SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

Diplomski rad
Analiza utjecaja interne okoline na
uspjenost poslovanja hotelskih poduzea



Mentor: Student:
Prof. dr. sc. Marin Buble Radoslav Didovi, 2102765


Split, lipanj 2012.

2

SADRAJ

1. UVOD.4
1.1. Opis problema..4
1.2. Ciljevi rada...6
1.3. Metode rada..6
1.4. Struktura rada...8

2.HOTELIJERSTVO..9
2.1. Temeljne odrednice..9
2.1.1. Hotel kao ugostiteljski objekt..10
2.2. Povijesni razvoj hotelijerstva.13
2.3. Poslovanje hotelskog poduzea..17

3.ANALIZA INTERNE OKOLINE.21
3.1. Osnove analize okoline..21
3.2. Struktura okoline22
3.3. Interna okolina24
3.3.1. Organizacijska struktura..26
3.3.1.1. Tipovi organizacijske strukture28
3.3.2. Organizacijska kultura31
3.3.2.1. Tipovi organizacijske kulture...34
3.3.2.2.Uspjenost poduzea i organizacijska kultura...36
3.3.3. Organizacijski resursi..38
3.3.3.1. Fiziki resursi38
3.3.3.2. Ljudski resursi..49
3.3.3.3. Informacijski resursi40
3.3.3.4. Financijski resursi.41

4. USPJENOST POSLOVANJA43
4.1. Definicija uspjenosti poslovanja...43
4.2. Uspjenost poslovanja hotelskog poduzea...44
4.3. Temeljni financijski izvjetaji45
4.4. Mjerila uspjenosti poslovanja...47
4.4.1. Pokazatelji likvidnosti.47
4.4.2. Pokazatelji menadmenta imovine..48
4.4.3. Pokazatelji menadmenta duga...48
4.4.4. Pokazatelji profitabilnosti48
4.4.4.5. Trini pokazatelji49

5. ISTRAIVANJE UZRONO-POSLJEDINIH VEZA IZMEU ELEMENATA
INTERNE OKOLINE I POSLOVANJA U HOTELIJERSTVU.50
5.1. Hrvatsko hotelijerstvo u brojkama.50
5.2. Metodoloki aspekt istraivanja.52
5.2.1. Sadrajna determinanta...52
3

5.2.2. Hipoteza..52
5.3. Interna okolina hotelskih poduzea53
5.3.1. Analiza organizacijske strukture.53
5.3.2. Analiza organizacijske kulture56
5.3.3. Analiza organizacijskih resursa...59
5.4. Analiza utjecaja elemenata interne okoline na uspjenost poslovanja hotelskih
poduzea63
5.4.1. Opis istraivanja..63
5.4.2. Povezanost organizacijske strukture i poslovnih rezultata..64
5.4.3. Povezanost organizacijske kulture i poslovnih rezultata.67
5.4.4. Povezanost organizacijskih resursa i poslovnih rezultata...70

6. ZAKLJUAK..71


LITERATURA.....74
POPIS TABLICA.76
POPIS SLIKA..77
PRILOG 1: ANKETNI UPITNIK-ORGANIZACIJSKA STRUKTURA.I
PRILOG 2: ANKETNI UPITNIK-ORGANIZACIJSKA KULTURAII
PRILOG 2: ANKETNI UPITNIK-ORGANIZACIJSKI RESURSI..III






4

1. UVOD

1.1. Opis problema

Poto dolazim iz otoka Korule na kojem je turizam i ugostiteljstvo osnovna djelatnost
odluio sam ovim radom dublje istraiti spomenuti sektor. Najkvalitetniji i najsadrajniji
oblik smjetaja u turizmu je hotelski smjetaj, sa najviim stupnjem iskoritenosti kapaciteta.
Kroz moje studijsko obrazovanje posebno su me zainteresirali elementi interne okoline
poduzea, a jo vie njihovi utjecaji i vanost koju oni predstavljaju za poduzee. Tako sam
u svom diplomskom radu odluio istraiti utjecaje elemenata interne okoline na uspjenost
poslovanja u sektoru hotelijerstva.
Hotelijerstvo na gospodarski nain u trinim uvjetima s ciljem ostvarivanja komercijalnih
efekata, nudi usluge smjetaja i ostale usluge na hotelijerski nain, ime eli zadovoljiti
potrebe i motive gostiju (posjetitelja), a djelatnicima i menadmentu osiguranje ivotnog
standarda.
Specifinosti hotelijerstva, to ga razlikuju od ostalih djelatnosti su to svoje usluge prua
u specifinim objektima, njihovo pruanje je nedjeljivo od koritenja usluga, ne mogu se
pruiti bez nazonosti gosta. Isto tako i neuskladitivost usluga, jer ako se npr. propusti prilika
iznajmiti sobu za odreenu no, taj je prihod izgubljen, a fiksni trokovi i dalje ostaju.
Hotelijerstvo se u Hrvatskoj poelo razvijati jo davne 1844. godine kada je sagraena
vila Angiolina u Opatiji. Zatim se razvoj hotelijerstva odvijao u 6 faza, od kojih je svaka faza
trajala oko 20 godina i u svakoj fazi je bilo bitnih promjena u urbanizmu, arhitekturi, strukturi
hotelske ponude i kvaliteti kadrova. Hotelijerstvo je najee slijedilo i prilagoavalo se
drutvenim promjenama, te je za oekivati da e biti tako i ubudue.
Hrvatska je jedna od drava koju karakterizira turizam kao najprisutnija djelatnost i
upravo zato Hrvatska danas potie razvoj turizma i hotelijerstva raznim mjerama. Jo od
5

1965. godine u hrvatskoj su se donosile poticajne mjere usmjerene na razvoj turizma i
hotelijerstva.
U dananje doba poduzee i okolina ovise jedni o drugima, tj. poduzee utjee na nju a
ona na njega, ali ukoliko okolina utjee na poduzee tako da poduzee ne moe utjecati na
nju, ono tada upada u krizu iz koje se mora to bre izvui. Da bi ovo izbjeglo poduzee mora
stalno pratiti okolinu, internu i eksternu. Treba uvijek motriti na interne slabosti i prednosti, te
eksterne prilike i prijetnje. Potrebno je utvrditi pozitivne sposobnosti poduzea kao i njegove
unutarnje nesposobnosti koje znatno ometaju ili potpuno onemoguavaju ostvarenje utvrenih
ciljeva poduzea.

Interna okolina je onaj dio ukupne okoline poduzea koja se nalazi u njemu samome pa
stoga na nju moe u potpunosti utjecati. Tu se radi o neposrednoj radnoj okolini u kojoj se
zbivaju svi radni procesi koji su bitni za opstanak i razvoj poduzea. Stoga poduzee mora
stalno motriti i analizirati imajui na umu trenutane i mogue snage i slabosti poduzea u
budunosti. Internu okolinu svakog poduzea obuhvaaju organizacijska struktura,
organizacijska kultura te organizacijski resursi.
Predmet istraivanja se moe uoiti iz prikaza problema samoga istraivanja. Ovaj rad e
definirati elemente interne okoline, odrediti utjecaje svakog pojedinog elementa na poslovanje
u sektoru hotelijerstva te donijeti generalne zakljuke na zadani problem. Istraivati e se
kako organizacijska struktura odnosno njeni tipovi utjeu na uspjenost poslovanja
spomenutog sektora. Pri tome e se jasno prezentirati prednosti i nedostatci tipova
organizacijskih struktura. Zatim, nastojati e se dati uvid u razvijenost organizacijske kulture
promatranih hotelskih poduzea te njeni utjecaji na uspjenost poslovanja i znaaj tih utjecaja.
I konano, posljednji element interne okoline su organizacijski resursi. Predmet ovoga
istraivanja je takoer definirati organizacijske resurse promatranog sektora i odrediti njihovu
vanost u poslovanju hotelskih poduzea. Ova tri elementa interne okoline e se meusobno
usporeivati po koliini i vanosti utjecaja na uspjenost poslovanja hotelskih poduzea.
Spomenuti problem e se istraiti teorijski i praktino ( na primjerima odreenih hotelskih
poduzea u Republici Hrvatskoj). Istraivanjem e biti obuhvaeno tridesetak hotelskih
poduzea u Republici Hrvatskoj.
6

1.2. Ciljevi rada

Primarni cilj ovoga rada e biti istraiti utjecaje elemenata interne okoline na poslovanje u
sektoru hotelijerstva. Svako poduzee moe gotovo u cijelosti kontrolirati svoju internu
okolinu te se upravo iz tog razloga trae injenice koje ukazuju kako hotelske kue upravljaju
svojom internom okolinom, a sve u svrhu poboljanja svoga poslovanja. Brojni utjecaji
trebaju biti identificirani, ali isto tako i ocijenjeni. Cilj istraivanja je ukazati na sve dobre
strane u upravljanju internom okolinom promatranih hotelskih poduzea, ali poseban naglasak
e biti stavljen na nedostatke kao i mogua poboljanja u upravljanju elementima interne
okoline. Trait e se odgovor na pitanje kako upravljanje internom okolinom moe poboljati
poslovanje u sektoru hotelijerstva. Hotelijerima je na prvom mjestu opstanak, a opstaje se
samo postizanjem profita. I zato je cilj definirati kako svaki od tri elementa interne okoline
moe pozitivno utjecati na poslovne rezultate u ovom sektoru.

1.3. Metode rada

Kako bi se ispunili ciljevi istraivanja, te kako bi se prikupile sve relevantne informacije
za pisanje diplomskog rada, koristiti u se sljedeim znanstveno-istraivakim metodama
(Zelenika R., 2000.):
Metoda promatranja prva i osnovna metoda svakog znanstveno-istraivakog rada.
Njome se prikupljaju podaci i informacije o injenicama, pojavama i procesima, te se
upoznaju odnosi i veze meu njima,
Induktivna metoda metoda kojom se na temelju pojedinanih injenica dolazi do
zakljuaka o opem sudu,
Deduktivna metoda metoda kojom se iz opih stavova izvode posebni, pojedinani
zakljuci,
Metoda analize postupak ralanjivanja sloenih misaonih tvorevina na njihove
jednostavnije sustavne dijelove i elemente,
Metoda sinteze postupak spajanja, sastavljanja jednostavnih misaonih tvorevina u
sloenije,
7

Metoda dokazivanja je izvoenje istinitosti pojedinih stavova na temelju
znanstvenih injenica ili na temelju ranije utvrenih istinitih stavova,
Metoda klasifikacije sistematska i potpuna podjela opeg pojma na posebne, koje
taj pojam obuhvaa,
Metoda deskripcije postupak opisivanja predmeta ili pojava odnosno postupak
izgleda i osobina predmeta ili tijeka razvoja pojava,
Komparativna metoda postupak utvrivanja istih ili srodnih stvari, predmeta ili
pojava, odnosno postupak utvrivanja slinosti i razlika meu njima,
Metoda analize dokumentacije-postupak analiziranja skupa svih sauvanih podataka
o pojavi koja je predmet istraivanja. Njome e se analizirati organizacijski resursi te
financijski i raunovodstveni izvjetaji.

Osim navedenih metoda koristiti e se i anketna metoda kako bi se ispitalo miljenje
zaposlenika u promatranom sektoru.
Metoda anketiranja postupak kojim se na temelju anketnog upitnika istrauju i prikupljaju
podaci, informacije, stavovi i miljenja o predmetu istraivanja.
Istraivanje e biti provedeno kao hotelskim poduzeima u Republici Hrvatskoj. U obzir
e se uzeti tridesetak hotelskih poduzea te e se u svrhu ispitivanja izraditi anketni upitnik sa
generalnim opim pitanjima za menadere i ostale zaposlenike. U upitniku bi se ispitivale
relevantne injenice po pitanju organizacijske kulture i organizacijske strukture te resursa.
Kako bi se analizirali dobiveni podaci, koristiti e se statistike metode. Statistike
metode su postupci pomou kojih analiziramo podatke tako da pomou grafikona i
pokazatelja otkrivamo njihove karakteristike, zakonitosti i uzrono posljedine veze izmeu
njih, u pojedinim vremenskim intervalima.




8

1.4. Struktura rada

Diplomski rad e se sastojati od sedam meusobno povezanih cjelina. Uvodni dio rada
razrauje problem, predmet i ciljeve istraivanja, zatim, istraivake hipoteze, metodologiju,
oekivani znanstveni doprinos rada te strukturu samog rada. Drugi dio rada donosi temeljni
prikaz i upoznavanje sa promatranim sektorom. Trei dio ima za cilj definiranje promatrane
varijable, tonije reeno interne okoline i njenih elemenata. etvrti dio e prikazati metode i
tehnike analize interne okoline. U petom i estom dijele e se istraivati problem, obraivati
analizirani podaci te oblikovati zakljuci. Zadnje poglavlje donosi generalni zakljuak.














9

2. HOTELIJERSTVO

2.2. Temeljne odrednice

Pod pojmom hotelijerstva podrazumijevaju se sva poduzea koja gostima pruaju usluge
smjetaja i druge usluge za turistiku potronju. Ono je organizirano u razliitim oblicima
poduzea koja posluju radi zadovoljenja potreba i elja potroaa i ostvarenja osnovnih
ekonomskih ciljeva, to boljeg poslovnog rezultata. Hotelijerstvo na gospodarski nain u
trinim uvjetima s ciljem ostvarivanja komercijalnih efekata, nudi usluge smjetaja i ostale
usluge na hotelijerski nain, ime eli zadovoljiti potrebe i motive gostiju (posjetitelja), a
djelatnicima i menadmentu osiguranje ivotnog standarda.
1
U svijetu se rabi izraz
hospitallity industry koji je uvela amerika literatura i njime se gotovo danas iskljuivo
koristi. Tim pojmom obuhvaena su sva poduzea koja pruaju usluge gostima (hoteli,
konaita, restorani, i rekreacijski centri).
2

Hotelijerstvo u svojim iznajmljenim poslovnim jedinicama, koje su smjetene unutar
samog objekta ili pak u sklopu smjetajnog kompleksa, prua usluge prvenstveno usluge
smjetaja, ali takoer moe pruati i usluge prehrane i pia, razliite oblike zabave i
rekreacije, kupnje u trgovinama i druge usluge, kao to su rent-a-car, usluge turistikih
agencija, bankarske poslove itd. Hotelijerstvo, nuenjem svojih usluga, eli zadovoljiti
potrebe i motive gostiju, a djelatnicima i menadmentu osiguranje ivotnog standarda.
Osnovno obiljeje hotelskih usluga je to da su one namijenjene podmirenju ljudskih potreba
koje nastaju u svezi s promjenom mjesta stalnog boravka turista i drugih putnika, ali i potreba
domicilnog stanovnitva kojima iz bilo kojeg razloga to nije dostupno u vlastitoj sredini.
Hotelske usluge se pruaju neposredno potroaima, a to znai da oni moraju biti nazoni da
bi se usluga uope realizirala. Suvremeno hotelijerstvo prua takoer i drutvene, kulturne i

1
Cerovi, Z., Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija, 2003., 67.
2
Dictionary of Hotels, Tourism and Catering Management, Peter Collin Publishing, Trddington, Middlesex, GB,
2001., 122.
10

zdravstvene usluge te omoguuje odmor, razonodu, rekreaciju, godinji odmor izvan mjesta
prebivalita, izlete i slino.
U slabije razvijenim podrujima ova grana ima izuzetno vanu ulogu u smislu
gospodarskog pokretaa. Tome je razlog i to to hotelijerstvo potie proizvodnju i u mnogim
drugim djelatnostima (prometu, trgovini), to pozitivno utjee na rast njihovih kapaciteta i
zaposlenost. Vana uloga je i uravnoteenje platne bilance zemlje. Veliko znaenje za
cjelokupno gospodarstvo ima to to hotelijerstvo ostvaruje odreeni oblik robnog izvoza
usluga i to prodajom svojih usluga inozemnim turistima. Poto se ti proizvodi prodaju unutar
granica zemlje, osloboeni su od transportnih trokova i carinskih davanja, a prodaju se
usluge, tj. uloeni rad to se sve viestruko valorizira.
Hotelijerstvo je direktno povezano s mnogim drugim gospodarskim djelatnostima:
turistikim posredovanjem, trgovinom, industrijom, graevinarstvom. Razlikuje se od
ostalih djelatnosti jer prua svoje usluge u specifinim objektima, i odmah ih prodaje
neposrednim korisnicima. S obzirom na mogunost zadovoljenja potreba, smjetajni
kapaciteti se mogu podijeliti na osnovne i dopunske. A s obzirom na visinu zarade, smjetajni
se kapaciteti dijele na komercijalne i nekomercijalne. S gledita vremenskog razdoblja
poslovanja, razlikuju se smjetajni objekti s cjelogodinjim i smjetajni objekti sa sezonskim
poslovanjem.
Mogua je podjela hotelijerstva i po nekim drugim obiljejima. Tako se primjerice
razlikuju:
-prema mjestu pruanja usluga stacionarni i mobilni objekti za smjetaj
-prema duini boravka gostiju prolazni i odmaralini objekti
-prema motivima dolaska tranzitni, turistiko-portski, kongresni itd.

2.2.1.Hotel kao ugostiteljski objekt
Rije hotel izvorno potjee od francuske rijeihote (gost), a izvedena je od
rijeihospital (kua za goste). Definicije hotela u pojedinim nacionalnim zakonodavstvima
su veoma razliite pa se tako u nekim zakonodavstvima polazi od ope funkcije hotela, a neka
11

druga odreuju minimalne uvjete kojima objekt mora udovoljavati da bi se mogao nazvati
hotelom. Hotel se prema hrvatskom zakonodavstvu definira kao smjetajni objekt u kojem se
gostima pruaju usluge smjetaja i doruka, a mogu se pruati i druge ugostiteljske usluge, ili
kao ugostiteljska privredna organizacija s veim ili manjim brojem soba, koja korisnicima
usluga iznajmljuje za privremeni smjetaj leaje u namjetenim sobama ili namjetene sobe s
ureajima i namjetenjem vee udobnosti i uz usluivanje od strane posluge vee strunosti.
Hotel je osnovni reprezentant smjetajnih objekata te se po mnogoemu izdvaja iz skupine
ugostiteljskih objekata za smjetaj. Po pravilu je hotelska gradnja u pravilu najdua i
najskuplja, usluge najkvalitetnije i najkompleksnije, a proces rada i organizacija poslovanja
znatno sloeniji od ostalih objekata za smjetaj. Hotel predstavlja zasebni graevinski objekt
ili potpuno odvojeni dio zasebnoga graevinskog objekta koji ini funkcionalnu cjelinu, s
odvojenim ulazima, stubitima i dizalima.
Temeljne znaajke hotela prema hrvatskom zakonodavstvu su sljedee:
da je to kategorizirani ugostiteljski objekt,
da je to ugostiteljski objekt s najmanje 10 soba,
da se u hotelu gostima izdaju sobe ili hotelski apartmani,
da se u hotelu pruaju usluge smjetaja i doruka ( a mogu se pruati i ostale usluge),
da po svom poloaju, izgledu, ureenju, ugraenoj opremi i uslugama gostu prua
punu udobnost.
Promatrajui hotel s ekonomskog aspekta, moemo definirati hotel kao ekonomsku
jedinicu koja u svrhu stjecanja dobiti prua odreene usluge. S organizacijskog aspekta, hotel
je samostalni gospodarski subjekt ili poslovna jedinica nekog poduzea, a s tehnikog
aspekta, hotel promatramo kao objekt s posebnom opremom i ureajima koji omoguuju
odreeni nivo udobnog smjetaja gostiju. U hotelu je osnovna usluga smjetaja, koja se moe
pruiti iskljuivo u sobi ili apartmanu. Hotel ne nudi, niti ne prodaje krevet, ve iskljuivo
sobu ili apartman, a krevet kao posebna dodatna usluga moe biti jedino ponuena u ve
iznajmljenoj sobi ili apartmanu kao pomoni krevet.
12

Klasifikaciju hotela je mogue izvriti prema razliitim kriterijima, pa su tako definirani
glavni tipovi hotela:
3

prema lokaciji: gradski, mjesni, primorski, hoteli na selu
prema veliini: mali, srednji, veliki
prema tonom mjestu hotela: hoteli u gradskom sreditu, hoteli u predgrau, hoteli uz
glavne prometnice, hoteli pored plaa
prema svrsi posjeta: poslovni hoteli, hoteli za odmor, kongresni hoteli, turistiki hoteli
prema vrsti usluga: hotel otvoren za goste i posjetitelje, hotel koji nudi noenje najvie
s dorukom-apartmanski hotel
prema vlasnitvu: neovisni hoteli u vlasnitvu pojedinca, hoteli koji pripadaju lancu
prema kategoriji: razliiti klasifikacijski sustavi su u upotrebi u mnogim svjetskim
zemljama kako bi se primjereno razlikovali hotelski standardi. U naem
zakonodavstvu hoteli se kategoriziraju u etiri kategorije, a kategorije se oznaavaju
brojem zvjezdica
4
.
Tablica 1. Pregled kategorija hotela u Republici Hrvatskoj
Kategorija Broj zvjezdica
I *****
II ****
III ***
IV **

Izvor: " Pravilnik o razvrstavanju, kategorizaciji, posebnim standardima i posebnoj kvaliteti smjetajnih objekata
iz skupine hoteli ", NN, br. 48/2002., lanak 59., prema Osnovno je obiljeje hotela da izdaje sobe ili hotelske
apartmane, a ne krevete.

U hotelijerstvu se realiziraju i raznovrsni programi koji mogu biti osnovni motiv
posjeta ili pak dodatni sadraj kako bi se boravak uinio ugodnijim i poveala potronja. U
hotelijerstvu se usluge dijele na osnovne i dopunske. Razumljivo da su osnovne usluge
smjetaja, a dopunske su one ve spomenute dakle, usluge prehrane, toenja pia, rent-a-car

3
Medlik, S., Ingram, Hootelsko poslovanje, Golden marketing, Zagreb, 1999., 26.
4
Cerovi Z., Hotelski menadment, sveuilite u Rijeci, Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija,
2003., str. 72.

13

usluge, usluge mjenjanice, frizera, itd. Usluge se bitno razlikuju po odreenim
karakteristikama od samog proizvoda. Slijedea tablica prikazuje koje su razlike izmeu
materijalnog proizvoda i uslunog proizvoda, odnosno usluge.

Tablica 2. Pregled svojstava proizvod - usluga
Materijalni industrijski proizvod Usluni proizvod, usluga
Proizvod je opipljiv Usluga je neopipljiva
Vlasnitvo se prenosi u trenutku kupnje Vlasnitvo se obino ne prenosi
Proizvod se moe preprodati Ponovna prodaja usluge nije mogua
Proizvod se moe pokazati prije kupnje Proizvodnja ne postoji prije kupnje
Proizvod se moe uskladititi Ne moe se uskladititi
Proizvodnji prethode trokovi Istovremenost proizvodnje i trokova
Mogunost odvajanja proizvodnje i
potronje
Lokacijska povezanost proizvodnje i
potronje
Proizvodnja se moe prenositi Proizvedene usluge ne mogu se
transportirati
Proizvoa prodaje Kupac sudjeluje u proizvodnom procesu
Mogunost indirektnog kontakta kupca i
proivoaa
Direktan kontakt je karakteristian za
veinu usluga
Proizvodnja se moe izvasti preko granica Usluga se ne moe izvesti preko granice,
pa se prodaja turistikih usluga stranim
dravljanima esto naziva nevidljivi izvoz
Funkcija proizvodnje odvojena je od
funkcije prodaje u organizaciji
Prodaja i proizvodnja ne mogu se
funkcionalno odvojiti

Izvor: Schroeder G. Roger; (1999), Upravljanje proizvodnjom, odluivanje u funkciji proizvodnje, MATE
Zagreb, 1999., str. 192-193., prema Duli A., Turistike agencije: poslovanje i menadment, Split, 2005., str.
24.

2.3. Povijesni razvoj hotelijerstva

Prvi smjetajni objekti, sam poetak razvoja hotelijerstva, nastaju ve u antikom i
rimskom dobu, u razdoblju prvih civilizacija koje su razvijajui trgovinu razvile i potrebu
kretanja. Nastali su najprije u antikom svijetu, a poslije u europskim zemljama, a sve do
14

1800. godine nije izgraen hotel dananjeg tipa. Nedavna arheoloka iskapanja u sjevernoj
Grkoj potvrdila su nalazite hotela koji je bio namijenjen vojskovoama Rimskog Carstva.
Arheolog Dimitris Pantermalis otkrio je nalazite na obroncima Olimpa. Rije je o luksuznom
svratitu s pet jednokrevetnih soba, prostranom trokrevetnom sobom, velikim unutarnjim
dvoritem i rtvenikom.
5

U poetku se usluge smjetaja i prehrane nisu naplaivale, uobiajeno je bilo
gostoprimstvo pruiti svakom putniku koji bi to zatraio. S porastom trgovine i putovanja te
usluge se poinju naplaivati, najprije u robi, a poslije u novcu. Najei gosti su bili putnici i
trgovci. Smatra se da su Grci i Rimljani prvi koji su putovali iz zadovoljstva. Rimljani su
poznati po gradnji cesta koje su omoguavale putovanje i do sto kilometara u jednom danu,
uz mijenjanje zaprege na usputnim postajama. Objekti za smjetaj i prehranu najprije su se
otvarali uz putove, a poslije i u veim gradovima.
Od prvih objekata za smjetaj poznate su stabule koje su sluile za odmor putnika i
zaprege; krme; popine u kojima se posluivala smo hrana, smjetene uz hramove, kupalita,
pruale su usluge veem broju gostiju; najrasprostranjeniji objekti za prehranu taberne. Osim
ovih prenoita bilo je i dravnih svratita u kojima su odsjedala veleposlanstva stranih
drava. Rimljanima su posebno vana bila i javna termalna kupalita koja su gradili diljem
carstva, osim kupalita gradili su posebne kue u prirodi pod nazivom vile u kojima bi
boravili ljeti. U tom se razdoblju pojavljuju prva pisana pravila i zakoni o ponaanju prema
gostima, putnicima, strancima.
U srednjem vijeku se puno manje putovalo i to ponajprije zbog nesigurnosti i
opasnosti od razbojnikih pljaki. Putnicima kojima se jo ne naplauju usluge smjetaja,
gostoprimstvo pruaju samostani. Sreivanjem politikih prilika, oivljava se trgovina i
stvaraju uvjeti za razvoj srednje klase, putovanja postaju uestalija. Crkva potie otvaranje
gostionica za sve one putnike koji su mogli platiti svoj boravak. Poinju se otvarati privatne
gostionice uz prometnice i u gradovima. Privatni vlasnici razvijaju vlastitu cehovsku
organizaciju i prve propise u svrhu regulacije poslovanja i svih oblika plaanja u objektima za
smjetaj i prehranu.

5
http://www.dvorci.hr
15

Razdoblje humanizma i renesanse je poznato po kljunim promjenama koje su imale
znatan utjecaj na razvoj hotelijerstva. U Engleskoj kralj Henrik VIII. zatvara samostane i
dijeli njihovu zemlju svojim pristaama, slijedom toga samostani vie nisu mogli osiguravati
smjetaj putnicima. Osiromaena Crkva nije mogla i dalje biti nositeljem besplatnog smjetaja
jer je ostala bez prihoda od svojih panjaka i oranica. Ulogu samostana preuzimaju u
potpunosti gostionice i svratita. Ceste jo iz razdoblja starog Rima nisu obnavljane, jer je
odgovornost za odravanje prebaena na vlasnike zemlje kojima su te ceste prolazile. Takvo
stanje se ipak polako mijenja. U razdoblju od 1600. do 1800. godine obnavljaju se i grade
ceste to omoguava povezivanje gradova. Koija postaje glavno prijevozno sredstvo.
Plemstvo se, meutim, ne uklapa u taj postojei oblik smjetaja, za svoje potrebe grade
ljetnikovce, a kada putuju odsjedaju kod prijateljskih plemikih obitelji ili kod onih s kojima
su rodbinski povezani. Krajem 17. i 18. stoljea poinje moda velikih putovanja, odlazaka u
glavne gradove i druga europska mjesta koja su se smatrala zanimljivima za izobrazbu i odgoj
mladih aristokrata. Uz njih putuju i znanstvenici koji istrauju prirodu, kulturu i jezike, te
diplomati i trgovci. Porast broja putnika uvjetuje razvoj objekata za smjetaj putnika, grade se
svratita, od kojih ona bolje ureena i namijenjena bogatijim gostima dobivaju naziv hoteli. U
Engleskoj vojvoda od Devonshirea oko 1760. godine koristi prvi put rije hotel da bi oznaio
smjetajnu graevinu u Londonu.
6
Prvi hotel obiteljskog tipa izgraen je u Londonu 1774.
godine, a nakon toga se grade u svim veim gradovima Zapadne Europe. Krajem 18. i
poetkom 19. stoljea u Americi niu brojni novi hoteli; najpoznatiji meu njima iz tog
razdoblja je "Astor House" u New Yorku, sagraen 1832. Prvi veliki hoteli u Europi nastali su
uz angairanje krupnog kapitala u obliku dionikih drutava. To su bili "Grand Hotel" i
"Grand Hotel du Louvre" u Parizu, koji su puteni u rad 1850. i 1855. godine, zatim berlinski
Kaiserhor (1874.) i Frankfurterhof u Frankfurtu na Majni (1876).
7

S razvojem parobrodarstva i eljeznikog prijevoza poveava se broj putnika. Prijevoz
postaje udobniji, a eljeznica najvanije prijevozno sredstvo, uz eljeznike pruge na
postajama se grade brojni objekti za prehranu i hoteli. Sredinom 19. stoljea raste zanimanje
za odmor u primorskim mjestima. Glavni motiv su zdravstvena svojstvo mora. Takva

6
http://www.dvorci.hr
7,5
Vrtiprah, V. ; Pavli, I. Menaderska ekonomija u hotelijerstvu. Dubrovnik : Sveuilite, 2005.
16

putovanja potiu izgradnju brojnih hotela, parkova i drugih turistikih sadraja. Na naim
prostorima takoer se izgrauju hoteli. Prvi hotel sa 13 soba datira iz 1868. godine na Hvaru.
Osniva ga higijeniarsko drutvo "Societa Igienica", a kao prvi registrirani hotel navodi se
hotel-svratite A. Tocilja na Hvaru 1848. i gostionica sa sobama u Dubrovniku1854. godine.
Prvi suvremeni hotelski objekti sagraeni su u Opatiji 1884. (hotel Kvarner), zatim u Malom
Loinju 1887. (hotel Vindobona), Crikvenici 1895. (Therapia) i Dubrovniku 1897. (hotel
Imperial).
8

Poetkom 20. stoljea razvoj suvremenog turizma, daljnji razvoj smjetajnih
kapaciteta. Sa tehnolokim i industrijskim napretkom i usavravanjem proizvodnje dolazi do
uestalosti putovanja radi potrebe za odmorom i bijegom od svakidanjice. Turistika
putovanja postaju pristupanija irem sloju puanstva. Najbri rast turizma nastupa sredinom
20. stoljea, nakon Drugog svjetskog rata, masovni turizam. Putovanja radi odmora i
razonode postaju jedan od najmasovnijih oblika provoenja slobodnog vremena. Grade se
veliki hoteli, apartmani, kampovi i druge vrste smjetajnih objekata.
Hrvatska se u meunarodni turistiki promet ukljuuje u prvoj polovici 20. stoljea, a
snanije ukljuenje u meunarodnu turistiku razmjenu biljei se 1960.-ih godina. 50-ih
godina u Hrvatskoj prevladavaju, u strukturi smjetajnih kapaciteta, odmaralita, a nakon
1965., uz pomo dravnih poticajnih mjera, grade se hoteli, turistika naselja i drugi
smjetajni kapaciteti. Razdoblje do 1990. karakterizira masovna izgradnja, posebice hotela
srednje kategorije. Prema statistikim podatcima u Hrvatskoj su u razdoblju 1970.-1990.
godine smjetajni kapaciteti porasli s 453.000 na 860.239 postelje, to je poveanje od gotovo
dva puta. Istodobno turistiki promet je porastao s 4.805 tisua posjeta na 8.497 tisua
posjeta, a broj noenja s 28.522 tisue na 52.523 tisue u 1990. godini.
9


6
Prema podatcima iz Statistikog ljetopisa Republike Hrvatske 2003., Dravni zavod za statistiku, Zagreb,
2004.


17

Poetkom 90-ih godina, zbog ratnih razaranja i nesigurnosti prostora za boravak turista
dolazi do drastinog pada prometa i ukupnih smjetajnih kapaciteta. Posljednjih desetak
godina hrvatsko se hotelijerstvo nalazi u procesu restrukturiranja, sanacije i promjene
vlasnike strukture. Srueni smjetajni objekti se renoviraju, a grade se i novi.
Veliki hotelijeri kroz povijest su:
- Csar Ritz (1850-1918) kralj hotelijera i hotelijer za kraljeve, utemeljitelj
luksuznog hotelijerstva
- Ellsworth Statler (1863-1928) Gost je uvijek u pravu, kreator hotelskih standarda
- Conrad Hilton (1887-1979) prvi hotelijer koji je otvorio hotel u inozemstvu i
utemeljitelj hotelskog planiranja
- John Willard Marriott (1900-1985) zaposlenici su kljuni za uspjeh hotelskog
poduzea
- Ernest Henderson (1897-1967) i Robert Moore (1896-1986) osnivai hotelskog
lanca Sheraton
- Kemmons Wilson (1913-2003) osniva hotelskog lanca Holiday Inn
- Paul Dubrule i Gerard Plisson osnivai korporacije Accor
Poeci razvoja smjetajnih objekata u Hrvatskoj:
- 1347. prvi hospicij za strance u palai Sponza u Dubrovniku
- 1561.g. prvi hospicij na Hvaru
- 1810.g. otvoren hotel K gradu Trstu u Samoboru
- 1840.g. otvoren prvi veliki hotel Pruckner u Zagrebu
- 1861.g. sagraena je prva turistika kua na Plitvikim jezerima
- 1868.g. otvoren prvi hotel Miramar u Dubrovniku
- 1870.g. Zagreb broji 300 ugostiteljskih objekata (13 za smjetaj)
- 1884.g. izgraen je prvi turistiki hotel Kvarner u Opatiji
- 1887.g. otvoren je hotel Vindobona u Malom Loinju i Renata u Velom Loinju
- 1890.g. otvoren je Grand hotel u Zadru
- 1895.g. otvoren je hotel Therapia u Crikvenici
- 1903.g. otvoren je hotel Palace u Hvaru
- 1905.g. otvoren je hotel Croatia (Palace) u Zagrebu
- 1908.g. otvoren je hotel Rivijera u Puli
- 1910.g. otvoren je hotel Rivijera u Poreu

2.3. Poslovanje hotelskog poduzea

Hotelijerstvo je djelatnost koja za rezultat, vremenski relativno kratkih proizvodnih
procesa ima raznovrsnost usluga i proizvoda kojima zadovoljava elje i potrebe potroaa.
18

Specifinosti poslovanja hotela su: potroaima se pruaju usluge smjetaja, hrane i pia i
izvanpansionske usluge koje je potrebno permanentno prilagoavati njihovim zahtjevima;
nunost neposrednog kontakta sa gostom, jer usluge nije mogue pruati kada nema gostiju;
stalna pripravnost zaposlenika na pruanje usluga; u hotelijerstvu je radno vrijeme elastino;
teko je planirati i usklaivati potrebe za zaposlenicima sa razinom zaposlenosti kapaciteta;
nejednak intenzitet poslovanja tijekom dana i tijekom godine odreuje posebne uvjete rada
sezonski; nefleksibilnost trokova i angairane imovine; u proizvodnom procesu se koriste
relativno skupi materijali izrade (za posluivanje jela i pia).

Sloenost poslovanja i veliina hotela odreuju karakter poslovanja i broj izvrioca
radnih zadataka. Poslovne jedinice u kojima se obavljaju istovrsni ili slini poslovi ine
organizacijsku strukturu hotela. to je vei hotel to je znaajnije ispravno postaviti
organizacijsku strukturu po pojedinim hotelskim funkcijama. Veliki i srednji hoteli e imati
potrebu da ustroje posebne slube za obavljanje odreene funkcije dok u manjim hotelima isti
djelokrug poslova moe obavljati samo jedna osoba.

Osnovni elementi organizacijske strukture hotela:
- menadment donosi odluke, odnosno vodi poslovne aktivnosti hotela
- odjeljenje smjetaja (room division)
recepcija prima, smjeta i ispraa goste, te naplauje usluge
portirnica obavlja poslove vezane za dolazak, boravak i odlazak gosta
hotelsko domainstvo brine se o istoi soba i zajednikih prostorija
- odjeljenje hrane i pia (food and beverage)
kuhinja proizvodna jedinica za pripremu jela i slastica
restoran prodajna jedinica za usluivanje jela i pia
aperitiv bar proizvodno-prodajna jedinica za pripremu i usluivanje pia i napitaka
- odjeljenje rekreacije objedinjuje rekreacijske, portske i zabavno-kulturne hotelske
sadraje
- odjeljenje prodaje i marketinga obavlja poslove prodaje i promocije hotelskih
kapaciteta
- controlling i financije prikuplja, obrauje i prezentira podatke, odnosno informacije
o hotelskom poslovanju i obavlja druge financijske poslove
19

- tehniko odjeljenje (odravanje) brine se o ispravnosti opreme i ureaja, odnosno
radi na odravanju hotela.

Ovisno o veliini neki hoteli imaju posebno ustrojena odjeljenja, odnosno slube
kadrova, nabave i druge. Hoteli su sloeni i otvoreni poslovni sustavi iji su vidljivi oblici
funkcioniranja poslovne funkcije: proizvodna, kadrovska, prodajna, financijska, nabavna i
investicijska.

Meu poslovnim funkcijama osobito se istie proizvodna funkcija, odnosno procesi
pripreme i pruanja usluga smjetaja, hrane i pia i izvanpansionskih usluga. Poslovne
funkcije ine hotelski izvoaki sustav. Izvoenjem poslovnih funkcija mora se upravljati da
bi ono bilo uinkovito. Hotelima, kao i svakom drugom tvrtkom, upravljaju menaderi.
Upravljanje podrazumijeva donoenje poslovnih odluka. Donoenje odluka je temeljni i
osnovni zadatak menadmenta kojeg je mogue ispuniti jedino na osnovu relevantnih
informacija. Informacije moraju biti pravovremene i precizne i imati razumljiv, ali do tada
nepoznat sadraj. Vanost poslovne informacije raste njezinom uporabnom vrijednou, a s
takvim informacijama management treba opskrbljivati hotelski informacijski sustav.

Kadrovska funkcija, ljudi odnosno kadrovi su najvrjedniji dio hotela, stoga kadrovska
funkcija treba pravilno popunjavati i odravati potrebna radna mjesta kako bi se osiguralo
nesmetano odvijanje proizvodnih procesa. Zadatci su joj: planiranje potrebnih kadrova, izbor
kadrova, procjena kvalitete obavljanja posla, razvitak i daljnja izobrazba, utvrivanje i
rjeavanje problema meuljudskih odnosa. Brine se i o ispunjavanju ugovora o radu i pravima
zaposlenika. Izbor i zapoljavanje kadrova predstavlja jednu od najvanijih poslovnih funkcija
jer o kvaliteti kadrova ne ovisi samo kvaliteta pruenih usluga, ve i meuljudski odnosi i
sama organizacija poslovanja hotela.

Prodajna funkcija, osnovni zadatak je prodati usluge. Prodaja u hotelijerstvu razlikuje
se od prodaje npr. u industriji, time to je prodaja hotelskih usluga neposredno vezana uz
njihovu proizvodnju. Da bi se neka hotelska usluga prodala nuno je prvo da bude naruena
kako bi se pokrenuli procesi njene pripreme i pruanja. Proizvod se ne moe uskladititi ni
transportirati, ve potroa mora doi na mjesto proizvodnje kako bi konzumirao proizvod.

20

Financijska funkcija odgovorna je za ukupan poloaj hotela i sustav informiranja
menadmenta. Ovdje su ukljueni poslovi financiranja poslovanja i raunovodstveno
praenje poslovnih promjena. Osnovne financijske aktivnosti hotela mogue je promatrati s
aspekta tri glavne odluke to ih hotel mora donijeti odluke o investiranju, odluke o
financiranju i odluke o distribuciji profita. Odluke o financiranju orijentirane su na
odreivanju najbolje kombinacije koritenja financijskih resursa ili strukturi kapitala.
Temeljne financijske aktivnosti moemo svrstati u etiri skupine: financijsko planiranje,
financiranje, financijska analiza i financijska kontrola.

Nabavna funkcija, pravodobna i najpovoljnija nabava potrebnih koliina razliitih
materijala, opreme i ureaja koji su potrebni za redovito pruanje kvalitetnih usluga zadatak
je ove funkcije. Vanost racionalne nabave materijala je velika jer trokovi materijala imaju
velik udio u tekuim trokovima poslovanja, osobito odjeljenja hrane i pia.

Investicijska funkcija, njezin zadatak je transformiranje financijskih sredstava u oblike
koji omoguavaju poveanje hotelskih prihoda. U hotelijerstvu pod investiranjem
podrazumijeva se ulaganje u izgradnju novog hotelskog objekta, u rekonstrukciju i
osuvremenjivanje postojeih kapaciteta.







21

3. ANALIZA INTERNE OKOLINE

3.2. Osnove analize okoline

Okolina oznauje ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a koje
menadment mora respektirati prilikom donoenja odluka. Ona neprekidno stvara i nove
prilike i nove opasnosti za poduzee. Odatle potreba neprekidnog motrenja okoline kako bi se
na vrijeme uoile tekue i potencijalne prilike i prijetnje te pripremiti adekvatni odgovori
10
. U
dananje doba poduzee i okolina ovise jedni o drugima, tj. poduzee utjee na nju, a ona na
njega, ali ukoliko okolina utjee na poduzee tako da poduzee ne moe utjecati na nju, ono
tada upada u krizu iz koje se mora to bre izvui.

Poduzee mora stalno pratiti okolinu, internu i eksternu. Treba uvijek motriti na
interne slabosti i prednosti, te eksterne prilike i prijetnje. Svrha i cilj analiziranja okoline je da
bi poduzee to bolje reagiralo na utjecaje iz okoline i tako uspjeno prebrodilo mogue krize
a time bi povealo izglede za uspjeh poduzea. Da bi se uspjeno analizirala okolina treba
otkriti strateke faktore i njihove pritiske na poduzee u ostvarenju njegovih ciljeva, odnosno
koji mogu potpuno onemoguiti ostvarenje njegovih ciljeva, pa ak i dovesti u pitanje njegov
opstanak na tritu. Potrebno je utvrditi pozitivne sposobnosti poduzea kao i njegove
unutarnje nesposobnosti koje znatno ometaju ili potpuno onemoguavaju ostvarenje utvrenih
ciljeva poduzea.

Analiza okoline ima vanu ulogu u poslovnom uspjehu poduzea ponajprije zato to
ima tri glavne uloge:
11

o Uloga orijentirana politici
o Uloga orijentirana funkcijski
o Uloga integrirajueg stratekog planiranja

10
Buble, Marin: Osnove menadmenta, Zagreb 2006.
11
Buble.M; Strateki menadment. Sinergija,Zagreb.2005.str.16
22


Politici orijentirana uloga pokazuje se kao najira obuhvatom ali je i najlabavije povezana s
formalnim organizacijskim planiranjem.
Funkcijski organizirana uloga pokazuje najspecifiniju umjerenost na pojedina
organizacijska pitanja.
Integrirajua uloga stratekog planiranja pokazuje za razliku od prethodne dvije zatvorene
odnose izmeu analize okoline i formalnog organizacijskog planiranja.


3.3. Struktura okoline

Razlikuju se dva temeljna segmenta okoline i to: eksterna i interna okolina. Eksternu
okolinu sainjavaju ire socijalne snage koje izvana utjeu na poduzee, a internu okolinu
sainjavaju snage koje na poduzee utjeu iz njegove nutrine. Eksterna okolina se dijeli na
dva kljuna segmenta:

Opa ili socijalna okolina (politiko-pravna okolina, ekonomska okolina,
socijalno-kulturna okolina i tehnoloka okolina)
Poslovna okolina ili okolina zadataka ( konkurenti, kupci, dobavljai,
regulatori, sindikati, vlasnici, partneri)

U okviru interne okoline mogue je razlikovati tri njene osnovne dimenzije:
Organizacijska struktura
Organizacijska kultura
Organizacijski resursi





23


Slika 1. Kljune dimenzije interne i eksterne okoline

Izvor: Buble, M. et. al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 1997., str. 102.

Kojoj od ove dvije komponente okoline bi poduzee trebalo pridati vei znaaj?
Prije 15-ak godina se smatralo da e ostvarenje ciljeva organizacije i uspjeh poslovnih procesa
ovisiti najvie o unutranjim snagama poduzea. Poduzea su puno vei znaaj pridavala
dimenzijama i znaajkama interne okoline. Eksterna okolina se promatrala kao ve zadana i
relativno stabilna komponenta. Posljednjih godina se interes s interne okoline prebacuje na
eksternu okolinu. Postalo je jasno kako se dinaminoj i kompleksnoj okolini poduzee treba
prilagoavati te e upravo sposobnost prilagodbe promijenjenim uvjetima presuditi buduem
razvitku poduzea. To je usmjerilo poduzea na prouavanje eksterne okoline, iz ega su se
izvodile analize, predvianja i dugoroni planovi usmjereni buduem razvoju poduzea -
razvija se koncept strategijskog menadmenta.
Meutim, pogreno je miljenje kako je time zanemaren aspekt interne okoline.
Upravo suprotno, konceptom strategijskog menadmenta je jo vie istaknuto znaenje
pojedinih komponenti unutranje okoline poduzea, a posebno je naglaeno njihovo
24

meusobno proimanje. Danas je ope prihvaen stav o jednakoj vanosti vanjske i unutranje
okoline poduzea. One ine jedinstvenu cjelinu i poduzee, ako eli opstati na tritu, mora
pridavati veliku pozornost i jednoj i drugoj komponenti okoline poduzea.

3.4. Interna okolina

Interna ili unutarnja okolina predstavlja onaj dio ukupne okoline poduzea, koji se
nalazi u samom poduzeu, pa se za razliku od eksterne okoline nalazi u potpunosti pod
utjecajem poduzea i menadmenta koji ga vodi. To je neposredna radna okolina poduzea te
se u njoj odvijaju svi kljuni procesi i dogaaji, koji su bitni za opstanak i razvitak poduzea.
Opa obiljeja interne okoline su usmjerenost na poduzee i orijentiranost na
koritenje unutarnjih organizacijskih potencijala, a posebna obiljeja okoline vezana su uz
snage i slabosti svakog pojedinog poduzea. Za razliku od prilika i prijetnji kao glavnih
obiljeja eksterne okoline, upravo su snage i kljuna obiljeja interne okoline to je vidljivo i
na primjeru SWOT analize. Zadatak menadmenta je da stalno prati i analizira procese i
dogaaje vezane uz poduzee, uzimajui u obzir trenutne snage i slabosti poduzea, ali i
motriti na potencijalne snage i slabosti poduzea.
Postavlja se pitanje to su potencijalne snage i slabosti? Neki se faktor razmatra kao
snaga ako je on osebujna kompetencija ili konkurentska prednost. To je vie od same
kompetencije. Moemo rei da je to ustvari neto to poduzee ini posebno dobro u odnosu
prema sposobnostima postojee ili potencijalne konkurencije. Kompetencija donosi poduzeu
konkurentsku prednost na tritu i stoga je veoma vana. Neki se faktor definira kao slabost
ako je neto to utjee da poduzee ini neto loe, ili pak nedostatak sposobnosti da upravo to
ini premda kljuni konkurent posjeduje tu sposobnost. Upravo, interne slabosti i eksterne
prijetnje mogu onemoguiti poduzee u cjelini ili njegove dijelove u ostvarivanju zacrtanih
poslovnih rezultata.
25

Treba imati na umu da ono to su danas snage, ve sutra mogu postati slabosti
poduzea i to zbog promijenjenih uvjeta. Isto tako, vrijedi i obrnuto, pa neke dananje
slabosti, u budunosti mogu postati snage poduzea.
Kao kljune snage nekog poduzea u stvarnosti se pojavljuju slijedee:
Jasna strateka vizija
Konzistentna poslovna strategija
Strunost i osposobljenost kadra
Adekvatna organizacijska strukturiranost
Odlino poznavanje okoline, a posebno trita
Visoka razina tehniko-tehnoloke opremljenosti
Stalno ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost
Jak konkurentski poloaj
Raspoloivost financijskih sredstava
Izgraenost organizacijske kulture
U praksi se najee pojavljuju slijedee slabosti nekog poduzea:
Nepostojanje odgovarajue poslovne filozofije i strateke vizije
Nedostatak strunog kadra
Neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzea
Neodgovarajua tehnoloka opremljenost poduzea
Neadekvatnost proizvodnog asortimana ili dijapazona usluga
Nezavidan konkurentski poloaj
Nedostatak financijskih sredstava
Neizgraenost organizacijske kulture
to se tie dimenzija interne okoline, treba spomenuti da se u literaturi spominju tri
pristupa utvrivanja dijelova interne okoline. To su: funkcijski ili dimenzijski pristup,
faktorski pristup i resursni pristup. U praksi je najuobiajenija upotreba funkcijskog pristupa,
iji su zagovornici Wheelen i Hunger, a u okviru ovog pristupa se razlikuju tri dimenzije
interne okoline: organizacijska struktura, organizacijska kultura i organizacijski resursi.

26


3.4.1.Organizacijska struktura
Struktura je temeljni dio svakog organizma. Organizacijska struktura je temeljni dio
svake organizacije, svakog poduzea. Stoga je razumljivo da su organizacijsku strukturu
mnogi teoretiari poistovjeivali s anatomijom ivih organizama i promatrali poduzee kao
ivi organizam koji prolazi kroz faze ivotnog ciklusa.
Organizacijska struktura predstavlja temelj organizacije svakog poduzea, to je
sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar resursa poduzea. P. Drucker
12
definira
organizacijsku strukturu kao jedinstveni sustav svih organizacijskih dijelova poduzea.
Prema M. Novaku
13
organizacijska struktura podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa
izmeu svih initelja proizvodnje na svim stupnjevima organizacije i u tono potrebnim
koliinama. Inge Perko-eparovi
14
definira organizacijsku strukturu kao odnos koji se
uspostavlja izmeu pojedinih aktivnosti odnosno funkcija u organizaciji, kako bi se ostvarili
ciljevi organizacije.
Poduzea izgrauju organizacijsku strukturu stavljajui pred nju zahtjeve za
obavljanjem odreenih funkcija. J. Khandwalla
15
navodi tri temeljne funkcije organizacijske
strukture:
prva funkcija bi trebala omoguiti poduzeu da smanji internu i eksternu
neizvjesnost;
druga funkcija je najvanija i podrazumijeva osposobljavanje poduzea za obavljanje
razliitih aktivnosti, uz prilagodbu utjecajima okoline;

12
Jeager, A.: Problemi rukovoenja u privrednim poduzeima, Informator, Zagreb, 1962., str. 125. prema:
Buble, M. et. al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 1997., str. 104.
13
Novak, M.: Organizacija rada u socijalizmu, Informator, Zagreb, 1989., str. 153.
14
Perko-eparovi, I.: Teorija organizacije, kolska knjiga, Zagreb, 1975., str. 73.
15
Buble, M. et. al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 1997., str. 106.
27

trea funkcija se svodi na osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti poduzea.
Jedan od najzastupljenijih pristupa segmentacije organizacijske strukture u je
Mintzbergov model
16
. Prema tom pristupu pet je elemenata, odnosno dijelova organizacijske
strukture: strategijski vrh, tehnostruktura, operativni nukleus, srednja razina te stoerne slube
(tabno osoblje).
Slika 2. Organizacijska struktura poduzea prema H. Mintzbergu

Izvor: Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, 3. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator,
Zagreb, 1999., str. 143.

Danas je vrlo jasno da su pristupi oblikovanju organizacijske strukture veoma
raznoliki i primjenjuju se u ovisnosti o specifinosti svakog pojedinog poduzea. Tako odluka
o izboru strukture postaje jedna od najvanijih odluka poduzea jer e uspjenost njene
implementacije presuditi o egzistenciji poduzea. Dizajnirajui organizacijsku strukturu,
projektant organizacije e najee primijeniti kombinaciju nekoliko razliitih teorijskih
modela oblikovanja.
Ipak, poznati su slijedei pristupi u oblikovanju organizacijske strukture:
top down, odnosno odozgo prema dolje

16
Mintzberg, H.: Mintzberg on Management: Inside our strange World of Organizations, The Free Press, New
York; Collier Macmillan Publishers, London, 1989., str. 98-99.
28

basis-upward tj. oblikovanje organizacijske strukture odozdo prema gore,
bipolarna strategija, model oblikovanja nastao kombinacijom pristupa
odozgo prema dolje i odozdo prema gore,
strategija klina, organizacijske promjene zapoinju sa srednjih razina
menadmenta
strategija veeg broja nukleusa, koja se zasniva na pokretanju
organizacijskih promjena istodobno na razliitim razinama i u razliitim
dijelovima poduzea.
Dvije su osnovne vrste organizacijskih struktura: klasine i adaptivne. Promjene i
suvremeni napredak stavili su nove zahtjeve pred nedovoljno fleksibilne klasine strukture.
Kao reakcija javljaju se ranih ezdesetih godina 20. stoljea adaptivne ili organske strukture,
koje su posjedovale sposobnost veoma brze reakcije na utjecaje iz okoline i prilagodbe estim
promjenama (projektna i matrina struktura). Danas se u praksi najee nailazi na
kombinaciju klasinih i adaptivnih organizacijskih struktura razliiti odjeli mogu
posjedovati razliite organizacijske strukture.

3.4.1.1. Tipovi organizacijske strukture
Najvaniji tipovi organizacijske strukture su: funkcijska organizacijska struktura,
divizijska organizacijska struktura, projektna organizacijska struktura, matrina
organizacijska struktura i mjeovita organizacijska struktura.
Funkcijska organizacijska struktura je poznata kao najstariji i najee
primjenjivani oblik organizacijske strukture. Ona je obiljeje poduzea koja su na poetku
svog djelovanja. Razvojem poduzea funkcijska organizacijska struktura prelazi u druge,
naprednije oblike. Osnovno obiljeje funkcijske organizacijske strukture je slinih i
meusobno zavisnih poslova. Grupiranje se vri na nain da se svi poslovi pojedine funkcije
meusobno povezuju te tako objedinjeni formiraju organizacijske jedinice. S obzirom na broj
funkcionalnih organizacijskih jedinica razlikujemo tri tipa funkcijske organizacijske strukture:
29

poetni, standardni i razvijeni (prijelazni) oblik. Prednosti
17
funkcijske organizacijske
strukture su: efikasna uporaba resursa, vee mogunosti zaposlenih za specijalizaciju i
produbljivanje vjetina, usmjeravanje i kontrola na top menaderu, izvrsna koordinacija
unutar funkcija... Neki od nedostataka su: siromana koordinacija i komunikacija izmeu
odjela, spor odgovor na promjene okoline, odluke koncentrirane na vrhu, preoptereenje
hijerarhije.
Slika 3. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture

Izvor: Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, 2. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb,
1993., str. 128.

Divizijska organizacijska struktura je noviji oblik organizacijske strukture u odnosu
na funkcijsku i karakterizira je formiranje organizacijskih jedinica (divizija) i to prema
kriteriju objekta: po proizvodima, po grupi proizvoda, po geografskom podruju ili po
kategorijama kupaca. Treba naglasiti da se svi poslovi vezani za jedan proizvod odnosno
jednu skupinu proizvoda obavljaju u istoj divizijskoj jedinici. Divizije su relativno autonomne
u izvrenju svojih zadataka. Za divizijsku strukturu se odluuju vea ili manja poduzea koja
proizvode vie proizvoda, primjenjuju razliite tehnoloke postupke, proizvodnjom pokrivaju

17
Prednosti i nedostaci prema: Buble, M.: Op. cit., str. 260.
30

razliita geografska podruja ili kategorije kupaca. Neke od prednosti
18
divizijske pred
funkcionalnom organizacijskom strukturom su: decentralizacija poduzea, fleksibilnost i brza
reakcija na promjene okoline, orijentacija prema kupcima. Najvaniji nedostaci su: dupliranje
resursa i funkcija meu divizijama, mogunost promoviranja odjelnih ciljeva nasuprot
ukupnim ciljevima poduzea, siromana koordinacija meu divizijama.
Projektna organizacijska struktura je zapravo privremena struktura koja se oblikuje
za izvrenje jednog zadatka ili projekta. Projekt definiramo kao svaki zaokruen, cjelovit,
sloen pothvat ije se karakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora ostvariti u
odreenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko slubi, odnosno zaposlenih
radnika u tim slubama
19
. U projektni tim se biraju najsposobniji zaposlenici, a nakon
izvrenog zadatka projektni tim se rasputa. Projektna struktura uvijek se javlja kao dodatna,
uz klasine organizacijske strukture. Projektna organizacija moe biti stalna i nestalna.
Slika 4. Model iste projektne organizacije

Izvor: Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, 2. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb,
1993., str. 150.


18
Isto, str. 264.
19
Bulat, V.: Teorija organizacije, Informator, Zagreb, 1977., str. 122.
31

Matrina organizacijska struktura nastaje krianjem funkcijske i projektne
organizacijske strukture. Oblikuje se fleksibilna organizacijska struktura pogodna za
poduzea koja djeluju u dinaminoj, kompleksnoj okolini te istovremeno rade na vie
projekata. Funkcijska se javlja kao primarna, a projektna kao dodatna organizacijska
struktura. Prednosti
20
matrine strukture su: fleksibilnost uporabe ljudskih resursa,
raspoloivost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt, interdisciplinarna
kooperacija, odluivanje je decentralizirano na razinu gdje se informacija obrauje i
relevantno znanje primjenjuje... Neki od nedostataka su: frustracija i konfuzija od dualnog
lanca komande, potreba sudionika za dobrim interpersonalnim vjetinama i ekstenzivnom
obukom, visoki konflikt izmeu dvije strane matrice.
Mjeovita organizacijska struktura je u praksi najprisutniji oblik organizacijske
strukture. To je zapravo kombinacija razliitih oblika, prethodno opisanih organizacijskih
struktura. Poduzea na jednoj organizacijskoj razini primijene jedan oblik, a na nekoj drugoj
razini primijene neki drugi oblik organizacijske strukture.

3.4.2.Organizacijska kultura
Organizacijska kultura predstavlja ukupnost stavova, vrijednosti, vjerovanja, normi i
pogleda koje dijeli veina zaposlenih u poduzeu. Ona zapravo usmjerava ponaanje
zaposlenih u poduzeu, koji usvajajui odreeni sustav vrijednosti te prihvaajui zadane
norme ponaanja i potujui odgovarajue obiaje, doprinose stvaranju organizacijske klime u
poduzeu, ali i ostvarenju ciljeva, vizije i misije poduzea. Organizacijska kultura
(korporacijska kultura, kultura poduzea) postoji od kada i organizacija, ali je tek zadnjih 30-
ak godina dobila zaslueno mjesto u organizacijskoj teoriji. Teite se sa tvrdih varijabli
sve vie prebacivalo na meke, isto toliko vane varijable za uspjeh i razvoj organizacije. Od
tada znaaj organizacijske kulture sve vie raste postalo je oito da je organizacijska kultura
meu vanijim imbenicima uspjenosti poduzea. Organizacijska kultura ukljuuje uenje i

20
Prednosti i nedostaci prema: Buble, M.: Op. cit., str. 267.
32

prenoenja znanja, uvjerenja i obrazaca ponaanja tijekom nekog razdoblja, to znai da je
organizacijska kultura prilino stabilna i da se ne mijenja brzo
21.

Organizacijska kultura predstavlja presudan faktor u ostvarenju strategije poduzea.
Nemogue je ustvrditi odreuje li strategija organizacijsku kulturu ili se pod utjecajem
organizacijske kulture oblikuje strategija, meutim sigurno one su isprepletene te se oblikuju i
razvijaju pod stalnim meusobnim utjecajem. Korporacijska kultura je isprepletena i s
organizacijskom strukturom. Promjene organizacijske kulture, prelazak tradicionalnih u
moderne oblike kultura, usko su povezane s promjenama u strukturi.
Kultura ima svoje vidljive i nevidljive znakove. Vidljivi znakovi su simboli,
ceremonije, prie, slogani, odjea, ponaanje te njih prepoznaju i lanovi organizacije i ljudi
van poduzea dok nevidljive znakove (zajednike vrijednosti, uvjerenja, stavovi, osjeaji) ne
moe prepoznati vei dio lanova poduzea.

Slika 5. Vidljiva i nevidljiva razina organizacijske kulture

Izvor: Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, 2. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb,
1993., str. 367.


21
Weihrich, H., Koontz, H.: Menadment, Deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1994., str. 334.
33

Kako bi se oblikovala i odrala organizacijska kultura potrebno je poznavati elemente
organizacijske kulture. Kada je rije o klasifikaciji elemenata organizacijske kulture, valja rei
da tu autori nisu jedinstveni, ali spomenuti emo tipologiju elemenata organizacijske kulture
koju navodi M. Buble
22
:
trajne vrijednosti,
norme i obiaji,
komunikacije i jezik,
simboli i rituali,
prie i mitovi,
tabui i obredi.
Nadalje, M. Buble
23
smatra da je oblikovanje organizacijskog ponaanja najvanija
funkcija organizacijska kulture, a meu ostalim osnovnim funkcijama istie:
usmjeravanje ukupnog razvitka poduzea, ostvarivanjem utjecaja na formuliranje i
implementiranje odgovarajue strategije,
usmjeravanje energije svih zaposlenih u pravcu ostvarenja utvrenih ciljeva i
eljenih rezultata,
integriranje organizacijskih i individualnih ciljeva,
stvaranje povoljne, stimulativne i podsticajne organizacijske klime,
izgraivanje prepoznatljivog imida poduzea,
odravanje visoke razine motivacije zaposlenih.

Organizacijska kultura, poglavito u hotelskim poduzeima, vezana je uz rad s ljudima,
jer se usluga uvijek prodaje ljudima i upravo je zato organizacijska kultura najue povezana s
organizacijskom strukturom i ljudima. Zbog sloenosti ljudskih odnosa, u hotelijerstvu je
organizacijska kultura sloeniji organizacijski sustav od same organizacijske strukture koja ju
slijedi. Organizacijska kultura je jedan od osnovnih dijelova imagea poduzea, pa je stoga

22
Buble, M. et. al.: Op. cit., str. 113.
23
Isto, str. 112.
34

organizacijska kultura hotelskog poduzea obino vezana uz ime poznatog hotela ili njegove
hotelske karizme koju ima na turistikom tritu. Kao primjer se navodi Hotel Kvarner u
Opatiji koji je poznat po boravku najpoznatijih osoba iz svog vremena (Isabela Duncan, carica
Elizabeta, ban Josip Jelai, Franjo Josip II, Gustav Mahler) te upravo to predstavlja
karizmu ovoga hotela. Organizacijska kultura hotela je izuzetno sloena i posebna u odnosu
na organizacijske kulture drugih poduzea.


3.3.2.1. Tipovi organizacijske kulture
Svako poduzee je duno izgraditi svoju jedinstvenu organizacijsku kulturu koja je
prilagoena tom poduzeu i njegovim uvjetima, a osim toga treba rei i da ne postoji
univerzalna kultura. Organizacijska kultura je multidimenzijski fenomen pa tako pojedini
autori piu o modelima, drugi o vrstama, a trei o tipovima. Sikavica-Novak
24
pie o
sljedeim vrstama organizacijskih kultura: . dominantna kultura, jaka kultura, jasne
kulture, odlina kultura, postojanu kulturu i participativna kultura. Meu modelima
organizacijske kulture se istiu: Parsonov AGIL model, Ouchi-jev model i Peters-
Watermanov pristup. Najvaniji tipovi organizacijske kulture su: prema Deal i Kennedy-u,
prema Edwaedsu i Kleineru, prema Scholzu te Handy-ev tip oerganizacijske kulture.
Handy je autor najpoznatije tipologije. Preuzeo je i razradio Harrisonove tipove
kultura. Svaki tip kulture je povezan s odgovarajuim oblikom organizacijske strukture, to
prikazuje slika 11.
Kultura moi ili poduzetnika kultura se temelji na jakoj sredinjoj linosti i ekipi
strunjaka oko nje. Sredinja figura postavlja pravila, procedure i komunicira sa ekipom
strunjaka. U grupi mora vladati meusobno povjerenje i razumijevanje. Radi se o paukovoj
mrei u ijem centru je glavna linost, a organizacijske promjene nastaju okretanjem ljudi oko
nje ili uvoenjem novih ljudi izvana. Kultura je orijentirana na ljude, a naglasak se stavlja na
postignute rezultatime.

24
Sikavica, P., Novak, M.: Op. cit. pod 18, str. 370-372.
35

Kultura uloga ili birokratska kultura promatra ljude kao nositelje uloga. U prvi plan se
stavlja organizacija, ne ljudi. Prevladavaju formalna pravila i procedure, logika i racionalnost.
Zahtijeva se izvrenje propisanog zadatka uz propisan nain i opseg. Organizacijske promjene
se ostvaruju najprije preraspodjelom zadataka i njihovih veza, a zatim se prema tim ulogama
razmjetaju pojedinci. Kultura je nefleksibilna i stabilna, a u strukturi prevladava
rukovoenje.

Slika 6. Shematski prikaz Handy-evih tipova organizacijskih kultura i njima pripadajuih
organizacijskih struktura

Izvor: Buble, M. et. al.: Strategijski management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 1997., str. 114.

Kultura zadatka ili timska kultura je zasnovana na grupama, projektnim timovima,
koji dijele vjetine i odgovornosti. Prevladava povjerenje, suradnja, prijateljska atmosfera,
voenje i kooperacija. Cijene se sposobnosti, kompetencije pojedinca, a lanovi tima su
najee mladi, energini, eljni izazova. Ova kultura e se njegovati tamo gdje je vana
kreativnost, orijentacija na potroaa i gdje je vaan brz odgovor na promjene okoline.
Javljaju se problemi kontrole, resursa i visoke cijene. Prati je uglavnom matrina
organizacijska struktura.
36

Kultura pojedinca u prvom planu stavlja pojedince, koji se istiu svojim talentima,
rade na vlastiti nain, ali istovremeno ele potovanje i ugled. Organizacija i struktura slue
im za ostvarenje individualnih interesa i ciljeva. Ovaj oblik kulture se rijetko pojavljuje kao
dominirajui, najee se radi o specifinoj supkulturi unutar organizacije.

3.3.3.2. Uspjenost poduzea i organizacijska kultura
Top menadment je zaduen za stvaranje, odravanje i mijenjanje organizacijske
kulture. Cilj menadmenta treba biti usmjeren na uspostavu unikatne kulture koje e potroae
i okolinu stalno asocirati na poduzee i koja e osnaiti identifikaciju zaposlenih sa
poduzeem. Uspjena poduzea moraju njegovati obje dimenzije korporacijske kulture:
dimenziju orijentiranu prema unutra, prema zaposlenima i dimenziju orijentiranu prema van,
prema potroau, klijentu. Promjene organizacijske kulture su nune. Razlozi su
mnogobrojni, a dva se uzimaju kao osnovna: faktori okoline i promjene menadmenta.
Vaan imbenik organizacijske kulture je menaderski stil. On je uoljiv u ponaanju
uprave i vodeih osoba. Top menaderi, zapravo uspostavljaju i odravaju organizacijsku
kulturu te svojim stilom voenja doprinose uspjenosti poduzea. Sveukupno ponaanje
menadmenta temeljeno je na njihovim vlastitim spoznajama, vrlinama, sposobnostima. O tim
osobinama i vrijednostima ovisit e kultura poduzea - menaderi slue kao primjer ponaanja
ostalim zaposlenicima. Management promie organizacijsku kulturu, a lo managerski stil e
se negativno odraziti na organizacijsku kulturu odnosno na rezultate poslovanja. Upravo je
jaka korporacijska kultura jedna od najveih prednosti najjaih svjetskih korporacija.
Organizacijska kultura je jedna od sedam kljunih varijabli McKenseyevog 7S modela
organizacijske djelotvornosti. Varijable 7S modela su:
25

strategija (Strategy),
struktura (Structure),
sustavi (Systems),

25
Buble, M. et. al.: Op. cit., str. 111.
37

kultura (Shared Vallues),
vjetine (Skills),
stil (Style),
osoblje (Staff).
Prve tri varijable svrstavamo u skupinu tvrdih varijabli, a ostale su meke. Najvee
razlike izmeu razvijenih poduzea u pogledu managementa proizlaze iz razliite upotrebe i
usklaenosti ove dvije skupine varijabli.
Prema istraivanjima Daniela R. Danisona i Aneila K. Mishrae
26
kultura uspjene
organizacije pokazuje sljedee karakteristike:
ukljuenost (participacija) zaposlenika kroz empowerment, timsku orijentaciju,
razvoj vjetina;
konzistentnost (interno usmjerenje organizacije) kroz njegovanje temeljnih
vrijednosti, suglasnosti, koordinacije i integracije;
adaptabilnost usmjerena na promjene okoline, potroae i organizacijsko uenje;
jasna misija, strateko usmjerenje, realistini ciljevi, jasna vizija.

3.4.3.Organizacijski resursi
Organizacijski resursi predstavljaju prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska znanja i
sposobnosti, kojima se mogu koristiti, bilo neposredno (u potronji), bilo posredno (u
proizvodnji). Osiguranje resursa i njihova optimalna upotreba predstavljaju jedan od osnovnih
uvjeta za razvoj i opstanak poduzea u dinaminoj okolini. Zadatak managementa je da
osigura i optimalno rasporedi sve organizacijske resurse. Pri tom je veoma bitno: osigurati
resurse pravovremeno, u pravom opsegu, strukturi i kvaliteti, voditi rauna o utjecaju resursa
na okoli te planirati budue resurse. Nedostatak bilo kojeg organizacijskog resursa ugroava

26
Isto, str. 45-46.
38

rezultat poslovnog procesa i utjee na sposobnost ispunjenja zahtjeva zainteresiranih strana.
etiri su vrste organizacijskih resursa:
1. fiziki resursi,
2. ljudski resursi,
3. informacijski resursi,
4. financijski resursi.

3.4.3.1. Fiziki resursi
Fiziki resursi su sva raspoloiva materijalna sredstva poduzea, kao to su zemljita,
zgrade, oprema, materijali, arhitektura, veliina soba u hotelu, opremljenost kuhinje i
restorana, tehnika pomagala itd. Pod izrazom fiziki resursi takoer se podrazumijevaju
razliiti prirodni resursi tj. prirodna bogatstva od kojih su najvaniji resurs klima i krajobraz te
energija. Zatita ovjekove okoline, a posebno zatita kvalitete mora i zraka, kao osnovnog
resursa i motiva dolaska turista ini glavni motiv odnosno konkurentsku prednost u turizmu
openito.
Osim prirodnih bogatstava, s posebnim naglaskom na energiji, ostalih sirovina i
materijala, fiziki resursi obuhvaaju i sredstva poduzea. Zemljite, zgrade, strojevi,
transportna sredstva, alati i mjerni instrumenti imaju izuzetno velik znaaj za poduzee. Ve
pri osnivanju i otvaranju poduzea veliku pozornost treba posvetiti pravilnom i efikasnom
izboru opreme. Unutar poduzea treba uspostaviti takav odnos meu opremom koji e
osiguravati najvee proizvodne rezultate uz najmanje mogue trokove. Za racionalnu
upotrebu opreme biti e neophodan i njezin adekvatan raspored u prostoru. Raspored
graevinskih objekata ima za cilj omoguiti pravilan raspored opreme te voditi rauna o
irenju kapaciteta poduzea u budunosti.
Za nesmetano odvijanje poslovnog procesa i ostvarenja ciljeva organizacije presudnu
vanost e imati optimalan raspored i stupanj iskoritenosti sredstava poduzea te racionalna i
efikasna upotreba svih fizikih resursa.

39

3.4.3.2. Ljudski resursi
Ljudski resursi predstavljaju ukupnost svih managera i svih djelatnika koji svojim
radom utjeu na rezultat poslovanja, ali i na stvaranje i odravanje organizacijske kulture.
ovjek je kljuan faktor svake organizacije. On je pokreta i nositelj svih aktivnosti u
poduzeu, organizator i izvritelj svih zadataka presudnih za ostvarenje ciljeva poduzea.
ovjek pokree, upravlja i razvija sve ostale organizacijske resurse upravlja materijalnim
resursima, pokree stroj, raspolae financijskim sredstvima, koristi informacije...
U praksi su esto u upotrebi izrazi resursi i kadrovi iako je mnogo prikladnije
upotrebljavanje izraza ljudski potencijali. Pod ljudskim potencijalima se podrazumijeva, ne
samo brojana, kvalifikacijska, profesionalna i ostala struktura zaposlenih, ve prvenstveno
njihov stvaralaki, kreativni i djelotvorni rad, koji pokree i povezuje sve ostale resurse
27
.
Uspjenost poduzea uvelike ovisi o kvaliteti ljudskih potencijala jer kompleksna i
turbulentna okolina zahtijeva angairanje cjelokupnog organizacijskog znanja. Zakljuujemo,
da je od iznimne vanosti za poduzea ulaganje u ovaj itekako vaan resurs na nain da se
ulae u razvoj i obrazovanje zaposlenika, te konstantno razvijati njihove vjetine i
sposobnosti.
Posebna organizacijska jedinica unutar poduzea zaduena je za upravljanje ljudskim
potencijalima, a to je management ljudskih resursa. Ona obavlja poslove planiranja,
regrutiranja i zapoljavanja, obuke i razvoja, poslove kompenzacija, poslove vezane uz
zdravlje, sigurnost, pomo zaposlenicima i radne odnose te poslove evidencije zaposlenika.
Kako je u centar organizacijskog interesa postavljen ovjek tako su i ljudski potencijali postali
jedna od glavnih funkcija managementa.
Ljudski potencijali predstavljaju osnovu hotelske usluge bez koje niti jedan gost u
hotelu ne bi mogao biti zadovoljan te upravo zato kadrovi i njihova kreativnost ine
najsnanije prednosti hotela pred konkurencijom.


27
Buble, M.: Op. cit., str. 83.
40

3.4.3.3. Informacijski resursi
Svaka organizacija nezaobilazno vee uza sebe informacije, organizacija ne bi mogla
funkcionirati bez informacija. Informacija predstavlja podlogu za poslovno upravljanje,
odluivanje, organiziranje, predvianje, rjeavanje stratekih i operativnih pitanja.
Informacijski resursi su danas kljuni resurs, o kome ovisi egzistencija hotelskih poduzea, jer
ovisno o nainu i brzini prikupljanja svih relevantnih informacija iz okoline. Hotel, u svom
poslovanju mora primiti veliki broj informacija, ali mora i emitirati to vie kvalitetnih
informacija, ime postaje konkurentniji i sposobniji.
Informacija kao resurs ima ove odlike:
28

1. Informacija je neiscrpan resurs, nije materijalne prirode niti ovisi o njoj.
2. Troenje ne unitava sadraj informacije.
3. Informacijom se moe istodobno koristiti neogranien broj konzumenata.
4. Tijekom koritenja ne smanjuje se uporabna i prometna vrijednost informacije.
5. Uporabna vrijednost poveava se troenjem informacije.
6. Koritenjem informacija ne troi se mnogo energije.
7. Koritenje informacija ne djeluje tetno na okolinu.
8. Ljudska sposobnost je jedino ogranienje u uporabi informacije.
Kljuan preduvjet opstanka u dinaminoj i turbulentnoj okolini za poduzee
predstavlja izgradnja odgovarajueg informacijskog sustava. MIS (Management Information
Sistem) je kompjuterski zasnovan sistem obrade informacija koji podupire operacije,
management i funkcije donoenja odluka u poduzeu
29
.




28
ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M.: Op. cit., str. 624.
29
Buble, M.: Op. cit., str. 675.
41

3.4.3.4. Financijski resursi
Financijski resursi obuhvaaju financijska sredstva i njihove izvore. Umjesto
financijskih sredstava ee koriten izraz u suvremenoj literaturi je kapital, a odnosi se na
ukupnu vrijednost imovine poduzea, najee na raspoloiva financijska ili novana
sredstva. Za hotelsko poduzee, financijski resursi su sva financijska sredstva potrebna za
normalno poslovanje. Tenja uspjenih poduzea je na financiranju iz vlastitih izvora.
Management, u svojim poslovnim aktivnostima, mora voditi brigu o likvidnosti i pravilnoj
dinamici novanih tijekova kako bi se utjecalo na izbor najjeftinijih izvora financijskih
resursa. Isto tako, kod plasmana financijskih resursa treba voditi brigu o postizanju najvie
cijene financijskog kapitala.
Kapital je prisutan u svim fazama poslovnog procesa u poduzeu. Osnovni pojavni
oblici kapitala su novac, nekretnine, oprema i zalihe. Posljednja tri pojma - nekretnine,
oprema i zalihe - svrstavaju se u grupu stvari poduzea. Novac je najvaniji financijski resurs
i njime se plaaju svi ostali resursi u poduzeu (ljudi, informacije, materijalna sredstva).
Metode i tehnike financijske kontrole osiguravaju managementu punu kontrolu
uporabe raspoloivih resursa. Najvanije tehnike su:
30

budetska kontrola,
financijski izvjetaji bilanca, raun dobiti i gubitka,
Cash Management,
financijski indikatori pokazatelji: profitabilnosti, likvidnosti, financijske poluge,
aktivnosti, investiranja,
financijska revizija interna i eksterna.
Za prikaz imovine poduzea i njenih izvora se koristi bilanca. Financijska sredstva se
prikazuju u aktivi, a izvori iz kojih su financirana ta sredstva u pasivi. Pasiva bilance daje
informacije o izvorima sredstava iz kojih su financirani pojedini oblici imovine. To mogu biti
vlastiti i tui izvori. Poduzea najee dolaze do financijskih sredstava: zaduivanjem,

30
Buble, M.: Op. cit., str. 655-665.
42

izdavanjem i prodajom dionica te investiranjem dobiti. Suvremeni izvor financiranja, sve
popularniji u praksi, je lizing, odnosno unajmljivanje resursa umjesto njihovog trajnog
koritenja.

















43

4. USPJENOST POSLOVANJA

4.1. Definicija uspjenosti poslovanja

Uspjenost poslovanja se obino definira kao sposobnost ostvarivanja odreenih
ciljeva. Ciljevi poslovanja mogu biti razliiti. A to znai da i uspjenost poslovanja zavisi od
postavljenih kriterija, odnosno definiranih ciljeva. Jesu li postavljeni ciljevi ostvareni i u kojoj
mjeri vidi se iz izvjetaja rauna dobiti i gubitka. Za razliku od bilance koja prikazuje
financijski poloaj u odreenom vremenskom trenutku, raun dobiti i gubitka prikazuje
aktivnosti poduzea u odreenom razdoblju. Osnovni kategorijalni elementi ovog izvjetaja
jesu prihodi, rashodi i njihova razlika dobit ili gubitak.
31

Uspjenost poslovanja moe se definirati s razliitih stajalita (ekonomskog,
tehnikog, umjetnikog...), pa ovisno o tome moe se vrednovati uspjenost poslovanja. S
ekonomskog stajalita, ekonomist e smatrati da je poduzee ostvarilo cilj svog poslovanja
ako je ostvarilo povoljan ekonomski uspjeh, tj. odnos izmeu rezultata i ulaganja koja su bila
nuna za njegovo ostvarenje.
Ukoliko poduzee posluje na nain da je poslovni rezultat vei od poslovnih ulaganja,
to jo uvijek nije dovoljan pokazatelj uspjenosti poslovanja poduzea. Da bi se znalo u kojem
stupnju je poduzee uspjeno, potrebno je izmjeriti postignuti stupanj ekonomskog uspjeha.
32

Svako poduzee nastoji u svome poslovanju ostvariti to vii profit. Taj cilj poduzee
ostvaruje maksimiziranjem proizvodnje i prodaje, odnosno smanjenjem trokova poslovanja
po jedinici proizvoda.
Profit se moe definirati kao pozitivna razlika izmeu ukupnog prihoda i ukupnih
trokova poslovanja. Profit je u trinom gospodarstvu indikator pravca i kazuje nam u koje

31
ager, K., ager, L., Analiza financijskih izvjetaja, Masmedia, Zagreb, 1999., str. 44.
32
Grubii, D.,Poslovna ekonomija, Ekonomski fakultet Split, Split; 2004. str.285.
44

djelatnosti treba ulagati i/ili koje treba napustiti. Ako je profit visok to znai da je trenutana
ponuda manja od potranje to kazuje da je potrebno proirenje proizvodnje ili ulaganje u tu
granu. Ako je profit nizak to znai da je potranja za proizvodom manja od trenutane ponude
ili da je proizvodnja neefikasna. Na ovaj nain, profiti osiguravaju raspodjelu sredstava u
grane gospodarstva koje su efikasne.

4.2. Uspjenost poslovanja hotelskog poduzea

Za ekonomsku uspjenost poslovanja svakog hotelskog poduzea osobito su znaajna ova
pitanja:
33

- jesu li izvrene usluge kvalitativno i kvantitativno dovoljne s obzirom na zahtjeve i
potrebe gostiju,
- zadovoljava li odnos izmeu vrijednosti uinaka i vrijednosti uloenih elemenata,
- jesu li sredstva koja su bila na raspolaganju iskoritena, tako da je poslovanjem
ostvaren i najvei mogui iznos za naknadu utroenih sredstava za proizvodnju, za
isplatu plaa radnicima i za pokrie raznovrsnih drutvenih potreba.
Da bi hotelsko poduzee ostvarilo to vei uspjeh u svom poslovanju, treba poslovati u
skladu s gospodarskim naelima, a da bi ocijenilo taj uspjeh, treba primijeniti prikladnu
metodiku mjerenja, tj.:
- jasno definirati pojedina mjerila uspjenosti,
- pronai odgovarajue metode za pojedina mjerila uspjenosti i provjeriti ih u praksi
hotelskog poduzea,

33
Ivanovi, S., op. cit.

45

- izvriti usporeivanje ostvarenih pokazatelja uspjenosti u odnosu na plan, vrijeme i
prostor,
- istraiti pojedine initelje koji utjeu na ostvarenje pojedinih mjerila uspjenosti.

4.3. Temeljni financijski izvjetaji

Analiza poslovanja, posebice financijska analiza kao iscrpno ispitivanje financijskog i
ekonomskog stanja poduzea, koja podrazumijeva izraunavanje, analizu i usporeivanje
razliitih pokazatelja uspjenosti i sigurnosti poslovanja, vri se iz temeljnih financijskih
izvjetaja, a to su:
Bilanca
Raun dobiti i gubitka
Izvjetaj o novanom toku
Izvjetaj o zadranoj dobiti (promjenama kapitala poduzea)
Biljeke uz financijske izvjetaje

Bilanca
34
je sustavni pregled imovine, kapitala i obveza gospodarskog subjekta na
odreeni datum, najee na datum zavretka fiskalne godine. Dakle, bilanca daje prikaz
financijske pozicije poduzea na odreeni datum. Podaci iz bilance su temeljeni prvenstveno
na povijesnim trokovima, a ne trinim vrijednostima, stoga i daju samo opu procjenu
vrijednosti poduzea.

Raun dobiti i gubitka
35
je prikaz prihoda, rashoda i financijskog rezultata u odreenom
vremenskom razdoblju, odnosno profitabilnost poslovanja poduzea tijekom nekog
vremenskog razdoblja.

34
Vidui, Lj., Financijski menament, Zagreb, RRiF plus, 2004., str. 370.
35
Isto, str. 372.
46


Izvjetaj o novanom toku
36
daje informaciju o izvorima i upotrebi gotovine tijekom
izvjetajnog razdoblja, ali i predstavlja bazu za planiranje buduih gotovinskih tokova i
potreba za financiranjem.

Izvjetaj o promjeni glavnice sadri podatke o kapitalu i rezervama, isplaenim
dividendama, te promjenama raunovodstvenih politika i ispravcima temeljnih pogreaka.
Svrha mu je dati prikaz promjene neto vrijednosti poduzea, odnosno bogatstva dioniara, pri
emu se navodi uzrok rasta/pada glavnice.

Biljeke uz financijske izvjetaje
37
predstavljaju detaljnu dopunu i razradu podataka iz
bilance, rauna dobiti i gubitka i izvjetaja o novanom toku, radi smislene prezentacije
kljunih informacija.



4.4. Mjerila uspjenosti poslovanja

U ekonomskoj literaturi razmatraju se razliita ekonomska mjerila uspjenosti tj.
efikasnosti poslovanja. Kao najea ekonomska mjerila uspjenosti poslovanja nekog
poduzea upotrebljavaju se:
proizvodnost rada
ekonominost
rentabilnost ili profitabilnost

36
Isto, str. 374.
37
Vidui, Lj., op. cit., str. 378.

47

Financijski pokazatelji su najznaajniji nositelji informacija potrebnih za
upravljanje poslovanjem i razvojem poduzea. Pokazatelj je racionalan ili odnosni broj, to
podrazumijeva da se jedna ekonomska veliina stavlja u odnos (dijeli se) s drugom
ekonomskom veliinom.
38
Jedna od estih klasifikacija financijskih pokazatelja je sljedea
klasifikacija:
1. pokazatelji likvidnosti,
2. pokazatelji menadmenta imovine (efikasnosti, aktivnosti),
3. pokazatelji menadmenta duga (zaduenosti),
4. pokazatelji profitabilnosti (rentabilnosti),
5. pokazatelji financijskih trita (trine vrijednosti).

4.4.1. Pokazatelji likvidnosti
Pokazatelji likvidnosti se koriste za procjenu sposobnosti tvrtke da udovolji
kratkoronim obvezama svojim kratkotrajnom imovinom (gotovinom ili imovinom koja se
moe u kratkom roku konvertirati u gotovinu). Dva su tipina pokazatelja likvidnosti:
pokazatelj tekue likvidnosti (Ptl)=
obveze ne Kratkoro
imovina na Kratkotraj

pokazatelj ubrzane likvidnosti(Pul)=
obveze ne Kratkotraj
Zalihe - imovina na Kratkotraj

Premda ne postoje ope usvojene razine financijskih pokazatelja, preporua se da bi
pokazatelj tekue likvidnosti trebao iznositi najmanje 2 (ponekad i 1,5 ) kako tvrtka ne bi
zapala u probleme nelikvidnosti. Pokazatelj ubrzane likvidnosti bi trebao iznositi 1 ili vie,
iako se i ovdje moe raunati na izuzetke, ovisno o industriji.


38
ager, K., ager, L., op. cit., str. 171.-172.
48

4.4.2. Pokazatelji menadmenta imovine
Pokazatelji menadmenta imovine koriste se za ocjenu efikasnosti kojom se upravlja
imovinom tvrtke za generiranje date razine prodaje, tj. ocjenu njene poslovne efikasnosti.
Temeljni pokazatelji menadmenta imovine su:
prosjeno razdoblje naplate potraivanja(Rnp)=
prodaja (kreditna) dnevna na Prosje
ivanja Potra

pokazatelj obrta zaliha(Koz)=
Zalihe
prihod Ukupni

pokazatelj obrta dugotrajne imovine(Kodi)=
imovina dugotrajna neto na Prosje
prihod Ukupni

pokazatelj obrta ukupne imovine(Koi)=
imovina Ukupna
prihod Ukupni



4.4.3. Pokazatelji menadmenta duga
Pod dugom se podrazumijevaju izvori financiranja koji se moraju otplatiti, i to na kratak
rok (do godinu dana) ili na dugi rok. Postoje dileme je li analiza zaduenosti treba ukljuiti i
kratkoroni dug. Glavnina teoretiara ipak zastupa stav da ga treba ukljuiti, to posebno
vrijedi kod nas, jer se i na kratkorone kredite banaka plaa kamata. Najei pokazatelji
menadmenta duga su:
pokazatelj ukupnog duga prema ukupnoj imovini(D/A)=
imovina Ukupna
dug Ukupni

pokazatelj pokria kamata(TIE)=
kamata Troak
EBIT

pokazatelj pokria fiksnih naknada

4.4.4. Pokazatelji profitabilnosti
Pokazatelji profitabilnosti izraavaju snagu zarade tvrtke, odnosno pokazuju ukupan efekt
likvidnosti, upravljanja imovinom i dugom na mogunost ostvarenja profita. Profitabilnost se
49

moe mjeriti u odnosu na obujam prodaje (bruto i neto profitna mara) i u odnosu na ulaganja
(profitabilnost imovine i profitabilnost vlastitog kapitala), a izraava se u postotku. Najee
koriteni pokazatelji profitabilnosti su:
Bruto profitna mara(Pbpm)=
Prodaja
robe prodane ak Tro - Prodaja

Neto profitna mara(Npm)=
prihod Ukupni
ara dioni ih prioritetn Dividende - dobitak Neto

Temeljna snaga zarade(Tsz)=
imovina Ukupna
EBIT

Povrat na ukupnu imovinu(ROA) =
imovina Ukupna
ara dioni ih prioritetn Dividende - dobitak Neto

Povrat na vlastiti kapital(ROE) =
kapital Trajni
dividendi prior. nakon dobitak Neto


4.4.5. Trini pokazatelji
Za razliku od do sada razmatranih pokazatelja, koji su uglavnom pod nadzorom
menadmenta, pokazatelji financijskih trita odraz su stavova investitora o performansama i
perspektivi tvrtke. Ovi pokazatelji raunaju se usporedbom podataka iz financijskih izvjea i
vrijednosti koju dionicama tvrtke dodjeljuju trita vrijednosnica. Najee koriteni trini
pokazatelji su:
pokazatelj cijena/zarada,
pokazatelj trina /knjigovodstvena vrijednost,
stopa isplate dividendi i
povrat po dividendi.
39


39
Isto; str. 399- 400.
50

5. ISTRAIVANJE UZRONO-POSLJEDINIH
VEZA IZMEU ELEMENATA INTERNE OKOLINE
I POSLOVANJA U HOTELIJERSTVU

5.1. Hrvatsko hotelijerstvo u brojkama

U 2011. godini u Hrvatskoj je poslovao 571 hotel s 53,9 tisua smjetajnih jedinica
(sobe i apartmani). Najvei dio hotelskog smjetajnog kapaciteta organiziran je u hotelima
koji pruaju kvalitetu usluge na razini tri zvjezdice, a slijede hoteli s etiri te potom hoteli s
dvije zvjezdice. Ukupan hrvatski komercijalni smjetajni kapacitet u 2008. godini bio je 316,4
tisue soba i apartmana od ega u hotelima 17%. U 2008. godini u hotelima je ostvareno 15,1
milijun noenja od ega 52% u hotelima s tri zvjezdice, 28% u hotelima s 4 zvjezdice, u
hotelima s dvije i jednom zvjezdicom 14% dok je u hotelima s 5 zvjezdica ostvareno 6%
noenja.

Prema kriteriju ukupno ostvarenog broja noenja u hotelima vodeu poziciju
zauzimaju Istarska i Primorsko goranska upanija koje zajedno ostvaruju 47% ukupno
ostvarenih noenja u 2008. godini, a prema vanosti slijede Dubrovako-neretvanska s 15% te
Splitsko-dalmatinska upanija s 14% ukupnih hotelskih noenja. Tijekom 2011. godine, hoteli
u Hrvatskoj su ostvarili 8,5 milijardi kuna prihoda.
40


Od ukupnog broja registriranih hotelskih poduzea (poduzea koja su predala godinji
financijski izvjetaj za 2010. godinu) 144 poduzea (22% ukupnog broja poduzea) nije uope
ostvarilo poslovni prihod, 197 poduzea (30%) ostvarilo je poslovni prihod do 1 milijun kuna,
a 203 poduzea (30%) ostvarilo je poslovni prihod izmeu jednog i deset milijuna kuna.
Dakle, 82% poduzea registriranih u skupini hotela ostvaruje prihod od prodaje roba,

40
podaci FINA, obrada Institut za turizam
51

proizvoda i usluga u visini do 10 milijuna kuna, odnosno 10% poslovnog prihoda svih
hotelskih poduzea.

U strukturi prometa prema vrstama usluga hotelskih poduzea dominiraju usluge
smjetaja koje cine 65% ukupnog prometa, s udjelom od 30% potom slijede hrana, pice i
napici dok 5% prihoda otpada na ostale usluge. U 2010. godini poduzea koja su poslovala s
dobiti ostvarila su 362 milijuna kuna dobiti od ega 30% u poduzeima koja su ostvarila
poslovni prihod vei od 200 milijuna kuna (3 postotna boda vie nego to ostvaruju udio u
poslovnim prihodima), 19% u poduzeima koja ostvaruju poslovni prihod izmeu 100 i 200
milijuna kuna (isti udio kao i u poslovnim prihodu), 24% u poduzeima koja ostvaruju dobit
izmeu 50 i 100 milijuna kuna (3 postotna boda vei udio nego udio u poslovnom prihodu). U
2008. godini 211 poduzea ostvarilo je dobit, a 133 poduzea gubitak.
41
Poduzea koja
ostvaruju dobit generirala su 69%, a ona koja posluju s gubitkom 31% ukupnog prihoda
sektora.

Analizirana hotelska poduzea u 2010. godini raspolagala su s aktivom od 40 milijardi
kuna. Najvei dio imovine sektora u materijalnom je obliku (81% aktive), a po vanosti je
slijedi dugorona financijska imovina. Dugoronu imovinu hotelskog sektora cine prije svega
zgrade i ostali graevinski objekti, a potom prirodna bogatstva. Zgrade i ostali graevinski
objekti cine 61% dugorone nematerijalne i materijalne imovine, prirodna bogatstva 23%,
postrojenja i oprema 4%, a materijalna imovina u pripremi 6%.
42










41
podaci FINA, obrada Institut za turizam
42
Institut za turizam-Poslovanje hotelskih poduzea
52

5.2. Metodoloki aspekt istraivanja

5.2.1.Sadrajna determinanta
S obzirom da je temeljni cilj ovoga rada identifikacija elemenata interne okoline i
njihova povezanost sa poslovnim rezultatima moe se zakljuiti da je temeljni cilj ovog rada
istraiti upravo internu okolinu promatranog sektora. Ve je ranije definirana interna okolina i
svi njeni elementi, ali ovo istraivanje ide u smjeru analize svih njenih pojavnih oblika u
praksi. Za istraivanje je vano utvrditi koji je oblik organizacijske strukture prisutan u
poduzeu te koja su obiljeja organizacijske kulture i organizacijskih resursa kako bi se ti
podaci mogli iskoristiti u svrhu identifikacije povezanosti istih elemenata i poslovne
uspjenosti putem odgovarajuih statistikih metoda.
Istraivanje interne okoline hotelskih poduzea je provedeno odgovarajuim anketnim
upitnikom. Odabrano je 34 hotelska poduzea koja u svojoj ponudi imaju hotele sa 3 i 4
zvjezdice te je u ista poduzea dostavljena anketa.
Anketa je grupirana u 4 skupine pitanja. Prvi dio pitanja se odnosi na ope informacije
o poduzeu. Drugi dio se odnosi na organizacijsku strukturu, trei dio se odnosi na
organizacijsku kulturu i konano etvrti na organizacijske resurse. Pitanja su kombiniranog
tipa.


5.2.2. Hipoteza
Hipoteza predstavlja misaoni odgovor o problemu istraivanja. To je manje ili vie
vjerojatna pretpostavka da postoji neka pojava kao uzrok ili kao posljedica neke druge pojave.
Moemo rei da je hipoteza sud za koji se pretpostavlja da je istinit da bi se zatim pomou
njega moglo tumaiti i pojanjavati odreene injenice.
Dobro postavljena hipoteza mora udovoljavati sljedeim kriterijima
43
:

43
Vujevi, M., Uvoenje u znanstveni rad u podruju drutvenih znanosti, kolska knjiga, Zagreb, 2002.,
53

mora biti valjana, to jest mora biti odgovor na postavljeno pitanje,
mora biti pojmovno jasna,
mora biti iskustveno provjerljiva,
treba se dovesti u vezu s raspoloivom tehnikom provjere,
mora biti u vezi s teorijom.

Hipoteza je veoma vaan initelj svakog istraivanja i ona ujedno predstavlja temelj
istraivanja. Pravilno oblikovana hipoteza je nuan preduvjet da bi istraivanje bilo
kvalitetno. U svrhe ovog istraivanja je postavljena hipoteza:
1. Interna okolina znaajno utjee na poslovnu uspjenost u sektoru hotelijerstva


5.3. Interna okolina hotelskih poduzea

5.3.1. Analiza organizacijske strukture
Ve je prethodno definirana organizacijska struktura kao i njeni tipovi. Takoer,
utvreni su prednosti i nedostatci pojedinih tipova organizacijske strukture. Anketna pitanja
su postavljena s namjerom da se utvrdi pripadajui tip organizacijske strukture odreenog
poduzea, da se ispita miljenje o istoj, kao i njene prednosti i nedostatci. Na organizacijsku
strukturu se odnosi 9 pitanja pripadajue ankete, a rezultati izvrene analize su prikazani
putem udjela odgovora na pitanja (vidjeti Prilog 1.)

Anketa nam pokazuje da je najzastupljeniji oblik organizacijske strukture funkcijski, a
odmah slijedi mjeoviti. Funkcijski zauzima gotovo 47% cjelokupnog udjela. Divizijski se
pojavljuje u 12.50% sluajeva, a udio matrine strukture se svodi svega na 3.12%. Zanimljivo
je da ak 47% ispitanih smatra da postojea organizacijska struktura u njihovim poduzeima
nije adekvatna.


str 87- 88
54

Kada se postavi pitanje kakav biste novi tip organizacijske strukture eljeli ustrojiti,
meu odgovorima prevladava mjeovita struktura i to sa 56.25%. Ostali bi u priblino
jednakom omjeru eljeli ustrojiti funkcijsku, divizijsku ili matrinu organizacijsku strukturu.

Veina ispitanih smatra da je najvea prednost postojee organizacijske strukture
efikasna upotreba resursa i dobra koordinacija unutar funkcija sa ak 53.13% udjela. Kada su
u pitanju nedostatci organizacijske strukture, dominiraju odgovori: spor odgovor na promjene
okoline (34.38%), potreba sudionika za dobrim interpersonalnim vjetinama i ekstenzivnom
obukom (25%), te siromana komunikacija i koordinacija meu odjelima (18.75%). Iz ovoga
je lako uoljivo da su osnovni problemi organizacijske strukture spora reakcija na promjenjive
uvjete dinamine okoline, kao i nedovoljna mogunost zaposlenih za stjecanjem dodatnih
naprednijih vjetina i znanja te konano nepotpuna koordiniranost meu organizacijskim
odjelima. Spor odgovor na promjene okoline je uzrok manjka fleksibilnost organizacijske
strukture i nedovoljnog ulaganja u informacijski sustav, ali ovo ima i brojne druge negativne
posljedice.

Pola ispitanika smatra da organizacijska struktura njihovih poduzea osigurava
veinsku iskoritenost organizacijskih potencijala i resursa i to je priblino slino kao i
odgovori na pitanje o adekvatnosti postojee organizacijske strukture. Prema ovome u
polovici bi poduzea mijenjali organizacijsku strukturu. U oko 60% poduzea su zaposlenici u
potpunosti zadovoljni sustavom upravljanja, a njih 40% bi neto mijenjalo.

Oko 45% ispitanika smatra da organizacijska struktura u njihovom poduzeu najbolje
ostvaruje ove funkcije:omoguivanje smanjivanja interne i eksterne neizvjesnosti te
osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti, uz prilagoavanje utjecajima iz
okoline. Jako malo ispitanih tvrdi da organizacijska struktura osigurava koordinaciju svih
aktivnosti u poduzeu i to je podosta zabrinjavajui podatak. Iz ove ankete je dosta uoljiva
nekoordiniranost, tromost i nefleksibilnost promatranih organizacija.

to se tie ralanjenosti poduzea na samostalne organizacijske jedinice, a to je u
uskoj vezi sa pojmom decentralizacije, veina je ispitanika dala odgovore malo i prilino.
Iz toga se moe zakljuiti da ipak dosta ispitanih misli da treba jo vie ralaniti poduzee, a
to su svi sa odgovorom malo i ima ih 43.75%. Postupnim moderniziranjem postojeih
55

organizacija, a moda i privatizacijom preostalih dravnih hotelskih poduzea e spomenuti
problemi i nedostatci biti nadvladani. Generalan je zakljuak da je pripadajua organizacijska
struktura promatranih poduzea ne osigurava dovoljno dinaminu povezanost svih elemenata
neophodnih za poslovanje hotelskog poduzea. Isto tako, treba spomenuti i nepotpun naglasak
na veinskoj iskoritenosti organizacijskih kapaciteta i potencijala.


5.3.2. Analiza organizacijske kulture
Organizacijska kultura predstavlja zaseban sustav unutar podruja interne okoline koji
je i najkompleksniji upravo jer se odnosi na ljude i oni zapravo ine organizacijsku kulturu
poduzea. Stoga, pri ustroju organizacijske kulture treba osigurati mnogo zalaganja i
pozornosti kako bi svi zaposlenici u poduzeu usvojili primjeren sustav vrijednosti te
doprinijeli izgradnji organizacijske kulture. Ovaj sveprisutni element interne okoline je veoma
stabilan i zato se teko mijenja to je jo jedan imbenik koji ukazuje na vanost uenja i
prenoenja znanja, obrazaca ponaanja, uvjerenja i zajednikih vrijednosti. Organizacijska
kultura je najue povezana sa ostalim elementima interne okoline i ispreplie se sa strategijom
poduzea. Organizacijska kultura se u ovom istraivanju ispitivala putem 15 pitanja
kombiniranog tipa, a prikazan je i udio odgovora (vidjeti Prilog 2.). Odgovori na pitanja 2.2.-
2.14. su postavljeni prema stupnjevima intenziteta od 1 do 5.

Analizirajui rezultate ove ankete moemo donijeti mnoge zakljuke. Ona nam govori
da se u promatranim poduzeima najee radni zadaci rjeavaju samostalno i nepristrano i to
u 40.62% sluajeva, a ak u 25% sluajeva uz pomo nadreenog djelatnika.
Veina ispitanih vjeruje da se u njihovim poduzeima moe napredovati iskljuivo na
osnovi strunosti i potpore nadreenih (46.88%). Iako znamo da je poeljno napredovati
prema strunosti i savjesnosti u poslu, a takvih je 31.25% odgovora. Bilo je ak i onih koji su
odgovorili da je preduvjet napredovanja iskljuivo potpora nadreenog slubenika. Ovo je,
naalost, problem Hrvatske kao i ostalih tranzicijskih zemalja, a u daljnjoj razradi emo
vidjeti kako to utjee na samo poduzee. Rad je vrlo dobro organiziran i definiran
pravilnicima i zakonima, iako postoje sluajevi gdje radnici ne znaju uvijek to trebaju raditi.

56

Komunikacije na poslu su organizirane najveim dijelom na nain da se u sloenim
zadacima zaposleni upuuju na nadreene djelatnike, ali podosta je sluajeva (21.88%) gdje
nadreeni donosi odluke, naputke i miljenja to nedvosmisleno ukazuje na manjak
decentralizacije, a to opet sa sobom nosi negativne utjecaje na motivaciju i vlastiti razvoj
zaposlenika.

Vie individualizma te orijentiranost na rezultate su najzastupljeniji odgovori kada je u
pitanju mogunost poboljanja rada u slubi. Ovo ukazuje na relativno dobru organiziranost
jer je u rijetkim poduzeima problem manjak radne discipline. Nadreeni su spremni pomoi i
pruaju podrku, a rijetki su sluajevi gdje zaposleni i ne oekuju pomo nadreenih.

Kada su u pitanju kreativnost i usmjerenost prema budunosti, dominiraju odgovori
prilino, a zatim odgovori malo. Ipak, smatram da bi trebalo biti vie usmjeren prema
budunosti kako bi se razvili, ne samo taktiki, nego i valjani strateki planovi. Mislim da je u
dotinim poduzeima problem u zastarjelim tehnikama upravljanja.

Po pitanju potivanja hijerarhijske strukture dominira odgovor malo (40.62%) to
ukazuje na manjak organiziranosti u tom smjeru. Iako, fleksibilnost organizacije ima i svojih
prednosti koje u odreenim sluajevima mogu nadmaiti njene nedostatke. Djelomino,
uzroke za ovu pojavu moemo identificirati i u injenici da se u velikoj veini poduzea
nastoji stvoriti neformalne i prijateljske odnose rukovodilaca i izvritelja. Odgovori prilino i
u potpunosti zauzimaju gotovo 70% udjela.
Na pitanje koliko poduzee prua sigurnost zaposlenima dominira takoer odgovor
prilino, ali na odgovore malo i jako malo otpada oko 40% ukupnog udjela. Ovo je problem
ije uzroke treba potraiti i prionuti rjeavanju istog jer nepotrebno je uope i nabrajati
negativne posljedice ovakve pojave. Mnoga promatrana poduzea posluju u gubitku to
implicira neredovitu isplatu plaa te se upravo zato zaposlenici u poduzeima ne osjeaju
potpuno sigurno.

Suradnja i timski rad je postala nezaobilazna praksa u veini poduzea i tek je
etvrtina ispitanika odgovorila sa malo na ovo pitanje. Najvie ispitanika se osjea stresno na
poslu, a zatim dominira prijateljstvo kao opis radne sredine. Meutim, stres je previe
zastupljen i ak zauzima 68.75% udjela. Stres je ponekad pozitivan u odreenoj mjeri, ali
57

neosporno je da je to pojava koju treba kontrolirati i reducirati iako je to veoma teko ili ak
nemogue u dananjem dinaminom svijetu gdje dominira brzi nain ivota, a turizam je
jedna od djelatnosti sa najvie stresa.

Promatrajui organizacijsku kulturu uoavamo dva njena vea nedostatka, a to su:
potpora nadreenih kao osnovni faktor poslovnog napretka i neafirmiranost kritike kao
temelja organizacijske komunikacije i rjeavanja radnih zadataka u modernim organizacijama
razvijenih zemalja. Iako poduzea potiu suradnju i timski rad, kreativnost je parametar koji
jo nije prisutan u onolikoj mjeri koliko bi to bilo poeljno. Usprkos svemu navedenome,
nadreeni su spremni pomoi svojim zaposlenicima pri izvravanju pojedinih zadataka te
podupiru strunost.


5.3.3.Analiza organizacijskih resursa
Organizacijski resursi su trei posljednji element interne okoline te se o njima detaljno
govorilo u poglavlju koje opisuje internu okolinu. Ciljevi istraivanja, u okvirima analize
organizacijskih resursa, su utvrditi snagu organizacijskih resursa, ali i zaokupljenost poduzea
pojedinim resursima mnogo vie u odnosu na neke druge resurse. Znamo da nije samo
dovoljno osigurati resurse, ve njih treba pravilno rasporediti i upotrijebiti kako bi se
poduzee moglo razvijati i ostvarivati svoje poslovne i druge ciljeve te osigurati opstanak u
dinaminoj i promjenjivoj okolini. Organizacijski resursi su takoer analizirani putem ankete
koja je prikazana sa udjelom odgovora (vidjeti Prilog 3.).

Moemo uoiti da u veini odabranih poduzea smatraju kako su fiziki resursi
njihova najjaa snaga, i to ak u 75% poduzea. Ostali vide ljude kao najsnaniji resurs, a
jako je zanimljivo da informacije i financijski resursi nisu uope zastupljeni u odgovorima.
Ovakav nam rezultat moe mnogo toga implicirati, kao na primjer da hrvatska hotelijerska
poduzea nedovoljno ulau u informacijske sustave odnosno da su nelikvidna, nesolventna tj.
prezaduena. Poto je izraeno zadovoljstvo fizikim resursima mogli bismo zakljuiti da se
u ovaj resurs jako mnogo uloilo, ali nautrb ostalih resursa.

58

Meutim, slijedee pitanje pokazuje upravo da u veini poduzea (njih 50%) smatraju
informacijske resurse najslabijom karikom, a zatim slijede ljudski resursi sa 31.25%. Slabosti
u vidu financijskih resursa istie njih 15.63%. Konano, u veini poduzea smatraju da
postojei organizacijski resursi ne zadovoljavaju veinske potrebe poduzea. Kasnija
istraivanja e pokazati kako oskudnost resursa utjee na definirane poslovne rezultate.

Najvei dio ispitanih vide zaposlenike u svojim poduzeima kao kvalificirane i
profesionalne, a zatim kao kreativne i inovativne i to sa zadovoljavajuim udjelom od ak
31.25%. Tek manji dio naglaava njihovo stvaralatvo i djelotvornost te lojalnost i motivaciju
kao najvee prednosti ljudskih resursa.

Iako smo utvrdili nedostatak udjela informacijskih resursa, ak 56.25% ispitanih
smatraju da su financijski resursi kljuni resurs o kom direktno ovisi egzistencija hotelskog
poduzea. A i ostali istiu iznimnu vanost uloge spomenutog resursa. To i ne udi jer znamo
da je pravilna i pravodobna informacija temelj uspjeha u poslovnom svijetu. Prema ovoj
anketi, u hrvatskim hotelskim poduzeima vape za kvalitetnijim i konkretnijim informacijama
koje se odnose na njihovu sveukupnu okolinu.

Poto znamo da hrvatsko hotelijerstvo posluje s gubitcima dolazimo do zakljuka da je
taj sektor skloniji odnosno osuen na zaduivanje. Najzastupljeniji izvori zaduivanja su
financijske i bankarske institucije (43.25% udjela), a zatim slijede poslovni partneri (28.13%)
te dobavljai i raznorazne dravne institucije. Ipak, veina je poduzea potvrdila da se malo ili
prilino financiraju iz svojih izvora, a tek je neznatan udio onih koji se financiraju u
potpunosti iz vlastitih izvora.

Slijedee pitanje se odnosilo na razinu ekoloke osvijetenosti, bolje reeno na
pridavanje panje zatiti prirodnih bogatstava. Zatita prirode i njenih bogatstava je
nezaobilazan trend i sveprisutna pojava svih organizacija zapadnih zemalja te sukladno
rezultatima ove ankete moemo utvrditi nedovoljnu angairanost promatranog sektora po tom
pitanju. Polovica ispitanih tvrdi da njihova poduzea malo brinu o ouvanju okolia, a ostali
su odgovorili sa prilino i u potpunosti. Nepobitno je da ovakvi rezultati ostavljaju
dovoljno prostora za poboljanje i podizanje razine brige o prirodnim bogatstvima.

59

Iako su informacije najtraeniji resurs meu promatranim poduzeima, vie od
polovice ispitanih smatraju da se u njihovim poduzeima malo, jako malo i nimalo ulae u
informacijski sustav. Njih 43.25% tvrdi da se u njihovim poduzeima prilino mnogo ulae u
informacije kao organizacijski resurs, ali valja istaknuti da se niti jedno poduzee nije
opredijelilo za odgovor u potpunosti. I na ovom podruju moemo identificirati mnogo
prostora za promjene, odnosno poboljanja. Kada je u pitanju izbor opreme i njen adekvatan
raspored u pripadajuem prostoru, ispitanici veinom izraavaju zadovoljstvo sa injeninim
stanjem.

Ljudi su veoma kompleksni kao resurs i stoga je zanimljivo istraiti da li su u
poduzeima zadovoljni postojeim ljudskim potencijalima. Rezultati pokazuju da su
uglavnom ispitani malo zadovoljni sa pripadajuim ljudskim kvalifikacijama i takoer je
prikazano da je vie od polovice ispitanika zapravo nezadovoljno po pitanju ljudskih resursa
njihovih organizacija. Veoma je problematina situacija gdje su zaposleni nezadovoljni sa
ljudima u organizaciji jer je to zapravo dobra podloga za pad motivacije te produktivnosti
rada, pojaan stres i netrpeljivost.


5.4.Analiza utjecaja elemenata interne okoline na uspjenost
poslovanja hotelskih poduzea

5.4.1. Opis istraivanja
Ovo istraivanje, kao to je ve u naslovu reeno, trai povezanost dviju varijabli i to
interne okoline i poslovne uspjenosti. Interna okolina je prethodno istraena te je sada cilj
utvrditi utjee li ona na poslovnu uspjenost, odnosno kako i kolikim intenzitetom utjee na
promatrane pokazatelje. Istraivanje obuhvaa 32 domaa hotelska poduzea srednje veliine
koja u svojoj ponudi imaju veinom hotele sa 3 i 4 zvjezdice prema vaeoj kategorizaciji u
Republici Hrvatskoj. Odabrana su poduzea iz svih krajeva Hrvatske kako bi se istraivanje
odnosilo na cijelu dravu, iako je naravno uzeto najvie poduzea iz primorskih krajeva jer je
u tim krajevima turistika djelatnost osnova gospodarske snage i stoga je prisutno najvie
60

turistikih kapaciteta i hotela. U svrhu utvrivanja odnosa dviju spomenutih varijabli,
pronaeni su podaci za dotina hotelska poduzea koji prezentiraju njihovu poslovnu
uspjenost. Radi se o prihodima, neto dobiti, EBIT-u, EBITDA, te ROA i ROI. Poslovni
podaci se odnose na razdoblje 2010. godine. U tablici su prikazani poslovni podaci za sva 32
poduzea. Pri analizi se nee u obzir uzimati poslovni prihodi.


Tablica 3. Poslovni rezultati promatranih poduzea (2010)

Poslovni
prihod
(000
000)
Neto
dobit
(000 000)
EBIT EBITDA ROA (%) ROE (%)
Poduzee 1 42,05 -9,97 -4300000 3321000 -4,32 -8,31
Poduzee 2 124,66 0,89 235000 19152000 0,22 0,27
Poduzee 3 199,95 -7,05 8050000 43704000 -0,72 -0,98
Poduzee 4 32,05 1,58 1587000 6526000 0,56 0,95
Poduzee 5 446,16 61,72 50068000 147148000 4,41 4,55
Poduzee 6 126,14 1,29 1899863 12973491 6,46 10,42
Poduzee 7 45,70 2,33 2877000 5635000 0,97 1,78
Poduzee 8 81,71 -9,72 -11091453 2108759 -0,89 -1,06
Poduzee 9 29,68 5,84 6922000 8874000 4,43 5,98
Poduzee 10 9,78 -0,87 -1987000 -2543000 -0,57 -0,91
Poduzee 11 19,06 0,013 -563000 2160000 0,01 0,02
Poduzee 12 26,76 -15,22 -19834000 -11131000 -2,94 -5,57
Poduzee 13 90,87 -10,48 -4194000 -1491000 -1,72 -2,98
Poduzee 14 37,52 1,23 -623000 1918000 0,59 1,36
Poduzee 15 24,95 -6,04 -4824000 -421000 -8,60 -16,36
Poduzee 16 27,33 -6,52 -3357200 -756000 -2,33 -4,12
Poduzee 17 8,62 -1,26 -387000 662000 -1,42 -3,48
Poduzee 18 35,37 1,67 3673000 7852000 1,25 1,98
Poduzee 19 112,94 0,95 -17773000 -8328000 -4,11 -8,81
Poduzee 20 56,69 -1,37 3188000 11343000 -0,52 -0,68
Poduzee 21 65,27 -0,56 -2923000 124300 0,34 0,87
Poduzee 22 16,97 -1,06 -940000 1065000 -1,82 -2,56
Poduzee 23 19,15 0,71 -1653000 -943000 -1,85 -3,19
Poduzee 24 23,25 2,65 298300 7834000 1,45 3,14
Poduzee 25 77,58 3,62 1034500 14342000 3,78 5,31
Poduzee 26 26,154 0,52 1345000 2236000 2,87 4,12
61

Poduzee 27 19,28 -1,87 -1249000 -2983000 -1,29 -2,61
Poduzee 28 19,56 1,12 1467000 1987000 1,20 1,86
Poduzee 29 12,91 -2,33 -1870000 -2354000 -1,78 -3,15
Poduzee 30 33,77 -9,70 -3456000 -987000 -5,67 -11,23
Poduzee 31 18,98 -2,85 -1649000 -3875000 -2,10 -4,45
Poduzee 32 27,75 3,37 3129000 983000 3,45 5,97
Izvori: FINA, financijska izvjea poduzea, Zagrebaka burza

Ovo istraivanje e biti provedeno statistikim metodama koje e obuhvaati analizu
varijance i ispitivanje korelacije. Iz tablice je uoljivo da je neto vei dio poduzea koja
posluju povoljno iako je generalno gledajui ovaj sektor u gubitku. Neto dobit je
najreprezentativniji pokazatelj, ali tu su i jo ostali pokazatelji: EBIT pokazuje operativnu
dobit odnosno profitabilnost kompanije, EBITDA pokazuje dobit prije odbitka (rashodnih)
kamata, poreza na dobit i trokova amortizacije, ROA pokazuje povrat na ukupnu imovinu
(ulaganje) te ROE pokazuje povrat na vlastiti kapital.

5.4.2. Povezanost organizacijske strukture i poslovnih rezultata
Prema rezultatima ankete najzastupljeniji oblik organizacijske strukture promatranih
poduzea je funkcijski sa oko 50% udjela, a zatim slijedi mjeoviti oblik organizacije. Znamo
da je funkcijska organizacijska struktura najstariji i najprimjenjivaniji oblik organizacijske
strukture pa ovakvi rezultati i nisu udni. Nijedno poduzee nema projektnu strukturu, a to je
logino jer je to privremena struktura oblikovana za izvrenje odreenog projekta. Mjeovita
organizacijska struktura je nastala kombinacijom ostalih oblika organizacijske strukture i
upravo to upuuje na njenu fleksibilnost i uestalu primjenjivost u praksi. ak u 56.25%
poduzea smatraju da je mjeoviti oblik organizacijske strukture najpogodniji, a za funkcijsku
se opredijelilo tek njih 12.50%. Sada se pitamo kako oblik organizacijske strukture utjee na
poslovne rezultate hotelskog poduzea. Taj utjecaj je ispitan analizom varijance.



62

Tablica 4. ANOVA Test-Utjecaj oblika organizacijske strukture na pokazatelje poslovne
uspjenosti
Neto dobit EBIT EBITDA ROA ROE
Oblik
organizacijske
strukture
0,268 0,556 0,648 0,831 0,650


U tablici su prikazane razine signifikantnosti i one su za svaki pokazatelj vee od 0.05
to implicira da oblik organizacijske strukture ne utjee statistiki znaajno ni na jedan
pokazatelj poslovne uspjenosti. Dakle, prema ovim rezultatima odreeni oblik organizacijske
strukture nema prednosti u odnosu na druge. Za poslovnu uspjenost nije vaan oblik
organizacijske strukture ve njena ureenost, adekvatnost, zadovoljstvo zaposlenika
organizacijskom strukturom te da li ona stavlja na najbolji mogui nain sve organizacijske
potencijale u funkciju ostvarivanja poslovnih ciljeva. Meutim, valja istaknuti da od 16
promatranih poduzea koji posluju negativno, njih ak 12 ima funkcijski oblik organizacijske
strukture. Od 16 poduzea koja imaju povoljne poslovne pokazatelje njih 10 ima mjeoviti
oblik organizacijske strukture, ali njih 4 ima funkcijski oblik organizacijske strukture. Iz
ovoga se ipak moe zakljuiti da mjeovita organizacijska struktura osigurava najbolje
poslovne rezultate jer 10 poduzea ima povoljne poslovne rezultate, a samo 2 poduzea
posluju negativno. Najloijim izborom se ini funkcijski oblik organizacijske strukture, ali
etvrtina poduzea sa spomenutim oblikom organizacijske strukture posluje pozitivno i
upravo je to dokaz da druge varijable organizacijske strukture imaju snaniji utjecaj na
poslovne rezultate od samoga tipa strukture.

Slijedei je korak dovoenje u vezu adekvatnosti, osiguravanja iskoritenosti
organizacijskih potencijala te zadovoljstva zaposlenika organizacijskom strukturom po
miljenju ispitanika i poslovnih rezultata. Na spomenuta pitanja su ponueni odgovori da i
ne kojima su dodijeljeni brojevi kako bi se mogla uspostaviti ordinalna ljestvica. To e se
ispitivati na temelju pripadajueg pitanja iz ankete i to putem statistikog programa-SPSS na
nain da e se traiti korelacija, odnosno Spearmanov koeficijent korelacije ranga.

Na pitanje o adekvatnosti postojee organizacijske strukture 18 poduzea je
odgovorila potvrdno, a njih 14 negativno. U 56.25% poduzea smatraju da su njihovi
63

zaposlenici zadovoljni sustavom upravljanja, a pola ih smatra da je njihova organizacijska
struktura dobro usklaena sa iskoritavanjem organizacijskih potencijala.

Tablica 5. Spearmanov koeficijent korelacije organizacijske strukture i poslovnih pokazatelja

Neto dobit EBIT EBITDA ROA ROE
Adekvatnost
organizacijske
strukture
0,684 0,366 0,271 0,521 0,514
Osiguravanje
iskoritenosti
organizacijskih
potencijala
0,716 0,390 0,268 0,512 0,505
Zadovoljstvo
upravljanjem
0,806 0,542 0,467 0,711 0,704


Ova tablica prikazuje intenzitet i smjer utjecaja spominjanih varijabli na poslovne
rezultate. Utjecaj je svagdje pozitivan. Prema pokazateljima iz tablice adekvatnost
organizacijske strukture utjee srednje jako na neto dobit, ROA i ROE. Ista varijabla
pozitivno, ali slabim intenzitetom utjee na EBIT i EBITDA. Moemo rei da ova varijabla
znaajno utjee na pokazatelje poslovne uspjenosti, za razliku od samog tipa organizacijske
strukture. Govorei o adekvatnosti organizacijske strukture ne moemo izbjei i slijedeu
varijablu, a to je organizacijska struktura u funkciji veinske iskoritenosti organizacijskih
potencijala. Ona jednako utjee na promatrane poslovne pokazatelje kao i prva varijabla. To
znai da srednje jako sa pozitivnim smjerom utjee na neto dobit, ROA i ROE, a takoer
pozitivno, ali slabim intenzitetom na EBIT i EBITDA. Zadovoljstvo upravljanjem ima
snaan utjecaj pozitivnog smjera na neto dobit, srednje jak utjecaj na EBIT, ROA i ROE, te
slab utjecaj na pokazatelj EBITDA.

U svim poduzeima sa poslovnim pozitivnim rezultatima su zaposlenici zadovoljni
sustavom upravljanja te jo u dva poduzea negativnih financijskih rezultata. Ovi rezultati
pokazuju da ureena organizacijska struktura predstavlja najvaniji i najutjecajniji imbenik
kada je u pitanju definiranje i afirmiranje same organizacijske strukture. Treba spomenuti i
64

pojam adekvatnosti jer prava organizacijska struktura je ona koja osigurava stavljanje svih
organizacijskih resursa u funkciju ostvarivanja poslovnih, ali i ostalih ciljeva. Kada
organizacija dobro funkcionira onda su i radnici zadovoljni i motivirani. Sektor hotelijerstva
je specifian upravo po organizaciji poslovanja gdje se nastoje upregnuti i osigurati svi
organizacijski imbenici da bi se moglo normalno svakodnevno funkcionirati. Moje je
miljenje da je pravilno utemeljena organizacija jedan od osnovnih preduvjeta opstanka
hotelskog poduzea, a ona bi trebala osiguravati efikasnost i efektivnost u obavljanju, kako
jednostavnih i svakodnevnih zadataka, tako i onih sloenih i dugotrajnih zadataka.

Moemo postaviti pitanje zato zaposleni cijene organizaciju uglavnom u poduzeima
sa povoljnim poslovnim rezultatima, a odgovor je lako dati. Naime, poduzea koja posluju u
gubitku ne pruaju financijsku sigurnost, kao niti psiholoku sigurnost svojim zaposlenicima i
stoga oni smatraju da treba mijenjati organizacijski sustav. Kada se dovede u pitanje isplata
plata, a znamo da je to problem koji prati spominjana poduzea, onda se stvara je svojevrsni
zaarani krug negativnog mijenja i tenzija te upravo to dovodi do sveopeg nezadovoljstva,
pada motivacije i konano do smanjivanja radnog uinka.


5.4.2. Povezanost organizacijske kulture i poslovnih rezultata
Povezanost ovih organizacijske kulture i poslovnih rezultata promatranih poduzea e
se provesti na nain da e se ispitati korelacija putem Spearmanovog koeficijenta korelacije
izmeu odabranih varijabli koje se odnose na organizacijsku kulturu i pokazatelja poslovne
uspjenosti. Zanimljivo je uoiti koliki je stupanj razvijenosti organizacijske kulture hotelskih
poduzea u Republici Hrvatskoj, znajui da svjetski trendovi impliciraju mnogo brige i visoku
usavrenost organizacijske kulture. Organizacijska kultura je veoma usko povezana sa
organizacijskom strukturom te se ova dva podruja stalno isprepliu. Rezultati provedene
ankete su temelj na kojeg se nastavlja ovo ispitivanje. Prema spomenutoj anketi je veina
poduzea usvojila pojmove organizacijske kulture i imida organizacije. Takoer, u veini
poduzea nadreeni nastoje pomoi zaposlenicima i pruaju im potporu to su itekako
zadovoljavajui podaci. Ipak, nadreeni uglavnom nisu skloni kritici i to znai da oni na
negativan nain iskoritavaju mo svog poloaja eliminirajui na taj nain dio elje
zaposlenika kao i njihovu kreativnost ili viziju.
65


Tablica 6. Spearmanov koeficijent korelacije organizacijske kulture i poslovnih rezultata

Neto dobit EBIT EBITDA ROA ROE
Kreativnost 0,790 0,438 0,350 0,660 0,660
Okrenutost
prema
budunosti
0,519 0,304 0,171 0,530 0,510
Prijateljstvo
rukovodilaca
i izvritelja
0,355 0,393 0,359 0,424 0,440
Percepcija o
sigurnosti
zaposlenika
0,621 0,506 0,358 0,606 0,612
Suradnja i
timski rad
0,411 0,390 0,296 0,280 0,267

Ova tablica prikazuje koeficijente korelacije izmeu definiranih varijabli. Svjetski
trendovi donose poticanje i nagraivanje kreativnosti kako zaposlenika kao pojedinca tako i
organizacije kao cjeline. Kreativnost je jedno od temeljnih obiljeja moderne organizacije i
postaje dio imida same organizacije. Ovo istraivanje pokazuje uzroke zato poduzea toliko
inzistiraju na kreativnosti. Prema Spearmanovoj korelaciji, uzimajui u obzir 32 odabrana
poduzea, kreativnost snano i pozitivno utjee na neto dobit te srednje jako pozitivno na
ROA i ROE, a slabo pozitivno na EBIT i EBITDA. Prikazani rezultati pokazuju da u doba
modernih tehnolokih rjeenja upravo kreativna i inovativna rjeenja donose najsnanije
konkurentske prednosti poduzeu to se zakljuno reflektira na poslovnim rezultatima.
Hrvatsko hotelijerstvo generalno gledajui mora postii jo vii stupanj sveope kreativnosti.

Slijedea varijabla je okrenutost prema budunosti i razvoju hotelskog poduzea
prema miljenju ispitanika. Razina okrenutosti prema budunosti i razvoju srednje jako
pozitivno utjee na neto dobit te ROA i ROE. Na EBIT i EBITDA ovaj parametar utjee
slabim intenzitetom, ali u pozitivnom smjeru. Zaokupljenost hotelijerskog sektora sadanjim
problemima u smjeru poslovnih gubitaka umanjuje kvalitetu planiranja i razvoj strategije to
se onda opet negativno odraava na samo poduzee.
66


Kada su u pitanju neformalni odnosi unutar organizacije, oni su poeljni u traenim
poduzeima i imaju slab utjecaj pozitivnog smjera na sve odabrane financijske pokazatelje.
Meutim, ako uzmemo u razmatranje percepciju zaposlenika o sigurnosti u njihovom
poduzeu dobiti emo drukiju sliku. Ova varijabla ima srednje jak utjecaj pozitivnog smjera
na neto dobit, ROA i ROE,a slabiji utjecaj na EBIT i EBITDA. Takav rezultat nam pokazuje
vanost brige o zaposlenicima da bi njihov angaman bio potpun, kao i produktivnost na
poslu. Jedno od najveih bogatstava bilo koje organizacije su zadovoljni zaposlenici. Ali da bi
oni bili zadovoljni organizacija im treba pruiti osjeaj sigurnosti i pripadnosti ka samoj
organizaciji. I upravo je zato istraivana spomenuta varijabla u interakciji sa poslovnim
rezultatima. Osjeaj sigurnosti zaposlenih u organizaciji srednje jako i pozitivno utjee na
neto dobit, EBIT, ROA i ROE. Ista varijabla slabim intenzitetom, ali pozitivnog smjera utjee
na pokazatelj EBITDA. Iz prikazanog proizlazi vanost uloge menadmenta ljudskih
potencijala jer su ljudi veoma vaan faktor opstanka i djelovanja organizacije u nestabilnim i
dinaminim uvjetima. Upravo radi kompleksnosti ovjeka kao bia i kompleksnosti
upravljanja ljudskim potencijalima vano je osigurati i kontrolirati kvalitetan i efikasan sustav
selekcije, zapoljavanja, obuke i konano razvoja ljudi u okviru organizacijskih interesa.

Suradnja, a poglavito timski rad je jedna pomodna pojava iji su osnovni ciljevi razvoj
kreativnosti i timskog duha unutar organizacije. Mnogi strunjaci te ljudi iz prakse smatraju
da se u okvirima zajednikog djelovanja formiraju kvalitetnija rjeenja i postiu bolji rezultati,
ali istiu i mnoge indirektne pozitivne posljedice kao to se razvijanje prijateljstva i timskog
duha. Prema Spearmanovoj korelaciji, stupanj suradnje i timskog rada srednje jakim i
pozitivnim intenzitetom utjee na neto dobit, a na ostale poslovne pokazatelje slabim
intenzitetom, ali takoer u pozitivnom smjeru. Lako je zakljuiti da poticanje zajednitva
unutar organizacije u irem i uem smislu implicira bolje rezultate same organizacije.

Tablicom 7. su istraeni utjecaji i snaga utjecaja slobode kritiziranja, mogunost
napredovanja i organizacija komunikacija na poslovne rezultate. Istraivanje je utemeljeno na
rezultatima ankete na nain da je odgovorima dodijeljena ordinalna vrijednost u svrhu
definiranja ordinalnih tablica kako bi se korelacija mogla testirati putem Spearmanovog
koeficijenta korelacije ranga.

67

Tablica 7. Spearmanov koeficijent korelacije organizacijske kulture i poslovnih rezultata

Neto dobit EBIT EBITDA ROA ROE
Sloboda
kritiziranja
0,547 0,277 0,360 0,472 0,507
Mogunost
napredovanja
0,611 0,353 0,256 0,441 0,456
Organizacija
komunikacija
0,694 0,595 0,543 0,634 0,599


Vea sloboda kritiziranja umjerenim intenzitetom i pozitivnim smjerom utjee na neto
dobit te ROE. Sloboda kritiziranja istovremeno slabijim intenzitetom utjee na EBIT,
EBITDA i ROA. Rezultati nam ukazuju na nedvojbeno uspjenije poslovanje fleksibilnijih
organizacija po pitanju kritike na poslu. esto zaposleni kritiku doivljavaju kao napad na
sebe i to je sigurno jedan od razloga to kritika nije zastupljenija u poduzeima iz
promatranog sektora djelatnosti. Drugi razlog moe biti bojazan od reakcije onoga kome je
kritika upuena, pogotovo ako se radi o nadreenima. Ipak, na kritiku u slubi treba gledati
pozitivno i truditi se uvoditi kritiku kao normalnu pojavu, kako pozitivnu tako i negativnu
kritiku.

Naalost, rezultati ove ankete pokazuju da mogunost napredovanja na poslu u
najveoj mjeri zavisi od potpore nadreenih i to zasigurno negativno utjee na organizaciju u
cjelini. Spomenuti problem nije samo obiljeje hotelijerstva u Hrvatskoj, ve je barem
jednako prisutan i drugim podrujima poslovanja u Hrvatskoj. Prema Spearmanovoj korelaciji
transparentan sustav napredovanja i razvoja zaposlenika jako utjee na neto dobit, srednje
jako na ROA i ROE, te slabim intenzitetom na EBIT i EBITDA. Svi utjecaji su pozitivnog
smjera. Znaajnost istraenog utjecaja pokazuje na potrebu razvijanja i preuzimanja
odgovarajue uloge slube ljudskih resursa u problematinim poduzeima.

Komunikacijama na poslu bi u idealnim uvjetima trebalo provoditi putem
odgovarajueg informacijskog sustava koji usmjerava komunikacije. Meutim, u praksi nije
uvijek tako. U mnogim su poduzeima komunikacije uspostavljene direktno, putem naredbi ili
na nain da se zaposleni obraaju nadreenima u sloenim situacijama. Organizirane
68

komunikacije na sve promatrane pokazatelje poslovanja utjeu srednje jakim intenzitetom
pozitivnog smjera. Najsnaniji utjecaj je prisutan kada je u pitanju neto dobit i ROA.

Vidljivo je da organizacijska kultura veoma utjee na poslovanje poduzea kroz sve
svoje dijelove i imbenike. Istraivanje pokazuje da uspjenija poduzea imaju razvijeniju i
ureeniju organizacijsku kulturu od svojih oponenata. Sve promatrane varijable, unutar
organizacijske kulture, su u bliskoj meusobnoj interakciji i ovisnosti te ih je veoma vano
dobro posloiti i usaditi u organizacijske interese i ciljeve formirajui na taj nain moderniji i
nadasve inovativniji oblik organizacijske kulture.


5.4.3. Povezanost organizacijskih resursa i poslovnih rezultata
Utjecaj organizacijskih resursa na poslovni uspjenost, te snaga i smjer utjecaja e se
ispitati putem Spearmanovog koeficijenta korelacije. Prema rezultatima ankete uoavamo
zaokupljenost promatranih poduzea fizikim resursima i zanemarivanje informacijskih
resursa. ak 75% ispitanih smatra da su najvee bogatstvo unutar njihovih organizacija fiziki
resursi. Istovremeno, njih 50% vidi informacijske resurse kao najslabiju kariku svoga
poduzea. Resursi imaju kljuan utjecaj na poslovne rezultate svake organizacije, pa sukladno
tome valja istaknuti potrebu da se pravilno osiguraju potrebni resursi, ali i njihov optimalan
raspored i angairanost. Zadatak istraivanja je takoer odrediti pojedinaan intenzitet i smjer
utjecaja sve etiri vrste organizacijskih resursa. Na taj nain e biti uoljivo kako utjee
prisutnost pojedinih resursa, ali i odsutnost nekih drugih resursa.

Prva varijabla koja je dovedena u korelaciju sa poslovnim rezultatima (Tablica 6.) je
miljenje zaposlenika da li postojei organizacijski resursi zadovoljavaju stvarne potrebe. Iz
ankete proizlazi da ispitanici iz gotovo 60% poduzea smatraju da ne zadovoljavaju veinske
potrebe. Spearmanova korelacija pokazuje da zadovoljavanje potreba za resursima izrazito
snano utjee na neto dobit i EBIT i to u pozitivnom smjeru. Ista varijabla srednje jako
pozitivno utjee na EBITDA, na ROA i ROE slabijim intenzitetom. Ovo nam zapravo
doarava svu vanost pravodobnog angamana potrebne koliine i vrste resursa u svrhu
organizacijskog djelovanja i opstanka. Sva poduzea koja smatraju da njihov postojei skup
organizacijskih potencijala ne zadovoljava osnovne organizacijske potrebe posluju negativno
69

prema promatranim pokazateljima. Moemo zakljuiti da iz ovoga proizlazi jedna od
temeljnih prednosti uspjenih poduzea.


Tablica 8. Spearmanov koeficijent korelacije izmeu organizacijskih resursa i poslovnih
rezultata

Neto dobit EBIT EBITDA ROA ROE
Miljenje o
zadovoljavanju
potreba
0,896 0,893 0,508 0,422 0,445
Zatita prirode 0,300 0,283 0,426 0,367 0,348
Ulaganje u
informacijski
sustav
0,620 0,358 0,522 0,700 0,698
Izbor i
raspored
opreme
0,689 0,436 0,570 0,665 0,665
Kvalifikacije
zaposlenika
0,691 0,524 0,813 0,808 0,833
Vlastito
financiranje
0,812 0,657 0,562 0,751 0,731


U dananje vrijeme rapidno raste ekoloka osvijetenost, a poznato je da je turizam u
snanoj zavisnoj vezi sa prirodom i prirodnim bogatstvima. Stoga je bilo potrebno istraiti
stupanj ekoloke svijesti promatranih poduzea. U anketi je uoljivo da ipak briga o prirodi i
njenoj zatiti nije ba na zavidnoj razini i da zasigurno treba poraditi i napredovati na tom
podruju. Meutim, kada se dovede u direktnu vezu poslovni rezultati sa brigom o zatiti
prirodnih bogatstava dobivamo povezanost slabog intenziteta i pozitivnog smjera za sve
odabrane financijske pokazatelje. Treba istaknuti dugorone brojne pozitivne posljedice i
prednosti, odnosno neophodnost ouvanja prirodnih bogatstava naspram trenutnog,
kratkoronog slabijeg utjecaja na poslovne pokazatelje.
70


Ispitanici su izrazili najvei nedostatak informacijskih resursa kao kljunog faktora o
kome direktno ovisi opstanak hotelskog poduzea. Istodobno, veina poduzea malo ulae u
informacijski sustav. Korelacijom je utvreno da visina ulaganja u informacijski sustav
organizacije jako utjee na neto dobit, EBITDA te ROA i ROI u pozitivnom smjeru. A na
EBIT ulaganje u informacijski sustav utjee slabijim intenzitetom. Snana korelacija je
ujedno i prikazala svjesnost zaposlenih o organizacijskim resursima tj. o stanju u poduzeu.
Napredak i restrukturiranje cjelokupnog sektora ulae nadu da bi se u skoroj budunosti
moglo rapidno vie ulagati u informacijske resurse i na taj nain uspostaviti prikladan
informacijski sustav unutar organizacije.

Slijedea korelirana varijabla je stupanj brige o izboru i rasporedu opreme unutar
samoga poduzea. Statistiki rezultati pokazuju srednje jaku pozitivnu povezanost sa neto
dobiti, EBITDA, ROA i ROE te slabiju povezanost sa EBIT-om. Vidljivo je da je izrazito
vano voditi rauna o izboru opreme, kao i njenom stavljanju funkciju da bi se svi procesi
mogli zadovoljavajue i to je prije mogue provesti.

Mnoga poduzea istiu ljude kao svoju najjau konkurentsku prednost i mnogo ulau
u razvoj organizacijskog kadra. U etvrtini poduzea vide svoje ljudske potencijale kao
najsnaniju kariku. U anketi je definirano pitanje kojim se trailo od ispitanika da ocjene
mjeru u kojoj postojei ljudski potencijali zadovoljavaju stvarne organizacijske potrebe te je
najvie anketiranih odabralo odgovor malo. Kada se korelira mjera zadovoljavanja ljudskih
potencijala stvarnih organizacijskih potreba sa poslovnim rezultatima dobivamo veoma
snanu povezanost. Izmeu promatrane varijable i EBITDA, ROA i ROE postoji veoma
snana korelacija pozitivnog smjera, dok ista varijabla srednje jako utjee na neto dobit i
EBITDA. Ovo je jedna od najsnanijih ispitanih korelacija unutar ovog istraivanja, a to
sugerira da su upravo ljudi temelj napretka svake organizacije, odnosno resurs koji moe
generirati najvee konkurentske prednosti. I stoga, zakljuujemo da sluba ljudskih resursa
treba dobiti vei znaaj unutar organizacije, i to ponajprije u smislu hijerarhije te financijskih
sredstava.

Posljednja istraivana varijabla u okvirima organizacijskih resursa je stupanj
financiranja iz vlastitih izvora. Delikatna je ovo tema, znajui da je hotelijerstvo kao
71

djelatnost u Hrvatskoj generalno u gubitku i stoga se javlja potreba za financiranjem, u veoj
mjeri, i iz vanjskih izvora financiranja. Meu vanjskim izvorima financiranja dominiraju
bankarske i financijske institucije. Jasno je da e ona najuspjenija poduzea imati najmanju
za vanjskim izvorima financiranja te je stoga provedeno statistiko ispitivanje korelacije
izmeu potrebe za vanjskim izvorima financiranja i poslovnih rezultata. Po spomenutoj
korelaciji financiranje iz vlastitih izvora jako snano utjee na neto dobit u pozitivnom
smjeru, a na ostale pokazatelje djeluje umjereno snano s naglaskom na neto jai utjecaj na
ROA i ROE. I ova korelacija je takoer snana, ime se jasno vidi znaajnost odabrane
varijable za organizacijsko poslovanje.














72

6. ZAKLJUAK

Turizam se u hrvatskoj smatra osnovnom i najvanijom djelatnou sa ogromnim
potencijalom u smjeru napretka, a poglavito ako se uzme u obzir skori ulazak Hrvatske u
Europsku Uniju to predstavlja dodatnu otvorenost hrvatske turistike ponude. S obzirom na
znaaj, turizam e postati glavni initelj kulturnog i ekonomskog integriranja Hrvatske u
Europsku uniju. Hrvatska je nezaobilazna, bolje reeno top destinacija na europskom, ali i u
okvirima svjetskog trita. Meutim, neosporan je potencijal koji nosi turizam u Hrvatskoj i to
u smislu, a to potvruju brojna domaa i inozemna ulaganja te ogroman ulagaki interes.
Hotelijerstvo predstavlja glavni imbenik turistike ponude i kao takav ini
najkonkretniju turistiku snagu odreenog podruja. Hrvatska turistika ponuda ini oko 600
hotelskih jedinica koje ostvaruju zajedniki godinji prihod u iznosu veem od 8 milijardi
kuna. Uza sve prethodno navedeno zbunjuje podatak koji govori da su gubitci hotelskih
poduzea zajedno u Hrvatskoj neto vie od pola milijarde kuna za 2010. godinu. Brojni su
uzroci ove nedopustive poslovne situacije, ali ovo istraivanje se odnosi iskljuivo na internu
okolinu i njene znaajnosti za poslovne rezultate hotelskih poduzea. Unutar interne okoline
su uoeni brojni uzroci neuspjenosti hotelskih poduzea, a kao osnovne moemo navesti: lo
sustav upravljanja organizacijom, nezadovoljstvo zaposlenika upravljakim sustavom,
nedovoljna razina brige o zaposlenima, zaokupljenost sadanjou na tetu okrenutosti prema
budunosti, mala ulaganja u kritine resurse kao to su ljudi i informacije te mnogi drugi.
Prvotno je postavljena hipoteza koja pretpostavlja znaajan utjecaj interne okoline na
poslovnu uspjenost. Ovim je istraivanjem ta hipoteza u potpunosti potvrena te se ona
prihvaa. Statistiki je dokazan jak utjecaj sva tri elementa interne okoline na poslovne
rezultate. Istraivanje je pokazalo da poduzea sa boljom i ureenijom internom okolinom
imaju bolje poslovne rezultate tj. posluju pozitivno ili sa manjim gubicima. Generalno
moemo utvrditi da interna okolina umjereno jako utjee na poslovne rezultate promatranih
hotelskih poduzea i to po Spearmanovoj korelaciji.
Vidjeli smo da tip organizacijske strukture nema statistiki znaajnog utjecaja na
poslovanje, ve je bitna ukupna ureenost organizacijske strukture i imbenici kao to je
73

zadovoljstvo zaposlenih upravljakim sustavom, stavljanje organizacijske strukture u funkciju
veinskog iskoritavanja organizacijskih potencijala i pojam adekvatnosti organizacijske
strukture. Od ova tri spomenuta imbenika najsnaniji utjecaj je izmjeren kod zadovoljstva
zaposlenika upravljanjem. To je samo djelomian dokaz koliko je vano zadovoljstvo
zaposlenika, kako svojom situacijom na poslu tako i cjelokupnom organizacijom. Kao glavne
nedostatke organizacijske strukture, koji se negativno reflektiraju na poslovne rezultate,
moemo spomenuti ne poticanje timskog rada, ne pruaju se iroke mogunosti strunog
razvoja, a pojedince se adekvatno ne podrava u realizaciji inovativnih ideja. U poduzeu se
ciljevi postavljaju autokratski od strane top managementa, koji ima premalo razumijevanja za
participaciju zaposlenih
to se pak tie organizacijske kulture, uoeno je da hrvatski hotelijeri nisu dovoljno
orijentirani i usmjereni na budunost, nedovoljno potiu kreativnost i ne doputaju kritiku kao
sredstvo komunikacije. Istovremeno je definiran snaan statistiki utjecaj spomenutih
imbenika na poslovanje. Unutar interne okoline, najsnaniji utjecaj na poslovne rezultate
imaju: kreativnost, percepcija zaposlenika o sigurnosti u organizaciji, organizacija
komunikacija i sustav napredovanja na poslu. Iako je mnogo puta dokazano kako kreativna,
budunosti usmjerena i modernija poduzea bolje posluju, dojma sam da hrvatsko
hotelijerstvo jo uvijek u znaajnoj mjeri obiljeava zastarjeli i konzervativniji tip vodstva i
upravo je to jedan od osnovnih uzrok zato su odreena poduzea toliko mnogo uspjenija od
drugih. Primjerice, to potvruje i anketno pitanje koje se odnosilo na mogunost napredovanja
na poslu gdje je kao kljuan faktor napredovanja u hrvatskim hotelskim poduzeima potpora
od strane nadreenih. Nadreeni takoer ne doputaju kritiku u veini sluajeva i nedovoljno
usmjeravaju organizaciju ka budunosti. To su sve podruja koja definiraju organizacijske
slabosti i nedostatke, a trebali bi biti zapravo konkurentske prednosti jer ureivanje
organizacijske kulture ne zahtijeva znatna ulaganja iako je dugotrajniji proces.
Organizacijski resursi imaju veoma znaajan utjecaj na svaku organizaciju u
poslovnom smislu, ali vano je resursima upravljati kroz vie dimenzija i to: osigurati
pravovremeno potrebne resurse, ali i pravilno ih rasporediti i staviti u funkciju definirane
strategije i ciljeva organizacije. Promatrana poduzea izraavaju nedostatka informacijskih
resursa i velik dio ispitanih smatra ljudski resurs slabom karikom te odmah uoavamo da se
radi o looj organizacijskoj situaciji po pitanju resursa. Mnoga poduzea malo ulau u
74

informacije, zanemarujui na taj nain jedan resurs to jako negativno utjee na dotina
poduzea. U kojoj mjeri postojei organizacijski potencijali zadovoljavaju stvarne
organizacijske potrebe se istie kao imbenik koji najjae utjee na poslovne rezultate. Zatim
slijede ulaganje u informacijski sustav i postojee kvalifikacije i znanja zaposlenika.
Trenutani informacijski sustav veine poduzea nije zadovoljavajui te je zbog ogromnog
porasta broja informacija, njihova vanost i raznovrsnost, te brze i burne promjene u okolini
potrebno izgraditi kvalitetni i adekvatni informacijski sustav. Ovo nam daje predodbu koliko
je vano podjednako voditi rauna o svim organizacijskim resursima jer zanemarivanje
odreenih resursa snanije istie organizacijske slabost. Veoma je jaka korelacija izmeu
razine vlastitog financiranja i poslovnih rezultata, a to je i logino jer se uspjenija poduzea
mogu vie financirati iz svojih izvora. Zanimljivo je da briga o prirodi i ekoloka osvijetenost
srednjim intenzitetom utjeu na poslovne rezultate te upravo iz tog razloga treba razviti
strategiju dugorone brige i zatite prirodnih bogatstava.
Istraivanje je pokazalo da svi elementi interne okoline znaajno utjeu na uspjenost
poslovanja hotelskih poduzea, to znai da je i interna okolina u svojoj ukupnosti veoma
znaajan utjecajni faktor koji je u najuoj vezi sa opstankom i poslovnom uspjenosti
hotelskog poduzea. Mnogo brige treba uloiti u ureivanje interne okoline jer je to onaj dio
okoline na koji poduzee moe u potpunosti utjecati, a ovo je istraivanje takoer potvrdilo da
hrvatski hotelijeri, po tom pitanju, imaju podosta prostora za napredak. I, stoga treba ustrajati
na donoenju odgovarajuih mjera, uvoenju prijeko potrebnih promjena te investiranju u
zanemarivane resurse. Razvoj dugorone strategije je neophodan za hrvatska hotelijerska
poduzea. Za organizacijske promjene je potrebna vizija i organizacijski angaman, a kako je
dokazana neupitna isplativost spomenutih investicija ne bi trebao biti problem osigurati
sredstva, primjerice iz fondova Europske Unije koji su ionako jo uvijek neiskoriteni.
Naravno da je jedan od osnovnih preduvjeta za promjene i zavretak procesa vlasnike
konsolidacije nad promatranim sektorom u Hrvatskoj.
Uglavnom, hrvatski hotelijeri imaju veliku perspektivu, ali moraju najprije rijeiti
tekue organizacijske probleme i slabosti kako bi mogli unaprijediti sve komponente internog
okruenja te definirati vizije i strategije za dugoroni opstanak na tritu i razvoj poduzea.

75

LITERATURA:
1. Borkovi, V., Kobai, A., ''Poslovanje ugostiteljkih poduzea'', ST-stil, Split,
1993
2. Buble, M., Menadment, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
3. Buble, M., Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.
4. Buble.M; Strateki menadment. Sinergija,Zagreb.2005.
5. Bulat, V.: Teorija organizacije, Informator, Zagreb, 1977
6. Medved, G., Razvojni resursi i suvremeni menagement u hoteljerstvu, RRIF
d.o.o., Hotelijerski fakultet u Opatiji, Opatija 1993.
7. Cerovi Z., Hotelski menadment, Fakultet za turistiki i hotelski menadment,
8. Cerovi Z., Poduzetnitvo i management imbenici uspjenosti poslovanja
hotelijerstva
9. Duli A., Petri L., Upravljanje razvojem turizma, Mate d.o.o., Zagreb, 2001.
10. Duli ., Vizija i razvojna strategija hotelijerstva u Dubrovako-Neretvanskoj upaniji
11. Gei, S., Organizacija turizma, Sveuilite u Splitu, Split, 2003.g
12. Grubii, D., ''Poslovna ekonomija'', Ekonomski fakultet Split, 2004.
13. Hayes K. D., Ninemeier D. J., Upravljanje hotelskim poslovanjem
14. Medlich S., Ingram H., Hotelsko poslovanje, Zagreb, 2002.
15. Perko-eparovi, I.: Teorija organizacije, kolska knjiga, Zagreb, 1975. g
16. Schroeder G. Roger; (1999), Upravljanje proizvodnjom, odluivanje u funkciji proizvodnje,
MATE Zagreb, 1999.
17. Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, 3. izmijenjeno i dopunjeno izdanje,
Informator, Zagreb, 1999.
18. Vidui, Lj., Financijski menament, Zagreb, RRiF plus, 2004
19. Vukovi I., Ekonomika poduzetnitva u hotelijerstvu
20. Vrtiprah, V. ; Pavli, I. Menaderska ekonomija u hotelijerstvu. Dubrovnik,
Sveuilite u Dubrovniku, 2005.
21. Weihrich, H., Koontz, H.: Menadment, Deseto izdanje, MATE, Zagreb
22. ager, K., ager, L., Analiza financijskih izvjetaja, Masmedia, Zagreb, 1999
23. Vujevi, M., Uvoenje u znanstveni rad u podruju drutvenih znanosti,
kolska knjiga, Zagreb, 2002
76

POPIS TABLICA
1. Tablica 1. Pregled kategorija hotela u Republici Hrvatskoj..11
2. Tablica 2. Pregled svojstava proizvod usluga12
3. Tablica 3. Poslovni rezultati promatranih poduzea (2010)..59
4. Tablica 4. ANOVA Test-Utjecaj oblika organizacijske strukture na
pokazatelje poslovne uspjenosti....61
5. Tablica 5. Spearmanov koeficijent korelacije organizacijske strukture i
poslovnih pokazatelja...62
6. Tablica 6. Spearmanov koeficijent korelacije organizacijske kulture i
poslovnih rezultata.64
7. Tablica 7. Spearmanov koeficijent korelacije organizacijske kulture i
Poslovnih rezultata.66
8. Tablica 8. Spearmanov koeficijent korelacije izmeu organizacijskih resursa
i poslovnih rezultata..68












77

POPIS SLIKA
1. Slika 1. Kljune dimenzije interne i eksterne okoline..22
2. Slika 2. Organizacijska struktura poduzea prema H. Mintzbergu26
3. Slika 3. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture....28
4. Slika 4. Model iste projektne organizacije29
5. Slika 5. Vidljiva i nevidljiva razina organizacijske kulture31
6. Slika 6. Shematski prikaz Handy-evih tipova organizacijskih kultura i njima
pripadajuih organizacijskih struktura..34




PRILOG 1: ANKETNI UPITNIK-ORGANIZACIJSKI RESURSI

1.1.Kakav je tip organizacijske strukture u Vaem poduzeu?
(46.87%) a)funkcijski
(12.50%) b)divizijski
(3.13%) c)matrini
(0.00%) d)projektni
(37.50%) e)mjeoviti

1.2. Smatrate li da je odgovarajua organizacijska struktura adekvatna?
(53.13%) a)da
(46.88%) b)ne

1.3. Ako nije adekvatna, kakav biste novi tip organizacijske strukture eljeli ustrojiti?
(12.50%) a)funkcijski
(18.75%) b)divizijski
(12.50%) c)matrini
(0.00%) d)projektni
(56.25%) e)mjeoviti

1.4. Po Vaem miljenju, najvea prednost organizacijske strukture u Vaem poduzeu je?
(53.13%) a)efikasna upotreba resursa i dobra koordinacija unutar funkcija
(12.50%) b)decentralizacija poduzea
(18.75%) c)fleksibilnost i brza reakcija na promjene u okolini
(9.37%) d)fleksibilnost upotrebe ljudskih resursa
(6.25%) e)interdisciplinarna kooperacija

1.5.Po Vaem miljenju, najvei nedostatak organizacijske strukture Vaeg poduzea je?
(25.00%) a)potreba sudionika za dobrim interpersonalnim vjetinama i ekstenzivnom
obukom
(12.50%) b)mogunost promoviranja odjelnih ciljeva nasuprot ukupnim ciljevima
poduzea
(18.75%) c)siromana komunikacija i koordinacija meu odijelima
(34.38%) d)spor odgovor na promjene okoline
(9.37%) e)odluke su koncentrirane na vrhu

1.6.Smatrate li da organizacijske struktura u Vaem poduzeu osigurava veinsku
iskoritenost organizacijskih potencijala?
(50.00%) a)da
(50.00%) b)ne



1.7.Jesu li zaposlenici zadovoljni sustavom upravljanja?
(56.25%) a)da
(43.75%) b)ne

1.8.Koju, od tri navedene funkcije, organizacijska struktura u Vaem poduzeu najbolje
izvrava?
(43.75%) a)omoguivanje smanjivanja interne i eksterne neizvjesnosti
(43.75%) b)osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti, uz
prilagoavanje utjecajima iz okoline
(12.50%) c)osigurava uspjenu koordinaciju svih aktivnosti u poduzeu

1.9.Koliko je Vae poduzee ralanjeno na mnotvo samostalnih organizacijskih jedinica?
(0.00%) a)nimalo
(0.00%) b)jako malo
(43.75%) c)malo
(43.75%) d)prilino
(12.50%) e)u potpunosti





























PRILOG 2: ANKETNI UPITNIK-ORGANIZACIJSKA KULTURA

2.1. Jeste li upoznati sa pojmom organizacijske kulture i imida?
(84.37%) a)da
(15.63%) b)ne

2.2. Kako rjeavate radne zadatke?
(0.00%) a)nikako, nemam radne zadatke
(18.75%) b)ako dobijem zadatak, pokuam ga rijeiti samostalno
(25.00%) c)uz pomo nadreenog djelatnika
(40.62%) d)samostalno i nepristrano
(15.63%) e)zakonito i samostalno

2.3. Vjerujete li da u slubi imate mogunost napredovanja i vlastitog razvoja?
(3.12%) a)nemam mogunost vlastitog razvoja i napredovanja
(3.12%) b)samo uz potporu nadreenog slubenika
(15.63%) c)ne potie se mnogo rad na sebi i mogunost napredovanja
(46.88%) d)na osnovi strunosti i potpore nadreenih
(31.25%) e)na osnovi strunosti i savjesnosti u poslu

2.4.Znate li uvijek to i kako trebate raditi?
(12.50%) a)nije mi uvijek jasno kako trebam raditi
(12.50%) b)ne znam uvijek to trebam raditi
(0.00%) c)da, ako koristim raunalo
(53.12%) d)postoji naputak za svaki posao
(21.87%) e)da, za to postoje zakoni i pravilnici

2.5.Kako su organizirane komunikacije na Vaem poslu?
(0.00%) a)nikad mi nije jasno koga za to trebam pitati
(18.75%) b)za sve treba pitati nadreenog djelatnika
(21.88%) c)nadreeni donosi odluke, naputke i miljenja
(46.88%) d)u sloenim zadacima su zaposleni upueni na nadreenog djelatnika
(12.50%) e)informacijski sustav usmjerava sustav komunikacija

2.6.Koje su po Vaem miljenju mogunosti poboljanja rada slube u kojoj radite?
(0.00%) a)ne razmiljam o tome
(6.25%) b)mogunosti postoje, ali nema interesa za promjene
(18.75%) c)poveanje radne discipline
(37.50%) d)orijentacija na rezultate, a ne na procedure
(37.50%) e)vie individualne inventivnosti u radu



2.7.Smijete li otvoreno iznijeti kritike o poslu koji radite?
(0.00%) a)ne smijem
(15.63%) b)kritika nije poeljna u slubi
(12.50%) c)nadreeni nisu skloni kritici
(40.62%) d)kritika nije uobiajena
(31.25%) e)da, o tome je dobro govoriti

2.8.Imate li potporu od strane nadreenih?
(9.38%) a)ne oekujem potporu i pomo nadreenih
(3.12%) b)nadreeni i sami ne razumiju kako treba raditi
(18.75%) c)nadreeni nisu zainteresirani za nain obavljanja konkretnog zadatka
(28.13%) d)nadreeni pruaju pomo u nainu rjeavanja konkretnog zadatka
(40.62%) e)da, nadreeni podupiru strunost i potenje

2.9.Koliko je Vae poduzee kreativno?
(0.00%) a)nimalo
(6.25%) b)jako malo
(37.50%) c)malo
(43.75%) d)prilino
(12.50%) e)u potpunosti

2.10.Koliko je Vae poduzee okrenuto budunosti i razvoju?
(0.00%) a)nimalo
(12.50%) b)jako malo
(25.00%) c)malo
(56.25%) d)prilino
(6.25%) e)u potpunosti

2.11.Koliko Vae poduzee strogo potuje i slijedi hijerarhijsku strukturu?
(0.00%) a)nimalo
(3.12%) b)jako malo
(40.62%) c)malo
(34.37%) d)prilino
(21.88%) e)u potpunosti

2.12.Koliko Vae poduzee razvija neformalne prijateljske odnose rukovodilaca i izvritelja?
(0.00%) a)nimalo
(0.00%) b)jako malo
(31.25%) c)malo
(50.00%) d)prilino
(18.75%) e)u potpunosti



2.13.Koliko Vae poduzee prua sigurnost zaposlenima?
(0.00%) a)nimalo
(6.12%) b)jako malo
(34.38%) c)malo
(43.75%) d)prilino
(15.63%) e)u potpunosti

2.14.Koliko Vae poduzee potie suradnju i timski rad?
(0.00%) a)nimalo
(0.00%) b)jako malo
(25.00%) c)malo
(65.62%) d)prilino
(9.38%) e)u potpunosti

2.15. Kojim bi rijeima opisali Vau radnu atmosferu? (ZAOKRUITI VIE ODGOVORA)
(53.12%) a)prijateljstvo
(68.75%) b)stres
(25.00%) c)slubeni, hladni odnosi
(18.75%) d)ogovaranje suradnika
(34.37%) e)timski duh
(21.87%) f)napetosti i konflikti
(21.87%) g)povjerenje
(28.12%) h)zabava i smijeh
























PRILOG 3: ANKETNI UPITNIK-ORGANIZACIJSKI RESURSI

3.1.Za koju od etiri vrste organizacijskih resursa smatrate da je najjaa karika Vaeg
poduzea?
(75.00%) a)fiziki resursi
(25.00%) b)ljudski resursi
(0.00%) c)informacijski resursi
(0.00%) d)financijski resursi

3.2. Za koju od etiri vrste organizacijskih resursa smatrate da je najslabija karika Vaeg
poduzea?
(3.12%) a)fiziki resursi
(31.25%) b)ljudski resursi
(50.00%) c)informacijski resursi
(15.63%) d)financijski resursi

3.3.Smatrate li da postojei organizacijski potencijali veim dijelom zadovoljavaju stvarne
potrebe Vaeg poduzea?
(43.75.%) a)da
(56.25%) b)ne

3.4. to je, po Vaem miljenju, najvea prednost ljudskih potencijala u Vaem poduzeu?
(31.25%) a)kreativnost i inovativnost
(37.50%) b)kvalificiranost i profesionalnost
(15.63%) c)stvaralatvo i djelotvornost
(9.37%) d)lojalnost i motiviranost
(6.25%) e)nita od navedenog

3.5.Po Vaem miljenju, informacijski resursi imaju najvaniju ulogu kao:
(56.25%) a)kljuni resurs, o kome ovisi egzistencija hotelskog poduzea
(12.50%) b)sustav za prikupljanje informacija iz okoline
(9.37%) c)sustav za emitiranje informacija u okolinu
(21.88%) d)osnova za upotrebu i razvoj ostalih resursa poduzea
(0.00%) e)nita od navedenoga

3.6.Koji su najzastupljeniji vanjski izvori financiranja u Vaem poduzeu?
(9.37%) a)dravne institucije
(43.75%) b)financijske i bankarske institucije
(28.13%) c)poslovni partneri
(18.75%) d)dobavljai
(0.00%) e)dioniari



3.7.Koliko se Vae poduzee financira iz vlastitih izvora?
(0.00%) a)nimalo
(9.37%) b)jako malo
(40.62%) c)malo
(43.75%) d)prilino
(6.25%) e)u potpunosti

3.8.Koliko Vae poduzee pridaje panje zatiti prirodnih bogatstava?
(0.00%) a)nimalo
(0.00%) b)jako malo
(50.00%) c)malo
(31.25.%) d)prilino
(18.75%) e)u potpunosti

3.9. Koliko se u Vaem poduzeu pridaje pozornosti razvoju i ulaganju u informacijski sustav?
(6.25%) a)nimalo
(9.37%) b)jako malo
(37.50%) c)malo
(46.87%) d)prilino
(0.00%) e)u potpunosti

3.10.Koliko se u Vaem poduzeu vodi rauna o racionalnom izboru opreme i njenom
adekvatnom rasporedu u prostoru?
(0.00%) a)nimalo
(0.00%) b)jako malo
(37.50%) c)malo
(46.87%) d)prilino
(12.50%) e)u potpunosti

3.11. U kojoj mjeri postojee kvalifikacije zaposlenih zadovoljavaju stvarne potrebe Vaeg
poduzea?
(0.00%) a)nimalo
(15.63%) b)jako malo
(37.50%) c)malo
(34.37%) d)prilino
(12.50%) e)u potpunosti