GRAEVINSKI FAKULTET U BEOGRADU

ODSEK ZA MENADMENT, TEHNOLOGIJU I INFORMATIKU

SPECIJALNI PROBLEMI MENADMENTA

I TEHNOLOGIJA GRAENJA
POMONI MATERIJALI ZA PRAENJE PREDAVANJA
I.

DEO

2008.

PROJECT MANAGER stanje i potrebe

1. STANJE POSLOVNOG OKRUENJA
Da bi se dao odgovor na pitanje kakvim sposobnostima treba vladati rukovodioc u graevinskim firmama mora se prethodno sagledati poslovno okruenje sa kojim e te sposobnosti
inter-reagovati. Koji su problemi koji karakteriu stanje u graevinskim firmama? Problemi
koje treba prevazii potiu iz sveukupnog okruenja u kome su firme poslednjih 10 godina,
manje ili vie uspeno, odravale svoju egzistenciju. To su:
a.

nedostatak slobodnih finansijskih sredstava,

b.

zastarela oprema i mehanizacija,

c.

nedostatak kvalitetnih kadrova,

d.

pokidane veze unutranje poslovne strukture

ali se mogu pribrojati i:

e.

oteano dobijanje bankarskih garancija,

f.

enormno poveanje broja firmi koje imaju istu vrstu ponude,

g.

sve gori uslovi za kolovanje kroz rad tehnikog kadra

Stoga su mnoge graevinske firme i dalje bez adekvatne uposlenosti, bez akumulacije,
spore u akviziciji profitabilnijih poslova i inertne pri aktivaciji preostalih kapaciteta. Ko je
preiveo krizu? Odgovor nije jednostavan jer nema zvaninih kriterijuma za ocenu vitalnosti
jo uvek aktivnih firmi. Generalna ocena je da su svi podjednako stradali ali da su srednje i
male firme pokazale veu fleksibilnost i ilavost jer su na promene trita reagovale bre i
kvalitetnije nego giganti. Deo firmi je kroz privatizaciju dobio nove vlasnike ili obezbedio
povoljne kredite za pokretanje projekata.
Kako se moemo vratiti na stare staze? Zauzeti preanje ugledno mesto na svetskom
tritu je nemogue a naizgled jednostavan odgovor bi podrazumevao i sledee uslove:
a.

obezbediti slobodna finansijska sredstva,

b.

nabaviti modernu opremu i mehanizaciju,

c.

privui kvalitetne strunjake,

d.

povezati organizacione tokove i izgraditi bolju unutranju strukturu

Kao i veina drugih prirodnih procesa ekonomski tokovi pokazuju jasne trendove i ne
ostavljaju mesta nadi da se neto moe uraditi preko noi. Poremeaji koji su izazvali
opisane promene nisu eliminisani a trite na koje se elimo vratiti nije vie ono na kome
smo bili. Ko sme da se nada preivljavanju u uslovima izmenjenih odnosa? Samo one firme
koje na adekvatan nain prilagode svoju poslovnu ponudu i postanu prilagodljivije,
dinaminije, efikasnije i profitabilnije. Da bi uspele mogu oekivati pomo drutva ali moraju
izvriti korenite promene iz domena vlastitog uticaja: vlasniku transformaciju, redukovanje
broja radnika, zamenu zastarele opreme novom, poslovno povezivanje sa firmama iz
inostranstva. Neophodni koraci na operativnom nivou su u oblasti formiranja uspenog
operativnog sistema koji, po svojoj prirodi, zahteva adekvatnu upravljaku strategiju,
odnosno:
a.

potrebu za jasno definisanim razvojnim programima i ciljevima,

b.

svest da su projekti izloeni konstantnim promenama,

c.

potrebu da se jasno definie i vodi svaki podprojekt sistema,

1

d.

potrebu da se jasno definiu i uine upravljivim svi odnosi podprojekata sistema,

e.

potrebu za sistematskom kontrolom koja ukljuuje povratnu vezu, razgranatu

komunikaciju i transmisiju informacija

2. MERE ZA REDEFINISANJE SISTEMA

Poboljavanje postojeih organizacionih oblika je poeljno u svim sluajevima ouvanih
poslovnih struktura u kojima organizacione jedinice raspolau zadovoljavajuim nivoom
neophodnih resursa (radnici, oprema, mehanizacija) ali brzo reorganizovanje mora kao
nezaobilazne ciljeve ukljuiti i:
a.

stvaranje sistema koji maksimizira efikasnost,

b.

podsticanje saradnje podsistema u okviru organizacione strukture,

c.

stvaranje strukture koja e ljude hrabriti i uticati da realizuju odreene, parcijalne

ciljeve u okviru projekta kao celine.

Osnovni zahtevi koje bi takav organizacioni oblik morao zadovoljiti ukljuuju gotovo klasine
postulate organizacije posla, koje moemo urediti i na sledei nain:
1. Klasifikovanje ciljeva firme Zaposlenima mora biti jasno kako karakteristike firme
utiu na njene rezultate da bi svoje individualne napore usredsredili na podrku takvoj
koncepciji razvoja i rasta i lake odbacili one metode rada koji nisu adekvatni
postavljenim stratekim i taktikim ciljevima firme.
2. Jasno predstavljanje individualnih i kolektivnih zadataka Svako mora da zna
kako se njegovi i tui individualni zadaci uklapaju u odreene poduhvate tako da
komunikaciju inicira i podstie usvojeni organizacioni oblik.
3. Jasne uloge i odgovornosti Svako mora da zna od koga dobija informacije i pomo
u radu, kao i to kome se obraa ukoliko informacije i pomo izostaju.
4. Posticanje donoenje odluka i brzo reagovanje na njih Operativne odluke se
moraju donositi blagovremeno i sprovoditi bez odlaganja pa organizacioni oblik ne sme
predstavljati smetnju uvoenjem suvinih kanala odluivanja.
5. Efikasnost i ekonominost Obogaivanjem formi timskog rada i formalnih i
neformalnih komunikacija smanjuje se potreba za periodinim izvetavanjem i drugim,
specijalnim oblicima internih kontrola.
6. Obezbeenje oseaja stabilnosti U okruenju kao to je nae, koje se brzo menja,
svi zaposleni moraju oseati stabilnost i kontinuitet ukupne organizacione strukture
kako bi se lake predavali neophodnim promenama i time odravali visok stepen svoje
adaptibilnosti.
7. Podsticanje inovacija i razvoja Stabilan poloaj firme se bazira na aktivnom
odnosu zaposlenih prema ponudi firme i obogaivanju ponude kako bi se na najbri
nain identifikovale potrebe trita i putevi njihovog zadovoljenja.
Na svim ovim zadacima su, pored upravljanja projektima, angaovani upravo menaderi ije
sposobnosti u ovom radu preispitujemo. Ako je navedeno "klasika" zbog ega im uspeva da
u svom okruenju i na dugotrajnim projektima realizuju planirano? Najei razlozi su:
a.

strategija i poslovni ciljevi firme nisu pravilno shvaeni na niim nivoima,

b.

strategija i poslovni ciljevi se ne redefiniu u skladu sa promenama stanja,

c.

planiranje se obavlja bez saradnje sa rukovodiocima drugih projekata,

d.

neblagovremeno konsultovanje strunjaka sa nivoa na kome se obavljaju fino

planiranje, praenje i detaljna kontrola projekta,
2

e.

planovi su zasnovani na nedovoljnim ili nepreciznim informacijama,

f.

finansijske procene relevantne za realizaciju projekta su nepotpune i loe,

g.

nije ostavljeno dovoljno vremena za kvalitetno planiranje svih aktivnosti,

h.

procene se svode na "pogaanje" a ne na standarde i istorijske podatke,

i.

alokacija resursa je neadekvatna za realizaciju planiranih zadataka,

j.

strunjaci potrebnih profila su raspoloivi u fazi planiranja ali ne i kasnije (ili ne u

dovoljnoj meri) kada su stvarno potrebni,

k.

niko nije definisao "majlstone" i vremena njihovog realizovanja,

l.

specifikacije koje se tiu obaveza prilikom zavretka i predaje objekta nisu u

ugovoru dovoljno jasno definisane,

m. kljuni ljudi angaovani na projektu se menjaju,

n.

ne posveuje se potrebna panja razreavanju konflikata u planiranju ili

korienju neophodnih resursa

3. PROFIL MENADERA ZA REDEFINISANI SISTEM

Kako oblikovati strunjake osposobljene za generisanje i realizaciju opisanih aktivnosti?
Dosta davno je poela prepirka oko liste najvanijih osobina menadera projekta pa se u
literaturi mogu nai brojne i po sadraju razliite liste ali se kao zajedniki sadraoc veine
njih mogu izdvojiti sledee osobine i vetine:
a.

opte znanje (kultura) i ekspertsko znanje u svojoj struci,

b.

sposobnost makro sagledavanja, predvianja, planiranja i procenjivanja,

c.

sposobnost da se pravilno selektuju i liderski vode lanovi tima,

d.

organizacija rada usmerena ka reavanju problema,

e.

sposobnost identifikacije problema i iznalaenja reenja,

f.

sposobnost formulisanja ciljeva ali i kriterija za ocenu performansi,

g.

vetina dogovaranja i reavanja konflikata na internom i eksternom planu,

h.

vetina izrade predrauna, budetiranja i finansijske kontrole,

i.

fleksibilnost i adaptibilnost,

j.

sposobnost uenja, razvijanja i kvalifikovanja za sloenije poslove,

k.

vetina verbalnog, pisanog i linog komuniciranja,

l.

kreativnost izraena kroz konceptualne prikaze vizija razvoja procesa,

m. vetina "hodanja po vodi" ili... injenja i nemogueg.

ak i bez ove poslednje vetine (u naem podneblju posebno traene) ostaje nedoumica
zato ova lista, koja se u razliitim kombinacijama nalazi u oglasima ino-kompanija u rubrici
"sposobnosti menadera", ne utie dovoljno na profilisanje nastavnih planova i programa
veine graevinskih fakulteta. Naim kompanijama na svim nivoima trebaju takvi rukovodioci
i one ih moraju za svoje potrebe obuavati kroz rad i uz rad, a to je i skupo i nepovoljno jer
oduzima vreme i ometa druge, mnogo specijalizovanije obuke (za primenu novog softvera,
rad sa novom opremom, pruanje nove vrste usluga).
Ali, da li u graevinskim kompanijama zaista znaju kakve menadere trebaju? Kako one
formuliu kriterije po kojima ocenjuju one koje zapoljavaju? Da li su spremne da od

dobijenog "materijala" organizovanom, dugoronom edukacijom stvaraju boljeg lana tima,

rukovodioca projekta, koordinatora vie projekata...?
U oglasima objavljenim u javnim glasilima naiemo najee nemuto prevedene opise
radnih zadataka iz internih dokumenata firme-oglaivaa. Sistematizacije radnih mesta se
oslanjaju preteno na "temeljnu obavezu" zaposlenog da izvrava "i sve drugo to mu
nadreeni naredi" i time ostavljaju alibi menadmentu firme i zaposlenima da odnose u poslu
improvizuju. Jer, kako to drugaije protumaiti nego kao odsustvo svesti da se zaposleni na
pozicijama generatora i kontrolora procesa, kljunih za sveukupnu finansijsku realizaciju
firme, moraju traiti iskljuivo meu onima koji svojim kompleksnim sposobnostima (videti
prethodnu "nabrajalicu") mogu podneti teret takvih zadataka.
Za to vreme ino-kompanije selektivno (esto i uz pomo specijalizovanih agencija) regrutuju
radnike za odgovorne pozicije, organizuju i precizno izvode njihovu obuku za to bolju
adaptaciju na nove uslove, perodino preispituju obostrano zadovoljstvo uspostavljenim
odnosima i... rezultatima takvih odnosa. Oni kojima ti odnosi oigledno daju "vetar u jedra"
dobijaju i zahtevnije i odgovornije zadatke.
Oigledno, nije sutina u tome da na mestu rukovodioca projekta imamo nekog ko ume sam
da napravi kompleksan mreni plan (obian plan za obian stanbeni objekat ima i par stotina
aktivnosti) i odrava kontrolne sastanke sa podizvoaima i snabdevaima. Nije sutina
"samo to" ve i to i mnogo drugog, od ega rezultati zavise i kvantitativno i kvalitativno.
Menader mora razumeti poslovni cilj koji je njegova kompanija usvojila potpisujui ugovor,
mora vladati tehnologijom realizacije procesa, mora upravljati komunikacijom van svoje
firme ali mnogo vie unutar nje graditi i razvijati okruenje za podrku projektu (jer
entuzijazam svih rukovodilaca ukljuenih u projekt nije konstanta), mora liderskim pristupom
voditi i motivisati svoj tim kako bi uspeno razreili stresna stanja i probleme.

4. PLAN ZA REALIZACIJU PROJEKTA

Nabrojane vrline menadera moraju imati autentino tumaenje. Na primer, fleksibilnost i
adaptibilnost se nerazvijaju da bi se pri sudaru sa konfliktnim stanjem na projektu odustalo
od zahtevanih kvaliteta. Akcioni plan za ostvarenje poslovnog cilja (dobijanja reference, ili
odreenog profita, ili osvajanja nove tehnologije, ili sinhronizovanja poslovanja sa jakim
poslovnim partnerom ili sve to zajedno) mora biti vodi kroz sve predvidive i predviene
tekoe. Stoga plan mora dati i alternativna reenja za one kljune dogaaje koji mogu
poveati rizik i ugroziti uspostavljeni sistem rada.
Da bi ispunio postavljene ciljeve rukovodioc projekta mora u plan to realnije ugraditi sve
uslove i ogranienja koji su mu zadati u fazi pripreme ponude i ugovaranja posla. Kljuna
ogranienja, izmeu ostalih, formulie i standardna poslovna dokumentacija:
d.

opti i posebni uslovi ugovora,

e.

obuhvat posla definisan kroz predmer,

f.

budet posla koji se iskazuje i kroz predraun radova,

g.

obaveze prema nominovanim podizvoaima radova,

h.

raspoloiva tehnoloka oprema kao i ona koja e biti iznajmljena ili kupljena,

Kako je taj plan vizija menadera projekta, koja se tie opteg interesa firme i obuhvata
uslove angaovanja (na direktan ili indirektan nain) svih delova firme, to njegove segmente i
sadraj u celini moraju prihvatiti i svi ostali relevantni rukovodioci. ta se u praksi deava?
Menader projekta najee nije blagovremeno (ili uopte) uveden u sloen proces pripreme
ponude i sagledavanja realnosti uslova pod kojima se usvajaju jedinine cene, rokovi, planira
sastav ekipe za organizaciju radova... Veina inenjera tog profila se obino ve nalazi
angaovana na nekom projektu a na njima se, ukoliko je projekat u zavrnoj fazi, odvijaju
vrlo zahtevne aktivnosti pripreme za tehniki pregled, konani obraun radova, terminiranje
4

ugovora. To ima za posledicu da mu se "u paketu" predaje i posao i niz tehniko-finansijskih

ogranienja koja poveavaju rizik izvrenja zadataka u ugovorenom roku i okvirima
usvojenog budeta.
Usvajanje akcionog plana je kljuno sa stanovita verifikacije prava i obaveza svih
relevantnih inilaca u firmi a taj in praksa poznaje pre kao izuzetak nego kao pravilo.
Ukoliko se projekt ne definie kao "stanje firme u trenutku stupanja ugovora na snagu" nee
biti mogue obino poreenje preseka stanja sa nekim kontrolnim stanjem. Pa ni periodina
ocena uspenosti upravljanja projektom (na bazi preseka stanja) nee biti relevantna za
primenu neophodnih korektivnih mera. Da parafraziramo onu staru mudrost, "ako nezna
odakle si poao i kuda ide dobro je da si i do ovde stigao". Koji su elementi kljuni za
pravilnu inicijaciju projekta? Realna i na bazi preciznog praenja obezbeena raspoloivost
resursa predstavlja kamen temeljac svake aktivnosti koju menader projekta pokree u cilju
integracije ljudi, maina, puteva snabdevanja... u ureen podsistem. Ukoliko predloeni
akcioni plan nije dobio formalnu (u pisanoj formi potvrenu) saglasnost rukovodilaca
nadlenih za logistiku podrku projekta ini se gotovo besmislenim preseljenje potrebne
flote mehanizacije, potpisivanje dinamikih planova snabdevanja graevinskim materijalima i
sl.
Precizno i potpuno obuhvatanje specifikacije i opis posla, ukljuujui detaljne tehnike
performanse objekta, fizike karakteristike i zahteve u oblasti kvaliteta sa datumima i cenom
kompletiranja usvojenih ciljeva je nesporno savladiv zadatak. A praenje realizacije projekta i
preispitivanje njegovih efekata u kontekstu usvojenih poslovnih ciljeva uslov bez koga se ne
moe. Ipak, razlozi za pogrena injenja i olaka neinjenja oko iniciranja i voenja projekta
izviru iz neznanja top-menadmenta. Preciznije, iz kompleksnog neznanja. Iluzija da se, u
mraku stvorenom prirodnom entropijom okruenja i pojaanog svesnim zatvaranjem oiju
pred "potrebama" projekta, bez plana moe doi do uspeha i profita traje godinama. Kao da
se zaboravilo na emu se gradilo liderstvo u mnogim segmentima graditeljstva, kao da je
struku zamenila "balkanska vetina improvizovanja".
U literaturi se, shodno temi i pristupu, moe nai niz uglavnom proverenih "formula" za
uspenu reorganizaciju kompanije, selekciju zaposlenih i usvajanje projektnog pristupa pa se
autor ograniio na pokuaj reafirmacije poznatih principa poslovanja. To su:
1. stalno preispitivanje stanja poslovnog sistema,
2. poboljavanje njegovog operativnog dela u cilju podizanja efikasnosti,
3. stvaranje uslova da se ljudski potencijal maksimalno koristi,
4. dosledno potovanje projektnog pristupa u realizaciji poslova
pa, to se pre vratimo izvornim principima i iskreno ih usvojimo kao deo poslovne filozofije,
pre emo izai iz krize.
Opisani su neki aspekti organizacije posla koji utiu na efikasnost-efektivnost generacije
graevinskih inenjera od kojih se oekuje da nas (kroz "menadment projekata") vrate u
tokove poslovne ureenosti i trine konkurentnosti. Da bi se zadatak mogao izvriti
neophodno je na nivou top-menadmenta reafirmisati pravila poslovanja i upravljanja
projektima koja uspenije i dugovenije firme nose u temeljima svoje svetske reputacije.
Paralelno sa tim, a usklaeno sa stanovita svesti o nedostacima i potrebama prakse, mora
se odvijati proces temeljne edukacije briljivo selektiranih studenata i inenjera ije
performanse ine izglednijim proces formiranja project manager-a.