2.11.2012.

Osnove menadmenta

2012/13.

Predavanja III./IV

STRATEGIJSKI MENADMENT

Strategijski menadment je proces upravljanja
svim resursima, internim i eksternim imbenicima
poslovanja u cilju razvoja konkurentske prednosti i
dugoronih performansi poduzea.

Ukljuuje tri faze:
1. formuliranje strategije,
2. implementacija strategije i
3. evaluacija i kontrola strategije.
strategije.

2.11.2012.

STRATEGIJSKI MENADMENT

Formuliranje i primjena strategije uvijek su bile
kljune aktivnosti i funkcije menadmenta, a dobra
strategija i njena uspjena primjena najpouzdaniji
znakovi kvalitetnog menadmenta.

STRATEGIJSKI MENADMENT

Strategijsko miljenje ukljuuje u sebi sposobnost
identificiranja kritinih problema i traenja novih
naina njihova rjeavanja, odnosno optimalno
kombinira analizu, imaginaciju i kreativnost.

2.11.2012.

STRATEGIJSKI MENADMENT
Kamo organizacija eli ii?

Misija

Gdje organizacija eli stii?

Ciljevi

Kako tamo stii?

Strategije

Koje aktivnosti i akcije

poduzeti?

VIZIJA

PROCES STRATEGIJSKOG MANAGEMENTA W-H MODEL

Vanjska
okolina:

Opa
okolina

Poslovna
okolina

Planovi

Formuliranje strategije

Evaluiranje i
kontroliranje

Implementiranje strategije

Misija
Ciljevi
Strategije

Politike

Unutarnja
okolina:
Programi

Struktura
Budeti

Kultura

Procedure

nj
Resursi

Performance

e
P
I faza

II faza

v
III faza

a
IV faza

Slika: Wheelen/Hungerov model

2.11.2012.

OKOLINA PODUZEA I MENADMENTA

Okolina menadmenta utjee kroz stupanj
nesigurnosti okoline kao i kroz odnose s razliitim
interesnim skupinama koje egzistiraju izmeu
organizacije i okoline.

OKOLINA PODUZEA I MENADMENTA

- Najvanije su interesno-utjecajne skupine koje imaju razliite sljedee
interese:
zaposleni

Primarni im je interes sigurnost zaposlenja.

menaderski tim

Glavni im je interes rast, perspektiva, sigurnost, profit

kompanije te razvoj njihove osobne karijere.

dioniari

ele najveu stopu povrata od investicija, profit i rast.

lokalna zajednica

Interes joj je zaposlenje njezinih stanovnika, ali i kontrolirani

rast te doprinos kompanije kvaliteti ivota lokalne zajednice.

kupci

Primarni im je interes odgovarajua vrijednost proizvoda ili

usluga za novac koji su za to platili.

dobavljai

Kojima je u interesu sigurnost posla, pravovremena isplata

faktura i rast.

vlada

Interes joj je potivanje zakona.

Lokalno nezaposleno
stanovnitvo

Interes mu je dobiti posao.

Meunarodna okolina

Potivanje ekolokih standarda i drutveno odgovorno

ponaanje.

2.11.2012.

OKOLINA PODUZEA

Razlikuju se dva temeljna segmenta okoline:

vanjska ili eksterna okolina (opa ili socijalna i
poslovna okolina ili okolina zadatka)
unutarnja ili interna okolina

POSLOVNA OKOLINA ILI

OKOLINA ZADATKA

PRIRODNO-TEHNOLOKA
PRIRODNODIMENZIJA

INTERNA ILI
UNUTARNJA OKOLINA

dioniari dobavljai
kupci-kupci
potroai

zaposleni/
sindikati

EKONOMSKA
DIMENZIJA

PODUZEE
Struktura
Kultura
Resursi

kreditori

vladine
organizacije
drutvene
organizacije
EKSTERNA,
MAKRO ILI
VANJSKA OKOLINA

konkurenti

POLITIKOPOLITIKOPRAVNA
DIMENZIJA

strukovna
udruenja

SOCIO-KULTURNA
SOCIODIMENZIJA

OPA ILI
SOCIJALNA
OKOLINA

2.11.2012.

Vanjska okolina
Opa ili socijalna okolina
Politiko-pravna okolina
Ekonomska okolina
Socijalno-kulturna okolina
Tehnoloka okolina

Politiko-pravna okolina zakonski okvir, utjecaj na alokaciju resursa,

preraspodjela dohotka i makroekonomska stabilizacija

2.11.2012.

Ekonomska okolina poslovni ciklusi, globalna ekonomija,

unapreenje proizvodnosti i upravljanje ogranienim resursima

Socijalno-kulturna okolina: demografske promjene, vrijednosti i

vjerovanja ljudi, stavovi prema radu i obrazovanje stanovnitva

2.11.2012.

Tehnoloka okolina tehnologija oznaava sveukupno znanje o

nainu na koji se stvari obavljaju novi proizvod, nove proizvodne
tehnike i novi nain upravljanja i komuniciranja

Poslovna okolina ili

okolina zadatka
poslovna okolina je u neposrednoj blizini poduzea direktna okolina
To je onaj dio vanjske okoline koji je izravno u funkciji ostvarenja ciljeva
poduzea i neposredno i svakodnevno utjee na odluke menadmenta.
menadmentu je znatno lake operirati s poslovnom nego opom okolinom
poslovnu okolinu ine: konkurenti, kupci, dobavljai, regulatori, sindikati,
vlasnici, partneri utjecajni initelji
Interni: zaposlenici, dioniari, nadzorni ili upravni odbor
Eksterni: sindikati, konkurenti, banke, potroai, dobavljai, kupci, mediji i
druge interesne skupine

2.11.2012.

Konkurenti druga poduzea koja se natjeu za resurse. Da bi poduzee ovladalo

tritem ono stalno mora imati u vidu etiri C (kupce, kanale distribucije,
konkurenciju i sebe samog kompaniju).
Kupci osobe ili organizacije koje plaaju novcem da bi dobile proizvod ili uslugu
(koncepcija marketinga je orijentirana na potrebe i elje kupaca)
Dobavljai poduzee opskrbljuju potrebnim resursima(fizikim, ljudskim,
financijskim i informacijskim).
Tei se izgraditi dugorone odnose s kljunim dobavljaima.
Regulatori specifine organizacije u poslovnoj okolini koje imaju mo da
kontroliraju, reguliraju ili utjeu na politiku i praksu poduzea; vladine agencije i
interesne grupe.
Sindikati zadatak da tite lanove od samovolje poslodavaca te da osiguraju
provoenje zakljuenih kolektivnih ugovora.

Unutarnja okolina
Predstavlja onaj dio ukupne okoline poduzea koja se nalazi u njemu samome,
pa stoga na nju moe potpuno utjecati.
Organizacijska struktura sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar resursa
poduzea
Organizacijska kultura ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i
pogleda koje dijeli veina zaposlenih u poduzeu
Organizacijski resursi prirodni i proizvedeni elementi, kao i ljudska znanja i
sposobnosti kojima se mogu koristiti (fiziki, ljudski, informacijski
financijski resursi)

2.11.2012.

Strategijska analiza unutarnje okoline

- McKinseyev 7S model (organizacijska strategija, struktura, vjetine,
sustavi, stil, osoblje i zajednike vrijednosti odnosno kultura)

Odnos poduzee - okolina

Kako okolina djeluje na poduzee?
Promjene okoline i kompleksnost
Konkurentske snage

Kako poduzee odgovara na utjecaje iz

okoline? (strategijski odgovor)
Neovisna strategija
Kooperativna strategija
Strategija manevriranja

10

2.11.2012.

Nesigurnost okoline kao funkcija promjena i sloenosti

stabilna

Mala nesigurnost

Umjereno mala nesigurnost

-Postoji mali broj faktora okoline

-Postoje mnogobrojni faktori okoline

-Faktori i sastavni dijelovi su meusobno slini

-Faktori i sastavni dijelovi su

-Faktori ostaju u osnovi isti

meusobno razliiti
-Faktori ostaju u osnovi isti

Umjereno velika nesigurnost

Velika nesigurnost

-Postoji mali broj faktora okoline

-Postoje mnogobrojni faktori okoline

-Faktori su meusobno razliiti

-Faktori su meusobno razliiti

-Faktori se neprestano mijenjaju

-Faktori se neprestano mijenjaju

stabilnost
okoline

dinamina

jednostavna

sloenost

sloena

okoline

SWOT ANALIZA

Integriranje analize vanjske i unutarnje okoline

Povezivanje analize eksternih i internih faktora
engl. SWOT analysis, njem. SWOT-Analyse
Strengths = snage
Weaknesses = slabosti
Opportunities = prilike
Threats = opasnosti
SOFT ili TOWS
Albertu Humphrey vodio istraivaki projekt od 1960. do 1970. na
Stanford Research Institute-u koristei podatke Fortune 500 companies

11

2.11.2012.

SWOT analiza

SWOT analiza najpoznatija i najvie koritena metoda za analizu i

saimanje kljunih problema iz poslovne okoline i strategijskih sposobnosti
poduzea s potencijalnim utjecajima na razvoj strategije.

Strategijski instrument sueljavanje snaga/slabosti poduzea s

prilikama/opasnostima okruenja identificiranje ansi/rizika za
opstanak poduzea
Poslovni i privatni kontekst
SWOT analiza konkurenata

znaaj

snage i slabosti kao unutarnji imbenici, te mogunosti i prijetnje kao

vanjski imbenici poslovanja
Interni faktori: proizvod, cijena, promocija, distribucija, zaposlenici,
financije, proizvodni kapaciteti
Eksterni faktori: tehnoloke promjene, zakonodavstvo, socio-kulturne
promjene
Usmjerenje na podruja u kojima su poduzea jaka i na ona u kojima lee
njihove najvee mogunosti
Polazite za oblikovanje strategije kojom e se poduzee razlikovati od
konkurenata i konkurirati na tritu

12

2.11.2012.

SNAGE ine poduzee konkurentnijim od drugih

Koje prednosti poduzee ima?

to poduzee radi bolje od drugih?
Kojim jedinstvenim ili najjeftinijim resursima poduzee ima pristup?
to sudionici na tritu percipiraju kao snagu poduzea?

Pri procjeni snaga ne treba biti skroman nego realan: usporedba s

konkurencijom kako se ne bi stekao pogrean dojam.
Procjena s individualnoga gledita kao i s gledita ljudi s kojima poduzee
surauje.

SLABOSTI prijee postizanje boljih rezultata i umanjuju

uspjenost konkuriranja

to poduzee moe unaprijediti?

to treba izbjegavati?
to sudionici na tritu vide kao slabost?

Spoznaja o slabostima omoguava eliminiranje prijetnji koje poduzee

mogu doekati nespremna.

13

2.11.2012.

PRILIKE omoguavaju pojaavanje konkurentske pozicije i

prednosti

Koje su prilike s kojima se susreete?

Koje su trendovi prisutni na tritu?

Identificiranjem i eliminiranjem slabosti automatski se pruaju nove

prilike, koje takoer treba prepoznati.

PRIJETNJE postavljaju zapreke prema eljenoj poziciji i

potencijalno ugroavaju sposobnost konkuriranja

S kojim preprekama se poduzee suoava?

to radi konkurencija?
Da li se specifikacija djelatnosti, proizvoda ili usluge poduzea mijenja?
Da li promjena tehnologije prijeti uspjehu poduzea?

Vano je pravodobno uoiti sadanje i budue promjene u pojedinom

podruju globalnog okruenja poduzee svojim poslovanjem ne
moe utjecati na ta obiljeja, no ona bitno determiniraju njegov
uspjeh.

14

2.11.2012.

znaajke

Temeljna pretpostavka SWOT analize je da uspjena strategija nastaje iz

optimalnog podudaranja i sukladnosti izmeu unutarnjih resursa i
sposobnosti odnosno organizacijskih snaga i slabosti i njezine vanjske
situacije, odnosno prilika i prijetnji u okolini.
Poduzee svoju viziju, ciljeve i strategije poslovanja treba uskladiti s
opim promjenama u okruenju, budui da je njegov trajni uspjeh mogu
samo na temelju vanjskog (efektivnost) i unutarnjeg (efikasnost) sklada.
Sastavljati svaka tri mjeseca zbog naglih i neoekivanih promjena.
Saznanje o njihovu utjecaju i vlastitim snagama i slabostima bitno
olakava oblikovanje strategije budueg uspjeha.

Prednosti SWOT analize

Opi okvir za upravljanje okolinom
Potie bolje razumijevanje i odgovore na faktore koji imaju najvei utjecaj i
potencijalnu vanost za organizacijsku uspjenost
Trai organiziranje i osmiljavanje goleme koliine informacija i podataka
iroka primjenjivost
Ne zahtjeva znatne resurse
Potie timsku suradnju
Moe pruiti uvid u razloge neuspjenosti ili uspjenosti u provoenju strategije

15

2.11.2012.

Nedostaci SWOT analize

Stvara dugake liste faktora

Ne zahtijeva utvrivanje prioriteta identificiranih faktora
Sadri nejasne i dvosmislene rijei i fraze
Isti se faktor moe staviti u razliite kategorije bez potrebnih pojanjenja
Ne postoji obaveza verificiranja miljenja
Zahtijeva samo jednu razinu analize
Ne postoji logika veza s fazom primjene

Prednosti i nedostaci SWOT analize

ogranienja: neizvjesnost trinih i tehnolokih skokova te sposobnost

prosuivanja i kreativnost tima, subjektivnost
koristiti kao svojevrstan vodi u poslovanju
kratka, jednostavna i uvijek napravljena u usporedbi s konkurencijom

Poslovati mudro znai znati gdje poduzee stoji danas i gdje bi se moglo nai
u budunosti.

16

2.11.2012.

Postupak primjene SWOT analize

Utvrivanje profila organizacije
Identificiranje i evaluiranje faktora vanjske okoline (lista kljunih
prilika i prijetnji)
Predvianje i procjena budue okoline
Identificiranje i evaluiranje unutarnje okoline organizacije (lista
kljunih snaga i slabosti)
Analiziranje i ocjena meuodnosa unutarnjih i vanjskih faktora
(izrada matrice)
Razvijanje strategijskih opcija
Izrada SWOT analize za neposrednu i daljnju budunost

INTERNI FAKTORI

Interne prednosti (S)

Npr. prednosti u menadment
operacijama, financijama, marketingu,
istraivanjima, razvoju i inenjeringu

Interne slabosti (W)

Npr. slabosti iz kvadranta (S)

Eksterne prilike (O)

Npr. tekui i budui ekonomski uvjeti,
politike i socijalne promjene, novi
proizvodi, usluge i tehnologija

(SO) strategija maxi-maxi

potencijalno najuspjenija strategija,
koristei prednosti organizacije da stvori
prednosti od pruenih prilika

(WO) strategija mini-maxi

npr. razvojna strategija za savladavanje
slabosti, a da bi se iskoristile prednosti
pruenih prilika

Eksterne prijetnje (T)

Npr. oskudica energije, konkurencija, te
podruja slina onima iz kvadranta (O)

(ST) strategija maxi-mini

npr. koritenje prednosti da bi se izbjegle
prijetnje

(WT) strategija mini-mini

npr. tednja, likvidacija ili joint venture

EKSTERNI FAKTORI

17

2.11.2012.

MOGUE SNAGE
 Visoka solventnost i snaan financijski poloaj
 Najvei trini udio (trino liderstvo)
 Pristup ekonomiji obujma i druge trokovne prednosti
 Dobar imid poduzea, izgraene trine marke i druge marketinke
prednosti
 Sposoban menadment
 Drugi kvalitetni kadrovi
 Napredne proizvodne sposobnosti
 Dobra lokacija i povoljan asortiman

MOGUE SLABOSTI
 Loa solventnost i nedostatak kapitala
 Nedostatak stratekog razmiljanja
 Zaputeni i zastarjeli strojevi (drugi inventar, poslovni prostor)
 Visoki trokovi
 Loa distribucija, nekvalitetna promocija, nizak stupanj usluga kupcima i
druge marketinke slabosti
 Nedostatak znanja i sposobnosti zaposlenih
 Nekvalitetan menadment
 Nepovoljna lokacija

MOGUE PRILIKE
 Visoki stupanj rasta postojeeg trita
 Pojava novih trita ili segmenata
 irenje djelatnosti usluivanjem novih grupa kupaca, ili uvoenjem novih
proizvoda
 irenje djelatnosti u srodna, ili pak potpuno nepovezana podruja
 irenje djelatnosti preuzimanjem dosadanjih dobavljaa, kupaca ili
konkurenata
 Ulazak na strana trita
 Povoljan zakonski okvir

MOGUE PRIJETNJE
 Smanjenje rasta postojeeg trita
 Rast prodaje supstituta
 Promjene navika i zahtjeva potroaa, to djeluje na smanjenje prodaje
 Pojava gospodarske krize
 Ulazak novog i jakog konkurenta u industriju
 Jaanje snage kupaca i dobavljaa
 Prijetnja od stranih konkurenata
 Nepovoljni devizni teaj i/ili carinski propisi koji oteavaju izvoz
 Promjena ukusa i elja potroaa

SWOT MATRICA
H (napravili studenti koji
rade na H-u)

Interne prednosti:
- Velika prijevozna mo
- Monopol
- Niske cijene
- Minimalno zagaenje okoline

Interne slabosti:
- Zastarjela infrastruktura i
suprastruktura
- Visoki trokovi odravanja
- Znanje i strunost zaposlenika

Eksterne prilike:
- Visoki stupanj rasta i potranje
trita
- irenje djelatnosti i povezivanje sa
cestovnim i pomorskim prijevozom
- Poveanje trita ulaskom u EU

Maxi/Maxi strategija:
- Izgradnja dvokolosjenih pruga
- Novi vozni park
- Podizanje razine kvalitete usluga u
putnikom i teretnom prometu
- Razvoj marketinkih aktivnosti

Mini/Maxi strategija:
- Modernizacija
- Dugorono i strategijsko planiranje
prijevoza
- irenje djelatnosti u srodna drutva
- Ulazak na strana trita

Eksterne prijetnje:
- Ulazak novog jakog konkurenta
(koncesije)
- Nepovoljni devizni teja ili carinski
propisi
- Gospodarska kriza

Maxi/Mini strategija:
- Podizanje kvalitete usluga
usmjerenou na ukus i elje
potroaa
- Jaanja dugoronih odnosa s
dobavljaima i kupcima

Mini/Mini strategija:
- Smanjenje trinih cijena
- Zatvaranje dijelova nerentabilnih
pruga
- Otpis zastarjelih strojeva
- Smanjivanje broja zaposlenih

18

2.11.2012.

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Dugorono vs strategijsko planiranje

Pomae organizaciji da se nosi sa svojom vanjskom
okolinom i pomae organizaciji u redefiniranju i/ili
reformuliranju strategije

Elementi stratekog plana

Osnovna
misija

Strategijski
ciljevi

Determiniranje
strategije

Portfolio
planiranje

19

2.11.2012.

1) Osnovna misija
Osnovna misija poduzea predstavlja vrni cilj odnosno
temeljnu svrhu postojanja poduzea.
Osnovna misija svake kompanije pod velikim je utjecajem
njene kulture. Treba teiti tome da utjecaj kulture na
strategiju kompanije bude pozitivan.
Kompanije koje se bave stratekim planiranjem moraju
istraiti vezu izmeu misije i kulture kompanije. Kultura
kompanije povezana je s vrijednostima kao to su
defanzivnost ili agresivnost, koje predstavljaju ablonu za
aktivnosti kompanije. Ova se ablona ponaanja ugrauje u
zaposlene kroz primjere koje daju menaderi, a to se prenosi
dalje kroz generacije zaposlenih.

2) Strategijski ciljevi
po svojoj orijentaciji eksterni
primjer stratekih ciljeva: stopa povrata investicija, rast i trini
udio
primjeri kratkoronih operativnih ciljeva: profit, produktivnost
itd.
Strateki ciljevi daju glavne smjernice kretanja. Operativni
ciljevi osiguravaju sredstva za kratkoroni progres.
Strateki ciljevi pomau da se determiniraju prilike u
budunosti i zahtijevaju fleksibilno, poduzetniko vodstvo koje
je spremno prihvatiti umjeren ili povei rizik. Strateki ciljevi
pomau organizaciji da ostvari svoju osnovnu misiju.

20

2.11.2012.

3) Determiniranje strategije
1.

2.

poveanje trinog udjela usmjereno na poveanje udjela

poduzea na ciljanom tritu najee kroz intenzivne
marketinke aktivnosti i poveanje proizvodnih kapaciteta
zadravanje trinog udjela - usmjereno na zadravanje
postojeeg stanja kroz aktivnosti kao to su:

3.

Segmentirati trite
Efikasna upotreba istraivanja i razvoja
Misliti na malo
Utjecajni generalni menader

opstanak u neprijateljskoj okolini (tzv. krizne strategije) kroz

strategije koje imaju za cilj npr.:

Dostii najnie trokove isporuke.

Ostvariti to je mogue diverzificiraniju poziciju proizvoda i
usluga, relativno u odnosu na konkurenciju, s prihvatljivim
trokovima isporuke i politikom cijena.

4) Portfolio planiranje
Poduzee odluuje hoe li investirati vie sredstava u pojedini
proizvod/uslugu/proizvodnu liniju, da li smanjiti investicije ili
ne initi nita
Strateka poslovna jedinica (SPJ=SBU) je jedan ili vie
meusobno povezanih poslova (proizvoda/usluga) koji ine
relativno autonomni poslovni entitet, ima identificirane
konkurente, trite i samostalno kontrolira svoje poslovne
funkcije i odgovoran je za svoj uspjeh i profit.
Karakteristike SPJ-a: ukljuuje u sebe jasnu misiju ili vlastitu
konkurenciju, koncentrira se na jedan posao i niz povezanih
poslova, mogunost planiranja neovisno o drugim SPJ u
organizaciji

21

2.11.2012.

Principi upotrebe strategijskih poslovnih jedinica

(SPJ):
Kompanijom treba upravljati kao
portfoliom/skupom poslova.
Svaka poslovna jedinica u portfoliju treba razviti
strategiju odgovarajuu svojim mogunostima i
konkurentskim potrebama.
Cjelokupnim portfoliom poslova treba upravljati
tako da alokacija kapitala i upravljanje resursima
slui interesima tvrtke kao cjeline.

BCG matrica rasta

i trinog udjela (Portfolio matrica)
Pomae u optimiziranju stratekog odluivanja u
sloenijim poduzeima
Definirana je trima parametrima:
Relativnim trinim udjelom (omjer trinog udjela
poslovne jedinice i njezinog najveeg konkurenta)
Rastom industrije ili trita na kojem konkurira
Veliinom ostvarene prodaje (doprinos pojedine
SPJ)

22

2.11.2012.

BCG matrica rasta i trinog udjela

ZVIJEZDA

UPITNICI

Industrijski rast
(u stalnim cijenama)

20%

10%

PSI
KRAVE MUZARE
10x

5x

1.0 x
0.5x
Relativni trini udjel
(prema najveem konkurentu)

0.1x

Logika BCG/portfolio matrice

Vertikalna razdjelnica matrice:
Poslovne jedinice koje imaju veliki trini udio (lijevo) imaju
dobar tijek gotovine zahvaljujui dobrim profitima,
Poslovne jedinice koje imaju mali trini udio (desno) imaju
potekoe u stvaranju novca vlastitim operacijama

Horizontalna razdjelnica matrice:

Poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta (ispod)
trebaju relativno manje ulaganja kako bi zadrale trini udio
Poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna
financijska sredstva kako bi zadrale korak s rastom trita

23

2.11.2012.

Lideri na zrelim i stagnantnim tritima (muzare

ili krave za gotovinu) veliki trini udjeli u
industrijama s malim ili nikakvim rastom
Sljedbenici na zrelim i stagnantnim tritima
(zamke za gotovinu ili psi) mali relativni
trini udio na spororastuem tritu
Lideri u rastuim tritima (zvijezde) veliki
relativni trini udjel na brzorastuem tritu
Sljedbenici na rastuim tritima (upitnici) mali
trini udio na brzorastuem tritu.

Zvijezde (Stars)

Visok trini udio u brzorastuoj industriji

Budue krave za gotovinu kada rast uspori
Koriste velike iznose novca da bi odrale vodstvo
Vodee su na tritu generirat e velike iznose novca
Strategija koja se odnosi na zvijezdu sadri izgradnju i
investiranje.

24

2.11.2012.

Upitnici (Question Marks)

Ili Problem child
Nizak trini udio u brzorastuoj industriji
Zahtijevaju visoke iznose novca da bi se poveao njihov trini
udio
Cilj: postati zvijezda ili e usporavanjem/sazrijevanjem industrije
postati pas

Psi (Dogs)

Ili zamka za gotovinu

Nizak trini udio u zreloj ili spororastuoj industriji
Jedva generiraju novac da se odri njihov trini udio
Drutvena korist (zaposlenost) i eventualna sinergija, inae
beskorisni
Izvui novac i likvidirati
Neatraktivna i kratkorono i dugorono

25

2.11.2012.

Krave za gotovinu (Cash Cows)

Visok trini udio u spororastuoj industriji dominantna u
grani
Generiraju vie novaca nego je potrebno za njihovo
odravanje
Potrebne male investicije zbog malog rasta
Neke od uobiajenih strategija jesu:

ciljanje na odreene segmente trita,

stabiliziranje cijena,
diferenciranje proizvoda,
selektivno smanjenje trokova i
upotreba manje kreativnog marketinga.

BCG matrica rasta i novani tokovi

2

Industrijski rast
(u stalnim cijenama)

ZVIJEZDA

UPITNICI

Osrednji pozitivan
Ili negativan tijek gotovine

Veliki pozitivan tijek gotovine

Veliki negativan tijek gotovine

Osrednji pozitivan ili

negativan tijek gotovine
PSI

KRAVE MUZARE
veliki

mali
Relativni trini udio
(prema najveem konkurentu)

26

2.11.2012.

BCG matrica rasta putevi uspjeha (1) i putevi

propasti (2)
3
ZVIJEZDA

Industrijski rast
(u stalnim cijenama)

20%

UPITNICI

?
?

10%

2
X

PSI
KRAVE MUZARE
10x

5x

1.0 x
0.5x
Relativni trini udjel
(prema najveem konkurentu)

0.1x

BCG matrica/portfolio matrica

Relativni trini udio
(prema najveem konkurentu)
10-20%
Zvijezde
- brzi rast i ekspanzija

Upitnici
- novi poduhvati, vrlo riskantno!
- Neki postaju zvijezde, a neki psi

Krave za gotovinu
- siguran prihod koji se koristi za
financiranje upitnika

Psi
- u to se vie ne investira, kupi se profit
dok se moe i razmilja o prodaji ili sl.

Potencijalni
rast industrije

prosjek

0%

27

2.11.2012.

Znaaj
Osnovni cilj: odluiti koje poslovne jedinice financirati
i u kojem iznosu, a koje jedinice prodati
BCG: Samo diverzificirane kompanije koje imaju
balansirani portfolio mogu iskoristiti svoje snage da
kapitaliziraju prilike za rast. Balansirani portfolio ima:
Zvijezde iji visok udio i visok rast osigurava
budunost
Krave za gotovinu koje daju sredstva za budui rast
Upitnike koji e prerasti u zvijezde uz dodatna
sredstva

Ogranienja
Uporaba oznaka visok i nizak da se formiraju etiri
kategorije previe je pojednostavljena,
Upitna je veza izmeu udjela na tritu i
profitabilnosti (jer i poslovi s malim udjelom mogu biti
profitabilni),
Stopa rasta samo je jedan aspekt privlanosti
industrije,
Proizvodne linije usporeuju se samo s trinim
liderom (ignorirani su mali, brzorastui konkurenti),
Trini udjel je samo jedan aspekt ukupne
konkurentske pozicije.

28

2.11.2012.

Razine strategija
1. razina cjelokupnog poduzea: korporacijska
(globalna) strategija
2. razina poslovnih jedinica ili SPJ: poslovna
strategija
3. razina poslovnog funkcijskog podruja:
funkcijske strategije

2. PLANIRANJE
RAZINE STRATEGIJA
Slika: Razine strategija, hijerarhijske razine i razine menadmenta
Korporacijska
(globalna/opa)
strategija
Poslovna
strategija
Funkcionalne/
operativne
strategije

Top menadment

PODUZEE

Strateka
poslovna
jedinica

Strateka
poslovna
jedinica

Strateka
poslovna
jedinica

Srednja razina
menadmenta
Prva razina
menadmenta

29

2.11.2012.

Korporacijska (organizacijska)
strategija / Glavna strategija
Kako se razvijati i rasti?
Rjeava tri kljuna pitanja:
Ukupnu orijentaciju prema rastu, stabilnosti ili
ograniavanju (strategija usmjerenja);
Industrije ili trita u kojima e organizacija
konkurirati (strategija portfolia);
Nain na koji e menadment koordinirati aktivosti,
distribuirati resurse (...) (strategija voenja)

Korporacijska (organizacijska)
strategija
Glavna strategija opi okvir akcija koje se
razvijaju na razini poduzea; primjenjuje se kada
poduzee konkurira na pojedinanom tritu ili pak
na nekoliko jako povezanih trita; tri tipa:
Strategija rasta
Strategije unutarnjeg rasta
Strategije vanjskog rasta
Strategije suradnje

Stabilna strategija
Digresivna strategija

Poslovni portfolio karakteristian za poduzee

koje ima mnogo razliitih poslovnih podruja, a
posebno kada poslovi nisu meusobno povezani

30

2.11.2012.

Strategija rasta

karakterizira ona poduzea koja nastoje poveati
opseg poslovanja rast poduzea kao cjeline
(proizvodnja, prodaja itd.)

agresivna strategija

npr. Agrokor irenje na
trite BiH-a i Srbije

Stabilna strategija
odrava status quo, svoju budunost
zasniva na vrstom kontinuitetu bez
promjena
pogodna za proizvode koji se ne mijenjaju
brzo
promjene koje ova strategija
podrazumijeva odnose se na poboljanje
poslovanja i uklanjanje eventualnih
slabosti

31

2.11.2012.

Digresivna strategija
koristi se kada je iz nekog razloga trite u
padu
karakterizira redukcija opsega i razine
poslovanja poduzea, smanjenje
proizvodnih mogunosti, zaustavljanje
nekih proizvodnih linija i povlaenje s
izvjesnih trita

Poslovne strategije
Kako konkurirati?
usmjerene su na razinu poslovnih jedinica
manje je usmjerena na djelokrug i razmjetaj resursa,
a vie na konkurentske prednosti i sinergiju
treba dati odgovor na pitanje kako konkurirati na
svakom tritu koje je poduzee odabralo
moraju biti usklaene s globalnom ili opom
strategijom

32

2.11.2012.

Poslovne strategije
Poslovne strategije Miles i Snowa:
- Strategija lovca (prospector) inovativne organizacije
orijentirane na rast i preuzimanje rizika;
- Strategija branitelja (defender) zatita postojeih trita,
stabilan rast i sluenje postojeim kupcima;
- Strategija analitiara (analyzer) esto kombinira neke
elemente lovca i branitelja usmjerena na zadravanje
postojeih poslova i obranu pozicije uz odreenu razinu
inovativnosti;
- Strategija reaktora (reactor) nepostojanje konzistentne i
sustavne strategije.

Porterovih 5 konkurentskih sila

M. Porter smatra da je za formuliranje strategije
potrebna analiza privredne grane (tj. njezina
atraktivnost) i poloaj kompanije unutar te grane
osnova generikih strategija

Model koji pomae kompaniji u sagledavanju kljunih
faktora koji opredjeljuju poslovno okruenje
(konkurentsku strukturu) i profitabilnost industrije

33

2.11.2012.

Porterov model
5 konkurentskih sila
Opasnost od
novih
konkurenata
Pregovaraka
snaga dobavljaa

Pregovaraka
snaga kupaca

Opasnost od supstituta

Porterove generike strategije

Porter razvija model tri generike konkurentske
strategije koje govore o tome kako e poslovne jedinice
ili organizacije konkurirati u odreenoj djelatnosti,
natjecati se i pobjeivati svoje konkurente.

U odabiru konkurentske strategije potrebno je
odgovoriti na dva temeljna pitanja:

Hoe li se konkurirati na irokom ili uskom konkurentskom
podruju/tritu?

Hoe li se unutar odabranog podruja/trita izraivati
konkurentska prednost smanjenja trokova ili razlikovanjem
svojih proizvoda?

34

2.11.2012.

Porterove generike strategije

Konkurentska
prednost
Konkurentsko
podruje

Jedinstvenost

Nii trokovi

iroko

diferencijacija

trokovno vodstvo

Usko

fokusiranje

fokusiranje

Porterove generike strategije

Metodologija:
Utvrditi cilj cjelokupno trite ili trini segment
Utvrditi konkurentske prednosti unikatnost ili trokovna uinkovitost
Odabrati strategiju diferencijacija, trokovno vodstvo ili fokus na niu

ne moe se sjediti na dvije stolice poduzee se mora jasno fokusirati na

jednu od strategija i toga se drati
Diferencijacija strategija po kojoj je poduzee po neemu posebno
Vrhunska kvaliteta Rolex satovi
Trokovno vodstvo strategija po kojoj poduzee moe proizvoditi po niim
trokovima
K-plus Konzumova jeftinija robna marka
Fokus na niu orijentacija na jedan trini segment
Kraev program okolada 1921

35

2.11.2012.

Strategija diferencijacije
Strategija
- Potpuno i jedinstveno
zadovoljavanje jedinstvenih
potreba kupaca
- Reputacija
- Inovativnost
- Cjenovna premija vea od
trokova diferencijacije ()

Prednosti
- Specifini proizvod/usluga
superiorne vrijednosti
- Lojalnost potroaa
- Vee profitne mare
- Bolji poloaj u odnosu na
supstitute ()

Kompetencije
Analiza potreba i
ponaanja potroaa
- Jak marketing
- Inovativne sposobnosti
- Fleksibilna organizacija
- Kreativni ljudi ()
-

Rizici
- Razlika koju kupci ne vrednuju
- Visoka cijena diferencijacije
- Promjene preferencije kupaca
- Neadekvatna ili pogrena
analiza

Trokovno vodstvo
Strategija
Prednosti
- Kreiranje jedinstveno niske
cijene za kupce
- Iznadprosjeni povrati
- Prua obranu od konkurenata
()

Kompetencije
- Efikasne metode
proizvodnje
- Kontrola operativnih i
opih trokova
- Fokus menadmenta na
trokove
- Strunost u taktikom
formiranju ciljeva ()

Neosporna trokovna prednost i

vodstvo
Cilj premijska mara razmjerna
trokovnoj prednosti
Standardizacija i unifikacija
proizvoda
Ekonomija obujma i krivulja
iskustva ()

Rizici
- Umanjenje vanosti cijene
- Prevelika usmjerenost na
trokove
- Tehnoloke promjene
- Velika ulaganja u trokovno min.
vezuje uz postojeu strategiju i
tehnologiju ()

36

2.11.2012.

Fokusiranje
Strategija
Osnove za fokus
- Karakteristike proizvoda
- Tip kupca
- Kanali distribucije
- Geografsko podruje
- Koliina, kvaliteta
- Metoda plaanja ()
Kompetencije
- Trokovne i/ili
diferencijacijske prednosti
- Stvarno razumijevanje
prirode trita
- Patenti

- Sposobnost zadovoljavanja
potreba bolje od konkurenata
- Formiranje trokovne ili
diferencijacijske prednosti
- Ako konkurenti nadoknade
proputeno gubi se prednost
fokusa ()

Rizici
- Ciljni segment postaje
neatraktivan,
- Novi fokusi i organizacije
mijenjaju trite,
- Strategija se oponaa ()

Funkcijske strategije
Kako podrati poslovnu strategiju?

Funkcijska strategija usmjerena je na
poboljanje sposobnosti svake poslovne
funkcije organizacije da stvara dodane
vrijednosti i ostvaruje poslovnu strategiju i
ciljeve.

Temeljno pitanje funkcijske strategije je kako
podrati i pridonijeti provoenju poslovne
strategije.

37

2.11.2012.

Funkcijske strategije
Strategiju je nuno razviti za svaku poslovnu funkciju
unutar organizacije i definirati njezinu ulogu u
ostvarivanju strategije i strategijskih ciljeva.
Strategija marketinga: segmentacija trita,
promocija, politika cijena i dr.
Financijska strategija: struktura kapitala, alokacija
kapitala, upravljanje aktivom i dr.
Strategija proizvodnje: planiranje proizvodnje,
kontrola kvalitete i dr.
Strategija istraivanja i razvoja: razvoj proizvoda,
razvoj organizacije i dr.
Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta
performansi, razvoj i promocija kadrova, politika
kompenzacija i dr.

Primjer funkcijskih strategija

STRATEGIJA MARKETINGA

provedena anketa za novu
liniju proizvoda obrada
podataka

sklapanje ugovora s novim
distributerom

kreiranje promidbene
kampanje za novu liniju
proizvoda

STRATEGIJA LJUDSKIH
POTENCIJALA

1 menader za novu liniju proizvoda

3 radnika na novoj traci

poslati menadera na usavravanje

ako se ostvare ciljevi, menader e
dobiti bonus od 5% plae

STRATEGIJA PROIZVODNJE

dogradnja ili kupnja novog
stroja

uvoenje novog sustava
provjere kvalitete

FINANCIJSKA STRATEGIJA

uzimanje kratkoronog kredita za
kupnju novog stroja

planiranje da kredit ne pree 10%
postojee imovine

38