaja ulagac koji izgleda posebno negativno moze podrzati poduzetnika. Na prvom sastanku ulagac se posebno fokusira na to da li postoji realna mogucnost, da li upravljacki tim ima iskustvo i odlucnost da pokrene preduzece. Ulagaci ce takode pokusati da osjete da li su menadzeri vrlo uvjereni u njihov vlastiti poduhvat. Vrijeme pitanja i odgovora je ekstremno vazno. Ovdje ulagaci posebno traze kako dobro poduzetnik misli o njegovim ili njenim koracima i koliko znanja on ili ona ima o poslovnim poduhvatima. Michael Rovner partner Rob Adams kod AV Labs, postavio je to ovako :Mi pitamo puno nevaznih pitanja. Mi mozemo ne htjeti odgovore ali zelimo da ocijenimo poduzetnikov proces (tok) razmisljanja.

U enje na grekama: Je li Furniture.coms Busines Plan uvjerljiviji ovaj put? Furniture.com je bila jedna od najve ih strasti tokom domen manije. Kompanija je bila umreena firma koja je obe avala ponovno pokretanje industrije namjetaja biljee i hiljade lanaka na njenoj Web stranici koja je omogu avala on line kupovinu i slanje direktno od proizvo a a do potroa a. Prema originalnom poslovnom planu kompanije, ova taktika bi opseno pove ala odabir raspoloivog namjetaja kupcima i zara ivala eliminiu i zalihe namjetaja. Koliko god se proizvodilo, pove anje reklamiranja biznis plana nikad nije uspjelo. Furniture.com je pokrenuta u junu 1998. godine, a zatvorena u novembru 2000. Hrabro, me utim, kompanija pod vodstvom novog menadmenta i sa novim poslovnim planom je ponovo po ela sa radom. U aprilu 2002. godine Furniture.com Web stranica je ponovo oivjela nakon 17 mjeseci mraka. Ovaj preokret ostavio je mnoge posmatra e u nedoumici da li je novi Furniture.com poslovni plan bolji od prethodnog. Da vidimo ta vi mislite. Furniture.com originalan poslovni plan je bio pokrenuti proizvodnju namjetaja na malo, isto kao to je Amazon.com pokrenula prodaju knjiga. Industrija namjetaja izgledala je privla no. Ku ni namjetaj ima visoku zaradu u razlici me u kupovnim i prodajnim cijenama, i pretjerana ambicioznost ameri ke ekonomije, u vrijeme kada je Furniture.com nastala, proizvodila je naizgled beskrajno mnogo mladih koje su pazile da kupe pravi kau i usredoto eni na njihov novi dom. Biznis model tako e je zvu ao dobro. Direktno sara uju i sa proizvo a ima Furniture.com je mogla objaviti doslovno hiljade lanaka na Web stranici i ponuditi izbirljivim potroa ima odabir 500 sofa a ne samo 50 koliko su mogli vidjeti u prodavnicama namjetaja. Kupovinom direktno, kompanija je tako e obezbjedila nie cijene svojih proizvoda. Na alost, bilo je nekoliko problema sa ovim poslovnim planom koji je primijenjen odmah nakon stvaranja kompanije. Prvo, iako su zalihe u industriji namjetaja visoke, prodaja je naporan posao, optere en kanjenjem proizvo a a, visokim trokovima prijevoza i stalnim natjecanjem. Uz to, tipi no za ljude je da ele vidjeti namjetaj prije nego ga kupe. Koliko god dobro zvu alo imati 500 sofa na izboru, koliko e ljudi zapravo kupiti sofu a da ne sjedne na nju? Kompanija je odlu ila da brzo djeluje. Potroila je milione na reklamiranje i izgradnju vlastitog imida i vo enje posla na njihovoj Web stranici. O ekivati rezultate postalo je

199

no na mora. U ve ini slu ajeva, proizvo a i su previe obe avali u terminima isporuka njihovih proizvoda i transporta velikih poiljki iz Sjeverne Karoline (gdje su mnogi od njih napravljeni) do Kalifornije (gdje su prodavani) to je komplikovanije nego to moete zamisliti. Kompanija je dobila mnogo albi zbog izostanka ili kanjenja isporuka, a trokovi transporta su bili veliki. Iako su gubici rasli, osniva i su urili za novim ostvarenjima, ali je to bilo premalo i prekasno. Svi ovi faktori su u inili da kompanija propadne. Furniture.com objavila je tubu po lanu 11 pred ste ajni postupak u novembru 2000. godine nakon gubitka od 100 miliona dolara podignutu od investitora. 15. aprila 2002. godine, Furniture.com je ponovo po ela operacije sa novim menadment timom i druga ijim poslovnim planom. Grupa bivih uposlenika, predvo ena Karlom Prindle-om, koji je bio potpredsjednik kompanije i kupio Furnitune.com domenu i intelektualnu dobit za milion dolara. Ovaj put, umjesto pokretanja industrije namjetaja, Furniture.com odlu io i i u partnerstvo. Umjesto direktne prodaje od proizvo a a, Furniture.com sara uje sa brick and mortar proizvo a ima namjetaja na malo da bi prodavali njihove izume. Korisnici nove stranice unose ZIP kodove a prikazani su im samo proizvodi koji su dostupni u njihovim zonama. Jednom kad se artikl naru i, on se alje lokalnom prodavcu, koji preuzima poiljku i popis. To e osigurati da im moemo poslati proizvod i uraditi to prili no brzo, rekao je novi CEO Prindle, biljee i da vrijeme drugog pokretanja firme, planirano vrijeme isporuke je bilo 7-10 dana. Furniture.com je primila narudbu za prodaju namjetaja putem njene stranice. Problem isprobavanja nove sofe je tako e bio rijeen. Potroa i e biti u mogu nosti isprobati novi namjetaj koji ih zanima u robnim ku ama koje ih imaju, ako su spremni. Postoje i druge promjene po kojima se razlikuje nova Furniture.com od stare. Kompanija e troiti veoma malo na reklamu. Me utim, ona e biti prikazana na partnerovoj Web stranici i kroz promocije na prodajnim mjestima. Ona planira polako rasti kao i dodati partnere svojoj mrei. Tako e obiljeiti modernu i interaktivnu Web stranicu koja e dozvoliti svojim korisnicima da dizajniraju sobu on line i to e omogu iti pristup na on line magazin o namjetaju. Pitanja za diskusiju 1. Zato mislite da prava Furniture.com nije uspjela? Je li biznis plan bio pogrean, ili su njegovi menaderi jednostavno uradili lo posao u provedbi plana? Obrazloi svoj odgovor. 2. Koje su prednosti novog biznis plana Furniture.com u pore enju sa prvobitnim? Kada biste bili ulaga , da li biste se sloili sa injenicom da osniva predsjednik prvobitne sada vodi ponovo obnovljenu kompaniju? Obrazloi svoj odgovor. 3. Da li novi Furniture.com ima pametan i atraktivan poslovni model? Obrazloi odgovor. 4. vjerujete li da e nova Furniture.com biti uspjena? Odgovorite onoliko sadrajno i paljivo koliko je mogu e. Pomaganje porodicama da tede za koled: Ima li Upromise pogodan poslovni plan? Dok kupujete u trgovinama, jedete u restoranu ili to ite gorivo, moete primijetiti veliku poznatu reklamu. To je malo U koje nosi kapu diplomca pra eno imenom Upromise. Pomenite Upromise me u vaim prijateljima i ro acima i anse su da je barem nekoliko njih ve otvorilo Upromise ra una. To je pokret za dobit koji se pojavio 2001. godine. Cilj kompanije je pomo i porodicama da utede za koled. Ideja je jednostavna. Roditelji se slobodno prijavljuju na Upromise Web stranicu, gdje daju broj kreditne kartice. Prijatelji i ro aci se tako e mogu registrovati da pomognu porodici. Gdje god da roditelji (ili neka druga osoba koja se

200

registrovala da pomogne porodici) kupuje neto od Upromise partnera, mala dobit se stavlja na ra un roditelja. Povrat je u rasponu od 1 centa po galonu Exxona do tri procenta od kupovine u Targetu. Visina kupovine nema uticaja na cjelokupni ra un. Nema ra una s kojim se radi evidencija povrata. Nema formulara koji bi se vra ao registrovanoj osobi da bi se vodila evidencija povrata. Kada se na ra unu Upromisa dosegne izvjesna suma novca koji je dovoljan, Upromise nastoji da sredstva prebaci na dravni tedni ra un koleda, zvani 529 plan. Sporazumni 529 plan obezbje uje taksu korisnika koji Upromise nije u mogu nosti isporu iti. Pokazavi svoju smjelost, Upromise je mogao privu i nevi en kapital koji je uvelike rastao kao rezultat snage i zanosa njegovog rukovode eg tima. Njegov osniva , Michael Branner, bio je i osniva i dugo vremena CED of Digitas, veoma uspjene marketinke firme. Da bi oja ao osniva ki tim, Bronner mu je dodao George Bell-a, vo u Internet portala Excite, kao generalnog direktora. Kompanija je imala i kolegij direktora i savjetnike. Kolegij direktora uklju ivao je i Bill Bradley-a, biveg U.S. senatora i profesionalnog koarkaa. U njihovom kolegiju savjetnika bio je i Kim Klark, dekan Harvard Busines kole i George Fisher, predsjednik Eastman Kodak-a. Bronner i strast njegovog tima za Upromise uslugom rezultirala je prvenstveno misijom kompanije u pomo i porodicama u tednji za koled. elio sam neto promijeniti, rekao je Bronner naputaju i Digitas 2000. godine kao bogat ovjek, ne pokrenuti operaciju. Dosad, kompanija je ostvarila dobit od preko 100 miliona dolara investicijskog fonda. Upromise se pojavio da pobjedi Pravila kako pobijediti su vana za svakog. Roditelji su dobili skupljaju i novac za obrazovanje njihove djece. Kompanija procjenjuje da je prosje na uteda od 12000 $ do 20000 $ za 15 godina. Dok svota ne bude ispla ena tokom etverogodinjeg obrazovanja na koledu, to je start. Upromise-ovi partneri, uklju uju i McDonalds, Coca-Colu, Amazon.com, GAP i preko 150 vode ih korporacija, pridobili su potroa ku lojalnost. Pitanje je da li je Upromise poslovni plan odriv u svijetu zarade. Njegovi osniva i su prvobitno razmiljali o osnivanju Upromise-a kao neprofitabilne organizacije. Oni su shvatili, me utim, da bi kompanija mogla imati odli nu ansu privla e i najkvalitetniji talent i udruiti partnere kao profitabilnu jedinicu. Pitanje koje se odnosilo na Upromise-ov poslovni plan je da li e kompanija mo i ostvariti dovoljan prihod kako bi omogu ila profitabilnost i uspijeh ulaga ima. Kompanija je dobila prihod iz dva izvora. Prvo, dobila je mali prihod za svaku Upromise transakciju. Npr. kada lan potroi 50$ vrijednosti kupuju i robu u Target-u, Target odvaja 3 % od ukupne cijene, a dobit koja iznosu 1,50 $ ide na ra un lana. Upromise uzima mali procent od 1,50 $. Drugo, jednom upla en ra una lana je siguran, Upromise ohrabruje lana da novac prebaci na koledov 529 plan tednje. Upromise ima partnerstvo sa firmama kao to je Solomon Smith Barney i Fidelity koji vode 529 planove. Ako lan sara uje sa nekom od ovih firmi, Upromise dobija naknadu za upu ivanje. Strah je taj da bi vremenom, interesovanje za Upromise moglo oslabiti. Kompanija ve ima preko 4000000 lanova, ali se ne zna koliko njih je aktivno. Postoji mogu nost da e lanovi posustati u biranju upromise partnera ili da e, kako upisnine na koled budu rasle, Upromise igrati malu ulogu u pomo i u tednji za edukaciju. Jo jedan problem je da je ivo interesovanje za 529 planove tednje slabo. Nije poznato koliko lanova e zapravo prebaciti novac na 529 planove, onemogu avaju i Upromise-u da skupi naknadu za upu ivanje. Jasno je da Upromise ima i srce i duh profit organizacije i izlaga i je odobravaju. Svako eli da kompanija uspije, kae osniva M. Bronner. Jo, njeni ulaga i ele vratiti novac kroz neke vrste likvidnosti. Da bi se to dogodilo, kompanija e morati imati ne samo korisni ki nego i dobitni moment. Kompanija moe dosti i ove ciljeve ako je njen poslovni plan u osnovi opravdan.

201

POGLAVLJE 10
Cisco sistemi CISCO SISTEM je vode i svjetski dobavlja proizvoda namjenjenih za povezivanje kompjuterskih sistema s Internetom.Osnovan 1984,sa 36.000 zaposlenih, teku om prodajom od 19 biliona $ (ameri kih dolara), te s oko 20 biliona USD u gotovini i investicijama, bez sumnje dominira tritem router i prekida a.CISCO je tako e poznat po upornosti; energi noj strategiji. Od 1993. sti e blizu 80 kompanija koje proiruju njihovu proizvodnu liniju i u vr uje tehni ku darovitost.Sav ovaj trud doveo je CISCO na 92 mjesto na listi od 500 uspjenih.Kao to je slu aj sa mnogim kompanijama i CISCO je osjetio promjene izbijanjem i razvojem Interneta. Danas, kako god, kompanija je profitabilna i ima sigurne temelje za budu nost. Zvu i impresivno?!I jeste. CISCO je preao dug put od formiranja.Zapravo, u 2000. godini CISCO je proglaen najdragocjenijom (najskupljom) kompanijom sa trinim kapitalom preko 550 biliona USD. Ali CISCO nije bio oduvijek tako impresioniraju i, a CISCO osniva i su u tom izazovu vidjeli najbolju opciju za pove anje novca. Prisjetimo se iz poglavlja 2, Leonard Bosack i Sandra Lerner, koji su se upoznali na diplomskom studiju, zaljubili se i vjen ali, osniva i su CISCO-a.Nakon diplomiranja zaposlili su se kao upravitelji kompjuterskog sistema mrea na Stanford Univerzitetu.Bosack je radio u nau no-kompjuterskom sektoru, dok je Lerner nadgledala kompjuterske sisteme na diplomskom studiju biznisa. Njih dvoje su htjeli proslije ivati elektronska ljubavna pisma jedno drugom, ali njihove kompjuterske mree su bile neuskla ene.Tako su Len i Sandy otkrili na in spajanja mrea uz dodatnu pomo nekoliko kolega.Izmislili su router.Router je crna kutija sastavljena iz kablova i nekoliko hitnih programa namjenjenih za me usobnu komunikaciju pomo u kompjutera je bio klju uskla enosti Bosack i Lerner kompjutera. Nakon sprovedenog testiranja njihovog izuma Bosack i Lerner su shvatili da su na putu da otkriju neto daleko bolje.U po etku su pokuali prodati izum postoje im kompjuterskim kompanijama, ali nije bilo zaineresovanih, te su odlu ili pokrenuti vlastitu kompaniju. Zapravo radi se o 5 osniva a, koji su se upustili u rizik, pored Bosack i Lerner tu su jo i kolege Greg setz,Bill Westfield i Krig Longheed. Uz velike po etni ke poteko e koje su morali to bolje pre i, CISCO je u po etku radio samo u svrhu pronalaska kapitala, koji je bio neophodan. Da bi pokazali kako teko je to izgledalo, navest emo citat autorakoji je opisao prve dane CISCO sistema: ''Najprije, Lerner i Bosack su postavili radionicu u ku i, koju su dijelili sa Bosackovim roditeljima, u predgra u Atherton, Kalifornija, na putu prema Staufordu.Kupili su veliki koriten ra unar i smjestili ga u garau.Jedna spava a soba sluila je kao labaratorij, druga bila namjenjena za kancelarijske poslove, a dnevni boravak su koristili za razvoj i testiranje proizvoda.'' Uprkos, ovako primitivnom po etku, Bosack i Lerner su istrajali, te ej CISCO prodao prvi router u martu 1986. Nisu raspolagali novcem za oglaavanjem ili odjelom za prodaju, kompanija je pridobijala potroa e izri ito usmenim putem. Zbog jake proizvodnje CISCO je ubrzano rastao tokom prve 2 godine razvoja. Kako god, uprkos injenici, da su mjese ni prihodi bili 250000 USD kompanija je o ajno oskudijevala novcem. Da bi pomogli zaustavljanje finansijskog jaza Lerner se vra a poslu, tek toliko da pridonese poboljanju finansijske situacije. Od 1988. godine osniva i su znali da je CISCO na puturasta i prosperiteta, te su nastojali proizvesti ono to bi moglo biti traeno. Da bi ostvarili pove anje uloenog kapitala Lerner i Bosack po inju traiti investitore spremne na rizik. esto su bili odbijeni.Kona no, susre u se sa don Valentinom,77 investitorom s kojim su stupili u pregovor.Valentin i njegovo preduze e Sequoia Capital su prihvatili da budu investitori. Kasnije, razmiljaju i zato su mnogi investitori spremni na rizik, odbili Bosack i Lerner, te zato je Sequoia traila tako mnogo, Valentin je kazao:

202

''99% investitora spremnih na rizik razmiljalo je o njima, kao o ulaganju velike ljude.Ta no smo osmotrili, prou ili prolost Len i Sindy, usmjerene umjesto na veliko potencijalno trite, prvenstveno su postojali za svoj proizvod.Bili su dobri nau nici i u inili su mnogo da se proiri dobar glas o kompaniji, ali nikad nisu obuzdali stvar.'' U zamjeni za 2,5 miliona USD investicija, Sequoia je dobila gotovo tre inu CISCOvih zaliha, a don Valentin je postao predsjednik. Valentin je bio poseban autoritet u smislu poja avanja osoblja i uspostavljanju upravlja ke strukture preduze a. 1988. Valentin unajmljuje John P. Morgridge, iskusnog memadera, da bude CISCO-v prvi izvrni direktor (CEO). CISCO je ubrzano rastao pod vodstvom Morgridge-a te je 16.februara 1990. godine preduze e postalo javno.Tako je to Bosacka i Lernera u inilo bogatim,oni su se vie puta sukobili sa Morgridge-om te 1995. godine naputaju preduze e. CISCO je od tada uznapredovao, akompanija je trenuta no snana, profitabilna, stabilna i uravnoteena za rast u budu e. Naravno, pri a o CISCO-u ne predstavlja neko novo iskustvo u riziku.Koliko god, CISCO je primjer izazova vi enih kod nekoliko novih preduze a. Po etnici se esto suo avaju s problemom pove anja novca, jer su nepoznati i neprobani. Osniva i esto koriste vlastiti novac i trae pomo od prijatelja i porodice. Ako je preduze e uspjeno ono e zna ajno presti i kapacitet svojih osniva a, zahtjevati sakupljenje dovoljno novca te e se okrenuti investitorima i pozajmljiva ima u svrhu podizanja kapitala..Ovaj pokuaj je esto okrutno nastojanje. Kao to je slu aj sa CISCO-vim osniva ima, mnogi predstavnici uju rije ne e e prije nego se uspjeno udrue sa bankom ili investitorom. ovom poglavlju emo se fokusirati na proces dobijanja fin. Podrke ili kapitala. Zapo eli smo s diskusijom zato preduze a podiu kapital, zatim opis osobnog finansiranja i vanosti osobnog kapitala, kapital prijatelja i porodice, po etno startanje preduze e.

Vanost (zna aj) finansiranja ili kapitala

Mnogi ljudi se suo avaju s procesom pove anja investicija u cilju rasta kapitala, sve dok ne bude potrebno pove anje kapitala u vlastitoj firmi. Mnogi poduzetnici i rast kapitala smatraju slu ajnim, jer im nedostaje iskustvo u tom podru ju i ne znaju mnogo o mogu im izborima. Ovaj kratki pad moe uzrokovati da vlasnik biznisa panju usmjeri na neke izvore kapitala previe, a na druge nedovoljno. Poduzetnici treba da raspolau dobrim shvatanjem i poznavanjem alternativa koliko je to mogu e, a sve u cilju pove anja novca. A pove anje novca je uravnoteen akt. Dok firma tei pove anju novca u cilju opstanka, njeni osniva i obi no ne ele da sara uju s ljudima koji ne razumiju ili ne mare za njihovim dugoro nim ciljevima. Potreba pove anja novca do eka mnoge preduzetnike nespremne. Mnogi preduzetnici osnivaju preduze a s namjerom da estoko kapitaliu svim potrebama. Obi no, preduzetnici otkrivaju da je djelovanje bez investicijskog kapitala ili pozajmljenog kapitala mnogo tee nego to su to oni shvatili. Vrlo je vano da preduzetnik shvati ulogu investicijskog kapitala u preivljavanju i kasnijem uspjehu novog poduze a.

Zato mnogi novi poduhvati trebaju kapital?

Postoje tri razloga zbog kojih nova preduze a imaju potrebu pove anja kapitala u ranom periodu njihovog razvoja: 1. cach-flow izazovi, 2. 2. kapitalne investicije 3. dugoro ni ciklus razvoja proizvoda 203

Razlozi su pojanjeni na slici 101. Razmotrimo svaki od njih. CACH-FLOW izazovi Rastu a forma zahtjeva pove anje gotovine kako bi mogla posluiti svoje korisnike. esto oprema mora biti kupovana i unajmljena novi zaposlenici prije nego rastu a baza kupaca stvori prihode od prodaje. Period izme u potronje u svrhu stvaranja prihoda i sticanja dobiti koji poti u iz djelovanja preduze a ine CACH FLOW izazove, posebno za male firme koje ubrzano rastu. Kad poduze e posluje u Crvenom to je vrijeme negativnog CASH-FLOW-a, koji se obi no ra ina mjese no, ini aru u stopu. aru a po etna stopa preduze a je stopa pri kojoj potronja kapitala ne dostie profitabilnost. Negativan CACH FLOW u po etnoj fazi razvoja preduze a ponekad u slu aju izgradnje postrojenja i opreme, obuke zaposlenih, razvoja maske (iga)- moe prouzrokovati opasne komplikacije. Preduze e obi no grijei ukoliko starta pomo u vlastitog kapitala prije nego postane profitabilno. Nedovoljna finansijska sredstva glavni su razlog (primaran su razlog) zbog kojeg nova preduze a grijee. Preduze e moe ostati bez novca, iako ima dobar proizvod i zadovoljne kupce. To se deavalo CISCO sistemu u po etku. Prisjetimo se iz uvodnog dijela u jednom periodu CISCO je uasno oskudijevao s gotovinom uprkos injenice da je postizao 250.000 $ (USD) prihoda mjese no. Da bi sprije ili preduze e da ostane bez novca mnogi preduzetnici trebaju kapitalna ulaganja ili liniju kredita od banke da pokriju CASH FLOW oskudice, dok njihova preduze a ne budu mogla stvarati novac. Obi no je teko novim preduze ima da pozajme kredit od banke o emu e biti kasnije re eno. Novi preduzetnici esto se oslanjaju na kapitalna ulaganja ili pokuavaju uvesti vrstu stvarala kog finansiranja. Kapitalna ulaganja Preduze a esto trebaju pove ati novac, ranije, u odnosu na glavnicu uloenog kapitala. U me uvremenu mogu e je da osniva i preduze a uloe kapital u prvobitne aktivnosti, to bi im bilo znatno teko, jer to podrazumijeva i kupovinu nekretnina, izgradnju objekata, kupovinu opreme ili investiranje u druge objekte. Mnoga preduze a su u mogu nosti da odloe ili izbjegnu ove vrste trokova iznajmljivanjem prostora ili odabranih sredstava sa udruenim partnerima, kako god u odre enoj fazi rastu eg toka preduze e iziskuje da bude dovoljno specijalizovano pa bi imalo smisla kupiti poslovni fond radije nego isti pozajmiti ili zakupiti. Dugoro ni ciklus razvoja proizvoda Preduze u je neophodno uve anje novca kako bi isplatilo rastu e trokove dugoro nog ciklusa razvoja proizvoda. Na primjer;potrebne su otprilike 2 godine i 4 miliona USD za razvoj jedne elektronske igre. U biotehni koj industriji esto je potrebno dekada ili vie da bi novoproizvedeni lijek bio odobren za prodaju. Na primjer;SCIOS biotehni ko preduze e, osnovano 1982. prvu dozvolu za lijek je dobilo 2001., dakle blizu 20 godina nakon osnivanja. Ovaj spori korak kornja e zahtjeva jake investicije prije nego je anticipirana otplata realizovana. Tako je biotehni ka industrija ekstreman primjer dugoro ni ciklus razvoja proizvoda je prisutan u mnogim industrijama. Preduze a pristupaju i novim industrijama zahtjevaju zna ajan kapital unaprijed da bi platili trokove razvoja proizvoda.

Izvori vlastitog finansiranja

Izvori novca koje kompanija dobiva od zemlje, dolazi udruivanjem ulaga a tj.udruivanjem njih samih - te od njihove li ne ute evine , hipoteka , fondova za penzionisanje , kreditnih kartica ili dobivanjem novca za ivotno osiguranje. I sva udruenja doprinose "znoju pravi nosti" za njihove poduhvate, to predstavlja vrijednost utroenog vremena i truda koje je ulaga uloio u novu firmu. Pri ispitivanju firme, ulaga ulae neto novca u udruenje

204

zvano " znoj pravi nosti" zajedno sa bilo kojim stavrnim ocjenama o poslovanju te firme , u koju je ulaio svoj novac. Prijatelji i porodica su drugi izvori kapitala za mnoge nove poduhvate. Ova forma doprinosa obi no se zove "VOLI NOVAC" to moe predstavljati pravi posao, zajam ili investiciju ali esto dolazi u formu prole ili odgo ene razmjene ili reduciranja besplatnog iznajmljivanja. Npr. Cisco je pokrenuo trgovinu u ku i koju su Lerner i Boscak dijelili sa Boscakovim roditeljima. Sli no tome, Ted Waitt osnovatelj firme Gateway Computer zapo eo je posao sa zajmom od svoje bake u iznosu od 10.000 dolara. Jedan potencijalan rizik sklopljen je uz prihvatanje pomo i od prijatelja ili porodice, tako da moe izdrati napor veze (odnosa) ako se novi poduhvat ne isplati. Drugo izvorite novca za novi poduhvat odnosi se na poduzetnitvo. Poduzetnitvo je svrha (uzrok) kreativnosti, genjalnosti i svaka zna ajna mogu nost obrtanja sredstava, druga ija je nego posu ivanje novca ili podizanje glavnog kapitala od stalnog prihoda. (Ovaj izraz dolazi od izreke, "Probiti se samostalno"). to zna i: Novim firmama je teko dobit finansiranje ili fondaciju, zato mnogi poduzetnici postignu svoj uspijeh vlastitim silama iz neophodnosti. Postoji mnogo dobro poznatih primjera za poduzetnike firmi koje su se probile samostalno da bi krenule ponovo od po etka. Legenda je da su Steve Jobs i njegov partner Steve Wozniak prodali Wolkswagenov kombi i Hewlett-Packard programirani digitron po cijeni 1,350 dolara, to je bio po etni kapital za Apple Computer. Postoji mnogo na ina poduzetni kih poduhvata za prikupljivanje povienog rashoda ili smanjenja cijena. Neki od mnogih zajedni kih primjera uklju uju i sljede e: Umanjenje li nog izdatka i stavljanje svih profita u posao. Izbje i nepotrebne izdatke, kao suvine kancelarije ili ure aje. Ustabiliti partnerstvo i dijeljenje izdataka sa partnerima. Kupovati odjeljenja po jeftinoj cijeni ali veoma mudro uz velike popuste ili putem rasprodaje. Unajmljivanje opreme, bolje nego kupovanje iste. Dijeljenje poslovnog prostora ili uposlenika sa ostalim poslodavcima. Iako se mnoge firme uglavnom okre u dugovanju ili jednakopravnom finansiranju, o emu emo diskutovati dalje, po etni fond za novi poduhvat obi no dolazi od novih ulaga a, njihovih prijatelja i porodice te poduzetnitva. Ova osobina iz tabele pod nazivom "SavvY Entrepreneurial Firm" istrauje sposobnost uspijeha vlastitim silama i na ine na koje mogu utediti svoj novac za one firme koje uveu, svoje procese u sistem.

Na ini pripreme za skupljanje dugova ili prav lnost finansiranja

Jednom zapo eta finansijska potreba prekora uje ono to li nost posjeduje sa prijateljima i porodicom, i poduzetnitvo moe tada osigurati dug i pravi nost, zato to su to dva najpogodnija izvora poslovanja. Najvanija stvar koju investitor mora uraditi do ove faze je, precizno odrediti to treba kompaniji i koji je najprikladniji izvor poslovanja. Paljivo i planirano pri i ulaganju novca, uklju uju i ansu firme da napreduje, da bi time mogla sa uvati ulaga evo uloeno vrijeme. Uklju ene korake treba pravilno pripremiti za pripremanje dugovanja ili finansiranja to je izloeno pod ta kom 10.2. Svaki od ovih koraka je objanjen dolje. Korak 1 : odrediti precizno koliko je novca kompaniji potrebno. Razraditi i analizirati dokumentovane izjave i projekcije o prilivu novca za potrebe kapitalnog troka koje se uzimaju da kompletiraju ovaj korak. Ova informacija e biti u poslovnom planu, kao to je opisana u poglavlju 9.

205

Postoje dva bitna razloga zbog kojih je vano da znate koliko novca je potrebno da traite a to su: Prvi razlog: Kompanija ne eli pla ati za kapital koji joj je nepotreban. Drugi razlog: Ulaga i razgovaraju sa potencijalnim poduzetnicima ili investitorima o stvaranju jedne impresije, u slu aju da se pojavi nesigurnost o ulaganju neke svote novca koju su zahtjevali a da bi time podrali njihove zahtjeve. KORAK 1 KORAK 2 KORAK 3 Precizno odrediti Odrediti na in finansiranja ili Otkriti strategiju kako privu i koliko je potrebno fondacije koja je najprikladnija panju potencijalnih novca (odgovaraju a) investitora ili bankara
Slika 10.2. Pripremanje za skupljanje dugova ili pravi nosti finansiranja.

Poduzetnitvo u o uvanju novca putem procesiranja Isporuka servisa preko interneta moe smanjiti odre enu sumu novca koju firma mora potroiti na rad, sirovinu, potarinu, izgradnju i uspostavu rashoda. Za one kompanije koje ele odrati ograni enu svotu novca, sre om, za njih sada postoji mnogo mogu nosti i na ina za snienje njihovih cijena, pokretanjem odre enih poslovnih procesa. Prate i ova tri primjera o odranju cijena koje su realizovali putem ovog dostavlja gog servisa, prihvataju ga kroz ustaljeni na in dostave. Korisnik bankarstva Bankarstvo je oduvijek bilo tradicionalna radna industrija. Me utim, tehnologija je konstantno obarala cijenu bankarstva,sa veoma dramati nim padom,putem interneta. Nova studija, Booz / Allen/ Hemillton, otkrila je, da za banke, cijena rutinske transakcije je kao isplata eka, zavisno od na ina kako je transakcija izvrena. LI NO ( NA ALTERU) PUTEM TELEFONA PUTEM ATM PUTEM INTERNETA $ 3.00 $ 1.50 42-78 centi 6-12 centi

Dell inc. Jedna prednost je ta to Dell' s-ovi ljudski resorsi nisu pretrpani rutinskim pitanjima, kompanija moe odrati tehni ku potporu tako da mogu uraditi sloene probleme i osigurati dobru slubu korisniku.

Cisco sistem Cisco sistem prodaje hardwerske i softwerske proizvode to ini da internet funkcionie. Prije nego to je kompanija pokrenula ovu Web stranicu 1996., kupci su mogli odabrati proizvode iz kataloga i poslati svoje narudbe faksom Ciscu. Zato to odabiranje internet veze softwerskih i hardwerskih proizvoda prilagodljivih jedan drugom predstavlja sloen proces i ini da 1-3 od svih faksom naru enih proizvoda sadrava greke koje obustavljaju dalju obradu. Danas kupci naru uju preko interneta i taj sastav narudbe e ih oprezno upozoriti ako je narudba pogreno sastavljena. Ovaj novi proces skra uje proces naru ivanja danima. Kao to je to slu aj kod mnogih firmi, Cisco je otkrio na in kako da ukloni mnogo dodatnih trokova preko interneta. Npr. u prolosti, kupovinom sofewera,Cisco je svojim kupcima slao softwere na CD-ovima dostavom preko no i putem FedExa. Danas, softwer koji 206

je kupljen preko interneta je atuomatski instaliran kod poru ioca. Ova promjena stvorila je mogu nost Ciscu da putem interneta sa uva preko $ 500.000 godinje koje bi dao za FedExove trokove. Drugi korak: odrediti najprikladniji tip finansiranja ili fondacije. Postoje dvije najpristupa nije alternative za ulog novca a to su: pravi nost i finansijsko dugovanje. Pravi no finansiranje ( ili fondiranje ) zna i djelimi ni razmjenu partnerstva u firmi, obi no u formi zalihe, za fondaciju. Dobrotvorni investitor, privatni posjed, glavni poduhvat, i po etna javna ponuda najpogodniji su izvori za pravi no fondiranje. (mi emo obraditi sve ove izvore kasnije u poglavlju). Pravi nost fondiranja ne predstavlja zajam - novac koji je dobiven nije otpla en. Mjesto toga, pravi ni investitori postaju djelimi ni vlasnici firme. Neki investitori ulau "na dui period", i oni su zadovoljni da prime povrat svojih sredstava kroz isplatu u akcijama od njihovih zaliha. Mnogo zajedni kih, pravi nih investitora konstantno ulae od 35 godina i nadaju se povratu svog novca zajedno sa ostvarenim dobitom kroz prodaju svojih zaliha. Zaliha je obi no prodata otvaranjem berze. (objenjeno u poglavlju 9). Zato to ovi poduhvati predstavljaju rizik, i pravi ni investitori su tada veoma zahtjevni i samo mali postotak od poslovnih planova uzimaju u obzir. Pravi ni investitori smatraju da su idealni kandidati, one firme, koje imaju jedinstvenu poslovnu mogu nost, visok potencijal uspijeha,jasno definisano mjesto trita i iskustvu u menadmentu. Poslovi koji ne zadovoljavaju i ne isapunjavaju ove kriterije teko pronalaze pravi ne fondove. Mnogi ulaga i nisu zadovoljni sa standardima koje investitori trae i bivaju obeshrabljeni kada ponovo dobiju odbijenicu od glavnih ulaga a i Dobrotvornih investitora. esto, zbog ega se ne kvalifikuju za glavni poduhvat i dobrotvorsku investiciju nije zbog toga to je njihov poslovni prijedlog jednostavan, nego zbog toga to nisu upznati sa ta nim standardima koje pravi ni investitori zahtjevaju , trae. Finansijski dug postaje zajam. Najpristupa niji izvori za dugoro no finansiranje su komercijalne banke i mala poslovna odjeljenja, uprave (MPU). Tipovi malih poslovnih odjeljenja i tipovi bankarskih zajmova dostupnih za ulaga a bit e opisani kasnije u ovom odjeljku. Generalno, banke posu uju novac jer njima mora biti otpla eno dugovanje u vidu njihovog interesa i u njihovu korist. Banke nisu investitori. Kao rezultat toga, bankari su zainteresivani za to uz minimalne i preduzmljive mjere rizika, prikladno razmjenjivanje zajmova a u protivnom za vra anje investicije i glavne koristi. Idealni kandidat za bankovni zajam je firma sa velikim teku im ra unom, velikom potporom, sa reviziranim finansijskim ra unima, dobrim menadmentom i regularnim bilansom. Paljivo pregledani ovi kriteriji pokazuju zato je teko zapo eti otpla ivanje bankovnog duga. Mnogi po eci su jednostavno prerani u njihovom ciklusu ivota da bi imali sve karakteristike koje banke ele i trae. Tabela 10.1. prikazje pregled tri zajedni ka profila o novim poduhvatima i tipovima finansiranja ili fondacije koji je najprikladniji za svaki profil. Ova tabela tuma i, ilustrira zato se mnogi po etnici moraju oslonjati na li ni fond, prijatelje i porodicu, da bi zauzeli poduzetni ko mjesto, i moraju ekati neko vrijeme da bi postigli pravi nost ili finansijsko dugovanje. Mnoge nove firme nemaju karakteristike koje bankari ili investitori zahtjevaju, sve dok ne predstave svoje proizvode ili uslune ideje i dok ne postignu odre eni uspijeh na tritu. KARAKTERISTIKE NOVOG PODUHVATA Posao ima veliki rizik sa nesigurnim povratom: ODGOVARAJU I IZVOR FINANSIRANJA ILI FONDIRANJA Li ni fond,prijatelji,porodicai osatale forme

207

mala isplata Velika potpora Od niskog do umjernog rasta Nenokazan menadment Posao ima nizak rizik sa ve e predvidljivim Finansijski dugovi povratom: Velika isplata Mala potpora Finansijska revizija Dobar menadment Regularan bilans Posao nudi visok povrat: Pravi nost Jedinstvena poslovna ideja Nizak rast Mjesto trita Iskusan menadment
Tabela 10.1. Usporedba karakteristika novih poduhvata sa odgovaraju im formama

Tre i korak: razvijanje strategije koja bi privukla panju potencijalnih investitora ili bankara. Postoje tri koraka za razvijanje strategije koja bi privukla panju potencijalnih investitora ili bankara. Prvi od tri koraka je: Vode i ulaga i za opis novog poduhvata bi trebali pripremiti govor - koji bi trebao biti kratak i paljivo konceptiran da bi time privukli panju i zasluili mogu nost poslovanja. Zato se zove glavni govor? Ako ulaga u e u lift na 25-om spratu zgrade i otkrije da je nekom sre om potencijalni investitor u istom liftu, ulaga e imati toliko vremena dok lift ne si e od 25-og sprata do prizemlja da pokua zadobiti interesovanje investitora za njegov ili njen poslovni plan. Mnogi glavni govori traju od 45 sekundi pa do 2 minute najdue. Postoji mnogo okolnosti kada paljivo konceptiran govor moe pristi i putem telefonskih aparata. Npr. mnogi univerzitetski sponzorski centri za ulaga ko partnerstvo odravaju seminare da bi na jednom mjestu okupili investitore i ulaga e zajedno. esto ovi seminari uklju uju sate za druenje i osvjeavaju e predahe posebno dizajnirane u svrhu da ulaga i razmijene miljenja o fondiranju sa potencijalnim investitorima. Glavni govor je veoma kratkog sadraja tvojih mogu nosti,proizvodnih ideja,kvalifikacija i mjesta. Zamisli da ulazi u lift visoke zgrade i potencijalni investitor je ve tamo;ima oko 60 sekundi da da mu objasni svoju poslovnu ideju. KORAK 1: Opii mogu nost i problem koji je potrebno rijeiti 20sekundi KORAK 2: Opii kako bi tvoj proizvod ili servis omogu io ili rijeio problem. KORAK 3: Opii svoje kvalifikacije KORAK 4:Opii svoje mjesto UKUPNO
Tabela 10.2. objanjenje glavnog govora u trajanju od 60

20sekundi 10sekundi 10sekundi 60sekundi

208

Drugi korak u razvoju strategije za privla enje potencijalnih investitora ili bankara je mnogo osmiljeniji i zahtjeva identifikaciju i uspostavljanje veze sa najboljim prospektima. Prvo, za novi poduhvat trba paljivo procijeniti tip finansiranja ili fondiranja, i koji je od tih tipova najpogodniji za kvalifikaciju to je objanjeno u Tabeli 10.1. Tada lista potencijalnih investitora i bankara treba biti sa injena. Ako se prona e odgovaraju i fondator za novi poduhvat, npr. mali pokretni posao moe dosti i valiki uspjeh uz podrku investitora. Novi poduhvati bi trebali prona i fondove koji investiraju novac u industriju tako da se uklju e u proces takmi enja sa ostalim firmama da bi postigli cilj, tj. prvi dobili investiciju. Da bi to postigao,pogledaj Web - sajtove firmi koje trebaju poduhvat. Ovo su industrijska otkri a za koje su firme zainteresovane. Tako e ovi sajtovi esto sadre listu kompanija koje ele finansirati neku firmu. Npr.Ako pristupi Sequoia Cpiatl's Web (www.sequoia.com) saznat e da investira u Cisco Syistems. Glavno pravilo za pristup bankarima ili investitorima je da se li no predstave (li no upoznaju). Bankari i investitori primaju mnogo poslovnih planova i mnogi od njih zavravaju u gomilama u njihovima kancelarijama. Da bi tvoj plan bio zabiljeen (zapaen) prona i nekoga ko poznaje bankara ili investitora i pitaj da vas upozna. Ovaj zahtjev je objenjen u knjizi: "Randall Vally ", autora eBoysa, koja govori o terminima i glavnim poduhvatima u industriji. Stross je dvije godine posmatrao iz dana u dan aktivnosti u firmi Benchmark Venture Capital,istaknutog vlasnika Silicon Valley. Prema Straussu: Poslovni plan koji dolazi u firmu od nepoznate osobe, ne gubi na vanosti,iako nema preporuku nekoga poznatog firmi ili dolazi bez profesionalne preporuke koja ne zahtjeva suvino li no upoznavanje. Svako koga ne poznajem, a obrati mi se li no sa poslovnim planom pokazuje mi,da nije naao poduzetni kog partnera. Tre i korak u privla enju potencijalnih investitora ili bankara je da, budete spremni da izloite investitorima ili bankarima kompletan poslovni plan i ako zahtjevaju da napravite prezentaciju tog plana. Vidjeli smo kako se prezentuje poslovni plan u odjeljku 9. Prezentacija bi trebala biti izvodljiva i trebala bi dokazati zato novi poduhvat predstavlja koristan trud za ulaga a ili investitora. Ova ta ka je naglaena od Irene Smith, osnovateljice poslovnog centra "The Business Centar",dobavlja a servisa za poslove, uklju uju i obradu rije i i grafi ki dizajn. Smith je tako e autor "Diary a Small Business" (Vodi za male poslove), u kome ona daje iskrene izjave o svom iskustvu kao poduzetnika. Komentiraju i izazove povezane sabiranjem novca, Smith kae: "Dola sam do zaklju ka da istraivaje vanjskog finansiranja, ili finansijskog dugovanja ili jednakost finansiranja (rasprodaja zaliha), nije jednostavan poslovni problem ." To je marketinki problem. Isto kao to morate napreviti reklamu za svoj proizvod ili servis da bi o njemu obavijestili potencijalne muterije, isto tako morate prezentovati svoj posao potencijalnim ulaga ima ili investitorma na na in na koji e investicija biti atraktivna (primamljiva) za njih. Morate govoriti rije ito na jeziku koji oni raspoznaju a taj jezik je dobit.

Izvori jednakog ulaganja

Prva nepogodnost (equity funding) finansiranja kapitala je ta da vlasnici firmi odustanu od dijela njihovih vlasni kih udjela (postotaka) to moe dovesti do umanjenja vlasnikove kontrole. Ovakav slu ej se desio ulaga ima Cisco Systems, koji su prodali oko 1/3 ciscovih dionica i ve insku kontrolu nad kompanijom predali kapitalisti Don Valentinu u zamjenu za dva i po miliona dolara u obveznicama. Prva prednost kod jednakog investiranja je ta to investitori postaju djelimi ni (manjinski) vlasnici firmi u koje ulau, i esto pokuavaju da pomognu tim firmama nude i svoje iskustvo i pomo . Osim toga, za razliku od pozajmice, novac primljen od jednakih investitora ne treba se vra ati. Investitori dobiju povrat svojih sredstava kroz udio u dobitku ili prodajom dionica. Tri naju estalije forme jednakog investiranja e se obra ivati u sljede im naslovima.

209

Poslovni ulaga i
Poslovni ulaga i su osobe koje ulau svoj li ni kapital direktno u po etku. Tipi ni poslovni an eo ima oko 50 godina, ima veliku platu i dosta je bogat, visoko obrazovan, uspjean kao investitor, zainteresovan za osnivanje novih projekata. Ovakvi investitori otprilike investiraju izme u 25 000 $ i 150 000$ u samo jednu kompaniju. Oko 90 % ulaga a posjeduje bogatstvo koje se procjenjuje od jedan do deset miliona dolara. Mitch Kapor, osniva Lotus Development, je poznati poslovni investitor. Njegove dvije najuspjenije investicije su bile UUNet, prvi internet access provider i Real Networks, internet medijska kompanija. Poslovni ulaga i su na po etku ulagali u mnoge sli ne firme. Npr. Apple Computer je primio po etni investicioni kapital od Mike Markkula, koji se obogatio kao rukovodioc Intel-a. 1977. godine Markkula je investirao 91 000 $ u Apple i li no zagarantovao jo 250 000 $ u kreditu. Kada je Apple postao poznata kompanija 1980. godine, vrijednost njegovih dionica u kompaniji je iznosila vie od 150 000 000 $. Broj poslovnih ulaga a u SAD-u je znatno porastao u zadnjih 10 godina, djelimi no zbog visokih obrta od kapitala. irom zemlje investitori ulau dvadeset do trideset milijardi godinje u oko trideset hiljada malih kompanija. Pore enja radi, kapitalisti spremni na rizik ulau oko 22 milijarde dolara godinje za osnivanje i razvoj kompanija. U zamjenu za njihove investicije, ulaga i o ekuju prili no velike godinje povrate obi no 30 40 % od zarade. Oni obi no sjede na mjestu direktora kompanija u koje ulau i osiguravaju razli ite stupnjeve upravlja kog djelovanja. Primjeri jedne organizacije koja radi u korist poslovnih ulaga a i prua pomo ulaga ima sa njihovim uvozima je Spencer Trask. Poslovni ulaga i su korisni jer su spremni da naprave manje investicije. Ovo prua mogu nost da se poslovni projekti zapo nu sa minimalnim ulogom od 50 hiljada dolara a ne sa milion dolara koji je minimum koji ve ina kapitalista zahtijeva. Ve ina ulaga a je motivirana ne samo sa finansijskim vra anjima, ve uivaju i u osnivanju nove firme. Oron Strauss je diplomac Dartmouth College iz 1995. godine i bio je primalac ulaganja. Analiziraju i svoje iskustvo sa ulaga em, Strauss je rekao: Prije godinu dana, kada sam imao prili no teek period, poslao sam dug e-mail mom ulaga u. Objasnio sam mu detaljno probleme sa kojima se susre em i moje miljenje o njima. Njegov odgovor je bio kratak: Sve je uredu. Dobro to podnosi i nastavi sa dobrim radom. Moja prva reakcija je bilo razo arenje koje sam doivio nakon primanja poruke. Zatim sam shvatio da mi je moj ulaga dao najbolji mogu i odgovor. Shvatio je da je normalno to kroz ta ja prolazim i da u sve to uspjeti prebroditi. Teko je na i nove ulaga e. Ve ina njih ostanu anonimni i stupe u kontakt sa poduzetnicima kroz posredovanje. Da bi naao poslovnog ulaga a, poduzetnik mora raditi na njegovoj ili njenoj mrei poznanika da vidi da li neko moe da ih upozna. Posoje ogranci organizovanih grupa ulaga a, kao to je Band of Agels koja ima sjedite u Silicon Valley, i posluju ve 8 godina i investirali su blizu 100 miliona dolara u po etne stadije osnivanja za 198 kompanija. Partnerstvo za USPJEH Spencer Trask: Vie od obi nog investitora www.spencertrask.com Spencer Trask je privatni ulaga u osnivanju firmi koji radi uz pomo poslovnih ulaga a i privatnih investitora. Firmini partneri ne investiraju samo novac, ve pomau u osnivanju kompanija i doprinose razvoju kompanija na vie na ina. TechRx koji prua rjeenje kozmeti kim radnjama i farmaceutskim kompanijama je jedna od poslovnih investicija Spencer Traska. Ozbiljan problem sa kojim se suo avaju apoteke je intenzivan rad na papirologiji koji se odnosi na izdavanje ljekarskog recepta.

210

Mnogo farmaceuta potroi do 2/3 svog radnog vremena rade i administrativne poslove umjesto da pri aju sa pacijentima i ispunjavaju recepte. Da bi se rijeio ovaj problem, TechRx je razvio centralna procesuiraju a rjeenje koja e olakati rad lokalnim farmaceutima. Apoteka koja koristi centralno procesuiraju e rjeenje, sve recepte i papirologiju prebacuje u centar koji se bavi stvarima kao to je validnost zdravstvenog osiguranja. Ovaj proces omogu ava apotekarima da vie pri aju sa pacijentima i popunjavaju recepte i poboljava efikasnost ukupnog procesa. Spencer Trask je investirao 10 miliona dolara u TechRx. Istovremeno, osnovao se Vame Creation Network da privu e iskusne investitore da pomognu TechRx-u u ostvarenju uspjenog poslovanja. To je pomoglo TechRx-u da regrutuje visoko edukativne ljude koji e oja ati menadmetski tim i proiriti prodaju i marketing. Pored toga, jedan od Spencer Traskovih rukovodioca, Joe Porfeli, uzeo je pla enu studijsku godinu na univerzitetu da postane direktor i glavni rukovodioc TechRx-a na due vrijeme. Sa provjerenim menadmetskim timom na funciji, TechRx-ov ko-osniva Tim Burns imao je potpunu slobodu da potroi vrijeme prave i prvoklasne proizvode i usluge. Danas, TechRx je vode i dobavlja lijeka koji ispunjava o ekivanja. Kompanija izda preko 1,2 milijarde recepata godinje i dominira na tritu sa vode im farmaceutskim lancima dobavlja a kao to su Kroger, CVS, Eckerd i mnogi drugi.

Rizi ni uspjeh
Uloeni kapital je novac koji je investiran od strane smjelih firmi u usponu i manjih trgova kih preduze a sa izraenim rastom potencijala. U SAD-u postoji oko 650 smjelih investicionih firmi koe ulau u 3000- 4000 firmi. U 2002 godini smjele firme sa kapitalom su investirale 21,2 milijarde dolara. Najvie se uloilo u 2000. godini kada je 106,6 milijardi dolara investirano u vanjsku trgovinu. 21,2 milijarde uloene u 2002. godini je skoro identi no iznosu uloenom 1998. godine, koji nadmauje dot.com craze. U 2003. godini, rizi no ulaganje kapitala je svega 16,9 milijardi dolara to zna i da je pad po eo u 2001. godini i nastavio sa slabljenjem do danas iako se predvi alo da e opadanje prestati krajem 2004. godine ili po etkom 2005. godine. Smjele ulaga ke firme predstavljaju ograni eno poslovanje menadera koji su zadueni za podizanje novca u fondovima i ulaganja u pokretanje novih firmi i onih koje se razvijaju. Fondovi ili nov ane glavnice, se formiraju od strane bogatih pojedinaca i penzionih planova univerzitetskog doniranja, stranih investitora i sli nih izvora. Tipi ni fond iznosi 75200 miliona dolara od ega se uloi u 20-30 kompanija na period od 3-5 godina. Moderni kapitalisti koji upravljaju fondovima primaju godinju zaradu od oko 20-25 % zarade koju ostvare fondovi. Procenat zarade koju dobiju se zove carry. To zna i da ako investiciona firma sa 100 miliona dolara u fondu pove a fond na 500 miliona dolara, zna i da e firma dobiti 20 % dobiti od itave zarade nakon vra anja pozajmice od 100 miliona dolara, 20 % od 400 miliona dolara, ili 80 miliona dolara. Investitori fondova e dobiti ostatak. Moderni kapitalisti o ekuju 30 40 % godinjeg povrata njihovih investicija ili ak i vie i sveukupni povrat investicije e biti 5 25 puta ve i od po etni ke. Zbog velike profitabilnosti u industriji rizi nog ulaganja i zbog injenice da su u prolosti moderni ulaga i ostvaril velike zarade i uspjeh kao to je Google, zatim Cisco System, e-Bay i Yahoo, ovoj vrsti industrije se poklanja dosta panje. Ali su zapravo moderni kapitalisti uloili u mali broj novih firmi u usporedbi sa poslovnim donatorima. Podsje anja radi, moderni ulaga i su investirali u oko 3000 do 4000 kompanija godinje u pore enju sa 30000 u koje ulau poslovni donatori. Samo polovina od investicija koje ostvare moderni kapitalisti godinje ide u stvaranje novih firmi ostale investicije idu postoje im firmama kojima je potrebno dodatno ulaganje.

211

Investicione preference, tj. prioriteti ulaga a su, tako er, prili no sueni. Primjera radi, u 2002. godini, 20 % uloenog kapitala otilo je u kompjutersku industriju. Telekomunikacije, mreno povezivanje, ra unari i vanjska ulaganja, medicinski instrumenti i biotehnologija su druge grane industrije koje privla e moderne investitore. Kao to je prije pomenuto, mnogo poduzetnika postane obeshrabreno kada doive stalno odbijanje od akumulacionog fonda za rizi na ulaganja, iako imaju sjajan poslovni plan. Moderni kapitalisti o ekuju dobru doma u zaradu i odbijaju ve inu prijedloga. Moderni kapitalisti znaju da prave riskantne investicije i neke od njih ne urode plodom. Zapravo, ve ina firmi za smjelo ulaganje predvi aju da oko 15 20 % njihovih investicija, 25 35 % e biti dobitci, 25 35 % e podmiriti trokove i 15 25 % e propasti. Njihovi doma i razultati moraju biti senzacionalni da bi podmirili trokove firmi i njihove gubitke. Me utim, za firme koje ispune uvjete, uloeni kapital je produktivna alternativa za jednaka ulaganja. Prednost ovakvog ulaganja je ta to su ulaga i jako dobro povezani u poslovnom svijetu i mogu pruiti firmi zna ajnu pomo pored ulaganja. Firme koje ispune uvjete steknu novac u etapama koje odgovaraju njihovom na inu ulaganja. Jednom kad ulaga uloi u firmu, sljede e investicije se vre u etapama i imaju status kao naizmjeni na ulaganja. Tabela 10.3 prikazuje razli ite etape u procesu investiranja kapitala od po etne etape do kupoprodajnog ulaganja. Vaan dio kod ulaganja kapitala je due diligence process, koji se odnosi na proces istraivanja vrijednosti potencijalnih ulaganja i potvrditi glavne zahtjeve koji se nalaze u poslovnom planu. Firme koje se pokau kao pogodne za ulaganje kapitala treba da rukovode svojim vlastitim etapama kako bi se pokazali kao firma dostojna ulaganja. Jedan poduzetnik treba da postavi sljede a pitanja i kriti ki razmotri odgovore prije prihvatanja investicija od ulaga kih firmi: Da li ulaga i kapitala imaju iskustva u ovoj vrsti industrije? Da li oni zauzimaju pasivnu ili veoma aktivnu menadmentsku ulogu? Da li je je pokretna imovina na obje strane kompatibilne? Da li firma ima duboke depove ili dovoljno dobre kontakte u ovoj vrsti industrije da obezbijede naizmjeni na ulaganja? Da li firma pregovara u dobrom duhu s obzirom na procenat koji ele da dobiju u zamjenu za njihove investicije?

212

Po etno ulaganje Start up ulaganje

Prvi stadij ulaganja

Drugi stadij ulaganja

Mezzanine finansiranje

Otkupno ulaganje

Investicije koje se vre u po etku poslovanja a usmjerene su na investiranje razvoja prototipa i mogu ih analiza. Investiranje firmi koje ostvaruju komercijalne prodaje ali kod kojih su razvoj proizvoda i trgovinska potranja pravilno zavreni. Menadment je na svom mjestu, a firme su zavrile kompletiranje svojih poslovnih modela. Ulaganje je potrebno za po etak proizvodnje. Ulaganje koje se ostvaruje kada firme zapo inju komercijalnu proizvodnju i prodaju, ali zahtijevaju dodatno finansiranje za pove anje proizvodnog kapaciteta. Ulaganje koje se desi kada firma uspjeno proda proizvod ali ima potrebu za proirenjem proizvodnog kapaciteta i svojih trgovina. Investiranje koje se da firmama da obezbijede dalju ekspanziju ili izgrade svoje finansijske potrebe prije javne ponude na berzi ili prije otkupa. Fondiranje naijenjeno da pomogne jednoj kompaniji da preuzme druge.
Tabela 10.3

Pored tradicionalnog ulaga kog kapitala, postoji tako er korporacijski ulaga ki kapital. Ova vrsta kapitala je sli na tradicionalnom ulaga kom kapitalu osim novca koji dolazi od korporacija koje investiraju u po etne stadije razvoja koji se poklapaju sa njihovim interesima.

Po etna javna ponuda

Drugi na in obezbje ivanja novca je putem prodaje dionica i putem po etne javne ponude(IPO). IPO je prva prodaja dionica neke firme javnosti. Kada firma iza e u javnost, obi no prodaje svoje dionice na jednoj od glavnih mjenja nica. IPO je najzna ajniji na in prodaje dionica za firme. Obi no firma ne moe iza i u javnost dok ne pokae da ima svijetlu budu nost. Firme odlu uju da iza u u javnost iz nekoliko razloga. Kao prvo, to je na in da se pove a kapital firme i pobolja njena budu nost. Npr. Amazon.com je izala u javnost u maju 1977 godine i pove ala svoj kapital za 40 miliona $ prodavaju i dionice javnosti. Kao drugo IPO podie javni profil firme, i time olakava da privu e visoko-kvalitetne muterije, partnere i zaposlenike. Kao tre e, IPO je jedinstven doga aj koji stvara neku vrstu mehanizma za vlasnike dionica firme, uklju uju i i investitore, kako da unov e svoje investicije. Kona no, izlaze i u javnost firma kreira druga iju formu koja se koristi za rast i razvoj kompanije.Nije neobi no za jednu firmu da kupi drugu kompaniju pla aju i dionicama a ne gotovinom. Iako postoje mnoge prednosti prilikom izlaenja u javnost, to je veoma komplikovan i skup proces. Prvi korak u ovom procesu je da se unajmi investiciona banka.Investiciona banka je institucija kao"Credit Suisse First Boston" koja ima ulogu agenta i osigurava sigurnost firme. Investiciona banka ima ulogu advokata i savjetnika i vodi firmu kroz itav proces izlaenja u javnost. Najvanija pitanja oko kojih se moraju sloiti firma i investiciona banka, je koli ina kapitala koja je potrebna firmi, vrsta dionica koje se prodaju, cijena dionica i koliko e firmu kotati ta sigurnost. Investiciona banka mora uraditi mnogo stvari da bi osigurala legitimnost ponude za komisiju za razmjenu i sigurnost (SEC). Nakon to SEC odobri nekoj firmi razmjenu,

213

investiciona banka se bavi zavrnim stvarima i odre ivanjem cijene dionica pred izlazak firme u javnost. Kao dio procesa pred davanje javne ponude, investiciona banka obi no preuzima najbolji tim za menadment firme i vodi ga na javni put, koji se sastoji od sastanka u klju nim gradovima gdje firma predstavlja svoj poslovni plan grupama investitora. Ako bude dovoljno zainteresovanih javna ponuda se odrava na dogovoreni datum, a ako nema onda se odlae. Dobro utimano vrijeme i sre a igraju veliku ulogu u uspjenosti ovoga posla. Npr. 1999 godine, 332 IPO-a su porasla sa 50 biliona $. 2001 godine sre a se smanjila iznenada, i trite IPO-a se smanjilo a posebno za dionice tehnologije i telekoma. 2002 godine samo je osam firmi tehnologije i telekoma izalo u javnost. Stanje se nije popravilo niti naredne 2003 godine, u kojoj se u javnosti pojavilo samo 68 IPO-a ( vrijednosti od 50 biliona $ ). 2004 godine se pojavilo samo 32 IPO-a vrijednosti od 7,2 biliona $, ali postojala je mogu nost da e do i do poboljanja. Ali to je vodilo u pogrnom smjeru, trite IPO-a uveliko zavrilo od dravne ekonomije i ulaganja u javnosti. Npr.pove anje u 2004 godini, se o ekivao od 5-10 % . Ono o emu se treba brinuti u ovoj euforiji rasta dionica je da se uhvati val rasta trita. Problemi koji rezultirajuiz ovoga pristupa su ilustrovani u sljede em tekstu pod naslovom "TA JE POLO PO ZLU " . TA JE POLO PO ZLU Zato groznica IPO-a nije dobra ideja? Kasnih 1990-tih i ranih 2000-tih, Internet balon i i su bili na svom vrhuncu. Balon i i su kreirani od strane javnosti i njihovog entuziazma zbog svih onih stvari koje e internet " promijeniti " u njihovom ivotu. Vrhunac tih balon i a je bio u julu1999 godine i februara 2000 godine. U tom periodu novac u kompanijama je proticao u ogromnim koli inama. Kapitalisti su na po etku uloili 80 biliona $ a kompozit je rasta 74,4 % . Euforija je bila velika. Najmanje dva nova termina-dnevna razmjena i dnevni razmjenjiva -su ula u rije nik. Neki su bili toliko op injeni da su ulagali cijelu dnevnu zaradu od dionica. O ekivala se prevelika zarada koja je bila ista fanatazija. U prolje e 2001 godine, desio se potpuni preokret. Investitori i javnost da Internet ipak ne e sve promijeniti. Mnogi investitori su pretrpjeli ogromne gubitke. Ali ne samo investitori, nego i manj po etnici. U nekim slu ajevima firme su davale javnu ponudu da bi uhvatile val rasta na berzi, i kad se desio preokret cijena njihovih dionica je bre padala nego to je nekad rasla. Lanac ovih doga aja je uticao na raspad mnogih firmi. Primjer je firma "AKAMAI TEHNOLOGIES ". Firma je osnovana u avgustu 1998 godine, sa namjerom da probleme rijei putem interneta. Pojavla se u javnosti na berzi. U prvih par mjeseci privla ila je panju kupaca. Imala je dobar po etak. U oktobru 1999 godine, samo 14 mjeseci nakon osnivanja Akamai izlazi u javnost. Cijena dionica je bila 26 % i brzo ja narasla u 345 % . Po etkom 2001 godine,firma je imala 1,300 zaposlenih. Me utim 2001 godine desio se preokret. Iako je Akamai rasla jo nije bila dovoljno profitabilna i mnogi investitori su odustali. Do jeseni 2001 godine cijena dionica je spala na 4 %. Kruile su glasine da je firma na prodaju. Kompanija je bila rtva nepovjerenja u tehnologiju. injenica da je tako rano izala u javnost je jo vie uticala na problem. Brzio rast cijenadionica, pra ena brzim padom cijena privukla je panju kompaniji i zastraila vlasnike dionica. Nita to bi uradili ne opravdava pad sa 345 % na 4 % . Ali javnost teko vjeruje da kompanija kad je na vrhuncu ne radi nita spektakularno ali i kada cijena dionica padne nije u nevolji. Kao rezultat toga kada je cijena dionica spala Akamai je izgubila povjerenje ljudi koje im je trebalo da nastave sa poslom. Ljudi su sudili po vrijednost dionica, a ne po kvalitetu proizvoda. Lekcija ovoga je, da je za

214

firmu rizik iza i na berzu i da se posljedice nikada ne znaju. Da je Akamai sa ekala prije izlaska na berzu da oja a i da dobije tradiciju kod muterija, da shvate njen potencijal, ovo se ne bih desilo.

Izvori finansiranja duga

Finansiranje duga uklju uje dobivanje pozajmice ili prodavanje akcionarskih obveznica s obzirom da je prakti no nemogu e napraviti novi opasan poduhvat kao to je prodavanje akcionarskih obveznica, pa emo se fokusirati na dobivanje pozajmice. Postoje dva opta tipa pozajmice. Prvi tip je jedno ciljana pozajmica, u kojoj je jedan odre eni iznos novca posu en koji se mora vratiti u ta no odre eno vrijeme sa kamatom. Drugi tip je linija kredita, u kojoj se osniva pozajmljena gornja granica I pozajmljiva moe koristiti kredit na svoju slobodu odlu ivanja. Linije kredita zahtjevaju periodi ne isplate kamate. Postoje dvije zna ajne prednosti u dobijanju pozajmice nasuprot finansiranju otpla enog dijela nekretnine. Prva prednost je da se nijedna firma ne odri e prava privatne svojine najvanija prednost za sve preduzetnike. Druga prednost je da isplate kamata na pozajmicu mogu biti odbijene od poreza nasuprot isplatama dividendi investitorima koje ne mogu biti odbijene. Tako e, postoje i dva zna ajna nedostatka u dobijanju pozajmice. Prvi je da ona mora biti vra ena, to moe biti teko za po etak koji je fokusiran na napredovanje kompanije. Gotov novac (ke) je prili no oskudan tokom prvih mjeseci ovog opasnog poduhvata, a ponekad i cijele godine. Drugi nedostatak je da pozajmljiva i esto name u stroge uslove na pozajmicu i insistiraju na opirnom zalogu da bi u potpunosti zatitili svoje investicije. ak i kad je po etak sa ograni enom garancijom, pozajmljiva moe zahtjevati zalog li nu aktivu preduzetnika kao uslov pozajmice. Dva najvanija zajedni ka izvora finansiranja duga koji su na raspolaganju preduzetnicima e biti objanjeni u sljede im lancima.

Komercijalne Banke
Historijski gledano, komercijalne banke nisu gledane kao prakti ni izvori finansiranja za po etni ke firme.42 Ovaj osje aj nije kritika bankama; samo to je ovo negativan rizik za banke jer finansiranje po etni kih firmi je riskantan biznis. Umjesto potrage za doma im biznisom, to kapitalisti i trae, banke trae kupce koji e pouzdano vratiti njihove pozajmice. Kao to je prikazano u tabeli 10.1, banke su zainteresovane za firme koje imaju jak tok kea, slabiju mo , finansijski provjereni, dobro upravljanje i zdrav bilans stanja. Iako mnogi poduhvati imaju dobro upravljanje, neki imaju i druge karakteristike, bar oni prvi. Ali, banke su vaan izvor kredita za male biznise naro ito poslije u njihovom ivotnom ciklusu. Postoje dva razloga to su banke povjesno nerado posu ivale novac firmama po etnicama. Kao prvo, ranije pomenuto, postoji negativan rizik za banke. Prije svega, banke esto imaju interne kontrole i regulatorne restrikcije koje im zabranjuje visoko riskantne pozajmice. Tako da kada preduzetnik do e bankaru sa zahtjevom za pozajmicu od 500,000 $ i jedini zalog koji preduzetnik nudi je raspoznavanje problema i plana za njegovo rjeavanje i moda intelektualnu svojinu, obi no ne postoji prakti nan na in na osnovu kojeg bi banke pruile pomo . Banke obi no imaju standarde za posu ivanje kojim se vode, kao to je minimum odnosi duga prema otpla enom dijelu nekretnine, koji obi no ne idu u prilog preduzetnicima po etnicima. Drugi razlog zato su banke nerade da posu uju novac po etnicima, jer posu ivanje malim firmama nije profitabilno kao posu ivanje velikim firmama, koje su povijesno bile glavni klijent proizvodja komercijalne banke. Ako preduzetnik do e sa zahtjevom za pozajmicu od 50.000 $, jednostavno ne bi bilo vrijedno bankarevog vremena da se marljivo

215

zalae da odredi preduzetnikov profil rizika. Vremenski je zahtjevno svariti ovakav biznis plan i istraiti zakonska prava nove firme. Istraivanje pokazuje da veli ina firme je vaan faktor u odre ivanju uvida u dug. Pozajmica od 0.000$ moe se posmatrati kao visoko rizi na i djelimi no profitabilna (zasnovano na koli ini vremena za odre eno zalaganje ) pretvaraju i to u nesumnjivo nepoeljnu stvar u komercijalnoj banci. Uprkos, ovim povijesnim doga ajima, neke banke po inju da angauju preduzetnike po etnike- iako porota i dalje razmatra koliko zna ajni ce postati ovi pozajmljiva i. Kada govorimo o po etnicima, neke banke ponovo razmatraju njihove standarde posu ivanja i po inju da se fokusiraju na tok gotovog novca ( kea ) i snazi upravlja kog tima nego na zalog i snagu bilansa stanja. Preduzete mjere od strane ameri ke banke i Wells Fargo su naro ito ohrabruju e 45. Ova evolucija u razmiljanju je donesena u dijelu, jer su banke gubile glavne klijente proizvo a e- velike kooperacije- prema drugim izvorima kapitala. Preduzetnici bi trebali posebno slijediti razvoje u ovom podru ju.

Zagarantovane pozajmice
Otprilike 50 % od 9.000 banaka u estvuju u SBA Programu zagarantovanih pozajmica. Dok su ove pozajmice nedostupne po etnicima, one su generalno vazan izvor finansiranja za male biznise. Najzna ajniji SBA program koji je dostupan malim biznisima je 7 ( A ) program zagarantovane pozajmice. Ovaj program zara unava 90 %SBA pozajmice. Program radi kroz privatni sektor pozajmljiva a koji obezbje uju pozajmice zagarntovane od strane SBA. Pozajmice su za male biznise koje su u nemogu nosti da finansiraju pri razumnim uslovima kroz normalne kanale posu ivanja. SBA nema naizmjeni no finansiranje za direktne pozajmice, niti obezbje uje subvencije ili nisko kamatnom ratom pozajmice za po etnike i njihovo irenje. Skoro svi mali biznisi su kvalifikovani da apliciraju za SBA garantovanu pozajmicu. SBA moe garantovati najvie 85 % ( dug za otpla eni dio nekretnine ) na pozajmicu od 150.000$ i 75 % na pozajmicu preko 150.000$. U ve ini slu ajeva maximum garancije je 1.000.000$. A, garantovana pozajmica moe se koristiti za radni kapital u svrhu proirenja novog biznisa ili zapo injanja novog. Tako er, moe biti koriteno za ste enu nepokretnu imovinu, reinovaciju, konstrukciju ili nabavku opreme. Da bi upotrijebili SBA zagarantovanu pozajmicu aplikacija mora ispunjavati zahtjeve obje stranke- SBA i pozajmljiva . Pojedinac mora obe ati svu njegovu ili njenu aktivu da bi osigurao pozajmicu.

Kreativni izvori finansiranja i investiranja

Zbog injenice da su finansiranje i investiranje teki za upotrebu, a naro ito za po etnike, preduzetnici esto koriste kreativne na ine da dobiju finansijske izvore. ak i za one firme koje imaju dostupne finansije i investicije, treba biti smotren u potrazi za izvorima kapitala koji su manje skupi nego tradicionalni. Sljede i lanci e govoriti o tri naj e a kreativna izvora finansiranja i investiranja za preduzetni ke firme.

Leasing
Zakupni ugovor je pisani sporazum u kojem vlasnik dijela imovine dozvoljava pojedincu ili firmi da koristi imovinu za odre eni period vremena uz naplatu. Glavna prednost leasinga je da omogu ava kompaniji da stekne upotrebu aktive sa veoma malo ili bez pla anja. Dva najzna ajnija tipa zakupnog ugovora u koji ulaze novi poduhvati su zakupni ugovori za objekte i opremu. Npr. mnoge firme iznajmljuju kompjutere od Dell Inc. Prednost novih firmi je da imaju pristup sa jako malo uloenog novca. Ima jako puno u esnika u poslu iznajmljivanja. Neki prodavci, kao to je Dell, iznajmljuju direktno firmama. Poput banaka, i prodavci trae klijente za iznajmljivanje sa 216

dobrim kreditnim zale em, i kao sposobno u da otplate leasing. Tako er postoje firme venture leasing firme koje djeluju kao brokeri, koje svode stranke koje su uklju ene. Ove firme su upoznate sa proizvo a ima specijalne opreme i uklju uju ove proizvo a e u nove poslovne poduhvate koji su potrebni da bi se proizvela oprema. Jedna od odgovornosti ovih firmi je upravljanje na osnovu marljivosti da bi se pobrinuli da e novi poduhvati i i u korak sa otplatama leasinga. Ve ina zakupnih ugovora uklju uje najmanju otplatu i mjese na pla anja za vrijeme trajanja leasinga. Na kraju, leasing na opremu, a novi poslovni poduhvatima opciju da zaustavi koritenje opreme, kupi ga za razumnu cijenu, ili obnovi leasing. Zakupni ugovor se tako poga a da uklju i znatnu koli inu novca na osnovu koje bi se trebalo pregovarati i stupiti u posao sa istom koli inom finansiranja i investiranja. Leasing je gotovo uvijek skuplji nego kad pla amo (gotovim novcem) keom, tako da ve ina poduzetnika uzima leasing kao alternativu u finansiranju duga. Dok je suma poloenog novca nia, glavni nedostatak toga je da osoba koja koristi leasing ne posjeduje opremu i imovinu. Naravno, ovo bi moglo biti i prednost ako firma uzima opremu na leasing, kao to su kompjuteri ili maine za kopiranje koje jako brzo postaju tehnoloki zastarjele.

Vladine subvencije
Istraivanja inovacijskih malih biznisa (SBIR) i transfer tehnologije malih biznisa (SBTT) su dva glavna izvora rane faze finansiranja firmi vezanih za tehnologiju. Ovi programi obezbje uju subvencije u (gotovom novcu) keu poduzetnicima koji rade na projektima u specifi nom podru ju. Glavna razlika izmedu SBIR i SBTT programa je da SBTT program zahtjeva u estvovanje istraiva a koji rade na univerzitetima ili nekim drugim institucijama za istraivanje. SBIR program je konkurentan subvencijski programam koji obezbje uje preko jedan bilion dolara godinje malim biznisima u ranoj fazi projekta. Svake godine, od deset federalnih odjela i agencija se zahtjeva da rezerviu dio njihovog israiva kog i razvojnog finansiranja kao nagrada za male biznise. Firme koje u estvuju zajedno sa tipovima podru ja koji su finansirani su prikazani u tabeli 10.4. Vodi i kako aplicirati za subvenciju su obezbje eni na web stranici svake firme, zajedno sa opisom vrste projketa za koje su agencije zainteresovane. SBIR je trofazni program to zna i da firme koje se kvalifikuju imaju potencijal da prime vie od jedne subvencije, za finansiranje odre enog prijedloga. Tri faze zajedno sa sumama dostupnih za finansiranje svake faze su slijede e: Faza 1 je estomjese no istraivanje izvodljivosti u kojem biznis mora demonstrirati tehni ku izvodljivost predloene inovacije. Dostupno finansiranje za istraivanje faze 1 iznosi od 75.000 $ do 100.000$, u zavisnosti o uklju enosti agencije. Faza 2 nagrade su napravljene do 750.000$ u toku dvije godine dok se ne udrue uspjeno do faze 1. Cilj subvencije faze 2 je da razvije i testira prototip inovacija faze 1. Dostupna finansiranja za istraivanje faze 2 idu od 300.000$ do 750.000$, u zavisnosti od uklju enosti agencije. Neke agencije imaju program brze veze gdje aplikanti mogu simultano podnijeti aplikaciju za fazu 1 i fazu 2. Faza 3 je period u kojem inovacije faze 2 idu od istariva ko-razvojnog laboratorija do prodaje. Ne postoji finansiranje SBIR-a. U ovom slu aju, firme moraju na i privatno investiranje ili finansiranje da reklamira proizvod ili uslugu. U nekim slu ajevima kao to jr Odjel odbrane, vlada mora biti primarni kupac ovog proizvoda. Povijesno, manje od 15 % svi prijedlozi faze jedan su finansirani, i oko 30 % svih prijedloga faze 2 su finansirani. Me utim, isplata uspjenih prijedloga je visoka. Novac je bitno nezavisan.To je subvencija, to zna i da ne treba biti otpla eno i nijedan otpla en dio nekretnine u firmi nije na kocki. Prava isplata je u fazi 3 ako novi poduhvat moe komercijalizovati rezultate istraivanja. 217

SBTT program je varijacija SBIR-a za kolaborativne istraziva ke projekte, koji uklju uju male biznise i istraiva ke organizacije, kao sto su univerziteti ili federalne laboratorije. Vie informacije o SBTT programu se moe na i u SBA. Faza Faza 1 Cilj faze Demonstrirati predloene inovacijsko tehni ke izvodljivosti Dostupna uspjenoj fazi 1 Cilj subvencije u fazi 2 je da razvije i testira prototip inovacije potvr ene u fazi 1 Period u kojem inovacije faze 2 idu od istraiva korazvojne laboratorije do prodaje Trajanje Do 6 mjeseci Dostupna sredstva 75.000-100.000$

Faza 2

Do 2 godine

300.000-750.000$

Faza 3

Neograni en

Nema finansiranja od strane vlade. Na ovoj fazi, biznisi moraju privatna na i finansiranja da komercijaliraju proizvod

Tabela 10.4 Istraivanje inovacije malih biznisa: program iz tri faze

Strateki partneri
Strateki partneri su jo jedan izvor kapitala za nove poduhvate.49 Zaista, strateki partneri imaju obi no kriti nu ulogu u finansiranju novih firmi, njihovih operacija i izvo enju njihovih biznis modela. Npr, biotehnologija se mnogo oslanja na partnere za finansijsku podrku (o ovom primjeru e se diskutovati u zavrnom poglavlju). Biotehni ke firme koje su tipi no male, u suradnji su sa ve im kompanijama lijekova da prikupe klini ke testove i donesu proizvod na trite. Ve ina ovih ugovora uklju uje licencirani dogovor. Tipi ni ugovor radi na ovaj na in. Biotehni ke firme dozvoljavaju proizvod koji je ispod razvoja u farmaceutskoj kompaniji za finansijsku podrku zauzvrat tokom procesa proizvodnje. Ova vrsta dogovora daje biotehni kim firmama novac dok je lijek u fazi razvoja. Ustvari, vie od 50 % novca koji finansira biotehni ke firme iz saveza partnera, formacija takvih saveza nije kompetentna za novu biotehni ku firmu.50 Savezi tako er pomau firmama oko izvo enju modela biznisa i uvaju izvore. Npr, kao to smo diskutovali u poglavlju 5, Dell Inc. moe se fokusirati na sutinsku kompetenciju skupljanja kompjutera jer je skupila mreu partnera koja je pruila kriti nu podrku. Intel obezbje uje ih ipovima, Microsoft softwerima, UPS obezbje uje pristup izvozu itd. Dok Dell je poznat primjer razumni novi poduhvati naporno rade da na u partnere da izvre funkcije koje e biti skupe i koje e ih odvu i od same izvedbe. Kona no, mnoga partnerstva su formirana da podijele trokove proizvoda i razvoja usluge, da dobiju pristup odre enim izvorima ili da ubrzaju proces do trita. 51 U zamjenu za pristup za postavljanje i opremu i uspostavljanje kanala distribucije, nova dostignu a donose poduzetni ki duh i nove ideje za ovakva partnerstva. Ovakve vrste ugovaranja mogu pomo i novim dostignu ima da smanje potrebu investiranja i finansiranja. Google: portret jednog kapitalnog putovanja od po etka do vrha 218

www.google.com Google je najpopularnija istraiva ka maina na Internetu. Web stranicom, www.google.com, upravlja dnevno preko 150 miliona istraiva a. Kompanija je tako e svoju licencu dala za vie od 100 kompanija, uklju uju i i America Online (AOL) i druge vode e portale. Ime firme je igra rije i. Rije "googole" se odnosi na broj 1 koga slijedi 100 nula. Kako daleko nau nici znaju, googole nema nita u svemiru ni zvijezda, zrna pijeska ili praine. Jo neto, pokazuje misiju kompanije da organizuje prividno beskrajan materijal na Svjetskoj Wide Web. Nekako je "googole" postao "Google", koji je sada jedno od naj e e prepoznatljivih imena na Internetu. Kao kompanija, Google je oboavan. To je firma koja tretira svoje uposlenike dobro i oprezno finansira. Firma je poznata po demokratskoj kulturi u kojoj zaposlenici ohrabreni i provode oko 20% njihovog radnog vremena na nekom projektu u koji vjeruju da e najbolje proslaviti kompaniju. Osniva i Sergey Brin i Larry Page pokazuju da njihova firma nije konvencionalno mjesto za rad i da oni nisu namjeravali da to postane tako. Google je tako e na neki na in specifi na firma. Pokrenuta je u sredini Internet bubble ali nije nikada rasprostranjena. Zahvaljuju i mnogim njegovim Silicon Valley parovima, pokrenulo se bez razmiljanja nije upao na IPO, ali je polako razvio svoj biznis. U stvari kapitalni put Googla je sasvim impresivan. Nije bio blistav ali je bio efektivan. Sredinom 2004. godine, Google je planirao vlastiti IPO a pokrenuo ga je kasnije te godine. Analiti ari su o ekivali da bih firma mogla rasti najmanje $2,7 milijardi to bi unaprijed bilo najve i godinji IPO.52 Larry Page i Sergej Brin, dva diplomirana studenta kompjuterske nauke na Stanford Univerzitetu, su osnovala Google 1998 godine. Njih dvojica su se sreli 1995. a 1996. po eli saradnju na istraiva koj mainskoj tehnologiji. Kao i ve ina studenata nisu imali dovoljno novaca na sveu ilitu da prona u hardware koji ima je bio potreban za rad na njihovom projektu. Oni su shvatili da trebaju imati neto i po eti traiti licencu njihove tehnologije na glavni portal. Nisu imali sre e, tako da su odlu ili da naprave vlastitu samo stoje u kompaniju. Da bi podigli Google, Page i Brin su trebali malo novca da pokrenu dorm room, koji je bio Googlov prvi data centar, i platili su kreditnom karticom da kupe opremu. Tako da su stavili njihov PhDs na ekanje i po eli traiti an ela investitora. Oni su pronali Andy Bechtolsheima prijatelja fakulteta i jednog od osniva a "Sun Mikrosistema". Bechtolsheim je investirao $100.000 poslije gledanja dema "Goolove istraiva ke tehnologije". Sa tih $100.000 Bechtolsheim je potpisao Google Inc. umjesto Page and Brin. To je prouzrokovalo male dileme jer nije bilo Google Inc. na vrijeme. Za nekoliko sedmica uz pomo eka osniva i su podigli korporaciju. Page i Brin su ili prijateljima i porodici da trae vie novca. Ukupno su skupili oko $1 milion da Google krene. 7. septembra 1998, otvoren je Google u Menlo Parku, Kalifornija, u maloj kancelariji u garai jednog prijatelja. Google se uskoro proirio i preselio u adekvatnije okruenje. Po etkom 1999., istraiva ka maina kompanije je proizvela 500.000 queries po danu premda to jo nije bilo testirano. Interesovanje za Google je postalo ogromno i pojavili su se lanci u novinama. Ljudi su jo nekako bili zbunjeni sa Googlovom Web stranicom. 7. juna 1999., kompanija je objavila da je sa uvala $25 miliona kapitala Sequoia Capital i Kleiner Perkins Caufield & Byers, dvije najprestinije kapitalne firme Sillicon Valleija. Google je unajmio vie ljudi, ali se okruenje nije mnogo promijenilo; kompanija je bila srednje spremnosti. Eventualno, Google se preselio u sadanju centralu u Mountain View, Kalifornija, koja se zvala Googleplex, a kompanija je nastavila da raste. 26. juna 2000. Google i Yahoo su najavili partnerstvo koje je u vrstilo reputaciju Googla. U narednim mjesecima su objavljena jo neka partnerstva koja su poboljala stanje Googla. Po etkom

219

2002., Google je potpisao sporazum sa AOL da bi osigurao usluge Web istraivanja za AOL korisnike. Googlov dohodak se tako e po eo mijenjati od dozvoljenog dohotka za njihovu istraiva ku tehnologiju da pla enog listings. Paljivim upravljanjem vlastitim resursima, Google je izbjegao dodatna ulaganja osim onog to je primio kao po etni kapital 1999. godine. Uprkos uspjehu, jo je bio srednjih sposobnosti i njegovih vie od 10.000 korisnika su kolekcija jeftinih personalnih kompjutera povezanih zajedno i rade paralelno. Ono to su jednom radili zajedno parovi studenata na istraiva kom projektu sada je kompanija sa ogromnim momentum. Nasuprot, paljivim osniva ima, mogu nosti menadera i izvanrednoj tehnologiji, kreiran je ovaj momentum eljen od svih osniva a ovog pothvata. Pitanja za diskusiju: 1. Nacrtaj vremensku liniju Googlove istorije u obliku rasta novca. Po ni liniju od 1998 (kada je osnovana kompanija), produi je kroz period ostalih doga aja, i istrai Internet za sadanje (nove) informacije o Googlovim pokuajima da pove aju zaradu ili pokrenu IPO. Napii kratku kritiku Googlovog izvo enja u oblasti porasta novca. 2. Pogledaj tabelu 10.1 u ovom odjeljku. U vrijeme Googlovog rasta po etnog kapitala, do kojeg stupnja je idealni kandidat za po etno ulaganje sli io ugovorenom iz tabele? 3. Premda tema nije pokrivena detaljima, do kojeg stepena misli da je Googlov strateki partner pomogao da im da izbjegnu dodatna ulaganja i finansiranje? Koju ulogu je odigrao Googlov strateki partner u njihovom radnom uspjehu? 4. Napravi listu faktora koji su po tvom miljenju doprinijeli uspjehu Googla. Koje od ovih faktora mogu praktikovati i drugi? Biogen idec inc: Kako pametnom upotrebom spajanja pomo i biotehni kim firmama da izbjegnu dodatno ulaganje www.biogen.com Biogen je dedna od dvije firme koje su se sjedinile krajem 2003. godine u firmu Biogen Idec Inc., i to jedna od najstarijih svjetskih biotehnolokih kompanija. Pronalaenje novih na ina za uspjeno suzbijanje bolesti je glavni cilj biotehnolokih kompanija. Grupa evropskih i ameri kih nau nika je 1978. godine osnovala Biogen u enevi, u Austriji. Nau nicima, od kojih su dvojica kasnije dobila Nobelovu nagradu, je povjereno da stave snagu ljudskih gena da bi dokazali zdravlje ovjeka. Tokom 80-tih i po etkom 90-tih, Biogen je razvio razli ite proizvode koje su dozvoljavale ve e kompanije za proizvodnju lijekova. Zbog vremena koje su proveli u razvoju farmaceutskih proizvoda i njihovom dokazivanju, mnoge biotehni ke firme su se uzdale u ve e kompanije za proizvodnju lijekova, da uloe kapital u zamjenu za prava na njihove proizvode. Ako je proizvod uspjean, firma e tako e primiti doputeni dohodak. Ovi oblici ugovora su potrebni, da odre biotehni ke firme kapitalnim, naravno tokom rizika u prvim godinama. U mnogim primjerima, oni forsiraju biotehni ke firme da daju lavovski dio dohotka od proizvoda koje prave. Izme u ostalih tretmana, Biogen se fokusira na tretman multi skleroze (MS), progresivne bolesti koja napada centralni nervni sistem. MS, koja nema poznati lijek, zadaje bol milionu ljudi irom svijeta i skoro 350.000 u SAD-u. Ranih 90-tih, Biogen je po eo raditi na lijeku zvanom AVONEX, koji smanjuje irenje psihi ke nesposobnosti uzrokovane MS.

220

1994. godine, kompanija je dobila pozitivan odgovor od Food and Drug Administration (FDA) za 3 fazu ispitivanja proizvoda. Pozitivan odgovor za 3 fazu ispitivanja je vaan doga aj u razvoju novog lijeka. Svi lijekovi pro u zajedno kroz preklini ka i klini ka ispitivanja, prije nego se dokau za ljudsku upotrebu. Ako lijek pro e preklini ka ispitivanja, podloan je 3 fazama klini kih ispitivanja koja su zahtjevnija i skuplja. Opis svake faze je pokazan ovdje. Faze klini kih ispitivanja kao dokazani proces u proizvodnji novih lijekova (ispitivanja odobrena od FDA) Opisane faze I 20 80 volontera (dobrovoljaca) trebaju odrediti sigurnost lijeka i doziranje II 100 300 dobrovoljaca trae korisnost lijeka i efekte III 1000 5000 pacijenata dobrovoljaca prate nepovoljne reakcije poslije duge upotrebe Ovi procesi su skupi i zahtjevaju puno vremena, i eksperiment sa lijekom moe biti prekinut u bilo kojoj fazi procesa. U stvari, zaklju eno je da samo jedan od svakih 250 eksperimentalnih lijekova koji pro u preklini ko ispitivanje bude uspjeno u 3 fazi ispitivanja. Kao rezultat velikih opklada da su biotehni ke firme zasnovane na lijekovima koje razvijaju, lako je zaklju iti kako su firme oduevljene kada jedan od njihovih lijekova dobije pozitivne kritike na njihovu 3 fazu ispitivanja. John Palmer, direktor operacije Biogen, je opozvao reakciju svoje kompanije kada je otvoreno pismo od FDA sa njihovom evaluacijom AVONEX-ove 3 faze testiranja. Otvorili smo kovertu sa rezultatima 3 faze i rekli "O moj Boe! To je bilo obe avaju e. Znali smo da smo imali neto vaan lijek za proizvo a e i distributere. Kako to se esto deava u biznisu, ma koliko, ova mogu nost je predstavljala izazov. Na vrijeme je Biogen dobio pismo FDA u pogledu AVONEX-a, to je bilo samo $140 miliona kompaniji sa skromnim mogu nostima. Kompanija se nala na kriti noj ta ki. Da li bi trebali dozvoliti svoj proizvod koji obe ava velikim farmaceutskim kompanijama u zamjenu za operacijski dohodak, ili bi to trebao postati stvarni operacijski lijek kompanije li no? Iako pozitivni rezultati III faze ne zna e da je lijek dokazan, Biogen kre e naprijed pod pretpostavkom da e kona an dokaz biti zagarantovan. Sa ovog stanovita kompanija je osjetila da ima tri opcije u pogledu proizvodnje i marketinga AVONEX-a: Opcija 1: Partner sa zna ajnom kompanijom za proizvodnju lijeka zbog njihovog ulaganja i lanca mogu ih zaliha Opcija 2: Sagraditi kompletan lanac zaliha unutar ku e. Opcija 3: Neki vanjski izvori ili sva aktivnost oko proizvodnje i isporuke. Opcija 1 se isklju uje zbog toga to kompanija osje a da su ekonomske mogu nosti vezane za AVONEX jednostavno prevelike da bi dale ve e profite od Merck-a, Pfizer-a, ili bilo koje druge ve e kompanije za lijekove. Opcija 2 nije jednostavno realisti na jer kompaniji nedostaje vremena i novca. ak da je BIOGEN i javno izaao 1984, to ne bi bilo dovoljno jako da prebrodi dodatni dug ili finansijsko poslovanje. Jedino je ostala opcija 3, koja je uklju ivala kombinaciju jakih partnera i vanjskih izvora koji bi radili na otklanjanju nevolja i finansijskih teko a koje su uklju ene u ovo. Ostali dio pri e je legenda u biotehni koj industriji. Prva stvar koju je kompanija uradila bila je evaluacija 4 koraka u proizvodnji i distribuciji lijeka:

221

1 korak: Mnotvo tvronica rijeka 2 korak: Formulacija (AVONEX je trebao biti smrznut osuen i uskladiten u hladno skladite. 3 korak: Pakiranje i stavljanje etiketa 4 korak: Distribucija do prodava a, doktora i pacijenata Kompanija je osje ala da moe proizvoditi AVONEX sa postoje im mogu nostima blizu Bostona ali da bi im bilo potrebno da na u partnera da uradi ostalo. Ovaj prilaz je ono to u enici zovu pravljenjem mree kompanija koje e dovesti proizvod do trita. Biogen je zuzeo centar u mrei i planirano je prona i dobro kvalifikovane kompanije koje e pretpostaviti odgovornosti iz koraka 2 4 u ovom procesu. Koriste i ovaj prilaz, Biogen je zna ajno smanjio kapital potreban da dovede AVONEX do trita. Biogen je bio uspjean u pronalaenju efektivnih partnera. Glavni zadatak je bio da prona u kompanije koje e raditi dobro ono to i oni rade, da e biti dovoljno velike da ponude fleksibilnost i vjetine i da budu dovoljno male da smatraju Biogen vanom muterijom (kupcem). Sastavljanje zajednice AVONEX-ove mree bilo je zahtjevan zadatak. Dok je Biogen korake 2 4 autosource, a nije odgovornost za upravljanje njima. Kona an dokaz AVONEX-a je poslan faxom Biogenu 17. maja 1996. u 11 sati i postao Biogenov prvi potpuni proizvod. Prve poiljke lijeka su stigle u apoteke 35 sati kasnije. Ni jedan lijek nije stigao u apoteke u tako kratkom vremenu poslije FDA-ovog dokaza. AVONEX je postao vode i na ameri kom tritu 6 mjeseci od pokretanja MS tretmana i sada je odgovoran za vie od polovine $1 milijarde godinjeg dohotka kompanije. Pri a o AVONEX-u se nastavlja pri om da kompanijama trebaju veliki iznosi finansija ili kapital da dobiju odre ene stvari. U slu aju Biogena postojala je mogu nost pokretanja AVONEX-a sa malo domiljatosti i pameti alianse vie nego velikih iznosa kapitala. Ovo iskustvo je bilo osnova za osnivanje sljede eg Biogenovog uspjeha, vo enje od njegovog sjedinjavanja sa IDEC farmaceutskom kompanijom krajem 2003. godine. U prvom kvartalu 2004. dohodak prodaje od skoro $550 miliona dolara, povjeren je Biogen Idec Inc. u da pridrue ukupnim resursima za pronalaenje tretmana bolesti. Strateka aliansa je ostala vaan aspekt onoga to Biogen Idec Inc. razvija, proizvodi i plasira proizvod na trite. Pitanja za diskusiju 1. Zato misli da Biogen nije pokuao da izna e nove zalihe ili iao do velikih banaka da pokua dobiti finansije za pokretanje AVONEX-a? ta bi bile prednosti i nedostaci svake od ovih prilaza Biogenu? Objasni svoj odgovor. 2. Da je Biogen dozvolio AVONEX velikim kompanijama za lijekove u zamjenu za operacijski dohodak i kontinuirani dozvoljeni honorar, da li mislite da bih Biogen sada bio kompanija sa 1 milijardom dolara? Zato ili zato ne? 3. Da li mislite da je pametno to se Biogen sjedinio u partnersku mreu? Ako je tako, objasnite svoj odgovor. Ho e li biti tee za Biogen Idec Inc., koja je ve a firma da uspjeno formira i koristi aliansu? 4. Smatrate li da ste vi entrepreneur koji eli uspjeno pokrenuti nove podhvate. ta moete nau iti iz ovog slu aja to vam moe pomo i?

222

POGLAVLJE 11
OBLINE Kako nerazvijeno trziste dovodi do uspjeha Ranih 1990-tih godina vecina fitnes centara u US otvoreno je za ljude izmedju 20-tih i 30-tih godina.Bili su fokusirani na fitnes i sport i tipicnu ponudu pripremljenih vjezbi i casova slicnih aerobiku.Pruzali su niz pogodnosti od odjela sa peskirima i tusevima do masaza,bazena i brige o djeci.Vecina centara je nudila godisnju ili mjesecnu clanarinu.Vecina ovih clanarina bile su skupe,cija je visina dostizala i 1800 $ godisnje,sto je bilo skuplje i od vecine uredjenijih centara. Ali Gary Heavin i njegova zena,Diane,imali su drugaciju ideju.Oni su htjeli da otvore fitnes centar za neusluzeno trziste:gojazne zene koje nikada prije nisu vjezbale.1992 godine,oni su otvorili prvi Curves fitnes centar u Harlingenu,Texas. Od pocetka,Curves je bio drugaciji tip fitnes centra.Heavin je vjerovao da su mnoge zene od 30 godina i starije brinule o svom zdravlju i vanjskome izgledu ali nisu htjele da se prikljuce fitnes klubu punom ljudi koji su vec bili u fit formi.On je takodje shvatio da ako otvori centar koji je praktican i ne tako skup,mozda ce uspjeti inspirisati zene srednjih godina da pokusaju sa fitnesom. Prvobitna Heavinova ideja bila je uspjesna.Od kako je otvoren Curves kompanija je postala jedna od najbrze rastucih privilegovanih organizacija u SAD-u.Sada postoji vise od 5400 Curves fitnes centara u SAD-u,Kanadi i 6 drugih zemalja,sto znaci da postoji jedan Curves na 2 McDonald's restorana.Kompanija godisnje zaradjuje oko 750 miliona $ sa gotovo 2 miliona clanova.Povlastice i mjesecna rata iznose oko 200 $. Sta je ucinilo Curves i njegovog osnivaca tako uspjesnim? Prvo,sto je bio usmjeren na tacno odredjenu grupu potencijalnih korisnika i zato sto je Heavin uspio pokriti trziste sa onim sto niko do tada nije ponudio.Curves je zaokupio paznju zena,kao glavne mete trzista i uopsteno je dobio pozitivne kritike.Ustvari,donedavno kompanija nije potrosila nista na reklame.Vecina njegovih novih clanova dolazi po preporukama. Drugo,Curves je uputio molbu svojim glavnim korisnicima.Jednostavno tako sto se obracao zenama koje nisu bile u formi,30-tih godina i starijima,radije nego mladjim zenama,tinejdjerkama i onih u 20-tim godinama,govoreci im:Mi znamo kako se vi osjecate.Znamo da nije lako otici u fitnes centar ako se imalo sramite vaseg izgleda.Vama je dovoljno vazno da smo stvorili kompaniju samo za vas.Nama je stalo..Stavljajuci sebe u ovu poziciju,Curves je postao zastupnik za zene 30-tih godina i starije,dok su se druge fitnes kompanije borile za mladje ljude,vecinom dobrog izgleda.Ono sto je Curves ucinio je to da slomite izravnu precepciju da cete biti zgodni,koordinirani i mrsavi kao da idete u teretanu.rekao je Bill Howland,direktor za istrazivanje za Internacional Health,Racquet and Sports Association.Oni su uspjeli da pridobiju populaciju kojoj nokada nesto slicno nije bilo ponudjeno. Treci razlog sto je Curves uspjesan je taj sto su njegovi korisnici zadovoljni.Pristupanje fitnesu je jednostavno i zabavno i vjezbe su unutar vremena i bez budzetske prisile za njegovu srednju klijentelu.Njegove teretane su male i nude samo jednu uslugu:usko struktuirano 30-minutno vjezbanje na 8 do 12 sprava za vjezbanje.Sprave su postavljene u krug i snimljeni glas vam govori kada da se prebacite na drugu spravu.Zbog toga sto su centri mali,pomoc ako vam zatreba je uvijek dostupna.Tu nema tuseva,masaze ni dostupnih vocnih napitaka.Vi udjete unutra,vjezbate i izadjete,i to sve u sklopu pola sata. Ovaj pristup omogucava zauzetim zenama,koje su glavni posjetitelji,da vjezbaju bez zrtvovanja veceg dijela dana.Dopusteno im je da se oblace kao i u vlastitim domovima.Ovaj pristup,takodje,znaci sniziti cijene za dva clana i dati im privilegije.Clanarina se krece od 29$ do 49$ mjesecno zavisno od lokacije.Curves pogodnosti mogu biti otvorene za oko 35,000$ sto je nize od uobicajenog standarda. Prije nekoliko godina ova kompanija nazvana Curves pojavila se na nasoj listirekla je Marija Anton, izvrsni urednik Enterpreneur magazina,koji je

223

uvrstio Curve u najuspjesnije kompanije u svijetu.Mi smo rekli,pa odakle ova kompanija dolazi? ovom odlomku,mi trazimo markentiski izazov sa kojima se suocavaju mlade firme.Markenting ukljucuje niz stvari od promocije do odredjivanja trzista i tok distribucije.Markenting je glavni subjekat i postoji mnogo knjiga o markentingu i njegovim podrucjima.Ovaj odlomak je nista sto se tice markentiskog izazova koji stvara veliki pritisak na mlade firme.Poceli smo ovaj odlomak diskusijom kako firme definisu i selektuju njihove korisnike.Curves je dobro startovao zato sto je mudro odabrao klijentelu.Sledece smo razgovarali o stvarima koje su jako bitne za nove firme:davanje privilegija radije nego reklamiranje.Ovaj odlomak ukljucuje diskusiju kao cetvrti aspekt markentinga kako bi uspostavili odnos sa mladim firmama.Ova cetiri aspekta su predstavljena kao cetiri Psmarkentinga,a to su:produkt,cijena,promocija i mjesto.

Selekcija trzista i uspostavljanje pozicija

Za uspijeh,nove firme moraju odgovoriti na ova vazna pitanja: Ko su nasi korisnici i kako cemo ih zadovoljiti? Za dobro poslovanje treba poceti sa ispitivanjem,slijedeci proces od tri koraka:odvajanje trzista,selektovanje ili razvijanje unutarnjeg trzista i uspostavljanje jedinstvene pozicije unutar trzista.U svakom od ovih koraka nove firme moraju odgovoriti na vazna pitanja koja ce pomoci da osvoje trziste i da odrede kako ce privuci korisnike u tom trzistu.Gary Heavin,osnivac Curves-a odgovorio je na ove zahtjeve kada je otkrio posebnu strategiju za njegovu kompaniju.Kada su ga pitali za vaznost odredjivanja glavnog trzista u fitnes industriji,on je rekao: Postoji tako mnogo fitnes kompanija koje su konkurencija jedna drugoj u cijeloj fitnes industriji.Jedina nada za male fitnes centre je da se fokusiraju na nesto i da to urade bolje od ostalih. Kao sto je zabiljezeno u odlomku 3 ,glavno trziste firmi je ogranicena grupa individua ili biznismena koje traze ili pokusavaju da se prikljuce.Veoma je vazno da firme prvo izaberu trziste i svoju poziciju unutar trzista,zato sto vizuelno sve markentiske odluke zavise od tih kriticnih odluka.Ako su druge markentiske odluke donesene prve,kao sto su izbor kampanje,tu postoji opasnost da firma ne posalje jasnu poruku javnosti.Npr.bilo bi glupo za Curves da placaju reklame birajuci zene i muskarce u njihovim 20-tim godinama kada je kompanija vec odlucila da njihovi korisnici budu zene u 30-tim godinama i starije.Prvo izborom ciljnog trzista Curves je bio potpuno siguran u sve odluke koje su se ticale potreba njegovih korisnika.

Podjela trzista
Prvi korak u podjeli trzista je da se prouci industrija u kojoj firme namjeravaju da se takmice i da odluce koji su to razliciti prioriteti u toj industriji.Ovaj proces se naziva Podjela trzista i veoma je vazno posebno za nove firme koje imaju obicno dovoljno sredstava da osvoje jedan dio trzista.Trziste moze biti podjeljeno na nekoliko nacina,ukljucujuci vrstu proizvoda,cijenu i zadovoljne korisnike. Npr. industrija racunara moze biti podjeljena po vrsti proizvoda (laptopi, PC, miniracunari) ili musterije ( fizicka lica,biznismeni,skole ili vlada ).Firme ce naravno izabrati dio koji ce ih najbolje predstaviti sto ide njima u prilog i sto je srz svega. Postoji nekoliko vrlo vaznih zahtjeva koje nove firme treba da ispune kao dio procesa podjele trzista: proces treba da pridobije jednu ili vise grupa potencijalnih kupaca unutar industrije,s ciljem da zadovolje njihove prohtjeve i potrebe.Za Curves,zene u 30-tim godinama i starije,osjecaju se ugodnije sto pripadaju fitnes centru samo za zene,sto je jako vazan dio.

224

razlike unutar podjele koje je firma odabrala,treba da budu male u odnosu na razlike drugih dijelova.Npr.vecina zena u 30.tim godinama i starije koje su odabrale Curves kao dio trzista fitnes centara,vjerovatno imaju odredjene zahtjeve,sto je manje vise slicno ili razlicito drugim fitnes centrima koji su namjenjeni mladjim muskarcima koji pokusavaju da regulisu tjelesnu tezinu. dijelovi treba da su toliko drugaciji da ih clanovi mogi lako prepoznati.Kampanja za reklame i promociju moze biti kljucni aspekt za pojavu odredjenog trzista odnosno korisnika. napokon,bit ce moguce da se odredi velicina podjele tako da ce firme znati koliki je potencijal trzista prije nego sto krenu naprijed i donesu odluke. Curves je bio tako uspjesan,dijelom zbog toga sto je podjela trzista zanemarila neke jako bitne cinjenice prije pojave ovog fitnes centra.Firma moze jako brzo napredovati ako je podjela trizsta jako mala-cak i onda kada su ljudi u odredjenim dijelovima jako zadovoljni sa produktom i uslugom.

Kako smo ranije spomenuli,trziste moze biti podjeljeno na nekoliko nacina,ukljucujuci vrstu proizvoda,cijenu i korisnike.Ponekad ce firme podjeliti trziste na vise dimenzija kako ne bi imali konkurencije drugog trzista koje misli da je jedino ono sposobno usluziti korisnike.Prvi dio Curves trzista je usluga korisnicima a zatim cijena( koja je manja nego u drugim fitnes centrima ).Slijedeci primjer fitnes centra Curves,mnoge firme sada pruzaju usluge u onim dijelovima fitnes trzista u kojem do tada nisu davale.Kao primjer mozemo navesti My Gym Children's Fitness Center,organizacija koja je otvorena sa ciljem da pomogne djeci starosti od 3 mjeseca do 9 godina da se razvijaju psihicki,fizicki i emocionalno.

Odabiranje ciljnog trita

Nakon to firma podijeli trite, sljede i korak jeste da odredi vlestito ciljno trite, poput Curvesa.Kao to smo ve razmotrili u poglavlju 3, trite mora biti dovoljno atraktivno te firma mora imati kapacitet da ga zadovolji.Obi no firma (posebno kod riskantnijih poduhvata) ne cilja na itav segment trista jer su oni esto preveliki da bi ga firma uspjeno pokrila. Umjesto toga, ve ina poduze a se koncentrie na manju grupu odre enih korisnika unutar jednog segmenta trita. Na primjer, jedan od segmenata trita kompjuterske industrije jesu ru ni kompjuteri (ili personalni digitalni asistenti kako se ponekad nazivaju). Unutar ovoga trinog segmenta postoji vie raznih manjih korisni kih grupi (niche market) koje su pokrivene razli itim poduze ima. Tzv.korisni ka grupa jeste prostor unutar trinog segmenta koji predstavlja uu grupu korisnika sa sli nim interesima. Dvije najve e kompanije na podru ju ru nih kompjutera, Research in Motion (RIM) i palmOne, pokrivaju razli ite grupe unutar segmenta. Kroz istoriju, RIM je pokrivao korisnike biznismene koji ele ru ne kompjutere sa bezi nim povezivanjem da bi mogli da salju i primaju e-mail i da se koriste internetom dok su u pokretu. S druge strane, palmOne tradicionalno pokriva onaj korisni ki dio trita ru nim kompjuterima, kojem je opcija skladitenja i itanja informacija, kao to su sastanci i adrese vanija od slanja i primanja maila i surfanja internetom. U najve em broju slu ajeva, natajna uspjeha na ovaj na in jeste razumijevanje odre ene korisni ke grupe i zadovoljavanje potreba takvih muterija. Fokusiranjem na ta no odre eno trite, firma moe postati ekspert na tom polju i tako svojim muterijama osigurati visok nivo kvalitete i usluge. Ovakva prednost je razlog to Philip Kotler, svjetski renomirani trini ekspert, kae: there are riches in niches (uspjeh je u manjim korisni kim grupama). Ponekad firme prave greke odabiranjem trita a da nisu razumjeli u potpunosti niti trite niti njegove korisnike. U drugom slu aju, neke firme pokuavaju pokriti vie trita u isto vrijeme to ima za rezultat da ne mogu nigdje izvriti ve i prodor te ne mogu ni postati 225

ekspert na bilo kojem polju. Firma koja odredi i koja se fokusira na jednu korisni ku grupu ima bolje anse da postane ekspert na tom tritu i ostvari to bolji rezultat. Najve i izazov sa kojim se nova firma suo ava kada bira ciljno trite jeste da odabere trite dovoljno atraktivno da bude interesantno ali i dovoljno razli ito od ostalih da firma ne bi bila samo jos jedna od mnogih istih.Firmino izabrano ciljno trite mora biti u skladu sa poslovnim modelom firme i vjetinama njenog osniva a i ostalog osoblja. Firma tako er mora konstantno da prati atraktivnost svog trita. Usljed drutvenih promjena trite moe da izgubi na svojoj atraktivnosti. Vrlo je vano da je firma svjesna promjena u svome ciljnom tritu i da reaguje prije nego to je kasno, to je i predstavljeno u naslovu ta je polo naopako? ta raditi kada ciljno trite presui? Kako se drutvo mijenja, tako se i mijenja i ovjekova potranja za proizvodima. Nekada trite presui ne zbog ne ega to je kompanija uradila, ve zato to muterije mijenjaju svoj ukus. Kada se to desi, poduzetnikmora znati kako da repozicira kompaniju da bi ona mogla da opstane. Firma zvana Enesco Group se nala u ovakvoj neprilici. Ova kompanija , koja proizvodi kolekcionarske figurice i ostale stvari za poklon, proizvodi liniju figurica poznatih kao Dragocjeni Momenti. Ove figurice predstavljaju djecu i ivotinje u raznim slatkim pozama. Enesco je izbacio vie od 1000 stilova figurica, esto suspendiraju i i povla e i odre enu figuru da bi sugerisali oskudicu odre ene vrste. U najuspjenijoj godini ove firme, 1996, prodano je oko 206 miliona $ robe Dragocjeni Momenti. Me utim, do 2002 godine, prodavanost ove linije je pala na 96 miliona $. Zato se to desilo? Prema novom direktoru Danielu Dalle Molleu, Izvana mi je bilo o igledno da se kolekcionarske predmeti mijenjaju.. Dok njegova ena sakuplja naprstke i srebrene kaike, njegova 20-godinja k erka nema interesa za sakupljanje ovih predmeta. Dalle Molle je zaklju io da ponaanje njegove k erke reflektuje jedan iri drutveni trend. Da bi vratio dobru prodaju figurica, Dalle Molle je odlu io da ih repozicira na tritu. Do tada, figurice su se prodavale u rasponu cijena od 24,99 $ do 300 $ u vie od 30 000 giftshopova. Dalle Molle se zapitao da li bi neki potroa i eljeli upoznati koncept bez troenja toliko novaca. Tako je odlu io prodavati sitnice Dragocjeni Momenti , poput predmeta koji se stavljaju na poklone, za 2.99 $ kroz masovnu prodaju kao to je Wal-Mart. To promovie brend kae Dalle Molle , jer moe zainteresovati ljude da potrae sli ne figurice u giftshopovima. On tako er trai dodatne na ine da proda produkte linije Dragocjeni Momenti, kao to su tzv. prodaje na ku nim zabavama. Prema Dalle Molleu, bez obzira na uspjeh firminog najpopularnijeg proizvoda, ona bi trebala da stalno razvija nove generacije svoje ponude. Pitanja za kriti ko razmiljanje 1. Izaberite firmu u vaoj lokalnoj zajednici, kao to je npr. etni ki restoran, koja proizvodi za odre enu grupu korisnika. Intervjuiite poduzetnika ili menadera firme da bi odredili ta on ili ona poduzima da u kontinuitetu prati potrebe svojih muterija. Kako je firma spremna da odgovori na mogu e promjene u potrebama njenih muterija? Dali mislite da je to dovoljno da firma odgovori adekvatno na promjene potreba muterija? 2. Sa kakvom opasno u se proizvod kao to je linija figurica Dragocjeni Momenti suo ava od strane velikih firmi? Drugim rije ima kako mogu Mattel i Hasbro da ugroze opstanak ovih figurica? ta se moe uraditi da bi se sprije io rizik od negativnog uticaja na prodaju Enesco Groupa?

226

Zauzimanje jedinstvene pozicije

Nakon odabiranja ciljnog trita, sljede i korak firme je da unutar trita ustanovi poziciju koja e je izdvojiti od njenih konkuenata. Kao to smo i razmotrili u poglavlju 4, pozicija predstavlja poloaj firme u odnosu na konkurente. To zna i da je pozicija dio trita ili njegovog dijela, koji firma uzima kao svoj. Pozicija jedne firme se moe razumjeti poznavanjem njenih proizvoda ili usluga. Npr. pozicija BMW (luksuz) na tritu automobila se razlikuje od pozicije Chevroleta (funkcionalnost). O ito je da se njihovi proizvodi razlikuju u bitnim karakteristikama.. Me utim, ak i unutar trita luksuznim automobilima pozicija BMW-a (vie orijentacije na sportsku vonju) se razlikuje od pozicije Lexusa (naglasak na luksuznim obiljejima).Isto tako, pozicija Curvesa na tritu fitnesa se razlikuje od pozicije Gold Gyma. Termin razlikovanje je predstavljen u poglavlju 3, gdje smo naglasili da firmina pozicija na tritu odre uje njen poloaj prema konkurentima. Sa marketinke ta ke gledita, to je slika kojom firma eli da se predstavi muterijama gdje ona odgovara na pitanje : Zato bi neko iz naeg ciljnog trita kupio na proizvod a ne naih konkurenata? Naravno, nakon to firma izgradi sebi odre enu poziciju, mora biti u stanju da svojim proizvodima ili uslugama koje nudi opravda imid koji je stvorila. Me utim, pozicija firme joj ne e pomo i ako su muterije nezadovoljne njenim proizvodima ili uslugama. Firma establira jedinstven poloaj kod muterija konstantno privla e i njihovu panju na dvije ili tri osobine njihovih proizvoda koje odre uju osnovu tog proizvoda i koje ga odvajaju od konkurencije(Ukoliko se naglasak stavlja na vie od dvije ili tri osobine potencijalne muterije se mogu lako zbuniti). Npr. na svojim promocijama Curves naglaava tri atributa: da se radi o 30- minutnom vjebanju, da nudi muterijama emocionalnu podrku te da je samo za ene. Uz to jo, ene koje se pojavljuju u njihovim reklamama izgledaju upravo kao ene korisni ke grupe koju Curves usluuje. Paljivo biraju i ono to e naglasiti, Curves stvara imid kod svojih potencijalnih muterija. Nada se da e ovakav imid biti privla an korisni koj grupi i da e muterije mo i lako da odijele njihovu ponudu od konkurentnih. Odluka firme kako da se postavi u odnosu na svoje konkurente po inje sa izborom proizvoda ili uslugeto se testira i prepravlja kroz analizu izvodljivosti i marketinko itraivanje, to smo raspravili u prolim poglavljima. Da bi naglasili vanost ispravnog izvo enja ovog procesa, poduzetnici su procijenili da je vie od 60% poslovnih neuspjeha moglo biti sprije eno kroz bolje marketinko istraivanje prije pokretanja posla. Oakley, firma koja proizvodi sun ane nao ale je u segmentu je u segmentu pozicioniranja i ispunjavanja o ekivanja uradila odli an posao. Diskutovali smo o Oakleyu u tekstu pod naslovom Sposobna poduzetni ka firma. Firme esto razvijaju slogane da bi u vrstile svoju poziciju na tritu, ili fraze koje se stalno koriste u literaturi kompaniej, reklamama, promocijama, na kancelarijskom materijalu ak i na fakturi i tako asociraju na tu kompaniju. Primjer je Nikeov poznati slogan Just do it..(Uradi to.) Ova Nikeova fraza, koja je predstavljena 1988., implicira na to da ljudima ne treba govoriti da treba da vjebaju, oni to ve znaju. Izazov je da to jednostavno uradis (Just do it.). Ljepota ovog jednostavnog izraza sastavljenog iz tri rije i je u tome da se odnosi i na 21-godinjeg triatlonca kao i na 65-godinjeg eta a u trnom centru. Ovaj pametni slogan, zajedno sa Nikeovom pozicionom strategijom, je omogu io da firma proiri svoju proizvodnu liniju od obu e za tr anje do sportskih artikala za sve starosne grupe. Tabela 11.1. je mala igra povezivanja u kojoj morate da spojite nekoliko poznatih kompanija sa njihovim sloganima. Kompanija je stvorila uspjean slogan ukoliko nas poruka odmah asocira na njene proizvode ili usluge te poziciju koju je utvrdila na tritu.

227

Glavni marketinki problemi za nove poslovne poduhvate

Iako postoje mnogi marketinki problemi, ipak su prodavanje beneficija prije nego osobina i utemeljivanje brenda od presudnog zna aja za rani uspjeh novog poslovnog poduhvata. Manjak panje upu en bilo kojem od ovih problema moe tetiti marketingu firme slanjem zbunjuju ih poruka muterijama. Oakley: Ostavljanje jakog utiska na muterije Mada su sun ane nao ale postojale ve dugo prije Oakleya, ova kompanija je stvorila kategoriju i mjesto na tritu koje je prakti ki njihovo i tako zabiljeila impresivan uspjeh. Oakley (kompanija nazvana po osniva evom psu) je po ela kao firma koja je prodavala ru ke i zatitne nao ale za motoristi ke utrke. Sredinom 80-ih godina firma je po ela prodavati sun ane nao ale. Otada je firma znatno porasla pa je 2003. godine postigla prodaju od vie od 520 miliona $. Oakley je sada priznati lider u industriji sun anih nao ala. U velikoj mjeri Oakley svoj uspjeh moe zahvaliti pozicioniranju. Umjesto tipi nih sun anih nao ala, Oakleyeve nao ale su inovativni proizvodi po posljednjoj modi koji su i visoko kvalitetni i vizuelno privla ni. Oakley tako er predstavlja drsku buntovini ku mladu osobu, duhom sli nu personi koju predstavlja Harley-Davidson! Na svojim reklamama i promocijama, Oakley isti e da su njihov temelj tri osobine ili pravila: na i priliku, rijeiti uz pomo tehnologije, zavriti uz pomo umjetnosti. Dre i se ovih principa, Oakley je stvorio imid kod svojih muterija kao kreativna, tehnoloki sposobna i nezavisna (odgovara samo sebi) kompanija. Ovakva pozicija firme je rezultirala velikom grupom muterija koje ele da budu moderne. Zbog pozicije kojom upravlja, Oakley moe postaviti visoke cijene od 65$ do 375$, zavisno od stila i osobina. ak i nazivi Oakleyevih sun anih nao ala isti u drski imid kompanije. Npr. njihove nao ale sa metalnim okvirom uklju uju izbor modela sa nazivima kao to su Mars, X Metal XX, Penny i Romeo and Juliet. Oakley trenutno ulazi u branu visoko kvalitetne sportske obu e, satova i odje e startegijom pozicioniranja uz iskustvo koje su stekli sa sun anim nao alama. Pitanja 1. Da li mislite da e Okaleyev pokuaj da se pozicioniraju na tritu sportske obu e, satova i odje e uspjeti kao posao sa nao alama? Zato da a zato ne? 2. Napravite listu osobina Oakleyevih sun anih nao ala, koja se razlkuje od popisa osobina nao ala koje se mogu kupiti u Wal-Martu i Targetu. Koji su primarni atributi Oakleyevih nao ala zbog kojih su muterije voljne izdvojiti novac?

Prodavanje korisnosti a ne mogu nosti

Mnogi poduzetnici prave greku podcrtavaju i mogu nosti svojih proizvoda ili usluga vie nego njihove koristi. Pozicioniranje ili strategija marketinga koja se fokusira na mogu nostima proizvoda, kao to su tehni ke vrijednosti, obi no su manje efektivne od kampanja koje se fokusiraju na ono to se tim mogu nostima moe posti i. Uzmimo za primjer proizvo a a mobilnih telefona koji tvrdi: Nai mobilni telefoni su opremljeni sa dovoljno memorije da spreme 100 brojeva.Mogu nost da se spremi 100 brojeva je prije mogu nost nego korist. Iako su mogu nosti dobre one obi no ne podsti u na kupovinu proizvoda. Bolji na in za proizvo a a da proda taj isti telefon bio bi da kae: Nai mobilni telefoni vam omogu avaju da zapamtite 100 brojeva, stavljaju vam brojeve telefona vae porodice i prijatelja na vrhove prstiju. Ova izjava se temelji na dobrobiti. Ona govori o tome kako e kupovanje ovog proizvoda poboljati njegov /njen ivot. 228

Jedna od najuspjenijih reklamnih kampanja ikada, koju je plasirao Mc Donalds, sastojala se od reklame pra ene dinglom: Danas zasluujete pauzu-u Mc Donaldsu. Mc Donalds je mogao staviti akcenat na isto u svoji prostorija ili brzinu usluge, to su njihove odlike.Umjesto toga pogodili su u pravu icu fokusiraju i se na jednu od najve i prednosti ishrane u Mc Donaldsu- da nemorate kuhati. Iako u dananjem drutvu to nije tako o igledno, ovo je bila velika prednost kada je Mc Donalds po eo koristiti ovu krilaticu. Poduzetnici bi trebali reklamirati koristi od svoga proizvoda ili usluge prije nego opisivati njihove mogu nosti. Ponekada je to teak zadatak. Naprimjer lako je razumjeti zato inenjer koji je upravo razvio novi proizvod eli pri ati o njegovim tehni kim specifi nostima. Sli no tome sasvim je prirodno da kompanija , koja je upravo proizvela poboljanu diogitalnu kameru, na sva zvona eli ista i da njihova kamera ima ono to druge nemaju. Kakogod, jedno od osnovnih opaanje marketinga jeste da Muterije ne kupuju mogu nosti nego koristi. Prva stvar koju ve ina muterija eli znati jeste kako e im taj proizvod ili usluga pomo i sa postignu svoje ciljeve ili poboljaju svoj ivot.

Uspostavljanje brenda/marke
Marka/brend je skup atributa, pozitivnih ili negativnih koje ljudi povezuju sa kompanijom. Ovi atributi mogu biti pozitivni kao to su: dostojan povjerenja, inovativan, pouzdan ili jednostavan za saradnju. Ili mogu biti negativni kao to su: jeftin, nepouzdan, arogantan ili teak za saradnju. Lojalnost muterije, koju kompanija stvara kroz svoj brend, je jedna od najvanijih prednosti. Podravaju i ovu tezu Russell Hanlin, iz kompanije Sunkist Growers je rekao: Naranda je naranda..........je naranda. Osim....ako to nije Sunkist, ime koje 80 % muterija zna i vjeruje mu. Stavljaju i svoje ime na narandu Sunkist je obe ao da e njihova naranda uvijek biti zdrava i svjea. Stoga je vrlo vano da Sunkist ne prekri ovo obe anje. Neke kompanije kontroliu cjelovitost svog brenda kroz program brend menadmenta, ili tite i imid i vrijednost brenda u mislima potroa a. To zna i da e Sunkist, ukoliko otkrije da neke njihove narande nisu svjee, odmah poduzeti korake da to ispravi. U tabeli 11.2 navedena su razli ita razmiljanja ljudi o zna enju brenda. Ova su miljenja sli na ali ipak ilustriraju viestruku prirodu brenda jedne kompanije. Razlika izme u brenda jedne kompanije i njene pozicionirane strategije je u slijede em: brend/marka podrazumjeva sve atribute i obe anja koje ljudi povezuju sa kompanijom, a pozicioniranje podrazumjeva detalje. Npr: marka Curves sugerira da je kompanija spremna da pomogne, brina, diskretna i da su joj na umu interesi njenih lanova. Oni podravaju ove zahtjeve kroz strategiju koja je pozicionirana na niskim cijenama, efektivnom 30 minutnom vjebanju, udobnim lokacijama i raspoloenom osoblju, uvijek voljnom pruiti podrku. Po etak se mora graditi od same nule. Jedan od klju nih momenata je izgradnja jake osobenosti kompanije koja pokuava da dopre do ciljanog trita. Npr: Southwest Airlines su kreirali brend koji nazna ava zabavu. To je dobar nastup za njihovo ciljano trite: ljude koji putuju zbog zabave prije nego radi posla. Sli no tome Starbucks je kreirao brend koji zna i toplinu i gostoprimstvo, ohrabruju i ljude da se tu zadre i kupe i neke dodatne proizvode. Krajnji cilj kompanije jeste da se muterija snano poistovjeti sa njom- da sebe vide kao Southwest Airlines putnike ili Starbucks muterije. Ljudi to ne e uraditi sve dok ne vide da ta kompanija na druga iji na in od svojih konkurenata stvara vrijednosti za njih kao muterije. Brend je obe anje. Brend je garancija. Brend je jamstvo.

229

Brend je reputacija Brend je nepisana garancija. Brend je o ekivanje dostignu a. Brend je davanje vjerodajnica. Brend je marka od povjerenja i smanjen rizik. Brend je kolekcija uspomena. Brend je pruena ruka izme u kompanije i muterije.
Tabela 11.2 ta je brend? Razli iti na ini razmiljanja o zna enju Brenda.

Zna i kako e nova firma razviti brend? Na filozofskom nivou, ona mora imati zna aj u ivotu muterije. Mora kreirati neku vrijednost-neto za to je muterija voljna platiti. Zamislite oca koji kupuje tri avionske karte kako bi njegovo troje djece moglo posjetiti djeda za Boi . Ako Southwest Airlines mogu nabaviti karte za ovu porodicu 75$ po karti jeftinije nego njihovi konkurenti, Southwest ima stvarni zna aj u ivotu njihovog oca. Sli no tome ako tinejder uiva igrati fudbalsku igricu John Madden sa svojim prijateljima i uvijek eli njenu poslijednju verziju, Electronic Arts, proizvo a igrice ima stvarni zna aj u njegovom ivotu. Ovaj zna aj stvara vezu izme u kompanije i muterije. Naziv firme, logo, dizajn web stranice pa ak i zaglavlje na pismu firme du dijelovi brenda. Za po etnike je vano, naro ito ukoliko se planiraju proirivati na druge poslove, da odmah imaju ist imid kako bi imali kredibilitet kada se budu obratili svojim potencijalnim muterijama. Ve ina stru njaka upozorava na pretjerano pouzdanje vezano za reklamiranje i izgradnju imida firme. Mnogo bolji pristup je pouzdati se u rije i, medije i bezazleno kreiranje pozitivnog brujanjao kompaniji. Kreiranje brujanja zna i kreiranje svijesti i predvi anje o kompaniji i njenom proizvodu. Ovaj proces moe po eti tokom analize izvodljivosti kada kompanija pokazuje svoj koncept budu im kupcima ili industrijskim stru njacima. Osim ako kompanija eli da to to radi sa uva u tajnosti ( da zatiti tehnologiju i sli no) i nada se da e ljudi po eti pri ati o tome, o uzbudljivom novom proizvodu ili usluzi. Novine, magazini i stru ni asopisi su uvijek u potrazi za pri ama o interesantnim kompanijama. Ako nova kompanija moe dobiti povoljnu kritiku o svom proizvodu ili usluzi u magazinu ili stru nom asopisu, to daje legitimaciju koju bi bilo teko ponoviti kroz reklamiranje. Fokusiranje na mogu nostima vie nego na koristima njihovog proizvoda je uobi ajena greka koju poduzetnici prave kada pokuavaju zadobiti panju medija. Novinari su obi no skepti ni kada poduzetnici po nu pri ati o tome kako su njihovi proizvodi bolji od proizvoda njihovih konkurenata. Ono to novinari vie vole je ljudski interes o tome zato je firma osnovana ili pri u fokusiraju na ne emu to je jedinstveno u po ecima te firme. Ponekad poduzetnici idu do granice isprobavaju i nove taktike kako bi skrenuli pozornost na svoje firme. Jedan od primjera jeste ono to je uradio Zach Nerlson, osniva MyCIO.com, kada je njegova firma pokrenuta: Jedna od najboljih stvari koje smo uradili kada smo osnovali MyCIO.com je da smo itavu nau jedanaestospratnicu u ul.Highway 101 zastrli MyCIO.com logom. Bio je to najve i reklamni pano na svijetu. Gradske vlasti San Jose-a nisu bile sretne to smo to uradili ali su nas pustili mjesec dana. Od svih ljudi koje sam zvao dobio sam povratni poziv nakon tog ogromnog plakata. Taktike kao to je ova su mala prevara i njihova poruka se mora razmatrati od slu aja do slu aja. Ono to je Nelson pokuao uraditi za My.CIO.com jeste da ljudi po nu pri ati o ovoj kompanije i pitati se ta to ona pokuava da uradi. U krajnjem jak brend moe biti veoma mo no preimu stvo za firme. 52% potroa a kau da je poznat i povjerljiv brend razlog zbog 230

kojeg kupuju proizvod. Kao rezultat toga brend doputa kompaniji da nadzire da je cijena njenog proizvoda dosljedna njegovom imidu. Uspjean brend moe moe pove ati trinu vrijednost kompanije za 50%-70%. Ova pove ana vrijednost moe biti veoma zna ajna za firmu ukoliko je zahtjevana, ukoliko se spaja sa drugom firmom ili plasira potencijalnu javnu ponudu. Brand equity (jednakost brendova) je izraz koji pokazuje skup obaveza i odgovornosti koje su povezane sa brendom i koje su u mogu nosti da pove aju vrijednost firme. Iako obaveze i odgovornosti brendova variraju iz konteksta u kontekst, ipak se mogu grupisati u narednih pet kategorija: Lojalnost brendu Prepoznatljivost imena Dobijeni kvalitet (proizvoda ili usluge firme) Vrste brendova vezanih za kvalitet (dobra usluga) Ostali odgovaraju i konteksti kao to su usluge, patenti, trine oznake i visokokvalitetna partnerstva.

Jedna od tehnika koje kompanije koriste da oja aju svoje marke je ulazak u aranmane sa drugim firmama. Spajanje brendova je veza izme u dvije ili vie firmi gdje marke promoviraju jedna drugu. Primjer cobranding aranmana izme u Starbucks i Barnes and Noble na idu oj stranici. Partnerstvo za uspjeh Stojite u redu u Starbucksu i na blagajni primjetite reklamu sa velikim Barnes and Noble logom. Dalje istrauju i vidite da je displey ispunjen CD ovima sa muzikom koja se obi no puta u Starbucks kafeima. Mislite da je udno to je Starbucks dopustio da Barnes and Noble svoju marku izlae tako upadljivo u njihovim restoranima. Ono to vidite je povezivanje brendova, sve popularniji na in za firme da sura uju jedna s drugom i promoviraju svoje marke. Razmislite o tome. Kada muterije pla aju svoju kafu prua im se prilika da kupe muziku iz dobro znanog izvora. Starbucks i Barnes and Noble nastoje da stope svoje marke u pokuaju da poveu publiku. Starbucks ima tip muterija koje Barnes and Noble eli da uslui i obratno. A proizvodi nisu konkurenti jedan drugom. Drugi primjer povezivanje marki je component cobranding, kojim jedna kompanija reklamira da njen proizvod sadri komponente druge firme. Napoznatiji primjer ovakvog pristupa je Intel inside kampanja. Ako kompjuter sadri Intel komponente, pozitivni imid e se povezati sa kompjuterom i pospjeiti njegovu prodaju. Intel ovim tako e dobija jer to se vie kompjutera proda to je ve a potranja za Intel proizvodima. Prije nego to firma u e u ovakav aranama mora razmotriti slijede a tri pitanja: Da li e povezivanje brendova o uvati ili oja ati moj brend? Da li imam odgovaraju u kontrolu nad tim kako e moj partner izlagati i koristiti moj brend? Ima li opipljive koristi od povezivanje mog i brenda mog partnera? Npr:da li e partnerski brend imati pozitivan efekat na moj brend i da li e pove ati moju prodaju?

Ako je odgovor na sva ova pitanja da, onda povezivanje brendova moe biti veoma mudar pristup marketingu. Pitanja za kriti ka razmiljanja

231

1. Po tvom miljenju koja bi bili drugi vidovi povezivanja brendova koji bi Starbucks trebao razmotriti? Zato? 2. Koje su prednosti i nedostaci za novu firmu povezani sa cobranding aranmanom?

Cetiri Ps marketinga za nove poduhvate

Jednom kada se firma odluci za njen trgovinski cilj, uspostavi poziciju sa trzistem, i utvrdi zastitni znak, spremna je da pocne planirati detalje svog marketinskog programa(paketa). Firmin marketinski program je set kontrolirajucih, taktickih marketinskih alata koji se koriste za davanje odgovora trazenih za trziste. Vecina trgovaca organizuje svoj marketinski program u cetiri kategorije : proizvod, cijena, promocija, mjesto distribucije. Iz ociglednog razloga, ove kategorije se obicno odnose na kao sto I cetiri Nacin na koji firma prodaje i distribuira svoj proizvod dramaticno utice na njen marketinski program. To ustvari znaci da prva odluka koju firma treba da donese je njen cjelokupni pristup prodaji proizvoda ili usluge. Iako za slicne firme, marketinski program se moze mijenjati znacajno, u zavisnosti kako firma vodi poslove. Na primjer, softverska kompanija moze prodavati direktno na njenoj web stranici ili u prodaji na malo, ili moze licencirati svoj proizvod drugoj firmi da ga prodaje pod svojim zastitnim znakom. Na pocetku ako planira prodavati svoj proizvod direktno javnosti trebalo bi uspostaviti promotivni program u mnogo drugacijem smislu nego kao firma koja planira da licencira svoj product drugim firmama. Firmin marketinski program trebao bi da bude sadrzan u njenom poslovnom modelu I cjelokupnom poslovnom planu. Pogledajmo izbliza na cetiri Ps-a. Ponovo, ovo su siroke teme za koje su napisane citave knjige. U ovom dijelu, mi se fokusiramo na aspekte cetiri kategorije koje su najrelevantnije za nove firme.

Proizvod
Firmin proizvod, u kontekstu marketinskog programa, je roba ili usluga koju nudi svom trzistu. Tehnicki, proizvod je nesto sto se zasniva na fizickoj formi, kao MP3 plejer, elektronske igre, ili laptop racunar. Usluga je djelatnost ili povlastica koja je nepovredljiva I ne zasniva se na fizickoj formi, kao sto je putovanje avionom ili savjet advokata. Ali kada raspravljamo o firminom marketinskom programu, I roba I usluga spadaju zajedno pod naziv Proizvod. Odredjivanje proizvoda ili proizvoda da budu prodati je glavno za firmin cjelokupni marketinski trud. Kao napetost kroz ovu knjigu, najvazniji atribut proizvoda je taj da ono daje vrijednost u mislima svojih vjernih musterija. To mora pokazati jasan razlog da ga trziste prihvati. Ajmo razmisliti ovako, uporedimo vitamine sa tabletama protiv bolova, kao kazano u clanku Henry W.Chesbrough, profesora na Harvardskom univerzitetu: Svi znamo da su vitamini dobri za nas I da bi ih trebali uzimati. Vecina nas uistinu, ne uzima vitamine na pravi nacin, I kakve god povlastice vitamini obezbjedjuju ne izgleda kao da nam puno ne nedostaju zakratko. Dakle ljudi placaju vrlo malo za vitamine. Za razliku, ljudi znaju kad trebaju za antibiotike. I oni znaju da ih trebaju odma, ne kasnije. Oni takodje mogu tacno reci da li je to olaksanje. Ljudi ce rado platiti vecu sumu za olaksanje bolova nego za vitamine. U ovom kontekstu, sredstva protiv bolova predstavljaju mnogo bolji prijedlog nego sto to cine vitamini zato jer se osjeti veca potreba, I ta povlastica je bolja I mnogo brza. Ovaj primjer prikazuje u najmanju ruku zasto kupci radije traze firmu koja potencijalno ima odgovarajuci proizvod, kao sto je softverska firma koja radi na proizvodu koji eliminise e-mail spam ili biotehnicka firma koja radi na pronalazenju lijeka za bolest. Ti proizvodi su prije sredstva protiv bolova nego vitamini zato jer njihove povlastice bi trebale da budu intenzivnije I brze. Suprotno, otvaranje novog restorana ili maloprodajne radnje moze 232

biti uzbudljivije, ali ovi tipovi firmi su srodniji vitaminima nego sredstvima protiv bolova. Povlastice ovog posla ne bi se osjecale intenzivnim. Kad firma priprema prodaju njenog proizvoda, vazna razlika bi trebala da postoji izmedju osnovnog proizvoda i krajnjeg proizvoda. Dok osnovni proizvod moze biti CD koji sadrzi antivirusni softver, krajni proizvod, koji je ono sto musterija kupuje, moze imati vise kao sto je pet karakterisika: nivo kvalitete, obiljezje, dizajn, zastitni znak I pakovanje. Na primjer, Norton Antivirus softver je stvarni proizvod. Njegovo ime, obiljezje, garancija, mogucnost nadogradnje, pakovanje I drugi atributi su pazljivo kombinovani da dostave povlastice tog proizvoda: zastitu kompjutera I njohovih sadrzaja protiv ostecenja I zastite kompjuterskih korisnika od prekida rada. Kod prvog predstavljanja proizvoda na trzistu, proizvodjac mora biti siguran da je osnovni proizvod vise nego dobar. Takodje paznja bi trebala biti posvecena krajnjem proizvodu obiljezje,dizajn,pakovanje, I tako dalje koji sadrzava kolekciju povlastica koje musterija na kraju kupuje . Bilo ko, ko je ikada pokusao da izvadi proizvod iz frustrirajuce strogog pakovanja zna da je nacin pakovanja proizvoda dio samog proizvoda. Kvalitet proizvoda ne bi terbao biti izlozen opasnosti propustanja koraka u drugim podrucjima. Pocetno izdanje je jedno od najkriticnijih momenata u prodaji novog proizvoda. Sve nove firme susrecu se sa izazovom takvim da su one nepoznate I da to ne uliva povjerenje njihovim prvim musterijama da kupe njihove proizvode. Neki pocetnici susrecu se sa tim izazovom tako sto koriste provjerene korisnike. Provjereni korisnik je raniji korisnik firminog proizvoda koji je voljan da da dokaz zahvaljujuci njegovom ili njenom iskustvu sa tim proizvodom. Na primjer, zamislite efekat glasnogovorika za Dell.Inc koji govori da je Dell koristio novi hardver firminog proizvoda I da je bio zadovoljan njegovim performansama. Dokaz kao sto je ovaj bi trebao poplocati put za prodajnu snagu ovog novog firminog hardvera, I nova firma mogla bi koristiti to da ublazi strah da prodaje netestiran I mozda neucinkovit proizvod. Da pridobije provjerene korisnike, nova firma mora cesto nuditi njihovu robu ili usluge za pocetnu grupu musterija besplatno ili smanjenim cijenama u zamjenu za njihovu voljnost da isprobaju proizvod I za njihovu podrsku. Nema nista nepravilno u ovom procesu sve dok je sve cuvano iznad svega I dok proizvodjac nije indirektno placao nekoga da nudi pozitivne potvrde. Ipak, mnogi proizvodjaci nisu voljni da poklanjaju proizvode, iako je to u zamjenu za potencijalnu potvrdu. Ali postoji nekoliko predujmova da se dobiju jake potvrde : povjerenje korisnika, advokati ali ne firmini koji su voljni da govore za novinare, I slogani ili primjeri koji se koriste u firminim brosurama I reklamama.

Cijena
Cijena je kolicina novca koju musterija placa da kupi proizvod. To je jedini elemenat u marketinskom programu koji donosi prihod, svi ostali elementi predstavljaju troskove. Cijena je ekstra vazan elemenat marketinskog programa jer to konacno odlucuje koliko ce novca firma zaraditi.Cijena koju kompanija naplacuje za svoj proizvod takodjer salje jasnu poruku svom trzistu. Na primjer, Oakley predstavlja svoje suncane naocale kao inovativnu, vrstu umjetnickih proizvoda koji su visoko kvalitetni I vizuelno zahtjevni. Ova pozicija u prodaji sugerise visoku cijenu koju Oakley naplacuje. Ako je Oakley pokusao uspostaviti ranije opisanu poziciju I naplacivati nisku cijenu za svoj proizvod, to bi slalo zbunjujucu poruku musterijama. U dodatku, niska cijena ne bi donosila prodajne prihode koje Oakley zahtijeva da konstantno pravi razlicitost njihovih suncanih naocala od konkurentskih proizvoda na nacin da kreira vrijednost kod musterija. Vecina proizvodjaca koristi jedan od dva metoda da postavi cijenu za njihove proizvode : cijena na osnovu utrosenog ili cijena na osnovu vrijednosti.

233

Cijena na osnovu utrosenog U cijeni na osnovi utrosenog, lista cijena je formirana dodajuci znacajnog procenta na utrosak proizvodnje. Taj znacajni procenat moze biti standard za proizvodnju ili moze biti presudna odluka proizvodjaca. Prednost ove metode je da je to posteno, I lako za podesiti cijenu robe ili usluge. Prednost nije da nije uvijek lako procijeniti koliko ce kostati proizvod. Jednom kada je cijena postavljena, tesko je povecati je, iako su troskovi kompanije porasli u nepredvidivim okolnostima. U dodatku, u cijeni na osnovi utrosenog je bazirano na tome sta kompanija misli sta bi dobila prije nego sta trziste misli je li roba ili usluga vrijednija. Postaje sve teze za kompanije da diktiraju cijene njihovim musterijama, datim mogucnostima musterijama da uporede kupovinu na internetu da vide koja je najbolja pogodba za njih. Cijena na osnovu vrijednosti; U cijeni na osnovu vrijednosti lista cijena je formirana procjenom sta su musterije voljne platiti za proizvod I onda se osvrnuti na to da obezbjede zaradu. Koliko je musterija spremna da plati je odredjeno njegovom ili njenom shvatanju vrijednosti proizvoda i mogucim izborom na trzistu. Firma utice na musterijino shvatanje vrijednosti kroz pozicioniranje, markiranje, I druge elemente marketinskog programa. Vecina strucnjaka preporucuje cijenu na osnovu vrijednosti jer se to okrece oko shvatanja vrijednosti proizvoda ili usluge prije nego cijene bazirane na osnovu utrosenog, koje, prethodno naznaceno, kao formula koja ignorise musterije. Znatna granica ( firmine mrezne prodaje umanjene za troskove prodaje roba) od 60 do 80 procenata nije nezajednicko u industriji visoke(skupe) tehnike. Intelov cip koji se prodaje za 300$ mozda kosta 50 do 60 $ za proizvesti. Ovaj nacin oznacavanja cijene odrazava shvacenu(realnu) vrijednost cipa. Ako je Intel koristio metodu cijene na osnovu utrosenog umjesto metode cijene na osnovu vrijednosti, vjerovatno bi naplacivao mnogo manje za taj cip I napravio manji profit. Vecina strucnjaka takodjer upozorava proizvodjaca da se odupru nametanju naplacivanja niskih cijena za njihove proizvode u nadi uzimanja dijela trzista. Ovaj metod moze unaprijediti prodaju ali proizvodi mali profit. U dodatku, vecina korisnika pravi cijenakvalitet osobinu kada trazi cijenu proizvoda ili usluge. To znaci da korisnik prirodno pretpostavlja da je skuplji proizvod takodje i bolje kvalitete. Ako firma naplacuje nisku cijenu za njen proizvod, to salje poruku njenim musterijama da je taj proizvod niskog kvaliteta, nezavisno je li taj proizvod stvarno takav. Kompanija ne moze naplacivati visoke cijene, iako, bez dostavljanja na njihove pozicije I markirana obecanja I sve dok okolnosti nisu prave. Kako je objasnjeno u dijelu 4, neke industrije imaju vrlo niske prepreke u cijeloj I napetoj konkurenciji, praveci to teskim za kompanije naplacuju visoke cijene bez obzira koliko je razlicita roba I usluge. Za naplatiti visoku cijenu, jedna ili vise od sledecih okolnosti mora biti prisutna: Zahtjeva da proizvod ima relativno dobre zalihe Zahtjev da je proizvod nepromjenljiv(ljudi ce kupiti po bilo kojoj cijeni) Da je proizvod jasno zasticen I da ima jasno definisano trziste Da proizvod nudi dodatne mogucnosti koje su vrijedne(e.g., jaka garancija) Da je nova tehnologija predstavljena Usluge proizvoda izazivaju potrebe (to je sredstvo protiv bolova prije nego vitamin) Proizvod je predstavljen kao luksuzni proizvod

Mogucnost naplacivanja visoke cijene je vazan problem koji firma treba da razmotri kada razvija njeno predstavljanje I strategija markiranja(postavljanja zastitnog znakaimena). U nekim slucajevima, cijena je strateski factor za firmu I vazan je dio poslovnog modela I kako kreira vrijednost za musterije. SAS institute, na primjer, koristi vrjednovanje 234

kao strategiju. Lociran u Cary, North Carolina, SAS institut je jedan od svjetski najvecih privatnih softverskih kompanija. Ono obezbjedjuje skladistenje podataka I softver podrske odluka na trzistu u poslovanju,vladi I skolstvu. Svi njihovi proizvodi su licencirani, ne prodati. Ovaj metod je jedinstven medju softverskim proizvodjacima. U skladu sa brosurom kompanije; Strategija vrednovanja SAS Instituta je dizajnirana da unaprijedi Win/Win odnose sa nasim musterijama koji vode ka izgradnji produktivnog dugorocnog partnerstva. Strategija je da se uspostavi sadrzaj vrednovanja sa vrijednosti primljene od SAS softver musterija, tako sto oni implementiraju misiju kriticnih aplikacija. SAS naplacuje svojim musterijama prvo-godisnju licenicnu clanarinu I godisnju clanarinu za obnovu licence. Za razliku, mnogi njihovi konkurenti prodaju svoje proizvode bespravno, zajedno sa godisnjim ugovorom za odrzavanjem. U skladu sa SAS, korist od ove strategije vrednovanja, koja nikada ne zadrzava musterije u dogovoru duzem od jedne godine, je kako slijedi: Cjelokupna cijena je niska( tipicno je jeftinije platiti SAS-u njihovu pocetnu licencnu taksu nego kupiti softver od jednog od SAS-ovih konkurenata I uci u ugovor za odrzavanje). Povratak ulaganja je brz Musterija uvijek ima tekuce izdanje Musterija uvijek ima tekucu dokumentaciju Tehnicka podrska je dostupna Sve nadogradnje su obezbijedjene tokom trajanja licencog perioda Musterije SAS Instituta posluju sa oba nacina zbog kvaliteta proizvoda I zbog prirode strategije vrednovadnja. Njihova strategija uspijeva, kao sto SAS obnavlja 98 procenata svojih musterija godisnje.

Promocija
Promocija se odnosi na aktivnosti koje poduze e sprovodi da uspostavi vezu izme u vrijednosti proizvoda i ciljanog trita. Kona ni cilj ovih aktivnosti je da ubijedi ljude da kupe proizvod. Dok postoje brojne ovakve aktivnosti, ve ina u po etku ima ograni ene resurse, to zna i da se moraju paljivo prou iti promotivne aktivnosti koje poduzetnici koriste za promociju svojih poduze a. Reklamiranje - Reklamiranje je pravljenje ljudi svjesnih proizvoda ili usluga u nadi da e ih ubijediti da ih kupe. Glavni cilj reklamiranj je sljede e: Podi i muterijinu svjesnost nad proizvodom Objasniti uporedne koristi proizvoda Stvoriti udruenje izme u proizvoda i odre enog ivotnog stila Ovi ciljevi mogu biti ostvareni kroz brojne medije, uklju uju i direktni mail, asopise, novine, radio, televiziju i reklamne bilborde. Me utim, reklamiranje ima i velike slabosti, uklju uju i sljede e: Nizak kredibilitet Mogu nost da visok procenat ljudi koji vide reklamu ne e biti zainteresovan Bu ne poruke (to zna i da nakon sluanja i itanja tako mnogo reklama, ljudi jednostavno isklju e ton) Relativno je skupo za razliku od drugih oblika promocije Shvatanje da je reklamiranje nametanje miljenja Zbog ovih slabosti, ve ina u po etku ne reklamira svoje proizvode ili usluge na irem podru ju. Ve ina u po etku tei koritenju reklamiranja za specifi ne zadatke, kao to je

235

odre ivanje mjesta reklami u novinskoj industriji prije neke vane razmjene da bi se podigla svjesnost postojanja novog proizvoda. Ve ina markentikih stru njaka sumnja u vrijednost reklamiranja, posebno za nova poduze a. Kao to je sugerirano njegovim komentarima, Filip Kotler, jedan od prvih svjetskih markentikih stru njaka, je me u onima koji dovode u pitanje vrijednost reklamiranja najmanje kao jedini oblik promocije kompanijinih proizvoda: Reklamiranje primarno stvara svjesnost proizvoda, ponekad znanje proizvoda, neto manje prednosti proizvoda i neto rije e kupovinu proizvoda. Zato reklamiranje ne moe da obavlja posao samostalno. Promocija prodaje moe biti potrebna da pokrene i kupovinu. Osoba koja prodaje moe biti potrebna da razradi dobiti i zatvori prodaju. to je najgore ve ina reklama nije posebno kreativna. Ve ina nije pamtljiva. Na primjer auto reklame. Tipi na takva reklama pokazuje novi auto koji se utrkuje 100 milja na sat po planinskim zavojima. Ali mi nemamo planina u ikagu (gdje Kotler ivi). I 60 milja na sat je ograni enje brzine. I jo se ne mogu sjetiti koji auto je reklama prikazivala. Zaklju ak: Ve ina reklama je bacanje kompanijinog novca i troenje mog vremena. Koraci uklju eni u sastavljanje reklame su prikazani u dijelu 11.2. Tipi no, za poduze a koja tek po inju, oglasi su najefektivniji ako su dio uskla ene markentike kampanje. Na primjer, trag reklame moe prikazati koristi proizvoda i uputiti itatelja na Web stranicu za vie informacija. Web stranica moe ponuditi pristup kuponima ili drugim poticanjima ukoliko posjetitelj ispuni nekoliko zahtjevanih informacija (njegovo ili njeno ime, adresu i broj telefona). Imena skupljena sa zahtjeva o informacijama mogu biti koritena za pravljenje poziva o prodaji. Poduzetnici bi trebali biti svjesni da loa reklama nosi rizik da iritira publiku kojoj je namijenjena. U stvari, u direktnom odgovoru reklamiranju, negativni pojmovi kao to su junk mail, spam i telemarketing (koji nije sam negativna rije , iako mnogi ljudi to povezuju sa biti prekinut), su postali dio standarnog jezika. Dugme mute na daljinskom upravlja u je prvobitno dizajnirano da uutka reklame. Ne postoje lagani na ini za oglaiva e da se suprotstave ovim izazovima, ali isti u vanost osiguravanja da je reklama paljivo izra ena, da se poklapa sa slikom marke koju poduze e eli da sprovodi i da je pokrenuto do ciljanog trita.

Korak 1: Identifikovati svrhu oglasa Jasno identifikovati nekoliko ciljeva koje o ekujete da e reklama ostvariti Korak 4: Kreirajte oglas Kreirajte oglas koji je odgovaraju i za publiku, proizvod i budet

Korak 2: Odredite ciljano publiku Identifikujte koga elite da vidi oglas

Korak 3: Odaberite medij Odaberite medij za reklamu, kao to je televizija, radio, ili novine

Korak 5: Odaberite mjesto i vrijeme za pojavljivanje oglasa Odaberite specifi no mjesto i specifi no vrijeme tokom dana (ili lokaciju u novinama) za

Korak 6: Ispunjenje o ekivanja Budite sigurni da imate dovoljno proizvoda pri ruci (ili da ljdui uzimaju narudbe) ukoliko je oglas uspjean

236

pojavljivanje
Slika 11.2 Koraci za sastavljanje reklame

Javni odnosi Javni odnosi Jedan od najvrednijih na ina da se pove a svijest o proizvodima koje kompanija prodaje je putem javnih odnosa. Javni odnosi upu uju na napore da se utemelji i o uva kompanijin imid u javnosti. Osnovna razlika izme u javnih odnosa i reklamiranja je ta to se javni odnosi ne pla aju direktno. Cijena javnih odnosa za firmu je napor koji ona ini da se povee sa novinarima i drugim ljudima kako bi ih zainteresovala da kau ili napiu dobre stvari o kompaniji i njenim proizvodima. Postoji mnogo tehnika koje ine definiciju javnih odnosa. To su sljede e: Konferencije za tampu: konferencija za tampu je objavljivanje od strane firme koje je upu eno tisku. Firme obi no sazivaju konferenciju za tampu kada se desi neto pozitivno, kao to je lansiranje novog proizvoda ili upoljavanje novog administratora. Konferencija za novinare: konferencija za novinare je ivo sijanje novih informacija od strane firme pozvanim medijima. Firma moe zvati konferenciju za novinare da objavi pojavljivanje novog proizvoda ili uslune inovacije. Medijska podrka: u mnogim slu ajevima, po etnici pokuavaju da izgrade medijsku podrku, sve dok je pozitivna. Medijska podrka uklju uje spominjanje firme u svim tampanim medijima, kao to su novine ili magazini, ili prkaziva kim medijima kao to su radio i televizija. lanci u industrijskom tisku i asopisima: firme obi no vole da budu smjetene na liste koje upu uju panju na pozitivne aspekte njihovih dostignu a. Npr. magazin Fortune izdaje nekoliko listi godinje uklju uju i 100 malih biznisa, 100 najbre rastu ih firmi u Americi, 100 najboljih firmi za rad. Firme se trude da do u na ove liste da bi mogle nametljivo nuditi razli itost kao pe at odobravanja od nepristrasnih izvora. Gra anska drutvena i zajedni ka umijeanost: firme esto pokuavaju da stvore pozitivan imid njihove organizacije, mole i svoje zaposlene da u estvuju u gra anskim klubovima i doga ajima, kao to su trgovinska komora ili rotari klub. Mnogi po etnici stavljaju akcenat na javne odnose prvenstveno putem reklame, zato to je to jeftinije i pomae izgraditi vjerodostojnost firme. U svojoj knjizi Propadanje reklama i podizanje javnih odnosa Al i Laura Ries dokazuju da je u lansiranju proizvoda bolje po eti sa javnim odnosima nego sa reklamiranjem, jer ljudi reklamu vide kao samousluni glas kompanije koji udi za prodajom. Reklamiranje je, sude i po autorima, uveliko smanjivanje prihoda. U suprotnom, javni odnosi dozvoljavaju firmi da ispri a svoju pri u preko tre e stranke, kao to su magazini ili novine. Ako asopis pored teksta o saradnicima ili Poslovne sedmice objavi pozitivnu kritiku o novom proizvodu kompanije, potroa i e vjerovatno povjerovati da su ti proizvodi bar vrijedni da se probaju. Oni to misle jer ovi asopisi nemaju skriveni intees za kompaniju, oni nemaju razloga da ire istine ili lai o koristi ili vrijednosti proizvoda kompanije. Postoji mnogo na ina na koje po etnik moe poja ati svoje anse da bude primije en od strane tampe. Jedna od tehnika je da se pripremi press kit, folder koji sadri prikaz informacija o kompaniji i uklju uje listu njenih savremenih postignu a. Kit se obi no podijeli novinarima i napravi se dostupna veza. Druga tehnika je prisustvovati na industrijskim trgovinskim izlobama i u drugim doga ajima. Trgovinska izloba je doga aj na kojem se izlau i demonstriraju roba i usluge odre ene industrije. lanovi medija esto prate trgovinske izlobe da bi dobili najnovije industrijske novosti. Npr. najve a trgovinska izloba u

237

kompjuterskoj industriji je COMDEX, koja se odrava u Las Vegasu svake jeseni. Mnoge kompanije ekaju ove izlobe da predstave svoje nove najuzbudljivije proizvode. Oni to rade djelimi no zato to su zarobljeni medijskim posjetiteljima koji su eljni da prona u zanimljive pri e o kojim bi mogli pisati. Druga unapre enja- povezane aktivnosti Postoji i mnogo drugih djelatnosti koje pomau da firma promovie i proda svoje proizvode. Neke firme npr. daju besplatne uzorke svojih proizvoda. Ova tehnika se koristi u farmaceutskim kompanijama koje ljekarima daju besplatne uzorke da ih adekvatno distribuiraju svojim pacijentima. Mnoge prehrambene kompanije distribuiraju svoje uzorke u trgovine mjeovite robe i diskontna skladita. Sli na tehnika je da se ponude besplatne probe, kao to je tromjese na pretplata na asopis ili dvosedmi no lanstvo u klubu, da se pokuaju privu i potencijalne muterije izlau i ih direktno proizvodu ili usluzi. Sljede a tehnika je slu aj pokroviteljstva. Mnoge firme finansiraju sportske doga aje, plivanje na paradama ili finansiraju gra anske doga aje kao to su serije koncerata, kako bi se njihova imena svrstala u neto to je od interesa za njihov trini cilj. Da li ove tehnike kotaju, obi no je nejasno, teko je odrediti koliko firma dobija od sponzorisanja bejzbol tima Male lige ili koncerata. Potpuno nova tehnika koja je dobila prili no malo panje je virusni marketing, koji olakava i ohrabruje ljude da pre u preko marketinke poruke o odre enom proizvodu ili usluzi. Najpoznatiji primjer virusnog marketinga je hotmail. Kada je hotmail u po etku po eo distribuirati besplatne e-mail prikaze, stavljao je obiljeje na svaku poruku od strane hotmail korisnika primite besplatan e-mail sa hotmaila. Za manje od godinu dana, kompanija je imala nekoliko miliona korisnika. Svaka e-mail poruka koja je prola kroz hotmail sistem bila je vana reklama za hotmail. Uspjeh virusnog marketinga zavisi od polazne teorije od osobe do osobe. Vrlo malo kompanija dolo je blizu spajanja uspjeha hotmaila sa virusnim marketingom. Me utim, ideja kreiranja promotivne kompanije koja ohabruje firmine brojne muterije da preporu e proizvode ili usluge budu im kupcima smatra se veoma vrijednom.

Mjesto (ili distribucija)

Mjesto ili distribucija, sadri sve aktivnosti koje prenose proizvode firme od njihovog mjesta nastanka do potroa a. Distribucijski kanal je put proizvoda od mjesta gdje se proizvodi do potroa a, koji je kona ni korisnik. Prvi izbor koji firma mora napraviti glede distribucije je da li da proda svoje proizvode direktno potroa ima ili preko posrednika (kao to su trgovina na vrliko i malo). U ve ini industrija oba izvora su pogodna, tako da odluka tipi no ovisi od toga kako firma vjeruje da njena krajnja trgovina eli da kupi njene proizvode. Npr. imali bi smisla da izdava ka ku a cilja na tinejdere i proizvodi digitalne snimke i prodaje ih direktno preko weba. Mnogi tinejderi imaju pristup kompjuteru i znaju kako snimiti muziku. U suprotnom ne bi imalo nikakvog smisla da izdava ka ku a koja cilja penzionere, koristi isti distribucijski kanal za prodaju svojih muzi kih ponuda. Mnogo manji procenat penzionera ima pristup kompjuterima i ne zna kako snimiti muziku sa weba. S ovog gledita, pametnije je proizvesti CD-ove i prodavati ih prodavnicama na malo gdje penzioneri kupuju. Slika 11.3 pokazuje razliku izme u direktne prodaje i prodaje preko posrednika. Pogledajmo prednosti i nedostatke oba pristupa.

Direktna prodaja Proizvo a Prodaja preko posrednika 238 Potroa

Proizvo a

Prodaja na veliko

Prodaja na malo

Potroa

Slika 11.3. Direktna prodaja protiv prodaje preko posrednika

Direktna prodaja Mnoge firme prodaju direktno potroa ima. Glavna prednost direktne prodaje je sposobnost kontroliranja procesa prenoenja proizvoda od njihovog mjesta nastanka do kona nog korisnika umjesto se usloniti na tre a lica. Primjeri kompanija koje prodaju direktno su Abercrombie&Fitch, koja prodaje svoju odje u ekskluzivno preko radnji koje su u vlasnitvu kompanije, i Amway, Avon, i Mary Kay, koje prodaju svoje proizvode preko ku nih ili kancelarijskih prodajnih stranki. Nedostatak direktne prodaje je to to firma ima ve inu svog kapitala slegnutog kod stalnih dunika, jer mora posjedovati ili iznajmiti prostor za prodaju, ili mora unajmiti prodava e da prodaju proizvode. Ona tako er mora na i svoje kupce radije nego distributore koja stalno trae nova isticanja firminih proizvoda. Pojava interneta stvorila je firmama nove prilike za direktnu prodaju. Kompanije kao to su Amazon.com i Travelocity izgradile su svoje unutarnje poslovne modele oko direktne prodaje i firme koje su jednom prodale svoje proizvode ekskluzivno preko prodavnica na malo sada tako er prodaju direktnom linijom. Proces eliminacije slojeva posrednika, kao to su distributeri i trgovci na malo, da bi se prodavalo direktno potroa u zove se neposredovanje. Ovo je lukav proces, posebno ako firma eli prodavati vezom i putem tradicionalnih distributivnih kanala istovremeno. Npr., ako firma tadicionalno prodaje svoje proizvode preko elektronskih prodavnica i sad nudi iste proizvode za prodaju vezom, elektronske prodavaonice mogu odbiti da dre proizvode ili mogu insistirati da se proizvodi vezom prodaju po istoj cijeni kao i u prodavaonicama. Ovaj problem se tuma i kao sukob kanala. Sukob kanala se deava kada su dva ili vie marketinkih kanala (npr. on line prodaja i prodaja na malo) u sukobu zbog njihovih uloga u prodaji firminih proizvoda ili usluga. Prodaja preko posrednika Firme koje prodaju preko posrednika obi no prodaju svoje proizvode trgovcima na veliko koji ih smjetaju u prodavnice na malo za prodaju. Prednost ovog pristupa je ta to firma ne mora posjedovati mnogo distributivnog kanala. Npr., ako firma proizvodi CD payere i ti playeri se prodaju preko trgovina na malo kao to su Best Buy i Circuit City, kompanija izbjegava cijenu gra enja i uvanja prodavnica na malo. Moe se tako e osloniti na svoje trgovce na veliko da vode njen odnos sa Best Buy i Circuit City i da na u druge prodavnice na malo da prodaju njene proizvode. Nedostatak prodaje preko posrednika je to to firma gubi kontrolu nad svojim proizvodom. Nema garancije da e Best Buy i Circuit City govoriti o proizvodima kao to bi govorio proizvo a da ima vlastite prodavnice. Istovremeno, moe biti puno skuplje prodavati trgovcima na veliko nego direktno. Samo zato to firma eliminira posrednike u svom lancu snadbijevanja prodajom direktno, ne zna i da ona eliminirai uloge koje oni igraju. Kompanije kao to su Abercrombie & Fitch koje prodaju direktno jo moraju dostaviti proizvode od mjesta proizvodnje do potroa a. Neke firme ulaze u ekskluzivne distributivne ugovore sa kanalskim partnerima. Ekskluzivni distributivni ugovori daju trgovcima na malo i drugim posrednicima ekskluzivna prava da prodaju kompanijine proizvode na posebnim podru jima i u posebno vrijeme. Specifi no podru je je obi no okrug ili velegradsko podru je. Prednost sklapanja ekskluzivnih distribucijskih ugovora je da se prodavac na malo ili neki drugi posrednik motivira da proda firmine proizvode bez brige o direktnim konkurentima. Npr., ako je Nokia 239

dala Cingularu ekskluzivna prava da prodaje novi model mobilnog telefona, Cingular e biti vie motiviran da reklamira i podupire telefon i onda ako mnoge i sve mobilne kompanije imaju pristup istom telefonu. Jedan izbor sa kojim se poduzetnik sukobljava kada prodaje preko posrednika je taj kroz koliko e kanala prodavati. to firma ima vie kanala za prodaju, bre e se razvijati bre e se razvijati. Ali postoje dva problema u vezi sa prodajom preko vie kanala, posebno na po etku razvoja firme. Prvo, firma moe izgubiti kontrolu nad prodajom proizvoda. Npr., to ima vie prodava a na malo preko kojih Liz Claiborne prodaje svoju odje u, vie je vjerovatno da jedan ili vie prodava a na malo ne e predstaviti odje u na na in na koji firma to eli. Drugo, to ima vie kanala preko kojih firma prodaje ve a je vjerovatno a da e do i do sukoba kanala. Ako neka udaljena prodavnica prodaje odje u Liz Claiborne i diskontna prodavnica na rubu grada po ne prodavati istu odje u u pola cijene, mislite li da e prodavnica u centru biti uznemirena? etiri dijela predstavljaju srce firmine marketinke strategije. Rana panja za svaku od komponenti etiri dijela proizvod, cijena, promocija i mjesto (ili distribucija) mogu pomo i firmi da svojim marketinkim dostignu ima dobro zapo ne. Nokia: Kako je ova kompanija izgradila svoju marku Jeste li ikada gledali kako neko bira mobilni aparat? Nakon to se odlu e da ga kupe, obi no im je data opcija da kupe Motorola, Ericsson ili Nokia mobilni aparat. Kako biraju? Obi no njihove odluke zavise od toga ta im razli ite marke zna e. Ako je kupac u dobi od 16 do 24 godine, ili je pod snanim uticajem nekog tih godina, velika je ansa da je njegov izbor Nokia. Zato? Zato to jedan od dva ovjeka ovih godina misli da su Nokia mobilni aparati cool. Ustvari, Nokia koristi izraz "moda" da opie svoju modernu stranu. Ova dobna skupina smatra da su Nokia mobilni aparati cool zbog jedinstvene marketinke strategije ove kompanije. Nokia je finska kompanija, i njeni napori da izgradi jedinstvenu marku za kompaniju nisu po eli sve do ranih 90-tih. Ranije je ova kompanija prodavala telefone pod razli itim imenima uklju uju i Mobira, RadioShack i privatnim etiketama mobilnih operatora. Da bi podstakla napor da izgradi to jedinstveniju marku, Nokia je unajmila Anssi Vanjoki, biveg 3M izvrnog organa vlasti.Da bi nau io neto o markiranju, Anssi je prou avao vrlo uspjene kompanije kao to su Nike i Daimler-Benz (prethodna kompanija DaimlerChrysler). Ove kompanije gradile su svoje marke u svemu to su radile, uklju uju i dizajn, produkciju i distribuciju. Strategija je bila u suprotnosti sa op epoznatim miljenjem, koje je premjestilo reklamiranje u centar kompanijine strategije. injenica da kompanija treba da gradi svoju marku u svemu to radi, imala je dubok uticaj na Anssi-jev pristup stvaranja Nokiamarketinke strategije. Anssi je bio zabrinut da mobilni telefoni postaju jednaki , sa malim tehni kim razlikama izme u takmi arskih modela kompanija. Da bi se Nokia razlikovala od svojih konkurenata, Anssi je odlu io da fokusira Nokiu radije na humaniju stranu tehnoligije, nego na tehni ke osobine mobilnih telefona kojima se tada pridavao naro it zna aj. Da bi naglasio humanu stranu tehnologije, Anssi je razvio slogan "Connecting People" (povezuje ljude) da bi izrazio razliku izme u Nokiine strategije i strategije ostalih konkurenata. Da bi dospjela na ameri ko trite sa svojom ljudski orjentiranom marketinkom strategijom, Nokia je razvila jedinstvenu pozicioniranu strategiju. U svakoj od svojih reklama i trinih promocija, firma je uklju ila poruku (nije neophodno ta no ovim rije ima) "Samo Nokia humana tehnologija omogu ava Vam da izvu ete to vie od ivota ". Umnogo slu ajeva, reklame uklju uju i frazu"Mi ovo zovemo humanom tehnologijom". Taktika je bila smiljena da izgradi povjerenje sa svojom ciljanom skupinom , iako je Nokia govorila da razumije ta ljudi ele od ivota i kako im ona moe pomo i. Nokia je jasno eljela da bude

240

poznata kao kompanija mobilnih telefona koja brine o ljudima. Ova strategija je ostavila Nokiine konkurente da se pitaju koju poziciju bi ono trebali zauzeti, jer je Nokia za sebe uzela najbolju. Da bi odrala svoju poziciju, Nokia je ubacila mnogo li nih osobina u svoje proizvode. Njeni telefoni su savitljivi i laki za dranje. Ve ina Nokia telefona ima veliki displej, koji Nokiini dizajneri opisuju kao "oko due proizvoda". Da bi privukla tinejdere i mlade ljude, kompanija je dizajnirala oklope razli itih boja, i opremila telefon razli itim melodijama, ine i mogu im da ljudi u ine li nim svoj telefon. Mekane tipke tako e daju osje aj prijateljstva. Sve ove inovacije vode do kupovine ne samo onih koji kupuju mobitele prvi put, nego i za one koji mijenjaju svoje telefone.Nokiin predstavnik Jorma Ollila, kae da Nokiino istraivanje pokazuje da pola korisnika mobilnih telefona mijenja svoje telefone jer su slomljeni, izgubljeni ili trebaju novi dio, dok druga polovina to radi zbog tehnologije, marke ili funkcionalnosti. Bilo ko sa tinejderom zna da mobilni telefon ne mora biti slomljen da bi pao "cool" test. Postoje tri naro ite stvari koje je Nokia radila tokom godina da bi njena marketinka strategija uspjela. Prvo, podigla je vanost marke do najvieg nivoa bez posljedica po preduze e. Ovaj standard je postavljen rano. 1991., u vrijeme kad je marketinka strategija nastajala, Anssi Vanjoki napisao je biljeku: Marka je Nokia. . . (misle i da kompanija i njeni proizvodi dijele isto ime). Marketingmenadment je nuan u sredini tehnologijskog vodstva i zakonskih vrijednosti u proizvodnji za nas. To je element opstanka i prosperiteta u naem ivotu. Druga stvar koju je Nokia uradila je nastavak prou avanja svog ciljnog trita da bi odredila osobine i koristi (beneficije) koje kupci ele. Na kraju krajeva, kompanija ne eli praviti mobilne telefone za koje misli da su cool,- ona eli praviti mobilne telefone za koje kupci misle da su cool. Mogu nost tampanja fotografija na Hewlett-Packard tampa ima sa jedne od kamera na Nokiinim mobilnim telefonima, je nova osobina koja privla i panju kupaca. Vanost stvaranja cool mobilnih telefona je potvr ena u istraivanju koje je Nokia sprovela sredinom devedesetih i koja je pokazala da su se mobilni telefoni tokom godina razvili i postali li ne stvari. Ljudi ele da njihovi mobiteli izraze njihov ukus i osobenost, ba kao to to rade njihova odje a i nakit. Tre e, Nokiina marketinka strategija prepoznala je da razumno obra anje da se kupuju firmini proizvodi mora biti izjedna eno sa emocionalnim obe anjem da se bude uspjean. Nokia je dosljedno pokuala da osvoji povjerenje kupaca, neto to je najvanije za uspjeh tehnologijskih firmi. Danas, Nokia je broj jedan stvaralac (proizvo a ) mobilnih telefona u svijetu. Iako je to veliko preduze e, ponaa se na preduzetni ki na in. Bilo koja firma moe u iti od Nokiine orjentacije i posve enosti markiranju. Pitanja za diskusiju 1. Dali Nokia pokuava da proda osobine ili koristi svojih proizvoda? Iznesite dokaze da podrite svoju tvrdnju. 2. ta su osnovne osobine Nokiine marke? Koje su prakti ne koristi svake osobine? 3. Koji su emocionalni razlozi da bi neko mogao kupiti Nokia mobilni telefon? ta vi mislite koliko su vani ovo razlozi? 4. Kako kae ovo poglavlje, firmina strategija postavlja pitanja, Zato bi neko na naem tritu kupio nae dobro ili uslugu umjesto od naih konkurenata? Mislite li da Nokiina strategija adekvatno odgovara na ova pitanja? Zato ili zato ne? eBags: etiri dijela uspjene maloprodaje preko interneta 1998. god., Jon Nordmark je napustio ekskluzivnu poziciju u Samsonite-u i osnovao je eBags, maloprodaju kofera, aktovki , ruksaka i drugih vrsta torbi. Dobrim menadmentom i dobrim servisom kupaca eBags je preivio dot-com oluju i opstao je na internetu. Ustvari kompanija 241

je zabiljeila svoju prvu zaradu 2003.god. Ove brojke predstavljaju veliki uspjeh u maloprodaji preko interneta. Prema Webmergers.com koji prati rad i razvoj internetskih kompanija, najmanje 895 americkih internetskih kompanija ima slabiji razvoj od januara 2000.god. Jo od osnivanja kompanije veliki procenat panje posve en je marketinkom programu. etiri dijela- produkt, cijena , promocija i mjesto su bitni za internetske kompanije kao temelji maloprodaje. Ustvari karakteristike svakog od ova etiri dijela pokazuje kako su oni imali zna ajnu ulogu u opstanku i uspijehu eBags-a. Produkt : U etiri godine svog postojanja, eBags je pove ao svoju proizvodnju od nekoliko stotina produkata na vie od 8000 produkata i Timbuk2. Kao i ve ina maloprodaje preko interneta, eBags ima prednost neograni enog prostora ponu enog od strane svijeta. Mana obi nih radnji koje prodaju kofere je ta da zauzimaju previe prostora na podu. Zato je ve ina kofera crna? Zato to ljudi ne mogu priutiti prostor na podu da bi prodavali kofere nekih drugih boja, Bob Kagle jedan od avanturisti kih kapitalista koji je osnovao eBags, je to jednom primijetio. Osvr u i se na ovu temu Bob Cobb , glavni direktor eBagsa je rekao : Imamo jednu popularnu torbu koja postoji u tri boje. Boja broj jedan je crvena. Ljudi vole da lako uo e svoje torbe. Cijena : Iako nije ta no utvr eno kako eBags pravi cijene svojim produktima (to je obi no tajna) cijena je estoka to mami kupce na njihov sajt. Nedavno je kompanija postala jo agresivnija nude i garanciju najniim cijenama i totalno besplatnu povratnu policu osiguranja. U svim zonama svog marketinga oni prvo testiraju svoje odluke prije nego to one po nu djelovati. Npr. prije nego to im je bila ponu ena garancija na najnie cijene, napravili su testiranje u kojem je polovini posjetilaca njihove web stranice bila ponu ena 110% garancija cijene, dok druga polovina nije. Testiranje je pokazalo porast od 10%u prodaji ( ljudi koji su kupovali i ostvarili kupovinu) za posjetioce kojima je bila ponu ena garancija , suprotno onima koji nisu. Promocija : to se ti e promovisanja eBags nije napravio dosta reklamiranja. Umjesto toga oslonio se na odnose sa javno u i na svoju web stranicu. Interesantno, na veoma udan na in, neuspjeh mnogih internetskih kompanija je privukao panju onih kompanija koje su opstale. eBagsa se esto spominje u lancima zbog svog opstanka na internetu. Ti lanci se obi no baziraju na tome ta je eBags uradio tako dobro da je opstao. eBags ima jednostavnu web stranicu koja kupovinu ini ugonim iskustvom. Tako e nastavlja unapre ivati navigaciju svoje stranice kako bi njihovi produkti bili sto uo ljiviji. Npr, nedavno su jo vie unaprijedili svoju stranicu da bude to blia odre enom interesu kupaca. Ako kupac trai odre ene ruksake on ili ona biti e zamoljeni da izaberu marku, boju, cijenu ili veli inu , nakon ega ce stranica sama objasniti sve pojedinosti proizvoda unutar odabrane kategorije. Kompanija tako e koristi svoju web stranicu da pomogne svojim kupcima u kupovini pri nekim posebnim prigodama. Npr., u jesen 2003.god., lansirali su centar nazad u kolu, koju objanjava 10 listi njihovih proizvoda odre ene kategorije kao to su npr., ruksaci za kolu za malu djecu i za studente. Te liste predstavljaju svaki produkt sa detaljnim opisom i sa cijenama za kupce. Pred kraj 2002.god., eBags je lansirao svoj katalog kako bi unaprijedio svoju stranicu. Katalog je atraktivan i omogu ava druga ije plasiranje eBags proizvoda svojim kupcima. Mjesto (distribucija ): Jedan od klju nih faktora eBags uspjeha jeste strategija plasiranja. Normalno, broj proizvoda koje eBags nudi kotao bi veliko bogatstvo u skladitima. Da bi smanjili svoje trokove i izbjegli ovaj rizik, eBags koristi jednostavnu, jo uvijek novu strategiju upravljanja svojim proizvodima: ne postoji ta strategija .Umjesto toga koriste strategiju koja se zove dostava. eBags kao i drugi prodava i preko interneta ne trebaju

242

puno prostora za svoje proizvode. Umjesto toga oni se oslanjaju na proizvo a e ili distributere. Za eBags dostava predstavlja veliku stvar. Ovako to izgleda. eBags uzima narudbu koja se elektronskim putem dostavlja odre enom dostavlja u, npr, Samsonite-u . Samsonite tada pakira i alje dostavu obi no za dan ili dva. Produkt biva dostavljen u kutiji na kojoj se nalazi ime i logo eBags kompanije tako da kupac i ne prepozna razliku. Ovaj na in je pretvorio eBagsa u kategoriju "estokih" gotovo preko no i. Kategorija "estokih" predstavlja firmu koja je koncentrirana na jedan proizvod i nudi irok izbor, tako da postaje teko za firme koje nude mali izbor produkata da opstanu. Primjer je firma Home Depol u hardwerskoj industriji. eBags vidi sebe kao" estokog" u industriji torbi. "To je vjerovatno najvaniji razlog naeg opstanka", rekao je gospodin Cobb. Pitanja za diskusiju 1. Na koji na in eBags dobiva vrijednost u o ima svojih kupaca? 2. Koja je razlika izme u njihovih produkata i stvarnih produkata? Objasnite njihove stvarne produkte i vau ocjenu da li njihovi proizvodi nude atraktivan ili neatraktivan sklop karakteristika? 3. Posjetite njihovu stranicu.www.eBags.com. Napravite listu svih stvari koje oni ili neki drugi ljudi rade da bi promovisali njihovu web stranicu. ta je po vaem miljenju najvanije za njihov uspjeh? Zbog ega? 4. Koje su najvanije karakteristike njihove strategije distribuiranja i njihove marke? Mislite li da su ove strategije uspjene? Zato ili zato nisu?

243

POGLAVLJE 12
Switchboard inkorporacija: klju na uloga intelektualnog vlasnitva u njegovom ranom uspjehu Ako planira putovanje, seli se u novu zajednicu, trai posao, ili si jednostavno zainteresovan da na e broj telefona starog prijatelja, Switchboard e vam pomo i. Osnovan 1995, Switchboard je internetski bazirana kompanija koja obezbje uje online direktorske usluge. Besplatno, korisnik moe oti i na njegovu web stranicu i traiti online direktorije od preko 106 miliona ljudi, 13 miliona poslova i 4 miliona e-mail adresa. Dodatno, stranica nudi pristup mapama, putnim pravcima, online ''ute stranice'' i gradski vodi za ve e U.S. gradove. U sutini, Switchboard spaja ljude-potroa e sa poslovima, poslove sa poslovima i tako dalje. Kada je lansiran 1996, Switchboard je bio internetski pionir. To je bila prva stranica koja je nudila slobodan pristup telefonskim brojevima i adresama irom svijeta. Uskoro poslije uspjenog debitovanja njegovih ''bijelih stranica'', Switchboard je dodao svojoj web stranici direktorij lahko-za-koristiti ''ute stranice''. Ova usluga je omogu ila kompaniji da po ne generalni dohodak prodaju i tradicionalni rodni list-smrtovnice poslove reklamiraju i prostor online. Switchboard je znao od po etka da ako to bude uspjeno, oponenti e pokuati da imitiraju njegove usluge. Zbog ovog kompanija je agresivno korostila zakone intelektualnog vlasnitva da zatiti jedinstvene aspekte svog poslovanja. Npr, Switchboard ima nekoliko patenata, uklju uju i jedan koji titi sposobnost njegove stranice da iznese rezultate potrage brzo i na vrlo-organizovan na in. Ovaj patent spre ava bilo koju drugu web stranicu da upravlja svojim funkcijama traenja ba kao to to radi Switchboard. Da odri ekskluzivna prava imena svojih usluga i dizajna svojih logova, kompanija ima broj zatitinih imena: npr, ''Switchboard'', ''MapsOnUs'', ''My Corner'', ''Nearbuy'', i ''Deals Nearbuy'' su svi registrovana imena Switchboard inkorporacije. Ovo zna i da nijedna druga kompanija ne moe koristiti ova imena. Na kraju, kompanija titi svoj pisani materijal autorskim pravima i posjeduje broj internet imena koji opisuju njegove usluge. Dodatno, svi uposlenici Switchboard-a su potpisali neinkriminirajuce inventivne ugovore.uposlenici kompanije ne mogu legalno odstraniti trgova ke tajne, ili bilo koji izum koji uposlenik pravi na poslu, to pripada Switchboard-u. Kompanija je tako e oprezna kada radi sa stranim ulaga ima i poslovnim partnerima. Od ovih kompanija se tako e trai da potpiu neinkriminiraju e ugovore prije nego u u u bilo koje Switchboard-ove aktivnosti izascene. Za Switcboard, kombinacija patenata zatitnih imena, autorskih prava, i trgova kih tajni koje koristi da zatiti svoje intelektualno vlasnitvo, je krucijalno za njegov uspjeh. Postoji sada preko 40 ve ih web stranica koje nude online direktorijske usluge. Svaka od ovih stranica se takmi i sa Switchboard-om u jednoj od vie oblasti. Nekoliko od ovih stranica posjeduju '' tekai'' kao Yahoo!, America Online, i Verizon. Kako bilo, zbog Switchboardove mogu nosti u oblasti zatite intelektualnog vlasnitva, niko od njegovih oponenata ne moe dosti i ono to je Switchboard uradio u nekoliko klju nih oblasti. Switchboard vidi ove jedinstvene oblasti kao biti vitalan lan njegove sposobnosti da odri suparnitvo u budu nosti. ao Switchboard mnoge po etni ke firme imaju vae e intelektualno vlasnitvo. Ustvari, virtualno svi poslovi, uklju uju i start-up, imaju znanje, informacije, i ideje koje su krucijalne za njihov uspjeh. Iz najmanje tri razloga, to je vano za poslove da prepozanju ta je intelektualno vlasnitvo i kako da to zatiti. Prvo, intelektualno vlasnitvo posla esto predstavlja njegovu navaniju sutinu. Razmisli o vrijednosti eBay zatitne marke, Nike ''swoosh'' logo, ili o Microsoft Windows operacionom

244

sistemu. Svi ovi su primjeri inetlektualnog vlasnitva i zbog vlasni kih prava, oni su svi ekskluzivna vlasnitva firmi koje ih posjeduju. Drugo, vano je razumjeti ta je intelektualno vlasnitvo i kako ga zatititi a da se izbjegne nenamjerno naruavanje prava intelektualnog vlasnitva. Npr, zamisli neto trajno koje se suo ava sa po etnickim start-up-om koji je izabrao ime svog posla, teko ga promovisao i kasnije bio primoran da promijeni ime jer je uticao na ve postoje u zatitnu marku. Na kraju, intelektualno vlasnitvo moe biti licencirano ili prodato, obezbje uju i validan licencni dohodak. Ovo poglavlje po inje definiu i intelektualno vlasnitvo i istrauju i kada je zatita istog garantovana. Postoje trokovi uklju eni sa legalnom zatitom intelektualnog vlasnitva, i trokovi ponekad premauju dobit. Sljede e, mi diskutujemo o etiri klju na tipa intelektualnog vlasnitva. Poglavlje zavrava sa diskusijom o vanosti obezbje ivanja intelektualnog vlasnitva, koje je proaktivni alat kojeg po etni ka firma moe koristiti da katalie intelektualno vlasnitvo koje posjeduje i determinie kako to vlasnitvo treba biti zati eno.

Vanost intelektualnog vlasnitva

Intelektualno vlasnitvo je svaki product ljudskog uma koji, iako neopipljiv, ima vrijednost na tritu. Zove se intelektualno vlasnitvo zato to je to protukt ljudske mate, kreativnosti i inovativnosti. Tradicionalno, preduze a smatraju svoju fizi ku aktivu, kao to su zemlja, zgrade i oprema, kao najvrijedniju. Me utim, sve vie i vie, kompanijino intelektualno vlasnitvo postaje najvrijednije. Kao to je prikazano na Switchboard Inc. primjeru, intelektualno vlasnitvo se sastoji od neopipljivih vrijednosti kao to su inventivnost, tvrtkin logo i njeno ime na Internetu. Sve ove vrijednosti mogu obezbijediti posao sa velikom predno u na tritu i gubitak istih moe kotati posao koliko i gubitak stvarnog vlasnitva ili opreme. Pogledajmo eToys, obe avaju u tvrtku koja je propala u maju 2001. god. Prije nego to su zatvorili, tvrtka je potroila milione dolara grade i svoje ime i upoznavaju i muterije sa karakteristi nim imenom i logom eToys-a. U prolje e 2001., KB Toys, klasi na prodavnica igra aka je kupila vlasnitvo eToys-a ( zatitni znak, logo, softver i td.) na rasprodaji pred bankrotom za 14 miliona dolara. Iako eToys nije imao mnogo fizi ke aktive, ono za im je KB zapravo bio je eToys ime, logo, web dizajn, i pristup njihovoj potroa koj listi- drugim rije ima, intelektualno vlasnitvo eToys-a. KB je shvatio da su ime i logo eToys-a popularniji nego njihov iako je KB u poslu godinama i dri vie od 1300 prodavnica u svih 50 drava. KB se sada slui intelektualnim vlasnitvom eToys-a kako bi u inio svoj vlastiti posao to povoljnijim. U stvari, KB je iskoristio ovo privatno vlasnitvo da stvori Kbtoys.com. Kako bi poboljali uslugu, kupci mogu vratiti ili zamijeniti sve predmete koje kupe na Kbtoys.com u bilo kojoj KB prodavnici igra aka. Kada gledamo vanost koja se daje intelektualnom vlasnitvu, pri a KB toys nije neobi na. Microsoft je na primjer, platio 425 miliona dolara za malu firmu pod nazivom WebTV, prvenstveno kako bi stekli dioni ku vrijednost firminog patenta. Me utim, sve tvrtke ne znaju toliko o intelektualnom vlasnitvu kao Microsoft i KB Toys. Zapravo, naj e a greka je da poduzetni ke kompanije svoje intelektualno vlasnitvo ispravno ne identifikuju, ne uvaavaju vrijednost intelektualnog vlasnitva, ne koriste ga kao dio cjelokupnog plana za uspijeh i ne poduzimaju neophodne korake da ga zatite. Ovakve greke su prikazane na slici 12.1. Me utim, ponekad moe biti teko odlu iti ta se kvalificira kao intelektualno vlasnitvo i da li bi se ono trebalo zakonski zatititi. Svi aspekti tvrtkinog posla vjerovatno posjeduju intelektualno vlasnitvo koje treba zatititi. Da bi ovo gledite bolje prikazali, tabela 12.1 prua primjer intelektualnog vlasnitva koje tipi no obitava u odjelima poduzetni kih firmi.

245

slika 12.1. uobi ajene greke koje firme prave kada se uzme u obzir intelektualno vlasnitvo

Kako odlu iti koje intelektualno vlasnitvo zakonski zatititi

Postoje dva pravila u odlu ivanju da li se treba traiti zatita za odre eno intelektualno vlasnitvo. Kao prvo, firma bi trebala odlu iti da li je intelektualno vlasnitvo o kome se 246

govori direktvo povezano sa njenom predno u. Na primjer, Amazon.com ima licencu za svoju poslovnu metodu, sistem naru ivanja jednim klikom, koji je lijep dodatak njegovoj web stranici i definitivno je povezan za njegovu prednost. ( ovaj patent je raspravljen detaljnije u odjelu 12.1 u ovom poglavlju). Sli no, kada je Yahoo! Lansirao web stranicu specijalno dizajniranu za djecu i nazvao je Yahooligans, bilo bi nepromiljeno od tvrtke da ne zatiti ime Yahooligans. Me utim, ako neki posao razvije produkt ili poslovnu metodu ili proizvede tampani materijal koji nije direktno vezan sa njegovom predno u, zatita intelektualnog vlasnitva moda ne e biti garantovana. Drugi glavni kriterij za odre ivanje da li treba zatititi intelektualno vlasnitvo je taj da treba odrediti da li predmet ima vrijednost na tritu. Uobi ajena greka koju nova preduze a prave je da izume produkt, potroe pove u svotu novca da ga patentiraju i onda shvate da on nema trita. Kao to je i raspravljeno u poglavlju 3, poslovne ideje bi trebale biti primjerno testirane prije nego to se potroi ve a svota na razvoj i zakonsku zatitu istih. Posjedovanje prava na neto to nitko ne eli je od male vrijednosti. Sli no, ako tvrtka razvije logo za specijalni doga aj, registriranje pomenutog u U.S. Patent and Trademark Office-u bi vjerovatno bilo bacanje para ako postoji dobra ansa da se logo ne e vie nikada koristiti. U drugim situacijama, zatita intelektualnog vlasnitva je presudna jer ako tvrtka stvori vru produkt, sigurno e biti imitiran ukoliko to ne zabrane prava o intelektualnom vlasnitvu. lanak Razumne poduzetni ke firme prua primjer u kojem firma ne samo da je bila marljiva u zatiti svog intelektualnog vlasnitva nego je radi njega dola i na sud. Zatita intelektualnog vlasnitva: ponekad ak i Beanie bebe moraju imati svoj dan na sudu Razumne firme uvijek trae ljude koji naruavaju njihovo intelektualno vlasnitvo i poduzimaju zakonske mjere kada je to potrebno. 1997. godine ovo se dogodilo u Ty Inc., tvornicu Beanie beba. Ty je po eo prodavati Beanie bebe 1993. godine. Beanie bebe, koje su slatke male punjene ivotinje, postale su nevjerovatno popularne. One su zati ene kao meke sculpture federalnim zakonom o zatiti autorskih prava. Ty je ograni io proizvodnju svake Beanie bebe stvaraju i tako kolekcionarsko trite za njih. Kolekcionari sun eke Beanie bebe, ija je po etna cijena iznosila 5 dolara, procijenili na ak 2000 dolara. Jedna Beanie beba koju je stvorio Ty je bila Gica Squealer. Sredinom 90-ih, tyev konkurent, GMA Accessories, je izbacio seriju svojih vlastitih punjenih ivotinja. Jedna GMA-ova ivotinja koja je bila identi na Tyevoj Gici Squealeru je bila Gica Preston. Ty je tuio GMA zbog naruavanja autorskih prava. GMA je pruio otpor tako da je slu aj zavrio na sudu. Na sudu, GMA je tvrdio da je Gica Preston bila izumljena neovisno od Tyeve Gice Squealera, tako da to nije bilo naruavanje autorskih prava. Zakon o zatiti autorskih prava zabranjuje kopiranje osim ako neovisno kreiranje nije rezultiralo identi nim produktom. Nakon ispitivanja dokaza, uklju uju i uzorke i slike Gice Squealera i Gice Prestona, sud je donio odluku da je GMA prekrio zakon o autorskim pravima. Sud je istaknuo da je GMA imao pristup Beanie bebama im su se nale u prodaji. Sud je presudio da Gica Preston nije mogao biti izumljen neovisno zbog toga to su on i Gica Squealer bili gotovo identi ni. U iznoenju svog stava, sud je rekao da je narod mogao biti obmanut da kupuje Beanie bebe a ne GMA-ove kopije te da bi Ty pretrpio nepopravljivu tetu ako bi GMA-u bilo dozvoljeno da i dalje prodaje Gicu Prestona. GMA je uloio albu, ali je sud za albe podrao odluku nieg suda. U ovom slu aju, zakon o zatiti autorskih prava je u inio upravo ono za ta je i dizajniran: zatitio je Tyeva autorska prava. Pitanja za kriti ko miljenje:

247

1. Pretpostavljaju i da je sud odlu io u korist GMA, to je onda GMA mogao uraditi da pre e Tya u prodaji punjenih ivotinja? 2. Oti ite na Tyevu web stranicu (www.ty.com). Nakon ispitivanja firminih produkata odlu ite kako bi vi, kao poduzetnik, mogli razviti product koji bi se mogao natjecati sa Beanie bebama a da ne naruite Tyeva prava na intelektualno vlasnitvo.

etiri klju ne forme intelektualne svojine

Patenti, zatitni znaci, autorska prava i poslovne tajne su etiri klju ne forme intelektualne svojine. U nastavku emo o zatiti svake od ove etiri forme intelektualne svojine. Zakoni o zatiti intelektualne svojine postoje radi podstrekavanja kreativnosti i inovacija (izuma) garantuju i pojedincima, koji rizikuju svoje dragocjeno vrijeme i novac u kreativnim naporima, ekskluzivnopravo da ubira plodove svoga rada na jedno odre eno vrijeme. Zakoni o intelektualnoj svojini tako e pomau pojedincu da uradi pravi izbor. Npr: kada neki potroa vidi IN-N-OUT BURGERrestoran on ta no zna ta o ekivati u tom restoranu jer samo In-n-out burger ima dozvolu za kori enje ovog zatitnog znaka pri spravljanju hamburgera, pe enja i pripadaju ih proizvoda. Posebno treba napomenuti da jednom kad intelektualna svojina postane legalna (zakonom mzati ena) sve je od tada u rukama vlasnika licence i od njega ili nje zavisi koliko e koristi od toga izvu i. Dok za zatitu njegove ili njene poslovne zgrade postoje policijske snage i vatrogasna drutva za zatitu istih za intelektualnu svojinu nepostoje ni policijske snage ni vatrogasci. Sudovi kanjavaju pojedince i kompanije koji kre zakon za zatitu individualne svojine. Zato pojedinac koji posjeduje zakonom zati enu intelektualnu svojinu mora dobro poznavati zakone o zatiti individualne svojine ako je ona ugroena. Kao to smo objasnili u Savvy enterepreneurial firm ty' je postao svjestan injenice da ako vjeruje da su mu ugroene intelektualne svojine treba da djeluje da ih zatiti

Patenti
Patent je dozvola federalne vlade kojom se dodjeljuju prava nekome da omogu i druge da prave, prodaju ili koriste njegov izum za vrijrmr trajanja patenta. Vlasniku patenta se daje legalno pravo na monopol na ogarni eni vremenski period. Me itim, jedan patent ne daje vlasniku pravo da svoj izum pravi, koristi ili proda; samo mu je daje pravo da sprije i druge da to ini. Za mnoge firme ovo je veoma konfuzna stvar. Ima raznih tuma enja. Ako je nekoj kompaniji dodjeljeno pravo na patrent za neku stavku, prirodno je predpostaviti da je odmah moe po eti praviti i prodavati. Ali, ne moe. Vlasnik patenta moe legalno po eti praviti ili prodavati patentiran izum samo onda, ako drugi patenti nisu ugroeni tim injenjem. Naprimjer: ako je neki izumitelj dobio patent za jedan kompjuterski ip, a potrebna tehnologija za proizvodnju ipa je patentirana od strane intela izumitelj bi trebao da trai dozvolu od intela da pravi i prodaje taj ip. Intel moe odbiti dati dozvolu ili zatraiti nov anu naknadu (taksa) na kori enje licenciranog prava na tehnologiju pravljenja ipova. Mada ovaj sistem izgleda udnovato, ipak je to jedini na in na koji sistem moe da radi. Mnogi izumi su poboljanja postoje ih izuma, i sistem dozvoljava da poboljanja budu patentirana, ali samo uz saglasnost (dozvolu) orginalnih izumitelja, koji ibi no profitiraju napla uju i licencu taksu za davanje pristanka na traeni zahtjev. Zatita patenta ima duboke korjene u istoriji SAD-a i to je jedina pravna norma zatite individualne svojine specijalno spomenuta u Ameri kom ustavu. Prvi patent je bio odobren 1790 god. Za postupak spravljanja potae, jednog od sastojaka fertilizcije. Patent je potpisao or Vaington, a izdat je jednom vermont izumitelju po imenu Samjuel Hopkins. Patenti su vani zbog toga to izumiteljima omogu uju privremeno, ekskluzivno pravo trgovine svojim izumima. Ovo pravo daje izumiteljima i njihovim finansjerima mogu nost da povrate uloeni novac i osim toga profitiraju u zajmu za rizik kome su se izlagali za vrijeme istraiva kog 248

rada. Da nije bilo zakona o patentima, inovatori bi imali vrlo malo poticaja da investiraju novac i vrijeme u nove izume. Dr. William Haseltine je jednom rekao :Niko nebi izumio lijek da nije bilo patenta. Od prvog izdatog patenta 1790 god. Ameri ki biro za patente i zatitne znake izdao je preko est miliona patenata. Postoji veliki interes za patentiranje, kako je prikazano u tabeli 1.1, jer napredak u tehnologiji ra a nove izume. Ameri ki biro za patente i zatitne znake kao jedini odgovoran za uzdavanje patenata je pod velikim pritiskom. O ekuje se da e od ponaanja aplikacije za dodjelu patenta, pa do njegovog izdavanja, u 2003 god. Trebati prosje no oko 27,7 mjeseci (preko dvije godine). 2001 345.732 183.972 24,7 mjeseci (Trenutno) 2002 356.493 184.378 26,1 mjesec (Cilj) 2003 336.493 187.017 27,7 (Cilj)

Primljene aplikacije Izdati patenti Prosje no vrijeme odobravanja

Tabela 12.2 rast patentnih aplikacija u USA

Tri vrste patenata

Imamo tri vrste patenata: korisni patenti(utility), dizajn patenti i patenti za zatitu prava na proizvodnju hibridnih biljaka. Utility (korisni) patenti Oni su naj e a vrsta patenata i pokrivaju, kako mi to obi no mislimo, nove izume. Patenti iz ove kategorije mogu biti dodjeljeni bilo kome ko izumi ili otkrije neki novi i koristan postupak (proces), mainu novi proizvodnju ili novu leguru kao i neki koristan prijedlog (unapre enje) itd. Postoje tri osnovna zahtjeva da dobivanje Utulity patenta: izum mora biti kiristan, mora biti novina u odnosu na ranije izume na tom polju i nesmije biti o igledan osobi prosje ne kvalifikacije na tom polju (u toj oblasti). Ovaj patent se izdaje na vremenski period od dvadeset godina po ev od datuma prve aplikacije. Nakon dvadeset godina patentu prestaje vanost, a izum postaje drutveno vlasnitvo, gdje ga i drugi mogu koristiti. Uzmimo naprimjer farmaceutsku indistriju. Predpostavimo da vam je doktor dao recept za lijek koga je proizvela firma PFIZER. U apoteci vam kau da za taj lijek nemaju generi ki ekvivalent (nemaju zamjenu), od drugog proizvoda a. Nedostatak generi kog ekvivalenta tipi no zna i da patent koji posjeduje PFIZER titi njegov lijek i da vrijeme od dvadeset godina, koje titi taj patent, jo nije isteklo. Ali ako vam apotekar kae da ima zamjenu za pfizerov lijek (generi ki ekvivalentan) to tipi no zna i da je pfizerov patent istekao i da druge kompanije prave lijek koji je hemijski identi an pfizerovom. Cjena generi ke verzije lijeka je obi no manja jer proizvo a generi ke verzije lijeka nema namjeru da nadokna uje trokove koje je pfizer uloio za razvoj ovog lijeka. Ovaj patent se nemoe dobiti za jednu ideju ili prijedlogza novi proizvod ili novi procesni postupak. Potreban je kompletan opis izuma za koji se trai patent, uklju uju i crtee i tehni ke detalje. Osim toga, patent ne e biti izdat ako je izum objavljen u nekoj tampanoj publikaciji bilo gdje u svijetu, ili je bio u javnoj upotrebi, ili ponu en na prodaju bilo gdje u SAD-u vie od godinu dana prije prvog podnoenja zahtjeva za izdavanje ameri kog patenta. Ovo posljednje naro ito treba upamtiti. Ponekad su privredni poduzetnici prisiljeni da plate visoke takse pravnim zastupnicima zato to je firma izumila proizvod, prodavala ga 11,5 mjeseci, a onda svatila da proizvod nikada ne e biti patentiran, ako kompanija ne prona e pravnog zastupnika, voljnog da radi dan i no da za dvije nedelje preostale do isteka roka od godinu dana, popuni mali milion formulara i preda zahtjev za patentiranje.

249

Zakonom za zatitu utility patenta nedavno su dodatni i biznis metod patenti koji su posebno bili interesantni internet firmama. Jedan bisnis metod patent je patent koji titi neki izum koji olakava metod ostvarenja biznisa. Patenti za ove svrhe nisu bili dozvoljeni do 1998 god., kada je jedan federalni okruni sud izdao preporuku kojom se dozvoljava patentiranje biznis metoda, posjedovanje tih biznis metoda, matemati kih algoritama i softwera sve dotle dok budu davali korisne, opipljive i konkretne rezulate. Ovo pravilo je otvorilo Pandorinu kutiju to je navelo mnoge firme da nesumice pokuavaju patentirati svoje biznis metode. Od 1998 god. Izdato je nekoliko patenta biznis metoda od koje tri napominjemo kao najuo ljivije: Amazon.com one-click ordering system ili sistem narudbi pritiskom na jedno dugme Priceline.com name-your-price biznis metod ili nazna ite-svoju-cjenu, Netflix metod koji omogu ava kupcima da sami sa ine rentalnu listu filmova koji bi im se onda potom slali ku i. Dizajn patenti Oni su druga naj e a vrsta patenata, a pokrivaju izume novih, orginlnih i ornamentalnih Dizajna a napravljene proizvode. Jedan dizajn patent se izdaje na vremenski period od etrnaest godina od dana izdavanja.Dok utility patenti tite na in na koji se izum koristi i radi, dizajn patenti tite njegov izgled.Kao rezultat toga,ako je jedan poduzetnik izumio novu vrstu mia za kompjutere, bilo bi mudro da podnese zahtjev utility patent da pokrije na in na koji mi radi i za dizajn patent da zatiti njegov izgled. Iako svi kompjuterski mievi rade nedvojbeno istu funkciju, ornamentalno mogu biti dizajnirani na bezbroj na ina. Svaki novi dizajn ima pravo da bude zati en dizajn patent zakonom. Ako ga ameri ki biro za patente i zatitne znake smatra novinom. Ovo nije bezna ajna stvar jer dizajn proizvoda sve vie postaje predmetom takmi arskog nadmetanja proizvo a a radi to bolje prodaje. Patent za zatitu hibridnih sadnica (plant patent) Ovi patenti titite nove varijante biljaka koje se poizvode neseksualnom metodom. Takve sadnice (biljke) se proizvode kalemljenjem ili ukrtanjem (hibrid), a ne sijanjem sjemenke. Nova varijanta moe biti druga ija od ranije sadnice po svom otporu na razne bolesti, suu; moe biti razli ita po mirisu, spoljanjem izgledu, boji ili produktivnosti. Dakle, nova boja rue ili novi tip hibridnog povr a sposobni su za zatitu plant patentom. I ovaj se patent izdaje na dvadeset godina od datuma orginalne aplikacije Tabela 1.2 nam daje pregled tri patenta zatite, tipova inovacija koje patenti pokrivaju i vrijeme trajanja patenta.

Tip parenta Utility

Desing Plant

Vrsta zati enog izuma Novi ili koristan proces, maina, proizvodnja ili sastav legure, ili bilo koje unapre enje od tada. Izum novog, orginalnog i ornamentalnog dizajna za proizvedenu robu (predmet). Bilo koja nova varijanta sadnice koji se moe reprodukovati aseksualno.

Vrijeme trajanja 20 god. od orginal prijave. 14 god. od datuma izdavanja patenta. 20 god. od orginalne prijave.

Tabela 12.3 kratak pregled tri forme zatite patemta, tipovi inovacija koje patent pokriva i vrijeme trajanja patenta.

Ko moe podnjeti zahtjev za patentiranje

Samo izumitelj proizvoda moe podnijeti zahtjev za dobivanje patenta. Ako dvije ili vie osoba zajedni ki naprave jedan izum, moraju skupa podnijeti zahtjev za patentiranje.

250

Neko ko je samo uo za dizajn jednog proizvoda ili pokuava da patentira neto to je ve dostupno javnosti nemoe podnijeti zahtjev za patentiranje. No, i ovdje postoje izuzeci kao i kod drugih pravila. Prvo, ako je neki izum napravljen dok je izumitelj bio na platnom spisku nekog poslodavca, poslodavcu se tipi no dodjeljuje pravo na podnoenje zahtjeva za patentiranje putem ugovora o izumu potpisanog od strane uposlenika kao dio ugovora o zasnivanju radnog odnosa. Drugi izuzetak je da se pravo na aplikaciju za neki izum moe prodat. Ova opcija moe biti veoma vaan izvor prihoda za poduzima ke firme. Ako neka firma ima nekakav izum, ali ne eli da podnese zahtjev za patentiranje zbog bilo kojih razloga ona to pravo na podnoenje zahtjeva moe prodati drugom.

Postupak za dobijanje jednog patenta

Dobivanje patenta je estostepeni proces, kako je prikazano na slici 12.2. Postupak Br.1 Provjeri dali je izum prakti an kao to je ranije napomenuto, imamo dvije iskustvene norme po kojima se odlu ujemo na patent. Intelektualna svojina koja je vrijedna zatite tipi no se dovodi u vezu konkurencijskom predno u firme koja tei zatitu ili na nezavisno vrijednosno na tritu.
POSTUPAK BR.1 UVJERI SE DA JE IZUM PRAKTI AN POSTUPAK BR.2 DOKUMENTUJ KAD JE UZIM NAPRAVLJEN POSTUPAK BR.3
ANGAUJ ZAKONSKOG ZASTUPNIKA ZA PATENTE

POSTUPAK BR.4 PROVJERI SVE DO SADA IZDATE PATENTE.

POSTUPAK BR.5 PODNESI ZAHTJEV ZA PATENTIRANJE

Slika 12.2 postupak za dobivanje patenta

POSTUPAK BR.6
IZBORI SE ZA ODLUKU AMERU KOG BIROA ZA PATENTE I ZATITNE ZNAKE

Postupak Br.2 Dokumentuj kada je inovacija napravljena: skupi sve dokumente jasno navode i kada je prvi puta razmiljano o tom izumu, navedite dane u kojima se eksperimntisalo na izumu radi dovo enja u perfekciju i datum kada je prvi puta upotrebljen izum i ustanovljeno da radi na zadovoljavaju i na in. Inovatori bi trebali ste i naviku vo enja izumiteljskog dnevnika svaki dan zapisuju i svoje aktivnosti. Jedan inovatorski dnevnik dokumentuje dane i iaktivnosti vezane za razvoj nekog izuma. Odmah im izumitelj stvori ideju za neki izum, on ili ona teba da zapiu kompletan opis izuma, naprave crtee, skice tog izuma, i da u detalje opiu kako to radi. Izumitelj bi tada trebao da potpie dokumenta sa obaveznim datumom i da nazna i da je on ili ona autor tog izuma. Ako je mogu e, treba angaovati biljenika, ili nekog drugog koji nema finansijskog interesa u tom izumu da posvjedo e vjerodostojnost izumiteljevog potpisa. Ovaj postupak je vaan zato to ako dva izumitelja neovisno razviju u sutini isti izum, pravo na podnoenje zahtjeva za inovaciju pripada onoj osobi koja je prva podnjela zahtjev. 251

Postupak Br.3 Angauj advokata za patente: izuzetno se preporu uje da izumitelj radi uz pomo advokata za patente. Iako postoje knjige tipa Patentiraj-to-sam i web stranice na tritu, uopteno gledano bilo bi najivno za nekog poduzetnika da misli da moe okon ati patentni postupak bez pomo i eksperata na tom polju. Kao jedan dobar indikator teko a pri pisanju zahtjeva za patentiranje je zahtjev biroa za patentiranje i zatitne znake svim advokatima i agencijama da polae veoma teke ispite prije nego se upuste u agencijsko posredovanje u ime klijenta. 80% kandidata pada na ispitu svaki put kad se on odri. Jednom dobrom advokatu za patente obi no je potrebno trideset do ezdeset dana da pripremi zahtjev za patentiranje. Postupak Br.4 Provjeri sve do sada izdate patente vezano za va izum: da bi bio patentabilan, jedan izum mora biti novina i dovoljno razli it od onog to ve postoji. Jedan advokat obi no utroi nekoliko sati pretraivaju i kompjuterske podatke biroa za patentiranje i zatitne znake (koji su dostupni online na www.uspto.gov) da bi prostudirao sli ne patente. Nakon to je pretraga kompletirana i sli ni patenti dobro prostudirani i to vrlo paljivo, advokat iznosi svoje miljenje vezano za vjerovatno u dobivanja patenta za novi izum. Postupak Br.5 Podnesi zahtjev za patentiranje: ako se izumitelj odlu i da nastavi sa traenjem patenta treba da uradi postupak br.5, a to je podnoenje zahtjeva za izdavanje patenta birou za patente i zatitne znake. Nasuprot aplikacijama za autorska prava i zatitne znake, koji se mogu lako pripremiti i predati birou li no, patente aplikacije su visoko tehni ke prirode i skoro uvjek trae pomo eksperata. Prosje no 80% inovatora uzima advokate ili agencije za pripremu i podnoenje zahtjeva za patentiranje. Unajmljivanje jednog advokata za patente da kompletira i podnese zahtjev za patentiranje kota od 5 000 ameri kih dolara i vie, zavisno o kompleksnosti aplikacije. Postupak Br.6 Izbori se za odluku biroa za patente i zatitne znake: kad ovaj biro primi zahtjev za patentiranje daje mu se serijski broj, proslje uje ispitiva u i onda eka da bude ispitan. Ispitiva patenta istrauje prijavu te uzdaje pismeni izvjetaj (offic action) aplikantovom advokatu, esto trae i modifikaciju aplikacije. Ve ina kontakata koji aplikant obavi sa biroom ide potom. Ponekad se inovator i njegov advokat sastanu sa ispitiva em licem u lice da prodiskutuju inovaciju i pismeni izvjetaj. Uvjek bude prostora za dogovor sa biroom za patentiranje u nastojanju da se izum patentira. U svakom slu aju pozitivna ili negativna odluka bi e izdata. Na odbijenicu se izumitelj moe aliti, ali su albe rijetke i skupe.

Trademarks (zatitni znaci)

Zatitni znak moe biti bilo koja rije , ime, simbol ili slikica upotrebljen za identifikaciju izvora ili orginala proizvoda ili usluga kao i da izdvoje te proizvode ili usluge od drugih proizvoda. Svi biznismeni ele da budu prepoznatljivi svojoj potencijalnoj klijenteli, te koriste svoja imena, logose i druge izraajne osobine da poja aju i koriste onformacije. Naprimjer, potroa zna vrlo dobro ta moe o ekivati kada na molu vidi GAP prodavnicu. Zamislite kako bi to izgledalo zbunjuju e da bilo koja bruga prodavnica na molu koristi ime GAP. Sli no kao i sa patentima, zatitni znaci imaju bogatu istoriju. Arheolozi su pronali dokaze stare preko 3 500 god. Da su stari lon ari pravili prepoznatljive znake na svojim

252

lon arskim prozzvodima kako bi se razlikovali od proizvoda drugih lon ara. Ali pogledajmo sada jedan moderniji primjer. Orginalnin naziv koji su Jerry Young i David Filo, suosniva i YAHOO! kompanije, odabrali za svoju firmu bilo je Jerry's guide to the world wilde web ( erijeva uputstva za pristup na www. I nije ba neko ime, jel da? Naziv je kasnije promjenjen u Yahoo! to su raniji korisnici interneta vrlo rado prihvatili i to je danas jedan od najpoznatijih zatitnih znakova u Americi.

etiri tipa zatitnih znakova

Imamo etiri tipa zatitnih znakova: Trademarks, service marks, collective marks i certificaton marks (vidi tabelu 12.4). Trade marks i service marks su najinteresantniji znaci kod poslovnika poduzetnika. Tip zatitnog znaka Trademark Tipovi obuhva enih znakova Bilo koja rije , ime (naziv), simbol, ili ema da identifikuje i napravi razliku proizvoda neke firme od proizvoda drugih firmi. Primjer: Broadview, E'trade. Gateway, Oracle, Sun Microsystems Kao i kod tredmark-a, koristi se za identifikaciju usluga ili nedodirljivih aktivnosti nekog biznisa potiskuju i ustranu fizi ke proizvode biznisa. Primjer: Ameritrade, Amazon.com. eBay, Starbucks, Yahoo! Zatitni znaci pod 1 i 2 (trademarks ili sericemarks) koje koriste lanovi kooperativnih udruenja, asocijacija ili nekih drugih kolektivnih grupa Primjeri: Information Technology Industry Council, International Franchise Association. Rotary International Oznake, rije i, imena, simboli ili eme (skice) upotrebljeni od strane jedne osobe koja nije njihov vlasnik da potvrdi poseban kvalitet nekog proizvoda ili usluge. Primjeri: Canadian Standards Association, Florida Oranges, ISO 9000. Underwriters Laboratories Vrijeme trajanja Obnavlja se svakih 10 godina sve dok je znak u upotrebi

Service mark

Obnavlja se svakih 10 godina sve dok je znak u upotrebi

Collective mark

Obnavlja se svakih 10 godina sve dok je znak u upotrebi

Certitication mark

Obnavlja se svakih 10 godina sve dok je znak u upotrebi

Tabela 12.4 Kratak pregled etiri forme zatite tredmarka, tip znakova koje pokrivaju zatitni znaci i vrijeme trajanja zatitnog znaka.

Trademarks, kao to je ranije objanjeno, obuhvata bilo koju rije , ime, simbol ili sliku da identifikuje i napravi razliku me u proizvodima jedne od drugih firmi. Trademarks se koristi pri reklamiranju i promociji jasno prepoznatljivih proizvoda kao to su Quicke za softvere,Gateway za kompjutere i Elektronic ARTS za elektronske igre. Service marks su sli ni obi nim trademarksima, osim to se koriste samo za identifikaciju usluga ili neprimjetnih aktivnosti nekog biznisa umjesto fizi kih proizvoda istog 253

biznisa. Primjeri: Princeton reviewza usluge priprema pred testove, eBay za online aukcija i kinko znak za usluge fotokopiranja. Collective marks su trademarks i service marks upotrebljeni od strane lanova jednog koopreativnog udruenja, asocijacija ili drugih kolektivnih grupa uklju uju i oznake koje ukazuju na lanstvo u sindikatu i sli nim organizacijama. Primjeri za collective marks su: The american bar association i the international franchise association. Certification marks su oznake, rije i, nazivi, simboli ili skice upotrebljeni od strane osobe koja nije njihov vlasnik da potvrde izuzetan kvalitet nekog proizvoda ili usluge. Najpoznatiji certification mark je UL mark koji potvr uje da je odre eni proizvod ispunjava sigurnosne standarde upotrebljavane od strane underwriters labaratorija. Drugi primjeri su :The good hosekeeping seal of approval stilton cheese (proizvodi od sira iz stilton regije u Engleskoj) i Carneros wines (od gro a uzgajanog u Napa Valley sjeverna Kalifornija).

ta je zati eno trademark znakom?

Trademark zakon titi sljede e stavke: Rije i: sve kombinacije rije i podlijeu trademark registraciji uklju uju i jednu obi nu rije , kratke fraze i slogove. Oracle, walt disney pictures i jus do it su primjeri rije i i fraza koje su registrovane kao trademarks. Brojevi i slova: I ova kombinacija podlijee registraciji. U primjere spadaju: 3M,CNN i AT & T.Alfa numeri ki znaci se tako e mogu registrovati kao na primjer 1-800FLOWERS. Dizajn ili logos: jedan znak koji se isklju ivo sastoji od dizajna, kao to je golden gate bridge za cisco system ili nike logo mogu biti tko e registrovani. Oznaka mora biti vie prepoznatljiva nego genei na.Kao rezultat toga niko ne moe polagati ekskluzivno pravo na golden gate bridge (most), ali cisco systems moe zatititi svoj znak za unikatni odabir mosta. Kompozitne oznake se sastoje od jedne rije i ili vie rije i povezanih sa dizajnom. Jedan primjer je tardemark za Zephyrhill's bothed water (flairana voda ) koja uklju uje zephyrhill's ime ispod slike pejsaa jedne planine i vode. Zvuci (sounds):Upe atljivi zvuci mogu biti tako e registrovani, mada je ova forma zatite trademark-a rijetka. Najupe atljiviji primjeri su rika MGM-ovog lava, dobro poznati etvorotonski zvuk koji prati intelinsidereklame i Yahoo! jodlovanje. Prijatni mirisi(fragrances): miris proizvoda moe biti zakonom zati en ukoliko do tada neki proizvod nije imao taj miris ili ukoliko je miris smanjivao upotrebu proizvoda. Kao, rezultat toga, miris mekog parfema ili sobnog dezedoransa ne e mo i biti zakonom zati en. Oblik (shapes): oblik proizvoda, tako e moe biti registrovan samo ako nema uticaja na funkciju proizvoda. Jedinstveni oblik monitora Apple's i MAC kompjutera je zakonom zati en. Kompanija Coca-Cola je zatitila svoju famoznu uvijenu bocu. Oblik boce nema nikakvog uticaja na kvalitet boce niti na sadraj unutar boce (proizvod); dakle. Oblik nije funkcijski. Boja (colors): zatitni znak za boju se tako e moe dobiti ako boja nema funkcijski uticaj na proizvod. Naprimjer: kompanija Soun safety prodcts prodaje pjenaste epi e za ui koji su svijetlo ute boje. Boja epi a za ui nema nikakvog uticaja na funkcionalnost epi a. Uljepavanje (trade dress):na in na koji je proizvod upakovan (uljepan izgled) da osvoji kupca je tako e zati en znakonom. U ovu kategoriju spadaju: sveobuhvatno pakovanje, dizajn, konfiguracija proizvoda. Kao rezultat toga, cjelokupan uzgled biznisa je zati en jer je uljepan. U famoznom slu aju Two tional inc. Vrhovni sud SAD zatitio je sveukupni dizajn, boje i konfiguracije jednog lanca meksi kih restorana od jednog konkurenta koji je koristio istovjetan dekor. 254

Trademark zatita ima veoma irok spektar djelovanja i prua mnoge mogu nosti biznisa da se me usobno izdiferenciraju. Klju za mlade poduzetni ke firme je da zatite svoje proizvode i usluge na takav na in da na njih privuku pozitivnu panju na jedan neodoljiv na in.

Izuzeci iji se trademark moe zatititi

Kao i u ranijim primjerima i ovdije postoje izuzeci koji se nemogu zakonom zatititi (US TRADEMARK ACT) Nemoralni i skandalozni sadraj: jedna kompanija nemoe zatititi nemoralne i skandalozne sadraje uklju uju i uvredljive rije i. Prevarantski sadraj (deceptive matter): znaci koji djeluju prevarantski, lukavo i prepredeno mogu biti registrovani. Naprimje: Jedna prehrambena kompanija nebi mogla registrovati ime Fresh Florida oranges(svjee narande sa Floride), ako narande stvarno nisu sa Floride. Opisne oznake (descriptive marks): oznake koje naprosto samo opisuju proizvod ili uslugu nemogu biti registrovane. Primjer: Neki poduzetnik nebi mogao dizajnirati novi tip loptice za golf i pokuati iznuditi trademark dozvolu za rije Golf ball(loptica za golf). Rije golf ball opisuje samo jedan tip proizvoda, a ne i njegovu kakvo u. Za to bi bile prikladne rije i Top-flite (vrhunski let) ili Maxfli (maksimalna lepravost). Ova stvar je od velikog interesa za proizvo a e veoma popularnih proizvoda. Nedavno je firma Xerox bila u opasnosti da izgubi trademark zatitu za ime Xeroxzbog este upotrebe rije i Xeroxkao glagola. Primjer I am going to xerox this ili u prevodu- ovo u kopirati (postupkom kserografije). Prezimena (surnames): jedam trademark koji primarno koristi samo prezime nekoga tipi no nemoe biti registrovan. Primjer: Anderson ili Smith. No i ovdije imamo izuzetke. Prezime kombinovano sa drugim rije ina kojim se eli zatititi jedan proivod svojstven osobine kao to je william's fresh fish(Vilijamsova svjea riba)ili Smith's computer emporium (trgova ki centar smitovih kompjutera) moe biti registrovan.

Postupak za dobivanje jednog trademarka

Kao to je prikazano na slici 12.3 odabir i registracija trademarka je trostepeni proces. Jednom kad se upotrebi trademark u me udravnoj trgovini (misli se na drave unutar Amerike), moe biti registrovan u birou za zatitu patenata i trademarka na bazi zauvjek registrovan sve dok je trademark u upotrebi. Tehni ki gledano, jedan trademark netreba da bude registrovan da bi dobio zatitu kako bi kako bi sprije io druge kompanije da koriste zbunjuju e i sli ne oznake. Jednom kad se oznaka upotrijebi u komercijalne svrhe, kao to je reklama, ona je zati ena. Postoji nekoliko upe atljivih prednosti. Registracije trademarka pri Ameri kom birou za zatite patenata i trademarka: registrovanim znacima je dozvoljen nacionalni prioritet irom zemlje za upotrebu znaka, registrovani znaci mogu koristiti trademark registracioni simbol (7), a registrovani znaci nose sa sobom pravo na blokadu uvoza nelegalne robe u SAD. Pravo na upotrebu trademark registracionog simbola je izuzetno vano. Stavljanjem trademarka simbola na proizvod (primjer, MY YAHOO !7) daje se na znanje da je vlasnik zatitio svoj znak. Ova naljepnica dozvoljava vlasniku da nadoknadi tetu u prekrajnom postupku i pomae da pobije isprike prekrilaca da, kao, nisu znali da je znak zati en. Odabir i zatita trademarka se obavlja trostepenim procesom: Postupak Broj 1 Odaberi odgovaraju i znak: ima nekoliko iskustvenih normi koje pomau vlasnicima biznisa i poduzetnicima da odaberu prikladne znake. Prvo, jedan znak, bilo to ime, logo, dizajn ili miris treba da ispoljava kreativnost i snagu. Znaci koji su nasljedno prepoznatljivi, 255

kao to je Mc DONAL = S Golden ARCHES (Mc DONALDOVI ZLATNI LUKOVI) su jaki trademarksi. Drugo, rije i koje kreiraju naklonost prema nekom proizvodu ili usluzi su od velike pomo i. Jedno ime, kao to je SAFE (siguran) ili SECURE CHILDCARE (pouzdana briga o djeci), za dje ije obdanite pozitivno djeluje na roditelje. Postupak Broj 2 Obavi pretragu postoje ih trademarka: kad ste odabrali jedan trademark, pro eljajte ipostoje e izdate odnosno registrovane trademarke da vidite da li je va znak slobodan. Ako je ve izdato pravo na trademark kakav ste vi eljeli upotrijebiti onda nemoete registrovati i svoj znak. Ima nekoliko na ina da se obavi pretraga postoje ih trademarka; ili li no ili putem specijaliziranih firmi za taj posao. Pretragu treba obaviti i na federalnoj i na dravnoj osnovi u dravama gdje se namjerava uspostaviti biznis. Ako se trademark namjerava koristiti i u nekim drugim prekomorskim zemljama onda i tamo treba obaviti pretrage. Iako nije obavezno unajmljivanje advokata za ovaj posao, bilo bi ipak poeljno da se to uradi. Pretrage trademarka uz pomo advokata obi no kotaju oko Z1000. Ako se znak eli koristiti samo na ograni eno vrijeme ili vlasnik biznisa nevjeruje da vrijednost znaka opravdava trokove pretrake od Z 1000 onda to moe obaviti li no. Jednostavno uputstvo za upotrebu se moe dobiti na web stranici ameri kog biroa za patente i trademarke (www.uspto.org). Koriste i ovu web stranicu jedna osoba moe provjeriti agenciske kompjuterske podatke o 2.7 miliona registrovanih , naputenih, ponitenih isteklih oznaka i podnesenih aplikacija. Veoma je riskantno prihvatiti znak bezsprovedenepretrage. Ako se dokae da je neka kompanija napravila prekraj koriste i ve odobreni isti znak drugoj kompaniji, prekrioc e moda morati da uniti sva svoja dobra koja nose taj znak (uklju uju i proizvode, biznis kartice, kancelariski materijal, simbole itd.) i onda odabrati novi znak. Cijena ponovnog upoznavanja kupaca sa ve postoje im prozvodima ali pod novim znakom moe biti veoma velika Postupak Broj 3 Kreiraj prva u trademarku: posljednji korak u formiranju jednog trademarka je kreiranje prava u znaku. U sjedinjenim dravama Amerike, ako je trademark nasljedno prepoznatliv ( kao to je STRABUCR, MICROSOFT ili DELL), prva osoba koja koristi znak postaje njegov vlasnik. Ako je oznaka deskriptivna (opisana) kao to je TWIN CITIES CONSULTING ili NORTHERN MICHIGAN +APPLES, koriste i znak jednostavno otpo ine proces razvoja sekundarnog zna enja potrebnog za kreiranje pune zatite trademarka. Imamo nadalje jo dva na ina, koji nudi Ameri ki biro za zatitu patenata i trademarka, za jo bolju zatitu za firme koje su zainteresovane da zadre ekskluzivna prava na svoje trademarke. Prvo, jedna osoba moe priloiti aplikaciju namjere koritenja trademarka. Ova aplikacija se bazira na namjeri aplikanta da koristi trademark. Jednom kad se podnese ovakva aplikacija vlasnik po inje koristiti povlastice registracije. Beneficije se gube, ako vlasnik ne po en koristiti trademark u roku od est mjeseci od registracije. Dodatna zatita se moe ostvariti prilaganjem formalne aplikacije za trademark. Uz aplikaciju se mora priloiti crte (skica) trademark i pla anjwe takse ( koja se kre e od Z 380 do Z 760, zavisno o veli ini firme koja podnosi zahtjev za trademark). Nakon podnoenja zahtjeva za trademark advokat ispitiva biroa za patenta i trademarke e odlu iti da li e trademark biti registovan.

Postupak 1

Postupak 2

Postupak 3

Odaberi prikladan znak

Uradi pretragu postoje ih trademarka

Kreiraj prava u trademarku 256

Slika 12.3 Proces nastajanja trademarka

Autorska Prava
Autorska prava su forma zatite intelektualnog vlasnitva koja garantuje vlasniku autorskog djela (legalna) zakonska prava da odlu i kako e se koristiti njegov rad i ostvarenje dobitka iz tog rada. Rad mora biti u opipljivoj formi, kao to je knjiga, radno uputstvo, novinski lanak, muzi ka kompozicija, kompjuterski software program ili arhitetski crte. Ako neto nije u opipljivoj formi, kao na primjer govor koji nikada nije snimljen ili sa uvan na kompjuterskom disku, autorska prava ga ne tite. Biznis tipi no ima gomilu na enih stvari to se ti e autorskih prava, kao to je ilustrovano u tabeli 12.1. Rad ne mora da ima umjetni ku vrijednost da bi bio podoban za zatitu autorskim pravima. Kao rezultat, stvari kao to su operativni priru nici, reklamne broure i video kasete za obuku kvalifikuju se za zatitu. Akt o Autorskim pravima iz 1976 godine upravlja zakonom o autorskim pravima u SAD-u. Po zakonu, orginalni rad je zati en automatski od momenta kad je kreiran i stavljen u opipljivu formu bez obzira je li objavljen ili nije. Prvo autorsko pravo u SAD-u je odobreno 31. Maja 1790.godine i to filadelfijskom nastavniku John Barry-u za pravopisnu knjigu.

ta je Zati eno Autorskim pravima?

Zakon o Autorskim pravima titi autorski orginalan rad koji je fiksan i u opipljivoj formi izraen. Primarne kategorije materijala na koji se mogu primjeniti Autorska prava su: Literarna djela : Bilo ta napisano je literarni rad, uklju uju i knjige, poeziju, radna uputstva, govore, reklamne kopije, priru nici za zaposlene, igrice i kompjuterske programe. Karakteri (likovi) iz literature se mogu zatititi ako posjeduju visok stepen prepoznatljivosti. Lik koji izgleda i koji se ponaa kao Garfield, ma ak iz crtanog stripa bi prekrio autorska prava koja tite Garfielda. Muzi ke kompozicije : Muzi ka kompozicija, uklju uju i i sve prate e rije i koje su u fiksnom obliku (muzi ka partitura, muz.kaseta, CD ili MP3 fajl) su podlone zatiti. Vlasnik autorskih prava je uglavnom kompozitor i mogu e tekstopisac. Izvedeni radovi, koji su radovi izvedeni iz ne ega to je ve zati eno autorskim pravima, su tako e podloni autorskoj zatiti. Kao rezultat te odredbe, muzi ar koji izvodi unikatnu izvedbu pjesme napisane i zati ene autorskim pravima Aerosmitha ili Metallice moe ostvariti autorsko pravo na njegov zahtjev. Naravno, Aerosmith ili Metallica bi morali pristati na to gaenje prava na orginalnu pjesmu prije nego to se ta pjesma po ne komercijalno iskoritavati, to je opet uobi ajen na in da muzi ari ostvare extra prihod. Dramska djela : Dramski rad je teatarski performans, kao to su igrokazi, komedije, prikaz vijesti, filmovi ili televizijski programi. itav dramski rad moe biti zati en jednim autorskim pravom. Kao rezultat, dramski rad kao to je TV emisija ne mora da razdvaja autorska prava posebno na video i audio dijelove programa. Pantomimski i koreografski radovi : Pantomima je performans koji koristi gestikulaciju i izraze lica vie nego rije i da komunicira sa situacijom. Koreografija je aranman plesnih pokreta. Autorska prava u ovim podru jima pokrivaju balet, plesne pokrete i mimikrijske radove.

257

Slikani, grafi ki i skulptorski rad : Ovo je iroka kategorija koja uklju uje fotografije, tampu, umjetni ke reprodukcije, crtane stripove, mape, nakit, proizvodnju, igrice, tehni ke crtee, dijagrame, postere, igra ke, skulpture i karte (krtografija).

Ostale kategorije stvari koje su pokrivene Zakonom o Autorskim pravima uklju uju pokretne filmove i ostale audiovizualne radove, snimanje zvuka i arhitetska djela. Kao to se moe vidjeti, Zakon o Autorskim pravima prua iroku zatitu za autore i stvaraoce i drugih vrsta radova koji se mogu autorski zatititi. Najuobi ajniju greku koju poduzetnici prave u ovom podru ju je ta to ne misle dovoljno iroko o tome ta bi trebalo autorski zatititi.

Izuzeci iz Zatite o Autorskim pravima

Postoje izuzeci iz prava na autorsku zatitu. Glavni izuzetak je da zakon o autorskim pravima ne moe zatititi ideje. Na primjer, poduzetnik ima ideju da otvori restoran sa fudbalskom tematikom. Sama ideja nije podesna za zatitu autorskim pravom. Me utim, ako poduzetnik napie ta no kako e njegov ili njen restoran sa fudbalskom tematikom izgledati i kako e raditi, taj opis je onda podesan za autorsko pravo. Zakonski princip koji opisuje ovaj koncept naziva se dihtomija ideje-izraza . Ideja nije podlona autorskom pravu, ali specifi ni izraz ideje jeste. Ostali izuzeci iz prava na autorsku zatitu uklju uju injenice (populacijske statistike), naslove (pr. Uvod u Poduzetnitvo), i liste sastojaka (recepte).

Kako ostvariti autorsko pravo

Kao to je pomenuto, zakon o autorskim pravima titi svaki autorski rad od momenta kada uzme opipljivi oblik. Tehni ki, nije neophodno obezbijediti obavijest o autorskom pravu ili registrovati rad u US Copyright Officu (Ured za Autorska Prava SAD-a) da bi rad bio zati en zakonskom odredbom. Sljede i koraci mogu biti poduzeti, kako bilo, da bi se podigla zatita koju nudi status autorskih prava. Prvo, zatita autorskog prava moe biti pove ana za bilo ta napisano tako to se prika i obavijest o autorskom pravu, ili buba autorskih prava kako je nekad zovu. Buba je slovo c unutar kruga tipi no se pojavljuje u ovom obliku (prva godina publikacije) (autor ili imalac autorskog prava). Tako, obavijest na kraju lanka za Dell.Inc's kompjutera za 2005 bi bila 2005 Dell Inc. Stavljanjem ovog obavjetenja na dno dokumenta, autor (ili kompanija) moe sprije iti nekoga da kopira njihov rad bez odobrenja i tvrdnje da nisu znali da je rad autorski zati en. Zamjena za autorsku bubu uklju uje rije Copyrighted i skra enicu Copr. Drugo, daljnja zatita se moe ostvariti registracijom rada u Uredu za Autorska Prava. Popunjavanjem jednostavnog obrasca i depozitovanjem jednog ili dva uzorka rada u Ured za Autorska Prava kompletira se proces registracije. Potreba da se obezbijedi primjerak rada zavisi od kakve je prirode rad. O igledno da neko ne moe dati jedan ili dva primjerka orginalne slike. Trenutna cijena kompletnog ostvarivanja autorskog prava je 30 $ po primjerku. Iako 30 $ izgleda skromno , u mnogim slu ajevima je neprakti no da profilni autor registruje sve to on ili ona stvori. U svim slu ajevima je preporu ljivo da autorska buba bude prika ena na rad zati en autorskim pravom i da registracija bude sprovedena imaju i u vidu svaki slu aj za sebe. Autorsko pravo moe biti registrovano u bilo koje vrijeme, ali ispuniti na vrijeme je preporu ljivo i to ini stvari lakima u slu aju tube na gaenje autorskih prava. Autorska prava traju dugo vremena. Po trenutnom zakonu svaki rad kreiran na dan ili poslije 01.Januara 1978, je zati en do kraja ivota autora plus dodatnih 70 godina. Za radove koji se unajmljuju, vrijeme trajanja zatite je 95 godina od publikacije ili 120 godina od stvaranja, togod je kra e. Za radove stvorene prije 1978 godine, vrijeme trajanja zavisi od 258

vremena kada je rad stvoren. Kada pravo na autorsku zatitu iste e, rad ide u javni domen, to zna i da postaje dostupan na sva ije koritenje.

Povreda Autorskih prava

Povreda autorskih prava je rastu i problem u SAD-u i inostranstvu, koji po procjeni kota vlasnike vie od 20 milijardi dolara godinje. Na primjer, za manje od sedam dana nakon to je film puten u SAD-u, piratski video diskovi orginalnog Harry Pottera su se pojavili u prodaji u najmanje dvije azijske zemlje. Povreda Autorskih prava se pojavljuje kada se jedan rad kopira sa drugog ili je egzaktna kopija ili pokazuje zna ajnu sli nost sa originalom. Da bi se dokazala povreda, vlasnik autorskog prava treba da dokae da je navodni prekritelj imao prvenstveni pristup autorskom radu i to da je rad zna ajno sli an njegovom ili njenom. Postoje mnogi na ini da se sprije i povreda prava. Na primjer, tehnika esto koritena da bi se sa uvala od ilegalnog kopiranja softverskog koda je da on u sebi sadri sakriveno u ifri nebitne informacije, kao to je datum ro enja ili adresa autora. Teko da e prekritelj primjetiti nebitne informacije ako on naprosto sije e ili prebacuje veliki dijelove sa jednog programa na drugi. Ako je ifrirani software ilegalno kopiran i tuba za povredu autorskog prava je podignuta, teko je optuenoj strani objasniti zato (navodno orginalni) kod sadri datum ro enja ili adresu ote enog. Trenutni zakon dozvoljava ograni ene povrede autorskih prava. Odnosi se na pravi nu upotrebu, koja je limitirana upotreba materijala zati enog autorskim pravima u svrhe kao to su kritika, komentari, novinske reportae, predavanja, kolovanje. Ovaj dio doputa autorima knjiga da upotrebljavaju citate iz magazinskih lanaka (sve dok je naveden orginalni izvor), filmskim kriti arima da pokau dijelove filmova, i u iteljima da distribuiraju dijelove novinskih lanaka. Izgovor ovog zakona je da je dobrobit za javnost prilikom ovakve upotrebe vanija od u injene tete prema vlasnicima prava. Ostale situacije u kojima mogu biti upotrebljeni materijali zati eni autorskim pravima do odre enog nivoa bez straha od povrede prava uklju uju parodiranje, reprodukciju po bibliotekama i pravljenje jedne backup kopije kompjuterskog programa za li nu upotrebu. Jedna od najslavnijih povreda autorskih prava odnosi se na Napster, kompaniju koju je lansirao 18-godina star Shawn Fanning i njegov partner, Sean Parker, 1999 godine. Napster, koji je brzo postao jedan od najvru ih sajtova na Internetu, omogu io je svojim korisnicima razmijenjivanje MP3 muzi kih fajlova prili no jednostavno koriste i Napsterov software.

Autorska Prava i Internet

Svaki dan, velike koli ine materijala se alju, postavljaju na Internet i oni se mogu skinuti ili kopirati od bilo koga sa kompjuterom. Zato to je informacija uskladitena negdje na kompjuteru ili Internet serveru, to je opipljiva forma i vjerovatno je podobna za zatitu autorskim pravima. Kao rezultat toga, svako ko downloaduje materijal sa Interneta i koristi ga u li ne svrhe treba biti oprezan i shvatiti da je zakon o autorskim pravima primjenjiv za materijale na Internetu kao to je primjenjiv za materijale koji se nalaze u knjiarama ili posu ene iz biblioteka. Zato to je Internet jo uvijek prili no nov, sudovi su zauzeti sortiranjem povreda autorskih prava putem Interneta. Zakon o autorskim pravima, posebno kada se primjeni na Internet, su nekada teki za pratiti, i ljudi ih olako shvataju logi kim razlu ivanjem. Na primjer, instruktor golfa u Phoenix-u postavio je na svom web-sajtu na Internetu komplet savjeta o golf trikovima za svoje u enike koji ih koriste u pripremama za asove. Kao rezultat toga, uzmimo, da neki drugi instruktor golfa, u Houston-u, koji je slu ajno naletio na te savjete, presnimi ih, i odlu i da ih distribuira svojim u enicima. Po trenutnom zakonu, drugi instuktor golfa je vjerovatno po inio povredu intelektualnog vlasnitva prvog instruktora. On je vjerovatno trebao zatraiti

259

i dobiti odobrenje od prvog instuktora prije nego to je iskoristio tekst ak i ako na webstranici nije bilo nikakvih informacija o tome kako kontaktirati prvog instruktora. Ve ini ljudi ovakva situacija nema smisla. Prvi golf instruktor je stavio informacije na javni web sajt, nije stavio nikakve informacije kako ostvariti pravo na koritenje sadraja, pa ak nije stavio ni informacije kako ga kontaktirati. Dodatno, nije u inio nita da pokua zatititi tekst, kao to je stavljanje na paswordom zati enu web stranicu. Ipak, pravo intelektualnog vlasnitva je primjenjivo, i drugi instruktor nailazi na rizik tube za povredu autorskih prava. Postoji veliki broj tehnika dostupnih poduzetnicima i Webmasterima da sprije e neovlateno kopiranje materijala sa web stranica. Password (lozinka) koja titi dio stranice na kojoj se nalaze osjetljivi materijali ili bitne informacije je uobi ajeni prvi korak. U nastavku, postoji ve i broj tehni kih zatitnih alata dostupnih na tritu koji ograni avaju pristup ili koritenje online informacija, uklju uju i odre enu upotrebu ifrovanja, digitalnog vodenog pe ata (sakrivene poruke o autorskom pravu), i digitalnog otiska prsta (sakriveni serijski brojevi ili set karakteristika koje treba da prepoznaju jedan objekat od drugog sli nog).

Poslovne tajne
Ve ina kompanije, uklju uju i po etni ke, imaju bogatstvo informacija koje je kriti no njihovom uspjehu, ali se ne kvalificira pao patent, zatitni znak, ili zatita autorskih prava. Neke od ovih informacija su povjerljive i moraju biti uvajne u tajnosti da bi pomogle preduze u da odri svoju konkurencijsku prednost. Primjer je lista kupaca preduze a. Kompanija je mogla biti naro ito marljiva prate i preference i kupovne navike kupaca u odre enom vremenu, pomau i da tako prilagodi propagandnu poruku i usmjeri stare kupce ka budu em poslovanju. Kad bi ova lista dola u ruke jednog ili vie konkurenata tog preduze a, njena vrijednost bi bila uveliko izgubljena, i ne bi vie preduze u obezbje ivala konkurencijsku prednost u odnosu na konkurentna preduze a. Poslovna tajna je bilo koja formula, uzorak, sprava, ideja, proces ili bilo koja druga informacija koja vlasnika informacije obezbje uje konkurencijskom predo u na tritu. Poslovne tajne uklju uju marketinke planove, formule proizvoda, finansijske prognoze, raspored obaveza zaposlenika, dnevnik poziva vezanih za prodaju, te biljeke iz laboratorija. Sredstvo u kojem je informacija smjetena, tipi no nema uticaja na to da li e biti zati ena kao poslovna tajna. Kao rezultat, pisani dokumenti, kompjuterski fajlovi, audio kasete, video kasete, finansijski izvjetaji, pa ak i sje anje zaposlenika o odre enim pitanjima mogu biti zati eni od neovlatenog razotkrivanja. Za razliku od patenata, zatitnih znakova ili autorkih prava, nema jedinstvene vladine agencije koja regulie zakone poslovne tajne. Umjesto tga, poslovnim tajnama upravlja skup nekolicine dravnih zakona. Federalni Zakon o ekonomskoj pijunai, donijet 1996.godine, kra u poslovnih tajni smatra kriminalnim djelom. Jednoobrazni zakon o poslovnim tajnama, koji je konceptuiran 1979.godine od strane specijalne komisije, pokuao je da uspostavi nacionalne standarde za zakonodavstvo poslovnih tajni. Iako je ve ina drava usvojila zakon, mnogi su ga prepravili, rezultiraju i velikim me udravnim razlikama, koje se ti u zakonodavstva poslovnih tajni i prisile. Zato je sud okon ao sa Napsterom? U maju 1999., Shawn Fanning i Sean Parker, dvojica kolega sa studija, suosnovali su Napster i smjesta stvorili jednu od najpopularnijih stranica na internetu. Koriste i Napster softver, korisnici interneta imali su pristup digitalno kompresovanim muzi kim fajlovima MP3-formata, smjetenim na kompjuterima drugih korisnika koji su bili konektovani na internet. Iako Napster ustvari nije li no obezbijedio biblioteku pjesama, napravio je pretraiva dostupan korisnicima, koji je izlistavao imena i lokaciju pjesama i kompjuterima korisnika, omogu avaju i istovremeno i besplatnu razmjenu muzi kih fajlova, uklju uju i i

260

one sa zati enim autorskim pravima. Na svom vrhuncu, Napster je imao preko 50 miliona korisnika koji su dijelili preko 3 milijarde pjesama svakog mjeseca. ta je onda krenulo po zlu? Jedno vrijeme, izdava ka industrija je bila zabrinuta zbog razmjenjivanja muzike sa zati enim autorskim pravima, preko interneta. Me utim, prije Napstera, to je prvenstveno bilo ograni eno na amaterke web stranice. Napster je bio mnogo profesionalniji i nauku razmjenjivanja muzike podigao na novi nivo. Kako je Napsterova baza korisnika nastavila s rastom, industrija je po ela da obra a panju. Bilo je jasno da su ljudi skupljali milione pjesama svaki dan i izdava ka industrija nije bivala pla ena za svoje proizvode. Da bi zaustavili ovo, ve ina najve ih svjetskih izdava kih ku a, predvo ena Ameri kim udruenjem izdava ke industrije, tuili su Napster. U decembru 1999., hevi metal grupa Metallica i reper Dr. Dre pridruili su se parnici. Metallica je otila tako daleko, da sastavi listu od 300.000 korisnika koji su skidali njihovu muziku preko Napstera, i zahtijevali su da budu oslobo eni Napsterove privilegije. Napster je branio svoju poziciju, isti u i da nije radio nita ilegalno. U stvari, ne samo da su tvrdili da je njihova stranica savreno legalna, nego i da su izdava koj industriji inili uslugu promoviu i umjetnike i ohrabruju i prodaju. Tako e su tvrdili da je razmjenjivanje muzike bilo legalno za one koji to nisu inili da bi profitirali. Nadalje, rasprava je dola do toga, ko nije posudio kasetu ili neki drugi snimak od prijatelja ili lana porodice i kopirao ga za vlastitu upotrebu? Napster je tvrdio da je samo olakavao ovaj proces dijeljenja na irem nivou. 12.februara 2001., na dan koga su Napsterovi odani korisnici nazvali danom kada je muzika umrla, federalno tuilatvo objavilo je skoro sigurnu pobjedu izdava kih ku a. Iako sud nije smatrao da je Napster u stvari krilac autorskih prava, sud ga je smatrao odgovornim za doprinoenje krenju autorskih prava, u naruavanju federalnog zakona za zatitu autorskih prava. Sud je izjavio da Napster svjesno ohrabruje i sudjeluje u krenju autorskih prava koje drugi ine. Kad je Napster pokuao da raspravlja o tome, da nije znao za sklonosti svojih korisnika ka krenju, sud je citirao dokument koji je napisao Sean Parker, suosniva Napstera, koji spominje potrebu da ne saznaje prava imena i IP adrese korisnika, zbog toga to razmjenjuju pirate. Iako nema nita ustaljeno ilegalno u stvaranju softverskog programa koji omogu ava razmjenjivanje fajlova preko interneta, ve ina fajlova prenesena preko Napstera, bile su plesme zati ene Zakonom za zatitu autorkih prava Sjedinjenih Drava. Kao aktivan u esnik u pomo i njegovim korisnicima da dobiju pristup ovom materijalu, sud nije imao drugog izbora, nego da presudi protiv Napstera. Sa Napsterove ta ke gledita, on nikad nije mogao da se oporavi od ove komplikacije. Napster je posluao sud i nakon presude ugasio svoju slubu za razmjenu fajlova. Kasnije je objavio da je planirao da pokrene legalnu slubu za skidanje muzike, sa podrkom Bertelsmanna, njema ke muzi ke ku e. Naalost, bilo je previe negativne energije izme u Napstera i ve ine izdava kih ku a, da bi se nova sluba okupila. Na kraju, Napster je likvidirao. Ironi no, Roxio, kompanija poznata po svom softveru koji omogu ava korisnicima da stvaraju vlastite CD-ove, platila je 5 miliona dolara u novembru 2002.godine da kupi Napsterovo ime i zatitni znak, i sad pokre e legalnu stranicu za skidanje muzike, pod Napsterovim imenom. Roxio je, me utim, brzo istakao da se ta sluba ne e zasnivati na poznatoj tehnologiji razmjene fajlova koju je proslavio originalni Napster. 2004.godine, u njegovoj novoj inkarnaciji, pod vodstvom kompanije Roxio, Napster je pokrenuo pla enu slubu skidanja muzike u Ujedinjenom Kraljevstvu. Ova sluba, koja je oformila legalne izdava ke ugovore sa raznim kompanijama, uklju uju i EMI grupu PLC i Vivendi Universal's Universal Music Group, brzo je dostigla 700.000 naslova. Po etna pretplata kotala je 9,95 dolara mjese no. Pitanja za kriti ko razmiljanje

261

1. Moda ste uli za pojedince koji su koristili Napsterove usluge prije nego to je sud presudio protiv firme. Po vaem miljenju, da li su ovi pojedinci bili uklju eni u nezakonite radnje? Opravdajte svoje stanovite. 2. Wippit je online kompanija koja se bavi muzi im uslugama. Posjetite web stranicu firme (www.wippit.com). Po emu se ova legalna sluba razlikuje od Napsterovog originalnog poslovnog modela? Da li mislite da e Wippit biti uspjean? Zato ili zato ne?

ta se kvalificira kao zatita poslovnih tajni?

Ne kvalificira se svaka informacija kao zatita poslovnih tajni. Uopte, inormacija koja je poznata javnosti ili koju konkurenti mogu otkriti na legalan na in, ne kvalificira se za zatitu poslovnih tajni. Ako kompanija na poslovnom deavanju podijeli broure koje su dostupne svim prisutnima, nita od toga to se nalazi u brouri ne moe se kvalificirati kao poslovna tajna. Sli no tome, ako je tajna grekom razotkrivena, tipi no gubi svoj status poslovne tajne. Na primjer, ako zaposlenik kompanije pri a na na mobitel na javnom mjestu, i slu ajno ga uje neko iz konkurentne firme, bilo ta to zaposlenik kae, isklju uje se iz zatite poslovnih tajni. Jednostavno re eno, op a filozofija zakonodavstva poslovnih tajni je to da zakon ne e zatititi poslovnu tajnu ukoliko je njen vlasnika najprije ne zatiti. Kompanije mogu zadrati zatitu za njihove poslovne tajne, ako preduzmu razumne korake da zadre informaciju povjerljivom. Pri ocjenjivanju da li su razumni koraci zaista preduzeti, sudovi uglavnom koliko je informacija nairoko poznata unutar i izvan preduze a, vrijednost informacije, irinu mjera poduzetih da se zatiti tajnost informacije, napor pruen u razvoju informacije, i lako u s kojom bi kompanije mogle razviti informaciju. U osnovi ovih kriterija, najja i slu aj za zatitu poslovnih tajni je informacija karakterizirana slijede im stavkama: Nije poznata izvan kompanije Poznata je samo unutar kompanije, ali na nunim osnovama uvana strogim naporima da se informacija odri povjerljivom Da je vrijedna i da kompaniji omogu ava primijetnu konkurencijsku prednost Je razvijena pri velikom naporu, troku i vremenu Ne moe lako biti duplicirana, rastavljena ili otkrivena

Rasprave o poslovnim tajnama

Rasprave u poslovnim tajnama naj e e nastanu kada zaposlenik napusti preduze e, da bi se pridruio konkuretnom preduze u, i biva optuen za noenje povjerljivih inofrmacija sa sobom. Na primjer, direktor marketinga jedne firme moe prihvatiti posao kod konkurenta stvoriti marketing plan za svog novog poslodavca, sli nom planu na kakvom je radio na prethodnom poslu. Bivi poslodavac bi mogao tvrditi da je marketing plan, na kojem je bivi zaposlenik radio kad je napustio posao, bio poslovna tajna, i da je zaposlenik u sutini ukrao plan i ponio ga sa sobom na novo radno mjesto. Jo okantniji primjer bio bi izravna kra a informacije jednog preduze a ili pojedinca od drugog. Kompanija ote ena kra om poslovne tajne moe pokrenuti civilnu akciju za tetu na sudu. Akcija bi trebala pokrenuta to prije mogu e nakon otkrivanja kra e. Optueni e, ako negira optubu, uglavnom tvrditi da je pomenuta informacija neovisno razvijena (to zna i da nije bilo kra e), je dobijena vlastitim sredstima (kao na primjer, sa dozvolom vlasnika), je opte znanje (to zna i da nije materijal za zatitu poslovnih tajni), ili je nenamjerno otkrivena (kao na primjer u neobaveznom razgovoru na poslovnom sastanku). Pam enje nije odbrana. Kako rezultat toga, zaposlenika jedne firme ne moe re i sve to sam ponio iz mog starog preduze a u novo je ono to je u mojoj glavi i tvrditi da, samo zato to informacija koju je saoptio nije bila u pisanoj formi, nije materijal za zatitu poslovnih tajni. Ako sud presudi u 262

korist preduze a koje misli da je njegova poslovna tajna ukradena, preduze e moe zaustaviti optuenog da koristi poslovnu tajnu i dobiti zna ajnu finansijsku odtetu.

Metode zatite poslovne tajne

Agresivna zatita poslovnih tajni je neophodna da bi se sprije ila namjerno ili nenamjerno razotkrivanje. Kao dodatak tome, jedan od klju nih faktora u odlu ivanju da li neto sadri poslovnu tajnu, je veli ina napora da se to odri tajnim. Kompanije tite poslovne tajne fizi kim mjerama, kao i pismenim ugovorima. Fizi ke mjere. Postoji mnogo fizi kih mjera koje preduze a koriste kako bi zatitila poslovna tajna, od omogu avanja zaposlenicima pristup kabinetima sa fajlovima koji se zaklju avaju, do jo razra enijih mjera. Nivo zatite zavisi od prirode poslovne tajne. Na primjer, iako trgovina na malo moe smatrati svoju proceduru kontrole inventara poslovnom tajnom, ne mora smatrati ovu informaciju vitalnom, i moe preduze i odre ene, ali ipak ne ekstremne mjere da zatiti ovu informaciju. Za razliku, biotehnoloka firma, moe biti na tragu otkrivanja lijeka za neku bolest i moe preduzeti ekstremne mjere da zatiti povjerljivost rada koji se odvija u njenim laboratorijima. Slijede primjeri fizi kih mjera koje se esto koriste pri zatiti poslovnih tajni: Zabrana pristupa: mnoge kompanije zabranjuju fizi ki pristup povjerljivom materijalu samo onim zaposlenicima koji imaju potrebu da znaju. Na primjer, pristup listi kupaca preduze a moe biti zabranjen glavnom osoblju u odjelu marketinga. Etiketiranje dokumenata: osjetljivi dokumenti trebali bi biti ozna eni pe atom ili etiketirani povjerljivo, vlasni ko, zabranjeno ili tajno. Po mogu nosti, ovi dokumenti bi trebali biti tajni kad nisu u upotrebi. Takvo etiketiranje bi trebalo biti zabranjeno za naro ito osjetljive dokumente. Kada bi sve bilo ozna eno povjerljivo postoji rizik da zaposleni ubrzo izbuge mogu nost razlikovanja izme u slabije i veoma povjerljivog materijala. Zatita povjerljivih kompjuterskih fajlova pasvordom: omogu avaju i zaposlenima da povjerljivu informaciju vide koriste i sigurnosne pasvorde, moe zabraniti informaciju na kopjuterskoj mrei preduze a, web stranici ili intranetu. Kompanije tako e mogu pismeno zatititi dokumente da osiguraju da ih zaposleni mogu itati ali ne i mijenjati. Odravanje dnevnika za posjetioce : posjetiocima moe biti odbijen pristup povjerljivim informacijama, nakon to budu pitani da se prijave kada ulaze u objekat kompanije, te da nose oznake sa imenima koji ih identificiraju kao posjetioce i zahtijevaju da posjetilac uvijek bude u pratnji nekog od zaposlenih u kompaniji. Odravanje dnevnika za pristup osjetljivom materijalu: mnoge kompanije odravaju dnevnike za osjetljivi materijal i trae od svojih zaposlenika da odjave i prijave materijal. Odravanje adekvatnih sveukupnih mjera sigurnosti: prakti ne mjere su tako e od pomo i. Trebao bi biti obezbije en i reza papira, za unitavanje dokumenata po potrebi. Zaposlenici koji imaju pristup povjerljivom materijalu trebali bi imati stolove i kabinete koji se mogu zaklju ati i osigurati. Alarmi, sigurnosni sistemi, i osiguranje trebali bi se koristiti za zatitu premisa preduze a. Neke od ovih mjera mogle bi se u initi ekstremnim. Me utim, naalost ivimo u nesavrenom svijetu, i kompanije moraju da tite svoje informacije od nenamjernog razotkrivanja kao i od izravne kra e. Koraci kao to je rezanje dokumenata, mogu se na prvi pogled initi pretjeranim, ali mogu biti veoma vane u krajnjoj zatiti trgovinske tajne. Vjerovali ili ne, poznati su mnogobrojni slu ajevi, u kojima su kompanije hvatale konkurente kako doslovno preturaju po kontejnerima iza njihove zgrade, tragaju i za povjerljivim informacijama. 263

Pismeni ugovori. Za zaposlene u preduze u, vano je da znaju da je njihova dunost da poslovne tajne i ostale oblike povjerljivih informacija dre u tajnosti. Za najbolju zatitu, preduze e bi trebalo zamoliti zapolenike da potpiu ugovor o nerazotkrivanju i nekonkurentnosti, kao to je razmatrano u poglavlju 6. Intelektualno vlasnitvo je dovoljno vano da su zapo injana preduze a strogo sa svrhom pomaganja da se spoje preduze a sa intelektulanim vlasnitvom koja ele da se prodaju ili licenciraju sa preduze ima kojima treba intelektualno vlasnitvo da implementira svoj poslovni model. Primjer preduze a koje je osnovano s ovom svrhom je Yet2.com, kao to je ilustrirano u slijede em primjeru. Yet2.com: stvaraju i put izme u posjednika intelektualnog vlasnitva i onih kojima bi njegova upotreba mogla koristiti. www.yet2.com Nedavno, Ben DuPont je jo uvijek radio za kompaniju koja je nosila njegovo prezime. Njegov zadnji posao u DuPont & Co., hemijska firma Fortune 500, bila je na putu da prona e nove izvore prihoda za aparaturu kompanije i proizvode od vlakana. Najtei izazov bio je pronalaenje kupaca. On bi uzeo proizvode i tehnologije za koje je DuPont&Co.bio zainetresovan da licencira, kupovao bi ih u drugim kompanijama, i nadao se da e neko zagristi. Nakon est mjeseci rada na ovome, pomisli da mora biti bolji na in, reko je DuPont. Iz frustracija koje je Ben DuPont osje ao dok je pokuavao da na e kupce za viak proizvoda i tehnologije kompanije DuPont & Co., rodila se poslovna ideja koja je ubrzo postala Yet2.com. Yet2.com je kompanije zasnovana na internetu, koja omogu ava trite za prodaju i/ili licenciranje intelektualnog vlasnitva, te obezbje uje na in budu im poslovnim partnerima da se prona u. Traka sa alatima na vrhu web stranice te kompanije ima naslove ozna ene Prona i tehnologiju i Izlistaj tehnologiju. Ovdje, preduze a kao DuPont & Co.mogu, na anoniman na in, izlistati vlasni ke tehnologije koje su spremne da prodaju ili licenciraju. Potencijalni kupci vlasnitva ili licence mogu prou iti stranicu, i ako uo e neto to ih zanima, Yet2.com djeluje kao posrednik spajaju i vlasnika i kupca licence. Tako e dolazi i do obratne situacije. Firme anonimno mogu objaviti svoje potrebe, i ako kompanija ima licenciranu tehnologiju koja zadovoljava njihove potrebe, Yet2.com spaja te dvije kompanije. Rana uspjena pri a Yet2.com-a uklju uje malog poduzetni kog po etnika zvanog ChromeaDex i veliku kompaniju lijekova Bayer. Izvrni direktor ChromeaDex-a, Frank Jaksch, je jednog dana pretraivao listing tehnologija za licenciranje ili prodaju na Yet2.com, i naiao na tehnologiju koju je njegova kompanija o ajno trebala (koju je Bayer anonimno izlistao), a nije imala sredstava da je sama razvije. Yet2.com je pomogao ChromeaDex-u da kontaktira Bayera, i dvije kompanije su sada u odli nom poslovnom partnerstvu. S njegove strane, Ben DuPont je oduevljen sa ranim uspjehom Yet2.com-a, isti u i da stranica stvara izvor prihoda za kompanije koje ele da zarade na svom intelektualnom vlasnitvu, te omogu ava odgovaraju i na in firmama kojima treba intelektualno vlasnitvo, da objave ono to ele. Prihod Yet2.com-a dolazi od dohotka sponzorstva kao i naknade za izlistavanje. Stvaraju i na in da se poslovni partneri me usobno prona u, ova poduzetni ka firma si je obezbijedila obe avaju i posao. Pitanja za kriti ko razmiljanje 1. Misija trita firme Yet2.com je objavljena na njihovoj web stranici (www.ye2.com). Posjetite tu web stranicu, pro itajte misiju, a onda je procijenite. Da li mislite da je ova misija razumna kao pokreta ka sila operacija ove firme? Zato ili zato ne?

264

2. Prou ite stranicu Yet2.com i drugi puta da bolje razumijete na koji na in funkcionie njihov poslovni model. Koje intelektualno vlasnitvo, po vaem miljenju, posjeduje Yet2.com? ta bi Yet2.com trebao uraditi da zatiti svoje intelektualno vlasnitvo?

Provo enje revizije intelektualnog vlasnitva

Prvi korak koji firma treba poduzeti u zatiti vlastitog intelektualnog vlasnitva jeste provo enje revizije intelektualnog vlasnitva. Ovo je preporu ljivo za firme bez obzira na njihovu veli inu, od tek osnovanih do razvijenih kompanija. Revizija intelektualnog vlasnitva se provodi kako bi se ustanovilo intelektualno vlasnitvo neke kompanije. Sljede i dijelovi prikazuju razloge provo enja revizije intelektualnog vlasnitva i osnovne korake u provo enju revizije. Neke kompanije angairaju pravnike u provo enju revizije, dok druge to rade same. Jednom kada je revizija zavrena, kompanija moe odrediti primjerene mjere koje treba sprovesti u svrhu zatite intelektualnog vlasnitva koje ta kompanija posjeduje i koje je vrijedno truda i materijalnih trokova same zatite.

Zato provesti reviziju intelektualnog vlasnitva?

Dva su glavna razloga za provo enje revizije intelektualnog vlasnitva. Prvo, za kompaniju je mudar potez da povremeno utvrdi je li njezino intelektualno vlasnitvo zati eno valjanim metodama. Intelektualno je vlasnitvo prisutno u svim sferama poslovanja jedne kompanije kao to je prikazano u Tabeli 12. 5,, te je za kompanije uobi ajeno da predvide intelektualna vlasnitva koja se podobna za zatitu. Patenti Da li proizvodi koji su u razvoju (nastajanju) trebaju biti zati eni patentom? Da li su sadanje naknade za odravanje patenata primjerene ovom vremenu? Koristimo li bilo kakve na ine poslovanja koji bi trebali biti zati eni patentom? Posjedujemo li neke patente koji vie nisu u skladu sa naim poslovanjem, te koji bi trebali biti prodani ili izdani pod licencu? Dokumentiraju li nai znanstvenici klju ne datume otkri a? Autorska prava Postoje li uspostavljene smjernice o tome kom materijalu je potrebna oznaka za pravo na izdavanje i koja oznaka bi trebala biti koritena? (misli se na onaj znak kad se "c" nalazi u krugu) Postoje li uspostavljene smjernice o tome kada bi materijal na koji postoji pravo izdavanja trebao biti registriran? Da li je pripremljena odgovaraju a dokumentacija koja bi titila prava kompanije na koritenje materijala koji proizvodi ili placa za njegovu proizvodnju? Da li se pridravamo sporazuma za dozvolu prava na izdavanje na koje smo se obavezali? Poslovne tajne Je li unutranje sigurnosno ure enje dostatno za zatitu intelektualnog vlasnitva kompanije? Je li zaposlenicima koji nemaju potrebu da znaju redovito omogu en pristup poslovnim tajnama od iznimne vanosti? Posjeduje li kompanija uredbu kojom se nadgleda koritenje ugovora koji nisu za javnost te koji su nekonkurentni? Odlaze li poslovne tajne prema

Zatitni znakovi Koristimo li neke nazive ili slogane koji zahtijevaju zatitu trademarka? Imamo li namjeru proiriti upotrebu zatitnih znakova u drugim zemljama? Trebamo li dodatne zatitne znakove kako bi smo pokrili nove proizvode i usluge? Koristi li netko nae zatitne znakove bez odobrenja?

265

konkurenciji?
Tabela 12. 5 Tipovi pitanja kada se provodi revizija intelektualnog vlasnitva

Drugi razlog zbog kojeg kompanija treba provesti reviziju jest to to mora ostati spremna kako bi opravdala svoju vrijednost u slu aju eventualnog udruivanja ili kupovine. Velike kompanije kupuju mnogo malih, poduzetni kih, iz razloga to ele njihovo intelektualno vlasnitvo. Manje kompanije trebaju biti spremne da opravdaju (ili dokau) svoju vrijednost u slu aju da ve a kompanija iskae elju za kupovinom.

Proces provo enja revizije intelektualnog vlasnitva

Prvi korak u provedbi revizije intelektualnog vlasnitva jest izrada liste intelektualnog vlasnitva koje neka kompanija trenutno posjeduje. Inventar treba da sadri i trenuta ne zapise o patentima, zatitnim znakovima i autorskim pravima koje kompanija posjeduje. Svi ugovori i licence kojima se kompaniji dozvoljava upotreba tu ih prava na intelektualno vlasnitvo ili kojima se dozvoljava drugoj strani upotreba intelektualnog vlasnitva kompanije tako er trebaju biti uklju eni u popis. Drugi korak jest da se ustanove poslovi koji su u toku, kako bi se sistematski dokumentirali odre enim redoslijedom. Ovo je iznimno vano prilikom istraivanja i razvijanja proizvoda. Kao to je i ranije spomenuto, ako dva nau nika nezavisno jedan od drugog razvijaju, u biti, isti proizvod, pravo na primjenu patenta (patentiranje) pripada nau niku koji je taj proizvod prvi razvio. Ispravni i posvjedo eni dnevnici pronalazaka te drugi dokumenti pomau u dokazivanju datuma pronalazaka. U tre em koraku revizije treba posebno navesti klju ne poslovne tajne kompanije te prikazati na koji su na in zati ene. Pisana forma ovih informacija (tajni) umanjuje ansu da, ukoliko je poslovna tajna izgubljena (otkrivena), netko moe tvrditi da to zapravo i nije bila tajna iz razloga to vlasnik nije poduzeo odre ene korake u zatiti iste. 1. Intelektualno vlasnitvo je bilo koji produkt ljudskog uma, neopipljiv, ali sa vrijedno u na tritu. Intelektualnim vlasnitvom se naziva iz razloga to je produkt ljudske sposobnosti zamiljanja, kreativnosti i domiljatosti. Patenti, zatitni znakovi, autorska prava i poslovne tajne su osnovni oblici intelektualnog vlasnitva. U estala greka koju kompanije rade jest to to ne razmiljaju opseno prilikom utvr ivanja imovine koju obuhvata intelektualno vlasnitvo. Gotovo sve kompanije, bez obzira na veli inu i godine poslovanja, posjeduju intelektualno vlasnitvo vrijedno zatite. Ali da bi ga zatitile, kompanije prvo moraju utvrditi svoje intelektualno vlasnitvo. 2. Dva su nepisana pravila odre ivanja da li je intelektualno vlasnitvo vrijedno vremena i trokova zatite. Kompanije prvo treba odrediti da li je intelektualno vlasnitvo, koje je u pitanju, direktno povezano sa prednostima u nadmetanju koje posjeduje kompanija, ili moe li olakati razvoj budu ih prednosti u nadmetanju. Drugo, vano je znati ima li intelektualno vlasnitvo samostalnu trinu vrijednost. 3. Dolazak do patenta je poman proces u 5 faza koji nerijetko zahtijeva pomo od strane pravnika za patente. Patent moe biti prodan ili izdan pod licencu, to je i uobi ajena strategija kod poduzetni kih firmi. 4. Zatitni znakovi, oznake usluga, kolektiva te ovlasti su etiri vrste zatitnih znakova kompanije. Zakon o zatitnim znakovima je dalekosean, te pomae djelatnostima u kreativnosti pri privla enju panje na proizvode i usluge. Primjeri znakova koji mogu biti zati eni uklju uju rije i, brojke i slova, logo-znakove, nacrte, zvukove, ugodne mirise, oblike i boje. Nemoralni, sablanjivi, zavaravaju i materijali, o igledni znakovi te prezimena su neprikladni za trademark zatitu. 5. Zakon o zatiti autorskih prava titi originalno djelo za etnika koje je odre eno u opipljivoj formi izraaja. Ovo je irok pojam i odre uje da su skoro svi proizvodi

266

6.

7.

8.

9.

kompanije koji se mogu zapisati, snimiti, pohraniti na video-vrpcu ili su u bili kakvom drugom opipljivom obliku (kao skulpture) podobni za zatitu autorskih prava. Primjeri materijala koji su autorski zati eni uklju uju knjievna djela, glazbene kompozicije, dramska djela te djela slikarstva, grafike te skulpture. Za razliku od patenata, zatitnih znakova te autorskih prava, ne postoji niti jedna dravna agencija koja se bavi zakonom o zatiti poslovnih tajni. Umjesto toga, poslovne su tajne regulirane zakonom skrpanim od raznih zakona na saveznoj razini. Savezna uredba o ekonomskoj pijunai kra u poslovnih tajni tretira kao kriminalno djelo. Sporovi oko poslovnih tajni se naj e e pojavljuju kada uposlenik odlazi iz kompanije kako bi se pridruio konkurenciji te kada biva optuen za odnoenje poslovnih tajni sa sobom. Kompanije svoje poslovne tajne tite putem fizi kih mjera te pisanih sporazuma. Brojne su fizi ke mjere koje firma koristi prilikom zatite svojih poslovnih tajni. One uklju uju ograni eni pristup, obiljeavanje dokumenata, enkripciju dokumenata na ra unalima, vo enje knjige posjeta, te provo enje adekvatnih sigurnosnih mjera. Dva su glavna razloga za provo enje revizije intelektualnog vlasnitva. Prvo, za kompaniju je mudar potez da povremeno utvrdi je li njezino intelektualno vlasnitvo zati eno valjanim metodama. Drugi razlog zbog kojeg kompanija treba provesti reviziju jest to to mora ostati spremna kako bi opravdala svoju vrijednost u slu aju eventualnog udruivanja ili kupovine.

Amazonov sistem naru ivanja jednim klikom mia www.amazon.com Amazon.com pojavio se u julu 1995god. I gotovo odmah na po etku postao je jedan od najpopularnijih sajtova na internetu.Jeff Bezos,matoviti ekskluzivni direktor amazon.com. stvorio je ovaj sajt da napravi prodaju knjiga zanimljivim. Od 1995god, kompanija biljei veliki razvoj i predstavlja najve i maloprodajni sajt na internetu.Uz prodaju knjiga, sada se bavi i prodajom muzike, dvd-ova, videa, elektronike, softvera i raznih drugih stvari. Zabiljeili su svoju prvu veliku tromjese nu zaradu po etkom 2002. Analiti ari o ekuju da e u 2004god, prihod ove kompanije dosti i 430mil. dolara. Od samih po etaka amazon.com se nalazi na prvom mjestu mnogih internetskih inovacija.Stalno je najposje eniji sajt i veoma rasprostranjen na internetu.U septembru 1997god, kratko prije dolaska Bozi nih blagdana amazon je lansirao jedan klik sistem naru ivanja, da prodaju putem njihovog sajta napravi to pogodnijom za svoje kupce. Ovaj sistem omogu ava kupcima da iznova kupuju sa samo jednim klikom mia radije nego da popunjavaju kreditne kartice ili daju informacije za popunjavanje ekova, pri svakoj kupovini. Iako je lansiranje ovog sistema jednog klika predstavljalo novi inovacijski alat kojim bi se amazon razlikovao od svoje konkurencije, prije je to bila poslovna metoda negoli produktivni proces i nije se isto uklopila ni u jednu od tri forme o zatiti patenta ( korisni ki , dizajnerski ili fabri ki patent). Iako su poslovne metode bile tehni ki patentirane, rijetko su bile uspjene, prema vi enjima iz ureda US fabri kog znaka i dekreta , ove poslovne metode su bile samo ideje vie negoli produkti ili procesi. Budu i da je ovaj sistem jednog klika bio poslovna metoda, nisu ispunjeni uvjeti o patentu , kako je bilo najavljeno na po etku. Ipak, u julu 1998god., kada je dravni sud ocijenio patent kao metodu koja posjeduje vrijednosti bitne zajednici, ideja da poslovne metode nisu uspjeno patentirane se promijenila.Sud nalae da su patentni zakoni namjenjeni zatiti bilo koje metode sve dok ta daje jasne korisne i konkretne rezultate.Amazonski odvjetnici za patente su zasukali rukave i prionuli na posao. U septembru 1999god., Amazon je nagra en patentom na sistem narucivanja jednim klikom misa. Odmah nakon toga bilo je protesta od strane kriticara koji su tvrdili da se nagra ivanjem firme ovim patentom usporava razvoj interneta. Kritika je tako e upu ena i od

267

firme Amazon and Jeff Bezos osobno, zbog toga sto su tako brzo odlu ili patentirati(zastititi) ovu poslovnu metodu, koja bi to je jasno, mogla pomo i svim drugim firmama uticajnu prisutnost na internetu. Jedna kompanija po imenuBountyQuest otila je tako daleko, da je ponudila nov anu nagradu onome ko bi mogao na i dokaz da je ta poslovna metoda ve ranije vi ena, kako bi onemogu io amazonovu namjeru patentiranja. Situacija je dostigla vrhunac u oktobru 1999god., kada je Amazon podnio tubu protiv kompanije Barnesandoble.com. prikrivaju i ilegalnost patenta. Nekoliko mjeseci Barnesandoble.com. je koristio sistem zvani brza traka , koji je bio sli an amazonskom sistemu jednog klika. Amazon je optuzio Barnesandoble.com. o ilegalnom kopiranju njihovih patentiranih sistema napla ivanja i zahtjevao je da to odmah prestanu raditi. Na tom su enju amazon je tvrdio da je taj njihov sistem jednog klika njihova strategija kojom se amazon razlikuje od svoje konkurencije i na osnovu ega oni ostaju lojalni svojim musterijama. Govornik Barnesandoble.com. govori suprotno: Vjerujemo da su optube ne osnovane i estoko emo braniti nau poziciju. Dva mjeseca poslije toga, u decembru 1999god., Dravni sud je naredio Barnesandoble.com. da prestane koristiti sistem jednog klika u svom brzom sistemu naru ivanja, slau i se sa optubom Amazona. Ranije , Jeff Bezos je rekao u korist Amazona: Proveli smo tisu e sati rade i na razvijanju procesa jednog klika i razlog zbog kojeg je taj sistem patentiran je taj to mi elimo ohrabriti i druge ljude u ovoj zemlji da preuzmu rizik i da naprave ovakve vrste ulaganja za nae muterije. Sudija se sloio s tom logikom i napisao je da bi se Amazon suo io sa nepopravljivom tetom, da ne posjeduje ekskluzivno pravo na upotrebu sistema jednog klika za vrijeme praznika, kada se o ekuje da oko 10 miliona ljudi kupuje preko neta po prvi put. Spor izmedju Amazona i Barnesandoble.com. nije do kraja razrijeen. Sli na su enja i optube su se nastavile i u slu aju drugih kompanija. Npr, ubrzo nakon sto je Amazon tuzio Barnesandoble.com., Priceline.com. je podigao optubu protiv Microsoft s Expedia.com. zbog zloupotrebe jedne od njihovih patentiranih poslovnih metoda. Kritiziranje Amazona ponovo je probu eno u februaru 2000 god., kada je kompanija najavila da posjeduje patentiranu poslovnu metodu koja obuhvata program koji omogu ava drugim kupcima da naprave svoju Web stranicu unutar amazon.com.sajta. Ja ina te kritike bila je uzrok da ak i Jeff Bezos generalni direktor Amazona preispita svoju poziciju na reguliranju patenta. U otvorenom pismu Amazonu on predlae da bi poslovna metoda koja je patentirana trebala trajati 3-5god., umjesto 17god., kako je izre eno trenutnim zakonom. On tako e predlae doputanje o primanju tu ih komentara na predloene softwerske patente prije nego to su oni izdati i pohranjeni na softweru, to bi ispitiva i patenta mogli iskoristiti pri odlu ivanju da li je neka ideja tek stvorena (nova), to je standard koji neka inovacija mora imati da bi bila nagra ena patentnom zatitom. Kriti ari su komentirali da softwerski patenti esto nagra uju ne tako vane inovacije i da patentski istraiva i ne rade dobar posao u traenju sli nih postoje ih softwera. Kao interesantan epilog u ovom slu aju, US patent nije bio zadovoljan Bezosovim prijedlogom iako je on htio pomo i agenciji da umanji kritike svoje politike i ponaanja. Glasnogovornica kompanije je rekla da ne e podrati Bezosove predloene promjene. Sistem sluzi ovoj tehnologiji na isti nacin na koji sluzi i svim ostalim tehnologijama. Pitanja za diskutiranje: 1. Mislite li da su poslovne metode koje su patentirane zakonski oblik patentske zatite? Da ste vi glavni i ekskluzivni direktor jedne poduzetni ke firme koja stvara jedinstvene i inovativne poslovne metode, koji kriteriji bi igrali ulogu u odlu ivanju da li te metode treba patentirati? 2.Kakvo je vae miljenje o polici Amazon.com. patenta? Vjerujete li da oni imaju dovoljno potencijala da uspore razoj interneta tako sto razaraju e pokuavaju patentirati mnoge

268

poslovne procese , poput sistema naru ivanja preko jednog klika mia i njihovog programa posrednitva nad drugim firmama? 3. Za kompaniju poput Amazon.coma. , koliko je vana kao faktor,njegova intelektualna osobina odravanja kontinuirane suparni ke prednosti? 4. Zbog ega, po vaem miljenju, US ured o zatiti prava i patentu odbija izmijeniti zakone patentiranja za softwer i za poslovne procese interneta? Mislite li da je stav agencije ispravan? Zasto jeste ili zasto nije? Klasi na rasprava oko zatitnog znaka:Harley Davidson protiv The Hog Farm www.harley-davidson.com www.the-hog-farm.com Ako ivite u Buffalu, drava New York i ako posjedujete motociklo koje treba popravku, imate sre e. Spustite se niz ulicu u zapadnoj Seneci, New York i moete popraviti vae motociklo u radnji motocikala The Hog Farm, vlasnika Rona Grottanellija. Gospodin Grottanelli, koji voli da ga zovu Grott je otvorio The Hog Farm 1969god. Od samog po etka, posao je servisirao sve vrste i modele motocikala i ak je napravio bicikla navike.Ta bicikla, prema rije ima Grotta, su uvijek bila posebno specifi na naro ito u ranim danima. Imala su matovitu boju, duge prednje krajeve, dosta eljeza, i zvali su se svinjama. Kako je vrijeme prolazilo, The Hog Farm se razvijao i postajao je mjesto okupljanja i druenja za motocikliste entuzijaste. Jednostavnije re eno, The Hog Farm po inje slaviti niz godinjih doga aja, uklju uju i proslave tokom prazni kih vikenda. Kako bi obiljeila svoje doga aje kompanija po inje koristiti rije svinja sve esce. Npr, po inje se slaviti Praznik Svinja u julu i praznik Dan Rada Svinja u septembru. Tako e po inju koristiti rije svinja- u mnogim svojim produktima. Naravno, od samog po etka svog postojanja The Hog Farm je radila na raznim markama motocikala, ali najvie na Harley Davidsonima.Grott se sje a 1960ih i 1970ih i pustih dana u povijesti Harley Davidson, kada se inilo da e kompanija propasti.Grott je pomogao i odrao ivim njihove muterije i osje a kako je pomogao da se slava Harley Davidson odri ivom. Harley Davidson se oporavlja i ponovo postaje glavni proizvodja motocikala. injenica je da su Harley Davidson od tada postali toliko popularni da su kupci ekali i godinama da bi kupili jednog Harley Davidsona. Kako su motocikli nastavili privla iti panju u Americi, inilo se da sve ide na ruku gospodinu Grotu i njegovom poslu, dok se nije pojavio niz doga aja koji su njega i The Hog Firm prizemljili i doveli do sudnice; ni manje ni vie od strane Harley Davidson. 1980ih Harley Davidson je po eo preuzimati kontrolu nad rije i svinja da bi 1987god. ta rije bila registrirana kao njihov zatitni znak. Oslanjaju i se na registraciju zatitnog znaka, Harley je po eo pretraivati zemlju traeci radnje i kompanije koje koriste rije svinja u bilo kakvoj vezi sa motociklima. Za Harley Davidson svinja je predstavljala Harleya i niko drugi nije bio ovlaten da koristi to ime u nekoj vezi sa motociklima. Kada se konap no Harley suo io sa The Hog Farm kompanijom, zamolili su ih da promijene ime i da prestanu koristiti rije svinja u vezi sa motociklima i sli nim produktima. Radije nego da se preda Grott se odlu io boriti i klasi na rasprava oko zatitnog znaka je uzela maha. Vi o ito imate rupu u vaoj memoriji. , napisao je Grott kompaniji Harley Davidson kada je po ela zahtijevati da prestane koristiti rije svinja . 50ih, 60ih, 70ih godina niste htjeli nikakvu povezanost sa rije i svinja , napisao je Grott. Odstupali ste svaki put kada bi Harley bio uklju en u neku raspravu o motociklima zvanim svinjama po ljudima koji su ih vozili; oni su predstavljali sredstvo bijega iz stvarnog ivota. Harley nije odustajao i slu aj je doao do vrhunca na dravnom sudu blizu Bufalla. Sudnica je predstavljala scenu i prvog dana su enja bila je prepuna biciklista koji su podravali Grotta. Pokusavaju i rairiti

269

imid velike korporacije, Harleyev odvjetnik je u interviju izvan sudnice rekao: Harley Davidson ne pokuava povrijediti ove ljude. Oni samo pokuavaju zatititi svoj zatitni znak. Su enje koje je trajalo nekoliko dana prakti ki se stialo Harleyevim rije ima da pomo u zatitnog znaka ima ekskluzivno pravo na koritenje rijeci svinja u bilo kakvoj vezi sa motociklima. Grott je rekao da su njegove rije i nerazumne zbog toga to se rijec svinja koristila u vezi s motociklima puno prije nego su je Harley Davidson registrovali svojim zatitnim znakom 1987god. U donoenju odluke sud se ponovo osvrnuo na su enje i povezao je odre ene injenice. Kao prvo sud je otkrio da nekoliko asopisa i knjiga koriste rije svinja u vezi sa motociklima. Raniji izvor jeste primjerak asopisa Popular Mechanics- iz 1935god., koji je koristio izraz Raj svinja na jednoj slici na kojoj su se nalazili neki veliki motocikli. Sli no tome, prema lanku iz Newsweek 1965god., zapazili su da motociklisti ka klapa po imenu Andjeli Pakla nazivaju svinjama velike motocikle. Dalje, sud je tako e primjetio da nekoliko ameri kih rije nika i rije nici uli nih izraza definiraju rije svinja kao vrstu velikog motocikla. Tako e otkrili su da tijekom 70ih i 80ih godina mnogi motociklisti entuzijasti po inju koristiti rije svinja kada pri aju o Harley Davidson motociklima. Na po etku se Harley pokuao distancirati od bilo kakve asocijacije njegovih proizvoda sa tom rije ju. Tek nakon 1981god. Harley Davidson po inje koristiti rije svinja u svojim promocijama i reklamiranju. Sud je otkrio da su Harley Davidson sami priznali da se rije svinja u op em smislu odnosi na velike motocikle prije nego to su registrovali tu rije 1987god. Sud je zbog toga zaklju io da Harley Davidson ne moe sprije iti Grotta i The Hog Farm u upotrebi rije i svinja u bilo kakvoj vezi sa motociklima. U biti sud je presudio da Harley Davidson ne moe prisvojiti izraz koji je ve u domenu javnosti i pretvoriti ga u svoje privatno vlasnitvo. Tako da The Hog Farm ivi da doivi sljede i dan i Praznike Svinja koje sponzorie Grott i njegova kompanija nastavlja sa radom bez promjene imena. Ali Grott ipak ostaje ljut na Harley Davidson kompaniju i na njihove operacije protiv njegove kompanije. Njegov bijes i razo arenje se mogu vidjeti iz narednog komentara koji se nedavno pojavio na Web stranici njegove firme: The Hog Farm slavi 100god., Harley Davidson motora koje volimo i kompanije koju mrzimo! Ovaj slu aj nudi vane lekcije vezane za zakon o zatitnim markama, posebno zbog toga sto se odnosi na zatitu op enitih pojmova, imena , da ne postanu ekskluzivno vlasnitvo samo jedne kompanije. Pitanja za diskutiranje: 1. Slaete li se ili ne sa odlukom suda? Zbog ega da ili zbog ega ne? 2. Po vaem miljenju do kojeg stupnja bi kompanija The Hog farm bila oste ena da je izgubila parnicu? Da ste vi Ron Grottelli i da ste izgubili parnicu kako biste premarkirali vau kompaniju? 3. ta mogu druge kompanije i poduzetnici koje interesuju zakoni o zatitnom znaku nau iti iz slucaja Harley Davidson protiv The Hog Farm? 4. Nabrojite nekoliko primjera imena koja su trenutno kontrolirana u kompanijama, za koja mislite da postaju op i toliko da njihova zatita na zatitni znak moe is eznuti? ta kompanija moe u initi da sprije i da se to desi?

270

POGLAVLJE 13
Starbucks: smiljeno pripremanje porasta 1982 god, Howard Schutz je bio podpredsjednik svih operacija u americi, prema vedskoj kompaniji Hammarplast, koja se bavila proizvodnjom kuhinjske opreme. Jedan od njegovih doprinosa jeste mala trgovina sa kafom u Seattlu po imenu Starbucks. On je izabrao primjerak Starbucksa jer su stalno bile prisutne duge porudzbe za priru nik kafe aparatajednostavne sprave koja li i na plasti ni kalup postavljen na termometru (ve ina tih trgovina izdvajala je prodaju elektri nih aparata za filter kafu koji su pomagali brze kuhanje kafe i kuhanje u ve im koli inama). Poto su se narudbe iz Starbucksa nastavile Schultz je postajao sve vie i vie zainteresovaniji. Jednog dana je rekao svojoj eni Seri:Idem posjetiti tu kompaniju. elim znati ta se to tamo doga a. Tako je Schultz odletio za Seattle i organizirao je obilazak Starbucks postrojenja. U njegovoj knjizi (pour your heart into it-unesi svoje srce u to), Schultz se sje a da kada je prvi put uao na vrata originalne radnje Starbucksa , osje ao se kao da je uao u hram gdje se ljudi mole Kavi. Pored nosivog drvenog ra unara stojale su kante sa svim vrstama kafe iz cijelog svijeta. Iza drugog zida se nalazio asortiman dijelova pravljenja kafe uklju uju i prikaz Hammerplast kafe aparata. Jedan radnik je pokazao Schultzu kako je Hammerplast maina upotrebljena za pravljenje Starbucks kafe i rekao je da je kompanija preporu avala ru no kuhanje kafe jer je dio uitka upravo taj ritual spremanja. Schultz je po eo postavljati pitanja i bio je o aran na inom na koji je Starbucks prodavao i reklamirao kafu. Uskoro nakon toga, pridruio je se starbucksu kao direktor marketinga i trgovine na malo. Godinu dana poslije Schultz je otiao na putovanje u Italiju, koje je transformisalo njegovu viziju Starbucksa. Bio je zate en na inom na koji su kafe barovi bili povezani sa na inom zivota Talijana, i pitao je se da li bi Starbucks mogao to isto ostvariti i u Americi. Zamislio je Starbucks kao kompaniju koja e postati svakodnevni dio ivota svojih posjetilaca sigurno i udobno mjesto za odmor i uivanje u drustvenoj zajednici. Schultz nije mogao prodati svoje zamisli vlasnicima Starbucksa, zbog ega naputa kompaniju i po inje voditi vlastiti kafe bar po imenu II Giornale , sto znaci svakodnevno na talijanskom. 1987 god, Schultz saznaje da su vlasnici Starbucksa voljni prodati kompaniju, te od die 4 miliona dolara i kupuje svoje prijanje kolege. Kasno 1987 god, on postaje ekskluzivni direktor i glavni dioni ar Starbucksa. Otkada je Schultz preuzeo uzde firme u svoje ruke i odkada je ispunio svoju zamisao za firmu, zabiljeen je nevjerovatan porast. Kada je Schultz preuzeo kompaniju, imala je svega 17 radnji u podru ju Seattla. Danas postoji priblino 7.800 lokacija na etiri kontinenta i prosje no se svakog dana otvore po tri nove radnje. Schultz i njego tim su pove ali godinju prodaju sa 500 mil.dolara na 4 biliona dolara. Godinama, Starbucks je osjetio porast godinje tarife veci od 40%. Istovremeno, kompanija je ostala financijski u dobrom stanju. Gotovo da nema dugoro nih zaduivanja, ima stabilan porast zarade i financijski vrsto stoji na zemlji. Kako je to Schultz uspio? Tri primjese uspjeha Starbucksa su posebno pou na upu uju i na to kako ostvariti poduzetni ki poduhvat i kako voditi uspjenu strategiju porasta. Svaki od ova tri djela odraava dobro planiran, prora unat i savjestan pristup sigurnom porastu. Kao prvo,od samog po etka, Schultz je se fokusirao na zapoljavanje i zadravanje visoko obrazovanih radnika i menadera. Ranije npr, je zaposlio Howarda Behar, iskusnog menadera na elo svih operacija koje imaju veze sa trgovinom, i Orin Smitha kao glavnog efa financija. Smith je prakti ki tu bio glavni lik. Rade i sa Harward MBA i pored 13 godina konsultantskog rada sa D and T, uveo je disciplinu u Starbucksu bez udjela poduzetni kog duha. Schultz je tako e pokazao zahvalnost za ulogu koju su baristas odnosno kuha i kafe imali u kreiranju toplog okruenja za posjetioce Starbucksa.Njegova zahvalnost prema

271

njegovim radnicima je pokazana: on je potroio dosta novca na njihove povlastice i obu avanje, to je moglo biti potroeno na reklamiranje. 1988god, Starbucks postaje prva kompanija koja podrava puno zdravstveno osiguranje za radnike skra enog radnog vremena. Zasnivaju i se na njegovoj filozofiji upravljanja i nagra ivanja radnika Schultz je napisao u svojim memoarima: Moemo biti izuzetno profitabilni i natjeciteljskog duha i da ostanemo na visokom nivou a tako e nas mogu potovati jer dobro postupamo prema ljudima. Na kraju, nije samo mogu e uraditi obadvoje, nego ne moete ustvari uraditi jedno bez drugoga. Dobro opho enje prema radnicima se isplatilo Starbucksu. Nakon to je kompanija po ela nuditi zdravstveno osiguranje radnicima sa skra enim radnim vremenom, tarifa obrta radnika je spala sa 175% godinje na manje od 65%. Radnici Starbucksa iz June Kalifornije su zasluni za proizvodnju Frappuccina, smjesu markirane, flairane kafe, koja je postigla veliki uspjeh na tritu. Druga stvar koju je Schultz uradio veoma dobro je to da je ostao dosljedan istinskim vrijednostima i mo i Starbucksa usprkos njegovom brzom razvitku. Jednostavna formula nu enja visokog kvalitete posjetiocima, svjee skuhana kafa, ugodno okruenje i topla atmosfera je vanija nego ikada i omogu ila je da kompanija izgradi jak zatitni znak i da ide dalje nude i svojim posjetiocima stalan kvalitet i ugodno iskustvo. Npr, Starbucks je imao mnogo prilika da proda svoju kafu mjestima poput Mc Donaldsa, ali je kompanija stalno odbijala takve prilike. Zbog svoje odanosti prema visokom kvalitetu ne ele riskirati da njihova marka oslabi. U nekim slu ajevima, kompanija je dozvolila prodaju svoje kafe u kafe aparatima na aerodromima, poslovnim zgradama i posebnim trgovinama poput Barnes & Noble. Ovi izuzetci su strogo kontrolirani, cilj toga jeste da zadre kvalitet originalnog Starbucksa. Ova filozofija je odrala njihov zatitni znak jakim i omogu ila je prodaju njihovih proizvoda u odre enim radnjama sto je zahtjevalo postavljanje odre enih granica. Konacno, Starbucks je koristio viestruke strategije u svom razvitku. Primarna metoda je bila greografsko irenje. Starbucks ne dozvoljava drugim distributerima da ga reklamiraju. Preko 90% reklamiranja Starbucks ostvaruje u svojim vlastitim podrunicama, dok ostalih 10% reklamiraju podrunice koje posjeduju licencu. Njihova prva podrunica je otvorena u Tokiju,Japanu, 1992god, a trenutno kompanija ima oko 1 200 me unarodnih podrunica. U ve ini slu ajeva, Starbucks je uao u taj posao udruuju i se sa lokalnim firmama koje dobro poznaju lokalne obi aje, kulturu i drutvo uop e. Za Schultza ovaj pristup kao klju ni faktor u globalnom irenju Starbucksa je i koristan i prakti an. O ekuje se da e se ova estoka geografska ekspanzija, kako na doma em tako i na stranom tritu nastaviti i ubudu e. to se ti e proizvodnje, produkti koje kompanija prodaje u svojim radnjama su se tokom godina uve ali a samim tim dolazi i do porasta u prodaji. Njihove radnje prodaju kuhanu kafu, talijanski stil espresso napitaka, ledena flairana pi a, razne grickalice i slatkie, zanimljivosti vezane za kafu i ostala pi a poput usa, aja i sode. Kompanija je tako e pisanim putem pokuala da unaprijedi prodaju. Npr, kompanija je nedavno predstavila Starbucks kartice koje izgledaju poput pretplatni kih telefonskih kartica i koje doputaju posjetiocima Starbucksa da se preplate na produkte Starbucksa u iznosu od 10-100 dolara. Kartica dozvoljava posjetiocima Starbucksa da kupuju na njihovoj web stranici bez koritenja kreditne kartice ili da veoma brzo plate proizvode u Starbucks radnjama a da se ne brinu za kusur. Kartice tako e nude odre ene poklone. Tre i na in na koji je Starbucks unaprijedio svoj razvitak jeste kroz specijalne operacije. Ove operacije se trude da razvije proizvodnju produkata i izvan Starbucks radnji preko raznih tv kanala, uklju uju i poslovne zajednice, trgovinu mjeovitom robom itd. Primjer toga je Sjeverno ameri ko kafe partnerstvo, koje predstavlja zajedni ki poduhvat (u istom omjeru 50:50) izme u Starbucksa i Pepsija. Ovaj spojni poduhvat je ostvaren kako bi razvio i distribuirao produkte (pi a) bazirane na upotrebi kafe poput Frappuccina i Starbucks

272

Doubleshota. Do kraja 2000god, ovaj zajedni ki projekt je distribuirao flairani Frappuccino u preko 250 000 supermarketa, apoteka itd, irom Amerike i Kanade. Sli no tome, 1996god, Starbucks je sa firmom Dryers napravio projekat kojim je razvio i distribuirao sladoled Starbucksa. Do kraja 2000god, ovim poduhvatom njihov sladoled se distribuira u preko 21 000 supermarketa u Americi. Starbucks tako e ima licencirani ugovor sa firmom Kraft Inc. Ovim ugovorom Kraft proizvodi i distribuira sirovu kafu u preko 19 000 prodavnica i skladita irom Amerike. Danas, najve e pitanje vezano za Starbucks jeste da li e njegove vrijednosti i dalje ostati na nivou s obzirom na njegovo irenje. Uzimaju i u obzir ovaj izazov s kojim se susre u sve poduzetni ke firme u odre enom periodu u njihovom ivotnom ciklusu Howard Schultz isti e: Nema sumnje u mojim mislima da Starbucks moze realizovati svoje financijske ciljeve.Vise je bitno pitanje da li ce nase vrijednosti i principi firme ostati neosteceni kako se budemo sirili.Smatrao bi neuspjehom kada bi dostigli stupanj od 2biliona dolara na racun nase jedinstvene povezanosti sa ljudima. Ono to zaista zabrinjava Schultza jeste to, da ako Starbucks izgubi povezanost sa svojim ljudima ( posjetiocima, muterijama, radnicima, poslovnim partnerima) kao posljedicu svog razvoja, riskira na gubljenju drugih vanih stvari. Riskira na gubljenju arma, jedinstvenosti, i obaveza prema kvaliteti, koji su predstavljali temelj njegova uspjeha. lu aj Starbucksa je jedinstven slu aj zbog toga to je kompanija ostvarila zna ajan, neprekidan porast na dobro izra en na in. Mnogi novi poduhvati i poduzetni ke firme se bore sa planiranjem i ostvarivanjem kontinuiranog razvoja. Kontinuirani porast se definira kao porast i prihoda i zarade u odre enom vremenskom periodu. Prema nedavnom istraivanju me unarodne firme za savjetovalitvo Bain and Company, samo jedna od sedam firmi ostvaruje kontinuiran, profitabilan porast. Cifre su ak nie za brzo razvijaju e firme poput Starbucksa. Prema narodnoj komisiji poduzetnitva, brzo razvijaju a firma jeste firma koja razvija svoj posao bar do 15% godinje. Istraivanja komisije su pokazala da su samo 4.7 % poslova koji su postojali 1991god, proirili svoje poslovanje za 15% godinje, ili su barem udvostru ili posao u periodu od pet godina od 1992-1997god. U ovom poglavlju emo razmotriti brzo razvijaju u firmu koja zadrava stopu porasta od najmanje 20% godinje konstantno pet godina. Usprkos ovim brojevima, mnoge firme se trude da rastu i vide to kao vaan dio u njihovoj sposobnosti da ostanu uspjeni. Ovakvo miljenje je izrazio David Packard jedan od osniva a firme Hewlett-Packard. On je napisao da dok je se H-P gradio, on i njegov partner Bill Hewlett su raspravljali mnogo puta o optimalnoj veli ini firme. Njegov partner nije vjerovao da je porast bitan za vlastiti opstanak, ali je vremenom doao do zaklju ka da je kontinuirani porast najbitniji da bi kompanija opstala kao konkurencija. Kada je HP objavio formalnu listu svojih ciljeva 1996god, jedan od sedam ciljeva je bio razvitak. Za HP usvajanje CCC doprinijelo je kontinuiranom porastu poslova firme. Porast je bitan iz drugih razloga, kao sto e biti objanjeno kasnije u ovom poglavlju. Npr, esto je neophodno za firmu koja je u porastu da ima dovoljno prilika promoviranja kako bi zadrala visoko obrazovane radnike. Sli no tome, kada raste broj kupaca, potrebno je i da sama firma napreduje kako bi mogla ispuniti potrebe svojih kupaca. U poglavlju 14, emo raspravljati o strategijama razvoja firmi. Tako e posve ujemo panju opisivanju kako se to firme pripremaju za razvoj i na dinamiku razvojnog procesa. Po injemo ovo poglavlje sa op im uvidom i raspravom o standardima kao tehnikama u enja taktike o uspjenom razvoju firmi.U drugom dijelu raspravljamo o izazovima razvoja, uklju uju i i probleme kapaciteta reklamiranja, svakodnevne izazove razvoja firme i o vanosti razvijanja i odravanja profesionalne poslovne prakse. Na kraju,susrest emo se sa

273

karakteristikama uspjeno razvijenih firmi. Iako je tesko ostvariti razvitak, firme koje posjeduju odre ene karakteristike pove avaju svoje anse ostvarivanja i odravanja kontinuiranog, profitabilnog razvoja.

Pripremanje za uspjeh
Ve ina poduzetni kih preduze a eli da uspije. Naro ito u kratkom periodu, rast prihoda od prodaje je vaan pokazatelj za unosne poduhvate utjecaja, da opstane danas, i da bude uspjena u budu nosti. Uspijeh je postojati, i brzo napredovati, i za mnoge poslove to je pokazatelj uspijeha. U nedavnom istraivanju na Univerzitetu u Minesoti grupa izvritelja i MBA su identificirala uspijeh u prodaji kao pojedina ni najzna ajniji pokazatelj uspjenog poslovanja. Mnoge poduzetni ke firme su brzo napredovale i napravile impresioniraju e rezultate za njihove zaposlenike i vlasnike: posmatraju i Starbuck, Amgen, Intuit, Microsoft, GAP i mnoge druge. Uspijeh je, kako god, ma sa otrice dvije. Moe se tretirati stabilnost preduze a operacija u svakom podru ju, od ljudskih resursa, do finansija, ako oni nisu pravilno vo eni. Pronalazak prave strategije je uspjeh. Mjesecima prije Amazon.com je objavila da namjerava postati mjesto gdje se moe kupiti bilo ta za bilo koga (obiljeavaju i agresivnu strategiju za uspijeh), kompanija je uloila 15% radne snage i zapo ela izbacivati proizvode pod sloganom Izbaciti van toje nepotrebno . U dodatku, da li uspjeh pove ava vrijednost firme, nije razjanjeno. Postoji razjanjen dogovor da uspjeh zbog uspjeha, ili da se zadovolji ego od CEO, ili mena er nekreira cijenu. Booz-Allan & Hamilton prou avali su 1,828 javnih trgovinskih preduze a. Istraivanja nisu nala kratkotrajne-veze, nego samo umjereno dugo-trajne veze (10 godina i vie.) . Vlasnici i menaderi poduzetni kih poduze a trebaju u potpunosti razumjeti dinamiku i prirodu procesa uspjeha. U ovom kontekstu, poduzetnici moraju zapamtiti da je uspijeh omogu iti profitabilnosti to nije kraj njihove objektivnosti.

Razlozi za uspijeh preduze a

Preduze a tee za uspjehom oprezno. To nije slu aj kako god, ta preduze a mogu uvijek birati brzinu svoga uspjeha. Brzina uspijeha preduze a je cijena koja je uspijeh na godinjoj osnovi. Ponekad su preduze a prinudena da bre uspiju prije nego to su to planirali. Naprimjer, kada firma usavri proizvod ili uslugu koja prodre, treba da se dovede u red veoma brzo, mora se prilagoditi ili e propasti. U drugim slu ajevima preduze e doivljava neo ekivanu konkurenciju i mora se razviti da bi zadrala svoj poloaj na tritu. Ovaj odlomak prou ava est klju nih razloga koje preduze e izvodi da bi pove ala svoju profitabilnost i svoju vrijednost kao to je objanjeno u odjeljku 13.1. Postavljanje ekonomske ravnotee. Ekonomija ravnotee se javlja kada se pove ava proizvodnja, smanjuju prosje ni trokovi po jedinici proizvoda. Ovaj fenomen se javlja iz dva razloga. Prvo, ako preduze a mogu dobiti popust kupuju i faktore proizvodnje na veliko, a mogu sniziti varijabilne trokove po jedinici proizvoda,ve ih uspijeha. Varijabilni trokovi su trokovi koje preduze e ostvaruje bilo da vri prodaju ili ne. Drugo, pove anje proizvodnje, kompaniju moe otetiti kad su fiksni trokovi ve i po jedinici proizvoda. Fiksni trokovi su trokovi koje je kompanija ima bilo da se vri prodaja ne ega ili ne.Na primjer, moe kotati kompaniju $ 10,000 mjese no za klima-ure aje u preduzetnitvu. Trokovi klima-ure aja su fiksni, hla enje preduze a e kotati isto, bilo da preduze e proizvodi 10 ili 10,000 proizvoda mjese no. Povezani razlog uspjenosti preduze a je da u potpunosti ne upotrebljava kapacitete ili druge izvore. Na primjer, firma moe ta no trebati 2.5 prodavaca (dva sa punim radnim

274

vremenom, jedan sa polu-radnim vremenom) i tada upoljava tri poslodavca i proiruje svoje trite razmjene. Izvravanje ravnotee poslovnog modela Neke kompanije imaju incijativu za uspjeh zato to imaju ravnoteu poslovnog modela. Ravnoteni poslovni model je jedini u kojem uve avanje prihoda kota manje od sadanjih izraenih prihoda tako da se marginalni priho uve ava kako prodaja raste. Ovo je tipi no izraeno u kompanijama koje imaju velike po etne trokove, a zato imaju proizvode ili usluge sa malim jedini nim varijabilnim trokovima. Klasi ni primjer ravnotenog poslovnog modela je kompijuterski softver. Otkri e softvera je veoma skupo, ali izrazitim na injavanjem kopija softverskog programa za potroa e je veoma jeftino. To moe kotati softversku kompaniju kao to je Mikrosoft $ 10 miliona da razvije softverski program, ali trokovi proizvodnje i prodaje po jedinici programa su mali u odnosu na ranije, pa se marginalni prihod pove ava kako se vie kopija prodaje. To je zato to se prodaja preko Interneta nastavlja i pove ava uzbu enje. To moe kotati izdava a $ 1 milion za proizvodnju knjiga i da plati reklamiranje, da to promovie. Ekonomija ravnotee Ravnoteni poslovni model Trite vodstva Mo , snaga, i opstanak Potrba prilago avanja uspjeha glavnih potroa a Sposobnosti prilago avanja i zadravanja talentovanih radnika

Ako kupa c eli on e preu zeti knjig u od izdava a, i trokovi prodaje tog dobra opadaju skoro na nulu. Trokovi obuhvataju printanje, prevoz, skladitenje, i trgovinu na malo, a to se moe izbje i prodajom putem Interneta. Da bi se postigla ravnotea poslovnog modela od aktuelnih poslova potrebno je imati slobodnu potranju za proizvodima koja kontinuirano pove ava prihode. Mnoge Internet kompanije u tom dijelu posla imale su ravnoteu poslovnog modela, gdje nikad nije stvarala dovoljno interesa u svoje proizvode da bi napravila ravnoteu u poslovnom planu. U nekim slu ajevima, gornji trokovi su tako e previsoki.Na primjer, firma koja lansira u proizvodnju kompjuterskih igrica koje e biti prodate putem online-a, ima e poslovni model koji je teoretski veoma uravnoteen. Biznis plan e pokazati da trokovi usmjereni na razvoj igrica biti otkriveni putem prodaje uklju uju i visoke varijabilne trokove, i taj marginalni prihod e biti uve an sa sve vie i vie kopija koje su prodate. Ovi poslovi e, kako god, napredovati jedino ako potroa kupuje igrice. Na primjeru jedne internet-baze ravnotea poslovnog modela je takva to su radili za MapQuest, koja je na isti na in tuma ena u sljede em naslovu: Spaavanje Poduzetni ke firme. Trize vodstva Trite vodstva se javlja kada na firmu jedne ili vie kompanija nie trite u terminima koli ine prodaje. Mnoge firme puno rade na tome da usavre trino vodstvo, da realizuju ekonomiju u ravnotei prodaje, da bi bili prepoznatljivi sa zatitnim znakom. Postoje i trini voda dozvoljeno upotrebljava slogan Broj 1 proizvodnja softvera u Americi , u toj promociji pomau i firmama pobje uju i potroa e i privla u i talentovane zaposlenike u ve ini kao poslovne partnere. U nedavnom istraivanju potvr ena je vanost trinog vodstva koja unapreduje uspijeh. Sve vrste industrija uklju ile su se u istraivanje, trinog vodstva se razvija bre od industije. Na primjer, u industriji atletskih cipeka , Nike's 27 % godinjeg prosje nog prihoda

275

izlaznih prouzvoda da bi industrijski rast bio pove an za 6 % godinje, u periodu od 1987. 1997. Sli an primjer je bio tako e koriten za Coco-Cola, Mattel, i Harley-Davidson u njihovim poznatim industrijama. Mo , snaga i opstanak Veliki biznisi obi no imaju vie utjecaja i snage od manjih preduze a u obziru postavljanja standarda za industriju, te dobivaju : "irom otvorena vrata" sa glavnim kupcima i glednim dobavlja ima skladita. U doatku, ve i biznismeni tipi no prave greke, ali opstaju lake od malih preduze a. Komentiraju i ovaj podatak, Jack Welch, Geov bivi CEO, je jednom rekao: Veli ina nam daje drugu veliku prednost. Kapacitet firme za uspjean rast i opstanak u dodatnom na inu. Na primjer firma koja ostaje mala i oslanja se na uporan rad i motivaciju svog osniva a, ili mala grupa ljudi je ranjiva pri gubitku svojih sposobnosti i interesa u firmi. Kada firma jednom pove a uspjeh i broj zaposlenih ima vie proizvoda i usluga da ponudi, obi no u trenutku dobitka nije vie pouzdana u svoj trud, ili motivaciju malog broja osniva a ili zaposlenih. Potreba prilago avanja i usavravanja glavnih potroa a Ponekad su firme prisiljene na na prilago avanje uspjeha glavnom potroa u. Na primjer, ako Intel na glavnom ra unu sa elektonskim firmama kupuje veliki broj poluprovodnih ipova i elektronska firma je uspjenija za 20 % ,u odnosu na prolu godinu, Intel moe pove ati kapacitet svake godine prilago avaju i uspjeh tim potroa ima, ili drura ije riskira da izgubi neto ili taj posao. Sposobnost privla enja i zadravanja talentovanih zaposlenika Krajni razlog da firme uspiju jeste to da privuku i zadre visoko-kvalitetne radnike. Prirodno je za talentovane radnike da ele raditi za firmu koja im moe ponuditi priliku za promocije, visoke plate, i pove anje nivoa odgovornosti. Uspijeh firmi primarnog mehanizma za obnovu promociju da bi unaprijedila radnike, i da bi zadrala postoje e radnike, moe biti veoma tetno za uspijene firme koje se trude. Veliki obt kapitala je skup i nau no-baziran u industrijama prakti no, a posebno u zasnovanim znanjima, kao to je biotehnologija i filmska produkcija, broj kompanija koje aktivno imovinu kombiniraju, u talent, vjebe, i iskustva za svoj zaposlene. U manjim nau no-intenzivnim predpostavkama, obrt ne moe biti prakti an, ali jo uvijek kota. Bazirano na procjenama za Merck & Company, Hevweltt-Packard, i Fortune magazin, prosje an troak je 1.5 puta po plati od radnika. Dostizanje brze skalabilnosti snagom digitizacije putem Online-a Sredinom 60-tih R.R. Donnelley & Sons kompanija je po ela da izdaje putne karte na benzinskim pumpama. Ljudi koji su pisali oglase na marginama tih mapa su pla ali za to. Odjel R.R. Donnelley & Sons-a koji je bio odgovoran za izradu mapa zvao se MapQuest (potraga za mapom). MapQuest kompanija se razvijala i 70-tih je postala vode i dobavlja mapa za putovanja, udbenike i izdava e nekih listova. Po etkom 90-tih MapQuest kompanija je po ela saradivati sa nekoliko informativnih izdava kih kompanija. U februaru 1996.g. MapQuest kompanija je izradila prvi Web site koji je bio prvenstveno namijenjen nabavljacima. Taj Web site je odmah zadobio panju Web korisnika i postao jedan od najkoristenijih Web site-ova na Internetu. MapQuest je izvanredan primjer kompanije sa korisnim proizvodom. Mape, autokarte i uta tampa tj.glavni proizvodi ove kompanije , mogu lako biti prikazani u digitalnom obliku. Posto je MapQuest dobro poznata kompanija po servisiranju i uslugama koje prua, u mogu nosti je da osvoji znatan broj korisnika Interneta, odnosno, u mogu nosti je da pridobije mnoge biznismene da koriste Web site MapQuest kompanije.

276

Kombinacijom ovih faktora skalabilnost poslova ove kompanije je mogu a. To znaci da MapQuest moe pove avati promet na vlastitom Web site-u i upravljati porezom uz izlaganje minimalnim trokovima. Rezultati truda MapQuest kompanije bili su impresivni. Trenutno je medu prvim siteovima na Internetu i pravi vise od 300 miliona mapa i oko 40 miliona setova sa autokartama mjese no. Kako bi jo napredovala kompanija sad nudi svoje usluge i na PC-u u obliku posebnih digitalnih platformi kao sto su han held ure aji sa radiogramom, uklju uju i Palm Pilots. Objanjavaju i osnovni princip rada MapQuest-ovih radiogramskih ure aja, Jim Riesenback, predstavnik AOL-a( America Online, MapQuest je elan AOL-a) je izjavio na m-Travel.com Web site-u: Ljudi ele MapQuestove mape u cijelom svijetu. MapQuest-ove viestruke platforme ne zadovoljavaju samo potrebe naih kupaca, nego upravljaju i naom vode om pozicijom u servisiranju." MapQuest-ove radiogramske platforme se razvijaju eksplozivnom brzinom. Savremena istraivanja su pokazala da ljudi koji posjeduju radiogramske ure aje kao sto je Palm Pilots dobijaju mnogo vise podataka nego bilo kojim drugim ure ajem. MapQuestov uspjeh zavisi od tri osnovna faktora. Prvo: MapQuest-ovi proizvodi su savreno prilago eni digitiziranju, pocev od mapa, preko autokarti i ostalih sli nih materijala koji mogu vrlo lako da se pretvore u digitalni oblik. Drugo: proizvodi MapQuesta su zbog svog kvaliteta i prilagodljivosti privla ni korisnicima sto skalabilnost ini mogu om. Na kraju, kompanija se nasla na vode oj poziciji zahvaljuju i izradi izvanrednog Web site-a u vrijeme kada Internet jo nije bio razvijen. Nagli razvoj radiogramskih platformi jo uvijek doprinosi kompaniji kako bi ostala na vode oj poziciji.

Procjena sposobnosti protiv uspjenih firmi

Procjenom sposobnosti firma poboljava kvalitet neke aktivnosti identifikacijom i kopiranjem metoda drugih firmi koje su uspjene u tim aktivnostima. Firma u razvoju daje odli nu priliku za procjenu sposobnosti. Npr., ako neka mala poljoprivredna firma sa Zapada odluci da poene izvoziti robu u Evropu , bilo bi pametno da prou i druge poljoprivredne firme sa Zapada koje izvoze svoju robu u Evropu i da tako nauci njihove metode. Postoje mnogi primjeri firmi koje imaju uspjean "mjerni program" u odnosu na neku drugu firmu. Npr., Ford Motor Company je modelirala poduze e bazirano na Internetu na osnovu Dell-ovog koncepta 'built-to-ordef. Posebne prednosti procjene sposobnosti za firmu su: olakice pri postavljanju ciljeva motiviranje osoblja uz prikazivanje staje mogu e opskrba upozorenjima od mogu e odtete Svaka od ovih prednosti je nedovoljna bez formalne procjene sposobnosti. Postupak procjenjivanja u uspjenom programu za procjenu sposobnosti je prikazan u tabeli 13.1.

Izazovi razvoja
Iako razvoj ima mnogo prednosti za poduzetni ku firmu, uklju uju i siri pristup marketima, precjenjivanje ugleda firme, i priliku za rad sa ve im firmama i firmama sa vise iskustva, razvoj je i izazovan i rigorozan proces. Razvoj firme uklju uje pove anje posebnog kapitala, zapoljavanje novih radnika, u enje kako upravljati ve om organizacijom i prihvatanje mnogo vise rizika. Izazovi, pored ostalog, name u emotivnost kod poduzetnika i menadera. PricevvaterhouseCoopers Trendsetter Barometer anketirao je CEOs ameri kih firmi koje su brzo dostigle veliki razvoj. 32% anketiranih izjavilo je da bi njihova vlastita nesposobnost da upravljaju i reorganizuju poslove mogla biti prepreka za razvoj sledecih 12 mj.

277

Danas postoji mnogo sloenih menadzmenata. U nastavku slijede planovi za budu nost, CEOs firmi u razvoju mora upravljati na inima na koje stupaju u strateke saveze, zajedni ka ulaganja, integracije i usvajanja, manjak radne snage itd. Ova vrsta sentimenta ne bi trebala obeshrabriti poduzetnike ali bi ih trebala upozoriti o postoje im izazovima. Pogledajmo bolje te izazove. Korak l formiratjte tim za pregled i planiranje procjene sposobnosti Korak 2 uo ite specifi ne funkcije poslovnih aktivnosti koje se procjenjuju Korak 3 uo ite druge firme koje bi mogle posluiti kao primjer Korak 4 kontaktirajte jednu ili vise tih firmi i pitajte da u iti njihove metode Korak 5 nau ite metode firmi koje ste prethodbo procijenili Korak 6 analizirajte vlastite metode ako ih imate Korak 7 uporedite svoje vlastite metode sa firmama koje ste procijenili Korak 8 ako te firme ne ine ono sto vi inite, otkrijte zbog ega je to tako. Korak 9 sprovedite planove da popravite deficit u svojim metodama, odnosno u metodsma drugih firmi Korak10 oponaajte pregledavajte

Upravni kapacitet
U svojoj pou noj knjizi 'Teorija razvoja firme', Edith T.Penrose tvrdi da su firme kolekcije produktivnih nov anih sredstava i da su organizirane administrativnim radnim okvirom. Osnovna svrha firme kao jednog administrativnog okvira je da stavlja svoja nov ana sredstva sa nov anim sredstvima izvana za produkciju proizvoda i pretvaranja proizvoda u profit. Ako firma ima rutinske aktivnosti onda e tim menadera biti bolje upoznat sa nov anim sredstvima i tritem firme. Ovo poznavanje vodi sirenju produktivnog seta prilika firme. Prilike mogu uklju ivati predstavljanje novih proizvoda, geografsko sirenje, licenciran)e proizvoda drugim firmama, izvoz itd. Uvo enje ovih novih na ina omogu ava firmi da se razvija. Penrose, ipak, smatra da postoji problem za provo enje ovog jednostavnog logi kog zaklju ka. Administrativni okvir rada firme sastoji se iz dvije vrste slubi koje su vane za razvoj firme, to su poduzetni ka i menaderska sluba. Poduzetni ka sluba stvara nove ideje, proizvod i trite, dok menaderska sluba upravlja funkcijama firme i olakava sprovodenje pojedinih planova. Ipak, za predstavljanje nove ideje ili proizvoda bitna je menaderska sluba ili menaderski kapacitet. Tu se javlja problem zbog toga sto je menaderska sluba firme nedovoljna da pravilno sprovede ideje poduzetni ke slube, jer firma ne moe za tako kratko vrijeme zaposliti nove menadere koji e da uklone deficit. Zapoljavanje novih radnika je preskupo, i potrebno je mnogo vremena da se novi radnici prilagode firmi, da nau e posebne vjetine koje se primjenjuju u toj firmi, i da steknu povjerenje drugih radnika. Kada su upravna nov ana sredstva firme nedovoljna da unaprijede proizvodnju to nam govori da postoji problem upravnog kapaciteta. James Vincent, vlasnik tehnoloke poduzetni ke firme, u intervjuima uvjerljivo tvrdi da je upravo taj kapacitet ono sto koci razvoj njegove firme. Kako se firma razvija, suo ava se sa dvostrukim izazovom, to je mogu nost pogrenog izbora i moralnog rizika. Pogrean zbor znaci da firma treba sve ve i broj radnika, sto predstavlja teko e pri pronalaenju odgovaraju ih radnika, postavljanju radnika na prave pozicije i nadgledanju tih radnika. Sto se firma brze razvija to je manje vremena za menadere da procijene kandidate za zapoljavanje, pa je ve a mogu nost da se odaberu bas oni kandidati koji i nisu bas najpodesniji za tu vrstu posla. Moralni rizik znaci da s razvojem firme dolaze i novi ljudi, pa samim tim i novi poslodavci koji nemaju iste inicijative kao osniva i firme, pa se zbog toga mogu pojaviti neki problemi oko radnog vremena i oko teine posla. Da bi se uvjerila da zaposleni pravilno rade svoj posao, firma zapoljava menadere

278

koji nadgledaju rad svih radnika. Ovakav na in stvara hijerarhiju koja je skupa ali omogu ava izdvajanje glavnog tima menadera od ostalih radnika. U idealnom pogledu poduzetni ka sluba firme tj.sluba koja je odgovorna za prepoznavanje novih prilika, bi trebala da forsira menadersku slubu sve do njihovih granica, tj.do granica do kojih se teoretski firma moe maksimalno razviti. Rezultati studija u 400 malih i srednjih firmi u Velikoj Britaniji pokazali su daje nagli razvoj bio cilj ve ine od tih firmi. Ali razvoj zahtijeva druga iju taktiku, inovaciju proizvoda, geografsko sirenje, sto nije pokazalo bas zadivljuju e rezultate. Ovi rezultati naveli su istraiva e da zaklju e da na smanjenje razvoja firme uti u dvije vrste faktora, vanjski i unutranji kao i sama motivacija. Komentiraju i rezultate istraiva i kau: Pojedine sposobnosti se mogu ograni iti kako bi se postigao odriv razvoj firme, kvalifikacije su takve da se menaderska nov ana sredstva mogu inegrirati, i brzina koja dokazuje da menadzment dobro funkcionise podijeljen. Ovome treba dodati i samoogranicavanje sto se odraava na krajnji ishod tenji i ciljeva. Poduzetni ka sluba Razvoj Da bi se firme Zahtijeva razvoj u Prepoznavanje novog Upravljanje rutinskim postigao trita, proizvoda i funkcijama firme i prilika obavljanje poslova
Slika 13.2 Osnovni model razvoja firme

Menaderska sluba

Osnovni model razvoja firme po Penrose-ovoj je prikazan u tabeli iznad. Tabela prikazuje osnovu razvoja firme bez problema upravnog kapaciteta. Tabela pokazuje da razvoj menaderske slube nije bez ograni enja. Taj razvoj, prije svega, osporavaju i ograni avaju sledece stvari: 1. vrijeme koje je potrebno da se novi menaderi prilagode 2. koliko su poduzetnici ili menaderi motiovirani razvojem firme 3. pogrean izbor i 4. moralni rizik Postojanost problema upravnog kapaciteta je ono za zadaje brige menaderima oko razvoja firme. Razvoj firme je pozitivna stvar, ali vrlo lako se dogodi da neka firma pogreno ulozi kapacitet. Safety First je primjer firme koja je lose upravljala svojim razvojem. Ova firma proizvodi "Baby on Board" naljepnice za autostakla. Sredinom 90-ih firma je 6 godina odli no prodavala, a ta prodaja se skoro utrostru ila za samo 2 godine. Tokom tog perioda cijena skladitenja je sa 12$ porasla na 32,75$. Ali, od 1997 kompanija je izgubila vise od 30 000 000$ za 3 god., i cijena skladitenja je pala ispod 6$. Sta se desilo? Proizvodi kompanije su se proliferilari tj.razmnoavali tako brzo da se ta proliferacija nije mogla nazirati. Za nekoliko godina kompanija je postigla nevjerovatan uspjeh. Popisi i trokovi su naglo porasli,a firmu je sruila teina i prenaglasenost njenog vlastitog razvoja.

279

Tipi ni izazovi razvoja firme

U isto vrijeme, zajedno sa nasvo enjem izazova name e se problem menaderskog kapaciteta, nalaze se brojevi koji dan za danom obuhvataju izazove u vezi sa razvojem firme, koje emo spominjati u sljede oj lekciji.

Poduzetni ki servisi Prepoznavanje novog poslovanja proizvodne i servisne mogu nosti

Menaderski servisi Administracija rutinskih funkcija firme i izvrenje novih poslovnih mogu nosti

Razvoj firme

Sposobnost rasta menaderskog kapaciteta je prisiljen od strane: Socijalizacija novih menadera Menaderska motivacija Opre na selekcija Smisao poduhvata

Kako ete vidjeti, ovi izazovi pokazuju da nijedna operacija firme ne funkcionie u takmi arskom vakumu ili prostoru. Pod ovim mi mislimo da djelotvornost jedne firme po inje da se razvija i ona e prozrokovati suprotno djelovanje konkurenta. Uzastopno, firma koja pokuava da se razvija, ona e odgovoriti na konkurentske odgovore i izazvat e, kako se esto naziva slijed akcija-reakcija natje ajnog postupka. Poduzetnik mora prepoznati da borba koju su uloili na razvoj svoje firme, bit e prepoznata, a odgovori na ove djelatnosti od strane konkurenata e uveliko ve biti na vidiku. Rast menaderske isplate u gotovini Kao to je ve raspravljeno u poglavlju 7 i 9, da samim razvojem firme, zahtjeva se porast vrijednosti gotovine za njihovo uru enje kupcima. Pored toga, firma mora paljivo upravljati sa gotovinom na ruke, da bi bila sigurna da odrava dovoljnu koli inu likvidnosti za upoznavanje sa U.S. platnim spiskom i vriti prikrivanje na kratko-grani nim obavezama. Porast obi no pove anja radnje nego smanjenja izazova, upleten je sa samim rastom menaderske isplate u gotovini, zato to porast u prodajama zna i da e biti vie novca u obilju unutar i izvan same firme. Stabilnost cijene Ako se firma razvija na troku konkurentskog trinog marketinkog doprinosa, onda e neprijateljska cijena rezultirati npr. ako poduzetnik otvori videoteku bazu Block bustera, to e dovesti do razaranja Block baster-marketinkog doprinosa. Block buster e vjerovatno pruiti otpor sa namrgo enim cijenama. Zato, to neprijateljska cijena (posebno jedna due-grani na) ne e pomo i po pravilu nikome osim kupcu, i svaka rastu a strategija bi trebala uzeti u obzir konkurentske odgovore i njihov u inak na stabilnost cijena. Kontrola kvalitete Razvoj firme je simboli no potpuno izveden od strane prirasta u aktivnosti firme. Ovo zna i da firme moraju upravljati sa vie servisnih zahtjeva u pisanim

280

spisima i boriti se za vie kupaca; sa nepristranim osobama, koje uvaju novac uloen u okladu; i prodava ima nekretnina. Ako se firma pravilno ne razvija, utoite je u menaderskom razvoju, jer tada moe se otkloniti proizvod ili kontrola slube. Kapitalna ograni enja Kapitalna ograni enja su ak ta vie, dananji problem razvoja firmi. Nekoliko strategija za razvoj firmi, raspravljeno je u poglavlju 14, uklju uju i i strategijske ugovore i dozvole, koje su privla ne zbog toga to pomau da se upoznamo sa ovim izazovima. Svi ovi izazovi su jednako vani, i ako ih ignoriete, moete prouzrokovati razvojno-orijentalnu firmu, koja ne samo da grijei, nego tako e i propada. Pohranjeni budu i naslov: ta je polo loe? govori o nevjerovatnoj pri i sa brzim rastom i padom jedne razvojne firme. Pri a je jasan podsjetnik izazova uklju enih sa razvojem firme, ak i kada firma ranije postigne uzbu uju e uspjehe.

Razvijanje i odravanje profesionalnih poslovnih praksi.

Mnoge firme razvijaju se brzo i ne uzimaju vrijeme za razvijanje formalnih menaderskih sistema ili procedura. Iako, ovaj zahtjev moe raditi neko vrijeme, to je rijetko ako se ikako moe dokazati. Uistinu, postoje 4 funkcije menadmenta-planiranje, vo enje, organizacija i kontrolisanje-koje mogu biti vie vane u razvoju firme ili u bilo kom drugom tipu organizacije. Dokazano, rast je teak i izazovan i zauzima mnogo snalaljivosti za postizanje i razvojno-orijentalne firme koje su simboli no prikljetene za izvore i mogu teko pribaviti menaderske loe udarce koji smanjuju grani nu vrijednost ili steu finansijski kapital. Neke firme prekasno prepoznaju da trebaju dati profesionalno obiljeje svom poslu, i spoticaju se loe ispod teine brzog razvoja. Nepogreiv autoritet koji otkriva informacije menaderskog softvera, zamalo je napravio ovu zabludu. Na samom iskustvu firme, Ral Lane je dodao komentar, nepogreivog autoriteta nekadanjeg najvieg poduzetni kog oficira, i rekao je: Mi smo imali ukupni prihod od bilion dolara, i vi ne moete pustiti u pogon kompaniju od bilion dolara, na na in kao to smo mi to uradili. Mi smo morali biti sigurni da je posao bio u pogonu, koriste i se profesionalnim poslovnim praksama. Ovo mjesto je temeljno bilo ispod kontrole tako da sada, mi razumijemo na bizniski naftovod, i imamo profesionalne veze sa svojim kupcima, i umjesto tr ati - i - pucati - prestupak koji smo imali 1980 godine. Potreba za organizacijom razvoja firme, mora biti upletena sa potrebom za odravanjem kontrole razvoja. Vjetina je prona i i pravi balans izme u sposobnosti za brzo pomjeranje i posjedovne marketinke sposobnosti i potrebe za dobro rukovode im razvojnim planom i profesionalnim poslovnim praksama. La Gear: Kako upravljati razvojem na nezadovoljan na in koji moe kotati firmu njihovih poslova. www.lagear.com Za LA Gear, kasne 80-te su bile zlatne godine. Kompanija je bila poduzela u 1979 godini proizvodnju majici i dinsa. U ranim 80-im, to je bilo pod uticajem Reebokovih uspjeha, sa aerobi kim cipelama koje su tako e zapo ele, prodaju cipela sa specifi nim ,,hip Los An elskim stilom. Njihovi inicijalski proizvodi su bili golemi hitovi. Prvo je bila proizvedena linija ,,Dolmska linija ne ujnih cipela za tinejdere i mlade ene. Cipele su bile napravljene od denima i patenta za dati izum i bile su ukraene sa enskim resicama. Onda, sredinom 80-ih kompanija je kreirala dje ije cipele kao i patike sa malim svjetlima u petama koje zasvjetle kada onom udarite od zemlju. Cipele U.S. nespretnjakovi a, svjetla, jurenje sa poloitim sputanjem i to izgleda kao to je smislio La Gear, da ne moe promaiti.

281

Ustvari, kompanijska prodaja se pove ava sa 11 miliona dolara u 1985 godini na 820 miliona dolara u 1990 godini. Ovi raniji uspjesi sa kupcima su privukli panju investitora, to je rezultiralo da je La Gear postao stopostotna glavnica dioni kog drutva. Nakon izlaska u javnost u 1986 godini temeljna glavnica razilaene prilago avaju e cijene od tri dolara udjela u 1987 godini sko ila je na pedeset dolara udjela za manje od dvije godine. Ali ba kao to se La Gear tako brzo popeo i doao do vrha, onda je obrnuto osujetio taj plan. Kompanija je ispunila poglavlje 11 ste ajnim postupkom u januaru 1998 godine. ta je poslo loe? Tri stvari, svi srodni poduhvati brzog razvoja, zape atili su kompanijsku sudbinu. Prvo, umjesto fokusiranja na snage marketinkog istraivanja i kvaliteti proizvoda, brzi rast je bio La Gear-ov prvi prioritet. Robert Greenberg jedan od kompanijskih suosniva a, vidio je mogu nost pove anja za La Gear. On je uzeo bezobzirnost marketinkog uvjeravanja tako da je istraivanje bilo korisno. Kasnije, naklon prisiljenja iz kompanije, u ranim 90-im goinama, Greenberg je priznao: Volim graditi. To je zbog ega zapadam u nevolju, gradim previe. U njihovoj enji za razvoj, La Gear se brzo pomjerio iznad dosega proizvodnjih cipela za tinejderke i mlade ene i razvio punu liniju ne ujnih cipela radi apelacije za op i spektar kupaca - uklu uju i visoku performancu politike za promiljene atleti are.U isto vrijeme kompanija je prela na atleti ku odje u i dodatke. Bez ra enja ni ega za promjenom njihovog brenda, ve inu ljudi je La Gear asocirao na tinejderke i mlade ene, tako da je La Gear pokuavao da stvori sve stvari za sve ljude. Kvaliteta je po ela trpjeti. Ustvari, u jednom posebno nezgodnom trenutku za kompaniju, jedna od visoke kompanijske performance atletskih patika istroenih od strane Marquette Univerziteta bejzbolskih igra a koji su izgubili svoje onove za vrijeme nacionalne televizijske utakmice. Kona no, La Gear, je pronala da kompanija koja ivi na zamisli odli no-cool e tako e zamrijeti na zamisli odli no-cool. Kao rezultat neuspjeha za procjenom njihovog imida prije razgranka, kompanija je proizvodila cipele koje se nisu prodavale. Mnogi ljudi su vidjeli La Gear kao kompaniju koja je bila dobra u pravljenju enstvenog izgleda cipela za mlade djevojke, bez obzira koliko mnogo proizvoda su zapo eli. Kao rezultat od 1991 godine La Gear je imao 12 miliona cipela u skladitima koje niko nije htio, i samo 1,5 milion u keu. Iako je kompanija pokuala primjeniti razne strategije za opstanak, kroz rane i kasne 90-te ona se nije nikad u potpunosti oporavila. Danas, La Gear je srazmjerno sporedni igra u atletskim proizvodima. Kakogod, kompanija je nastavila sa pokuajima da se pobrine za osnovnu Los An elesku odje u za kupce i igra e koji ele u toj odje i da igraju. U 2004 godini, La Gear je potpisao ugovor sa Luke-om Waltonom (sinom poznatog Bill-a Waltona) za troenje firmskih basketbalskih patika, i taj Luke Walton je iz dvorita igrao svoju po etni ku sezonu u 2004 godini sa Los An eles Lejkersima. Ovaj slu aj ilustrira mnoge poduhvate razvoja. Iako se ak La Gear vra ala unazad, pretpjela je mnoge o ite udarce, ak ispod najbolje otvorenosti brzog razvoja morala je upravljati oprezno i mudro da bi bila uspjena. Pitanja za kriti ko razmiljanje 1. Koriste i materijale u ovom poglavlju, razvijanjem liste akcija La Gear-u je moglo bolje po i za rukom razvoj 80-ih i 90-ih godina. 2. Da li vi mislite da rezultat moralnog podhvata i neprijateljske selekcije je mogao doprinijeti problemima La Gear-a koji su opisani u ovom tekstu? I ako jesu, kako? 3. Pro itajte sa nekim vaim prijateljima koji su uklju eni u sportove. Uo ite da li su oni dobro obavjeteni o La Gearu-u i njihovim proizvodima? Ako nisu, pitajte ih, da li postoji ita to bi firma mogla da u ini da bi time pokuala privu i panju na svoje proizvode.

282

Pogrena vjerovanja u vezi razvoja

Postoji nekoliko estih vjerovanja vezanih za razvoj firme koji su u stanju zbuniti ili zavesti ulaga e. Pogledajmo tri rairenija vjerovanja. Vjerovanje 1: Najprofitabilnije kompanije su uglavnom one koje se bave tehnologijom i zdravstvenom zatitom. Zbog pridavanja velike panje tome kako su se neke poznate tehnoloke i firme koje se bave zdravstvenom zatitom brzo razvile, kao to su Cisco Systems i Amgen, lako je pomisliti da su kompanije koje su profitabilne uglavnom tehnoloke i one koje se bave zdravstvenom zatitom. Dok su tehnoloke i kompanije za zdravstvenu zatitu prikazane na listi rapidno rastu ih firmi, nije uvijek slu aj da one domoniraju. Na primjer, lista Fortune za 2003. godinu, koja prikazuje 100 najbre rastu ih, javnih malih preduze a u Americi uklju ila je samo 22 firme za zdravstvenu zatitu i devet kompanija koje se bave tehnologijom. Privredne grane kao to su energetika ( osam firmi), kreditne banke (17 firmi) i maloprodaja ( devet firmi) su tako er dobro stoje e na listi. Vjerovanje 2: Brzo rastu e firme javljaju se samo u brzo rastu im privradnim granama Drugo esto vjerovanje je da se brzo rastu e firme uglavnom pojavljuju u brzo rastu im privrednim granama. Naravno da brzo rastu e firme postoje na brzo rastu em tritu, ali mnogo je primjera firmi u prosje nim privrednim granama koje odravaju impresivan rast. Na primjer, Momentum Marketing Service, po ela sa radom u 1995, je bila rangirana na 399 mjestu na Inc. Magazinovoj list petstotina najbre rastu ih privatnih kompanija u Americi u 2003. Momentum se bavi marketingom, to je relativno nisko slaborastu a grana. Kompanija se proirila za 450 procenata od 1998 do 2003. Njena tajna je da razvija nove promotivne kampanje. Na primjer, GE Financial Service je odabrala Momentum da joj pomogne predstaviti svoju web stranicu. Umjesto putanja obi nih reklama, kompanija je ubacila 5000 nov anika u kancelarijske hodnike, liftove i eljezni ke stanice u 10 gradova. Svako ko je uzeo nov anik i otvorio ga je bio pozvan da posjeti web stranicu firme GE Financial Service i vidi da li su on ili ona osvojili nagradu. ( Kompanija je ak i kriom snimala ponaanje ljudi kada su na tlu primjetili nov anike; nekoliko dnevnika je i prikazalo reportae.) Nucor je nova eli na kompanija koja je brzo narasla koriste i unaprije enu tehnologiju u svojim operacijama. Operacije kompanije ukupno zara uju $6.2. biliona godinje. Za ve inu firmi kao to je Momentum Marketing Servise, brzi rast zavisi vie o kreativnoj sposobnosti i poziciji lidera za odabrano, ciljano trite nego sposobnost da se odrava na brzo rastu em tritu. U stvari, brzorastu a trita nisu uvijek zdrava trita na dui period, jer esto sagore relativno brzo kako kapaciteti sustignu potranju i potroa i se prebace na sljede i masovni hir ili novu tehnologiju. Vjerovanje 3: Da bi se brzo razvijali, morate krenuti prvi. Kao to je raspravljano u tre em poglavlju, po eti prvi nije uvijek prednost. Nekoliko firmi su bili pioniri u svom poslu i brzo su se razvili, kaoYahoo! U internetskoj pretraiva koj industriji i Cisco Systems u cestovnom navo enju, ali mnoge firme su se razvijale brzo uklju uju i se u posao naknadno. FedEx u prekono noj isporuci, Nucor u proizvodnji elika, i South Airlanes u zra nom prometu su primjeri firmi koje su postale izuzetno uspjene, a nisu prve po ele djelatnosti kojima se bave. to je jo bitnije, i pored toga to nisu prve po ele svoje djelatnosti, odrale su impresivnu brzinu razvoja.

283

Karakteristike firmi koje se uspjeno razvijaju

Mnoge firme ne mogu uspjeno iza i na kraj sa kompleksno u i zahtjevima vezanim za razvojni proces, djelimi no zbog toga to ulaga i i njihovi savjetnici nisu potpuno svjesni karakteristika firmi koje se uspjeno razvijaju. Pogledajmo sistematske razlike koje postoje izme u firmi koje se razvijaju i onih koje neuspjevaju posti i i odrati razvoj. Ove karakteristike-saete u Tabeli 13.2-tako e nude i rjeenje, bar u djelimi no, prethodno opisanim izazovima razvoja.

Karakteristike firme koja je razvojno orijentisana

Postojanje odre enih karakteristika ili kvaliteta olakava razvojni poces. Te karakteristike su opisane u sljede em poglavlju. Plan razvoja Razvojna vizija, bilo da je iznsena kao ideja, kroz rad, ili na neki drugi na in, pomae firmi da jasno izrazi zna aj razvoja svojim investitorima i osigura da se glavne odluke donose imaju i razvoj na umu. Karakteristika Razvojno orijentisana vizija Opis Razvojno orijentisana vizija/ili izjava jasno relevantnim ulaga ima objanjava zna aj razvoja za organizaciju. Predanost razvoju Pokreta i predanost postizanju razvoja je esto spominjan kao neophodan preduslov uspjenog razvoja. Planiranje poslovnog razvoja Planiranje pomae firmi da se razvojno organizira i postavlja relevantna menadmentska i strateka pitanja neophodna da bi se rast odrao. U e e u poslovnim savezima Poslovno saveznitvo pomae firmi da dijeli tokove ,pove a prodor na trite, omogu uje utede i pristup neophodnim resursima, znanju, i stranim tritima. Geografski poloaj koji olakava upijanje Firma smjetena na geografskom podru ju znanja koje je blizu vanim izvorima znanja e imati bolji pristup znanju i bit e u mogu nosti da zamjene dio izvana ste enog znanja skupljim unutar firme ste enim znanjem.
Tabela 13.2 Karakteristike firme koja je razvojno orijentisana

Nije rijetka pojava da firma formalno izrazi svoju viziju razvoja. Nedavne studije dvojice konsultanata firme Deloitte izvjestile su da gotovo 60 procenata brzo rastu ih firmi s kojima su upoznati ima svoj razvojni plan na papiru. Nasuprot tome , samo 15 procenata firmi s slabim razvojem s kojim su upoznati je uradilo isto. Vodafone, inovativni evropski telekomunikacijski gigant, je kompanija sa razvojno orijentisanom vizijom: njeni ciljevi su da bude svjetski lider u bezi nim telekomunikacijama i informacionim servisima. Kompanija se nada ostvariti svoju viziju kroz svoje razvojne ciljeve, koji su postavljeni u njihovoj vizionarskoj izjavi kako slijedi: Vodafone ma tri na ina razvojne strategije da bi postigla svoju viziju: Pove ati broj korisnika Geografsko proirenje Nove usluge za sve nae korisnike 284

Zna aj dokumentiranja razvojno orijentisane vizije je podran obimom globalnom studijom koju je objavio A.T.Kearny. Od broja kompanija koje su bile uklju ene u istraivanje, 83 procenata firmi koje se razvijaju imaju razvojnu viziju koja je dobro odre ena i dobro razjanjena. Pored toga vie od pola uspjenih firmi je reklo da je jasan razvojni plan bio prekretnica koja ih je dovela do novootkrivenog prostora za razvoj. Kombinuju i ova otkri a s onima koje su objavili Deloitte-ovi konsultanti nam doputa da istaknemo zna aj postavljanja razvojnog plana. Angaovanje u razvoju Nejasniji pojam od angaovanja na razvoju bavi se injenicom koliko je firma eljna nastaviti sa razvojem. Da bi se razvoj deavao kontinuirano, mora biti izbor iza koga stoje firmini vlasnici/ulaga i i uprava firme. Nedavno Trendsetter Barometer istraivanje na 402 brzo razvijaju e firme koje je sprovela firma PricewaterhouseCoopers potvrdilo je da je: kako su u esnici istraivanja prepoznali, za ubrzanje razvoja najbitniji factor odlu nost angaovanja menadmenta na razvoju.Thomas L.Doorley III, osniva Braxton Associates-a, me unarodne konsultanske firme, isti e zna aj i razvojno orijentisanog plana i angaovanja na razvoju. Oslanjaju i se na iskustva konsultanske prakse, Doorley je napisao, Otkrili smo da kompanije koje se razvijaju ustvari osmisle i napiu neto to odredi razvojni put na osnovu njihove vizije, ciljeva, ideje. On opisuje jednog direktora koji je napisao ove razvojne ciljeve koji je rekao, elimo iskoristiti prednost naih aduta-nae ime, tehnologije, ljude i saradnike-da povedemo nae glavne konkurente u profitabilno irenje trita.Ovi ciljevi su se pokazali uspjenim, kae Doorley, jer komplikovano je, ipak takti no-svako moe razumjeti. Planiranje rasta proizvodnje Planiranje rasta proizvodnje je proces postavljanja razvojnih zadataka i ciljeva, a onda pravljenje plana za postizanje tih ciljeva i zadataka. Literatura o planiranju predlae da firme koje planiraju svjesno i detaljno pove avaju svoje anse za postizanje svojih razvojnih ciljeva. U estvovanje u poslovnom udruivanju Kako je naglaeno u ovoj knjizi a iz djelova knjige Udruenje zbog uspjeha, poslovno udruivanje tako e ubrzava razvoj. Ovi odnosi uklju uju firme suosniva e, mree, konzorcije, strateke alianse. U slu aju firmi suosniva a, mrea, stratekih aliansi, svi se slau da u e e u ovim vrstama poslovnih alijansi ubrzava razvoj firme, obezbje uju i joj dio partnerovih resursa, upravlja kog talenta i intelektualnih kapaciteta.Odlomak iz ovog poglavlja Udruivanje zbog uspjeha prua primjer kako su dvije firme, Amazon.com and Toysrus.com , imale korist dobijaju i me usobni pristup resursima i stru nosti. Tako e prua ivu sliku kako neke firme pokuavaju na i rjeenja za upravlja ke probleme o kojima je raspravljano ranije. Sara uju i a ne takmi e i se, Toysrus.com i Amazon.com su u mogu nosti da smanje trokove koji su povezani s prodajom putem interneta. Amazon.com i Toysrus.com odlu uju da sara uju radije nego da se takmi e www.amazon.com www.toysrus.com Da se ne bi me usobno borili u prodaji igra aka putem interneta, Amazon.com i Toysrus.com su formirali savez koji objema kompanijama dozvoljava da rade ono to najbolje znaju. U augustu 2000, dva preduze a za prodaju putem interneta su objavili formiranje desetogodinjeg stratekog saveza da bi stvorili firmu koja e putem interneta prodavati igra ke i video igre. Prije dogovora, obije kompanije su imale zasebne prodavnice igra aka namjenjene kupnji putem interneta. 285

Savez je napravljen tako da obije firme dijele odgovornost. Toysrus.com je zaduena za pronalaenje novih, posjedovanje i inventuru igra aka. Amazon.com obavlja razvoj web stranice, radi s muterijama, i smjeta robu u svojim distributivnim centrima u SAD-u. Kada je dogovor obavljen, direktor Toys R Us-a, John Eyler, je objasnio razloge za partnerstvo u lanku u E-Commerce Times:Snaga Toys `R` Us brenda i nae prodajno iskustvo, kombinovano sa Amazon-ovim nenadmanim internet mogu nostima, e kreirati najbolju prodaju putem interneta. Amazon.com-Toysrus.com partnerstvo ilustrira zato neka firma sara uje sa drugom da bi se razvijala.Udruivanjem svaka kompanija je u mogu nosti da iskoristi partnerovu stru nost i malo resursa.Toys R Us-ovo iskustvo je kupovina i prodaja igra aka ,a Amazon.com-ova stru nost je vo enje web stranice i usluna djelatnost. Partnerstvo omogu ava zagarantovanu prodaju igra aka i video igara putem interneta dozvoljavaju i objema kompanijama da se fokusiraju na polja svoje stru nosti. Amazon.com ne mora nikoga zaposliti da pronalazi i nabavlja igra ke, a Toysrus.com ne mora nikoga zaposliti da razvija i odrava prodajnu web stranicu. Svaka kompanija je u mogu nosti da koristi partnerove resurse, tako smanjuju i uticaj problema sa upravlja kim kadrom, smanjuju i trokove koji im trebaju da bi igra ke prodavali putem interneta. Pitanja za ozbiljno razmiljanje 1. Kao to je navedeno u ovom prilogu, partnerstvo izme u Amazon.com-a i Toys R Us-a rjeava probleme menaderskog kadra. Pa, po vaem miljenju, da li ovakav metod menaderskog servisa ima mogu nost da oteti partnerovu sposobnost da radi na poduzetni kim izazovima. Pripremite to je mogu e samostalniji odgovor na ovo pitanje. 2. Ovaj dio kae da je Toys R odlu an u namjeri da se iri. Napiite ta je po vaem miljenju razvojni plan koji je bio uzrok partnerstva s Amazon.com-om. Geografski poloaj koji olakava upijanje znanja Smjetena na geografskom podru ju koje olakava upijanje znanja iz vanih izvora kako je opisano u tre em poglavlju , je tipi no za prednost firme. Zato to je fizi ki locirano blizu sli nih firmi, kompanija moe dobiti pristup ovim firmama, spcijalizovati nabavlja e, nau no znanje, i tehnoloku stru nost. Tellme mree: postavljanje sebe za brz razvoj Ovdje je zapis telefonskog poziva koji moete napravite za Dominovu pizzu. Domino`s:Hvala to ste nazvali Dominos pice.Mogu li dobiti vas broj telefona? Vi:Naravno.Moj broj je 4872012. Domino`s:Hvala.Da li jo uvijek stanujete u 601 Pine ulici? Vi:Da. Domino`s:Mogu li dobiti molim vas vau naradbu? Vi:Volio bih veliku kobasicu i picu od gljiva. Domino`s:elite li do i po ovo ili da vam bude dostavljeno? Vi:Dostavljeno. Domino`s:Da li biste eljeli neki hljeb ili sok uz picu? Vi:Da,hvala to me podsje ate.elio bih dvije boce dijetne kole. Domino`s:Neto jo? Vi:Ne. Domino`s:Hvala za vau narudbu.Ra un je 18,55 $.Bit e vam dostavljeno za 40 minuta.

286

Ovo zvu i kao svakodnevna pizza narudba,zar ne?Ali nije.Ova narudba uklju uje samo jednu osobu Vas. Tellme mrea(Reci mi) je pokret koji je na krajnjoj granici skoranje industrije zvane glasovna kupoprodaja ili V-kupoprodaja koja je nova generacija kompjutersko podranih telefonskih usluga.John La Macchia i Mike McCue su otpo eli Tellme 1999. La Macchia koji ima doktorat iz fizike je bivi lan CEO od Cinncinati Bell i proveo je mnogo godina sa AT iT.McCue koji je osnovao svoju prvu kompaniju 1989. koji je bivi zamjenik predsjednika za tehnologiju u Netscape.Tellme-ov servis je odvojen od ranijih generacija kompjutersko podranih telefonskih usluga prirodnim razgovorom koji se nalazi izme u kompjutera i onog koji zove. elite li vidjeti za sebe?Napravite brz poziv Tellme na 1800555-Tell.Glasovi zvu e prijatno i razgovorno i ponudni pristup za sve vrste informacija.Pokuaj prekidati govornika(ne brini za na ine to je kompjuter):sportovi ili saobra aj i vidi ta se doga a.Nakon to ste nazvali nekoliko puta Tellme ak zapamti koju vrstu informacija elite poslije.Svrha tehnologije nije da prevari onog koji zove,da misli da je ovjek sa druge strane linije,nego vie da se odmakne od dugotrajnog sistema koji vam govori:pritisni 1 za ra un,pritisni 2 za marketing,pritisni 3 za dostavu.Kompjuterski sistem moe tako er povezati pozivaoca sa hiljadama izbora u sekundi.Ovaj tip funkcionalnosti nije mogu sa ljudskim operatorima. V-kupoprodaja imitira funkcionalnost interneta,ali umjesto da postavi Website da uspostavi direktno vezu sa muterijama,kompanija moe postaviti i telefonsku stranicu.Telefonska stranica moe biti koritene za nekoliko svrha,uklju uju i uzimanje narudbi,provjeravanje stanja ekaju ih narudbi,rukovo enja razmjene ili govere i ljudima koji filmovi igraju. Uz dozvolu muterije Tellme stranice mogu tako er pomo i u biznisu privla enja muterija pomo u Tellme obavjetavaoca.Moj Jiffy Lube Reminder je primjer Tellme obavjetavoca,koji Jiffy Lube koristi za glasovno upozorenje svojih muterija kada je vrijeme za izmjenu ulja.Jiffy Lube pita svoje muterije za kontakt informaciju i posebno ih pita za dozvolu da ih uklju i u My Jiffy Lube Reminder program.Dodatna prednosta kod Jiffy Lube je da mnoge muterije daju njihov broj mobilnog telefona kao svoj telefonski kontakt,i esto prime saznanja kada su u svojim kolima,To omogu ava muteriji da brzo utvrdi da treba promjenu ulja provjeravaju i odometar.Tellme tako er zara uje novac uslunim aplikacijama,prodajom mrenih kapaciteta putem firme AT&T i uklju ivanjem kompanija u njegov glavni direktorij. Dosada,kompanija je ostvarila neke impresivne zarade.Tellme sistemi trenutno prodaju kino karte za Fandango,rukovodi prodajom dionica za E*Trade,upu uje Merrill Lynch klijente do finansijskih savjetnika i raspore uje pomo ne liste brojeve za AT&T.Ako nazovete da provjerite na Amazon.com narudbu,to je Tellme kojem govorite.Tellme napla uje svojim muterijima 10 do 20 centi po pozivu,to je velika ute evina preko 5$ do 10$ po pozivu,na kojeg preduze a potroe za ive operatore.Tellme sistemi trenutno prime oko milion poziva na dan ,od miliona po sedmici prije godinu dana. Postoje ogromne prepreke da se pristupi priklju ivanju u V-kupoprodajnu industriju,uklju uju i skupe ure aje i svemijenjaju u tehnologiju,tako da nije lahko da korporacija kao to je Dominos i E*Trade e razviti njihove vlastite V-kupoprodajne mogu nosti radije nego proizvode kompaniji kao to je Tellme. Tellme se nada da e brzo uravnoteiti svoj posao tako to e dodati vie zarade,upotrebe i funkcionalnosti.Kompanija je jedna od najbolje finansiraju ih novih rizikantnih projekata ranih 2000-ih,sa preko etvrtine biliona dolara uloenih od poznatih rizikantnih kapitalnih firmi kao to su Kleiner,Perkins,Caufield i Byers i Benchmark Capital.Komentiraju i budu nost firmi u Red Herring lanku objavljenom kasnih 2000-ih

287

Kevin Harvey ,partner Benchmark Capital rekao je:Tellme nudi rijetku kombinaciju velikih prodajnih prilika.Samo kao internet izmijenjen PC,Tellme e revolucionirati telefon. Diskusijska pitanja: 1. Zato mislite da je Tellme jedna od najboljih novijih finansiraju ih kompanija u 2000ih?Sude i po vama,ta je to u Tellme to je privuklo panju poznatih novoosnovanih kapitalista?Ako bi vi bili rizikantni kapitalista,da li biste bili zainteresovani za finansiranje Tellme?Zato ili zato ne? 2. Obezbjedite jedan primjer kompanije koja ima poslovni model koji nije skalaran.U kojem smislu je preduze e ograni eno u svom potencijalnom razvoju jer njen posao nije skalaran? 3. Ako vi savjetujete Tellme o svakodnevnim izazovima povezanih sa brzim razvojom,koji izazov po vaem miljenju bi bio najzahtjevniji kompaniji za suo avanje? 4. Nazovite1-800-555-Tell.ta mislite?Da li je kompanija tehnoloki napredna kao to se od nje o ekuje i kao to se promovie u medijima? Movie gallery(filmska galerija):odravanje rasta fokusiranje na ruralna i sekundarna trita Movie Gallery je vode a video iznajmljiva ka radnja u ruralnim i sekundarnim tritima.Umjesto konkurencije protiv industrijskih lidera Blockbuster i Hollywood Video,Movie Gallery se dri manjih gradova koje lideri nisu uspjeli opsluiti.Kompanija posjeduje i obr e sa preko 2000 pridruenih radnji koje su smjetene u svih 50 drava i 7 Kanadskih provincija.Trenutni firmini prodajni prihodi dosegli su 200 miliona dolara po prvi put na kraju prve etvrtine 2004.godine.Zajednice s populacijom izme u 3000 i 20000 koje su prigradska podru ja ve ih gradova su ciljana trita Movie Gallery.Samo oko 1/3 firminih prodavnica se direktno takmi e sa lancem videoteka. Movie Gallery je sjedite na 1,049 milja od Wall Street i 2210 milja od Hollywood u Dathon-u,Alabama.Kompanija je po ela 1985. kroz neobi ne uslove.Partner Joe Malugen koji ostaje Movie Gallery CEO je bio uspjean advokat koji je uvijek elio da osnuje vlastiti biznis.Njiegov klijent je bio u video biznisu ali je elio da iza e i nagovorio je Malugen-a da otkupi posao.Malugen i njegov partner,Harisson Parris uzeli su originalnu radnju,smjetenu u Dothan-u i po eli je replicirati kroz junu Alabamu i Floridu.Od 1994. kompanija je porasla za 73 radnje sa godinjom zaradom od 12 miliona dolara. Da pove aju kapital, za dodatno irenje Movie Gallery se pojavila javno 1994.Od tog vremena kompanija se pove ala za prosje nu godinju ratu od 16,3%.Tokom tog perioda video iznajmljiva ka industrija je pove ala ratu za 16,1% godinje.Industrija je o ekivala da e nastaviti rast,primarno kao rezultat DVD izmajmljivanja i prodaje.Trenutno 90% od svih doma instava sa televizorom posjeduju VCR ili DVD Player.Doma instva koja posjeduju DVD Player stigli su 41,7 miliona do sredine 2003. i planirali su porasti do 90,4 miliona do kraja 2010. godine sude i po Centris i Adams Media,dvije glavne istraiva ke firme. Od kasne 1996. do 1998. kompanija je usporila svoj razvojni korak i posvetila se u glavnini njenog vremena i energije prema kompletiranju sistemskog razvoja,gra enju njegove infrastrukture,oteavaju i strategije njene prodornosti na ruralna i sekundarna trita.jer je porasla kroz strategiju malih odravanja,tako e je provela vrijeme oblikuju i i uvode i korporacijsku kulturu.U 1999. kompanija je ponovo postavila svoju razvojnu strategiju i objavila planove da izgradi preko 100 novih radnji godinje i kompletiraju i 88 radnji odranih od Blowout Enterteiment.Sude e po Video Store Dealers Association postoji 27000 video iznajmljiva kih radnji u Americi.Tri najve a povezana lanca ine 8600 radnji ili 32% od ukupnog.Nezavisni operatori ,mali lanci drugi izdava ki izvori posjeduju preostalih 18400 radnji.Vjeruju i da e industrija nastaviti oja avati u regionalne nacionalne lance Movie

288

Gallery planira da usavri njen razvoj kroz odravanja i novu konstrukciju u ruralnim i sekundarnim tritima.Dok dugi lanci nastavljaju rasti,postoji dokaz da mnogi nezavisni operatori pate i gube trini dio.Kombinacija proizvodnih ponuda,ekonomije od skala,pove anih ponuda i pristup kapitalu sve vie i vie favorizuje velike lance nad nezavisnim operatorima u video iznajmljiva koj industriji. Movie Gallery vjeruje da fokusiranje na ruralna i sekundarna trita obezbje uje nekoliko klju nih prednosti.Najmanje kota da se otvore radnje na manjim tritima,ve ina kao rezultat izbjegavanja ravnopravnog takmi enja sa Blockbuster i Hollywood Video.Kompanijini glavni rivali na tritu su sami izvori koji imaju ograni en izbor kaseta,ograni en pristup kapitalu i na in obavjetavnja budeta. Movie Gallery vjeruje da je to osnovna video iznajmljiva ka radnja u ve ini njenih trita. Kao dodatno, trite na kojem je Movie Gallery takmi enje oteevaju nove tehnologije i poslovni format.Na primjer video na zahtjev koji e neizbjeno stvoriti video iznajmljiva ku prodaju e vjerovatno biti prvo ponu ene u gradovima i kasnije napraviti svoj put prema manjim zajednicama.Sli no, multipozorini filmski kompleksi koji su u nekim slu ajevima ponu eni za 24 pozorita na jednom podru ju ne osiguravaju mogu nost prema video iznajmljiva ima u ve ini manjih trita u kojim Movie Gallery se takmi ila jer ovi multipleksi nisu izgra eni u manjim zajednicama. Movie Gallery tako er planira da poraste pove avaju i iste prodavni ne prodaje koje su esti oblici u pridruenim industrijama.DVD i neki izdava i igrica obezbje uju posebno obe anje razvojnim prilikama.Filmski studiji tako e postaju nezvisno pove ani na videoiznajljiva kim radnjama kao kanali kroz koje zara uju prihod.Red podjele za filmovesadanji:1.filmski teatri,2.hoteli i avio linije,3.videoteke,4.plati pa vidi i 5.svi drugi kanali.Slau i se sa industrijskim izvorima videoiznajmljiva ka industrija je najve i pojedina ni izvor prihoda za filmske studije.Rastu a uvozna uloga video iznajmljiva kog prihoda daje kompanijama kao to su Movie Gallery rastu u mo u filmskoj industriji,dozvoljavaju i Movie Gallery i njenim rivalima mo da oblikuju dogovore o podjeli zarade sa studijima koji e donijeti bolje rezultate video prodajnim kompanijama nego one u prolosti. Njen historijski uspjeh sugerira da e Movie Gallery nastaviti rasti pove avaju i svoj uticaj u njenom paljivo odabranom odgovaraju em tritu dok tako radi.Krajnji cilj kompanije je postavljen da bude dominiraju i izvor zabave za video i vide iznajmljiva ke igrice i prodaju u ruralnim i sekundarnim tritima u SAD. Diskusijska pitanja: 1. Zato mislite da Movie Gallery bi bila u mogu nosti da odri svoj razvoj?ta ,ako e bilo ta, eventualno usporiti njen razvoj? 2. Ako u nekom trenutku Movie Gallery odlu i u i u metropolitsko trite,koji od svakodnevnih izazova za razvoj spomenutih u ovom poglavlju vi mislite da e biti najdestruktivniji.Zato 3. Koje korake je poduzela Movie Gallery da umanji uticaj od problema menaderskog kapaciteta? 4. Jeste li optimisti ni ili pesimisti ni o budu nosti razvoja prospekta Movie Gallery?Objasnite svoj odgovor.

289

POGLAVLJE 14
Pitaj Jeevsa: Upotreba vie staza za postizanje rasta firme Ako si mornar u mornarici S.A.D.-a i eli da se oeni u kapeli mornarice, sve to treba da uradi je da pita efa. Doskora si morao obaviti nekoliko telefonskih poziva da sve dogovori. Danas, mornarica je pojednostavila proces. Mornar se jednostavno uloguje na web site mornarice i pristupi trailici po imenu Ask the Chief. Ask the Chief dozvoljava mornarima da postavljaju pitanja na prostom engleskom i daje brz i jednostavan pristup relevantnim informacijama. Ask the Chief je servis koji je mornarica S.A.D.-a kupila od Ask Jeeves Inc., konstantno rastu e kompanije za pretraivenje interneta. Usluga je atraktivna mornarici zato to ne samo da pomae mornarima da dobiju odgovore na svoja pitanja nego pomae i mornarici da bolje razumije tipove pitanja koje mornari imaju. Naprimjer, ako se pitanje Kako se mogu oenit u kapeli mornarice? postavlja hiljadu puta u rano prolje e ali se rijetko postavlja u jesen i zimu, taj tip informacije je vano znati. To moe potaknuti mornaricu da postavi poseban link na svojoj web stranici ili da pusti posebne reklame u mornari kim asopisima tokom ranog prolje a, koji e mornarima pruiti upute kako rezervisati mornari ku kapelu. Ask Jeeves je osnovan 1996 i ima zabavnu stranu pored ozbiljne poslovne. Kompanija je dobila ime po Jeevesu, batleru u P.G. Wodehouse-ovim (1881-1975) romanima koji je bio klasi ni gospodinov gospodin, i ispunjavao sve zahtjeve svog gospodara. Ask Jeeves verzija batlera Jeeves-a je najpoznatije lice na internetu i slui kao pouzdani vodi svojim online korisnicima. Glavni zadatak Ask Jeeves-a je da humanizuje online osje aj, ine i mo ne internet servise za pretraivanje dostupne svojim korisnicima. Kompanija nastoji da isporu i najrazli itiju pretragu na webu svojim korisnicima. Da bi postigao svoj cilj, Ask Jeeves je podjeljen na dva dijela: Web posjedi i Jeeves rijeenja. Web posjedi se sastoji od portfolia web stranica. Najvanija stranica, AskJeeves.com, je 14-a najposje enija web stranica u S.A.D. a 18-a najposje enija web stranica na svijetu, i ima 30 miliona korisnika irom svijeta. Kao i sa stranicom mornarice, AskJeeves.com dozvoljava korisnicima da pitanja postavljaju na prostom engleskom. Prate i uspjeh Ask Jeeves-a kompanija je pokrenula stranicu nazvanu Ask Jeeves for kids. To je verzija Ask Jeeves-a koja se orijentie na djecu i omogu uje im da dobiju odgovore na esto postavljana pitanja iz mnotva razli itih tema, od nogometa do doma e zada e. Uporedo sa razvijanjem novih web stranica, odjel Web posjeda je rastao kupovinom i me unarodnim irenjem. U 2001. godini kompanija je kupila Teoma Technologies da bi dola do njihove napredne tehnologije pretraivanja. Od tada Teoma.com je pokrenut kao samostalni pretraiva . U Martu 2004. Ask Jeeves je kupio Interactive Search Holdings da bi pove ao svoj udio na tritu za upite na webu. Ask Jeeves je postao internacionalan kroz seriju udruivanja sa stranim partnerima. Njegova nastojanja u tom podru ju su se isplatila. Ask Jeeves UK, Ask Jeeves Japan, Ask Jeeves panjolska su sve vode e stranice na svojim potovanim tritima. Ask Jeeves zara uje novac kroz svoj odjel Web posjedi tako to prodaje reklamne prostore na webu i prodajom licenci svojih trailica drugim korisnicima. Narasla je sa prodaje

290

od 0 $ u 1996 do prodaje od 74 miliona $ u 2002 i do prodaje od 107 miliona $ u 2003. Jedna jedinstvena sposobnost koju kompanija moe ponuditi je da moe dostaviti reklamnu poruku u trenutku kada korisnik postavi pitanje i kada je najskloniji kupnji. Naprimjer, kada korisnik postavi pitanje ta bih mogao kupiti mami za Maj in dan?, Ask Jeeves na stranici sa rezultatima moe isporu iti i reklamu za cvje aru ili za prodavnicu darova. Ako neko klikne i naru i neto, Ask Jeeves zaradi procenat. Ask Jeeves dodaje stranice i one postaju popularnije i vrijednije oglaiva ima, a zarada od oglasa se pove ava. Drugi odjel Ask Jeeves-a su Jeeves rijeenja. Jeeves rijeenja prodaju produkt po imenu JeevesOne, koji je zapravo trailica podeena po svakom kupcu individualno. Program za pretraivanje se nalazi iza kompanijinog vatrozida i prua format sli an onom koji je kupila mornarica S.A.D.-a. Glavne snage su mu u mogu nosti da muterijama kompanije prui intuitivni pitanje-i-odgovor na in da do e do informacije kao i u mogu nosti koju prua kompaniji da uje potrebe svojih muterija. Kao rezultat ovih mog nosti mornarica S.A.D., SunTrust Banka, Travelocity, VISA, DaimlerChrysler i Nike su me u klijentima koji koriste usluge JeevesOne-a. sk Jeeves je tipi na mlada poduzetni ka firma.Ona koristi razli ite metode da podstakne kompetentnu jezgru svoje tehnologije da uspjeno raste.Od 1996 godine rasla je kroz interni razvoj produkata, akvizicijom i licinciranjem. Ask Jeeves koristi zajedni ka preuzimanja da se proiri na strana triza kao jo jedan na in rasta. Iako se ovo moe initi kao agresivna mjeavina strategija rasta da bi se implementirale u kratkom vremenskom periodu, ona nije neuobi ajena. ak i po etnici koriste razli ite strategije rasta. Kao dokaz ovome, studija PricewaterhouseCooper-a pokazala je da je u posljednjem trogodinjem periodu, vie od pola Ameri kih brzorastu ih kompanija u estvovalo u viestrukim partnerskim udruivanjima sa outsiderima u pokuaju da pove aju inovacije i prodaju. U isto vrijeme, druga studija iste firme je pokazala da je 33% brzorastu ih firmi ve kupilo najmanje jednu drugu firmu i da 41% planira kupiti jo jednu firmu u skorije vrijeme. U dodatku, vie od 60 000 poslovnih partnerstava je formirano u 90-ima. Otprilike pola ovih ine strateka udruivanja, dok drugu polovicu ine zajedni a preuzimanja. Ovo poglavlje govori o najuobi ajenijim strategijama koje firme koriste za rast. Strategije rasta se dijele na interne strategije rasta i eksterne strategije rasta, kao to je pokazano na slici 14.1

Interne strategije rasta

Interne strategije rasta se uzdaju u pokuaje koji se stvaraju unutar same firme, kao to je razvoj novih proizvoda, druge strategije povezane s proizvodima, i internacionalno irenje. Mnoge firme, kao to su Starbucks i Kinko's, su rasle preko internih strategija rasta. Karakteristika interno generiranog rasta je ta da se firma oslanja na svoju kompetentnost, stru nost, poslovnu praksu i zaposlenike. Interno generisani rast se esto zove organski rast jer se ne oslanja ne interveniju izvana. Postoje granice internog rasta. Kako kompanija stari, postaje sve tee odrati rast striktno internim metodama. Ovo je izazov koji eka kompanije poput Starbucks-a. Iako jo uvjek otvara nove restorane i stvara nove proizvode, sve vie se oslanja na partnerstva sa firmama poput Dryers-a, koji proizvodi sladoled sa markom Starbucks-a i Pepsi-a koji distribuira Starbucks-ove spremne-za-piti kofeinske proizvode, da pove a svoj rast. Slika 14.1 zorno prikazuje prednosti i mane interne strategije rasta.

291

Internal Growth Strategies

New product development

External Growth Strategies

Mergers and acquisitions

Other productrelated

Licensing

Firm Growth
Strategic alliances and joint ventures Franchising (covered in Chapter 15)

strategies

International expansion

Razvoj novih proizvoda

Razvoj novih proizvoda uklju uje stvaranje i prodaju novih proizvoda (ili usluga) kao na in pove avanja prihoda firme. U mnogim industrijama visokog tempa, razvoj novih proizvoda je natjecateljska potreba. Naprimjer, prosje ni ivotni ciklus produkta u industriji kompjuterskih programa je 14 do 16 mjeseci. Zbog toga, da bi ostali konkurentni kompanije programa uvjek moraju imati nove proizvode u cijevima. Za neke kompanije konstantan razvoj proizvoda je bit njihovog postojanja. Oficijelna vizija 3M-a, naprimjer, je da budu najinovativnije poduze e na svijetu. Iako razvoj novih proizvoda moe rezultirati zna ajnim nagradama, to jestrategija isokog rizika. Prema skorijem izvje u Boston Consulting Group-a, samo 20% plasiranih novih proizvoda sa budetom preko 25 miliona dolara uspije, a 90% svih plasiranih proizvoda privu e manje od 1% marketinkog udjela. Klju je razvoj novih proizvoda koji nisu samo kopije proizvoda na ionako prenapu enom tritu. Nedavno istraivanje PricewaterhouseCooper-a kae da je po miljenju efova Izvrnih Odjela (CEO) ameri kih najbre rastu ih kompanija, inovacija vie nego ijedan drugi atribut, ono to im daje veliku prednost u odnosu na njihove naje e suparnike. Inovativne firme u istraivanju o ekuju da budu nagra ene sa 30% brim rastom od njihovih suparnika. Kada je razvoj novih proizvoda stru no izveden, postoji ogroman pozitivan potencijal. Mnoge biotehnoloke i farmaceutske kompanije, naprimjer, ne samo da su razvile proizvode koji poboljavaju kvalitet ivota kupcima nego daju i pouzdane krivulje prihoda. U ve ini slu ajeva proizvodi su patentirani, to zna i da ih nitko drugi ne moe proizvoditi, barem dok patent ne istekne. Uspjean novi proizvod, tako er moe dovesti do dovoljnog prihoda novca kako bi se financirale operacije kompanije i omogu ili resursi za podupiranje razvoja novih dodatnih proizvoda. Naprimjer, Amgen, koji je uveliko najve a i najprofitabilnija biotehnoloka kompanija ima dva veoma uspjena proizvoda, Epogen i Neupogen. Epogen se koristi za tretman pacijenata sa kroni nim nefrolokim problemima vezanim uz anemiu, a Neupogen pomae spre avanju infekcije kod pacijenata sa karcinomom koji se podvrgavaju

292

odre enim oblicima kemoterapije. Ovi proizvodi su kompaniji obezbjedili dovoljan prihod da se pokriju njihovi trokovi, financira razvoj novih proizvoda i stvara profit za dui period. Klju no za efektivan razvoj novih proizvoda i usluga, koji su sukladni sa materijalom o prepoznavanju prilike i analizama prikladnosti u poglavljima 2 i 3 su: Prona i potrebu i ispuniti je: Ve ina novih proizvoda ispunjava potrebe koje su dotad neispunjene. Zasi ena trita bi se trebala izbjegavati. Naprimjer, u SAD-u kao i u ve ini razvijenih zemalja, potroa i imaju i vie nego dovoljan izbor potrebtina, guma, kreditnih kartica i telefonskih operatera. To su prenakrcana trita sa malim profitom. Izazov za poduzetnika je da pronadje neispunjenu potrebu na primamljivom tritu i onda da pronadje na in da zadovolji te potrebe. Razvijanje proizvoda koji su od vrijednosti: I pored pronalaenja potrebe i ispunjavanja iste, najuspjeniji proizvodi su oni koji daju vrijednost kupcu na neki zna ajan na in. Prednosti Pove avanje, istomjeran rast. Kompanija koja ima istomjeran rast moe se konstantno prilago avati okolnim promjenama kako bi usavrila svoju strategiju vremenom. Suprotno tomu, kompanija koja naraste preko no i udruivanjem ili kupovinom se mnogo vie vezuje u datom trenutku. Daje maksimalnu kontrolu. Interne strategije rasta dozvoljavaju firmama odre kontrolu nad kvalitetom svojih proizvoda i usluga tokom rasta. Za razliku od onih firmi koje rastu udruivanjem i koji moraju dijeliti svoje funkcije sa svojim partnerima. uvaju organizacionu strukturu. Frme koje rastu kroz interne strategije rasta ne moraju stapati svoju organizacionu strukturu sa drugom organizacijom. Rezultat je da firma moe rasti pod jasnim nadzorom i jedinstvenom korporativnom organizirano u. Ohrabruje interno poduzetnitvo. Firme koje rastu kroe interne strategije rasta trae nove ideje iz svojih redova umjesto iz vanjskih dioni ara ili akvizicijskih meta. Ovaj pristup ohrabruje klimu internog poduzetnitva i inovacije. Doputa firmama da se promoviraju iznutra. Firme koje provode interne strategije rasta imaju prednost napredovanja unutar svojih organizacija. Mogu nost napredovanja unutar firme je mo no oru e za motivaciju zaposlenika. Mane Spor vid rasta. U nekim industrijama istomjeran rast ne dozvoljava firmama da dosegnu odre eni nivo konkurentnosti dovoljno brzo. U nekim industrijama, moda ak i nije mogu e za firmu da stvori resurse da ostane konkurentna. Visok stupanj udruivanja i kupovine karakteristie ove industrije Potreba za razvijanjem novih resursa. Neke interne strategije rasta, kao razvoj novih proizvoda, zahtjevaju da firma bude inovativna i da stvara resurse. I dok interna inovacija ima mnoge pozitivne atribute, to je tipi no spora, skupa i riskantna strategija. Iz investiranja u propali interni pokuaj se teko moe oporavit. Interne strategije rasta, kao razvoj novih proizvoda, nose rizik da se novi proizvod ili usluga ne e prodavati. Kao rezultat, troak razvoja se teko moe nadoknaditi. Pove ava kapacitet industrije. Neke interne strategije rasta pove avaju kapacitet industrije, a to moe dovesti do smanjenja profitabilnosti industrije. Naprimjer, lanac restorana koji raste kroz geografsko irenje moe smanjiti profitabilnost industrije tako to e otvoriti restoran na ve zasi enom tritu.

293

Imati dobar kvalitet i dobru cijenu: svaki proizvod predstavlja balans izme u kvalitete i cijene. Ako kvalitet i cijena nisu uskla eni, proizvod moe propasti i imati e veoma male anse da se povrati. Druga ije re eno, kupci su spremni da plate vie za kvalitetnije proizvode i spremni su da prihvate manje kvalitetnu robu kad pla aju manju cijenu. Fokus na odre enu metu na tritu: svaki novi proizvod bi trebao imati ta no odre enu trinu metu (poglavlje11). Ovaj stupanj odre enosti daje proizvo a u mogu nost da provede promocionalnu kampanju i da izabere adekvatne distributere. Misao to je dobar proizvodi neko e ga kupit, je naivan na in da se vodi posao i esto doprinosi propasti firme Provo enje analize trenutne prihva enosti: jednom kad se proizvod plasira, analiza prihva enosti i istraivanje trita ne bi trebalo ukidati. Odgovor koji proizvod dobije bi trebao biti testiran na fokusiranim grupama i ispitivanjima, i odre ena podeavanja bi trebalo napraviti kada je to potrebno.

Postoje i uobi ajeni razlozi zbog kojih novi proizvodi ne uspiju. Oni uklju uju neadekvatne analize prihva enosti, precijenjivanje trinog potencijala, lo vremenski orijentir ( uvo enje proizvoda u pogreno vrijeme), neadekvatno reklamiranje i promociju i lou uslugu. Jedna stvar od koje se firme trebaju paziti je da naprave analizu prihva enosti novog proizvoda u vrijeme kad je plasiran, a onda ne provjeravaju stanje redovno kako bi se uvjerili da i dalje zadovoljava potrebu. Ako se poslovno okruenje firme promjeni, ona e moda morati mijenjati ponu ene proizvode kako bi ostala relevantna. Krah prilikom ovog procesa moe rezultirati propasti posla, kao to je prikazano u odjeljku ta je polo po zlu?.

Druge strategije vezane za proizvode

Uporedo sa razvijanjem novih proizvoda firme rastu unapre ivanjem postoje ih proizvoda ili usluga, pove avaju i njihov prodor na tritu, ili vode i strategiju proirenja proizvoda. Unapre ivanje postoje eg proizvoda il usluge. esto se prihod moe pove ati unapre ivanjem postoje eg proizvoda ili usluge pove avaju i kvalitet, uve avaju i ga ili smanjuju i, ine i ga lakim za rukovanje, pove avaju i trajnost ili unaprije uju i ga modernijim standardima. Unapre ivanje ne eg zna i pove anje potencijala vrijednosti i cijene. Zamislimo firmu koja koristi novu tehnologiju kako bi umjesto procesuiranja filma za dva dana prela na procesuiranje od jednog sata. Pojednostavljuju i svoju uslugu, firma e najvjerojatnije pove ati potencijalni prihod od procesuiranja filma. Sli ni tomu, firme koje se bave ra unalnim programima pove avaju svoje prihode tako to izbacuju unaprije ene verzije postoje eg programskog proizvoda. Pogreka koju mnoge firme naprave je da ne ostanu dovoljno agresivne prema prilikama koje im se pruaju da unaprijede postoje e proizvode i usluge. Uglavnom je mnogo jeftinije za kompaniju da unaprijedi postoje e proizvode i usluge nego da razviju potpuno nove.

Pove avanje trinog prodora postoje eg proizvoda ili usluge. Strategija trinog prodora nastoji da pove a prodaju proizvoda ili usluge kroz ve a marketinka nastojanja ili kroz pove ani kapacitet proizvodnje i efikasnosti. Pove anje marketinkog udjela proizvoda se obi no postie reklamnim ofanzivama, nude i prodajne promocije, smanjuju i cijenu ili pove avaju i prodajnu snagu. Razmotrimo Skechers, kompaniju patika koja cilja predtinejdere, tinejdere i mlade odrasle. U januaru 2002, kompanija je potpisala 18-o mjese ni ekskluzivni ugovor sa pop pjeva icom Britney Spears. Kao rezultat agresivne reklamne kampanje u kojoj se Spears pojavljivala, u prekomorskim zemljama, kompanijna internacionalna prodaja se udvostru ila. Jo jedan primjer je Starbucks-ova karticaopisana u poglavlju 13. Olakavaju i svojim kupcima da kupe njihove proizvode, Starbucks se nada da e pove ati profit. Krajnji cilj strategije trinog prodora je da pove a neto prihod zajedno sa totalnim povratom. Ako inicijativa kota vie nego dodatni neto prihod koji stvara, onda je strategija o ito neu inkovita. StorageNetworks: kako je jedna firma propala zato to se nije prilagodila gubitku interesa za njihovu ideju Investitori su nekada mislili da je ideja koju je osmilila StorageNetworks zlatna. Umjesto kupovine skupe kompjuterske opreme da bi pohranili svoje podatke, korporacije bi mogle kupiti onoliko mjesta koliko im je potrebno od StorageNetworks-a, koji bi uvao podatke spremne za pristup u velikim pohrambenim farmama. Koncept je pretvorio podatkovnu pohranu u neto sli no vodi ili struji. Korisnik bi platio pohranu samo onoliko koliko je bilo koriteno. Cilj StorageNetworks-a je bio da diktira tempo u ovoj naoko obe avaju oj industriji. Na svom vrhuncu, StorageNetworks, koji je osnovan 1998, je vrijedio 14 biliona dolara u trinoj vrijednosti. Danas je ta vrijednost nestala. Sredinom 2003. kompanija je drasti no smanjila broj zaposlenih i napustila posao pohrane, nadaju i se da e je neko kupiti. Kada se niko zainteresiran nije pojavio, odlu ilo se da ju se likvidira. ta je polo po zlu? Postojale su dvije fundamentalne greke u proizvodu na zahtjev koji je nudila StorageNetworks. Ove greke su uzrokovale konstantan gubitak interesa za kompaniju i njihov proizvod. Naalost, StorageNetworks nije reagovao dovoljno brzo da izmjeni ponudu svog proizvoda kako bi opstao. Prva mana nu enju proizvoda StorageNetworks-a je da su kompanije klijenti postajali sve vie nervozni zbog gubitka kontrole nad njihovim podacima. (naprimjer, razmisli, da li bi ti, kao poduzetnik, elio da tvoji finansijski i osobni podaci budu pohranjeni od strane druge kompanije na nekoj tre oj lokaciji.) Kao rezultat, mnoge muterije su pronale novu tehnologiju koja im omogu ava da pohrane svoje podatke unutar ku e, mnogo efikasnije. Druga, je ta to su mnoge muterije StorageNetworks kompanije bile velike firme poput Ford Motor Company. I dok to dobro zvu i, te firme su vremenom shvatile da zbog njihove veli ine, mogu sklopiti bolje ugovore sa kompanijama koje prodaju hardware nego to to moe StorageNetworks. Na kraju je bilo jeftinije za kompaniju poput Forda, da sagradi svoju pohrambenu farmu nego da iznajmi usluge StorageNetworks-a. Pri a o StorageNetworks-u je podsjetnik da firme moraju konstantno motriti prihva enost svojih proizvoda kako bi ostali konkurentni. Ako kompanijin proizvod izgubi prednost kod svoje osnovne klijentele, mora se brzo prilagoditi ili u suprotnome rizikuje da doivi sudbinu poput StorageNetworks-a.

295

Pove ani prodor na tritu se tako er moe posti i pove anim kapacitetom ili efikasno u, koja dozvoljava firmi da ima ve i izbor proizvoda ili usluga za prodaju. U proizvodnom smislu, pove anje u proizvodnom kapacitetu se moe posti i proirenjem fabrike ili opreme ili predajom dijela proizvodnog procesa (outsourcing) nekoj drugoj kompaniji. Outsourcing je posao koji za kompaniju obavljaju ljudi izvan te kompanije. Naprimjer, firma koja proizvodi i pakuje svoje proizvode, moe prepustiti pakovanje nekoj drugoj firmi i na taj na in osloboditi prostor u fabrici koji opet biva iskoriten za pove anu proizvodnju baznog proizvoda. Proirivanja proizvodne linije. Strategija proirivanja proizvodne linije uklju uje pravljenje dodatnih verzija proizvoda tako da e on privu i raznovrsnu klijentelu. Naprimjer, kompanija moe uzet proizvod manje vrijednosti, napraviti drugu verziju koja je malo bolja, i onda napraviti jo jednu verziju koja predstavlja vrh ponude. Ovo je strategija koja omogu ava firmama da uzmu jedan proizvod i proire ga u nekoliko drugih proizvoda bez trokova ulaganja u dodatni razvojni proces. Proizvo a i ra unara daju dobar primjer kako izvesti ovu strategiju. Svaki proizvo a prodaje nekoliko verzija svojih stolnih i prijenosnih ra unara. Razli ite verzije istog ra unara tipi no predstavljaju dobru, bolju i najbolju alternativu baziranu na brzini procesora, kapaciteta memorije, veli ine monitora, grafi kih mogu nosti i drugih sposobnosti. Firme tako er koriste strategiju proirivanja proizvodne linije kao na in da poguraju svoju osnovnu djelatnost u odre enim podru jima. Naprimjer, Abercombie & Fitch je iskoristio iskustvo ste eno kroz prodavnice Abercombie kako bi pokrenuo Hollister, rastu i lanac prodavnica koji prodaju kalifornijsku lifestyle obu u i dodatke. Knjiga o povjesti Oracle-a, kompjutersko software-ske kompanije, daje posebno interesantan primjer potencijalne isplativosti strategije proirivanja proizvodne linije. Primjer demonstrira da strategija proirivanja proizvodne linije moe uzeti dosta vremena i strpljenja dok se isplati ali moe dovesti strategije iznenadnoh probijanja: Kao to je Ellison rekao da je prodao bazu podataka skoro svakoj najve oj kompaniji na svijetu, znao je da e trebati nove proizvode za prodaju. Tako je doao na ideju o dodacima. Oracle dodaci bi se nalazili na vrhu i koristili bi bazu podataka da izvre funkcije poput menadmenta inventara, uvanja podataka o osoblju, i o prodajnim podacima. Za dokaz o njegovom dobrom razmiljanju trebalo je skoro 7 godina, ali ve 1995, kompanija je stvorila skoro 300 miliona dolara u prihodima od licenci na aplikacijama i dodatnih 400 miliona na usluge vezane uz te dodatke (aplikacije). Jo jedna firma koje je uradila dobar posao provo enjem ove strategije je Outback Steakhouse, kao to je pokazano u odjeljku pod nazivom Savvy-eva poduzetni ka firma Geografsko irenje. Geografsko irenje je jo jedna interna strategija rasta. Mnogi poduzetni ki poslovi rastu jednostavno se ire i sa njihove orginalne lokacije na druge geografske lokacije. Ovaj vid irenja je najuobi ajeniji u maloprodajnim poduze ima. Naprimjer, mala frima koja ima uspjenu maloprodaju na jednoj lokaciji moe se proiriti otvaraju i podrunicu u oblinjoj zajednici. GAP, Kohl's i Kinko's su primjeri firmi koje su rasle geografskim irenjem. Naravno, McDonald's je klasi an primjer nevjerojatno uspjene strategije geografskog rasta. Klju no za uspjenu geografsku strategiju rasta su:

296

Uspjean rad na originalnoj lokaciji: Dodatne lokacije mogu u iti iz uspjeha originalne lokacije Uspostava legitimnosti poslovnog koncepta na novom podru ju: Naprimjer, odre eni tip fitness centra moe biti dobro prihva en na originalnoj lokaciji, zato to je tamo ve dugo vremena i ima odanu klijentelu. Ali, potencijalna klijentela na novoj lokaciji moe biti totalno neupu ena sa njihovim jedinstvenim ponudama i uslugama. Uobi ajena greka koju firme prave kad se ire sa jedne lokacije na drugu, je da pretpostave da ako neto radi uspjeno u jednoj zajednici da e automatski raditi i u drugoj. Nemojte izolovati proireno podru je: Ponekad se zaposlenici na proirenom podru ju osje aju izolovanim i smatraju da nemaju prikladan trening i adekvatno nadgledanje iz glavne lokacije. Greka je misliti da e to proireno podru je napredovati bez jednake koli ine panje i njegovanja koja je bila potrebna da se izgradi posao na originalnoj lokaciji

Me unarodna rasprostranjenost
Me unarodna rasprostranjenost je drugi op i oblik razvoja poduzetni kih firmi. Oko 95% svjetske populacije i dvije tre ine njene ukupne kupovne mo i smjeteno je izvan Sjedinjenih Ameri kih Drava. Kao rezultat tome, sitne trgovine i poduzetni ke firme posljednjih godina imaju sve vie djelatnosti na vanjskom tretu. U skladu sa Upravom sitnih trgovina, 95,7% izvoznih firmi u SAD-u imaju manje od 500 zaposlenika. Pored toga, veliki broj novo-osnovanih firmi u SAD su me unarodni novi poduhvati. Me unarodni novi poduhvati su trgovine koje nastoje dobiti zna ajnu prodornu prednost, koriste i svoja sredstva da bi prodali proizvode ili usluge u mnogim zemljama. Od po etka sa radom, ove firme, koje su ponekad zvane svjetski osniva i , vide svijet kao svoje trite ne ograni avaju i se ni na jednu zemlju. Npr., Amazon.com je od osnivanja bila me unarodna firma i sada 34% svoje prodaje ostvaruje na prekomorskom tritu. Iako prekomorska trgovina ima veliki potencijal, to je prili no kompliciran oblik razvoja firmi. Pogledajmo najvanija pitanja koja poduzetni ke firme trebaju razmotriti pri razvoju posredstvom me unarodne ekspanzije. Procijenjivane primjerenosti razvoja firme posredstvom me unarodne trgovine Tabela 14.2 pokazuje pregled pitanja koja se trebaju razmotriti, uklju uju i rukovodstveno/organizaciona pitanja, pitanje proizvodnje i distribucije, te finansijska i rukovodstvena pitanja. Ako se ovim pitanjima uspjesno pristupi, onda razvoj posredstvom me unarodne trgovine moe biti odli an izbor za poduzetni ke firme. Najve a prepreka u ovom podru ju je ta to se navedeni problemi ne uvaavaju dovoljno. Rukovodstveno/organizaciona pitanja Potpuna rukovodstvena predanost. Prvo prou avanje firme je ispitivanje potpunosti rukovodstvene predanosti prema pristupanju me unarodnoj trgovini. Iako firma moe ispitati strane vode putem izvoza sa najmanjim rizikom, drugi oblici me unarodnosti zahtijevaju daleko zna ajniju predanost. Ispravno osnovana i izvrena me unarodna strategija zahtijeva vrhunsku podrku rukovodstva. Potpuno me unarodno iskustvo. Firma bi tako er trebala procijeniti potpunost svoga iskustva u me unarodnoj trgovini. Mnoge poduzetni ke firme nemaju iskustva

297

na ovom podru ju. Kao rezultat tome, da bi bile uspjene, poduzetni ke firme bez iskustva mogle bi unajmiti rukovodstvo trgova kog drutva za izvoz da bi se upoznale sa dokumentacijom izvoza i ostalim domiljatostima ovoga procesa. Mnoge poduzetni ke firme grijee kada vjeruju da prekomorska prodaja nije mnogo druk ija od prodaje na doma em tlu. Upravo suprotno, prekomorska prodaja jeste druk ija. Posredovanje u ostalim poduzetnostima firme. U enje o tome kako prodavati, jednom poduzetniku ili rukovodiocu moe oduzeti mnogo vremena. esto se od njih zahtijevaju prekomorska putovanja, te prodaja kupcima koji govore drugim jezikom i ive u razli itim vremenskim zonama, a to moe predstavljati vrlo marljiv proces. Firma treba procijeniti koje su prednosti izme u me unarodne trgovine i uloenog vremena i potencijala u posredovanju u ostalim poduzetnostima te firme. Pitanja proizvodnje i distribucije Pitanja proizvodnje. Firma prvo treba odrediti da li su njeni proizvodi i usluge prikladni za prekomorsko trite. Treba odgovoriti na mnoga pitanja koja se odnose na proizvodnju u svrhu donoenja te odredbe. Npr., da li su proizvodi te firme predmet op enarodnog zdravlja ili proizvod propisane sigurnosti? Da li proizvodi zahtijevaju doma u uslugu, opskrbu ili mogu nost ispostave rezervnih dijelova? Da li e se proizvodi morati prepraviti da bi udovoljili odre enim zahtjevima klijenata stranog trita? Da li su proizvodi privla ni stranim klijentima? Firmama se savjetuje da na ova pitanja prikladno odgovore prije nego to se upuste u strano trite. Firma ne moe jednostavno pretpostaviti da e se njen proizvod prodavati na stranom tritu. Pitanja distribucije. Kako e se proizvod prevesti iz SAD u stranu zemlju? Da li je prevoz pouzdan i da li ga firma moe priutiti? Moe li se proizvod izvesti iz SAD, ili e se proizvoditi u zemlji u kojoj se prodaje? Pitanja finansija i rukovodstvenog rizika Finansijski postupak izvoza. Moe li unutranji pogon finansirati strano poduzetnitvo , ili e biti potrebna dodatna ulaganja? Na koji na in e strani klijent platiti firmi? Na koji na in e firma naplatiti neutjerive dugove u stranoj zemlji? Prije nego to firma po ne sa prekomorskom prodajom, prvo treba obezbijediti odgovaraju e odgovore na ova pitanja. Rizik strane valute. Na koji na in e se postupati sa dnevnim te ajem valute? Ako je poduzetni ka firma smjetena u SAD, a proizvod prodaje kupcu iz Japana, da li e ta firma biti ispla ena u ameri kim dolarima ili japanskim jenima?
Tabela 14.2 Procjenjivanje cjelokupne primjerenosti razvoja firmi posredstvom me unarodne trgovine:

Po etna strategija vanjske trgovine Da bi pokrenule me unarodnu ekspanziju, ve ina poduzetni kih firmi odlu i se po eti sa vanjskom trgovinom kao izvoznici; ostale firme tako er koriste i licencije za proizvodnju, zajedni ke poduhvate, zastupnitvo, primopredajne poduhvate, te potpuno priznate podrunice. Ove strategije objanjene su u tabeli 14.3, zajedno sa svojim prednostima i manama. Strategija ulaska na strano trite Izvoz. Izvoz je proces proizvodnje proizvoda na doma em tlu i slanja tog proizvoda na strano trite. Ve ina poduzetni kih firmi po inju me unarodno angairanje kao Temeljne prednosti Temeljni gubitci Relativno povoljan na in da Visoke cijene prevoza izvoza firma uspostavi trgovinu na mogu u initi nepovoljnim, osobito izvoz velikih stranom tritu. proizvoda.

298

izvozne firme. Licencije za proizvodnju. Ugovor o licencijama za proizvodnju je ugovor kojim firma sa isklju ivim pravima na proizvod, za posebno navedene povlastice ili druge oblike pla anja, odobrava drugoj firmi proizvodnju tog proizvoda. Isklju ivo pravo na usluge i postupak tako er mogu biti pod licencijom za proizvodnju. Zajedni ki poduhvat. Zajedni ki poduhvat podrazumijeva osnivanje firme koja je pod zajedni kim vlasnitvom dvije ili vie ina e nezavisnih firmi. Npr. Fuji-Xerox je zajedni ki poduhvat izme u ameri ke i japanske firme. Zastupnitvo. Zastupnitvo je ugovor izme u zastupnika( firma osniva koja ima isklju ivo pravo na proizvod, usluge ili poslovne metode) i klijenta ( osoba ili firma spremna platiti zastupniku najamninu za pravo na prodaju njegovih proizvoda, usluga, i/ili poslovnih metoda). Ameri ke firme mogu prodavati zastupnitva na stranom tritu. Primopredajni poduhvati. U ovom procesu, poduzetnik iz jedne zemlje gradi postrojenja u drugoj zemlji, obu ava osoblje koje e voditi postrojenje, te predaje klju kada je projekat zavren i spreman za poslovanje. Potpuno priznate podrunice. Firma koja osniva potpuno priznatu podrunicu u stranoj zemlji odlu na je da proizvodi i uspostavi trajnu prosutnost u stranoj zemlji.

firma u i Vlasnici licence ulau najvie U inkovita potrebnog kapitala za ulaganje strane firme kako da stvore isklju iva prava na u prekomorske poslove. proizvode. Vremenom e se strana preduze a probiti na trite i sama e po eti proizvoditi razne proizvode.

Pridobijanje pristupa znanju Firma gubi stranog partnera o doma im kontrolu nad i osobitim poduhvatima. obi ajima sklonostima.

djelomi nu poslovnim

Klijenti ulau ve inu kapitala Provjera kvalitete. potrebnog za poslovanje na stranom tritu.

Sposobnost prihoda.

proizvodnje Primopredajni poslovi su uglavnom jednokratni, te poslovni odnosi uspostavljeni na stranom tritu mogu izgubiti zna aj za izgradnju budu ih projekata. Firma uspostavlja potpunu Postavljanja i zadravanja kontrolu nad stranim proizvodnih objekata, te poslovima. trajna prisutnost u stranoj zemlji moe kotati mnogo.

Tabela 14.3 Temeljne prednosti i gubitci raznih strategija ulaska na strano trite:

CNET Mrea je medijsko poduzetnitvo koje, putem internet stranica, tampanih medija i radija, izvjetava o novoj tehnologiji. Web stranica ovog poduzetnitva je CNET.com; njeno najpoznatije tampano izdanje je asopis Kupci kompjutera. CNET je 299

primjer kako poduzetni ka firma koristi mnoge metode da bi pove ala svoje prihode na vanjskom tritu. Npr., ovo poduzetnitvo je trenutno prisutno na internetu u vie od 20 zemalja, uklju uju i i potpuno priznate organizacije u Australiji, Francuskoj, Njema koj, Singapuru i u Velikoj Britaniji. Poduzetnitvo tako er ima veliki broj zajedni kih poduhvata i licencija za proizvodnju irom svijeta. CNET se emituje u 9:10h ujutro u San Francisku i irom svijeta na svojoj Web stranici ( www.cnet.com). Prekomorska prodaja Mnoge poduzetni ke firme, odazivaju i se na samoincijativne zahtjeve stranih kupaca, po inju posao prekomorskom prodajom. Na vanjskom tritu je vano dobro ispuniti zahtjeve i paljivo motriti protokol kada pokuavate ugoditi potrebama muterije. Slijedi nekoliko pravila prodaje proizvoda na vanjskom tritu koji su zasnovani na praksi: Odgovorite na zahtijeve jasno i brzo. Ne ignoriite zahtjev samo zato to je gramati ki nejasan i bez otmjenosti. Pojedinci, koji koriste strani jezik pri sklapanju poslova van svoje domovine, esto nemaju iskustva sa koritenjem drugog jezika. Osim putem elektronske pote i faksa, odgovori stranim klijentima trebali bi biti dostavljeni putem avionske pote ili prekono ne dostave. U nekim dijelovima svijeta, dostava putem zemlje moe biti prili no spora. Dokument bi trebao sadravati kopije zahtijeva svih stranih klijenata. Iako zahtjev ne vodi do izravne prodaje, imena firmi koje su podnijele zahtjeve trebala bi se uzeti u obzir i u budu nosti. Odrite data obe anja. Kada je u pitanju trgovina SAD-a, stranu kupci su se najvie alili jer im narudba nije bivala isporu ena na vrijeme (ili onda kada bi im bilo obe ano). Prva poiljka je najvanija. Ona odre uje ton budu em poslovnom odnosu. Svi dokumenti trebali bi biti potpisani li no. U nekim kulturama, Tipizirana pisma se smatraju uvredom. Budite pristojni, uljudni, srda ni i puni potovanja. Ovo je prosto zdravi razum, ali u nekim azijskim kulturama pristojnost je veoma vana. Osim toga, izbjegavajte poslovni argon koji je ina e priro en SAD-u, to zna i da ti izrazi nemaju zna enje u mnogim drugim kulturama. Pri li nim sastancima, pobrinite se da poaljete osobu koja bi bila na istom poslovnom nivou kao i osoba s kojom se on ili ona sastaje. U nekim zemljama, za prodava a iz neke ameri ke firme bilo bi neprimjereno kada bi se sastao sa podpredsjednikom ili predsjednikom strane firme. Restoran za bifteke Divljina: Pravljenje strategije irenja posla I proizvoda www.outback.com Ponekad je teko razumijeti poduzetnike. Da ste 1980tih, kada su svi vodili ra una o razini holesterola, otvorili lanac restorana, ta biste stavili na jelovnik? Piletinu? Ribu? Tjesteninu? Salate? O ito da nijedna od ovi ideja nije privukla Chrisa Sullivana iRoberta Bushmana, osniva e Divljine. Od svih mogu ih izbora oni su odabrali restoran za bifteke. ovjek mora priznati, Sullivan I Bashman su ustvari imali razumnu poslovnu ideju. Unato svijesti o masno i 1980tih, primijetili su da restorani za bifteke jo uvijek dobro posluju. Traili su privla an kutak za svoj posao, te su svoj prvi restoran otvorili 1988 godine u Tampi, na Floridi, I smjestili ga izme u otmjenih restorana koji su biftek 300

napla ivali 25$ I onih manje otmjenih koji su biftek I salatu napla ivali 6,99$. Osim to su nudili privla ne cijene za dobar obrok, mnogo ostalih stvari su napravili ispravno. Za svoj lanac restorana su stvorili jedinstven ugo aj zasnovan na temi uzetoj iz australskih predjela. Da bi svoje zaposlenike zadrali svjeima njihovi restorani se otvaraju tek za vrijeme ve ere. Boravak u restoranima su tako er u inili zabavnim. Npr., na vratima toaleta su stavili oznake Osobe I Ausralci, umjesto mukarci I ene. Na jelovniku se nalaze kampi na rotilju I luk u cvatu. Ovi nesvakidanji nazivi ponekad stvaraju zbunjenost, ali I pomau u stvaranju vesele atmosfere koja je savrena za oputenu ve eru. Broj restorana za bifteke je naglo porastao. Danas firma posluje u svih 50 zemalja u SAD kao I u 21 drugoj zemlji. Me utim, preduze e se nije oslonilo samo na ove restorane. Vremenom su osniva i restorana zaposjeli svoj kutak I stekli iskustvo u razvijenju obitelji restorana kako bi pove ali svoj prihod I zaradu. Obitelj restorana za biftek posjeduje Carrabov talijanski rotilj, restoran Kod Reja, Flemingov prvi restoran za bifteke I Vinski bar, restoran kod Lee Roya Selmona I najnoviji restoran Riblji rotilj. U potrazi za novim idejama, preduze e pokuava ustanoviti koncept koji bi ispunjavao mjesto restorana I imao irok odaziv. Svi njihovi restorani nude dobru vrijednost I, kao u slu aju restorana za bifteke Divljina, svi su zabavni, veseli I domiljati. Restoran za bifteke je stvorio stru nu strategiju razvijanja proizvoda koja se zasniva na onome to preduze e najbolje radi, a to je vo enje restorana. Ova strategija je smjestila svoj lanac restorana na sredinje mjesto privla nih kategorija, to se odkazalo da je veoma profitabilna pozicija. Pitanja za kriti are 1. Posjetite internet stranicu restorana za bifteke divljina, (www.outback.com). Prona ite informacije koje opisuju strategiju irenja proizvoda ove firme. Npr., koja vrsta hrane se nudi u ovom restoranu. Zato? S kojim rizicima se firma susretala pri razvijanju ove strategije? 2. Izvrite anketu na vaim prijateljima koji su jeli u ovom restoranu. ta je to zbog ega vai prijatelji smatraju da bi ova firma mogla imati konkurenta? ta mislite da restoran treba u initi da bi se uspjeno rijeio svih konkurentskih prijetnji? ;oe li izvornost biti od ikakve vrijednosti za ovu firmu u smislu kontrolisanja trokova I pove anja njene zarade? Ako moe, onda zato; a ako ne moe, navedite razloge zato ne moe

Strategije vanjskog razvoja

Strategije vanjskog razvoja se oslanjaju na ustanovljavanju odnosa sa tre im licima, kao to su spajanja, preuzimanja, strateko partnerstvo, zajedni ke rizi ne poduhvate, licenciranje i ovlatenu prodaju. O svakoj od ovih stavki e se raspravljati u sljede im dijelovima, osim o ovlatenoj prodaji, o kojoj e se posebno raspravljati u 15. poglavlju. Naglasak na strategije vanjskog razvoja rezultira jednim brzim, pristupom koji vodi rastu za razliku od sporih unutranjih strategija kao to su razvoj novih proizvoda i irenja na strana trita. Strategije vanjskog razvoja su te kopije izjedna avaju velike i male kompanije. Na primjer, Pixar, mali studio za animaciju koji je proizveo hitove kao to su Monster Inc i Trae i Nema, je prethodno imala nekoliko klju nih stratekih partnerskih saradnji sa Disney studijom. Partnerstvo sa Disney studijom, Pixar je

301

uspjene preuzeo dio Disneyjeve upravlja ke politike, tehni kog znanja, i pristup distubucionim kanalima. Tokom trajanja ovog partnerstva, Pixar je izgledao ve im nego to jeste i lake se takmi io sa velikim kompanijama. Veza sa Disneyjem je pomogla rast Pixara i poboljala njegovu sposobnost da se uspjeno takmi i na tritu. Sli no tome, Preuzimanjem drugih kompanija, relativno mlada firma poput Pixara moe dobiti pristup patentima i vlasni kim tehnikama za koje velikim firmama treba puno godina.

Spajanja i preuzimanja
Mnoge preduzetni ke firme tastu putem spajanja i preuzimanja. Spajanje je zdruivanje interesa da bi se dvije ili vie firmi spojile u jednu. Preuzimanje je kupovina cjelokupne firme od strane druge firme. U preuzimanju, firma koja preivi se zove preuzima a firma koja je preuzeta je cilj. Ova se dio fokusira na preuzimanja vie nego na spajanja jer preduzetni ke firme se vie bave preuzimanjima nego spajanjima. U ve ini slu ajeva, preduzetni ka firma je cilj, to zna i da je se preuzima, ali to nije uvijek tako. Postoji mnogo primjera preduzetni kih firmi koje su se irile preuzimanjem drugih firmi. Preuzimanje neke firme moe ispuniti nekoliko potreba koje kompanija ima, kao to je irenje proizvodne linije, pristup kanalima distribucije, konkurentnu ekonomi nost ili irenje u geografskom smislu. U ve ini slu ajeva, firma preuzme konkurentsku firmu ili kompaniju koja ima proizvodnu liniju ili odre enu konkurentsku sposobnost. Apogent Technologies je primjer preduzetni ke firme koja preuzima druge firme da bi dobila nove proizvode. Apogent proizvodi laboratorijske i medicinske proizvode, od mikroskopskih slajdova do zubarskih potreptina, Gotovo pola godinje prodaje je dobijeno preuzimanjem. Ve ina preuzimanja Apogenta je imala za cilj male kompanije koje imaju atraktivne medicinske ili laboratorijske proizvode. Nakon to se preuzimanje napravi, Apogent pove ava prodaju preuzete firme asimiliranjem u ogromnu distribucionu mreu. Mada moe imati dosta prednosti, odluka da se preduzetnika firma pove a putem preuzimanja mora biti paljivo donesen. Mnoge firme su shvatile da proces asimilacije sa drugima firmama u njihova trenutna poslovanja nije lagan. Prvenstveni razlog je da 65 do 70 posto preuzimanja ne donese eljene rezultate. Slijede najvaniji problemi koji se javljaju prilikom preuzimanja. Pronalaenje odgovaraju eg kandidata za preuzimanje Ako firma odlu i da se pove a kroz preuzimanje, najvanije je da paljivo prona e kandidata za preuzimanje. Mnoga preuzimanja su propala ne zbog toga to firme nisu imala volju, nego to nisu odgovarale jedne drugoj. Postoje dva tipi na koraka koja su dio pronalaenja odgovaraju eg firmecilja. Prvi korak je istraivanje trita i pravljenje kratkog spisak kandidata koji bi mogli dogovarati. Drugi je da se paljivo provjeri svaki kandidat i odredi da li odgovara. Klju na podru ja za postizanje ova dva koraka su: Otvorenost firme- cilj za ideju preuzimanja i sposobnost da pribavi klju ni pristanak tre ih lica. Tre a lica od kojih treba pribaviti pristanak uklju uju bankare, kreditore, dobavlja e, zaposlene i klju ne muterije Ja ina firme-cilja je upravlja ki tim, industrija i fizi ka blizina sjeditu firme preuzima a.

302

Da se zadri kompatibilnost upravlja kog tima firme-cilja i kulture unutar firme sa timom i kulturom preuzima a. Prola i sadanja finansijska sposobnost firme-cilja. Mogu nost da firma-cilj zadri voje zaposlene i muterije ako je preuzeta. Identifikacija bilo kakvih pravnih implikacija koje bi mogle ometati kupovinu firmecilja i to u smislu da zatiti intelektualno vlasnitvo putem patenata, zatitnih znakova i autorskih prava. U smislu da preuzima razumije posao i industriju firme-cilja. Mane Nekompatibilnost menadmenta: Menadment firmi koje su uklju ene u preuzimanje, saradnju, ugovor o licenciranju ili ovlatenu prodaju mogu da se ne slau, ime oteavaju implementaciju inicijativa. Neslaganje kultura: Zato to vanjske forme razvoja zahtijevaju kombinovani napor obje lili vie firmi, kulture unutar firmi se esto ne slau i poslovni procesi su zato esto nekompatibilni. Problemi poslovanja: Drugi problem na koje firme mogu nai i kada preuzimaju nekoga ili prilikom saradnje sa drugom firmom je da njihova oprema i poslovni procesi nisu potpuno kompatibilni. Pove ana kompleksnost posla: Mada velika ve ina preuzimanja i saveza podrazumijeva da su to kompanije iz srodnih grana industrije, neke preduzetni ke firme preuzmu ili postanu partneri sa firmama iz ne tako srodnih grana. Ovaj pristup umnogome pove ava kompleksnost kombinovanog poslovanja. Firma koja preuzima marku ili pravi partnerstvo sa drugom kompanijom da bi dobila pristup njihovoj marki moe do i u situaciju da ne moe dalje da razvija svoju marku ili zatitni znak. Ovaj propust moe dovesti do pove ane zavisnosti od preuzete firme ili partnerske marke, time smanjuju i sposobnost firme da napravi i zadri jedinstveni identitet na tritu. Gubitak organizacione fleksibilnosti: Preuzimanjem ili ustanovljavanjem

Prednosti Smanjenje konkurencije: Ako firma preuzme konkurentsku firmu, smanjuje konkurenciju. Ovaj korak esto pomae firmi da napravi cijene eliminacijom mogu nost da se u e u rat cijenama sa makar jednim konkurentom. Pretvaranjem potencijalnih konkurenata u partnere, suma trokovi borbe protiv konkurencije. Pristup vlasnitvu nad proizvodima ili uslugama: Preuzimanje ili partnerstvo su esto motivisani eljom jedne firme da dobije legalni pristup vlasnitvu nad vlasnitvom druge firme. Pristup novim proizvodima i tritima: Rast putem preuzimanja, partnerstva ili ovlatene prodaje je najbri na in da se dobije pristup novim proizvodima i tritima. Licenciranje moe tako er pruiti po etni pristup nekom tritu. Pristup tehni kom znanju: Ponekad dolazi do zdruivanja ili partnerstva sa drugim firmama da bi se dobio pristup tehni kom znanju. U organizaciji ovlatene prodaje, ovlateni prodava i esto koriste korisne savjete i prijedloge od svojim distributera. Pristup ve poznatoj marki: Kompanija koja se razvija i ima dobre proizvode ili usluge moe preuzeti ili postati partner sa nekom starijom firmom, koja ima renome da bi imala pristup njihovom zatitnom znaku i imenu. Ekonomi nost: Kombinacija dvije ili vie prethodno razli itih firmi, putem preuzimanja, ovlatene prodaje ili partnerstva esto vodi ka ekonomi nosti

303

za firme nastalu kombinovanjem. Podjela poslovnih rizika: Jedan od osnovnih pokreta a koji stoje iza svih oblika saradnje ili podijeljenog vlasnitva je podjela psovanog rizika.

partnerskih odnosa sa jednom firmom moe zatvoriti mogu nost preuzimanja ili partnerstva s nekom drugom firmom. Antitrustovske implikacije: Preuzimanja i savezi su predmet antitrustovskog pregleda. Kao dodatak tome, neke drave imaju stroge antitrustovske zakone koji zabranjuju obre ene poslovne odnose.

Provjera bi treba da bude to sveobuhvatnija da prui preuzima u dovoljno podataka da bi realno ponudio cijenu za razmatrane firme. Zajedni ka greka me u preuzima ima je da previe pla aju za poslove koje preuzimanju. Firme mogu da izbjegnu ovo baziranjem svojih ponuda na stvarnim podacima umjesto na pretpostavkama ili intuiciji. Nedavni PricewaterhouseCoopre izvjetaj sadri karakteristike uspjenog preuzimanja kao to slijedi: Kompanije koje najvie dobiju putem preuzimanja znaju ta trae kod preuziamnja, razumiju zato je firma-cilj vrijedna za njih i imaju plan koji daje okvire neophodne da bi se ocijenila vrijednost. Proces kompletiranja preuzimanja druge firme Korak 1. Firma koja vri preuzimanje trebala bi imati pravnog predstavnika u ovom trenutku, to bi pomoglo da se strukturiu po etni pregovori i rijee bilo kakvi pravni problemi. Firma koja vri preuzimanje tako e bi trebala imati dobru predstavu o tome ta misli koliko meta preuzimanja vrijedi. Korak 2. Ako meta eli brzo da proda, tu ide u korist firme koja vri preuzimanje. Ako meta preuzimanja po ne da se povla i i odustaje to moe oteati pregovaranje. Korak 3. Firma koja vri preuzimanje trebala bi biti finansijski pripremljena da obavi transakciju ako su uslovi povoljni. Korak 4. Ako je kupovina iminentna, treba dobiti sve neophodne dioni are i pristanke i odobrenja tre ih strana. Korak 5. Obadvijema stranama ponudu trebaju da pregledaju advokati i i ovlatene javne knjigovo e koji zastupaju njihove interese. Odrediti kako e isplata biti struktuirana. Korak 6. Ovaj sporazum, kako je objanjeno u poglavlju 6, ograni ava prava klju nih zaposlenika u preuzimanoj firmi da zapo nu isti tip posla u podru ju trgovanja firme koja vri preuzimanje i to u odre enom vremenskom periodu. Korak 7. Osigurati usluge advokata koji treba da pripremi dokumente za svretak: Izvriti transakciju. Korak 8. to je prije mogu e sresti se sa svim zaposlenicima na koje se preuzimanje uticalo: Sastanak bi se trebao odrati to je prije mogu e sa zaposlenicima kako firme koja je vrila preuzimanje tako i firme mete. Predstaviti plan za spojenu firmu i smiriti nemir zaposlenika gdje je to mogu e. Korak 9. U nekim slu ajevima, firma koja je preuzeta odmah bude asimilirana unutar djelovanja firme koja je izvrila preuzimanje. U drugim slu ajevima, preuzetoj firmi se dozvoljava da djeluje na relativno samoupravni na in.

304

Druga pitanja: Postoji nekoliko drugih pitanja koja treba razmotriti kada se obavlja strategija rasta putem preuzimanja firme. Prvo pitanje obuhvata esto pogreno shvatanje koje postoji kada su u pitanju prednosti rasta putem preuzimanja firme. Mit 1. Promjena (razli itost) zna ajno smanjuje rizik poslovnog neuspjeha Neke firme preuzimaju druge firme u nastojanju da izbalansiraju njihove portfolije i smanje njihovu ukupnu izloenost riziku. Iako raznolika linija proizvoda i usluga moe pomo i firmi da vodi ra una o poslovnom riziku, sama injenica raznolikosti nije dovoljan razlog da se vri rast putem preuzimanja firme. Mnogi menaderi nalaze da je teko osigurati adekvatan uvid u firmu koja je izvan podru ja njegove struke i postanu frustrirani kada pokuavaju da dre korak sa promjenama koje se deavaju na razlil itim lokacijama. Mit 2. Neuspjean posao koji moe biti preokrenut predstavlja najbolju priliku za preuzimanje. Dok biznis koji propada moe biti kupljen gotovo u bescjenje, ipak mogu zatrebati zna ajni resursi i finansije da bi se doprinijelo ozdravljenju biznisa. Obi no, kupovanje jakog biznisa i injenje tog biznisa jo ja im je realan pristup. Mit 3. Prola dostignu a su garancija za budu a dostignu a. Samo ako je meta za prisvajanje postigla dobra dostignu a u prolosti to nije garancija da e dobra dostignu a postizati i u budu nosti.

Licensiranje
Licensiranje je davanje dozvole jedne kompanije drugoj o koristenju odre ene forme intelektualnog vlasnitva pod jasno odre enim uslovima.Svako intelektualno vlasnitvo jedne kompanije zati eno patentom,zatitnim znakom ili autorskim pravom moe biti izdato tre oj strani.Ovaj postupak moe biti veoma efektivan na in sticanja zarade,pogotovo za bogate firme,kao to su softverske i biotehni ke kompanije.Na primjer,u protekloj godini je Qualcomm,kompanija koja proizvodi tehniku pomo u koje rade mobilni telefoni,zaradila je jednu tre inu od 2,7 milijardi dolara prihoda,kroz izdavanje licensiranje.Sli no ovome,tokom istog perioda,Siebel Systems,kompanija koja proizvodi software koji pomae firmama da prate ponaanje svojih muterija,zaradila je oko 40% svog ukupnog perioda od 2 milijarde dolara,kroz licensiranje. Uvjeti licensiranja su odre eni dogovorom o izdavanju,koji predstavlja formalni ugovor izme u strane koja izdaje i kojoj se izdaje dozvola.Izdava dozvole je kompanija koja posjeduje intelektualnu svojinu.Strana kojoj se izdaje dozvola je kompanija koja otkupljuje pravo na koritenje te svojine.Dozvola moe biti ekskluzivna,neekskluzivnaza odre enu namjenu,te za odre eno geofrafsko podru je.U gotovo svim slu ajevima,strana kojo se izdaje dozvola pla a izdava u po etni iznos,te teku i iznos od autorskih prava,na ime koritenja intelektualne svojine.Ne postoji odre ena formula za odre ivanje visine ovih iznosa-ovo je dio procesa pregovaranja prije samog izdavanja.Poduzetni ke firme esto postavljaju prili no visok po etni nivo,te na taj na in nalaze sredstva za finansiranje svojih operacija. Pored sticanja prihoda jo jadna prednost izdavanja dozvole za iznamljivanje je irenje rizika i uzrokovanje novih tehnologija.Na primjer, Ask Jeeves,kako je opisano u uvodu ovog poglavlja,razvija superiornu tehnologiju za internet pretragu.Bilo bi skupo i rizi no za Ask Jeeves da ulae u nove tehnologije samo da bi unaprijedili maineriju

305

svoje pretrage.Umjesto toga,Ask Jeeves iri rizik i trokove hitno izdavaju i nive tehnologije tre im strankama,pored koritenja istih za vlastite za vlastite potrebe.Rjeenje za firme poput Ask Jeeves ja da prona u kompanije za izdavanje svojine,koje nisu direktni konkurenti i koje ne e istroiti svoje mjesto na tritu.Stalno prisutna opasnost (najve i nedostatak izdavanja vlasnitva) je da izdava moe nenamjerno stvoriti konkurenta koji prekida izdavati svoj proizvod i po ne prodavati neto dovoljno razli ito,to ne kri sporazum o izdavanju. Postoje dva osnovna tipa izdavanja:izdavanje tehnologije te izdavanje robe i obiljeja. Izdavanje tehnologije je izdavanje zati ene tehnologije koju strana koje je izdaje kontrolie korisni kim patentom.Ovaj tip izdavanja tipi no podrazumijeva dva mogu a scenarija.Prvo,kao to je opisano u primjeru Ask Jeeves,firme razvijaju tehnologije da bi plasirale svoj proizvod,zatim nalaze nekonkurentne kompanije da bi smanjili trokove i rizike.Drugo,kompanije koje su bazirane na razvoju novih tehnologija prenose svoje nove proizvode na kompanije koje su vie trino orijentisane,uz pomo dogovora o izdavanju.Qualcomm je savren primjer izdavanja tehnologije.Ova kompanija proizvodi i dizajnira ipove i software za mobilne telefone.Zatim,izdaje ipove i software ve im,vie marketinki orijentisanim kompanijama,kao to su Ericson,motorola i Nokia,koji proizvode mobilne telefone i plasiraju ih na trite. Prekidanje ugovora o iznamljivanju sa velikim firmama moe izazvati teke pregovore.poduzetnik mora paljivo istraiti potencijalne stranke,kako bi bio siguran da su u prolosti uredno i na vrijeme pla ali usluge,te da se s njima moe efikasno sura ivati.da bi dolo do ovih informacija moe se traiti preporuka od potencijalne stranke.Tako e je bitno da poduzetnik ne otkrije previe o prirodi svoje tehnologije na prvom sastanku.Ovaj izazov podrazumijeva nalaze ravnotee izme u provociranja interesa potencijalne stranke,a da se ne otkriva previe.Sporazumi o tajnosti,o neotkrivanju,opisano u poglavlju 6. trebaju biti iskoriteni u raspravi o tehnologijama sa potencijalnom strankom kojoj se iznamljuje ista. Izdavanje robe i obiljeja je izdavanje prepoznatljivog zatitnog znaka ili obiljeja koju vlasnik izdava kontrolie preko registrovanja istog ili preko autorsih prava.Na primjer,Harley Davidson izdaje svoj zatitni znak ve em broju kompanija koje tampaju Harley-ev znak na majice,jakne,poklone,nakit,satove,pomagala za motocikle i sli no.Na ovaj na in,Harley ne samo da sti e zaradu od izdavanja,ve i promovira prodaju motocikla marke Harley Davidson.Sli no ovome,poduzetni ke firme kao to su Yahoo!,ebay i Starbucks izdaju svoje zatitne znakove i od toga ne samo da sti u zaradu,ve i promoviraju svoje proizvode i usluge sadanjim i potencijalnim muterijama. Rjeenje za izdavanje roba i obiljeja je odupiranje iskuenju da se zatitni znak koristi preiroko i da se izdavanje ograni i na one proizvodne kategorije koje su bitne za muterije kompanije.Ako kompanija iznajmi svoj zatitni znak koristi preiroko,moe izgubiti kontrolu kvaliteta svog proizvoda sa kojim se zatitni znak identifikuje.Ovakav ishod moe umanjiti snagu obiljeja kompanije.Na primjer,muterije o ekuju odre en nivo kvaliteta kada kupe proizvod sa Starbucks obiljejem-brandom.Kad bi Starbucks po eo sa bezdiskriminiraju im iznamljivanjem svog znaka,isti bi neizbjeno zavrio na proizvodima koji bi razo arali potroa e i to bi rezultiralo sa postepenim padom

306

povjerenja u brend Starbucks.Da ne do e do ovoga,kompanije bi trebale ograni iti izdavanje na kategorije proizvoda koji mogu ispuniti o ekivanja potroa a,te mogu reflektirati kvalitetan imid koji kompanija pokuava da izgradi.Na primjer,kompanija kao to je Liz Claiborne moe izdati svoj zatitni znak proizvo a u satova koji je zainteresovan u proizvodnju linije mukih i enskih Liz Claiborne satova.Liz Claiborne bi zahtjevala da ti satovi budu moderni,sli nog kvaliteta kao odje a iste marke te da se svi aju njihovoj klijenteli.Liz Claiborne moe postaviti ove standarde kroz uvjete ugovora o iznamljivanju.

Strategic Alliances and Joint Ventures

The increase in the popularity of strategic alliances and joint ventures has been driven largely by a growing awareness that firms cant go it alone and succeed. As with all forms of firm growth, strategic alliances and joint ventures have adventages and disadventages. We present these points in Table 14.6. Strategic Alliances A strategic alliance is a partnership between two or more firms developed to achieve a specific goal. According to a recent survey, over three-fourths of technology businesses are active in strategic alliances, with the typical participant involved in an average of seven alliances. Of those involved, 92 percent said that alliances are important to their growth, including 63 percent that rated alliances as critically or very important. Alliances tend to be informal and do not involve the creation of a new entity (such as in a joint venture). An example of a firm that has made alliances a cenral portion of its growth strategy is 1-800-FLOWERS, as illustrated in the boxed feature titled Partnering for Success.

307

Advantages Gain access to a particular resource. Firms engage in strategic alliances and joint ventures to gain access to a articular resource, such as capital, employees with specialized skills, or modern production facilities. Economies of scale. In many industries, high fixed costs require firms ti find partners to expand production volume as a means of developing economies of scale. Risk nad cost sharing. Strategic alliances and joint ventures allow two or more firms to share the risk and cost of a particular business endeavor. Gain access to a foreign market. Partnering with a local company is often the only practical way to gain access to a foreign market. Learning. Strategic alliances and joint ventures often provide the participants the opportunity learn from their partners. Speed to market. Firms with complementary skils, such as one firm being technologicaly strong and another having strong market access, partner to increase speed to market in hopes of capturing first-mover advantages. Naturalizing or blocking competitors. Through strategic alliances and joint ventures, firms can gain competencies and market power that can be used to neutralize or block the moves of a competitors.

Disadvantages Loss of proprietary information. Proprietary information can be lost to a partner who is already a cempetitor or will eventually become one. This is a common worry. Management complexities. Because strategic alliances and joint ventures require the combined effort of two or mare firms, they are often difficult to manage. Frustrations and costly delays often occur. Financial and organizational risks. The failure rate for strategic alliances and joint ventures is high. Risk becoming dependent on a partner. A power ambalance arises if one partner becomes overly dependent on the other. This situation increases the potential for opportunism on the part of the stronger partner. Opportunistic behavior takes advantage of a partner. Partial loss of decision autonomy. Joint planning and decision making may result in a loss of decision autonomy. Partners cultures may clash. The corporate cultures of alliance partners may clash, making the implementation and management of the alliance difficult. Loss of organizational flexibility. Establishing a partnership with one firm may foreclose the possibility of establishing a partnership with another firm.

Table 1. Advantages and Disadvantages of Participating in Strategic Alliances and Joint Ventures

1-800-Flowers.com: 40.000 saradnika 1-800-Flowers.com prodaje svjee cvije e i poklone za odrasle i djecu prvenstveno to su slobodne takse brojeva i interneta. Ovo je slu aj mnogim kompanijama u kome oni sklapaju brojna partnerstva. U paketu 1-800-FLOWERS, oni predstvaljaju svoje proizvode i uspostavljaju strateke odnose sa vode im web stranicama. Odnosi izme u kompanija uklju uju, izme u ostalog, i to da imamo afirmacije sa America Online, Yahoo, Microsoftom i American Greetings-om. Iako ovaj skup saradnje zvu i impresivno to vjerovatno nije za firme najvanija kategorija saradnje. Kompanije ustvari imaju oroku grupu programa koja se i dalje proiruje na priblino 40.000 web stranica koje koriste tri kompanije. Grupa programa je put za povezane trgovce da uzmu vie otkri a za ponudu u e a na web stranicama koje e u budu nosti predstavljati njihove proizvode. Na primjeru 1-800-Flowers vidimo kako to funkcionie. Ako imate web stranicu, vi moete postati dio programa

308

grupe 1-800-Flowers. 1-800-Flowers e vam dodijeliti va zatitni znak i ostale forme odabira mjesta na vaoj web stranici. Za vrijeme posjete vaoj stranici ukucajte 1-800Flowersa, a njihova dunost je da naplate prihod. Ako se kupac sa neke stranice spoji na 1-800-Flowers i ne kupi nita u roku od 10 dana nije obavezan to da uradi, tj. da izvri pla anje. Grupa preduze a uklju uje vie web stranica kao to su LookSmart.com, Upromise.com, Ebates.com, iWon.com, BizRate.com i SchoolPop.com. Dobra uprava grupe programa, ustvari je jedna od oblika 1-800Flowers organizacije na putu izgradnje ta nog osiguranja te grupe da izvre naplatu. Npr. Link Share pronalazi kod 1-800-Flowers prihod tako da oni izvravaju pla anju grupi na kraju svakog mjeseca. Formira se komisija koja unosi sve na bilans zavisno od veli ine prihoda. 1-800-Flowers pla a komisiji 6% mjese ne plate svakog radnika ija je plata manja od 1000 $ i 8% od radnika ija je plata do 12.500 $. Najprivla nije gledite na ovaj program je da oni stvarno dobivaju poloaj za sve strane koje su uklju ene. 1-800-Flowers pove ava njihovo u e e na odabranom mjestu 40.000 web stranica, i cijeli prihod uzima od ovih stranica za vlasnika komisije. 1-800-Flowers kvalifikuje njihovo osoblje prije nego oni budu uklju eni u ovaj program. Posle kvalifikacije kada oni do u na usvajanje u grupe preduze a potrebno je izvriti, tj. osigurati da oni nisu partneri sa grupom koja nije na gubitku i da imaju vlastiti patent ili marku. Uglavnom 1-800- Florews gleda na grupu web stranica osobito prate i: Da li imaju prijatno osoblje, Da na svojim stranicama odlukom ne mogu imati dijelove pornografskog i sadraja koji u sebi ima agresivnost, Da li u potpunosti funkcionira, Da li ima vlastitu internet adresu ili li ni web sajt.je takav da 1-800-Flowers ima ugovor sa raznim kompanijama, koje moraju posjedovati traene osobine ili znanje. ta treba 1-800-Flowers u initi da privu e svoje partnere Ova grupa programa, 1-800-Flowers literarno kreira saradnju sa vlasnicima preko 40,000 web stranica. Svjetsko udruenje je utvrdilo da su ovi programi na po etku zara ivali u toj grupi 20% ili 53 miliona dolara od internet poslovanja u 2005 godini, koji je mnogo ve i od 10,5 miliona dolara u 2001 godini. Pitanja za razmiljanje! 1. itav skup strateke saradnje je takav da 1-800-Flowers ima ugovor sa raznim kompanijama, koje moraju posjedovati traene osobine ili znanje. ta treba 1-800Flowers u initi da privu e svoje partnere? Pripremite listu sa odgovorima na ova pitanja. 2. Pitajte neke od vaih prijatelje koji su koristili usluge 1-800-Flowers servisa kako bi opisala svoja iskustva. Da li su zadovoljni kreacijom? Ako jesu, zato? Ako nisu, koja usluga preduze a ih je razo arala, i ta treba da 1-800-Flowers uradi da izbjegne ovaj problem u budu nosti. Tehnoloka i marketinka udruenja su dva udruenja koja najbre napreduju. Tehnoloka uduenja uklju uju kooperaciju u pretragama i razvoju, ininjeringu i manufakturi. Preteno odluke o razvoju udruenja uvijek zajedno donose firme sa specifi nim tehni kim osobinama, za ve e firme sa iskustvima u razvoju i marketingu. Prilikom udruivanja upore uje se njihova imovina, gleda se da li ove firme mogu proizvoditi proizvode i isporu ivati ih u prodavnice bre i jeftinije od drugih firmi. Udruenje Celebrex prakticira rad na polju medicine. Marketinko udruenje ini borba kompanija u kanalima distibucije sa kompanijama koje proizvode i prodaju pove anu 309

prodaju proizvoda ili usluga. Npr. ameri ka kompanija koja se bavi proizvodnjom prehrambenih proizvoda mora stupiti u udruenje sa Nestle-om (vicarskom prehrambenom kompanijom) da bi se priklju ila njihovim kanalima distribucije u Evropi. Strateki zaklju ak ovog tipa udruivanja za oba partnera je jednostavan, to je pronalazak ve eg izvoza za svoje proizvode, pojedini saradnici u kanalima distribucije daju odre ene popuste odabranim proizvodima. Za pronalazak ve eg izvoza njihovih proizvoda sardnjom nabavka proizvoda moe pove ati prihode i smanjiti cijene kotanja. Saradnik te nabavke u distributivnim kanalima pronalazi korist odabirom proizvoda za tu proizvodnu liniju, uklju uju i odre ene pogodnosti od prihoda prekovremenog rada i prihoda od proizvoda iz jedne nabavke. Tehnoloka i marketinka udruenja priznaju firme tako to se fokusiraju u pojedinim specifi nim oblastima u kojem su stru ni i preko saradnje sa ostalim preduze ima u njihovom stru nom krugu. Ova vrsta pristupa je prakti no atraktivna za poduzetnike koje nemaju uvijek finansijskih sredstava ili vremena za razvoj i nadlenosti koje trebaju dati finalne proizvode brzo u prodaju. Michael Dell opisuje prve godine Dell Inc.-a: Po eli smo na malo, nismo imali sredstava za kupovinu opreme (nismo imali personalne ra unare) sami. Uvijek se pitamo ta ustvari elimo?. Za razliku od mnogih naih konkurenata mi trenutno imamo u planu da kupimo sprave za profesionalce, steknemo novo znanje tako da budemo uvijek spremni da se fokusiramo na ono to moemo najbolje uraditi i prona i najbolje solucije i sisteme uprave za kreiranje. U prvom udruenju sa kupcima mi smo napravili ta nu i urednu strategiju za brzi razvoj kompanije. Zajedni ki rizik Zajedni ki rizik imamo kada dvije ili vie firmi obezbijede sredstva za kreaciju posebno, ali zajedno su vlasnici organizacije. Primjer je Beverage Partners WorldWide, koje je udruenje izme u Coca-Cole i Nestle-a. Zajedni ki rizik trita je spremnost da piju ledeni aj i kafu uklju uju i Nestea, Nestea Cool i Belte. Glavni razlog za formiranje ovog udruenja je da posignu pristup na druga trita. U ovom slu aju ovaj oblik udruenja predstavlja pokuaj firmi da na u mjesto na drugim tritima ili na u vie lokalnih partnera. U 1999-oj, Ask Jeeves postaje Ask Jeeves International. Poslovanje na raznim tritima ini ovu firmu druga ijom, zato ona formira ovaj oblik preduze a sa specifi nim osobinama i ovu verziju web stranice. Kada smo pitali Ask Jeeves kako gledaju na svoje partnere, Rob Wrubel, direktor kompanije u to vrijeme kae: mi smo formirali ovaj oblik preduze a sa stratekim partnerima tako to smo obezbijedili laki pristup ve oj grupi korisnika i to uz veliko znanje kreatora u zemlji i oni su bre razumili zarvoj internet prodavnica. Ask Jeeves je unutar ove organizacije pripremio aranman sa lokalnim partnerima da predstave ovu tehnologiju u Velikoj Britaniji, Japanu i na mnogim svjetskim tritima unutar panskog govornog podru ja. Tako je ovim udruivanjem Ask Jeeves olakao pristup lokalnim tritima, mnogim doma im kreatorima, javnosti i pove ao prihod. U opsegu ovog udruenja partneri sara uju sa nekim preduze ima kako bi ve im cijenama pove ali iznos proizvodnje ili distribucije. Ovaj oblik udruivanja moe biti dobar za predstavljanje novih proizvoda ili usluga. Npr., Pfizer, Microsoft, IBM su udrueni tako to svoje softvere i usluge ine prihvatljivim za administrativne urede. U vezi sa ovim udruenjem pozicije strana nisu simetri ne i objektivno je da se partneri mogu razi i. Mnoga ovakva udruenja izme u ameri kih i kanadskih prehrambenih kompanija funkcioniu tako to ameri ki partneri saradnjom sa kanadskim tritem i njihovim distributivnim kanalima pronalaze partnere koji

310

odabiraju njihovu proizvodnu liniju. Ovo udruenje formirale su firme koje ho e bre da do u na trite i kapitaliziraju svoje inovacije i iskustva. Microsoft je npr. formirao dvadeset ovakvih udruenja u 2000-toj prvenstveno zbog njihovog uspjeha. Gledaju i sva ova udruenja moemo vidjeti konkurente kako rizikuju mnogo i izvan ovih udruenja zajedni kim proizvodima i geografskim tritima koja oni poklapaju. Ovo je teko za partnere jer postoje definsiane granice saradnje i dolazi do sukoba i nesloge. Napredna forma ovog udruivanja postaje popularna kod brzo rastu ih firmi ini mali udio u odlu ivanju kod ovih kompanija. Oblast Intel s Venture Capital programa u tri razli ita fonda daje podrku razli itim tehnologijama u sofisticiranom Intel-ovoj korporaciji rizika kapitala. Firme uglavnom investiraju u ovu vrstu kompanija da bi pove ali saradnju sa bilo kojim dobavlja em ili tvornicom u budu nosti. Pravi an podjela udjela u velikim kompanijama pospjeuje razvoj manjih firmi. U ovom slu aju velike firme koje imaju udio u malim podstat e manje firme. Suprotnost od pripajanja je razdvajanje, kada se ve e kompanije dijele na manje kompanije. Microsoft npr. stvorio je Expedia. To je web stranica koja organizuje prevoz, u novembru 1999-te. Freeplay Energy: Ravnotea napretka, stvaraju i samo-zadovoljavaju e energetske proizvode Je li ti se ikada desilo da se baterija tvog mobilnog telefona isprazni ba onda kada ti najvie treba? ta kad bi mogao posegnuti za ru icom s druge strane telefona, uklju iti je na 30 sekundi i generirati dovoljno energije za petominutni razgovor? Kada bi mogao kupiti takvu napravu za svoj telefon, da li bi to i u inio? Ukoliko je tvoj odgovor da, po ni tedjeti malo novca. Freeplay Energy, britanska elektronska kompanija, je ve razvila ru ni generator koji kota pola funte za Motorola telefone i radi na takvim ure ajima i za ostale vrste mobilnih telefona. Freeplay je imao zanimljiv po etak. 1991 godine, britanski pronalaza Trevor Baylis je gledao televizijski program o AIDS-u u Africi. Komentar koji je napravljen tokom programa bio je da bi se savjet kako sprije iti irenje AIDS-a mogao poslati radiom, kad radio aparati i baterije ne bi bile toliko skupe. U momentu inspiracije, Trevor se zapitao zato radio aparati ne bi mogli raditi po istom principu kao i satovi tako to bi navijanjem dobili energiju. Trevor je napravio prototip svoje ideje koju je nazvao Clockwork Radio (Radio koji je radio na principu asovnika). Ideja se pokazala obe avaju om i prikupljeno je dovoljno finansijske podrke da se obave neophodna nau na i trina istraivanja kako bi Clockwork Radio postao stvarnost. Dok je Trevor zavravao svoj rad, koncept Clockwork Radija je prikazan u jednom dokumentarcu britanske televizije 1994 godine, koju je gledao Chris Staines, jo jedan britanski pronalaza . Staines i njegov poslovni partner, Rory Stear, su odmah shvatili da potencijal samodovoljne elektronike moe i i puno dalje od radija. Partneri su odlu ili da prenesu Trevorovu ideju na sljede i nivo. Njihov naredni korak je bio da obezbjede finansijsku podrku britanske vlade kako bi komercijalizovali ideju, i tako su nastale industrija samodovoljne energije i Freeplay Energy Group (kompanija koja je po ela komercijalizovati ideju). Nakon usavravanja Clockwork radija, Freeplay je po eo proizvoditi radije na ru no navijanje, koji su distribuisani u Afriku preko agencija AIDS-a (Kompletan opis kako se koriste radio aparati nalazi se na Freeplay sajtu). Koristi radija su odmah bile prepoznate, i Freeplay je privukao panju i jednog broja humanitarnih organizacija kao to je Crveni krst, CARE, Evropske unije i Ujedinjenih nacija. Preko 150000 Freeplay radija je proizvedeno i distribuirano u najmanje 40 zemalja u razvoju. Procjenjuje se da su ove radio aparate na navijanje koristilo preko 3 miliona ljudi direktno i preko 30 miliona indirektno pruaju i im informacije i obrazovanje usprkos nedostatku struje i baterije u njihovim zajednicama.

311

Kako bi dalje ispitali mogu u upotrebu Clockwork radio tehnologije, Freeplay se brzo razvio u komercijalnu kompaniju fokusiranu na dizajniranje i proizvodnju korisnih samodovoljnih proizvoda. Kompanija je znala da moe primjeniti svoju tehnologiju na skoro svaki mali elektri ni ure aj, uklju uju i baterijske lampe, mobilne telefone, laptop kompjutere i razli ite vrste radio aparata. Tako er su znali da se korisnici upecaju pokuavaju i da koriste ove ure aje kada su njihove baterije prazne ili kada izvor struje nije dostupan. Kompanija se razgranala i sada proizvodi samodovoljnu energiju pomo u solarnih plo a, baterije koje se mogu stalno dopunjavati, i svoj patent mogu nosti navijanja. Da bi pospjeila svoj rast, Freeplay je razvio klju na partnerstva sa nekoliko proizvo a a uklju uju i Coleman, Motorola, Burton McCall i Li & Fung Limited. Ova partnerstva su osnovana da razviju i distribuiraju elektronske proizvode na navijanje. Coleman je ameri ka kompanija koja prodaje kamp i rekreacijsku opremu. Kroz udruene razvojne napore sa kompanijom, Freeplay je razvio niz audio ure aja i ure aja za osvjetljavanje sa oznakom Coleman koji uklju uju Freeplay jedinstvenu tehnologiju. U partnerstvu sa Motorolom, Freeplay je razvio mobilni telefon sa samodovoljnom energijom kako je ranije opisano. Freeplay smatra da je ova saradnja posebno vana jer je Motorola marka svjetske klase i globalna distribucija omogu ava Freeplay-u da predstavi svoju tehnologiju samodovoljne energije bukvalno milionima potencijalnih korisnika mobilnih telefona irom svijeta. Burton McCall je vode i distributer u Velikoj Britaniji i udruio se s Freeplayom kako bi distribuirao Freeplay proizvode irom zemlje. I na kraju Li & Fung Limited je Hong-kongka proizvodna firma koja proizvodi Freeplay proizvode. Najprivla nija odlika Freeplay ponude je u tome to prelazi skoro sve drutveno ekonomske granice kada se radi o njihovoj pristupa nosti. Proizvodi su dragocjeni u podru ima gdje potroa i sebi ne mogu priutiti baterije ili struju. Kao to je prije opisano, Freeplay proizvodi su tako er dostupni i srednjoj klasi i bogatim korisnicima koji su stalno u pokretu. Komentiraju i atraktivnost Freeplay opremljenih mobilnih telefona, Gary Brandt, glasnogovornik Motorole je rekao, FreeCharge proizvod (to je Motorolino ime za njen Freeplay dodatak mobilnim telefonima) e omogu iti naim kupcima pove anu upotrebu njihovih mobilnih telefona. Mi razumijemo da je stil ivota naih potroa a danas vie u pokretu nego to je bio ranije i mi, u Motoroli, na trite donosimo proizvode, kao to je FreeCharge, koji ine njihov ivot lakim i upotrebu mobilnih telefona pouzdanijom. Posmatraju i budu nost, Freeplay je vo en obavezom firme da proiri svoju ponudu i u ini energiju dostupnom svakome u svako vrijeme. Razvojna strategija kompanije je da odrava vode u poziciju u stvaranju i razvoju proizvoda samodovoljne energije stavljanjem svojih proizvoda na trite i formiranjem strategijske saradnje sa vode im partnerima. Pitanja za diskusiju: 1. Dali misli da Freeplay ima jako atraktivnu poslovnu ideju, ideju koja je prosje na u svom domenu, ili ideju koja ce nestati sa svojom atraktivno u kako vrijeme prolazi? Objasni svoj odgovor. 2. Koje strategije napredka Freeplay trenutno koristi? Koje, ako ih ima, dodatne strategije napredka misli da bi kompanija trebala da radi? 3. Koje su prednosti i nedostatci strategije za napredak koja se uglavnom oslanja na uspostavljanje stratekih saveza i poslovnih poduhvata sa zajedni kim ulaganjem sa ve im firmama? Protiv kojih potencijalnih nedostataka stratekih saveza se

312

Freeplay treba ograditi dok nastavlja da trai udruenja sa ve im firmama? 4. Dali je Freeplay dovoljno dobra firma za kupovinu od strane Philips-a, Motorole ili Sony-a? Zato ili zato nije? SpotsLine.com: Stvaranje novih na ina za podsticanje zajedni kog napretka Ako ste me u 100miliona oboavatelja sporta u Americi, vjerovatno ste ve uli za Sportsline.com. Sportsline.com je vode i internet provajder sportskih sadraja, etrgovine, natje aja i oficijalnih liga. To je oficijalni sajt NFL, PGA Tour i NCAA ampionata. Sportsline.com je tako e i vode i on-line partner CBS-a i Amerike on-line (AOL). Sportsline.com je osnovan 1995godine. Kompanija koja okuplja istu klijentelu kao i njen rival ESPN, ima jasan cilj da bude globalna sportska internet kompanije br.1. Kako bi dostigla cilj, Sportsline.com se podjelio u dvije kategorije: 1. reklamne i marketing usluge i 2. preptlatni ki i premijum proizvodi Analiza ovih kategorija prikazuje sliku puta koji Sportsline.com prati kako bi ostvario svoj rast i profit. Reklamne i marketing usluge Kategorija reklamnih i marketing usluga uklju uje prihod od online prodaje, sponzorstva i e-trgovine. Pomo u svog osoblja, slobodnih sportskih novinara i medijskih partnera, Sportsline.com prua svjee sportske vijesti i informacije o svim vode im i profesionalnim i koled sportovima 24 sata dnevno, sedam dana u sedmici, uklju uj i i prognoze, saetke utakmica, audio i video klipove i fotografije u boji. Ova informacija se distribuira preko sljede ih sajtova, koje Sportsline.com priprema sa grupom koju vidi kao grupu paljivo odabranih strategijskih partnera, kao to su sljede i: CBS. Sportsline.com NFL.com (i drugi sajtovi liege) Golfweb-pgatour.com MVP.com Vegasinsider.com U ve ini slu ajeva, Sportsline.com je odgovoran za tehni ki razvoj, produkciju i odravanje web sajtova, koje pravi tre e korisnike kao i potroa ku slubu, prodaju robe i druge forme podrke. Zauzvrat za svoje usluge, Sportsline.com uglavnom dobija procenat od sponzorstva, reklamiranja i drugih prihoda ostvarenih putem sajtova. Pored ovih odnosa, Sportsline.com je ekskluzivni provajder sportskih informacija za CBS i AOL. Tako e dostavlja i informacije o sportskim igrama pra ene elektronskim zanimljivostima o svim vode im sportovima preko Vegasinsider.com sajta. Korisnici Sportsline.com-ih sajtova namjenjinih Amerikancima se prije svega mukarci, 76 procenata imaju oko 25godina starosti i imaju godinji prihod ve i od 75000 dolara. Zbog ovakve pogodne demografije, Sportsline.com je ustvari pove ao rast svog prihoda dobijenog on-line oglaavanjem tokom posljednje dvije godine (porede i godinu za godinom) usprkos optem padu prihoda dobijenih od on-line oglaavanja koje su iskusile mnoge kompanije. Kompanija Alsko vjeruje da ima mnogo sportskih oboavatelja koji rade u fabrikama i na drugim poslovima gdje se ne koriste ra unari tokom dana i kao rezultat toga ne provode puno vremena on-line. Kako ovi ljudi ipak postaju redovni korisnici interneta, Sportsline.com pretpostavlja da ce se baza korisnika osjetljivo pove ati. Pretplatni ki i premijum proizvodi Kategorija pretplatni kih i premijum proizvoda uklju uje i matovite proizvode za profesionalne sportske lige. Ovi matoviti proizvodi dozvoljavaju u esnicima da 313

formiraju svoje sopstvene timove odabiraju i grupu sportista iz jednog sporta i prate i njihove izvedbe na dnevnoj i sedmi noj bazi. Ovi izmiljeni timovi mogu onda u estvovati na takmi enjima napravljenim od strane Sportsline.com sa robnim i nov anim nagradama. Timovi se mogu tako e takmi iti u ligama stvorenih od strane korisnika kompanisjkog sajta. Tokom 2003, vie od 100000 pla enih izmiljenih liga predstavljalo je oko 1,1milion timova, kojih su formirale kompanijski slobodne bejzbol, koarkake i hokejake izmiljene igre. Sportsline.com tako e izvjetava o izmiljenim sportovima na webu. Njene sadanje klijente predstavljaju NFL.com, AOL.com i CNNSI.com. Uporedo sa odvajanjem prihoda u dvije razli ite grupe, Sportsline.com je napravio i dodatne klju ne odluke koje su uticale na njegov potencijalni rast. U ranoj 2001, kompanija je prodala 6,9 miliona dionica CBS-u, daju i tom kanalu 32 procenta u e a u Sportsline.com. Ova incijativa je proirila njegov opseg incijativa sa CBS-om i vjeruje se da e ovaj dodatni podsticaj u initi vezu uzme u CBS-a i Sportsline.com profitabilnijim vie nego ikada. Kompanija je tako e produbila saradnju sa AOL-om i NFL-om. Oba ova sjedinjenja daju Sportsline.com viestruku alternativu za generiranje prihoda od reklamiranja i e-trgovine. Sportsline.com je tako e angaovao i jedan broj strategijskih udruivanja kako bi proirio svoj portofolio ponuda i ubrzao svoj put ka klju nim tritima.1998, Sportsline.com se udruio sa kompanijom po nazivu GolfWeb kako bi se uklju io u golf biznis. Drugo udruivanje bilo je sa DBC sports, koji omogu uje Sportsline.com-u pristup informacijama iz oblasti sportskog oglaavanja i analize. Ovo udruivanje omogu ilo je servis sportskih zanimljivosti i Sportsline.com-ov Vegasinsider.com web sajt. Sportsline.com-ov vode i matoviti proizvod, Commissioner.com je tako e nastao udruivanjem. Sportsline.com je ostvario kontrolu nad korporacijom. Gledaju i unaprijed, Sportsline.com trenutno ocjenjuje klju ne mete udruivanja na stranim tritima, gdje nema resurse da u e u zemlju, angauje osoblje i pokriva sportove sa ljudima koji ve imaju uspostavljen biznis u zemlji. Kako Sportsline.com nastavlja da raste, nada se da e vidjeti svoje jake brendove i svojstvenu prilagodljivost za njegov poslovni model sa pozitivnim rezultatima. Sredinom 2004, firma je predvidjela da ce to biti profitabilno tokom druge polovine fiksalne 2004 godine. Klju ni predstavnici Sportsline.com-ovih napora za rast i profitabilan rad i dalje ce biti zarada od marketinga i sponzorstva. Zajedno sa jakim osobinama proizvoda mate i ponuda vezane za njih. Pitanja za diskusiju: 1. Procijeni sportsline.com-ovu strategiju za napredak. Dali misli da je kompanija napravila dobar posao stvaraju i pozitivne pristupe prema napredku, ili misli da ima jo toga sto bi kompanija trebala da radi na tom polju? 2. Navedi sportsline.com-ove glavne strateke partnere. ta misli koliko su vazni ovi strateki partneri za kompaniju? Koliko misli da bi sportsline.com otetio gubitak poslovnih partnera sa CBS, AOL, ili NFL? 3. Dali misli da su sportsline.com-ovi proizvodi za fantasy ligu dovoljno dobri, ili mislis da su oni hir koji ce i eznuti brzo u smislu njihove popularnosti? Koliko daljnjeg poslovanja mislis da bi kompanija trebala dati za proizvodnju ovih proizvoda? 4. Koje korake sportsline.com preuzima da bi se pozicionirala ispred svog najve eg rivala, ESPN?

314

POGLAVLJE 15
Cartridge World: fren iza za rast firme Postoji jedna veza koju ve ina vlasnika kompijuterski printera imaju zajedni ko: cijena zamjene boje u ketridima. Kada se ketrid istroi potrebno je za njegovu zamjenu 30 ili vie dolara. Cijena se ini prevelikom za ve inu studenata i obi ni ljudi- naro ito oni koji dosta printaju! Ako se nalazite u ovom scenariju, pomo dolazi. Cartridge World, fren izna organizacija koja se specijalizirala u dopuni prazni ketrida, je otvorila 50 produnica u Americi. Indikator kako brzo Cartridge World raste je injenica da se trenuta no prodaju nove fren ize, u prosjeku pet po sedmici. Ideja iz Cartridge World je da ponudi pristupa nu alternativu za kupovinu skupih zamjenjivih printerskih ketrida. Kupac moe donijeti prazan ketrid u Cartridge World prodavnicu, malo pri ekati dok ketrid bude profesionalno napunjen, i oti i sa punim ketridom za otprilike polovinu cijene novog ketrida iz neki drugi izvora. Cartridge World je pokrenut u Australiji 1988. Da bi omogu io svoj rast, po eo je prodavati fren ize 1997. Od tada je prodao 360 fren iza u Australiji i Europi, i 50 u USA. Dok je ideja punjenja ketrida pametnija nego kupovina novih, Cartridge World je prva kompanija koja e uspostaviti ispostave koje nude punjenje ketrida dok vi malo pri ekate. Opklada je, da e kupci ste i naviku punjenja ve postoje ih ketrida, radije nego da kupuje nove, ako je proces jednostavan i prikladan. Da bi se omogu io prikladan proces, Cartridge World eli da otvori ispostave na najvanijim mjestima. Mi elimo da budemo ono to je McDonald's kad su u pitanju boje i toneri, rekao je Burt Yarkin, izvrni sef Cartridge World-a Sjeverne Amerike sa sjeditem u Emeryville-u, California. Mi dolazimo direktno u susjedstvo i postajemo dio ljudskog svakodnevnog ivota. Cartridge World koristi fren ajzing sistem, kao dio svoje strategije rasta, preliminarno uskla uje resurse tih svojih fren iza za brz rast vlastitog biznisa. Cijena fren ize Cartridge World-a je izme u 100 000$ i 155 000$, zavisno od lokacije. Oblici koji uklju uju jednovremensku fren izu kotaju od 25 000$ do 35 000$ i kapital potreban za pokretanje posla, tako e pokazuje svu ljepotu fren iza za kompaniju kao to je Cartridge World. Ako Cartridge World proda 500 fren iza u USA u sljede ih 10 godina (to je odprilike skromna procijena) kompanija e zaraditi od 12,5 miliona dolara do 17,5 miliona dolara samo od fren iza. Primaoci fern ajza ce investirati izme u 25 miliona dolara i 47,5 miliona doalra za zemlju i opremu za otvaranje svojih ispostava. Ovo je novac koji bi kompanija imala za razvoj ukoliko bi sama otvarala ispostave, nego da daje licence. Sa akcentom na to ve i rast, Cartridge World nudi veliki asortiman proizvoda koji uklju uje nove boje, laserske ketride, specijalni papir za kvalitetnije fotografije, printere, tonere za kopir maine, fax materijal, ribon za maine, i dodatno, njihov servis i dopuna ketrida. Ideja iza svih ovih proizvoda je da postanu istinska one-stop-shop za printersku opremu. Da bi bili sigurni da su kupci Cartridge World-a pravilno vo eni u njihove dobro odmjerene odluke kompanija nudi intenzivni dvosedmi ni trening program za nove primaoce fren ajza. Novi primaoci fren ajza se upoznaju sa svakim aspektom na koji na in treba da rade Cartridge World ispostave, i omogu en im je detaljan biznis proces na licu mjesta ili putem kompijutera. Dodatni trening i tehni ki savjet je zasnovan na slobodnoj volji (samoinicijativa).

a Cartridge World-om, mnoge servisne organizacije su otkrile fren ajzing, atraktivan metod rasta firme. Neki biznisi, kao to su restorani, hoteli, automobilski servisi, dominiraju u fren ajz sistemima. U drugim oblastima,

315

fren ajzing je dosta rije i, ustvari fren ajz sistem se tek nedavno po eo iriti u poslovima kao to su internet provajderi, restauracija namjetaja, briga o starim i iznemoglim licima, itd. Postoje neke instance gdje fren ajzing nije prikladan. Na primjer, nove tehnologije obi no nisu rasprostranjene u fren ajz sistemu, naro ito ako je ta tehnologija uvana u tajnosti ili je veoma sloena. Zato? Zato to je kod fren ajzinga kupovina veoma prirodna i uklju uje podjelu znanja izmedu vlasnika fren ajza i primaoca fren ajza. Ovo u velikim fren ajz organizacijama uklju uje hiljade ljudi. Me utim, izumitelji novih tehnologija obi no uklju uju samo nekoliko ljudi u procesu predstavljanja svojih proizvoda, zato to ele da sa uvaju tajnu nastanka svog proizvoda. Oni obi no uvaju svoje nove tehnologije za direktnu prodaju ili licenciraju relativno mali broj kompanija, sa sporazumom da e one na in nastanka tog proizvoda drati u tajnosti. Ipak, fren ajzing sistem je uobi ajen metod poslovnog irenja i sve vie dobija na popularnosti. U 1950. u USA je postojalo oko 100 poslovnica. Danas ih ima, ugrubo, oko 1200 koje ukupno zara uju, odprilike 1/3 od cijelokupne prodaje u Americi.3 Broj fren ajz sistema raste odprilike za 200 ispostava po godini.4 ak se moe oti i na veb stranicu (www.franchising.com) da se pogledaju i prou i dolazak mogu ih fren iza. Ove veb grupe daju licence za industriju po tipovima kao npr. (e.g.,usluge auto servisa itd.) ova kategorizacija fren izni mogu nosti je tako e dostupna i za konsolidovanje. Naalost nisu sve vijesti oko fren ajzinga pozitivne. Zato to ve ina fren ajz sistema radi u konkurenciji sa industrijom koja naglo raste, te je visina neuspjeha fren ajz sistema relativno velika. Procijenjeno je da 3/4 od cijelokupnih fren ajz sistema propadne u vremenskom periodu od 12 godina od trenutka njihovog osnivanja.5 Puls, fren ajzing je relativno slabo sva ena forma poslovanja i razvoja. Dok ve ina studenata i biznismena i po etnika u globalu zna ta je to fren ajzing i zna koje su njegove mogu nosti, postoje mnogi podaspekti fren ajzinga koji mogu biti nau eni samo kroz sloenu i sveobuhvatnu studiju. Mi po injemo ovo poglavlje, koje je posve eno fren ajzingu kao vanom potencionalnom dodatku poslovanja, sa opisomm fren ajzinga i kad je prikladno koristiti fren iziranje. Mi dalje istrazujemo mogu nosti podeavanja fren ajz sistema krenuvi od perspektive vlasnika fren ajza i sa aspekta primaoca fren ajza. Nadalje mi smo gledali u legalne aspekte fren ajzinga. Mi zatvaramo ovo poglavlje pregledom nekoliko dodatnih tema koje su povezane sa fren ajzingom.

ta je to fren ajzing i na kojem principu radi?

Fren iziranje je forma poslovne organizacije u kojoj firma koja ve ima uspjean prizvod ili uslugu, licencira svoju zatitnu marku i metod na ina poslovanja u zamjenu za odre ena nov ana dobra i prtnerstvo.6 Neki fren izeri su veoma renomirane firme dok su drugi po prvi put pokrenuli svoj posao. Ova oblast istrauje na in na koji fren iziranje funkcionie.

ta je to fren ajzing?
Rije franchise dolazi iz starog francuskog dijalekta i zna i privilegija ili sloboda. Fren iziranje ima dugu historiju. U srednjem vijeku kraljevi i lordovi davali su fren ize odre enim individualcima ili grupama da love na njihovoj zemlji ili da ih na neki drugi na in komercijaliziraju. U 1840.godini zemljovlasnici u Njema koj su davali fren ize odre enim osobama za plodove, da budu ekskluzivni distributeri tih proizvoda za regiju. Ubrzo nakon Ameri kog gra anskog rata Singer Sewing Machine Compay je po ela davati fran ize za svoje maine i bili su prvi koji su koristili pisani ugovor o 316

fren iziranju. Mnogi od ve ine poznatih fren izera u USA uklju uju i Kentucky Fried Chicken (1952), McDonald's (1955), Burger King (1955), Midas Muffler (1956), i H&R Block (1958), tako e su po eli poslije Drugog svijetskog rata u periodu od 1940. do 1950. Franizna organizacija Comfort Keepers demonstriraju kako je freniziranje po elo. Godinu prije kompaniju je osnovala Kristina Clum, koja je po profesiji medicinska sestra, izjavila je da njeni roditelji imaju problema sa svakodnevnim sitnicama. Ona je eljela da neko dodje u njihov dom kako bi im pomogao ali nije bila u mogu nosti da ikog prona e. S toga su Kristina i njen mu Jerry pokrenuli biznis koji je u osnovi bio sluba za pomaganje starim osobama u svakodnevnim zadacima kao to je priprema obroka, pospremanje ku e, kupovina namirnica, pranje vea, itd. Prvi Comfort Keepers ured je otvoren u Springfield-u, Ohio, u Martu 1998., a drugi u Dayton-u godinu dana poslije. Comfort Keepers je takva firma koja bira ta no odre eno triste. Kao to smo rekli u ranijim poglavljima imati solidnu poslovnu ideju je veoma vano kod razvoja firme. Sredinom 2003. godine bilo je 35,9 miliona ljudi u USA starosti preko 65.godina. Ova injenica pokazuje da je 12% stanovnitva u Americi u 200,. Godini bilo starije od 65. godina. Bilo kako bilo, predvi a se da e ova brojka rasti do 86,7 miliona ljudi starosti preko 65. godina (21% Americke populacije) do 2050. godine.7 Usluge koje nudi firma Confort Keepers mogu omogu iti ve ini starih opciju da ostanu u svojim ku ama a ne da idu u preskupe stara ke domove.8 U Augustu 1999.godine kompanija je po ela sa fren iznim razvojem i do 2004.godine je imala preko 400 ispostava. Ukupne fren izne investicije iznosile su izmedju 40 000$ i 65 000$. Comfort Keepers je tvrdio da su oni jedan od nejproireniji fren izni sistema dostupni investitorima.9 Comfort Keepers se odlu io za fren iziranje zato sto je kompanija imala dobru zatitnu marku i dobar poslovni metod. I jo zato to priroda posla dri cijenu startovanja jedne ispostave veoma visoko, kao to smo naglasili ranije postoji ograni en broj ljudi koji su u mogu nosti da otvore ispostavu. Za Comfort Keepers i njihove primaoce fren ajza, fren ajzing je win-win prijedlog. Comfort Keepers pbje uje zato to je u mogu nosti da koristi novac koji dolazi od fren izera za brzi razvoj svog biznisa i proirenje svoje marke. Fren izeri pobje uju zato to su u mogu nosti da pokrenu biznis u veoma aktuelnoj industriji za relativno mala sredstva i da zarade na taj na in to samo uzimaju zatitnu trgova ku marku Comfort Keepers i metode njihovog poslovanja.

Kako fren ajzing funkcionie?

Nema nita magi nog oko fren ajzinga. To je oblik rasta biznisa koji omogu ava biznisu da svoje proizvode ili usluge distribuira preko svojih poslovni partnera,maloprodavaca (primaoca fren ajza) u markete (prodaju). Fran ajzing je dogovor izme u davaoca fren ajza (mati ne kompanije kao to je Comfort Keepers i Batteries Plus) i primaoca fren ajza (individue ili firme koja je spremna da plati davaocu fren ajza za prava na prodaju njegovih proizvoda, koritenju njegovih usluga ili poslovnog metoda)10 Subway, na primjer, je veoma uspjean fren ajzing sistem. Fren ajzer (Subway, Inc.) omogu ava davanje prava individualnim biznismenima (lokalnim primaocima fren ajza) da koriste Subway trgova ku marku i poslovne metode. Primaoci fren ajza, za uzvrat, pla aju Subway-u i formiraju ugovor po pitanju svih privilegija i odanosti njihovih Subway restorana prema standardima Subway,Inc. Postoje dva potpuno odvojena tipa fren ajz sistema: Proizvod i trgova ka marka davaoca fren ajza i poslovni format davaoca fren ajza. Proizvod i trgova ka marka

317

davaoca fren ajza je aranman pod kojim davaoc fren ajza daje garanciju primaocu fren ajza na prava za kupovinu njegovih proizvoda i za koritenje njegovog trgova kog imena. Ovaj pristup obi no spaja slobodne prizvo a e sa mreom distribuitera. Za primjer, General Motors je uspostavio mreu dilera koji prodaju GM auta i koriste GM trgova ku marku u svom oglaavanju (reklamiranju) i promocijama. Sli no tome, British Petroleum (BP) je uspostavio mreu primaoca fren ajza koji posjeduju svoje benzinske pumpe ali distribuiraju BP gorivo. Proizvod i trgova ka marka davaoca fren ajza je obi no prilago ena da funkcionie nezavisno od mati ne kompanije. Mati ne kompanije, kao sto je GM i BP su u globalu koncentrirane vie na odravanju jedinstva svojih proizvoda nego na nadgledanju aktivnosti svojih dilera ili vlasnika benzinskih pumpi. Drugi primjeri proizvoda i zatitne marke fren ajzing sistema uklju uju dilere za poljoprivredne strojeve, boce za sokove i distribuciju piva. Radije nego da sam distribuira svoje proizvode i trgova ke marke, vlasnik fren ajza te proizvode i trgova ke marke od kojih sti e ve inu svojih prihoda, prodaje dilerima ili distributerima. Drugi oblik fren ajzing sistema, poslovni format fren ajza, je dosta popularniji pristup fren ajzingu i dosta je e e koriten od strane tek formiranih firmi. U poslovnom obliku fren ajzinga, davaoc fren ajza omogu ava ili daje upute prmaocu fren ajza kako upravljati poslom zajedno sa reklamiranjem, i druge oblike pomo i. Restorani brze hrane, prikladne trgovine,internet servis provajderi i firme za savjetovanje su dobro poznati primjeri poslovnog oblika fren ajzinga. Dok poslovni format fren ajzinga omogu ava primaocu fren ajza upute za vo ene posla, on tako e moe biti veoma strog i zahtjevaju i. Na primjer, restorani brze hrane kao sto je McDonald's i Wendy's u e svoje primaoce fren ajza svakom detalju kako voditi restorane, krenuvi od toga koliko dugo sekundi treba kuhati pomfrit pa do ta nih rije i koje njihovi uposlenici trebaju koristiti kada usluuju muterije(kao to je,ho ete li ovo jesti ovdje ili e te ponijeti?). Poslovni oblik fren ajzinga koristi ve ina fren ajzera. Za proizvod i zatitnu marku kao i za poslovni oblik fren ajzinga odnos davaocprimaoc fren ajza uzima jedan od tri oblika fren ajznog ugovora. Naj e i tip fren ajznog ugovora je individualni fren ajzni ugovor. Ovaj tip sporazuma uklju uje prodaju pojedina nih fren iza za neke posebne lokacije. Na primjer,ovaj oblik individualnog fren ajz ugovora moe forsirati da skladite CD ure aja bude igra eno i da djeluje u 901.West 10th Street u Boulder-u, Colorado. Area, podru ni fren ajzni ugovor dozvoljava primaocu fren ajza da bude vlasnik i da u zavisnosti od svojih prora una djeluje u odre enom geografskom podru ju. Na primjer primaoc fren ajza moe forsirati ili insistirati na pravima da otvori ak est CD skladita u zavisnosti od mogu nosti grada Jacksonville, Florida. Naposlijetku glavni fren ajzni ugovor je sli an podru nom fren ajznom ugovoru sa jednom glavnom razlikom. Glavni fren ajzer, u elji da ima prava na otvaranje i djelovanje specifi nog broja lokacija u ta no odre enim podru jima, tako e ima pravo da ponudi i proda ispostave drugim ljudima u njihovim podru jima. Na primjer, Fourth R je fren ajz organizacija koja prua kompijuterske kurseve za biznismene i odrasle. Kompanija prodaje glavni fren ajzni ugovor koji omogu ava glavnom primaocu fren ajza da otvori neograni en broj ispostava Fourth R-a u ta no odre enim geografskim podru jima. Nakon to su vlastite ispostave otvorene, glavni primaoc fren ajza moe prodati prava na otvaranje dodatnih Fourth R lokacija u istom podrucju ali drugim korisnicima. Ljudi koji kupuju fren ize od glavnog primaoca fren ajza, obi no se nazivaju podfren ajzeri. Individualci (korisnici) koji posjeduju i djeluju sa vie od jedne ispostave od istog davaoca fren ajza, vezani su pored glavnog fren ajz ugovora i sa vie

318

pojedina nih fren ajz ugovora. Ovi pojedinacni ugovori su veoma esti i kod malih i kod velikih fren ajz lanaca i ovaj izvor rasta je dodat novim primaocima fren ajza u ve ini fren ajznih organizacija. Za primaoca fren ajza, postoje prednosti i nedostatci ovog ugovora. Posjedujuci vie od jedne ispostave ovi primaoci fren ajza mogu zadrati ekonomski rast i smanjiti trokove administracije po ispostavi. Nedostatci ovog ugovora su da primaoci fren ajza preuzimaju vie rizika i dublje se vezu za glavnog fren ajzera. U globalu, primaoca fren ajza ovaj ugovor ohrabruje. Prodajom dodatnih ispostava ve postoje im primaocima fren ajza, sam vlasnik fren ajza moe iriti svoj biznis bez dodatnih primaoca fren ajza, s kojima nastavlja uspjean poslovni odnos.

Uspostavljanje fren ajz sistema

Uspostavljanju fren ajznog sistema trebalo bi pri i paljivo i odmjereno. Dok je proces poznat jednoj kompaniji kao sto je McDonald's, koja je u martu 2004. uspostavila ukupno 18,149 fren ajz restorana (to predstavlja 62% ukupne prodaje)12 ,tako s druge strane fren ajzing sistem je poprili no nepoznat proces novim firmama kao to je Cartridge World i Comfort Keepers. Fren ajz sistem je kompleksno poslovno okruenje i po etnicima u biznisu mora izgledati blisko u svim svojim aspektima prije odlu ivanja upotrebe fren ajz sistema. On obi no moe uklju iti menaderske nune zadatke treninga, podrke, nadgledanja i prakti nog fren ajzinga. Po etnik u biznisu, tako e bi trebao biti svjestan da tokom godina broj osnovani fren ajz organizacija jednostavno propadne. Zbog ovoga, fren ajzing je strogo regulirana forma poslovnog irenja. ak i sa ovom regulacijom, panja mora biti na nivou, posebno kod po etnika. Unato izazovima, fren ajzing je popularna forma irenja. Ona je,forma, posebno atraktivna za nove firme sa svojim mogu nostima i servisima, zato to omogu ava firmi da brzo raste(razvija) i omogu ava tako e rast po etne koli ine novca(po etnog kapitala). Postoje i neki, suprotni dokazi, mnoge kompanije nerado vre spajanje svojih fren ajz programa i kao rezultat toga, slabije posluju, nego da izvre spajanje programa.13 Sve u svemu, fren ajzing je esto koriten kao lagani na in za brzo irenje biznisa. Efektivan fren ajz sistem treba da bude koncizno pokrenut, dobro ure en i da ima podrku kao svaki drugi oblik poslovanja .14

Kada pokrenuti fren ajzing

Firme obi no rastu kada se dogode dvije stvari: Kao prvo, kada atraktivnost firminih proizvoda,ili sama firma postane veoma poznata, bilo da je rije o restoranima, internet firmama za savjetovanje, i kao drugo, kada firma ima financijsku mogu nost da izgradi filijale potrebne za zadovoljavanje svojih potreba. U traganju za rastom kompanije, postoje dvije opcije. Jedna opcija je da se izgradi kompanija- na principu filijala. Bilo kako bilo, ovaj izbor predstavlja kompaniju sa izazovom rasta po etnog kapitala. Kao to je re eno u poglavlju 10, ovo je tipi no objanjeno kroz raspravu, investicije kapitala ili zara ivanja. Nita od ovog nije lagano za arhiviranje za biznismena po etnika. Fren ajzing je drugi oblik rasta koji je dostupan firmama. Fren ajzing je moda posebno atraktivan za mlade firme koje u potrebi za pove anjem kapitala trebaju to irenje, koje proizilazi upravo iz fren ajzinga. Fren ajzing je prikladan kada firma ima jaku ili potencijalno jaku trgova ku marku, dobro kreiran poslovni metod i elju da se razvija. Fren ajz sistem e bezuslovno propasti ako trgova ka marka ne doda vrijednosti za muterije i u koliko se njen poslovni metod slabo razvija. U nekim instancama fren ajzing jednostavno nije prikladan. Naprimjer, fren ajzing dobro funkcionie kod Burger King-a, ali ne e dobro funkcionisati kod 319

Wal-Mart-a. Dok Burger King ima veliki broj ispostava, svaka zasebna ispostava je relativno mala i ima ograni en izbor, a police i procedure mogu biti napisane da pokriju gotovo svaku ispostavu. U suprotnom, Wal-Mart je sli an Burger King-u zato to ima jaku trgova ku marku i hiljade ispostava. Wal-Mart trgovine su mnogo skuplje za izgraditi i mnogo sloenije za upravljati nego Burger King restorani. Bilo bi gotovo nemogu e za Wal-Mart da prona e adekvatan broj kvalifikovani ljudi koji bi imali financijski kapital i stru nost da otvore vlastite Wal-Mart trgovine.

Koraci fren ajziranja biznisa

Uspostavljanje fren ajz sistema je proces od devet koraka, kao to je pokazano u tabeli 15.1. Prvi korak u razvoju, sistema koji e biti uspjean, je da se taj sistem uspostavi paljivo i koncizno. Korak 1. Razvoj fren ajz poslovnog plana: Poslovni plan bi trebao slijediti oblik konvencionalnog poslovnog plana kao sto je re eno u devetom poglavlju, i trebao bi potpuno opisati realne razloge zbog kojih se vri fren iziranje tog posla i trebao bi da se ponaa kao glavni dokumen za fren ajz operacije. Korak 2. Konsultovati se: Prije nego sto se krene dalje, potencijalni fren ajzer bi trebao potraiti savjet od kvalificiranog fren ajzera, savjetnika ili certifikovanog javnog ra unovo e. Ako posao realno gledano nije za fren iziranje tada kvalificirani profesionalac moe utediti potencionalnom frenizeru dosta vremena, novca i frustracija na taj na in to e urgirati na zaustavljanje procesa. Ako je posao mogu e fren izirati, tada je preporu ljivo potraiti profesionalni savjet koji e pomo i u vo enju itavog procesa. Korak 3. Izvriti popis cjelokupnog intelektualnog vlasnitva: Kao to je re eno u poglavlju 12, ovaj korak je nuan da bi se izvrio popis intelektualnog vlasnitva kojeg kompanija posjeduje, da bi se osiguralo da je to vlasnitvo pravilno registrovano i zati eno. Svi orginalni spisi, audio i vizualni materijali, uklju ujuci operacijske priru nike, video za pripremu, reklamne broure, audio trake, i sli ne stvari trebaju podle i zatiti autorskih prava. Ako firma ima jedinstven poslovni metod, trebalo bi razmisliti o zatiti patenta tog poslovnog metoda. Ove zatitne mjere su vitalne zato to, kada jednom kompanija pokrene fren iziranje, njene zatitne marke i poslovni metodi e biti zati ene, te e na taj na in postati uo ljivije kupcima i konkurentima. U nastavku, fren ajzer bi trebao biti siguran da njegova trgova ka marka nije upotrebljavana kod drugih trgova kih marki kod bilo kojih drugih firmi. Korak 4. Razvoj fren izni dokumenata: Dokumenti potrebni za fren iziranje posla su naknadno objanjeni u ovom poglavlju. Bilo kako bilo, u po etku, perspektivni fren ajzer bi trebao pripremiti: univerzalni fren ajz kruni tok ponude kao i fren izni sporazum. Fren izni advokat moe omogu iti specifi ne informacije, paze i na sadraj i oblik ovih dokumenata. Korak 5. Priprema operacijskih priru nika: Poslovi koji su prikladni za fren iziranje tipi no imaju ugla en poslovni sistem koji moe biti vodi za kvalifikaciju fren ajzera. Stoga bi fren ajzer trebao pripremiti priru nike koji dokumentuju sve aspekte tog poslovnog sistema. Korak 6. Plan ili reklamna strategija i fren ajzni trening program: Perspektivni fren ajzeri e pogledati reklamnu strategiju i trening za fren ajzera na licu mjesta. Cilj svakog programa bi trebao odgovarati brzini kojoj fren ajzer tei u razvoju biznisa. Korak 7. Skupiti tim za otvaranje ispostava: Tim bi trebao biti razvijen i pripremljen da pomogne novim fren ajzerima, da otvore svoje fren izne jedinice. Tim bi trebao biti dobro istreniran i opremljen da omogu i fren iziranje na svakoj lokaciji, kao i da omogu i trening i da bude vodi novim fren ajzerima.

320

Korak 8. Plan strategije za sagledavanje perspektive fren ajzinga: Postoje mnogi kanali dostupni fren ajzerima da sagledaju atraktivni potencijal fren ajzinga. Fren izne trgova ke rute, oglasnici, fren izne publikacije, i internet oglaavanje su primjeri ovih kanala. Korak 9. Pomo fren ajzerima pri odabiru lokacije i veliko otvaranje njihovih fren izni ispostava: Lokacija je veoma vana u ve ini poslova, zato bi fren ajzeri trebali biti duboko uklju eni u odabir lokacije ovih ispostava. Vlasnik fren ajza bi tako e trebao pomo i primaocu fren ajza oko njegovog velikog otvaranja te ispostave. Zajedno sa ovim specifi nim koracima, tako e je vano za vlasnika fren ajza, da zapamti da kvalitet veze sa primaocem fren ajza esto definira bezuvjetan uspjeh fren iznog sistema. Prednost vlasnika fren ajza je da slijedi sva data obe anja i da na taj na in uspostavi reputacju za primjer. Ovo je nepisano pravilo koje bi vlasnik fren ajza trebao napraviti sa primaocem fren ajza.

Odabir i razvoj uspjenih fren iza

Fren ajzerova mogu nost da odabere i razvije uspjene fren ajzere strogo uti e na stepen uspjeha tog fre niznog sistema. Za ve inu sistema ideal fren ajzera je neko ko ima dobre ideje i sugestije, i uvijek je spreman za rad po pravilima tog fren iznog sistema. eljni uspjeha, poslovni po etnici obi no ne formiraju dobre ispostave. Vlasnik fren ize i primaoc fren ize moraju biti uspjean tim koji uspjeno odgovara u kontekstu uspjenog fren ajz sistema. Kada su jednom fren izeri odabrani, vano je da rade na razvoju njihovih fren ajznih potencijala. Tabela 15.1. sadri listu dobrih osobina za kojima fran izer treba da traga, i koraka koje treba poduzet da bi razvio svoj fren izni potencijal.

Korak 1 Razvoj fren iznog poslovnog plana Korak 4 Razvoj fren iznih dokumenata

Korak 2 Konsultacije stru njacima

sa

Korak 3 Popis intelektualnog vlasnitva Korak 6 Plan, reklamna strategija i fren izni trening program Korak 9 Pomoc fren izerima pri odabiru lokacije i veliko otvaranje njihovih fren iznih ispostava

Korak 5 Priprema operacijskih priru nika

Korak 7 Okupljanje tima za otvaranje novih fren iznih ispostava

Korak 8 Plan strategije za sagledanje perspektive fren iziranja

321

Batteries Plus: Budu nost Punjena sa Mogu nostima www.batteriesplus.com Savvy poduzetni ka firma prepoznaje razliku izme u proizvoda za koje ljudi misle da su dobri za imati i proizvoda koje ljudi moraju imati. Obi no, pokretanje biznisa oko proizvoda koje ljudi moraju imati-onih koji ljudi stvarno moraju imati-je sigurni ulog za firme koje ele stalan priliv novca. Razmotrimo baterije. Globalno gledano, ve ina baterija je minorna u pogledu njihove veli ine i cijene, ali mogu prouzrokovati problem kada se istroe. Sjetite se kada vam o ajno treba ru na lampa ili ste usred vanog telefonskog razgovora a baterija se ispraznila. Ve ina ljudi opisuje ovakve situacije kao stvarni problem. Stoga bi pronalaenjem dobre rezervne baterije, ve ina ovi problema bila rijeena. Batteries Plus je lanac trgovina samo baterijama, koje su dizajnirane da pomognu ljudima da rijee ovakve probleme. Prva trgovina je otvorena 1988. u Hartland-u, Wisconsin, i kompanija sada ima vie od 225 fren iza sa jo novih lokacija za otvaranje. Trgovine su obi no u iznajmljenim prostorima i imaju svijetal i ugodan dekor. Slogan kompanije, Hiljadu baterija za hiljadu ure aja, je precizan opis onog sto kompanija prodaje. Iako kompanija prodaje baterije za ve inu ure aja kao to su ru ne lampe, satovi, kamere, kompijuteri, kompanija tako e prodaje i baterije za neobi ne ure aje kao to su lariynx baterije za elektronske glasovne kutije, baterije za svijetle e mamce za no ni ribolov, i rezervne baterije za ATM maine. U stvari, Batteries Plus ima preko 12 hiljada SKU (stock-keeping units) dionica. Ovaj broj, SKU, pokazuje rasprostranjenost ovih proizvodnih linija. Kompanija tako e nudi i servis za nadopunu starih baterija. Svaka Batteries Plus trgovina ima servisni centar, gdje obu eni tehni ari koriste opremu state-of-the-art da bi nadopunili baterije za ure aje kao sto su nau ni instrumenti i laptop kompijuteri. Batteries Plus vjeruje da je njena budu nost svijetla. Trgovine za baterije u USA zara uju 20 milijardi dolara godinje i o ekuje se rast te brojke za 6,4% po godini do sredine ove dekade. Kompanija tako e vjeruje, da kako nae drutvo postaje vie mobilno, potroa i e pove ati potrebe za baterijama za tehni ke naprave kao to su laptopi, mobiteli, personalni organizatori i dojavljiva i. S ovim dvojnim usmjerenjem koje se odnosi u jednom smijeru na prodaju novih baterija, i u drugom smijeru na nadopunu starih, kompanija je spremna za budu nost napunjenu sa mogu nostima.

Prednosti i mane ustanovljene fren ajz sistemom

Postoje dvije osnovne prednosti frenizinga, ranije u organizaciji, kapital je obi no oskudan, i brzi razvitak je trebao posti i brend koji bi se prepoznavao.U organizaciji da se brze razvija, zato sto franizing snabdjeva glavni dio kapitala. Na primjer ako Comfort Keepers razvija kompanije preko vlastitih prolaza radije nega franizing. Vjerovatno bi imao samo pregrt prolaza radije nego vie od 400 kojih ima danas. Mnogi franizeri ak priznaju da bi radije imali tranzitne kompanije kroz skladita ali da zahtjevanje kapitala treba da oja a i da diktira franizing. Ovaj osje aj je potvr en od strane izvrnog odbora Hardee's koji je napisao sljede e o poboljanju ovog lanca objekata brze prehrane: Hardee's-u bi bilo bolje da nije stavio pod franiz niti jednu lokaciju. Oni preferiraju lokacije vlastitih kompanija. Ali obaveza tekih ulaga a kapitala je zahtjevna, mogli su samo proiriti vlastite kompanije do odre enih mjera kod kojih smo se morali zaustaviti. Svaka operacija predstavlja investicije u viak franize u iznosu od $100,000 prema tome, mi smo se ukljucili u franiz biznis. Drugo, koncept menadzmenta pod imenom agency theory, dokazuje da su organizacije sa viestrukim jedinicama (kao sto su lanci restorana) djelotvornije je za

322

jedinice da budu vo ene franizom nego od strane menadzera, koji vode vlastite kompanije skladita.Teorija je da menadzeri, zato to obi no primaju plate moda ne e biti odre eni ka uspjehu njihovih pojedina nih jedinica kao franizeri koji su u rezultatu vlastitih jedinica koje posjeduju. Osnovna mana franizinga je da organizacije dozvoljavaju drugima da profitiraju sa njihovog trita i poslovnog metoda. Na primjer, svaki put Catridge World prodaje franiz, i zato dobije $22,750 i franiz besplatno, koja je obi no 4-5% dobre prodaje. Ma kako da je Catridge World otvorio radnju sam na istoj lokaciji, dobijao bi 100% dobre prodaje i profita putem mree od lokacije. Ovo je glavni razlog nekih organizacija koje su savreno prikladne da franizing razvija tranzitne kompanije kroz skladita radije nego franizing. Imamo za primjer Darden Restaurants Inc., porodi na kompanija Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze, and Smokey Bones BBO. Sa vise od 1300 lokacija, ova firma je najve i svjetski javni ve ernji lanac restorana. Sve Dardenova jedinice su u vlasnitvu kompanije. Starbucks and Jamba Juice su dostupni primjeri kompanija koje su prikladne za franizing ali nemaju franiz prolaz. . Prednosti Brzi, slabo pla eni razvoj marketa ze pribavljaju ve inu razvoja, franizer moe razviti svoj posao prili no brzo. Dohodak od franizovih naknada i taksi. Skupljaju i franizove nagrade, franizer dobija sasvim brz povrat na pravo svojine njegovih produkata, servisa i poslovnih sistema. Franizer tako e prima i takse od svojih franiza s tim da se ne uklju uje u neki bitan rizik. Franiz motivacija. Zato sto franizeri riskiraju svoj li ni kapital,jako su motivisani da naprave svoj franiz prolaz uspjenijim. U ugovorima, menadzeri preko vlastitih prolaza obi no ne riskiraju svoj vlastiti kapital. Kao rezultat, ovi menadzeri moda nisu skloni vrjedno kao franizeri ili paljivi da bi nesto utedjeli. Pristup idejama i sugestijama. Franizer predstavlja izvor intelektualnog kapitala i ponekad sugestira svojim franizerima. O koorporaciji ovih ideja u njihov sistem, franizer moze utjecati na ideje i sugestije njegovih vlastitih franizora. Uteda. Franizer djeli mnoge franizine trokove, kao to je troak regionalne i nacionalne reklame. Poviena kupovna mo . Franiz pribavlja franizovu povienu kupovnu mo , proirenjem veli ine njihovog poslovnog sistema, dozvoljavaju i im da kupe ve e koli ine proizvoda, servisa kada kupuju ove stvari. Mane Podjela profita. Prodajom franize umjesto snabdjevanja vlastitih kompanijskih skladita, djele profit izveden iz njihovih zakonom zati enih proizvoda ili servisa sa njihovim franizama. Na primjer, prije nego to su kupili od FedEx-a, Kinko nije prodavao franize, doputajuci im da zadre sav profit. Gubitak kontrole. Logi no je da je mnogo tee za franizera da kontrolie svoju franizu nego to je za kompaniju da kontrolie svoje uposlenike. Franiza, uprkos pravilima guvernera sistem franiza jo uvijek se predstavljaju kao nezavisni poduzetnici. Nesloga sa franizama. Javne albe franizera imaju veze sa neslogom koja se nerijetko razvija izme u franizera i franiza. Nesloga se razvija iz problema kao to je naplata naknade, sati operacije, opomene u franiz dogovoru i iznenadna inspekcija. Porast menadzerstva. Franizeri koji su u razvijenoj industriji s vremena na vrijeme bre se razvijaju. Iako ovo moe izgledati kao prednost, brzi razvitak moe biti preteak za upravljanje. Franizer opskrubljuje svake od njegovih franiza broj servisa, kao to je izbor stranica i obuka uposlenih. Ako franize sistem se brzo razvija, franizer e morati kontinuirano dodavati jo vie uposlenika

323

da bi podrao njegov porast broja franiza. Razlike u zahtjevnim poslovnim vjetinama. Poslovne vjetine koje ine franizera uspjenim u njegovom ili njenom orginalnom poslu obi no nisu iste vjetine koje su potrebne da bi se upravljalo franiz sistemom. Na primjer, Sam Jones je moda veoma uspjean vlasnk-menadzer restorana morske hrane. To i ne mora zna iti da e on biti dobar menadzer franiz sistema ako odlu i da franizira svoj koncept restorana morske hrane. Legalni izdaci. Mnoge drave imaju jedinstvene zakone koji pripadaju franizi. Kao rezultat, ako franizer prodaje franizu u brojnim dravama, legalni izdaci mogu biti visoki da bi se korektno interpretirali i pridravali sa svakim dravnim zakonom. Naalost, sa franizove ta ke gledita, neki od vr ih zakona u naj popularnijim dravama. Kada kompanija odlu i da provjeri franizing kao zna ajku olakavaju eg uspjeha, to bi trebalo osigurati da njihova proizvodi ili usluge upoznaju vie kriterija. Poslovi koji variraju od ovih heuristika postoji u manjoj su mogu nosti da stvore efektivan franiz sistem. Prije nego to se odlu i za franizing firma treba da osmotri sljede e: Posebnost proizvoda ili usluge: Poslovni proizvodi ili usluge trebali bi biti posebni u svojim dimenzijama koje kupci cjene. Poslovi sa posebnim proizvodom ili uslugama obi no imaju najbolji potencijal da se proire. Dosljedan profit firme: Posao bi trebao biti dosljedno profitan, i budu nost poslovnog profita bi se trebala poprili no lako predvidjeti. Kada se razvija franiz sistem, kompanija bi trebala imati nekoliko prototip izvora koji bi osigurali sposobnost poslovnog koncepta. Zapamti, franiza navodno bi trebala biti kupovina metoda da bi se obavljao posao koji je provjeren makar do odre enog nivoa. Franizeri koji u e kako da vode svoj posao kroz pokuaje i pogreke franiza su franizirali svoj svoj posao prerano (posebno sa franizerove ta ke gledita). Profit firme tijekom cjele godine: Biznis bi trebao biti profitabilan tjekom cjele godine, a ne samo tokom odre ene sezone. Na primjer, travnjak i vrt brine franiza u Sjevernoj Dakoti koja bi trebala biti postavjlena kao freniz dopuna proizvoda i usluga koje bi se prodale izvan sezone. U suprotnom, posjedovanje franize moda i nije atraktivna zamjena za stalni posao. Stepen refiniranja poslovnog sistema firme: Sistemi i procedure za obavljanje biznisa bi trebao biti dotjeran i procedure dokumentovane u pisanoj formi. Sistemi i procedure takode bi trebali biti prili no lagane da bi se podu avali kvalifikovani kandidati. Bistrina poslovne propozicije: Poslovna propozicija bi trebala biti kristalno jasna tako da pogled franiza potpuno razumije poslovne propozicije koje on ili ona

324

obavljaju. Veza izme u franize i franizera trebala bi biti potpuno otvorena, i komunikacija izme u njih bi trebala biti iskrena. Poslije odluke da li je firma zadovoljila ove kriterije, kompanija bi trebala odstupiti i premotati u glavi sve alternative za ekspanziju biznisa. Nijedna forma ekspanzije biznisa je najbolja pod svim okolnostima.Za bilo koji biznis, najbolja forma ekspanzije je ona koja utice na porast da e firma dosegnuti svoje objektive. U nekim primjerima, sposobnost da se osnuje kreativna partnerska forma koja je osnova za franiz organizaciju, kao ilustrovanu u kutije budu nosti nazvane Partnerstvo za uspjeh. Partnerstvo za uspjeh www.knowledgepoints.org 1979-te, W. Barry Fowler je pronaao Sylvanove centar za u enje koji bi omogu io servis skrbnitva koji bi pomagao djeci da poboljaju vjetine u enja i matematike. Od tada, Sylvan je napravio vie od 900 ovakvih cantara i pomogao vie od milion studenata da poboljaju svoje akademsko znanje. 1985-te, Gosp. Fowler prodao je svoj interes Sylvanu ali je ostao 4-5 godina kao producent. Sredinom 1990-tih, jedna poznanica je rekla Gosp. Fowler da je njenoj k erci dijagnosticiran problem itanja ali da njena porodica nije mogla priutiti $45 po satu za skrbnitvo Sylvanovih i drugih sli nih centara. Ta dilema inspirirala je Gosp. Fowlera da na e na in da omogu i visoki-kvalitet skrbnitva za djecu sa potrebama sa prihvatljivijom cjenom. Poslije eksperimentiranja sa razli itim poslovnim modelima, Gosp. Fowler je pronaao KnowledgePoints koji ma je saoptio problem. Evo kako to funkcionie. KnowledgePoints je profitni servis skrbnitva sa neprofitnim partnerima da im dostavljaju servise. KnowledgePoints omogu uje skrbnicima i njegovim partnerima, uklju uju i crkve, kole, parkove i povremeno profitna mjesta ili ustanove kao to su banje sa skrbnitvom.Skrbnitvo kota od $25 do$30 po satu to je mnogo jeftinije od cjena Sylvanovih i drugih centara.Partnerstvom sa neprofitnim KnowledgePoints zna ajno jeftiniji,i kompanija to proslje uje i kupcima. KnowledgePoints je franiz organizacija, ali ona ne prodaje pojedina no franiz. Uprkos tome ona prodaje geo. Teritorije 400,000 ljudi za $50,000 i vie. Ovo pribliava franiz da radi sa vie lokaliteta i omogu uje kvalitet skrbnitva preko svih geo. Teritorija. Posredstvom kreativnosti dozvoljava partnerstvo, KnowledgePoints je u mogu nosti da postigne svoju misiju omogu avanja skrbnitva djeci koja ne bi bila u mogu nosti da si to priute.

Kupovina franize
Pogledajmo sada franiz sa franizove perspektive. Kupovina franize je vana poslovna odluka koja uklju uje bitne finansijske obaveze. Potencijalni vlasnici franize trebali bi teiti da budu to bolje informisani prije kupovine franize i trebali bi bit paljivi da je esto legalno i finansijski teko da se ostvari franiz.Uprkos tome individualna franiz mogu nost bi trebala biti pretjarano istraena. Priblina istraga potencijalnog franiza uklju uje aktivnosti kao to je susret sa franizorom i itanje tiva, pravnih i finansijskih prijedloga, i razgovaranje sa bivim franizerima koji je napustio sistem koji je uzet u razmatranje. U franiz industrijama, kao to objekat brze prehrane i auto-mehani ar, prospektivan franiz moe imati 20 i vie franizera koje e

325

izabrati. Vrlo je cjenjeno franizerovo vrijeme da oprezno izabere franizera koji e najbolje znati njene ili njegove individualne potrebe.

Da li je franizing ba za tebe?
Kupovinu franiza bi trebalo vagati sa alternativom kupovine postoje eg biznisa ili lansiranog poduzetni kog rizika. Odgovori na sljede a pitanja pomo i e nam u odlu ivanju da li je franizing dobar za ljude koji razmisljaju da zapo nu svoj biznis: Da li si spreman da prima nare enja? Franizeri su obi no veoma prakti ni kako njihovi prolazi funkcioniu. Na primjer, McDonald's i drugi uspjeni lanci brze prehrane imaju veoma stroge uvjete kako izgledaju i kako su su pripremljene hrane po jedinicama. Franizing obi no nije dobar za ljude koji vole eksperimentisati sa svojim idejama ili koji su nezavisni. Da li si spreman biti dio franizing sistema prije nego nezavisan biznismen? Na primjer, kao franizer moda e zahtjevati da plati u reklamni fond koji pokriva cjenu usmjerenih reklama reginalnih ili nacionalnih marketa prije nego marketa za tvoj li ni prolaz. Da li bi ti smetalo da neko koristi tvoj novac da se razvije radije nego da koristi samo tvoj prolaz ili skladite? Da li si spreman da izgubi svoju kreativnu kontrolu u smislu kako je tvoj posao promoviran? Kako e reagovati ako sugestira svog franizera i tvoja sugestija bude odbijena? Kako e se osje ati ako ti bude re eno da tvoja sugestija moe tebi posluiti ali da se moe iskoristiti samo ako bi bila stavljena u sve djelove sistema? ta te zanima u biznisu? Koliko teko si spreman da radi? Koliko si spreman da stavi svoj novac u rizik?Kako e se osje ati ako tvoj posao operira u slaboj mrei a ti jo uvijek mora platiti takse.

Troak franize
Incijalni troak biznis formata farnize varira, u zavisnosti od franiz takse, kapital je trebao zapo eti biznis, i snage franizera. Procjena incijalnog ulaganja od nekih 8 od svakih 10 franiz jedinica koje operiraju u Ameri kim dravama je manje od $250,000. Kapitalni troak varira. Na primjer, McDonald's obi no omogu uje zemlju izgrade za svaku franiz jedinicu. U suprotnom, druge organizacije zahtjevaju od franizera da kupe zemlju, zgrade, i opremu kojom e upravljati njihovi franiz prolazi. Kompanijskim jedinicama u vlasnitvu upravlja njihov kompanijski personal, i tu nema franize. Franiz organizacije variraju u filozofiji s obzirom na kompanije u vlasnitvu protiv franiz jedinica. Kao to smo mogli primjetiti ranije, neke kompanije su striktno franiz i nemaju vlastitih jadinica. Druge kompanije, kao to je na primjer General Nutrition Centers, sadre velike cifre od obje kompanije u vlasnitvu i franiz jedinice. Kada vrjednujemo troak franiza, prospektivni franiz bi trebao obuhvatiti sve trokove. Franizeri moraju po zakonu otkriti sve svoje trokove u dokomantu Uniform Franchise Offering Circular i poslati ti ih franizu. Da bi se izbjegao bitan sud, franiz moe da ne kupi franiz u roku od 20 dana od vramena kada je cjenik primljen. Sljede i trokovi su obi no vezani za kupovinu biznis format franiz: Inicijalna franiz naknada: Inicijalni franiz naknada varira, u zavisnosti od franizera. Kapitalna zahtjevanja: U ve ini slu ajeva, franiz pla a takse bazirane na postotku sedmi nog i mjese nog dohodka Otkada je taksa utvr ena na tristu radije nego na mrei, franiz e moda pla ati mjese ne takse i ako posao gubi novac. Naknadne takse su oko 5% na tritu.

326

Reklamne naknade: Franizeri rjetko zahtjevaju da plate u nacionalni i regionalni reklamni fond, ak iako su oglasi upereni direktno na druge ciljeve radije nego na promociju franizovih proizvoda ili usluga. (Na primjer,reklamiranje bi se moglo fokusirati na franizovom pokuaju da privu e to vie franizera)Naknade od reklama su obi no manje od 3% od dohodka sa trita. Ostale naknade: Ostale naknade bi se mogle naplatiti od razli itih aktivnosti, uklju uju i usavravanje osoblja, pruanju menadzera eksperta kada je potreban, pruanju kompjuterskog asistenta, ili pruanju mnotvo drugih podataka ili servisa za podrku.

Najvanije pitanje koje bi prospektivni franiz trebao razmotriti je da li su naknade i takse napla ivane od strane franizera u skladu sa franizerovim cjenom ili vrjedno u. Ako jesu, onda bi struktura cjene trebala biti otvorena i pravedna. Ako nisu, onda bi rokovi trebali biti renegotiated ili bi prospektiva farnizing trebali pogledat negdje drugo.

Pronalazak franize
Postoje hiljade franiz prilika dostupnih prospektivnim franizama. Najkriti niji korak u ranije doba istraivanja franiz prilika jeste da se utvrdi tip franize koji najbolje odgovara. Na primjer, obi no je nerealno za nekog ako nije mehani ar da kupi prigusiva franize. Franizer u i franiz poslovnom sistemu. Prije kupovine franize, potencijalni franiz trebao bi zamisliti sebe kako operira perspektivnim franizom, ili jo bolje, trebao bi provesti jedan period rade i u jednom od franizerovih prolaza. Nakon to je radio u kopirnici sedmicu dana, na primjer, neko ko je mislio da e one uivati rade i u kopirnici moe shvatiti da to ustvari mrzi. Ovakav tip iskustva bi mogao pomo i nekoma da izbjegne greku koja bi kotala njega ili nju kao franiza a i franizera. Postoji mnogo asopisa, internet stranica, i asocijacija koje omogu uju informacije u vezi sa franiz prilikama. Every Thurdsday , na primjer, daje da se franiz prilike pojavljuju u specijalnim odsjecima Wall Street Journal i USA Today. Periode sa franiz prilikama uklju uju i Inc., Entrepreneur (narocito January issues), Nation's Business, i specifi ne franiz magazine kao to je The Franchise Handbook i Franchise Opportunities Guide. Prospektivni franizeri bi tako e trebali razmotriti pohadanje franiz prilika koje pokazuju da se dre periodi no u glavnim Ameri kim gradovima i Internacionalna Franiz Izloba, koja se odrava godinje u Washingtonu, D. C. The small Business Administration je drugi po redu dobar izvor franiz informacija. Zbog rizika koji je uklju en u franizing, selekcija feanizera bi trebala biti oprezan, odmjeren proces. Jedan od najpametnijih poteza koje bi potencijalni vlasnik franiza mogao napraviti je da razgovara sa sadanjim franizerom i raspitati se da li zara uju novac i da li su zadovoljni sa njihovim franizerom.

Prednosti i nedostaci kupovine franize

Imamo dvije primarne prednosti kupovine franize preko forme partnerskog poslovanja. Prvo, fran ajzing omogu ava poduzetniku mogu nost za samostalno poslovanje koriste i testove i iste metode poslovanja. Ove zna ajke smanjuju vjerovatno u neuspjeha u poslovanju. Kao dodatak, marka koja dolazi sa franizom esto omogu ava brzu legitimaciju za posao. Kao primjer, ena koja otvara novi Curves fitnes centar e zasigurno privu i vie korisnika nego ena koja otvara novi vlastiti nezavisni fitnes centar zbog toga to mnoge ene koje su dio Curves trita su ve ule za tu firmu i pozitivno su impresionisane time. 327

Drugo, kada samostalno kupimo franizu, franizer tipi no omogu ava trening, tehni ko usavravanje i ostale forme podrke. Kao primjer, mnoge fran ajz organizacije omogu avaju svoj fran ajz periodi ni trening kako u sjeditu tako i u individualnim fran ajz izlascima. Najve i nedostatak kupovine franize je uklju ena cijena. Pomenuto ranije, franizer mora platiti po etni honorar. On ili ona isto tako mora pla ati franizoru u toku autorski honorar kao to pla a razliku glavnice, u zavisnosti od fran ajz organizacije. Prema tome, franizeri imaju oboje odmah (i. e. po etni honorar franize) i dugi-ugovor (i. e. nastavak isplate za autorska prava) kotanja. Otvaraju i nezavisan posao, poduzetnik moe zadrati 100 procenata od profita ukoliko je uspjean. Tabela 15. 5. sadri listu prednosti i nedostataka kupovine franize. Pitanja za franizora Kakva je pozadina kompanije i ostvarena dostignu a? Kakav je sadanji finansijski status kompanije? Imena, adrese i brojevi telefona postoje ih franizera na mom trgovinskom podru ju? Opiite kako trenirate i vodite svoje franizore? Ako u nekom trenutku odlu imo iza i iz fran ajz poslovnog odnosa, kako taj proces ide? U kojim situacijama sa franizom je posao naporan? Pitanja za teku e franizore Za koliko se vaa franiza godinje pove a? Koja je granica? Da li procedura za pla anje autorskih prava za franizera predstavlja teret? Da li su finansijske projekcije prihoda, rashoda, i profita koje mi je franizor priloio ta ne po vaem miljenju? Da li vam franizor dovoljno asistira u rukovo enju poslom? Koliko sti u prosjeku radite? Koliko esto dobijate odmor? Da li ste bili u kojem trenutku neoprezni sa neo ekivanim trokovima ili o ekivanjima? Da li vam va franizor obezbje uje trening i pomo u toku? Da morate to sve da uradite ponovo, da li bi kupili franizu u ovakvom sistemu? Zato ili zato ne? Prednosti Provjereni proizvodi ili usluge zajedno sa utemeljenjem trita. Najprisilnija prednost kupovine franize je da franiza predstavlja provjereni proizvod ili uslugu zajedno sa utemeljenjem trita. Postavljena marka ili sistem poslovanja. Kupovina franize sa postavljenom markom omogu ava franizu sa znatnom trinom mo i. Na primjer, kupac McDonald franize ima marku sa provjerenom trinom mo i. Franizorov trening, tehni ko usavravanje i upravlja ko iskustvo. Nedostaci Cijena franize. Prvobitna cijena kupovine i postavljanja fran ajz operacija moe biti veoma skupo, kao to je prikazano u tabeli 15. 3. Ograni enja na kreativnosti. Mnogo sistema franize su veoma rigidna i ostavljaju malo mogu nosti za individualne franizore da vjebaju svoju kreativnosti. Ovo je esto-prisutna frustracija franize. Trajanje i priroda obaveza. Zbog raznolikosti razloga iz mnogih fran ajzing sporazuma je teko istupiti. Virtualno

328

Druga vana prednost franize je trening, tehni ko usavravanje i upravlja ko iskustvo koje franizoru omogu ava franiza. Osnovana trina mrea. Franize koje kupovinom u u u mo ni sistem franize su dio sistema koji imaju ogromnu kupvnu i reklamnu mo i pramac marketinga. Franizorova pomo u toku. Jedan od najatraktivnijih prednosti kupovine franize, bolje nego snabdjeti se odmah, je ideja da franizor omogu ava pomo u toku treninga, auriranja rezultata, upravlja ke asistencije i reklamiranja. Popularni slogan u fran ajzingu je to da ljudi kupuju franizu da bi bili u poslu za sebe, ali ne mimo sebe. Dostupnost finansiranja. Neki franizori finansiraju u svoje franize, iako su ovi slu ajevi izuzeci, nego li pravila. Ova informacija je prikazana u sektoru 10 UFOCA-a. Potencijal za razvoj poslovanja. Ako je franiza uspjena i originalnoj lokaciji, ona esto prua ansu za kupovinu zbrojenih franiza od istog franizora. Za mnoge franize, ovaj prospekt daje mo ni poticaj za to tei rad da bi se bilo uspjenije koliko je mogu e.

zbrojeno, svaki fran ajzing sporazum sadri ne takmi arske klauzule. Ove klauzule podlijeu roku obaveznosti, ali tipi na klauzula sprije ava prethodne franize u natjecanju sa franizorima u periodu od dvije godine i vie. Rizik od prevara, nesporazuma, ili nedostatka franizorovih obaveza. Zajedno sa mnogo ohrabruju ih pri a o uspjehu na polju franize, postoji tako e i, mnoge pri e o individualcima koji su kupili franizu i bili razo arani o franizorovom prekrenju obe anja. Problemi raskida ili transfera. Neki od fran ajz sporazuma su veoma zahtjevni i skupi da bi se raskinuli ili transferisali. esto, franizer ne moe raskinuti njegov ili njen fran ajz sporazum bez pla anja realne monetarne tete franizoru. Loa ostvarenja u udjelu kod drugih franiza. Ukoliko neka od franiza u fran ajz sistemu po ne ostvarivati loe rezultate i neefikasno uticati na javnost, to moe izazvati da reputacija i eventualno dobro-teku a prodaja franize u samom sistemu opadne. Mogu nost neuspjeha. Neki fran ajz sistemi jednostavno ne uspiju da ostvare svoje ciljeve. Kada se to desi fran ajz bogastvo moe biti negativno pogo eno. I zaista, kada padne fran ajz sistem, to dovodi do zajedni kog pada franize.

Koraci u kupovini franize

Nabava franize je proces od sedam koraka, kao to je prikazano na figuri 15.2. Prvo pravilo u kupovanju franize je izbjegavanje donoenja nagle i brze odluke. Ponovno, posjedovanje franize je skup i intenzivan rad, tako da bi kupovina franize, trebalo biti paljiva i oprezno donesena odluka. Kada je jednom donesena odluka o kupovini franize, trebaju se poduzeti slijede i koraci. Korak 1.- Posjetite nekoliko prodava a franize: Prije sastanka sa franizorom, mogu i kupac franize bi trebao posjetiti nekoliko franizorovih poslovnica i posjetiti sa njihovim vlasnicima i zaposlenim. Tokom posjete, mogu i franizor kontnuirano treba pitati sebe: ''Da li je ovo vrsta posla u kojem bih ja uivao posjeduju i i rukovode i njime''? Korak 2.- Uzmite zastupnika za franizu: Mogu i vlasnik franize trebao bi imati zastupnika (advokata) da zastupa njegove ili njene interese, ne li ne interese vlasnika franize. Zastupnik bi trebao pripremiti mogu eg vlasnika franize prije sastanka sa franizorom i treba pregledati sve dokumente u vezi sa franizom prije potpisivanja.

329

Ako franizor pokua odgovoriti mogu eg kupca od angairanja zastupnika, to je lo znak. Korak 3.- Upoznajte se sa franizorom i upoznajte se sa njegovim preporukama: Mogu i franizor trebao bi upoznati franizora, najbolje u njegovom uredu i radnom okruenju. Tokom sastanka, mogu i franizor bi trebao uporediti ta vidi na prvi pogled u franizorovim poslovnicama sa onim to govori. Dodatne preporuke tako e treba provjeriti. The Uniform Franchise Offering Circular je dobar izvor preporuka. U 20. odjeljku ovog dokumenta je lista franiza koje su ispale iz sistema poslovanja u posljednje tri godine sa njihovim informacijama. Nekoliko ovih bi trebalo nazvati. Treba prporuke vie puta provjeravati. Korak 4.- Pregledajte sve dokumente franize sa zastupnikom: Zastupnik bi trebao provjeriti sve dokumente u vezi sa franizom, uklju uju i i Uniform Franchise Offering Circular i ugovore franize. Korak 5.- Potpiite ugovor o franizi: Ako ste ovim putem doli do ove ta ke, ugovor o franizi moe biti potpisan. Ugovor o franizi je dokument u kojem su odredbe odnosa izme u mogu eg farnizora tek nazna ene. Korak 6.- Prisustvujte treningu: Skoro sve organizacije za franizu obezbje uju njihovim franizorima trening. Na primjer, Cartridge World zahtijeva od njihovih novih franizora da prisustvuju treningu koji traje dvije sedmice u njihovim uredima. Korak 7.- Otvorite/po nite posao sa franizom: Za mnoge franizore, posebno restorane, po etne dvije-tri sedmice bi mogle biti najprometnije, gdje gosti dolaze sa namjerom da probaju. Ovo je razlog zato mnoge organizacije za franizu alju iskusnije radnike da pomognu pri otvaranju najbolje to mogu. Jedan od glavnih ciljeva franize je ostvariti pozitivnu kritiku o njegovom ili njenom poslovanju odmah na po etku.

Pazite! Uobi ajna pogrena shvatanja u vezi sa franizom

Uprkos izobilju savjeta koji su im dostupni, mnogi franizori prave greke u vezi sa radom. Dio objanjenja stoji u vezi sa tim da ovaj posao ima atraktivan mamac. Vrlo je lako zanijeti se i ne provesti dovoljno vremena i na adekvatan na in ispitati potencijalne zamke. Lista koja slijedi je lista pogrenih shvatanja koje imaju franizori: Bavljenje franizom je sigurna investicija.Ovaj posao nije sigurna investicija nego bilo koja druga vrsta poslovanja. Jaka industrija osigurava posao franize: Dok uop eno govore i vano raditi u naprednoj industriji,snaga industrije ne pomae loem proizvodu, loem poslovanju, loem upravljanju ili neprikladnom marketingu. Mnogo je firmi koje su propale u uspjenoj industriji, kao i onih koje su uspjele u neuspjenoj. Posao sa franizom je ''dokazani'' poslovni sistem: Vlasnik franize prodaje franizoru pravo da koristi sistem. Da li je sistem dokazan ili ne to je pitanje vremena. O ito, komapnije kao to su Subway ili McDonald's koji se ugla en i koji svo vrijeme radi dobro. Mnogi mogu i franizori ne mogu priutiti Subway-evu ili McDonald's-ovu jedinicu, tako da su u situaciji da razmatraju o uzimanje neke manje poznate jedinice (franize). Nema potrebe zaposliti zastupnika za franizu ili ra unovo u.: Profesionalni savjeti su skoro uvijek potrebni da vode mogu eg franizora kroz proces kupovine franize. 330

Mogu i franizor ne bi nikada trebao staviti u iskuenje novac oslanjaju i se jedino na franizorove savjete. Najbolji sistemi napreduju rapidno, i najbolje je biti dio rapidno-naprednog sistema: Dok neki sistemi franize rastu radipno jer imaju prepoznatljiv zatitni znak i ugla en poslovni sistem, drugi sistemi franize napreduju brzo zato to je kod njih naglaeno prodavanje franiza. Dok je benificija franizora da bude dio sistema koji ima solidan zatitni znak i poslovni sistem, to e privu i ve i broj muterija, neki sistemi franize napreduju tako brzo da nadja aju sposobnost da obezbijede njihovim franizorima adekvatnu podruku. Mogu poslovati u mojoj poslovnici za manje nego to je franizor pretpostavio: Upravljanje u poslovnici kota upravo onoliko koliko je franizor predvidio. Franizor je draga osoba i pomo i e mi ako mi zatreba: Iako je u ljudskoj prirodi da se oslanjamo na dobrotu drugih, nemojte o ekivati nita od franizora izvan dogovorenog ugovora o franizi.

Zakonski aspekti licencnih odnosa

Prema Federalnoj komisiji za trgovinu, licenca nastaje kad god prodaja obuhvata: (1) prodaju robe ili usluga koje nose zatitni znak, (2) zadravanje zna ajne kontole ili pomo i od strane vlasnika zatitnog znaka na operacije poslovanja, i (3) isplate kupca poduzetnitva vlasniku zatitnog znaka za pravo da koristi zatitni znak. Pravno i regularno okruenje licenciranja je bazirano je na osnovi da je javni interes usluen ako su potencijalni kupci licenci to vie informisani o karakteristikama popularnih izdava a licence. Ponuda i prodaja licenci je regulisana na dravnom i federalnom nivou.

Federalna pravila i regulacije

Osim industrije automobila i goriva, federalni zakoni direkno ne upravljaju odnosima izme u dava a i kupca licence. Umjesto toga sporovi oko licenci su stvar zakona o ugovorima i parnice se rjeavaju na dravnom nivou. Tkom 1990., kongres je razmatrao nekoliko prijedloga za federalno zakonodavstvo da regulie licencne odnose, ali nijedan od njih nije postao zakon. Ipak, ponuda i prodaja licenci je regulisana na federalnom nivou. Prema Federalnoj komisiji za trgolinu (FCT) Pravilo 436, dava i licenci moraju obezbijediti pisane informacije o dava u licence, licenciranom poslu i odnosu licence. Objava mora biti predata najmanje 10 radnih dana prije nego to ugovor o licenci moe biti potpisana ili dava licence pla a kupcu. U ve inu slu ajeva, otkri a se ostvaruju kroz dugotrajnu dokumentaciju nazvanu Uniform Frenchise Offering Circular (UFOC) koji je prihva en u 50 drava i dijelovima Kanade. UFOC sadri 23 kategorije informacije koje daju potencijalnom kupcu licence iroku bazu informacija o prolosti i financijskoj situaciji dava a licence. Kratak pregled informacija iz UFOC-a je prikazan na Tabeli 15.6. Potencijalni kupac licence bi trebao da u potpunosti razumije sav sadraj UFOC-a prije potpisivanja ugovora o licenci. UFOC zahtjeva od izdava a licence da priloi kopiju licencnog dogovora i ostale dokumente vezane za ugovor. Licencni dogovor, ili ugovor je dokument koji obuhvata prodaju licence. Dok izme u licencnih dogovora postoji razlika, svaki dogovor tipi no sadri dvije sekcije: ugovor o kupovini i ugovor o licenci. Ugovor o kupovini obi no prikae cijenu, usluge koje e izdava licence pruruiti kupcu i tzv. licencni paket, koji se odnosi na sve stvari koje su kupcu re ene da o ekuje.

331

1.Izdava licence, njegovi prethodnici i suradnici 2.Poslovno iskustvo izdava a licence 3.Iskustvo izdava a sa parnicama 4.Bankrot izdava a licenci

Ove stavke daju informacije o istoriji poslovanja izdava a licenci, poslovna opredjeljenja i parnice i bankroti iz prolosti ako ih uopte ima. Nije neuobi ajeno za veliku kompaniju da se suo i sa nekoliko parnica. To bi bio znak upozorenja kada bi ne proporcionalan procenat parnica bio sa trenutnim ili bivim klijentima. 5.Po etni licencni honorar Ove ta ke odre uju honorar koji kupac licence 6.Ostala pla anja mora platiti zajedno sa po etnim ulaganjima, 7.Po etne investicije koja mogu biti dosta zna ajna. Sekciju Druga pla anja treba dobro prou iti da nebi doslo do iznena enja. 8.Restrikcije na izvore proizvoda i usluge Ove ta ke ugovaraju obaveze kupca licence 9.Obaveze kupca licence zajedno sa ograni enjima koja se odnose na to da li ja kupac dozvoljen da sirovine i usluge nabalja po svojoj volji. Neki licencni ugovori obavezuju klijente da kupuju sirovine davaoca licence. 10.Sposobnost financiranja Ove ta ke objanjavaju obaveze izdava a licence 11.Obaveze davaoca licence zajedno sa opisom financiranja (ako postoji) koje prodava nudi kupcu. Obaveze prodavaca obi no ulju uju pruanje pomo i pri otvaranju kup eve jedinice, stalno uvjebavanje i reklamitranje Ove ta ke opisuju teritorijalna prava data kupcu 12.Teritorija 13.Zatitni znak (ako postoje) i kup eva prodava eva prava da 14.Patenti, autorska prava i vlasni ke informacije odobri druge licence otvorene kompanijske ogranke. Uz to, ta ke 13 i 14 preciziraju osnovne zatitne znakove, patente i autorska prava i ostale vlasni ke informacije prodava u i opseg do kojeg ih kupac moe koristiti. 15.obaveza u e a u operacijama licenciranog Ova sekcija se odnosi na kup eve obaveze da biznisa li no u estvuje u licenciranoj operaciji. Dava i licenci obino ne ele odsutne korisnike licenci. Ove sekcije se bave onim sta korisnik licence 16.Ogranienja na robu koju vlasnik licence moze prodati moze da prodaje i kako davalac licence rijeava 17.Obnova, ukidanje, premjetaj i rjeavanje nesuglasice sa svojim klijentima. Ta ka 17 nesuglasica tako e sadri vane informacije o na inu na koji korisnik licence moe obnoviti, ukinuti i/ili premjestiti svoje licence. 18.Javne li nosti Ovdje moemo na i javne osobe povezane sa licencom kroz reklamiranje i druge na ine. 19.Potranja zarade Ako izdava licence u ini potranju zarade povezanu sa ponudom licence, tada moraju biti dostavljene informacije o proloj i predvi enoj zaradi. 20.Spisak ogranaka Ova sekcija je veoma iscrpna i sadri (1) broj prodanih licenci, (2) broj ogranaka u vlasnitvu kompanije, (3) imena svih korisnika licenci i adrese i telefonski brojevi svih njihovih ogranaka, (4) predvi eni broj licenci koje e biti

332

prodate naredne godine i (5) spisak svih korisnika licenci (u zadnje tri godine) koji su ispali, uklju uju i njihove zadnje poznate ku ne adrese i telefonske brojeve.
Tabela 15.6 Informacije iz Uniform Franchise Offering Circular (UFOC) sa objanjenjem njihovih zna enja

Licencni dogovor uglavnom ugovara prava dodjeljena korisniku licence ( uklju uju i i pravo da koristi i zatitni znak ), obaveze i dunosti vlasnika i korisnika licence, trgova ke restrikcije, prava i ograni enja vezana za premjetaj ili ukidanje licencnog dogovora i ko je odgovoran za pla anje advokata ako do e do sukoba. Federalna vlada ne zahtjeva od vlasnika licenci da se registruju kod Federalne komisije za trgovinu (FTC). Ponuda za prodaju licence ne implicira da je FTC ispitao vlasnika i utvrdio da su informacije u UFOC-u ta ne. Vlasnik licence je odgovoran da dobrovoljno prihvati zakon i odgovornost obe avaju ih kupca je da paljivo ispitaju mogu nosti kupovine licenci. Iako ve ina prodava kupac odnosi se vode u cjalosti na veoma eti an na in, greka je pretpostaviti da vlasnik licence ima povjereni ki odnos prema korisniku licence. Ovo zna i da kada bi vlasnici licenci imali povjereni ku obavezu prema korisnicima, uvjek bi bilo u njihovom najboljem interesu, ili na strani korisnika. Komentiraju i na ovo pitanje, Robert Purvin, iskusni licencni advokat, pie: Dok uobi ajena pamet govori o pro aktivnom odnosu izme u vlasnika i korisnika licence, gotovo svaki sudski slu aj rijeen u SAD je donjeo odluku da vlasnik nema nikakvihpovjereni kih obaveza prema korisnicima licenci. Umjesto toga,SAD sudovi su se dogovorili sa vlasnicima licenci da su licencni dogovori poslovne tranzakcije koje treba pazljivo pratiti. Ovaj citat predlae da se potencijalni kupac licence ne treba oslanjati samo na dobru voljuvlasnika licence tokom pregovaranja licencnog dogovora. Potencijalna licenca bi trebala imati advokata koji je u potpunosti upoznat sa licencnim pravom i treba paljivo prou iti sve pravne dokumente vezane sa licencom.

Dravna pravila i regulacije

U dodatku FTC-ovim potrebama, 17 drava ima zakone koji pruaju dodatnu zatitu potencijalnim kupcima licenci. Kalifornija, Florida, Havaji, Ilinoj, Indiana, Merilend, Mi igen, Minesota, New York, Sjeverna Dakota, Rhode Island, Juna Dakota, Teksas, Juta, Virdinija, Vaington i Viskonsin su drave u kojima su ovi zakoni uspostavljeni. U ve ini ovih drava, vlasnik licence mora da dostavi svoj UFOC preodre enoj dravnoj agenciji, ine i UFOC javnim. U ovim dravama, preodre ena agencija obi no pregleda UFOC-e da li se slau sa zakonom. U ve ini ovih 17 drava, vlasnik licence moe biti sprije en da proda licencu ako zaduena dravna agencija nije zadovoljna da je UFOC potpun, razumljiv i u saglasnosti sa Pravilom 436. Zahtjevaju i od vlasnika licenci da predaju svoj UFOC dravnoj agenciji, ove drave obezbje uju pravnu zatitu potencijalnim kupcima licenci, uklju uju i i pravo da tue vlasnika zbog krenja dravnih zahtjeva ( ako kupac licence smatra da potpune otkri e u ponu enom formularu nije u injeno ). Npr. Ako je oua Klark kupio licencu u jednoj od drava koje se uklapa u profil opisan ranije i est mjeseci kasnije otkrio da vlasnik licence nije otkrio stavku koju UFOC zahtjeva ( i, kao rezultat, osje ao se ote enim), klark moze traiti pomo tue i vlasnika na dtravnom sudu. Svih 17 drava nude i dodatne mjere zatite za kupce licenci tako e reguliu neke aspekte procesa terminacije. Iako se mjere razlikuju od drave do drave, one uglavnom sprije avaju vlasnika licence da ukine licence prije isteka dogovora, osim ako vlasnik ima dobar razlog za to.

333

Jo o licencama
Postoji broj dodatnih problema koji se odnose na odnos vlasnik kupac. etiri vane teme, i za vlasnike i za kupce licenci, su licencne asocijacije, licencna etika, internacionalno licenciranje i budu nost licenciranja kao metoda poduzetni kog vlasnitva i razvoja.

Licencna udruenja
Mnogi licencni sistemi su organizovali licencne udruenja ( ili licencno savjetno vije e) da pretstavljaju zajedni ke interese kupaca licenci i da obezbijede forum za kupce kako bi mogli komunicirati me usobno. Primjeri uklju uju Licencnu organizaciju Econo Lodge, koja tvrdi da je najstarija udruenje industrijskih licenci u Sjedinjenim Dravama i Sjeverno ameri ka organizacija licenci podzemne eljeznice. Ve ina licencnih udruenja odravaju kooperativan odnos sa vlasnicima svojih licenci i nose se sa uobi ajenim pitanjima zajedni kog interesa njihovih lanova. Postoje i licencna udruenja koja su razvila prili no svadljiv odnos sa vlasnicima licenci. Ova udruenja i vlasnici njihovih licenci ne mogu da sloe oko nekih klju nih pitanja.Npr, esta alba me u korisnicima licenci velikih lanaca restorana je da se vlasnici licenci ire dodavaju i nove jedinice koje su veoma blizu ve postoje im. Argument je da nove jedinice, koje idu u korist vlasnika licenci, nanose tetupostoje im korisnicima licenci tako to kanibaliziraju dio njihove prodaje. U ovakvim slu ajevima, licencno udruenje koristi se kao alat kako bi se stekla prednost sa korisnicima licenci. Postoji nekoliko prominentnih nacionalnih licencnih organizacija od koje svaka ima specifi nu misiju. Ameri ka asocijacija korisnika licenci i trgovaca i Ameri ka licencna asocijacija pretstavljaju prava korisnika licenci. Glavni cilj obije organizacije je da uti u na kongres kako bi se izborili za legislaciju koja titi i koristi korisnicima licenci.Internacionalna licencna organizacija pretstavlja prava i vlasnika i korisnika licenci i ima sli nu ali malo vie uravnoteenu misiju. Na kraju, Nacionalno licencno vije e pretstavlja prava i interese velikih licencera.

Licencne etike
Ve ina vlasnika i korisnika licenci su veoma eti ni pojedinci koje interesuje samo da ostvare potenu zaradu u odnosu na uloeno. Ustvari, prema skoroj FTC reportai, slu ajevi problema izme u vlasnika licenci i nljihovih korisnika svodi se na izolirane slu ajeve. Postoje odre ena obiljeja licenciranja koja je ine subjektom eti ke zloupotrebe. Razumjevanje ovih obiljezja moe pomo i i vlasnicima i korisnicima licenci da se brane protiv eti kih greki. Te obiljei su sljede e: Obogati se brzo mentalitet: Neki vlasnici licenci vide iste kao na in da se brzo obogate i postanu vie zainteresovani za prodaju licenci nego koritenju licenciranja kao legitimnog naina distribucije svojih proizvoda ili usluga. Ovi vlasnici imaju tendenciju da ili precijene potencijal svojih licenci ili obe aju previe podtke svojim klijentima. Pogrena pretpostavka da kupovina licence je garancija za uspjeh posla: Kupovina licence, kao to je slu aj sa svim ostalim poslovnim investicijama, povla i za sobom rizik. Svaka suprotna izjava je tipi no varljiva ili neeti na. Vlasnik licence se mora kloniti i biti oprezan izjava, da ima klju poslovnog uspjeha. Sukob interesa izme u vlasnika i korisnika licenci: Struktura licencnog odnosa moe stvoriti konflikte interesa. Npr. Vlasnici imaju koristi od zarade jedinice, dok korisnicima koristi porast prihoda ( sjetite se da vlasnik licence uzima procenat on bruto

334

vrijednosti ne neto zarade). Ova anomalija u licencnom ugovoru moe da motivira vlasnike licenci da poduzmu mjere koje pove avaju prihode itavog sistema ali tete zaradu individualnih korisnika licenci. Npr. vlasnik licence moe da insistira da korisnik licence proda proizvod sa visokim prihodom ali niskom neto zaradom. Sli no tome, vlasnik moe da proda nekoliko licenci u odre enom geografskom podru ju da maksimizira potencijal prihoda podru ja bez obzira na negativne u inke na neto zaradu pojedinih korisnika licenci. Ove akcije nekad mogu biti eti ki upitne i esto vode prema konfliktu interesa u licencnim sistemima. Pored zatite zakona i pomo i licencnih udruenja, individualni vlasnici i korisnici licenci moraju vjebati me usobnu marljivost u svojim odnosima. Kup e, budi oprezan ja dobar moto za izbor vlasnik korisnik i obrnuto. Ulazak u licencni odnos je veliki korak za obije strane i trebalo bi se prema njemu odnositi na odgovaraju i na in. Metafora esto koritena za opis odnosa vlasnik korisnik je brak. Sli no braku, odnos vlasnik korisnik je tipi no blizak, dugotrajan i bolan kad se prekine. Obije strane licencnog partnerstva bi trebale ispitati prolo eti ko ponaanje suprotne strane prije nego se sklopi licencni ugovor.

Internacionalno licenciranje
Internacionalne mogu nosti za licenciranje postaju sve e e dok trite za odre ene licencirane proizvode u Sjedinjenim Dravama postaje pretrpano. Npr. jako licencirane kompanije kao to su McDonalds, Kentucky Fried Chicken i Curves, doivljavaju veliki dio rasta na internacionalnom tritu. Trend globalizacije u mnogim industrijama tako e ubrzava trend internacionalnog licenciranja. Regionalne inicijative , kao to su Sjevernoameri ki ugovor o slobodnoj trgovini, stvaraju atraktivne ponude SAD firmama da ponude licence za prodaju u stranim zemljama. Mnoge nove licencne organizacije su uklopile intrnacionalno irenje u svoj poetni poslovni plan. Primjer je WSI Internet, koji je SAD kompanija osnovana 1995 i sada ima licencirane ogranke u vie od 80 zemalja. Strane kompanije tako e iskoritavaju trend globalizacije i nude licence u SAD i drugim. Npr Bass hoteli i odmaralita, koji upravljaju Holiday Inn, Holiday Inn Express i Staybridge apartmani, su britanski licencionari sa preko 2700 hotela u 90 zemalja. Sli no njima, Informatics je licencionar baziran u Singaporu koji vodi nekoliko lincenciranih lanaca, uklju uju i CAL ( computer assisted learning for young people; podu avanje omladine uz pomo ra unara ) i Kembrid centar za razvoj djece. Gra anin SAD-a koji razmilja o kupovini licence kod ku e ili u inostranstvu moe biti suprotstavljen izborom kupovine od ameri ke ili strane kompanije bez obzira gdje se u svijetu nalazi. Za gra ane SAD-a, ovo su neki od koraka koje trebaju da naprave prije nego kupe licencu u stranoj zemlji: Uzmite u obzir vrijednosti imena kompanije koja izdaje licencu u stranoj zemlji: Postoji veoma malo licencnih sistema ije je ime poznato u cijelom svijetu. Pored izabranih nekoliko McDonalds, Coca Cola i Budweiser, veliki broj zatitnih znakova dobro poznatih amerikancima je vjerovatno poznato veoma malom procentupopulacije stranih zemalja. Kada razmiljamo o kupovini SAD bazirane licence u stranoj zemlji, paljivo procjenite vrijednost zatitnog znaka u toj zemlji. Na ite dobrog advokata: Mnoge legalne zatite pruene prospektivnim kupcima licenci u SAD-u nisu dostupne u stranim zemljama, naglaavaju i potrebu kupca licence u stranoj zemlji da nabavi odli nog pravnog savjetnika. Sve opasnosti povezane sa kupovinom doma e licence su uve ane pri kupovini licence u stranoj zemlji.

335

Odredite dali je proizvod ili uslugu mogu e prodati u stranoj zemlji: Samo zato to je proizvod ili usluga poeljna amerikancima nije garancija uspjeha u stranoj kulturi. Prije kupovine licence u stranoj zemlji odredite da li je izvreno dovoljno marketinkog istraivanja da bi osigurali da proizvod ili usluga ima dovoljno trite u toj zemlji. Otkrite da li vlasnik licence ima dovoljno iskustva na internacionalnom tritu: Tipi no nije dobra ideja biti pokusni kuni prodava u licence da bi isti vidio eli li operirati u stranom tritu. Budite sumnji avi prema vlasnicima/prodava ima licenci sa agresivnim planovima ekspanzije ali malo internacionalnog iskustva. Saznajte koliko e te vjebe i podrke dobiti od vlasnika licence: Ako e vaa licencna jedinica biti u stranoj zemlji, a vlasnik licence ostaje na doma em terenu, budite sigurni da u potpunosti razumijete koli inu vjebe i podrke koju moete o ekivati. Da li e vlasnik licence imati podru nog predstavnika u vaoj zemlji? Ako ne, da li morate napraviti internacionalni telefonski poziv svaki put kada elite da razgovarate sa svojim vlasnikom? Ho e li vlasnik vae licence biti spreman da putuje u stranu zemlju da vam ponudi vjebu i podrku? Ko pla a za internacionalna putovanja osoblja za vjebu vlasnika licence? Ko je odgovoran za reklamiranje u stranoj zemlji, korisnik ili vlasnik? Procjenite valutne resrikcije: Procjenite bilo koje restrikcije koje strana zemjla stavlja na konvertibilnost svoje valute u ameri ke dolare. Oprez: Mnogo toga moe krenuti naopako kada otvarate prekomorske licencirane ogranke Iako su Internet, stalitska televizija, i Holivudski filmovi pove ali zahtjev za ameri ke proizvode u inostranstvu, vlasnici licenci bi trebali voditi panju da ne ure u otvaranju prekookeanski licenciranih ogranaka. Jer mnoge zemlj u koje SAD lako izvozi svoje proizvode i usluge, kao to su Kanada i Engleska, su ve pretrpane licenciranim ograncima SAD-a. To stvara samo tea strana trita. Razlike u jeziku i obi ajima povezane sa kulturom zemlje su primjeri faktora koji ine licenciranje veoma izazovnim u ovim tekim stranim tritima. Uistinu, dosta toga moe da krene loe zbog kompleksnosti prekomorskih operacija. Ponekad kada vlasnici licenci prihvate izazov na stranom tritu, jednostavno naprave greke. Komplikacije su obi no rezultat manjka poznavanja stranog riata u koje kompanije ele da u u. Sljedi nekoliko primjera greaka koje su napravili vlasnici licenci SAD-a kada su pokuali u i u strano trite: Burger King nije registrovao svoj zatitni znak u Australiji prije druge grupe restorana. Ako pro ete kroz aerodrom u Sidniju, pro i e te pored hamburger tandova koji se zovu Burger King i Hungry Jacks. Burger King je lokalna kompanija SAD Burger King sandvi i se prodaju kod Hungry Jacka. Proizvodnja krofni u Brazilu je propala zato to ljudi nisu razumjeli da je rupa u krofni ustvari ameri ki na in proizvodnje. U Maleziji kompanija je izgradila hotel ali niko nije htjeo u i u njega jer su hotelska vrata bila na pogrenoj strani zgrade to je krilo lokalne religiozne norme. Izazovi sa kojima se vlasnik licence susre e na stranom tritu mogu da vode do greki ako nisu paljivi. Npr. TCBY-ov slogan, Krivnja nije naa ali zadovoljstvo jeste, se ne koristi u Japanu jer japanska kultura nema istu interpretaciju rije i krivnja poput Amerike. Sli no tome, Marriott Internacional je naglo prekinuo pregovore o izgradnji hotela sa 350 soba u ne imenovanom stranom gradu kada su saznali da je njihov strani investitor uzimao kamate u vrijednosti obi nog stana. Marriott je brzo shvatio da kada bi ugovor bio sklopljen velike su anse da bi zavrili u poslovanju sa 350 individua nego sa jednim licenciranim korisnikom.

336

Na svu sre u, postoji dosta pomo i licencnim organizacijama koje ele da u u u internacionalno licenciranje. Mnogi konsultantikoji su izlistani na Web sajtu Internacionalne licencne asocijacije imaju internacionalno iskustvo. Dodatno, pomo je dostupna i od Adminisracije malih poduzetnitva SAD-a, vie od 100 inovnika Eksport asistenata smjetenih irom SAD-a i kroz SAD-ov vladin eksport portal www.export.gov. Pitanja za Kriti no Razmiljanje 1. U ovoj budu nosti uzimamo u obzir dosta atvari koje mogu krenuti naopako kadapokuavamo pratiti ta li i na licencnu priliku na nekim stranim tritima. Korite i shvatanjakoja ste izvukli iz ovog poglavlja kao i vae prou avanje prvih poglavlja knjige, pripremite spisak razloga zato bi firme ili poduzetnici bili spremni rizikovati uspostavljanje licencirane jedinice u izazovnom stranom tritu. Drugim rije ima, koje su potencijalne prednosti licenciranja na izazovnim internacionalnim tritima? 2. Primjeri licencnih greaka napravljenih od strane Burger Kinga i Marriott internacionala, kao to su ovdje opisani, moda vas iznenade. Zato velike organizacija kao to se Burger King i Marriott internacional ponekad grijeekada ganjaju o igledne licencne prilike u tekim ili izazovnim stranim tritima?Pripremite listu faktora koji bi po vaem miljenju mogli velike, dugogodinje organizacije da naprave ovakve greke. Da bi izbjegli neke potencijalne probleme, licencionari SAD-a tipi no strukturiraju svoju svoju ekspanziju u stranu zemlju kroz sljede e: Direktni licencni ugovor: Pod direktnim licencnim ugovorom, SAD licencionar odobrava prava pojedincu ili kompaniji ( graditelj ) da razvije vie licenciranih poduzrtnitava unutar drzave ili teritorije. Npr, ako je Midas Muffler odlu io da proda licence po prvi put u paniji, Midas moe dodjeliti prava panskoj kompaniji da razvije nekoliko Midas licenciranih poduzetmitava tamo. Glavni licencni ugovor:Pod glavnim licencnim ugovorom, SAD firma odobrava prava pojedincu ili kompaniji ( glavna licenca ) ta razvije jedan ili vie licenciranih poduzetnitava unutar drave ili teritorije. Drugi dogovori: Kombinacija drugih ugovora se tako e upotrebljavaju kada se vlasnici licenci ire na strana trita.Primjeri uklju uju zajedni ke ugovore o poslovanju,ugovore o direktnoj prodaji ili normalne licencne dogovore. ak i kad se kompanija dri ovih mjera zatite, dosta toga moe da krene loe pri otvaranju prekomorskih licenciranih ogranaka. Ovoj temi je posve eno vie panje u lanku pod nazivom ta je krenulo loe

Budu nost licenciranja

Budu nost licenciranja izgleda svijetlo. Licencne drutva pretstavljajuveliki i rastu i segment maloprodajnog i servisnog sektora SAD poduzetnitva i u nekim slu ajevima zamjenjujuvie tradicionalne oblike posjedovanja malih biznisa.Prena Internacionalnoj licencnoj asocijaciji (IFA), licenciranje pretstavlja ok 1 trilion ameri kih dolara godinje u maloprodaji i uklju uje 320,000 licenciranih ogranakau 75 industrija. Uz to, IFApretpostavlja da licenciranje zapoljava vie od 8 miliona ljudi, da se novi licencni ogranak otvori negdje u SAD-u svakih 8 minuta i da otprilike jedan od 12 maloprodajnih poduzetnitava jelicencirano.Sve vie fakultetskih maturanata bira karijeru u industrijama u kojima vlada licenciranje. Dostupnost digitalnih poslovnih

337

alata, to pove ava u inkovitost licencnih udruenja na vie na ina takoe ini licenciranje poeljnijim.Dok licenciranje nastavlja da postaje oblik poslovanja koji obuhvata sve, regulatori i licencne asocijacije e vjerovatno intervenisati na na ine koji ja aju sposobnost licencnog koncepta. ivotne tehnologije: Opremanje domova za tehnolgiju kroz povlastice www.lifestech.com Zamislite ovo: Gradite novi dom: Prije nego to dignete plo u, elite se uvjeriti da su sve ice povezane za raznovrsne ku ne tehnologije. Planirate uvesti sigurnosni sistem, osvetljnenje dvorita, zvu no kruenje, pristup internetu i intercom. Tako er bi eljeli konektovati najmanje tri kompijutera na isti laserski tampa : Prvi kompijuter e biti u vaem uredu,drugi e biti u porodi noj sobi, i tre i e biti u spava oj sobi vae k erke. Traite od graditelja da postavi ice. On slijee ramenima i kae da e morati ugovoriti posebne radnike da poveu svaki sistem. Tako er kae da ete se morati uposliti da odaberete sisteme koje elite tako da oni mogu biti instalirani prije nego je ku a zavrena. elite to uraditi ali ste izmoreni od tr anja po cijelom gradu procjenjuju i razli ite sisteme. Ako mislite da sve ovo zvu i kao gnjavea LifeStyle Technoliges bi se prvo sloile s tim. LifeStiyle kroz svoje povlastice i trgovine koje posjeduje preduze e, radi sa trgovcima nekretnina i graditeljima domova da dizajnira i instalira struju pomo u tehnologije za nove domove i da opskrbi ku evlasnike trgovinom gdje mogu kupiti razli ite stvari za njihove ku ne tehnoloke potrebe. Firma sa sjeditem Charlotte, u Sjevernoj Karolini je osnovana u 2000-toj. Predvo ena je upravnim timom sa preko 40 godina iskustva u nisko voltanom uvi enju struje, sigurnosti domova i satalitskom industrijom. Ideja iza LifeStyle Technologies je da sve ve i broj ljudi eli proizvode vezane za tehnologiju u svojim domovima ali ulete u raznovrsne probleme kada ih ele kupiti i instalirati. Za po etnike, ve ina domova, ak i novih nisu izgra eni sa instalacijom pojedinosti kao to su kompijuterske mree, sofisticirani sigurnosni sistemi, zvu no okruenje i interkom sistemi, npr. kada se suo e sa prospektom izbijanja zidova da bi instalirali kablove i ice, mnogi ku evlasnici jednostavno zaobi u taj problem. Pored toga mnogi ljudi jednostavno ne zanaju ta da kupe. U mnogim zajednicama nema trgova kog centara u kojim moete kupiti razne stvari, koje sadre raznovrsne ku ne tehnologije koje bi mogle biti integrirane u sistem bez ava. ak to vie, veleprodajnici i graditelji stanova se esto suo avaju sa istom vrstom izazova suprostavljaju i ku evlasnike sistemu ku nih tehnologija bez ava. Obi no, veleprodajnici i graditelji bi eljeli ponuditi vie opcija vezanih za tehnologiju svojim kupcima ali je teko dizajnirati integrirane sisteme i prava je gnjavea raditi sa mnogobrojnim kooperantima. LifeStyle Technologies je dizajnirana da rijei ove probleme. Firma posjeduje stru nost, poslovne metode i vlasni ki softver koji treba da pomogne ku evlasnicima da razvedu struju i opreme svoje domove i prilagode razznovrsne proizvode integrirane tehnologije. Svaka od podrunica poduze a sadri 2000 kvadratnih stopa izlobene dvorane i podru ja smjetena vani za muterije da se konsultuju sa LifeStyle Technologies savjetnicima. Tipi na koncesija e prodati trima glavnim vrstama kupaca: Nova izgradnja: Graditelji i veleprodajnici Renovacija postoje ih stanova: Arhitekti, operanti koji remodeliraju, dizajneri i ku evlasnici

338

Reklamne kampanje: Posrednici za prodaju nekretnina, dizajneri, arhitekti i poslovni vlasnici

Da bi pomogla svojim povlasticama da se proire, poduze e je razvilo partnerstvo sa velikom brojem dobro poznatih graditelja. Graditelji nude LifeStylove usluge uvo enjem struje kao dio paketa koji prodaju kupcima stanova i za uzvrat su u mogu nosti da smanje svoje trokove kroz efikasnost postignute poslovanjem sa samo jednim dobavlja em. Primjerak graditelja na oglasnoj plo i uklju uje Ton Brothers, McDonald York i Parker Lancester Homes. Poduze e ima sve ve u listu zastupni kih poduze a. Prva su bila lansirana u tehnoloko-stru nim zajednicama kao to je Atlanta, Dallas Ralegih u Sjevernoj Karolini da bi testirale koncept LifeStyle Technologies. To kota izme u 154,000 i 195,000$ da se lansira LifeStyle Technologies izborno pravo, koje uklju uje 40,000 dolara po etne povlasni ke lanarine. Poduze e vjeruje da demografije trita se kre u u svoju korist i da trite za pametne domove kako to neki ljudi zovu samo odske e. Raleigh lokacija npr. djeluje od januara 2001 i dostigla je profitabilnost nakon samo sedam mjeseci. Religh se smatra atraktivnim tritem zato to raste i locirano je u okviru Raserch Tringle Sjeverne Karoline. Poduze e se nada da e utemeljiti ve inu zastupni kih podrunica koje broje 15 od sredine 2004-te u brzom porastu metropolskih podru ja. Za svoje zastupce LifeStyle nudi treniranje i podrku u toku poslovnih operacija, vlasni ki softver, prodaju i ozna avaju cijene i tehni ka podru ja: Zastupnici su u mogu nosti da koriste ime i oznake poduze a, koje brzo postaju prepoznatljive u industriji izgradnje stanova po kvalitetu i usluzi muterija. Razne prednosti su ponu ene zastupnicima uklju uju i reklame/marketing programe, mogu nost da kupe proizvode na veliko, izbor lokacije i smjetanje i periodi ni sastanci zastupaca. Pored toga pridruivanjem LifeStyle Technology grupi, vlasnik izbornog prava moe prodrijeti u mreu nacionalnih veza koje je firma u vrstila za vo enje prodaje i drugie svrhe. LifeStyle Technologies je izbrazdila novo tlo za davanje povlastica kao sredstvo napretka poslovanja i vlasnitva. To je tehnoloki interzivno poduze e koje je razvilo poslovnu metodu za pomo ku evlasnicima sa stvarnim potrebama. Dodatna poduze a mogu slijediti peimjer i pokrenuti davanje povlastica iza njihovih tradicionalnih podru ja kao to su restorani, radnje za popravku automobila i korisne trgovine i u podru jima koja su vie tehnoloki uznapredovala i koja apeluju na nove kategorije potencionalnih vlasnika izbornog prava(povlastice). Pitanja za diskusiju: 1. Misli li da LifeStyle Technologies ima poslovni koncept kojim se nudi davanje povlastica ili misli da je davanje povlastica neprimjereno za ovo poduze a? Obrazloi svoj odgovor. 2. Kada bi bila prospektivni zastupac, ta bi te inpresioniralo vezi LifeStyle Technologies? Da li bi imala neke rezervacije? Ako bi koje bi one bile? 3. Ako LifeStyle model poslovanja postane popularan i u mogu nosti da brzo doda povlastice, misli li da e konkurenti brzo ustati i ponuditi sli nu vrstu proizvoda i usluga? Ako se ovo dogodi, koju konkurentsku prednost e imati LifeStyle u odnosu na svoje konkurente? Objasni svoj odgovor. 4. Pored uvo enja struje i opremanje domova da bi se opskrbila tehnoloka sredstva, ta bi druge tehnoloki intezivne aktivnosti i same industrije mogle ponuditi za davanjem povlastica?

339

IFX Internacional: Pomaganje vlasnicima izborng prava da bolje komuniciraju sa svojim zakupcima i jedni sa drugim www.ifxonline.com Pretpostavimo da posjedujete ugodnu povlasticu, sedam je sati nave e i imate problema sa novim komadom opreme. Ne moete nazvati ku ni ured jer je zatvoren nave e. Pani ite malo jer o ekujete preobilje posla oko 9:30 kada je srednjokolska koarkaka utakmica zavrena. Zaista trebate novi komad opreme da radi prije nego se gomila pojavi. Ako je va zastupac postavio intranet sistem kroz IFX Internacional, moda budete imali sre e. Intranet je privatna, zati ena ifrom Web stranica koja je dostupna samo ovlatenim korisnicima kao to su zastupnici izbornog prava. IFX je firma koja dizajnira i koja je doma in internet sistema za zastupnitvu organizaciju. Interneti se blisko odnose na ue za spaavanje jer nas odmah povezuju sa zakopanim informacijama. Npr. ugodna povlastica bi se mogla povezati za privaztnu mreu firme da bi mogla imati direktni pristup vlasni kom priru niku za opremu sa kojom iskuava problem. Stranica moe tako er imati direktnu vezu sa proizvo a em opreme. Ako nijedna od ovih opcija ne radi povlateno lice moe u i u internet pri aonicu i poslati poruku kao to je Hitni-trebam pomo sa popravkom nove maine u naredna dva sata. Ako ste imali problema sa hladnjakom, molim vas javite mi ako ste skontali kako ga popraviti:. To moe biti sva ija ansa, jer drugo povlateno lice moe provjrriti pri aonicu, sjetiti se kako je on ili ona rijeila problem i odgovoriti na poruku. IFX je osnovana 1996 sa vizijom razvijanja Web-bazirane tehnologije da pomogne zastupnicima da bolje komuniciraju sa svojim povlatenim licima. To je privatna firma ij osniva ima 18 godina iskustva sa upravom izbornog prava, 5 godina iskustva sa razvijanjem-predstavljanjem intranet/extranet sistema i preko 100 povlatenih klijenata. Njena lista klijeneta uklju uje Baskin-Robbinson, Ben & Jerry's, glavni centri za prehranu, Two and Truck i U.S. travnjaci. Firmu vodi Daniel Martin, ija duga ka karijera u davanju povlastica uklju uje ograni avanje kao velepoduzetniku u podru ju povlastica za Creative Craissants u Junoj Kaliforniji. Od svog lansiranja IFX je brzo izronila kao vode i marljiv dobavlja za zastupstvo-zastupnik sistemi komunikacije. Iako firma prodaje raznovrsne proizvode, njena najira ponuda je inranet sistem. Intranetovi su zanimljivi firmama svih veli ina jer ne zahtjevaju da se uloi puno kapitala .IFX cijeni zastupstvo 9,700 dolara honorara bez kamate da kreira kompletan intranet sistem i predstavi sistem za najprihvatljiviji mjese ni honorar. Sve to zastupnik treba napraviti da se koristi od intraneta je PC i standardna internet konekcija. Prvobitna svrha intraneta je da omogu i sigurno okruenja u kojem firma moe iriti informacije i omogu i usluge komunikacije ljudima sa kojima radi. Sa IFX sistemima sve razmjenjene informacije i razgovori s intranetom su potpuno privatni i nepristupa ni i dostupni su samo ovlatenim u esnicima. Neto jedinstveno kod intranet sistema je iroko podru je informacija i drugih usluga koje moe donijeti u ruke kvalificiranog korisnika, 24 sata na dan, sedam dana u sedmici jednostavnim klikom na Web stranicu. Npr. tipi an intranet sistem koji je postavio IFX uklju uje nekoliko osobina. Zamisli kako bi korisne sljede e osobine bile zastupnicima glavnog sistema zastupstva: Izravni priru nicp: Svi priru nici firme mogu biti smjeteni izravno, to olakava revizije. Sistem tko e moe uzbuniti zastupce kada je vana revizija napravljena na njihovim priru nicima.

340

Izravne vijesti: Sektor vijesti moe opskrbiti zastupce sa vrijednim sugestijama vijestima i informacijama i povezati sa novim pri ama i lancima o firmi. Pitanja i odgovori :Modul pitanje i odgovor moe opskrbiti zastupce sa mogu no u direktnih pitanja posebnim odjelima ili pojedincima u okviru organizacije. Ovaj modul moe biti dizajniran da omogu i zastupstvu opciju da dozvoli selektivna gledanja drugim korisnicima, pribavljanje vrijednih informacija drugim lanovima mree zastupstva. Poja ana pota: Modul pote dozvoljava zastupstvu da objelodani elektronske poruke individualnim zastupnicima ili odabranoj grupi zastupaca na pritisak dugmeta .Neki sistemi pove avaju sigurnost zahtjevaju i i od poiljaoca i od primaoca da unese posebnu ifru da bi vidjeli poruku. Druga mjera sigurnosti je mogu nost da se ozna i poruka Hitno, Samo za tvoje o i i/ili Zahtjevana potvrda Pri aonica ili grupne diskusije: Mnoge privatne mree imaju pri aonicu ili forum gdje lanovi organizacije mogu diskutovati o problemima i pomo i jedni drugima da rjee probleme. Pored toga, mnoge privatne mree imaju forume za grupnu diskusju koji se fokusiraju na odre ene probleme. Npr. zastupnik kao to je Ben & Jerry's moe planirati izravne diskusje za svoje zastupce u 2:00 poslijepodne po isto nom standardnom vremenu 6. junu da diskutuju o problemima koje kupci imaju sa koritenjem usluga. Operativni problemi: Ve ina privatnih mrea tako er olakavaju rutinu operativnih problema, kao to je doputanje povlatenim licima da nauru e zalihe, plate mjese no kraljevske povlastice, otvaranje posla i gledanje izravnih kurseva za obuku. Za uzvrat, iroko podru je korisnih informacija je esto dostupno zastupnicima i koje mogu biti dopunjene i iskoritene u lokalne svrhe zastupnitva. Npr. mnoga zastuptva plasiraju marketni ki materijal kao to su: gotovi foto-letci, broure o prodajnim mjestima i novinski dodaci na njihovim intranet stranicama da budu popunjena i iskoritena od povlatenih lica.

Pored ovih prednosti, sigurni intranet sistem moe sa uvati zastupstvu hiljadu dolara godinje u tampanju, slanju potom, otpremanju, putovanju, me unarodnim telefonima i trokovima faksa. Zamislite tednju trokova za firmu kao to je Subway, koja je na kraju 2003 imala 15,784 zastupca u Sjedinjenim Ameri kim Dravama, 1,803 u Kanadi i 1,651 u drugim zemljama Ako intranet sistem moe sa uvati Subwayu 200 dolara godinje u tampanju i trokovima slanja pote za svaku od zastupno kih podrunicu to zna i utede preko dobrih 3 miliona svake godine. U sve vie konkurentskom svijetu davanje povlastica dolikuje svim firmama da trae na ine da pove aju svoju efektivnost i smanje trokove. Kompaniski intra net sistemi kao to su ovi koje je osigurao IFX Internacional, pomau zastuptvu i njihovim povlatenim licima da boljr komuniciraju, smanje trokove i osiguraju vie nivoe kupovinskih usluga za njihovu klijentelu. Pitanja za diskusiju 1. Da si ti zastupac koje bi sposobnosti uklju ili u svoju kompanijsku privatnu mreu (intranet)? Kako bi uklju ila svoja povlatena lica u dizajniranje i poboljavanje intranet sistema. 2. ta misli koja se sila vu e iza posebnog irenja koritenja intranet sistema u industriji davanja povlastice? Kako misli da e se intranet sistem iriti u narednim godinama? Koji su rizici s kojima se zastupstvo suo ava ako odlu e da ne ulau u intranet sisteme? Objasni svoj odgovor. 341

3. Izaberi dobro-poznatu zastupni ku organizaciju. Objasni kako bi vlasnik-zastupnik u toj organizaciji koristio kompanijski intranet na temelju svakodnevnice. 4. Izuzev komuniciranja jednih s drugim kroz intranet sisteme,na koje bi druge na ine povlatena lica zastupni ke organizacije mogli pomo i jedni drugima, posebno kada su zastupni ki uredi zatvoreni?

342

Slu aj 1: Dostavljanje e-maila svijetu

Oliver A. Hugo i Elizabeth Garnsey, pisac slu aja Pravni institut studija menadmenta univerzitet u Cambridge.

Uvod:
Nemoj nikome re i! Ovo nije ono na emu smo trebali raditi. Ray Tomlinson je upozorio kolegu kad je poslao 1971 god. prvu e-mail poruku. Tad je bio zaposlen u Bolt, Beranek & Newman firmi, u razvojnom dijelu Pentagona, koja je finansirala infrastrukturu ARPANETA koja se kasnije zvala Internet. Tomilsonov SNDMSG odmah je postao popularan program tako da su svi njegovi strahovi odmah nestali. Lary Roberts direktor DARPA koji je bio zaduen za projekat ARPANET bio je oduevljen. Roberts je usko io u sistem i sam je svoju komunikaciju po eo odvijati putem elektronske pote (e-maila). To je ustvari uzrokovalo dalja istraivanja pod vodstvom Robertsa da se dobije online, i sistem vie nije bio samo pogodan za rad ve je postao osnovni alat za rad. Na vrhuncu hladnog rata ARPANET je dizajnirao mreu koja je bila sposobna da podnese nuklearne napade koje su eliminirale centralne ili periferne servere. Arhitekturu ove mree je uradio Paul Baran u Rand korporaciji, napravljena je tako da svaki njen dio moe uzeti umnoene rute i prona i njhovu adresu. Tako su drugi dijelovi mree bili uniteni, a ostali dijelovi (bez efekta) su jo bili sposobni da prenose informacije.

Pored svega, ranija infrastruktura Interneta nije bila dizajnirana za me uljudsku e- mail komunikaciju, SNDMSG komunikacija je prvi uspjeh ARPANET-ovih istraivanja i pokazatelja komercijalnog potencijala ove tehnologije. Len Kleinrock je klju na oboda u historiji ARPANETA i bio zapanjen Internetom jer se do tada nita sli no nije pojavilo, neki od nas su ovo mogli samo gledati, ovo je ve e nego to smo sami stvorili... U ranim 80-tim dolo je do nestabilnosti u SMTP koji je zajedno sa TCP i IT ostao daleko iza zbog rasta popularizacije e-maila. 1990 god. oko 15 miliona mail kutija je postojalo na svijetu, a od toga 13 miliona u SAD-u. Kroz ove godine je uao i u univerzitetske i vladine urede. ak i privatne mree poput Delphi, Quantum Camputer Services i The Well nisu obezbijedili ulaze na glavna vrata upotrebe i ne mogu se porediti s Internetom. 1992 god. U.S. Senat oslobodila je ograni enja komercijalne upotrebe NSF infrastrukture, koja je veliki dio Interneta, iji se razvoj po injao

343

ubrzavati. Potpuna privatizacija NSF 1994 god. otvorila je novi ure aj za komercijalne usluge.

Indusrijska elektronska pota prela je sa vladino-voljne akademije i karakterie se kao grupa firmi koje su se priklju ivale tekstualnoj komunikaciji. Korisnik se mora priklju iti na glavni servis, koji osigurava privatnost i sigurnost komunikacija.

Nastanak Hotmaila
Elektronski potanski servis Hotmaila izum je dvaju mladih ininjera: Sabeer Bhatia i Jack Smith. Po etkom devedesetih godina 20.stolje a oni su radili za Apple Computer, kasnije su se pridruili (tada novom) preduze u u Silikonskoj Dolini Firepower Systems. Sabeer Bhatia, ro en u Indiji, u gradu Bangaloreu, bio je veoma impresioniran IT poduzetnicima koji su postali legendarni. Me u njima nalazio se Steve Jobs, predstavljaju i Apple, te Scott McNealy, predstavljaju i SUN. Iako je prvobitno planirao povratak u Bangalore nakon zavrenog studija na Stanfordskom Univerzitetu, Bhatia je bio inspirisan tzv. 'Snom Silikonske Doline', te je odlu io da pokrene svoje vlastito preduze e. Zbog recesije, koja se pojavila u SAD-u po etkom devedesetih godina dvadesetog stolje a, Bhatia je nakon primanja diplome morao da odloi ovaj plan. Godine 1995 recesija se smanjila, i medijski interes prema novim preduze ima iz Silikonske Doline, kao to su Netscape i Yahoo, ponovo su potakli elju Bhatia da pokrene svoju vlastitu firmu. Svakodnevo je govorio prijatelju Jacku Smithu da su zapravo okrueni ljudima koji zara uju milione svojim novo-osnovanim preduze ima: ''Jack! ta to ovdje radimo, zar da tratimo svoje ivote?'' Bhatiaovi uvjerljivi komentari bili su uspjeni i Jack Smith je pristao da zajedno s njim pokrene novu firmu. Jo su bili redovni zaposlenici kada su po eli pripremati svoj rizi ni poduhvat.

344

Inteligentni agenti, filtriranje Upravljanje Sigurnost Ziplip, TihiMail, MIME/S

Privatnost

Komunikacija Osobine: Brzina Doseg (lokalni,globalni) Bogatstvo (text sa multimediom) Cijena Hotmail, Juno, Slobodni znak, Mail.com

PGP opis

Usluge telefonskog imenika

Four11, KoGdje, etc.

Slika 3: Potrebe potroa a u elektronskoj industriji poruka

Njihova prva poslovna ideja bio je proizvod kojeg su imenovali 'JavaSoft', baza podataka koja je bila osnovana na novoj Java-tehnologiji Suna i koja se mogla koristiti za pohranjivanje osobnih podataka na Internetu. Bhatia i Smith prezentovali su svoju ideju mnogim kapitalistima, ali bez uspjeha. Ve ina ulaga a smatrala je da ova poslovna ideja ima dva nedostatka: izgledalo je kao da Javasoft ideji fali upe atljivost dok je osniva ima nedostajalo poslovno iskustvo. Sve u svemu, dok su traili finansijsku pomo , JavaSoft-plan Bhatiae i Smitha odbijen je dvadeset puta. Uvjereni da e uspjeti, poduzetnici su mijenjali svoje poslovne planove nakon svakog razgovora s ulaga ima. Strahuju i da neko moda ita njihove korporativne emailove jer su jo uvijek bili redovni zaposlenici, razmijenjivali su nove verzije plana kroz svoje privatne AOL e-mail accounte, na koje su se na poslu mogli prilju iti. Me utim, njohov poslodavac je iznenada postavio novi firewall koji im je onemogu io pristup AOL-u na poslu. Jo uvijek eljni da provuku svoj poslovni plan kroz korporativnu mreu, prijatelji poduzetnici bili su primorani da pohrane plan na diskete, to je bio frustriraju i teak posao. Kreativno rijeenje njihovom problemu slanja i primanja privatnih e-mailova na poslu (ideja Jacka Smitha) postao je upravo temelj njihovom revolucionarnom Hotmail servisu. Sjetio se da obojica mogu gledati web-stranice na poslu. ''Zato jednostavno ne stavimo nae e-mailove na jednu web-stranicu?'' Shvatio je da na jednostavan na in mogu prilagoditi JavaSoft bazu podataka kako bi mogla pohranjivati i prikazivati email poruke u obliku HTML-dokumenata putem normalnih Internet browsera. Ovako bi nadmudrili korporativne firewallove i poslodavci bi ih tee otkrili zato to bi se poruke nalazile na vanjskom serveru, ne na korporativnom. Tako er, reprogramiranje JavaSofta koji je prvobitno dizajniran kao skladite osobnih informacija na Internetu bilo bi olakano.

345

Na po etku su poduzetnici razmiljali o tome da razviju Hotmail paralelno sa JavaSoftom, koiste i ga da prikau mogu nosti svog glavnog proizvoda. Al uskoro su se usredoto ili isklju ivo na Hotmail, predlagali besplatno obezbje enje servisa korisnicima, primaju i nov ana sredstva kroz prihode sponzora. Uspjene nove Internet kompanije, posebno Netscape i Yahoo, ve su bili u mogu nosti da ponude besplatan servis. Uspjeh Yahoo-a pokazivao je da je mogu e dobiti prihode reklamnim prostorima bannera. Osniva i su morali da nastave svoju potragu za prihodima, ali Bhatia i Smith bili su zabrinuti da bi pogreni ulaga i mogli razotkriti koncept Hotmaila. Kao ve inu izvanrednih ideja, i ovu bi bilo lako prisvojiti im postane poznata.Morali su izvriti svoj poslovni koncept prije nego to bi to neko drugi uradio, a to je zna ilo da bi paljivo morali birati ljude kojima bi pokazali ideju. Da bi nali ulaga a dostojnog povjerenja, poduzetnici su nastavili prilaziti ulaga ima sa svojim JavaSoft planom, koriste i ga da bi testirali reakciju potencijalnog investitora. Samo ako bi potencijalni investitor zadobio njihovo potovanje tokom ove diskusije, tada bi osniva i tek razotkrili ideju Hotmail-servisa. Ideja besplatnog e-maila putem Interneta Hotmaila uskoro je zainteresovala veliku firmu Draper Fisher Jurvetson od koje su primili 300.000 $ kapitala. Nakon dodatnog zajma od 100.000 $, Sabeer Bhatia i Jack Smith osnovali su Hotmail u prvim mjesecima 1996 godine. Bhatia je pokazao zadivljuju u vjetinu u pregovorima. Iskustvo prijanjih odbijanja nije ga sprije ilo da poprimi strog nastup tokom ovih pregovora: 'On je najinteresantniji pregovara kojega sam ikada upoznao, ' govori Jurvetson. Tim Draper napravio je sasvim prihvatljivu ponudu koja se sastojala u tome da bi on zadrao pravo na 30% procjene vrijedne $ 1.000.000. Sabeer bi zadrao pola te procjene njihov dio, 15%. Pregovori nigdje nisu ili, pa je Sabeer ustao, slegao ramenima i izaao. Njegova jedina druga opcija bila je suma od $ 100.000, prikupljena od strane porodice i prijatelja. Ovo je Jack Smith osmislio kao plan B, ali to nije bilo niti blizu dovoljno novca. 'Da sam izabrao taj put, Hotmail danas ne bi postojao', govori Jack. Draper i Juvertson su popustili; dva dana kasnije su ih nazvali da bi prihvatili njihovih 15%. Draper Fisher Juvertson ve su bili upoznati sa konceptom ''Internet kompanija'', kako su ve prije investirali u novu firmu Four11, firma adresarskih servisa koja registruje e-mail adrese za korisnike Interneta. Na zabavi koju je organizpvao glavni ulaga za svoje portofolio kompanije, osniva i Hotmaila bili su predstavljeni Mikeu Santullou, izvrnom direktoru Four11. Santullo im je ispri ao da je Four11 1994 godine osnovao on zajedno s Larryjem Drebesom kao bazu podataka ''koja pomae ljudima da na u ljude''. Krajem 1996 godine, firma je bila sklopila partnerstvo sa Yahoo, Intel, Netscape, Microsoft, NYNEX, Infoseek, USWEST i WebTV, izme u ostalih. Njihovi servisi obuhvatali su prostran e-mail registar, kompletan SAD telefonski imenik te adresare vlade i poznatih li nosti. Industrijski izvori hvalili su ovaj servis. PC Meter stavio ga je na prvo mjesto adresara za korisni ke usluge a PC Magazine ga je imenovao najsvestranijim ''pronalaza em ljudi'' na Internetu. Razgovaraju i o svojim poslovnim poduhvatima, osniva i Hotmaila i Four11 ubrzo su shvatili da mogu izmisliti jedno strateko partnerstvo: Hotmail bi mogao registrovati svoje korisnike u adresaru Four11-a. Ohrabreni svojim uobi ajnim ulaga em, Hotmail i Four11 odlu ili su da formiraju strateko partnerstvo, nadaju i se da e sve strane od toga imati korst. Poduhvat se inio jednostavnim: (1) Four11 bi pove ao broj adresa u svojoj bazi

346

podataka, (2) Hotmail bi ponudio jedan dodatan servis svojim korisnicima i (3) ulaga i bi imali indirektnu korist kroz pove ano u e e svojih firmi. U junu 1996 godine jedan ozbiljan problem iznenada se pojavio. Nakon manje od est mjeseci nakon po etka rada i samo mjesec dana prije planiranog lansiranja servisa (to se trebalo desiti na Dan Zahvalnosti, 4. jula), Hotmail je neo ekivano potroio sve svoje prihode i ostao je bez novca. Do tada, konkurenti u polju besplatnog e-mail servisa putem Interneta jo se nisu bili pojavili, tako da su Bhatia i Smith jo uvijek ra unali na prednost koju bi dobili tako to bi lansirali Hotmail u julu, prije nego to bi bilo ko drugi ponudio sli an servis. Osniva i su bili skepti ni to se ti e prikupljanja dodatnih prihoda prije lansiranja, strahuju i od prekomjernog slabljenja njihovih pravi nih ulaganja. Shvativi da bi se njihov poslovni poloaj mogao poboljati sa servisom koji funcionie, ubijedili su svojih petnaest zaposlenika da se odreknu svojih plata te da nastave raditi samo za dionice. Njihovi ubjedljivi pokuaju su bili uspjeni uprkos alternativama koje su zaposlenici u Silikonskoj Dolini imali, gdje su plata i dionice dolazile uz skoro svaki posao. Kao rezultat, Hotmail je nastavio raditi bez dodatnih prihoda nekoliko sedmica, na temelju volje i upornosti svojih zaposlenika, koji su imali elju da podre ovaj riskantni poduhvat. Iznenadni nedostatak novca tako er je sprije io krupne investicije u polju marketinga za koje su mnogi smatrali da su neophodne da bi se mogao lansirati jedan novi Internet-servis. Me utim, prijedlog njihovog ulaga a, Draper Fisher Juvertsona, pomogao je Hotmailu da savlada ovaj problem. Ideja je bila ta da se doda ''PS Nabavite svoj vlastiti Hotmail na www.hotmail.com'' na dnu svake izlazne poruke, to bi uspjeno pretvorilo svaki poslani e-mail u jednu besplatnu reklamu. Ovaj pristup postao je kasnije poznat pod imenom ''virtualni marketing''. Bhatia i Smith bili su skepti ni na po etku. Znali su da je Internet-zajednica uvijek bila jako nesklona reklamiranju. ''Spammeri'' (firme koje su zloupotrebljavale ovo sredstvo tako to bi dali da reklamni materijal krui) bili su izloeni napadima na Internetu. Slijede i primjer bio je veoma zna ajan. ''U aprilu 1994 godine jedna advokatska firma u Phoenixu stavila je jednu reklamu na 6.000 Usenet (Internet) news-grupa. Prisutnost jedne reklame na Internetu prouzrokovalo je gomilu prigovora od preko 30.000 korisnika Interneta koji su preplavili advokate hate-mailovima, smiljenim teroristi kim inovima protiv advokata, te je na kraju Internet provider bio primoran da prekine pristup Internetu ove advokatske firme. Zato je reklamiranje putem Interneta tako kontroverzno? Jedan od glavnih razloga jeste to 'to reklame ne pau u dananju Internet kulturu. U neku su ruku razorne toj postoju oj kulturi, i pojava komercijalizacije na Internetu moe se smatrati kolonizacijom jedne kluture drugom. Kapitalista avanturista se prisje a: '' U to vrijeme to je bilo vrlo izazovno i nesigurno. Ho e li korisnici odbaciti ovaj automatski dodatak sadraju njihovih privatnih poruka?'' Na kraju, Hotmailovi kapitalisti uspjeli su da ubijede poduzetnike da prue ovoj marketinkoj tehnici ansu. Draper objanjava: '' Kada smo to prvi put predloili, zauzeli su konzervativni stav, govore i, ''Ne moemo to uraditi, to je spamming! (...). Ali do kraja razgovora su shvatili da ovo ne bi bilo mnogo druga ije od koritenja jedne banner reklame.'' Tako er su ubla ili reklamu tako to su je odvojili od glavne poruke putem linije i ukolnili prefiks ''PS''. Daleko od stvaranja ljutnje me u korisnicima, ''virtualni marketing'' producirao je spektakularan rast lanova za Hotmail od prvog dana njegovog lansiranja. Sadrajna poruka poiljca bila je cijenjena i adresa web-stranice u inili su novim korisnicima

347

proces u lanjivanja veoma jednostvanim. Osniva i i zaposlenici Hotmaila uzbu eno su pratili rast baze koriste i modificirane pagere. U prvom satu 100 novih lanova se upisalo, 200 u drugom, 250 u tre em. Do septembra, Hotmail je imao 100.000 pretplatnika, do januara 1997 godine 1.000.000, i ovaj broj je narastao do 8.000.000 do oktobra te godine. Niti jedno sredstvo komunikacije nije se prije tako brzo proirilo. Drugi rast firme je bio je po eo. Nakon to je demonstrirao svoju snagu i brzi rast, Hotmail je bio u mogu nosti da prikupi dodatne prihode na temelju pove ane procjene. Do avgusta 1996 godine, firma je procijenjena na $ 7 miliona, do oktobra na oko $ 20 miliona. Do juna 1996 godine, Hotmail je prikupio iznos od $ 5.6 miliona i radio je sa 35 zaposlenika. Jo jedan razlog brzog rasta imao je veze sa firmom Four11, firma-partner koja je bila rani svjedok Hotmailovog proirenja. Prema Sabeeru, ''Hotmail je Four11-u prikupio vie pretplatnika za tri ili etiri mjeseca nego to su oni sami za dvije godine.'' Sada svjesni ogromne prilike koju je besplatan mail-servis predstavljao, Four11 po eo je interno da razvija svoju vlastity besplatnu e-mail strukturu nazvanu RocketMail i tako su sudjelovali u takmi enju zajedno s Hotmailom. Postojala su razli ita miljenja o ovoj kontroverznoj odluci. Glavni ulaga , Draper Fish Juvertson, smatrao je da je brzi rast Hotmaila po eo smanjivati poloaj koji je Four11 imao u njihovom portofoliju. Ulaga je vjerovao da je ''rast firme tako snaan da je svu mo imao Hotmail, i Four11 je shvatio da treba razviti svoj vlastiti e-mail servis.'' Me utim, izvrni direktor Four11-a je smatrao da je ovo logi an poduhvat kada se uzmu u obzir potrebe potroa a u on-line komunikaciji: ''Na po etku smo se usredoto avali na Internet adresare, ali smo odlu ili da trebamo proiriti svoj model kako bi uklju ili razli ite on-line komunikacijske servise jedan od njih je Internet email.'' Kao odgovor na nove protivni ke karaktere svojih portofolio firmi, Draper Fisher Juvertson je napravio internu reorganizaciju. Za Hotmail se brinuo Steve Juvertson a za Four11 Tim Draper. Partneri ulaga i su se sloili oko izgradnje ''Kineskog Zida'' izme u njih tako to ne bi razgovarali o stvarima koje se odnose na ove firme konkurente, te bi tako izbjegli pravne probleme koji bi mogli nastati iz konflikta interesa. Me utim, ova interna reorganizacija u stvarnosti se nije lako odravala. Steve Jurvetson se prisje a: ''Bilo je frustriraju e zato to smo mi navikli na to da radimo kao tim, ali odjednom sam svih 100% moje panje morao dati Hotmailu (...) Sje am se kako sam stajao napolju i promatrao jedan Four11 sastanak, gledaju i kroz staklo i pitaju i se o emu govore.'' Negativna posljedica nevjerovatno brzog rasta firme bio je overload servera. Do decembra 1996 godine, Hotmailov servis postao je nestabilan dok se broj pretplatnika pribliavao jednom milionu. Neo ekivana popularnost firme donosila je serverima poreze izvan njihovih kapaciteta i osniva i su morali reagovati da bi odrali servis. Hotmail je mogao pokuati da se rijei ovoga problema na brojne na ine. Prvo, mogao je racionirati servis i tako ograni iti koli inu upotrebe koju su njihovi serveri podravali. Me utim, osniva i nisu bili spremni da prihvate redukciju njihovog rasta koju bi ova promjena donijela. Jack Smith se prisje a: '' Nikada nismo racioniranje smatrali opcijom (iako smo se alili o tome, zato to smo ovdje da 'pruimo svima besplatan e-mail' i da postanemo najve i e-mail provider u svijetu.'')

348

Kraj 1995 DFJ

Sredina 1996 DFJ

Po etak 1997 DFJ

Four11

Four11

Hotmail

Four11

Hotmail

RaketniMail Saradni ke veze Suparni ke veze

Slika 4: Evolucija triad veze izme u Draper Fisher Jurvetson (VC), Four11 (direktora uslunih firmi), i Hotmail-a (besplatne e-mail firme).

Druga opcija bi bila pove avanje kapaciteta kroz dodavanje novih servera. Me utim, ovo je bilo tee nego to se na po etku inilo zato to jednostavna kupovina i instalacija novih servera ne bi rijila problem. Jack Smith obrazlae: ''...zato jednostavno nismo dodali vie servera kako bi rijeili problem kapaciteta? To smo donekle i uradili, ali na kraju arhitektura odre uje opirnost. Posebno u jednom e-mail sustavu u koji se ubraja slanje i primanje poruka, i gdje nema djelomi nog poklapanja uvanih podataka izme u korisnika, opirnost je kompleksan. Stoga se postavilo pitanje: Kako da Hotmail stvori opirniju e-mail tehnologiju? Zbog tada jo prili no nerazvijenog messaging softwera, takva tehnologija se nije mogla nabaviti na otvorenoj trnici: ''Ovo su bili rani dani Internet-arhitekture...U tim danima pravo rijeenje nije se moglo kupiti. Bili smo e-mail provider s najbrim rastom, i otprilike i najve i...Bilo koje rijeenje (bilo koje vrste) je propalo...Danas su dostupna rijenja koja su nam tada mogla biti od koristi.'' Jacku Smithu je tada ostala samo jedna opcija: razvijanje nove, opirnije internet tehnologije i izvrenje ove iste tehnologije dok se minimalizira prekid s firminim korisnicima. Osniva isti e: ''Ovo se moe usporediti sa mijenjanjem motora auta dok se vozite auto-putem brzinom od 150 km na sat.'' Obajsnio nam je: '' Osmislio sam ovo opirnije rijenje, i nisam primao ideja izvana...moje rijenje bilo je pomalo neobi no u to vrijeme, i nisam stekao neko posebno povjerenje od strane Hotmailovih ininjera. U inio sam da se novi dizajn pojavi tako to sam radio na primjeni zajedno sa nekoliko ininjera, paralelno sa ostalim Hotmailovim ininjerskim inicijativama.''

349

Ranog marta 1997 godine, nova tehnologija bila je uspjeno instalirana i pruala je neto vie od uobi ajenih e-mail produkata. Brz rast Hotmailove korini ke baze mogao se nastaviti i broj prijava je doivio rast ve i nego ikad prije. Hotmailovi prihodi nisu rasli tako brzo kao njegova korisni ka baza. Postigli su oko $ 4 miliona u prvoj punoj godini ovog puduhvata, napreduju u do o ekivanih $ 20 miliona do kraja 1998 godine. Na kraju 1997 godine Bhatia je konstatovao da bi servis mogao uivati profit, ali je izabrao da ponovo investira u postupke ekspanzije. Mnogo nesigurnosti jo uvijek je okruivalo pitanje oglasa na Internetu dok lica koja daju oglase nisu bila sigurna o tome kako bi potroa i reagovali na ovaj novi medij. Da bi dalje proirio svoju bazu prihoda, Hotmail je u martu 1997 godine zamijenio svoj peto lani trgova ki tim za Softbank Interactive Marketing (novi profesionalni preprodava medijskih oglasa) i dozvolio je providerima linije da ire vijesti i druge sadraje onim lanovima koji se odlu e za to. Bhatia je insistirao na tome da Hotmail ne pla a providere, i da umjesto toga provideri pla aju Hotmailu za pristup rasu oj bazi lanova.

Microsoft i yahoo stupaju na scenu

Kada se lansirala Microsoft mrea 1995, Microsoft je odlu io da ne ponudi besplatan e-mail servis, smatraju i da je pristup tome nedokazan i riskantan. Prema predstavniku u to vrijeme mi ne mislimo da je to jasna pobjeda za sad, tako da lansiranjem Microsoftove mree ne e biti sponzoriranog e-mail-a . Me utim, brzi rast Hotmail-a (vru a pota) i konkurencionih servisa (RoketMail, Juno) ubjedio je Microsoft da ponovo procjeni ovu sansu i razmotri porast besplatnog e-mail-a u prisustvu Interneta. Tako je jako ovo zapaanje postalo da je Bill Gates navodno rekao na sastanku MSN-ovih zaposlenika da postoje tri pogrene stvari sa njima i upropatenje planova da izgrade e-mail sistem je broj jedan . Ali Microsoft nije bio jedini u stvaranju ovakvih planova: Yahoo je tako er razmiljao da poja a svoj adresar sa besplatnom e-mail funkcionalnosti. Nije prolo mnogo prije nego sto su ove dvije firme kontaktirale Four11 i Hotmail. Kada su Microsoft i Yahoo pristupili Hotmail-u i Four11/RocketMail-u za koje su na po etku postojali razgovori o ponovnoj prodaji, njihov zajedni ki smion kapitalista, Draper Fisher Jurvetson objasnio je ovo kao priliku za izlazak iz pothvata i istaknuo diskusiju drugom putanjom Yahoo je elio besplatan mail servis za svoj adresar i Microsoft je elio besplatne mail-servisne mogu nosti za svoj online servis. Me utim, iranti Four11 i Hotmail-a su eljeli prodati cijelu djelatnost. Proces pregovora koji je vodio do vrhunca prodaje Hotmail-a Microsoftu i RocketMail-a Yahoo-u bio je sloen. U septembru 1997, Draper Fisher Jurvetsonova nagodbena pozicija je bila na zavidnom nivou, imao je zna ajnu ulogu u dva brzo rastu a besplatna e-mail provajdera koji su zajedno inili 64% svih postojanih web-mail ku ita. Da uzvrate na proces pregovora, Microsoft je naglasio svoju odlu nost da u e u biznis besplatnog e-maila na svoju ruku, trebalo je doprinjeti da ugovor propadne. Jedan posmatra je oslikao situaciju: U jednom trenutku, o ito je Microsoft razmiljao i o kupovini Four11 i DFJ je poredio svoje opcije. Jedna od nasih misli je bila da spojimo dvije kompanije . Gosp. Draper je rekao Bilo je malo sahovske partije . Gosp. Jurvetson kae jeda uloga VCa u slu ajevima poput ovog izuzetno osjetljiva. Zadnja stvar koju smo eljeli je bila da se ove dvije kompanije takmi e jedna protiv druge, ta nije da oslabe jedna drugu u procesu on objanjava: Najgori slu aj za Microsoft bi bio da igra na dvije, jedna bez druge.

350

U oktobru 1997, Yahoo a ne Microsoft je stekao Four11 za priblino 93 miliona dolara. Nakon ove prodaje, VC se koncentrirao na liavanje Hotmail-a. Four11 ugovor je dao slobodu gospodinu Draperu da radi sa Hotmail-om i dao mu iskustvo koje je bez sumlje pomoglo u pregovorima sa Microsoftom . Prema Shirishu Nadkarniju, direktoru planiranja proizvoda za Microsoft mreu i Microsoftov glavni pregovara , Hotmail je pokazao da je sposoban sa lahko om da podnese silne koli ine e-mailova bez nekih zna ajnih problema, i trebao bi biti sposoban da podnese cak i vise. Rekordna procjena je postignuta u multi-etapnom pregovornom procesu u kojem je Microsoft na po etku ponudio oko 100 miliona dolara za Hotmail. Prodaju je vjerojatno i pridobila Sabeer Bhatia-ova odli na pregovorna sposobnost koju je on pokazao tokom nekoliko prilika. Oko dva mjeseca kasnije, u decembru 1997, Hotmail je prodan Microsoftu u rekordnom transakcijskom iznosu od priblino 395 miliona dolara. Nakon sto je ova dobit objavljena u medijima, ono je napregnulo mo an efekt na izronjivanje Internet industrije. Kao prvo, ono je pruilo VC-u i po etnoj Internet zajednici nove predidu e 'uspore uju e transakcije'. Prema osniva u Hotmail-a: Cim nas je Microsoft kupio, procjene [ Internet firmi ] su prole kroz krov u 1998 i 1999. Svi su po eli koristi to kao polaznu ta ku . Kao rezultat, omogu eno je vie sredstava za Internet firme uglavnom i djelom za poduhvate Internet poruka. ak ta vie, Hotmail-ov brzi rast i prodaja Microsoftu je podigla svjesnost 'viralnog marketinga'. Druge Internet firme su pokuale da imitiraju iroko objavljene tehnike i konsultaciona naprezanja koja su nudila 'servis viralnog marketinga'. Vii analisti ar iz Jupiter Communications je primijetio je da razlog zato ove kompanije dolaze na trite () je da svi pokuavaju da na u put prema sistematskom uprezanju mo i viralnog marketinga . Kona no, ak i tradicionalni promotori, kao na primjer Procter & Gamble upotrijebio je to u lansiranju konvencionalnih proizvoda kao sto je ampon. Kasnije, nakon ugovora besplatnog e-mail-a imliciranog od strane Microsofta i Yahoo-a, korist Hotmail-a i Four11 prihvatljivo, besplatan e-mail je postao opaen kao neophodan za online firme. Ali uskoro, cak i tradicionalne kompanije kao American Express su po ele da nude web-mail svojim kupcima, dok su drugi poput United Airlines su po eli da prihvataju web bazirana rjeenja za dopis njihovih vanjskih komunikacionih potreba. Poslije Microsoftove vie publicirane koristi od Hotmail-a, firma je nastavila da inovira i dodaje nove usluge. Hotmail je se uze intergrirao sa opsenom Microsoftovom mreom i nastavio da raste velikom brzinom. Do kraja 2000, firma je akumulirala oko 86 miliona aktivnih potanskih sandu i a i dosegla visokih 100 miliona dolara u godinjim prihodima. Do maja 2001 preko 100 miliona korisnika iz cijelog svijeta se priklju ilo. Prema Microsoft-u, na obi an dan vie novih accounta je otvoreno u Hotmail-u nego ro enih beba u svijetu. Hotmail e zauzeti svoje mjesto me u pionirima u poslovnoj historiji, poduzetni i poduhvat koji je otvorio Internet e-mail za mnotvo. Pitanja 1. Kako je Hotmail razvio svoju jedinstvenu poslovnu ideju? U kojem vidu se ukazuje na proces otkrivanja novih poslovnih mogu nosti? 2. S kojim sredstvom prisile je bio suo eni sa Hotmail-om i kako su poduzetnici ih prevazili? Koji je klju no sredstvo napravljeno i zato? 3. ta je vodilo do adaptacije viralnog marketinga? Da li je postajalo ikakvih opasnosti vezanih sa ovom odlukom? Ako jest, da li je se ista moglo uraditi da se savladaju?

351

4. Kako je Hotmail podran i usiljen od strane mree u kojoj je usa en? 5. Vie opirno, komentirajte na prednosti i nepogodnosti stratekog partnerstva u vidu Hotmail-ovog iskustva sa Four11 6. ta je bila uloga smionih kapitalista u ovom slu aju. Da li je bilo ikakve asimetrije u vezi sa Hotmail-om? Dodatak

Crte A1: E-mail ku ita (u hiljadama) upravljana od strane Hotmail-a, Yahoo-a i drugih web-mail (web-pota) provajdera. (izvor: Messeging Online 2001; izmjenjeno s dozvolom)

Crte A2: Hotmail-ov i RocketMail/Yahoo-ov dio u web-mail (web-pota) tritu. (u procentima %) (izvor: Messeging Online 2001; izmjenjeno s dozvolom)

Crte A3: Udio firmi za web-mail servis u trotu (godina: 2000). (izvor: Messeging Online 2001; izmjenjeno s dozvolom)

352

Prodaja Mail ku ita Zaposlenici

1996 <1M$ 1M 30

1997 4M$ 8M 60

1998 20M$ Nd 144

1999 Nd Nd Nd

2000 100M$ 86M Nd

PROCJENJENE FINANSIJE* (Sve brojke su procjenjene na kraju godine)

Juno:

Osnovan 1995, lansirao svoj servis u aprilu 1996. Na dial-up baziran besplatan web servis podran od strane New York investicione banke DE Shawn & Company i vo en od strane Charlesa Ardala, bivseg zaposlenika u ovoj banci. Juno je investirao do 25 miliona dolara u fazi lansiranja i imao je garantovanu podrku do 100 miliona dolara od DE Shaen za dalju investiciju predvo enom lansiranjem. Dial-up servis osnovan 1994 ali koji je po eo s radom u aprilu 1996 poslije ogromne promjene u svojoj poslovnoj ideji. Firma je zatvorena krajem 1996 imaju i ste eno priblino 50 00 korisnika.
KONKURENCIJA

FreeMark:

353

Slu aj 2 COLLEGE COACH (fakultetsko savjetovalite)

Karl Hedberg, novinar Artur M. Blenk Centar za poduzetnitvo Babson Univerzitet. Majkl London i Stiven Kramer su sjedili ispred televizora u Stivenovom apatmanu u Bruklinu, Masa usets, koji je sluio kao sjedite korporacije College Coach ( u daljem tekstu Fakultetsko savjetovalite), savjetovalita za polaznike univerziteta, koje su oni osnovali prije sedam mjeseci. Rezultati njihovih asova o prodaji i rezultati iz korporacijske radionice su bili ohrabruju i. Partneri su identifikovali tri razli ita poslovna modela. asovi o prodaji za studente, korporacijske radionice i smjernice za srednjokolsko konsultovanje. Sada su trebali razmotriti koji od ovih modela bi trebali slijediti, i u vezi sa tim stratekim planom je trebalo donijeti odluku o vrsti objekta koji bi im bio neophodan za obavljanje njihovih poslova. Partneri su nedavno koristili usluge firme koja se bavi odnosima sa javno u, Majkl je stavio jedan od proizvoda saradnje sa tom firmom u video rekorder. Nasmijali su se kada je dobro poznati reporter lokalne TV ku e po eo govoriti: u svla ionici i na igralitu treneri su tu da osiguraju da svaki igra dosegne svoje krajnje mogu nosti. A kako bi bilo da unajmljeni revolvera osigura da vas tinejder postigne najbolji pogodak u igri prijemnih ispita na univerzitetu. Majkl London i Stiven Kramer su se predstavili kao novi Knut Rokni i Vins Lombardi ispred ljudi koji su imali vezu sa univerzitetom.

Prijatelji i partneri
Stiven i Majkl su se upoznali kao brucoi na Babson univerzitetu u Velesliju, Masa usets. Jo u srednjoj koli Majkl se zainteresovao za nejasno e kod upisa na fakultet, i onda je zaklju io da je Stiven bio odlu an i zainteresovan za ideju pokretanja djelatnosti koja bi pomogla studentima kroz proces prijemnih ispita. Na drugoj godini su osnovali WATERBOYS (VODONOE), firmu koja je prodavala rashla iva e vode, i dostavljala iste u krugu kampusa. Ovaj poduhvat se pokazao uspjenim i partneri su zauzeli drugo mjesto za kolsku godinju nagradu u poduzetnitvu. Poslije fakulteta Majkl se pridruio u program razvoja marketinga u korporaciji digitalne opreme, i poha ao je ve ernji MBA program na Univerzitetu u Bostonu. Kasnije je radio kao Vii Konsultant u HarteHanks Direct Marketing u Filadelfiji, ali je nastavio sa istraivanjima oko mogu nosti savjetovalita za fakultete. Ustvari, u godinama koje su pratile njegovo studentsko obrazovanje, on je sluio kao nezavisni konsultant za preko 100 fakultetski vezanih studenata. Stiven je u po etku radio kod Arthur D .Little, gdje je asistirao klijentima u razvoju stratekih planova, kreiraju i strategije ulazka na trite, i u unapre enju operacija. Po dipolomiranju na Poslovnoj koli na Harvardu, on se priklju io Fidelity Ventures u Bostonu. Ostao je u kontaktu sa Majklom, i tako su oni nastavili da razvijaju plan oko njihovog posla sa fakultetskim savjetovalitem. Stiven je prokomentarisao: U Fidelity u ja sam bio odovoran za pokretanje i vo enje njihove kampanje za obrazovanje radi zarade (koja je uglavom bila rizi na). Traili smo kompanije koje su nudile usluge u oblasti obrazovanja: obuka i u enje u prirodi, u enje putem softvera i u enje poslova on-line (udaljenost izme u studenta i fakulteta) Majkl i ja smo imali puno interesantnih razgovora, o razli itim poslovnim modelima s kojima sam se ja susretao, i mi smo to primijenili na ono to smo mislili u okvirima naih mogu nosti. Sve do prolje a 1998 sastajali su se svakog vikenda, ili u Bostonu ili na podru ju Filadelfije, kako bi radili na njihovom biznis planu. to je vie raslo njihovo angairanje prema ovoj mogu nosti, tako je i interes za njihove poslove bivao sve

354

manji. Jesen je kriti no vrijeme za maturante koji se pripremaju za upis na fakultete, par je shvatio da ako su htjeli ponuditi svoje pilot asove do tog vremena, morali su se posvetiti u potpunosti projektu Fakultetsko savjetovalite. Napustili su posao kod svojih poslodavaca, i do jula su postali partneri u polju savjetovanja polaznika fakulteta.

Potranja za uslugama fakultetskog savjetovalita

Potranja za uslugama fakultetskog savjetovalita, podnoenje zahtjeva za prijem na fakultet postao je zahtjevan i stresan proces, koji je uklju ivao prepise, rezultate testa kolske spremnosti, eseje, pitanja sa kratkim odgovorima, intervjue i obezbje ivanje pisama preporuke. Natjecanje za upis na najbolje kole je bilo evidentno na osnovu injenica da je 1998 na Univerzitetu u Pensilvaniji bilo odbijeno 300 srednjokolaca koji su imali izvan prosje ne rezultate, Stanford je odbio 10.000 ucenika koji su imali prosjek 5.0, i visoke rezultate testa kolske spemnosti, a Berkli je odbio 5000 aplikanata sa sli nim dostignu ima. 1995 62% od 1.7 miliona srednjokolaca maturanata u SAD-u je ponijelo zahtjev za prijem na fakultet. Ovaj procenat je bio veci u dravama sa ve inskim bijelim stanovnitvom. U Masa usetsu npr, 71% od 49.761 maturanata javnih kola, i blizu 100% od 10.281 maturanata privatnih kola su nastavili kolovanje na fakultetima. Na nivou komplentne SAD, 3% studenata je iskoristilo usluge nezavisnih obrazovnih konsultanata u 1995, to je bio porast od 1% u odnosu na 1991. Prosje ni trokovi ovih usluga su se kretali izme u 1,000 i 1,500 ameri kih dolara. Bilo je o ekivano da e usluge fakultetskog savjetovanja kona no dosti i potrebe trita to je jednako broju od 375,000 studenata koji se svake godine upisuju na pripremne asove za test kolske spremnosti. Generalno se o ekuje da ce populacija studenata dramati no rasti u narednih 10 do 20 godina iz dva razloga: Sve ve a razlika u li nim primanjima izme u onih koji su zavrili srednju kolu i fakultet uticala je na sve ve i broj porodica da do u do zaklju ka da fakultet vie nije samo opcija, ve potreba. Bejbi bum eho kako je nazvan, je trebao uzrokovati porast srednjokolske populacije u narednih 10 do 20 godina.

Zahtjevi trzita su bili uglavnom zadovoljavani od strane ozbiljnih, dobronamjernih roditelja, prezaposlenih savjetnika u srednjim kolama, i nezavisnih savjetnika ( obi no bivih savjetnika u srednjim kolama ili bivih zaposlenika na prijemnim poslovima na fakultetu), koji su obi no radili izvan svojih domova. Roditelji su esto bili neefektni ne samo zbog nedostatka iskustva u ovim poslovima ve , i zbog injenice da je ovaj zadatak padao u vrijeme kada je odnos roditelj dijete mogao biti pomalo napet. Prosje an savjetnik u srednjoj koli u SAD-u je bio odgovoran za preko 300 u enika, i pored savjetovanja po pitanju fakulteta njihov zadatak je uklju ivao i noenje sa problemima kao to su droga, disciplina i trudo e kod tinejdera. Kao rezultat savjetnici su proveli malo vremena sa ve im dijelom studentske populacije, i potivaju i studensko savjetovalite, nastojali su da rade sa najtalentovanijim studentima i sa studentima sa posebnim potrebama. Sa najboljima je bilo uzbudljivo raditi, a motivisani i aurni studenti su esto imali roditelje koji su se uklju ivali aktivno u njihovo ime. Djelotvorne nezavisne savjetnike bilo je teko locirati, i najbolji od njih bi kotali hiljade i hiljade dolara. Pripremni testni fakultetski centri kao Kaplan i Prinston Revija razmatrali su jedno izvjesno vrijeme promatrali pove anu potranju za fakultetskim savjetovalitem, i 355

Kaplanova internet stranica (www.1.kaplan.com) ponudila je lanac korisnih savjeta i usluga vezanih za ovu temu. Me utim, sve donedavno, trite fakultetskog savjetovalita nije privla ilo razvojno - orijentisane korporacije da u estvuju u ovome. U Februaru 1997, Karlos Votson je napustio unosan posao kod McKinsey & Co. i osnovao Achieva, rizikom podranu kompaniju sa sjeditem u Palo Altu, Kalifornija. Achieva napla uje honorare koji se kre u izme u nekoliko stotina pa sve do 3000 dolara za kompletne usluge fakultetskog savjetovanja, u to spada priprema za test i podu avanje. Zna ajan po etni kapital omogu io je kompaniji da otvori osam centara prve godine, sa planovima za otvaranje jo 22 centra na Zapadnom dijelu drave u 1999- toj godini. Do 2002 godine Votson je o ekivao da bude dostupan iroj javnosti, i otvorio je 250 Achieva centara irom Sjedinjenih Ameri kih Drava. U isto nom dijelu drave, suprotno Karlosu Votsonu, Stiven Kramer i Majkl London su imali vlastite planove.

Fakultetsko savjetovalite
Partneri su dovrili poslovni plan do ranog ljeta 1998god, i napustili su svoje poslove bez ikakve obaveze osim da potroe svoj vlastiti novac kako bi zapo eli i izgradili uspjean posao fakultetskog savjetovalita. Fakultetsko savjetovalite e asistirati porodicama pri odlu ivanju tako to e napraviti mjeavinu eljenih fakulteta za svakog studenta. Kamen temeljac ovakvog poslovanja je razvijanje produktivnih aplikacija i strategiju intervjua za razli itu vrste opredjeljenja. Isto tako oni su planirali da asistiraju roditeljima i studentima kod zahtjevnih zadataka pri apliciranju i pribavljanju finansijske pomo i. Majkl i Stiven odmah su se dali na skupljanje $500,000 koji su im bili neophodni za finansiranje prvih osamnaest mjeseci ovih operacija. Kontaktirali su lanove razli itih porodica koje su obezbijedile neophodne saete napomene u pisanoj formi, u vezi mogu ih trokova oko naputanja dvaju odli nih poslova i u vezi sa tim koliko su Majkl i Stiven imali malo stvarnog iskustva u sferi obrazovanja. Osniva i su proirili svoju potragu za kapitalom. Stiven je bio vjet u odnosima sa raznim pitanjima investitora, a Majkl je bio u stanju prodati model veoma lako. Za manje od dva mjeseca uspjeli su prikupiti $575,000 od sedam investitora, u to su bili uklju eni porodi ni i li ni prijatelji i kolege. Pet investitora je imalo ve inski kapital, a dva su imala zagarantovan povrat uloenih sredstava. Ovo su bili relativno jeftini startni fondovi i sa uvali su dobar dio dionica za umjeren rizik injekcije kapitala koji su planirali traiti u po etku 2001. Drugi krug bi im trebao pomo i da ostvare njihov petogodinji cilj operiraju i na 17 trita sa godinjim prihodima od 15 miliona. Uve avanje fondova je kriti na komponenta pri mogu nosti odravanja zavrnih ispita na kraju jednog perioda, ali razvijanje saetog nastavnog plana i programa za Fakultetsko savjetovalite je bilo prioritet broj jedan. Partneri su proveli anketu sa studentima, njihovim roditeljima, raznim savjetnicima, da bi se utvrdilo kolika je vanost svakog od klju nih elemenata u procesu prijema na fakultet. Odrali su dogovore sa stru njacima u sferi kreiranja nastavnog plana i povezali ih sa valjanim stru njacima kao to su: pisci eseja, vode im inovnicima za prijem na fakultet i sa inovnicima za finansijsku pomo . Odgovori dobiveni od studenata i njihovih roditelja, a na osnovu anketiranja, su bili presudni za osiguravanje da program Fakultetskog savjetovalita bude u saglasnosti sa ciljanim auditorijem. itav projekat zajedno sa trokovima o zatiti autorskih prava su iznosili manje od $30,000. Sve je to rezultiralo razra enim priru nikom od hiljadu stranica koji je uklju ivao grupne vjebe, razne vrste igara, samostalnih intervjua (pogledati izlaganje broj 1 za promotivni dio kursa). Partneri su bili veoma zadovoljni sa nastavnim planom ali su isto tako razumjeli da i

356

najbolji programi mogu biti neuspjeni ukoliko nisu prezentirani studentima na odgovaraju i na in.

Kadar
Plan Fakultetskog savjetovalita je naglaavao da e partneri upravljati poslom, a da e predavanja biti izvrena na osnovu nastavnog plana - od strane ljudi koji su sposobni da predaju. Ovo bi bio honorarni rad pla en izme u 15 i 20 dolara po satu. Za ispitne rokove od prolog zavrnog perioda, uloeno je dosta rada i truda kako bi se osigurale osobe sa impresivnim, relevantnim historijatom. Majkl je naglasio da su on i Stiven bili iznena eni sa rezultatima: Imali su direktora za prijem. Isto tako smo imali pisca eseja koji je diplomirao na Tuftsu, i magistre i doktore nauka sa Brendija, koji su pet godina predavali brucoima na Brendiju. Spoznali su da njihove akreditacije ih nisu inili toliko velikim u poslu kojim se mi bavimo. Mislim da su donekle studenti vie pratali nego to smo mi, zbog toga to su moda imali prosje ne profesore u srednjim kolama. Ali mi smo trebali izvrne predava e. Jer to je vrsta ljudi o kojima e studenti pri ati kada budu ili kuci. Partneri su se obratili obrazovnim ustanovama na Harvardu i Boston Univerzitetu, gdje su pronali grupu diplomaca koji su imali visoko srednjokolsko iskustvo u predavaonicama. Isto tako pozvali su potencijalne kandidate da prezentiraju dio nastavnog plana Fakultetskog savjetovanja, i kako bi bili kritikovani od strane predava a sa Harvarda. Ova vjeba je objelodanila, da su najbolji predava i bili veoma motivisani tip predava a, i koji imaju nekog iskustva kod prijema na fakultete. Stiven i Majkl su bili zadovoljni time to su mogli obezbijediti uspjeno osoblje neophodno za njihova predavanja. Me utim, bilo je evidentno da e preokret biti visok i da e, kako su proirivali operacije, pristup odre enim fakultetima biti veoma vaan kriterij u odabiru prema mjestu fakulteta. Osoblje sa punim radnim vremenom na nivou korporacije e biti minimalno. Stiven i Majkl bi bili u slubi kao ef svih operacija i ef marketinga. Tre a klju na osoba je direktor za obrazovanje, za koju su odabrali biveg upravnika Nedham (Masa usets) javnog kolskog sistema. Njegov zadatak je primarno da pomogne formiranje odnosa u oblasti srednjih kola. U vezi s tim, Menader operacija bi bio doveden kao podrka aktivnostima kancelarije Fakultetskog savjetnika. Pozivi iz vana tokom perioda direktnog marketiranja e biti obra eni od strane grupe za unutranji televizijski marketing ili od strane unajmljene nezavisne telemarketinke firme. Za odre ene projekte partneri su planirali unajmiti na privremeno vrijeme ili osposobiti studente sa raznih fakulteta u okruenju. Npr. Za vrijeme prolje a 1999 etiri studenta sa Babson fakulteta su radili na razli itim zadatcima, to je uklju ivalo razvojne baze podataka, istraivanje konkurencije, prijateljski-korisne korporacije, i odre ene servise za apliciranje putem interneta za odre ene fakultete. Dodatno, na kraju semestra dva studenta su planirala saradnju na dizajniranju i implementaciji Programa Fakultetsko savjetovalite u lokalnim srednjim kolama. Sporazumom o prikupljanju sredstava dogovoreno je da investitori imaju pravo izabrati osobu koja bi se pridruila osniva ima u tro lanom odboru Direktora. Do sada ova osoba jo nije izabrana. Odbor savjetnika je isto tako planiran. Partneri su se nadali da privuku respektabilne profesionalce iz vode ih Univerziteta i iz poslovne zajednice koja bi ponudila svoje stru njake u sljede im funkcionalnim podru jima: podjeli poslovanja, poslovne dobiti i u oblasti prodajno potroa kog marketinga.

357

asovi maloprodaje
Prodavaju i svoj maloprodajni program, partneri su spoznali da su mnogi studenti ciljani u ovom programu vodili buran ivot sa dosta sportskih obaveza, extra aktivnostima na osnovu plana i programa u kolama i na drugim privatnim asovima kao to su asovi muzike i pripremama za test kolske spremnosti. Studenti Fakultetskog savjetovalita su mogli o ekivati da provedu i po 14 sati na asovima, uklju uju i i dodatne obaveze i kao to su nekoliko sati izrade doma ih zadataka. Tako da, dok je firma prakti no bila jedina koja je nudila ovu vrstu instrukcija iz oblasti savjetovanja, tako da su se dosta nadmetali da bi pridobili slobodno vrijeme studenata. Na po etku su roditelji izraavali zabrinutost u smislu da li bi grupne instrukcije zadovoljile potrebe odre enog dijapazona studenata. Ovo nije bio problem poto je prezentovani plan i program nastave, jasno omogu avao svakome da ostvari svoje ciljeve na njihovom nivou. Majkl je osje ao da su u mnogim slu ajevima grupni asovi bili mnogo vrjednije iskustvo nego pojedina ni asovi: bilo je interesantno tokom naih prvih asova zato to u predavaonici moe sjediti neko sa 900 poena iz testa o kolskoj spremi, i koji ima prosje nu ocjenu 3 moe re i bistrom djetetu, ''tvoj esej nema smisla, zbunjuju i je, pokuava da koristi velike rije i i to sve ne zna i nita''. Manje su optere eni nego na normalnim asovima. Ljudi koji i nisu tako odli ni studenti osje aju se veoma komforno pri iznoenju njihovih miljenja u predavaonici kao to je naa, zato to to nije prava kola. Na kraju su obezbije ena dva predavanja za 15 studenata gdje je svaki student platio 500 dolara. Na prolje e su studenti o ekivali realizaciju drugog kruga pilot asova sa 50 studenata koji bi platili realnu cijenu kolarine od 700 dolara. Ovi studenti su ve inom bili juniori koji su se nadali da dobiju po etni poticaj u ovom procesu, putem posjete potencijalnim kolama tokom njihovog proljetnog odmora. Ovo bi zavrilo pilot asove. Sa po etkom sljede e godine njihov cilj je bio da posao dovedu do te mjere u kojem bi mogli podrati ciljani upis od 250, i sa prosje nom veli inom jednog asa od 15 studenata. Usprkos nekim izazovima oko kadra za educiranje, sveukupno partneri su bili zadovoljni na inom na koji su njihovi testni asovi bili prihva eni. Imali su odre enog uspjeha sa aplikacijama donesenim u prvom periodu i sa odgodama, ali pravi ispit za program Fakultetskog savjetovalita doao bi poslije prvog Aprila kada fakulteti objavljuju svoje stvarne rezultate. Kroz zavrni period 1998, najve i dio panje je bio usmjeren na izgradnju efektivnog programa za instrukcije u predavaonici. U isto vrijeme partneri su istraivali i razvijali ono to su smatrali za druga dva vrijedna trita srednje kole i ''prijateljski korisne korporacije.

Srednjokolsko savjetovalite
Direktan rezultat poviene konkurencije za pozicije u vrhovima kola je bilo to da su administratori u srednjim kolama stavljeni pod rastu i pritisak da svoje studente obezbijede sa adekvatnim smjernicama na upis za fakultet. Ovaj se pritisak sigurno najvie osje ao u prosje nim kolskim sistemima, koji su imali nisku stopu upisa njihovih studenata na dobre kole, ali je isto tako bio najvii u javnim kolama u bogatim zajednicama i u privatnim kolama. Razlika je bila u tome da su privatne kole, sa stipendijama koje su prelazile 15.000 dolara godinje, manje teile ka saznanju njihovih slabosti u ovom podru ju gdje bi traile i prihvatile asistenciju od strane vanjskih organizacija. Poto je Fakultetsko savjetovalite bilo vanjski poduzetnik a ne dio udruenja, prodaja kolama je uklju ivala dosta politi kog previranja. Savjetnici su veoma esto bili defanzivni, a kolski komiteti su imali irok dijapazon razli itih miljenja po skoro 358

svakom pitanju. Najbolji pristup je prvo prodati ideju upravnika na osnovu perspektive koja govori o odnosu izme u vrijednosti-trokova-koristi, gdje bi dalje taj upravnik idu i linijom ovlatenja doao do nivoa direktora i kona no do kolskog savjetnika. Partneri su smatrali da bi vie kolskih predstavnika u odboru mogli pomo i u prevazilaenju potencijalnih prepreka koje bi mogle dolaziti od strane kolskih komiteta i razli itih udruenja. Pokazalo se da je njihov Direktor obrazovanja bio efektivan istraiva , a da je njihov program bio predstavljen velikom broju kolskih sistema u podru ju Bostona. Me utim do februara 1999 partneri su postali dijelom razo arani sa nesposobno u njihovog ''Revolveraa'' da zavri prodaju. Do sada su osigurali samo jedan posao ali Stiven i Majkl su optimisti ni to se ti e pristupa nekoliko lokalnih srednjih kola do kraja proljetnog semestra. Stiven i Majkl su usvojili konsultativan pristup sa kolama poto ni jedan od njihova dva administratora nisu mogli da se nose sa njihovim izazovima na jedinstven na in. Neki su izrazili interes da Fakultetsko savjetovalite obezbijedi radionice u trajanju od jednog dana za studente. Drugi su razmatrali programe ljetne obuke za svoje savjetnike, i jedna kola uklju ena u administrativni preokret je razmatrala mogu nost transfera cjelokupne funkcije savjetovanja na nivo Fakultetskog savjetovalita. Partneri su sa pouzdano u tvrdili da imaju fleksibilnost potrebnu za servisiranje potencijalnih klijenata, gdje bi u svakom slu aju to predstavljalo jedinstveno razmjetanje administrativnih i predava kih resursa.

Korporacije
Michael i Stephen su otkrili da prodaja korporacijama uklju uje teak proces sli an prodaji kolskim sistemima; trebali su isplanirati seniorski menadment i braniti tu ideju. Stephen je samo odlu io da se priblii Fidelity-ju gdje je imao veze na svim razinama kompanije. Kontaktirao je direktora kompanije Work-Life department, ali je uskoro spoznao da je ovaj pojedinac bio "vie proizvo a nego kupac." Postalo je jasno da bi odluka da usvoje diskrecionu korist kao to su savjetnici za koled, morala do i od seniorske administracije. U kasnu jesen, Stephen je uspio da se obrati predsjedniku i COO of American International Group (AIG), najve a osiguravaju a kompanija u svijetu sa 17,000 uposlenika u U.S. U pet minuta im je dato da prezentiraju svoj program, i partneri su uspjeno pobudili dovoljno interesa i sve je predato na razmatranje visokom predstavniku za kadrovsku politiku. Dogodilo se da je on imao dijete u vioj koli, kao to je imala i naredna veza, direktor svjetskog treninga. Ova dvojica takmi ila su se za projekat u granicama AIG i u decembru, College Coach predstavio je radionicu za vrijeme ru ka u Wall Street ulici na video konferenciji 30 AIG centara irom svijeta. Partneri su tako e namjeravali da obezbijede jedan-na-jedan savjetovanje za svakog zainteresovanog AIG uposlenika, bilo da je u New York-u ili preko telefona. Finansijski, projekat je bio onemogu en, ali oni su osje ali da je on bio veoma uspjean u procesu shvatanja korporativnog trita. Stephen je komentarisao o iskustvu: AIG trai pogodnosti permanentnosti na svim razinama organizacije, a grupa koju smo predstavili je bila veoma divergentna. Mi smo imali VP djecu i djecu ljudi koji su tovarili teretnjake cijelu no . Menadment je tako e pratio 150 porodica uklju enih u jednu potporu i ovo je bio jedan od njihovih primarnih indikatora uspjeha. Oni su tako e zapazili da smo nekako smanjili stres i uve ali produktivnost jer ovi uposlenici nisu troili vrijeme na internetu gledaju i kolede. Savjetnici za koled pomogli su im kroz proces na mnogo efikasniji na in.

359

AIG je izrazio interes u vra anju College Coach svake godine, i predvidio da se to povjeri drugoj multinacionalnoj kompaniji smjetenoj u New York-u. Partneri su po eli razvijati strategiju za prodaju svojih usluga brojnim firmama u Manhattan-u. Njihov plan je bio da organizuju gust raspored asova to bi maksimiziralo njihovo vrijeme provedeno u jednogodinjoj posjeti New York-u. Mada je protekla radionica odrana za vrijeme radne sezone za savjetodavni rad na koledu, odrednica je bila da se cesija korporacije koncentrie u ljetnim mjesecima. Oni su tako e razmatrali mogu nosti rastu e prodaje sara uju i sa dobro utemeljenom korporacijom to bi obezbijedilo dobit za korporacije kao to su Cerridian i Workplace Connections.

Marketing
Dva glavna marketinka cilja College Coach plana bila su da kreiraju ime/znak prepoznavanja i da prodaju svoje priznate savjetni ke usluge. U dananje vrijeme industrija nema organizovana takmi enja, i to je bilo kao da mnogi potroa i nisu bili svjesni prednosti profesionalnih savjetodavnih asova. Zato, na ovim i sljede im tritima na koja su uli, ogroman procenat njihovog promotivnog budeta bio je dodijeljen za odnose sa javno u, kao to je slu aj pokroviteljstva, medijskih intervjua, i govornih angamana. Prate i drugu godinu operacija, ta masa bi uklju ivala radio i novinske oglase sa naglaskom na direktni marketing. Direktni mail je vi en kao cijenjeno efektivno sredstvo u sticanju novih klijenata. Da postignu potencijalne prodava e i kupce, partneri su planirali da kupe trgovinske liste od kompanija kao to je American Students List. Mailing kasne 1998. lokalnim porodicama sa seniorima visoke kole pokazali su dovoljno interesa da popune probne asove, ali Stephen i Michael su smatrali da liste nisu dovoljno razumljive. Njihova aktuelna baza podataka nastavila je vu i preporuke i prospekte iz oglasa i promocija, ali kona no su se nadali pove anju kvaliteta i otroumnosti listi razvijanjem veza sa lokalnim viim kolama i zajedni kim grupama. Promotivni materijali kompanije podvla ili su da Collage Coach program radi dobro jer svaki od izazova aplikacijskog procesa bio je slomljen i ponaao se individualno. Oni su tvrdili da ova strategija sniava stres i maksimalno pove ava studentovu sposobnost da ta no odredi poloaj relativnih snaga i slabosti. Za vrijeme odravanja takmi enja, Collage Coach je istaknuo da su privatni savjetnici limitirani svojim vlastitim pristrasnostima i li nim iskustvom i da rukovodioci savjetnici imaju jednostavno previe studenata da bi radili efektivno. Michael je mislio da kompanija posluje specifi no sa propustima kolskog rukovode eg odjela; mogli bi biti djelimi no uspjeni, ali je bio neodlu an da stavi na kocku visoko kolske odnose koje su oni pokuavali izgraditi.

Strategije imovine
Jesenji asovi trgovine su dobro prihva eni, i e-mail pohvale su stizale od AIG u esnika. Nastavni plan je dobro funkcionisao i bilo je vrijeme da izmjeste poslove iz Stephen-ovog stana. U Boston-skom podru ju, obi an prostor za ured bio je u rasponu od $15 do $25 kvadratne stope u udaljenom dijelu grada, a od $25 do $40 u poslovnoj etvrti i odre enom poslovno-prometnom marketinkom predgra u. Njihov poslovni plan traio je pod zakup 2,500 kvadratnih stopa pogodnog prostora u gusto naseljenom visoko prometnom i vidljivom gradu. Priblino izra unata cijena od $80,000 uklju ivala je dvije u ionice sa sjajnom umjetni kom tehnologijom, prostorije za odmor za jedan-po-jedan cesiju i odjel za pomo nu biblioteku. Mjese ni izdaci za zakupljeni prostor za prvi centar iznosili su $5,000, to bi uklju ilo prostor za korporativni ured. Kako je poslovanje raslo, krajnji opseg grada vie od 20 milja od centra grada, uvan je 360

satelitima lociranim u u ionicama koleda/visoke kole, sinagogama, crkvama i drutvenim centrima. Ovi centri za obu avanje djelovali su samo u maksimalno aktivnim mjesecima svake jeseni i esti izdaci za prostor bili su $25 za jednu no . Ovaj strateki baziran centar je bio modeliran na onome to je Kaplan uradio sa njihovim edukacionim centrima. Stvaranje ispravnog zatitnog znaka bio je klju ni element plana Collage Coach i osjetilo se da e imati sklad sa udarnim znakom to bi predstavljalo efektivan na in da se dostigne neosporiv i, povjerenja dostojan, imid. Suprotan kraj ozna avanja/lokacije stratekog spektra predstavljen je od strane Kaplanovog konkurenta Princeton Review. Iz centralnog ureda u New Jersy-a ova kompanija je uspjeno izgradila ispravni zatitni znak uglavnom isklju ivo preko oglasa. Princeton Review izbjegavao je skupe lokacije i rukovodili su svojim asovima u drutvenim centrima blizu svojih ciljanih trita. Oba modela su radila na izgradnji ogromnog biznisa sa ogromnim zatitnim znakom i savjetnici Collage Coach su se kao razilazili oko toga koji bi pravac bio najprikladniji da se vodi njime. Michael je komentarisao: Stru njaci za marketing misle da trebamo imati lokaciju visokog profila da bi izgradili marku. Operatori/fiansijeri bi rekli,Za ta trebate centar? Potroite novac za posjed na potrebe a asove drite u okviru zajednice. Da li emo napraviti prodaju na prvom spratu sa znakom i privu i ih unutra, ili emo privu i muterije sa agresivnim reklamama? Tu je trade-off.

Priprema za razvoj
Odlomak iz vijesti zavrio je komentarom jednog studenta iz Newton-a (Massachusetts) na visoko kolsko rukovo enje programom; "Mislim da nikad nisam primio lo komentar od svog stru nog savjetnika, i to nije loe, ali vi elite da dobijete neke konstruktivne kritike." Reporter je onda nastavio;Jake Cohen eka da uje od osam kola koje je primjenjivao od Umass-a ka Princeton-u, ali uz pomo savjetnika za koled, Cohen kae da je uvjeren, da ta god se dogodi, on daje najbolje od sebe... Partneri su osjetili da sa kontinuiranim publicitetom te vrste mogli bi o ekivati brz porast diljem Boston-skog podru ja. Reflektuju i na svojih nekoliko prvih mjeseci u biznisu, sloili su se da su tri temeljna otkri a bila ohrabruju a: 1. Stephen-ova i Michael-ova vjetina dopunjavale su se jedna drugom i oni su radili dobro zajedno kao partneri. 2. Oni su bili u mogu nosti da provedu uspjean program koriste i nastavni plan i program s kojim su bili barem 80% zadovoljni. 3. Korporacije i visoke kole bi kupile, i one bi predstavljale dva dodatna trita. Odluka koju vrstu usluge treba kreirati bila je usko povezana sa promotivnim aktivnostima. Investiranje u visoko-profitabilnu prodaju sa punom uslugom nastavnih sredstava bila je djelimi no marketinka strategija kojom e dobiti poloaj i kredibilitet. U drugu ruku, oni su mogli iznajmiti jednostavne urede, usmjeriti klijente na asove u drutvenim centrima i dodijeliti tedljivije izgra en zakupni prostor da bi dalje podravali marketinku kampanju. Kad su im dali ograni ene resurse, partneri su shvatili da bi bilo teko poslati u javnost dva od tri modela biznisa koje su razvijali. U izboru odluke, oni treba da se sloe koji bi modeli mogli najbolje raditi zajedno.

361

Skoranji poziv iz Kaplan edukacionog centra indicirao je vijest koja se irila o aktivnostima College Coach. Stephen i Michael su znali iz svojih istraivanja da je Kaplan bio priznat od The Washington Post, te da je bio dobro kapitaliziran i imao u prolosti ste en broj malih biznisa u svojoj industriji. Partneri su bili zaintrigirani Kaplanovim interesom i upoznali su korporativnog direktora pred-koled programa i njegovog regionalnog visokog predstavnika. Iako ponude nisu napravljene, bilo je jasno da su Kaplanovi ljudi bili impresionirani i da bi nastavili sa nadzorom College Coach progresa.

Pripremanje pitanja
Partneri su uvidjeli da je teko da opsluuju sva tri poslovna modela koje su identifikovali. Ako odaberu da se bave sa dva trita, koje bi bilo najkomplementarnije? Koje su prednosti i nedostatci svakog od poslovnih modela? Posmatraju i primjer generalnog potencijala, javne veze poslovnih prilika, i konto uslune logistike. Koji tip lokacije bi trebali odabrati i kako e njihov izbor uticati na njihovu trinu strategiju? Ako partneri osje aju da postoji stvarna mogu nost da e snani potencijalni partner, kao to je Kaplan, nastaviti da pokazuje interes, treba li to imati uticaj na njihovu lokaciju i marketinke odluke?

362

SLU AJ 3 JACK SPRATOV RESTORAN

Dan D'Heilly and Mark Helman, pisci Aethur M. Blank centar za poduzetnitvo, Babson koled U novembru 1995, Kris Harami, po etnik poduzetnik, a uskoro osniva Jack Spratovih restorana razmiljao je o svom godinu starom poslovnom planu. Plan je bio jo u fazi razrade, ali se on nadao da e otvoriti prvi Jack Spratov restoran tokom ljeta 1996 god. Kris se pitao kako da osigura uspjeh. Tokom njegovog istraivanja, otkrio je da mnogi restorani koriste usluge konsultanata kako bi pokrenuli nove restorantske koncepte*. Ljudi u industriji su se sloili da je uzimanje konsultanata dobra ideja. Me utim zapoljavanje konsultanta je skupa investicija a po etni novac dolazio je od njegovog oca finansijski osiguranog (ali veoma konzervativnog i nebogatog) ljekara. On je imao ponude konsultanata od 50,000 dolara do 150,000 dolara i svi su oni predlagali ponovno pisanje poslovnog plana kao prvu stvar koju e uraditi. Konsultant kojeg je Kris izabrao bila je Arlene Spiegel. Ona je bila oduevljena konceptom i dala je nisku ponudu. Kris je pisao profesionalni biznis plan na fakultetu za postdiplomski a zatim je pisao i prepisivao ovaj plan za Jack Spratove restorane,tako da je vrijednost koju je on vidio u zapoljavanju konsultanta bila uglavnom usmjerena na pravljenje uspjenog tima a manje na ponovno pisanje poslovnog plana. Kris je vjerovao da Jack Sprats moe jednog dana biti poznat IPO i zato je elio Arlene u timu kako bi osigurao da se to desi, ali njegov otac nije vidio tu potrebu. Da li je njegov otac pokuavao da djelimi no upravlja ovim poduhvatom ili je to bila uloga koju mu je Kris dodijelio? Da li je Kris zaista trebao konsultanta da popravi njegov plan ili je on samo izbjegavao da krene u akciju. Bilo je jasno da moraju da sa uvaju svoje oskudne izvore financija za ubudu e ali bi ovo mogao biti veoma konzervativni poduhvat.

Kris Harami
Poznavalac fine ishrane i oboavalac kuharstva, Kris je razmiljao o otvaranju restorana od rane dobi . Sada, u 28 godini, spreman je bio da pokua. Njegovi uzori bili su tetka i tetak koji su u ovom biznisu jo od 1960.godine. On je volio ovakav na in ivota: Bio je to veoma drutven na in ivota, gotovo kao biti u ou-biznisu-oni su bili poznate li nosti. Uvijek su razgovarali sa muterijama i dobijali priznanja od zajednice. Godinama su moji roditelji pri ali o otvaranju restorana ali nikad nisu radili na tome. Uvijek je to bio samo daleki, magloviti san. Kris je jo u mladosti bio predebeo i svjesno je radio na kontroli svoje teine kad je odrastao. Bio je podloan ''yo-yo'' sindromu gubitka teine. Bio bi na dijeti i izgubio kilau a zatim napustio dijetu i povratio svoju prvobitnu teinu. Kris je odlu io da smravi pa je redovno i rigorozno vjebao. Na alost, njegov program vjebanja ponudio je samo djelimi no rjeenje za njegov problem sa tainom. On se osje ao i izgledao bolje ali nije izgubio puno na teini. Kris je radio honorarno u nekoliko restorana dok je poha ao Pace univerzitet u New York City.(tabela 1). Zavolio je posao i odlu io da e jednog dana i on otvoriti

U industriji restorana, nova otvaranja su kreirana oko neke teme (npr. Ameri ki zapadni bifter, doma a kuhinja, etni ka). Teme se kombiniraju sa tipom restorana I nazivaju se koncepti(npr. Prijatni ru kovi, obi na, brza hrana).

363

svoj restoran. Kris je zavrio i dobio poslovnu diplomu 1990, i ivio kod ku e poslije koleda. Stvari u njegovoj porodici su se promijenile kad je test na stres pokazao da njegov otac ima tekih peroblema sa zapuenjem krvnih sudova. Njegov otac, ljekar, trebao je operaciju na otvorenom srcu. CHRISTOPHER C. HARAMI Iskustvo: Jesen 1994 NEW ENGLAND BOOK COMPONENTS HINGHAM, MA Konsultant za trite Poduzeo trino istraivanje da procijeni veli inu i vanost trita. Predpostavljao finansijski i trini utjecaj na 11-klju nih industrijskih segmenata. Pomo ni menadment u definisanju klju nih faktora uspjeha i stratekog fokusa. FLIGHT LTD. KRASNODAR, RUSSIA Trgova ki konsultant Dokazao okvir za Flight Ltd. da postane internacionalna me unarodna firma i snabdjeva dobara zakupaca vladinog nivoa. Razvio strateki poslovni plan da izveze Ruske proizvode na Zapad. Inicirao vezu i pomogao u pregovaranju za prvi uspjean uvozni ugovor izme u Flight Ltd. i Gr ke internacionalne trgova ke firme. CSM TRADING WAYNE, NJ Vlasnik/menader Osnovao i upravljao kompanijom uvoz/izvoz koja se specijalizirala u visokim i potroa kim proizvodima. Uvezao visoko kvalitetna vunena dobra iz Australije i Novog Zelanda. LIBBYS CORPORATION PATERSON, NJ Menader restorana Upravljao restoranom sa godinjom prodajom od preko 1 milion dolara. Vodio tim od 15 zaposlenika. PICA I VIE WAYN, NJ Menader restorana Upravljao restoranom koji se bavi posluivanjem italijanske hrane. Upravljao u ku nom kompijuterskom sistemu. BENNIGANS WAYNE, NJ Posluitelj Sluio oko stolova i osigurao kvalitetnu prezentaciju objeda. GOSPODARSTVO SAN JOSE, CA Kuhar Kuhao brzu hranu za kolege studente u univerzitetskom prostoru gdje se slui hrana. POSTDIPLOMSKA BABSON POSLOVNA KOLA, WELLESLEY, MA Gospodar stepena poslovne administracije,maj 1994. Koncentracija u

1993

1991-1992

1990-1991

1990

1989

1986-87

Obrazovanje: 1992-1994

364

1987-1990

internacionalnom marketingu, poduzetnitvo. Jesen 1993,NORWEGIAN KOLA MENADMENTA, OSLO,NORVEKA Program razmjene, koncentracija u euro menadmentu, energo menadmentskoj evropskoj poslovnoj tehnici. PACE UNIVERZITET NEW YORK, NJ Momak poslovne administracije, jun 1990. koncentracija u internacionalnom marketingu.
Tabela 1

Poslije toga Dr. Harami morao je biti na strogoj dijeti i hrani siromanoj masti, natrijumom, holesterolom a bogatom vlaknima. Kao podrka svi su u porodici promijenili na in prehrane. Krisove vjebe zajedno sa novim na inom prehrane smanjile su njegovu veli inu u struku sa 38 na 33. Uvjerio se u dobrobit zdrave prehrane.

MBA: Crepe du Jour, s'il vous plait

1992 Kris se upisao u Bobson poslovnu kolu kako bi ''dobio znanje potrebno da postane uspjean poduzetnik''. Jedan od njegovih predmeta bio je i ''Pokretanje novih poduhvata'', kurs gdje studenti formiraju timove i piu poslovne planove. Tokom tih asova, tim od pet osoba kreirao je poslovni plan za lanac Francuskih brzih restorana (QSR) koje su nazvali ''Crepe du Jour''. Na kursu od kreiranja poslovnog plana, Kris je nau io mnogo o uspjesima i padovima u poslu sa restoranima. Kris je zavrio ovu kolu u maju 1994.g. sa namjerom da pokrene lanac ''Crepe du Jour'' (QSRs) zajedno sa francuzom i lanom tima, Michael Tapiro. Kako su oni razvijali svoj plan, i negativan je trend postao o igledan: Njihovu ideju nisu prihvatali poslovni analisti. Standardna reakcija na njihovu ideju bila je ''Krep''. Uradili su dodatno istraivanje o historiji francuskih restorana u Americi i ideja je izgubila svoj impuls kada su pronali da su mnogi Francuski restorani propali uz nekoliko uspjenih izuzetaka. Na primjer, The Magic Pan, a crepe rerstorantski lanac sli an njihovom konceptu doivio je neuspjeh sredinom 1980-ih. Krajem ljeta odlu ili su se prikloniti mudrim savjetima eksperata. Michael je otputovao natrag u Francusku a Kris je poja ao svoju potranju za poslom.

Ruski (karijerni) rulet

Uprkos svojoj elji da pokrene restorantsku imperiju, Kris je zadrao svoju potragu aktuelnom i umalo da nije zapo eo posao sa firmom Deloitte & Touche u Rusiji. Proveo je ljeto rade i u Kravsnodaru dok je bio u poslovnoj koli. Volio je avanturu i osje aj da oe neto napraviti u svijetu. Babson koled pripadao je konzorciju kola i konsalting firmi pod imenom MBA Enterprise Corporation, neprofitna zapoljavaju a organizacija koja pomae rast biznisa u bivoj Sovjetskoj Uniji i drugim zemljama u razvoju. Kroz ovu agenciju Kris je dobio ponudu od Deloitte & Touche poslije diplomiranja. To je podrazumijevalo 18 mjeseci privrenosti sa po etkom u februaru 1995. Kris je bio razdijeljen izme u anse da radi u inostranstvu za vrhunsku konsalting firmu i njegove elje da ostvari svoj poduzetni ki san.

365

Jack Sprat's: Visoko-potencijalna mogu nost ili pusta elja?

U jesen 1994.g., Kris je razgovarao sa prijateljem Donom Fajrmanom, o vjebanju i zdravom na inu prehrane. Tokom razgovora John je spomenuo da bi bilo sjajno imati restoran koji slui zdravu i ukusnu brzu hranu. Kris je odmah znao da je to ideja vrijedna istraivanja. Bilo je to jasno. ''Nije bilo nita sli no to bi moglo popuniti ovo trite u restorantskoj industriji''. Sa ovom po etnom vizijom u fokusu i preliminarnom istraivanju koje je bilo uspjeno, on je odbio ponudu Konsalting firmi u Rusiji. Kris i John odlu ili su da postanu partneri. Oni su bili prijatelji i svrenici Babson koleda i osje ali su da bi mogli dobiti porodi ni novac sa dobrim poslovnim planom. John je imao i dodatnu motivaciju zbog ostanka u Sjedinjenim Dravama. On je bio Tur in u Bostonu sa studentskom vizom-njihov restoran je sponzorisao njegovu zelenu kartu. Uskoro oni su po eli izradu poslovnog plana za pravljenje hrane sa malo ili nikako masno e za sladokusce. Nakon ovog osnovnog koncepta po eli su razmiljati o imenu za njihov poduhvat. Dok je leao u krevetu jedne no i, Kris se sjetio rije i Jacka Sprata, Majka guska-vrti na rima-eureka. ''Jack Sprat nije mogao jesti masno, njegova ena nije mogla jesti posno meso ali su opet olizali tanjir''. Iako su John i Kris razvili ovaj plan zajedno, John je oklijevao. Od po etka Kris je vodio istraivanje i pridonio ve inu ideja. U roku od 6 mjeseci, partnerstvo se raspalo. Kris je rekao Johnu da e ga posao u Jack Sprats-u ekati ako se on ikada na to odlu i. Malo po malo inilo se da Johnov entuzijazam lapi. Bilo je teko zaustaviti ga i razgovarati sa njim o poslu. Zajedno smo razgovarali sa nekoliko arhitekti, ali je sve to bilo nekako ishitreno i brzo. Nakog nekog vremena, shvatio sam da sam jedino ja imao poduzetni ku groznicu. Poslije toga, animirao sam nekoliko drugova, prijatelja i kolskih drugova, ali niko nije bio spreman da se u potpunosti posveti poslu.

Na put obiljeavanja Amerike negojazno u

Krisovo istraivanje brzo je otkrilo veliki i razvijaju i dio nemasnih-ili proizvoda sa malo masti na tritu spremanja hrane. Sluenje hrane bio je jedan od najve ih poslovnih segmenata u dravi sa ukupnom prodajom neto malo manje od 300 milijardi dolara u 1994.g. Od toga, trite brze prehrane (fast food) bilo je blizu 100 milijardi dolara, to je predstavljalo 33 posto od ukupnog ''jedite izvan ku e'' prodaje hrane. Oni su saznali da je ameri ko trite nemasnim proizvodima iznosilo 24,8 milijardi dolara u 1993.g., i predpostavljalo se da e dosti i29,5 milijardi u 1994.g. Projekcije su govorile da e dolaziti do stalnog porasta od oko 5 posto godinje u bliskoj budu nosti. On je tako e pronaao neke restorane sa nemasnom ili malo masnom hranom u Kaliforniji i Floridi ali oni nisu bili sli ni onom konceptu koji je Kris htio da razvije. U februaru 1995.g, Kris je otiao u Los Angeles, Kalifornia da vidi par ovakvih uspjenih restorana. Prvo je posjetioSprouts, mali restoran sa potpunom uslugom, sa oko 60 mjesta i hranom za ponijeti. Kris je rekao: ''Hrana je bila marginalna i porcije oskudne. Zato imati male porcije ako je u pitanju hrana bez ili sa malo masti?'' Kris je posjetio drugi Kalifornijski restoran pod nazivom ''Juicers''. Pokrenut je 1989.g. od strane profesionalnog bicikliste koji je bio razo aran nedostatkom zdrave hrane u restoranima. Njegovi ''smooties'' (mjeavina pi a napravljena od vo a i jogurta) bila su popularna me u prijateljima pa je on otvorio QSR. Do 1995.g. imao je 30-40 restorana u podru ju Los Angelesa. 366

Kris je tako e otputovao bo Boca Raton, Florida, kako bi posjetio lokalni lanac restorana zvani ''Healthy Way''. On je bio veoma uspjean u serviranju hrane bez ili sa malo masti ali ga nije impresioniralo. ''Bio sam manje impresioniran (ali vie uzbu en) kada je u pitanju ''Healthy Way'' zato to je bio veoma jednostavan. Bilo je veoma jeftino skupiti te stvari zajedno, ali je ipak bio veoma uspjean.'' Uspjesi ovih restorana uvjerili su Krisa da je on otkrio prazninu na tritu. ''Svaki restoran imao je velikih nedostataka, tako da sam pomislio,'Ako su ova mjesta uspjena ja u biti pravi pobjednik ako to uradim kako treba'.'' Jedini restorani koji su bili sli ni naoj ideji inilo se da su postojali u sedamdesetim. Znate, onaj tip granola restorana sa sendvi ima sa grahom i mladim avokadom i peninim koktelima. Naa ideja nije bila sli na ovome, ustvari jedina sli nost je bila u tome to su oba insistirala na zdravoj prehrani.

Jo jedan lanac restorana? Yes!

U martu 1995.g. Kris je prisustvovao izlobi sluenja hrane u sjeveroisto nom dijelu u trgova kom centru u Bostonu. Mnogi prodavci su prodavali kvalitetne proizvode bez ili sa nalo masno e: umak, prekuhana glavna jela, deserte, itd. Ovi su prodavci rekli Krisu da postoji fenomenalna potranja za ovakvom vrstom proizvoda. Kada su upitani da li je potreban lanac restorana koji slue ovakvu hranu oni su odgovorili ''Da''. Kris je tako er kontaktirao Bostonski ogranak Uprave malim biznisom u aprilu 1995.g. Tamo je Kris susreo Maximiliana Charma, SBA konsultant koji je imao lanac Burger King traniza. Kao uspjean vlasnik QSR-a, Max rekao je Krisu da razlog zbog kojeg mnogi restorani prodaju nije zbog inherentnog nedostatka, nego zato to vlasnici nisu paljivo planirali prije zapo injanja biznisa (to je bilo posebno ta no za operaciju mama-tata). Max je smatrao da su restorandije koji su proveli istraivanje i uradili biznis plan obi no uspjeli. On je nagovarao Krisa da se vrati kad zavri biznis plan zato to je postojala ansa da mu se odobri zajam garantovan od SBA. Najve a godinja izloba hrane u svijetu bila je Nacionalna restoranska izloba. U maju 1995.g., odrana je u ikakom McCormack Place a prodavci su na izlobi podrali Krisov plan sa entuzijazmom. Jedan prodavac, Skinny Cow,Inc., snabdjeva privatno pravljenog sira bez ili sa malo masti za fabrike kao Alpine Lace i Healthy Choice, bio je posebno od pomo i. On je Krisa uputio na konsultanta sa iskustvom u otvaranju QSR lanaca i sa Arlene Spiegel, posebno zainteresovanom za ovakvu hranu. Poslije ikake izlobe, Kris je bio ubije en da je ovo velika poslovna mogu nost sad se on pitao: ''Kako emo to uraditi?''

Jack Sprat's biznis plan

Od po etka, Krisov plan planirao je kreiranje nacionalnog lanca restorana. On je elio da to bude poduhvat sa velikim mogu nostima. Lanac bi imao dvije osnovne vrste restorana: STAND-ALONE i HOSTED QSR. Glavne razlike izme u njihma bile su: 1. veli ina, 2. lokacija, 3. odabir jelovnika i 4. osnovne muterije-Oba ova restorana bili bi brzousluni. Prvi restoran bio bi ve i sa razli itijim jelovnikom i bio bi postavljen na mjestima gustog saobra aja, kao npr. urbani uli ni uglovi za montana etalita, i oping kompleksi. Oni bi privla ili muterije ''sa ulice'' u restoran. Za razliku, drugi tip restorana bi podrazumijevao doma ina u radnji koji bi se brinuo o muterijama. Drugi bi restorani imali manji izbor i bili manji od oprvih. Oni bi bili situirani u ve im institucijama kao npr. u hodniku hotela. Ideju o ''hosted'' dali su mu njegov tetak i tetka, vlasnici restorana. Oni su gotovo otvorili ovakve restorane u zdravstvenim 367

ustanovama i Kris se nadao da moe na i doma ina u organizacijama koje vode brigu o zdravlju (npr. bolnice, fiskulturne sale, kole). Kris je planirao da otvori prva dva restorana 1996.g., samostalan i ugo eni restoran. Ovo e biti slije eno velikom ekspanzijom ako kada se prototip pokae uspjenim. Restorani ne bi imali potrebu da otpla uju investiciju da bi dokazali koncept, jednostavno generiranje protoka gotovog novca demonstriralo bi privla nost (tabela 2 i 3).Bilo mu je re eno da ako prve lokacije uspiju, financiranje ne e biti problem za ostale: Mora platiti svoje dugove prije nego se vanjski novac pojavi. Ali ako unese novi uspjeni koncept trite, investicijski novac kucat e ti na vrata. Predvi aju i ubrzan rast, Kris je planirao da snadbije neke operativne odjele kad jednom kompanija po ne da se razvija. Zamiljao je da pripremanje hrane posebno, moe biti upravljeno maksimalnim zadovoljenjem trgovinske razmjene. Ako imaju prave kriterije, vanjski prodavac bi mogao zadrati visoke standardekvalitete dok smanjuje kompleksnost upravljanja: elio sam da kreiram neto kao virtualnu franizu. Mnogi aspekti posla bi se mogli izmjestiti da bi se drali pod kontrolom, dok nam to omogu ava da se razvijamo ubrzano. elio sam sve pojednostaviti. Mnogi ljudi misle da oni trebaju biti glavni kuhari u restoranu. Ne-Nikako. Naravno, glavni kuhar bio bi me u uposlenicima ili bi smo ga angaovali da kreira recepte, ali on ne bi bio tu svaki dan pripremaju i hranu. Trend bi bio da gotovo sve bude spremljeno unaprijed. Snabdjeva hranom bi uzeo nae recepte i jednostavno nam spremio hranu po njima. Nai bi uposlenici tu hranu samo podgrijavali. Na po etku bismo hranu pripremali kod ku e, tako da bi uposlenici radili za nekoliko dolara za sat samo da upakuju tu hranu. Ne bi bilo glavnog kuhara u restoranu niti na platnom spisku svaki dan. Ovo je jedan od razloga to su planirane operacije tako kriti ne. Izvori nov anih sredstava Sredstva Uloeni novac $35,000 Opremat $115,000 Po etni kapital 450,000 Namjetaj i ure aji 80,000 (zajam/nekretnine) SBA obezbije eni zajam 75,000 Poboljanja zakupa 45,000 Konstrukcije 50,000 Obrtni kapital 35,000 Predvi eni trokovi (obuka) 5,000 Trokovi savjetovanja 25,000 Otvaranjeinventar-zalihe 10,000 Usluge arhitekt-ininjeringa 15,000 Predvi ena upravlja ka plata 15,000 Zakonite plate 10,000 Natpisi (plakati) 8,000 Trokovi marketinga 15,000 Zakup i korisni ulog 7,000 Savjeti za mjesto 5,000 Posredni ke plate 5,000 Ra unovodstvene plate 5,000 Grafika 10,000 Trokovi proizvodnje 35,000 Nepredvi ene situacije 65,000 Ukupno 560,000 Ukupno 560,000
Tabela 2: Prora unati po etni trokovi

368

Kris je znao da je lokacija klju na stvar u ovom poslu. Boston je imao relativno stanovnitvo koje relativno vodi brigu o zdravlju, koje je u trendu i obrazovano. Perfektno za Krisov koncept. Primijetio je da su mnogi uspjeni lanci po eli upravo ovdje- Boston market, Pizzeria Uno, i Au Bon Pain-da imenujemo neke. Tako er, za Krisa bi bilo jeftinije i bre nego da pokua pokrenuti biznis u New York City-u. Pravo imanje u New York Cityu bilo je duplo skuplje nego u Bostonu. Kako bi dosegao svoje cijenjene muterije, elio je da locira svoje restorane u glavne poslovne distrikte, sa velikom koncentracijom profesionalaca i ljudi koji imaju znatno ve e plate. Mjesto bi bilo izabrano po sljede im op im direktivama a kasnije bi dodatni demogratski i psihografski kriterij za tipi ne muterije u podru ju bili primijenjeni: Ogroman ru ak i guva za ve eru. Brojna baza ciljanih muterija blizu mjesta. Blizina glavnim oping podru jima i putevima. Gust pjea ki ili putni saobra aj. Pozicija koja bi omogu avala da muterije mogu lako i pogodno svratiti kad se budu vra ali s posla ku i. Raspoloivost sa odgovaraju ih 1,500 do 3,000 kvadrata lokacije. Kris je tako er razmatrao poziciranje blizu postoje ih restorana koji zadovoljavaju iste ciljane muterije. Na ovaj na in mogao bi se okoristiti demografskim istraivanjima koje su provodili veliki lanci bez ikakvih trokova: Ovo je ta no ono to Burger King ini. Ako ste primijetili, Burger King je gotovo uvijek lociran blizu McDonald'sa. McDonald's uradi istraivanje a Burger King ih samo slijedi do nove lokacije. U aprilu 1995.g., mjesto u Bostonu, u ulici Newbury, bilo je na prodaju. Muterije iz tog podru ja inile su se pogodnim za Krisov koncept. Me utim cijena je bila ekstremno velika, gotovo 225,000 dolara za kupovinu neto koritene opreme iz prethodnog restorana i zakupni ugovor. Dvije su stvari umanjile Krisov entuzijazam za ovo mjesto: 1. mislio je da je mjesto previe pomodno, gdje bi prolaznici bili vie dovedeni u iskuenje butik rerstoranima u podru ju. 2. Back Bay je historijski distrikt, to striktno ograni ava dinamiku biznisa. Popravke, inovativni dizajni, luksuzni znak reklame... Sve su to stvari koje reguliraju lokalne zajednice i moda ne e dozvoliti Krisu da potpuno implementira svoj poslovni plan. Kris je kontaktirao nekoliko brokera nekretninama da se raspita o potencijalnim mjestima. Bilo mu je re eno da bi, prije nego potpie ugovor za mjesto, trebao da ima zavren poslovni plan i osiguran izvor finansija. Ovo bi sprije ilo da troi novac na lokaciju mjesecima prije nego to bude spreman da po ne izgradnju. Rekli su mu da lokaciju za ovakav QSR koncept nije teko na i. Kris je odlu io da zaustavi traenje i kupovinu lokacije dok ne zavri poslovni plan.

Strategija razvoja (ekspanzije)

Kratkoro ni ciljevi Krisov trenutni cilj bio je razvijanje operativne baze iz koje bi se dalji rast mogao uspostavljati. Novac za izgradnju i pokretanje prvog restorana bi djelimi no doao od njegove porodice a ostali dio iz drugih izvora. Unutar po etnog perioda (3 do 6 mjeseci) Kris je planirao, u zavisnosti od finansija i uspjeha po etne lokacije, da zapo ne izgradnju dodatnih zgrada. Kris je elio da otvori sljede i restoran u roku od godinu dana od otvaranja prvog.

369

Nije ta no znao kako brzo e biti u mogu nosti da se razvija ali je znao da su sli ni lanci restorana rasli veoma brzo nakon svog po etka. Na primjer, Boston Market se proirio na 21 mjesto u prve dvije godine postojanja a Bertucci je imao dodatnih 20 mjesta u prvih 6 godina. Dugoro ni ciljevi Da iskoristi ono to je osje ao da bi trebala biti velika potranja, njegov bi restoran bio prvi, Kris je uspostavio agresivni razvojni plan. Finansiranje razvoja bi se ostvarivalo iz dugoro ne pozajmnice od banke, drugi dio (neporodi ni) ulaganja i gotovine restorana (vidi tabelu 2 i 3). Tokom po etne faze, lokacije restorana bile bi zbijene u Bostonu zbog trine efikasnosti. Kako medija bude irila vijest o ovom konceptu u oblinje gradove, drugi gradovi u Novoj Engleskoj bili bi sljede e mete. Jack Sprat's restorani bili bi locirani kroz Sjeveroistok drave a poslije i udaljenija podru ja. Kris je bio uvjeren da e Jack Sorat's raditi po cijeloj dravi do 2005.godine. Osje ao je da je potranja dovoljno jaka da podri otvaranje stotina ili moda hiljada novih lokacija. Kris je osje ao da postoje mnoge opcije za brzi rast: firmine operativne lokacije, strateko partnerstvo, franize i prodavanje ili licenciranje koncepta. Kris nije mislio da se metod ekspanzije mora odmah uspostaviti kad su u pitanju oko vlasnitva i upravlkjanja na daljinu. Sadanji plan bio je zavravanje plana na takav na in da ova ekspanzija bude relativno laka kad do e vrijeme za to.

370

Tabela 3: Prora unati godinjii bilans, maj 31., 1997 do maj 31., 1998.

371

Finansiranje vizije
Nedugo nakon zavretka prvog saetka poslovnog plana i odluke da ne istrajava na Ruskoj mogu nosti, Kris je kontaktirao profesora poduzetnitva, Bill Bygrave i zatraio savjet. Uz savjet, Bygrave je Krisa spojio sa potencijalnim investitorom. Grupa lokalnih doktora zvala ga je za savjet o sli noj ideji. Oni esto preporu uju ishranu bez masti i holosterola ali je njihovim pacijentima teko da prona u zdravu hranu u restoranima. Preko telefona Kris i njegova ideja su se svidjeli doktorima, tako da su zakazali oficijelni sastanak. Kris je osmislio prezentaciju kako bi prodao koncept, ali je sastanak propao iz razloga koji nije bio vezan za ovu ideju: Oni su o ekivali da je Kris stariji i da ima vie iskustva. Pregovori su se nastavili nekoliko mjeseci ali doktori nisu bili zainteresirani. Razmiljaju i i sje aju i se asova poduzetni kog financiranja, Kris je traio na ine da do e do besplatnih konsalting usluga. Pokuao je da sklopi dogovor sa dekanom kulinarskog univerziteta, Johnson i Wales. Kris je predloio interni projekat po kojem bi studenti sticali iskustva u poslovima vo enja restorana. Oni bi pomagali u spravljanju recepata, jelovnika i organizaciji i vo enju restorana. Dekan je rekao da oni ne odobravaju takve projekte ali da je on voljan da to on li no podri uz standardnu nadoknadu za konsalting. Nekoliko drugih univerziteta odgovorilo je na sli an na inoni su voljni da ulau u veze i projekte sa ve postoje im biznisima ali da ne podravaju po etnike. Bilo je vrijeme da se otkrije sa koliko novca je Krisova porodica spremna da u estvuje. Prvo je on predstavio ideju porodi nim restoranskim ekspertima: tetki i tetku. Njima se ideja svidjela, ustvari, oni su nekoliko puta ve pokuavali sa sli nim idejama. Jedna je bila konzorcij lokalnih bolnica koje su eljele jelovnik sa jelima sa malo ili nimalo masno e za sr ane bolesnike. Druga je bila odjeljenje intenzivne njege koje je eljelo ovakav restoran. Oni nisu bili zainteresirani niti za jedan ovaj poduhvat ali to je dokazivalo da postoji potranja za ovakvom vrstom restorana. Oni su ohrabrili Krisa da nastavi a nagovorili su njegovog oca, doktora Haramija, da investira novac, ali oni sami nisu mogli ponuditi nov anu pomo zbog nedavnog razvoja njihovih restorana. Dr. Harami je dosta znao o ishrani ali kad mu je Kris ispri ao o Jack Sprat's restoranima, on nije mogao razumjeti ''Ako eli da se bavi poslom posluivanja hrane, zato jednostavno ne otvori prodavnicu hamburgera?'' Od ovog po etnog razgovora u jesen 1994.g., pa sve do porodi nog sastanka u ljeto 1995.g., Kris je aktivno pokuavao da ublai o evu zabrinutost i dobije njegovu podrku za ovaj poduhvat. Na kraju, gospodin i gospo a Harami i njihova tri sina skupili su se na sastanak da odlu e da li bi to bila dobra upotreba porodi nog novca. Iz ovog sastanka dolo je do nekoliko klju nih odluka. Prvo, odlu ili su da investiraju 250,000 dolara. Drugo, oni e svi formirati odbor direktora. Tre e, Krisova mla a bra a, Steve, 26 godina, i Matt, 24 godine, e aktivno u estvovati u planiranju i upravljanju restoranima. Steve je zavrio Rutgers univerzitet i imao je iskustva sa restoranima a Matt je bio voljan da u i. Na kraju, Dr. Harami e odlu iti kad je pravo vrijeme da se investira. To je bio neodre en odgovor: Dr. Harami mogao bi odlu iti da vrijeme nikada nije odgovaraju e. On je bio zabrinut injenicom da Kris nema dovoljno prakti nog iskustva da ovo izvede. Kris je popunio papire o otvaranju inkorporacije 17. augusta 1995. godine.

Trai se: QSR trening program

Dan poslije porodi nog sastanka, Kris je vidio oglas u lokalnim novinama o planiranom otvaranju novog Chicago Jack's restorana. To je bio nacionalni lanac restorana brze usluge. Kris je smatrao da e ste i puno iskustva pomau i da se ovaj 372

novi restoran otvori na ovoj lokaciji i da e nau iti mnogo stvari koje e poslije trebati u vlastitom biznisu. Tako er se sje ao o evih briga u vezi njegovog prakti nog iskustva, pa se prijavio za posao. Kris je rekao menaderu da eli da nau i posao kako bi mogao otvoriti svoj vlastiti QSR lanac restorana. Menader je bio zbunjen time ali je elio da ga zaposli svakako: ''Trebali su mi ljudi koji govore engleski na otvaranju restorana, ali nisam mogao zaposliti svrenika fakulteta koji je elio da otvori svoj restoran''. Tako da je Krisa poslao na intervju sa njegovim efom, Regionalnim menaderom koji je pristao da ga zaposli ako bi se Kris obavezao da e raditi najmanje 90 dana. Regionalni menader je obe ao da e mu obezbijediti te aj o tome kako otvoriti i voditi restoran brze prehrane. On bi bio privremeni zaposlenik, uklju en u sve aspekte posla. Bila su mu na po etku dodijeljena 2 prodajna mjesta. Prvo je Kris radio u siromanom podru ju a zatim u bogatom. Razlika izme u ova 2 restorana bila je fasciniraju a: ''Ova 2 restorana bila su postavljena i radila na potpuno razli ite na ine, i ja sam nau io neto i o jednom i o drugom''. Poslije je premjeten u novi prodajni prostor, sedmicu prije velikog otvaranja. Pomogao je da se instalira oprema i kasa. Kad je prodajno mjesto otvoreno, u estvovao je u otklanjanju kvarova i vo enju poslova. ''Vidio sam dobre, loe i grozne strane posla. Bilo je to veliko iskustvo''. Kris je ostao vie od 2 mjeseca, sve dok menader nije odlu io da je vrijeme da ode.

Trai se: QSR guru (stru njak, vo a)

U ovom trenutku Kris je bio ubije en da je Jack Sprat's uspjeh. Istraivanje je to i potvrdilo, industrijski stru njaci su to prihvatili, a imao je podrku svoje porodice ali se jo uvijek plaio nedostatka iskustva. Ako ita, 2 mjeseca u Chicago Jake's posluila su da se otkrije koliko mnogo on ne zna. Puno je stvari o kojima laik i ne razmilja. Da pripremite jedno jelo potrebno je oko 20 sastojaka. Zatim da ga skuhate, sastavite, drite ispravno i servirate perfektno, potrebno vam je mnogo razli ite opreme. To podrazumijeva efektivan ''korak po korak'' proces, a kao laik niste upu eni u te stvari. Ovih dana sve to je nauka i ja se plaim da to ispravno uradim prvi put, zato to zbog ograni ene koli ine novca ne mogu sebi priutiti da napravim mnogo greaka. Imali smo sjajnu ideju i uradili smo sve potrebno kao doma u zada u ali niko od nas nikada nije pravio lanac restorana. To me je inilo nervoznim. elio sam to vie mogu nosti da emo uspjeti u ovom poslu. elio sam stru njaka, nekoga ko e mi re i sve, koji ima mreu, zna dobavlja e, i moe mi pomo i da pretvorim ovaj koncept u realnost. Kris je elio da uposli konsultanta, smatrao je da ako mu poznati konsultant pomae da ostvari plan, to e mu pove ati vjerovatno u uspjeha. Njegov otac nije mislio tako. Krisovi tetak i tetka nikada nisu koristili konsultantske usluge, a njihov je restoran bio uspjeh, zato Dr. Harami nije mogao shvatiti zato njegov sin treba konsultanta. Da shvati, Dr. Harami raspitao se uokolo i nije pronaao nikoga ko je koristio usluge konsultanata za restoran. Bez bojazni, Kris je zatraio spisak svih restoranskih konsultanata od Nacionalne restorantske asocijacije. Bilo mu je drago to na listi vidi Arlene Spiegel, od firme Skinny Cow. Kontaktirao je konsultante u Bostonu i New York City-u jer e tamo njegovi prvi restorani biti otvoreni. Mnogi konsultanti su poslali ''impresivne ali nedovoljne ponude''. Nisu se inili previe zainteresovanim za ''mravi sladokusac'' koncept. Tako er, bili su veoma skupi, od 50,000 do 150,000 dolara za ponovno pisanje poslovnog plana.

373

Sve su firme imale sli ne kvalifikacije i iskustvo. Kris je provjerio njihove reference i sve su bile sa puno hvale. Nakon sastanka sa mnogim konsultantima, Kris je izabrao kompaniju Arlene Spiegel, zvanu Market Discoveries, Inc.Naveo je est razloga zato je ba nju izabrao: 1. Dobra me usobna hemija. 2. Visok nivo predanosti temama zdrave prehrane. 3. Njen entuzijazam za Jack Sprat's koncept. 4. Sjajna preporuka od firme Skinny Cow. 5. Sjajna biografija i reference (sve ih je pozvao). 6. Dogovorena cijena (pristala je da potpie ugovor na 25,000 dolara).

Arlene Spiegel, konsultant za hranu

Arlene Spiegel slovila je za jednog od najboljih nacionalnih stru njaka u ovom poslu. Ona je dobijala nagrade i priznanja u sluenju hrane, hrani i unapre enju jelovnika i prodavanje hrane i pi a za mnoge velike fast-food kompanije uklju uju i McDonald's, Burger King i KFC. Ona je tako er razvila i planirala unutarnje prostorije za posluivanje ve ere za ChaseManhattan Bank, Marriott i Holliday Inn, kao i razvijaju i trend koncepte za Coca-Colu, Chock Full O'Nuts i druge. Njena stru nost tako er uklju uje planiranje kapaciteta objekata, razvijanje brenda, nabavku, osoblje, treninge i promociju. Za svoje mnoge uspjehe proglaena je ''enom godine u posluivanju hrane'' za 1982.g. i 1987.g. i primila je prestinu Precesetter nagradu za njene inovacije na ovom tritu. Arlene se udruila sa nekoliko drugih profesionalaca i napravili su IBM Foodservice Consulting Consortium. Grupa, sponzorisana od IBM-a, nudila je konsalting usluge IBM-ovim klijentskim restoranima. IBM je bio najve i prodava kih restoranskih POS sistema. Osim za restorane, Arlene je uradila dosta posla i za bolnice i medicinske zajednic

Trenutak odluke
Na jednoj strani, Kris je mislio da je njegov otac spreman da ide naprijed. Ali na drugoj strani, Dr. Harami nije elio da potroi dragocjene resurse samo da bi ponovo napisao Krisov ''MBA poslovni plan''. Njegov otac je smatrao da elja da uposli konsultanta moe biti znak da Kris nema dovoljno povjerenja u ovaj koncept, Jack Sprat's restorana. Kris je biopred tekom odlukom, elio je da uposli Arlene, ali ako bude insistirao, Dr. Harami moese ''ohladiti'' i odlu iti da nije jo vrijeme da se uloi novac u ovaj poduhvat. Kris je osje ao da je sada prozor mogu nosti za Jack Sprat's otvoren, i nije elio da riskira zbog jo jednog odga anja. Pitanja za diskusiju 1. Treba li Kris insistirati na unajmljivanju Arlene Spiegel? 2. Procijenite Jack Spratov restoran kao visoko potencijalan poduhvat. 3. Procijenite Krisov napredak do danas. 4. Kakav savjet biste dali Dr. Harami-ju?

374

Slu aj 4 AllAdvantage. com: Internet oglaiva

Brent D. Beal, autor slu aja Louisiana Univerzitet Vi ste ve i od ivota, ostanite ve i od ivota, "Venture Capital" firma Jimu Jorgensenu, osniva u i CEO AllAdvantage. com-a, februara 2000 Bio je ponedjeljak, 3. juli 2000 Jim Jorgensen, osniva i CEO AllAdvantage. com-a imao je puno toga u glavi. AllAdvantage je upravo objavio da e njihovo inicijalno javno otvaranje (IPO), dogovoreno za sredinu jula biti odgo eno na neodre eno vrijeme zbog "neeljenih prilika na tritu". Iako je javno povla enje ponude bilo razo arenje, Jorgensen je vjerovao da je to samo privremeni korak unatrag. Proteklih 18 mjeseci bili su stimulativni. AllAdvantage je od ideje otiao do itave poplave od 700 zaposlenih sa vie od 130 miliona dolara "venture" kapitala. Jorgensen je vjerovao da je kompanija bila na vrhuncu svog uspostavljanja kao internet oglaiva a povjerljive tre e partije, koja bi dovela kupce i prodava e u zajedni ki "cyberspace" i profitirao iz svoje uloge posrednika. Uprkos svom uspjehu, posljednjih 6 mjeseci bili su teki za kompaniju. NASDAQ stock index, koji je 10. marta 2000 dostigao iznos od 5048,62, sada se drao oko 3000, i postojala je odlu na promjena u o ekivanjima investitora. Mnoge internet kompanije u razvoju od kojih je AllAdvantage dobijao zna ajan dio svojih prihoda zatvarale su se ili bile prisiljene da bankrotiraju. Kao rezultat toga, AllAdvantage imao je problema sa prodajom svog inventara. Jorgensen je shvatio da se poslovna klima u kojoj je kompanija bila osnovana i u kojoj je prosperirala promijenila. AllAdvantage teio je "rast-po-svaku-cijenu" strategiji kao odgovor na zahtjeve "venture" kapitalista i primije enih o ekivanja trita. Sada, shvatio je Jorgensen, jedini na in da AllAdvantage preivi bilo je demonstrirati da je njihov poslovni model stvorio zna ajnu vrijednost vrijednost koja bi uskoro vodila profitu. Pravila igre su se promijenila, i ukoliko bi se AllAdvantage prilagodio suo io bi se sa sli nom sudbinom ostalih istaknutih dot.com-ova koji su prestali da postoje. Jorgensen je bacio pogled na zidni sat u svojoj kacelariji: bilo je skoro podne. U manje od 24 sata on e se sastati sa najviim izvriocima AllAdvantage-a. Iako se kompanija postepeno udaljavala od svoje porast-po-svaku-cijenu strategije, koja ju je i pokrenula do zna ajnog poloaja tokom internet boom-a, u vrhu menadment tima rastao je osje aj da bi se tempo promjene morao ubrzati. Postojala je otra opre nost u miljenju o tome koje su promjene bile nune i kako bi firmu trebalo voditi ka profitabilnosti. Jorgensen je znao da bi promjena strategije firme zahtijevala koordiniranu i entuzijasti ku potporu rukovodstva kompanije i da bi on kao osniva kompanije i CEO trebao predstaviti jedan dosljedan plan oko kojeg bi se oformio konsenzus. Trebao je odlu iti u kojem e smjeru AllAdvantage krenuti, a vrijeme je isticalo. Jorgensen je ustao i naglo izaao iz svoje kancelarije. "Moda e mi etnja po parkiralitu dobro do i", pomislio je.

Kompanija
AllAdvantage osnovali su Jim Jorgensen i tri diplomirana studenta sa Stanforda (Carl Anderson, Johannes Pohle i Oliver Brock) i pokrenuli iz Jorgensenove upe u njegovoj avliji 30-tog marta 1999. Ideja za AllAdvantage iskrsnula je iz diskusije o politici na internetu. Osniva ima kompanija inilo se da je morao postojati na in da se pojedinci udrue i prodaju svoju cjelokupnu panju i demografske podatke oglaiva ima dok istovremeno odravaju i vode svoju li nu politiku. "Aha" je prema Jorgensenu bila ideja da se razvije "skidljiv" softverski program kojeg bi korisnici 375

mogli instalirati na svoje kompjutere; ovaj program bi se koristio za gledanje reklama i oglasa. Do kraja 1999. AllAdvantage se nametnuo svuda po internetu. The Wall Street Journal, The Washington Post, Fortune, Business Week, Business 2.0, i drugi veliki izdava i pisali su o kompaniji; "venture capital" firme ubacile su vie od 130 miliona dolara u "venture"; a itava mala vojska iskusnih izvrioca pridruila se AllAdvantage menadment timu. AllAdvantage elio je biti vode i oglaiva na internetu. Sa jedne strane oglaiva ke jedna ine bile su internetske kompanije koje su o ajni ki traile da se poveu sa kupcima zainteresiranim za njihove proizvode i usluge. Sa druge strane ove jedna ine bili su kupci u potrazi za proizvodima i uslugama, ali oprezni od otkrivanja li nih informacija potencijalnim oglaiva ima koji nemaju elju da zatite njihovu privatnost i da izbjegnu da budu preplavljeni neprili nim (i dosadnim) raklamama. AllAdvantage, sa svojim privatnim ViewBar-om, obe ao je stvoriti korist i za prodava e i za kupce igraju i ulogu posrednika: Prodava i bi bili u mogu nosti da usmjere svoje reklame zainteresiranim kupcima, a kupci bi mogli simultano tititi svoju privatnost i uivati u filtriranom oglaavanju prilago enom njihovim li nim prioritetima i interesima. Ukratko, infomediary poslovni model bio je lagan za razumjeti. Kao to je objanjeno u lanku u Financial Timesu, Poslovni model kompanije je zapanjuju e jednostavan. On prodaje reklamu na internetu, ali umjesto troenja novaca da sadrajem privu e korisnike da pogledaju neku web stranu, on generie oglasni sadraj koriste i potpuno drugi mehanizam. Korisnici "skidaju" komad softvera zvani ViewBar, koji onda sjedi na njihovom ekranu i sukcesivno ga puni reklamama. Jorgensen je shvatio da AllAdvantage mora prona i na in da prevlada klasi ni "koko-i-jaje" problem nerazdvojiv od poslovnog modela: AllAdvantage nije mogao prodavati oglaavanje dok nije imao publiku potencijalnih kupaca za ciljano oglaavanje, ali bez prihoda od oglaavanja bilo bi nemogu e privu i publiku. Ista dilema prisutna je i na televiziji, radiju i novinama to jest, asopisi ne mogu prodavati oglase bez pretplatni ke osnove, ali isto tako ne mogu izgraditi pretplatni ku osnovu bez novaca koje treba platiti za sadraj koji e privu i itaoce. Jorgensenovo jedinstveno rjeenje ovog problema je ono po emu se AllAdvantage razlikovao. Za razliku od oglaiva a kopija u fizi kom svijetu, AllAdvantage sam ne bi razvio nikakav sadraj. AllAdvantage bi dostavljao oglase pretplatnicima preko malog softverskog programa, ViewBar-a, koji bi zauzeo malu traku veli ine jednog in a na dnu ili vrhu korisnikovog monitora. ViewBar bi "visio" na internetu: internet bi bio sadraj. Za razliku od televizije, radija ili novina, AllAdvantage ne bi morao brinuti oko sadraja; on bi samo prodavao oglaavanje. Da bi motivirao korisnike interneta da se uklju e u AllAdvantage zajednicu i "skidaju" ViewBar, AllAdvantage je obe ao platiti 50 centi po satu za vrijeme provedeno surfanjem na internetu sa ViewBar-om, do 40 sati mjese no. Direktno kompenziranje pojedinaca za gledanje reklama, mada neprakti no u slu aju tradicionalnih medija, bilo je, vjerovao je Jorgensen, ne jedino mogu e u "cyber" prostoru ali je bilo potrebno. Vrijeme kupaca bilo je dragocjeno, i oni su imali pravo da budu kompenzirani za njihovu panju. Osim nov ane kompenzacije, Jorgensen je vjerovao da bi njihovi lanovi cijenili sposobnost AllAdvantage-a da isporu uje naru eno ili usmjereno oglaavanje prilago eno specifi nim ukusima i naklonostima lanova bez zahtjeva za davanjem li nih informacija direktno pojedinim kompanijama ili prodava ima. Da bi generisao trenutni interes i ubrzao rast zajednice lanova AllAdvantage-a, Jorgensen je otiao jedan korak dalje od jednostavnog kompenziranja lanova za surfanje internetom putem ViewBar-a. AllAdvantage podstakao je lanove da mame

376

kupce, prijatelje, porodicu i poznanike kreiraju i viestepenu kompenzacijsku strukturu. Osim 50 centi po satu kojih je svaki lan je dobivao za vrijeme provedeno surfanjem sa ViewBar-om, svaki lan je tako e dobivao 10 centi po satu za vrijeme koje je proveo svaki direktni referal i 5 centi po satu za referala od referala, i tako etiri nivoa. Viestepeni marketinki pristup dramati no je pove ao potencijal zarade za pojedince voljne da nagovore svoje prijatelje i poznanike da se priklju e AllAdvantage zajednici. To je stvorilo zarazni kontekst marketinga u kojem "prijatelji spamuju prijatelje". Mada je AllAdvantage-ova praksa da direktno kompenzira korisnike interneta za gledanje reklama od nekih kritikovana kao fundamentalno nezdrava, poslovni model bio je sli an u vie pogleda nagra ivanju sprovo enom od strane radio-stanica. Potencijal profita, suprotno od pogleda nekih posmatra a, bio je bitan. Svaki lan kotao je AllAdvantage maksimalno 80 centi po satu (50 centi po satu za svakog lana plus 30 centi za njegove referale). Tokom sat vremena surfanja AllAdvantage mogao je prikazati otprilike 200 baner oglasa ili jednu petinu od CPM. Stope rasta za CPM bile su izme u 10 dolara (za slu ajne oglase) i 60 dolara (za visoko usmjerene oglase). ak i na niskom kraju ovog opsega (10$/CPM), AllAdvantage bi na inio 2 puta cijenu pla anja lana u reklamnom prihodu. Virusni marketinki pristup AllAdvantage-a proizveo je impresivne rezultate: preko 250,000 pojedinaca prijavilo se tokom prvih 10 dana. U septembru 1999 AllAdvantage napravio je vie od 1 biliona reklamnih usluga svom lanstvu koje se naglo irilo. U novembru je napravljeno 4 biliona reklamnih usluga. Do po etka 2000, kompanija je imala skoro 600 uposlenih i po ela se pripremati za unosnu inicijalnu javnu ponudu (IPO). Do jula 2000, samo 16 mjeseci od prijavljivanja svog prvog lana, ukupno lanstvo nadmailo je 7 biliona. Prema Jimu Jorgensenu, Asset Management/Alloy Ventures, prva "venture capital" firma koja je investirala u AllAdvantage, stalno mu je govorila, "[Vi ste] ve i od ivota, samo ostanite ve i od ivota". Pojavio se period po etkom 2000 kada je bilo tako opipljivog entuzijazma i smisla jasne sudbine kod dijela uposlenika da su ih neki posmatra i uspore ivali sa mladim Apple-om iz ranih 1980-ih.

Postignu a
Kako je Jorgensen etao, nije mogao a da se ne sjeti svih stvari koje je kompanija u inila u proteklih 18 mjeseci. AllAdvantage je sada bio prepoznatljiv lider u pay-tosurf industriji koja se pojavljivala. AllAdvantage nije imao ozbiljnu konkurenciju, iako se vie od 40 imitiraju ih firmi pojavilo u bu enju uspjeha kompanije. AllAdvantage bila je jedina pay-to-surf kompanija koja je dobila zna ajan kapital od "venture" finansiranja. Oni su bili jedina kompanija koja je dostigla dovoljne razmjere da podri svoju sopstvenu globalnu prodajnu snagu. Jorgensen se prisjetio razli itih izazova sa kojim se kompanija suo avala sve od razvoja softvera za problema sa spamom do internacionalne ekspanzije. Svaki od ovih izazova oblikovao je kompaniju na vane na ine. Softver Marta 1999 kada su osniva i AllAdvantage-a odlu ili da pokrenu svoj novi "venture", tehnologija koju su planirali da iskoriste za izvrenje svog poslovnog plana postojala je samo na papiru. Nisu bili razvili komunikacioni softver kojeg bi svi AllAdvantage lanovi trebali "skinuti" i instalirati na svoje kompjutere softver koji bi dozvolio AllAdvantage-u da emituje neprestani tok reklama svojim korisnicima istovremeno prate i aktivnost lanova i online prioritete. Po etna reklama za potencijalne AllAdvantage lanove bilo je neto sa ovim efektom: "Prijavi se odmah. Za nekoliko mjeseci imat emo softver spreman za "skidanje", a vi moete po eti zara ivati novac".

377

Probna verzija ovog softvera bila je tako izdata u junu 1999. U julu 1999 ViewBar je formalno izdat svim AllAdvantage lanovima. Mac verzija ViewBar-a uvedena je u beta verziji novembra 1999 i formalno izdata svim lanovima u aprilu 2000. Nova verzija PC ViewBar-a izdata je u februaru 2000 a uklju ivala je nekoliko karakteristika dizajniranih da ViewBar bude vie od samog mehanizma za dostavljanje oglasa. Na primjer, ViewBar izdat u februaru 2000 uklju ivao je brze linkove dizajnirane da omogu e AllAdvantage lanovima da sko e direktno sa ViewBar-a na web stranice sponzora. Bio je tako e uklju en i direktan pristup pretraiva ima. Jorgensen je vjerovao da je ViewBar tehnologija bila jedna od najvanijih sredstava koje je AllAdvantage posjedovao. Ona je dozvoljavala da se prati aktivnost lanova na internetu i da se te informacije koriste za usmjeranje reklama. Sa tipi nim internet banner oglaavanjem oglaiva nije imao kontrolu kada, koliko dugo, ili koliko esto bi neko pogledao pojedinu reklamu. ViewBar je prevaziao ova ograni enja. Jorgensen je bio uvjeren da ova sposobnost dala AllAdvantage-u konkurentnu crtu nad drugim online oglaiva ima posrednicima. Finansiranje AllAdvantage je uspjeno skupio impresivnu sumu novaca od privatnih investitora. U aprilu 1999, samo 2 mjeseca nakon otvaranja svojih virtualnih vrata, AllAdvantage je objavio fond prvog kruga od 2 miliona dolara od Alloy Ventures. U septembru te iste godine kompanija je dobila dodatnih 31 milion dolara od grupe investitora vo enih od Walden Media and Information Technology Fund, Times Mirror TMCT Ventures, Partech International, J&W Seligman's New Technology Funds, i, opet, Alloy Ventures. Po etkom februara 2000, kompanija je objavila da su obezbijedili 100 miliona dolara u dodatnim sredstvima od grupe investitora vo enih od SOFTBANK Capital Partners. SOFTBANK je investirao 70 miliona; ostali investitori uklju ivali su Putnam Ivestments i T.Rowe Price. Izvrna sposobnost AllAdvantage nije imo problema sa unajmljivanjem iskusnih izvrioca. Na primjer, u avgustu 1999, AllAdvantage je objavio da je David Backman-Robertson, raniji CNN interaktivni potpredsjednik preuzeo mjesto predsjednika prodaje u AllAdvantage.comu. U septembru 1999 AllAdvantage.com objavio je da se Rich LeFurgy, suosniva i trenutni predsjedavaju i Internet Advertising Bureau, priklju uje njihovom odboru direktora. Ova i druga mjesta (slube) pokazali su da AllAdvantage moe uspjeno privu i iskusni menadment. Internacionalna ekspanzija (Me unarodno irenje) Do kraja 1999 lanstvo AllAdvantage-a naraslo je na skoro 4 miliona. Zna ajan procenat tih lanova ivio je izvan USA, UK(United Kingdom) i Kanade. Da bi osnaili svoje rastu e internacionalno lanstvo, AllAdvantage je brzo radio na irenju svojih usluga u to je vie mogu e zemalja. AllAdvantage je pokrenut u UK u avgustu 1999 i do oktobra je uklju ivao vie od 50,000 UK lanova. U martu 2000, AllAdvantage je objavio da su izdali lokalnu verziju svog softvera, ViewBar, za lanove u Francuskoj, Njema koj, Japanu, UK, i Australiji/Novom Zelandu. Do kraja marta AllAdvantage je imao lokalne uprave u USA, Londonu, Parizu, Hamburgu, Tokiju i Sidneju. Do jula 2000 AllAdvantage je ponudio pla eno surfanje u 20 zemalja. Borba protiv "spama" Bilo je skoro odmah vidljivo da je markentika strategija AllAdvantage-a imala neeljeni sporedni efekt: to je navelo lanove da alju nepoeljni e-mail ili spam. Iako spam nije direktno uticao na AllAdvantage operacije, to ipak nije bila trivijalna stvar. Upotrijebljena viestepena marketinka strategija stvorila je zna ajan podstrek za lanove da izgrade liniju referala. Jedan AllAdvantage lan, naprimjer, mogao je poslati

378

mail na hiljade adresa skupljenih sa interneta ili drugih izvora pomo u privla ne (zanimljive) poruke kao "Make Money Fast" i stvoriti zna ajan broj referrla. Spam stvoren od strane AllAdvantage lanova imao je potencijal da povee klju ne lanove internet zajednice, uklju uju i moderatore (posrednike) newsgroupa, mrene administratore, web-bazirane e-mail provajdere, i druge. Najposle, negativan publicitet i bolesna volja stvoreni od strane AllAdvantage-a imali su potencijal da potkopaju zakonitost kompanije i sputaju njenu sposobnost za obavljanje poslova na internetu. U avgustu 1999, AllAdvantage je unajmio Raya Everett-Churcha kao glavnog tajnika i podpresjednika. Church je bio suosniva od Coalition Against Unsolicited Commercial E-Mail ili CAUC. AllAdvantage je tako e otkazao ra une lanova koji su slali spam i rutinski poslao upozorenja protiv ovakvih aktivnosti sa listom otkazanih brojeva ra una na njihovom internet sajtu. Ove akcije uvjerile su internet zajednicu da AllAdvantage nije samo jo jedna rasuta piramidalna ema i da je njihov stav protiv spama bio vie od samo-svrsishodnog stava. Ovo je bilo naro ito vano zato to je njihov posao ovisio o dobijanju povjerenja od lanova lanova od kojih se trailo da daju li ne informacije sa sporazumom da te informacije AllAdvantage ne e razotkriti pojedinim oglaiva ima.

Problemi
Jim Jorgensen je znao da skoranji uspjesi kompanije nisu mnogo zna ili. Onoto je bilo bitno je ta je kompanija uradila u budu nosti. Prije samo nekoliko mjeseci AllAdvantage je izgledao nepobjediv. Gdje su stvari pole po zlu? "Nije sve ovo naa greka," pomislio je Jim. "Deavale su se stvari koje nismo mogli predvijeti". AllAdvantage su kao i druge dot.com-ove savjetovali "venture" kapitalisti, invensticijski bankari, ak i njegovi sopstveni lanovi odbora, da troe novac kao raketno gorivo. Ono o emu se u stvari radilo bio je rast ostati "ve i od ivota". AllAdvantage su savjetovali da e equity trita finansirati njihove gubitke ako ostanu ve i od ivota. Kao to je Jorgensen objasnio, Bankari su bili zna ajan uticaj. Kada vodite neki posao, posao treba da bude profitabilan da bi se odrao. Kada imate bankare, "venture" kapitaliste, koji vam govore "samo grabi trini udio, samo grabi trini udio", onda je to druga ije. Bankari i "venture" kapitalisti uklonili su ograni enje rentabilnosti oni su nam govorili da ne trebamo biti rentabilni do 2003. Sve dok su "pravedna" trita bila voljna da finansiraju gubitke kompanije, bilo je sasvim normalno da se radi sa punim gasom. AllAdvantage je prodavao oglaavanje drugim dot. com-ovima drugim kompanijama koje su trebale da pokau porast po svaku cijenu. U aprilu 2000, me utim, situacija se dramati no promijenila. "Pravedna" trita, posebno NASDAQ, doivjeli su zna ajne korekcije, a miljenje investitora dramati no se promijenilo. Trite nije vie bilo zainteresovano samo za rast: ono je eljelo profit. Opet, kako je Jorgensen objasnio, Bili smo na ivici sa dot-com novcem a to je bio "lete i-novac". Nai klijenti su bili prvi koji su osjetili kada su se stvari okrenule. Stvari su se malo slegle u aprilu oglaavanje nije padalo ali nije ni raslo tad je NASDAQ "otiao juno". Ali u maju je oglaavanje palo i od tada se samo pogoravalo. Uprkos promjeni miljenja trita, Jorgensen je vjerovao u poslovni model. On je bio uvjeren da AllAdvantage ima potencijal da stvori zna ajnu ekonomsku vrijednost zato to su trokovi zadravanja panje rastu eg lanstva bili zna ajno nii od prihoda od oglaavanja koji bi se mogao realizovati od prodaje pristupa svojim lanovima (Dodatak, prilog 1).Tokom prve etvrtine 2000, me utim, AllAdvantage objavljuje gubitak od 56 miliona dolara uz prihode od samo 9,1 miliona dolara (Dodatak, prilog 2

379

kroz prilog 4). Kompanija je isplatila 32,7 miliona dolara direktno lanovima kroz taj isti period. ta je polo po zlu? Zato se nisu ostvarili planirani profiti? Postojalo je puno razloga. Pad stope oglaavanja lanak miljenja u InfoWorld iz 1999 po inje ovom tvrdnjom: "Online oglaavanje je mrtvo". Ovo je, naravno, bilo preuveli avanje u svrhu privla enja panje, ali svejedno je sluilo isticanju injenice da je internet oglaavanju, naro ito baner oglaavanju bivalo teko da se brani kao efektivni metod oglaavanja. "Click-through" stope (procenat od baner reklama na koje korisnici kliknu), koje su procjenjivane na vie od 2 procenta u 1997, imale su konstantan pad na manje od 0,5 procenata. CPM stope (cijena na hiljadu posjeta) imale su trend opadanja u proteklih nekoliko godina, a nedavni izvjetaj od AdRelevance pretpostavlja da bi se ovaj trend mogao nastaviti do predvidive budu nosti. U julu 2000, stopa CPM kartice za puno baner oglaavanje (468 sa 60 piksela) procijenjena je na otprilike 30 dolara, nie za skoro 10 procenata od prosjeka od skoro 33 dolara est mjeseci ranije. Naj e a stopa kartice bila je 25 dolara. Bilo je, me utim, neobi no da firme prodaju oglaavanje po punoj cijeni stope kartice. Prosje an popust tokom prvih 6 mjeseci 2000 bio je 33 procenta. AllAdvantage odgovorio je na opadanje CPM stope promjenom svoje prodaje oglaavanja sa oglaiva ima kao to su 24/7 i "DoubleClick" na direktnu prodaju. Ovo je imalo trenutnu korist od izbacivanja komisije tre e partije na prodaju oglasa, koji je obi no imao iznos jedne tre ine reklamnih prihoda, ali je prisilio AllAdvantage da pove a broj uposlenika na skoro 600, od kojih je 220 bilo uklju eno u direktnu prodaju. AllAdvantage je tako e morao otvoriti lokalne uprave u Londonu, Parizu, Tokiju i Sidneju, kao i irom USA. Problemi dostavljanja usmjerenog oglaavanja Cijena stope kartice za visoko usmjereno oglaavanje bila je znatno via od run-of-site (ili neusmjerenih) oglasa. U julu 2000, prostor za visoko usmjereno oglaavanje prodavao se za 100 dolara na hiljadu posjeta ili etiri puta od prosjeka CPM stope. AllAdvantage je istakao potencijal usmjerenog oglaavanja. Kako je ViewBar bio dvosmjerni komunikacijski ure aj i mogao je pristupiti informacijama prikazanim u korisnikovom pretraiva u, AllAdvantage je mogao pratiti stranice koje su lanovi posjetili i klju ne rije i koje su lanovi ukucavali u pretraiva e. Informacije o pretraiva kim navikama lanova, iskoritene kako treba, mogle su dozvoliti da se paljivo usmjeravaju oglasi onim lanovima koji bi na njih najvjerovatnije odgovorili. AllAdvantage bi onda bio u mogu nosti da naplati znatnu premiju za svoj oglaiva ki prostor. Naalost, jula 2000 AllAdvantage nije bio veoma uspjean u eksploatisanju potencijala usmjerenog oglaavanja, te je Jorgensen objasnio: To ne prodaje puno kompanija, tako da to puno kompanija i ne trai. To je koko-i-jaje problem. Tako e, imali smo teko vrijeme sa integracijm. "DoubleClick" sistem (DART) usluuje oglase, ali nije podeen da rukuje usmjerenim oglasima. Morali smo izgraditi svoj ViewBar tako da radi kao web strana i da trai oglase sa "DoubleClick". Mi imamo puno informacija o lanovima u kompjuterima, ali ne moemo te informacije dovesti u tok. Ne moemo ih dovesti u komunikaciju koja te e izme u ViewBar-a i DoubleClick-a. Samo 2 do 3 procenta naih oglasa su usmjereni. Ve ina se jednostavno pokre e na web-u, a mi dobijamo CPM od moda 7 dolara za taj tip oglaavanja. Jadna demografija (siromana demografija)

380

Neke kritike su se zaotrile oko problema samo-selekcije, zbog injenice da je AllAdvantage mogao usmjeravati samo one lanove koji su se dobrovoljno (registrovanjem) prijavili da gledaju oglase. Kao to je primije eno u jednom lanku u Info World Daily News, "Ljudi koji zara uju novac surfanjem to ine iz zabave ili su studenti ili nemaju puno prihoda, te tako ele novac radije nego privatno oglaavanje. Malo je vjerovatno da e ovakvi surferi potroiti pare sa online oglaiva ima zato to oni jednostavno nemaju vika novaca." AllAdvantage je pokuao da odbije ovu tvrdnju izdaju i zip kod informacije lanstva. Tri najbolja zip koda sa najvie lanova bili su 90210 (Beverly Hills, CA), 24060 (Blacksburg, VA), i 94086 (Sunnyvale, SA Silicon Valley). Uprkos ovim zip kod informacijama, opaanje da bi AllAdvantage lanovi mogli ne predstavljati idealnu demografsku grupu, moglo je imati negativan uticaj na njihovu CPM stopu. Jo jedan faktor mogao je tako e biti podsticajna struktura stvorena vienivoskim marketinkim pristupom firme. Maksimalni iznos koji je pojedinac mogao zaraditi samostalnim surfanjem bio je oko 10 dolara, u ovisnosti od specifi nih satnih ograni enja u zemlji u kojoj lan stanuje i mjeseca u kojem surfa. Razumljivo je sumnjati da ovaj iznos predstavlja neadekvatnu kompenzaciju za predavanje zna ajnog dijela korisnikovog desktopa konstantnom toku reklama. Prave pare bile su u referalima. Na primjer, Ron Streeter, samostalni grafi ki umjetnik iz Syracuse i lan AllAdvantage-a, zaradio je 2044 dolara u novembru 1999; od kojih je sve osim 12,50 dolara bilo je rezultat indirektnog surfanja njegovih referala. AllAdvantage samo je nagra ivao pojedince za vrijeme koje su njegovi referali proveli online u toku vremena koje je i on sam proveo online. Drugim rije ima, da je Ron Streeeter surfao samo 10 sati u novembru, on bi imao kredit samo za vrijeme koje su njegovi referrals surfali i to do tih 10 sati, a njegov ra un bi se smanjio za oko 60 procenata. Drugim rije ima, Gospodin Streeter je primio oko 80 dolara po satu za surfanje. Ova stimuliraju a struktura je prikovala ljude za surfanje: Oni moraju surfati da bi imali koristi od vremena surfanja svojih referala. Uprkos svim naporima AllAdvantage-a da pobolja korisnost ViewBar-a ili dostavljanja personalizovanog oglaavanja AllAdvantage lanovima, za mnoge lanove je primarna korist bila isto financijska. Za ove pojedince, konstantan dotok oglasa je bila samo neugodnost i vjerovatno nisu obra ali mnogo panje na reklame. Ova sumnja je potvr ena od lanova kao to su Mike Jones, bruco sa univerziteta u Virdiniji, koji tvrdi slijede e: "Mi to radimo samo iz ra una. Ja nikad nisam uo ikoga ko je ita kupio iz oglasa." Nasuprot tome, idealni AllAdvantage lan bio bi pojedinac koji cijeni korisnost ViewBar-a i mogu nost da pregleda usmjereno oglaavanje koje bi korisniku dozvolilo da efikasnije locira potrebne artikle i usluge. Naalost, stimuliraju a struktura razvijena od AllAdvantage-a, mada uspjena u pretvaranju kompnije u marketinku mainu, vjerovatno nije privukla najpoeljniju grupu pojedinaca sa reklamne ta ke gledita. Ovo je tako e doprinijelo i nesposobnosti kompanije da naplati premiju CPM stope. Obmana (Prevara) Jo jedan faktor koji je doprinio gubicima AllAdvantage-a mogla je biti i injenica da oglaiva i nisu mogli biti sigurni da pojedinci obra aju panju na njihove reklame. Naravno da sli na nevolja zabrinjava skoro sve druge reklamne medije, od televizije (gledaoci mogu radije oti i u kupatilo za vrijeme reklama), do radija (sluaoci mogu mijenjati radio-kanale), i do tampanih medija ( itaoci mogu jednostavno ignorirati oglase). U AllAdvantage slu aju, neki lanovi su jednostavno zaklonili oglasni prozor odgovaraju om maskom. Slijede e to je brinulo je lano surfanje ili "varanje". ViewBar biljei samo aktivno vrijeme surfanja softver detektuje aktivnosti mia ili tastature i ne broji

381

vrijeme provedeno na internetu ako nije aktivno pregledavanje web sadraja. Poduzetni hakeri, me utim, napisali su i popularizovali nekoliko programa koji oponaaju aktivno surfanje. Mnogi od ovih programa su besplatni na internetu, uklju uju i i jedan zvani "FakeSurf". Studentski domovi su prepuni upaljenih monitora sa programima koji lano surfaju omogu avaju i studentima da doslovce zara uju novac dok spavaju. Phillip Greenspun, istraiva na MIT koji predaje napredno web programiranje kae da je bilo koji od njegovih studenata u stanju napraviti skoro savrenu surfersku "varalicu". Do sada ve ina ozbiljnih slu ajeva obmanjiva kog ponaanja od strane AllAdvantage lanova bili su pokuaji da se vjeta ki registruju referali i njihovo vrijeme surfanja. Na primjer, pametni hakeri pokuali su da naprave softver koji bi direktno komunicirao sa bazom AllAdvantage lanova. Oni su zatim pokuali da registruju hiljade referala i simuliraju vrijeme surfanja za svakog od njih. AllAdvantage je unajmio Ph.D. iz Kembrida da vodi Community Protection Group (Grupa za zastitu zajednice); na svom vrhuncu, vie od 20 zaposlenika sa punim radnim vremenom bili su dio ove grupe. AllAdvantage je tako e primio neke vrijedne savjete od drugih AllAdvantage lanova. Kao to je jorgensen objasnio, "Siguran sam da smo izgubili 100000 dolara ili 200000 dolara ne znam koliko. Imali smo rijeen problem, ali bila je to zabuna." AllAdvantage je odgodio pla anje lanova za maj, juni i juli 2000, navode i kao glavni uzrok lano surfanje. Mnogim lanovima je govoreno da e njihovi ra uni biti smanjeni ako se oduzme provizija od referala koji lano surfaju. Poteko e odravanja koraka sa rastom lanstva U 5 mjeseci pokretanja firme, AllAdvantage je upisivao nove lanove tempom od 10000 do 20000 na dan. Vie od 2 miliona lanova registrovalo se u prvih 120 dana. Svaki lan koji surfa 20 sati u datom mjesecu pove ava potencijalni inventar oglaavanja AllAdvantage-a za 4000 posjeta. U septembru 1999 AllAdvantage je usluio vie od 1 bilion posjeta. Glede naeg oglasnog inventara, sve smo prodali, ali po kojoj cijeni? Postoji ograni enje broja oglaiva a koji ele da dohvate nae lanove."

Odluke
Jorgensen je znao da AllAdvantage mora uvjeriti svoje zatitnike da je njihov poslovni model stvorio realnu ekonomsku vrijednost. Sada kada je AllAdvantage povukao svoju IPO ponudu, njihovi investitori mogli su biti posebno zabrinuti za bilo kakve operativne gubitke u budu nosti. Jorgensen je bio bolno svjestan da je papir sa balansom bio cijela zbrka (Dodatak, prilozi 2-4). Od njihovog saznanja u martu 1999, AllAdvantage je izgubio 102,7 miliona dolara. Od po etka do 31 marta 2000 AllAdvantage je isplatio blizu 50 miliona dolara u isplatama svojim lanovima, ali samo su prevareni za neto vie od 14 miliona dolara. Da se od investitora o ekivalo da podupru kompaniju dok se ne bude moglo i i u javnost, AllAdvantage bi morao objasniti zato ovi operativni rezultati ne pokazuju budu a finansijska izvrenja. Jorgensen bi trebao iscrtati jasan put ka profitabilnosti i uvjeriti AllAdvantage investitore da je strpljenje bilo u njihovom najboljem finansijskom interesu. Jasno, AllAdvantage bi morao pretrpiti zna ajne promjene. Uprkos iskuenjima koja su leala okolo, Jorgensen je bio uvjeren da je poslovni model AllAdvantage-a imao puno potencijala. Mada je kompanija imala svoje kritike, njen model je bio u mnogo pogleda sli an nagra ivanju na radio-stanicama ili oglaiva kim firmama koje su koristile crtee ili lozove kao podsticaj za pojedince da ispune informacijske kartice ili da sluaju naru ene reklame. Osnovna ideja nagra ivanja publike i skretanja panje nisu bili novi to je bio poslovni model koji se pokazao uspjenim u velikom broju poslovnih primjera. Jedina razlika je bila ta to je

382

AllAdvantage imao mogu nost da nadgleda ponaanje pojedinaca i ponudi im ba ono to trebaju, a ne da da nagradi samo nekoliko sretnih. Kada su potencijali cijena i profita analizirani po lanu i satu, AllAdvantage potencija bio je o igledan:

200 baner oglasa (jedna petina CPM) petina CPM) 1 sat surfanja (po lanu) liniji) Ukupan profit (po lanu, po satu) profita)

$2,00 ($10 po CPM, jedna -0,80 ($50 pojedincu + $0,30 po $1,20 (150% ukupnog

AllAdvantage je mogao prikazati prosje no 200 oglasa (jednu petinu CPM) po satu svakom lanu. Sa CPM stopom od 10 dolara (bitno ispod teku e stope za usmjereno baner oglaavanje), firma bi realizovala ukupan profit od 150 procenata. ak i sa CPM stopom od 5 dolara AllAdvantage bi bio na ukupnom koeficijentu od 25 procenata. Jorgensen je bio uvjeren da kad kompanija jednom pro e kroz razvojne probleme, bila bi u poziciji da bitno zara uje na investiranju. Jorgensen je vidio tri iroka pristupa budu nosti kompanije. Takti ki odgovori (Takti ke reakcije) AllAdvantage se postavio da bude internet oglaiva ; njihovo sredstvo za izvrenje cilja bilo je pay-to-surf program.Program je okrenuo AllAdvantage u marketinku mainu prijavljivalo se oko 20000 novih lanova svaki dan ivodilo je kompaniju ka uspjehu. Naalost, taj pristup je tako e proizveo ozbiljnu neuravnoteenost izme u pla anja lanova i prihoda od oglaavanja. To je doprinijelo neuravnoteenosti na najmanje dva na ina: (1) Obavezalo je AllAdvantage da plati lanove bez obzira da li je kompanija bila sposobna da prodaje svoj oglasni inventar i (2) to je proizvelo podsticajnu strukturu koja je privukla pojedince koji nisu ba marili puno za oglase, oteavaju i na taj na in AllAdvantage-u da zahtijeva visoke CPM stope. Jorgensen je znao da ako bi on i njegov tim vrhunskih izvrilaca namjeravali da se prepiru, da bi teku i nebalans izme u pla anja lanova i prihoda od oglaavanja mogao biti pre i en, oni bi trebali da odgovore na neka teka pitanja koja se ti u sposobnosti kompanije da proda svoj oglasni inventar i CPM stopa koje bi kompanija vjerovatno bila u mogu nosti da naplati.Najve a nesigurnost u ovoj jedna ini bila je sposobnost AllAdvantage-a da prodaje usmjereno oglaavanje radije nego run-on-thenetwork oglaavanje (neusmjereni oglasi na internetu). Jorgensen je shvatio da je AllAdvantage nesposobnost da prodaje usmjereno oglaavanje, kao to je primarno i planirano, rezultiralo u ostvarenim CPM stopama bitno ispod planova kompanije. Pored usmjerenog oglaavanja, AllAdvantage je tako e mogao uzeti u obzir vezana pla anja lanova na prihode od oglaavanja. Druge pay-to-surf kompanije, kao Like ValuePay.com nudile su da lanovima pla aju fiksan procenat od prihoda od oglaavanja i zato su imali pozitivnu ukupnu marginu; to jest, ako bi prihodi od oglaavanja bili manji od o ekivanih, pla anje lanova bilo bi shodno tome snieno. Ili je AllAdvantage mogao slijediti neke kompanije kao to su Iwon.com, FreeLotto.com, MyPoints.com, ili WebMillion.com i kompenzirati svoje lanove ne im drugim osim gotovine moda poenima koji bi se mogli otkupiti za razli ite vrijednosti, raznim kuponima i sli no.

383

Jorgensen je shvatio da je AllAdvantage moro uzeti u obzir kako bi njihovi lanovi reagirali na ovakve promjene. Na primjer, po etkom juna 2000, AllAdvantage je "razbijesnio" svoje lanove smanjivanjem broja maksimalnih sati koje su pla ali za gledanje reklama. AllAdvantage je konzistentno isticao od svog osnivanja da je radio prema maksimumu od 40 sati mjese nog pla enog surfanja za svoje lanove. U po etku izdavanja ViewBar-a, postavljen je maksimum od 15 sati, ali je zatim podignut na 25 sati. Objava da e se maksimalni broj sati smanjiti signaliziralo je lanovima da se obe anje od 40 sati vjerovatno nikada ne e ostvariti. AllAdvantage nije isticao promjene. U jednom e-mailu svojim lanovima, CEO Jim Jorgensen je okarakterisao promjene kao "globalni rebalans". AllAdvantage je postavio direktnu kompenzacijsku stopu surfanja (53 centa u USA); primarne, direktne i indirektne kompenzacijske stope (53 centa, 10 centi i 5 centi, respektivno, u USA); maksimum pla enih sati mjese no (15 u USA); i minimalni prag (30 dolara u USA) za lanove na svim me unarodnim tritima u kojima je kompanija bila prisutna. Kompanija je pomjerila raspored pla anja sa 30 na 45 dana. Mreni rezultat ovih promjena, prema AllAdvantage legalnim podacima, bio je smanjivanje prosje nog iznosa pla anja od 6,49 dolara po korisniku mjese no na 4,54 dolara smanjenje u o ekivanom broju pla anja od preko 30 procenata. Iako su ove promjene podigle nezadovoljstvo nekih lanova, AllAdvantage nije o ekivao da se porast lanstva zna ajno uspori. Jorgensen je, me utim, shvatio da su postojala ograni enja oko toga koliko je kompanija mogla da snizi pla anje lanovima a da odri teku u stopu porasta. Da je AllAdvantage trebao da usvoji kompenzacionu politiku koja nije sadravala vienivoske komponente, lanovi vie ne bi imali podsticaja da prijavljuju svoje prijatelje i poznanike a broj referrals lanova bi zna ajno opao. Koliko je akcenta AllAdvantage trebao staviti na porast svoje baze lanova? Koliko je bila vana njihova zajednica prema iroko postavljenim stratekim ciljevima? Je li bilo vano to to je AllAdvantage nastavio sa pla anjem svojih lanova? Ako jeste, koliko? Je li AllAdvantage trebao ispla ivati gotovinu? Jorgensen je tako e bio svjestan da je sve ve i broj izvioca u AllAdvantage-u osje ao da je pay-to-surf pristup sada bio vie obaveza nego prednost. Kao to je Alex Gourevitch, PR direktor kompanije objasnio, "Svjetla su bila tako mo na, aroma tako snana, to je uticalo da nai korisnici izgube vi enje korisnosti ViewBar-a. To je dovelo do toga da su svi promaili svrhu naeg postojanja. Mi smo postavljeni da budemo oglaiva i". Alex i drugi izvrioci eljeli su da se fokusiraju na korisnost i pogodnost ViewBar-a vie nego na kompanijin pay-to-surf marketinki pristup. Ovo je sigurno izgledalo da ima smisla, imaju i u vidu trenutnu situaciju kompanije. Jorgensen je shvatio da se sve ovo moralo uzeti u obzir. Strateki potezi AllAdvantage se aktivno postavio da izgradi zajednicu svojih lanova, ali da li je ovo stvarno bilo bitno za njihov postqavljeni cilj da budu internet oglaiva i. Jorgensen je razmiljao o novim programima koje je AllAdvantage predstavio u proteklim mjesecima (AdVantage Network, na primjer). AllAdvantage je namjeravao da prodaje i dostavlja usmjereno oglaavanje korisnicima interneta (na Persistent Desktop objects PDO) u ime drugih kompanija koje su izgradile online zajednice putem softvera sli nog AllAdvantage-ovom ViewBar-u. U mnogo slu ajeva su ove kompanije bile vie nego sretne da prebace prodaju i sadraj oglaavanja kompanijama koje su u boljoj poziciji da izvre ove zadatke. Kao to je Jorgensen objasnio: Pokrenuli smo AdVantage Network; po eli smo raditi sa kompanijama kao to su Spinway, FreeI, Conducent, i Radiate. Postoje i druge; po eli smo slati reklame za

384

njih.Pokuavali smo usluiti zajednicu oglaavanja, a trebali smo biti sposobni da ponudimo pristup drugim zajednicama, za vie zajednica nego to je naih lanova. Jorgensen je vjerovao da bi AllAdvantage-ov AdVantage Network mogao rezultirati potencijalnim isplativim mogu nostima za kompaniju. AllAdvantage je bio svjestan ovih mogu nosti kada su odlu ili da pokrenu Network. Ponovo, kako je Jorgensen objasnio: Tako e smo mislili da emo im, kada jednom stavimo glavu pod ator, mo i prodati nau tehnologiju; imali smo ViewBar, i imali smo neto iskustva vode i PDO. Imali smo tu sposobnost, i mislili smo da bi to moglo biti neto to bismo mogli uraditi. Mogli bismo biti sposobni da im licenciramo nau tehnologiju ili neku drugu uslugu. AdVantage Network dozvolio je AllAdvantageu da pristupi lanovima drugih zajednica. To je AllAdvantage-u dalo ansu da osnai svoje investicije u svoju ViewBar tehnologiju i da jo vie iskoristi svoje prodajne snage i tako ostvari neku dobit. Bilo je i drugih mogu nosti pored AdVantage Network-a. Na primjer, u martu 2000, AllAdvantage je objavio da je sara ivao sa NetCreations, Inc., vode im provajderom opt-in mail marketinkih usluga. NetCreations i AllAdvantage su se sloili da izgrade e-mail liste koje bi omogu ile AllAdvantage lanovima da prime oglase i informacije vo ene njihovim li nim profilima. U maju 2000, firma je objavila da je bila u saradnji sa myCio.com da obezbijede antivirusni softver za AllAdvantage lanove. U julu su potpisali ugovor sa San Francisco-based Providian Financial Corp., estim po veli ini nacionalnim izdava em kartica, da promoviraju Providian's Internet Aria Visa. Tako e u julu, AllAdvantage je uao u sporazum sa RioPort, Inc., vode im internet provajderom za muzi ke usluge, da svojim lanovima ponudi posebni popust na popularni RioPort Audio Manager muzi ki softver. Ove saradnje nisu ovisile o mogu nostima ViewBar-a ili, neophodno, o odravanju svoje sopstvene zajednice lanova. Jorgensen se pitao da li AllAdvantage treba uloiti vie napora na formiranje sli nih tipova marketinkih sporazuma sa drugim firmama. Treba li se fokusirati na licenciranje svoje tehnologije drugim firmama sa drugim zajednicama.? Treba li se fokusirati na obezbje ivanje usluga ovim drugim firmama? Izlazne strategije Mada je Jorgensen vjerovao u AllAdvantage, on je shvatao da ukoliko on i njegovi najvii menaderi ne uspiju uvjeriti investitore da je AllAdvantage-ov poslovni model stvorio ekonomsku vrijednost, kompanija bi bila prisiljena da napusti industriju. Iako je kompanija imala blizu 85 miliona dolara u banci, njihovi investitori ne bi stojali mirno dok AllAdvantage spiska svoj novac. Ukoliko njihovi investitori ne povjeruju da e novac uloen u AllAdvantage vratiti znatnan izinos, ne e biti voljni da ulau svoj kapital. Jorgensen je pomislio o potencijalnim kupcima firme. ta je AllAdvantage ta no imao da ponudi? Koje vrste firmi bi mogle biti zainteresirane? Kad bi se donijela odluka da se iza e iz industrije, a ne prona e pogodan kupac, firma bi morala jednostavno zatvoriti svoja vrata, vra aju i neiskoriteni kapital investitorima, i prodaju i svoja sredstva. Jorgensen se pitao koja bi akcija najbolje sluila interesima firme? Zaposlenih? Investitora? Jorgensen se pitao da li da iznosi mogu nost izlaska. Da li bi trebali diskutovati o tome? Da li bi prodaja firme ili njeno zatvaranje bile izvodljive strateke opcije? Da li je prekidanje operacija ishod koji bi poslovni menaderi trebali izabrati, ili je to neto na to kreditori ili investitori prisiljavaju kompaniju? Jorgensen si nije mogao pomo i a da ne stekne osje aj da je neprikladno o tome razgovarati sa svojim najviim

385

izviocima: to bi moglo signalizirati nedostatak povjerenja na njegov dio u njihovoj sposobnosti da vode kompaniju. Jorgensen je zastao ta no ispred ulaznih vrata kompanije. Bacio je pogled na svoj sat; bio je vani skoro itav sat. Neovisno o tome kako su se stvari okrenule, pomislio je, proteklih 18 mjeseci bila je luda vonja. Jorgensen se zaputio u svoju kacelariju da sastavi biljeke za sutranji sastanak odbora. Vjerovatno e biti tu cijelu no .

Appendix

Proizvod Ciljano ponaanjeb Ciljane Web-stranice Ciljani poloaj Klju ne rije i Ciljani kanali Maloprodaja/Aukcija Auto Karijere Zabava Zdravlje i ljepota Vie obrazovanje Vijesti Sport Tehnologija Putovanja Pod-kanali Pokretanje kanala (Desktop) tabla Pokretanje Web stranica Iznenadno bombardovanje (informacijama i sl.)-"Blic" 100,000$ Allplay sponzorstvo (pokroviteljstvo) Brzi-linkovi sponzorstvo (pokroviteljstvo) Filteri dodatno 3$

468 H 60 banera

120 H Naslov

na 50$ 50$ 35$ 30$ 40$ 40$ 30$ 35$ 35$ 30$ 25$ 50$ 60$ 60$ 20$ na 10$ 150,000$

na 40$ 40$ 20$ 15$ 20$ 20$ 15$ 20$ 20$ 15$ 12$ 25$ 30$ 30$ 12$ na 6$

na na dodatno 5$

na na

Cijene su po CPM-u ili po hiljadama tampanja,osim za "Blic", koji slui za

386

kampanju. b Rate se dogovaraju na individualnoj bazi, izmePoslije u klijenta Od po etnog tri i AllAdvantage-a. Od po etnog Poslije tri perioda mjeseca (14.03.1999) 31.12.1999 do 10.09.1999 do 31.12.1999 31.12.1999 (24.03.1999) mjeseca perioda

387

Prihodi 9,100 Cijene i trokovi Direktne cijene lanova 32,744 Prodaja i marketing 26,927 Opti i administrativni 6,016 Proizvod razvoja 6,106 Opadanje vrijednosti i 580 amortizacija Odteta zasnovana na zalihama 2,788 Ukupne cijene i trokovi 75,161 Gubitak usljed poslovanja (66,061) Kamatni trokovi (536) Kamatni dohodak 959 Neto gubitak (65,638) Neto gubitak po dionici (8,20)

235

5,016

5,251

2,192 1,580 3,302 1,267 78

14,949 10,022 5,042 1,644 270

17,141 11,602 8,344 2,911 348

244 8,663 (8,428) (570) 10 (8,988) (1,27)

1,303 33,230 (28,214) (257) 350 (28,121) (3,52)

1,547 41,893 (36,642) (827) 360 (37,109) (5,04)

31.12.1999 31.03.1999 Utvr ena datumska tabela ravnotee Gotovina,gotovinska ekvivalentnost i ograni ena gotovina 87,345 Ukupna imovina (aktiva) 104,497 *U hiljadama

30,019 39,871

31.12.1999 31.03.2000

31.03.2000

Pro forme Dioni ari Isplata

( Neobjavljeno)
Tabela 2Exibit 2:Utvr en obra un poslovanja i tabela ravnotee*

388

Imovina Trenutna imovina (aktiva) Gotovina i gotovinski ekvivalenti 20,019 Ograni ena gotovina 10,000 Napla eni ra uni,porez na prihod od Od po etnog perioda 235$ i 672$ 31.12.1999 ; 31.03.2000 24.03.1999 do za svakog posebno 4,532 31.12.1999 Unaprijed pla eni trokovi i druga Imovina 624 Poslovna aktivnost trokovi ponude Odgo eni Neto gubitak (37,109) 35,166 Ukupna trenutna imovina (aktiva) Odabrane promjene u aktivi Imetak i oprema,prihod 4,705 i pasivi imovina 39,871 Ukupna eni radioni uni ara (4,523) Napla Pasiva i isplata Plativipasiva ra uni i ostala Trenutna nagomilana 7,115 1,736 Plativi ra uni pasiva uni lanova 12,239 Nagomilani ra 12,239 Nagomilani ra uni lanova Gotovina koritena upasiva poslovnoj Ostala nagomilana 5,362 aktivnosti (9,914)19,830 Akontacija klijenata Finansijske aktivnosti Zaostali prihodi 75 Neto gotovina nastala iz Trenutni dio od obaveze finansijskih aktivnosti 34,223 383 pozajmljenog kapitala i Neto Ukupna,trenutna pove anje gotovine pasiva 39,642 ekvivalenata gotovine 20,019 Obaveza pozajmljenog kapitala, Gotovina i ekvivalenti prihod od trenutnog gotovine dijela 254 na po etku perioda Ukupna isplata dioni ara (25) Gotovina 33,125 i ekvivalenti gotovine na kraju perioda 20,01939,871 Ukupna pasiva i isplata dioni ara *U *U hiljadama hiljadama

85,345 2,000 Poslije tri mjeseca 31.03.2000 7,641 (Neobjavljeno) 1,470 675 (65,638) 97,131 7,366 104,497 (3,118) 5,456 10,967 30,759 18,852 12,626 (26,844) 19,601 2,278 440 95,294 71,160 65,326 212 33,12520,019 104,497 85,345

Exibit 3:Tabela ravnotee*

389

Slu aj 5 Jon Hirschtickov novi opasni poduhvat

Dan D'Helliy and Tricia Jackel, pisci na slu aju Arthur M .Blank, Centar za Poduzetnitvo, Babson koled Samo dvanaest mjeseci nakon to je John Hirshtick napustio siguran posao da bi se upustio u novi opasni poduhvat u softverskoj industriji SolidWorks, u augustu 1994 novi posao izgledao je dobro. Posao se po eo bre odvijati i diskusije su postale intezivnije kada se Michael Payne pridruio timu SolidWorksa. Podpredsjednik Atlas Venture-a, koji je odgovoranza pokretanje projekta , Axel Bichara, nakon devet mjeseci napornog rada napokon uspijeva pridobiti sindikatovu panju. Kao rezultat njegovog zalagnja Atlas Venture, North Bridge Venture Capital Partners & Burr, Deleage & co. Predstavili su svoju poslovnu ponudu samo dvije sedmice nakon dolaska Michael-a. Posebice zanimljiva je injenica da su Jon i Axel radili rame uz rame ve skoro zadnjih osam godina. Sreli su se 1986 na MIT-u i 1987 su zajedno osnovali Premise, Inc., kompjuterski zasnovanu dizajnersku (Computer Aided Design, dalje u tekstu obiljeen kao CAD) softversku kompaniju. Nakon to je Premisu preuzela kompanija Computervision, pridruili su se novom vode em timu ako menaderi. Sada su oni sjedikli na suprotnim stranama stola tokom prve Axelove nagodbe kao vode eg kapitaliste za riskantne poduhvate. Jon i drugi osniva i su smatrali da su uslovi koji se nude pogodni, ali pitanje jednakosti kompanije nakon dodatnog ulaganja ostlo je nerijeeno. Morali sub odlu iti koliko novca da skupe. Da li ele dovoljno kapitla koji e podrati SolidWorks dok ne postigne pozitivan prinos, ili ele uzeti manje novca i pokuati pove ati poduzetni ku timsku jednakost nakon dodatnog ulaganja. Ako uzmu manje novca sada, mogu skupiti novac poslije kada SolidWorks dostigne ve u vrijednost. Ali, to bi zna ilo kockati se i uloiti sve na tim za razvojn i investicionu klimu. Da se njihov proizvod nalazi u zavrnom stadiju testiranja i da posjeduje veliku podrku kupaca, tada bi skupljanje jo novaca bilo brzo i Exibit 4:Statistike kretanja novca* zabavno ali ako do e do bilo kakvog problema, odnosno zastoja u razvoju,proces bi mogao dugo potrajati i imati siromane rezultate.

Jon Hirstichtick: 1962-1987

Jon je odrastao u Chicagu u poduzetni koj porodici. Sa mnogo dragosti se sje a kada je pomagao svome ocu sa njegovim honorarnim poslom tako sto je putovao na izlobe kolekcionara markica irom srednjeg zapada. Ve u srednjoj koli Jon je imao sam svoj posao i radio je kao ma ioni ar. Poduzetni ki impuls nastavio je voditi mladog Jona i i kroz njegove studentske godine Jon se sje a Blackjack tima s kojim je igrao na MIT-u: Skupili smo novac da bismo po eli. U isto vrijeme ratvili smo sistem vjerovatnosti za pobje ivanje u Blackjacku. Rezultati su bili zapanjuju i! Utrostru ili smo svoj novac u prvih est mjeseci i ponovo ga udvostru ili u sljede ih est mjeseci. Proizveli smo 900 procentni godinji povrat novca. Naucio sam korisnu lekciju: stvarno moe znati vie nego osoba kraj tebe i iskoristiti to znanje da bi zaradio. Upustili smo se u borbu sa Blackjackom zato to ljudi misle da je nepobjediv; mi smo ga prou avali i pobijedili. Ista pravila vae i za poduzetnitvo. Prilike za zaradu esto postoje tamo gdje javno mjenje smatra da ne postoje.

390

John se prvi puta susre e sa CAD-om jo na koledu za vrijeme njegovog stairanja u kompaniji Computervision tokom ljeta 1981. Computervision je bila jedna od najuspjenijih za pokretanje novih biznisa koja se pojavila tokom 70-tih. Do ranih 80-tih ve je dominirala CAD tritem. Nakon dobivanja diplome kao mainskog ininjera na MIT-u, Johnu se ukazala prilika da vosi MIT-ovu CAD labaratoriju. Njegov zadatak bio je da nafdzire zaposlene studente, koordinira projekte istraivnja i tako e je izvravao posao vodi a za posjetioce.

Axel Bichara: 1963-1987

Axel je ro en u Berlinu i poha ao je Francusku srednju kolu. Za vrijeme njegovog studija mainskog ininjerstva na Tehni kom Univerzitrtu u Berlinu, ta nije 1986-e godine, prima stipendiju za MIT. Axel je ve radio u istraiva koj CAD laboratoriji u Berlinu, tako da je izabrao CAD laboratoriju na MIT-u kao glavni istraiva ki i radni zadatak.

Rani CAD Softver

CAD softver vu e korijene jo iz 1969 kada su ra unare isprva koristili ininjeri da bi automatizovali produkciju skica. CAD su koristili arhitekti, ininjeri, dizajneri i drugi planeri da bi proizveli razli ite vrste skica i ematskih planova. Svaka kompanija koja je dizajnirala i proizvela produkte (npr. Ford, Sony, Black & Decker) bila je potencijalni kupac CAD softvera.

Predavnja o poduzetnitvu: Januar 1987

Posjetioci CAD laboratorije na MIT-u esto su se alili na probleme za koje je Jon znao da ima rjeenje. Upisao se je na predavnja da bi napisao poslovni plan za kompaniju za pokretanje novih poslova, Premisu, Inc. Jon svoju odluku da napusti svoj posao i zapo ne vlastitu kompaniju: uo sam Mitch Kapora kako upotrebljava metaforu iz TV kviza da bi opisao poduzetni ki impuls. Rekao je: Dio Mitchell Kapor je osniva Lotus Development korporacije poduzetni kog instikta jeste da pritisne dugme prije nego zna odgovor i onda se nada da e se sjetiti prije nego se zvuk oglas. To je upravo ono to se nama desilo: nismo znali kako osnovati kompaniju,niti kako je finansirati, ali Premisa je pokrenuta i mi smo se sjetili odgovora prije isteka vremena. Jon i Axel su bili ugodno iznena eni kada su se sreli na predavanjima o preduzetnitvu. Radili su skupa ve proteklih mjesec dana na projektu u CAD laboratoriji i odlu ili da postanu partneri na vjebama o poduzetnitvu ve na prvom predavanju. Axel se sje a: Sasvim slu ajno smo upisali isto predavanje, alin j ebilom vie nego o ito da trebamo sura ivati skupa. Jon je imao ideju za posao ve par mjeseci i odma smo po eli sa radom na proizvodu i poslovnom planu. Axel je diplomirao na MIT-u u oktobru 1987, a na Tehni kom Univerzitetu u Berlinu u julu 1988. kada su Jon i on po eli sa radom na premisi, Axel je jouvijek bio student. Axel je diplomirao kao najbolji student na oba univerziteta.

Premise, Inc:1987-1991
Premisa se razvila od koncepta, preko poslovnog plana, pa do kompanije sa pokretanjem novih poslova za manje od 6 mjeseci. Axel se sje a:

391

Na predavanju smo morali predati plan do 14 maja. Prvog juna imali smo prvi sastanak sa kapitalistima i do 22-og juna sklopili smo posao vrijedan 1.5 miliona dolara sa Harvard Menadment kompanijom. Upravo te iste sedmice primili smo i avans. Bilo je mnogo lake nego to je trebalo biti, ali pri a j4e 100% ta na. U prvoj etvrtini 1989 godine Premisa je skupila i drugu rundu kapitala. Harvard Menadment i Kleiner Perkins Caufild Byers su zajedni ki finansirali lansiranje produkata. Produkti otpremljeni u maju imali su veoma pozitivne industrijske prikaze ali je prodaja bila loa. Premisin softver nije rijeio veliki problem prezasi enost trita. Jon se poslije sje ao: Vidio sam uspjene kompanije koje su osnovane bez imalo talenta, vremena ili novca, ali nikad nisam vidio uspjenu kompaniju bez trita. Premisa je namijenjena za malo trite. Moj je profesor jednom prilikom rekao: jedini potreban i dovoljan uslov za uspjean posao su kupci. Do kraja 1990-e godine partneri su odlu;ili da je industrijsko otkupljenje najbolje za Premisu. Uposlili su investicijsku bankarsku firmu iz Minneapolisa da im prona e kupce. Wessels,Arnold & Henderson je u to vrijeme bila vode a investicijska bankarska firma u CAD industriji. Premisa je privla ila vode e servis provajdere zbog prestia njenih golavnih partnera. Jon objanjava: Nekoliko bankara eljelo je posao, a veliki razlog za to bila je njihova elja da rade sa naim kapitalistima za riskantne poduhvate. Imali smo vrhunske kapitaliste za riskantne poduhvate i to nam je otvorilo mnoga vrata. To je esto potcijenjeno. Iskreno vjerujem u tranje glavnih partnera za riskantne poduhvate. Wessels, Arnold & Henderson bili su dosljedni svojoj reputaciji najboljih. Axel se sje a: Prodali smo Premisu sedmog marta 1991 Computervisionu. Computervision nas je kupio zbog nae vlastite tehnologije i ininjerskog tima. Bio je to dobar posao za obje kompanije.

Computervision: 1991-1993
Kao dio kupo-prodajnog ugovora Jon i Axel su se pridruili novom vode em timu menadera u Computervisionu. Upravljali su integracijama tima za razvoj Premise i produkcijom. Nakon godinu dana njihovog zajedni kog rada Axel je otiao u Evropu na studij poslovanja, a Jon je ostao i nakon njegovog odlaska. Premisini prihodi pove ali su se za 200% u periodu od 1991 do 1993, i isto tako vana je injenica da je njihova tehnologija bila ugra ena u neke poduhvate Computervisiona. U januaru 1993 Jon dobiva unapre enje u direktora produkcijske definicije za drugi CAD produkt. Ostao je na ovoj poziciji osam mjeseci. Nakon dvije godine u Computervisionu bio je spreman za nove poduhvate. Dao je otkaz 23-eg avgusta 1993.( Na slici 1 nalaze se odlomci iz pisma u kojem je Jon dao otkaz). Ovo je moje objanjenje zato elim napustiti CV... Neki dan ste me pitali da li vas naputam zato to sam nesretan ili zaista elim zapo eti novu kompaniju. Uistinu vjerujem da je to zato to elim raditi na novom preduzetni kom riskantnom poduhvatu. elim pokuati izgraditi novu kompaniju koja e ostvariti veliku poslovnu vrijednost... Naptam CV zato to se elim okrenuti novim preduzetni kim prilikama zato to elim: 1. Biti dio odluka o poslovnim strategijama . elim prisustvovati na sastancima odbora i kreirati poslovne planove, kao to sam to radio u Premisi. 2. Birati, zapljavati, voditi i motivirati tim izvanrednih ljudi. Vjerujem da je sposobnost da biram sjajne ljude i formiram jake timove moja ja a strana. 3. Da predstavljam kompaniju pred kupcima, novinarima, investitorima i analiti arima. Uivam u izazovima prodaje i prezentacije pred ovim grupama. 392

4. Da radim na multidisciplinskim problemima: analiza trita, strategija, produkt, finansiranje, distribucija i marketing. Dobar sam u rjeavanju problema i sklapanju novih ugovora. 5. Da radim u dinami noj okolini. Volim biti na mjestu gdje se odluke mogu donositi brzo i individne (ne samo ja) imaju slobodu da koriste vlastite procjene. 6. Da radim u organizaciji koju pokre u kupci i trite. Smatram da su tehnologija i ra unarska arhitektura interesantne samo ako su direktno vezane za osvajanje poslova. elim se fokusirati na izgradnju produkata koje muterije ele kupiti. 7. Da imam podsticaj koji je zna ajno baziran na pravednosti. Dobro napredujem i uspijevam sa izra unatim rizicima sa velikim potencijalnim nagradama. 8. Biti priznat kao neko ko je uspjeno izgradio posao. Mjerim "poslovni uspjeh" po prodaji, profitabilnosti, i vrijednosti same kompanije. elim da ostvarim poslovni uspjeh, priznanje e samo uslijediti. Priznajem da ova potreba za priznanjem igra veliku ulogu u mojoj odluci. Kratak pregled Odlu io sam da elim raditi na preduzetni kom riskantnom poduhvatu... U tome sam puno bolje nego u radu na problemima u CV... Ne smatram da e izgradnja nove preduzetni ke kompanije biti lagana. Znam iz prve ruke da kompanije za pokretanje novih poslova imaju u prosjeku jednak broj prepreka kao i velike ve osnovane kompanije, ali to su prepreke koje ja elim. Nakon odmora na Karibima Jon je kupio novu kompjutersku opremu, pozvao svoje poslovne prijatelje i poznanike i po eo je sa radom na poslovnom planu. Nije imao u potpunosti razra enu ideju o produktu, ali njegova istraivanja o tritu su pokazala da je pravo vrijeme za novu CAD kompaniju za pokretanje novih poslova.

CAD softversko trite u 1990-im

Do 1990-ih najbolji CAD softver izveo je funkciju tzv. solid modelovanja. Solid modelovanje proizvodilo je trodimenzionalne kompjuterske objekte koji su li ili na produkte koji treba da izgrade do detalja. Isprva se koristilo za dizajniranje alata za proizvodnju i dijelova. Trodimenzionalno modelovanje bilo je fokus kompanije SolidWorks. Klju ne beneficije koje su pokretale iznenadni razvoj trodimenzionalnog modelovanja su bile: 1. Relativno jeftini Cad prototipi bili su dovoljno ta no napravljeni da zamijene skupe fizi kePrototipe. 2. Eliminacija fizi kog prototipa uveliko je smanjio vrijeme do odbacivanja produkta na trite. 3. Vie prototipova je moglo biti izgra eno i testirano, tako da se kvaliteta produkta uveliko poboljala. Me utim, nisu svi CAD softveri mogli dovoljno efikasno napraviti solid model, tako da on moe zamijeniti fizi ki prototip. Ve ina prodava a je nudila CAD softver koji se bazirao na kompjuterskoj tehnologiji 1970-ih i 1980-ih. IBM, Computervision, Intergraph i drugi tradicionalni pravci trita sada su gubili trite jer je solid modelovanje zahtijevalo softversku arhitekturu koja je loe radila na starim sistemima. Parametric Technology Corp. (PTC) bili su jedna od mnogih najnovijih industrijskih konkurencija i postravili su nove granice sa najnovijim softverom za solid modelovanje. (1994 godine ova kompanija je bila osam godina stara). CAD je bila zrela i razgranata industrija sa mnogim konkurentima od kojih je PTC bio daleko najbolji zato to su ostale kompanije pokuavale obaviti funkcije trodimenzionalnog modelovanja na starijim tehnologijama.

393

Prihodi mehani kog CAD softvera irom svijeta iznosili su oko1,8 miliona dolara u 1995-oj godini sa IBM-om na elu sa prodajom od 388 miliona dolara. PTCje godinje pove avao svoju vrijednost za preko 50% i imao je sljede u najve u prodaju sa prihodom od 305 miliona dolara. Industrijski analiti ari predvidjeli su godisnji prihod od 3 do 5 procenata, a gledano sa stajalita godinjeg jedini nog opsega, predvi a se rast od 15%. Pritisak opadanja cijena je pogoravao situaciju, tako da su burzovni analiti ari smatrali da trite postaje loe. Me utim, PTC je izvrio promet na P/C* izme u 21 i 40 u 1994. godini.

Axel nakon Computervisiona: 1992-1994

Nakon pet godina provedenih u SAD-u Axel je odlu io da poha a MBA u Evropi. Njegovo iskustvo sa Premisom i Computervisionom podstaklo je njegovo zanimanje za umjetnost i znanost poslovnog menadmenta i ve je bio spreman za promjenu lokacije. Njegov prvi izbor bila je poslovna kola INSEAD koja je locirana u Fontainebleau, sat vremena udaljena od Pariza. INSEAD je jedna od tri vrhunske poslovne kole u Evropi. Aplikacijski proces sadravao je izme u ostalog i dva intervjua / usmena ispita. Jedan od Axelovih ispitiva a bio je Christopher Spray, osniva Atlas Venture-a u Bostonu. Atlas Venture je bila kapitalisti ka firma za riskantne poslovne poduhvate sa predstavni kim uredima u Evropi i SAD-u. U 1994-oj godini ova firma je obrtala sa oko 250 miliona dolara. Axel je imao tri sedmice prije po etka predavanja na INSEAD-u i Chris je traio od njega da sazna vise o nekoliko razli itih Atlasovih projekata u nadi da e u jednom od tih poslova prona i sebe. Axel je otkrio da uiva u vrednovanju poslovnih ponuda "sa druge strne stola". Diplomirao je u junu 1993 godine i pridruio se je bostonskom uredu Atlas Venturea kao potpredsjednik i njegova odgovornost su poslovni dogovori koji su povezani sa visokom tehnologijom. Axel se osvrnuo na vezu izme]u pripreme u poslovnoj koli i same prakse kao kapitaliste za riskantne poslovne poduhvate: Bio sam kvalificiran da postanem kapitalista za riskantne poslovne poduhvate zbog mog iskustva sa tehni kim dijelom posla, kao i poduzetni kim dijelom; poslovna kola je samo oblikovala moje vjetine. Ne treba vam hrpa MBA kurseva da biste bili uspjean kapitalista za riskantne poslovne poduhvate. Recimo, na primjer, finansijenau io sam sve to sam trebao iz same sri kursa, a ostalo je bilo nepotrebno. Ljudi bez poduzetni kog iskustva koji ele biti kapitalisti za riskantne poslovne poduhvate trebaju uzeti to je vie mogu e poduzetni kih kurseva.

Jon osniva SolidWorks: 1993-1994

Jonov poslovni plan se fokusirao na CAD prilike. On objanjava: Znao sam da se ovo trite mijenja i jo e se i mijenjati. Iz poduzetni ke perspektive vidio sam pogodne uslove za ra anje novog posla. Tako e sam znao da posjedujem tehni ke vjetine, industrijski kredibilitet i viziju koja je potrebna da bi se sve to ostvarilo. To je bila situacija koja se rijetko ponavlja. Vizija o produktu SolidWorks-a polako se razvijala iz Jonovog osobnog ostraivanja i iz njegovih diskusija sa njegovim prijateljima. Oprezno je izbjegavao da koristi bilo koja istraivanja za koja bi Computervision mogao tvrditi da pripada njemu. Zabrinjavala ga je pravna osnova zbog toga to je namjeravao dizajnirati sli an softver koji je Computervision pokuao proizvesti. Axel je objasnio: Computervision je ba kao i SolidWorks pokuavao proizvesti kvalitetan produkt za Solid modelovanje. Tehnologija za Solid modelovanje je jo uvijek bila 394

previe teka da se nau i njome rukovati i koristiti. Samo je PTC-ov softver za Solid modelovanje radio dovoljno dobro. Ostali su pravili dobre crtee, ali nisu mogli zamijeniti fizi ke prototipe za namjere testiranja. Postojalo je samo 50 000 licensiranih terminala solid modelovanja u SAD-u i ve ina njih pripadalo je PTC-u, ali bilo je preko 500 000 CAD terminala. Dva su glavna razloga zato PTC nije imao ve e trite: 1. njihovi proizvodi su zahtijevali veoma snane ra unare, i 2. trebalo je 9 mjeseci upotrbe svaki dan da bi postali vjeti u koritenju PTC softvera. Cilj SolidWorksa bio je napraviti softver solid modelovanja koji je lake nau iti i koji je sastavljen od dijelova iz svakodnevnog ivota koji se nalaze na maje specijaliziranom hardveru. (vidi tabelu 1) Ova izjava nije bila jedinstvena u industriji. Mnge CAD kompanije razvijale su softver solid modelovanja i trite je bilo irom otvoreno. Glavna prednost SolidWorksa bila je njegova mogu nost da koristi najnovija dostignu a u softverskoj arhitekturi i nove hardver platforme- nije bio vezan za staru tehnologiju. Glavni prioritet u ovoj strategiji bilo je privla enje talentiranih graditelja.

Skiciranje Pomo u ra unara i dodaci Low-end Windovs 5000$ po stranici VAR Channel High-end UNIX 20000$ po stranici Direktne prodaje Autodesk Bentley CADKEY Applicon CADAM

Produkcija Modelovanja SolidWorks

Solid

PTC

Tabela 1: Mrea pozicija konkurencije

Razvijanje tima
Jonova ena Melisa je sa entuzijazmom podrala njegovu odluku da napusti posao u Computervisionu. Jon je objasnio: Neke supruge nemogu podnijeti injenicu da njihov mu napusti siguran posao i zapo ne svioj vlastiti. Melissa mi nikada nije pravila probleme zbog toga to sam ja poduzetnik. Jon je opisao svoje prioritete u oktobru 1993. kada je odlu io da pokrene SolidWorks: Zano sam da mi trebaju tri stvari: dobri ljudi, dobar poslovni plan i dobar "dokaz o konceptu". Bio mi je potreban talentiran tim koji je mogao postaviti nove industrijske granice, ali sam znao da ne postoji ansa da okupim te ljude bez ubjedljive demonstracjie prototipa. Kapitalisti za riskantne poduhvate su eljeli solidan poslovni plan, ali sam plan nije dovoljan. eljeli su jak tim. Trebao sam ljude koji su dobro savladali CAD tehnologiju. Ve ina kompleksnih tehnologija je bila nerazumljiva za kapitaliste za riskantne poduhvate i morali su se oslonuti na kompetentnost tima da bi bili sigurni da je visoko tehnoloki poslovni plan zapravo ostvaren. Ako dokazi o konceptu privla i tim onda bi tim i poslovni plan privukli novac. Bio mi je potreban tim 395

koji je mogao stvoriti viziju i ubijediti kapitaliste za riskantne poslove da je ta vizija stvarna. Jon je istovremeno radio na pronalaenju tima i razvoju dokaza o konceptu, ali je dokaz o konceptu bio njegov prioritet. Radio je na njemu iz dana u dan. U potrazi za suosniva ima Jon je razgovarao sa desecima ljudi, ak je postavio i obavijest i na internetu, ali "ni jedan od ovih ljudi nije timao". Zapoljavanje je otvaralo novi problem- kako navesti ljude da rade puno radno vrijeme bez plata dok kompanija zadrava sva prava na sav njihov rad? Jon je rijeio taj problem tako to je kreirao dogovore o konsultovanju koji su obezbijedili rad uposlenika da rad uposlenika posjeduje SolidWorks, a plate su bile ispla ene po podizanju novca. Ispostavilo se da je ovaj dogovor trajao samo 9 mjeseci. Jon je opisao svoj pristup zapoljavanju: Uvijek sam pla ao obroke kada sam pri ao sa nekim u vezi sa SolidWorksom. elio sam da oni budu uvjereni u tu ideju i da se osje aju sigurno, a to je zna ilo da sam ja morao djelovati samouvjereno. Nudio sam slede e uslove: nema plate, kupi svoj ra unar, radi kod ku e i izgradit emo veliku kompaniju. Ve sam to prije uradio, pa su se ljudi prijavljivali. Axel je opisao njegov posao kao "vizionarski , on je talentiran motivator i jak vo a".

Robert Zuffante:CAD Ininjer/ konsultant

Postavljanjem poznatog konsultanta Bob Zuffantea kao menadera razvoja dokaza o konceptu 1993. godine predstavljalo je ogromabn pomak u razvoju. Jon je trebao vremena da sastavi poslovnni plan i tim. Radio je na prototipu ve preko mjesec dana kada je Bob preuzeo razvoj. Jon se sje a situacije: Nisam ga vidio jo od kada smo studirali skupa na MIT-u, ali kada sam razmislio o vjetinama koje su bile potrebne, on je bio prvi na koga sam pomislio. Uvijek sam razmiljao o tome da radim s njim ponovo. Zagovarali smo krajem novembra i od prilike mjesec dana kasnije po eo je sa radom na prototipu. Bob je poznavao Jona i Axela sa MIT-a gdje je magistrirao mainsko ininjerstvo. Radio je u CAD industriji 10 godina i uspjeno je vodio konsultacijski posao. Dolazak Boba u SolidWorks omogu ilo je Jonu da se fokusira na druge stvari.

Scott Harris: CAD marketer

Scott Hariss je radio za computervision 11 godina gdje je upravljao razvojnim i marketinkim aktivnostima. Najzna ajnija injenica vezana za Scotta jeste da je on osniva menader produkcijskog dizajna Computervisiona i definicijske grupe. Tako e je grupom od 11 ljudi za razvoj Solid modelovanja i izvravao je dunost tehni kog vezivanja izme u kupca Computervision i R&D ininjera. Scott je dobio otkaz u Computervision tokom velikog otputanja u firmi. Kada mu je Jon prvi puta ispri ao za viziju SolidWorksa bio je skepti an, ali je promijenio miljenje kada je vidio demonstraciju dokaza o konceptu. Scott je prestao da trai posao i po eo je da radi puno radno vrijeme u SolidWorksu. Scott je bio inpresioniran,"Prototip je bio oli enje mnogih stvari o kojima sam ja razmiljao. To je na in na koji Solid modelovanje treba da radi". Scott je po eo sa radom za SolidWorks 6 sedmica nakon to je Bob pristupio timu. Odmah se je uvezao u marketinku sekciju poslovnog plana; proces produkcije definicije. Vodio je fokus grupe, izvodio je demonstracije za potencijalne muterije i analizirao je proces kupovine. Drao je fokus tima za razvoj na potrebama muterija-

396

kako su zapravo kupci koristili CAD softver, i ta su oni zapravo trebali, a ta je trenutni produkt trebao.

Poslovni plan
Kada se Bob pridruio SolidWorksu, Jon se drage volje okrenuo poslovnom planu. Plan je doivio nekoliko promjena dok su se Jon i njegovi savjetnici borili sa problemima vevzanih za pozicioniranje, strategiju suparnitva i funkcionalnost. Do kraja marta plan je ve bio dovoljno dora en da bi ga Jon mogao pokazati kapitalistima za riskantne poslove. Axel se sje a: Jon i ja sam odlu ili da je poslovni plan bio spreman za prikazivanje u aprilu, pa sam ja ugovorio prezentaciju u Atlasu. Jon je odrao prezentaciju Barry-ju {Barry Fidelman, generalni partner atlasa} i meni- trite, tim i koncept. Sve u svemu Barry je bio ohrabruju i, ali ne i uzbu en. Smatrao je da Jonova pri a nije dovoljno inovantna; traio je novac da preuzme neke velike kompanije; i CAD trite nije bilo privla no. Bio je to kvrgav po etak.

Po etni finansijski pokuaj

U dodatku pregovorima sa Atlas Venture-om Jon se sastao sa drugim kapitalnim kompanijama i prepravio je poslovni plan nekoliko puta. Axel je dao obrazloenje za ovaj proces. Ako razgovarate sa previe ljudi i neostavite dobar utisak, biti e mnogo tee da dobijete novac zato to e se proiriti vijest : "ovaj posao ne e uspjeti". Sastanite se sa najvie 4 ili 5 kapitalista za riskantne poslove, zatim promijeniti plan ukoliko nedobijate prave odgovor. Nakon svake velike promjene pokaite plan ponovo glsvnim partnerima za riskantne poslove. Iako je bilo nekoliko obe avaju ih diskusija sa nedkoliko kapitalista za riskantne poslove, SolidWorks nije uspio dobiti podrku drugih kapitalista za riskantne poslove tokom prolje a i ljeta, a atlas je odbijao da bude jedini investitor. Priznata CAD softverska kompanija je u maju 1994 kontaktirala Jona . eljela je prisvojiti SolidWorks- posebice tim za razvoj i prototip. Ponuda je bila primamljiva, uklju ivala je bonuse pri potpisivnaju i robnu zalihu. Scott se sje a svog uzbu enja: Ovo je bio veliki ok. To je zna ilo da druge industrije vjeruju u nau viziju i na talent dovoljno da uloe svoj novac i rizikuju. Taj nam je doga aj tako dobro doao. Jon je pauzirao traenje kapitala za ovaj riskantan posao dok je razmiljao o ponudi za otkupljenje. Ako ova ponuda zna i pove anje spremnosti za izvravanje zadataka, odnosno, pove anje morala tima, onda na in na koji je tim odbio ovu ponudu ima mnogo dublje zna enje. Jon je razgovarao sa svakom osobom (jo nekoliko programera se pridruilotimu tokom prolje a) i svi su jednoglasno odlu ili da nastave naprijed prema svom orginalnom cilju.

Ta ka preokreta: Michael Payne, osniva CAD companije

Najve i napredak tog ljeta po eo je sastankom koji je ugovorila Atlas Venture kompanija. Atlas je elio da se tim SolidWorksa satane sa agentom Atlas Venturea Michael Pajneom koji je nedugo prije toga dao otkaz u PTC-u. Michael je bio suosniva PTC, kompanije broj 1 u CAD softveru. On je bio jedan od naj uticajnijih ljudi u industriji. Michael je odrastao u Londonu. Diplomirao je elektro ininjerstvo na Southampton univerzitetu i magistrirao je fiziku solidnog stanja nauniverzitetu u Londonu. Doao je u SAD i radio je mnogo godina za RCA dizajniraju i kompjuterske ipove. Michael je nastavio sa svojim obrazovanjem na Pace univerzitetu gdje je 397

zaradio MBA titulu (master of business administration= stru njak za poslovnu administraciju). Njegovo prvo iskustvo sa razvojem CAD-a po elo je 1970-ih kada je vodio CAD /CAM dizajnersku laboratoriju u Prime computeru. Poslije toga uposlio ga je Sam Geisberg, vizionar koji stoji iza PTC-a. Michale se sjetio njihovog prvog sastanka 1986. , Sam je imao neki ludi prototip ja sam mu rekao: "hej, mogli bismo napraviti neto od toga. To je ono na emu bismo trebali raditi". PTC je osnovan 1986. godine i Michael je postavljen za podpresjednika razvoja, i tokom idu ih 5 godina kompanija je razvila novi set CAD industrijskih produkata. Za budetsku godinu 1993- u PTC prodaja bila ja 163 miliona dolara i ostvarena je zarada od 40% i ostvarena je trina kapitalizacija od 1.9 milijardi dolara. Michael je imao izvanrednu reputaciju menadera za razvoj. Zanimljiva je injenica da PTC nikada nije zakasnio sa izdavanjem novog produkta, a izdavali su nove produkte svakih 6 mjeseci. Drugi du smatrali da je to skoro nemogu e u softverskom razvoju. Napustio je PTC u aprilu 1994 nakon neslaganja sa menadmentom, odprilike 2 mjeseca prije sastanka sa SolidWorksom. Jon nikada nije upoznao Michaela, ali je znao da je jaka osoba u njegovoj reputaciji. Tim SolidWorksa je bio zabrinut u vezi dvije mogu nosti: da e Michael smatrati da su na pogrenom putu, ili da bi on mogao preuzeti njihove ideje i predati ih nazad PTC-u. Jon se sje ao sastanka: Bob i ja smo bili na jednoj strani stola, a Michael i Axel na drugoj. Odlu io sam se na dramati no otvaranje diskusije. Prije nego to smo mu rekli ita o SolidWorksu, zamolio sam Michaela da izloi svoje stajalite. Zamolio sam ga da nam kae koje su po njegovom miljenju najve e mogu nosti CAD trita. Michael je spomenuo mnoge stvari nakoje smo i mi ciljali. Nisam mogao zamisliti bolji na in da se zapo ne sastanak. Mi smo prestavili na plan i prototip. Michael nam je postavio mnogo teka i direktna pitanja. Ankon toga rekao je Atlas Ventureu, "ovi ljudi imaju dobre anse da uspiju ". ovaj komentar je zan io da smo pohvaljeni, zato to je dolazio od dobrog poznavaoca kao to je Michael. Sastanak je tako e bio po etak dijaloga izma u Michaela i Jona a razgovarali su o Michaelovom pridruivanju SolidWorksu. Tokom sljede ih par mjeseci Michael je odlu io da se pridrui timu. Jon je opisao njihov me usobni odnos: Ne mogu se na i dvije osobe koje imaju razli ite stilove, ali dobro smo se slagali zato to smo bili ujedinjeni naom filozofijom i vizijom. Saznali smo da su nae stilisti ke razlike zapravo izvori razli itih opcija za rjeavanje problema. Michael je govorio o svojim motivima za pridruivanje timu SolidWorksa: Nisam mogao oti i raditi za veliku kompaniju jer nisaM imao strpljenja za sitne politi ke razgovore. Jedina opcija mi je bila kompanija koja je tek po injala sa razvojem. to jeve a kompanija, to je ona vie fokusirana na probleme unutar kompanije, umjesto da se fokusiraju na proizvodnju produkata koji bi muterije kupile. Muterije ne interesuje tehnika, interesuje ih dobiti tehnologije. Jon se fokusirao na CAD osobine za koje sam znao da muterije ele, i imao je prototip koji je dokazivao da on to moe i ostvariti. Tako e je bilo bre i lake za upotrebu, nego to je ve bilo na tritu. Ali, biti u stanju razviti ga, to je ve drugi problem. Ipak, morali su ga izgraditi. Implementacija je gdje bih ja bio koristan. Reako sam im "Dajte mi titulu koju god elite, ali ja elim da vodim tim za razvoj".

398

Prilago avanje tima

Michaelov dolazak prouzrokovao je neravnoteu u timu SolidWorksa i trebalo je dosta vremena da se sve sredi. Ustvari, Michael se nije pridruio timu sve do kraja avgusta. Jon je opisao svoja zapaanja o neredima u timu: Kada sam odlu io preokrenuti SolidWorks imao sam tri cilja: 1. raditi sa sjajnim ljudima 2. ostvariti viziju nove generacije softvera 3. zaraditi dosta novca Nismo traili Michaela Paynea, ali kada je doao bila je to veoma lahka odluka. Moe biti teko kada uvodite jake igra e, ali ako imate tri cilja isto kao i ja, onda odluka pada prili no lahko. Bob i ja smo se morali odre i vladavine u nekim podru jima da bi se Michael mogao pridruiti. Nismo traili vrhunskog menadera razvoja jer smo smatrali da ve imamo dva. Trebalo je vremena da se naviknemo, ali je jasno da je odluka bila prava. Jon se fokusirao na izgadnju tima, a Michael je postao menader razvoja. Postao je jo uvijek nadostatak talentovanog osoblja pogotovo u prodaji i finansijama, ali ta su mjesta mogla biti popunjena kada se priblie lansiranju produkta. Michael je bio zadovoljan: "Nismo imali ogroman tim, i jne po inje se sa ogromnim timom, ali smo imali sjajnu sr tima".

Septembar 1994
Atlas je ugovorio razgovor za Jona sa firmama za ulaganje u riskantne poslove koje su bile zainteresirane za informiranje zajedni kog investicionog sindikata. Tim se sastao sa Jon Flintom iz Burr, Egan, Deleage&Co.i Rich D'Amoreon iz North Bridge Venture Capital Partners. Nakon to su izvrili sva potrebna istraivanja, obje firme su udruile sindikat. Jon Hirschtick se sje ao te situacije: Bilo mi je drago to su Jon Flint i Rich D'Amore odlu ili uloiti novac. Upoznao sam Jona prije mnogo godina i imam visoko miljenje o njemu. Rich mi se tako e u inio kao veoma priznat investitor. Obojica su imali odli ne reputacije i radovalo me je to e se pridruiti naem timu. Dvije sedmice nakon to se Michael zvani no pridruio menaderskom timu SolidWorksu je predstavljena ponuda. Sada je tim morao odlu iti koliko novca zaista ele. Michaelov posljedni rizi ni poslovni poduhvat, PTC, trebso je samo jednu turu kapitala, tako da je i na tim elio samo jednu turu kapitala tako e. Mjese na potronja SolidWorksa bila je oko 250000 dolara i planirali su da lansiraju produkt za godinu dana, tako da im je bilo potrbno oko 3 miliona dolara za razvoj. Prodaja i marketing bi tako e trebali novac; odlu ili su da je 1 milion dolara sasvim dovoljan da ih uspjeno sprovede od lansiranja produkta do po etka proizvodnje pozitivnog prihoda. Toj cifri dodali su jo 500 000 dolara, samo iz sigurnosti. SolidWorks je traio od Atlasa da sastavi ponudu od 4.5 miliona dolara. SolidWorks je dobio ponudu tokom prve sedmice septembra. Odobreno im je 2.5 miliona dolara po etnog novca sa 15 % kasnijeg novca za kompanijin zajedni ki fond. (za izvedbu poslovnog plana SolidWorksa pogledajte tabelu 2). Ovi uslovi su prili no tipi ni za prvobitni dogovor, ali se timu SolidWorksa nije svi alo ta se deava sa njihovim kasnijm novcem

399

1994 Prihod Potronja prodaje $ Prodaja I Marketing R&D G&A Ukupni trokovi Prihod za obrt Analiza Potronja prodaje Bruto dobit Prodaja I marketing R&D G&A . Prihod za obrt $ 71,919 $ 605,544 $ 185,954 $ 863,417 $( 863,417) $ -

1995 $ 175,000

1996 $ 3,010,000 $ 541,800

1997 $8,225,000 $1,480,500

1998 $17,115,000 $ 3,080,700

$ 31,500 $ 765,920 $ 1,126,2 $ 445,175 $ 2,368,803 $(2,193,803) 18.0% 82.0% 437.7% 643.5% 254.4% 1253.6 %
Tabela 2

$ 1,930,000 $3,030,000 $ 1,350,000 $1,500,000 $ 650,000 $ 800,000 $ 4,471,800 $6,810,500 $(1,461,800) $1,414,500 18.0% 82.0% 64.1% 44.9% 21.6% -48.6% 18.0% 82.0% 36.8% 18.2% 9.7% 17.2%

$ 5,822,500 $ 2,050,000 $ 1,050,000 $12,003,200 $ 5,111,800 18.0% 82.0% 34.0% 12.0% 6.1 % 29.9%

Pitanja 1. Zato je ovaj posao privla io kapital za riskantne poslove? 2. Mogu li osniva i optimizirati njihov osobni financijski povrat novca i ujedno osigurati da SolidWorks ima dovoljno kapitala da optimizira svoje anse za uspjeh? Koje faktore bi osniva i trebali razmotriti? 3. Kako moe sindikat optimizirati svoj potencijalni povrat novca? Koje faktore treba razmotriti? 4. Nakon to ste odgovorili na pitanja broj (2) i (3) sastavite ugovor koji bi najbolje sluio interesima osniva a, kompanije i kapitalisti kih firmi za riskantan ulaganja.

400

Slu aj 6 Meg Whitman - Pokreta ka snaga eBay-a

A. Neela Radhika, pisac ICMR- Centar za istraivanje menadmenta "Ljudi kau da eBay posjeduje ''neprobojan poslovni model''. To je Whitman, koja nastavlja izbjegavati metke." Iz lanka objavljenog na www.allperson.com, Avgust 2000 godine.

Na kormilu uspjeha
U oktobru 2000 godine, magazin Fortune rangirao je Meg Whitman, glavnu osobu online aukcijeske ku e eBay, kao tre u po snazi enu u svijetu biznisa iza Carly Fiorina i Oprah Winfrey. Prema istoimenom magazinu, Whitman je "vladala internetom" i pod njenim vodstvom prihod i zarada kompanije eBay su se svake godine udvostru avali. Navodno dionice eBay-a su porasle za 30 procenata u toku 2001 godine, iako je sektor tehnologije irom svijeta proivljavao blagi pad. Takvo stanje nije bilo nita novo za Whitman, naprotiv ona je primila mnogo pohvala za njen doprinos eBay-u kao i za njene menaderske sposobnosti. Na listi najboljih direktora koja je objavljena u magazinu Worth iz 2000 godine Whitman zauzima prvo mjesto. Od 2000 godine ubraja se u 25 najuspjenijih menadera na svijetu prema magazinu BussinesWeek. Isto tako je i eBay odnio mnoge nagrade pod njenim vodstvom (prikazano u tabeli 1). Navodno, Whitman je bila "staromodan", uzdran menader, koja nije posjedovala kvalitet "zvijezde" kao Carly Fiorina, direktor kompanije Hewlet Packard, ili energiju i karizmu Jeff Bezosa, osniva a Amazon.com internet stranice. Ali ipak Whitman je uspjela gdje mnogi drugi nisu. Dok su mnogi .com poslovi propadali krajem prolog i po etkom ovog milenija, Whitman je upravila eBay ka uspjehu. Prema izvjetajima analiti ara, eBay je bio jedina internet kompanija koja je biljeila neprekidan rast i profit od samog osnivanja 1995 godine. Posmatra i internet industrije su smatrali, da je njena vjera u eBay-ov poslovni model kao i poslovna sposobnost, glavni razlozi rastu ih prihoda kompanije. Prihodi su se pove ali sa 4 miliona dolara 1998 godine (kada se priklju ila kompaniji) na 1milijardu dolara krajem 2002 godine (vidi tabelu 2). Ovo je pripisano njenom jakom uvjerenju u eBay-ov poslovni model i u njegove korisnike. Ustvari, koliko je jako bilo njeno uvjerenje govori injenica da je u septembru 2000 godine, u samom sreditu .com krize, postavila za cilj godinju zaradu od 3 milijarde dolara do 2005 godine. Komentariu i to po etkom 2003 godine, Whitman je izjavila: "Mislim da su ljudi smatrali da smo ludi zato to smo takav cilj postavili sredinom 2000 godine, kada smo imali prihode od 425 miliona dolara. Sada, to se ini mnogo razumnijim i mi u potpunosti stojimo iza toga."

Biografski podaci
eBay U septembru 1995 godine, Pierre Omidyar, softverski programer u ranim dvadesetim, osnovao je eBay kao Web aukciju (domena stranice je bila ebay.com). Ideja je navodno nastala kada se njegova vjerenica suo ila sa problemom pokuavaju i da sakupi predmete iz zaliva San Francisko. Web aukcija je omogu avala ljudima da trguju putem aukcija na internetu.

401

Omidyar je ciljao na ogroman potencijal interneta razvijaju i online trite koje je omogu avalo dvosmjerno trgovanje izme u dvije osobe u aukcijskom obliku. Kreirao je jednostavan poslovni model koji je omogu avao kupcima i prodava ima da odlu e vrijednost predmeta i da se me usobno povezuju napla uju i malu proviziju za svaki predmet koji je ponu en i prodan posredstvom site-a. Web aukcija je uskoro postala vode i online site u svijetu. Omidyar je namjeravao da mo trita ostane stvar pojedinca ponaosob, a ne pod kontrolom kompanije. Osje ao je da je bilo potrebno pustiti korisnike da prihvate odgovornost kreiranja eBay zajednice. Omidyar je ohrabrivao korisnike da komuniciraju direktno sa njim putem e-maila, tako da bi mogao uzeti u obzir njihove prijedloge i popraviti sve one probleme sa kojima su se oni susretali na site-u. Ovakav korisni ki orijentisan pristup dao im je osje aj posjedovanja i u e a. 1996 godine, Omidyar je uspostavio povratni forum, jednu vrstu sistema povjerenja da bi se eliminisali problemi izazvani anonimno u i fizi kom udaljeno u izme u kupaca i ponu a a, te problemi izazvani laima, obmanama i varanjima. Pod ovim sistemom, kupci i prodava i su bili ohrabreni da se o svakoj transakciji izraze pozitivno, negativno i neutralno i prema tome da daju svoje vi enje vjerodostojnosti i kupca i prodava a. Ove procjene pomogle su korisnicima da se odlu e da li je kupac ili prodava dostojan povjerenja. Komentiraju i ovaj sistem, Peter Kollock, profesor sociologije Univerziteta Kalifornija u Los Angelesu (UCLA) je rekao:"Visoka tehnologija kao to je eBay, mislim najblia analogija tome to su kreirali je mala gradska pijaca. To je pijaca koja se oslanja na identitet i reputaciju rizi nog upravljanja." Sem ovoga u 1996-oj godini, Omidyar je isto tako predstavio online oglasne plo e za korisnike, koje su im omogu avale da vode kolege i nove korisnike. Ovo je znatno smanjilo trokove podrke korisnicaima Web aukcije i isto tako pove alo lojalnost korisnika prema eBay-u. 1996 godine Omidyar postavlja Jimmy Grifitha, koji je dobrovoljno pomagao novim korisnicima i ve postoje ima kroz njihov aukcijski proces, za prvog predstavnika podrke korisnicima Web aukcije. Griffith je uspostavio eBay East, koji je uskoro postao glavni centar podrke korisnicima.1996 godine, Jeff Skoll priklju io se eBay-u kao predsjednik. Iste godine Web aukcija je promijenila ime u eBay i bila je inkorporisana pod tim imenom. Omidyar je vjerovao da kako poslovni model funkcionie, tako i zajednica korisnika raste sama po sebi. Hence, Omidyar i Skoll su posvetili najvie svog vremena ja anju site-a sa tehni kog apekta kako bi mogao pretrpjeti pove anje baze korisnika. Omidyarovo povjerenje u poslovni sistem i korisnici su bili na mjestu- do 1997 godine korisni ka baza se udvostru avala svaka tri mjeseca. Ustvari, tako se brzo pove avala da je bilo teko menadmentu da se efikasno nosi s tim. Sredinom 1997 godine, Web aukcija je postala najposje eniji site na internetu, sa vie od 150 000 korisnika (sredinom 1996 godine taj broj je iznosio samo 5000 korisnika). Sa ovakvim meteorskim rastom broja korisnika dola je i potreba za investiranjem da bi se podrao brzi rast kompanije. U junu 1997 godine, Omidyar i Skoll obra aju se vode oj kompaniji u Sjedinjenim Ameri kim Dravama, Benchmark Capital sa zahtjevom za investiranje u njihovu kompaniju. Benchmark ulae 4,5 miliona dolara u eBay i dobija 22% dionica kompanije. Kako je kmpanija rasla veoma brzo, osniva i su osjetili potrebu za efikasnim menaderom. Htjeli su nekoga ko je mogao da donosi ispravne strateke odluke i ko je imao sposobnost da izgradi infrastrukturu kompanije, to bi joj omogu ilo da zadri meteorski rast kako sa aspekta baze korisnika tako i sa aspekta pove anja prihoda i profita. Benchmark je povjerio odgovornost traenja takvog menadera Davidu Beirnu,

402

jednom od bolje poznatih "lovaca na glave" iz Silikonske doline. Uskoro, Beirne se fokusira na Whitman.

Meg Whitman
Ro ena u Avgustu 1956 godine, Margaret C, Whitman, popularnija kao Meg Whitman. Bila je najmla e dijete jednog od direktora na Wall Street-u. Whitman koja je odrasla na Long Islandu, drava New York, je bila studiozan i pametan student. Izuzetno akademski orijentisana osoba. Diplomirala je na odjelu za ekonomiju na univerziteu Princeton. Dostavljan joj je svaki primjerak The Wall Street Journal-a u tokom njenog boravka na Princeton-u, to je bilo neobi no u toku disko ere sedamdesetih. Jedan od njenih kolega, isto tako uspjean menader je izjavio: "Ja osobno i ostale kolege smo mislili da je udna, zbog injenice da je imala The Wall Street Journal u svojoj sobi. Uvijek je posjedovala veoma jaku orijentiranost prema poslu. To je odvelo do Univeziteta Harvard, gdje odbranila magistarki rad iz poslovne administracije." Njena karijera po inje 1979 godine na poslu proizvodnog menadera u kompanijji Procter & Gamble (P&G), gdje je nau ila osnove marketinga i gdje je stekla svoje prvo iskustvo u proizvodnom menadmentu. 1982 godine naputa P&G da bi postala zamjenik predjednka u Bain & Co., vode oj konsultantskoj firmi. Nakon skoro osam godina angamana u Bain & Co., promijenila je nekoliko kompanija i nastavila je da nie uspjehe. Radila je kao stariji zamjenik predsjednika u Walt Disneyevom odjelu za potroaske proizvode u periodu izme u 1989 i 1992 godine. Tokom ovog preioda otvorila je prve Disneyeve prodavnice u Japanu. Ovo joj je pomoglo da nau i osnove efikasnog vo enja poslovanja. 1993 godine kao predsjednik StrideRite kompanije, glavne za proizvodnju cipela, radila je na oivljavanju marke Ked. 1995 godine naputa StrideRite i priklju uje se kompaniji Florists' Transworld Delivery (FTD) kao presjednik da bi zatim postala njen glavni direktor. Whitman je uivala veliko povjerenje od strane osniva a FTD-a, jer je svojim dolaskom preuzela odgovornost upravljanja kompanijom koja je imala trend rastu ih gubitaka. Me utim, nije ostala u FTD-u nakon to se kompanija vratila na staze profitabilnosti. Na po etku 1997 godine prelazi u Hasbro, vode eg proizvo a a igra aka kako bi predvodila globalbu kampanju proizvoda Playskool i Mr. Poatato. Nagrade koje je primila Whitman
Primljena nagrada Institucija koja dodjeljuje nagradu Datum

25 najuspjenijih menadera - Meg Whitman 50 najuspjenijih izvrnih direktora - 9. mjesto 50 najmo nijih ena u Ameri kom biznisu Mirabellinih 25 najpametnijih ena Novi poredak-50 najmo nijih lidera u informacijskom dobu e.biz 25 Najuticajniji ljudi u elektronskom poslovanju Preduzetnik godine

Business Week Worth Magazine Fortune Mirabella Vanity Fair Business Week Ernst & Young

Januar 2002 Maj 2000 Oktobar 1999 Oktobar 1999 Oktobar 1999 Septembar 1999 Juli 1999

403

e Gang 12 odmetnika koji prera uju pravila web-a Godinja nagrada za e prodava a ene za posmatrati 50 najuspjenijih izvrnih direktora Nagrada urednika 25 najboljih ena profesionnalaca Preduzetnik godine Izvor: www.ebay.com 100 kompanija sa najbrim rastom 100 kompanija sa najbrim rastom 50 najboljih stranica na web-u Kompanija sa najbrim rastom u izboru izme u 500 kompanija Nagrada za ''Svjetsku klasu'' 22. kompanija godine Forbe-ova najomiljenija aukcijska stranica CIO nagrada 14. mjesto na listi 100 najboljih kompanija Info Tech 100 Godinja nagrada Najuspjenija kompanija na treitu Webby nagrada Najbolji E Comerece site Njbolji na internetu 98 godine Pobjednika za najbolji izlazak na berzi Web odredite koje morate vidjeti Izvor: www.ebay.com

Forbes E Retailer New Woman Magazine Worth Magazine PC Magazine San Jose Bussiness Journal Business Week

Juli 1999 Maj 1999 Maj 1999 Maj 1999 Mart 1999 Februar 1999 Januar 1999

Nagrade koje je primio eBay

Business 2.0 Fortune Magazine PC World Deloitte & Touche PC World Harward Business School Forbes CIO Magazine Business 2.0 Magazine Business Week E Reatailer Brand Week/Ad Week The Webby Awards Yahoo !! Internet Life Bloomberg Personal Magazine Wall Street Journal

Oktobar 2002 Sept. 2002 Juli 2002 Nov. 2001 Juli 2002 Maj 2000 Decembar 1999 Avgust1999 Avgust1999 Juli 199 Maj 1999 Juli 1999 Mart 1999 Januar 1999 Oktobar 1998 Sept. 1998

Tabela 1. Nagrade koje je primila Whitman i eBay

U novembru 1997 godine kada ju je pozvao Beirne, odbila je posao generalnog menadera eBay-a iz razloga to nikada prije nije ula za tu kompaniju. U tom periodu nadale se izazovnijoj i svjetloj budu nosti u Hasbru. Navodno nije htjela da rizikuje budu e izglede u prema njenim rije ima "nepoznatoj internet kompaniji" sa manje od pedeset zaposlenih i sa prihodima od 4 miliona dolara. Osim toga, prihvatanje posla u eBay-u je zna ilo premjetanje njene porodice iz Bostona u Kaliforniju, to je izgledalo smijeno, jer je njena porodica bila ugodno smjetena u Bostonu. Njen mu je bio ef odjela za neuroohirurgiju u Optoj bolnici u Massachussetsu, a njena dva sina su bila poprili no zadovoljna sa svojim kolovanjem.

404

(u milionima dolara) Pojedinosti Neto prihodi Troak za neto prihode Bruto dobit Operacioni trokovi: prodaja i marketing Razvoj proizvoda Opti i administrativni Trokovi platnih listi za radni ke zalihe Amortizacija pribavljenih neopipljivih sredstava Trokovi integracije Ukupni operacioni trokovi Dobit (gubitak) od proizvodnje Kamate i ostali prihodi (trokovi), ukupno Umanjenje sigurno otpla enih investicija Dobit prije poreza Porez Neto dobit Izvor: www.ebay.com 1997 41.370 8.404 32.966 15.618 1998 86.129 16.094 70.035 35.976 1999 224.724 57.588 167.136 96.239 2000 431.424 95.453 335.971 166.767 2001 748.821 134.816 614.005 253.474 2002 1,214.100 213.876 1,000.224 349.650

0.831 6.534

4.640 15.849 -

24.847 43.919 -

55.863 73.027 2.337

75.288 105.784 2.442

104.636 171.785 4.015

0.805

1.145

1.433

36.591

15.941

22.983 9.983 (1.951) 57.270 12.765 (0.703)

4.359 170.509 (3.373) 21.412

1.550 300.977 34.994 46.025

473.579 140.426 46.276

646.027 354.197 49.209

(16.245)

(3.781)

8.032 (0.971) 7.061

12.062 (4.789) 7.273

18.039 (8.472) 9.567

81.019 (32.725) 48.294

170.457 (80.009) 90.448

399.625 (145.946) 253.679

Tabela 2: Izvjetaj o prihodima eBay-a (1997-2002), zaklju no sa 31. decembrom

Beirnova istrajnost da je nagovori da prihvati ponudu eBay-a se kona no isplatila kada je pristala da putuje u Kaliforniju, te da se sastane sa osniva ima i investitorima eBay-a. Bila su potrebna samo dva sastanka za Omidyara, Skolla i predstavnike Benchmarka da je ubijede u stvarni potencijal eBay-a. injenica da je eBay nudio ljudima mogu nost kakvu prije nisu imali na internetu i pomogao im da izgrade potpuno novu zajednicu. Komentiraju i razloge svog pristanka na ponu ene prijedloge, Whitman je izjavila: "Dvije stvari!jedna je ta da je za ljude koji koriste ovu web stranicu kreiran takav oblik funkcionalnosti kakav prije nije postojao. I onda je Pierre Omidyar, osniva eBay-a, rekao da su ljudi upoznavali svoje najbolje prijatelje na eBay-u, da su putovali sa ostalim eBay korisnicima. To je povezalo ljude preko zajedni kih interesa. Ja sam rekla, to je velika stvar."

405

Napokon u martu 1998 godine, pristupila je eBay-u. Navodno njena odluka je bila bazirana na njenom instinktu. Prema njenim rije ima: "Ne postoji nijedna zamjena za posao koji obavlja eBay izvan svijeta interneta. Jednostavno sam imala dominiraju i instinkt da e ova stvar biti velika." Odmah po njenom dolasku, morala je obavljati niz uloga u eBay-u: menaderski konsultant, prodavac, finansijki analiti ar, strateg, vo a i kupac.

Whitman - izuzetan menader

Whitman je smatrala eBay srodnim sa "jazbinom geekova" koje je izabrao Omidyar. Znala je da je dovedena u kompaniju da izgradi marku "eBay" i da unese profesionalizam u kompaniju koja je uskoro trebala da se na e na berzi. Njen prvi posao je bio da kompaniju pripremi za njen prvi izlazak. Me utim, prije nego to je radila na bilo kakvim promjena u eBay-u, fokusirala se na sticanje osnovnog razumijevanja poslovnog modela na kojem je baziran. Whitman je rekla: "Dola sam i izjavila sam da je Pierre stvorio neto nevjerovatno vano, neto to se razvija veoma brzo i jasno pogodilo potroa eve zahtjeve. Moj cilje je da saznam to vie o tome ta je on stvorio i zato je to toliko udesno." Uskoro je shvatila da su to kupci, na koje se odnosila eBay zajednica, koji su u inili taj poslovni model tako mo nim. Stoga ona se prvobitno odlu ila da u ini eBay prihvatljivijim kako za kupce i tako i za investitore. Da bi pripremila eBay za prvi izlazak na berzu, promijenila je izgled eBay-ove stranice tako to je sivu i bijelu boju zamijenila svijetlim osnovnim bojama. Jabuka sa bizarnim izgledom pojavila se na stranici kao eBay maskota. Isto tako su od ostalih aukcija odovjene one na kojim se nudilo vatreno oruje i pornografija, da ne bi izazvale nepovjerenje kod ostalih kupaca. Svi napori da se unaprijedi eBay inili su se bezvrijednim, usljed pada berze sredinom 1998 godine, kada se kompanija pripremala za svoje prvo pojavljivanje (najavljeno za septembar). Mnoge internet kompanije su odlu ile da prolongiraju svoje prvo pojavljivanje nakon pada trita, ali Whitman jeodlu ila da ide dalje. Ona i njen tim menadera su putovali irom Sjedinjenih Ameri kih Drava kako bi ubijedili posredni ke firme u eBay-ov potencijal. Napokon 24 septembra 1998 godine eBay se pojavio na berzi. Ve prvog dana trgovanja, dionice ove kompanije su sko ile na 18,8 dolara sa po etnih 6 dolara po dionici. Navodno uspjeh eBay-ovog prvog pojavljivanja oivio je cijelo trite internet dionica u tom preiodu. Da bi izgradila eBay kao vode u internet aukcijsku stranicu na svijetu, morala je da razvije izvanredan, iskusan i entuzijasti an tim viih menadera i radnika. Taj proces je po eo odmah nakon njenog dolaska u eBay. Sve klju ne pozicije popunila je kadrom iz domena marketinga i poslovne administracije. Navodno novi dunosnici su bili iz drugih poslovnih sfera i bili su u odre enoj vrsti raskoraka sa na inom poslovanja eBay-a. Prije nego to po nu primjenjivati svoje znanje, Whitman je insistirala da budu educirani o misiji i ciljevima interneta i eBay-a. "Svako koga sam dovela u kompaniju a ko je pripadao ''staroj eknomiji'' morao je prvo biti educiran o web-u i o karakteristikama eBay-a i tek onda primjenjivati lekcije stare ekonomije dovoditi ih u vezu sa pravilima nove ekonomije."izjavila je Whitman. Tako er je zaposlila hiljadu radnika krajem 90-tih godina s ciljem osiguravanja podrke korisnicima, kao i tehni ke podrke stranici. Prema miljenju analiti ara, njena mogu nost da privla i prave ljude u kompaniju je puno pomogla. I njena odluka da se zaposli iskusne menadere da vode internet kompanije (za razliku od ostalih internet kompanija koje su u tom periodu gotovo upoljavale djecu ) kasnije se dokazala kao ispravna. Naoruani iskustvom,

406

uobi ajenim na inom razmiljanja i profesionalizmom, ovakvi menaderi sprije ili su da eBay krene putem kao druge internet kompanije koji je nestajao bez traga kada je .com posao po eo da biljei lagani pad. Me utim, sa rastu im bogastvom na jednoj, dola je i velika odgovornost prema medijima na drugoj strani. Ubrzo eBay je bio na udaru ozbiljnih kritika od strane medija zbog prodavanja vatrenog oruja. U tom periodu bujali su izvjetaji o akcijskim prevarama i mnogi lanci su upozoravali kupce o eskaliraju im primjerima prevara na eBay-u. Premda su osniva i eBay-a insistirali da je procenat prevara na eBay-u neznatan (27 slu aja od miliona aukcija na stranici), Whitman je razumila mogu i uticaj takvih izvjetaja. Shvatila je da povratni forum nije dovoljan da se osigura povjerenje kupaca. Stoga, ona je odlu ila da poduzme odre ene korake na ovom polju. U januaru 1999 godine objavila je obiman program povjerenja i sigurnosti. Pod ovim programom osnovala je Trust & Safety (povjerenje i sigurnost) odjel i uposlila je stotine menadera irom svijeta da bi osigurala sigurnost svih transakcija na eBay-u. Kao dio ovog programa eBay je ponudio kupcima besplatno osiguranje za predmete vrijednosti do 200 dolara. Isto tako ponu eno je prodava ima da pla aju i 5 dolara verificiraju svoj identitet putem firme Equifax (agencija za ocjenu poslovanja). Ovim programom eBay je obe ao da e poduzeti stroge akcije protiv onih kupaca i prodavaca koji se odlu e pribje i prevari. Isto tako razvijen je software pomo u kojeg se se uspjeno otkriva svaka prevara. Whitman je tako er zabranila prodaju oruja na eBayu prebacila je kalendare i ''masne'' razglednice na stranice koje su ograni ene starosnom dobi. Ove promjene odrazile su snaan zaokret u samoj politici eBay-a - kompanija je donosila vane odluke umjesto da se oslanja na prijedloge kupaca. Analiti ari su smatrali da iako je Whitman imala obzira prema doprinosu kupaca u izgradnji eBay-a, ipak kada se potreba pojavila bila je spremna na sopstvenu akciju. Whitman je nastavila da donosi takve strateke odluke kada god je budu nost eBay-a dolazila u pitanje. Kada je pristupila eBay-u nije posjedovala neko izraeno tehni ko znanje o online stranicama. Ali brzo je nau ila vanost tehnologije za eBay, posebno kada se sredinom 1999 godine stranica eBay-a sruila i nije radila itavih 22 sata, a narednih nekoliko sedmica ostala nestabilna. Shvatila je, da odjel za informacijske tehnologije nije u mogu nosti da podri stalan rast i da osigurava neprekidan protok. Stalan pad eBay-ove web stranice uzimao je danak kompaniji: korisnici su izraavali bijes i nezadovoljstvo i na vrhuncu cijene dionica su pale. "Bez tehnologije mi nemamo kompaniju i jasno je da ja moram usko iti i obezbjediti vodstvo da nas provedem kroz ovaj teak period" - primjetila je Whitman. Na mjesto direktora sektora za informacijske tehnologije Whitman postavlja Maynarda Webba, biveg direktora u Gateway Inc. (San Diego). eBay je uloio preko 200 miliona u ja anje tehnolokog sektora. Do 2000 godine Webb je za eBay igradio jedan najja ih e-commerce sistema na svijetu. Tehnoloki problemi kompanije su stavljen ipod kontrolu i prosje no vrijeme pada stranice je smanjeno na nekoliko sekundi u toku cijelog mjeseca. Do tada Whitman se pretvorila u tehni ki mudrog menadera sa jasnim shvatanjem tehnologije i problema sa kojima se ona susre e. Na po etku njenog angamana u eBay-u Whitma je bila menader koji je obuhvatao sve sfere poslovanja. Kako je broj radnika bio mali, morala je li no da obalja puno poslova. Prema njenim rije ima: "Kada sam stigla u eBay nije postajala nikakva radna grupa za marketing, tako sam ja ustvari napisala prvi marketing plan kompanije. Pokuala sam pomo i kompaniji da odgonetne koja je to njena prva grupa korisnika. " Sredinom 1999 godine, kada se stranica eBay-a esto ruila, Whitman je doslovce ivjela u kancelariji. Prema navodima eBay-a, prisustvovala je svim tehni kim

407

sastancima i provela je mnogo no i pomau i tehni kom osoblju da rijee problem i neprestano komuniciraju i sa ekspertima kompanija Sun Microsytems i Oracle, a sve u cilju rjeavanja problema. Vjerovala je da jednom kada je prava informacija na raspolaganju, onda je lake da se donosu strateke odluke i da se stvari dre pod kontrolom. Dakle pretvorila je eBay u jednu vrstu rezervoara za informacije popunjavaju i ve inu funkcija viih menadera sa bivim savjetnicima. Jeff Jordan koji je doveden u eBay na mjesto direktora odjela za SAD-e prije je radio za Boston Consulting Group. Sli no njemu, Matt Bannick direktor me unarodnih odnosa i Garry Briggs, zamjenik direktora odjela za marketing, su prije bili uposleni u kompaniji McKinsey & Company. Whitman pridodaje veliku panju metrici, koja je ak dovela do jedne popularne izjave na eBay-u, "Ako se kre e, izmjerite ga." Prema Whitman : "Ako ga ne moete izmjeriti, ne moete ga kontrolisati. Biti vo en metrikom predstavlja vaan dio napredka da se postane velika kompanija. Na po etku, mogli ste osjetiti, dodirnuti, ali sada je mnogo tee, mora biti izmjereno." Vjerovala je da su mjerenja i statistika mogli obezbjediti rana upozorenja i prema tome pomo i kompaniji da predvidi probleme te da se sa istima nosi na najbolji mogu i na in. Vo ena fokusom na metriku, Whitman je stvorila novu kategoriju uposlenika na eBay-u zvanu kategorijski menaderi. Ovi menaderi su pratili promjene u 23 kategorije i preko 35 000 podkategorija. Mjerili su rad izraen u prodaji i radili su sa ciljem promovisanja osobitih kategorija. Kao kategorijski menaderi imali su direktnu kontrolu nad proizvodima u njihovoj kategoriji koriste i se tehnikama marketinga i trgovanja- pove avaju anje izgleda i prezentacije proizvoda na stranici i obezvje ivanje jednostavnih trikova i alata za kupce i prodava e da bi pravili bolje transakcije. Kako su kategorijski menaderi mjerili i analizirali svaku promjenu na stranici, postalo je lako za eBay da trenutno otkrije koji se proizvod dobro prodaje. Prema tome odluke su donoene u skladu sa svakom kategorijom pojedina no. Na primjer, ako je vii kategorijski menader za modu primjetio tokom 2000 godine porast prodaje enskih cipela, eBay predstavio posebnu kategoriju za enske cipele i u dva mjeseca zaradio na trenutnom trendu. Whitman je usvojila uobi ajen na in prilaza finansijama kompanije. Prema Bobu Quinu, viem menaderu u eBay-u, Whitman je paljivo upravljala trokovima. Uvijek je zahtijevala povrat svake investicije. Komentiraju i ove navode Whitman je rekla: "Finansijska disciplina na donjoj liniji je veoma vana, neupitno je imati filozofiju kvalitetnog povrata novca- Ako troim jedan dolar na neto, gledam ta u za njega dobiti nazad." Nekoliko analiti ara su je okarakterisali kao uko enom i sporom jer ak i u vrijeme najve e ekspanzije .com poslovanja, izbjegavala je rizike fokusiraju i se na finansijske temelje. Me utim uspjeh eBay-a utiao je sve kritike. Cijene i njene menaderske sposobnosti, Tim Bajarin, predsjednik kompanije Creative Strategies je izjavio: "Zaista vizionar, ali to je mnogo vanije ona je izuzetan menader. Vizija je jedna stvar, i imate dosta takvih primjera u Silikonskoj dolini. Izvrenje je sruga stvar. Ona je izvanredna u samom obavljanju poslova." Whitman oslikava"Nivo 5" menadera, prema knjizi "Good to Great" Jeffa Collina. Nivo 5 menaderi su skromni, neharizmati ni i veoma odlu ni ljudi koji pridodaju punu panju svojim podre enima.

Whitman i fokus na kupce

eBay zajednica je za Whitman uvijek bila prvi prioritet i njoj se pripisivao uspjeh kompanije."Mi osiguravamo trite, ali korisnici su ti koji izgra uju kompaniju",

408

izjavila je komentariu i ulogu zajednice u uspjehu kompanije. Oni prije svega donose proizvode na stranicu, trguju njima i na kraju ih i nakon prodaje i ditribuiraju. Pou ena iskustvom, ste enim upravljaju i kompanijama P&G i Hasbro, u inilo je da fokus njenog modela budu upravo kupci. Navodno, prva lekcija koju je zabiljeila u svom dnevniku rade i za P&G bila je "Kupac je centar svega!". Prema eBay-ovim izvorima, Whitman se s vremena na vrijeme oslanjala na zabiljeke iz dnevnika prije nego je donosila odluke vezane za marketing i unapre enje marke (brand). Njena odanost potroa kim servisima leala je u injenici da je uposlila stotine uposlenika za brigu o korisnicima. Ovi uposlenici su bili dostupni 24 sata na dan cijeloj eBay zajednici da pomognu u slu aju nekih pitanja ili poslovanja i da sluaju sve albe i prijedloge kupaca. Whitman lansira program pod nazivom "Glas potroa a" 1999 godine. Kao dio ovog programa, desetina eBay-ovih najlojalnijih kupaca pozivani su u sjedite firme svake godine. Potroa i eBay-a raspravljali su o ja ini kompanije kao i o njenim manama. Menaderi eBaya su biljeili sve prijedloge ove grupe i radili na njihovim implementacijama. Kao rezultat ovog programa navode se znatne izmjene povezane sa novim karaktesistikama i politikom kompanije. Isto tako su odravane tele-konferencije najmanje dva puta sedmi no, da bi se korisnicima omogu ilo da glasaju o uspjehu ili efektnosti svake nove atrakcije ili poslovne politike. Takve inicijative su navodno probudile osje aj posjedovanja i lojalnosti zajednice prema kompaniji, to je rezultiralo pove anjem prihoda i profita kompanije. Whitman je znala da u estali padovi stranice mogu otu iti ak i one lojalne muterije. Ona je dakle uloila u naprednu tehnologiju, to je smanjilo broj padova stranice i vodilo je ka njenom usavravanju. Kao dodatak, osigurala je brz odgovor na e-mailove korisnika. Kako su zadovoljni kupci preporu ivali stranicu drugim ljudima, korist je bila mnogostruka (vie od pola eBay korisnika dolazilo je kroz preporuke postoje ih korisnika). Whitman je ovaj fenomen nazvala kao ''mali gradi sa osje ajem za globalne razmjere'' (s obzirom da je u gradi ima ''glas javnosti'' bio korisniji nego drugi oblici reklame i marketinga). Izmiljaju i nove tehnike Whitman je stalno ohrabrivala eBay zajednicu da ide korak naprijed. Na primjer, 2001 godine prije nego to su restruktuirane kategorije, poslano je 1,2 miliona e-mailova korisnicima kako bi se doznalo njihovo miljenje o ponu enoj strukturi. Preko 10 000 kupaca je odgovorilo i kompanija je implementirala njihove prijedloge. Kako je jak fokus na kupce dolazio sa samog vrha kompanije, analiti ari su njen rast okarakterisali kao prirodan. eBay je nudio seminare kupcima na razli itim lokacijama irom SAD-a. Ovaj program je nazvan ''Univerzitet eBay'' zbog injenice da su kroz ovaj program kupci mogli da savladaju koritenje stranice i da na efektan na in prodaju i kupuju predmete. Navodno kupci koji su poha ali ove seminare udvostru ili su svoje prodajnu aktvnosti. Mnogi mali trgovci su se naprosto obogatili prodavaju i robu putem eBay-a. Mada su nastavili prodavati svoju robu u stvarnom svijetu, eBay su koristili zato to su smatrali da je to veoma profitabilan distributivni kanal. Whitman je od eBay-a napravila transparentno trite obezbje uju i kupcima 24 -satni pristup svim novim kretanjima, pravilima i prodajama. Ovo jeomogu ilo eBayovim prodava ima i kupcima da svoje odluke donose na temelju kvalitetnih informacija. Whitman je osoblje eBay-a podstakla da rade vie kao ''civilni slubenici'' nego kao korporacijski menaderi u cilju sticanja podrke i lojalnosti od strane zajednice. Ona je dosljedno teila da kupcima ponudi izvanrednu uslugu. Jednom prilikom, jedan kupac je protestovao protiv novog pravila koje je razbijalo ponu a e

409

(one koji su gubili aukcije). Whitman i Omidyar su se li no sastali sa njim. Uzimaju i u obzir njegovu albu, pravilo je bilo modificirano u naredna dva dana. U drugom slu aju, kada je nekoliko nestrpljivih eBay ponu a a predloilo da se aukcija ubrza, Whitman lansira projekat ''Kupi odmah!'' u januaru 1999 godine. Mnogo puta Whitman je igrala ulogu kupca (kupuju i i prodavaju i na eBay-u), da bi kvalitet usluge kompanije ocijenila iz ''prve ruke''. Isto tako ona je tjerala uposlene da prodaju na eBay-u kako bi mogli otkriti i rijeiti probleme kupaca. Whitman je osigurala da u svakom trenutku bude lako dostupna svim kupcima, njen e-mail ''meg@ebay.com'' bio je jako popularan me u korisnicima. Navodno, svaki dan je dobijala stotine e-mailova, od kojih je na mnoge li no odgovarala. Whitman je priznavala zajednici otkri e mnogih uspjenih kategorija na eBay-u. "U Hasbru smo troili mnogo vremena da bi izabrali neku jako dobru igra ku. Na eBayu mi za takve stvari ne brinemo. Armija korisnika otkrije koja je prilika povoljna, prije nego mi to uspijemo." Naglaavaju i ulogu korisnika u razvoju kompanije Whitman je izjavila: "Istraiva ki i razvojni centar nae kompanije indirektno predstavlja zajednica naih korisnika, oni na najbolji na in otkrivaju kako koristiti ovu platfoormu. Priroda ovog posla je stvarno divna. Prije pet godina mi nismo sjedili u sobi i govorili neka nai korisnici po nu sa poslom prodaje koritenih automobila- oni su to uradili sami. Kad razmislite kako smo doli u poziciju da se u svih 25 kategorija ostvari gotovo 100 procentna prodaja. Raznolikost ove platforme je vrijedna zapaanja i desila se organskijednoom kad smo primjetili da se stvari odvijaju u inili smo samo neto da to podpomognemo, ali najve i dio posla je obavila korisni ka zajednica." Po etkom 2003 godine, eBay zajednica je za sebe planirala mnogo uloga: razvojni tim za proizvode, prodajni i marketinki tim, kao i tim za upravljanje snadbjevanjem. "Bolje je imati armiju od milion korisnika, nego sistem komande i kontrole."- izjavila je Whitman komentiraju i aktivno u e e korisnika u poslovanju. Analiti ari su smatrali da njen uspjeh lei u u kreiranju ogromne baze strastvenih, lojalnih i evan elisti nih korisnika koji su odbijali da svoj posao obavljaju na nekom drugom mjestuosim na eBay-u.

Whitman - Strateg
Premda je uspjeh i rast kompanije pripisala samim kupcima, uskoro je shvatila da kao i vlada u demokratiji, eBay nije mogao prepustiti donoenje svake odluke kupcima. Odgovornost za donoenje klju nih stratekih odluka potrebnih za proirenje opsega poslovanja bila je samo njena. Do seredine 1999 godine, Whitman je naporno radila da od eBay-a napravi globalno online trite. Njen plan proirenja fokusirao se na sljede e oblasti: izdvojiti skupocjene predmete i velike prodava e, pravljenje akviczicija koje su dopunjavale poslovanje eBay-a, pove anje kategorija proizvoda i opseg dostupnih predmeta, te irenje na me unarodna trita. Sli no gore navedenom, stekla je vlasnitvo nad Butterfield & Butterfield (B&B) aukcijskom ku om iz San Franciska starom 134 godine u zamjenu za dionicu eBay-a vrijednu 260 miliona dolara. O ekivala je da je B&B akvizicija ubrzati pove anje zarade. S obzirom da je srednja vrijednost aukcije kod B&B-a iznosila 1 400 dolara, eBay je o ekivao proviziju od 400 dolara, to je bilo znatno vie nego to je iznosila provizija na sopstvenim aukcijama. Srednja vrijednnost aukcije na eBay-u bila je 47 dolara, donose i proviziju od 3 dolara. Isto tako sti e vlasnitvo nad aukcijskom ku om za automobile Kruse International, od koje se o ekivalo da obezbjedi stabilno obezbje ivanje sa visoko

410

cijenjenim dobrima i efikasnom grupom procjenitelja. Tako er se fokus kompanije stavlja na maloprodaju po fiksnim cijenama, s obzirom da su dobra mogla biti bre prodavana ovako nego putem aukcije. Kao dio ovoga, 1999 godine kupuju half.com, maloprodajnu online jedinicu koja ja prodavala polovne stvari kao to su knjige i CDovi po fiksnim cijenama. U ranim 2000-tim, Whitman je pravila strateke investicije u ratli itim poslovima. 2000 godine investira 22 miliona dolara u Tradeout.com, business-tobusiness (B2B) kompaniju iz New Yorka. Kupuje iBazar 2001 godine, kompaniju koja je imala aukcijske online stranice u osam evropskih zemalja, kako bi oja ala eBay-ovo prisustvo u u Europi. Sredinom 2002 godine, eBay kupuje PayPal, online naplatni servis da bi smanjila krajnje trokove (odjel za kreditne kartice je gubio novac). Po etkom 21 stolje a, Whitman se fokusirala na privla enje skupih i ''brand name'' proizvoda vode ih kompanija. Nagovorila je vode e kompanije da prodaju viak robe uz odre ene privilegije. Na primjer za taksu od 499 dolara mjese no, umjesto 10 dolara uobi ajene takse koja se napla ivala za obi ne prodava e, velike kompanije mogle su koristiti svoj amblem na stranici da se odvoje od ostalih prodava a. Isto tako je predstavljen PowerSeller program, koji je obezbje ivao dodatnu pomo kupcima za velike kompanije. Kao rezultat ovih inicijativa mnoge velike kompanije (kao to je Sun Microsystems) po eli su prodavati proizvode vrijedne milionima dolara. Kako je ekonomija po etkom 21 stolje a slabila tako su sve vie i vie velike kompanije pokuavale da prodaju svoj inventar putem eBay-a. Takve kompanije su bile IBM, Sears Roebuck i Walt Disney. Whitman je tako er sklopila strateke ugovore sa vode im medijskim kompanijama kao to su AOL Time Warner i Disney. Kao rezultat ovih ugovora medijeske kompanije ohrabrivale su svoje kupce da kupuju na eBay-u. Navodno kao dio strategije koja e donijeti obostranu korist, AOL Time Warner je ohrabrivao svoje korisnike da koriste web stranicu tako to ju je predstavljao u svojim televizijskim reklamama, i isticao kako je lagano na i proizvod, odnosno dar na eBay-u. U ranim 2000-tim, Whitman se tako er fokusirala na proirenje opsega trgovanja na eBay-u. Htjela je da eBay upravlja sa vie regionalnih aukcija da bi se omogu ilo ljudima da trguju sa ve im predmetima kao to su automobili i brodovi, a koje nisu mogle da se na lagan na in transportuju. Do 2002 godine eBay je imao blizu 20 glavnih i preko 18 000 podkategorija. Neke od glavnih kategorija su uklju ivale automobile, antikvitete, djela likovne umjetnosti, nekretnine i ra unare. Kategorija ra unara bila je jedna od glavnih kategorija koja je privukla vode e kompanije. Najpoznatije prodava e u kategoriji ra unara i elektronike uklju ivali su IBM, Dell, Palm i Sun Microsystems. Najvie su se prodavali kompjuteri, ruteri, serveri, digitalne kamere, habovi i laptopi. Njeno znanje o poslu i marketingu pomoglo joj je da upravlja rastom eBay-a. Kada je eBay lansirao specijalnu kategoriju za automobile nazvanu eBay Motors, Whitman je konstatovala da e mnogi kupci oklijevati da takve proizvode nabave online. Da bi pokazao svoje interesovanje za ove probleme, eBay je ponudio osiguravaju e programe koji su uklju ivali neograni enu garanciju za koritene automobila i ostale besblatne servise da bi se osigurao neosmetan rad automobila. Navodno, do kraja fiskalne 2002 godine, eBay Motors je evoluirao u najve eg trgovca automobilima u SAD-u, ostvaruju i preko 1 milijarde dolara prihoda od prodaje automobila i dijelova za automobile.

411

Na samom po etku 21. stolje a, Whitman je nastavila da proiruje eBay na me unarodnoj osnovi. Do 2002 godine, eBay uspostavlja stranice u 53 grada u SAD-a i pet ostalih zemalja (Kanada, Japan, Australia, Njema ka i Velika Britanija). Prema izvorima eBay-a, Whitman je odre ena da globalizira posao. Analiti ari su ustanovilli da iako je se Whitman inila kao osoba koja je fokusirana na zajednicu, ona se isto tako tiho i veoma brzo preusmjerila da restruktuira eBay da bi osigurala budu i rast i profitabilnost, i na taj na in zadovoljila investitore i trite dionica. Mnogi analiti ari su isto tako smatrali da je ona pogodna za kompaniju koja je izloena javnosti. Bili su miljenja, da je ipak prirodno za takvu kompaniju da privla i ljude sa debljim depovima. Pozitivan odraz na dionice kompanije svakog stratekog poteza pokazalo je da su investitori eBay-a podravali njene odluke. Do kraja fiskalne 2002 godine, eBay je uspjeno zavrio tranziciju od obi ne aukcijske web stranice u najve i svjetski potroa ko-trgovinski site.

Whitman - Vode i eBay

Po etkom 21. stolje a, Whitman je iskrsnula kao jedan od najpopularnijih lidera u .com svijetu, a sve na ra un fenomenalnog uspjeha eBay-a. Komentiraju i svoj put od po etnika do vo e u .com svijetu Whitman je rekla: "Ja zasigurno nisam bila poduzetnik koji je doao sa idejom, ali mislim da sam prili no poduzetna pokuavaju i da otkrijem kako da ideju provedem u djelo i da izgradim oslonac za kompaniju koji e je podi i na vii nivo." Navodno, njen optimizam je bio ponajvie zasluan za pozitivno okruenje u eBay-u. Prema eBay-ovim izvorima, razvila je radnu kuluturu zabave, povjerenje i otvorenost i odravala je cijelu organizaciju fokusiranu na klju ne ciljeve kompanije. Njene kolege isti u njenu mogu nost da ostane fokusirana na svoje ciljeve i njen pozitivizam vie nego druge njene osobine. Komentiraju i nen optimizam Steve Westly, zamjenik predsjednika eBay-a je izjavio: "Ona je nemilosrdno optimisti na. Ona nastupa sa kombinacijom vode e i izvrne zrelosti." Njena spremnost da vjeruje svojim instiktima pomogla joj je da uspjeno upravlja eBay-om. Prema njenim izjavama, donosila je oko dvadeset odluka na dan, od kojih je nekoliko bilo bazirano na njenoj intuiciji. S obzirom da je internet posao bio dinami an i koji je zahtjevao brze akcije, njene odluke sa stilom, rezultirale su visokim dividendama. "U ovom prostoru cijena mirovanja je via nego cjena pogreke."- izjavila je Whitman komentiraju i svoje odluke. Whitman je sa ostalim kolegama dijelila srda ne i prijateljske odnose. Obla ila se na uobi ajen na in i radila je u kabini (koja je bila malo ve a nego ostale kabine) kao i mnogi drugi radnici. Navodno, imala je talenat da uvjeri druge da rade ono to ona ho e. Komentiraju i ovo, Scott McNealy, izvrni direktor kompanije Sun MicroSystems, koji je imao priliku da radi s njom dok je rjeevao problem u estalog pada eBay-ove stranice je izjavio: "Ima nevjerovatan osje aj za druge, poput ''barunaste rukavice''. Umjesto da me izlu uje, ona me inila voljnim da uradim sve to je mogu e kako bi mogli da rijeimo problem. I to je ono to smo i uradili." Whitman je od svojih menadera zahtijevala sposobnost brzog odlu ivanja i djelovanja. Prema izvorima kompanije, ona je postavila primjer za njen tim menadera kako da donose brze odluke. Matt Freivald, predsjednik i izvrni menader kompanije NetMind Tchnologies, je rekao da je Whitman kupila tehnologiju NetMind u toku nekoliko sedmica, nakon samo dvominutnog informisanja o proizvodu. On je izjavio: "Koliko jo menadera u ovom poslu je sposobno da tako brzo reaguje na novu viziju.

412

Mislim da ih nema puno. Ovo je jedan od razloga koji omogu uje da eBay bude korak ispred svojih konkurenata." Sli no tome, 1999 godine kada ona je ocijenila da je napredni sistem pla anja putem kreditnih kartica na amazon.com bio itekako konkurentan, ona je ubrzo kupila BillPoint online sistem, koji je omogu avao potroa ima da pla aju putem e.maila. Na isti na in, kada je primjetila da je prodaja po fiksnim cijenama half.com pove ana, ona po inje sa promocijom iste prodaje na eBay-u, s ciljem da eBay postane vode i u maloprodaji na internetu. Me utim, urkos njenom prijateljskom ponaanju, nije tedila menadere koji su odstupali od dogovorenog i koji su radili sporo. Kada novo angaovani rukovodilac tehni kog sektora nije uspio brzo rijeiti problem u toku pada stranice, odmah ga je otpustila. Prema jednom od eBay-ovih izvora bila je spremna da ih doslovce sava e (neuspjene menadere). Analiti ari su primjetili da iako Whitman nije izumila eBay, ona ga je transformisala od jednostavne pojave do kompanije sa velikim kapacitetima. Oni su pripisali ovu transformaciju njenom fokusu na Ebay-ove osnovne sposobnosti. Prema analiti arima, "Ljudi tee da budu veoma pristrasni drugim oblastima u kojima bi kompanija mogla da sudjeluje. Ona je osigurala da kompanija nastavi odravati svoj fokus na osnovnim sposobnostima." Kada je amazon.com postavio svoj prvi aukcijski web site u martu 2002 godine, mnogi analiti ari su pekulirali da bi Whitman mogla napustiti format prodaje osoba osobi i postati prodajna stranica u cilju proirenja poslovanja. Ali ispostavilo se da to nije ta no. "Mi emo ostati pri naem modelu, modelu koji prerasta trgovinu. To je ono to nai kupci ele." Iako je eBay investirao 22 miliona dolara u TradeOut.com, business-to-business kompaniju, ona se nije uputala u takav na in poslovanja. Prema njenim rije ima, investicija je bila samo strateke prirode i eBay je ostao na svom modelu poslovanja. Michael Useem, direktor Wharton centra za vo enje i promjenjljivi menadment pohvalio je njene sposobnosti vo enja rije ima: "Meg Whitman je najve a. Ovdje je pionir koji je izgradio kompaniju u potpuno razvijenoj formi. Kada bude pisana historija ovog dijela vremena, ona e zasigurno na i svoje mjesto u njoj."

Meg Whitman na udaru kritike

Uprkos njenom fokusu na eBay zajednicu, bila jekritikovana od strane te iste zajednice, na ra un njenog pristrasnog odnosa prema skupim proizvodima i velikim kompanijama. Mnogo bivih korisnika eBay-a alilo se da je po etkom 21. stolje a poslovanje na eBay-u postalo nesretno iskustvo i da je eBay ignorisao male korisnike, to nije bila praksa sa velikim kompanijama. Bivi korisnik je istakao kako ga je eBay ignorisao naspram velikuh kompanija i ak nije dobijao odgovore na mailove koje im je slao. Rekao je: "Osje am se kao da se nalazim u jednostranom odnosu. Piem im, ne odgovaraju. Poaljem e-mail, i nita. Iskoriten sam." Neki od eBay-ovih bivih korisnika su isto tako kritikovali praksu eBay-a da na svojoj stranici kreira posebne kategorije za velike kompanije kao to je Disney. Na primjer eBay je dodjelio posebnu podkategoriju za Disneyeve proizvode (pod kategorijom Disneyana). Komentiraju i ove pojave, David Steiner, trgovac na eBay-u i predsjednik nadzornog site-a AuctionBytes.com je izjavio: "Opti konsenzus starijih prodava a je u tome da su se oni (eBay) odrekli ljudi koji su ih stvorili na ra un velikih korporacija". Prodava i na eBay-u su se bojali da bi prisustvo velikih kompanija na site-u moglo ozbiljno ugroziti njihove izglede. Kupci bi u svakom slu aju radije kupovali

413

proizvode od velikih kompanija nego od nepoznatih prodava a. Optuili su Whitman da je zapostavila jedan od najvanijih zadataka eBay-a - stvaranje povjerljivih odnosa me u ljudima irom svijeta. Kupci su isto tako ispoljavali nezadovoljstvo usljed pove anja taksi u januaru 2001 godine, drugo pove anje u 13 mjeseci. Nekoliko analiti ara je isto tako kritikovalo neke od njenih stratekih poteza. Tokom 2002 godine eBay se povukao sa Japanskog trita zbog velike dominacije Yahoo-a. Kritikovana je zbog injenice da se povukla sa potencijalnog trita bez puno borbe. Analiti ari su isto tako nazvali kupovinu B&B-a stratekom pogrekom. Istakli sa da nije bilo puno napredka usljed integracije B&B-a u eBay. Kako nisu mogli da izvuku nikakave koristi od B&B-a, prodali su ga 2002 godine za neznatnu cijenu. Odga anje kupovine PayPal-a dokazalo se kasnije kao jedna od skupocjenih greaka. Analiti ari su tvrdili da je Whitman forsirala BillPoint sistem pla anja i da joj je trebalo dugo vremena da prihvati poraz i odlu i se za PayPal. Kako je eBay morao da plati ve u cijenu nego to je to moda morao godinu ranije, ovo se smatralo kao jedna od njenih najskupocjenijih greaka. U oktobru 2002 godine, Whitman se uplela u ozbiljan spor. Te godine, kongresni istraiva i postavljeni od strane Ameri kog komiteta za finansijske usluge da istrae praksu "spinning"(formiranje posebne i dijelom nezavisne kompanije od dijela ve postoje e kompanije) u investiociono bankarskim preduze ima, objavili su svoje zaklju ke. Prema njihovom izvjetaju, Goldman Sachs & Co, investiciona firma iz New Yorka, je moda praktikovala "spinning", poto je nudila izvrnim direktorima svojih najve ih klijenata kupovinu na berzi po sopstvenom aranmanu. Istraiva i su rekli da je Whitman kao izvrni direktor eBay-a, najve eg klijenta Goldman Sachs-a, sudjelovala u preko 100 trgovanja dionicama (od 1996) u aranmanu Goldman Sachs-a i zaradila priblino 1,8 miliona dolara profita brzo prodaju i te dionice. Whitman je odbila takve optunice i rekla nije uradila nita pogreno te da nije pomogla firmi Goldman Sachs ni na kakav na in da dobije dodatni posao od eBay-a. Izvori u Goldman Sachs su isto tako podrali Whitman govore i da ona nije sudjelovala ni u jednoj trgovini dionicama u organizaciji Goldman Sachs-a nakon to je pristupila istoimenoj firmi kao njen director upravnog odbora (sredinom 2002). Iako trite nije estoko reagovalo na vijesti,analiti ari su rekli da je to dovelo Whitman na udar kritike, zbog injenice da je eBay koristio usluge Goldman Sachs-a od 1996 godine (njiohovo prvo pojavljivanje na berzi obezbje eno je od strane Goldman Sachs-a). Navodno u tom periodu eBay je im je isplatio preko 8 miliona dolara peovizije. injenica da je bila lan upravnog odbora Goldman Sachs-a bila je samo razlog vie da se broj kritika pove a. Poslije toga, u decembru 2002 godine, Whitman naputa upravni odbor govore i da eli da izbjegne neslaganje i kritike koje je izazivao njen status. Whitman je priznala da je napravila nekoliko greaka dok je radila za eBay. Prema njenim rije ima jedna od njenih najve ih greaka bila je odga anje regrutacije klju nih izvrioca, naro ito Webba, kojeg je angaovala tek nakon to je problem sa njihovom stranicom dostigao vrhunac. Kako god, ona je ove strateke promaaje tretirala kao greke na kojima se ima ta nau iti. Rekla je, da iako su greke pravljene, bile su ispravljane prije nego to su uzrokovale neku ve u tetu.

Problemi sa kojima se suo avala Whitman

Mnogi kupci ostali su lojalni eBay-u uprkos gore navedenim problemima, poto im je to omogu avalo da postignu najve e cijene njihovih aukcija. Me utim, pove anje broja kupaca koji se registrovao na drugim aukcijama predstavljao je zabrinjavaju i

414

trend za eBay. Da je ovakav trend uhvatio zamaha, eBay je uskoro mogao postati samo jedan od izbora za kupce, smatrali su analiti ari. Primjetili su, da je Whitman otu ivanjem kupaca dovodila eBay u rizi nu situaciju. Umjesto to se fokusirala na irenje eBay-a kroz akvizicije i nove kategorije, Whitman se prvo trebala fokusirati na kreiranje vrijednosti koje predstavlja eBay me u kupcima. Prema Philipu Anderssonu, profesoru internet strategije sa poslovne kole Darmouth, eBay se trebao postaviti kao kompanija omogu ava savren sistem za transakcije, pri je nego kao kompanija koja koja nudi irok spektar proizvoda za prodaju (trenutna pozicija). Whitman je morala savladati mnoge prepreke da dostigne planirane prihode od 3 milijarde dolara do 2005 godine. Navodno sredinom 2002 godine, eBay je zabiljeio znatan pad. Mnoge kategorije, kao to su putovanje, nekretnine, ulaznice itd. bile su preuzimane od konkurentskih stranica. Kako je eBay-ova zajednica bila izvor uspjeha, ona je prema navodima analiti ara postala prepreka njegovom razvoju po etkom 21 stolje a. Mnogi njeni strateki poslovni potezi bili su odbijani od strane zajednice. Navodno, ostale vode e internet kompanije kao to su AOL, Amazon, Microsoft i Yahoo! koristile su pove anje nezadovoljstva kupaca na eBay-u i kreirale su sopstvene online aukcije kako bi privukle korisnike.

Mariraju i naprijed
Do po etka 2002 godine eBay je nudio vie kategorija proizvoda nego ikada prije. Neke od novih kategorija bile su: kompjuteri, knjige, CD-ovi, elektronika i automobili. Prema izvjetajima, eBay je obra unavao blizu 1% ukupne prodaje automobila u SAD-u. Komentiraju i rast eBay zajednice, Whitman je rekla: "Da je eBay drava, bio bi petnaesta nacija u svijetu, poto je imao 75,3 miliona registrovanih korisnika (sredinom 2002 godine)". U 2003 godini mnoge kompanije kao Home Depot, IBM, Dell Financial Services i Sharper Image su prodavali viak inventara putem eBay-a. Navodno, takva vrsta prodaje inila je vie od 4% ukupne prodaje eBay-a sredinom 2003 godine. Whitman je nastavila sa njenim planovima za proirenje eBay-a. eBay je ulazio u razli ite vrste saveza i sklapao je partnerske ugovore sa irokom lepezom kompanija koji su se odnosili na prodaju njihovih proizvoda na eBay-u. U istom periodu, Whitman se povezuje sa vode om konsultantskom kompanijom Accenture, od koje se o ekivalo da pomogne eBay-u u kreiranju strategije kojom bi se ostvario poslovni odnos sa 50 vode ih kompanija u izboru magazina Fortune. Kao dio napora u poboljanju poslovanja, eBay se fokusira na dijelove site-a koji su biljeili najve i rast. Na primjer, kada je primje eno da je odje a jedna od najprodavanijih kategorija, lansiran je dizajnerski butik koji je nudio stotine linkova ka dizajnerskim markama. Navodno butik je u estvovao sa 40% od ukupne prodaje odje e. Isto tako promovisana je prodaja po fiksnim cijenama (do sredine 2003 godine, 19% od ukupne prodaje na eBay-u ostvareno je na ovakav na in). U avgustu 2003 godine, Amazon naputa aukcijsko trite. Kao rezultat, ostao je jo samo Yahoo da na ozbiljan na in konkurie eBay-u. Me utim nekoliko malih kompanija, koji su ciljali na manja trita, isto tako su predstavljali tvrdu konkurenciju za odre ene kategorije. Na primjer, AutoTrader i Ticketmaster konkurisali su eBay-u u kategorijama automobila i karata (prodaja karata za sportske doga aje itd.) respektivno. Isto tako i vode i pretraiva Google pokre e uslugu, koja je privukla mnoge sitne trgovce time to je omogu ivala istim da svoje predmete postave na stranicu. U avgustu 2003 godine, eBay, koji je bio neprikosnoveni vo a na online aukcijskom tritu, zauzeo je 8. mjesto na listi "100 kompanija sa najbrim rastom"

415

magazina Fortune. U svjetlu eBay-ovog neprekidnog uspjeha, negdje sredinom 2003 godine, Whitman je izrazila puno povjerenje u eBay-ov rast i rekla je da je tim od 5000 radnika i seniora u potpunosti spreman da 2005. godinu do eka sa 5 milijardi dolara godinjih prihoda. Me utim, analiti ari su smatrali da bi ovaj viak samopouzdanja mogao predstavljati jednu od najve ih zamki za eBay. Prema Useemu, Whitman i njen tim je morao biti oprezan da ne napravi greku u euforiji uspjeha. Smatrao je da moraju ostati iznad krivulje prosjeka. Pitanja za disusiju: 1. Diskutujte o usponu Whitman u drugim kompanijama prije dolaska u eBay. Kriti ki komentariite njen menaderski stil i ispitajte uticaj promjena koje je napravila da izgradi eBay. Isto tako komentariite ''tajne uspjeha'' Meg Whitman kao menadera. 2. Analizirajte napore Whitman u kreiranju zajednice. U kojem obimu je odluka da se kupci uklju e u vo enje poslovanja pomoglo eBay-u? Diskutujte o razli itim prednostima i nedostatcima uklju ivanja kupaca u vo enje strategije kompanije. 3. Ispitajte strategije koje je formulirala Whitman da od eBay-a napravi globalno online trite. Mislite li da je Whitman trebala zapostaviti zajednicu, daju i prednost velikim prodava ima i skupocjenim proizvodima? Argumentujte svoj odgovor. 4. Ukratko komentariite kritike koje su upu ene na ra un Whitman. Ispitajte sa kakvim problemima bi se mogla susresti na putu ostvarivanja njenog cilja od 3 milijarde dolara godinjih prihoda do 2005 godine. Da li mislite da e uspjeti u ovom pokuaju? Zato/Zato ne?

416