BITNO Balansirana Merila Singidunum

Univerzitet Singidunum - Beograd Departman za poslediplomske studije i meunarodnu saradnju
Doktorska disertacija IMPLIKACIJE SISTEMA BALANSIRANIH MERILA PERFORMANSI NA USPENOST ORGANIZACIJA U AUTO-INDUSTRIJI
Mentor prof. dr Zoran Petrovi
Kandidat mr Bojan Kostandinovi
Beograd, 2010.
Komisija za ocenu i odbranu doktorske disertacije
KOMISIJA ZA OCENU I ODBRANU DOKTORSKE DISERTACIJE
Mentor: Prof. dr Zoran Petrovi Vanredni profesor Univerziteta Singidunum, Beograd
lanovi komisije: Prof. dr Branislav Mai Redovni profesor Univerziteta Singidunum, Beograd dr Marija Duni Docent FEFA, Univerzitet Singidunum, Beograd
Datum odbrane doktorske disertacije:
-2-
Apstrakt
Implikacije sistema balansiranih merila performansi na uspenost organizacija u auto-industriji Apstrakt

U aktuelnim uslovima poslovanja u dananjem informacionom drutvu najznaajnija osobina savremenog menadera jeste njegova sposobnost adaptacije na promene, a menadersko iskustvo i intelektualni kapital koriste se za unapreenje poslovanja organizacija i poveanje njihove konkurentnosti. Osnovni problem strategijskog menadmenta danas jeste implementacija ve definisane strategije i praenje njenog sprovoenja, te se u reavanju tog problema koriste savremeni menaderski koncepti i pristupi meu kojima jedno od najznaajnijih mesta zauzimaju Balansirana merila performansi (Balanced Scorecard - BSC). Kao jedan od najmodernijih savremenih menaderskih koncepata za poboljanje poslovanja u kompaniji, BSC koristi finansijske pokazatelje poslovanja, uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala, usavravanje internih procesa i poveanje zadovoljstva kupaca, naroito tamo gde se moe kombinovati sa ve poznatim matematiko preciznim metodama. Meusobna povezanost svih ovih parametara u BSC konceptu i njihovo uzajamno koordinisanje umnogome utiu na poslovne uspehe jedne savremene organizacije. Doktorska disertacija treba praktino da dokae svu sloenost i znaaj strategijske orijentacije i savremenih menaderskih koncepata i pristupa u dananjem visoko razvijenom poslovnom okruenju. Njen doprinos se sastoji u tome da menaderima prikae bitnost poznavanja strategije i strategijskih pitanja, da pomogne u razumevanju shvatanja vanosti korienja savremenih menaderskih tokova i trendova kao i njihovog uticaja na poslovne performanse savremenih kompanija. Predmet istraivanja doktorske disertacije jeste strategijska orijentacija kompanija i njihovih menadera, a takoe i ispitivanje primene BSC koncepta u organizacijama kao jedne od najaktuelnijih i najsavremenijih menaderskih metodologija. Istraivanja su izvrena u auto-industriji globalnog okruenja. U disertaciji je, anketiranjem menadera na operativnom, srednjem i top menaderskom nivou u auto-industriji irom sveta, prikazano kako korienje savremenih menaderskih koncepata moe poveati konkurentsku prednost i dovesti do poboljanja rezultata autokompanija. Sa druge strane je dokazano da njihovo neprimenjivanje dovodi do slabijih rezultata i do zaostajanja u prosperitetu u odnosu na konkurenciju. Jedinstveni cilj istraivanja je praktino definisanje i analiziranje faktora koji utiu na strategijsko razmiljanje a zatim, njihovim povezivanjem sa teorijskim istraivanjima, izvoenje zakljuaka na koji nain oni utiu na strategijsku orijentaciju kompanija. Razmatra se primena savremenih menaderskih koncepata i pristupa u automobilskim kompanijama sa naglaskom na BSC kao jednim od najuticajnijih, dokazuje kako razvoj odreenih BSC perspektiva u datim uslovima i na odreenim teritorijama ostvaruje konkurentsku prednost i analizira koliko se BSC koncept i strategijske mape primenjuju u Srbiji i drugim delovima Evrope i sveta. Prikazuje se na koji se nain BSC i strategijske mape mogu upotrebiti u procesu definisanja i implementacije strategije u auto-industriji, koliko BSC i strategijske mape mogu uticati na poboljanje poslovnih rezultata u autoindustriji i zadravanje na zacrtanom strategijskom pravcu.
-3-
Apstrakt
U disertaciji se izvode zakljuci o neophodnosti praenja savremenih trendova i korienja savremenih menaderskih metodologija od strane dananjih menadera. Takoe se vrlo precizno analizira da li su i koliko su menaderi u Srbiji u zaostatku, u pogledu primene savremenih menaderskih koncepata i pristupa, u odnosu na menadere u razvijenim zemljama i da li zbog toga zaostaju u ostvarivanju vrhunskih poslovnih rezultata ili idu u korak sa najboljima. Kljune rei: Strategija Misija Vizija Vrednosti Ciljevi Balansirana merila performansi Strategijske mape Performanse Finansije Kupci Interni procesi Uenje i rast Automobilska industrija
Nauna oblast: Ekonomija
Ua nauna oblast: Strategijski menadment
-4-
Abstract
Implications of Balanced Scorecard on the success of organizations in the automotive industry Abstract
Under the current business conditions in today's information society the most important feature of a modern manager is the ability to adapt to changes. Managerial experience and intellectual capital are used to promote business organizations and increase their competitiveness. The basic problem of strategic management today is implementation of the already-defined strategy, monitoring its implementation and solving the problem using modern management methodology, including one of the most important Balanced Scorecard (BSC). As one of the most modern management concepts, BSC uses financial performance indicators, learning and growth of human, information and organizational capital, improvement of internal processes within the company and increasing customer satisfaction to improve business, especially where it can be combined with the known, precise mathematical methods. Mutual correlation of these parameters in the BSC concept and their mutual coordination greatly influence economic success of a modern organization. The aim of this doctoral dissertation is practically to prove complexity and importance of strategic orientation and modern management concepts and approaches in today's highly developed business environment. Its contribution is to show importance of strategic questions and knowledge and to assist in understanding modern management's trends, as well as their impact on business performances of the modern companies. The subject of this doctoral dissertation is strategic orientation of the companies and their managers, as well as testing application balanced measures of performance in organizations as one of the most current and most modern management methodology. The survey was carried out in the automotive industry of global environment. Research of operational, middle and top management in the automotive industry worldwide is carried out on the basis of surveys for the purpose of doctoral thesis. It is shown how the use of modern management methodology can enhance competitive advantage and lead to excellent results. On the other hand, the survey shows that the failure of these methods leads to weaker results and lags in the organizational development of the companies over their competitors. The unique purpose of this study is to define and analyze practical factors which affect strategic thinking and then to connect them with theoretical researches. The dissertation also should conclude how these factors affect strategic orientation of the companies. The work considers application of modern management concepts and approaches in the automotive companies focusing on BSC as one of the most influential. It shows how development of specific BSC perspective in the given conditions and in certain territories has achieved competitive advantages and how much BSC is applied in Serbia and other parts of Europe and the world. It is also shown how the strategic maps can be used in the process of defining and implementing strategies in the automotive industry, how much BSC and strategy maps can influence improvement of business results in the automotive industry and keeping the defined strategic direction.
-5-
Abstract
In this doctoral dissertation the conclusions are made about the mind of today's managers and about the necessity of using modern managers' trends. It is also analyzed in this thesis whether the managers in Serbia are lagging behind in terms of application of modern management methodology when compared to managers in developed countries and that therefore lagging behind in achieving excellent business results. Key words: Strategy Mission Vision Values Objectives Balanced Scorecard Strategy maps Performance Finance Customers Internal processes Learning and growth Automotive industry
Scientific discipline: Economy
Scientific subdiscipline: Strategic Management
-6-
Sadraj
Sadraj
UVOD 1. Predmet i cilj doktorske disertacije....................................................................................... 13 2. Metode i tehnike koje e se u istraivanju koristiti................................................................ 15 3. Hipotetiki okvir istraivanja................................................................................................. 16 4. Znaaj i aktuelnost istraivanja ............................................................................................ 16 5. Obrazloenje rada ............................................................................................................... 17
DEO 1 - STRATEGIJSKI MENADMENT

I STRATEGIJA 1. Pojam i definicija strategije .................................................................................................. 20 2. Karakteristike strategije ....................................................................................................... 22 II STRATEGIJSKI MENADMENT 1. Pojam, definicija i sadraj strategijskog menadmenta ........................................................ 30 2. Evolucija strategijskih menadment sistema........................................................................ 30 3. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadmenta ...................................................... 32 4. Proces strategijskog menadmenta ..................................................................................... 32 4.1. Analiza sredine organizacije (okruenja)....................................................................... 33 4.2. Usmeravanje organizacije: misija, vizija, ciljevi ............................................................. 36 4.3. Formulisanje strategije.................................................................................................. 36 4.4. Implementacija strategije .............................................................................................. 37 4.5. Strategijska kontrola ..................................................................................................... 38 5. Uprava za strategijski menadment (Office of Strategy Management - OSM)...................... 39 III NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADMENTU 1. Modeli strategijskih i organizacionih promena...................................................................... 46 2. Organizacija koja ui............................................................................................................ 47 3. Jezgro kompetentnosti organizacije..................................................................................... 48 4. Menadment znanja (Knowledge Management) .................................................................. 49 5. Menadment odnosa sa kupcima (Customer Relationship Management - CRM)................. 51 6. Menadment totalnog kvaliteta (Total Quality Management - TQM)..................................... 53 7. Transformisanje organizacije ............................................................................................... 55 7.1. Autsorsing (Outsourcing - OS) ...................................................................................... 56 7.2. OS strategija ili unutranje (in-house) reenje............................................................... 58 7.3. Prednosti i nedostaci primene strategije OS-a .............................................................. 58 8. Reinenjering (Reengineering) ............................................................................................ 59 9. Strategija kao revolucija....................................................................................................... 62 10. Elektronsko poslovanje (E-Business)................................................................................... 62
-7-
Sadraj
DEO 2 - BSC KONCEPT

IV MERENJE PERFORMANSI KOMPANIJA 1. Sistemi za merenje performansi .......................................................................................... 66 2. Promene u oblasti merenja performansi .............................................................................. 69 3. Merila performansi stejkholdera (Stakeholder Scorecard) i merila performansi kljunih indikatora performansi (KPI Scorecard) ........................................ 71 3.1. Merila performansi interesnih grupa, zainteresovanih strana (Stakeholder Scorecard) . 71 3.2. Merila performansi kljunih indikatora performansi (Key Performances Indicator Scorecard - KPI Scorecard) ................................................... 72 V MERENJE POSLOVNE STRATEGIJE BSC KONCEPT (PRISTUP, METODOLOGIJA) 1. Metoda, metodologija, princip, koncept................................................................................ 74 2. Razvitak BSC koncepta ....................................................................................................... 76 3. Fakti o BSC konceptu .......................................................................................................... 81 4. Vrednosti i znaaj nematerijalnih resursa u informacionom drutvu ..................................... 84 5. Uspostavljanje ciljeva kao poetnog nivoa BSC koncepta ................................................... 86 6. Znaaj strategijskih inicijativa u BSC konceptu .................................................................... 87 7. Balansiranje pri primeni BSC koncepta ............................................................................. 90 8. Personal Scorecard - Razlozi za formiranje i korienje linih merila performansi ............... 93 9. Upravljanje strategijom uz BSC koncept - etiri procesa...................................................... 94 10. Principi strategijski orijentisane organizacije ........................................................................ 96 11. Specifinosti BSC koncepta u odnosu na druge, tradicionalne metodologije merenja performansi - prednosti i mane ................................................................................................ 99 12. Integrisani menadment sistem: povezanost strategije sa operacijama ............................. 102 12.1. Misija, vizija, vrednosti i ciljevi..................................................................................... 103 12.2. Menadment sistem: povezanost strategije sa operacijama ....................................... 106 13. Implementacija BSC koncepta u organizaciju .................................................................... 116 14. Paladijum BSC kua slavnih za izvrenje strategije ........................................................... 118 VI PERSPEKTIVE BSC KONCEPTA 1. Polazni koncept BSC performansi ..................................................................................... 122 1.1. Finansijska perspektiva............................................................................................... 122 1.2. Perspektiva odnosa sa kupcima ................................................................................. 125 1.3. Perspektiva internih poslovnih procesa....................................................................... 137 1.4. Perspektiva uenja i rasta........................................................................................... 138 2. Analiza etiri perspektive BSC-a........................................................................................ 139 3. Specifinosti i karakteristike etiri perspektive BSC koncepta............................................ 150 VII UTICAJ TOP MENADMENTA I LIDERA KOMPANIJE NA STRATEGIJU I BSC KONCEPT 1. Rukovoenje (Leading) i Upravljanje (Management) ......................................................... 155 2. Upravljanje (Management) i Liderstvo (Leadership)........................................................... 158 3. Transakciono i transformaciono liderstvo........................................................................... 160 4. Uticaj top menadmenta i lidera kompanije na uspenost definisanja i implementacije odreene strategije ....................................................................................... 163 5. Merenje performansi top menadmenta u sistemu BSC .................................................... 164
-8-
Sadraj
VIII STRATEGIJSKO MAPIRANJE I BALANSIRANA MERILA PERFORMANSI (STRATEGY MAPING AND BSC) 1. Zato strategijske mape?................................................................................................... 172 2. Metodologija operativnog mapiranja u organizaciji............................................................. 174 3. Analiza ablona strategijskih mapa.................................................................................... 176 IX SOFTVERI (SOFTWARES) ZA STRATEGIJSKO PLANIRANJE 1. SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM)........................................................... 183 2. Balanced Scorecard Designer ........................................................................................... 190
DEO 3 - AUTO-INDUSTRIJA
X AUTO-INDUSTRIJA - MENADERSKI PRISTUPI I STRATEGIJSKI MODELI U RAZVOJU AUTO-INDUSTRIJE KROZ SAVREMENU ISTORIJU (ZAPADNOEVROPSKI, AMERIKI, JAPANSKI, KINESKI, AZIJSKO - PACIFIKI MODEL) 1. Zapadnoevropski i ameriki model menadmenta ............................................................. 193 1.1. Amerika auto-industrija - Kompanija Krajsler (Chrysler) ............................................ 195 1.2. Nemaka auto-industrija - Kompanija Daimler ............................................................ 197 2. Japanski model menadmenta .......................................................................................... 200 3. Teorija Z ............................................................................................................................ 209 4. Azijsko-pacifiki model menadmenta ............................................................................... 211 5. Kineski model menadmenta............................................................................................. 214 XI BSC KAO SAVREMENI MENADERSKI KONCEPT U AUTO-INDUSTRIJI 1. Upotreba BSC-a pri merenju performansi i implementaciji strategije u auto-industriji......... 219 2. Predloena merila performansi u auto-industriji ................................................................. 220 2.1. Merila finansijske perspektive ..................................................................................... 221 2.2. Merila perspektive kupca ............................................................................................ 224 2.3. Merila perspektive internih poslovnih procesa............................................................. 226 2.4. Merila perspektive uenja i rasta................................................................................. 228 3. BSC u budunosti auto-kompanija..................................................................................... 229 4. Upotreba BSC koncepta u auto-industriji prikazana na konkretnim primerima ................... 229 4.1. Nemak ........................................................................................................................ 229 4.2. Volksvagen Brazil (Volkswagen do Brasil) .................................................................. 234 4.3. Drajver Ltd. (Driver Ltd.) ............................................................................................. 235 4.4. Mobil severnoameriki marketing i prerada (Mobil North American Marketing and Refining - Mobil NAM&R) ....................................... 238 4.5. TATA autoplastika sistemi - Indija............................................................................... 239 4.6. Teksako prerada i marketing (Texaco Refining and Marketing) .................................. 244 5. Prikaz strategije i strategijskih mapa za jednu proizvoljno izabranu auto-kompaniju iz okruenja............................................................................................................................... 244 6. Prednosti upotrebe BSC koncepta u automobilskoj industriji Srbije ................................... 260
-9-
Sadraj
DEO 4 - ISTRAIVANJE
XII ISTRAIVANJE IMPLIKACIJA SISTEMA BALANSIRANIH MERILA PERFORMANSI NA USPENOST ORGANIZACIJA U AUTO-INDUSTRIJI 1. Predmet i cilj doktorske disertacije..................................................................................... 263 2. Metode i tehnike koje se u istraivanju koriste ................................................................... 265 3. Hipotetiki okvir istraivanja............................................................................................... 266 4. Instrument istraivanja....................................................................................................... 266 5. Princip pilot istraivanja................................................................................................... 268 XIII REZULTATI ISTRAIVANJA IMPLIKACIJA SISTEMA BALANSIRANIH MERILA PERFORMANSI NA USPENOST ORGANIZACIJA U AUTO-INDUSTRIJI 1. Uzorak istraivanja ............................................................................................................ 270 2. Organizacija i tok istraivanja ............................................................................................ 302 3. Rezultati istraivanja - dokazivanje hipoteza...................................................................... 304 Hipoteza 1 ......................................................................................................................... 304 Hipoteza 2 ......................................................................................................................... 320 Hipoteza 3 ......................................................................................................................... 328 Hipoteza 4 ......................................................................................................................... 342 Hipoteza 5 ......................................................................................................................... 349 Hipoteza 6 ......................................................................................................................... 368 XIV ZAKLJUNA RAZMATRANJA 1. Dokazivanje postavljenih hipoteza ..................................................................................... 377 2. Znaaj i aktuelnost istraivanja .......................................................................................... 379 3. Oekivani rezultati istraivanja i nauni doprinos disertacije .............................................. 380 4. Perspektive i preporuke ..................................................................................................... 381
DEO 5 - PRILOZI UZ RAD

XV PRILOG 1 1. Upitnik ............................................................................................................................... 383 2. Questionnaire .................................................................................................................... 389 3. Odgovori............................................................................................................................ 395 XVI PRILOG 2 1. Slike .................................................................................................................................. 402 2. Tabele ............................................................................................................................... 404 3. Grafikoni ............................................................................................................................ 406 XVII BIBLIOGRAFIJA 1. Literatura ........................................................................................................................... 411 2. lanci sa web stranica....................................................................................................... 421 3. Web stranice ..................................................................................................................... 424 XVIII O AUTORU
- 10 -
Ofanzivna strategija je moj strategijski izbor! Autor
UVOD
Uvod
Kao inenjer mainstva koji je osnovne studije zavrio na Mainskom fakultetu, Univerzitet u Beogradu, Odsek za Motorna vozila i poslediplomske studije na Odseku za Industrijsko inenjerstvo na istom fakultetu, autor disertacije je trenutno zaposlen u kompaniji Mercedes-Benz SCG, erki firmi jedne od najboljih svetskih automobilskih kompanija Daimler AG iz tutgarta. Upravo je sve navedeno, dodavi jo i njegovu veliku pasioniranost automobilima, bilo razlog da se istraivanje u ovoj disertaciji povee sa automobilskom industrijom. Pored steenih znanja o mainstvu i motornim vozilima sa osnovnih studija, znanja o industrijskom inenjerstvu, upravljanju organizacijama i ljudima sa poslediplomskih studija, kao i menaderskih iskustava i saznanja steenih u kompaniji Mercedes-Benz SCG, ideja je bila da se pisanjem ove disertacije i obavljenim teorijskim i praktinim istraivanjima steknu dodatna znanja iz ekonomije i strategijskog menadmenta. Na taj nain, autor je eleo da ostvari iroku multidisciplinarnost i eljenu konkurentsku prednost, a ujedno i da doprinese nauno-istraivakom radu u ovim oblastima.
1. Predmet i cilj doktorske disertacije
Predmet istraivanja doktorske disertacije jeste strategijska orijentacija kompanija i ispitivanje primene i implikacije sistema Balansiranih merila performansi (Balanced Scorecard, u daljem tekstu BSC) na uspenost savremenih organizacija, kao jedne od najaktuelnijih i najsavremenijih menaderskih metodologija. Ispitivanja e biti izvrena u automobilskim kompanijama i u kompanijama koje su povezane sa auto-industrijom, bilo da je u pitanju proizvodnja, prodaja ili postprodaja vozila, delova, sklopova, sistema ili ulja i maziva koja se koriste. U radu e takoe biti obuhvaene i kompanije koje se bave odravanjem i servisiranjem motornih vozila, transportom, istraivanjem i razvojem, dizajniranjem kao i njihovom finansijskom i logistikom podrkom. Sve ove kompanije e se u radu zbog jednostavnosti prikaza i analiza nazivati automobilskim kompanijama ili auto-kompanijama koje meusobno povezane ine auto-industriju jedne drave, regiona, Evrope ili sveta. Jedinstveni cilj istraivanja jeste definisanje i analiziranje faktora, a zatim i izvoenje zakljuaka na koji nain ti faktori utiu na strategijsko razmiljanje i strategijsku orijentaciju kompanija; razmatranje primene savremenih menaderskih koncepata i pristupa u automobilskim kompanijama sa naglaskom na BSC koncept, kao jednim od najuticajnijih; prikazivanje na koji nain razvitak odreenih BSC perspektiva, u datim uslovima i na odreenim teritorijama, ostvaruje konkurentsku prednost i koliko se BSC primenjuje u Srbiji i drugim delovima Evrope i sveta. Takoe je potrebno prikazati na koji nain se BSC i strategijske mape mogu upotrebiti u procesu definisanja i implementacije strategije u auto-industriji, koliko BSC i strategijske mape mogu uticati na poboljanje poslovnih rezultata u auto-industriji, zadravanje na zacrtanom strategijskom pravcu i ostvarenje konkurentske prednosti. Jo jedna od ideja rada jeste pokazivanje kako u savremenim uslovima poslovanja novi menaderski pristupi, znanja i metodologije, koje su razvijene pod uticajem neprestanih promena i adaptacija na njih, preuzimaju primat pri razmatranju najvanijih strategijskih pitanja i odreivanju same strategije razvoja savremenih kompanija.
- 13 -
Uvod
Osnovni ciljevi istraivanja su: Utvrditi koji procenat zaposlenih i rukovodilaca u auto-kompanijama u Srbiji, a i ire, poznaje i razume strategiju, misiju, viziju i vrednosti kompanije, kao i koji procenat njih smatra da je kompanija u kojoj su zaposleni strategijski orijentisana; Definisati okvire za uspenu implementaciju savremenih menaderskih koncepata i pristupa i utvrditi njihov uticaj na rezultate kompanije; Utvrditi koliko i na koji nain je BSC koncept primenjiv u odnosu na stepen razvoja auto-kompanije koja se ispituje, kao i na region u kojem kompanija posluje; Prikazati koliko upotreba BSC koncepta u auto-kompanijama doprinosi njihovom prosperitetu i konkurentskoj prednosti. Utvrditi koja je od BSC perspektiva za odreenu kompaniju u auto-industriji najkritinija u datom trenutku i u postojeim okolnostima i akcentarati one perspektive kojima kompanije ostvaruju najbolje rezultate; Utvrditi koji procenat menadera u auto-industriji, na razliitim organizacionim nivoima, poznaje strategijske mape i koliki broj njih ih koristi u svojim svakodnevnim poslovima; Rezultatima istraivanja na bazi ankete utvrditi vezu izmeu strategijski orijentisanih kompanija u auto-industriji, geografskog poloaja ispitivanih kompanija, delatnosti, sektora i ostalih parametara, kao i uspenosti kompanija koje primenjuju i onih koje ne primenjuju savremene menaderske koncepte i pristupe, izmeu ostalih i BSC koncept.
Rezultate istraivanja jasno i nedvosmisleno uiniti dostupnim naunoj i strunoj javnosti. S obzirom na to da se BSC konceptom, kao novim menaderskim pristupom u Srbiji bavio jako mali broj ljudi, cilj je da rezultati dobijeni istraivanjem u radu pomognu svima koji nameravaju da se bave ovom temom. Istraivanje naroito treba da bude korisno u automobilskoj industriji na ijem je primeru i obavljeno. Menaderi koji vode automobilske kompanije u Srbiji mogu da koriste rad u cilju poreenja kompanije u kojoj rade i njenog strategijskog razvoja sa ostalim auto-kompanijama i savremenim svetskim trendovima kako na lokalnom, tako i na globalnom nivou. Kao jedan od osnovnih ciljeva istraivanja jeste pomo kompanijama u auto-industriji da prosperiraju na tritu i ostvare konkurentsku prednost. Rad pre svega treba da definie okvire za kreiranje poslovne izvrsnosti auto-kompanija. Nain na koji e istraivanje biti obavljeno omoguava, uz pomo savremenih informacionih tehnologija, da se na istom principu, pored istraivanja na globalnom nivou, vre ispitivanja manjeg uzorka - na nivou jedne kompanije ili pojedinih njenih sektora (zahtevan minimalan broj ispitanika) i da se dobiju odgovori na traena pitanja. Rezultati ovog istraivanja mogu da se koriste kako u naune tako i u praktine svrhe. Oni treba da prue strunoj javnosti relevantne informacije o savremenim menaderskim konceptima i pristupima, a naroito o jednom od danas najprimenjivanijih - BSC konceptu. Analize prikazane u procesu teorijskog dela - istraivanju strune literature, kao i u praktinom procesu anketiranja menaderske strukture na globalnom nivou, treba da se koriste meusobno integrisane i treba ih posmatrati interaktivno. Takoe, uz pomo softvera razvijenim za ovo istraivanje, mogu da se vre i mnoge druge analize u autoindustriji koje zbog obimnosti nee biti obuhvaene u ovom radu, a mogue je vriti i kompleksne analize iz drugih oblasti i razliitih grana industrije.
- 14 -
Uvod
2. Metode i tehnike koje e se u istraivanju koristiti
U samom istraivanju koristie se metod anketiranja ispitanika putem tehnike upitnika. Istraivanje e biti sprovedeno na uzorku od 300 anketiranih menadera zaposlenih u automobilskoj industriji irom sveta sa naglaskom na srpskoj auto-industriji. Oekuje se da na upitnik odgovori vie od 50% ispitanika, to je izuzetno dobar, visok procenat za jedno ispitivanje ovakvog tipa. Najvei broj ispitanika bie iz Srbije, sa idejom da se akcenat istraivanja stavi na domau auto-industriju i da se zatim tako dobijeni rezultati uporede sa ostalim regionima Evrope i sveta. Ispitanici e biti razliitog pola, godina, stepena edukacije i, to je najvanije, na razliitim menaderskim pozicijama, a sve u cilju ispitivanja raznovrsnog uzorka i dobijanja to obimnijih i preciznijih rezultata. Pored pregleda rezultata dobijenih anketiranjem ispitanika, u velikoj meri bie zastupljene metode analitikog posmatranja teorijskih izvora podataka kao i njihova sinteza. U najveem delu e se koristiti strana literatura iz oblasti menadmenta, mainstva, finansija, ekonomije, automobilske industrije i slino, pre svega izdanja izumitelja BSC koncepta Roberta Kaplana i Dejvida Nortona (Robert Kaplan and David Norton), ali e se takoe koristiti i domaa struna literatura. U istraivanju e se pored klasine literature umnogome koristiti savremene informacione tehnologije, pre svega web sajtovi, eliteratura i baze podataka sa interneta (koristie se baze podataka Scribd, EBSCO, Scindex, Google books, Singipedia itd.). Kao osnova istraivanja primenie se kabinetsko istraivanje (desk research). Veliki broj informacija e se dobiti direktnim kontaktima u auto-industriji. Za odreena istraivanja i prikaze primenie se praktino iskustvo kako velikog broja menadera u Srbiji, tako i lino menadersko iskustvo autora rada. U cilju sveobuhvatnog osvrta na celokupnu problematiku koja u radu treba da bude prikazana, upotrebie se sistemski i integralni pristup. Da bi se izvrilo poreenje odreenih strategijskih pravaca i pokazalo kako savremene menaderske metodologije mogu da poboljaju funkcionisanje kompanija u auto-industriji koristie se komparativna analiza. Ona e se takoe koristiti u cilju poreenja referentnih podataka vezanih za pitanja strategije, BSC koncepta i strategijskih mapa. U cilju konkretizacije i potvrivanja teorijskih podataka i analiza teoretiara upotrebie se metod analize sluajeva iz prakse, vrlo esto potvrivanih na konkretnim primerima u auto-industriji.
- 15 -
Uvod
3. Hipotetiki okvir istraivanja
Uzevi u obzir teorijski prikazane okvire istraivanja i analizu literature, postavljene su sledee hipoteze koje u radu treba da budu potvrene: 1. Veina zaposlenih u auto-industriji na globalnom nivou ne poznaje misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj je zaposlena. Menaderi razliitih nivoa u auto-industriji nedovoljno dobro poznaju strategiju, misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj rukovode jednim od kompanijskih timova. U Srbiji je taj broj vei u odnosu na prosek u ostalim regionima. 2. Strategijski orijentisane organizacije u auto-industriji ostvaruju bolje rezultate od onih koje to nisu, naroito na tritu kao to je nae. 3. Orijentacija kompanija i menadera u auto-industriji ka korienju savremenih menaderskih koncepata i pristupa dovodi do ostvarenja boljih rezultata u poslovanju auto-kompanija. 4. Korienje BSC koncepta za definisanje i implementaciju strategije u autokompanijama kao i za merenje njihovih performansi ostvaruje konkurentsku prednost na tritu. 5. etiri perspektive BSC koncepta nisu dobro izbalansirane u auto-kompanijama globalnog okruenja, a odnosi sa kupcima, interni procesi, kao i ulaganje u uenje i rast (zaposleni, informacioni i organizacioni kapital) nisu na zadovoljavajuem nivou. U auto-industriji Srbije broj menadera koji ima ovakvo miljenje vei je od proseka u ostalim regionima. 6. Razvijanje i korienje strategijskih mapa u auto-kompanijama omoguava laki i efikasniji rad zaposlenih, odravanje na zacrtanom strategijskom pravcu kao i ostvarenje konkurentske prednosti na tritu.
4. Znaaj i aktuelnost istraivanja
Znaaj i aktuelnost ove doktorske disertacije jeste da se na osnovu teorijskih dostignua vodeih svetskih autora u oblasti istraivanja savremenih menaderskih metodologija pri definisanju i implementaciji strategije, kao i praktinom merenju rezultata koji su ostvareni planiranim strategijskim istraivanjem, razmotre faktori koji utiu na poveanje strategijske konkurentnosti u auto-industriji. Poreenjem strategijski orijentisanih kompanija, kao i onih koje to nisu u Srbiji i van nje, izvee se zakljuci o neophodnosti strategijske orijentacije kompanija i njenih zaposlenih, okrenutosti ka strategijskim pitanjima, kao i primeni savremenih koncepata i pristupa poput BSC koncepta. Analiziranjem dobijenih podataka treba da se prikae: koji procenat kompanija i njihovih zaposlenih u auto-industriji u Srbiji je strategijski orijentisan, koji procenat istih koristi savremene menaderske metodologije meu kojima je BSC koncept i koliki je taj broj u drugim delovima Evrope i sveta, kakvi su rezultati njihove upotrebe i kakve su posledice njihovog neprimenjivanja uporeujui ih sa kompanijama koje ih primenjuju.
- 16 -
Uvod
Kroz rad treba da bude prikazano da li i na koji nain korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa dovodi do poboljanja poslovnih rezultata, vee efikasnosti i efektivnosti, kao i smanjenja trokova koji su danas od velike vanosti za svaku savremenu kompaniju. Jo jedna od bitnih koristi rada jeste dobro osmiljen i razvijen softver koji e moi da se koristi za sve analize slinog tipa.
5. Obrazloenje rada
Rad je organizovan i napisan u 5 delova i 18 poglavlja.
Deo 1 - Strategijski menadment Prvo poglavlje se bavi pojmom i definicijom strategije sa idejom da se naglasi vanost strategije i strategijskih pitanja i na taj nain napravi uvod u rad. Drugo poglavlje definie strategijski menadment i prikazuje njegovu evoluciju, osnovne procese strategijskog menadmenta kao to su analiza okoline, definisanje misije, vizije i vrednosti kompanije, definisanje i implementacija strategije kao i strategijska kontrola. U treem poglavlju se analiziraju novi koncepti i pristupi u strategijskom menadmentu kao i bitnost korienja savremenih menaderskih metodologija i menadment sistema pri definisanju i implementaciji strategije. Vri se analiza i upoznavanje sa svim bitnim savremenim konceptima i naglaava njihova vanost u savremenom poslovnom okruenju. Deo 2 - BSC koncept etvrto poglavlje uvodi rad u njegov drugi deo gde se prikazuje nain i sistem merenja performansi kompanija. Peto poglavlje govori o merenju poslovne strategije Balansiranim merilima performansi (Balanced Scorecard - BSC koncept) i pitanjima vezanim za njega. Analiziraju se prednosti koje BSC prua u odnosu na druge metodologije strategijskog planiranja, znaaj strategijskih inicijativa u BSC konceptu, fakti o BSC konceptu, razvitak BSC koncepta, strategija i BSC kao sistem merila performansi, upravljanje strategijom pomou BSC koncepta - analiza etiri procesa, principi strategijski orijentisane organizacije, integrisani menadment sistem - povezanost strategije sa operacijama. Vri se upoznavanje sa Palladium Balanced Scorecard - Kuom slavnih za izvrenje strategije. U estom poglavlju vri se analiza etiri perspektive BSC - finansijske perspektive, perspektive kupca, perspektive uenja i rasta i perspektive internih procesa. Daje se pregled njihovog znaaja, karakteristika i specifinosti. Razmatra se kompletna analiza uticaja svake od perspektiva na poslovanje jedne kompanije sa osvrtom na konkretne primere iz prakse.
- 17 -
Uvod
Sedmo poglavlje prikazuje uticaj top menadmenta i lidera kompanije na uspenost definisanja i implementacije odreene strategije. Bavi se jo i upravljanjem, rukovoenjem, liderstvom i transformacionim liderom kao inicijatorom i korisnikom savremenih menaderskih metodologija koji svoje poslovanje zasniva na savremenim trendovima. U osmom poglavlju se upoznajemo sa strategijskim mapiranjem i upravljanjem kao komplementarnim delom pri upotrebi BSC koncepta koji omoguava zaposlenima praenje zacrtanog strategijskog pravca i poboljanje poslovanja kompanije. Deveto poglavlje prua uvid u savremene softvere koji se koriste za strategijsko planiranje i koji omoguavaju brzo i precizno korienje BSC metodologije i strategijskih mapa. Deo 3 - Auto-industrija U desetom poglavlju disertacija poinje da se bavi auto-industrijom kao jednom od najsavremenijih grana industrije i ona predstavlja oblast istraivanja u radu. U ovom poglavlju daje se prikaz najbitnijih menaderskih pristupa i strategijskih modela u razvoju auto-industrije kroz savremenu istoriju - evropskog, amerikog, japanskog, kineskog i azijsko-pacifikog modela. Vri se analiza svakog od modela i razmatra njihov uticaj na auto-industriju i tokove u njoj. Na konkretnim primerima prikazuju se specifinosti, karakteristike svakog od menaderskih modela pojedinano, ali i slinosti i koleracije izmeu odreenih modela, kao i meusobni uticaj jednih menaderskih modela na druge. Jedanaesto poglavlje objanjava BSC kao savremenu menadersku metodologiju u auto-industriji. Daje se prikaz predloenih merila performansi u auto-industriji, razmatra primena strategije i strategijskih mapa u jednoj proizvoljno izabranoj auto-kompaniji iz okruenja i vri analiza prednosti upotrebe BSC-a u auto-industriji Srbije. Deo 4 - Istraivanje U dvanaestom poglavlju prikazuje se i objanjava izvreno istraivanje o primeni balansiranih merila performansi i strategijskih mapa u auto-industriji globalnog okruenja. U trinaestom poglavlju vri se detaljna analiza i prikaz dobijenih rezultata istraivanja. etrnaesto poglavlje daje krajnji zakljuak doktorske disertacije. Deo 5 - Prilozi uz rad U petnaestom i esnaestom poglavlju prikazani su prilozi uz rad. Sedamnaesto poglavlje daje prikaz literature, lanaka i internet sajtova koji su bili korieni prilikom izrade rada. Osamnaesto poglavlje prikazuje kratku biografiju autora rada.
- 18 -
DEO 1 STRATEGIJSKI MENADMENT
I STRATEGIJA
Strategija bez taktike je dug put do uspeha; taktika bez strategije je buka uoi poraza!
Robert Kaplan (Robert Kaplan)
I Strategija
1. Pojam i definicija strategije
Ako ne znate kuda idete, zavriete negde drugde! Jogi Bera (Yogi Berra)
Pojam strategija je jedan od najee korienih i upotrebljavanih pojmova u reniku menadera u drugoj polovini XX i poetkom XXI veka. Nijedan udbenik niti lanak vezan za savremeno poslovanje kompanija modernog doba ne moe biti napisan a da autor u njemu ne spominje pojmove strategija i strategijsko razmiljanje. Re strategija potie iz grkog jezika (gr. ) i to od osnove strateg (gr. ) to znai poznavalac vetine ratovanja, vojskovoa. Strategija, dakle, predstavlja nauku o voenju vojske, vetinu ratovanja.1 Doslovno, re strategija predstavlja vetinu generala (the art of the general).2 Jedna od prvih definicija strategije u teoriji menadmenta data jo sredinom prolog veka prikazivala je strategiju kao ostvarenje bazinih dugoronih ciljeva i zadataka preduzea i prihvatanja pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se zacrtani ciljevi sprovedu. Strategija ima odreeni znaaj koji se moe definisati na vie naina posmatrajui razliite domene njene upotrebe. Ukratko, strategija predstavlja opti plan ostvarivanja misije i ciljeva jedne kompanije. Sama definicija strategije ima veoma iroko i kompleksno znaenje. Bez obzira na domen upotrebe, strategija predstavlja jednu od najvanijih determinanti organizacione strukture organizacije. Ona predstavlja jednu od komponenti u lancu: misija cilj strategija struktura funkcionisanje organizacije. Sve ove komponente su meusobno povezane i zavisne i imaju dvosmeran uticaj. One utiu jedna na drugu povratnim, posrednim i neposrednim vezama. U matematikom smislu strategija je predstavljena funkcijom raspodele. U teoriji igara, na primer, strategija predstavlja nain na koji svaki igra treba da odigra. Ako je takva strategija predstavljena jedininom odskonom funkcijom to znai da e taj igra izabrati jednu jedinu vrednost njegove promenjive sa verovatnoom 1. U teoriji igara postoji vie razliitih strategija koje su precizno definisane i to: meane strategije, strategije konanog tipa, diskretne strategije, neprekidne strategije, optimalne strategije, maxmin strategije, minmax strategije, strategije konstantnog rizika itd. Jedna od definicija strategije kae da je to skup pravila u algoritamskom obliku koja se koriste u donoenju upravljakih akcija u funkciji stanja u kome se sistem nae.3 Strategija predstavlja odluku kojom se odreuje pravac akcije u skladu sa ansama i pretnjama iz (opteg i konkurentskog) okruenja, kao i prednostima i nedostacima organizacije (interno okruenje). Cvijanovi se poziva na strane menadment autore od kojih, na primer, Alfred endler (Alfred Chandler) naglaava da strategija definie
Vujaklija, M. (1996/97), Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd, str. 850 Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 34 3 Kostandinovi, B. (2007), "Uticaj kontigentih faktora na organizacionu strukturu", Simpozijum "Ispitivanja za istraivanja i projektovanja u privredi", Mainski fakultet, Beograd, str. 6
2 1
- 20 -
I Strategija
osnovne dugorone ciljeve i zadatke preduzea, bira i prilagoava pravce aktivnosti i alocira resurse potrebne za realizaciju odreenih ciljeva.4 Ona strategija koje definie kriterijum upravljanja, a ujedno je i najefikasnija, zove se optimalna strategija. Ona ima osobinu da, bez obzira u kom se stanju sistem nae i kakve su bile poetne upravljake akcije, preostale upravljake akcije konstituiu optimalnu strategiju u odnosu na stanje sistema koje je proisteklo posle primene poetnih upravljakih akcija. Prema Cvijanoviu, strategija predstavlja opti plan ostvarivanja misije i ciljeva preduzea.5 On je u svojoj monografiji Organizacione promene prikazao mnogobrojna razmiljanja autora - klasika o pojmu strategije. Tako, na primer, Mark Glik (Mark Glick) strategiju vidi kao unificiran, jasan i integralan plan ostvarivanja osnovnih ciljeva preduzea. Dejms Brajan Kvin (James Brian Quinn) strategiju objanjava kao plan koji povezuje najvanije organizacione ciljeve, politiku i redosled akcija za njihovu realizaciju u kohezionu celinu. Poslovna strategija jedne kompanije (Company Business Strategy) je set bazinih odluka koje definiu dugorone ciljeve, njihove vrednosti koje mogu prikazati na tritu, nain na koji se namerava izgraditi i odrati u konkurentnom poslovnom sistemu i nain samoorganizacije. Poslovna strategija je globalna kada se kompanija takmii na kljunim tritima u svetu i kada je poslovni sistem sastavljen od integrisanih i koordiniranih aktivnosti na globalnom nivou.6 Strategija brine da va posao stigne u odreenom trenutku tamo gde vi to elite. Kao menader, morate znati kako dobra strategija izgleda i razumeti kako moe da se koristi za kreiranje budunosti svog tima ili organizacije.7 Strategija je kompanijski plan za ostvarenje pobede. Efektivna strategija inspirie i informie o akcijama izvrnih timova, a sa druge strane mobilie zaposlene. Henri Mincberg (Henry Mintzberg), u dananje vreme sigurno jedan od najpoznatijih i najoriginalnijih menadment mislilaca, organizacionu strategiju ne vidi samo kao proizvod racionalnog planiranja ve smatra da ona moe nastati i bez formalnog plana, odnosno ona predstavlja ne samo nameru ve i ono to se ini. Po njemu, strategija predstavlja obrazac (ablon) namerenih (planiranih) i hitnih (iznenadnih, neplaniranih i iznuenih) dejstava.8 Mincberg definie strategiju sa pet P (Five Ps for Strategy) i to:9 Plan (Plan) Strategija predstavlja jedan plan ili neto poput toga - pravac, pokaziva smera, pokaziva budue aktivnosti, stazu kojom ete stii sa jedne pozicije na drugu, a sve u cilju ostvarenja vizije, misije i ciljeva organizacije. Pattern (ablon) Strategija je ablon, obrazac, doslednost u ponaanju u odreenom vremenskom periodu. Po odreivanju strategije mora se biti dosledan u njenom izvravanju i praenju. Ne sme se odstupati od zadatog obrasca, moraju se pratiti postavljene eme.
Cvijanovi, J. M., Jovii, V. J. (1996), "Organizacija preduzea izloenih elementarnim katastrofama", Industrija - SCI Indeks, vol. 23, br. 3-4, na web stranici http://scindeks.nb.rs/article.aspx?artid=035003739603167K (dostupno 30.09.2009.) 5 Cvijanovi, J. M. (2004), Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd, str. 18 6 Lasserre, P. (2003), Global Strategic Management, J.W. Arrowsmith Ltd, Bristol, Great Britain, str. 33 7 Williams, K. (2009), Strategic management - Analyzing, Planning, Focus, Prioritizing, Monitoring, Essential managers, New York, USA, str. 6 8 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998), Strategy safary a guided tour through the wilds of strategic management, The free press, New York, USA, str. 8 9 Ibid, str. 9 - 21 -
I Strategija
Position (Pozicija) Strategija je jedna pozicija, odnosno lociranje odreenih proizvoda na odreenom tritu. Majkl Porter (Michael E. Porter) naglaava da je strategija stvaranje jedinstvene i dragocene pozicije koja ukljuuje razliite aktivnosti. Perspective (Perspektiva) Strategija predstavlja nain, perspektivu po kojoj jedna organizacija funkcionie. Henri Mincberg citira moda i najveeg gurua savremenog menadmenta Pitera Drakera (Peter Drucker) koji kae da je strategija teorija biznisa jedne organizacije i Draker pod tom teorijom podrazumeva tri pretpostavke: 1. Pretpostavka o kretanju faktora eksternog okruenja. 2. Pretpostavka o svrsi i potrebi postojanja jedne organizacije. 3. Pretpostavka o jezgru i sutini kompetentnosti.
Ploy (Trik) Strategija predstavlja ujedno i blef, nain da se prevari konkurencija, specifian manevar sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurent.
U literaturi se mogu sresti razliite promene vezane za strategiju, jednu od njih daje Lonarevi koji kae da se sve strategije mogu podeliti na:10 1. Korporativne strategije. 2. Poslovne strategije. 3. Funkcionalne strategije. Korporativne strategije predstavljaju generalne, opte strategije i one se bave strategijom itave korporacije. Poslovne strategije, za razliku od korporativnih, definiu se na niim nivoima korporacije kao to su divizije ili poslovne jedinice, dok se funkcionalne strategije odnose na funkcije u organizaciji kao to su proizvodnja, marketing, ljudski resursi, finansije i ostalo. Moe se dodati jo i operativna strategija koja definie inicijative kljunih operativnih jedinica. U sledeem poglavlju prikazaemo neke od brojnih karakteristika strategije i izvriti njihovu analizu.
2. Karakteristike strategije
Strategija nagovetava pomak jedne organizacije iz njenog trenutnog stanja ka eljenom, ali neizvesnom poloaju u budunosti. Pri svakoj raspravi o odreenoj strategiji moe se zakljuiti da ona ima svoje dobre i loe strane, odnosno prednosti i nedostatke. Tako Mincberg naglaava nekoliko njih:11
Lonarevi, R. (2007), Menadment, Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 88 11 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998), Strategy safary a guided tour through the wilds of strategic management, The free press, New York, USA, str. 15 - 22 -
10
I Strategija
1. Strategija odreuje smer kretanja kompanije. Prednost: Glavni zadatak strategije jeste da odredi kurs jedne organizacije u cilju bezbednog kretanja u svom okruenju. Nedostatak: Definisanjem strategijskog pravca mogu se prevideti potencijalne mogunosti. 2. Strategija precizira zalaganja zaposlenih. Prednost: Strategija odreuje koordinaciju aktivnosti kojom se izbegava haos koji moe nastati ukoliko zaposleni insistiraju na razliitim direkcijama. Nedostatak: Onda kada su zalaganja i zadaci zaposlenih isuvie paljivo fokusirani ne moe biti perifernih vizija koje mogu otvoriti nove mogunosti. 3. Strategija definie organizaciju. Prednost: Strategija prua zaposlenima mogunost da razumeju svoju organizaciju i ono ime se ona bavi i da je izdvoje od drugih. Nedostatak: Jako precizno definisanje jedne organizacije takoe moe znaiti da se ona definie isuvie jednostavno, ponekad do granice stereotipa, a na taj nain se gubi kompleksnog celokupnog sistema. 4. Strategija prua doslednost. Prednost: Strategija je potrebna da smanji neodreenost. Nedostatak: Strategije i teorije nisu realnosti same za sebe, one predstavljaju realnosti u ljudskim razmiljanjima. To znai da svaka strategija moe imati efekat lanog prikaza i to predstavlja cenu imanja strategije. Mnogi faktori koji utiu na strategiju jednim delom je i definiu. To mogu biti: Socijalni faktori; Politiki i pravni faktori; Geografski poloaj; Industrija i uslovi konkurencije; Prilike i pretnje; Organizacione prednosti i slabosti; Etika razmatranja; Line ambicije menadera; Kompanijska kultura.
Postoje dva izvora konkurentske prednosti na osnovu kojih se definie strategija i to:12 1. Niski trokovi. 2. Diferenciranje. Strategije koje se baziraju na ovim izvorima zovu se generike strategije (nespecifine moe ih primenjivati svaka organizacija) i one imaju sledee karakteristike:
Porter, M. E. (2007), Konkurentska prednost - Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books, Novi Sad, str. 11 - 23 -
12
I Strategija
Strategija niskih trokova insistira na niskim trokovima proizvodnje i distribucije. To znai da ima za posledicu sposobnost organizacije da efikasnije konstruie, proizvede i distribuira proizvod po niim cenama od konkurenata. Manje se posveuje panja marketinkim aktivnostima. Ovakav proizvod mora biti uporediv sa konkurentskim. Kao dobar primer kompanije sa ovakvom strategijom moe se navesti kompanija Teksas Instrumenti (Texas Instruments). Strategija diferenciranja dovodi do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca po osnovu kvaliteta, stepena individualizacije, postprodajnih usluga, stila ili tehnologije. Prema Porteru, organizacija se diferencira u odnosu na svoju konkurenciju u pogledu onoga to moe biti jedinstvena vrednost za kupca. Mera u kojoj konkurenti mogu u odreenom segmentu da se diferenciraju predstavlja vaan element strukture tog segmenta.
Porter naglaava da organizacije veoma esto gledaju jako usko na diferencijaciju i posmatraju je u smislu fizikog proizvoda ili marketinkih praksi, a ne kao prilike koje mogu da se pojave bilo gde u lancu vrednosti. Vrlo esto firme koje se diferenciraju ne obraaju dovoljno panje na trokove diferencijacije ili na odrivost jednom uspostavljene diferencijacije.13 Karakteristike koje su osnova strategije diferenciranja: Karakteristike proizvoda; Veze izmeu poslovnih funkcija; Vreme isporuke (timing); Lokacija; Proizvodni program; Veze sa drugim preduzeima; Reputacija.
Primeri dobro primenjene strategije diferenciranja: Jedinstveni ukus (Dr Pepper, Listerine); Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office); iroka ponuda i jednokratna kupovina (The Home Depot, Amazon.com); Dostupnost delova (Caterpillar - obezbeuje delove irom sveta u roku od 48 asova); Superiorna usluga (Fed-Ex - isporuka sutra); Pouzdanost proizvoda (Johnson & Johnson); Dizajn i performanse (Mercedes i BMW); Vostvo u tehnologiji (3M Corporation); Top image i reputacija (Ralph Lauren, Chanel, Ritz-Carlton); Presti i razliitost (Rolex).
Veoma esto se u literaturi moe nai i trea strategija kojom se ostvaruje konkurentska prednost i ona se bazira na fokusiranju i naziva se strategijom usmerenosti. Ovakav pristup koriste kompanije koje su usmerene na jedan ili vie segmenata za razliku od onih koje napadaju itavo trite. U ovakvim sluajevima kompanije prepoznaju zasebne potrebe odreenih segmenata i usmeravaju se putem jedne od strategija na njih. Dobar primer za strategiju usmerenosti jeste automobilski brend Lend Rover (Land Rover).
Porter, M. E. (2007), Konkurentska prednost - Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books, Novi Sad, str. 132 - 24 13
I Strategija
Jedna od najveih opasnosti koje se javlja pri odabiru strategije jeste nedovoljno precizna definicija i nedovoljno dobra implementacija gde kompanije mogu biti zaglavljene negde izmeu i ne istraju u implementaciji definisane strategije. Pri samom odabiru strategije mora se voditi rauna o poloaju na tritu, da li je kompanija trini lider, trini izaziva ili trini sledbenik. Majkl Porter, profesor na Institutu za strategiju i konkurentnost pri harvardskoj koli i jedan od vodeih svetskih autoriteta u oblasti konkurentne strategije i konkurentnosti, u svom delu Konkurentska prednost naglaava da dva osnovna vida konkurentske prednosti, zajedno sa nizom aktivnosti u okviru se kojih firma trudi da ih ostvari, vode do tri generike strategije za postizanje natprosenih rezultata u nekom privrednom segmentu i to:14 Trokovnog liderstva; Diferencijacije; Fokusiranja.
Strategija fokusiranja ima dve varijante; fokusiranje na trokove ili fokusiranje na diferencijaciju. Na slici 1 prikazane su tri generike strategije prema Porteru.
Slika 1. Tri generike strategije prema Porteru
KONKURENTSKA PREDNOST
Nii trokovi Diferencijacija
KONKURENTNI OBIM
Zadovoljavanje potreba vie segmenata
1. Liderstvo u trokovima
2. Diferencijacija
Zadovoljavanje potrebe jednog segmenta
3A. Fokus na trokove
3B. Fokus na diferencijaciju
Izvor: Porter, M. E. (2007), Konkurentska prednost - Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books, Novi Sad, str. 31
Porter, M. E. (2007), Konkurentska prednost - Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books, Novi Sad, str. 31 - 25 -
14
I Strategija
Porter naglaava da je osnova strategije u aktivnostima - odabirom drugaijih aktivnosti u odnosu na konkurenciju ili odabirom da se aktivnosti drugaije primene u odnosu na konkurenciju!. On tvrdi da su aktivnosti osnova konkurentske prednosti!. Pored definicija generikih strategija, interesanan je i nain na koji Porter posmatra rizike koji se pojavljuju kod njih, to je i prikazano u tabeli 1. Tabela 1. Rizici generikih strategija
RIZICI STRATEGIJE LIDERSTVA U TROKOVIMA Liderstvo u trokovima ne moe da se odri: Podravanje od strane konkurenata Tehnoloke promene Drugi razlozi za eroziju liderstva u trokovima Gubi se proksimitet u diferencijaciji
RIZICI STRATEGIJE DIFERENCIJACIJE Diferencijacija ne moe da se odri: Podravanje od strane konkurenata Osnova za diferencijaciju gubi znaaj za kupce
RIZICI STRATEGIJE FOKUSIRANJA Fokusirana strategija se podrava. Ciljni segment postaje strukturno neatraktivan: Erozija strukture Nestanak tranje
Gubi se proksimitet trokova
Dominacija konkurenata koji zadovoljavaju potrebe vie segmenata: Smanjenje razlika izmeu segmenata Poveanje prednosti irokog asortimana
Firme fokusirane na trokove ostvaruju jo nie trokove u segmentima
Firme fokusirane na diferencijaciju ostvaruju jo veu diferencijaciju u segmentima
Nove fokusirane firme dodatno dele segmente
Izvor: Porter, M. E. (2007), Konkurentska prednost - Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books, Novi Sad, str. 40 Majkl Porter navodi i odreene zamke strategije diferencijacije i to:15 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Jedinstvenost koja ne predstavlja vrednost; Preterana diferencijacija; Previsoka premija na cenu; Ignorisanje potrebe da se signalizira vrednost; Nepoznavanje trokova diferencijacije; Fokusiranje na proizvod umesto na celokupan lanac vrednosti; Neshvatanje segmenata kupaca.
Porter, M. E. (2007), Konkurentska prednost Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books, Novi Sad, str. 170 - 26 -
15
I Strategija
Porter naglaava da je sutina konkurentne strategije u tome da se bude drugaiji i to podrazumeva smiljeno opredeljenje za razliit niz aktivnosti koje e omoguiti jedinstvenu kombinaciju vrednosti.16 On je dao jo neke vrlo interesantne a ujedno i praktino primenjive definicije stategije na osnovu kojih se moe precizno uvideti koja je njena uloga u organizaciji:17 1. Strategija je jedna interno-konzistentna konfiguracija aktivnosti koja firmu razlikuje od njenih konkurenata. 2. Strategija postaje poseban skup aktivnosti organizovanih da daju odreenu kombinaciju vrednosti odabranom skupu potroaa. Kod analize pitanja vezanih za strategiju, veoma je vano da se spomene i pojam strategijske promene koja predstavlja svrhu strategijske analize i strategijskog izbora. Do strategijskih promena dolazi zbog:18 Promena u okruenju; Uveanih/smanjenih trinih mogunosti; Promena elja i zahteva vlasnika i/ili menadera; Promena tehnoloke ponude, poveanja tehnolokih mogunosti/pretnji; Promena u privrednim kretanjima (privreda je napredovala/opala ili prouzrokovala modifikovanu raspodelu resursa); Promena drutvene i/ili zakonodavne osnove; Neispunjenja zadatih ciljeva zbog aktivnosti konkurenata ili drugih promena u okruenju.
Pojam strategijsko pozicioniranje takoe je veoma bitan pri razmatranju strategije i strategijskih pitanja. Prema Porteru postoje tri glavna principa strategijskog pozicioniranja:19 1. Strategija predstavlja stvaranje jedinstvenog i vrednosnog poloaja ukljuujui razliit set aktivnosti. Strategijski poloaj se stvara iz tri razliita izvora: Opsluivanje vie usluga razliitih kupaca; Opsluivanje irih potreba nekoliko kupaca; Opsluivanje irih potreba vie kupaca na uskom tritu.
2. Strategija zahteva da se napravi zaokret u odnosu na konkurenciju - odabrati ta ne treba raditi. Neke aktivnosti su nespojive, te se tako dobici u jednoj oblasti mogu ostvariti samo na raun druge oblasti. 3. Strategija ukljuuje stvaranje fit odnosa meu kompanijskim aktivnostima. Fit odnos je povezan sa nainom izvravanja kompanijskih aktivnosti koje ojaavaju jedna drugu.
Porter, M. E. (2008), O konkurenciji, FEFA, Beograd, str. 49 Porter, M. E. (2007), Konkurentska prednost Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books, Novi Sad, str. 13 18 Filipovi, V., Janii, R. (2009), Strateki marketing, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, str. 44 19 Porter, M. E. "What is the strategy?" Harvard Business Review, str. 2, na web stranici http://hbr.harvardbusiness.org/search/Michael+E.+Porter//author (dostupno 12.06.2009.)
17
16
- 27 -
I Strategija
Zaposleni precizno izdatim smernicama moraju biti voeni ka uspenom izvrenju strategijskih zadataka i ne trebaju traiti naine i kompromise za njihovo neizvravanje. Za to su zadueni njihovi menaderi ija snaga i sposobnost umnogome utie na pravilno implementiranje strategije. Posmatrajui sa ovog aspekta, strategija i vostvo (leadership) su nerazdvojivo povezani. Draker se bavi analizom procene kojom se prikazuje mogunost uspenog ostvarenja definisane strategije, gde se poziva na rad Pitera Rie i Herolda Kersnera (Peter Rea and Halord Kerzner). Po njima, da bi strategija bila uspeno implementirana mora da se odgovori na sledea pitanja:20 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Da li je strategija fokusirana na okolinu? Da li strategija kreira i zadrava konkurentsku prednost? Da li je strategija usklaena sa kompanijskim mogunostima i ogranienjima? Da li strategija sadri strategijsku fleksibilnost? Da li je strategija fokusirana na fundamentalna strategijska pitanja? Da li je strategija pogodna za analizu finansijskih resursa i ogranienja? Da li strategija dozvoljava menadmentu da razmilja sistematino?
Draker je meu prvim menadment misliocima savremenog drutva poeo da se bavi strategijom gde on u svom radu Upravljanje u cilju ostvarenja rezultata (Managing for Results) govori o strategiji kao i o tri dimenzije poslovnih performansi i to proizvodu, tritu i distributivnim kanalima. Pojam strategija je usko povezan sa pojmom strategijski menadment koji se, izmeu ostalog, bavi definisanjem strategije, njenom implementacijom i kontrolom njenog funkcionisanja. Da bismo razumeli nain na koji funkcioniu ove veze u narednom poglavlju emo se blie upoznati sa strategijskim menadmentom, njegovim delovima i karakteristikama i izvriti prikaz njegove vanosti u dananjem poslovanju savremenih kompanija.
Swaim, R. (2010), The Strategic Drucker Growth Strategies and Marketing Insights from the Works of Peter Drucker, John Wiley & Sons, San Francisco, str. 39 - 28 -
20
II STRATEGIJSKI MENADMENT
Nijedna valjana poslovna strategija ne moe se graditi na nepotpunom znanju ili analizi. Ako se dogodi da takva strategija donese dobre rezultate, to je rezultat sree ili inspiracije. Istinski strateg se ne oslanja ni na jedno ni na drugo. On poseduje pouzdaniji recept za uspeh: kombinaciju analitike metode i umne fleksibilnosti koju ja nazivam strategijskim razmiljanjem.
Kenii Ohmae (Kenichi Ohmae)
II Strategijski menadment
1. Pojam, definicija i sadraj strategijskog menadmenta
Sa pojavom pojma strategija u organizacijama uvodi se i pojam strategijski menadment. On je zamenio pojam poslovna politika koja je dugo vremena korien na naim prostorima i u naoj ekonomiji. Strategijski menadment mora da izvri razliku izmeu loih i dobrih strategija. Glavni zadatak strategijskog menadmenta jeste da omogui organizaciji pravovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i iru aktivnost. Na taj nain strategijski menadment u sebi sadri strategijsko planiranje kao svoj krucijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor) kao i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i strategijsku kontrolu).21 Strategijski menadment se moe definisati kao proces usmeravanja aktivnosti kompanije u kreiranju i realizaciji njene strategije. Za razliku od operativnog menadmenta ije su aktivnosti usmerene na odnose i procese u samoj organizaciji u kojoj se vri pretvaranje ulaznih veliina u izlazne (input to output), zadatak strategijskog menadmenta jeste uspostavljanje odnosa organizacije i njene okoline, okruenja u kojem se nalazi i u kojem posluje. Upravo zbog toga u procesima strategijskog menadmenta moraju se vriti aktivnosti kojima se ispituje samo okruenje, prepoznaju anse i mogunosti koje se pruaju u cilju poboljanja poslovnih aktivnosti, a sa druge strane uvide pretnje i opasnosti po organizaciju. Zadatak strategijskog menadmenta je da se mogunosti koje se pruaju iskoriste, a pretnje i opasnosti koje vrebaju uoe i izbegnu pravilnim odabirom strategijskih poteza i njihovom implementacijom. Strategijski menadment koristi alate i tehnike pomou kojih ostvaruje efektivnost i efikasnost u ostvarivanju svojih ciljeva.
2. Evolucija strategijskih menadment sistema
ta god ste napravili, najbolje to moete da uradite je da ga spalite do temelja svakih nekoliko godina U svetu u kome je neuveno postalo normalno, u ludom svetu, stabilne, razumne organizacije nemaju smisla. Tom Piters (Tom Peters)
Da bi se razumeli razlozi zbog kojih je dolo do pojave strategijskih menadment sistema najbolje je da se izvri posmatranje njihovog evolutivnog razvoja i napretka. Kroz istoriju su se, zahvaljujui neprestanom razvoju organizacija i njihove okoline, razvoju odnosa u organizacijama kao i poveanju svesti zaposlenih za neophodnost neprestanih promena, menadment sistemi menjali i usavravali. Svaki od nih bi donosio odreene napretke i otkria, svaki od njih bi teio da bude bolji od onog prethodnog. Razliiti autori navode razliite faze u razvoju strategijskih menadment sistema. Frederik Glak, Stefen Kofman i
21
Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 36 - 30 -
Stiven Volek (Frederic W. Gluck, Stephen P. Kaufman and A. Steven Walleck) prikazuju etiri faze u razvoju strategijskog menadment sistema, koje su prikazane na slici 2. Slika 2. Faze razvoja strategijskog menadment sistema
Faza 1
Bazino finansijsko planiranje Efektivno formalno poslovno planiranje Operativna kontrola Godinji budet Funkcionalni fokus
Faza 2
Planiranje zasnovano na predvianju Vie efektivno planiranje rasta Analiza sredine Predvianje za vie godina Statika alokacija resursa
Faza 3
Eksterno orijentisano planiranje Poveano reagovanje na trite i konkurenciju Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena Evaluacija strategijskih alternativa
Faza 4
Strategijski menadment Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti Strategijski izvor planskog okvira Podrka vrednosnog sistema i klime
Dinamika
analiza resursa
Ostvariti budet
Predvideti budunost
Strategijsko razmiljanje
Kreirati budunost
Vrednosni sistem Adaptirano prema: Gluck, F. W., Kaufman, S. P., Walleck, A. S. (1991), Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, str. 154-161 Sa slike 2 moe se zakljuiti da su menadment sistemi evoluirali od bazinog finansijskog planiranja, preko planiranja zasnovanog na predvianju i eksterno orijentisanog planiranja sve do strategijskog menadmenta. Igor Ansof i Edvard Mekdonel (Igor Ansoff and Edward McDonell) su dali prikaz evolucije menadment sistema kroz XX vek u etiri faze: 1. Menadment sistem pomou kontrole kod kojeg je brzina promena jako mala i kod kojeg je budunost zasnovana na ponavljanju procesa iz prolosti. 2. Menadment sistem pomou ekstrapolacije koristi se onda kada se budunost moe predvideti ekstrapolacijom dogaaja iz prolosti. 3. Menadment sistem pomou anticipacije promena baziran je na mogunosti predvianja budunosti. 4. Menadment sistem koji se zasniva na fleksibilnom/brzom odgovoru koristi se u sluajevima kada dolazi do brzih promena, a ovakav menadment sistem ih moe ispratiti.
- 31 -
Uzevi u obzir da dananje okruenje postaje sve manje predvidivo, a sa druge strane sve kompleksnije i tee za analizu, mnogi menadment sistemi koji su bili u upotrebi u proteklim decenijama jednostavno vie nemaju nikakvu praktinu primenu. Umesto njih se pojavljuju sistemi koji su aktuelni u sadanjem trenutku i koji mogu dati zadovoljavajue praktine rezultate. Moemo spomenuti neke od danas aktuelnih strategijskih menadment sistema kao to su strategijsko planiranje, upravljanje strategijskim pozicijama, upravljanje strategijskim pitanjima, upravljanje pomou slabih signala, menadment iznenaenja itd.
3. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadmenta
Svaka organizacija koja primenjuje koncept strategijskog menadmenta, u cilju pravovremene reakcije na promene koje se deavaju u okruenju, mora da koristi odreene koncepte, tehnike, metode i menadment alate. Samo uz pomo njih koncept strategijskog menadmenta daje rezultate i predstavlja uspean koncept kojim se upravlja organizacijom. Postoji veliki broj metoda i tehnika koje se primenjuju. Naveemo samo neke od njih koje se najee u praksi koriste:22 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Portfolio menadment. PIMS program. Metod scenarija. Cost-benefit analiza. Analiza jaza (gep-a). Kriva iskustva. SWOT ili TOWS matrica. Finansije za strategijski menadment. Koncept ivotnog ciklusa organizacije. Softverski paketi za strategijski menadment. Benmarking (Benchmarking). Tehnike za poveanje kreativnosti.
Korienje ovih koncepata, tehnika, metoda i menadment alata obezbeuje kompaniji uspean odgovor na promene i izazove koji dolaze iz okruenja i obezbeuje joj kontinuirani uspeh. Sa druge strane, kompanija se osigurava od neeljenih iznenaenja koja mogu stii iz okruenja u kojem posluje.
4. Proces strategijskog menadmenta
Strategijski menadment, kao koncept strategijskog upravljanja, je relativno novijeg datuma. Prva konferencija o strategijskom menadmentu odrana je 1973. godine u amerikom gradu Nevil Tenesi (Neshville Tennesse, USA) i od tada je on razmatran od strane mnogih autora koji prikazuju razliite varijacije samog procesa. Uglavnom se sva
22
njihova istraivanja i zakljuci svode na slian princip gde postoji pet koraka procesa strategijskog menadmenta i to: 1. Analiza sredine, gde se vri strategijska analiza okruenja u kome organizacija posluje, razmatraju se interni i eksterni faktori. 2. Usmeravanje organizacije, gde se prema utvrenoj analizi organizacija usmerava i to definisanjem vizije, misije i ciljeva. 3. Formulisanje strategije, gde se definie, odnosno formulie strategija organizacije za koju se smatra da e dati dobre rezultate u odnosu na konkurenciju. 4. Implementacija strategije, gde je cilj implementirati definisanu strategiju u organizaciju. 5. Strategijska kontrola, gde se prate dobijeni rezultati, odnosno vri se ocena i kontrola. Na slici 3 grafiki su prikazani glavni koraci u procesu strategijskog menadmenta prema tome kako ih posmatraju Semjuel Certo i Pol Piter (Samuel C. Certo and J. Paul Peter).
Slika 3. Glavni koraci u procesu strategijskog menadmenta
Korak 1 Analiza sredine Interna Eksterna
Korak 2 Usmeravanje organizacije Misija Ciljevi
Korak 3 Formulisanje strategije
Korak 4 Implementacija strategije
Korak 5 Strategijska kontrola
Izvor: Certo, S. C., Peter, J. P. (1991), Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, str. 14
Kao to se sa slike 3 moe videti, svih pet koraka je meusobno povezano i interaktivno, utiu jedni na druge i koriste povratnu vezu da bi se vrile potrebne izmene i korekcije. U daljem tekstu bie ukratko, pojedinano prikazani svaki od pet koraka procesa strategijskog menadmenta i bie izvreno upoznavanje sa njihovim znaajem.
4.1. Analiza sredine organizacije (okruenja)

Analiza sredine organizacije je prvi od pet koraka procesa strategijskog menadmenta. Da bi analiza bila uspeno obavljena, potrebno je da se izvri ispitivanje menadment sistema za koji mogu da se predvide pretnje, ali i anse koje prua okruenje u kojem sistem posluje. Ovo je faza nadgledanja (monitoring) u cilju identifikacije stanja okoline i poloaja organizacije u njoj, ali i internih mogunosti i opasnosti u samoj organizaciji. Obzirom na turbulentnost okoline i neprekidne promene u kojima dananje organizacije posluju, cilj analize sredine jeste nadgledati situaciju i primeniti one menadment sisteme
- 33 -
koji mogu da zadovolje zahtevane prohteve koje organizacija postavlja, gde se kao krajnji rezultat ostvaruje poboljanje poslovanja i ostvarenje konkurentske prednosti. Pri analizi sredine organizacije veoma je bitno izvriti dobro predvianje pri emu se mogu koristiti razliite naune metode.23 Analiza sredine predstavlja istraivanje ansi i pretnji po organizaciju, te je najbolje koristiti SWOT analizu (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - Prednosti, Slabosti, Mogunosti i Opasnosti) u svrhu ovog istraivanja. Na slici 4 prikazani su glavni faktori menadment okruenja koji direktno ili indirektno utiu na poslovanje kompanije. To je grafiki prikaz pregleda uticaja faktora eksternog i internog okruenja na organizaciju. Sa slike se moe videti koliko je irok i kompleksan krug eksternog delovanja na jednu organizaciju. Slika 4. Pregled uticaja faktora eksternog i internog okruenja na organizaciju
Izvor: Filipovi, V., Janii, R. (2009), Strateki marketing, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, str. 50 Analiza eksternih faktora koji utiu na strategijski razvoj kompanije u cilju postizanja konkurentske prednosti veoma verno se moe prikazati u obliku PESTEL tabele. Prema Robertu Kaplanu i Dejvidu Nortonu (Robertu Kaplanu and David Norton), uticaj sredine zavisi od nekoliko faktora opisanih PESTEL okvirom (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal - politiki faktori, ekonomski faktori, socijalni faktori, tehnoloki faktori, faktori okoline, pravni faktori), prikazanog u tabeli 2.
Kostandinovi, B. (2007), Primena metoda ekspertskog predvianja u obnovi tehnikih sistema Kombinacija i implementacija metoda predvianja u procesu odravanja motornih vozila, Magistarska teza, Mainski Fakultet, Beograd, str. 13 - 34 -
23
Tabela 2. PESTEL analiza Politika analiza

Rizik od vojne invazije Legalni okviri za izvrenje ugovora Zatita intelektualne svojine Trine regulative i carine Favorizovani poslovni partneri
Ekonomska analiza
Tip ekonomskog sistema u dravama poslovanja Intervencije drave na slobodnom tritu Odnos razmene lokalne valute i njena stabilnost Efikasnost lokalnog trita Kvalitet infrastrukture Nivo vetina radne snage Cena radne snage Faza poslovnog ciklusa (recesija, oporavak) Stopa ekonomskog rasta Stopa nezaposlenosti Stopa iinflacije Kamatne stope
Socijalna analiza
Demografija Klasna struktura Edukacija Kultura Preduzetniki duh Stavovi (zdravstvo, okolina, nutricionizam) Interesi u slobodno vreme
Tehnoloka analiza
Trenutni tehnoloki razvoj Tehnoloki uticaj na ponuene proizvode Uticaj na strukturu cena Uticaj na strukturu vrednosnog lanca Stopa tehnolokog napretka
Ekoloka analiza
Efekt staklene bate Proizveden vrst otpad Isputanje tenog otpada Potronja energije Mogunost reciklae Potronja iste vode Sveukupni uticaj na okolinu
Pravna analiza
Antimonopolski zakoni Regulacije cena Oporezivanja - poreske stope i stimulacije Prekovremeni rad Radna nedelja Obavezne beneficije zaposlenih Regulacije industrijske bezbednosti Zahtevi za markiranjem proizvoda
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 48 Kao to se iz tabele 2 moe videti, mnogobrojni su eksterni faktori koji mogu uticati na poslovanje jedne organizacije. U odreenim sluajevima na te faktore je sa pozicije menadmenta jedne kompanije mogue uticati i kontrolisati ih kada se radi, na primer, o odreenim socijalnim faktorima. U drugim sluajevima su sa te pozicije uticaj i kontrola izuzetno teki i ponekad gotovo nemogui kada se radi, na primer, o politikim faktorima.
- 35 -
4.2. Usmeravanje organizacije: misija, vizija, ciljevi

Kao drugi korak u procesu strategijskog menadmenta izdvaja se usmeravanje organizacije i to kroz definisanje misije, vizije i ciljeva organizacije. Zaposleni u organizaciji koji se bave strategijskim pitanjima, na osnovu izvrene analize poslovanja u prvoj fazi strategijskog menadmenta, definiu slabe strane organizacije i uporeuju ih sa pretnjama i opasnostima koje mogu da ugroze poslovanje same organizacije. Pored toga, odreuju se dobre strane i povezuju sa ansama i mogunostima koje se pruaju i trae se najbolja reenja u cilju poboljanja poslovanja organizacije. Definie se ta je misija organizacije, koja je vizija koju treba pratiti i odreuju ciljevi koji se trebaju izvriti, a koji e dovesti do konkurentske prednosti na tritu. Analiza pojmova misije, vizije i ciljeva, kao veoma bitnih u procesima strategijske definicije i implementacije, data je u daljem radu.
4.3. Formulisanje strategije

Ako ne uspete da planirate, planirate da ne uspete. Bendamin Frenklin (Benjamin Franklin) Sledei korak u procesu strategijskog menadmenta jeste formulisanje strategije. Formulisanje strategije vre zaposleni koji se bave strategijskim pitanjima i vrlo esto to mogu biti vlasnici kompanija, generalni menaderi, bord direktora (board of directors), top menaderi, linijski menaderi kao i planeri u organizaciji. Nakon analize okruenja, odreivanja misije, vizije i ciljeva organizacije, dolo se do faze gde je potrebno da se definiu putevi kojima e moi da se vizija, misija i ciljevi ostvare, odnosno definie strategija koja e se primeniti u organizaciji. Sam proces formulisanja startegije zasniva se na predlaganju odreenih alternativa i njihovom prilagoavanju na trenutnu situaciju, oceni i analizi predloenih alternativa, donoenju odluke o strategiji koju treba primeniti i odreivanju strategijskih prioriteta. Kao i kod podele strategija date na strani 22 ovog rada, u procesu formulisanja strategije mogu se razlikovati odreeni nivoi: 1. Fomulisanje strategije na korporativnom nivou (formulisanje startegije na nivou cele kompanije, generalno, opte). 2. Formulisanje strategije na poslovnom nivou (formulisanje startegije na nivou poslovne ili divizione jedinice). 3. Formulisanje strategije na funkcionalnom nivou (formulisanje strategije za odreene funkcije kao to su marketing, finansije, operacije, ljudski resursi, istraivanje i razvoj - R&D, kontrola kvaliteta i slino). Bez obzira o kom se kompanijskom nivou radi, formulisanje strategije predstavlja jednu od najbitnijih faza strategijskog menadmenta i veoma je bitno da se u ovoj fazi uzmu u obzir svi mogui parametri i da se strategija formulie na pravi, odgovarajui nain. Samo dobro definisana, a zatim i uspeno implementirana strategija, moe dovesti do poboljanja funkcionisanja organizacije i njenih delova.
- 36 -
4.4. Implementacija strategije

Strategija je vana, ali samo se njeno izvrenje rauna! Robert Haui (Robert Howie) Nakon definisanja i formulisanja strategije veoma je bitan sledei korak u procesu strategijskog menadmenta a to je implementacija strategije. Da bi se izvrila implementacija unapred definisane i formulisane strategije, veoma je bitno pripremiti organizaciju za jedan takav proces. Pre implementacije strategije mora se da se izvri analiza same organizacije i odredi kolike promene treba u njoj da se izvre da bi nova strategija mogla da se implementira; mora da se ispita njena organizaciona struktura, kultura organizacije, ljudski kapaciteti, realokacija resursa u organizaciji i slino. Certo i Piter navode na koji nain se vri strategijska impementacija i koji je raspored koraka za njeno izvrenje: 24 1. Utvrivanje (analiziranje) novonastalih organizacionih promena implementacije strategije. 2. Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture. 3. Analiziranje organizacione kulture. 4. Odabir pristupa implementaciji strategije. 5. Proces implementacije strategije i ocena rezultata. u procesu
Mai se poziva na Donsona i Skolsa (Johnson and Scholes) u elji da blie objasni implementaciju strategije koja predstavlja:25 1. Planiranje i realokaciju resursa na korporativnom nivou (izmeu razliitih kompanijskih odeljenja i sektora). 2. Promenu organizacione strukture. 3. Promenu kroz ljude i sisteme u organizaciji u pogledu razmiljanja, kulture, ponaanja. Vrlo je vano odrediti redosled i najvanije korake u procesu implementacije strategije. Njaee treba da se u ovom procesu odradi sledee: Odreivanje ostvarive strategije; Strukturiranje celokupne organizacije; Budetiranje; Motivacija zaposlenih; Stvaranje i definisanje politike nagraivanja zaposlenih; Formiranje radne okoline; Organizovanje toka informacija i sistema izvetavanja.
24 25
Certo, S. C., Peter, J. P. (1991), Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, str. 130 Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 249 - 37 -
Za samu implementaciju strategije veoma je bitan nain i stil na koji menaderi rukovode njome. Koliko je bitno najpre uz pomo savremenih metoda analizirati okolinu i na osnovu poloaja u kojem se kompanija nalazi definisati pogodnu strategiju, toliko je bitan i nain njene implementacije. Da bismo mogli da ocenimo koliko je uspena implementirana strategija koristimo strategijsku kontrolu koja e biti opisana u sledeem poglavlju.
4.5. Strategijska kontrola

Strategijska kontrola predstavlja poslednju fazu u konceptu strategijskog menadmenta i ona slui da preispita uspenost odreivanja i primene sve prethodne etiri faze. Strategijska kontrola je jako bitna jer se bez nje ne mogu pratiti rezultati uspenosti strategijske implementacije. U procesu strategijske kontrole vri se posmatranje, nadgledanje, merenje i ocenjivanje rezultata koje je dala implementacija prethodno definisane strategije i koristi se povratna veza da se odreeni nedostaci isprave i koriguju, sve u cilju poveanja uspenosti poslovanja organizacije. Strategijska kontrola vri se na svim nivoima u organizaciji i neophodno je, od strane menadera koji su zadueni za sprovoenje strategije, pratiti implementaciju u svim sektorima organizacije. Proces strategijske kontrole sadri tri faze i to: Merenje uinka; Uporeivanje izmerenog uinka sa ciljevima i standardima; Preduzimanje neophodnih korakektivnih akcija.
Proces strategijske kontrole je veoma bitan jer nepostojanjem te povratne sprege menadment ne moe znati koliko je uspeno implementirana definisana strategija i kakve je rezultate ona dala. Postojanjem strategijske kontrole reaguje se po potrebi u zavisnosti od situacije na terenu i na taj nain se dejstvuje tano tamo gde je to i potrebno, a sve zahvaljujui informacijama koje su dobijene u procesu strategijske kontrole. U organizacijama moemo razlikovati etiri tipa strategijskih kontrola. Koji e se od vidova strategijske kontrole koristiti zavisi od situacije u kojoj se organizacija u datom trenutku nalazi:26 1. Kontrola pretpostavki - Sistematino proverava da li su planske pretpostavke na kojima je zasnovana strategija jo validne. 2. Kontrola primene - Procenjuje da li opta strategija treba da se menja u odnosu na akcije koje se primenjuju. 3. Strategijsko praenje - Kontrolie dogaanja u organizaciji i izvan nje koja mogu uticati na smer strategije. 4. Specijalna kontrola opreznosti - Obuhvata sva tri preostala tipa i preispituje strategiju organizacije usled moguih neoekivanih dogaaja. S obzirom da strategijski menadment svakodnevno dobija na vanosti, u savremenim kompanijama se pojavila potreba za formiranjem posebnog odeljenja koji e biti zaduen za pitanja vezana za strategiju i strategijski menadment, a koji e biti opisan i analiziran u daljem radu.
Pearce, J. A., Robinson, J. R. (2005), Strategic Management, ninth edition, Mc-Grow-Hill/IRWIN, Boston, USA, str. 308 - 38 -
26
5. Uprava za strategijski menadment (Office of Strategy Management OSM)
Postavlja se pitanje zato kompanije imaju potrebu za Upravom za strategijski menadment (Office of Strategy Management - OSM), koja se moe nazvati i Odeljenjem, Kancelarijom ili Centrom za strategijski menadment (u radu e se koristiti izraz Uprava obzirom da ona vri upravljanje strategijskim menadmentom kompanije)? Da li je Uprava za strategijski menadment kompanijama neophodna ili samo slui kao pomo za donoenje strategijskih odluka i praenje njihove implementacije i rezultata koje one daju? Vrlo esto dolazi do zabune kada se pojmovi osmiljavanja, implementacije i merenja strategije dovedu u pitanje. Da li Uprava za strategijski menadment treba da osmisli i implementira strategiju ili ne? Uprava za strategijski menadment ima zadatak da integrie i koordinira aktivnostima u poslovnim jedinicama, kao i da povee strategiju sa operacijama koje se izvravaju u kompaniji. Ona predstavlja paralelu lideru u orkestru koji ne osmiljava niti producira muziku koja e biti izvoena. Ona jednostavno predstavlja vou koji je zaduen za uspeno odsviranu partituru. Na isti nain i Uprava za strategijski menadment rukovodi izvrnim timovima, poslovnim jedinicama, regionalnim jedinicama, jedinicama za podrku i svim zaposlenima, a sve u cilju uspenog poslovnog rezultata.27 Kao dobar primer Kaplan i Norton su dali povezivanje funkcija u vojsci i Uprave za strategijski menadment koja ima istu funkciju kao i generalov pomonik u vojsci. Onaj ko je zaduen i odgovoran za razvijanje strategije u cilju pobede u bitci i ratu je general. On osmiljava strategiju i nain za njenu implementaciju i merenje, ali skoro svaki general ima nekog od poverenja, zapovednika tima koji komanduje ljudima i koji predstavlja generalovu desnu ruku. On nije zaduen za kreiranje strategije ili operacionih taktika i nema nikakvu odgovornost za njenu implementaciju. Zapovednik tima vodi rauna o generalovom rasporedu zaduenja, zakazuje generalove sastanke i obezbeuje da se svi potrebni pojave na sastanku, hvata beleke i daje generalu povratne informacije posle sastanka. Zapovednik tima jednostavno je zaduen za generalove obaveze obezbeujui da se generalova strategija i taktika efektivno izvre. Na isti nain Upravu za strategijski menadment ine profesionalci koji vode razne strategijske menaderske procese u ime top menadmenta.28 Graham er (Graham Sher), generalni direktor Udruenja za krv u Kanadi (Canadian Blood Services), zakljuuje da je primena savremenih menaderskih metodologija neophodna svakoj kompaniji, ali da ona nije dovoljna i samo u kombinaciji sa Upravom za strategijski menadment donosi zadovoljavajui rezultat. Uprava za strategijski menadment predstavlja kritini, dopunski deo lanca koji nam pomae u strategijskom delovanju u budunosti i ona ne predstavlja samo promenu u organizacionoj strukturi ve i promenu u razmiljanju, nainu planiranja i uopte poslovanja u cilju upravljanja performansama.29
27
Kaplan, R. S., Norton, D.P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, str. 283 28 Ibid, str. 284 29 Ibid, str. 286 - 39 -
Uprava za strategijski menadment ima razliite zadatke i uloge:30 1. Uprava za strategijski menadment predstavlja arhitektu koji dizajnira i implementira svaku strategiju i operacione menadment procese u nekoliko strategijskih koraka egzekucionog sistema. Mnogi procesi koji su vani za strategijsku egzekuciju kao to su budetiranje, menadment performansi zaposlenih, strategijsko planiranje i slino, pokretani su i kontrolisani od strane razliitih delova organizacije, izvravaju se u razliito vreme, razliitim jezikom i koriste razliite okvire. Meusobno odvajanje ovako pojedinano navedenih procesa i njihovo izolovano posmatranje predstavlja veliku barijeru za efikasno izvrenje strategije. U tom cilju Uprava za strategijski menadment povezuje sve procese i dizajnira strategiju. Postoji nekoliko koraka egzekucionog sistema kao to su: Dizajniranje odreenih sekvenci i povezivanje procesa strategijske egzekucije; Povezivanje kompanijskih sastanaka o strategiji, strategijskim mapama i merilima performansi; Osiguravanje prioriteta menaderskih procesa; Osiguravanje da planirane finansijske slube i proces budetiranja podre dogovorenu strategiju; Povezivanje sektora ljudskih resursa (Human Resources - HR) i zaposlenih u cilju ostvarenja njihovih linih targeta, a sve zajedno u cilju ostvarenja zajednike strategije itd.
2. Uprava za strategijski menadment osigurava da su svi planovi, izvrenja strategije i povratne informacije na mestu i da su oni povezani u zatvoreni sistem. Ona je zaduena za strategijske i operacione menadment procese kao to su razvoj, planiranje i prevoenje strategije, njeno adaptiranje, kao i voenje sastanaka top menadmenta vezanih za strategiju kompanije. Uprava za strategijski menadment organizuje mnoge bitne menaderske procese. U samom procesu razvijanja i planiranja kompanijske strategije, kao i ostalih procesa menadmenta, Uprava za strategijski menadment ima itekako veliku, kljunu ulogu. Pri svim analizama koje se vre u cilju dobrog definisanja strategije i strategijskih procesa kao to su PESTEL, SWOT, analiza konkurencije i slino, Uprava za strategijski menadment ima zadatak da sve te procese povee u jednu celinu koja e zajedno funkcionisati u cilju dobrog formulisanja, a kasnije i implementacije predviene strategije. Ona standardizuje terminologiju koja se koristi u organizaciji i slui kao glavni prikuplja podataka za analizu, a njen krajnji zadatak jeste pruanje edukativnih usluga u procesu formiranja strategijskih mapa i balansiranih merila performansi. Pored razvoja strategije, Uprava za strategijski menadment ima zadatak da izvri njeno planiranje gde osigurava da se sve promene koje se deavaju u godinjem planiranju strategije odmah prenesu na BSC i strategijske mape i na taj nain budu dostupne svima u organizaciji. Uprava za strategijski menadment takoe standardizuje terminologiju i merila na nivou cele organizacije. Pored razvoja, Uprava za strategijski menadment utie i na povezivanje organizacije u pogledu strategijskih pitanja, kako vertikalno tako i horizontalno, zaduena je za proveru ispravnosti odreene strategije u kompaniji kao i za njenu eventualnu adaptaciju i to kroz organizovanje sastanaka gde e se o toj adaptaciji govoriti.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, str. 287 - 40 30
3. Uprava za strategijski menadment je integrator mnogih drugih aktivnosti kao to su budetiranje, komunikacije, planiranje ljudskih resursa, IT planiranje, menadment inicijativa, menadment performansi i slino. Ona je takoe zaduena da ih sve zajedno uvee u strategiju kompanije. Uprava za strategijski menadment ima zadatak da povee strategiju sa finansijskim resursima planiranja i budetiranja gde ona predvia budet za naredni period i raspodelu sredstava, a dalje vri integraciju sa finansijskim odeljenjima u cilju osiguranja da planovi poslovnih jedinica, planovi kapaciteta resursa i zadataka performansi budu izjednaeni sa strategijskim ciljevima. Pored ovoga, Uprava za strategijski menadment podeava planove i resurse najvanijih odeljenja funkcionalne podrke. U cilju koordinisanja veze izmeu strategijskog planiranja i finansija, Uprava za strategijski menadment osigurava da su planovi drugih funkcionalnih jedinica, od kojih su moda i najvaniji sektor ljudskih resursa i informacionih tenhnologija, usaglaeni sa strategijom kompanije. Pored ova dva sektora od veoma velike vanosti je i integracija sa sektorima istraivanja i razvoja, nabavke, logistike, marketinga, zatite ivotne okoline, prodaje itd. Uprava za strategijski menadment, kao integrator, ima takoe i zadatak da komunicira strategiju izmeu funkcionalnih jedinica, rukovodi strategijskim inicijativama, povee strategiju sa glavnim operativnim procesima, kao i da prepoznaje i podeli sa svima ostalima dejstva i reakcije koje su dale najbolje rezultate, one koje su za primer drugima. Na slici 5 prikazan je dijagram koji prikazuje tri najvanije uloge Uprave za strategijski menadment. Slika 5. Tri najvanije uloge Uprave za strategijski menadment
Definisati i razjasniti filozofiju menadmenta performansi i zahtevanih procesa za izvrenje ARHITEKTA
UPRAVA ZA STRATEGIJSKI MENADMENT

VLASNIK PROCESA INTEGRATOR
Definisati, razviti i predvideti izvrenje procesa potrebnih za upravljanje strategijom

Razviti strategiju Planirati strategiju Povezati organizaciju Planirati operaciju Pregledati strategiju Testirati i adaptirati strategiju
Osigurati da su procesi koji se izvravaju od strane drugih funkcionalnih jedinica povezani sa strategijom
Menadment ljudskih resursa Strategijska komunikacija Menadment inicijativa Menadment finansijskih resursa Menadment glavnih procesa IT menadment
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, str. 19
- 41 -
Izvravanje strategije veoma esto zahteva takve odluke koje moe odobriti samo generalni direktor kompanije, te je poeljno da je Uprava za strategijski menadment direktno podreena njemu. Ukoliko postoji takva organizacija kompanije da se Uprava za strategijski menadment nalazi pod nekim drugim visokim menaderom, onda je ona odgovorna direktno njemu, sa mogunou otvorene komunikacije ka generalnom direktoru i na taj nain ona ima dvojno rukovoenje. U tabeli 3 mogu se videti uloge i odgovornosti u okviru Uprave za strategijski menadment. Tabela 3. Uloge i odgovornosti Uprave za strategijski menadment ULOGE I ODGOVORNOSTI UPRAVE ZA STRATEGIJSKI MENADMENT Uloge Uprave za strategijski menadment Arhitekta Proces strategijskog menadmenta
1. Definisati okvir i konvencije strategijskog menadmenta 2. Dizajnirati proces strategijskog menadmenta 1. Razviti strategiju
Odgovornosti Uprave za strategijski menadment
Vlasnik procesa
2. Planirati strategiju 3. Povezati organizaciju 4. Pregledati i adaptirati strategiju 1. Povezati sa operativnim planiranjem/budetiranjem 2. Povezati sa glavnim operativnim procesima
CFO COO HRO, CIO CC PMO CKO
Integrator
3. Povezati sa HR, IT i funkcijama podrke 4. Komunicirati strategiju 5. Rukovoditi strategijskim inicijativama 6. Razmeniti najbolja reenja
Legenda:
Uprava za strategijski menadment moe upravljati procesom
X
Uprava za strategijski menadment povezuje strategiju sa procesom pokretanim od strane nekog drugog (X)
CFO: HRO: CIO: CKO: CC: PMO: COO:
Finansijki direktor Direktor ljudskih resursa Direktor odseka informacija Direktor odseka znanja Korporativne komunikacije Direktor menaderskog programa Direktor operativnog odseka
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, str. 287
- 42 -
U pogledu veliine same Uprave za strategijski menadment, Kaplan i Norton naglaavaju da ona nema potrebu biti prevelika, da je dovoljno nekoliko ljudi ukljuujui i one koji se ve u kompaniji bave strategijskim pitanjima. Ljudi koji bi inili ovu Upravu morali bi imati dobar oseaj za poslovanje, mogunost brzog strategijskog razmiljanja, biti inovativni i to sa puno oseaja za inovacije, skloni promenama i radu u timu, eljni izazova i spremni na dobru komunikaciju. Da bi se u potpunosti razumela trostruka uloga Uprave za strategijski menadment veoma je bitno da dobro razumemo sam proces strategijskog menadmenta kao i primenu nezaobilaznih koncepata i pristupa koji se u dananje vreme primenjuju u organizacijama. Upoznavanje, pregled i analizu novih, savremenih koncepata i pristupa u strategijskom menadmentu, izvriemo i prikazati u daljem radu.
- 43 -
III NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADMENTU
Najloginija pretpostavka je da ni jedna uspena poslovna teorija nee vaiti za 10 godina
Piter Draker (Peter Drucker)
III Novi koncepti i pristupi u strategijskom menadmentu
Pregled i analiza novih, strategijskom menadmentu
savremenih
koncepata
pristupa
Novi koncepti, odnosno pristupi, predstavljaju nove menadment paradigme koje su poele da se koriste krajem XX i poetkom XXI veka. Sam pojam paradigma predstavlja nove teorije i obrasce ponaanja, dok je po Vujakliji to grka re (gr. pardeigma) koja znai primer za ugled, uzor, uzorak, obrazac.31 U cilju pronalaenja naina da se u dananjem veoma promenjivom i turbulentnom okruenju pronae put za efikasno ostvarenje konkurentne prednosti, pronalaze se novi koncepti, programi i paradigme. Branislav Mai citira ve dobro poznatu izreku direktora kompanije Nortern Telekom (Northern Telecom) Dejvida Vajsa (David Vice): U budunosti emo imati samo dve vrste kompanija i menadera - brze i mrtve. Mai navodi nekoliko novijih koncepata i pristupa u strategijskom menadmentu iji broj postaje sve vei obzirom na potrebu za novim metodologijama. Izvriemo analizu i upoznavanje sa odreenim brojem najprimenjivanijih savremenih menadment koncepata:32 Modeli strategijskih i organizacionih promena. Organizacija koja ui. Jezgro kompetentnosti organizacije. Menadment znanja (Knowledge Management). Menadment odnosa sa kupcima (Customer Relationship Management - CRM). Menadment totalnog kvaliteta (Total Quality Management - TQM). Transformisanje organizacije. Reinenjering (Reengineering). Strategija kao revolucija. Elektronska trgovina (E-Commerce). Elektronsko poslovanje (E-Business). Benmarking (Benchmarking). Daunsajzing (Downsizing). Lin proizvodnja (Lean Production). Upravljanje trokovima bazirano na aktivnostima (Activity Based Cost Management). 16. Osnaivanje zaposlenih (Employee Empowerment). 17. Balansirana merila performansi (Balanced Scorecard - BSC). U daljem radu prikazae se ukratko odreeni, vei broj savremenih menaderskih koncepata i pristupa navedenih u gornjem nabrajanju i izvrie se analiza njihovih karakteristika i njihove vanosti u poslovanju dananjih, modernih kompanija. BSC koncept u ovom delu rada nee biti razmatran i analiziran obzirom da e on biti tema detaljne analize i izuavanja u ostalim poglavljima ovog rada. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Vujaklija, M. (1996/97), Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd, str. 643 Mai, B., orevi, B. J. (2009), "Novi koncepti i pristupi u menadmentu: Kuda ide teorija menadmenta", Zbornik radova, Sinergija 2009, I nauni skup, Bijeljina, str. 157
32
31
- 45 -
1. Modeli strategijskih i organizacionih promena
Nema nikavih dilema: heroji i pobednici bie kompanije koje uivaju u promenama, umesto da ih se plae! Dek Vel (Jack Welch)
Jedna od sigurno najvie ponavljanih zajednikih tvrdnji koja povezuje veinu menadera dananjice jeste tvrdnja da su organizacije u savremenim uslovima poslovanja primorane da se neprekidno menjaju i da najvei uspeh postiu one koje su za promene u svakom trenutku spremne. One organizacije koje nisu adaptirane i koje ne ele ili ne mogu da prihvate promene - jednostavno umiru. Na same promene utiu mnogostruki faktori iz okruenja kao to su drutveni, politiki, ekonomski, socijalni i drugi faktori. Zahvaljujui njima dolazi i do strategijskih i organizacionih promena od kojih su najizraenije:33 1. Modeli evolutivnih (inkrementalnih) promena. 2. Model prekinute ravnotee. 3. Model revolucionarnih (preduzetnikih) promena. Model evolutivnih (inkrementalnih) promena ne zastupa teoriju velikih, naglih i otrih promena ve se zasniva na malim, postepenim promenama i od organizacija se zahteva prilagodljivost na njih. Na neophodnu promenu se reaguje manjim, kontinuiranim promenama u cilju prilagoavanja organizacije i uspenog ublaavanja novonastale situacije. Ovakve promene su spore, racionalne i minimalne. Njihovi primeri se mogu nai analizom prethodnih reakcija kompanija i one su uglavnom veoma predvidive. Model prekinute ravnotee se koristi onda kada evolutivne promene nisu dovoljne da bi se organizacija adaptirala na novonastalu situaciju ve su potrebne i neke vee, radikalnije i otrije promene. U tom sluaju se izmeu ikrementalnih, evolutivnih promena ubacuju i revolucionarne promene koje su potpuno nezavisne od evolutivnih, ali prekidaju stanje evolucije i uvode ga u stanje revolucije. Kod ovog modela uloga lidera koji e sprovesti revoluciju je od ogromnog, kljunog znaaja. Model revolucionarnih (preduzetnikih) promena se zasniva na uvoenju otrih, radikalnih promena kao reakcije na deavanja u spoljnjem okruenju, a sve u cilju ostvarenja konkurentske prednosti. Da bi se ta prednost zadrala moraju se uvoditi nove, revolucionarne promene i one jednostavno prethode jedna drugoj. Kod ovakvog modela ne postoji evolutivni kontinuitet promena, organizacije ne poznaju sistem uvoenja evolutivnih ve iskljuivo revolucionarnih promena. Obzirom da je najbitniji zadatak da se prepozna u kom smeru se promene trebaju izvriti, veoma je bitno da pored menadera u uvoenje revolucionarnih promena uestvuju i svi zaposleni i na taj nain doprinesu pravom i pravovremenom odabiru promena. Strategijske i organizacione promene predstavljaju osnovu poslovanja savremenih kompanija i trend koji se mora pratiti u cilju ostvarenja konkurentnosti na tritu.
33
2. Organizacija koja ui
Izvrsne organizacije su organizacije koje ue. Tom Piters (Tom Peters)
Kroz istoriju, pojam organizacije i njene uloge se menjao u zavisnosti od okolnosti u kojima se ona nalazila. Nekada odreene primarne vrednosti jedne organizacije danas mogu biti potpuno nebitne ili na margini bitnosti po tu istu organizaciju, a neke druge dobijaju na vrednosti i znaaju. Pratei ovu injenicu, moemo zakljuiti da u dananje vreme najbitnije vrednosti skoro da i ne moemo izmeriti i da su one neopipljive, a sa druge strane su krucijalne za samu organizaciju. Neke od takvih vrednosti predstavljaju pre svega znanje, iskustvo, kultura organizacije, procesi, kupci i njihovo poverenje i slino. to vie organizacija poveava vrednost ovih parametara - njena vrednost raste. Organizacija koja ui ima za zadatak da svoje uenje proiri od top menadera sve do nivoa operativnih menadera i zaposlenih koji izvravaju odreene zadatke, da jednostavno proiri svoje uenje kroz celu organizaciju. Na taj nain, generisanjem znanja na svim nivoima, organizacija koja ui prati savremene tokove i koristi savremena znanja da bi poveala svoju vrednost. to vei broj zaposlenih u organizaciji ui i edukuje se vea je vrednost same organizacije. to je njihova sposobnost za implementacijom onoga to je naueno vea - vea je i njena vrednost. Piter Senge (Peter Senge) se poziva na pet disciplina uenja organizacije koja ui i naveo ih je jo pre dve decenije.34 Lino usavravanje; Mentalni modeli; Zajednika vizija; Timsko uenje; Sistematsko razmiljanje.
Da bi se u dananje vreme savremene organizacije mogle boriti sa konkurencijom koja je sve jaa i surovija veoma je bitno da one imaju sposobnost uenja, kao i da njihovi zaposleni budu svesni da e jedino neprekidnim usavravanjem i uenjem doprineti razvoju kompanije u kojoj su zaposleni. Ova aktivnost mora biti kontinuirana i trajna i mora obuhvatiti sve zaposlene u organizaciji, poevi od top menadmenta pa sve do operativnih radnika. to je uenje u organizaciji sveobuhvatnije, vea je i vrednost same organizacije.
Senge, P. (2006), The Fifith Discipline The Art of the Learning Organization, Rendom House, New York, str. 7 - 47 -
34
3. Jezgro kompetentnosti organizacije
S obzirom da je u dananjem konkurentnom okruenju veoma bitno da u odreenim poslovima budemo ispred konkurencije, jezgro kompetencije i superiornost u obavljanju odreenog posla u odnosu na konkurenciju nesumljivo dovodi organizaciju u prednost. Danas postoje na hiljade organizacija koje su razvile svoja jezgra kompetencije i razvijaju ih i dalje ne elei da zaostanu u odnosu na druge. Sama kompetentnost ne podrazumeva samo jednu vetinu, tehniku ili tehnologiju, ve je ona sastavljena od itavog niza vrednosti. Da bi odreene vetine organizacije bile njena jezgra kompetentnosti, one moraju:35 1. Predstavljati vrednost za kupce. 2. Imati sposobnost diferencijacije u odnosu na konkurenciju. 3. Voditi ka novim tritima. Jezgro kompetentnosti jedne organizacije predstavljaju resursi koji opredeljuju snage i slabosti organizacije. Nain na koji e se koristiti sredstva organizacije reflektuje njene sposobnosti iji skup predstavlja kompetencije organizacije i one predstavljaju osnov za ostvarenje konkurentske prednosti. Da bi odreene kompetencije dovele jednu organizaciju do konkurentske prednosti one moraju biti bolje od drugih koje se nalaze na tritu, da ih konkurencija ne moe lako kopirati i da budu priznate od strane kupaca. Ovakva kompetentnost naziva se distinktivna kompetenost. Jezgro kompetentnosti u osnovi sadri: Kolektivno znanje u organizaciji; Skup vetina i tehnologija, odnosno akumulirano razliito znanje koje doprinosi konkurentskom uspehu poslovanja; Jedinstvenu upuenost u neko podruje.
Ukoliko bismo posmatrali odreene primere u vezi sa jezgrom kompetentnosti u autoindustriji moemo se pozvati na japansku auto-industriju i kompaniiju Honda (Honda) koja je razvila svoja jezgra kompetentnosti u pogledu motora razliite namene, poevi od kosaica za travu, kunih aparata, motora za motocikle, automobilskih i kamionskih motora itd. Poeljno je da svaka kompanija u cilju poveanja konkurentnsti, po ugledu na Hondu, razvije svoje jezgro kompetentnosti.
Hamel, G., Prahalad, C. K. (1994), "Competing for the Future", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str. 319 - 48 -
35
4. Menadment znanja (Knowledge Management)
Dve glave (ili vie njih) su pametnije nego jedna, osim u sluaju kada ne dele informacije. To je ideja od koje polazi Menadment znanja. Mark Ozborn (Marc Osborne)
Menadment znanja (Knowledge Management) predstavlja interdisciplinarni poslovni proces koji je nastao krajem osamdesetih godina prolog veka, dok su se prve knjige na tu temu, a odmah za njima i prve konferencije, pojavile tek nekoliko godina kasnije sredinom devedesetih godina XX veka. Sam koncept menadmenta znanja ima za cilj ostvarivanje konkurentske prednosti putem transformacije organizacija i to kroz razliite vidove kao to su, na primer, reinenjering, ISO standardi, TQM, akvizicije, merderi, razliiti programi uenja, edukacije, inovacije, e-poslovanje i slino. Menadment znanja podrazumeva irok spektar dejstava u cilju stvaranja znanja, njihovih osvajanja, uvanja, razmene i primene. On podrazumeva procese kao to su korienje razliitih znanja kako iz eksternih, tako i iz internih izvora, formiranje i itanje baza podataka i znanja koja se nalaze u njima, prenoenje postojeih znanja vertikalno i horizontalno kroz organizaciju, analizu rezultata korienja dostupnog znanja i slino. Menadment znanja se definie kao kolektivno znanje (ukljuujui iskustvo, vetine, podatke i informacije) jedne organizacije. Ono ukljuuje interno znanje i znanje koje se selektivno prikuplja iz eksternih izvora radi poboljanja kvaliteta organizacije. Menadment znanja moemo opisati i kao najefektivnije korienje intelektualnog kapitala nekog posla. Mai navodi da menadment znanja ukljuuje ljude, tehnologiju i procese, meusobno povezane kao to je prikazano na slici 6. Slika 6. Preklapanje ljudskih, tehnolokih i organizacionih faktora menadmenta znanja
Ljudi (Ljudski resursi) Tehnologija (IT infrastruktura)
Organizacioni procesi
nowledge
Izvor: Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 326
- 49 -
Menadment znanja predstavlja strategijsku primenu kolektivnog znanja kompanije i principa znati kako (know-how) za stvaranje profita i poveanje udela na tritu. Imovina ili vrednost znanja (ideje, koncepti, know-how) stvaraju se kompjuterizovanim prikupljanjem, uvanjem, podelom i usmeravanjem korporativnog znanja. Napredne tehnologije omoguuju istraivanje korporativne svesti radi stvaranja novih proizvoda zasnovanih na znanju. Centar za menadment znanja, Institut Fraunhofer iz Berlina (Institute Fraunhofer, Berlin) naglaava dva glavna kriterijuma menadmenta znanja:36 Da je lako razumljivo, komunikativno i primenjivo na celu kompaniju, od menadmenta prodaje pa sve do nivoa top menadmenta; Da su sve aktivnosti usmerene prema davanju vrednosti kljunim procesima.
Vrlo esto se menadment znanja povezuje sa procesom u kome kompanija prikuplja i povezuje svoju intelektualnu imovinu u ijoj je osnovi znanje. Prema velikom broju menadera, menadment znanja pokriva tri glavne aktivnosti znanja: generisanje, kodifikaciju i transfer. Rudi Ragls (Rudy Ruggles), jedan od mislioca i praktiara u oblasti menadmenta znanjem, identifikovao je jo vei broj elemenata kao meusobno povezane komponente upravljanja znanjem koje imaju specifine karakteristike:37 Generisanje znanja (prikupljanje znanja) ukljuuje sve aktivnosti koje prenose novo znanje pojedincima, grupi ili organizaciji. Ono ukljuuje aktivnosti kao to su stvaranje znanja, pribavljanje znanja, sinteza znanja, fuzija i adaptacija znanja; Raspolaganje korisnim znanjem do koga se moe doi iz spoljnih izvora; Korienje raspoloivog znanja za donoenje odluka bitnih za funkcionisanje kompanije, kako na niem tako i na viem nivou; Ugraivanje znanja u procese, proizvode i/ili usluge koje se obavljaju u kompaniji; Prikazivanje znanja u dokumentima, bazama podataka i softveru, odnosno kodifikacija znanja koja ima za cilj takvo predstavljanje znanja koje omoguava pojedincima i organizacijama da ga ponovo koriste; Olakavanje irenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu u okviru kompanije; Transfer znanja koji ukljuuje premetanje znanja sa jednog mesta na drugo i njegovu apsorbciju u okviru kompanijskih sektora; Merenje vrednosti znanja i/ili uticaja upravljanja znanjem.
Snaga menadmenta znanja je u tome to doputa organizacijama da poboljaju produktivnost svih aktivnosti i da prue njihovu vrednost kako grupi tako i pojedincima. Prema Vorbeku i Finkeu (Vorbeck and Finke) svi korisnici upravljanja znanjem moraju biti osposobljeni da kreiraju znanje, da ga skladite, distribuiraju i primene.38 Menadment znanja ima za cilj:
36
Da pobolja efektivnost poveanjem intelektualne specijalizacije i sposobnosti; Da povea efikasnost (raditi prave stvari); Da smanji ponavljanje posla; Da pobolja fokusiranost; Da eliminie rad koji moe biti automatizovan.
Maier, R. (2007), Knowledge management systems Information and Communication Technologies for Knowledge Management, Third Edition, Springer, Berlin Heidelberg, str. 21 37 What is Knowledge Management (KM)?, Gotcha, na web stranici http://www2.sims.berkeley.edu/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/about_km.html (dostupno 13.09.2010.) 38 Weichrich, H., Koontz, H. (1994), Menadment , MATE, Zagreb, str. 4 - 50 -
Upravo zbog vanosti menadmenta znanja u poslovanju savremenih kompanija veoma je bitno da se jo vie izvri masovnost istraivanja svih oblasti menadmenta znanja, da se prodube veze izmeu praktiara i teoretiara, da se promovie vanost menadmenta znanja i preduzmu aktivnosti koje su potrebne da ovaj koncept bude to razumljiviji, prihvaen i korien na pravi, efikasan nain.
5. Menadment odnosa Management - CRM)
sa
kupcima
(Customer
Relationship
Obrazac se promenio. Proizvodi dou i odu. Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem. Bob Vejlend (Bob Wayland)
U dananje vreme jedan od najmerodavnijih prikaza poslovanja jedne kompanije jeste njen odnos sa kupcima (klijentima). Ovaj koncept se, kao i mnogi drugi koncepti savremenog menadmenta, pojavio devedesetih godina prolog veka i predstavlja kompanijsku strategiju prikupljanja, uvanja i korienja to veeg broja informacija o njima kao i poboljanja meusobnog odnosa i poverenja, a sve u cilju ostvarenja konkurentnosti na tritu. Menadment odnosa sa kupcima (Customer Relationship Management - CRM) vie nije samo informacioni softver kojim se prate kupci, to je danas kompletna menadment filozofija koja se koristi u cilju praenja kupaca, njihovih zahteva, odnosa sa njima, njihovog pridobijanja, lojalnosti i zadravanja. Menadment odnosa sa kupcima se danas zbog svoje vanosti i korisnosti stavlja u sam centar savremenog menadmenta i marketinga. CRM ima zadatak da usko povee kupce i organizaciju u nameri ostvarenja to boljih dugoronih rezultata poslovanja sa jedne strane i maksimiziranja zadovoljstva kupca sa druge. Polazi se od zakljuka da je danas u uslovima trine utakmice sa ogromnim brojem trinih igraa mnogo lake zadrati starog kupca nego osvojiti novog. Pravi uspon ovaj koncept je doiveo sa neverovatnim rastom primene informacionih tehnologija koje su omoguile lako prikupljanje, uvanje i pronalaenje u bazi podataka svake potrebne informacije vezane za kupce i odnose sa njima. CRM proces se bazira na sledeim meuprocesima: Identifikacija kupaca; Diferenciranje kupaca po njihovim pojedinanim potrebama i vrednostima koje one stvaraju kompaniji; Efikasna i efektivna interakcija sa kupcima; Kastomizacija nekih proizvoda i usluga koje se nude kupcima (prilagoavanje kupcima).
Na slici 7 moe se transparentno videti razlika izmeu starog i novog modela prodaje i odnosa sa kupcem koji je prikazao Brajan Trejsi (Brian Tracy). Kod starog modela akcenat je bio u dobroj prezentaciji i jo boljem umeu zakljuivanja posla, dok je kod novog modela najvanije stvoriti dobar odnos sa kupcem, otkriti njegove potrebe i zadobiti njegovo poverenje.
- 51 -
Slika 7. Stari i novi modeli prodaje po Brajanu Trejsiju Do 1970. godine stari pristup Do 1970. Stari pristup
Poverenje
10%
Kvalitet proizvoda
20%
Prezentacija
30%
Zakljuivanje
40%
Od 1970. god Od 1970. Novi pristup
pristup
Zakljuivanje
10%
Prezentacija
20%
Identifikacija potreba
30%
Poverenje
40%
Izvor: Tracy, B. (2007), The conference "Strategies for maximizing the profit in the 21st century", Belgrade
- 52 -
CRM predstavlja relativno mlad koncept i on u poslednje vreme pokazuje trend izuzetno velikog rasta. U savremenim uslovima poslovanja i trine ekonomije, a zahvaljujui razvoju IT tehnologija i interneta, glavni zadatak postaje dvosmerna komunikacija izmeu ponuaa proizvoda i usluga sa jedne strane i njihovih korisnika sa druge. Razna istraivanja koja su sprovedena u poslednje vreme u Evropi dolaze do zakljuaka da se ogroman deo kupaca izgubi svake godine zbog neodgovarajueg odnosa prema njima, loe komunikacije ili loe usluge. Sa druge strane, kompanije koje imaju razvijen CRM lako zadravaju kupce, proiruju svoje poslovanje na vee trite i jednostavno ostvaruju bolje rezultate. Interesantno je istraivanje koje je jo pre par godina (2006. godine) sprovedeno u EU, vezano za kompanije koje primenjuju i one koje ne primenjuju CRM.39 1. Kompanije koje ne primenjuju CRM: U proseku izgube 50% svojih klijenata svakih pet godina; Oko 65% od svih izgubljenih klijenata odlazi zbog loe usluge i komunikacije; Trokovi pridobijanja novog klijenta su pet puta vii nego trokovi zadravanja starog.
2. Kompanije koje imaju razvijen CRM koncept: Rastu skoro 60% bre od konkurencije koja nema razvijen CRM; Proiruju trite za 6% godinje; Naplauju 10% vie za svoje proizvode; Ostvaruju prinos na investiciju (ROI) od 12%; Poveanje odanosti klijenata za 5% moe da rezultira u poveanju profitabilnosti kompanije od 25% - 85%.
CRM koncept ima zadatak da omogui efektivnije i efikasnije ostvarivanje ciljeva i zadataka organizacije kroz to preciznije sagledavanje potreba kupaca i on se sastoji od tri osnovna dela: operativnog, analitikog i saradnikog. Sva tri dela su meusobno povezana i zavisna.
6. Menadment totalnog kvaliteta (Total Quality Management - TQM)
Kvalitet je merilo po kome se u dananje vreme mere potrebe koje kupac ispoljava i koje njemu, u cilju prosperiteta, trebaju biti zadovoljene. Menadment totalnog kvaliteta (Total Quality Management - TQM) se pojavio kao odgovor zapadnih zemalja na uspenu japansku koncepciju Kaizen (Kaizen), i za razliku od njega koji je procesno orijentisan nain razmiljanja, TQM je usmeren iskljuivo na rezultat. Definicija TQM-a prema standardu ISO 8402 glasi:40 Menadment pristup u kompaniji usresreen na kvalitet, zasnovan na ueu svih njenih lanova, usmeren na dugoroan uspeh kroz zadovoljstvo kupca, a u korist svih lanova kompanije i drutva.
Domazet, I. (2007), "Unapreenje konkurentnosti preduzea primenom CRM strategijskog koncepta", Institut ekonomskih nauka, Beograd, str. 2 40 Heleta, M. (2008), Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 60 - 53 -
39
TQM je nastao zahvaljujui amerikim profesorima Vilijamu E. Demingu i Jozefu M. Juranu (W.E. Deming and J.M. Juran). Oni su najpre hteli ovaj koncept da primene u amerikoj privredi posle drugog svetskog rata, ali zbog loe ekonomske situacije ona nije bila spremna na to, tako da su koncept razvili u Japanu a kasnije su ga i zapadne zemlje prihvatile. Po Demingu, kvalitet predstavlja predvidiv odnos standardizacije i kastomizacije uz nisku cenu i usmerenost na tritu. Pri merenju kvaliteta moemo koristiti njegove dimenzije, koje je profesor harvardskog fakulteta Dejvid Garvin (David Garvin) definisao u svojoj knjizi, a to Mai navodi u svom udbeniku:41 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Performanse (Performances). Odlike (Features). Pouzdanost (Reliability). Prilagoavanje standardu (Conformance). Izdrljivost (Durability). Uslunost (Servisability). Estetika (Aesthetic). Vidljivi kvalitet (Perceived Quality).
Razmatrajui pitanja vezana za kvalitet Milivoje Klarin, profesor sa Mainskog fakulteta u Beogradu, naglaava da se obezbeenje kvaliteta ostvaruje preko razliitih aktivnosti od kojih ne moraju biti sve aktivne kada se posmatra jedna organizacija.42 Te aktivnosti su: Aktivnosti koje se odnose na pripreme proizvodnje i trita; Aktivnosti koje se odnose na tok materijala i proizvodnje; Opte aktivnosti koje podrazumevaju svrhu i postojee formulacije kvaliteta, kontrolu trokova kvaliteta, obuku i trening.
Kvalitet prema Stojanoviu dolazi u etiri dimenzije:43 1. 2. 3. 4. Fokusiranje na kupca; Orijentacija na procese; Tretiranje osoblja kao vanog resursa; Spremnost na brze promene.
Da bi se ostvario totalni kvalitet moraju se na svaki nain zadovoljiti sve etiri, gore spomenute dimenzije, koje su u dananjim uslovima poslovanja savremenih kompanija postale krucijalne za ostvarenje dobrih poslovnih rezultata i dostizanje poslovne odlinosti. Zadovoljan kupac kao centar poslovanja svake moderne organizacije, usavreni procesi i zadovoljni radnici predstavljaju osnovu za ostvarenje dobrog rezultata u uslovima neprestanih promena u okruenju.
Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 342 Klarin, M. (1995), Organizacija unutranjeg transporta i upravljanje kvalitetom, Mainski fakultet, Beograd, str. 138 43 Stojanovi, A., Upravljanje kvalitetom, Link-Elearning, na web stranici www.Link-elearning.com (dostupno 25.05.2010.)
42
41
- 54 -
7. Transformisanje organizacije
U dananjim uslovima poslovanja veoma esto se moraju brzo, u kratkom roku donositi odluke koje menjaju pravac kretanja kompanije, njen poslovni uspeh i konkurentnost na tritu. Obzirom da se uslovi poslovanja iz dana u dan menjaju, jedan od glavnih zadataka lidera u kompaniji jeste da ima ispravno odreenu viziju u kom pravcu organizacija treba da se kree, da ima zacrtanu misiju i da prepoznaje savremene trendove, te u skladu sa njima i reaguje. Kao rezultat ovakvih zahteva esto su od primarne vanosti snaga i sposobnost lidera da transformie samo poslovanje i, u skladu sa promenama koje su se desile u okruenju, donese odluke kao reakciju na novonastalu situaciju. Transformacija organizacije u dananje vreme predstavlja glavni izazov za menadere koji imaju zadatak da svoje kompanije prilagode savremenom okruenju i uslovima poslovanja koji u njemu vladaju. Stara znanja i vetine veoma brzo gube na znaaju i opstae oni koji su spremni da brzo reaguju, transformiu sebe i svoje okruenje i pojednostave procese koji optereuju organizaciju. Brzina, spremnost na promene, vera u sopstveni kvalitet i jednostavnost postaju glavne odlike savremenih lidera. Transformacioni lider dobija na vrednosti u odnosu na transakcionog lidera. Potrebne su brze, otre i radikalne promene u organizacijama u cilju ostvarenja i zadravanja konkurentske prednosti, a za to su potrebni menaderi koji brzo razmiljaju, menaderi koji su osposobljeni da brzo reaguju i dejstvuju u skladu sa promenama koje se deavaju u njihovoj organizaciji i oko njihove organizacije. Kao dobar primer uspene organizacione transformacije moe se navesti Dek Vel koji je jo davne 1981. godine uspeo da uspeno transformie gigantsku kompaniju Deneral Elektrik (General Electric). On je jo tada jako puno potencirao na sledeim ciljevima vezanim za kompanijsku transformaciju, koji su sada ve postali legendarni i nairoko poznati:44 1. 2. 3. 4. Biti prvi ili drugi na tritu na kome posluje. Odrati natproseni prinos na investicije. Zauzeti konkurentsku prednost. Koristiti postojee prednosti kao to su tehnologija, intenzitet investiranja i menadment ekspertize.
Primenjujui ove pravce, Vel je izveo niz poteza koje zaposleni u tom trenutku nisu razumeli, ali je na taj nain u potpunosti transformisao kompaniju i od jedne spore, neefikasne i trome organizacije napravio visokoproduktivnu i inovativnu organizaciju sa veoma niskim trokovima i novim nainom razmiljanja. Analizirajui tokove transformacija organizacije, Don Koter (John Kotter), profesor sa Harvadske poslovne kole (Harvard Business School), u svojoj knjizi Voenje promena navodi sledee tipine metode transformacije organizacije:45
44
Slater, R. (1999), Jack Welch and the GE Way Management Insight and Leadership Secrets of the Legendary CEO, Mc Grow Hill, str. 57 45 Kotter, J. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 19 - 55 -
Reinenjering (Reeingineering); Restruktuiranje (Restructuring); Programi kvaliteta (Quality Programs); Merderi i akvizicije (Mergers and Acquisitions); Strategijske promene (Strategic Change); Promene kulture (Cultural Change).
Koter potencira na inovativnim organizacijama koje jedine mogu uspeti u dananjem surovom konkurentnom okruenju. Ukoliko su organizacija i njen menadment spremni da inovativno reaguju na promenu u okruenju, onda su oni spremni da se izbore sa konkurencijom. U protivnom, konkurencija e ih progutati i oni e nestati. Pored metoda za transformaciju organizacije Koter navodi i osam greaka koje organizacije ine, a koje za posledicu imaju neuspenu transformaciju, te on upozorava savremene menadere na njih:46 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Preputanje prekomernom zadovoljstvu. Propusti u formiranju dovoljno mone i jake vodee koalicije. Potcenjivanje snage vizije. Loe komuniciranje vizije. Doputanje da prepreke na koje se nailazi blokiraju novu viziju. Greke u ostvarivaju kratkoronih uspeha. Preuranjeno objavljivanje pobede. Uvoenje promena koje nisu dovoljno vrsto usaene u kulturu organizacije.
Kao jo jedna od mera koja je jako bitna u procesu transformacije organizacije jeste daunsajzing (downsizing) koji predstavlja umanjenje, kresanje, rekonstrukciju, reorganizaciju organizacije, odnosno najjednostavnije reeno njeno smanjenje. U velikom broju sluajeva daunsajzing je neophodan da bi se kompanija izvukla iz krize. Za takvim vidom transformacije u proteklih par decenija posegle su neke od najveih svetskih kompanija kao to su IBM, Deneral Elektrik, Deneral Motors, Krajsler, Kseroks (IBM, GE, GM, Chrysler, Xerox) i mnoge druge. Mai navodi kljune karakteristike daunsajzinga:47 Daunsajzing predstavlja set aktivnosti koje se izvode sa namerom; Daunsajzing se uglavnom odnosi na smanjenje radne snage, odnosno broja zaposlenih u kompaniji, ali se veoma esto i ne odnosi samo na to; Daunsajzing je fokusiran na poboljanje efikasnosti organizacije; Daunsajzing veoma mnogo utie na poslovne procese i podrava ih, iako to ponekad ini indirektno.
Kao jedan od, u poslednje vreme, najaktuelnijih i veoma estih oblika transformacije organizacije pojavljuje se autsorsing koji e biti detaljnije opisan.
7.1. Autsorsing (Outsourcing - OS)

Jedna od akcija u transformaciji organizacije koju lideri sve vie primenjuju i koja je u razvijenim zapadnim zemljama i zemljama dalekog istoka krajem XX veka postala pravi hit jeste autsorsing (Outsourcing - OS), koji predstavlja angaovanje drugih kompanija za odreene aktivnosti koje su potrebne matinoj kompaniji. Naroito je znaajan u
46 47
Kotter, J. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 16 Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 387 - 56 -
vremenima svakodnevnih turbulencija koje se deavaju, u vremenima globalizacije i otvorene trine ekonomije gde je misao lidera okrenuta ka stalnim promenama i neprekidnoj adaptaciji na iste. U mnogim zemljama autsorsing je postao jedan od najbitnijih strategijskih pravaca kretanja savremene kompanije i transformacioni lideri moraju biti spremni da taj proces prihvate i primene i na svom primeru, te na taj nain naprave znaajan korak napred za sebe i svoju organizaciju. OS se moe definisati kao strategijsko korienje spoljnih kompanija za realizaciju funkcija koje je tradicionalno obavljalo interno osoblje koristei interne resurse, odnosno obavljano je pod okriljem same kompanije. OS, u stvari, predstavlja saradnju sa drugim kompanijama specijalizovanim za pruanje odreenih usluga koje nisu osnovna delatnost kompanije koja zahteva OS. Naime, veoma esto se zbog kretanja na tritu i promena koja se javljaju u poslovanju javlja potreba organizacije za izvrenjem neke od delatnosti za koju sama kompanija nije specijalizovana, pa se pomo trai u spoljnom okruenju. To znai da e kompanija sve svoje resurse i kvalitete koncentrisati na poslove za koje je specijalizovana, a za izvrenje ostalih neophodnih aktivnosti za funkcionisanje e potraiti saradnika spolja, kompaniju koja je specijalizovana za tu potrebnu aktivnost. Ideja je da matina kompanija sklopi dugoronu saradnju sa drugim, spoljnim kompanijama u onim poslovima koji su izvan glavnih kompetencija matine kompanije, tj. onim poslovima koji ne spadaju u osnovne funkcije matine kompanije. Samo pitanje OS-a se razmatra kao strategijsko pitanje za kompaniju na bordu direktora i predstavlja jednu od bitnih odluka u daljem razvoju same kompanije. Odluka se ne donosi brzopleto i bez prikupljenih svih potrebnih pokazatelja da istu treba bez sumnje usvojiti. U istoriji se nije postavljalo pitanje neophodnosti za OS-om. Male, manufakturne kompanije su uglavnom sve same obavljale i retko je postojala potreba za angaovanjem neke druge, spoljne kompanije. Ve U XIX i poetkom XX veka kompanije su bile drugaije organizovane, vertikalno integrisane i one su iskopavale sirovine i pretvarale ih u gotove proizvode, zatim te gotove proizvode otpremale sopstvenim vozilima do sopstvenih maloprodajnih objekata za javnu prodaju. Ove kompanije su takoe sve radile same i uopte nisu, ili su veoma mali broj aktivnosti poveravale drugim firmama, mada je ve poela polako da se javlja potreba za tim. Specijalizacija kompanija, naroito na polju pruanja usluga, dovela je do sklapanja ugovora, a sklapanje ugovora dovelo je do OS-a. Prvi veliki talas OS-a vezan je za industrijsku revoluciju, a usluge koje su se preputale drugima bile su: osiguranje, raunovodstvene usluge, arhitektura, inenjerstvo i drugo. Kompanije koje su realizovale ove aktivnosti uglavnom su bile locirane u istoj dravi, ak i u istom gradu kao i kupci. Ovaj oblik OS-a naziva se on-or autsorsing (on-shore outsourcing). Sledei se pojavio OS u proizvodnji i to kod proizvoda nie vrednosti. Proizvodnja je bila prva delatnost koja je poela da se izmeta na ino-lokacije u potrazi za niim trokovima i tako je razvijen of-or autsorsing (off-shore outsourcing). Sredinom i naroito krajem XX veka, OS je dobio na vanosti i postao pravi hit, naroito na zapadnim tritima i tritima dalekog istoka sa visokim stepenom razvoja koji su poeli da koriste jeftiniju radnu snagu iz svojih zemalja i okruenja, a naroito iz istone Evrope, Afrike ili Azije. OS u proizvodnji je jedan od najzastupljenijih oblika OS procesa. Veina proizvoaa barem jedan deo proizvodnog procesa realizuje u zemljama treeg sveta.
- 57 -
OS ukljuuje transfer menadmenta i izvrenja celokupnog dela poslovanja spoljnjoj kompaniji. Najee oblasti poslovanja koje se autsorsuju jesu:48 IT; HR; Proizvodnja komponenti; Podrka kupcima; Telemarketing; Opsluivanje kupaca; Istraivanje trita; Dizajniranje; Web razvoj; Inenjering; Finansije; Specijalizovane delatnosti (ienje, pranje, ketering) itd.
OS poslovnih procesa (Business Process Outsourcing) je najira i najprimenjivanija kategorija OS-a. Uobiajene aktivnosti ovog oblika OS-a su: finansijske i raunovodstvene usluge, obrada transakcija, odnos sa kupcima, menadment ljudskih resursa itd.
7.2. OS strategija ili unutranje (in-house) reenje

Vrlo je bitno stvoriti OS vizije i odluiti kako uopte zapoeti izbor? U kojoj meri je OS povezan sa poslovnim ciljevima jedne kompanije? ta je kompanijska osnovna delatnost, koje aktivnosti ne predstavljaju sr poslovanja i koje se delatnosti u kompaniji uopte mogu autsorsovati? Pre nego to se donese odluka o angaovanju druge kompanije treba odrediti kako izgleda OS strategija? Da li e kompanija koristiti OS provajdera ili e osnovati sopstvene resurse i kapacitete? Da li e kompanija izabrati jednog provajdera za izvravanje svih usluga ili vie provajdera od kojih e svaki izvravati usluge koje najbolje radi, tj. one koje su njegova specijalnost? Takoe je veoma bitno da se primenom savremenih metoda predvianja predvidi za jedan srednjoroni period od 3 do 5 godina koje je oekivano stanje u kojem bi kompanija trebala da se nae i u kom pravcu se treba kretati njen razvoj? SWOT analiza esto pomae kompaniji da jasno spozna snage, slabosti, prilike i pretnje prilikom primene OS-a u poreenju sa unutranjim (in-house) reenjem. Dok se ne sprovede obimna studija i ne dokumentuju prednosti, izazovi i trokovne koristi OS-a ne savetuje se njegova implemetacija i primena.
7.3. Prednosti i nedostaci primene strategije OS-a

Prednosti primene strategije OS-a su: 1. Smanjenje trokova. 2. Unapreenje tehnologije rada i usluga. 3. Restrukturiranje trokova.
Wikipedia - Slobodna enciklopedija, na web stranici http://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing#Overview (dostupno 25.07.2009.) - 58 48
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Smanjenje investicija. Poboljanje kvaliteta. iri pristup znanju. Operaciona ekspertiza. Uteda na vremenu. Korienje tuih pozitivnih znanja i iskustava. Razvoj osnovne delatnosti kompanije. Podela i smanjenje rizika.
Naravno da pored dobrih osobina sam proces OS-a moe imati i negativne osobine. Naveemo samo neke od njih: 1. 2. 3. 4. Trokovi uvoenja OS-a. Gubitak ekspertize. Gubitak kontrole procesa koji se poveravaju provajderu. Problemi ljudskih resursa - moral i reorganizacija zaposlenog osoblja.
OS je u poslednjoj deceniji XX veka dobio veoma irok znaaj i primenu. Jednostavno, postojanje moderne kompanije se ne moe ni zamisliti bez saradnje sa drugim kompanijama od kojih e se autsorsovati odreene aktivnosti. Prema podacima koja su objavljeni od strane Londonske kole ekonomije (London School of Economics), u poslednjih 5 godina poslovni OS je povean za 16%, to predstavlja izuzetno veliki pomak. Takoe, velika tendencija rasta postoji i u narednom periodu i sve vei broj kompanija uvodie OS kao jedan od naina za poboljanje svojih poslovnih rezultata.
8. Reinenjering (Reengineering)
Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se ui i da se menja. Majkl Porter (Michael Porter)
U situaciji sve otrije globalne konkurencije u svim granama industrije i u situaciji surove konkurentnosti pred kojom se nalaze mnoge organizacije danas, pred savremene menadere postavlja se zahtev za stalnim razvojem i inoviranjem. Jedna od mogunosti jeste primena reinenjeringa koje u sebi ukljuuje redizajn procesa i proizvoda organizacije. Poslovni reinenjering (reengeneering) predstavlja jednu od najprisutnijih i najradikalnijih metoda transformacije organizacije. Kao pojam, reinenjering se prvi put pojavio poetkom devedesetih godina prolog veka od strane Majkla Hamera (Michael Hammer) i predstavlja kompletnu reorganizaciju kompanije od samog poetka, organizovanje i postavljanje kompanijskih delova na potpuno novi nain. Reinenjering znai reorganizovati kompaniju u dananjem trenutku sa znanjem, resursima i tehnologijom koju danas imamo, a sve u cilju ostvarenja konkurentske prednosti. Reinenjering predstavlja odbacivanje svih starih, postojeih sistema i formiranje potpuno
- 59 -
novih poslovnih procesa poslovanja. Hamer i empi (Champy) su dali do sada najprimenjivaniju defniciju reinenjeringa:49 Reinenjering je novi poslovni model i skup odgovarajuih tehnika koje treba da pomognu menadmentu organizacija u poslovnom osmiljavanju same organizacije u cilju zadravanja ili uveanja konkurentnosti i sticanja konkurentne prednosti. On podrazumeva temeljno razmatranje i redizajniranje poslovnih procesa pomou kojih organizacija stvara vrednost za kupca i radi u cilju postizanja velikih poboljanja trokova kvaliteta, usluge i brzine. Reinenjering nije samo automatizacija - mada esto koristi tehnologiju na kreativne i inovativne naine, nije samo reorganizacija - mada zahteva promenu organizacije, nije daunsajzing (oblik smanjenja dosadanje veliine preduzea) mada poveava produktivnost i nije samo program kvaliteta - mada se uvek fokusira na zadovoljavanje kupaca i procese koji to podravaju. Hamer i empi daju jo jednu definiciju reinenjeringa: Reinenjering predstavlja fundamentalno razmiljanje (rethinking) i radikalni redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramatinih poboljanja u kritinim, bitnim merama performansi kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina. Mai navodi da ovako navedena definicija sadri etiri kljune rei koje u potpunosti objanjavaju sam proces i osobine reinenjeringa i to: fundamentalno, radikalno, dramatino i procesi. Proces reinenjeringa se izvrava u cilju otrih promena koje se vre nad organizacijom i to kao rezultat doneenih odluka a ne kao logian sled kontinualnih procesa koji se nameu u cilju poboljanja poslovanja. Najee se odluka o sprovoenju reinenjeringa donosi u skladu sa zahtevima trita i samih kupaca koji nameu uvoenje promena. Vie nije dovoljno zadovoljiti neke od zahteva kupaca, ve je u uslovima dananjeg poslovanja primarno pitanje za opstanak jedne kompanije i njen trini uspeh zadovoljiti sve njihove zahteve poevi od kvaliteta, brzine, fleksibilnosti, servisa, trokova i produktivnosti. Benis i Mie (Bennis i Mische) navode pet faza reinenjeringa: 50 1. 2. 3. 4. 5. Utvrivanje vizije i ciljeva. Benmarking i definisanje procesa. Inoviranje procesa. Transformisanje organizacije. Monitoring procesa obuhvaenih reinenjeringom.
Hamer i empi su zakljuili da postoje tri vrste kompanija koje u cilju ostvarenja konkurentske prednosti uvode reinenjering. Prve su one kompanije koje imaju velikih problema i nemaju drugog reenja nego da iz korena menjaju svoje poslovanje. Drugu grupu kompanija predstavljaju one koje jo nisu dole u kritino stanje, ali je njihov menadment zakljuio da mora uvesti promene u cilju spreavanja nastajanja problema. Treu grupu ine kompanije koje posluju izuzetno dobro i lideri su na tritu, ali njihov menadment ima izuzetno velike ambicije, te uvoenjem reinenjeringa one uspevaju da naprave jo veu prednost u odnosu na konkurenciju. Veoma je interesantna analiza ove tri grupe kompanija, grafiki prikazana na slici 8.
Hammer, M., Champy, J. (1997), "Reeingineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution", Harper Collins Publishers, New York, USA, str. 32 50 Bennis, W., Mische, M. (1997), "The 21st Century organization: reinventing through reengineering", Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 40 - 60 -
49
Slika 8. Analiza tri grupe kompanija koje uvode reinenjering
Kompanija A uvodi reinenjering usled udara u prepreku
II
B
Kompanija B uvodi reinenjering u cilju prevazilaenja prepreke
A III B
Kompanija C uvodi reinenjering u cilju poveanja prepreke svojoj konkurenciji
Prva grupa kompanija (A) je udarila u prepreku i nema drugog izbora nego da uvede reinenjering, odnosno kompletne promene. Druga grupa kompanija (B) se kree uspeno velikom brzinom ali im se u susret pribliava prepreka koja mora da se preskoi, te se u tom cilju uvodi reinenjering i promene. Trea grupa kompanija (C) je uspeno prevazila prepreku na svom putu, ali ona uvodi reinenjering u cilju poveanja preene prepreke koja e biti nepremostiva za konkurenciju koja se nalazi iza njih. Da li e jedna kompanija uvesti reinenjering i u kom stadijumu svog poslovanja zavisi od situacije u kojoj se nalazi, kako internih tako i eksternih faktora. Upravo zbog toga mora se pre bilo kakve reakcije izvriti kompletna analiza poslovanja kompanije i definisati tani koraci daljeg poslovanja.
- 61 -
9. Strategija kao revolucija
Koncept strategija kao revolucija jeste nova menadment paradigma koja naglaava spremnost kompanija da prate i uvode revolucionarne strategijske i organizacione promene. U dananjem savremenom poslovanju da bi se ostvarila odriva konkurentska prednost neophodno je konstantno, kontinuirano strategijsko inoviranje kojim e se pratiti trendovi koji su aktuelni na tritu. Na taj nain strategija ne predstavlja samo menaderski pojam ve predstavlja skup revolucionarnih ideja koje e dovesti do ostvarenja prednosti u odnosu na trinu konkurenciju. Strategija kao revolucija podrazumeva spremnost organizacije na velike i radikalne, revolucionarne promene. Transformacioni lideri su ti koji vode organizaciju u tom pravcu. Gari Hemel (Gary Hamel), gostujui profesor strategijskog i internacionalnog menadmenta na Poslovnoj koli u Londonu (London Business School), navodi deset principa koji su bitni za kreiranje strategije kao revolucije:51 princip Strategijsko planiranje nije strategija. princip Stvaranje strategije mora da bude subverzivno. princip Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu. princip Revolucionari postoje u svakoj kompaniji. princip Promena nije problem, angaovanje jeste. princip Pravljenje strategije mora biti demokratsko. princip Bilo ko moe biti aktivista strategije. princip Bez posveenosti nema revolucije. princip Pristupi kreiranju strategije od vrha na dole (top-down) i od dna prema gore (bottom-up) nisu alternativni. 10. princip Ne moete videti kraj od poetka. Opte poznata je uvena izjava Dek Vela, legendarnog predsednika Deneral Elektrika, da e u budunosti strategija da se definie pomou samo tri rei: brzina, jednostavnost i samouverenost. Samo brza, jednostavna reakcija i samouvereno delovanje moi e da vodi kompaniju napred. Iz ove njegove izjave se moe videti koliko je potrebno biti revolucionarno spreman na praenje trendova i donoenja brzih strategijskih odluka. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. Elektronsko poslovanje (E-Business)
Pojava i nagli, neverovatno veliki uspon interneta u potpunosti je izmenio nain poslovanja savremenih kompanija. Sruene su sve geografske granice, jezike barijere i valutna ogranienja. Elektronsko poslovanje (E-Business) podrazumeva komunikaciju, odnosno razmenu informacija koja se ostvaruje putem interneta (on-line), kao i poslovne transakcije koje se ostvaruju na isti nain kao to su elektronsko trgovanje, pruanje finansijskih, konsultantskih i drugih usluga putem interneta. Pod elektronskim poslovanjem podrazumevaju se i sve ostale aktivnosti koje prate samo poslovanje i za ije je ostvarenje potrebna raunarska komunikacija i raunarska mrea.
51
Hamel, G. (1996), Strategy as Revolution, Harward Business Review, USA, str. 70 - 62 -
Elektronsko poslovanje ne podrazumeva samo kupovinu i prodaju ve celokupno poslovanje jedne kompanije, kao i brigu o kupcima i klijentima. Prva kompanija koja je uvela za ovakav vid poslovanja termin elektronsko poslovanje bila je IBM korporacija. Ovakva primena savremene tehnologije omoguava slanje velikog broja informacija na velike daljine u veoma kratkom vremenskom razdoblju to umnogome poveava brzinu i efikasnost poslovanja, a sa druge strane smanjuje trokove komunikacije. Elektronsko poslovanje predstavlja poslovnu transformaciju koja se bazira na: Integraciji - udruivanju kompanija; Kolaboraciji - saradnji izmeu kompanija; Globalnom mrenom povezivanju putem Interneta kao medija povezivanja.
Meu najvanijim procesima elektronskog poslovanja se istiu: Prikupljanje podataka i informacija; Marketing (Marketing miks: proizvod, cena, promocija - uvoenje novog proizvoda i distribucija); Podaja proizvoda i usluga putem interneta; Meusobna komunikacija.
Oblasti elektronskog poslovanja su: Elektronska trgovina; Elektronsko bankarstvo; Elektronske berze; Mobilno poslovanje; Virtuelne organizacije.
Svaka od oblasti elektronskog poslovanja je u savremenim kompanijama od primarne vanosti i prosto se bez njih ne moe ni zamisliti njihovo funkcionisanje. U daljem tekstu je ukratko opisana jedna od oblasti elektronskog poslovanja - elektronska trgovina. Elektronska trgovina (ECommerce) Elektronska trgovina (E-Commerce) predstavlja jedan deo elektronskog poslovanja. Ona podrazumeva poslovnu komunikaciju koja se obavlja putem interneta i njome se vri prenos kapitala putem digitalne komunikacije. Pored toga, elektronska trgovina podrazumeva i ostale funkcije koje su bitne za kompaniju kao to su proizvodnja, prodaja, marketing, administracija, finansije i slino. Sve ono ime se bavite kada trgujete klasinim, konvencijalnim nainom koristi se i u elektronskom trgovanju koje se obavlja preko ranije definisane web platforme gde postavljate vau elektronsku radnju. Koliko e velika biti elektronska radnja kojom upravljate zavisi od ponude koju imate da pruite potencijalnim kupcima. U elektronskom poslovanju koriste se elektronski sistemi plaanja koji se danas masovno primenjuju svugde u svetu.
- 63 -
Korienje elektronskog trgovanja ima velike prednosti u odnosu na klasino: Smanjuju se potrebe za radnjama i zalihama koje veoma esto mogu da opterete poslovanje, to za rezultat ima jeftiniji rad; Imate pristup potencijalno neogranienoj bazi potroaa koji se nalaze rasprostranjeni po itavom svetu, odnosno niste geografsko limitirani; Promene ili dodavanje novih proizvoda u ponudu prodaje koju nudite na tritu je bre, lake i jeftinije; Moete da postignete bolju integraciju sa knjigovodstvom, proizvodnjom i/ili aplikacijama realizacije; Konano, moete svoj biznis uspeno da locirate bilo gde jer vae poslovanje nije vezano fiziki za jedno mesto.
Korienje elektronske trgovine naroitu ekspanziju doivelo je pojavom superbrzih raunara i celokupno trgovanje moete obaviti na lokalnom ili globalnom nivou izuzetno brzo upravo zahvaljujui njima. Elektronska trgovina predstavlja budunost savremenog poslovanja. Zakljuak koji se moe izvesti iz prethodnog upoznavanja i kratke analize savremenih menaderskih koncepata i pristupa jeste da su oni nezaobilazni u dananjem poslovnom okruenju i u funkcionisanju savremenog menadera i savremenih kompanija. Njihova upotreba se u dananjem poslovanju jednostavno namee i naroito korienjem savremenih informacionih tehnologija i informacionih sistema, savremeni koncepti dobijaju na izuzetnoj teini i vanosti. Menadment znanja, menadment odnosa sa kupcima, menadment kvaliteta, strategija kao revolucija kao i mnogi drugi koncepti i pristupi danas predstavljaju osnovu za poslovanje, osnovu za postavljanje temelja svake organizacije. Reinenjering, transformacija organizacije i organizacija koja ui pokazuju nam put u kom smeru i na koji nain se trebaju usmeravati organizacije, kako vriti promene u njima koje e dovesti do boljih poslovnih rezultata i konkurentnosti na tritu. U daljem radu bie detaljno prikazan i analiziran koncept Balansiranih merila performansi - BSC, jo jedan od savremenih menaderskih koncepata koji se na poetku bavio merenjem performansi organizacija a danas on predstavlja moan, integrisani menadment sistem. Da bismo se bolje upoznali sa BSC konceptom najpre emo u sledeem poglavlju napraviti kratak uvid u sisteme za merenje performansi.
- 64 -
DEO 2 BSC KONCEPT
IV MERENJE PERFORMANSI KOMPANIJA
IV Merenje performansi kompanija
1. Sistemi za merenje performansi
Da bi jedna kompanija uspeno poslovala veoma je vano da ona ima mogunosti izmeriti parametre koji definiu uspenost njenog poslovanja. Uspenije su one kompanije koje imaju bolji nain da izmere svoje performanse, odnosno rezultate rada, kao i efekte koje ostvaruju, a sa druge strane i svoj ekonomski potencijal i snagu. Upravo zbog toga merenje performansi jedne kompanije jeste jedan od najvanijih delova kontrolne i upravljake aktivnosti gde se mora ostvariti i izmeriti odnos izmeu rezultata koje kompanija postie i ulaganja potrebnih za ostvarenje tih rezultata. Na osnovu toga, uz pomo procesa merenja performansi, kompanija dolazi u mogunost da prepozna ekonomske resurse kojima raspolae, definie najbitnije faktore koji utiu na njene performanse i definie najbolji pravac delovanja. Merenje performansi predstavlja deo upravljakog sistema i ono je u funkciji kontrole rezultata organizacije. Kontrola je sastavni deo procesa upravljanja, a kontrola rezultata je jedna od mnogobrojnih vrsta kontrole koje se u organizaciji koriste.52 Kreiranje mera performansi je direktno povezano sa postavljenom vizijom i ciljevima kompanije. Sistemi za merenje performansi (Performance Measurement System - PMS) predstavljaju skup metrikih sistema koji se koriste da bi se kvantifikovala efikasnost i efektivnost odreene kompanijske akcije (skup strukturiranih mera performansi i procesa koji definie kako menadment koristi mere performansi u cilju upravljanja performansama kompanije). Metrika mora biti jasna, precizna, sa definisanim metodama, izvorima podataka i vremenskim periodima.53 Merenje performansi je esto razmatrano i analizirano, ali je njegovo definisanje dosta kompleksno. Postoji veliki broj definicija merenja, mera i sistema merenja performansi koje se uglavnom pozivaju na efektivnost i efikasnost. Neke od definicija ovakvog tipa su:54 1. Merenje performansi se moe definisati kao proces kvantifikacije efikasnosti i efektivnosti delovanja. 2. Mere performansi se mogu definisati kao metrika koja se koristi da kvantifikujemo efikasnosti i / ili efektivnosti akcije. 3. Sistemi merenja performansi mogu se definisati kao skup pokazatelja koji se koriste da se kvantifikuje efikasnost i efektivnost delovanja. Ovakve definicije su uglavnom precizne, ali i dosta opte, jer nisu detaljnije prikazivale funkciju mera peformansi, merenja performansi i sistema merenja performansi, kao ni njihovu praktinu primenu. Merenje performansi podrazumeva donoenje odreenih odluka i preduzimanje odreenih aktivnosti i to:55
Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni i savremeni sistemi, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 12 53 Kilibarda, M. (2007), Logisticki kontroling kao podrka upravljanju kvalitetom u logistici, Festival kvaliteta, Kragujevac, str. 3 54 Bourne, M., Neely, A. (2003), Implementing performance measurement systems: a literature review, Int. J. Business Performance Management, Vol. 5, No. 1, Centre for Business Performance, School of Management, Cranfield University, Cranfield, str. 3 55 Kilibarda, M. (2007), Logistiki kontroling kao podrka upravljanju kvalitetom u logistici, Festival kvaliteta, Kragujevac, str. 13 - 66 -
52
Utvrivanje kljunih indikatora i odreivanje ta e se sve meriti; Identifikovanje izvora podataka o performansama; Prikupljanje podataka o performansama; Preciziranje naina merenja.
Podela samih sistema za merenje performansi moe da se izvri na sledei nain, svrstavajui ove modele u pet razliitih grupa:56 1. Sistemi za merenje performansi koji su iskljuivo povezani sa finansijskim merama gde u hijerarhijskoj strukturi povezuju trokovne i netrokovne performanse na razliitim nivoima. Osnovni model ovog tipa povezuje produktivnost i parametar ROA (Return on Assets). 2. Sistemi za merenje performansi zasnovani na uravnoteenim pokazateljima uspeha kod kojih su odreene odvojene performanse koje su povezane sa razliitim podrujima poslovanja i razmatraju se razdvojeno, a njihove veze su definisane prilino uopteno i dosta neprecizno. 3. Sistemi za merenje performansi koji podrazumevaju sintezu mera nieg nivoa u agregirane indikatore, bez tenje da izvre transformaciju finansijskih u nefinansijske performanse. 4. Sistemi za merenje performansi koji mogu napraviti razliku meu internim i eksternim performansama koje se odnose na korisnike. 5. Sistemi za merenje performansi direktno povezani sa lancem vrednosti i oni potuju interne veze kupaca i dobavljaa. Proces formiranja sistema za merenje performansi zavisi od same organizacije za koju se ovaj proces izgrauje i on mora biti u skladu sa kompanijskim ciljevima. Svaka od njih mora formirati sistem za merenje performansi u skladu sa okolnostima u kojima se nalazi i prilagoditi ga svojim potrebama. Eksperti koji se bave izgradnjom sistema za merenje performansi moraju uzeti u obzir interne probleme i okolnosti, jednostavno posmatrati sistem iznutra. Nedozvoljeno je prihvatiti standardne mere eksternih eksperata bez ovakvog pristupa. Da bi sistem za merenje performansi bio dobro izgraen, moraju se posmatrati kako finansijske tako i nefinansijske mere performansi i mora se biti spreman za donoenje kompromisnih reenja. Osnovni faktori uspeha, odnosno neuspeha sistema za merenje performansi koji se sreu u literaturi su: 1. Sistem za merenje performansi mora da bude dobro razumljiv i ne previe sloen, odnosno kompleksan. 2. Mora se jasno identifikovati svrha merenja sistema za merenje performansi. 3. Potrebno je napraviti odgovarajui balans izmeu grupnih i individualnih mera. 4. Potrebno je meriti sve kljune elemente performansi. 5. Merenju performansi se ne sme pristupiti kao neemu prolaznom i netrajnom. 6. Sistem za merenje performansi mora meriti ono to je vano, a ne ono to je lako. 7. Zaposleni i lideri moraju biti ukljueni u sistem za merenje performansi. 8. Uenje i menadment znanjem moraju biti konzistentni i podrani sistemom merenja. 9. Struktura i kvalitet podataka moraju biti prihvatljivi. 10. Mora se kreirati transparentnost i vlasnitvo nad mernim sistemom kako bi se obezbedila efektivna dugorona upotreba sistema za merenje performansi.
Kilibarda, M. (2007), "Definisanje i merenje kljunih indikatora performansi kvaliteta u logistici - KPI (Key Performance Indicators)", Lekcija 13, Odsek za logistiku, Saobraajni fakultet, Beograd, str. 8, na web stranici http://www.scribd.com/doc/7239872/Lekcija-13 (dostupno 11.08.2009.) - 67 -
56
Postoje dva naina posmatranja odnosa strategije i sistema za merenje performansi. Prvi je linearni deterministiki pristup baziran na ve spomenutoj analizi poevi od misije, preko vizije, vrednosti, strategije, BSC koncepta, strategijskih inicijativa, ciljeva pojedinaca, pa sve do strategijskih ishoda. Drugi nain jeste kibernetska ili sistemska paradigma gde je postavljeno merenje bazirano na povratnoj sprezi. Koriste se mere performansi u cilju prepoznavanja sopstvenih mogunosti i sposobnosti u cilju razumevanja priroda i stanja relacija u okruenju. Nakon toga, one se dizajniraju i koriste kao skup ulaza u strategijski proces koji prua informacije o opcijama i sposobnostima koje kompanija poseduje.57 Razliite modele merenja performansi autori tumae razliito svrstavajui ih u dve velike celine:58 Klasini (tradicionalni) sistemi merenja bazirani na finansijskim merilima dobijenih od sektora finansija; Savremeni sistemi merenja bazirani na mnotvu zasebnih, merljivih indikatora.
Osnovna karakteristika tradicionalnih pristupa je zasnovanost na raunovodstvu i pokazateljima koji se baziraju na finansijsko-raunovodstvenom sistemu. Prema Endiju Neliju (Andy Nelly) postoje tri osnovne funkcije za finansijska merila performansi:59 1. Finansijska merila performansi kao alat za finansijski menadment. 2. Finansijske performanse kao osnovni zadatak jedne poslovne organizacije. 3. Finansijska merila performansi kao mehanizam motivacije i kontrole u organizaciji. Za razliku od tradicionalnih pristupa, savremeni pristupi merenja performansi preduzea su znatno sloeniji i kompleksniji, prilagoeni savremenim kompanijama, zasnivaju se na ekonomskom konceptu dobitka i koriste mnogo vei broj parametara.60 Sistemi za merenje performansi moraju da trpe neprekidne promene i svaki sistem za merenje performansi mora da se menja i prilagoava uz prisustvo svih zainteresovanih strana, a sve u cilju kompletnog razumevanja svih promena koje se deavaju u kompaniji, a samim tim i u sistemu za merenje performansi. Najbolje je primeniti to jednostavnije promene razumljive za sve, a koje mogu da obezbede kompaniji poboljanja u pogledu ostvarenja zacrtanih ciljeva. Veoma bitno je da postoji saglasnost menadmenta oko najbitnijih merenih performansi iji broj ne bi trebao biti vei od dvadesetak. Taj broj treba da se optimizuje u saglasnosti sa brojem performansi kojima menadment zaista i upravlja. Po njihovom utvrivanju one se prenose frontalno na nie nivoe sve do operativnih funkcija u organizaciji. Na taj nain se zaposleni upoznaju sa merenim performansama i strategijom kojoj kompanija tei. Procesi se analiziraju, kao i njihov uticaj na kritine performanse. Menaderi imaju za zadatak da prate izvrenje performansi i vre njihovo unapreenje. Uticaj pojedinih simptomatinih pojava na performanse je najkritinija komponenta u BSC konceptu koju treba odmah reavati.
Markovi, N., Vukovi, M. (2007), "Pomeranje Balanced Scorecard paradigme i integracija sa programima IMS", International Journal "Total Quality Management & Excellence", Vol. 35, No.4, YUSQ EQW, Beograd, str. 101 58 Reference for Business, Encyclopedia of Business, 2nd edition, na web stranici http://www.referenceforbusiness.com/management/Or-Pr/Performance-Measurement.html (dostupno 28.09.2010.) 59 Neely, A. (2002), Business Performance Measurement Theory and Practice, Cambridge University Press, UK, str. 3 60 Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni I savremeni sistemi, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 49 - 68 57
2. Promene u oblasti merenja performansi
Za uspeno prevazilaenje potekoa neophodne su korenite promene odnosa u kojima su one nastale! Albert Ajntajn (Albert Einstein)
Promene koje nastaju na tritu neprestano zahtevaju unapreivanje sistema za merenje performansi kompanija i one su od primarnog znaaja za uspenost implementacije definisane strategije koja ima uticaj na poloaj organizacija u borbi za ostvarenje konkurentske prednosti. Obzirom da je pogled na neprestani razvoj organizacija kroz istoriju vrlo bitan, bitan je i razvoj sistema za merenje njihovih performansi koji se u skladu sa organizacijama razvijao i usavravao. Gejts i Kulik (Gates and Kulik) su 1999. godine u svojim istraivanjima otkrili da je oko 75% kompanija koje su oni ispitivali promenilo svoje sisteme za merenje performansi u periodu od tri godine i da se takav trend oekuje i u budunosti. Istaivanja od strane Amerikog instituta sertifikovanih javnih raunovoa (American Institute of Certified Public Accountants - AICPA) prikazuju koje okolnosti navode kompaniju da razmilja o promeni merenja performansi i na koji nain:61 Smanjenje profitabilnosti kompanije poziva na reviziju merenja performansi uspenosti; Promena u strategiji utie na momentalnu promenu u merenju implementirane strategije; Poveanje deoniarske vrednosti i vlasnike strukture utie na izbor strategije merenja performansi u zavisnosti od elja, ambicija i sposobnosti vlasnika; Redizajniranje poslovnog procesa u zavisnosti od ambicija na tritu; Nova tehnologija primorava na upotrebu savremenih metoda merenja performansi; Nova konkurencija na tritu utie direktno na merenje rezultata koje kompanija ostvaruje; Privlaenje i zadravanje strunog kadra kao jedno od primarnih pitanja u procesu merenja performansi.
Definitivno nijedan od aktuelnih merila performansi ne moe ostati dui vremenski period u upotrebi jer trite predstavlja promenjivu veliinu, neto to se neprestano pomera i menja. Svako novo okruenje zahteva hitru reakciju svih prisutnih u cilju ostvarenja konkurentske prednosti i opstanka na tritu. Upravo zbog promena koje se deavaju nijedan dosadanji pristup merenja performansi nije nezamenjiv, nijedan od njih se nije pokazao superiornim i veitim. Faktori koji utiu na merenje performansi definisane i implementirane strategije jesu okruenje u kojem kompanija posluje, struktura same organizacije i njene tehnoloke karakteristike. Ukoliko elimo da sistem za merenje performansi uspeno funkcionie on mora:62
Joksimovi, N. . (2004), "Merenje performansi preduzea - poslednji trendovi (Company performances evaluation - the latest trends)", Fakultet organizacionih nauka, Beograd, str. 1 62 Ibid, str. 2 - 69 -
61
Biti usko povezati sa celokupnom strategijiom kompanije; Sadrati sistem povratne veze i izvetavanja; Biti sveobuhvatan; Posedovati organizaciju kroz koju mora da se odrava; Imati mere koje e biti korektne i ostvarive; Biti jednostavan, jasan i razumljiv.
Promene koje su se dogodile u oblasti merenja performansi prikazane su u tabeli 4 i 63 odnose se na pet osnovnih elemenata: Dimenzije; Fokus; Pokretai; Ciljevi; eljene koristi.
Sve ove promene su teile tome da tradicionalno merenje performansi bude vremenom zamenjeno novim, savremenim metodologijama za merenje performansi koje mogu pratiti savremene trendove i neprestane promene koje se deavaju na tritu. Upravo zbog kompleksnosti celog problema poeli su se koristiti koncepti balansiranog merenja performansi koje u dananje vreme sa promenama koje su se desile globalizacijom i uvoenjem novih, savremenih pravila poslovanja sve vie tee ka integrisanom koorporativnom merenju performansi. Tabela 4. Promene u merenju performansi
Izvor: Kilibarda, M. (2007), "Definisanje i merenje kljunih indikatora performansi kvaliteta u logistici - KPI (Key Performance Indicators)", Lekcija 13, Odsek za logistiku, Saobraajni fakultet, Beograd, str. 7, na web stranici http://www.scribd.com/doc/7239872/Lekcija-13 (dostupno 11.08.2009.)
Kilibarda, M. (2007), "Definisanje i merenje kljunih indikatora performansi kvaliteta u logistici - KPI (Key Performance Indicators)", Lekcija 13, Odsek za logistiku, Saobraajni fakultet, Beograd, str. 7, na web stranici http://www.scribd.com/doc/7239872/Lekcija-13 (dostupno 11.08.2009.)
63
- 70 -
Kao to se u prikazanoj tabeli moe videti, razliite su karakteristike odreenih grupa merenja performansi. Razmatrajui tradicionalno, balansirano i korporativno merenje performansi mogu se zapaziti bitne razlike kako u fokusu, dimenzijama, pokretaima i ciljevima, tako i u eljenoj koristi koja ima za cilj da se ostvari.
3. Merila performansi stejkholdera (Stakeholder Scorecard) i merila performansi kljunih indikatora performansi (KPI Scorecard)
Mnoge organizacije koriste u svojim analizama finansijske i nefinansijske veliine i na osnovu toga se pozivaju na to da su prevazile tradicionalne pristupe merenja performansi i uvele savremeni BSC koncept. Svakako da je ovakvo korienje odreenih parametara vie balansirano nego kada se u analizama koristi samo jedna vrsta parametra, ali to svakako ne predstavlja potpuni BSC. Ovakav koncept ima potpuno drugaiju filozofiju i strategijski pristup. Upravo iz ovog razloga vri se prikaz i analiza jo dva tipa merila performansi koji se koriste u praksi:64 Merila performansi interesnih grupa, zainteresovanih strana (Stakeholder Scorecard). Merila performansi kljunih indikatora performansi (Key Performance Indicator Scorecard - KPI Scorecard).
Problem koji se javlja kod upotrebe ova dva merila performansi je taj to se njihovom analizom ne moe dobro razumeti strategija organizacije za koju su napravljeni. Prikazaemo najbitnije karakteristike ova dva tipa merila performansi.
3.1. Merila performansi interesnih grupa, zainteresovanih strana (Stakeholder Scorecard)

Stejkholder (Stakeholder) predstavlja svakog ko ima interes u organizaciji koja se posmatra i u to kako ta organizacija posluje.65 Pored stejkholdersa treba spomenuti i erholdere (Shareholders) koji predstavljaju akcionare u kompaniji. Menadment interesnih grupa (Stakeholder Management) generalno predstavlja partnerstvo izmeu kompanija i onih koji vode te kompanije, uestvuju u komuniciranju, pregovaranju, ugovaranju i upravljaju odnosima u njima.66 Iako menadment zainteresovanih strana predstavlja kompleksan miks razliitih strategijskih pristupa, zahtev za poboljanje transparentnosti, bolju komunikaciju i bolji dijalog zainteresovanih je podstakao sve veu popularnost kod zainteresovanih strana, to je rezultiralo kao raireno shvatanje da interaktivno razmiljanje o kompaniji nije ograniavajue samo za akcionare.67 Merila
Kaplan, R., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str. 102 65 Williams, K. (2009), Strategic management - Analyzing, Planning, Focus, Prioritizing, Monitoring, Essential managers, New York, USA, str. 15 66 Freeman, R. E. (2004), The stakeholder approach revisited, ZFWU Zeitschrift fr Wirtschafts - und Unternehmensethik, str. 237 67 Boesso, G., Kumar, K. (2007), Who or what really counts in a firm's stakeholder environment: an investigation of stakeholder prioritization and reporting, Universita degli studi di Padova, Italy, str. 9 - 71 64
performansi interesnih grupa, odnosno zainteresovanih strana (Stakeholder Scorecard) identifikuje glavne elemente organizacije kao to su vlasnici, kupci i zaposleni, a vrlo esto i snabdevai i okruenje. Merila performansi definiu njihove interese i razvijaju naine za merenje njihovih ciljeva. U zavisnosti od toga koja su primarna pitanja za organizaciju, neke od njih mere svoje performanse akcentirajui radno okruenje, oblast investiranja, oblast kupovine i slino, dok se neke druge organizacije fokusiraju na ljude, kupce i finansijske rezultate. Jednostavno, svaka organizacija analizira ta je za nju od primarnog, sekundarnog ili tercijalnog znaaja i tako rea prioritete za merenje performansi. Zajedniko za sve njih je to da se one formiraju oko tri dominantne celine: vlasnika, kupaca i zaposlenih. Uspenost izvrenja ciljeva i implementacije strategije meri se njihovim zadovoljstvom. Ono to kod ovakvog naina upotrebe merila performansi nedostaje jesu precizno definisane vrednosti, akcije, tehnologije i vetine koje e uticati na implementaciju strategije. Nedostatak etiri perspektive predstavlja problem za precizno definisanje strategije i njenog uvoenja.68 Stakeholder Scorecard se, i pored svih mana koje ima, veoma esto primenjuje i predstavlja jasan put ka uvoenju strategijskih merila performansi.
3.2. Merila performansi kljunih indikatora performansi (Key Performances Indicator Scorecard - KPI Scorecard)
Merila performansi kljunih indikatora performansi su najee povezana sa organizacijama koje su uvele ili uvode menadment totalnog kvaliteta - TQM. Kod ovog prikaza analize performansi veoma je vaan broj veliina koje su bitne za procese u organizaciji, a sve u cilju njenog napredovanja. Razmatraju se kljuni indikatori i vri se njihovo korigovanje u zavisnosti od situacije. KPI predstavlja napredak u odnosu na tradicionalne pristupe merenja performansi i korak do uvoenja savremenog BSC koncepta. Veoma esto se ovakav pristup primenjuje na niim nivoima u organizacijama gde ve postoji razvijen strategijski program BSC. On je bitan da bi se nii delovi organizacije povezali sa strategijskim planom koji se sprovodi sa vrha. Kao to se moe videti, merenje performansi predstavlja jednu veoma iroku oblast gde su u literaturi razliiti autori prikazali razliite modele, koncepte i pristupe sistemima za merenje performansi. Najjednostavnija, osnovna podela sistema za merenje performansi jeste na tradicionalne i savremene pristupe.69 Jedan od najsavremenijih i u poslednje vreme najprimenjivanijih savremenih pristupa za merenje performansi kompanija jeste i BSC koncept. Iako razvijen tek u poslednjoj deceniji XX veka vrlo brzo postaje jedan od osnovnih sistema za merenje performansi kompanija obzirom da pored merljivih, finansijskih parametara on posmatra i one nemerljive, a izuzetno bitne parametre. Obzirom da je ovaj koncept tema mog interesovanja i moje celokupne analize i istraivanja, u daljem toku rada u se teoretski, ali i praktino baviti ovim novim, savremenim strategijskim menaderskim pristupom elei da prikaem njegovu bitnost, karakteristike i mogunosti upotrebe u savremenim uslovima poslovanja jedne kompanije.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 103 69 Pokraji, D. (1997), Transformacija preduzea i merenje performansi: strategijski pristup, u: Milosavljevi, M., Hani, H., Menadment i strategija transformacije preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 56 - 72 -
68
V MERENJE POSLOVNE STRATEGIJE - BSC KONCEPT (PRISTUP, METODOLOGIJA)
Dobar Scorecard je vie nego grupa merila. On govori o organizacionoj strategiji.
Debra Vitaker (Debra Whitaker)
V Merenje poslovne strategije BSC koncept
1. Metoda, metodologija, princip, koncept
Sva nauna istraivanja su jednostavno nezamisliva i ne mogu se izvesti bez odreenih metoda, metodologija, principa i koncepata. Bez obzira da li se radi o tehnikim, prirodnim ili drutvenim naukama svugde se koriste slini termini izmeu kojih postoje sutinske razlike. Pre nego to izvrimo analizu savremenih menaderskih koncepata i pristupa, upoznaemo se sa odreenim terminima kao to su metoda, metodologija, teorija, koncept, perspektiva, pravac i pristup. Metoda (gr. methodos = put, nain) je termin koji opisuje planski postupak za dostizanje odreenog cilja zasnovanog na filozofskom, naunom ili praktinom polju, ustaljen ili osmiljen nain obavljanja nekog rada, odnosno delatnosti.70 Metoda predstavlja put saznanja, naine istraivanja predmeta odreene nauke. Ona je nain ili put dolaska do odreenog cilja, put naune spoznaje.71 Prema Vikipediji (Wikipedia) nauna metoda obuhvata tehnike za prouavanje fenomena, pribavljanje novih saznanja i ispravljanje i dopunjavanje postojeih. Zasniva se na:72 1. Prikupljanju opipljivih, empirijskih i merljivih dokaza koji su podloni nekoj logici. 2. Prikupljanju podataka kroz posmatranje i eksperimentisanje. 3. Formulisanju i testiranju hipoteza. Osnovni elementi naune metode su kombinacije sledeeg: Karakterizacije (posmatranje, merenje); Hipoteze (teorijska i hipotetika objanjenja osmatranja i merenja); Predvianja (logina dedukcija na temelju teorija i hipoteza); Eksperimentalno potvrivanje gore navedenog.
Rene Dekarte (Renne Deccartes) u svom radu Rasprava o metodi izvodi nekoliko zakljuaka vezanih za pojam metoda:73 Metoda je stvorena da bi omoguila proirenje znanja; Metoda slui u prouavanju istine; Metoda predstavlja nain pravilnog upravljanja umom.
Po Dekarteu postoje pravila vezana za metode i to: 1. Nita ne prihvatiti istinito bez prethodnog jasnog i razgovetnog saznanja, bez povoda u sumnju. 2. Problem treba ralaniti na onoliko delova na koliko je to mogue radi postizanja najboljeg reenja.
Vujaklija, M. (1996/97), Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd, str. 541 Metode i metodologija politologije, na web stranici http://www.cpi.hr/download/links/hr/1401.pdf (dostupno 14.10.2009.) 72 Znavstvena metoda, na web stranici http://hr.wikipedia.org/wiki/Znanstvena_metoda (dostupno 14.10.2009.) 73 Descartes, R. (1951), Rasprava o metodi, Matica hrvatska, Zagreb, str. 12
71
70
- 74 -
3. Potrebno je pravilno upravljanje mislima od jednostavnog do sloenog predmeta. 4. Sinteza - kompletno nabrajanje i sainjavanje opteg pogleda. Za razliku od metode koja predstavlja put, pravilo saznavanja istine, metodologija je logiko, kritiko ralanjivanje iskustava, odnosno metoda nekog saznanja. Ona predstavlja znanje, logine discipline, sastav metoda nekog saznanja koje se bavi prouavanjem metoda, njihovih logikih naela i naina prikupljanja tih saznanja.74 Metodologija prema Vikipediji predstavlja nauku o metodama, putevima i nainu naunog istraivanja. Re potie od dve grke rei: methodos - istzraivanje, put i nain istraivanja i logia - nauka.75 Metodologija predstavlja granu logike koja prouava i razvija logike okvire naunog saznanja, prouava metod, razvija njegova logika naela, nastoji da sistematizira i oceni istraivako iskustvo jedne nauke. Njena primarna funkcija je u logiko-epistemolokoj kritici itave nauno-istraivake prakse. Metodologija predstavlja kombinaciju logiko-epistemolokih, operativno-tehnikih i heuristikih momenata. Ona ispituje i tehniku istraivanja. Metodologiji je neophodna kritika analiza i uoptavanje tehnikih iskustava. Logika saznanja su temelj metodologije, ali su u njoj pored logikih, veoma bitni i tehniki i heuristiki elementi.76 U svakoj od metodolokih zamisli mogu se izdvojiti tri glavne grupe problema: 1. Logiki (definisanje pojmova; ralanjivanje; sinteza; ispitivanje naunih uproavanja; ispitivanje zakona, teorija i hipoteza). 2. Tehniki (prikupljanje iskustvenih podataka, postupci i sredstva za njihovo sreivanje). 3. Nauno-strategijski (utvrivanje ciljeva naune delatnosti, puteva i sredstava za njihova ostvarenja). Koncepti predstavljaju sistematizovana saznanja o prirodi promenjivih i njihovih odnosa koji objanjavaju odreenu pojavu u unapred zadatim granicama. Koncepti ukljuuju manji broj varijabli i njihovih relacija od teorija koje takoe predstavljaju skup znanja o odreenoj pojavi do kojih se dolo uoptavanjem saznanja iz realnog sveta. Upravo zbog manjeg broja varijabli, pojave objanjene konceptima su manje precizne i razraene od onih koje su objanjene teorijama. Teorije predstavljaju rezultat istraivanja veeg broja ljudi, koncepti mogu nastati i kao plod istraivanja pojedinaca.77 Teorije i koncepti u jednoj naunoj oblasti mogu se grupisati u teorijske perspektive, pravce ili pristupe. Svaki od pristupa razvija sopstvenu, specifinu sliku istraivanja. Pripadnost teorije ili koncepta perspektivi ili pristupu odreena je karakteristikama varijabli koje ukljuuju u svoja istraivanja.78 U daljem radu izvriemo detaljnu analizu BSC koncepta (pristupa, metodologije) poevi od njegove pojave, razvitka, karakteristika, mogunosti primene, znaaja u savremenim organizacijama i prednostima koje njegova upotreba donosi.
Metode i metodologija politologije, na web stranici http://www.cpi.hr/download/links/hr/1401.pdf (dostupno 14.10.2009.) 75 Metodologija, na web stranici http://sr.wikipedia.org/wiki (dostupno 15.10.2009.) 76 Metodologija, na web stranici http://bs.wikipedia.org/wiki/Metodologija (dostupno 14.10.2009.) 77 Janiijevi, N. (2007), Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku delatnost, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 5 78 Ibid, str. 6 - 75 -
74
2. Razvitak BSC koncepta
Izrada BSC moe pomoi menadmentu da povee tekue akcije sa ciljevima u budunosti. Robert Kaplan i Dejvid Norton (Robert Kaplan and David Norton)
Jo osamdesetih godina prolog veka mnoge svetske kompanije su se suoile sa problemom ogranienih mogunosti tradicionalnih metodologija merenja prihoda, trokova, efikasnosti i efektivnosti, te se zbog toga pojavila potreba za novim metodologijama, konceptima i pristupima. Menaderi koji su bili zadueni za definisanje i implementaciju strategija doli su do zakljuka da im za donoenje dobrih, kvalitetnih odluka nisu dovoljna samo finansijska merila i finansijski podaci do kojiih mogu doi, ve su im potrebne i nefinansijske veliine. Alternativu tradicionalnim merama tada je predstavljao menadment totalnog kvaliteta (Total Quality Management - TQM) koji se koristi za merenje poslovne izvrsnosti, kao i est sigma koncept. Velika promena je nastala kada su mnoge kompanije shvatile da u centar svog poslovanja trebaju staviti kupca, odnosno korisnika usluga. Poetkom devedesetih godina XX veka pojavljuju se konceptualni okviri merenja poslovnih performansi (BSC, Piramida performansi, Monitoring neopipljivih performansi itd.) koji istiu nefinansijske, spoljne i budue peformanse sa namerom da ohrabre proaktivni menadment stil baziran na neprestanim promenama i stvaranjem strategija koje e pratiti te promene. Ideja je da svaka organizacija treba imati sopstveno razraenu strategiju poslovanja koja e je usmeravati ka uspehu. Jedan od menadera u uspenoj amerikoj kompaniji naglaava da razliitost inicijativa, pri emu svaka ima svoj slogan, stvara konfuziju i pomeane poruke. Predloeni radni okviri treba da budu ispraeni razvojem menadment procesa posebno dizajniranih da menaderima omogue razvoj i redizajn njihovih sopstvenih sistema za merenje performansi.79 Pod pokroviteljstvom Nolan Norton Instituta (Nolan Norton Institute) objavljena je studija pod nazivom Merenje performansi u organizaciji budunosti. Studija je obuhvatala 12 kompanija i bila je delo Davida Nortona i Roberta Kaplana koji se i narednih dvadeset godina bave istim pitanjem, a sve u cilju to boljeg implementiranja strategije u organizacijama. Njihova saradnja na ovom projektu rezultirala je nastankom BSC koncepta koji je stvoren kao rezultat nepostojanja sveobuhvatnog okvira koji bi sve alate za kreiranje i formulisanje strategije, strategijsko planiranje, upravljanje kvalitetom, poboljanje procesa, sumarne prikaze i obraun trokova povezao, kako bi oni na odgovorajui nain mogli da se meusobno prilagode i sinhronizuju.80
Markovi, N., Vukovi, M., (2002), "Balanced Scorecard u informatikom okruenju", International Congress Yugoslav Union for Standards and Quality, Vol.30, No.3-4, IV, Belgrade, str. 155 80 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 34 - 76 -
79
Robert Kaplan, istaknuti i svetki poznat profesor sa Harvardske Poslovne kole (Harvard Business School) i David Norton, konsultant, osniva instituta za Balanced Scorecard saradnju (Balanced Scorecard Collaborative) i direktor Paladijum Grupe (Palladium Group), 1992. godine su u lanku The Balanced Scorecard - Measures that Drive performance, izdatom u asopisu Harvard Business Review - HBR81, definisali novi metodologijski koncept pod nazivom Balanced Scorecard koji je zamiljen da poslui organizacijama da to lake i uspenije definiu same strategijske ciljeve i misiju organizacije, a zatim je prevedu u komplet merenja performansi. BSC predstavlja pristup koji omoguuje upravljanje poslovnim pokazateljima kroz celu organizaciju povezujui delovanje zeposlenih sa strategijom, vizijom i misijom same organizacije. Kaplan i Norton su zakljuili da je veoma teko definisati strategiju kompanije, a jo tee implementirati je u samu organizaciju. Oni opisuju BSC kao skup mera koje daju top menaderima brz, ali sveobuhvatan pogled na biznis.82 Kaplan i Norton naglaavaju da cela ideja o uvoenju BSC-a dolazi od top menadmenta kompanije koji mora inicirati poetni impuls. Menaderi moraju prepoznati trenutak i situaciju u kojoj su kompaniji potrebne promene koje e je povui unapred. Na bazi trenutne, aktuelne situacije odreuje se dalja strategija kompanije. Kaplan i Norton su 1992. u svom prvom objavljenom radu na temu balansiranih merila performansi The Balanced Scorecard - Measures that Drive performance prikazali da BSC predstavlja sistem za merenje organizacionih performansi. Ve su 1996. u svojim viegodinjim istraivanjima prikazanim u izdanju The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action zakljuili da je BSC prerastao u zaseban strategijski menadment sistem, sve do 2008. godine kada dolaze do zakljuka da je evoluirao u integrisani strategijski menadment sistem i to su prikazali u svojoj poslednjoj knjizi The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.83 U meuvremenu su, kao rezultat svog viegodinjeg, upornog istraivanja objavili jo tri rada koja su detaljno razraivala slinu temu i to 2001. godine The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, 2004. godine Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes i 2006. godine Alignment using the Balanced Scorecard To Create Corpoate Synergies. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage - Premija izvrenja: povezanost strategije i operacija radi sticanja konkurentske prednosti predstavlja ujedinjena znanja celokupnog njihovog rada i sveobuhvatnog menadment sistema koji povezuje strategiju i operacije. Cilj BSC-a, po Kaplanu i Nortonu, jeste da menaderi na svim nivoima transparentno dobiju prikazani sveobuhvatni pregled poslovanja kompanije i da se na osnovu toga fokusiraju na kritina podruja, reavaju ih i na taj nain utiu na voenje kompanje u pravom smeru. BSC osigurava kompanijama sveobuhvatan okvir koji omoguava da se vizija i strategija pretvore u koherentni sastav strategijskih ciljeva i mera efikasnosti. On jasno i transparentno prenosi startegiju na sve nivoe organizacije i tako veoma jednostavno u strategijsko razmatranje ukljuuje sve zaposlene. Na taj nain je proces rukovoenja i vostva opisan, merljiv i na kraju i adekvatno voen. BSC predstavlja mnogo vie od taktikog, odnosno operativnog merenja performansi. Savremene,
81
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992), "The Balanced Scorecard - Measures that Drive performance", Harvard Business Review - HBR, USA, na web stranici http://hbr.org/ (dostupno 12.08.2009.) 82 Markovi, N., Vukovi, M. (2007), "Pomeranje Balanced Scorecard paradigme i integracija sa programima IMS", International Journal "Total Quality Management & Excellence", Vol. 35, No.4, YUSQ EQW, str. 99 83 Stanii, M., Mai, B. (2009), "Implementacija strategije: Koliko nam moe pomoi Balanced Sorecard?", Zbornik radova, Sinergija 2009 nauni skup, Bijeljina, str. 10 - 77 -
inovativne kompanije primenjuju koncept BSC kao strategijski menadment sistem.84 BSC koncept je, prema izboru asopisa Harvard Business Review, jedan od najvanijih koncepata savremenog menadmenta u proteklih 75 godina! BSC metodologija je nastala na kritici tradicionalnim pristupima organizaciji i upravljanju menaderskim metodologijama za koje se ocenjuje da: Podstiu samo kratkorona reenja; Istiu znaaj samo finansijskih pokazatelja; Nejasno upuuju na obaveze zaposlenih i premalo panje posveuju povezivanju sa poslovnom okolinom (kupcima, dobavljaima, konkurenciji i slino).
Balansirana merila performansi se najbolje vizuelno opisuju ne kao merila performansi (scorecard) ve kao instrument tabla ili instrument panel. One mogu menaderima rei mnogo interesantnih stvari o njihovim poslovima ali pritom ne daju rezultate uspenosti organizacije ili rezultate uspenosti organizacionih jedinica. One nam ne dozvoljavaju da izdvojimo gubitnike od dobitnika.85 Prema anegdoti, objanjenje raanja ideje vezuje se za putovanje avionom i pogled na pilotsku upravljaku tablu (eng. Management cockpit, fr. Tableau de bord) na kojoj se nalaze instrumenati koji pomau pilotima pri upravljanju avionom86. Pitanje koje su tada sebi postavili tvorci BSC-a bilo je "Da li menader moe da ima istu takvu tablu kada upravlja kompanijom?" Za menadere koji odreuju strategiju kompanije BSC predstavlja isto to i kontrolna tabla za pilota u avionu. Da bi se uspeno upravljalo avionom moraju se pratiti brojne informacije koje se dobijaju od ureaja sa kontrolne table kao to su visina, brzina, razdaljina, podaci o gorivu, radu motora, elektronici na letelici i tako dalje. Nije mogue meriti samo neku od ovih veliina i na osnovu nje upravljati avionom, ve se moraju meriti sve one i drati u ravnotei, odnosno balansirati njima. Na isti nain se upravlja i strategijom kompanije pratei vie perspektiva. Pojam perspektiva analizira profesor Branislav Mai u svom udbeniku iz strategijskog menadmenta i on kae da on vodi poreklo iz latinskog jezika od rei perspectus, to znai jasno videti ili gledati kroz, to u stvari BSC i ini: ispituje strategiju organizacije kroz razliita gledita (uglove, perspektive) inei je na taj nain jasnom. Ova metodologija fokusira vie podruja poslovanja od samog finansijskog aspekta.87 Postoji ogroman broj primera koji prikazuju uspenost primene BSC metodologije u praksi. Naroito dobra iskustva imaju Kaplan i Norton koji su ispitivali primenu ovog koncepta u organizacijama razliitih struktura i delatnosti i vrili analize rezultata. Kao jedan od dobrih primera primene BSC koncepta Kaplan i Norton navode iskustvo kompanije Luksfer Gas Cilindri (Luxfer Gas Cylinders - LGC) koja je osnovana u Engleskoj 1958. godine88. Kompanija je uspeno poslovala dugi niz godina, ali kada je 2001. godine ula u krizu predsednik kompanije Don Rods (John Rhodes) je zakljuio da mora uvesti odgovarajue mere koje e je izvesti iz krize i uiniti konkurentnijom na
Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 412 Michael, C. J. (2001), The Monitor Company, Value Maximization, Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function, Harvard Business School and Amos Tuck School at Dartmouth College, str. 15 86 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 28 87 Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 410 88 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, str. 24
85 84
- 78 -
tritu. On je zakljuio da se mora ispitati put kojim kompanija ide i da se svi zaposleni moraju usmeriti u istom pravcu. Jo jedna od stvari koju je predsednik primetio i hteo da promeni bilo je razliito razmiljanje menadera u pogledu kompanijske strategije razvoja. Upravo zbog toga on je pozvao menadere iz sva tri regiona gde kompanija posluje i razraen je BSC koncept i strategijska mapa kompanije. Regionalne mape su bile deo celokupne strategijske mape kompanije. Na taj nain LGC je izala iz krize i ponovo postala lider u svom poslu. Shvativi da je strategija promenjiva, iva stvar koja se mora prilagoavati okolnostima, LGC je 2005. godine ponovo reorganizovala svoje poslovanje zahvaljujui BSC metodologiji i strategijskim mapama. Na taj nain je BSC postao DNA LGC kompanije. Menaderi odgovaraju na nove ideje pitanjem Da li se to nalazi na mapi? mislei Je li to strategija? Ukoliko je odgovor negativan, menaderi ne gube vreme razmatrajui tu ideju. Primer tokijske banke (Bank of Tokyo - Mitsubishi HQA) predstavlja jedan od poznatijih u procesima analize upotrebe BSC koncepta. Naime, 2001. godine japanski bankovni sektor je bio zapao u veliku krizu i pokuavao se nai nain da se iz nje izae. Takehiko Nagumo (Takehiko Nagumo), podpredsednik za korporativno planiranje, uz pomo BSC koncepta je naao nain da svoju banku izvede iz krize definiui strategiju koja je zajednika za sve organizacione jedinice. On je uvideo da je potrebno implementirati zajedniku strategijsku platformu, okvir kontrole rizika, kao i sistem naplate usluga i zakljuio da se najpre mora definisati strategija svake poslovne jedinice pa tek onda integrisana regionalna strategija. To je bio pravi put izlaska iz krize i vraanja na stare staze uspeha.89 U poslednje vreme BSC koncept se upotrebljava kao osnov za integrisani i interaktivni sistem strategijskog menadmenta. Organizacije koriste BSC da: Pojasne i auriraju strategiju; Komuniciraju strategiju u celoj kompaniji; Usklade individualne ciljeve i ciljeve poslovnih jedinica sa strategijom; Poveu strategijske zadatke sa dugoronim ciljevima i godinjim budetima; Identifikuju i poveu strategijske inicijative; Sprovode periodine preglede performansi da bi uili i poboljali strategiju.
Inamdar (Inamdar) i Kaplan definiu sedam prednosti BSC koncepta do kojih su doli u svojim istraivanjima:90 1. Svi zaposleni se kroz razvitak scorecard procesa usmeravaju na postizanje konsenzusa po pitanju strategije. 2. BSC poveava kredibilitet menadmenta prema lanovima Upravnog odbora. 3. etiri BSC perspektive prikazuju menaderima okvir za donoenje odluka. 4. BSC prikazuje prioritete za identifikaciju, racionalizaciju i prioritete vezane za inicijative koje treba implementirati. 5. BSC povezuje strategiju sa raspodelom resursa. 6. BSC akcentira veu odgovornost, naroito kada je povezan sa menaderskim stimuliuim planovima. 7. BSC omoguava uenje i stalno usavravanje.
Kaplan, R. S., Norton, D.P. (2004), Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press. str. 19 90 Inamdar, N., Kaplan, R. S. (2002), "Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organizations", Journal of Healthcare Management, Vol. 47 No.3, str. 188-189 - 79 -
89
Kaplan i Norton naglaavaju da kompanije koriste BSC i njime ele:91 1. 2. 3. 4. 5. 6. Razjasniti i aurirati strategiju. Komunicirati strategiju kroz kompaniju. Usmeriti jedinice i pojedinane ciljeve sa strategijom. Povezati strategijske zadatke sa dugoronim ciljevima i godinjim budetom. Identifikovati i usmeriti strategijske inicijative. Sprovoditi periodine preglede performansi u cilju uenja i usavravanja strategije.
Na slici 9 prikazani su razlozi zato treba neprestano aurirati BSC. Slika 9. Razlozi neprestanog auriranja BSC-a
Auriranje na bazi iskustava
Tranzicija visokih kadrova

RAZLOZI ZA AURIRANJE BALANCED SCORECARD
Promene uslova okoline
Vremenski okvir
Ispunjenje glavnih strategija Refokusiranje na strategiju i targete
Izvor: Balanced Scorecard, na web stranici http://www.strategy2act.com/solutions/Balanced Scorecard (dostupno 08.09.2009.) Razlozi za neprestanom potrebom auriranja BSC-a kriju se u stalnim promenama koje se deavaju u organizaciji i njenoj okolini. Svaka promena u internom okruenju jedne organizacije, bilo da je ona nastala usled ispunjenja postavljenih strategija ili ciljeva, promena ili dostizanja vremenskih rokova, promena u ljudskim resursima ili nekog drugog razloga, zahtevaju momentalno reagovanje i auriranje BSC-a. Veoma esto se auriranje vri na osnovu ve steenih prethodnih iskustava u poslovanju. Sa druge strane, auriranje BSC-a vri se i usled promene uslova okoline koji mogu jako puno uticati na uspenost poslovanja jedne kompanije.
91
Balanced Scorecard, na web stranici http://www.strategy2act.com/solutions/Balanced Scorecard (dostupno 08.09.2009.) - 80 -
3. Fakti o BSC konceptu
Balanced Scorecard je kritini deo nae strategije. On prua okvir za dostizanje naih poslovnih ciljeva kroz razumljiva, jasna merila. On predstavlja mnogo vie od standardnog kompanijskog govora - on zaista funkcionie! Brajan Klark (Brian Clarke)
Autori opisuju BSC koncept kao skup mera koje daju top menaderima brz, ali sveobuhvatan pogled na biznis. Postoje tvrdnje i injenice koje se moraju uzeti u obzir pre nego to se krene sa analizom, definisanjem i implementacijom BSC koncepta u kompaniji i svakako da one umnogome mogu uticati na samu odluku vezanu za primenu BSC-a. Postoje mnoge ustanove koje se bave pitanjima uspenosti BSC-a u kompanijama i odnosu zaposlenih prema ovoj savremenoj menaderskoj metodologiji. Aktuelni su sledei fakti do kojih su one dole:92 Prema internet stranici Balanced Scorecard Designer: 1. 95% zaposlenih u prosenoj organizaciji ne razume njenu organizacionu strategiju. 2. 90% organizacija ne uspeva da uspeno implementira zacrtanu strategiju. 3. 86% izvrnih timova potroi manje od jednog sata meseno u razmatranju strategije. 4. 70% organizacija ne povezuje srednji menadment sa pitanjima vezanim za strategiju kompanije. 5. 60% organizacija ne povezuje strategiju sa budetiranjem. Prema BSC forumima: 1. 80% organizacija korienjem BSC metodologije izvetava o napretku u operativnim performansama. 2. 66% ovih organizacija izvetava o poveanju profita. Prema Bain & Company, vodeoj svetskoj biznis i strategijskoj konsultantskoj kompaniji: 1. Oko 70 % organizacija su bar delom implementirale BSC do 2006. godine. 2. 50% kompanija sa liste Fortune 1000 koristi BSC. 3. 70% kompanija sa liste Fortune 500 koristi BSC. Prema Microsoft Business Intelligence Conference: 1. 30% kompanija kae da je u dananje vreme za njihovu kompaniju najvaniji menadment performansi.
92
Balanced Scorecard Fact Sheet, na web stranici http://www.strategy2act.com/solutions/balancedscorecard-fact-sheet.htm (dostupno 29.07.2009.) - 81 -
U daljem radu prikazane su prepreke pri implementaciji strategije do kojih se dolo analizom radova Kaplana i Nortona.93 Sama analiza se u startu poziva na to da se menaderi u kompanijama jako malo bave strategijskim pitanjima i jako malo svog radnog vremena troe na razmatranje strategijskih pitanja, dok samo 10% organizacija uspe da implementira, odnosno izvri unapred definisanu strategiju. Razlozi za loe izvrenje strategije prikazani su na slici 10.
Slika 10. Prepreke pri implementaciji strategije do kojih se dolo analizom radova Kaplana i Nortona
Samo 10% organizacija izvrava svoju strategiju
Prepreke pri izvrenju strategije
Prepreke vizije
Samo 5% zaposlenih razume strategiju
Prepreke ljudskog faktora

Samo 25% menadera ima stimulanse povezane sa strategijom
Prepreke menadmenta
85% izvrnih timova potroi manje od jednog sata meseno raspravljajui o strategiji
Prepreke resursa
60% organizacija ne povezuje budete sa strategijom
Izvor: Introduction to the Balanced Scorecard, str. 9, na web stranici http://media.wiley.com/product_data/excerpt/ (dostupno 08.12.2009)
Kaplan i Norton su u svojim radovima definisali odreene prepreke pri implementaciji strategije u jednoj organizaciji. One su razliitog porekla i imaju razliiti uticaj na izvrenje strategije, ali svaka od njih uveliko moe napraviti problem pri izvrenju strategije i uspehu samog izvrenja. Prepreke vizije se pojavljuju iz razloga to veliki broj menadera ne
Introduction to the Balanced Scorecard, str. 9, na web stranici http://media.wiley.com/product_data/excerpt/89/04714232/0471423289.pdf (dostupno 08.12.2009) - 82 93
razume ili ne poznaje viziju same organizacije, te ne moe ni izvriti implementaciju strategije. Ljudski faktor je uvek taj koji utie pozitivno, ali i vrlo negativno u sluaju nepostojanja stimulansa vezanih za samo izvrenje strategije. Menaderi, kao direktni agenti koji vre implementaciju strategije, mogu biti velika prepreka njenom izvrenju obzirom da od njih zavisi koliko e biti dobro definisana, ali i implementirana strategija. Na kraju, prepreke resursa mogu biti vrlo ograniavajue i mogu predstavljati izuzetno veliki limitirajui faktor kada je izvrenje strategije u pitanju, bilo da su u pitanju nematerijalni ili materijalni resursi, kao to je na primer nedovoljno veliki budet. Obim korienja BSC koncepta je usko povezan sa industrijama u kojima je implementiran. Istraivanja pokazuju da se iz godine u godinu sama upotreba BSC-a poveava, a najvea primena je i dalje u proizvodnim granama. Na slici 11 moe se videti kako je izgledala primena BSC-a 2000. godine.
Slika 11. Korienje BSC koncepta u zavisnosti od industrija 2000. godine
8% 9%
7% Proizvodnja 42% Usluge Ostalo Transportne usluge Neprofitne organizacije 18% Trgovina
16%
Izvor: Wong, D. J. (2007), "Leveraging Learning and Innovation in the Balanced Scorecard, Korienje Balanced Scorecard-a u zavisnosti od industrija 2000. godine", ASTD Toledo, OH, na web stranici http://www.senseichange.com/game-go-senseichange-associates.shtml (dostupno 21.10.2009.)
Prema prikazu na dijagramu 11 moe se zakljuiti da je najvea primena BSC koncepta u naznaenoj godini bila u proizvodnji, s obzirom da se tu moda pruaju i najvee mogunosti za poboljanje poslovanja i uvoenje i korienje savremenih menaderskih metodologija. Odmah zatim je po upotrebi BSC-a sektor usluga, pa tek iza njih ostale delatnosti. Da bismo mogli pratiti sam znaaj BSC koncepta u odreenoj delatnosti moramo se najpre upoznati sa bitnou nematerijalnih resursa u dananje vreme.
- 83 -
4. Vrednosti i znaaj nematerijalnih resursa u informacionom drutvu
Savremeni trini uslovi diktiraju neprekidno prilagoavanje promenama koje su neminovne i neprekidne. Nespremnost organizacija da prihvate novonastalu, aktuelnu promenu i nemogunost prilagoavanja strategije dovodi do nekonkurentnosti na tritu i zaostajanja za ostalima koji su bili spremni da istu promenu prihvate. Jako velika razlika se u odreivanju i implementaciji strategije pojavila prelaskom drutva iz industrijskog u informaciono. U industrijskoj ekonomiji kompanije su stvarale vrednost koristei fiziki opipljivu aktivu (zemljite, zgrade, opremu i zalihe), odnosno vrei transformaciju iste u gotove proizvode. Razvojem informacionih tehnologija i ulaskom drutva iz industrijskog u informaciono, uticaj neopipljivih, nevidljivih resursa postaje sve vei tako da u dananjim uslovima istraivanja pokazuju da je knjigovodstvena vrednost opipljive aktive na nivou 10-15% trine vrednosti cele kompanije.94 Za razliku od industrijske ere, u informatikoj eri najvredniji resursi postaju oni koji su fiziki neopipljivi (intangible assets). Neopipljiva aktiva postaje glavni izvor konkurentske prednosti. Najvrednija neopipljiva aktiva odnosi se na odnose sa potroaima, vetine zaposlenih i njihovo znanje, informacionu tehnologiju i organizacionu kulturu.95 Ovakva promena, odnosno pad u relativnom znaaju opipljive aktive dovela je do relativizovanja znaaja finansijskih merila poslovnog uspeha. Naime, finansijska merila poslovnog uspeha stvorena u organizacijama danas ve starih kompanija, kao to su Deneral Motors, DuPont, Macuita i Deneral Elektrik (General Motors, Du Pont, Matsushita and General Electric), omoguila su laku kontrolu alokacije finansijskih i fizikih sredstava.96 Jedan od najboljih primera koji pokazuje koliko moe iznositi vrednost nematerijalnih resursa organizacija jeste kompanija Majkrosoft (Microsoft), koji je u drugom kvartalu 2000. godine imala trinu vrednost od preko 600 milijardi USD, dok je knjigovodstvena vrednost njene aktive iznosila 45 milijardi USD, od ega je na tekuu aktivu odlazilo oko 22 milijarde USD.97 Kreiranje vrednosti na osnovu nemerljivih veliina, odnosno nematerijalne imovine, razlikuje se od kreiranja vrednosti na osnovu merljivih fizikih i finansijskih veliina, odnosno materijalne imovine i to:98 1. Kreiranje vrednosti je indirektno. Nematerijalna imovina kao to su znanje i tehnologija vrlo retko imaju direktan uticaj na finansijske rezultate. Najee je taj uticaj veoma bitan, ali indirektan.
94
Webber, A. M. (2000), New Math For a New Economy, Fast Company, prema Kaplan R., Norton D. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str. 2 95 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000), "Having Trouble with Your Strategy? Then Map It", Harvard Business Review - HBR, USA, str. 6, na web stranici http://hbr.org/ (dostupno 12.08.2009.) 96 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 3 97 Barsky, N. P., Marchant, G. (2000), The Most Valuable Resource - Measuring and Managing Intellectual Capital, Strategic Finance, na web stranici http://www.greentreecapital.com/ec-measuring-managing.html (dostupno 12.09.2009.) 98 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004), Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 29 - 84 -
2. Vrednost je kontekstualna. Vrednost neopipljivih, nemerljivih veliina, odnosno nematerijalne imovine zavisi od njene povezanosti sa strategijom. 3. Vrednost je potencijal. Kod nematerijalne imovine postoji veliki potencijal ali mala trina vrednost. Interni procesi imaju za zadatak da transformiu potencijalne vrednosti nematerijalne imovine u materijalnu. 4. Imovina je povezana. Vrednost nematerijalne imovine dobija na teini samo ako se efektivno kombinuje sa drugim merljivim ili nemerljivim veliinama. Maksimalna vrednost nematerijalne imovine je kreirana kada su sve nematerijalne imovine meusobno povezane sa materijalnom imovinom i sa strategijom. Prema istraivanjima iz 1997. godine u revizorskoj kui Ernst i Jang (Ernst & Young), najvrednija nefinansijska merila za investitore su:99 Strategijsko izvravanje; Kredibilitet menadmenta; Kvalitet strategije; Inovacije; Sposobnost za pridobijanje talentovanih ljudi; Trino uee; Menadersko iskustvo; Kvalitet izvrene nadohnade; Kvalitet glavnih procesa; Liderstvo u istraivanjima.
Veza izmeu materijalnih i nematerijalnih resursa, izmeu merljivih i nemerljivih vrednosti organizacija nesumljivo je neraskidiva. Resursi su jako povezani, upueni jedno na drugo i vrlo usko meuzavisni. Veza koja postoji je indirektna, to moemo videti iz sledeeg:100 1. 2. 3. 4. Investicije u trening zaposlenih vode unapreenju kvaliteta usluge; Usluga boljeg kvaliteta vodi veoj satisfakciji potroaa; Vea satisfakcija potroaa vodi poveanoj lojalnosti potroaa; Vea lojalnost potroaa generie veu prodaju i stopu dobiti.
U cilju razumevanja formiranja vrednosti organizacije u informacionom drutvu kreiran je BSC koncept. On prikazuje znanja, vetine i sisteme koje zaposleni moraju imati (njihova edukacija i rast) da bi razvili i kreirali prave strategijske mogunosti i efikasnosti. Veoma je bitan znaaj strategijskih ciljeva i strategijskih inicijativa u konceptu BSC koji su prikazani u sledeim poglavljima.
Non Financial Measurement, Ernest & Young, na web stranici http://www.ey.com (dostupno 11.08.2009.) Heskett, J.T. et al (2001), Putting the service profit chain to work, Harvard Business Review (MarchApril), prema Kaplan, R., Norton, D. (2001), Commentary Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons Vol. 15. No 1, American Accounting Association, str. 164-174
100
99
- 85 -
5. Uspostavljanje ciljeva kao poetnog nivoa BSC koncepta
Upravljanje prema konkretizovanim ciljevima funkcionie ako znate ta su Vam konkretizovani ciljevi. U devedeset posto sluajeva Vi to ne znate! Piter Draker (Peter Drucker)
Uspostavljanje ciljeva u organizaciji predstavlja jedan od najvanijih procesa i njemu se mora posvetiti posebna panja. Proces u kome se postavljaju ciljevi mora biti sveobuhvatan i u njemu treba da uestvuju svi zaposleni. Vrlo je bitno da postavljeni ciljevi budu realni i merljivi jer ih samo kao takve moemo kontrolisati. Postoje ciljevi koji se definiu na niem, operativnom nivou, konkretniji su i precizniji, definisani za krai vremenski rok i lake se mogu meriti. Ciljevi definisani na viem nivou za dui vremenski period se tee mere i uglavnom nisu konkretni kao ciljevi na operativnom nivou. Ciljevi predstavljaju poetni nivo BSC koncepta i imaju odluujuu ulogu u procesu voenja strategijskih promena u kompaniji i ostvarivanju vrhunskih poslovnih rezultata. Da bi naglasili vanost potrebe za promenom svi menaderi bi, poevi od top menadmenta pa hijerarhijski na dole, svojim zaposlenima trebali postaviti ostvarljive i fleksibilne, ali u isto vreme ambiciozne ciljeve, prihvatljive svakom zaposlenom koji svojim uspehom mogu transformisati organizaciju i uzdii je te na taj nain ostvariti konkurentsku prednost. Ostvarivanje fleksibilnih ciljeva prema kupcima mora biti u dogovoru i saradnji sa ostalim jedinicama u kompaniji kao deo zajednike strategije. Fleksibilni ciljevi ne smeju biti izolovani jer na taj nain moe doi do razmimoilaenja u ostvarenju zajednike, ve definisane strategije. Da bi se precizno definisala meuzavisnost u okviru jedne strategijske mape, top menadment mora razumeti sve BSC ciljeve i njihovu sutinu, razloge zbog kojih su ciljevi odreeni, koje mere predstavljaju pokretae a koje su odraz krajnjih eljenih ciljeva i na taj nain postii konsenzus o tome kako reagovati. Postavljeni ciljevi stalno treba da se preispitaju i menjaju u skladu sa okolnostima i promenama koje se deavaju. Tako bi, na primer, u automobilskoj industriji koliina vozila u jednoj fabrici proizvedenih na vreme bila pokreta koji podrava konanu meru, a koliina vozila prodatih po odreenoj ceni i sa odreenom, zacrtanom marom predstavljala meru zavisnu od pokretaa. Budui da implementacija definisane strategije u jednoj kompaniji moe biti ostvarena putem razliitih pristupa postoji mogunost da se postavi pitanje ''koji zacrtani nivo mora dostii svaka sprovedena mera kako bi organizacija ostvarila vrhunske finansijske rezultate?''. Sve dok ovakav pristup usmerava panju na ultimativni cilj, meuzavisnosti unutar ciljeva u sklopu ostalih BSC perspektiva mogu biti ignorisane. Razmatrajui drugi pristup koji podrazumeva fokusiranje kompanije na oekivanja kupca, te identifikaciju ciljeva koji bi organizaciji mogli omoguiti snanu konkurentnost na tritu, dolazimo do zakljuka da nije retkost da se fokusiranjem ka kupcima i dostizanjem visokog nivoa brige o njima mogu ostvariti i dobri finansijski rezultati. Hajnc An (Heinz Ahn) kae da je od trenutka kada je BSC razvijen bilo jasno da moemo razlikovati dve vrste ciljeva: normativnih ciljeva (ciljeva u misiji) i strategijskih ciljeva koji su zajedno povezani u hijerarhijski odnos. Normativni nivo je odgovoran za misiju kompanije, dok je strategijski nivo odgovoran za strategiju kompanije. On navodi da svaki cilj misije
- 86 -
treba da ima najmanje jedan strategijski cilj. Kako su misija i strategija zajedno povezani u eljeno stanje, tako su i ciljevi u misiji i strategijski ciljevi povezani u hijerarhijski odnos. Normativni ciljevi se mogu koristiti kao osnova za utvrivanje BSC perspektiva, a strategijski ciljevi se mogu koristiti kao osnova za utvrivanje BSC ciljeva.101 Kaplan i Norton naglaavaju da postoje dve tehnike koje olakavaju utvrivanje ciljeva: podela najvee vrednosne razlike svake strategijske teme i postavljanje ciljeva u okviru svake teme na osnovu kauzalne logike strategijske mape.102 Kao jo jedan od praktinih primera definisanja ciljeva jeste i benmarking koji moe biti okrenut prema spoljnim standardima ili prema standardima koji su dostignuti kroz performanse u samoj kompaniji. Benmarking predstavlja tehniku komparativne analize, odnosno alat koji je u funkciji unapreenja poslovanja kompanije.103 On predstavlja dobar upravljaki alat za definisanje ciljeva kompanije gde se oni odreuju na osnovu poreenja sa ciljevima koji su postavljeni u kompanijama benmarkerima (kompanijama koje su najbolje u poslu ije se izvrenje zahteva). Tako definisani, postavljeni, a kasnije i ostvareni ciljevi sigurno e podii kvalitet poslovanja kompanije i dovesti je u red onih koje su najbolje na tritu. Iz svega navedenog moe se zakljuiti da ciljevi predstavljaju mehanizam koji vue kompaniju napred, dok joj praenje zacrtanih ciljeva omoguuje da ui i da se na taj nain razvija i raste. Utvrivanje konkretnih ciljeva za razliite strategijske zadatke predstavlja, naroito na poetku procesa, stvar procene menadmenta. Definisanje ciljeva i sam BSC koncept je neprekidan ciklini proces bez poetka i kraja i donosi kompanijama dobre anse za upeh i mogunost osvajanja vodeih pozicija na zahtevnom tritu. Nakon definisanja ciljeva, veoma je bitno definisati i strategijske inicijative koje treba preduzeti i o tim inicijativama govori naredno poglavlje.
6. Znaaj strategijskih inicijativa u BSC konceptu
Balanced Scorecard bez inicijative je beskoristan. Bez jasno definisanih inicijativa, zadaci su besmisleni. Debra Vitaker (Debrah Whitaker)
Strategijska razmiljanja su se vremenom i u zavisnosti od okolnosti menjala tako da su poslednjih decenija u prvi plan izbila strategijska razmiljanja na bazi BSC koncepta koji veoma lako, a ipak superiorno, formulie strategijske pravce i prevodi strategijsko razmiljanje na nivo operativne akcije i na taj nain se stvara mogunost postizanja izuzetne konkurentske prednosti.104 Do pojave BSC koncepta postavljala su se pitanja
Ahn, H. (2005), How to individualise your balanced scorecard, Insight from research, Vol. 9 No. 1, Measuring business excellence, str. 7 102 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 86 103 Cvetkovi, K., Arsi, Lj. (2010), Benmarking kao menaderska akcija, Meunarodna nauna konferencija Menadment 2010, Kruevac, str. 2 104 Stanii, M., Mai, B. (2009), "Implementacija strategije: Koliko nam moe pomoi Balanced Scorecard?", Zbornik radova, Sinergija 2009 nauni skup, Bijeljina, str. 9 - 87 101
vezana za promene i upravljanje njima kao i za samu strategiju: kako je precizno formulisati, kako je implementirati u operativne akcije, kako upravljati novonastalim promenama i situacijama, kako zadovoljiti stejkholdere, kako meriti nemerljive vrednosti koje su veoma esto najvea vrednost jedne kompanije itd. BSC metodologija obezbeuje alat koji nam omoguava da se strategija prevede u skup merljivih performansi. Glavni inioci koji odreuju buduu strategiju su kompanija, kupci i konkurencija, pa njih treba razmatrati. Strategijske inicijative pokazuju kako e organizacija prevesti strategiju u strategijske teme, ciljeve, merila i ciljne vrednosti (mete). One predstavljaju skupove diskrecionih projekata i programa odreenog trajanja koji treba da pomognu organizaciji da ostvari ciljne rezultate koji nisu ukljueni u njene svakodnevne poslovne aktivnosti.105 Za svaki strategijski cilj odreuje se indikator za procenu njegovog ostvarenja kao i strategijska inicijativa (plan akcija). U definisanju incijativa odluuje se o potrebnim resursima (finansije, vreme, ljudi), a zatim se generiu prioriteti strategijskih inicijativa. Implementacija nove poslovne strategije kroz strategijsko planiranje i primenu BSC koncepta kao i definisanja strategijskih inicijativa, posmatra se kroz sledee korake:106 Definisanom strategijskom cilju (kritinom faktoru uspeha) odreen je indikator za procenu stepena ostvarenja cilja; osim toga svakom cilju odreene su strategijske inicijative (funkcijsko-akcijski program), te procenjen njihov uticaj na realizaciju postavljenog cilja; U procesu definisanja inicijativa/funkcija odluuje se o potrebnim resursima (finansije, vreme, odgovornosti); Generie se prioritet strategijskih inicijativa/funkcija na temelju procene njihove efikasnosti.
Na samom poetku razvoja BSC koncepta strategijske inicijative su bile definisane tako da su se za svaki strategijski zadatak birale posebne inicijative i one tada nisu bile povezane. Postojao je veliki broj inicijativa i svaki postavljeni zadatak imao je po nekoliko zasebnih inicijativa. Vremenom, dolo se do zakljuka da je takvo razmiljanje pogreno i da ne daje dobre rezutate. Zakljueno je to da izbor posebnih inicijativa za svaki pojedinani strategijski zadatak zanemaruje jedinstven i kumulativni uticaj viestrukih strategijskih inicijativa. Kaplan i Norton predlau da se u perspektivama BSC za svaki nefinansijski zadatak odredi bar po jedna inicijativa koja e podsticati njegovo izvrenje.107 Da bi inicijative bile pravilno definisane i koriene najpre se treba odrediti strategija kompanije i strategijske teme. Tek nakon toga odreuju se inicijative koje treba da se prihvate. Svaka od definisanih inicijativa mora da ima uticaj na odreenu strategijsku temu. Postoje odreeni zadaci za koje menaderi smatraju da nema dovoljno dobrih inicijativa koje bi mogle da ih unaprede, pa za te zadatke i ne postoje inicijative. Kaplan i Norton prikazaju standardni proces za predlaganje inicijativa:108 1. 2. 3. 4.
105
Opis inicijative. Strategijska tema ili zadatak koji treba da se podri. Oekivani rezultat. Zahtevi u vezi sa resursima, trokovima i vremenom.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 104 106 Fakultet Organizacije i Informatike, na web stranici http://www.foi-forum.com (dostupno 08.05.2009.) 107 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 106 108 Ibid, str. 108 - 88 -
U tabeli 5 prikazan je model procesa upravljanja inicijativama. Tabela 5. Model procesa upravljanja inicijativama
Proces upravljanja inicijativama 1. Odabir strategijske inicijative Koje akcione programe naa strategija zahteva? 2. Finansiranje strategije Kako finansiramo nae inicijative? 3. Uspostavljanje odgovornosti Ko e voditi izvrenje strategijskih inicijativa?
Ciljevi
Prepreke Strategijska investiranja su potvrena na samostalnim osnovama u razliitim delovima organizacije Portfolio glavnih poslova je obrnut od hijerarhijske, odeljenske strukture procesa budetiranja lanovi izvrnog odbora su generalno odgovorni za upravljanje funkcionalnih ili poslovnih jedinica
Odgovarajui alati
Definisati portfolio inicijativa potrebnih da pokriju sve nedostatke performansi Pronai izvor finansiranja za strategijske inicijative koje nisu pokrivene operacionim budetom Uspostaviti odgovornosti izvrenja za unakrsno povezane strategijske teme
Portfolio inicijativa za svaku strategijsku temu
STRATEX Prioritetne inicijative
Vlasnici izvrnih timova Tematski timovi
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 104 Kao to se iz tabele 5 moe videti, prema Kaplanu i Nortonu proces upravljanja inicijativama podrazumeva: Odabir strategijske inicijative; Finansiranje strategije; Uspostavljanje odgovornosti.
Za svaki od pojedinanih procesa definiu se ciljevi, prepreke koje ometaju ostvarenje ciljeva kao i odgovarajui alati potrebni za prevazilaenje prepreka i ostvarenje ciljeva. Milievi naglaava da BSC predstavlja plansko-kontrolni sistem merenja performansi koji se bazira na ciljevima preduzea, koordinisanom donoenju odluka i obezbeivanju pouzdane osnove za upravljanje inovacijama. U procesu definisanja strategije, pored merila organizacija, veoma je bitno isplanirati uspostavljanje i izvrenje individualnih merila svake poslovne jedinice kao i svakog pojedinca ponaosob radi praenja njihovih rezultata, a zatim i definisati inicijative koje e dovesti do ostvarenja zadatih ciljeva. Sa druge strane, potrebno je da se izvri usklaenost izmeu ciljeva i inicijativa organizacija i njihovih podsistema.109
Milievi, V. (2001), Upravljako raunovodstvo i kreiranje vrednosti za vlasnike-savremeni pristup rentabilnosti preduzea, Raunovodstvo i finansijski menadment preduzea i banaka, XXXII simpozijum, Zlatibor, str. 86 - 89 -
109
Iz svega to je prikazano moe se zakljuiti da strategijske inicijative predstavljaju veoma bitne parametre koji omoguavaju organizacijama da uspeno ispune zacrtane ciljeve i na taj nain implementiraju definisanu strategiju i prevedu je u operativne termine. Za svaku od perspektiva BSC definie se odreeni broj inicijativa koje moraju biti, ba kao i sve etiri perspektive, meusobno povezane i izbalansirane, te emo se u sledeem poglavlju upoznati sa terminom balansiranja pri primeni BSC koncepta.
7. Balansiranje pri primeni BSC koncepta
Pri definisanju BSC koncepta jako je bitno da se odredi balans izmeu odreenih merljivih i nemerljivih veliina, odnosno BSC mora da predvidi, a zatim i izbalansira izmeu sledeeg:110 1. 2. 3. 4. Kratkoronih, srednjoronih i dugoronih pokazatelja. Performansi i njihovih realizatora. Finansijskih i nefinansijskih merila performansi. Interesovanja stejkholdera ili erholdera za poslovanje kompanije.
Kratkoroni, srednjoroni i dugoroni pokazatelji predstavljaju vremenski horizont merila performansi koji je od izuzetnog znaaja za odreivanje strategije, usaglaavanje pokazatelja sa strategijskim ciljevima kompanije i njihove meusobne interakcije. Odabir odgovarajueg vremenskog horizonta je jako znaajan i pri njegovom odabiru treba biti veoma obazriv. Akcentiranje bilo kog vremenskog perioda (kratkoronog, srednjoronog ili dugoronog) moe dati nedovoljno dobre, a u nekim sluajevima i jako loe rezultate. Odluka da se odreena strategija primeni u kratkoronom roku moe odbiti investitore koji su voljni da ulau dugorono, ne mogu se dovoljno dobro pratiti rezultati i vriti njihova analiza. Ulaganje u zaposlene i njihovu obuku veoma esto nije isplativo u kratkom ili srednjoronom roku. Obrazovanje srednjeg i vieg menadmenta donosi dobit kompaniji ako se menaderi strategijski zadre dui vremenski period u kompaniji. Sa druge strane, rezultati stimulisanja zaposlenih ili marketinkih kampanja moraju dati rezultate u kratkoronom ili srednjoronom periodu. Dugorono ekanje na rezultate ponekad moe dovesti kompaniju do velikih problema. BSC koncept sadri miks kratkoronih, srednjoronih i dugoronih merila performansi. U svakoj oblasti upravljanja moemo razlikovati vodee (leading) i posledine (lagging) indikatore i BSC predstavlja njihov miks, te treba pronai balans izmeu njih. Vodei pokazatelji performansi su ciljani indikatori za razliku od posledinih merila performansi koji predstavljaju indikatore realizovanog cilja. Kao dobar primer vodeih pokazatelja performansi moe se koristiti broj asova obuke na osnovu koga zaposleni moe ponuditi kupcu razliite usluge kao posledine indikatore performansi, koje dalje mogu biti vodei indikatori za neke druge posledine indikatore (na primer, satisfakciju kupca). Dalje, pravovremena isporuka odreenih dobara moe predstavljati vodei indikator satisfakcije kupca, a u isto vreme posledini indikator ciklusa proizvodnje i kvaliteta proizvoda.111
Mc Watters, C.S., Morse, D.C., Zimmerman, J. L. (2001), Management Accounting, Mc-Grow Hill Hagler Education, New York, str. 440 111 Ibid, str. 441 - 90 -
110
Sve informacije koje se upotrebljavaju u procesu upravljake kontrole mogu biti finansijske ili nefinansijske. U prolosti su se uglavnom merila zasnivala na finansijskim i raunovodstvenim informacijama. U poslednje vreme kompanije sve vie koriste merila zasnovana na eksternim finansijskim informacijama (cene akcija), internim nefinansijskim informacijama (vreme proizvodnje) i eksternim nefinansijskim informacijama (satisfakcija potroaa). Oslanjanje kompanija na samo finansijske pokazatelje veoma esto ne daje dovoljno dobre i precizne rezultate, tako da pravu sliku poslovanja treba u stvari traiti u isto vreme kroz integraciju i balansiranje izmeu finansijskih i nefinansijskih merila performansi. Iako finansijski pokazatelji performansi daju opipljivu sliku poslovanja, nefinansijski stvaraju iru, optiju sliku realne stuacije. BSC obezbeuje upravljake informacije na specifian nain u odnosu na finansijske informacije. Pravilno postavljen BSC moe da komunicira i omogui povratnu spregu (feedback), usmeri i objedini strategijske ciljeve sa kratkoronim, aktuelnim akcijama koje informacije finansijskog raunovodstva ne mogu obezbediti.112 Obzirom da je primarni cilj kompanija dugo bio samo stvaranje profita vlasnicima, BSC koncept je razvio metodu stvaranja vrednosti i za kupce, kao i obezbeenje stvaranja vrednosti za zaposlene, dobavljae i distributere. On omoguava sagledavanje performansi kompanija sa aspekta interesa razliitih stejkholdera ili erholdera i one meu sobom trebaju biti izbalansirane.113 Interesantna je analiza kao i poreenja koja su izvrili Dejvid Pointon i Majk Roberts (David Pointon and Mike Roberts) iz kompanije DaPo Konsalting (DaPo Consulting), a vezano za balansiranje i strategiju.114 Naime, oni naglaavaju da upravljanje strategijom i strategijskim promenama u organizaciji zahteva fokusiranje i energiju ravnu onoj koja je potrebna jednom vozau bolida Formule 1. Pored toga, kao to se u Formuli 1 zahteva i najbolji motor koji se moe voziti brzo, tako menaderi zahtevaju najbolji koncept za upravljanje strategijskim promenama a to je upravo BSC koncept. Za mnoge lidere nedovoljno razumevanje merila performansi (scorecard-a) je isto kao nedovoljno iskorienje motora od strane vozaa. Kako motor bolida Formule 1 radi na etiri cilindra, merila performansi upravljaju strategijskom implementacijom sa etiri snana principa: 1. Govoriti o strategiji, ponovo i ponovo Prevesti viziju u akciju i prikazati uspene vozae sa uspenom komunikacijom. Mihael umaher (Michael Schumacher), sigurno jedan od najboljih vozaa bolida Formule 1 svih vremena, oekuje start trke i ima na umu jasnu viziju - da prvi proe kroz cilj. To mu omoguava da isplanira strategiju, ostvari dogovoreni plan i navede svoj bolid ka novoj pobedi. Na slian nain se moe posmatrati i organizacija koja ima jasnu viziju, strategiju i plan kako da do nje doe. Sa promenom vremenskih uslova umaher menja gume, a na isti nain se menja i ponaanje zaposlenih sa promenama u okruenju. Na strategiju mora da se misli stalno, da se ona preispituje non-stop i na osnovu aktuelne situacije i reaguje. to je bre vreme reakcije, rezultati su bolji.
Clinton, D., Ko Cheng, H. (2000), JIT and the Balanced Scorecard: Linking Manufakturing to Management Control, Institut of Management Accountants, Montvale, N.J., str. 225 113 Milievi, V. (2001), Upravljako raunovodstvo i kreiranje vrednosti za vlasnike-savremeni pristup rentabilnosti preduzea, Raunovodstvo i finansijski menadment preduzea i banaka, XXXII simpozijum, Zlatibor, str. 87 114 Pointon, D., Roberts, M., "Driving Formula 1 Strategy on all Four Cylinders", Balanced Scorecard ArticleDaPo Consulting, na web stranici http://www.balancedscorecard.com.au/fast-news08042.html (dostupno 07.09.2009.) - 91 -
112
2. Angaovati se u promenama Energino se ukljuiti i stvoriti prostor za promenu. Kljuno za umaherovu strategiju jeste uloga njegovog vrhunsko utreniranog tima. Uspeh samog vozaa zavisi od snage njegovog tima i od mogunosti da oni imaju istu viziju i ambicije. Za efektivne strategijske promene angaovanje tima je bitno zbog: Izgradnje poverenja i razumevanja izmeu menadmenta i zaposlenih u meusobnoj komunikaciji koja je dvosmerna. Poboljanja procesa donoenja strategijskih odluka uz korienje uzronoposledine veze i informacija od zaposlenih koji su najblii kupcima. Visokog razumevanja i angaovanja celokupnog tima koji moe brzo da doprinese promenama. To je najbitnije i za jedan tim Formule 1.
3. Meriti performanse koje dovode do uspeha Motivisati nove ideje i balansirati izmeu prostih i sloenih. Uspeh u Formuli 1 nije samo biti prvi na cilju ve i ostvariti dobre rezultate u drugim delovima biznisa, kao to je odnos sa bitnim saradnicima i to sponzorima, navijaima i lokalnim stanovnitvom gde se trka odvija. Takoe se mora velika panja obratiti i na druge uesnike kao to su agenti odnosa sa javnou (Public relation - PR) koji stvaraju kroz svoja izvetavanja sveoptu sliku o vozaima i timovima. Na slian nain dok strategijske mape govore o strategiji kompanije mora se, pored glavnih i oiglednih faktora koji na BSC utiu, obratiti panja i na manje indikatore i naizgled nebitne injenice koje umnogome mogu diktirati strategiju i njen razvitak. 4. Navoditi u cilju odranja pravca Uiti i usavravati brzo, deliti znanje i odravati pravac. Poslednja karika u upravljanju strategijom predstavlja pregled, analizu i doterivanje strategijskog plana meu svim lanovima tima. Kao to je u Formuli 1 timu za vreme trke bitna komunikacija izmeu vozaa i lanova tima kao i trenutna reakcija, tako su bitne komunikacija i reakcija dobrog strategijskog pravca kao odgovor na promene u okruenju. Kada proces implementacije pone da skree sa zacrtanog kursa, brzo otkrivanje uzroka i donoenje odluka doprinosi pravilnoj reakciji i vraanju kompanije na zacrtani pravac. Poreenje BSC koncepta sa trkom u Formuli 1 moe se izvriti kroz primer zamene guma gde se spreavaju vee nezgode, a ujedno se na bolid stavljaju pneumatici koji odgovaraju stazi. Na isti nain se deava i sa strategijskim odlukama ijim se pravilnim odreivanjem smanjuju rizici i odrava dobar strategijski pravac. Reakcija celog tima mora biti brza, pravovremena i precizna. Iz prikazanog se moe videti da balansiranje u konceptu BSC predstavlja veoma bitan proces u kome se trebaju uskladiti njegove razliite merljive i nemerljive komponente. Kao to je bitno da u kompaniji postoji balans, takoe je veoma bitno da taj balans postoji i za svakog zaposlenog, te u daljem tekstu navodimo zbog ega je bitno da se prikau razlozi za formiranje i korienje personalnih, linih merila performansi (Personal Scorecard).
- 92 -
8. Personal Scorecard - Razlozi za formiranje i korienje linih merila performansi
Koncept BSC nije koristan samo na nivou kompanija ili njenih poslovnih jedinica, ve je njegova upotreba jako korisna i poeljna za svakog pojedinca koji je zaposlen u kompaniji. Svaki od zaposlenih koji ima elju da razvije svoje performanse i dostigne odreene strategijske ciljeve trebao bi razviti lini scorecard koji e ga motivisati, razviti mu oseaj za samodisciplinu, toleranicju i slino. Balanced Scorecard Designer naglaava deset razloga za razvoj i korienje personalnog scorecard-a:115 1. Usklauje spoljanje okolnosti sa linim ciljevima i prilagoava sopstveno vienje spoljanjih okolnosti koje utiu na line ciljeve. 2. Poveava efikasnost linog angaovanja u korist intenzivnosti i koliine rada. 3. Usklauje lini stav i ponaanje sa ciljevima i omoguava da se uspostavi lini mir koji e pozitivno uticati na okolinu u kojoj se zaposleni nalazi kao i na motivaciju kolega. 4. Omoguava veu linu motivaciju koja utie na zadovoljstvo u poslu i uspostavlja balans izmeu privatnog i poslovnog ivota. 5. Poveava zadravanje ljudi u kompaniji, naroito onih perspektivnih i poboljava menadment ljudskih resursa. 6. Stimulie edukaciju u timu i omoguava slobodu izbora svakog od zaposlenih. 7. Omoguava dostizanje vrhunskih poslovnih performansi i postavljanje zaposlenih na pravu, odgovarajuu poziciju u timu. 8. Obezbeuje zaposlenima mogunost da slobodno razgovaraju sa svojim nadreenima o problemima koje imaju i na taj nain se oseaju potovanim i bitnim. Na ovaj nain pozitivna organizaciona klima ima direktan uticaj na rezultate kompanije. 9. Smanjuje stres koji zaposleni mogu imati vezano za nadreene i na taj nain im omoguava da prue bolje performanse. 10. Omoguava menaderima da za odreene pozicije pronau odgovarajue kandidate. Lini ciljevi svakog od kandidata daju o njemu potpunu, realnu sliku. Kao to se moe videti personalna, lina merila performansi omoguavaju svakom od zaposlenih da bez obzira na kom se nivou nalazi reformulie svoje line zadatke, ciljeve, principe, norme ili moralne vrednosti. Na taj nain zaposleni povezuju svoje poslovno okruenje sa okruenjem ostalih zaposlenih kao i sa svojim privatnim okruenjem sa jedne strane, a sa druge sa globalnom strategijom kompanije u kojoj su zaposleni.
115
10 reasons to use personal scorecards, na web stranici http://www.bscdesigner.com/10-reasons-touse-personal-scorecards.htm (dostupno 14.09.2010.) - 93 -
9. Upravljanje strategijom uz BSC koncept - etiri procesa
BSC koncept je od svog nastanka poetkom devedesetih godina prolog veka, kao sistem za merenje organizacionih performansi, ve 1996. godine u radovima Kaplana i Nortona evoluirao u poslovni strategijski menadment sistem. Najvea vrednost samog BSC koncepta, kako navode Kaplan i Norton, jeste uspostavljanje veza izmeu poslovne strategije i merenja performansi. Od pojave BSC koncepta mnogi analitiari vre analize njegovih procesa. Postoji nekoliko zasebnih kritinih menadment procesa koji ga opisuju:116 1. Razjanjenje i prevoenje vizije i strategije Menaderi imaju za cilj da postignu usklaenost izmeu strategije i vizije. U organizaciji mora da postoji sklad na svim nivoima oko vizije i strategije koji se treba prikazati integrisanim paketom finansijskih i nefinansijskih strategijskih ciljeva kroz etiri podruja: Finansije; Kupci; Interni poslovni procesi; Inovacije i uenje.
2. Komuniciranje i povezivanje strategijskih ciljeva i mera Sve organizacione jedinice kao i svaki pojedinac u kompaniji moraju znati i razumeti dugoronu strategiju same kompanije. Vizija i strategija organizacije moraju biti od strane menadera preneseni na sve zaposlene, a strategijski ciljevi i mere svih organizacionih nivoa kao i svakog pojedinca u kompaniji moraju biti usklaeni. BSC je odlian menaderski koncept pomou koga se ovakvo komuniciranje i povezivanje moe ostvariti. Koriste se strategijske mape u procesu povezivanja mera i strategija organizacije. Samim praenjem finansijskih rezultata se ne moe vriti usklaivanje i povezivanje strategijskih ciljeva cele kompanije na svim nivoima podjednako. 3. Planiranje, kompletiranje taktikih zadataka i ciljeva kao i postavljanje strategijskih inicijativa BSC koncept, za razliku od konvencijalnih metodologija, organizacijama prua mogunost da izvre povezivanje svojih poslovnih i finansijskih planova, a sve u cilju ostvarenja dugoronih strategijskih ciljeva. Taktiki zadaci moraju izvriti porast ostvarenja strategijskih ciljeva i smanjenje upotrebe resursa. Proces uspostavljanja taktikih ciljeva i planiranja njihovog ostvarenja omoguuje organizacijama sledee operacije:117 Da imaju mogunost kvantifikovanja dugoronih rezultata koje treba ostvariti; Da izvre identifikaciju naina, tj. mehanizama za ostvarenje zadatih ciljeva kao i da obezbede potrebne resurse;
Heleta, M. (2008), Upravljanje kvalitetom, Univerzitet Singidunum, Beograd, na web stranici http://www.crnarupa.singidunum.ac.yu/, str. 5 117 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 14 - 94 -
116
Da utvrde kratkorone pravce delovanja u listi rezultata (scorecard-u) vezano za finansijske i nefinansijske parametre.
4. Poveanje vrednosti kroz strategijske povratne veze (feedback) i uenje Glavni akcenat ove take jeste obuka zaposlenih i njihova motivacija kao veoma jako sredstvo za unapreenje performansi ljudskih resursa, odnosno omoguavanje organizacijama da razviju koncept strategijskog uenja koji ne samo da omoguava zaposlenima da budu upoznati sa aktuelnim deavanjima u kompaniji, promenama u okruenju i alatima kojima e te promene prevazii, ve se oni pomou njega stimuliu da istrauju, predlau i implementiraju nove strategijske pravce koji e doneti rast same organizacije. Menaderima se prua mogunost da, koristei BSC kao menadment sistem, uvedu etiri nova menadment procesa koji, pojedinano ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dugoronih ciljeva sa kratkoronim akcijama i oni su slikovito prikazani na slici 12. Slika 12. etiri procesa upravljanja strategijom
PREVOENJE VIZIJE - Pojanjavanje vizije - Ostvarivanje koncenzusa KOMUNICIRANJE I POVEZIVANJE - Komuniciranje i obrazovanje - Postavljanje ciljeva - Povezivanje nagrada sa merama rezultata (uspeha) BALANCED SCORECARD FEEDBACK I UENJE - Artikulisanje zajednike vizije - Obezbeenje strategijskog feedback-a - Usklaivanje strategijskih prikaza i uenja
POSLOVNO PLANIRANJE - Postavljanje meta (ciljeva) - Usklaivanje strategijskih inicijativa - Alociranje resursa - Utvrivanje smernica
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Rewiev, USA, str. 77 Kao to se sa slike moe videti, etiri zasebna menadment procesa su meusobno povezana oko BSC koncepta i meusobno su interaktivna, odnosno utiu jedni na druge. Da bi se izvrilo pravilno povezivanje dugoronih strategija sa kratkoronim ciljevima moraju se zadovoljiti svi spomenuti procesi. U cilju analiziranja BSC koncepta najpre se moramo upoznati sa nainom njegovog funkcionisanja i nainom njegove primene.
- 95 -
10. Principi strategijski orijentisane organizacije
Za poboljanje menjaj. Za savrenstvo menjaj esto. Vinston eril (Winston Cherchil)
Veoma esto se u razgovorima menadera vezanim za ostvarenju rezultata spominju dve rei: balansiranje i fokusiranje. BSC omoguava kompanijama da u ranoj fazi fokusiraju i izbalansiraju u skladu sa odreenom strategijom svoje izvrne timove, poslovne organizacione jedinice, ljudske resurse, informacione tehnologije i finansijske resurse, to je grafiki prikazano na slici 13.
Slika 13. Balansiranje i fokusiranje resursa ka strategiji
IZVRNI TIM
ORGANIZACIONE JEDINICE
INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
BALANCED
LJUDSKI RESURSI BUDETSKE I KAPITALNE INVESTICIJE
STRATEGIJA
SCORECARD
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 8
- 96 -
U elji da jedna organizacija u centru svojih promena i menadment procesa ima strategiju i strategijski fokus, veoma je bitno da ona bude strategijski orijentisana. Strategija mora posluiti kao navigacija za akciju u celokupnom sistemu organizacije, svim njenim poslovnim jedinicama kao i svakom pojedincu ponaosob. U tom cilju se koristi BSC koncept. Prema radovima Kaplana i Nortona koje su objavili u svojoj knjizi 2001. godine pod naslovom Strategijski fokusirana organizacija: kako Balanced Scorecard kompanije uspevaju u novom poslovnom okruenju, oni izdvajaju pet principa koji ine okvir za stvaranje strategijski fokusirane organizacije i osnovu za usavravanje BSC menadment sistema:118 1. 2. 3. 4. 5. Pokrenuti promene kroz liderstvo sa vrha kompanije. Prevesti strategiju u operativne termine. Uskladiti (izbalansirati) organizaciju prema strategiji. Motivisati zaposlene kako bi strategija postala deo svaijeg posla. Nastojati da strategija postane kontinuirani proces.
Da bi se ostvarili principi strategijski orijentisane organizacije, mora da se ispune odreeni uslovi: 1. Najpre se moraju obezbediti uslovi da eljene promene krenu sa vrha kompanije, odnosno od top menadmenta koji i osmiljava samu strategiju. Top menaderi vode kompaniju i u zavisnosti od njihovih liderskih sposobnosti zavisi uspeh implementacije odreene strategije. Svaki od menadera koji rukovodi kompanijom mora biti spreman na promene i treba ih inicirati. Pravi lider se ne sme bojati promena, nego u skladu sa eksternim deavanjima u okruenju i internim u okviru svoje kompanije, mora voditi kompaniju napred uvoenjem neophodnih promena. 2. Po ispunjenju prvog principa prelazi se na drugi gde se vri prevoenje strategije u strategijske mape meusobno povezanih strategijskih ciljeva, uz BCS mere i targete. Prevoenje strategije u operativne termine se prema Kaplanu i Nortonu posmatra kroz etiri BSC perspektive i to: finansije, kupce, interne procese, uenje i rast. Pomou strategijskih mapa vri se povezivanje opipljive (materijalne) i neopipljive (nematerijalne) imovine kroz etiri gore navedene perspektive, a sve u cilju stvaranja vrednosti za vlasnike ili akcionare. BSC konceptom i strategijskim mapama strategija se prevodi u razumljive, operativne termine i na taj nain svi zaposleni u kompaniji imaju mogunost praenja strategijskih zadataka i ciljeva, kao i njihovo ostvarenje. 3. Balansiranje organizacije prema usvojenoj startegiji predstavlja sledei proces u kome se sve organizacione jedinice, kao i pojedinci, povezuju u cilju dostizanja zajednikog cilja ranije definisanog od strane menadmenta i opisanog BSC-om i strategijskim mapama. U ovoj fazi je neophodno naglasiti korporativnu ulogu svakog pojedinca ili odeljenja koji moraju meusobno biti povezani strategijskim pitanjima. 4. Motivacija predstavlja veoma bitan proces koji se koristi kao alat za stimulisanje zaposlenih u cilju uspenog sprovoenja odreene strategije. Razmiljanja o strategijskim pravcima treba da postanu deo posla svih zaposlenih i oni moraju uskladiti svoje line ciljeve i inicijative, kao i line kompetencije, sa ciljevima organizacije. Samo dobro motivisan radnik je u stanju da uloi dovoljno energije da se strategijska pitanja sprovedu u organizaciji na pravi nain. Jedan od principa
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 9 - 97 -
118
motivisanja je i poveanje svesti zaposlenih kroz treninge i edukaciju, ali i uvoenje sopstvenog scorecard-a za svakog zaposlenog. 5. Da bi strategija postala kontinuirani proces neophodno je raditi na oblikovanju sistema operativnog planiranja, budetiranja i kontrole to predstavlja osnove sadraja petog principa strategijski orijentisane organizacije. Strategijsko uenje mora da postane kontinuirani proces koji e se ponavljati.119 Pri implementaciji strategije koristei BSC koncept menaderi koriste gore navedeni redosled pet principa strategijski fokusirane organizacije koji je grafiki prikazan na slici 14. Za svaki od navedenih pet principa postoje definisane akcije koje se moraju izvriti i na taj nain zadovoljiti zahtevi definisani u svakom od principa. Slika 14. Principi strategijski orijentisane organizacije
POKRENUTI PROMENE KROZ LIDERSTVO SA VRHA KOMPANIJE PREVESTI STRATEGIJU U OPERATIVNE TERMINE Strategijske mape Balanced Scorecard Mobilizacija Upravljanje procesom Strategijski menadment sistem
NASTOJATI DA STRATEGIJA POSTANE KONTINUIRANI PROCES Povezati budete i strategije Analitike i informacioni sistemi Strategijsko uenje
BALANCED
STRATEGIJA
SCORECARD
USKLADITI (IZBALANSIRATI) ORGANIZACIJU PREMA STRATEGIJI Korporativna uloga Sinergija organizacionih jedinica Sinergija zajednikih odeljenja MOTIVISATI ZAPOSLENE KAKO BI STRATEGIJA POSTALA DEO SVAIJEG POSLA Strategijska svest Lini scorecard Uravnoteena novana primanja
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How BSC Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 9
119
Kaplan i Norton naglaavaju da u savremenim uslovima poslovanja jasno definisana strategija organizacije i mogunost njenog ostvarenja razdvaja uspene kompanije od neuspenih. Oni, ali i mnogi drugi njihovi savremenici, u svojim radovima tvrde da samo strategijski orijentisane kompanije u dananje vreme mogu ostvariti vrhunske rezultate i konkurentsku prednost. Dobro definisane strategijske promene od strane lidera i top menadmenta, prevoenje definisane strategije u operativne termine, njihova usklaenost kroz celu organizaciju, nastojanje da strategija postane kontinuirani proces i dobro motivisani zaposleni sigurno su garant dobrih poslovnih rezultata i dobre implementacije definisane strategije. U daljoj analizi emo prikazati koje su to specifinosti BSC koncepta u odnosu na druge, tradicionalne metodologije merenja performansi.
11. Specifinosti BSC koncepta u odnosu na druge, tradicionalne metodologije merenja performansi - prednosti i mane
Analizirajui BSC kao savremeni koncept sa sigurnou se moe zakljuiti da on ima mnoge specifinosti u odnosu na druge metodologije merenja performansi i da moe pruiti mnoge prednosti u odnosu na njih. To i jeste razlog da ga danas koriste najbolje svetske kompanije i da im on pomae u ostvarenju vrhunskih rezultata. Prednost savremenih pristupa merenja performansi u odnosu na tradicionalne jeste u njihovoj kompleksnosti i prilagodljivosti savremenim uslovima poslovanja gde se ne uzimaju u obzir samo finansijski, ve i mnogi drugi parametri. U cilju poboljanja poslovanja kompanija savremeni pristupi pruaju uvid u sistem ostvarivanja vrednosti za akcionare kao i sisteme nagraivanja menadera i zaposlenih. Na samom poetku zamiljen kao Sistem za merenje performansi, BSC koncept je evoluirao u Strategijski menadment sistem. BSC danas predstavlja instrument za prevoenje apstraktne vizije i strategije u sistem povezanih, specifinih pokazatelja i ciljeva. BSC predstavlja prikaz strategije organizacije.120 Po mnogim autorima najvanija uloga BSC koncepta u jednoj kompaniji jeste sticanje i odravanje konkurentske prednosti. To je koncept kojim se dostiu postavljeni ciljevi i zadrava na definisanom kursu.121 Novost u ovom pristupu i njegova prednost jeste uravnoteenost perspektiva, vremenskog fokusa, zadataka, ciljeva i pokazatelja koji daju kompletan prikaz poslovanja jedne kompanije. Postavljalo se pitanje ta bi BSC koncept izdvojilo od srodnih, ve poznatih koncepata i kakva bi bila njegova prednost u odnosu na njih? Moemo izdvojiti etiri kljune karakteristike BSC-a:122
Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni i savremeni koncepti, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 196 121 Nils-Goran, O., Jan, R., Magnus, W. (1999), Performanse Drivers, A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, New York, str. 4 122 Markovi, N., Vukovi, M. (2007), "Pomeranje Balanced Scorecard paradigme i integracija sa programima IMS", International Journal "Total Quality Management & Excellence", Vol. 35, No.4, YUSQ EQW, Beograd, str. 100 - 99 -
120
1. Top-down odraz misije, vizije i strategije se zasniva na miljenju da jedini fokus menadmenta performansi treba da predstavlja strategija koju osmiljava top menadment i prenosi je hijerarhijski na dole sve do operativnih jedinica. Mnoge od kompanija funkcioniu upravo suprotno, gde se kree od neureenih operativnih aktivnosti koje nisu relevantne za strategiju i ide ka vrhu kompanije. 2. Pogled u budunost predstavlja veoma bitnu karakteristiku u kojoj se na osnovu analize sadanjosti vri predvianje buduih akcija. Do pojave BSC koncepta ve poznate, tradicionalne metodologije analiziraju finansijske rezultate poslovanja kompanije bez predloga kako da se unapredi budue poslovanje i bez predloga u kom pravcu menaderi treba da vode kompaniju u cilju unapreenja poslovanja. BSC je upuen na budunost, za razliku od mnogih drugih tradicionalnih koncepata za merenje performansi koji gledaju samo sadanjost. 3. Integriu se spoljne i unutranje mere, gde se na osnovu analize trenutne pozicije organizacije razmatra njen budui poloaj u okruenju, sa zajednikim meuinteresom u odnosu na kompanije sa kojima se sarauje. 4. Pojaava se fokus na bitno, gde se akcenat stavlja na merenje i analizu onih performansi koje su zaista bitne za funkcionisanje kompanije. BSC fokusira menadment da donosi odluke koj su kritine za uspeh zajednike strategije. Kanji (Gopal K. Kanji) u tabeli 6 daje pregled vrednosti BSC koncepta. Tabela 6. Pregled vrednosti BSC koncepta
VREDNOSTI BSC KONCEPTA

Modelira viziju organizacije i kreira upoznavanje sa njom Pojanjava i aurira strategije Komunicira strategijske cilieve kroz organizaciju Usklauje potrebe kupaca i ciljeve biznisa Finansijski i fiziki resursi su usklaeni sa strategijom Radi kao holistiki model strategija koji dozvoljava svim zaposlenima, timovima i odeljenjima da sagledaju kako mogu da doprinesu uspehu organizacije Doprinosi usklaivanju ciljeva pojedinaca i odeljenja sa strategijom organizacije Fokusira se na napore za promenama identifikujui mogunosti i inicijative za poboljanje Dobija povratnu spregu efektivnosti razvoja strategije i implementacije da bi se ispratio progres kroz vreme i olakali strategijski pregledi Gradi sistem sankcija i nagrada Adaptirano prema: Kanji, G. P., Moura e Sa, P. (2001), "Kanji Business Scorecard", The 6th World Congress for Total Quality Management, Saint Petersburg, Russia, str. 206
- 100 -
Pored velikog broja prednosti koje BSC prua, postoje i odreene mane ovog koncepta. Kao prvo, predloeni broj perspektiva od strane Kaplana i Nortona nije uvek optimalan i veoma esto kompanije imaju problem sa definisanjem njihovog broja. Ponekada je etiri perspektiva isuvie puno, a ponekada ih je malo te postoji potreba za jo nekom. Kao petu perspektivu neki autori esto navode inovacije. Pokazatelji koji se koriste u BSC-u nisu uvek dovedeni do savrenstva i veoma esto oni ne mogu da prikau ono to nas zanima. Takve pokazatelje ne treba uvek odbacivati ve se truditi da ih dovedemo do tog nivoa gde nam mogu pomoi i pruiti ono to nam je od njih potrebno. Moda i najvei nedostatak BSC koncepta je taj to se on ne moe praktino koristiti za uporeivanje performansi jedne kompanije sa performansama drugih kompanija koje su joj konkurentne. Jednostavno, ne postoji definisan proces (kao na primer kod benmarkinga) koji bi odredio poziciju kompanije koja koristi BSC u odnosu na druge kompanije koje su lideri u istoj oblasti poslovanja. Vrlo esto nam BSC moe pokazati da naa kompanija ostvaruje dobre rezultate i da su definisana strategija i akcije koje se preduzimaju dobro osmiljene, ali to ponekada nije dovoljno ukoliko druge, konkurentne kompanije ostvaruju bolje rezultate i preuzimaju primat na tritu. Zbog toga bi BSC koncept trebalo posmatrati u kombinaciji sa drugim metodologijama i na taj nain na osnovu svojih, ali i performansi konkurencije, doi do to boljeg definisanja strategije svoje kompanije i ostvarenja rezultata poslovanja. Ono to je sigurno, BSC je u svom razvoju doao do veoma visokog nivoa i vremenom e se razvijati i dalje. BSC ne treba koristiti samo kao sistem za merenje performansi jedne organizacije, treba ga koristiti kao integrisani menadment sistem koji nam prua uvid u povezanost strategije i operacija kao i u kompletno poslovanje organizacije, to e u daljem radu biti i prikazano.
- 101 -
12. Integrisani operacijama
menadment
sistem:
povezanost
strategije
sa
U svojoj najnovijoj knjizi iz 2008. godine Premija za uspeh: Povezivanje strategije sa operacijama radi sticanja konkurentske prednosti (The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage)123 Kaplan i Norton prikazuju kroz koje korake jedna organizacija treba da pristupi implementaciji strategije, naroito u savremenom drutvu gde transformacioni lideri moraju dobro poznavati pojmove kao to su reinenjering, restrukturiranje, strategija zaokreta, akvizicije, merderi, menadment znanja, CRM i slino. Menadment koncept BSC daje okvir kojim se mogu definisati uzrono-posledine veze u jednoj kompaniji. Strategija predstavlja hipotezu o uzrono posledinim vezama izmeu aktivnosti koje se preduzimaju (vodeih indikatora) i eljenih ishoda (posledinih indikatora). Da bismo uspeno implementirali odgovarajuu strategiju veoma je bitno da organizacije imaju sisteme kojima e strategiju povezati sa operativnim aktivnostima. Mai se poziva na najnoviji rad Kaplana i Nortona koji naglaava da upravo zbog nedostatka spomenutih sistema uspenost implementacije dobro formulisanih strategija je manja od 10%.124 To je ujedno i cilj svakog od menadera vezano za strategiju i strategijska pitanja gde treba razviti takav sistem u organizaciji ijom e primenom procenat dobre implementacije definisane strategije biti vei, to e dati bolji krajnji rezultat poslovanja. Strategijski fokusiranu organizaciju predstavlja ona koja u svom centru u svakom trenutku sadri strategiju i strategijski fokus. Ona mora biti vodilja za celu organizaciju, vodilja organizacionim i prateim jedinicama kao i svakom pojedincu ponaosob. Svaki zaposleni, svaka organizaciona jedinica ili sektor u kompaniji moraju imati jasno preciziranu strategiju kojom e se voditi. Da bi ostvarili strategijsku usmerenost organizacije kao i strategijski relevantne rezultate kroz etiri posmatrane perspektive, menaderski vrh definie najpre misiju, viziju i vrednosti organizacije, strategijsku promenu (izvrenje), strategijske mape, BSC (mere i targete), inicijative, akcije i line ciljeve.125 Na slici 15 moe se videti nain na koji se strategija primenjuje u praksi. Kao startna taka od koje se poinje pojavljuje se misija organizacije, a kao sledei korak koji se nadovezuje na misiju jesu vrednosti u koje se veruje i vizija kojom se organizacija vodi. Dalji korak jeste strategija organizacije i odgovor na pitanje ta je plan koji treba da se ostvari? Po ostvarenju strategije uvodi se BSC koncept koji povlai strategijske inicijative i na kraju, kao poslednji korak personalne, odnosno line ciljeve. Ceo proces je osmiljen tako da prikae, kao krajnji rezultat, strategijske ishode i uspeh definisane strategije. Na ovaj nain se obezbeuje prevoenje misije u konkretan, projektovani rezultat: zadovoljne vlasnike, oduevljene potroae, efektivne interne procese, osposobljene i motivisane zaposlene.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA 124 Ibid, str. 3-4 125 Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 417 - 102 -
123
12.1. Misija, vizija, vrednosti i ciljevi

Vizija je ono to moe biti. Misija je ono to elimo da bude. Hauard Hes i Bob Temerkin (Howard Hass and Bob Tamarkin) Misija predstavlja svrhu postojanja kompanije, odnosno sadanje i budue poslove (proizvodi/delatnosti) kojima se kompanija eli baviti i daje odgovor na pitanje - Zato kompanija postoji?
Slika 15. Prevoenje misije u eljene ishode - hijerarhija procesa
Misija Svrha postojanja? Vrednosti U ta verujemo? Vizija ta elimo da budemo? Strategija Na plan igre? Balanced scorecard Implementacija i fokus? Strategijske inicijative ta bi trebali da uradimo? Personalni ciljevi ta ja treba da uradim? STRATEGIJSKI ISHODI Zadovoljni vlasnici Oduevljeni potroai Efektni interni procesi Motivisana i pripremljena radna snaga
Adaptirano prema: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str. 73
- 103 -
Definicija misije je uglavnom uvek kratka i ona treba da prikae, sa jedne strane ta kompanija treba da prui svojim kupcima ili klijentima, a sa druge menaderima i zaposlenima da objasni ta je opti cilj koji zajedniki treba da ostvare.126 Misija mora da zadovolji odreene zahteve i to da bude odreena od strane kompanije, da cilja odreene grupe potroaa i da obezbedi dobru isporuku proizvoda ili usluga. Karakteristike misije su:127 Postavlja dugorone pravce razvoja kompanije; Zahteva korienje jednostavne terminologije; Zahteva biti inspirativna; Prepoznaje pretnje i prilike; Zahteva da bude preduzetnika.
Kaplan i Norton navode dve veoma poznate i esto citirane definicije misije u svojoj najnovijoj knjizi Premija za uspeh:128 Organizovati informacije iz celog sveta kako bi svima bile dostupne i korisne. Gugl (Google)
Mi elimo da otkrivamo, razvijamo i uspeno plasiramo inovativne proizvode koji spreavaju i lee bolesti kako bismo ublaili patnje i poboljali kvalitet ivota. Mi, takoe, elimo da akcionarima obezbedimo prihod koji odraava izuzetne poslovne rezultate kao i da adekvatno nagradimo one to u nau kompaniju ulau svoje ideje i svoj rad. Novartis (Novartis) Misija se prevodi u performanse ciljeva i to merljive veliine, definisane performanse, specificirano vreme, kratkorone ciljeve i dugorone ciljeve. Organizovana je odozgo na dole radije nego odozdo na gore. Nakon prevoenja misije u ciljeve, definiu se procesi i aktivnosti za njihovo dostizanje. Koliko je dobro ostvarena misija kompanije utvruje se merenjem i uporeivanjem sa utvrenim ciljem. Poreenje definisanih i ostvarenih vrednosti performansi procesa ili organizacije sa eljenom vrednou, odnosno ciljem, moe u najdrastinijem sluaju dovesti do izmene same misije organizacije.129 Vrednosti kompanije predstavljaju ono u ta ona ulae i veruje. Vrednosti jedne kompanije odreuju njen stav, ponaanje i karakter. Kompanije koje su okrenute kreirajanju veeg broja vrednosti takoe kreiraju i vie posla za svoje zaposlene.130
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 38 127 Proces Stretgijskog Menadmenta (Strategic Management Process), na web stranici www.bolender.com (dostupno 11.08.2009.) 128 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 38 129 Golubovi, D., Radovi, M. (2010), Postupak merenja performansi procesa, Fakultet organizacionih nauka, str. 2 130 Koller, T., Goedhart, M., Wessels, D. (2010), Valuation Measuring and Managing the Value of Companies, Fifth edition, Mc Kinsey & Company, John Wiley & Sons, New Jersey, USA, str. 11 - 104 -
126
Najee prave vrednosti jedne kompanije ne predstavljaju nekretnine i objekti ve zaposleni u kompaniji. G-din Stavros Paraskevaides, generalni direktor kompanije Mercedes-Benz Srbija i Crna Gora (CEO Mercedes-Benz SCG) u periodu od 2007. do 2009. godine, koristio je svaki skup zaposlenih da ih podseti i opomene da prava vrednost kompanije koju vodi nisu zgrade i objekti, ve njeni zaposleni i oni imaju pravo i obavezu tako razmiljati i u skladu sa tim i delovati. Kako rastu i razvijaju se zaposleni, tako raste i razvija se i kompanija. Koliko raste vrednost zaposlenih - toliko raste vrednost same kompanije. I ostale kompanije imaju definisane vrednosti koje prate i koje utiu na njihov rast i ostvarivanje rezultata. Jedna od najboljih i najpoznatijih svetskih kompanija KokaKola (Coca-Cola) navodi svojih sedam vrednosti koje se prate, kako za organizaciju tako i za pojedince:131 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Vostvo: Hrabrost da se pravi bolja budunost. Kolaboracija: Uticaj na javno mnjenje. Integritet: Budi realan. Odgovornost: Ako neto mora biti, zavisie od mene. Strast: Predani u srcu i mislima. Raznolikost: Kao to to svi nai brendovi pokazuju. Kvalitet: ta god da radimo, radimo dobro.
Pored vrednosti svake kompanije, veoma je bitno definisati i viziju koja predstavlja osnovu za formulisanje strategije koja se najbolje opisuje strategijskom mapom. Vizija je eljena slika budueg stanja poslovnog sistema i ona predstavlja informacije kojima se opisuje projektovana pozicija organizacije u budunosti. Ona daje odgovor na pitanje - ta elimo biti? Vizija je osnova za formulisanje strategije organizacije i ona definie srednjorone i dugorone ciljeve jedne organizacije (tri do deset godina). Moemo navesti samo neke od zanimljivih i esto kao primere spominjanih izjava o viziji:132 Imati milion klijenata do kraja godine. Vels Fargo (Wells Fargo)
Pre kraja decenije poslati oveka na Mesec i bezbedno ga vratiti na zemlju. Svemirski program SAD iz 1961. godine (USA Space Program from 1961)
Naa karakteristina sposobnost da se ukljuimo u istraivanje, nauni rad i obrazovanje na svetskom nivou obezbedie nam do 2015. godine mesto meu prvih 50 univerziteta u svetu. Univerzitet u Lidsu (University of Leeds) Ono to je karakteristino za svaku viziju u kompaniji jeste da treba biti definisana od strane najviih menadera u kompaniji, na najviem organizacionom nivou i da sadri ambiciozne strategijske ciljeve kao i vremenski horizont i jasna merila uspeha.
Mission, Vision & Values - The Coca-Cola Comapany, na web stranici http://www.thecocacolacompany.com (dostupno 22.09.2010.) 132 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 40 - 105 131
Strategija predstavlja principe i ciljeve pomou kojih se ostvaruju vizija i misija u nekom vremenskom periodu. Pitanja na koje strategija daje odgovor jesu - Kako ostvariti viziju i misiju? Kako ojaati prednosti i eliminisati nedostatke?133 Precizni ciljevi i njihova merila predstavljaju osnovu za identifikovanje strategijskih inicijativa koje su detaljno opisane u biznis planovima. Ciljne performanse i njihova merila putem BSC koncepta su osnova za identifikovanje strategijskih inicijativa i odluka koje se pretau u biznis planove organizacije. Kao krajnja karika u lancu pojavljuju se zaposleni koji moraju svojim angaovanjem da implementiraju sve doneene strategijske odluke. Pojmovi strategije i ciljeva su detaljnije opisani u drugim delovima ovog rada i na njima se ovde neemo due zadravati.
12.2. Menadment sistem: povezanost strategije sa operacijama

Kaplan i Norton su u svom najnovijem radu definisali faze integrisanog menadment sistema koje su meusobno interaktivne. Faze integrisanog menadment sistema koje povezuju formulisanje strategije i planiranje sa operacionim izvrenjem, prikazane na slici 16, su:134 Faza 1. Razvoj strategije. Faza 2. Plan strategije. Faza 3. Usklaivanje organizacije sa strategijom. Faza 4. Plan operacija. Faza 5. Monitoring i uenje. Faza 6. Testiranje i adaptiranje strategije. U daljem tekstu bie pojedinano prikazano i ukratko analizirano est faza integrisanog menadment sistema. Sa prikaza na slici 16 moe se videti koji su glavni zadaci u svakoj od faza, kao i njihova meusobna interakcija.
Strategija, na web stranici http://www.foi-forum.com (dostupno 08.05.2009.) Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 8
134
133
- 106 -
Slika 16. Menadment sistem: povezanost strategije sa operacijama
2
-
Plan strategije
Strategijske mape Merila / Ciljevi Portfolio inicijativa Finansiranje / STRATEX
Razvoj strategije
- Misija, vrednosti, vizija - Strategijska analiza - Formulisanje strategije
3
Mere performansi
6
Usklaivanje organizacije Strategijski plan
- Strategijska mapa - BSC - STRATEX
Testiranje i prilagoavanje
- Analiza profitabilnosti - Strategijske koleracije - Strategije u razvoju (novonastajue)
- Poslovne jedinice - Jedinice za podrku - Zaposleni
4
Plan operacija
- Unapreenje glavnih procesa - Planiranje prodaje - Plan kapaciteta resursa - Budetiranje
Rezultati
5
Monitoring i uenje
Operativni plan
Sumarni prikazi Predvianje prodaje Zahtevi za resursima Budeti
- Revizije strategije - Operativne revizije
Mere performansi
Rezultati
Izvrenje Proces Inicijativa
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 8
- 107 -
Faza 1. Razvoj strategije Kroz strategijsku analizu i strategijsku formulaciju menaderi imaju zadatak da razviju odgovarajuu strategiju koja treba da vodi kompaniju u budunosti. Da bi odabir strategije bio dobar moraju biti jasni ciljevi, vizija, misija i vrednosti na kojima se kompanija zasniva. Kaplan i Norton naglaavaju tri kljuna pitanja bitna za odabir strategije:135 1. Kojim se poslovima bavimo i zbog ega smo tu? Ova pitanja direktno upuuju na pojanjenje i bolje razumevanje misije, vizije i vrednosti organizacije, odnosno primoravaju menadere da dobro preispitaju misiju odnosno svrhu kompanije, osnovne stavove, karakter i vrednosti, kao i ciljeve u buduem razvoju (uglavnom srednjoronom od 3-5 godina), odnosno preispitaju viziju kojoj teimo. 2. Voenje strategijske analize, odnosno koja su to glavna pitanja koja se postavljaju? 3. Formulisanje strategije koje daje odgovor na pitanje: Na koji nain se moemo takmiiti? Nakon zavretka procesa razvijanja strategije pristupa se, u drugoj fazi, procesu planiranja strategije. Faza 2. Plan strategije Strategijsko planiranje predstavlja 90% komunikaciju i 10% proces. Kada se zaposleni angauju u procesu strategijskog ili poslovnog planiranja postoje dve najizraenije reakcije; neki od zaposlenih ih oboavaju, a neki bi ih najradije ignorisali i izbegli njihovo direktno izvrenje. Oni koje vole ova pitanja imaju iroke vidike i neprikrivenu elju da otkrivaju nove horizonte. To su ljudi koji vole da budu angaovani u diskusijama i razmatraju ta se u svakom trenutku deava u okruenju akcentirajui mogunosti i reenja za mogue solucije. U fazi planiranja strategije, cilj menadera je da stvore plan strategije koristei razliite instrumente kao to su strategijske mape, BSC koncept, strategijske portfolio inicijative, budeti itd. U ovoj fazi zadatak menadera je da odgovore na sledea pitanja:136 1. 2. 3. 4. 5. Kako opisujemo nau strategiju (stvaranje strategijskih mapa)? Na koji nain merimo na plan (selekcija mera i targeta)? Koje akcione programe zahteva naa strategija (izbor strategijskih inicijativa)? Kako finansiramo nae inicijative (uvoenje STRATEX - Strategy Expenditures)? Ko e biti lider u izvrenju strategije (stvaranje tematskih timova)?
Dobro osmiljen i pravilno odabran strategijski plan mora sadrati neophodne osnovne informacije kojima se formulie sistem mera performansi, to je prikazano u tabeli 7. Kao elementi strategijskog plana pojavljuju se strategijski cilj, strategijski zadaci, strategija i taktiki planovi i svaki od njih ima odreenu namenu, poevi od objanjenja misije i vizije, opisa strategijskih aktivnosti potrebnih za ostvarenje zadatog cilja, naina i rokova vezanih za strategiju kao i taktikih planova strategijskog plana koji odreuju potrebe vezane za strategiju.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 9-10 136 Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 421
135
- 108 -
Tabela 7. Elementi strategijskog plana i atributi mera performansi
Elementi strategijskog plana
Atributi mera performansi
Strategijski cilj
Objanjava misiju i viziju
Zadaci
Opisuje (imenicom ili glagolom) strategijske aktivnosti neophodne za ostvarenje cilja Definie strategijske (dugorone) potrebe povezane sa predmetom. Obino sadri datume, osnove merenja i ciljeve Identifikuje kratkorone potrebe povezane sa strategijom. Obino sadri trokove, vreme, indikatore napretka, atribute kvaliteta ili bezbednosti kao i ciljne vrednosti performansi
Strategija
Taktiki planovi
Izvor: Artley, W., Stroh, S. (2001), A Six-Volume Compilation of Techniques and Tools for Implementing the Government Performance and Results Act of 1993. (GPRA), Volume Two, Establishing an Integrated Performance Measurement System, The performancebased Management, Handbook, str. 12 Po zavretku faze planiranja strategije veoma je bitno ozbiljno se pozabaviti treom fazom - usklaivanjem organizacije sa strategijom. Faza 3. Usklaivanje organizacije sa strategijom Jako je vano da definisana strategija bude usklaena sa organizacijom i njenim delovima, kao i sa svakim zaposlenim i njegovim linim strategijskim ciljevima. Svi zaposleni moraju biti okrenuti zajednikoj strategiji, dovoljno motivisani i stimulisani da uestvuju u njenoj implementaciji. U procesu usklaivanja organizacije sa strategijom trae se odgovori na sledea pitanja: 1. Kako da obezbedimo da se sve organizacione jedinice nalaze na zajednikoj osnovi (usklaivanje poslovnih jedinica)? 2. Kako moemo uskladiti pomone ili jedinice za podrku sa poslovnim jedinicama i korporativnim strategijama (usklaivanje jedinica za podrku)? 3. Na koji nain moemo da motiviemo zaposlene da doprinesu izvrenju strategije (usklaivanje zaposlenih)?
- 109 -
Usklaivanje zaposlenih, organizacionih jedinica i jedinica za podrku mora biti jedan sveobuhvatan, integrisan proces ija se integracija vri u procesu definisanja strategije. Kao jedna od najbitnijih karakteristika integrisanog menadment sistema jeste usklaivanje veza izmeu dugorone strategije i svakodnevnih, isplaniranih operativnih akcija koje se definiu u fazi planiranja operacija. Faza 4. Plan operacija U fazi operativnog planiranja trae se i dobijaju odgovori vezani za plan operacija koje treba da se izvre: 1. Koja poboljanja poslovnih procesa su najkritinija za izvrenje strategije (poboljanje kljunih procesa)? 2. Na koji nain povezujemo strategiju sa operativnim planovima i budetima (razvoj plana resursnih kapaciteta)? Prema Kaplanu i Nortonu planovi za poboljanje procesa i opte strategijske mere i ciljevi BSC-a moraju da se prikau godinjim operativnim planom koji ima tri komponente:137 Detaljno predvianje prodaje; Plan kapaciteta resursa; Budeti poslovnih i kapitalnih rashoda.
Po zavretku faze planiranja operacija pristupa se izvrenju i praenju kretanja rezultata koji se ostvaruju. Faza 5. Monitoring (praenje) i uenje Po odreivanju strategije, njenom planiranju kao i povezivanju sa optim, sveobuhvatnim strategijskim planom organizacija poinje da sprovodi svoje strategijske i operativne planove. Neophodno je pratiti razvoj situacije na terenu (monitoring) i reagovati u cilju unapreenja nedovoljno dobrih ili kritinih performansi preduzimanjem akcija unapreenja operacija i strategije. Organizuju se sastanci na kojima se razmatraju pitanja vezana za strategiju i njeno ostvarivanje, otkrivaju i otklanjaju prepreke koje se javljaju na putu dobrog izvrenja i vri edukacija vezana za aktuelna pitanja. Na sastancima se postavljaju sledea pitanja vezana za monitoring i uenje: 1. Da li su nae operacije pod kontrolom (odravanje operativnih sastanaka)? 2. Da li izvravamo strategiju na dobar nain (odravanje sastanaka vezanih za sprovoenje strategije? Praenje strategije nam omoguava da otkrijemo eventualne nepravilnosti ili prepreke koje se u radu pojavljuju. Upravo zbog toga se u sledeoj fazi vri testiranje funkcionalnosti strategije i operacija i njihovo adaptiranje u zavisnosti od okolnosti u kojima organizacija posluje.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 13 - 110 -
137
Faza 6. Testiranje i adaptiranje strategije Organizacija neprekidno mora da prati poloaj u okruenju, ponaanje konkurenata kao i uspenost implementacije strategije. To se analizira na posebno organizovanim sastancima gde se predlau nove ideje kojima bi zaposleni doprineli poboljanju strategijskog ostvarenja. Na tim sastancima mora se pronai odgovor na sledee pitanje: 1. Da li naa strategija funkcionie? U ovoj fazi neophodno je da uesnici sastanaka informiu o promenama koje su se desile u okruenju, ali i o uspenosti definisane i implementirane strategije. U tabelama koje slede moe se videti kako Kaplan i Norton prikazuju faze integrisanog menadment sistema koji formulisanje strategije i planiranje sa operacionim izvrenjem.138 Tabela 8. Model procesa strategijskog razvoja - Razvoj strategije
Razvoj strategije
Zadaci
Prepreke
Odgovarajui alati Jasna misija Glavne vrednosti Kvantifikovati viziju Agenda strategijskih promena Poboljati viziju Ispitivanje okoline (PASTEL) Ispitivanje konkurencije (SWOT) Strategijske teme Analiza glavnih tema Strategijske metodologije Objave strategijskih pravaca Dobro izvrenje
2. Definisati misiju, vrednosti i viziju Zato smo u poslu?
Afirmisati visoko rangirane smernice o organizacionoj svrsi i ponaanju
Vizija je povremeno nedovoljno jasno opisana za ostvarenje
3. Sprovoenje strategijskih analiza Koji kljuni faktori utiu na nau strategiju?
Identifikovati kroz strukturnu analizu dogaaje, snage i iskustva koji utiu na promenu strategije
Analize su povremeno fokusirane na krajnje reztultate a ne na strategijski pravac
Postoji mnotvo moguih metodologija. Ne postoji jasno definisani pristup za odreene okolnosti
4. Formulisati strategiju Kako se moemo najbolje takmiiti?
Definisati gde i kako e se organizacija takmiiti sa konkurencijom
Model procesa razvoja strategije podrazumeva tri koraka: definisanje misije, vizije i vrednosti kompanije, sprovoenje strategijskih analiza i formulisanje same strategije. Na osnovu njih definiu se zadaci, prepreke i odgovarajui alati koji se primenjuju. U ovoj fazi jako je bitno uspeno definisati viziju kompanije, definisati koji kljuni faktori utiu na strategiju i koji je to put koji nam prua mogunost najboljeg rezultata u odnosu na konkurenciju, odnosno to bolju definiciju strategije koja e se implementirati. Po zavrenom procesu razvoja strategije pristupa se planiranju, to je prikazano u tabeli 9.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 38-223 - 111 138
Tabela 9. Model procesa prevoenja strategije - Planiranje strategije
Prevoenje strategije
Zadaci
Prepreke Tipine strategije su razvijene od strane razliitih grupa u razliitim delovima organizacije. One nisu integrisane Ciljevi manje vanosti i ciljevi koji nisu povezani sa zahtevima na visokom nivou
Odgovarajui alati
1. Kreirati strategijsku mapu Kako prikazujemo svoju strategiju? 2. Selektirati mere i ciljeve Kako merimo strategiju?
Razviti jasno integrisani strategijski model koji prikazuje odjednom mnogo razliitih komponenti plana Prevesti strategijske direktive u mere i ciljeve koji mogu biti povezani sa menadment sistemom
Strategisjke mape (uzroci i posledice) Strategijski ciljevi
BSC - Mere - Ciljevi - Nedostaci
U tabeli 9 moemo ispratiti osnovne korake u procesu strategijskih promena: kreiranje strategijske mape, nain za prikazivanje svoje strategije i selektiranje mera i ciljeva, odnosno nain kako merimo strategiju. Za njih dalje definiemo zadatke, prepreke i odgovarajue alate, to jest potencijalna sredstva. U ovom koraku jako je bitno pravilno definisanje strategijske mape kompanije ili jednog njenog sektora. Prepreke koje se javljaju vezane su za pojavu razliitih strategija u razliitim sektorima jedne organizacije kao celine. Sa druge strane, vrlo je bitno na pravi nain izvriti selekciju zadataka obzirom da oni nisu univerzalni za sve, odnosno za razliite menadere postoje razliiti prioriteti zadataka. U tabeli 10 prikazan je model usklaivanja organizacionih jedinica i zaposlenih. Tabela 10. Model balansirane organizacije - Usklaivanje organizacije
Usklaivanje organizacije 1. Uskladiti poslovne jedinice Kako usklaujemo poslovne jedinice da bi kreirali poslovnu sinergiju? 2. Uskladiti jedinice podrke Kako usklaujemo jedinice podrke poslovnim jedinicama i korporativnoj strategiji?
Zadaci
Prepreke Strategije poslovnih jedinica su tipino razvijene i potvrene nezavisno bez voenja korporativnom perspektivom i bez integracije kroz poslovne jedinice Jedinice za podrku su tretirane kao diskrecioni trokovni centri sa zadatkom da minimizuju trokove pre nego da podre kompanijsku i strategiju poslovnih jedinica
Odgovarajui alati
Kaskadna i ugraena korporativna strategija u strategijama poslovnih jedinica Osigurati da svaka jedinica podrke ima strategiju koja poveava korporativne performanse i strategije poslovnih jedinica
Kaskadno prikazati strategijske mape poslovnim jedinicama Vertikalno i horizontalno usklaivanje
Dogovor na nivou jedinica podrke Strategijske mape i merila performansi jedinica za podrku
- 112 -

Formalni program za komunikaciju strategije Ciljevi zaposlenih sa jasnim opaanjem strategijskih ciljeva Stimulacioni plan i program nagraivanja Programi razvoja kompetentnosti
3. Usklaivanje zaposlenih Kako motiviemo zaposlene da bi nam pomogli u izvrenju strategije?
Svi zaposleni razumeju strategiju i motivisani su da uspeno pomognu u njenom izvrenju
Mnogi zaposleni nisu svesni ili ne razumeju strategiju. Njihovi ciljevi i stimulacija su fokusirani na lokalne, taktike performanse a ne na strategijske ciljeve
U treoj fazi integrisanog menadment sistema vri se usklaivanje kompletne organizacije i to kroz usklaivanje poslovnih jedinica, jedinica podrke i usklaivanje svih zaposlenih. Prepreke koje se mogu javiti u ovoj fazi jesu vezane za razliite strategije poslovnih jedinica, nedovoljno dobar tretman koji imaju jedinice za podrku kao i neupuenost zaposlenih u strategijska pitanja i njihovu vanost. Kao jedan od veoma pouzdanih alata za reenje ovih problema pokazale su se strategijske mape i BSC koncept. etiri perspektive BSC omoguuju usklaivanje celokupne organizacije i precizno definisanje razliitih izvora korporativnih sinergija. Po usklaivanju organizacije moraju se isplanirati operacije koje e se sprovesti i one su prikazane u tabeli 11. Tabela 11. Model procesa planiranja operacija - Plan operacija
Proces strategijskog izvrenja 1. Usavriti glavne procese Koje promene poslovnog procesa strategija zahteva? 2. Razviti plan kapaciteta resursa Kako povezujemo strategiju sa operativnim planovima i budetom?
Zadaci
Prepreke
Reprezentativne aktivnosti Menadment totalnog kvaliteta Poboljanje poslovnog procesa Kljuni faktori uspeha KPIs / zatita (dashboards) Promenjivo predvianje Aktivno bazirani model kotanja Planiranje resursa Budetiranje (OPEX/CAPEX) Finansijski predraun
Osigurati da su zahtevane promene strategijskih tema prebaene na promene u operativnim procesima
Ne postoji usaglaavanje izmeu strategijskih prioriteta i kvaliteta i stalnog programa usavravanja
Osigurati da resursni kapaciteti, operativni planovi i budeti prikazuju pravac i potrebe strategije
Predvianje, budet i operativni planovi su razvijeni samostalno iz strategijskog plana
U procesu strategijskog izvrenja definiu se zadaci, sagledavaju prepreke i odreuju reprezentativne aktivnosti koje e dovesti do najbolje strategijske implementacije. U ovoj fazi je jako bitno usavriti glavne, osnovne procese i razviti dobar, primenjiv plan raspodele kapaciteta resursa koje organizacija poseduje vezano za fizike i materijalne mogunosti organizacije (budet). Poslednja faza integrisanog menadment sistema prema Kaplanu i Nortonu jeste nadgledanje i uenje i ona je prikazana u tabeli 12.
- 113 -
Tabela 12. Model menaderskih sastanaka nadgledanja, uenja, reakcije i adaptacije Nadgledanje i uenje
Povratna sprega i proces uenja
Zadaci
Prepreke
Reprezentativne aktivnosti Upravljaki modeli Analize neslaganja Provera KPIs i zatite Reavanje timskih problema Follow-up program
1. Skupovi operativne provere Da li su nae operacije kontrolisane?
Da nadgleda i vodi kratkorone finansijske i operativne performanse
KPIs i zatita koje menaderi proveravaju nisu centralizovani strategijom Neadekvatno vreme na skupovima menadera za diskusiju o strategijskoj implementaciji. Strategijske, poslovne inicijative nisu nadgledane ili voene ka ostvarenju rezultata Neposedovanje informacija za proveru i testiranje hipoteza strategije. Neadekvatna mogunost u strategijskoj analitici za testiranjem strategije. Zaposleni nisu ohrabreni da predloe nove strategijske opcije
2. Skupovi strategijske provere Da li sprovodimo nau strategiju ispravno?
Da nadgleda i vodi strategijske inicijative i BSC
Nadgledanje tema Inicijalno portfolio nadgledanje Tematski timovi Dnevnik menadmenta Analitike studije ABC studije proizvodne i profitabilnosti kupaca Uzrono posledino testiranje i analize Provera hitnh strategija
3. Skupovi strategijskog testiranja i adaptacije Da li naa strategija funkcionie?
Da periodino oceni da li se rezultati prikazani kao hipoteze u uzrono posledinom dijagramu pojavljuju kao to je i predvieno
U poslednjoj fazi vri se nadgledanje i provera implementirane strategije i reaguje se u zavisnosti od situacije i potrebe. U ovoj fazi se zahteva da sve operacije budu kontrolisane, da se prati prethodno definisani strategijski pravac i da se pronae sistem kojim e se definisati da li strategija funkcionie onako kako smo zamislili ili ne. U zavisnosti od toga kako strategija funkcionie vri se kontrola strategije, njeno testiranje i potrebna adaptacija. Kaplan i Norton na slici 17 prikazuju nain izgradnje strategijskog plana.
- 114 -
Slika 17. Nain izgradnje strategijskog plana

Razjasniti viziju Misija, vrednosti Objave vizije Strategijsko pomeranje (od/ka) Strategijski okvir Nedostatak vrednosti Agenda strategijskih promena Poboljana vizija
Razviti strategiju Strategijske analize Strategijska formulacija Strategijske objave Izjave o strategijskom pravcu
Prevesti strategiju Strategijsko mapiranje Mere i targeti Strategijske teme BSC
Razviti plan Strategijske inicijative Strategijsko finansiranje Odgovornost Portfolio investiranja STRATEX Tematski timovi
STRATEGIJSKI PLAN
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 37 Prema Kaplanu i Nortonu, da bi se izgradio jedan strategijski plan kree se od vizije koja predstavlja osnovu za dalji razvoj. Vizija je u ovoj fazi jako bitna jer se njome definie ta i gde organizacija u stvari eli biti. U istoj fazi se definiu misija i vrednosti kompanije i formira strategijski okvir. Po zavretku ove faze sprovodi se razvijanje strategije gde se nakon strategijske analize vri strategijska formulacija. Tek u sledeoj fazi, nakon uspenog definisanja strategije, formira se strategijska mapa i BSC, definiu mere i ciljevi. Po sprovoenju ove faze pristupa se razvijanju plana, odreuju se strategijske inicijative, osnove za strategijsko finansiranje kao i odgovornosti, ime je kompletiran jedan strategijski plan. Kao to se iz analize moe videti, pri izgradnji strategijskog plana mora se ii korak po korak i u svakoj fazi definisati neka do njegovih pojedinanih komponenti.
- 115 -
13. Implementacija BSC koncepta u organizaciju
Veoma je bitno na koji e se nain BSC implementirati u jednoj organizaciji. Postoje razliiti pristupi ovom pitanju, ali i odreena pravila koja se moraju potovati. Pealj navodi istraivanje kompanije Renaissance Worldwide and Business Inteligence koje je objavio Krilmen Dejms (Creelman James), prema kojoj su za uspenu izradu i implementaciju od kljunog znaaja sledei elementi:139 Potpuna posveenost menadmenta; Vizija i misija treba da budu takve da se mogu razloiti na ciljeve i pokazatelje do najniih nivoa u organizaciji; Kreiranje podsticajne organizacione kulture je od presudnog znaaja za sprovoenje BSC modela; Izabrani pokazatelji moraju biti u meusobnom skladu i podravati kritine faktore uspeha organizacije; Pokazatelji moraju ukljuiti i zaostajae i vodee indikatore performansi organizacije; Nekada je korisno pridruiti i odreene pondere (procente) da bi se rangirali ciljevi i pokazatelji.
Uvoenje BSC koncepta u jednu organizaciju zahteva dosta truda i vremena. Postoje odreeni koraci koji se moraju sprovesti da bi se koncept uspeno implementirao. Prema Dobroviu i Tomiiu, da bi se uveo BSC koncept u jednu organizaciju, treba uraditi sledee:140 Definisati viziju za novi planirani ciklus; Definisati strategijske ciljeve dobijene iz vizije; Izvriti SWOT analizu za svaki strategijski cilj; Definisati strategije za dostizanje strategijskih ciljeva; Specificirati aktivnosti za strategijsku implementaciju; Specificirati ciljeve ovih aktivnosti; Pozicionirati ciljeve u BSC perspektivama; Specificirati uzrono-posledini lanac ciljeva za svaki strategijski cilj (strategijsku temu); Definisati mere; Uiniti validnim BSC model; Koristiti BSC model (upravljati pomou merenja).
Da bi implementirali BSC metodologiju u praksi u jednu organizaciju moraju se uzeti u obzir sledee injenice:141
Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni I savremeni koncepti, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 186 140 Dobrovi, ., Tomii, M. (2007), Performance Measurement in Public Sector Organizations Implementation of Balanced Scorecard, Vilnius, str. 26 141 Ibid, str. 27 - 116 -
139
Organizacija mora da poseduje detaljno znanje o strategiji, misiji, viziji, ciljevima i poslovnim procesima. Za vreme razvijanja BSC modela menaderski timovi i profesionalno osoblje koje se bavi BSC konceptom (sa direktnim pristupom menadmentu) moraju biti ukljueni. Jednom postavljeni model nije zauvek nepromenjiv. Naprotiv, on se mora prilagoavati promenama koje se deavaju kako u organizaciji tako i izvan nje.
Veoma je bitno da postoje razraeni koraci pri implementaciji BSC koncepta koji se moraju pratiti: Identifikovati glavne krajnje rezultate kritine za uspenost organizacije. Identifikovati procese koji vode tim rezultatima. Razviti glavne indikatore performansi za ove procese. Razviti pouzdano dobijene rezultate i mere sistema. Razviti mehanizam za prikazivanje ovih rezultata relevantnim menaderima i osoblju. 6. Propisati programe usavravanja koji omoguavaju usavravanje performansi. Sama implementacija, odnosno sprovoenje BSC koncepta, predstavlja krajnji korak u procesu izrade BSC-a. Olv, Roj i Veter (Olve Nils-Goran, Roy Jan, Wetter Magnus) navode 11 koraka izrade BSC koncepta gde je krajnji korak njegova implementacija:142 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Definisati delatnosti, opisati razvoj grane i poloaj kompanije u grani. Razviti i/ili uvrstiti viziju kompanije. Razviti perspektive. Razloiti viziju na strategijske ciljeve po pojedinim perspektivama. Identifikovati kritine faktore uspeha. Razviti pokazatelje, utvrditi uzrono-posledine odnose i uravnoteenost. Razviti BSC model za nivo preduzea. Razviti BSC koncept i pokazatelje za pojedine organizacione celine. Formulisati ciljeve. Razviti plan akcije. Implementirati (sprovesti) BSC koncept u kompaniju. 1. 2. 3. 4. 5.
obezbediti
Definisanje BSC koncepta u jednoj organizaciji i naroito njegova implementacija predstavljaju kompleksne procese koji zahtevaju jako puno truda, rada, vremena i posveenosti. Rezultati koji se postiu postojanjem jednog takvog koncepta su nesumljivo veliki i sama injenica da sve vei broj kompanija primenjuje ovaj savremeni pristup govori o njegovom kvalitetu i njegovoj popularnosti. Upravo zbog vanosti korienja BSC-a i njegovog daljeg razvitka formirana je Paladijum BSC kua slavnih za izvrenje strategije koja prati definisanje i implementaciju celokupnog koncepta u jednoj organizaciji i uspostavljena je nagrada za njegovo uspeno izvrenje, o emu govori sledee poglavlje.
Adaptirano prema: Nils-Goran, O., Jan, R., Magnus, W. (1999), Performanse Drivers, A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, str. 48 - 117 -
142
14. Paladijum BSC kua slavnih za izvrenje strategije
Paladijum BSC kua slavnih za izvrenje strategije (Palladium BSC Hall of Fame for Executing Strategy)143 osnovana je 2000. godine u cilju javnog prezentovanja organizacija irom sveta koje su na konkretnom primeru uspeno primenile Kaplan-Nortonov menadment sistem za merenje balansiranih merila performansi - BSC. Cilj ovih kompanija je da postanu strategijski fokusirane, da uspeno izvravaju svoje strategije i dostignu vrhunske rezultate performansi. Nagrada koja se ovim organizacijama dodeljuje je prepoznatljiva irom sveta kao zlatni standard strategijskih performansi organizacija koje su dostigle vrhunske rezultate. Kriterijumi koje kompanije moraju da ostvare u cilju dobijanja ove prestine nagrade su: 1. Implementirati BSC kako je definisano od strane Kaplan-Nortonovog menadment sistema. 2. Praktino primeniti principe strategijski fokusirane organizacije: Mobilisati promene preko izvrnih rukovodioca; Prevesti strategiju u operacione termine; Uskladiti organizaciju oko strategije; Motivisati zaposlene da strategija postane deo svaijeg posla; Uticati da strategija postane kontinualni proces.
3. Dostizanje ovih rezultata u periodu od 24 meseci to dovodo do: Znaajnijih finansijskih dobiti ili udela na tritu (za privatne i javno-trgovinske organizacije); Merljivog ostvarivanja misije i ciljeva potroaa (javnih ili neprofitnih organizacija); Pozicije za respekt u odreenoj industrijskoj grani ili sektoru.
4. Obezbediti u pismenoj formi dokaz od menadera svake poslovne jedinice ili menadera na kompanijskom nivou o povezivanju njegovog BSC-a sa ostvarenim rezultatima. 5. Obezbediti da jedna strategijska poslovna jedinica bude vodea u okviru svoje organizacije, na primer u pogledu najveeg generisanog prihoda, da postane lider na tritu i da njegova pozicija u okviru kompanije bude maksimalno strategijski orijentisana. Na slici 18 moe se videti okvir za strategijski fokusiranu organizaciju, a na slici 19 izgled nagrade koja se dodeljuje u Paladijum BSC kui slavnih.
Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy , na web stranici http://www.thepalladiumgroup.com/Pages/SearchResults.aspx?k=balanced%20scorecard (dostupno 11.11.2009.)
143 143
- 118 -
Slika 18. Okvir za strategijski fokusiranu organizaciju
Izvor: Palladium BSC Hall of Fame for Executing Strategy, http://www.thepalladiumgroup.com/Pages/SearchResults.aspx?k=balanced%20scoreca rd (dostupno 11.11.2009.)
U svetu je sve vei broj kompanija koje uspeno implementiraju BSC u svoju organizaciju po kriterijumima Paladijum BSC kue slavnih i samim tim sve je vei broj onih koji se takmie za dobijanje ove prestine nagrade.
- 119 -
Slika 19. Izgled nagrade koja se dodeljuje u Palladium BSC kui slavnih
Izvor: Palladium BSC Hall of Fame for Executing Strategy, http://www.thepalladiumgroup.com/Pages/SearchResults.aspx?k=balanced%20scoreca rd (dostupno 11.11.2009.)
Da bismo se bolje upoznali sa samim BSC konceptom i njegovom sutinom, veoma je bitno da razumemo nain njegovog funkcionisanja i od kakve osnove on polazi. Zbog toga je vano da se upoznamo sa etiri perspektive BSC koncepta, odnosno etiri ugla posmatranja koji se prate i koji ine njegovu osnovu. Bitnost ovih perspektiva i upoznavanje sa njima je naroito vano u dananje vreme kada je, pored borbe za finansijskim rezultatima, jako bitno ostvariti dobar rezultat i u nekim drugim oblastima koje nisu direktno merljive finansijskim dobitima koju ostvaruje kompanija ve nekim drugim, nematerijalnim parametrima.
- 120 -
VI PERSPEKTIVE BSC KONCEPTA
VI Perspektive BSC koncepta
1. Polazni koncept BSC performansi
Princip BSC koncepta jeste da pomogne pri formulisanju strategije i njene implementacije kao i da, koristei razliite aspekte, vri merenje performansi organizacije. Ideja BSC-a jeste da se pri merenju performansi jedne kompanije ne koriste samo finansijski pokazatelji ve i dodatni nefinansijski aspekti kao to su kupci, zaposleni, interni procesi, tehnologije, a veoma esto i inovacije. Korienjem BSC koncepta poboljava se veza izmeu dugoronog razvoja (vizija i strategija) i tekuih akcija u poslovanju, posmatrano kroz etiri perspektive. BSC princip koji su razvili Kaplan i Norton podrazumeva merenje i praenje performansi kompanija u etiri oblasti poslovanja, odnosno sledeim perspektivama:144 Finansijska perspektiva; Perspektiva odnosa sa kupcima; Perspektiva internih poslovnih procesa u organizaciji; Perspektiva uenja i rasta.
Da bi se dolo do eljenih rezultata, za svaku od etiri navedenih oblasti poslovanja neophodno je utvrditi glavne zadatke i prevesti ih u odreena merila. Koje e se merilo performansi koristiti zavisi od konkretnog sluaja, odreene strategije i vremenskog horizonta. U daljem tekstu moe se videti prikazana analiza perspektiva.
1.1. Finansijska perspektiva

Finansijska perspektiva - Strategija rasta, profitabilnosti i rizika posmatrano iz ugla vlasnika ili akcionara. Pitanja na koja ova perspektiva treba dati odgovor: 1. Kako nas vide nai vlasnici ili akcionari? 2. Koji su to finansijski ciljevi ije ostvarenje znai finansijski uspeh kompanije? Ono to vlasnike kompanije zanima jeste finansijski rezultat, odnosno dobit koju kompanija ostvaruje. U savremenom poslovanju veoma velika vanost se pridaje toku gotovine i poznata je izreka Gotovina je kralj! (Cash is King!)145. U prolosti je finansijska dobit za mnoge kompanije bila jedini pokazatelj uspenosti i kvaliteta rada njihovih zaposlenih. Ranije je to bila verzija prinosa na investiciju ili prinosa na investirani kapital (Return On Investment - ROI or Return On Capital Employed - ROCE), originalno razvijena od strane DuPont kompanije (DuPont Company) koja se i danas koristi irom sveta.146 ROI se izraunava kao odnos neto dobiti i investiranog kapitala. U literaturi je
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 9 145 Copeland, T., Koller, T., Mursin, J. (2000), Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies, McKinsey & Company, John Wiley & Sons, USA, str. 73 146 Jovanovi, T. (2003), "Uloga upravljakog raunovodstva u kreiranju vrednosti preduzea", asopis "Ekonomske teme", Ekonomski fakultet, Ni, str. 5 - 122 144
poznat kao prinos (povrat) na investicije, odnosno prinos na uloena sredstva i predstavlja pokazatelj isplativosti investicionih ulaganja. ROI predstavlja odnos poslovnog dobitka i ukupnih poslovnih sredstava (aktive) i on je jedan od najpopularnijih pristupa za ukljuivanje aktive u merila performansi. Sutina korienja ROI pokazatelja jeste da se prikae koji je nivo kapitala generisao iznos odreenog dobitka, odnosno to je pokazatelj isplativosti ulaganja bilo koje vrste i obima.147
Neto dobit Investiran kapital
ROI =
Vremenom su se vrednosti koje se prate menjale tako da danas preduzea uglavnom koriste neko merilo upravljanja zasnovano na vrednosti, kao to su dodata ekonomska vrednost (Economic Value Added - EVA), novani (gotovinski) prinos na investicije (Cash Flow Return on Investment - CFROI) i varijacije diskontovanog gotovinskog toka.148 esto se kao pokazatelj koristi i prinos na angaovani kapital (Return on Capital Employed ROCE). Pokazatelj EVA danas predstavlja jednu od najpopularnijih finansijskih performansi preduzea koji pokazuje nove potrebe koje su se pojavile u informacionom drutvu. On se ve dugo primenjuje i prikazuje unapreenu verziju koncepta rezidualnog prihoda149. EVA je pokazatelj finansijskih performansi koji najpriblinije moe da izrazi ekonomski profit preduzea i to je pokazatelj performansi koji je najdirektnije povezan sa procesom kreiranja vrednosti za akcionare tokom vremena.150 EVA predstavlja parametar koji je jednak razlici izmeu neto poslovnog profita posle oporezivanja (Net Operating Profit After Tax - NOPAT) i ukupnih trokova kapitala, to se moe prikazati na sledei nain:151 EVA = Neto poslovni profit posle oporezivanja - Trokovi kapitala (Investiran kapital x Cena kapitala) Dodata ekonomska vrednost predstavlja viak koji ostaje kompaniji nakon pokria svih trokova koji imaju veze sa poslovanjem kompanije, kao to su trokovi prodatih proizvoda, trokovi prodaje, trokovi opte administracije i uprave, trokovi istraivanja i razvoja, porezi, kao i ukupni trokovi kapitala koji su jednaki oekivanim prinosima od strane vlasnika i kreditora.152
Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni I savremeni koncepti, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 106 148 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 83 149 Stern, M. J., Steward, G. B., Bennett, III, Chew, H. D. (1995), The EVA Financial Management System, Journal of Applied Corporate Finance, Bank of America, volume 8, number 2, str. 32 150 Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni I savremeni koncepti, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 118 151 Horngren, Ch., Bhimani, A., Datar, S., Foster, G. (2002), "Management and Cost Accounting", Financial Times, Prentice Hall, USA, str. 642 152 Jovanovi, T. (2003), "Uloga upravljakog raunovodstva u kreiranju vrednosti preduzea", asopis "Ekonomske teme", Ekonomski fakultet, Ni, str. 6 - 123 -
147
Gotovinski prinos na investiciju (CFROI) izraunava se kao odnos gotovinskog toka koji se generie iz poslovanja i ukupnog investiranog kapitala u obavljanje poslovnih operacija (koji se sastoji iz sopstvenog kapitala, dugorono i kratkorono pozajmljenog kapitala i on ne ukljuuje kratkorone obaveze na koje se ne plaa kamata):153
Gotovinski tok osloboen duga Investiran kapital
CFROI =
ROCE pokazatelj prikazuje odnos izmeu efikasnosti, odnosno dobitka pre interesa i taksi (Earnings before interes and taxes - EBIT) i kapitala investiranog u kompaniju.154
EBIT Investiran kapital EBIT Ukupna aktiva - Tekue obaveze
ROCE =
Jedan od parametara koji se koriste za merenje finansijskih rezultata jeste i stopa prinosa na investirani kapital (Return on Invested Capital - ROIC). On je kljuni pokazatelj zaraivake snage (rentabilnosti) preduzea, zasniva se na raunovodstvenom konceptu rezultata i izraunava kao odnos neto poslovne dobiti umanjene za odgovarajui deo poreza i investiranog kapitala.155
Neto poslovna dobit umanjena za odgovoraju i deo poreza Investiran kapital
ROIC =
Kao parametri koji mogu prikazati poslovanje kompanije mogu se koristiti jo i kretanje novca u poslu, projektu ili finansijskom proizvodu koji se meri u odreenom vremenskom intervalu (Cash Flow), prinos na neto imovinu (Return of Equity - ROE), ostatak prihoda (Residual Income) i drugi. Ono to je interesantno za nas jeste to da finansijski pokazatelji ne preciziraju nain na koji e se eljeni rezultati postii. Oni posmatraju samo krajnji rezultat. Pokazatelj ROE predstavlja prinos na neto imovinu i izraunava se kao proizvod pokazatelja ROI i multiplikatora neto imovine.156 ROE = ROI x Multiplikator neto imovine
Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni I savremeni koncepti, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 106 154 Return On Capital Employed ROCE, Investopedia, na web stranici http://www.investopedia.com/terms/r/roce.asp (dostupno 12.06.2010.) 155 Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni I savremeni koncepti, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 99 156 Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 143 - 124 -
153
Da bi se poveala ekonomska vrednost jedne kompanije, to jest njena profitabilnost, postoje dva naina odnosno dve strategije:157 1. Strategija rasta prihoda kroz prodaju to vie proizvoda, odnosno usluga. 2. Strategija poveanja profitabilnosti kompanije smanjenjem trokova. Strategija rasta prihoda kompanije fokusira se na razvoj novih izvora prihoda i poveanje profitabilnosti (stope dobiti u prihodu od prodaje) i ona ima dve komponente: Izgradnju franize koja se odnosi na razvoj novih izvora prihoda sa novih trita, novih proizvoda ili novih kupaca; Poveanje vrednosti za kupca koje vodi poveanju prodaje postojeim kupcima zahvaljujui boljem odnosu sa njima, ponudi kompletnih reenja za zadovoljenje njihovih potreba i slino.
Strategija poveanja profitabilnosti kompanije smanjenjem trokova fokusira se na: Poboljanje strukture trokova kroz smanjenje direktnih i indirektnih trokova; Poboljanje iskorienosti aktive kroz smanjenje fiksnih i obrtnih sredstava neophodnih za funkcionisanje postojeeg biznisa.
Odluka za orijentisanje na jednu ili drugu strategiju kompanije donosi se u skladu sa eljenim ciljem. Strategija poveanja profitabilnosti kompanije smanjenjem trokova je bolja u cilju kratkoronog poboljanja rezultata kompanije, dok se strategijom rasta prihoda kompanije obezbeuje bolji rezultat u dugoronom periodu kao i prosperitet kompanije u budunosti. esto kompanije prave kompromise u fazi odluivanja za jednu ili drugu strategiju time to ih kombinuju.
1.2. Perspektiva odnosa sa kupcima

Obrazac se promenio. Proizvodi dou i odu. Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem. Bob Vejlend (Bob Wayland) Perspektiva odnosa sa kupcima - Strategija za formiranje vrednosti i razliitosti iz perspektive kupca. Pitanja na koja ova perspektiva treba dati odgovor: Kako nas vide nai kupci? Kako zadovoljiti potrebe kupca i time osigurati finansijski rezultat i strategijsku poziciju kompanije?
157
Osnova svake poslovne strategije je dobar odnos sa kupcima i stvaranje i razvijanje vrednosnih merila u odnosu na njih. U najveem broju sluajeva na pitanje Zbog ega jedna kompanija postoji i posluje? najvei broj savremenih menadera bi odgovorio da je kompanijski zadatak uveanje vrednosti za deoniare, odnosno poveanje finansijskih rezultata. To je zaista bio pravi odgovor do skoro. Meutim, promenom okruenja i deavanja u njemu, stvaranje profita nije osnovni i jedini cilj jedne kompanije. To jeste potreba i zahtev ali ne i misija kompanije. Forsiranje zaposlenih i neprestani pritisak za uveanjem profita ne moe i ne treba biti njihov stimulans niti opsesija. Misija kompanija i zaposlenih u njima jeste stvaranje i uveanje vrednosti za kupca, to predstavlja perspektivu broj 2 Kaplanovog i Nortonovog BSC koncepta.158 Perspektiva kupca omoguava kompanijama da sagledaju svoja glavna merila vezana za kupce - zadravanje, lojalnost, satisfakciju, osvajanje, profirabilnost kupaca i trinih segmenata.159 Perspektiva kupca je usko povezana sa vremenom, kvalitetom, performansama, uslugama i cenom. Vrednosti koje se isporuuju kupcu kompanija opisuje kroz jedinstveni miks proizvoda, cene, usluge, odnosa i imida koji prodavac nudi kupcu. Na osnovu toga se bira jedna od tri strategije:160 1. Strategija operativne efikasnosti (Operational Exellence). 2. Strategija prisnosti sa kupcem (Customer Intimacy). 3. Strategija proizvodnih inovacija i proizvodnog liderstva (Product Leadership). Strategija operativne efikasnosti bazira se na cenovnoj konkurentnosti, odnosno na izuzetno dobro osmiljenoj cenovnoj politici, dobrom kvalitetu proizvoda, dobrom izboru proizvoda kao i brzom vremenu isporuke. Kao odlini primeri za korienje strategije operativne efikasnosti mogu se koristiti primeri kompanija Mek Donald, Del kompjuteri, Vol Mart i Tojota (McDonalds Corporation, Dell Computer Corporation, Wal-Mart, Toyota). Operativna efikasnost znai obavljanje slinih aktivnosti bolje od konkuranata i ona ukljuuje efikasnost ali nije na nju ograniena. Operativna efikasnost se odnosi na sve vrste konkretnih procesa koji kompaniji omoguavaju da bolje iskoristi svoje proizvodne inioce time to, recimo, smanjuje greke u proizvodnji i bre razvija bolje proizvode.161 Strategija prisnosti sa kupcem se bazira na dobrom odnosu sa kupcem podrazumevajui dobru uslugu kao i sve ostalo to je vezano za njegovo zadovoljenje. Kompanije koje su naroito forsirale ovu strategiju bile su Hom Depot i IBM (Home Depot and IBM) u ezdesetim i sedamdesetim godinama XX veka. Strategija proizvodnih inovacija i proizvodnog liderstva zasniva se na odlinim performansama proizvoda, njegovom kvalitetu, dizajnu, funkcionalnosti i svime ostalim to kupca moe uiniti zadovoljenim, a vezano za sam proizvod. Poznate kompanije koje
Markovi, N., Vukovi, M. (2002), "Balanced Scorecard u informatikom okruenju", IV International Congress, Yugoslav Union for Standards and Quality, Vol.30, No.3-4, Belgrade, str. 1 159 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 63 160 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 86-87 161 Porter, M. E. (2008), O konkurenciji, FEFA, Beograd, str. 45 - 126 -
158
forsiraju ovu strategiju su Soni, Intel i Mercedes-Benc (Sony Corporation, Intel Corporation and Mercedes-Benz).162 Strategija prisnosti sa kupcem i strategija proizvodnih inovacija i proizvodnog liderstva prema Kaplanu i Nortonu predstavljaju dve razliite strategije, dok strategiju operativne efikasnosti oni uporeuju sa strategijom niskih trokova Majkl Portera.163 U zavisnosti od toga koji je vid strategije odabrala kompanija kao prioritetni, na isti nain se trebaju razvijati i interni procesi i vrednosti koje kompanija treba da forsira. Ukoliko se radi o strategiji operativne efikasnosti veoma je bitno da se obezbedi protok znanja i organizacionih procesa od jedinica koje su najbolje u kompaniji ka ostalim organizacionim celinama i to koristei savremenu menadersku metodu Znati kako (Know-how). Kaplan i Norton ovaj proces kretanja znanja nazivaju Od najboljih ka ostalima (From the best to the rest).164 Ukoliko se radi o strategiji dobrog odnosa sa kupcem, zaposleni moraju da se edukuju i vode u pravcu uspostavljanja odlinih odnosa sa njim u cilju pojaavanja meusobnog poverenja i prisnosti. Za strategiju proizvodnog liderstva najbitnije je da se razviju znanja i procesi koji e moi da utiu na kvalitet proizvoda, uvoenje novih patenata, komercijalizaciju novih proizvoda kao i upravljanje i poveanje njihovog ivotnog ciklusa. Vrlo je bitno da se, pri spominjanju strategija koje se koriste u odnosu sa kupcima, naglasi da je vremenska perspektiva za razliite strategije drugaija, tako da strategiju operativne efikasnosti moemo realizovati za veoma kratko vreme s obzirom da je diktira dobar kvalitet proizvoda, odluka o niskoj ceni kao i dobra organizacija same isporuke. Za ostvarenje strategije prisnosti sa kupcem je potreban dui vremenski period s obzirom da je potrebno vreme da bi se ostvario dobar, prisni kontakt sa kupcima. Najdue vreme potrebno je za uspostavljanje strategije proizvodnog liderstva iz razloga veoma tekog uspostavljanja liderske pozicije jednog proizvoda na tritu, naroito u dananjim uslovima izuzetno velike konkurentnosti. Treba napomenuti da se Arnoldo Heks i Din Vilde (Arnoldo Hax and Dean Wilde) pozivaju i na etvrtu strategiju koju su nazvali zatvoreni (zakljuani) sistem (system lock-in) u kojoj kompanije pozivaju svoje snabdevae da prate standarde koje im kompanija namee. Kao najbolji primer za ovaj vid strategijskog pristupa kupcima jeste IT industrija i kompanije kao to su Majkrosoft, Intel, Ibej (Microsoft, Intel, eBay) i druge koje primoravaju kompanije sa kojima sarauju na primenu ve definisanih standarda.165 Kaplan i Norton spominju u odnosima sa kupcima jo jednu primenjivu strategiju i to strategiju inovacija vrednosti (Value innovation) razvijenu od strane en Kim i Rene Mobornj (W. Chan Kim and Renee Mauborgne) gde kompanije dostiu vrhunske, odrive rezultate selektirajui grupu vrednosti koje su zahtevane od velikog broja kupaca, dok se u isto vreme cene i trokovi odravaju niskim pri ostvarivanju superiornih performansi, a pri visokom zadovoljstvu kupaca.
Kalianin, . (2003), "Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacija", Ekonomski anali, vol. 44, iss. 158, SCI Indeks, str. 169-188, na web stranici http://scindeks.nb.rs/article.aspx?artid=001332640358169K&redirect=ft&lang=en (dostupno 27.04.2009.) 163 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 86-87 164 Ibid, str. 94 165 Hax, A., Wilde D. (2001), "The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy", Palgrave New York, USA, str. 81-104 - 127 -
162
Na slici 20 moe se videti interesantan upitnik o posveenosti kupcu i njegovim zahtevima na osnovu kojeg se moe analizom i statistikom obradom doi do eljenih rezultata. Slika 20. Upitnik o posveenosti kupcu
Izvor: "Plark Management support system", na web stranici http://www.plark.net/literatura/mng053.php (dostupno 12.09.2009.) Prikazani upitnik samo je jedan od naina da se izvri anketiranje ispitanika o odnosu prema kupcu (klijentu) koji danas predstavlja veoma bitnu, verovatno i najbitniju kariku u lancu poslovanja. Upitnici ovakvog, ili njemu slinog tipa, postali su svakodnevnica u modernim kompanijama i postoje itavi timovi ljudi, ak i specijalizovane kompanije koje se bave zadovoljstvom kupca (klijenta) i merenjem njegovog zadovoljstva. Koliko je kupac bitan u savremenim okolnostima moe se videti i iz dalje analize. Da bi se razumeli pojmovi klijent, kupac i potroa u nastavku je uraena kratka analiza ova tri termina i prikazane njihove slinosti i razlike.
- 128 -
Analiza termina kupac, klijent i potroa
Postoji samo jedna svrha poslovanja: Kreiranje kupaca! Piter Draker (Peter Drucker)
Svako ljudsko bie, kada neto kupuje, koristi svoje pravo glasa. Niko nije diskriminisan zbog svojih godina, pola, rase, religije, obrazovanja, prebivalita ili injenice da nije upisan u biraki spisak. Svi ljudi koji se bave prodajom ili pruanjem usluga treba da budu svesni da se izbori odvijaju svaki dan - i da je svaki glas vaan! Foster i Keins (Foster & Catchins)
Svakoj organizaciji, profitnoj ili neprofitnoj, kupac, klijent ili potroa predstavljaju jednu od najbitnijih komponenti bez koje ona ne moe da opstane, razvija se i napreduje. Jednostavno, organizacija bez njih ne moe da postoji. esto se postavlja pitanje pojmova kupac, klijent ili potroa i koji od njih u kom trenutku treba upotrebljavati. Prema web stranici Vikipedija (Wikipedia) pojam klijent (eng. customer) ima opte znaenje: zastupano lice, tienik, osoba koja trai uslugu, savet ili pomo, kupac, muterija.166 To znai da se pod pojmom klijent moe svrstati i pojam kupac i pojam potroa, svako sa kim se sarauje u odreenom poslu ili pruanju usluge, bilo da je ona fizika ili verbalna. Tako se klijent moe posmatrati i kroz socijalni rad i on predstavlja osobu koja trai pomo za reenje svojih problema. Prema Vikipediji, ovaj termin je nastao u Rodersovoj (Rogers) klijentom usmerenoj terapiji kao zamena za neodgovarajui naziv pacijent (koji implicira medicinski model tretmana). Klijent ne podrazumeva bolesnika ve osobu koja trai savet i razumevanje i koju, terapeut odnosno savetnik, bezuslovno potuje kao linost onakvu kakva ona jeste. esto se kupac ili potroa (eng. consumer) naziva klijentom jer on to i jeste. Sa druge strane, svaki klijent ne mora biti kupac, sa njim moe da se sarauje bez obzira na to to on nikada nita nije kupio niti ima nameru da to uradi. Termin potroa moe da se koristi za opisivanje dve razliite vrste potroaa:167 1. Pojedince - kranje potroae. 2. Organizacije kao potroae. Krajnji potroai kupuju proizvode i usluge za sopstvenu upotrebu, upotrebu u domainstvu ili kao poklon prijatelju. Druga vrsta potroaa - organizacije kao potroai obuhvataju profitne i neprofitne organizacije, dravne organizacije i institucije koje kupuju proizvode, opremu i usluge radi obavljanja svakodnevnih aktivnosti.
Klijent, Vikipedija Slobodna Enkciklopedija, na web stranici http://sr.wikipedia.org/wiki/ (dostupno 28.09.2009.) 167 Raki, B., Raki, M. (2007), Ponaanje potroaa, III izdanje, Marketing Univerzitet, Beograd, str. 20 - 129 166
Osoba koja kupuje proizvod (kupac) nije uvek korisnik, odnosno potroa ili nije jedini korisnik proizvoda.168 U svojim marketing aktivnostima marketing menaderi prave razliku izmeu pojmova kupac i potroa. Naime, oni moraju odluiti kome e biti namenjena oglasna poruka - kupcima ili potroaima. Na slici 21 prikazane su vrste potroaa.
Slika 21. Vrste potroaa

TRITA POTROAA
KRAJNJI POTROAI
ORGANIZACIJE KAO POTROAI
IDIVIDUALNI POTROAI
DOMAINSTVA
PROFITNE PROIZVODNOUSLUNE ORGANIZACIJE
NEPROFITNE INSTITUCIJE
DRAVNE ORGANIZACIJE I INSTITUCIJE
PROIZVOAI
POSREDNICI TRGOVINA
OSTALE USLUNE ORGANIZACIJE
Izvor: Raki, B., Raki, M. (2007), Ponaanje potroaa, III izdanje, Marketing Univerzitet, Beograd, str. 21
Termin ponaanje potroaa moe se definisati kao ponaanje koje potroai ispoljavaju pri istraivanju, kupovini, korienju, oceni i rasporeivanju proizvoda ili usluga za koje oekuju da e zadovoljiti njihove potrebe. Istraivanjem kako pojedinci donose odluke o potronji svojih raspoloivih resursa (novac, vreme, energija) radi potronje odreenih proizvoda vri se, u stvari, prouavanje ponaanja potroaa. Ono obuhvata istraivanja koja daju odgovore na sledea pitanja o kupovini proizvoda od strane potroaa: Zato? Kako? Kada? Gde? Koliko?
Ameriko udruenje za marketing (American Marketing Association AMA) definie ponaanje potroaa kao dinamiku interakciju izmeu razmiljanja, ponaanja i dogaaja u okruenju na osnovu koje ljudska bia upravljaju aspektima razmene u svojim ivotima.169 Ova definicija pokriva tri vane ideje: da je ponaanje potroaa dinamino,
168 169
Raki, B., Raki, M. (2007), Ponaanje potroaa, III izdanje, Marketing Univerzitet, Beograd, str. 21 Ibid, str. 23 - 130 -
da obuhvata interakcije izmeu razmiljanja, ponaanja i dogaaja u okruenju i da obuhvata razmenu. Svetski dan prava potroaa svoje poreklo ima u Deklaraciji o osnovnim pravima potroaa koju je doneo bivi ameriki predsednik Don Kenedi (John F. Kennedy). Predstavljajui svoju deklaraciju amerikom Kongresu 13. marta 1962. godine Kenedi je, uz ostalo, kazao i sledee:170 Potroai, po definiciji, ukljuuju sve nas. I mene kao predsednika SAD. Potroai su najvee privredno udruenje na koje utie skoro svaka javna ili privatna privredna odluka. Oni su najvanija organizacija iji se stavovi vrlo esto ne uju. Glas potroaa mora se uti! Spomenutom deklaracijom su definisana etiri temeljna prava potroaa na tritu roba i usluga. Ve tada, pre etiri decenije, kao temeljna prava naglaena su: Pravo na sigurnost roba i usluga; Pravo na celovitu, istinitu i pravovremenu informaciju; Pravo na izbor roba i usluga; Pravo potroaa da se uje njihov glas.
Internacionalna organizacija potroaa (Consumer International) na ta prava dodao je jo etiri temeljna prava potroaa koji danas imaju veoma veliko znaenje: Pravo na zadovoljavanje osnovnih ivotnih potreba; Pravo na nadohnadu tete; Pravo na obrazovanje; Pravo na zdravu okolinu.
Kako bi se ostvarila odrednica strategije prema kojoj potroa ili kupac jeste fizika osoba prepoznata i definisana kljunim i odgovornim privrednim uinkom na svakom nacionalnom tritu, jula 2004. godine Evropska Unija je 8 univerzalnih prava potroaa redefinisala u 10 praktinijih i trino sprovodljivijih temeljnih naela politike zatite potroaa (kupaca): Kupujte ta elite i gde elite. Ako proizvod nije ispravan, vratite ga. Visoki sigurnosni standardi za prehrambene artikle i ostale proizvode. Znajte ta jedete. Ugovori moraju biti korektni, nediskriminirajui i transparentni za potroaa. Ponekada potroa moe promeniti svoje miljenje. Stvoriti uslove kako bi potroa mogao uporediti cene i ostvariti pravo na izbor. Potroa ne sme biti prevaren i zavaran. Potroa mora biti zatien i u vreme dok je na godinjem odmoru ili putovanjima (u zemlji i inostranstvu). 10. Uinkovita nadohnada tete u prekograninim sporovima (krenja prava potroaa). U dananjem poslovnom svetu i poslovnoj terminologiji uglavnom se pojam kupac i pojam potroa ujedinjuju i pretpostavlja se da kupac predstavlja i potroaa, tako da se esto koristi jedinstveni naziv - kupac. U daljem radu emo pojam klijent, odnosno
Potroa Drutvo za zatitu potroaa Hrvatske, na web stranici http://www.potrosac.hr/index.php?option=com_content&task=view&id=46&Itemid=40 (dostupno 28.09.2009.) - 131 170
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
pojam potroa povezati sa pojmom kupac i on e se kao takav i koristiti. Potroa ili kupac jeste korisnik usluga ili proizvoda i to je svaka fizika osoba koja sklapa pravni posao na tritu, u svrhe koje nisu namenjene njegovom zanimanju niti njegovoj poslovnoj aktivnosti ili preduzetnikoj delatnosti.171 Kupac ulae svoj novac i on preuzima korake pri biranju, kupovini i korienju proizvoda i usluga da bi zadovoljio svoje potrebe i elje. Dananji kupac predstavlja srce svake organizacije i ve poznata fraza Kupac je kralj! danas dobija novu dimenziju Kupac je diktator!!! Kupac je kralj znai da je kupac u itavom sistemu poslovanja najbitniji i da se sve mogue i nemogue mora uiniti da bi on, gospodin kupac, bio zadovoljen. U savremenom poslovanju se otilo jo dalje i kupac postaje suvereni diktator koji sve diktira, oko koga se sve vrti i koji jednostavno moe sve. Kompanije prilagoavaju svoje poslovne procese i svoje poslovanje kupcu, zaposleni prilagoavaju svoj nain rada i svoje radno vreme kupcu, a trita rastu ili se smanjuju u zavisnosti od odnosa prema kupcu. Dananji kupci postali su sofisticirani i veoma dobro informisani, te su im zbog toga i prohtevi postali mnogo vei. Savremene informacione tehnologije i mediji omoguuju kupcu dostupnost svim moguim informacijama to je naterala kompanije da uloe mnogo napora i truda u borbi za kupce koji su nesumljivo stavljeni u privilegovan poloaj. Interesantna je konstatacija da kupci u modernom drutvu predstavljaju birako telo jer kupovina u dananjim uslovima lii na glasanje; kupci glasaju nogama jer od njih zavisi hoe li doi do vas ili e ipak odetati do konkurencije. U sluajevima kada razmiljamo da su problemi naih kupaca ujedno i nai problemi i kada se na taj nain prema kupcima i ophodimo, mi postajemo za njih vie od prodavaca i poslovnih partnera, mi postajemo njihovi prijatelji i to je pravi nain za ophoenje. Takvim stavom i ponaanjem mi zadravamo kupce i utiemo na osvajanje drugih, kupac postaje lojalan i osea se kao deo nae kompanije. Statistiki podaci govore da:172 Prosena kompanija godinje gubi 10% - 30% svojih kupaca i to najee zbog loe usluge; Nezadovoljan kupac svoje loe iskustvo prenosi u proseku na jedanaestoro drugih ljudi; Trokovi sticanja novog kupca 6 puta su vei od trokova zadravanja starog kupca.
Da bi smo postigli uspeh izdvojiemo 7 zlatnih pravila za odnose sa kupcem: 1. Kupac je najvanija osoba sa kojom komuniciramo, bilo da to radimo "u 4 oka", telefonom ili u komunikaciji koristimo e-mail! 2. Kupac ne zavisi od nas, mi zavisimo od njega! 3. Kupac nikada nije smetnja naem radu - on je njegova svrha! 4. Mi ne inimo uslugu kupcu kada ga usluujemo - on ini uslugu nama kada nam dozvoljava da ga usluimo! 5. Kupci nisu brojevi i hladna statistika. Oni su ljudska bia koja imaju oseanja kao i mi! 6. Niko nikada nije izaao kao pobednik iz bilo kog sukoba sa kupcem! 7. Kupci su ljudi koji pred nas dolaze sa svojim potrebama i eljama. Na zadatak je da ih ispunimo, jer od toga imaju korist oni, naa kompanija i mi!
Potroa Drutvo za zatitu potroaa Hrvatske, na web stranici http://www.potrosac.hr/index.php?option=com_content&task=view&id=46&Itemid=40 (dostupno 28.09.2009.) 172 Plark Management spport system, na web stranici http://www.plark.net/literatura/mng053.php (dostupno 22.09.2009.) - 132 171
Pred menadere je postavljen teak zadatak: ta uiniti u cilju osvajanja novih kupaca, a naroito u procesu zadravanja starih? Zbog poznate injenice da osvajanje novih kupaca kota organizaciju mnogo vie nego zadravanje starih, interes je da po svaku cenu treba dobiti bitku u njihovom zadravanju. Zadovoljstvo kupaca namee se pred organizacije ne samo kao strategijsko opredeljenje ve i kao kratkorono, gorue pitanje koje zahteva trenutnu akciju! Zadovoljstvo kupaca postalo je apsolutni prioritet u svim organizacijama, postalo je posebni menaderski kvalitet. U tabeli 12 moe se videti na koji nain vrhunski menaderi razmiljaju o kupcu i kako tretiraju kupca. Tabela 13. Razmiljanja top menadmenta o vanosti kupca
Da bi zasluili zadovoljstvo svojih kupaca, prvo morate dobro da ih upoznate. To je taka od koje morate da krenete, jer ete samo tako moi da unapreujete one aktivnosti koje su za kupce vane, u razliitim segmentima poslovnog odnosa. Pronai odgovor na ta osnovna pitanja je veoma izazovno, i od sutinskog znaaja. Daniel P. Amos, predsednik AFLAC, Inc. Bez obzira koliko tehnologija ili zakoni menjaju trite, pobednici e biti oni koji imaju stalno na umu da je njihov posao da odueve svoje kupce. Kada se radi o zadovoljstvu kupaca, nikada ne moete biti dovoljno dobri. Robert E. Allen, predsednik AT&T Na kraju, jedino to je bitno je percepcija samog kupca. Ono to mi smatramo da je vrhunska usluga kupcu uopte nije vano. Larry Dorfman, predsednik Automobile Protection Corp. - APCO Kvalitet usluge koju pruate kupcu treba da bude vaa opsesija. Dr. R.L.Qualls, predsednik Baldor Electric Company U krajnjem sluaju, samo i jedino kupac zna kako moemo da poboljamo svoju uslugu. Da bi odrali i unapredili nivo zadovoljstva naih kupaca, moramo esto i paljivo da merimo kvalitet usluge koju nai kupci dobijaju, i to onako kako ga oni vide. Sve drugo :e samo nagaanje. Matthew W. Farret, predsednik Bank of Montreal Zadovoljstvo kupaca je istinsko pogonsko gorivo preduzetnikog sistema. Na slobodnom tritu, tradicionalni pokazatelji uspeha kao to su obim prodaje ili osvojeni deo trita su samo indikatori zadovoljstva kupaca. Dane A. Miller, predsednik Biomet, Inc. Prava mera vrednosti jedne kompanije za drutvo je mera zadovoljstva njenih kupaca. Bez tog zadovoljstva nijedan posao ne moe da opstane, ne moe da stvori nova radna mesta, niti moe da obogati ivote onih zbog kojih postoji. Leonard Riggio, predsednik Barnes & Noble Inc. Kupce ne zanima koliko je velika vaa firma, koliko ima ljudi ili sektora. Oni samo ele daje va zaposleni pred kojim stoje u stanju da rei njihove probleme. Vernon R. Loucks Jr., predsednik Baxter International Inc.
- 133 -

Zadovoljstvo kupca je rezultat svih iskustava koje on doivi tokom kupovine. To znai da on mora da osea zadovoljstvo tokom svakog koraka koji ini proces kupovine to ukljuuje i kasnije korienje samog proizvoda ili usluge. Sigurnost naeg posla je u direktnoj vezi sa zadovoljstvom naih kupaca. Raymond F. Winter, predsednik BIC Corporation Ako uspete u tome da se va kupac osea posebno, ako se prema njemu ponaate kao da je va jedini kupac i ako ste posveeni ispunjenju svih njegovih elja, zasluiete njegovo zadovoljstvo. Sluajte svoje kupce, otkrijte ta ele -i zadovoljite njihove potrebe. James B. Miller, predsednik B. T. Miller Business Systems, Inc. U Burger King- u, nauili smo da su zahtevi naih kupaca veoma jednostavni: oni ele kvalitetnu hranu, brzu uslugu i prijatan ambijent - po dobroj ceni. Na cilj je da prevaziemo oekivanja naih kupaca, tako to emo posebno voditi rauna o svakom od ovih zahteva u svakom Burger King restoranu irom sveta. Robert C. Lowes, predsednik Burger King Corporation Zadovoljstvo kupca je kiseonik koji znai ivot za Worth Magazine, i zbog toga je ono u svim naim poslovima prioritet. Od samog poetka moj telefon je dostupan svim naim itaocima, sva pisma koja dobijamo itam i odgovaram na njih, i sve vreme paljivo pratim nivo obnove pretplate. Zato? Zato to zadovoljni italac nije samo novac u banci. On za nas ima i emotivnu vrednost zbog koje se svi u Worth Magazine oseamo dobro, jer znamo da radimo neto vredno i korisno. W. Randall Jones, osniva Worth Magazine Kompanija koja veruje da je zadovoljstvo kupca njen osnovni cilj je na putu da nestane, jer u dananjem svetu u kome vlada kultura kvalitetne usluge nije vie dovoljno ispuniti oekivanja kupaca. Da bi bili lider u svojoj oblasti morate da prevaziete njihova oekivanja, da ih oduevite i impresionirate! Richard J. Loughlin, predsednik Century 21 Real Estate Corp. Budite korektni, empatini i predusretljivi kada sluite nae kupce. Potujte svoje kolege i pomaite im, imajui stalno na umu snagu timskog rada. Neprekidno nastojte da poboljavate ono to radimo i nain na koji to radimo. Zasluite poverenje naih kupaca, i budite ga vredni. Charles R. Schwab, predsednik Charles Schwab & Co. Inc. (iz vizije kompanije - upuene zaposlenima) Zadovoljstvo kupca je pravovremeno i efikasno zadovoljenje njegovih potreba. Charles M. Leighton, predsednik CML Group, Inc. Imati izvrstan proizvod danas nije dovoljno, jer pored toga kupci ele i da se oseaju dobro tokom celog procesa kupovine. Kako je kafa toplo i prijateljsko pie, i mi elimo da se prema naim kupcima ponaamo kao prema posebnim gostima koji su doli u na dom, jer to je jedini nain da nam se ponovo vrate. JoAnne Shaw, predsednik The Cofee Beanery, Ltd. Zadovoljstvo kupca je prvi korak u pretvaranju korisnika proizvoda u lojalnog kupca. Eckhard Pfeiffer, predsednik Compaq Computer Corporation
- 134 -

Bez obzira na veliinu kompanije, visok nivo zadovoljstva kupaca e se odrati ako zaposleni na svim nivoima imaju stalno na umu izreku "da je kupac uvek u pravu". Ako odluite da kupac nije u pravu, vi ste ve prekinuli svoj odnos sa njim. John Olsen, predsednik Cunard Line Limited Zadovoljstvo kupaca ste "osvojili" kada oni dolaze u vau radnju zato to to ele, a ne zato to moraju. Richard T. Takata, predsednik Eagle Hardmare & Garden, Inc. Ne moemo vie da budemo zadovoljni time da damo kupcima ono to oni ele. Mi moramo da prevaziemo njihova oekivanja i omoguimo takav nivo kvalitetne usluge koji e izazvati njihovo oduevljenje. William E. Butler, predsednik Eaton Corporation Sve poinje sa kupcem. Louis V. Gerstner, Jr., predsednik IBM Corporation Jedan novinar mije nedavno rekao: "Toliko priate o zadovoljstvu kupaca, kao da ga je Ford stvorio!" Na to sam mu odgovorio: "Ne, upravo je suprotno. Ford nije stvorio zadovoljstvo kupaca zadovoljstvo kupaca stvorilo je Ford. " Siguran sam da to isto vai za svaku veliku i uspenu kompaniju. Louis R. Ross, podpredsednik The Ford Motor Company Nai kupci svake godine od nas oekuju bolji kvalitet, a konkurencija u dananjem posluje takva da ukoliko ne postajete bolji, postajete loiji. Alexander J. Trotman, predsednik The Ford Motor Company Kupac je zaista zadovoljan ne onda kada postane vaa stalna muterija, ve kada pone da dovodi druge sa sobom. Hyrum W. Smith, predsednik Franklin Quest Company Mi smo ubeeni da uspeh naeg posla zavisi od zadovoljstva naih kupaca. Mi to zadovoljstvo postiemo tako to njihove potrebe pretvaramo u vrhunske proizvode i usluge koji u sebi sadre kvalitet, dizajn, inovacije i vrednost. Richard G. Haworth, predsednik Haworth, Inc. Osmeh ne kota nita, a u delatnosti koja se bavi uslugama, znai sve. Bryan D. Langton, predsednik Holiday Inn Worldwide Zadovoljstvo kupca ima dva osnovna zahteva. Prvi je da se kupcu isporui ono to je obeano, kada je obeano. Drugi je da se kupcu ljubazno i tano odgovori na sva pitanja koja postavi. G. L. Countryman, predsednik Liberty Mutual Insurance Company Zadovoljstvo kupca je potpuna usklaenost izmeu oekivanja i stvarnosti. Alan Hoops, predsednik PacifiCare Health Systems, Inc.
- 135 -

Mnogo kompanija veruje da su "pravi" logo i dobra marketinka kampanja sve to je potrebno, sve dok se ne suoe sa injenicom da im se kupci ne vraaju. Linda A. Wasche, predsednik LM Marketworks, Inc. Oduevite nae kupce, potrudite se da se oseaju posebno i ponaajte se prema njima kao da ste veoma sreni to su u naem restoranu. Uradite sve to je potrebno da budu sreni kada naputaju McDonalds-ov restoran. Michael R. Quinlan, predsednik McDonalds Corporation (upueno zaposlenima) Dugo vremena se smatralo da su zadovoljstvo kupca i kvalitet isto. Ne elim da potcenjujem kvalitet, ali mi smo u MCI ustanovili da kupci ne kupuju samo na osnovu kvaliteta, cene, reputacije ili dobre usluge. Kupci kupuju na osnovu kombinacije svih ovih elemenata koje smatraju vrednim i vanim. Bert C. Roberts, Jr., predsednik MCI Communications Corporation Zadovoljstvo kupca je kljuna, ali nevidljiva karakteristika svakog uspenog proizvoda. Takashi Kiuchi, predsednik Mitsubishi Electric America Kako da zasluite zadovoljstvo svojih kupaca ne moe da se naui iz prirunika. Ono dolazi iz srca. Kada treba neto da uinite za svog kupca, nikada ne moete da uinite previe, i ne postoji pogrean nain - ako dolazi iz srca! Debra J. Fields , predsednik Mrs. Fields, Inc. Zadovoljstvo kupca poinje pre samog procesa prodaje. O naem sluaju ono poinje izborom, treningom i edukacijom svakog zaposlenog, zbog ega smo jedna od najuspenijih firmi u poslu kojim se bavimo. James D. Ericson, predsednik Northwestern Mutual Life U svojoj karijeri nisam sreo mnogo kupaca koji su, kada su ustajali iz kreveta, pomislili: "Danas u da prevarim nekog prodavca"! Zbog toga, ako znamo da skoro svi kupci samo ele poten odnos, kompanija treba da preduzme sve da "osvoji" i zadri takve kupce. Zbog toga je usluga koja se prua kupcima najisplatlivija investicija za budunost. Michael Fewer, predsednik OfficeMax, Inc. Ono to nas odrava u poslu su zadovoljni kupci. Barbara Hennigar, predsednik Oppenheimer Shareholder Services Zadovoljstvo kupaca je jednostavna stvar. Zamislite samo kako elite da se drugi ponaaju prema vama, i ponaajte se tako prema drugima. Sjajna stvar je to se to isplati finansijski i emotivno. Ara Kazanjian, predsednik Planet Micro Bolje da vodimo rauna o naim kupcima, inae e to uraditi neko drugi. Gary Richard, predsednik P.C.Richard & Son, Inc .
Izvor: Plark Management spport system, na web stranici: http://www.plark.net/literatura/mng053.php (dostupno 22.09.2009.)
- 136 -
1.3. Perspektiva internih poslovnih procesa

Kompanije bi trebale odabrati u kojim procesima i u kojim strunim znanjima bi se trebale isticati, te odabrati mere za njih. Dejvid Norton (David Norton) Perspektiva internih poslovnih procesa u organizaciji - Strategijski prioriteti za razliite poslovne procese koji kreiraju zadovoljstvo kupaca i akcionara. Pitanja na koja ova perspektiva treba dati odgovor: ta moramo izvrsno raditi? Koji su to kljuni procesi koje treba realizovati, a koji stvaraju vrednost za kupce i osnovnu konkurentsku prednost - inovacije, operativna efikasnost/efektivnost, odnosi sa kupcima, ugled u drutvu i odnosi prema okolini?
U ovu perspektivu spadaju dizajniranje i razvoj proizvoda, razvoj brenda i trita, prodaja, usluga, proizvodnja i logistika, definisanje aktivnosti potrebnih za stvaranje eljenog predloga vrednosti i diferenciranja i posledino poeljnih finansijskih ishoda. Da bi zaposleni bili u mogunosti da na to bolji nain prue kompaniji svo svoje znanje, veoma je bitno da su interni procesi dobro razvijeni i dovedeni na to bolji nivo. Prema Kaplanu i Nortonu sve poslovne procese moemo svrstati u etiri kategorije:173 1. Inovacioni procesi (invencija, razvoj proizvoda, brzina dopremanja proizvoda do trita, zajednika ulaganja i partnerstva). 2. Procesi upravljanja kupcima (razvoj reenja za kupce, usluge kupcima, upravljanje odnosima sa kupcima, savetodavne usluge). 3. Operativni procesi (upravljanje lancima snabdevanja, proizvodna efikasnost, smanjenje trokova, poboljanje kvaliteta, smanjenje vremena proizvodnog ciklusa, bolje upravljanje kapacitetom). 4. Procesi vezani za regulaciono okruenje i prirodnu sredinu (zdravlje, sigurnost, ekologija i drutvo). Interni procesi podrazumevaju broj aktivnosti, stopu mogunosti uspeha, mere neeljenih dogaaja i prilagoenosti okruenja, ukupnu efektivnost kompanijske opreme. Oni su povezani sa procesima operativnog menadmenta, procesima menadmenta prema kupcu, inovacionim procesima, kao i socijalnim i pravnim procesima. Kompanija mora naroito da razvija one procese koji najvie utiu na unapred odabranu strategiju. Tako, na primer, ukoliko je kompanija opredeljena za strategiju operativne efikasnosti, moraju se razvijati i do perfekcije dovoditi operativni procesi. Ukoliko je kompanija okrenuta strategiji prisnosti sa kupcem, njen cilj je da u svakom trenutku razvija i odrava na visokom nivou procese koji e taj odnos vre uspostavljati, dok je kod kompanije koja je opredeljena za strategiju izvrsnosti proizvoda, odnosno proizvodnog liderstva, glavni pravac unapreenja njenih procesa razvoj proizvoda, njegovo dovoenje do perfektnosti kao i odravanje postignutog kvaliteta u cilju zadravanja liderske pozicije proizvoda na tritu.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 91 - 137 173
1.4. Perspektiva uenja i rasta

Postoji samo jedna gora stvar od toga da kolujete ljude pa da Vam odu, a to je da ih ne kolujete, a da Vam ostanu! Zig Ziglar (Zig Ziglar) Gde ljudi rastu, tu i profit raste!!! Aleks Kramer (Alex Kramer)
Uenje i rast - Prioriteti koji kreiraju uslove koji podravaju organizacione promene, inovacije i rast. Pitanja na koja ova perspektiva treba dati odgovor: Moemo li kontinuirano poboljati i stvarati vrednosti? Koje intelektualne kompetencije i tehnoloku infrastrukturu treba razvijati u svrhu podrke poslovnim procesima?
Ova perspektiva otkriva sposobnosti i uslove neophodne da se interni poslovni procesi sprovedu. Radi se o organizacionoj infrastrukturi, vetinama, sposobnostima i znanju zaposlenih, tehnologiji koju zaposlenih koriste kao i o klimi u kojoj oni rade.174 Pre realizovanja strategije na pravi nain jako je bitno poznavati ciljeve i metode kojima se oni mogu dostii. Uspenost jedne organizacije zavisi od snage njenih zaposlenih i njihove edukacije, kao i inovacija koje vode kompaniju napred. Perspektivom uenja i rasta definiu se kategorije neopipljive aktive potrebne za realizaciju ve definisane strategije i to:175 1. Strategijske kompetentnosti: vetine i znanja pomou kojih zaposleni u kompaniji mogu da podre i implementiraju ve definisanu strategiju. 2. Strategijske tehnologije: tehnologije koje su potrebne zaposlenima u procesu podrke strategijske implementacije kao to su informacioni sistemi, baze podataka i ostale neophodne tehnike za podrku strategije. 3. Organizaciona klima: promene u korporativnoj kulturi koje imaju za cilj da obezbede motivaciju i delegiranje autoriteta zaposlenima neophodno za implementaciju strategije. Perspektiva uenja i rasta u kompaniji je povezana sa ljudskim, informacionim i organizacionim kapitalom ili kapacitetima koje kompanija poseduje. Samo njihovim rastom i razvojem kompanija stvara preduslov za ostvarenje dobrih poslovnih rezultata. Perspektiva uenja i rasta ljudskog, organizacionog i informacionog kapitala predstavlja
174
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 76 175 Ibid, str. 93 - 138 -
jednu od etiri perspektive Kaplan-Nortonovog BSC koncepta koja bi u svakoj od savremenih kompanija trebala biti izbalansirana sa ostale tri perspektive. Od trenutka kada je krenuo fenomen svetske ekonomske krize 2008. godine i od kada su svi postali svesni njenih posledica neprestano krue informacije o daljem toku krize, njenom produbljivanju, njenoj kulminaciji, a naroito o nainima njenog prevazilaenja. U moru razliitih predvianja i reenja ponuenih kompanijama kao predlog izlaska iz krize jako je teko odabrati pravi kurs koji e kompaniju odvesti u pravom smeru do eljenih rezultata. Meutim, najvei broj strunjaka se slae u jednom - najvea greka u periodu krize je ne raditi puno i ekati da kriza proe. Naprotiv, krizu je potrebno iskoristiti kao ansu da se pobolja konkurentska prednost, pre svega, kroz obuku i motivaciju radnika, kroz njihovu edukaciju i razvoj. Zaposleni u kompaniji predstavljaju osnovu uenja i rasta same kompanije i njihov razvoj je pravi put za napredak. Jedno preduzee i njegovo poslovanje vredi upravo onoliko koliko i ljudi koji su u njemu zaposleni. Intelektualni kapital, ija je vrednost jednaka razlici izmeu trine i knjigovodstvene vrednosti preduzea, predstavlja jezgro njegove kompetentnosti i kljuni je pokazatelj efikasnosti implementacije formulisanih strategija. ak i u vremenima najvee krize na ljudima se ne sme tedeti. To potvruje i gospodin Masaki Imai (Masaaki Imai), vodei ovek Japana u domenu poslovne strategije, smatrajui da se u prevazilaenju krize u auto-industriji najbolje pokazala Tojota (Toyota), koja za razliku od detroitske trojke nije otputala radnike. ak tavie, Tojota ih je zaposlila, usavravala i sada su oni sastavni deo imovine. Sa njihovom obukom e se nastaviti i dalje jer e, kada proe kriza, proizvodnju nastaviti jo spremniji. Drugaije reeno, organizacija koja nastavi da investira u svoje zaposlene i u kriznim vremenima moe da prestigne konkurenciju u situaciji kada rivali tede. Tranzicija poslovnog sveta traje i odgovor na gorue probleme trai se ba u inovativnosti zaposlenih kadrova. Kae se da su ljudi, znanje i dobre ideje u dananje vreme najvei kapital jedne kompanije. Razvoj ljudskih potencijala postaje sve znaajniji i neminovno se namee kao trend uspenog.176 U vremenima kada se jako teko moe uticati na finansijski rezultat u kompaniji i kada su ti rezultati daleko od rezultata ostvarenim u proteklim godinama, ono to ostaje je da se kompanije fokusiraju na druge vrednosti, a to su zaposleni, interni procesi i kupci.
2. Analiza etiri perspektive BSC-a
Sve etiri perspektive BSC koncepta su meusobno povezane i zavisne, tako da su eljeni ishodi delovanja iz jedne perspektive povezani sa delovanjima u drugoj i na taj nain su svi procesi interaktivni. Na osnovu postojeih perspektiva formiraju se strategijske mape koje osiguravaju vizuelni okvir i on objedinjuje strategijske ciljeve organizacije putem definisanih perspektiva. Kaplan i Norton su izvrili inovaciju sistema prevoenja organizacione vizije i strategije uvoenjem ciljeva (eng. objectives), mera (eng. measures), ciljnih vrednosti ili meta (eng. targets) i inicijativa (eng. initiatives) na razliite nivoe sve do operativnih nivoa i do pojedinca.177 Proces prevoenja strategije u operativne termine prikazan je na slici 22.
Poslovni magazin, Drutvo odravaoca tehnikih sistema, na web stranici http://www.dots.org.rs/magazin/Impressum/magazain%2020.pdf (dostupno 15.10.2009.) 177 Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 412 - 139 176
Slika 22. Obezbeenje okvira za prevoenje strategije u operativne termine uz pomo BSC koncepta
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 9
Prema Kaplanu i Nortonu obezbeenje okvira za prevoenje strategije u operativne termine uz pomo BSC koncepta zasniva se na definisanju finansijske perspektive, perspektive kupca, perspektive internih procesa kao i perspektive uenja i rasta. Za sve etiri perspektive vri se definisanje njihovih ciljeva, merila kojima se meri ta je ostvareno, zadataka koji treba da se izvre i inicijativa potrebnih za ostvarenje unapred postavljenih ciljeva. Na slici 23 prikazana je arhitektura BSC koncepta koja podrazumeva logiku odozgo na dole (top-down logic), gde se kree od finansijske perspektive i perspektive kupca i ide ka vrednostima, poslovnim procesima i infrastrukturi u procesu sprovoenja promena. Slika definie povezanost uzrono-posledinih strategijskih odnosa etiri perspektive.
- 140 -
Slika 23. Definisanje i povezanost uzrono-posledinih strategijskih odnosa etiri perspektive
Sve etiri perspektive BSC koncepta su meusobno povezane i interaktivne. One umnogome utiu jedna na drugu i njihovi su ciljevi, merila, zadaci i inicijative meusobno zavisni.
- 141 -
Kao to je ve prikazano, mogue je u procesu upravljanja perspektivama odrediti odreena merila i pokazatelje. U zavisnosti od postavljenih ciljeva ta merila i pokazatelji mogu biti razliiti. Jovanovi analizira i sumira set odreenog broja merila u navedenim oblastima upravljanja perspektivama:178 1. Za oblast finansijskog menadmenta najvanija su sledea merila performansi: Prinos na kapital; Kretanje novca (Cash-flow); Rast prihoda i profita; Trini udeo.
2. Za oblast upravljanja kupcima najvanija su sledea merila performansi: Pravovremena isporuka; Nivo defekata i otkaza; Konkurentnost i cene.
3. Za oblast internog poslovanja najvanija su sledea merila performansi: Vreme proizvodnje; Merila kvaliteta; Vreme izlaska na trite.
4. Za oblast upravljanja inovacijama i edukacije zaposlenih najvanija su sledea merila performansi: Uvoenje novog proizvoda; Procenat uea novih proizvoda u ukupnoj prodaji; Uspeh programa kontinuiranih unapreenja.
Na slici 24 moe se videti hijerarhija merila, odnosno pokazatelja u konceptu BSC koju su grafiko prikazali Klinton i Ko eng (Clinton D. and Ko - Cheng). U vrhu se posmatraju finansije koje se definiu finansijskim pokazateljima kao to su, na primer, Cash-flow, ROI, ROE i ostali finansijski parametri. Pored njih vri se analiza potroaa odnosno kupaca, razmatra njihovo opsluivanje i satisfakcija, analiziraju se interni procesi kao to su vreme ciklusa proizvodnje, redukcija otpada i kvalitet procesa. Kao poslednje merilo u BSC konceptu posmatraju se inovacija i uenje gde se vri analiza broja novih proizvoda, prihoda od inovacija, obuenosti zaposlenih, vremena izbacivanja novog proizvoda na trite, vremena utroenog na edukaciju potroaa i slino.
178
Jovanovi, T. (2002), "Pojam, sutina i aspekti analize Balanced Scorecard-a", asopis Ekonomske teme, Godina izlaenja XL, Ekonomski fakultet, Ni, str. 214
- 142 -
Slika 24. Hijerarhijska merila u BSC konceptu
Cash-flow, ROI, ROE
Finansije
Satisfakcija potroaa, opsluivanje potroaa
Potroai
Interno poslovni procesi Vreme ciklusa proizvodnje, redukcija otpada, kvalitet procesa
Inovacija i uenje Broj novih proizvoda, prihodi od inovacija, obuenost zaposlenih, vreme izbacivanja novog proizvoda na trite, vreme utroeno na edukaciju potroaa
Izvor: Clinton, D., Ko - Cheng, H. (2000), JIT and the Balanced Scorecard: Linking Manufakturing to Management Control, Institut of Management Accountants, Montvale, N.J., str. 257
Pri definisanju tima koji e formirati strategijsku mapu i scorecard i zatim raditi na njenoj analizi mora se voditi rauna o kvalitetima i iskustvima lanova tima. Svaki od njih mora imati pristup informacijama koje postoje u organizaciji. Neke od izvora informacija koje treba koristiti su:179
Niven, P. R. (2006), "Balanced Scorecard Step-By-Step, Maximizing Performance and Maintaining Results", John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, str. 104 - 143 -
179
Godinji izvetaji; Definisana misija; Vrednosti; Vizija; Strategijski plan; Projektni planovi; Konsultantske studije; Izvetaji o performansama; Podaci o konkurenciji; Istorija organizacije; Izvetaji analitiara; Struna literatura; Struni asopisi; Izvetaji iz ispitivanja javnosti.
Broj pokazatelja u okviru svih perspektiva BSC koncepta se uobiajeno kree od 15-25 pokazatelja na nivou cele kompanije, 10-15 pokazatelja na nivou poslovne divizije ili poslovne funkcije, dok za niu grupu ili pojedince od 5-10 pokazatelja. Sasvim je logino da se broj pokazatelja smanjuje kretanjem ka niim organizacionim nivoima, to je posledica smanjenja odgovornosti, a samim tim i uticaja na rezultate. Posmatrano po perspektivama, finansijska perspektiva treba da broji 5 pokazatelja, perspektiva kupca 5 pokazatelja, perspektiva internih poslovnih procesa u organizaciji 8-10 pokazatelja i perspektiva uenja i rasta 5 pokazatelja.180 Pri izboru pokazatelja vano je primeniti sledee kriterijume: 1. Pokazatelji treba da budu razumljivi i definisani jedinstveno za celokupnu kompaniju. 2. Pokazatelji treba da obuhvate sve aspekte poslovanja i kritine faktore uspeha poslovanja. 3. Pokazatelji svake perspektive treba da su u meusobnoj koleraciji. 4. Pokazatelji treba da budu pogodni za postavljanje ciljeva. 5. Samo merenje pokazatelja treba da bude jednostavan proces. Na slici 25 transparentno je prikazano korienje BSC koncepta i izvora u pronalaenju potrebnih informacija za analizu. Kao to se sa slike moe videti, postoji veliki broj informacija koje se mogu analizirati i na osnovu njih dobiti zadovoljavajui rezultati.
180
Slika 25. Korienje BSC koncepta u pronalaenju potrebnih informacija za analizu
Finansije Godinji izvetaji Izvetaji o performansama Izvetaji analitiara Struni asopisi Izvetaji iz ispitivanja javnosti
Kupci Marketing odeljenje Struni asopisi Konsultantske studije Strategijski plan Projektni planovi Izvetaji o performansama Izvetaji iz ispitivanja javnosti
Misija, Vrednosti, Vizija i Strategija Definisana misija Vrednosti Definisana vizija Strategijski plan Istorija organizacije Projektni planovi Konsultantske studije
Interni procesi Izvetaji operacija Izvetaji proizvodnje Podaci o konkurenciji Struni asopisi Izvetaji iz ispitivanja javnosti Projektni planovi Konsultantske studije
Uenje i rast Podaci HR-a Struni asopisi Osnovne vrednosti Izvetaji iz ispitivanja javnosti Konsultantske studije
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992), "The Balanced Scorecard - Measures that Drive performance", Harvard Business Review - HBR, USA, na web stranici http://hbr.org/ (dostupno 22.09.2009.)
- 145 -
Prethodni prikaz moe pokazati da postoji irok opseg potrebnih informacija za analizu korienjem BSC koncepta, kako finansijskih informacija, informacija o kupcu, informacija o internim procesima ili uenju i rastu u organizaciji. Razvojem novih tehnologija i savremenih sistema analize broj pogodnih izvora informacija raste, naroito razvojem savremenih informacionih tehnologija. Na slici 26 prikazani su neki od ciljeva i merila etiri perspektive, onako kako ih Kaplan i Norton vide.
Slika 26. etiri perspektive - ciljevi i merila
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992), "The Balanced Scorecard - Measures that Drive performance", Harvard Business Review - HBR, USA, na web stranici http://hbr.org/ (dostupno 22.09.2009.)
Pored ovakvog pogleda na etiri perspektive, njihove postavljene ciljeve i merila koja su povezana sa njima, postoje i mnogi drugaiji prikazi. Dodatno, potrebno je razviti i zadatke i inicijative potrebne za ostvarenje postavljenih ciljeva.
- 146 -
Jedan od najboljih okvira koje je razvio BSC Institut u cilju kreiranja BSC koncepta jeste nagraivani okvir Devet koraka do uspeha. To je disciplinovani, praktini menadment pristup razvoja strategijskog planiranja baziran na balansiranim merilima performansi. Ovaj pristup omoguava organizacijama da poveu najbitnije detalje izmeu razliitih komponenti strategijskog planiranja gde postoji vidljiva veza izmeu projekata i programa na kojima zaposleni rade, a sve u cilju ispunjenja strategijskih ciljeva gde organizacije pokuavaju da ispune misiju, viziju i definisanu strategiju. Na slici 27 prikazana je jedna od strukturalnih shema stvaranja i implementacije BSC metodologije. Ona je u ovom sluaju prikazana u devet koraka ijim se ispunjenjem dolazi do uspene implementacije koncepta i do ostvarenja eljenih rezultata.
Slika 27. Strukturalna shema stvaranja i implementacije BSC-a u devet koraka
Izvor: "How to Create a Balanced Scorecard - Building & Implementing a Balanced Scorecard: Nine Steps to Success", Balanced Scorecard Institute, na web stranici http://balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Def ault.aspx (dostupno 13.10.2009.)
Devet koraka je povezano sa etiri perspektive BSC koncepta koje imaju za zadatak da obezbede ostvarenje definisane misije i vizije, koje su na slici prikazane u sredinjem delu, kao ono najbitnije to mora da se ostvari.
- 147 -
Devet koraka u stvaranju i implementaciji BSC koncepta su:181 1. Ocenjivanje (Assessment) BSC plan razvoja; Strategijski elementi; Menadment promena.
Korak 1 izgradnje procesa merenja performansi poinje ocenjivanjem organizacione misije, vizije, izazova i vrednosti. Ovaj korak takoe ukljuuje pripremu plana menadment promena za organizaciju i rukovodi fokusiranim radionicama za identifikaciju glavnih poruka, medija, vremena i izaslanika. 2. Strategija (Strategy) Vrednosti za kupca; Strategijske teme; Strategijski rezultati.
U koraku 2 elementi organizacione strategije kao to su strategijske teme, strategijski rezultati i strategijske perspective su razvijene od strane lanova timova u cilju posveivanja panje na potrebe kupca i organizacionih vrednosti. 3. Ciljevi (Objectives) Komponente strategijskog delovanja.
U koraku 3 strategijski elementi razvijeni u koracima 1 i 2 su rastavljeni u strategijske ciljeve koji predstavljaju osnovu strategije i definiu organizacione strategijske namere. Ciljevi su najpre inicirani i kategorisani na nivou strategijskih tema, razvrstani po perspektivama i povezani u uzrono-posledine veze (strategijske mape) za svaku od strategijskih tema i na kraju povezani u jedan strategijski cilj na nivou cele organizacije. 4. Strategijske mape (Strategy Maps) Uzrono-posledine veze.
U koraku 4 uzrono-posledine veze izmeu optih strategijskih ciljeva se opisuju optim strategijskim mapama. Ranije pripremljena tema strategijskih mapa je spojena u ukupnu strategiju cele organizacije koja prikazuje kako ona kreira vrednosti za kupce i vlasnike. 5. Mere performansi (Performance Measures) Merenje performansi; Ciljevi; Baze, osnovne linije.
"How to Create a Balanced Scorecard - Building & Implementing a Balanced Scorecard: Nine Steps to Success", Balanced Scorecard Institut, na web stranici http://balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Default.aspx (dostupno 13.10.2009.) - 148 -
181
U koraku 5 merenje performansi je razvijeno za svaki od optih kompanijskih strategijskih ciljeva. Vodea i zaostajua merenja su identifikovana, oekivani ciljevi su uspostavljeni i osnovni pravac i vodea vrednovanja podataka razvijeni. 6. Inicijative (Initiatives) Strategijski projekti.
U koraku 6 strategijske inicijative su razvijene da bi podrale strategijske ciljeve. Da bi izgradili odgovornost kroz organizaciju, vlasnitvo mera performansi i strategijske inicijative su dodeljene odgovarajuem osoblju i dokumentovani u tabelama definicije podataka. 7. Automatizacija (Automation) Softver; Izvetaj o performansama; Razmena znanja.
U koraku 7 proces implementacije poinje uvoenjem softvera za merenje performansi u cilju davanja pravih informacija pravim ljudima u pravo vreme. Automatizacija doprinosi poveanju discipline u procesu implementacije BSC sistema, pomae transformaciji razliitih kompanijskih informacija i znanja i pomae u komunikaciji informacijama o performansama. Automatizacija, omoguavanjem brzog pristupa eljenim podacima, pomae zaposlenima da donesu bolje odluke. 8. Kaskadna veza izmeu jedinica (Cascade) Poravnanje; Individualna i jedinina merila performansi.
U koraku 8 merila performansi na kompanijskom nivou su kaskadno sputena na nivo poslovnih jedinica i jedinica za podrku, odnosno organizaciona merila performansi podeljena su na tri nivoa: kompanijski nivo, nivo organizacionih jedinica i jedinica za podrku, personalni i timski nivo. Strategija sa najvieg kompanijskog nivoa se kaskadno sputa na nie nivoe, kao i ciljevi i operacioni detalji. Kaskadna veza predstavlja osnovu organizacionog izjednaavanja oko pitanja strategije. Na taj nain merenje performansi je podjednako razvijeno na svim organizacionim nivoima; ciljevi postaju operativniji i usmereni ka taktici kompanije. 9. Razvoj (Evaluation) Strategijski rezultati; Revidirane strategije.
U koraku 9 razvoj kompletnih merila performansi je uraen. Za vreme razvoja organizacija pokuava nai odgovore na pitanja da li definisana strategija funkcionie, da li merimo prave vrednosti, da li je okruenje promenjeno, da li rasporeujemo novac na pravi nain i slino.
- 149 -
3. Specifinosti i karakteristike etiri perspektive BSC koncepta
Svaka od perspektiva BSC koncepta ima svoje specifinosti i karakteristike. Mnogi autori primeuju vanost odreenih karakteristika perspektiva za koje neki drugi smatraju da nisu toliko bitne i obrnuto. Sa druge strane, veoma esto se u BSC konceptu spominju samo njegove dobre strane a zanemaruju se one loe koje veoma esto imaju izuzetno veliki znaaj i uticaj na funkcionisanje samog koncepta. U daljem tekstu prikazano je 182 jedno od vienja specifinosti karakteristika kao i nedostaci etiri perspektive: 1. Potrebno je naglasiti da finansijska perspektiva poslovanja moe biti posmatrana ne samo iz ugla vlasnika kompanije ili akcionara ve i ire, posebno kada se BSC koncept koristi u analizi poslovanja specifinih organizacija kao to su javna preduzea, dravne organizacije i slino. U tim sluajevima se u ovu perspektivu mogu uvrstiti i drugi pokazatelji uspeha koji su orijentisani na saznanja o optoj koristi preduzea za iru okolinu, odnosno drutvo. U napred navedenom smislu, perspektiva oznaena kao "finansijska" se u analizama kvaliteta performansi organizacije proiruje na skup optih pokazatelja poslovanja (uspeha) organizacije za koji je zaduen menadmentski tim koji upravlja kompanijom (Top management). 2. Perspektiva kupca, kao jedan od najvanijih skupova informacija o organizaciji koje su upuene na funkcije marketinga i komercijalnog poslovanja u kompaniji, u konceptu BSC neopravdano se izdvaja od druge strane snaga na tritu - trita dobavljaa. Mogue je da su Kaplan i Norton, kao autori navedenog koncepta, ovu stranu delovanja organizacije u okolini posmatrali kao interne procese, ali se u sistemskom i sistematskom pristupu mora imati u vidu da je odnos organizacija okolina integralan i neraskidiv, te da odnosi sa dobavljaima materijala i usluga moraju imati isto toliki znaaj kao i odnosi sa kupcima. 3. Oigledna je namera mnogih autora i tumaa koncepta BSC da se umesto reavanja "zaobie problem" kvaliteta perspektive internih procesa u samoj organizaciji. Jasno je da se prethodno naveden skup parametara kvaliteta organizacije ne moe tumaiti kao zavisni ili manje znaajan, a posebno ne kao nesistemski utvrena struktura "procesnih karakteristika" koja nije u osnovi ideje o izbalansiranosti parametara i pokazatelja kvaliteta organizacije. Zato su parametri pojedinanih procesa, daleko ire definisani u procesnom prilazu merenja performansi preduzea, osnova za integraciju u opti model internih procesa organizacije. 4. Kao to su razmatranja u vezi perspektive kvaliteta procesa preduzea sasvim dovoljno ukazala na nesistematinost tumaenja izvornog BSC koncepta, u perspektivu uenja i rasta se, dodatno i sasvim neopravdano, ukljuuju pojmovi tipa strategijske tehnologije, informacioni sistemi, baze podataka i tehnologije podrke. Neophodno je, u cilju stvaranja stvarne inovativne klime u kompaniji, navedene pojmove sasvim tehnike prirode izolovati od prilaza upravljanja znanjem i parametara organizacionog i kulturnog ponaanja zaposlenih u kompaniji.
Mitrovi, V., Maksimovi, R., Tei, Z. (2008), "Primena Balanced Scorecard metodologije u malom preduzeu Oktan Promet", vol. 36, br. 1-2, Menadment totalnim kvalitetom & izvrsnost, Bijeljina, Republika Srpska, BiH; Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad, Srbija, str. 340 - 150 -
182
Sve etiri perspektive BSC koncepta moraju direktno ili indirektno biti meusobno povezane kao i sa celokupnom strategijom kompanije. Povezivanje se obino kree u smeru od finansijskih merila ka operativnim, dok se relacije uzrok-posledica kreu u obrnutom smeru. Na taj nain poboljanje operativnih merila vodi ka poboljanju finansijskih. Tako Drari (Drury) navodi da Finansijski uspeh predstavlja loginu posledicu dobrog funkcionisanja osnovnih operacija.183 Strukturiranje strategije kao hipoteze o uzrono-posledinim aktivnostima i ishodima, te formiranje etiri jasne perspektive i zaokruivanje sistema merila u skladu sa tim, obezbedilo je konceptu BSC ulogu sistema strategijskog menadmenta umesto uloge sistema merenja performansi.184 Samim uvoenjem BSC metodologije i njenim implementiranjem dolazi do rastanka sa zastarelim, konvencijalnim metodologijama menadmentske kontrole i primene savremenog strategijskog pristupa. Kaplan i Notron u svojoj knjizi iz 2001. godine kroz dva dijagrama uporeuju ova dva sistema, to se moe videti na slikama 28 i 29.
Slika 28. Stari sistem menadmentske kontrole (Dizajnirano u kratkoronom, kontorlisano-orijentisanom finansijskom okviru)
Drury, C. (1996), Management and Cost Accounting, International Thompson Business Press, ITP, str. 522 184 Kalianin, . (2003), "Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacija", Ekonomski anali, vol. 44, iss. 158, SCI Indeks, str. 180, na web stranici http://scindeks.nb.rs/article.aspx?artid=0013-32640358169K&redirect=ft&lang=en (dostupno 27.04.2009.) - 151 -
183
Stari sistem menadmentske kontrole bio je dizajniran u kratkoronom, kontrolisanoorijentisanom finansijskom okviru. On je bio direktno povezan sa strategijom i vizijom, personalnim uticajima, planiranjem i alokacijom resursa kao i kontrolom i preorijentacijom, to je i prikazano na slici 28.
Slika 29. Novi sistem strategijskog menadmenta BSC (Dizajnirano u dugoronom, strategijski orijentisanom okviru)
BSC kao novi strategijski menadment sistem predstavlja sponu izmeu meusobno povezanog pojanjenja i prevoenja vizije i strategije, komuniciranja i povezivanja, poslovnog planiranja i strategijske povratne veze i uenja. On predstavlja dugoroni, strategijsko orijentisani okvir. BSC kao sistem strategijskog menadmenta doveo je do kompletne promene u razmiljanju organizacija koje su primenom ovog koncepta postale strategijski orijentisane. Da bi se sve neminovne promene sprovele i da bi se razmiljanje kompanija promenilo u pozitivnom smeru ka strategijskoj orijentaciji, veoma je bitan uticaj top menadmenta i lidera u kompaniji koji treba da budu inicijatori tih promena koje e kompaniju voditi napred. Njihova energija, entuzijazam i znanje su kljuni faktori u strategijskim promenama, a BSC osnov za strategijsku evoluciju kompanija u savremenim uslovima poslovanja. Upravo zbog toga je veoma bitno da se upoznamo sa uticajem top menadmenta i lidera kompanije na strategiju i BSC koncept. U dananje vreme, transformacioni lider je inicijator i agent primene savremenih menaderskih koncepata i pristupa od kojih je jedan od najznaajnijih BSC koncept. Samo lider koji razume kretanja
- 152 -
u ekonomiji, neprestane promene koje se deavaju i trend adaptacije na te promene moe razumeti bitnost primene savremenih menaderskih pristupa i njihovo uvoenje u organizaciju. Jedan od takvih primera jeste i neosporna upotreba BSC koncepta i njegovo uvoenje u sve sektore organizacije, za sve zaposlene i za sve organizacione nivoe. Na taj nain se ostvaruje konkurentnost na tritu i mogunost opstanka u estokoj trinoj borbi. Koliko je zaista bitan uticaj top menadmenta i lidera kompanije na strategiju i koncept BSC i na koji nain on moe uticati na rezultate koje kompanija ostvaruje razmotriemo u daljem radu.
- 153 -
VII UTICAJ TOP MENADMENTA I LIDERA KOMPANIJE NA STRATEGIJU I BSC KONCEPT
Primarna funkcija lidera je da odri nadu ivom. Don Gardner (John Gardner)
VII Uticaj top menadmenta i lidera kompanije na strategiju i koncept BSC
1. Rukovoenje (Leading) i Upravljanje (Management)
Rukovoditi znai samostalno upravljati neim, voditi samostalno, svojom rukom (rukovoditi). Neosporno je da postoji razlika izmeu pojma upravljati (to manage) i pojma voditi (to lead). Cvijanovi je izvrio analizu ova dva pojma i naglasio vanost upravljanja, naroito upravljanja znanjem.185 Upravljati znai odreivati pravce po kojima se treba kretati dok voenje predstavlja kretanje ka odreenom cilju. U savremenim uslovima poslovanja upravljanje znanjem naroito dobija na teini i vanosti. Prema Ekonomskom leksikonu sadrina funkcije upravljanja je donoenje vitalnih odluka za organizaciju o:186 Procesima rada (odreivanje cilja, odreivanje zadataka ili plana rada i odreivanje uslova pod kojima e se obavljati procesi rada i ostvarivati zadatak); Rezultatima rada (odreivanje principa, metoda, kriterijuma i uslova raspodele rada).
Pratei isti izvor, sadrina funkcije rukovoenja je pokretanje procesa rada i usklaivanje mnogobrojnih odvojenih operacija kako bi dovele do ostvarenja jedinstvenog zajednikog cilja. Prema Vujakliji, pojam menadment (eng. management) oznaava rukovoenje, nauno postavljanje organizacije i rukovoenja. Menader predstavlja rukovodioca i organizatora posla.187 Proces upravljanja predstavlja skup trenutnih akcija ili akcija tokom odreenog vremena kojima se deluje na sistem sa namerom da se realizuju ciljevi sistema, odnosno upravljanja. On se sastoji iz odreivanja potrebnog upravljanja iz skupa dopustivih upravljakih akcija i sprovoenja istih. Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odreenih kompanijskih ciljeva. Rukovoenje (leading) je alokacija ponaanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije. Ako posmatramo stilove procesa rukovoenja moemo razlikovati:188 Autokratski stil; Demokratski stil; Liberalni stil.
Autokratski stil voenja je specifian po tome to rukovodilac sam donosi odluke. Naziv potie od rei autokrat (gr. , - vlast, mo) to znai samodrac, samovladar, neogranieni vladalac ili gospodar. Rukovodilac sav rizik donoenja odluke preuzima na sebe, to zbog nepoverenja u svoje saradnike, to zbog ubeenja da je njegova odluka najpravilnija i jedina prihvatljiva.
Cvijanovi, J. M. (2004), Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd, str. 114 Srdi, M., Miljkovi, ., Vuievi, R. (1975), Ekonomski leksikon, Savremena Administracija, Beograd, str. 1443 187 Vujaklija, M. (1996/97), Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd, str. 532 188 Stilovi vostva, na web stranici http://hr.wikipedia.org/wiki/Stilovi_vodstva (dostupno 12.11.2009.)
186 185
- 155 -
Autokratski stil se koristi u preduzeima sa malim brojem zaposlenih gde autokrata dri sve konce i svu vlast u svojim rukama i sa rastom preduzea mora se izvriti i transformacija ovakvog naina rukovoenja. Demokratski stil voenja preduzea je zasnovan na demokratskim principima i karakteristian je po tome to se deo odgovornosti i odluivanja prenosi na podreene i time se oni ukljuuju u proces odluivanja. Pojam demokratski potie od rei demokrat (gr. , - moan sam, vladam) to u prevodu znai pristalicu i zastupnika demokratskog ureenja drave i odnosa u zajednici uopte; ovek slobodoljubivih, irokih pogleda. Sa jedne strane je to pozitivna odluka, ali sa druge moe doi do velikih problema zbog same injenice da mnogi nisu spremni da snose svoj deo krivice ukoliko doe do negativnih rezultata rada. Ovakav nain voenja organizacije je karakteristian za srednja i vea preduzea. Liberalni stil voenja je najslobodniji i u njemu zaposleni meusobno komuniciraju i sarauju na svim nivoima probijajui sve barijere i ablone. Pojam liberalan potie od latinske rei liberalis to u prevodu znai slobodouman, koji nema predrasuda, napredan, slobodnjaki, blagorodan, blag, dobroudan, dareljiv. Rukovodilac ima potpuno poverenje u sve svoje podreene i oni se u ovom nainu voenja svi nalaze na istom nivou. Ovakav nain voenja je mogu u svim preduzeima bez obzira na njihovu veliinu. Nesumnjivo je da sva tri naina voenja imaju svoje prednosti i svoje mane. Nekada je veoma bitno da vie ljudi uestvuje u donoenju odluka koje su bitne za samu organizaciju i tada su demokratski stil, a naroito liberalni, veoma pogodni. Ponekad je vrlo bitno i da jedan ovek donese odluku i stoji iza nje, te je tada autokratski stil prioritetan i postavlja se kao jedino ispravno reenje. Interesantnu podelu stilova rukovoenja je dao Hendi (Handy), a povezana je sa organizacionom kulturom. Za razliite kulture on je prikazao pojedine stilove rukovoenja. Tako po njemu razlikujemo:189 Liderski stil (povezan sa kulturom moi); Administrativni stil (povezan sa kulturom uloga); Preduzetniki stil (povezan sa kulturom zadataka); Politiki stil (povezan sa kulturom podrke).
Pratei iskustvo i uzevi u obzir pristupe upravljanja klasini, tradicionalni pristupi u dananjim okolnostima ispunjavaju samo kratkorone ciljeve poslovanja ali ne osiguravaju dugoroniju uspenost i konkurentnost poslovnog sistema. Savremeno drutvo diktira promene u pogledu upravljanja i to:190 Klasian menadment Uglavnom je usmeren na dugorono planiranje; Izbegavaju se promene i iznenaenja; Primarni su uglavnom finansijski aspekti u procesu razvoja strategije; Nije liderski orijentisan; nije orijentisan viziji/misiji/strategiji i kontinuiranom unapreenju poslovanja.
189 190
Cvijanovi, J. M. (2004), Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd, str. 256 Fakultet Organizacije i Informatike, na web stranici http://www.foi-forum.com (dostupno 08.05.2009) - 156 -
Moderan menadment Baziran na liderstvu; Upravljanje brzim promenama; Koriste se moderne metode upravljanja; Osim finansijskih aspekata u strategijskom planiranju ukljuuju se i drugi aspekti (kupci, interni procesi, interne kompetencije, znanje i rast).
Konsultantska grupa kompanije Mek Kinsi (Mc Kinsey & Company) razvila je u kasnim sedamdesetim godinama XX veka, pod vostvom Toma Pitersa i Roberta Votermena (Tom Peters and Robert Watermen), u svojim istraivanjima pod nazivom 7S poseban, veoma specifian okvir upravljanja kompanijom koji obezbeuje da veliki broj komponenti jedne kompanije skladno funkcionie i on predstavlja jedan od najvanijih savremenih pristupa ovom problemu. Ovakav koncept uveliko moe pomoi menaderima u njihovom upravljanju organizacijom ili njenim delovima i ukazuje na vanost i potrebu da se sveukupna poslovna kultura organizacije stavi u funkciju promenjivih - 7S i to:191 1. Strategija (Strategy) - odnosi se na planiranje akcija. 2. Struktura (Structure) - odnosi se na nain na koji se organizuje posao i sama organizacija. 3. Sistem (System) - predstavlja sredstvo, odnosno nain menaderskog upravljanja u smislu realizacije zadatih ciljeva. Podrazumeva i nain kretanja informacija u komunikacijskim kanalima. 4. Sposobnosti (Skills) - odnosi se na vetine koje su potrebne menaderima da bi dostigli orgnizacione ciljeve. Upotreba raznih strategija posmatra se, takoe, iz ugla sposobnosti menadera. 5. Struni kadar (Staff) - podrazumeva kombinaciju, mix vetina, iskustava, stilova i stavova zaposlenih. Ujedno vetina izbora, rasporeivanja i edukacije zaposlenih ini jednu od vanijih uloga menadera u njegovom poslu. 6. Stil (Style) - odnosi se na nain rukovoenja (aristokratski, preduzetniki, birokratski itd.). Ujedno se odnosi na model ponaanja menadera i pretpostavljenih u menaderskom timu u smislu izgraivanja sistema vrednosti i autoriteta. 7. Subordinirajui ciljevi (Shared Values) - odnose se na organizacionu kulturu i njene ciljeve kojima svaka organizacija tei. Model 7S koji je prikazan moe da se koristi od strane menadmenta u irokom spektru mogunosti, naroito u situacijama gde se trebaju poveati performanse kompanije, ispitati uticaji promena koje e se dogoditi u budunosti i njihov efekat na kompaniju, povezivati odeljenja i procesi u fazama spajanja ili kupovine kompanija, definisati najbolje strategije za kompaniju.
191
Rue, L. W., Holland, P. G. (1986), Strategic Management, Mc Crow-Hill, USA, str. 693 - 157 -
2. Upravljanje (Management) i Liderstvo (Leadership)
Morate verovati u sebe jer ste ponekad jedina osoba koja veruje u va uspeh! Tim Blikset (Tim Blixset)
Pri analizi procesa vezanih za upravljanje (management) i vostvo (leading) naroita panja treba se obratiti na novi pojam - liderstvo (leadership). Naime, Cvijanovi analizira razmatranja Foleta i Kotera (M. P. Follett and J. P. Kotter) koji razdvajaju pojam menadment i pojam rukovoenje od pojma liderstvo. To su tri slina, ali ipak razliita pojma koja imaju mnotvo zajednikih, ali ujedno i razliitih karakteristika i osobina. Menader je osoba koja obavlja odreene zadatke preko svojih zaposlenih. Za razliku od njega rukovodilac rukovodi svojim timom, organizuje ga i predvodi u poslovnim aktivnostima, dok je lider osoba kojoj se veruje, koja ima snage, znanja i vetine da bude voa i da, praen od svojih sledbenika, vodi kompaniju do izuzetnih poslovnih rezultata. Postoji kljuna razlika izmeu rukovodilaca i lidera. Ne moe svaki rukovodilac ujedno biti i lider, samo mali broj rukovodilaca ima osobine koje karakteriu pravog lidera.192 Pojmovi upravljanje i liderstvo takoe su dosta esto povezivani, nekada se i poistoveuju. Nesumljivo je da ta dva pojma nikako ne mogu znaiti isto, da postoji sutinska razlika izmeu njih i da je liderstvo vie okrenuto ka strategijskom razmiljanju viziji, dok menadment predstavlja samo upravljanje. Kao jedan od odlinih primera gde se mogu videti razlike izmeu menadmenta i liderstva jesu skraenice (akronimi) koje je prikazao Voren Benis (Warren Bennis), jedan od gurua liderstva, gde menadment prikazuje skraenicom POEM koja predstavlja:193 P O E M Plan (Planiranje); Organize (Organizovanje); Execute (Egzekucija, izvravanje); Monitor and Mesure (Nadgledanje i kontrolisanje).
Liderstvo je prikazano skraenicom MAST koja prikazuje da lideri upravljaju sledeim pojmovima: Meaning, Attention, Self i Trust. M A S T Management of Meaning (ta to znai za moju kompaniju?); Management of Attention (Obratiti panju na bitne aktivnosti i prekinuti one manje bitne); Management of Self (Upravljanje svojim sopstvenim kvalitetima); Management of Trust (Upravljanje poverenjem).
Benis i Nanis (Bennis and Nanus) naglaavaju da je osnovna razlika izmeu lidera i menadera u tome to menaderi obavljaju stvari na pravi nain, dok lideri obavljaju prave stvari. Liderstvo se, po njima, bavi efektivnou a menadment efikasnou.194
Cvijanovi, J. M. (2004), Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd, str. 253 Leadership, Methods, Models and Theories, na web stranici http://www.12manage.com/i_l.html (dostupno 08.01.2009.) 194 Bennis, W., Nanus, B. (1985), Leadership, Harper and Row Publishers, str. 21
193 192
- 158 -
Cvijanovi pravi poreenje izmeu uloga lidera i menadera, te on prikazuje njihove razliite pozicije i znaaj u organizaciji:195 Menader je administrator, lider je inovator. Menader je kopija, lider je original. Menader odrava, lider razvija. Menader je fokusiran na sistem i stukturu, lider je fokusiran na ljude. Menader razvija kontrolu, lider poverenje. Menader u fokusu ima kratkoronu, lider dugoronu perspektivu. Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato. Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menader je imitator, lider je inovator. Menader prihvata status-kvo, lider ga osporava. Menader je posluan vojnik, lider je samo svoj. Menader se trenira, lider se obrazuje. Menader se brine o mestu gde si, lider te vodi na novo mesto. Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou. Menader radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom. Menader se bori sa kompleksnou, lider sa neizvesnou. Menader je usresreen na injenice, lider na vizije. Menader pronalazi odgovore i reenja, lider formulie pitanja i probleme. Menader trai slinost, lider razliku. Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo u budunosti, lider trai novo reenje za budunost. Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.
Bas (Bass) definie deset specifinih pristupa liderstvu i uloge koje mora i treba imati:196 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Liderstvo kao fokus na grupne procese. Liderstvo kao linost i njegovi efekti. Liderstvo kao akt ponaanja. Liderstvo kao instrument za ostvarivanje ciljeva. Liderstvo kao najvaniji efekat interakcije. Liderstvo kao razliite uloge. Liderstvo kao iniciranje struktura. Liderstvo kao umetnost indukovanja saglasnosti volja sledbenika. Liderstvo kao ispoljavanje uticaja. Liderstvo kao odnos moi.
Fenomen liderstva opisao je i Northaus (Northouse) u svom Leadership-u gde prikazuje njegove kljune karakteristike: liderstvo kao proces gde se ne posmatra lider kao jedinka ve se posmatra u sklopu sa svojim okruenjem, liderstvo kao proces meudejstva lidera na zaposlene i obrnuto; liderstvo koje ukljuuje uticaj lidera na svoje zaposlene gde oni svi zajedno imaju zajedniki cilj; liderstvo koje se deava u grupama koje imaju zajedniki interes i zadatak; liderstvo koje ukljuuje ciljeve koji su zajedniki kako za lidera tako i za njegove zaposlene.197 Da bismo uspeno razumeli vanost lidera bitno je da znamo koje sve vrste lidera postoje i koji lideri su agenti promena, odnosno koji lideri iniciraju promene i sa uspenou vode kompaniju do ostvarenja zacrtanih poslovnih rezultata.
195 196
Cvijanovi, J. M. (2004), Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd, str. 255 Bass, B. M., Stogdill, R. M. (1990), Handbook of Leadership, Free Press, New York, str. 72 197 Northouse, P. G. (2004), Leadership, Theory and Practice, Sage Publications, str. 3 - 159 -
3. Transakciono i transformaciono liderstvo
"Juer sam bio pametan zbog toga sam eleo menjati svet. Danas sam mudar zbog toga menjam sebe. Sri inmoj (Sri Chinmoy)
Savremeno drutvo i aktuelni tokovi u kretanju svetske ekonomije i svetskog trita zahtevaju veliku usresreenost i neophodnost vetina rukovodilaca u voenju samih kompanija. Davno je prolo vreme kada su kompanije bile okrenute same sebi i kada su mogle nezavisno od drugih da dobro posluju i ostvaruju dobre rezultate. Dananji trendovi pokazuju da je trino otvaranje promenilo celokupnu sliku poslovanja te da se strategiji razvoja organizacije mora posvetiti izuzetna panja i da ona predstavlja jednu od najbitnijih oblasti koje e uticati na razvoj same kompanije. Vremenom su se iz mase rukovodilaca izdvajali oni najsposobniji koji e biti u stanju da uspeno predvide budue tokove i pripreme svoju kompaniju za budunost koja dolazi lideri. Rukovodioci koji su dobili takvu ulogu za cilj imaju da motiviu svoje ljude i da ih kao prave voe, lideri, predvode u pravcu koji je najbolji za samu kompaniju. Pojam liderstvo je potekao davno i formirao se pratei politike i vojne voe. Kao pionir u njegovom istraivanju spominje se Barns (Burns) koji na liderstvo gleda kao na proces meuinterakcije izmeu nadreenih i podreenih.198 Razliita menadment uenja izdvajaju razliite vrste liderstva: Transakciono; Transformaciono; Harizmatsko; Vizionarsko; Virtuelno.
Sve gore navedene vrste liderstva i njihove karakteristike se meusobno preklapaju tako da imaju mnogih zajednikih taaka, ali svaka od njih ima svoje osobenosti i zakonitosti. Posmatrajui svakodnevne izazove koje se deavaju u okruenju lideri moraju biti spremni na non-stop promene, na adaptaciju na novonastalu situaciju i pripremu ljudstva na postojee stanje. Takvi lideri koji u tome vide prednost i koji takve promene doekaju spremni moi e da iz njih izau kao pobednici. Svaku novonastalu promenu oni e prihvatiti kao novu priliku za jo jednom pobedom. To su lideri koji lako i sa osmehom prihvataju transformaciju i nazivaju se transformacioni lideri.
Stewart, J. (2006), Transformational Leadership: An Evolving Concept Examined through the Works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood, Canadian Journal of Educational Administration and Policy, Issue #54, University of Winnipeg, str. 8-10 - 160 -
198
Za nas je, zbog aktuelnosti teme u ovom radu, najbitnije razmotriti transakciono i kao njegovu nadogradnju ve spomenuto transformaciono liderstvo, sagledavajui promene koje se deavaju svakodnevno u okruenju i koje diktiraju pravac razvitka samih organizacija. Obzirom na proces globalizacije koji je u toku i svakodnevnih promena koje se deavaju u okruenju, veoma je bitno biti spreman i sposoban prihvatiti promene i reagovati na njih, a na taj nain zadrati konkurentnost i ostvariti prednost u odnosu na druge. Transakciono liderstvo se zasniva na motivisanju zaposlenih stimuliui na razliite naine njihove sopstvene interese. Svaki lider u transakcionom liderstvu pokuava da, kroz isticanje interesa zaposlenih, doe do to boljih rezultata rada. Ono to potencira transakciono liderstvo jesu vrednosti, ali one koje su znaajne za proces razmene kao na primer potenje, odgovornost i uzajamnost. Pratei rad Basa moemo prepoznati osnovne karakteristike transakcionog liderstva:199 Kontigentno nagraivanje (nagrade za uloeni napor, nagrade za dobar uinak, priznavanje dostignua); Aktivno upravljanje izuzecima (registruju se odstupanja od pravila i standarda i u skladu sa tim preuzima se korektivna akcija); Pasivno upravljanje izuzecima (u sluaju neispunjenja standarda momentalno se reaguje); Izbegavanje odgovornosti i donoenja odluka.
Sutina transformacionog liderstva, kao velikog koraka u nadgradnji samog transakcionog liderstva, je u upravljanju promenama, odnosno sposobnosti lidera da donosi odluke radikalnog karaktera kroz identifikovanje vizije i misije organizacije. Samom transformacijom organizacija ui, raste i razvija se, postaje konkurentna i u zavisnosti od uspenosti same transformacije dobija lidersku poziciju u okruenju. Po Barnsu se transformaciono liderstvo moe prepoznati na svim nivoima upravljanja. Mai je u svom radu Transformaciono liderstvo citirao jednog od najznaajnijih predstavnika transformacionog liderstva i najveeg poslovnog lidera naeg vremena Deka Vela koji kae:200 Poslovni lideri koji se prema promeni odnose kao prema neprijatelju nisu uspeni. Promena je konstantna i uspeni poslovni lideri moraju da itaju stalno - menjajui poslovno okruenje. Karakteristike transfomacionog liderstva su:201
199
Prisutno harizmatino ponaanje, obezbeivanje vizije i misije, zadobijanje poverenja i potovanja od strane sledbenika; Inspirativno ponaanje, koriste se simboli za usmeravanje napora, izraavaju se na prost nain najvaniji ciljevi; Istie se inteligencija, racionalnost i studiozan prilaz problemu; Istie se individualizam, line sposobnosti, prilazi se svakome pojedinano.
Bass, B. M. (1990), From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, Transformational Leadership Changing Minds.org, str. 19-31 200 Mai, B. (2006), "Transformaciono liderstvo: Mogu li nam koristiti tajne Jack Welch-a?", I verzija, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 2 201 Leadership, Methods, Models and Theories, na web stranici http://www.12manage.com/i_l.html (dostupno 18.12.2009.) - 161 -
Transformacioni lideri, u elji za dostizanjem to boljih rezultata svoje kompanije, predstavljaju predvodnike i inicijatore u korienju savremenih menaderskih koncepata, principa ili metodologija. Razlog za ovakav stav transformacionih lidera predstavlja njihova visoko razvijena svest o neophodnosti svakodnevnih promena i adaptacije na savremene tokove gde korienje novih metoda i metodologija sigurno predstavlja prednost u odnosu na rukovodioce i lidere koji zanemaruju njihov znaaj. U procesu uvoenja promena veoma je vano da transformacioni lideri kontorliu njihovo uvoenje i usklade ga sa trenutnom situacijom u kojoj se kompanija nalazi. Mogue posledice ubrzanja promena dovode do: 1. Poveanja tekoa vezanih za predvianje promena u budunosti i pravovremeno i ispravno regovanje na te promene. 2. Neophodne potrebe za poveanom brzinom implementacije reagovanja na novonastale promene. 3. Potreba za poveanom spremnou na pravovremene reakcije u sluaju eventualnih iznenaenja koja se ne mogu unapred predvideti. Za praktino istraivanje koje je u radu izvedeno veoma je bilo bitno da se odredi uticaj top menadmenta i lidera kompanije na uspenost definisanja i implementacije odreene strategije. Taj uticaj veoma esto moe biti od primarnog znaaja za rezultat koji kompanija ostvaruje u svom poslovanju i sa njim emo se upoznati u daljem radu.
- 162 -
4. Uticaj top menadmenta i lidera kompanije na uspenost definisanja i implementacije odreene strategije
Efektivni menaderi ive u sadanjosti - ali se koncentriu na budunost. Dejms Hejz (James Hayes)
Da bi strategija na pravi nain bila definisana i implementirana veoma je bitno da zaposleni koji se njome bave budu dobro edukovani u pogledu strategije i strategijskih pitanja, kao i da imaju dobar uvid u trenutno stanje. Takoe je vrlo vana njihova sposobnost predvianja razvoja situacije u budunosti. Kaplan i Norton naglaavaju da je u svakoj od navedenih faza integrisanog menadment sistema kljuan uticaj top menadera, a naroito lidera kompanije i da on umnogome rukovodi uspenou implementacije odreene strategije.202 Top menadment zastupa i brani interese vlasnika prilikom kreiranja vrednosti za akcionare. Zadatak mu je, takoe, da ima uvid u korporativno upravljanje, da definie i rukovodi promenama, a sve u cilju dobrog funkcionisanja organizacije. Liderstvo je takoe izuzetno bitno za strategijski menadment sistem. Ne postoji organizacija koja uspeno primenjuje i koristi ovakav sistem a da nije predvoena jako energinim i aktivnim liderstvom. Strategijski menadment sistem ne priznaje pasivnog lidera na elu svoje kompanije. Uticaj liderstva i lidera u fazama integrisanog menadment sistema: Faza 1. Faza 2. Faza 3. Faza 4. Faza 5. Lider kompanije (najee generalni direktor - CEO) rukovodi timom koji odreuje strategiju i pokree promene sprovoenjem i pojaanjem vizije, vrednosti i misije organizacije. Po odreivanju strategije, izvrni tim lidera definie strategijsku mapu i prilagoava je uslovima u kojima se kompanija nalazi. On takoe predstavlja motor koji kompaniju vue ka ostvarivanju zadatih targeta. Lideri imaju za zadatak da usklade organizaciju i organizacione jedinice sa definisanom strategijom. Lider predstavlja konekciju u komunikaciji vizije, vrednosti i misije zaposlenima. Lider prua podrku u unapreenju procesa u organizaciji i meu organizacionim jedinicama. Vetina i znanje koje lideri poseduju, njihova sposobnost da implementiraju strategiju kao i vetina da postojeu adaptiraju, odreuje sposobnost lidera i efikasnost same organizacije da koriguje postojeu strategiju u eljenom pravcu. U savremenim uslovima lider mora non-stop da vri ispitivanje ispravnosti aktuelne strategije i da reaguje brzo u skladu sa promenama koje su nastale u samoj kompaniji i okruenju.
Faza 6.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 20-21 - 163 -
202
U cilju dovoljno dobrog sagledavanja na koji nain top menadment utie na samo definisanje i implementaciju strategije moramo pronai naine da taj uticaj i izmerimo. Upravo zbog toga razvijen je sistem za merenje performansi top menadmenta u sistemu BSC.
5. Merenje performansi top menadmenta u sistemu BSC
Top menadment ima zadatak da upravlja kompanijom, njenim razvojem, pitanjima vezanim za strategiju, rizik i misiju. Dobrim odabirom strategije i strategijskih pravaca on poveava performanse kompanije i na taj nain poveava i svoje line performanse. Kao to se vri merenje performansi kompanije, veoma je bitno da se izvri i merenje performansi zaposlenih, naroito top menadera. Pravci za merenje performansi menadera dati su u BSC konceptu i veoma je bitno da se oni adekvatno mere i prate. Naroito je bitno prikazati dobre performanse top menadmenta koje poboljavaju kvalitet i rezultate kompanije i tako obezbeuju poveanje profita akcionarima. Zadatak top menadera je da precizno definiu i analiziraju sledee elemente kroz svaku od etiri perspektiva BSC-a:203 Krajnje ciljeve; Uzronike performansi; Mere performansi; Ciljne vrednosti mera performansi.
Krajnji ciljevi eksplicitno definiu ta top menaderi moraju postii na strategijskom planu kroz svaku od perspektiva BSC koncepta sa zadatkom poveanja vrednosti kompanije. Uzronici performansi predstavljaju najbitnije, precizne inicijative ijim se izvravanjem ispunjavaju ciljevi. Oni predstavljaju akcije top menadmenta pri implementaciji strategije. Mere performansi su usko povezane sa uzronicima performansi i strategijom preduzea. Mogu biti finansijske ili nefinansijske prirode, osnovne ili izvedene, mere rezultata i aktivnosti, interno ili eksterno orijentisane i meu njima postoji uska meupovezanost.204 Ciljne vrednosti mera performansi predstavljaju element koji top menadment mora precizno definisati. One prikazuju posveenost same kompanije vrhunskom korporativnom upravljanju. Performanse top menadmenta su povezane uzrono-posledinim vezama koje su u uskoj meuzavisnosti. Najpre se za svaki element definiu ciljevi kojima e top menadment teiti radi poveanja vrednosti za akcionare, a zatim i kljuni uzronici performansi kao to je prikazano na slici 30 i to za odreenu kompaniju koji e doprineti ostvarenju zadatih ciljeva.205 Da bi bili u mogunosti da adekvatno ispratimo prikazane
Novievi, B., Stevanovi, T. (2006), "Merenje performansi top menadmenta u sistemu Balanced Scorecard", asopis "Ekonomske Teme", Ekonomski Fakultet, Ni, str. 2 204 Fitzgerald, L. (2006), "Performance measurement in successful companies: three case studies", Warwick Business School, University of Warwick, str. 2 205 Novievi, B., Stevanovi, T. (2006), "Merenje performansi top menadmenta u sistemu Balanced Scorecard", asopis "Ekonomske Teme", Ekonomski Fakultet, Ni, str. 3 - 164 203
relacije, moramo odrediti mere performansi i njihove ciljne vrednosti, to je prikazano u tabeli 14.
Slika 30. Uzrono-posledini odnosi kod BSC koncepta top menadmenta
Izvor: Novievi, B., Stevanovi, T. (2006), "Merenje performansi top menadmenta u sistemu Balanced Scorecard", asopis "Ekonomske Teme", Ekonomski Fakultet, Ni, str. 4
Po definisanju strategijskih ciljeva menadmenta i definisanju uzronika performansi moe se zakljuiti da su oni meusobno povezani i zavisni, odnosno da su u meusobnim odnosima i da puno mogu da utiu jedni na druge, to se na slici 30 moe i videti.
- 165 -
Tabela 14. Mere performansi kod BSC koncepta top menadmenta
- 166 -
Izvor: Novievi, B., Stevanovi, T. (2006), "Merenje performansi top menadmenta u sistemu BSC", asopis "Ekonomske Teme", Ekonomski Fakultet, Ni, str. 5 Top menadment ima za cilj da delegira odgovornosti i pospei tokove informacija meu radnicima, a pri tome i dalje da tei konstantnom unapreenju, eliminisanju gubitaka i unapreenju procedura. Na slici 31 prikazan je Demingov krug (Deming's PDCA cycle), esto nazivan i kontrolni krug konstantnog unapreenja kome trebaju teiti menaderi i on se sastoji od etiri zasebna, ali meusobno povezana dela: 1. Planirati (Plan) - Dizajn i revizija poslovnih procesa komponenti za poboljanje rezultata. 2. Uraditi (Do) - Realizacija plana i mera performansi. 3. Proveriti (Check) - Procena merenja i izvetaj o rezultatima donosiocima odluka. 4. Reagovati (Act) - Odluuje se o potrebnoj promeni poboljnja procesa. Demingov doprinos kroz PDCA ciklus odnosi se na unapreenje kvaliteta menadmenta i svih ostalih aktivnosti u organizaciji. Kaoru Iikava (Kaoru Ishikawa) je proirio Demingovih etiri koraka na est: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Odrediti ciljeve i namere. Odrediti metode za postizanje ciljeva. Angaovati se u pogledu obrazovanja i obuke. Implementirati rad. Razmotriti efekte implementacije. Preduzeti odgovarajue mere.
- 167 -
Iikava je standardnih etiri koraka Demingovog kruga proirio na est gde je akcenat stavljen kako na planiranje, izvrenje, proveru i reagovanje jo i na odreivanje metoda za postizanje ciljeva kao i na angaovanje u pogledu obrazovanja i obuke. Dva dodatna koraka u Iikavinom razmatranju su jako bitna jer se definisanjem metoda za odreenu akciju umnogome poveava verovatnoa uspenog izvrenja planirane akcije. Sa druge strane, obrazovanje i obuka trebaju biti neprekidni, stalni proces u jednoj savremenoj organizaciji koji e vremenom uticati na uspenost same kompanije.
Sika 31. Demingov krug konstantnog unapreenja: Planirati Uraditi Proveriti Reagovati (korigovati)
Izvor: The Deming Cycle, Balanced Scorecard Institute, na web stranici www.balancedscorecard.org (dostupno 12.04.2010.) Da bi BSC koncept bio uspeno implementiran u jednoj organizaciji i da bi njegova primena dala eljene rezultate jako je bitno da kompanija razvije sistem prikaza koji e jasno i transparentno prikazati u kom pravcu treba da se kree kompanija i kakvi su zadaci svakog od zaposlenog ili pojedinih sektora u kompaniji. Upravo zbog toga su, kao komplementarni deo BSC koncepta, razvijene i strategijske mape, a kakav je njihov znaaj i uticaj na organizaciju bie prikazano u sledeem poglavlju.
- 168 -
VIII STRATEGIJSKO MAPIRANJE I BALANSIRANA MERILA PERFORMANSI (STRATEGY MAPING AND BSC)
Kada dizajniramo BSC mi uvek poinjemo sa pitanjem o tome koja je vaa strategija? Onda kada razumemo strategiju mi moemo stvoriti novi okvir za njeno opisivanje koji nazivamo strategijskim mapama.
Robert Kaplan i Dejvid Norton (Robert Kaplan & David Norton)
VIII Strategijsko mapiranje i Balansirana merila performansi (Strategy maping and BSC)
Strategijsko upravljanje (Strategic Management) je, pored ostalog, vezano za uspenu implementaciju korporativne strategije kao i za stvaranje i odravanje konkurentne prednosti organizacije. Strategijsko upravljanje esto je smatrano apstraktnim akademskim pojmom upravo zbog vrlo zahtevne implementacije organizacijske strategije koja u svojim ranim pojavljivanjima nije davala adekvatne rezultate. Tek po pojavi BSC koncepta pojavio se alat uz pomo kojeg e se definisati poslovna strategija s posebnim naglaskom na njenu implementaciju, odnosno praenje izvrenja definisanih strategijskih ciljeva. BSC koncept prevodi strategiju u jasne i merljive ciljeve na svim organizacionim nivoima. Upravo zbog preciznog merenja ispunjenja strategijskih ciljeva, BSC koncept istovremeno predstavlja alat za sprovoenje poslovne strategije i sastav merenja uspenosti. Strategijske mape (Strategy Maps) za BSC ine strategijske hipoteze tanim. Svaka veliina koju BSC koncept opisuje povezana je, kroz strategijske mape u uzronoposledini lanac logikih razmiljanja koji daje eljene strategijske rezultate, sa onima koji e do tih rezultata dovesti. Strategijske mape opisuju proces transformacije nematerijalne, neopipljive imovine u materijalne, opipljive finansijske rezultate. One predstavljaju okvir za odreivanje i sprovoenje strategije u okviru jedne kompanije.206 Strategijska mapa predstavlja arhitekturu, odnosno nain za prikazivanje i opis jedne strategije. Ona opisuje kritine elemente strategije i njihove meusobne veze. Strategijske mape se formiraju odozgo nadole, odnosno poinje se od top menadmenta pa se razmatra strategija i njena implementacija sve do operativnog nivoa u kompaniji. Obzirom da organizacije u svom ivotnom ciklusu ulaze iz procesa rasta i razvoja u oblast usporenijeg razvitka, stagnacije, pa ak i smanjenja trinog udela ili opadanja konkurentne pozicije, cilj je da se razviju strategijski alati kojima e se moi odrediti prava strategija za izlazak iz potencijalne krize, kao i modelirati alati kojima e se aktuelna pozicija kompanije pratiti a strategijski ciljevi implementirati na pravi nain. Jedan od takvih alata predstavlja i strategijsko mapiranje. Strategijsko mapiranje pomae organizacijama da u procesu strategijskog planiranja redefiniu postojee stanje ili postave potpuno nove strategije i strategijske ciljeve. To podrazumeva odreivanje poslova kojima e se kompanija u budunosti baviti i naina na koji e ti planovi biti ispunjeni. U procesu planiranja strategijskog razvoja cilj kompanije je iskoristiti prednosti u odnosu na konkurentne kompanije i to kroz precizno definisane strategijske ciljeve pretvorene u strategijske i akcione planove. Svrha strategijskog mapiranja jeste da se kroz analizu okruenja i analizu same kompanije iznutra definiu prioriteti ili kljuni strategijski ciljevi kao i plan aktivnosti na svim kompanijskim nivoima poevi od top menadmenta do operativnih jedinica. Strategijsko mapiranje i upravljanje egzistira u organizacijama sa etiri kljune aktivnosti, a to su:207 1. Definisanje strategijskih ciljeva - proces strategijskog mapiranja rezultira usaglaenim i prihvaenim konceptom kljunih pretpostavki za budui razvoj organizacije.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 69 207 "Strateko mapiranje i upravljanje (Strategy Maping and Balanced Scorecard)", na web stranici http://www.omega-ps.hr/balanced.html (dostupno 29.07.2009.) - 170 206
2. Implementacija strategijskih ciljeva kroz BSC koncept - omoguuje operacionalizaciju strategije pretvaranjem strategijskih ciljeva u merljive operativne ciljeve povezane kroz sve organizacione nivoe. 3. Fokusiranost na kljune strategijske ciljeve - kroz operacionalizaciju strategijskih ciljeva uspenost organizacionih jedinica i pojedinaca prati se kroz ostvarenje kaskadnih operativnih ciljeva za aktuelni organizacioni nivo. 4. Povezivanje strategijskog upravljanja sa funkcijama podrke - strategijsko upravljanje povezuje strategijske ciljeve sa IT-om (sastavi praenja ostvarenja strategijskih ciljeva), kontrolingom (planiranje i budetiranje) i HR-om (proces nagraivanja). Klju uspeha ostvarenja definisane strategije predstavljaju ljudi koju tu istu strategiju razumeju ukljuujui glavne, najvanije, ali veoma esto i komplikovane procese u kojima e nemerljive vrednosti biti konvertovane u merljive. Strategijske mape mogu pomoi u prevazilaenju ovog tekog i napornog puta.208 Organizacije imaju potrebu za povezivanjem i meusobnom komunikacijom strategije kao i procesa i sistema koji pomau u implementaciji iste. Strategijske mape pruaju tu mogunost. One pruaju zaposlenima jasnu sliku o povezanosti njihovog posla sa ostalim jedinicama u organizaciji i pruaju im mogunost da rade u koordinaciji sa njima, a sve u cilju postizanja poslovne izvrsnosti. Strategijske mape prikazuju ciljeve i naine njihovog dosegnua sa idejom rasta kompanije, vrednosti koje zaposleni moraju poveavati u pravcu to boljeg obavljanja posla, najbitnije smerove za poveanje inovativnosti i efektivnosti zaposlenih, procesa i akcija u kompaniji. Profesor Robert Kaplan naglaava da programi usavravanja procesa i kvaliteta ue ljude kako da pecaju. Strategijske mape i merila performansi (scorecard) ue ljude gde da pecaju. Obzirom da se BSC najee posmatra kroz etiri perspektive (veoma esto broj perspektiva moe biti vei ili manji od etiri), vrlo je bitno da ih strategijske mape obuhvate celokupno. One opisuju perspektive i to: Finansijsku perspektivu gde treba zadovoljiti vlasnike moraju obuhvatiti kako iz ugla rasta tako i iz ugla produktivnosti; Perspektivu kupca gde je neophodno opisati sve to je za kupca bitno kao to su savremenost, kvalitet, cena, dostupnost proizvoda i slino; Interne procese koji moraju vriti analizu dominantnosti brenda, analizu izvrsnosti, analizu pitanja vezana za nabavku i isporuku kao i iskustva u prodaji; Perspektivu rasta i uzdizanja zaposlenih u cilju njihove izvrsnosti, okrenutosti ka strategiji kompanije, njenim ciljevima kao i tehnolokoj infrastrukturi.
Strategijske mape pomau organizacijama da sagledaju strategiju na jedan sistematian, integrisan nain. U uenjima Kaplana i Nortona, kao i u mnogim analizama i studijama drugih, BSC i strategijske mape su opisane kao najrazumniji nain za razumevanje strategije koji se ikada pojavio.209 Pored razumevanja strategije, strategijske mape pomau menaderima da istu efektivno i brzo implementiraju. Na slici 32 moe se videti izgled jedne proste, jednostavne strategijske mape.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000), "Having Trouble with Your Strategy? Then Map It", Harvard Business Review - HBR, USA, str. 4, na web stranici http://hbr.org/ (dostupno 14.09.2009.) 209 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 69 - 171 208
Slika 32. Izgled jednostavne strategijske mape
Izvor: Dobrovi, ., Tomii, M. (2007), Performance Measurement in Public Sector Organizations - Implementation of Balanced Scorecard, Vilnius, str. 18 Prikazana strategijska mapa je jednostavna, sa jasnom porukom kako su odreene funkcije povezane u mapi. Sve etiri perspektive su prikazane na mapi, kao i koji su zadaci u svakoj od njih. Kao krajnji cilj od organizacije se ovom strategijskom mapom zahteva da povea profit, kako kroz poveanje prihoda, tako i kroz smanjenje rashoda. U odnosu na ovu, veina strategijskih mapa je puno sloenija, sa mnogo vie detalja i kompleksnijih zahteva.
1. Zato strategijske mape?
U vreme industirjskog drutva kompanije su stvarale vrednosti tako to su sirovine pretvarale u krajnji proizvod. itava ekonomija je bila bazirana na merljivim, materijalnim vrednostima kao to su zgrade, roba, fabrike, oprema, maine i slino. Vrednost same kompanije bila je merena finansijskom dobiti. Promenom drutva iz industrijskog u informaciono postale su bitne neke druge, najee nemerljive veliine kao to su odnosi
- 172 -
sa kupcima, informacione tehnologije, korporativna kultura koja ohrabruje inovacije, sposobnost reavanja problema, interni procesi u kompaniji, znanja i vrednosti koje zaposleni poseduju. Meutim, pojavio se problem koji nije mogao biti reen. Kako sve te nemerljive veliine izmeriti i kako definisati vrednosti koje kompanija kroz njih ima. Glavna potekoa je ta to vrednosti nemerljivih veliina zavise od organizacionog sklopa kompanije i definisane strategije. Da bi se razumelo kako organizacije kreiraju vrednosti u informacionom drutvu i vrila analiza istih, razvijen je BSC koncept koji dalje kroz zajedniki vizuelni okvir nazvan Strategijske mape, prikazuje vezu izmeu eljenih rezultata i naina kako do njih doi. Kaplan i Norton u cilju opisivanja bitnosti strategijskih mapa daju primer voenja rata. Da bi general uspeno vodio bitku, preduzimao pravovremeno akcije i vodio svoje trupe po nepoznatom terenu neophodno je da ima crte, mapu tog terena: ucrtane puteve, brda i doline, mostove, klance, useke, kue, zgrade i sve ostalo. Neophodno je da zna kretanje i poloaj svojih trupa i na osnovu toga vue adekvatne poteze. Bez ovih informacija ne moe se voditi bitka i ne mogu se donositi odluke vezane za akcije trupa na terenu. Na isti nain se ne moe uspeno voditi kompanija ukoliko ona nema zacrtanu mapu strategije, te otuda potie bitnost strategijskih mapa. Mnoge kompanije koje ih nemaju bezuspeno pokuavaju da implementiraju, veoma esto i dobro osmiljenu strategiju. Na slici 33 prikazan je mapirani prikaz strategije.
Slika 33. Mapirani prikaz ratne strategije (ilustracija Laszlo Kubinyi)
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000), "Having Trouble with Your Strategy? Then Map It", Harvard Business Review - HBR, USA, str. 2, na web stranici http://hbr.org/ (dostupno 14.09.2009.)
- 173 -
Grafiki prikaz Lasla Kubinija (Laszlo Kubinyi) prikazuje nam slikovito kako izgleda mapa jedne bitke u ratu gde se jasno moe videti prikaz poloaja trupa, smerovi kretanja jedinica, opasnosti koje im prete kao i teren na kome se one nalaze. Na slian nain treba da se prikau i strategijske mape jedne kompanije ili nekog od njenih delova i one takoe moraju jasno naznaiti kako izgleda okruenje u kojem se posluje, kako su rasporeeni nai ljudi, naa organizacija i njeni sektori, koji su nai pravci i ciljevi dejstvovanja kao i zadaci koji treba da se ostvare. Sve ono to se moe videti u vezi naih jedinica na jednoj ratnoj mapi, mora se u sluaju nae kompanije videti na jednoj strategijskoj mapi.
2. Metodologija operativnog mapiranja u organizaciji
Pojam strategijskih mapa je ve odavno poznat u oblasti razvoja organizacija obzirom da se one primenjuju kako u upravljanju kvalitetom (Total Quality Management), reinenjeringu (Business Process Reengineering), tako i u sastavu uravnoteenih ciljeva (Balanced Scorecard). U svim ovim oblastima vri se stvaranje odreenih vrsta mapa u cilju boljeg razumevanja organizacionih procesa i same organizacije. U poslednje vreme je razvijena nova metoda operativnog strategijskog mapiranja (Operational Strategy Mapping - OSM)210 koja spaja elemente tri discipline: Dinamiku sastava; Veto modeliranje; Sastav uravnoteenih ciljeva.
Korienjem OSM-a se moe jasno izraziti ta je cilj definisane strategije, kako ona funkcionie i na koji je nain treba implementirati. Takoe se moe izvriti analiza neeljenih posledica koje ona moe izazvati. Na slici 34 grafiki je prikazana struktura OSM-a. Osnovne komponente OSM-a su: Dinamika sastava Prema Krisu Soderkvistu i Marku imadi (Chris Soderquist and Mark Shimada) metoda OSM-a koristi mapiranje dinamike sastava i paradigmu o nainu funkcionisanja. Bitno je odrediti meuodnose i veze koje e biti od koristi pri mapiranju i koje e biti u interakciji sa definisanom strategijom. Paradigma dinamike sastava zahteva razmiljanje u dugoronom periodu pratei kontinuirane, dinamike i integrisane procese. Takoe se nalae potreba da se pristupom dinamike sastava na vreme prepoznaju i preduhitre okolnosti koje e usporiti implementaciju strategije ili je ak u potpunosti prekinuti. Veto modeliranje Veto modeliranje nudi mogunost kojom moemo prepoznati koliko je uspena dinamika grupe i jesmo li odredili prave uesnike koji e odrediti i izvriti implementaciju strategije.
Soderquist, C., Shimada, M. (2003), "Operativno strategijsko mapiranje: uenje i implementacija u kompaniji Boeing", Pegasus Communications, str. 1, na web stranici http://www.quantum21.net/slike/src/2008/02/26/03_08_clanak_soderquist_shimada.pdf (dostupno 21.08.2009.) - 174 -
210
Sastav uravnoteenih ciljeva Koraci za kreiranje OSM-a isti su kao i kod BSC metodologije Kaplana i Nortona. Ciljevi za sve etiri perspektive treba da budu uravnoteeni. Na slici 34 dat je prikaz operativnog strategijskog mapiranja (OSM).
Slika 34. Metoda operativnog strategijskog mapiranja (OSM)
DINAMIKA SASTAVA Paradigma kako svet funkcionie? Jezik dijagrama zaliha i toka
SASTAV URAVNOTEENIH CILJEVA Meta - proces Odreivanje prostornih komponenti
OPERATIVNO STRATEGIJSKO MAPIRANJE
VETO MODELIRANJE Makro proces kako modelirati grupe? Modeli grupne delotvornosti
Izvor: Soderquist, C., Shimada, M. (2003), "Operativno strategijsko mapiranje: uenje i implementacija u kompaniji Boeing", Pegasus Communications, str. 1, na web stranici http://www.quantum21.net/slike/src/2008/02/26/03_08_clanak_ soderquist_shimada.pdf (dostupno 21.08.2009.)
Da bismo razumeli kako funkcionie strategijsko mapiranje veoma je bitno da izvrimo analizu ablona strategijskih mapa koji detaljno ematski prikazuje kojim putem se treba ii u cilju dostizanja zadatih ciljeva u organizaciji.
- 175 -
3. Analiza ablona strategijskih mapa
Na slici 35 moemo videti Kaplanov i Nortonov razvoj standardne strategijske mape kojom su obuhvaene sve etiri perspektive. Ukoliko se strategija kompanije moe razumeti samo analizom strategijske mape, to znai da je njena svrha ispunjena. Dobro formirana strategijska mapa prikazuje logini opis naina izvrenja strategije.
Slika 35. Kaplanovo i Nortonovo opisivanje strategije pomou BSC strategijskih mapa
Standardna shema strategijske mape podrazumeva da finansijska perspektiva sadri dve grane. Pratei naine kako se moe uveati vrednost kompanije, odnosno vrednost koja je bitna za vlasnike koji su ve analizirani u ovom radu, razlikujemo granu (oblast, temu) strategije poveanja rasta prihoda kompanije i granu (oblast, temu) strategije poveanja produktivnosti te iste kompanije. Grana rasta se na jedan nain realizuje kroz rast novih izvora prihoda (izgradnja franiza), a na drugi kroz poveanje vrednosti za
- 176 -
kupce, odnosno kroz poveanje profitabilnosti potroaa. Grana rasta produktivnosti podrazumeva upravljanje ka poboljanju strukture trokova, odnosno smanjenju trokova i poboljanju iskorienosti kapaciteta, tj. poboljanju iskorienosti aktive (Asset Management). Upravljanje svim navedenim faktorima daje vrednosti uveanja bogatstva vlasnika koji se prikazuje finansijskim rezultatima izraenim kroz ROCE (Return on Capital Employed). Sledea perspektiva prikazana na dijagramu strategijskih mapa BSC predstavlja perspektivu kupca i ona je sr same strategije. Njome se prikazuje kako i u kom pravcu rast kompanije treba biti ostvaren. Ona definie deo strategije kojom se osvajaju, odnosno pridobijaju novi kupci, zadravaju stari i poveava njihova lojalnost i uee u ve postojeem poslu. Jasna definicija ove perspektive predstavlja najvaniji pojedinani korak u razvijanju strategijskih mapa.211 Ono to je za kupca najbitnije prikazuje se kroz tri celine: 1. Atributi proizvoda /usluga Cena; Kvalitet; Vreme; Funkcionalnost.
2. Odnos prema kupcu Usluga; Odnosi.
3. Imid Brend.
Perspektiva kupca podrazumeva nekoliko zajednikih merila rezultata dobijenih kao posledica dobro formulisane i implementirane strategije: Zadovoljstvo kupaca; Zadravanje kupaca; Pridobijanje kupaca; Profitabilnost kupaca; Trino uee; Finansijski udeo (Account Share).
Sva zajednika merila rezultata odnosa sa kupcima mogu biti meu sobom u uzronoposledinim vezama gde, na primer, zadovoljstvo kupaca neosporno vodi do njihovog zadravanja, a takav dobar imid dovodi do osvajanja novih kupaca. Sa zadravanjem kupaca (sa svojim lojalnim kupcima) kompanija moe poveati svoje uee u poslu account share. Kombinujui pridobijanje kupaca i poveanu koliinu posla sa postojeim kupcima, kompanija moe poveati njeno trino uee. Na kraju, zadravanje kupaca moe voditi do poveanja profitabilnosti kompanije i to zbog toga to zadravanje kupaca
211
neosporno kompaniju kota manje nego osvajanje novih.212 Strategija moe putem strategijskih mapa identifikovati specifine grupe (segmente) kupaca koje kompanija targetira za rast i poveanje profitabilnosti. Interna perspektiva definie poslovne procese i specifine aktivnosti koje organizacija mora uvesti i primenjivati da bi se zadovoljile sve vrednosti za kupca. To podrazumeva izgradnju franize gde je akcenat baen na inovacione procese, procese upravljanja kupcima u cilju poveanja vrednosti za kupce, operativne procese kojima se postie operativna efikasnost i procese prilagoavanja pomou kojih se potuje okolina i postaje ugledan korporativni graanin. Perspektiva uenja i rasta odreuje strategijske odgovornosti, strategijske tehnologije i korporativnu klimu za izvrenje koje su potrebne kao podrka svim do sada spomenutim procesima i aktivnostima. Kroz ovu perspektivu posmatraju se zaposleni koji moraju biti motivisani i dobro obueni za izvrenje definisane strategije. Na slici 35 je prikazan standardni model strategijske mape od koga se najee kree ukoliko ne postoje odreene specifinosti organizacije i ukoliko ne postoji ve razraen ablon iz oblasti za koju se mapa razvija. abloni umnogome pomau izvrnim timovima da razviju dobru i kvalitetnu strategijsku mapu i poveu vrednosti za kupca sa ostalim veliinama. Takoe se koriste i akcentiraju uzrono-posledina razmiljanja koja u prvi plan izbacuju inovativni pristup strategijske implementacije. Pomou dobrog ablona strategijske mape se mogu koristiti i u obrnutom smeru; dobro dizajnirani BSC i strategijska mapa mogu odmah dati precizne informacije o implementiranoj strategiji. esto se koriste grane strategijskih mapa da bi poslovne jedinice mogle izvriti promenu pojedinih delova (grana) strategije. Sledee pitanje koje se postavlja jeste Kako itati strategijsku mapu?213 Strategijske mape predstavljaju komunikacioni alat koji se koristi u cilju definisanja i kreiranja organizacionih vrednosti. One prikazuju loginu, korak po korak vezu izmeu strategijskih ciljeva prikazanih u obliku uzrono-posledinog lanca. Generalno gledano, poboljavajui performanse ciljeva u perspektivi zaposlenih i tehnologije omoguava se organizaciji da pobolja svoju perspektivu internih procesa koja dalje omoguava organizaciji da kreira eljene rezultate u finansijskoj perspektivi i perspektivi kupca. itanje mape podrazumeva poetak od najnie postavljene perspektive sa pitanjem Zato? Na primer, ukoliko se itanje mapa zapone sa leve strane strategijskom kompetencijom i pitanjem Zato organizacija eli da pobolja strategijsku kompetentnost?, odgovor na to pitanje moe biti: Da bi se omoguilo organizaciji da povea svoju profitabilnost i rast i kretanjem po mapi kroz perspektive se dolazi do tog cilja. Slino, moe se poeti sa vrha mape i itati na dole, postavljajui pitanje Kako? Na primer, startujui sa vrha strategijske mape pitanjem Kako e organizacija poveati svoju profitabilnost?, odgovor se moe dobiti objanjenjem Poboljae postojee odnose sa kupcima i interne procese, kao i obuenost svojih zaposlenih, ili na neki drugi definisani, a strategijskom mapom prikazani nain.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004), Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 40 213 "Balanced Scorecard Strategic Planning & Management System", Northwest Fire District, str. 14, na web stranici http://www.northwestfire.org/pdf/Stragic_Plan_2009.pdf (dostupno 03.09.2009.) - 178 -
212
Napomene vezane za itanje strategijske mape: 1. Grupisani ciljevi u polju ne moraju biti slini ili u vezi, ali dele slinu lokaciju u okviru lanca logike koji ini organizacionu strategiju. 2. Velike strelice se najee koriste da oznae ciljeve ili grupe ciljeva koji su u mogunosti da, kao sledei korak, prikau sve to je u perspektivi iznad razmatrane. Prilikom formiranja strategijskih mapa veoma je bitno da znamo odreene zakonitosti proistekle iz teorijskih analiza, ali i praktinog iskustva menadera koji su se bavili njima.
Primena metodologije strategijskog mapiranja u organizaciji

Prava vrednost korienja strategijskih mapa moe se videti tek kada se one posmatraju na konkretnim primerima iz prakse. Mnogi autori imaju svoje teorije i razliita iskustva, ali postoje odreena pravila koja nesumljivo vae za veinu. Pri analizi formiranja strategijskih mapa na praktinim primerima, posmatraemo iskustva Soderkvista i imade koji su iz svojih radova doneli odreene zakljuke i konstatacije vezane za proces strategijskog planiranja i stvaranja strategijskih mapa. Na primeru jedne od njihovih najtransparentnijih analiza, ispitujui mape u avio-kompaniji Boing (Boeing), prikazali su pravila do kojih su doli:214 1. Dijagram u poetku nee biti savren. Pri formiranju strategijskih mapa bitno je da se formira poetni dijagram (prototip) koji e se u procesu stvaranja mape modifikovati i prilagoavati trenutnoj situaciji. Smisao dijagrama je da poslui uenju u toku stvaranja mape da bi na kraju dobio svoj konaan oblik i postao rezultat rada menadera. 2. to pre definiite glavni lanac. Po formiranju glavnog lanca on se koristi kao pomo pri razumevanju kako sistem funkcionie i upuuje na eventualne neeljene posledice odreenih aktivnosti. 3. Usresredite se na analizu glavne dinamike. Potrebno je odrediti glavni ciklus i na njega baciti akcenat u analizi; formirati pitanja vezana za taj ciklus, ispitivati ga, traiti odgovore i na kraju razviti novi pristup celom projektu. 4. Mapu prikazati na jednoj strani. Bitno je da mapa bude to prostija i to preglednija. Na taj nain se moe jednostavno vriti njena analiza. Ukoliko se mapa prikae na vie strana moe doi do zabune i nepreglednosti. U sluaju da postoji potreba za dodavanjem novih detalja mogu se formirati dodatne mape.
Soderquist, C., Shimada, M. (2003), "Operativno strategijsko mapiranje: uenje i implementacija u kompaniji Boeing", Pegasus Communications, str. 1, na web stranici http://www.quantum21.net/slike/src/2008/02/26/03_08_clanak_soderquist_shimada.pdf (dostupno 21.08.2009.) - 179 -
214
5. Prototip mape treba da se modifikuje samo u prisustvu svih lanova tima. Ukoliko se ne potuje ovo pravilo i ne ukljue svi lanovi tima u celokupan proces, moe doi, sa jedne strane do gubitka posveenosti pojedinih lanova tima celom projektu, a sa druge do nemogunosti praenja celokupnog projekta od strane tih lanova tima. 6. Simulacijske modele treba razvijati samo u toj meri dokle koristi od njih opravdavaju uloena sredstva i vreme. Obzirom da je proces stvaranja simulacionih modela duga i skupa investicija vrlo je bitno da svi trokovi opravdaju uloena sredstva i vreme potroeno na stvaranje modela. Treba se izbei esta elja lanova tima da stvore Model svih modela koji e zaseniti sve ostale i time prevaziu potrebe i oekivanja kompanije jer za to ne postoji niti materijalno niti vremensko opravdanje. Strategijske mape slue da donesu konkurentsku prednost organizaciji a ne za nauna dokazivanja pojedinaca ili itavog tima koji radi na njima. Da bi se uspeno prikazao koncept BSC i formirale strategijske mape koje ga prate, u dananje vreme je upotreba informacione tehnologije od kljunog znaaja. Poboljanjem softvera za strategijsko planiranje i poveanjem brzine i preciznosti savremenih raunara uveliko se moe uticati na kvalitet primene BSC-a. Neki od softverskih paketa za implementaciju koncepta BSC i uenje o njemu prikazani su u sledeem poglavlju.
- 180 -
IX SOFTVERI (SOFTWARES) ZA STRATEGIJSKO PLANIRANJE
IX Softveri (Softwares) za strategijsko planiranje
Na samom poetku je vrlo bitno prepoznati da BSC nije softverski proizvod. On predstavlja, kao to je u dosadanjoj analizi i prikazano, menadment koncept. Tek kada menaderi definiu strategiju i mere, softverski sistem se moe upotrebiti da bi sakupio i obradio dobijene rezultate za donoenje odluka.215 Obzirom na prihvatljivost BSC koncepta u savremenim kompanijama i njegovu funkcionalnost i popularnost razvijeno je puno softverskih alata koji podravaju prikupljanje podataka, analizu i izvetavanja. Mnoge kompanije merenje performansi zapoinju tako to na startu koriste standardne softverske pakete kao to su tabele, programi za obradu teksta i softveri za prezentacije. Naravno, obzirom na specifinost i sloenost BSC-a, mnogi od ovih softverskih paketa ne pruaju zadovoljavajue rezultate analiza tako da se javila potreba za sloenijim programima koji bi mogli obraditi sve eljene podatke i prikazati dovoljno dobar krajnji rezultat. Potrebno je imati programe koji e prikupljati, u zavisnosti od same kompanije, razliite podatke sa razliitih lokacija, obraditi funkcionalne i tehnoloke zahteve i prikazati transparentno rezultate analize. Postavlja se pitanje zato koristiti BSC softvere? Zato ne koristiti istu metodologiju i principe analiza kao to je raeno i kada je BSC poeo da se razvija? Odgovor je logian: moderne tehnologije su razvile takve sisteme kojima je potrebno par minuta ili ak par sekundi da bi sve potrebne podatke na nivou cele kompanije (ili ak i ire) prikupili sa razliitih lokacija u sistemu i organizovali ih u lako itljive i lako upravljive grafikone i dijagrame. Oni omoguavaju nesmetano lako i brzo kretanje kroz perspektive kao i pristup sa mobilnih ureaja i pokretnih personalnih raunara. Posedujui vizuelni pristup metrinim veliinama otvara se mogunost lakeg razumevanja svrhe i ciljeva koji treba da budu preneeni zaposlenima i partnerima. Korienje BSC softvera smanjuje nepreglednost brojki i mera i doprinosi lakoj analizi informacija koje pokazuju u kom pravcu se kree kompanija. Postoji veliki broj softverskih paketa koji su sertifikovani i slue da pomognu u uenju BSC koncepta. Oni se koriste od strane krajnjih korisnika kao pomo pri analizi BSC menadment procesa i strategijskih mapa. Na web stranici BSC Collaborative moemo pronai prikaz velikog broja sertifikovanih softverskih paketa:216
215
ActiveStrategy Inc; Bitam; Business Objects; Cognos; Consist FlexSI; Corporater; CorVu; Executive Strategy Manager; Extensity (formerly Geac); Hyperion; Information Builders; InPhase;
"Balanced scorecard", Wikipedia, the free encyclopedia, na web stranici http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard#Software_tools (dostupno 04.09.2009.) 216 BSCol Certified Software, na web stranici http://www.bscol.com/bsc_online/technology/certified/index.cfm (dostupno 04.09.2009.) - 182 -
Intalev; Microsoft; Oracle; Peoplesoft; Performancesoft; Pilot Software; Procos; Prodacapo; QPR; Rocket Software; SAP; SAS; Vision Grupo Consultores.
U daljem radu izvrie se prikaz nekih od najprimenjivanijih i najboljih softverskih paketa koji se koriste pri BSC analizama.
1. SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM)
Kao jedan od najpoznatijih i dosta primenjivanih softverskih alata povezanih sa BSC konceptom jeste i SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM). Kao lider na tritu u proizvodnji kompanijskih softverskih solucija SAP je razvio industrijski fokusirane poslovne softvere koji pruaju mogunost analize poslovnih rezultata i zahteva koji se pojavljuju pred savremene menadere u kompanijama. Takoe omoguava da se ostvari angaovanje zaposlenih u kompaniji kao i analiza kupaca i partnera pomou nove kompjuterske tehnologije. Na taj nain vri se optimizacija lanca snabdevanja, upravljanja strategijskim odnosima, smanjivanja vremena reakcije ka tritu, razmena virtuelnih informacija i poveanje produktivnosti i vrednosti za akcionare. SAP SEM je softver koji je podran od strane Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) profesionalnog servisa koji omoguava nagraivanje, korienje, unapreivanje i integrisanje koncepta BSC kao vrednosno-orijentisanog menadment procesa. BSCol je organizovan od strane Kaplana i Nortona, tvoraca BSC-a i on prua konsultantsko edukacionu pomo, trening, izdavanje kao i istraivanja i razvoj vezan za BSC metodologiju. SAP SEM podrava celokupni menadment performansi itavog ivotnog ciklusa podrazumevajui:217 Konsolidaciju finansijskih izvetaja; Planiranje, budetiranje i predvianje; Menadment kompanijskih performansi i merila performansi (scorecard); Menadment rizika.
217
"SAP Strategic Enterprise Management", na web stranici http://www.sap.com/solutions/businesssuite/erp/sapsem.epx (dostupno 04.09.2009.) - 183 -
Kompletna BSC web aplikacija SAP finansija podrava sve potrebne koncepte i alate: Razjanjava poslovnu viziju i prevodi je u praktine strategije; Komunicira i povezuje strategijske ciljeve sa merama performansi; Uspostavlja performanse ciljeva i povezuje inicijative sa poslovnim operacijama; Poboljava povratne informacije i organizaciono uenje.
Na slikama 36-41 ukratko su prikazani i anlizirani pojednii delovi SAP aplikacije BSC koncepta. Slika 36. Strategijska mapa prikazana u SAP-u
Izvor: "SAP Strategic Enterprise Management", na web stranici http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/sapsem.epx (dostupno 04.09.2009.)
Slika 36 daje prikaz jedne strategijske mape za poslovnu jedinicu 1 (Business Unit 1) gde je kroz etiri perspektive prikazano ta je strategija ove poslovne jedinice i koji se zadaci moraju ostvariti da bi se ta strategija uspeno primenila.
- 184 -
Slika 37. Strategijska analiza prikazana u SAP-u
Slika 37 prikazuje zadatke koji treba da se ostvare u poslovnoj jedinici na osnovu definisane strategije kao i merila performansi. Crvenom bojom su naznaeni kritini zadaci na koje se mora obratiti panja, dok zelena boja naznaava dobro razraene i izvrene zadatke. uta boja je signal za upozorenje. U tabeli sa desne strane moemo videti trenutni rezultat, kakav je trend kretanja odreene akcije, ta je planirano a ta ostvareno i kakva je trenutna situacija u poslovnoj jedinici.
- 185 -
Slika 38. Pregled perspektiva prikazanih u SAP-u
Na slici 38 dat je pregled perspektiva za poslovnu jedinicu koja se prati i naznaene su potrebne promene i reagovanja za svaku od perspektiva. U zavisnosti od kompanije i poslovne jedinice odreene perspektive imaju vei broj zadataka koji treba da se zadovolji. U sluaju prikazane poslovne jedinice finansijska perspektiva i perspektiva internih procesa mora da zadovolji vei broj zadataka koji se mere od perspektive kupca i perspektive uenja i rasta.
- 186 -
Slika 39. Pregled performansi prikazanih u SAP-u
Na slici 39 mogu se grafiki pratiti kretanja za odreene, kljune veliine, kao to su rast prodaje, pokazatelj ROCE, neto prihod ili dobit. Moe se vriti uporeivanje za razliite periode i pratiti trenutno stanje u odnosu na prethodni period. Sa dijagrama se moe videti koje su to kritine take i u kom periodu se one pojavljuju, kao i mnotvo drugih detalja.
- 187 -
Slika 40. Prenos strategijskih zadataka odozgo na dole prikazanih u SAP-u
Po definisanju potrebnih promena daje se prikaz prenosa strategijskih zadataka odozgo na dole kroz celu organizaciju. Mogu se definisati delovi organizacije koji se prate i analizirati akcije koje treba da se obave. Svaka od akcija se dodeljuje odreenom zaposlenom i definie se ko je za odreenu akciju od njih zaduen. Takoe se akcentiraju zadaci koji zadovoljavaju u trenutnoj situaciji.
- 188 -
Slika 41. Stablo analiza prikazanih u SAP-u
Slika 41 daje detaljan prikaz analize gde se mogu pratiti svi potrebni parametri poevi od trenda, ocenjivanja, trenutnih rezultata i njihovih procentualnih ostvarenja u trenutku merenja, planiranih vrednosti i zadatih ciljeva. Na ovaj nain vri se kompletno praenje poslovanja celokupne kompanije i njenih poslovnih jedinica kao i svakog od zaposlenih. Sigurno je da jedan ovakav softverski paket uveliko olakava samo izvrenje procesa u organizaciji, a sa druge strane omoguava praenje i definisanje kritinih mesta u poslovanju. Pored SAP-ovog softverskog paketa postoji jo niz slinih, a jedan od njih je svakako i Balanced Scorecard Designer, koji e biti ukratko opisan u daljem radu.
- 189 -
2. Balanced Scorecard Designer
BSC je strategijski menadment sistem i sistem planiranja koji se masovno koristi u industriji, biznisu, vladinim, profitnim i neprofitnim organizacijama irom sveta u cilju povezivanja poslovnih aktivnosti sa vizijom i strategijom u organizaciji, usavravanju internih i eksternih komunikacija kao i praenja performansi organizacija u cilju ostvarenja strategijskih zadataka. Jo jedan od softvera koji se primenjuju za bolju, balansiranu analizu organizacionih performansi i efektivnije izvrenje strategije predstavlja Balanced Scorecard Designer, ija je jedna od aplikacija prikazana na slici 42. Slika 42. Izgled aplikacije Balanced Scorecard Designer-a
Izvor: Balanced Scorecard Designer, na web stranici http://www.strategy2act.com/ (dostupno 08.09.2009.)
Balanced Scorecard Designer program pomae menaderima i izvrnim timovima da kreiraju sopstveni BSC lako i jednostavno. Balanced Scorecard Designer predstavlja snaan softverski paket koji pomae u formiranju strategijskog stabla kompanije i povezuje strategiju sa novim solucijama i ciljevima. BSC formiran u ovom softveru ima mogunost prebacivanja u Excel za dalju analizu ili u HTML format sa dijagramima. Mogu se formirati indikatori ili grupe indikatora u odreenim kategorijama ili podkategorijama. Svaki indikator ima svoju teinu, odnosno relativnu vanost. Korisnik opisuje svaki
- 190 -
indikator, njegove maksimalne i minimalne vrednosti, metod merenja performansi. Celokupne performanse scorecard-a zavise od teine kategorija, indikatora i performansi indikatora. Program funkcionie ne samo sa fiksiranim ve i sa promenjivim indikatorima i na osnovu njih se vri planiranje i analiza rezultata. Sa Balanced Scorecard Designer-om mogu se kombinovati nekoliko scorecard-ova u jedan ili koristiti neki od indikatora u drugom scorecard-u. Balanced Scorecard Designer moe biti povezan sa scorecard-om koji je lociran na drugom web serveru ili na lokalnoj mrei. Na taj nain menaderi mogu komunicirati i koristiti unificirane informacije sa drugog scorecard-a. Na web stranici su prikazani kratki opisi nekih od konkurentskih softverskih programa Balanced Scorecard Designer-u: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Corporater Express; Business COACH; Business Objects Dashboard builder; Balanced Scorecard Designer Halogen Appraisal; Info Captor Dashboard Designer; Pentaho Dashboard; Prodacapo BSC; QPR Balanced Scorecard and Digital Dashboard; SAS Strategic Performance Management Dashboard and Scorecard; Strategy Map Balanced Scorecard; Transpara Visual KPI Software; Active Strategy Enterprise; Actuate Performancesoft Suite; Balanced Scorecard KPI Key Performance Indicator Software; IBM Cognos Scorecarding Software; Dashboards Software; Microsoft Office Performance Point Server 2007; Microstrategy Business Intelligence Software; SBS-STRAT-and-GO Business Scorecard; WebFOCUS Enterprise Business Intelligence Software.
Balanced Scorecard Toolkit (BSC komplet alata) je set dokumenata koji su dizajnirani kao pomo u razvoju, implementaciji, korienju i usvravanju BSC-a u kompaniji pri merenju, kontroli i usvravanju performansi. On sadri informacije kako da: Istraimo kompaniju pre BSC-a; Izgradimo BSC; Implementiramo BSC; Testiramo BSC.
Kao to se moe videti pojava monih softverskih alata je jako puno uticala na primenu i razvoj BSC koncepta i njegovu implementaciju u organizacijama. Uz njihovu pomo mogue je jdnostavno praenje celokupnog poslovanja jedne kompanije, razvitak i primena strategije u njoj, definisanje kljunih performasni i praenje njihovog izvrenja. Upravo zbog toga je i razvijen veliki broj softverskih programa koji se koristi u tu svrhu. Da bismo u disertaciji izvrili eljeno istraivanje vezano za strategiju, strategijsku definiciju, strategijsku implementaciju kao i primenu BSC koncepta i strategijskih mapa u automobilskim kompanijama, vano je da se najpre upoznamo sa najbitnijim menaderskim pristupima i strategijskim modelima u razvoju auto-industrije kroz savremenu istoriju.
- 191 -
DEO 3 AUTO-INDUSTRIJA
X AUTO-INDUSTRIJA - MENADERSKI PRISTUPI I STRATEGIJSKI MODELI U RAZVOJU AUTOINDUSTRIJE KROZ SAVREMENU ISTORIJU (ZAPADNOEVROPSKI, AMERIKI, JAPANSKI, KINESKI, AZIJSKO - PACIFIKI MODEL)
X Auto-industrija Menaderski pristupi i strategijski modeli u razvoju auto-industrije kroz istoriju
Pratei strategijske modele u razliitim zemljama i regionima sveta moe se identifikovati nekoliko razliitih menaderskih pristupa i tako, na pravilan nain, uvideti razlike izmeu strategija i strategijskih modela koji se primenjuju u praksi i koje imaju primaran uticaj na razvoj kompanija. Razlikujemo zapadnoevropski model menadmenta, ameriki model menadmenta, teoriju z, azijsko-pacifiki model menadmenta iz koga izdvajamo japanski i kineski model. U daljem radu prikazane su karakteristike svakog od ovih modela.
1. Zapadnoevropski i ameriki model menadmenta
Zamka amerike kulture: individualizam.
lsak Adies (lsak Adies)
Zapadnoevropski i ameriki menadment karakteriu snaan hijerarhijski odnos baziran na autoritetu i individualizmu. Iako geografski potpuno nepovezani, s obzirom na blisku istorijsku ekonomsku vezu, Amerika i Zapadna Evropa dele veoma sline menaderske principe i modele. Karakteristike ovakvog menaderskog pristupa su:218 Individualizam - U procesu rada ne trai se i ne prihvata pomo od okruenja, odnosno kolega sa kojima se radi i sve se zasniva na individualnim kvalitetima i odlukama. Individualna odgovornost - Proizilazi iz induvidualizma u procesu donoenja odluka. Tenja za brzim usponom u karijeri - Kvalitetnim kolovanjem i odabirom dobrog fakulteta svaki od pojedinaca se ve u startu priprema za dobre pozicije u kompaniji. Specijalizacija - Svaki od zaposlenih ima za cilj specijalizaciju u odreenoj oblasti poslovanja i neprekidno dokazivanje u njoj. Cilj je da se u odreenom domenu rada postane poznat, priznat i traen strunjak. Jako izraeni lini interesi - Ni na koji nain ne dovodei interese kompanije u pitanje i u prvi plan, pojedinac stavlja line interese iznad kompanijskih. Materijalna motivacija je daleko iznad moralne - Novac je jedini pravi motiv za lino angaovanje i pokazivanje dobrih rezultata na poslu. Moralna satisfakcija ne igra veliku ulogu u ovakvom menaderskom pristupu. Nepostojanje uske identifikacije zaposlenog sa kompanijom - Zaposleni nije identifikovan sa kompanijom u kojoj radi i svoje obaveze obavlja iskljuivo na profesionalan nain bez meanja emocija u posao. Na posao se ne dolazi ni minut ranije a sa njega se odlazi tano po njegovom zavretku i ne ostaje se ni minut due. Striktno se potuje radno vreme (Moj dom je moja tvrava!).
Culpan, R., Kucukemiroglu, O. (1993), A comparison of U.S. and Japanese management styles and unit effectiveness, Management International Review, Springer, New York, str. 1
218
- 193 -
Potovanje hijerarhije u procesu odluivanja - Strogo se potuju pravila ponaanja pretpostavljenih i oekuje se da se u budunosti, u sluaju tvog napredovanja, potovati i tvoja pravila. Za poslodavca se biraju ljudi koji su proli otru i strogu proveru, smatra se da su oni najbolji u poslu i veruje se u njihove odluke. Kratkorono zadravanje zaposlenih u jednoj kompaniji - Prouzrokuje este fluktuacije zaposlenih. Direktni mehanizmi kontrole - Vri se direktno kontrolisanje zaposlenih od strane njihovih nadreenih. Selektivna briga o zaposlenima - Povezana je sa kvalitetima zaposlenih i potrebom za njima.
Strategija amerikih i zapadnoevropskih kompanija

Menadment je u Americi kao nauna disciplina poeo da se razvija izmeu dva svetska rata kada je uveden na Harvardskoj poslovnoj koli (Harvard Business School), a neto kasnije i na Institutu za tehnologiju u Masausetsu (Massachusetts Insstitute of Tehnology - MIT) i baziran je na upravljanju a ne na drutvenim ili kulturolokim aspektima. Uspene amerike kompanije koriste "sedam faktora" (cilj, strategija, stuktura, sistemi, vetine, stil i kadar), s' tim to se vea panja poklanja takozvanim "lakim faktorima" (vetina, stil, kadrovi i osnovni ciljevi).219 Zapadnoevropsko-ameriki menadment se zasniva na protestanizmu, odnosno protestantskoj radnoj etici i na tim osnovama izraslo je i potovanje autoriteta u odluivanju. Zapadni model se zasniva na optimiziranju izbora, odlunosti-autoritetu, serijskim sekvencama i kao rezultat se javljaju brze odluke, dug ciklus akcija, suprostavljanje planiranju i implementacija. Ameriki stil menadmenta po svojoj osnovnoj ideji i koncepciji nije ist stil upravljanja nego je kombinacija vie metoda i ideja te ga zato mnogi nazivaju "hibridnim menadmentom". On je baziran na korienju strukturalnih razvoja organizacije i usmeren je na poveanje produktivnosti i zadovoljstva radnika iji je koncept baziran na kratkoronom planiranju, individiualnom odluivanju i velikoj lojalnosti menaderima i njihovoj profesiji. Akcenat nije kao kod japanskog menadmenta na lojalnosti prema kompaniji ve na lojalnosti prema samom sebi, to prouzrokuje esta menjanja radnih mesta zbog traenja boljih uslova. Za razliku od japanske strategije razvoja, amerika strategija se fokusira na povraaj uloenog kapitala kao osnovnog cilja i na zatitu interesa akcionara. Sistem obrazovanja u amerikom menadment sistemu je specifian u odnosu na druge regione, a sve se vie takav sistem koristi i u zemljama zapadne Evrope te se zato i izuava kao ameriki i zapadnoevropski menaderski model. Naime, po zavretku fakulteta, sada ve bivi studenti se zapoljavaju u kompanijama i posle nekoliko godina rada oni idu na dalje master dokolovavanje, najee na "Master of Business Administration" ili skraeno MBA i tek po njegovom zavretku oni su spremni za vrhunske menaderske pozicije. Obrazovanje menadera u SAD i zapadnoj Evropi moe se grupisati u sledee grupe:220
"Japan lina karta", na web stranici http://www.100megsfree.com/memo/2007/belin_seminarski-menadzmentljudskihresursa.doc, str. 3, (dostupno 18.09.2009.) 220 Ibid, str. 4 - 194 -
219
1. Informativni menadment programi imaju kao zadatak informisanje i promocije "ozbiljnijih" programa. 2. Bazini menadment programi imaju za cilj davanje neophodnih osnovnih znanja, informacija i vetina o pojedinim oblastima menadmenta. 3. Menadment obuka uz rad predstavlja programe za zaposlene koji uz rad u nekoj od kompanija usavravaju znanja i vetine, najee potrebne za menaderske pozicije u kompaniji u kojoj su zaposleni. 4. Programi za razvoj menadera se odnose na program obuke u cilju proirivanja znanja i vetina niih i srednjih nivoa menadera. 5. Poslediplomske studije menadmenta (MBA) su namenjene dodatnom produbljivanju znanja zaposlenih menadera koji ve poseduju odreena iskustva u rukovoenju. 6. Programi razvoja lidera su vezani za obuku najviih nivoa menadera - top menadmenta i lidera u kompanijama. Ameriki i zapadnoevropski menaderski stil ima dosta mana u procesu implementacije zato to se menaderi oslanjaju najveim delom na sopstvena znanja, sposobnosti i iskustva, to u periodima rasta kompanije ili njenog ulaska u recesiju moe dovesti do velikih problema. Da bismo razumeli kako funkcioniu ameriki i zapadnoevropski menaderski modeli razmotriemo strategijske pravce i ciljeve dveju automobilskih kompanija koje su svetski lideri u automobilskom sektoru.
1.1. Amerika auto-industrija - Kompanija Krajsler (Chrysler)

Istorija Krajslera Valter Persi Krajsler (Walter Percy Chrysler), elezniki inenjer iz Kanzasa (Cansas), roen je u gradiu Vamego (Wamego) 1875. godine. iveo je u Solt Lejk Sitiju (Solt Lake City) gde je radio u servisnom depou za lokomotive kompanije Denver i Rio Grande Rejlroud (Denver & Rio Grande Railroad) i veoma brzo je napredovao u profesiji koju je bio odabrao. Godine 1912. Krajsler je dobio prvo nametenje u automobilskoj industriji kao ef proizvodnog pogona kompanije Bjuik Motors (Buick Motors) u saveznoj dravi Miigen (Michigen). Tri godine kasnije postao je predsednik kompanije Bjuik Motors i potom se 1919. povukao u penziju sa svega 45 godina. Ipak, godinu dana nakon toga firma Vilis Overland (Willys-Overland Company) ga je angaovala da pomogne u reavanju finansijske krize u kojoj se nala. Ubrzo, 1921. godine, imenovan je za direktora kompanije Maksvel Motor (Maxwell Motor Company). Lansiran 1924. godine model Krajsler Siks (Chrysler Six) bio je prvi automobil te firme koji je proizveden u seriji od preko 32.000 komada. Zahvaljujui tom uspehu kompanija Krajsler je prerasla u korporaciju Krajsler.221 Niui uspehe na tritu korporacija Krajsler je 1927. godine postala etvrti po veliini proizvoa automobila u SAD, a sedam godina kasnije ve je dostigao drugo mesto na toj rang-listi. Valter P. Krajsler je bio u to vreme direktor Krajsler korporacije (Chrysler Corporation). Drugi svetski rat je uslovio smanjenje proizvodnje automobila, ali je Krajsler korporacija u znaajnoj meri doprinela ratnim naporima zemlje. Od tada je Krajsler uveo brojne inovacije u automobilskom sektoru i uvek je predstavljao lidera u pogledu novih tehnikih reenja. Pod okriljem Krajslera danas se nalaze jo dva amerika legendarna brenda: Dip (Jeep) i Dod (Dodge).
221
Hronologija istorije Chrysler-a (2008), The New Chrysler book, Chrysler Media, str. 16 - 195 -
Godine 1998. dolo je do spajanja firmi Daimler-Benc i Krajsler Korporacije (Daimler-Benz and Chrysler Corporation), a novonastali Daimler-Krajsler (DaimlerChrysler) obeleio je poetak nove ere u ovom industrijskom sektoru. Brak Daimlera i Krajslera trajao je do 2007. godine kada je zbog poslovnih neuspeha krenulo njihovo razdvajanje i 80.1% kompanije je kupio Kerberus Kapital Menadment (Cerberus Capital Management). Dana 3. avgusta 2007. godine roen je Novi Krajsler (New Chrysler) ija nova oglasna kampanja glasi: Pripremite se za narednih stotinu godina!222 Krajem 2008. godine kontrolu nad kompanijom Krajsler preuzima italijanski Fiat (Fiat). Osniva se nova kompanija pod imenom Nova Krajsler Grupa LLC (New Chrysler Group LLC), zajednika kompanija Krajslera i Fiata. Strategija nove, zajednike kompanije jeste namera da se proizvode najpouzdaniji automobili, dizajnerski i sigurnosno perfektni, sa minimalnom potronjom goriva i maksimalnim ouvanjem okoline.223 Nova vizija Novog Krajslera Vizija Nove Krajsler Grupe jeste da se proizvedu i na puteve izvezu automobili brendova Krajsler, Dod, Dip i Ram (Ram). To je grupacija gde se vizija ostvaruje uz pomo nove mree, nove proizvodne inicijative i nove saradnje sa Fiat familijom gde se proizvode vozila brendova Fiat, Lana (Lancia), Alfa Romeo (Alfa Romeo), Maserati (Maserati) i Ferari (Ferrari). Novi proizvodi - Strategija Novog Krajslera Strategija Nove Krajsler Grupe, naoruane ve dokazanim procesima i pristupima novim tehnologijama, u stanju je da usmeri svoje procese od planiranja do pojave gotovog vozila na tritu. Za svoje kupce ovo izuzetno partnerstvo sa Fiatom e obezbediti irok portfolio proizvoda od kojih e 75 posto sadanjih vozila biti restilizovano u periodu od 14 meseci, kao i potpuno nova vozila koja e biti lansirana do 2012. godine. Nove tehnologije - Strategija razvoja Strategija Nove Krajsler Grupe jeste da se u narednom periodu razviju i koriste najsavremenija tehnoloka reenja. U narednih pet godina kompanija e izbaciti na trite nove motore od kojih e sigurno najvei tehnoloki napredak pokazati novi V6 dizel motor, a pored njega i novi etvorocilindrini Fiatov FIRE motor koji isporuuje kombinaciju snage i efikasnosti koja je postala standard na tritima irom sveta. Strategija u efikasnosti potronje goriva Strategija razvoja kompanije jeste i proizvodnja novih motora sa izuzetno malom potronjom goriva i emisijom izduvnih gasova. U kombinaciji sa ve velikom porodicom etvorocilindrinih benzinskih motora koje isporuuje Globalna alijansa za proizvodnju motora (Global Engine Manufacturing Alliance), novi Fiatov FIRE motor e itekako uneti promene vezane za performanse potronje goriva u Krajslerovim motorima. Motor nove generacije dizel motora Multidet 2 (Multijet 2) e amerikim potroaima pruiti mogunost posedovanja motora novih, vodeih dizel tehnologija i sposobnost minimalne potronje goriva. Strategija bazirana na efikasnosti u potronji goriva i zatiti ivotne okoline je kamen temeljac nove Krajsler Grupe.
222 223
Hronologija istorije Chrysler-a (2008), The New Chrysler book, Chrysler Media, str. 26 Chrysler, na web stranici www.chryslergroupllc.com (dostupno 03.03.2010.) - 196 -
Strategija razvoja Nove Krajsler Grupe je da od projektnog inenjerstva, proizvodnje, pa sve do marketinga zastupa inicijative i procese koji e uspostavljanjem pokazati posveenost kompanije u izgradnji kvaliteta vozila koja ne samo to ispunjavaju oekivanja kupaca nego i mnogo vie od toga. Strategija kompanije je da u potpunosti bude posveena zapoljavaju ogromnih globalnih resursa koje poseduju tako da vozai irom sveta mogu slobodno rei da nikada nije bilo kompanije kao to je Novi Krajsler.
1.2. Nemaka auto-industrija - Kompanija Daimler (Daimler)

Strategija Kompanija Daimler (Daimler AG), jedan od najpoznatijih i najboljih svetskih proizvodjaa putnikog, transportnog i teretnog programa, predstavlja lidera u industriji motornih vozila koji ima tradiciju dugu vie od 120 godina. Prvo motorno vozilo je konstruisano 29. januara 1886. godine i njegov tvorac bio je Karl Benc (Karl Benz). To je bio patent vozila sa motorom na gas pod brojem 37435 registrovan od strane Kraljevske kancelarije za patente (Imperial Patent Office) u Berlinu. Skoro u isto vreme Gotlib Daimler (Gottlieb Daimler) je razvio motornu platformu, te njih dvojica predstavljaju pionire u razvoju automobila.224 Vremenom, kompanija Daimler je postala lider u tehnikim inovacijama i veoma brzo se pored proizvodnje putnikih automobila prikljuila i prvom Grand priju (Grand prix) 1906. godine u LeMan-u (Le Mans), da bi ve 1926. godine kao zajedniki koncern Daimler-Benz AG (vozila Mercedes-Benz) postavili osnove automobilizma i motosporta kao nijedna druga kompanija na svetu.225 Pasioniranost Karla Benca automobilima saeta je u njegovoj uvenoj izjavi:226 Ono to najstrasnije oseam je da ljubav prema izumu nikada nee izumreti. Strategija kompanije Daimler zasniva se na liderstvu u tehnolokom progresu u autoindustriji, a bazirano na tradicionalno jakim vrednostima koje inspiriu kupca:227 Automobilima prve klase koja predstavljaju benmarkere (uzore) u auto-industriji; Komercijalnim vozilima koja su najbolja u konkurentnom okruenju; Odlinim servisnim uslugama koje su povezane sa proizvodima.
Sistem ciljeva Cilj kompanije Daimler jeste da se postigne odriv, profitabilan rast u svim organizacionim jedinicama i tako povea vrednost grupacije. Daimler poseduje vrstu osnovu u svim svojim poslovnim jedinicama i ima vodeu trinu poziciju u svim relevantnim segmentima. Cilj Daimlera je da bude jedan od vodeih svetskih automobilskih proizvoaa i kompanija koja je cenjena od strane svojih kupaca, poslovnih partnera i zaposlenih. Postavljeni su izazovni ciljevi i u finansijskom smislu. Zadatak je da se ostvari prinos na prodaju (Return on Sales) od 9% u automobilskom poslovanju kroz trine i proizvodne procese. Da bi se postigli svi ovi ciljevi definisan je strategijski okvir Daimlerov sistem ciljeva - koji se sastoji iz est strategijskih dimenzija i bazira na etiri kljune vrednosti: strast, potovanje, integritet i disciplina, to je prikazano na slici 43.
224 225
DaimlerChrysler AG, (1999), Mercedes-Benz Museum Book, Stuttgart, Germany, str. 4 Schlegelmilch, R. W., Lebhbrink, H. (2006), Mercedes Sport, Konemann, Tandem Verlag GmbH, str. 38 226 The New GL-Class (2006), Mercedes-Benz brochure, DaimlerChrysler AG, Germany, str. 1 227 Daimler, na web stranici www.daimler.com (dostupno 03.09.2009.) - 197 -
Ove vrednosti predstavljaju preduslov za postizanje vrhunskih performansi i zato se u Daimleru postupa u skladu sa njima. Slika 43. Daimlerov sistem ciljeva
Izvor: Daimler, na web stranici www.daimler.com (dostupno 03.09.2009.)
Misija Daimlera Mi smo izmislili automobil i kamion i mi razmiljamo o njihovoj budunosti. Mi smo pioniri automobilizma. Ponosni smo i duni da oblikujemo budunost bezbednog i odrivog razvoja revolucionarnim tehnologijama i proizvodima visokog kvaliteta. Mi oaravamo nae kupce fascinirajuim brendovima, superiornim automobilima prve klase, najboljim komercijalnim vozilima meu konkurencijom i istaknutim solucijama odravanja. Mi teimo odrivom rastu i profitabilnosti na nivou vodeih industrija kao organizacija sa najboljim performansama okrenuta izvrsnosti. Mi stremimo biti poslovni partner izbora. Mi snosimo odgovornost ka okolini i drutvu. Mi smo dosledni strogim etikim standardima. Mi smo inspirisani, osnaeni i voeni od strane naih osnovnih vrednosti kao to su strast, potovanje, integritet i disciplina. Mi vrednujemo razliitost i tenju za razvitkom naih potencijala kao jedan globalni tim.
- 198 -
Daimlerova merila performansi (Daimler Scorecard) Daimlerova merila performansi podravaju realizaciju korporativnih aktivnosti. Ona predstavljaju vezu izmeu ciljnih sistema i operativnog menadmenta organizacionih jedinica konstantno evaluirajui napredak koji je ostvaren u skladu sa strategijskim ciljevima. Daimlerova merila performansi se koriste kao dodatni menadment instrument i ona dopunjuju instrumente finansijske kontrole aplikacijama nefinansijskih indikatora performansi. etiri strategijski fokusirane oblasti za akciju Da bi se ostvarili strategijski ciljevi u okviru Daimler ciljnih sistema, za predstojeih nekoliko godina postoji utvreni strategijski fokus u etiri oblasti: Operativna odlinost i kultura visokih performansi. Cilj je da se razvijaju, proizvode i prodaju proizvodi koristei procese sa iznad prosenom efikasnou. Uspostavljaju se jasne strukture i precizni procesi i koriste mogunosti standardizacije i modularizacije za predstojea poveanja produktivnosti u svim preduzeima. Za tu svrhu je u poslednjih nekoliko godina razvijen program efikasnosti u svim jedinicama, od kojih su neki i zavreni. Poboljanje efikasnosti e ostati glavni strategijski fokus u budunosti. Da bi se ostvarili visoki i ambiciozni korporativni ciljevi i promovisala implementacija visoke kulture performansi potrebni su visoko motivisani i visoko talentovani zaposleni koji su sposobni da budu deo grupnog uspeha i koji se ponaaju fokusirano na uspeh i zadovoljstvo kupaca. Neophodno je da svi zaposleni u grupaciji prilagode svoje akcije u skladu sa korporacijskim ciljevima. Proirenje osnovne delatnosti Daimlera u tradicionalnim trinim segmentima i korienje novih mogunosti na regionalnom nivou predstavlja jedan od osnovnih zadataka. Superiorni proizvodi i usluga kupcu su od kljunog znaaja za kompaniju u cilju rasta tradicionalnih vrednosti. Trini uspeh Daimlerovih vozila pokazuje pravi put u smislu kvaliteta, zadovoljstva i doivljaja korisnika kao i inovativnosti. Veliki broj nagrada na razliitim kontinentima, a naroito na brzorastuim tritima kao to su Kina, Indija i Rusija pokazuje odlinu trinu poziciju Daimlerovih vozila, kao i delova kompanije kao to su finansije, jedinice koje se bave zatitom okoline, informacionim tehnologijama itd. Dalji razvoj inovacija, usluga okrenutih ka kupcu i tehnologija. Intenzivno se radi na razvoju inovativnih, korisniki orijentisanih tehnologija u itavom automobilskom vrednosnom lancu. Odreene inovacije se koriste u razliitim preduzeima itave Daimler grupacije. Na primer, BLUETEC, najistija tehnologija na svetu, prvo je ugraivana u komercijalna vozila a zatim njena primena proirila na putnika vozila gde trenutno ima vodeu ulogu. Nadalje e se ovakav trend transfera inovacija nastaviti i u drugim segmentima. Razvojni put istraivanja Daimlera e se u narednim godinama fokusirati na razvoj ekoloki alternativnih pogonskih sistema. Pored optimizacije konvencijalnih pogonskih sistema, radi se na razvijanju alternativnih sistema kao to su hibridni pogon, pogon na gorive elije kao i DIESOTTO motori koji su projektovani da kombinuju ekonominost dizel motora sa niskom emisijom izduvnih gasova modernih benzinskih motora. Daimler ne samo da je neprikosloveni lider na globalnom tritu u proizvodnji hibridnih autobusa, nego sa flotom od vie od 100 vozila ima primat u korienju motora na gorivne elije. Ukljuenost Daimlera kao veinskog vlasnika u novoosnovanoj kompaniji Automobilska organizacija gorivnih elija pokazuje znaaj koji se pridodaje razvitku i istraivanju ove
- 199 -
oblasti. Ve tekue, 2010. godine, ideja je da zapone proizvodnja manjeg broja putnikih vozila na gorivne elije. Paralelno sa tehnolokih razvojem asortimana proizvoda Daimler planira da proiri spektar usluga u vezi sa ovim proizvodima. U saradnji Daimlerovog automobilskog sektora i Daimlerovih finansijskih usluga bie pripremljene nove metode da bi se iskoristio perspektivni poslovni potencijal u sektoru usluga koji obeava. Razvoj i inovacije novih poslova u srodnim oblastima. Planira se upotreba targetiranih ciljeva rezultata od strane odeljenja za razvoj i istraivanje, kao i atraktivne baze kupaca i jakih brendova u cilju novih poslova u srodnim jedinicama. Preduslov za to je da nove poslovne ideje imaju automobilsku referencu i da doprinesu profirabilnom rastu i dopune Daimlerov portfolio u duem vremenskom periodu. Ono to karakterie vozila kompanije Daimler jeste originalnost, o kojoj je Dejvid Dejvis junior (David E. Davis Jr.) rekao:228 Originalnost - to je kvalitet da bude originalan; kapacitet da reaguje ili misli nezavisno; to je neto originalno!
2. Japanski model menadmenta
Japan ima veliki broj specifinosti koje ga razlikuju od drugih zemalja: istoriju, geografiju, kulturu, umetnost, tradiciju, obiaje, privrednu i demografsku strukturu. Takve osobenosti direktno su uticale na originalne karakteristike japanskog menadmenta. Koreni japanskog menadmenta su u konfuijanizmu i intoizmu. Konfuionizam ui mlae da budu odani starijima, da sin slua oca, uenik uitelja, a da sa druge strane tu odanost stariji mlaima uzvraaju ljubavlju i panjom. Japanski model se bazira na prihvatanju izbora, mogunou sprovoenja, optimizaciji i paralelnim sekvencama. Organizaciona struktura japanskog menadmenta ima tri noivoa na ijem se vrhu nalazi rukovodea struktura koja diktira strategiju i viziju kompanije. U Japanu se poslovna filozofija uglavnom zasniva na doprinosu iroj zajednici i dravi. Jedna od bitnih osobina japanskog menadmenta je odluivanje koncenzusom. Sam proces tog postizanja naziva se nemavai (nemawashi) gde dolazi do snabdevanja informacijama onih kojih se te informacije tiu, kao i primena njihovih ideja. U ovakvom procesu odluivanja zaposleni uestvuju u donoenju odluka, industrijski konflikti se reavaju u neformalnim razgovorima, a na taj nain se poveava efikasnost rada i produktivnost. Formalni oblik nemavai procesa naziva se ringi (ringi) i to je proces donoenja odluka kod koga planove za akciju izrauje srednje i nie rukovodstvo u obliku dokumenata koji zatim pregledaju odeljenja kojih se akcija tie; potom ga jedan za drugim odobravaju pojedini rukovodioci, nakon ega poinje i njegova primena u praksi. Mnogi principi japanskog menadmenta opisani su detaljno i opirno u literaturi ali je u praksi esto drugaije i dolazi do odstupanja od teorije. Celokupan japanski menadment zasniva se na tradicionalizmu, istoriji i kulturi japanskog naroda. Jedan od najbitnijih principa koji definie i na kome se zasniva celokupan sistem japanskog menadmenta predstavlja egalitarizam i on zastupa jednakost meu zaposlenima.
228
Davis, D. (2008), On the Wings of Originality, Originals, Piper Verlag GmbH, Munich, str. 28 - 200 -
Osnovne karakteristike japanskog menaderskog pristupa su:229 Doivotno zaposlenje u kompaniji - Odmah po zavretku kole ili fakulteta vri se odabir kadrova od strane kompanija i oni ostaju zaposleni u kompaniji sve do penzionisanja. Veoma esto se radnici porodino generacijama zapoljavaju u istoj kompaniji te na taj nain odravaju porodinu tradiciju, a u isto vreme moraju biti lojalni kompanijskim pravilima i zakonima zbog potovanja tradicije. Sistemi napredovanja i zarada zasnovani na principu senioriteta Napredovanje se bazira na broju godina koje je kandidat proveo u kompaniji. Visina plate se odreuje na osnovu radnog staa i iskustva koje se poseduje. Organizacija sindikata na nivou kompanije - Svaka od kompanija ima svoj organizovani sindikat i na taj nain direktno su zastupljeni interesi radnika. To dovodi do izuzetno velikog broja sindikata koji je jednak broju kompanija. Harmonija i konsenzus na radnom mestu - Menadment ima za zadatak da obezbedi harmoniju na radnom mestu.
Na osnovu japanskog menaderskog pristupa moemo izdvojiti jo neke od karakteristika japanske prakse: Kolektivno odluivanje pri donoenju odluka; Kolektivna odgovornost; Postupno napredovanje na poslu; Indirektna kontrola; Nespecijalizovana poslovna karijera; Briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove linosti.
Japanski menadment forsira rad u grupama ime se postiu odreene prednosti i to: Identifikuju se problemi na radnom mestu; Otkrivaju se uzroci problema; Predlau odgovarajue mere za poboljanje; Standardizuju postupci kako mere sprovesti trajno, a u isto vreme iskljuili problemi koji bi se eventualno pojavili.
Japanski menadment stil bazira se na principima inovacionih promena koje obuhvataju cenu, kvalitet i vreme pod zajednikim imenom Kaizen (Kaizen). On podrazumeva kontinuirano poboljanje i obuhvata sve, poevi od menadera pa do radnika i bazira se na relativno malim trokovima. Osnovni principi Kaizena su:230
229
Pravovremeno snabdevanje (Just in time - JIT); Kanban (putokaz kojim se ostvaruje JIT); Standardizovan rad; Nivo proizvodnog unosa; Programirane pokretne trake; Oprema prave veliine; Kontrola totalnog kvalteta; Nulti defekt - proizvodnja bez defekta (Zero defect).
Barnwell, N. (2007), Japanese management: its emergence into western consciousness and its long term impact, School of Management, University of Technology, Sydney, str. 7 230 "The Japanese experience in technology", na web stranici http://www.unu.edu/unupress/unupbooks/uu36je/uu36je00.htm#Content (dostupno 18.09.2009.) - 201 -
Osnovne kategorije na kojima je Kaizen zasnovan su: Kupci - ciljna grupa poboljanja; Procesi - predmeti poboljanja; Zaposleni - izvrioci poboljanja.
Mogui rezultati Kaizena: Poveanje kvaliteta proizvoda; Smanjenje cene i vremena isporuke; Korienje znanja zaposlenih; Poboljanje timskog rada; Identifikovanje zaposlenih sa kompanijom; Aktivno uenje; Poveanje svesti o kupcima kod zaposlenih.
Japanske kompanije su poveanjem kvaliteta ostvarile velike pogodnosti kao to su porast produktivnosti, unapreenje kvaliteta, smanjenje trokova, motivacija zaposlenih, bolja konkurentnost na tritu.231 U tabeli 15 moe se videti razlika u menaderskom strategijskom pristupu izmeu Japana i zapadnih zemalja. Tabela 15. Poreenje strategija zapadnih zemalja i Japana
Kaizen Mali (evolucioni) koraci unapreenja Usavravanje starih procesa Mali rizik Kontinuirani proces Odozgo nadole Podran od strane svih zaposlenih Uticaj na male poslovne jedinice
Procesi poslovnog reinenjeringa Veliki (revolucioni) koraci unapreenja Inovacije novih procesa Veliki rizik (nedostatak iskustava) Realizovan kao projekat Odozgo nadole Podran od strane menadmenta Uticaj na celu kompaniju
Izvor: "The Japanese experience in technology", na web stranici http://www.unu.edu/unupress/unupbooks/uu36je/uu36je00.htm#Content (dostupno 18.09.2009.) Jo jedno interesantno poreenje prikazano je u tabeli 16 gde se moe videti kakvi su rezultati istraivanja u razliitim zemljama to se vremena rada tie. Istraivanje je obavljeno u proizvodnoj industriji u poslednjim decenijama XX veka, mada se takav trend nastavio sve do danas. Na osnovu tog istraivanja se moe zakljuiti da se u Japanu
231
Heleta, M. (2008), Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 37 - 202 -
ubedljivo najvie radi i to proseno 43.7 sati nedeljno, dok se najmanje radi u Nemakoj, ak 8.1 as nedeljno manje nego u Japanu. Takoe se moe videti da je broj dana godinjeg odmora japanaca najmanji u konkurenciji najrazvijenijih zemalja sveta, samo 13.5 dana, dok je u Nemakoj taj broj dostigao skoro 40 dana. Tabela 16. Poreenje vremena rada i broja dana godinjeg odmora u proizvodnoj industriji u ekonomski najrazvijenijim zemljama sveta (1989. godina) Zemlja Japan Engleska Francuska Amerika Nemaka asovi rada nedeljno 43.7 42.4 38.8 38.4 35.6 Broj dana godinjeg odmora 13.5 25.3 Nema podataka 19.5 39.4
Izvor: Adaptirano prema: Park, Sung-Jo., Jovanovi, M. (1995), What is Behind the Japanese Miracle, Megatrend I. E. C., London-Berlin-Tokyo, str. 121 Jednu od umetnosti japanskog menadmenta po kome je u celom svetu poznat jesu kruioci kvaliteta (quality circles), kod kojih se vie malih grupa (kruoka kvaliteta) povezuju i predlau inovacije u tehniko-tehnolokom procesu, a takoe i u sistemu menadmenta i organizacije rada u cilju poboljanog rada kompanije. Podatak jo sa kraja devedesetih godina XX veka govori da su ove grupe dale 135 miliona predloga od kojih je 20% bilo i praktino realizovano, a taj broj je vremenom rastao. Iako je procenat prihvaenih predloga relativno mali u poredjenju sa slinim grupama u Evropi (Zapadna Nemaka - 50% ili SAD - 30%), ukupan broj datih predloga u Japanu ukazuje na izuzetnu aktivnost japanskih inovativnih grupa i japanskog menadmenta.232 Japanski menaderski stil se ne zasniva na takmiarskom duhu unutar sektora ve na celokupnom uspehu sektora i organizacije. Lanac je jak koliko i njegova najslabija karika! Prikupljanje informacija i uvaavanje primedbi svih karika u lancu kao i otklanjanje uoenih slabosti preduslov su za konsultovanje u cilju kolektivnog donoenja odluka i poboljanja procesa u kompaniji. Poseban primer primene kruioca kvaliteta jeste japanska automobilska industrija koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili vie radnika grupe. Ideja zatim, veoma brzo proe put takozvane "proizvodne hijerarhije", tj. od voe grupe hano (hancho), preko poslovoe kumio (kumicho), pa sve do starijeg poslovoe koo (kocho). Posle ovih provera, svaka vredna ideja brzo proe put preko, nazovimo je, "strune hijerarhije" do samog upravljakog vrha kompanije. Godine 1970. u Japanu je postojalo dvadeset hiljada kruoka kvaliteta, dok je 1980. godine taj broj dostigao itavih sto hiljada.233 Strategija japanskih kompanija Najbitnija karakteristika strategije japanskih kompanija jeste veoma snana orijentacija na razvoj koristei pri tome najsavremenije tehnoloke sisteme i inovacije. Glavni razlog za ovakvim vidom strategije jeste uvid japanskih kompanija da proizvodni rad predstavlja
232
Jovanovi, M. (2009), Menadment, na web stranici http://www.knowledge-bank.org/za_goste/lekcije/program.htm (dostupno 23.09.09.) 233 Heleta, M. (2008), Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 37 - 203 -
pogreno korienje resursa i na taj nain se u duem vremenskom intervalu slabi kompanija, a vremenom i cela nacionalna privreda. Japanske kompanije su uvidele da je sutina napretka u poboljanju efikasnosti i opremi, ulaganju u racionalizaciju logistikih sistema gde se, sa druge strane, tedi na radnoj snazi. Savremene tehnologije, tehnoloki sistemi, robotizacija i automatizacija dovode do oslobaanja ljudskog faktora koji te iste sisteme razvija, smanjuju se trokovi i cena proizvoda i poboljava tanost njegove isporuke. U vrlo kratkom periodu posle drugog svetskog rata veina japanskih kompanija prela je na masovnu proizvodnju uz maksimalnu primenu savremenih tehnologija. U sutini, japanska industrijska kultura lei na mikroelektronici i automobilskoj industriji, dok se japanska industrija karakterie fleksibilnou, adaptivnou i timskim radom.234 Uvoenjem savremenih raunara u proces konstrukcije proizvoda (Computer Aided Design - CAD) i u proces pripreme tehnologije proizvodnje (Computer Aided Manufacturing - CAM), omoguena je automatizovana proizvodnja malih serija, tzakozvani Fleksibilni proizvodni sistem (Flexible Manufacturing System - FMS). Jo jedna od veoma bitnih strategija Japana jeste strategija znanja i na tom polju se izuzetno puno ulae kako u Japanu, tako i u evropskim, amerikim ili azijskim zemljama i na njihovim univerzitetima. Japanski studenti se alju na usavravanja svugde odakle u Japan mogu doneti nova znanja i iskustva. Sa druge strane, japanske kompanije sve vie zapoljavaju strane strunjake i od njih usvajaju znanja za svoju industriju. Na taj nain japanske kompanije osposobljavaju mlade kadrove u cilju zadravanja kompletne kontrole nad neim to je za njih veoma bitno - nad snagom intelekta i nad znanjem, odnosno nad intelektualnim kapitalom, a fiziku proizvodnju preputaju drugima kojima je to u interesu. Interesantna je strategija koju Japan sprovodi u vezi sa novim proizvodima. Naime, oni jedan proizvod na trite mogu da izbace za duplo krae vreme nego evropljani ili amerikanci, a tei se tome da to vreme bude i tri puta krae. Japan primenjuje takvu proizvodnu strategiju gde je naputanje proizvoda jedan od najbitnijih strategijskih pitanja. Japanska strategija naputanja proizvoda zasniva na tome da u trenutku pojave proizvoda na tritu ve postoji detaljan plan o njegovom naputanju, odnosno o uvoenju drugog koji e ga naslediti. Karakteristike poslovanja koje se ostvaruju u Japanu jesu izvrsnost i perfekcionizam. Zanimljiva je izjava koju je dao generalni direktor Macuita Elektrik kompanije (Matsushita Electric Company) koji je rekao: Nijedan TV aparat ne sme da bude sa grekom! Kupac kupuje samo jedan aparat iz nae proizvodnje od milion proizvedenih. Ako je taj jedan sa grekom, kupac vie nikada nee imati poverenje u Macuita kompaniju! 235
Japanska auto-industrija
U dananjoj auto-industriji japanske kompanije zauzimaju vodee pozicije svojim superiornim proizvodima, reenjima, tehnolokim inovacijama kao i odnosom prema poslu i kupcima. Japanci trenutno pokrivaju preko 30% amerikog trita automobila a planira se i poveanje trinog uea. ak se pretpostavlja da e u narednom kratkoronom periodu prestati proizvodnja japanskih automobila za ameriko trite na tlu Japana i da
Uloga i znaaj interkulturalnog menadmenta, str. 12, na web stranici http://www.scribd.com/doc/32775008/INTERKULTURNI-MENADZMENT (dostupno 13.09.2010.) 235 Kondo, Y. (1988), Quality Trough the Millennia, Quality Progress, Vol 21, No. 12, str. 83 - 204 234
e sva potrebna koliina biti proizvedena u inostranstvu. To znai da se proizvodnja premeta iz Japana na teritorije gde je potranja za takvim proizvodom najvea i na taj nain se smanjuju trokovi transporta i vreme isporuke, to je dananjem kupcu od veoma velike vanosti. Postavlja se pitanje kada je i ta dovelo do ovakvog napretka japanske auto-industrije? Koji su to bili kljuni mometni koji su japansku auto-industriju uzdigli iznad ostalih pre svega amerike i evropske auto-industrije i kakav je bio odgovor konkurencije na takav razvoj dogaaja? Razvoj celokupne japanske industrije pa i auto-industrije zapoeo je posle drugog svetskog rata a svoj munjeviti industrijski rast ova zemlja poela da doivljava tokom ezdesetih i sedamdesetih godina dvadesetog veka. Od jedne agrarne, nerazvijene zemlje koja je bila gotovo unitena za vreme drugog svetskog rata i ije je razaranje kulminiralo sa dve atomske bombe na svojoj teritoriji, Japan je uspeo da se za relativno kratko vreme od nekoliko decenija uzdigne do tehnoloki druge najnaprednije zemlje na svetu i postane trea ekonomska sila posle SAD i Kine. Uspenost posleratne japanske ekonomije prikazuje i rast Bruto drutvenog proizvoda - BDP (Gross Domestic Product GDP) koji je sa ak 10% ezdesetih godina XX veka nastavio svoj rast na 5% u sedamdesetim, 4% u osamdesetim i 1.7% u devedesetim godinama prolog veka. Sa unitenim resursima i infrastrukturom, bez sirovina i prirodnih bogatstava i okupiran od strane SAD, Japan u svojoj posleratnoj istoriji nije imao puno izbora u daljem razvoju ve je morao da se koncentire na proizvodnju u kojoj e biti uloena minimalna koliina energije i sirovina, kao i na to veu efikasnost i efektivnost u radu. Obzirom da je Japan bio jedna od zemalja koja je izgubila rat jo jedna od potekoa koja ih je pritiskala bila je negativna posleratna atmosfera i reputacija u kojoj su kupci irom sveta bojkotovali robu koja odatle dolazi, tako da su se morali poeti da koriste novi koncepti koji e sve negativnosti prevazii, a jedan od njih bio je i Lin (Lean) koncept razvijen u japanskoj auto-industriji. Kompanija Tojota (Toyota) Japansku kompaniju Tojota (Toyota) osnovao je 1939. godine Kiiro Toyoda (Kiichiro Toyoda). Na tlo SAD ula je 1957. godine, dok se u Evropi pojavila 1963. godine. Proizvodnja Tojotinih modela na tlu Amerike je krenula osamdesetih, a na tlu Evrope devedesetih godina prolog veka.236 Godine 2007. japanski porizvoa Tojota je po prvi put u svojoj istoriji pretekao do tada svetskog proizvoaa broj 1 - Deneral Motors (General Motors - GM) po broju proizvedenih jedinica. Za relativno kratko vreme japanska autoindustija se uzdigla na nivo amerike i evropske auto-industrije, ak po mnogo emu i iznad njih. Sa brojem od 8.9 miliona prodatih vozila godinje (pre globalne krize koja je zahvatila svet u jesen 2008. godine) i kvalitetom koji poseduje, Tojota pretenduje da due vreme ostane na poziciji broj 1 u svetu. Godine 2010. Tojota ima oko 322.000 zaposlenih koji rade u 53 fabrike, od kojih su samo 22 u Japanu i njena vozila se prodaju u vie od 170 zemalja sveta. Interesantan je podatak koji govori da je 1992. godine 65.000 Tojotinih radnika proizvelo 4.5 miliona vozila, dok je 750.000 radnika Deneral Motorsa proizvelo 8 miliona vozila.237
236
Kri, M. (2009), "Prilagoavanje Toyote svetskoj ekonomskoj krizi", Prezentacija, Toyota Centar, Beograd 237 Dobi, S., Bugar, L. (2008), Japanese Management Strategies, International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking Keleti Kroly Faculty of Economics, Budapest, Hungary, str. 203 - 205 -
Tojotini menaderi Taii Ono i Eiji Tojoda (Taiichi Ohno and Eiji Toyoda) su jo 1949. godine posle boravka u amerikim fabrikama Ford i Deneral Motors (Ford and General Motors) shvatili kljune razlike koje postoje izmeu japanske i amerike auto-industrije. Uvideli su da japanska auto-industrija ne moe ui u takmienje sa amerikom koja poseduje snagu ekonomije obima zbog ogromnog trita koje pokriva, ali da moe stei prednost boljim ophoenjem prema kupcu, smanjenjem vremena isporuke i brzinom svih ostalih usluga kao to su brzina opravke i intervencija na albe. Na isti nain je trebalo da se odnosi i prema kooperantima kojih japanska autoindustirja nije imala u izobilju kao amerika. Oni su sa njima uspostavili bliske, prijateljske odnose i potpisali dugorone ugovore, ali su u isto vreme od njih zahtevali poveani kvalitet bez karta. Veliki pomaci su nastali u procesu proizvodnje na koji se uticalo u cilju poveanja kvaliteta i brzine rada kao i sveukupnog zadovoljstva kupaca. LIN koncept kompanije Tojota Lin koncept je nastao u japanskoj kompaniji Tojota iji se razvojni put moe koristiti kao primer za celokupnu japansku auto-industriju sve od drugog svetskog rata pa do danas. Ona prikazuje sve specifinosti japanskih auto kompanija i reprezentuje ih u potpunosti. Ono to izdvaja Lin koncept od ostalih jeste njegova neprestana tenja ka savrenstvu, ka konstantnom unapreivanju i potovanju logikih principa, angaovanju svih zaposlenih poevi od top menadmenta pa sve do operativnih jedinica, kao i apsolutna posveenost cele kompanije potpunoj eliminaciji gubitaka (zero defect) i totalnom kvalitetu. Jednostavno, ideja je angaovati najmanji broj moguih resursa u najkraem moguem roku i ostvariti najbolje mogue rezultate. Ovakvim nainom razmiljanja Japan je vremenom postao, pratei bruto nacionalni dohodak, druga sila na svetu posle SAD i svetski lider broj 1 u oblasti tehnologije, medicine, auto-industrije i ostalih grana tehnike. Lin koncept je usko povezan sa tradicijom Japana, tako da iako je postao poznat i masovno primenjiv irom sveta, rezultati koje on daje su usko vezani za teritoriju Japana, odnosno za samu kulturu japanskog naroda. Lin je kao termin definisan 1992. godine od strane Dejms Vomaka i Danijela Donsa (James M. Womack and Daniel Johns) sa Instituta za tehnologiju u Masausetsu (MIT) u knjizi Maina koja je promenila svet. Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u Tojotinim fabrikama u Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo punih pet godina i kotalo vie od 5 miliona dolara. Lin predstavlja Tojotin proizvodni sistem (Toyota Production System - TPS) koji se razvija u poslednjih 50 godina. Tek etrdeset godina nakog pojavljivanja Lin koncepta, devedesetih godina prolog veka, ameriki strunjaci uviaju superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade i smanjenog vremena ekanja na isporuku gotovog automobila. TPS se poeo razvijati neposredno posle Drugog svetskog rata u kompaniji Tojota koja je imala dug koji je osam puta bio vei od vrednosti kompanije. Da bi zatitila radnike drava je zabranila kompaniji Tojota da otputa radnu snagu. U cilju smanjivanja duga i poveanja obrta kapitala, Tojota je morala da kompletno promeni sistem poslovanja. Na taj nain su se izkristalisali osnovni zahtevi koji moraju biti postavljeni pred kompaniju da bi se vratila profitabilnost: 1. Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa. 2. Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tome poveati fleksibilnost sistema. 3. Ne proizvoditi proizvode za koje na postoji kupac. Napraviti kupcu proizvod kakav on eli u to kraem moguem roku.
- 206 -
Lin u bukvalnom prevodu sa engleskog jezika oznaava vitko, mravo meso bez masti, to se analogijom povezuje sa kompanijama koje minimiziraju svoje gubitke tokom svih procesa. Lin (vitka) strategija predstavlja onu strategiju tokom ijeg se sprovoenja u svim procesima u kompaniji gubici svode na minimum. U poetku se Lin terminologija vezivala iskljuivo za proizvodne procese da bi se kasnije ona proirila na sve procese u kompaniji. Lin koncept je analogijom povezan sa ljudima; kao to se kod ljudi eliminie viak teine u cilju poboljanja zdravlja, tako i eliminacija nepotrebnih trokova doprinosi poveanju vitalnosti kompanija.238 S obzirom na izuzetne rezultate koje je Lin strategija pokazala u Japanu, mnoge druge auto-industrije su probale da ga u svojim fabrikama implementiraju ali ti pokuaji nisu dali zadovoljavajue rezultate. Ideja da se ovaj skup metoda i tehnika usko povee sa amerikom ili evropskom auto-industrijom nije bio mogu iz prostog razloga to se on mora povezati sa poslovanjem cele kompanije i filozofijom eliminisanja suvinih trokova sve od top menadmenta pa do radnika u pogonima, na ta amerika auto-industrija nije bila spremna da odgovori. Tenja ka savrenstvu i svest o maksimalnom iskorienju resursa predstavlja deo japanske tradicije i jednostavno nije dovoljno razvijena u svesti amerikog ili evropskog radnika koji su okrenuti informacionom drutvu i slobodi kretanja. Potrebno je naglasiti da je Lin koncept kontinuiran proces i da se cela filozoflja kompanije mora prilagoditi konstantnom unapreenju procesa i eliminisanju gubitaka u njoj. Jedino na taj nain e preduzee imati dugorone beneficije od Lin koncepta. Kod ovog koncepta se vri detaljna, konstantna analiza procesa i ne postoji kao konaan cilj eliminisanje gubitaka ve tenja da svi procesi u kompaniji budu efikasniji i bolji. Lin proces se vremenom razvio sa Lin elemenata proizvodnje, preko Lin preduzea sve do Lin strategijskog razvoja kompanije. Lin koncept vri striktno razdvajanje aktivnosti koje proizvode vrednosti i aktivnosti koje ne proizvode vrednost (value-added-activities and non-value-added-activities). Obzirom da aktivnosti koje ne proizvode vrednost stvaraju trokove, njihovom eliminacijom se smanjuju trokovi proizvodnje i time se doprinosi poveanju profitne stope. Metode za implementiranje ovakvog pristupa su:239 Otkrivanje i elimisanje svih oblika rasipanja resursa u proizvodnom procesu; Otkrivanje i eliminacija defekata u proizvodnom procesu; Smanjenje zaliha u celom proizvodnom procesu na minimum; Eliminacija vika produkcije; Eliminacija vremena ekanja u proizvodnom procesu; Eliminacija nepotrebnog kretanja radnika u procesu proizvodnje; Usavravanje transporta unutar fabrike, kao i spoljnjeg transporta.
Lin principi i redosled implementacije Lin koncepta: Definisanje vrednosti; Identifikovanje toka vrednosti; Projektovanje neprekidnog toka i implementacija; Princip povlaenja; Savrenstvo - Ovo zapravo i nije korak ve konstanta Lin preduzea!
Na slici 44 prikazana je prodaja Tojote u svetu u 2008. godini, u tabeli 17 trenutni poloaj japanskih brendova u poreenju sa ostalim brendovima, a u tabeli 18 slinost i razlika izmeu amerikog i japanskog menadmenta.
irovi, M. (2009), Strateki menadment, Nauno drutvo Srbije, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 151 239 Ibid, str. 150 - 207 238
Slika 44. Prodaja Tojote u svetu u 2008. godini
Izvor: "Over brand perception", na web stranici http://www.consumerreports.org (dostupno 02.03.2009.)
Jedna od strategija Tojote jeste prodaja vozila u celom svetu, naroito na tritima van Japana i na taj nain se omoguava, pored primene strategija liderstva u kvalitetu i orijentacije ka kupcu, primena strategije ekonomije obima. Tabela 17. Poloaj japanskih brendova
Izvor: "Over brand perception", na web stranici http://www.consumerreports.org (dostupno 02.03.2009.)

- 208 -
Tabela 18. Slinosti i razlike izmeu amerikog i japanskog modela menadmenta
Japanski model Planiranje Komunikacija Odluivanje Rukovoenje Usmerenje Odgovornost Lojalnost firmi Potovanje Korupcija dugorono od dna ka vrhu kolektivno timski rad prema grupi kolektivna na dui rok visok nivo nizak nivo
Ameriki model kratkorono od vrha ka dnu individualno supervizor prema pojedincu individualna na krai rok nizak nivo visok nivo
Izvor: "Over brand perception", na web stranici http://www.consumerreports.org (dostupno 02.03.2009.) Upravo zbog ovakve strategijske orijentisanosti Tojota brend zauzima vodee mesto u automobilskoj industriji. Na internet stranici www.consumerreports.org posveenoj kupcima moe se ispratiti i uporediti vrednost brendova, gde prva dva mesta zauzimaju japanski brendovi Honda i Tojota, to je prikazano u tabeli 17. Interesantno je spomenuti da je Tojota Korola (Toyota Corolla) zvanino proglaena za najprodavaniji auto svih vremena koja je tokom decenija dostigla brojku od neverovatnih 35 miliona prodatih primeraka, a reputaciju je izgradila na jednostavnosti i pouzdanosti. U vreme najvee slave svakih 40 sekundi jedna Korola je dobila novog vlasnika, a slavna pria nastavlja se i danas pod imenom Auris.
3. Teorija Z
Analizirajui teoriju i praksu razliitih menadmentskih metoda i njihove dobre i loe osobine, Vilijem Oui (William Ouchi) je jo 1981. godine postavio teoriju Z koja povezuje zapadnoevropski-ameriki menadment i japanski menadment uzimajui od svakog od njih ono to je potrebno da bi se zadovoljili uslovi koji su u to vreme vladali na tritu.240 Teorija Z ne zasniva svoju postavku na rukovoenju ali naglaava znaaj globalnog organizacionog sistema, a zadovoljstvo zaposlenih je u uskoj vezi sa celokupnim industrijskim sistemom.
240
Ouchi, W. (1982), Theory Z, Avon, New York - 209 -
Karakteristike koje Ouijeva teorija Z podrava vezano za specifinosti po regionima su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Dugorono zaposlenje - Japan. Kolektivno odluivanje - Japan. Individualna odgovornost - Amerika. Sistem postupnog napredovanja zaposlenih - Japan. Umereno specijalizovana profesionalna karijera - Japan + Amerika. Mehanizam indirektne kontrole - Japan. Briga za sve zaposlene u kompaniji, ukljuujui i njihove porodice - Japan.
Teorija Z je u prvo vreme jako puno obeavala kao i mnoge druge teorije upravljanja, ali nije pokazala svoju univerzalnost i nije dostigla veu praktinu primenu. Ipak, zahvaljujui transplant kompanijama, umetnost japanskog menadmenta u svom izvornom (istom) ili kombinovanom (hibridnom) obliku neosporna je. Zbog dobrih rezultata koje daje, pored Japana i Azije osvojila je Evropu i Ameriku. U tabeli 19 mogu se videti slinosti i razlike amerike, japanske i Z teorije. Tabela 19. Slinosti i razlike izmeu ameriko-zapadnoevropske, japanske i Z teorije menadmenta
KARAKTERISTIKE Trajanje zaposlenosti Odlu Odluivanje
Teorija A(meri A(merika) Kratko uglavnom ali razli razliito Individualno od strane menad menadera Individualna Brza i osnova uspeha Formalno formulisan i napisan Unutar specijalizovanih podru podruja specijalizovana Segmentiranja i fokusirana samo na uspeh
Teorija J(apanska) ivotno vreme za mu mukarca Konsenzus izmeu mnogo Kolektivna Spora i u osnovi lojalnost je glavna Neformalan i ne Eksplicitno Kretanje kroz mnogo podru podruja (nespecijalizovana) Za sve zaspolene i sve aspekte ivota
Teorija Z ameri ameriki ideal Dugo Konsenzus izmeu mnogo Individualna Spora i u osnovi lojalnost je glavna Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima Manje specijalizovana nego u teoriji A Za sve zaposlene i sve aspekte ivota (uklju (ukljuuju ujui i njihove porodice)
Odgovornost Ocena i promocija
Kontrolni sistem
Karijera
irina nadzorne brige
Izvor: Mai, B., "Evolucija menadmenta", Prezentacija, na web stranici www.crnarupa.singidunum.ac.rs (dostupno 20.05.2010.)
- 210 -
4. Azijsko-pacifiki model menadmenta
Azijsko-pacifiki menadment odlikuje jeftina, vredna radna snaga i bogatstvo resursima. Moemo razlikovati dve grupe bitnih faktora koji usmeravaju brz razvoj zemalja koje primenjuju ovu vrstu menadmenta. Prva grupa su primarne vrednosti koje objanjavaju odnos zaposlenih prema poslu, kompaniji, tradiciji, vrednu i posveenu radnu snagu, radnu kulturu i nisku cenu rada. Drugu grupu ine komparativne vrednosti gde podrazumevamo prirodne resurse, geografsku poziciju, veliko trite i ubrzani razvoj tehnologije i tehnolokih procesa. Da bismo razumeli kako funkcionie azijsko-pacifiki menadmentski model moramo se najpre upoznati sa strategijom azijsko-pacifikih zemalja i njenim karakteristikama kao i prikazati predstavnike azijsko-pacifikih zemalja vezano za specifine industrije. Strategija azijsko-pacifikih kompanija Ukoliko se posmatra period od pre samo trideset godina moe se uvideti da je azijskopacifiki region bio slabije razvijen u poreenju sa amerikim ili evropskim regionom. Tehniko-tehnoloki razvoj u tim zemljama bio je na niskom nivou i zaposleni su uglavnom korieni kao jeftina radna snaga. Vremenom su se stvari menjale i ekonomski, tehnoloki i tehniki razvoj se polako prebacivao na azijski kontinent. Zemlje azijskopacifikog regiona kao to su Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija polako su postajale vodee u mnogim ekonomskim oblastima i industrijskim granama. U svom nastupu na svetskom ekonomskom tritu zemlje azijskopacifikog regiona se nalaze izmeu evropske zajednice i SAD. One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile i kao rezultat uspenog strategijskog razvoja imamo milione proizvoda iz tog regiona koji stiu i prosto preplavljuju trite. Osnovne karakteristike azijsko-pacifikog menadmenta na kome on bazira svoju strategiju su:241 1. Proizvodnja uglavnom organizovana na principu podugovaranja (subkontraktora). 2. Jedini segmenti menadmenta koji besprekorno funkcioniu su marketing i prodaja, a u pojednim sluajevima i menadment proizvodnje. 3. Menadment nije organizovan kako bi trebalo - uglavnom je divlji ili stihijski. 4. Menaderske pozicije nisu jasno definisane pa bi se moglo rei da je po strukturi ovo razueni tip menadmenta. Vodee zemlje u svetu koje karakterie azijsko-pacifiki menadment su:
241
Koreja - automobilska i elektronska industrija; Indonezija - tekstilna industrija; Tajvan - kompjuterska industrija; Tajland - poljoprivredna industrija; Malezija i Indonezija - proizvodnja plemenitog drveta; Hong-Kong i Singapur - bankarstvo i finansije.
Jovanovi, M. (2009), Menadment, na web stranici http://www.knowledge-bank.org/za_goste/lekcije/program.htm (dostupno 23.09.09.) - 211 -
U osnovi ekonomskog buma ovog regiona nali su se istorijsko - civilizacijski faktori, pre svega faktori kulture u ijoj je osnovi konfuijanizam, a ija se sr nalazi u principima kolektivizma i saradnje, humanizma, oseaja dunosti i obaveza, potovanja starijih, odanosti i potrebe za zajedniki i porodini ivot.242 Na ovim naelima veliki broj azijskopacifikih kompanija ostvario je neverovatan uspon i napredak, a jedna od njih bila je i kompanija Hjundai. Kompanija Hjundai (Hyundai) Kompanija Hjundai (Hyundai Motor Company) osnovana je 1967. godine i u poslednjoj deceniji ostvarila je neverovatan uspon gde se sa 11. mesta svetskih proizvoaa automobila popela na peto mesto gde se trenutno nalazi. Filozofija kompanije Hjundai bazira se na menadment filozofiji, viziji, smernicama i strategiji da raste zajedno sa vlasnicima i poveava kvalitet irom sveta.243 Kvalitetom svojih vozila, savremenim dizajnom kao i odnosom prema kupcima Hjundai postie neverovatne rezultate. Ako ga poredimo sa vrhunskim auto brendovima zakljuuje se da ih Hjundai polako sustie i svojom strategijom razvoja ozbiljno preti. U tabeli 20 moe se videti period koji je bio potreban pojedinim proizvoaima da bi proizveli milion automobila, gde Hjundai ubedljivo pokazuje najbri rast i razvoj. Tabela 20. Vremenski period potreban kompanijama za proizvodnju milionitog automobila Mazda 1.000.000 automobila 43 godine Tojota 29 godina Hjundai 18 godina
Izvor: Adaptirano prema: Jovanovi, M. Menadment, na web stranici http://www.knowledge-banks.org/za_goste/lekcije/lekcija25.htm (dostupno 25.05.2010.) Strategija kompanije Hjundai zasniva se na oslanjanju na sopstvene snage i zato se i naziva strategijom samopouzdanja, koja se vrlo brzo po uvoenju proirila i van teritorije Koreje na teritoriju Kanade i Amerike. Menadment filozofija Hjundaija se zasniva na ostvarenju harmonije i zajednikog prosperiteta sa vlasnicima, zaposlenima, kupcima, radnicima i ostalima u auto-industriji. Kljuni faktor Hjundaija jeste da aktivno odgovori na promene u menadment sistemu i razvije kreativni, inovativni sistem. Na taj nain se ostvaruje profit, a takoe snosi odgovornost za zatitu ivotne sredine. Vizija Hjundaija zasniva se na srednjoronom i dugoronom planu i to kroz pet glavnih strategija:
242
Globalna orijentacija; Respekt prema ljudskim vrednostima; Zadovoljstvo kupaca; Tehnoloke inovacije; Kreiranje pozitivne klime.
Uloga i znaaj interkulturalnog menadmenta, na web stranici http://www.scribd.com/doc/32775008/INTERKULTURNI-MENADZMENT (dostupno 13.09.2010.) 243 Hyundai, na web stranici www.hyundai.com (dostupno 20.10.2009.) - 212 -
Strategije su razvijene u cilju kreiranja kulture postavljanja kupca na prvo mesto razvijanjem atmosfere gde je ovek u centru dogaaja, a tehnoloke inovacije bazirane na ouvanju ivotne sredine. Menadment pravila Hjundaija su bazirana na potovanju ljudskog dostojanstva pri emu se ine napori za ispunjenje oekivanja vlasnika, kupaca i poslovnih partnera i to stvaranjem konstruktivnih odnosa izmeu menadera, radne snage, izvrnih organa i zaposlenih. Pored toga, kompanija je fokusirana na komunikaciji vrednosti koje poseduje kako na internom, tako i na eksternom nivou. Kratkorone i dugorone strategije kompanije Hjundai razvijene su u pet pravaca: 1. 2. 3. 4. 5. Globalni menadment. Visoke vrednosti brenda. Poslovne inovacije. Menadment zatite okoline. Jaanje konkurentnosti proizvoda.
Menadment zatite okoline je razvijen kao jedna od najbitnijih strategija koje kompanija Hjundai razvija i njoj se obraa jako velika panja, sve u cilju odravajueg razvoja i zatite ivotne okoline. Na slici 45 moe se videti matrica menaderske strategije u odreenim regionima sveta.
Slika 45. Matrica menaderske strategije ka rastu i razvoju u odreenim regionima sveta
MENADERSKA STRATEGIJA
Makro akvizicije R E G I O N Balkan Evropska unija SAD Japan APR Istona Evropa x x x
Kooperacija
Zaokret Prevrat
Agresivno x x
Defanzivno
Strategija x x x
Taktika
x x x x x x x x x x
x x x x
x x
Izvor: Jovanovi, M. (2009), Menadment, na web stranici http://www.knowledge-bank.org/za_goste/lekcije/program.htm (dostupno 23.09.2009.)
- 213 -
Posmatrajui sliku 45 moe se zakljuiti da se promenom regiona ili zemlje u kojoj se poslovanje kompanije prati menjaju i menaderske strategije koje se primenjuju. Logino je da se sa promenom kontinenata i podneblja menjaju menaderske strategije, ali je interesantno to da se na jednom kontinentu kao to je Evropa mogu razlikovati tri razliite menaderske strategije u zavisnosti od toga da li se radi o istonom, zapadnom ili junoj delu Evrope. Jedan od jako specifinih, novijih menaderskih modela jeste model kineskog menadmenta koji se odlikuje svojom razliitou u odnosu na druge analizirane modele i on e biti opisan u daljem radu.
5. Kineski model menadmenta
Strategija kineskih kompanija Jedan od najboljih primera neverovatnog uspona azijskih zemalja predstavlja Kina koja se analizira kao poseban primer posmatrajui je u odnosu na ostale zemlje ovog regiona. Kina pokazuje izuzetan napredak ali na sebi svojstven, jedinstven nain koji se razlikuje od napretka zemalja azijsko-pacifikog regiona. Kina, kao komunistika zemlja koja je do skoro bila na margini svetske ekonomije, u poslednjih par decenija dostigla je izuzetno veliki privredni rast zahvaljujui svojoj ogromnoj povrini i mnogoljudnosti. Kao etvrta po veliini zemlja na svetu, u Kini na povrini od preko 9.6 miliona km ivi preko 1.3 milijarde stanovnika i ona predstavlja najveeg uvoznika i izvoznika robe i usluga na svetu. Kina predstavlja zemlju koja je prvoj u deceniji XXI veka imala najvei privredni rast i postala glavni prioizvoa u svetu. Predpostavlja se da e, ukoliko ne doe do nekih nepredvienih deavanja, bruto nacionalni dohodak Kine ve 2040. godine biti vei od amerikog bruto nacionalnog dohotka. Najvei razlog za ovako veliki uspon Kine predstavlja jeftina radna snaga, ekonomija obima zbog ogromnog broja stanovnika i velikog trita gde se primenjuje masovna proizvodnja neverovatnih razmera koja utie na vrlo nisku cenu po jedinici proizvoda. Na slici 46 moe se videti kako je rastao Bruto drutveni proizvod - BDP Kine u proteklih 50 godina, izuzetno puno u periodu od 1980. pa do 2005. godine, a naroito veliki rast kineski BDP je zabeleio u poslednjih pet godina, to analiza na slici 46 ne prikazuje. Kineska industrija je jedina od vodeih svetskih industrija koja i u uslovima globalne krize belei dvocifreni rast BDP-a. Interesantan je podatak da je u 2008. godini Kina poveala svoje investicije u inostranstvu za 100%, sa 25 milijardi dolara na 50 milijardi dolara.244 Strategija poslovanja sa Kinezima? Poslovanje sa kineskim kompanijama moe predstavljati veliki problem jer su mnogi meunarodni menaderi imali u najboljem sluaju ogranieno, ne veliko iskustvo u poslovanju sa kineskim menaderima. Jedan ekspert za Kinu i kinesko poslovanje nam pomae da uspeno odredimo strategiju poslovanja sa Kinezima i on navodi nekoliko pravila:245
It's China's world (We just live in it), na web stranici http://money.cnn.com/, (dostupno 08. 10. 2009.) rd Rugman, A., Hodgetts, R. (2003), International Business, 3 Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River NJ, str. 370
245
244
- 214 -
1. Poslovanje sa Kinezima zahteva dugotrajno obavezivanje. Kompanije koje se nadaju da e kroz poslovanje sa kineskim kompanijama doi do brzog profita bie razoarane. U nekim sluajevima potrebno je da proe ak 5 do 10 godina da se povrati uloeni kapital. 2. Vane su line veze. Kompanije koje ele da budu uspene moraju da upoznaju prave ljude i da ih ubede da im pomognu pri poslovanju. 3. Iako mnoge kompanije ulaze u zajednika ulaganja (joint ventures), kompanije koje osnivaju sopstvene pogone i koriste ogroman izbor jeftine kineske radne snage prolaze mnogo bolje jer kontroliu sopstveno poslovanje i takoe pomau vladi pri zapoljavanju radnika. 4. Kinezi vole da posluju sa partnerima i pregovaraima koji imaju autoritet za donoenje odluka. Oni potuju ljude sa autoritetom i razoarani su ako pregovarai stalno moraju da kontaktiraju centralu da bi se nastavilo sa pregovaranjem. 5. Sa druge strane, pregovarai moraju da shvate da Kinezi ne donose odluke brzo. Odlunost i strpljivost su vane jer su Kinezi detaljni i metodini u evaluaciji projekta ili ponude. 6. Pisani ugovori su krai nego u razvijenim zapadnim zemljama jer Kinezi ne veruju da sve treba da se zapie. Prijateljstvo i poverenje izmeu partnera se koristi za reavanje nesuglasica. Kao rezultat, pisani ugovori su slini onome to bi u zapadnim zemljama bilo opte razumevanje. Ipak, ovi dogovori sadre obaveze i dunosti za svaku stranu, kao i odrednice za reavanje problema.
Slika 46. Bruto drutveni proizvod - BDP Kine u proteklih 50 godina
Izvor: Economy of the People's Republic of China, na web http://en.wikipedia.org/wiki/Economy_of_the_People's_Republic_of_China (dostupno 21.05.2010.)
stranici
- 215 -
Kineska auto-industrija
Neverovatan privredni rast Kine prati i poveana proizvodnja i prodaja automobila, kako svojih, tako i stranih brendova. Sa oko 10.700.000 prodatih jedinica u 2008. godini, planiranim rastom od preko 12% u 2009. godini i oekivanim brojem od oko 12.000.000 prodatih vozila kineska auto-industrija je imala u planu da po broju prodatih jedinica prestigne ameriku auto-industriju.246 Prema izvetaju njujorke agencije Blumberg (Blumberg), predvialo se da e se na tritu Amerike 2009. godine, bez obzira na globalnu krizu, tri najvee amerike autokompanije Krajsler, Deneral Motors i Ford prodati oko 10,5 miliona vozila, dok je prodaja vozila u Kini u prvoj polovini 2009. godine dostigla 6,09 miliona jedinica, to predstavlja rast od 17,7% u odnosu na 2008. godinu.247 Koju je strategiju odabrala kineska vlada u trenucima svetske globalne krize zapoete 2008. godine kada je auto-industrija doivela moda i jedan od najveih udaraca u svojoj istoriji? Smanjenje poreza za vozila iji motori ne prelaze 1.600 kubnih centimetara kao i uvedene stimulativne vladine mere podsticanja potranje u ruralnim delovima zemlje koje su vaile do kraja godine, sigurno da su uticale na broj prodatih vozila i uopte na situaciju na kineskom auto-tritu. Samo je u julu 2009. godine prodaja automobila proizvedenih u zemlji porasla 63.57% u odnosu na isti period prethodne godine, a ako se pogleda period od prvih sedam meseci 2009. godine zabeleeni rast u odnosu na 2008. godinu iznosio je itavih 48%.248 Sa 1.09 miliona prodatih vozila mesec jul 2009. godine bio je peti uzastopni mesec gde su isporuke vozila u Kini premaile broj od milion vozila iako proizvoai vozila koriste kapacitete tek sa oko 80%, to u Kini smatraju apsolutno dovoljnim i normalnim. Pojedini evropski proizvoai vozila se polako povlae iz trke na tlu Kine i menjaju svoje ranije odreene planove. Zbog opasnosti da bi moglo doi do zaguenja trita, evropski gigant PSA Grupacija (PSA Group) koji proizvodi Peo (Peugeot) i Citoren (Citroen) automobile odustao je od plana izgradnje tree fabrike u Kini sa lokalnom kompanijom Dongfeng motori (Donfeng Engine Company). Oni smatraju da su sadanji kapaciteti koje poseduju za proizvodnju 450.000 vozila godinje vie nego dovoljni da bi grupaciji doneli profit i ne ele da rizikuju sa novom fabrikom koja bi moda proizvodila vie vozila nego to je kineskom tritu zaista potrebno. Kompanija eri (Chery) Kompanija eri (Chery Automobile Co.) osnovana je 1997. godine i ona predstavlja najvei kineski nezavisni auto brend koji u poslednjih nekoliko godina, kao i sva kineska industrija, doivljava izuzetnu ekspanziju i razvoj. Bazirajui svoju strategiju, sa jedne strane na dostizanje primata u auto-industriji Kine gde ima trino uee od 40%, a sa druge strane na ubrzano irenje svojih poslovanja van Kine, kompanija eri nastavlja da osvaja nove kupce svojim originalnim idejama i svakodnevnim poboljanjima na svojim vozilima. U isto vreme vri se konstantna optimizacija mree poslovanja. Pored
"Zmaj sa istoka ne posustaje", na web stranici http://www.mojauto.rs/test/aktuelne-vesti/57-aktuelnidogaaji-u-srbiji/415-zmaj-sa-istoka-ne-posustaje.html (dostupno 01.10.2009.) 247 "Zahuktala kineska autoindustrija treba da ostane hladne glave", na web stranici http://www.autobrief.com/content/16329/Zahuktala-kineska-autoindustrija-treba-da-ostane-hladne-glave (dostupno 01.10.2009.) 248 "Prola opasnost - Kinezi izvlae autoindustriju iz krize", na web stranici http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=82535 (dostupno 20.08.2009.) - 216 246
zadravanja starih, ve uveliko osvojenih velikih trita kao to su Juna Afrika i neke od najveih zemalja arapskog sveta kao to su Egipat i Sirija, kompanija eri je krenula i u osvajanje novih trita kao to su, na primer, latinoamerike zemlje i to Brazil, ile i Peru, kao i Meksiko. Trenutno, kompanija eri ima iroko razvijenu prodajnu mreu i to u vie od 90 zemalja irom sveta.249 Kompanija eri se razvija veoma brzo i to ne samo zahvaljujui velikom tritu koje svakodnevno osvaja i proiruje, ve i zahvaljujui podizanju kvaliteta i dizajna svojih vozila. Tako je rast broja prodatih vozila u protekle dve godine bio skoro 200.000 jedinica, to je nadmailo broj jedinica koje su prodate u periodu od 2001. do 2007. godine. Kompanija eri je 2009. godine postala najvei izvoznik automobila u Kini sa preko 350.000 izvezenih vozila i predstavlja najveeg izvoznika u auto-industriji Kine ve sedam godina zaredom. 26. marta 2010. godine kompanija eri proslavila je prodaju svog dva milionitog vozila. Od svog osnivanja postoji jasna strategija kompanije i to kroz industrijalizaciju gde se podrava nezavisna inovacija kao sr razvoja strategije i globalizacija kao strateki cilj razvoja. Kompanija ak 10% svog godinjeg prihoda izdvaja za istraivanje i razvoj, kao i za poboljanje tehnologije. Interesantno je da je eri osnovao najveu azijsku automobilsku laboratoriju za tehniku, istraivaku i razvojnu nadgradnju koja je kompaniju kotala 350 miliona dolara. Nailaskom svetske ekonomske krize 2008. godine koja traje i cele 2009. godine i umnogome utie na rezultate koje auto-kompanije ostvaruju, top menadment kompanije eri je poetkom 2010. godine zacrtao odreene strategijske pravce kojima e se kompanija kretati u budunosti i to: Intenzivna poveanje prisustva na meunarodnom tritu; Poveanje trinog uea na ve osvojenim tritima; irenje proizvodnih baza sa izgradnjom dodatne etiri fabrike; Lokalizacija proizvodnje u cilju zaobilaenja visokih izvoznih tarifa i carinskih barijera; Osvajanje trita Evrope.
Jako je bila bitna i strategijska odluka menadmenta kompanije eri da se u cilju konkurentnosti i trinog uspeha angauju proslavljene svetske kompanije za industrijski inenjering kao to su MIRA, AVL, Lotus, kao i dva italijanska studija za dizajn Pininfarina i Bertone. Iz svega to je prikazano u ovom poglavlju moe se zakljuiti da razliiti strategijski modeli dovode do razliitih rezultata koji se ostvaruju. U razliitim delovima sveta i pod razliitim okolnostima kompanije trae naine da postignu to bolji rezultat i zbog toga primenjuju razliite metode da dou do tih rezultata, bilo da su one zasnovane na tradiciji, istoriji, nainu ivota, ekonomskom razvoju, tritu na kome posluju, veliini trita ili nekom drugom parametru. Ono to je sigurno, a nije vezano ni za jednu pojedinanu karakteristiku, praenje trendova i upotreba savremenih menaderskih koncepata i pristupa nesumljivo dovodi do poboljanja rezultata i ostvarenja konkurentske prednosti. Na koji nain BSC kao savremena menaderska metodologija utie na merenje performansi i ostvarenje rezultata u auto-industriji bie prikazano i analizirano u sledeem poglavlju.
249
Chery, na web stranici http://www.chery.rs (dostupno 25.05.2010.) - 217 -
XI BSC KAO SAVREMENI MENADERSKI KONCEPT U AUTO-INDUSTRIJI
XI BSC kao savremeni menaderski koncept u auto-industriji
1. Upotreba BSC koncepta pri merenju performansi i implementaciji strategije u auto-industriji
BSC kao iroko primenjivani organizacioni sistem za rukovoenje performansama i njihovo merenje veoma veliku primenu ima u svim industrijskim granama, a sve veu upotrebu dobija i u auto-kompanijama bilo da je re o proizvodnji, prodaji, servisu, snabdevanju delovima, uljima i mazivima, gorivom ili neim drugim to je usko povezano sa motornim vozilima. BSC koncept u domenu auto-industrije dugo nije uspeo da zauzme svoje pravo mesto kao u nekim drugim industrijskim granama iako vie od dve decenije predstavlja jedan od najsavremenijih alata za definisanje strategije, njenu implementaciju i praenje strategijskih pravaca uz pomo razvijenih softverskih i servisnih paketa, a sve kroz upravljanje poslovnim performansama (Business Performance Management - BMP) i upravljanje kompanijskim performansama. Situacija se vremenom polako menja i balansirana merila performansi sve vie postaju jedan od glavnih alata povezanih sa strategijskim pitanjima u auto-industriji. Poslednjih godina, a naroito u poslednjih par meseci 2009. godine, kada je svetska ekonomska kriza zahvatila sve grane privrede i nesumljivo jedan od najveih udaraca zadala auto-industriji umnogome je dolo do promene pogleda na poslovanje i naina merenja rezultata zaposlenih i samih kompanija. Da bi se kompanije to konkurentnije borile na sve surovijem tritu pronalaze se nove metode i naini da se bude bolji od konkurencije. Tu se ne radi samo o inovacijama i proizvodima koji se nude, ve i o uslugama i ponaanju prema kupcima, nainu komunikacije sa njima i brzini delovanja koji utiu na poslovanje same kompanije. Sve jae zastupljen trend globalizacije i ujedinjavanja na svetskom tritu dovodi do toga da e se kvalitet vozila vrlo brzo ujednaiti (veliki deo ove tvrdnje je ve i ostvaren) te e samim kupcima biti mnogo vanije ophoenje kompanija i njihovih zaposlenih prema njima, to e se moi poboljati samo obrazovanjem i uzdizanjem kvaliteta i vrednosti radnika, sistema i odnosa u kompanijama, kao i osavremenjivanjem internih procesa u samim organizacijama. Serio Markione (Sergio Marchione), aktuelni generalni direktor Fiata, jo u jesen 2008. godine je predvideo da e nadolazeu krizu preiveti samo one kompanije koje proizvode vie od 5.5 do 6 miliona vozila godinje, odnosno vie od milion vozila godinje na istoj platformi.250 Ukoliko bi pretpostavili da je ovo tano, moemo izvui zakljuak da se kompanje moraju udruivati i da bi po njegovom miljenju po izlasku iz krize imali samo 6 globalnih auto-kompanija (krajem 2008. godine bilo ih je preko 50), odnosno 6 razliitih proizvoaa koji bi proizvodili vozila priblino ista po kvalitetu, uzevi u obzir veliinu i tehnologiju udruenih kompanija. U tom sluaju je neminovno da se razlika izmeu njih nee traiti u performansama i karakteristikama vozila ve na nekom drugom mestu, a tu e razliku praviti zaposleni, procesi i odnos prema samom kupcu. Kao jedan od savremenih koncepata koji je u poslednje vreme postao dominantan u oblasti auto-industrije u procesu osmiljavanja strategije, njenog razvoja i njene implementacije jeste BSC, te su razvijeni softverski paketi koji prate ovaj koncept. Na osnovu njih mogu se formirati strategijske mape i tako prati razvoj performansi i uticati na njih.
Marchionne, S. (2008), "The Party is Over", Poslovni magazin "Drutvo odravaoca tehnikih sistema", Mainski fakultet, Beograd, str. 7 - 219 250
Uvoenjem BSC koncepta u jednu auto kuu moe se promeniti pogled na itavo njeno poslovanje. Finansijski pokazatelji vie ne bi predstavljali jedini nain za merenje poslovanja kompanije, performansi menadera i ostalih zaposlenih kao ni organizacionih jedinica. Takoe se finansijski rezultati vie ne bi koristili kao jedini parametar na osnovu kojih e se nagraivati, motivisati i unapreivati zaposleni. U sadanjem, sve savremenijem okruenju, morao se pronai novi nain koji e pratiti i neke druge parametre i pokazatelje koji nisu iskljuivo finansijski, odnosno koji su nefinansijske prirode a jedan od najboljih i najvie primenjivanijih jeste BSC koncept. Ukoliko posmatramo neku auto-kompaniju i razvijamo strategiju na njenom kompanijskom nivou, BSC konceptom se to strategijsko razmiljanje moe preneti na nivo najmanjih organizacionih jedinica, bilo da su to profitni ili trokovni centri. Na taj nain se mogu pratiti performanse i one koje ne zadovoljavaju propisane zaheteve menjati ili usavravati, te svaka organizaciona jedinica moe uticati na upravljanje performansama poslovanja (Performance Management Framework - PMF) i na zajedniko implementiranje unapred zacrtane strategije kompanije. Obzirom da je BSC koncept koji prati performanse merljivih veliina i performanse neopipljivih sredstava (intangible assets) pojedinih organizacionih celina, on prikazuje i nain na koji se one razvijaju i funkcioniu. BSC u auto-industriji se moe podjednako dobro koristiti na nivou celokupne kompanije kao i na nivou najmanjih odeljenja.
2. Predloena merila performansi u auto-industriji
Poimo od pretpostavke da u savremenim motornim vozilima sa vrhunskim performansama u koje su ugraene najsavremenije tehnologije svi sistemi moraju biti usklaeni u cilju obezbeivanja sigurnosti i bezbednosti. Inenjerski, vozila moraju biti projektovana tako da izmeu njihove brzine koju treba da ostvare i snage koju treba da prue postoji usklaenost, odnosno balans u odnosu na njihovu upravljivost i bezbednost pri korienju. Ne moe se ni zamisliti ta bi se dogodilo da ovaj balans ne postoji i da se vozila konstruiu tako da je jedini cilj ostvariti maksimalnu brzinu i nita drugo. Na isti nain se posmatra i poslovanje jedne auto-kompanije gde mora postojati usklaenost izmeu svih njenih organizacionih jedinica. Balans koji je ostvaren izmeu sektora, procesa, internih i eksternih relacija kao i finansijskih rezultata, od primarnog je znaaja za uspeno funkcionisanje same kompanije. BSC predstavlja veoma koristan koncept, okvir, metodologiju za osnovno dizajniranje sistema upravljanja performansama jednog sistema, naroito dobro primenjivog u organizacijama u auto-industriji. Balansirana merila performasni demonstriraju poslovanje kompanija koje se bave proizvodnjom automobila, delova, ulja i maziva za automobile, njihovom distribucijom, prodajom, postprodajom, odravanjem i ostalim. Oni predstavljaju kompleksne sisteme i kao takvi se ne mogu svesti na jednostavne formule. Nove mere i nove ideje su neophodne da se savremeno poslovanje prilagodi i brzo menja u odnosu na poslovno okruenje koje je u neprestanom procesu prilagoavanja trenutnoj situaciji. Kao jedna od najnovijih i najprimenjivanijih menaderskih metodologija BSC je najavio novu eru u kojoj se savremene metodologije i tehnologije mogu iskoristiti u upravljanju performansama u auto-industriji. Iako definisanja balansiranih merila performansi mogu varirati u zavisnosti od kompanije u kojoj se posmatraju i u zavisnosti od svakog pojedinanog sluaja, u auto-industriji, kao i u mnogim drugim granama industrije postoje glavna merila koja se prate za svaku od etiri perspektive, a pored njih i specifina merila koja su usko povezana sa odreenom industrijskom granom, u ovom sluaju sa auto- 220 -
industrijom. Neka od specifinih merila u auto-industriji izmeu kojih treba da se ostvari balans prikazuje i analiza koju je objavila u svojoj studiji IBM korporacija.251
2.1. Merila finansijske perspektive

Proizvoai automobila i snabdevai rezervnim delovima su neprestano izloeni izazovu promena, inovacija i izbacivanja na trite novih proizvoda. to uspenije se proizvod pojavi na tritu, vea je verovatnoa uspeha i poveanja profita kompanije. Praenje predvienih trokova kako u proizvodnji automobila tako i u nabavci delova od strane dobavljaa predstavlja kljuno finansijsko merilo za svaku automobilsku kompaniju. U studiji datoj u daljem tekstu analizirani su finansijski faktori koji nisu od primarnog znaaja, ali uveliko mogu da utiu na poslovanje jedne auto-kompanije. Efikasnost upotrebe kapitala Automobilska industrija predstavlja jednu od industrija gde se postie najvei obrt kapitala, gde su ulaganja, ali i dobiti jako velike. Ulaganja u odreena ispitivanja i razvijanja novih modela mogu kotati i milijarde dolara, ali su dobiti koje se ostvaruju nakon toga takoe izuzetno velike. Ukoliko se ulaganja u razvoj smanje razliitim metodama, a ostvare dobri rezultati u fazi istraivanja koji utiu da se na tritu pojavi kvalitetan proizvod, kompanija u tom sluaju ostvaruje veu, esto i neplaniranu dobit. Operativni profit, kao deo kapitalnih trokova, mora nastaviti da raste ukoliko autokompanije oekuju da povrate uloeni novac i budu konkurentne na tritu. Mnoge od kompanija koriste merila efikasnosti kapitala u svojim procesima odobravanja investicija kao to su neto sadanja vrednost (Net Present Value - NPV) ili interna stopa prinosa (Internal Rate Return - IRR). U cilju kontinuiranog jaanja vanosti povraaja trokova uposlenog kapitala, kapitalne trokove bi trebalo primeniti u izvetajima o unutranjoj profitabilnosti koji se pojavljuju kao ekonomski profit (Economic Profit - EP). Prinos na dodatu vrednost (Return on Value Added - ROVA) Praenje finansijskih parametara u auto-kompanijama veoma esto zahteva sloene proraune, naroito otkada se za izvrenje odreenih delatnosti koriste druge kompanije, te se sorsovanje (sourcing) koristi kao neizbeni deo svake od savremenih autokompanija. Na primer, ukoliko se proizvodnja jednog dela koji se ugrauje na vozilu prepusti odreenom snabdevau, prihodi i obrtni kapital prelaze sa auto-kompanije na dobavljaa, a operativni trokovi auto-kompanije su smanjeni u bilansu uspeha. Snabdeva dalje prodaje proizvod auto-kompaniji koja ga ugrauje, te svi trokovi uz jo i dodatu maru optereuju bilans uspeha auto-kompanije kao cena prodate robe od strane dobavljaa. U ovakvom sluaju se postavlja sledee pitanje: Da li je akcionar zaista stvorio vrednost ovakvom transakcijom? Trokovi auto-kompanije jesu smanjeni u odreenom kratkoronom roku, ali kada je proces proizvodnje autsorsovan, sa njim ide i nemogunost ostvarivanja profita. Iz perspektive vrednosti za akcionare, proizvod je u sutini stigao do krajnjeg kupca (auto-kompanije) po nabavnoj ceni i automobilske kompanije mogu da ostvare dobit na procesima dodate vrednosti koji ostaju u kompaniji. Nove vrste mera, kao to je prinos na dodatu vrednost (Return on Value Added - ROVA), treba da razumeju dinamiku autsorsinga i identifikuju procese kreiranja vrednosti unutar
"Rebalancing the scorecard, Enhancing value in the automotive industry" (2003), IBM Business Consulting Services, IBM Corporation, New York, str. 3, na web stranici http://www-935.ibm.com/services/in/index.wss/ibvstudy/igs/x1022278 (dostupno 11.12.2009.) - 221 -
251
kompanije. U tabeli 21 dat je ilustrativni primer korienja finansijskog parametra ROVA koji je baziran na sledeim principima: 1. Materijali su preli na trokove potroaa. Dobit se moe kreirati samo kroz dodatne vrednosti resursa kompanije. 2. Prihod od neto kupljenih materijala je nova top linija koja pokazuje plaenu vrednost preduzeu za njihove dodate vrednosti resursa kompanije. 3. Ukupna dodata vrednost je troak svih ljudskih resursa, fizikih resursa i finansijskih sredstava koji se koriste pri isporuci vrednosti kupcima. 4. ROVA meri ekonomski profit koji generie vrednosti dodavanjem resursa zaposlenih u kompaniji i meri relativne efikasnosti sredstava koja se koriste za kreiranje vrednosti. Tabela 21. Prinos na dodatu vrednost (Return on Value Added - ROVA) - primer
Izvor: "Rebalancing the scorecard, Enhancing value in the automotive industry" (2003), IBM Business Consulting Services, IBM Corporation, New York, str. 3, na web stranici http://www-935.ibm.com/services/in/index.wss/ibvstudy/igs/x1022278 (dostupno 11.12.2009.)
- 222 -
Profitabilnost ivotnog ciklusa vozila Finansijske analize proizvoaa automobila ili njihovih dobavljaa su uglavnom komplikovane iz prostog razloga jer je ivotni ciklus vozila relativno dug i iznosi pet do sedam godina (u razliitim uslovima eksploatacije taj period moe da varira). Da bi se u potpunosti razumeli finansijski aspekti poslovanja veoma je bitno da se moe pratiti i izmeriti profitabilnost celog ivotnog ciklusa vozila. Klasian program novih vozila ija se proizvodnja planira zahteva iroku analizu ulaganja i trokova pre nego to se proizvod lansira na trite. Poetni broj vozila koji se proizvodi je uglavnom dosta veliki tako da se uglavnom uloeni novac vrlo brzo povrati. U nekoliko narednih godina sudbina vozila je dosta nepredvidiva. Veoma esto se neka od njih prodaju jako dobro i u narednom periodu, dok su veoma esto pojedini modeli optereeni malom prodajom, opravkama u garantnom roku, fabrikim grekama koje zahtevaju serijske prepravke, visokim dodatnim trokovima itd. Jedini nain da se izmeri uspeh ili neuspeh odreenog modela u jednom srednjoronom periodu jeste da mu se prati i meri viegodinji vek upotrebe. Ovakav pristup takoe razumljivo pokazuje kako trokovi razvoja proizvoda i njegove proizvodnje mogu uticati na kvalitet i trokove koje obuhvataju garancije u godinama eksploatacije. Pratei program svakog od vozila ukupni novani tok za celi ivotni period vozila moe prikazati da li je vozilo tokom svoje eksploatacije zaradilo dovoljno novca da finansira sledee generacije vozila ili je ono povlailo odreene koliine kompanijskog kapitala u toku svoje eksploatacije. Eksterni finansijski izvetaji ne uzimaju u obzir ove perspektive i veoma mali broj auto-kompanija koje se bave proizvodnjom vozila uzima u obzir ovakve parametre, to ponekad ne daje pravu sliku o odreenom modelu. Veoma esto se dobit koju ostvaruju odreeni modeli koristi da bi se pokrili trokovi nekih neuspenih modela iste komapnije, a neretki su, gotovo u svim veim kompanijama prisutni sluajevi, da se dobit ostvarena proizvodnjom i eksploatacijom jednog modela koristi u marketinke svrhe i to kroz proizvodnju luksuznih ili sportskih modela koji podiu imid jedne auto-kompanije. Saglasnost o prosenoj potronji goriva na nivou kompanije - Corporate Average Fuel Economy (CAFE) compliance Upravljanje portfoliom proizvoda u jednoj automobilskoj kompaniji predstavlja kompleksan balans izmeu automobila, mini vanova, kamiona, terenskih, sportskih kao i drugih tipova vozila. Lako je pretpostaviti da izvetaji o profitabilnosti vozila mogu pruati precizne podatke o performansama odreenih vozila, robnih marki ili platformi. U realnosti ipak postoji sloena veza izmeu svih ovih faktora obzirom da je veliki broj trokova zajedniki za mnoge od njih, kao to su, na primer, pogoni, zajedniki proizvodni objekti kao i zajedniki fiksni trokovi. Mnoge kompanije mogu da opravdaju prodaju malih automobila kroz gubitak zato to one prikazuju celokupne faktore efikasnosti u balansu sa manje efikasnim a veoma esto visoko profitabilnim sportskim automobilima. Najvea konfuzija kod posmatranja ovih faktora jeste saglasnost o prosenoj potronji goriva koja se meri kroz prodaju vozila u celoj kompaniji. U ovakvim sluajevima, CAFE koerficijent za interno izvetavanje o profitabilnosti moe biti razvijen kao rebalans ili kao princip prikazivanja uestvovanja svakog vozila u profitabilnosti kompanije i faktora koji su zajedniki na kompanijskom nivou, kao to je na primer prosena potronja goriva na nivou cele kompanije. U savremenim uslovima poslovanja gde je pri samom konstruisanju motornih vozila pitanje ekologije i izduvnih gasova svakako jedno od veoma bitnih, slian problem se javlja u prosenoj emisiji izduvnih gasova na nivou kompanije, tako da se i u tome mora napraviti balans izmeu modela koji se proizvode. Veoma esto se motori velike snage koji se ugrauju u odreeno vozilo limitiraju elektronski ili uparivanjem sa odreenom transmisijom na taj nain da se na tokove ne prenosi veliki obrtni moment iz prostog
- 223 -
razloga da bi se smanjila prosena emisija izduvnih gasova i prosena potronja goriva na kompaniijskom nivou.
2.2. Merila perspektive kupca

Proizvodna portfolio mapa Auto-industrija predstavlja visoko razvijenu granu industrije u kojoj nesumnjivo vlada izuzetno velika konkurencija. Miks proizvoda koji se nude na tritu sigurno da utiu na uspeh same kompanije. Od toga da li je kompanija prisutna na manjem, regionalnom tritu ili pokriva veliku teritoriju zavisi kako e biti pokrivena proizvodna portfolio mapa. Ona moe biti definisana na osnovu proizvoakog trinog segmenta i bazirana na tradicionalnim grupama vozila, demografskim ili nekim drugim dimenzijama. Za svaki od segmenata interne mere i mere konkurencije kao to su iskorienost kapaciteta, obim prodaje, stimulacije i profitabilnosti vozila predstavljaju mere koje trebaju biti merene. Ovi segmenti predstavljaju podruja u kome auto-kompanije treba da se usavravaju i poboljavaju svoju poziciju. Osim toga, izvrni timovi u auto-industriji ulau jako velike koliine novca u razvijanju vozila na odreenim trinim podrujima. Proizvodna portfolio mapa moe postati osnova za merenje performansi proizvoda i percepcije kupca kombinujui interne mere sa inteligencijom konkurencije. Ona moe biti osnova za merila performansi (scorecard) u automobilskoj industriji. Ukupni trokovi vlasnitva vozila za kupca Dok proizvoai imaju tendenciju da se fokusiraju na cenu njihovog vozila, iz perspektive kupca je jo vaniji ukupan troak vlasnitva nad vozilom. Za kupca trokovi kupovine vozila, finansiranje, amortizacija, osiguranje, registracija, odravanje, gorivo, popravke i drugi trokovi predstavljaju ukupan zbir svih faktora u dostupnosti odreenog vozila. U zavisnosti od trajanja vlasnitva, skupi luksuzni automobili moda imaju nie ukupne trokove vlasnitva od vozila srednje cenovne klase sa mogunou kasnije loe preprodaje i velikim trokovima odravanja. I dok se proizvoai automobila slau da je kupovina vozila stvar emocija, kupci sve vie, delom i zbog sve veeg korienja interneta u te svrhe, smatraju da tednja tokom ivotnog ciklusa vozila umnogome moe da utie na njihovu odluku. Zapadnoevropsko trite, kao i trite Balkana gde pripada i Srbija, je uglavnom okrenuto vozilima sa dizel motorima koji pruaju manju potronju goriva, dugotrajnija su i veoma esto laka i pristupanija za odravanje, te u ukupnom zbiru predstavljaju povoljnije reenje po pitanju vlasnitva nad vozilom. Koliina vozila povezana sa stimulacijom kupca Koncept beskorisnog prosperiteta - veliki broj prodatih vozila sa malim profitom ili bez ikakvog profita predstavlja problem za sve menadere u auto-industriji nauene da ne postoji dovoljno mala koliina prodatih vozila i da je svaka prodata koliina dovoljno dobra. Ovakvo razmiljanje sigurno je promenjeno usled smanjenja cene vozila i drugih stimulacija koje se pruaju dananjem kupcu kao to su dodatni popusti, besplatno odravanje u odreenom vremenskom periodu, produeni garantni rok i slino. Sa druge strane, iznenaujue, neki proizvoai u auto-industriji dostiu profitabilnost prodajui veu koliinu vozila, pa ak i onda kada veliki stimulansi optereuju ovu koliinu. Najee se stimulansi koji se pruaju kupcu nude da bi se ostvarila prednost u odnosu na konkurenciju, a sa druge strane i ostvario kasniji profit u servisu kroz odravanje vozila u jednom srednjoronom periodu. Meupovezanost izmeu fiksnih trokova, iskorienosti kapaciteta i koliine bazirane na stimulansu predstavljaju neke od najkompleksnijih
- 224 -
merenja u industriji. Razumevanje ovakvih ekonomskih jednaina predstavlja jednu od najboljih i najveih prednosti u ostvarenju konkurentnosti na tritu. Kvalitet i zadovoljstvo kupca Kvalitet i sigurnost vozila kao i zadovoljstvo kupca predstavljaju najznaajnije faktore koji utiu na odluku kupca pri kupovini odreenog vozila, tako da sva merila performansi vezana za perspektivu kupca treba da uzmu u obzir ove faktore. Kada kupci naruuju svoje sledee vozilo oni ne zaboravljaju svoje boravake u servisu sa prethodnim vozilom kao to su zaboravili svoj izlazak iz salona kada su pre nekoliko godina kupili to isto vozilo. Zato se merila pouzdanosti i kvaliteta za vreme ivotnog ciklusa vozila moraju uzeti u obzir. Mnogi proizvoai automobila fokusiraju svoja merenja na faktoru kvaliteta. Veruje se da je sposobnost merenja internih procesa jako bitna, ali nije od primarnog uticaja na zadovoljstvo kupca kao to je to njihovo zadovoljstvo kvalitetom i pouzdanou vozila. Kvalitet i pouzdanost vozila analizira nauna oblast pod nazivom Teorija pouzdanosti i predstavlja oblast Terotehnologije (upravljanje fizikim dobrima koje predstavlja spektar aktivnosti raznih vrsta namenjen ouvanju osnovnih sredstava tokom njihovog ivotnog ciklusa). Ona izuava zakonitosti pojave otkaza tehnikih sistema i njihovih sastavnih elemenata (podstistema, sklopa, podsklopa, dela).252 Pouzdanost, u stvari, predstavlja svojstvo sistema da u odreenom vremenskom periodu i pod odreenim uslovima (reim rada i okolina) radi bez otkaza. Pri analiziranju pouzdanosti pored sistema ili njegovih delova u obzir se moraju uzeti i svi inioci koji na odreeni nain utiu na pojavu otkaza. Osnovne discipline koje se koriste pri analiziranju pouzdanosti jesu Teorija verovatnoe odnosno Statistika matematika, kao i druge matematike discipline. Da bi se na kvalitetan nain izvrilo ispitivanje pouzdanosti odreenog sistema pa samim tim i motornog vozila i njegovih elemenata moraju se najpre: Definisati uslovi ispitivanja (uslovi u kojima sistem treba normalno da funkcionie); Odrediti parametri koji se posmatraju (ije se merenje vri); Definisati otkazi; Odrediti obim uzoraka (broj elemenata); Odrediti nain uzorkovanja; Definisati sluajne veliine (broj otkaza, vreme do otkaza); Definisati planovi ispitivanja prema konkretnom tipu ispitanog uzorka; Utvrditi vreme trajanja ispitivanja; Odrediti funkcije rapodele (zakoni i parametri); Izraunati i grafiki prikazati karakteristike pouzdanosti (funkcija pouzdanosti, srednje vreme u radu do prvog otkaza, tj. srednje vreme izmeu otkaza).
Karakteristike pouzdanosti Matematiki posmatrano, pouzdanost sistema predstavlja verovatnou da e sistem uspeno izvriti svoju funkciju u granicama dozvoljenih odstupanja u projektovanom vremenu i datim uslovima okoline. Pri ispitivanju funkcije pouzdanosti razlikujemo verovatnou ispravnog rada i verovatnou da se sistem (element) nalazi u otkazu.253
Kostandinovi, B. (2007), "Analiza ispitivanja pouzdanosti motornih vozila", Zbornik radova, Naunostruni skup "Odravanje maina i opreme", Mainski fakultet, Beograd, str. 4 253 Ibid, str. 5 - 225 -
252
Verovatnoa ispravnog rada: R (t) = P (t) =

n - N (t) n (t) = n n
Verovatnoa neispravnog rada: F (t) = gde su: R (t) P (t) F (t) t n N (t) n (t) funkcija pouzdanosti; funkcija verovatnoe ispravnog rada; funkcija verovatnoe neispravnog rada; vreme; ukupan broj posmatranih elemenata u trenutku t=0; broj otkazalih elemenata do trenutka t; broj ispravnih elemenata do trenutka t.
N (t) n
Zbir verovatnoa pojava u radu i otkazu je uvek jednak jedinici: F (t) + R (t) = 1 Uspeh izbacivanja novih vozila na trite Vrlo esto je razvijeno miljenje da se automobilske proizvodne kompanije bave proizvodnjom vozila i niim drugim. Naravno da je takvo miljenje pogreno i da je jedan od najvanijih poslova auto-kompanija, moda i najtei, konstruisanje i periodino izbacivanje na trite novih modela automobila. Sama uspenost jedne auto-kompanije, u stvari, najvie i zavisi od njene sposobnosti da razvije dobar motor, platformu, sisteme oslanjanja i transmisije, bezbednosne sisteme, estetske detalje i sve ostalo to utie na kvalitet i upotrebljivost vozila. Program pojavljivanja svakog novog vozila na tritu mora da bude podran pojavom novih platformi, razliitih modela, game motora, marketinkih inicijativa, a sve to ispraeno uz pomo snage robne marke vozila. Mnogi finansijski rezultati ne uzimaju u obzir meusobnu povezanost svih ovih faktora i oni su bazirani na normalnim operativnim uslovima, te pokretanje kontinuiranog procesa u automobilskoj industriji ima tendenciju da radije prikrije nego objasni ovu povezanost. Dakle, strogi izvetaji o faktorima uspenog pokretanja novog proizvoda na tritu i meusobnoj povezanosti razliitih faktora koji na to utiu su poeljni kada god je to mogue ostvariti.
2.3. Merila perspektive internih poslovnih procesa

Dobavlja podstie inovacije Ukoliko jedan proizvoa automobila moe dobiti jeftin proizvod od dobavljaa onda ceo teret za razvoj odreenih tehnologija i inovacija, to kupci znaju izuzetno da cene, pada na teret dobavljaa. Oni dobavljai koji imaju mogunosti, sposobnosti i znanja da
- 226 -
osavremene svoje lance snabdevanja bie u prednosti u odnosu na konkurenciju. Oni predstavljaju kompanije koje imaju priliku da iskoriste inovaciju njenim izbacivanjem na trite bre od svoje konkurencije. Dobavljai koji podstiu inovacije mogu da izvre analizu trita i u svoju ponudu ubace inovacije koje e privui kupce, inovacije koje e kupcima doneti dodatne vrednosti kupovinom njihovog proizvoda. Vrlo je bitno da one smanje trokove ili u sluaju poveanja cene prue dodatni kvalitet, pouzdanost i rok upotrebe koji e te cene i opravdati. Sa veim brojem komponenti koje se autsorsuju, merenje inovacija dobavljaa predstavlja kritino, veoma bitno merenje koje je podjednako vano, kao i merenje internih inovacija u jednoj auto-kompaniji. Ostvarivanje programa smanjenja trokova Proizvoai automobila su uvideli negativni trend u pogledu cena ili cenovne deflacije koji traje ve vie od desetak godina. U takvom okruenju smanjenje trokova nije jednokratni ve dugotrajan proces na koji se treba obratiti naroita panja. Smanjenjem trokova u jednoj auto-kompaniji bavi se itav tim finansijskih eksperata. Auto-kompanije koje institucionalizuju svoje programe redukcije trokova i mere realno smanjenje trokova do najminimalnijih imaju veu ansu od kompanija koje nastavljaju da mere programe smanjenja trokova kroz proraun u kome je oekivano smanjenje trokova povezano sa finansijskim knjigama i zapisima. Samo smanjenje trokova mora da se posmatra na svim nivoima, u pojedinim sluajevima da se uvedu i vanredne mere koje e trokove dovesti u razuman, po kompaniju zadovoljavajui nivo. Merljivost smanjenja trokova do zadatih granica je jedan od osnovnih zadataka svakog sistema merenja performansi u automobilskoj industriji. Autsorsing (Outsourcing) - rizik u pogledu dobavljaa Strategijom da automobilske kompanije sve ee nastavljaju da koriste autsorsing za obezbeenje neosnovnih delatnosti same kompanije grade globalne mree dobavljaa i na taj nain smanjuju svoje trokove i fokusiraju se na osnovne poslove, obezbeuju da rizici takvog poslovanja mogu biti u porastu. Sa druge strane, proizvoai koji imaju probleme sa garancijama i pouzdanou odreenih kritinih delova te probleme reavaju autsorsovanjem, ali ulaze u novi rizik u pogledu kvaliteta proizvoda koje im dobavljai isporuuju. Kljune mere rizika proizvoda koji dobavlja isporuuje trebaju se meriti i biti razvijene te se na taj nain uspostavlja konkurencija izmeu dobavljaa. Globalna mrea dobavljaa se razvija na tritima gde je cena proizvodnje znatno nia i to naroito zbog jeftine radne snage, a veoma esto i jeftinih sirovina koje se ne transportuju na udaljena mesta, tako da su trenutno za proizvodnju jako aktuelna trita Kine, June Koreje, Istone Evrope i Rusije. Ovakve poslovne akcije ne trebaju samo biti merene na osnovu uteda, ve treba odrediti itav skup mera upravljanja rizikom kao deo balansiranih merila performansi u auto-industriji. Regulatorne saglasnosti Izvetavanje auto-kompanija u dananje vreme predstavlja jednu od veoma bitnih regulativa koje imaju za cilj da transparentno pokau njihovo poslovanje. Saglasnost o prosenoj potronji goriva na nivou jedne kompanije - Corporate Average Fuel Economy Compliance (CAFE), Akt opoziva transportnog proirenja, odgovornosti i dokumentovanja - Transportation Recall Enhancement, Accountability and Documentation Act (TREAD) i Akt Sarbanes-Oksli (Sarbanes-Oxley Act)254 pruaju uvid u kompletni unakrsni SEC filers
"Sarbanes-Oxley", Wikipedia, na web stranici http://en.wikipedia.org/wiki/Sarbanes%E2%80%93Oxley_Act (dostupno 20.11.2009.)
254
- 227 -
indeks, revizorske firme, kancelarije, CPAs, usluge, takse, saglasnosti i izvrenja radnji i druge kritine javne informacije i oni predstavljaju trend u izvetavanjima u dananjim savremenim auto-kompanijama. Neke od njih ne prikazuju svoje poslovanje kroz ove regulacije samo zbog obaveze usklaivanja sa aktuelnim standardima ve i zbog mogunosti da na ovaj nain ostvare informacione sisteme dodatnih vrednosti. Na primer, neke od auto-kompanija koriste samo odreene parametre u cilju, recimo, rane prijave nepravilnosti koja je usko povezana sa garancijom koju auto-kompanija daje ime se smanjuju rizici, smanjuju trokovi odravanja u garantnom periodu kao i to ranije definiu trokovi na vozilu u celom njegovom ivotnom ciklusu. Izvetavanja o dodatim vrednostima u okviru regulativnih saglasnosti su itekako dobrodola za jednu autokompaniju.
2.4. Merila perspektive uenja i rasta

Intelektualni kapital Iako su dananje kompanije, uzevi u obzir celokupnu industriju a samim tim i autoindustriju koja je lider u savremenim trendovima, veoma esto fokusirane na pitanja trokova u pogledu penzija i trokova vezanih za starije radnike, od podjednako velike vanosti po njihovo poslovanje je i odliv kvalitetne radne snage kako u druge kompanije u zemlji tako i u inostranstvo, to se moe pratiti i kao ivotni ciklus obuenog radnika u kompaniji. Odlazak zaposlenih, naroito onih visokokvalifikovanih u zemlje zapadne Evrope, na Bliski i Daleki Istok, Ameriku ili Kanadu predstavlja neminovnost u Srbiji naroito u poslednje dve decenije, a to sigurno predstavlja veliki udarac za industriju svake zemlje i samu kompaniju iz koje intelektualni kapital odlazi. Trenutna situacija u svetskoj privredi vezana za bejbi bumerse (baby boomers) sigurno e promeniti ukupnu sliku celokupnog pogleda na poslovanje i penzionisanje radnika. U budunosti nee biti vie dovoljno da funkcioniu dravni fondovi koji e pokrivati penziono osiguranje ve e, naprotiv, privatne penzije i privatni penzioni fondovi sve vie dobijati na znaaju. U takvoj situaciji kompanije su primorane da mere takozvane kumulativne godine iskustva svojih zaposlenih u svakom od svojih glavnih poslovnih procesa i da pronau naine da izvre merenje posledica usled njihovog gubitka. One takoe moraju da pronau nain da pretrae ogromnu bazu i izvre njenu analizu pre nego to radnik napusti kompaniju i na taj nain pripreme njegovu zamenu u cilju normalnog daljeg funkcionisanja kompanije. Inovacije U automobilskoj industriji, pre svega isporuka kvalitetnih vozila predstavlja ulaznicu na trite koja moe dovesti do ogromne konkurentske prednosti i na taj nain izdvaja uspene auto-kompanije od neuspenih. Strategija pruanja konstantnog kvaliteta kupcima predstavlja ogromnu prednost u odnosu na one kompanije koje to ne mogu da prue. Jedina stvar koju kupci mogu konstantno da plaaju jeste inovacija. Inovacija procesa ili inovacija proizvoda je neophodna u dananjim automobilskim kompanijama u cilju ostvarenja profita, zadravanja kupaca i pridobijanja novih. Sve one kompanije koje na trite mogu brzo da izbace novi, savremeni, tehnoloki moderan i jeftin proizvod pobeuju u trci sa konkurencijom. Merenje brzine kojom inovacije mogu da budu prevedene od ideje u krajnji profit predstavljaju identifikaciju stvaranja realne vrednosti automobilske industrije u savremenom drutvu.
- 228 -
3. BSC u budunosti auto-kompanija
Auto-kompanije koje u budunosti ele biti konkurentne i uspene morae da se fokusiraju na svoj glavni, osnovni posao i to na nain gde e odgovarati na zahteve kupaca, trita i konkurencije; moraju biti prilagodljive i spremne na brze promene kao i pogodne za neprekidna prilagoavanja u pogledu trokova. One e morati da planiraju i pronau naine kako da ostvare balans izmeu svih svojih performansi te e balansirana merila performansi zahtevati da se ide u korak sa kompanijama benmarkerima iji su poslovni procesi integrisani kroz celu organizaciju, usko povezani kako sa kljunim klijentima i dobavljaima, tako i sa kupcima. Auto-kompanije e morati da prepoznaju svaku priliku na tritu, prednost u odnosu na druge, ali i pretnju i svoje nedostatke, pa u skladu sa tim i reagovati. BSC budunosti nee biti alat koji posmatra unazad ve alat koji gleda samo u budunost voen kompanijskom vizijom, strategijom i predvianjem i koji e prolost koristiti samo u cilju analize. Razvoj i planovi auto-kompanija nee biti ogranieni samo na top menadment, ve e u tim procesima veoma vano biti i miljenje niih rukovodeih struktura, pa i svih zaposlenih gde e jednu od kljunih uloga imati i sami operativci. Balansirana merila performasni auto-kompanija koje u budunosti ele da budu lideri u svom poslu se nee svoditi na periodine, teorijske izvetaje ve e one morati razviti kompleksne dinamine istrumente koje e prikazivati stvarnu situaciju u odreenom vremenskom trenutku zasnovanu na realnom poslovnom dogaaju. BSC koncept e kao takav morati da ima mogunost da omogui istraivanja, analize i donoenje brzih i preciznih poslovnih odluka. Ovakva balansirana merila performansi e pruati prikaz kompanijskih performansi i kompanijske strategije i moi e vriti poreenje sa performansama i strategijom drugih auto-kompanija.
4. Upotreba BSC koncepta u auto-industriji prikazana na konkretnim primerima
U daljem prikazu bie dati primeri auto-kompanija koje su uspeno implementirale balansirana merila performansi i zahvaljujui tome ostvaruju zapaene rezultate i ostvaruju konkurentsku prednost na tritu.
4.1. Nemak (Nemak)

Nemak je meksika kompanija osnovana 1979. godine, bavi se proizvodnjom glava cilindara i blokova motora na bazi aluminijumskih legura i predstavlja lidera na tritu u delatnosti kojom se bavi. U tabeli 22 mogu se videti neke od nagrada koje je kompanija Nemak osvojila u protekle 24 godine u saradnji sa najuspenijim svetskim autokompanijama.
- 229 -
Tabela 22. Nagrade koje je kompanija Nemak osvojila u proteke 24 godine u saradnji sa najuspenijim svetskim auto-kompanijama
Izvor: Nemak, na web stranici http://www.nemak.com (dostupno 03.12.2009.)
- 230 -
Kompaniju Nemak ini 27 proizvodnih sistema lociranih u 12 razliitih zemalja Azije, Evrope, Severne i June Amerike sa blizu 15.000 zaposlenih.255 Rast Nemaka baziran je na nekoliko konkurentnih prednosti koje pruaju kupcima i to kroz kvalitetan proizvod i vrhunsku uslugu. Nemak, kao kompanija koja se bavila iskljuivo proizvodnjom delova motora za motorna vozila i predstavljala deo sistema auto-industrije June Amerike, nakon spajanja sa kompanijom Rotenbah (Rautenbach) ulazi kao snabdeva i na trite Evrope i Azije. Obzirom da je kompanija poela da posluje na vie internacionalnih trita (zapadna Evropa, USA, Juna Amerika, Kanada, Azija), pojavila se potreba za novim sagledavanjem situacije i menadment kompanije je morao da razvije detaljne procese da bi ispunio novopostavljene zadatke i ciljeve, kod kojih su neki od glavnih aspekta bili: Zadravanje zacrtanog tehnolokog puta kompanije na izradi visoko-tehnolokih komponenti motornih vozila baziranih na istraivanju i razvoju i na taj nain odravanju visoke konkurentnosti na tritu. Smanjenje trokova poveanjem produktivnosti, optimiziranje procesa proizvodnje i operacija kao i implementiranje najboljih praktinih reenja u proizvodnji. Odravanje visokog proizvodnog kvaliteta i servisnih standarda fokusirajui se na kvalitet i kvantitativne potrebe svojih klijenata.
Glavni aduti kvaliteta koji kompanija prua su: Operativna disciplina; Kvalitet procesa; Metodologija reavanja problema; Isporuke na vreme; Standardizovani proizvodni procesi u svim objektima.
Misija kompanije Nemak je: Biti vodea kompanija na polju tehnologije, kvaliteta i brzine reagovanja na zahteve. Razvijati svoje zaposlene i svoje dobavljae i prepoznati odgovornost ka ophoenju sa okolinom.
Pratei navedene zahteve cilj kompanije je biti vodei u globalnoj automobilskoj industriji i na taj nain poveati vrednost akcionara. Vrednosti na kojima se bazira kompanija su: Posveenost kupcu i fokus na njemu; Strast ka odlunou i vrhunskim performansama; Razvoj zaposlenih i njihove vrednosti; Jaanje poverenja i timskog rada; Kao dodatak osnovnim vrednostima: integritet, potovanje i odgovornost.
Kompanija je u cilju ostvarivanja konkurentske perfektnosti pokuala da identifikuje kritine eksterne faktore kao i njihov uticaj na ukupne performanse u cilju prevazilaenja izazova globalne ekonomije i ostvarivanja konkurentske prednosti na tritu na kojem posluje. U analizi koja je uraena 2007. godine na katedri za Industrijski i sistemski inenjering u Montereju u Meksiku (Monterrey, Mxico),256 prezentirana je BSC
255 256
Nemak, na web stranici http://www.nemak.com (dostupno 03.12.2009.) Cabrera, K. V., Miramontes, V. G., Godoy, M. A., Salazar, G. P. (2007), "A look in to the future using a dynamic Balanced Scorecard", Department of Industrial and Systems Engineering, ITESM Campus Monterrey, Monterrey, N.L. Mxico, str. 1 - 231 -
metodologija kompanije Nemak bazirana na sistemskom dinaminom modelu koji bi trebao u budunosti postati alat za donoenje pravovremenih, ispravnih odluka na nivou kompanije. Model je osposobljen da isprati ponaanje trendova u vie moguih, razliitih scenarija. Strategija Nemaka podrazumeva biznis plan baziran na dugoronom periodu koji mora da zadovolji sledea tri faktora: 1. Brzo osvajanje trita zapadne Evrope kao i prodiranje na azijsko trite u srednjoronom periodu. 2. Reorganizovanje kompanije kao snabdevaa visoko tehnolokih aluminijumskih komponenti globalnog trita. 3. Nastavak istraivanja novih tehnologija i aplikacija za proizvodnju komponenti motornih vozila. Pored geografskog irenja, kompanija Nemak je poela da ostvaruje i proizvodno osvajanje razliitih kompanija i brendova kao to su Volkswagen, Audi, koda, Porsche, BMW , Daimler, Smart, Chrysler, PSA Group i SsangYong. Takoe, kompanija je krenula da naroito obraa panju na implementaciju novih, savremenih tehnologija za proizvodnju aluminijumskih glava dizel motora i drugih delova kao to su asije i odreene komponente podvozja automobila. Konstantna revizija procesa predstavlja glavni faktor odravanja reputacije koju Nemak ima meu svojim klijentima. Na slici 47 moe se videti prikaz vrhunskih automobilski brendova sa kojima kompanija Nemak posluje. Slika 47. Vrhunski automobilski brendovi sa kojima kompanija Nemak posluje
Izvor: Nemak, na web stranici http://www.nemak.com (dostupno 03.12.2009.)
- 232 -
Formulisanje strategije kompanije Nemak korienjem BSC koncepta Korienje metodologije balansiranih merila performansi je umnogome pomoglo kompaniji Nemak da definie svoje strategijske pravce i implementira ih. Uz pomo ove metodologije kompanija je uspela da povee interne procese sa rezultatima, sve u cilju konstantnog poboljanja performansi. Analizom finansijske perspektive, perspektive kupca, perspektive internih procesa i perspektive uenja i rasta zaposlenih, a na osnovu merenjem dobijenih rezultata ubrzao se proces donoenja odluka i implementacije istih. etiri perspektive su pokrivene u Nemaku sledeim pitanjima: 1. Finansije: Koji finansijski ciljevi moraju biti ispunjeni da bi omoguili uspeh projekta? 2. Kupci: Radom na istom projektu, koji ciljevi kupaca moraju biti ispunjeni? 3. Interni procesi: Da bi se postigli ciljevi kupaca, na kojim procesima mora da se radi odnosno koji procesi moraju biti usavravani? 4. Uenje i rast: Da bi se projekat uspeno ostvario, kako na tim treba da bude edukovan, ta treba da naui i pobolja. U pogledu finansijske perspektive kompanija Nemak prati svoje rezultate uz pomo vidljivih parametara. Da bi rezultati bili na nivou kompanije, top menadment je zacrtao kao cilj zadravanje u granicama minimalnih dozvoljenih trokova i na taj nain obezbedio sebi liderstvo u svojoj industrijskoj grani. Perspektiva kupca definie vrednosti koje kupci oekuju od kompanije Nemak u cilju zadovoljenja svojih potreba i bliske komunikacije. Ono to kupce nesumljivo uvek zanima jeste niska cena, brza isporuka kao i kvalitet koji dobijaju za uloeni novac. Perspektiva internih procesa identifikuje kritine procese neophodne da se postigne zahtevani rezultat. Kompanija Nemak je odredila strategijsku lokaciju koja omoguuje brzu isporuku svojim kupcima. Interni procesi treba da budu dovedeni na takav nivo da se minimalizuju trokovi i savremena tehnologija Nemaka iskoristi u svrhu odravanja benmarkinga na tritu. Uenje i rast, kao i inovativni napredak zahteva u kompaniji visoko obuene radnike koji e biti u stanju da odre konkurentsku prednost. Nemakova Uprava razvoja i istraivanja je usko povezana sa obrazovnim ustanovama kao to su fakulteti i univerziteti gde se vre razna istraivanja koja umnogome smanjuju cenu istraivakog rada same kompanije, a obavlja se i obuka svojih zaposlenih. U tabeli 23 moe se videti kriterijum merila kompanije Nemak na osnovu kojih se formira strategijska mapa. Ono to je interesantno u istraivanju koje je u Nemaku sprovedeno, a koje ima veze sa analizom koju su uradili Bjani i Montemaiore (Bianchi & Montemaggiore) 2006. godine, jeste konstatacija da metodologija balansiranih merila performansi predstavlja statian proces, odnosno veza izmeu parametara etiri perspektive u BSC konceptu ne prikazuje njihov dinamian odnos. Kao rezultat toga, pri analiziranju strategije, kanjenje izmeu akcija i efekata tih kanjenja na sistem nije uzeto u obzir. Pored toga Kaplan i Notron upozoravaju menadere da iako pravilno implementirana metodologija balansiranih merila performansi ne prua prikaz o tome da li je vizija koju kompanija ima ispravna ili ne; model ne predstavlja validan opis strategije niti je indikator performansi potpuno ispravan. U takvoj situaciji razvijen je Dinamini Sistem (System Dynamics - SD) koji poboljava BSC metodologiju i koji prua menaderima virtualnu sliku gde oni mogu testirati svoje
- 233 -
hipoteze i analizirati mogue efekte svoje strategije bez rizika da e doi do trokova i rizika na realnom primeru. Na taj nain, ukoliko organizacija oblikuje svoju strategiju putem BSC-a i Dinamikog Sistema, ona moe pruiti menaderima simulaciju i sliku eksternih sluajeva. Tabela 23. Kriterijum merila kompanije Nemak na osnovu kojih se formira strategijska mapa
Perspektiva
Strategijski ciljevi Trening Zadravanje talenata
Merila Godinji programi Broj obuenih radnika koji naputa kompaniju Godinji programi Broj treninga u cilju podrke drutvenoj zajednici Broj optimizovanih procesa Broj dobijenih i odbranjenih sertifikata Proizvedene jedinice Broj proizvoda razvijenih pod ovom shemom Procenat recikliranih sirovina Vreme isporuke u danima Cena proizvoda Broj defekata Primljene albe Trino uee Profit Cena po jedinici proizvoda Trino uee na novom tritu
Uenje i rast
Istraivanje i razvoj Drutvena odgovornost Poboljanje procesa Procesi kvaliteta Poveanje produktivnosti Konkurentni inenjering Reciklaa materijala Vreme isporuke Cenovna konkurentnost Kvalitet proizvoda Kvalitet usluga Zadravanje liderstva Poveanje profita Optimizacija cena Prodiranje na druga trita
Interni procesi
Kupci
Finansije
Izvor: Cabrera, K. V., Miramontes, V. G., Godoy, M. A., Salazar, G. P. (2007), "A look in to the future using a dynamic BSC", Department of Industrial and Systems Engineering, ITESM Campus Monterrey, Monterrey, N.L. Mxico, str. 7
4.2. Volksvagen Brazil (Volkswagen do Brasil)257

Volksvagen Brazil (Volkswagen do Brasil - VWB) predstavlja najveu Volksvagenovu filijalu u Americi koja se sastoji od etiri dela, sa 22.000 zaposlenih i prihodima od preko 10 milijardi dolara u 2008. godini. Rentabilnost ove kompanije predstavlja jednu od najviih stopa rentabilnosti u VW grupaciji. Volksvagenovi modeli predstavljaju
Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy Inducts Five Performance Leaders at the 2009 Palladium Americas Summit, Press Releases, na web stranici http://www.streetinsider.com/Press+Releases/Palladium+Balanced+Scorecard+Hall+of+Fame+for+Executin g+Strategy+Inducts+Five+Performance+Leaders+at+the+2009+Palladium+Americas+Summit/5097424.htm l (dostupno 11.11.2009.) - 234 257
najprodavanije automobile proizvedene u Brazilu, a kompanija jednog od najveih izvoznika. Meutim, iako sadanja situacija pokazuje izuzetne rezultate, nije uvek bilo tako. Godine 2006. nakon perioda devalvacije brazilske valute, usporene domae privrede, novih izvora konkurencije i trinih gubitaka VWB, pokuan je prvi obrt situacije tradicionalnim metodama. Drugi pokuaj uinjen je 2007. godine i to ovaj put sa usvajanjem savremenog BSC koncepta u cilju pomoi primeni nove strategije. To je bio program Akt u cilju pobede, sveobuhvatna transformacije strategije kao napora za uspostavljanje zadataka, mera, ciljeva, kao i inicijative za usklaivanjem kako dilera i dobavljaa, tako i zaposlenih. Program je postao model strategijske jasnoe, komunikacije i angaovanja zaposlenih. Za dve godine korienja ove metodologije VWB je poveao prihod sa 6 milijardi dolara na 10 milijardi dolara, poveanje prinosa na uloena sredstva (ROI) poveano je za 900%, angaovanje zaposlenih vie nego udvostrueno, a dobavljai su poveali VWB standard za 25%. Primena Kaplan-Norton balansiranih merila performansi strategije sistema upravljanja je jedna od najboljih odluka smo ikada napravili! kae Tomas mol (Tomas Schmall), predsednik i izvrni direktor VWB. Upravni odbor i menaderi su prepoznali BSC kao menadment filozofiju - moda jedinu ove vrste koja moe uspeno povezati sva zahtevana usavravanja u finansijama, na tritu, u pogledu proizvoda, kvaliteta, procesa i kulture organizacije. BSC metodologija povezuje nemerljive veliine sa njihovim merljivim izlaznim veliinama dozvoljavajui nam da budemo fleksibilniji i vie prilagodljivi. U 2009. godini VWB je, posmatrajui prosek brazilske auto-industrije, porastao tri puta i zauzeo prvo mesto uprkos ekonomskoj krizi. Za VWB, po ubeenju njenih zaposlenih, tek predstoji svetla budunost i prostor za jo vei napredak.
4.3. Drajver Ltd. (Driver Ltd.)258

Kompanija Drajver Ltd. je osnovana 1985. godine i ona proizvodi tri vrste motornih vozila: kamione, automobile i motocikle. Kompanija je karakteristina po tome to u isto vreme obraa podjednaku panju kako na zadovoljstvo vlasnika, zadovoljstvo kupaca i zadovoljstvo zaposlenih, tako i na usavravanje poslovnih procesa. Do ovakvog strategijskog pristupa dolo se nakon iroke biznis analize 2003. godine kada je kompanija donela odluku da se krene putem usavravanja poslovnih procesa sa ciljem da u narednih pet godina postane lider na tritu i to uz pomo balansirane integracije celokupnog poslovnog sistema. Naroita panja je poela da se obraa na proces restrukturiranja proizvodnje i odnosa prema zaposlenima koji su u tom procesu bili nezadovoljni. Ovi faktori su poeli da utiu na sve ostale poslovne procese i oni su zahtevali angaovanje odreenog broja inicijativa i resursa. Decembra 2004. godine menaderi u kompaniji Drajver Ltd. su hteli da saznaju kako proizvodni proces utie na druge poslovne namere, naroito poslovni uspeh i usavravanje. Na osnovu definisane misije kompanije Drajver Ltd. treba uvek biti na usluzi svima sa kojima si u kontaktu i pre svega moraju se isporuivati prave vrednosti kupcima, zaposlenima i vlasnicima. U svom poslu kompanija mora biti broj 1. Ciljevi, planovi kao i parametri poslovnog procesa kompanije mogu biti praeni uz pomo dobijenih informacija. Upravo zbog toga je odlueno da se primene balansirana merila performansi (BSC) koja e izvriti analizu poslovnog procesa, merenje performansi poslovnog procesa kao i merenje performasni menadmenta. Za jedno takvo merenje koristi se softver SAP Strategic Enterprise Management modul u kome je na osnovu prikupljenih podataka implementiran BSC.
Prosser, A., Auer, J., Kellermann, S. (2004), Data Warehouse Management with SAP BW - Case Study Driver Ltd., Department of Production Management, University of Economics and Business Administration of Vienna, Austria, str. 2 - 235 258
Onog trenutka kada su podaci dostupni, BSC moe biti implementiran u SAP Strategic Enterprise Management modul. Formira se tabela ciljeva i namera i ona je predstavljena kroz etiri perspektive balansiranih merila performansi. Svaki od ciljeva moe biti meren sa jednim ili vie parametara. Da bi zadrao jednostavnost BSC-a, broj kljunih parametara je ogranien na dva po perspektivi. U realnosti, ovaj broj parametara nije dovoljan da bi se zaista dobila realna slika meupovezanosti ciljeva. U tabeli 24 prikazana je veza izmeu zadataka, ciljeva i merila kompanije Drajver Ltd. Tabela 24. Veza izmeu zadataka, ciljeva i merila u kompaniji Drajver Ltd.
Perspekitiva
Zadatak Konstantno poboljanje finansijskih performansi Konstantno poboljanje zadovoljstva kupaca Konstantno poboljanje poslovnih procesa Konstantno poboljanje zadovoljstva zaposlenih Konstantno poboljanje tehnologije
Cilj Ubrzati napredak Poboljati rezultate Brza isporuka Redukcija albi kupaca Poboljati kvalitet Poboljati produktivnost Poboljati zadovoljstvo kupca ROI
Merila
Finansije
Rast prodaje Proseno posveeno vreme kupcu Broj albi kupaca Broj otkaza Proseni output po radniku
Kupci
Interni procesi
Fluktuacija radnika
Uenje i rast
Poboljati tehnologije
Proseno vreme poslovnog ciklusa
Izvor: Prosser, A., Auer, J., Kellermann, S. (2004), Data Warehouse Management with SAP BW - Case Study Driver Ltd., Department of Production Management, University of Economics and Business Administration of Vienna, Austria, str. 6 Iz tabele 24 se moe videti da je kompanija Drajver Ltd. postavila sebi nekoliko zadataka vezanih za konstantno poboljanje sve etiri perspektive i na osnovu tih zadataka definisala ciljeve i merila koja e se pratiti i na ijem e se poboljanju insistirati. Na osnovu tako definisanih zadataka, ciljeva i merila formiran je uzrono-posledini lanac koji prikazuje put do poboljanja rezultata i prosperiteta kompanije, prikazan na slici 48.
- 236 -
Slika 48. Uzrono posledini lanac kompanije Drajver Ltd.
Ubrzati napredak
Finansijska perspektiva
Poboljati rezultate
Perspektiva kupca
Smanjenje albi
Brza isporuka
Interna perspektiva
Poboljanje kvaliteta
Poboljanje produktivnosti
Uenje i rast
Zadovoljstvo kupca
Poboljanje tehnologije
Izvor: Prosser, A., Auer, J., Kellermann, S. (2004), Data Warehouse Management with SAP BW - Case Study Driver Ltd., Department of Production Management, University of Economics and Business Administration of Vienna, Austria, str. 7 Sa slike 48 moe se zakljuiti da jedan cilj utie na drugi, odnosno ostvarenje ciljeva u jednoj od perspektiva sa mape kompanije Drajver Ltd. utie na ostvarenje ciljeva u drugoj perspektivi. Tako, na primer, poveanjem zadovoljstva kupca poveava se kvalitet internih procesa, a sa druge strane se poboljava produktivnost koja utie na brzinu isporuke, smanjenje albi i samim tim poboljanje rezultata koji se ostvaruju. Bolji rezultati utiu na ubrzanje napretka same kompanije.
- 237 -
4.4. Mobil severnoameriki marketing i prerada (Mobil North American Marketing and Refining - Mobil NAM&R)
Mobil Oil (Mobil Oil) predstavlja jednu od kompanija koje su, zahvaljujui prepoznavanju savremenih svetskih trendova i znaaja savremenih menaderskih metodologija, uspele da u veoma kratkom roku postignu zapaene rezultate. Kompanija je sa poslednjeg mesta u svojoj grani stigla do prvog i tu je ostala itavih pet godina, kada je kupljena od strane kompanije Ekson (Exxon) i dalje nastavila da posluje u okviru Ekson Mobil Korporacije (Exxon Mobil Corporation). Mobil Oil je pretpostavio da je poravnanje celokupne organizacije i svih njenih delova bilo neophodno u cilju postavljanja strategijski fokusirane organizacije i zbog toga je doneo odluku o uvoenju BSC koncepta. Ideja je bila da se izvri komunikacija svih strategijskih odluka ka svim zaposlenima u kompaniji. Bilo je potrebno da se izvri povezivanje dnevnih aktivnosti sa organizacionim i strategijskim ciljevima. Dobar primer efektivnosti ovakvog povezivanja jeste kontakt izmeu vozaa kamiona koji je upravo isporuio gorivo odreenoj benzinskoj pumpi i njegove centrale gde se moe direktno pratiti proces isporuke i problemi koji nastaju, a sve u cilju prisnosti sa kupcem i savrenosti usluge koja mu se prua.259 Komunikacijom sa najviih strategijskih nivoa sve do zaposlenih koji obavljaju operativne poslove u kompaniji i odnosom potpunog poverenja menadmenta prema zaposlenima mogu se uspeno ostvariti strategijski ciljevi. Zaposleni koji su najblii krajnjem kupcu su u mogunosti da pomognu pri strategijskoj implementaciji na jedan moderan, savremen nain. Kompanija je, u cilju ostvarenja maksimalnih rezultata, uvela dodatne bonuse kojima su nagraivani zaposleni i oni su se sastojali iz tri dela. Po takvom programu zaposleni je mogao da zaradi bonuse u iznosu i do 30% od regularnih zarada. Prvi deo bila je korporativna komponenta (10%) bazirana na Mobilovim relativnim performansama sa njegovih sedam konkurenata i to u pogledu finansijskih koeficijenata ROCE i dobitaka po akciji (Earnings Per Share - EPS). Mobilovo rangiranje u odnosu na njegovu konkurenciju odreuje koliki e procenat od maksimalnih 10 biti isplaen zaposlenima. Druga treina je povezana sa efektivnou u dostizanju NAM&R divizijskih scorecard matrica. Do 6% bonusa isplauje se u zavisnosti od uspenosti dostizanja ovih performansi. Poslednja komponenta izmeu 0% i 14% bazirana je na Balanced Scoercard performansama poslovnih jedinica. Targeti po bonus planu bili su takvi da je za loe performanse dobijano 0%, za srednje performanse su bonusi ili do 10%, dok bi se za dobre performanse dobijalo svih 30% bonusa. Mobil kompanija nije imala varijabilni sistem nagraivanja koji ukljuuje merenja na individualnom nivou. Postavlja se pitanje da li je ovakav sistem nagraivanja funkcionisao dovoljno dobro? Posle prve godine zaposleni su dobili akcije u vrednosti od 35 miliona dolara kao dodatnu nagradu za rezultate u godini koja je bila na izmaku. To je bio deo od 17% od godinjih prihoda koje zaposleni ostvaruju. Od trenutka implementacije BSC-a u kompaniji Mobil Oil, u periodu od tri godine, izmeu druge i pete godine novani tok je porastao za 1,2 milijarde dolara, a ROI pokazatelj sa 6% na 16%.260 Merila operativnog kvaliteta, merila kvaliteta dilera kao i druga merila su konstantno bila poboljavana iz godine u godinu, to je kompanija znala imajui razraen princip, i da nagradi. Kvalitet ovog programa je bio u tome to je on bio povezan sa nefinansijskim indikatorima, ekonomskim efektima na eksternom nivou, industrijskim efektima kao i faktorima koji su zavisili od kvaliteta rada
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 29 260 Beiman, I., Johnson, C.C., "Balanced Scorecard in Developed and Transitional Economies", str. 4, na web stranici http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap2.pdf (dostupno 17.11.2009.) - 238 259
zaposlenih. Na taj nain proseni rezultati su zamenjeni natprosenim. Ceo princip BSC metodologije koja je primenjena u kompaniji Mobil NAM&R baziran na povezivanju personalnih i kompanijskih ciljeva sa idejom strategijskog razmiljanja svih zaposlenih, dao je izuzetne rezultate.261
4.5. TATA autoplastika sistemi - Indija

Indijska TATA grupacija (TATA Group of India) je osnovana 1868. godine i njen osniva je bio 29 godinji Demsetji Nuservanji Tata (Jamsetji Nusserwanji Tata). Kroz istoriju kompanija je prola razliite periode konsolidacije i irenja tako da se danas bavi irokim spektrom industrije, kako proizvodnjom (materijali, energija, inenjering, hemijski proizvodi), tako i uslugama (telekomunikacije, IT, finansijske usluge i slino). U okviru TATA kompanije razvijeno je 7 poslovnih sektora i to:262 Informacioni sistemi i komunikacije; Inenjering; Materijali; Usluge; Energetika; Proizvodi za kupca; Hemijski proizvodi.
Jedna od industrija koja je deo TATA grupacije jeste TACO (Tata Auto Comp Systems Limited) koji predstavlja petu najveu grupu proizvoaa auto komponenti u Indiji. TACO poseduje 14 zajednikih ulaganja ili partnerstava sa vodeim kompanijama za proizvodnju autokomponenti i ona se bavi proizvodnjom kako putnikih i komercijalnih vozila, tako i proizvodnjom njihovih delova. Deo TACO grupacije jeste TAPS - TATA autoplastika sistemi (Tata Autoplastic Systems) koja je osnovana od strane francuske Forecija grupe (Faurecia Group) i italijanske Foini grupe (Foggini Group). TAPS usko sarauje sa klijentima kao to su Ford Indija, GM i slino. TAPS se bavi proizvodnjom delova za automobile kao to su stakla, vazduni ventili, branici, delovi za vrata i unutranjost automobila i slino. Ogranak TAPS je 2003. godine proglaen od strane Deneral Motorsa za njihovog snabdevaa godine. Analizu primene BSC koncepta u komapaniji TAPS dali su Kaplan i Norton u svojoj knjizi Strategijske mape iz 2004. godine.263 Interesantan je podatak da je kompanija TATA Motors (TATA Motors) iz grupacije TATA prva indijska kompanija koja je uvrtena u BSC kuu slavnih (Balanced Scorecard Hall of Fame). S obzirom da kupci koju kupuju TAPS-ove proizvode zahtevaju svakodnevno poveanje kvaliteta ali u isto vreme i smanjenje trokova, TAPS je morao da primeni najsavremenije metode u cilju zadovoljstva kupca. U tom cilju TAPS je morao da uvede BSC metodologiju i strategijske mape da bi na taj nain uspeo da sagleda svoje poslovanje i ukloni nedostatke koji su se pojavljivali u procesu proizvodnje.
Zanini, M. T. (2003), The Balanced Scorecard: Evolution to Long-Term Performance, University of Nevada, Reno, USA, str. 91 262 "TATA leadership with trust", na web stranici http://www.tata.com (dostupno 03.12.2009.) 263 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004), Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 347 - 239 -
261
Pratei finansijsku perspektivu, menaderi TAPS-a su u analizi zakljuili da moraju poveati odreene ekonomske parametre kao to su prinos na investirani kapital (Return on Capital Employed - ROCE), koji predstavlja odnos koji pokazuje efikasnost kompanijskih kapitalnih investicija.264 Pored poveanja ROCE moralo je doi i do poveanja kompanijske ponderisane prosene cene kapitala (Weighted Average Cost Of Capital - WACC) koja podrava ove visoko postavljene ciljeve sa eljom da povea poslovanje (dobitak preko WACC) i to sa ve postojeim ili novopridobijenim kupcima, kao i da se povea izvoz u cilju poveanja profitabilnosti i rasta prihoda.265
WACC =
E * Re + V
D * Rd * (1 - Tc ) V
gde su: Re Rd E D V Ev D/v Tc trokovi kapitala; cena duga; trine vrednosti kapitala preduzea; trina vrednost duga firme; E + D; procenat finansiranja koji je kapital; procenat finansiranja koji je dug; poreska stopa.
Iz perspektive kupca, svaki od kupaca definie kako TAPS treba ostvariti njihova oekivanja i na taj nain zadovolji svoje sopstvene potrebe u pogledu prihoda, rasta i profitabilnosti. Osnovni cilj koji TAPS ima jeste da postane drugi po veliini snabdeva na globalnom tritu kao i da prui svojim kupcima najvii mogui kvalitet, cenu, brzu isporuku i ostale pogodnosti. Iz perspektive internih procesa cilj je kreirati procese i odgovornosti neophodne da podre eljene potrebe kupaca. Interne kompetencije u samoj kompaniji su organizovane oko sledeih strategijskih tema: Trokova vostva kompanije u cilju osvajanja indijskog i globalnog trita; Inovacija za graenjem dizajna i inenjerskih kompetencija koje su u skladu sa globalnim standardima i koji e biti u mogunosti da pozitivno utiu i unapreuju vrednosni lanac u budunosti.
Perspektiva uenja i rasta zaposlenih u kompaniji TAPS podrava formiranje takvog okruenja koje e biti u mogunosti da ostvari zacrtane ciljeve u drugim perspektivama, definiui odgovornosti i integriui tehnologiju u sve procese u kompaniji.
Return On Capital Employed ROCE, Investopedia, na web stranici http://www.investopedia.com/terms/r/roce.asp (dostupno 29.12.2009.) 265 Lee, S. P. Weighted Average Cost of Capital, (Relevant to PBE Paper III Financial Management), The Chinese University of Hong Kong, str. 1
264
- 240 -
U tabeli 25 prikazani su aktuelni ciljevi i mere za startegijsku mapu kompanije Tata Auto Plastic. Interesantan je raspored odreenih mera po perspektivama: Tabela 25. Aktuelni ciljevi i mere za TATA Auto Plastic strategijsku mapu Perspektive Finansijska perspektiva Perspektiva kupca Interna perspektiva Perspektiva uenja i rasta Postojea merenja 7 0 4 0 Nova merenja 2 6 10 6
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004), Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 349 Iz tabele 25 moe se izvesti zakljuak da je od 11 postojeih mera ak 7 bilo vezano za finansijsku perspektivu, dok su samo 4 mere bile povezane sa perspektivom internih procesa u kompaniji. Analizom situacije zakljueno je da e se napredak ostvariti usled poboljanja odnosa sa kupcima i to po pitanju cene, kapitala, uspostavljanja novih odnosa, razvijanja novih proizvoda i projekata koji e predstavljati vrednosti za kupce. Najvei deo novih mera tie se internih procesa (10 mera) ijim uspostavljanjem postoji ogroman prostor u napretku kompanije. Rezultati koji su nastali kao posledica uvoenja BSC metodologije u kompaniji TAPS bili su viestruki, a najvaniji od njih su: 1. Ciljevi TAPS-ovih industrijskih trokova liderstva u finansijskoj perspektivi su pomogli da se prepoznaju mere za kontrolu trokova kao to su odnos operativnih trokova prodaje i smanjenja trokova dostignutih preko standardnih trokova. Fokusirani pregled performansi ovih merila na mesenoj bazi identifikovao je oblast poboljanja. Razliite inicijative su koriene, kao to su est sigma projekti redukcije potronje materijala i energije, smanjivanje otpadnog materijala kao i poboljanje IT sistema. Pored vidljivih, merljivih pogodnosti dobijenih ovim inicijativama mogao je da se odredi troak vlasnitva na nivou odeljenja kao i na funkcionalnim nivoima. 2. Namera da se formiraju kompetencije u perspektivi uenja i rasta koje e identifikovati znanja i nedostatke u vetinama u oblasti funkcionalnosti. Kompanija TAPS je razvila nain kako da pokrije postojee nedostatke. U tabeli 26 moe se videti BSC kompanije Tata Auto Plastic Systems, na osnovu kojeg je na slici 49 prikazana strategijska mapa kompanije.266
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004), Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str. 348 - 241 -
266
Tabela 26. BSC kompanije Tata Auto Plastic Systems Ciljevi

F1: Poveati ROCE F2: Poveati baze kupaca
Merila
Prinos angaovanog kapitala Broj novih snabdevaa Prodaja od novih snabdevaa Prodaja (obrt) od novih snabdevaa Prodaja novih proizvoda sa postojeim snabdevaima Prodaja od spoljnih poslova Promet imovine Operativni trokovi Smanjenje trokova dostignuto pored standardnih trokova familijom proizvoda Vrednost zahteva za dobijene kvote kao kompletne usluge snabdevaa modula i sistema Vrednost narudbina kao kompletne usluge snabdevaa Vrednost zahteva za dobijene kvote postignute za kompletan program Vrednost narudbina postignutih za kompletan program Indeks zadovoljstva kupaca Broj kvalitetnih ishoda zabeleenih u J. D. Power izvetaju Indeks sposobnosti Broj odbijenih jedinica od strane kupaca u jednom milionu Procenat kompletno, na vreme dostavljenih saglasnosti Indeks sposobnosti Redukcija u pogledu cena podrke u poreenju sa standardnim trokovima Ukupna efektivnost opreme Trokovi materijala u odnosu na standardne trokove Trokovi energije kao procenat od prodaje Direktni trokovi radne snage kao procenat od prodaje Indeks odnosa Broj novih tehnologija dobavljen kroz izgraene odnose Rast u obrtu kroz partnerske odnose Indeks sposobnosti Godinje smanjenje u periodu razvoja proizvoda Broj zaposlenih ije je poveanje glavnih performansi povezano sa strategijskim ciljevima Indeks ojaavanja Broj glavnih poslovnih procesa ojaanih do slabijih nivoa Odnos osigurane vrednosti strategijskih umea Procenat procesa pokrivenih od strane IT-a Oblast zadovoljenja IT efektivnosti
Finansijska perspektiva Perspektiva kupca Interna perspektiva Perspektiva uenja i rasta
F3: Proiriti poslove sa postojeim kupcima
F4: Izgraditi spoljne poslove F5: Maksimizirati korienje resursa F6: Postati industrijski lider u trokovima
C1: eljeni jeftini snabdeva kompletne usluge proizvoda i servisa velike vrednosti
C2: Kompletni menadment program sa znaajno smanjenim trokovima i kraim vremenom izvrenja
C3: Odrediti novanu vrednost kroz jeftinu proizvodnju sa vrhunskim kvalitetom i oekivanim rokom isporuke P1: Izgraditi kompetentnosti za integrisanjem komponenti u cilju dostizanja modula-sistema snabdevaa P2: Poboljati procese proizvodnje u cilju dostizanja oekivanja kupaca u pogledu nivoa kvaliteta P3: Poboljati mogunost procesa isporuke u cilju dostizanja prohteva indijskih kupaca i predvideti plateni kvalitet kupaca
P4: Optimizirati korienje imovine i izgraditi procese u cilju minimalizovanja operativnih trokova
P5: Istaknuti se u menadmentu odnosa sa kupcima (CRM) P6: Izgraditi partnerski odnos u cilju poboljanja tehnologije i irenja poslovanja P7: Poboljati mogunosti u alatima dizajniranja, testiranja i menadmentu projekta L1: Kreirati klimu za akcijom kroz balansiranje i ojaavanje
L2: Izgraditi kompetencije L3: Integrisati IT u sve poslovne procese
Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004), Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, str..348
- 242 -
F1 - Poveati ROCE
F2 - Poveati baze kupaca iznad zahtevane stope profitabiilnosti
F3 - Proiriti poslove sa postojeim kupcima iznad zahtevane stope profitabilnosti
F4 - Izgraditi spoljne poslove iznad zahtevane stope profitabilnosti
F5 - Maksimizirati korienje resursa
F6 - Postati idustrijski lider u trokovima
Perspektiva kupca
C1 - eljeni jeftini snabdeva kompletne usluge proizvoda i servisa velike vrednosti C2 - Kompletni menadment program sa znaajno smanjenim trokovima i kraim vremenom izvrenja C3 - Odrediti novanu vrednost kroz jeftinu proizvodnju sa vrhunskim kvalitetom i oekivanim rokom isporuke
Perspektiva internih procesa
P1 - Izgraditi kompetentnosti za integrisanjem komponenti u cilju dostizanja modulasistema snabdevaa
P2 - Poboljati procese proizvodnje u cilju dostizanja oekivanja kupaca u pogledu nivoa kvaliteta sistema
P3 - Poboljati mogunost procesa isporuke u cilju dostizanja prohteva indijskih kupaca i predvideti plateni kvalitet
P4 - Optimizirati korienje imovine i izgraditi procese u cilju minimalizovanja operativnih trokova kupaca
P5 - Istaknuti se u menadmentu odnosa sa kupcima (CRM)
P6 - Izgraditi partnerski odnos u cilju poboljanja tehnologije i irenja poslovanja
P7 - Poboljati mogunosti u alatima dizajniranja, testiranja i menadmentu projekta
Perspektiva uenja i rasta
L1 - Kreirati klimu za akcijom kroz balansiranje i ojaavanje
L2 - Izgraditi kompetencije
L3 - Integrisati IT u sve poslovne procese
L4 - Stei vrednosti
Slika 49. Strategijska mapa Tata Auto Plastic Systems kompanije
4.6. Teksako prerada i marketing (Texaco Refining and Marketing)

Teksako prerada i marketing (Texaco Refining and Marketing) je kompanija koja je poveala svoju profitabilnost za 29 miliona dolara, odnosno poveala ROI za 1500% i to u roku od samo jedne godine od trenutka uvoenja BSC koncepta. Direktor za kvalitet i produktivnost je to objasnio na sledei nain: Da smo samo mogli da zamislimo da je razlika izmeu nas i nae konkurencije u ljudima koje imamo, onda bismo morali pronai nain doi do onoga to Frederik Smit (Frederic W. Smith), generalni menader Federal Ekspresa (Federal Express), naziva diskrecioni napor. Teksako je koristio principe BSC metodologije za kreiranje strategijski fokusirane organizacije u cilju mobilisanja i fokusiranja na ove diskrecione napore.
5. Prikaz strategije i strategijskih mapa za jednu proizvoljno izabranu auto-kompaniju iz okruenja
Da bismo prikazali kako moe funkcionisati BSC metodologija u jednoj proizvoljno izabranoj auto-kompaniji iz naeg okruenja koja se bavi prodajom vozila i uslugama postprodaje i servisiranja, u organizaciji moraju biti zadovoljene sledee pretpostavke, odnosno moramo znati: 1. Da li su finansijski ciljevi auto-kompanije jasno i precizno definisani? 2. Da li je odnos sa kupcima precizno definisan i da li je vrednost koja se kupcima isporuuje jasno definisana? 3. Jesu li interni procesi dovedeni na zadovoljavajui nivo i jesu li oni usklaeni sa prethodno definisanim vrednostima za kupce i sa finansijskim ciljevima autokompanije? 4. Da li su ljudski resursi i informacioni kapital dovedeni na takav nivo u kompaniji da podravaju uspenu realizaciju internih procesa? 5. Da li su organizacija i organizacioni kapital dovedeni na takav nivo u kompaniji da podravaju uspeno uvoenje i realizaciju strategijskih promena? U procesu povezivanja strategije sa operacijama u auto-industriji jako je bitno definisati o kom se tritu radi i kakva je konkurencija prisutna. Analiza prikaza metodologije balansiranih merila performansi proizvoljno izabrane autokompanije iz okruenja adaptirana je na osnovu analize za kompaniju Autozubak koja posluje u Hrvatskoj.267 Na slici 50 prikazan je teoretski prikaz etiri perspektive BSC koncepta gde se mogu videti karakteristike svake od njih.
267
Rado, T. (2006), Balanced Scorecard (teorija i praksa), Prezentacija Autozubak, Hrvatska, str. 11 - 244 -
Slika 50. Teoretski prikaz etiri perspektive BSC koncepta
ODRIVA VREDNOST ZA ULAGAE
Strategija produktivnosti
FINANSIJE Upravljanje trokovima Efikasno upravljanje imovinom Izlazak na nova trita
Strategija rasta
Poveanje prihoda od postojeih kupaca
KUPCI
Profitabilnost kupaca
Trini udeo
Akvizicija novih kupaca Odnos sa kupcem
Zadravanje kupaca Image

Brend
Atributi koji se odnose na proizvod/uslugu

Cena Kvalitet Dostupnost irina ponude Funkcionalnost
Usluga
Partnerstvo
ZADOVOLJSTVO KUPCA (CUSTOMER SATISFACTION)
INTERNI PROCESI
UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM Nabavka Proizvodnja Distribucija Risk menadment
UPRAVLJANJE KUPCIMA Selekcija Akvizicija Zadravanje Rast (profitabilnost)
ISTRAIVANJE I RAZVOJ Primarno istraivanje Odabir Razvoj Uvoenje
DRUTVENO SOCIJALNA ODGOVORNOST Ekologija Sigurnost Socijalna odgovornost Drutvena odgovornost
NEMATERIJALNA IMOVINA
UENJE I RAST
ZAPOSLENI Vrednosti Vetine Znanja
INFORMACIONI KAPITAL
ORGANIZACIONI KAPITAL
Sastav Baze podataka Mrea
Kultura Upravljanje (stil) Timski rad
Izvor: Rado, T. (2006), Balanced Scorecard (teorija i praksa), Prezentacija Autozubak, Hrvatska, str. 19
- 245 -
1. Finansije S obzirom na geografsko podruje u kojem ivimo i poslujemo kao i turbulentna deavanja koja su nas pratila poslednjih nekoliko decenija, finansijski ciljevi jedne autokompanije u naem okruenju su veoma bitni za njeno poslovanje, njen opstanak i prosperitet na tritu, te se kao takvi oni uvek odnose na neku od mera profitabilnosti. Veoma esto se ovi ciljevi u naim uslovima posmatraju kao najbitniji ili jedini bitni to je sigurno zastareli nain razmiljanja koji ne moe dati prave, zadovoljavajue rezultate. Primenom balansiranih merila performansi koje se sve vie uvode i u organizacije u naem okruenju, ovakvo razmiljanje je zaobieno i finansijski ciljevi predstavljaju samo jednu od komponenti kompletnog pogleda na poslovanje kompanije. Ovi ciljevi se postiu kroz dva glavna pravca delovanja i to: Ostvarenje prodaje to veeg broja vozila ili usluga koje kompanija prua svojim kupcima; Svoenje trokova na minimum kao i potronja minimalne koliine sredstava potrebnih za uspeno funkcionisanje same kompanije.
Na slici 51 prikazan je primer strategije proizvoljno odabrane auto-kompanije iz okruenja za ostvarenje njenih finansijskih ciljeva koji su definisani na slici. Odabrana je odreena grupa ciljeva koji esto mogu varirati u zavisnosti od kompanije. U ovom sluaju izabrani su ciljevi koji su karakteristini za jednu auto-kompaniju i oni se trebaju posmatrati samo ilustrativno, kao primer prikaza definisanja strategije, strategijskih pitanja i strategijskih mapa jedne proizvoljno izabrane auto-kompanije iz okruenja u kojem se nalazimo. esto su ovi ciljevi zajedniki za vei broj kompanija i mogu se posmatrati globalno.
- 246 -
Slika 51. Strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje finansijskih ciljeva
FINANSIJE PRIKAZ STRATEGIJE
Dugorona vrednost za vlasnike kroz poveanje prihoda i uz zahtevanu profitabilnost - poveanje ekonomske vrednosti kompanije Cilj je ostvariti prihod u vrednosti od X mil. EUR
PRODUKTIVNOST
RAST I RAZVOJ POSLOVANJA
1. Planiranje i upravljanje trokovima Smanjivanje trokova u kompaniji Outsourcing sporednih poslova (u kompaniji se izvrava samo glavni posao) Eliminisanje greaka u radu Poboljanje brzine i preciznosti rada Unapreenje procesa proizvodnje, procesa prodaje i servisiranja vozila 2. Efikasno upravljanje imovinom kompanije Reorganizacija kompanijske imovine Investiranje sa ciljem otklanjanja kritinih mesta u kompaniji Unapreenje upravljanja postojeim kapacitetima i imovinom sa ciljem organizovanja novih usluga u ve postojeim kapacitetima (mesta za isporuku vozila, mesta za odmor i zabavu zaposlenih, magacini, skladita, servisni kapaciteti...)
1. Novi izvori prihoda Osvajanje novih trita (slobodnih, nepokrivenih teritorija) naroito akvizicijom kupaca i marketinkim akcijama Izbacivanje novih proizvoda na trite Pronalaenje novih poslovnih partnera i sklapanje povoljnih poslovnih paket aranmana (finansijske institucije, banke, lizing kue, osiguravajue kue...) Uvoenje novih usluga kao to su dodatno odravanje, osiguranje, pomo na putu, kreditiranje 2. Poveanje prihoda od ve postojeih kupaca Poboljanje odnosa sa starim kupcima u cilju dobre preporuke Dodatne pogodnosti za stare kupce u servisu (popusti, akcije...) Stimulacija starih kupaca pri kupovini novog vozila kroz dodatne popuste Stimulacija starih kupaca za kupovinu novog vozila kroz mogunost zamene staro za novo
U tabeli 27 prikazani su strategijski ciljevi i fiktivno izabrana (bez precizno navedenih vrednosti) merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane autokompanije u cilju ostvarivanja finansijskih ciljeva i to kroz poveanje produktivnosti ili kroz rast i razvoj poslovanja. Oznaena su strategijska podruja od kljunog znaaja i te se oznake dalje koriste za formiranje strategijskih mapa.
- 247 -
Tabela 27. Strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije za ostvarenje finansijskih ciljeva
FINANSIJE
Strategijska podruja od kljunog znaaja

F 1. Poveanje prihoda
Strategijski ciljevi
Rast prihoda od ve postojeih kupaca Osvajanje novih trita i novih kupaca Izbacivanje novih proizvoda na trite
Merila uspenosti
Rast prihoda u prodaji od x% Rast prihoda u postprodaji od y% Povrina osvojene teritorije (broj stanovnika na novoj teritoriji) Zarada od novog proizvoda u mil. EUR Plasman proizvoda Profitabilnost Funkcionalnost Brzina funkcionisanja, reakcije Smanjenje trokova od z% unapreivanjem procesa Tolerancija budeta od k% Kriterijumi utede od m% Smanjenje trokova outsourcing-om od n% Poboljanje efikasnosti raunovodstva u kompaniji Poveanje stepena iskorienosti postojeih kapaciteta Poveanje stepena iskorienosti novih kapaciteta
F 2. Diversifikacija prihoda (partnerski odnosi)
Nove banke Nove lizing kue Nova osiguravajua drutva Planiranje trokova Upravljanje trokovima Outsourcing Smanjenje greaka Unapreivanje procesa
F 3. Trokovna efikasnost
F 4. Upravljanje imovinom
Reorganizacija postojee imovine Otklanjanje kritinih mesta u kompaniji Efikasnije korienje postojee imovine
2. Kupci Osnovni elementi koji se ispituju prilikom analize odnosa sa kupcima za posmatranu autokompaniju jesu: 1. Karakteristike proizvoda (vozila ili delova), kao i usluga koje se pruaju kupcu posmatrano kroz cenu, kvalitet, dostupnost proizvoda, asortiman proizvoda i funkcionalnost, a sve u cilju to veeg zadovoljenja kupaca. 2. Odnos sa kupcima koji je baziran na uslugama koje se pruaju, kao i partnerstava sa njima. 3. Image brand-a, odnosno slika robne marke koja se posmatra. Da bismo odredili merila uspenosti primenjivane strategije u posmatranoj auto-kompaniji potrebno je izmeriti:
- 248 -
Zadovoljstvo kupaca na svim nivoima saradnje mereno indeksom zadovoljstva kupaca; Lojalnost kupaca kroz njihovo vezivanje za kompaniju i brend; Broj novih kupaca koji se stiu akvizicijom; Profitabilnost kupaca od ije platene moi zavisi obim i periodinost kupovine vozila; Trini udeo koji prikazuje prodaju na tritu u odnosu na konkurenciju (odnos kupaca prema naem brendu, odnosno poloaj brenda na tritu).
Na slici 52 prikazana je strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva kupaca. Slika 52. Strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva kupaca
KUPCI PRIKAZ STRATEGIJE

Dugorona vrednost za vlasnike kroz poveanje prihoda i uz zahtevanu profitabilnost - poveanje ekonomske vrednosti kompanije
FINANSIJE
F 1. TROKOVNA EFIKASNOST
F 3. POVEANJE PRIHODA
F 2. UPRAVLJANJE IMOVINOM
F 4. DIVERSIFIKACIJA PRIHODA
KUPCI
C 1. OSIGURATI KUPCIMA KOMPLETNO REENJE ZA NJIHOVE POTREBE
C 2. ZADRAVANJE STARIH KUPACA I AKVIZICIJA NOVIH
C 3. KREIRANJE POZITIVNOG IMAGE-a BRENDA
U tabeli 28 slikovito su prikazani strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije u cilju ostvarivanja ciljeva kupaca. Kao krajnji cilj posmatra se ostvarenje dugorone vrednosti za vlasnike poveanjem prihoda ili poveanjem ekonomske vrednosti kompanije i to kroz osiguranja svih potreba kupaca, zadravanje starih kupaca i akviziciju novih, kao i kreiranje pozitivnog imida brenda.
- 249 -
Tabela 28. Strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva kupaca

Rast prihoda od ve postojeih kupaca Osvajanje novih trita i novih kupaca Izbacivanje novih proizvoda na trite Nove banke Nove lizing kue Nova osiguravajua drutva Planiranje trokova Upravljanje trokovima Outsourcing Smanjenje greaka Unapreivanje procesa Reorganizacija postojee imovine Otklanjanje kritinih mesta u kompaniji Efikasnije korienje postojee imovine Partnerski odnos sa kupcima Formiranje zadovoljnog (oduevljenog) kupca
Merila uspenosti
Rast prihoda u prodaji od x% Rast prihoda u postprodaji od y% Povrina osvojene teritorije (broj stanovnika na novoj teritoriji) Zarada od novog proizvoda u mil. EUR Plasman proizvoda Profitabilnost Funkcionalnost Brzina funkcionisanja, reakcije Smanjenje trokova od z% unapreivanjem procesa Tolerancija budeta od k% Kriterijumi utede od m% Smanjenje trokova outsourcing-om od n% Poboljanje efikasnosti raunovodstva u kompaniji Poveanje stepena iskorienosti postojeih kapaciteta Poveanje stepena iskorienosti novih kapaciteta Broj usluga ka kupcima >x Broj predloga za poboljanje >y Unapreenje usluga (mereno preko indeksa zadovoljstva kupaca) >z% Predlog usluga Broj starih kupaca >k Broj novih kupaca >m Broj potencijalnih novih kupaca >n Indeks merila image-a brenda >p
FINANSIJE KUPCI
F 2. Diversifikacija prihoda (partnerski odnosi) F 3. Trokovna efikasnost
C 1. Osigurati kupcima kompletno reenje za njihove potrebe dugorono isplanirani odnos prema kupcima
C 2. Akvizicija novih i zadravanje starih kupaca
Zadravanje postojeih kupaca Akvizicija novih kupaca Razvoj brenda
C 3. Kreiranje pozitivnog image-a brenda
Kompanija Daimler AG i vozila Mercedes-Benz sigurno predstavljaju primer na tritu u odnosu sa kupcima koji je razvijen do veoma visokog nivoa, a tei se jo boljim odnosima. Vodi se rauna o najsitnijim detaljima i jednostavno tei savrenstvu, to se viestruko vraa kompaniji kroz lojalnost kupaca i konstantno poveanje broja novih kupaca. U izvetaju koji je objavljen u asopisu Vrele gume pod naslovom Vlasnici Mercedesa ponovo kupuju Mercedes, veliki broj kupaca automobila Mercedes ponovo kupuje vozila istog brenda pokazujui na taj nain svoju lojalnost i zadovoljstvo koje im kompanija prua. U izvetaju je naglaeno sledee:268
Vlasnici Mercedesa ponovo kupuju Mercedes, Vrele gume, Internet clipping MBSCG (dostupno 14.12.2009.) - 250 268
Mercedes-Benz zadrava svoje kupce! Po eminentnom D. D. Paueru (J. D. Power), kao i Asoijejtu (Associate) Mercedes-Benz ima najvii indeks kada je u pitanju zadravanje kupaca unutar robne marke. U 2009. je nemaka kompanija na prvom mestu. Princip je jednostavan jer D. D. Pauer meri koji broj vozila kupci zamenjuju novijim modelom iste marke, a procenat Mercedes-Benz-a je 67%, to je ak ispred Honde i Tojote. Glavni razlozi su zadravanje visoke cene polovnih vozila i kvalitet. ak i polovni Mercedesi nisu jeftini, mada s vremenom gube na prvobitnom kvalitetu. Ono to kupce privlai su vrste platforme i odlian inenjering koje Mercedesu donose imid "venog" automobila. Jedan od najbitnijih faktora koji se ispituju u procesu primene balansiranih merila performansi u kompaniji Mecedes Benz SCG, koja je erka kompanija kompanije Daimler AG, jeste i odnos prema kupcu i njegovo zadovoljstvo. Merilo koje prikazuje ove parametre jeste Indeks zadovoljstva kupca (Customer Satisfaction Index - CSI). Cilj je da se CSI podigne na to vii nivo i tako zadre stari kupci, a sa druge strane pozitivnim stavom prema kupcu osvoje novi. Faktori koji se prate, a utiu na zadovoljstvo kupca u procesu prodaje vozila jedne autokompanije, poevi od ulaska kupca u prodajni salon pa sve do isporuke vozila su: Mogunost brzog telefonskog kontaktiranja u cilju dobijanja informacija i zakazivanja termina sastanka sa prodavcem; Mogunost pristupa kupca svojim privatnim vozilom objektu u koji dolazi; Vizuelni doivljaj objekata u koji kupac ulazi; Izgled salona, postavka vozila i njihov odabir, izgled cenovnika, osvetljenje i muzika u salonu; Nain na koji je kupac doekan i ugoen od strane zaposlenih u salonu; Usluga preko telefona, brzina uspostavljanja veze kao i ljubaznost i profesionalnost prodavca sa kojim se razgovara; Neposredan, direktan kontakt prodavca sa kupcem; Zadovoljstvo prodavcem, njegovom uslugom i profesionalnou; Ponaanje i spoljanji izgled prodavca, njegov stav, ljubaznost i spremnost za pruanjem svih potrebnih informacija; Trud, mogunost i vetina prodavca da razume potrebe i elje kupca; Znanje i strunost prodavca, njegovo poznavanje voznih i tehnikih performansi vozila koje prodaje; Poznavanje uslova prodaje i sposobnost savetovanja oko naina plaanja (ukoliko se radi o lizingu ili kreditu), o emu prodavac treba da obavesti kupca; Programi finansiranja (kredita i lizinga) koje kompanija prua zainteresovanim kupcima i brzina njihove realizacije; Mogunost ponude finansijskog i operativnog lizinga; Mogunost kontaktiranja osiguravajuih kua sa dobrom ponudom osiguranja za brendove koje prodavac nudi kupcu; Dostupnost vozila za test vonju i omoguavanje kupcima da isprobaju sva vozila za koja su zainteresovani; Interesovanje kupca za test vonju koja bi trebala da se izvede to pre, po mogustvu odmah; Da li je kupac ponuen od strane prodavca da obavi test vonju; Izgled vozila koje se testira (ispravnost svih komandi i istoa); Zadovoljstvo kupca obavljenom test vonjom i vozilom u celini; Program staro za novo koji kompanija prua zainteresovanim, pre svega, starim kupcima i uslovi tog programa;
- 251 -
Zadovoljstvo kupca programom staro za novo i brzinom njegove realizacije; Ukupno zadovoljstvo svim dobijenim informacijama.
Po odluci kupca da kupi odgovarajue vozilo, na njegovo zadovoljstvo u vezi prodavca mogu uticati: Brzina isporuke po kupovini vozila; Zadovoljstvo kupca kupljenim vozilom; Briga o kupcu po kupovini vozila (follow-up); Brzina i nain reavanja problema koje kupac ima pri eksploataciji vozila.
Faktori koji se prate, a utiu na zadovoljstvo kupca u postprodajnom procesu su: Lakoa dobijanja servisa telefonom; Duina radnog vremena servisa; Pogodnost lokacije servisa i pristup; Pogodnosti kojima servis raspolae; Udobnost, istoa i komfor mesta za ekanje, sadraji koji se u njemu nalaze (TV, aparat za kafu, dnevne novine, sadraji za oputanje...); Vreme ekanje po dolasku u servis do trenutka razgovora sa prijemnim referentom; Sposobnost zakazivanja servisa u to kraem roku; Strunost prijemnog referenta; Angaovanje prijemnog referenta da pronae termin servisiranja koji odgovara vlasniku vozila; Sposobnost prijemnog referenta da razume zahteve kupca u pogledu dijagnosticiranja kvara; Ljubaznost prijemnog referenta; Proces predaje vozila prijemnom referentu; Popravka pri prvoj poseti; Brzina opravke u obeanom/dogovorenom roku; Panja sa kojom se razumeju eventualne izmene kupca u obimu popravke; Proces, nain i brzina plaanja za servisne radove; Dostupnost potrebnih delova; Iskrenost i potenje zaposlenih; Panja kojom se zaposleni odnose prema zahtevima kupaca; Pridravanje dogovorenih detalja; Struno i precizno objanjenje za izvrenje potrebnih radova; Iskustvo prilikom preuzimanja vozila iz servisa posle obavljenog posla; Objanjenja data u vezi obavljenih radova; Koliina vremena koja je bila potrebna da bi se platilo i preuzelo vozilo; Proces predaje vozila po uraenom servisu; istoa i izgled automobila pri preuzimanju; Odgovornost koju zaposleni preuzimaju po obavljenoj opravci; Lojalnost - preporuka servisa i kompanije; Kvalitet obavljenog servisa; Poziv nakon servisa.
Svi navedeni faktori u prodaji ili postprodaji uveliko mogu uticati na odluku kupca da li da kupi odreeno vozilo ili ne. Ovi faktori se prate i kompanija pokuava da otkloni sve one nedostatke u radu koji utiu na zadovoljstvo kupca.
- 252 -
3. Interni procesi Interni procesi kao jedna od perspektiva balansiranih merila performansi podeljeni su prema svojim specifinim karakteristikama na: 1. 2. 3. 4. Interne procese pri upravljanju proizvodnjom. Interne procese pri upravljanju kupcima. Interne procese pri istraivanju i razvoju. Interne procese drutveno-socijalne odgovornosti.
Na slici 53 prikazana je strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva internih procesa. Slika 53. Strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva internih procesa
INTERNI PROCESI PRIKAZ STRATEGIJE

Dugorona vrednost za vlasnike kroz poveanje prihoda i uz zahtevanu profitabilnost poveanje ekonomske vrednosti kompanije
FINANSIJE
KUPCI
C 3. KREIRANJE POZITIVNOG IMAGE-a BRENDA
I 1. IZVRSNOST U OBAVLJANJU POSLOVNIH OPERACIJA I 2. EFIKASNO UPRAVLJANJE ZALIHAMA
I 4. UVOENJE NOVIH PROIZVODA I USLUGA I 5. RAZVIJANJE I IMPLEMENTACIJE NOVIH IS-a I 6. RAZVOJ MARKETINKI USMERENE ORGANIZACIJE
INTERNI PROCESI
I 3. UNAPREENJE I RAZVOJ OPERATIVNE EFIKASNOSTI
- 253 -
U tabeli 29 prikazani su strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije u nameri ostvarivanja ciljeva u perspektivi internih procesa koji se obavljaju u kompaniji kao to su: odlinost u obavljanju poslovnih operacija, upravljanje zalihama, uvoenje novih proizvoda ili usluga, poveanje operativne efikasnosti, razvoj novih IS-a ili razvoj marketinki usmerene organizacije. Tabela 29. Strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva u perspektivi internih procesa

Merila uspenosti
FINANSIJE
Reorganizacija postojee imovine Otklanjanje kritinih mesta u kompaniji Efikasnije korienje postojee imovine Partnerski odnos sa kupcima Formiranje zadovoljnog (oduevljenog) kupca
KUPCI
C 2. Akvizicija novih i zadravanje starih kupaca C 3. Kreiranje pozitivnog image-a brenda
- 254 -

I 1. Izvrsnost u obavljanju poslovnih operacija I 2. Efikasno upravljanje zalihama Kvalitetan i pouzdan rad Brzina u radu Smanjenje zaliha Kontrolisanje lagera Poveanje zadovoljstva kupaca Primena procedura u radu Poveanje efikasnosti Unapreenje proizvodnje Istraivanje i razvoj Implementacija novih usluga i proizvoda Indeks kvaliteta usluge kupca >x% Brzina obavljanja posla Indeks zaliha <y% Koeficijent isporuivosti >z% Koeficijent dostupnosti proizvoda >k% Indeks operativne efikasnosti <m% Konstantno unapreenje proizvodnje za n% Broj razvijenih i implementiranih novih proizvoda >p Broj razvijenih i implementiranih novih usluga >q Precizni i pouzdani imputi za donoenje odluka i njihovo praenje Dobra prihvatljivost novih usluga i proizvoda Brzina reakcije na tritu
INTERNI PROCESI
I 3. Unapreenje i razvoj poslovne efikasnosti I 4. Uvoenje novih proizvoda i usluga
I 5. Razvijanje i implementacija novih IS-a I 6. Razvoj marketinki orijentisane organizacije
Pouzdana i efikasna razmena informacija Unapreenje komunikacije sa kupcima kroz marketing Prilagoavanje trinim uslovima - trina konkurentnost
4. Uenje i rast Pri merenju vrednosti jedne auto-kompanije veoma je bitno da se izvri merenje vrednosti nematerijalne imovine ija vrednost veoma esto moe biti ak i vea od vrednosti materijalnih dobara. Nematerijalna imovina moe se posmatrati kroz sledee tri kategorije: 1. Zaposleni u kompaniji (ljudski resursi). 2. Informacioni kapital. 3. Organizacioni kapital. Na slici 54 prikazana je strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva uenja i razvoja.
- 255 -
Slika 54. Strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva uenja i razvoja
INTERNI PROCESI PRIKAZ STRATEGIJE
FINANSIJE
Dugorona vrednost za vlasnike kroz poveanje prihoda i uz zahtevanu profitabilnost - poveanje ekonomske vrednosti kompanije
KUPCI
C 3. KREIRANJE POZITIVNOG IMAGEa BRENDA
I 1. IZVRSNOST U OBAVLJANJU POSLOVNIH OPERACIJA I 2. EFIKASNO UPRAVLJANJE ZALIHAMA
I 4. UVOENJE NOVIH PROIZVODA I USLUGA I 5. RAZVIJANJE I IMPLEMENTACIJE NOVIH IS-a I 6. RAZVOJ MARKETINKI USMERENE ORGANIZACIJE
INTERNI PROCESI
I 3. UNAPREENJE I RAZVOJ OPERATIVNE EFIKASNOSTI
L 1. ULAGANJE U OSNOVNA ZNANJA ZAPOSLENIH
L 2. IZGRADNJA POZITIVNE ORGANIZACIONE KLIME
UENJE I RAST
L 3. DEFINISANJE PRAVEDNOG I MOTIVIUEG NAINA NAGRAIVANJA
L 4. UEE ZAPOSLENIH U IVOTU ORGANIZACIJE
U tabeli 30 prikazani su strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije u nameri ostvarivanja ciljeva u perspektivi uenja i rasta. Ova perspektiva se, u naem primeru, posmatra kroz ulaganje u intelektualni kapital, izgradnju pozitivne klime u kompaniji, definisanje principa nagraivanja zaposlenih i njihovo ukljuivanje u ivot kompanije.
- 256 -
Tabela 30. Strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva u perspektivi uenja i rasta

Merila uspenosti
FINANSIJE
Reorganizacija postojee imovine Otklanjanje kritinih mesta u kompaniji Efikasnije korienje postojee imovine Partnerski odnos sa kupcima Formiranje zadovoljnog (oduevljenog) kupca
KUPCI
C 2. Akvizicija novih i zadravanje starih kupaca C 3. Kreiranje pozitivnog image-a brenda
- 257 -

I 1. Izvrsnost u obavljanju poslovnih operacija I 2. Efikasno upravljanje zalihama Kvalitetan i pouzdan rad Brzina u radu Smanjenje zaliha Kontrolisanje lagera Poveanje zadovoljstva kupaca Primena procedura u radu Poveanje efikasnosti Unapreenje proizvodnje Istraivanje i razvoj Implementacija novih usluga i proizvoda Indeks kvaliteta usluge kupca >x% Brzina obavljanja posla Indeks zaliha <y% Koeficijent isporuivosti >z% Koeficijent dostupnosti proizvoda >k% Indeks operativne efikasnosti <m% Konstantno unapreenje proizvodnje za n% Broj razvijenih i implementiranih novih proizvoda >p Broj razvijenih i implementiranih novih usluga >q Precizni i pouzdani imputi za donoenje odluka i njihovo praenje Dobra prihvatljivost novih usluga i proizvoda Brzina reakcije na tritu
INTERNI PROCESI
I 3. Unapreenje i razvoj poslovne efikasnosti I 4. Uvoenje novih proizvoda i usluga
I 5. Razvijanje i implementacija novih IS-a I 6. Razvoj marketinki orijentisane organizacije
Pouzdana i efikasna razmena informacija Unapreenje komunikacije sa kupcima kroz marketing Prilagoavanje trinim uslovima - trina konkurentnost Dobro edukovani zaposleni Razvojno orijentisani zaposleni Strategijski orijentisani zaposleni Pozitivna atmosfera u timu Spremnost na timski rad Pravedno nagraivanje prema rezultatima rada Motiviui sistem nagraivanja Uestvovanje zaposlenih u razvoju organizacije Uestvovanje zaposlenih u donoenju odluka
L 1. Ulaganje u osnovna znanja zaposlenih
UENJE I RAST
Spremnost na promene Brzo reagovanje na promene Obuenost za trenutnu reakciju Indeks organizacione klime u timu >x Indeks zadovoljstva zaposlenih >y Indeks odziva na upitnike >z% Konstantni broj predloga o organizacionim pitanjima >k
L 2. Izgradnja pozitivne organizacione klime L 3. Definisanje pravednog i motiviueg naina nagraivanja L 4. Uee zaposlenih u ivotu organizacije
U tabeli 30 je za sve etiri perspektive prikazana kompletna slika strategije, strategijska podruja, merila uspenosti kao i projekti koji trebaju biti odraeni u cilju dobijanja izbalansiranih merila performansi u jednoj proizvoljno odabranoj i posmatranoj autokompaniji iz okruenja.
- 258 -
Tabela 31. Kompletna slika strategije, strategijska podruja, merila uspenosti kao i projekti koji trebaju biti odraeni za sve etiri perspektive BSC koncepta
STRATEGIJA U FORMALNOM OBLIKU SLIKA STRATEGIJE
RAST I RAZVOJ TROKOVNA EFIKASNOST POVEANJE PRIHODA UPRAVLJANJE IMOVINOM DIVERSIFIKACIJA PRIHODA
BSC STRATEGIJSKI CILJEVI Rast prihoda Novi kupci Novi proizvodi Nove finansijske institucije Planiranje trokova Outsourcing Efikasnije korienje imovine Otklanjanje kritinih mesta MERILO USPENOSTI Prodaja x% Postprodaja y% Osvojena povrina (km2) Prihod od novog proizvoda Profitabilnost Funkcionalnost Brzina Smanjenje trokova za z% Outsourcing od n% Broj usluga >x Broj predloga za poboljanjem >y Unapreenje usluga >z% Predlog usluga Broj starih kupaca >k Broj novih kupaca >m Broj potencijalnih novih kupaca >n Indeks merila image-a brenda >p Indeks kvaliteta usluge >x% Brzina obavljanja posla Indeks zaliha <y% Koeficijent isporuivosti >z% Koeficijent dostupnosti >k% Indeks operativne efikasnosti <m% Unapreenje proizvodnje za n% Broj novih proizvoda >p Broj novih usluga >q Brzina reakcije Spremnost na brzo reagovanje na promene Obuenost za trenutnu reakciju Indeks organizacione klime u timu >x Indeks zadovoljstva zaposlenih >y Indeks odziva na upitnike >z% Konstantni broj predloga o organizacionim pitanjima >k
STRATEGIJSKA PODRUJA Poveanje prihoda Diversifikacija prihoda Trokovna efikasnost Upravljanje imovinom Rast i razvoj
PLAN AKTIVNOSTI NAZIV PROJEKTA / AKTIVNOSTI Nove poslovne jedinice Finansijski centar Osiguranja IS-i
Reorganizacija odeljenja
NAJBOLJE REENJE ZA KUPCA ZADRAVANJE I AKVIZICIJA KUPACA KREIRANJE POZITIVNOG IMAGE-A
Kreiranje pozitivnog imagea Akvizicija i zadravanje kupaca Osigurati kupcima kompletno reenje za njihove potrebe - dugorono isplanirani odnos prema kupcima
Partnerski odnos sa kupcima Zadravanje kupaca Akvizicija kupaca Zadovoljni kupac Razvoj brenda
Klub kupaca Forum kupaca Edukativni treninzi kupaca Posete kupaca fabrici Road show na slobodnoj teritoriji
IZVRSNOST U OBAVLJANJU POSLA RAZVIJANJE MARKETINKIH SISTEMA UVOENJE NOVIH PROIZVODA I USLUGA EFIKASNO UPRAVLJANJE ZALIHAMA RAZVOJ EFIKASNOSTI
IZGRADNJA MARKETING USMERENE ORGANIZAC.
ULAGANJE U OSNOVNA ZNANJA ORGANIZACIONA KLIMA
SASTAV NAGRAIVANJA
UEE ZAPOSLENIH
Izvrsnost u obavljanju poslovnih operacija Efikasno upravljanje zalihama Unapreenje i razvoj poslovne efikasnosti Uvoenje novih proizvoda i usluga Razvijanje i implementacija novih IS-a Razvoj marketinki orijentisane organizacije Ulaganje u osnovna znanja zaposlenih Izgradnja pozitivne organizacione klime Definisanje pravednog i motiviueg naina nagraivanja Uee zaposlenih u ivotu organizacije
Kvalitetan i pouzdan rad Brzina u radu Smanjenje zaliha Kontrolisanje lagera Poveanje zadovoljstva kupaca Primena procedura Razvoj i istraivanje Pouzdana i efikasna razmena informacija Konkurentnost Unapreenje komunikacije sa kupcima kroz marketing Dobro edukovani, razvojno i strategijski orijentisani zaposleni Pozitivna atmosfera Timski rad Motiviue nagraivanje Uestvovanje zaposlenih u razvoju organizacije
Usklaivanje procedura na nivou kompanije Koordinacija izmeu marketinga, prodaje i postprodaje Marketinke aktivnosti Automatska kontrola lagera
Interna i eksterna edukacija zaposlenih Reorganizacija motiviuih alata Team building aktivnosti
Na osnovu prethodne analize u daljem radu su ukratko prikazane neke od prednosti upotrebe BSC koncepta u automobilskoj industriji Srbije.
- 259 -
6. Prednosti upotrebe BSC koncepta u automobilskoj industriji Srbije
Uzevi u obzir to da upotreba BSC koncepta moe dovesti do ogromne konkurentske prednosti, auto-industrija u Srbiji koja je u trendu velike ekspanzije takoe koristi najnovije menaderske alate kako bi do te prednosti i dola. Zbog karakteristika okruenja i specifine situacije u kojoj se Srbija nalazi, a samim tim i njena industrija iji je veoma bitan deo i auto-industrija, vrlo je vano da se definie uticaj savremenih menaderskih koncepata i pristupa koji mogu uticati na rezultate koje te kompanije ostvaruju. Neke od prednosti koje kompanije koje posluju na srpskom tritu i koje koriste razvijen BSC koncept mogu imati u odnosu na one koje ga ne koriste jesu: Strategijski ciljevi razvoja kompanije koje formira i odreuje top menadment postaju strategijski ciljevi svih zaposlenih u kompaniji i oni ih moraju razumno shvatiti da bi mogli da ih implementiraju. Decenijski zaostatak za zemljama koje imaju visoko razvijenu auto-industriju primorava nas da reagujemo brzo, ubrzamo korienje savremenih metodologija i na taj nain uhvatimo prikljuak sa liderima na tritu. Kao jedan od najboljih primera za to jeste implementacija BSC koncepta. Ciljevi kompanije postaju lini ciljevi zaposlenih koji tee njihovom ostvarenju. BSC pomae HR-u da na osnovu strategije organizacije napravi pojedinane, individualne planove razvoja (Individual Development Plans - IDP) svakog od zaposlenih kojima se mogu pratiti i usavravati njihove performanse i na taj nain zaposleni razvijaju u eljenom pravcu, a sve u cilju ostvarivanja zajednikih interesa koje kompanija i zaposleni imaju. Ovakvi planovi su veoma bitni za zaposlene u srpskoj auto-industriji i mogu delovati vrlo stimuliue na njih. Pored finansijskih rezultata menaderi su u mogunosti da prate nefinansijske performanse zaposlenih definisane BSC-om i strategijskim mapama. Pratei BSC i na osnovu njega razvijene strategijske mape moe se vriti reorganizacija u okviru pojedinanih sektora kao to su prodaja, postprodaja, servis, marketing, IT, logistika i slino, to je veoma bitno u periodu transformacije kompanija u Srbiji. Korienjem BSC koncepta i merenjem performansi i njihove uspenosti ostvarenja moe se doi do informacija o reorganizaciji timova i radnih mesta kao i procesa koji su zastareli i ne daju zadovoljavajue rezultate, a kojih ima u mnogim kompanijama u auto-industriji u Srbiji. Menaderi na svim nivoima mogu precizno videti gde su uska grla u kompaniji i predvideti nain kojim e ih prevazii. Korienje BSC metodologije skrauje vreme reagovanja tako da se zaposleni mogu vie posvetiti kupcima. BSC prua mogunost merenja zadovoljstva kupaca koje se detaljnom analizom i merenjem performansi zaposlenih mora konstantno poveavati u cilju poboljanja rezultata same kompanije. U velikom broju internacionalnih kompanija koje posluju u Srbiji koeficijent zadovoljstva kupaca je jedan od jako bitnih koeficijenata koji se mere i prate. BSC se moe koristiti za reorganizaciju materijalnih resursa u servisu i njihovu optimalniju upotrebu, ije je restrukturiranje cilj velikog broja automobilskih kompanija koje su prisutne na srpskom tritu.
- 260 -
Analizom prodajnih timova, BSC metodologijom moe se doi do finanijskih rezultata rada svakog od lanova tima, njihovog razvoja, praenja internih procesa i odnosa sa kupcima. Korienjem BSC koncepta otvara se mogunost da se izvetavanje podigne na to vii nivo kako bi se potrebne informacije dobile u najkraem moguem roku, a vreme reakcije minimalizovalo.
Sigurno je da kompanije koje posluju na srpskom tritu imaju mnotvo specifinosti koje karakteriu to poslovanje, pa i definiu same kompanije. Na osnovu tih specifinosti moe se definisati i njihova strategija poslovanja i odrediti koje se metode i metodologije mogu koristiti u cilju poboljanja rezultata koje ostvaruju. Upravo zbog toga veliki broj kompanija, kako internacionalnih tako i domaih, uvodi nove menaderske koncepte i pristupe i jedan od njih je i BSC koncept. Njime se mogu pratiti kritine performanse specifine za lokalnu auto-industriju i uoiti veza izmeu misije, vizije, strategije i etiri perspektive BSC. Izvrena teorijska analiza i prikazi u prethodnim delovima disertacije predstavljaju uvod za istraivanje koje predstavlja kljuni, praktini deo rada u kome se razmatra prisutnost strategije i strategijskih pitanja u auto-kompanijama Srbije, Evrope i sveta. Vri se komparativna analiza gde se uporeuju teoretske analize i praktina istraivanja koja sam obavio. Razmatra se upotreba BSC koncepta i strategijskih mapa u auto-kompanijama i istrauje koliki i kakav uticaj imaju balansirana merila performansi na uspenost organizacija u auto-industriji globalnog okruenja.
- 261 -
DEO 4 - ISTRAIVANJE
XII ISTRAIVANJE IMPLIKACIJA SISTEMA BALANSIRANIH MERILA PERFORMANSI NA USPENOST ORGANIZACIJA U AUTO-INDUSTRIJI
XII Istraivanje implikacija sistema BSC na uspenost organizacija u auto-industriji
Definisanje i implementacija strategije, kao i praenje i merenje performansi koje savremene kompanije ostvaruju, predstavljaju neke od najvanijih zadataka koji se postavljaju pred dananje menadere. Da bi sve ove zadatke oni uspeno obavili koriste se savremeni menaderski koncepti i pristupi ijom uspenom primenom kompanije ostvaruju konkurentsku prednost i vrhunske poslovne rezultate. Jedan od njih jeste i koncept Balansiranih merila performansi - BSC koncept.
1. Predmet i cilj doktorske disertacije
Predmet istraivanja doktorske disertacije jeste strategijska orijentacija kompanija i ispitivanje primene BSC koncepta u organizacijama kao jedne od najaktuelnijih i najsavremenijih menaderskih metodologija. Jedinstveni cilj istraivanja bio je teorijsko definisanje i analiziranje faktora koji utiu na strategiju jedne kompanije, a zatim i izvoenje zakljuaka vezanih za strategijsko razmiljanje i strategijsku orijentaciju kompanija, kao i primenu savremenih menaderskih koncepata i pristupa u automobilskim kompanijama sa naglaskom na BSC kao jednom od najuticajnijih. Rad je kroz teorijsku analizu trebalo da prikae znaaj savremenih menaderskih metodologija, a kroz praktino, realno istraivanje da prikae koliko razvitak odreenih BSC perspektiva, u datim uslovima i na odreenim teritorijama, ostvaruje konkurentsku prednost i koliko se BSC primenjuje u Srbiji u odnosu na druge regione, Evropu i svet. U radu je, takoe, trebalo prikazati na koji nain se BSC koncept i strategijske mape mogu upotrebiti u procesu definisanja i implementacije strategije u auto-industriji, koliko oni mogu uticati na poboljanje poslovnih rezultata u auto-industrijii i zadravanje na zacrtanom strategijskom pravcu. Osnovni ciljevi istraivanja bili su: Razmatranje teorijskIh i praktinih pokazatelja uticaja savremenih menaderskih metodologija na razmiljanje menadera, vezano za definisanje i implementaciju strategija, kao i merenje ostvarenih rezultata; Praktino definisanje principa kojima se moe ispitivati miljenje menadera u auto-kompanijama kako na globalnom tako i na lokalnom nivou, kao i definisanje okvira za uspenu implementaciju savremenih menaderskih koncepata i pristupa i njihovog uticaja na rezultate kompanije; Utvrivanje broja, odnosno procenta zaposlenih i rukovodilaca u auto-kompanijama irom sveta, kao i u Srbiji, koji poznaje i razume strategiju, misiju, viziju i vrednosti kompanije; Utvrivanje u kojoj meri i na koji nain je BSC metodologija primenjiva u odnosu na stepen razvoja auto-kompanije koja se ispituje, kao i na region u kojem kompanija posluje; Praktian prikaz mere upotrebe BSC koncepta u auto-kompanijama koja je doprinela njihovom prosperitetu i konkurentskoj prednosti. Utvrivanje koja je od BSC perspektiva za odreenu kompaniju u auto-industriji najkritinija, u datom trenutku i postojeim okolnostima, i akcentiranje one perspektive kojom kompanija ostvaruje najbolje rezultate;
- 263 -
Utvrivanje procenta menadera u auto-industriji koji na razliitim organizacionim nivoima poznaje strategijske mape i koji broj njih ih koristi u svojim svakodnevnim poslovima; Rezultatima istraivanja na bazi ankete utvrena je veza izmeu strategijski orijentisanih kompanija u auto-industriji, geografskog poloaja ispitivanih kompanija, delatnosti, sektora i ostalih parametara, kao i uspenosti kompanija koje primenjuju i onih koje ne primenjuju savremene menaderske koncepte i pristupe, izmeu ostalih i BSC koncept; Rezultate istraivanja jasno i nedvosmisleno uiniti dostupnim naunoj i strunoj javnosti. Budui da je istraivanje ovakvog tipa pionirsko u Srbiji, pretpostavlja se da e rezultati pomoi buduim teoretiarima i istraivaima iz ove oblasti, ali i menaderima u privredi.
Posmatrajui trenutnu situaciju gde se BSC konceptom, kao novim menaderskim pristupom u Srbiji, bavio veoma mali broj ljudi, kako zbog relativno skoranjeg pojavljivanja ovakvog naina razmiljanja, tako i zbog nezainteresovanosti velikog broja menadera za istraivanja i praenje savremenih svetskih trendova, ideja rada je bila da rezultati dobijeni u ovom istraivanju pomognu svima koji nameravaju da se bave ovom ili njoj slinom temom. Prikazano istraivanje naroito treba da bude korisno u automobilskoj industriji na ijem je primeru i obavljeno. Top menaderi koji vode automobilske kompanije u Srbiji mogu koristiti princip prikazan u radu u cilju analiziranja menadera svih nivoa u sopstvenoj kompaniji, ali i poreenja kompanije u kojoj rade i njenog strategijskog razvoja sa ostalim auto-kompanijama i savremenim svetskim trendovima kako na lokalnom tako i na globalnom nivou. Kao jedan od osnovnih ciljeva istraivanja jeste pomoi kompanijama u auto-industriji da prosperiraju na tritu i ostvare konkurentsku prednost. Rad pre svega treba da definie okvire za kreiranje poslovne izvrsnosti auto-kompanija i ostvarenje benmarkinga na tritu. Nain obavljenog istraivanja i njegove analize, prikazanog u radu, omoguava uz pomo savremenih informacionih tehnologija da se na istom principu vre ispitivanja manjeg uzorka, kako na nivou jedne kompanije ili pojedinih njenih odeljenja (zahtevan minimalan broj ispitanika), tako i na nivou odreenih geografskih regiona i na taj nain dobiju odgovori na postavljena pitanja. Rezultati dobijeni u ovom istraivanju mogu da se koriste kako u naune, tako i u praktine svrhe. Oni mogu da prue strunoj javnosti relevantne informacije o savremenim menaderskim konceptima i pristupima, a naroito o jednom, danas najprimenjivanijem - BSC konceptu. Podaci koji su dobijeni u procesu teorijskog delakroz istraivanje i analiziranje strune literature, kao i u praktinom procesu anketiranja menaderske strukture svih nivoa na globalnom tritu, neosporno treba da se koriste meusobno integrisani i treba ih posmatrati interaktivno. Takoe, softverom koji je razvijen u radu mogu se vriti i mnoge druge analize u auto-industriji, koje zbog obimnosti nee biti obuhvaene, a pomou njega mogue je vriti i kompleksne analize iz drugih oblasti i razliitih grana industrije.
- 264 -
2. Metode i tehnike koje se u istraivanju koriste
U samom istraivanju je korien metod anketiranja ispitanika (menadera u autoindustriji) putem tehnike upitnika. Istraivanje je sprovedeno na uzorku od 300 anketiranih menadera zaposlenih u automobilskoj industriji irom sveta, kao i u industrijama koje su povezane sa automobilskom industrijom od kojih je na upitnik odgovorilo njih 160, to je izuzetno dobar uzorak za ovakav metod istraivanja. Najvei broj ispitanika bio je iz Srbije, jer se u osnovi ideje akcenat stavlja na ispitivanje domae auto-industrije koja, po miljenju mnogih, dosta zaostaje u pogledu korienja savremenih menaderskih metodologija u odnosu na druge, razvijene zemlje. Tako dobijeni rezultati poreeni su sa rezultatima dobijenim iz drugih regiona, Evrope i sveta. Vodilo se rauna da ispitanici budu razliitog pola, godina, radnog iskustva, stepena edukacije i, to je najvanije, na razliitim menaderskim pozicijama, a sve u cilju ispitivanja raznovrsnog uzorka i dobijanja to obimnijih i preciznijih rezultata. Pored pregleda i razmatranja rezultata dobijenih anketiranjem ispitanika u velikoj meri su u radu zastupljene metode analitikog posmatranja teorijskih izvora podataka, kao i njihova analiza i sinteza. Kao baza se koristila strana literatura iz oblasti menadmenta, mainstva, finansija, ekonomije, automobilske industrije i slino, u ijoj su osnovi izdanja izumitelja BSC koncepta Roberta Kaplana i Davida Nortona, ali se takoe koristila i domaa struna literatura uglavnom sa tehnikih i ekonomskih fakulteta. U istraivanju su, pored literature, u velikoj meri koriene savremene informacione tehnologije, pre svega, internet sajtovi, e-literatura i baze podataka sa interneta (koriene su baze podataka Scribd, EBSCO, Scindex, Google books, Singipedia itd). Kao osnova u ovom istraivanju primenjeno je kabinetsko istraivanje (desk research). Veliki broj informacija dobijen je direktnim kontaktiranjem menadera u auto-industriji. Za odreena istraivanja i prikaze primenjeno je praktino iskustvo kako menadera u Srbiji, tako i lino menadersko iskustvo autora rada. U cilju sveobuhvatnog osvrta na celokupnu problematiku koja je u radu prikazana, upotrebljen je sistemski i integralni pristup. Da bi se izvrilo poreenje odreenih strategijskih pravaca i pokazalo kako savremene menaderske metodologije mogu da poboljaju funkcionisanje kompanija u auto-industriji koristila se metoda komparativne analize, koja se takoe koristi u svrhu poreenja referentnih podataka vezanih za pitanja strategije, BSC koncepta i strategijskih mapa. U cilju konkretizacije i potvrivanja teorijskih podataka i analiza teoretiara upotrebljavan je metod analize sluajeva iz prakse, vrlo esto potvrivanih na konkretnim primerima u auto-industriji.
- 265 -
3. Hipotetiki okvir istraivanja
Uzevi u obzir teorijski prikazane okvire istraivanja i analizu literature na poetku rada, postavljene su sledee hipoteze koje je u radu trebalo potvrditi: 1. Veina zaposlenih u auto-industriji na globalnom nivou ne poznaje misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj je zaposlena. Menaderi razliitih nivoa u auto-industriji nedovoljno dobro poznaju strategiju, misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj rukovode jednim od kompanijskih timova. U Srbiji je taj broj vei u odnosu na prosek u ostalim regionima. 2. Strategijski orijentisane organizacije u auto-industriji ostvaruju bolje rezultate od onih koje to nisu, naroito na tritu kao to je nae. 3. Orijentacija kompanija i menadera u auto-industriji ka korienju savremenih menaderskih koncepata i pristupa dovodi do ostvarenja boljih rezultata u poslovanju auto-kompanija. 4. Korienje BSC koncepta za definisanje i implementaciju strategije u autokompanijama kao i za merenje njihovih performansi ostvaruje konkurentsku prednost na tritu. 5. etiri perspektive BSC koncepta nisu dobro izbalansirane u auto-kompanijama globalnog okruenja, a odnosi sa kupcima, interni procesi, kao i ulaganje u uenje i rast (zaposleni, informacioni i organizacioni kapital) nisu na zadovoljavajuem nivou. U auto-industriji Srbije broj menadera koji ima ovakvo miljenje vei je od proseka u ostalim regionima. 6. Razvijanje i korienje strategijskih mapa u auto-kompanijama omoguava laki i efikasniji rad zaposlenih, odravanje na zacrtanom strategijskom pravcu kao i ostvarenje konkurentske prednosti na tritu.
4. Instrument istraivanja
Za potrebe istraivanja strategijskih pitanja, BSC koncepta i strategijskih mapa u autoindustriji globalnog okruenja primenjivan je instrument u obliku ankete. Koristei detaljnu analizu teorijskih izvora podataka na postavljenu temu, konsultujui kako tradicionalne tako i savremene autore, odreene su kljune oblasti, faktori i obeleja, na osnovu kojih je formiran upitnik sa pitanjima iji odgovori dovode do mogunosti obrade eljenih podataka i dobijanja potrebnih rezultata. Nedvosmisleno su prikazane prednosti korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa koje bi veina savremenih menadera na globalnom nivou trebalo da podrava i u svom poslu koristi, sa osvrtom na automobilsku industriju koja u dananje vreme predstavlja jednu od najrazvijenijih industrijskih grana, kao i lidera inovacija. Na samom poetku su formirana dva upitnika, jedan na srpskom a drugi na engleskom jeziku. Pri formiranju upitnika velika pomo je dobijena od dr Jasne Miloevi iz kompanije Stratedik Marketing (Strategic Marketing) koja je dala praktine savete vezane za oblik i formu upitnika, broj pitanja kao i njihovu organizaciju. Upitnik na engleskom jeziku
- 266 -
korigovan je uz pomo profesionalnih prevodioca, profesora engleskog jezika i knjievnosti Aleksandre Borii i Branke Palavestri. Upitnik je formiran u Guglovoj aplikaciji (Google Docs) i obuhvatio je irok spektar menadera sa svih menaderskih nivoa kako iz Srbije i zemalja u okruenju - kao to su Bosna i Hercegovina, Makedonija, Hrvatska, Slovenija, Crna Gora, tako i iz Nemake, Francuske, Italije, panije, Izraela, Grke, SAD, Kanade i mnogih drugih zemalja. Upitnikom su obuhvaena pitanja vezana za strategijsku orijentaciju organizacija, rukovodioca i zaposlenih, savremene menaderske koncepte i pristupe, BSC koncept i perspektive na kojima se on zasniva, strategijske mape i njihovu praktinu primenu. Upitnik sadri 30 pitanja koja su usko povezana sa strategijom, strategijskom orijentisanou organizacija, savremenim menaderskim metodologijama, primenom BSC-a i strategijskih mapa u auto-industriji. Upitnik je putem e-maila poslat ispitanicima na globalnom nivou a veliki deo upitnika poslat je menaderima u Srbiji. Odgovori koje su ispitanici dali automatski su, direktno, pristizali u bazu podataka koja se koristila za dalju analizu. Dobijeni rezultati su statistiki obraeni u skladu sa odgovarajuim matematikim i statistikim metodama, a sve uz pomo softverske aplikacije posebno razvijene za ovo istraivanje u Majkrosoftovom programu Akses (Microsoft Access). Kao princip na kome je bazirana statistika analiza koristile su se komparativna analiza odgovora na meusobno povezana i zavisna pitanja ije je ukrtanje trebalo da prikae precizne i vrlo pouzdane rezultate kojima je trebalo potvrditi unapred postavljene hipoteze. Upitnik je formiran od est grupa pitanja: 1. Pitanja o ispitaniku koja pruaju uvid u personalne osobine svakog od ispitanih kao to su pol, godine starosti, duina radnog staa, struna sprema, sektor zaposlenja, menaderska pozicija, broj podreenih radnika, kao i mesto zaposlenja, drava u kojoj kompanija posluje i delatnosti kompanije. 2. Pitanja o strategiji, strategijskoj orijentaciji zaposlenih i rukovodilaca, uticaju strategijske orijentacije na rezultate kompanije, misiji, viziji i vrednostima kompanije, Upravi za strategijski menadment. 3. Pitanja o savremenim menaderskim konceptima i pristupima kao i pitanja vezana za njihovu upotrebu i rezultate koje njihovo korienje daje. 4. Pitanja o BSC konceptu, njegovoj upotrebi i uticaju na rezultate poslovanja kompanija koje ga koriste. 5. Pitanja vezana za etiri perspektive BSC koncepta i njihove karakteristike. 6. Pitanja o strategijskim mapama i rezultatima kompanija koje ih koriste. Pre no to se krenulo u izvrenje istraivanja na globalnom nivou uraeno je pilot istraivanje koje je trebalo da prikae okvirne rezultate na lokalnom nivou (jedna kompanija) i pokae kako funkcionie ceo sistem analize. Kratak princip pilot istraivanja objanjen je u taki 5 ovog poglavlja.
- 267 -
5. Princip pilot istraivanja
U cilju dobijanja to boljih rezultata kompletnog, globalnog istraivanja najpre je izvreno pilot istraivanje na manjem broju anketiranih ispitanika i sa ogranienjem na menadere u kompaniji Mercedes-Benz SCG koja ima razvijen veliki broj sektora kao to su prodaja, postprodaja, servis, marketing, IT, HR, logistika itd. (nema proizvodnje i sektora vezanih za proizvodnju kao to su, na primer, dizajniranje, istraivanje i razvoj). Na upitnik je odgovorilo preko 50% ispitanika iz razliitih sektora i po pristizanju odgovora u bazu podataka izvrena je kompletna analiza i posmatrano je kakvi se rezultati dobijaju. Analiza koja je sprovedena u pilot istraivanju bila je ista kao i analiza koja e se vriti na globalnom, svetskom nivou i ona prikazuje upotrebljivost osmiljene i primenjene metodologije na nivou jedne kompanije ili ak i jednog od sektora u njoj. Ideja pilot istraivanja bila je da se vidi kako itav program istraivanja funkcionie i kog oblika e biti dobijeni razultati, gde se javljaju eventualne greke u postavci same analize koje mogu uticati na istraivanje, koji su faktori zapostavljeni u analizi, koja pitanja u upitniku su bitna a koja ne i slino. Tek po dobijanju rezultata sa pilot istraivanja, korigovanju upitnika i principa istraivanja, krajnji upitnici su poslati ispitanicima u autoindustriju irom sveta.
- 268 -
XIII REZULTATI ISTRAIVANJA IMPLIKACIJA SISTEMA BALANSIRANIH MERILA PERFORMANSI NA USPENOST ORGANIZACIJA U AUTO-INDUSTRIJI
XIII Rezultati istraivanja implikacija sistema BSC na uspenost organizacija u auto-industriji
1. Uzorak istraivanja
Upitnik je poslat u vie od 60 razliitih kompanija u auto-industriji irom sveta na e-mail adrese 300 menadera na razliitim menaderskim pozicijama. Meu ispitanicima se nalaze menaderi na operativnim i srednjim menaderskim nivoima, ali isto tako i top menaderi na najviim pozicijama u auto-kompanijama kao to su regionalni menaderi, generalni direktori (Chief Executive Officers - CEOs), finansijski direktori (Chief Financial Officers - CFOs), izvrni direktori i slino. Imena i menaderske pozicije nekih od njih date su na strani 302. Upitnik je ukupno ispunilo 160 ispitanika (53.3% od ukupnog broja broja poslatih upitnika) od ega 124 mukarca (77.5%) i 36 ena (22.5%). Ovakav odziv ispitanika predstavlja izuzetno dobar rezultat, s obzirom da u anketama ovakvog tipa odziv od preko 50% daje itekako relevantne rezultate ispitivanja. Interesantno je i to da je u pilot istraivanju na lokalnom nivou odziv ispitanika bio priblino isti (55.5%). U daljem radu bie prikazane neke od karakteristika vezanih za popunjene upitnike: 87 upitnika (54.4%) su popunili ispitanici u Srbiji, dok je ostalih 73 upitnika (45.6%) popunjeno od strane ispitanika koji su zaposleni u kompanijama van Srbije; Od 87 upitnika popunjenih u Srbiji veliki broj je stigao iz kompanija benmarkera na srpskom tritu po pitanju inovacija i tehnolokog napretka kao to su MercedesBenz SCG, Chrysler Balkans (Srbija) i Toyota (Srbija), kao i iz kompanija Grand Motors (Srbija), Honda (Srbija), Renault-Nissan (Srbija) i jo mnogih drugih. Veliki broj kontakata dobijen je linim poznanstvima autora rada kroz ostvarenu saradnju sa poslovnim partnerima i kolegama dok su ostali kontakti dobijeni iz drugih izvora, uz pomo kolega i saradnika u auto-industriji Srbije ili inostranstvu; Odreeni broj kontakata ispitanika targetiran je putem interneta u auto-industriji irom sveta; Broj ispitanika koji nije popunio upitnik je 46.7%. Razlozi za to su razliite prirode, poevi od nedostatka vremena za poslove koji nisu u opisu radnog mesta, nezainteresovanosti za naune analize (to bi trebalo da predstavlja ozbiljan problem srednjem i top menadmentu ijim bi reavanjem trebalo da se pozabave), pozivanjem na tajnovitost informacija zbog konkurencije na auto-tritu i slino; U mnogim kompanijama, naroito u inostranstvu, top menaderi i menaderi srednjeg nivoa su popunili i poslali upitnik, dok su operativni menaderi zanemarili njegovu bitnost i nisu se bavili njime, to predstavlja ozbiljan indikator za analizu. Zakljuak koji se moe doneti u vezi sa tim je da su menaderi na operativnim menaderskim nivoima nenaviknuti na naune analize ovog tipa i da nemaju dovoljno visok edukativni i profesionalni nivo, te da nemaju elju ni potrebu da budu deo jednog ovakvog istraivanja.
Veliina uzorka predstavlja relativno ogranienje u ovom istraivanju. Uzorak od 300 ispitanika je dovoljno veliki da bi se izvrila analiza veine parametara koji se u istraivanju ispituju. Sve grupe odgovora koje su bile u granicama statistike greke nisu razmatrane. Kada se analizira geografsko poreklo ispitanika i drave u kojoj kompanija posluje, ovakvo istraivanje u velikoj meri moe dati tanu, jasnu sliku menaderskih razmiljanja i primene savremenih menaderskih metodologija na teritoriji Srbije s obzirom da je uzorak sa ovog prostora dovoljno veliki. Odgovori dobijeni od ispitanika iz
- 270 -
inostranstva su dosta diversifikovani po zemljama i regionima, tako da se analiza u cilju dobijanja preciznih rezultata mora vrlo esto vriti i posmatrati regionalno ili globalno. Veliki broj upitnika koji je poslat menaderima nije specijalno akcentirao odreene strukture vezane za pol, iskustvo, strunu spremu i slino, ve su oni poslati na razliite menaderske pozicije, vrlo esto ne imajui infomacije ko se na njima nalazi. Naravno, odreeni broj upitnika je namenski poslat menaderima na odreenim pozicijama u autokompanijama. Upravo zbog toga ispitani menaderi su razliitih starosnih doba, zaposleni u razliitim sektorima, sa razliitim brojem godina radnog iskustva, sa razliitim brojem podreenih radnika i slino. Napomena 1: Statistika greka u istraivanjima ovakvog tipa se zaokruuje na 3%. Zbog toga se za analizu uzorka od 160 ispitanika u razmatranje uzimaju samo odgovori koji imaju vie od 3% od ukupnog broja dobijenih glasova ispitanika (5 glasova ili vie). Napomena 2: U odreenim tabelama se pri sabiranju procenata dobijenih odgovora u ukupnom zbiru moe javiti odstupanje od 1% od ukupnog procenta od 100% iz razloga zaokruivanja procentualnih vrednosti. Za pojedinane vrednosti moe se javiti odstupanje od 0.1% iz istih razloga. Ova odstupanja ne utiu na rezultate istraivanja. Na grafikonima 1-30 koji su dobijeni iz tabela koje ih prate prikazana je grafiko i tabelarno raspodela 160 dobijenih odgovora (Question Q) na pitanja iz upitnika.
- 271 -
Grafikon 1. Struktura ispitanika prema polu
Pol ispitanika a) Muki b) enski Ukupno
Broj 124 36 160
Procenat 77.5% 22.5% 100%
Na upitnik je ukupno odgovorilo 160 anketiranih menadera od kojih je 124 mukog a 36 enskog pola. S obzirom da se upitnik slao uglavnom sluajnim uzorkovanjem, iz raspodele gde je procenat anketiranih mukaraca 77.5% a anketiranih ena 22.5% moe se zakljuiti da je procenat mukaraca na menaderskim pozicijama u auto-industriji mnogo vei nego procenat ena. Razlog ovakve raspodele sigurno lei u injenici da se mukarci mnogo vie interesuju za tehniku pa i za automobile od ena, to se vidi jo sa poetka studija gde Mainski fakultet upisuje mnogo vei broj mukaraca.
- 272 -
Grafikon 2. Struktura ispitanika prema godinama starosti
Godine starosti ispitanika a) < 20 b) 21 - 30 c) 31 - 40 d) 41 - 50 e) 51 - 60 f) > 60 Ukupno
Broj 1 15 83 44 14 3 160
Procenat 0.6% 9.4% 51.9% 27.5% 8.8% 1.9% 100%
Najvei broj menadera koji je popunio upitnik bio je izmeu 31 i 40 godina starosti i to ak 51.9% od ukupnog broja ispitanih, to i jeste period kada najvei broj zaposlenih stie dovoljno iskustva za ulazak u menaderske strukture. Dobijeni rezultati istraivanja starosne strukture ispitanih menadera pokazuju realnu sliku gde je broj menadera starosti izmeu 31 i 40 godina najvei u automobilskim kompanijama. Veliki broj menadera izmeu 41 i 50 godina starosti (27.5% ispitanih) takoe je uestvovao u anketi. Dalje sa godinama taj procenat polako opada. Broj menadera koji je popunio upitnik ispod 20 godina starosti je zanemarljivo mali (1 menader, odnosno 0.6% od ukupnog broja anketiranih) i ovaj broj ulazi u domen statistike greke. Interesantno je da izmeu 51 i 60 godina ivota procenat od 8.8% jako mali, a preko 60 godina iznosi samo 1.9% to bi se moglo objasniti time da zaposleni u auto-industriji u tom periodu polako izlaze iz auto-industrije (odlazak u druge industrijske grane ili u penziju).
- 273 -
Grafikon 3. Struktura ispitanika prema duini radnog staa
Duina radnog staa ispitanika a) 0 - 5 b) 6 - 10 c) 11 - 15 d) 16 - 20 e) 21 - 30 f) 31 - 40 g) > 40 Ukupno
Broj 16 49 51 17 19 6 2 160
Procenat 10.0% 30.6% 31.9% 10.6% 11.9% 3.8% 1.2% 100%
Obzirom da je upitnik poslat na 300 adresa i nije specijalno targetirana nijedna od starosnih grupa menadera u auto-industriji, struktura ispitanika pokazuje da je upitnik popunjen od strane menadera sa razliitom duinom radnog staa. Najvei broj njih, ak 30.6%, ima radni sta od 6 do 10 godina, dok 31.9% ispitanika ima radni sta od 11 do 15 godina i to predstavlja zrele godine obavljanja menaderskih funkcija u kompanijama u auto-industriji na operativnom i srednjem nivou. Radni sta izmeu 16 i 20 godina najee predstavlja iskusnog menadera koji polako ulazi u vode visokog srednjeg ili top menadmenta (executives). Radni sta od preko 30 godina najee vodi menadere u oblast top menadmenta i u istraivanju koje je obavljeno u auto-industriji broj ispitanih menadera sa tolikim radnim staom je relativno mali, to u stvari i predstavlja realnu sliku u auto-kompanijama.
- 274 -
Grafikon 4. Struktura ispitanika prema strunoj spremi
Struna sprema ispitanika a) Srednja struna sprema b) Via struna sprema c) Visoka struna sprema d) Master e) Magistratura f) Doktorat Ukupno
Broj 12 26 70 40 8 4 160
Procenat 7.5% 16.2% 43.8% 25.0% 5.0% 2.5% 100%
Sa dijagrama se moe videti da je po obrazovanju struktura menadera u auto-industriji koji su popunili upitnik razliita, poevi od srednje strune spreme pa do doktorata. Najvei broj ispitanih menadera ima visoko obrazovanje (43.8%). Master diplomu poseduje 25.0% ispitanih menadera. Interesantno je da broj anketiranih koji imaju magistraturu jako mali (5.0%), a broj anketiranih koji imaju doktorat samo 2.5%, iz ega se moe izvesti zakljuak da auto-kompanije nemaju interes niti potrebu da zapoljavaju i edukuju visokoobrazovane ljude. Savremene auto-kompanije bi morale da se zapitaju zbog ega je ovaj broj zanemarljivo mali i da uvide da visoko edukovani menaderi daleko bolje mogu voditi kompaniju umesto onih manje edukovanih. Visok srednji i top menadment bi trebao, po savremenom shvatanju, da pored iskustva koja mora stei imati i najviu moguu edukaciju. Ovakvo zakljuivanje potvruju i Upravni odbori (Board of Directors) u najveim svetskim automobilskim kompanijama gde se nalazi veliki broj doktora nauka. Kao jedan od najboljih primera moemo prikazati kompaniju Daimler AG, sigurno jednu od najboljih automobilskih kompanija na svetu, na ijem je elu ve godinama dr Dieter Zetsche.
- 275 -
Grafikon 5. Struktura ispitanika prema dravi u kojoj kompanija posluje
Drava ispitanika a) Austrija b) Albanija c) Bosna i Hercegovina d) Kanada e) eka f) Hrvatska g) Francuska h) Nemaka i) Grka j) Izrael k) Italija l) Makedonija m) Crna Gora n) Srbija o) Slovenija p) panija q) SAD Ukupno
Broj 4 1 7 9 1 5 6 9 6 1 4 5 1 87 1 6 7 160
Procenat 2.5% 0.6% 4.4% 5.6% 0.6% 3.1% 3.8% 5.6% 3.8% 0.6% 2.5% 3.1% 0.6% 54.4% 0.6% 3.8% 4.4% 100%
Najvei broj poslatih upitnika i najvei dobijenih odgovora bio je od menadera sa teritorije Srbije odakle je stiglo 54.4% od ukupnog broja popunjenih upitnika. Cilj je i bio da se dobije najvei broj odgovora iz Srbije (i to oko polovine od ukupnog broja) u cilju mogunosti poreenja srpske auto-industrije sa auto-industrijom na globalnom, svetskom nivou. Iz odreenog broja zemalja (Engleska, Japan, Singapur, Kina) nije stigao nijedan popunjeni upitnik iz ega se moe generalno zakljuiti da ostvareni kontakti nisu bili dovoljno jaki, ali takoe i uvideti nepostojanje interesovanja menadera sa tih prostora za naune analize. Iz velikog broja inostranih zemalja stigao je zavidan broj odgovora na upitnik, ali su ispitanici dosta diversifikovani po zemljama i regionima tako da se analiza mora veoma esto vriti i posmatrati opte i globalno. U razmatranje vezano za geografsko poreklo menadera (dravu ispitanika), za analizu se mogu uzeti samo odgovori iz zemalja koje imaju vie odgovora od broja koji predstavlja granicu statistike greke. Zbog toga se u analizama vezanim za dravu u kojoj je ispitanik zaposlen nee razmatrati odgovori iz Austrije, Albanije, eke, Izraela, Italije, Crne Gore i Slovenije.
- 276 -
Grafikon 6. Struktura ispitanika prema delatnosti kompanije
Delatnost kompanije a) Proizvodnja b) Dizajniranje c) Prodaja d) Servisiranje e) Postprodaja f) Finansije g) Transport h) Snabdevanje i) Istraivanje i razvoj j) Logistika Ukupno
Broj 32 2 72 10 14 7 8 6 3 6 160
Procenat 20.0% 1.2% 45.0% 6.2% 8.8% 4.4% 5.0% 3.8% 1.9% 3.8% 100%
Pri formiranju kompletne analize vodilo se rauna o tome da celokupna auto-industrija i kompanije koje su sa njom usko povezane budu ukljuene u analizu. To je podrazumevalo ukljuivanje u analizu ne samo proizvodnih, prodajnih i postprodajnih auto-kompanija ve i finansijskih institucija, transportnih slubi, logistike, istraivanja i razvoja, snabdevanja i svega ostalog to je povezano sa samom auto-industrijom. Zbog linih kontakata autora rada a takoe i zbog velikog broja ispitanika iz Srbije gde se autokompanije uglavnom bave prodajom vozila ili delova, najvei broj ispitanika bio je iz prodaje (45.0%). Proizvodnja je takoe dala veliki broj popunjenih upitnika (20.0%), dok je ostalih osam delatnosti zajedno zauzelo 35.0% odgovora.
- 277 -
Grafikon 7. Struktura ispitanika prema sektoru u kome je ispitanik zaposlen
Sektor zaposlenja ispitanika a) Proizvodnja b) Dizajn c) Prodaja d) Postprodaja e) Servis f) Finansije g) Administracija h) Transport i) Ljudski resursi j) IT k) Istraivanje i razvoj l) Marketing m) Logistika n) Pravna sluba Ukupno
Broj 6 2 53 24 9 10 13 3 6 4 5 13 11 1 160
Procenat 3.8% 1.2% 33.1% 15.0% 5.6% 6.2% 8.1% 1.9% 3.8% 2.5% 3.1% 8.1% 6.9% 0.6% 100%
Upitnik je ciljno poslat u razliite sektore auto-industrije. Ideja je bila da on bude popunjen od strane menadera koji imaju razliita poslovna iskustva i rade u razliitim slubama. Najvei broj onih koji su odgovorili bio je iz prodaje (33.1%) i iz postprodaje (15.0%), dok mnogi sektori nisu uopte, ili su jako malo bili zainteresovani za popunjavanje upitnika, to se sa dijagrama i iz tabele moe i videti. Istina je da upitnici nisu srazmerno poslati u sve sektore i najvei broj poslat je u sektor prodaje. Znatan broj odgovora stigao je jo iz sektora marketinga (8.1%), administracije (8.1%) i logistike (6.9%).
- 278 -
Grafikon 8. Struktura ispitanika prema menaderskom nivou
Menaderski nivo a) Operativni menadment b) Srednji menadment c) Top menadment Ukupno
Broj 75 60 25 160
Procenat 46.9% 37.5% 15.6% 100%
Sa grafikona se moe videti da je najvei broj menadera koji je odgovorio na upitnik sa nivoa operativnog menadmenta. Sa nivoa srednjeg menadmenta pristiglo je 37.5% odgovora. Najmanje popunjenih upitnika dobijeno je od strane top menadera to je i logino obzirom da menadera na tom nivou ima najmanje u kompanijama. Procenat od 15.6% izuzetno je velik u odnosu na anketirane ispitanike sa top menaderskog nivoa to potvruje moju tvrdnju da su menaderi na tom menaderskom nivou uglavnom visoko obrazovani i rado izlaze u susret ovakvim istraivanjima koja ih i same zanimaju. Veliki broj top menadera je ipak, iako je anketa bila potpuno anonimna i nije bilo obavezno ostavljati bilo kakve podatke, imao elju da poalje svoje line podatke i personalizuje svoje odgovore pokazujui na taj nain transparentno svoje stavove i svoja razmiljanja. Za razliku od njih, menaderi koji su na operativnim nivoima pokazali su odreenu dozu tajnovitosti i vei broj njih je poeleo da ostane anoniman, to je anketa i omoguavala. Spisak odreenog broja top menadera koji su popunili anketu prikazan je u daljem radu na strani 302. Sigurno je i to da je sluajnim uzorkovanjem najvei broj upitnika stigao do operativnog, zatim od srednjeg, pa na kraju do top menadmenta.
- 279 -
Grafikon 9. Struktura ispitanika prema broju podreenih radnika
Broj podreenih zaposlenih a) 0 - 5 b) 6 - 10 c) 11 - 50 d) 51 - 100 e) 101 - 500 f) 501 - 1000 g) > 1000 Ukupno
Broj 87 27 27 8 9 1 1 160
Procenat 54.4% 16.9% 16.9% 5.0% 5.6% 0.6% 0.6% 100%
Najvei broj menadera koji je odgovorio na upitnik ima izmeu 0 i 5 podreenih radnika (54.4%), dok veoma mali broj ima vie od 50 zaposlenih kojima je nadreen (ukupno 11.8%) i oni uglavnom predstavljaju top menadere koji vode manje dravne ili svoje privatne kompanije, ali ima i odreenog broja onih koji su na elu vrhunskih svetskih autokompanija. Broj menadera koji je poslao popunjen upitnik, a nadreen je i zaduen za vie od 500 zaposlenih, je jako mali i oni predstavljaju regionalne menadere ili top menadere veoma velikih, uglavnom internacionalnih kompanija.
- 280 -
Grafikon 10. Struktura ispitanika prema vanosti strategije i strategijskih pitanja u svakodnevnom poslu
Znaaj strategije i strategijskih pitanja a) Strategija i strategijska pitanja su najbitniji u mom poslu b) Strategija i strategijska pitanja su veoma vani, ali nisu najbitniji u mom poslu c) Strategija i strategijska pitanja nisu puno bitni u mom poslu d) Strategija i strategijska pitanja su potpuno nebitni u mom poslu Ukupno
Broj 42 101 17 160
Procenat 26.2% 63.1% 10.6% 0.0% 100%
Na postavljeno pitanje vezano za znaaj strategije i strategijskih pitanja u kompaniji dosta veliki broj ispitanika, ak 26.2%, smatra da je strategija najbitnija u procesu obavljanja njihovog svakodnevnog posla. Najvei broj ispitanika je odgovorio da su strategija i strategijska pitanja veoma vani, ali nisu najbitniji u njihovom poslu (63.1%), 10.6% ispitanih menadera smatra da strategija i strategijska pitanja nisu puno bitni u njihovom poslu, dok nijedan anketirani menader (0.0%) ne smatra da su strategija i strategijska pitanja potpuno nebitni u obavljanju njegovog posla.
- 281 -
Grafikon 11. Strategijska orijentisanost kompanije u kojoj je ispitanik zaposlen
Strategijska orijentisanost kompanije a) Da, strategijski je orijentisana b) Delimino je strategijski orijentisana c) Uglavnom nije strategijski orijentisana d) Uopte nije strategijski orijentisana e) Ne znam da li je strategijski orijentisana Ukupno
Broj 90 49 19 2 160
Procenat 56.2% 30.6% 11.9% 1.2% 0.0% 100%
Vie od polovine ispitanih menadera (56.2%) smatra da je kompanija u kojoj su zaposleni strategijski orijentisana, to je izuzetno veliki broj. Ono to je dobro jeste prikaz na dijagramu i u tabeli da samo 2 od 160 ispitanika (1.2%) misli da kompanija u kojoj su zaposleni nije strategijski orijentisana, a nijedan ispitanik nije potpuno neupuen u strategijsku orijentaciju kompanije. Ovako dobijeni rezultati su izuzetno povoljni i znaajni za sektor auto-industrije jer da bi kompanije dobro funkcionisale moraju svi menaderi, pa i svi zaposleni biti upueni u strategiju kompanije i uestvovati u njenoj implementaciji i realizaciji.
- 282 -
Grafikon 12. Strategijska orijentisanost rukovodioca
Strategijska orijentisanost rukovodioca a) Da, strategijski je orijentisan b) Delimino je strategijski orijentisan c) Uglavnom nije strategijski orijentisan d) Uopte nije strategijski orijentisan e) Ne znam da li je strategijski orijentisan Ukupno
Broj 92 46 17 5 160
Procenat 57.5% 28.7% 10.6% 3.1% 0.0% 100%
Veoma veliki broj od 92 ispitanika (57.5%) smatra da je njihov rukovodilac strategijski orijentisan, to je izuzetno vano. Od ostatka, 46 ispitanika koji su poslali svoje odgovore (28.7% od ukupnog broja ispitanih) smatra da je njihov rukovodilac delimino strategijski orijentisan, dok samo 5 ispitanika (3.1%) misli da njihovi rukovodioci nisu strategijski orijentisani. Nijedan od ispitanih nije potpuno neupuen u strategijsku orijentaciju svog rukovodioca i to je jako dobro. Ovako dobijeni rezultati su vrlo pozitivni jer da bi neka organizacija napredovala i rasla moraju je voditi strategijski orijentisani menaderi. Oni bi trebali, svi zajedno u okviru svoje kompanije, da rade na istom projektu implementacije unapred definisane strategije od strane top menadmenta u bliskoj saradnji sa menaderima na srednjim i operativnim menaderskim nivoima.
- 283 -
Grafikon 13. Ispitanikovo poznavanje strategije kompanije u kojoj je zaposlen
Poznavanje strategije kompanije a) Poznajem je u potpunosti b) Dobro je poznajem c) Slabo je poznajem d) Uopte je ne poznajem Ukupno
Broj 43 94 21 2 160
Procenat 26.9% 58.8% 13.1% 1.2% 100%
Najvei broj popunjenih upitnika (94 upitnika, odnosno 58.8%) koji je pristigao od ukupnog broja od 160 ispitanika smatra da dobro poznaje strategiju kompanije u kojoj je zaposlen, dok njih 43 (26.9%) misli da je poznaje u potpunosti. Manji broj (21 ispitanik, odnosno 13.1%) je odgovorio da slabo poznaje strategiju kompanije u kojoj je zaposlen, a jako mali, zanemarljiv broj od 2 ispitanika (1.2%) tvrdi da uopte ne poznaje strategiju i ovaj broj se moe posmatrati kao statistika greka. Ovako dobijeni rezultati su pozitivni za auto-industriju, s tim to to bi broj menadera koji u potpunosti poznaju strategiju kompanije u kojoj su zaposleni ipak trebao biti vei.
- 284 -
Grafikon 14. Uticaj strategijske orijentacije kompanije na ostvarenje poslovnih rezultata
Uticaj strategijske orijentacije na rezultate a) Da, u potpunosti utie b) Delimino utie c) Neznatno utie d) Uopte ne utie Ukupno
Broj 92 55 11 2 160
Procenat 57.5% 34.4% 6.9% 1.2% 100%
Veliki broj ispitanika koji su poslali svoje odgovore, njih 147 odnosno 91.9% (57.5%+34.4%) smatra da strategijska orijentacija u potpunosti ili delimino utie na rezultate koje automobilske kompanije ostvaruju. Od ukupnog broja ispitanih menadera, broj onih koji misle da ne utie je zanemarljivo mali i iznosi 1.2%. Takoe, procenat onih menadera koji smatra da strategijska orijentacija organizacija u auto-industriji neznatno utie na rezultate koje ona ostvaruje je relativno nizak, samo 6.9%. Ovako dobijeni rezultati istraivanja su izuzetno dobri. Menaderi moraju biti svesni da je strategijska orijentacija kompanija uslov za postizanje dobrih rezultata. Samo strategijski orijentisane kompanije obrazuju svoje menadere da strategijski razmiljaju.
- 285 -
Grafikon 15. Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije
Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije a) Svi zaposleni su upoznati b) Veliki broj zaposlenih je upoznat c) Mali broj zaposlenih je upoznat d) Niko od zaposlenih nije upoznat f) Bez odgovora Ukupno
Broj 34 83 42 1 160
Procenat 21.2% 51.9% 26.2% 0.0% 0.6% 100%
Vie od polovine menadera koji su popunili upitnik (83 menadera, odnosno 51.9%) smatra da je veliki broj zaposlenih upoznat sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u kojoj su zaposleni, 21.2% smatra da su svi zaposleni upoznati, dok 26.2% smatra da je mali broj upoznat. Broj onih menadera koji smatraju da niko od zaposlenih u autoindustriji globalnog okruenja ne poznaje misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj je zaposlen jednak je nuli. Ovakav rezultat je izuzetno dobar, pozitivan i na poetku istraivanja potpuno neoekivan gde je pretpostavljeno da je mali broj radnika upoznat sa misijom, vizijom i vrednostima kompanija u kojima su zaposleni.
- 286 -
Grafikon 16. Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije
Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije a) Svi menaderi su upoznati b) Veliki broj menadera je upoznat c) Mali broj menadera je upoznat d) Niko od menadera nije upoznat f) Bez odgovora Ukupno
Broj 80 55 22 3 160
Procenat 50.0% 34.4% 13.8% 0.0% 1.9% 100%
U poreenju sa upoznatosti zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije, upoznatost menadera sa istim vrednostima u kompaniji je slina, ali sutinski drugaija. Polovina ispitanika (80 ispitanika, odnosno 50.0%) dala je najbolji mogui odgovor da su svi menaderi upoznati, a vie od treine ispitanih menadera misli da je veliki broj njihovih kolega - menadera upoznat sa ovim vrednostima koje su veoma bitne za pravilno funkcionisanje jedne organizacije (55 ispitanika, odnosno 34.4%). Da je mali broj menadera upoznat sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije misli 13.8% ispitanika, a ispitanih koji misle da niko od menadera nije upoznat sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije nema, to je jako dobar rezultat. Tri ispitanika iz nepoznatih razloga nije odgovorilo na ovo pitanje.
- 287 -
Grafikon 17. Postojanje Uprave za strategijski menadment
Uprava za strategijski menadment a) Da, postoji b) Trenutno je u razvoju c) U planu je njegov razvoj d) Ne postoji e) Ne znam da li postoji Ukupno
Broj 31 10 13 84 22 160
Procenat 19.4% 6.2% 8.1% 52.5% 13.8% 100%
Rezultat dobijen odgovorima na ovo pitanje alarmantno ukazuje na nedovoljno razvijeno postojanje Uprave za strategijski menadment u automobilskoj industriji na globalnom, svetskom nivou. Samo 19.4% ispitanika odgovorilo je da ovo odeljenje postoji u kompaniji u kojoj su oni zaposleni, dok je ogroman broj od 84 ispitanika ili 52.5% odgovorilo da ne postoji. Takoe je jako lo rezultat dobijen, a prikazan u pretposlednjem redu tabele, da je ak 13.8% ispitanih menadera koji su popunili upitnik potpuno neupueno u postojanje ovog odeljenja u kompaniji u kojoj su zaposleni, to je zaista nedopustivo obzirom da ovo odeljenje treba povezati ne samo sve menadere i sve sektore u organizaciji, nego i sve zaposlene. Nepoznavanje postojanja Uprave za strategijski menadment znai nedovoljno poznavanje savremenih menaderskih koncepata u kompaniji kao i njihovih karakteristika i osobina.
- 288 -
Grafikon 18. Savremeni menaderski koncepti i pristupi u kompaniji
Q18 - Savremeni menaderski koncepti i pristupi u kompaniji a) Menadment znanja (Knowledge menadment) b) Menadment odnosa sa kupcima (CRM) c) Programi kvaliteta (TQM, ISO, Six Sigma) d) Ekspertski sistemi i analize e) Reinenjering f) Elektronsko poslovanje (E - Business) g) Elektronska trgovina (E - Commerce) h) Benchmarking i) Outsourcing j) Balansirana merila performansi (BSC) k) Ne koristi se nijedan od savremenih menaderskih koncepata i pristupa l) Bez odgovora Ukupno
Broj 84 108 103 51 22 72 43 70 61 56 13 3 686
Procenat 12.2% 15.7% 15.0% 7.4% 3.2% 10.5% 6.3% 10.2% 8.9% 8.2% 1.9% 0.4% 100%
Obzirom da je svakom ispitaniku ponuena opcija da odabere vie odgovora, dobijen je ukupan broj od 686 datih odgovora od strane 160 ispitanih menadera. Najvie se, prema ispitanim menaderima u kompanijama u kojima su zaposleni i ukupnom broju dobijenih odgovora, koristi Menadment odnosa sa kupcima - CRM (108 ispitanika, odnosno 15.7% od ukupnog broja od 686 odgovora), Programi kvaliteta - TQM, ISO, Six Sigma (103 ispitanika, odnosno 15.0% od ukupnog broja odgovora), Menadment znanja - Knowledge menadment (84 ispitanika, odnosno 12.2% od ukupnog broja odgovora), Elektronsko poslovanje E-Business (72 ispitanika, odnosno 10.5% od ukupnog broja odgovora) i Benmarking Benchmarking (70 ispitanika, odnosno 10.2% od ukupnog broja odgovora). BSC je dobio 8.2% od ukupnog broja datih odgovora (56 ispitanika). Analizu odgovora na ovo pitanje trebalo bi, u stvari, posmatrati kroz apsolutni broj odgovora i zakljuiti da od ukupnog broja od 160 ispitanih njih 108 koristi CRM, 103 ispitanika koristi Programe kvaliteta, 84 ispitanika koristi Menadment znanja, a 56 ispitanika koristi Balansirana merila performansi (BSC) ili 35.0% od ukupnog broja od 160 ispitanika. Samo ovakvim pristupom ovo pitanje moe prikazati relevantne podatke o korienju savremenih menaderskih metodologija. Procentualni prikaz u ovom sluaju ne daje realnu sliku ve samo prikazuje odnos izmeu svakog od koncepata koji su ponueni kao odgovori.
- 289 -
Grafikon 19. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa pri definisanju i implementaciji strategije u kompaniji
Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u kompaniji a) Da, stalno ih koristim b) Veoma esto ih koristim c) Retko ih koristim d) Nikada ih ne koristim f) Bez odgovora Ukupno
Broj 25 84 40 9 2 160
Procenat 15.6% 52.5% 25.0% 5.6% 1.2% 100%
Odgovori koji su dobijeni po pitanju korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa u kompanijama uglavnom su prikazali ono to je moglo i da se pretpostavi. Ispitani menaderi ih ili stalno koriste (15.6%), najvei broj njih ih veoma esto koristi (52.5%), dok postoji odreeni procenat menadera, kojih ima u svakoj od kompanija pa i u naem okruenju, koji se uopte ne zanimaju za ove metodologije i jednostavno ih ne interesuje njihovo korienje. Razmiljanje tih menadera nije pravi put za dostizanje vrhunskih poslovnih rezultata i oni mogu vrlo brzo biti pregaeni od strane menadera sa naprednim menaderskim razmiljanjima.
- 290 -
Grafikon 20. Uticaj savremenih menaderskih koncepata i pristupa na rezultat kompanije
Uticaj savremenih menaderskih koncepata i pristupa na rezultat kompanije a) Da, u potpunosti utie b) Delimino utie c) Neznatno utie d) Uopte ne utie Ukupno
Broj 59 79 16 6 160
Procenat 36.9% 49.4% 10.0% 3.8% 100%
Savremeni menaderski koncepti i pristupi, prema odgovorima ispitanih menadera, vrlo esto u potpunosti utiu na rezultate koje kompanije ostvaruju (36.9%), a takoe je veliki procenat ispitanika koji misle da utiu delimino (49.4%). Broj onih ispitanika koji smatra da ovi koncepti neznatno utiu je 10.0%, dok jako mali broj ispitanih menadera smatra da ovi koncepti i pristupi uopte ne utiu na rezultate kompanija u auto-industriji (3.8%) i to su, verovatno, isti menaderi koji ih i ne koriste.
- 291 -
Grafikon 21. Uticaj top menadmenta i lidera u kompaniji na uspenost implementacije definisane strategije i poboljanje rezultata
Uticaj top menadmenta i lidera na implementaciju strategije i poboljanje rezultata a) Uticaj je izrazito veliki b) Uticaj je veliki c) Uticaj je mali d) Nema uticaja Ukupno
Broj 55 83 20 2 160
Procenat 34.4% 51.9% 12.5% 1.2% 100%
Ono to ohrabruje pri analizi rezultata dobijenih na pitanje 21 jeste svest ispitanih menadera da su top menadment i lideri u kompanijama izuzetno bitni i znaajni u procesu poboljanja rezultata kompanije. Vie od etiri petine ispitanika (86.3%) smatra da je uticaj lidera veliki ili izrazito veliki (51.9% misli da je veliki a 34.4% misli da je izrazito veliki), dok samo mali broj od 20 ispitanika od ukupnog broja od 160 (12.5%) smatra da je uticaj mali. Broj odgovora menadera koji smatraju da nema uticaja posmatramo kao statistiku greku (1.2%). Ovakav rezultat je izuzetno povoljan za auto-kompanije jer se po njemu moe videti kolika je vrednost i uticaj top menadera kao i generalnog direktora koji vodi kompaniju na ostvareni rezultat. Ovo pitanje daje odgovor na to trebaju li top menaderi i generalni direktor biti ujedno i lideri svojim zaposlenima?
- 292 -
Grafikon 22. Korienje BSC koncepta merenja performansi kompanije
Korienje BSC koncepta a) Da, koristi se b) Trenutno je u razvoju c) U planu je njegov razvoj d) Ne koristi se e) Ne znam da li se koristi Ukupno
Broj 56 12 11 46 35 160
Procenat 35.0% 7.5% 6.9% 28.7% 21.9% 100%
U pitanju 22 koje razmatra korienje BSC koncepta u automobilskim kompanijama eleo se dobiti direktan odgovor na to koliko je ova metodologija zastupljena u autokompanijama irom sveta i koliko su menaderi upoznati sa njom. 56 ispitanika (35.0%) je odgovorilo da koristi Balansirana merila performansi, ali je broj od 46 ispitanika (28.7%) koji znaju da se ova metodologija ne koristi u kompanijama u kojima su zaposleni izuzetno veliki, to je poraavajue za auto-kompanije i njihov odnos ka korienju savremenih menaderskih koncepata i pristupa, pa i BSC-a. Takoe je alarmantan procenat od 21.9% ispitanih menadera koji uopte nisu upueni u korienje BSC koncepta u kompanijama. Samo 7.5% menadera je odgovorilo da je BSC koncept u razvoju u kompanijama u kojima su zaposleni, a 6.9% da je u planu njegov razvoj.
- 293 -
Grafikon 23. Doprinos BSC-a u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti na tritu
Doprinos BSC-a u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti a) Doprinosi izuzetno puno b) Delimino doprinosi c) Malo doprinosi d) Ne doprinosi uopte e) BSC metodologija nije razvijena u kompaniji u kojoj sam zaposlen f) Ne znam da li se koristi Ukupno
Broj 30 32 6 57 35 160
Procenat 18.8% 20.0% 3.8% 0.0% 35.6% 21.9% 100%
Da BSC koncept doprinosi izuzetno puno ili bar delimino prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti na tritu smatra ukupno 62 ispitanih menadera (38.8%). Broj onih koji misle da malo doprinosi je relativno mali, ukupno 3.8% - 6 menadera, dok nijedan menader ne smatra da, ukoliko postoji razvijen BSC koncept u njihovoj organizaciji, on uopte ne doprinosi prosperitetu kompanije i poveanju njene konkurentnosti. Veliki broj ispitanika, njih 57 ili 35.6%, zna da ova metodologija nije razvijena u kompaniji u kojoj su zaposleni. 35 ispitanika (21.9%) se izjasnilo da ne zna da li se ova metodologija koristi u kompaniji u kojoj su zaposleni.
- 294 -
Grafikon 24. Strategija za poveanje ekonomske vrednosti kompanije
Strategija poveanja ekonomske vrednosti kompanije a) Rast prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca b) Poveanje profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava c) Bez odgovora Ukupno
Broj 59 98 3 160
Procenat 36.9% 61.3% 1.9% 100%
Obzirom da je ovo ispitivanje izvreno 2010. godine usred globalne ekonomske krize koja je izuzetno puno zahvatila auto-industriju, odgovori dobijeni na ovo pitanje nisu nimalo iznenaujui. Najvei broj ispitanih menadera, njih 98 odnosno 61.3%, smatra i zna da je odluka njihovog top menadmenta po pitanju strategije u ovom trenutku poveanje profitabilnosti kompanije smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava. Ovakav rezultat je oekivan obzirom da je u aktuelnoj situaciji u kojoj su se nale autokompanije danas jako teko, ili prosto nemogue poveati prihode kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca. Ipak, postoje kompanije koje su se odluile i za ovakvu strategiju poveanja ekonomske vrednosti i takav odgovor je dalo ak 36.9% ispitanika, to je u dananjim okolnostima izuzetno veliki broj. Na upitnik nije odgovorilo 3 ispitanika.
- 295 -
Grafikon 25. Strategijski pravci prema kupcu koje favorizuje kompanija
Strategijski pravci prema kupcu a) Operativna efikasnost bazirana na visokom kvalitetu usluga, brzoj isporuci, dobroj cenovnoj politici, dobrom kvalitetu i dobrom odabiru proizvoda b) Prisnost sa kupcem bazirana na dobrom odnosu sa njim, pruanju dobre usluge i konstantnom poveanju zadovoljstvu kupca c) Proizvodno liderstvo bazirano na odlinim performansama proizvoda, liderstvu u kvalitetu, dizajnu i funkcionalnosti proizvoda d) Bez odgovora Ukupno
Broj 59 64 35 2 160
Procenat 36.9% 40.0% 21.9% 1.2% 100%
Dobijeni rezultati po pitanju strategijskih pravaca prema kupcu su dosta diversifikovani, odnosno u zavisnosti od kompanije u kojoj je odreeni menader zaposlen i okruenja u kojem kompanija posluje zavise i odgovori na ovo pitanje. Ono to je sigurno i to iz prakse moe da se potvrdi jeste da su automobilske kompanije jo odavno uveliko okrenute samom kupcu, neke vie a neke manje, ali je svakako cilj najveeg broja njih potpuno zadovoljstvo kupca. Najvei broj auto-kompanija uveliko uspeva da iz godine u godinu pobolja uslugu i zadovoljstvo svojih kupaca i na taj nain ostvari sve bolje rezultate. Odgovori na ovo pitanje su direktno povezani sa strategijskim odlukama same kompanije u kojoj je ispitani menader zaposlen. Tako, na primer, veoma je mali broj automobilskih kompanija koje imaju takav kvalitet proizvoda da mogu forsirati strategiju proizvodnog liderstva, te one koriste druge strategije prema kupcu za poboljanje svog poslovanja kao to su operativna efikasnost i prisnost sa kupcem.
- 296 -
Grafikon 26. Strategija za uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u kompaniji
Uenje i rast u kompaniji a) Kompanija jako puno ulae napora i sredstava u uenje i rast b) Kompanija delimino ulae napora i sredstava u uenje i rast c) Kompanija nedovoljno ulae napora i sredstava u uenje i rast d) Kompanija uopte ne ulae napora i sredstava u uenje i rast Ukupno
Broj 47 66 39 8 160
Procenat 29.4% 41.2% 24.4% 5.0% 100%
Pri razmatranju perspektive uenja i rasta dolazimo do zakljuka da 29.4% ispitanih menadera smatra da auto-kompanije jako puno ulau napora i sredstava u uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u samoj kompaniji, a ak 66 ispitanika ili 41.2% smatra da kompanije delimino ulau napora i sredstava. Broj onih menadera koji misle da kompanija nedovoljno ulae napora i sredstava u uenje i rast je prilino veliki i iznosi 39 ispitanika ili 24.4%, a veoma mali broj od 8 ispitanika ili 5.0% je odgovorio da kompanije u kojoj su zaposleni uopte ne ulau napora i sredstava u uenje i rast. Dobijeni odgovori na ovo pitanje su dosta relativni i iskustvo iz prakse govori da pojedini menaderi sa zastarelim razmiljanjima nisu puno zainteresovani za edukaciju, uenje i rast. Ovim menaderima je dovoljno, ak i suvie, par treninga godinje dok postoje menaderi savremenih shvatanja i razmiljanja koji uvek ele dodatne treninge i edukaciju i smatraju da je ta edukacija neophodna za njihov pravilan i neophodan svakodnevni razvoj u cilju praenja savremenih svetskih trendova i ostvarenja konkurentske prednosti. Takvi menaderi su upravo i okrenuti korienju savremenih menaderskih koncepata i pristupa.
- 297 -
Grafikon 27. Razvoj internih procesa u kompaniji kao to su, na primer, proces razvoja proizvoda, proces razvoja brenda i trita, procesi prodaje, usluga, proizvodnje i logistike
Interni procesi u kompaniji a) Izuzetno dobro su razvijeni b) Delimino su razvijeni c) Slabo su razvijeni d) Nezadovoljavajue su razvijeni Ukupno
Broj 70 62 25 3 160
Procenat 43.8% 38.8% 15.6% 1.9% 100%
Da je razvoj internih procesa kao to su, na primer, proces razvoja proizvoda, proces razvoja brenda i trita, procesi prodaje, usluga, proizvodnje i logistike izuzetno dobro razvijen u kompaniji u kojoj su zaposleni smatra 70 ispitanih menadera (43.8%), dok 38.8% njih misli da jesu razvijeni ali samo delimino. Ipak, jedan veliki broj od 25 ispitanika ili 15.6% smatra da su interni procesi slabo razvijeni, a 3 ispitanika (1.9%) je odgovorilo da su nezadovoljavajue razvijeni. Dva poslednja podatka pokazuju da se na ove procese jo mora obratiti puno panje jer su oni jako bitni za postizanje dobrih rezultata jedne kompanije.
- 298 -
Grafikon 28. Razvitak BSC perspektiva u kompaniji
Perspektive BSC-a u kompaniji a) Finansijska perspektiva b) Perspektiva kupca c) Perspektiva internih procesa d) Perspektiva uenja i rasta e) Sve perspektive su izbalansirane i podjednako vane f) Nijedna perspektiva nije dovoljno razvijena Ukupno
Broj 55 60 25 15 61 17 233
Procenat 23.6% 25.8% 10.7% 6.4% 26.2% 7.3% 100%
Ukoliko preciznije razmotrimo odgovore na ovo pitanje moemo zakljuiti da su ispitani menaderi dali razliite odgovore, odnosno da je svaka od perspektiva u nekoj od kompanija razliito razvijena i teko se mogu izvesti odreeni zakljuci o dominantnosti odreene perspektive. Neki ispitanici su dali i vie odgovora obzirom da je postojala i ta opcija, te je ukupan broj odgovora 233. Ono to je dobro jeste pokazatelj da 61 ispitanik od 160 anketiranih (26.2%) smatra da su sve perspektive su izbalansirane i podjednako vane, to i jeste sutina BSC koncepta. Loe je to to perspektive internih procesa i uenja i rasta u kompaniji nisu na nivou finansijske perspektive i perspektive kupca. Pokazatelj od 17 dobijenih odgovora ili 7.3% da nijedna od perspektiva nije dovoljno razvijena jako je negativan.
- 299 -
Grafikon 29. Postojanje strategijskih mapa u kompaniji
Strategijske mape a) Da, postoje b) Trenutno su u razvoju c) U planu je njihov razvoj d) Ne postoje e) Ne znam da li postoje Ukupno
Broj 49 22 20 29 40 160
Procenat 30.6% 13.8% 12.5% 18.1% 25.0% 100%
Odgovor na pitanje da li postoje strategijske mape u kompaniji u kojoj ste zaposleni dao je rezultate uglavnom podeljene na sve ponuene odgovore. Ono to je sigurno jeste da samo 30.6% ispitanih menadera zna da one postoje u kompanijama, 26.3% je odgovorilo da su u one razvoju ili da je planiran njihov razvoj (13.8%+12.5%), ali je takoe i 18.1% ispitanika odgovorilo da ne postoje. ak 40 ispitanih menadera, odnosno 25.0%, nije uopte upoznato sa njihovim postojanjem u kompaniji to je poraavajui rezultat koji govori o neupuenosti menadera u korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u kompanijama u kojima su zaposleni.
- 300 -
Grafikon 30. Doprinos strategijskih mapa u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti na tritu
Doprinos strategijskih mapa u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti a) Doprinosi izuzetno puno b) Delimino doprinosi c) Malo doprinosi d) Ne doprinosi uopte e) Strategijske mape nisu razvijene u kompaniji u kojoj sam zaposlen f) Ne znam da li postoje Ukupno
Broj 32 28 7 4 49 40 160
Procenat 20.0% 17.5% 4.4% 2.5% 30.6% 25.0% 100%
Odgovori na ovo pitanje povezani su sa odgovorima na prethodno, 29. pitanje. 32 ispitanika (20.0% ispitanih menadera) smatra da je doprinos strategijskih mapa u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti na tritu izuzetno bitan, a 28 ispitanika (17.5%) misli da one samo delimino doprinose. Zabrinjavajui je broj od 40 ispitanika koji ne znaju da li strategijske mape postoje u kompaniji u kojoj su zaposleni ili ne, kao i podatak da 30.6% ispitanih menadera zna da strategijske mape nisu razvijene u kompaniji u kojoj su zaposleni, odnosno da one ne postoje.
- 301 -
2. Organizacija i tok istraivanja
Formiranje, prevod i korigovanje upitnika na srpskom i engleskom jeziku izvreno je u periodu od 01.11.2009. do 01.04.2010. godine. Slanje upitnika i istraivanje je izvedeno u periodu od 01.04.2010. do 15.08.2010. godine. Kontaktirano je 300 ispitanika kojima je upitnik poslat iskljuivo na e-mail adrese i to u cilju direktnog formiranja baze podataka u Ekselu (Excell) uz pomo Gugl aplikacije (Google Docs), odakle su dobijeni podaci prebacivani u program Majkrosoft Akses (Microsoft Access) u kome je direktno izvrena kompletna analiza zahvaljujui unapred pripremljenom softverskom paketu. Softverski paket je u periodu od 10.11.2009. do 10.05.2010. godine kreirao Dragan Stojanovi, Senior softver inenjer kompanije PSTech, Beograd. Na njegovoj adaptaciji i usavravanju raeno je do 15.10.2010. godine. Upitnici su poslati na 300 adresa odakle je pristiglo 160 odgovora to predstavlja procenat od 53.33% koji je izuzetno velik, s obzirom da se radi o analizi na globalnom nivou i sa irokim spektrom menadera. Anketa je bila potpuno anonimna, ali sa opcijom da ispitanik moe ostaviti svoje kontakte u cilju naknadnog dobijanja kompletne analize i rezultata istraivanja od strane autora rada. Interesantno je da su svoje kontakte uglavnom ostavljali top menaderi i odreeni broj menadera srednjeg menaderskog nivoa, odakle se moe izvesti zakljuak da menaderi u auto-industriji na operativnim nivoima imaju problem sa transparentnou i javnou svojih razmiljanja i svojih stavova. U tabeli 32 dat je pregled jednog broja top menadera i menadera srednjeg menaderskog nivoa koji su uestvovali u anketi i personalizovali svoje odgovore iz upitnika. Tabela 32. Prikaz odreenog broja top menadera i menadera sa srednjeg menaderskog nivoa koji su uestvovali u anketi Natalie Robyn Chrysler International Sales Management Germany Stavros Paraskevaides President & CEO Mercedes-Benz Hellas S.A. Greece Milo Vujanovi Direktor Mercedes-Benz Beograd Mercedes-Benz SCG Beograd, Srbija Stanko Radic General Manager Grand Motors Belgrade, Serbia Nika imac, EUROline d.o.o., Chrysler/Jeep/Dodge Aftersales Hrvatska Thireshin Rama Regional manager Chrysler International Germany Ralph Diamond Technical Manager Automotive Equipment & vehicles Ltd. Israel Slobodan Ilic Director Chrysler Balkans Belgrade, Serbia Sebastin Fernn Pisonero Technical Advisor Chrysler Spain dr Deda elovi Direktor Sektora za razvoj i tehniku "Luka Bar" Crna Gora
- 302 -
Slobodan Mehmedbai Izvrni direktor Hidrogradnja dd Sarajevo dr Vladimir Popovi Laboratorija CIAH Mainski fakultet Univerzitet u Beogradu, Srbija Milos Krzic Direktor Toyota Centar Beograd, Srbija Neboja Cvijeti, CISA IT Department, CIO Mercedes-Benz SCG Beograd, Srbija Golub Cirkovic Direktor kvaliteta Tigar tyres Michelin, Pirot, Serbia
Dejan Strazisar KMAG D.D. Aftersales Department Coordinator Slovenia Stojan Georgijevi Rukovodilac maloprodaje Mercedes-Benz SCG Beograd, Srbija Darko Nikolic, Key Account Manager ALD Automotive, Belgrade Marko Nuic Marcedes-Benz SCG Local Compliance Manager Belgrade, Serbia Jovan Markovic Finansijski direktor Toyota Centar Beograd, Srbija
Napomena 1: U daljem prikazu izvrena je analiza dobijenih odgovora meusobnim ukrtanjem pitanja (Question X versus Question Y - Qx vs Qy) i izvedeni su potrebni zakljuci na osnovu kojih su razmatrane na poetku rada postavljene hipoteze. Svi pojedinani odgovori koji su od strane ispitanih menadera dobili manje od 3% glasova nisu zasebno uzimani u obzir i pojedinanu analizu (statistika greka objanjena na strani 271), ve su korieni samo u ukupnim, zbirnim analizama. Kod pitanja u vezi sa dravama u kojima kompanije posluju, odreene drave iz kojih je broj ispitanika koji su odgovorili na upitnik bio manji od 3% od ukupnog broja ispitanika nisu analizirane, ali su se dobijeni pojedinani odgovori koristili u analizama po regionima i u ukupnim analizama. Napomena 2: Sve zemlje iz kojih su pristigli odgovori podeljene su po regionima gde pored Srbije, koja predstavlja izdvojeni region, moemo jo razlikovati region Balkana, Evrope, Severne Amerike, region celog sveta bez Srbije i region celog sveta. U tabeli 33 moe se videti raspodela zemalja po regionima gde je Srbija izdvojena od Balkana i Evrope, Grka izdvojena od Balkana i prikljuena Evropi, Izrael takoe prikljuen Evropi. Tabela 33. Drave i regionalna podela koriena u analizi dobijenih rezultata anketiranjem menadera Srbija Balkan (bez Srbije) Evropa (bez Srbije) Severna Amerika Ukupno ceo svet Srbija Albanija, Bosna i Hercegovina, Hrvatska, Makedonija, Crna Gora, Slovenija Austrija, eka, Francuska, Nemaka, Grka, Izrael, Italija, panija Kanada, SAD Austrija, Albanija, Bosna i Hercegovina, Kanada, eka, Hrvatska, Francuska, Nemaka, Grka, Izrael, Italija, Makedonija, Crna Gora, Srbija, Slovenija, panija, SAD
- 303 -
3. Rezultati istraivanja dokazivanje hipoteza
Hipoteza 1
Veina zaposlenih u auto-industriji na globalnom nivou ne poznaje misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj je zaposlena. Menaderi razliitih nivoa u autoindustriji nedovoljno dobro poznaju strategiju, misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj rukovode jednim od kompanijskih timova. U Srbiji je taj broj vei u odnosu na prosek u ostalim regionima. Hipoteza 1 je analizirana na osnovu odreenog broja pitanja ukrtanih sa polom ispitanika, njegovim godinama starosti, duinom radnog staa, strunom spremom, menaderskim nivoom, brojem podreenih zaposlenih kao i delatnou kompanije i dravom u kojoj je ispitanik zaposlen. Pitanja koja su koriena u dokazivanju ove hipoteze su sledea: Koliki znaaj imaju strategija i strategijska pitanja u Vaem poslu? Koliko dobro poznajete strategiju kompanije u kojoj ste zaposleni? Koliki je uticaj top menadmenta i lidera u kompaniji u kojoj ste zaposleni na uspenost implementacije definisane strategije i poboljanje rezultata koje ona ostvaruje? Koliko je radnika u kompaniji u kojoj ste zaposleni upoznato sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije? Koliko je menadera u kompaniji u kojoj ste zaposleni upoznato sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije?
ISTRAIVANJE: Analiza pitanja:
- 304 -
1.) Q8 - Menaderski nivo Q10 - Koliki znaaj imaju strategija i strategijska pitanja u Vaem poslu?
Grafikon 31. Uloga strategije i strategijskih pitanja u zavisnosti od menaderskog nivoa
LEGENDA
Strategija i strategijska pitanja su najbitniji u mom poslu 21.3% 25.0% 44.0% 26.2%
Operativni menadment Srednji menadment Top menadment Ukupno
Strategija i strategijska pitanja su veoma vani, ali nisu najbitniji u mom poslu 64.0% 68.3% 48.0% 63.1%
Strategija i strategijska pitanja nisu puno bitni u mom poslu 14.7% 6.7% 8.0% 10.6%
Strategija i strategijska pitanja su potpuno nebitni u mom poslu 0.0%
Prema istraivanjima koja su sprovedena moe se zakljuiti da u auto-industriji pozicija na kojoj se menaderi nalaze nije striktno povezana sa njihovim poznavanjem kompanijske strategije. Strategija i strategijska pitanja su na svim menaderskim nivoima veoma bitni, ali ne i najbitniji. To bi moglo da bude logino za operativni i donekle za srednji menadment, dok bi kod top menadmenta ipak strategija trebala biti na prvom mestu i njome bi menaderi na ovom nivou trebali najvie da se bave, odnosno strategija i strategijska pitanja bi trebali biti najbitniji zadaci u njihovom poslu. Mali broj anketiranih je odgovorio da strategija i strategijska pitanja nisu puno bitni u njihovom poslu, ukupno 10.6% to je dobro, ali bi taj procenat trebao biti jo manji (naroito je veliki procenat menadera koji su ovako odgovorili sa operativnog menaderskog nivoa - 14.7%). Broj onih menadera koji smatra da su strategija i strategijska pitanja potpuno nebitni u njihovom poslu jednak je nuli na svim menaderskim nivoima.
- 305 -
2.) Q8 - Menaderski nivo Q13 - Koliko dobro poznajete strategiju kompanije u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 32. Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od menaderskog nivoa
LEGENDA Operativni menadment Srednji menadment Top menadment Ukupno
Poznajem je u potpunosti 17.3% 28.3% 52.0% 26.9%
Dobro je poznajem 62.7% 61.7% 40.0% 58.8%
Slabo je poznajem 18.7% 8.3% 8.0% 13.1%
Uopte je ne poznajem 1.3% 1.7% 1.2%
Dobijeni rezultati istraivanja o poznavanju strategije govore da menaderi u automobilskoj industriji dobro poznaju strategiju kompanije u kojoj su zaposleni. Pozitivno je to da menaderi na operativnom i srednjem menaderskom nivou, kao i top menaderi, imaju uvid u strategiju kompanije to prikazuje da se pitanja strategije u auto-industriji sputaju kroz celu organizaciju na sve menadere. Jako mali broj menadera je odgovorio da slabo poznaje ili uopte ne poznaje strategiju kompanije u kojoj je zaposlen. Kod top menadera najvei broj ispitanika (52.0%) odgovorio je da u potpunosti poznaje strategiju kompanije, a 40.0% anketiranih top menadera odgovorio da je dobro poznaje to je potpuno logino za ovaj menaderski nivo. Iako mali, nejasan je odgovor od 8.0% top menadera koji je odgovorio da slabo poznaje strategiju kompanije u kojoj rukovodi jednim od njenih sektora ili celom kompanijom. Kod operativnog menaderskog nivoa ak 18.7% ispitanih menadera je odgovorilo da slabo poznaje strategiju kompanije u kojoj je zaposlen. Ovakvi rezultati dobijeni analizom obavljenog istraivanja su suprotni od pretpostavke postavljene u hipotezi 1 da menaderi u auto-industriji nedovoljno dobro poznaju strategiju kompanije u kojoj upravljaju jednim od kompanijskih timova.
- 306 -
3.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q13 - Koliko dobro poznajete strategiju kompanije u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 33. Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od drave u kojoj posluje
LEGENDA Bosna i Hercegovina Kanada Hrvatska Francuska Nemaka Grka Makedonija Srbija panija SAD
Poznajem je u potpunosti 14.3% 33.3% 20.0% 33.3% 33.3% 16.7% 20.0% 25.3% 33.3% 57.1%
Dobro je poznajem 85.7% 44.4% 60.0% 66.7% 55.6% 66.7% 20.0% 63.2% 33.3% 42.9%
Slabo je poznajem 22.2% 11.1% 16.7% 60.0% 10.3% 33.3% -
Uopte je ne poznajem 20.0% 1.1% -
Rezultati koje je istraivanje dalo pokazuju da strategijska pitanja u kompaniji umnogome zavise od geografskog poloaja, odnosno drave i regiona u kojem kompanija posluje. U razvijenim zemljama gde je veliki broj kompanija strategijski orijentisan veina menadera dobro ili ak odlino poznaje strategiju kompanije i njihovi odgovori su uglavnom grupisani u poljima koja to potvruju (Francuska, Nemaka, SAD). Iako je moja pretpostavka u hipotezi 1 bila da menaderi u Srbiji nedovoljno dobro poznaju strategiju kompanije, dobijeni odgovori iz srpske auto-industrije su vrlo pozitivni (63.2% ispitanika iz Srbije je odgovorilo da dobro poznaje strategiju, a ak 25.3% da je odlino poznaje), to je dobar pokazatelj nivoa menadera u postojeoj srpskoj auto-industriji. Drave koje su imale manje od 3% anketiranih ispitanika (manje od 5 anketiranih menadera) od ukupnog broja od 160 nisu kroz ceo rad uzimane u razmatranje pri pojedinanoj analizi, ali su njihovi rezultati razmatrani pri analizi po regionima i ukupnoj analizi. Te drave su Austrija, Albanija, eka, Izrael, Italija, Crna Gora i Slovenija.
- 307 -
Grafikon 34. Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od regiona u kojem posluje
LEGENDA Srbija Balkan (bez Srbije) Evropa (bez Srbije) Severna Amerika Svet (bez Srbije) Ukupno ceo svet
Poznajem je u potpunosti 25.3% 25.0% 24.3% 43.8% 28.8% 26.9%
Dobro je poznajem 63.2% 55.0% 56.8% 43.8% 53.4% 58.8%
Slabo je poznajem 10.3% 15.0% 18.9% 12.5% 16.4% 13.1%
Uopte je ne poznajem 1.1% 5.0% 1.4% 1.2%
Ukoliko izvrimo analizu po regionima moemo zakljuiti da je u Srbiji najvei procenat menadera koji dobro poznaje strategiju kompanije u kojoj je zaposlen (63.2%), dok je procenat ispitanih menadera koji poznaje strategiju u potpunosti najvei u Severnoj Americi (43.8%). Ukoliko izvrimo poreenje rezultata dobijenih iz Srbije i ostatka sveta, moemo zakljuiti da je procentualno broj onih menadera koji slabo poznaju strategiju kompanije u kojoj su zaposleni najmanji u Srbiji (10.3%). Podatak da samo 1.2% menadera na svetskom nivou uopte ne poznaje strategiju kompanije u kojoj je zaposlen svrstavamo u domen statistike greke.
- 308 -
4.) Q6 - Delatnost kompanije Q13 - Koliko dobro poznajete strategiju kompanije u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 35. Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od delatnosti kompanije
LEGENDA Proizvodnja Prodaja Servisiranje Postprodaja Finansije Transport Snabdevanje Logistika Ukupno
Poznajem je u potpunosti 25.0% 30.6% 10.0% 35.7% 14.3% 25.0% 33.3% 26.9%
Dobro je poznajem 65.6% 56.9% 60.0% 64.3% 57.1% 50.0% 33.3% 66.7% 58.8%
Slabo je poznajem 9.4% 11.1% 20.0% 28.6% 25.0% 33.3% 33.3% 13.1%
Ukoliko se posmatraju delatnosti kojima se kompanija bavi, moe se zakljuiti da menaderi iz razliitih vrsta auto-kompanija imaju slino miljenje i da oni veim delom potpuno ili dobro poznaju strategiju kompanije (85.7% od ukupnog broja od 160 ispitanika). Odgovori su grupisani u prve dve kolone dok je jako mali broj odgovora grupisan u druge dve kolone (ukupno 14.3%). U kompanijama koje se bave postprodajom svi ispitani menaderi (100.0%) su odgovorili da dobro ili u potpunosti poznaju strategiju kompanije. Jako veliki procenat menadera u proizvodnim (90.6%) i prodajnim (87.5%) kompanijama takoe jako dobro ili dobro poznaje strategiju kompanije u kojoj je zaposlen. Dizajniranje i Istraivanje i razvoj zbog malog uzorka nisu razmatrani u pojedinanim analizama kroz ceo rad. U ukupnom, zbirnom prikazu i analizi svi dobijeni odgovori su uzeti u obzir.
- 309 -
5.) Q3 - Duina radnog staa Q13 - Koliko dobro poznajete strategiju kompanije u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 36. Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od duine radnog staa
LEGENDA a) 0 - 5 b) 6 - 10 c) 11 - 15 d) 16 - 20 e) 21 - 30 f) 31 - 40 Ukupno
Poznajem je u potpunosti 28.6% 23.5% 35.3% 42.1% 50.0% 26.9%
Dobro je poznajem 81.2% 61.2% 60.8% 41.2% 42.1% 50.0% 58.8%
Duina radnog staa u ovom istraivanju je parametar koji moe prikazati odreene specifine zakonitosti. Procentualno poznavanje strategije kompanije u potpunosti trebalo bi rasti sa veim brojem godina iskustva, naroito veim brojem godina provedenog u istoj kompaniji (menaderi vremenom napreduju u kompaniji) i dobijeni rezultati to i pokazuju. Skoro svi menaderi sa 20 i vie godina iskustva su odgovorili da poznaju strategiju dobro ili u potpunosti (samo trojica njih sa tim iskustvom je odgovorilo da slabo poznaje strategiju ili je uopte ne poznaje, to je ipak nedopustivo). Grupa menadera koji imaju preko 40 godina radnog staa nije uzimana u razmatranje kroz ceo rad (mali broj od samo 2 menadera od kojih je pristigao odgovor na upitnik). U ukupnom, zbirnom prikazu i analizi svi dobijeni odgovori su uzeti u obzir.
- 310 -
6.) Q4 - Struna sprema Q13 - Koliko dobro poznajete strategiju kompanije u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 37. Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od strune spreme
LEGENDA Srednja struna sprema Via struna sprema Visoka struna sprema Master Magistratura Ukupno
Poznajem je u potpunosti 16.7% 23.1% 25.7% 35.0% 26.9%
Dobro je poznajem 50.0% 61.5% 62.9% 50.0% 87.5% 58.8%
Najvei broj ispitanika koji je odgovorio na upitnik je sa visokom strunom spremom i od njih vie od polovine (62.9%) dobro poznaje strategiju, a 25.7% poznaje strategiju u potpunosti. Interesantno je da ak 13.1% od svih 160 ispitanih menadera slabo poznaje strategiju i oni imaju razliito obrazovanje, a postoji odreeni broj, dodue minimalan od 1.2%, sa viom i visokom strunom spremom koji uopte ne poznaje strategiju. Ovaj procenat se mora posmatrati kao statistika greka, ali se mora i dati komentar da je prosto neverovatno da menader neke kompanije uopte ne poznaje njenu strategiju. Treina menadera sa srednjom strunom spremom je odgovorila da slabo poznaje strategiju kompanije u kojoj je zaposlena i to je podatak na koji treba obratiti panju. Doktori nauka zbog malog uzorka nisu uzimani u razmatranje u analizama ovog tipa kroz ceo rad. U ukupnom, zbirnom prikazu i analizi svi dobijeni odgovori su uzeti u obzir.
- 311 -
7.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q21 - Koliki je uticaj top menadmenta i lidera u kompaniji u kojoj ste zaposleni na uspenost implementacije definisane strategije i poboljanje rezultata koje ona ostvaruje?
Grafikon 38. Uticaj lidera na strategiju u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
Uticaj je izrazito veliki 28.6% 66.7% 20.0% 16.7% 44.4% 60.0% 33.3% 33.3% 42.9%
Uticaj je veliki 57.1% 22.2% 80.0% 83.3% 44.4% 83.3% 54.0% 33.3% 28.6%
Uticaj je mali 14.3% 11.1% 11.1% 16.7% 40.0% 10.3% 33.3% 28.6%
Nema uticaja 2.3% -
U Hrvatskoj i Francuskoj nijedan od menadera ne misli da je uticaj top menadmenta i lidera na uspenost implementacije strategije i rezultate koje kompanija ostvaruje mali ili da nema uticaja. U Nemakoj 88.8% ispitanika smatra isto. U Srbiji je taj broj takoe izuzetno veliki i iznosi 87.3% od ukupnog broja ispitanika iz Srbije. Posmatrajui grupno sve dobijene odgovore moe se zakljuiti da veina menadera irom sveta smatra da je uticaj top menadmenta i lidera primaran za ostvarenje dobrih rezultata. Najnegativniji rezultati stigli su iz Makedonije i SAD gde dosta veliki broj ispitanih menadera smatra da je uticaj mali (40.0% u Makedoniji i 28.6% u SAD). U Srbiji tako misli 10.3% ispitanih menadera, dok 2.3% ispitanih srpskih menadera koji smatra da uticaj top menadmenta i lidera u kompaniji ne utie na uspenost implementacije definisane strategije i poboljanje rezultata koje ona ostvaruje moemo posmatrati kao statistiku greku.
- 312 -
Grafikon 39. Uticaj lidera na strategiju u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
Uticaj je izrazito veliki 33.3% 35.0% 27.0% 56.2% 35.6% 34.4%
Uticaj je veliki 54.0% 50.0% 59.5% 25.0% 49.3% 51.9%
Uticaj je mali 10.3% 15.0% 13.5% 18.8% 15.1% 12.5%
Nema uticaja 2.3% 1.2%
U analizi po regionima moe se videti da je procenat menadera u Srbiji koji smatra da je uticaj top menadmenta i lidera na uspenost implementacije strategije i rezultate koje kompanija ostvaruje veliki ili izrazito veliki, priblino isti ili bolji nego u ostalim regionima Evrope i sveta. Najinteresantnije rezultate pokazuje, prema analizi, region Severne Amerike gde ak 18.8% ispitanih menadera smatra da je uticaj mali, ali ak 56.2% da je uticaj izrazito veliki. Rezultati dobijeni u Srbiji su za nijansu iznad svetskog proseka, to znai da se visoki menaderi i lideri u srpskim auto-kompanijama potuju i cene vie nego u ostalim delovima sveta i smatra se da je njihova uloga u strategijskim pitanjima jako bitna. Sa druge strane, jedino u Srbiji postoji odreeni broj menadera koji smatra da pozitivnog uticaja top menadmenta i lidera u kompanijama na strategijsku definiciju, implementaciju i ostvarenje dobrih poslovnih rezultata nema, ali je taj broj mali i moe se posmatrati kao statistika greka.
- 313 -
8.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q15 - Koliko je radnika u kompaniji u kojoj ste zaposleni upoznato sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije?
Grafikon 40. Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
Svi zaposleni su upoznati 33.3% 20.0% 16.7% 11.1% 20.0% 25.3% 50.0% 14.3%
Veliki broj zaposlenih je upoznat 85.7% 44.4% 40.0% 66.7% 66.7% 83.3% 40.0% 47.1% 16.7% 85.7%
Mali broj zaposlenih je upoznat 14.3% 22.2% 40.0% 16.7% 22.2% 16.7% 40.0% 27.6% 33.3% -
Niko od zaposlenih nije upoznat -
Bez odgovora -
Menaderi u auto-industriji irom sveta smatraju da njihovi zaposleni dobro poznaju misiju, viziju i vrednosti kompanije to predstavlja veliki menaderski uspeh. Isti je sluaj i u Srbiji gde je 72.4% od ukupnog broja srpskih ispitanika odgovorilo pozitivno na ovo pitanje. Meutim, u Srbiji je, izuzevi paniju sa 33.3%, najvei procenat ispitanih menadera (27.6%) odgovorio da zaposleni u auto-kompanijama slabo poznaju ove vrednosti, to pokazuje da kod nas postoje zaposleni koji nisu najbolje upueni u misiju, viziju i vrednosti kompanija u kojima su zaposleni. Ovaj broj bi se morao smanjiti obzirom da sa ovakvim pitanjima moraju to bolje biti upoznati svi zaposleni u organizaciji. Da zaposleni uopte ne poznaju ove vrednosti ne misli nijedan ispitani menader na globalnom nivou, to je jako dobro i vrlo pozitivno.
- 314 -
Grafikon 41. Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
Svi zaposleni su upoznati 25.3% 15.0% 13.5% 25.0% 16.4% 21.2%
Veliki broj zaposlenih je upoznat 47.1% 55.0% 56.8% 62.5% 57.5% 51.9%
Mali broj zaposlenih je upoznat 27.6% 30.0% 27.0% 12.5% 24.7% 26.2%
Niko od zaposlenih nije upoznat 0.0%
Bez odgovora 2.7% 1.4% 0.6%
Analizirajui region u kome kompanija posluje i upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima u kompaniji moe se izvesti zakljuak da su rezultati dobijeni u Srbiji u relativnom skladu sa rezultatima dobijenim u ostalim regionima Evrope i sveta. Severna Amerika pokazuje za nijansu bolje rezultate i na njenom tlu je broj menadera koji smatra da je mali broj radnika upoznat sa misijom, vizijom i vrednostima u kompaniji u kojoj su zaposleni najmanji i iznosi 12.5%.
- 315 -
9.) Q6 - Delatnost kompanije Q15 - Koliko je radnika u kompaniji u kojoj ste zaposleni upoznato sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije?
Grafikon 42. Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u zavisnosti od delatnosti kompanije
Svi zaposleni su upoznati 18.8% 25.0% 30.0% 35.7% 14.3% 21.2%
Veliki broj zaposlenih je upoznat 59.4% 51.4% 40.0% 42.9% 42.9% 50.0% 50.0% 66.7% 51.9%
Mali broj zaposlenih je upoznat 21.9% 23.6% 20.0% 21.4% 42.9% 50.0% 50.0% 33.3% 26.2%
Bez odgovora 10.0% 0.6%
Iz prikazane tabele i sa dijagrama moe se zakljuiti da je u kompanijama koje se bave proizvodnjom, prodajom, servisiranjem i postprodajom najvei broj anketiranih menadera odgovorio da su svi ili veliki broj zaposlenih upoznat sa misijom, vizijom i vrednostima u kompaniji. U kompanijama koje se bave transportom i snabdevanjem raspodela menadera koji smatraju da je veliki broj zaposlenih upoznat sa ovom vrednostima i da je mali broj upoznat je podjednaka, ali nijedan od anketiranih menadera nije odgovorio da su svi zaposleni upoznati, isto kao i u automobilskim kompanijama koje se bave logistikom. Nema nijednog odgovora od 160 ispitanika gde niko od zaposlenih u kompaniji ne poznaje date vrednosti.
- 316 -
10.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q16 - Koliko je menadera u kompaniji u kojoj ste zaposleni upoznato sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije?
Grafikon 43. Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
Svi menaderi su upoznati 14.3% 66.7% 50.0% 22.2% 50.0% 20.0% 59.8% 50.0% 42.9%
Veliki broj menadera je upoznat 85.7% 11.1% 80.0% 50.0% 66.7% 33.3% 40.0% 24.1% 16.7% 28.6%
Mali broj menadera je upoznat 22.2% 20.0% 16.7% 40.0% 16.1% 33.3% -
Menaderi u auto-industriji na globalnom nivou dobro poznaju misiju, viziju i vrednosti kompanije ne zavisei od drave u kojoj kompanija posluje i to je zakljuak koji moe da se izvede analizom dobijenih rezultata istraivanja. U razvijenim zemljama kao to su Francuska, Nemaka i SAD 100.0% ispitanika misli da su svi, ili bar veliki broj menadera upoznati sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u kojoj su zaposleni. U Srbiji je procenat ispitanih menadera koji su dobro upoznati sa ovim pojmovima, prema ispitanicima, veoma veliki i iznosi 83.9%, to je jako dobro. Dobro poznavajui misiju, viziju i vrednosti u kompaniji menaderi su u situaciji da dobro implementiraju definisanu strategiju i kontroliu njeno izvrenje. Iz nepoznatih razloga postoji odreeni broj menadera iz Nemake i SAD koji nije odgovorio na ovo pitanje.
- 317 -
Grafikon 44. Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
Svi menaderi su upoznati 59.8% 15.0% 43.2% 56.2% 38.4% 50.0%
Veliki broj menadera je upoznat 24.1% 70.0% 45.9% 18.8% 46.6% 34.4%
Mali broj menadera je upoznat 16.1% 15.0% 8.1% 12.5% 11.0% 13.8%
Bez odgovora 2.7% 12.5% 4.1% 1.9%
Posmatrajui regionalno dobijene rezultate u ovoj analizi moe se zakljuiti da su rezultati u Srbiji jako dobri, na nivou rezultata dobijenih za region Evrope i Severne Amerike. Veliki broj ispitanika u auto-industriji Srbije smatra da svi menaderi u kompanijama u kojima su zaposleni poznaju misiju, viziju i vrednosti kompanije (59.8%), a da 24.1% smatra da je veliki broj upoznat. Ipak, u Srbiji najvei procenat ispitanika (16.1%) misli da je mali broj menadera upoznat sa misijom, vizijom i vrednostima u kompaniji i to je najloiji rezultat uporeujui ga sa ostalim regionima Evrope i sveta. Slian rezultat po pitanju male upuenosti u strategijska pitanja pokazao je region Balkana.
- 318 -
11.) Q6 - Delatnost kompanije Q16 - Koliko je menadera u kompaniji u kojoj ste zaposleni upoznato sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije?
Grafikon 45. Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u zavisnosti od delatnosti kompanije
Svi menaderi su upoznati 46.9% 59.7% 50.0% 57.1% 28.6% 12.5% 50.0% 50.0%
Veliki broj menadera je upoznat 43.8% 25.0% 40.0% 42.9% 42.9% 62.5% 66.7% 34.4%
Mali broj menadera je upoznat 3.1% 15.3% 10.0% 28.6% 25.0% 33.3% 33.3% 13.8%
Bez odgovora 6.2% 16.7% 1.9%
Menaderi u auto-kompanijama dobro poznaju njihovu misiju, viziju i vrednosti i to u onim kompanijama koje se bave proizvodnjom, prodajom, servisiranjem i postprodajom. U automobilskim kompanijama koje se bave finansijama, transportom, snabdevanjem i logistikom menaderi nisu dovoljno dobro upueni u ova pitanja, to je donekle i logino obzirom da su ovo samo uslune, pomone delatnosti. U ovim kompanijama postoji veliki broj ispitanika (od 28.6% u transportnim auto-kompanijama, do 33.3% u kompanijama koje se bave snabdevanjem i logistikom) koji smatra da samo mali broj menadera poznaje misiju, viziju i vrednosti kompanija u kojima su zaposleni.
- 319 -
Zakljuak 1: Postavljena hipoteza kojom se pretpostavlja da veina zaposlenih u autoindustriji na globalnom nivou ne poznaje misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj je zaposlena, a da menaderi razliitih nivoa u auto-industriji nedovoljno dobro poznaju strategiju, misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj rukovode jednim od kompanijskih timova kroz istraivanje nije potvrena. Naprotiv, dobijeni rezultati pokazuju da zaposleni jako dobro poznaju misiju, viziju i vrednosti auto-kompanija. Takoe su i menaderi vrlo dobro upueni u strategijska pitanja, misiju, viziju i vrednosti kompanije. U Srbiji je slina situacija gde su zaposleni i menaderi u auto-industriji izuzetno dobro ukljueni u strategijske tokove automobilskih kompanija, u njihovu misiju, viziju i vrednosti. To je jako pozitivan zakljuak koji daje nadu srpskoj auto-industriji, onakvoj kakva u ovom trenutku egzistira, pre svega zbog pozitivnog, savremenog stava menadera koji je vode. Rezultati dobijeni u Srbiji ne zaostaju za rezultatima dobijenim u ostalim regionima Evrope i sveta. Naravno da je za razvoj srpske auto-industrije veoma bitno, ak za njenu budunost primarno pitanje, pokretanje proizvodnje vozila i delova i da je to pravi put za poboljanje stanja i ostvarenje progresa, ali je takoe i nivo edukacije menadera i njihovo praenje svetskih trendova jako bitno za napredak koji se u ovoj industriji oekuje.
Hipoteza 2
Strategijski orijentisane organizacije u auto-industriji ostvaruju bolje rezultate od onih koje to nisu, naroito na tritu kao to je nae. Hipoteza 2 je analizirana na bazi nekoliko pitanja koja su ukrtana sa menaderskom pozicijom, strunom spremom i dravom u kojoj je ispitanik zaposlen. Pitanja koja su koriena u dokazivanju ove hipoteze su sledea: Da li je kompanija u kojoj ste zaposleni strategijski orijentisana? Da li je Va rukovodilac strategijski orijentisan? Da li strategijska orijentacija kompanije u kojoj ste zaposleni utie na njene poslovne rezultate? Da li u kompaniji u kojoj ste zaposleni postoji Uprava za strategijski menadment (Office of Strategy Management)?
- 320 -
1.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q11 - Da li je kompanija u kojoj ste zaposleni strategijski orijentisana?
Grafikon 46. Strategijska orijentacija kompanije u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
LEGENDA
Bosna i Hercegovina Kanada Hrvatska Francuska Nemaka Grka Makedonija Srbija panija SAD
Da, strategijski je orijentisana 14.3% 44.4% 40.0% 66.7% 66.7% 33.3% 20.0% 65.5% 50.0% 85.7%
Delimino je strategijski orijentisana 85.7% 33.3% 20.0% 33.3% 33.3% 50.0% 60.0% 25.3% 16.7% -
Uglavnom nije strategijski orijentisana 22.2% 40.0% 16.7% 20.0% 8.0% 16.7% 14.3%
Uopte nije strategijski orijentisana 1.1% 16.7% -
Ne znam da li je strategijski orijentisana -
Strategijska orijentacija kompanija, po miljenju anketiranih menadera, nije direktno zavisna od drave u kojoj one posluju te se ne mogu izvui odreene, specifine zakonitosti. U veini zemalja, naroito visokorazvijenim kao to su Francuska, Nemaka i SAD auto-kompanije su strategijski orijentisane i menaderi to i znaju. Zemlje Balkana nastoje da prate savremene trendove, dok je lo rezultat dobijen iz analize rezultata dobijenih iz panije. Interesantan je rezultat koji je dobijen analizom odgovora iz Srbije gde procenat menadera koji smatra da je kompanija u kojoj su zaposleni delimino ili potpuno strategijski orijentisana iznosi 90.8%, to je izuzetno dobro. Ovo predstavlja potpuno iznenaenje ali i veoma pozitivnu vest za postojeu srpsku auto-industriju koja vrlo brzo hvata korak sa najrazvijenijim zemljama Evrope i sveta u pogledu strategijske orijentisanosti menadera i automobilskih kompanija u kojima su oni zaposleni.
- 321 -
Grafikon 47. Strategijska orijentacija kompanije u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
LEGENDA
Da, strategijski je orijentisana 65.5% 30.0% 45.9% 62.5% 45.2% 56.2%
Delimino je strategijski orijentisana 25.3% 55.0% 35.1% 18.8% 37.0% 30.6%
Srbija Balkan (bez Srbije) Evropa (bez Srbije) Severna Amerika Svet (bez Srbije) Ukupno ceo svet
Uglavnom nije strategijski orijentisana 8.0% 15.0% 16.2% 18.8% 16.4% 11.9%
Uopte nije strategijski orijentisana 1.1% 2.7% 1.4% 1.2%
Ne znam da li je strategijski orijentisana 0.0%
Ukoliko posmatramo dobijene rezultate istraivanja na regionalnom nivou moemo doi do zakljuka da su rezultati u Srbiji bolji od rezultata na Balkanu i da su na nivou onih koji su ostvareni na tlu Severne Amerike, a po pitanju strategijske neorijentisanosti kompanija i bolji nego u Americi (8.0% menadera iz Srbije smatra da kompanija u kojoj su zaposleni nije strategijski orijentisana, dok je u Severnoj Americi taj procenat daleko vei i iznosi 18.8%). Ukoliko uporedimo rezultate u Srbiji i ostatku sveta moe se zakljuiti da su oni takoe bolji i da menaderi u Srbiji misle da su kompanije u kojima su oni zaposleni vie strategijski orijentisane nego to to misle menaderi u ostatku sveta.
- 322 -
2.) Q6 - Delatnost kompanije Q11 - Da li je kompanija u kojoj ste zaposleni strategijski orijentisana
Grafikon 48. Strategijska orijentacija kompanije u zavisnosti od delatnosti kompanije
LEGENDA
Proizvodnja Prodaja Servisiranje Postprodaja Finansije Transport Snabdevanje Logistika Ukupno
Da, strategijski je orijentisana 68.8% 59.7% 30.0% 85.7% 28.6% 50.0% 16.7% 56.2%
Delimino je strategijski orijentisana 25.0% 30.6% 40.0% 7.1% 42.9% 62.5% 16.7% 66.7% 30.6%
Uglavnom nije strategijski orijentisana 6.2% 9.7% 20.0% 7.1% 14.3% 37.5% 33.3% 16.7% 11.9%
Uopte nije strategijski orijentisana 10.0% 14.3% 1.2%
Delatnost kojom se kompanija bavi takoe je usko povezana sa strategijskom orijentacijom kompanije. Prema datom istraivanju prikazanom na grafikonu i u tabeli, menaderi u automobilskim kompanijama koje se bave proizvodnjom, prodajom ili postprodajom su vie ubeeni da je kompanija u kojoj su zaposleni strategijski orijentisana od menadera koji su zaposleni u auto-kompanijama koje se bave servisiranjem, finansijama ili transportom. Pretpostavljam da razlog ovako dobijenih rezultata predstavlja elja i tendencija svake od savremenih auto-kompanija ija je osnovna delatnost vezana za sam proizvod da to bolje usavri svoje osnovno poslovanje te one precizno definiu strategiju i orijentiu se na nju. U automobilskim kompanijama koje se bave prateim delatnostima i ije delatnosti nisu usko vezane za sam proizvod veliki procenat menadera smatra da te kompanije nisu dovoljno strategijski orijentisane.
- 323 -
3.) Q8 - Menaderski nivo Q11 - Da li je kompanija u kojoj ste zaposleni strategijski orijentisana?
Grafikon 49. Strategijska orijentacija kompanije u zavisnosti od menaderskog nivoa
LEGENDA
Operativni menadment Srednji menadment Top menadment Ukupno
Da, strategijski je orijentisana 54.7% 63.3% 44.0% 56.2%
Delimino je strategijski orijentisana 32.0% 26.7% 36.0% 30.6%
Uglavnom nije strategijski orijentisana 12.0% 8.3% 20.0% 11.9%
Uopte nije strategijski orijentisana 1.3% 1.7% 1.2%
Menaderi na svim menaderskim nivoima bez obzira da li se radi o operativnom, srednjem ili top menadmentu uglavnom smatraju da su auto-kompanije u kojima su zaposleni strategijski potpuno ili delimino orijentisane (86.8% ukupno). Samo 11.9% menadera sa svih manaderskih nivoa smatra da kompanija nije strategijski orijentisana, a 1.2% da uopte nije strategijski orijentisana. Veoma je bitno da menaderi na svim nivoima budu upueni u strategijske tokove i da znaju da je kompanija u kojoj rukovode jednim od sektora strategijski orijentisana jer na taj nain mogu pratiti definisanu strategiju na nivou svojih odeljenja, ali i na nivou celokupne kompanije i tako doprinesu njenom sveukupnom razvoju i ostvarenju konkurentske prednosti. Pratei istraivanje, prikazano na gornjem dijagramu i u tabeli, miljenje operativnog i srednjeg menadmenta je pozitivnije od miljenja top menadmenta u pogledu strategijske orijentacije (20% anketiranih top menadera smatra da kompanija kojom rukovode nije strategijski orijentisana).
- 324 -
4.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q14 - Da li strategijska orijentacija kompanije u kojoj ste zaposleni utie na njene poslovne rezultate?
Grafikon 50. Uticaj strategijske orijentacije na poslovni rezultat koji kompanija ostvaruje u zavisnosti od drave u kojoj posluje
Da, u potpunosti utie 28.6% 44.4% 20.0% 50.0% 88.9% 60.0% 64.4% 66.7% 71.4%
Delimino utie 71.4% 33.3% 80.0% 50.0% 11.1% 83.3% 20.0% 29.9% 28.6%
Neznatno utie 22.2% 16.7% 20.0% 3.4% 33.3% -
Uopte ne utie 2.3% -
Anketirani menaderi irom sveta smatraju da strategijska orijentacija kompanije uveliko utie na poslovne rezultate koji se ostvaruju. Rezultati pokazuju da u velikom broju drava kao to su Francuska, Nemaka i SAD (100%), Srbija (94.3%) menaderi smatraju da strategijska orijentacija u potpunosti ili delimino utie na njene poslovne rezultate i da samo strategiski orijentisane kompanije mogu ostvariti veliku konkurentsku prednost. U Srbiji postoji odreeni broj menadera (3.4%) koji su odgovorili da strategijska orijentacija kompanije neznatno utie na rezultate koje ona ostvaruje, a 2.3% je odgovorilo da uopte ne utie (statistika greka).
- 325 -
Grafikon 51. Uticaj strategijske orijentacije na poslovni rezultat koji kompanija ostvaruje u zavisnosti od regiona u kojem posluje
Da, u potpunosti utie 64.4% 35.0% 54.1% 56.2% 49.3% 57.5%
Delimino utie 29.9% 60.0% 32.4% 31.2% 39.7% 34.4%
Neznatno utie 3.4% 5.0% 13.5% 12.5% 11% 6.9%
Uopte ne utie 2.3% 1.2%
U analizi po regionima iz kojih su odgovori pristigli moe se videti da je miljenje menadera u Srbiji na nivou, ili ak i bolje od miljenja menadera u Evropi i Severnoj Americi. Razmiljanja da strategijska orijentacija neznatno utie na rezultat su bolja u Srbiji nego u ostalim delovima Evrope i sveta (3.4% u Srbiji, 12.5% u Severnoj Americi i 13.5% u Evropi).
- 326 -
5.) Q4 - Struna sprema Q12 - Da li je Va rukovodilac strategijski orijentisan?
Grafikon 52. Strategijska orijentacija rukovodioca u zavisnosti od strune spreme
LEGENDA
Srednja struna sprema Via struna sprema Visoka struna sprema Master Magistratura Ukupno
Da, strategijski je orijentisan 41.7% 65.4% 54.3% 62.5% 50.0% 57.5%
Delimino je strategijski orijentisan 25.0% 23.1% 35.7% 22.5% 25.0% 28.8%
Uglavnom nije strategijski orijentisan 25.0% 7.7% 8.6% 12.5% 12.5% 10.6%
Uopte nije strategijski orijentisan 8.3% 3.8% 1.4% 2.5% 12.5% 3.1%
Ne znam da li je strategijski orijentisan 0.0%
Dobijeni rezultati ispitivanja u ovoj analizi pokazuju da menaderi razliite edukacije i razliite strune spreme imaju isto miljenje po pitanju strategijske orijentacije rukovodioca i veina njih, nevezano za obrazovanje, smatra da su njihovi rukovodioci strategijsko orijentisani i to je veoma pozitivno. Zapoljavanjem ovakvih rukovodioca kompanija ostvaruje bolje rezultate, a samo strategijski orijentisani rukovodioci su sposobni da kompaniju vode napred prema prethodno definisanim strategijskim ciljevima. Broj onih menadera koji su odgovorili da njihov rukovodilac uglavnom ili uopte nije strategijski orijentisan (13.7%) je relativno mali. Ono to je dobro, a to ovo ispitivanje prikazuje, jeste to da nema menadera koji nisu upueni u strategijsku orijentaciju njihovih rukovodioca, odnosno svi ispitani menaderi imaju istu i jasnu sliku u vezi razmiljanja svojih rukovodioca.
- 327 -
Zakljuak 2: Kroz istraivanje je potvrena hipoteza 2 da strategijski orijentisane organizacije u auto-industriji ostvaruju bolje rezultate od onih koje to nisu, kako u visoko razvijenim zemljama, tako i na tritu kao to je nae. To u Srbiji smatra ak 94.3% ispitanih menadera i ovaj rezultat je na nivou rezultata visokorazvijenih zapadnoevropskih zemalja kao to su Francuska, Nemaka i SAD. Pored strategijske orijentacije kompanija, veoma je vana i strategijska orijenatacija menadera u tim kompanijama koji svojim pozitivnim stavovima i strategijskim razmiljanjima podstiu zaposlene na ostvarivanje dobrih rezultata.
Hipoteza 3
Orijentacija kompanija i menadera u auto-industriji ka korienju savremenih menaderskih koncepata i pristupa dovodi do ostvarenja boljih rezultata u poslovanju auto-kompanija. Hipoteza 3 je analizirana na bazi nekoliko pitanja koji su ukrtani sa polom ispitanika, godinama starosti, duinom radnog staa, strunom spremom, menaderskom pozicijom, delatnou kompanije i dravom u kojoj je ispitanik zaposlen. Pitanja koja su koriena u dokazivanju ove hipoteze su sledea: Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koriste savremeni menaderski koncepti i pristupi i koji? Da li Vi u svom poslu pri definisanju i implementaciji strategije koristite savremene menaderske koncepte i pristupe? Da li korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa utie na poslovne rezultate kompanije u kojoj ste zaposleni?
- 328 -
1.) Q1 - Pol Q18 - Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koriste savremeni menaderski koncepti i pristupi i koji?
Grafikon 53. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od pola
Menadment odnosa sa kupcima (CRM)
Balansirana merila performansi (Balanced Scorecard)
Ekspertski sistemi i analize
Benchmarking
LEGENDA
Ne koristi se nijedan od savremenih menaderskih koncepata i pristupa

2.1% 11 1.2% 2 1.9% 13
Menadment znanja (Knowledge menadment)
Elektronsko poslovanje (E - Business)
Programi kvaliteta (TQM, ISO, Six Sigma)
Elektronska trgovina (E - Commerce)
Muki
124 ispitanika 514 odgovora 12.1% 62 12.8% 22 12.2% 84
15.6% 80 16.3% 28 15.7% 108
15.6% 80 13.4% 23 15.0% 103
7.2% 37 8.1% 14 7.4% 51
3.5% 18 2.3% 4 3.2% 22
10.1% 52 11.6% 20 10.5% 72
5.6% 29 8.1% 14 6.3% 43
10.5% 54 9.3% 16 10.2% 70
9.5% 49 7.0% 12 8.9% 61
7.6% 39 9.9% 17 8.2% 56
0.6% 3 0.4% 3
enski
36 ispitanika 172 odgovora
Ukupno
- 329 -
Bez odgovora
Reinenjering
Outsourcing
Ukupan broj naznaenih odgovora svih 160 ispitanika bio je 686 uzevi u obzir da je postojala opcija da svaki od ispitanika naznai vie od jednog odgovora zbog mogunosti korienja veeg broja savremenih menaderskih koncepata i pristupa u svakoj od ispitivanih kompanija. S obzirom na to, analiza se razlikuje od uobiajne. U redovima tabele je prikazan broj ispitanika i broj odgovora dobijenih od njih, kao i procentualna i brojana raspodela odgovora. Upravo zbog toga procentualna analiza se mora posmatrati u odnosu na ukupan broj ispitanih (124 ispitana mukarca i 36 ispitanih ena) i broj odgovora (514 odgovora mukaraca i 172 odgovora ena). Postoje kompanije koje koriste veliki broj koncepata i pristupa i njihovi menaderi su mogli da naznae sve ili vei broj njih, ali postoje takoe i one koje koriste jako mali broj ovih metodologija, neke ak ne koriste nijednu od njih (1.9% od ukupnog broja odgovora - 13 ispitanika, od toga 2.1% kod mukaraca - 11 ispitanika i 1.2% kod ena - 2 ispitanika). Analiza pokazuje da korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u auto-kompanijama nije direktno zavisno od pola ispitanika. Sa dijagrama se moe videti da u auto-industriji i mukarci i ene dosta koriste menadment znanja (12.2% od ukupnog broja od 686 naznaenih odgovora), CRM (15.7%) i programe kvaliteta (15.0%). Za korienje BSC koncepta vezano je 8.2% od svih 686 odgovora, odnosno od ukupno anketiranih 160 ispitanika 56 koristi ovaj koncept (35.0%). 7.6% odgovora mukaraca (39 mukarca) i 9.9% odgovora ena (17 ena) dato je BSC konceptu. Raspodela dobijena u ovom istraivanju po pitanju korienja savremenih menaderskih metodologija i BSC koncepta u automobilskim kompanijama u zavisnosti od pola prikazuje relativno veliku pravilnost, kako za korienje samih metodologija, tako i za pol ispitanika koji ih koristi. 2.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q18 - Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koriste savremeni menaderski koncepti i pristupi i koji?
Grafikon 54. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
- 330 -

Balansirana merila performansi (Balanced Scorecard) Ne koristi se nijedan od savremenih menaderskih koncepata i pristupa
8.3% 4 8.3% 2 16.0% 4 9.6% 5 12.1% 4 15.0% 3 5.8% 19 12.1% 4 14.6% 6
Benchmarking
Reinenjering
18.2% 4 14.6% 7 16.7% 4 12.0% 3 15.4% 8 15.2% 5 20.0% 4 16.8% 55 15.2% 5 14.6% 6
13.6% 3 10.4% 5 4.2% 1 12.0% 3 13.5% 7 9.1% 3 10.0% 2 18.7% 61 9.1% 3 14.6% 6
13.6% 3 4.2% 2 8.3% 2 8.0% 2 3.8% 2 6.1% 2 8.6% 28 3.0% 1 9.8% 4
4.2% 2 8.3% 2 3.8% 2 9.1% 3 5.0% 1 2.1% 7 3.0% 1 2.4% 1
9.1% 2 12.5% 6 12.5% 3 8.0% 2 11.5% 6 9.1% 3 15.0% 3 10.7% 35 12.1% 4 7.3% 3
13.6% 3 10.4% 5 12.5% 3 4.0% 1 5.8% 3 3.0% 1 4.3% 14 12.1% 4 7.3% 3
4.5% 1 14.6% 7 8.3% 2 16.0% 4 13.5% 7 6.1% 2 10.0% 2 9.8% 32 9.1% 3 9.8% 4
9.1% 2 6.2% 3 4.2% 1 12.0% 3 7.7% 4 12.1% 4 10.0% 2 9.2% 30 9.1% 3 7.3% 3
Outsourcing
LEGENDA
4.5% 1 2.1% 1 4.2% 1 3.0% 1 1.8% 6 3.0% 1 2.4% 1
1.9% 1 0.3% 1 -
Bosna i Hercegov.
13.6% 3 12.5% 6 12.5% 3 12.0% 3 13.5% 7 15.2% 5 15.0% 3 11.9% 39 12.1% 4 9.8% 4
Kanada
Hrvatska
Francuska
Nemaka Grka
9 ispitanika 52 odgovora 6 ispitanika 33 odgovora
Makedonija
Srbija
panija SAD
6 ispitanika 33 odgovora 7 ispitanika 41 odgovor
Iz tabele koja prikazuje korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje ne moe se izvesti odreena specifina zakonitost. Dobijeni rezultati su diversifikovani na sve ponuene odgovore i moe se zakljuiti da se ove metodologije koriste u svim zemljama, odnosno da se u poslovanju automobilskih kompanija na svetskom nivou u svim ispitanim dravama dosta puno koriste savremeni menaderski koncepti i pristupi. Kada analiziramo korienje BSC koncepta u kompanijama koje su ispitivane, procentualno u odnosu na druge savremene menaderske metodologije on se najvie koristi u Francuskoj gde ga koristi 4 od 6 anketiranih. U SAD ga koristi 6 od 7 anketiranih, u Grkoj ga koristi 4 od 6 anketiranih, u paniji ga koristi 4 od 6 anketiranih. U Srbiji je BSC koncept dobio 5.8% od ukupnog broja od 327 odgovora, odnosno 19 ispitanika od njih 87 iz Srbije je odgovorilo da se u kompaniji u kojoj su zaposleni koristi ovaj koncept, to iznosi 21.8% od ukupnog broja ispitanika.
- 331 -
Bez odgovora
Grafikon 55. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
16.8% 55 18.7% 14 13.3% 26 14.6% 13 14.8% 53 15.7% 108
18.7% 61 10.7% 8 11.8% 23 12.4% 11 11.7% 42 15.0% 103
8.6% 28 8.0% 6 5.6% 11 6.7% 6 6.4% 23 7.4% 51
2.1% 7 5.3% 4 4.1% 8 3.4% 3 4.2% 15 3.2% 22
10.7% 35 10.7% 8 10.3% 20 10.1% 9 10.3% 37 10.5% 72
4.3% 14 8.0% 6 7.7% 15 9.0% 8 8.1% 29 6.3% 43
9.8% 32 8.0% 6 10.8% 21 12.4% 11 10.6% 38 10.2% 70
9.2% 30 8.0% 6 9.7% 19 6.7% 6 8.6% 31 8.9% 61
5.8% 19 6.7% 5 11.3% 22 11.2% 10 10.3% 37 8.2% 56
1.8% 6 2.7% 2 1.5% 3 2.2% 2 1.9% 7 1.9% 13
0.3% 1 1.0% 2 0.6% 2 0.4% 3
Srbija
11.9% 39 13.3% 10 12.8% 25 11.2% 10 12.5% 45 12.2% 84
Balkan
(bez Srbije) 20 ispitanika 75 odgovora
Evropa
Severna Amerika Svet
16 ispitanika 89 odgovora (bez Srbije) 73 ispitanika 359 odgovora
Ukupno
ceo svet
- 332 -
Bez odgovora
Reinenjering
Outsourcing
LEGENDA
Benchmarking
U analizi korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa po regionima ne moe se uvideti bilo kakva specifina zavisnost. Ono to je interesantno zakljuiti jeste da se BSC koncept manje koristi u Srbiji nego na Balkanu, u Evropi, Severnoj Americi ili u svetu. Prema obavljenim istraivanjima iz analize dobijenih rezultata moe se zakljuiti da u Srbiji BSC koncept koristi 19 od 87 ispitanih menadera (21.8%), na Balkanu 5 od 20 ispitanika (25.0%), u Evropi 22 od 37 ispitanika (59.5%), u Severnoj Americi 10 od 16 ispitanih menadera (62.5%). U svetu, ne uzimajui obzir Srbiju, koristi ga 37 od 73 ispitanih menadera (50.1%), dok ukupni svetski procenat korienja BSC koncepta u auto-industriji dobijen istraivanjem koje je obavljeno iznosi 35.0% (koristi ga 56 od 160 anketiranih menadera). Iz analize moemo zakljuiti da Srbija, kao i zemlje Balkana, jako puno zaostaje u pogledu korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa u odnosu na Evropu i svet i da se na ovako dobijene rezultate istraivanja mora obratiti velika panja. Ukoliko srpska auto-industrija eli da uhvati korak sa savremnim svetskim trendovima koji se neprestano menjaju, ona mora poeti da razmilja strategijski i da u tom cilju koristi savremene menaderske metodologije kao osnovu svojih razmiljanja i svog razvoja. 3.) Q8 - Menaderski nivo Q18 - Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koriste savremeni menaderski koncepti i pristupi i koji?
Grafikon 56. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od menaderskog nivoa
- 333 -
7.2% 22 8.8% 25 9.2% 9 8.2% 56
Benchmarking
Operativni 13.2% menadment

75 ispitanika 304 odgovora 40
15.5% 47 15.1% 43 18.4% 18 15.7% 108
15.1% 46 14.1% 40 17.3% 17 15.0% 103
7.6% 23 7.4% 21 7.1% 7 7.4% 51
2.3% 7 4.2% 12 3.1% 3 3.2% 22
10.9% 33 10.2% 29 10.2% 10 10.5% 72
6.2% 19 6.3% 18 6.1% 6 6.3% 43
10.2% 31 10.6% 30 9.2% 9 10.2% 70
8.9% 27 9.9% 28 6.1% 6 8.9% 61
Outsourcing
LEGENDA
2.6% 8 1.1% 3 2.0% 2 1.9% 13
0.3% 1 0.7% 2 0.4% 3
Srednji 11.6% Menadment

60 ispitanika 284 odgovora 33
Top 11.2% Menadment

25 ispitanika 98 odgovora 11 12.2% 84
Ukupno
Analizirajui menaderski nivo ispitanika i podatak da je od ukupnog broja naznaenih odgovora 46.9% bilo od strane operativnog menadmenta, 37.5% od strane srednjeg i samo 15.6% od strane top menadmenta, mogu se izvriti eljene analize vezane za korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u auto-industriji. Sa dijagrama se moe zakljuiti da se u savremenim auto-kompanijama uglavnom podjednako koriste svi, kao odgovori u ispitivanju ponueni menaderski koncepti i pristupi i nije mogue izvesti neke specifine zakljuke vezane za forsiranje nekog od koncepta od strane bilo kog menaderskog nivoa neke od kompanija. Istina je da se Menadment znanja, CRM i Programi kvaliteta koriste vie od ostalih koncepata, ali je to trend na svim menaderskim nivoima. Ukoliko izvrimo analizu korienja BSC koncepta po menaderskim nivoima moemo zakljuiti da ovaj koncept koristi 29.3% menadera sa operativnog nivoa (22 od 75 ispitanika), 41.6% sa srednjeg menaderskog nivoa (25 od 60 ispitanika) i 36.0% ispitanika sa top menaderskog nivoa (9 od 25 ispitanika). Posmatrajui ukupan prosek BSC koncept koristi 35.0% ispitanih menadera. Procenat korienja BSC metodologije na srednjem menaderskom nivou je delimino zadovoljavajui, ali bi operativni i naroito top menaderi morali vie da koriste savremene trendove i nove menaderske koncepte i pristupe, meu njima i BSC kao jedan od najsavremenijih, najbitnijih i najefikasnijih koji umnogome moe poboljati poslovne rezultate kompanija.
- 334 -
Bez odgovora
Reinenjering
4.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q19 - Da li Vi u svom poslu pri definisanju i implementaciji strategije koristite savremene menaderske koncepte i pristupe?
Grafikon 57. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
Da, stalno ih koristim 33.3% 18.4% 50.0% 14.3%
Veoma esto ih koristim 57.1% 33.3% 80.0% 83.3% 77.8% 50.0% 40.0% 51.7% 16.7% 57.1%
Retko ih koristim 42.9% 22.2% 16.7% 11.1% 50.0% 60.0% 25.3% 16.7% 14.3%
Nikada ih ne koristim 11.1% 20.0% 4.6% 16.7% 14.3%
Bez odgovora 11.1% -
Savremene menaderske koncepte i pristupe menaderi u veini razvijenih drava kao to su Nemaka, Francuska i SAD veoma esto koriste u svom radu. U Kanadi ih treina ispitanih menadera stalno koristi, u paniji ak polovina. U SAD 14.3% ispitanika ih koristi stalno u svom poslu. U Srbiji vie od dve treine ispitanih menadera (70.1%) koristi savremene menaderske koncepte i pristupe u svom poslu stalno ili veoma esto, to je jako dobar rezultat. Samo 4.6% ispitanih srpskih menadera ih nikada ne koristi.
- 335 -
Grafikon 58. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
Da, stalno ih koristim 18.4% 13.5% 25.0% 12.3% 15.6%
Veoma esto ih koristim 51.7% 60.0% 54.1% 43.8% 53.4% 52.5%
Retko ih koristim 25.3% 35.0% 21.6% 18.8% 24.7% 25.0%
Nikada ih ne koristim 4.6% 5.0% 5.4% 12.5% 6.8% 5.6%
Bez odgovora 5.4% 2.7% 1.2%
Najvei broj menadera (52.5%) je odgovorio da veoma esto koristi savremene menaderske koncepte i pristupe u svom radu, dok je procenat onih koji tvrde da ih stalno koriste ipak relativno mali i iznosi 15.6%. Od ukupnog broja ispitanih na globalnom nivou 5.6% je naznailo da ih nikada ne koristi, od toga samo etiri ispitanika (4.6% od ukupnog broja ispitanika iz Srbije), to je jako dobar rezultat. Ipak, iako je broj ispitanika iz zemalja bive Jugoslavije bio dosta diversifikovan, iz gornje tabele se moe videti da je procenat ispitanika sa Balkana, pa ak i Srbije koji retko koriste ove metodologije ili ih uopte ne koriste dosta veliki. Odgovori koji su pristigli iz Evrope takoe pokazuju sline, dosta negativne rezultate po pitanju retkosti korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa. Po ovako dobijenim rezultatima, poreenjem sa drugim dravama i regionima, moe se zakljuiti da menaderi u srpskoj auto-industriji prate savremene svetske menaderske trendove u pogledu korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa. Pretpostavljam da e broj menadera koji koristi ove metodologije vremenom biti sve vei, kako u svetu tako i u Srbiji.
- 336 -
5.) Q6 - Delatnost kompanije Q19 - Da li Vi u svom poslu pri definisanju i implementaciji strategije koristite savremene menaderske koncepte i pristupe?
Grafikon 59. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od delatnosti kompanije
Da, stalno ih koristim 9.4% 19.4% 10.0% 35.7% 16.7% 15.6%
Veoma esto ih koristim 53.1% 56.9% 40.0% 35.7% 28.6% 62.5% 33.3% 66.7% 52.5%
Retko ih koristim 34.4% 19.4% 40.0% 28.6% 28.6% 25.0% 50.0% 25.0%
Nikada ih ne koristim 3.1% 4.2% 10.0% 14.3% 12.5% 33.3% 5.6%
Istraivanjem je zakljueno da u automobilskim kompanijama koje se bave prodajom ili postprodajom menaderi savremene menaderske koncepte i pristupe stalno koriste ili veoma esto koriste (19.4%+56.9%=76.3% u prodajnim i 35.7%+35.7=71.4% u postprodajnim kompanijama). Ipak, i u ovim kompanijama postoji veliki broj menadera koji ih retko ili nikada ne koriste, to je zabrinjavajue. Auto-kompanije koje se bave snabdevanjem i servisiranjem ih delimino koriste, dok ih auto-kompanije koje se bave finansijama jako malo koriste (28.6% ispitanika), to takoe moe predstavljati ozbiljan problem za jednu kompaniju jer se i u tim delatnostima moraju pratiti savremeni trendovi i koristiti savremene menaderske metodologije.
- 337 -
6.) Q8 - Menaderski nivo Q19 - Da li Vi u svom poslu pri definisanju i implementaciji strategije koristite savremene menaderske koncepte i pristupe?
Grafikon 60. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od menaderskog nivoa
Da, stalno ih koristim 13.3% 16.7% 20.0% 15.6%
Veoma esto ih koristim 44.0% 60.0% 60.0% 52.5%
Retko ih koristim 36.0% 16.7% 12.0% 25.0%
Nikada ih ne koristim 6.7% 3.3% 8.0% 5.6%
Broj menadera koji je anketiran i koji koristi savremene menaderske koncepte i pristupe u svom poslu pri definisanju i implementaciji strategije je relativno veliki. Dobijeni rezultati pokazuju da se na svakom od menaderskih nivoa ovi koncepti dosta podjednako koriste. Iako u svom svakodnevnom poslu pri definisanju i implementaciji strategije 15.6% menadera sa svih menaderskih nivoa koristi savremene menaderske koncepte i pristupe, a veoma esto ih koristi 52.5% menadera, ipak je procenat od ukupno 30.6% menadera koji ih ne koristi ili ih retko koristi dosta veliki i prikazuje ogromnu negativnost u ispitanim auto-kompanijama. Savremene menaderske koncepte i pristupe u autokompanijama, po istraivanju koje je obavljeno, najree koristi operativni menadment, a najvie ih koristi top menadment. Alarmantan je podatak da 8% anketiranih top menadera ne koristi ove metodologije u svom svakodnevnom radu iako bi oni trebali biti inicijatori i agenti uvoenja i korienja savremenih menaderskih trendova.
- 338 -
7.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q20 - Da li korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa utie na poslovne rezultate kompanije u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 61. Rezultati kompanije u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje i korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa
Da, u potpunosti utie 14.3% 44.4% 20.0% 33.3% 33.3% 33.3% 20.0% 39.1% 50.0% 57.1%
Delimino utie 57.1% 33.3% 60.0% 66.7% 55.6% 33.3% 40.0% 51.7% 16.7% 28.6%
Neznatno utie 28.6% 11.1% 20.0% 11.1% 33.3% 40.0% 5.7% 16.7% 14.3%
Uopte ne utie 11.1% 3.4% 16.7% -
Da korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa utie u potpunosti ili bar delimino na poslovne rezultate auto-kompanija smatraju menaderi bez obzira na dravu u kojoj kompanija posluje. Po njima, poboljanje rezultata korienjem ovih metodologija nije zavisno od regiona niti zemlje ve su one neophodne svima i svugde u dananjem savremenom poslovanju za ostvarenje poslovne izvrsnosti kompanija. Najnegativnije razmiljanje po ovom pitanju pristiglo je od ispitanika iz Makedonije, Grke i Bosne I Hercegovine gde veliki broj ispitanih menadera smatra da savremeni menaderski koncepti i pristupi neznatno utiu na rezultate kompanija ili ne utiu uopte. U Srbiji 5.7% ispitanih menadera smatra da savremeni menaderski koncepti i pristupi neznatno utiu, a 3.4% da uopte ne utiu na ostvareni rezultat kompanije.
- 339 -
Grafikon 62. Rezultati kompanije u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje i korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa
Da, u potpunosti utie 39.1% 20.0% 35.1% 50.0% 34.2% 36.9%
Delimino utie 51.7% 55.0% 48.6% 31.2% 46.6% 49.4%
Neznatno utie 5.7% 25.0% 10.8% 12.5% 15.1% 10.0%
Uopte ne utie 3.4% 5.4% 6.2% 4.1% 3.8%
Posmatrajui i analizirajui regionalno uticaj savremenih menaderskih koncepata i pristupa na rezultate koje kompanije ostvaruju moe se doi do zakljuka da menaderi u zemljama Balkana imaju najloije miljenje o uticaju ovih koncepata (25.0% ispitanih menadera sa prostora Balkana smatra da oni neznatno utiu na rezultat kompanije). Rezultati analize dobijenih odgovora od ispitanika iz Srbije su na nivou rezultata ostalih, razvijenih regiona Evrope i sveta, veoma esto i bolji od njih. U Srbiji ak 39.1% ispitanih menadera smatra da ovi koncepti u potpunosti utiu na rezultate koje kompanije ostvaruju, dok 51.7% takoe smatra da utiu, ali delimino. Ovako dobijeni rezultati u Srbiji su bolji od rezultata dobijenih analizom u ostalim dravama sveta.
- 340 -
8.) Q8 - Menaderski nivo Q20 - Da li korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa utie na poslovne rezultate kompanije u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 63. Rezultati kompanije u zavisnosti od menaderskog nivoa i korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa
Da, u potpunosti utie 28.0% 48.3% 36.0% 36.9%
Delimino utie 57.3% 38.3% 52.0% 49.4%
Neznatno utie 12.0% 6.7% 12.0% 10.0%
Uopte ne utie 2.7% 6.7% 3.8%
Menaderi na svim menaderskim nivoima uveliko misle da korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa utie u potpunosti (36.9%) ili bar delimino (49.4%) na poslovne rezultate kompanije u kojoj su zaposleni (ukupno 86.3%). Kod operativnog menadmenta (14.7% od broja anketiranih menadera na ovom menaderskom nivou) i srednjeg menadmenta (13.4% od broja anketiranih menadera na ovom menaderskom nivou) su dobijeni negativni razultati u pogledu miljenja menadera o uticaju savremenih menaderskih koncepata i pristupa na rezultat kompanije (neznatno utie ili uopte ne utie). Broj ovih menadera je dosta veliki i trebalo bi se teiti smanjenju ovog broja. Takoe je problematian procenat od 12% top menadera koji smatra da savremene menaderske metodologije neznatno utiu na poslovni rezultat koji kompanija ostvaruje, kao i 6.7% menadera sa srednjeg menaderskog nivoa koji misli da uopte ne utiu.
- 341 -
Zakljuak 3: U prikazanom istraivanju je dokazano da orijentacija kompanija i menadera u auto-industriji ka korienju savremenih menaderskih koncepata i pristupa dovodi do ostvarenja boljih rezultata u poslovanju. Na poetku rada to je i pretpostavljeno hipotezom 3 i ta hipoteza je potvrena u istraivanju, to je detaljno i prikazano u prethodnoj analizi. Istraivanjem se dolo do zakljuka koje su to savremene menaderske metodologije koje se najvie koriste u savremenim auto-kompanijima i pokazano da one, prema miljenju ispitanih menadera, uveliko pomau boljem ostvarivanju poslovnih rezultata u automobilskim kompanijama.
Hipoteza 4
Korienje BSC metodologije za definisanje i implementaciju strategije u autokompanijama kao i za merenje njihovih performansi ostvaruje konkurentsku prednost na tritu. Hipoteza 4 je analizirana na bazi nekoliko pitanja koji su ukrtani sa delatnou kompanije i dravom u kojoj je ispitanik zaposlen. Pitanja koja su koriena u dokazivanju ove hipoteze su sledea: Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koristi BSC metodologija merenja performansi? Ukoliko je BSC metodologija razvijena u kompaniji u kojoj ste zaposleni, koliko njena upotreba doprinosi prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu?
- 342 -
1.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q22 - Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koristi BSC metodologija merenja performansi?
Grafikon 64. Korienje BSC koncepta u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
Da, koristi se 44.4% 20.0% 50.0% 66.7% 83.3% 20.0% 25.3% 33.3% 85.7%
Trenutno je u razvoju 14.3% 20.0% 20.0% 6.9% 16.7% -
U planu je njen razvoj 28.6% 33.3% 11.1% 4.6% 16.7% -
Ne koristi se 57.1% 22.2% 40.0% 16.7% 11.1% 16.7% 60.0% 29.9% 33.3% 14.3%
Ne znam da li se koristi 33.3% 20.0% 11.1% 33.3% -
Odgovori vezani za pitanje korienja BSC-a kao jedne od najbitnijih savremenih menaderskih metodologija prikazani su na grafikonu i u tabeli. Istraivanje je pokazalo da se BSC koncept koristi i to jako puno u poslovanju auto-kompanija u Nemakoj (66.7%), Grkoj (83.3%) i SAD (85.7%). U velikom broju razvijenih zemalja, kao to su Francuska i panija, ova metodologija se koristi ili je trenutno u razvoju po miljenju vie od polovine ispitanih menadera. U Srbiji je samo 25.3% anketiranih menadera odgovorilo da se u kompanijama u kojima su oni zaposleni koristi BSC koncept, 6.9% da je trenutno u razvoju, 29.9% da se ne koristi, a 33.3% ispitanih menadera ne zna da li se BSC koncept koristi ili ne, to svakako nije dobro. Od svih ispitanih zemalja, prema obavljenom istraivanju, Srbija zajedno sa Kanadom ima najvei procenat onih menadera koji ne znaju odgovor na ovo pitanje.
- 343 -
Grafikon 65. Korienje BSC koncepta u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
Da, koristi se 25.3% 15.0% 56.8% 62.5% 46.6% 35.0%
Trenutno je u razvoju 6.9% 15.0% 8.1% 8.2% 7.5%
U planu je njen razvoj 4.6% 15.0% 10.8% 9.6% 6.9%
Ne koristi se 29.9% 50.0% 18.9% 18.8% 27.4% 28.8%
Ne znam da li se koristi 33.3% 5.0% 5.4% 18.8% 8.2% 21.9%
Na globalnom nivou jako mali broj menadera koristi BSC koncept, samo 35.0% ispitanih, ali je broj onih koji ga ne koriste dosta veliki i iznosi 28.8% od ukupnog broja anketiranih menadera. Procenat menadera koji ne znaju da li se ovaj koncept koristi ili ne je 21.9%, to je vrlo negativno. Da kompanija ima plan da uvede BSC koncept odgovorilo je 6.9% anketiranih, dok je u 7.5% sluajeva ovaj koncept trenutno u razvoju. Ukoliko posmatramo region Balkana moemo zakljuiti da polovina ispitanih ne koristi BSC koncept, u Srbiji taj broj iznosi 29.9% od ukupnog broja srpskih ispitanika, dok je u Evropi i Severnoj Americi broj onih koji ga ne koriste dosta manji, odnosno 56.8% menadera u Evropi i 62.5% menadera u Severnoj Americi se izjasnilo da koristi ovaj koncept. U Srbiji postoji odreeni broj menadera koji je odgovorio da se BSC koncept ternutno razvija u kompanijama u kojima su zaposleni, a 4.6% da je u planu njegov razvoj. Broj ispitanika koji je odgovorio da ne zna da li se BSC koncept koristi ili ne u Srbiji iznosi neverovatnih 33.3%, u Severnoj Americi 18.8% dok je svetski prosek, ukoliko se u analizu ne uzme Srbija, samo 8.2% ispitanih menadera.
- 344 -
2.) Q6 - Delatnost kompanije Q22 - Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koristi BSC metodologija merenja performansi?
Grafikon 66. Korienje BSC koncepta u zavisnosti od delatnosti kompanije
Da, koristi se 59.4% 27.8% 20.0% 42.9% 14.3% 12.5% 50.0% 33.3% 35.0%
Trenutno je u razvoju 6.2% 6.9% 20.0% 14.3% 16.7% 7.5%
U planu je njen razvoj 6.2% 5.6% 21.4% 14.3% 12.5% 6.9%
Ne koristi se 18.8% 31.9% 40.0% 21.4% 28.6% 62.5% 16.7% 16.7% 28.8%
Ne znam da li se koristi 9.4% 27.8% 20.0% 14.3% 28.6% 12.5% 33.3% 33.3% 21.9%
Ukoliko posmatramo analizu korienja BSC koncepta u zavisnosti od delatnosti kojom se kompanija anketiranog menadera bavi moemo zakljuiti da postoje delatnosti gde se, po miljenju velikog broja anketiranih menadera, ova metodolgija ne koristi ili menaderi ne znaju da li je ona implementirana u kompaniji ili ne. BSC koncept se, prema israivanju, dosta koristi u automobilskim kompanijama koje se bave proizvodnjom (59.4% od ukupnog broja anketiranih u proizvodnim kompanijma), auto-kompanijama koje se bave postprodajom (42.9% od ukupnog broja anketiranih u postprodajnim kompanijama), u auto-kompanijama koje se bave prodajom (27.8% od ukupnog broja anketiranih u prodajnim kompanijama), kompanijama koje se bave logistikom (33.3% od ukupnog broja anketiranih u logistikim kompanijama). Loe je razvijen u autokompanijama koje se bave finansijama u auto-industriji (14.3% od ukupnog broja anketiranih u finansijskim auto-kompanijama), auto-kompanijama koje se bave transportom (12.5% od ukupnog broja anketiranih u transportnim auto-kompanijama).
- 345 -
Interesantan je podatak koji je dobijen istraivanjem da veliki broj menadera u automobilskim kompanijama koje se bave prodajom ili ne koristi BSC (31.9%) ili ne zna da li se on koristi (ak 27.8%) i to je podatak kojim se treba pozabaviti i teiti njegovom poboljanju. Takoe je vrlo zanimljivo, to se sa dijagrama vrlo transparentno moe i videti, da je u svim delatnostima veoma mali broj menadera odgovorio da je u planu razvoj BSC koncepta u kompaniji ili da je on trenutno u razvoju. 3.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q23 - Ukoliko je BSC metodologija razvijena u kompaniji u kojoj ste zaposleni, koliko njena upotreba doprinosi prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu?
Grafikon 67. Prosperitet kompanije korienjem BSC koncepta u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
LEGENDA
Doprinosi izuzetno puno 33.3% 20.0% 50.0% 33.3% 16.7% 20.0% 10.3% 33.3% 57.1%
Delimino doprinosi
Malo doprinosi
Ne doprinosi uopte -
14.3% 11.1% 20.0% 33.3% 50.0% 20.0% 18.4% 28.6%
16.7% 3.4% 33.3% -
BSC metodologija nije razvijena u kompaniji u kojoj sam zaposlen 85.7% 22.2% 40.0% 50.0% 22.2% 16.7% 60.0% 34.5% 33.3% 14.3%
Ne znam da li se koristi 33.3% 20.0% 11.1% 33.3% -
- 346 -
U razvijenim zemljama se smatra da ukoliko je BSC koncept razvijen (a ogroman broj ispitanika iz skoro svih zemalja je odgovorio da BSC nije razvijen u kompanijama u kojima su zaposleni), njegova upotreba umnogome doprinosi prosperitetu i konkurentskoj prednosti kompanija. Na teritoriji Srbije ukupno 32.1% anketiranih menadera smatra da BSC puno, delimino ili malo poboljava rezultate koje kompanija ostvaruje (10.3%+18.4%+3.4%), dok je veliki broj potvrdio nepostojanje BSC-a u kompaniji u kojoj je zaposlen, to je takoe zabrinjavajui statistiki podatak za srpsku auto-industriju. Ono to je pozitivno u ovoj analizi jeste da se dobro i transparentno moglo videti da nijedan ispitani menader na globalnom nivou ne misli da je BSC koncept beskoristan, odnosno da ukoliko je BSC razvijen u kompaniji on doprinosi prosperitetu te iste kompanije. Grafikon 68. Prosperitet kompanije korienjem BSC koncepta u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
LEGENDA
Doprinosi izuzetno puno 10.3% 15.0% 29.7% 43.8% 28.8% 18.8%
Delimino doprinosi
Malo doprinosi
Ne doprinosi uopte 0.0%
18.4% 20.0% 24.3% 18.8% 21.9% 20.0%
3.4% 8.1% 4.1% 3.8%
BSC metodologija nije razvijena u kompaniji u kojoj sam zaposlen 34.5% 60.0% 32.4% 18.8% 37% 35.6%
Ne znam da li se koristi 33.3% 5.0% 5.4% 18.8% 8.2% 21.9%
- 347 -
Najbolje regionalne rezultate po pitanju korisnosti BSC kocepta prikazuje region Severne Amerike, dok su Srbija i Balkan daleko iza Evrope i Severne Amerike, kao i daleko iza svetskog proseka ukoliko se u analizu ne uzme Srbija. Ipak, na svetskom nivou je jako mali broj onih koji misle da BSC koncept malo doprinosi uspesima kompanije (samo 3.8% anketiranih). 4.) Q6 - Delatnost kompanije Q23 - Ukoliko je BSC metodologija razvijena u kompaniji u kojoj ste zaposleni, koliko njena upotreba doprinosi prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu?
Grafikon 69. Prosperitet kompanije korienjem BSC koncepta u zavisnosti od delatnosti kompanije
LEGENDA
Doprinosi izuzetno puno 28.1% 11.1% 10.0% 28.6% 14.3% 50.0% 50.0% 18.8%
Delimino doprinosi
Malo doprinosi
Ne doprinosi uopte 0.0%
37.5% 16.7% 20.0% 21.4% 12.5% 20.0%
5.6% 7.1% 14.3% 3.8%
BSC metodologija nije razvijena u kompaniji u kojoj sam zaposlen 25.0% 38.9% 50.0% 28.6% 42.9% 75.0% 16.7% 16.7% 35.6%
Ne znam da li se koristi 9.4% 27.8% 20.0% 14.3% 28.6% 12.5% 33.3% 33.3% 21.9%
- 348 -
Kada posmatramo prosperitet kompanije korienjem BSC koncepta moemo zakljuiti da veliki broj menadera u sektoru prodaje (vie od jedne treine ispitanih u prodaji) je odgovorio da BSC nije razvijen u kompaniji u kojoj je zaposlen (38.9%). Takoe, u sektoru servisiranja i transporta nerazvijenost BSC-a povlai veliki deo odgovora i u autokompanijama koje se bave ovim delatnostima BSC koncept je dosta nerazvijen. U automobilskim kompanijama gde BSC jeste razvijen, menaderi smatraju da on izuzetno puno ili delimino doprinosi prosperitetu i konkurentskoj prednosti kompanija i to najvie u auto-kompanijama sa osnovnim delatnostima kao to su proizvodnja, postprodaja, snabdevanje i logistika. Broj pozitivnih odgovora menadera po pitanju svrsishodnosti BSC koncepta u automobilskim kompanijama koje se bave finansijama i transportom je vrlo mali. Zakljuak 4: Korienje BSC koncepta za definisanje i implementaciju strategije u autokompanijama, kao i za merenje njihovih performansi, ostvaruje ogromnu konkurentsku prednost na tritu, to su potvrdili i ispitani menaderi i na taj nain je kroz istraivanje dokazana hipoteza 4. U svim auto-kompanijama gde je BSC koncept razvijen on ima izuzetno veliki ili bar delimino veliki uticaj na rezultate te kompanije, bez obzira o kojoj se delatnosti kompanije radi i u kojoj dravi ili regionu kompanija posluje. Ipak, postoji veliki broj ispitanika koji uopte, ni na jedan nain nije upuen u ovu savremenu menadersku metodologiju i na taj problem se treba obratiti velika panja.
Hipoteza 5
etiri perspektive BSC koncepta nisu dobro izbalansirane u auto-kompanijama globalnog okruenja, a odnosi sa kupcima, interni procesi, kao i ulaganje u uenje i rast (zaposleni, informacioni i organizacioni kapital) nisu na zadovoljavajuem nivou. U auto-industriji Srbije broj menadera koji ima ovakvo miljenje vei je od proseka u ostalim regionima. Hipoteza 5 je analizirana na bazi nekoliko pitanja koji su ukrtani sa delatnou kompanije, dravom i sektorom u kome je ispitanik zaposlen. Pitanja koja su koriena u dokazivanju ove hipoteze su sledea: Koju od strategija za poveanje ekonomske vrednosti favorizuje kompanija u kojoj ste zaposleni? Koji od strategijskih pravaca prema kupcu favorizuje kompanija u kojoj ste zaposleni? Da li kompanija u kojoj ste zaposleni ulae dovoljno napora i sredstava u uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala? Kako su u kompaniji u kojoj ste zaposleni razvijeni interni procesi kao to su, na primer, proces razvoja proizvoda, proces razvoja brenda i trita, procesi prodaje, usluga, proizvodnje i logistike? Koje perspektive su dominantne u kompaniji u kojoj ste zaposleni?
- 349 -
1.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q28 - Koje perspektive su dominantne u kompaniji u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 70. Dominantnost perspektiva BSC-a u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
LEGENDA
Perspektiva kupca
Sve perspektive Perspektiva Perspektiva su internih uenja i rasta izbalansirane procesa i podjednako vane 25.0% 3 7.7% 1 20.0% 2 8.3% 1 12.5% 1 7.1% 1 7.7% 1 20.0% 2 25.0% 2 33.3% 4 14.3% 1 25.0% 2 14.3% 2 15.4% 2 10.0% 1
Nijedna perspektiva nije dovoljno razvijena 50.0% 4 16.7% 2 7.7% 1 10.0% 1
Bosna i Hercegovina
12.5% 1 16.7% 2 42.9% 3 25.0% 2 35.7% 5 30.8% 4 20.0% 2
12.5% 1 42.9% 3 37.5% 3 42.9% 6 30.8% 4 20.0% 2
Kanada
Hrvatska
Francuska
Nemaka
Grka
Makedonija
- 350 -

Srbija 22.0% 28 14.3% 1 27.3% 3 25.2% 32 28.6% 2 36.4% 4 12.6% 16 9.1% 1 7.1% 9 27.6% 35 42.9% 3 27.3% 3 5.5% 7 14.3% 1 -
panija
SAD
S obzirom da je ispitanicima na pitanje broj 28 u vezi dominantnosti BSC perspektiva u kompanijama u kojima su zaposleni pruena mogunost markiranja veeg broja odgovora, analiza se razlikuje od uobiajne. U redovima tabela je prikazan broj ispitanika i broj odgovora dobijenih od njih, kao i procentualna i brojana raspodela odgovora. Ukupan broj odgovora svih ispitanika na ovo pitanje je 233. Kada posmatramo analizu po dravama moemo zakljuiti da su ak i u razvijenim zemljama kao to su Nemaka, Francuska, SAD i panija perspektiva internih procesa i perspektiva uenja i rasta u auto-kompanijama daleko manje dominantne nego finansijska perspektiva i perspektiva kupca (koje su podjednako dobro razvijene i dominantne onoliko koliko bi to i trebalo da budu u skoro svim ispitanim zemljama; u Hrvatskoj, Francuskoj, Nemakoj, Grkoj i SAD dominantnije nego to bi trebalo). U Bosni i Hercegovini je 50.0% ispitanika odgovorilo da nijedna od perspektiva nije dovoljno dobro razvijena. U Srbiji su dobijeni rezultati na nivou rezultata zemalja visoko razvijenog sveta, te su i ovde perspektiva internih procesa (12.6% od ukupnog broja od 127 odgovora u Srbiji), a naroito perspektiva uenja i rasta (7.1% od ukupnog broja od 127 odgovora u Srbiji) izuzetno loe razvijene. Procenat onih menadera u Srbiji koji smatra da nijedna od perspektiva nije dovoljno razvijena iznosi 5.5% od ukupnog broja od 127 odgovora i trebalo bi se teiti smanjenju tog procenta. 27.6% od ukupnog broja pripada odgovoru da su sve perspektive balansirane i podjednako vane, to je dosta visok procenat (35 ispitanih menadera - 40.2%). Grafikon 71. Dominantnost perspektiva BSC-a u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
- 351 -

Sve perspektive su izbalansirane i podjednako vane 27.6% 35 17.2% 5 25.9% 14 30.4% 7 24.5% 26 26.2% 61 Nijedna perspektiva nije dovoljno razvijena 5.5% 7 17.2% 5 5.6% 3 8.7% 2 9.4% 10 7.3% 17
LEGENDA
Perspektiva kupca 25.2% 32 24.1% 7 27.8% 15 26.1% 6 26.4% 28 25.8% 60
Perspektiva internih procesa 12.6% 16 6.9% 2 5.6% 3 17.4% 4 8.5% 9 10.7% 25
Perspektiva uenja i rasta 7.1% 9 6.9% 2 5.6% 3 4.3% 1 5.7% 6 6.4% 15
Srbija
22.0% 28 27.6% 8 29.6% 16 13.0% 3 25.5% 27 23.6% 55
Balkan
Evropa
Severna Amerika
Svet
Ukupno
ceo svet
Analizom po regionima moe se uvideti odreena pravilnost zajednika za sve ponuene regione. U skoro svim regionima, posmatrajui ih zasebno, dominantne su finansijska perspektiva i perspektiva kupca, dok su po miljenju ispitanih menadera interni procesi i uenje i rast zapostavljeni. Da su sve perspektive izbalansirane smatra oko etvrtine menadera u svakom od regiona (26.2%). Menaderi sa Balkana se sa 17.2% odgovora puno izdvajaju od menadera iz ostalih regiona po miljenju da nijedna od perspektiva nije dovoljno dobro razvijena u kompanijama u kojima su zaposleni. Posmatrajui regionalne rezultate Srbija, po miljenju ispitanih menadera o pitanju izbalansiranosti BSC perspektiva, prati rezultate dobijene iz ostatka sveta.
- 352 -
2.) Q6 - Delatnost kompanije Q28 - Koje perspektive su dominantne u kompaniji u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 72. Dominantnost perspektiva BSC-a u zavisnosti od delatnosti kompanije
LEGENDA
Finansijska perspektiva 23.4% 11 22.6% 24 33.3% 5 21.7% 5 50.0% 4 33.3% 3 9.1% 1 22.2% 2 23.6% 55
Perspektiva Perspektiva internih kupca procesa 21.3% 10 31.1% 33 26.7% 4 30.4% 7 12.5% 1 11.1% 1 18.2% 2 22.2% 2 25.8% 60 8.5% 4 12.3% 13 17.4% 4 18.2% 2 11.1% 1 10.7% 25
Proizvodnja
Sve Nijedna Perspektiva perspektive su perspektiva uenja i izbalansirane i nije rasta podjednako dovoljno vane razvijena 8.5% 36.2% 2.1% 4 3.8% 4 13.3% 2 4.3% 1 18.2% 2 11.1% 1 6.4% 15 17 25.5% 27 13.3% 2 21.7% 5 25.0% 2 11.1% 1 18.2% 2 22.2% 2 26.2% 61 1 4.7% 5 13.3% 2 4.3% 1 12.5% 1 44.4% 4 18.2% 2 11.1% 1 7.3% 17
Prodaja
Servisiranje
Postprodaja Finansije
Transport Snabdevanje
Logistika
Ukupno
- 353 -
Posmatrajui zasebno delatnosti auto-kompanija 36.2 % odgovora menadera u proizvodnim, 25.5% u prodajnim, 25.0% u finansijskim, 22.2% u logistikim i 21.6% u postprodajnim kompanijama kazuju da su sve perspektive podjednako izbalansirane i to je dosta lo rezultat (teoretski bi se trebalo teiti potpunoj, stoprocentnoj izbalansiranosti perspektiva). Naroito lo rezultat u pogledu izbalansiranosti svih perspektiva kroz istraivanje je dobijen u kompanijama koje se bave servisiranjem, transportom i logistikom. Kao i kod prethodnog istraivanja, analiza po delatnostima kojima se kompanija bavi prikazuje da su finansijska perspektiva i perspektiva kupca u najveem broju kompanija dominantnije u odnosu na perspektivu internih procesa i perspektivu uenja i rasta. Da nijedna perspektiva nije dovoljno dobro razvijena smatra 4 od 8 ispitanih menadera u transportnim auto-kompanijama, 2 od 6 ispitanih menadera u auto-kompanijama koje se bave snabdevanjem, 2 od 10 ispitanih menadera u autokompanijama koje se bave servisiranjem. Najujednaenije rezultate prikazalo je istraivanje u kompanijama koje se bave snabdevanjem. Analizirajui deltanosti kojima se kompanije bave moemo zakljuiti da balansiranost BSC perspektiva nije usko povezana ni sa jednom od njih, odnosno da se ovakvom analizom ne mogu izvui odreeni specifini zakljuci povezani samo sa nekom od delatnosti kompanija. 3.) Q7 - Sektor u kome ste zaposleni Q28 - Koje perspektive su dominantne u kompaniji u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 73. Dominantnost perspektiva BSC-a u zavisnosti od sektora zaposlenja
- 354 -

Sve Nijedna Perspektiva perspektive su perspektiva Finansijska Perspektiva Perspektiva internih izbalansirane i nije perspektiva kupca uenja i rasta procesa podjednako dovoljno vane razvijena
LEGENDA
Proizvodnja
12.5% 1 29.7% 22 30.0% 12 18.2% 2 31.6% 6 22.2% 4 25.0% 3 27.8% 5 8.3% 1 25.8% 60
12.5% 1 8.1% 6 15.0% 6 9.1% 1 15.8% 3 5.6% 1 16.7% 2 20.0% 1 11.1% 2 10.7% 25
6.8% 5 5.0% 2 9.1% 1 5.3% 1 5.6% 1 25.0% 3 5.6% 1 6.4% 15
50.0% 4 28.4% 21 22.5% 9 9.1% 1 5.3% 1 38.9% 7 8.3% 1 80.0% 4 27.8% 5 50.0% 6 26.2% 61
4.1% 3 2.5% 1 27.3% 3 5.6% 1 8.3% 1 5.6% 1 33.3% 4 7.3% 17
25.0% 2 23.0% 17 25.0% 10 27.3% 3 42.1% 8 22.2% 4 16.7% 2 22.2% 4 8.3% 1 23.6% 55
Prodaja
Postprodaja
Servis
Finansije
Administracija
13 ispitanika 18 odgovora 6 ispitanika 12 odgovora 5 ispitanika 5 odgovora
Ljudski resursi Istraivanje i razvoj Marketing Logistika Ukupno
13 ispitanika 18 odgovora 11 ispitanika 12 odgovora 160 ispitanika 233 odgovora
Analiza koja povezuje sektor zaposlenja i dominantnost BSC perspektiva u jednoj autokompaniji prikazuje da su finansijska perspektiva i perspektiva kupca u skoro svim sektorima ispitanih kompanija dominantnije i na njih se vie obraa panja nego na perspektivu internih procesa i perspektivu uenja i rasta. Interesantno je da je jedino u sektoru ljudskih resursa, prema miljenju menadera, perspektiva uenja i rasta dobro razvijena, u svim ostalim sektorima menaderi smatraju da je ona najmanje zastupljena. Ovakav prikaz je jako interesantan i on prikazuje esto realnu sliku u automobilskim kompanijama gde zaposleni, naroito menaderi, smatraju da ljudski resursi nisu dovoljno angaovani u edukaciji, rastu i razvoju zaposlenih, dok HR sluba smatra da je ta perspektiva sasvim dobro razvijena u kompaniji. Postoji odreeni broj menadera koji smatra da nijedna od perspektiva nije dovoljno razvijena i procentualno njih je najvie u sektoru logistike i servisiranja. Zbog malog uzorka sektori dizajna, transporta, IT-a i pravne slube nisu uzeti u razmatranje.
- 355 -
4.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q24 - Koju od strategija za poveanje ekonomske vrednosti favorizuje kompanija u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 74. Strategija za poveanje ekonomske vrednosti u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
LEGENDA
Rast prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca 28.6% 44.4% 60.0% 16.7% 44.4% 50.0% 40.0% 34.5% 83.3% 28.6%
Poveanje profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava 71.4% 44.4% 40.0% 83.3% 55.6% 50.0% 60.0% 63.2% 16.7% 71.4%
Bez odgovora 11.1% 2.3% -
U dananjim uslovima globalne ekonomske krize (2010. godine) uglavnom se, kako u svetu tako i u Srbiji, koristi strategija poveanja profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava (61.2% ukupno), u ta su menaderi na svim menaderskim nivoima i upueni te i sami koriste tu strategiju za poveanje ekonomske vrednosti svojih odeljenja, sektora ili kompanija. U Srbiji je taj procenat jo vei i iznosi 63.2%. Strategija za poveanje profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava se prema ispitanim menaderima koristi u 36.9% sluajeva. U Srbiji je procenat
- 356 -
onih menadera ije kompanije koriste ovu strategiju 34.5%, dok se u razvijenim zemljama kao to su Nemaka (44.4% od ukupnog broja ispitanika u ovoj zemlji), Grka (50.0% od ukupnog broja ispitanika u ovoj zemlji), Kanada (44.4% od ukupnog broja ispitanika u ovoj zemlji) i panija (83.3% od ukupnog broja ispitanika u ovoj zemlji) ova strategija koristi jo i vie, bez obzira na aktuelnu globalnu krizu i na taj nain se ele postii dobri poslovni rezultati. Grafikon 75. Strategija za poveanje ekonomske vrednosti u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
LEGENDA
Rast prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca 34.5% 50.0% 35.1% 37.5% 39.7% 36.9%
Poveanje profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava 63.2% 50.0% 64.9% 56.2% 58.9% 61.2%
Bez odgovora 2.3% 6.2% 1.4% 1.9%
Posmatrajui regionalno moe se zakljuiti da je strategija smanjenja trokova i smanjenje fiksnih i obrtnih sredstava dominantna u Srbiji i Evropi u odnosu na strategiju rasta prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca. Severna Amerika pokazuje slinu tendenciju, to je sigurno reakcija na aktuelnu globalnu ekonomsku krizu. Jedino u zemljama Balkana je miljenje menadera podeljeno, mogue zbog ekspanzije i irenja privrede u dravama ovog regiona.
- 357 -
5.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q25 - Koji od strategijskih pravaca prema kupcu favorizuje kompanija u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 76. Strategija prema kupcu u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
LEGENDA
Operativna efikasnost bazirana na visokom kvalitetu usluga, brzoj isporuci, dobroj cenovnoj politici, dobrom kvalitetu i dobrom odabiru proizvoda 57.1% 44.4% 40.0% 50.0% 44.4% 50.0% 40.0% 31.0% 50.0% 28.6%
Prisnost sa kupcem bazirana na dobrom odnosu sa njim, pruanju dobre usluge i konstantnom poveanju zadovoljstvu kupca 42.9% 33.3% 40.0% 33.3% 33.3% 60.0% 47.1% 16.7% 42.9%
Proizvodno liderstvo bazirano na odlinim performansama proizvoda, liderstvu u kvalitetu, dizajnu i funkcionalnosti proizvoda 22.2% 20.0% 16.7% 55.6% 16.7% 19.5% 33.3% 28.6%
Bez odgovora
2.3% -
Odnos prema kupcu je u poslovanju dananjih, savremenih automobilskih kompanija veoma bitan, to je u ovoj disertaciji i detaljno prikazano. Kompanije u razliitim zemljama koriste razliite strategije u odnosima prema kupcu u zavisnosti od situacije u kojoj posluju, to se sa grafika i iz tabele moe i videti. Ukoliko posmatramo raspodelu po
- 358 -
zemljama iz kojih dolaze odgovori ispitanih menadera, ne moemo izvesti odreene specifine zakonitosti. Ono to se moe videti jeste da najmanji broj automobilskih kompanija koristi strategiju proizvodnog liderstva i to zato to je za nju potreban izuzetan proizvod koji je benmarker na tritu (najvei procenat ovakve strategije naznaili su menaderi iz Nemake ija auto-industrija ima proizvode na kojima se moe bazirati strategija proizvodnog liderstva). U Srbiji je najvie menadera akcentiralo strategiju prisnosti sa kupcem (47.1% od ukupnog broja odgovora), a najmanje proizvodnog liderstva (19.5%), to je vrlo logino i realno. Strategija operativne efikasnosti se u Srbiji koristi u 31.0% sluajeva. Grafikon 77. Strategija prema kupcu u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
LEGENDA
Operativna efikasnost bazirana na visokom kvalitetu usluga, brzoj isporuci, dobroj cenovnoj politici, dobrom kvalitetu i dobrom odabiru proizvoda 31.0% 55.0% 40.5% 37.5% 43.8% 36.9%
Prisnost sa kupcem bazirana na dobrom odnosu sa njim, pruanju dobre usluge i konstantnom poveanju zadovoljstvu kupca 47.1% 40.0% 24.3% 37.5% 31.5% 40.0%
Proizvodno liderstvo bazirano na odlinim performansama proizvoda, liderstvu u kvalitetu, dizajnu i funkcionalnosti proizvoda 19.5% 5.0% 35.1% 25.0% 24.7% 21.9%
Bez odgovora
2.3% 1.2%
Posmatrajui regionalno, strategija operativne efikasnosti je najizraenija na Balkanu, proizvodnog liderstva u Evropi, a u Srbiji strategija prisnosti sa kupcem.
- 359 -
6.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q26 - Da li kompanija u kojoj ste zaposleni ulae dovoljno napora i sredstava u uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala?
Grafikon 78. Strategija uenja i rasta ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
LEGENDA
Kompanija jako puno ulae napora i sredstava u uenje i rast 28.6% 55.6% 16.7% 22.2% 16.7% 20.0% 27.6% 50.0% 14.3%
Kompanija delimino ulae napora i sredstava u uenje i rast 42.9% 22.2% 80.0% 83.3% 33.3% 33.3% 40.0% 43.7% 57.1%
Kompanija nedovoljno ulae napora i sredstava u uenje i rast 28.6% 11.1% 20.0% 44.4% 33.3% 20.0% 24.1% 33.3% 28.6%
Kompanija uopte ne ulae napora i sredstava u uenje i rast 11.1% 16.7% 20.0% 4.6% 16.7% -
Ukoliko pogledamo razvijene zapadne zemlje kao to su Francuska, Nemaka i SAD, moemo izvesti zakljuak da relativno mali broj anketiranih menadera smatra da kompanije jako puno ulae napora i sredstava u uenje i rast. Uglavnom su menaderi u tim zemljama miljenja da kompanije delimino ulau napore i sredstva u razvoj ove perspektive. Takoe, u njima niko od menadera koji su anketirani ne smatra da kompanija u kojoj je zaposlen ne ulae uopte napora i sredstava u uenje i rast. Isto se moe kazati i za mnoge druge zemlje, to se iz tabele i moe videti. Kada analiziramo domau auto-industriju, 27.6% od ukupnog broja anketiranih menadera u Srbiji smatra da je u kompanijama u kojima su zaposleni ulaganje u rast i uenje na jako visokom
- 360 -
nivou, 43.7% smatra da kompanija delimino ulae napora i sredstava u uenje i rast, dok ukupno 24.1% menadera smatra da kompanija u kojoj su zaposleni nedovoljno ulae napora i sredstava u uenje i rast, a 4.6% da ne ulae uopte. Grafikon 79. Strategija uenja i rasta ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
LEGENDA
Kompanija jako puno ulae napora i sredstava u uenje i rast 27.6% 20.0% 35.1% 37.5% 31.5% 29.4%
Kompanija delimino ulae napora i sredstava u uenje i rast 43.7% 55.0% 29.7% 37.5% 38.4% 41.2%
Kompanija nedovoljno ulae napora i sredstava u uenje i rast 24.1% 20.0% 29.7% 18.8% 24.7% 24.4%
Kompanija uopte ne ulae napora i sredstava u uenje i rast 4.6% 5.0% 5.4% 6.2% 5.5% 5.0%
Odreene kompanije ulau puno napora i sredstava u uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala, za razliku od nekih drugih kompanija koje ne ele da troe velika sredstva i to, prema sprovedenim istraivanjima, uglavnom nije zavisno od regiona u kojem posluju. Kao to je ve u analizi pitanja broj 26 prikazano, 29.4% od ukupnog broja anketiranih menadera irom sveta misli da kompanija u kojoj su zaposleni jako puno ulae napora i sredstava u uenje i rast, 41.2% misli da kompanija u kojoj su zaposleni ulae delimino napora, 24.4% misli da kompanija u kojoj su zaposleni nedovoljno ulae napora, dok 5.0% menadera misli da kompanija u kojoj su zaposleni uopte ne ulae napora u uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala. Posmatrajui regionalno, rezultati u Srbiji su na nivou ostalih regiona.
- 361 -
7.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q27 - Kako su u kompaniji u kojoj ste zaposleni razvijeni interni procesi kao to su, na primer, proces razvoja proizvoda, proces razvoja brenda i trita, procesi prodaje, usluga, proizvodnje i logistike?
Grafikon 80. Razvoj internih procesa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
Izuzetno dobro su razvijeni 28.6% 55.6% 50.0% 44.4% 50.0% 20.0% 43.7% 50.0% 71.4%
Delimino su razvijeni 28.6% 22.2% 40.0% 16.7% 55.6% 33.3% 60.0% 42.5% 16.7% 14.3%
Slabo su razvijeni 42.9% 22.2% 60.0% 33.3% 16.7% 20.0% 10.3% 33.3% 14.3%
Nezadovoljavajue su razvijeni 3.4% -
Analizom razvoja internih procesa u ispitivanim kompanijama doli smo do rezultata da su oni, po miljenju anketiranih menadera, uglavnom dosta dobro razvijeni u svim zemljama u kojima je anketa sprovedena. U odreenim razvijenim zemljama kao to je na primer Nemaka, na razvoj ovih procesa se jako puno obraa panja, to se iz analize moe i videti; u SAD takoe. U auto-kompanijama u Srbiji ak 86.2% ispitanih menadera smatra da su interni procesi dobro ili delimino dobro razvijeni, 10.3% ispitanih smatra da su oni slabo razvijeni, a 3.4% ispitanika smatra da su nezadovoljavajue razvijeni. I pored dosta dobrih rezultata koji su dobijeni u istraivanju trebalo bi da se radi na tome da ovi rezultati budu jo bolji i u ovom segmentu postoji jo dosta prostora za unapreenjem.
- 362 -
Grafikon 81. Razvoj internih procesa u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
Izuzetno dobro su razvijeni 43.7% 20.0% 48.6% 62.5% 43.8% 43.8%
Delimino su razvijeni 42.5% 45.0% 35.1% 18.8% 34.2% 38.8%
Slabo su razvijeni 10.3% 35.0% 16.2% 18.8% 21.9% 15.6%
Nezadovoljavajue su razvijeni 3.4% 1.9%
Posmatrajui regionalno, izuzetno veliki broj menadera sa teritorije Balkana smatra da su interni procesi slabo razvijeni (35.0%). U Srbiji to isto smatra samo 10.3%. Meutim, u Srbiji postoji 3.4% ispitanika koji misle da su ovi procesi nezadovoljavajue razvijeni. U drugim regionima taj procenat je jednak nuli. Procenat menadera u Srbiji koji smatra da su interni procesi u kompanijama u kojima su zaposleni delimino razvijeni je dosta vei (42.5%) u odnosu na ostatak sveta (34.2%). Region Evrope i Sevrene Amerike pokazuje, prema odgovorima ispitanih menadera, izuzetnu razvijenost internih procesa, od 48.5% u Evropi do ak 62.5% u Severnoj Americi.
- 363 -
8.) Q6 - Delatnost kompanije Q24 - Koju od strategija za poveanje ekonomske vrednosti favorizuje kompanija u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 82. Strategija za poveanje ekonomske vrednosti u zavisnosti od delatnosti kompanije
LEGENDA
Rast prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca 31.2% 38.9% 50.0% 50.0% 14.3% 50.0% 33.3% 16.7% 36.9%
Poveanje profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava 68.8% 59.7% 40.0% 42.9% 85.7% 50.0% 66.7% 83.3% 61.2%
Bez odgovora 1.4% 10.0% 7.1% 1.9%
Poveanje profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava je strategija koja se danas uglavnom koristi u velikom broju kompanija u automobilskoj industriji, naroito u kompanijama koje se bave proizvodnjom, prodajom, finansijama, snabdevanjem i logistikom. Obzirom da je strategija rasta prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca danas jako teko primenjiva, kompanije se odluuju za onu strategiju koju mogu implementirati. U servisiranju i postprodaji, prema ovom istraivanju, zastupljenija je strategija rasta prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca.
- 364 -
9.) Q6 - Delatnost kompanije Q25 - Koji od strategijskih pravaca prema kupcu favorizuje kompanija u kojoj ste zaposleni?
Grafikon 83. Strategija prema kupcu u zavisnosti od delatnosti kompanije
LEGENDA
Operativna efikasnost bazirana na visokom kvalitetu usluga, brzoj isporuci, dobroj cenovnoj politici, dobrom kvalitetu i dobrom odabiru proizvoda 31.2% 31.9% 30.0% 50.0% 42.9% 37.5% 50.0% 66.7% 36.9%
Prisnost sa kupcem bazirana na dobrom odnosu sa njim, pruanju dobre usluge i konstantnom poveanju zadovoljstvu kupca 25.0% 45.8% 50.0% 21.4% 42.9% 62.5% 50.0% 33.3% 40.0%
Proizvodno liderstvo bazirano na odlinim performansama proizvoda, liderstvu u kvalitetu, dizajnu i funkcionalnosti proizvoda 43.8% 20.8% 10.0% 28.6% 14.3% 21.9%
Bez odgovora
1.4% 10.0% 1.2%
Strategije prema kupcu se, u zavisnosti od delatnosti auto-kompanije iz koje su dobijeni odgovori menadera, dosta razlikuju. U proizvodnji su, prema odgovorima koji su dobijeni, zastupljene sve tri strategije prema kupcu a najvei broj menadera bio je za strategiju proizvodnog liderstva. U postprodajnim kompanijama je zastupljena operativna efikasnost i visok kvalitet usluge, dok je u prodaji i servisiranju najzastupljenija prisnost sa kupcem
- 365 -
bazirana na dobrom odnosu sa njim, pruanju dobre usluge i njegovom konstantnom poveanju zadovoljstva. Interesantno je da su iz auto-kompanija koje se bave transportom, snabdevanjem i logistikom svi dobijeni odgovori bili orijentisani na strategije operativne efikasnosti i prisnosti sa kupcem. 10.) Q6 - Delatnost kompanije Q26 - Da li kompanija u kojoj ste zaposleni ulae dovoljno napora i sredstava u uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala?
Grafikon 84. Strategija uenja i rasta ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u zavisnosti od delatnosti kompanije
LEGENDA
Kompanija jako puno ulae napora i sredstava u uenje i rast 43.8% 26.4% 30.0% 21.4% 14.3% 16.7% 50.0% 29.4%
Kompanija delimino ulae napora i sredstava u uenje i rast 31.2% 43.1% 50.0% 57.1% 28.6% 62.5% 50.0% 41.2%
Kompanija nedovoljno ulae napora i sredstava u uenje i rast 21.9% 26.4% 10.0% 21.4% 42.9% 25.0% 33.3% 33.3% 24.4%
Kompanija uopte ne ulae napora i sredstava u uenje i rast 3.1% 4.2% 10.0% 14.3% 12.5% 16.7% 5.0%
U svim sektorima uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala je jako bitno i sa grafikona se moe izvesti zakljuak da se u kompanijama koje se bave prodajom ulae jako puno ili dosta napora i sredstava u uenje i rast (69.5% od ukupnog broja anketiranih u prodajnim kompanijama), u proizvodnji 75.0% od ukupnog broja
- 366 -
anketiranih u proizvodnim kompanijama, servisiranju svih 80.0% gde su edukacija i praenje savremenih tokova neophodni. Najmanje panje na razvitak ove perspektive posveuje se u sektoru finansija, transporta i logistike. 11.) Q6 - Delatnost kompanije Q27 - Kako su u kompaniji u kojoj ste zaposleni razvijeni interni procesi kao to su, na primer, proces razvoja proizvoda, proces razvoja brenda i trita, procesi prodaje, usluga, proizvodnje i logistike?
Grafikon 85. Razvoj internih procesa u zavisnosti od delatnosti kompanije
Izuzetno dobro su razvijeni 53.1% 44.4% 50.0% 50.0% 14.3% 12.5% 33.3% 33.3% 43.8%
Delimino su razvijeni 31.2% 45.8% 30.0% 35.7% 28.6% 50.0% 33.3% 16.7% 38.8%
Slabo su razvijeni 15.6% 8.3% 10.0% 14.3% 57.1% 37.5% 33.3% 33.3% 15.6%
Nezadovoljavajue su razvijeni 1.4% 10.0% 16.7% 1.9%
Veliki broj menadera smatra da su u kompanijama u kojima su oni zaposleni interni procesi jako dobro ili delimino dobro razvijeni (od ukupnog broja ispitanika samo 15.6% smatra da su slabo razvijeni, a samo 1.9% smatra da su nezadovoljavajue razvijeni). Ukoliko posmatramo po delatnostima kojima se kompanije bave uglavnom su svi odgovori pravilno rasporeeni i menaderi imaju slino miljenje. U kompanijama koje se bave proizvodnjom 84.3% ispitanika smatra da su interni procesi dobro ili zadovoljavajue razvijeni, u prodaji to misli 90.2%. Najnegativnije rezultate na ovo pitanje imaju kompanije koje se bave logistikom (50.0% pozitivni i 50.0% negativni odgovori).
- 367 -
Zakljuak 5: Postavljena hipoteza 5 u kojoj se tvrdi da etiri perspektive BSC koncepta nisu dobro izbalansirane u auto-kompanijama globalnog okruenja, a odnosi sa kupcima, interni procesi, kao i ulaganje u uenje i rast (zaposleni, informacioni i organizacioni kapital) nisu na zadovoljavajuem nivou je delimino potvrena. Prema odgovorima koji su dobijeni od menadera koji su zaposleni u auto-kompanijama na globalnom nivou finansijska perspektiva i perspektiva kupca su razvijenije i dominantnije u odnosu na perspektivu uenja i rasta i perspektivu internih procesa (dobijeni rezultati istraivanja pokazuju ak i do etiri puta veu dominantnost). Definitivno je, po odgovorima koji su pristigli, perspektiva uenja i rasta najslabije razvijena a neto malo bolje su od nje razvijeni interni procesi u auto-kompanijama. Ipak, ove dve perspektive bi trebale dostii nivo od oko 25.0% i na taj nain bi sve etiri perspektive BSC bile izbalansirane, to i jeste cilj BSC koncepta i savremenih kompanija koje ga koriste. Za razliku od ove dve perspektive, perspektiva kupca je, prema miljenju anketiranih menadera, dobro razvijena u auto-kompanijama. Ukoliko posmatramo istraivanje po dravama, regionima, delatnostima kompanija ili pojedinim sektorima u kompanijama, rezultati e uglavnom biti slini, tako da je ovo deo globalnog razmiljanja. Iz kog se god ugla posmatra, rezultati pokazuju nejednako razvijene perspektive u ispitanim kompanijama. Istraivanja vezana za Srbiju pokazuju sline rezultate kao to su i rezultati dobijeni iz ostalih zemalja i regiona Evrope i sveta, tako da deo hipoteze 5 koji treba da potvrdi da je situacija u vezi balansiranja BSC perspektiva u Srbiji gora nego u svetu nije potvren.
Hipoteza 6
Razvijanje i korienje strategijskih mapa u auto-kompanijama omoguava laki i efikasniji rad zaposlenih, odravanje na zacrtanom strategijskom pravcu kao i ostvarenje ogromne konkurentske prednosti na tritu. Hipoteza 6 je analizirana na bazi nekoliko pitanja koji su ukrtani sa delatnou kompanije, sektorom i dravom u kojoj je ispitanik zaposlen. Pitanja koja su koriena u dokazivanju ove hipoteze su sledea: Da li u kompaniji u kojoj ste zaposleni postoje razvijene strategijske mape? Ukoliko su strategijske mape razvijene u kompaniji u kojoj ste zaposleni, koliko njihova upotreba doprinosi prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu?
- 368 -
1.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q29 - Da li u kompaniji u kojoj ste zaposleni postoje razvijene strategijske mape?
Grafikon 86. Strategijske mape u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
Da, postoje 28.6% 55.6% 50.0% 44.4% 50.0% 21.8% 33.3% 71.4%
Trenutno su u razvoju 14.3% 11.1% 20.0% 22.2% 16.7% 40.0% 12.6% 16.7% -
U planu je njihov razvoj 14.3% 20.0% 33.3% 11.1% 16.7% 12.6% -
Ne postoje 42.9% 11.1% 60.0% 16.7% 16.7% 40.0% 17.2% 33.3% 14.3%
Ne znam da li postoje 22.2% 22.2% 20.0% 35.6% 16.7% 14.3%
U visoko razvijenim zemljama strategijske mape se dosta koriste u poslovanju autokompanija ili su trenutno u razvoju. Da strategijske mape postoje u kompaniji u kojoj su zaposleni u Nemakoj je odgovorilo 44.4% anketiranih ispitanika, u Kanadi - 55.6% anketiranih ispitanika, u SAD - 71.4% anketiranih ispitanika. U naem okruenju, dravama Balkana, prema miljenju anketiranih menadera strategijske mape se koriste manje nego to bi trebalo. U Bosni i Hercegovini ih koristi 28.6% ispitanih menadera, u Hrvatskoj se ne koriste ni u jednoj kompaniji koja je anketirana, a samo je jedan ispitanik odgovorio da su trenutno u razvoju. U Makedoniji se ili ne koriste ili su trenutno u razvoju, a odreeni broj ispitanika (20.0%) nije upuen u njihovo postojanje. U Srbiji je 21.8% anketiranih menadera odgovorio da se u kompanijama u kojima su zaposleni koriste strategijske mape, 12.6% ispitanika je odgovorilo da su one trenutno u razvoju, 17.2% da se ne koriste a 35.6% da ne zna da li se koriste, to je izuzetno
- 369 -
negativan rezultat. Od svih ispitanih zemalja Srbija ima najvei procenat anketiranih menadera koji ne znaju odgovor na ovo pitanje. Na grafikonu i u tabeli se moe videti da i u ostalim zemljama postoje menaderi koji nisu upueni u postojanje strategijskih mapa. Grafikon 87. Strategijske mape u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
Da, postoje 21.8% 15.0% 45.9% 62.5% 41.1% 30.6%
Trenutno su u razvoju 12.6% 20.0% 16.2% 6.2% 15.1% 13.8%
U planu je njihov razvoj 12.6% 20.0% 13.5% 12.3% 12.5%
Ne postoje 17.2% 40.0% 10.8% 12.5% 19.2% 18.1%
Posmatrajui grupisane odgovore po odreenim regionima moe se zakljuiti da su menaderi u Srbiji najloije informisani po pitanju strategijskih mapa, ak puno gore nego menaderi u zemljama u okruenju, na teritoriji Balkana. Najvei broj menadera koji ne zna da li one postoje u kompanijama u kojima su zaposleni je upravo u Srbiji, ak 35.6%, to je ubedljivo najloiji rezultat uporeujui Srbiju sa svim ostalim regionima Evrope i sveta. Strategijske mape su najrazvijenije na teritoriji Severne Amerike gde, po obavljenim istraivanjima, one postoje u dve od tri ispitane kompanije. U Evropi ih koristi skoro svaka druga kompanija (45.9%). U Srbiji su razvijene samo u 21.8% sluajeva.
- 370 -
2.) Q6 - Delatnost kompanije Q29 - Da li u kompaniji u kojoj ste zaposleni postoje razvijene strategijske mape?
Grafikon 88. Strategijske mape u zavisnosti od delatnosti kompanije
Da, postoje 43.8% 22.2% 30.0% 42.9% 14.3% 12.5% 50.0% 33.3% 30.6%
Trenutno su u razvoju 12.5% 13.9% 30.0% 42.9% 16.7% 13.8%
U planu je njihov razvoj 3.1% 15.3% 10.0% 14.3% 14.3% 25.0% 16.7% 16.7% 12.5%
Ne postoje 12.5% 19.4% 10.0% 7.1% 28.6% 50.0% 16.7% 16.7% 18.1%
Ne znam da li postoje 28.1% 29.2% 20.0% 35.7% 12.5% 16.7% 16.7% 25.0%
Analiziranjem postojanja strategijskih mapa u automobilskim kompanijama moe se zakljuiti da izuzetno veliki broj ispitanika zna da one ne postoje u kompanijama u kojima su zaposleni (18.1%), a takoe veliki broj njih ne zna za njihovo postojanje (ak 25.0%), to je pokazatelj izuzetno loe informisanosti menadera. Samo 12.5% od ukupnog broja anketiranih menadera smatra da kompanija razmilja o njihovom uvoenju. U pogledu delatnosti kompanija odgovori menadera po pitanju strategijskih mapa su dosta diversifikovani. U kompanijama koje se bave proizvodnjom (43.8% u okviru proizvodnih kompanija), prodajom (22.2% u okviru prodajnih kompanija) i postprodajom (42.9% u okviru postprodajnih kompanija) menaderi su upueni u postojanje strategijskih mapa u kompaniji. U prodaji 29.2% ispitanika ne zna da li su one implementirane u kompaniji u kojoj su zaposleni, a u postprodaji 35.7% ispitanih menadera ne zna da li strategijske mape postoje u kompaniji ili ne.
- 371 -
3.) Q5 - Drava u kojoj ste zaposleni Q30 - Ukoliko su strategijske mape razvijene u kompaniji u kojoj ste zaposleni, koliko njihova upotreba doprinosi prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu?
Grafikon 89. Prosperitet kompanije korienjem strategijskih mapa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
LEGENDA
Doprinosi izuzetno puno 14.3% 44.4% 20.0% 33.3% 22.2% 16.7% 20.0% 11.5% 33.3% 57.1%
Delimino doprinosi 14.3% 22.2% 16.7% 22.2% 50.0% 18.4% 16.7% -
Malo doprinosi 14.3% 16.7% 11.1% 20.0% 1.1% 14.3%
Ne doprinosi uopte 11.1% 1.1% 14.3%
Strategijske mape nisu razvijene u kompaniji u kojoj sam zaposlen 57.1% 11.1% 80.0% 33.3% 11.1% 33.3% 40.0% 32.2% 33.3% -
Prosperitet jedne automobilske kompanije korienjem strategijskih mapa uveliko zavisi od drave u kojoj kompanija posluje. U razvijenim zemljama se smatra, prema miljenju anketiranih, da ukoliko su strategijske mape razvijene, njihova upotreba izuzetno puno ili bar delimino doprinosi prosperitetu i konkurentskoj prednosti kompanija. Tako misli 66.6% ispitanih menadera u Kanadi, u Francuskoj - 50.0%, dok u SAD - 57.1% ispitanika.
- 372 -
U Srbiji 29.9% ispitanih menadera smatra da strategijske mape poboljavaju izuzetno puno ili delimino rezultate koje kompanija ostvaruje i utiu na njen prosperitet, dok je 32.2% srpskih ispitanika potvrdilo da strategijske mape nisu razvijene u kompaniji u kojoj su zaposleni. 35.6% od svih ispitanih menadera iz Srbije nije upueno u postojanje strategijskih mapa u kompanijama u kojima su zaposleni. Grafikon 90. Prosperitet kompanije korienjem strategijskih mapa u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje
LEGENDA
Doprinosi izuzetno puno 11.5% 20.0% 27.0% 50.0% 30.1% 20.0%
Delimino doprinosi 18.4% 5.0% 24.3% 12.5% 16.4% 17.5%
Malo doprinosi 1.1% 15.0% 5.4% 6.2% 8.2% 4.4%
Ne doprinosi uopte 1.1% 5.4% 6.2% 4.1% 2.5%
Strategijske mape nisu razvijene u kompaniji u kojoj sam zaposlen 32.2% 55.0% 24.3% 6.2% 28.8% 30.6%
Posmatrajui regionalno, veliki je i pozitivan uticaj strategijskih mapa na rezultate koje kompanija ostvaruje. Prema istraivanju, razmiljanje anketiranih menadera je da je uticaj najvei na teritoriji Severne Amerike, zatim u Evropi, na Balkanu, pa tek na kraju u Srbiji. Iako su u Srbiji strategijske mape razvijenije nego na Balkanu, menaderi u Srbiji nisu u potpunosti ubeeni da one doprinose poboljanju rezultata kompanija, verovatno zbog niskog nivoa razvoja strategijskih mapa. Veliki broj srpskih menadera smatra da one samo delimino mogu pomoi. Rezultati u Srbiji su dosta loiji po ovom pitanju u odnosu na ostatak sveta.
- 373 -
4.) Q6 - Delatnost kompanije Q30 - Ukoliko su strategijske mape razvijene u kompaniji u kojoj ste zaposleni, koliko njihova upotreba doprinosi prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu?
Grafikon 91. Prosperitet kompanije korienjem strategijskih mapa u zavisnosti od delatnosti kompanije
LEGENDA
Doprinosi izuzetno puno 28.1% 13.9% 28.6% 14.3% 50.0% 50.0% 20.0%
Delimino doprinosi 15.6% 18.1% 40.0% 14.3% 14.3% 12.5% 17.5%
Malo doprinosi 9.4% 2.8% 10.0% 7.1% 4.4%
Ne doprinosi uopte 3.1% 1.4% 28.6% 2.5%
Strategijske mape nisu razvijene u kompaniji u kojoj sam zaposlen 15.6% 34.7% 30.0% 14.3% 42.9% 75.0% 33.3% 33.3% 30.6%
Ne znam da li postoje 28.1% 29.2% 20.0% 35.7% 12.5% 16.7% 16.7% 25.0%
Veliki broj menadera u prodaji kao i u proizvodnji odgovorio je da strategijske mape nisu razvijene u kompanijama u kojima su zaposleni. U kompanijama gde strategijske mape postoje, menaderi smatraju da one izuzetno puno ili delimino doprinose prosperitetu i konkurentskoj prednosti kompanija. U kompanijama koje se bave proizvodnjom 43.7% ispitanika je odgovorilo da strategijske mape doprinose izuzetno puno ili delimino prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu. U prodajnim kompanijama taj procenat iznosi 32.0%, u postprodajnim kompanijama 52.9%. Sa druge strane, broj onih
- 374 -
menadera koji misle da su strategijske mape koje postoje razvijene u nekoj od kompanija potpuno nepotrebne i da ne doprinose njenom razvoju, prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu zanemarljivo je mali ili jednak nuli u svim delatnostima osim u kompanijama koje se bave finansijama gde je taj procenat izuzetno veliki i iznosi 28.6%. Zakljuak 6: Korienje strategijskih mapa za definisanje i implementaciju strategije u auto-kompanijama, kao i za merenje njihovih performansi, ostvaruje ogromnu konkurentsku prednost na tritu, to su potvrdili i ispitani menaderi. Na taj nain je, na poetku istraivanja postavljena hipoteza 6, u potpunosti potvrena. Jako je mali broj onih menadera koji smatra da strategijske mape, ukoliko postoje u kompaniji, malo doprinose ili ne doprinose uopte poboljanju rezultata kompanije i njenom prosperitetu, to je istraivanje veoma precizno i pokazalo. Problem koji se javlja u veini zemalja i regiona, a naroito na Balkanu i u Srbiji, jeste nedovoljno dobro razvijena upotreba strategijskih mapa i naroito neupuenost menadera u njihovo postojanje i potrebu za njima. U kompanijama gde su strategijske mape razvijene one, po miljenju anketiranih menadera, dosta puno pomau prosperitetu kompanija i poveanju njihove konkurentnosti na tritu.
- 375 -
XIV ZAKLJUNA RAZMATRANJA
XIV Zakljuna razmatranja
1. Dokazivanje postavljenih hipoteza
Postavljene hipoteze na poetku rada su najpre kroz teoretsko, zatim i kroz praktino istraivanje razmotrene i izvreno je njihovo dokazivanje. Vei broj hipoteza je dokazan, njih etiri, dok dve hipoteze putem istraivanja nisu mogle biti u potpunosti potvrene. Na ovakve rezultate je uticao veliki broj faktora i to je u analizi i prikazano. Faktori koji su uticali na rezultate, dobijene od strane ispitanih menadera, u Srbiji vrlo su jedinstveni, uzimajui u obzir specifinost okruenja, ali i sve vee prisustvo internacionalnih autokompanija i ukljuivanje srpskih automobilskih kompanija i njihovih menadera u savremene svetske tokove. Postavljene hipoteze i zakljuci vezani za njih:
Hipoteza 1
Veina zaposlenih u auto-industriji na globalnom nivou ne poznaje misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj je zaposlena. Menaderi razliitih nivoa u auto-industriji nedovoljno dobro poznaju strategiju, misiju, viziju i vrednosti kompanije u kojoj rukovode jednim od kompanijskih timova. U Srbiji je taj broj vei u odnosu na prosek u ostalim regionima.
Zakljuak 1
Postavljena hipoteza 1 kroz obavljeno istraivanje nije potvrena. Naprotiv, dobijeni rezultati kazuju da zaposleni jako dobro poznaju misiju, viziju i vrednosti auto-kompanija. Takoe su i menaderi vrlo dobro upueni u strategijska pitanja, misiju, viziju i vrednosti kompanija u kojima su zaposleni, to je i dokazano. U Srbiji je vrlo slina situacija kao i u razvijenim zemljama gde su zaposleni, a naroito menaderi u auto-industriji, izuzetno dobro ukljueni u strategijske tokove kompanija i to je pozitivan zakljuak koji daje nadu za brz razvoj postojee srpske auto-industrije. Ono to nedostaje srpskoj auto-industriji jeste proizvodnja delova, sklopova i kompletnih vozila koja se mora to pre pokrenuti.
Hipoteza 2
Strategijski orijentisane organizacije u auto-industriji ostvaruju bolje rezultate od onih koje to nisu, naroito na tritu kao to je nae.
Zakljuak 2
Kroz istraivanje je potvrena hipoteza 2 da strategijski orijentisane organizacije u autoindustriji ostvaruju bolje rezultate od onih koje to nisu, kako u visokorazvijenim zemljama, tako i na tritu kao to je nae. U Srbiji to smatra ak 95.5% ispitanih menadera, to je na nivou visokorazvijenih zapadnoevropskih zemalja kao to su Amerika, Francuska i Nemaka. Pored strategijske orijentacije automobilskih kompanija, po miljenju anketiranih menadera na globalnom nivou, veoma je vana i strategijska orijenatacija menadera koji svojim pozitivnim stavovima i strategijskim razmiljanjima podstiu i motiviu zaposlene na ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata.
- 377 -
Hipoteza 3
Orijentacija kompanija i menadera u auto-industriji ka korienju savremenih menaderskih koncepata i pristupa dovodi do ostvarenja boljih rezultata u poslovanju auto-kompanija.
Zakljuak 3
U prikazanom istraivanju je potvrena hipoteza 3 koja naglaava da orijentacija kompanija i menadera u auto-industriji ka korienju savremenih menaderskih koncepata i pristupa dovodi do ostvarenja boljih rezultata u poslovanju auto-kompanija. Na poetku rada to je i pretpostavljeno, a kroz rad je teoretski i praktino dokazano.
Hipoteza 4
Korienje BSC koncepta za definisanje i implementaciju strategije u auto-kompanijama kao i za merenje njihovih performansi ostvaruje konkurentsku prednost na tritu.
Zakljuak 4
Korienje BSC koncepta za definisanje i implementaciju strategije u auto-kompanijama, kao i za merenje njihovih performansi, ostvaruje ogromnu konkurentsku prednost na tritu i to je prikazano kako kroz teoretsku analizu, tako i uz pomo ispitanih menadera u praktinom ispitivanju. Na taj nain je u potpunosti potvrena hipoteza 4. Ono to je alarmantno u pogledu korienja BSC koncepta jeste njegova mala upotreba u automobilskim kompanijama, kao i veoma esta neupuenost menadera u njegovo korienje u kompaniji.
Hipoteza 5
etiri perspektive BSC koncepta nisu dobro izbalansirane u auto-kompanijama globalnog okruenja, a odnosi sa kupcima, interni procesi, kao i ulaganje u uenje i rast (zaposleni, informacioni i organizacioni kapital) nisu na zadovoljavajuem nivou. U auto-industriji Srbije broj menadera koji ima ovakvo miljenje vei je od proseka u ostalim regionima.
Zakljuak 5
Postavljena hipoteza 5 je delimino potvrena. Prema odgovorima koji su dobijeni od menadera koji su zaposleni u auto-kompanijama na globalnom nivou, finansijska perspektiva i perspektiva kupca su razvijenije i dominantnije u odnosu na perspektivu uenja i rasta, kao i perspektivu internih procesa. Na taj nain je dokazan deo hipoteze 5 gde je pretpostavljeno da etiri perspektive BSC koncepta u auto-kompanijama nisu dobro izbalansirane. Prema pristiglim odgovorima, sasvim je sigurno da je perspektiva uenja i rasta najslabije razvijena u autokompanijama, a neto bolje su razvijeni interni procesi. Za razliku od ove dve perspektive, perspektiva kupca je, prema miljenju anketiranih menadera, dobro razvijena u auto-kompanijama i na taj nain nije potvrena pretpostavka da odnosi sa kupcima nisu na zadovoljavajuem nivou. Finansijska perspektiva je takoe dobro razvijena u ispitivanim kompanijama.
- 378 -
Ukoliko posmatramo istraivanje po dravama ili po delatnostima kompanija rezultati e biti slini, tako da je ovo deo globalnog, sveopteg razmiljanja. Istraivanja vezana za Srbiju pokazuju rezultate sline onima dobijenim iz ostalih zemalja ili regiona Evrope i sveta. Nije potvren deo hipoteze 5 koji je trebao da dokae da je situacija u vezi sa balansiranjem BSC perspektiva u Srbiji loija nego u svetu.
Hipoteza 6
Razvijanje i korienje strategijskih mapa u auto-kompanijama omoguava laki i efikasniji rad zaposlenih, odravanje na zacrtanom strategijskom pravcu kao i ostvarenje konkurentske prednosti na tritu.
Zakljuak 6
Korienje strategijskih mapa za definisanje i implementaciju strategije u autokompanijama, kao i za merenje njihovih performansi, ostvaruje ogromnu konkurentsku prednost na tritu, to su potvrdili i ispitani menaderi. Na taj nain je ranije postavljena hipoteza 6 u potpunosti potvrena. Neznatan je broj onih menadera koji smatra da strategijske mape, ukoliko su one razvijene u kompaniji, malo doprinose ili ne doprinose uopte poboljanju rezultata kompanije. Problem koji automobilske kompanije imaju u pogledu korienja strategijskih mapa jeste njihova izuzetno mala upotreba kao i veoma esta neupuenost menadera u nihovo korienje u kompaniji.
2. Znaaj i aktuelnost istraivanja
Znaaj i aktuelnost ove doktorske disertacije jeste da se na osnovu teorijskih dostignua vodeih svetskih autora u oblasti istraivanja savremenih menaderskih metodologija pri definisanju i implementaciji strategije, kao i merenju rezultata koji su ostvareni planiranim strategijskim dejstvovanjem, razmotre faktori koji utiu na poveanje strategijske konkurentnosti u auto-industriji. Poreenjem strategijski orijentisanih kompanija kao i onih koje to nisu u Srbiji i van nje izvedeni su zakljuci o neophodnosti strategijske orijentacije kompanije i njenih zaposlenih, okrenutosti ka strategijskim pitanjima kao i neophodnosti primene savremenih koncepata i pristupa u dananjim organizacijama kao to su BSC i strategijske mape. Analiziranjem dobijenih podataka izveden je zakljuak o tome koji procenat kompanija i njihovih zaposlenih u auto-industriji u Srbiji je strategijski orijentisan, koji procenat istih koristi savremene menaderske metodologije meu kojima su BSC i strategijske mape, koliki je taj broj u odnosu na Evropu i svet, kakvi su rezultati njihove upotrebe i kakve su posledice njihovog neprimenjivanja u odnosu na kompanije koji ih primenjuju. Kroz analizu grafikona i tabela je dokazano da korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa dovodi do poboljanja poslovnih rezultata, vee efikasnosti i efektivnosti kao i smanjenja trokova koji su danas od velike vanosti za svaku savremenu kompaniju, naroito u uslovima globalne ekonomske krize. Jo jedna od bitnih koristi rada jeste dobro osmiljen i razvijen softver koji se moe upotrebljavati za sve analize slinog tipa.
- 379 -
3. Oekivani rezultati istraivanja i nauni doprinos disertacije
Doktorska disertacija je praktino u potpunosti dokazala etiri od est prethodno postavljenih hipoteza i ukazala na svu sloenost i znaaj strategijske orijentacije i savremenih menaderskih koncepata i pristupa u dananjem visoko razvijenom poslovnom okruenju, naroito BSC koncepta kao jednog od najvanijih. Dve hipoteze, na osnovu dobijenih rezultata ankete, nisu mogle biti dokazane u potpunosti. Istraivanjem je prikazano stvarno, realno stanje u jednoj od najsavremenijih i najnaprednijih grana industrije - auto-industriji, kako na globalnom nivou tako i lokalno, u Srbiji. Dobijeni rezultati istraivanja su mnogo bolji i optimistiniji nego to je u hipotezama pretpostavljeno. Doprinos disertacije se sastoji u tome da menaderima prikae bitnost poznavanja strategije i strategijskih pitanja kao i da pomogne u razumevanju shvatanja vanosti korienja savremenih menaderskih tokova i trendova. Takoe, prikazana je vanost poznavanja strategijske orijentisanosti kompanija i njenog uticaja na poslovne performanse koje se ostvaruju. Istraivanje je napravilo sponu izmeu prakse i teorije, te su teorijske tvrdnje i pretpostavke postavljene hipotezama analizirane i dokazane na praktinom primeru. S obzirom da je istraivanje izvreno u jednoj od najrazvijenijih grana industrije - auto-industriji, princip istraivanja, kao i dobijeni rezultati mogu se koristiti u svim ostalim granama industrije sa izuzetno velikim stepenom tanosti, a obavljeno istraivanje i sam njegov princip mogu posluiti kao ideja u kom smeru i na koji nain se mogu vriti uporedne, komparativne analize postojeih teoretskih pretpostavki i teorijskih podataka. Istraivanjem je prikazano unapreenje poslovnih rezultata kompanija kroz upotrebu savremenih menaderskih koncepata i pristupa to kao rezultat dobrog poslovanja moe imati uticaj na optimizaciju trokova u kompanijama, a to je u dananjem poslovanju jedan od primarnih zadataka svakog od menadera. Dodatni nauni doprinos disertacije se sastoji u istraivanju i prikazu teorijskih rezultata renomiranih svetskih organizacija i strunjaka iz oblasti strategijskog menadmenta kao i u kompleksnom kombinovanju teorije sa praksom i sprovedenim praktinim istraivanjima u auto-industriji globalnog okruenja. Pored toga, s obzirom da se na ovim prostorima niko do sada nije bavio ovom temom - naroito ne u automobilskom sektoru, doprinos disertacije jeste u unapreenju strategijskog razmiljanja i poveanju strategijske orijentisanosti menadera u automobilskoj industriji Srbije sa idejom da se prate savremeni svetski trendovi i u poslovanju koriste savremeni menaderski koncepti i pristupi. Softver koji je dugo razvijan i podeavan za potrebe ovog istraivanja predstavlja jo jedan od veoma bitnih doprinosa kojim e biti prikazan novi pristup u statistikoj analizi postojeih podataka i ne postoje nikakvi limiti u nainu njegove upotrebe i kombinatorici koja se njime moe primeniti. Kao krajnji doprinos ovog rada, korienjem prikazane metodologije prikupljanja, analize i obrade podataka, ostvaren je cilj da se pristup strategijskom razmiljanju menadera u automobilskim kompanijama podigne na visok, nauni nivo.
- 380 -
4. Perspektive i preporuke
Znaaj strategijskih pitanja u dananjoj auto-industriji je neosporan, uostalom kao i u svim ostalim sferama drutva. Bez dobro osmiljene strategije, njene implementacije i merenja njenih rezultata nema napretka i postizanja dobrih poslovnih rezultata. Menaderi se u auto-industriji sreu sa strategijskim pitanjima na svim nivoima poevi od operativnog, preko srednjeg pa do top menadmenta. Ta pitanja nisu uvek od istog znaaja, ali je za reavanje svakog od problema potrebno najpre uz pomo odreenih metodologija definisati dobru strategiju, a zatim i krenuti u njeno izvravanje. Upravo zbog toga bi menaderi u auto-industriji globalnog okruenja, a naroito u Srbiji, trebalo vie da se pozabave ovim pitanjima i podignu svoja razmiljanja za stepenik vie. Da bi uspeli da budu konkurentni kako na domaem tako i na internacionalnom tritu menaderi moraju krenuti jo vie sa praenjem savremenih trendova i obimnijim korienjem savremenih menaderskih metodologija, od kojih je sigurno jedna od najbitnijih i najuticajnijih BSC metodologija. Da bi istraivanje ovog tipa dalo jo bolje i preciznije rezultate potrebno je izvriti ire istraivanje sa veim brojem ispitanika iz to veeg broja razliitih kompanija i zemalja i sa takvim uzorkom obaviti analizu. injenica je da sistem istraivanja koji je razvijen u ovom radu moe posluiti i lokalno, na nivou jedne kompanije kao to je i uraeno u pilot istraivanju u ovoj disertaciji. Jedno takvo istraivanje takoe moe dati izuzetno dobre, precizne i pouzdane rezultate. Smatra se da bi menaderi u auto-industriji trebalo vie panje da, pored iskustvenog, obrate panju i na nauni osvrt reavanja problema na koje nailaze. Praenjem zbivanja u auto-industriji na globalnom nivou moe se zakljuiti da najbolje svetske automobilske kompanije sve vie koriste naune radnike kao pomo pri reavanju ozbiljnih problema, a moe se takoe videti da se u Upravnim odborima najeminentnijih svetskih auto-kua uglavnom nalaze visoko obrazovani menaderi, emu se i u Srbiji treba teiti. Ono to je karakteristino za srpsku auto-industriju, a to se na kraju mora naglasiti, jeste nedostatak automobilskih kompanija u Srbiji koje se bave proizvodnjom i proizvodnim aktivnostima. Ukoliko elimo da idemo u korak sa svetskom auto-industrijom moramo pokrenuti proizvodnju delova, komponenti i motornih vozila u celini, a celokupnu autoindustriju Srbije organizovati oko proizvodnje. Samo na ovaj nain srpska automobilska industrija moe da doivi pravi prosperitet, da stane u korak sa najrazvijenijim zemljama Evrope i sveta i da se takmii sa njima.
- 381 -
DEO 5 PRILOZI UZ RAD
XV PRILOG 1
UPITNIK
QUESTIONNAIRE
ODGOVORI
XV Prilog 1
1. Upitnik
Kao deo doktorske disertacije, metodom anketiranja sprovodim istraivanje operativnog, srednjeg i top menadmenta u auto-industriji globalnog okruenja na temu strategijske orijentacije kompanija, primeni BSC metodologije i strategijskih mapa u definisanju i implementaciji strategija. Ideja istraivanja jeste da se prikae uticaj balansiranih merila performansi na rezultate koje kompanija ostvaruje ne samo kroz finansijsku perspektivu, ve i kroz perspektivu odnosa sa kupcima, uenja i rasta, kao i internih procesa u kompaniji. Anketa je anonimna, a svi dobijeni podaci bie prikazivani kao grupni i korieni iskljuivo za potrebe ovog istraivanja. Za popunjavanje upitnika potrebno je 4 minuta, molio bih da ga popunite u roku od 3 dana i po mogustvu prosledite svim zainteresovanim menaderima u auto-industriji Vaeg okruenja, sve u cilju poveanja broja ispitanika i poveanja preciznosti istraivanja. Unapred se zahvaljujem, Mr Bojan Kostandinovic dipl. in. mainstva Beograd, Srbija 1. Pol Navedite pol a) Muki b) enski 2. Godine starosti Navedite godine starosti
< 20
3. Duina radnog staa Upiite godine radnog staa

0-5
4. Struna sprema Izaberite strunu spremu sa liste

a) Srednja struna sprema
5. Drava u kojoj ste zaposleni Navedite dravu u kojoj posluje kompanija u kojoj ste zaposleni
v) Srbija
6. Delatnost kompanije Navedite osnovnu delatnost kompanije u kojoj ste zaposleni

a) Proizvodnja
- 383 -
XV Prilog 1
7. Sektor u kome ste zaposleni Navedite u kom sektoru kompanije ste zaposleni
a) Proizvodnja
8. Menaderski nivo Navedite menaderski nivo na kojem se trenutno nalazite

a) Operativni menadment
9. Broj zaposlenih koji Vam je podreen Navedite broj zaposlenih kojima ste Vi nadreeni
0-5
10. Koliki znaaj imaju strategija i strategijska pitanja u Vaem poslu? a) Strategija i strategijska pitanja su najbitniji u mom poslu b) Strategija i strategijska pitanja su veoma vani, ali nisu najbitniji u mom poslu c) Strategija i strategijska pitanja nisu puno bitni u mom poslu d) Strategija i strategijska pitanja su potpuno nebitni u mom poslu 11. Da li je kompanija u kojoj ste zaposleni strategijski orijentisana? a) Da, strategijski je orijentisana b) Delimino je strategijski orijentisana c) Uglavnom nije strategijski orijentisana d) Uopte nije strategijski orijentisana e) Ne znam da li je strategijski orijentisana 12. Da li je Va rukovodilac strategijski orijentisan? a) Da, strategijski je orijentisan b) Delimino je strategijski orijentisan c) Uglavnom nije strategijski orijentisan d) Uopte nije strategijski orijentisan e) Ne znam da li je strategijski orijentisan 13. Koliko dobro poznajete strategiju kompanije u kojoj ste zaposleni? a) Poznajem je u potpunosti b) Dobro je poznajem c) Slabo je poznajem d) Uopte je ne poznajem
- 384 -
XV Prilog 1
14. Da li strategijska orijentacija kompanije u kojoj ste zaposleni utie na njene poslovne rezultate? a) Da, u potpunosti utie b) Delimino utie c) Neznatno utie d) Uopte ne utie 15. Koliko je radnika u kompaniji u kojoj ste zaposleni upoznato sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije? a) Svi radnici su upoznati b) Veliki broj radnika je upoznat c) Mali broj radnika je upoznat d) Niko od radnika nije upoznat 16. Koliko je menadera u kompaniji u kojoj ste zaposleni upoznato sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije? a) Svi menaderi su upoznati b) Veliki broj menadera je upoznat c) Mali broj menadera je upoznat d) Niko od menadera nije upoznat 17. Da li u kompaniji u kojoj ste zaposleni postoji "Uprava za strategijski menadment" (Office of Strategy Management)? a) Da, postoji b) Trenutno je u razvoju c) U planu je njegov razvoj d) Ne postoji e) Ne znam da li postoji 18. Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koriste savremeni menaderski koncepti i pristupi i koji? Oznaite sve koje se koriste a) Menadment znanja (Knowledge management) b) Menadment odnosa sa kupcima (CRM) c) Programi kvaliteta (TQM, ISO, Six Sigma) d) Ekspertski sistemi i analize e) Reinenjering f) Elektronsko poslovanje (E-Business) g) Elektronska trgovina (E-Commerce) h) Benchmarking
- 385 -
XV Prilog 1
i) Outsourcing j) Balansirana merila performansi (BSC) k) Ne koristi se nijedan od savremenih menaderskih koncepata i pristupa 19. Da li Vi u svom poslu pri definisanju i implementaciji strategije koristite savremene menaderske koncepte i pristupe? a) Da, stalno ih koristim b) Veoma esto ih koristim c) Retko ih koristim d) Nikada ih ne koristim 20. Da li korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa utie na poslovne rezultate kompanije u kojoj ste zaposleni? a) Da, u potpunosti utie b) Delimino utie c) Neznatno utie d) Uopte ne utie 21. Koliki je uticaj top menadmenta i lidera u kompaniji u kojoj ste zaposleni na uspenost implementacije definisane strategije i poboljanje rezultata koje ona ostvaruje? a) Uticaj je izrazito veliki b) Uticaj je veliki c) Uticaj je mali d) Nema uticaja 22. Da li se u kompaniji u kojoj ste zaposleni koristi BSC metodologija merenja performansi? a) Da, koristi se b) Trenutno je u razvoju c) U planu je njen razvoj d) Ne koristi se e) Ne znam da li se koristi 23. Ukoliko je BSC metodologija razvijena u kompaniji u kojoj ste zaposleni, koliko njena upotreba doprinosi prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu? a) Doprinosi izuzetno puno b) Delimino doprinosi c) Malo doprinosi d) Ne doprinosi uopte e) BSC metodologija nije razvijena u kompaniji u kojoj sam zaposlen
- 386 -
XV Prilog 1
24. Koju od strategija za poveanje ekonomske vrednosti favorizuje kompanija u kojoj ste zaposleni? a) Rast prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca b) Poveanje profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava 25. Koji od strategijskih pravaca prema kupcu favorizuje kompanija u kojoj ste zaposleni? a) Operativna efikasnost bazirana na visokom kvalitetu usluga, brzoj isporuci, dobroj cenovnoj politici, dobrom kvalitetu i dobrom odabiru proizvoda b) Prisnost sa kupcem bazirana na dobrom odnosu sa njim, pruanju dobre usluge i konstantnom poveanju zadovoljstva kupca c) Proizvodno liderstvo bazirano na odlinim performansama proizvoda, liderstvu u kvalitetu, dizajnu i funkcionalnosti proizvoda 26. Da li kompanija u kojoj ste zaposleni ulae dovoljno napora i sredstava u uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala? a) Kompanija jako puno ulae napora i sredstava u uenje i rast b) Kompanija delimino ulae napora i sredstava u uenje i rast c) Kompanija nedovoljno ulae napora i sredstava u uenje i rast d) Kompanija uopte ne ulae napora i sredstava u uenje i rast 27. Kako su u kompaniji u kojoj ste zaposleni razvijeni interni procesi kao to su, na primer, proces razvoja proizvoda, proces razvoja brenda i trita, procesi prodaje, usluga, proizvodnje i logistike? a) Izuzetno dobro su razvijeni b) Delimino su razvijeni c) Slabo su razvijeni d) Nezadovoljavajue su razvijeni 28. Koje perspektive su dominantne u kompaniji u kojoj ste zaposleni? Moete oznaiti vie odgovora a) Finansijska perspektiva b) Perspektiva kupca c) Perspektiva internih procesa d) Perspektiva uenja i rasta e) Sve perspektive su izbalansirane i podjednako vane f) Nijedna perspektiva nije dovoljno razvijena
- 387 -
XV Prilog 1
29. Da li u kompaniji u kojoj ste zaposleni postoje razvijene strategijske mape? a) Da, postoje b) Trenutno su u razvoju c) U planu je njihov razvoj d) Ne postoje e) Ne znam da li postoje 30. Ukoliko su strategijske mape razvijene u kompaniji u kojoj ste zaposleni, koliko njihova upotreba doprinosi prosperitetu i poveanju konkurentnosti na tritu? a) Doprinosi izuzetno puno b) Delimino doprinosi c) Malo doprinosi d) Ne doprinosi uopte e) Strategijske mape nisu razvijene u kompaniji u kojoj sam zaposlen NAJLEPE ZAHVALJUJEM NA SARADNJI! Ukoliko elite, molio bih da ostavite svoje line podatke (ime i prezime, kompanija, pozicija, e-mail adresa). Vai podaci bi umnogome doprineli znaaju i kvalitetu obavljenog istraivanja. U znak zahvalnosti, krajnji rezultati istraivanja bie Vam poslati na e-mail adresu.
Submit
- 388 -
XV Prilog 1
2. Questionnaire
Research of operational, middle and top management in the automotive industry worldwide is carried out on the basis of surveys for the purpose of doctoral thesis. It deals with strategic orientation of the organizations, implementation of the BSC methodology and the strategic maps in defining and implementing the strategies. The idea of the research is to show the impact of balanced performances measures on the results that the company achieves not only through financial perspective, but also through the perspective of customer relationships, learning and growth, as well as internal processes within the company. The survey is anonymous and all the data will be shown as group and used solely for the purpose of this research. Filling in the questionnaire takes 4 minutes, but I would kindly ask you to complete it within 3 days. I would appreciate it, if it is possible to forward the questionnaire to all the managers interested in the automotive industry in your environment in order to increase the number of subjects and the accuracy of the research. Many thanks, Mr Bojan Kostandinovic B.Sc. Mechanical Engineering Belgrade, Serbia 1. Gender Provide gender a) Male b) Female 2. Age Provide your age
< 20
3. Years of employment Enter years of service

0-5
4. Professional qualifications Select from the list your professional qualifications

a) Vocational level qualifications
5. State of employment Select from the list the country where you work
v) Serbia
6. Company activity Select from the list the main activity of the company in which you are employed
a) Production
- 389 -
XV Prilog 1
7. Sector of employment Select from the list in which sector of the company you are employed
a) Production
8. Managerial level Select from the list managerial level you are currently on
a) Operational management
9. The number of people subordinate to you

0-5
10. How important are strategy and strategic issues in your line of work? a) Strategy and strategic issues are the most important in my work b) Strategy and strategic issues are very important, but not the most important in my work c) Strategy and strategic issues are not much important in my work d) Strategy and strategic issues are completely irrelevant in my work 11. Is the company in which you are employed strategically oriented? a) Yes, it is strategically oriented b) It is partly strategically oriented c) Generally it is not strategically oriented d) It is not strategically oriented at all e) I do not know whether it is strategically oriented or not 12. Is your manager strategically oriented? a) Yes, he is strategically oriented b) He is partly strategically oriented c) Generally he is not strategically oriented d) He is not strategically oriented at all e) I do not know whether he is strategically oriented or not 13. How well do you know the strategy of the company in which you are employed? a) I know it completely b) I know it well c) I know it poorly d) I do not know it at all
- 390 -
XV Prilog 1
14. Does the strategic orientation of the company in which you are employed affect its business results? a) Yes, it affects them in full b) It affects them partly c) It affects them slightly d) It does not affect them at all 15. How many employees in the company in which you are emplloyed are familiar with the mission, vision and values of the company? a) All the employees are familiar b) A large number of employees are familiar c) A small number of employees are familiar d) None of the employees is familiar 16. How many managers in the company in which you are emplloyed are familiar with the mission, vision and values of the company? a) All the managers are familiar b) A large number of managers are familiar c) A small number of managers are familiar d) None of the managers is familiar 17. Is there an Office of Strategy Management in the company in which you are employed? a) Yes, it exists b) It is currently under development c) There are plans for its development d) It does not exist e) I do not know whether it exist or not 18. Are the modern management concepts and approaches used in the company you are employed and which of them? You can mark multiple answers a) Knowledge management b) Customer relationship management (CRM) c) Quality programs (TQM, ISO, Six Sigma) d) Expert systems and analysis e) Reengineering f) E-Business g) E-Commerce
- 391 -
XV Prilog 1
h) Benchmarking i) Outsourcing j) Balanced Scorecard - BSC k) None of the modern management concepts and approaches are used 19. Do you use modern management concepts and approaches in your work in the process of defininig and implementing the strategy? a) Yes, I always use them b) I use them very often c) I use them rarely d) I never use them 20. Does the use of modern management concepts and approaches affect the business results of the company in which you are employed? a) Yes, it affects them in full b) It affects them partly c) It affects them slightly d) It does not affect them at all 21. How large is the influence of top management and leaders in the company in which you are employed upon the process of successful implementation of defined strategy and improvement of the achieved results? a) The influence is extremely large b) The influence is large c) The influence is small d) There is no influence 22. Is the BSC methodology of performance measurement used in the company in which you are employed? a) Yes, it is used b) It is currently under development c) There are plans for its development d) It is not used e) I do not know whether it is used or not 23. If the BSC methodology is developed in the company in which you are employed, how much does its use contribute to the prosperity and increase in competitiveness on the market? a) It contributes very much b) It contributes partly c) It contributes a little
- 392 -
XV Prilog 1
d) It does not contribute at all e) BSC methodology is not developed in the company where I am employed 24. Which of the strategies for economic value increase is mostly used in the company in which you are employed? a) Increasing income by building franchise, acquisition of new markets, products and customers b) Increasing profitability by reducing costs, by reducing fixed and working capital 25. Which of the strategic directions towards the customer does the company in which you are employed favour? a) Operational exellence based on high service quality, fast delivery, good price policy, good quality and selection of products b) Customer intimacy based on good relationship with customer, providing good service and a constant increase in customer satisfaction c) Product leadership based on excellent product performances, leadership in quality, design and functionality of the product 26. Does the company in which you are employed invest enough effort in learning and growth of human, information and organization capitals? a) The company invests a great deal of effort and resources in learning and growth b) The company partly invests effort and resources in learning and growth c) The company does not invest enough effort and resources in learning and growth d) The company does not at all invest effort and resources into learning and growth 27. How are internal processes such as, for example, process of product development, process of brand and market development, sales process, service, manufacturing and logistics processes developed in the company in which you are employed? a) They are extremely well developed b) They are partly developed c) They are poorly developed d) They are unsatisfactorily developed 28. Which of the perspectives are dominant in the company in which you are employed? You can mark multiple answers a) Financial perspective b) Customer perspective c) Internal processes perspective d) The perspective of learning and growth e) All perspectives are balanced and equally important f) None of the perspectives is developed enough
- 393 -
XV Prilog 1
29. Are there strategic maps developed in the company in which you are employed? a) Yes, they exist b) They are currently under development c) There are plans for their development d) No, they do not exist e) I do not know whether they exist or not 30. If the strategic maps are developed in the company in which you are employed, to what degree does their use contribute to the prosperity and increase in competitiveness on the market? a) It contributes very much b) It contributes partly c) It contributes a little d) It does not contribute at all e) Strategic maps are not developed in the company I am employed in
THANK YOU FOR YOUR COLLABORATION! Please leave your personal data (name, company, position, e-mail address). Your data would greatly contribute to the importance and quality of the research. In gratitude, the final research results will be sent to your email address.
Submit
- 394 -
XV Prilog 1
3. Odgovori
1. Pol ispitanika a) Muki b) enski Ukupno 2. Godine starosti ispitanika a) < 20 b) 21 - 30 c) 31 - 40 d) 41 - 50 e) 51 - 60 f) > 60 Ukupno 3. Duina radnog staa ispitanika a) 0 - 5 b) 6 - 10 c) 11 - 15 d) 16 - 20 e) 21 - 30 f) 31 - 40 g) > 40 Ukupno 4. Struna sprema ispitanika a) Srednja struna sprema b) Via struna sprema c) Visoka struna sprema d) Master e) Magistratura f) Doktorat Ukupno 5. Drava ispitanika a) Austrija b) Albanija c) Bosna i Hercegovina d) Kanada e) eka f) Hrvatska g) Francuska h) Nemaka i) Grka j) Izrael k) Italija l) Makedonija m) Crna Gora
- 395 -
Broj 124 36 160 Broj 1 15 83 44 14 3 160 Broj 16 49 51 17 19 6 2 160 Broj 12 26 70 40 8 4 160 Broj 4 1 7 9 1 5 6 9 6 1 4 5 1
Procenat 77.5% 22.5% 100% Procenat 0.6% 9.4% 51.9% 27.5% 8.8% 1.9% 100% Procenat 10.0% 30.6% 31.9% 10.6% 11.9% 3.8% 1.2% 100% Procenat 7.5% 16.2% 43.8% 25.0% 5.0% 2.5% 100% Procenat 2.5% 0.6% 4.4% 5.6% 0.6% 3.1% 3.8% 5.6% 3.8% 0.6% 2.5% 3.1% 0.6%
XV Prilog 1
n) Srbija o) Slovenija p) panija q) SAD Ukupno 6. Delatnost kompanije a) Proizvodnja b) Dizajniranje c) Prodaja d) Servisiranje e) Postprodaja f) Finansije g) Transport h) Snabdevanje i) Istraivanje i razvoj j) Logistika Ukupno 7. Sektor zaposlenja ispitanika a) Proizvodnja b) Dizajn c) Prodaja d) Postprodaja e) Servis f) Finansije g) Administracija h) Transport i) Ljudski resursi j) IT k) Istraivanje i razvoj l) Marketing m) Logistika n) Pravna sluba Ukupno 8. Menaderski nivo a) Operativni menadment b) Srednji menadment c) Top menadment Ukupno 9. Broj podreenih zaposlenih a) 0 - 5 b) 6 - 10 c) 11 - 50 d) 51 - 100 e) 101 - 500 f) 501 - 1000 g) > 1000 Ukupno
87 1 6 7 160 Broj 32 2 72 10 14 7 8 6 3 6 160 Broj 6 2 53 24 9 10 13 3 6 4 5 13 11 1 160 Broj 75 60 25 160 Broj 87 27 27 8 9 1 1 160
54.4% 0.6% 3.8% 4.4% 100% Procenat 20.0% 1.2% 45.0% 6.2% 8.8% 4.4% 5.0% 3.8% 1.9% 3.8% 100% Procenat 3.8% 1.2% 33.1% 15.0% 5.6% 6.2% 8.1% 1.9% 3.8% 2.5% 3.1% 8.1% 6.9% 0.6% 100% Procenat 46.9% 37.5% 15.6% 100% Procenat 54.4% 16.9% 16.9% 5.0% 5.6% 0.6% 0.6% 100%
- 396 -
XV Prilog 1
10. Znaaj strategije i strategijskih pitanja a) Strategija i strategijska pitanja su najbitniji u mom poslu b) Strategija i strategijska pitanja su veoma vani, ali nisu najbitniji u mom poslu c) Strategija i strategijska pitanja nisu puno bitni u mom poslu d) Strategija i strategijska pitanja su potpuno nebitni u mom poslu Ukupno 11. Strategijska orijentisanost kompanije a) Da, strategijski je orijentisana b) Delimino je strategijski orijentisana c) Uglavnom nije strategijski orijentisana d) Uopte nije strategijski orijentisana e) Ne znam da li je strategijski orijentisana Ukupno 12. Strategijska orijentisanost rukovodioca a) Da, strategijski je orijentisan b) Delimino je strategijski orijentisan c) Uglavnom nije strategijski orijentisan d) Uopte nije strategijski orijentisan e) Ne znam da li je strategijski orijentisan Ukupno 13. Poznavanje strategije kompanije a) Poznajem je u potpunosti b) Dobro je poznajem c) Slabo je poznajem d) Uopte je ne poznajem Ukupno 14. Uticaj strategijske orijentacije na rezultate a) Da, u potpunosti utie b) Delimino utie c) Neznatno utie d) Uopte ne utie Ukupno 15. Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije a) Svi zaposleni su upoznati b) Veliki broj zaposlenih je upoznat c) Mali broj zaposlenih je upoznat d) Niko od zaposlenih nije upoznat f) Bez odgovora Ukupno
Broj 42 101 17 160 Broj 90 49 19 2 160 Broj 92 46 17 5 160 Broj 43 94 21 2 160 Broj 92 55 11 2 160 Broj 34 83 42 1 160
Procenat 26.2% 63.1% 10.6% 0.0% 100% Procenat 56.2% 30.6% 11.9% 1.2% 0.0% 100% Procenat 57.5% 28.7% 10.6% 3.1% 0.0% 100% Procenat 26.9% 58.8% 13.1% 1.2% 100% Procenat 57.5% 34.4% 6.9% 1.2% 100% Procenat 21.2% 51.9% 26.2% 0.0% 0.6% 100%
- 397 -
XV Prilog 1
16. Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije a) Svi menaderi su upoznati b) Veliki broj menadera je upoznat c) Mali broj menadera je upoznat d) Niko od menadera nije upoznat f) Bez odgovora Ukupno 17. Uprava za strategijski menadment a) Da, postoji b) Trenutno je u razvoju c) U planu je njegov razvoj d) Ne postoji e) Ne znam da li postoji Ukupno 18. Savremeni menaderski koncepti i pristupi u kompaniji a) Menadment znanja (Knowledge menadment) b) Menadment odnosa sa kupcima (CRM) c) Programi kvaliteta (TQM, ISO, Six Sigma) d) Ekspertski sistemi i analize e) Reinenjering f) Elektronsko poslovanje (E - Business) g) Elektronska trgovina (E - commerce) h) Benchmarking i) Outsourcing j) Balansirana merila performansi (BSC) k) Ne koristi se nijedan od savremenih menaderskih koncepata i pristupa l) Bez odgovora Ukupno 19. Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u kompaniji a) Da, stalno ih koristim b) Veoma esto ih koristim c) Retko ih koristim d) Nikada ih ne koristim f) Bez odgovora Ukupno 20. Uticaj savremenih menaderskih koncepata i pristupa na rezultat kompanije a) Da, u potpunosti utie b) Delimino utie c) Neznatno utie d) Uopte ne utie Ukupno
Broj 80 55 22 3 160 Broj 31 10 13 84 22 160 Broj 84 108 103 51 22 72 43 70 61 49 13 3 686 Broj 25 84 40 9 2 160 Broj 59 79 16 6 160
Procenat 50.0% 34.4% 13.8% 0.0% 1.9% 100% Procenat 19.4% 6.2% 8.1% 52.5% 13.8% 100% Procenat 12.2% 15.7% 15.0% 7.4% 3.2% 10.5% 6.3% 10.2% 8.9% 8.2% 1.9% 0.4% 100% Procenat 15.6% 52.5% 25.0% 5.6% 1.2% 100% Procenat 36.9% 49.4% 10.0% 3.8% 100%
- 398 -
XV Prilog 1
21. Uticaj top menadmenta i lidera na implementaciju strategije i poboljanje rezultata a) Uticaj je izrazito veliki b) Uticaj je veliki c) Uticaj je mali d) Nema uticaja Ukupno 22. Korienje BSC koncepta a) Da, koristi se b) Trenutno je u razvoju c) U planu je njen razvoj d) Ne koristi se e) Ne znam da li se koristi Ukupno 23. Doprinos BSC-a u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti a) Doprinosi izuzetno puno b) Delimino doprinosi c) Malo doprinosi d) Ne doprinosi uopte e) BSC metodologija nije razvijena u kompaniji u kojoj sam zaposlen f) Ne znam da li se koristi Ukupno 24. Strategija poveanja ekonomske vrednosti kompanije a) Rast prihoda kroz izgradnju franiza, osvajanja novih trita, proizvoda i kupaca b) Poveanje profitabilnosti smanjenjem trokova, smanjenjem fiksnih i obrtnih sredstava c) Bez odgovora Ukupno 25. Strategijski pravci prema kupcu a) Operativna efikasnost bazirana na visokom kvalitetu usluga, brzoj isporuci, dobroj cenovnoj politici, dobrom kvalitetu i dobrom odabiru proizvoda b) Prisnost sa kupcem bazirana na dobrom odnosu sa njim, pruanju dobre usluge i konstantnom poveanju zadovoljstvu kupca c) Proizvodno liderstvo bazirano na odlinim performansama proizvoda, liderstvu u kvalitetu, dizajnu i funkcionalnosti proizvoda d) Bez odgovora Ukupno
Broj 55 83 20 2 160 Broj 56 12 11 46 35 160 Broj 30 32 6 57 35 160 Broj 59 98 3 160 Broj 59 64 35 2 160
Procenat 34.4% 51.9% 12.5% 1.2% 100% Procenat 35.0% 7.5% 6.9% 28.7% 21.9% 100% Procenat 18.8% 20.0% 3.8% 0.0% 35.6% 21.9% 100% Procenat 36.9% 61.3% 1.9% 100% Procenat 36.9% 40.0% 21.9% 1.2% 100%
- 399 -
XV Prilog 1
26. Uenje i rast u kompaniji a) Kompanija jako puno ulae napora i sredstava u uenje i rast b) Kompanija delimino ulae napora i sredstava u uenje i rast c) Kompanija nedovoljno ulae napora i sredstava u uenje i rast d) Kompanija uopte ne ulae napora i sredstava u uenje i rast Ukupno 27. Interni procesi u kompaniji a) Izuzetno dobro su razvijeni b) Delimino su razvijeni c) Slabo su razvijeni d) Nezadovoljavajue su razvijeni Ukupno 28. Perspektive BSC-a u kompaniji a) Finansijska perspektiva b) Perspektiva kupca c) Perspektiva internih procesa d) Perspektiva uenja i rasta e) Sve perspektive su izbalansirane i podjednako vane f) Nijedna perspektiva nije dovoljno razvijena Ukupno 29. Strategijske mape a) Da, postoje b) Trenutno su u razvoju c) U planu je njihov razvoj d) Ne postoje e) Ne znam da li postoje Ukupno 30. Doprinos strategijskih mapa u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti a) Doprinosi izuzetno puno b) Delimino doprinosi c) Malo doprinosi d) Ne doprinosi uopte e) Strategijske mape nisu razvijene u kompaniji u kojoj sam zaposlen f) Ne znam da li postoje Ukupno
Broj 47 66 39 8 160 Broj 70 62 25 3 160 Broj 55 60 25 15 61 17 233 Broj 49 22 20 29 40 160 Broj 32 28 7 4 49 40 160
Procenat 29.4% 41.2% 24.4% 5.0% 100% Procenat 43.8% 38.8% 15.6% 1.9% 100% Procenat 23.6% 25.8% 10.7% 6.4% 26.2% 7.3% 100% Procenat 30.6% 13.8% 12.5% 18.1% 25.0% 100% Procenat 20.0% 17.5% 4.4% 2.5% 30.6% 25.0% 100%
- 400 -
XVI PRILOG 2
SLIKE TABELE GRAFIKONI
XVI Prilog 2
1. Slike
Slika Slika Slika Slika
1 2 3 4
Slika 5 Slika 6 Slika 7 Slika 8 Slika 9 Slika 10 Slika 11 Slika 12 Slika 13 Slika 14 Slika 15 Slika 16 Slika 17 Slika 18 Slika 19 Slika 20 Slika 21 Slika 22 Slika 23 Slika 24 Slika 25 Slika 26 Slika 27 Slika 28
Slika 29 Slika 30
Tri generike strategije prema Porteru Faze razvoja strategijskog menadment sistema Glavni koraci u procesu strategijskog menadmenta Pregled uticaja faktora eksternog i internog okruenja na organizaciju Tri najvanije uloge Uprave za strategijski menadment Preklapanje ljudskih, tehnolokih i organizacionih faktora menadmenta znanja Stari i novi modeli prodaje po Brajanu Trejsiju Analiza tri grupe kompanija koje uvode reinenjering Razlozi neprestanog auriranja BSC-a Prepreke pri implementaciji strategije do kojih se dolo analizom radova Kaplana i Nortona Korienje BSC koncepta u zavisnosti od industrija 2000. godine etiri procesa upravljanja strategijom Balansiranje i fokusiranje resursa ka strategiji Principi strategijski orijentisane organizacije Prevoenje misije u eljene ishode - hijerarhija procesa Menadment sistem: povezanost strategije sa operacijama Nain izgradnje strategijskog plana Okvir za strategijski fokusiranu organizaciju Izgled nagrade koja se dodeljuje u Palladium BSC kui slavnih Upitnik o posveenosti kupcu Vrste potroaa Obezbeenje okvira za prevoenje strategije u operativne termine uz pomo BSC koncepta Definisanje i povezanost uzrono-posledinih strategijskih odnosa etiri perspektive Hijerarhijska merila u BSC konceptu Korienje BSC koncepta u pronalaenju potrebnih informacija za analizu etiri perspektive - merila i ciljevi Strukturalna shema stvaranja i implementacije BSC-a u devet koraka Stari sistem menadmentske kontrole (Dizajnirano u kratkoronom, kontorlisano orijentisanom finansijskom okviru) Novi sistem strategijskog menadmenta BSC (Dizajnirano u dugoronom, strategijski orijentisanom okviru) Uzrono posledini odnosi kod BSC koncepta top menadmenta
Strana Strana Strana Strana
25 31 33 34
Strana 41 Strana 49 Strana Strana Strana Strana 52 61 80 82
Strana 83 Strana 95 Strana 96 Strana 98 Strana 103 Strana 107 Strana 115 Strana 119 Strana 120 Strana 128 Strana 130 Strana 140 Strana 141 Strana 143 Strana 145 Strana 146 Strana 147 Strana 151
Strana 152 Strana 165
- 402 -
XVI Prilog 2
Slika 31 Slika 32 Slika 33 Slika 34 Slika 35 Slika 36 Slika 37 Slika 38 Slika 39 Slika 40 Slika 41 Slika 42 Slika 43 Slika 44 Slika 45 Slika 46 Slika 47 Slika 48 Slika 49 Slika 50 Slika 51 Slika 52 Slika 53 Slika 54
Demingov krug konstantnog unapreenja: Planirati - Uraditi Proveriti - Reagovati (korigovati) Izgled jednostavne strategijske mape Mapirani prikaz ratne strategije (ilustracija Laszlo Kubinyi) Metoda operativnog strategijskog mapiranja (OSM) Kaplanovo i Nortonovo opisivanje strategije pomou BSC strategijskih mapa Strategijska mapa prikazana u SAP-u Strategijska analiza prikazana u SAP-u Pregled perspektiva prikazanih u SAP-u Pregled performansi prikazanih u SAP-u Prenos strategijskih zadataka odozgo na dole prikazanih u SAP-u Stablo analiza prikazanih u SAP-u Izgled aplikacije Balanced Scorecard Designer-a Daimlerov sistem ciljeva Prodaja Tojote u svetu u 2008. godini Matrica menaderske strategije ka rastu i razvoju u odreenim regionima sveta Bruto drutveni proizvod - BDP Kine u proteklih 50 godina Vrhunski automobilski brendovi sa kojima kompanija Nemak posluje Uzrono posledini lanac kompanije Driver Ltd. Strategijska mapa TATA Auto Plastic Systems kompanije Teoretski prikaz etiri perspektive BSC koncepta Strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje finansijskih ciljeva Strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva kupaca Strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva internih procesa Strategija posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva uenja i razvoja
Strana 168 Strana 172 Strana 173 Strana 175 Strana 176 Strana 184 Strana 185 Strana 186 Strana 187 Strana 188 Strana 189 Strana 190 Strana 198 Strana 208 Strana 213 Strana 215 Strana 232 Strana 237 Strana 243 Strana 245 Strana 247 Strana 249 Strana 253 Strana 256
- 403 -
XVI Prilog 2
2. Tabele
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16
Tabela 17 Tabela 18 Tabela 19 Tabela 20 Tabela 21 Tabela 22
Tabela 23 Tabela 24 Tabela 25 Tabela 26 Tabela 27
Tabela 28
Rizici generikih strategija PESTEL analiza Uloge i odgovornosti Uprave za strategijski menadment Promene u merenju performansi Model procesa upravljanja inicijativama Pregled vrednosti BSC koncepta Elementi strategijskog plana i atributi mera performansi Model procesa strategijskog razvoja - Razvoj strategije Model procesa prevoenja strategije - Planiranje strategije Model balansirane organizacije - Usklaivanje organizacije Model procesa planiranja operacija - Plan operacija Model menaderskih sastanaka nadgledanja, uenja, reakcije i adaptacije - Nadgledanje i uenje Razmiljanja top menadmenta o vanosti kupca Mere performansi kod BSC koncepta top menadmenta Poreenje strategija zapadnih zemalja i Japana Poreenje vremena rada i broja dana godinjeg odmora u proizvodnoj industriji u ekonomski najrazvijenijim zemljama sveta (1989. godina) Poloaj japanskih brendova Slinosti i razlike izmeu amerikog i japanskog menadmenta Slinosti i razlike izmeu ameriko-zapadnoevropske, japanske i Z teorije menadmenta Vremenski period potreban kompanijama za proizvodnju milionitog automobila Prinos na dodatu vrednost (Return on Value Added - ROVA) - primer Nagrade koje je kompanja Nemak osvojila u proteke 24 godine u saradnji sa najuspenijim svetskim autokompanijama Kriterijum merila kompanije Nemak na osnovu kojih se formira strategijska mapa Veza izmeu zadataka, ciljeva i merila u kompaniji Driver Ltd. Aktuelni ciljevi i mere za TATA Auto Plastic startegijsku mapu BSC kompanije Tata Auto Plastic Systems Strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije za ostvarenje finansijskih ciljeva Strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije u cilju ostvarivanja ciljeva kupaca
- 404 -
Strana 26 Strana 35 Strana 42 Strana 70 Strana 89 Strana 100 Strana 109 Strana 111 Strana 112 Strana 112 Strana 113 Strana 114 Strana 133 Strana 166 Strana 202 Strana 203
Strana 208 Strana 209 Strana 210 Strana 212 Strana 222 Strana 230
Strana 234 Strana 236 Strana 241 Strana 242 Strana 248
Strana 250
XVI Prilog 2
Tabela 29
Tabela 30
Tabela 31
Tabela 32 Tabela 33
Strategijski ciljevi i fiktivno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije za ostvarenje ciljeva u perspektivi internih procesa Strategijski ciljevi i proizvoljno izabrana merila uspenosti za odreena strategijska podruja posmatrane auto-kompanije u cilju ostvarivanja ciljeva u perspektivi uenja i rasta Kompletna slika strategije, strategijska podruja, merila uspenosti kao i projekti koji trebaju biti odraeni za sve etiri perspektive BSC koncepta Prikaz odreenog broja top menadera i menadera sa srednjeg menaderskog nivoa koji su uestvovali u anketi Drave i regionalna podela koriena u analizi dobijenih rezultata anketiranjem menadera
Strana 254
Strana 257
Strana 259
Strana 302 Strana 303
- 405 -
XVI Prilog 2
3. Grafikoni
Grafikon Grafikon Grafikon Grafikon Grafikon Grafikon Grafikon
1 2 3 4 5 6 7
Grafikon 8 Grafikon 9 Grafikon 10 Grafikon 11 Grafikon 12 Grafikon 13 Grafikon 14 Grafikon 15 Grafikon 16 Grafikon 17 Grafikon 18 Grafikon 19 Grafikon 20 Grafikon 21 Grafikon 22 Grafikon 23 Grafikon 24 Grafikon 25 Grafikon 26 Grafikon 27
Grafikon 28 Grafikon 29 Grafikon 30
Struktura ispitanika prema polu Struktura ispitanika prema godinama starosti Struktura ispitanika prema duini radnog staa Struktura ispitanika prema strunoj spremi Struktura ispitanika prema dravi u kojoj kompanija posluje Struktura ispitanika prema delatnosti kompanije Struktura ispitanika prema sektoru u kome je ispitanik zaposlen Struktura ispitanika prema menaderskom nivou Struktura ispitanika prema broju podreenih radnika Struktura ispitanika prema vanosti strategije i strategijskih pitanja u svakodnevnom poslu Strategijska orijentisanost kompanije u kojoj je ispitanik zaposlen Strategijska orijentisanost rukovodioca Ispitanikovo poznavanje strategije kompanije u kojoj je zaposlen Uticaj strategijske orijentacije kompanije na ostvarenje poslovnih rezultata Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije Postojanje Uprave za strategijski menadment Savremeni menaderski koncepti i pristupi u kompaniji Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa pri definisanju i implementaciji strategije u kompaniji Uticaj savremenih menaderskih koncepata i pristupa na rezultat kompanije Uticaj top menadmenta i lidera u kompaniji na uspenost implementacije definisane strategije i poboljanje rezultata Korienje BSC koncepta merenja performansi kompanije Doprinos BSC-a u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti na tritu Strategija za poveanje ekonomske vrednosti kompanije Strategijski pravci prema kupcu koje favorizuje kompanija Strategija za uenje i rast ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u kompaniji Razvoj internih procesa u kompaniji kao to su, na primer, proces razvoja proizvoda, proces razvoja brenda i trita, procesi prodaje, usluga, proizvodnje i logistike Razvitak BSC perspektiva u kompaniji Postojanje strategijskih mapa u kompaniji Doprinos strategijskih mapa u prosperitetu kompanije i poveanju konkurentnosti na tritu
- 406 -
Strana 272 Strana 273 Strana 274 Strana 275 Strana 276 Strana 277 Strana 278 Strana 279 Strana 280 Strana 281 Strana 282 Strana 283 Strana 284 Strana 285 Strana 286 Strana 287 Strana 288 Strana 289 Strana 290 Strana 291 Strana 292 Strana 293 Strana 294 Strana 295 Strana 296 Strana 297 Strana 298
Strana 299 Strana 300 Strana 301
XVI Prilog 2
Grafikon 31 Grafikon 32 Grafikon 33 Grafikon 34 Grafikon 35 Grafikon 36 Grafikon 37 Grafikon 38 Grafikon 39 Grafikon 40 Grafikon 41 Grafikon 42 Grafikon 43 Grafikon 44
Grafikon 45 Grafikon 46 Grafikon 47 Grafikon 48 Grafikon 49 Grafikon 50 Grafikon 51 Grafikon 52 Grafikon 53 Grafikon 54 Grafikon 55 Grafikon 56
Uloga strategije i strategijskih pitanja u zavisnosti od menaderskog nivoa Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od menaderskog nivoa Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od drave u kojoj posluje Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od regiona u kojem posluje Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od delatnosti kompanije Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od duine radnog staa Poznavanje strategije kompanije u zavisnosti od strune spreme Uticaj lidera na strategiju u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Uticaj lidera na strategiju u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Upoznatost zaposlenih sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u zavisnosti od delatnosti kompanije Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Upoznatost menadera sa misijom, vizijom i vrednostima kompanije u zavisnosti od delatnosti kompanije Strategijska orijentacija kompanije u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Strategijska orijentacija kompanije u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Strategijska orijentacija kompanije u zavisnosti od delatnosti kompanije Strategijska orijentacija kompanije u zavisnosti od menaderskog nivoa Uticaj strategijske orijentacije na poslovni rezultat koji kompanija ostvaruje u zavisnosti od drave u kojoj posluje Uticaj strategijske orijentacije na poslovni rezultat koji kompanija ostvaruje u zavisnosti od regiona u kojem posluje Strategijska orijentacija rukovodioca u zavisnosti od strune spreme Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od pola Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od menaderskog nivoa
- 407 -
Strana 305 Strana 306 Strana 307 Strana 308 Strana 309 Strana 310 Strana 311 Strana 312 Strana 313 Strana 314 Strana 315 Strana 316 Strana 317 Strana 318
Strana 319 Strana 321 Strana 322 Strana 323 Strana 324 Strana 325 Strana 326 Strana 327 Strana 329 Strana 330 Strana 332 Strana 333
XVI Prilog 2
Grafikon 57 Grafikon 58 Grafikon 59 Grafikon 60 Grafikon 61
Grafikon 62
Grafikon 63 Grafikon 64 Grafikon 65 Grafikon 66 Grafikon 67 Grafikon 68 Grafikon 69 Grafikon 70 Grafikon 71 Grafikon 72 Grafikon 73 Grafikon 74 Grafikon 75 Grafikon 76 Grafikon 77 Grafikon 78
Grafikon 79
Grafikon 80
Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od delatnosti kompanije Korienje savremenih menaderskih koncepata i pristupa u zavisnosti od menaderskog nivoa Rezultati kompanije u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje i korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa Rezultati kompanije u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje i korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa Rezultati kompanije u zavisnosti od menaderskog nivoa i korienja savremenih menaderskih koncepata i pristupa Korienje BSC koncepta u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Korienje BSC koncepta u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Korienje BSC koncepta u zavisnosti od delatnosti kompanije Prosperitet kompanije korienjem BSC koncepta u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Prosperitet kompanije korienjem BSC koncepta u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Prosperitet kompanije korienjem BSC koncepta u zavisnosti od delatnosti kompanije Dominantnost perspektiva BSC-a u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Dominantnost perspektiva BSC-a u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Dominantnost perspektiva BSC-a u zavisnosti od delatnosti kompanije Dominantnost perspektiva BSC-a u zavisnosti od sektora zaposlenja Strategija za poveanje ekonomske vrednosti u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Strategija za poveanje ekonomske vrednosti u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Strategija prema kupcu u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Strategija prema kupcu u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Strategija uenja i rasta ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Strategija uenja i rasta ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Razvoj internih procesa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje
Strana 335 Strana 336 Strana 337 Strana 338 Strana 339
Strana 340
Strana 341 Strana 343 Strana 344 Strana 345 Strana 346 Strana 347 Strana 348 Strana 350 Strana 351 Strana 353 Strana 354 Strana 356 Strana 357 Strana 358 Strana 359 Strana 360
Strana 361
Strana 362
- 408 -
XVI Prilog 2
Grafikon 81 Grafikon 82 Grafikon 83 Grafikon 84
Grafikon 85 Grafikon 86 Grafikon 87 Grafikon 88 Grafikon 89 Grafikon 90 Grafikon 91
Razvoj internih procesa u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Strategija za poveanje ekonomske vrednosti u zavisnosti od delatnosti kompanije Strategija prema kupcu u zavisnosti od delatnosti kompanije Strategija uenja i rasta ljudskog, informacionog i organizacionog kapitala u zavisnosti od delatnosti kompanije Razvoj internih procesa u zavisnosti od delatnosti kompanije Strategijske mape u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Strategijske mape u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Strategijske mape u zavisnosti od delatnosti kompanije Prosperitet kompanije korienjem strategijskih mapa u zavisnosti od drave u kojoj kompanija posluje Prosperitet kompanije korienjem strategijskih mapa u zavisnosti od regiona u kojem kompanija posluje Prosperitet kompanije korienjem strategijskih mapa u zavisnosti od delatnosti kompanije
Strana 363 Strana 364 Strana 365 Strana 366
Strana 367 Strana 369 Strana 370 Strana 371 Strana 372 Strana 373 Strana 374
- 409 -
XVII BIBLIOGRAFIJA
XVII Bibliografija
1. Literatura
Ahn, H. (2005), How to individualise your balanced scorecard, Insight from research, Vol. 9 No. 1, Measuring business excellence Artley, W., Stroh, S. (2001), A six-Volume Compilation of Techniques and Tools for implementing the Government Performance and results Act of 1993. (GPRA), Volume Two, Establishing an Integrated Performance Measurement System, The performance-based Management, Handbook Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H. (1997), A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement, Sloan Management Review, for an excellent exposition of scorecards Aurik, C. J., Jonk, J. G., Willen, E. R. (2002), Rebuilding The Corporate Genome-Unlocking The Real Value of Your Business, A.T. Kearney, Inc, USA Bagari, I. (2010), Menadment informacionih tehnologija, Univerzitet Singidunum, Beograd Barnwell, N. (2007), Japanese management: its emergence into western consciousness and its long term impact, School of Management, University of Technology, Sydney Barsky, N.P., Marchant, G. (2000), The Most Valuable Resource - Measuring and Managing Intellectual Capital, Strategic Finance Bass, B. M. (1990), From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, na web stranici Transformational Leadership Changing Minds.org Bass, B. M., Stogdill, R. M. (1990), Handbook of Leadership, Free Press, New York Beiman, I., Johnson, C.C., " Balanced Scorecard in Developed and Transitional Economies", na web stranici http://www.adb.org/Documents/Books/BalancedScorecard/chap2.pdf Bennis, W., Nanus, B. (1985), Leadership, Harper and Row Publishers Bennis, W., Mische, M. (1997), "The 21st Century organization: reinventing through reengineering", Jossey-Bass Publishers, San Francisco Boesso, G., Kumar, K. (2007), Who or what really counts in a firm's stakeholder environment: an investigation of stakeholder prioritization and reporting, Universita degli studi di Padova, Italy
10
11 12
13
- 411 -
XVII Bibliografija
14
Boljanovi, . J. (2008), Kluni faktori uticaja na efektivnost programa menadmenta znanja, Doktorska disertacija, Singidunum, Beograd Bourne, M., Neely, A. (2003), Implementing performance measurement systems: a literature review, Int. J. Business Performance Management, Vol. 5, No. 1, Centre for Business Performance, School of Management, Cranfield University, Cranfield Burns, J. M. (1978), Leadership, Harper & Row, New York Cabrera, K. V., Miramontes, V. G., Godoy, M. A., Salazar, G. P. (2007), "A look in to the future using a dynamic BSC", Department of Industrial and Systems Engineering, ITESM Campus Monterrey, Monterrey, N.L. Mxico Certo, S. C., Peter, J. P. (1991), Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, USA Clinton, D., Ko Cheng, H. (2000), JIT and the BSC: Linking Manufakturing to Management Control, Institut of Management Accountants, Montvale, N.J. Copeland, T., Koller, T., Mursin, J. (2000), Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies, McKinsey & Company, John Wiley & Sons, USA Culpan, R., Kucukemiroglu, O. (1993), A comparison of U.S. and Japanese management styles and unit effectiveness, Management International Review, Springer, New York Cvetinovi, M. (2009), Menaderska ekonomija, Univerzitet Singidunum, Beograd Cvetkovi, K., Arsi, Lj. (2010), Benmarking kao menaderska akcija, Meunarodna nauna konferencija Menadment 2010, Kruevac Cvijanovi, J. M., Jovii, V. J. (1996), "Organizacija preduzea izloenih elementarnim katastrofama", Industrija - SCI Indeks, vol. 23, br. 3-4, na web stranici http://scindeks.nb.rs/article.aspx?artid=0350-03739603167K Cvijanovi, J. M. (2004), Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd erovi, S. (2009), Strategisjki menadment u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd irovi, M. (2009), Strateki menadment, Nauno drutvo Srbije, Univerzitet Singidunum, Beograd DaimlerChrysler AG, (1999), Mercedes-Benz Museum Book, Stuttgart, Germany Davis, D. (2008), On the Wings of Originality, Originals, Piper Verlag GmbH, Munich Descartes, R. (1951), Rasprava o metodi, Matica hrvatska, Zagreb
15
16 17
18
19
20
21
22
23
24
25 26
27
28 29
30
- 412 -
XVII Bibliografija
31
Dobi, S., Bugr, L. (2008), Japanese Management Strategies, International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking Keleti Kroly Faculty of Economics, Budapest, Hungary Dobrovi, ., Tomii, M. (2007), Performance Measurement in Public Sector Organizations - Implementation of BSC, Vilnius Domazet, I. (2007), "Unapreenje konkurentnosti preduzea primenom CRM strategijskog koncepta", Institut ekonomskih nauka, Beograd Drucker, P. F. (1995), Managing in a Time of Great Change, Truman Talley Books, New York Drury, C. (1996), Management and Cost Accounting, International Thompson Business Press, ITP Dulanovi, N. (2005), Menadment znanja-odluujui faktor savremenog eposlovanja, Seminarski rad, FON, Beograd Edwards, S. and Technical Information Service (2006), Balanced Scorecard, Topic Gateway Series No. 2 Ekonomski leksikon (1975), Savremena Administracija, Beograd Filipovi, V., Janii, R. (2009), Strateki marketing, Fakultet organizacionih nauka, Beograd Fitzgerald, L. (2006), "Performance measurement in successful companies: three case studies", Warwick Business School, University of Warwick Foley, J. K., Hermel, P. (2000), The Theories and Practices of Organization Excellence: New Perspectives, Business Science reference, Hershey, New York, USA Freeman, R. E. (2004), The stakeholder approach revisited, ZFWU Zeitschrift fr Wirtschafts- und Unternehmensethik Gluck, F. W., Kaufman, S. P., Walleck, A. S. (1991), Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, prema: Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd Golubovi, D., Radovi, M. (2010), Postupak merenja performansi procesa, Fakultet organizacionih nauka Goodspeed, S. W. (2003), Translating Strategy into Action The Balanced Scorecard, Doctoral dissertation, Medical University, South Carolina Hamel, G. (1996), Strategy as Revolution, Harward Business Review, USA Hamel, G., Prahalad, C. K. (1994), "Competing for the Future", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Hammer, M., Champy, J. (1997), "Reeingineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution", Harper Collins Publishers, New York, USA
- 413 -
32 33
34
35
36
37
38 39
40
41
42
43
44
45
46 47
48
XVII Bibliografija
49
Hax, A., Wilde, D. (2001), "The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy", Palgrave New York, USA Heleta, M. (2008), Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd Heleta, M. (2008), Upravljanje kvalitetom, Univerzitet Singidunum, Beograd, na web stranici http://www.crnarupa.singidunum.ac.yu/ Heleta, M., Cvetkovi, D. (2009), Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu, Univerzitet Singidunum, Beograd Heskett, J.T. et al (2001), Putting the service profit chain to work, Harvard Business Review Hitt, A. M., Freeman, R. E., Harisson, S. J. (2001), Handbook of Strategic Management, Blackwell Publishers, Oxford, USA Horngren, Ch., Bhimani, A., Datar, S., Foster, G. (2002), "Management and Cost Accounting", Financial Times, Prentice Hall, USA Hronologija istorije Chrysler-a (2008), The New Chrysler book, Chrysler Media Hughes, R., Colarelli, B. K. (2005), Becoming a Strategic Leader - Your Role in Your Organization's, Enduring Success, Center for Creative leadership, A Joint Publication of The Jossey-Bass Business & Management Series and The Center for Creative Leadership, San Francisco Inamdar, N., Kaplan, R. S. (2002), "Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organizations", Journal of Healthcare Management, Vol. 47 No.3 Janiijevi, N. (2007), Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku delatnost, Ekonomski fakultet, Beograd Jensen, M. C. (2001), "Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function", Harvard Business School and Amos Tuck School at Dartmouth College, USA Joksimovi, N. . (2004), "Merenje performansi preduzea - poslednji trendovi (Company performances evaluation - the latest trends)", Fakultet organizacionih nauka, Beograd Jovanovi, M. (2009), Menadment, na web stranici http://www.knowledgebank.org/za_goste/lekcije/program.htm Jovanovi, T. (2002), "Pojam, sutina i aspekti analize Balanced Scorecard -a", asopis Ekonomske teme, Godina izlaenja XL, Ekonomski fakultet, Ni Jovanovi, T. (2003), "Uloga upravljakog raunovodstva u kreiranju vrednosti preduzea", asopis "Ekonomske teme", Ekonomski fakultet, Ni Jovi, Z. (2009), Menadment finansijskih institucija, Univerzitet Singidunum, Beograd
- 414 -
50 51
52
53
54
55
56 57
58
59
60
61
62
63
64
65
XVII Bibliografija
66
Kanji, G. P., Moura e Sa, P. (2001),"Kanji Business Scorecard", The 6th World Congress for Total Quality Management, Saint Petersburg, Russia Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992), "The BSC - Measures that Drive performance", Harvard Business Review - HBR, USA, na web stranici http://hbr.org/ Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Rewiev, USA Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000), "Having Trouble with Your Strategy? Then Map It", Harvard Business Review - HBR, USA, na web stranici http://hbr.org/ Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004), Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2006), Alignment: Using the Balanced Scorecard To Create Corpoate Synergies, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA Kilibarda, M. (2007), "Definisanje i merenje kljunih indikatora performansi kvaliteta u logistici - KPI (Key Performance Indicators)", Lekcija 13, Odsek za logistiku, Saobraajni fakultet, Beograd, na web stranici http://www.scribd.com/doc/7239872/Lekcija-13 Kilibarda, M. (2007), Logistiki kontroling kao podrka upravljanju kvalitetom u logistici, Festival kvaliteta, Kragujevac Klarin, M. (1995), Organizacija unutranjeg transporta i upravljanje kvalitetom, Mainski fakultet, Beograd Koller, T., Goedhart, M., Wessels, D. (2010), Valuation Measuring and Managing the Value of Companies, Fifth edition, Mc Kinsey & Company, John Wiley & Sons, New Jersey, USA Kondo, Y. (1988), Quality Trough the Millennia, Quality Progress, Vol 21, No. 12 Kostandinovi, B. (2007), "Analiza ispitivanja pouzdanosti motornih vozila", Zbornik radova, Nauno-struni skup "Odravanje maina i opreme", Mainski fakultet, Beograd
- 415 -
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79 80
XVII Bibliografija
81
Kostandinovi, B. (2007), "Uticaj kontigentih faktora na organizacionu strukturu", Simpozijum "Istraivanje za istraivanja i projektovanja u privredi", Mainski fakultet, Beograd Kostandinovi, B. (2007), Primena metoda ekspertskog predvianja u obnovi tehnikih sistema - Kombinacija i implementacija metoda predvianja u procesu odravanja motornih vozila, Magistarska teza, Mainski Fakultet, Beograd Kotter, J. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA Kri, M. (2009), "Prilagoavanje Toyote svetskoj ekonomskoj krizi", Prezentacija, Toyota Centar, Beograd Lasserre, P. (2003), Global Strategic Management, J.W. Arrowsmith Ltd, Bristol, Great Britain Lau, L. (2005), Managing Business with SAP: Planning, Implementation, and Evaluation, Idea Group Publishing, Longwood University, USA Lee, S. P. Weighted Average Cost of Capital, (Relevant to PBE Paper III Financial Management), The Chinese University of Hong Kong Levi - Jaki, M., Obradovi, J., Marinkovi, S. (2005), Menadment inovacija i tehnolokog razvoja, FON, Beograd Lonarevi, R. (2007), Menadment, Fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Univerzitet Singidunum, Beograd Lonarevi, R., Mai, B., orevi-Boljanovi, J. (2007), Menadment principi, koncepti, procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd Maier, R. (2007), Knowledge management systems Information and Communication Technologies for Knowledge Management, Third Edition, Springer, Berlin Heidelberg Marchionne, S. (2008), "The Party is Over" , Poslovni magazin "Drutvo odravaoca tehnikih sistema", Mainski fakultet, Beograd Marjanovi, V. (2008), Koncept upravljanja trokovima ivotnog ciklusa proizvoda sa implementacijom u savremenoj automobilskoj industriji, Doktorska disertacija, Singidunum, Beograd Markovi, N., Vukovi, M. (2007), "Pomeranje Balanced Scorecard paradigme i integracija sa programima IMS", International Journal "Total Quality Management & Excellence", Vol. 35, No.4, YUSQ EQW, Beograd Markovi, N., Vukovi, M., (2002), " Balanced Scorecard u informatikom okruenju", IV International Congress, Yugoslav Union for Standards and Quality, Vol.30, No.3-4, Belgrade Mai, B. (2006), "Transformaciono liderstvo: Mogu li nam koristiti tajne Jack Welch-a?", I verzija, Univerzitet Singidunum, Beograd
- 416 -
82
83
84
85
86 87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
XVII Bibliografija
97
Mai, B. (2007), Strategijski menadment - Procesi i koncepti, Univerzitet Sinergija, Bijeljina Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd Mai, B., "Evolucija menadmenta", Prezentacija, na web stranici www.crnarupa.singidunum.ac.rs Mai, B., orevi, B. J. (2009), "Novi koncepti i pristupi u menadmentu: Kuda ide teorija menadmenta", Zbornik radova, Sinergija 2009, I nauni skup, Bijeljina Mc Watters, C. S., Morse, D. C., Zimmerman, J. L. (2001) Management Accounting, Mc-Grow Hill Hagler Education, New York, USA McWhorter, L. B. (2001), The Balanced Scorecard: An Empirical Analysis of its Effect on Managers' Job Satisfaction and Performance Evaluations, Doctoral dissertation, University of Kentucky, USA Michael, C. J. (2001), The Monitor Company, Value Maximization, Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function, Harvard Business School and Amos Tuck School at Dartmouth College Milievi, V. (2001), Upravljako raunovodstvo i kreiranje vrednosti za vlasnike-savremeni pristup rentabilnosti preduzea, Raunovodstvo i finansijski menadment preduzea i banaka, XXXII simpozijum, Zlatibor Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998), Strategy safary a guided tour through the wilds of strategic management, The free press, New York, USA Mitrovi, V., Maksimovi, R., Tei, Z. (2008), "Primena BSC metodologije u malom preduzeu Oktan Promet", vol. 36, br. 1-2, Menadment totalnim kvalitetom & izvrsnost, Bijeljina, Republika Srpska, BiH; Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad, Srbija Neely, A. (2002), Business Performance Measurement Theory and Practice, Cambridge University Press, UK Nils-Goran, O., Jan, R., Magnus, W. (1999), Performanse Drivers, A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, New York Niven, P. R. (2006), "BSC Step-By-Step, Maximizing Performance and Maintaining Results", John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Northouse, P. G. (2004), Leadership, Theory and Practice, Sage Publications Novievi, B., Stevanovi, T. (2006), "Merenje performansi top menadmenta u sistemu BSC", asopis "Ekonomske Teme", Ekonomski Fakultet, Ni Ohmae, K. (1982), The Mind of the Strategist - The Art of Japanese Business, McGraw Hill, USA
98 99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110 111
112
- 417 -
XVII Bibliografija
113
O'Sullivan, J. K. (2010), Strategic Intellectual Capital Management in Multinational Organizations: Sustainability and Successful Implications, New York Institute of Technology, USA Ouchi, W. (1982), Theory Z, Avon, New York Park, Sung-Jo., Jovanovi, M. (1995), What is Behind the Japanese Miracle, Megatrend I. E. C., London-Berlin-Tokyo Pearce, J. A., Robinson, J. R. (2005), Strategic Management, ninth edition, McGrow-Hill/IRWIN, Boston, USA Pealj, B. (2006), Merenje performansi preduzea Tradicionalni I savremeni koncepti, Ekonomski fakultet, Beograd Pointon, D., Roberts, M., "Driving Formula 1 Strategy on all Four Cylinders", BSC ArticleDaPo Consulting, na web stranici http://www.balancedscorecard.com.au/fast-news08042.html Pokraji, D. (1997), Transformacija preduzea i merenje performansi: strategijski pristup, u: Milosavljevi, M., Hani, H., Menadment i strategija transformacije preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd Porter, M. E. "What is the strategy?" Harvard Business Review, na web stranici http://hbr.harvardbusiness.org/search/Michael+E.+Porter//author Porter, M. E. (1995), "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance", New York: Free Press, New York, USA Porter, M. E. (2007), Konkurentska prednost Ostvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books, Novi Sad Porter, M. E. (2008), O konkurenciji, FEFA, Beograd Prekajski, S. (2007), "Analiza mogunosti primene Lin koncepta u domaoj praksi", Diplomski - Master rad, Novi Sad Prljevi, M. (2007), Strategija pozicionirnja kao klju uspeha, igoja, Beograd Prosser, A., Auer, J., Kellermann, S. (2004), Data Warehouse Management with SAP BW - Case Study Driver Ltd., Department of Production Management, University of Economics and Business Administration of Vienna, Austria Rado, T. (2006), "BSC (teorija i praksa)", Prezentacija Autozubak, Hrvatska Raki, B., Raki, M. (2007), Ponaanje potroaa, III izdanje, Marketing Univerzitet, Beograd Rue, L. W., Holland, P. G. (1986), Strategic Management, Mc Crow-Hill, USA Rugman, A. & Hodgetts, R. (2003), International Business, 3rd Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River NJ
114 115
116
117
118
119
120
121
122
123 124
125 126
127 128
129 130
- 418 -
XVII Bibliografija
131
Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2009), Research methods for business students, fifth edition, Pearson Education Limited, England Schlegelmilch, R. W., Lebhbrink, H. (2006), Mercedes Sport, Konemann, Tandem Verlag GmbH Senge, P. (2006), The Fifith Discipline The Art of the Learning Organization, Rendom House, New York Slater, R. (1999), Jack Welch and the GE Way Management Insight and Leadership Secrets of the Legendary CEO, Mc Grow Hill Slater, S. (1984), Corporate Recovery - A Guide to Turnaround Management, Penguin books, England Soderquist, C., Shimada, M. (2003), "Operativno strategijsko mapiranje: uenje i implementacija u kompaniji Boeing", Pegasus Communications, na web stranici http://www.quantum21.net/slike/src/2008/02/26/03_08_clanak_soderquist_shim ada.pdf Stanii, M., Mai, B. (2009), "Implementacija strategije: Koliko nam moe pomoi Balanced Scorecard?", Zbornik radova, Sinergija 2009, I nauni skup, Bijeljina Stewart, J. (2006), Transformational Leadership: An Evolving Concept Examined through the Works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood, Canadian Journal of Educational Administration and Policy, Issue #54, University of Winnipeg Stojanovi, A., Upravljanje kvalitetom, Link-Elearning, na web stranici www.Linkelearning.com Stoi, B. (1999), Inovacije u tehnologiji teorijski osnovi i metodi podrke, Fakultet organizacionih nauka, Univerzitet u Beogradu Stern, M. J., Steward, G. B., Bennett, III, Chew, H. D. (1995), The EVA Financial Management System, Journal of Applied Corporate Finance, Bank of America, volume 8, number 2 Swaim, R. (2010), The Strategic Drucker Growth Strategies and Marketing Insights from the Works of Peter Drucker, John Wiley & Sons, Singapore The New GL-Class (2006), Mercedes-Benz brochure, DaimlerChrysler AG, Germany Tomi, M. (2001), Menadment u sportu, II izdanje, IP Astimbo, Beograd Tracy, B. (2007), The conference "Strategies for maximizing the profit in the 21st century", Prezentacija, Sava Centar, Belgrade Vasi, B., Popovi, V. (2007), Inenjerske metode menadmenta, Institut za istraivanja i projektovanja u privredi, Beograd
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144 145
146
- 419 -
XVII Bibliografija
147
Vizjak, A. (2007), Pobednici trinih nia - Perspektive slovenakih preduzea u borbi protiv globalne konkurencije, FEFA, Beograd Vujaklija, M. (1996/97), Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd Webber, A. M. (2000), New Math For a New Economy, Fast Company Weichrich, H., Koontz, H. (1994), Menadment, MATE, Zagreb Williams, K. (2009), Strategic management - Analyzing, Planning, Focus, Prioritizing, Monitoring, Essential managers, New York, USA Wong, D. J. (2007), "Leveraging Learning and Innovation in the Balanced Scorecard, Korienje Balanced Scorecard-a u zavisnosti od industrija 2000. godine", ASTD Toledo, OH, na web stranici http://www.senseichange.com/game-go-sensei-change-associates.shtml Wong, J. A. (1999), A Balanced Scorecard Approach to Analyzing Associations Among Performance Measures in the US Airlines Industry, Doctoral dissertation, University of Oregon, USA Woodley, P. M. (2006), Culture management through the Balanced Scorecard: A case study, Doctoral dissertation, Cranfield University, USA Yukl, G., Van Fleet D. D. (1992), Theory and Research on Leadership in Organizations, In M.D. Dunnette and L.M. Hough (Eds), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 3. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press Zanini, M. T. (2003), The Balanced Scorecard: Evolution to Long-Term Performance, University of Nevada, Reno, USA
148 149 150 151
152
153
154
155
156
- 420 -
XVII Bibliografija
2. lanci sa web stranica
"BSC Fact Sheet", na web stranici http://www.strategy2act.com/solutions/balanced-scorecard-fact-sheet.htm "BSC Strategic Planning & Management System", Northwest Fire District, na web stranici http://www.northwestfire.org/pdf/Stragic_Plan_2009.pdf, "Establishing an Integrated Performance Measurement System" (2001), The performance-based Management, Handbook, A six-Volume Compilation of Techniques and Tools for implementing the Government Performance and results Act of 1993. (GPRA), na web stranici http://www.orau.gov/pbm/pbmhandbook/Volume%202.pdf "How to Create a Balanced Scorecard - Building & Implementing a BSC: Nine Steps to Success", Balanced Scorecard Institut, na web stranici http://balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/ Default.aspx "How to Create a Balanced Scorecard - Building & Implementing a BSC: Nine Steps to Success", Balanced Scorecard Institute, na web stranici http://balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/ Default.aspx "Implementacija strategije", Strategijska Skripta II Kol, na web stranici http://www.scribd.com/doc/17128464/Strategijski-Skripta-II-KolIspravljena?autodown=doc "Introduction to the Balanced Scorecard ", na web stranici http://media.wiley.com/product_data/excerpt/89/04714232/0471423289.pdf "Japan lina karta", na web stranici http://www.100megsfree.com/memo/2007/belin_seminarskimenadzmentljudskihresursa.doc "Klijent", Vikipedija Slobodna Enkciklopedija, na web stranici http://sr.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BB%D0%B8%D1%98%D0%B5%D0 %BD%D1%82 "Leadership - Methods, Models and Theories", na web stranici http://www.12manage.com/i_l.html "Metode i metodologija politologije", na web stranici http://www.cpi.hr/download/links/hr/1401.pdf "Northwest Fire District", Balanced Scorecard Strategic Planning & Management System, na web stranici http://www.northwestfire.org/pdf/Stragic_Plan_2009.pdf
10
11
12
- 421 -
XVII Bibliografija
13 14
"Over brand perception", na web stranici http://www.consumerreports.org "Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy Inducts Five Performance Leaders at the 2009 Palladium Americas Summit", Press Releases, na web stranici http://www.streetinsider.com/Press+Releases/Palladium+Balanced+Scorecard+ Hall+of+Fame+for+Executing+Strategy+Inducts+Five+Performance+Leaders+at +the+2009+Palladium+Americas+Summit/5097424.html "Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy", na web stranici http://www.thepalladiumgroup.com/Pages/SearchResults.aspx?k=balanced%20 scorecard "Plark Management support system", na web stranici http://www.plark.net/literatura/mng053.php "Poslovni magazin", Drutvo odravaoca tehnikih sistema, na web stranici http://www.dots.org.rs/magazin/Impressum/magazain%2020.pdf "Potroa Drutvo za zatitu potroaa Hrvatske", na web stranici http://www.potrosac.hr/index.php?option=com_content&task=view&id=46&Itemi d=40 "Prola opasnost - Kinezi izvlae auto-industriju iz krize", na web stranici http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=82535 "Rebalancing the scorecard, Enhancing value in the automotive industry" (2003), IBM Business Consulting Services, IBM Corporation, New York, na web stranici http://www-935.ibm.com/services/in/index.wss/ibvstudy/igs/x1022278 "SAP Strategic Enterprise Management", na web stranici http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/sapsem.epx "Sarbanes-Oxley", Wikipedia, na web stranici http://en.wikipedia.org/wiki/Sarbanes%E2%80%93Oxley_Act "Strategijska skripta II Kol Ispravljena", na web stranici http://www.scribd.com/doc/17128464/Strategijski-Skripta-II-KolIspravljena?autodown=doc, "Strategijski menadment, Deo IV: Formulisanje strategije, Glava 16: Generike strategije za nivo biznisa", web prezentacija, na web stranici http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/strategijski_m/2009/1201SM_Glava_16_Gene ricke_strategije_za_nivo_biznisa.ppt "Strategijski menadment, I deo Dimenzije strategijskog menadmenta", na web stranici http://www.scribd.com/doc/8285177/Strategijski-menadzment-Ikolokvijum "Strateko mapiranje i upravljanje (Strategy Maping i BSC)", na web stranici http://www.omega-ps.hr/balanced.html
- 422 -
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
XVII Bibliografija
27 28
"TATA leadership with trust", na web stranici http://www.tata.com "The Japanese experience in technology", na web stranici http://www.unu.edu/unupress/unupbooks/uu36je/uu36je00.htm#Contents "Toyota ove godine planira proizvodnju 6,5 miliona automobila", AutoBlog, na web stranici http://auto.blog.rs/blog/auto/vesti/2009/09/25/toyota-ove-godineplanira-proizvodnju-6-5-miliona-automobila "Zahuktala kineska auto-industrija treba da ostane hladne glave", na web stranici http://www.autobrief.com/content/16329/Zahuktala-kineska-autoindustrija-treba-da-ostane-hladne-glave "Zmaj sa istoka ne posustaje", na web stranici http://www.mojauto.rs/test/aktuelne-vesti/57-aktuelni-dogaaji-u-srbiji/415-zmajsa-istoka-ne-posustaje.html "Znavstvena metoda", na web stranici http://hr.wikipedia.org/wiki/Znanstvena_metoda Economy of the People's Republic of China, na web stranici http://en.wikipedia.org/wiki/Economy_of_the_People's_Republic_of_China, It's China's world (We just live in it), na web stranici http://money.cnn.com/ Mission, Vision & Values - The Coca-Cola Comapany, na web stranici http://www.thecoca-colacompany.com Razlika izmeu japanskog i amerikog menadmenta, na web stranici http://www.scribd.com/Razlika-Izmedju-Japanskog-i-Americkog-Menadzmenta2/d/15794507 Reference for Business, Encyclopedia of Business, 2nd edition, na web stranici http://www.referenceforbusiness.com/management/Or-Pr/PerformanceMeasurement.html Uloga i znaaj interkulturalnog menadmenta, na web stranici http://www.scribd.com/doc/32775008/INTERKULTURNI-MENADZMENT-skripta Vlasnici Mercedesa ponovo kupuju Mercedes, Vrele gume, Internet clipping MBSCG What is Knowledge Management (KM)?, Gotcha, na web stranici http://www2.sims.berkeley.edu/courses/is213/s99/Projects/P9/web_site/about_k m.html
29
30
31
32
33
34 35
36
37
38
39
40
- 423 -
XVII Bibliografija
3. Web stranice
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
http://www.thepalladiumgroup.com (The Palladium Group) http://www.balancedscorecard.org (Balanced Scorecard) http://www.casestudyinc.com (Case Study Inc.) http://www.strategy2act.com (Strategy To Act) http://hbsp.harvard.edu (Harvard Business Publishing) http://en.wikipedia.org (Wikipedia) http://www.foi-forum.com (Fakultet Organizacije i Informatike) http://books.google.com (Books) http://www.bolender.com (Bolender) http://www.scribd.com (Scribd) http://www.ebscohost.com (Ebsco Host) http://hbswk.hbs.edu (Harvard Business School) http://www.ey.com (Ernst & Young) http://www.bettermanagement.com (Better Management) http://www.thecxogroup.com (The CXO Group) http://www.emergingmarketstrategies.com (Emerging Market Strategies) http://www.bettermanagement.com (Better Management) http://www.mindtools.com (Mind Tools) http://www.phd-dissertations.com (PhD Dissertations) http://scindeks.nb.rs (SCI Index) http://www.ekapija.com (E Kapija) http://www.emg.rs (Ekonomist Media Group) http://www.strategymap.com.au (Strategy Map)
- 424 -
XVII Bibliografija
24 25 26 27 28 29 30 31
http://www.bain.com/management_tools (Bain & Company) http://www.thehindubusinessline.com (The Hindu Business Line) http://www.britannica.com (Britannica) http://www.coursework4you.co.uk (Course Work For You) http://www.blogcatalog.com (Blog Catalog) http://www.myperformanceportal.com (My Performance Portal) http://finance.toolbox.com (Finance) http://www.thinkingmanagers.com/management/auto-industry-strategy (Thinking Managers) http://money.cnn.com (Money) http://www.web-articles.info (Web Articles) http://www.nemak.com (Nemak) http://www.strategy2act.com/ (Balanced Scorecard Designer) http://bs.wikipedia.org/wiki/Metodologija (Metodologija) http://www.12manage.com/i_l.html (Leadership, Methods, Models and Theories) http://www.daimler.com (Daimler) http://www.consumerreports.org (Consumers reports) http://www.chery.rs (Chery) http://www.hyundai.com (Hyundai) http://www.chryslergroupllc.com (Chrysler Group LLC) http://www.greentreecapital.com (Green Tree Capital) http://www.mckinsey.com/ (McKinsey) http://www.thecoca-colacompany.com (Coca-Cola) http://www.ap-institute.com (Advanced Performance Institute) http://www.investopedia.com/ (Investopedia)
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
- 425 -
XVIII O AUTORU
XVIII Osnovni podaci o autoru
O autoru
Kostandinovi (ivorad) Bojan roen je 17.02.1971. godine u Zajearu. Osnovnu kolu je pohaao u periodu od 1978. do 1986. godine, a Gimnaziju Moa Pijade u Zajearu u periodu od 1986. do 1990. godine. Mainski fakultet je upisao 1991. godine. Diplomirao je 1999. godine na Odseku za Motorna vozila sa prosenom ocenom 7.7 (sedam i 70/100) i ocenom 10 (deset) na diplomskom radu iz predmeta Teorija efektivnosti kod prof. dr Branka Vasia. Poslediplomske studije na Mainskom fakultetu je upisao 26.11.2003. godine na Odseku za Industrijsko inenjerstvo, gde je odsluao i poloio sve ispite zakljuno sa 04.03.2005. godine. Magistarsku tezu na temu Primena metoda ekspertskog predvianja u obnovi tehnikih sistema odbranio je 09.01.2007. godine kod prof. dr Milovana Klarina. Od novembra 2007. godine intenzivno se interesuje za oblast ekonomije i menadmenta, pre svega za pitanja strategijskog menadmenta, organizacije kompanija, upravljanja, liderstva, konkurentnosti, savremenih menaderskih metodologija, odnosa sa kupcima, pitanja u vezi trita, prodaje i marketinga. U protekle tri godine posetilac je vie naunih skupova i predavanja posveenih ekonomskim temama i savremenom menadmentu. Prvo zaposlenje je ostvario 20.10.1999. godine u preduzeu za razvojni inenjering IPIK d.o.o. Beograd koje se bavi istraivanjem, projektovanjem, investicijama i konsaltingom. U njemu ostaje do 01.08.2003. godine, gde radi kao struni savetnik u oblasti mainstva, savetnik u timu za ekonomsku analizu u procesu privatizacije preduzea i procenu vrednosti motornih vozila, kapitala i imovine preduzea. Bio je takoe zaduen za unutranju organizaciju i raspodelu poslova, kao i angaovan na raznim drugim projektima. Od 01. aprila 2007. godine zaposlen je u kompaniji Mercedes-Benz SCG kao inenjer prodaje Chrysler-Jeep-Dodge putnikih vozila, da bi 01.07.2008. godine postao Rukovodilac prodaje Chrysler-Jeep-Dodge vozila za region Beograda. Uporedo sa kolovanjem na Mainskom fakultetu imao je i profesionalnu sportsku karijeru. Odbojkom je poeo da se bavi kao desetogodinjak u klubu OK Timok iz Zajeara, a zatim je u periodu od 1991. do 1999. godine profesionalno igrao u naim najveim klubovima - OK Partizan i OK Crvena Zvezda, za koje je odigrao 420 oficijalnih utakmica (dres OK Partizan branio je 260 puta, dok je dres OK Crvena Zvezda branio 160 puta). Godine 1999. karijeru nastavlja u inostranstvu gde ostaje do 2006. godine i igra za najvee klubove u Grkoj, Poljskoj, Francuskoj i Libanu. Osvaja je Kupa Jugoslavije 1997. godine i Super Kupa Libana 2006. godine, bio je Viceampion Poljske i Francuske, kao i viestruki Viceampion Jugoslavije. Uestvovao je 8 sezona u takmienjima Kupova Evrope, 2 sezone u Ligi ampiona Evrope, takmiio se na Univerzijadi u Japanu i Kupu Arabije u Siriji. Nastupao je za nacionalnu selekciju Jugoslavije vie od 20 puta. Proglaen je za sportistu decenije Optine Zajear. Napisao je i objavio veliki broj naunih radova iz oblasti mainstva i menadmenta. Govori i pie nekoliko stranih jezika. Oenjen je suprugom Bojanom sa kojom ima dva sina, Relju i Savu.
- 427 -

BITNO Balansirana Merila Singidunum

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BITNO Balansirana Merila Singidunum

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Univerzitet Singidunum - Beograd Departman za poslediplomske studije i meunarodnu saradnju

Mentor prof. dr Zoran Petrovi

Kandidat mr Bojan Kostandinovi

Komisija za ocenu i odbranu doktorske disertacije

KOMISIJA ZA OCENU I ODBRANU DOKTORSKE DISERTACIJE

Mentor: Prof. dr Zoran Petrovi Vanredni profesor Univerziteta Singidunum, Beograd

Datum odbrane doktorske disertacije:

Implikacije sistema balansiranih merila performansi na uspenost organizacija u auto-industriji Apstrakt

Nauna oblast: Ekonomija

Ua nauna oblast: Strategijski menadment

Scientific discipline: Economy

Scientific subdiscipline: Strategic Management

DEO 1 - STRATEGIJSKI MENADMENT

DEO 2 - BSC KONCEPT

DEO 5 - PRILOZI UZ RAD

Ofanzivna strategija je moj strategijski izbor! Autor

1. Predmet i cilj doktorske disertacije

2. Metode i tehnike koje e se u istraivanju koristiti

3. Hipotetiki okvir istraivanja

4. Znaaj i aktuelnost istraivanja

Rad je organizovan i napisan u 5 delova i 18 poglavlja.

DEO 1 STRATEGIJSKI MENADMENT

Robert Kaplan (Robert Kaplan)

1. Pojam i definicija strategije

Slika 1. Tri generike strategije prema Porteru

Zadovoljavanje potreba vie segmenata

Zadovoljavanje potrebe jednog segmenta

3A. Fokus na trokove

3B. Fokus na diferencijaciju

Gubi se proksimitet trokova

Firme fokusirane na trokove ostvaruju jo nie trokove u segmentima

Firme fokusirane na diferencijaciju ostvaruju jo veu diferencijaciju u segmentima

Nove fokusirane firme dodatno dele segmente

Kenii Ohmae (Kenichi Ohmae)

1. Pojam, definicija i sadraj strategijskog menadmenta

2. Evolucija strategijskih menadment sistema

Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 36 - 30 -

3. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadmenta

4. Proces strategijskog menadmenta

Mai, B. (2009), Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 75 - 32 -

Slika 3. Glavni koraci u procesu strategijskog menadmenta

Korak 1 Analiza sredine Interna Eksterna

Korak 2 Usmeravanje organizacije Misija Ciljevi

Korak 3 Formulisanje strategije

Korak 4 Implementacija strategije

Korak 5 Strategijska kontrola

4.1. Analiza sredine organizacije (okruenja)

Tabela 2. PESTEL analiza Politika analiza

4.2. Usmeravanje organizacije: misija, vizija, ciljevi

4.3. Formulisanje strategije

4.4. Implementacija strategije

4.5. Strategijska kontrola

5. Uprava za strategijski menadment (Office of Strategy Management OSM)

UPRAVA ZA STRATEGIJSKI MENADMENT

Definisati, razviti i predvideti izvrenje procesa potrebnih za upravljanje strategijom

Odgovornosti Uprave za strategijski menadment

CFO COO HRO, CIO CC PMO CKO

CFO: HRO: CIO: CKO: CC: PMO: COO:

III NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U STRATEGIJSKOM MENADMENTU

Najloginija pretpostavka je da ni jedna uspena poslovna teorija nee vaiti za 10 godina

Piter Draker (Peter Drucker)

III Novi koncepti i pristupi u strategijskom menadmentu

Pregled i analiza novih, strategijskom menadmentu

III Novi koncepti i pristupi u strategijskom menadmentu