Professional Documents
Culture Documents
Upravljanje Projektima - Skripta
Upravljanje Projektima - Skripta
1. 2. #. &. *. ,. -.
Cilj okovi !ompleksnost 'tehnologija( O"im i priro#a $a#atka 'usklauje se planom realizacije%tj strategiju projekta( es%rsi 'ljudi% oprema% material% +in.sredstva( Or&ani$a'iona str%kt%ra ' uz rukovodioca sa ovlaenjima( Informa'ioni i kontrolni sistem '+unkcionalne linije ovlaenja(
Opste karakteristike ve$ane $a pojam projekta: 3o je veliki broj razli"itih - sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i u"esnika% i neponovljivih - ima sve elemente poslovnog procesa poduhvata% poslova i - poduhvat koji se odvija u budunosti% zadataka% koji su - sadri rizik i neizvesnost% usmereni ka kona"nim - jedinstven% odnosno neponovljiv% ciljevima u budunosti i izvode se sa - vremenski ograni"en i jednokratan% ograni"enim ljudskim i - sadri kona"ne ciljeve% materijalnim resursima - u"estvuju ograni"eni ljudski i materijalni resursi% u ograni"enom - zahteva kooridinaciju u realizaciji. Primeri za projekte) graevinski poduhvati% istra..razvojni% planski zadaci% organizacioni zadaci% proizvodni zadaci% nalozi za nabavku% popuna mesta. Osnovne faza projekta su% dakle% planiranje i reali$a'ije. /a bi odvijanje projekta kroz ove +aze usled ograni"enih resursa i vremena bilo mogue njime se mora %pravljati.
IN(ES)ICIONI P O*E!)I ! posebna vrsta% odnosi se na ulaganja u osnovna sredstva
u razli"itim oblastima privrednog% vojnog i drutvenog rada. 0azlikujemo tri podele) Po te+ni'koj str%kt%ri: 1. za ulaganje u gra evinske objekte ! 12 za izgradnju% rekonstrukciju i proirenje proizvodnih kapaciteta 'hala%magacina% zgrada(; . za ulaganje u opremu ! maine% ureaje% postrojenja% instalacije; #. za ulaganje u ostalo ! za 0./% obuku kadrova% otkupe i tete% osnovno stado; 1
1. . #. &. *.
Po nameni za ulaganje u nove objekte! za ulaganje u rekonstukciju i pro"irenje! za ulaganje u dislokaciju! za ulaganje u uvo enje nove opreme i ure aja! za ulaganje u naunoistra#ivaki rad i obuku kadrova$ Po i#%strijkim &ranama 'industrija% poljoprivreda% saobraaj% graevinarstvo itd.(
'
2odela Interna'ionalne aso'ija'ije $a %pravljanje projektima 3IP45( %$ &nvesticioni projekti '$ &stra#ivako(razvojni projekti )$ Organizacioni projekti *$ &nformatiki projekti 16 kate&orija po IP45: (O*NI7ODB 54BENI odbrambeni % kosmicki% vojne operacije BI0NIS I P O*E!)I O G. P O4EN5 akvizicije9manadzeri% unapreenje procesa% novi poslovni poduhvat% org restruktuiranje% pravni postupak P O*E!)I !O49NI!5C(IONI: SIS)E45 komunikacione mreze% bezicni komunikacvioni sistemi P O*E!)I SPECI*58NI: DOG5;5*5 internacionalni dogaaji% nacionalni dogaa P O*E!)I IND9S) I*S!I: POS) O*EN*5 zatvaranje% unistavanje% modi+ikovanje% projaktovanje i izgradnja postrojenj4 SO-S)(E S!I I IS P O*E!)I razvoj so+tvera% projektivanje 18-a IN)E N5CION58NI 50(O*NI P O*E!)I razvoj poljiprivrede% zdravstvo% skolstvo% ishrana% naseljenost% mala i srednja preduzeca% in+rastruktura 4EDI*S!I +ilmovi% 3:% muzika% muzicki dogaaji 50(O* P OI0(OD5 I 9S89G5 in+o tehnologije9hard;are% industrijski proizvodi9procesi% proizvodi siroke potrosnje% +armaceutski proizvodi9procesi% usluge I< okruzenje% industrija% ekonomski razvoj% medicina% naucni
. Gareis=ova posela prema kriterij%mima ) 1> Grana ( 8oka'ija -- internacionalni% nacionalni #( Sa#r$aj ! veze sa kupcima%proizvodi%trzista%kadrovi%org$ &( Investi'iona fa$a ! studija% koncepcija% realizacija$ *( Stepen ponavljanja - jedinstven%ponavljujui ,( !%pa'7korisnik - interni%e<terni -( )rajanje - kratko%srednje%dugotrajno =( Pove$anost sa poslovnim pro'esima ! primarni% sekundarni$ Dve &lo"alne &r%pe projekata dugotrajni, veliki br Investi'ioni .ucesnika, velike kolicine 1. 1zgradnja novih ind pogona i +abrika resursa, fin sredstava, . 0ekonstrukcija i prosirivanje ind pogona i +abrika slozeni, obavezna #. /islokacija ind pogona i +abrika priprema standardnog &. >voenje nove tehnologije softvera, postiji *. 1zgradnja puteva i pruga p.menadzer i p.tim,a drugi ,. 1zgradnja energ postrojenja ga samo realizuju, dugotrajno pracenje i (
-. 1. . #. &. *. ,. -. =. ?. 1@.
1zgradnja brana i nasipa$ Bi$nis projekti 1zrada postojeceg stanja +irme 1zrada biznis plana preduzeca 1zrada stidije opravdanosti 1zrada strateskog plana razvoja +irme 1zrada p uvoenja 18-a >voenje 1s-a 1zgradnja i uvoenje nove org >voenje sistem kvaliteta 1strazivanje i osvajanje novog trzista 2rezentacija +irme na sajmu$
Kratki, manji broj uesnika, manji resursi i trokovi, manje sloeni, priprema dua od realizacije, nije neop odan softver, p.menadment i p.tim upravljaju i realizuju projekat, potrebno fino i precizno planiranje, izraena uloga menadera i tima.
Aoe postojati i detaljnija klasi+ikacija) IN(ES)ICIONI BI0NIS P O*E!)I P O*E!)I - p.kapitalnih - organizacioni% ulaganja% - in+ormati"ki% - proizvodni% - nau"no-istraiva"ki% - istra-razvojni% - konsultantski% - p.remonta. - marketinki.
D 9?)(ENI P O*E!)I org.simpozijuma% kulturnih dogaaja% sportskih dogaaja% snimanje +ilma% pozorine predstave.
usklaivanje svih potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na naje+ikasniji na"in. 5snovne f%nk'ije koncepta posmatraju se u modelu)
Postavljanje 'ilja 0ezultat :reme 3rokovi
Planiranje
9pravljanje projektom
Or&ani$a'ija
5dreivanje strukture 1zra"unavanje vremena 2laniranje resursa >tvrivanje budeta 7unkcije 6omplement. personala Beophodne instrukcije >zajamna povezanost 0ezultati :reme 3rokovi
!ontrola
5snovni elementi realizacije svakog projekta su) ./010! /023/2&! ,/O2KO.&. 2a se zbog toga javljaju tri osnovna mo#%la) upravljanje vremenom% upravljanje resursima% upravljanje trokovima realizacije projekta. 2racenje i kontrola ovih elemenata vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije% a zatim se potrebni podaci sistemom izvetavanja prenose na mesto obrade i porede se sa planiranim koli"inama. 1z tog proiziloaze potrebne korektivne upravlja"ke akcije za poboljsanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta. !ematski prikaz koncepta upravljanje projektom ... Projektni tim se "avi: 2laniranje realizacije 2racenje realizacije 6ontrola realizacije 6oncept >2 koji se bazira na pro'e#%ri primene% koja obuhvata osnovne +aze) 1. 5dreivanje ciljeva >2 . /e+inisanjem organizacije za >2 #. /e+inisanjem structure projekta &. /e+inisanjem sistema planiranja i pracenja projekta *. 2laniranja vremena realizacije projekta ,. 2laniranja 1 nivelisanje resursa za realizaciju projekta projekta -. 2laniranja troskova realizacije projekta =. 2racenje i kontrola vremena realizacije projekta ?. 2racenje i kontrola utrosenih resursa projekta 1@. 2racenje i kontrola troskova realizacije projekta 11. 1zvestavanje o toku realizacije projekta 1 . 1zvestavanje o zastojima 1 de+inisanje mera projekta 1#. 4ktualizacija planova projekta 1&. 8umiranje rezultata 1 zatvaranje projekta 6oncept moe obuhvatati i druge oblasti) upravljanje %&ovaranjem% upravljanje lj%#skim res%rsima% upravljanje kvalitetom projekta% upravljanje ri$ikom itd.
8ledeca podela osnovnih +unkcionalnih oblasti >2 koje danas "ine njegovu teorijsku bazu i realne mogunosti za prakti"nu primenu) 1. 9pravljanje o"imom projekta = usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima% po"ev od koncipiranja! definisanja i razrade projekta% sve do njegove realizacije i zavrsetka! . 9pravljanje vremenom ! obezbeuje odravanje raspodele vremena za celokupno >2 kroz etape ivotnog ciklusa projekta% pomou procesa + planiranja vremena! procene vremena! operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog planiranja vremena! #. 9pravljanje troskovima ! obezbeuje se kontrola odvijanja realizacije projekta kroz) proces procene! budzetiranja! pracenja! analiziranja i izve"tavanja o tro"kovima projekta! &. 9pravljanje kvalitetom C obuhvata proces utvrivanja osnovnih zahteva projekta i ispitivanje usklaenosti realizacije projekta sa tra#enim standardima % *. 9pravljanje %&ovaranjem ! usmeravaju se procesi ugovaranja i1i praenja realizacije ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta% ,. 9pravljanje na"avkom - nabavka% odnosno obezbeenje potebnih materijalnih resursa u skladu sa realizacijom projekta% -. 9pravljanje lj%#skim res%rsima - usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa od strane rukovodilaca% kao i motivacija% =. 9pravljanje kom%nira'ijama - upravljanje in+ormacijama za potrebe projekta kroz) procese slanja! prenosa! prijema! obrade! interpretacija i razmene informacija! ?. 9pravljanje konfliktima - istrazivanje izvora mogucih kon+likata i de+inisanje najboljih na"ina za njihovo reavanje. 'bitna za ljudske resurse( 1@. 9pravljanje promenama ! predvianje moguih promena na projektu% uvoenje i usmeravanje ka e+ikasnoj realizaciji ciljeva projekta. 11. 9pravljanje ri$ikom - identi+ikacija moguih rizi"nih dogaaja% analiza i procena njihovih uticaja% planiranje mogucih odgovora na te situacije i kontrola sprovoenja odgovora.
Aoemo razlikovati dva pristupa za upravljanje biznis projektima. Prvi pristup" baziran je korienju +aza ivotnog ciklusa - izrada predloga! planiranje! primena i zatvaranje$ > okviru svake +aze odreuju se% uz pomo CD8 tehnike% aktivnosti% koje je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat. Zatim se odreuju potrebni materijalni% +inansijski i ljudski resursi. 3ako se dobija strateki plan koji se kasnije detaljno razrauje i vri se podela odgovornosti za izvravanje pojedinih aktivnosti%a odreuje se vreme trajanja realizacije aktivnosti% ali i vreme zavretka aktivnosti. #rugi pristup+ 6oristi odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima. Eedna takva procedura moe imati +aze: 1. Cilj i opis projekta . 5dreivanje r%kovo#io'a i projektno& tima #. Planiranje vremena realizacije projekta &. >tvrivanje potrebnih res%rsa i finansijski+ sre#stava *. PraEenje realizacije i potrebne intervencije ,. 0atvaranje projekta 5vaj pristup moe se koristiti za vei broj biznis projekata) uvoenje 18% otvaranje novog trita% projekat reorganizacije% organizovanje skupa...
e+ikasnost. 2rojektovanje organizacije za upravljanje projektom moze se izvesti na dva osnovna pristupa) klasi'ni) funkcionalni! projektni! matrini tip organizacione +orme; konti&en'ijski) projektni ekspeditor% projektni koordinator% matricna +orma% projektna +orma.
5na se bazira na +ormiranju projektni+ timova% koji su kao posebne organizacije zaduene da rade iskljucivo na realizaciji projekata. 5vakva organizacija se koristi za upravljanje realizacijom dugotrajnih% sloenih i skupih projekata% jer pokazuje veliku e+ikasnost. Ba "elu je naravno rukovodilac projekta koji ima puna ovlaenja i odgovornosti za +unkcionisanje tima i projekta. 2rojektni tim moze da deluje nezavisno od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje projekat. /va su osnovna mo#ela projektne org) 1. projektni tim privremeno& karaktera - prestaje da ivi sa zavretkom projekta. Flanovi tima se vraaju svojim org. jed.% ili ulaze u novi tim ili da se uklju"e u operativni rad objekta koji je realizovan projektom. . projektni tim stalno& karaktera = ima manje org. jed.% sektore% sluzbe za obavljanje specijalizovane vrste poslova. 5n moze da radi na jednom ili vise projekata% karakteristi"no za vee organizacije. ---opredeljenje za jedan od modela zavisi e od) vrste projekta! slo#enosti! vremena realizacije! organizacione i finansijske mogu-nosti preduze-a . Pre#nosti projektnog tima: omoguava da se celovito prati i sagleda projekat% odnosno da se brzo uo"e problemi u realizaciji i usmere potrebne upravlja"ke akcije; nema meanja kompetencija izmeu rukovodilaca% ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka; projektni tim je samostalan. Sla"osti: +ormiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci; problem veli"ina i sastav tima 'ako je veliki tim ! oteana komunikacija% dok mali tim ! mogu zastoj u radu zbog odsustva(; po raspustanju tima pojedincima se moraju nai nova radna mesta% jer u veini slu"ajeva pojedinci gube svoja stara radna mesta u org. jedinicama.
organizacione +orme. 6od matri"ne org. koriste se +unkcionalne jedinice% i takoe se +ormiraju projektni timovi za realizaciju odreenih projekata. Bastaje kada jedno +unkcionalno organizovano preduzee namerava da realizuje odreeni projekat i vri trans+ormaciju timova za rad na projektu. 8vaka org.jed. +unkcionalne org. strukture obavlja svoj deo posla za koji je specijalizovana% dok poslove koordinacije% planiranja% praenja i kontrole obavlja projektni itm. 6od matricne org. dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. 6adrovi iz specijalizovanih org. jed. imaju u stvari dva rukovodioca) rukovodioca projekta i rukovodioca funkcionalne jedinice.
Pre#nosti matri"ne +orme: mogue je istovremeno upravljati sa vie projekata% usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje% e+ikasno se koriste resursi% manji kon+likti u rukovoenju u odnosu na +unkcionalnu organizaciju. Ne#osta'i: moguci kon+likti izmeu +unkcionalnog i rukovodioca projekta% sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata postoje mogunosti za poveano korienje resursa
0ukovodilac projekta koji se zove projektni ekspe#itor% lociran je u jednoj +unkcionalnoj jedinici% ciji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. 2rojektni ekspeditor je tabni pomonik ovom +unkcionalnom rukovodiocu. Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora je u komunikaciji izmeu rukovodioca i ljudi koji rade na projektu ! on prenosi odluke i naloge kadrovima koji rade na projektu. 5n uspostavlja komunikacione veze! nudi sugestije i ideje i predla#e akcije i odluke sve u cilju uspe"ne realizacije projekta. 2ostavlja se kada) - je podela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno% - postoje relativno stalne linije komunikacije% - projekat nije veliki i zna"ajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije org. 7orme.
5vde rukovodilac projekta ima stvarnu upravlja"ku ulogu vezanu za planiranje% organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. 5n ima na raspolaganju +izi"ke i +inansijske resurse% a ljudi su pozajmljeni od matricnih +unkcionalnih jedinica. 0ukovodilac ima vea ovlaenja od projektnog ekspeditora i projektnog koordinatora.
> njoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravlja"a projektom i kona"nog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti. 5va +orma je najbolja i najzna"ajnija i omoguava naje+ikasnije upravljanje projektom.
0ukovodilac ima na raspolaganju sve potrebne resurse% naravno i sve kadrove koji su organizaciono locirani u okviru projektnog tima. 5vaj projektni tim je nova +unkcionalna jedinica matri"ne organizacije% koja moe da ima sopstvene +unkcionalne poedinice sli"no matri"noj org.strukturi.
. Osnovna je#ini'a $a %pravljanje projektom 3bavi se nadzorom vise projekata.( #. Stan#ar#na *P9 'nadzorom i kontrolom vise razlicitih projekata% ali se ona +okusira na podrsku koja optimizuje individualni i projektni ucinak u projektnom okruzenju( &. 9napre/ena *P9 'ona je nadgradnja standardne E2>%glavni cilj joj je povezivanje poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruzenjem( *. Centar $a 3projektn%> i$vrsnost'usmerena je na strateske poslovne interese( A.11.3 -%nk'ije *P9 Cetiri osnovne s%: >sluge projektnog menadzmenta Aetode% procese i metrike 2rikaz najboljih promera 2onovna upotreba
Nje&ove %lo&e s%: 1. Inte&rator ! on je glavno komunikaciono mesto u koje se slivaju sve in+ormacije i od koga polaze odluke; uspostavlja vezu izmeu svih u"esnika u projektu i integrie napore "lanova. . !om%ikator - mora da pronae na"in da prenese razli"ite in+ormacije u"esnicima; najpre analizira prikupljene in+ormacije% pa ih selektuje i prenosi u pravo vreme. #. (o/a tima ! organizuje% usmerava i usklauje rad "lanova tima% reava probleme i kon+likte% daje zadatke i direktive da bi se uspeno zavrio projekat.
&. Donosila' o#l%ke ! vezane za pojedine aktivnosti na projektu% obezbeenje i troenje resursa% +inansijskih sredstav% povezivanje investitora% izvoa"a i "lanova tima. *. !reator atmosfere ! treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada na projektu da stvori zainteresovanost i podrku projektu.
rezultati tima nadmauju individualne rezultate sloeni problemi se mogu valjano reiti kreativne ideje se podsti"u od starne drugih "lanova tima podrka raste meu "lanovima timovi ulivaju znanje promoviu organizaciono u"enje u postavljanju posla promoviu samootkrivanje i preispitivanje cene prednost diverzi+ikacije
$ansker na&la1ava naj$na2ajnije karakteristike tima: - mala veli"ina - speci+i"ni ciljevi - komplementarne vetine - zajedni"ki pristup - zajedni"ki cilj - zajednicka odgovornost. Efikasan tim a0teva ve1tine te0ni-ke eksperti a. ve1tine re1avanja pro$lema i dono1enja odluka i do$re interpersonalne ve1tine/ 2vaj tim mora imati ajedni-ki !ilj. ali i spe!i%i-ne !iljeve u skladu sa pojedina-nim od#ovornostima/ Simptomi lo1e& i neefikasno& f%nk'ionisanja tima: 1. frustracija ! kada "lanovi tima nisu lojalni% motivisani i nemaju zadovoljstva u radu 'negativni stavovi% sukobi(; . konflikt i nezdrava konkurencija ! treba podsticati zdravu konkurenciju% nikako nadmetanje% jer dovodi do rivaliteta i sukoba% pa ugroavaju timski; #. neproduktivni sastanci ! moraju biti dobro organizovani da bi doprineli e+ikasnijem reavanju problema 'bez beskorisnih pri"a i rasprava( &. nedostatak poverenja u vo%u tima - "lanovi moraju imati poverenja u njegovu stru"nost i namere.
5bavljaju specijalne i speci+i"ne zadatke koji predstavljaju deo iste +unkcionalne oblasti. 5ni se obi"no +ormiraju od ljudi iz iste +unkcionalne oblasti u preduzeu. 5bi"no imaju dugo trajanje% a"lanovi tima relativno stabilne pozicije. 1maju svog lidera% koji ima +ormalna ovlaenja u vezi upravljanja timom. /obar lider upravlja timom preko ulaznih veli"ina 'vetine i karakterisike "lanova tima% veli"ina i kompozicija tima% tip zadatka% resursi(% koje odreuju procese koji se odvijaju u timu) koordinacija! kooperacija! inovacije! uenje i time uti"u na procese izvoenja i izlaze. 4%ltif%nk'ionalni timovi 6oriste se da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeurazli"itih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. 5n se +ormira od predstavnika svih +unkcionalnih jedinica koje su uklju"ene u realizaciju projekta% ali se mogu uklju"iti i dobavlja"i% kupci% razni partneri 'predst.org sa strane(. 7ormiraju se prilikom realizacije slozenih investicioni projekata% tipicni primer) novi proizvod% novi 18% uvoenje sistema kvaliteta% planiranje i izvoenje reklamne kampanje itd. Flanovi tima mogu nau"iti nove vetine% ali i sagledati neki problem iz razli"itih perspektiva. 2roblemi u voenju multi+unkcionalnih timova mogu biti) teko organizovanje sastanaka% tako da moe doi do sukoba rukovodila"kih nadlenosti izmeu voe tima i rukovodioca +unk.jed.% "injenica da "lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima +unkcija% to oteava voi tima e+ikasno voenje. Samo%pravni timovi 5dgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na "lanove tima% tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. 5vi timovi se koriste naj"ee za obavljanje projekata koji se ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju odreenog proizvoda ili pruanje usuge. 3im je sastavljen od specijalista koji imaju sli"na +unkcionalna znanja i iskustva. Flanovi se "esto prebacuju sa jednog zadatka za drugi% tako da im se omoguava da steknu nova znanja i vetine. 7unkcionisanje timova se bazira na de+inisanju i podeliz nadlenosti i odgovornosti u okviru matri"ne organizacije u kojoj +unkcioniu. Aatri"na organizacija obi"no de+inie misiju! obim aktivnosti i bud#et % a timovi obi"no dobijaju nadlenost i odgovornost za postizanje ciljeva! standarda kvaliteta! raspodelu posla! odre $vremenskog plana i radnih procedura! re"avanje problema! procena uinka lanova idr$ Pre#nosti: vee zalaganje% kvalitet% e+ikasnost% zadovoljstvo idr. 6od ovih timova treba razlikovati interne li#erske %lo&e 'interni voa koordinira aktivnostima tima% ima deo upravlja"kih odgovornosti( i eksterne li#erske %lo&e 'odgovornosti koje nisu dodeljene timu% ovde je lider neki konsultant% trener% pomaga"(. Smo#efini1%Ei timovi 5ni imju najvei stepen autonomije i ovlaenja. 5ni imaju poseban status status posebnog preduzea% koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za voenje poslova u manjim preduzeima.
5vlaeni su da donose odluke o kupovini sirovina i materijala! da posluju sa kupcima i dobavljaima! defini"u radne procedure i vremenske planove! otpu"tanje lanova idr$ )imovi top mena#.menta Fini ga ekipa vrhovnih menadera koji zajedni"ki upravljaju nekim preduzeem. 3op menadment "ine generalni direktor i njegovi zamenici% odnosno odbor menadera% kojima su preneta izvesna ovlaenja. 5vaj model se koristi kod velikih kompanija% kod kojih je zbog obima i sloenosti posla pogodnije da se deo ovlaenja prenese. Generalni director predstavlja vou ovog tima i ima veliki uticaj na "lanove.
8tvaranje klime za razvoj projektnog tima i de+inisanje ciljeva /odela uloga 0azvoj procedura /onoenje uloga 6ontrola
2rema &tuckenbruck)u i +ars all)u proces +ormiranja projektnog tima sastoji se od sledecih fa$a) Plan $a formiranje projektno& tima ! de+inie ta tim treba da radi% na koji na"in% kada i ko e da radi pojedine zadatke; Zna"i) de+. ciljeva% radnih procedura 'zadataka i na"ina izvravanja i kontrole(% na kraju odrediti ljude koji e izvravati odreene zadatke. Pre&ovori sa 2lanovima projektno& tima ! odabir specijalista na osnovu stru"nih znanja potrebnih timu. Or&ani$ovanje tima - raspodela poslova "lanovima tima. O#r.avanje prvo& sastanka - voa tima objanjava zadatke i zajedni"ke ciljeve% vri se upoznavanje "lanova tima Posti$anje lojalnosti 2lanova projektno& tima - kroz to vee angazovanje na zajedni"kom zadatku% postie se lojalnost. I$&ra#nja kanala kom%nika'ije ! misli se na komuniciranje unutar tima%tj. tima sa rukovodiocem% ali i na komuniciranje voe tima se vrhovnim menadzmentom% kupacima% dobavlja"ima itd. 9smeravanje aktivnosti ! usmeravanje tima pomou odgovarajuih iskustava. !ontin%iran ra$voja tima - proces koji mora trajati tokom celog veka trajanja tima. (o#i' $a i$&ra#nj% tima koji predlaze 'ukl) 1stai zajedni"ki interes i vrednosti 6oristiti sve"anost i rituale 6oristiti simbole radi identi+ikacije sa grupom 5hrabriti i potpomoi socijalne veze 1spri"ati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe >pravljati procesom analize sastanka >pravljati ureivanjem sastanka 2oveavati sve to podsti"e zajedni"ku kooperaciju 2rocedura zasnovana na prakti2nim isk%stvima) - /e+inisanje potreba za pojedinim specijalistima% - 2ronalaenje "lanova tima% - /ogovori sa "lanovima i organizivanje tima% - /e+inisanje na"ina komunikacija% - Aotivacija i stimulacija "lanova tima% - 0aspodela zadataka i po"etka rada%
I vor mo"i
3etod uti!aja
3otivis/ Pona1/
Ciljevi projekta
Ciljevi pojedin!a
Pet osnova ili i$vora moEi s%: 1. +o legitimiteta - zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji 'odluke(% . +o prinude - bazira se na strahopotovanju zaposlenog u odnosu na rukovodioca 'kazna(% #. +o nagrade- pozitivan podsticaj prema eljenom ponaanju 'nagrada(% &. +o strunosti - posebno cenjen rukovodilac zbog svoje stru"nosti% *. +o ugledanja - identi+ikacija manje monih lica sa veoma monim pojedincem 'zbog njegovih li"nih osobina% statusa% poloaja% dosadasnjih uspeha..( Zavisno od osnove moi koriste se tri osnovne meto#e %ti'aja) - ,utoritet 'odraz moi legitimiteta( - -veravanje 'odraz moi stru"nosti ili moi ugledanja(; utice na pojedinca da se dobrovoljno ponaa na traeni na"in - Kontrola 'odraz moi nagrade ili prinude( Jira lepeza meto#a %ti'aja u zavisnosti od izvora moi) 5%toritet - mo legitimiteta Prin%#a - mo prinude a#ni i$a$ov - mo nagrade B%#%Ei ra# - mo nagrade Plata - mo nagrade 9napre/enje - mo nagrade Eksperti$a - mo strucnosti Prijateljstvo - mo ugledanja .inioci kojima su odreeni osnove moi i odgovarajuce metode uticaja kojim raspolae rukovodilac projekta) - 8tepen kontrole% - Znanje% - 2olozaj u organizaciji% - 4tmos+era% - >gled% - 1skustvo. 0ukovodioci projekta trebalo bi da koriste sve osnove moi% osim prinude% pri cemu su bolji rezultati pri primeni moi strucnosti i moi nagrade% nego pri upotrebi moi legitimiteta.
Eedan od zadataka rukovodioca je reavanje kon+likata izmeu zaposlenih% ali jo vanije je upravljati njima da bi koristili projektu. >koliko se dobro usmere oni mogu dovesti do e+ikasnijeg razmiljanja i iznalaenja novih reenja. &edam osnovni uzroka nastajanja konflikata" o 0azlicita misljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnosti o 0azlicita misljenja oko administrativnih prioriteta o 0azlicita misljenja oko tehni"kih postupaka i problema o 5grani"enja ljudskih resursa o 0azli"ita misljenja oko procene trokova o 0azli"ita misljenja oko redosleda dogaaja 'programa( o 0azli"ita misljenja i gledista ljudi 'licni kon+likti( /ruga podela sa B %slova koji izazivaju konflikte) - Bejasna nadlenost - 8ukob interesa - Darijere u komunikaciji - 5slanjanje na jednu stranu - /i+erencijacija u organizaciji - >druivanje grupa - 2otreba za konsenzusom - 2ravila ponasanja - Bereeni prethodni kon+likti. > situacijama u kojima se nalaze nai menaderi kon+likti naj"ee nastaju zbog) Beslaganja oko poslovnih odluka 0aspodele ograni"enih resursa 8ukoba nadlenosti 8ukoba interesa i licnih sukoba 8labe komunikacije i nejasnih pravila 6on+likti "ee nastaju u po"etnim +azama realizacije projekta. >pravljanje kon+liktima uklju"uje sledee fa$e) identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja % analizu i procenu konflikata% pronalazenje nacina (strategije) za resavanje% pra-enje i kontrolu realizacije naina za re"avanje konflikata$ Pet osnovni+ na2ina $a re1avanje konflikata) 1. konfrontacija - direktno suprotstavljanje miljenja i ideja% . kompromis - svaka strana nesto dobija i gubi% #. izgla%ivanje 'popravljanje( ! metoda kod koje je naglaeno smanjivanje razlika u miljenjima i sporazumevanje% &. prisiljavanje - nametanje sopstvenog miljenja i prisiljavanje druge strane da ga prihvati% *. povlacenje - jedna strana se povla"i iz kon+likta.
Eos neki metodi re"avanja konflikata) sara#nja - kombinacija kon+rontacije i kompromisa% na&ovaranje - kombinacija kon+rontacije i prisiljavanja 'koriscenje logickog rezonovanja u ubeivanju(% pri+vatanje - kombinacija popravljanja i povla"enja% preno1enje - kon+likt se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga rei% pre%re/ivanje - rukovodilac nekim promenama dovodi do toga da ko+likt nestaje.
2rogram J9P45 CE ) ima za cilj) sirenje znanja i iskustva permanentno obrazovanje poboljsanje kvaliteta upravljanja projektima poboljsanje rezultata svog rada i projekata Str%kt%ra $nanja $a %pravljanje projektima 3S0P4> obuhvata) - menadzment i upravljanje projektom
- koncept upravljanja projektom - postupak upravljanja projektom - organizaciju i ljudske resurse - oblasti upravljanja projektom 5cene kvali+ikovanosti i kompetentnosti u L>2A4 KI03 se odnose na znanje% iskustvo i licno usmerenje kandidata. @ nivoa sertifika'ije Pro&rama J9P45 CE ) na podru"ju upravljanja projektima su) - 4 nivo) 8erti+ikovani direktor projekata - D nivo) 8erti+ikovani stariji projektni menadzer - K nivo) 8erti+ikovani projektni menadzer - / nivo) 8erti+ikovani projektni menadzer saradnik 1nternacionalna serti+ikacija ima nivoe 4 1 D. !oristi IP45 sertifikata: Za projektne menadere - dokaz o kvali+ikovanosti 1 kompetentnosti% Za ponuace usluga projektnog menadzmenta - prikaz strucne kvali+ikovanosti svojih radnika% Za naru"ioca - garancija dobijanja odgovarajuih stru"nih usluga.
. #. &. *. ,. -. =.
ugovaranje izrade projektne dokumentacije priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste ugovora raspisivanje konkursa za izvoenje ocena ponuda i izbor izvoa"a pregovori u vezi ugovora potpisivanje ugovora praenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvoenja
8a stanovita izvo%aa: 1. istrazivanje trita . izrada ponude #. pregovori u vezi ugovora &. potpisivanje ugovora *. izrada projektne dokumentacije ,. izbor podizvoa"a -. ugovaranje sa podizvoa"ima =. potpisivanje ugovora sa podizvoa"ima ?. praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja 1zvrilac moe na 3 na2ina i$a"rati i$vo/a2a) javnim oglasom 'naru"ilac priprema i daje na uvid uslove za izbor% u pogledu roka% cene% kvaliteta; meunarodne licitacije ! u"ee domaih i stranih izvoa"a(. prikupljanjem ponuda) ponudom izvoa" precizira uslove pod kojima bi bio u mogunosti da izvede objekat. 5vaj ponudbeno-ugovorni dokument je odgovor izvoa"a na traenje naru"ioca; ponuda se radi na osnovu tenderskih uslova 'dokumentacije( ili 3IB/I0 - izlaganje dokumentacije u kojoj su prikazani sve aspekti jednog projekta 'obim i vrsta radova koje izvo a nudi! rokovi za izvo enje radova! cena i nain pla-anja (; zatim se procenjuju ponude i bira najpovoljnija. neposrednom nagodbom 'vezuje se za manje projekte(.
*e#instveni %&ovor = investitor ugovara izvoenje projekta sa samo jednim izvoa"em 'glavni izvoa"(% koji ima najvei obim radova. Zatim glavni izvoa" sam bira podizvoa"e. 5n organizuje izvoenje svih radova i odgovoran je za izvoenje celog projekta ; izvoac koristi svoje eksperte ili angauje konsultantske organizacije da bi se zatitio od rizika nee+ikasnog izvoenja projeta. (i1e o#vojeni+ %&ovora C ugovara se izvoenje sa vie izvoa"a posebno. 8vaki direktno kumunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deo posla% tako da je ukupna odgovornost je na investitoru. !lj%2 % r%ke = potpuniji oblik jedinstvenog ugovora% kod koga jedan ugovara" preuzima pored izvoenja radova i izradu investiciono-tehni"ke dokumentacije. 5n preuzima odgovornost i rizik e+ikasnog zavretka porojekta% ali i pustanje u rad% dokazivanje tehnolokih per+ormansi itd. BO) 3Bil#=i$ra#iH OKn=pose#%jH )ransfer=pre#aj> - izvoac dobija da izgradi objekat svojim ili delom svoga kapitala i1 na osnovu toga pravo da ga koristi odreeno vreme; uglavnom se koristi pri izgradnji javnih objekata u kojima je drava investitor 'metroi% putevi%luke idr(.
radova
plaanje
6od investicionih projekata preovlauju graevinski i montani radovi. Aontani radovi se odnose na montau raznovrsne opreme% masina i instalacija. 1nvestitor moe da angauje posebnu organizaciju koja ce da vri voenje projekta% a posebnu za voenje nadzora nad izvoenjem. Badzor nad izvoenjem projekata obuhvata praenje izvoenja radova i to je obaveza investitora% obavljaju ih projektantske agencije.
b( vise izvoaca
I I4
P I P I
P3I
P3I I4
P I P I P I
I4
21 - podizvoaci 1Z - izvoaci >koliko investitor nema dovoljno jaku% obu"enu i iskusnu ekipu za upravljanje projektom angauje konsultanta za upravljanje projektom koji zajedno sa njegovim ljudima obavlja poslove koordinacije i voenja projekta) a( jedan izvoac
I P3I
P3K
b( vise izvoaca
I P3I
P3K
5I
P I P I P I P I
I4
P I P I
I4
P I
I4
P I P I
2A6-2roject management kosultant >koliko je investitor neiskusan i nema specijalizovane ljude% angauje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov ra"un upravlja izvoenjem projekta u celini)
a( jedan izvoac
I
P3K
b( vise izvoaca
I
P3K
5I
P I P I P I P I
I4
P I P I
I4
P I
I4
P I P I
2osmatrajui izvoa"a% on u slikama pod b( ima male odgovornosti% dok je sva odgovornost na investitoru i9ili konsultantu. > slikama pod a( ugovor je jedinstven% odgovornost je na izvoacu 'mora se dobro pripremiti i sa sopstvenim ili specijalizovanim kadrom obaviti voenje projekta(% pa imamo # slu"aja) 1zvoac upravlja voenjem projekta sam% ima jaku project management ekipu)
I 5I
P35I
P I
P I
P I
1-investitor G1-glavni izvoac 2AG1-2rojec management glavnog izvoa"a 21-podizvoa"i 1zvoac angauje konsultanta za project management% koji ce zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom)
I 5I
P35I P3K
P I
P I
P I
1zvoa" nema specijalizovanih i iskusnih kadrova% pa konsultant za njega u celini obavlja posao upravljanja)
I 5I
P3K
P I
P I
P I
6od izvoa"kih organizacija% inenjering mora obuhvatti sledee grupe poslova 'slika(% +unkcije) 1BZIBEI01BG
2rojekto vanje
2riprem a
1zvoenje
>prav. projekt/
Zajedn. sluzbe
:ea organizacija moe imati inenjering samo u okviru svoje organizacije% ovde inenjering ne bi imao sloenu org.strukturum ve samo neke organizacione jedinice% a drugi polovi bi se obavljali u okviru +unkcionalnih jedinica u +irmi) 1BZIBEI01BG
2rojektova -nje
2riprema
>pravljanj e projektima
0azvijaju se inenjering +irme koje u svojoj ponudi poslova polaze ne od projektovanja investicionih objekata% ve znatno ranije% od novih proizvodnih i drugih razvojnih programa koji su interesantni za pojedine investitore% i koji omoguavaju da se izgrade pojedini poligoni ili celokupne +abrike koji bi bili nosioci realizacije ovih programa. > ovom smislu pod inzenjeringom podrazumeva se nuenje i realizovanje kompletne usluge% od ideje za uvoenjem novog razvojnog programa% pa do zavretka i kompletiranja +abrike. (od ideje! studije! projekta! pa do izvo enja! upravljanja izvo enjem i zavr"etkom projekta$) 1BZIBEI01BG
Aarketing
6onsalting
0ealizacija
5vde je dat primer +abrike nametaja% koja pored klasi"ne prodaje nudi sistemom inenjernga i opremanje razli"itih objekata 'kole% bolnice% hoteli itd(. 2rimer proizvoa"a montanih kuca% koji sistemom inenjeringa nude kompletnu uslugu ! od idejnih skica i projekata% preko proizvodnje delova% do montae kuce i predaje na korienje.
1BZIBEI01BG
Aarketing
2laniranj ei realizacij a
2roizvo dnja
Zajedn. poslovi
6ompletan i kompleksan inenjering je znatno iri pristup koji mora imati u sebi ugraen proje't mana&ement pristup i ekipu specijalista koji rade na upravljanju i realizaciji projekta. /akle% kod nas% inenjering je sloen pristup kojim +irme nude investitorima kompletnu uslugu projektovanje i zvoenja razli"itih sloenih proizvoda i poduhvata. 3ako da ovaj pristup mora biti ugraen u upravljanje projektom da bi omoguio da se projekata e+ikasno dovede do zavretka.
5vo podrazumeva) - 2laniranje potrebnog kvaliteta projekta% - 2laniranje kontrole kvaliteta% - 5rganizovanje radi e+ikasnije izvoenja projekta% - 2raenje kontrole kvaliteta na projektu% - Zavrnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta.
3skla enost ( zahtevi! tr#i"te O"e$"e#jenje 3osi&%ranje> kvaliteta - upravljacka komponenta koja obuhvata procese usklaivanja organizacije% koncepcije% ciljeva i resursa na projektu% sa predvienim standardima izvoenja i rezultatima koji se postizu u izvoenju projekta. 5siguranje kvaliteta projekta postie se de+inisanjem irokih programa 'sadre ciljeve% strategije% per+ormanse i standarde(% organizovanjem i kooridiniranim izvoenjem kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. 2trukturiranje komponenti) o 5unkcija integracije kvaliteta o 5ormativna ocena kvaliteta o 6ahtevi kvaliteta o 7dministracija upravljanja o Pru#anje kvalitetnih usluga kvalitetom klijentima !ontrola kvaliteta - tehni"ka komponenta koja obuhvata ispitivanje% analiziranje i izvetavanje o realizaciji projekta i usklaivanje sa planiranim standardima i zahtevima. /akle% odnosi se na utvrivanje zahteva i standarda% analiziranje i izvetavanje% kao i preduzimanje korektivnih akcija. 2trukturiranje komponenti) o 3ehni"ke speci+ikacije kvaliteta o 3ehni"ka podrka kvaliteta o 3ehni"ka administracija kvaliteta o Aetode ocenjivanja kvaliteta o 2regled napredovanja kvaliteta
delovali i postigli planirane% odnosno traene rezultate u kvalitetu prizvodnje i celokupnom poslovnom procesu% ovaj sistem se "esto naziva )O)58NO 9P 5(8*5N*E !(58I)E)O4. Ba ovaj na"in se spre"avaju lan"ane greke. Kvalitet se de+inise kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koji imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji odreene potrebe. 3eko se de+inie% ali se moe odnositi na karakteristike koje zavise od vaeih propisa i standarda% ali i od dogovora izmeu investitora i izvoa"a 'projekat% ponuda% dokumentacija(. /akle% 8.5.6. tei da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u celini% kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije trazeni kvalitet. 5vo su prevencioni sistemi% odnosno sa poveanjem broja pregleda% prerade% rastu trokovi vezani za dobijanje potrebnog kvaliteta% ali sistem tei da unapred izbegne mogue greke i probleme. 2snovna ideja *.-.K.: 8vaki pojedinac mora da radi na propisan na"in u okviru organizacionog sistema da bi se obezbedio potreban nivo kvaliteta obavljanja aktivnosti% a time i posla u celini. /ealan dokaz kvaliteta mora da se vidi% ne samo na gotovom proizvodu% ve i kod svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod. 4ko je gotov proizvod neki projekat - sa +azama projektovanje! nabavka! proizvodnja! izrada! monta#a i izgradnja % detaljnom kontrolom ovih +aza 3procedura, dokumentacija, sertifikacija i kontrole saobraznosti4 se obezbeuje potreban kvalitet. Procedure ) predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti% a takoe i na"in na koji ce one biti valjano obavljane. #okumentacija - predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja. &ertifikacija ili atestiranje ) predstavlja dokument u kome se navodi da je odreeni proizvod ili usluga uraen u skladu sa zahtevima. Kontrolom saobraznosti ) se vri provera objektivnog dokaza kvaliteta. 5vom kontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem% koji su neophodni za obezbeivanje kvaliteta% daju zadovoljavajuce rezultate% pa zatim dovodi do korektivnog postupka. 8istem za obezbeenje kvaliteta zahteva da se najpre de+inie odgovarajua organizacija za obezbe%ivanje kvaliteta. ! ona radi na uvoenju 856% odnosno de+inie program i obavlja realizaciju programa za obezbeenje kvaliteta 'sve na osnovu pisanih procedura(. Povezanost obezbedjenja kvaliteta u organizaciji projekta +
3enad er projekta
Uprava
In enjerin# I projektovanje
6a$avka
Kontrola na #radilistu
Kontrola kvaliteta
Seakretarijat
Unutras/ kontrola
#okumenti vezani za sistem obezbe%enja kvaliteta" Prirunik za kvalitet je dokument koji odreuje optu politiku% procedure i postupke kvaliteta neke organizacije. Bagovetava kakav e preduzee pristup imati u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. 5n sadri) 1zjavu o politici Badleznosti 1 odgovornosti 5rganizaciju 5snovne procedure 8pisak procedura Program kvaliteta preduzea de+inie skup aktivnosti% sredstava i dogaaja koji omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea. 5buhvata okvirne i detaljne procedure i u njemu se vri dalja razrada poslova u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. 5n sadri) priru"nik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure. Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od programa. 5dnosi se na konkretan projekat% poduhvat ili ugovor. > njemu se de+iniu konkretni postupci! sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog projekta.
/akle% 856 treba da postane poslovna +ilozo+ija% jer e samo na taj na"in doneti eljene rezultate% poboljati produktivnost rada i celokupnu e+ikasnost poslovanja preduzea. 4 ovo je mogue povezivanjem sva tri navedena dokumenta% "ija je detaljna veza prikazana na sledeoj emi)
7ilozo+ija sistema obezbeenja kvaliteta moe se ematski prikazati u obliku K&9O:/7N7 koji titi preduzee i njegove +unkcije od problema i greaka. Ba kiobranu se nalaze standardi, a ispod njega funkcije za koje su potrebne detaljne procedure za obavljanje njihovih aktivnosti ' kontrola konstrukcije! kontrola nabavke! kontrola prodavca! kontrola na licu mesta! kontrola montaze! kontrola pustanja u rad(. LKiobran5za obezbe%enje kvaliteta Problemi Stan#ar#i kvaliteta
Kont/kon struk!ije
Kont/ na$avke
Kont/ prodav!a
Kont/ #radili1ta
Kont/ montae
K/pu1tanja u rad
Bajgrublje re"eno sa stanovista osnovnih +aza realizcije projekta% sistem obezbeenja kvaliteta obuhvata obezbe enje kvaliteta kod projektovanja! nabavke! proizvodnje i izgradnje.
#.
,naliza uticaja rizika ! proces ispitivanja prirode pojedinih rizi"nih dogaaja u projektu% njihovog mogueg uticaja na ishod projekta i meuzavisnost rizi"nih dogaaja. 4naliza uklju"uje) kvantifikaciju veliine uticaja rizinih doga aja! verovatno-u pojavljivanja rizinog doga aja i osetljiost na promene parametara projekta$ Planiranje reakcija na rizine doga%aje ! proces +ormulisanja strategije upravljanja rizikom u projektu% uklju"ujui i raspodelu odgovornosti na +unkcionalne oblasti projekta. 2laniranje obuhvata) - 2manjivanje (izbegavanje) rizika ! uticajem na klju"ne parametre projekta% moe biti promena obima projekta% budeta% plana i druge izmene. - Prebacivanje rizika - prenoenje dela ili celog rizika na drugu osobu% obi"no putem osiguranja ili odreenim ugovorom. - Kontigencijsko planiranje ! planiranje u uslovima neizvesnosti i ono prodrazumeva izradu odgovarajuih planova za postupanje u slu"aju neizvesnosti% tj pojave rizi"nog dogaaja.
Planiranje reakcija na rizik 2otrebno je unapred pripremiti odbrambene akcije% odnosno odreene aktivnosti kojima bi se smanjila verovatnoa ostvarenja rizi"nih dogaaja i mogunosti nastajanja tetnih i neeljenih rezultata ! planiranje reakcije. 5vo je proces +ormulisanja strategija za upravljanje rizikom) 4. I&norisanje ri$ika ! ne preduzima se nikakva akcija% ra"unajui da se dogaaj nee ostvariti ili da je mala verovatnoa; D. Po#no1enje ri$ika - prihvatanje mogunosti nastajanja rizi"nog dogaaja i posledice koje on nosi. K. Smanjenje ri$ika ! sprovoenje izmena u projektu radi smanjenja ostvarenje rizi"nog dogaaja i njegovog uticaja na projekat 'vremenski plan% angaovanje odreenih vrsta resursa% budet% nabavke% kvalitet delova itd.( /. Pre"a'ivanje ri$ika - deo rizika se prebacuje na drugu stranku% izmenom ugovora se oslobaamo nekih obaveza koje nose rizik. I. Po#ela ri$ika ! izmeu partnera kroz odgovarajui ugovor. Ba"in i procenat podele se dogovara u okviru odreenog projekta i preciziraju odgovarajuim ugovornim obavezama. MMM Kontigentsko planiranja strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika% koje uvaava speci+i"nost svake pojedina"ne situacije. 2redvia izradu posebnih upravlja"kih planova za postupanje u slu"aju pojave rizi"nih dogaaja 'planiranje budeta% izrada alternativnih planova aktivnosti i reakcija(.
Kontrola primene reakcija na rizik >tvruje se da li su planirani odgovori na rizik adekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore. 2a se uz pomo praenja i kontrole reakcija na rizik mogu uvoditi novi odgovori na rizik u skladu sa realnim odvijanjem projekta.
>spostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumeva da treba napraviti kontinuirani sistem identi+ikacije rizika% procene rizika i razvijanje srategi ja za reagovanje ! potrebno je stalno prilagoavanje planiranih strategija novonastalim uslovima kako bi se smanjio rizik.
. veli"ina projekta% #. tehnologija. 5vi kriterijumi zavise od odreenog broja faktora% koji onemoguavaju da se ocena rizika ne osnovu ovih kriterijuma izvri. 7aktori) stil upravljanja, delatnost firme, kadrovi, vreme razliite vrste portfolija, tip projekta.
2roces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili +aza) 1. Slanje por%ke ! osnovna +aza procesa komuniciranja% kojom otpo"inje proces; na"ini obavljanja mogu biti + usmeno! pismeno! vizuelno! taktilno(dodir)! olefaktorski (miris)! involuntarno! ekstrasenzorski . . -iltriranje por%ke ! po"iavanje poruke; primalac poruke shvata poruku na na"in koji mu odgovara. #. Primanje por%ke ! zavisi od na"ina i kvaliteta slanja poruke% ali i od primanja; kod verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje% kod pisanog bitna je jasno i lako razumljiva poruka. &. )%ma2enje i ra$%mevanje por%ke ! razmatra se dobijena poruka i pokuava da se shvati sadraj i prenete in+ormacije; dosta zavisi od primaoca poruke 'emocionalnog stanja(.
9pravljanje kom%nika'ijama u koncepru >2% je jedan od osnovnih procesa u kome se vri slanje% prenos% +iltriranje% prijem% obrada i interpretacija razli"itih poruka i in+ormacija za potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. 2snovni elementi" 7. uesnici, 8. proces, 6. vetine, 1. okruenje, 9. primena. -esnici - to su & grupe ljudi izmeu kojih se obavlja komuniciranje u upravljanju projetom% a to su) o %kovo#ila' tima - glavni komunikator% od njega polaze i njemu se vraaju in+ormacije% on komunicira sa preostale # grupe% ali i sa drugim u"esnicima u realizaciji projekta'izvoa"i% proizvoa"i...(% mora e+ikasno da upravlja komunikacijama. o Projektni tim - radi zajedno sa rukovodiocem projekta% on prima i alje vei broj poruka i in+ormacija 'izmeu rukovodioca pojekta i "lanova tima(. o !lijent 3investitor> - primalac% a delimi"no i poiljalac poruka; on je povezan sa rukovodiocem projekta; "esto je teak za komunikaciju% ali i postavlja speci+i"ne zahteve. o (r+ovni mena#.ment - ima veliki uticaj i ulogu u realizaciji projekta; menaderi razmatraju i odlu"uju o osnovnim ciljevima projekta i planovima realizacije projekta% koje moraju saoptiti rukovodiocu i projektnom timu; prati napredovanje radova% kao i kvalitet izvrenih poslova. 5vi u"esnici u procesu komuniciranja u projektu% obavljaju to na jedan od sledeih na"ina) a( :inim kontaktom - najbolji za direktno prenoenje poruka i za dobijanje i razmenu in+ormacija o projektu% zbog procene zna"aja in+ormacije i brzog reagovanja; b( &astancima - na"in komuniciranja izmeu dve ili vie strana; obavljaju se razgovori odogovorenoj temi% npr. razmena in+ormacija o stanju i napredovanju realizacije projekta% da li su protrebne korektivne akcije itd; razlikujemo redovne sastanke 'rukovodioca sa izvoa"em u redovnim vremenskim periodima( i ad hoc 'sastanci koji se zakazuju ukoliko se ukae potreba(. c( !orespon#en'ijom - pismena prepiska u kojoj dve strane razmenjuju dokumentaciju 'pisma% telegrami% idr(; alje se potrebna tehni"ka dokumentacija ili crtei% dijagrami; u okviru projektnog tima se organizuje ovaj posao da bi se izbegla kanjenja% gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za dokumentaciju. d( ;lektronskom potom moderan na"in komuniciranja% odnosno povezivanja svih u"esnika na projektu; prednosti su u velikoj brzini i smanjenu vremena prenoenja poruka% ali i smanjenje trokova.
-pravljanje komunikacijama je posebna +unkcionalan oblast >2% obuhvata skup povezanih procesa prikupljanja% odailjanja% prenoenja% primanja i tuma"enja in+ormacija o projektu. 5vaj podproces >2% obezbeuje protok in+ormacija izmeu razli"itih subjekata u projektu i vezu izmeu razli"itih u"esnika. 1 osnovna podprocesa" Planiranje kom%nika'ija - utvrivanje koje su in+ormacije potrebne u"esnicima% u koje vreme; Distri"%'ija informa'ija - potrebne in+ormacije se stavljaju na raspolaganje odreenim u"esnicima i to u traenom vremenskom rasporedu; I$ve1tavanje o i$vo/enj% projekta - priprema izvetaja o napredovanju radova% da bi se obavestili u"esnici kako te"e realizacija; 5#ministrativno $aklj%2ivanje 3$atvaranje> - prikupljanje% sreivanje i arhiviranje in+ormacija i razli"ite dokumentacije o projektu; prikupljanje dokumentacije da bi se izvrilo +ormalno prihvatanje zavretka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta.
2romene se odvijaju u okolini i u samom preduzeu% a sve te promene su meupovezane i meusobom uslovljene. Promene u preduze-u izazivaju poremeaje i nesklad izmeu preduzea i okoline% pa preduze-e mora vr"iti promene da bi povratilo ravnoteu i bilo u skladu sa okolinom. Promene % okolini 'opte() :pose$ne;& pojava novi0 proi voda. te0nolo#ije. - 2oliti"ke% te0nolo1ke inova!ije. pojava novi0 materijala. opreme. - 3ehnoloke% nov na-in kori1"enja ener#ije. nove uprvlja-ke - Ikonomske% metode.otvaranje novi0 tri1ta. atvaranje odre</tr/. - 2ravne% promene me</KS. promene devi ni0 kurseva. - 7inansijske% promene !ena. novi !arinski reim. nove poreske - Ikoloke% politike idr/ - :ojne idr. Promene % pre#%$eE% su vezane za: - proizvode i proizvodni program% - korienu tehniku i tehnologiju% - proizvodni proces% - organizaciju preduzea% - metode upravljanja% - korienje ljudske i materijalne resurse idr. 2rema M EN9 i (OI:9 postoje dve kategorije izvora promena) o -nutranji izvori ! vezani su za potrebu i odluku da preduzee krene u razvoj; razvoj i uvoenje novih proizvoda% proirenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete% osvajanje novih trita itd. o &poljanji izvori ! preduzee ne moe da kontrolie% razlikujemo) ekonomske 'promene vezane za konkurenciju! tehnolo"ke promene (% #r%1tvene 'organizovane grupe deluju na pona"anje proizvo aa vezano za reklamu! prodaju proizvoda! za"titu ovekove okoline (% politi2ke 'promene fiskalne! monetarne politike! zakona! propisa! mera spoljne politike (. 4ilisavljeviE razlikuje) strate"ke 'intenzivnije od 12( i inkrementalne promene% anticipativne 'promene na osnovu stratekog predvianja% o"ekuju se( i reaktivne 'reakcija preduzea na zbivanja i dogaaje u kolini; intenzivnije od 4(. a. ". '. #. Fetiri tipa promene) Po#e1avanja ! promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se obavljaju na osnovu predvianja budueg toka dogaaja. 5#aptiranje ! promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera% koje se obavljaju kao reagovanje na dogaaje u okolini. eorijenta'ija ! promene stratekog karaktera koje se obavljaju na osnovu anticipiranja budueg toka dogaaja. Ponovno kreiranje ! promene stratekog karaktera koje su izazvane odreenim dogaajima koji mogu ugroziti opstanak preduzea; promene donose radikalno naputanje dosadanje orijentacije preduzea.
1. 2romene u projektnoj #ok%menta'iji 'u projektu( . 2romene u na"av'i 'materijal i oprema( #. 2romene u i$&ra#nji i monta.i 5va podela se moe razgraditi na jo grupa moguih promena '...(% a u okviru njih se mogu identi+ikovati pojedina"ne promene koje nastaju i analizirati njihov uticaj% ali ovo sve zavisi od pristupa upravljanju promenama u pojektu. Pro'es %pravljanja promenama moe se podeliti na tri osnovna podprocesa+ 2laniranje promena% >voenje promena% 2raenje i kontrola uvoenja promena. 4 mogua je i ira podela ...
1/ planiranje i utr</ promena '/ pra"enje i odvijanje ve" nastali0 promena u projektu. okolini. (/ uvo<enje promena )/ kontrola uvo<enja i odvijanja promena
Planiranje promena - u ovoj +azi potrebno je izvriti) 2redvianje promena koje mogu nastati u projektu ili okolini% 1denti+ikovanje ve nastalih promena u projektu i okolini% 1zvriti planiranje promena koje treba izvriti u projektu% na osnovu uticaja okoline i potreba u"esnika projekta. 9vo/enje promena ! ovde se de+iniu potrebne promene u projektu koje treba izvriti; ovo je kompleksna proces koji zavisi od realnosti predvi enih promena! raspolo#enja zaposlenih! sposobnosti rukovodioca projekta i drugih koji uvode promene. 2rirodno postoji odbojnost ljudi prema promenama% tako da se mora +ormulisati postupak ili strategija uvoenja promena. Procedura uvo%enja promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih +aza) o Easno de+inisanje promena koje se uvode% o Oociranje mesta gde se promene uvode% o 2laniranje rezultata koji se od promena o"ekuju% o 5bjanjavanje promena i posledica promena zaposlenima% o 3ermin plan uvoenja promena. /akle% primena isklju"ivo zavisi od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvoenju promena ili tima koji radi na uvoenju. PraEenje i kontrola ! bitno je da se permanentno prati i kontrolie proces uvoenja promena i da se na odgovarajui na"in uklone i eliminiu prepreke i otpori koji mogu nastati.
2laniranje je primarna +aza svakog procesa upravljanja koja obuhvata derinisanje ciljeva i odreivanje na"ina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva. Planiranje reali$a'ije projekta moe biti) o Glo"alno planiranje ! gruba razrada realizacije projekta% koja slui viem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom; o Detaljno planiranje ! precizno de+inisanje svih elemenata realizacije projekta% omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontroliu realizaciju svih delova i projekta u celini. > procesu planiranja vri se izrada veeg broja planova ! razlikuju se po stepenu razrade i shodno tome upravlja"kom nivou na kome se koriste. 4 mogu se razlikovati i po elementima projekta) vreme! resursi i tro"kovi% pa se prema ovom pristupu moe vriti) - planiranje vremena - de+inisanje redosleda aktivnosti u projektu% procena vremena izvrenja aktivnosti i prora"un vremena zavretka celog projekta. 5vde se radi prvo globalni plan projekta% mreni plan% gantogram klju"nih dogaaja% operativni i detaljni mreni planovi. - planiranje res%rsa ! planiranje materijala potrebnog za realizaciju projeta% opreme% radne snaga itd. /akle% vri se de+.potrebnih koli"ina i vrsta materijal% planiranje potrebnih radnika razli"itih pro+ila% optimizacija rasporeda radnika itd. - planiranje tro1kova ! procena trokova pojedinih aktivnosti% de+.tr.pojedinih delova projekata i de+i.tr.projekta u celini. 8vi ovi planovi se obrauju preko ra"unara. Ba taj na"in se u ra"unarskim izvetajima daju svi podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta% potrebnim resursima i trokovima realizacije projekta. Aetode planiranja mogu biti) gantogrami i metode mre#nog planiranja % ali i neke pomone metode kao to su metoda organizaciono(tehnolo"kog strukturiranja projekta i metod kljunih doga aja$ Post%pak planiranja reali$a'ije projekta po"inje) - planiranjem vremena% odnosno izradom vremenskih planova odvijanja radova; najpre treba definisati ciljeve projekta i bazirati se na njima 'zavriti u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima(. - zatim sledi strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata% koji predstavljaju celine; zatim se podprojekti samostalno realizuju i upravlja se njima; ovde se koristi metoda organiz-tehnolokog strukt.projekta. ' primer! izgradnja proizvodne fabrike+ proizvodna hala! magacin! trafostanica! kotlarnica! upravna zgrada(. - utvrivanje veze izme%u podprojekata i unutar nji zavisi od nivoa do kog je strukturiranje ilo; ovim se dobija +izi"ki redosled izvrenja poslova u pojedinim podprojektima i projektu u celini i +ormira se gra+i"ka mrea redosleda izvrenja poslova. - zatim sledi procena vremena potrebnog za izradu svakog pojedinog objekta ili +aze izgradnje% a taj globalni plan prikazuje se preko mrenog dijagrama. - zatim se de+iniu pojedina"ne aktivnosti i njihov redosled i meuzavisnost u projektu% pa sledi izrada detaljnih mreni planova.
Zatim se mreni planovi analiziraju sa stanovita vremena% resursa i trokova. 5va alnaliza se vri pomou ra"unara% prua veliki broj planskih podataka i omoguava kontrolu realizacije projekata.
/akle% polazi se od globalnog mrenog plana i obavlja se sve vea detaljizacija na sledeim nivoima podele% dok se ne doe do krajnjeg detaljnog mrenog plana koji predstavlja najnii nivo podele projekta i najvei stepen detaljizacije mrenog plana. 4ko ove detaljne planove uradimo za odreeni krai vremenski period dobijamo operativne planove realizacije projekta. Ganto&ram 1zrada vremenskih planova vri se preko gantogram% kada ovi planovi imaju mali broj aktivnosti% jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korienje. Aogu se koristiti kod) - globalnih vremenskih planova% - mrenih planova klju"nih dogaaja% - kod operativnih planova koji imaju mali broj aktivnost. /akle% mogu se koristiti kod operativnih planova i za kasnije praenje realizacije projekta u slu"aju kada se planovi odnose na krae vremenske periode 'nedeljni% mese"ni(. 4 mogu se koristiti i za planiranje i rasporeivanje resursa% mada se to danas radi preko ra"unara. 2roces planiranja vremena se ne zavrava sa izradom planova% nakon toga sledi anali$a vremena odnosno proraun vremenskih rokova i termina koje je mogu-e izraunati% a potrebni su za upravljanje vremenom realizacije projekta. 3o su najranija i najkasnija vremena po"etka i zavretka pojedinih aktivnosti% zatim kalendarsko trajanje% razne vrste vremenskih zastoja 'zazora(. :remenska analiza mrenih planova obuhvata) - vremensko trajanje aktivnosti% - najranije i najkasnije vreme po"etka aktivnosti% - najranije i najkasnije vreme zavretka aktivnosti% - pojedini vremenski zastoji 'zazori(. 2rema planovima se prave vremenski izvetaji koji predstavljaju kompletne vremenske planove projekta) 1. vremenski i$ve1taj o &lo"alnom plan% = daje izvetaj u vidu najranijih i najkasnijih vremena po"etaka i zavretaka pojedinih aktivnosti% +aza; . vremenski i$ve1taj o plan% klj%2ni+ #o&a/aja = daje vremena klju"nih dogaaja ralizacije posmatranog projekta; #. vremenski i$ve1taj o #etaljnim planovima = prua rezultate vremenskog prora"una odgovarajuih detaljnih mrenih planova objekata% tehnolokih celina% po izvoa"ima itd. i oni pruaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i o vremenskim zastojima 'zaztorima(; &. &anto&ram o &lo"alnom plan% = prikaz odvijanja odgovarajuih planova sa kalendarskim datumima po"etka i zavretka pojedinih +aza i aktivnosti projekta.
Planiranje i na"avka materijala 5vo je proces koji obuhvata utvr $potrebnih koliina! naruivanje i nabavku potrebnog materijala$ 3o su) za graevinske radove; za izradu% ugradnju i montau postrojenja; za ugradnju i montau opreme. 5n uti"e na e+ikasnost upravljanja realizacijom projekta% jer prekora"enje trokova materijala u izgradnji investicionog objekta izaziva prekora"enje ukupnih trokova projekta% a u nabavci% izaziva prekora"enje vremena zavretka projekta. Dva kljuna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta su) 1. ukoliko je materijal nabavljen pre potrebnog vremena% izaziva poveane trokove materijala; . ukoliko nije raspoloiv u potrebno vreme% u potrebnim koli"inama i kvalitetu% to izaziva kanjenje projekta. /akle% K1OE je da se nadje optimalno reenje izmeu ova dva navedena reenja. M > procesu planiranja materijala kree se od utvr%ivanja specifikacije materijala i delova koji su potrebni za realizaciju projekta. 5snovni elementa ovde je otpo"eti proces ranije da bi se dobro upravljalo materijalom. Zbog procesa nabavke i utvrivanja trokova% koji dolaze kasnije% materijali i delovi se grupiu po vrstama 'ukoliko se javlja vie izvoa"a% mogue je grupisanje po objektima ili tehnolokim celinama(. Eo neki bitni segmenti mogu biti) - de+inisanje termina u kojima su potrebne vrste i koli"ine materijala; - procena trokova na osnovu iskustva kako za materijale% tako i za ceo projekat; - sagledati stanje na zalihama; - analizirati mogunost proizvodnje za sopstvene potrebe u koliko je mogue. M 8ledei korak je naruivanje i nabavka materijala . 5vo su kriti"ne aktivnosti u pogledu vremena. Bajpre se polazi od) - utvrivnja izvora nabavke%tj.dobavlja"a 'cene materijala% rokovi isporuke(; - de+inisanje i slanje porudbine 'opis% koli"ina% rok isporuke% cena(% ovde se mora uskladiti dinamika% da bi se izbegla kanjenja% ali i trokovi zaliha; - vreme u kome se "eka da dobavlja" izvri isporuku je kriti"no% mora se obezbediti konstantan kontakt sa dobavlja"ima% a isporuka se mora nadgledati. 8a stanovita e+ikasnosti realizacije projekta% razlikujemo) a. materijal koji se nabavlja za zalihe% pa se koristi u odreenom trenutku% b. materijal nabavljen za projekat u skladu sa dinamikom realizacije projekta. Nabavka materijala za projekat (sa posebnim skladi"tenjem ( je dobra zbog toga to su materijali i delovi uvek dostupni% omoguava da se odrede trokovi% ve pri izdavanju naloga za nabevku. 4li u slu"aju realizacije vie projekata% vei su trokovi% jer se nabavka vri za svaki projekat. Planiranje i na"avka opreme 5vo je podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta% koji obuhvata) utvrivanje pojedinih vrsta i koli"ina opreme% ureaja i instalacija% njihovo naru"ivanje i nabavku. :remenski plan ta"no odreuje termine u kojima su potrebne odre.vrste opeme i instalacija% "ime se na odreeni na"in de+inie plan nabavke opreme.
2rocedura otpo"inje izradom speci+ikacije potrebne opreme% istraivanjem moguih proizvoa"a i pregovaranje o uslovima nabavke% naru"ivanje i nabavka opreme% pristizanje% prijem% skladitenje% nakon svega montaa u odreenom vremenu. Planiranje ra#ne sna&e Za e+ikasno upravljanje projektom neophodno je angaovati radnu snagu na pojedinim poslovima u odreenom trenutku. :reme trejanja ativnosti i resursi za izvrenje tih aktivnosti su u uzajamnoj vezi. 8manjenjem rs produava izvrenje ativnosti% dok poveanje rs dovodi do smanjenja vremena izvrenja aktivnosti. 5vaj podproces obuhvata) utvrivanje potreba za rs za obavljanje odreenih aktivnosti% rasporeivanje angaovanih radnika% optizacija rasporeivanja u skaldu sa protrebama i ciljevima projekta. Nivelisanje res%rsa je postupak optimalnog rasporeivanja rspoloivih i ograni"enih resursa na planirane aktivnosti% kako bi se one obavile u najmanjem moguem vremenu i sa najmanjim trokovima. 3o je optimizacija resursa u vremenu% vri se pomeranjem aktivnosti od perioda u kome postoji viak u period u kome postoji manjak resursa. Bivelisanje dovodi do produenja vremena realizacije projekta% ali istovremenao omoguava da ne doe do znatnog poveanja trokova angaovanjem dodatnih resursa% onda kada nedostaju. Baj"ee se vri kod rs% ali moe i kod krupne oprema. 2rocedura) - napravi se mreni dijagram i gantogram sa podacima o vremenu izvrenja i resursima% - pravi se dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici% - utvruje se razlika izmeu raspoloivih i potrebnih resursa 'viak9manjak(% - spisak aktivnosti u vremensim periodima gde se stvara viak9 manjak% - odreuju se kriterijumi za odalganje aktivnosti i dodeljivanje resursa tamo gde nedostaju. 2ostupak usklaivanja raspoloivih i potrebnih resursa se vri u vie interacija% sve dok se doe do situacije kada nema vie odlaganja.
5snovu za planiranje trokova realizacije projekta 'procenu projekta( "ine) Glavni projekti ! daju predra"unske vrednosti trokova rada i materijala 'graevinski projekat% projekat vodovoda i kanalizacije% grejanja itd.( I$ve#eni projekti za pojedine vrste radova 5snov za procenu mogu biti razne informa'ije i pon%#e o# #o"avlja2a. Za upravljanje projektom najbolje je izvriti detaljnije podele projekta na +izi"ke celine i pojedine aktivnosti% i dati procene trokova rada i materijala% po vrstama radova i po izvoa"ima. Procena tro"kova materijala vri se na osnovu plana materijala% odnosno planiranih vrsta i koli"ina materijala za izvoenje projekta i cena pojedina"nih materijala. Procena tro"kova rada vri se procenom radnog vremena i trokova radne snage. > procenu ukupnih trokova projekta treba uklju"iti i 1B7O4K1E>% jer projekat dugo traje pa je uticaj in+lacije neminovan. >koliko je mogue uvek treba nastojati da se skrati vreme pojedinih aktivnosti% jer se time skrauje vreme realizacije projekta u celini% a to izaziva manje trokove% odnosno treba da uspostavi optimalan odnos vremena i tro"kova projekta . 5vo se postie odreivanjem) a( -obiajnog 3normalnog4 vremena trajanja aktivnosti koje izaziva normalne trokove realizacije% b( &kraenog vremena trajanja aktivnosti koje se dobija uz poveane 'usiljene( trokove. 5ptimizacija trokova projekta mogua je uz pomo tehnike mrenog planiranja.
K1OE) poreenje da li se realizacija na terenu odvija uskladu sa planiranom realizacijom P na osnovu tih podataka de+iniu se upravlja"ke akcije koje bi izvrile korekciju odstupanja i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. /obar sistem praenja brzo reaguje na nepredviene situacije. 6ontrola realizacije projekta ne moe se zamisliti bez dobrog 18 za upavljanje projektaom. 5n omoguava obradu velike koli"ine podataka% jer obuhvata) - bazu podataka o planiranim veli"inama% - kontinuirani priliv in+omacija sa terena% - obradu ovih in+ormacija i auriranje planova% - mogue je de+inisati odstupanja od planiranih veli"ina % - kao i zakanjenja u odvijanju dogaaja i planiranih trokova.
2rojektni tim mora biti u vezi sa investitorom% rukovodstvom glavnog nosioca radova i izvoa"ima. 3ako da se stalno organizuju sastanci na temu napredovanja radova% i to sastanci projektnog tima sa) 1. sopstvenim vrhovnom rukovodstvom% . investitorom% #. pojedinim izvoa"ima% &. predstavnicima svih u"esnika itd.
5snovni cilj) aurno praenje dinamike troenja planiranih +in.sred.% da se pravovremeno uo"e i utvrde odstupanja u"injenih trokova u odnosu na planirane i da se preduzmu potrebne akcije da se stvarni tr.usklade sa planiranim. 2raenje se odvija na terenu pomou) graevinski dnevnik% gra.knjiga% radni nalog% radna lista% izvetaj o utroku materijala%idr. /ve najzna"ajnije grupe u okviru direktnih trokova% za praenje% su) tro"kovi materijala 'utroene koli"ine( i tro"kovi rada 'broj radnika% radno vreme(. Zatim% uz pomo odgovarajue dokumentacije% podaci se slivaju u ra"unovodstvo i +ormira se knjigovodstvo posmatranog projekta. Ba ovaj na"in prate se ukupno ostvareni trokovi i +ormiraju se izvetaji koji su neophodni za kontrolu trokova% odnosno za upravljanje trokovima. 8istem kontrolnih izvetaja% omoguava rukovodiocu da vri poreenje planiranih i ostvarenih trokova % kao bi odrali trokove u planiranim granicama i omoguili e+ikasniju realizaciju projekta. 5snovni kontrolni izvetaj je i$ve1taj o tro1kovima aktivnosti ! radi se po svakom izvoa"u i dalje po svakoj org.jedinici izvoa"a; daje podatke o trokovima svake aktivnosti i on je baza za druge izvetaje. 0"irni i$ve1taj o i$vo/a2ima slui da da celinu trokova projekta razvijenu na izvoa"e% a radi se i zbrini i$ve1taj o tro1kovima po poje#inim o"jektima % koji omoguava da se sagleda celina trokova projekta% ali na druga"ini na"in.
8istem izvetavanja treba da prua pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u realizaciji projekta 'vremenu obavljanja radova% utroenih resursa% u"injenih tr.realizacije idr( 5vaj sistem se sastoji iz skupa izvetaja koji obuhvataju potrebne podatke o +azama rada na projektu i pojedinim aktivnostima% ali i poreenje planiranog i ostvarenog vremena% resursa i trokova. 5vo su kontrolni izvetaji koji se oslanjaju na ra"unarsku obradu i skup izvetaja koji daje korieni programski paket za >2. Ditan element celokupnog sistema je i distribucija izvetaja. M 8tandarni programski paketi za >2%sadre; - terminske izvetaje% - gantogram% - izvetaj o klju"nim dogaajima% - izvetaj o stanju realizacije% - izvetaj o napredovanju radova% izvetaj o trokovima idr. 4ko se posmatra kontrola vremena i kontrola trokova% mogu se de+inisati dve grupe izvet.) 1. 5snovni izvetaji o vremenu realizacije projekta) a. izv. o napredovanju radova po +azama% b. o napredovanju radova po aktivnostima% c. o stanju radova% d. o stanju aktivnosti% e. o klju"nim dogaajima. . 5snovni izvetaji o trokovima realizacije projekta) a( o trokovima po +azama rada% b( o trokovima po aktivnostima% c( napredak radova u odnosu na trokove po +azama% d( napredak radova u odnosu na trokove po aktivnostima. 4 mogue su i druge vrste) izv$o kritinim aktivnostima! izv$o odstupanjima! izv$o resursima.... GG I$ve1taj o napre#ovanj% ra#ova po fa$amaH po aktivnostima Q vremenski kontrolni izvetaj koji sadri podatke) o planiranom i utroenom vremenu ralizacije odreene +aze rada% za odreeni vremenski period; o odnosu planiranog i utroenog vremena; o proceni stvarno izvrenih radova. Q izrauje se jednom mese"no% zna"ajan za rukovodioce projekta i tim; a moe se raditi za +azu rada ili po aktivnostima i po vrstama radova 'objektima(. &like? MM I$ve1taj o stanj% aktivnosti Q vremenski kontrolni izvetaj sa podacima o vremenu po"etka i zavretka aktivnosti% i procenu vremena potrebnog da se aktivnost zavri; Q radi se mese"no i slui za operativnu uprotrebu rukovodiocu projekta% radi uvida u stanje svake pojedina"ne aktivnosti na projektu MM I$ve1taj o klj%2nim #o&a/ajima Q vremenski izvetaj sa podacima o realizaciji klju"nih dogaaja na projektu; Q omoguava da se sagledaju procene vremenskih odstupanja od zavretka pojedinih klju"nih dogaaja i tako preventivno deluje; Q radi se mese"no% slui rukovodiocu izvoa"a zbog sagledavanja odvijanja realizacije projekta i preduzimanja potrebnih akcija.
MM I$ve1taj o tro1kovima Q kontrolni izvetaj koji prua podatke o trokovima pojedinih aktivnosti i omoguava da se sagledaju i uporede trokovi u nekom periodu. Q radi se mesecno% i pomae u upravljanju trokovima. GG I$ve1taj o napre#ovanj% ra#ova % o#nos% na tro1kove Q kontrolni izvetaj koji prua podatke o) vremenu izvr"enja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i tro"kova aktivnosti! sa procenom izvr"enih radova . 8umarna procena napredovanja radova. 0adi se za pojedine aktivnosti% a takoe i sumarno za pojedine izvoa"e.
koristi metode mrenog planiranja za planiranje i praenje% zatim gantograme i CD8 tehniku za struktuiranje projekta% vri vremensku analizu% rasporeivanje% nivelaciju i kontrolu resursa. 2rua sledee izvetaje) gantograme% CD8 dijagrame% mrene dijagrame% terminske izvetaje% izvetaje o resursima% izvetaje o trokovima.
5vi dijagrami se uprotrebaljavaju da bi se poboljsali uslovi i olakao proces planiranja% praenja i kontrole projekta i predstavljaju pomone tehnike koje koristi project manager i projektni tim u procesu upravljanja. GG PBS ! pedstavlja metod koji omoguava da se neki zadatak podeli na sastavne delove% odnosno komponente% pri "emu se daje i prikaz veza izmedju delova i celokupnog zadatka. 2onekad se zove i komponentni dijagram% jer prikazuje komponente iz kojih je sastavljen projekat. 3aj prikaz se daje dijagramski na vie nivoa. 2oduhvat se deli na vie komponenti% zatim se svaka komponenta deli na vie podkomponenti% i tako do najsitnijih delova. Glavne pre#nosti 2D8 dijagrama su) >tvrdjuje se lista delova koji predstavljaju zaokruene celine Ba 2D8 dijagramu se mogu videti linije komunikacije 8vode se na minimum mogunosti propusta i greaka 8trukturni sistem omoguava numeri"ko obeleavanje 8vakom "lenu se moe dodeliti odgovornost za odgovarajuu komponentu
MM MBS ! pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat zavrio. 6od CD8 tehnike najpre se vri struktuiranje projekta na sastavne elemente... u praksi su mogui razli"iti na"ini struktuiranja. > nekim situacijama projekat se moze% posle prvog i drugog nivoa ra"lannjivanja na delove projekta% podeliti na zadatke i aktivnosti. 6od manjih projekata moze se projekat direktno podeliti na zadatke i aktivnosti. 1z navedenog se vidi da se P:2 i D:2 dijagrami mogu na poetnim nivoima poklapati. Zna"i prvo 2D8 deli projekat na podceline% a zatim CD8 na poslove i zadatke koje treba uraditi. /akle% CD8 tehnika omoguava da se projekat ra"lani na nekoliko tehnoloki zaokruenih delova% odnosno podcelina zatim da se ove podceline dalje ras"lenjuju na nie tehnoloki zaokruene delove i tako redom dok se ne doe do zadataka koji predstavljaju najnizi upravlja"ki nivo u smislu upravljanja realizacijom projekata. CD8 pruza osnovu za upravljanje projektom% odnosno planiranje% praenje i kontrolu realizacije projekta. 2odela dobijena CD8 tehnikom takodje omoguava da se +ormiraju odgovarajui planovi realizacije% bilo gantogrami ili mreni planovi za upravljanje realizacijom projekata.
GG OBS ! pokazuju ko je sposoban da uradi poslove i zadatke. >z pomoc ove tehnike dobija se organizaciona ema ili dijagram koji se naziva organigram ili upravlja"ka struktura. 5D8 je hijerarhiski orjentisan i prikazuje +ormalne odnose u jednoj organizaciji% odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca u realizaciji odredjenog projekta.
MM 5CI ! kada spojimo CD8 i 5D8 dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za izvrenje pojedinih poslova u odredjenom projektu. Zna"i ona povezuje poslove koje treba izvriti% dobijene CD8 tehnikom% sa izvriocima tih poslova koji su odredjeni 5D8 tehnikom. > tom smislu 04K1 de+inie ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih poslova. > skladu sa nazivom 04K1 matrica odredjuje odgovornost za ceo posao% zatim odgovornost za pojedine zadatke% komuniciranje i medjusobno in+ormisanje u procesu realizacije odredjenog poduhvata. Glavne pre#nosti 04K1 matrice su) 1. 8manjuje nesporazume oko raspodele poslova . >spostavlja bolju komunikaciju #. 5moguava preciznije utvrdjivanje odgovornosti za izvravanje pojedinih zadataka i projekata u celini &. 5nemoguava preoptereenost pojedinca
Areni plan klju"nih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja% koji su zbog svog zna"aja za realizaciju celokupnog projekta od izuzetne vanosti za upavaljanje projektom te je neophodno da se vri praenje i kontrola zavretka ovih dogadjaja u planiranom vremenu. Areni plan klju"nih dogadjaja je veoma jednostavan% zbog malog broja dogadjaja koji se prate i veoma je lak i pogodan za korienje. Areni plan klju"nih dogadjaja obi"no kristi najvise rukovodstvo koje upravlja projektom i tako prati napredovanje realizacije projekata i celokupnog poslovanja. Areni plan se "esto dostavlja i investitoru kako bi se on na jednostavan i e+ikasan na"in in+ormisao o odvijanju realizacije projekata. 1z mrenog plana klju"nih dogadjaja mogue je dalje razraditi operativne planove koji su neophodni projektnom timu za operativno upravljanje realizacijom projekta.
2rocena trokova vri se nakon to se analizom strukture ili na drugi na"in projekat razradi do najelementarnijih ili najjednostavnijih zadataka koji se zovu aktivnosti. Zatim se za svaku aktivnost posebno procenjuje koliko je vremena i ljudi%materjala% opreme...potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti. 2otrebni radni sati se pretvaraju u nov"ane iznose uz pomo de+inisane cene radnog sata% za odredjenu vrstu posla% dok se za materijal i opremu uzimaju stvarni trokovi nabavke materjala i opreme. 5pti trokovi i ostali trokovi se posebno izra"unavaju za odnosni deo projekta ili ceo projekat. Za procenu trokova mogu se koristiti sledee metode..... B 0skustveni metod Ee klasi"an i najstariji metod procene trokova projekta koji se danas po negde koristi. 6od ovog metoda projekat se najpre rastavlja na odredjene delove i onda se na osnovu sopstvenih i tudjih iskustava procenjuju i dodeljuju trokovi za pojedine zadatke. 1skustveni metod je veoma grub metod koji moe da dovede do zna"ajnih nepreciznosti i neta"nosti. 5ve nepreciznosti mogu dovesti do zna"ajnih problema% jer se neta"nost i odstupanja umnoavaju kada se sumiraju i de+iniu troskovi. Kelokupan koncept upravljanja projektom je zbog svega toga podloan grekama i promenama% to smanjuje mogunost e+ikasnog upravljanja projektom. B &tatistiki metod 6od statisti"kog metoda se koriste predhodno prikupljeni i statisti"ki obradjeni podaci o trokovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na vec zavrenim projektima. 5vi podaci predstavljaju dobru bazu na osnovu koje se moze izvriti solidna procena trokova za navedene projekte. 8tatisti"ki metod je znatno moderniji i ta"niji od iskustvenog metoda. Aada u praksi su veoma retko raspoloivi statisti"ki podaci od predhodno realizovanih projekata%jer se oni ne prate sistematski i ne "uvaju. 5vakve podatke imaju obi"no vee i dobro organizovane +irme koje se specijalizovano bave izvodjenjem odredjenih projekata i koje iza sebe imaju veliki broj realizovanih projekata i bogatu dokumentaciju o njima. B /ormativni metod 5vde se procena trokova pojedinih aktivnosti vri na osnovu normativa ili standarda vremena potrebnog za izvodjenje posmatrane aktivnosti i normativa za korienje materijala. Bormativi vremena za izvodjenje odredjene aktivnosti se dobijaju merenjem i egzaktnim prora"unima. 6od "iste normativne metode se koriste isklju"ivo standardi koji su izmereni i usvojeni kao normativi. 5vakav pristup je veoma teak u praksi jer je veoma teko doi do svih normativa i standarda. > praksi se naj"ee koristi kombinovana metoda% koja pored egzaktnih i izra"unatih standarda% omoguava korienje i iskustvenih normi tamo gde nisu raspolozive egzaktne norme. Baravno% u koliko se vie koriste egzaktne norme utoliko je procena trokova bolja.
1D.D Ganto&rami
Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja% koja omoguava gra+i"ko i vremenskoplaniranje odvijanja zadataka. 3vorac ove tehnika je Gantt..
/a bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomo ganograma potrebno je da se +ormira jedan dijagram ili koordinatni sistem na "ijoj horizontalnoj osi je nazna"eno vreme%a na vertikalnoj osi poslovi "ije izvodjenje elimo da planiramo. 2lanirani zadaci se unose u dijagram prema redosledu izvodjenja% shodno svom vremenskom trajanju. :eoma je zna"ajno omoguiti gra+i"ko predstavljanje vremenskog odvijanja pojedinih +aza ili aktivnosti u projektu. 5vakav vremenski plan omoguava jednostavno praenje i kontrolu realizacije projekta% a time i e+ikasno upravljanje.
5snovne metode mrenog planiranja koje su prvo razvijene'K0A i 2I03( obe za gra+i"ko prikazivanje koriste mrene dijagrame orjentisane aktivnostima. 7ormiranje mrenog dijagrama se vri uz pomo strelica kojima se ozna"avaju aktivnosti i kruiima kojima se ozna"avaju dogadjaji% pa se taj mreni dijagram naziva Ri-jS mreni dijagram. C 4 se upotrebljava kada je vremepojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe se jednona"no odrediti. Bakon odredjivanja vremena pojedinih aktivnosti vri se izra"unavanje ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Bajdui put u mrenom dijagramu% vremenski izraen% predstavlja kriti"an put. 6riti"an put predstavlja najdue vreme realizacije celokupnog projekta% i to je vreme realizacije projekta. PE ) metoda se upotrebljava u slu"ajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato% te nije mogue jednozna"no ga odrediti. Zato se kod ove metode vri procena tri vrednosti vremena pojedinih aktivnosti ! optimisti"ko% normalno i pesimisti"ko i na osnovu njih vri prora"un vremena realizacije celokupnog projekta. Aetode mrenog planiranja najvie se koriste pri) >vodjenju novog tehnolokog procesa >vodjenju novog proizvoda 2laniranju istraiva"kih projekata 0ealizaciji sloenih remonta 2laniranju i terminiranju proizvodnih zadataka >pravljanju sloenim montanim radovima >pravljanju izgradnjom neproizvodnih objekata >pravljanju izgradnjom industriskih objekata 0ekonstrukcijom proizvodnih kapaciteta /islokacijom proizvodnih objekata i postrojenja 2laniranju i realizaciji sloenih razvojnih programa 2laniranju i realizaciji vojnostratekih programa i projekata 2snovni pojmovi u te nici mrenog planiranja 2od projektom se podrazumeva zadatak% posao% problem..uopteno poduhvat koji nameravamo realizovati i uz pomo tehnike mrenog planiranja planirati i pratiti. 2rojekat se sastoji iz veeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrenog planiranja nazivaju aktivnostima. 4ktivnosti su pojedina"ni% tehnoloki zaokrueni zadaci "ija logi"ka povezanost "ini celinu posmatranog projekta i "ije izvrenje zahteva odredjena sredstva i odredjeno vreme. 2ored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva% postoje i tzv. 7iktivne ili prividne aktivnosti koje ne zahtevaju ni vreme ni sredstva i koje omoguavaju realan prikaz pojedinih aktivnosti u celini projekta. /ogaaj u tehnici mrenog planiranja predstavlja odredjeno stanje koje ozna"ava po"etak ili zavretak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. 4ktivnost se gra+i"ki predstavlja strelicom% "ija duinanije povezana sa vremenom izvodjenja aktivnosti. 7iktivne aktivnosti se predstavljaju iscrtkanim strelicama. /ogadjaji se gra+i"ki predstavljaju krugom u koji se upisujupotrebni podaci.
4ktivnosti% pa samim tim i celokupan mreni dijagram su orjentisane u ravcu odvijanja projekta. 4ktivnosti se odvijaju u skladu sa svojim tehnolokim redosledom% "ime projekat ostvaruje svoju stvarnu% odnosno tehnoloku strukturu i medjuzavisnost. 2ostoje dve vrste mrenih dijagrama) mreni dijagrami orjentisani aktivnostima i mreni dijagrami orjentisani dogadjajima. 6od mrenih dijagrama orjentisanih aktivnostima% aktivnosti se gra+i"ki predstavljaju strelicama u pravcu vremenskog odvijanja projekta. 6od mrenog dijagrama orjentisanog dogadjajima% u projektu se umesto aktivnosti de+iniu odredjeni dogadjaji koji ozna"avaju poslove koji su u toku odvijanja projekta zavreni. > praksi se vie koristi mreni dijagram orjentisan aktivnostima% te ce o njemu biti vie re"i. Pravila za konstruisanje mreni dijagrama Pravilo 1. 8vaka aktivnost po"inje jednim dogadjajem i zavrava se u jendom narednom dogadjaju.
Pravilo 2. 4ko se neka aktivnost mora zavriti pre po"etka naredne aktivnosti onda se moraju postaviti u red tako da je zavrni dogadjaj prve aktivnosti identi"an sa po"etnim dogadjajem druge aktivnosti.
Pravilo 3. 4ko se vie aktivnosti moraju zavriti pre nego sto moe po"eti sledea aktivnost% onda se sve te aktivnosti moraju zavriti u po"etnom dogadjaju sledee aktivnosti.
Pravilo @. 4ko vie aktivnosti moe otpo"eti posle zavretka prethodne aktivnosti% onda sve te aktivnosti po"inju u zavrnom dogadjaju prethodne aktivnosti.
Pravilo D.
PraviloFHIHB.
> postupku korienja mrenog planiranja za planiranje i praenje realizacie projekta% najpre se vri analiza strukture% a zatim analiza vremena i analiza trokova. 5nali$a str%kt%re obuhvata odredjivanje tehnolokog redosleda i uzajamnih odnosa pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrenog dijagrama kao gra+i"kog prikaza odvijanja projekta. 5nali$a vremena obuhvata utvrdjivanje vremena potrebnog za izvrenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini. ,naliza strukture 5buhvata% kao to smo rekli utvrivanje i istraivanje redosleda i medjuzavisnosti pojedinih aktivnosti i de+inisanje mrenog dijagrama projekta% i ona je za K0A i 2I03 metodu ista. 4naliza se odvija kroz sledee $a#atke) 1. 8astavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji . 1zrada eme medjuzavisnosti aktivnosti #. 6onstruisanje mrenog dijagrama projekta &. Bumerisanje mrenog dijagrama *. 6ontrola 8astavljenje liste otpo"inje detaljnim prou"avanjem svih k-ka projekta "iju realizaciju nameravamo predstaviti mrenim dijagramom. Oista obuhvata sve zadatke% aktivnosti koje se u okviru projekta trebaju izvriti.prikupljanje se moe obaviti na vie na"ina) 2rikupljanjem podataka od stru"njaka 2oredjenjem podataka sa sli"nim projektima 2rimenom brainstorming tehnike /etaljnim razmatranjem i analizom projekta 8tepen detaljizacije odredjujemo sami. >koliko idemo na globalni mreni dijagram% onda e aktivnosti biti ukrupljene i na odgovarajui na"in de+inisane. Jema medjuzavisnosti slui kao pomono sredstvo za pravilno konstuisanje mrenog dijagrama. 2okazuje uzajamne odnose izmedju pojedinih aktivnosti i odredjuju koje aktivnosti se moraju zavriti da bi odredjene aktivnosti mogle otpo"eti. Jema medjuzavisnosti se daje jednom posebnom tabelom. Bakon izrade liste aktivnosi i eme medjuzavisnosti moe s eprei na crtanje mrenog dijagrama projekta.
Aogu se koristiti odredjena pitanja) 1. 6oje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti zavreneT . 6oje aktivnosti moraju neposredno posle otpo"etiT #. 6oje aktivnosti mogu da se izvravaju nezavisno paralelnoT &. Aoe li ova aktivnost da bude podeljena drugomT Bakon ovoga sledi numerisanje% odnosno obeleavanje svih dogadjaja projakata. 3reba naglasiti da proizvoljno numerisanje nije dobro i ne treba ga koristiti% ve se koristi tzv. rastue numerisanje'koriste se celi pozitivni brojevi u rastuem nizu( tako to se najpre po"etni dogadjaj obelei jednim brojem% zatimse sve aktivnosti koje dolaze iza ovog broja precrtaju. 6ao drugi bie obeleen onaj dogadjaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane. 5nali$a vremena :reme pojedinih aktivnosti treba da bude to ta"nije procenjeno% ta zato ovaj posao trebaju da obavljaju iskusni i kompetentni stru"njaci koji poznaju posmatrani poduhvat. Ba osnovu iskustva iz slu"nih projekata mozemo sasvim solidno proceniti vreme trajanja pojedinih aktivnosti% a takodje se zna i kod koje aktivnosti mogu da se pojave odredjene potekoe. 5nali$a vremena se ra$lik%je ko# meto#e CP4 i PE ) meto#e. - najraniji po"etak aktivnosti - najkasniji po"etak aktivnosti - najraniji zavretak aktivnosti - najkasniji zavretak aktivnosti 1zmedju najranijeg po"etka i najkasnijeg zavretka nalazi se raspoloivi vremenski period u kome se mora izvriti posmatrana aktivnost. 1. 4naliza vremena po metodi K2A
. 4naliza vremena po 2I03 metodi >potrebljava se za one projekte "ija je realizacija obavijena znatnom neizvenou% kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato. 5slanja se na stohasti"ki pristup i respektuje neizvesnost budunosti% i nemogunost da se budui dogadjaji jednozna"no predvide. Bajvie s ekoristi kod istraiva"kih projekata% zatim kod dugotrajnih investicionih projekata.
2o 2I03 metodi svaka aktivnost se procenjuje na osnovu tri osnovna vremena) optimissti"ko% najverovatnije i pesimisti"ko. 5ptimisti"ko vreme trajanja 'a( je ono vreme koje se moze postici pod posebno povoljnim uslovima. Ain vreme potrebno za izvrenje aktivnosti i verovatnoa ostvarenja ovog dogadjaja je mala. Bajverovatnije vreme trajanja 'm( je vreme koje se moze postii pod normalnim uslovima izvodjenja aktivnosti. :reme koje bi s enaj"ee ostvarilo u normalnim uslovima. 2esimisti"ko 'b( je ono koje se moe postii pod nepovoljnim usovima izvodjenja. Ba osnovu pomenutog sledi o"ekivano ili srednje trajanje aktivnosti t's(% po sledeoj +ormuli) :arijansa je mera nepreciznosti% ili ti greka. Zatim ra"unamo vreme nastupanja pojedinih dogadjaja% pri tome se ra"unaju najranije i najkasnije vreme odigravanja dogadjaja po +ormuli) 0azlika izmedju najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog dogajdaja predstavlja vremenski zazor. :remenski zazor dogadjaja zna"i da postoji odredjena vremenska rezerva za nastupanje dogadjaja% jer se najkasnije i najranije vreme nastupanja dogadjaja ne poklapaju. 6ada je zazor jednak @% onda nema vremenske rezerve i taj dogadjaj je kriti"an. 6riti"an put je onaj put koji ima najduze vreme trajanja. :rednost vremenskog zazora moe biti 2ozitivna ! pokazuje da postoji odredjena vremenska rezerva i mogunost da se zadatak zavri pre predvidjenog roka Begativna ! nema dovoljno vremena za zavretak i najverovatnje se nee zavriti u planiranom roku Bula. > okviru analize vri se verovatnoa ispunjavanja planiranih rokova po obrascu) ZU Pre%re#jenje i skraEenje mre.no& #ija&rama 1zrada mrenog dijagrama omoguavaju dobijanje vremenskog roka zavretka projekta. Festo se deava da taj izra"unati rok% odnosno planirani nije prihvatljiv% te su potrebne odredjene intervencije kako bi se dobijo eljeni rok zavretka projekta. 3adase pristupa preuredjenju i prepravljanju mrenog dojagrama. Eedan od osnovnih principa koji se koriste pri preuredjenu i skraivanju mrenog dijagrama je da se analiziraju i pokuavaju skartiti aktivnosti koje se nalaze na kriti"nom putu. Iventualnim skraenjem kriti"nih aktivnosti direktno se skrauje vreme potrebno za realizaciju projekta. 2reuredjenje se moze obaviti na #va na2ina) 1. >vodjenjem dodatnih resursa koje omogucavaju bre obavljanje pojedinih aktivnosti . >vodjenje tzv. lestvi"ne mree za aktivnosti koje se delimi"no poklapaju
7ormiranje stepenastog mrenog dijagrama vri se tako to se uvode +iktivne aktivnosti% koje imaju vremensko trajanje jednako moguem vremenskom kanjenju po"etka narednih aktivnosti% u odnosu na po"etak prethodnih. 'slika 11*.( Aedjutim treba rei da stepenasta mrea nije uvek idealno reenje. > stepenstom mrenom dijagramu treba nazna"iti da naredne aktivnosti zavise od stepena zavrenosti prethodnih. 6ada postoji veliki broj aktivnosti% koje se preklapaju% verovatno je povoljnije koristiti tzv. prioritetni metod. Prioritetna meto#a = Bajvie se koristi kod primene kompjuterskih programa za mreno planiranje. 5va metoda takodje koristi blok mrenih dijagrama za gra+i"ki prikaz realizacije projekta. 2ravila prikazivanja aktivnosti i konstruisanja mrenog dijagrama su razli"ita od onih koja vae kod klasi"nih metoda. 6od bloka mrenog dijagrama prioritetne metode aktivnosti se prikazuju pravougaonikom% a logi"ke veze izmedju njih strelicom. '8lika 11,.( > pravougaoniku koji predstavlja odredjenu aktivnost upisuje se naziv aktivnosti% vremensko trajanje i oznaka aktivnosti. 1. 4kivnost D ne moze otpo"eti dok ne prodje #dana od zavretka aktivnosti 4.
&. 4ktivnos D se ne moe zavriti dok ne prodje & dana od po"etka aktivnosti 4. 5snovna prednost je kao to je ve re"eno mogunost gra+i"kog prikazivanja aktivnosti koje se preklapaju ili imaju razmak. 5va metoda ima i svojih nedostataka% posebno u slu"aju kada vei broj aktivnosti treba nezavisno povezati sa vie narednih aktivnosti. 6lasi"ne metode ovo lako reavaju uvodei +iktivne aktivnosti% dok je prioritetna mrea u ovom slu"aju znatno sloenija i nejasnija. 2onegde se predlae i uvodjenje +iktivnih aktivnosti u proritetnu mreu kako bi se prevazili navedeni problemi. Aada ni jedna metoda nema izrazite prednosti nad ostalima% i da izbor zavisi od li"nog a+initeta korisnika. K2A je starija pa verovatno i zastupljenija i poznatija kod korisnika. Aedjutim smatra se da je prioritetni model pogodniji i je+tiniji za ra"unarsku obradu mrenih dijagrama.
,naliza trokova 8 obzirom na povezanost vremena i trokova realizacije projekta% analiza trokova naj"ee ide u pravcu istraivanja i pronalaenja najboljeg odnosa izmedju vremena i trokova realizacije projakta. 4naliza vremena bez analize trokova nee moi da prui potpunu sliku koja je neophodna za e+ikasno upravljanje realizacijom projekata% jer kako smo videli% neophodno je utvrditi i ekonomski najpovoljniji odnos vremena i trokova realizacije pojedinih aktivnosti i projekata u celini. 2o"etni korak predstavlja odredjivanej trokova pojedinih aktivnosti. :ri se na osnovu detaljno analiziranog sadraja aktivnosti u smislu na"ina izvodjenja% korienja potrebnih sredstava rada% sirovina i materjala% ljutskog rada... u nekim slu"ajevima nije mogue proceniti trokove pojedinih aktivnosti% pa se tada vri procena za "itave grupe. 2rocenu trokova treba da obavlja stru"njak. 4naliza trokova se vri nakon analize vremena% i to obi"no uz pomo istog mrenog dijagrama koji se koristi za analizu vremena. 2rvi korak u analizi je procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti. 2rocenjeno vreme da se jedna aktivnost realizuje u normalnim uslovima naziva se normalno vreme'3n(% a trokovi realizacije koji nastaju u tim uslovima su normalni ili minimalni '6n(. :reme trajanjaaktivnosti moe se dodatnim angaovanjem resursa skratiti% i ono se naziva usiljeno vreme% a trokovi koji tada nastaju usiljeni trokovi. >siljeni trokovi i vreme su u takvoj meuzavisnosti da nikakva dodatna ulaganja ne donose skraenje vremena trajanja aktivnosti. Zavisnost izmedju procenjenog vremena i troskova realizacije prikazuje se dijagramom)
:reme i trokovi realizacije stoje u obrnutoj srazmeri% smanjenje vremena izaziva poveanje trokova i obrnuto. >koliko zelimo da izvrimo skraivanje vremena trajanja projekta i pojedinih aktivnosti% najpre emo skraivati one aktivnosti koje se nalaze na kriti"nom putu% a imaju najmanji prirast trokova. 2ravilo je takoe da se uvek prvo skrauje aktivnost "ije skraivanje zahteva manje trokove. >koliko se nakon skraivanja pojavi vie kriti"nih puteva% treba svaki kriti"ni put skratiti za isti broj jedinica.
Za kompletnu analizu o stanju na projektu potrebno je prora"unati pokazatelje) I3K ! procena trokova od statusnog datuma 'preseka( do kraja projekta) D4K - planirani trokovi projekta 'budetna suma( I4K - realna procena radova koji treba da se izvre na projektu% odnosno zbir direktnih i indirektnih trokova ostvarenih od statusnog datuma uvean za sumu preostalog rada 'I3K(.
4ko se izmene vrednosti% onda se realna procena dobija kolicnikom planiranih tr. 2rojekta i trokovnog indeksa e+ikasnosti. Ba osnovu prethodnih veli"ina moe se procenisti :401E4B84 ':4K()
2rednosti) jednostavnost i brzo izra"unavanje parametara. Bedostaci) terminoloka naujedna"enost 'nema zvani"nih oznaka(.
O G5NI05CI*5 Beophodno je uspostavljanje dobre organizacije. 7leksibilna projektna org.struktura se posebno de+inie u okviru 201BKI metode radi e+ikasnijeg >2. Slika. Projektna or&.str%kt%ra
2rojektni menadment tim "ine) 1. 205EI63B1 5/D50 ! odgovoran za uspeh projekta% . 205EI3B1 AIB4/WI0 ! svakodnevno >2% obezbeuje pozitivan rezultat% #. AIB4/WI04 31A ! +ormira se opciono% &. 581G>04BEI 205EI634 ! +-ja koja obavlja monitoring svih aspekata projekta i o tome obavetava odbor% *. 25/0J64 205EI63> ! administrativna pomo proj.menaderu. Slika. Or&.st%rkt%ra projekta
dovode
do
proveravaju
&. *. ,. -.
resursi i vreme zavistnost izmeu aktivnosti eksterne zavisnosti ta"ke u kojim e se napredak pratiti i kontrolisati
2lan projekta ! daje uvid u kompletan projekat i mogunost realizacije% 2lan +aza ! detaljniji plan projekta% 2lan tima ! kada se aktivnosti podele na nie nivoe zadataka 2lan izuzetaka ! menja osnovni plan% npr. kada se rok neispotuje. !ON) O85 Cilj) obezbeenje ralizacije u skladu sa planiranim vremenom i resursima% a u skladu sa prihvaenim kriterijumima. 201BKI - uspostavlja optu komunikaciju na nivou projekta% koju obavlja proj.odbor na osnovu in+ormacija koje dobija od menadera. 3reba da posavi granice tolerancije% tj odsutpanje od plana. ,ktivnosti kontrole) inicijacija projekta procena na kraju +aze redovni izvetaji 'o napretku +aze( zatvaranje projekta
-50E > 201BKI +aze se nazivaju AIB4/WAIB3 I342I i omoguava bolje upravljanje preciznije planiranje i kontrolu. 9P 5(8*5N*E I0I!O4
3o je ansa9 mogunost izlaganja razli"itim posledicama dogaaja. /va tipa rizika) 258O5:B1 i 205EI63B1 rizik. >aze" 7. ,naliza rizika 8. -pravljanje rizikom !(58I)E) Ilementi) 1. sistem kvaliteta - procedure i procesi implementacije% . osi&%ranje kvaliteta ! obezbeuje primenu sistema kvaliteta% #. planiranje kvaliteta ! postavljanje ciljeva i zahteva kroz plan% &. kontrola kvaliteta ! provera 4EN5D,4EN) !ON-IG9 5CI*E 201BKI pod kon+iguracijom ! skup produkata koji postavljaju krajnji izlaz projekta. =ilj" identifikacija, praenje i zatita produkata
0a#a'i: - obezb.mehanizma za upravljanje% praenje i kontrolu% - odabir produkata koji omoguavaju prutanje komponenta sistema u rad. - 8istem za unos praenje% ispunjavanje projektnih uslova. -=je)
1. . #. &. *. 2O4B104BEI 1/IB317164K1E4 65B305O4 8343>8 :I017164K1E4
!ON) O85 P O4EN5 - procena zna"aja i uticaja moguih promena% trokova uvoenja i odlu"ivanja da li ih uvesti.
*. ,. -. =.
&. *. ,. -.
upravljanje port+oliom projekata koji se sastoji od skupa razli"itih projekata% primenjuje novu paradigmu menadmenta% sadri posebnu kulturu project managmenta% vidi sebe kao projektnu organizaciju.
kordinira rad vie projektnih menadera i vie pripadajuih projektnih timova. 'primer ongliranja sa # lopte(% o Projekat ima ograni"enja u vremenu% resursima i trokovima...tj. menader tei da ih minimizira% dok kod program menadmenta% svaki program ima svoje sopstveno ograni"enje u vremenu% resursima i trokovima%ali svaki projekat ima uticaj i ograni"enje u odnosu na druge projekte isto u pogledu resursa% a time i vremena i trokova. o 6od projektnog menad#menta naglasak je na vremenu realizacije% a kod program menad#menta na vremenu i resursima. Jto zna"i da kod upravljanja projektom mi zelimo da niveliemo resurse i to bolje ih iskoristimo% a kod progrem menadmenta mi pokuavamo da uklju"imo postojee resurse na vie projekta i da ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na taj na"in bolje ih iskoristimo. o Zadatak projekt menadera je da to bolje iskoristi resurse koji su mu dodeljeni% a da se svaki pojedina"ni projekat zavri na vreme. o Kilj projektnog menad#era je zavriti projekat na vreme i u okviru budeta% dok ciljevi program menad#era su znatno slozeniji i oni su pored pojedina"nog projekta i celokupnog programa vezani i za ciljeve celokupne organizacije. > toku realizacije projekata program menaderi moraju da prate da li su pojedina"ni ciljevi u skladu sa stratekim ciljevima kompanije% oni imaju pravo da prekinu izvrenje nekog projekta ukoliko ustanove da je tako.
)ip pro&rama C Or&ani$a'ija $a %pravljanje pro&ramima 3ip programa kod koga su upravljanja port+ilima projekata usmerena ka ciljevima kompanije. 8vaki projekat ima svoju posebnu ulogu u ostvarenju ciljeva organizacije% a svi su povezani zajedni"kim ciljem i zajedni"kim korienjem resursa.