Glava 3.

Pojam i vrste projekata

3.1. Definisanje projekta
Projekat je sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da
bi se dostigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima.
Zadatak ili poduhvat se moe tretirati kao projekat ako poseduje karakteristike:
1. Delokrug (obuhvat) poduhvata - treba da obuhvata veliki obim aktivnosti i
zadataka;
. Neponovljivost (neobinost) ! projekat "ini skup aktivnosti koji se ne ponavljaju;
#. Kompleksnost - veliki br.org. veza i elemenata$resursa%troskova%ljudi idr;
&. Podrska (podupiranje) poduhvata ! posebna panja se mora usmeriti na realizaciju
projekta.
OSOBINE 'zajedni"ke za sve projekte()
1. Cilj
2. okovi
#. !ompleksnost 'tehnologija(
&. O"im i priro#a $a#atka 'usklauje se planom realizacije%tj strategiju projekta(
*. es%rsi 'ljudi% oprema% material% +in.sredstva(
,. Or&ani$a'iona str%kt%ra ' uz rukovodioca sa ovlaenjima(
-. Informa'ioni i kontrolni sistem '+unkcionalne linije ovlaenja(
Opste karakteristike ve$ane $a pojam projekta:
- sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i u"esnika%
- ima sve elemente poslovnog procesa
- poduhvat koji se odvija u budunosti%
- sadri rizik i neizvesnost%
- jedinstven% odnosno neponovljiv%
- vremenski ograni"en i jednokratan%
- sadri kona"ne ciljeve%
- u"estvuju ograni"eni ljudski i materijalni resursi%
- zahteva kooridinaciju u realizaciji.
Primeri za projekte) graevinski poduhvati% istra..razvojni% planski zadaci%
organizacioni zadaci% proizvodni zadaci% nalozi za nabavku% popuna mesta.
Osnovne faza projekta su% dakle% planiranje i reali$a'ije. /a bi odvijanje projekta
kroz ove +aze usled ograni"enih resursa i vremena bilo mogue njime se mora
%pravljati.
IN(ES)ICIONI PO*E!)I ! posebna vrsta% odnosi se na ulaganja u osnovna sredstva
u razli"itim oblastima privrednog% vojnog i drutvenog rada. 0azlikujemo tri podele)
Po te+ni'koj str%kt%ri:
1. za ulaganje u graevinske objekte ! 12 za izgradnju% rekonstrukciju i
proirenje proizvodnih kapaciteta 'hala%magacina% zgrada(;
. za ulaganje u opremu ! maine% ureaje% postrojenja% instalacije;
#. za ulaganje u ostalo ! za 0./% obuku kadrova% otkupe i tete% osnovno
stado;
1
3o je veliki broj razli"itih
i neponovljivih
poduhvata% poslova i
zadataka% koji su
usmereni ka kona"nim
ciljevima u budunosti i
izvode se sa
ograni"enim ljudskim i
materijalnim resursima
u ograni"enom
Po nameni
1. za ulaganje u nove objekte!
. za ulaganje u rekonstukciju i pro"irenje!
#. za ulaganje u dislokaciju!
&. za ulaganje u uvoenje nove opreme i ureaja!
*. za ulaganje u naunoistra#ivaki rad i obuku kadrova$
Po i#%strijkim &ranama 'industrija% poljoprivreda% saobraaj%
graevinarstvo itd.(
3.2 ,ivotni 'ikl%s projekta
)o je vremenski period%u kome se% kroz odreeni broj +aza i veliki broj aktivnosti%
projekat dovodi do zavretka. )o je kontinuirani proces realizacije projekta koga "ine
& osnovne +aze)
1. I#entifika'ija projekta
. Priprema projekta
#. Pro'ena projekta
&. Na#$or reali$a'ije projekta
-a$e tipi'no& .ivotno& 'ikl%sa s%:
1( 2okretanje i razvoj ideje
( 4naliza i odlu"ivanje
#( 5rganizacija i po"etak
&( 2rimarno upravljanje
*( 6retanje nadole
,( ispitivanje i analiza
7aze prema vrsti poslova koji se odvijaju u projektu:
!on'ipiranje ! de+.projekta% identi+.potreba i mogunosti% odre.alternativa i
organizacije projekta;
Planiranje ! izrada pripremnih planova i skica% detaljno projektovanje i izrada
kompletnog plana;
I$vrsenje ili i$vo/enje ! izvrenje i koordinacija svih aktivnosti i resursa da bi
se zavrio projekat;
0avr1na ili kona2na ! zavrne aktivnosti i zadaci da bi se ostvarili projektni
ciljevi
Ciklus projekta se moe posmatrati kao UPRAVLJAKI CIKLUS odvijanja realia!ije
projekta se slede"im #lo$alnim %aama& Planiranje, Projektovanje, Realizacija,
Praenje i Kontrola.
3.3 !lasifika'ija projekata
!lasifika'ija projekata omoguava da se precizno utvrde speci+i"nosti odreenih
tipova projekata i na osnovu toga de+inise odreeni koncept upravljanja nekim tipom
projekta.
'
2odela Interna'ionalne aso'ija'ije $a %pravljanje projektima 3IP45(
%$ &nvesticioni projekti
'$ &stra#ivako(razvojni projekti
)$ Organizacioni projekti
*$ &nformatiki projekti
16 kate&orija po IP45:
(O*NI7ODB54BENI SO-S)(ES!I I IS PO*E!)I
odbrambeni % kosmicki% vojne operacije razvoj so+tvera% projektivanje 18-a
BI0NIS I PO*E!)I OG. PO4EN5 IN)EN5CION58NI 50(O*NI
PO*E!)I
akvizicije9manadzeri% unapreenje
procesa% novi poslovni poduhvat% org
restruktuiranje% pravni postupak
razvoj poljiprivrede% zdravstvo% skolstvo%
ishrana% naseljenost% mala i srednja
preduzeca% in+rastruktura
PO*E!)I !O49NI!5C(IONI:
SIS)E45
4EDI*S!I
komunikacione mreze% bezicni
komunikacvioni sistemi
+ilmovi% 3:% muzika%
muzicki dogaaji
PO*E!)I SPECI*58NI: DOG5;5*5 50(O* POI0(OD5 I 9S89G5
internacionalni dogaaji%
nacionalni dogaa
in+o tehnologije9hard;are% industrijski
proizvodi9procesi% proizvodi siroke
potrosnje% +armaceutski
proizvodi9procesi% usluge
PO*E!)I IND9S)I*S!I:
POS)O*EN*5
I<
zatvaranje% unistavanje% modi+ikovanje%
projaktovanje i izgradnja postrojenj4
okruzenje% industrija% ekonomski razvoj%
medicina% naucni
. Gareis=ova posela prema kriterij%mima)
1> Grana
( 8oka'ija -- internacionalni% nacionalni
#( Sa#r$aj ! veze sa kupcima%proizvodi%trzista%kadrovi%org$
&( Investi'iona fa$a ! studija% koncepcija% realizacija$
*( Stepen ponavljanja - jedinstven%ponavljujui
,( !%pa'7korisnik - interni%e<terni
-( )rajanje - kratko%srednje%dugotrajno
=( Pove$anost sa poslovnim pro'esima ! primarni% sekundarni$
Dve &lo"alne &r%pe projekata
Investi'ioni
1. 1zgradnja novih ind pogona i +abrika
. 0ekonstrukcija i prosirivanje ind pogona i +abrika
#. /islokacija ind pogona i +abrika
&. >voenje nove tehnologije
*. 1zgradnja puteva i pruga
,. 1zgradnja energ postrojenja
(
dugotrajni, veliki br
.ucesnika, velike kolicine
resursa, fin sredstava,
slozeni, obavezna
priprema standardnog
softvera, postiji
p.menadzer i p.tim,a drugi
ga samo realizuju,
dugotrajno pracenje i
-. 1zgradnja brana i nasipa$
Bi$nis projekti
1. 1zrada postojeceg stanja +irme
. 1zrada biznis plana preduzeca
#. 1zrada stidije opravdanosti
&. 1zrada strateskog plana razvoja +irme
*. 1zrada p uvoenja 18-a
,. >voenje 1s-a
-. 1zgradnja i uvoenje nove org
=. >voenje sistem kvaliteta
?. 1strazivanje i osvajanje novog trzista
1@. 2rezentacija +irme na sajmu$
Aoe postojati i detaljnija klasi+ikacija)
IN(ES)ICIONI
PO*E!)I
BI0NIS PO*E!)I D9?)(ENI PO*E!)I
- p.kapitalnih
ulaganja%
- proizvodni%
- istra-razvojni%
- p.remonta.
- organizacioni%
- in+ormati"ki%
- nau"no-istraiva"ki%
- konsultantski%
- marketinki.
- org.simpozijuma%
- kulturnih dogaaja%
- sportskih
dogaaja%
- snimanje +ilma%
- pozorine
predstave.
Glava @. !on'ept %pravljanja projektom
@.1 a$voj kon'epta
6oncept nastaje u vojnoj industriji 84/% *@ih god. prilikom realizacije kompleksnih
programa i projekata. 6od nas se javlja ,@ih god. i jos nije dovoljno razvijen.
5vaj koncept je vano sredstvo koje obezbeuje postizanje planiranih
ciljeva%odnosno realizaciju projekta u planiranom vremenu i sa planiranim
trokovima. 5n predstavlja sintezu predhodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijh
programa i projekata% tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i u praksi poznate
metode organizacije! planiranja i kontrole$
6oncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione +orme koja
omouava da se na najbolji na"in iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole
za e+ikasnu realizaciju projekta% odnosno naje+ikasnije korienje raspoloivih
metoda% resursa i ljudi u procesu realizacije projekta.
@.2 Definisanje kon'epta
9pravljanje projektom ! nau"no zasnovan i u praksi protvren koncept kojim se uz
pomo odgovarajuih metoda organizacije% planiranja i kontrole vri racionalno
)
Kratki, manji broj uesnika,
manji resursi i trokovi,
manje sloeni, priprema dua
od realizacije, nije neopodan
softver, p.menadment i p.tim
upravljaju i realizuju projekat,
potrebno fino i precizno
planiranje, izraena uloga
menadera i tima.
usklaivanje svih potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da
bi se odreeni projekat realizovao na naje+ikasniji na"in.
5snovne f%nk'ije koncepta posmatraju se u modelu)
@.3 Osnovne karakteristike kon'epta
Prvo+ /e+inisanje i koriscenje najpoodnije or&ani$a'ije% gde osnovnu ulogu igra
or&ani$a'iona je#ini'a koja je zaduzena za upravljanje realizacijom projekta;
5vde se predlae projektna organizacija% koja se +ormira za obavljanje
upravlja"kih +unkcija%tj. upravljanje realizacijom projekta. Ba njenom "elu je
rukovodilac koji rukovodi projekat u skladu sa dodeljenim pravima i
odgovornostima.
Drugo) Beophodno +ormiranje odovarajuceg 18-a za upravljanje realizacijom
projekta zasnovanog na ra"unaru i so+tverskim paketima.
,re-e+ Bajbolje koristiti tehniku mreznog planiranja i gantograma u planiranju%
praenju i kontroli realizacije projekta. Arena tehnika omoguava pored
gra+i"kog predstavljanja i praenje projekta% pribavljanje neophodnih in+ormacija.
@.@ Osnovni kon'ept %pravljanja projektom
5snovne spe'ifi'nosti investi'iono& projekta 'sa stanovita upravlja"kih
procesa()
slo#enost investicionih objekata koji se izrauju%
velika sredstva koja se ulazu%
veliki broj uesnika u realizaciji%
dugo vreme izradnje
*
Postavljanje
'ilja
- 0ezultat
- :reme
- 3rokovi
Planiranje
- 5dreivanje strukture
- 1zra"unavanje vremena
- 2laniranje resursa
- >tvrivanje budeta
- 7unkcije
- 6omplement. personala
- Beophodne instrukcije
- >zajamna povezanost
- 0ezultati
- :reme
- 3rokovi
Or&ani$a'ija
!ontrola
9pravljanje
projektom
5snovni elementi realizacije svakog projekta su) ./010! /023/2&! ,/O2KO.&.
2a se zbog toga javljaju tri osnovna mo#%la)
upravljanje vremenom%
upravljanje resursima%
upravljanje trokovima realizacije projekta.
2racenje i kontrola ovih elemenata vri se uz pomo standardne i izvedene
dokumentacije% a zatim se potrebni podaci sistemom izvetavanja prenose na mesto
obrade i porede se sa planiranim koli"inama. 1z tog proiziloaze potrebne korektivne
upravlja"ke akcije za poboljsanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta.
!ematski prikaz koncepta upravljanje projektom
... Projektni tim se "avi:
2laniranje realizacije
2racenje realizacije
6ontrola realizacije
6oncept >2 koji se bazira na pro'e#%ri primene% koja obuhvata osnovne +aze)
1. 5dreivanje ciljeva >2
. /e+inisanjem organizacije za >2
#. /e+inisanjem structure projekta
&. /e+inisanjem sistema planiranja i pracenja projekta
*. 2laniranja vremena realizacije projekta
,. 2laniranja 1 nivelisanje resursa za realizaciju projekta projekta
-. 2laniranja troskova realizacije projekta
=. 2racenje i kontrola vremena realizacije projekta
?. 2racenje i kontrola utrosenih resursa projekta
1@. 2racenje i kontrola troskova realizacije projekta
11. 1zvestavanje o toku realizacije projekta
1. 1zvestavanje o zastojima 1 de+inisanje mera projekta
1#. 4ktualizacija planova projekta
1&. 8umiranje rezultata 1 zatvaranje projekta
6oncept moe obuhvatati i druge oblasti) upravljanje %&ovaranjem% upravljanje
lj%#skim res%rsima% upravljanje kvalitetom projekta% upravljanje ri$ikom itd.
@.A -%nk'ionalni kon'ept project managementa
B. osnovni+ f%nk'ionalni+ o"lasti %pravljanja projektima:
1. >pravljanje inte&risanjem
projekta
. >pravljanje o"imom projekta
#. >pravljanje tro1kovima
&. >pravljanj vremenom
*. >pravljanje kvalitetom
,. >pravljanje lj%#skim res%rsima
-. >pravljanje kom%nika'ijom
=. >pravljanje %&ovaranjem
?. >pravljanje ri$ikom
+
8ledeca podela osnovnih +unkcionalnih oblasti >2 koje danas "ine njegovu teorijsku
bazu i realne mogunosti za prakti"nu primenu)
1. 9pravljanje o"imom projekta = usmeravanje projekta prema njegovim
ciljevima% po"ev od koncipiranja! definisanja i razrade projekta% sve do njegove
realizacije i zavrsetka!
. 9pravljanje vremenom ! obezbeuje odravanje raspodele vremena za
celokupno >2 kroz etape ivotnog ciklusa projekta% pomou procesa+
planiranja vremena! procene vremena! operativnog planiranja vremena i
kontrole operativnog planiranja vremena!
#. 9pravljanje troskovima ! obezbeuje se kontrola odvijanja realizacije projekta
kroz) proces procene! budzetiranja! pracenja! analiziranja i izve"tavanja o
tro"kovima projekta!
&. 9pravljanje kvalitetom C obuhvata proces utvrivanja osnovnih zahteva
projekta i ispitivanje usklaenosti realizacije projekta sa tra#enim standardima%
*. 9pravljanje %&ovaranjem ! usmeravaju se procesi ugovaranja i1i praenja
realizacije ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta%
,. 9pravljanje na"avkom - nabavka% odnosno obezbeenje potebnih materijalnih
resursa u skladu sa realizacijom projekta%
-. 9pravljanje lj%#skim res%rsima - usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa
od strane rukovodilaca% kao i motivacija%
=. 9pravljanje kom%nira'ijama - upravljanje in+ormacijama za potrebe projekta
kroz) procese slanja! prenosa! prijema! obrade! interpretacija i razmene
informacija!
?. 9pravljanje konfliktima - istrazivanje izvora mogucih kon+likata i de+inisanje
najboljih na"ina za njihovo reavanje. 'bitna za ljudske resurse(
1@. 9pravljanje promenama ! predvianje moguih promena na projektu%
uvoenje i usmeravanje ka e+ikasnoj realizaciji ciljeva projekta.
11. 9pravljanje ri$ikom - identi+ikacija moguih rizi"nih dogaaja% analiza i
procena njihovih uticaja% planiranje mogucih odgovora na te situacije i kontrola
sprovoenja odgovora.
@.D Pro'e#%ra %pravljanja "i$nis projektima
Aoemo razlikovati dva pristupa za upravljanje biznis projektima.
Prvi pristup" baziran je korienju +aza ivotnog ciklusa - izrada predloga!
planiranje! primena i zatvaranje$ > okviru svake +aze odreuju se% uz pomo CD8
tehnike% aktivnosti% koje je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat.
Zatim se odreuju potrebni materijalni% +inansijski i ljudski resursi. 3ako se dobija
strateki plan koji se kasnije detaljno razrauje i vri se podela odgovornosti za
izvravanje pojedinih aktivnosti%a odreuje se vreme trajanja realizacije aktivnosti% ali i
vreme zavretka aktivnosti.
#rugi pristup+ 6oristi odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima.
Eedna takva procedura moe imati +aze:
1. Cilj i opis projekta
. 5dreivanje r%kovo#io'a i projektno& tima
#. Planiranje vremena realizacije projekta
&. >tvrivanje potrebnih res%rsa i finansijski+ sre#stava
*. PraEenje realizacije i potrebne intervencije
,. 0atvaranje projekta
5vaj pristup moe se koristiti za vei broj biznis projekata) uvoenje 18% otvaranje
novog trita% projekat reorganizacije% organizovanje skupa...
@.F Pro'e#%ra %pravljanja #r%stvenim projektima
1. /e+inisanje 'opis( projekta i cilj projekta%
. 5dreivanje rukovodioca i projektnog tima%
#. 5drediti +aze i aktivnosti%
&. 0aspodela aktivnosti - matrica odgovornosti%
*. 2laniranje vremena realizacije projekta% kao i vremena aktivnosti u projektu%
,. >tvrivanje potrebnih resursa i +inansijskih sredstava%
-. 0ealizacija aktivnosti%
=. 2racenje realizacije i korektivne akcije%
?. Zatvaranje projekta - sumiranje rezultata.
Glava A. Or&ani$a'ija $a %pravljanje projektima
A.1 Prist%p or&ani$ovanj% $a %pravljanje projektom
2olazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom je de+inisanje odgovarajuce
or&ani$a'ione forme koja je zaduena za upravljanje realizacijom projekta. 2oseban
akcenat se stavlja na odreivanje r%kovo#io'a projekta 3proje't mana&er> koji
upravlja realizacijom projekta. Or&ani$a'ija $a %pravljanje projektom je jedan od
osnovnih uslova za e+ikasnu primenu koncepta upravljanja projektom.
Za upravljanje slozenim projektima najbolje je +ormirati posebnu jedinicu -
projektni tim% koja e isklju"ivo radi na realizaciji projekta i biti odgovorna za njegovu
e+ikasnost. 2rojektovanje organizacije za upravljanje projektom moze se izvesti na dva
osnovna pristupa)
klasi'ni) funkcionalni! projektni! matrini tip organizacione +orme;
konti&en'ijski) projektni ekspeditor% projektni koordinator% matricna +orma%
projektna +orma.
G !lasi2an prist%p
A.2 -%nk'ionalna or&ani$a'ijaG
Zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova.
6od nje se +ormiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova !
f%nk'ije 'u njima rade specijalisti za odnosnu vrstu poslova%npr +inansije%
proizvodnja(. 2ogodna je za realizaciju manjih projekata. 7unkcionalna org. struktura
je hijerarhijski orjentisana sa linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja.
2oslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuce
org.jedinice 'marketing%proizvodnja..(% shodno svojim specijalnostima% a uz
koordinaciju rukovodioca projekta. 4 radnici koji rade u okviru jedne org. jedinice
odgovorni su rukovodiocu svoje org. jedinice.
!o# f%nk'ionalne or&. vertikalne +ijerar+ijske ve$e #o"ro f%nk'ionis%H #ok s%
+ori$ontalne sla"ije i nepovoljne $a efikasno %pravljanje projektom.
Rukovodioc projekta je poseban "ovek koji je specijalista za upravljanje
projektom% ali se moze postaviti i jedan od rukovodioca +unkionalnih jedinica.
Sla"osti % %pravljanj% projektom:
nije direktno usmerena na realizaciju projekta% pa se zbog moguih sukoba oko
prioriteta izvrenja zadataka% moe desiti nedovoljna koordinacija u realizacija
projekta4
zbog sukoba se takoe mogu tee uoavati problemi u realizaciji projekta i
sprovoenje korektivnih akcija4
a takoe slika o stanju realizacije celog projekta moe biti nejasna.
Pre#nosti:
korienje najboljih specijalista za odreene probleme;
to povla"i jacanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme;
ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca.
A.3 Projektna or&ani$a'ija G
5na se bazira na +ormiranju projektni+ timova% koji su kao posebne organizacije
zaduene da rade iskljucivo na realizaciji projekata. 5vakva organizacija se koristi za
upravljanje realizacijom dugotrajnih% sloenih i skupih projekata% jer pokazuje veliku
e+ikasnost. Ba "elu je naravno rukovodilac projekta koji ima puna ovlaenja i
odgovornosti za +unkcionisanje tima i projekta. 2rojektni tim moze da deluje nezavisno
od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje projekat.
/va su osnovna mo#ela projektne org)
1. projektni tim privremeno& karaktera - prestaje da ivi sa zavretkom
projekta. Flanovi tima se vraaju svojim org. jed.% ili ulaze u novi tim ili da se
uklju"e u operativni rad objekta koji je realizovan projektom.
. projektni tim stalno& karaktera = ima manje org. jed.% sektore% sluzbe za
obavljanje specijalizovane vrste poslova. 5n moze da radi na
jednom ili vise projekata% karakteristi"no za vee organizacije.
---opredeljenje za jedan od modela zavisi e od) vrste projekta! slo#enosti! vremena
realizacije! organizacione i finansijske mogu-nosti preduze-a.
Pre#nosti projektnog tima :
omoguava da se celovito prati i sagleda projekat% odnosno da se brzo
uo"e problemi u realizaciji i usmere potrebne upravlja"ke akcije;
nema meanja kompetencija izmeu rukovodilaca% ni sukoba prioriteta u
izvravanju zadataka; projektni tim je samostalan.
Sla"osti:
+ormiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci;
problem veli"ina i sastav tima 'ako je veliki tim ! oteana komunikacija% dok
mali tim ! mogu zastoj u radu zbog odsustva(;
po raspustanju tima pojedincima se moraju nai nova radna mesta% jer u veini
slu"ajeva pojedinci gube svoja stara radna mesta u org. jedinicama.
A.@ 4atri2na or&ani$a'ija G
5na predstavlja kombinaciju +unkcionalne i projektne organizacije. Aatri"na org. +orma
je +ormirana sa zadatkom da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci ove dve
organizacione +orme. 6od matri"ne org. koriste se +unkcionalne jedinice% i takoe se
+ormiraju projektni timovi za realizaciju odreenih projekata. Bastaje kada jedno
+unkcionalno organizovano preduzee namerava da realizuje odreeni projekat i vri
trans+ormaciju timova za rad na projektu.
8vaka org.jed. +unkcionalne org. strukture obavlja svoj deo posla za koji je
specijalizovana% dok poslove koordinacije% planiranja% praenja i kontrole obavlja
projektni itm. 6od matricne org. dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. 6adrovi iz
specijalizovanih org. jed. imaju u stvari dva rukovodioca) rukovodioca projekta i
rukovodioca funkcionalne jedinice.
Pre#nosti matri"ne +orme :
mogue je istovremeno upravljati sa vie projekata%
usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje%
e+ikasno se koriste resursi%
manji kon+likti u rukovoenju u odnosu na +unkcionalnu organizaciju.
Ne#osta'i:
moguci kon+likti izmeu +unkcionalnog i rukovodioca projekta%
sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata
postoje mogunosti za poveano korienje resursa
A.A *aka ili sla"a matri2na or&ani$a'ija
5snovni problem kod matricne org. je to moe doi do meanja ovlaenja i
odgovornosti izmeu ova dva rukovodioca. > zavisnosti od visine ovlaenja koje
dobija odnosni rukovodilac dobija se jaka 'vea ovlaenja projektnog rukovodioca( ili
sla"a 'vea ovlaenja rukovodioca +unkcionalne jedinice( matri"na organizacija.

A.D !onti&en'ijski prist%p GG
5vo je moderan pristup organizacije za upravljanje projektom% baziran na savremenim
org. teorijama i pristupima% koji de+inisu org. strukture za upravljanje projektom u
zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih
odgovornosti i ovlascenja koje ima u upravljanju projektom.
6ontigencijski pristup predlaze 'etiri osnovna tipa or&)
1. projektni ekspe#itor
2. projektni koor#inator
3. matri2na forma
@. projektna forma
A.F Projektni ekspe#itor 7GG
3o je po"etna org. +orma u kontigencijskom prostupu koja se oslanja na postojeu
+unkcionalnu org. stukturu preduzeca. > ovom slu"aju postojea org.struktura je
poja"ana rukovodiocem projekta% koji je zaduen da radi na upravljanju projektom%
ali on ovde ima najmanja ovlaenja u upravljanju projektom.
0ukovodilac projekta koji se zove projektni ekspe#itor% lociran je u jednoj
+unkcionalnoj jedinici% ciji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. 2rojektni
ekspeditor je tabni pomonik ovom +unkcionalnom rukovodiocu. Glavno polje
delovanja projektnog ekspeditora je u komunikaciji izmeu rukovodioca i ljudi koji rade
na projektu ! on prenosi odluke i naloge kadrovima koji rade na projektu. 5n
uspostavlja komunikacione veze! nudi sugestije i ideje i predla#e akcije i odluke sve u
cilju uspe"ne realizacije projekta.
2ostavlja se kada)
- je podela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno%
- postoje relativno stalne linije komunikacije%
- projekat nije veliki i zna"ajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije org.
7orme.
A.I Projektni koor#inator 7GG
> njoj rukovodilac projekta ima odreena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. 5n
ima znatno vea ovlaenja od projektnog ekspeditora. 2osto deluje u okviru tabnog
organa izvrnog direktora% projektni koordinator ima tabna ovlaenja)
- hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razli"itim projektima%
- pravljenja +inansijskih% proceduralnih i planskih odluka%
- izmena ishoda nakon ovih odluka itd.
Projektni koor#inator je specijalista i ekspert za upravljanje projektom. 5n odreuje
zadatke u vezi projekta za radnike koji u"estvuju u projektu.
A.B 4atri'na forma 7GG
5na kao i u klasi"nom pristupu% predstavlja kombinovanu organizacionu +ormu% koja
ima rukovodioca projekta sa zna"ajnim ovlaenjima i posebne kadrove koji rade za
potrebe projekta. 2rimenjuje se kada je udeo projekta vei% i kada postoje kontinuirani
zahtevi za limitiranim resursima.
5vde rukovodilac projekta ima stvarnu upravlja"ku ulogu vezanu za planiranje%
organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. 5n ima na raspolaganju +izi"ke i
+inansijske resurse% a ljudi su pozajmljeni od matricnih +unkcionalnih jedinica.
0ukovodilac ima vea ovlaenja od projektnog ekspeditora i projektnog koordinatora.
A.16 Projektna forma 7GG
> njoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravlja"a projektom i kona"nog
donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti. 5va +orma je najbolja i najzna"ajnija i
omoguava naje+ikasnije upravljanje projektom.
0ukovodilac ima na raspolaganju sve potrebne resurse% naravno i sve kadrove koji su
organizaciono locirani u okviru projektnog tima. 5vaj projektni tim je nova
+unkcionalna jedinica matri"ne organizacije% koja moe da ima sopstvene +unkcionalne
poedinice sli"no matri"noj org.strukturi.
A.11 Projektni "iro = *e#ini'a $a %pravljanje projektima
2rogram menadment zahteva +ormiranje posebne organizacione jedinice za
upravljanje programom% a to je projektni "iroH koji moe da obuhvati vie projektnih
timova za pojedine vrste projekata pod rukovodstvom program menadzera.
A.11.1 Pojam je#ini'e $a %pravljanje projektima
Eedinice za upravljanje projektima 3*P9> se pojavljuju u razli"itim oblicima i
veli"inama. Aogu se pojaviti u virtuelnom obliku ili u obliku +ormalne grupe sa snaznim
uticajem u celoj organizaciji. E2> je razvijen da prui podrku projektnom menaderu
u obavljanju njegovih duznosti.
&nstitut za upravljanje projektima '2A1( de+inie E2> kao organizacionu jedinicu koja
centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena.
A.11.2 (rste i o"li'i *P9
E2> predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi planiranjem% izvravanjem i
kontrolom programa% projekta i podprojekta iz port+olija organizacije ili klijenta. Eedan
od naj"ee zastupljenih modela razvoja E2> koji se sastoji od pet osnovni+ o"lika)
1. Projektni "iro'osnovna jedinica za pojektni nadzor u projektnom okruzenju.3o
je radno okruzenje projektnog nenadzer(
. Osnovna je#ini'a $a %pravljanje projektom 3bavi se nadzorom vise
projekata.(
#. Stan#ar#na *P9 'nadzorom i kontrolom vise razlicitih projekata% ali se ona
+okusira na podrsku koja optimizuje individualni i projektni ucinak u projektnom
okruzenju(
&. 9napre/ena *P9 'ona je nadgradnja standardne E2>%glavni cilj joj je
povezivanje poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruzenjem(
*. Centar $a 3projektn%> i$vrsnost'usmerena je na strateske poslovne interese(

A.11.3 -%nk'ije *P9
Cetiri osnovne s%:
>sluge projektnog menadzmenta
Aetode% procese i metrike
2rikaz najboljih promera
2onovna upotreba
Glava D. 9pravljanje lj%#skim res%rsima % projekt%
D.1 9lo&e projektno& mena#.era
Generalno gledano r%kovo#ila' projekta je "ovek zaduen da projekat dovoede do
kraja. 5n ne radi na izvoenju projekta% ve upravlja ekipom ljudi% povezuje ih i
koordinira njihovim radom. 5n je centralna +igura u upravljnju projektom% koja brine da
se aktivnosti izvedu na najbolji na"in% odosno da se projekat realizuje sa planiranim
resursima i trokovima% i u planiranom vremnenu. 4 mora voditi ra"una da razli"iti
ciljevi i interesi pojedinih u"esnika ne ugroze opti cilj projekta.
Osnovni zadatak) koordinacija i usmeravanje velikog broja u"esnika u realizaciji
projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta% radi e+ikasnog zavretka
projekta.
Nje&ove %lo&e s%:
1. Inte&rator ! on je glavno komunikaciono mesto u koje se slivaju sve
in+ormacije i od koga polaze odluke; uspostavlja vezu izmeu svih
u"esnika u projektu i integrie napore "lanova.
. !om%ikator - mora da pronae na"in da prenese razli"ite in+ormacije
u"esnicima; najpre analizira prikupljene in+ormacije% pa ih selektuje i
prenosi u pravo vreme.
#. (o/a tima ! organizuje% usmerava i usklauje rad "lanova tima% reava
probleme i kon+likte% daje zadatke i direktive da bi se uspeno zavrio
projekat.
&. Donosila' o#l%ke ! vezane za pojedine aktivnosti na projektu%
obezbeenje i troenje resursa% +inansijskih sredstav% povezivanje
investitora% izvoa"a i "lanova tima.
*. !reator atmosfere ! treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada na
projektu da stvori zainteresovanost i podrku projektu.

D.2 I$"or projektno& mena#.era
0ukovodilac projekta mora da poseduje odgovarajue oso"ineH sposo"nosti i
$nanja.
0nanja - on ne treba da bude specijalista ve generalista'da poseduje znanja)
tehnika! finansijska! u oblasti organizacije! planiranja! informatike% idr(
Sposo"nosti - organizatorske% rukovodila"ke
Oso"ine C dobre ljudske osobine% autoritet% sposobnost komunikacije%
+leksibilna li"nost% ambiciozan% da poseduje snanu energiju i inicijativu da
prevazie sve probleme i tekoe.
2ostoje dva pristupa u izboru rukovodioca)
1 - kojim se najpre identifikuju svi zahtevi koje treba da ispuni% pa se zatim bira
onaj kandidat koji ispunjava najvei broj speci+icnih zahteva;
11 - iz skupa zahteva% odrede se zahtevi koji su najznaajniji za projekat% a zatim
se na osnovu njih bira kandidat koji ispunjava sve traene zahteve.
D.3 )imski ra# na projekt%
)im predstavlja novi% moderan i +leksibilan na"in organizovanja koji se zasniva na
zajedni"kom radu grupe specijalista% "iji je zadatak realizacija odreenog posla i kojim
upravlja menader% tj. rukovodilac tima. 8vaka grupa nije tim% ve samo ona koja
zajedni"ki i povezano radi na ostvarenju zajedni"kog cilja. Za timski rad i e+ekte se
vezuje pojam siner&ije ili siner&etsko& efekta% jer "lanovi tima kao pojedinci ne bi
posligli tako dobre rezultate .
Efikasan tim pre#stavlja:
grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da zavre zajedni"ki posao%
... koja uiva u zajedni"kom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju%
...pristala na zajedni"ki rad%
...razli"itih specijalista%
...koja pokazuje lojalnost zajedni"kom poslu i voi tima%
...koji ostvaruje timski duh i visok timski moral.
> najzna"ajnije koristi)
Rukovodilac projekta , snana i autoritativna li-nost. koja poseduje solidna
stru-na nanja. do$re upravlja-ke sposo$nosti i kvalitetne ljudske oso$ine. da $i
mo#ao da upravlja projektnim timom. kao i projektom u !elini/
- rezultati tima nadmauju individualne rezultate
- sloeni problemi se mogu valjano reiti
- kreativne ideje se podsti"u od starne drugih "lanova tima
- podrka raste meu "lanovima
- timovi ulivaju znanje
- promoviu organizaciono u"enje u postavljanju posla
- promoviu samootkrivanje i preispitivanje
- cene prednost diverzi+ikacije
$ansker na&la1ava naj$na2ajnije karakteristike tima:
- mala veli"ina
- komplementarne vetine
- zajedni"ki cilj
- speci+i"ni ciljevi
- zajedni"ki pristup
- zajednicka odgovornost.

Simptomi lo1e& i neefikasno& f%nk'ionisanja tima:
1. frustracija ! kada "lanovi tima nisu lojalni% motivisani i nemaju zadovoljstva u
radu 'negativni stavovi% sukobi(;
. konflikt i nezdrava konkurencija ! treba podsticati zdravu konkurenciju%
nikako nadmetanje% jer dovodi do rivaliteta i sukoba% pa ugroavaju timski;
#. neproduktivni sastanci ! moraju biti dobro organizovani da bi doprineli
e+ikasnijem reavanju problema 'bez beskorisnih pri"a i rasprava(
&. nedostatak poverenja u vo%u tima - "lanovi moraju imati poverenja u
njegovu stru"nost i namere.
D.@ (rste timova
5snovna podela) &talni timovi ' org.jedinice stalnog karaktera koje neprekidno
obavljaju radne zadatke i deluju kao stalne +unkcionalne jedinice( i Privremeni timovi
'privremene org.jedinice koje traju dok se ne zavri posao% "ine ih specijalisti(.
'ukl koji predlaze sledee vrste timova)
1. -%nk'ionalne timove
. 4%ltif%nk'ionalne timove
#. Samo%pravne timove
&. Samo#efinis%'e timove
*. 3imove top mena#$menta
Bastala je s obzirom na moguost "lanova tima da uti"u na de+inisanje misije% ciljeva i
radnih procedura% trajanje tima i stabilnost "lanova% ako i autoritet voe tima.
-%nk'ionalni timovi
Efikasan tim a0teva ve1tine te0ni-ke ekspertia. ve1tine re1avanja pro$lema i
dono1enja odluka i do$re interpersonalne ve1tine/ 2vaj tim mora imati
ajedni-ki !ilj. ali i spe!i%i-ne !iljeve u skladu sa pojedina-nim od#ovornostima/
5bavljaju specijalne i speci+i"ne zadatke koji predstavljaju deo iste +unkcionalne
oblasti. 5ni se obi"no +ormiraju od ljudi iz iste +unkcionalne oblasti u preduzeu.
5bi"no imaju dugo trajanje% a"lanovi tima relativno stabilne pozicije. 1maju svog lidera%
koji ima +ormalna ovlaenja u vezi upravljanja timom.
/obar lider upravlja timom preko ulaznih veli"ina 'vetine i karakterisike
"lanova tima% veli"ina i kompozicija tima% tip zadatka% resursi(% koje odreuju procese
koji se odvijaju u timu) koordinacija! kooperacija! inovacije! uenje i time uti"u na
procese izvoenja i izlaze.
4%ltif%nk'ionalni timovi
6oriste se da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeurazli"itih
specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. 5n se +ormira od predstavnika svih
+unkcionalnih jedinica koje su uklju"ene u realizaciju projekta% ali se mogu uklju"iti i
dobavlja"i% kupci% razni partneri 'predst.org sa strane(. 7ormiraju se prilikom realizacije
slozenih investicioni projekata% tipicni primer) novi proizvod% novi 18% uvoenje sistema
kvaliteta% planiranje i izvoenje reklamne kampanje itd.
Flanovi tima mogu nau"iti nove vetine% ali i sagledati neki problem iz razli"itih
perspektiva. 2roblemi u voenju multi+unkcionalnih timova mogu biti)
teko organizovanje sastanaka%
tako da moe doi do sukoba rukovodila"kih nadlenosti izmeu voe tima i
rukovodioca +unk.jed.%
"injenica da "lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima +unkcija% to
oteava voi tima e+ikasno voenje.
Samo%pravni timovi
5dgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na "lanove tima% tako da oni
sami upravljaju svojim poslovima. 5vi timovi se koriste naj"ee za obavljanje
projekata koji se ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju odreenog proizvoda ili
pruanje usuge. 3im je sastavljen od specijalista koji imaju sli"na +unkcionalna znanja
i iskustva. Flanovi se "esto prebacuju sa jednog zadatka za drugi% tako da im se
omoguava da steknu nova znanja i vetine.
7unkcionisanje timova se bazira na de+inisanju i podeliz nadlenosti i
odgovornosti u okviru matri"ne organizacije u kojoj +unkcioniu. Aatri"na organizacija
obi"no de+inie misiju! obim aktivnosti i bud#et% a timovi obi"no dobijaju nadlenost i
odgovornost za postizanje ciljeva! standarda kvaliteta! raspodelu posla!
odre$vremenskog plana i radnih procedura! re"avanje problema! procena uinka
lanova idr$ Pre#nosti: vee zalaganje% kvalitet% e+ikasnost% zadovoljstvo idr.
6od ovih timova treba razlikovati interne li#erske %lo&e 'interni voa
koordinira aktivnostima tima% ima deo upravlja"kih odgovornosti( i eksterne li#erske
%lo&e 'odgovornosti koje nisu dodeljene timu% ovde je lider neki konsultant% trener%
pomaga"(.
Smo#efini1%Ei timovi
5ni imju najvei stepen autonomije i ovlaenja. 5ni imaju poseban status
status posebnog preduzea% koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za
voenje poslova u manjim preduzeima.
5vlaeni su da donose odluke o kupovini sirovina i materijala! da posluju sa
kupcima i dobavljaima! defini"u radne procedure i vremenske planove! otpu"tanje
lanova idr$
)imovi top mena#.menta
Fini ga ekipa vrhovnih menadera koji zajedni"ki upravljaju nekim preduzeem.
3op menadment "ine generalni direktor i njegovi zamenici% odnosno odbor
menadera% kojima su preneta izvesna ovlaenja. 5vaj model se koristi kod velikih
kompanija% kod kojih je zbog obima i sloenosti posla pogodnije da se deo ovlaenja
prenese. Generalni director predstavlja vou ovog tima i ima veliki uticaj na "lanove.
D.A -a$e % ra$voj% projektno& tima
2rema $ausakeru postoji pet +aza u razvoju tima)
1. -a$a formiranja '"lanovi tima se meusobno upoznaju% upoznaju ciljeve i
zadatke koji stoje pred njima% pravila ponaanja i +unkcionisanja tima. Flanovi
tima po"inju da prihvataju jedni druge i po"inju da +unkcioniu kao grupa. 5va
+aza traje od *H do ,@H trajanja tima% a zavrava se kada se utvrdi) svrha
tima! pravila zajednikog rada! uloga pojedinaca! standardi! vremenska
ogranienja! ovla"-enja dono"enja odluka! raspolo#ivost resursa itd$(
. Ol%jna fa$a 'tim po"inje zajedno da radi i po"inju neslaganja% problemi i
kon+likti oko razli"itih pitanja ! radne procedure! raspodela uloga i zadataka!
odnose meu lanovima! raspodelu nadle#nosti i odgovornosti. /a bi tim
preao iz ove u narednu +azu potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija i
ree kon+likti ! otvorenom diskusijom! prihvatanjem lanova(
#. -a$a normiranja 'uspostavlja se saradnja i kooperacija u timu% uz pomo
e+ikasnijeg rada tima% veeg poverenja i povezanosti tima% a time dolazi i do
poveanja produktivnosti tima. > narednu +azu se prelazi nakon jo vee
integracije ciljeva% uloga% boljeg reavanja problema i neslaganja(
&. -a$a f%nk'ionisanja 'je +aza zrelosti tima. Flanovi tima u ovoj +azi savrseno
+unkcioniu zajedno% dobra je komunikacija% visoka produktivnost i e+ikasnost
tima. :oa deli odgovornost sa "lanovima u pogledu izvoenja zadataka% da bi
odrao entuzijazam i pozitivnu radnu klimu.(
*. -a$a rasformiranja 'karakteristi"na za privremene timove% koji se ras+ormiraju
kada zavre projekat(

D.D -ormiranje projektno& tima
-ormiranje projektno& tima ! proces stvaranja grupe ljudi% koja e zajedni"ki
e+ikasno da radi na realizaciji zajedni"kog zadatka i dostizanju zajedni"kog cilja.
Baj"ee se +ormiraju po proceduri.
2rema (ilemon)u i *omain)u proces +ormiranja projektnog tima sastoji se od
sledecih $a#ataka)
8akupljanje "lanova projektnog tima
8tvaranje klime za razvoj projektnog tima i de+inisanje ciljeva
/odela uloga
0azvoj procedura
/onoenje uloga
6ontrola
2rema &tuckenbruck)u i +arsall)u proces +ormiranja projektnog tima sastoji se od
sledecih fa$a)
Plan $a formiranje projektno& tima ! de+inie ta tim treba da radi% na koji
na"in% kada i ko e da radi pojedine zadatke; Zna"i) de+. ciljeva% radnih
procedura 'zadataka i na"ina izvravanja i kontrole(% na kraju odrediti ljude koji
e izvravati odreene zadatke.
Pre&ovori sa 2lanovima projektno& tima ! odabir specijalista na osnovu
stru"nih znanja potrebnih timu.
Or&ani$ovanje tima - raspodela poslova "lanovima tima.
O#r.avanje prvo& sastanka - voa tima objanjava zadatke i zajedni"ke
ciljeve% vri se upoznavanje "lanova tima
Posti$anje lojalnosti 2lanova projektno& tima - kroz to vee angazovanje
na zajedni"kom zadatku% postie se lojalnost.
I$&ra#nja kanala kom%nika'ije ! misli se na komuniciranje unutar tima%tj. tima
sa rukovodiocem% ali i na komuniciranje voe tima se vrhovnim
menadzmentom% kupacima% dobavlja"ima itd.
9smeravanje aktivnosti ! usmeravanje tima pomou odgovarajuih iskustava.
!ontin%iran ra$voja tima - proces koji mora trajati tokom celog veka trajanja
tima.
(o#i' $a i$&ra#nj% tima koji predlaze 'ukl)
1stai zajedni"ki interes i vrednosti
6oristiti sve"anost i rituale
6oristiti simbole radi identi+ikacije sa grupom
5hrabriti i potpomoi socijalne veze
1spri"ati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe
>pravljati procesom analize sastanka
>pravljati ureivanjem sastanka
2oveavati sve to podsti"e zajedni"ku kooperaciju
2rocedura zasnovana na prakti2nim isk%stvima)
- /e+inisanje potreba za pojedinim specijalistima%
- 2ronalaenje "lanova tima%
- /ogovori sa "lanovima i organizivanje tima%
- /e+inisanje na"ina komunikacija%
- Aotivacija i stimulacija "lanova tima%
- 0aspodela zadataka i po"etka rada%
- 2raenje i usmeravanje rada tima.
D.F -%nk'ionisanje projektno& tima
2re nego to se krene sa upravljanjem projektom% "lanovi projektnog tima treba da
prou krau obuku. Za ovo je zaduen rukovodilac projekta% on objanjava "lanovima
osnovne ciljeve i zadatake projekta% ali i metode% porcedure kojima se obavljaju
poslovi. Beophodni su stalni kontakti i sastanci% kao i povremena kontrola odvijanja
radova na projektu. Zajedni"ki se dogovaraju neposredne akcije% a takoe se
odravaju po potrebi iznenadni sastanci.
2ri ras+ormiranju tima moe doci do problema kao sto su) specijalista iz
projektnog tima nema gde da se vrati jer je neko ve rasporeen na mesto koje je on
napustio odlaskom u projektni tim; specijalisti usled dugog odsustvovanja vie nisu u
stanju da se stru"no uklope u rad svoje +unkcionalne jedinice jer je ona u
meuvremenu napredovala.
5snovni zadaci)
- 2rikupljanje in+ormacija za planiranje projekta%
- 1zrada planova%
- 0asporeivanje resursa%
- 2laniranje trokova%
- 2raenje realizacije projekta%
- 6ontrola realizacije%
- 8agledavanje stanja%
- 5bavetavanje rukovodstva o moguim zastojima%
- Iliminisanje zastoja%
- 6oordinacija rada svih organizacija%
- 1zvetavanje o stanju radova na projektu%
- 1zvetavanje o zavretku aktivnosti%
- 1zvetavanje o utroenim resursima i trokovima itd.
D.I 4otiva'ija 2lanova projektno& tima
2onasanje pojedinca je naj"ee ciljno orjentisano. /a bi se pojedinci usmerili ka
dostizanju ciljeva projekta% moraju se ciljevi projekta uskladiti sa pojedina"nim
ciljevima% tako da se istovremeno ostvaruju.
Eedan od zadataka rukovodioca projekta je da uti"e na ponaanje i motivisanje
"lanova projektnog tima u pravcu postizanja cilja. > zavisnosti od ovlaenja ili izvora
moi rukovodilac primenjuje sledei post%pak motivisanja .eljeno& ponasanja)
Pet osnova ili i$vora moEi s%:
1. +o legitimiteta - zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji
'odluke(%
. +o prinude - bazira se na strahopotovanju zaposlenog u odnosu na
rukovodioca 'kazna(%
#. +o nagrade- pozitivan podsticaj prema eljenom ponaanju 'nagrada(%
&. +o strunosti - posebno cenjen rukovodilac zbog svoje stru"nosti%
*. +o ugledanja - identi+ikacija manje monih lica sa veoma monim
pojedincem 'zbog njegovih li"nih osobina% statusa% poloaja% dosadasnjih
uspeha..(
Zavisno od osnove moi koriste se tri osnovne meto#e %ti'aja)
- ,utoritet 'odraz moi legitimiteta(
- -veravanje 'odraz moi stru"nosti ili moi ugledanja(; utice na pojedinca da se
dobrovoljno ponaa na traeni na"in
- Kontrola 'odraz moi nagrade ili prinude(
Jira lepeza meto#a %ti'aja u zavisnosti od izvora moi)
5%toritet - mo legitimiteta
Prin%#a - mo prinude
a#ni i$a$ov - mo nagrade
B%#%Ei ra# - mo nagrade
Plata - mo nagrade
9napre/enje - mo nagrade
Eksperti$a - mo strucnosti
Prijateljstvo - mo ugledanja
.inioci kojima su odreeni osnove moi i odgovarajuce metode uticaja kojim
raspolae rukovodilac projekta)
- 8tepen kontrole%
- 2olozaj u organizaciji%
- >gled%
- Znanje%
- 4tmos+era%
- 1skustvo.
0ukovodioci projekta trebalo bi da koriste sve osnove moi% osim prinude% pri cemu su
bolji rezultati pri primeni moi strucnosti i moi nagrade% nego pri upotrebi moi
legitimiteta.
D.B 9pravljanje konfliktima
> svakom preduzeu postoje latentna neslaganja% izmeu ciljeva pojedinaca i opteg
cilja preduzea. >zrok ovoga su razli"iti ciljevi pojedinaca% razli"ita miljenja%
ograni"enost resursa% potrebne promene.
Ivor
mo"i
3etod
uti!aja
3otivis/
Pona1/
Ciljevi
projekta
Ciljevi
pojedin!a
Eedan od zadataka rukovodioca je reavanje kon+likata izmeu zaposlenih% ali jo
vanije je upravljati njima da bi koristili projektu. >koliko se dobro usmere oni mogu
dovesti do e+ikasnijeg razmiljanja i iznalaenja novih reenja. &edam osnovni
uzroka nastajanja konflikata"
o 0azlicita misljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnosti
o 0azlicita misljenja oko administrativnih prioriteta
o 0azlicita misljenja oko tehni"kih postupaka i problema
o 5grani"enja ljudskih resursa
o 0azli"ita misljenja oko procene trokova
o 0azli"ita misljenja oko redosleda dogaaja 'programa(
o 0azli"ita misljenja i gledista ljudi 'licni kon+likti(
/ruga podela sa B %slova koji izazivaju konflikte)
- Bejasna nadlenost
- 8ukob interesa
- Darijere u komunikaciji
- 5slanjanje na jednu stranu
- /i+erencijacija u organizaciji
- >druivanje grupa
- 2otreba za konsenzusom
- 2ravila ponasanja
- Bereeni prethodni kon+likti.
> situacijama u kojima se nalaze nai menaderi kon+likti naj"ee nastaju zbog)
Beslaganja oko poslovnih odluka
0aspodele ograni"enih resursa
8ukoba nadlenosti
8ukoba interesa i licnih sukoba
8labe komunikacije i nejasnih pravila
6on+likti "ee nastaju u po"etnim +azama realizacije projekta. >pravljanje kon+liktima
uklju"uje sledee fa$e) identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja% analizu i procenu
konflikata% pronalazenje nacina (strategije) za resavanje% pra-enje i kontrolu realizacije
naina za re"avanje konflikata$
Pet osnovni+ na2ina $a re1avanje konflikata)
1. konfrontacija - direktno suprotstavljanje miljenja i ideja%
. kompromis - svaka strana nesto dobija i gubi%
#. izgla%ivanje 'popravljanje( ! metoda kod koje je naglaeno smanjivanje razlika u
miljenjima i sporazumevanje%
&. prisiljavanje - nametanje sopstvenog miljenja i prisiljavanje druge strane da ga
prihvati%
*. povlacenje - jedna strana se povla"i iz kon+likta.
Eos neki metodi re"avanja konflikata)
sara#nja - kombinacija kon+rontacije i kompromisa%
na&ovaranje - kombinacija kon+rontacije i prisiljavanja 'koriscenje logickog
rezonovanja u ubeivanju(%
pri+vatanje - kombinacija popravljanja i povla"enja%
preno1enje - kon+likt se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga rei%
pre%re/ivanje - rukovodilac nekim promenama dovodi do toga da ko+likt nestaje.
D.16 Projektni mena#$er = nova profesija
0azvoj projektnog menadzmenta posledica je irenja oblasti primene% novih pravaca ili
pristupa% povezivanja sa drugim specijalizovanim menaderskim disciplinama
'stratekim menadmentom(% poveanje tranje za projektnim menaderima.
2rojektni menadzer je zaduen za postizanje planiranih ciljeva projekta% on rukovodi!
povezuje i koordinira ucesnicima. Aora da ima odreeno iskustvo i znanje i da sve to
bude potvreno serti+ikatom koji garantuje pro+esionalni rad i status.
Kriterijumi koji identi+ikuju projektni menadzment kao pro+esiju)
bazira se na odreenom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja%
zahteva istraivanje i uvoenje novih ideja i znanja%
razvija odreeni eticki standard%
ulaz u pro+esiju je ograni"en standardima koje postavlja odgovarajue udruenje.
D.11 Sertifika'ija projektni+ mena#$era
IP45 3International Proje't 4ana&ement 5sso'iation> je meunarodno udruenje
za upravljanje projektima sa sedistem u Kirihu. Kilj je razvoj% osposobljavanje% sardnja
i promovisanje na podru"ju upravljanja projektom kroz meunarodne kon+erencije%
stru"ne seminare% obuku% radionice% programe 'program serti+ikacije projektnih
menadzera(.
J9P45 39#r%$enje $a %pravljanje projektima Sr"ije> ima potpisan ugovor sa
12A4 'od1??-( 1 jedini je validan izdavac meunarodnih serti+ikata u 8rbiji.
2rogram J9P45 CE) ima za cilj)
sirenje znanja i iskustva
permanentno obrazovanje
poboljsanje kvaliteta upravljanja projektima
poboljsanje rezultata svog rada i projekata
Str%kt%ra $nanja $a %pravljanje projektima 3S0P4> obuhvata)
- menadzment i upravljanje projektom
- koncept upravljanja projektom
- postupak upravljanja projektom
- organizaciju i ljudske resurse
- oblasti upravljanja projektom
5cene kvali+ikovanosti i kompetentnosti u L>2A4 KI03 se odnose na znanje%
iskustvo i licno usmerenje kandidata.
@ nivoa sertifika'ije Pro&rama J9P45 CE) na podru"ju upravljanja projektima su)
- 4 nivo) 8erti+ikovani direktor projekata
- D nivo) 8erti+ikovani stariji projektni menadzer
- K nivo) 8erti+ikovani projektni menadzer
- / nivo) 8erti+ikovani projektni menadzer saradnik
1nternacionalna serti+ikacija ima nivoe 4 1 D.
!oristi IP45 sertifikata:
Za projektne menadere - dokaz o kvali+ikovanosti 1 kompetentnosti%
Za ponuace usluga projektnog menadzmenta - prikaz strucne kvali+ikovanosti
svojih radnika%
Za naru"ioca - garancija dobijanja odgovarajuih stru"nih usluga.
Glava F. 9pravljanje %&ovaranjem
F.1 9vo#
9&ovaranje reali$a'ije ! podproces koji se nalazi izmeu +aze pripreme za izvoenje
i samog procesa izvoenja projekta. 5vaj podproces je deo ukupnog procesa
realizacije projekta% u okviru koga se% nakon priprema za realizaciju projekta% vri izbor
jedne ili vie organizacija koje ce vriti izvoenje projekta% a dogovaraju se i preciziraju
uslovi u pogledu roka! cene! kvaliteta od kojih zavisi i e+ikasnost izvoenja i
e+ikasnonst zavretka projekta u celini.
6od investicioni projekata 'izgradnja% rekonstrukcija objekata( samo
izvoenje je slozen i dugotrajan proces% pa je neophodno upravljanje zavretkom
projekta. 6od drugih vrsta projekata 'istraiva"ko-razvojni% in+ormati"ki% proizvodni%
organizacioni( proces izvoenja i ugovaranja izvoenja "esto nije sloenj proces% pa
upravljanje procesom ugovaranje nije toliko zna"ajno za sam projekat.
F.2 Pro'es %&ovaranja reali$a'ije projekta
> procesu ugovaranja postoje dva osnovna subjekta) /aruilac i 0zvrilac izvoenja
projekta. Beke aktivnosti mogu biti zajedni"ke za oba ugovara"a% dok su neke
speci+i"ne za samo jednog.
8a stanovita naruioca ugovaranje obuhvata)
1. donoenje odluke o realizciji 1 obezbeenje +in. sredstava
. ugovaranje izrade projektne dokumentacije
#. priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste ugovora
&. raspisivanje konkursa za izvoenje
*. ocena ponuda i izbor izvoa"a
,. pregovori u vezi ugovora
-. potpisivanje ugovora
=. praenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvoenja
8a stanovita izvo%aa:
1. istrazivanje trita
. izrada ponude
#. pregovori u vezi ugovora
&. potpisivanje ugovora
*. izrada projektne dokumentacije
,. izbor podizvoa"a
-. ugovaranje sa podizvoa"ima
=. potpisivanje ugovora sa podizvoa"ima
?. praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja
1zvrilac moe na 3 na2ina i$a"rati i$vo/a2a)
javnim oglasom 'naru"ilac priprema i daje na uvid uslove za izbor% u pogledu
roka% cene% kvaliteta; meunarodne licitacije ! u"ee domaih i stranih
izvoa"a(.
prikupljanjem ponuda) ponudom izvoa" precizira uslove pod kojima bi bio u
mogunosti da izvede objekat. 5vaj ponudbeno-ugovorni dokument je odgovor
izvoa"a na traenje naru"ioca; ponuda se radi na osnovu tenderskih uslova
'dokumentacije( ili 3IB/I0 - izlaganje dokumentacije u kojoj su prikazani sve
aspekti jednog projekta 'obim i vrsta radova koje izvoa nudi! rokovi za
izvoenje radova! cena i nain pla-anja(; zatim se procenjuju ponude i bira
najpovoljnija.
neposrednom nagodbom 'vezuje se za manje projekte(.
4ajedni-ki i suprotstavljeni interesi 2 subjekta&
0ok Kena 6valitet
1nvestitor kratak najmanja najbolji
1zvoac kratak najvea zahtevani
F.3 (rste %&ovora
/a bi se realizovao neki projekat neophodno je da investitor i izvoa" potpiu ugovor
o izvoenju radova na realizaciji projekta.
Postoje 1 osnovna tipa ugovora"
*e#instveni %&ovor = investitor ugovara izvoenje projekta sa samo jednim
izvoa"em 'glavni izvoa"(% koji ima najvei obim radova. Zatim glavni izvoa"
sam bira podizvoa"e. 5n organizuje izvoenje svih radova i odgovoran je za
izvoenje celog projekta ; izvoac koristi svoje eksperte ili angauje
konsultantske organizacije da bi se zatitio od rizika nee+ikasnog izvoenja
projeta.
(i1e o#vojeni+ %&ovora C ugovara se izvoenje sa vie izvoa"a posebno.
8vaki direktno kumunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deo
posla% tako da je ukupna odgovornost je na investitoru.
!lj%2 % r%ke = potpuniji oblik jedinstvenog ugovora% kod koga jedan ugovara"
preuzima pored izvoenja radova i izradu investiciono-tehni"ke dokumentacije.
5n preuzima odgovornost i rizik e+ikasnog zavretka porojekta% ali i pustanje u
rad% dokazivanje tehnolokih per+ormansi itd.
BO) 3Bil#=i$ra#iH OKn=pose#%jH )ransfer=pre#aj> - izvoac dobija da izgradi
objekat svojim ili delom svoga kapitala i1 na osnovu toga pravo da ga koristi
odreeno vreme; uglavnom se koristi pri izgradnji javnih objekata u kojima je
drava investitor 'metroi% putevi%luke idr(.
F.@ Pro'es i$vo/enja projekta
> procesu izvoenja projekta u"estvuje veliki broj subjekata% a najvaniji su investitor
'naru"ilac( i izvoa".
Sa stanovi1ta investitora:
1. 1zbor konsultanta za praenje i nadzor%
. 2raenje% koordinacija i nadzor nad izvoenjem%
#. 7inansiranje%
&. 0eavanje operativnih problema%
*. 2rijem radova i projekta u celini.
Sa stanovista izvo%aa:
1. 2riprema izvoenja%
. 1zvoenje radova na gradilitu%
#. 2laniranje i praenje izvoenja%
&. 6oordinacija rada podizvoa"a%
*. 7inansijska realizacija - naplata izvrenih radova i plaanje
podizvoa"ima%
,. 2redaja projekta i dokazivanje per+ormansi.
6od investicionih projekata preovlauju graevinski i montani radovi. Aontani radovi
se odnose na montau raznovrsne opreme% masina i instalacija. 1nvestitor moe da
angauje posebnu organizaciju koja ce da vri voenje projekta% a posebnu za
voenje nadzora nad izvoenjem. Badzor nad izvoenjem projekata obuhvata
praenje izvoenja radova i to je obaveza investitora% obavljaju ih projektantske
agencije.
F.A 92esni'i % %&ovaranj% i i$vo/enj% projekta
>"esnici)
1. InvestitorH naru"ilac realizacije projekta% je organizacija koja ima potrebu da
realizuje odreeni projekat i obezbeuje +inansijska sredstva za realizaciju. > skladu
sa svojim ciljem investitor odreuje osnovne pretpostavke i uslove za realizaciju.
. I$vo/a2% izvrilac projekta% je +irma koja se bavi poslovima izvoenja projekata%
koja investitoru nudi da% pod odreenim uslovima% izvede projekat 'u ugovorenom
roku! po ugovorenoj ceni! propisanom kvalitetu idr(. 2re nego to krene u proces
ugovaranja i izvoenja% investitor obezbeuje da mu neka specijalizovana +irma uradi
projekat. 6onsultant se moe angaovati od male pomoi do kompletne koordinacije i
voenja celokupnog posla% u zavisnosti od iskustva investitora.
Eedinstven ugovor moe se potpisati izmeu investitora i jednog izvoa"a 'glavnog(%
koji je onda odgovoran za celokupni projekat u skladu sa projektnom dokumentacijom%
da koordinira rad svih podizvoa"a i isporu"ioca. /akle% izvoenje svih vrsta radova%
isporuka i montae mora se odvijati prema planu% a mora se obezbediti i potreban
materijal i delovi.
F.D Pove$anost %'esnika % %pravljanj% i$vo/enjem projekta
2ored investitora i izvoa"a% obicno se u procesu izvoenja projekta javlja
konsultantska organizacija koja radi na koordinaciji izvoenja i planiranju% praenju i
kontroli izvoenja projekta.
Posmatraju-i najpre investitora (njegove ciljeve i uloge) mogu-i su slede-i modaliteti
povezanosti uesnika u upravljanju projektom)
>koliko investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektom% onda
samostalno obavlja kontrolu i praenje projekta% pa nema potrebe da angauje
konsultanta)
a( jedan izvoac b( vise izvoaca
1 - investitor
2A1 - 2roject management investitora
G1 - glavni izvoac
P3I
I
5I
P
I
P
I
P
I
P3I
I
I4 I4 I4
P
I
P
I
P
I
P
I
P
I
P
I
21 - podizvoaci
1Z - izvoaci
>koliko investitor nema dovoljno jaku% obu"enu i iskusnu ekipu za upravljanje
projektom angauje konsultanta za upravljanje projektom koji zajedno sa njegovim
ljudima obavlja poslove koordinacije i voenja projekta)
a( jedan izvoac b( vise izvoaca


2A6-2roject management kosultant
>koliko je investitor neiskusan i nema specijalizovane ljude% angauje
specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov ra"un upravlja izvoenjem
projekta u celini)

a( jedan izvoac b( vise izvoaca
2osmatrajui izvoa"a% on u slikama pod b( ima male odgovornosti% dok je sva
odgovornost na investitoru i9ili konsultantu. > slikama pod a( ugovor je jedinstven%
odgovornost je na izvoacu 'mora se dobro pripremiti i sa sopstvenim ili
specijalizovanim kadrom obaviti voenje projekta(% pa imamo # slu"aja)
1zvoac upravlja voenjem projekta sam% ima jaku project management ekipu)
P3I
I
5I
P
I
P
I
P
I
P3I
I
I4 I4 I4
P
I
P
I
P
I
P
I
P
I
P
I
P3K P3K
I
5I
P
I
P
I
P
I
I
I4 I4 I4
P
I
P
I
P
I
P
I
P
I
P
I
P3K P3K
1-investitor
G1-glavni izvoac
2AG1-2rojec management glavnog izvoa"a
21-podizvoa"i
1zvoac angauje konsultanta za project management% koji ce zajedno sa
njegovom ekipom da upravlja projektom)
1zvoa" nema specijalizovanih i iskusnih kadrova% pa konsultant za njega u celini
obavlja posao upravljanja)

F.F In$enjerin& i proje't mana&ement
1nzenjering predstavlja sloeni sistem realizacije investicionih projekata% u kome se
nudi i izvodi celokupan skup poslova% od potrebnih projekata pa do zavretka celog
objekta. 2od inenjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru
izvoacke ili druge +irme% koja se bavi projektovanjem i izgradnjom kompletnih
investicionih objekata.
I
P35I
5I
P
I
P
I
P
I
I
P35I
5I
P
I
P
I
P
I
P3K
I
5I
P
I
P
I
P
I
P3K
6od izvoa"kih organizacija% inenjering mora obuhvatti sledee grupe poslova 'slika(%
+unkcije)
:ea organizacija moe imati inenjering samo u okviru svoje organizacije% ovde
inenjering ne bi imao sloenu org.strukturum ve samo neke organizacione jedinice%
a drugi polovi bi se obavljali u okviru +unkcionalnih jedinica u +irmi)

0azvijaju se inenjering +irme koje u svojoj ponudi poslova polaze ne od projektovanja
investicionih objekata% ve znatno ranije% od novih proizvodnih i drugih razvojnih
programa koji su interesantni za pojedine investitore% i koji omoguavaju da se izgrade
pojedini poligoni ili celokupne +abrike koji bi bili nosioci realizacije ovih programa. >
ovom smislu pod inzenjeringom podrazumeva se nuenje i realizovanje kompletne
usluge% od ideje za uvoenjem novog razvojnog programa% pa do zavretka i
kompletiranja +abrike. (od ideje! studije! projekta! pa do izvoenja! upravljanja
izvoenjem i zavr"etkom projekta$)
5vde je dat primer +abrike nametaja% koja pored klasi"ne prodaje nudi sistemom
inenjernga i opremanje razli"itih objekata 'kole% bolnice% hoteli itd(.
2rimer proizvoa"a montanih kuca% koji sistemom inenjeringa nude kompletnu
uslugu ! od idejnih skica i projekata% preko proizvodnje delova% do montae kuce i
predaje na korienje.
1BZIBEI01BG
1straziv.
trzista i
prodaja
1zrada
studija i
projekat
a
2rojekto
vanje
2riprem
a
1zvoe-
nje
>prav.
projekt/
Zajedn.
sluzbe
1BZIBEI01BG
1straziv.
trzista i
prodaja
2rojektova
-nje
2riprema >pravljanj
e
projektima
1BZIBEI01BG
Aarketing 6onsalting 0ealizacija 2ravni po-
slovi 1 +in.
6ompletan i kompleksan inenjering je znatno iri pristup koji mora imati u sebi
ugraen proje't mana&ement pristup i ekipu specijalista koji rade na upravljanju i
realizaciji projekta. /akle% kod nas% inenjering je sloen pristup kojim +irme nude
investitorima kompletnu uslugu projektovanje i zvoenja razli"itih sloenih proizvoda i
poduhvata. 3ako da ovaj pristup mora biti ugraen u upravljanje projektom da bi
omoguio da se projekata e+ikasno dovede do zavretka.
Glava I. 9pravljanje kvalitetom projekta
I.1 9vo#ne napomene
>.6.2. je deo procesa upravljanja projektom% kojim se obezbeuje da se realizacija
projekta izvrava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. 3o podrazumeva
da se tokom realizacije projekta% u svakom delu ovog procesa preduzimaju
odgovarajue mere obezbeenja kvaliteta projekta.
5vo podrazumeva)
- 2laniranje potrebnog kvaliteta projekta%
- 2laniranje kontrole kvaliteta%
- 5rganizovanje radi e+ikasnije izvoenja projekta%
- 2raenje kontrole kvaliteta na projektu%
- Zavrnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta.
I.2 -%nkije %pravljanja kvalitetom projekta
Aodel upravljanja projektom sadrzi 1 osnovne funkcije" obim, vreme, troskovi,
kvalitet.
4 osnovne komponente funkcije -KP sledece)
Glo"alna filo$ofija kvaliteta - koncept organizovanja svih ucesnika da ciljevi%
zadaci i standardi izvoenja projekta odgovaraju o"ekivanjima% kako naru"ioca% tako i
ekpe koja radi na projektu. 2trukturiranje komponenti)
o Definicija
o Koncepcija
o Nadle#nosti
o &zvr"enje
1BZIBEI01BG
Aarketing 2rojektova
nje%
konstruisa
nje i razvoj
2riprema
proizvodnj
e i
montae
2roizvo
dnja
5bezbe
enje
kvaliteta
Zajedn.
poslovi
2laniranj
e i
realizacij
a
o 3sklaenost ( zahtevi! tr#i"te
O"e$"e#jenje 3osi&%ranje> kvaliteta - upravljacka komponenta koja obuhvata
procese usklaivanja organizacije% koncepcije% ciljeva i resursa na projektu% sa
predvienim standardima izvoenja i rezultatima koji se postizu u izvoenju projekta.
5siguranje kvaliteta projekta postie se de+inisanjem irokih programa 'sadre ciljeve%
strategije% per+ormanse i standarde(% organizovanjem i kooridiniranim izvoenjem
kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. 2trukturiranje komponenti)
o 5unkcija integracije kvaliteta
o 6ahtevi kvaliteta
o Pru#anje kvalitetnih usluga
klijentima
o 5ormativna ocena kvaliteta
o 7dministracija upravljanja
kvalitetom
!ontrola kvaliteta - tehni"ka komponenta koja obuhvata ispitivanje% analiziranje i
izvetavanje o realizaciji projekta i usklaivanje sa planiranim standardima i
zahtevima. /akle% odnosi se na utvrivanje zahteva i standarda% analiziranje i
izvetavanje% kao i preduzimanje korektivnih akcija. 2trukturiranje komponenti)
o 3ehni"ke speci+ikacije kvaliteta
o 3ehni"ka administracija kvaliteta
o 2regled napredovanja kvaliteta
o 3ehni"ka podrka kvaliteta
o Aetode ocenjivanja kvaliteta
I.3 Pro'es %pravljanja kvalitetom projekta
>62 obuhvata planiranje! izvoenje! pracenje izvoenja! kontrolu i merenje
odstupanja kvaliteta 'kod tipicnog investicionog projekta()
1. 2rojektovanja%
. Aaterijala i opreme%
#. 1zvoenja 'izgradnja i montaa(%
&. 1spitivanja i prijem.
5vde se moe ubaciti i +aza P/O&6.ODN80% pre montae% koja je karakteristi"na za
proizvodna i energetska postrojenja. 5vde se izrauje plan kontrole kvaliteta i izvodi
sam plan 'obuhvata sa svaki deo proizvoda ili proizvod(.
2laniranje kontrole kvaliteta je process u kome se postupno obavljaju kontrole
kvaliteta na pojedinim delovima ili +azama projekta i time na projektu u celini. 5vo je
mogue pomou Plana kontrole projekta - na osnovu de+inisanih zahteva i
standarda kvaliteta koji su de+inisani u ugovoru i u projektnoj i konstruktnoj
dokumentaciji.
/akle% upravljanje kvalitetom se obavlja u svim +azama projekta)
o > domenu projektovanja ! utrivanje projektnih zahteva% propisa i standarda koji
moraju da se primenjuju zbog traenog kvaliteta projekta; 6ada projekat radi vie
organizacija potrebno je da se de+iniu pojedina"ni zadaci i odgovornosti% kao i
povezanosti. 1zrada projekta moze se kontrolisati po pojedinim +azama% a zavreni
projekat podlee internoj kontroli% a u odreenim slu"ajevima vri se spoljna
tehni"ka kontrola i revizija 'kada su u pitanju vei i sloeniji projekti(. 3ada se
izvetaji daju pismeno i dostupni su projektantu% a takoe i investitoru; 6ontrola
kvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene% koje takoe podlezu istom
postupku kontrole.
o +aterijal, delovi i oprema ) koji se ugruju u projekat moraju se kontrolisati
'identi+ikacija svih potrebnih materijala% delova i opreme% obezbeivanje
ispravnosti% odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima(.
o > +azi izvo%enja 'izgradnja i montaa( - svi materijali% delovi i oprema koji se
isporu"uju ili ugrauju moraju biti opremljeni potrebnom dokumentacijom o
izvrenoj kontroli i usklaenosti sa propisima i sandardima. Bakon toga sledi
izvoenje pod nadzorom glavnog izvoa"a % koji organizuje i nadgleda posao
'odgovoran da obezbedi traen kvalitet(.
o 1zgraeni objekat podlee zavrnoj kontroli, ispitivanju i prijemu od strane
investitora.
I.@ Sistem o"e$"e#jenja kvaliteta projekta
> poslovnim procesima se stalno javljaju nove greke i problemi koje je teko
ispraviti% a pri tom izaziva ogromne trokove i poskupljuje proizvod. &istem
obezbe%enja kvalitet je usmeren na smanjenje mogunosti nastajanja ovih greaka
i problema i na stvaranje uslova u preduzeu da bi se postigao planirani i traeni
kvalitet proizvoda. 5vo je mogue postii samo ukoliko se svaka organizaciona
jeinica i preduzee u celini racionalno organizuju da bi postigli traene rezultate u
celokupnom poslovnom procesu ! zadatak 8.5.6.
5vaj sistem je savremeni metod koji zahteva da se svaki pojedinac% odnosno skup
poslova koje svaki pojedinac obavlja% zatim svaka organizaciona jedinica i preduzece
u celini racionalno organizuju i rade na propisan na"in da bi zajedni"ki e+ikasno
delovali i postigli planirane% odnosno traene rezultate u kvalitetu prizvodnje i
celokupnom poslovnom procesu% ovaj sistem se "esto naziva )O)58NO
9P5(8*5N*E !(58I)E)O4. Ba ovaj na"in se spre"avaju lan"ane greke.
Kvalitet se de+inise kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koji
imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji odreene potrebe. 3eko se de+inie%
ali se moe odnositi na karakteristike koje zavise od vaeih propisa i standarda% ali i
od dogovora izmeu investitora i izvoa"a 'projekat% ponuda% dokumentacija(.
/akle% 8.5.6. tei da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u
celini% kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije trazeni kvalitet. 5vo su
prevencioni sistemi% odnosno sa poveanjem broja pregleda% prerade% rastu trokovi
vezani za dobijanje potrebnog kvaliteta% ali sistem tei da unapred izbegne mogue
greke i probleme.
2snovna ideja *.-.K.: 8vaki pojedinac mora da radi na propisan na"in u okviru
organizacionog sistema da bi se obezbedio potreban nivo kvaliteta obavljanja
aktivnosti% a time i posla u celini. /ealan dokaz kvaliteta mora da se vidi% ne samo na
gotovom proizvodu% ve i kod svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov
proizvod. 4ko je gotov proizvod neki projekat - sa +azama projektovanje! nabavka!
proizvodnja! izrada! monta#a i izgradnja% detaljnom kontrolom ovih +aza 3procedura,
dokumentacija, sertifikacija i kontrole saobraznosti4 se obezbeuje potreban
kvalitet.
Procedure ) predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani svrha i
predmet aktivnosti% a takoe i na"in na koji ce one biti valjano obavljane.
#okumentacija - predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja.
&ertifikacija ili atestiranje ) predstavlja dokument u kome se navodi da je
odreeni proizvod ili usluga uraen u skladu sa zahtevima.
Kontrolom saobraznosti ) se vri provera objektivnog dokaza kvaliteta.
5vom kontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem% koji su
neophodni za obezbeivanje kvaliteta% daju zadovoljavajuce rezultate% pa
zatim dovodi do korektivnog postupka.
8istem za obezbeenje kvaliteta zahteva da se najpre de+inie odgovarajua
organizacija za obezbe%ivanje kvaliteta. ! ona radi na uvoenju 856% odnosno
de+inie program i obavlja realizaciju programa za obezbeenje kvaliteta 'sve na
osnovu pisanih procedura(.
Povezanost obezbedjenja kvaliteta u organizaciji projekta+
Uprava Inenjerin# I
projektovanje
6a$avka Kontrola na
#radilistu
3ontaa I
pustanje u rad
3enader
projekta
2$e$edjenje
kvaliteta
Kontrola
kvaliteta
Or&ani$a'ija o#eljenja $a o"e$"e#jenje kvaliteta projekta)
#okumenti vezani za sistem obezbe%enja kvaliteta"
Prirunik za kvalitet je dokument koji odreuje optu politiku% procedure i
postupke kvaliteta neke organizacije. Bagovetava kakav e preduzee
pristup imati u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. 5n sadri)
1zjavu o politici
Badleznosti 1 odgovornosti
5rganizaciju
5snovne procedure
8pisak procedura
Program kvaliteta preduzea de+inie skup aktivnosti% sredstava i
dogaaja koji omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea.
5buhvata okvirne i detaljne procedure i u njemu se vri dalja razrada poslova
u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. 5n sadri) priru"nik za kvalitet
i sve potrebne detaljne procedure.
Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat
od programa. 5dnosi se na konkretan projekat% poduhvat ili ugovor. > njemu
se de+iniu konkretni postupci! sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u
okviru nekog projekta.
/akle% 856 treba da postane poslovna +ilozo+ija% jer e samo na taj na"in doneti
eljene rezultate% poboljati produktivnost rada i celokupnu e+ikasnost poslovanja
preduzea. 4 ovo je mogue povezivanjem sva tri navedena dokumenta% "ija je
detaljna veza prikazana na sledeoj emi)
3enader
projekta
3enader
o$e$edjenja
kvaliteta
Seakretarijat
Unutras/
kontrola
2$uka a o$e$/
kvaliteta
2deljenje a
o$e$/ kval proj/ 7ksterni menad/ sist/
a pro!enu8kontolu
Program i plan kvaliteta
7ilozo+ija sistema obezbeenja kvaliteta moe se ematski prikazati u obliku
K&9O:/7N7 koji titi preduzee i njegove +unkcije od problema i greaka. Ba
kiobranu se nalaze standardi, a ispod njega funkcije za koje su potrebne detaljne
procedure za obavljanje njihovih aktivnosti 'kontrola konstrukcije! kontrola nabavke!
kontrola prodavca! kontrola na licu mesta! kontrola montaze! kontrola pustanja u
rad(.
L Kiobran5za obezbe%enje kvaliteta
Problemi
Stan#ar#i kvaliteta
Bajgrublje re"eno sa stanovista osnovnih +aza realizcije projekta% sistem
obezbeenja kvaliteta obuhvata obezbeenje kvaliteta kod projektovanja! nabavke!
proizvodnje i izgradnje.
Priru!nik
a kvalitet
kompanije
4a0tevi kompanije
Kontrolni a0tevi
9etaljne
pro!edure
kompanije
Pro#ram kvaliteta kompanije
Priru!nik
a kvalitet
projekta
9etaljne
pro!edure
projekta
U#ovorni predmet
:!ilj; rada
Plan a o$e$adjenje kvaliteta projekta
Plan kontrole I ispitivanja
Pro#ram
Plan
Kont/kon
struk!ije
Kont/
na$avke
Kont/
prodav!a
Kont/
#radili1ta
Kont/
montae
K/pu1tanja
u rad
Glava B. 9pravljanje ri$ikom projekta
B.1 9vo#
0izik uklju"uje neizvesnost i verovatnou da e se dogoditi neto nepredvieno i
nepoeljno. Za neki investicioni projekat neeljena posledica ulaganja mogu biti slabi
rezultati projekta i gubitak uloenih sredstava. 0izik se moe de+inisati kao
verovatnoa da e neki projekat pretrpeti neuspeh i posledice koje proisti"u iz
neuspeha. Aoemo razlikovati sledee tipove)
- 0zvesnost ! situacija kod koje moemo ta"no da odredimo sve veli"ine i sva
mogua reenja.
- Rizik ! situacija u budunosti kod koje postoji vie altenativnih reenja sa
poznatom verovatnoom pojavljivanja.
- /eizvesnost ! situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih
reenja i ne zna se koje e se ostvariti.
2o Kaufmanu postoje * osnovna stepena neizvesnosti)
a. Nestr%kt%isana nei$vesnost ! stanja sistema su nepoznata u bilo kom
vremenu;
b. Str%kt%isana nei$vesnost ! stanja sistem su poznata ali ne znamo kakvo
"e biti stanje u bilo kom vremenu;
c. i$ik ! stanja sistema su poznata% kao i zakoni verovatnoe pojavljivanja u
bilo kom vremenu;
d. I$vesnost ! stanja sistema su poznata i moemo opisati stanje u kome e
se sistem nai u bilo kom vremenu.
B.2 Prist%p %pravljanj% ri$ikom projekta
>pravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta. 9pravljanje
ri$ikom obuhvat skup upravlja"kih metoda i tehnika kojima se smanjuje mogunost
ostvarenja neeljenih i tetnih dogaaja i posledica i time poveanje mogunosti
ostvarenja planiranih rezultata. 3o je proces identifikacije! analize uticaja i planiranja
reagovanja na odreene +aktore rizika koji nastaju u toku celog projekta.
0izik u projektu karakterie tri kljuna faktora rizika)
a( ri$i2ni #o&a/aj ! pojava% aktivnost ili dogaaj koji moe doneti tetan uticaj
na projekat i nepovoljne dogaaje;
b( verovatnoEa ri$ika ! verovatnoa pojavljivanja rizi"nog dogaaja;
c( veli2ina %lo&a ! veli"ina gubitka koji moe da nestane akao se ostvari
dogaaj i on donese tetni uticaj na projekat.
>pravljanje rizikom je proces koji obuhvata)
1. 0dentifikaciju rizini doga%aja ! vri se utvrivanje! klasifikovanja i
rangiranje svih rizi"nih dogaaja koji mogu imati odreeni uticaj na projekat
'mogu uticati samo neki od njih povezani sa ostvarenjem projektnih
rezultata(.
. ,naliza uticaja rizika ! proces ispitivanja prirode pojedinih rizi"nih dogaaja
u projektu% njihovog mogueg uticaja na ishod projekta i meuzavisnost
rizi"nih dogaaja. 4naliza uklju"uje) kvantifikaciju veliine uticaja rizinih
dogaaja! verovatno-u pojavljivanja rizinog dogaaja i osetljiost na
promene parametara projekta$
#. Planiranje reakcija na rizine doga%aje ! proces +ormulisanja strategije
upravljanja rizikom u projektu% uklju"ujui i raspodelu odgovornosti na
+unkcionalne oblasti projekta. 2laniranje obuhvata)
- 2manjivanje (izbegavanje) rizika ! uticajem na klju"ne parametre
projekta% moe biti promena obima projekta% budeta% plana i druge
izmene.
- Prebacivanje rizika - prenoenje dela ili celog rizika na drugu osobu%
obi"no putem osiguranja ili odreenim ugovorom.
- Kontigencijsko planiranje ! planiranje u uslovima neizvesnosti i ono
prodrazumeva izradu odgovarajuih planova za postupanje u slu"aju
neizvesnosti% tj pojave rizi"nog dogaaja.
B.3 !on'ept %pravljanja ri$ikom projekta
>pravljanje rizikom je sloen upravlja"ki koncept koji se sastoji od podprocesa)
0dentifikacija rizika
2roces utvrivanja! klasifikacije i rangiranja rizi"nih dogaaja sa tetnim
uticajem na projekat. /ve osnovne vrste rizika)
1( Poslovni rizik ! nasaje u obavljanju poslovnih aktivnosti
i uklju"uje mogunost ostvarenja pozitivnog ili negativnog
rezultata% zna"i /9G.
( .ist rizik ! uklju"uje samo mogunost tetnog uticaja i
ostvarenje gubitka. Aoe se podeliti na * vrste)
- #irektan &%"itak imovine 'unitenje imovine u
oluji% poaru ili zemljotresu(%
- in#irektan &%"itak imovine 'trokovi zbog
zamene delova% kvarova% oteenja(%
- &%"itak o#&ovornosti 'mogunost da neko trai
odtetu do druge ugovorne strane(%
- li2ni &%"i'i 'povrede zaposlenih(.
,naliza i procena rizika
/etaljna analiza uticaja pojedinih rizi"nih dogaaja na rezultate projekta
'rizi"ni dogaaji utreni u +azi identi+ikacije(. 6oraci)
I ! ra"lanjavanje projekta na manje delove ili upravlja"ke nivoe% da bi se
dobila jasna slika o svakoj aktivnosi i uo"ili svi rizici.
II ! procena rizika% tj odreivanje veli"ine mogueg uticaja identi+ikovanih
rizika. 5bavlja se uz pomo kvantitativnih metoda% vri se odreivanje
verovatnoe pojavljivanja odreenog rizi"nog dogaaja% a zatim i veli"ina
mogueg uticaja rizi"nog dogaja na rezultate projekta.
Planiranje reakcija na rizik
2otrebno je unapred pripremiti odbrambene akcije% odnosno odreene
aktivnosti kojima bi se smanjila verovatnoa ostvarenja rizi"nih dogaaja
i mogunosti nastajanja tetnih i neeljenih rezultata ! planiranje reakcije.
5vo je proces +ormulisanja strategija za upravljanje rizikom)
4. I&norisanje ri$ika ! ne preduzima se nikakva akcija% ra"unajui
da se dogaaj nee ostvariti ili da je mala verovatnoa;
D. Po#no1enje ri$ika - prihvatanje mogunosti nastajanja rizi"nog
dogaaja i posledice koje on nosi.
K. Smanjenje ri$ika ! sprovoenje izmena u projektu radi
smanjenja ostvarenje rizi"nog dogaaja i njegovog uticaja na
projekat 'vremenski plan% angaovanje odreenih vrsta resursa%
budet% nabavke% kvalitet delova itd.(
/. Pre"a'ivanje ri$ika - deo rizika se prebacuje na drugu stranku%
izmenom ugovora se oslobaamo nekih obaveza koje nose rizik.
I. Po#ela ri$ika ! izmeu partnera kroz odgovarajui ugovor.
Ba"in i procenat podele se dogovara u okviru odreenog
projekta i preciziraju odgovarajuim ugovornim obavezama.
MMM Kontigentsko planiranja - strategija za postupanje u uslovima
neizvesnosti i rizika% koje uvaava speci+i"nost svake pojedina"ne situacije.
2redvia izradu posebnih upravlja"kih planova za postupanje u slu"aju
pojave rizi"nih dogaaja 'planiranje budeta% izrada alternativnih planova
aktivnosti i reakcija(.
Kontrola primene reakcija na rizik
>tvruje se da li su planirani odgovori na rizik adekvatni i da li treba
uvoditi nove odgovore. 2a se uz pomo praenja i kontrole reakcija na rizik
mogu uvoditi novi odgovori na rizik u skladu sa realnim odvijanjem projekta.
>spostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumeva da
treba napraviti kontinuirani sistem identi+ikacije rizika% procene rizika i razvijanje
srategi ja za reagovanje ! potrebno je stalno prilagoavanje planiranih strategija
novonastalim uslovima kako bi se smanjio rizik.
B.@ 4eto# pro'ene ri$ika
Pro'ena ri$ika ! postupak kojim se vri merenje veliine rizika koji moe izazvati
odreeni gubitak ili neuspeh% a takoe i uticaj pojave rizika na posmatrani projekat.
1spitivanje projekta u cilju odreivanja vrste i stepena rizika pomou
odreenog upitnika%
6olika je verovatnoa da e projekat pretirpeti neuspeh u pogledu ostvarenja
ciljeva 'tehni"kih% vremenskih i trokovnih(
2ostoje 6 kriterijuma za procenu rizika)
1. +leksibilnost projekta%
. veli"ina projekta%
#. tehnologija.
5vi kriterijumi zavise od odreenog broja faktora% koji onemoguavaju da se ocena
rizika ne osnovu ovih kriterijuma izvri. 7aktori) stil upravljanja, delatnost firme,
kadrovi, vreme razliite vrste portfolija, tip projekta.
Glava 16. 9pravljanje kom%nika'ijama %projekt%
16.1 9vo#
6omuniciranje omoguava obavljanje upravlja"kih aktivnosti% stvara mogunost da se
uspostave veNe i odnosi izmeu ljudi% tj menadera i podreenih. Aoe se rei da su
komunikacije baza upravlja"kih procesa u svakoj organizaciji i projektu%a svaki timski
rad zasniva se na komuniciranju unutar tima i sa okolinom.
16.2 Pro'es kom%ni'iranja
2roces komuniciranja je sloen proces koji sadri veliki broj podprocesa% +aza i
pojedina"nih aktivnosti. .etiri osnovna elementa"
1. !om%nikator ! pokrece proces komuniciranja i saoptava poruke.
'sluaoce ubeuje u sadraj i zna"aj poruke(
. Por%ka - element procesa komuniciranja% sastoji se od misli% osecaja%
ideja. Aora biti razumljiva i poiljaocu i primaocu poruke.
#. 4e#ij ! sredstvo kojim se prenosi poruka; na"in prenoenja poruke% pa
ima uticaja i na poruku.
&. Primala' ! u"estvuje u procesu tako to prima poruku; a on se
ostvaruje tak kada primalac primi i rastuma"i poruku.
0azlikujemo dva modela) prost 'veza jedan na jedan(% sloen 'uklju"uje
interpretatorske poruke(.
2roces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili +aza)
1. Slanje por%ke ! osnovna +aza procesa komuniciranja% kojom otpo"inje
proces; na"ini obavljanja mogu biti+ usmeno! pismeno! vizuelno!
taktilno(dodir)! olefaktorski (miris)! involuntarno! ekstrasenzorski.
. -iltriranje por%ke ! po"iavanje poruke; primalac poruke shvata poruku na
na"in koji mu odgovara.
#. Primanje por%ke ! zavisi od na"ina i kvaliteta slanja poruke% ali i od primanja;
kod verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje% kod pisanog bitna
je jasno i lako razumljiva poruka.
&. )%ma2enje i ra$%mevanje por%ke ! razmatra se dobijena poruka i
pokuava da se shvati sadraj i prenete in+ormacije; dosta zavisi od primaoca
poruke 'emocionalnog stanja(.
16.3 9pravljanje kom%nika'ijam % projekt%
Po1iljala! Primala!
9pravljanje kom%nika'ijama u koncepru >2% je jedan od osnovnih procesa u kome
se vri slanje% prenos% +iltriranje% prijem% obrada i interpretacija razli"itih poruka i
in+ormacija za potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. 2snovni
elementi"
7. uesnici,
8. proces,
6. vetine,
1. okruenje,
9. primena.
-esnici - to su & grupe ljudi izmeu kojih se obavlja komuniciranje u upravljanju
projetom% a to su)
o %kovo#ila' tima - glavni komunikator% od njega polaze i njemu se
vraaju in+ormacije% on komunicira sa preostale # grupe% ali i sa drugim
u"esnicima u realizaciji projekta'izvoa"i% proizvoa"i...(% mora e+ikasno
da upravlja komunikacijama.
o Projektni tim - radi zajedno sa rukovodiocem projekta% on prima i alje
vei broj poruka i in+ormacija 'izmeu rukovodioca pojekta i "lanova
tima(.
o !lijent 3investitor> - primalac% a delimi"no i poiljalac poruka; on je
povezan sa rukovodiocem projekta; "esto je teak za komunikaciju% ali i
postavlja speci+i"ne zahteve.
o (r+ovni mena#.ment - ima veliki uticaj i ulogu u realizaciji projekta;
menaderi razmatraju i odlu"uju o osnovnim ciljevima projekta i
planovima realizacije projekta% koje moraju saoptiti rukovodiocu i
projektnom timu; prati napredovanje radova% kao i kvalitet izvrenih
poslova.
5vi u"esnici u procesu komuniciranja u projektu% obavljaju to na jedan od sledeih
na"ina)
a( :inim kontaktom - najbolji za direktno prenoenje poruka i za dobijanje i
razmenu in+ormacija o projektu% zbog procene zna"aja in+ormacije i brzog
reagovanja;
b( &astancima - na"in komuniciranja izmeu dve ili vie strana; obavljaju se
razgovori odogovorenoj temi% npr. razmena in+ormacija o stanju i
napredovanju realizacije projekta% da li su protrebne korektivne akcije itd;
razlikujemo redovne sastanke 'rukovodioca sa izvoa"em u redovnim
vremenskim periodima( i ad hoc 'sastanci koji se zakazuju ukoliko se ukae
potreba(.
c( !orespon#en'ijom - pismena prepiska u kojoj dve strane razmenjuju
dokumentaciju 'pisma% telegrami% idr(; alje se potrebna tehni"ka
dokumentacija ili crtei% dijagrami; u okviru projektnog tima se organizuje
ovaj posao da bi se izbegla kanjenja% gubljenje dokumentacije ili drugi
problemi vezani za dokumentaciju.
d( ;lektronskom potom - moderan na"in komuniciranja% odnosno
povezivanja svih u"esnika na projektu; prednosti su u velikoj brzini i
smanjenu vremena prenoenja poruka% ali i smanjenje trokova.
16.@ 4o#el %pravljanja kom%nika'ijama % %pravljanj% projektima
-pravljanje komunikacijama je posebna +unkcionalan oblast >2% obuhvata skup
povezanih procesa prikupljanja% odailjanja% prenoenja% primanja i tuma"enja
in+ormacija o projektu. 5vaj podproces >2% obezbeuje protok in+ormacija izmeu
razli"itih subjekata u projektu i vezu izmeu razli"itih u"esnika.
1 osnovna podprocesa"
Planiranje kom%nika'ija - utvrivanje koje su in+ormacije potrebne
u"esnicima% u koje vreme;
Distri"%'ija informa'ija - potrebne in+ormacije se stavljaju na raspolaganje
odreenim u"esnicima i to u traenom vremenskom rasporedu;
I$ve1tavanje o i$vo/enj% projekta - priprema izvetaja o napredovanju
radova% da bi se obavestili u"esnici kako te"e realizacija;
5#ministrativno $aklj%2ivanje 3$atvaranje> - prikupljanje% sreivanje i
arhiviranje in+ormacija i razli"ite dokumentacije o projektu; prikupljanje
dokumentacije da bi se izvrilo +ormalno prihvatanje zavretka projekta i
projektnih rezultata od strane klijenta.
Glava 11. 9pravljanje promenama % projekt%
11.1 9vo#
/anas se poslovanje odvija u uslovima neprekidnih promena% odnosno u turbulentnoj
okolini. 0ezultati nau"no-tehnoloskih procesa u in+ormatici% energetici% materijalima%
novim tehnologijama% komunikaciji i drugim oblastima donose promene koje direktno
uti"u na svako preduzee. 3ako da su neprekidan razvoj i stalne promene naterale
skoro sva preduzea da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da trae svoje
anse na novim podru"ijima poslovanja.
/akle% nau"no-tehnoloki progrs% trite% konkurencija% meunarodni odnosi i sl.
stvaraju stalne promene% tako da se preduzea moraju prilagoavati kroz menjanje)
poslovne i razvojne strategije! organizacione strukture! osoblja! ve"tina i znanja% kako
bi opstala.
11.2 !on'ept %pravljanja promenama
>pravljanje promenama je novi koncept koji prihvata "injenicu da u danas brze
promene neminovne i da preduzee ne moe da posluje e+ikasno i da se razvija
ukoliko ne ide u korak sa promenama. &novacije i promene su klju"ni +aktori
uspenog upravljanja promenama.
5vaj koncept podrazumeva da se uo"avaju i uvode promene u organizacionoj
strukturi preduze-a! proizvodnoj i tr#i"noj strategiji! strategiji razvoja! nainu
upravljanja! kori"-enju kadrovskih i drugih resursa! obuavanju ljudi idr% kako bi se
preduzee na najbelji na"in prilagodilo promenama i usmerilo ih da pozitivno uti"u
na poslovanje.
11.3 (rste promena
2romene se odvijaju u okolini i u samom preduzeu% a sve te promene su
meupovezane i meusobom uslovljene. Promene u preduze-u izazivaju
poremeaje i nesklad izmeu preduzea i okoline% pa preduze-e mora vr"iti promene
da bi povratilo ravnoteu i bilo u skladu sa okolinom.
Promene % okolini 'opte()
- 2oliti"ke%
- 3ehnoloke%
- Ikonomske%
- 2ravne%
- 7inansijske%
- Ikoloke%
- :ojne idr.
Promene % pre#%$eE% su vezane za:
- proizvode i proizvodni program%
- korienu tehniku i tehnologiju%
- proizvodni proces%
- organizaciju preduzea%
- metode upravljanja%
- korienje ljudske i materijalne resurse idr.
2rema MEN9 i (OI:9 postoje dve kategorije izvora promena)
o -nutranji izvori ! vezani su za potrebu i odluku da preduzee krene u razvoj;
razvoj i uvoenje novih proizvoda% proirenje proizvodnje i ulaganje u nove
kapacitete% osvajanje novih trita itd.
o &poljanji izvori ! preduzee ne moe da kontrolie% razlikujemo) ekonomske
'promene vezane za konkurenciju! tehnolo"ke promene(% #r%1tvene
'organizovane grupe deluju na pona"anje proizvoaa vezano za reklamu!
prodaju proizvoda! za"titu ovekove okoline(% politi2ke 'promene fiskalne!
monetarne politike! zakona! propisa! mera spoljne politike(.
4ilisavljeviE razlikuje) strate"ke 'intenzivnije od 12( i inkrementalne promene%
anticipativne 'promene na osnovu stratekog predvianja% o"ekuju se( i reaktivne
'reakcija preduzea na zbivanja i dogaaje u kolini; intenzivnije od 4(.
Fetiri tipa promene)
a. Po#e1avanja ! promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se
obavljaju na osnovu predvianja budueg toka dogaaja.
". 5#aptiranje ! promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera% koje se
obavljaju kao reagovanje na dogaaje u okolini.
'. eorijenta'ija ! promene stratekog karaktera koje se obavljaju na osnovu
anticipiranja budueg toka dogaaja.
#. Ponovno kreiranje ! promene stratekog karaktera koje su izazvane
odreenim dogaajima koji mogu ugroziti opstanak preduzea; promene
donose radikalno naputanje dosadanje orijentacije preduzea.
11.& >pravljanje promenama u projektu
2rojekat je sloen poslovni poduhvat koji traje dui vremenski period% tako da su
mogue razne promene. 0azlikujemo tri osnovne grupe)
:pose$ne;& pojava novi0 proivoda. te0nolo#ije.
te0nolo1ke inova!ije. pojava novi0 materijala. opreme.
nov na-in kori1"enja ener#ije. nove uprvlja-ke
metode.otvaranje novi0 tri1ta. atvaranje odre</tr/.
promene me</KS. promene devini0 kurseva.
promene !ena. novi !arinski reim. nove poreske
politike idr/
1. 2romene u projektnoj #ok%menta'iji 'u projektu(
. 2romene u na"av'i 'materijal i oprema(
#. 2romene u i$&ra#nji i monta.i
5va podela se moe razgraditi na jo grupa moguih promena '...(% a u okviru njih se
mogu identi+ikovati pojedina"ne promene koje nastaju i analizirati njihov uticaj% ali ovo
sve zavisi od pristupa upravljanju promenama u pojektu.
Pro'es %pravljanja promenama moe se podeliti na tri osnovna podprocesa+
2laniranje promena%
>voenje promena%
2raenje i kontrola uvoenja promena.
4 mogua je i ira podela ...
Planiranje promena - u ovoj +azi potrebno je izvriti)
2redvianje promena koje mogu nastati u projektu ili okolini%
1denti+ikovanje ve nastalih promena u projektu i okolini%
1zvriti planiranje promena koje treba izvriti u projektu% na osnovu uticaja
okoline i potreba u"esnika projekta.
9vo/enje promena ! ovde se de+iniu potrebne promene u projektu koje treba
izvriti; ovo je kompleksna proces koji zavisi od realnosti predvienih promena!
raspolo#enja zaposlenih! sposobnosti rukovodioca projekta i drugih koji uvode
promene.
2rirodno postoji odbojnost ljudi prema promenama% tako da se mora +ormulisati
postupak ili strategija uvoenja promena. Procedura uvo%enja promena treba da
obuhvati nekoliko osnovnih +aza)
o Easno de+inisanje promena koje se uvode%
o Oociranje mesta gde se promene uvode%
o 2laniranje rezultata koji se od promena o"ekuju%
o 5bjanjavanje promena i posledica promena zaposlenima%
o 3ermin plan uvoenja promena.
/akle% primena isklju"ivo zavisi od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvoenju
promena ili tima koji radi na uvoenju.
PraEenje i kontrola ! bitno je da se permanentno prati i kontrolie proces
uvoenja promena i da se na odgovarajui na"in uklone i eliminiu prepreke i otpori
koji mogu nastati.
Glava 12. Planiranje reali$a'ije projekta
1/ planiranje i utr</ promena
'/ pra"enje i odvijanje ve" nastali0
promena u projektu. okolini.
(/ uvo<enje promena
)/ kontrola uvo<enja i odvijanja
promena
2laniranje je primarna +aza svakog procesa upravljanja koja obuhvata derinisanje
ciljeva i odreivanje na"ina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva. Planiranje
reali$a'ije projekta moe biti)
o Glo"alno planiranje ! gruba razrada realizacije projekta% koja slui viem
rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom;
o Detaljno planiranje ! precizno de+inisanje svih elemenata realizacije projekta%
omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i
kontroliu realizaciju svih delova i projekta u celini.
> procesu planiranja vri se izrada veeg broja planova ! razlikuju se po stepenu
razrade i shodno tome upravlja"kom nivou na kome se koriste. 4 mogu se razlikovati
i po elementima projekta) vreme! resursi i tro"kovi% pa se prema ovom pristupu moe
vriti)
- planiranje vremena - de+inisanje redosleda aktivnosti u projektu% procena vremena
izvrenja aktivnosti i prora"un vremena zavretka celog projekta. 5vde se radi prvo
globalni plan projekta% mreni plan% gantogram klju"nih dogaaja% operativni i detaljni
mreni planovi.
- planiranje res%rsa ! planiranje materijala potrebnog za realizaciju projeta% opreme%
radne snaga itd. /akle% vri se de+.potrebnih koli"ina i vrsta materijal% planiranje
potrebnih radnika razli"itih pro+ila% optimizacija rasporeda radnika itd.
- planiranje tro1kova ! procena trokova pojedinih aktivnosti% de+.tr.pojedinih delova
projekata i de+i.tr.projekta u celini.
8vi ovi planovi se obrauju preko ra"unara. Ba taj na"in se u ra"unarskim
izvetajima daju svi podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije
projekta% potrebnim resursima i trokovima realizacije projekta.
Aetode planiranja mogu biti) gantogrami i metode mre#nog planiranja% ali i neke
pomone metode kao to su metoda organizaciono(tehnolo"kog strukturiranja
projekta i metod kljunih dogaaja$
Post%pak planiranja reali$a'ije projekta po"inje)
- planiranjem vremena% odnosno izradom vremenskih planova odvijanja
radova; najpre treba definisati ciljeve projekta i bazirati se na njima
'zavriti u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima(.
- zatim sledi strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata% koji
predstavljaju celine; zatim se podprojekti samostalno realizuju i upravlja se
njima; ovde se koristi metoda organiz-tehnolokog strukt.projekta. 'primer!
izgradnja proizvodne fabrike+ proizvodna hala! magacin! trafostanica!
kotlarnica! upravna zgrada(.
- utvrivanje veze izme%u podprojekata i unutar nji zavisi od nivoa do
kog je strukturiranje ilo; ovim se dobija +izi"ki redosled izvrenja poslova u
pojedinim podprojektima i projektu u celini i +ormira se gra+i"ka mrea
redosleda izvrenja poslova.
- zatim sledi procena vremena potrebnog za izradu svakog pojedinog
objekta ili +aze izgradnje% a taj globalni plan prikazuje se preko mrenog
dijagrama.
- zatim se de+iniu pojedina"ne aktivnosti i njihov redosled i meuzavisnost
u projektu% pa sledi izrada detaljnih mreni planova.
- Zatim se mreni planovi analiziraju sa stanovita vremena% resursa i
trokova. 5va alnaliza se vri pomou ra"unara% prua veliki broj planskih
podataka i omoguava kontrolu realizacije projekata.
12.1 Planiranje vremena reali$a'ije projekta
:remenski plan realiziacije jednog projekta de+inie odvijanje procesa realizacije
projekta)
- po pojedinim +azam ili aktivnostima procesa%
- omoguava vremensku analizu odvijanja realizacije projekta%
- utvrivanje termina zavretka pojedinih klju"nih delova projekta i zavretka
projekta u celini.
2re nego to se krene sa izradom vremenskog plana% potrebno je izvriti tehnoloko-
organizaciono strukturiranje projekata na manje logi"kih celina. /akle% jedan
projekat se podeli na vie zasebnih celina% npr nova proizvodna +abrika 'proizvodni%
energetski% pomoni i drugi objekti(. 0ealizaciju sloenog projekta obavlja jedna
inenjering organizacija% kao nosilac upravljanja realizacijom projekta.
(rste vremenski+ planova emo podeliti na dve velike grupe) G8OB58NI 4E,NI
P85NO(I i DE)58*NI (E4ENS!I 4E,NI P85NO(1.
Glo"alni mre.ni plan ! prikazuje realizaciju celokupnog invest.projekta kroz
manji broj +aza% odnosno globalnih aktivnosti. 8lui za planiranje i kontrolu projekta
od strane najueg rukovodstva izvoa"a% ali iz prikaza napredovanja radova
investitoru. 5vde razlikujemo)
standardni mre#ni plan - pravi se kao globalni mreni plan% i predstavlja
mreni plan realzacije projekta iz posmatrane grupe sli"nih projekta% koji
obuhvata najvei broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih sli"nih projekata
'istovrsni projekti koji imaju sli"nu osnovnu sturkturu i aktivnosti.
mre#ni plan kljunih dogaaja ! obuhvata manji broj dogaaja koji su veoma
zna"ajni za realizaciju celokupnog projekta% proces upravljanja% pa je
neophodno da se vri kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu.
Kljuni doga%aji su po"eci i zavreci pojedina"nih objekata u sklopu cele
+abrike% tako da ako se odvijaju u skladu sa planom% projekat e biti zavren u
planiranom roku.
Detaljni vremenski mre.ni planovi - odnose se na detaljnu razradu projekta%
odnosno sve aktivnosti koje obuhvata deo projetka ili +aza rada. 5ni slue za
operativno upravljanje projektom% a rade se za svaki pojedina"ni objekat u sklopu
celokupnog projekta% odnosno za prvi nivo tehnol-org.strukturiranja projekta.
5vi projekti se "esto rade kao mreni planovi po vrstama radova i po
izvo%aima. /obijaju se kompjuterskom obradom i zna"ajni su za dalji proces
planiranja projekta% posebno za planiranje trokova projekta% tako da se obavezno
rade.
/etaljni mreni plan obuhvata sve aktivnosti koje su protrebne za realizaciju
projekta i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja projekta. 5ni predstavljaju osnovnu
bazu za analizu i upravljanje vremenom% resursima i trokovima projekta.
/akle% polazi se od globalnog mrenog plana i obavlja se sve vea
detaljizacija na sledeim nivoima podele% dok se ne doe do krajnjeg detaljnog
mrenog plana koji predstavlja najnii nivo podele projekta i najvei stepen
detaljizacije mrenog plana. 4ko ove detaljne planove uradimo za odreeni krai
vremenski period dobijamo operativne planove realizacije projekta.
Ganto&ram
1zrada vremenskih planova vri se preko gantogram% kada ovi planovi imaju mali broj
aktivnosti% jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korienje. Aogu se koristiti
kod)
- globalnih vremenskih planova%
- mrenih planova klju"nih dogaaja%
- kod operativnih planova koji imaju mali broj aktivnost.
/akle% mogu se koristiti kod operativnih planova i za kasnije praenje realizacije
projekta u slu"aju kada se planovi odnose na krae vremenske periode 'nedeljni%
mese"ni(. 4 mogu se koristiti i za planiranje i rasporeivanje resursa% mada se to
danas radi preko ra"unara.
2roces planiranja vremena se ne zavrava sa izradom planova% nakon toga sledi
anali$a vremena odnosno proraun vremenskih rokova i termina koje je mogu-e
izraunati% a potrebni su za upravljanje vremenom realizacije projekta. 3o su najranija
i najkasnija vremena po"etka i zavretka pojedinih aktivnosti% zatim kalendarsko
trajanje% razne vrste vremenskih zastoja 'zazora(.
:remenska analiza mrenih planova obuhvata)
- vremensko trajanje aktivnosti%
- najranije i najkasnije vreme po"etka aktivnosti%
- najranije i najkasnije vreme zavretka aktivnosti%
- pojedini vremenski zastoji 'zazori(.
2rema planovima se prave vremenski izvetaji koji predstavljaju kompletne
vremenske planove projekta)
1. vremenski i$ve1taj o &lo"alnom plan% = daje izvetaj u vidu najranijih i
najkasnijih vremena po"etaka i zavretaka pojedinih aktivnosti% +aza;
. vremenski i$ve1taj o plan% klj%2ni+ #o&a/aja = daje vremena klju"nih
dogaaja ralizacije posmatranog projekta;
#. vremenski i$ve1taj o #etaljnim planovima = prua rezultate vremenskog
prora"una odgovarajuih detaljnih mrenih planova objekata% tehnolokih celina%
po izvoa"ima itd. i oni pruaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i o
vremenskim zastojima 'zaztorima(;
&. &anto&ram o &lo"alnom plan% = prikaz odvijanja odgovarajuih planova sa
kalendarskim datumima po"etka i zavretka pojedinih +aza i aktivnosti projekta.
12.2 Planiranje res%rsa
2laniranje resursa ! utvrivanje potrebnih koli"ina pojedinih vrsta% termina u kojim su
potrebni resursi i obezbeenje resursa u potrebnim koli"inama i kvalitetu u
predvienim terminima. 2laniranje "ine procesi koje treba sinhronizovati i uklopiti u
celovit proces planiranja resursa. 2laniranje se moe odnositi planiranje materijala!
opreme i radne snage.
Planiranje i na"avka materijala
5vo je proces koji obuhvata utvr$potrebnih koliina! naruivanje i nabavku
potrebnog materijala$ 3o su) za graevinske radove; za izradu% ugradnju i montau
postrojenja; za ugradnju i montau opreme.
5n uti"e na e+ikasnost upravljanja realizacijom projekta% jer prekora"enje
trokova materijala u izgradnji investicionog objekta izaziva prekora"enje ukupnih
trokova projekta% a u nabavci% izaziva prekora"enje vremena zavretka projekta.
Dva kljuna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji
projekta su)
1. ukoliko je materijal nabavljen pre potrebnog vremena% izaziva poveane
trokove materijala;
. ukoliko nije raspoloiv u potrebno vreme% u potrebnim koli"inama i kvalitetu% to
izaziva kanjenje projekta.
/akle% K1OE je da se nadje optimalno reenje izmeu ova dva navedena reenja.
M > procesu planiranja materijala kree se od utvr%ivanja specifikacije
materijala i delova koji su potrebni za realizaciju projekta. 5snovni elementa ovde je
otpo"eti proces ranije da bi se dobro upravljalo materijalom. Zbog procesa nabavke i
utvrivanja trokova% koji dolaze kasnije% materijali i delovi se grupiu po vrstama
'ukoliko se javlja vie izvoa"a% mogue je grupisanje po objektima ili tehnolokim
celinama(.
Eo neki bitni segmenti mogu biti)
- de+inisanje termina u kojima su potrebne vrste i koli"ine materijala;
- procena trokova na osnovu iskustva kako za materijale% tako i za ceo
projekat;
- sagledati stanje na zalihama;
- analizirati mogunost proizvodnje za sopstvene potrebe u koliko je
mogue.
M 8ledei korak je naruivanje i nabavka materijala. 5vo su kriti"ne aktivnosti
u pogledu vremena. Bajpre se polazi od)
- utvrivnja izvora nabavke%tj.dobavlja"a 'cene materijala% rokovi isporuke(;
- de+inisanje i slanje porudbine 'opis% koli"ina% rok isporuke% cena(% ovde se
mora uskladiti dinamika% da bi se izbegla kanjenja% ali i trokovi zaliha;
- vreme u kome se "eka da dobavlja" izvri isporuku je kriti"no% mora se
obezbediti konstantan kontakt sa dobavlja"ima% a isporuka se mora
nadgledati.
8a stanovita e+ikasnosti realizacije projekta% razlikujemo)
a. materijal koji se nabavlja za zalihe% pa se koristi u odreenom trenutku%
b. materijal nabavljen za projekat u skladu sa dinamikom realizacije projekta.
Nabavka materijala za projekat (sa posebnim skladi"tenjem( je dobra zbog toga to
su materijali i delovi uvek dostupni% omoguava da se odrede trokovi% ve pri
izdavanju naloga za nabevku. 4li u slu"aju realizacije vie projekata% vei su trokovi%
jer se nabavka vri za svaki projekat.
Planiranje i na"avka opreme
5vo je podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta% koji
obuhvata) utvrivanje pojedinih vrsta i koli"ina opreme% ureaja i instalacija% njihovo
naru"ivanje i nabavku. :remenski plan ta"no odreuje termine u kojima su potrebne
odre.vrste opeme i instalacija% "ime se na odreeni na"in de+inie plan nabavke
opreme.
2rocedura otpo"inje izradom speci+ikacije potrebne opreme% istraivanjem
moguih proizvoa"a i pregovaranje o uslovima nabavke% naru"ivanje i nabavka
opreme% pristizanje% prijem% skladitenje% nakon svega montaa u odreenom
vremenu.
Planiranje ra#ne sna&e
Za e+ikasno upravljanje projektom neophodno je angaovati radnu snagu na
pojedinim poslovima u odreenom trenutku. :reme trejanja ativnosti i resursi za
izvrenje tih aktivnosti su u uzajamnoj vezi. 8manjenjem rs produava izvrenje
ativnosti% dok poveanje rs dovodi do smanjenja vremena izvrenja aktivnosti.
5vaj podproces obuhvata) utvrivanje potreba za rs za obavljanje odreenih
aktivnosti% rasporeivanje angaovanih radnika% optizacija rasporeivanja u skaldu sa
protrebama i ciljevima projekta.
Nivelisanje res%rsa je postupak optimalnog rasporeivanja rspoloivih i ograni"enih
resursa na planirane aktivnosti% kako bi se one obavile u najmanjem moguem
vremenu i sa najmanjim trokovima. 3o je optimizacija resursa u vremenu% vri se
pomeranjem aktivnosti od perioda u kome postoji viak u period u kome postoji
manjak resursa.
Bivelisanje dovodi do produenja vremena realizacije projekta% ali istovremenao
omoguava da ne doe do znatnog poveanja trokova angaovanjem dodatnih
resursa% onda kada nedostaju. Baj"ee se vri kod rs% ali moe i kod krupne
oprema.
2rocedura)
- napravi se mreni dijagram i gantogram sa podacima o vremenu izvrenja i
resursima%
- pravi se dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici%
- utvruje se razlika izmeu raspoloivih i potrebnih resursa 'viak9manjak(%
- spisak aktivnosti u vremensim periodima gde se stvara viak9 manjak%
- odreuju se kriterijumi za odalganje aktivnosti i dodeljivanje resursa tamo
gde nedostaju.
2ostupak usklaivanja raspoloivih i potrebnih resursa se vri u vie interacija% sve
dok se doe do situacije kada nema vie odlaganja.

12.3 Planiranje tro1kova reali$a'ije projekta
2o"etni korak u planiranju trokova je odreivanje tro1kova poje#ini+ aktivnosti% i
to analizom sadraja aktivnosti 'izvoenja% korienja sredstava za rad% sirovina%
ljudskog rada% vremena izvoenja itd.( 2laniranje trokova se vri pomou mrenih
dijagrama i to nakon vremenske analize i planiranja resursa.
6od realizacije projekata procena trokova treba da se vri na nivou
organizacionih jedinica% odnosno izvoa"kih organizacija koji izvode pojedine delove
projekta. 1zvoa"ke organizacije moraju izvriti detaljne procene i planiranje trokova
na nivou aktivnosti% da bi se u realizaciji uklopile u planiranu ukupnu cenu dela
projekta% koju su ponudile i ugovorile.
>kupan plan trokova mora obuhvatiti)
o /10I63BI - trokove materijala koji je neophodan za izgradnju invest.objekta i
trokovi radne snage
o 1B/10I63BI ! trokovi energije% korienja opreme'4A(% reije% tr.ugradnje
tehnoloke opreme idr.
5snovu za planiranje trokova realizacije projekta 'procenu projekta( "ine)
Glavni projekti ! daju predra"unske vrednosti trokova rada i
materijala 'graevinski projekat% projekat vodovoda i kanalizacije%
grejanja itd.(
I$ve#eni projekti za pojedine vrste radova
5snov za procenu mogu biti razne informa'ije i pon%#e o#
#o"avlja2a.
Za upravljanje projektom najbolje je izvriti detaljnije podele projekta na +izi"ke celine
i pojedine aktivnosti% i dati procene trokova rada i materijala% po vrstama radova i po
izvoa"ima. Procena tro"kova materijala vri se na osnovu plana materijala% odnosno
planiranih vrsta i koli"ina materijala za izvoenje projekta i cena pojedina"nih
materijala. Procena tro"kova rada vri se procenom radnog vremena i trokova
radne snage.
> procenu ukupnih trokova projekta treba uklju"iti i 1B7O4K1E>% jer projekat dugo
traje pa je uticaj in+lacije neminovan.
>koliko je mogue uvek treba nastojati da se skrati vreme pojedinih aktivnosti% jer se
time skrauje vreme realizacije projekta u celini% a to izaziva manje trokove%
odnosno treba da uspostavi optimalan odnos vremena i tro"kova projekta. 5vo se
postie odreivanjem)
a( -obiajnog 3normalnog4 vremena trajanja aktivnosti koje izaziva normalne
trokove realizacije%
b( &kraenog vremena trajanja aktivnosti koje se dobija uz poveane 'usiljene(
trokove.
5ptimizacija trokova projekta mogua je uz pomo tehnike mrenog planiranja.
Glava 13. PraEenje i kontrola reali$a'ije projekta
5vaj segmenta mora se obavljati u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta
i sa prethodno de+inisanim planovima. 5buhvata P kontrolu vremena realizacije
projekta! pra-enje i kontrolu utro"enih resursa i tro"kova realizacije projekta i njihovo
poreenje sa planiranim$
5snova svega je dobro postavljen i organizovan sistem praenja i izvetavanja%
pomou koga se dobijaju protrebne in+ormacije o stvarnom stanju realizacije projekta.
Bakon obrade in+ormacije se dostavljaju upravlja"kim organima zbog eventualnih
korektivnih akcija.
2istem pra-enja i izve"tavanja sastoji se od organizovanog skupa in+ormacija i
izvetaja koji se prikupljaju u odreenom vremenu% sa mesta realizacije projekta% pa
se skladite u bazu podataka% i nakon obrade dostavljaju rukovodiocima. 1zvetaji koji
se dostavljaju rukovodiocima vezani su za)
- vreme izvrenja%
- utroene resurse i u"injene trokove%
- globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima%
- o ralizaciji kratkoro"nih aktivnosti%
- o zavretku klju"nih dogaaja%
- pojedinim vrstama trokova idr.
K1OE) poreenje da li se realizacija na terenu odvija uskladu sa planiranom
realizacijom P na osnovu tih podataka de+iniu se upravlja"ke akcije koje bi izvrile
korekciju odstupanja i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. /obar sistem
praenja brzo reaguje na nepredviene situacije.
6ontrola realizacije projekta ne moe se zamisliti bez dobrog 18 za upavljanje
projektaom. 5n omoguava obradu velike koli"ine podataka% jer obuhvata)
- bazu podataka o planiranim veli"inama%
- kontinuirani priliv in+omacija sa terena%
- obradu ovih in+ormacija i auriranje planova%
- mogue je de+inisati odstupanja od planiranih veli"ina %
- kao i zakanjenja u odvijanju dogaaja i planiranih trokova.
13.1 PraEenje i kontrola vremena reali$a'ije projekta
6lju"ni elementa koji se prati u realizaciji projekta je vreme odvijanja projekta%
odnosno vremenski rokovi realizacije. ;&<8+ da se odvijanje realizacije projekta odvija
u skladu sa planiranim% i da se stalno prati vreme realizacije celog projekta. 5snova
za postizanje ovog cilja je praenje projekta na terenu i evidentiranje podataka zbog
kontrole. Ividencije se vri na samom gradilitu uz pomo dokumentacije)
a( graevinski dnevnik i knjiga ! podaci o koli"ini izvrenih radova u odre.vremenu%
koji se alju u ra"unarski centar gde se vi obrada i praenje mrenih planova%
b( specijalna dokumentacija ! koncipira se za odreene namene.
Bakon prikupljanja% obrade podataka% koncipiraju se izvetaji za rukovodioce. Ba taj
na"in rukovodstvo ima uvid u napredovanje projekta i tako moe intervenisati na
vreme ukoliko je potrebno. 2reko sledeih parametara se prati napredovanje radova
na projektu) planirano vreme izvrenja zadataka% stvarno uroeno vreme% vremenska
prkora"enja idr.
M Ditan segment u ovom procesu je pra-enje radova po svakom izvoau. 5vo
operativno praenje i kontrola omoguava da se planira odvijanje radova po
izvoa"ima i po njihovim odeljenjima. 3ako da operativni planovi daju osnovne
podatke o svakoj aktivnosti) vremensko trajanje aktivnosti% po"etak% kraj% potreban
materijal%rs idr.
5perativno praenje i kontola se vri tako to se podaci sreuju i +ormiraju u vidu
kontrolnog izvetaja o vremenskom napredovanju radova. 5vaj izvetaj je
koncipiran po aktivnostima jednog odeljenja% i sadri osnovne podatke o
napredovanju radova 'procenat izvrenih radova% zakanjenja aktivnosti itd.(.
Projektni tim% na "elu sa rukovodiocem je glavni nosilac radova 'prati% analizira i
izvetava(. 2arametri po kojima se vri praenje su)
o odnos utroenog i planiranog vremena izvrenja pojedinih aktivnosti%
o procena izvrenje aktivnosti.
5ni se +ormiraju na osnovu podataka sa terena% ali stru"njaci projektnog tima moraju
i sami vriti procenu izvrenja aktivnosti% da bi proverili tue procene.
2rojektni tim mora biti u vezi sa investitorom% rukovodstvom glavnog nosioca
radova i izvoa"ima. 3ako da se stalno organizuju sastanci na temu napredovanja
radova% i to sastanci projektnog tima sa)
1. sopstvenim vrhovnom rukovodstvom%
. investitorom%
#. pojedinim izvoa"ima%
&. predstavnicima svih u"esnika itd.
13.2 PraEenje i kontrola res%rsa
5vo je podproces ukupnog procesa kontrole koji obuhvata) preanje i kontrolu
utroenog materijala% koriene opreme i angaovane rs% ali i poreenje ovih
ostvarenih veli"ina sa planiranim veli"inama.
Cilj da se resursi troe kako je planirano% da se pravovremeno uo"avaju
odstupanja 'nedostatak( resursa% da se hitno reaguje kako bi se eliminisala
odstupanja.
Pra-enje i kontrola tro"enja resursa ! sistem koji obuhvata praenje dinamike
stvarno angaovanih resursa u realizaciji projekta i njihovo preenje i usklaivanje sa
planiranim. /akle% on uklju"uje analizu postavljenih planova pojedinih resursa u
odreenom periodu% i to) analizu speci+ikacija 'm% o% u po vrstama i kol(% analizu
planova potrebne rs 'mehanizacije( po strukturi i broju% poreenje veli"ina i
de+inisanje odluka.
5snova i ovog podprocesa je dobar sistem praenja% prikupljanja i obrade podataka i
+ormiranje kontrolnih izvetaja.
-troen materijal ! postoje dva razloga koja uslovljavaju njegovo praenje i
kontrolu.
1. u procesu realizacije moe doi do nedostatka odreenih materijala i
delova% to bi izazvalo prekide u procesu realizacije projekta; ovde je
neophodna kontrola utroenog materijala i procena nedostataka% a u
ovu svrhu koristi se metod ,<= kontrole zaliha.
. zbog utvrivanja trokova materijala i za odreivanje trokova
realizacije pojedinih delova% kao i projekta u celini; spre"avaju se
eventualna prekora"enja ili odstupanja od predvienih trokova.
5vo se realizuje samo preko dobro organizovanog in+ormaciono-upravlja"kog centra
i projektnog tima% tako da se na osnovu praenja dobijaju in+ormacije% koje se kasnije
analiziraju preko izve"taja o utro"ku materijala$
,<= metod ! slui za klasi+ikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji. Kilj je odravati
zalihe koje e omoguiti kontinuiranu i e+ikasnu izgradnju% a istovremeno nee
zalediti +inansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe. 2ravilo)
=rupa 7 ( ini %>? ukupne koliine materijala! ali @>? ukupne vrednosti4
=rupa : A ini '>? $$$$! ali i '>? ukupne vrednosti4
=rupa ; A ini @>? $$$$! ali samo %>? ukupne vrednosti$
2a se i kontorla sprovodi u odnosu na vrednost materijala% npr. trokove grupe 4
treba treba smanjiti% sa to manjim nabavkama% ali da se ipak obezbedi kontinuitet;
za D i K je bitno da su koli"ine raspoloive u pravo vreme.
13.3 PraEenje i kontrola tro1kova reali$a'ije projekta
5snovni cilj) aurno praenje dinamike troenja planiranih +in.sred.% da se
pravovremeno uo"e i utvrde odstupanja u"injenih trokova u odnosu na planirane i
da se preduzmu potrebne akcije da se stvarni tr.usklade sa planiranim.
2raenje se odvija na terenu pomou) graevinski dnevnik% gra.knjiga% radni
nalog% radna lista% izvetaj o utroku materijala%idr. /ve najzna"ajnije grupe u okviru
direktnih trokova% za praenje% su) tro"kovi materijala 'utroene koli"ine( i tro"kovi
rada 'broj radnika% radno vreme(.
Zatim% uz pomo odgovarajue dokumentacije% podaci se slivaju u ra"unovodstvo i
+ormira se knjigovodstvo posmatranog projekta. Ba ovaj na"in prate se ukupno
ostvareni trokovi i +ormiraju se izvetaji koji su neophodni za kontrolu trokova%
odnosno za upravljanje trokovima. 8istem kontrolnih izvetaja% omoguava
rukovodiocu da vri poreenje planiranih i ostvarenih trokova % kao bi odrali
trokove u planiranim granicama i omoguili e+ikasniju realizaciju projekta. 5snovni
kontrolni izvetaj je i$ve1taj o tro1kovima aktivnosti ! radi se po svakom izvoa"u i
dalje po svakoj org.jedinici izvoa"a; daje podatke o trokovima svake aktivnosti i on
je baza za druge izvetaje.
0"irni i$ve1taj o i$vo/a2ima slui da da celinu trokova projekta razvijenu na
izvoa"e% a radi se i zbrini i$ve1taj o tro1kovima po poje#inim o"jektima% koji
omoguava da se sagleda celina trokova projekta% ali na druga"ini na"in.
13.@ Sistem operativno& planiranja i praEenja reali$a'ije projekta
5perativni planovi realizacije projekta ! obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne
za realizaciju +aze ili dela projekta u kraem vremenskom periodu i predstavljaju
detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta.
5n je baza podataka za detaljnu analizu i upravljanje vremenom%
resursima i trokovima projekta% tako da uklju"uje) detaljne informacije o svim
aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti! planiranih resursa i
tro"kova potrebnih za realizaciju aktivnosti.
5perativno praenje i kontrola odvija se kroz prikupljanje i sreivanje podataka sa
terena% i +ormiranje kontrolnog izvetaja o vremenskom napredovanju radova.
6ontrolni izvetaj sadri podatke o napredovanju radova ! procenat izvrenja radova%
zakanjenja aktivnosti% uzroci kanjenja itd. 5vde se moe koristiti gantogram% ali za
krae vremenske periode 'mesec dana(% koji predstavlja detaljne i precizne planove
izvrenja pojedinih aktivnosti.
>aze opte procedure su)
1. de+. i izrada mesec"nog operativnog plana%
. izrada nedeljnih operativnih planova%
#. praenje realizacije nedeljnih planova%
&. izrada izvetaja o realizaciji nedeljnih planova% ali i celog projekta%
*. razmatranje izvetaja i de+.potrebnih korektivnih mera i akcija.
Glava 1@. Sistem i$ve1tavanja o reali$a'iji projekta
8istem izvetavanja treba da prua pravovremene i realne podatke o stvarnom
stanju u realizaciji projekta 'vremenu obavljanja radova% utroenih resursa% u"injenih
tr.realizacije idr( 5vaj sistem se sastoji iz skupa izvetaja koji obuhvataju potrebne
podatke o +azama rada na projektu i pojedinim aktivnostima% ali i poreenje
planiranog i ostvarenog vremena% resursa i trokova. 5vo su kontrolni izvetaji koji
se oslanjaju na ra"unarsku obradu i skup izvetaja koji daje korieni programski
paket za >2. Ditan element celokupnog sistema je i distribucija izvetaja.
M 8tandarni programski paketi za >2%sadre;
- terminske izvetaje%
- gantogram%
- izvetaj o klju"nim dogaajima%
- izvetaj o stanju realizacije%
- izvetaj o napredovanju radova% izvetaj o trokovima idr.
4ko se posmatra kontrola vremena i kontrola trokova% mogu se de+inisati dve grupe
izvet.)
1. 5snovni izvetaji o vremenu realizacije projekta)
a. izv. o napredovanju radova po +azama%
b. o napredovanju radova po aktivnostima%
c. o stanju radova%
d. o stanju aktivnosti%
e. o klju"nim dogaajima.
. 5snovni izvetaji o trokovima realizacije projekta)
a( o trokovima po +azama rada%
b( o trokovima po aktivnostima%
c( napredak radova u odnosu na trokove po +azama%
d( napredak radova u odnosu na trokove po aktivnostima.
4 mogue su i druge vrste) izv$o kritinim aktivnostima! izv$o odstupanjima! izv$o
resursima....
GG I$ve1taj o napre#ovanj% ra#ova po fa$amaH po aktivnostima
Q vremenski kontrolni izvetaj koji sadri podatke)
o planiranom i utroenom vremenu ralizacije odreene +aze rada% za odreeni
vremenski period; o odnosu planiranog i utroenog vremena; o proceni stvarno
izvrenih radova.
Q izrauje se jednom mese"no% zna"ajan za rukovodioce projekta i tim; a moe
se raditi za +azu rada ili po aktivnostima i po vrstama radova 'objektima(. &like?
MM I$ve1taj o stanj% aktivnosti
Q vremenski kontrolni izvetaj sa podacima o vremenu po"etka i zavretka
aktivnosti% i procenu vremena potrebnog da se aktivnost zavri;
Q radi se mese"no i slui za operativnu uprotrebu rukovodiocu projekta% radi uvida
u stanje svake pojedina"ne aktivnosti na projektu
MM I$ve1taj o klj%2nim #o&a/ajima
Q vremenski izvetaj sa podacima o realizaciji klju"nih dogaaja na projektu;
Q omoguava da se sagledaju procene vremenskih odstupanja od zavretka
pojedinih klju"nih dogaaja i tako preventivno deluje;
Q radi se mese"no% slui rukovodiocu izvoa"a zbog sagledavanja odvijanja
realizacije projekta i preduzimanja potrebnih akcija.
MM I$ve1taj o tro1kovima
Q kontrolni izvetaj koji prua podatke o trokovima pojedinih aktivnosti i
omoguava da se sagledaju i uporede trokovi u nekom periodu.
Q radi se mesecno% i pomae u upravljanju trokovima.
GG I$ve1taj o napre#ovanj% ra#ova % o#nos% na tro1kove
Q kontrolni izvetaj koji prua podatke o) vremenu izvr"enja aktivnosti i ostvarenih
planiranih rokova i tro"kova aktivnosti! sa procenom izvr"enih radova. 8umarna
procena napredovanja radova. 0adi se za pojedine aktivnosti% a takoe i sumarno za
pojedine izvoa"e.
Glava 1A. Stan#ar#ni ra2%narski pro&rami $a %pravljanje
projektom
2rilikom rada na realizaciji projekta koriste se razni ra"unarski programi za upavljanje
projektom. 5vde cemo ukazati na)
1. pro&ramski paket PI45(E5
- moderan so+tverski paket koji omoguava rukovodiocima da upravljaju
osnovnim elementima projekta%a to su vreme! resursi i tro"kovi.
- osnovni programski paketi Primavera 2Bstems su)
a. Primavera Project Planner ! za planiranje% praenje i kontrolu
razli"itih vrsta projekata%
b. 2ure ,rak Project 1anager ! so+tver dizajniran za manje i
jednostavnije projekta; planiranje vremena%resursa% trokova% kao i
njihovo praenje kontrolisanje i izrada izvetaja%
c. 0Cpedition ! za upavljanje dokumentacijom u toku izvoenja
projekta; kreiranje i kontrola ugovora% ponude% ra"uni% zapisnici itd. !
d. Primavera ;ontractor ! so+tver kreiran za pruanje podrke
izvoa"ima u pogledu planiranja% praenja i kontole projekta.
2. pro&ramski paket 4ICOSO-) PO*EC)
- programski paket namenjen% planiranju% praenju i kontoli realizacije manjih i
srednjih projekata i predstavlja jedan od najvie korienih programski paketa
za >2.
- koristi se kod sloenih projekata za ra"lanjivanje na +aze i delove ili
povezivanje radi zajedni"kog korienja resursa.
- 6oristi podatke vezane za projekat) aktivnosti% trajanja% veze% resurse%
kalendare% trokove% itd% oni su meusobno povezani i uti"u jedni na druge.
- !arakteristike)
e+ektivno predstavljanje in+ormacija o projektu%
potpuna integrisanost podataka%
bolja raspodela resursa%
olakano korienje programa%
trenutna pomo korisniku%
jednostavno prilagoavanje programa%
:eliki broj korisnika i provajdera novih reenja.
3. pro&ramski paket S9PE PO*EC)
- so+tverski paket koji prua potrebnu in+ormacionu podrku za e+ikasno
upravljanje projektom%
- koristi metode mrenog planiranja za planiranje i praenje% zatim gantograme i
CD8 tehniku za struktuiranje projekta% vri vremensku analizu%
rasporeivanje% nivelaciju i kontrolu resursa.
- 2rua sledee izvetaje) gantograme% CD8 dijagrame% mrene dijagrame%
terminske izvetaje% izvetaje o resursima% izvetaje o trokovima.

Glava 1D. 4eto#e i te+nike projektno& mena#.menta
> okviru specijalizovane discipline kao to je project menagement% koristi se veoma
irok skup razli"itih metoda organizacije% menadmenta% in+ormatike% planiranja%
predvidjanja i kontrole. Bajvie se koriste metode planiranja i kontorole% pre svega
tehnike mrenog planiranja.
1D.1 4eto#e or&ani$a'ije
> procesu upravljanja projektom prvi korak koji se preduzima je projektovanje
odgovaraju-e organizacije koja ce biti zaduena za upravljanje projektom. 'sa svim
potrebnim rukovodiocima i izvriocima(
> tu svrhu najvie se koristi klasi"an pristup projektovanju organizacije sa tri osnovne
organizacione +orme) funkcionalna, projektna i matrina. 4eto#a projektovanja
or&ani$a'ione str%kt%re koja se bazira na uspostavljanju +unkcionalne +orme; je
klasi"na metoda koja se ve dugo koristi% dok su metode koje se baziraju na
uspostavljanju projektne i matri"ne organizacione +orme moderne metode%koje
respetkuju slozenost i dinami"nost savremenih sisitema.
6od klasinog pristupa naglasak je na stvaranju odgovarajue grupe ili
organizacione jedinice koja ce raditi na upravljanju projektom i odreivanju njenog
mesta i uloge u ukupnoj organizacionoj strukturi.
2ored klasi"nog pristupa danas se koristi moderan% kontigencijski pristup koji
de+inie & organizacione +orme) projektni ekspeditor! projektni koordinator! matrinu
formu i istu projektnu formu$ 6od ove metode naglasak je na mestu i ulozi
menadera i njiegovim ovlaenjima i odgovornostima% to zahteva korienje
suptilnih organizacionih metoda i tehnika% naro"ito savremenih metoda koje se
koriste u upravljanju ljudskim resursima.
1D.2 Str%kt%rni #ija&rami
2ostoje # strukturna dijagrama koja se koriste u project management-u)
PBS 3Pro#%'t Break#oKn Str%'t%re>
MBS 3Mork Break#oKn Str%'t%re>
OBS 3Or&ani$ation Break#oKn Str%'t%re>
@ R,=0 3ResponsabilitA, ,ccountabilitA, =omunication, 0nformation4
5vi dijagrami se uprotrebaljavaju da bi se poboljsali uslovi i olakao proces
planiranja% praenja i kontrole projekta i predstavljaju pomone tehnike koje koristi
project manager i projektni tim u procesu upravljanja.
GG PBS ! pedstavlja metod koji omoguava da se neki zadatak podeli na sastavne
delove% odnosno komponente% pri "emu se daje i prikaz veza izmedju delova i
celokupnog zadatka. 2onekad se zove i komponentni dijagram% jer prikazuje
komponente iz kojih je sastavljen projekat. 3aj prikaz se daje dijagramski na vie
nivoa. 2oduhvat se deli na vie komponenti% zatim se svaka komponenta deli na vie
podkomponenti% i tako do najsitnijih delova. Glavne pre#nosti 2D8 dijagrama su)
>tvrdjuje se lista delova koji predstavljaju zaokruene celine
Ba 2D8 dijagramu se mogu videti linije komunikacije
8vode se na minimum mogunosti propusta i greaka
8trukturni sistem omoguava numeri"ko obeleavanje
8vakom "lenu se moe dodeliti odgovornost za odgovarajuu komponentu
MM MBS ! pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat
zavrio. 6od CD8 tehnike najpre se vri struktuiranje projekta na sastavne
elemente... u praksi su mogui razli"iti na"ini struktuiranja. > nekim situacijama
projekat se moze% posle prvog i drugog nivoa ra"lannjivanja na delove projekta%
podeliti na zadatke i aktivnosti. 6od manjih projekata moze se projekat direktno
podeliti na zadatke i aktivnosti.
1z navedenog se vidi da se P:2 i D:2 dijagrami mogu na poetnim nivoima
poklapati. Zna"i prvo 2D8 deli projekat na podceline% a zatim CD8 na poslove i
zadatke koje treba uraditi.
/akle% CD8 tehnika omoguava da se projekat ra"lani na nekoliko tehnoloki
zaokruenih delova% odnosno podcelina zatim da se ove podceline dalje ras"lenjuju
na nie tehnoloki zaokruene delove i tako redom dok se ne doe do zadataka koji
predstavljaju najnizi upravlja"ki nivo u smislu upravljanja realizacijom projekata. CD8
pruza osnovu za upravljanje projektom% odnosno planiranje% praenje i kontrolu
realizacije projekta. 2odela dobijena CD8 tehnikom takodje omoguava da se
+ormiraju odgovarajui planovi realizacije% bilo gantogrami ili mreni planovi za
upravljanje realizacijom projekata.
GG OBS ! pokazuju ko je sposoban da uradi poslove i zadatke. >z pomoc ove tehnike
dobija se organizaciona ema ili dijagram koji se naziva organigram ili upravlja"ka
struktura. 5D8 je hijerarhiski orjentisan i prikazuje +ormalne odnose u jednoj
organizaciji% odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca u realizaciji odredjenog
projekta.
MM 5CI ! kada spojimo CD8 i 5D8 dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za
izvrenje pojedinih poslova u odredjenom projektu. Zna"i ona povezuje poslove koje
treba izvriti% dobijene CD8 tehnikom% sa izvriocima tih poslova koji su odredjeni
5D8 tehnikom. > tom smislu 04K1 de+inie ko radi pojedine poslove i ko je
odgovoran za obavljanje tih poslova. > skladu sa nazivom 04K1 matrica odredjuje
odgovornost za ceo posao% zatim odgovornost za pojedine zadatke% komuniciranje i
medjusobno in+ormisanje u procesu realizacije odredjenog poduhvata. Glavne
pre#nosti 04K1 matrice su)
1. 8manjuje nesporazume oko raspodele poslova
. >spostavlja bolju komunikaciju
#. 5moguava preciznije utvrdjivanje odgovornosti za izvravanje pojedinih
zadataka i projekata u celini
&. 5nemoguava preoptereenost pojedinca
1D.3 4eto# klj%2ni+ #o&a/aja
2rvi korak koji sledi nakon organizaciono-tehnolokog ra"lanjivanja projekta je
odredjivanje klju"nih dogadjaja i izrada plana klju"nih dogadjaja i gantograma
klju"nih dogadjaja. 6lju"ni dogadjaji predstavljaju izuzetno vane dogadjaje u
projektu% koji ozna"avaju zavretak odredjenog dela projekta ili odredjene zna"ajne
+aze rada u projektu. >z pomo klju"nih dogadjaja moe se izradom gantograma i
mrenog plana vriti odgovarajue planiranje realizacije projekta.
Areni plan klju"nih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja% koji su zbog svog
zna"aja za realizaciju celokupnog projekta od izuzetne vanosti za upavaljanje
projektom te je neophodno da se vri praenje i kontrola zavretka ovih dogadjaja u
planiranom vremenu. Areni plan klju"nih dogadjaja je veoma jednostavan% zbog
malog broja dogadjaja koji se prate i veoma je lak i pogodan za korienje.
Areni plan klju"nih dogadjaja obi"no kristi najvise rukovodstvo koje upravlja
projektom i tako prati napredovanje realizacije projekata i celokupnog poslovanja.
Areni plan se "esto dostavlja i investitoru kako bi se on na jednostavan i e+ikasan
na"in in+ormisao o odvijanju realizacije projekata. 1z mrenog plana klju"nih
dogadjaja mogue je dalje razraditi operativne planove koji su neophodni projektnom
timu za operativno upravljanje realizacijom projekta.
1D.@ 4eto# raspore#jivanja ra#ne sna&e
5vaj problem se svodi na odreivanje najpovoljnijeg rasporeda angaovanja radnika
razli"itog pro+ila na izvrenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. 8
obzirom da potrebni pro+ili nisu uvek raspolozivi u odgovarajuem broju i u potrebnim
periodima% treba izvriti optimalnu raspodelu raspoloivih kadrova kako bi ukupno
vreme i ukupni trokovi realizacije projekta bili to manji.
3o se reava metodom optimizacije rasporedjivanja radne snage% koji predvidja da se
vri odlaganje% odnosno pomeranje izvrenja pojedinih aktivnosti% "ime se oslobadja
deo prekobrojnih kadrova% koji se mogu rasporediti na one aktivnosti gde ti kadrovi
nedostaju.
Bajpre se pravi mreni dijagram koji slui kao po"etno sredstvo za dalje
rasporedjivanje radne snage% zatim sledei korak je da se napravi gantogram koji
omoguava da se napravi uvid% odnosno da se planiraju potrebe za radnom snagom
u pojedini danima. 1z gantograma se moze uo"iti% recimo koliko je radnika potrebno u
pojedinim danima da bi se projekat mogao realizovati. 5ve potrebe za kadrovima u
pojedinim danima mogu se jasnije gra+i"ki prikazati pomou histograma.
5bi"no novo rasporedjivanje radne snage po pravilu izaziva produenje roka
realizacije projekta% jer ograni"enje raspolozivih kadrova izaziva produenje vremena
realizacije projekta% a takodje i ograni"enje u vremenu realizacije projekta izaziva
dopunske potrebe za kadrovima.
1D.A 4eto#e pro'ene tro1kova
> procesu planiranja realizacije projekata posebno se vri planiranje trokova
realizacije projekata% sa ciljem da se utvrde realni trokovi izvodjenja pojednih
aktivnosti% +aza i delova projekata u celini. 5vako razraen plan trokova predstavlja
osnovu za e+ikasno upravljanje realizacijom projekta.
2roces planiranja otpo"inje procenom trokova pojedninih aktivnosti% odnosno
procenom potrebnih nov"anih sredstava da bi se obavila odredjena aktivnost na
projektu. 5ve procene vre iskusni stru"njaci na osnovu raspoloive dokumentacije%
gde spadaju projekti% studije% ponude% elaborati% zatim na osnovu iskustvenih i
statisti"kih podataka% normativa% standarda....
2rocena trokova vri se nakon to se analizom strukture ili na drugi na"in projekat
razradi do najelementarnijih ili najjednostavnijih zadataka koji se zovu aktivnosti.
Zatim se za svaku aktivnost posebno procenjuje koliko je vremena i ljudi%materjala%
opreme...potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti. 2otrebni radni sati se
pretvaraju u nov"ane iznose uz pomo de+inisane cene radnog sata% za odredjenu
vrstu posla% dok se za materijal i opremu uzimaju stvarni trokovi nabavke materjala i
opreme. 5pti trokovi i ostali trokovi se posebno izra"unavaju za odnosni deo
projekta ili ceo projekat. Za procenu trokova mogu se koristiti sledee metode.....
B 0skustveni metod
Ee klasi"an i najstariji metod procene trokova projekta koji se danas po negde
koristi. 6od ovog metoda projekat se najpre rastavlja na odredjene delove i onda se
na osnovu sopstvenih i tudjih iskustava procenjuju i dodeljuju trokovi za pojedine
zadatke. 1skustveni metod je veoma grub metod koji moe da dovede do zna"ajnih
nepreciznosti i neta"nosti. 5ve nepreciznosti mogu dovesti do zna"ajnih problema%
jer se neta"nost i odstupanja umnoavaju kada se sumiraju i de+iniu troskovi.
Kelokupan koncept upravljanja projektom je zbog svega toga podloan grekama i
promenama% to smanjuje mogunost e+ikasnog upravljanja projektom.
B &tatistiki metod
6od statisti"kog metoda se koriste predhodno prikupljeni i statisti"ki obradjeni podaci
o trokovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na vec zavrenim projektima.
5vi podaci predstavljaju dobru bazu na osnovu koje se moze izvriti solidna procena
trokova za navedene projekte. 8tatisti"ki metod je znatno moderniji i ta"niji od
iskustvenog metoda. Aada u praksi su veoma retko raspoloivi statisti"ki podaci od
predhodno realizovanih projekata%jer se oni ne prate sistematski i ne "uvaju. 5vakve
podatke imaju obi"no vee i dobro organizovane +irme koje se specijalizovano bave
izvodjenjem odredjenih projekata i koje iza sebe imaju veliki broj realizovanih
projekata i bogatu dokumentaciju o njima.
B /ormativni metod
5vde se procena trokova pojedinih aktivnosti vri na osnovu normativa ili standarda
vremena potrebnog za izvodjenje posmatrane aktivnosti i normativa za korienje
materijala. Bormativi vremena za izvodjenje odredjene aktivnosti se dobijaju
merenjem i egzaktnim prora"unima. 6od "iste normativne metode se koriste
isklju"ivo standardi koji su izmereni i usvojeni kao normativi. 5vakav pristup je
veoma teak u praksi jer je veoma teko doi do svih normativa i standarda. > praksi
se naj"ee koristi kombinovana metoda% koja pored egzaktnih i izra"unatih
standarda% omoguava korienje i iskustvenih normi tamo gde nisu raspolozive
egzaktne norme. Baravno% u koliko se vie koriste egzaktne norme utoliko je procena
trokova bolja.
1D.D Ganto&rami
Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja% koja
omoguava gra+i"ko i vremenskoplaniranje odvijanja zadataka. 3vorac ove tehnika je
Gantt..
/a bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomo ganograma potrebno je da se
+ormira jedan dijagram ili koordinatni sistem na "ijoj horizontalnoj osi je nazna"eno
vreme%a na vertikalnoj osi poslovi "ije izvodjenje elimo da planiramo. 2lanirani
zadaci se unose u dijagram prema redosledu izvodjenja% shodno svom vremenskom
trajanju. :eoma je zna"ajno omoguiti gra+i"ko predstavljanje vremenskog odvijanja
pojedinih +aza ili aktivnosti u projektu. 5vakav vremenski plan omoguava
jednostavno praenje i kontrolu realizacije projekta% a time i e+ikasno upravljanje.
1D.F )e+nike mre.no& planiranja
Razvoj tenike mrenog planiranja
Za e+ikasno upravljanje projektom danas se koristi vei broj razli"itih metoda i
upravljanja. 2osebno se isti"e metoda mrenog planiranja pomou koje se planira
celokupan tok realizacije projekta i operativno prati kontrolie odvijanje ovog procesa%
kako sa vremenskog stanovita% tako i u pogledu trokova.
3ehnika mrenog planiranja je nastala krajem *@-tih godina u 84/ za potrebe
planiranja i kontrole dugoro"nih i sloenih vojnih projekata. Bajpre je razvijena
primena u pogledu rokova% a neto kasnije na podru"ju planiranja i kontrole trokova
i resursa. Dile su potrebne metode koje mogu da obuhvate ogromnu sloenost
projekta i takodje ogroman broj u"esnika u realizaciji projekta. 3ako su nastala
prvobitne metode mrenog planiranja K2A i 2I03% koje su vremenom ule u iroku
upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za planiranje% praenje i
kontrolu% odnosno za e+ikasno upravljanje sloenim investicionim projektima.
8matra se da je najpre razvijena metoda K2A% metoda kriti"nog puta '1?*-.(.
Bezavisno od razvoja K2A metode% razvijen je 1?*=. 2I03 metoda. Bajpre je
razvijena metoda 2I03-31AI% a zatim 2I03-K583.
8asvim nezavisno od ovih nastala je metoda potencijala A/A a ova metoda je
koriena krajem *@tih godina za planiranje i kontrolu izgradnje atomske centrale u
7rancuskoj. > zadnje vreme se sve vise koristi metoda 2/% koja kao i A/A koristi
blok mreni dijagram za gra+i"ki prikaz projekta. 1na"e% razvijena je u 1DA-u.
3reba pomenuti i /2A8 metodu% kao metodu mrenog dijagrama odluke% koja se
koristi kod istraiva"kih i razvojnih projekata kod kojih postojineizvesnost u pogledu
strukture odvijanja aktivnosti.
2snovne karakteristike metoda mrenog planiranja
Daziraju se na gra+i"kom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i
njihovih medjusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama. 5moguava gra+i"ki
prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i njihove medjuzavisnosti preko mrenog
dijagrama% "ime se dobija logi"ka struktura realizacije projekta i omoguava detaljna
analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekta u celini.
Za razliku od drugih% metode mrenog planiranja vre posebno analizu
medjuzavisnosti pojedinih aktivnosti% odnosno analizu strukture projekta% i posebno
analizu vremena.
5snovne metode mrenog planiranja koje su prvo razvijene'K0A i 2I03( obe za
gra+i"ko prikazivanje koriste mrene dijagrame orjentisane aktivnostima. 7ormiranje
mrenog dijagrama se vri uz pomo strelica kojima se ozna"avaju aktivnosti i
kruiima kojima se ozna"avaju dogadjaji% pa se taj mreni dijagram naziva Ri-jS
mreni dijagram.
C4 se upotrebljava kada je vremepojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe se
jednona"no odrediti. Bakon odredjivanja vremena pojedinih aktivnosti vri se
izra"unavanje ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Bajdui put u
mrenom dijagramu% vremenski izraen% predstavlja kriti"an put. 6riti"an put
predstavlja najdue vreme realizacije celokupnog projekta% i to je vreme realizacije
projekta.
PE) metoda se upotrebljava u slu"ajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti
u projektu nije poznato% te nije mogue jednozna"no ga odrediti. Zato se kod ove
metode vri procena tri vrednosti vremena pojedinih aktivnosti ! optimisti"ko%
normalno i pesimisti"ko i na osnovu njih vri prora"un vremena realizacije
celokupnog projekta.
Aetode mrenog planiranja najvie se koriste pri)
>vodjenju novog tehnolokog procesa
>vodjenju novog proizvoda
2laniranju istraiva"kih projekata
0ealizaciji sloenih remonta
2laniranju i terminiranju proizvodnih zadataka
>pravljanju sloenim montanim radovima
>pravljanju izgradnjom neproizvodnih objekata
>pravljanju izgradnjom industriskih objekata
0ekonstrukcijom proizvodnih kapaciteta
/islokacijom proizvodnih objekata i postrojenja
2laniranju i realizaciji sloenih razvojnih programa
2laniranju i realizaciji vojnostratekih programa i projekata
2snovni pojmovi u tenici mrenog planiranja
2od projektom se podrazumeva zadatak% posao% problem..uopteno poduhvat koji
nameravamo realizovati i uz pomo tehnike mrenog planiranja planirati i pratiti.
2rojekat se sastoji iz veeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrenog
planiranja nazivaju aktivnostima. 4ktivnosti su pojedina"ni% tehnoloki zaokrueni
zadaci "ija logi"ka povezanost "ini celinu posmatranog projekta i "ije izvrenje
zahteva odredjena sredstva i odredjeno vreme. 2ored aktivnosti koje zahtevaju
vreme i sredstva% postoje i tzv. 7iktivne ili prividne aktivnosti koje ne zahtevaju ni
vreme ni sredstva i koje omoguavaju realan prikaz pojedinih aktivnosti u celini
projekta.
/ogaaj u tehnici mrenog planiranja predstavlja odredjeno stanje koje ozna"ava
po"etak ili zavretak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. 4ktivnost se gra+i"ki
predstavlja strelicom% "ija duinanije povezana sa vremenom izvodjenja aktivnosti.
7iktivne aktivnosti se predstavljaju iscrtkanim strelicama. /ogadjaji se gra+i"ki
predstavljaju krugom u koji se upisujupotrebni podaci.
4ktivnosti% pa samim tim i celokupan mreni dijagram su orjentisane u ravcu
odvijanja projekta. 4ktivnosti se odvijaju u skladu sa svojim tehnolokim redosledom%
"ime projekat ostvaruje svoju stvarnu% odnosno tehnoloku strukturu i
medjuzavisnost.
2ostoje dve vrste mrenih dijagrama) mreni dijagrami orjentisani aktivnostima i
mreni dijagrami orjentisani dogadjajima.
6od mrenih dijagrama orjentisanih aktivnostima% aktivnosti se gra+i"ki predstavljaju
strelicama u pravcu vremenskog odvijanja projekta.
6od mrenog dijagrama orjentisanog dogadjajima% u projektu se umesto aktivnosti
de+iniu odredjeni dogadjaji koji ozna"avaju poslove koji su u toku odvijanja projekta
zavreni. > praksi se vie koristi mreni dijagram orjentisan aktivnostima% te ce o
njemu biti vie re"i.
Pravila za konstruisanje mreni dijagrama
Pravilo 1.
8vaka aktivnost po"inje jednim dogadjajem i zavrava se u jendom narednom
dogadjaju.
Pravilo 2.
4ko se neka aktivnost mora zavriti pre po"etka naredne aktivnosti onda se moraju
postaviti u red tako da je zavrni dogadjaj prve aktivnosti identi"an sa po"etnim
dogadjajem druge aktivnosti.
Pravilo 3.
4ko se vie aktivnosti moraju zavriti pre nego sto moe po"eti sledea aktivnost%
onda se sve te aktivnosti moraju zavriti u po"etnom dogadjaju sledee aktivnosti.
Pravilo @.
4ko vie aktivnosti moe otpo"eti posle zavretka prethodne aktivnosti% onda sve te
aktivnosti po"inju u zavrnom dogadjaju prethodne aktivnosti.
Pravilo A.
Aogua su "etiri pravilna na"ina prikazivanja +iktivne aktivnosti)
Pravilo D.
PraviloFHIHB.
> postupku korienja mrenog planiranja za planiranje i praenje realizacie
projekta% najpre se vri analiza strukture% a zatim analiza vremena i analiza trokova.
5nali$a str%kt%re obuhvata odredjivanje tehnolokog redosleda i uzajamnih odnosa
pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrenog dijagrama kao gra+i"kog
prikaza odvijanja projekta.
5nali$a vremena obuhvata utvrdjivanje vremena potrebnog za izvrenje pojedinih
aktivnosti i realizaciju projekta u celini.
,naliza strukture
5buhvata% kao to smo rekli utvrivanje i istraivanje redosleda i medjuzavisnosti
pojedinih aktivnosti i de+inisanje mrenog dijagrama projekta% i ona je za K0A i
2I03 metodu ista. 4naliza se odvija kroz sledee $a#atke)
1. 8astavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji
. 1zrada eme medjuzavisnosti aktivnosti
#. 6onstruisanje mrenog dijagrama projekta
&. Bumerisanje mrenog dijagrama
*. 6ontrola
8astavljenje liste otpo"inje detaljnim prou"avanjem svih k-ka projekta "iju realizaciju
nameravamo predstaviti mrenim dijagramom. Oista obuhvata sve zadatke% aktivnosti
koje se u okviru projekta trebaju izvriti.prikupljanje se moe obaviti na vie na"ina)
2rikupljanjem podataka od stru"njaka
2oredjenjem podataka sa sli"nim projektima
2rimenom brainstorming tehnike
/etaljnim razmatranjem i analizom projekta
8tepen detaljizacije odredjujemo sami. >koliko idemo na globalni mreni dijagram%
onda e aktivnosti biti ukrupljene i na odgovarajui na"in de+inisane.
Jema medjuzavisnosti slui kao pomono sredstvo za pravilno konstuisanje mrenog
dijagrama. 2okazuje uzajamne odnose izmedju pojedinih aktivnosti i odredjuju koje
aktivnosti se moraju zavriti da bi odredjene aktivnosti mogle otpo"eti. Jema
medjuzavisnosti se daje jednom posebnom tabelom.
Bakon izrade liste aktivnosi i eme medjuzavisnosti moe s eprei na crtanje
mrenog dijagrama projekta.
Aogu se koristiti odredjena pitanja)
1. 6oje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti zavreneT
. 6oje aktivnosti moraju neposredno posle otpo"etiT
#. 6oje aktivnosti mogu da se izvravaju nezavisno paralelnoT
&. Aoe li ova aktivnost da bude podeljena drugomT
Bakon ovoga sledi numerisanje% odnosno obeleavanje svih dogadjaja projakata.
3reba naglasiti da proizvoljno numerisanje nije dobro i ne treba ga koristiti% ve se
koristi tzv. rastue numerisanje'koriste se celi pozitivni brojevi u rastuem nizu( tako
to se najpre po"etni dogadjaj obelei jednim brojem% zatimse sve aktivnosti koje
dolaze iza ovog broja precrtaju. 6ao drugi bie obeleen onaj dogadjaj kod koga su
sve aktivnosti koje mu prethode precrtane.
5nali$a vremena
:reme pojedinih aktivnosti treba da bude to ta"nije procenjeno% ta zato ovaj posao
trebaju da obavljaju iskusni i kompetentni stru"njaci koji poznaju posmatrani
poduhvat. Ba osnovu iskustva iz slu"nih projekata mozemo sasvim solidno proceniti
vreme trajanja pojedinih aktivnosti% a takodje se zna i kod koje aktivnosti mogu da se
pojave odredjene potekoe.
5nali$a vremena se ra$lik%je ko# meto#e CP4 i PE) meto#e.
- najraniji po"etak aktivnosti
- najkasniji po"etak aktivnosti
- najraniji zavretak aktivnosti
- najkasniji zavretak aktivnosti

1zmedju najranijeg po"etka i najkasnijeg zavretka nalazi se raspoloivi vremenski
period u kome se mora izvriti posmatrana aktivnost.
1. 4naliza vremena po metodi K2A
. 4naliza vremena po 2I03 metodi
>potrebljava se za one projekte "ija je realizacija obavijena znatnom neizvenou%
kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato. 5slanja se na stohasti"ki
pristup i respektuje neizvesnost budunosti% i nemogunost da se budui dogadjaji
jednozna"no predvide. Bajvie s ekoristi kod istraiva"kih projekata% zatim kod
dugotrajnih investicionih projekata.
2o 2I03 metodi svaka aktivnost se procenjuje na osnovu tri osnovna vremena)
optimissti"ko% najverovatnije i pesimisti"ko.
5ptimisti"ko vreme trajanja 'a( je ono vreme koje se moze postici pod posebno
povoljnim uslovima. Ain vreme potrebno za izvrenje aktivnosti i verovatnoa
ostvarenja ovog dogadjaja je mala.
Bajverovatnije vreme trajanja 'm( je vreme koje se moze postii pod normalnim
uslovima izvodjenja aktivnosti. :reme koje bi s enaj"ee ostvarilo u normalnim
uslovima.
2esimisti"ko 'b( je ono koje se moe postii pod nepovoljnim usovima izvodjenja. Ba
osnovu pomenutog sledi o"ekivano ili srednje trajanje aktivnosti t's(% po sledeoj
+ormuli)
:arijansa je mera nepreciznosti% ili ti greka.
Zatim ra"unamo vreme nastupanja pojedinih dogadjaja% pri tome se ra"unaju
najranije i najkasnije vreme odigravanja dogadjaja po +ormuli)
0azlika izmedju najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog dogajdaja
predstavlja vremenski zazor. :remenski zazor dogadjaja zna"i da postoji odredjena
vremenska rezerva za nastupanje dogadjaja% jer se najkasnije i najranije vreme
nastupanja dogadjaja ne poklapaju. 6ada je zazor jednak @% onda nema vremenske
rezerve i taj dogadjaj je kriti"an. 6riti"an put je onaj put koji ima najduze vreme
trajanja.
:rednost vremenskog zazora moe biti
2ozitivna ! pokazuje da postoji odredjena vremenska rezerva i mogunost da se
zadatak zavri pre predvidjenog roka
Begativna ! nema dovoljno vremena za zavretak i najverovatnje se nee zavriti
u planiranom roku
Bula.
> okviru analize vri se verovatnoa ispunjavanja planiranih rokova po obrascu)
ZU
Pre%re#jenje i skraEenje mre.no& #ija&rama
1zrada mrenog dijagrama omoguavaju dobijanje vremenskog roka zavretka
projekta. Festo se deava da taj izra"unati rok% odnosno planirani nije prihvatljiv% te
su potrebne odredjene intervencije kako bi se dobijo eljeni rok zavretka projekta.
3adase pristupa preuredjenju i prepravljanju mrenog dojagrama.
Eedan od osnovnih principa koji se koriste pri preuredjenu i skraivanju mrenog
dijagrama je da se analiziraju i pokuavaju skartiti aktivnosti koje se nalaze na
kriti"nom putu. Iventualnim skraenjem kriti"nih aktivnosti direktno se skrauje
vreme potrebno za realizaciju projekta.
2reuredjenje se moze obaviti na #va na2ina)
1. >vodjenjem dodatnih resursa koje omogucavaju bre obavljanje pojedinih
aktivnosti
. >vodjenje tzv. lestvi"ne mree za aktivnosti koje se delimi"no poklapaju
7ormiranje stepenastog mrenog dijagrama vri se tako to se uvode +iktivne
aktivnosti% koje imaju vremensko trajanje jednako moguem vremenskom kanjenju
po"etka narednih aktivnosti% u odnosu na po"etak prethodnih. 'slika 11*.(
Aedjutim treba rei da stepenasta mrea nije uvek idealno reenje. > stepenstom
mrenom dijagramu treba nazna"iti da naredne aktivnosti zavise od stepena
zavrenosti prethodnih. 6ada postoji veliki broj aktivnosti% koje se preklapaju%
verovatno je povoljnije koristiti tzv. prioritetni metod.
Prioritetna meto#a = Bajvie se koristi kod primene kompjuterskih programa za
mreno planiranje. 5va metoda takodje koristi blok mrenih dijagrama za gra+i"ki
prikaz realizacije projekta.
2ravila prikazivanja aktivnosti i konstruisanja mrenog dijagrama su razli"ita od onih
koja vae kod klasi"nih metoda. 6od bloka mrenog dijagrama prioritetne metode
aktivnosti se prikazuju pravougaonikom% a logi"ke veze izmedju njih strelicom. '8lika
11,.(
> pravougaoniku koji predstavlja odredjenu aktivnost upisuje se naziv aktivnosti%
vremensko trajanje i oznaka aktivnosti.
1. 4kivnost D ne moze otpo"eti dok ne prodje #dana od zavretka aktivnosti 4.
. 4ktivnost D moze otpo"eti dva dana nakon aktivnosti 4.
#. 4ktivnost D se ne moe zavriti dok ne prodje dva dana od zavretka
aktivnosti 4.
&. 4ktivnos D se ne moe zavriti dok ne prodje & dana od po"etka aktivnosti 4.
5snovna prednost je kao to je ve re"eno mogunost gra+i"kog prikazivanja
aktivnosti koje se preklapaju ili imaju razmak. 5va metoda ima i svojih nedostataka%
posebno u slu"aju kada vei broj aktivnosti treba nezavisno povezati sa vie
narednih aktivnosti. 6lasi"ne metode ovo lako reavaju uvodei +iktivne aktivnosti%
dok je prioritetna mrea u ovom slu"aju znatno sloenija i nejasnija. 2onegde se
predlae i uvodjenje +iktivnih aktivnosti u proritetnu mreu kako bi se prevazili
navedeni problemi. Aada ni jedna metoda nema izrazite prednosti nad ostalima% i da
izbor zavisi od li"nog a+initeta korisnika. K2A je starija pa verovatno i zastupljenija i
poznatija kod korisnika. Aedjutim smatra se da je prioritetni model pogodniji i je+tiniji
za ra"unarsku obradu mrenih dijagrama.
,naliza trokova
8 obzirom na povezanost vremena i trokova realizacije projekta% analiza trokova
naj"ee ide u pravcu istraivanja i pronalaenja najboljeg odnosa izmedju vremena i
trokova realizacije projakta. 4naliza vremena bez analize trokova nee moi da
prui potpunu sliku koja je neophodna za e+ikasno upravljanje realizacijom projekata%
jer kako smo videli% neophodno je utvrditi i ekonomski najpovoljniji odnos vremena i
trokova realizacije pojedinih aktivnosti i projekata u celini.
2o"etni korak predstavlja odredjivanej trokova pojedinih aktivnosti. :ri se na
osnovu detaljno analiziranog sadraja aktivnosti u smislu na"ina izvodjenja%
korienja potrebnih sredstava rada% sirovina i materjala% ljutskog rada... u nekim
slu"ajevima nije mogue proceniti trokove pojedinih aktivnosti% pa se tada vri
procena za "itave grupe. 2rocenu trokova treba da obavlja stru"njak. 4naliza
trokova se vri nakon analize vremena% i to obi"no uz pomo istog mrenog
dijagrama koji se koristi za analizu vremena.
2rvi korak u analizi je procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti. 2rocenjeno
vreme da se jedna aktivnost realizuje u normalnim uslovima naziva se normalno
vreme'3n(% a trokovi realizacije koji nastaju u tim uslovima su normalni ili minimalni
'6n(.
:reme trajanjaaktivnosti moe se dodatnim angaovanjem resursa skratiti% i ono se
naziva usiljeno vreme% a trokovi koji tada nastaju usiljeni trokovi. >siljeni trokovi i
vreme su u takvoj meuzavisnosti da nikakva dodatna ulaganja ne donose skraenje
vremena trajanja aktivnosti.
Zavisnost izmedju procenjenog vremena i troskova realizacije prikazuje se
dijagramom)
:reme i trokovi realizacije stoje u obrnutoj srazmeri% smanjenje vremena izaziva
poveanje trokova i obrnuto.
>koliko zelimo da izvrimo skraivanje vremena trajanja projekta i pojedinih
aktivnosti% najpre emo skraivati one aktivnosti koje se nalaze na kriti"nom putu% a
imaju najmanji prirast trokova. 2ravilo je takoe da se uvek prvo skrauje aktivnost
"ije skraivanje zahteva manje trokove. >koliko se nakon skraivanja pojavi vie
kriti"nih puteva% treba svaki kriti"ni put skratiti za isti broj jedinica.
1D.I 4eto# ostvarene vre#nosti
5vo je metoda koja se koristi u praenju i kontroli ostvarenog progresa na projektu.
Osnovna pre#nost) objedinjuje planirane i ostvarene veli"ine% to daje osnovu za
realno sagledavanje stanja na projektu.
S%1tina: u utvrivanju stepena izvrenja projekta i mogunosti predvianja njegovih
ishoda. Zna"i% analiza zaraene vrednosti podrazumeva poreenje trenutnog
izvrenja projekta u odnosu na o"ekivano izvrenje iskazano u baznom projektnom
planu i predvianje budueg izvrenja na osnovu dobijenih parametara.
5snovni parametar za analiz ostvarenog progresa na projektu je :401E4B84% koja
se iskazuje kroz dve +orme) vremensku i trokovnu varijansu. Bjen prora"une se vri
na osnovu)
BCMS C planirani tro1kovi planirano& ra#aH
BCMP C planirani tro1kovi i$vr1eno& ra#aH
5CMP = stvarni tro1kovi i$vr1eno& ra#a.
(remenska varijansa S( ! razlika izmeu planiranih trokova izvrenog rada
i p.tr.planiranog rada. 8: U DKC2 ! DKC8
5na pokazuje da li se radovi na projektu odvijaju po postavljenom planu% da li kasne
ili se "ak odvijaju ranije) 8: U @ - ostvareni trokovi po predvienom planu%
8: V @ ! radovi kasne 8: P @ - pre roka
)ro1kovna varijansa C( ! razlika izmeu planiranih tr.izvrenog rada i
stvarnih trokova izvrenog rada) K: U
K: U @ - K: @ - K: @ !
4naliza varijanse treba da pomogne pravovremenom otkrivanju moguih problema i
njihovom reavaju. 3ako da kontrolne aktivnosti rukovodioca treba da budu
usmerene na)
1denti+ikaciju varijanse prilikom preseka stanja na projektu%
>tvrivanje uroka nastalih rizika%
2rocenjivanje uticaja nastalih razlika%
8provoenje adakvatnih korektivnih akcija.
>koliko se eli utvrditi efikasnost i$vr1eno& ra#a% potrebno je prora"unati ovu
vrednost% prikazanu kroz procenta od DKC2% kroz +ormulu
Pro&no$a trajanja 'elok%pno& projekta moe se dobiti putem prora"una)
Za kompletnu analizu o stanju na projektu potrebno je prora"unati pokazatelje)
I3K ! procena trokova od statusnog datuma 'preseka(
do kraja projekta)
D4K - planirani trokovi projekta 'budetna suma(
I4K - realna procena radova koji treba da se izvre na projektu% odnosno zbir
direktnih i indirektnih trokova ostvarenih od statusnog datuma uvean za sumu
preostalog rada 'I3K(.
4ko se izmene vrednosti% onda se realna procena dobija kolicnikom planiranih tr.
2rojekta i trokovnog indeksa e+ikasnosti.
Ba osnovu prethodnih veli"ina moe se procenisti :401E4B84 ':4K()
2rednosti) jednostavnost i brzo izra"unavanje parametara.
Bedostaci) terminoloka naujedna"enost 'nema zvani"nih oznaka(.
1D.B 4eto# PINCE 2
PINCE 2 je metodologija za >2% sa idejom da se koristi za razne projekte.
!arakteristike su)
5bezbeuje dobar sistem komuniciranja%
>klju"uje korisnike u kontroli%
5bezbeuje adekvatnu org.za >2%
Zahteva podelu projekta na +aze kojima se moe upravljati%
Dazira se na planiranju rezultata projekata%
5bezbeuje redovne izvetaje%
5bezbeuje uklju"enost menadera i stejkholdera.
Osnovni elementi:
1. 50G4B1Z4K1E4
. 2O4B104BEI
#. 65B305O4
&. 74ZI
*. >204:OE4BEI 01Z165A
,. 6:4O13I3 > 205EI635:4BE>
50G.
-. AIB4/WAIB3
65B71G>04K1EI
=. 65B305O4 205AIB4
Slika. PINCE 2 pro'esi i elementi
OG5NI05CI*5
Beophodno je uspostavljanje dobre organizacije. 7leksibilna projektna org.struktura
se posebno de+inie u okviru 201BKI metode radi e+ikasnijeg >2.
Slika. Projektna or&.str%kt%ra
2rojektni menadment tim "ine)
1. 205EI63B1 5/D50 ! odgovoran za uspeh projekta%
. 205EI3B1 AIB4/WI0 ! svakodnevno >2% obezbeuje pozitivan rezultat%
#. AIB4/WI04 31A ! +ormira se opciono%
&. 581G>04BEI 205EI634 ! +-ja koja obavlja monitoring svih aspekata projekta i
o tome obavetava odbor%
*. 25/0J64 205EI63> ! administrativna pomo proj.menaderu.
Slika. Or&.st%rkt%ra projekta
P85NI5N*E
;lementi"
1. proizvod
. aktivnosti koje dovode do
krajnjeg rezultata
#. akrivnosti koje proveravaju
kvalitet izlaza
&. resursi i vreme
*. zavistnost izmeu aktivnosti
,. eksterne zavisnosti
-. ta"ke u kojim e se napredak
pratiti i kontrolisati
Slika. a$voj plana % PINCE 2
Slika. Nivoi planiranja PINCE 2
2lan projekta ! daje uvid u kompletan projekat i mogunost realizacije%
2lan +aza ! detaljniji plan projekta%
2lan tima ! kada se aktivnosti podele na nie nivoe zadataka
2lan izuzetaka ! menja osnovni plan% npr. kada se rok neispotuje.
!ON)O85
Cilj) obezbeenje ralizacije u skladu sa planiranim vremenom i resursima% a u skladu
sa prihvaenim kriterijumima.
201BKI - uspostavlja optu komunikaciju na nivou projekta% koju obavlja
proj.odbor na osnovu in+ormacija koje dobija od menadera.
3reba da posavi granice tolerancije% tj odsutpanje od
plana.
,ktivnosti kontrole)
inicijacija projekta
procena na kraju +aze
redovni izvetaji 'o napretku +aze(
zatvaranje projekta
-50E
> 201BKI +aze se nazivaju AIB4/WAIB3 I342I i omoguava bolje upravljanje
preciznije planiranje i kontrolu.
9P5(8*5N*E I0I!O4
3o je ansa9 mogunost izlaganja razli"itim posledicama dogaaja.
/va tipa rizika) 258O5:B1 i 205EI63B1 rizik.
>aze" 7. ,naliza rizika 8. -pravljanje rizikom
!(58I)E)
Ilementi)
1. sistem kvaliteta - procedure i procesi implementacije%
. osi&%ranje kvaliteta ! obezbeuje primenu sistema kvaliteta%
#. planiranje kvaliteta ! postavljanje ciljeva i zahteva kroz plan%
&. kontrola kvaliteta ! provera
4EN5D,4EN) !ON-IG95CI*E
201BKI pod kon+iguracijom ! skup produkata koji postavljaju krajnji izlaz projekta.
=ilj" identifikacija, praenje i zatita produkata
0a#a'i:
- obezb.mehanizma za upravljanje% praenje i kontrolu%
- odabir produkata koji omoguavaju prutanje komponenta sistema u rad.
- 8istem za unos praenje% ispunjavanje projektnih uslova.
-=je)
1. 2O4B104BEI
. 1/IB317164K1E4
#. 65B305O4
&. 8343>8
*. :I017164K1E4
!ON)O85 PO4EN5
- procena zna"aja i uticaja moguih promena% trokova uvoenja i odlu"ivanja
da li ih uvesti.
7C.D.7 Proces -P u PR0/=; 8
PODPOCESI:
1. startovanje p.
. iniciranje p.
#. kontrolisanje +aza
&. upravljanje dobijanjem rezultata
!raEe:
= 0apo2injanjeH
= Ini'iranjeH
= Implementa'ijaH
= 0atvaranje.
*. upravljanje ograni"enjima
,. planiranje
-. usmeravanje projekta
=. zatvaranje p.
Glava 1F. 9pravljanje pomoE% projekata
9pravljanje pomoE% projekata je novi koncept upravljanja koji se moe koristiti u
preduzeu "ije se poslovanje zasniva na realizaciji niza posebnih poslovnih
poduhvata ili projekata. 6od primene ovog upravlja"kog koncepta potrebno je
celokupno poslovanje preduzea postaviti tako da se odvija kroz realizaciju niza
projekata. 2re ovoga neophodno je izvriti odreene pripreme kako bi ovaj koncept
upravljanja mogao da se primenjuje.
3o podrazumeva uvoenje projektne ili matrine organizacije u +unkcionisanje
preduzeca%jer su te dve +orme veoma pogodne za primenu ovakvog pristupa
upravljanju preduzeem zbog korienja timskog rada. Zna"aj timskog rada je veliki%
naime on omoguava bolju organizovanost! ve-u usmerenost i efikasniju realizaciju
pojedinanih projekata ali i efikasnije upravljanje preduze-em u celini.
Za uvoenje ovog koncepta upravljanja% pored adekvatne organizacije i e+ikasnog
timskog rada% potrebno je uspostaviti i adekvatnu organizacionu i projektnu kulturu
kako bi svaki pojedinac% kroz delovanje u odreenim projektnim timovima% doprineo
e+ikasnijem upravljanju preduzeem u celini.
Glava 1I. Projektno orjentisana or&ani$a'ija
2rojektna organizacija je ona organizacija koja koristi koncept project managmenta
za upravljanje poslovima% zadacima i poduhvatima. 3o je organizacija koja obavlja
upravljanje svojim aktivnostima koristei projektni pristup.
2rojektna organizacija realizuje istovremeno vei broj projekata% "ime obavlja svoju
delatnist. 5na u osnovi koristi project managment ali posto se radi o upravljanju sa
vie projekata koristi se program menadment ili multiprojektno upravljanje. >
projektno orjentisane organizacije mogu se nabrojati gradjevinske% konsultantske i
inenjering organizacije% ali i one koje se bave proizvodnjom krupne energetske%
procesne i sli"ne opreme i postrojenja% jer se proizvodnja i montaza ove opreme
moze posmatrati kao projekat. 1zbor odgovarjue organizacione +orme zavisi od
vrste projektno orijentisane organizacije i projekata koji "ine port+olio.
Projektno orjentisana organizacija ima sledee karakteristike)
1. upravljanje preko projekata uzima kao svoju strategiju%
. za obavljanje sloenih procesa i aktivnosti koristi privremenu organizaciju%
#. koristi posebne stalne organizacije za povezivanje sloenih procesa i +-ja%
&. upravljanje port+oliom projekata koji se sastoji od skupa razli"itih projekata%
*. primenjuje novu paradigmu menadmenta%
,. sadri posebnu kulturu project managmenta%
-. vidi sebe kao projektnu organizaciju.
Glava 1B. Pro&ram mena#.ment
1B.1 9vo#
> praksi "esto imamo situacije kada imamo vie povezanih ili ne povezanih projekata
koje jedna organizacija treba da realizuje% ili situaciju kada postoji jedan veoma veliki
i sloen projekat koji se sastoji iz vie projekata. 5vakve situacije ne moe da
savlada jedan projektni menader sa jednim projektnim timom i klasi"nim projekt
menadment konceptom. 3u je potreban novi pristup - program menadment.
Program menad#ment - nastao je kada su projekti postajali sve vei i kompleksniji i
na razli"ite na"ine povezani i uslovljeni. 3o je zahtevalo jedan mnogo sloeniji
upravlja"ki i organizacioni pristup od upravljanja projektom. 0azvijen je kao potreba
da se savlada sloenost upravljanja odreenim projektima koji sadre nekoliko
relativno nezavisnih projekata% gde osnovni koncept project managmenta nije mogao
da prui eljene rezultate% pre svega zbog veli"ine i sloenosti projekata i broja ljudi
koji su uklju"eni u projekte.
Pod programom se podrazumeva veliki i sloen poduhvat koji sadri vie projekata;
gde se svaki projekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se tretira kao program.
Pro&ram je% dakle% sk%p projekata koji imaj% $aje#ni2ki 'ilj.
'primer$$$rekonstrukcija jedne industrijske fabrike A modernizacija teh$opreme!
pro"irenje hale! izgradnja kotlarnice!novog skladi"ta! ureenje prostora idr$(
Bajvanije karakterisike programa su)
o 6ompleksnost%
o /ugotrajnost%
o :eliki zahtevi za resursima%
o 8loena organizacija za upravljanje%
o :eliki trokovi%
o Zna"ajan rizik.
6od veliko& projekta koji se struktuira na vie podprojekata koristi se za prikaz
hijerarskiska organizaciona struktura% dok kod pro&rama je mogue prikazati ga i
ravno programskom organizacijom$
1B.2 Projektni mena#.ment i pro&ram mena#.ment
Projektni mena#.ment - odnosi se na upravljanje jednim nezavisnim projektom.
Pro&ram mena#.ment - obuhvata upravljanje sa vi"e projkata koji "ine program.
/azlike)
o Projektni menad#er upravlja jednim projektom i odgovarajuim projektnim timom%
dok program menad#er upravlja sa programom koji sadri vie projekata i
kordinira rad vie projektnih menadera i vie pripadajuih projektnih timova.
'primer ongliranja sa # lopte(%
o Projekat ima ograni"enja u vremenu% resursima i trokovima...tj. menader tei da
ih minimizira% dok kod program menadmenta% svaki program ima svoje
sopstveno ograni"enje u vremenu% resursima i trokovima%ali svaki projekat ima
uticaj i ograni"enje u odnosu na druge projekte isto u pogledu resursa% a time i
vremena i trokova.
o 6od projektnog menad#menta naglasak je na vremenu realizacije% a kod program
menad#menta na vremenu i resursima. Jto zna"i da kod upravljanja projektom mi
zelimo da niveliemo resurse i to bolje ih iskoristimo% a kod progrem
menadmenta mi pokuavamo da uklju"imo postojee resurse na vie projekta i
da ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na taj na"in bolje ih iskoristimo.
o Zadatak projekt menadera je da to bolje iskoristi resurse koji su mu dodeljeni% a
da se svaki pojedina"ni projekat zavri na vreme.
o Kilj projektnog menad#era je zavriti projekat na vreme i u okviru budeta% dok
ciljevi program menad#era su znatno slozeniji i oni su pored pojedina"nog
projekta i celokupnog programa vezani i za ciljeve celokupne organizacije. > toku
realizacije projekata program menaderi moraju da prate da li su pojedina"ni
ciljevi u skladu sa stratekim ciljevima kompanije% oni imaju pravo da prekinu
izvrenje nekog projekta ukoliko ustanove da je tako.
1B.3 Definisanje pro&ram mena#.menta
6od upravljanja programom najbitinije je to da se moraju imati u vidu strateki ciljevi
kompanije. Zna"i% nije u pitanju jedan projekat% ve vi"e projekata% i nisu u pitanju
ciljevi projekata ve% ciljevi kompanije. 2ostoje vie zna"enja termina program
menadment% eis objanjava sledeca * znaenja )
)ip pro&rama = Or&ani$a'ija sa vi1e projekata
> ovom slu"aju upravljanje programom se odnosi na kompanije koje sklapaju
razli"ite ugovore sa razli"itim naru"iocima% te istovremeno rade na vie istih ili sli"nih
projekata. 8vaki ugovor% za kompaniju je jedan projekat% a skup tih ugovora%
kompanija posmatra kao program kojim treba upravljati.
)ip pro&rama = 4e&a projekat
>pravljanje programom se odnosi na jedan veliki projekat koji se sastoji od velikog
broja manjih projekata. > ovom slu"aju postoji program menader koji koordinira
rad pojednih projektnih menadera koji su mu odgovorni za svoj rad. 2rogram
menader je zaduen za integrisanje razultata svakog projekta u program. 'primer$
pojedini svemirski programi! program rekonstrukcije velikih gradova$$(
)ip pro&rama C (i1e projekata $a je#no& klijenta
5vaj tip programa postoji kod onih +irmi koje rade odreene poslove za vie klijenata.
6ao primer moe se navesti +irma koja proizvodi auto delove za jednog klijenta ali za
razli"ite modele automobila. 3ada ona moe za svaki model +ormirati projekat koji e
biti povezan u program kojim e upravljati odgovarajui program menader. 2rojekti
u ovakvom programu nisu strukturno ni logi"ki povezani% ali koriste iste resurse.
)ip pro&rama C Or&ani$a'ija $a %pravljanje pro&ramima
3ip programa kod koga su upravljanja port+ilima projekata usmerena ka ciljevima
kompanije. 8vaki projekat ima svoju posebnu ulogu u ostvarenju ciljeva organizacije%
a svi su povezani zajedni"kim ciljem i zajedni"kim korienjem resursa.
1B.@ Pro'es %pravljanja pro&ramom
>pravljanje programom je veoma sloen proces jer obuhvata realizaciju vie
projekata istovremeno ili sa odreenim pomakom. Zajedni"ko korienje resursa
moze biti i prednost ali i ograni"enje procesa upravljanja programom. Eedan od
modela koji se predlae za upravljanje programom je konsoli#ovani mo#elH koji
sadri F fa$a )
1. Planiranje ! obuhvata planiranje vremena i resursa za svaki projekat.
. Preno1enje ! prenoenje pojedina"nih planova projekata u centralnu ta"ku.
#. !onsoli#ovanje ! proces kombinovanja pojedina"nih projektnih planova u
plan program.
&. Pro'ena ! utvrivanje kon+likata izmeu pojednina"nih projekata% uo"avanje
problema vezanih za poveanje resursa.
*. Ispitivanje i #ono1enje o#l%ka ! ispitivanje vie alternativnih strategija da bi
se dolo do optimalnog plana.
,. ?irenje ! izmena pojedina"nih projektnih planova na osnovu *.
-. 4erenje i kontrola ! merenje rezultata i praenje progresa i povratna veza na
1.
+odel procesa upravljanja programom autora .Gareisa)
2o"etak programa
6oordinacija
>pravljanje programom
0eavanje diskontinuiteta programa
Zaklju"ivanje
>pravljanje programom vri program menader i ono podrazumeva upravljenje
pojedin"nim projektima koji "ine program.
1B.A Or&ani$a'ija pro&rama
5snovna razlika izmeu projekta i programa je u na"inu organizovanja% pri "emu se
oba posmatraju kao privremene organizacije. Glavni elementi organizacione
strukture programa "ine)
projekti u programu%
vlasni"ki tim programa%
menader programa%
menaderi procesa%
programski tim i
programski biro.
Bajveci autoritet 'odreivanje prioriteta projekata i promena prioriteta% klju"na pitanja
vezana za realizaciju projekata( ima vlasniki tim programa. 5n odreuje
programski biro i program menadera. 'oni imaju standarno uloge uobi"ajne za ovo
mesto i upravljanje projektima(.
Glava 26. 4%ltiprojektno %pravljanje 34P9>
A2> je savremeni upravlja"ki koncept koji je usmeren na istovremeno upravljlanje
veim brojem razli"itih% "esto i nezavisnih projekata i poduhvata. 1P3 donosi
znaajne razlike u odnosu na upravljanje pojedninanim projektom! zato je potrebno
izvr"iti odreene pripreme i prilagoavanja u preduze-u kako bi ono bilo sposobno
za uvoenje multiprojektnog upravljanjaX
Bajbolje je da se krene sa konceptom upravljanja pomou projekata i projektno
orjentisanog preduzea. 5vaj koncept zahteva da se najpre odrede prioriteti
realizacije pojedinih projekata% de+. posebna oragnizacija za multiprojektno
upravljanje i +ormira poseban sistem planiranja% praenja i kontrole realizacije
projekata. Odredjivanje prioriteta se resava korienjem razli"itih kvantitativnih
metoda kao to su viekriterijumska optimizacija$i td.
6lasi"na +unkcionalna organizacija nije pogodna za primenu u multiprojektnom
upravljanju% jer ne moze da odgovori kompleksnim zahtevima koje problematika
upravljanja sa port+oliom zahteva. 8Ytoga se u A2> primenjuju posebni oblici)
4atri2ne or&ani$a'ije - ta"no de+inisanje zavisi od broja i sloenosti
projekata% potrebnih materijalnih 1 ljudskih resursa.
Projektna or&ani$a'ija - u tom slu"aju treba +ormirati jedan vei i
kompleksniji projektni tim i vie manjih podtimova ili projektnih grupa i svaka
grupa e biti zaduena za jedan projekat.
6oncept A2> zahteva da se de+. i poseban sistem za planiranje% praenje i kontrolu
realizacije projekata.
3eak problem je uskladiti aktivnosti na veem broju projekata i izvriti optimalnu
raspodelu resursa - sto zna"i da treba simultano pratiti vei broj projekata i reagovati
korektivnim upravlja"kim akcijama tamo gde je to potrebno% imajuci u vidu prioritete i
ciljeve realizacije pojedinih projekata. 4 cilj preduzeca je da svaki projekat realizuje
na naje+ikasniji na"in% prema unapred odredjenim prioritetima.