9 788679 12 329 9

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr arko S. Pavi

ETIKA I POSLOVNE
KOMUNIKACIJE
Prvo izdanje

Beograd, 2011.

ETIKA I POSLOVNE KOMUNIKACIJE

Autor:
Prof. dr arko S. Pavi
Recenzenti:
Prof. dr Milovan Stanii
Prof. dr Vaso Antunovi
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehnika urednik:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Godina izdanja:
2011.
Tira:
1400 primeraka
tampa:
Mladost grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-329-9

Copyright:
2011. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.

RE AUTORA

Potovane kolege,
ovek, kao moralno lenja pojava, nagovetava potrebu da se kreativnim duhom ukljui
u civilizacijsku istinu. Sam pojam istine je ogromni napor gladi za realnou, a to je iveti
sa drugima. Drugi ne sme biti pojam nebliskosti niti forma slike, ali, ni informacije. To
je vae klatno u vremenu koje ocrtava amplitudu vaih mogunosti ili napor - vaa igra
sudbine. Svakodnevica nalazi reenje u sagovornitvu - komunikaciji. Zaboli nemo. Povredi nerazumevanje. Treba zatvoriti sujetu i razumeti sopstvenu predrasudu oima drugih.
Kakav Tantalov napor za istinom koja je jedina zdrava hrana stvaralakom duhu!
Svedoei i imenujui stvarnost ovek bira bie savesti. Ako je ono u harmoniji sa sredinom raa se individualnost. To su tanani, spiralni putevi duha vremena sakriveni u magline
koje menjaju boju kroz zajedniku sudbinu ljudskog roda. Tu, glasnost daje buku! Samo
svetlosna harmonija tiine raa smisao sveopteg postojanja. Za pravi put start je sloboda,
bez otuenja i dezorijentacije, inei tako simfonijsko naelo oduhovljenog oveka.
Na kraju, neu vam izrei ni rei humanizam ni demokratija, niti bilo koji pojam neke
ideologije. Sve je proizvod drueljublja i ovekoljublja, koji se grade, samo i uvek, u naem
unutranjem biu, punom svetlosti i lepote, a ponajvie snage da se istraje u sopstvenom
usavravanju. Ko potamni svetlost sebinou slabog i neostvarenog, i poniti lepotu strahom od sebe i prolaznosti, taj ostaje sam u svom oklopu, kao tama na nebu i cvet bez
pupoljka, ukljuen a izvan, jednom reju bolna patnja nedozrele savesti na putevima integracije oveka u oveanstvo.
Prof. dr arko S. Pavi

III

SARA

UVOD

1. OVEK I KOMUNIKACIONE SPOSOBNOSTI

2. STRUKTURA I TIPOVI ORGANIZACIJA

NEFORMALNE KOMUNIKACIJE
FORMALNE KOMUNIKACIJE
Vertikalni oblik formalnih komunikacija
Horizontalni oblik formalnih komunikacija
MEHANIZMI INTEGRACIJE
TIPOVI ORGANIZACIJA
DRUTVENI I TEHNOLOKI ASPEKT ORGANIZACIJA
KONKURENTSKE PREDNOSTI I KOMUNIKACIJA

9
10
12
15
17
18
19
22
24

3. KOMUNIKACIJSKI MODELI I OBLICI

Definicija komunikacije
Informacije i podaci
MODELI KOMUNIKACIJA
Povratna informacija i um
OBLICI KOMUNIKACIJA
Usmena komunikacija
Pisana komunikacija
Neverbalna komunikacija
PREPREKE U KOMUNIKACIJI
Socio-kulturoloke prepreke
Psiholoke prepreke
Organizacijske prepreke
Savladavanje komunikacijskih prepreka

27
28
28
29
31
32
32
33
33
36
36
38
41
43

SDJ

VI

4. KULTURA I KOMUNIKACIJE
Znakovi i simboli
Jezik
Komponente jezika
Metafora i metonimija
Kultura u komunikacijama
Simbolizam u kulturi
Organizacijska kultura

47
47
48
49
50
51
53
54

5. STRATEGIJA I KOMUNIKACIJA
Strategija komuniciranja
Integrisana strategija komunikacija

59
59
67

6. POSLOVNE KOMUNIKACIJSKE VETINE

1. PRONALAENJE IZVORA I OBLIKOVANJE IDEJA
2. STRUKTURA USPENIH PISANIH KOMUNIKACIJA
3. PLANIRANJE I PRIPREMA USMENIH PREZENTACIJA
4. SASTANCI I STRATEGIJA PREGOVARANJA
5. VOSTVO I TIPOVI MOI U KOMUNIKACIJAMA
Vostvo i komunikacije
Tipovi moi
Politiko ponaanje u organizacijama
6. OGLAAVANJE, ODNOSI SA JAVNOU I IZGRADNJA IMIDA
Oglaavanje
Strategija komunikacije i oglaavanje
Odnosi sa javnou i izgradnja imida
Komunikacija i konkurentska prednost
7. FILOZOFIJA ZAINTERESOVANIH STRANA
8. KOMUNIKACIJA MEU KULTURAMA
Individualizam i kolektivizam
Vetina komunikacije meu kulturama
9. REAVANJE PROBLEMA I DONOENJE ODLUKA

69
71
79
84
89
98
98
100
102
106
106
109
113
114
117
123
125
130
133

PRAKTIKUM POSLOVNIH KOMUNIKACIJSKIH VETINA

Vetina 1. Kreiranje karijere
Vetina 2. Umetnost upravljanja samim sobom
Vetina 3. Izgradja kritikog miljenja
Vetina 4. Stvaranje sopstvenog uspeha
Vetina 5. Put do eksperta
Vetina 6. Sposobnost upravljanja
Vetina 7. Komunikacija sa nadreenima
Vetina 8. Posveenost klijentu

141
143
149
165
169
179
183
189
195

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

U O

enadmentski proces u 21.veku doivljava veliku transformaciju od teoretskog pristupa do praktine primene menadmentskih pravila i vetina. Jo sredinom prolog
veka je menadment oznaen kao oblast ili polje znanja koje zahteva da se sutinski
razume kako i zato ljudi rade zajedno da bi dostigli ciljeve i uspostavili kooperativne
sisteme potrebne oveanstvu (Gulick, 1965). Stalne analize menadmenta u razliitim
naunim, strunim i tehnikim oblastima kao to su medicina i zdravstvo, kultura i umetnost, finansije i bankarstvo, sport, industrija, tehnologija, arhitektura i graevinarstvo,
pravo, ekonomija i druge discipline, dovele su do mogunosti egzaktnih poreenja koja su
u menadmentski proces ugradili i elemente nauke. Menadment e u potpunosti postati
nauna oblast onda kada teorije budu omoguile menaderima da pomou egzaktno dokazanih i isplaniranih aktivnosti i uz pomo specifinih menadmentskih alata vode sistem,
predvide mogue problematine situacije i unapred koriguju njihove posledice.
Follett (1984), koja je menadment definisala kao umetnost, smatra da je menadment
pre svega jedan oblik vetine u rukovoenju i upravljanju. Kao u umetnosti (na primer:
muzika ili arhitektura) gde su neophodne tri komponente i to umetnika vizija, poznavanje vetine i uspena komunikacija, isto tako i menadmentski proces sadri u sebi,
pored ostalih funkcija, i viziju, i vetinu, i komunikaciju! To znai da je za ovladavanje menadmentom potrebna ozbiljna edukacija i obuka u cilju ovladavanja odreenim
vetinama rukovoenja, upravljanja i komunikacije.
Istraivanja pokazuju da se u modernom menadmentu prepliu elementi nauke,
odnosno egzaktna pravila i postupci, i umetnosti, odnosno nauene vetine koje je mogue
praktino primeniti. Stoner i Wankel (1986) smatraju da je menader i profesionalac koji
odlino poznaje svoj bazni posao, ali, u isto vreme, i egzaktna pravila u rukovoenju sistemom za koji je odgovoran. Zbog toga menadment danas sve vie postaje profesija za
sebe sa kojom se bavi veliki broj mladih eksperata osposobljenih za upravljanje u datoj
oblasti.
UV D

Proces rukovoenja i upravljanja predstavlja jednu multifaktorijalnu metodoloku

funkciju, koja poinje sa idejama, stavovima i principima, da bi se posle, kaskadno, na
bazi analiza, kroz funkcije planiranja, organizacije, komunikacije, monitoringa, kontrole,
liderstva i koordinacije, odluivalo o merama i akcijama koje e na najefektivniji nain
uspeti da dostignu postavljene ciljeve. Ovakav jedan pristup datira jo od kraja 19. veka
kada su opisane prve etiri osnovne funkcije menadmenta: planiranje, organizovanje,
rukovoenje i kontrola. Meutim, razvojem ljudske misli, nauke, tehnologije, komunikacionih vetina, kao i zbog politikih, ekonomskih i socio-kulturolokih promena na
globalnom nivou, dolo se do zakljuka da su komunikacija, liderstvo i koordinacija svojevrsni menadmentski trijas modernog doba koji u sebi sadri vrlo jasna pravila neophodna
za rukovoenje u odlino isplaniranoj, organizovanoj i kontrolisanoj sredini, zajednici,
projektnom timu, instituciji ili delovima istih.
Komunikacija, kao trea funkcija rukovodstvenog postupka, predstavlja dvosmerni proces i osnovnu potrebu ivih bia uopte, pa tako i oveka kao paradigme najvie
duhovne, duevne i drutvene ureenosti na planeti. O poslovnim komunikacijskim
vetinama ne smemo razmiljati kao o grupi delimino povezanih pojmova ili da traimo
reenja iskljuivo na nivou tih, nasleenih i/ili nauenih sposobnosti, ve da naa sveukupna nauna, struna, obrazovna i psiholoka znanja na najbolji nain prenesemo na
pravom mestu, u pravo vreme, na pravi nain i da ih urade pravi ljudi! Pojmovi koji ine
temeljnu strukturu poslovnih komunikacijskih vetina su:
Bioetika (ovek)
Menadment (kultura)
Komunikacija (strategija)
U cilju izraavanja i zadovoljenja potreba, kao i linog usavravanja na putevima
spoznajnog o sebi i drugima, ovek je jedino ivo bie koji ima u svom sreditu govor
i re. Sledstveno ovome, ljudska komunikacija predstavlja ne samo izraz ljudske svesti i
njenog odnosa prema svetu, ve takoe i interesno angaovanu akciju subjekta, koja, u
interakciji sa drugim subjektima, uestvuje u kreiranju i oblikovanju drutvenih odnosa.
S obzirom da je ovek uvek deo celine, ali i celina za sebe, temelj ovekovog delovanja
predstavlja komunikacija sa spoljnim svetom uobliena kroz zakon morala individue i
drutva, to se, u irem smislu, naziva BIO (ovek)-ETIKA (moral). Duhovnost je data
oveku od Boga kao dragulj njegovog opstanka i zbog toga je upravo ovek odgovoran
za najvii stepen ive sveureenosti na Zemlji.Govor due i duhovna spoznaja sveta isprepleteni su tananim nitima koje osvetljavaju puteve ljudske komunikacije. ovek tako
postaje apsolutno misaono sredite komunikacionog procesa u bioetikom lancu jedinstva.
Kultura je prvi vidljivi i kljuni pojam komunikacije, ali i celokupnog menadmentskog
procesa u jednoj organizaciji. Jedino ovek ima kulturu kao glavni bioetiki okvir unutar
kojeg je omoguena komunikacija, interpretiranje komunikacije i njena prohodnost. Pored
toga , kultura je pojam ili fenomen koji se menja im preemo nacionalne, regionalne, religiozne, organizacijske i druge granice. Komunikacija u razliitim drutvenim interakcija-

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

ma i odreenim poslovnim situacijama utoliko je uspenija ukoliko bolje razumemo kako

na nju utie kultura. Nauena i zajednika znaenja i ponaanja osnovni su elementi svake
kulture, to se moe proiriti i na organizacije. Organizacijska kultura javlja se tamo gde
pojedinane organizacije ili grupe organizacija stvaraju jedinstvena zajednika znaenja
i ponaanja. Upravo razumevanje organizacijske kulture je osnovna nit u savladavanju
poslovnih komunikacijskih vetina.
Strategija se pojmovno definie kao nain dostizanja postavljenog ili postavljenih ciljeva. Sa gledita stratekog menadmenta komunikacijsku strategiju ine ciljevi, analiza,
sinteza i provoenje. Savremena komunikoloka nauka zagovara integrisanu komunikacijsku strategiju koja uvek zapoinje sa komunikacijskim ciljevima, zatim odreuje koje
vrste analiza su potrebne, usmerava na sintetizovanje svih elemenata u jednu celinu i
prua praktine savete o provoenju strategije. Komunikacijski proces predstavlja grupu
integrisanih strategija, koja treba da ostvari eljene rezultate. Ako se prihvati da je komunikacija sredstvo za povezivanje ljudi unutar datog sistema radi postizanja zajednikih
ciljeva, onda je jasno zbog ega je ona svojevrsna koheziona sila sa kojom je neophodno
i strateki upravljati. Ukoliko se pravovremeno i na pravi nain koriste komunikacijske
vetine, ak i u heterogenim situacijama mogue je da se postigne zajednitvo, odnosno,
homogenizacija ljudi u cilju izvravanja postavljenih zadataka.

Literatura
[1] Follett, MP (1984) Academy of Management. Review No 4.
[2] Gulick, L (1965) Management is a Science.Academy of Management. Journal 8. No 1.
March. 7-13
[3] Ramaiah, TJ (1983) Personal Communication. WHO. SEARO.
[4] Stoner, J, Wankel, Ch (1986) Management. Third Edition. PHI. USA
[5] WHO (1977) Report of a Consultation on the International Programme for Training in
Health Management. Geneva. HMD/MSD/77.10
[6] WHO (1992) On Being in Charge. Second Edition. Geneva.

UV D

1.
O E  OUAOE
SOSOOST

ovek, kao jedina paradigma svesnosti i govora na Zemlji, dobio je od Boga prvo u ruke
re, potom, oblikujui rei u jednu celinu, stvorena je misao, a tek na kraju, kada se
razvila potreba oveka da drugom oveku prenese svoju misao, desila se komunikacija.
Iako je ljudski rod uopte veoma raznolik u pogledu jezika, rase, religije, nacije i drugih
kulturnih, sociolokih, politikih i ekonomskih entiteta, ipak je jedno vekovima ostalo
isto, a to je elja za komunikacijom i razmenom misli, to je od oveka stvorilo drutveno
bie sa svim njegovim karakteristikama.
Pojedinani obrasci ljudskog ponaanja uslovljeni su komunikacionim sposobnostima
koje svaka individua dobija delom roenjem, a delom ih naui kroz vaspitanje u porodici,
obrazovanje u koli i praktina znanja koja se stiu kroz rad i komunikaciju sa drugima.
Tako su nastale razliite teorije o tipovima linosti i njihovim odlikama koje su direktno povezane sa komunikacionim sposobnostima. Podela na orijentacije, odnosno
stilove linosti, koja najvie moe da pomogne u razumevanju komunikacionih procesa i
dekodiranja poslatih poruka, je sledea (Miovi, P 2000):
Orijentacija prema akciji (glavno pitanje: ta?)
Orijentacija prema procesu (glavno pitanje: kako?)
Orijentacija prema ljudima (glavno pitanje: ko?)
Orijentacija prema idejama (glavno pitanje: zato?)
Istraivanja su pokazala da svi ljudi u nekoj meri poseduju sve etiri, gore navedene,
odlike ili stila, ali je uvek jedan stil dominantan u kome se komunikator osea komfornije.
Pravilo je da postoji tzv. odabir komunikacionog stila u cilju uspenosti komunikacije,
zavisno od toga da li za datu situaciju je vanija akcija, proces, ljudi ili ideje! Dakle, primenom odgovarajuih komunikacionih stilova znaajno se poboljava komunikacija sa
osobama razliitih stilova.

 VK I K MNIKCI N
P
BN
I

Osnovne karakteristike u orijentaciji prema akciji, procesu, ljudima i idejama su:

1. AKCIJA
Oni govore o: rezultatima, ciljevima, izvoenju, produktivnosti, efektivnosti, odgovornosti, povratnoj vezi, dostignuu, promenama i odlukama.
Oni su: pragmatini, direktni, strpljivi, odluni, brzi i energini.
2. PROCES
Oni govore o: injenicama, proceduri, planiranju, organizaciji, kontroli, testiranju,
oprobavanju, analizi, opservaciji, dokazima i detaljima.
Oni su: sistematini, logini, injenini, priljivi, nedovoljno emotivni, paljivi
3. LJUDI
Oni govore o: ljudima, potrebama, motivaciji, timskom radu, oseanjima, timskom
duhu, razumevanju, samorazvoju, senzitivnosti, svesnosti, kooperaciji, verovanju,
vrednosti, oekivanju i odnosima.
Oni su: spontani, saoseajni, topli, subjektivni i emocionalni.
4. IDEJA
Oni govore o: konceptima, inovacijama, kreativnosti, prilikama, mogunostima,
novim nainima i metodama, meuzavisnostima, potencijalima i alternativama.
Oni su: matoviti, harizmatini, egocentrini, nerealni, kreativni, puni ideja i provokativni.
Dominantna odlika, odnosno stil, menja se pod uticajem situacije u kojoj se osoba
nalazi ili u nju tek treba da se ukljui. Ljudi imaju komunikacionu sposobnost da menjaju
svoje odlike od jedne do druge. U kriznim situacijama ili u situacijama kada nisu dovoljno
upoznati sa problemom ili temom poruke, najvei broj ljudi se vraa onom stilu u kojem
se nabolje i najkomfornije osea, makar on i ne bio odgovarajui datoj situaciji. Psiholoki
aspekti i stilovi linosti pokazali su dramatino visok uticaj na uspenost komunikacija,
pa su zbog toga nastale odreene preporuke za biranje odgovarajuih komunikacionih
stilova i vetina.
Preporuke komunikacionih stilova sa osobama orijentisanim na akciju:
u centar panje stavite rezultate oekivane na poetku
budite to je mogue krai
naglasite praktinost svojih ideja
formuliite svoje stavove bez mnogo alternativa
upotrebite vizuelna pomagala
Preporuke komunikacionih stilova sa osobama orijentisanim prema procesu:
pri iznoenju injenica budite precizni
organizujte svoju prezentaciju u loginom redu
skicirajte svoj predlog

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 razloite svoje stavove

ukljuite opcije ili alternative
Preporuke komunikacionih stilova sa osobama orijentisanim na ljude:
dozvolite poetni uvod
naglasite odnos izmeu vaeg predloga i ljudi koji su odgovorni
pokaite kako je ideja radila u prolosti
pokaite podrku respektabilnim ljudima
upotrebite neformalni stil pisanja
Preporuke komunikacionih stilova sa osobama orijentisanim prema idejama:
dozvolite dovoljno vremena za diskusiju
ne budite nestrpljivi kada diskusija nije konkretna
podvucite buduu vrednost ideje
naglasite na poetku kljune koncepte koji podvlae va stav ili preporuke
prikaite prvo optu situaciju, a onda preite na specifine zadatke

Literatura
[1] Leavitt, HJ, Mueller, AH. (1951) Some Effects of Feedback on Communication. Human
Relations 4. November. 401-410
[2] Mintzberg, H. (1975) The Menagers Job: Folclore and Facts. Harvard Business Review
53. July-August. 49-61
[3] Miovi, P (2000) Menadmemt zdravstvenog sistema. ECPD. Beograd.89-93
[4] Price, JL (1972) Handbook of Organizational Measurement.London. Toronto. Health
and Company.
[5] Weaver, RL (1985) Understanding Business Communication. Englewood
Cliffs.N.J.Prentice-Hall. p.108
[6] Wexley, Y (1987) Organizational Behaviour and Personal Pszchology. 82-83
[7] WHO (1981) Learning Material for Programme Implementation as a part of MPNHD.
Doc.PDWG67/WP/2.5 Add. 3

 VK I K MNIKCI N
P
BN
I

2.
STRUTURA  TO 
ORAAE

ve organizacije stvorene su i organizovane putem komunikacijskog procesa, a odravaju

ih ljudi koji meusobno komuniciraju. Organizacija, bilo da je u pitanju porodica,
drutvena zajednica, religiozna, obrazovna ili zdravstvena ustanova, preduzee, sportski
klub, kulturni centar, ili bilo koja druga grupa ljudi u zajednikoj povezanosti i hijerarhiji, predstavlja fundamentalni kontekst u kojem se odvija komunikacija, koji delimino
odreuje ta i kako se komunicira.
Ljudska rasa se razvijala kroz vekove upravo zbog svoje sposobnosti da se organizuje,
prvo kroz plemena, a potom preko porodice, etnikih grupa, religije, struke, nacije, drave,
pa do dananjih internacionalnih politikih, ekonomskih, kulturnih i sportskih udruenja
i organizacija. Svako drutvo posredstvom organizacija stvara vrednosti koje pojedinac ne
moe sam proizvesti, ili koje manja organizaciona struktura bez podrke vee nije u stanju
da dovede do eljenog rezultata.
Organizacija nastaje kao direktna posledica ljudske elje za stvaranjem novih vrednosti
i predstavlja jedan drutveni mehanizam koga ine je ljudi ili grupe ljudi. U tom cilju, a
kroz dobijanje odreenog proizvoda i pruanjem predvienih usluga, ljudi, putem komunikacije, uspostavljaju razliite interakcije unutar same organizacije. Sve to je drutveno
temelji se na komunikaciji. Ljudi moraju da komuniciraju da bi se uopte organizovali, a
zatim kako bi koordinirali i kontrolisali svoje aktivnosti. Pojedinac, na primer, ne moe
da sam napravi automobil. Iako bi jedan ovek mogao sam da sastavi sve automobilske
delove, nikako ne bi mogao sam da proizvede sve materijale jer bi morao da iskopa i preradi
rudu u elik, oblikuje elik, bui, proizvede i rafinira naftu u benzin, proizvede motorno
ulje i razliitu plastiku, dizajnira i proizvede sve elektronske delove i tako do najsitnijeg
detalja. Dakle, automobilska proizvodnja zahteva brojne organizacije i gotovo je potpuno
drutveno zasnovan proces.

SK I IP VI GNIZCIJ

Kada se ljudi zadre na nekom prostoru odreeno vreme i potom, putem komunikacije,
stvore preduslove za uspostavljanje svih elementa jedne organizovane celine, obavezno se
deava drugi fundamentalni fenomen organizacije, a to je kultura. Ona je bazna vrednost
ne samo organizacije, ve i komuniciranja, tako da se moe rei da bez kulture ne bi bilo
ni komunikacije. Savremene definicije poslovnih komunikacijskih vetina u okvirima organizovanih sistema sa svrhom stvaranja vrednosti ukljuuju u sebe i bioloke, psiholoke,
socioloke, kulturoloke i strune parametre svakog pojedinca za sebe od kojih zavisi
uspenost komunikacionog procesa u organizaciji.
Organizacijski ciljevi moraju biti preneseni ili komunicirani unutar organizacije, ali
i izvan nje, kako bi ona privukla investitore, zaposlene, dobavljae, menadere i kupce.
Zbog toga su ciljevi i delatnosti organizacije uvek struktuirani ili organizovani u skladu
sa pretpostavljenim zadacima organizacije, a u isto vreme, i sama organizacijska struktura
date organizacije na neki nain ustrojava komunikacijske tokove unutar nje.
Sa aspekta stratekog menadmenta, poslovne organizacije ne treba iskljuivo da stvaraju vrednosti, ve moraju da poseduju i neki oblik tzv. konkurentske prednosti. Ukoliko bi
jedna organizacija pokazala zavidnu prednost u odnosu na drugu, onda samo stvaranje
vrednosti kod ove druge organizacije prestaje biti dovoljno za njen razvoj. Zbog toga, razvoj
jedne organizacije je u direktnoj funkciji sa njenom konkurentnou, iako, po definiciji,
organizacija nastaje kao direktna posledica ljudske elje za stvaranjem vrednosti!
U organizacijama se moraju uspostaviti sopstvene strukture veza koje kontroliu celokupan komunikacioni proces, njegove tokove i sisteme vrednosti koje data organizacija
u svojoj delatnosti tei da uspostavi. Sve organizacije sadre u sebi dve osnovne vrste
organizacijskih struktura koje nazivamo neformalne i formalne, a obje su povezane sa
odgovarajuim komunikacijskim kanalima.

EFORAE OUAE
Neformalna organizacijska struktura je neslubeni deo odreene poslovne organizacije,
na primer, preduzea, ustanove ili fakulteta. Neformalne mree ine grupe kolega ili prijatelja unutar nekog od odeljenja, ili, u irem smislu, grupe ili mree kolega, prijatelja ili
poznanika unutar celokupne organizacije. Menadment jedne organizacije ne samo da se
ne moe reiti svoje neformalne strukture koja postoji u svim institucijama i grupama,
nego je ta struktura ak i neophodna za uspeno funkcionisanje organizacije. Neformalna
organizacija je u mogunosti da stalno upotpunjuje ili dopunjuje praznine ili propuste
nastale kao posledica tehno-birokratskog procesa u formalnim strukturama. Ukoliko se
od zaposlenih trai bespogovorno potovanje pravila i naloga, esto za posledicu imamo
smanjenje kreativnosti pojedinca , a samim tim i produktivnosti celokupne organizacije.
Iskustvo je pokazalo da u organizacijskim procesima postoji itav niz nepredvienih okolnosti i mogunosti koje je teko kontrolisati pravilima i zakonima. U takvim situacijama
zaposleni svoj posao ne mogu uspeno da zavre bez adekvatnih informacija i intervencija
iz dela neformalnih komunikacijskih mrea unutar organizacije.
10

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Neformalna komunikacijska mrea usko je povezana sa neformalnim, odnosno

nezvaninim, strukturama unutar organizacije.Postoje dva oblika povezanosti gore navedenih varijabli:
1. tip rekla-kazala
2. tip neformalnih grupa
Prvi tip, rekla-kazala, predstavlja fundamentalnu neformalnu komunikacijsku mreu
putem koje ljudi prenose informacije jedni drugima izvan formalnih komunikacijskih
kanala. Na ovaj nain se zanemaruju formalne ili zvanine komunikacijske veze unutar
organizacije, pa ak i neformalne organizacijske strukture koje inae postoje sa ciljem vee
motivacije i produktivnosti jednog dela, odeljenja ili organizacije u celini.
Davis (1953) je prouavao neformalne komunikacije u organizaciji koje je oznaio
zajednikim nazivom model vinove loze, a sam tip rekla-kazala podelio je u etiri
vrste lanaca komunikacije: pojedinani, ogovaranje, verovatnoa i lanac odabranih (slika
2.1 Vrste lanaca komunikacije po Davis-u).

Pojedinani
(1)

Ogovaranje
(2)

Verovatnoa
(3)

Lanac odabranih
(4)

Slika 2.1 Vrste lanaca komunikacije po Davis-u

Svaki od ovih lanaca komunikacije ima svoje karakteristike. Prvi tip je najmanje taan
jer ide od usta do usta, u drugom svi dobijaju informaciju od jednog izvora, u treem
izvor alje informaciju sluajno koju primaoci dalje prosleuju takoe sluajno, dok u
etvrtom, lancu odabranih ili klaster tipu, izvor alje informaciju prema tano odabranim osobama koji je onda alju dalje opet prema odabranima. Smatra se da se u organizaciji najee koristi lanac odabranih koji je vezan za poslovne informacije i one koje je
potrebno brzo poslati.

SK I IP VI GNIZCIJ

11

Znaajno je da se naglasi da menaderi mogu delimino da kontroliu model neformalnih komunikacija po tipu rekla-kazala.Oni mogu da saznaju ko su kljuni ljudi u
lancu odabranih i preko njih da zaustave glasine ili da kontroliu pogrene interpretacije.
Uspostavljanjem otvorenih komunikacijskih kanala menaderi mogu na vreme da uju i
zaustave netane informacije pre nego se proslede prema odabranom primaocu. Meutim,
model rekla-kazala ne prenosi samo netane, ve i sve druge vrste informacija sa visokim
stepenom verodostojnosti. Komunikacija unutar ovog modela se poveava proporcionalno
sa poveanjem nesigurnosti ili promenama u organizaciji.
Drugi oblik neformalnih komunikacija predstavljen je u tzv. neformalnim grupama
koje sainjavaju zaposleni iz odreene organizacije sa slinim ili istim interesima. Oni se
mogu sastajati unutar organizacije za vreme pauze, ili, daleko ee, izvan organizacije,
za vreme naunih, strukovnih, religijskih, sportskih ili kulturnih manifestacija, kao i u
krugu svojih porodica na zajednikim druenjima. Neformalne komunikacijske mree u
neformalnim grupama mogu da budu izvori i tanih informacija. U tom sluaju, zavisno
od prenosioca i primaoca informacija, mogu da imaju pozitivno ili negativno dejstvo na
produktivnost organizacije, odnosno na njenu realnu vrednost i presti u okruenju. One
isto tako mogu da vrlo brzo informiu veliki broj ljudi, daleko vei nego unutar klasine
birokratije organizacije kojoj pripadaju. Nepovoljno je to ovakve mree esto iskrivljavaju
informaciju utiui tako na motivaciju zaposlenih generisanjem jednog stalnog i nepredvidivog izvora za raznovrsne glasine i aluzije.
Glavna osobina neformalnih komunikacija, koja istovremeno moe biti i pozitivna i
negativna, jeste to pojedinci u informacijskom lancu, poruke dobijene putem modela
rekla-kazala smatraju daleko ee verodostojnim nego suprotno! To je razumljivo, jer
glasine veinom dobijamo od prijatelja ili kolega kojima verujemo. Zaposleni utoliko vie
veruju neformalnim informacijama ukoliko imaju loije miljenje o upravi ili ako ne postoji
poverenje u komunikaciju koja se odvija formalnim kanalima.

FORAE OUAE
Struktura organizacije predstavlja formalni organizacijski okvir stvoren u svrhu postizanja zacrtanih ciljeva organizacije. Formalna struktura organizacije naziva se organizacijska shema ili organogram, putem kojih se prikazuju formalno uspostavljene veze izmeu
odeljenja, uloga i pojedinaca. Nain na koji je jedna organizacija struktuirana direktno
utie na poslovne komunikacije unutar i izvan organizacije. Organizacijska shema moe da
ne predstavlja samo generiku strukturu organizacije, ve i njenu birokratsku ustrojenost
kao jedan kontrolni, hijerarhijski sistem (slika 2.2 Birokratske organizacijske strukture).

12

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

1.

2.

3.

4.

Slika 2.2 Birokratske organizacijske strukture

Nemaki sociolog Max Weber (1947) opisao je birokratiju kao jedan od najdelotvornijih organizacijskih sistema, ali, istovremeno, i kao pretnju osnovnim slobodama i ljudskosti. Delotvornost birokratiji daju sledei parametri:
podela rada
hijerarhija autoriteta
uniformna politika i pravila
standardizovane procedure
definisan pravac karijere
napredovanje po zaslugama
depersonalizacija odnosa
Podela rada predstavlja nain na koji jedna organizacija postavlja zaposlene na funkcionalne organizacijske zadatke i odgovornosti, a u cilju ostvarivanja zacrtanih rezultata.
Menaderi danas vre podelu zadataka prema osobama koje su zaduene za izvravanje
samo njima poverenih, precizno formulisanih zadataka i to u svrhu proizvodnje odreenih
dobara ili usluga. Pretpostavljene aktivnosti mogu biti upravljanje ljudskim resursima,
nabavka potrebne robe, analiza trita i konkurentnost, marketinko predstavljanje kompanije i slino. Rad u birokratski organizovanoj hijerarhiji tei ka suavanju strunosti gde
se svaki od zaposlenih usavrava za samo jedno podruje, tako da to je vea podela rada to
je vea specijalizacija. Podela rada moe biti vertikalna i horizontalna. Vertikalna se odnosi
na hijerarhiju autoriteta, dok horizontalna podrazumeva podelu na funkcionalne zadatke.
Vertikalnu podelu ili hijerarhiju autoriteta ine dva modela. Prvi se naziva jedinstvo
zapovedanja gde svaki zaposleni dobija zadatke samo od jednog pretpostavljenog, dok

SK I IP VI GNIZCIJ

13

se drugi naziva lanac zapovedanja gde se autoritet sputa od vrha hijerarhije prema dnu,
gde svaki nivo u hijerarhiji kontrolie onaj prethodni u lancu.. Vertikalnom podelom rada
birokratija u organizaciji obezbeuje autoritet kojeg odlikuju kontrola i nadzor. Sledei
faktor, uniformna politika i pravila, odnosi se na pisana pravila koja postavlja uprava.
Ona odreuju dunosti i prava zaposlenih i rukovodilaca gde se precizno definiu nosioci
autoriteta i kontrole. Napisana pravila omoguavaju odreene odnose moi putem kojih
rukovodioci dobijaju autoritet i legitimnost svojih odluka. Usko povezane sa pravilima su i
tz. standardizovane procedure. Na taj nain se dostie osnovni cilj birokratskog ureenja
organizacije a to je standardizovani izlazni proizvod, bilo da su u pitanju dobra ili usluge.
Glavne posledice birokratije u jednoj organizaciji su definisan pravac karijere, napredovanje po zaslugama i depersonalizacija odnosa. Uspostavljanjem preciznog sistema
nagraivanja, plaanja i napredovanja obezbeuje se dugoroan prosperitet organizacije.
Etiki problem birokratskog ureenja je to se odnos izmeu zaposlenih gradi kao odnos
izmeu uloga koji zaposleni rade, a ne izmeu oveka i oveka, tako da imamo svojevrsnu depersonalizaciju u svrhu postizanja vee produktivnosti, efikasnosti i efektivnosti.
Danas se mnoge organizacije ne baziraju na klasinom, birokratskom modelu, ve se
oslanjaju na vete i kreativne ljude u cilju postizanja konkurentske prednosti. Ipak, birokratija je i dalje privlana za menadere u mnogim organizacijama jer je vrlo delotvorna.
I pored svih promena koje su nastupile uvoenjem savremenih komunikacionih vetina
i menadmentskih alata, birokratija je, u veoj ili manjoj meri, ostala prisutna u svim
organizacijama. Moemo da zakljuimo da je uticaj birokratije na komunikaciju i danas
vrlo izraen, ak i u onim organizacijama koje nisu preterano birokratizovane! S obzirom da organizacijsku strukturu delimo na vertikalnu i horizontalnu, isto tako postoje
vertikalni i horizontalni oblici formalnih komunikacija (slika 2.3 Neformalni i formalni
komunikacijski tokovi).

Slika 2.3 Neformalni i formalni komunikacijski tokovi

14

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 IKLNI BLIK  MLNIH K MNIKCIJ

Vertikalna komunikacija je komunikacija koja sledi lanac zapovedanja jedne birokratski

organizovane poslovne organizacije. Ovaj tip komunikacije sadri u sebi kako sputanje
kroz hijerarhiju autoriteta, tako i dizanje prema vrhu. Katz i Kahn (1966) su odredili pet
kategorija vertikalnih komunikacija prema dole:
komunikacija organizacijskih ciljeva i misije
uputstva i usavravanje zadataka (kako?)
razlog iza zadataka (zato?)
komunikacija o pravilima, procedurama i politici
izvedba i ostale povratne informacije
Iako menaderi angauju za sastavljanje pravila, procedura i komunikacionih veza
eksperte za tu oblast, veoma je teko predvideti sve okolnosti koje mogu da poremete vertikalnu hijerarhiju autoriteta kod formalnih komunikacijskih tokova. Jedan od moguih
problema je da informacija kada se pusti kroz lanac zapovedanja promeni smisao to
znaajno utie na efikasnost i efektivnost u sprovoenju odluka donesenih na nivou topmenadmenta jedne organizacije. Ustanovljeno je da se najee deava tzv. gubitak dela
informacija, a to informacija due putuje gubitak je sve vei (Fisher, 1993). Na slici 2.4
(Model gubitka informacija) prikazan je ovaj fenomen pomou obrnutog trapeza, gde
poruka koja svoje putovanje na vrhu hijerarhije zapone sa 100% tanom i potpunom informacijom do dna hijerarhije izgubi 50% od svoje prvobitne verodostojnosti. Pri tome ona
je i dalje tana, ali nepotpuna, to u mnogome devalvira njen kvalitet, a time i poverenje
zaposlenih u jednu ipak okrnjenu, odnosno nedovoljno jasnu, informaciju.

Slika 2.4 Model gubitka informacija

SK I IP VI GNIZCIJ

15

Efikasnost i efektivnost komunikacije prema dole direktno je u funkciji raspona kontrole odgovornog ili odgovornih menadera. Raspon kontrole se odnosi na broj podreenih
saradnika u organizaciji koje jedan menader direktno nadgleda i za njih odgovara. Na
slici 2.5 (Raspon kontrole) se vidi da menader B nadgleda dvostruko vie zaposlenih od
menadera A. Neophodno je naglasiti da savremene, birokratski ustrojene, organizacije
pokazuju tendenciju poveanja menaderskog raspona kontrole. To znai da se znaajno
smanjuje broj menadera i poveava broj zaposlenih pod njihovom direktnom ingerencijom, a da se pri tome ne narui koordinacija, kontrola i komunikacijski tok. Meutim,
komunikoloka nauka pokazuje da to je vie zaposlenih koje menader nadgleda, to je
vea opasnost od neuspene i neefikasne komunikacije.

Slika 2.5 Raspon kontrole

Katz i Kahn (1966) podrazumevaju pod komunikacijom prema gore sledee:
samoocenjivanje podreenih u komunikacijskom toku
spoznaja problema sa kolegama na radnom mestu
primedbe i komentari u vezi sa politikom organizacije i procedurama
primedbe na zadatke i efikasnost njihovog izvravanja
Prema istim autorima razlika izmeu komunikacija prema gore i prema dole
naglaava razlike u moi i autoritetu ugraene u birokratski model. Raspon kontrole vezan
je i za veliinu organizacije u pogledu broja zaposlenih, zbog ega se organizacije prema
rasponu kontrole dele na visoke, sa vie, i niske, sa manje zaposlenih (slika 2.6 Visoka i
niska organizacijska struktura). Pri tome je dokazano da visina organizacijske strukture
direktno utie na komunikacije i delotvornost autoriteta u hijerarhiji donoenja odluka.

16

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Niske organizacije imaju sledee komunikacijske prednosti:

bra komunikacija (potrebno je manje vremena da informacija proe kroz itavu
hijerarhiju i da se primi, povratna informacija)
tanija komunikacija (to je manja razdaljina kroz koju poruka treba da proe,
poruka e se manje menjati)

Slika 2.6 Visoka i niska organizacijska struktura

 IZ NLNI BLIK  MLNIH K MNIKCIJ

Horizontalna komunikacija predstavlja komunikaciju sa kolegama i sebi ravnima na
istom nivou u organizacijskoj strukturi. Mnogo je primera horizontalne komunikacije kao
to je komunikacija izmeu lekara na istom odeljenju jedne klinike, ili profesora sa iste
katedre, ili raunovoe i voditelja kadrovske slube u kompaniji.
U okviru menadmenta jedne organizacije horizontalna komunikacija predstavlja klju
uspenosti i efikasnosti izvravanja zadataka. Ona se odvija pre svega izmeu menadera
koji donose odluke vezane za svoj sektor, kako u njihovoj razmeni informacija po nivoima,
tako i unutar odbora na kojem se zajedniki donose odluke znaajne za organizaciju, njene
rezultate i konkurentnost. U pregovorima o saradnji izmeu kompanija horizontalna komunikacija izmeu menadera istog nivoa predstavlja najei oblik razmene informacija
koji prethodi razgovorima izmeu generalnih direktora na nivou top-menadmenta svake
od organizacija.

SK I IP VI GNIZCIJ

17

EA TERAE
Dok se podela rada odnosi na procese ostvarivanja rezultata kroz specijalizovane delove
jedne organizacijske strukture, mehanizmi integracije treba da omogue povezivanje
razliitih delova organizacije u jednu funkcionalnu i integrisanu celinu. Organizacija koja
eli da ima korist od jedne birokratske strukture sa jasnim komunikacijskim tokovima i
odgovornostima mora da uspostavi ravnoteu izmeu podele rada i integracije.
Sledei mehanizmi integracije omoguavaju bolju komunikaciju i interakciju izmeu
razliitih delova organizacije (Galbraith i Kazanjian, 1986):
direktan kontakt
uloge za integraciju
odeljenja za integraciju
uloge za vezu
odbori i timovi
drugi oblici organizovanja
Direktnim kontaktima izmeu menadera odeljenja ili sektora unutar jedne organizacije omoguava se bolja komunikacija izmeu odeljenja, odnosno sektora. Na zajednikim i
pravovremenim sastancima menaderi, kroz kreativnu diskusiju, mogu da rasprave pitanja
koja se tiu vie odeljenja ili sektora, to u stvari integrie njihove stavove, ukazuje na
mogua reenja problema i doprinosi efikasnosti rada u organizaciji.
Uloga za integraciju predstavlja poloaj vieg menadera koji obino dri u svojim
rukama direktor sa iskustvom iz dva ili vie sektora. Svrha jednog ovakvog poloaja,
odnosno uloge u integraciji, je osiguranje kooperacije i komunikacije izmeu odeljenja.
Na primer, u jednom preduzeu postoji uloga koja povezuje proizvodnju osnovnih sirovina
i preraivanje do gotovog proizvoda, tako da je ta osoba odgovorna za rukovoenje timovima iz sektora proizvodnje i preraivanja. Isto tako, u medicini, jedan ekspert endokrinolog
se odredi na klinici da bude odgovoran za problematiku jedne multifaktorijalne bolesti
kao to je eerna bolest, a on onda koordinira sa svim specijalistima koji se bave komplikacijama te bolesti: kardiolozima, neurolozima, nefrolozima, vaskularnim hirurzima,
oftalmolozima i klinikim biohemiarima.
Velike multinacionalne kompanije primorane su da uspostavljaju i posebno Odeljenje
za integraciju, koje preuzima istu funkciju kao i odabrani pojedinci, samo to zbog velikog
broja zaposlenih moraju da imaju i vei broj odgovornih za integraciju koji pripadaju
jednom odeljenju.
Pojedine organizacije ne ele da imaju jednu osobu zaduenu za integraciju izmeu
odeljenja, ve odabiraju pojedince unutar razliitih odeljenja koji jedni sa drugima
odravaju veze. Ukoliko se ovakav pristup odri na dui vremenski period iskustvo je
pokazalo da se utoliko vie poboljavaju odnosi izmeu odeljenja.
Kada se u jednoj organizaciji pojavi problem u jednom odeljenju a za njegovo reavanje
18

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

je potrebna saradnja vie odeljenja, tada je mogue da se uspostave posebni timovi ili odbori koji treba da ree problem. lanovi odbora duni su da odboru prenesu elje i probleme
svojih odeljenja, kao i da izveste matina odeljenja o svojim delatnostima i mogunostima
nalaenja problema kroz rad odbora ili odabranog ekspertskog tima.
esti pristup je da druge organizacijske strukture, izvan hijerarhijsko-birokratskog toka,
omogue bolju komunikaciju u poslovnom okruenju organizacije. Dakle, organizacije ne
moraju da budu ograniene samo na osnovnu birokratsku strukturu.

TO  ORAAA
Organizacijska struktura odreuje oblik organizacije koji moe biti:
Unitarni oblik organizacije (U-oblik)
Multi-divizijski oblik organizacije (M-oblik)
Holding oblik organizacije (H-oblik)
Matrina struktura organizacije
Najpoznatiji oblik organizacijske strukture je unitarni ili U-oblik (slika 2.7 Unitarni
oblik organizacije), koji je slian osnovnoj birokratskoj strukturi o kojoj je ve govoreno.
Njegove glavne prednosti su specijalizacija i delotvornost, pri emu se insistira na centralizaciji, komunikaciji sa vrha prema dnu i ogranienim odnosima izmeu funkcionalnih
jedinica organizacije.

Slika 2.7 Unitarni oblik organizacije

SK I IP VI GNIZCIJ

19

Slika 2.8 (Multi-divizijski oblik organizacije) pokazuje multi-divizijski ili M-oblik

koji je oblikovan tako da usmeri organizacijske resurse na odreena podruja. Ovaj tip
omoguava bolju komunikaciju izmeu razliitih funkcionalnih podruja organizacije
izuzev finansijskog sektora koji je u direktnoj vezi sa top-memadmentom organizacije.
U ovom modelu funkcionalna podruja se udvostruavaju na razliita odeljenja a potom
usmeravaju prema jednoj od divizija organizacije, pa otuda i naziv multi-divizijske organizacije. Pri tome divizije se baziraju na proizvodu, tritu ili tehnologiji.

Slika 2.8 Multi-divizijski oblik organizacije

H-oblik organzacijske strukture pripada holding organizaciji jedne kompanije (slika
2.9 Holding oblik organizacije). Kompanija je u ovom sluaju organizovana prema svojim
razliitim poslovima ili tzv. statekim poslovnim jedinicama. Iako su strateke poslovne
jedinice usmerene na odreenu industriju, unutar samih jedinica javljaju se isti komunikacijski problemi kao i kod U-oblika. Naime, kod H-oblika organizacija je tako struktuirana da ne postoji komunikacija izmeu stratekih poslovnih jedinica. Svaka jedinica je
potpuno autonomna i odgovorna iskljuivo za sopstvene rezultate.

20

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

--------------------- Puna autonomija stratekih jedinica

Slika 2.9 Holding oblik organizacije

Matrina organizacija (slika 2.10 Matrina struktura organizacije) predstavlja pokuaj
da se u jedan organizacijski oblik spoje prednosti barem dveju organizacijskih struktura.
Zaposleni su jedino u ovom tipu organizacije istovremeno lanovi funkcionalnih odeljenja
i projektnih timova. Slika 2.10 predstavlja deo matrine organizacije jednog univerziteta.
Tu se moe zapaziti da se unutar poslediplomskih programa nalazi jedan ili vie lanova
svakog strunog akademskog odeljenja za koje je odgovoran rukovodilac poslediplomskih
studija. U odeljenju korporativne strategije nalaze se svi zaposleni u tom odeljenju ali
rasporeeni na razliite programe. Zbog toga pojedinac u matrici ima dva efa, odeljenjskog i projektnog, to predstavlja princip tzv. viezapovedne strukture. Osnovni cilj
matrine strukture je da omogui brzu i tanu komunikaciju, kao i pravovremenu reakciju
na poslovno okruenje koje zahteva fleksibilnost i brza reenja.
Ovaj model su najvie razvile kompanije iz oblasti elektronske, avionske i softverske
industrije. Fleksibilnost okruenja omoguava ekspertima u matrinoj organizaciji jedan
visoki stepen autonomije, tako da svaki pojedinac u matrici predstavlja taku integracije.
Glavni problem matrike organizacije je to svi nisu sposobni da odre visok i efikasan
nivo komunikacije, pa moe da doe do konflikata izmeu interesa odeljenja i interesa
projekta.

SK I IP VI GNIZCIJ

21

Slika 2.10 Matrina struktura organizacije

U zakljuku treba naglasiti da svaka organizacijska struktura reava neke komunikacijske i organizacijske probleme, ali istovremeno moe da stvara i nove. U cilju efikasnosti i
efektivnosti komunikacionog postupka svaka oragnizacija treba da odabere najprikladniji
model od gore navednih da bi uz to manje trokova i koritenja ljudskih resursa dostigla
eljeni rezultat. Razliite strukture stvaraju razliite komunikacijske modele u organizaciji, ali, ak i organizacije sa istom organizacijskom strukturom mogu da koriste razliite
organizacijske modele. Organizacija predstavlja drutveni sistem direktno zavistan od
varijacija koje mogu da proizvode ljudska drutva i kulture.

RUT E  TEOO ASET ORAAA

Drutveni aspekt organizacija definiu ljudi koji su ih osnovali, koji ih ine i koji proizvode dobra i usluge za druge ljude. S obzirom da organizaciju ine ljudi, ona pokazuje itav
spektar ljudskih osobina, i to je organizacija vea to je vei spektar razliitosti. Bioloke,
psiholoke, emotivne, intelektualne i strune karakteristike zaposlenih utiu na strukturu
22

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

komunikacija unutar i izvan oragnizacije. Pri tome, sama drutvena kompleksnost je, u
odreenim situacijama, znaajnija od gore navedenih pojedinanih atributa i ona se bazira
na ulozi zaposlenih u organizaciji koja predstavlja drutveni, a ne individualni identitet.
ovek u drutvenom pogledu moe imati vie funkcija i obaveza, dok je na poslu uvek
dominantna samo jedna uloga. Ali, u komunikacijama sa drugima na poslu, paralelno i
istovremeno, uticaji imaju kako individualne tako i poslovne aktivnosti koje je zaposleni
preuzeo na sebe u organizaciji i izvan nje. Upravo zbog toga to je organizacija pre svega
drutveni entitet neophodno je u svakoj definiciji komunikacionog procesa i komunikacionih vetina voditi rauna o kulturi i drugim drutvenim sistemima, a da se pri tome
nikako ne zanemaruje bioloki aspekt svakog pojedinca.
Pored drutvenog konteksta organizacijske strukture u savremenim pristupima komunikacijskim vetinama vaan je i tehnoloki kontekst sistema organizovanja. Organizacije ostvaruju rezultate pretvarajui resurse u proizvode i usluge, uz stalno usklaivanje
drutvenih i tehnolokih procesa u njenom organizacionom sistemu (slika 2.11 Organizacije kao drutveno-tehnoloki sistemi).

Slika 2.11 Organizacije kao drutveno-tehnoloki sistemi

Tehnoloki sistemi objedinjuju sve tehnologije i procese koje koristi neka organizacija.
Glavne tehnoloke paradigme znaajne za komunikacije unutar organizacije su:
informacioni tehnoloki sistemi
telekomunikacije
kompjuterske komunikacijske mree
internet

SK I IP VI GNIZCIJ

23

Informacioni tehnoloki sistemi nisu samo raunari i softveri, ve itava mrea raunara,
ureaja za pohranjivanje podataka, modema, servera, strunjaka koji instaliraju i odravaju
sistem, zaposlenih koji sami trae i pohranjuju podatke, te koji interpretiraju i organizuju
informacije. Tako na univerzitetima informaciono-tehnoloki sistemi odravaju studentsku bazu podataka i prate studentski rad i napredovanje. Isti su principi i u bankama,
kompanijama, preduzeima, kao i u drugim privatnim ili dravnim ustanovama.
S obzirom da se telekomunikacijska tehnologija razvija velikom brzinom ona sve vie
postaje glavni izvor za razmenu informacija. Organizacije u celom svetu svakodnevno
koriste stacionarne i mobilne telefone koji ne slue samo za telefoniranje ve i za koritenje
internta i E-mail-a. Isto tako, u cilju boljih komunikacija, koriste se faksovi, govorna pota,
video-konferencije i druge tehnologije. Kompjuterske komunikacijske mree omoguavaju
ljudima bri prenos informacija, kao i tzv. rad od kue ili rad sa distance jer zaposleni
moe, i kada je van organizacije, da obavi neophodnu komunikacijsku ulogu preko svog
personalnog raunara koji je umreen sa centralnim raunarom organizacije.
U komunikacijskoj mrei internet je postao nenadmaan izvor informacija i preko
njega se moe komunicirati sa ljudima iz itavog sveta i pretraivati na hiljade informacija.
Putem interneta omoguena su danas razliita kupovanja, bankovne transakcije, studije
na daljinu, reavanje testova, preuzimanje naunih i strunih lanaka, poseta aukcijama,
business to business komercijalne transakcije, informacije o radu organizacija, ak i
vladinog sektora od ministarstava do premijera, pa do neprofitnog sektora koji se takoe
umreava u internet komunikacionim tokovima. Smatra se da je poslovanje preko interneta budunost efikasne trgovine i to, pre svega, za mala i srednja preduzea.

OURETSE REOST  OUAA

U sluajevima kada jedna organizacija posluje sa pozitivnim bilansom i vidljivom razlikom izmeu uloenih ljudskih i materijalnih resursa i postignutih rezultata smatra se
da je dostignut nivo utede koji na tritu nazivamo konkurentska prednost. Dakle, uteda
postaje prednost! Osnovni razlog jednog ovakvog uspeha, pored dobre pripreme, odabira
kadrova, racionalno uloenih sredstava i marketinke obrade trita, je upravo kvalitet
ostvarenih komunikacija. to je informacijski tok precizniji i komunikacija kvalitetnija
utoliko e menaderi i zaposleni raspolagati sa boljim i relevantnijim informacijama. Posledica su bolji proizvodi i/ili usluge, ali i manji trokovi, to doprinosi gore navedenoj
prednosti na tritu.
Moe se zakljuiti da kad god su organizacijski procesi ili resursi, kao to su komunikacije, kvalitetniji ili jeftiniji od resursa ili procesa konkurenata, posledica je konkurentska
prednost i bolji rezultati (slika 2.12 Resursi i konkurentska prednost).

24

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Slika 2.12 Resursi i konkurentska prednost

Inae, dobra organizacijska komunikacija i struktura koja to omoguava su zaista retkost, a tamo gde ve postoji veoma se teko moe preslikati na neku drugu organizaciju.
Upravo jedna vrhunska organizacija sa komunikacijama koje se ne mogu precrtati u drugi
organizacijski matriks predstavljaju jedan od najsnanijih atributa konkurentske prednosti
na tritu (Barney, 1997).

I
[1] Barney, J (1997) Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley,
Harlow
[2] Davis, D (1953) Management communication and the grapevine. Harward Business
Review. 43-49
[3] Fisher, D (1993) Communication in Organizations. West Publishing. St. Paul, MN
[4] Galbraith, J, Kazanjian, R (1986) Strategy Implementation: Structure, System and Process,
2nd ed. West Publishing, St. Paul MN
[5] Johnson, G, Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th ed. Prentice Hall, Harlow
[6] Katz, D, Kahn, R (1966)The Social Psychology of Organizations. Wiley, New York
[7] Mintzberg, H (1973) The Nature of Managerial Work. Harper and Row. New York
[8] Morgan, G (1986) Images of Organization. Sage. London
[9] Myers, P (1996) Knowledge Management and Organizational Design. Butterworth
Heinemann. Oxford
[10] Weber, M (1947) The Theory of Social and Economic Organizations. Free Press. New York

SK I IP VI GNIZCIJ

25

3.
OUAS
OE  O

omunikacijski modeli u jednoj organizaciji mogu biti formalni i neformalni, pri emu
se oba zasnivaju na klasinom mehanizmu odailjanja i primanja poruka. Savremeni
koncepti komunikacija podrazumevaju itav spektar koritenih alata i postupaka kojima
se omoguava jedan komunikacijski tok, kao na primer razgovor licem u lice, tekstualne poruke preko mobilnih telefona ili interneta, pa do gesta, odee i razliitih aspekata
verbalne i neverbalne komunikacije. Tri osnovna kominkacijska oblika su:
1. usmena komunikacija
2. pisana komunikacija
3. neverbalna komunikacija.
Glavni cilj komunikacija, bilo koji od navedenih komunikacijskih oblika da se koristi,
je uvek isti, a to je da se prenese poruka. Fundamentalni princip efikasnih i efektivnih
komunikacijskih tokova zasniva se na prenoenju poruka bez smetnji, to znai da svi sudionici u jednom komunikacijskom lancu moraju da budu na istoj talasnoj duini. Zbog
toga, pored znanja o oblicima i mehanizmima komunikacija, neophodno je poznavati i
najee prepreke u komunikacijskim tokovima kako bi se iste izbegle ili pravovremeno
preskoile.

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

27

INICIJ K MNIKCIJ
U literaturi postoje mnogobrojne definicije komunikacije zavisno od pristupa, da li je
prevashodno socioloki, psiholoki, kulturoloki, strateki ili, danas najmoderniji, poslovni. Komunikacija kao izraz potie od latinske rei communis to znai zajedniki, zajedno. Komunikacija se moe definisati kao proces kojim se dolazi do zajednikog (opteg)
razumevanja poruke izmeu dva ili vie lica putem prenosa i primanja poruke (Weick i
Browing, 1986). Ukoliko se u komunikacionom toku prenose iskljuivo informacije tada
se komunikacija moe definisati kao proces kojim se informacija prenosi meu lanovima
ustanove, programa, projekta ili tima u okviru socijalnog i radnog sistema (Tannenbaum,
1968). Ovo prenoenje moe da ima razne oblike: formalne diskusije, diskusije rukovodilaca sa podreenima, neformalni dogovori, publikacije, oglasne table, radio, televizija
i drugo. Dakle, komunikacija jeste jedan dvosmeran proces izmeu poiljaoca poruke
i primaoca, gde primalac informacije mora ne samo da primi ve i da razume poruku.
Uspena komunikacija podrazumeva da je informacija tano primljena u pogledu sadraja
i znaenja koje je odredio poiljalac.

N MCIJ I P DCI

Koncept uspene komunikacije bazira se na razlici izmeu podatka i informacije. Podaci su sirove injenice i brojke u jednom uskom kontekstu, dok je informacija podatak
u tzv. smislenom kontekstu gde se on od poiljaoca poruke dodatno objanjava s obzirom
na unutranje i spoljnje okolnosti. U savremenim komunikacionim tokovima, u poreenju
sa komunikacijama od antikog doba do danas, u jednom ne postoji nikakva u razlika, a
to je da bez smisla, odnosno interpretacije, informacije i podaci imaju nisku vrednost i
utoliko slabiju uspenost. Meutim, ak i smislena informacija ne mora uvek da bude od
koristi, jer, da bi to zaista i bila, neophodno je da se ispune sledea etiri uslova:
tana informacija
pravovremena informacija
potpuna informacija
vana informacija
Tanost se odnosi na pouzdanost i nespornost informacije, odnosno na to koliko je
pouzdan izvor informacije i kolika je sigurnost da je informacija nesporna. Menaderi
koji deluju na osnovu netanih ili delimino tanih informacija mogu doneti svojoj kompaniji velike gubitke. Pod pravovremenom informacijom ne podrazumeva se samo brzina
prenosa do primaoca, ve da informacija stigne kada je potrebna. Dakle, pravovremenost
informacije zavisi od konteksta u kojoj se ona deava. Potpunu informaciju je realno jako
teko dobiti jer ljudi veoma retko znaju sve ili skoro sve o neemu. Ali, informacija mora
da bude dovoljno potpuna da bi bila validna i da bi se na osnovu nje mogli doneti pravi

28

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

zakljuci i odluke koje ih prate. Vanost informacije je u direktnoj funkciji od konteksta,

tako da informacija koja je vana u jednoj situaciji ili jednom menaderu moe biti potpuno nevana u drugoj situaciji ili drugom menaderu.
Informacija koja je tana, pravovremena, potpuna i vana pozitivno utie na uspenost
odluivanja. Po definiciji, uspena komunikacija uvek sadri korisnu informaciju. to
se tie poslovnih komunikacija, menaderi uvek trae i baziraju svoje odluke upravo na
korisnim informacijama. U dananjem ubrzanom poslovnom svetu komunikacija mora
da brzo i efikasno doprinese rezultatu koji se zahteva od menadera i kompanije u celini.

OE OUAA
Modeli komunikacije slue da bi se bolje razumeo komunikacijski proces i sistem u
kojem se on deava. Komunikoloka istraivanja su pokazala vie oblika komunikacije u
organizaciji, ali svi proizilaze iz osnovnog modela komunikacije u kojem poiljalac prenosi
poruku primaocu (slika 3.1 Osnovni komunikacijski model). Osnovni model je model
jednosmerne komunikacije i predstavlja prvi element komunikacijskog procesa.

Slika 3.1 Osnovni komunikacijski model

Komunikacijski proces je ipak daleko sloeniji od osnovnog modela. On poinje kada

poiljalac poruke oblikuje ideju ili razmilja ta e rei (slika 3.2 Komunikacijski proces).
Ideja se zatim kodira i pretvara u smislene simbole. Kodiranje predstavlja oblikovanje misli
u govorne ili pisane rei. Misli ili ideje moraju dakle da imaju neki kodirani oblik kako
bi postale prenosive, a nazivaju se kodiranim porukama. Tako su na primer rei kodovi
ili simboli misli. Kodirane poruke se potom prenose do primaoca glasom, putem pisma,
E-maila ili nekog drugog komunikacijskog kanala.

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

29

Slika 3.2 Komunikacijski proces

Najvanije je da se odmah zna da je u jednom komunikacijskom procesu kljuno

prenoenje poruke od poiljaoca do primaoca, to znai da komunikacija ne postoji ako
se ne odvija izmeu dve ili vie osoba. Poruke od poiljaoca do primaoca putuju kroz
kanale koji su predstavljeni odreenom tehnologijom ili metodom pomou koje se poruka
prenosi. Glavni komunikacijski kanali su: pismo, E-mail, razgovor licem u lice, telefon,
faks, novine, broure, knjige, film, video, radio, televizija, web-stranica i plakat.
U komunikolokoj teoriji susreemo se i sa izrazom medij koji je u kontekstu komunikacija isto to i kanal. Dakle, medij ili kod se odnosi na nain na koji je jedna poruka
kodirana. Misli se mogu prevesti na razliite kodove ili medije, kao na primer govorne ili
pisane rei, zvukove, boje, slike, mirise, materijale i slino. Svakodnevna upotreba izraza
medij odnosi se uglavnom na komercijalne masovne komunikacije kao to su televizija,
radio i novine. Ali, ono to veina ljudi naziva medijem komunikolozi smatraju kanalom.
Da bi se izbeglo nerazumevanje, umesto rei medij, najbolje je da se koriste nazivi kod
(npr. rei) i kanal (npr. televizija).
Poiljalac alje poruku (kodiranu ideju) koja se kasnije kroz kanal prenosi do primaoca.
Kada poruka stigne do primaoca, on mora pre svega da je razume, odnosno da je dekodira. Dekodiranje je po definiciji interpretacija kodirane poruke od strane primaoca,
pri emu se simbolima (npr. zvukovima, reima) stvara smisao te poruke. Komunikacija
je zavrena onog momenta kada je poruka primljena i adekvatno shvaena. To ne mora
uvek da znai da je primalac razumeo poruku u onom smislu kako joj je namenjeno od
strane poiljaoca. Upravo razlika izmeu ova dva smisla, ili znaenja, glavni je parametar
uspenosti komunikacije. to je vee podudaranje znaenja ili smisla poslane i primljene
poruke, utoliko je komunikacija uspenija!

30

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 VN IN MCIJ I M

Povratna informacija predstavlja reakciju primaoca koja pomae da se odredi jasnoa
poruke, odnosno da se, smanjivanjem razlika izmeu namenjenog smisla poslate poruke
i interpretiranog smisla primljene poruke, uspostavi kvalitetna i uspena komunikacija.
Kroz povratnu informaciju komunikacioni proces postaje razgovor ili dvosmerna komunikacija. Jednom kada je poruka primljena, dekodirana i interpretirana, te kada se
oblikuje odgovor, poiljalac i primalac menjaju poloaj. Nakon to je primio poruku,
primalac postaje poiljalac koji oblikuje, kodira i alje odgovor (slika 3.3 Dvosmerni komunikacijski model).

Slika 3.3 Dvosmerni komunikacijski model

Na slici 3.3 pojavljuje se jo jedan element koji nije postojao u osnovnom modelu komunikacijskog procesa, a to je um. um predstavlja fenomen u komunikaciji koji na bilo
koji nain, ljudski ili tehnoloki, prekida ili iskrivljava poruku, odnosno ometa prenos i
primanje poruke u njenom namenjenom smislu i znaenju. Kao to se vidi na slici 3.3 um
moe da nastane na bilo kom mestu u komunikacijskom procesu. S obzirom da um utie
na sve vrste poruka najbolje je da se poruke alju, kada god je to mogue, putem nekoliko
kanala. Drugo, isto tako vano za uspenost komunikacije, jeste injenica da svaki ovek
razliito reaguje na razliite kodove.

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

31

Za pospeenje komunikacionog procesa postoje dva naina:

1. Kodirati poruke pomou nekoliko kodova (npr. na web-stranici koristiti slike,
rei i zvukove)
2. Preneti poruku preko nekoliko kanala (npr. razgovorom licem u lice, telefonom
i pismom).

O OUAA
Svaki oblik komunikacije moe da se oslanja na razliite kodove i da koristi razliite
kanale. U ovom poglavlju e biti opisani sledei oblici komunikacije: usmena komunikacija, pisana komunikacija i neverbalna komunikacija.

U
MN K MNIKCIJ
Usmena komunikacija predstavlja komunikacijski oblik u kojem je izgovorena re
glavni kod komunikacije. Uobiajeni kanali kojima se prenosi usmena komunikacija su
razgovori licem u lice, telefon, televizija, radio, video i zvuk na internetu. U poslovnim
komunikacijama usmeni oblik komunikacije ini 50 do 90% radnog vremena jednog
menadera (Mintzberg, 1973).
Glavna prednost ovog tipa komunikacije u odnosu na ostale je da se putem razgovora, pitanja i odgovora mogu odmah primiti povratne informacije i proceniti da li su se
sagovornici razumeli. Pored toga, razgovorom licem u lice, gde nema potrebe za nekom
spoljnjom tehnologijom, sagovornici mogu da koriste razliite druge simbole, kao i elemente neverbalne komunikacije. Na primer, izraz lica ili govor tela mogu da pomognu
u proceni da li se moe, ili ne, verovati u ono to smo uli.
Pored ovih zaista velikih prednosti, usmena komunikacija ima i loih strana. Upravo
zbog lakog odailjanja poruka ljudi manje razmiljaju o sadraju poruke nego u pisanoj
komunikaciji. Zbog toga esto se izgovori neto to nismo smeli ili kaemo neto zbog
ega dovedemo celokupni razgovor u pitanje. S obzirom da rei nekada idu ispred misli
dolazi do nerazumevanja poruke ili mogueg sagledavanja poruke sa razliitih aspekata
od kojih je jedan pozitivan, a drugi negativan. Takoe, usmena poruka je jako podlona
razliitim oblicima umova ili smetnji. Poiljalac moe da govori suvie tiho ili, ako je u
pitanju telefonska komunikacija, veze mogu biti dovoljno slabe da se ne uje sve razgovetno.Govornik esto izostavlja neki vaan detalj ili adekvatan odgovor na postavljano pitanje
samo zbog smetnji koje se mogu desiti u toku govora. Isto tako, primalac moe da zaboravi ili ak namerno zanemari deo primljene poruke od strane poiljaoca. Kod usmene
komunikacije veinom ne postoji nikakav zapis (ako se sednica ili razgovor ne snimaju)
tako da se menaderi tada moraju oslanjati na sopstveno pamenje. Poseban aspekt je stres
32

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

prilikom govora pred veom masom ljudi koji moe da blokira komunikacione kanale,
tako da je tada kvalitet poslane poruke daleko slabiji od realnih mogunosti govornika.

I
N K MNIKCIJ
Pisana komunikacija predstavlja vidljiv i trajan oblik komunikacije sa svojim prednostima, ali i loim stranama u odnosu na usmenu komunikaciju. ovek daleko vie
razmilja pre nego to neto napie nego to izgovori, zato to jednom napisana re postaje
trajni zapis za period vremena koji je odreen njenom vanou. Tako se u nekim muzejima uvaju zapisi stari vie hiljada godina, ili u tajnim dosijeima obavetajnih slubi vie
od jednog veka. Pismena komunikacija zahteva vie vremena kod poiljaoca od usmene
jer poiljalac, u veini sluajeva, prvo treba da prikupi i uredi informacije pa tek onda ih
zapisuje u definitivnoj formi. Isto tako i primalac u pisanoj komunikaciji ima vie vremena da pravilno dekodira informaciju. Pisani oblik komunikacije se koristi uglavnom
kada poruka sadri vane detalje koji trebaju da dobiju trajnu validnost kako od strane
poiljaoca tako i od primaoca poruke.
Najslabija strana pisane komunikacije je faktor potrebnog vremena za njenu pripremu,
slanje, primanje i odgovor. Na primer, pisana informacija se treba izdiktirati, otipkati,
poslati elektronskom ili obinom potom, ili dostaviti odreenoj osobi u organizaciji koja
e je lino primiti. Pisana povratna informacija moe stii za nekoliko minuta ukoliko je
u pitaju E-mail ili za nekoliko dana kod pisama koji se alju klasinim putem. Ovaj oblik
komunikacije je dakle tee izvodiv od govorne komunikacije jer uvek zahteva neku vrstu
tehnologije, makar se radilo samo o papiru i olovci!

VBLN K MNIKCIJ
Neverbalna komunikacija odnosi se na sva namerna ili nenamerna znaenja koja
nemaju oblik napisane ili izgovorene rei (Hamilton, Parker i Smith, 1982).Ona obuhvata
elemente kao to su izraz lica, pogled, govor tela, gest, odea i spoljnji izgled, razdaljina
izmeu sagovornika i ton glasa. to je vie ula ukljueno u komunikaciju utoliko e ona
imati vei uticaj. Na primer, itanje ima mali uticaj ako se koristi samo ulo vida, ali ako se
tome pridoda i ulo sluha uticaj se udvostruuje. ulo vida najvei uticaj ima pri gledanju
dok istovremeno sluamo nekog dok govori jer tada primeujemo i govor tela, boju i stil
odee, oblik tela, konstituciju, boju kose, ton i boju glasa, i druge fizike detalje. Neverbalna
komunikacija je izuzetno snana komunikaciona vetina jer neverbalni delovi govorne
poruke esto su vaniji od samih izgovorenih rei (Mahrabian, 1968, 1971). Mahrabian
je poruku podelio na tri dela:
verbalni (odnosi se na same rei),
zvuni (odnosi se na ton u kojem su rei izgovorene),
izraajni (odnosi se na izraz lica i govor tela koji prate rei).

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

33

Procentualno, samo 10% imaju uticaj izgovorene rei, 40% ton glasa, a 50% izraz lica
i govor tela (slika 3.4 Uticaj komunikacijskih komponenti).

Slika 3.4 Uticaj komunikacijskih komponenti

Na osnovu iznesenog istraivanja pretpostavlja se da je uticaj neverbalnih elemenata

toliko jak da kada su ton glasa ili govor tela u suprotnosti sa izgovorenim reima, primalac
e vie verovati u poruku koju odailju neverbalni znakovi od samih rei.
Komponente neverbalnih kodova dele se u etiri kategorije:
1. parajezik,
2. izrazi lica,
3. govor tela,
4. pogled.
Parajezik su glasovi bez rei i pauze u toku govora. Ton glasa ima svoju visinu, volumen
(glasno ili tiho), intenzitet i tvrdou. Parajezik predstavljaju i razne upadice, tihe pauze,
zapinjanje u govoru i mucanje. Dakle, svaki vokalni glas koji nema formalno znaenje
spada u ovu kategoriju neverbalne komunikacije. Parajezik moe da nam otkrije oseanja,
sumnje, neodlunost, nesigurnost ili nam moe dati tzv. kulturni idiom govora. Kulturni
idiomi nemaju znaenje, ve predstavljaju odreene karakteristike koje se susreu kod
jezika odreene grupe ili drutvene kategorije.
Izraz lica se definie kao razliiti pokreti lica u razliitim komunikacijama. Tu spadaju
podizanje obrva, zatvorene ili poluzatvorene oi, irenje nosnica, poloaj usta i razliiti
nevoljni pokreti miia lica. Izrazom lica se prenosi znaenje, pa tako licem izraavamo
sedam baznih oseanja kod oveka: sreu, iznenaenje, strah, tugu, srdbu, prezir i zanimanje za neto ili nekog. Na primer, vrhunski glumci pomou izraza lica i govora tela
mogu da nam prikau bilo koje od gore navedenih oseanja a da se tako uopte ne oseaju!
Zbog toga je izraz lica u poslovnim komunikacijama jedna od veoma vanih kategorija,

34

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

koja, pored govora tela, moe da nam prui daleko bolji uvid u verodostojnost poruke od
same rei.
Govor tela obuhvata razliite signale i vie nam ukazuje na tanost informacije od
izraza lica. Pokreti rukama su posebno bogati itavom skalom znaenja zavisno od situacije, kulture i obiaja. Tako ljudi anglosaksonskog porekla daleko manje koriste ruke u
izraavanjima oseanja od romanske grupe naroda. Podignuti srednji prst ima generalno
znaenje prezira, a podignuti palac odobravanja. Govor tela ima i svoje suptilinije varijante
kao to su prekrtene ruke koje ukazuju na rezervisanost ili defanzivnost. Lagano naginjanje prema napred ukazuje na zainteresovanost ili ak simpatiju. Vano je naglasiti da se
oko svake osobe prostire jedan nevidljivi prostor ili krug koji se iri ili suava u zavisnosti
od sledeih elemenata: nivo veza sa sagovornikom, emotivno stanje, kulturno poreklo i
aktivnost koja je u toku. Navedeni krug naziva se lini prostor i predstavlja jednu sopstvenu, ezoterijsku teritoriju. Aristotel je definisao ezoteriju kao opaaj bez materije, to u
potpunosti opravdava karakter ezoterinosti navedenog kruga. Formalni odnosi zahtevaju
veu distancu, dok neformalni tu distancu suavaju. ovek veinom nesvesno prilagoava
distancu sagovorniku, tako da, ako je neko priao i suvie blizu, nesvesno emo se udaljiti
kako bismo ponovo uspostavili svoj krug ili lini prostor u kojem se oseamo ugodno. U
velikim guvama, kada se na lini prostor dinamiki jako menja, osetiemo uvek nelagodnost i agresivnost. Takoe i kulturne razlike znaajno utiu na lini prostor oveka, tako
da je u severnoj Evropi taj prostor daleko iri nego u junim delovima kontinenta. Zbog
toga razdaljinu koju na severu tumae intimnom na jugu smatraju pristojnom, odnosno
normalnom konverzacijskom distancom!? U cilju boljeg sagledavanja problema ljudskog
ezoterijskog kruga mogli bismo da klasifikujemo sledee tipove kruga:
aristokratski (osnova je duhovna spoznaja sebe i sveta oko nas)
birokratski (osnova je poloaj u drutvu)
profesionalni (osnova je struka kojom se bavimo)
porodini (osnova je porodica i vaspitanje koje smo nasledili))
Pogled sagovornika je etvrta kategorija neverbalnih kodova. U nekim drutvima pogled moe da izazove i problem u komunikaciji gde se preterano dugo gledanje sagovornika
u oi smatra uvredljivim i nepristojnim. Pa ipak, istraivanja su pokazala da je direktan
i dug pogled u oi koji kod sagovornika ne uzrokuje nelagodnost uglavnom ukazuje na
obostrano potovanje i simpatije. Sa druge strane, skrene li jedan od sagovornika pogled
ili oseti nelagodnost, kontakt oima ukazuje na srdbu, agresiju, odbojnost i sumnju.
Moe se zakljuiti da ne postoji nijedan univerzalni renik neverbalne komunikacije
pomou kojeg bismo mogli interpretirati svaki znak na koji naiemo. Sloenost neverbalne
komunikacije i injenica da nije univerzalna oteava njeno razumevanje. To zahteva veliku
panju i prilagoavanje od situacije do situacije. Samo sa osobama sa kojima smo esto u
direktnom kontaktu moemo lako i brzo da spoznamo tzv.neverbalni repertoar osobe.
Menaderi, u datim okolnostima, moraju da naue neverbalni repertoar samo odreenih
saradnika da bi lake prodirali u njihove dileme i postupke.

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

35

REREE U OUA
Prepreka u komunikaciji predstavlja tehnoloki ili ljudski faktor koji spreava da poruka
bude primljena i shvaena. Tehnoloki faktori su oblik uma tako da ih moemo tretirati
i kao smetnje, ali i kao klasine prepreke. Prepreke su inae daleko vie ljudskog nego
tehnolokog porekla. Ljudske prepreke mogu biti:
1. socio-kulturoloke
2. psiholoke
3. organizacijske

S CI -KL L K PPK
Kultura je grupni ili drutveni fenomen, koju pojedinac moe sam da nosi, ali ne i sam
da stvori. Paralelno sa ovim treba znati da u komunikacijama uvek sudeluje vie ljudi.
ovek nesvesno veruje u svoju kulturu i pokorava se njezinim naelima to je od izuzetnog znaaja za komunikaciju jer upravo ta injenica uslovljava da kultura na nacionalnom,
etnikom, regionalnom i organizacijskom nivou moe da predstavlja prepreku u komunikacijskim tokovima. Sudelujui u nekoj kulturi ovek se, svesno ili nesvesno, pokorava
drutvenim normama koje su po definiciji preutna ili neformalna pravila o tome ta se,
kako, kada i gde radi. Iz ugla komunikacionih vetina, drutvene norme i kulturna obeleja
omoguavaju nam, sa jedne strane, bolju i bru komunikaciju, dok sa druge strane, u
specifinim situacijama, mogu predstavljati prepreku u komunikaciji.
Glavni socio-kulturoloki elementi koji mogu da postanu prepreka u komunikaciji su:
1. grupno miljenje,
2. sukob vrednosti i uverenja,
3. stereotipi i etnocentrizam,
4. jezik i argon.
1. GRUPNO MILJENJE
Grupno miljenje je drutveni fenomen koji se javlja kada grupno ponaanje postane
dominantno i pone da spreava proces pojedinanog odluivanja (Janis, 1982).
Dakle, postoje situacije kada drutvene norme i konsenzus grupe postanu prepreka
za donoenje odluka koje su u najboljem interesu date grupe.
Grupno miljenje karakteriu sledei elementi:
slinost i skrivene razliitosti
oslanjanje na zajednike racionalizacije
kolektivni model odbrambenog izbegavanja
36

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

nedostatak budnosti
skrivanje nedostataka
neopravdani optimizam
razmiljanje u sloganima

2. SUKOB VREDNOSTI I UVERENJA

Stepen razvoja jedne civilizacije najbolje se vidi u njenoj dostignutoj kulturi koja se
temelji na zajednikim uverenjima i vrednostima. U sluajevima kada se komunikacija deava iznad nivoa dostignutih kulturolokih granica poveava se mogunost
nesporazuma. Neuspene poslovne komunikacije u razgovorima menadera iz
razliitih kultura nastaju uglavnom zbog nepoznavanja uzajamnih temeljnih vrednosti i normi.U nekim kulturama se uspeh poslovne komunikacije bazira na uspostavljanju prisnijih veza, dok u drugim ostaje isto poslovna transakcija. Zbog
toga, samo poznavanjem vrednosti, uverenja i normi druge kulture mogue je da
se izbegnu prepreke u komunikaciji.
3. STEREOTIPI I ETNOCENTRIZAM
Stereotip predstavlja pokuaj predvianja ovekovog ponaanja na osnovu njegove
pripadnosti odreenoj grupi. Stereotipi su esto povrni i netani jer se ne baziraju
na sopstvenim uverenjima i normama. Oni zbog toga postaju prepreka u komunikaciji jer se ljudi ne posmatraju kao pojedinci ve kao predstavnici grupe, to
za posledicu moe da ima duboke predrasude, diskriminaciju, pa ak i obeleja
rasizma. Etnocentrizam je svojevrsni nacionalni stereotip kada odreena grupa
svoju kulturu gleda kao jedinu vrednu i naprednu. Zbog toga, u poslovnim komunikacijama, etnocentrini ljudi sve mere prema standardima sopstvene kulture kao
superiorne, to uvek predstavlja veliku i teko reivu komunikacijsku prepreku.
4. JEZIK I ARGON
Jezik je kulturno specifian nain kodiranja znaenja poruke i kao takav moe biti
prepreka u komunikaciji na vie nivoa. Prvi nivo je kada sagovornici govore istim
maternjim jezikom. Pri tome, status i klasne razlike utiu na razliito koritenje
jezika kojim se esto identifikuju ili iskljuuju odreene grupe ljudi. Drugi nivo je
kada sagovornici ne govore istim maternjim jezikom, pa se zbog loeg prevoda ili
pogrenog tumaenja idioma i nareja, deava prepreka u komunikaciji. argon
je trei nivo moguih prepreka jer on direktno ometa signal od poiljaoca do primaoca u sluajevima kada ga primalac ne poznaje. U poslovnim komunikacijama
menaderi treba maksimalno da izbegavaju tehniki ili nauni argon koji je najbolje da ostane prisutan iskljuivo u uem krugu eksperata.

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

37


IH L K PPK
Psiholoke prepreke su posledica mentalnog i emotivnog stanja pojedinca. Glavne
psiholoke prepreke se nazivaju:
1. filtriranje,
2. percepcije,
3. slaba memorija,
4. nepaljivo sluanje,
5. emotivne reakcije.
1. FILTRIRANJE
U komunikacijama ljudi esto filtriraju signale od strane poiljaoca poruke
proputajui do nivoa svesnosti samo ono to ele da uju ili da vide. Ovo se takoe
naziva selektivna pristrasnost koja direktno zavisi od nivoa sopstvenih vrednosti i
kulturnog porekla primaoca poruke. Fenomen filtriranja se moe izbei paljivijim
sluanjem i detaljnijim itanjem govorne, odnosno pisane poruke. Poseban problem
savremene civilizacije je preveliki broj informacija za ogranieni kognitivni kapacitet oveka.
Ovu pojavu vika informacija u kontekstu ogranienih kognitivnih sposobnosti
Simon (1962) naziva okvir razmiljanja, a uzrokuju je:
ogranieno vreme pri prikupljanju informacija
razliiti kriterijumi koji odreuju vanost informacije
ograniena sposobnost razumevanja, obraivanja i koritenja informacija.
Uzimajui u obzir okvir razmiljanja menaderi se najvie oslanjaju na iskustvo,
tradiciju i pravilo jaega kada treba da selektuju informacije u cilju donoenja najboljeg reenja i odluke. Navedeni nain donoenja odluka pokazao se kao najei
nain donoenja poslovnih odluka.
2. PERCEPCIJE
Svaki pojedinac poseduje sopstvene percepcije na razliite situacije i dogaaje koje
posle formiraju njegov sud ili stav o veini ivotnih pitanja, dilema i elja. U skladu
sa tim esto ne primeujemo da filtriramo informacije i odbacujemo one koje su u
suprotnosti sa naom percepcijom. Zbog toga percepcije mogu da budu prepreka u
komunikaciji. Najee a priori odbacivanje neke poruke putem komunikacijskih
kanala nastaje zbog toga to smo pre nego to se komunikacija desila ve oblikovali
ideju o vanosti ili nevanosti date poruke.

38

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

3. SLABA MEMORIJA
Sposobnost pamenja ili pohranjivanja informacija je strogo individualna karakteristika koja je genetski determinisana, ali je delom uslovljena i razliitim aspektima
koje ovek moe da stekne kao to su: irina obrazovanja, produbljivanje sopstvenih
spoznaja, specifini treninzi za aktivno priseanje, selektiranje informacija i slino.
Ukoliko se neko ne sea prenesene informacije putem nekog od komunikacionih
kanala tada se komunikacija oznaava kao nepotpuna ili neuspena. Zbog toga
pamenje zauzima posebno mesto u komunikacijama i za uspenog menadera je
toliko znaajno da je nekada potrebno praktikovati i tzv. vebe pamenja da bi se
dostigao potreban nivo pohranjivanja i pronalaenja najznaajnijih informacija.
Psiholoka istraivanja su pokazala da ono to smo iskusili putem delovanja,
sluanjem, itanjem, mirisom ili dodirom nikada ne izgubimo, samo je put
dolaenja do tih informacija razliit od oveka do oveka i zavisi od mnogo faktora.
Komunikoloki strunjaci opet smatraju da je potrebno odreeno vreme da bi se
primljena informacija pretvorila u tzv. dugorono pamenje. Zbog toga postoji
nekoliko tehnika koje slanjem novih informacija do dugoronog pamenja pomau
da se informacija ne zaboravi.
Glavni elementi koji omoguavaju bolje pamenje su:
razumevanje
irina znanja
aktivno priseanje
dodatno uenje
asocijacije
Za bolje razumevanje onoga to nam je znaajno da upamtimo potrebno je organizovati detalje primljene informacije tako to njihove meusobne odnose
postavimo u jedan nama odgovarajui okvir. Ukoliko uokvirimo informaciju u
celinu koja ima smisla, omoguavamo da se signal u procesu pamenja pojaa, a
memorisana injenica oznai na adekvatan nain. Studenti menadmenta koji shvataju drutvene, istorijske i teoretske trendove unutar njihove discipline lake e
zapamtiti detalje i nain na koji se oni uklapaju u integrisani sistem poslovnog ili
stratekog menadmenta. Dakle, treba pamtiti uvek u kontekstu principa, teorija,
stavova, trendova i znaajnih generalizacija, te u skladu sa tim struktuirati poruku
i prekomunicirati njene glavne delove.
irenje znanja poveava broj asocijativnih veza izmeu dvaju aspekata teme i itavu
strukturu ini jaom. Primaocu informacija dodatno itanje, reavanje prioritetnih
problema i traganje za alternativama znaajno pomau u poslovnim komunikacijama. Slogan to vie o temi znamo lake je pamtimo ostaje jedna od baznih
vrednosti uspenog pamenja.

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

39

Tehnika aktivnog priseanja onoga to smo upravo uli ili proitali je trei element za bolje pamenje. Svesnim nastojanjem da se prisetimo glavnih ideja koje
smo proitali ili uli dok su one jo svee u glavi otvara se kanal seanja na nivou
sopstvenog podsetnika kojeg posle uvek moemo da aktiviramo. Na primer, ako ste
poiljalac poruke kod usmenih prezentacija, prvo treba rei glavne teme izlaganja i
njihov znaaj, potom obrazloite svaku temu do detalja, i na kraju ponovo ponovite
isto to ste u uvodu naglasili! Na taj nain pomaemo primaocu poruke da otvori
kanal za aktivno priseanje.
Dodatno uenje ili prouavanje ve postojeeg materijala omoguava stabilnije
pohranjivanje ve nauenih injenica, to omoguava trajno pamenje. Zbog toga
se govori o fenomenu preuenja kao jednoj od tehnika pamenja kod uenja
stranih jezika ili pamenja formula i poslovnih planova. Ovo se dogaa kada smo
u potpunosti savladali neki predmet a ipak ga prouavamo i dalje, to za posledicu
ima uvek isti odgovor za isto pitanje. Na taj nain komunikacija postaje daleko
uspenija, bra i delotvornija.
Izgradnja asocijacija izmeu onoga to ve znamo i onoga to tek treba da zapamtimo je peta, i za mnoge, najefikasnija tehnika pamenja. U sutini se stvara jedan
sopstveni komunikacioni lanac koji nas moe odvesti do drugog kraja. Ljudi nikada
ne reaguju isto na istu asocijaciju pa je ova tehnika izrazito individualna i zbog
toga postoje razliiti pristupi. Najei su vizuelizacija i verbalne tehnike pamenja.
Vizuelizacija je seanje na to kako stvari izgledaju i zaista mnogi ljudi imaju takav
talenat koji je genetski uslovljen sposobnou pamenja izgleda ili strukture, jednom reju, arhitektonike slike. Verbalno pamenje podrazumeva koritenje raznih
skraenica, sporednih ili asocijativnih znaenja i slino. Jedan od primera za asocijativno zakljuivanje, a time i pamenje, predstavljaju tzv. swot-analize gde se
uporeuju snage, slabosti, mogunosti i pretnje u kontekstu politikog, ekonomskog, socijalnog i tehnolokog okruenja.
4. NEPALJIVO SLUANJE
Slabo ili nedovoljno pamenje moe da bude i posledica nepaljivog sluanja, to
je uzrono povezano sa padom koncentracije. Posebni problemi koji su vezani za
psiholoke prepreke su spoljnje smetnje ili nedostatak zanimanja za temu. Neki autori ovo razrauju na dva veoma suptilna modela koja se nazivaju verbalna borba
i lov na injenice. (Millar, Crute i Hargie, 1992). Prvi se odnosi na trenutak kada
umesto da sluamo i pamtimo injenice mi se koncentriemo na protiv-argumente
i kritike onoga o emu nam sagovornik govori, a drugi kada se koncentriemo na
detalje i izgubimo celovitost poruke. ovek razmilja etiri puta bre nego to govori!!! Ova razlika izmeu brzine razmiljanja i brzine govora esto navede sluaoca
da slobodno vreme ispuni drugim procesima kao to su sanjarenje, verbalna borba
ili lov na injenice. Isti autori navode etiri tipa ili gradacije slualaca:

40

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 lani slualac
ogranieni slualac
egocentrian slualac
pozitivan ili aktivan slualac.
Sluaoci dakle mogu biti potpuno odsutni, delimino prisutni sluajui samo neke
zanimljive komentare i primere, selektivno prisutni kada prihvataju i sluaju samo
ono to se slae sa njihovim stavovima i, na kraju, aktivno prisutni, kada primaju
i obrauju informacije potstiui drugu osobu da jo bolje govori. Za aktivnog
sluaoca glavne vetine su: sposobnost sudelovanja, sposobnost praenja i sposobnost razmatranja. Sposobnost sudelovnja znai uivljavanje u govornika, budnost
i prihvatanje informacija putem otvorenih kanala. Praenje je oblik verbalne i
neverbalne komunikacione vetine koje obuhvata mentalno, emotivno i fiziko
usklaivanje onoga to sluamo sa naim ve postojeim znanjima i spoznajama,
da bismo potom dostigli nivo razmatranja, odnosno razmiljanja, preko kojeg se
senzoriki signal najefikasnije pretvara u kratkorono ili dugorono pamenje.
5. EMOTIVNE REAKCIJE
U procesu komunikacija emocije i emotivne reakcije mogu da predstavljaju
prepreku kako u slanju tako i u primanju poruka. Bilo koji oblik vidljivog emotivnog odgovora znaajno utie na komunikacione sposobnosti poiljaoca ili primaoca. Tu spadaju: ljutnja, strah, tuga, razdraljivost, hiperaktivnost, depresivnost,
opinjenost, otuenost i druge reakcije. Emotivne reakcije mogu da imaju i jedan
pozitivistiki uticaj direktno poboljavajui prohodnost poruke u oba smera. Iako
u nekim situacijama jedna te ista emocija pomae, a u drugim predstavlja prepreku
u komunikacijskom procesu, ipak postoji jedan zajedniki imenitelj koji poruku
obojenu emocijama ini preprekom. Naime, svako odstupanje od smisla poruke u
prusustvu preterane ili neodgovarajue emotivne reakcije smatra se da je nastalo
upravo zbog emotivnog skretanja od sutine.

OGNIZCIJ
K PPK
Prepreke u komunikacijama unutar organizacije odnose se na strukturu organizacije,
kulturu, model rada i komunikacione tokove. Glavne organizacijske prepreke su:
preoptereenje informacijama
konkurencija poruka
iskrivljavanje informacija
filtriranje poruka
kontradiktorne poruke

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

41

 komunikacijska klima
razlike u statusu
strukturalni problemi
Savremena tehnologija omoguila je ljudima daleko direktniji pristup informacijama
nego pre, tako da postoji itav spektar moguih komunikacionih kanala za slanje i prijem
poruka: pismo, telefonski poziv, E-mail, faks, internet informacije, izvetaji, oglaavanje,
govorna pota, poruke na mobilnom telefonu, radio, televizija, film i novine. Nove komunikacijske tehnologije nisu zamenile, ve su samo nadopunile stare. Zbog svega navedenog
savremeni menader je, ukoliko nema jake kognitivne sposobnosti i mo selektovanja i
sreivanja podataka po vanosti, pretrpan informacijama to onda predstavlja vrlo ozbiljnu
komunikacionu prepreku u organizaciji.
S obzirom na preoptereenost vikom informacija pojavljuje se fenomen konkurencije
poruka, gde se poruke takmie za menaderovu naklonost i panju. Selekcija poruka
po vanosti koju menader mora da svakodnevno radi predstavlja jedan od najosetljivijih
delova rukovodstvenog postupka. U viim strukturama organizacijskog toka informacije
prolaze kroz vie odeljenja unutar jedne organizacije to moe, subjektivno, nepanjom,
ili ak tendenciozno, da dovede do iskrivljavanja injenica. Ukoliko se informacija
pogreno interpretira ili namerno blokira dolazi se na prag mendmenta konflikta, pa
ak i menadmenta krize, utoliko vie to je blokirana informacija vanija za organizaciju
i njen razvoj. Iskrivljavanje informacija moe se dogoditi bez obzira putuje li informacija
prema gore ili prema dole u komunikacijskom kanalu. Zbog toga menaderi pribegavaju
i filtriranju poruka, pokuavajui da istu poruku proslede u obraenom ili skraenom
obliku. Ovaj se proces deava na mnogim menadmentskim nivoima u strukturi jedne
organizacije to dodatno moe da napravi problem i stvori prepreku u komunikacijama,
jer postoji velika mogunost ve pomenutog iskrivljavanja informacija ili neadekvatnog
smanjenja poruke. Smatra se da svaki filter i razmena informacija udvostrui um i prepolovi poruku (Drucker, 1998).
Posebna opasnost su kontradiktorne poruke kada se ista poruka interpretira od strane
menadera razliito u odreenom vremenskom periodu, dan za danom, ili u jednoj radnoj
nedelji, u toku meseca, ili ak u duem intervalu ako su u pitanju npr. stari dogovori i predlozi. Kontradiktorne poruke mogu potkopati komunikaciju i verodostojnost. Zbog toga,
menaderi bi morali da budu uvek dosledni i da, kada ve menjaju smisao poruke, to adekvatno i obrazloe, jer inae gube autoritet i kontrolu nad podreenima. Doslednost stvara
verodostojnost, jaa poruke i osnauje komunikacijske procese u organizaciji. Takoe i komunikacijska klima moe znaajno da doprinese razumevanju izmeu menadera i zaposlenih ukoliko je svrsishodna, konzistentna i adekvatna trenutku ili situaciji. Organizacije
bi trebalo da vrlo precizno i smiljeno otvore i horizontalne i vertikalne komunikacijske
kanale, kanale prema gore i kanale prema dole. Previe komunikacijskih kanala vodi
obavezno iskrivljavanju poruke. Premalo kanala moe da blokira poruku, jer ako nemamo
dovoljno kanala imaemo utoliko manje informacija.

42

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Razlike u statusu postoje u veini organizacija, a postaju prepreka onda kada menaderi
sluaju podreene bez dovoljno panje i kontrole, ili kada podreeni pripisuju veu vanost
porukama nadreenih nego to je to realno. Na ovaj nain poruke koje dolaze sa vrha mogu
da postanu vrednije nego to to zaista i jesu, dok se poruke sa dna ne sluaju ili zanemaruju.
Struktura organizacije predstavlja verovatno najznaajniju prednost ili prepreku u komunikacijskim tokovima. Pravilo je da to je vea fizika, drutvena ili kulturoloka udaljenost
izmeu dve take, informacija e due putovati od jedne do druge take. Isto tako, to je
vie hijerarhijskih nivoa kroz koje informacija treba da proe utoliko joj treba vie vemena
da stigne od poiljaoca do primaoca, odnosno primalaca poruke.
Organizacijska struktura podeljena na specijalizovana odeljenja moe da ima problem
zbog sukoba proizalih iz razliitih funkcija i uloga tih odeljenja koje se esto, u nekim
svojim aspektima, ili preklapaju, ili dopunjavaju, ili su im zahtevi unutar organizacije i
na tritu razliiti (slika 3.5 Mogui sukobi u organizacijskim strukturama). Spreavanje
ovakvih sukoba, koji su ujedno i prepreke u komunikaciji, mogue je jaanjem autoriteta
i kontrole na nivou top-menadmenta organizacije, uz koritenje uih i formalnih kanala
komunikacije.

Slika 3.5 Mogui sukobi u organizacijskim strukturama

SVLDVNJ K MNIKCIJ
KIH PPK
Generalno, komunikacijske prepreke u organizaciji se dugorono mogu savladati jedino
tako to e zaposleni postati dobri komunikatori. Preduslovi uspene komunikacije su:
opaanje,
preciznost,
verodostojnost,
kontrola,
prijatnost.

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

43

Ljudi koji dobro opaaju su jako zahvalni u svakoj organizaciji jer mogu da predvide
kako e se poruka interpretirati i prema tome oblikuju poruku ispravljajui pogreno
shvaene elemente informacije. Preciznost obezbeuje sigurnost interpretacije poruke,
tako da primalac moe sasvim jasno da razume poruku. To opet direktno utie na verodostojnost poruke to za posledicu ima razumevanje meu zaposlenima, potovanje i
jednu vrstu zajednitva na istom zadatku. Uspeni komunikatori sa lakoom mogu da
kontroliu celokupni komunikacioni nproces, a poto su uvek precizni i verodostojni,
kod saradnika se raa oseaj prijatnosti i neke vrste zadovoljstva na poslu. Istraivanja su
pokazala da su organizacije sa manje komunikacionih prepreka one ija kultura obuhvata
sledee elemente:
iskrenost,
potenje,
otvorenost,
mogunost neslaganja sa efom,
slobodno izraavanje sopstvenog miljenja.
Prepreke se mogu znaajno ublaiti smanjivanjem broja birokratskih nivoa u strukturi
organizacije i broja karika u komunikacionom lancu, uz jednu jasnu i tolerantnu komunikaciju prema gore, prema dole i horizontalno.
Komunikaciju mogu da olakaju instrumenti kao to su:
upitnici za zaposlene,
politika otvorenih vrata,
novinske vesti,
intranet,
dopisi,
usklaeni radni timovi,
zajedniki poslovni prostori.
Dakle, organizacija i njezina kultura predstavljaju kontekst u kojem se odvija celokupna
poslovna komunikacija. Strateki gledano, komunikacija i povratna informacija najee
prate model identian organizacijskoj strukturi. Zbog toga menaderi moraju da, uvek i
iznova, olakavaju proces povratne informacije, i to na svim menadmentskim nivoima i
komunikacijskim tokovima.

44

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

I
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]

Argyle, M (1988) Bodily Communication. Methuen. London

Bolton, R (1987) People Skills. Simon and Schuster. London
Drucker, PF (1998) Managements new paradigms. Forbes. 152-176
Hall, ET (1973) The Silent Language. Anchor Books. Garden City. New York
Hamilton, C, Parker, C, Smith, D (1982) Communicating for Results. Wadsworth.
Belmont. CA
Handy, CB (1996) Understanding Organizations. Penguin Books. London.
Hoecklin, LA (1995) Managing Cultural Differences> Strategies for Competitive
Advantage. Addison/Wesley. Reading. MA
Janis, IL (1982) Victims of Groupthink. 2nd ed. Houhgton Mifflin.Boston
Mehrabian, A (1968) Communication without words. Psychology Today. 52=55
Millar, R, Crute, V, Hargie, O (1992) Professional Interviewing. Routledge. London
Mintzberg, H (1973) The Nature of Managerial Work. Harper & Row. New York
Simon, H (1962) Administrative Behavior. Macmillan. New York
Tannenbaum, AS (1968) Control in Organizations. Mc Gram-Hill. New York.
Weick, KE, Browning, LD (1986) Argument and narration in organizational
communication. Journal of Management Studies. 243-259

 MNIKCIJ
KI M DLI I BLICI

45

4.
UTURA  OUAE

omunikacija je proces koji je u razliitim drutvenim interakcijama ili poslovnim situacijama usko vezan za organizacijsku kulturu i kulturu uopte. Nauena i zajednika
znaenja i ponaanja predstavljaju osnovni kontekst svake kulture koji se onda, sledstveno
modelu i obliku komunikacije, prenosi putem jezika, znakova i simbola na tzv. organizacijsku kulturu. Organizacijska kultura se javlja tamo gde pojedinane organizacije ili
grupe organizacija stvaraju jedinstvena zajednika znaenja i ponaanja. Znaenja su uvek
direktno povezana sa kulturom, svojevrsnim okvirom za razumevanje i ponaanja u svim
drutvenim zajednicama.

NK VI I
IMB LI
Celokupna komunikacija bazira se na znakovima. U lingvistici se znakom oznaava sve
to prenosi informaciju kao to su re, predmet, gest, slika ili glas. Re ptica, bez obzira
da li je napisana ili izgovorena, predstavlja znak. Jednostavan crte olovkom, slika na ulju
ili fotografija ptice, sve su to slike koje kao znakovi oznaavaju isti pojam.
Jezici predstavljaju primer sistema znakova. Sistem znakova ima svoju osobenu strukturu i pravila koja prizvode komunikaciju, a moe biti otvoren ili zatvoren. U zatvorenom
sistemu znakovi se ne mogu povezivati kako bi stvorili novi znak, tako da svaki deluje
samostalno. Na primer, veina ivotinja koristi zatvorene sisteme znakova u kojima je
znaenje glasa ili pokreta genetski determinisano. Nasuprot tome, ljudi se koriste otvorenim sistemima znakova koji se temelje na simbolima.

L I K MNIKCIJ

47

Ljudska komunikacija je gotovo u celosti simbolika. Razliiti simboli mogu imati isto
znaenje, ali i jedan simbol moe imati vie od jednog znaenja. U ljudskoj komunikaciji,
za razliku od komunikacije veine drugih vrsta, znaenje simbola je retko genetski programirano, a interpretacija simbola je u principu steena, odnosno nauena. Znaenja rei
uimo od roenja, ali, kako su simboli znakovi sa proizvoljnim znaenjem, razliite rei u
razliitim jezicima mogu imati isto znaenje. Ono to je na srpskom majka, na engleskom
je mother, a na nemakom Mutter, to su tri razliita simbola sa istim znaenjem.
Takoe i predmeti predstavljaju simbole sa svim svojim specifinostima i znaenjima.
Na primer, u veini organizacija simboli najvieg menaderskog statusa su velika i skupo
nametena kancelarija, lina sekretarica, lini voza, automobil i visoka plata, dok su simboli nieg statusa mala kancelarija sa radnim stolom, osnovna tehnika opremljenost i nia
plata. Ovi simboli veoma jasno odreuju poloaj zaposlenog u organizacijskoj hijerarhiji
i informaciju o njegovom socio-ekonomskom statusu.
Vana karakteristika simbola je njihova vieznanost, odnosno mogunost razliitih
znaenja u razliitim kontekstima. Boje su na primer vieznani simboli. Crvena boja
je znak opasnosti, agresije, strasti, dok bela oznaava nevinost, istou, predaju ili mir.
Zbog toga svaka organizacija veoma ozbiljno pristupa izboru boja na svom logotipu kako
bi naglasila svoje vrednosti, imid i orijentaciju, ali i vrstu svojih proizvoda ili usluga.
Preduzee koje se bavi dizajnom vrtova u svoj logotip e uneti nijanse zelene boje ili boje
nekih cvetova, dok e neka advokatska kancelarija odabrati bordo ili sivu boju da ukae
na ozbiljnost i sigurnost. Simboli i znakovi se najee pojavljuju kao delovi jedne celine
i njihovo znaenje zavisi od znaenja celine i konteksta znakova u njoj. Najbolji primer je
semafor kao celina, te crvena, uta i zelena boja na njemu sa svojim znaenjima.
Uspeh svake komunikacije zavisi od njene sposobnosti da prenese poruku od jedne
do druge osobe. S obzirom da su simboli proizvoljni, interpretacija poruke ne ukljuuje
samo dekodiranje, nego i stavljanje poruke u odgovarajui kontekst, odnosno dodeljivanje
znaenja. Primer je razlika obinog trzaja oka koji, kao nehotian fiziki pokret, nema
nikakvo znaenje sem ako se ne ponavlja u pravilnim razmacima pa predstavlja jednu
vrstu psihijatrijskog fenomena koji se naziva tik. Za razliku od trzaja, namigivanje je vrlo
simbolino i, zavisno od konteksta, moe da ima potpuno razliita znaenja od pokazivanja
simpatije, odobravanja akcije, saglasnosti sa stavovima, urote, ale i slino (Geertz, 1973).

ZIK
Jezik je simboliki sistem poto zvukovi i pisani simboli za sve lanove odreenog
grupnog entiteta imaju zajedniko znaenje. Svaka ideja u jeziku povezana je uz neki zvuk.
Zvuk rei drvo povezan je sa fizikim predmetima u prirodi koja imaju odreene karakteristike kao to su kora, deblo, lie i grane. Dakle, sam zvuk drvo je oznaka i ideja, a
fiziki predmeti vezani za drvo su ono to je oznaeno. Zajedno oni ine lingvistiki znak
ili jedinicu znaenja u odreenom jeziku.

48

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Poznato je da osobe koje ne razumeju jedan jezik ne mogu na njemu uspeno komunicirati, tako da lingvistike kategorije koje koristimo direktno utiu na nau interpretaciju
sveta koji nas okruuje (Leach, 1976). Isto tako, jednu organizaciju, shodno jeziku i kulturi,
delimo u njene funkcionalne jedinice, jer smo kroz socijalizaciju nauili da posmatramo
stvari u kategorijama, u ovom sluaju u kategorijama hijerarhije razliitih odeljenja i profesija. Ove kategorije nemaju fiziku realnost kao rei ptice ili drvo, ve su kategorije
simbolikog opisa ljudske organizovanosti. Takve kategorije predstavljaju izgraene ili
uslovne kategorije koje se mogu menjati. Lingvistiki gledano, one oznaavaju granice
izmeu grupa i pojedinaca u datom kontekstu.
ovek koristi jezik da bi mogao da organizuje svoje shvatanje sveta i sopstvenog
poloaja u njemu. Zbog toga razliiti jezici odraavaju i razliite poglede na svet. Uspena
komunikacija na stranom jeziku ne zavisi samo od poznavanja rei i gramatike, ve i od
irokog spektra uroenih pretpostavki koje nisu tek tako dostupne strancu. Jedan tekst
je nemogue prevoditi re po re jer se smisao reenica menja upotrebom razliitih
struktura, nareja i idioma.
U komunikologiji se smatra da uspeno komuniciranje na stranom jeziku nije obino
pripisivanje novih etiketa poznatim predmetima, nego odreivanje poznatih predmeta
na novi nain. To znai da nae pretpostavke o svetu i nae razumevanje sopstvenog
iskustva nije apsolutno i stalno, nego relativno, i razlikuje se od kulture do kulture.

 MP NN JZIK
Za prenoenje i razumevanje poruka u komunikacijama znaajna su etiri aspekta
jezika:
fonetika (glasovi)
morfologija (oblici rei)
sintaksa (struktura reenica)
semantika (znaenje)
Svaki od jezika koristi manji broj glasova u poreenju sa sveukupnim kapacitetima
ljudskog glasa. Na primer, glasovi koji su u jednom jeziku esti, u drugom uopte ne postoje, kao to se i kombinacije glasova razliito koriste u razliitim jezicima. Po definiciji,
najmanja glasovna jedinica koju u jednom jeziku razlikujemo od drugih naziva se fonem.
Fonemi dakle ine osnovnu glasovnu jedinicu jezika (Nanda, 1984), dok fonetika predstavlja sistem glasova (fonema) koji se koriste u datom jeziku.
Morfologija prouava oblike rei u jednom jeziku. Najmanja jezika jedinica koja ima
znaenje naziva se morfem i ona nije uvek cela re. Na primer, u srpskom jeziku, dodavanjem slova i na neke imenice dobijamo mnoinu, pa u rei konj-i imamo dva morfema,
a u rei pas jedan. Isto tako, dodavanjem prefiksa ne rei dobijaju suprotan smisao.
Generalno, meusobnim povezivanjem morfema dobijaju se rei, fraze i reenice, i to

L I K MNIKCIJ

49

uvek po posebnim pravilima za svaki jezik. Nauka koja se bavi pravilima koja odreuju
nain spajanja morfema u cilju stvaranja rei ili reenica naziva se gramatika. Zbog toga je
sintaksa deo gramatike koja se bavi samo slaganjem i poretkom rei u reenici. U nekim jezicima, kao i u naem, padei predstavljaju vaan deo sintaktike strukture, dok u drugim,
na primer engleskom, nema padea i sam smisao odreuje poredak rei u reenici.
Nauka koja prouava znaenje rei naziva se semantika i u komunikacionom procesu
igra najznaajniju ulogu jer se uspenom komunikacijom u stvari prenose znaenja. U
lingvistici razlikujemo dve vrste znaenja: denotaciju i konotaciju. Denotacija je ono to
sama re znai, dok je konotacija znaenje rei koje proizilazi iz konteksta komunikacije.
Razumevanje konteksta proizilazi iz iskustva tako da se konotacije oslanjaju na iskustvo
i razumevanje koje prevazilazi osnovno znaenje date rei. Konotacija ili znaenje u kontekstu daje osnovnom znaenju rei jedno potpuno drugo, sporedno znaenje.
ovek i pas spadaju u dve razliite lingvistike kategorije, ljude i ivotinje, koje se u
lingvistici nazivaju semantiki domeni. Semantiki domeni su znaajne paradigme kulture jednog jezika. Tu, na primer, spadaju: boje, brojevi, ljudi, ivotinje, biljke, profesije,
industrije itd. Domeni imaju svoje potkategorije, tako da u domenu biljaka razlikujemo
potkategorije kao to su cvee, drvee, grmlje i trava, koje se opet dalje mogu kategorisati,
pa tako cvee moe biti trajno, proletnje i zimsko.
ovek uzima zdravo za gotovo kulturne domene prihvaenih iskustava sopstvenog
drutva, dok tua iskustva procenjuje na osnovu onih koja smatra tipinim za drutvo
kojem pripada. Lingvisti to tipino iskustvo jedne jezike zajednice nazivaju prototip.
Prototipi su zbog toga neophodni za razumevanje znaenja rei u reenici, pa tako i
poruke u komunikacionom procesu. Rei u jeziku odnose se dakle na prototipska iskustva
u kulturno relevantnom domenu. Primer prototipskog iskustva u organizaciji je postupno
napredovanje u hijerarhiji na bazi godina i iskustva. U semantikim domenima jedne organizacije koriste se izrazi prikladni za kontekst kojem pripadaju, pa tako imamo domene
regionalni menader ili izvrni direktor ili generalni sekretar. Dakle, kontekst jedne
organizacije odreuje razumevanje odreenih, kulturno relevantnih, semantikih domena.

  I M NIMIJ
Zbog razliitog konteksta i koritenih semantikih domena kulturno relevantnih za
datu organizaciju, jezik se moe udaljiti od svog osnovnog znaenja i postati dvosmislen. U
prenoenju figurativnog znaenja, odnosno onog koje nije doslovno, koriste se lingvistike
figure kao to su metafora i metonimija.
Metafora povezuje dva izraza iz razliitih semantikih domena i temelji se na slinosti
izmeu dva razliita podruja. Na primer, za uspenu poslovnu komunikaciju nekada je
znaajan zajedniki pristup i saradnja jedne grupe zaposlenih, pa onda menader koristi
izraz kako mu za odreeni zadatak trebaju timski igrai. U ovom sluaju iskoritena je
metafora sa izrazom iz domena sporta u domenu menadmenta. Metonimija je figura u
50

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

kojoj se neki predmet ili pojava nazivaju reima koje oznaavaju neki drugi predmet ili
pojavu. Tako se za instituciju monarhije esto koristi izraz kruna, ili izraz seda kosa
za iskustvo, odnosno starost.
Metafora i metonimija predstavljaju jako snane komunikacijske alate koji omoguavaju
efektno i uspeno prenoenje smisla. Metafora je korisna kada se treba objasniti neto o
emu se zna malo ili ba nita. Metonimija se upotrebljava kao stenografija, odnosno kada
vrednosti i slike prenosimo pomou reprezentativnog dela veeg domena. Marketinka
komunikacija esto koristi metonimiju kako bi prikazala ciljanu publiku za neki proizvod.
Jezik kodira, klasifikuje i rangira ljudsko ponaanje, pri emu je njegov uticaj utoliko
vei ukoliko je prisutno vie duboko emotivnih simbola. Pored toga, jezik predstavlja temeljni medijum socijalizacije pojedinca i nain na koji se kulturoloka informacija prenosi
sa jedne na drugu generaciju. Za uspenu komunikaciju kljuno je razumevanje kulture
jer ona odreuje sam kontekst komunikacije.

L  K MNIKCIJM
Termin kultura bazira se na antropolokim istraivanjima ljudskih drutava i predstavlja odreenu konfiguraciju ponaanja, normi, stavova, vrednosti, uverenja i temeljnih
pretpostavki koje se razlikuju od drutva do drutva. Kultura nije u potpunosti objektivna
kao to so to prirodni fenomeni, jer se razlikuje u zavisnosti od toga ko je posmatra, kada
i iz kog ugla.
Po definiciji, kultura objedinjuje svesne i nesvesne modele ponaanja, steene i prenesene simbolima, koji izgrauju velika dostignua pojedinaca i ljudskih zajednica. Temeljnu sr kulture ine tradicionalne ideje koje su istorijski steene i izabrane, te, posebno,
vrednosti vezane za te ideje (Kroeber i Kluckhohn, 1952). Kultura ljudima objanjava sve
to postoji, nain na koji je to sve nastalo i to bi ono trebalo biti. Ona nije racionalan
fenomen ve se odnosi na uverenja, norme i temeljne pretpostavke koje su se pokazale
korisnima u prilagoavanju i integraciji.
Kultura jednog nacionalnog entiteta osnauje poverenje i veru u sopstveni identitet
kroz prihvaene naine izraavanja i stalno potvrivanje vrednosti, uverenja i temeljnih
pretpostavki. U veini sluajeva kultura se izraava pomou razliitih kulturolokih
obiaja, mitova o nastanku, legendi i rituala. Nasuprot tom primeru, kultura u organizacijama se manifestuje kroz forme sastanaka, hijerarhiju, okupljanje zaposlenih iste profesije, koritenje zajednikih prostora, proslave, naine nagraivanja, zajednike izlete i
slino. Mesto, trajanje, forma i interakcija meu ljudima na jednom poslovnom sastanku
razlikuje se od organizacije do organizacije, ali i od drutva u kojem organizacija postoji.
Pri tome, kulturoloki obiaji ugrauju smisao u postupke i stvari, omoguavajui ljudima
da komuniciraju i razvijaju oseaje slinosti i zajednitva. Kulture su kolektivni drutveni
fenomeni koji odreuju ljudske reakcije na neizvesnost i haotine situacije. Te integrativne, kulturom uslovljene, reakcije, odnosno procesi preko kojih se kulture stvaraju, razvijaju i obnavljaju, dele se u dve kategorije:
L I K MNIKCIJ

51

 temelj kulture (zajedniki, emotivno nabijeni sistemi vrednosti, uverenja i pretpostavki, izraeni u osnovnim karakteristikama kulture)
kulturoloki obiaji (ponaanje i materijalni predmeti koje opaamo i pomou
kojih se pripadnici jedne kulture meusobno izraavaju, potvruju i komuniciraju)
Za uspenu poslovnu komunikaciju u stranoj zemlji kljuni su razumevanje i osetljivost na kulturoloki kontekst te zemlje, odnosno na modele ponaanja i osnovna uverenja ljudi sa kojime se uspostavlja budua partnerska saradnja. Ljudi u principu duboko
veruju u sopstvenu kulturu. To znai da se odreeni, uspeni modeli ponaanja ponavljaju
i integriu na predvidljiv nain, to upravo utemeljuje i jaa datu kulturu.
Po Leach-u (1968) veina ljudskih delatnosti ima dvostruku funkciju ili znaenja:
praktino znaenje (postizanje odreenih praktinih i tehnikih rezultata)
simboliko znaenje (izraavanje nekog od kulturolokih znaenja)
Za organizacijsku komunikaciju vano je istai da svaka delatnost komunicira odreene
kulturoloke i drutvene poruke. Uspeni komunikatori moraju uvek da razmiljaju
ta postiu svojim delovanjem, ali i ta njihovo delovanje govori o njihovoj organizaciji.
Na primer, korporativni imid zavisi od toga ta jedna organizacija kroz svoje delovanje
govori o sebi.
Kultura je proces koji predstavlja prirodnu posledicu drutvenih interakcija koje
stvaraju ljudske grupe u drutvima i organizacijama. Sutinu kulture ine etiri osnovne
karakteristike, tako da se moe rei da je kultura:
nauena
zajednika
sistem meusobno zavisnih oblika
prilagodljiva.
Naueno ponaanje prenosi se od jednog do drugog lana drutva pomou razliitih
oblika socijalizacije kao to su posmatranje, predavanje, nagraivanje, kanjavanje i
iskustvo. Kulturom usvojeni naini razmiljanja, ponaanja, oseanja i reagovanja postaju
uobiajeni ve u detinjstvu kao posledica svesne ili podsvesne socijalizacije. Socijalizacija,
svesna ili nesvesna, toliko je jaka da ljudi sve to naue o svojoj kulturi smatraju prirodnim
i ispravnim.
Druga karakteristika je da ponaanje i interakcije meu pripadnicima jedne grupe
moraju biti zajedniki da bi se mogli smatrati delom iste kulture. Zbog toga zajednika
kulturoloka obeleja ne odreuju samo kulturu nego i pripadnost datoj grupi.
Po definiciji postoji i subkulturni nivo ili oblici kultura izvan granica dominantne kulture na jednom podruju. Subkultura se odnosi na sistem percepcija, vrednosti, uverenja
i pretpostavki koji se razlikuje od sistema dominantne kulture. Nacionalne drave obuhvataju mnoge subkulture koje se temelje na religiji, regiji, zanimanju, klasi, etnikoj pripadnosti ili ivotnom stilu. Organizacije koje tee da oblikuju globalnu strategiju za jedno
52

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

podruje kao to je na primer jugoistona Evropa, prilikom donoenja odluka, moraju

uzeti u obzir sve oblike subkultura i njihovu meusobnu interakciju sa dominantnim
kulturama u svakoj od drava. S obzirom da je kultura naueno ponaanje ona je izrazito
prilagodljiva. Prilagodljivost podrazumeva nain na koji se odreene grupe odnose prema
svom okruenju kako bi preivele i razvijale se, tako da se moe zakljuiti da se ljudske
zajednice prilagoavaju pre svega preko kulture!
Kljuna karakteristika kulture je meusobna povezanost kulturolokih oblika u jedan
sistem, zbog ega ona snano utie na nain komunikacije i interakcije svojih pripadnika.
Ta je interakcija vidljiva u razliitim kulturolokim oblicima kao to su: porodica, religija, trgovina, obrazovanje, umetnost, sport, muzika itd. Interakcije kulturolokih oblika
direktno utiu na poslovanje jedne organizacije, ali i na poslovnost unutar odreenog
kulturolokog i nacionalnog entiteta.

SIMB LIZM  KLI
S obzirom da se kulturom naglaava smisao, a ne praktina, tehnika ili racionalna
strana ljudskog ponaanja, kultura deluje u simbolikom domenu. Svaki postupak ili
ponaanje simbolizuje, zavisno od konteksta, jo neto i na taj nain dolazimo do jedne
od kljunih osobina kulture a to je vie znaenja za istu stvar.
Kompanije u svom marketingu koriste snagu simbola i kulture. Na primer, dnevne novine ili meseni asopisi predstavljaju kulturne objekte koji govore mnogo o kulturi populacije koja ih ita. Na osnovu takvih istraivanja i tzv. marketinkih analiza organizacije e
se za prikazivanje svojih dostignua i rada uvek koristiti onim medijskim kanalima koje
najvie konzumiraju njeni mogui klijenti. Ako je u pitanju prizvodna delatnost onda se
informacija bazira na proizvodu kao to je prezentacija novog leka od strane farmakoloke
kompanije kako u strunim tako i u glavnim, dnevnim novinama, dok, kada je u pitanju
usluga, kao prikaz usluga privatne medicinske organizacije, onda se koristi daleko iri
medijski spektar namenjen optoj populaciji. Marketinke kompanije su specijalizovane
organizacije koje se bave analizom trita i strategijom pristupa datom tritu. One, za
potrebe raznih organizacija, esto koriste pristup ivotnog stila u stvaranju reklamne
kampanje. Kada odrede kakav ivotni stil njihovi klijenti ele za sebe, marketinki analitiari
koriste te informacije i stvaraju reklame koje simboliziraju i komuniciraju upravo takav
ivotni stil. Sigurno je da u nekoj siromanoj zemlji nije marketinki opravdano forsirati
u kampanji rasko, dok tamo gde postoje odreeni kulturni tabui i obiaji neophodno
je uskladiti poruke sa tim kulturnim paradigmama jedne sredine, podneblja ili naroda.
Kultura odreuje koji smisao treba pripisati stvarima i postupcima. Osnovna jedinica
kulturnog izraavanja su simboli. Simbolizam i kultura su, analogno gore navedenom,
kljuni aspekti organizacije, a njihovo izraavanje u organizacijskom konceptu utie na
itavu organizaciju i njenu komunikaciju.

L I K MNIKCIJ

53

OGNIZCIJ
K KL
Za uspenu poslovnu komunikaciju neophodno je poznavanje organizacijske kulture.
Koncept organizacijske kulture potie iz antropolokog pristupa kulturi, a preko studija
organizacije stiglo se i do fenomena menadmenta. Iako su u prvoj polovini 20. veka
studije organizacije bile bazirane na principima naunog menadmenta, u drugoj polovini
dominirale su studije meuljudskih odnosa u organizaciji. U tom razdoblju pokazano je
da kultura predstavlja jednu od najvanijih snaga u razvoju jedne organizacije.
Ideja da organizacije imaju svoju kulturu razvila je koncept organizacijske kulture. U
veini studija koje se bave razvojem organizacijske kulture kao parametri razvoja ili koncepti pominju se vrednosti, uverenja, filozofija, standardi i nain razmiljanja (Sathe, 1985,
Schein, 1985, Smircich, 1983). Organizacijska kultura usmerena je pre svega na organizacijske nivoe i njihove kulturoloke fenomene. Schein (1985) je definisao organizacijsku
kulturu kao model temeljnih pretpostavki koje je odreena grupa izmislila, otkrila ili
razvila uei da reava probleme spoljnog prilagoavanja i unutranje integracije, gde, ako
se taj model pokazao korisnim, nove pripadnike grupi ui ispravnom nainu posmatranja,
oseanja i razmiljanja o spomenutim problemima.
Dakle, organizacijska kultura se odnosi na odreene grupe ljudi koji dele ista miljenja
o svojoj grupi, njezinom okruenju i odnosu prema tom okruenju. Ona obuhvata edukaciju (svesno) ili socijalizaciju (nesvesno) novih pripadnika grupe (npr. novih zaposlenih
u kompaniji) o prihvaenim normama, vrednostima i temeljnim pretpostavkama i zbog
toga ima veliku ulogu za komunikaciju u organizaciji.
Ljudi u organizaciji , kao i u drutvenom ivotu, stiu mentalitete ili kulturne modele
koji im objanjavaju sve ono to postoji, nain na koji je sve nastalo i ta bi trebalo da bude.
To nisu racionalni sistemi uverenja ve interpretativni modaliteti uverenja, vrednosti,
normi i temeljnih pretpostavki koji se uzimaju zdravo za gotovo, a koji su se pokazali
korisni u prilagoavanju na neizvesnost (spoljne i unutranje promene u organizaciji) i
procese integracije. Ako kulturu posmatramo kao ledenu santu onda je vidljivi deo kulture
samo jedan njen deo (slika 4.1 Kultura kao ledena santa). Nepoznavanje podvodnih,
manje vidljivih, aspekata kulture gotovo uvek dovodi do problema i pogrenog shvatanja
situacije. Kod kulture emocija je duboko ukorenjena zbog ega su kulturni modeli otporniji
na promene od racionalnih uverenja jer pruaju oseaj sigurnosti u neizvesnim situacijama
koje se jednostavno ne mogu u potpunosti racionalno razumeti ili predvideti. Ljudi, bez
obzira na vek ili podneblje, uvek su snano verovali u svoje ideologije i kulturne modele.
Ponavljanjem uspenih modela ponaanja i integracijom na predvidljiv nain izbegavaju
se sukobi i opasnosti, to jo vie doprinosi verovanju u opravdanost i snagu sopstvenog
kulturnog modela.

54

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Slika 4.1 Kultura kao ledena santa

Organizacijske kulture su kolektivni fenomen, gde se trebaju razdvojiti sutina i oblici

kulture. Sutinu, kao to je ve reeno, ine zajedniki, emotivno nabijeni sistemi vrednosti, uverenja i temeljne pretpostavke izraene kroz kulturoloke modele (Geertz, 1973).
Za razliku od sutine, oblici kulture obuhvataju vidljivo ponaanje, kao i fizike i materijalne predmete pomou kojih pripadnici kulture jedni drugima izraavaju, komuniciraju
i potvruju sutinu sopstvene kulture (Schein, 1985). Kulturni oblici preko kojih novi
zaposleni u organizaciji primaju kulturu organizacije mogu biti jutarnji sastanci, programi
edukacije, mentorstvo, prirunici i vodii, video-konferencije, prezentacije projekta i sl.
Organizacijska kultura se stvara, razvija i obnavlja preko ovih procesa i predstavlja prirodnu posledicu drutvenih interakcija koje se odvijaju u organizaciji.

L I K MNIKCIJ

55

Trice i Beyer (1993) ustanovili su da postoji est glavnih karakteristika kulture, pa tako
i organizacijske kulture. One mogu biti:
kolektivne
simbolike
emotivno ukorenjene
bazirane na prolosti
dinamine
sutinski neodreene.
Kultura nastaje tokom vremena iz ljudske interakcije, pa zato i predstavlja kolektivni
entitet. Iako pojedinci mogu da razviju sopstveni koncept ponaanja i upravljanja ivotom,
taj koncept ne moe da bude deo kulture sve dok se kolektivno ne deli i ne praktikuje u
organizaciji. Kultura je duboko proeta emocijama i simbolima, odnosno znaenjima. S
obzirom da je kultura jedan od naina da se odupremo temeljnim neizvesnostima, ljudi
e uvek najradije da koriste ve ustanovljene kulturoloke modele i obiaje koji potiu iz
njihovih emocija, a ne neke racionalne analize. Sami kulturoloki alati pomau oveku da
emocije usmeri na drutveno prihvatljiv nain. Pomou kulturolokih obreda ili rituala
pojedinac izbegava udaljavanje od zajednikog i opte-prihvaenog, tako da rituali deluju
kao upozorenje za ljude na drutveno prihvaen red (Leach, 1968). Na primer, rituali u
bolnici su jutarnji sastanci lekarskog kolegija koji upoznaju zaposlene sa planom rada,
prethodnim nereenim sluajevima i mnogim drugim pitanjima znaajnim za rad bolnice.
Organizacijska kultura se ne moe odvojiti od njene prolosti i razliitih faza razvoja
organizacije. Kada ljudi zajedno provode vreme, oni su u interakciji, organizuju se, dele
neizvesnosti i smiljaju kako e se sa njima suoiti. Organizacijska kultura se tako razvija unutar grupe fizikih, politikih, socijalnih, tehnolokih, ekonomskih i industrijskih
okolnosti. Stvorena kultura e se na kraju osamostaliti u organizaciji kao zajedniki, kolektivni entitet iako je nastala od zbira ideja i vrednosti pojedinaca. Zbog toga, ustaljene
kulturoloke vrednosti traju jo dugo nakon to su se promenile okolnosti u kojima je
organizacija nastala.
Znaajno je objasniti i fenomen organizacijske tromosti koja je uslovljena simbolikim
domenom kulture (Schwartz i Davis, 1981). Primeri iz prolosti organizacije, bilo pozitivni ili negativni, slue novim zaposlenima kao socijalizacijski vodi o kulturolokim
prioritetima i kao podsetnik bez obzira na trenutne prioritete uprave organizacije. Upravo
zato to predstavljaju duboko ukorenjene kulturoloke vrednosti interesantni primeri iz
prolosti se neprestano prepriavaju u svrhu socijalizacije i stvaranja kontinuiteta. To je
osnovni razlog trajnosti, kako pozitivnih tako i negativnih, kulturolokih elemenata koji
dovode do organizacijske tromosti na promene. Ali, poto je kultura i dinamian proces u
stalnim prilagoavanjima i promenama kursa razvoja organizacije, klasina organizacijska
tromost u savremenim drutvima se retko susree, ili ako je i ima, nije tako rigidna kao u
vekovima iza nas. Kulture u organizaciji se neprestano menjaju zbog promena u komunikaciji, uviavnosti, preutnosti, simbolikoj nepreciznosti i demografiji.
56

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Komunikacija ne moe nikada biti savrena jer pojedinci ue iste stvari o kulturi svako
na svoj nain. Kako se kultura nalazi u domenu simbolikog i stoga interpretativnog, ona
se menja zavisno od toga ko je, kada i iz koje perspektive posmatra. Kao posledica ovih
razliitosti razvio se fenomen uviavnosti koji odrava kulturoloki razvojni smer sa to
manje sukoba i nepotrebnih nerazumevanja. Dakle, nijedna kultura ne moe kontrolisati
ponaanje do te mere da onemogui varijacije.
Trea karakteristika promena je preutnost, koja predstavlja nain na koji se odvija
najvei deo socijalizacije u organizaciji. Veinom se upoznavanje sa kulturom organizacije
odigrava bez rei kroz tehnoloki proces u kojem zaposleni radi, dakle preutno, a ne
uz edukativne i druge mere. Naravno, edukacija na strunom, marketinkom i organizacijskom planu je neophodna da bi sistem funkcionisao, ali za ovladavanje paramtrima
kulture i razvoja organizacije potrebno je da se prvo adekvatno informiemo i potom
prilagodimo.
Simbolika nepreciznost je direktna posledica simbolike i interpretativne prirode
kulture. Simboli mogu da imaju vie znaenja, pri emu kulturoloki kontekst ne prua
nikakva pravila o tome kako da se interpretiraju dati simboli. Ukoliko dobijemo odreene
smernice za kontekst i razumevanje smisla poruke, utoliko su varijacije u interpretaciji
manje. Upravo ova nepreciznost u interpretaciji vodi ka jednoj kulturolokoj dinaminosti
u organizaciji.
Demografija se u gore navedenom kontekstu odnosi na vremenske i prostorne promene
u sastavu organizacije. Kako se menja lanstvo organizacije putem primanja novih kadrova,
penzionisanja, premetanja u drugu radnu jedinicu ili otkaza, tako se menja i kulturoloki
milje u odnosu na pol zaposlenih, godine starosti, etniku pripadnost i nivo iskustva. Iako
su ljudi nosioci kulture u radnoj organizaciji oni su i pripadnici drugih kulturolokih grupa
(nacionalnih, etnikih, esnafskih, politikih itd.) to moe znaajno da utie na promene
u kulturi organizacije.
Neophodno je znati da kultura nije samo nain opisivanja organizacija ili drugih
drutvenih grupa ve i jedna drutveno izgraena realnost u suprotnosti sa prirodnom
realnou. Pa ipak, ona nastaje prirodno i ima veliki uticaj u drutvu. Kulture su prirodno
stvoreni sistemi vrednosti, uverenja i temeljnih pretpostavki koji imaju stvarne posledice
i koji su bazni preduslov za razumevanje komunikacije u organizaciji.

L I K MNIKCIJ

57

I
[1] Chomsky, N (1965) Syntactic Structures.Mouton. London
[2] Geertz, C (1973) Yhe Interpretation of Culture. Basic Books. New York
[3] Kroeber, AL, Kluckhohn, C (1952) Culture: A Critical Review of Concepts and
Definitions.Harward University Press. Cambridge. MA
[4] Leach, E (1968) Ritual. International Encyclopedia of the Social Sciences. 13: 520-526
[5] Leach, E (1976) Culture and Communications: The logic by which symbols are
connected. Cambridge Univrsity Press. Cambridge
[6] Nanda, S (1984) Cultural Anthropology. Wadsworth. Belmont. CA
[7] Pickton, D, Broderick, A (2001) Integrated Marketing Communications.Pearson
Education. Harlow. Essex
[8] Sathe, V (1985) Culture and Related Corporate Realities. Irwin.Homewood. IL
[9] Schein, E (1985) Organzational Culture and Leadership: A Dynamic View. Jossey-Bass.
San Francisco
[10] Schwartz, H, Davis, S (1981) Matching corporate culture and business strategu.
Organizational Dynamics. 10 (1). 30-38
[11] Smircich, L (1983) Concepts of culture and organizational analysis. Administrative
Science Quarterly. 28 (3). 339-358
[12] Trice, HM, Beyer, JM (1993) The Cultures of Work Organizations. Prentice Hall.
Englewood Cliffs. NJ
[13] Wright, S (1994) Anthropology of Organizations. Routledge. London

58

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

5.
STRATEA  OUAA

trategija organizacije, koja po definiciji znai nain dostizanja cilja ili ciljeva, obuhvata
same ciljeve organizacije, interne i eksterne analize, strategiju razvoja organizacije i
primenu predvienih stratekih ciljeva. Strategija komuniciranja, u organizaciji i prema
spolja, sastoji se iz istih, gore navedenih elemenata koji su sada usmereni na komunikacijske zadatke, tako da postoje razliiti modeli stratekih komunikacija koje je neophodno
poznavati u savremenom upravljanju organizacijama. Da bi jedan menader svojom komunikacijom dostigao predvieni cilj on mora razviti sopstvenu komunikacijsku strategiju
ili vetinu u poslovanju! Ona obuhvata niz analitikih postupaka koji su zajedniki za sve
tipove komunikacije, bilo da su usmene, pisane ili kombinovane.

SGIJ K MNICINJ

Za uspeno poslovanje organizacije nephodno je poznavati model strategije komuniciranja i njegova etiri osnovna elementa (slika 5.1 Strategija komuniciranja):
strategija komunikatora,
strategija publike,
strategija poruke,
strategija kanala.

SGIJ I K MNIKCIJ

59

Slika 5.1 Strategija komuniciranja

Prenosilac komunikacija naziva se komunikator, publika je primalac poruke, dok se

strategije kanala i poruke odnose na prenos poruke putem kanala.
1. STRATEGIJA KOMUNIKATORA
Prvi korak u strategiji komunikacija predstavlja definisanje preciznih i jasnih ciljeva
za ono to se eli postii komunikacijom. Komunikator ili poiljalac poruke nakon
to je odredio svoje ciljeve poinje da oblikuje, a potom kodira svoju poruku, koja
se kroz komunikacijski kanal ili kanale prenosi do primaoca.
Komunikator svoje komunikacijske zadatke moe da obavlja postavljajui opte
ili specifine ciljeve koje pravilnom i dobro pripremljenom strategijom treba da
dostigne. Opti ciljevi predstavljaju razloge zbog kojih se poinje sa komunikacijom, dok specifini preciznije odreuju opti cilj koji je postavljen. Tako direktne
izjave o tome ta se eli postii ili koji problem treba da se rei predstavljaju opti
cilj komunikacija, a koraci koje je mogue meriti i koji treba da se postignu unutar
odreenog vremenskog razdoblja su oblikovan specifini cilj.
Nakon to su jasno formulisani ciljevi, opti i specifini, komunikator u svojoj
strategiji prelazi na drugi korak a to je da pretpostavi kako njega i njegovu poruku
doivljava publika, odnosno koliko publika veruje u poslanu poruku. Nain na koji
drugi gledaju na komunikatora razlikuje se od poruke do poruke i od publike do
publike.
60

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Verodostojnost poruke odreena je sledeim karakteristikama (Ohanian, 1990,

French i Raven, 1959):
pouzdanost i poverenje
estitost i potenje
strunost i preporuke
imid i privlanost
status i mo
zajednike vrednosti i uverenja
Pouzdanost i poverenje predstavljaju najvanije faktore verodostojnosti poruke.
Oni su najee u direktnoj funkciji sa vremenom trajanja i sa odravanjem visokog
i respektabilnog kvaliteta vrednosti, proizvoda i odnosa u datom periodu. Na taj
nain velike kompanije, univerziteti, medicinske ustanove, visoke umetnike kole,
veliki sporstki kolektivi, fabrike i sl., kada izgrade svoju reputaciju u jednoj sredini,
regionu ili globalno, na svetskom tritu proizvoda, usluga ili znanja, moraju istrajati
da ostanu na istom ili viem nivou da bi se pouzdanost i poverenje publike ouvali.
Ako se komunicira prvi put, odnosno kada se na trite proizvoda, znanja i usluga
izlazi prvi put, komunikatoru je neophodno neko osiguranje ili dokaz o pouzdanosti
i poverljivosti. Na primer, u izgradnji sopstvene reputacije vana je pomo izjava
zadovoljnih kupaca ili klijenata, nagrade i pohvale za dati prozvod ili ve postojei
lini ugled u zajednici.
Pouzdanost poruke je utoliko utemeljenija i dublja ukoliko su vidljiviji estitost i
potenje. Kada nekome treba da se poalje poruka o neuspeloj molbi za posao, nain
na koji je komunikator oblikovao poruku odreuju njegova estitost i potenje.
Tako e primalac uvek da smatra potenijim ako se u odgovoru za nemogunost
dobijanja traenog posla pohvale njegove kvalifikacije i iskustvo. Reputacija estite
i potene osobe znatno poveava verodostojnost poruke, a samim tim i uspeh u
ulozi komunikatora.
Strunost i preporuke je veoma vana karakteristika za veinu profesija. Ako su u
pitanju lekari, advokati, arhitekte, inenjeri, eksperti za finansije i raunovodstvo i sl.,
glavne preporuke su univerzitetske diplome ili struna imenovanja specijalizovanih
tela i organizacija. Zatim, preporuke uz iskustvo pojaavaju profesionalnu verodostojnost u specijaliziranim podrujima. Ako je neko ekspert za raunovodstvo i alje
poruke u obliku oglasa kako bi pronaao nove klijente, neophodno je da potencijalne klijente uveri i u svoju strunost! Strunost i preporuke su u ovom sluaju
kljune za verodostojnost poruke jer je osnovni zadatak eksperta za raunovodstvo
briga o finansijskim poslovima klijenata. Takoe, u drugim situacijama, mogu da
se, ukoliko je neko profesor univerziteta, doktor nauka ili magistar, navedu uz ime
akademske i/ili naune titule koje same po sebi odreuju nivo strunosti. Ako
takav oblik titule neki lekar ili pravnik nema, tada mora da verodostojnost pojaa
navodei iskustvo, strunost ili lanstvo u odgovarajuim strunim telima.

SGIJ I K MNIKCIJ

61

Imid i privlanost su znaajni kada se fiziki dostavlja poruka. Situacije kada imid
direktno utie na verodostojnost su usmene prezentacije, intervjui, sastanci ili komunikacije putem videa i televizije. Tako su na primer verodostojnost i privlanost
odreene poznate osobe kljune u mnogim reklamnim kampanjama, jer potroai
treba da se uvere da bi ba ta poznata linost koristila ili koristi proizvod koji se
reklamira. U isto vreme, imid poznate osobe neophodno je da se podudara sa
imidom reklamnog proizvoda, kao to se i imid predstavnika kompanije mora
podudarati sa imidom kompanije (Ohanian, 1990)! Na primer, advokati i bankari se uvek oblae formalno kako bi se klijenti oseali sigurnijim poveravajui im
odreene intimne ili finansijske informacije.
Znaajno je da se istakne da su imid i privlanost prisutni i u pisanoj komunikaciji
kroz ton, strukturu i stil teksta, izgled pisma i logotipa, prefinjenost celokupnog
grafikog reenja slubenog pisma, kao i kvalitet tampe koja se koristi ukoliko nije
u pitanju elektronska pota. Nasuprot tome, izgled i dizajn web-portala, te odabir
i koliina kljunih informacija, stvaraju takoe predisponirajui internet-imid
jedne oragnizacije.
Status organizacije ili pojedinca moe poveati ili smanjiti verodostojnost poruke.
U sluaju pojedinca on se odnosi na poloaj u drutvenom sistemu u kojem pojedinac ivi i radi, a deli se na dva osnovna tipa (Nanda, 1984):
pripisani status
postignuti status.
Pripisani status je onaj sa kojim se pojedinac raa. U savremenom svetu to su pre
svega pol, rasa, etnika pripadnost i klasa ili kasta kojoj pojedinac pripada. Od ovih
statusnih paradigmi komunikacija klase su pokazale izrazitu pokretljivost i prelazak
u toku ivota iz jednih u druge, ali, kada se to jednom desi, nova klasa kojoj nismo
pripadali roenjem postaje postignuti status. Postignuti status je onaj koji sami
izaberemo ili postignemo, a odnosi se, pre svega, na socio-ekonomski status kao
to su zanimanje, sopstvena porodica, poloaj usled materijalnih bogatstava, visoke
funkcije u vladinim i nevladinim organizacijama i druge drutvene uloge.
Veoma esto status odreuje i mo, odnosno mogunost odluivanja i delovanja
koji mogu da promene sopstveni ili tui ivot. Status i mo su relativni fenomeni
koji na verodostojnost poruke deluju pozitivno ili negativno. Ukoliko komunikator
prenaglaeno istie svoju mo i/ili status primalac moe da ignorie poruku. Drugi
znaajan parametar za verodostojnost poruke jeste status publike u odnosu na komunikatora. to je status komunikatora nii u odnosu na publiku, verodostojnost
poruke se ceni utoliko manje!
Zajednike vrednosti, uverenja i temeljne pretpostavke ine osnovu jedne kulture, tako da kada komunikator sa publikom deli istu kulturu i poreklo jako mu
je olakana komunikacija i razumevanje same poruke.U sluaju da komunikator
i publika nisu iz iste kulture, komunikacija je tea, mogue su greke, nerazume-

62

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

vanje i slabija verodostojnost poruke iako, u sutini, poruka moe da ima potpunu
opravdanost i predstavlja precizno kodiranu smernicu od komunikatora do publike. Zbog toga je uvek razumno i opravdano, pre slanja poruke, poznavati osnovne
karakteristike kulture primaoca poruke.
2. STRATEGIJA PUBLIKE
Ciljevi komunikacije mogu se ostvariti analizom publike i njenih potreba. Za analizu
publike treba da se zna ko je publika, ta znamo o publici, ta publika zna o nama,
ta publika zna o temi o kojoj treba da se govori i kako bi poruka mogla da bude
primljena od strane publike.
Publika moe da bude jedna osoba ili vie osoba, ali i vie stotina ili hiljada primalaca poruke.U analizi publiku moemo da podelimo na primarni i sekundarni
nivo. Primarni nivo ini publika sa kojom komunikator ima prvi i direktan kontakt,
a ukoliko je u pitanju drugi ili indirektan kontakt onda govorimo o sekundarnom
nivou. Na primer, u sluaju da konkuriemo za radno mesto, nau poruku e prvo
proitati osoba zaduena za prijem dokumenata, i ona je primarni nivo publike,
dok, kada je budu razmatrali lanovi komisije, a potom i sam direktor, oni predstavljaju sekundarni nivo publike. U komunikacionim vetinama oba nivoa publike
su znaajna, i, mada je primarni nivo u veini sluajeva odluujui, ne treba nikada
zanemarivati mogunosti dometa sekundarnog nivoa publike.
Svaka analiza publike sadri u sebi procenu vrednosti, veliine i sastava publike.
Tu se pre svega misli na status, kulturoloka obeleja, tradiciju, uverenja, oblike
uobiajenog ponaanja, etnike, klasne, strukovne i druge karakteristike. Neophodno je u strategiji komunikacije prema publici pretpostaviti i koliko publika poznaje
nas, jer od toga zavisi verodostojnost nae poruke iz ugla publike. Ovaj deo analize
se odnosi na realnu procenu sopstvenih kompetencija pre nego se poruka poalje.
Nivo verodostojnosti poruke, pre i posle komunikacije, naziva se poetna i postignuta verodostojnost (Munter, 1987). Postignuta verodostojnost je utoliko vea to
je komunikator iskreniji i otvoreniji prema publici, kao i dublji poznavalac teme
koju alje porukom.
Posebno je znaajno poznavati koliko je publika prethodno upoznata sa porukom
koju joj komunikator prenosi, odnosno, ukoliko je, na primer, u pitanju predavanje
studentima, u kojoj su meri studenti upoznati sa temom koju profesor prezentuje.
S obzirom da predava nikada ne moe da bude potpuno siguran u znanja publike jer mogu da budu jako razliita od pojedinca do pojedinca, najvanije je da se
poruka oblikuje na nain koji e privui panju publike. Istraivanja su pokazala
da u organizacijskom ponaanju i psihologiji postoje odreeni modeli ljudske motivacije koji mogu da pomognu u komunikacijama. Motivacija potstie ljude da se
ponaaju na odreeni nain, a najzastupljeniji su modeli nagrade i kazne, te potreba
i zadovoljstva.

SGIJ I K MNIKCIJ

63

Model nagrade i kazne je bihejvioralni tip ponaanja, koji u osnovi zastupa teoriju
po kojoj ponaanje koje donosi pozitivan rezultat e se ponavljati, dok e se ono sa
negativnim posledicama izbegavati. Dakle, publika se moe motivisati kako nagradom tako i kaznom. U sluaju profesora i studenata postoji itav spektar mogunosti
za pozitivnu reakciju ili motivaciju, od rada po grupama na odreenim temama gde
se uspostavlja jedan oblik takmienja za to bolji rad (na primer: idejna reenja u
arhitekturi i urbanizmu), pa do dodeljivanja veeg broja poena za prisustvo i aktivan rad za vreme nastave, ili pojaanjem odgovornosti studentske organizacije za
kvalitet nastavnog procesa, ili davanjem vie slobodnog vremena ukoliko se obave
odreeni zadaci u uem vemenskom roku. Najznaajnija motivacija putem, uslovno
reeno, kazne za studente je smanjen broj moguih predmeta koji se mogu preneti u
narednu godinu to je opet usko povezano sa nainom finansiranja visokokolskih
ustanova u jednoj dravi, odnosno pod kojim uslovima su studenti osloboeni od
plaanja godine.
Model potreba i zadovoljstva pretpostavlja da ljudi nastoje da zadovolje svoje
potrebe ili nadoknade nezadovoljene potrebe. Najznaajnije teorije iz ovakvog
pristupa motivaciji publike su hijerarhija potreba po Maslow-u (1943) i teorija
dvaju potreba po Herzberger-u (1987). Prvi autor smatra da ljude motivie zadovoljenje razliitih grupa potreba koje se mogu klasifikaovati po nivoima, odnosno
hijerarhiji potreba (slika 5.2 Hijerarhija potreba po Maslow-u). Ako izuzmemo
osnovnu bioloku potrebu oveka kao to su hrana, voda, vazduh i san, ostale
potrebe su jako primenjive u komunikacionim sistemima jer emotivna i fizika
sigurnost, pripadnost odreenoj grupi ili kolektivitetu, sticanje ugleda u sredini i
oseaj samopotvrenosti u odnosu na sopstvene potencijale predstavljaju izrazito
osetljive parametre koji mogu da znaajno motiviu publiku. Prilikom koritenja
navedenih nivoa motivacije kao vetine poslovanja vanu ulogu ima i kultura. Zbog
toga, pre nego to se primene motivacione teorije neophodno je poznavanje uverenja, vrednosti i temeljnih pretpostavki publike.
Herzberger (1987) je u svojim istraivanjima pokazao da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi istog kontinuiteta ili, u sluaju motivacije publike,
komunikacijskog sistema, ve da postoje dve potpuno razliite dimenzije: zadovoljstvo u odnosu na manjak zadovoljstva i nezadovoljstvo u odnosu na manjak
nezadovoljstva (slika 5.3 Teorija dvaju faktora po Herzberger-u). Pri tome je faktore
koji utiu na kontinuitet zadovoljstva nazvao motivacionim, a one koji utiu na
kontinuitet nezadovoljstva higijenskim. Na primer, na radnom mestu, higijenski
faktori su povezani sa radnim okruenjem, a obuhvataju fiziko okruenje, platu,
sigurnost, politiku kompanije i odnose sa kolegama, dok su motivacioni faktori
postignuti status, odgovornost, priznanje, napredovanje i ostvarenje sopstvenih
ciljeva.

64

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Slika 5.2 Hijerarhija potreba po Maslow-u

Slika 5.3 Teorija dvaju faktora po Herzberger-u

Za motivaciju publike u komunikacijama pokazano je da je, bez obzira na razliite

pristupe ili gore navedene teorije, najefikasniji nain motivacije publike delovanje na
potrebe linog razvoja, a ne na nezadovoljene potrebe. Dakle, motivacija je vetina
koju treba koristiti za podizanje nivoa zainteresovanosti publike.

SGIJ I K MNIKCIJ

65

3. STRATEGIJA PORUKE
Analiza poruke obuhvata sadraj, stil i strukturu poruke. Sadraj zavisi od komunikacijskih ciljeva i naina motivacije publike, stil odreuju pretpostavljeni zadatak i
kontekst komunikacije, dok se strukturom naglaavaju glavne ideje poruke. Razlozi
slanja poruke mogu da budu:
pruanje informacije
reavanje problema
odgovaranje na pitanje.
Sadraj poruke, u zavisnosti od ciljeva komunikatora i razloga slanja poruke,
odreuje njenu duinu, nivo formalnosti ili neformalnosti, tip komunikacije i stil.
Ureivanje sadraja poruke i nain naglaavanja glavnih ideja predstavlja temeljnu
vetinu u poslovnim komunikacijama. Osnovne ideje koje treba da se naglase u
poruci, kao i njihov poredak u poruci, odreuju se u odnosu na ciljeve komunikatora. Istraivanja koncentracije i pamenja publike upuuju na to da su glavne ideje
poruke najefektivnije ukoliko se postave na poetku i na kraju poruke, pri emu
panju publike treba posebno odravati u sredini poruke kada je koncentracija
najnia.
Strategiji pristupa poruci komunikator moe da prie direktno i indirektno. U direktnim komunikacijama neophodno je da se navedu namera, zakljuak ili teze na
samom poetku, koji se zatim potkrepljuju injenicama. Direktni oblik komunikacije je najbolji kada komunikator eli da se odmah na poetku shvati poenta poruke.U
tzv. indirektnom obliku slanja poruke prvo se izlau argumenti koji potkrepljuju
osnovnu ideju poruke, a zatim se izlau namera, zakljuak i poenta poruke. Ovaj
oblik se koristi kada komunikator nema dovoljnu snagu verodostojnosti, pa se zbog
toga prvo navode argumenti, a tek potom zakljuci poruke. Iskustvo je pokazalo da
je najuverljivije argumente u prilog glavne ideje poruke najbolje izloiti neposredno
pre zakljuaka.
S obzirom da poruke mogu da imaju formalan ili neformalan karakter i stil, znaajno
je da se zna da upravo kontekst poruke odreuje nivo formalnosti/neformalnosti, ali
i sam ton poruke. U principu, komunikator eli da uveri, informie ili savetuje publiku u vezi sa sadrajem i glavnom idejom poruke. Porukama koje uveravaju nastoji
se potstaknuti primalac poruke da neto konkretno uini ili promeni svoje miljenje
o neemu. Informativne poruke pruaju informaciju ne pokuavajui da uvere ili
savetuju, ve samo objanjavaju ili pouavaju. Za razliku od njih, savetodavnim
porukama se od publike zahteva akcija, odnosno pridruivanje komunikatoru u
nekom delovanju ili miljenju.
Strateko pravilo je da se kod jednostavnih problema upotrebljava direktni, a kod
kompleksnijih i osetljivijih pitanja indirektan pristup slanju poruke.

66

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

4. STRATEGIJA KANALA
Komunikacijski kanali predstavljaju sredstva kojima se prenosi poruka. Strategija
kanala ili odabir najboljeg kanala priprema se u odnosu na:
ciljeve poruke
analizu publike
prikladnost kanala poruci.
Na primer, ukoliko se poruka alje nekom koga komunikator ne poznaje preporuuje
se da se prvo koristi oblik pisma ili E-maila, a tek potom telefon ili direktan razgovor.
Rukovodilac nekog odeljenja na nivou top-menadmenta kompanije, kada eli da
obavi razgovor sa svim regionalnim menaderima, koristi kanal u obliku grupnog
sastanka da bi ga svi u isto vreme uli, razumeli i izneli svoje primedbe. Na ovaj
nain se postie vea efikasnost, vii nivo verodostojnosti poruke i jedan opti konsenzus za predvienu akciju.
U izboru kanala u obzir se mora uvek uzeti vreme, troak i potreba za zapisom
poruke. Kada je neophodan zapis, kao kod ugovora, u pravilu se kao kanal koristi
pismo. Ako je vreme odluujui faktor uspenosti poruke koriste se telefon ili Email, ali, kada je tu ukljueno i smanjenje trokova, onda se umesto telefona koriste
faks ili E-mail, kao na primer kod slanja poruka u inostranstvo.

NGI
N
GIJ K MNIKCIJ
Navedene osnovne elemente komunikacije u jednu celinu povezuje ili integrie kultura,
koja utie i menja svaki aspekt ljudskog ivota, od planiranja, reavanja problema, funkcionisanja politikog i ekonomskog sistema do pojedinaca i njihovih emocija i oseaja sigurnosti i pripadnosti. Kultura na jedan vrlo suptilan i duboko usaen nain direktno utie
na ponaanje i integrativne tokove u komunikacijama tako da itav sistem komunikacija u
stvari deluje u kontekstu kulture. etiri opisana strateka elementa uspene komunikacije
ine jednu celinu koju komunikatori intuitivno, putem socijalizacije ili nauenih principa
komunikacije moraju da ostvare (slika 5.5 Integrisana strategija komunikacija).
Integrisana komunikacija je vrlo sloen mehanizam kojem se preko kulture moe
pristupiti sa vie aspekata, preko izbora sadraja, stila i strukture poruke do tipova komunikacije, izbora najboljeg kanala i pristupa komunikatora publici. Fundamentalna
karakteristika kulture je da ona ima znaenje tako da se komunikacijama u stvari prenose
znaenja. Vano je istai da uenje poslovnih vetina i koritenje istih u strategiji komunikacije predstavlja jedan neutralan, struan i etiki opravdan proces. Proces je neetian
u sluajevima kada ciljevi poruke komunikatora nisu u skladu sa drtvenim normama.
Dakle, koritenje proverenih strategija u cilju dobijanja konstruktivnih rezultata komunikacije predstavlja osnovni aksiom uspene poslovne komunikacije.

SGIJ I K MNIKCIJ

67

Slika 5.4 Integrisana strategija komunikacija

I
[1] Conger, J (1998) The necessary art of persuasion. Harvard Business Review,
maj-juni 84-95
[2] David, W (1995) Managing Company-wide Communication. Chapman & Hall. London
[3] Fench, J, Raven, B (1959) The bases of social power. U: Cartwright, D. Studies in Social
Poer. University of Michigen Press. Ann Arbor
[4] Herzberg, F (1987) One more time: how do you motivate employees? Harvard Business
Review. januar-februar 109-120
[5] Maslow, A (1943) A theory of human motivation. Psychological Review. 50:370-396
[6] Munter, M (1987) Guide to Managerial Communication. 2nd ed. Prentice Hall.
Englewood Cliffs. NJ
[7] Nanda, S (1984) Cultural Anthropology. 2nd ed.Wadsworth. Belmont.CA
[8] Ohanian, R (1990) Construction and validation of a scale to measure ceebrity
endorser`s perceived expertise, trustworthiness and attractiveness. Journal of
Advertising. 19(3). 39-52

68

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

6.
OSO E OUASE
ETE

omunikacija predstavlja jedan dvosmeran, izmenjiv i dinamian proces. Ako se prihvati stav da je komunikacija klju za motivaciju ljudi sa kojima se radi i sarauje, onda
je ona, u isto vreme, i jedan od kljueva uspenog menadmenta, odnosno menadera.
Aristotel, grki filozof, Platonov ueniki i uitelj Aleksandra Velikog, ukazivao je u svojim besedama na tri pravila (vetine) kojih se treba drati u radu i komunikaciji sa ljudima:
Govoriti uvek istinu zasnovanu na injenicama (truth & facts)
Pokazati dobronamernost (good will)
Biti blagonaklon i ljubazan (kindness)
Sa sigurnou se moe tvrditi da se Aristotelova pravila, u odreenim situacijama, i
danas mogu primeniti i biti vrlo efikasni u tzv. govornim komunikacijama. To naroito
vredi za organizacije gde ve vladaju ureeni meuljudski odnosi, kao i u hijerarhiji autoriteta gde istina, dobronamernost i blagonaklonost odravaju komunikacijske kanale
otvorenim, a poruku ine jasnom i razumljivom.

L VN K MNIKCIJ
K VIN

69

S obzirom da je komunikacija u savremenim uslovima daleko sloenija i podlonija

razliitim, stratekim i kulturolokim, fenomenima nego u doba Aristotela, Amerika
menadmentska asocijacija predloila je deset zapovesti dobre komunikacije (American
Management Association, 1955):
1. Pokuajte da razjasnite svoje ideje pre komunikacije.
2. Ispitajte stvarnu (istinitu) nameru svake komunikacije.
3. Proverite ukupnu fiziku i ljudsku okolinu kad god komunicirate.
4. Konsultujte druge (gde je mogue) u planiranju komuniciranja.
5. Budite svesni tona (visina, jaina) i sastava vae poruke dok komunicirate.
6. Iskoristite priliku, kad god je mogue, da prenesete neto to pomae ili ima znaaj
za primaoca poruke.
7. Sledite svoju komunikaciju.
8. Komunicirajte za danas, ali i za sutra.
9. Budite sigurni da vae akcije prate vau komunikaciju.
10. Pokuajte ne samo da vas razumeju, ve da i vi razumete - budite dobar slualac.
Upotreba kompjuterske tehnologije u svim oblicima ivotnih aktivnosti dramatino je
izmenila mnoge aspekte komunikacija u poslednjoj dekadi prolog i u prvoj dekadi ovog
veka. Savremene organizacijske strukture skoro u potpunosti su kompjuterizirale svoj komunikacioni proces gde god je to bilo mogue i opravdano, a s obzirom na model i oblik
komunikacije. Kompjuteri se ne primenjuju vie samo za prikupljaje, uvanje i obradu
podataka, ve slue i kao komunikacioni centri za distribuciju numerikih podataka, te
tekstualnih, vizuelnih i zvunih informacija u organizaciji. Moderna sredstva informacione
tehnologije dele se prema broju onih koji komuniciraju ili prema ulima koja su ukljuena
u komunikaciju. Prema broju korisnika komunikacionog procesa moderna sredstva informacione tehnologije mogu mogu biti:
individualna
grupna
masovna
Prema ulima ukljuenim u komunikaciju moderna sredstva informacione tehnologije
dele se na:
tekstualna - pisma, dokumenti i slike (ulo vida)
zvuna glas i muzika (ulo sluha)
interaktivna slika i zvuk (ulo vida i sluha)
Individualna, odnosno interpersonalna, komunikacija koristi sva tri ulna oblika kao
sredstva u svojim komunikacionim vetinama. Grupna komunikacija moe da bude u
obliku telekonferencija (grupe razgovaraju putem telefona), videokonferencija (lanovi
grupe razgovaraju audio- i video-vezom) i audiokonferencija (lanovi grupe kominiciraju
putem E-mail-a ili interneta). Masovna komunikacija sprovodi se vizuelno preko interneta,
70

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

ali i audio-programom preko interneta ili uivo. Upotreba novih tehnologija je znaajno
uticala na pristupe poslovnim komunikacionim vetinama jer su se forma, sadraj, veliina
i frekvencija poruka promenili. Pojedinci i odeljenja komuniciraju danas znatno bre i efikasnije, dok menaderi mogu da dobiju potrebne informacije sa niih nivoa organizacije i
da ne vide ljude koji rade i izvravaju svoje zadatke. Ovakav pristup dramatino smanjuje
socijalne kontakte i neformalne informacije koji su veoma esto neophodni za efektivno
funkcionisanje organizacije. Zbog toga, kada menaderi uvode novu tehnologiju u proces
komunikacija, moraju da predvide sve mogue probleme koji novi sistem moe da donese
i da ih ree pre nego se pojave.
U savremenim komunikacijama postoji itav spektar znaajnih komunikacijskih alata
koji, direktno ili indirektno, odreuju uspenost komunikacionog procesa, a nazivaju se
poslovnim komunikacijskim vetinama. Najznaajniji komunikacijski konteksti savremenog poslovanja koji zasluuju posebnu panju i kojima je neophodno ovladati u cilju
dostizanja stratekih ciljeva su:
1. Pronalaenje izvora i oblikovanje ideja
2. Struktura uspenih pisanih komunikacija
3. Planiranje i priprema usmenih prezentacija
4. Sastanci i strategija pregovaranja
5. Vostvo i tipovi moi u komunikacijama
6. Oglaavanje, odnosi sa javnou i izgradnja imida
7. Filozofija zainteresovanih strana
8. Komunikacije meu kulturama
9. Reavanje problema i donoenje odluka

1. ROAAEE  ORA  OO AE EA

Stvaranje ideja i struktura u pisanoj formi predstavlja jednu od osnovnih vetina u
poslovnim komunikacijama jer zahteva prvo oblikovanje sopstvene strategije i pristupa datoj temi, a tek zatim se moe pristupiti smiljanju ideje, pronalaenju izvora i struktuiranju
ideje. Pisanje predstavlja proces za koji je neophodno poznavati odreena pravila i alate
kojima se sluimo na putu od strategije do oblikovanja konanog teksta, odnosno ideje.
Pisanju uvek pethodi razmiljanje koje moe da obuhvata dobre i loe ideje, potpune i
delimine informacije, metafore, analogije, pravila, dokaze, ali i jedan oblik neureenosti
ideja, postupaka i pretpostavki. Rezultat razmiljanja je zakljuak ili sinteza dostupnog
materijala, da bi se potom publici u pisanoj komunikacionoj formi predstavio saetak ili
zakljuak procesa razmiljanja. Postoje etiri faze ili koraka koji prethode konanoj formi
pisane poruke:


L VN K MNIKCIJ
K VIN

71

1. FAZA: Razumevanje pitanja i oekivanja

2. FAZA: Smiljanje ideje
3. FAZA: Pronalaenje izvora
4. FAZA: Oblikovanje ideje
Prvi korak je da dobro razumemo pitanje i ta se od nas oekuje. Kontekst pitanja i
kultura organizacije najee odreuju format i stil pisanog dolumenta, tako da recimo u
bankarstvu i finansijskim izvetajima imamo jedan, a u medicini i zdravstvenim dokumentacijama potpuno drugi stil i formu. Kljuna predradnja u svakom pisanom zadatku je da
odredimo njegovo glavno pitanje, jer inae dovodimo u pitanje relevantnost sopstvenih
zaljuaka zbog odlaska u pogrenom pravcu iako smo, pre toga, moda potroili mnogo
vremena i analizirali itav spektar moguih opcija. S obzirom da nisu svi zadaci u poetku
formulisani kao pitanje, preporuljivo ih je pretvoriti u pitanje ime e se onda pojasniti
cilj. Koristei opte strateke ciljeve moemo da odredimo glavno pitanje ili problem pisanog zadatka, a potom treba sastaviti listu pomonih pitanja koja se odnose na specifine
aspekte glavne teme.
U odreivanju sopstvenih ciljeva vano je zapitati se koja je svrha pisanog zadatka, koju
odreujemo koristei sledee glagole, odnosno radnje:
1. raspravljati o temi
2. uporeivati podatke
3. analizirati datu i druge teme
4. odrediti glavno pitanje teme
Smiljanje ideje pedstavlja glavni kreativni korak koji prethodi konanoj strukturi
pisane poruke. Na poetku je najvanije da se prikupe relevantne informacije o temi, da
se istrae dosadanji poznati pristupi i da se stave na papir razliite nove opcije koje treba
da pomognu u struktuiranju sopstvene, potpuno nove, ili modifikovane, ve poznate, ideje.
Razliite su metode koje mogu da kreativne sposobnosti probude i usmere ka pravom cilju,
odnosno da nam pomognu da se desi tzv.kreativni klik. Tu spadaju:
raspitivanje
knjiga ideja
grozd pojmova
brainstorming
mindstorming
slobodno pisanje
Raspitivanje o temi ili opcijama koje ve postoje u reavanju pretpostavljenog zadatka
predstavlja formu novinarskog pristupa idejama i informacijama. Ovakav metodoloki
poetak je najjednostavniji i najdirektniji nain prikupljanja relevantnih injenica. Pitanja
koja se mogu postaviti su veoma raznolika i zavise od poznavanja teme i zadatka od strane
komunikatora, kao i od dostupnosti neophodnih informacija. Na primer, menader koji
treba da rei problem ili oblikuje sopstvenu ideju moe da postavi neka od sledeih pitanja:
72

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

1. Koji su uzroci i posledice nekog postupka?

2. Kako i zato bi trebalo neto uraditi ili ne uraditi?
3. U kakvom su odnosu pojedini elementi i kako utiu jedan na drugog?
4. Postoji li veza izmeu dva dogaaja?
5. Koje je najbolje vreme za izvoenje projekta?
6. Da li projekat treba da izvede pojedinac ili grupa?
7. Koje bi posledice mogao imati odreeni postupak?
8. Kakav uticaj na konaan rezultat ima predloeni postupak?
9. Kakvu e produktivnost izazvati mogue promene?
Iz dobijenih odgovora mogu se oblikovati prvi zapisi i ideje ili se mogu postaviti nova
pitanja koje odgovori nameu. Meutim, ukoliko je zadatak sloeniji, utoliko je znaajnije
da se odmah ukljui krativniji pristup od obinog raspitivanja. To podrazumeva detaljnije
istraivanje vezano za ideju i proirivanje sopstvenog raspona znanja o temi, zadatku,
problemu ili projektu.
Postupak koji se naziva knjiga ideja treba da nam pomogne u smiljanju novih ideja.
Koncept se bazira na tome da se sve ideje koje nam padnu na pamet upisuju odmah u
belenicu (knjiga ideja) jer se dobre ideje ili reenja esto deavaju spontano, proistekle iz
podsvesnog razmiljanja koje traje kada toga i nismo svesni. Ideju za reenje zadatka ili
projekta mogu da potstaknu i razliite spoljne informacije koje potpuno sluajno dolaze
do nas preko medija (televizija, novine, asopisi, internet) ili u direktnom razgovoru.
Znaajno je da se knjiga ideja povremeno prelista i dodaju nova saznanja, jer nai zakljuci
o nekoj, ve zapisanoj, ideji, to dublje ulazimo u nju, postaju verodostojniji i dublji. Na taj
nain, knjiga ideja predstavlja jednu kreativnu celinu i moemo je nazvati podsetnikom
za oblikovanje konane ideje.
Grozd pojmova ili Mind Map je vrsta runo ili kompjuterski nacrtane grafike koja
treba da nas potstakne na smiljanje ideja (Buzan, 1995). Buzan, koji je kroz grozd pojmova autorizovao svoja istraivanja u oblasti tehnike pisanja beleaka, navodi tri najee
tehnike pisanja za vreme predavanja:
pisanje itavog teksta
pisanje saetka
pisanje samo kljunih rei
Ustanovljeno je da je tehnika pisanja samo kljunih rei dala najbolje rezultate, i to
posebno, ako su to bile sopstvene kljune rei izvuene iz konteksta teme. Stvaranje grozda
pojmova na odreenu kljunu re temelji se na ideji da beleke moraju biti to krae i
jasnije da bi ostale u memorijskom delu mozga u duem vremenskom periodu ili, ak,
zauvek! Tehnika se sastoji u tome da se postupak stvaranja grozda zapone pisanjem
ili crtanjem opisa glavne ideje, a zatim se iz nje izvode sekundarne ideje vezane za glavni
koncept, a potom se od sekundarnih ideja granaju nove, njima srodne, ideje. Na primer,
ako je glavna ideja komunikacija, sekundarne ideje mogu da budu jezik, komunikacijski

L VN K MNIKCIJ
K VIN

73

model, kultura i strategija komuniciranja, iz kojih dalje proizilaze razliite komponente

sekundarnih ideja (slika 6.1 Grozd pojmova u komunikacijama). Prednosti grozda pojmova u odnosu na klasine saetke su:
1. Svaka nova ideja se moe staviti na pravo mesto bez obzira na redosled prezentacija
2. Saimanje celokupnog koncepta na samo jednu re je misleno dublji proces, ime
put do sopstvene ideje postaje produktivniji i trajniji.
3. Struktura i vizuelizacija ideja u grozdu pojmova pomae brem uvidu u sutinu i
lakem pamenju.

Slika 6.1 Grozd pojmova u komunikacijama

Grozdovi pojmova predstavljaju snano intuitivno sredstvo u postupku smiljanja ideja.

Linearne metode utiu na onu stranu mozga gde se dekodiraju procesi zakljuivanja i
loginog razmiljanja, dok vizuelna i spontana priroda stvaranja grozda pojmova potstie
kreativnu i intuitivnu stranu mozga.
Druga intuitivna metoda smiljanja ideja koja se moe koristiti pojedinano ili u grupi
je tzv brainstorming, to znai pustiti misli da lutaju preko razliitih ideja i mogunosti
koje se odnose na vae pitanje. Ovaj proces kreiranja ideja ima tri faze: stvaranje ire liste
ideja, skraenje liste na nekoliko relevantnih ideja i odluivanje kako ideje sprovesti.

74

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Smernice za sprovoenje brainstorming-a su (Munter, 1987):

1. Beleite sve ideje (igranje idejama)
2. Dopiite svaku asocijaciju za bilo koju ideju
3. Ne pokuavajte doi do bilo kakvog zakljuka
4. Izbegavajte negativnu povratnu informaciju
5. Ne cenzuriite i ne kritikujte ideje
6. Pregledajte listu ideja i asocijacija
7. Grupiite srodne ideje i odbacite nepotrebne
8. Skratite listu ideja samo na one koje se odnose na va zadatak
9. Odluite koje ete ideje sprovesti.
Ova intuitivna tehnika razmene ideja koristi se veoma esto u grupama jer svaki lan
grupe moe da predloi novu ili dopuni ideje ostalih u grupi. Pravilo koje vai za grupu je fenomen nekritiziranja koji oslobaa misaone procese i spreava pojavu straha
od mogue greke ili podsmeha. U grupnom miljenju svaki pojedinac treba da dobije
odreeno vreme za koje e napisati svoju ideju ili ideje, a zatim predstavnik grupe sastavlja
listu svih ideja i tek onda se poinje rasprava o srodnim idejama, najboljim reenjima i
glavnim smernicama do cilja koji je postavljen kao zadatak, problem ili projekat.
Trea intuitivna metoda smiljanja ideja je mindstorming koji se sastoji iz dva koraka:
Postavljanje pitanja i traenje najmanje dvadeset odgovora. Od dobijenih odgovora prvo se izabere ui izbor od dva do tri najbolja reenja, da bi se zatim
odabrao najbolji odgovor.
Odabrani najbolji odgovor preformuliite u pitanje i ponovo smislite dvadeset
odgovora od kojih ete na kraju izabrati najbolji koji time postaje glavna ideja
pojedinca ili grupe.
Razmiljanje putem govora ili pisane rei (slobodno pisanje) koje direktno utie na
kreativnu stranu mozga takoe spada u intuitivnu tehniku smiljanja ideja. Za razliku od
prethodne dve metode putem kojih se mogu reavati zadati problemi, ovom tehnikom se
treba sluiti kod direktnih pisanih zadataka. Kod slobodnog pisanja nije potrebno smiljati
niz srodnih ideja ve jednostavno treba pisati sve to je vezano za temu. Ova tehnika
naroito pomae pojedincima koji teko zapoinju sa pisanjem ili skupljanjem materijala.
Jednom kada se ponu pisati ideje vezane za temu esto se zavri na podruju koje samo
od sebe daje odgovor na postavljeno pitanje ili daje put do odgovarajuih izvora iz traene
oblasti. Razmiljanje putem govora, kao i slobodno pisanje, takoe prua mogunosti
povezivanja i asocijacija koje nas mogu odvesti do glavne ideje.
Nakon to je zavrena faza smiljanja ideja, a pre izbora i oblikovanja glavne ideje, treba
da se provere sve relevantne informacije u vezi sa idejama do kojih smo stigli u drugoj fazi.
Izvori informacija se dele na primarne i sekundarne. Primarni izvori informacija su originalni izvori podataka koje sami prikupljamo od izvora. U njih spadaju sledei postupci:


L VN K MNIKCIJ
K VIN

75

 intervju
ankete i upitnici
ciljne grupe
posmatranje
Najei primarni izvor je intervju licem u lice, telefonom, E-mail-om ili internetom.
On moe da bude struktuiran i nestruktuiran zavisno od pristupa i vrste intervjua. Pre
sprovoenja intervjua neophodno je znati njegovu svrhu i cilj. Svaki intervju ima tri dela:
uvodni deo, faza odgovaranja i zavrni deo (slika 6.2 Struktura intervjua). Uvodni deo se
sastoji iz tri koraka koje nazivamo zbliavanje, orijentacija i motivacija (Hamilton, Parker
i Smith, 1982). Nakon to se nekim optim pitanjima pokuava opustiti pritisak i na taj
nain zbliiti obe strane, sledi par informacija o razlozima i vanosti intervjua, da bi se
na kraju specifinim tehnikama motivacije, kao to su iskrenost ili otvorenost, od sagovornika dobile potrebne informacije. Pitanja koja jedan intervju moe da sadri dele se na:
1. direktna pitanja (kratka pitanja koja zahtevaju kratke i jednostavne odgovore)
2. otvorena pitanja (iroka i opta pitanja koja omoguavaju izbor datih informacija)
3. zatvorena pitanja (pitanja koja nude odreene mogunosti ili opcije)
4. dodatna pitanja (pitanja koja ohrabruju osobu da proiri svoj odgovor)

Slika 6.2 Struktura intervjua

Ankete se najvie koriste kao precizno struktuirani upitnici u razliitim istraivanjima,

gde se svim subjektima daju ista pitanja i iste mogunosti odgovora. Pitanja u anketama
su veinom zatvorenog tipa, iako ponekad obuhvataju i otvorena pitanja sa prostorom za
komentar u kojem ispitanik moe da doda svoje miljenje.
Marketinke agencije esto koriste ciljne grupe u odreivanju kako e potroai reagovati na novi proizvod ili uslugu. Ciljne grupe su uglavnom male i predstavljaju odreene
socijalne kategorije. Osoba koja vodi i kreaira razgovor sa lanovima ciljne grupe naziva se
moderator. Njegova funkcija je da motivie pojedince u grupi na razgovor o temi dok se ne

76

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

razvije samostalna diskusija unutar grupe. Ciljne grupe su dobar indikator o potroaima
nekog proizvoda ili konzumentima date usluge. Najvie se koriste za ispitivanje moguih
reakcija opte populacije na predloenu ideju, vrednosti ili tipove ponaanja.
Sekundarni izvori predstavljaju informacije koje se prikupljaju iz ve postojeih i objavljenih izvora. Standardne metode koje se ovde primenjuju su itanje, pravljenje beleki,
saimanje materijala i parafraziranje. Znaajno je naglasiti da sekundarni izvori pruaju
informacije skupljene u specifinu svrhu koja moe biti razliita od oekivane, tako da
prilikom njihovog koritenja uvek treba misliti na sopstveni cilj i relevantnost izvora u
odnosu na namenu za koji se koristi. U sekundarne izvore ubrajamo:
knjige
asopise
novine
poslovne knjige
izvetaje
dravne dokumente
veinu podataka sa interneta
S obzirom da se za jednu temu moe koristiti veliki broj izvora informacija, neophodno
je selektovati informacije koje su relevantne i validne.U cilju procene kvaliteta informacija
dobijenih od nekog pismenog ili usmenog izvora, Bovee i Thill (2000) su predloili sledea
pitanja:
1. Koja je bila svrha materijala?
2. Da li je materijal aktuelan?
3. Koliko je izvor verodostojan?
4. Postoji li mogunost da je izvor pristrasan?
5. Odakle je izvor dobio svoje informacije?
6. Moete li samostalno proveriti materijal?
U procesu skupljanja sopstvenog materijala, proveravanja i odabira najboljeg izvora
mogue je da se spoznaju i smisle mnoge nove ideje i pristupi zadatku. Tako se dolazi do
poslednje, etvrte, faze koja se naziva oblikovanje ideje i predstavlja organizovanje sopstvenih ideja u jednu suvislu strukturu. Za stvaranje konane strukture jedne ideje mogu
da se koriste sledee metode:
ocrtavanje
stvaranje grozda pojmova
tablica ideja
Svaka od navedenih metoda zapoinje izborom jedne glavne ideje i tri do etiri
pomone teze ili teze drugog nivoa. Najjednostavnija metoda je ocrtavanje gde se na list
papira ili u kompujter popiu teme, jedna ispod druge. Ideje drugog, ali i treeg nivoa


L VN K MNIKCIJ
K VIN

77

(dokazi i detalji) se zatim oznae i organizuju, ili hronoloki, ili od jednostavnijih prema
sloenijim. Na ovaj nain se, na kraju, struktuiraju glavna i pomone ideje.
U sluaju tablice ideja dobijaju se jo i grafiki, odnosno hijerarhijski prikaz ideja (slika
6.3 Tablica ideja). Koliina struktuiranja ideje koja je neophodna da se obavi zavisi od
duine projekta u stranicama (primer: projektni zadatak u pisanoj formi) ili potrebnom
vremenu u minutama (primer: priprema usmene prezentacije). Broj nivoa u tablici ideja
ne treba da prelazi etiri, ali se kod komplikovanijih zadataka tablica ideja moe proiriti
vodoravno. Svaka pomona ideja trebala bi odgovarati jednom odlomku u zavrnom
materijalu. Identian princip, kao za tablice ideja, vai i za struktuiranje ideja u grozdu
pojmova, samo to se sa glavnom idejom poinje u sredini (a ne na hijerarhijskom vrhu!)
odakle se granaju pomone ideje. Grozdovi pojmova su korisni kada se ne moemo lako
odluiti za nivoe ideja, glavne ili pomone. Oni se smatraju fleksibilnijima od ocrtavanja i
tablice ideja jer potstiu slobodan tok ideja. Na kraju treba naglasiti da se kod oblikovanja
ideja uvek koristi ona metoda koja najvie odgovara zadatku koji je pred nama.

Slika 6.3 Tablica ideja

78

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

I
[1] Bernard, HL (1988) Research Methods in Cultural Anthropology. Sage. London
[2] Bovee, C, Thill, J (2002) Business Communication Todaz. Prentice Hall.Upper Saddle
River. NJ
[3] Buzan, T (1995) The Mind Map Book. BBC. London
[4] Hamilton, C, Parker, C, Smith, D (1982) Communicating for Results. Wadsworth.
Belmont. CA
[5] Jay, R (1999) The Seven Deadly Skills of Communicating. International Thomson
Business Press. London
[6] Munter, M (1987) Guide to Managerial Communication. 2nd ed. Prentice Hall.
Englewood Cliffs. NJ
[7] Peterson, R (2000) Constructing Effective Questionnaires. Sage. London

2. STRUTURA USE SA OUAA

Poslovno pisanje ima odreena opte-prihvaena pravila i formate za razliite oblike
informisanja publike kao to su:
pisma
izvetaji
dopisi
E-mail-ovi
faksovi
Naela uspene poslovne komunikacije baziraju se na organizacijskim komunikacijama koje mogu da budu spoljne i unutranje. Spoljna komunikacija predstavlja imid
organizacije, dok unutranja komunikacija slui za potvrivanje stila i organizacijske
kulture. Odluka o koritenju pojedinih tipova pisanih dokumenata povezana je uvek sa
svrhom pisanja tako da ciljevi i strategije odreuju izbor komunikacijskog kanala i medija.
Poslovna pisma mogu da imaju razliite namene, kao to su uvodna pisma, pisma namere,
odgovori, preporuke, albe, obavetenja i slino. Pisma se danas najvie piu zbog:
1. zapoljavanja
2. davanja otkaza
3. nagraivanja ili discipliniranja zaposlenih
4. odgovaranja na upite
5. traenja informacija


L VN K MNIKCIJ
K VIN

79

6. albe ili odgovaranja na albe

7. kupovine proizvoda ili usluga
8. prodaje proizvoda ili usluga
9. potvrivanja detalja usmene komunikacije.
Nezavisno od namene, pisma se dele u sledee kategorije:
pisma sa dobrim vestima
pisma sa loim vestima
nagovaranje
informisanje
Glavni deo teksta u pismima sa dobrim vestima treba posvetiti detaljima koji na njih
upuuju i objanjavaju ih. esto se, pored dobrih vesti, mora uvrstiti i neka negativna
informacija. U tom sluaju treba da se, u poetnom delu teksta, prvo navedu dobre vesti,
a negativne informacije da se sakriju u glavnom delu teksta. Opte pravilo glasi da su
negativne informacije ili loe vesti znaajno ublaene ako im prethode ili ih prate pozitivne
informacije. Ton pisma bi morao da bude topao, iskren, prijateljski i profesionalan, to se
naroito postie ako pismo zavrimo pozitivno te tako opti utisak uinimo optimistinim
i pozitivnim.
Pisma sa loim vestima su komplikovanija za pisati i trae vie razmiljanja i planiranja.
Cilj svakog ozbiljnog menadera je da ostane dobronameran i kada vesti nisu povoljne
po zaposlene, pojedinca ili populaciju kojoj je pismo namenjeno. Diplomatska praksa je
potvrdila da se loim vestima treba pristupiti indirektno, za razliku od dobrih vesti gde
se direktan pristup pokazao najefikasnijim. Zbog toga ovakva pisma treba zapoeti sa
delimino dobrim ili neutralnim vestima, pa tek onda saoptiti lou vest. Za pisma sa loim
vestima neophodno je poznavati sledee strateke preporuke:
1. Upotrebite indirektan pristup
2. Sakrijte loe vesti u sredinu poruke
3. Pokuajte sauvati dobru volju svoje publike
4. Koristite ton koji ne optuuje, a da se pri tome oseti da je vaa poruka konana
5. Zadrite svoju verodostojnost iskrenim, razumnim i potenim reima
6. Koristite vie nepersonalne i pasivne konstrukcije u treem licu
7. Naglasite i odreene pozitivne aspekte situacije
8. Ne koristite nikakve rei koje impliciraju izvinjenje ili aljenje
9. Izbegavajte komentare na loe vesti.
Pisma u formi nagovaranja piemo u cilju uveravanja publike da bi trebala da reaguje
na nau molbu, to znai da pomou njih pokuavamo da promenimo stavove, uverenja ili
postupke nae publike. Pri pisanju poruka nagovaranja preporuka je da se rukovodimo
sledeim strategijama:

80

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

1. Oblikujte svoju poruku u loginom redosledu argumenata i dokaza

2. Ponite poruku linim uvodom
3. Oslovite publiku imenom
4. Koristite analizu publike i motivacijske teorije da biste je privukli
5. Upotrebljavajte aktivne konstrukcije i ivu re
6. Poveajte svoju verodostojnost bez kompromitovanja svoje iskrenosti
7. Pojaajte panju u poruci pomou upadljivih slika i neobinog teksta
8. Budite etini
9. Zavrite tekst pozitivnim predlogom ili moguom koristi
Informativna pisma se upotrebljavaju u situacijama kada traimo rutinske informacije
ili mi pruamo informacije kao odgovor na neka pitanja. Za ovaj tip pisama najdelotvorniji
je direktan pristup. Glavni saveti za pisanje poruka informativnog karaktera su:
1. Koristite nepersonalan i uljudan ton kojim ne zahtevate
2. Piite sa pretpostavkom da e primalac pozitivno reagovati na va zahtev
3. Direktno objasnite ta elite
4. Opravdajte svoj zahtev vanou informacije
5. Navedite moguu korist za publiku
6. Ako je zahtev sloen, razlomite ga na stavke
7. Navedite rok ili vremenski okvir za odgovor
8. Pokaite zahvalnost primaocu za trud u pruanju informacija
9. Ne uveravajte publiku u vau verodostojnost.
Osnovna struktura svih tipova pisama sastoji se od:
zaglavlja
datuma
adrese poiljaoca i primaoca
pozdrava
glavnog teksta
zavrne fraze
potpisa
obavetenja o prilozima
Najee upotrebljavani formati pisma su full block- format, koji se danas najvie
koristi u poslovnoj komunikaciji, i modified block- format. Full block- format znai da
svi elementi pisma poinju na levoj margini i da nema interpunkcije osim u glavnom delu
teksta. U modified block- formatu je sve osim datuma i zavrne fraze na levoj margini,
a interpunkcija se koristi u adresi, pozdravu i zavrnoj frazi.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

81

Drugi oblik informisanja publike predstavljaju izvetaji koji u sebi sadre sledee elemente:
naslovna stranica
propratno pismo (prema spolja) ili propratni dopis (prema unutra)
kratak sadraj ili saetak (sinopsis izvetaja)
sadraj
uvod
glavni deo teksta
zaljuak
preporuke
dodaci
primeri
bibliografija
Istraivanja su pokazala da menaderi u izvetajima veinom itaju samo saetak, uvod
i zakljuak, dok eksperti usmeravaju svoju panju na glavni deo teksta. Veoma mali broj
ispitivanih pojedinaca i grupa je itao dodatke ili primere.
Ton izvetaja mora da bude objektivan, injenian, nepersonalan i sa minimalnim
prisustvom sopstvenih emocija.Od gore navedene strukture izvetaja osnovni matriks
ine: uvod, glavno telo izvetaja, zakljuci, preporuke i popis literature.
U uvodu izvetaja neophodno je sledee (Bovee i Thill, 2000):
1. Navesti svrhu i ciljeve izvetaja
2. Ocrtati sadraj i organizaciju
3. Odrediti ton i stil izvetaja
4. Motivisati publiku da proita tekst izvetaja
5. Dokazati svoju verodostojnost
Pri pisanju uvoda nikako se ne sme zaboraviti dokaz verodostojnosti i ovlatenja za
pisanje izvetaja. Zbog toga treba da se navede ko je zatraio i odobrio izvetaj, zato i za
koga je napisan i ko ga je napisao. Pored toga, obavezno se moraju potcrtati podruje rada
izvetaja i njegova ogranienja.
Glavni deo izvetaja sadri detalje i nalaze. Ukoliko je izvetaj dug, neophodno je da
se podeli na delove ili poglavlja, gde svaki deo ima svoje naslove i podnaslove po nivoima. Znaajno je da postoji logian redosled ideja sa jasno obrazloenim argumentima
i dokazima. U sluaju da se koriste tablice, mape ili slike, one trebaju da pojasne a ne da
ponove to je ve reeno. Na kraju, zaljuci treba da odgovore na pitanja koja su dovela do
pisanja izvetaja, dok preporuke predstavljaju skup sopstvenih miljenja o tome ta se treba
preduzeti po pitanju zakljuaka. Nakon zakljuaka i preporuka navode se potkrepljujui
materijali za glavne ideje u izvetaju, i to u formi dodataka, primera i popisa koritene
literature.
82

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Pearsal i Cunningham (1982) navode sledee savete pri oblikovanju konane forme
izvetaja:
1. Upotrebljavajte kvalitetan papir koji je tei od standardnog
2. Kopije isprintajte maksimalno kvalitetnim printerom
3. Piite sa marginama od minimum 2,5 cm
4. Ako izvetaj koriite, minimalne margine su 5,0 cm
5. Za vei efekat grafike okruite okvirom
6. Kod nabrajanja koristite take, a, ukoliko je vaan i redosled, brojevima
7. Piite jednostavnim i poslovnim fontom
Dopisi predstavljaju glavni oblik interne poslovne komunikacije. Oni nisu poverljivi
kao pisma i delotvorni su za utvrivanje usmenih prigovora, ocrtavanje politike i procedura kompanije, dogovaranje sastanaka, odreivanje dnevnog reda i prenoenje optih
informacija. U komunikacijskom procesu mogu da se upute prema pojedincu ili prema
grupi, i to putem interne kompjuterske mree (elektronski dopisi) ili oglasne ploe (papirnati dopisi). Dopisi su oblikovani u svrhu brzog, jezgrovitog i neformalnog komuniciranja
sa zaposlenima, pa zbog toga veina savremenih kompanija poseduje sopstvene tipske
dopise. Nezavisno od vrste dopisa, njihova osnovna struktura je identina, tako da svaki
dopis mora da sadri:
Datum
Ime, prezime, funkciju i odeljenje primaoca poruke
Ime, prezime, funkciju i odeljenje poiljaoca poruke
Naslov predmeta
Glavni deo teksta (poruka poiljaoca)
Potpis poiljaoca
E-mail predstavlja oblik dopisa koji se alje elektronskim putem. Iako postoje razliite
forme E-mail-a zavisno od softvera koji se koristi, veina sadri osnovnu strukturu dopisa:
datum, poiljalac poruke, primalac poruke, predmet, glavni deo teksta i potpis ili inicijali. Poto je E-mail znatno manje formalan od dopisa, on se koristi za slanje vrlo kratkih
poruka (sistem tzv. instant-poruka) koje mogu da prate detaljniji oblici komunikacija
u formi dopisa. Danas veina velikih kompanija koristi tzv. intranet-sisteme ili interne
elektronske centre za E-mail, odnosno informativne centre kojima samo zaposleni u kompaniji imaju pristup. Znaajna posledica koritenja E-mail-a je razvoj tzv egalitarizma
gde svako moe poslati poruku bilo kome. Zbog toga, i zaposleni i potroai mogu, u
isto vreme, da imaju pristup top-menadmentu jedne organizacije, to im omoguava da
jednostavno, nepersonalno i trenutno obznanjuju svoje miljenje.
Elektronska distribucija informacija takoe je doprinela boljoj informisanosti pojedinaca i irenju mogunosti direktnog kontakta sa uticajnim osobama. Smatra se da je glavna
korist od elektronske komunikacije razvoj demokratskog i otvorenog stila rukovoenja,


L VN K MNIKCIJ
K VIN

83

dok su najtee posledice visok stepen transparentnosti i dostupnosti, to moe da znaajno

smanji uspenost komunikacije, stepen etinosti i efektivnost napisane elektronske poruke.
Faks predstavlja brzu i jeftiniju formu prenoenja dokumenata. On moe da zameni
spoljna pisma ili da se koristi interno u organizacijama za prenoenje dokumenata izmeu
odeljenja. Sastavljanje faksa slino je dopisu tako da on obavezno mora da sadri imena i prezimena poiljaoca i primaoca, datum i predmet, kao i brojeve faksa primaoca i
poiljaoca.
I
[1] Bovee, C, Thill, J (2000) Business Communication Today. Prentice Hall. Upper Saddle
River. NJ
[2] Locke, L, Spirduso, W, Silverman, S (1987) Proposals that Work. Sage.London
[3] Nickson, D, Siddons, S (1996) Business Communications. Butterworth Heinemann.
Oxford
[4] Pearsall, T, Cunningham, D (1994) How to Write for the World of Work. Harcourt
Brace. Fort Worth. TX
[5] Taylor, S (1998) Communication for Business: A Practical Approach. Addison-Wesley.
Harlow

3. ARAE  RREA USE REETAA

U akademskom i poslovnom svetu usmene prezentacije predstavljaju jedan od
najsnanijih, direktnih komunikacionih pristupa pomou kojih se publici alje poruka
u formi predavanja na datu temu ili u formi prikazivanja profila kompanije od strane
menadera. Prilikom pripreme usmenih prezentacija postoje odreena pravila ili koraci
kroz koja treba da se proe (slika 6.4 Planiranje i priprema usmenih prezentacija):
1. pretpisanje
2. pisanje
3. prilagoavanje formatu prezentacije
4. usklaivanje materijala sa raspoloivim vremenom
5. pregled analize publike

84

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Slika 6.4 Planiranje i priprema usmenih prezentacija

U fazi pretpisanja treba da se definiu cilj i svrha prezentacije, model strategije komunikatora, strategija poruke, oblik strategije i oekivani odgovor publike, redosled novih
ideja i struktura celokupnog materijala. Nakon to su navedene glavne strateke smernice
budue usmene prezentacije, prelazi se na fazu pisanja konkretnog sadraja prezentacije.
Materijal napisan za usmenu prezentaciju znaajno se razlikuje od pisanog izvetaja na
istu temu. Struktura i sadraj materijala za usmenu prezentaciju se bazira na ciljevima i
svrsi prezentacije, kao i na reakciji i sastavu publike koja treba da je slua.
U fazi pisanja usmene prezentacije posebno treba obratiti panju na kompoziciju teksta
jer ljudi piu drugaije nego to govore! To znai da se pisani materijal usmene prezentacije prilagodi ivoj rei, odnosno nainu na koji bi komunikator mogao da ispria
dati tekst. Nakon toga je neophodno prilagoditi pisani materijal obliku prikladnom za
usmeno izlaganje, to ve predstavlja treu fazu pripreme koju nazivamo format usmene
prezentacije. Pre nego formatiramo usmenu prezentaciju trebalo bi izvriti analizu publike kroz sledea pitanja:


L VN K MNIKCIJ
K VIN

85

 Koje su kljune teze u koje treba uveriti publiku?

Koliko imamo vremena na raspolaganju za prezentaciju?
Ko je naa publika?
Koliko je velika publika?
ta publika zna o temi prezentacije?
U etrvtoj fazi treba da se uskladi materijal usmene prezentacije sa vremenom koji
imamo na raspolaganju. Princip je da se kljune teze poredaju po vanosti, tako da lake
moemo da uklonimo one manje znaajne ili ih zadrimo kao rezervu u sluaju da nam
ponestane materijala. Pored teme prezentacije, koja sama po sebi ima odreeno znaenje,
efekat usmene prezentacije direktno zavisi od sposobnosti komunikatora da je izloi i od
svesti i znanja publike koja je slua. S obzirom da na personalne sposobnosti teko moemo
uticati jer su one zavisne od niza biolokih, psiholokih, sociolokih, kulturolokih i
strunih faktora, preostaje nam da posebnu panju obratimo na publiku, da ne bismo
izloili previe injenica, ili poeli sa previsokog nivoa, ili bili nedovoljno detaljni, ili da
previe ne uprostimo prezentaciju ponavljajui ve poznato.
Na opti dojam, koji komunikator ostavlja na publiku, mogu da utiu sledei faktori:
1. struktura i sadraj prezentacije
2. stil izlaganja
3. izgled i dranje komunikatora
4. koritenje vizuelnih pomagala
5. nain odgovaranja na pitanja.
Kao to je ve reeno u poglavlju o strategiji komunikacije, publika se najvie sea
onoga to joj je reeno na poetku i na kraju komunikacionog procesa, pa se zboga toga
za usmene prezentacije preporuuje sledee:
Na poetku rei o emu ete govoriti u prezentaciji.
U sredini izloiti glavnu temu prezentacije.
Na kraju naglasiti o emu ste upravo govorili.
Uvod usmene prezentacije sastoji se od okvira u kojem treba da se izloi glavna tema,
ciljeva prezentacije i konteksta prezentacije. Ovaj deo usmene prezentacije je najznaajniji
za ukljuivanje publike u temu, kao i za odravanje njene panje do kraja izlaganja, jer,
ukoliko publiku vie zainteresujemo sa postavljenim ciljevima i pitanjima, utoliko e biti
vie prisutna u oekivanju odgovora!
Glavni deo prezentacije je izlaganje teme. On mora biti logiki povezan, jasan i efikasan.
Prelazi izmeu razliitih delova, podtema ili aspekata treba da budu aktivni i potpomognuti nekim specifinim frazama koje ih mogu povezivati. Kada se prezentacija glavne
teme zavri, neophodno je da se na neki nain zakljui celokupno izlaganje, odnosno da
se publici kae o emu smo razgovarali.

86

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Po mnogim istraivanjima nain izlaganja prezentacije ima najvei uticaj na konaan

dojam. Kljuno je da se koristi optimalno efikasna metoda pomou koje komunikator
pamti glavne injenice iz pisanog materijala i potom ih prenosi kao svoju sopstvenu usmenu informaciju. Najee delotvorne tehnike su:
pomone kartice sa kljunim reima glavnih i pomonih tema
grozd ideja
pisanje krae skripte koju itamo re po re
oslanjanje na pamenje
uenje napamet
grafoskop i kompjuterske projekcije.
Najmanje poeljna mogunost usmene prezentacije je itanje re po re iz pripremljene skripte, oslanjanje na pamaenje ili uenje napamet. Ako komunikator poseduje
animirajui stil govora i pri tome ubacuje zanimljiv dodatni materijal, onda se nedostaci
itanja teksta ili oslanjanja na pamenje manje osete, te je sama prezentacija manje monotona. Vizuelna pomagala, kao to su grafoskop ili kompjuterska prezentacija, pokazala
su se opravdanim jer imaju dvostruko dejstvo, i kao podsetnik za komunikatora, i kao
pomo publici da shvati i upamti glavne injenice. Efikasna vizuelna pomagala imaju
sledee funkcije u usmenim prezentacijama ( Nickson i Siddons, 1996):
uvoenje u glavnu temu
povezivanje sloenih ideja u celinu
definisanje termina
saimanje kljunih teza
uporeivanje informacija
pomo publici u vizuelizaciji apstraktnih pojmova (tablice, dijagrami)
pomo publici da upamti glavne ideje
predstavljanje stvarnosti (fotografije, mape, planovi)
osnaivanje najvanijih informacija u prezentaciji
inspiracija i asocijativnost (slogani, citati, misije)
Za unapreenje procesa komunikacije sa publikom prilikom usmenih prezentacija ne
treba zaboraviti na sledea pravila ili preporuke koji su vezani za ulogu komunikatora:
1. Gledajte u publiku dok govorite.
2. Govorite jasno.
3. Menjajte brzinu i ritam govora.
4. Menjajte visinu i volumen glasa.
5. Koristite jezik prikladan publici.
6. Koristite pauze za kontakt sa publikom.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

87

7. Obavezno se drite zadanog vremena.

8. Odluite se pre prezentacije da li ete sedeti ili stajati.
9. Koristite neverbalnu komunikaciju.
Istraivanja efektivnosti usmenih prezentacija pokazala su da se dojam koji ostavlja
usmena prezentacija esto vie zasniva na izgledu i dranju nego na samom sadraju, jer
neverbalni znakovi u prezentacijama imaju etiri do pet puta jai efekat od rei. Tako je
dobijena sledea procena uspenosti usmenih prezentacija u odnosu na izgled, samopouzdanje i govor:
50% uticaja na publiku odreuje izgled komunikatora
40% uticaja na publiku odreuje samopouzdanje komunikatora
10% uticaja na publiku odreen je govorom
Publika uvek eli da vidi nekog ko je samopouzdan, autoritativan i struan. Prikladno dranje, koje nije ni previe rigidno ni preterano oputeno, i doteran izgled signaliziraju publici da je komunikator sposoban da svoju temu predstavi na jedan zanimljiv,
entuzijastian i autoritativan nain. Na kraju predavanja ili usmene prezentacije komunikator, zavisno od teme, konteksta i vremena koje ima na raspolaganju, moe da ostavi
odreeni prostor za aktivno uee publike putem pitanja u vezi sa glavnom temom. Inae,
princip interaktivnih komunikacija za vreme usmenih prezentacija danas je ak vie zastupljen nego klasina ex catedra predavanja ili prezentacije putem klasinih komunikacionih kanala i alata. Prilikom pripreme usmenih prezentacija i odgovaranja na pitanja
na kraju izlaganja treba voditi rauna o sledeim preporukama o nainu odgovaranja:
1. Predvidite mogua pitanja.
2. Izbegavajte defanzivan stav.
3. Preoblikujte teka ili sloena pitanja.
4. Ne odgovarajte dok niste razumeli smisao pitanja.
5. Izbegavajte razgovor samo sa jednom osobom.
6. Odgovor dajte gledajui prema kompletnom auditorijumu.
7. Ukoliko ne znate precizan odgovor treba to i priznati, a ne odgovarati uopteno.
Svaka komunikacija, a posebno usmena prezentacija, oslanjaju se na povratnu informaciju na relaciji komunikator komunikacijski kanal publika. Povratna informacija
predstavlja integralni deo svakog komunikacijskog sistema i ima uvek pozitivan proces
koji slui komunikatoru da shvati da li obavlja posao dobro ili loe, odnosno da li je uopte
na pravom putu. Zbog toga je vano da se u toku izlaganja neprestano posmatra neverbalna komunikacija publike, a, ukoliko su predviena i pitanja publike, na osnovu njih
se moe zakljuiti da li je publika bila na adekvatnom nivou, da li je razumela temu i da li
je komunikacija obostrano bila uspena. Usmena komunikacija se temelji na prihvatanju
publike onakvom kakva jeste i nema za cilj da se promene ljudi, ve da se promeni njihovo
ponaanje i znanje iz odreene oblasti te, na taj nain, da se stekne neophodno poverenje u
autoritet onoga koji vri usmenu prezentaciju. Generalno uzevi, da bi pruanje i primanje
88

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

povratne informacije izmeu govornika i publike bilo efikasno i na zadovoljavajuem

nivou, treba se drati sledeih pravila:
1. Opisujte, ne interpretirajte. Kada dajete injenice na uvid ne govorite o onome to
mislite da te injenice znae.
2. Usmerite panju na konkretno ponaanje, a ne na opta ponaanja koja nisu korisna.
3. Iskreno nastojte da pomognete. Proverite svoje motive, da li pruate povratnu informaciju kako biste pomogli ili kako biste bili bolji. Negativna povratna informacija
treba da je usmerena na ciljeve, a ne na govornika.
4. Povratna informacija ne sme da bude personalna.
5. Pazite na pravi trenutak i vreme kada povratna informacija moe da pomogne. to
je povratna informacija blia dogaaju, utoliko je korisnija.
6. Omoguite promene, nemojte ih zahtevati! Usmerite zbog toga povratnu informaciju tamo gde je promena mogua.
I
[1] Applebaum, R, Anatol, K (1982) Effective Oral Communication for Business and the
Professions, Science Research Associates. Chicago.
[2] Bailey, E (1999) Writing and Speaking at Work. Prentice Hall. Paramun. NJ
[3] Jay, R (1999) The Seven Deadly Skills of Communicating. International Thpmson
Business Press. London.
[4] Morreale, S, Bovee, C (1998) Excellence in Public Speaking. Harcourt Brace. Fort
Worth. TX
[5] Nickson, D, Siddons, S (1996) Business Communications. Butterworth Heinemann.
Oxford
[6] Nierenberg, GI, Calero, HH (1975) How to Read a Person like a Book. Pocket Books.
New York

4. SASTA  STRATEA REO ARAA

Sastanci i pregovori predstavljaju dva povezana aspekta govornih komunikacija u grupi.
Iako sastanci, formalni ili neformalni, mogu da daju i pozitivan (produktivan) i negativan
(nedelotvoran) rezultat, oni su postali neizbean oblik poslovnog komuniciranja danas.
Uspene poslovne komunikacije u mnogome zavise od poznavanja strategija koje mogu
da generiu produktivne i delotvorne sastanke.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

89

Vano je naglasiti da sastanci u sebi esto nose i odreene elemente pregovaranja, jedne
od najstarijih vetina u grupnim komunikacijama. Umee pregovaranja predstavlja jednu
od najmonijih poslovnih vetina koja se koristi ve vekovima, i to ne samo u poslu, ve
i u obinom ivotu.
Glavna prednost sastanaka u odnosu na druge komunikacijske modele i vetine je
mogunost da grupa ljudi smisli vie ideja i reenja za dati problem nego to to moe pojedinac. Istraivanja su pokazala da ovakav pristup daje izvesnu konkurentsku prednost
kompanijama i laku realizaciju, konsenzusom u grupi, donesenih odluka (Cox i Blake,
1991). Sastanak predstavlja i jedan socijalni proces na dva nivoa:
1. Mnogostrukost komunikacija
2. Socijalna sloenost procesa.
Kontakt licem u lice za vreme sastanaka daje jednu mnogostrukost verbalnih i neverbalnih komunikacija, jer ljudi ne samo da uju rei, njihov ton i naglaavanje odreenog
konteksta, ve vide i govor tela, primeuju ko pored koga sedi i ko koga savetuje, uoavaju
kome stiu pozivi na mobilni telefon ili SMS poruke dok jo traje sastanak itd. Svi ovi
znakovi su deo tzv. socio-kulturolokog konteksta sastanka.
Pored navedenog konteksta, sastanci predstavljaju i jedan, socijalno sloen, proces
odluivanja. Zbog toga, sastanak nikada nije jedan zasebni oblik komunikacije u organizaciji jer je proces odluivanja uvek ugraen i u druge dogaaje u organizaciji.
Upravo zato to su sastanci i procesi odluivanja oni odgovaraju organizacijskom
odluivanju po modelu korpa za smee (Cohen, March i Olsen, 1972). Prema tom
modelu gore spomenuti autori navode etiri razliite, ali i srodne, teme vezane za nain
donoenja odluka na sastancima:
Problemi (predstavljaju predmet za koji se trai reenje).
Odluke (potencijalna reenja problema).
Sudionici (ljudi u organizaciji od kojih su neki prisutni na sastanku).
Okolnosti (posebne prilike na kojima se odluuje u organizaciji)
Autori su izabrali termin, odnosno metaforu, korpa za smee, jer je po njima organizacija jedan veliki kontejner u kojem se neprekidno meaju problemi, odluke, sudionici
i okolnosti kao otpaci u korpi. Reenje problema se, po ovoj teoriji ili modelu, nalazi samo
onda kada se problem, reenje i pravi sudionici nau zajedno u specifinom trenutku
odluke ili posebnoj prilici. Zbog toga veina sastanaka izgleda kao kopanje po korpi za
smee kako bi se nalo neto za jelo, to za posledicu moe da ima sledee:
donose se odluke, a da se nisu reili problemi
donose se odluke za reavanje nekih problema, iako stvari idu dobro
nije donesena nikakva odluka, pa se problemi nagomilavaju
predlau se reenja i kada ne postoji vidljivi problem
Moe se zakljuiti da su sastanci i socijalni procesi, a ne samo diskretni dogaaji odvojeni od ostalih zbivanja u organizaciji. Kao i svaki komunikacijski zadatak, uspean sastanak se bazira na dobrom planiranju i dobro oblikovanoj strategiji sa jasnim ciljevima i

90

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

svrhom. Sastanci mogu da budu formalnog ili neformalnog karaktera, pri emu se stepen
formalnosti odreuje u odnosu na strukturu, organizaciju i predvienu dokumentaciju.
Formalni sastanci sadre u sebi sledee korake:
1. Obavetavanje i zakazivanje sastanka.
2. Cirkuliranje dnevnog reda.
3. Voenje sastanka od strane predsedavajueg.
4. Pisani trag u obliku zapisnika sa sastanka.
5. Zakljuci i akcije.
Svrha sastanka moe biti da informie sudionike o nekoj temi ili odluci, da savetuje,
da se donesu odreene odluke, da se ree problemi, da se planiraju budue aktivnosti, da
se obave konsultacije u vezi sa nekim dogaajem ili da motivie sudionike sastanka za
neku konkretnu akciju. Danas postoji itav spektar poslovnih sastanaka u organizacijama,
od sastanaka upravnog i nadzornog odbora do malih radnih sastanaka unutar nekog od
odeljenja u organizaciji. Organizacije takoe odravaju i godinje skuptine koje zajedno
sa osnivakim skuptinama predstavljaju najvii oblik formalnih sastanaka u organizaciji.
Pored tih sastanaka postoje i drugi oblici sastanaka, kao na primer: sastanci odeljenja,
odbora, komisija, radnih i projektnih timova, revizijski sastanci, evaluacioni sastanci itd.,
dok u odnosu na vreme zakazivanja mogu da budu godinji, estomeseni, tromeseni,
meseni, sedmini i svakodnevni.
Najosetljivije mesto koje odreuje uspenost jednog poslovnog sastanka je voenje
sastanka od strane predsedavajueg. Predsedavajui sastanka bi trebao da napravi efikasan
i aktuelan dnevni red, da svojim postupcima olaka i stimulie raspravu za vreme sastanka,
da odredi tempo i brzinu voenja sastanka, da raspravu i preporuke same do nivoa sutine
i da zapisnik precizno struktuira i podeli. Najvanije je da predsedavajui sastanka napravi
jednu kreativnu i dobronamernu klimu kako bi rasprava slobodno tekla, a, kada proe
predvieno vreme za odreenu taku iz dnevnog reda, treba da zaustavi i zakljui raspravu,
te odmah pree na sledeu taku sastanka.
Svi formalni i odreeni neformalni sastanci zahtevaju zvaninu dokumentaciju. Dva
osnovna dokumenta koja prate poslovne sastanke su dnevni red, odnosno popis tema o
kojima e se raspravljati na sastanku, i zapisnik, odnosno saetak rasprave po svakoj taki,
donesene odluke, preporuke i reenja problema.
Forma dnevnog reda se sastoji od informacija o mestu, datumu, tipu i predvienom
vremenu trajanja sastanka, pri emu same teme o kojima e se raspravljati ine glavni
deo dnevnog reda. Na kraju dnevnog reda sastanka uvek stoji razno i datum sledeeg
sastanka.
Zapisnik sa sastanaka treba da bude taan i objektivan, da se pie uvek u prolom vremenu i treem licu jednine, te da se sastoji od datuma, mesta i vremena sastanka, spiska
prisutnih na sastanku i glavnog dela, saetka rasprave po svakoj taki. Na kraju zapisnika
neophodno je da se ostavi dovoljno prostora za datum i mesto gde bi se predsedavajui,
po usvajanju zapisnika na sledeem sastanku, mogao da potpie.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

91

Pregovori se definiu kao socijalni proces komunikacije i interakcije meu ljudima sa

svrhom postizanja trajnog sporazuma zasnovanog na nekim zajednikim interesima, a
sve kako bi se dostigli odreeni ciljevi i izbegli sukobi. Iako individualne karakteristike
znaajno utiu na pregovore, pregovaranje se, kao i komunikacija, mora odvijati meu
ljudima, tako da ono istovremeno predstavlja i socijalni proces i socijalnu interakciju
(Kramer i Messick, 1995).
Suprotno ostalim oblicima komunikacije, glavni element u definisanju pregovora kao
komunikacijskog procesa je traenje sporazuma. Ukoliko nema nastojanja da se postigne
sporazum, ne postoji pregovaranje!!! Zbog toga, da bi se proniklo u sutinu procesa pregovaranja, neophodno je prvo poznavati karakteristike koje su zajednike za obe strane ili
svim stranama, ako je u pitanju vie od dva pregovaraka konteksta. Tako strane u pregovorima mogu da imaju istu ili slinu istoriju i kulturu, ali i da dele istu elju u budunosti,
odnosno isto eljeno stanje koje je mogue stvoriti kroz zajedniki poslovni poduhvat.
Zajedniki temelj u pregovorima ne predstavlja neto to je ljudima ve zajedniko, ve
neto to zajedniki mogu postati ili stvoriti! Glavna karakteristika uspenog pregovaranja
je trajnost sporazuma koja upravo zavisi od pomenute zajednike osnove strana u pregovorima, a vetine koje su najvanije da bi se do trajnog sporazuma stiglo su:
dobra volja za kompromisom
fleksibilnost
tolerancija
iskrenost u rasparavi o kljunim elementima
moralan odnos
alternative proistekle iz zajednikih temelja
Istraivanja pokazuju da postoje vetine ili aktivnosti koje nalikuju ili imaju pojedine
elemente pregovaranja. Te aktivnosti je neophodno razdvojiti od klasinog procesa pregovaranja jer one nemaju potrebni socijalni kontekst komunikacije i interakcije meu
ljudima sa ciljem postizanja trajnog sporazuma.
Tu spadaju:
pojedinano ili kolektivno cenkanje
posredovanje
arbitraa
lobiranje
razgovori u kojima se prikupljaju informacije.
Cenkanja su pre svega vezana uz materijalne vrednosti i novac, ili, u sluaju kolektivnog
cenkanja, uz radne odnose u kojima agent ili grupa pregovaraju u ime vee interesne grupe.
Sporazum se kod kolektivnog cenkanja postie tek u drugom koraku, i to ratifikacijom od
strane direktora kompanije ili lanova sindikata kao druge strane.
Posredovanje se odnosi na proces pregovaranja koji koristi treu ili neutralnu stranu da
bi se postigao sporazum. Neutralna strana obino nema mo odluivanja i, poto je neutralna, ne postoji nikakav sukob interesa sa pregovarakim stranama. Uloga posrednika je
uloga osobe koja se kree meu pregovarakim stranama, olakava komunikaciju i reava
probleme meu njima. Konaan sporazum postiu na kraju same strane u pregovorima.

92

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Arbitraa se, kao i posredovanje, oslanja na intervenciju tree strane. Koristei arbitrau,
obe strane u pregovorima se odriu svojih prava u postiznju sporazuma i oslanjaju se na
arbitranog poverenika da to uini za njih. Arbitraa na taj nain nosi u sebi mo odluke,
to predstavlja ponekada jedini izlaz kada pregovarake strane nisu u stanju da same dou
do trajnog sporazuma.
Lobiranje je oblik pregovaranja pri kojem jedna strana pokuava prisiliti drugu na
pristanak. Ono je uglavnom neformalnog ili, retko, relativno formalnog karaktera, a deava
se uoi ili za vreme pregovora. Najee se lobira jedna osoba od uticaja za konanu odluku u pregovorima ili se bira odreena interesna grupacija koja moe da izvri pritisak
na jednu od pregovarakih strana da pristane na sporazum.
Razgovori su neformalni sastanci na kojima pregovarake strane, koje tek ekaju ozbiljni pregovori, skupljaju potrebne informacije i prouavaju meusobna gledita i stavove. Ovaj oblik komunikacija moe da nagovesti konaan sporazum, tako da pregovarai
postaju fleksibilniji i pozitivniji nego to bi inae bili. Suprotno ovom, ukoliko se u razgovorima zakljui da je sporazum jako daleko zbog potpuno razliitih miljenja i stavova,
onda se na poetku pregovora pokazuje vea rigidnost nego to bi to bilo da razgovori
uopte nisu odrani.
Pregovori se danas klasifikuju na razliite tipove u odnosu na ciljeve, vreme, pravovremenost, prirodu pregovarakih strana i njihov meusobni odnos, potencijalne ili aktuelne
sukobe i ishod. Najznaajnija podela pregovora kao poslovne komunikacijske vetine
odnosi se na njihov ishod.
Postoje tri glavna tipa pregovora u odnosu na ishod (slika 6.5 Pregovori s obzirom na
ishod):
1. Integrativni pregovori
2. Distributivni pregovori
3. Destruktivni pregovori.

Slika 6.5 Pregovori s obzirom na ishod


L VN K MNIKCIJ
K VIN

93

U integrativnim pregovorima obostrano dostignuti cilj je pobeda (win-winsituacija).

esto se deava da jedna strana dobije veu materijalnu satisfakciju od druge, ali da se ipak
obe oseaju pobednikom jer je druga strana stekla nova znanja, iskustvo i tehnologiju. U
win-win pregovarakim ishodima smatra se da su sukob ili neslaganje skuplji po obe
strane od sporazuma i kompromisa. Ovaj tip pregovora nazivamo integrativnim jer oni
unapreuju, izgrauju ili odravaju odnose znaajne po obe strane, to za posledicu ima
integraciju organizacijskih struktura u dostizanju predvienih ciljeva.
U sluaju distributivnih pregovora jedna pregovaraka strana nastoji da pobedi bez
obzira na ishod pregovora po drugu stranu (win-losesituacija). Proces je takmiarski,
ofanzivan, manipulativan i agresivan, gde jedna strana mora da izgubi u pregovorima.
Primer su sudski sporovi ili kratkoroni poslovni poduhvati u kojima stranke ne zavise
od budue poslovne saradnje.
Destruktivni pregovori su procesi u kojima jedna ili obe strane ele da pobede ak i
onda kada postoji opasnost da obe strategijski izgube iako formalno mogu da pobede u
pregovorima (lose-losesituacija). Kagel i Levin (1986) smatraju da tzv. pobedniko
prokletstvo predstavlja primer kako se dolazi do destruktivnih pregovora. U situacijama
pobednikog prokletstva jedna strana toliko preceni ta eli od pregovora (na primer:
aukcije) da na kraju zaista pobedi i dobije ta je traila, ali po previsokoj ceni i na raun
druge pregovarake strane.
Za uspenost pregovarakog procesa najznaajnija je odlina priprema za pregovore
koja obuhvata sledeih sedam koraka:
1. odreivanje svrhe i ciljeva
2. analiza situacije
3. odreivanje predmeta pregovaranja
4. analiziranje pregovaraa
5. razmatranje zakonskih implikacija
6. finansijska priprema
7. taktika.
Kao i kod komunikacijske strategije za ostale vrste komunikacija, i kod pregovora se
prvo moraju odrediti svrha i cilj. Ukoliko se tei win-winsituaciji sa integrativnim ishodom, odravanje ili razvijanje odnosa sa drugom stranom predstavlja kljuni cilj. Svaki
pregovara ima realnu i eljenu osnovu pregovora preko kojih procenjuje rezultat i
ishod pregovorakog procesa. Tamo gde se te dve osnove preklapaju nastaje ugovor ili
zona pregovora. Zona pregovora predstavlja raspon (na primer: cena) unutar koga treba
da se postigne sporazum. U pripremi za pregovore vanu ulogu ima i analiza komunikatora
i publike, odnosno situacije uoi pregovora, gde su najea pitanja:
Koju vrstu pregovora ele pregovarake strane?
ele li obe strane da odre ve postojei i/ili izgrade bolje odnose?
Koje su alternative za obe strane ukoliko pregovori ne uspeju?
94

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 Postoji li realan i mogui sukob?

Koja je najgora mogunost koju obe strane mogu da prihvate?
Sledei korak je odreivanje predmeta pregovaranja. Predmeti pregovaranja predstavljaju glavne teme o kojima e se raspravljati u pregovorima. To moe biti bilo koja tema oko
koje je dolo ili treba da doe do neslaganja. Obe strane bi trebale da te predmete posebno
oznae i poredaju pre pregovora po vanosti. Da bi se ovaj redosled mogao da napravi
neophodno je da pregovarai poznaju ili imaju procenu prioriteta u procesu pregovaranja.
Definisani prioriteti u pregovorima pomau u planiranju i oblikovanju strategije.
Nakon to su odreeni predmeti pregovaranja sa definisanim prioritetima, sledi postupak analize pregovaraa. Za uspean ishod pregovora ovaj korak moe da ima i presudan
znaaj, jer direktno upuuje koji bi strateki pravac trebalo zauzeti. Mogua pitanja koja
sebi moemo postaviti prilikom analiziranja pregovaraa, ili suprotne strane u pregovorima, su:
Koje su to glavne karakteristike pregovaraa?
Koje su potrebe i ciljevi njihovih organizacija?
Koje su potrebe i ciljevi samih pregovaraa?
Koje finansijske potrebe imaju pregovarai?
Koji su to sistemi vrednosti koje pregovarai nose u sebi?
Da li su pregovarai ve imali sline pregovore?
Kakav nastup pregovarai koriste u svojim pregovorima?
Koji su bili ishodi prethodnih pregovora koje su pregovarai imali?
Peti korak je upoznavanje sa moguim zakonskim implikacijama i trokovima pregovora. Veliki i ozbiljni finansijski pregovori su u principu skupi, tako da oni predstavljaju
i odreeno strateko ulaganje za kompanije i druge organizacije. Znai da ih je potrebno
proceniti ne samo u pogledu rezultata ve i trokova koji ti rezultati zahtevaju. Posebno
je vano poznavanje kratkoronih, srednjoronih i dugoronih, finansijskih posledica
ukoliko pregovori ne uspeju, odnosno ukoliko se ne postigne pozitivan sporazum, koji bi
bio afirmativan po organizaciju. Odgovori na ova pitanja odreuju stepen fleksibilnosti u
pregovorima, brzinu pregovaranja i vreme potrebno za sklapanje ugovora.
Poslednji korak je prouavanje pregovarake taktike kojom se definie imid
pregovaraa i organizacije. U praktinom smislu, pre nego pregovori zaponu, trebalo bi
se znati sledee:
Gde e biti odran sastanak?
Kako izgleda prostorija gde e se pregovori voditi?
Ko su sve lanovi vaeg pregovarakog tima?
Koje su take dnevnog reda i kako ete ih izneti?
Kako ete odrediti predmete pregovaranja i kojim redosledom?
Koliko vremena imate na raspolaganju?

L VN K MNIKCIJ
K VIN

95

 Kakva je klima uoi pregovora?

Koji su predvieni ili mogui zajedniki imenitelji?
Prvo pitanje se odnosi na lokaciju sastanka i ono je od izuzetnog stratekog znaaja jer
domaa teritorija daje izvesnu prednost! Pregovarai na domaoj teritoriji imaju direktnu i stalnu komunikaciju sa svojim odeljenjima i saradnicima, tako da bre i jednostavnije
dolaze do potrebnih informacija koje se ispostave znaajnim u toku pregovora. Druga
prednost je da pregovarai mogu da odu u pauzama pregovora do svoje kue, porodice,
kolega sa posla ili prijatelja to ih dodatno oputa u oblikovanju najbolje strategije. Iako
moderna tehnologija omoguava brz pristup informacijama (mobilni telefoni ili internet),
gosti-pregovarai nemaju pri ruci celokupnu organizacijsku podrku kao domaini.
Izgled mesta odnosno prostorije gde e se voditi pregovori takoe moe znaajno da
utie na neverbalne odnose meu pregovaraima. Pitanja koja se mogu postaviti prilikom
izbora mesta za pregovore su:
Kojeg oblika je pregovaraki sto?
Da li je sto prikladan za obe strane?
Gde se nalaze prozori?
Ima li soba bljetave prozore?
Postoje li zastori za prozore?
Koja strana e gledati u sunce?
Postoje li zasebne sobe za dogovore unutar pregovarakog tima?
Da li su u pauzama pregovora predviena osveenja, kafa ili sendvii?
Od posebnog znaaja je odlino poznavanje svih lanova svog pregovarakog tima.
Svaki lan pregovarakog tima bi morao da ima tano definisanu ulogu koju treba da igra
i da toga bude svestan. Najefikasniji su manji pregovaraki timovi sa optimalnim brojem
eksperata u njemu. Svaki lan pregovarakog tima mora da zna i u potpunosti razume
ciljeve pregovora, a nakon svakog sastanka treba da razmeni miljenja i beleke sa drugim
lanovima tima. U vezi sa poznavanjem ostalih lanova pregovarakog tima treba da sebi
postavimo sledea pitanja:
Koje su jake i slabe take lana tima?
Ko su eksperti iz pojedinih oblasti koje su znaajne za uspenost pregovaranja?
Kome u timu se moe poveriti zadatak da pie kontekstualne beleke?
Ko u timu moe da podlegne stresu u toku pregovora?
Ko u timu ima line probleme?
Ko u timu ima poslovne probleme?
Kao i kod strategije komuniciranja i strategija pregovaranja uvek poinje sa ciljevima
pregovora koje svaki lan tima mora da poznaje u isto vreme i razume na isti nain. Pored
toga, kljuno je da se unapred zna koliko je vremena predvieno za zakljuivanje pregovora, bez obzira na ishod pregovora. Nekada je sasvim dovoljno vremena da se stigne do

96

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

cilja, a nekada predvieno vreme nije dovoljno. Ukoliko se tokom pregovora proceni da
postoji oskudica u vremenu da bi se razgovori zavrili jednim integrativnim i pozitivnim
ishodom, treba pokuati, u dogovoru sa suparnikom stranom, da se satnica sastanka
produi ili izmeni. Na taj nain, korisno je da se strategija uvek prilagoava prema novonastalim okolnostima.
Pregovaraka klima u toku pregovora trebalo bi da bude profesionalna, iskrena i
saradnika. To znai da pregovori ne smeju da budu personalnog karaktera, niti obojeni
predrasudama ili linim ubeenjima i animozitetima. Ceo pregovaraki tim treba da obrati
posebnu panju na kulturoloke norme i pravila dobrog ponaanja, kao to su rukovanje,
gledanje u oi, odsustvo bilo kakvog oblika pretnji ili zauzimanje jednog opteg kreativnog
i nesvadljivog stava (Blundel, 1998).
Iako ciljevi pregovarakih timova mogu da budu jako razliiti, neophodno je da se
uspostave ili, u toku pregovora, izgrade neki zajedniki temelji na kojima e se bazirati
budui sporazum. Na poetku pregovora, a u vezi sa zajednikim temeljima, pregovarai
bi trebali da postave sledea pitanja:
Zato smo ovde?
Oko ega se ve slaemo?
Koji su predmeti sporni?
Kada emo se baviti spornim predmetima?
Po definiciji, zajedniki temelj u pregovorima predstavlja udrueno nastojanje pregovarakih strana da postignu pozitivan ishod, umanje gubitak i posvete se
unapreivanju odnosa (Spoelstra i Pienaar, 1999). Kao to se vidi, pregovori su slini
drugim poslovnim komunikacijama i predstavljaju socijalno uslovljeni komunikacijski
proces koji se zasniva na strategiji komuniciranja , dobrim komunikacijskim vetinama i
kulturno odreenim simbolima.
I
[1] Blundel, R (1998) Effective Business Communication: Principles and Practice for the
Information Age. Prentice Hall. London.
[2] Cohen, M, March, J, Olsn, J (1972) A garbage can model of organizational choice.
Administrative Science Quarterly. 17:1-25.
[3] Cox, T, Blake, S (1991) Managing cultural diversity: Implications for organizational
competitiveness.Academy of Management Executive. August 45-56
[4] Kagel, JH, Levin, D (1986) The winners course and public information in common
value auctions. American Economic Review. 76:894-920
[5] Kramer, RM, Messick, DM (1995) Negotiation as a Social Process. Sage. London.
[6] Spoelsra, M, Pienaar, W (1999) Negotiation: Theories, Strategies and Skills. Juta.
Kenwyn. South Africa.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

97

5. OST O  TO  O U OUAAA


V I K MNIKCIJ
Vostvo predstavlja proces neprisilnog uticaja koji oblikuje ciljeve odreene grupe ili
organizacije, motivie ponaanje ljudi kako bi postigli te ciljeve i pomae u odreivanju
organizacijske kulture (Jago, 1982). Ono je takoe i osobina ili skup karakteristika koje
poseduju voe i/ili rukovodioci. Vostvo je dakle usko povezano sa menadmentom,
odnosno sa vetinama rukovoenja i upravljanja. Pri tome je voa zaseban entitet i predstavlja nekog ko utie na ponaanje drugih bez koritenja sile, ali moe biti i neko koga
drugi prihvataju kao vou (Griffin, 1997).
Zbog toga, voe mogu da budu menaderi kao to i menaderi mogu biti voe! Ali,
menaderi ne moraju obavezno i da budu voe, jer postoje odreene dimenzionalne razlike izmeu ova dva pojma (slika 6.6 Vostvo i menadment, Kotter 1990). U svakom
sluaju, za uspenost jedne organizacije potrebni su i voe i menaderi, jer i jedni i drugi
imaju znaajne uloge u komunikacijskom procesu.

Slika 6.6 Vostvo i menadment, Kotter 1990

98

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Uspean menader mora da bude odlian komunikator koji se u prenoenju mnogih

poruka moe delimino da osloni na postojeu birokratsku i organizacijsku strukturu.
Za razliku od njega, efikasan voa je znaajan upravo u situacijama gde struktura i birokratija ne deluju dovoljno dobro kao to su, na primer, globalne finansijske promene,
pojava novih trita ili razliiti modeli sloenog i dinaminog okruenja sa kompleksnijim
oblicima preduzetnitva. U savremenom menadmentu postoje dve glavne teorije vostva
kao komunikacijske vetine:
Teorija osobina
Teorija uloga
Prema teoriji osobina postoje odreene ljudske osobine koje oveka ine dobrim
voom (Kirkpatrick i Locke, 1991). Jedan od autora je pretpostavio da dobrog vou
ine osobine kao upornost, iroki renik, natproseno obrazovanje, inteligencija, fizika
privlanost, samopouzdanje i drugi slini atributi, pa ih je ak pokuao na neki nain i da
klasifikuje (Bass, 1990). Meutim, posle vie od sedamdeset godina naunih istraivanja
teorija osobina nije empirijski potvrena, jer je za svakog vou koji je posedovao neku od
pomenutih osobina pronaen i dugaak spisak izuzetaka i mana. Na kraju je popis osobina koje ine dobrog vou toliko narastao da u praktinom smislu nije vie imao skoro
nikakvu vrednost. Zbog toga su se pojavila brojna alternativna reenja za mnoge osobine
kojima se inae pripisivala vanost u stvaranju voe. Tada se pojavilo kljuno pitanje koje
je glasilo: Jesu li osobe postale voe zbog odreenih osobina ili su se te osobine razvile
jer su ti ljudi bili voe? Zbog toga je jo u ranim sedamdesetim godinama prolog veka
Davis (1972) rekao sledee:
Istraivanjem je napravljen tako arolik popis osobina za koje se pretpostavlja kako opisuju vou da u praktinom smislu on zapravo ne opisuje nita. U
pedeset godina istraivanja nije pronaena niti jedna osobina ili skup kvaliteta
kojima moemo razlikovati voe od ostalih.
Iako su naunici dokazali da je teorija osobina potpuno relativizirana, mnogi ljudi i
danas odreuju voe na temelju odreenih uroenih osobina koje stvaraju voe. Tako
neki glasaju za najupornijeg, neki za najatraktivnijeg, a neki za najobrazovanijeg kandidata
za odreeno rukovodstveno mesto, odnosno poloaj. Sutina je ipak u tome da se dobre
voe ne raaju, nego stvaraju! Na taj nain bi svako mogao da postane voa ukoliko je
voljan da ui i veba vetine vostva i komunikacije. Prema teoriji uloga postoje odreene
uloge koje treba igrati u grupi ili organizaciji kako bi se postigli uspeni rezultati, a voe
su upravo osobe koje te uloge igraju, to znai:
Ponaate li se kao voa - postajete voa!
Neke od kljunih uloga voe su stvaranje zajednike vizije, rasporeivanje, motivisanje
i inspiracija, a sve se one oslanjaju na komunikaciju. I ostale teorije vostva mogu se u
sutini svrstati pod teoriju uloga. Na primer, situacioni modeli vostva koji pretpostavljaju
da se ponaanje voe mora menjati u razliitim kontekstima su deo teorije uloga. Vostvo
je posebno znaajno na sastancima, pregovorima i u optoj organizacijskoj komunikaciji.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

99

Voe esto postanu voe jer su izvanredni komunikatori, odnosno govornici kod usmenih
komunikacija. Danas se smatra da postoje tri glavna stila vostva:
1. autoritativan
2. demokratski
3. koordinativan.
Autoritativan voa sam odreuje zadatke, procedure i politiku, a lanovima tima daje
uloge. On lino kritikuje ili hvali doprinose pojedinaca . Ovaj tip voe obino vodi efikasne sastanke, timove ili organizacije. Meutim, preterana autoritativnost moe da kod
saradnika proizvede neprijateljstvo i nezadovoljstvo, pa ak da dovede i do sukoba.
Demokratski tip voe doputa ili upuuje lanove tima da sami donose odluke vezane
za politiku, zadatke i proceduralna pravila u organizaciji, da istrauju alternative i da sami
sebi postave najoptimalnije uloge. Na ovaj nain se pospeuje rasprava u grupi i stvaraju
uslovi za zajedniki pristup reavanju problema. U organizacijama koje vode demokratski
tipovi voe pokazan je vei stepen motivacije, kreativnosti, poverenja i predanosti to
generalno dovodi do bolje interne komunikacije i efikasnosti.
Koordinativan tip voe prua informacije tek kada ih tim zatrai, tako da on koordinie
ve postojeim odlukama i zadacima znaajnim za uspeh organizacije. Ovaj tip voe uopte
ne uestvuje direktno u grupnoj raspravi i trai od grupe da sama definie uloge i politiku,
zadatke i procedure. Najbolje reenje koordinativnog pristupa vostva je u grupama visoko-motivisanih profesionalaca koji su i sami za sebe voe u domenu svoje odgovornosti.
Iskustvo pokazuje da je za uspeh poslovnih komunikacija unutar organizacije i prema
spolja najbolje da se stilovi voe menjaju zavisno od povratnih informacija koju organizacija prima iz okruenja. U odluivanju koji stil vostva najvie odgovara odreenom
kontekstu ili svrsi treba voditi rauna o stvarnim potrebama , oekivanjima i ciljevima
organizacije ili grupe koju vodite. Izbor pogrenog stila dovodi do gubitka vremena, nedelotvornih reenja, zabluda, nezadovoljstva u organizaciji, nemotivisanosti lanova tima i
otpora prema promenama. Osnovno pravilo efikasnog i efektivnog vostva je:
Ako voa eli rezultate, treba da komunicira sa stilom koji odgovara situaciji!

TIP VI M I
Uz voenje jedne organizacije, pored uvebavanja razliitih komunikacionih vetina
i optimalnog koritenja kreativne energije, uvek se raa i mo koju sam poloaj voe
donosi. Mo je po definiciji sposobnost uticaja na tue ponaanje (Griffin, 1997). Mo
u organizaciji se moe, ali i ne mora, da praktikuje. Zaista, menader koji ima mo moe
samo da zapreti odreenim sankcijama i da dobije odline rezultate. Ljudi deluju, razumeju
i interpretiraju gotovo sve to se dogaa u organizaciji kroz hijerarhiju moi, odnosno kroz
legitimnost odluke voe. Zbog toga je poznavanje tipova moi u organizaciji jedna od
najznaajnijih komunikacionih vetina u savremenom menadmentu. U organizacijama
postoji pet tipova moi:
100

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

1. legitimna mo
2. nagradna mo
3. prisilna mo
4. pripisana mo
5. struna mo
Legitimna mo je mo koju pojedinci poseduju snagom svog poloaja u hijerarhiji.
Ovaj tip moi predstavlja autoritet proizaao iz birokratije i tradicionalnih kulturnih pretpostavki o pravu da se vlada. U ovom kontekstu, menaderi mogu samo iskazati autoritet
ili narediti da se uradi odreeni postupak, ali to ih jo uvek ne ini voama (Kahn i Kram,
1994).
Nagradna mo je mo dodeljivanja ili uskraivanja vrednih nagrada. Primeri nagrada
koje daju odreeni stepen moi su: napredovanje u poslu, pohvale, priznanja, poviica
plate, monetarni bonusi, davanje vieg nivoa odgovornosti, premetaj u drugo odeljenje
itd. Ovaj tip moi generie uloga ili poloaj u organizacijskoj hijerarhiji, to ne znai da
je dostignut i nivo vostva. Naime, u dobro struktuiranoj birokratiji jedne organizacije
menaderi mogu nuditi razliite vrste nagrada, ali samo u sluajevima kada zaposleni to
cene i zalau se da do nagrada dou svojim radom i kreativnostima, nagradna mo daje
menaderu i odlike voe.
Prisilna mo je mo da se fizikom, psiholokom, ekonomskom ili emotivnom pretnjom iznudi odreena radnja ili odgovor koji se oekuje. U savremenim organizacijama
prisilna mo se jo jedino manifestuje kroz odreena ekonomska uslovljavanja u odnosu na
traenu efektivnost rada. Pokazano je da to je vii stepen prisiljavanja i uslovljavanja, kod
zaposlenih se javlja dublji pad morala, ogorenost, neprijateljstvo i mogunost nastanka
sukoba. Zaposleni ovakve menadere nikada ne prihvate niti smatraju za vou.
Pripisana mo se temelji na harizmi, oponaanju, odanosti ili identifikaciji. Na primer,
lanovi tima se mogu na neki nain identifikovati sa voom, te tako i sami poeti da se
ponaaju kao voe. Menaderi nikada nemaju pripisanu mo i ona je iskljuivo vezana uz
karakteristike voe i birokratsku struktuiranost organizacije. Ne treba zaboraviti da voe
koje mogu da probude entuzijazam i odanost kod zaposlenih, makar i u formi pripisane
moi, imaju veliku privlanost i mogu da posluju sa odlinim rezultatima po organizaciju
koju vode.
Struna mo proizilazi iz znanja, informacije ili strunosti na nekom podruju. Strunu
mo mogu da imaju svi oni koji iz jedne oblasti kojom se bave dostignu zavidan nivo
znanja koji drugi cene bilo da su u pitanju naunici, inenjeri, lekari, visoko-obrazovani
menaderi ili osobe koje poseduju odreene vrlo znaajne informacije. Uz ovu vrstu moi
povezuju se takoe tzv. kvazi-trita informacija koja jako utiu na mo koju moe da
ima pojedinac koji je bolje informisan od drugih. Pravilo je da to manje ljudi raspolae
informacijom i to je ta informacija vanija, ovek koji je poseduje e imati veu strunu
mo! Upravo osobe koje istovremeno uspeno igraju uloge i voe i menadera obino


L VN K MNIKCIJ
K VIN

101

imaju vrlo izraenu strunu mo. Navedeni primeri potvruju sledeu tezu (Giddens,
1984):
Mo nije resurs, nego se iskazuje putem resursa!
Teza o resursima i moi ima izuzetno vaan uticaj na komuniciranje moi u organizacijama. Moni ljudi imaju pristup resursima, i, iako ne moraju obavezno iskazivati svoju mo
kroz te resurse, oni sa zaposlenima komuniciraju dajui im do znanja da te resurse uvek
mogu iskoristiti. Takva komunikacija je utoliko monija to je suptilnija i preutna, a ne
direktna. Giddens (1984) takoe govori o tzv. dijalektu kontrole prema kojem podreeni
na raspolaganju imaju neke resurse kojima mogu uticati na nadreene.Zbog toga treba
naglasiti da ne postoji pojedinac u organizaciji koji uopte nema moi, samo postoji razlika u resursima za koje je neko odreen i koji su mu dostupni. Na primer, ak i portir
na ulazu u glavnu zgradu kompanije, drei u svojim rukama kljueve od svih vrata po
sektorima, ili ukljuujui i iskljuujui alarmni sistem i sl., ima odreenu mo s obzirom
na resurs za koji je zaduen.
Mo u organizaciji direktno utie na verodostojnost u razliitim komunikacijskim
situacijama kao to su prezentacije, sastanci, pregovori ili podnoenje predloga. U sklopu
analize sopstvene strategije komunikacije i moi koju neko poseduje, treba da se postave
sledea ili slina pitanja:
Imate li strunu mo i zbog toga visoku poetnu verodostojnost ili se vaa mo
temelji iskljuivo na vaoj ulozi ili poloaju u hijerarhiji?
Koju vrstu moi imate, a koju elite da koristite?
Ako ste kupac, imate li mogunost da postanete stalni klijent kompanije kojoj
se obraate za poslovnu saradnju?
Koju vrstu moi imaju ljudi na nekom vanom sastanku za vas i vau organizaciju?
Da li je potrebno da na sastanku iznesete prvi odreeni predlog?
Kako e odnos vae moi i moi prisutnih na sastanku uticati na konane rezultate i odluke na sastanku?

 LIIK P NNJ  GNIZCIJM

Politiko ponaanje u organizacijama odnosi se na postupke i delovanja u svrhu sticanja, razvijanja i koritenja moi i ostalih resursa kako bi se postigao eljeni ishod (Pfeffer, 1981). Politiko delovanje se deava na svim nivoima organizacijske hijerarhije, tako
da se menaderi mogu uputati u politiko delovanje kako sa svojim podreenima, tako
i sa drugim menaderima. Ljudi se opredeljuju za politiku u cilju dostizanja odreenih
ciljeva, radi zatite svojih interesa ili da bi popravili svoj poloaj u organizaciji. Politiko
ponaanje predstavlja oblik komunikacije sa posebnim karakteristikama i vetinama koje
se koriste. Istraivanja su pokazala da se u politiku vie ukljuuju gornji hijerarhijski nivoi
102

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

unutar jedne birokratski struktuirane organizacije. Iako se veruje da uspeni menaderi

moraju biti i dobri politiari, politika se najee doivljava kao loa, nezdrava, nepotena
i neracionalna pojava u organizaciji (Gandz i Marray, 1980).
Naunici su ustanovili da postoje etiri tipa politikog ponaanja (Beeman i Sharkey,
1987):
1. stimulacija
2. uveravanje
3. stvaranje obaveze
4. prisiljavanje.
Stimulacija nastaje kada jedna osoba ponudi neto drugoj osobi u zamenu za njenu
podrku. Na primer, naelnik jednog odeljenja u klinici koji je lan komisije za dodelu
specijalizacija ponudi specijalizaciju jednom od lekara sa odeljenja u zamenu za njegov
glas na ponovnim izborima za naelnika.
Uveravanje je drugi oblik ili vetina politikog ponaanja. Nagovaranje putem pisama
i dopisa ili usmeno uveravanje nekog da misli i podri odluke koje vi tek treba da izloite
baziraju se na emocijama i/ili logici, zavisno od konteksta. Najvie se primenjuje vetina
loginog objanjavanja odreenog stava sa blagim emotivnim prizvukom u smislu brige
za organizaciju i njen uspeh.
Trea vetina politikog ponaanja je stvaranje obaveze. Menader moe da finansijski
pomogne saradniku ili da podri neki njegov zahtev na sastanku samo da bi stvorio kod
njega obavezu koju e da iskoristi u datom, njemu znaajnom, trenutku. Dakle, svi iznenadni pokloni od strane menadera nose u sebi obavezu reciprociteta u budunosti.
Menaderi ovu univerzalnu kulturoloku normu koriste za stvaranje politike prednosti
ili prednosti poloaja u organizaciji. Smatra se da ovek postaje moan tek kada mu drugi
duguju usluge, to predstavlja jedan od temeljnih principa, ali i motiva, taktike stvaranja
obaveze.
Prisiljavanje je etvrta vetina politikog delovanja koja se definie kao koritenje
fizike, psiholoke ili druge sile za postizanje sopstvenih ciljeva. Ova, najmanje privlana,
politika vetina zapravo se svodi na teroriziranje. U savremenim organizacijama pojavio
se danas i fenomen mobinga, koji se koristi stalnim nedostatkom vremena u funkciji
pravovremenog izvravanja pretpostavljenih zadataka!
Politiko ponaanje ili vetina politikog delovanja u organizaciji postoji ve vekovima,
i, mada su se okolnosti menjale, sutina politikog ponaanja ostala je ista. S obzirom da
politiko ponaanje moe da bude i kreativno i destruktivno, veoma je znaajno da se
ovaj oblik komunikacija u organizaciji uvek dri pod kontrolom! Menaderi mogu da
spree jedan acting out ili ponaanje van kontrole ukoliko na vreme zaposlenima prue
odreeni stepen autonomnosti, odgovornost, izazov i adekvatnu povratnu informaciju
(Griffin, 1997). Zbog toga u pravilu treba izbegavati zakulisno politiko ponaanje kao
standardnu metodu upravljanja. Iako lobiranje ima svoje mesto u organizaciji, ono prestaje
biti delotvorno ukoliko se stalno odvija ili ponavlja. Marray i Gandz (1980) tvrde da kada

L VN K MNIKCIJ
K VIN

103

jedna osoba dobije reputaciju sakrivenog politikog ponaanja ili tajnih dogovora iza
lea, zaposleni u organizaciji tu njenu osobinu karakteriu kao dominantnu ak i kada
ponaanje te osobe nije politiki motivisano.
Destruktivno politiko ponaanje moe se spreiti:
preciznim standardima i normama
jasnom politikom napredovanja u organizaciji
unapreenjem kontrole kvaliteta rada i rezultata
pristupom resursima u organizaciji
stimulacijom i nagraivanjem
Vetinama dobre komunikacije i pametno odabranom strategijom poveava se
mogunost postizanja boljih rezultata za sebe, za odeljenje u kojem zaposleni radi i za
organizaciju u celini. Da bi se, suprotno destruktivnim tendencijama, obezbedio jedan
kreativan i pozitivan organizacijski tok mogu se koristiti sledee vetine:
1. Razvijanje dobrih meuljudskih odnosa
2. Proirivanje sopstvene mree autoriteta
3. Ograniavanje negativnih informacija
4. Potenciranje pozitivnih aspekata i rezultata
Razvijanje dobrih meuljudskih odnosa oslanja se na sposobnost pojedinca da
delotvorno komunicira sa drugima. Gradei pozitivne odnose svaki lan poslovnog tima
ili organizacije izgrauje sopstvene temelje moi. Menader treba uvek da ima vremena
za razgovor sa drugim menaderima ili kolegama iz struke kako bi se izgradio odnos
meusobnog poverenja i kreativnog miljenja. Na ovaj nain se stvara mrea neformalnih
autoriteta ili mrea menadera zasnovana na potovanju, poverenju i iskrenoj komunikaciji
koja se obino deava izvan formalnih sastanaka (Vredenburgh i Maurer, 1984). Znaajno
je stalno proirivanje sopstvene mree u organizaciji. Time ne samo da jaamo sopstvene
pozicije u organizaciji ve spreavamo i destruktivne pokuaje koji se deavaju u trenucima
promena u organizaciji ili krize u okruenju.
Ograniavanje negativnih informacija u neformalnoj mrei autoriteta predstavlja jednu
od strateki najznaajnijih komunikacionih vetina koja se jo naziva i potkomuniciranje
negativnosti u organizaciji. Pravilo je da to se vie penjemo u organizacionoj hijerarhiji
politiko ponaanje postaje intenzivnije. S obzirom da menaderi svojim politikim rivalima ne ele da daju u ruke municiju u obliku negativnih informacija ili loih vesti iz
sopstvene organizacije, najbolje je da se tada potkomuniciraju negativnosti. To se postie
ograniavanjem informacija na minimum, kao i smanjenjem informacija o sopstvenoj
realnoj moi i uticaju u organizaciji.
Potenciranje pozitivnih aspekata i rezultata postie se tako to neformalnoj mrei
autoriteta prikaemo sopstveni uspeh ili uspeh odeljenja. Kada jedno odeljenje dokae
visoku strunost i moralne kvalitete u tekoj situaciji to se treba iskoristiti kao pozitivan
balans drugim tendencijama, to se jo naziva prekomuniciranje pozitivnosti. Preko104

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

municiranje je vrlo svrsishodna vetina koja jaa poloaj menadera, njegovog odeljenja
ili organizacije u kojoj radi. Ovaj oblik informisanja o pozitivnim aspektima i rezultatima
zahteva direktna reenja, programe, projekte i predloge.
U zakljuku treba istai da se delotvorno i pozitivno politiko ponaanje temelji na
vetinama dobre komunikacije i da ono nikada nije ni prestajalo da postoji, pa ga zbog toga
ne smemo ignorisati niti potcenjivati. Politiko ponaanje, iako kod veine ljudi izaziva
negativnu reakciju, ima, kako je ve reeno, i svoje pozitivne strane. Ljudi ga uglavnom
koriste kako bi poboljali svoj poloaj i postigli svoje ciljeve. Teko je uopte negirati
delotvornost politikog ponaanja kada pomou njega esto postiemo ciljeve koje inae
ne bismo postigli. (Lenway i Rehbein, 1991).

I
[1] Bass, BM (1990) Bass & Stogdill`s Handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Applications. 3rd ed. Free Press. Riverside.NJ
[2] Beemab, D, Sharkey, T (1987) The use and abuse of corporate power. Business Horizons.
March-April. 26-30
[3] Bovee, C, Thill, J (2000) Business Communication Today. Prentice Hall. Upper Saddle
River. NJ
[4] Davis, K (1972) Human Behavior at Work. Mc Graw Hill. New York
[5] Gandz, J, Murray, V (1980) The experience of workplace politics. Academy of
Management Journal. 237-251
[6] Giddens, A (1984) The Constitution of Society. University of California Press. Berkeley
[7] Griffin, RW (1997) Fundamentals of Management: Core Concepts and Applicatiuons.
Houghton Mifflin. New Zork
[8] Jago, A (1982) Leadership: perspective in theory and research. Management Science.
March. 315-336
[9] Kahn, W, Kram, K (1994) Authority at work: internal models and their organizational
consequences. Academy of Management Review. 19 (1). 17-50
[10] Kirkpatrick, S, Locke, E (1991) Leadership: do traits matter? Academy of Management
Executive. 48-60
[11] Kotter, J (1990) A Force for Change: How Leadership Differs from Management. Free
Press. New York
[12] Lenway, S, Rehbein, K (1991) Leaders, followers and free riders: an empirical test
of variation in corporate political involvement. Academy of Management Journal.
November. 893-905
[13] Murray, V, Gandz, J (1980) Games executives play: politics at work. Business Horizons.
November. 11-13


L VN K MNIKCIJ
K VIN

105

[14] Pfeffer, J (1981) Power in Organizations. Pitman. Marshfield. MA

[15] Vredenburgh, D, Maurer, J (1984) A process framework of organizational politics.
Human Relations. 37:47-66

6. OAA AE, OOS SA A OU 

RAA A
Oglaavanje i odnosi sa javnou predstavljaju kljune elemente komunikacije savremenih organizacija jer na razliite naine povezuju organizaciju ne samo sa partnerima i
kupcima njenih proizvoda ili usluga, nego i sa irom publikom i zainteresovanim stranama.
Socijalni i ekonomski aspekti oglaavanja, koraci u razvoju uspenog oglaavanja, karakteristike komunikacionih kanala i stilovi oglaavanja, odnosi sa javnou ili menadment
komunikacije izmeu organizacije i javnosti, te stvaranje korporativne reputacije i imida
organizacije ili brenda, sve su to poslovne komunikacije i vetine od neprocenjivog znaaja
za razvoj i konkurentsku prednost jedne organizacije.

OGLVNJ
Oglaavanje se odnosi na komunikacije putem kojih se alju efikasne i delotvorne
poruke nagovaranja o proizvodima ili uslugama prema potencijalnim kupcima ili
potroaima datih proizvoda ili usluga. Na povrnom nivou oglaavanjem se postie
klasina promocija proizvoda ili usluga, ali na irem planu, oglaavake poruke obuhvataju
(Leiss, Kline i Jhally, 1997):
kulturne pretpostavke razvoja oragnizacije
drutvene vrednosti i uverenja
ekonomiju i organizaciju trita
poslovnost i preduzetnitvo
politike i druge veze u okruenju
stereotipe, mo i uticaj
pomak od tradicionalnih vrednosti
znaenje mladosti i starosti
uticaj polova
ekologiju
korporativnu etiku

106

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Meutim, postoje istraivanja koja pokazuju da se oglaavanjem ne utie na personalne

mentalne procese preko kojih se stvara odreeni novi stav ili ponaanje, iako je ukupan
efekat oglaavanja na optu populaciju veinom pozitivan (Driver i Foxall, 1984). Iako se
ne moe sa naunom sigurnou tvrditi da se oglaavanjem menja odnos trita prema
organizaciji, proizvodima ili uslugama koje se nude, ono ipak predstavlja znaajnu komponentu savremenih ekonomskih i drutvenih odnosa i smatra se delotvornom i efikasnom
poslovnom komunikacijskom vetinom!
Danas se oglaavanje tumai kao sredite svih poslovniih i marketinkih komunikacija.
Zbog toga to je stav o efikasnosti oglaavanja polarizovan na negativne i pozitivne aspekte,
neophodno je poznavati oba pola ili vienja ovog komunikacijskog procesa. Oglaavanje
se najvie kritikovalo zbog miljenja da ono dovodi do sledeeg:
stvara potranju
stvara lane potrebe
iskrivljuje informacije
stvara lane uzore i promovie stereotipe
poveava cenu proizvoda i usluga
iskrivljuje trinu proizvodnju
ima previe moi u odnosu na medijski sadraj
Iako se sa marketinkog gledita podizanje nivoa potranje putem oglaavanja smatra
pozitivnim trendom, iz perspektive teorije ekonomskog rasta koja kae da se proizvodi i
usluge stvaraju da bi zadovoljili potrebe potroaa, oglaavanje se tumai negativno (Galbraith, JK, 1958, 1967). Razlog je to potroai treba da odreuju nivo potranje koja
odreuje koliko se koje robe ili usluga proizvodi, to se naziva suverenitet potroaa.
Potranja, kao to se zna, utie na nivo resursa, unitavanje okoline, zapoljavanje itd.,
tako da je jako znaajno da se suverenitet potroaa ne naruava preterano. Organizacije
preko oglaavanja, a u skladu sa svojim interesima, stvaraju potranju pomou dobrog
marketinga brenda i proizvoda, umesto da samo odgovaraju na potranju. Na ovaj nain
moe da doe do ekonomskih devijacija u drutvenom koritenju resursa i pretvaranja
potroakog suvereniteta u fikciju.
Mehanizam koji se koristi za oglaavanje predstavljen je kroz razliite oblike tehnologija. Oglaavanje putem podsvesnih sugestija smatra se danas jednom od najmonijih tehnologija kojom se ljudi mogu usmeriti na odreeno ponaanje. Podsvesne poruke primaju
se na nivoima ispod praga svesti. U praktinom marketingu putem oglaavanja podsvesne
poruke se umetnu u razliite medijske forme kao to su film, televizija, plakat, reklama
i drugi audio-vizuelni mediji. Takve poruke podsvesno utiu na kupovno ponaanje, i,
mada nema dokaza da podsvesno oglaavanje deluje, neki od autora ipak smatraju da taj
mehanizam daje vidljive rezultate (Key, 1976):
Tajna tehnologija nevidljivo menja ponaanje, usmerava osnovne vrednosne
sisteme i upravlja ljudskim motivima!


L VN K MNIKCIJ
K VIN

107

Tehnologija se definie kao temeljni mehanizam vetine oglaavanja, a glavna mesta gde
se putem oglaavanja stvaraju razliiti oblici potranje su masovni mediji.To se pre svega
odnosi na veliku transformaciju koju su pretrpele reklame unazad dvadeset godina, jer one
zamenjuju stvarne ljude posebno oblikovanim kategorijama ili slikama ljudi u nerealnim
situacijama (Leiss, Kline i Jhally, 1997). Pored toga, reklama moe da stvara i fenomen
lanih potreba (Marcuse, 1964). Naime, savremeni svet je, kako u oglaavanju proizvoda ili usluga, tako i u politici, prepun paljivo smiljenih dogaaja u cilju pojaavanja
proizvodno-uslune i politike slike. Ti lani dogaaji su obino predstavljeni kroz saete
slike i tzv. uzore sa isticanjem velikih vrednosti proizvoda ili usluga. Uzori su, za razliku
od realnih situacija, virtuelni sudionici ili ak zvezde veto pripremljenih dogaaja. Uzor
nije stvarna osoba, ve paljivo odabrana uzorna slika, to stvara lana oekivanja koja
se mogu ostvariti samo pomou proizvoda i usluga koji se reklamiraju.
Pored negativnih aspekata, oglaavanje ima i svoje branioce koji u oglaavanju vide
sledee pozitivne strane:
oglaavanje omoguava ekonomiju velikih brojeva i stoga sniava cene
oglaavanje potstie organizacije da otkriju potrebe potroaa
oglaavanjem se smanjuje mo velikih korporacija
oglaavanje prua informacije pomou kojih racionalni potroai mogu donositi
odluke
Upravo zbog toga to je oglaavanje dostupno, kompanije i druge organizacije smatraju
vrednim truda da se otkriju potrebe potroaa. Sa stanovita tzv. diferencijacijske strategije da ne postoji nain komuniciranja proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe
potroaa ne bi bilo vredno istraivati i razvijati te proizvode ili usluge. Za razliku od tzv.
ekonomije razmera kod koje kompanija nastoji da ima najbolju cenu i tako obezbedi
konkurentsku prednost, kompanije koje proizvode prilagoene ili na neki nain diferencirane proizvode, ne za masovno nego za ue trite, koriste se diferencijacijskom strategijom. im postoji takmienje na nekom uem tritu moraju da postoje i mehanizmi,
kao to je oglaavanje, koji omoguavaju kompaniji da svojoj ciljanoj publici obezbedi
informaciju o postojanju kvalitetnijeg, diferenciranog i prilagoenog, proizvoda. Na ovaj
nain, oglaavanjem specijalizovanih proizvoda ograniava se mo velikih korporacija koje
obino imaju: kontrolu nad masovnim tritem, standardizovane proizvode i ekonomske
resurse kojima tite svoj poloaj na tritu.
U savremenim ekonomskim sistemima sa razvijenim slobodnim tritem oglaavanje
prua informacije na osnovu kojih potroai mogu da donesu utemeljene odluke. Jedan
prepoznatljivi brend predstavlja uvek preicu do potroaa. Odlian primer je neki od
poznatih lanaca restorana za koje se zna da su izvanredni, tako da, kada se zadesimo u
nekom gradu, uvek emo izabrati ve provereni restoran sa dobrom i sigurnom hranom
nego to emo istraivati u kratkom vremenu restoran za koji uopte nismo uli.
Meutim, oglaavanje pomae i u dobijanju informacija o proizvodima i uslugama
koji nisu prepoznatljivi po svom brendu. Potroa nije u mogunosti da pronae ba svaki

108

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

proizvod i da jo naui sve o njemu. Racionalni potroai ele da svoje odluke baziraju
na saetim i temeljnim informacijama koje su dobro upakovane i predstavljene na jednostavan nain. Na ovaj nain se oglaavanjem omoguava uspena razmena informacija
od proizvoaa do potroaa.
Posebno se smatra korisnim to oglaavanje omoguava prezentaciju inovacija i dovodi do odreenih poboljanja u drutvenom, duhovnom (informacije iz oblasti religije
i drugih duhovnih oblasti) i materijalnom kvalitetu ivota. Inovacije se stvaraju samo uz
mehanizam savetovanja potroaa o inovativnim, kvalitetnijim, novim ili boljim proizvodima i uslugama.
Humanitarne organizacije i vlade takoe se oslanjaju na oglaavanje da bi preneli svoju
poruku publici. Ipak, i pored odreenih rezervi i zamerki kod pojedinih istaivaa vezano
za oglaavanje, bez oglaavanja bi potroa i drutvo bili u gorem poloaju. Obe strane, i
pozitivne i negativne, imaju na kraju isti argument:
Oglaavanje je delotvoran nain uveravanja i/ili informisanja grupa i pojedinaca
o proizvodima i uslugama
Oglaavanje je temelj modernih kapitalistikih ekonomija gde postoji slobodno
trite kapitala.

SGIJ K MNIKCIJ I GLVNJ

Prvi korak prema uspenom oglaavanju predstavlja uspostavljanje veze izmeu procesa oglaavanja i strategije komunikacije u organizaciji, koja obuhvata etiri osnovna
elementa: komunikatora, publiku, poruku i kanal. Zbog toga je neophodno da se dobro
pripreme i obave sledee aktivnosti u organizaciji:
1. upoznavanje kupaca i konkurenata
2. donoenje odluke o oglaavanju
3. izbor pravog kanala za oglaavanje
4. procena uspenosti oglaavanja
Upoznavanje kupaca je neophodan korak da bi se procenilo da li proizvod ili usluge
zadovoljavaju njihove potrebe, ali i da bi se uspenije i delotvornije usmerila poruka
uveravanja u kvalitet proizvoda ili usluga. Glavni izvor informacija o moguim kupcima je trite, tako da je analiza trita temeljni proces na poetku svakog posla. Analizu
trita najee rade specijalizovane, spoljne agencije obuene za tu svrhu. One, zbog svojih
resursa i iskustva, tede u principu mnogo vremena i novca zainteresovanoj organizaciji.
Svaka organizacija trebalo bi da postavi odreena tipska pitanja prilikom sopstvene
analize sadanjih kupaca, potencijalnih kupaca i konkurenata.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

109

 Pitanja za sadanje kupce:

1. Ko su kupci u ovom trenutku?
2. Koje su glavne karakteristike sadanjih kupaca?
3. Gde su geografski sadanji kupci?
4. Kakva je trenutna komunikacija sa sadanjim kupcima?
5. Zato su izabrali date proizvode ili usluge?
6. Koja je konkurentska prednost u ovom trenutku?
Pitanja za potencijalne kupce:
1. Ko su vai potencijalni kupci?
2. Gde su vai potencijalni kupci?
3. Kako moete uspeno komunicirati sa njima?
4. Koje proizvode ili usluge treba da imate da biste ih privukli?
5. Koju konkurentsku prednost nudite?
Pitanja za konkurente:
1. Ko su vai konkurenti?
2. Jesu li vai proizvodi ili usluge oigledno drugaiji od njihovih?
3. Koje su njihove jake strane i slabosti na tritu?
4. Da li se oglaavaju i ako da, koliko na to troe?
5. Preko kojih poruka komuniciraju sa publikom?
Odgovori na gore navedena pitanja pruaju mogunost da uvidimo koliko znamo o svojim kupcima (strategija publike), o sebi (strategija komunikatora) i svojim konkurentima. Svakako najznaajniji postupak koji prethodi oglaavanju je istraivanje trita koje
moe biti dvojako:
Istraivanje za stolom (uvid u postojee arhivske i objavljene informacije)
Istraivanje na terenu (skupljanje informacija i podataka putem primarnih izvora, odnosno direktnih kontakata sa ljudima - intervjui, ciljne grupe, upitnici).
Kao to se vidi, oglaavanje zahteva paljivo planiranje i pripremu. Da bi se donela
odluka o oglaavanju treba da se precizno definiu ciljevi i da se odredi eljeni postotak
porasta poslovanja sa postojeim kupcima i mogunost privlaenja novih kupaca (slika
6.7 Ciljevi oglaavanja kod sadanjih i moguih kupaca).

110

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Slika 6.7 Ciljevi oglaavanja kod sadanjih i moguih kupaca

Izbor pravog kanala za oglaavanje sledi nakon to je odluka o oglaavanju donesena.

Mogui kanali za oglaavanje su:
telefon
internet
asopisi i novine
plakati i panoi
direktna pota
radio i televizija
izlobe i sajmovi
reklamni artikli na prodajnim mestima
postavljanje proizvoda na komercijalno opravdanim mestima
sponzorstvo


L VN K MNIKCIJ
K VIN

111

Svaki od navedenih kanala ima odreene prednosti koje je vano poznavati pre nego
to se odabere najadekvatniji kanal za dati proizvod ili uslugu. Primeri novinskog, radio i
televizijskog oglaavanja to veoma jasno pokazuju.
A. Prednosti novinskog oglaavanja:
pokrivenost (irina trita)
fleksibilnost (trokova,izgleda,sadraja, smetaja,vremena,angaovanja italaca)
verodostojnost (imid zajednice sa kojom se itaoci poistoveuju)
B. Prednosti oglaavanja putem radija:
ciljanje publike
visoka prihvaenost
manji trokovi nego televizija
niski trokovi produkcije
kratko vreme izmeu produkcije i emitovanja
C. Prednosti oglaavanja putem televizije:
fleksibilnost
prezentacija proizvoda
visoki presti
velika dostupnost
izrazit imid
masovna publika
usmeravanje
Veina organizacija pristupa oglaavanju vrlo analitino, od procene koji je kanal najbolji za odreeni prozvod ili uslugu do monitoringa i evaluacije efekata oglaavanja. Provera uspenosti izbora odabranog kanala i merenje rezultata oglaavanja na tritu rade
se iz sledea etiri razloga:
1. smanjenjenje komunikacijskih rizika kod budueg oglaavanja
2. profesionalniji pristup oglaavanju u budunosti
3. uteda trokova izbegavanjem nedelotvornog oglaavanja
4. uenje kroz iskustvo.
Delotvornost oglaavanja je jo i danas predmet mnogih polemika na bioetikom,
socilokom, ekonomskom, kulturolokom i poslovnom planu, ali je sigurno utvreno da
je uspenost oglaavanja direktna posledica stila prezentacije ili naina kako je poruka
upakovana. Najpopularniji formati poruka za oglaavanje su:
Tenja i prenos imida proizvoda (putem prikaza osoba ili ivotnih stilova kojima ciljana poruka moe da tei)

112

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 Svakodnevni ivot ili stil ivota (pokazuje se situacija iz realnog ivota sa kojom
se publika moe da identifikuje)
Informacije o proizvodu (fokus je na proizvodu putem slike i njegovoj izvedbi)
Demonstracija postupka (prikazivanje javnosti kako radi proizvod)
Poznate osobe (poznata javna osoba preporuuje proizvod i svoje odlino
iskustvo sa njim)
Humor (upotreba duhovite prie kao model za pamenje)
Umetnost (vizuelizacija proizvoda kroz sliku, zvuk i tekst uz koritenje elemenata postmoderne, nadrealistine ili drugih pravaca u umetnosti)

ODN
I
 JVN  I IZGDNJ IMID
Svaka poslovna komunikacija ne odnosi se samo na specifini dogaaj ili poruku, ve
se uvek deava i komunikacija imida organizacije sa javnou. U radu sa spoljnim zainteresovanim stranama menader mora da razmilja o proizvodu ili uslugama koje nudi,
ali i o vrstama imida koje njegova organizacija ugrauje u poruke oglaavanja. To znai
da oglaavanje ima dve paralelne radnje u sebi:
neto ini (promovie proizvod ili uslugu)
neto govori (predstavlja imid organizacije)
U svakodnevnom argonu se termin odnosi sa javnou jednostavno naziva javnost,
tako da odnose sa javnou moemo da definiemo kao menadment komunikacije
izmeu organizacije i njene javnosti (Hunt i Grunig, 1994). Primeri javnosti su sami
kupci, zatim potroai, mediji, industrija, iroka publika, razliite grupe za pritisak kao
zeleni u zatiti okoline i tzv. predvodnici javnog mnenja, odnosno ljudi u zajednici,
industriji, vladi i optoj populaciji koji mogu da utiu na stavove i sud o proizvodima ili
uslugama.
Odnosi sa javnou sadre u sebi dvosmernu komunikaciju izmeu organizacije
i javnosti u datom vanjskom okruenju. Oglaavanje proizvoda ili usluga i odnosi sa
javnou se meusobno preklapaju i pojaavaju tako da ine jednu integrativnu celinu
(slika 6.8 Meusobni odnos oglaavanja i javnosti).


L VN K MNIKCIJ
K VIN

113

Slika 6.8 Meusobni odnos oglaavanja i javnosti

Integrativna funkcija odnosa sa javnou i oglaavanja se bazira na sledeim aktivnostima i formama komunikacije:
Oglaavanje (proizvodi, usluge, nova radna msta, kooperanti, ugovori o saradnji,
itd)
Korporativna komunikacija (komunikacije sa dobavljaima, kupcima, regulatorima i konkurentima)
Upravljanje kriznim situacijama (postojanje plana i nain reakcije na krizne
situacije)
Donacije i sponzorstva (poruka dobre graanske svesti)
Odnosi sa zajednicom (uticaj na drutveni i ekonomski razvoj na lokalnom
nivou)
Opti publicitet (pojaavanje pozitivnih strana komunikacije)
Odnosi sa medijima (slanje aktuelnih i injeninih informacija)
Korporativne publikacije (broure o proizvodima,predlozi projekata,godinji
izvetaji,promotivna literatura)
Internet stranice i prezentacije (izgradnja korporativnog imida i reputacije).

 MNIKCIJ I K NKN
K PDN

Glavna funkcija dobrih odnosa sa javnou i oglaavanja je izgradnja korporativne
reputacije, kao i reputacije brenda (imid), to za posledicu ima konkurentsku prednost
na tritu. Brend i korporativna reputacija spadaju u tzv. neopipljive resurse koji se jo
nazivaju i reputacijskim sredstvima (Grant, 1991).
Resursi su po definiciji investicijska oprema, sirovi materijali, organizacijski procesi,
informacije, iskustvo i sva sredstva koje jedna organizacija koristi i kontrolie (Werner114

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

felt, 1984). Opipljivi resursi su oni resursi i sredstva koji su vidljivi, kao na primer zgrade
i zemlja, finansijski resursi, sirovi materijali, investicijska oprema itd. Neopipljivi resursi
su oni koji se ne mogu lako videti kao to su proces, tehnologija, strunost, znanje, imid
i reputacija.
Imid brenda predstavlja skup percepcija, oekivanja i vrednosti koje kupci ili potroai
imaju o odreenom proizvodu ili usluzi, dok korporativni imid ili reputacija ine skup
percepcija, oekivanja i vrednosti koje publika ima u odnosu na odreenu organizaciju.
Najvei interes svake organizacije je da ima konzistentnu komunikaciju koja omoguava
konzistentan imid brenda i reputaciju, ime se postie odreena konkurentska prednost
na tritu (slika 6.9 Odnos izmeu reputacije i prednosti na tritu).

Slika 6.9 Odnos izmeu reputacije i prednosti na tritu

Reputacija ima i odreene socioloke karakteristike te predstavlja kljuni element

sposobnosti organizacije da se dobro postavi u sopstvenom okruenju, odnosno da
izgradi i odri reputaciju potenog i pravednog poslovanja u zajednikim poduhvatima i
stratekim savezima (Granovetter, 1985).
Kao to je poznato, u stratekom menadmentu se konkurentska prednost analizira
koritenjem tzv. gledita na osnovu resursa (Wernerfelt, 1984). Na osnovu resursa se
moe proceniti konkurentska prednost izolovanjem odeenih resursa ili sredstava uz
postavljanje sledeih pitanja (Barney, 1997):
Vrednosti : Stvara li resurs neku vrednost organizaciji?
Retkost: Je li resurs redak ili usko podeljen meu konkurentima?
Neuporedivost: Je li resurs neuporediv i nezamenljiv ili se moe kopirati i koristiti po vioj ceni?
Kompanija: Je li kompanija organizovana tako da se finansira pomou resursa
ili da iskoritava resurs?

L VN K MNIKCIJ
K VIN

115

Ukoliko je odgovor na sva etiri pitanja pozitivan, tada se preko gledita na osnovu
resursa smatra da je dati resurs izvor konkurentske prednosti na tritu. Imid brenda i
reputacija odgovaraju ovim kriterijumima. Istraivanja su pokazala da reputacija meu
kupcima i dobavljaima donosi dodatnu vrednost, da je drutveno kompleksna i da je
drugi zbog toga teko mogu da imitirati (Porter, 1980, Klein i Leffler, 1981). Reputacija
se temelji na godinama predanosti, iskustva, poverenja, drutvenih investicija, odline
komunikacijske strategije i interakcija. Pri tome, pozitivna reputacija se poveava dok se
prenosi sa osobe na osobu, a to je ta mrea vea, to je vea i korist za organizaciju (Hitt,
Ireland i Hoskisson, 2001).
Koncept trine prednosti koju donose neopipljivi resursi, moe da se proiri i na
uspenu poslovnu komunikaciju koja daje iste ili jo efikasnije prednosti. Zbog toga,
poslovne komunikacije u datim okolnostima treba smatrati glavnim izvorom trine prednosti za jednu organizaciju.
I
[1] Advertising Age (1989) Advertising Age. July. Ad Age Group. Detroit
[2] Barney, J (1997) Gaining and Sustaining Competitive Adnantage. Addison-Wesley.
Harlow
[3] Butler, C, Ghoshall, S (1991) Corporation. In Mintzberg, H, Quinn, J, Ghoshal, S. The
Strategy Process. Pentice Hall. London
[4] Driver, J, Foxall, G (1984) Advertising Policy and Practice. Holt Rinehart and Winston.
London
[5] Galbraith, J (1958) The Affluent Society. Houghton Mifflin. Boston
[6] Galbraith, J (1967) The New Industrial State. Houghtoon Mifflin. Boston
[7] Granovetter, M (1985) Economic action and social structure: the problem of
embeddedness. American Journal of Sociology. 91:481-510
[8] Grant, R (1991) A resource baed theory of competitive advantage: implications for
strategy formulation.California Management Review. 33(3). 114-135
[9] Hitt, M, Ireland, R, Hoskisson, R (2001) Strategic Mnagement: Competitiveness and
Globalization. South-Western. Cincinatti. OH
[10] Hunt, T, Grunig, J (1994) Public Relations Techniques. Harcourt Brace. Forth Worth.
TX
[11] Kanter, R (1988) Three tiers for innovation research. Communication Research. 15:509523
[12] Key, W (1976) Subliminal Seduction. Signet. New Zork
[13] Klein, B, Leffler, K (1981) The role of market forces in aassuring contractual prformance.
Journal of Political Economy. 89: 615-641
[14] Leiss, W, Kline, S, Jhally, S (1997) Social Communication in Advertising: Persons,
Products and Images of Well-Being. Routledge. London

116

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

[15] Marcuse, H (1964) One Dimensional Man: Studies in the Ideology of Advanced
Industrial Society. Beacon Books. Boston
[16] Porter, M (1980) Competitive Strategy. Free Press. New York
[17] Smith, A (1991) Innovative Employee Communication: New Approaches to Improving
Trust, Teamwork and Performance. Prentice Hall. London
[18] Tourish, D, Hargie, (2000) Communication and organizational success. In Hargie,
O, Tourish, D: Handbook of Communication Audits for Organizations. Routledge.
London. 3-21
[19] Wernerfelt, B (1984) A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal.
5:171-180

7. FOOFA ATERESO A STRAA

Pored termina publika u komunikacijskoj strategiji i javnosti u odnosima organizacije sa javnou, postoji i trei auditorijum koji je prisutan u savremenim komunikacijama a naziva se zainteresovane strane. Publika predstavlja onu grupaciju sa kojom ve postoji komunikacija ili tek treba da se ostvari. Javnost se odnosi na pojedince,
grupe ili organizacije u spoljnom okruenju koje imaju formirano ili formiraju miljenje
o odreenoj organizaciji i/ili njenim proizvodima. Zainteresovana strana je pojedinac ili
grupa ljudi unutar ili izvan organizacije koja ima interes ili ulog u onome ta organizacija
radi i u njenim rezultatima. Zbog toga, kada poaljete signal kroz komunikacione kanale
do zaposlenih, oni su istovremeno i publika ili primaoci informacije i zainteresovana strana
jer njihovo trajanje i pozicija u organizaciji zavisi od opstanka organizacije, ali ne mogu
biti javnost jer su unutra a ne spolja.
Spektar zainteresovanih strana od pojedinaca do grupe je veoma raznolik tako da ne
mogu svi biti potpuno zadovoljni u svakom trenutku. U veini situacija interesi nekih
strana moraju biti privilegovani u odnosu na druge.
Razliite zainteresovane strane u principu ele razliite vrednosti. Organizacijama iz
javnog sektora (vlade i njihove agencije) je ak i tee, jer svi misle da postoje u viem
dravnom interesu iako ponaanje i komunikacija upravo taj oblik zainteresovanosti
esto demantuju. Ako bismo doveli teoriju zainteresovanih strana do logike krajnosti, uz
svaku stranu bi se vezivala razliita oekivanja (Barney, 1997). Ovo je znaajno, jer nam
govori da postoje razliiti komunikacijski kriterijumi za svaku razliitu grupu zainteresovanih strana, to znai da organizacije razliito komuniciraju sa razliitim zainteresovanim stranama.
U cilju kategorizacije relevantnih zainteresovanih strana neophodno je razumeti i povezati u celinu tri elementa (Mitchell, Agle i Wood, 1997):
mo
legitimnost
hitnost


L VN K MNIKCIJ
K VIN

117

Mo u ovom modelu predstavlja sposobnost jedne osobe ili grupe da potstakne ili
nametne promenu tueg ponaanja. Pri tome mo moe da bude (Etzioni, 1964):
prisilna (fizika pretnja ili sila)
utilitarna (kontrola finansijskih i drugih resursa)
normativna (bazira se na simbolikim resursima kao npr. reputacija)
Legitimnost odreuje ponaanje ili status pojedinca, grupe ili organizacija koje su
drutveno prihvaene kao prave ili primerene. Hitnost se odnosi na ideju da zainteresovane strane imaju vie ili manje hitno pravo na rezultat koji organizacija ostvaruje. Ukoliko primenimo tzv. Venn-ov dijagram videemo da se bilo koja osoba ili grupa koja
ne poseduje mo, legitimnost ili hitnost nee smatrati zainteresovanom stranom jer se
jednostavno nee pojaviti na mapi (slika 6.10 Model zainteresovanih strana). Inae, sam
proces odreivanja onih pojedinaca, grupa ili organizacija koje poseduju barem jedan od
tri navedena elementa ili svojstva u stvari predstavlja odreivanje zainteresovanih strana!
Od zainteresovanih strana koje su brojevima 1-7 prikazane u krugovima na slici 6.10
postoje tri kategorije koje se prema Rouse-u (2000) nazivaju:
1. Primaoci vrednosti (oni koji poseduju jedan element, brojevi 5,6 i 7)
2. Pregovarai vrednosti (oni koji poseduju dva elementa, brojevi 2, 3 i 4)
3. Stvaraoci vrednosti (oni koji poseduju sva tri elementa, broj 1 na slici)

Slika 6.10 Model zainteresovanih strana

118

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Mo, legitimnost i hitnost kao kriterijumi za odreivanje zainteresovanih strana posebno su korisni u poslovnim komunikacijama. Na osnovu kategorizacije i razmatranja zainteresovanih strana, kao i s obzirom na stav uprave organizacije o njihovoj vrednosti na
tritu, razlikuju se naini na koje organizacija komunicira ili bi trebala da komunicira
sa odreenim zainteresovanim stranama (slika 6.11 Hijerarhija upadljivosti i osobina).

Slika 6.11 Hijerarhija upadljivosti i osobina

Izrada mape zainteresovanih strana predstavlja oblik komunikacijske strategije koja

sutinski pomae u poslovnim komunikacijama, odabiru partnera i proceni situacije. Koraci u izradi mape su:
1. Odrediti zainteresovane strane
2. Ucrtati zainteresovane strane na mapu
3. Odrediti rezultate koje eli svaka strana
Prvi korak je da se odredi koji pojedinci, grupe i druge organizacije u unutranjem
ili spoljnjem okruenju imaju odreeni stepen moi nad organizacijom, legitimnost i/ili
relativno hitno pravo na rezultate koje je organizacija ostvarila. Drugi korak je uvrtavanje
prethodno odreenih zainteresovanih strana na tzv.Venn-ov dijagram zainteresovanih
strana (slika 6.12 Mapa zainteresovanih strana).


L VN K MNIKCIJ
K VIN

119

Slika 6.12 Mapa zainteresovanih strana

Trei korak predstavlja odreivanje rezultata (output-a) kojima tei svaka od zainteresovanih strana. To se postie analizom primarnih, sekundarnih i tercijarnih organizacijskih vrednosti, kao i eventualnih negativnih posledica po jednu ili vie strana Poznavanje osobina, vrednosti i interesa zainteresovanih strana daje pojedincu ili organizaciji
mogunosti za izbor prave strategije u poslovnim komunikacijama, to predstavlja kljuni
preduslov efektivne komunikacije usmerene prema zainteresovanim stranama. U cilju
uspenosti poslovnih komunikacija sa zainteresovanim stranama jedna organizacija mora
unapred da odredi sledee:
vrstu informacija koju e poslati
kvalitet komunikacije
frekvenciju komunikacije
hijerarhijske nivoe odakle potiu informacije.
Organizacije nikada ne daju sve informacije svim zaintersovanim stranama, tako da
postoji tzv. hijerarhija informacija poevi od jednostavnih informacija o proizvodu
dostupnih optoj javnosti pa do detaljnih finansijskih i stratekih informacija namenjenih
odabranoj zainteresovanoj strani ili buduem stratekom partneru. Ako bismo govorili
renikom Rouse-a (2000) to znai da vrsta informacije koja se prenosi stvaraocima vrednosti (poseduju i mo i legitimnosi i hitnost) bie potpuno razliita od one koja se alje
primaocima vrednosti (poseduju samo jedan od tri elementa). Inae, organizacije komuniciraju svojim imidom koristei se odgovorima na sledea pitanja:

120

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

1. ta su?
2. ta rade?
3. Kakav imaju stav?
Imid, etika, proizvodi, ciljevi i dostignuti rezultati jedne organizacije moraju odgovarati drugoj organizaciji, odnosno zainteresovanoj strani, da bi se postigao sporazum
o saradnji, i obrnuto. Dakle, u poslovnim komunikacijama zainteresovanih strana uvek
postoji jedan dvosmeran proces provere vrednosti, iako se esto deava da onaj ko je
na tritu jai odreuje konaan ishod. Zbog toga se kvalitet predstavljanja, pakovanja i
dostavljanja informacija jako razlikuju s obzirom na snagu ili vrednost na tritu zainteresovanih strana.
Na donjoj slici (slika 6.13 Zainteresovane strane i intenzitet informacija) prikazan je
odnos trine vrednosti zainteresovanih strana i intenziteta informacija tako to se na
apscisi nalaze zainteresovane strane sa jednim, dva ili sa sva tri elementa, a na ordinati
gradirana trina vrednost organizacije od niske, preko srednje, do visoke. Na ovaj nain
se dobijaju indikacije vrste i kvaliteta informacije za razliite trine vrednosti zainteresovanih strana, gde frekvencija komunikacija raste u odnosu na nivo trine vrednosti jedne
organizacije. Pored toga, hijerarhijski nivo u organizaciji iz kojeg potie informacija menja
se uvek u skladu sa pozicijom i vrednostima zainteresovane strane, pri emu je delotvornost komunikacije utoliko vea ukoliko je informacija stigla sa vieg menaderskog nivoa.

Slika 6.13 Zainteresovane strane i intenzitet informacija


L VN K MNIKCIJ
K VIN

121

Komunikacije sa zainteresovanim stranama niske upadljivosti ili vrednosti na tritu

imaju niu frekvenciju informacija i potiu iz niih nivoa menaderske hijerarhije. U
veini sluajeva takve komunikacije prolaze kroz malo kontakata, pa su najei komunikacioni kanali pisma, informacije sa web-stranica ili iz domena odnosa sa javnou.
Zainteresovane strane srednje upadljivosti ili vrednosti na tritu su one koje treba drati
informisanim. Ove zainteresovane strane dobijaju vei broj informacija od prve grupe, gde
je menaderima na srednjem hijerarhijskom nivou omoguen stalni pristup informacijama znaajnim za buduu bilateralnu saradnju. Visoko upadljive zainteresovane strane ili
zainteresovane strane sa najviim kvalitetom i vrednostima iz oblasti koje su od interesa
za obe zainteresovane strane, primaju informacije od najviih nivoa menadmenta. One
dobijaju iste informacije kao i nisko i srednje upadljive zainteresovane strane, ali i druge,
detaljnije informacije, na jedan visoko kvalitetan nain.
Ovakav nivo poslovnih komunikacija smatra se komunikacijama najvieg intenziteta
usmeren prema zaintersovanim stranama koje nazivamo stvaraocima rezultata (Rouse,
2000).
S obzirom da je proces odreivanja zainteresovanih strana subjektivan, a time i etiki
vulnerabilan, menaderi moraju biti sigurni da njihovo vienje legitimnosti, moi i hitnosti ne bude ogranieno njihovim kulturolokim filterima. U tom smislu najefikasnije je
da se zainteresovane strane odreuju uz pomo grupe ljudi sa vie nivoa menadmentske
hijerarhije iz razliitih strukovnih oblasti i sa razliitim iskustvom iz domena upravljanja.
I
[1] Barney, J (1997) Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley.New
York
[2] Etzioni, A (1964) Modern Organizations. Prentice Hall. Englewood Cliffs. NJ
[3] Freeman, R (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman. Boston
[4] Mitchell, R, Agle, B, Wood, D (1997) Toward a theory of stakeholder identification and
salience: defining the principle of who and what realy counts. Academy of Management
Review. 22:853-856
[5] Rouse, M (2000) Oil sands and organizational cultures: strategy nad stakeholder
dynamics in an environmental public consultation process. PhD Dissertation. University
of Calgary. Canada
[6] Trenholme, J, Daggatt, W (1990) The Global Negotiator. Harper Business. New York

122

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

8. OUAA EU UTURAA

Svetski politiki dogaaji i globalne ekonomske promene u 21. veku dovele su, kao
nikada do sada, do potpune internacionalizacije u domenu poslovnih komunikacija,
jer ne postoji drava ili sistem finansijskog poslovanja koji mogu da izbegnu enormne
izmene u strukturi i finansijskim tokovima meunarodne ekonomske zajednice. Ona je,
sa jedne strane, pod uticajem Meunarodnog monetarnog fonda, Svetske banke, Evropske
banke za obnovu i razvoj i drugih globalnih finansijskih institucija, a, sa druge, politikih
i multietnikih previranja kojima su izloene zemlje, regioni, ali i itavi kontinenti.
Uspeh kompanija koje posluju iskljuivo na globalnom nivou zavisi od sledeih faktora:
politiki i zakonski konteksti
ekonomski odnosi
konkurentsko okruenje
razlike u klimi
razlike u geografskom poloaju
razlike u kulturama
Glavni element uspeha koji povezuje i omoguava globalnu poslovnu saradnju u skladu
sa gore pomenutim faktorima je komunikacija meu kulturama. Po definiciji, komunikacija meu kulturama odnosi se na proces slanja i primanja poruka izmeu ljudi koji se
nalaze u razliitim kulturolokim kontekstima (Rouse, M i Rouse, S 2002). To znai da
komunikacije izmeu kompanija u Srbiji i kompanija u Bosni i Hercegovini predstavljaju
komunikaciju meu kulturama, iako se ona sprovodi na istom, srpskom jeziku, i izmeu
dvije zemlje koje imaju slinu kulturu i poreklo. Isti je princip i kada se komunikacija odvija
izmeu engleskog i nemakog ogranka jedne engleske kompanije, opet je u pitanju, iako
unutar iste kompanije, komunikacija meu kulturama.
Komunikacija meu kulturama je uvek delom stresogena. Kada ljudi, svesno ili nesvesno, shvate da se gotovo sve to se tie zemlje domaina odreenih pregovora i naina na
koji se u njoj ivi i komunicira razlikuje od kulture i komunikacionih karakteristika koju
oni nose sa sobom, dogaa se jedan oblik kulturolokog oka. Kulturoloke interakcije
u poslovnim komunikacijama, gde se zainteresovane strane kroz posao i pregovore tek
upoznaju sa novom kulturom, imaju sledee komunikacijske prepreke:
nesigurnost u znaenju komunikacijskih simbola
razliita interpretacija istih pojmova
neodreenost komunikacionog procesa
razliiti konteksti komuniciranja
subjektivan oseaj vika informacija
nerazumevanje jezika i argona
nerazumevanje okruenja

L VN K MNIKCIJ
K VIN

123

 otuenje i izolacija
depresivnost
Oigledno je da je za kulturoloki ok, koji se naroito deava kada menader due
boravi u zemlji domainu poslovnog partnerstva, najvie kriva duboka ukorenjenost sopstvene kulture. Uticaj kulturolokog oka se umanjuje to se vie upoznaje tua kultura i
naini komunikacije, odnosno to su prilagoavanje i prihvatanje nove kulture na viem
unutranjem i spoljnjem nivou (slika 6.14 Prilagoavanje na novu kulturu).

Slika 6.14 Prilagoavanje na novu kulturu

Za uspean ulazak u sferu meunarodnog poslovanja koje se odvija preko nacionalnih

granica, neophodno je da se prvo savlada i upozna sopstvena kultura da bismo bili u stanju
da prepoznamo kljune elemente druge kulture, odnosno one u kojoj treba da se deava
komunikacioni proces. Zbog toga, nacionalna kultura u meunarodnim poslovnim komunikacijama predstavlja relativan koncept jer se uvek mora uporeivati sa kulturom
buduih patrnera, to je u suprotnosti sa klasinim antropolokim stavovima o kulturi
jedne nacije.
Na kulturu treba gledati kao na prirodan proces unutranje integracije i spoljnjeg
prilagoavanja ljudi koji zajedno ive na jednom odreenom prostoru u datom vremenskom periodu, koji tako stvaraju naciju ljudi ili nacionalnost. Unutar granica sopstvene
nacionalnosti ljudi podleu svojim, nacionalnim zakonima. Uivajui u dostupnosti
odreene vrste hrane, sklonita, klime, obrazovanja i religije, oni formiraju sopstvenu
politiku, ekonomsku, socijalnu, kulturoloku i istorijsku celinu, to predstavlja put
stvaranja jedne nacije ili nacionalnog identiteta. Vano je naglasiti da unutar jedne nacije
mogu da postoje velike razlike u religiji, vrednostima, uverenjima, nainu ishrane, ritualima, drutvenim obiajima, istoriji i jeziku, to dodatno oteava razumevanje fenomena
nacionalne kulture. U cilju demistifikacije uticaja nacionalne kulture u meunarodnim
poslovnim komunikacijama neophodno je poznavati sledee parametre kulture:
124

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 jezik
kljune dimenzije nacionalne kulture
subkultura
koliina i vrsta informacija
Iako su se u poslednje vreme razvili vizuelni i drugi oblici simbolike komunikacije,
jezik je i dalje fundamentalni element nacionalne kulture. Sredinom i krajem 20. veka
engleski jezik je postao slubeni jezik poslovnih komunikacija u celom svetu, kao to je
nekada dominantan diplomatski jezik bio francuski, a u nauci i tehnici nemaki. Opte
je poznato da u meunarodnim poslovnim komunikacijama danas, i pored dominacije
engleskog jezika, zemlja domain i te kako ceni ako poslovni partneri umeju da govore
jezikom njihove nacije, to im esto daje odreenu prednost u poslovanju. Zbog toga je
u Evropi sve vie menadera koji, pored engleskog, govore i neke druge jezike, a najvie
nemaki, francuski, ruski ili panski. Pokazano je da je efektivnost poslovanja danas vea
ukoliko postoji iri dijapazon jezikih vetina koje jedna kompanija ima na raspolaganju.
S obzirom da je kultura veoma dinamian i sloen proces teko ju je meriti ili redukovati
na neke od osobina preko kojih se ona moe prepoznati. Hofstede (1980, 1981) je napravio
upitnik na 80 000 IBM-slubenika u 66 zemalja i na osnovu tog istraivanja, ali i nekih
drugih studija o mogunostima meukulturne saradnje, danas govorimo o pet empirijski
relevantnih, rekli bismo i kljunih, dimenzija nacionalnih kultura:
individualizam i kolektivizam
dostignue i srodstvo
razdaljina moi
izbegavanje neizvesnosti
vremenska orijentacija

NDIVIDLIZM I K LKIVIZM

Kontinuum individualizam - kolektivizam odreuje se kao stepen do kojeg odnos sa
drugima definie i utie na ponaanje pojedinca. Individualizam i kolektivizam predstavljaju krajnje granice kojima nijedna kultura u potpunosti ne odgovara, jer drutva poseduju
odreene stepene ili elemente obe navedene krajnje granice, teei uvek vie jednoj nego
drugoj strani (slika 6.15 Kontinuum individualizam kolektivizam).

Slika 6.15 Kontinuum individualizam kolektivizam


L VN K MNIKCIJ
K VIN

125

Pripadnici preteno individualistikih kultura stavljaju sopstveni interes i interes svoje

porodice iznad svega, sa visokim stepenom nezavisnosti i samopotovanja. U ispitivanom
uzorku Hofstede (1981) je pokazao da najvii stepen individualizma imaju Amerikanci,
Britanci, Australijanci, Kanaani, Novozelanani i Holanani. Pripadnici navedenih zemalja su uglavnom orijentisani na zadatak i daleko su spremniji na preseljenje u cilju
stvaranja poslovne komunikacijske mree nego pripadnici preteno kolektivistikih kultura. Pojedinci koji su kolektivistiki orijentisani najveu panju daju svojim ulogama zasnovanim na grupi i svojim obavezama prema toj istoj grupi. U kolektivistikim drutvima
se interesi grupe stavljaju ispred sopstvenih, to im omoguava vru drutvenu mreu
i iru percepciju statusa sopstvene porodice. Kulture koje su rangirane znaajno vie na
kolektivistikoj strani kontinuuma su Meksiko, Grka, Hong Kong, Pakistan, Peru, Singapur i Tajvan.
Glavna posledica razlika izmeu kultura sa individualistikom i kolektivistikom percepcijom drutvenih odnosa je razliit pristup meunarodnim poslovnim komunikacijama izmeu ta dva nacionalna i kulturoloka identiteta. Zbog toga se u poslovnoj komunikaciji sa osobama ili grupom kolektivistike kulturoloke orijentacije akcenat stavlja na
grupnu, a ne na pojedinanu korist. Isto tako, ako je, u cilju unapreenja u strategijskoj
hijerarhiji kompanije, neophodan premetaj pojedinca sa jednog na drugo menadersko
mesto (i u drugu zemlju!) komunikacija e biti utoliko na viem poslovnom nivou ukoliko
je kandidat za unapreenje socijaliziran u preteno individualistikoj kulturi.


IGN I
 D
V
Ova dimenzija nacionalnih kultura odnosi se na merenje percepcije ciljeva i kvaliteta
ivota. Kulture dostignua su one kulture koje tee ciljevima agresivnog uspeha, pri emu
u sebi nose duh takmienja i materijalne dobiti, sa rigidnim normama u drutvu. Primer
su jasna podela na muka i enska zanimanja , kao i razliite dunosti i obaveze u drutvu
i porodici. Istraivanja pokazuju da su najizraenije kulture koje tee dostignuima i uspehu Japan, Austrija, vajcarska, Nemaka, Velika Britanija, SAD, Venecuela i Meksiko.
Drugu stranu ovog tipa kulturolokog kontinuuma predstavljaju kulture koje se baziraju
na grupnoj solidarnosti i srodstvu. One naglaavaju pitanja kvaliteta ivota, brige za druge,
kompromisa u konfliktnim situacijma i tee skromnijim razmiljanjima o sopstvenim
vrednostima. Tu spadaju Norveka, vedska, Danska, Finska i Holandija.

RZDLJIN M I
Razdaljina moi odnosi se na uverenja ljudi u pogledu legitimnosti i prihvaenosti
nejednake moi u drutvu i poslu. Kulture koje su u pogledu ove dimenzije na najvioj
lestvici smatraju da je potpuno legitimno postojanje hijerarhije moi u drutvu, tako da

126

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

je potpuno prirodno da oni na vrhu imaju pravo odluivanja dok oni pri dnu oekuju
odluke nadreenih. U ovim drutvenim zajednicama komunikacije su utoliko formalnije
i ogranienije to se na lestvici moi pribliavamo vie vrhu. Istraivanja kontinuuma
razmaka moi pokazala su da kulturama na vrhu lestvice pripadaju Filipini, Indonezija,
Venecuela, Meksiko, Singapur, Brazil, panija i Francuska.
Kulture na suprotnom kraju potstiu jednak pristup organizaciji, otvorenije su i manje formalne, te smatraju da neformalni komunikacioni kanali trebaju da budu relativno
neogranieni i funkcionalni. Kompanije sa ovakvom kulturom imaju manje autokratizovan
menadment sa veim brojem niih organizacijskih struktura, tako da su savetovanja
jako prisutna na svim hijerarhijskim nivoima. Istraivanja su pokazala da su nacionalne
kulture gde dominira ovakav savetniki model komunikacija Austrija, Danska, Irska i
Novi Zeland.
Mesto jedne nacionalne kulture u kontinuumu razdaljine moi odreuje njen menadmentski proces, stil komunikacija i marketinki pristup tritu. Oglaavanje u zemljama
koje se nalaze na visokom mestu lestvice razmaka moi je daleko informativnije i formalnije, sa naglaskom na status komunikatora i prestinu vrednost organizacije, od onih na
niim nivoima, gde prevladava savetniki tip poruke.

ZBGVNJ NIZV

N
I
Fenomen izbegavanja neizvesnosti predstavlja skalu ponaanja ljudi unutar jedne
kulture na neodreene situacije i reavanje pitanja neizvesnosti. Kulture koje su visoko
na ovoj lestvici nastoje da izbegnu i to vie kontroliu neizvesnost. U takvim kulturama
promene su nepoeljne, cene se drutvena i organizacijska konzistentnost, gde dominiraju
pravila i birokratija. Glavni predstavnici ovog kulturnog nivoa su Austrija, Nemaka, Francuska, Japan, Italija i Peru.
Nacionalne kulture u donjem delu lestvice izbegavanja neizvesnosti prihvataju promene,
one ih ak i stimuliu tako to na neodreenost gledaju kao na kontekst prilika u kojima
se pojedinac i drutvo mogu da razvijaju, dok okruenja koja karakteriu sigurnost i birokratska pravila smatraju rutinskim i neafirmativnim. Oni prednost daju fleksibilnosti,
linom izboru i preuzimanju rizika. Kulture koje se nalaze nisko na lestvici neizvesnosti
su Australija, Kanada, Danska, Hong Kong, Singapur, vedska i SAD.

MN
K IJNCIJ
Vremenska orijentacija definie sklonost nacionalnih kultura prema dugoronom
ili kratkoronom pogledu na ivot ili posao, odnosno vie prema budunosti ili prema
sadanjosti i prolosti. Istraivanja su pokazala da su najizraenije kulture koje gledaju u
budunost Hong Kong, Japan i Tajvan, dok su najvie u sadanjosti i prolosti Pakistan i
tzv. zapadnoafrike kulture.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

127

Vreme se takoe moe da karakterie kao monohrono i polihrono (Hall i Hall, 1987).
Monohrono vreme ukazuje na sklonost neke kulture da u jednom trenutku radi samo
jednu stvar, dok se polihrono vreme odnosi na obraanje panje na vie stvari istovremeno.
U monohronim kulturama vreme je linearno, na jednoj liniji, tako da se u jednom trenutku
moe da radi samo jedan posao (jedna taka na liniji). Vreme je za ove kulture resurs koji
se moe potroiti ili utedeti, rasipati ili izgubiti. Glavni predstavnici monohrone kulture
su Nemaka, Kanada, SAD i skandinavske zemlje. U polihronim kulturama sutina je suprotna, jer se smatra da se u jednom momentu moe uraditi vie stvari na vie organizacijskih nivoa. Kod njih vreme ne predstavlja rigidan raspored zadataka na liniji, ve cilj koji
se dostie. Glavni predstavnici polihronih kultura su junoamerike zemlje, ali i Japan za
odnose unutar zemlje, jer su u odnosima prema strancima dominantno monohrona nacija.
Kao to je ve reeno, subkultura se odnosi na sistem percepcija, vrednosti, uverenja i
pretpostavki koji je razliit od dominantne kulture u jednj zemlji. U nacionalnim zajednicama ili dravama postoje razne subkulture koje se temelje na religiji, zanimanju, socijalnoj klasi, ivotnom stilu, etnikoj pripadnosti, regiji itd. Gore nevedenih pet kljunih
dimenzija nacionalne kulture razlikuju se od oblika subkulture do odnosa subkulture sa
dominantnom kulturom.Mnogo je primera da na lestvici jedne ili vie dimenzija imamo
na vrhu dominantnu kulturu, a pri dnu subkulturu, i obrnuto. Zbog toga, u poslovnim
komunikacijama treba biti jako oprezan, jer razliite subkulture u jednoj zemlji mogu,
kako pozitivno, tako i negativno, da utiu na efikasnost i efektivnost poslovanja. Na kulturu se moe gledati kao na luk sa vie nivoa kulture i subkulture (slika 6.16 Nivoi kulture
i subkultura). Na prvom nivou se nalazi jedan iri kulturni kontekst, tako da je u ovom
sluaju navredena zapadna kultura sa svim svojim tradicijama, tehnologijama, naunim
i filozofskim dostignuima, ukorenjenim religijskim vrednostima itd. Na drugi nivo se
stavlja nacionalna kultura, a potom slede nivoi sa razliitim oblicima subkultura kao
to su regionalni, lingvistiki, etniki, organizacijski, zanatski i drugi. U meunarodnim
poslovnim komunikacijama dobro je da se poznaje to vie nivoa u luku kulture, mada
je prevashodni cilj uspenosti poslovanja to bolje poznavanje osnovnih principa nacionalne kulture.
Od kulture zavisi takoe i koliina i vrsta informacija koje treba da se koriste u
meunarodnoj komunikaciji, tako da u spektru informacionih zahteva nacionalnih kultura
postoje stepeni, od tzv.visokih do niskih konteksta (Hall i Hall, 1990).

128

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Slika 6.16 Nivoi kulture i subkultura

Visoko kontekstualne kulture u svojim informacijama se oslanjaju na interpersonalne

odnose i iroke drutvene mree, tako da se u poslovnim komunikacijama prevashodno
koriste detaljne informacije o svakom ko je ukljuen u razgovore. Pri tome, u interpretaciji
komunikacije, upotrebljavaju veliki broj kulturnih znakova ne bazirajui svoj stav samo na
izgovorenom ili napisanom. Najreprezentativnije visoko kontekstualne kulture su kulture
Japana, Kine, Vijetnama i arapskih zemalja (slika 6.17 Razlike u kontekstu kultura).
Nisko kontekstualne kulture baziraju svoje komunikacije i stavove u poslovanju pre
svega na izgovorenim reima, kojima se daje najvea teina. One zahtevaju mnogo pozadinskih informacija i podataka na osnovu kojih donose odreena miljenja i odluke. Glavni
predstavnici nisko kontekstualnih kultura su Nemaka, vajcarska, SAD, Kanada, Velika
Britanija i skandinavske zemlje. Oglaavanje u ovim kulturama uglavnom je usmereno na
injenice, a uslovi odreenih sporazuma ili transakcija smatraju se kljunim za upeno
zavren posao. U ovom tipu nacionalnih kultura informacije se prvo dele po smislu i
vanosti, a tek potom se o njima raspravlja u, za to, odvojenom vremenu.


L VN K MNIKCIJ
K VIN

129

Slika 6.17 Razlike u kontekstu kultura

Neophodno je znati da sve nacionalne kulture sadre u sebi elemente i nisko, i visoko
kontekstualne kulture. Zbog toga, efikasno koritenje nisko i visoko kontekstualnih simbola predstavlja samo jo jedan od oblika komunikacionih vetina koji moe da snano utie
na rezultat i ishod komunikacionog toka. Na primer, prelaz iz nisko kontekstualnih odnosa
u kojima se izmenjuju odreene relativne informacije na visoko kontekstualne odnose
gde se razmenjuju detaljne periferne informacije ukazuje na poveanje poverenja meu
sagovornicima. Ako se deava suprotno, odnosi meu sagovornicima postaju hladniji.

etina komunikacije me!u kulturama

Menadment meunarodnih komunikacijskih mrea predstavlja jedan veoma kompleksan interaktivni proces koji se odvija kako izmeu razliitih nacionalnih kultura, tako
i unutar njih. U cilju razumevanja i prohodnosti poruka preko itavog spektra komunikacijskih kanala koje nam obezbeuju razliite kulture, najvanije je da se informacije tako
organizuju da budu dostupne menaderima na pravi nain i u pravom trenutku.
Jedan od naina organizacije kulturnih informacija u meunarodnim komunikacijama
je tzv. klaster nacionalnih kultura. Izmeu zemalja postoje mnogobrojne kulturne razlike, ali i dosta slinosti u pogledu koritenja komunikacionih alata i pristupa poslovanju.
Da bismo organizovali ili upakovali informacije treba da se usredsredimo na slinosti.
Zbog toga je prvo potrebno poznavati sledeu definiciju o klasteru kultura:
Grozd ili klaster nacionalnih kultura ine kulturne slinosti zajednike nacionalnim dravama.
Slinosti koje mogu da od vie kulturnih zajednica ine jednu komunikacionu celinu su:
glavni jezik koji se govori i koristi u komunikacijma
ekonomski razvoj zemlje
etnika pripadnost

130

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 religija
geografski poloaj
politiko ureenje
drutvene uloge
socio-kulturoloki faktori
poslovni ciljevi
utemeljene vrednosti, potrebe i stavovi
Ronen i Shenkar (1985) formirali su grupe zemalja na osnovu jezika, geografskog
poloaja i religije, gde su odabrane zemlje stavili u osam grupa. Klaster nacionalnih kultura
koristan je za meunarodno poslovno odluivanje i njegove srodne komunikacijske probleme, jer je pokazano da se komunikacija znaajno lake obavlja meu zemljama sa najmanjom kulturolokom distancom.Meutim, vetina komunikacija na meunarodnom
nivou poslovanja nije zavisna samo od jezika i drugih moguih slinosti ve i od trenutne
politike, ekonomske, socijalne i kulturoloke situacije u jednoj nacionalno homogenoj
sredini. Klasteri nacionalnih kultura su znaajni samo kao svojevrsni poetni vodi u komunikacijama jer su za uspeno meunarodno poslovanje uvek potrebne daleko iscrpnije
informacije, od dravnih, regionalnih i organizacionih, do pojedinanih karakteristika svih
prisutnih zvaninika u razgovorima. Glavni aksiom uspenosti je sledei:
Pristup informacijama je kljuan u pripremi inostranih ekspanzija, a u cilju
upravljanja meunarodnim komunikacijskim mreama!
Moderna internet tehnologija omoguava dostupnost vrlo kvalitetnim, sofisticiranim
i opirnim informacijama. Takve informacije su do pred kraj 20.veka posedovale samo
multinacionalne kompanije sa velikom mreom poslovnih agenata u svetu, to naravno i
danas postoji, a naziva se korporativna komunikacijska mrea. Korporativne mree ne
slue samo kao skladite poslovnih podataka, ve sadre i zapisana iskustva ili izvetaje o
poslovanju kompanije u nekoj zemlji. Kulturoloki detalji su vani da se sauvaju i u svrhu
marketinkog istraivanja i oglaavanja.
Korporativna komunikacijska mrea odrava i omoguava pristup irokom spektru
iskustava i naina voenja meunarodnog poslovanja organizacije, to ima zaista neprocenjivu vrednost, jer menaderu na radu u inostranstvu daje veliku podrku sa vie
nivoa u matinoj organizaciji. Globalne korporacije su primetile da proirivanjem svojih
inostranih poslovnih operacija moraju istovremeno da poveaju svoja znanja o nacionalnoj
kulturi domaina. Zbog toga se nametnula potreba unapreenja sposobnosti komunikacije
meu kulturama to se postie tzv. strategijskim upravljanjem mreama meunarodnih
komunikacija kao najvanijom vetinom u meunarodnim poslovnim komunikacijama
velikih kompanija i organizacija. Sposobnost komunikacije meu kulturama uslovljena
je sa dva temeljna faktora:
1. Poznavanje osnovnih karakteristika kulture zemlje partnera
2. Poznavanje jezika komunikacije u zemlji partnera


L VN K MNIKCIJ
K VIN

131

Najbolji nain da se upozna strana kultura je iskustvo, znai da treba da se zaroni u

drugu kulturu da bi se ona zaista razumela.Ovo jasno pokazuje koliko je internet mrea
meunarodnih komunikacija jednostrana i predstavlja jedan horizontalni fenomen poznavanja injenica, dok se u dubinu ili vertikalnu spoznaju jedne kulture ne moe dopreti
bez sagledavanja karakteristika te kulture kroz lino iskustvo. Drugi temeljni faktor je
poznavanje jezika strane kulture. Menaderi i predstavnici korporacija ne moraju potpuno
teno da govore jezikom domaina, ali je injenica da to ga bolje poznaju utoliko e vie
razumeti datu kulturu. Pored toga, poznavanje jezika kod domaina izaziva jednu startnu
blagonaklonost to u poslovnom smislu moe da bude velika prednost u odnosu na one
koji komuniciraju samo na uobiajenom jeziku poslovnih razgovora, znai na engleskom.
Osnovne vetine komunikacije koje su neophodne u stranoj kulturnoj sredini su:
1. Nain pozdravljanja
2. Redosled u komunikaciji kod prvog fizikog kontakta
3. Nain oblaenja
4. Nain sticanja poverenja i izgradnja prijateljstva
5. Smisao za humor
6. Strpljenje i suoavanje sa neizvesnou
7. Iskrenost i razumevanje
8. Nivo kulturne distance
9. Izbegavanje stereotipa
I
[1] Ferraro, G (1990) The Cultural Dimension of International Business. Prentice Hall.
Englewood Cliffs. NJ
[2] Gudzkunst, W, Kim, Y (1992) Communicating with Strangers: An Approach to Intercultural Communications. 2nd ed. McGraw-Hill. New York
[3] Hall, E, Hall, M (1990) Understanding Cultural Differences. Intercultural Press.
Zarmouth. ME
[4] Hickson, D, Pugh, D (1995) Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on
Organizations around the Globe. Penguin. London
[5] Hofstede, G (1980) Cultures Consequences: International Differences in Work-related
Values. Sage. Beverly Hills. CA
[6] Hofstede, G (1981) Cultures and Organizations: Software of the Mind. Harper-Collins.
London
[7] Ronen, S, Shenker, O (1985) Clustering countries on attitudinal domensions: a review
and synthesis. Academy of Management review. 10(3):435-455
[8] Wierzbicka, A (1991) Cross-cultural Pragmatics: The Semantics of Human Interaction.
Mouton de Gruyter. Berlin

132

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

9. REA AE ROEA  OOEE OUA

Donoenje odluka predstavlja proces izbora alternativnih pravaca akcije na osnovu etikih, politikih i tehnikih kriterijuma, a u cilju efikasnog i efektivnog reavanja
specifinih problema (WHO/MPN, 1983). Ovaj proces se odnosi na sledee aktivnosti
(Miovi, 2000):
1. Identifikacija, definisanje i dijagnoza problema
2. Stvaranje alternativnih reenja
3. Izbor najboljeg reenja
4. Predlog moguih aktivnosti
5. Plan za reavanje problema
S obzirom na postojanje razliitih konteksta prilikom identifikacije problema, odluke
koje treba da se donesu mogu se podeliti na vie naina u odnosu na aspekt sa kojeg se
posmatra problem. Tako razlikujemo sledee tipove odluka:
Programirane i neprogramirane odluke
Politike, administrativne i operativne odluke
Individualne, konsultativne i grupne odluke
Programirane su one odluke koje se donose na osnovu politike, obiaja, pravila i procedura. Pomou njih se reavaju rutinski problemi koji su ve poznati na bazi iskustava
i procesa rada u organizaciji, pa se one donose ve na niim nivoima menadmenta. Za
razliku od njih, neprogramirane odluke donose se u cilju reavanja do tada nepoznatih
ili novih problema koji se mogu pojaviti u organzaciji, a za koje ne postoje ve uhodane
procedure i pravila za njihovo reavanje. Zbog toga, neprogramirane odluke se donose
uvek na viim i odgovornijim nivoima u hijerarhijskoj strukturi jedne organizacije.
Politike odluke se usklauju sa misijom organizacije, a donose se na osnovu definisanih
ciljeva razvoja, gde postoji jasan organizacijski i finansijski okvir za njihovo sprovoenje. Tu
spadaju: dugorono planiranje, odreivanje prioriteta, plan finansijske podrke, raspodela
ljudskih i materijalnih resursa, monitoring i evaluacija optih i specifinih ciljeva. Administrativne odluke prate birokratsku liniju u organizaciji i slue da se osigura korienje
raspoloivih sredstava organizacije na najdelotvotniji nain u svrhu dostizanja zacrtanih
ciljeva. Operativne odluke se deavaju na niim menadmentskim nivoima i donose se
svakodnevno, a u cilju sprovoenja pretpostavljenih aktivnosti i kontrole rada na projektu
ili programu.
U treu grupu analitikog pristupa reavanju problema spadaju individualne, konsultativne i grupne odluke. One predstavljaju metodoloki pristup donoenju optimalnih
reenja za dati problem i stvaranju plana aktivnosti u cilju njihovog reavanja, to se naziva
i menaderski stil u odluivanju (Room, HV 1973).


L VN K MNIKCIJ
K VIN

133

Najadekvatniji menaderski stil zavisi od situacije u kojoj se organizacija, s obzirom

na problem, nalazi. Tako poznajemo tri kljuna ambijenta koja se mogu definisati kao
(Miovi, 2000):
1. Sigurnost (stabilno okruenje sa tanim, vrednim, merljivim i dostupnim informacijama znaajnim za donoenje odluke)
2. Rizik (delimino poznavanje situacije u okruenju gde ne postoje tane i merljive
informacije znaajne za donoenje odluke)
3. Nesigurnost (nepoznavanje situacije u nestabilnom okruenju)
Definitivno opredeljenje za tip menaderskog stila koji bi se trebao primeniti prilikom
donoenja odluka, a na osnovu identifikovanog i definisanog problema, zavisi od sledeih
faktora:
situacija u organizaciji
faza razvoja organizacije
interpersonalni odnosi, tehnika osposobljenost i iskustvo
konkurentska prednost i imid organizacije.
situacija u okruenju
poznavanje nacionalne kulture.
Menaderi, zavisno od organizacijske kulture, modela komunikacije koju koriste i
birokratske hijerarhije u organizaciji, mogu da donesu odluke individualno, zbog svoje
pozicije i autoriteta, zatim konsultujui se sa rukovodiocima odeljenja i ekspertima za
odreenu oblast pre nego to lino objave odluku, ili grupno, kada se zajedniki dolazi
do najboljeg reenja i odluke kroz jedan stvaralaki pristup i konsenzus svih angaovanih
saradnika u grupi.
Adizes (The Adizes Institute Inc., 1995) je opisao proces donoenja grupnih odluka kao
kreativan proces odluivanja u grupi. Takav jedan osmostepeni proces donoenja neprogramiranih odluka predstavlja niz vetina neophodnih za reavanje nepoznatih problema,
a sastoji se iz sledeeg:
odmrzavanje
akumulacija
razmiljanje
sazrevanje ideje
pojava ideje
prilagoavanje
finalizacija
potkrepljenje.
Odmrzavanjem se iznose i diskutuju primedbe lanova grupe na poetku sastanka koje
su vezane za odluke donete na prethodnom sastanku ili se govori o oseaju koji lanovi

134

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

grupe nose u sebi u vezi sa moguim rezultatima postojeeg sastanka. U ovoj fazi se treba
da uklone ili odmrznu prepreke koje mogu da prigue kreativnost lanova grupe.
Akumulacija predstavlja individualno ili grupno, kroz razgovor o datoj temi, prikupljanje neophodnih informacija, to ima za posledicu stvaranje zajednike skupine podataka
o problemu koji grupa treba da reava, ali bez nepotrebnih komentara, analiza, diskutovanja i iznoenja moguih reenja.
U fazi razmiljanja grupa analizira podatke, sortira informacije i definie mogue obrasce, te na taj nain utvruje ta za grupu znae i predstavljaju prikupljeni podaci. Zbog
toga se sprovodi specifina analiza pojednostavljenja dobijenih injenica sa otkrivanjem
njihovih uzrono-posledinih veza, to za posledicu ima eliminaciju nerelevantnih informacija.
Sazrevanje ideje predstavlja vreme koje je potrebno izdvojiti da bi se sve relevantne
informacije slegle. U ovoj fazi lanovi grupe se oputaju dajui mogunost da se u mozgu,
u odreenom vremenu, obrade sve informacije koje bi, na osnovu znanja i iskustva, trebalo
da proizvedu neke nove ideje.
Pojava ideje je faza u kojoj lanovi grupe, svaki za sebe, identifikuju mogua reenja,
generiu ideje i stvaraju tzv veliku sliku sa svim informacijama i moguim reenjima na
jednom mestu, kao na jednom slikarskom platnu. Ideja koja se rodila povezala je na taj
nain uzrok i posledice, trasirajui put do konanog reenja i odluke.
Prilagoavanje je faza kada se ideje trebaju prilagoditi stvarnosti i realnim mogunostima
organizacije, kako na unutranjem tako i na spoljnjem planu. Ljudski i materijalni resursi,
organzacijska kultura, oblici komunikacija, konkurentnost, imid organizacije, strunost,
projektni zadaci koji su u toku, samo su neki od znaajnih inilaca uspenosti realizacije
predvienih reenja. U cilju donoenja praktinih i aplikabilnih reenja, grupa u ovoj fazi
treba i mora da otkloni sve sumnje i mogue pepreke koje bi mogle da ugroze efikasnost
i efektivnost u realizaciji donesene odluke.
Finalizacija ili konkretizacija predstavlja iskazivanje odluke u takvom obliku da svi
prisutni u grupi, kao i oni na koje se odluka odnosi, mogu u potpunosti da znaju sledee:
ta treba da se uradi (a ta ne) ?
Kako treba da se uradi (a kako ne bi trebalo) ?
Kada treba da se uradi (a kada ne bi trebalo) ?
Ko e to da uradi (a ko to ne bi tebalo da radi) ?
Zavrna faza kreativnog procesa u grupnom donoenju odluka po Adizes-u naziva
se potkrepljenje ili ponovno procenjivanje kvaliteta donesene odluke. Na ovaj nain se
svakom lanu grupe i grupi u celini omoguava jedan predah ili distanca za dodatno preispitivanje i potvrdu ve donesene odluke. Tako se ostavlja jedan meuprostor za
iznoenje bilo koje nejasnoe koja bi se, eventualno, mogla pojaviti na kraju, kada je ve sve
na stolu. Nakon ove faze sledi donoenje konane odluke koju svaki od uesnika u grupi
mora da prihvati sa svrhom linog ukljuivanja u njeno sprovoenje ili njenog korienja
kao podloge za donoenje nekih drugih odluka.

L VN K MNIKCIJ
K VIN

135

Vano je znati da se odluke donose timski ili grupno u sluajevima kada:

ima dovoljno vemena da se odluka donese zajedno sa lanovima tima.
menader kao pojedinac nema hrabrosti da nametne odluku.
menader ne zna jasno ta je problem.
menader ne ume samostalno da oblikuje prihvatljivo reenje.
Iako mnogi smatraju da je individualno odluivanje u savremenim uslovima razvoja tehnike i tehnologije izgubilo svoj nekadanji, autokratski znaaj, ono jo uvek nije
prevazieno, jer u kriznim situacijma ili kada nema dovoljno vremena za razmenu informacija i za konsultacije sa saradnicima, individualni nain odluivanja ostaje kao jedini
mogu.
Na efekat donetih odluka veliki uticaj ima nain njihovog sprovoenja, vreme kada e
se one sprovesti i efektivna upotreba raspoloivih materijalnih i ljudskih resursa. To znai,
i kada se donesu ispravne odluke, a kasni se sa njihovom primenom, iz objektivnih ili iz
subjektivnih razloga, nee se dobiti oekivani rezultat, a u nekim sluajevima moe da ima
i suprotan efekat od oekivanog. Za pravilno sprovoenje odluka neophodno je takoe
da se to efektivnije koriste postojei resursi u organizaciji, to moe dovesti do dodatne
motivacije zaposlenih i njihove identifikacije sa nainom reavanja problema.
U procesu reavanja problema, koji prethodi donoenju odluke, prvo treba da se problem definie, potom da se identifikuje i izdvoji iz grupe naenih problema kao prioritetan,
te se na kraju pronalazi najbolje reenje. Problem se uvek javlja kada se postojee stanje ili
situacija razlikuju od planiranog ili oekivanog, i gde postoji razlika izmeu onoga ta je
i ta se eli, odnosno barijera izmeu ta dva pitanja (Miovi, 1985).
Izuzetno znaajna aktivnost menadera, nakon to je novi problem otkriven, jeste identifikacija prioritetnog problema u odnosu na ve postojeu grupu problema u organizaciji.
Ova faza reavanja problema zahteva otvoren, analitian i vieslojan pristup, koji moe da
bude obavljen na sledee naine:
Individualna struna analiza i procena
Zatvoreni rad grupe eksperata
Otvorena plenarna prezentacija i diskusija
Osnovno za postizaje strunog i menadmentskog konsenzusa u pogledu prioritetnih
problema jeste uspostavljanje kriterijuma pomou kojih se problemi mogu klasifikovati.
Tako je, na primer, Svetska zdravstvena organizacija predloila sledeu listu kriterijuma
za identifikaciju prioritetnih problema u zdravstvenim sistemima svojih zemalja lanica
(WHO/MPN, 1982):
Raspoloivost, pristupanost i iskorienost zdravstvenom zatitom
Epidemioloki znaaj zdravstvenog stanja
Efektivnost raspoloivih tehnologija
Javni i socijalni znaaj
Ekonomske implikacije.
136

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Svaki prioritetni problem treba da se analizira posebno, koristei kriterijume za koje

se jedna organizacija opredeli. Analize moraju da budu uniformne, da bi se posle mogle
predstaviti javnosti i uporeivati sa drugim identifikovanim problemima i predloenim
reenjima. Jedna od najzastupljenijih formi analiza prioritetnih problema obuhvata sledee
korake:
Veliina identifikovanog problema
Strategija i mere
Odgovornost za sprovoenje
Mogunosti za sprovoenje
Rezultati koji se oekuju
Neposredni ciljevi.
Istraivanja su pokazala da postoje etiri situacije koje mogu da upozore menadere
na postojanje problema u organizaciji:
1. Odstupanje od iskustva u prolosti
2. Odstupanje od postavljenog plana
3. Informacija od drugih o postojanju problema
4. Prednost konkurencije na tritu
Racionalni pristup reavanju problema (Stoner i Wankel, 1986) predstavlja samo jedan
od pristupa reavanju problema. Neto proireniji stav o etapama za reavanje problema,
od definicije problema do pripreme za donoenje odluke, primene odluke i monitoringa
akcija koje se sprovode, uradili su eksperti Svetske zdravstvene organizacije, a sastoji se iz
sledeih faza (Miovi i Ramaiah, 1983):
1. Definisanje problema
2. Identifikacija ciljeva
3. Odluivanje o prioritetima
4. Razvijanje alternativa
5. Provera posledica alternativa
6. Evaluacija alternativa
7. Izbor najbolje alternative
8. Pripremanje odluke
9. Primena odluke
10. Monitoring.
Na kraju, treba naglasiti da se u procesu donoenja odluka danas sve vie koriste i kvantitativne analize koje omoguavaju sagledavanje situacije i identifikaciju najadekvatnijih
kriterijuma za donoenje odluka. Tako se za izbor najbolje alternative, odnosno eliminaciju
nepoeljne, koristi tzv. granjanje odluka koje predstavlja organizaciju kljunih elemenata
za donoenje odluke. Primena donesene odluke moe da sledi kada se uradi sledee:


L VN K MNIKCIJ
K VIN

137

 Proveriti materijalne i ljudske resurse

Alokacirati potrebne resurse
Odrediti budet
Definisati fondove za realizaciju odluke
Odrediti vreme potrebno za realizaciju odluke
Proveriti mogue posledice
Jedna od najvanijih faza je monitoring aktivnosti ili praenje akcija proizalih iz odluke. Menaderi moraju da se stalno pitaju:
Da li se radi prema planu?
ta se deava kao rezultat odluke?
Da li zaposleni rade prema oekivanjima?
Kakva je kompeticija?
Pri donoenju odluka postoje odreene loe navike, a najzastupljenije su:
Odlaganje
Neodlunost
Racionalizacija
Brzopletost
Nain donoenja odluka predstavlja jednu od glavnih, ako ne i glavnu, poslovnu komunikacionu vetinu. Iako se to smatra jednim oblikom sposobnosti i nadarenosti, ipak je
za adekvatnu odluku potrebno znanje, iskustvo i vetina u reavanju problema. Pri tome,
ispravne ili adekvatne odluke mogu biti razliite:
Dobre odluke (analitina, kreativna i usaglaena sa stvarnou)
Prave odluke (visok rizik, snana etika, humanost i jasan profit)
Velike odluke (menjaju stvari na bolje, novi standardi, nove metode ponaanja)
I
[1]
[2]
[3]
[4]

Broad Programming (1982) WHO/MPN. Geneva

Drucker, PF (1964) Managing for Results. Harper and Row. New York
Heginbotham, C, Ham, C (1992) Purchasing Dilemmas. Kings Fund College. London
Kiesler, S, Sproull, L (1982) Managerial Response to Changing Environment.
Administrative Science Quarterly 27. December
[5] Mastering Decision Making (1991) National Institute of Business Management. Inc.
USA
[6] Miovi, P, Ramaiah, S (1983) Chattopadhyay and others: Decision Making and
Problem Solving. WHO/SEARO.

138

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

[7] Miovi, P (1985) Exercise for Identification of Priority Problems.HMG. Nepal

[8] Miovi, P (2000) Menadment zdravstvenog sistema. ECPD. Beograd. 120-140
[9] Room, HV (1973) A New Look of Managerial Decision Making. Organizational
Dinamics. Spring
[10] Stoner, J, Wankel, Ch (1986) Management. 3rd ed. PHI. USA


L VN K MNIKCIJ
K VIN

139

RATU  OSO 

OUAS ETA










KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

141

 etina 1.
RERAE ARERE
KAD DANAS MISLITE O SVOJOJ KARIJERI, morate biti svesni da ivimo u toku
najdubljih promena u ekonomiji od industrijske revolucije. Tehnologija, globalizacija i
sve vea brzina promena su donele haotina trita, estoku konkurenciju i nepredvidljive
potrebe za resursima.
Tokom kasnih 1980-ih, biznis lideri i menaderi su poeli da odgovaraju na te faktore
traei mnogo veu organizacionu fleksibilnost. Reinenjering je poveao brzinu i efikasnost sa poboljanim sistemima i tehnologijom. Nije dugo trebalo da kompanije u svakoj
delatnosti redizajniraju skoro sve to se ticalo naina obavljanja poslova. Sistemi rada, od
kojih su neki postojali decenijama, bili su rastavljeni i ponovo sastavljeni da bi se poboljala
fleksibilnost, efikasnost i efektivnost.
Kako su kompanije ponovo osmiljavale radne procese, one su takoe eliminisale
slojeve menadmenta, pravei mesta za dananje fluidne multidisciplinarno obuene
timove, koji izlaze na kraj sa bilo kojim poslom, u bilo koje vreme. Smanjenje veliine i
restrukturiranje su kompanije uinile vitkima i elastinijima proirujui njihove opcije
zapoljavanja radnika; umesto da se oslanjaju samo na dugogodinje zaposlene sa punim
radnim vremenom, kompanije takoe mogu da zapoljavaju radnike na odreeno vreme ili
sa skraenim radnim vremenom, da sklapaju ugovore sa nezavisnim izvriocima poslova i
slino. Zato su oblici rada sa najbrim rastom u poslednjih 10 godina bili privremeni rad,
iznajmljeni rad, outsourcing, konsalting, i malo i srednje preduzetnitvo (koji uglavnom
dobijaju radnike na privremenom radu, ili od lizinga, outsourcing-a i konsaltinga). Svaki
od ovih oblika rada daje fleksibilnost radnim odnosima.
U relativno kratkom vremenu, organizacioni odgovor na ekonomsku promenu je
praktino oslobodio rad granica staromodnih radnih mesta. Vie nije norma da zaposleni idu svakog dana u istu kompaniju u istu zgradu tokom istih sati da rade iste zadatke
u istom poloaju sa istim odgovornostima sa istom linijom rukovoenja. Sad je praktino
pravilo, odradite posao kad god moete, gde god moete, kako god moete bez obzira
o kojem se poslu radi odreenog dana.
Da bi bile konkurentne u dananjoj haj-tek, brzoj ekonomiji pokretanoj znanjem,
poslovne organizacije vie od svega treba da budu fleksibilne. Zbog toga, priroda posla
je fundamentalno preoblikovana, a odnosi izmeu poslodavaca i zaposlenih su se zauvek
radikalno promenili.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

143

STAROO UT ARERE

Tokom velikog dela dvadesetog veka, dok se nisu desile ove duboke promene, put ka
uspehu za tipinog pojedinca je bio dosta jasan: zakaite svoj vagon za zvezdu dobrog
poslodavca, plaate dadbine i decenijama se penjete po lestvicama hijerarhije dok ne
odete u penziju sa zlatnim satom. Iako su neki ljudi ostvarili uspeh na drugaije naine, na
radnom mestu u prolosti ovaj je put bio uobiajen. Definisao je drutvenu normu uspeha.
I to je bio put koji je veina ljudi uzimala u obzir razmiljajui o mogunostima karijere.
Na tom radnom mestu prolosti, posao je bio organizovan u urednim malim paketima.
Zato? Zato to je nudio ono to je organizacijama trebalo: stabilnost, kontinuitet i predvidljivost, kao i dugovenost zaposlenja koje je sluilo kao uvrujui faktor. Mogli ste
oekivati da va radni vek bude definisan kao opis posla koji e uspostaviti granice oko
vaih radnih zadataka i odgovornosti. To vam je govorilo ta treba da radite i ta nije
va posao, a samim tim ni va problem. Veina vaeg formalnog obrazovanja se odvijala
u koli, pre nego to ste doli na posao. Kad jednom dobijete posao, uite specifine stvari
koje su vam potrebne da nauite da biste radili svoj posao. Radite u istoj zgradi svakog
dana i odgovarate jednom efu, verovatno sledeoj osobi koja je via od vas na lestvici.
Radite ono to vam ef kae oko 8 sati dnevno (nekad malo vie, nekad malo manje), i
onda idete kui na ruak.
Te karijere su bile linearne. Poinjete sa poslom najnieg nivoa i idete od jedne
poviice do druge, od jedne pozicije srednjeg menadmenta do sledee. Ako je va ef
unapreen, moda ete vi dobiti njegov posao, i ako ga dobijete onda ete ga verovatno
imati sve dok on opet ne bude unapreen i vi se popnete jo jednu preagu i tako dalje.
Na tom radnom mestu, najvanije je bilo ko je na viem poloaju. to ste due radili
u kompaniji, akumulirali ste vie stareinstva, a to ste imali vie stareinstva, moete
oekivati i vie statusa, moi i veu platu. Za one na radnom mestu prolosti, imalo je
smisla dobiti dobar posao u dobroj kompaniji i ostati tu plaati dadbine, penjati se
uz lestvice i postati deo kluba.

ETR EE OE OUU ROEE

Da bismo jasno videli budunost, treba samo da pogledamo kroz prizmu ove etiri
injenice:
1. Poslodavci bilo koje veliine u svakoj delatnosti moraju biti u stalnim promenama.
Zato? Zato to su trita haotina (i takva e ostati) i stoga su potrebe za resursima
nepredvidljive (i takve e ostati). Da bi opstale u novoj ekonomiji, organizacije
moraju biti beskrajno fleksibilne.
2. Pojedinci moraju biti sposobni da se staraju sami o sebi. Ako se utvrene institucije
moraju stalno menjati da bi preivele, onda se pojedinci ne mogu osloniti na te

144

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

organizacije da e one biti sidro njihovog uspeha i sigurnosti. Da bi preiveli i uspeli, pojedinci moraju da se oslone na sebe. To znai da sve vreme treba da drite
otvorene opcije i da budete spremni da se prilagodite kad god je to potrebno.
3. Plimni talas informacija raste svakog dana, i ne vidi mu se kraj. Shodno tome,
nije vie mogue uveriti bilo koga da postoji jedan nain razmiljanja ili rada. Vi i
svi ostali ete imati skoro beskrajan izbor opcija u svako doba.
4. Neodlonost nastavlja da ubrzava. Poto se brzina promena poveava svakog dana,
jedini relevantni vremenski okvir je realno vreme, upravo sad. To znai da je taman
na vreme (just in time) novi raspored za sve.

SEA FATORA O E EOOE

Sledi lista stvari koje se dogaaju na radnom mestu budunosti:
1. Reinenjering
Da bi maksimizovale dostupnu tehnologiju, kompanije stalno redizajniraju nain
obavljanja posla. Sistemi rada se iznova i iznova ponovo dizajniraju da bi se
poboljala fleksibilnost, efektivnost i efikasnost. To znai da nain na koji se danas
izvravaju zadaci i odgovornosti moe biti potpuno drugaiji od naina na koji e
se obavljati sutra. Nemojte se ukopavati; kreite se uz stalnu promenu.
2. Restrukturiranje
Kako organizacije stalno inoviraju svoje radne procese, one stalno prebacuju ljude
i daju sve vie posla fluidnim multidisciplinarnim timovima. Tako su, ak i unutar
iste organizacije, ljudi u stanju stalnog kretanja. ak i ako pripadate odreenom
odeljenju ili timu, morate biti spremni da budete bez najave povueni i ubaeni
u drugi tim, samo onoliko koliko im budete potrebni.
3. Tehnologija
Tehnologija je oblikovala promene kroz istoriju, ali dananja tehnoloka poboljanja
su toliko brza i fundamentalna da redovno transformiu zadatke i odgovornosti.
Rad vie ne zahteva onoliko mnogo vremena kao ranije. Rad vie ne mora da se
obavlja na odreenom mestu kao ranije. Rad vie ne zahteva mnogo ljudi kao ranije.
U meuvremenu, stalno se pojavljuju itave nove kategorije zadataka i odgovornosti
koje niko ne zna kako da radi jer nisu postojale pre nove tehnologije. Budite prva
osoba koja e shvatiti ta i kako potpuno novih zadataka i odgovornosti kad se
pojave.
4. Rad koji zahteva visoki nivo znanja
U novoj ekonomiji ima sve manje rada koji zahteva niske kvalifikacije. Zbog napretka u tehnologiji i poslovnim procesima, sve vie posla zahteva sve vie vetina

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

145

i znanja. Ipak, budite svesni da kod takvih poslova nije vano ta radite, ve kako
to radite. Da biste se uklopili u definiciju znanjem intenzivnog radnika, morate
podstai informacije, vetine i znanje u svakom od vaih zadataka i odgovornosti.
To znai dve stvari: prvo, bez obzira gde radite, bez obzira ta radite, morate stalno
poboljavati vae vetine i znanje; drugo, u svakom zadatku i odgovornosti morate
da identifikujete resurse informacija i vetine i znanje koje morate poboljati da bi
va proizvod rada imao veu vrednost.
5. Raznolikost
Radno mesto postaje sve vie raznoliko iz svakog demografskog ugla, i sve vei broj
ivotnih iskustava, vrednosti i stilova ove diversifikovane radne snage radikalno
menja ak i najosnovnija oekivanja o nainima obavljanja posla. Ne oekujte da
mislite, oseate ili se ponaate prema jednoj dominantnoj taki gledita. Da biste
uspeli, morate biti otvoreni i da podravate razliitosti drugih ljudi. Takoe treba
da razmislite po emu se vi razlikujete od drugih i da budete ponosni na to, dok u
isto vreme imate oseaja i za druge.
6. Globalizacija
Tehnoloki napredak u komunikaciji i transportu je uklonio jednu po jednu barijeru u meunarodnoj trgovini i zajednikim kulturnim uticajima. Multinacionalne
kompanije su zapoele sa brisanjem granica pre nekoliko decenija. U skorije vreme
CNN je postao zajedniki izvor informacija za ljude na svim stranama sveta. Razvojem interneta, vrata su razvaljena iz arki. Danas skoro svako moe da kupuje od
stranih dobavljaa, proizvoaa, maloprodavaca i veleprodavaca; da prodaje stranim
kompanijama i stranim potroaima; da se pojavi na postojeim tritima, otvori
nova trita, zapone kompaniju u inostranstvu i da nanovo organizuje postojee
poslovne entitete. Ako ne razmiljate globalno, moete i da se sakrijete ispod stola.
7. Virtuelno radno mesto
Malo je ljudi koji jo uvek moraju da idu na posao u odreenu zgradu tokom
odreenih sati. Zbog tehnolokog napretka, veina ljudi moe da radi skoro bilo
gde i u bilo koje vreme, samo da imaju mesto da se ukljue. Iako je rad na raunaru
na udaljenom mestu moda usamljeniki, ti radnici nisu odvojeni nego su povezani u iroku mreu ljudi i informacija kroz kompjuterske mree, internet, mobilne
telefone i slino. Na virtuelnom radnom mestu, moda ete raditi sami veinu vremena, ali ete imati pristup naizgled beskrajnim resursima sve vreme. I moi ete
da doete praktino do bilo koga u bilo koje vreme, bez obzira na fizike granice, i
ljudi e takoe moi da dou do vas.

146

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

S E A S O AS
Dananji poslodavci trae fleksibilne radnike koji su spremni da rade ta god treba da
se uradi. A to znai stalno poboljavanje vetina, prilagoavanje novim uslovima, preuzimanje zadataka i odgovornosti u novim oblastima, rad sa jednim timom danas a sa drugim
sutra, rad 80 sati ove nedelje, a 25 sledee. Bez obzira gde radite, bez obzira ta radite, ne
predajte odgovornost za vau karijeru nikom drugom. Jedini nain da uspete na radnom
mestu budunosti je da vodite rauna o svojoj karijeri i da preuzmete 100% odgovornosti
za vlastiti uspeh.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

147

 etina 2.
UETOST URA AA
SA SOO

AKO ELITE DA USPETE u novoj ekonomiji, prva stvar koju morate biti sposobni
da uradite je da upravljate samim sobom. Klju upravljanja samim sobom se moe nai u
odgovoru na etiri jednostavna pitanja:
1. Ko ste vi?
2. ta elite da postignete?
3. Kakvi elite da budete kao osoba?
4. Gde se vi uklapate u svakoj situaciji?
Ovo poglavlje se fokusira na ta pitanja i nudi veliki broj korisnih saveta da doete
do odgovora. Ukljuene su kreativne radionice koje e vam pomoi da razradite svoje
odgovore i razvijete umetnost upravljanja sobom.

O STE ?
Sledite ova uputstva:
1. Doite u dodir sa svojom jedinstvenou.
2. Odredite svoje prioritete.
3 Rastite.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

149

1.

o!ite u dodir sa svojom jedinstveno"u

ta vas ini drugaijim od svih ostalih? Ako ste se uvek pitali gde se vi uklapate, onda
neuklapanje sa gomilom moe postati vaa specijalna nia. Identifikujte neto u svom
poreklu ili iskustvu to vas izdvaja.
Da li postoji neto to vas kvalifikuje da bolje razumete, povezujete se ili maksimizujete odreeno trite?
Ima li neto u vaoj jedinstvenoj perspektivi to doprinosi vrednom radu,
reavanju problema, kreativnosti ili inovaciji?
ta je tano to to vas ini posebnim?
Morate doi u dodir sa svojom jedinstvenou da biste je poboljali u vaem radnom
ivotu i karijeri.
IVN ZMILJNJ:
9

Opiite ta vas ini jedinstvenim.

Moda to nije jedna odreena karakteriska ili crta, nego vaa sopstvena
kombinacija.

Na prostoru ispod nabrojte vae najznaajnije karakteriske/crte.

Kad jednom doete u dodir sa svojom jedinstvenou, ne putajte je da ode. Vaa

jedinstvenost je ono to vi imate a da niko drugi nema. Poboljajte je.

2.

Odredite svoje prioritete

ta vam je najvanije? Odgovor na ovo pitanje je veoma vaan jer, ako su vai prioriteti jasni i ostanete u dodiru s njima, mnoge odluke koje bi inae bile teke e vam biti
prilino lake.
Na primer, pretpostavimo da vam najvie znai porodica. ta se dogaa kad morate
da birate izmeu rada itavog vikenda i prisustvovanja na roendanu vaeg deteta? Ako
su vai prioriteti jasni, onda ovo nije teka odluka. Takoe nije teka odluka ako bi vam
odsustvovanje s posla ozbiljno ugrozilo zaposlenje i time vau sposobnost da izdravate
porodicu.

150

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Ali ta ako bi odsustvo sa posla bilo vie pretnja vaoj popularnosti na poslu nego
vaem zaposlenju? U tom sluaju biste morali da budete iskreni sa sobom i da vidite ta
vam je prioritet. ta vam je vanije popularnost na poslu ili provedeno vreme sa decom?
Takoe nije teka odluka.
Naravno, mogli biste pokuati da obavite posao i da doete na roendan. ta ako ustanete u 3 h ujutro, radite kao pas, i onda doete na proslavu? Neete se naspavati, ali ta
vam je vanije da se naspavate ovog vikenda ili izvravanje obaveza na poslu i roendan
deteta? Ponovo nije teka odluka.
Takoe biste mogli razmotriti mogunost pretvaranja, da izgleda kao da ste na poslu ili da navratite na roendan da budete vieni. Ova mogunost takoe treba da ima
ukljuene prioritete: ta vam je vanije iskrenost i stvarno ispunjavanje vaih obaveza, ili
da izgledate dobro pred drugima, i da se izvuete radei manje? Opet nije teka odluka.
Ako su vai prioriteti jasni i imate ih na umu, nee biti teko doi do odluka kao to
su ove.
Sledei put kad vas neko zamoli da uradite neto to ne elite da radite ali se oseate
obaveznim, zapitajte se:
Da li razmiljam o tome zato to mi je to zaista vano iako je moda teko
ili nezgodno ili mi smeta drugim stvarima koje treba da radim ili zato to
elim da se dopadnem toj osobi?
Ili, kad sledei put budete odugovlaili sa neim to zaista treba da zavrite, zapitajte se:
Da li su stvari koje stalno radim vanije nego stvari koje zaista treba da
radim? Da li su mi vanije?Ili su samo lake, zabavnije ili zgodnije?
IVN ZMILJNJ:
9

Razjasnite svoje prioritete. Koje stvari su vam najvanije u ivotu?

Zapiite odgovor na prostoru ispod.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

151

Kad jednom razjasnite svoje prioritete, obavezno ih stavljajte na prvo mesto u svakoj
odluci koju od sada budete donosili. Ne zaboravite: Stavite svoje prioritete na prvo mesto.

3. Rastite
Ako ste ikad prouavali dizanje tegova, znate da ete izgraditi miinu masu tako to
ete ih naprezati preko limita, do take gde miina vlakna u stvari pucaju, jer e ih zarastanje ojaati. Ta tehnika se moe primeniti ne samo na miie.
Razvijamo se samo kad se napreemo do bola; onda se oporavimo samo da bismo
se jo malo naprezali. Da bismo prevazili na sadanji nivo sposobnosti ili iskustva u bilo
kojoj sferi, moramo da se pomerimo i izaemo iz komfora u nepoznato. I dok to radimo,
poveavamo rizik da emo napraviti greke ili da emo biti povreeni. Zato je klju rasta
prihvatanje nepoznatog, rad uz greke i tolerisanje bola.
Naravno, nema svrhe baciti se u nepoznato a da niste uradili istraivanje i pripremu
koliko je to potrebno; da rizikujete pravljenje greaka bez dobrog rezervnog plana; da prihvatite bol koji signalizira da ste povreeni. Ali nemojte zdrav razum pretvarati u izgovor
za atrofiju. I ne zaboravite da, poto ste ivi organizam, ne moete ostati statini. Atrofija
je jedina alternativa rastu.
Napreite se dok ne osetite bol. Oporavite se. I onda se jo malo napreite.
IVN ZMILJNJ:
x Odaberite priliku za rast u koju se niste uputali.
PRILIKA:
x ta vas ometa?
o Koje nepoznanice se plaite da ete nai?
Kako moete istrai te nepoznanice i pripremi se da ih smanjite?
o Kojih greaka se plaite da ete napravi?
Kako moete napravi rezervni plan za svaku od ovih moguih greaka?
o Koji bol se plaite da ete iskusi?
Kako moete napravi razliku izmeu bola od povrede i bola od rasta?
x Da li ste spremni da se kreete napred i da se upuste u ovu priliku za rast?
Ako ne, zato ne?

152

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

TA ELITE DA POSTIGNETE?
Sledite ova uputstva:
1. Zaponite svaki trud sa jasnim ciljevima.
2. Pridravajte se strogih rokova.
3. Preduzimajte akciju i stalno se kreite napred.
4. Mudro koristite svoje vreme.
5. Moete vie puta da ne uspete, ali nikad ne odustajte.

1.

apo#nite svaki trud sa jasnim ciljevima.

Pre nego to uloite svoje vreme i novac u bilo ta, razjasnite sebi ta tano pokuavate
da postignete. Koji ete konkretan rezultat imati u rukama kad zavrite?
IVN ZMILJNJ:
x

2.

Sete se neeg na emu sad radite, a da vam je vano. Koliko je jasan va

cilj? Kojem konkretnom rezultatu teite?

ridravajte se strogih rokova.

Rokovi su klju pravljenja plana akcije i uspenog upravljanja vaim vremenom. Trik
je u korienju rokova pri svakom koraku. Jednostavno podelite velike ciljeve i rokove u
male delove kojima se moe lake upravljati srednje ciljeve i rokove i tako uspostavite
nivoe progresa.
Na primer, ako treba da ostvarite odreeni cilj do srede, ta treba da se uradi u utorak?
Ponedeljak? Nedelju? Subotu? Ako znate da treba da ostvarite odreeni cilj do 1. juna, ta
onda treba da se uradi do 1. maja? Do 1. aprila? Do 1. marta? Ako znate da treba da ostvarite neki cilj do 5h, ta onda treba da se uradi do 4h? Do 3h? Do 2h? Kad jednom imate
raspored srednjih ciljeva i rokova, spremni ste za konani korak planiranja: pravljenje liste
konkretnih radnji u osnovi listu obaveza. Kako se uhvatite u kotac sa svakom konkretnom akcijom i kreete se ka svakom srednjem cilju i roku, moete posmatrati usput va
napredak. Ako vidite da se ne pridravate rasporeda, znate da treba da preispitate svoj
pristup.
KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

153

 Da li preduzimate konkretne akcije koje ste planirali?

Da li im treba vie nego to ste mislili? Ili nailazite na neoekivane prepreke?
Da li treba da revidirate plan? Ili da promenite svoje radne navike?
Kreativno razmiljanje:
Razmislite o konkretnom cilju kojeg trenutno pokuavate da ostvarite. (To
moe bi cilj kojeg ste korisli u ranijoj vebi kreavnog razmiljanja). Postavite
realan rok za cilj. Onda razbijte cilj u srednje ciljeve i za svaki postavite rok.

Cilj i rok

3.

Srednji
Ciljevi

Rokovi

reduzimajte akciju i stalno se kre"ite napred

Nita nee biti uraeno ako ga neko ne uradi. U ovom sluaju, taj neko ste vi. Ako
morate da obavite sto telefonskih poziva, poinjete sa prvim, idete na drugi, trei itd.
Svaki poziv je konkretna akcija. Ali vano je shvatiti da svaki poziv takoe ukljuuje niz
konkretnih akcija:
Identifikujte primaoca i telefonski broj.
Pojasnite va cilj zato zovete?
Odluite ta ete da kaete.
Podignite slualicu i stavite je na uho.
Okrenite broj.
ekajte i sluajte.
Kaite halo i recite ko zove.
Razgovarajte.
Spustite slualicu.

154

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Svaka konkretna akcija se moe razbiti u sitne delove, a svaki deo je po sebi konkretna
akcija. Setite se toga kad vas bude muilo oseanje da nita ne radite. To je i dobra provera, i moe vas drati fokusiranim i da vas vrati na pravi put. Ako svaki zadatak razbijete
u njegove sitne delove i posvetite se jednom po jednom, krenuete napred.
IVN ZMILJNJ:
Ne zaboravite: lista konkretnih akcija je najvaniji deo svakog plana. Vrate
se na srednje ciljeve koje ste naveli u prethodnoj vebi, i prebacite ih u ovu
tabelu. Zapiite konkretne akcije koje su potrebne da dosgnete svaki srednji
cilj, i onda procenite vreme za svaku akciju.
Srednji cilj

Konkretne akcije

Procenjeno vreme

Sada odaberite jednu od konkretnih akcija koje ste upravo nabrojali i podelite
je u njene sitne delove. Zam procenite vreme potrebno za svaku komponentu.
Konkretne akcije
Komponente

4.

Procenjeno vreme

udro koristite svoje vreme

Ima 168 sati u nedelji. Kako ih koristite? Ima 1440 minuta u danu. Kako ih koristite?
Veina ljudi gubi bezbrojne minute i sate a da to i ne shvataju. Kako vi gubite vreme?
Troei ga na aktivnosti koje vam nisu vane. ta ako procenjujete samo sedenje ispred
TV? Ja bih rekao da ne gubite vreme ako znate koliko ga posveujete nekoj aktivnosti i u
neku svrhu. Ovo je reenje: Da li vodite rauna o svom vremenu i o tome da li ga koristite
u neku svrhu?

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

155

RADNI LIST:
MUDRO KORIENJE VREMENA
1. Kako troite svoje vreme?
Kako troite 168 sa date nedelje?

Kako izgleda va pini radni dan? (Ako su neki dani drugaiji od drugih,
skicirajte svaki posebno ili uzmite proseni dan.)
Koliko vremena troite na ...
- Spavanje?
- Rad?
- Ljude do kojih vam je stalo?
- Jelo?
- Prevoz do/od posla?
- Vebe?
- Razonodu? (koju?)
- Drugo? (koje?)

2. Da li to odgovara vaim prioritema?

Kako vae alociranje vremena odgovara prioritema koje ste napisali ranije
u ovom pogledu?

3. Kako moete posve vie vremena prioritema?

Ako biste alocirali svoje vreme prema svojim prioritema, kakav bi vam bio
pian dan? Kako biste proveli 168 sa u nedelji?
Tipian dan:
Tipina nedelja:

156

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

5.

oete vie puta da ne uspete, ali nikad ne odustajte

Ako ne pretrpite neuspeh, postoji ansa da neete nikad uspeti. Zato izazivajte neuspeh.
Budite pohlepni za neuspeh. Doivite koliko god moete neuspeha. Vidite, moda vie
volite uspeh od neuspeha, ali statistiki, neuspeh je mnogo verovatniji. Zato preokrenite
anse.
Recimo da imate jedan posto anse za uspeh. To znai da treba da ne uspete 99 puta za
svaki put kad uspete. Zato bolje pourite i ponite sa neuspehom. Gledajte na to ovako:
Moete da ne uspete veliki broj puta na kraju ete uspeti, sve dok se ne plaite neuspeha.
Najuspeniji ljudi e vam rei da je neuspeh izuzetno iskustvo za uenje i to i jeste.
Ali neuspeh takoe moe da vam potpuno izbaci uspeh iz koloseka ako ne prihvatite to
iskustvo i sam neuspeh. Uei da prihvatite neuspeh, razvijate sposobnost da istrajete
glavni klju uspeha. Istrajnost vam daje snagu da odskoite posle neuspeha i da dalje
pokuavate; bez nje, jednostavno prestajete sa pokuajima, i proputate ansu za uspeh
na kraju.
Kad stvari idu dobro, lako je biti istrajan. Stvarna istrajnost je sposobnost da doivite
neuspeh jedan za drugim (i ak jo poneki neuspeh) ali da nikad ne odustanete.
IVN ZMILJNJ:
x

Sete se izazova na koji ste pokuali da odgovorite, a niste uspeli jednom,

dvaput, tri puta ili vie.

IZAZOV: ___________________________________________________________
o Da li vam je ovaj izazov vaan?
o Kad biste znali da ete na kraju uspe, koliko puta biste bili voljni da ne
uspete?
o Koliko puta biste morali da doivite neuspeh pre nego to uspete?
o Da li ste spremni da odustanete od ovog izazova, ili biste radije propadali
dok god ne uspete?
x

Sete se izazova koji vam je vaan ali na kojeg jo uvek niste pokuali da odgovorite iz straha od neuspeha.

IZAZOV: ___________________________________________________________
o Ako biste znali da ete na kraju uspe, koliko puta biste bili voljni da ne
uspete?
o Koliko puta biste morali da doivite neuspeh pre nego to uspete?
o Da li ste spremni da ne uspevate na ovom izazovu dok ne doivite uspeh?

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

157

KAKVI ELITE DA BUDETE KAO OSOBA?

Sledite ova uputstva:

1. Budite visokog kvaliteta
2. Imajte integritet
3. Budite prilagodljivi

1.

udite visokog kvaliteta

Vi ste ono to napiete, kaete, stvorite i radite (bilo kojim redom). Nije vano koliko
su velike vae namere, ili koliko ste velikoduni i ljubazni kao osoba, drugi e znati kakvi
ste po reima, aktivnostima, kreacijama.
Zato se uvek pridravajte visokih standarda:
Razmislite pre govora (i ne zaboravite da vebate)
Napravite koncept pre pisanja (i uvek napravite drugu i treu verziju)
Planirajte pre akcije
Sve to radite proverite dva, tri i etiri puta.
Onda radite. Ali nemojte da se paraliete mitom od 100%. Vidite, veina ljudi moe
efektivno da ostvari 98% rezultata skoro svakog poduhvata brzo i efikasno. Ako mene
pitate, 98% je najvii standard kvaliteta koji ljudska bia mogu da dostignu. Dva posto
greke je zanemarljivo.
Ja ne govorim da treba traiti izgovor za greke koje se mogu izbei. Jasno je da 98% ne
opravdava greke koje lako moete videti kad proverite dva ili tri puta. Dva posto greke
o kojima govorim su glavni lik mita kojeg ire oni koji odugovlae sa poslom i oni koji se
plae greaka: mit da nita ne uspeju da urade jer su perfekcionisti. Ne dozvolite da vas
ta dva posto ometaju u dostizanju rezultata, izvravanja i kretanja na sledei zadatak. Dva
posto su tako relativna, toliko otvorena za diskusiju, toliko nedodirljiva da nisu vredna da
se o njima brine ak ni pet minuta.
Zato, drite se najviih standarda koji se mogu dostii (98%), i krenite ka njima: govorite, piite, stvarajte i radite.

158

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

IVN ZMILJNJ:
Sete se izazova koji je sada pred vama izazova koji od vas zahteva da
stvorite neto kroz vae akvnos ili da napiete ili kaete neto.
IZAZOV: ___________________________________________________________
o Koji konkretan rezultat treba da ostvarite?
o Koji je rok za prvu verziju vaeg odgovora na taj izazov?
o Da li ete ima vremena da ga proverite dva, tri i eri puta?
o Da li ste ve zapoeli rad na tom izazovu? Ako niste, ta ekate?

2.

majte integritet

Ako va ef ili muterija eli da laete, varate, kradete ili povredite druge, ne radite to.
Dajte otkaz ako treba. Budite buni ako mislite da je potrebno. Bez obzira na sve, nemojte
da se umeate u neetika dela. Nije vredno nikakve cene. Budite iskreni, a iskreni ljudi e
gravitirati ka vama.
Ali, suoimo se sa injenicom da je to laki deo. Koliko procene ili napora je zaista
potrebno da se odbije otvoreno nepotenje i korupcija? Tei deo je kad integritet zahteva
vie od sedenja na visokom konju dok sudite drugima. Stvarni integritet zahteva proaktivno ponaanje:
Zapnite estoko ako treba da izvrite zadatak kad ljudi raunaju na vas
Pomozite drugima, ak i kad niko nije tu da vas pohvali
Umeajte se kad se prema drugima nepravedno ponaaju
Govorite u ime podrke stvarima u koje verujete, ak i ako su one nepopularne
IVN ZMILJNJ:
x Sete se eke dileme sa kojom ste se u poslednje vreme suoili koja je
zahtevala ili zahteva proakvno ponaanje sa vae strane.
ZAPIITE DETALJE TE DILEME:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
x Koje ste akvnos preduzeli, ili ete preduze?

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

159

AKO JE TO DILEMA IZ PROLOSTI:

o Da li ste uradili pravu stvar? Ako jeste, kako znate da je bila prava stvar? Koje
su bile posledice vaih akcija?
o Da li biste uradili neto drugaije ako biste se opet suoili sa istom dilemom?
Ako biste, ta bi to bilo? Zato? Koje biste drugaije posledice hteli?
AKO JE TO TRENUTNA DILEMA:
o Da li planirate da uradite pravu stvar? Kako znate da je to prava stvar? Koje
posledice oekujete od h akcija? Da li su najbolje?
o Da li postoji neto to treba da uradite na drugaiji nain od onoga kako vi
planirate da radite?

3.

udite prilagodljivi

Ljudi koji su suvie vezani za nain na koji se stvari rade imaju problem da naue
nove vetine, da izvravaju nove zadatke, rade stare zadatke na novi nain, rade sa novim
mainama, novim menaderima, novim saradnicima, novim muterijama, novim pravilima, bez pravila. Obino, najvea tekoa za takve ljude je nesigurnost neznanje ta e se
desiti (ili nee) u skoroj budunosti. Ne budite jedan od tih ljudi. Nauite da volite promenu.
Ovladajte dananjim promenama i sutranjom nesigurnou jer e se stvari stalno
menjati, sve bre i bre, sa vama ili bez vas. Kad shvatite da va poslodavac mora stalno da
vri reorganizaciju samo da bi drali korak sa brzinom promena, nemojte da se uplaite.
Budite jedan od nekoliko ljudi koji su voljni da urade ta god da je potrebno, kad god je
potrebno, bez obzira da li ve znate kako to da uradite ili ne; da li je to va posao ili ne;
da li je to neto to volite da radite ili je neto to ete morati da toleriete nekoliko nedelja
ili meseci.
Budite dovoljno fleksibilni da odete, bilo kojeg dana, od jednog efa do drugog, od
jednog tima do drugog, od jedne organizacije do druge. U bilo koje vreme ete moda
balansirati tri posla sa skraenim radnim vremenom, ili da idete sa jednog kratkoronog
projekta do drugog, ili da radite svakodnevni posao i u isto vreme zapoinjete sopstveni
biznis, ili da radite sve ove stvari i da u isto vreme idete u kolu. Da biste se stalno kretali
izmeu ovih razliitih sfera svakoga dana, morate biti vrlo prilagodljivi.

160

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

IVN ZMILJNJ:
x Razmislite o promeni koja vas oekuje u skoroj budunos.

PROMENA: _________________________________________________________
Koji su verovatni efek te promene?
Na koje e naine promena verovatno uca an vas?
o ta ste vi uradili da biste se pripremili na promenu?
o ta treba da uradite da biste se pripremili za promenu?

GDE SE VI UKLAPATE U SVAKOJ SITUACIJI?

Sledite ova uputstva:
1. Budite dobri u datom kontekstu
2. Dobro igrajte svoju ulogu pre nego to budete gradili na osnovu nje

1.

udite dobri u datom kontekstu

Bez obzira ko ste vi, ta elite da postignete, ili kakvi elite da budete kao osoba, vaa
uloga u bilo kojoj datoj situaciji je delom odreena faktorima koji nemaju nikakve veze s
vama. To su nezavisni faktori koji su ranije postojali faktori koji bi postojali i bez vas. Ti
faktori odreuju kontekst svake situacije.
Kontekst je opti okvir. Da biste razumeli kontekst, samo zamislite ekstremne kontekste kao to su zatvor, rat, glad, zemljotres i poplave. U bilo kojem od ovih konteksta,
mogunosti su ograniene, tako da je obim vae potencijalne uloge ogranien. itavi
skupovi oekivanja, nada, komunikacija i aktivnosti su iskljuene iz domena prikladnosti.
Iako je relativno lako imati oseaj za ekstremne kontekste, esto je veoma teko imati
oseaj za suptilnije kontekste, naroito ako ulazite u situaciju koja vam je nova. Moda
idete na svoj prvi nedeljni sastanak zaposlenih, ili se pridruujete prodajnoj kampanji ili

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

161

istraivako-razvojnom projektu; moda je ovo odlina godina za profit, ili je dolo do

korporativnog spajanja i manjka u budetu. Takve situacije imaju kontekst koji ograniava
mogunosti i obim vae potencijalne uloge. itavi skupovi oekivanja, nada, komunikacija
i aktivnosti su iskljueni iz domena prikladnosti, ali oni nisu nuno oigledni. Shodno
tome, mnogo je tee oceniti suptilan kontekst, iako nije manje vano da biste bili uspeni.
Pre nego to shvatite gde se uklapate u zagonetku konteksta, treba da ovladate drugim
delovima zagonetke. Kako to radite, naroito ako ste novi u jednoj situaciji? Ponite tako
to ete postaviti sebi sledea pitanja:
Gde sam? (Kakvo je ovo mesto?)
ta se ovde dogaa? (Koja je misija grupe?)
Zato su svi ovde? (Koji je ulog za grupu i za svakog pojedinca u grupi?)
Kad su svi doli ovamo? (Ne samo danas, nego u itavom kontekstu.)
Ko su svi ovi ljudi? (Koju ulogu igra svaka osoba?)
Kako su se oni navikli da rade ovde? (Koje su standardne radne procedure?)
Kad odgovorite na ta pitanja, moete se upitati gde se vi uklapate u sliku:
Zato sam ovde?
Koji je moj ulog?
Kad sam stigao ovde?
Koja je moja odgovarajua uloga u odnosu na druge ljude u grupi?
Koja je moja odgovarajua uloga u odnosu na misiju?
Ko sam ja u ovom kontekstu?

2. obro igrajte svoju ulogu pre nego to budete gradili na osnovu nje
Kontekst ne mora da vas neogranieno usporava, ali u svakom sluaju ograniava vau
ulogu due vreme ako ste doli u novu situaciju. Ako dobro ne procenite kontekst situacije
i ne vidite gde se vi uklapate, nikad neete imati mogunost da gradite neto to se bazira
na vaoj ulozi.
Da biste dobro igrali ulogu u bilo kojem kontekstu, morate biti sposobni da odredite
sledee:
Koja oekivanja i nade o situaciji je razumno da imate?
Kakve komunikacije su razumne?
Kakve aktivnosti su razumne?
Kad ponete dobro igrati ulogu, tokom vremena e postati oigledni i najproduktivniji
naini da gradite na osnovu nje.

162

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

IVN ZMILJNJ:
x Sete se nove situacije u koju sada dolazite, ili nove situacije u koju ste nedavno doli.
SITUACIJA: _____________________________________________________
x Sada otkrijte gde se vi tu uklapate:
o Koji vani faktori uobliavaju kontekst ove situacije?
o Koja je misija grupe?
o Ko su drugi ljudi i koji je njihov ulog?
o Gde se vi uklapate?
 Kad ste vi tamo doli?
 Koji je va ulog?
 Koja je vaa odgovarajua uloga?
 ta vam treba da biste dobro igrali tu ulogu?

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

163

 etina 3.
RAA RTO
EA

KRITIKO RAZMILJANJE je navika isto koliko je i vetina. Nema nikakve veze

sa kritikovanjem, potcenjivanjem, ili pronalaenjem zamerki. Umesto toga, kritiko
razmiljanje ukljuuje razlikovanje izmeu pouzdanih i nepouzdanih informacija, paljivo
procenjivanje jaine konfliktnih pogleda i razumno prosuivanje.
Kritiki mislioci ne ure sa zakljucima polako razmatraju mogunosti i ne postaju
suvie vezani za jednu taku gledita. Oni se ne kae za jedno reenje znaju da je veina
reenja privremena i da se mogu poboljati tokom vremena uz pomo novih podataka.
Kritiki mislioci su otvoreni za poglede drugih, i u isto vreme vrlo nezavisni u sopstvenom
rasuivanju.
Kad sledei put vidite da ste brzopleto doneli zakljuak o nekoj situaciji, zaustavite se da
vebate kritiko razmiljanje. Odgodite svoj sud i preispitajte svoje pretpostavke; zapitajte
se, Koje su logine mogunosti [ko, ta, kad, gde, kako i zato?] koje moje pretpostavke
iskljuuju? Onda proverite injenice. ta zaista znate o situaciji? Koji je va izvor, i da li je
to dobar izvor? Da li postoji bolji? Koje injenice je potrebno da sakupite da biste doneli
bolju odluku?
Ako steknete naviku kritikog razmiljanja, u svakoj situaciji ete se ponaati vie profesionalno, uspenije se odnositi prema drugima, donositi bolje odluke, i biti sposobni
da reite makar profesionalno skoro bilo koji problem. Takvi rezultati od kritikog
razmiljanja prave najvaniju prenosivu vetinu. A za razliku od dananjih popularnih
tehnikih vetina, nikad nee zastareti.
Da biste postali kritiki mislilac, pokuajte SQUAD1 pristup:
1. Suspendujte prosuivanje.
2. Dovedite pretpostavke u pitanje.
3. Otkrijte injenice.
4. Analizirajte svoje informacije.
5. Odluite o svom sledeem koraku.
1

Skraenica od prvih slova ovih uputstava, a osim toga znai m, ekipa

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

165

1. ORA - SUSPENDUJTE PROSUIVANJE

Kad se suoite sa informacijama bez obzira da li je to u obliku pitanja ili odgovora, problema ili reenja, sirovih podataka ili umetnike interpretacije jednostavno se
zaustavite i pogledajte informaciju. Ne donosite zakljuke brzopleto. Ne uzimajte nita
zdravo za gotovo. Ne verujte u sadraj te informacije, ali ni ne sumnjajte u njega samo
saekajte momenat da vidite sa im imate posla.

2. ORA - DOVEDITE PRETPOSTAVKE U PITANJE

Kad ste pogledali informaciju, postavite sebi teko pitanje: Da li u glavi imam jasnu
sliku situacije sa kojom se suoavam? Koji delovi slike izgledaju najjasniji? Da li su ti jasni
delovi u stvari netestirane pretpostavke? Kako mogu proveriti te pretpostavke?
Treba da dovedete u pitanje svaku pojedinu pretpostvku: Kako to znam? Koji je moj
izvor informacija? Da li je to pouzdan izvor? Da li postoji drugi izvor? Da li se uklapa sa
zdravim razumom? Da li se uklapa sa svim drugim to znam? Da li sam siguran? Koliko
sam siguran?
Poenta ovih pitanja je da vidite ta definitivno ne znate tako da vam bude jasno koje
injenice treba da otkrijete.

3. ORA - OTKRIJTE INJENICE

Najbolje uputstvo za ovo je jo uvek jedan stari standard:
Ko? ta? Kad? Gde? Kako? Zato?
Ali setite se, klju uspenog otkrivanja injenica u svakoj situaciji je korak 2. Pre nego
to budete mogli da otkrijete injenice, morate znati koje injenice treba da budu otkrivene

4. ORA - ANALIZIRAJTE SVOJE INFORMACIJE

Svaka dobra analiza poinje sa jasnim ciljem optimalnim reenjem. Ne moete analizirati u vakumu; morate analizirati vezano za odreene rezultate koje elite da postignete,
bez obzira da li se fokusirate na pitanje, odgovor, problem ili reenje. Takoe je vano drati
na umu itav niz rezultata od kojih se sastoji va cilj: odgovor moe biti veoma dobar to
se tie jednog odreenog rezultata, ali veoma lo to se tie drugog.
Ako analizirate kroz prizmu onoga to pokuavate da postignete, moi ete da odrite
jasnou i da krenete napred.

5. ORA - ODLUITE O SVOM SLEDEEM KORAKU

Klju donoenja odluke je povezati odluivanje sa sledeim korakom koji je potreban.
Da li ste spremni da preduzmete taj sledei korak? Niste u stvari nita odluili ako niste
spremni da preduzmete konkretnu akciju.

166

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Setite se ovog pristupa od pet koraka kroz akronim SQUAD

Sada koristite sledei radni list da biste isprobali kritiko SQUAD razmiljanje na jednoj
informaciji koju morate da procenite, kao to je pitanje ili odgovor, problem ili reenje.

Radni list: TIM ZA KRITIKO RAZMILJANJE

Uputstva:
Odaberite informaciju koju ete proceni; onda primenite pravila krikog razmiljanja SQUAD.
Informacija koja e se proceni:

x SUSPENDUJTE PROSUIVANJE
Zaustavite se, gledajte i sluajte. Onda nastavite...
x DOVEDITE PRETPOSTAVKE U PITANJE
ta ne znate? Koje injenice morate da otkrijete?
x OTKRIJTE INJENICE
Ko? ta? Kad? Gde? Zato? Kako?
x ANALIZIRAJTE INFORMACIJE
Koji je to cilj kroz kojeg ete vri analizu? Koji je najbolji put akcije s obzirom
na taj cilj?
x ODLUITE O SVOM SLEDEEM KORAKU
Koji je va sledei korak? De niite taj korak s obzirom na konkretnu akciju.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

167

 etina 4.
ST ARAE SOST EO
USEA

O OVOM SE RADI:
Bez obzira gde radite, bez obzira ta radite, u biznisu ste zbog sebe. Vi ste jedini vlasnik
svojih vetina i sposobnosti. To znai da morate svakodnevno stvarati sopstveni uspeh
time to ete slediti etiri glavne strategije:
1. Uiti strategijski i pasionirano.
2. Graditi odnose sa pojedincima koji vam mogu pomoi.
3. Dodavati vrednost, bez obzira gde radite ili ta radite.
4. Uvek budite u ravnotei.
Ovo poglavlje se fokusira na tim vanim strategijama i pomoi e vam da sagradite
dobar temelj da ih koristite.

1. STRATEA - UITI STRATEGIJSKI I PASIONIRANO

Danas se za gotovo svaku temu proizvede vie informacija u jednom danu nego to bi
bilo ko od nas mogao savladati u toku ivota. A znanje koje imamo zastareva bre nego
ikada ranije. U meuvremenu, rad u novoj ekonomiji se sve vie bazira na znanju i informacijama, tako da bi uspeli u toj ekonomiji, ljudi moraju upotrebiti savremena znanja i
vetine.
Postoje dve osnovne dimenzije strategijskog uenja u novoj ekonomiji:
1. Stvoriti iroki repertoar prenosivih vetina
2. Postati radnik sa visokim nivoom znanja
KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

169

1. Stvaranje prenosivih vetina

Prenosive vetine se definiu kao vetine (a) koje verovatno uskoro nee postati zastarele, i (b) koje e poveati vau vrednost, bez obzira gde idete ili ta radite. Na primer,
vetina korienja odreenog softverskog paketa nije nuno prenosiva jer softver brzo
zastareva, i ne oslanjaju se sve organizacije na isti softver. Ipak, sposobnost da se brzo prilagodimo veini novih softverskih paketa (da ih brzo nauimo i uspeno ih koristimo) jeste
prenosiva vetina. Drugi primeri prenosivih vetina ukljuuju sposobnost pregovaranja i
upotreba stranih jezika.
IVN ZMILJNJ:
Sete se drugih primera prenosivih vena
Koje prenosive vene trenutno imate?
Koje prenosive vene biste eleli da dodate svom repertoaru?

2. ostati radnik sa visokim nivoom znanja

Proirite vetine, znanje i mudrost u svakom projektu kojeg radite, svakom zadatku
kojeg ostvarite i svakoj odgovornosti koju preuzmete. ak i ako kopate jarak, moete
poboljati vetine, znanje i mudrost:
Koja je najuspenija tehnika hvatanja lopate? Zabijanja u zemlju? Podizanja
zemlje?
Koju vrstu lopate treba da koristite? Koju vrstu rukavica?
Koji je najbolji poloaj? Najbolja brzina?
Vetina je vladanje tehnikom (dranje lopate, zabijanje u zemlju, podizanje zemlje).
Znanje je vladanje informacijama (najbolja vrsta lopate, rukavica, poloaja, brzine).
Mudrost, najkomplikovanija od ove tri, dolazi od razumevanja mnogih perspektiva (ima
vie od jednog najboljeg naina dranja lopate, zabijanja lopate u zemlju, bacanja zemlje;
vie od jedne najbolje vrste lopate, rukavica, poloaja i brzine). Mudar ovek razume da
najbolji nain za jednu osobu ne mora biti najbolji za drugu osobu; da najbolji nain za
jednu situaciju moda nije najbolji za drugu.
Sve dok koristite vetine, znanje i mudrost u radu, radite sa visokim nivoom znanja.

170

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

IVN ZMILJNJ:
x Posvete jedan minut da razjasnite sebi znaenje vene, znanja i mudros.
Onda napiite primere.
Vena vladanje tehnikom. Primeri:
Znanje vladanje informacijom. Primeri:
Mudrost razumevanje mnogih perspekva. Primeri:
x Razmislite koje zadatke/odgovornos imate, a koje zahtevaju venu, znanje
i/ili mudrost. Nabrojte ih. Za svaku iden kujte elemente vene, znanja i/ili
mudros koje koriste.
Zadatak/odgovornost

Vena

Znanje

Mudrost

x Razmislite o zadacima/odgovornosma koje ne zahtevaju venu, znanje i/ili

mudrost. Napravite listu:
Zadatak/odgovornost

x Ponovo procenite zadatke/odgovornos koje ste nabrojali. Za svaku iden kujte elemente vene, znanja i/ili mudros koje moete pobolja da biste
pretvorili zadatke/odgovornos u znanjem intenzivan rad.
Zadatak/odgovornost

Vena

Znanje

Mudrost

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

171

2. STRATEA - GRADITI ODNOSE SA POJEDINCIMA KOJI VAM

MOGU POMOI
Jedino sidro na koje se moete osloniti u dananjem promenljivom svetu su ljudi; stoga
je ova strategija esencijalna. Budite sigurni da izgradite vrst lojalni odnos sa ljudima koje
ve znate i kojima verujete. Tee je, ali je isto tako nuno izgradnja uzajamno korisnih
odnosa sa ljudima koje jo uvek ne znate i ne verujete im. Kako se to radi? Jedan nain je
da odnosima uvek pristupate s obzirom na ono ta vi imate da ponudite drugima, umesto
ta vi elite ili ta vam treba od njih.
IVN ZMILJNJ:
x Kome verujete sada u ivotu? Nabrojte te ljude ispod.

x Koje mogunos trenutno imate da ostvarite odnose sa drugim ljudima?

Napravite listu ljudi koji su vam trenutno dostupni (na primer na poslu,
u koli, u komiluku, u porodinom ivotu). Kome moete da se okrenete u
stvaranju novih odnosa?
Takoe, razmislite na momenat o tome ta moete da ponudite svakoj osobi.
Ljudi

172

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

ta im moete ponudi

3. STRATEA - DODAVATI VREDNOST, BEZ OBZIRA GDE

RADITE ILI TA RADITE
Pripremite se da budete preduzetnik, bez obzira na to ta radite. Morate da prodajete
ono to nudite u svakoj promeni, i na kraju krajeva, jedino to moete da prodate je vaa
dodata vrednost. Pa ta je vaa dodata vrednost?
Postoji pet razliitih naina da dodate vrednost:
1. Radite mnogo posla (izvravajte zadatke na vreme i struno ili dostavite postojei
proizvod ili uslugu).
2. Identifikujte problem koji niko drugi nije identifikovao.
3. Reite problem koji niko drugi nije reio.
4. Poboljajte postojeu uslugu ili proizvod.
5. Izmislite uslugu ili proizvod.
Uzgred, ne potcenjujte broj jedan uglavnom nam je najvie dostupan nain za dodavanje vrednosti (i esto najcenjeniji).
Zapamtite: gde god da idete, prodavajte vau dodatu vrednost.
IVN ZMILJNJ:
Koje su vae trenutne mogunos da dodate vrednost?
x Gde/kako moete sad odradi dosta posla?
x Koji problem moete idenkova, a da ga niko drugi nije idenkovao?
x Koji problem moete rei, a da ga niko drugi nije reio?
x Koju postojeu uslugu ili proizvod moete pobolja? Kako ga moete pobolja?
x Koju uslugu ili proizvod moete izmisli?
x Koje izazove moete rei sada?

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

173

4. STRATEA - UVEK BUDITE U RAVNOTEI

Ako ste u biznisu za sebe (a jeste) vi ste radnik i menader; glavna kancelarija i fabrika,
proizvoa, prodavac i distributer. Vi ste VI, i bolje da dobro pazite na sebe.
Naroito vane su line komponente vaeg uma, tela i duha.
1. Va um
Klju zdravog uma su razliiti inputi. Takoe, ne uzimajte sebe preozbiljno (opustite
se), ali ozbiljno se zainteresujte za druge ljude, stvari, dogaaje i pitanja. I nauite da prepoznate oseanja nemira, tako da moete da koristite nemir, a da mu pritom ne dozvolite
da vas paralizuje.
2. Vae telo
Klju zdravog tela je vrsta rutina koja ukljuuje dosta odmora i svakodnevne vebe
(istezanje i etnja su lagani i vrlo korisni). Takoe, konzumirajte zdravu hranu i pie, i
pokuajte da ograniite koliko smea (kao to je duvanski dim) terate svoje telo da preradi.
3. Va duh
Klju ovoga je vie problematian, ali obino ljudi sa zdravim duhom veruju u neto
to hrani njihove unutranje resurse i daje im znaenje. Zato verujte u neto bilo ta i
svakog dana provedite neko vreme sa onim u ta verujete.
Iznad svega, setite se da je glavna tajna zdravog uma, tela i duha odskok. Kad pogreite
i padnete na jedan dan, nedelju, mesec ili ak vie, oprostite sebi, budite skromni i vratite
se zdravim navikama. ta drugo moe da se uini?
IVN ZMILJNJ:
VA UM...
x Koji su trenutno glavni izvori inputa za va um?
o Kako moete doi do vee raznolikos inputa?
o Koju novu muziku, umetnost, knjievnost ili zabavu moete da svom umu?
o Koje nove ideje moete da svom umu?
o Koje nove uitelje moete da svom umu?
o Koja nova iskustva moete da svom umu?

174

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

VAE TELO...
x Koja je vaa svakodnevna zika runa?
o Kad spavate?
o ta jedete?
o ta pijete?
o Kako vebate?
o Druge stvari?
VA DUH...
x Kakav je va trenutni duhovni ivot?
x U ta verujete?
x U ta elite da verujete?

A  ATE U S OE UUOST?

Uvek oklevam da ohrabrim ljude da stvore dugoronu viziju njihove budunosti jer se
dugorone vizije esto pretvaraju u dugorone ciljeve, a danas takvi ciljevi nemaju skoro
nikakvu ansu da se ikad ostvare. Kako i mogu? Ko zna gde emo biti ili ta emo raditi za
nekoliko godina? Verovatno emo raditi neto o emu danas ni ne razmiljamo.
Ipak je vano da ne dozvolite da vas nesigurnost zadrava. Dugorona vizija je kao fatamorgana u pustinji: Stalno se kreete ka oazi, vaa destinacija vam je uvek van domaaja;
ali se stalno kreete ka neemu. U stvari, ako nemate viziju svoje budunosti, moete se
zaglibiti u nesigurnosti, ostati predugo na jednom mestu, i na kraju skliznuti u inerciju.
Bolje je stalno se kretati napred prema iluziji nego ostati u jednom mestu eui se po
glavi i pitajui se ta ete sledee da uradite. Stvari koje usput nauite nee biti iluzija, i
dobro e vam doi ta god da vam budunost nosi.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

175

Radni list: POSTAVLJANJE CILJEVA ZA USPEH

1. Stvorite viziju budunosti

Kako e izgledati va ivot i karijera za 10 godina? Predstavite svoju idealnu viziju.
ta ste nauili? Da li ste ekspert u odreenoj oblasti? Da li ste dobro obrazovani? Samouki? Da
li vas ljudi pitaju za savet? Da li vas smatraju najboljim u neemu? Da li jo uvek vebate,
uite, razmiljate, studirate?

Kreativno zamislite svoju viziju:

S kim ste izgradili odnose? Da li ste najblii sa porodicom, prijateljima, branim drugom/
partnerom? Ko su vam kolege? Klijenti i muterije? S kim poslujete? Ko su vam mentori? Kome
ste vi mentor? Da li negujete odnose sa ljudima do kojih vam je stalo?

Kreativno zamislite svoju viziju:

Da li drite ivot u ravnotei? Da li vas ispunjava va porodini ivot? Da li ste bliski sa onima
koji su vam vani? Da li ivite svoj ivot sa integritetom? Da li ste ponosni na ono to ste do
sada postigli? Da li sledite svoje snove? Da li ste zdravi u umu, telu, duhu? Da li vebate? itate?
Meditirate? Da li ste osoba na koju drugi mogu da se oslone?

Kreativno zamislite svoju viziju:

176

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

2. Koristite viziju da biste krenuli napred

Sad postavite ciljeve za sebe. Oslanjajui se na viziju iz prvog koraka, postavite bar jedan cilj
u svakoj od kategorija koje slede, a koje moete ostvariti u sledeih 12 meseci.

UENJE:

IZGRAIVANJE ODNOSA:

DODAVANJE VREDNOSTI:

POKRETANJE VAEG IVOTA KA VEOJ RAVNOTEI:

3. Razmiljajte o ciljevima koje ste postavili

Ocenite svoje ciljeve. Razmiljajte o njima. Prepravite ih ako je potrebno. Zavrite ih.

PREPRAVKA I ZAVRAVANJE:

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

177

 etina 5.
UT O ESERTA

SPOSOBNOST ZA DOBRO OPHOENJE SA LJUDIMA je oduvek bila vana, ali u

novoj ekonomiji, ova sposobnost je vanija nego ikada ranije. Zapamtite, drugi ljudi su
vae jedino sidro u dananjem promenljivom svetu. Moda su svi u stalnom pokretu, ali
odnosi meu ljudima mogu se izgraditi i odravati, i ine vitalni element uspeha.
Sledi osam pravila meuljudskih odnosa prema kojima treba da se ivi i radi:
1. Budite uzor poverenja.
2. Uklonite svoj ego.
3. Paljivo sluajte.
4. Saoseajte sa drugima.
5. Pokaite potovanje i ljubaznost.
6. Govorite otvoreno i razumljivo.
7. Motiviite druge.
8. Slavite uspehe drugih.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

179

Hajde da blie pogledamo.

1. UTE UOR O EREA

Preuzmite linu odgovornost za sve to kaete i radite, budite odgovorni i nikad se
oslanjajte na opravdanja kad pogreite umesto toga, izvinite se i potrudite se da ispravite
greku.

2. UOTE S O EO
Ne shvatajte se preozbiljno, ali svoje obaveze uvek shvatajte ozbiljno. Proirite linu
ranjivost, ali nikad ne potkopavajte svoj kredibilitet. Budite iskreni i otvoreni.

3. A O SUATE
Nikad ne prekidajte kad neko pria, i ne dozvolite da vam misli lutaju. Budite fokusirani na ono to vam druga osoba govori. Kad bude va red da priate, prvo postavite
pitanje otvorenog tipa kao to je ta mislite? ili ta bi bio dobar primer za to? Paljivo
sluajte odgovore. Onda, da biste bili sigurni da ste razumeli to je ta osoba rekla, postavite
specifina pitanja za razjanjenje kao to je Da li mislite [jasno recite to to mislite da ta
osoba govori]? ili Da li govorite [jasno recite ta mislite da druga osoba govori]? Kad ste
ubeeni da razumete, ne menjajte temu; umesto toga direktno odgovorite na ono to je
reeno.

4. SAOSEATE SA RUA
Pokuajte sebe da zamislite u tuoj koi. Zapitajte se koje biste imali misli i oseanja
kad biste bili u tom poloaju. Onda se ponaajte i govorite na nain koji bi se vama dopao
pod tim okolnostima.

5. OATE OTO AE  UAOST

Uloite dodatni napor u utivost. Ako mislite da je osoba trenutno zauzeta, budite
kratki. Ako mislite da moda neto nije u redu, pitajte da li moete da pomognete na neki
nain (ali ne budite nasrtljivi). Nikad ne pravite komentare koji bi mogli biti uvredljivi, i
nikad ne oklevajte sa komplimentima.

6. O ORTE OT OREO  RAU O

Ako ne kaete ono to vam je na umu, neete imati skoro nikakvu ansu da se poveete
sa ljudima, i da ih navedete da dele vae interese, da utiete na njihova razmiljanja ni da
ih ubedite da rade onako kako vi hoete. Naravno, ponekad pomae da se povuete na
momenat i da sami sebi razjasnite ta vam je na umu. Ako je to neto to treba da se deli

180

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

sa drugima, uzmite jo vremena da odluite koje rei i dela e najuspenije preneti vau
poruku.

7. OT TE RUE

Zamislite pozitivne rezultate. Budite entuzijastini i delite sa drugiam svoju pozitivnu
viziju. Nikad ne govorite o nekom problemu osim ako ste razmislili makar o potencijalnom rezultatu.

8. SA TE USEE RU

Uvek dajte ljudima priznanje za njihove uspehe, bez obzira koliko su mala ta njihova
dostignua. Izaite iz svojih ablona da biste videli kako ljudi dobro rade.

SD P KJ
LD VB:
IVN ZMILJNJ:
x Odaberite osobu koju cenite.
CENJENA OSOBA: _________________________________________________
x Ocenite va odnos to iskrenije moete to se e osam pravila odnosa meu
ljudima.
o Da li ste vi uzor poverenja u vaem odnosu?
o Kakvu ulogu igra va ego?
o Koliko dobro sluate?
o Da li saoseate sa situacijom te osobe?
o Da li se prema toj osobi odnosite ljubazno i sa potovanjem?
o Da li govorite otvoreno i razumljivo?
o Da li pomaete u movaciji te osobe u doszanju njenih ciljeva?
o Kad ta osoba doivi uspeh, da li ste ushieni?
x ta moete da uradite da poboljate svoj odnos sa tom osobom?

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

181

 etina 6.
SOSOOST
URA AA

JEDNA OD NAJVREDNIJIH VETINA koje moete imati je sposobnost da najbolje

iskoristite rad sa najboljim ljudima na kontinuiran nain sposobnost uspenog upravljanja. Postoji velika ansa da ete se u dogledno vreme nai u poziciji sa rukovodeim
odgovornostima. Ako niste dobri u tome, to e vam biti uasno frustrirajue iskustvo. Ako
jeste dobri, imaete priliku da dramatino poveate svoj produktivni kapacitet koristei
vreme i energiju drugih ljudi.
Obavezno sledite ovih est uputstava:
1. Dajte ljudima mo kroz efektivno delegiranje.
2. Osigurajte se da ljudi mogu ostvariti date zadatke.
3. Osigurajte se da ljudi imaju resurse koji su im potrebni, i predvidite prepreke do
uspenog obavljanja zadataka.
4. Poduavajte ljude koristei FAST Feedback.
5. Nagraujte dobre performanse i nita drugo.
6. Nikad ne budite uvredljivi.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

183

1. ATE UA O RO EFET O EERAE

Uspeno delegiranje ukljuuje dodeljivanje konkretnih ciljeva i specifinih rokova i
objanjavanje svih uputstava i parametara. Osigurajte se da je i vama i osobi koja vam je
podreena jasno ta se oekuje. Razgovarajte o detaljima zadatka dok ta osoba ne bude
tano razumela gde njegova ili njena odgovornost poinje i zavrava. Traite od osobe da
vam navede detalje, i onda ponovo traite da ujete detalje da bi dvaput proverili razumevanje. Moete upotrebiti i orue za delegiranje odgovornosti kao pomo za uspeno
delegiranje moi.

Radni list: DELEGIRANJE ODGOVORNOSTI

Uputstva:
Zapiite konkretan cilj (oekivane rezultate), odreeni rok, i uputstva i parametre
CILJ / REZULTATI

ROK

UPUTSTVA I PARAMETRI

Bez obzira koliko je cilj zadatka veliki ili mali, morate dati vrlo odreen rok. Ako je cilj
relativno dugoroan, onda ga podelite u manje ciljeve sa srednjim rokovima.
Takoe, moda ete eleti da osoba koja vam je podreena napravi plan akcije. Ako je
tako, budite spremni da pomognete.
Prvo, revidirajte svaki manji cilj i njegov rok.
Onda pomozite toj osobi da napravi listu konkretnih aktivnosti potrebnih da se
dostigne svaki manji cilj.
Sledei radni list je Plan akcije napravljen da odgovara vaem delegiranju odgovornosti i koristan je za deljenje dugoronog cilja u manje ciljeve.

184

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Koristite ovaj radni list da pomognete nekom drugom da napravi plan akcije.

Radni list: USPENO DELEGIRANJE

Za dugorone ciljeve, postavite manje ciljeve i rokove.
DUGORONI CILJ:

MANJI CILJEVI

SREDNJI ROKOVI

Da biste pomogli nekome da napravi plan akcije, uzmite svaki manji cilj i njegov
odgovarajui rok, i pomozite toj osobi da napravi listu svih konkretnih akvnos
potrebnih da se dosgne svaki manji cilj.
SREDNJI CILJ I ROK

KONKRETNE AKCIJE

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

185

2. OSURATE SE A U OU OST ART ATE AATE

Svaki cilj zahteva odreene vetine za njegovo izvrenje; takoe zahteva odreeni nivo
znanja, mudrosti i iskustva. Zato morate biti sigurni da osoba kojom upravljate ima vetine,
znanje, mudrost i iskustvo potrebno da se ostvari cilj kojeg elite da dodelite nekome. Ako
treba da pokrenete tu osobu u nekom od ova etiri elementa, koristite sledeu tabelu da
uvidite najbri i najefektivniji nain za to.
IVN ZMILJNJ:
x Koje je zaduenje te osobe?
x Koje konkretne akvnos to ukljuuje?
x Koje vene, znanje, mudrost i iskustvo to zahteva?
x Koristei navedene informacije kao osnovu, pronaite najbri i najbolji put da
ta osoba bre i bolje radi.

3. OSURATE SE A U AU RESURSE O SU 

OTRE,  RE TE REREE
Ciljevi takoe zahtevaju odreene resurse za njihovo izvrenje; tavie, staza izmeu
postavljanja cilja i izvrenja cilja je obino puna prepreka. Shodno tome, morate biti sigurni
da osoba kojom upravljate ima resurse koji su potrebni da se ostvari zadatak koji elite
da dodelite. Iako ne moete stazu koja vodi do izvretka oistiti od svih prepreka, moete
pokuati da predvidite probleme koji se mogu pojaviti i obezbediti upozorenje ili savet.
Sledee sredstvo e vam pomoi da se drite ovog uputstva.
Radni list: RESURSI I PREPREKE
Uputstva: Zapiite zadatak; onda zapiite potrebne resurse i verovatne prepreke
izvrenju zadatka.
Zadatak:
Potrebni resursi

186

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Verovatne prepreke

4. OUA ATE UE ORSTE FAST FEEDBACK

FAST Feedback je sistem koji objedinjuje najbolje postupke najboljih menaderauitelja, koji se zasniva na stalnom istraivanju i intervjuima na radnom mestu koje sprovodi rainmaker thinking. Klju FAST Feedback-a je sam feedback (povratne informacije)
komunikacija sa ljudima kojima upravljate na nain koji direktno reaguje na njihove rei
i dela. Stalno davanje povratnih informacija je glavna spospobnost svakog menaderauitelja.
FAST je skraenica za:
FREQUENT (esto)
ACCURATE (tano)
SPECIFIC (odreeno)
TIMELY (pravovremeno)
To su etiri najbolje osobine feedback-a najboljih menadera-uitelja.

esto - Nekim ljudima su potrebne ee povratne informacije nego drugima svako

ima sopstvene preferencije. Osim toga, razliitim ljudima su potrebne razliite koliine
i razliite vrste feedback-a, a ti faktori e verovatno varirati tokom vremena. Da biste se
uskladili sa potrebama svih, razmislite o svakoj osobi kojom upravljate i odredite koja
mu/joj je vrsta feedback-a potrebna koliko, kad, i u kojem obliku. Onda pokuajte da
obezbedite onu vrstu povratnih informacija koja je najbolja za tu osobu.
Ta#no - Povratne informacije koje dajete moraju biti tane, izbalansirane i odgovarajue.
Zaustavite se i proverite vae injenice pre nego to date povratne informacije. Sve u svemu,
pokuajte da izbalansirate pohvale i kritike. to je najvanije, uvek paljivo birajte rei.
Moda ete hteti i da uvebate feedback.

Odre!eno - Povratne informacije nisu dovoljno odreene ako nisu usmerene na

konkretne korake akcije. Svaki momenat feedback-a je takoe i mogunost delegiranja
da se dodele konkretni zadaci sa odreenim rokovima i jasnim uputstvima i parametrima.
ravovremeno - Uvek dajte povratne informacije na vreme. to bre doe feedback nakon aktivnosti, vei e biti njegov efekat. Tako najvie efekta imate kad odmah
date povratne informacije. Imajte na umu da pravovremenost zahteva vetine upravljanja
vremenom.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

187

Obezbeivanje svakodnevnog FAST Feedback stila poduavanja je najbolji nain da

ljude kojima upravljate drite fokusiranima, motivisanima i na pravom putu.

5. ARATE ORE ERFORASE  TA RUO

Svima jasno recite da rukovodite tano u skladu sa performansama koje su vam
potrebne i tako ete i nagraivati. I pokuajte da nagradite ljude kad ostvare rezultat - ne
ranije, ne kasnije. Neposredna nagrada ima najvie efekta jer onda ne moe biti sumnje
za razlog nagraivanja; to daje vei oseaj kontrole i vei nivo primene. Na kraju, setite se
da razliite ljude motiviu razliiti podsticaji; zato, kad ljudi ostvaruju rezultate, pokuajte
da im date podsticaj koji visoko cene.

6. A E UTE U RE 

Nikad ne zastraujte ljude. Nikad ne budite zli prema njima. Nikad ih ne maltretirajte
ni na koji nain. Ako je kritika neizbena, uinite je konstruktivnom, i uvek je saoptite
paljivo i sa potovanjem. Ako ikad budete oseali da imate problem da se pridravate
ovog uputstva, odmah se obratite specijalisti za pomo

188

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

 etina 7.
OUAA SA
AREEA

Va najvredniji kapital za napredak karijere je vae vreme, rad i kreativnost. Kad god
radite, investirate taj kapital. Maksimizujte svoju investiciju. Sprovodite svoje ciljeve na
nain koji vam dozvoljava da uite i razvijate se; da gradite nove vetine i da izvravate
razliite zadatke; da ostvarite konkretne rezultate i prikupite dokaze o vaoj vrednosti na
radnom mestu; da ostvarite priznanje, ugled i nagrade; da odravate ravnoteu izmeu
posla i privatnog ivota; i da izgradite odnose sa ljudima koji mogu da vam pomognu.
Radite zajedno sa dobrim menaderima. Maksimalno iskoristite mogunosti za uenje
koje vam daju. Neka vam oni pomognu u formulisanju ambicioznih ciljeva i odreivanju
realistinih rokova. Dobro pazite na povratne informacije koje vam daju, i cenite priznanje,
ugled i nagrade koje daju. Nikad ne prestajte da zasluujete odgovornost, kreativnu slobodu
i fleksibilnost koju oni ele da vam daju.
Najbolji menaderi su lideri, uzori, uitelji, treneri i mentori ljudi koji se bore za
svakoga ko vredno radi za njih. Nikad ih neete zaboraviti, niti e oni zaboraviti vas. U
stvari, oni e moda postati neki od najboljih prijatelja koje ste ikad imali.
Sa druge strane, loi menaderi su potpuno druga pria. Nije vano koliko su loi, ne
moete da im dozvolite da vam stoje na putu. Zapamtite, va ef vam je ef samo danas, ve sutra on ili ona mogu biti va klijent, dobavlja, kolega, podreeni, prijatelj, suparnik,
uitelj, uenik, suprug/a, roak ili neko koga nikada vie neete videti. Hijerarhija vaeg
odnosa je privremena. Ako vam menader stoji na putu, morate preuzeti kontrolu nad
situacijom.
Da biste pomogli svom menaderu da vam pomogne do uspeha, sledite ovih est uputstava:
1. Pomozite svom menaderu da uspeno delegira zadatke.
2. Naite povratne informacije koje su vam potrebne.
3. Postavite specifine ciljeve vezane za uenje, i obezbedite podrku svog menadera.
4. Uvek postavljajte zahteve u obliku predloga.
5. Oslobodite se mikromenadera.
6. Nikad ne prihvatajte uvredljivo ponaanje od nekog menadera.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

189

1. OOTE S O EAERU A USEO EERA AATE

Kod svakog zaduenja pitajte koji vam je konkretan zadatak (jasna izjava o konkretnim rezultatima koji se od vas oekuju), odreeni rok i sva uputstva i parametri vezani za
to. Razgovarajte sa menaderom o detaljima zadatka dok ne budete razumeli gde tano
poinje, a gde zavrava vaa odgovornost. Ponovite tu informaciju svom menaderu, a
zatim jo jednom da biste proverili koliko ste je razumeli.
Koristite ovo sredstvo da biste pomogli svom efu da delegira.
Ovaj nain e pomoi vama i vaem menaderu da uspeno proete kroz proces delegiranja.
Radni list: DELEGIRANJE ODGOVORNOSTI
Uputstva:
Zapiite konkretan cilj (oekivane rezultate), odreeni rok, i uputstva i parametre
CILJ / REZULTATI

ROK

UPUTSTVA I PARAMETRI

Insistirajte na konkretnim rokovima, bez obzira koliko je cilj zadatka mali ili veliki.
Ako je rezultat suvie siuan da bi opravdao rok, onda vam va menader ne prenosi
dovoljno odgovornosti. Ako je rezultat prevelik da bi se uklopio u realni rok, onda nije
dovoljno konkretan. Insistiranjem na jasnim rokovima, prisiliete menadera da razjasni
zadatak koji je u pitanju.
Kad jednom dobijete konkretan cilj, odreeni rok, i sva uputstva i parametre, koristite
to zaduenje da se dokaete: Uradite ta treba i vie nego to treba.
Sledei radni list e vam pomoi da napravite plan akcije.
Ispunite ovaj radni list koristei neke od tehnika upravljanja samim sobom.
Radni list je takoe pomo za delegiranje, jer moe pokazati bilo koju slabost u postavljenom zadatku, sveukupnom roku, i uputstvima i parametrima.

190

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Radni list: PLAN AKCIJE

1. Korak
Za svaki vei rezultat postavite manje ciljeve i odgovarajue rokove. Na primer, ako
treba da predate izvetaj do 1. juna, ta treba da uradite do 1. maja? 1. aprila? 1.
marta? I tako dalje.
VEI REZULTAT:

SREDNJI ROKOVI

SREDNJI REZULTATI

2. Korak
Revidirajte svoju listu srednjih ciljeva i rokova, i podelite svaki cilj i rok u listu
konkretnih postupaka. Odmah ponite sa akvnosma.
SREDNJI ROKOVI

SREDNJI REZULTATI

KONKRETNE AKCIJE

2. ATE O RATE FORAE OE SU A OTREE

Verovatno ete na veini poslova dobiti ocene svakih 6 do 12 meseci, ali te ocene su
retke i nedovoljne. I kad stignu, esto vam ne daju onu vrstu preciznih, specifinih i pravovremenih informacija koje su vam potrebne da biste se i dalje kretali u dobrom pravcu.
Najbolja vrsta feedback-a koju moete da dobijete je svakodnevno poduavanje o performansama od menadera kojem verujete i koga potujete. Ako to ne dobijate od svog
menadera, onda to treba da date sami sebi. Evo dobrog naina:
KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

191

1. Kad ostvarite cilj, zabeleite dostignue u svoj kalendar (ili slino mesto).
2. Detaljno opiite ono to ste dobro uradili, tako da moete da ponovite uspeh.
3. A sada posvetite jedan moment evaluaciji:
Da li postoje naini da poboljate izvravanje zadatka?
Da li ima nekih ooglednih greaka?
ta moete uiniti sledei put da dostignete vii nivo kvaliteta?
Da li moete to da obavite pametnije? Bre? Efikasnije? Efektivnije?
Koju vetinu biste mogli razvijati u budunosti da biste bolje radili sledei put?

3. OSTA TE SEFE E E EAE A

UEE,  OEETE ORU S O EAERA
Napravite listu svakog zadatka i zaduenja za koje ste odgovorni, i upotrebite je da osmislite neke specifine ciljeve vezane za uenje na poslu. Koje vetine treba da vebate? Koja
znanja treba da usavravate? Koju mudrost treba da steknete? Idite do vaeg menadera sa
tom listom i pitajte koji resursi vam mogu biti dostupni da vam pomognu da krenete ka
nekim od vaih obrazovnh ciljeva.

4. U E OSTA ATE ATE E U OU REOA

Nemojte olako postavljati zahteve i onda ih nee shvatati olako. Uvek u bilo koji predlog
(veliki ili mali) ukljuite sledee informacije:
Korist od toga to predlaete za organizaciju i/ili vaeg efa
Kako moe da se ostvari uz minimum trokova i malo anse da e neto krenuti
naopako
Resursi koji su vam potrebni, i gde mislite da ih moete dobiti
Potencijalni problemi, i mere koje predlaete da izbegnete probleme
Kako ete reiti probleme ako se pojave
Koju ulogu predviate za sebe u ovom predlogu
Vreme sprovoenja predloga
Sledite ova uputstva bez obzira da li predlaete vaan projekat ili predlaete da uzmete
jedan slobodan dan. Bez obzira na veliinu vaeg predloga, neka on bude jak.

192

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

5. OSOOTE SE ROEAERA
Uvek odredite dan i vreme sledeeg sastanka sa svojim menaderom. Ako on pokua
da vam se mea u posao, primenite ovaj jednostavni pristup:
1. Podsetite menadera na zadatak na kojem sad radite (konkretne rezultate i va
specifini rok) i pokaite svoj plan iz uputstava br. 1.
2. Ako va menader bude uporan u pokuajima da upravlja na mikro nivou, podsetite ga na sastanak kojeg ste ve planirali da vidite progres zadatka.
Moda e vam trebati neko vreme da uspostavite odgovarajuu distancu izmeu vas
i vaeg menadera, ali ako ste strpljivi, ovaj pristup e vam obino dati malo prostora.

6. A E R ATATE U RE O OAAE

O EO EAERA
Menader koji je neprijatan, zao ili uvredljiv na neki drugi nain ima psiholoke probleme. Kad se suoite sa takvim menaderom, morate se kao prvo setiti da su ti problemi
menaderovi, ne vai.
Kako da postupate sa uvredljivim menaderom?
1. Dokumentirajte svaki sluaj maltretiranja i svako reenje kojim ste pokuali da
prekinete maltretiranje. Drite blok u kojem to zapisujete, i budite krajnje odreeni.
Ukljuite datume, vreme, imena i konkretne primere.
2. Traite podrku od svojih kolega (i porodice i prijatelja) dok pokuavate da izbegnete neprijatnog efa.
3. Kad budete imali dovoljno podataka o maltretiranju, izvestite o tome vieg
menadera.
Iako je ovakvo iskustvo neprijatno, pokuajte da zapamtite, da u dugom roku vi
pomaete toj osobi kao i samom sebi. Postoji nada da e menader shvatiti probleme koji
ga navode na takvo ponaanje, i da e se razviti u nekoga ko moe da pomae drugima,
kao i vi to pomaete drugima.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

193

 etina 8.
OS EEOST ETU

DA BISTE DANAS USPELI, treba da se prema svakome ponaate kao da su klijenti

prema saradnicima, zaposlenima, menaderima, dobavljaima, serviserima i stvarnim
klijentima. Nikad ne zaboravite: Bez obzira gde radite, u biznisu ste za sebe. Svaka nezadovoljena potreba je prilika da se doda vrednost. Svaki neiskorieni resurs eka da bude
eksploatisan. Ako ne znate kako da radite neto, nauite. Ako ne znate kako da odradite
posao, naite nain.
Ova etiri uputstva e vam pomoi:
1. Identifikujte mogunosti da dodate vrednost.
2. Pokaite svoju vrednost u svakom izazovu.
3. Sklopite posao.
4. Uradite ta treba, i uvek malo vie.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

195

1. ETFUTE OUOST A OATE REOST

Kad traite prilike, setite se da postoji samo 5 naina da dodate vrednost:
1. Uradite puno posla (zavrite zadatke pravovremeno i struno ili dostavite proizvod
ili uslugu).
2. Identifikujte problem koji niko nije identifikovao.
3. Reite problem koji niko nije reio.
4. Poboljajte uslugu ili proizvod.
5. Izumite novu uslugu ili proizvod.

2. OATE S OU REOST U S AO AO U

Kad ste identifikovali priliku da dodate vrednost, treba da pokaete svoju vrednost.
Zapamtite tri koraka:
1. Za sebe definiite vrednost koju elite i moete da dodate; u suprotnom e biti
nemogue da pokaete tu vrednost bilo kome drugome.
2. Stvorite uspenu prodajnu poruku da biste uverili donosioce odluka da treba stremiti ka ansama za dodavanje vrednosti i da ste vi prava osoba za taj zadatak. Vai
prodajni slogan treba da bude kratak, jasan i jednostavan.
3. Budite spremni da podrite svoju prodajnu poruku predlogom koji odgovara na
standardna pitanja ko, ta, kad, gde, kako i zato. Osigurajte se da va predlog daje
odgovor na ova pitanja:
Koje su koristi toga to predlaete?
Kako se moe ostvariti uz minimum trokova i malo anse da bilo ta krene
naopako?
Koji resursi e biti potrebni, i gde mislite da se mogu dobiti?
Koji su potencijalni problemi, i koje mere predlaete da izbegnete te probleme?
Ako se ti problemi pojave, kako ete ih reiti?
Sveukupno, koju ulogu vidite za sebe u ovom predlogu?
Koje je vreme za izvravanje predloga?

3. SOTE OSAO
Moete da prodajete i prodajete i prodajete, ali sve je to izgubljeno vreme ako ne znate
kako da sklopite posao. Osigurajte se da preduzmete sledee korake kad pokuavate da
sklopite posao.

196

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

1. Morate unapred znati svoje sopstvene eljene uslove (ono to ete da traite) i
najloije uslove (uslove koji vam se najmanje dopadaju, ali koje ste spremni da
prihvatite).
2. Morate priati sa osobom koja ima mo odluivanja ili makar da utie na odluku;
u suprotnom ete samo gubiti vreme.
3. Usmerite razgovor ka odreenim uslovima vreme, mesto i novac.
4. Saoptite vae eljene uslove, a onda uutite. Prestanite da priate. Budite strpljivi.
Sedite u neprijatnoj tiini. Neko mora prvi da pone sa priom. Osoba koja to uradi
e verovatno pokuati da krene ka pregovarakoj poziciji druge osobe.
Zato saekajte da va klijent neto kae. To neto moe biti da, ili nema anse,
ili moda. Neete znati ta je rekao ako ne sluate paljivo.
5. Zaustavite se i razmislite o svom odgovoru. Ako je klijent rekao da, onda ste
upravo sklopili pogodbu. Ako je klijent rekao moda, ili neto dvosmisleno, jednostavno ponovite svoje eljene uslove i ponovo uutite. Ponavljajte ovo isto dok
ne doete do da ili nema anse. Ako je odluka nema anse, idite direktno na
sledei korak.
6. Pitajte klijenta, ta elite od mene da bismo sklopili posao? Onda, ponovo paljivo
sluajte. Ako je granica druge osobe nia nego vaa, nemate nita da izgubite jer
ste pripremljeni da odete. Zato samo nastavite i recite svoju granicu i onda uutite,
prestanite da priate, budite strpljivi i paljivo sluajte. Ako je granica vaeg klijenta via nego vaa, prihvatite njegove uslove: upravo ste sklopili posao.
7. Kad sklopite posao, zapiite uslove na papir, potpiite dokument i poaljite ga klijentu na potpis. Uradite ovo ak i ako radite na posebnom projektu sa saradnikom
ili efom ili najboljim prijateljem. Jednostavno napiite Shvatio sam da smo se
sloili da emo zajedno raditi na [recite emu]. Vi ete uraditi [to i to] a ja u raditi
[to i to] do sledeeg etvrtka. Da li ste i vi tako razumeli? Takoe, napiite ta e
uraditi trea ili etvrta strana.
Stavljanje uslova na papir potvruje da sve ukljuene strane znaju ta se od koga
oekuje; to prilino smanjuje ansu za nesporazum i konflikt jer svi rade zajedno.
Sa pravne take gledita, ako zapiete stvari na papir i obe strane ga potpiu, time
ste napravili dogovor koji se moe nametnuti, poznat kao ugovor. Da biste imali
ugovor koji se moe nametnuti, morate ukljuiti sledee detalje:
ta obeavate da uradite?
ta druga osoba obeava da uradi?
Do kojeg datuma e se izvriti obeane aktivnosti svake osobe, i na kojem mestu?
Razmislite o probi itavog procesa uz igranje uloga sa prijateljem ili kolegom. Dogovorite se o hipotetikoj transakciji i hipotetikim ulogama; onda uzmite neko vreme da
svako od vas moe za sebe da odlui o idealnim uslovima i granicama. Konano, odglumite
pregovaranje.

KIKM P
L VNIH K MNIKCIJ
KIH VIN

197

Napomena: Menjajte se u ulozi stranog pregovaraa jer e u suprotnom vae uloge

zatajiti u sledeem koraku.

4. URATE TA TREA,  U E AO E

Kad sklopite posao, treba da budete pripremljeni da ga odradite i da se trudite da uradite malo vie nego to se trai. Uvek idite jedan korak preko specifikacija: dodajte zvona
i pitaljke i zaveite manu. Zavrite posao rano; a kad doe vreme naplate, smanjite cenu.
Najbolji pristup je uvek obeati manje a uraditi vie.
Imajte na umu ovih est jednostavnih pravila korisnikih usluga:
1. Sluajte vie nego to govorite.
2. Nikad ne stavljajte svoje elje ispred potreba klijenta.
3. Sve to radite, radite poteno i tano, bez obzira koliko posao moe izgledati mali.
4. Nikad ne recite Ne mogu vam pomoi.
5. Uvek radite na vreme.
Uvek obezbedite naknadnu uslugu. Pitajte klijenta da li je zadovoljan/zadovoljna rezultatima vaeg rada. Pitajte da li ima jo neto to bi va klijent voleo da uradite.
I
[1] Beebe, SA, Mottet, TP (2010) Business and Professional Communication. Pearson
Education Canada
[2] Bennie, B (2005) 101 Ways to Improve Your Communication Skills Instantly. 4th. Ed.
Goal Minds Inc.
[3] Cheesebro, T, O`Connor, L, Rios, F (2007) Communication Skills. 3rd ed. Prentice Hall.
[4] Decker, B (2009) Communication Skills foe Leaders: Delivering a Clear and Consistent
Message. 4th ed. Crisp Publications
[5] Hargie, O (2006) The Handbook of Communication Skills. 3rd ed. Routledge.
[6] Kahaner, E (2008) Great Communication Skills: Work Readiness. Rosen Publishing
Group
[7] Reiff, R (2004) Communication Skills for the Processing of Words. 5th ed. SouthWestern Educational Publishing
[8] Roebuck, DB (2006) Improving Business Communication Skills. 4th ed. Prentice Hall.
[9] Shockley-Zalabak, RS (2007) Fundamentals of Organizational Communication:
Knowledge, Sensitivity, Skills, Values. 7th ed. Allyn & Bacon Inc.
[10] Stead, AS, Timm, PR, Terry, R (1996) Communication Skills in Business: Study Guide.
Prentice Hall.
[11] Young, KS, Travis, HP (2007) Oral Communication: Skills, Choices and Consequences.
2nd ed. Waveland Pr. Inc.

198

EIK I P
L VN K MNIKCIJ

Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beogrd, broj 636/08 od 12.06.2008, ovaj

udbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji se
realizuju na integrisanim studijama Univerziteta Singidunum.

CIP -
,

2011.
Sva prava zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom
vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti
izdavaa.