MARKETING

MJERENJE EFEKTIVNOSTI PROIZVODNOG PROGRAMA PREDUZEDA

KRITERIJI ZA KLASIFIKACIJU PROIZVODA UNUTAR PREDUZEDA
Efikasnost planiranja za dugoroni uspjeh firme mora se zasnivati na osnovu stvarnih pokazatelja i
metoda vrednovanja poslovnog uspjeha. U tom smislu koriste se sljededi pokazatelji: jedinina cijena,
broj komada, neto obim prodaje, trokovi, dobit, rentabilitet, uede u prodaji, doprinos pokridu i
pokride za promet.

1. RAZVOJ I VREDNOVANJE NOVIH PRODUKTNIH IDEJA U CIKLUSU NASTAJANJA
Istraivanja pokazuju da se 50-60% obima prodaje ostvari sa proizvodima mlaim od pet godina. To
znai da je za dugorono osiguranje preduzeda potrebno da se realizuje novo podruje proizvoda na
tritu. Mala i srednja preduzeda imaju vede anse da lake realizuju svoje nove proizvode (fleksibilnija
su). Meutim, veliki inovacioni potencijal moe nastati i u velikim firmama na osnovu njihovog velikog
kapitala i strune radne snage.

2. KLASIFICIRANJE INOVACIJA
Proizvod moe biti nov ili ve postojedi a na drugoj strani trita mogu biti postojeda ili novoizgraena.
Ansoff je predloio matricu sa 4 polja sa sljededim objanjenjima i strategijama: poznati proizvodi na
poznatim tritima zahtijevaju trini prodor, poznati proizvodi na nepoznatim tritima zahtijevaju
otvaranje trita, nepoznati proizvodi na poznatim tritima zahtijevaju razvoj proizvoda, i nepoznati
proizvodi na nepoznatim tritima zahtijevaju diverzifikaciju. Ako se jo razlikuju proizvod i njegova
tehnologija, onda preduzede moe imati dvije vrste inovacija: inovaciju na proizvodu i na proizvodnom
postupku.

3. KREATIVNOST I STRATEKO PLANIRANJE
Metode traenja ideja o novim proizvodima su prikupljanje ideja i razvijanje ideja. Prikupljanje ideja
moe biti u preduzedu (izvjetaji, prijedlozi, konkurencija ideja) i van preduzeda (struni seminari,
posjete sajmovima, zathjevi kupaca, zahtjevi isporuilaca i nauna istraivanja). Razvijanje ideja moe biti
inuitivno (modane oluje, prisjedanja, pul-ideja, delfi, bionika i sinektika), i logiki-sistemski, varijante
funkcija , morfologika analiza i drvo relevanci.
Klasifikacioni kriteriji za podruje proizvoda i trita:
a) za proizvodno podruje: inovacije postojedih proizvoda (novi proizvod), dopune postojedeg
proizvodnog programa (postojedi proizvod) ili potpuno novo proizvodno podruje (proizvod i tehnologija
novi);
b) za trino podruje: nikakvo novo podruje primjene (postojede trite), nova podruja primjene za
postojede proizvode i tehnologije (proirenje trita) i nova podruja primjene za nove proizvode i
tehnologije (novo trite).

4. VREDNOVANJE I IZBOR IDEJA
Proizvedene ideje moraju se vrednovati sa stanovita mogudnosti realizacije i mogudnosti postizanja
uspjeha.

4.1. Novi proizvodi matrica vrednovanja
Varijante rjeenja problema mogu se kvantitativno vrednovati sa dva razliita aspekta: prema tehnikoj
snazi i prema privrednoj snazi. Tehniko vrednovanje moe se obaviti na osnovu matrice vrednovanja u
kojoj se sumiraju poeni za tri proizvoda. Broj poena pokazuje da li se osobina pribliava idealnom
rjeenju. Tehnika vrijednost x1 jednog rjeenja problema L saoptava se tako da se poeni vrednovanja
ovog rjeenja sabiraju (p1) i podijele sa sumom poena idealnog rjeenja (p ideal): x1 = p1/p ideal.
Pomnoeno sa sto dobija se broj po kome se vidi procenat specijalne varijante rjeenja koje se pribliava
idealnom rjeenju.
Analogno tehnikom vrednovanju x, izraunava se ekonomska vrijednost y odreivanjem proizvodnih
trokova proizvoda. Privredna vrijednost za rjeenje problema L izraunava se kad se podijele stvarni
trokovi MK i idealni proizvodni trokovi MK ideal:
YL=KM1/KM ideal.
4.2. Vrednovanje proizvoda
Druga mogudnost da se izvri izbor proizvodnih ideja je dodavanje poena za trinu snagu kao i
poduzetniki potencijal, tj. prodajni potencijal. Proizvodne ideje sa najvedim ukupnim poenima su
najupotrebljivije i dalje se obrauju. Ako se odluivanje za novi proizvod ili novo trite shvati kao
investicija, onda treba s aspekta ekonomije, iskustva i poznatih podataka za prosuivanje investicija
odrediti poredak proizvodnih alternativa. Za potpuno nove proizvode treba koristiti uporeivanje
trokova i prihoda, raun amortizacije, zatim obraun kapitala i obaveze za kredite. Neophodno je
takoe uzeti u obzir i nesigurnost i rizik. Trokovno najpovoljnija je inovacija na proizvodu, jer se za novi
proizvod koriste isti kanali, kapacitet maina i radnika, isto trite potroaa.

4.3. Relevantni strateki kljuni faktori uticajni na potencijal prinosa
Prema PIMS programu postoji 37 stratekih faktora koji utiu na ROI i na ke flow a najvaniji su:
relativno trino uede kvalitet proizvoda, relativni izdaci za istraivanje i razvoj, intenzitet kapitala,
uestalost narudbi, veliina preduzeda i stepen diverzifikacije; zatim trini rast vertikalna integracija.

4.4. Relativno trino uede i trini rast
Empirijska istraivanja pokazuju da velika preduzeda profitiraju bolje kod vedeg trinog ueda nego
mala i srednja preduzeda, jer raspolau sa potrebnim faktorima (ljudi, oprema, kapital) vedeg kvaliteta i
jasnije se u organizaciji opredijeljuju prema postavljenim ciljevima. Ali kod malog relativnog trinog
ueda mala i srednja preduzeda imaju prednost u tome to bre sprovode odluke, imaju krade
informacione puteve, zatim bolju komunikaciju sa saradnicim i kupcima.

4.5. Obim proizvodnje (skala ekonomije)
Sa vedim realtivnim trinim uedem od konkurencije postie se vedi obim prodaje i sljedede prednosti:
opadaju fiksni trokovi po jedinici proizvoda u svakoj stratekoj poslovnoj jedinici, postiu se bolji uslovi
nabavki za vede koliine proizvodnje i mogude je proizvoditi racionalnijim proizvodnim postupcima.

4.6.Trina snaga. Ako jedna poslovna jedinica firme ostvaruje visoko trino uede onda se ona
praktino pribliava poziciji monopoliste to joj omogdava da vodi mnogo slobodniju politiku prodajnih
cijena.

4.7. Kvalitet menadmenta
Pomodu visokokvalificiranog menadmenta firma moe ostvariti visoko relativno trino uede te
prednosti koje ono donosi. Preduzeda sa vedim trinim uedem esto pokazuju i viu vertikalnu
integraciju. Isto tako, praksa pokazuje da je uz vede trino uede mogude formirati vie prodajne
cijene.
Postoji pozitivna korelacija izmeu visokog relativnog trinog ueda i visokog rentabiliteta. Meutim,
relativno trino uede ne pokazuje nita o bududem razvoju. Zato je bitno, da li se proizvodi nalaze u
rastudoj ili stagnirajudoj grani industrije. U prvom sluaju to trai od preduzeda finansijska ulaganja jer se
treba zadrati obim kao u cijeloj brani, a u drugom sluaju to moe biti isplativo jer se uz vede stope
rasta nego u grani moe koristiti potencijal snienja trokova.
Mala i srednja preduzeda koja ne dre visoka relativna trina ueda mogu biti uspjena ako se
diferenciraju od konkurencije. Od velike je vanosti i u kojoj je fazi ivotnog ciklusa proizvod.

4.8. Pozicioniranje proizvoda u ivotni ciklus
Svaki proizvod u svom ivotnom ciklusu ima 4 faze: uvoenja, rasta, zrelosti i ispadanja. Ove faze imaju
odraza na kretanje dobiti i na promjenu obima prodaje. Npr. u prvoj fazi dobit je negativna, u drugoj se
maksimlizira, u tredoj opada a u etvrtoj se minimalizira. Za razliku od ovoga, cash flow postepeno raste
iz gubitkau prvoj i drugoj fazi da bi da bi u drugoj polovici druge faze poeo da raste, da se maksimizira u
tredoj fazi i da opada od sredine trede do kraja etvrte faze. Prirast obima se maksimalizira iz prve u
drugu fazu, iz druge opada skroz do etvrte, to znai da on slijedi opadanje ukupnog prihoda.
Preduzede moe biti esto u poziciji da utie na tok krivulje proizvoda sekventnim i selektivnim
marketingom i tu je krivulja uticaj ciljanog marketing miksa preduzeda.
U primjeni ivotnog ciklusa proizvoda nuno je kod dugoronog planiranja u komunikacijama uzimati u
obzir i proizvod i trite. Zato se moe opdenito predstaviti funkcija prodaje u vremenskom toku
sljededom formulom: Ut = a t (na B) e (na Ct)
Pri emu U oznaava prodaju u toku vremena t. Faktori a, B i C su konstante.

5. UTICAJNI KRITERIJI NA RELATIVNO TRINO UEDE I TRINI RAST

Za potencijal firme su vani sljededi strateki kljuni faktori: proizvodni kvalitet, relativni izdaci za
istraivanje i razvoj, kapitalna intenzivnost, uestalost narudbi, veliina preduzeda, stepen diverzifikacije
proizvodnog programa (sve je to za trino uede); a za trini rast su znaajni produktivnost rada i
vertikalna integracija.

5.1. Kvalitet proizvoda
Moe se mjeriti tzv. indeksom kvaliteta koji pokazuje promjenu obima prodaje kvalitativno boljih
proizvoda u odnosu na obim prodaje kvalitetno loijih proizvoda. On pokazuje koliko se u procentima
obima prodaje kvalitetnijih proizvoda povedava u odnosu na konkurenciju. Istraivanja pokazuju da je
visok indeks kvaliteta povezan s visokom rentabilnodu firme, te da proizvodi nieg kvaliteta nisu
podobni za visoke trokove promocije.

5.2. Relativni izdaci za istraivanje i razvoj
Strateko poslovna jedinica sa velikim trinim uedem ima vie izdatke za istraivanje i razvoj u odnosu
na one sa malim uedem. Znai da lider na tritu uvijek ima najzrelije proizvode. Zbog fleksibilnosti
malih i srednjih firmi, aktivnosti istraivanja i razvoja se odnose na konkretne elje potroaa, na
poboljanja postojedih proizvoda i tehnologija, dok su kod velikih firmi ove aktivnosti sistematine. Mala
i srednja preduzeda finansijska sredstva racionalnije ulau u ove srvhe, i pronalaske bitno ranije koriste.
Izdaci za istraivanje i razvoj se veoma razlikuju od jedne do druge industrijske grane.

5.3. Intenzitet kapitala
...se definie odnosom: KI=ukupna ulaganja / obim prodaje. Ova formula pokazuje koliko je potrebno
ukupnog kapitala da bi se ostvarila jedna jedinica prodaje. Kada je intezitet kapitala vedi od jedan onda
se rentabilitet smanjuje a kada je manji, rentabilitet se mora povedavati prema sljededoj formuli:
rentabilitet = G/U x 1/KI

5.4. Uestalost narudbi
Rentabilitet raste kod roba sa malom uestalodu narudbi a raste kod onih sa velikom, zbog toga to su
kupci potronih dobara prije skloni da kupuju kod nepoznatih prodavaa, jer promaaj u kupovini nema
veliki znaaj. Kupci dugoronih investicionih dobara radije kupuju skuplje ali kod provjerenih i sigurnih
preduzeda jer pogfrena kupovina ima vedi uticaj.

5.5. Veliina preduzeda
Mala preduzeda zbog svoje fleksibilnosti i velika zbog kvalificiranog osoblja i veliine kapitala imaju
mogudnost da dugorono obaraju trokove po jedinici proizvoda pa tako mogu da izravnaju nedostatke
malog relativnog trinog ueda. Srednja iz tih razloga trpe zbog nedostataka trinog ueda.

5.6. Stepen diverzifikacije
Njegov uticaj na rentabilitet je slian kao kod veliine preduzeda: jako i slabo diverzificirana preduzeda
imaju najvedu rentabilnos, jer dolaze do izraaja uticaji generaliste i specijaliste, a srednja imaju manju
rentabilnost.

5.7. Produktivnost rada
...se definie kao odnos izmeu obima prodaje i zaposlenih radnika. U uslovima niske stope trinog
rasta produktivnost rada nema snaan uticaj na rentabilnost. Ako proizvodi jednog preduzeda imaju
srednju stopu razvoja (vedu od 6) ili ak visoku (od 9), onda visoka produktivnost rada moe jako uticati
na rentabilnost firme.

5.8. Vertikalna integracija
...se moe definisati kao odnos izmeu novostvorene vrijendosti i obima prodaje. Na brzo rastudim
tritima (stopa rasta veda od 9) pojavljuje se manji obima vertikalne integracije, a u malo rastudim
tritima (stopa rasta manj od 6), javljaju se visoke vertikalne integracije, jer one djeluju na povedanje
rentabilteta.

Da zakljuimo, uticaj na rentabilitet firme imaju sljedede veliine i faktori: visoko relativno trino
uede, visoka kvaliteta proizvoda i produktivnost rada, a neutralan uticaj imaju: uestalost narudbi,
veliina preduzeda, stepen diverzifikacije i vertikalna integracija.

5.9. Koritenje spoznaja upotrebom portfolio matrica
Kljuni faktori dugoronih potencijala firme mogu se analizirati putem portfolio analize u kojoj se
formuliu tzv. portfolio matrice, od kojih se naede primjenjuju portfolio trinog rasta i trine pozicije,
i portfolio trine atraktivnosti odnosno snage proizvoda. Pojam portfolio opisuje poziciju vrijednosnih
papira tako da se parametri rizika, prinosa i dobiti uloenih u ove papire izjednaavaju. Mogude je
strateku trinu poziciju preduzeda procijeniti sa dva aspekta: trina atraktivnost koja pokazuje kakav
prinos moe obezbijediti prodaja na tritu, a kao mjera trine aktivnosti slui trini rast; na drugoj
strani mogu se procijeniti jaki i slabi proizvodi u odnosu na konkurenciju a kao mjera ove procjene slui
relativno trino uede.










PORTFOLIO ANALIZA

1. PORTFOLIO TRINOG RASTA I TRINE POZICIJE

U ovom portfoliu relativno trino uede i trini rast obrazuju dvije strane portfolio matrice. Portfolio
trinog rasta i trine pozicije unesen je na vertikalnoj osi. Apscisa, dakle, pokazuje koliko je trino
uede relativno u odnosu na najvedeg ili tri najveda konkurenta, to praktino opisuje konkurentsku
poziciju poslovne jedinice. Uz visoko uede bit de ostvaren i vii rentabilitet. Granina linija izmeu
visokog i niskog trinog ueda nalazi se kod relativnog trinog ueda od 1. Ako je uede vede od 1
postoji bolja pozicija nego kod konkurenata (visoko akumulativni proizvodi; rentabilni proizvodi). Ako je
uede manje od 1 manji je obim prometa od konkurencije i loija je akumulativnost takvih proizvoda.
Znai, ova diobena linija je prag rentabilnosti.
Na vertikalnoj osi granina linija kod 10% (tzv. prag pladanja), odvaja tzv. ke apsorbere (rentabilni
proizvodi iznad 10%), od ke generatora (nerentabilni proizvodi ispod 10%). Iz ovoga se mogu vidjeti
dugoroni potencijali uspjeha i finansijski prostori poslovanja na sljededi nain:
''Problematini'' proizvodi pokazuju malo trino uede uz veliku stopu rasta to je karaklteristino za
nove proizvode. Nisu rentabilni i trebaju finansijska sredstva ali treba odluiti koje treba finansirati a
koje napustiti.
Proizvodi ''zvijezde'' imaju visoko rast i uede ali da bi ih zadrali potreban je rast prometa koji esto
trai proirenje kapaciteta to stvara vede fiksne trokove.
Proizvodi ''muzare'' imaju visoko uede ali nizak rast ali su rentabilni i finansijska sredstva koja
proizvode mogu unaprijediti zvijezde i problematine proizvode.
''Siroad'' proizvodi imaju nie uede i rast, nisu rentabilni i ne oslobaaju sredstva. Ovdje treba tzv.
dezinvestirati i finansijska sredstva vezana u ovima proizvodima uloiti u akumulativne proizvode.


2. PORTFOLIO TRINE ATRAKTIVNOSTI I SNAGE PROIZVODA

Za procjenjivanje trine atraktivnosti upotrebljavaju se glavni kriteriji: trini rast, kvalitet trita,
snabdijevanje energijom i sirovinama i uticaj okruenja.
Za snagu proizvoda relevantna su takoe 4 glavna faktora: relativna trina pozicija, relativan potencijal
proizvoda, relativni potencijal istraivanja i razvoja i relativna kvalifikacija rukovodedeg kadra.
Na portfoliu trine atraktivnosti i snage proizvoda prikazuju se tri razliita strateka djelovanja:
Prinos oznaava polja sa proizvodima nie trine atraktivnosti i snage. Ukoliko se due proizvodi nalaze
u ovom polju, postaje potrebno postepeno dezinvestirati.
Selektiranje oznaava polja sa proizvodima u prelaznom stadiju izmeu rasta i prinosa i ovi proizvodi
imaju srednje umjerenu trinu snagu i atraktivnost.
Rast prikazuje polja sa proizvodima koji rastu i za koje su potrebna visoka finansijska sredstva. Ovi
proizvodi pokazuju srednju do visoku proizvodnu snagu i trinu atraktivnost.
Za trinu atraktivnost mogu se odabrati sljededi uticajni faktori: trini rast (treba da bude visok),
rentabilnost, rizik (trina atraktivnost je visoka uz mali rizik).
Za procjenjivanje proizvodne snage upotrebljavaju se sljededi kriteriji: trino uede, rentabilnost (slui
kao mjera za rentabilitet proizvoda), rizik (za procjenjivanje rizika vane su tehnologije).

3. KRITINO OCJENJIVANJE PORTFOLIA

Ovo ocjenjivanje vri se uporeivanjem izraza portfolio trinog rasta i trine pozicije i portfolia trine
atraktivnosti i snage proizvoda. Uzron logika pokazuje da relativno visoko trino uede odgovara
visokom rentabilitetu ali a ovo ne mora uvijek biti povoljno. Preduzeda mogu imati sljedede odnose sa
malim trinim uedem:
- preduzede moe biti uspjeno trinim segmentiranjem pod specifinim snagama; ciljanim koritenjem
istraivanja i razvoja; ukoliko je njegovo rukovodstvo struno i ukoliko posjeduje entuzijazam;
ograniavanjem rasta na razmnu mjeru. Ovi nalazi su od velikog znaaja prije svega za mala i srednja
preduzeda, poto njihovi proizvodi, u poreenju sa velikim preduzedima, pokazuju vedinom malo
relativno trino uede.

3.1. Podruja aktivnosti
Aktivnost portfolia, trini rast i trina pozicija su ograniene na proizvode koji se ved nalaze u ivotnom
ciklusu, jer se mogu izraunavati vrijednosti za trini rast i relativno trino uede. Portfolio trine
atraktivnosti i proizvodne snage nudi dodatnu mogudnost da se proizvodi dodijele u jedan portfolio
nastajanja ivotnog ciklusa. Ako se svi proizvodi nalaze u fazi nastajanja ili projektu obrade prema
trinoj atraktivnosti i snazi, onda je mogude razjasniti sklonost inovacija u odnosu na vezivanje kapitala i
na rizike. Zbog toga ovakav portfolio nudi znaajnu pomod u odluivanju o inovacijama i u poltici
investiranja.

3.2. Jake i slabe strane portfolia
Glavna pozitivna obiljeja metode portfolia su u jednostavnosti, upotrebljivosti, ali i u grubosti ove
koncepcije planiranja. Ova metoda ima sve zahtjeve za dobrim sistemom planiranja koji se i ispunjava, a
posebno odgovara malim i srednjim preduzedima.
- Dobre strane su: 1) zahtijeva se metodsko ralanjivanje aktivnosti preduzeda i prema tome se mogu
regulisati odnosi izmeu pojedinih poslovnih podruja; 2) prema poloaju proizvoda u polju matrice vae
i razliita pravila odluivanja za investicije, za trokove i rizike, zatim za politiku cijena i politiku prodaje.
Ova pravila se nazivaju 'normalnim strategijama' za specifina podruja.
- Slabosti portfolio metoda su: sumnja u osnovne pretpostavke, veoma grubo tipiziranje proizvoda i jako
ematizirane strategijske preporuke, promjene u portfolio pozicioniranju, problemi prilikom primjene i
defektna podrka kod inovacije proizvoda.
U situacijama gdje se osnovne pretpostavke ne mogu nadi, gube se predstave o portfolijima i njihova
primjena. U praksi se pokazalo da je vrlo opasno grubo tipiziranje i ematsko preporuivanje strategija.
To znai da granice matrinog polja nisu otro odredive, te da se za odreene strateke situacije ne
mogu izvesti strategije isto ematski, negi je potrebno da se utvrde prema specifinoj situaciji. anse za
uspjene promjene pozicije su jako zavisne od uravnoteenosti vlastitih portfolia, od pozicije proizvoda u
portfolijima konkurenata, od poloaja u konkurenciji, kao i od naina reakcije konkurenata. Za
uspostavljanje portfolio matrice potrebne su odreene informacije ija nabavka i vrednovanje stvara
trokove. Stoga se za rukovodede kadrove postavljaju visoki zathjevi kod primjene portfolia. Portfilo nudi
mogudnost markiranja postojedih proizvoda, te ako oni dospiju u zonu slabijeg uspjeha tada su
proizvodne inovacije neopravdane i ne treba da budu podsticane.
Mogudnosti proirenja tehnike portfolia nalazimo u sljededem: uporedo predstavljanje, proirenje
dvodimenzionalnosti, dimenzioniranje portfolia, riziko orjentirani portfoliji i konkurentno orjentirani
portfoliji.







UPRAVLJANJE INOVACIJAMA NOVIH PROIZVODA

IVOTNI CIKLUS PROJEKTA RAZVIJANJA NOVOG PROIZVODA

Tipini ivotni ciklus jednog uspjenog projekta za razvijanje novog proizvoda je:
1) poetak projekta upoznavanje potreba ili mogudnosti;
2) definisanje i elaboriranje ideje;
3) istraivanje proizvoda i razvoj;
4) inenjering proizvoda;
5) testiranje prototipa i podeavanje proizvoda;
6) proizvodnja prototipa novog proizvoda;
7) marketing program novog proizvoda;
8) pokuaj da se primijeni kod korisnika i stabilizuje proizvod;
9) zavravanje projekta i primjena novog proizvoda kod korisnika i potroaa.

Princip upravljanja inovacijama
Kada se poinje upravljati inovacionim procesima pojavljuje se veliki broj (tj. ekspanzija) razliitih novih
proizvoda. Konstantno povedanje rada na inovacionim projektima zahtjeva od zaposlene radne snage
mukotrpno angaovanje, ali zauzvrat donosi ekonomsko blagostanje. Devet optih principa u upravljanju
inovacijama su:
izbjegavanje tehnologija koje su pogrene
projektovanje najbolje organizacije za inovacije
razvijanje organizacione klime koja stimulie inovacije
ukljuivanje projekata koji imaju najbolje anse za uspijeh
odreivanje koliko se napora mora uiniti na inovacionim projektima i kada prekinuti neuspjene
projekte
upravljanje inovacionim projektima do potpunog zavretka
obrada problema u saradjni istraivanja i razvoja marketinga
kopiranje nesigurnih tehnologija
transferiranje tehnologija i novih proizvoda sa drugim partnerima.

ivotni ciklus trokova inovacionog projekta
Postoji osam faza inovativnih aktivnosti projekta kod kojih svaka izaziva posebne trokove. Faze su :
istraivanje, razvijanje, razvoj, testiranje, razvijanje trita, kretanje proizvodnje, nastup na tritu i
tehniki servis. Trokovi variraju znaajno od jedne do druge industrijske grane. Postoje podaci o
normalnim trokovima u raznim industrijskim granama, to slui kao pomod i uzorak za ocjene trokova
projekta po fazama. Ovi trokovi su razliitog intenziteta i po obimu su u razliitim djelatnostima po
industrijskim granama. Poznavanje zakonitosti strukture trokova po fazama inovacionog projekta,
znaajno je za finansijsko planiranje projekta.
Ocjenjivanje ideja: pristup komitenta, sistemski pristup, kompanijski pristup, proaktivni pristup,
retroaktivni pristup.
Principi upravljanja istraivako-razvojnim projektima u industriji su: ciljni sistem istraivanja, fazna
organizacija na projektu, planiranje projekta, upravljanje IR projektom, upravljanje pmodu naloga,
konfiguracioni menadment.
Uspjeh i tipovi projekata
Ofanzivni projekti imaju cilj da dostignu nove potroae ili da prodru na nova trita (projekti taktike
prilike i projekti strateke ekspanzije). Defanzivni projekti tite tekudu proizvodnju od konkurencije i
ukljuuju poznate tehnologije (projekti vanjske prijetnje i projekti zatite linije proizvoda). Istraivanja
pokazuju da defanzivni napori imaju vedu stopu uspjeha nego ofanzivni. Ali, uspjeh se pojavljuje vie
kada firma ''mora da uspije''.
Izvori ideja i sponzorstvo kao faktori uspjeha projekta
Relativno visoku stopu uspjeha u projektima imaju ideje koje potiu iz internih izvora (marketinga i
rukovodstva). Ovo naroito vai kod projekata za strateku ekspanziju firme.
Tehnologija i uspjeh
Karakteristika za vedinu uspjenih projekata je: visok stepen razumijevanja tehnikih problema i potreba
potroaa; visok stepen konkurencije izmeu tehnologije i poduzetnitva; visok kvalitet izvora.

TOK IDEJA

Tok ideja ukljuuje stimulisanje raanja ideja i podnoenje, zatim dokumentaciju ideje, obradu i analizu
ideje. Ove aktivnosti se obavljaju tako da se pripireme projektni prijedlozi. Najvanije okolnosti za tok
ideja obino ne ukljuuju ohrabrivanje personala da skuplja ili generie ideje. Svaka ideja o projektu
mora biti koretno opisana, obraena i iznesena. Ovi trokovi su za firmu mnogo manji nago gubitak
jedne dobre ideje. Pregledanje ideja ima tri svrhe: to je jedna vrsta izbora najvanijih ideja to
ekonomizira napore u daljoj obradi ideja; to upoznaje procjenitelje sa kandidatima; pregledanje ideje
moe obezbijediti znaajnu priliku za podnosioca da prezentira i brani svoje projektne prijedloge pred
procjeniteljima.

OCJENJIVANJE IDEJA PREMA RAZLIITOM NAINU GENERISANJA IDEJA.

Ocjenjivanje ukljuuje analizu i odluivanje da bi se odabrali najbolji kandidati. Proces ocjenjivanja ideja
moe se zasnivati na razliitim formama, kao npr. modeli analize, modeli ekonomskih odnosa, metodi
trokovi-koristi, modeli matematikog programiranja itd.
Pristup komiteta. Svako odjeljenje karakterie odgovornost za generisanje ideja. Komitet mora da
pregleda sve znaajne nove ideje prije nego to ih formalno podnese. Ovaj pristup je veoma aktivan,
koristi se eksternim izvorima. Pregled ideja se detaljno obavlja i koriste se precizne skale bodovanja.
Sistemski pristup. Odgovornost za generisanje ideja preputena je pojedincima a generisanje ideja je
uglavnom dio opteg sistema planiranja. Ideje se podnose kao dokumenti ili kao planski izvjetaji i
kodificiraju se.
Kampanjski pristup. Organizuje se godinja kampanja za prikupljanje projektnih ideja. Prikupljenje ideje
se diskutuju na seriji sastanaka rukovodstva firme. Od ideja se trai da ispunjavaju unaprijed utvrdjene
kriterije.
Proaktivni pristup. Jedno ili vie odjeljenja je odgovorno za generisanje projektnih ideja. U vedini
sluajeva ova odjeljenja su proaktivna: oni agresivno prikupljaju nove ideje iz firme i vani. Ovaj pristup
nema stepen sofistifikacije kao sistemski pristup.
Reaktivni pristup. Kriza ili neoekivani dogadjaj uzrokuju da firma u paninoj situaciji reaguje i veoma
brzo mobilie snage da odgovore konkurentskoj prijetnji, koja je glavni uzrok ove situacije. U tu svrhu se
uspostavlja posebna organizacija od strane odjeljenja ili lica.








PRINCIPI RUKOVODJENJA INOVACIJAMA NOVOG PROIZVODA:
1) Poto su inovacije specijalne, one zahtijevaju i specijalni kvalitet menadmenta.
2) Poto je uspjeh mogud u jednom sloenom procesu, neophodna je velika strpljivost.
3) Ne treba pokuavati kontrolisati inovacione projekte sa tradicionalnim tehnikama finansijske
kontrole.
4) Ne pokuavati primjenu klasinog organizacionog pristupa inovacijama.
5) Uspostaviti sistematski pristup u selekciji najboljih projekata.
6) Briljivo izabrati trokovno najefikasniji metod za upravljanje svakim inovacionim projektom.
7) Eliminisati nesaglasnost izmedju IR-a i marketing i marketing grupa.
8) Briljivo analizirati sofistikaciju proizvoda prema potroau kao i tehniku sofistikaciju nosioca
razvoja proizvoda.
9) Urediti sve izvore prema prirodi tehnologije.
10) Posvetiti dunu panju internom tehnolokom transferu.


PRINCIPI TRANSFERA TEHNOLOGIJE

TRANSFER TEHNOLOGIJE U DUGORONOJ STRATEGIJI POSLOVANJA PREDUZEDA
-----

PREDMET TRANSFERA TEHNOLOGIJE I RIZICI PRIMAOCA

1.SADRAJ TEHNOLOKOG PAKETA

Know-how koji se odnosi na odreeni proizvod ili proizvodni program moe sadravati dio ili sve
informacije potrebne za konstrukciju, proizvodnju, upotrebu, odravanje i marketing proizvoda, ili bilo
koju kombinaciju ovih operacija. Tehnika informacija koja predstavlja k/h moe da sadri: predmet,
tehniku dokumentaciju i uputstva. Sadraj k/h moe biti sveobuhvatan, to znai da se odnosi na sve
poslovne funkcije privrednog subjekta, ili parcijalan, ako se odnosi samo na rjeenja pojedine poslovne
funkcije. Sa stanovita uticaja na reproduktivnu sposobnost privrednog subjekta, k/h se moe odnositi
na: izgradnju novog kapaciteta, proirenje i rekonstrukciju postojedeg kapaciteta, unapreenje
pojedinane poslovne funkcije (najede proizvodnje). Transfer k/h moe biti usmjeren na rjeavanje
razliitih problema primaoca k/h, kao to su: problemi finansiranja, nabavno-proizvodni problemi, trini
problemi, problemi razvoja, unapreenja proizvodnje i poslovanja, problemi implementacije
investicionog projekta.
Sistematska klasifikacija k/h dijeli k/h na: organizacioni, tehniko-tehnoloki i trini.

1.1. Transfer organizacionog znanja
Transfer tehnologije moe biti uspjean ako se zasniva na programu i timsko-projektnoj organizaciji sa
kvalitetno voenim funkcijama planiranja, organizovanja, nagraivanja i kontrole u toku implementacije
projekta. Zato se u transferu tehnologije organizacionog znanja, posebna panja mora posvetiti
organizaciji poslovnih funkcija kod recipijenta tehnologije, obuci kadrova za poslove i zadatke na
implementaciji projekata u svim njegovim fazama. Koji je obim organizacionogo znanja potrebno
transferirati, zavisi od oblika poslovne saradnje i tehniko-tehnolokog nivoa recipijenta tehnologije. U
prometu roba transferie se samo ono organizaciono znanje koje je neophodno za poslijeprodajno
servisiranje proizvoda; u licencnoj proizvodnji prenosi se znanje za proizvodnu i trinu funkciju itd.

1.2. Transfer tehniko-tehnolokog znanja
U savremenom prometu roba najznaajnije mjesto zauzima transfer tehniko-tehnolokog znanja kojim
se trebaju rjeiti problemi tehnologije proizvodnje kod recipijenta znanja. Tansfer teholokog k/h moe
obuhvatiti i tehnoloki postupak koji je uslov za organizaciju proizvodnih radnih mjesta. Predmet
transfera tehniko-tehnolokog k/h moe biti samo izvedbeni projekat sa dokumentacijom o
tehnolokom procesu. Sastavni dio tehniko-tehnolokog k/h predstavlja kontrola kvaliteta, koja je
znaajna za upravljanje tehnolokim procesom i za postizanje upotrebne vrijednosti gotovih proizvoda
kod recipijenta tehnologije. Transfer tehniko-tehnolokog znanja se moe izvriti eventualno putem
projektne dokumentacije koja se predstavlja kao idejni, glavni, izvedbeni projekat.
Idejni projekat sadri opte podatke za izradu glavnog projekta. Sadraj idejnog projekta predstavlja:
situacija, opti plan postrojenja, arhitektonski elementi, ematski plan postavljanja opreme, ematski
plan gabarita opreme, bilans potronje sirovina, opti podaci o sirovinama.
Glavni projekat sadri dokumentaciju koja se radi na osnovu idejne dokumentacije.
Izvedbeni projekat sadri sve eme i detaljne planove koji su potrebni za montau.
Transfer tehniko-tehnolokog znanja svodi se u cijelini na znanje o fizikom proizvodu. Tehniko-
tehnolokog znanje svodi se na sljedede: definisanje proizvodnog programa; crtei, sastavnice i
standardi; ambalaa; servisiranje proizvoda.

1.3 Transfer trinog znanja
Trini k/h je namijenjen rjeavanju problema plasmana proizvoda ili poslovnog programa, bilo na
domade ili na inostrana trita. Trini k/h daje rjeenja za sve marketing funkcije recipijenta tehnologije.
U podruju istraivanja trita k/h obuhvata: organizaciju istraivanja, metodologiju istraivanja i obrade
prikupljenog materijala, analizu trita, ocjenu konkurencije i analizu plasmana. U podruju planiranja i
razvoja proizvoda, trini k/h daje rjeenja za definisanje trine politike (optimalnog marketing miksa) i
odreivanje strategije proizvoda, cijene, distribucije i promocije. Znaajno mjesto zauzima i planiranje
prometne funkcije koja obuhvata: planiranje prodaje, planiranje uslova prodaje, sistem stimulisanja
prodajnog osoblja i sistem stimulisanja potroaa na ponovnu kupovinu. Vaan je i trini k/h iz podruja
snabdijevanja. Ukoliko nema vlastitog znanja ove vrste, potrebno ga je izgraditi ili nabaviti od davaoca
k/h, tako da nabava k/h rezultira: definisanjem izvora snabdijevanja, izborom dobavljaa i sl. Trini
uspjeh moe da zavisi od promotivnih aktivnosti recipijenta znanja pa je potrebno obezbijediti tzv.
promotivni k/h.

1.4. Zatidena i nezatidena znanja
K/h moe sadravati zatidena i nezatidena znanja. Ako sadri zatidena znanja, potrebno je da ona
budu patentirana i registrovana. Nezatideni dio k/h uglavnom se ne moe prenositi sa recipijenta na
treda lica bez saglasnosti davaoca k/h. Postoje razlozi zbog kojih se znaajan dio k/h ne patentira, a
najedi su: 1. svi pronalasci nisu uvijek podobni za patentiranje 2. k/h moe nastati nakon primjene
patenata tj. industrijsko koritenje jednog patenta moe usloviti nastanak komplementarnog k/h koji
moe ili ne moe biti patentiran 3. k/h moe biti supstitut za jedan patent u sluaju kad se tajna vie
cijeni nego sigurnost.

1.5. Transfer tehnolokog paketa k/h
Davalac k/h izloen je riziku da osoblje primaoca k/h otkrije tajnu a da on ne dobije odgovarajudu
naknadu. Sklapanje ugovora o transferu k/h predstavlja visok stepen uzajamnog povjerenja parntera.
Stranke treba da odrede da li de k/h tokom vremena postati javan usljed brzog tehnolokog razvoja i
zbog toga izgubiti na svojoj vrijednosti. U toku preliminarnih pregovora o transferu k/h, stranke mogu
potpisati sporazum kojim se potencijalni primalac obavezuje da ne smije otkriti niti koristiti informacije
povjerljive prirode koje dobije tokom preliminarnih ugovora.
Pravci transfera know-how. Pravilo je da se transfer k/h vri u smjeru partnera sa niim nivoom
tehnolokih znanja. to je nii nivo razvijenosti primaoca k/h, to je potrebna veda adaptacija znanja na
uslove primoca i uspostavljanje vieg oblika poslovne saradnje izmeu partnera. to su nivoi
razvijenbosti vie ujednaeni, to je veda mogudnost da se transfer k/h vri u oba smjera, tj. da bude
reciproan.
Podruja koritenja know-how. Transfer kvalitetnog k/h se po pravilu uvijek vri tako da rjeava
probleme i proizvodnje i marketinga proizvoda. Podruja koritenja k/h su: podruje primjene, tj.
odreen tip proizvodnje ili industrijske aktivnosti; trino podruje na kome se plasiraju proizvodi;
vrijeme trajanja transfera kao i vrijeme primjene.
Ekskluzivnost i neekskluzivnost. Davalac k/h je uvijek zainteresovan da se njegov k/h koristi na
ogranienom teritoriju kako ne bi bio ugroen konkurentnom ponudom primaoca k/h. Primalac k/h
moe biti ekskluzivno ovlaten da proizvodi i prodaje robe na osnovu primljenog k/h. Pri tome se
proizvodno i prodajno osoblje ne moraju podudarati. Ekskluzivna prava mogu biti ograniena tako da
davalac rezervie pravo: da koristi k/h unutar istog trinog podruja ali i u druge svrhe; da transferie
k/h drugom korisniku unutar istog trinog podruja, ali u razliite svrhe.
Odravanje kvaliteta primjene k/h. Kvalitet primjene k/h titi se primjenom marke, stim to se proizvod
moe prodavati pod markom davaoca ili pod markom primaoca k/h. Ako primalac koristi svoju marku,
potrebno je navesti da je proizvod nastao uz primjenu k/h transferiranog od davaoca.
Reciproni transfer know-how. Ugovaranje recipronog transfera k/h moe dovesti do tekoda u
udruivanju tajne u sluaju da su jedan ili oba partnera povezani sa drugim firmama u daljem transferu
k/h i ako su te veze takve da ograniavaju firmu u koritenju i prenoenju k/h. U ugovorima o transferu
k/h treba odvojeno regulisati transfer patenata od transfera nepatentiranog k/h jer se relativne
zakonske odredbe za ova poduja razlikuju.
Bududi patenti partnera. Moguda su sljededa tri rjeenja meupartnerskih odnosa u sluaju bududih
patentiranja: 1) ugovorom se utvrujeda de davalac k/h imformisati primaoca o svojoj namjeri da
patentira neki elemenat k/h; 2) ugovorom se moe predviati da primalac k/h moe patentirati
ugovoreni k/h ili jedan njegov element na svom trinom podruju; 3) ugovorom se moe predviati
saradnja izmeu partnera protiv trede strane koja je povrijedila patent kojeg dri davalac ili primalac k/h.

2. RIZICI PRIMAOCA TEHNOLOKE DOMINACIJE DAVAOCA ISKUSTVA POSLOVNE PRAKSE

Inopartnerima je trite zemalja u razvoju interesantno za plasman opreme i k/h. Dosadanja iskustva
uvoza tehnologija pokazuju da strategije tehnoloke dominacije davaoca tehnologije nose velike rizike
kao npr.:
1)davaoci tehnologije nastoje da: utiu na konkurentnu sposobnost recipijenta, stvaraju tehnoloku
zavisnost proizvodnih jedinica partnera, utiu na donoenje poslovnih odluka i na upravljanje poslovnim
funkcijama partnera.
2) Tehnolokim i organizacionim znanjem davaoci odreuju obim i utiu na ekonomiju proizvodnje
3) Inopartneri daju povoljnije uslove pladanja za tehnoloke sisteme nieg stepena efikasnosti i tako
stimuliu na kupovinu organizacije koje su oskudne u investicionim sredstvima
4) Inostrani parner vezuje primaoca tehnologije isporukama rezervnih dijelova, sastavnih dijelova i
agregata, zadravajudi ekskluzivnost isporuke za agregate svojih subkooperanata
5) Inostrani parneri vezuju primaoca tehnologije u licencnim aranmanima isporukama tzv. djelotvornih
supstanci
6) Ulaze u nie oblike saradnje sa primaocima tehnologije
7) est je sluaj da inopartner kontingentira izvoz primaocu tehnologije u kooperaciji na neosvojene
prodajne zone na izvoznim tritima dredi izvoznu ponudu primaoca na planiranoj krivulji ponude
8) Primaoci tehnologije nemaju dobrih marketinkih koncepcija pa imaju ulogu pasivnog primaoca
tehnologije
9) Inopartneri sa ugovornim klauzulama esto obavezuju primaoce na besplatan retransfer inovacija
10) Davalac tehnologije uslovljava isporuku opreme odreenog porijekla
11) Uslovljava isporuku druge robe, univerzalne namjene koja praktino nije predmet meunarodne
trgovinske razmjene
12) Inostrani ulagai nisu zainteresirani za maksimiziranje svojih ulaganja na dozvoljeni nivo
strukturalnog odnosa prema domadem ulogu
13) Ne uestvuju u pokridu zajednikih gubitaka
14) Nisu zainteresirani za rentabilitet pogona zajednikog poslovanja
15) Ofanzivne strategije davaoca usmjerene su na postizanje ekonomske dominacije, ne samo nad
organizacijama nego i nad privrednom granom u kojoj posluje primalac.


TRANSFER TEHNOLOGIJE U DUGORONOJ STRATEGIJI
POSLOVANJA PREDUZEDA

CILJEVI POSLOVANJA PREDUZEDA KAO PRETPOSTAVKA EFIKASNOG SISTEMA UPRAVLJANJA

Tenja svakog preduzeda je da afirmie poslovnu politiku preduzeda, poev od nivoa lokalnih, pa sve do
meunarodnih aktivnosti. Najveda ogranienja afirmaciji preduzeda se nalaze u samom preduzedu.
Naime, za njegovu ekspanziju potrebne su investicije. Pretpostavka kreiranja uspjenih investicionih
ideja, a time i uspjenog oblikovanja preduzeda su jasno definisani ciljevi, iji je znaaj opisan nizom
atributa, koji detaljno opisuju budude stanje u kom se eli nadi preduzede. Dakle, bez precizno
definisanih ciljeva nema ni uspjeno definisanih strategija pa, prema tome, ni racionalnih investicionih
odluka.
PRAVCI I METODE RASTA PREDUZEDA I AKTIVNA STRATEGIJA TRANSFERA TEHNOLOGIJE

Svako preduzede nastoji da pridobije to vedi broj potroaa, odnosno da osvoji to vedi trini udio. Da
bi preduzede bilo sposobno da osvaja trine pozicije ono mora imati jasno definisane ciljeve. Pri tome,
primarni cilj svakog preduzeda je opstanak, iz koga se izvode globalni ciljevi: rast i razvoj. Na osnovu
jasno definisanih ciljeva preduzede treba da identifikuje izvore rasta, koji lee u sposobnosti preduzeda
da stekne ralnu sliku o vlastitim snagama i slabostima u odnosu na konkurenciju, te o sposobnosti
preduzeda da tano odrede vlastite pozicije na tritu. Zbog potrebe postojanja odreenog slijeda
poslovnih akcija kojima bi preduzede moglo realizovati ciljeve, uprava preduzeda definie strategije
poslovanja. U zavisnosti od toga da li se preduzede opredijelilo ra razvijanje postojedih djelatnosti ili za
ulazak u nova podruja (grane), razlikujemo dva osnovna pravca rasta: ekspanziju i diverzifikaciju.

2.1. Transfer tehnologije u funkciji ekspanzije preduzeda kao stratekog pracva rasta
Ekspanzija kao pravac rasta podrazumijeva strateko opredijeljenje za razvoj u okviru postojede grane
djelatnosti. U okviru ovoga se moe opredijeliti za jedan od tri naina povedavanja trinog ueda:
penetraciju na trita, razvoj proizvoda ili razvoj trita.
Penetracija na trita. To je agresivniji nastup na postojedem tritu sa postojedim proizvodom. Ovo se
ostvaruje uz vede promotivne napore, vedim ulaganjem u propagandu, prodajnu promociju ili prodajno
osoblje. Rast preduzeda penetracijom je relativno kratkotrajan, pa ako se ovaj metod primjenjuje na dui
rok, gube se efekti rasta.
Razvoj trita. Temelji se na osvajanju novih trita sa postojedim proizvodima. Da bi osvojilo uede na
novim tritima, preduzede moe organizovati montanu proizvodnju na novim tritima, gdje pomodu
nje obezbjeuje stalnu prisutnost, brzu isporuku i stvara uslove za sticanje ugleda, u javnosti i kod
lokalnih organa vlasti. Vrlo efikasan sistem transfera tehnologije u funkciji razvoja trita je distributivni
frenajzing sistem, koji se moe kombinovati sa proizvodnim franajzing sistemom. Finansijski efekti ovih
sistema u razvoju trita mogu biti znatno vedi nego kod obavljanja montane proizvodnje, jer se uz
manja ulaganja u fiksne kapacitete davalac frenajzinga napladuje naknadu od primaoca i obezbjedjuje
realizaciju svojih proizvoda.
Razvoj proizvoda. Predstavlja ekspanziju preduzeda na osnovu inovacija proizvoda postojedeg programa.
Preduzede ulae znaajna sredstva u istraivako-razvojnu djelatnost kako bi uspjelo oblikovati nove
varijante postojedeg proizvoda, proiriti podruja njegove primjene, ili proizvesti komplementarne
proizvode. U ovom nainu ekspanzije preduzede bi moglo idi na kupovinu licence, pod uslovom da
davalac licence ne ograniava primaoca nakon isteka vaenja licence, te da mu da organizaciona i
tehnika znanja. Primjenjujudi ovaj tip ekspanzije, preduzede moe idi i na sklapanje ugovora o
dugoronoj poslovno-tehnikoj saradnji.

2.2. Transfer tehnologoije u funkciji deverzifikacije kao stratekog pravca rasta.
Deverzifikacija podrazumijeva osvajanje novih proizvoda i novih trita, odnosno irenje poslovnih
aktivnosti ulaskom u nove grane djelatnosti. Ovisno o tome da li preduzede proiruje svoju djelatnost na
proizvodnju supstituta, komplementarnih ili nezavisnih dobara, razlikujemo tri tipa diverzifikacije:
horizontalnu, vertikalnu i konglomeratnu.
Transfer tehnologije u fuknciji horizontalne diverzifikacije. Horizontalna diverzifikacija je strateki pravac
rasta kojim se preduzede orijentie na proizvodnju novih proizvoda, tehnolokih znatno razliitih
odpostojedeg proizvodnom programa, ali jo uvijek u istoj grani. Primjenjujudi ovakav pravac rasta,
preduzede moe kombinovati transfer tehnologije kupovinom licence sa dugoronom poslovnom-
tehnikom saradnjom i frenajzing sistemom proizvodnje i distribucije. Ukoliko preduzede ima dovoljno
finansijsku snagu, horizontalnu diverzifikaciju moe ostvariti i zajednikim ulaganjem, odnosno direktnim
investicijama.
Transfer tehnologije u funkciji vertikalne diverzifikacije. Vertikalnom diverzifikacijom preduzede nastoji
da objedini sve faze u proizvodnji jednog ili vie finalnih proizvoda, od proizvodnje sirovina,
poluproizvoda, do finalnog proizvoda. Medjutim, ovaj pravac rasta ini preduzede nefleksibilnim i u
visokom stepenu zavisnim od kretanja tranje za finalnim proizvodom. Transfer tehnologije u funkciji
vertikalne diverzifikacije moe se ostvariti zajednikim ulaganjem ili direktnim investiranjem.
Transfer tehnologije u fuknciji konglomeratne diverzifikacije. Konglomeratna diverzifikacija je pravac
rasta kojom preduzede disperzira rizik proizvodnjom u razliitim granama djelatnosti. Konglomerati
transferiu tehnologiju putem zajednikih ulaganja, te putem direktnih ulaganja u razliita podruja
djelatnosti.

IZBOR ORGANIZACIONIH MODELA ZA POJEDINE OBLIKE POSLOVNE SARADNJE SA INOSTRANSTVOM

Za upravljanje projektima poslovne saradnje sa inostranstvom potreban nain organizovanja koji zavisi
od date situacije (tzv. situacioni pristup postavljanju organizacione struktureaa).
Prema situacionom pristupu mogu se primijeniti sljededi tipovi organizacionih struktura: funkcionalni,
divitioni, matrini i inovativni. Za svaku datu situaciju mogude je odrediti odgovarajudu kombinaciju
faktora uticajnih na izbor odreenog tipa organizacije, a kao najrelevantniji su: faktori okruenja,
tehnologija, veliina i starost privrednog subjekta, te drutveno-ekonomski uslovi. U uslovima zemlje u
razvoju najbolje je primijeniti matrinu i inovacionu organizacionu strukturu za upravljanje projektima
poslovne saradnje sa inostranstvom. Iz sastava organizacionih dijelova mogu se konstituisati projektni
timovi ili inovativni timovi za poslovnu saradnju sa inostranstvom. Poseban znaaj za razvoj mali i
srednjih industrijiskih preduzeda, moe da ima razvoj tehnoloke infrastrukture u zemlji. Razvoj
inovacionih centara u svim vedim regionima zemlje znatno bi olakao rjeavanje tehnikih, tehnolokih,
trinih, organizacionih i finansijskih problem koji su kljuna prepreka u procesu nastajanja novih firmi.
Inovacioni centri treba da budu most transfera tehnologija iz inostranstva u domada mala i srednja
preduzeda.
Obzirom na velika pozitivna iskustva u razvijenim evropskim zemljama, potrebno je u univerzitetskim
centrima formirati tzv. tehnoloke parkove koji bi trebali da budu katalizatori u razvoju malih
proizvodnih aktivnosti, u pruanju kvalitetne pomodi na rjeavanju tehnolokih, tehnikih i
organizacionih problema nosiocima inovativnih rjeenja. Veoma bitan uslov za kvalitetan transfer
tehnologije su dobro obueni inovirani kadrovi. Ovo se moe postidi formiranjem specijaliziranih centara
za razvoj kadrova, kroz sistem kurseva, seminara, treninga isl.

6. OBLICI POSLOVNIH ARANMANA U PRIBAVLJANJU TEHNOLOGIJE

U podruju transfera tehnologije i znanja iz oblasti proizvodnje, prometa i marketinga, danas je poznato
pet osnovnih oblika poslovnih aranmana u meunarodnoj praksi:
6.1. Preduzede u stranom vlasnitvu. Karakteristika ovog oblika poslovnog aranmana je u tome to
strano preuzede ulae vlastiti kapital, tehnologiju, znanje i snosi rizik iz tog poslovanja, kao i dobitke u
obliku profita. Postoje dva naina osnivanja preduzeda u stranom vlasnitvu: sa pravnim subjektivitetom
i bez.
6.2. Zajedniko preduzede. Karakteristika je u tome to partneri dijele prava, obaveze, odgovornosti, rizik
i dobit srazmjerno uedu u ukupnom ulogu. Postoje dvije vrste zajednikih preduzeda: korporativno i
ugovorno.
6.3. Specijalni ugovorni aranmani. Najeda dva tipa ugovornih aranmana su: ugovor u usluzi s rizikom
i ugovor o podjeli proizvodnje. Oba se najede primjenjuju u podruju eksploatacije sirovina i nafte. Kod
ugovornih aranmana se valorizuje ulog, obaveze i rizik stranog ulagaa. Strano preduzede snosi
trokove i rizik istraivanja i razvoja a analzi interes u povratu uloenog kapitala uz kamate.
6.4. Ugovori o tehnologiji, upravljanju i marketingu. Partneri ne vre podjelu kontrole, obaveza, rizika i
profita kao kod zajednikog ulaganja, te svoja prava, obaveze i odgovornosti, kao i ekonomske interese
reguliu ugovorom. Najznaajniji su: pribavljanje licence (za k/h, patent,...), ugovori o tehnikim
uslugama, ugovori o upravljanju i marketingu.
6.5. Subkontrakti, koprodukcija i specijalizacija. Subkontrakti se primjenjuju u proizvodnji i marketingu,
gdje strani partner ustupaspecifikacije i know-how, a ponekad i opremu i dijelove. U koprodukcijskom
aranmanu partneri zajedniki utvruju komponente koje de proizvoditi za funalni proizvod i distribuciju.
Partneri zajedniki izrauju specifikacije i projekte a transfer tehnologije tee u oba pravca.
Specijalizacija ima za cilj proizvodnju odreenih dijelova proizvoda radi dostizanja visoke kvalitete izrade
i koritenja efekata iz ekonomije obima.


POSLOVNA SARADNJA U SISTEMU ZAKUPA (LEASING)

DEFINICIJA

Davalac lizinga daje predmet lizinga primaocu na koritenje uz odreenu naknadu-zakupninu na
odreeno vrijeme, koje po pravilu mora biti krade od perioda amortizacije, ili otpisa upotrebne
vrijednosti. Ugovori o lizingu se zakljuuju za vrijeme od tri do pet godina. Dva bitna faktora su utciala na
pojavu lizinga: oteani plasman robe i moralno zastarijevanje uslovljeno tehniko-tehnolokim razvojem.
Proizvoai su suoeni sa problemom prilagoavanja kupovnoj modi svojih potroaa. visokovrijedna
roba se ne moe prodati bez kredita. U takvim uslovima lizing je optimalno rjeenje plasmana. Drugi
faktor pojave lizinga je brzo moralno zastarijevanje roba investicione namjene. Kada se na tritu pojave
tehniki savrenije, produktivnije sredstvo rada, u odnosu na ona koja su ved u funkciji, korisnici takvih
roba su ugroeni jer im vlasnitvo nad njima donosi slabiju ekonomsku efikasnost. Korisnik lizinga ne
stie pravo vlasnitva, nego samo pravo koritenja.

MEHANIZAM FINANSIRANJA ZAKUPA

Direktni lizing posao se zakljuuje direktno izmeu proizvoda davaoca lizinga, i korisnika lizinga. U
direktnom lizingu proizvoda mora rijeiti pitanje vlastitog finansiranja u periodu proizvodnje pa sve do
naplate totalnog iznosa zakupnine. Konstrukciju finansiranja takvog posla moe rijeiti: vlastitim
sredstvima, bankarskim kreditom i kombinacijom oba izvora. est je sluaj da u zemljama trine
ekonomije lizing posao u cjelini finansira poslovna banka, tako to se uspostavlja ugovorni odnos izmeu
proizvoaa i finansijske ustanove, a potraivanje davaoca prema primaocu lizinga ustupa poslovnoj
banci, dok banka diskontira odgovarajude dijelove zakupnine i ispladuje ih proizvoau. Primalac lizinga
ispladuje sve dospjele zakupnine kod finansijske ustanove koju je oznaio davalac lizinga. Valutni rizik u
lizing poslu mora da snosi davalac lizinga. Analogno tome, valutni rizik snosi i poslovna banka kreditor
lizing posla. Davalac lizinga ostaje vlasnik predmeta lizinga cijelo vrijeme dok traje ugovor i nakon isteka
ugovora.
Drugi mehanizam finansiranja uspostavlja se u indirektnom metodu lizinga. Proizvoa prenosi problem
finansiranja na posrednika lizing instituciju, tako to proizvoa prodaje, a lizing ustanova kupuje
predmet lizinga. Lizing preduzede ispladuje proizvoau predmet lizinga u cijeloj vrijednosti, a zatim
zakljuuje ugovor o lizingu sa primaocem lizinga. Indirektni lizing posao se odvija tako to se predmet
ugovora utvruje u direktnim pregovorima izmeu proizvoaa i kandidata za primaoca lizinga (1), a
zatim primaoc lizinga izdaje nalog lizing ustanovi da kupi predmet lizina (2), radi ega se zakljuuje
kupoprodajni ugovor izmeu proizvoaa i lizing ustanove (3), a zatim se zakljuuje ugovor o lizingu
izmeu lizing ustanove i primaoca lizinga (4). Lizing ustanova finansira proizvoaa, jer ima potrebna
finansijska sredstva da kupi predmet lizinga. Po nalogu lizing preduzed proizvoa de obaviti prodajni
servis primaoca lizinga. Lizing ustanova obavlja prije i poslijeprodajni servis u lizing poslu.

LIZING NAKNADA (ZAKUPNINA)

Ukupni iznos lizing naknade mora pokrivati cijenu proizvodnje, odgovarajude kamate na ostatak
neamortizovane vrijednosti, eventualne trokove servisiranja, osiguranja, ako takve trokove snosi
davalac lizinga.

VRSTE LIZING POSLOVA

Prema obimu poslijeprodajnih usluga razlikujemo neto i bruto lizing posao. Neto lizing posao ne
obavezuje davaoca lizinga da odrava, osigurava li servisira lizing dobro. Bruto lizing obavezuje davaoca
lizinga na poslijeprodajno servisiranje osnovnog sredstva, ukljuivi montau, obuku osoblja primaoca
lizinga, odravanje funkcionalne sposobnosti, osiguranje i demontau krajem lizing perioda.
Prema vremenu koritenja predmeta razlikuju se 4 vrste zakupa: terminski lizing se zakljuuje na
odreeno vrijeme; revolving lizing daje pravo primaocu lizinga da zamijeni predmet savremenijim
modelom od onoga koji ved koristi; kratkoroni lizing traje do tri godine; dugoroni lizing traje due od
tri godine.
Prema predmetu koji se daje u lizingu razlikujemo lizing postrojenja i lizing pokretne opreme
(automobili, kompjuteri i sl.)
Ugovor o lizingu obuhvata: predmet lizinga, uslovi isporuke, trajanje ugovora, lizing naknade, posljedica
zakanjenja u odnosu na pladanje dospjele lizing naknade, rizik otedenja ili unitenja predmeta u lizingu,
vlasnitvo na predmetu ugovora o lizingu, obaveza primaoca lizinga u pogledu poreza, taksi i sl. davanja,
garancija davaoca lizinga za manje isporuenog predmetau lizingu, uslovi pod kojima se moe otkazati
ugovor, prestanak ugovora o lizingu, opcija kupovine predmeta u lizingu, primjena materijalnog prava,
rjeavanje sporova.


FAKTORING SARADNJA U PROMETU ROBA

1. OPTI OSVRT NA FAKTORING

1.1. Definicija faktoringa
Kraemer utvruje da je sutina faktoringa u tome da preduzeda u obliku generalne cesije prenose na
faktore odnosno na faktorsko drutvo sva svoja potraivanja koja trenutano postoje i koja de dospijeti
kasnije. Knopik odreuje faktoring na osnovu usluga koje sainjavaju sljedede aktivnosti: a) kupovina
knjigovodstvenih potraivanja svog klijenta b) preuzimanje punog kreditnog rizika c) izdavanje rauna
kupcima klijenta d) voenje cjelovitog knjigovodstva kupaca svog klijenta e) utjerivanje potraivanja f)
finansiranje poslovanja klijenta g) davanje opsenih savjeta klijentima. Faktor je ona osoba ili
organizacija koja potraivanja nastala u nekom preduzedu iz robnog prometa ili prometa usluga, prenese
na sebe, upravlja njima, i koja je spremna na preuzeta potraivanja dati avanse za vrijeme od
preuzimanja pretraivanja do stvarnog novanog priliva, odnosno koja je spremna za taj vremenski
period preuzeti rizikonaplate potraivanja.

1.2. Metod poslovanja u faktoringu
Proces rada se odvija na osnovu precizne podjele rada izmeu prodavca, faktora i kupca robe. Prodavac
prima narudbe kupca i prenosi ih na odobrenje faktoru. Faktor, kao dobar poznavalac boniteta kupca,
prema dogovorenim kriterijima vri selekciju narudbi, odobrava ih i alje naloge prodavcu za isporuku
robe. Prodavac isporuuje robu onim kupcima ije narudbe je ovjerio faktor i ispostavlja fakture faktora
za dalji prenos na kupce. Faktor ispladuje vrijednosti faktura, kupac plada fakture faktoru prema
dospijelosti fakture, a faktor periodino izvjetava prodavca o stanju svojih potraivanja od kupca.

1.3. Funkcija faktora
Tri su osnovne funkcije faktora: finansijska funkcija, preuzimanje delkredere rizikovanja (osiguranje) i
obavljanje dogovorenih usluga.
Finansijska funkcija. im klijent prenese svoja potraivanja na faktora, faktor odobrava konto klijenta,
vodedi rauna o prosjenom vremenu dospijeda faktura. Faktori u svojim ugovorima razliito reguliu
pitanje kada klijent ima pravo na akontaciju. To moe biti ili kod predaje faktura, ili ubrzo poslije toga, ili
neposredno po dospijelosti faktura, ili ak odreeno vrijeme (10 dana) poslije dospijelosti fakture. Od
ovog zavisi visina kamata koje zaraunava faktor. Kamate se zaraunavaju samo kada faktor do isplate
akontacija sasvim vjerovatno jo nede primiti naplate ili bar nede primiti itave naplate ustupljenih
potraivanja. Kod tzv. kasnog faktoringa faktor ne zaraunava nikakve kamate, a njegova se cijena
sastoji samo iz vrijednosti preuzetog rizika i vrijednosti usluga. Visina zaraunatih kamata zavisi od
akontacije koju klijent koristi. U praksi faktori ne ispladuju svojim klijentima itave fakturisane
vrijednosti, sve dok faktura nije podmirena u cjelini. Za svoju sigurnost obino zadre 10-20% fakturne
vrijednosti. Na osnovu ovog blokiranja faktor ima odgovarajude pokride za sluaj da fakturni iznos nije
naplativ zbog odreenih okolnosti za koje odgovara klijent. Faktor takoe moe nuditi svom klijentu i
drugaiju finansijsku pomod, kao to je dugoroni zajam, obino na temelju steene hipoteke. Za svoje
poslovanje faktori trebaju znantna novana sredstva (krediti od banaka, a imaju takoe i znatne vlastite
kapitale).
Preuzimanje delkredere rizika (osiguranje naplate potraivanja). Prije nego to faktor sa svojim klijentom
sklopi ugovor o ugovornom odnosu koji de potrajati due vrijeme, osigurat de se od iznenaenja ved
time to de ispitati bonitet klijentovih kupaca. Faktori trae da klijent po pravilu prenese na njih sva
robna potraivanja, a ne samo ona koja klijent izabere jer bi on izabrao potraivanja sa najvedim rizikom.
Klijent obino prenosi sva svoja potraivanja na fakture u obliku generalne cesije. Na temelju generalne
cesije klijent napie na fakturu klauzulu da je vjerovnik faktor i da vae samo pladanja izvrena
neposredno njemu. Tu je rije o faktoringu sa notifikacijom. Preuzimanje potraivanja faktor preuzima i
svu odgovornost za utjerivost, jer cesijom itav kreditni rizik prelazi na faktora. Takvu odgovornost
nazivamo delkredere odgovornost faktora. Pravo klijenta na akontacije po faktoring ugovorima moe biti
razliito. Neki ugovori odreuju dospijede akontacija smjesta sa izvrenom cesijom, drugi imaju
odreeno vrijeme dospijelosti (obino 10 dana), tredi doputaju koritenje akontacije tek poslije
dospijelosti potraivanja bez obzira na to da li su potraivanja bila faktoru zaista ispladena ili ne.
Neuredne platie dolaze na onu listu faktora to veoma loe utie na prosuivanje njihove kreditne
sposobnosti.
Obavljanje dogovorenih usluga. Meu uslugama koje faktor obavlja za klijenta u prvom planu je dunost
faktora da vodi knjigovodstvo dunika i da se brine oko utjerivanja dugova. Faktor moe ugovorom
preuzeti izdavanje faktura, obezbijeenje skladinih i kancelarijskih prostorija, osiguranje roba protiv
poara i sl. Faktor de takoe veoma brzo utvrditi bonitet potencijalnih kupaca pa moe blagovremeno
signalizirati svom klijentu opasnost zbog slabe likvidnosti pojedinih kupaca.

1.3. Pravno-ekonomska osnova partnera u faktoringu
Kod sklapanja ugovora o faktoringu prvo se javlja pitanje da li je to formalni ili neformalni ugovor, a to
zavisi od toga kako je rijeeno pitanje cesije u pravnom sistemu neke zemlje. Bitni elementi faktoring
ugovora su: faktorova obaveza da finansira klijenta, obavlja odreene usluge i preuzima rizik; klijentova
obaveza da cedira sva svoja potraivanja prema svojim kupcima i da plati cijenu faktoringa. Potrebno je
da stranke u ugovoru tano odrede kada klijent ima pravo na akontacije, postotak ustupljenih
potraivanja kojima klijent odmah moe raspolagati i postotak koji faktor zadrava za svoju sigurnost.
Ugovor mora takoe odrediti kada klijent moe raspolagati zadranim dijelom faktoring iznosa. Moraju
se odrediti i dunosti faktora u pogledu voenja knjigovodstva dunika; odrediti nosioce rizika. Cijena
faktoringa mora biti tano odreena ugovorom. Faktorova cijena za iste faktorske usluge sastoji se iz tri
elementa: kamate na date akontacije, vrijednost faktorovih knjigovodstvenih i ostalih usluga, i vrijednost
preuzetog delkredere rizika. Faktor kalkulie u svoju cijenu kamate na date akontacije od dana koritenja
akontacije pa do dana dospijelosti fakture; u cijenu kalkulie i plateni rizik po naelima zavoda za
osiguranje. Faktorova cijena moe zavisiti od razliitih okolnosti: godinjeg prometa, platene
sposobnosti kupca, proizvodne sposobnosti i solidnosti klijenta, od veliine pojedinih potraivanja, od
roka pladanja koji klijent odobrava kupcu, od prometa poslovanja klijenta i vrste dodatnih faktorovih
usluga.

2. FAKTORING U POSLOVIMA IZVOZA

2.1. Oblici izvoznog faktoringa
Vrste faktoring au meunarodnom prometu mogu se podijeliti na oblike koji predstavljaju prave oblike
faktoringa, oblike koji sadre samo neke komponente faktoringa i oblike koji su slini faktoringu ali ih ne
moemo ubrajati u faktoring.
Pravi oblici faktoringa.: a) Cedirani faktoring njegova osnovna karakteristika je da faktor otkupljuje sva
potraivanja klijenta, s tim da kupovina potraivanja vai od izdavanja fakture i akceptovanja prenosa
potraivanja. Sam prenos se obavlja cesijom; b) Kasni faktoring moemo ga nazvati i faktoring poslije
dospijelosti i on je vie ili manje podgrupa cediranog faktoringa. Faktor ispladuje akontacijenekoliko
dana poslije dospijelosti fakturnog potraivanja.
Poslovi koji imaju samo neke karakteristike faktoringa: a) Faktoring bez notifikacija u ovom sluaju
kupac nije upoznat sa ustupanjem potraivanja pa cesija djeluje samo izmeu faktora i klijenta. Faktor
nema prava na utjerivanje dugova; b) Tajno finansiranje bez regresa klijent za odreeno vrijeme
ustupa sva svoja potraivanj, a faktor za ta potraivanja vodi knjigovodstvo dunika, ali kupac nije
upoznat sa cesijom; c) Maloprodajni faktoring dolazi u obzir kod trgovaca koji prodaju robu trajnije i
vede vrijednosti; d) Transferni krediti redovni i selektivni; e) Finansiranje nakon isporuke broj
partnera je vedi, pa pored faktora i kupca imamo i proizvoae i veletrgovce kao partnere.
Insitucije koje su sline faktoringu: a) Finansiranje bez regresa zajednika karakteristika je to se i ovdje
preuzima potraivanja (obino banka) brine oko utjerivanja dugova, b) Osiguranje kredita predstavlja
samo dio djelatnosti faktora.

2.2. Specifinosti izvoznog faktoringa
U poreenju sa domadim faktoringom izvozni ima odreene specifinosti:
a) organizacionu specifinost predstavlja prisutnost dva faktora: faktora u domadoj dravi i faktora u
stranoj dravi.
b) ukljuivanje faktorske kompanije u inostranstvu pojednostavljuje meunarodni platni promet i
meunarodno kreditiranje
c) vedi trokovi izvoznog faktoringa mogu se kompenzirati utedama poto nema trokova informacionih
biroa, trokova za utjerivanje potraivanja itd.
d) nema problema nepoznavanja stranih pravnih propisa obiajne prakse itd.
e) nema potrebe organizovanja vlastitog odjeljenja za izvozne kredite i inkaso
f) potraivanje u inostranstvu izvoznici odmah mogu pretvoriti u gotovinu.
Meutim, postoje i odreena ogranienja izvoznog faktoringa kao to su: a) ostaju i dalje teajni i
transferni rizici; b) izvoznik nema vie mogudnosti da vodi samostalnu kreditnu politiku jer sva
potraivanja mora odobriti faktor

2.3. Organizovanje izvoznog faktoringa
Dijelovi izvoznog faktoringa su: izvoznik (klijent, cedent), faktor u domadoj zemlji i faktor u stranoj zemlji.
U oblasti organizovanja izvoznog faktoringa preovladavaju tri organizacione forme: koncernsko faktorsko
drutvo ili multinacionalno faktorsko drutvo; udruenje faktorskih drutava koja djeluju na nacionalnom
nivou i saraivanje nacionalnih faktorskih drutava na korespondencijskoj osnovi. Oblik organizovanja
meunarodne grupe faktora po naelu udruenja ima dvije varijante: moe biti u svakoj zemlji i vie
faktorskih drutava ulanjenih u meunarodnu grupu; princip jedna zemlja-jedno faktorsko drutvo.
Meunarodna grupa samostalnih faktora temelji se na naelu: a) da svaki lan djeluje samo na
nacionalnom tritu ; b) da se izvozno kreditni poslovi vode samo preko lanova grupe; c) da u svakoj
zemlji nastupa samo jedno faktorsko drutvo. Saraivanje nacionalnih faktorskih drutava na
korespondencijskoj osnovi je manje vrst oblik organizovanja meunarodne mree faktora.

2.4. Radni proces izvoznog faktora
Zavisi od razvijenosti izvoznog faktoringa odnosno od kombinacije usluga koje faktor nudi svom klijentu-
izvozniku. Izvozni faktoring se odvija po sljededem postupku: a) izvoznik sklopi sa domadim faktorom
ugovor o faktoringu i time osigurava potpunu garanciju za kreditni rizik; b) izvoznik ili njegov agent i
inostranstvu predloi izvozne narudbe domadem faktoru ili pak faktoru u inostranstvu, i poslije kradeg
ispitivanja boniteta faktor obavijetava izvoznika o kreditnoj odluci; c) kupci vre isplatu meunarodnom
faktoru u zemlji kupaca i time se izvoznik oslobaa knjigovodstva dunika u inostranstvu i moe se
koncentrisati na poslovnu politiku plasmana; d) nakon naplate potraivanja faktor doznai faktorni iznos
izvozniku ili ga upotrijebi za pokride ispladenih akontacija. To moemo predstaviti sljededom emom:
(str. 244)

2.5. Trokovi izvoznog faktoringa
Koriste se dva sistema nagraivanja faktora: a) sistem zajednike odtete tu faktor izraava svoju
proviziju u odreenom postotku od prometa, koja znai proviziju za izvrene usluge i kamate za
eventualne predujmove; b) drugi sistem odvaja proviziju od kamata na predujmove, odnosno izvoznik
plada kamate samo u sluaju ako do predujmova stvarno dolazi.

2.6. Prednosti faktoringa
Direktni efekat poslovne saradnje privrednog subjekta sa faktorom je poboljanje tekude likvidnosti u
poslovanju. Minimiziraju se rizici naplate potraivanja jer faktor vri selekciju nesoloventnih kupaca,
odreuje prodajne kvote po kupcima u sporazumu sa prodavcem; prodavac ne mora da vodi
raunovodstvo prodaje zbog ega dolazi do tednje u trokovima prometa; prodajno osoblje
proizvoaa se moe efikasnije angaovati na unapreenje prodaje, razvoj proizvoda i uvoenje novih
proizvoda na trite, jer faktor preuzima poslove naplate. Proizvoaev trini informacioni sistem se
poboljava informacijama faktora o bonitetu kupaca. Proizvoa moe preciznije da planira i ostvaruje
plan obrtnih sredstava. Javlja se i specifina prednost u eliminisanju rizika devalvacije izmeu termina
zakljuenja posla i dospijelosti pladanja.


EKSPORTNI POSLOVI MONTANE PROIZVODNJE U INOSTRANSTVU

MONTANA PROIZVODNJA U MEUNARODNOM POSLOVANJU

Montana proizvodnja u inostranstvu zasniva se na prenosu jednog dijela proizvodne funkcije na strano
podruje ili ukljuivanjem montane funkcije u okvir investicionih radova u inostranstvu. Slinosti
moemo nadi i kod organizacionih oblika izvoenja montane proizvodnje u inostrastvu i investiciono-
montanih radova. Oba poslovna oblika mogude je uspjeno ispuniti: a) samostalno, uz upotrebu
vlastitih finansijskih, tehnikih i kadrovskih potencijala; b) u okviru poslovne saradnje sa jednim ili vie
stranih partnera; c) povjeravanje montane funkcije stranom partneru. Prije donoenja odluke potrebno
je najprije:
a) izvriti selekciju vanjskih trita b) uporediti strano trite sa domadim c) nadi homogenu grupu
trita, koju bismo mogli zadovoljiti na isti nain; d) tano odrediti sve mogude naine ulaenja na
selekcionisana trita, te ocijeniti odgovarajude trokove; e) ustanoviti da li bi naa poslovna odluka
davala odgovarajude uinke s obzirom na trini potencijal i zahtjeve kupaca.
Naredni stepen u odluivanju predstavlja pravnu i zakonodavnu verifikaciju potencijalnog poslovnog
projekta kojim kanimo prodrijeti na strano trite ili intenzivirati svoju prisutnost na njemu. Bit de
potrebno prouiti:
a) domade zakone, uredbe i propise koji reguliu pitanje montane proizvodnje s obzirom na pravno-
vlasniki odnos, odnosno organizacioni oblik novog privrednog subjekta u inostranstvu;
b) pravne sisteme i odgovarajude norme koje vae za na potencijalni projekat montane proizvodnje;
c) kod konane odluke o montai u inostranstvu, od velikog je znaaja postojedi devizni odnosno
vanjskotrgovinski reim drave, u kojoj kanimo locirati montau. Zanimat de nas restrikcije kod uvoza
konanih proizvoda i olakice kod uvoza sastavnih dijelova, diferencirane carinske stope, administrativna
procedura uvoza, mogudnost reeksporta na treda trita, reim uvoza investicione opreme,
reproduktivnot materijala itd
2. MOTIVI I CILJEVI MONTANE PROIZVODNJE U INOSTRANSTVU

2.1. Montana proizvodnja u konceptu meunarodnog marketinga
Izvoz i uvoz su bili prvi stepen u razvoju meunarodne aktivnosti to je realna osnova prelaenja na vii
razvojni stepen meunarodnog preduzeda koje u inostranstvu ne nastupa samo sa proizvodom
izraenim u svojoj dravi, nego nudi svoju tehnologiju, znanje, kapital, razvija montanu djelatnost i
izvozni inenjering, sklapa ugovore o poslovnom uedu sa stranim partnerima, odnosno trguje s
proizvodom izraenim kod kude ili u inostranstvu. Razlozi mogu biti prisutni u meunarodnoj okolini i na
njihovo djelovanje organizacija esto moe reagovati samo prilagoavanjem. Promjenu metoda ulaenja
na strano trite mogu prouzrokovati i promjenjeni uslovi trgovanja. Moe se takoe desiti da razvojna
politika strane drave daje prednost organizovanju proizvodnog procesa na svojoj teritoriji i istovremeno
ograniava uvoz odreenih proizvoda. Takve mjere prinudit de izvoznika da trai nove puteve te da
stranom tritu isporuuje sastavne dijelove, tamo ih montira te kompletira u konani proizvod ili da
proizvodnju proizvoda prenese u cjelini u inostranstvno.

2.2. Utjecaj ivotnog ciklusa proizvoda
Svaki proizvod ima svoj ivotni ciklus sastavljen iz sljededih faza: planiranje novog proizvoda, uvoenje,
rast, dozrijevanje, zasidenost i povlaenje sa trita.
U fazi uvoenja i rasta, opseg proizvodnje i prodaje je malen, a trokovi veliki. U fazi dozrijevanja, obim
se povedava, proizvodna cijena se moe sniziti, moe se izvoziti i prilagoavati kupovnoj modi manje
razvijene zemlje. Lokalni proizvoai jo ne mogu konkurisati jer je potronja premalena, a zatita jo
nema pravog znaaja. Kako potronja u inostranstvu raste, mogudnosti njihove vlastite proizvodnje su
sve vede, a mjere zatite efikasnije, te se sve tee moe izvoziti. Ako elimo odrati strano trite, onda
dio ili cjelokupnu proizvodnu funkciju treba prenijeti u inostranstvo.
Kada proizvod dostigne stepen zrelosti u prvoj dravi, proizvodnja istog proizvoda ved se obavlja u
inostranstvu. Organizacija koja je ukljuena u tokove meunarodne razmjene mora znati procijeniti
poloaj svojih proizvoda u ivotnom ciklusu na domadem tritu i u inostranstvu, te konkretne prednosti
koje nudi odreena pozicija. to vie raste vanjsko trite za proizvod koji je u naoj dravi dostigao
stepen zrelosti, toliko je vie opravdan prenos proizvodnje u inostranstvo.

2.3 Poslovni motivi za prenos montane proizvodnje u inostranstvo
Povrna analiza uzroka za donoenje odluke o montanoj/kompletnoj proizvodnji u inostranstvu
vjerovatno bi pokazala da povod takve poslovne odluke treba traiti npr. u manjim trokovima
transporta, osiguranja, niim najamninama u inostranstvu, utedama u energiji i sl. Evolucija proizvoda u
sljededu fazu ciklusa uslovljena je promjenom trokova proizvoda.
Utjecajni faktori na cijenu izvoznog proizvoda:
Poslovni uinak meunarodne razmjene analiziramo s aspekta rentabilnosti izvoza, s aspekta cijene kao
elementa rentabilnosti. Cijenu proizvoda to ga kao finalnog ponudimo stranom tritu formiraju: a)
cijena kotanja; b) logistiki trokovi; c) trokovi nastupa na strano trite; d) trokovi upotrijebljenih
finansijskih sredstava u izvozu; e) fiskalna opteredenja porezi). Bilo koja od ovih pet grupa trokova
moe usporiti ili ak onemoguditi dohodovno opravdan izvoz na odreeno strano trite, naravno ako
preduzede ispunjava ostale uslove za proizvodnju u inostranstvu.
Motivi preduzeda za montau u inostranstvu:
Proizvodni motivi: a) Nii trokovi montae sastavnih dijelova u konani proizvod zbog jeftinije radne
snage; b) Pomanjkanje radne snage u domadoj zemlji; c) Povedanje proizvodnje i manje angaovanje
investicionih sredstava; d) Prenos montae u inostranstvo esto trai relativno niska ulaganja,; e)
Dosadanji zastupnik u inostranstvu ne raspolae zadovoljavajudim tekudim i komercijalnim znanjem; f)
Stanje niskog tehnikog znanja u inostranstvu; g) Prihvatljivi trokovi fizike distribucije; h) Utede
energije.
Trini motivi: a) Nia carinska stopa za uvoz sastavnih dijelova a via za finalne proizvode; b) Brojna
spoljnotrgovinska i devizna ogranienja onemogudavaju prevoenje izvozne strategije; c) Intervalutarne
promjene; d) Vrenje montae u obliku zajednikog ulaganja sa stranim partnerom; e) Zatita preduzeda
u inostranstvu; f) Omogudujemo dopunski izvoz drugih proizvoda koju su povezani s montaom
odreenog proizvoda kao i izvoz tehnikog i drugog znanja; g) Ako u stranoj dravi postoji otpor prema
stranoj robi, slika de se promijeniti ukoliko proizvod montiramo u toj dravi. Proizvod tada dobija skoro
image domadeg proizvoda.; h) Broj proizvodnih preduzeda u inostranstvu je jedno od mjerila
meunarodne afirmisanosti firme; i) Dosadanje distribucione karike preskupe su u odnosu na trokove
to ih uzrokuje plasman u inostranstvu montiranih proizvoda putem nae filijale.
Finansijski motivi: a) Otpada opseg kreditiranja stranog uvoznika, smanjuje se bankovni trokovi platnog
prometa i garancija, te kamate; b) Lokalni finansijski izvori u inostranstvu mogu biti vrlo znaajni; c)
Montano preduzede u inostranstvu moe kreditirati matina firma ili neko posestrimsko preduzede u
tredoj dravi; d) Poresko stimulisanje ulaganja u monetano preduzede moe veoma olakati nastup na
odreenom tritu; e) Rizici platnog prometa mogu biti vedi od rizika kod zajednikog ulaganja,
zajednikog preduzeda u inostranstvu ili kod povjeravanja montae stranom partneru.

3. ALTERNATIVA IZVOENJA MONTANE PROIZVODNJE U INOSTRANSTVU

Montau tretiramo samo kao prvi stepen meusobne proizvodno-poslovne saradnje, koja de se razviti u
dugoronu proizvodnu kooperaciju ili u kompletan prenos proizvodnog procesa u inostranstvo.

3.1. Ocjena strane ekonomske sredine
Poslovni nastupi u inostranstvu moraju biti bazirani na ocjenjenim mogudnostima na stranom tritu u
sljededih 5-10 godina. Treba dobiti sljedede podatke: reimi uvoza u stranoj dravi, transportni
kapaciteti, distribucioni kanali, ekonomska propaganda, finansijski uslovi, politiki faktori.

3.2. Odluivanje o montanoj proizvodnji u inostranstvu
Izvozno orjentisano preduzede donosi finansijske investicione odluke na dva nivoa. Prvo, potrebno je
obezbijediti dopunska obrtna sredstva za finansiranje skoro svakog izvoznog posla. Drugo, finansiranje
izgradnje dopunskih proizvodnih/montanih kapaciteta u inostranstvu znaide odgovornu investicionu
odluku. Ta odluka de biti tea nego kod domadih investicija, jer se u inostranstvu susredemo sa vedim
rizicima i nesigurnodu. to se tie odluke o prenosu montane funkcije u inostranstvu, preduzede se
najede suoava sa dvije alternative:1) Prilagoavanje proizvodnje izvoznog proizvoda promjenjivim
uslovima na stranom tritu. 2) Proizvodno-kapitalna promjena, kad nastup na stranom tritu ukljuuje
kapital na ulaganja u montano preduzede.

4.ORGANIZACIONI OBLIK MONTANE PROIZVODNJE U INOSTRANSTVU

Naelno raspolaemo sa vie razliitih mogudnosti za realizovanje cilja-montaa proizvoda u
inostranstvu.

4.1. Strano montano preduzede
Prema ovoj varijanti montanu funkciju preputamo stranoj firmi na osnovu sklopljenog ugovora o
ugovornoj montai. Motivi za sklapanje takvog ugovora su razliiti. Naruilac ugovorne montae koristi
nie trokove radne snage u inostranstvu, obezbjeuje nastup na tritu drave ugovornog montaera,
proizvodi se bre afirmiu, za postizanje tih ciljeva nisu potrebna kapitalna ulaganja. Montaer de dalje
koristiti svoje proizvodne kapacitete i zaposliti vie radne snage.
Dobre strane pomenutog rjeenja iskazuju se u sljededem: a) Zaobilaenje spoljnotrgovinskih restrikcija i
povedanje izvoza; b) nisu potrebna kapitalna ulaganja; c) stranom montanom preduzedu dobavljamo
opremu, tehnoloko znanje, organizaciono znanje; d) povedavaju se finansijski prilivi iz strane drave; e)
odstranjuje se otpor prema stranom proizvodu; f) alternativa omoguduje prerastanje ugovora o
montanoj proizvodnji u vie oblike podjele proizvodnje.
Slabe strane su: izvoa je ovisan od stranog poruioca i od njegovih redovitih isporuka sastavnih
dijelova, opreme, alata itd. Postoji takoe i opasnost da doe do otkaza ugovora. Poruilac montae
stvara sebi potencijalnog konkurenta, tee obezbjeuje kvalitet proizvodnje jer rijetko angauje
ugovornog partnera koji bi raspolagao potpuno odgovarajudim tehnikim kapacitetima i kadrovskim
potencijalom.

4.2. Kupovina paketa akcija u postojedem montanom preduzedu
Prema ovoj varijanti moemo ostvariti: a) potpuno vlasnitvo stranog montanog preduzeda; b)
raspolaganje kontrolnim paketom akcija; c) manjinski udio.

4.3. Zajednika ulaganja s lokalnim partnerom
Zajedniko ulaganje Joint Venture jeste poseban oblik investicionog marketinga koji nudi partnerstvo u
ulaganjima kapitala, tehnologije, savremenom rukovoenju itd. po naelu: zajedniki rizik - zajednika
dobit. Ako je strani partner rezident strane drave, pomodu njegovog udjela obezbjeujemo: a) bolje
kontakte s lokalnim vlastima; b) povedavamo mogudnostima pristupa lokalnim izvorima finansiranja; c)
doprinosimo postizanju razvojnih privrednih ciljeva strane drave.
Zajednika ulaganja su racionalna ako nemamo dovoljno vlastitih izvora za poslovno irenje na stranom
tritu, ako drugi oblik direktnog ulaganja u montano preduzede nije dozvoljen, ako elimo iskoristiti
lokalno znanje ili ako nije potrebna potpuna kontrola montanog preduzeda u inostranstvu.

4.4. Vlastito montano preduzede u inostranstvu
Takvo ukljuivanje u meunarodni marketing je racionalno ako: a) unapreuje izvoz, odnosno savladava
carinske i necarinske barijere; b) koristimo razlike u trokovima; c) su moda transportni i manipulativni
trokovi manji; d) imamo mogudnost globalnog planiranja marketinga; e) koristimo poreske povlastice
kad strana drava favorizuje proliv stranog kapitala; f) imamo potpunu kontrolu nad proizvodnom
linijom, kvalitetom, prodajnom mreom itd.; g) moemo voditi samostalnu politiku dobiti i
reinvestiranja.
Potrebno je upozoriti da izgradnjom vlastitog montanog preduzeda u inostranstvu: a) pristajemo na
veda poetna ulaganja; b) imamo slabije kontakte sa lokalnim vlastima; c) moemo naidi na probleme u
pogledu transfera dobiti; d) moemo raunati s eventualnim pogoranjem spoljnotrgovinskog reima
strane drave.

LICENNA SARADNJA SA INOSTRANSTVOM

1. MEUPARTNERSKI ODNOSI U LICENNOJ SARADNJI

Predmet licenne saradnje je transfer tehnikog znanja ili iskustva (know-how) bilo da je ono zatideno ili
ne. Licenca je pravo koritenja odreene tehnike, tehnolokog znanja, pronalazatva ili zatidenog prava.
Licenna saradnja je metod nastupa na inostano trite kada organizacija iz jedne zemlje (davalac),
sklapa ugovor sa organizacijom iz druge zemlje (primalac) da bi primalac licence koristio proizvodni
proces, primijenio patente u procesu proizvodnje i koristio ugled davaoca licence u proizvodnji i
distribuciji licennog proizvoda pod trgovakom markom.
U licennoj saradnji primalac licence moe sebi obezbijediti sljedede predmete, oblike pomodi i prava:
patentirani proizvodi ili proces, industrijski know-how, komponente bitne za proizvodni proces (oprema,
repromaterijal), tehnike savjete i usluge uhodavanja procesa proizvodnje, trgovaku marku licennog
proizvoda. Predmet licenne saradnje su ne samo patentirana znanja, nego i ostala prava industrijske
svojine (modeli, uzorci, zatideni znakovi), kao i druga znanja i iskustva. Privredni subjekti iz zemalja u
razvoju su uglavnom primaoci licence. Uvezeno znanje i iskustvo potrebno je adaptirati na uslove
primaoca licence. U licennoj saradnji moe uestvovati vie poslovnih partnera. Saradnja je unilateralna
kad davalac licence prenosi jednostrano svoja zatidena prava, znanja i iskustva na primaoca licence;
saradnja je bilateralna kada partneri uzajamno razmjenjuju licence; multilateralna saradnja se javlja kada
vie partnera razmjenjuju licence i vode zajedniku politiku licenci.

1.1 Motivi i ciljevi partnera u licennoj saradnji
Motivi i ciljevi da jedan privredni subjekat upotrijebi licenzing su: 1) dobijanje dodatnog prihoda iz
oblasti akumuliranog znanja, vlastitih patenata i trgovakih marki; 2) dobijanje izvjesne taktike ili
strateke prednosti u marketingu svojih proizvoda u inostranstvu; 3) nabavka recipronog znanja i
razvojnih istraivanja od inostranih organizacija; 4) razvojna pomod inostranstvu.
Ciljevi primaoca licence su: 1) uteda u trokovima istravakog i razvojnog rada; 2) osposobljavanje
domadih kapaciteta boljim proizvodnim postupcima; 3) obuka kadrova u rjeavanju sloenih tehnikih
pitanja pri osnivanju novih proizvoda; 4) pomod u izgradnji novih industrijskih pogona.
Davaoci licenci iz razvijenih zemalja trine privrede imaju sljedede motive: profitni motiv, razvijanje
proizvodnih jedinica za sirovine ili komponente i reciprono koritenje inostranih znanja.
Politika licenci je vaan segment poslovne politike privrednog subjekta. Ako generira tehnoloko znanje,
proizvodni subjekt moe da vodi aktivnu politiku licenci koju moemo prouavati s aspekta: 1)
konkurencije inovacija; 2) poslovnog efekta davanja licence; 3) izbora partnera; 4) iksljuivosti odnosno
neiskljuivosti prava; 5) posrednosti odnosno neposrednosti razmjene tehnikog znanja; 6) specifinosti
takvog marketinga.

1.3. Tipologije licennih proizvoda
Poslovna saradnja na osnovu kupovine prava industrijske svojine ostvaruje se na tri naina: 1) nabavkom
licence za proizvodni postupak; 2) nabavkom licence za proizvodni postupak i komponenata za
proizvodnju; 3) nabavkom licence za proizvodni postupak i specijalizaciju sa meusobnim isporukama
gotovih proizvoda.
Nabavka licence za proizvodni postupak. Ovim tipom licenne saradnje proizvodni subjekt kao primalac
licence namjerava osvojiti proizvodnju gotovog proizvoda ili usavriti jednu fazu u procesu proizvodnje.
Inostrani davalac licence ustupa zatidena prava za izovenje proizvodnog postupka, ali daje i
tehnoloko znanje i iskustvo tzv. nezatideni know-how. Ovo znanje i iskustvo sastoji se u: obuci
osoblja primaoca licence, pruanju tehnike pomodi u podizanju fabrike i osvajanju proizvodnje.
Nabavka ove licence moe biti racionalna samo onim primaocima koji je koriste za dopunu postignutog
znanja i iskustva u primjeni tehnolokih postupaka.
Nabavka licence za proizvodni postupak i komponenata za proizvodnju. Inostrani davalac licence
uslovljava prodaju predmeta licence uz isporuku opreme, to bi bilo ekonomski opravdano, ako linija
opreme nosi patentirana ili specifina kostruktivna rjeenja i ako se ne proizvodi u zemlji primaoca
licence. Ima sluajeva da inostrani davalac licence obavezuje primaoca na kupovinu rezervnih dijelova za
opremu koju je isporuio. Inostrani partner moe isporuivati sirovine pod trgovakim nazivima. Ove
vrste licennih ugovora prati esto i prodaja zatitnog znaka industrijske marke licennog proizvoda.
Licenca za proizvodni postupak i specijalizacija sa meusobnim isporukama gotovih proizvoda. Ovaj oblik
saradnje prelazi u fazu kooperacije. Davalac je zainteresiran da dio proizvodnog programa ustupi
primaocu. To je proizvod koji se nalazi u fazi zrelosti saturacije na tritu zemlje davaoca licence;
davalac licence eli uvesti novi proizvod i naplatiti jedan dio trokova istraivanja prodajom licence na
tritu gdje postoji fenomen zakanjele potronje.

1.4. Licenna ogranienja primaocu licence
Licenni posao predstavlja jednodimezionalni oblik poslovne saradnje jer rjeava samo tehnoloke
probleme primaoca licence. Licencom primalac ne moe rijeiti finansijske i trine probleme. Davalac
licence, po pravilu, nastoji da onemogudi primaocu da se razvije u ravnopravnog trinog partnera;
ograniava mu izvoz; kontrolie prenos tehnolokih informacija, ... Davalac licence insistira na izriitoj
zabrani izvoza licennog proizvoda. esto se namedu takva ogranienja primaocu licence da nema
pravo da podstie indirektnu ili direktnu prodaju proizvoda van teritorije; ako primalac licence dobije
narudbe mora ih proslijediti na firmu davaoca licence. Primaocu licence iz zemalja u razvoju se esto
ostavlja da vri izvoz i da organizuje prodajni servis na vlastitu odgovornost.

1.5. Pravci transfera u licennoj saradnji
Davalac licence moe doprinijeti razvijanju poslovne saradnje sa primaocem licence ako prihvati obavezu
da dostavlja korisniku licence sve tehnike izmjene i sva poboljanja koja se odnose na proizvodni
postupak, a koja kod sebe primjenjuje. Kada se radi o licenci za proizvodni postupak, davalac licence
uglavnom ne eli kontinuirano transferirati tehnoloka znanja na osnovu kojih se moe usavriti
proizvod, pogotovu ako je predmet licence u fazi ispadanja na krivulji ivotnog ciklusa proizvoda. Davalac
licence nastoji da eksploatie iskustva i znanja primaoca licence u razvoju i usavravanju licennog
proizvoda, gdje primalac licence u toku ovog ugovora ustupa davaocu besplatnu licencu da: proizvodi,
dobija proizvedeno, sklapa, prodaje po svim poboljanjima proizvode u ma kojoj zemlji gdje nema
izvozne prodaje. Rezultate unapreenja svojih proizvoda primalac licence moe koristiti samo na
licennom podruju, a u nekim sluajevima i samo u vrijeme trajanja ugovora.


1.6. Cijena licence
U ugovorima o nabavci licence za proizvodni postupak davalac licence zahtjeva jednokratnu naknadu i
ukalkulisanu dobit na specifinu opremu. U ugovoru o nabavci licence za proizvodni postupak i
komponente za proizvodnju, davalac licence kombinuje jednokratnu naknadu i tekude pladanje.
Jednokratne naknade su ugovorene pod kreditnim uslovima (avansni dio po potpisu ugovora o licenci, a
ostatak na kredit). Tekude pladanje se obraunava po jedinici proizvedene i prodate robe. U praksi su
rijetki sluajevi pladanja za licencu uedem u dobiti. U izvjesnom broju licennih ugovora primaoci imaju
obavezu pladanja tekude naknade po degresivnoj skali (veda proizvodnja nii procenat naknade).
Degresivna skala se primjenjuje na prisast godinje proizvodnje. Davalac licence za proizvodni postupak i
komponenata za proizvodnju ostvaruje dvostruki prihod; pored licenne naknade on ima dobit na
isporuene komponente koje ulaze u sastav licennog proizvoda.
Davalac licence za proizvodni postupak i specijalizaciju sa meusobnim isporukama gotovih proizvoda
naplati poetnu licennu taksu za tehnoloki postupak i dalje napladuje licennu taksu po komadu u
izvjesnom procentu (npr. 2%), po cjenovniku Moster parts, a taj cjenovnik sadri cijenu svih dijelova
gotovog proizvoda. Po tim cijenama koje odreuje davalac obraunava se tekuda licenna taksa to ne
moe zadovoljiti primaoca licence koji namjerava povedati proizvodnju, jer se tako povedava apsolutni
iznos tekude naknade za licencu.
Licenne naknade mora primalac licence uredno pladati, inae davalac zaraunava visoku zateznu
kamatu.
1.7. Ekskluzivnost i neeskluzivnosti primaoca licence
Ugovorom o nabavci licence za proizvodni postupak davalac licence ustupa ekskluzivno pravo koritenja
proizvodnog postupka, to znai da davalac licence nede nikom na dravnom trinom podruju
primaoca licence ustupiti pravo upotrebe proizvodnog postupka.
Ugovorom o nabavci licence za proizvodni postupak i komponenata za proizvodnju, davalac licence
ustupa ekskluzivno pravo proizvodnje na oznaenom tritu primaoca licencem, pd uslovom da u
odreenom roku vaenja ugovora osvoji odreeni stepen koritenja kapaciteta, tj. odreeni nivo fizikog
obima proizvodnje. U protivnom, licencu de ustupiti drugoj organizaciji na oznaenom podruju.
Rizici primaoca licence su veliki, ako prihvati: zabranu izvoza; zabranu proizvodne i prometne
kooperacije sa sl. proizvoaima (konkurentima davaoca licence); ekskluzivnost davaoca licence u
isporukama svih komponenti licennog proizvoda. Davalac licenci zabranjuje primaocu izvoz na ona
trita na kojima ved nastupa davalac licence.


POSLOVNA SARADNJA SA INOSTRANSTVOM NA OSNOVU ZAJEDNIKIH ULAGANJA

1. DEFINICIJA I ZNAAJ ZAJEDNIKIH ULAGANJA

Zajedniko ulaganje je oblik transfera tehnologije i kapitala koji predstavljaju direktnu investiciju
partnera iz dvije ili vie zemalja u oblasti proizvodnje ili prometa. Zajedniko ulaganje se moe ostvariti
na dva naina: stvaranjem nove poslovne aktivnosti i ulaganjem u postojedu jedinicu poslovnog
partnera.
U zajednikom ulaganju partneri su obino proizvoai ili javne ustanove u podruju iste ili srodne
poslovne aktivnosti. Jedan od njih je uglavnom dobar poznavalac aktivnosti zajednikog poduhvata, a
drugi moe da ue kao investitor u novu aktivnost koja se potpuno razlikuje od njegovog proizvodnog
programa.
Osnovu svakog zajednikog ulaganja ini prenos proizvodne ili/i prometne funkcije sa jednog
nacionalnog trita na drugo. Kada ulaganje izvode dva partnera sa razliitih trinih podruja, onda je to
bilateralno zajedniko ulaganje. Ako ulaganje u zajedniku jedinicu vre tri ili vie partnera, to je
multilateralno ulaganje.
Osnovno obiljeje svih tipova zajednikih ulagnja je da partneri ulau takoe i vanmaterijalna sredstva
(znanje, iskustvo, isl.). lokacija zajednike jedinice moe biti izvedena na sljededa 4 naina: 1) a(A) + b(B)
= j(B) za izvoz u A i C; 2) b(B) + a(A) = j(A) za izvoz u A; 3) a(A) + b(B) = j(C) za izvoz u A; 4) a(A) + b(B) = j(C)
za izvoz u C. ema (skripta):

2. MOTIVI FIRMI IZ RAZVIJENIH ZEMALJA ZA ZAJEDNIKA ULAGANJA U ZEMLJE U RAZVOJU

Ove firme najede navode sljedede motive za ulaganje na tritu neke zemlje u razvoju:
1) zajedniko ulaganje je jedini legalizirani oblik ulaganja stranog kapitala; 2) omogudava ulazak na
trite zemlje u kojoj se osniva zajednika jedinica, a preko nje i na trite tredih zemalja; 3) preko ZU se
osigurava snabdijevanje sirovinama; 4) ZU stimulie lokalne ekonomske partnere; 5) preko ZU se vri
diverzifikacija meunarodnih poslovnih operacija i podjela rizika na nekoliko zemalja; 6) ZU omogudava
diverzifikaciju devizne strukture prihoda; 7) predko ZU se eli osigurati rentabilan ugovor o izgradnji
pogona, uz isporuku opreme; 8) preko ZU se obezbjeuje valorizacija licenne tehnologije i trgovakih
marki; 9) ZU povedava ugled matine organizacije u zemlji ulaganja; 10) zajednikim ulaganjem se
oponaa konkurencija; 11) preko ZU se ele zadrati ranije steene pozicije.
Meutim, da bi ovi motivi doveli do zajednikog ulaganja, u zemlji investiranja treba da postoji odreena
investiciona klima.
Privredni subjekti iz razvijenih zemalja primjenjuju tri strategije kod zajednikog ulaganja: ofanzivnu,
defanzivnu i kooperativnu. Oni ele putem zajednikih ulaganja ostvariti sljedede ciljeve: 1) osigurati
izvore snabdijevanja; 2) plasman investicione opreme, tehnologije i finansijskog kapitala; 3) zaobidi
restrikcije uvoza roba; 4) smanjiti rizike investiranja; 5) iskoristiti iskustva lokalnog partnera; 6) pratiti na
racionalan nain inostarno trite uvoenjem informacione funkcije u inf. sistem lokalnog partnera; 7)
ostvariti dominaciju u tehnologiji, organizaciji i marketingu; 8)



3. MOTIVI I CILJEVI PRIVREDNIH SUBJEKATA IZ ZEMALJA U RAZVOJU

Osnovni razlog za ovu saradnju zemalja u razvoju je elja da se osiguraju dodatna sredstva akumulacije i
da se dobije savremena tehnologija za ubrzan privredni razvoj. Postoje znaajne razlike u stavovima
zemalja u razvoju po pitanju gdje treba usmjeravati inostana sredstva. Prema jednom stanovitu, strani
kapital treba usmjeravati u kapitlano intenzivne industrije koje zahtijevaju modernu tehnologiju, a
prema drugom u preraivake industrije i tercijarne djelatnosti. Zemlje u rzvoju ele putem ovog oblika
saradnje ostvariti sljedede ciljeve:
1) dobiti savremeno tehnoloko znanje i osposobiti kadrove; 2) dobiti potrebno organizaciono znanje,
znanje u planiranju i razvoju proizvoda, te distrbuciji roba; 3) osigurati sredstva za finansiranje; 4)
smanjiti rizike investiranja; 5) skratiti vrijeme investiranja; 6) smanjti uvoznu zavisnost zemlje; 7)
povedati izvoz; 8) ostvariti potpunije koritenje domadih sirovina; 9) povedati zaposlenost otvaranjem
novih radnih mjesta.
Zajednika ulaganja se moraju zasnivati na strategiji kooperativnih ulaganja, a to znai da zemlje u
razvoju ne mogu prihvatiti ofanzivne i defanzivne strategije transnacionalih kompanija, jer ih dovode u
neravnopravan poloaj.

5. PRIRODA ULAGANJA U ZAJEDNIKU JEDINICU

Na grafikonu ZU prikazana je struktura ulaganja partnera u zajenikom poduhvatu. Vidi se da domadi
partner znatno ulae u nekretnine (zemljite), u obrtna sredstva, pa ima znatna ueda u finansijskim
sredstvima jer mora finansirati izgradnju jedinica. Inostrani partner ulae u osnovna sredstva, ulae
zatidena (licence. Patenti, robni ig) i nezatidena prava industrijske svojine (tehniko i marketing znanje
i iskustvo, obuavanje radne snage, itd.), kao i specifine repromaterijale. Partneri moraju voditi rauna
da ulozi budu zatideni od valunih rizika.

12. PODJELA DOBITI OSTVARENE U ZAJEDNIKOJ JEDINICI

Partneri treba da se dogovore o osnovama za podjelu ostvarenog dohotka.
a) Principijelno je da partneri ulagai uestvuju u dohotku zajednije jedinice, srazmjerno doprinosu koji
su dali u ostvarivanju dohotka po osnovu uloenih sredstava.
b) Treba vrednovati marketing, pomod u organizovanju poslovanja zajednike jedinice i pomod u
odravanju sredstava za proizvodnju.
c) Partneri ulagai treba da se dogovore i ovisini naknade za privreivanje uloenim sredstvima i o
nainu obraunavanje te naknade (vradanje uloenih sredstava).
d) Treba osigurati ravnopravnost interesa ulaga sa interesom zajednike jedinice. Njen interes je da dio
dobiti, ili cijela dobit bude reinvestirana.
Partneri se mogu dogovoriti da se osigura zadravanje dobiti u zajednikoj jedinici na sljededa tri naina:
a) obavezna rezerva (da se uvodi izdvajanje u obaveznu rezervu prije nego to se utvrdi dobit za
raspodjelu partnerima); b) prioriteti u raspodjeli dobiti (dok se ne podmire dobti se ne moe
raspodijeliti); c) navoenje namjera (zadravanje to vedeg dijela dobiti da bi se osigurao najvedi mogudi
rast).


13. POKRIDE GUBITKA ZAJEDNIKE JEDINICE

Sporazumom o zajednikom ulaganju partneri utvruju mehanizam pokrivanja eventualnog gubitka
zajednike jedinice.
1) Tendencija je inopartnera da ne uestvuje u pokridu gubitka, nego nudi razmjerno snienje poslovnog
fonda (aktiva). 2) Druga varijanta je pokride gubitka iz rezervnog fonda (ako je formiran i ima sredstava
na raunu), zatim pokride kreditnim sredstvima te sredstvima partnera srazmjerno ulozima. 3) Treda
varijanta pokrida gubitka zajednika jedinica moe biti ostvarena dodatnim sredstvima partnera
srazmjerno uloenim sredstvima, ali tako da poslovni odbor suulagaa predloi plan sanacije gubitka.

POSLOVNA SARADNJA SA INOSTRANSTVOM NA OSNOVU
PROIZVODNO-PROMETNE KOOPERACIJE

Proizvodna kooperacija se zasniva na tehnolokom povezivanju istovrsnih ili kompelementarnih
proizvoda programa dvaju ili vie partnera. Proizvodna kooperacija transformie se u kompleksan oblik
dugorone poslovno-tehnike saradnje na osnovu: podjele proizvodnog programa; razmjene roba;
transfera tehnolokog, organizovanog i trinog znanja.

1.BILATERALNA KOOPERACIJA

Prema tokovima roba , znanja i finasijskih sredstava, bilateralna kooperacija se moe izvesti u pet
organizovanih modela:
Partneri vre meusobne isporuke sastavnih dijelova ili materijala koje kooperant ili nosilac kooperacije
upotrebljava za dovrenje odreenog proizvoda u sopstvenoj proizvodnji.
Nosilac kooperacije isporuuje kooperantu sastavne dijelove i materijale koji slue za dovrenje
proizvoda, a domada organizacija (kooperant) isporuuje nosiocu kooperacije gotov proizvod u kome je
ugraen proizvod sopstvene izrade.
Kooperant isporuuje nosiocu kooperacije sastavne dijelove i materijale za dovrenje proizvoda, a
nosilac isporuuje kooperantu gotov proizvod.
Kooperant isporuuje nosiocu kooperacije elemente za industrijske sisteme a nosilac kooperacije
isporuuje kooperantu gotovo postrojenje ili sistem. Ovaj model je dobar za proizvodnju opreme za
velike industrijske kapacitete.
Nosilac kooperacije isporuuje kooperantu iste ili sline sastavne elemente sistema, koji slue za
upotpunjavanje sistema, a domadaorganizacija (kooperant) isporuuje stranom (PARTNERU) gotovo
postrojenje.

(ema 325)

Proizvodni odnosi izmeu nosioca kooperacije i kooperanta mogu se razvijati na sljededi nain: a)
Kooperant izrauje poluproizvode, sastavne dijelove i proizvode po crteima i ostaloj tehnikoj
dokumentaciji nosioca kooperacije; b) kooperant vri poetne radne operacije, a ostale faze proizvodnje
se obavljaju kod nosioca kooperacije; c) kooperant vri meuoperacije, radne operacije, a ostali posao se
dovri kod matine organizacije; d) kooperant obavi konane radne operacije, a poetne se obavljaju kod
nosioca kooperacije.
Nosilac proizvodne kooperacije primjenjuje dvije osnovne strategije u razvijanju kooperantskih odnosa:
1) Strategija specijalizacije podjela rada na istom proizvodu izmeu nosioca i kooperanta. Primjenjuje
se kod partnera koji su na priblino istom nivou tehnike razvijenosti ili posluju u istim/slinim uslovima
okruenja.; 2) Strategija kvantifikacije podjela obima proizvodnje tako da nosilac kooperacije postie
povedanje obima proizvodnje iznad vlastitog tehnikog kapaciteta angairanjem kapaciteta niza
kooperanata.
1.1. Motivi i ciljevi partnera u proizvodnoj kooperaciji
Po pravilu, partneri iz razvijenih zemalja diktiraju bitne elemente ugovora o kooperaciji da bi ostvarili
neke od sljededih ciljeva: 1) Osigurati dugoroan plasman svojih proizvoda preko organizacije
kooperanta; 2) rentabilno plasirati svoja tehnoloka iskustva i znanja, tako da se kooperantu onemogudi
postizanje tehnike i komercijalne samostalnosti; 3) koristiti nie cijene radne snage i reproduktivnih
materijala na tritu kooperanta, da bi se osigurala via ekonomija u nabavkama nosioca kooperacije; 4)
navesti kooperanta da investira u proizvodnju, tako da se osigura snabdijevanje vlastite proizvodnje u
dijelovima i agregatima iz programa kooperacije; 5) u saradnji sa kooperantom postidi povoljniji tretman
poslova kooperacije kod domadih organa ekonomske politike.
Domadi kooperanti u poslovnoj saradnji ele postidi sljedede ciljeve: 1) postidi proizvodnju na nivou firmi
iz industrijski razvijenih zemalja; 2) ekonomino nabaviti i primijeniti savremene tehnologije, znanja i
iskustva i tako postidi viu proizvodnost rada i konkurentnu sposobnost; 3) potpunije koristiti proizvodne
kapacitete, te ostvarenjem izvoznih vikova osigurati plasman svojih proizvoda na inostranom tritu, u
saradnji sa nosiocem kooperacije; 4) usavravati domade kadrove na uvoznom industrijskom iskustvu i
znanjima. Ojaati vlastitu istraivako-razvojnu bazu i tako se postepeno osamostaliti od inostranih
partnera.
1.2. Razvojne faze kooperacije
Razvojne faze kooperacije su: a) montana proizvodnja i poslovi dorade; b) licenna proizvodnja; c)
komercijalna saradnja sa kontraisporukama; d) partnerstvo radi proirenja kooperacije.
Montana proizvodnja predstavlja za isporuioca montanih komponenti kombinacije izmeu izvoza i
proizvodnje u inostranstvu. Montana proizvodnja ima ova dva pojavna oblika: poslovi dorade tzv. LOHN
poslovni; poslovi montae i zastupnitva.
1) Poslovi dorade predstavljaju nii oblik proizvodne kooperacije. Domada organizacija ima probleme
nedovoljnog koritenja kapaciteta i nepotpune zaposlenosti radne snage, pa ulazi u tzv. LOHN poslove.
Domada organizacija vri odreene proizvodne operacije na gotovom proizvodu. Inostrani partner
isporuuje repromaterijal i nedovrene proizvode na kome treba izvriti poetne i zavrne operacije
proizvodnje po inostranim standardima
2) Poslovi montae i zastupanje domada organizacija investira u proirenje proizvodnih linija prema
proizvodno-tehnikoj dokumentaciji nosioca kooperacije; dobija specifinu opremu za obradu
montanih elemenata i obavlja zavrnu operaciju (sklapanje) gotovog proizvoda pod markom ili
zatitnim znakom inostranog nosioca kooperacije. Domada organizacija plasira montirane proizvode na
domadem tritu i vodi zastupnitvo za plasman drugih proizvoda iz proizvodnog programa nosioca
kooperacije. Inostrani partner je zainteresovan za ovaj oblik poslovne saradnje jer plasira svoja
proizvodna znanja i iskustva, prodaje vikove opreme i prenosi proizvodne funkcije na inostrano
podruje, to mu omogudava rast izvoza proizvoda, bez investiranja u prodajne kanale.
Licenna proizvodnja kod kooperanta prije ulaska u ovu fazu kooperacije potrebno je da kooperant
uspjeno ovlada vlastitiom proizvodnjom komponenti na osnovu inostranog znanja i iskustva.
Kupovinom prava industrijske svojine nad dijelovima montanog proizvoda kooperant treba sebi
osigurati i pravo na proizvodnju nasljednih tipova i varijanti proizvoda koji se iz njega razvijaju kod
nosioca kooperacije. Time moemo obezbijediti koritenje inovacija i poboljanja u toku kooperativne
saradnje.
Komercijalna saradnja u kontraisporukama nosilac kooperacije i njegov kooperant mogu ostvariti
dugoronu komercijalnu saradnju u kooperativnom plasmanu na tritu kooperanta, tritu nosioca
kooperacije i na tritima drugih zemalja tzv. prikljunim marketingom. Primarni interes nosioca
kooperacije je da proiri prodajnu liniju kooperanta paletom svojih proizvoda. Kooperant postaje
generalni zastupnik na trinom podruju svoje zemlje. Poseban oblik proizvodno-prometne kooperacije
mogu ostvariti firme iz RZ sa partnerima iz ZUR po modelu: ema (str. 333).
Prodavalac sistema iz RZ isporuuje opremu u kooperaciji sa domadim partnerom tako to mu isporuuje
tehniko-tehnooloku dokumentaciju. Na osnovu svojih sirovina, repromaterijala, subkooperant
domadem partneru isporuuje dijelove opreme sa tehnoloke linije, izvodi montau i sl. Kupoprodajni
odnos se odvija izmeu nosioca kooperacije i domadeg investitora.
Partnerstvo radi proirenja kooperacije ovo je kombinacija vie oblika poslovne saradnje: zajedniko
ulaganje nosioca kooperacije sa kooperantom; direktni izvoz (uvoz) i proizvodna kooperacija sa
kontraisporukama. Domada organizacija angauje subkooperante, koji nisu potpisnici ugovora sa
inopartnerom. Za obaveze prema stranom licu odgovoran je kooperant potpisnik ugovora, a on je
posebnim ugovorima vezan sa domadim subkooperantima.
Na osnovu ugovora o kooperaciji, partneri ulaze u zajedniko ulaganje radi proirenja proizvodnje kod
domadeg kooperanta. Inostrani nosilac kooperacije ulae u patentirani i nepatentirani know-how i
obrazuje ga kao svoj ulog. On dalje ulae specifina sredstva rada i finansira proirenje proizvodnje.
Nakon realizovanja zajednike investicije inopartner isporuuje dijelove i agregate za obradu i montanu
proizvodnju na osnovu posebno zakljuenog ugovora i planova o isporukama; proiruje prodajni
program domade organizacije isporukama gotovih proizvoda iz svoje proizvodne klase na osnovu
ugovora o generalnom zastupnitvu i konsiguraciji kod domade organizacije, na njenom tritu. Preuzima
agregate i dijelove iz proizvodnje kooperanta na osnovu ugovora o kontraisporukama.
Inostrani nosilac kooperacije ostvaruje niz prednosti kombiniranje efekata: licenne proizvodnje; prodaje
opreme; zajednikog ulaganja i posredovanja u isporuci proizvodnih komponenti od kooperanta u svojoj
zemlji, direktnog izvoza preko zastupnika itd. Domada organizacija postie u ovom obliku kooperacije
brzu proizvodnu i trinu afirmaciju s markom i zatitnim znakom inostranog nosioca kooperacije i
davaoca licence.
1.3. Ekonomski odnosi partnera u kooperaciji
Osnovni ekonomski interes nosioca kooperacije je da osigurava izvozni plasman svojih proizvoda,
njihovih dijelova, sistema i komponenti sistema na trite kooperanta. On to postie u sve tri faze
proizvodne kooperacije: u montanoj proizvodnji kooperant kupuje proizvod u rastavljenom stanju, u
licennoj proizvodnji kooperant plada licennu taksu, opremu, alate i dijelove za finalizaciju licennog
proizvoda; u komercijalnoj saradnji kooperant mu osigurava plasman uz svoje proizvode. Za kooperanta
su primarni odnosi razmjene izmeu vrijednosti koju prima (uvoz) i vrijednosti koju daje (izvoz) nosiocu
kooperacije. Interesi su protivrijeni: nosilac eli fiksirati cijene stvari koje kupuje od kooperanta, a
kooperant eli fiksirati cijene onog to kupuje od nosioca kooperacije. Partneri utvruju ugovorom o
kooperacije godinje vrijednosti isporuka i kontraisporuka (tzv. kompenzatorna kooperacija). U sluaju
povedane tranje jedna ugovorna strana moe kupiti od druge vedi obim proizvoda od ugovornog iznosa.
Isporuke i kontraisporuke ne mogu dovesti do povedanja trokova proizvodnje, kao ni do opadanja
kvaliteta proizvoda.





POSLOVNA SARADNJA U SISTEMU INENJERINGA

1. DEFINICIJA INENJERING SISTEMA
Inenjering je sveobuhvatni oblik poslovne saradnje izmedju investitora i nosioca (nosilaca) ininjeringa.
Sadraj ove saradnje je izvodjenje niza aktivnosti kao to su istraivanje, projektovanje, izgradnja i
odravanje sredstava rada (osim trinih aktivnosti plasmana gotovih proizvoda). U amerikoj literaturi
ininjering sistem se posmatra kao faktor izvrenja usluga, kao to su: 1) prethodna ispitivanja projekata;
2) specijalna ispitivanja odredjenih tehnikih problema; 3) razrada projekata i priprema odgovarajude
dokumentacije za tehniku kontrolu u toku investiticionog projekta; 4) ispitivanje materijala i opreme; 5)
koordinacija i planiranje projekta; 6) konsultovanje dravnih organa za pitanja bitna za realizaciju
investicionog projekta; 7) istipanja u svojstvu arbitra i superarbitra. Savremeni ininjering se razvio kod
proizvodjaa opreme i to u cilju rjeenja problema plasmana opreme.
2. KLASIFIKACIJA INENJERING ORGANIZACIJE
Organizacije koje vre usluge ininjeringa moemo podijeliti u etiri grupe:
1) Inenjering-konsultativne firme predstavljaju najjbrojniju grupu. To su samostalne firme, nezavisne od
velikih proizvodjaa opreme i za to mogu garantovati objektivnost i nepristrasnost kod izvrenja
povjerljivih poslova, a mogu pruati i savjete i preporuke proizvodjaima opreme.
2) Inenjering-projektantske firme pruaju cijeli komplet usluga za stvaranje industrijskih i drugih
objekata poev od poslova na izgradnji, kupovini, isporuci i montai, doputanja objekata u
eksploataciju. Ove firme su tijesno povezane sa proizvodjaima opreme i orijentisane su na izradu
projekata koji omogudavaju ugrandju opreme.
3) Konsultativne firme za organizaciju i upravljanje vre usluge rukovodjenja i upravljanja organizacijom
proizvodnje i plasmana.
4) Inenjering-istraivake firme su orijentisane na izradu tehnolokih procesa i materijala i rjeavanje
problema uvodjenja proizvoda na trite. S tim u vezi, bave se izuavanjem trita, sastavljanjem
predrauna, nabavkom specijalne opreme i nadzorom putanja postrojenja u eksploataciju.
Konsultatvni inenjering i inenjering izgradnje. U poslovnoj praksi inenjering organizacije najede se
dijeli na dvije grupe:
a) Konsultativne inenjering organizacije. Prvu grupu usluga pruaju konsultativne organizacije koje ne
obavljaju velike istraivake nauno-strune poslove, a drugu grupu, organizacije koje obavljaju vrlo
sloena istraivanja za kreiranje novih projekata, za izradu pretprojekata, te izradu radnog projekta i
izgradnje kapaciteta.
b) Izvodjake inenjering organizacije. One obavljaju sva projektovanja, izbor k/h procesa, zatim
tzv.inenjering, montau, obuku kadrova, testiranje i uvodjenje objekata u redovnu proizvodju.
Zavisno od toga da li posjeduju vlastiti proces ili ga preuzimaju od drugih, razlikuju se: inenjering
organizacije sa vlastitim procesom i sa tudjim procesom.
3. MJESTO, ULOGA I ZNAAJ INENJERING USLUGA
Inenjering sistem ima veliki uticaj na promet maina i opreme. U interesu je investitora da odabere
takvu I/K firmu koja je potpuno nezavisna od uticaja proizvodjaa opreme, odnosno da od nosioca
inenjering sistema zahtijeva objektivnost i neprostrasnost u pruanju usluga. Danas je inenjering
vladajudi oblik poslovne saradnje u medjunarodnom prometu opreme za hemijsku industriju, crnu
metalurgiju i energetiku. Ovi sistemi se sve vie usmjeravaju na promet opreme i tehnologije u oblasti
transporta rekonstrukcije i gradova zatite ovjekove okoline, te komunikacija. Medju razlozima koji
navode pojedinanog privrednog subjekta da koristi usluge spoljnih konsulanata najvaniji su: 1)
Privredne organizacije obino kompletiraju zaposlenost administrativnog osoblja na osnovu srednjeg
obimnog poslovanja a ne maksimalnog. 2) Spoljni konsultanti su specijalizirani u odredjenoj oblasti,
imaju dugu istraivaku praksu i tehniko-tehnoloko znanje. 3) Daju objektivna miljenja pa tako mogu
izbjedi greke u investicionom projektiranju. 4) Dugogodinja praksa konsultanata na istim problemima,
ali na razliitim lokacijama, omogudava primjenu najefiksanijih poslovnih metoda.
Pruanje tehnike pomodi razvijenih zemalja zemljama u razvoju nebi bilo mogude bez I/K firme.
3.2. Osnovni modeli saradnje u I/K organizaciji
Javljaju se razliiti modeli saranje I/K organizacija: Zajedniko nastupanje dviju ili vie I/K organizacija iz
raznih drava; Ovakvom saradnjom se medjusobno dopunjava snaga i sredstva partnera, pojaava
konkurentska sposobnost, prua mogudnost izvravanja sloenih projekata. Ta saradnja esto predvidja
razmjenu informacija i znanja, to vodi diverzifikaciji njihovih djelatnosti. (ema str. 355)
Zajedniko ulaganje u inenjersko-konsultativnu organizaciju vre proizvodja opreme i inenjersko-
operativna firma. Zajednika filijala se specijalizirala za usluge tipa inenjeringa, projektovanje i izgradnju
industrijskih objekata. Konzorcijum nastaje zakljuivanjem kratkoronih i dugoronih sporazuma izmedju
dva ili vie konsultativnih, inenjersko-operativnih, gradjevinskih i proizvodnih preduzeda. Konzorcijum
im omogudava da ukljue specijalizirane proizvodne, projektantske, istraivake firme, u konkretan
projekat prema specifinim uslovima jedne zemlje.
7. PROCES UGOVARANJA NOSIOCA POSLA PO SISTEMU INENJERINGA (KLIZNA SKALA)
Potpisivanju ugovora prethode obilni pregovori. Investor poziva na pregovore i utvrdjuje termin i mejsto
pregovora. Pripreme za pregovore su obostrane. Investor sastavlja pregled ponuda i spisak zahtjeva koje
de postaviti tokom preliminarnih pregovora ponudjaima koji su uli u najui izbor. Priprema ponudjaa
se sastoji u detaljnoj analizi ponudjenog i uporedbi sa saznatim rezultatima na licitaciji. Ekipa vodjenja
pregovora treba da bude sastavljena od tehnikih, pravnih i komercijalnih strunjaka. Ugovorena
dokumenta treba da jasno definiu obim radova koji de se izvriti, koliinu, kvalitet opreme, prava i
obaveze investora, izvodjaa radova, i nadlenost i ovlatenja konsultanta. Ako nije dogovorena fiksna
cijena za svo vrijeme trajanja ugovora, tada se ugovorom predvidja klizna skala, koja u jednostavnom
obliku glasi: P1=P0/100(a+bM1/M0+cS1/S0) gdje je: a-fiskna proprcija u cijeni, b-proporcija materijala u
cijeni; c-proporcija rada u cijeni (pri emu a+b+c=100); P1-konana cijena, P0-poetna cijena, M1-
prosjena cijena materijala za vrijeme trajanja isporuke opreme; M0-cijena (ili indeks cijena) za isti
materijal u odredjenom vremenskom periodu prije licitacije; S1-prosjeni (indeksi) cijena rada primjenjivi
u vrijeme izvodjenja radova; S0-cijene (indeksi) za istu vrstu rada u odredjenom vremenskom periodu
prije licitacije. Investor tei da ugovori indekse koji pokazuju kretanje cijena na medjunarodnom tritu.
Ostali elementi koji se ugovaraju osim obima poslova i cijena su: nain pladanja, momenat isplate, valuta
pladanja, itd., esto se, pored generalnih, potpisuje i finansijski ugovor ukoliko su financijeri neke vladine
institucije koje nisu instovremeno i investori.


POSLOVNA SARADNJA U FRENAJZING SISTEMU
Novi oblik poslvne saradnje u razvijenim zemljama u zadnje tri decenije predstavlja frenajzing sistem
proizvodnje, odnosno frenajzing sistem distribucije robe i usluga.

1. MEHANIZAM FUNKCIONISANJA FRENAJZING SISTEMA
Frenajz predstavlja pravo proizvodnje ili distribucije roba i usluga pod jedinstvenim znakom ili
trgovakom markom, a na osnovu toga se uspostavlja poslovni sistem u kome dolazi do poluintegracije
izmeu udruenih partnera i koji se naziva frenajzing sistem. Partneri u poluintegraciji su matina
organizacija, davalac programa poslovanja (davalac frenajzinga) i vedi broj primalaca frenajzinga.
Postoje proizvodni i distributivni frenajzing sistemi.
1.1. Proizvodni frenajzing sistem
Daje rjeenja za razvijene tzv. male industrije i industrije malih firmi. Poslovni sistem funkcionie tako to
matina organizacija daje proizvodni program nizu tipizovanih proizvodnih jedinica na ekskluzivnoj
osnovi. Obuhvata sljedede elemente: projekat proizvodne jedinice, specifikaciju opreme i emu
postavljanja opreme, tehnoloke podloge, normative materijala i vremena, nabavku specifine opreme i
njenu montau, obuku kadrova, pomod u izvodjenju procesa rada, vodjenje poslovnih knjiga,
organizaciju snabdijevanja repromaterijalom, konstrukciju finansiranja za otvaranje proizvodne jedinice i
sporazum o udruivanju izmedju matine organizacije i poslovnice.
Ovakav poluintegrisani sistem proizvodnje sastoji se od podsistema:
1) Podsistem proizvodnje. Matina organizacija je proizvodna organizacija koja razvija poluintegrisani
sistem, projektuje i otvara ogledne radionice za testiranje izrade proizvoda koje treba proizvoditi u
podsistemu male industrije, od kojih se neki ved nalaze u proizvodnom programu matine organizacije a
nekima se eli proiriti proizvodni program.
2) Podsistem oglednih radionica. Ogledne radionice slue za testiranje raznih proizvodnih programa, koji
se planiraju primjenjivati u poslovnicama male industrije.
3) Podsistem male industrije (i malih farmi). Tipizirane poslovnice male industrije imaju sljededa
obiljeja: pravno i ekonomski su samostalne, rade po programu proizvodnje matine organizacije,
isporuuju svoje proizvode matinoj organizaciji na ekskluzivnoj osnovi. Ove poslovnice imaju samo
proizvodnu funkciju, a sve ostale ostvaruju matine organizacije.
1.2. Distributivni frenajzing sistem
Daje rjeenje za razvijanje prometa roba i usluga na veliko i malo, te se primjenjuje u trgovini,
ugostiteljstvu i turizmu. Funkcionie tako to matina organizacija razvija mreu tipiziranih, uslunih ili
prometnih jedinica na osnovu svog marketing programa. Taj program sadri: tehnoloki postupak
rjeenja maloprodaje ili pruanje usluga za odredjenu grupaciju potroaa; tipski projekat prodajnog
mjesta; isporuke specifine standardizovane opreme; tipski projekat zgrada za vrenje prometa; obuku
za kvalifikovano obavljanje poslova na maloprodajnom mjestu; pomod u vodjenju procesa rada; izbor
optimalne lokacije poslovne jedinice; itd. I poluintegrisani sistem prometa roba i usluga sastoji se od tri
podsistema:
1) Podsistem proizvodnje koji ima sledede karakteristike: proizvodnja je trino orijentisana,
komercijalna politika je jedinstvena, ostvaruje aktivnost prodaje na veliko i malo.
2) Podsistem vlastitih poslovnica (filijala) koje imaju sledede karakteristike: prodajna mjesta su vlasnitvo
matine organizacije, sprovode jedinstvenu komercijalnu politiku, snabdijeva ih matina organizacija na
ekskluzivnoj osnovi, posluju pod njenom jedinstvenom markom, zaposleno osoblje je u radnom odnosu
sa matinom organizacijom.
3) Podsistem distributivnog frenajzinga ije poslovnice imaju sledede karakteristike: pravno i ekonomski
su samostalne, sprovode komercijalnu politiku matine organizacije, snabdijevaju se robama matine
organizacije na ekskluzivnoj osnovi, primjenjuju standardizovane poslovne procedure prema programu
matine organizacije.

2. NAELA I MOTIVI UDRUIVANJA U FRENAJZING SISTEM
Udruivanje u frenajzing sistem zasniva se na principima:
1) Dobrovoljnosti kandidati dobrovoljno ulaze u frenajzing sistem rukovodedi se svojim ekonomskim
interesom.
2) Ravnopravnosti matine organizacije davaoca programa i poslovnice primaoca su ravnopravne u
obimu poslovanja, cijenama, uedu u prihodu, dohotku, naknadama, itd.
3. Samostalnosti primalac programa je samostalan u donoenju poslovnih odluka i registrovan kao
samostalna jedinica.
4. Slobode opredjeljivanja za obim i oblik saradnje primalac ima slobodu odluivanja o proirenju
obima poslovanja, o istupanju iz poslovnog sistema i prije isteka ugovora i sl.
Motivi davaoca programa su: maksimalno koritenje know-how, prevazilaenje spoljnotrogovinskih
restrikcija, zatita patenata, obezbjedjenje plasmana roba.
Motivi primaoca programa su: osiguranje prenosa znanja i rjeavanje problema proizvodnje i plasmana,
rjeavanje problema zapoljavanja u proizvodnim i uslunim djelatnostima, zadravanje samostalnosti u
upravljanju sredstvima za proizvodnju i obezbjedjenje kontinuiranog znanja.
Osnovni ciljevi davaoca programa su: da proiri proizvodni program bez znaajnih investiranja,
obezbijedi brzo irenje mree proizvodnih jedinica, da na kooperativnoj osnovi ukljui u svoj poslovni
sistem sredstva rada kandidata pod znakom i markom nosioca udruivanja, da postigne brzu lokalnu
afirmaciju angaovanjem lokalne radne snage i sredstava.
Ciljevi primaoca programa su: produktivno uloiti sredstva i rada, obezbijediti salnte izvore prihoda i
zapoljavanje, poslovati kao samostalna jedinica, obezbijediti brzo uvodjenje u posao na osnovu
provjerenog marketing programa.

4. MODELI ORGANIZOVANJA IZVOZNOG FRENAJZINGA
MODEL I. Po ovom modelu uvodi se frenajzirana maloprodaja u lancima tipskih maloprodajnih mjesta.
Davalac programa je proizvodja koji isporuuje svoje proizvode poslovnicama primaoca preko
regionalnih distributera. Regionalni distributer je filijala proizvodjaa, a po funkciji predstavlja prodajno
skladite i stovarite sa terminalima za isporuku robe.
MODEL II. Po ovom modelu filijala nastupa prema potroaima u velikim privrednim centrima i razvija
mreu poslovnica primaoca programa. Ona koristi vlastita iskustva u adaptaciji programa na uslove
primaoca programa. Cjelokupnu prodaju i servis daje centrala davaoca programa prema projektima
izvoznog frenajzinga. (ema str. 396.)
- Ni model I ni II nisu primjenjljivi za ulaz na traita onih zemalja koje ograniavaju ili zabranjuju strane
investiacije u oblasti robnog proemta. Takvim zemljama vie odgovara izvozni frenajzing po modelu M
III.
MODEL III. Davalac programa izvznog frenajzinga trai podobnog kandidata za generalnog primaoca
programa. Generalni primalac programa moe biti kadrovski i finansijski snana organizacija koja moe
brzo savladati komunikacioni jaz u transferu tehnologije; generalni primalac dobija ovlatenja za
ustupanje uvoznog programa drugim organizacijama na svom trinom programu, ali uz obavezu da
ustupa dijelove prihoda matinom davaocu programa. Ovaj model je podoban za transfer tehnologije iz
razvijenih zemalja trine privrede u zemlje u razvoju. (ema str.397.)