Dr.

NIKOLA GRABOVAC

UPRAVLJANJE TRGOVINSKIM
PODUZEIMA

KNJIGA III:
"MENEDMENT TRGOVINSKIH PODUZEA"

EKONOMSKI FAKULTET UNIVERZITETA U

SARAJEVU

SARAJEVO, 1999. godine

IZDAVA:

EKONOMSKI FAKULTET UNIVERZITETA U

SARAJEVU

ZA IZDAVAA: KRESO dr. SEAD, VANREDNI PROFESOR

EKONOMSKOG FAKULTETA UNIVERZITETA
U SARAJEVU
RECENZENTI:
1. Prof. dr. TIHI BORIS
2. Prof. dr. DOMAZET ANTO
LEKTOR:

GRABOVAC SANJA, dipl. ecc.

KOREKTOR:

VUJI SAA, dipl. ecc.

UNOS TEKSTA:

ERE VESNA

RAUNARSKI SLOG:

VRANI ALMA, dipl. ecc.

IZRADA TABELA:

VUJI SLOBODAN, dipl. ecc.

TAMPA:

DD TAMPARIJA SVJETLOST FOJNICA

ZA TAMPARIJU:
TIRA:

BULJINA EHZIJA, direktor

1.000 kom.

CIP katalogizacija u publikaciji

NACIONALNA I UNIVERZITETSKA BIBLIOTEKA BiH, SARAJEVO
________________________
GRABOVAC NIKOLA, 1943
UPRAVLJANJE TRGOVINSKIM PODUZEIMA / NIKOLA GRABOVAC
SARAJEVO, EKONOMSKI FAKULTET, 1999. god.
Dosadanji sadraj: Knjiga 3 Menedment trgovinskih poduzea
Broj __________________

Miljenje Federalnog ministarstva za obrazovanje, nauku, kulturu i

sport br. __________________ od _______________ knjiga je
osloboena poreza na promet proizvoda i usluga.

IZVOD IZ RECENZIJE Prof.dr. Tihi Boris

Autor se opredjelio da u serijalu od tri knjige obradi

UPRAVLJANJE TRGOVINSKIM PODUZEIMA koje su
obavezna udbenika literatura na Ekonomskom fakultetu. U prvoj
knjizi, koja nosi podnaslov Ekonomika trgovinskih poduzea autor
je obradio pitanja u vezi sa ekonomikom poslovanja trgovinskih
poduzea. U drugoj knjizi, koja nosi podnaslov Marketing
trgovinskih poduzea autor obrauje marketing filozofiju poslovanja
u trgovinskim poduzeima.
U ovoj treoj knjizi sa podnaslovom MENEDMENT
TRGOVINSKIH PODUZEA autor obrauje nain upravljanja i
rukovoenja trgovinskim poduzeem.
Autor u knjizi, iji sadraj odgovara naslovu knjige, nauno i
struno detaljno obrauje svih pet osnovnih funkcija menedmenta.
Svaka od pet funkcija menedmenta je odvojeno tretirana u knjizi, tj.
posebno je obraen svaki segment menedmenta: planiranje,
organiziranje, kadrovska popuna, rukovoenje i kontrola.
Autor se upustio u pisanje udbenika iz podruja
menedmenta koji jo u domaoj literaturi nije dovoljno obraen i
zato ova knjiga ima poseban znaaj. Ona tretira problematiku
menedmenta sa naunog pristupa i autor ukazuje ko e, kako, ta i
kada preduzeti da bi trgovinsko poduzee uspjeno i efikasno
obavljalo svoje marketinke zadatke.
Ova knjiga daje doprinos razvoju naunog shvatanja u oblasti
menedmenta trgovinskih poduzea.
Knjiga je obavezna na Ekonomskom fakultetu kao udbenika
literatura a moe dobro posluiti i svim ostalim zaposlenim naroito
na menederskim funkcijama.
Prof. dr. Tihi Boris

IZVOD IZ RECENZIJE Prof.dr. Domazet Anto

Autor Prof. dr. GRABOVAC NIKOLA objavljuje treu
knjigu
iz
serije
UPRAVLJANJE
TRGOVINSKIM
PODUZEIMA. U prvoj knjizi tretirao je problematiku ekonomike
a u drugoj knjizi problematiku marketinga. U ovoj treoj knjizi autor
obrauje problematiku menedmenta trgovinskih poduzea.
Knjiga po svom sadraju odgovara naslovu knjige i autor
detaljno na naunoj osnovi objanjava pojmove, svrhu i zadatke svih
pet osnovnih funkcija menedmenta i to: planiranje, organiziranje,
kadrovsko popunjavanje, rukovoenje i kontroliranje.
Svaku od pet funkcija menedmenta autor teoretski i nauno
obrauje a potom ih aplicira na poslovanje trgovinskog poduzea. Iz
tih razloga autor daje vidan doprinos razvoju naune misli iz podruja
menedmenta koji je inae novije podruje iz sfere upravljanja
poduzeima a i u domaoj literaturi nije dovoljno obraena.
Autor je uspjeno sistematizirao sadraj knjige i pravilnim
redosljedom obradio svaku pojedinanu funkciju menedmenta.
Pored pomoi studentima koji izuavaju upravljanje
trgovinskim poduzeima ova knjiga e dobro posluiti i svim
rukovodiocima koji obavljaju menederske radne zadatke.
Prof. dr. Domazet Anto

PODACI O AUTORU:
Dr. Nikola Grabovac je profesor na Ekonomskom fakultetu u
Sarajevu.
Roen je 1943. godine u Bugojnu, BiH, gdje je zavrio
osnovnu kolu i srednju ekonomsku kolu 1961. godine. Naredne
etiri godine studirao je na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu gdje je
1965. godine diplomirao. Magistrirao je na Ekonomskom fakultetu u
Sarajevu 1977. godine a doktorirao je 1988. godine na Ekonomskom
fakultetu u Sarajevu.
Svoje dugogodinje iskustvo i struno znanje stjecao je u
privrednim organizacijama poevi od komercijalnog referenta do
generalnog direktora poduzea i kombinata. Radio je i bio
rukovodilac u proizvodnim i trgovinskim poduzeima orjentiranim na
domae i inozemno trite.
U periodu rata u BiH obavljao je dunost ministra trgovine
kao lan Vlade Federacije BiH, Vlade Bosne i Hercegovine i lan
Vijea ministara BiH nakon uspostave mira u BiH.
Objavio je vie knjiga, kao i znanstvenih i strunih radova
koji su preteno iz oblasti ekonomike, marketinga i menadmenta.

- KRATKI SADRAJ -

I.

PREDGOVOR

II.

UVOD U MENEDMENT TRGOVINSKIH

PODUZEA

MENEDMENT I OKRUENJE TRGOVINSKIH

PODUZEA

11

IV.

PLANIRANJE

39

V.

ORGANIZIRANJE

78

VI.

KADROVSKO POPUNJAVANJE

153

VII.

RUKOVOENJE

176

VIII.

KONTROLA

218

III.

LITERATURA
TESTOVI br. 1. i br. 2.

241

- SADRAJ I.
II.

III.

IV.

V.

PREDGOVOR
UVOD U MENEDMENT TRGOVINSKIH PODUZEA
1.
POJAM I ZNAAJ MENEDMENTA
2.
RAZVOJ MENEDMENTA
3.
SADRAJ I FUNKCIJE MENEDMENTA
4.
POJAM I ZNAAJ MENEDERA
5.
STRATEGIJSKI MENEDMENT TRGOVINSKIH
PODUZEA
MENEDMENT I OKRUENJE TRGOVINSKIH PODUZEA
1.
VRSTA, TIP, VELIINA I DRUGE KARAKTERISTIKE
TRGOVINSKOG PODUZEA
2.
MIKRO OKRUENJE
3.
MAKRO OKRUENJE
PLANIRANJE
1.
POJAM I ZNAAJ PLANIRANJA
2.
PROCES PLANIRANJA
3.
METODOLOGIJA PLANIRANJA
4.
PODJELA PLANOVA POSLOVANJA
5.
STRATEGIJSKO PLANIRANJE
6.
PLANIRANJE RASTA I RAZVOJA
7.
PLANIRANJE INVESTICIJA
8.
PLANIRANJE PRODAJE
9.
POSLOVNA POLITIKA
9.1.
Pojam i znaaj poslovne politike
9.2.
Ralanjivanje poslovne politike
9.3.
Podjela poslovne politike
10. CILJEVI POSLOVANJA
10.1 Pojam i znaaj ciljeva poslovanja
10.2 Izbor ciljeva poslovanja
10.3 Kontrola ostvarivanja ciljeva
ORGANIZIRANJE
1.
POJAM I ZNAAJ ORGANIZIRANJA
2.
ZNANSTVENI PRISTUP ORGANIZACIJI
TRGOVINSKOG PODUZEA
2.1.
Faktori organizacije trgovinskog poduzea
2.2.
Metode organizacije
2.3.
Ciljevi organizacije
2.4.
Principi i naela organizacije rada
3.
ORGANIZACIJSKI USTROJ TRGOVINSKOG
PODUZEA
3.1.
Pojam i znaaj organizacijskog ustroja
4.
ORGANIZACIJA FUNKCIJA U TRGOVINSKOM
PODUZEU

1
3
3
5
6
7
9
11
12
27
35
39
39
40
41
47
49
52
55
59
68
68
69
70
71
71
72
77
78
78
79
79
81
82
82
84
84
86

5.
6.
7.
8.
9.

VI.

VII.

ORGANIZACIJA RADA U OKVIRU FUNKCIJE

ORGANIZACIJA RADNOG MJESTA
ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA
ORGANIZACIJA RUKOVOENJA
NEKI OBLICI ORGANIZIRANJA TRGOVINSKIH
PODUZEA
9.1.
Organizacija trgovinskog poduzea na malo
9.2.
Organizacija trgovinskog poduzea na veliko
9.3.
Organizacija trgovinskog poduzea koje se
istovremeno bavi prodajom robe na malo i na
veliko
10. ORGANIZACIJA PRODAJNE FUNKCIJE
11. ORGANIZACIJA NABAVNE FUNKCIJE
12. ORGANIZACIJA SKLADINE FUNKCIJE
13. ORGANIZACIJA TRANSPORTNE FUNKCIJE
14. ORGANIZACIJA FINANCIJSKE FUNKCIJE
15. ORGANIZACIJA RAUNOVODSTVENE FUNKCIJE
16. ORGANIZACIJA ISTRAIVANJA MARKETINGA
17. ORGANIZACIJA INFORMACIJSKOG SUSTAVA
18. ORGANIZACIJA FUNKCIJE PLANIRANJA
19. ORGANIZACIJA FUNKCIJE CIJENA
20. ORGANIZACIJA FUNKCIJE PRODAJNE PROMOCIJE I
EKONOMSKE PROPAGANDE
21. ORGANIZACIJA KADROVSKE FUNKCIJE
22. ORGANIZACIJA OPIH POSLOVA
23. ORGANIZACIJA STRATEKE POSLOVNE JEDINICE
24. SISTEMATIZACIJA RADNIH MJESTA I OPIS RADNIH
ZADATAKA
25. MOGUE POGREKE U ORGANIZIRANJU
26. IZBJEGAVANJE SUKOBA U ORGANIZIRANJU
KADROVSKO POPUNJAVANJE
1.
POJAM I ZNAAJ KADROVSKOG POPUNJAVANJA
2.
NIVOI KADROVSKOG POPUNJAVANJA
3.
NAIN KADROVSKE POPUNE
4.
KARAKTERISTIKE KOJE MORAJU POSJEDOVATI
MENEDERI
5.
IZBOR, PRIJEM I OTPUTANJE KADROVA
5.1.
Izbor kadrova
5.2.
Prijem kadrova
5.3.
Otputanje kadrova
6.
OCJENJIVANJE RADA I NAGRAIVANJE
6.1.
Ocjenjivanje rada
6.2.
Nagraivanje
7.
IZOBRAZBA KADROVA
RUKOVOENJE
1.
POJAM I ZNAAJ RUKOVOENJA

89
91
93
95
98
100
102
104
105
110
117
118
120
122
124
127
131
134
135
136
137
138
139
146
151
153
153
154
156
157
159
159
161
162
163
163
168
173
176
176

2.

VIII

LJUDSKI FAKTOR
2.1.
Individualne osobenosti
2.2.
Ponaanje skupine
2.3.
Ponaanje radnika
3.
MOTIVACIJA
4.
VOENJE
4.1.
Pojam i znaaj voenja
4.2.
Karakteristike voe
4.3.
Stilovi voenja
4.4.
Pojmovi: mo, ovlasti, titula, status i autoritet
4.5.
Naina donoenja odluka
4.6.
Koritenje radnog vremena
4.6.1.
Racionalno koritenje radnog vremena
4.6.2.
Planiranje slubenih putovanja
4.6.3.
Sastanci planiranje, prisustvovanje i
voenje sastanaka
4.6.4.
Negativne pojave u voenju
4.7.
Sukobi u skupinama i njihovo rjeavanje
4.8.
Timsko odluivanje
5.
KOMUNIKACIJE
5.1.
Pojam i znaaj komunikacija
5.2.
Proces komuniciranja
5.3.
Komuniciranje u trgovinskim poduzeima
5.4.
Smetnje u komuniciranju
5.5.
Kako poboljati komunikacije
5.6.
Nova tehnika sredstva u komuniciranju
KONTROLA
1.
POJAM I ZNAAJ KONTROLE
2.
VRSTE KONTROLE
3.
NOSITELJI I IZVRITELJI KONTROLE
4.
STANDARDI KONTROLE
5.
ORGANIZACIJA KONTROLE
6.
KONTROLA TROKOVA, PRIHODA I DOBITI
6.1.
Kontrola trokova
6.2.
Kontrola prihoda
6.3.
Kontrola dobiti
7.
UVJETI USPJENE KONTROLE
LITERATURA
TESTOVI br. 1. i br.2.

176
177
178
180
181
184
184
185
187
189
191
197
197
198
199
203
205
207
209
209
210
211
213
215
216
218
218
220
221
225
229
231
231
233
233
234
241

PREDGOVOR
Upravljanje trgovinskim poduzeem je svjestan napor da se
ostvare ciljevi poslovanja poduzea.
Da bi se uspjeno upravljalo trgovinskim poduzeem koriste
se brojne znanosti. Meutim, za upravljanje trgovinskim poduzeem
u grupu najvanijih znanosti spadaju:
1. Menedment trgovinskih poduzea,
2. Marketing trgovinskih poduzea, i
3. Ekonomika trgovinskih poduzea.
Za uspjeno upravljanje trgovinskim poduzeem potrebno je
poznavati svaku od ovih znanosti ali ne iskljuiti i ostale znanosti
koje se bave problematikom poslovanja poduzea (raunovodstvo,
pravo, statistika, mikroekonomija i sl.).
Knjiga Upravljanje trgovinskim poduzeima sastoji se iz tri
knjige:
1. Knjiga I. Ekonomika trgovinskih poduzea,
2. Knjiga II. Marketing trgovinskih poduzea, i
3. Knjiga III. Menedment trgovinskih poduzea.
U svakoj knjizi subjekt praenja i analiziranja je trgovinsko
poduzee ali svaki put sa drugog aspekta odnosno sa aspekta koji je
primaran za odreenu znanost.
Menedment trgovinskih poduzea, kao znanost, prouava
proces djelovanja u kojem pojedinci i grupe nastoje efikasno ostvariti
postavljene ciljeve poslovanja. Menedment trgovinskog poduzea
obuhvata pet funkcija: planiranje, organiziranje, kadrovsko
popunjavanje, rukovoenje i kontroliranje.
U ovoj knjizi III. Menedment trgovinskih poduzea
razmatraju se posebno svaka od pet funkcija kojom se bavi
menedment trgovinskog poduzea kao znanost.
Ekonomika trgovinskih poduzea, kao znanost, prouava
prihode i rashode poduzea odnosno ulaganje u proces prometa i
rezultate procesa prometa.

Marketing trgovinskog poduzea, kao znanost, prouava

poslovanje poduzea na tritu sa eljom da se zadovolje potrebe
kupaca uz rentabilno poslovanje.
Ova njiga je prvenstveno namjenjena studentima ekonomskih
fakulteta koji izuavaju upravljanje trgovinskim poduzeima a moe
dobro posluiti svima koji se u praksi bave menedmentom bilo u
trgovinskim ili proizvodnim poduzeima.

UVOD
U
MENEDMENT
TRGOVINSKIH PODUZEA
1. POJAM I ZNAAJ MENEDMENTA
Menedment je relativno novija nauka koja se bavi
poslovanjem poduzea sa aspekta planiranja, organizacije, popune
kadrovima, rukovoenja i kontrole. Na temelju ovih pojedinanih
zadataka menedmenta moe se izvui bazna definicija
menedmenta. Menedment svih poduzea a time i trgovinskih
poduzea, kao znanost, prouava proces djelovanja u kojem pojedinci
i grupe nastoje efikasno ostvariti postavljene ciljeve poslovanja. Iz
ove definicije mogu se logikom izvui slijedee injenice:
A. Funkcije menedmenta su:
1. Planiranje,
2. Organizacija,
3. Popuna kadrova,
4. Rukovoenje, i
5. Kontrola.
B. Subjekti aktivnosti menedmenta su:
1. Sva poduzea pa time i trgovinska poduzea,
2. Sve ostale organizacije i institucije (kole, fakulteti, opine,
vlade, bolnice, obdanita itd.).
C. Ostvarivanje ciljeva poslovanja u poduzeima:
1. Zadovoljiti potrebe kupca potroaa (sa marketing
aspekta),
2. Ostvariti rentabilno poslovanje (ostvariti dobit), i
3. Ostvariti ostale ciljeve poslovanja.
D. Nivoi menedmenta u poduzeima su:
1. Visoki nivo glavni meneder (direktor poduzea) i
nekoliko zamjenika i pomonika glavnog direktora,
2. Srednji nivo direktori ili efovi sektora, direktor robne
kue, direktori stovarita, direktori distribucijskih centara i sl.
3. Nii nivo efovi odjeljenja, poslovoe, rukovodioci
skladita i sl.
Iz predhodnog izlaganja moe se zakljuiti da se menedment
u poduzeu bavi ukupnim upravljanjem i rukovoenjem procesa rada
sa ciljem da se omogui pojedincima i grupama da daju najvei

doprinos u ostvarivanju svojih radnih zadataka. Realizaciju

menedmenta ostvaruju menederi zavisno od funkcije na kojoj se
nalaze. Meutim, bez obzira kojeg je nivoa meneder on mora
izvravati sve funkcije menedmenta (planiranje, organizacija,
kadrovska popuna, rukovoenje i kontrola) ali koje su prilagoene
radnom mjestu koje izvrava odreeni meneder.
Znaaj menedmenta je u tome to on pokree i realizira
proces poslovanja. Menedment daje ivot poduzeu i usko je
povezan sa svim ostalim znanostima koje se koriste u poslovanju
poduzea.
Menedment je usko povezan sa marketingom i on realizira
filozofiju marketinkog poslovanja. Ako trgovinsko poduzee
sutinski prihvata marketing kao svoje opredjeljenje u poslovanju
onda je jasno da menedment trgovinskog poduzea i menederi
moraju kroz svoje temeljne aktivnosti izvravati marketing
koncepciju poslovanja. U marketing koncepciji poslovanja
menedment treba imati sljedee pravce svoga djelovanja:
1. Planiranje treba u prvi plan staviti kupca i planirati
zadovoljenje potreba kupca potroaa. Zato planiranje mora biti
okrenuto tritu i na temelju istraivanja marketinga i potreba kupaca
planirati zadovoljenje tih potreba odnosno prodaju svojih roba uz
rentabilno poslovanje.
2. Organizaciju treba postaviti tako da omogui efikasnu
realizaciju marketing filozofije poslovanja zadovoljenje potreba
kupca uz vlastito rentabilno poslovanje.
3. Popunu kadrova treba izvriti tako da su oni marketinki
obrazovani i da znaju ciljeve marketing poslovanja.
4. Rukovoenje treba tako organizirati da omogui djelovanje
pojedinaca i grupa da maksimalno uspjeno i efikasno obavljaju svoje
radne zadatke u svrhu ostvarenja postavljenih ciljeva poslovanja.
5. Kontrola u marketing funkciji treba biti tako postavljena da
meneder kontrolira izvrenje plana grupe (sektora, odjeljenja,
prodavaonice, slube i sl.) kojom on rukovodi. Ujedno vii meneder
mora kontrolirati izvrenje plana rada i rezultata rada nieg i njemu
podinjenog menedera. Najvii kontrolor u trgovinskom poduzeu je
direktor poduzea kao najvii meneder u poduzeu s tim da i nad
njim ima kontrola. Kontrolu nad direktorom poduzea vre osnivai
vlasnici trgovinskog poduzea obino putem upravnog (nadzornog)
odbora ili neposredno vlasnik ako je osniva jedna ili vie privatnih
osoba.

Menedment trgovinskog poduzea je usko povezan i sa

ekonomikom trgovinskog poduzea. Ekonomika trgovinskog
poduzea prati poslovanje trgovinskog poduzea sa aspekta prihoda i
rashoda odnosno sa aspekta dobiti kao temeljnog cilja poslovanja
trgovinskog poduzea. Prema tome bazni zadatak menedmenta
trgovinskog poduzea je produktivno, ekonomino i rentabilno
poslovanje odnosno ostvarivanje vika vrijednosti dobiti. Iz ovoga
se moe zakljuiti da je zadatak svakom menederu da svoje
menederske aktivnosti tako realizira da bi ostvario vee prihode od
rashoda odnosno dobit. Planiranje, organiziranje, kadrovska popuna,
rukovoenje i kontrola mora biti tako postavljeno da osigurava
racionalno poslovanje uz ostvarivanje planirane dobiti.
Prema tome, moe se zakljuiti, da menedment oivljava
trgovinsko poduzee i predmetima ulaganja u trgovinsko poduzee
(sredstva za rad, predmete trgovanja i ljudski rad) daje duh i pokree
poduzee iz stanja mirovanja u stanje poslovnih aktivnosti. Ukoliko
menedment trgovinskog poduzea uspjeno realizira marketing
trgovinskog poduzea i optimalno realizira ekonomiku trgovinskog
poduzea stvaraju se realne postavke uspjenog poslovanja
trgovinskog poduzea.
2. RAZVOJ MENEDMENTA
Razvojem industrije naroito poetkom XX stoljea znatnije
se poela razvijati nauka koja se bavila problematikom poveanja
proizvodnosti rada putem vee efikasnosti rada kroz bolje planiranje i
organizaciju rada a i vee stimuliranje boljih radnih rezultata.
Smatra se da je francuz Henry Fayol bio meu prvima koji je
nauno obradio poslove menedmenta. Svoju knjigu je objavio 1916.
godine. Amerikanac Frederick Taylor je u isto vrijeme radio na
poslovima menedmenta i takoe svojim radovima dao vidan
doprinos razvoju menedmenta. Iza ove dvojice pojavljuje se niz
ostalih naunika koji razvijaju menedment kao posebnu znanost.
Pojedini znanstvenici su imali i neto drugaije pristupe
objanjavajui funkciju i znaaj menedmenta. Meutim, temeljni
pristup ovoj znanosti je kod sviju isti ili slian a sastoji se u tome
kako optimalno organizirati rad kako bi pojedinci i grupe uspjeno
ostvarili svoje radne zadatke. Sigurno je da menedment zavisi od
sposobnosti, znanja i strunosti menedera koji e realizirati funkcije

menedmenta. Isto tako, menedment zavisi i od veliine poduzea i

vrste djelatnosti poduzea. Jasno je da menedment nee biti isti u
trgovinskom poduzeu na veliko ako je ono centralizirano i na
jednom mjestu vri prodaju na veliko ili u drugom poduzeu koje je
decentralizirano i ima vie distribucijskih centara i vie
predstavnitava u kojima se prodaje roba na veliko.
Razvoj menedmenta nije zavren i on se razvija uz razvoj
ostalih znanosti kao to su psihologija, sociologija, informatika i sl. a
sve u cilju da se pobolja realizacija menederske funkcije:
planiranje, organizacija, kadrovska popuna, rukovoenje i kontrola.
3. SADRAJ I FUNKCIJE MENEDMENTA
Ve smo ukazali da menedment trgovinskog poduzea
prouava procese djelovanja u kojem pojedinci i grupe nastoje
efikasno ostvariti postavljene ciljeve.
Funkcije menedmenta trgovinskog poduzea su:
1. planiranje,
2. organiziranje,
3. kadrovsko popunjavanje,
4. rukovoenje, i
5. kontroliranje.
Planiranje je svrsishodna aktivnost kojom se usmjerava
poslovanje u namjeri da se ostvare postavljeni ciljevi. Samo
planiranje obuhvaa: izbor ciljeva, utvrivanje poslovne politike i
kvantificiranje programa i postupaka za ostvarivanje postavljenih
ciljeva.
Organiziranje je optimalno usklaivanje elemenata prometa:
sredstava za rad, predmeta prometa i zaposlenih u namjeri uspjenog
ostvarivanja postavljenih ciljeva.
Kadrovsko popunjavanje podrazumjeva popunu radnih mjesta
prema organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta. Izbor kadrova treba
garantirati ostvarenje postavljenih ciljeva pri emu je izbor
menedera od prioritetnog znaaja jer su oni garancija da e se
ostvariti postavljeni ciljevi.
Rukovoenje predstavlja sinhronizaciju radnih zadataka koji
trebaju omoguiti jedinstven proces rada i efikasnu organizaciju rada.
Kontroliranje predstavlja ocjenu izvrenja planskih zadataka.
Kontrola prati dali se plan ostvaruje a ako se ne ostvaruje ukazati
gdje se ne ostvaruje i poduzeti efikasne mjere da se otklone smetnje u
izvrenju plana.

Sadraj djelovanja menedmenta u trgovinskom poduzeu

polazi od svrhe postojanja trgovinskog poduzea a to je prodaja robe
kupcima i zadovoljenje potreba kupaca uz rentabilno poslovanje. Iz
ovoga proizlazi da menedment trgovinskog poduzea svoje temeljne
odrednice moraju usmjeriti u slijedeim pravcima:
1. kupce staviti u prvi plan svoje aktivnosti sa eljom da im se
uspjeno zadovolje potrebe,
2. uinkovitost u poslovanju to podrazumjeva ostvarivanje
postavljenih ciljeva, i
3. efikasnost u poslovanju to podrazumjeva produktivno,
ekonomino i rentabilno poslovanje tj. ostvarivanje planirane dobiti.
4. POJAM I ZNAAJ MENEDERA
Menederi su ljudi koji su zaposleni na rukovodeim radnim
mjestima i izvravaju menederske funkcije kroz planiranje,
organiziranje, kadrovsko popunjavanje, rukovoenje i kontroliranje.
Menederi u trgovinskim poduzeima mogu biti raznih nivoa
ali ih obino dijelimo u tri nivoa:
1. Visoki nivo: glavni direktor, zamjenik i pomonici glavnog
direktora, direktor marketinga, komercijalni direktor, financijski
direktor i sl.
2. Srednji nivo: direktori sektora i slubi, direktor robne kue,
direktori distribucijskih centara, direktori stovarita i predstavnitava
i sl.
3. Nii nivo: efovi odjeljenja i slubi, poslovoe,
rukovodioci skladita i sl.
Broj menedera i nivoi zavise od veliine poduzea, vrste
poduzea i da li je obavljanje funkcija centralizirano ili
decentralizirano. Pravilnikom o unutranjoj organizaciji i
sistematizaciji radnih mjesta planira se broj rukovodnih radnih mjesta
odnosno menedera. Nivoi menedera i njihov opis radnih zadataka
se opisno precizira.
U sljedeoj tabeli prikazat emo orjentacijski za svaki nivo
menedera koliko bi vremena trebali provoditi na pojedinim
menederskim funkcijama iskazano u procentima.
Red.
br.
1.
2.
3.

VRSTA AKTIVNOSTI
Planiranje
Organiziranje
Kadrovsko popunjavanje

VISOKI
NIVO
20%
25%
10%

SREDNJI
NIVO
15%
10%
5%

NII
NIVO
10%
5%
2%

4.
5.

Rukovoenje (operativni rad)

Kontroliranje
UKUPNO

15%
30%
100%

20%
50%
100%

63%
20%
100%

Visoki nivo menedera najvei dio svoga radnog vremena

trebali bi provoditi na poslovima kontroliranja a zatim na poslovima
organiziranja, pa poslovima planiranja a manji dio na poslovima
operativnog rada (rukovoenje) i najmanje na poslovima kadrovskog
popunjavanja.
Srednji nivo menedera svoje radno vrijeme bi trebali troiti
na slijedei nain: najvei dio svoje radne aktivnosti bi trebali troiti
na kontroliranju izvrenja planskih i radnih zadataka, zatim na
poslovima operativnog rada rukovoenju, pa na poslovima
planiranja i organiziranja i najmanji dio rada na poslovima
kadrovskog popunjavanja.
Nii nivo menedera najvei dio svog rada bi trebali troiti na
operativnom radu (rukovoenju), a zatim na poslovima kontroliranja i
planiranja i najmanji dio rada na poslovima organiziranja i
kadrovskog popunjavanja. Opravdanje da se manji dio svoga rada
nii nivoi menedera posvete organiziranju stoji u injenici da je
organizacija rada ve ranije postavljena i da se treba vie operativno
raditi i kontrolirati rad ostalih radnika. Slino opravdanje stoji i kod
troenja rada na poslovima kadrovskog popunjavanja i tim poslovima
vie su zadueni vii nivoi menedera.
Da bi meneder bio uspjean on mora poznavati poslove:
1. komuniciranja sa ljudima,
2. planiranja,
3. organiziranja,
4. odluivanja,
5. upravljanja sa ljudima,
6. rukovoenja,
7. drati poslove pod kontrolom,
8. kontroliranje izvrenja poslova,
9. poznavati oblast u kojoj radi,
10. poznavati ekonomiju poslovanja (trokove, prihode,
financije i sl.).
Od menedera se trai sposobnost, znanje i autoritet kako bi
uspjeno obavljao svoje funkcije i ostvarivao postavljene ciljeve
njegovog radnog mjesta odnosno grupe kojom on rukovodi.

Visoki nivo menedera predstavlja manju grupu najviih

rukovodilaca u trgovinskom poduzeu. Oni su odgovorni za ukupno
poslovanje poduzea s tim da je glavni direktor kao najvii meneder
odgovoran za ukupnost poslovanja a funkcionalni menederi
odgovaraju za poslovanje one funkcije kojom oni rukovode.
Menederi srednjeg nivoa kontroliraju rad menedera nieg
nivoa odnosno poslovanje grupe kojom oni rukovode. Usko surauju
sa menederima nieg nivoa a podnose izvjetaje i odgovaraju
menederima visokog nivoa za svoj rad i rad grupe kojom oni
rukovode.
Menederi nieg nivoa nazivaju se jo i menederi prve linije.
Oni ne kontroliraju rad drugih menedera (jer ih u svojoj grupi vie
nemaju) nego samo zaposlene u svojoj grupi.
Menederi u svom radu koriste razne znanosti i tehnike a
naroito poslove komuniciranja, informiranja i upravljanja sa
ljudima. Menederi planiraju, organiziraju, usmjeravaju i
koordiniraju rad drugih ljudi na ostvarivanju postavljenih ciljeva.
5. STRATEGIJSKI MENEDMENT TRGOVINSKIH
PODUZEA
Strategijski menedment trgovinskih poduzea polazi od
opih naela strategijskog menedmenta. Menedment poduzea
sukobljava se sve vie sa sloenijim uvjetima poslovanja, stalnim
promjenama i nejasnom budunosti. Pred menedere najvieg nivoa
postavljaju se pitanja: gdje je poduzee sada, gdje bi trebalo stii i
kako do tamo stii. To je u sutini dugorona strategija razvoja
poduzea. U odnosu na operativni menedment koji se bavi
sadanjicom i planira rad u bliskoj budunosti strategijski
menedment sagledava razvoj poduzea u srednjem i duem roku.
Strategijski menedment svoja opredjeljenja zasniva na:
1. analizi i predvianju okruenja u duem roku, i
2. analizi i predvianju internih snaga poduzea u duem
roku.

Strategijski menedment uvodi nove kategorije i procese

dugoronog planiranja strategije razvoja. Strategijski menedment se
bazira na slijedeoj hijerarhiji:

LIDER

VIZIJA

MISIJA

CILJEVI

Razvoj poduzea se temelji na lideru koji ima viziju razvoja

poduzea, iz koje se odreuje misija poduzea a koja opredjeljuje
izbor ciljeva poslovanja.
Lider je ovjek koji je na elu poduzea i koji ima viziju
razvoja poduzea. Lider je prirodni voa i vizionar i on se raa a ne
stvara. On se razlikuje od menedera, jer on predvia promjene i zna
zato to a meneder zna kako to uraditi. Lider vidi daleko naprijed i
daje ideje i vizije.
Vizija je vienje budunosti i daje odgovor na pitanje gdje
poduzee treba da ide. To su naelna opredjeljenja i u tom trenutku
vizija je dosta nestvarna i perspektivna. Meutim, lider kao stvaraoc
vizije oko ideje njene realizacije okuplja podravaoca ideje.
Na temelju vizije stvara se misija, koja kao kategorija
precizira i razrauje viziju u opredjeljenja koja eli ostvariti
poduzee. Misija poduzea je ukratko opisana svrha i razlog
postojanja poduzea. Sa marketing aspekta poslovanja vizija
predstavlja naelno opredjeljenje koju globalnu potrebu bi poduzee
zadovoljilo kupcima a misija to opisno razrauje.
Misija opisuje namjeru i svrhu postojanja poduzea i
naznaava koje naelne potrebe kupaca eli zadovoljiti.
Na temelju vizije i misije poduzea postavljaju se ciljevi
poslovanja. Oni predstavljaju zadatke koje elimo ostvariti a na
temelju ostvarivanja ciljeva mogue je mjeriti uspjenost rada
menedera. Na bazi utvrenih ciljeva razrauju se svi ostali planovi
poslovanja.

Strategijski menedment predstavlja baznu strategiju

usmjeravanja poslovanja poduzea u vrlo sloenim uvjetima
okruenja i sa brojnim nejasnoama.

MENEDMENT I OKRUENJE
TRGOVINSKIH
PODUZEA
Menedment trgovinskog poduzea djeluje u vrlo sloenim
uvjetima. On mora donijeti odluke koje robe ponuditi tritu, sa
kojom politikom cijena nastupati, koju promociju primjeniti i koje
kanale distribucije koristiti. Nije rijedak sluaj da menedment
trgovinskog poduzea ne prepozna zahtjeve i potrebe kupaca kao i
stanje okruenja to dovodi do neuspjenog poslovanja,
neostvarivanja ciljeva poslovanja i poslovanje sa gubitkom.
Menedment ima zadatak da vlastitim radom i odlukama
donosi takav plan svoga rada koji e optimalno iskoristiti vlastitu
snagu poduzea i okruenje u kojem posluje poduzee.
Na poslovanje trgovinskog poduzea a time i na aktivnost
menedmenta trgovinskog poduzea djeluje:
1. vrsta, tip, veliina i druge karakteristike trgovinskog
poduzea,
2. mikro okruenje, i
3. makro okruenje.
Vrsta, tip, veliina i druge karakteristike trgovinskog
poduzea djeluju na organiziranost poduzea a time na broj i nivoe
menedera. U ovoj sferi na menedment djeluje: neovisnost u
poslovanju, odgovornost u poslovanju, stjecanje i raspodjela dobiti,
vrsta trgovinskog poduzea itd.
Mikro okruenje, djeluje na rad menedmenta kroz
reprodukcijski ciklus u kojem posluje trgovinsko poduzee:
dobavljai, poduzea za pruanje trgovinskih usluga, trini
posrednici, organizacije koje podravaju promet, kupci i
konkurencija.
Makro okruenje djeluje na rad menedmenta kroz stvaranje
opih uvjeta poslovanja a to je:
a) dravni politiki ustroj,

b) ekonomsko okruenje,
c) pravno okruenje,
d) demografsko okruenje,
e) poslovno i tehnoloko okruenje, i
f) socijalno i kulturno okruenje.
Ukupnost internog i eksternog okruenja ukazuje na sloenost
poslovanja trgovinskog poduzea a time i na sloenost i odgovornost
menedmenta trgovinskog poduzea da svojom aktivnou omogui
ostvarivanje ciljeva poslovanja trgovinskog poduzea.
1. VRSTA, TIP, VELIINA I DRUGE
KARAKTERISTIKE TRGOVINSKOG PODUZEA
Na rad menedmenta trgovinskog poduzea najvie djeluje
vrsta, tip, veliina i druge karakteristike trgovinskog poduzea. Oito
je da e broj menedera kao i njihov rad zavisiti od toga da li oni rade
u trgovinskom poduzeu na veliko ili u trgovinskom poduzeu na
malo. Isto tako, broj menedera i njihov rad zavisit e od naina
prodaje i broja distribucijskih centara ukoliko rade u trgovinskom
poduzeu na veliko. Na broj menedera i njihov rad djeluju brojni
faktori koji su vezani za osnivanje i status trgovinskog poduzea a to
mogu biti:
1. neovisnost u poslovanju,
2. odgovornost u poslovanju,
3. stjecanje i raspodjela dobiti,
4. vrsta trgovinskog poduzea,
5. zastupanje i predstavljanje trgovinskog poduzea,
6. pojam i definicija trgovinskog poduzea,
7. radna organizacija kao poduzee,
8. ekonomska i poslovna cjelina poduzea,
9. temeljni oblik poslovanja,
10. poduzee kao pravna osoba,
11. nositelj trgovinskog prometa,
12. proces poslovanja trgovinskog poduzea,
13. tipovi poduzea sa gledita vlasnitva,
14. osnivanje trgovinskog poduzea,
15. upravljanje i rukovoenje trgovinskim poduzeem,
16. djelatnost, sjedite i firma trgovinskog poduzea,
17. imovina poduzea, poslovne knjige i rezultat poslovanja, i
18. prestanak postojanja trgovinskog poduzea.

Svaka od naprijed navedenih karakteristika djeluje na rad

menedmenta a posebno na broj menedera i njihove nivoe. Iz tih
razloga opisat emo ukratko svaku od navedenih karakteristika.

1. Neovisnost u poslovanju
Trgovinska poduzea, kao i druga poduzea, imaju potpunu
neovisnost u poslovanju. Pravna i ekonomska neovisnost u trnim
uvjetima poslovanja izraava se kroz slobodu i pravo da poduzee
samostalno donosi sve poslovne odluke sa eljom da se racionalno
koriste uloena sredstva i ostvare postavljeni ciljevi poslovanja.
Samostalnost poduzea u poslovanju izraava se kroz slobodu
ugovaranja, nabavljanja i prodaju robe, odnosno samostalnog
organiziranja procesa rada i stjecanja prihoda i dobiti iz poslovanja
kao i njegove raspodjele.
Poduzee samostalno:
- planira svoj rad,
- organizira proces rada,
- raspolae sredstvima,
- donosi i realizira poslovne odluke,
- obavlja nabavku i prodaju robe ili prua druge trgovinske
usluge u robnom prometu,
- stjee ukupan prihod,
- stjee i rasporeuje dobit,
- donosi normativna akta,
- utvruje predmet poslovanja itd.
Trino poslovanje zahtijeva od poduzea veu samostalnost i
samoodgovornost u poslovanju. Prihvaa se zakonitost ponude i
potranje, a smanjuje utjecaj solidarnosti i socijalne komponente.
Trite
ne
prihvaa
neorganiziranost,
neekonominost,
nerentabilnost, lou ponudu, tehnoloko zaostajanje i sl. Trino
poslovanje zahtijeva poslovanje na svoj rizik ali i u svoju korist.
Neovisnost u poslovanju izraava se i kroz samostalnost u
upravljanju i rukovoenju. Upravljanje poduzeem vre osnivai,
odnosno vlasnici uloenog kapitala u poduzee razmjerno obimu
uloenog kapitala. S obzirom na brojnost vlasnikih oblika imovine u

poduzeu, postoje razne mogunosti upravljanja poduzeem. Vlasnici

kapitala, odnosno organi upravljanja mogu angairati menedere kao
rukovoditelje koji e operativno voditi poduzee radi maksimalnog
ostvarivanja planskih ciljeva poslovanja.

2. Odgovornost za poslovanje
Trgovinsko poduzee odgovara za svoje poslovanje
cjelokupnom svojom imovinom za obveze koje preuzima u pravnom
prometu. Na taj nain se precizira potpuna odgovornost za obveze
prema treima.
Pojedini dijelovi trgovinskog poduzea, koji imaju odreena
ovlatenja, u pravnom prometu nastupaju na nain i pod uvjetima
predvienim aktom o osnivanju poduzea i njegovih dijelova, a za
obveze dijela trgovinskog poduzea, u skladu sa danim ovlatenjima,
odgovara trgovinsko poduzee. Dijelovi poduzea ne mogu imati
svoja sredstva, pa ne mogu sredstvima odgovarati za svoje obveze.
Pored odgovornosti za svoje poslovanje, trgovinsko poduzee
odgovara i za obveze drugih poduzea preuzete ugovorom.
Odgovornost za obveze drugih poduzea u pravnom prometu moe
biti:
- neograniena (solidarna ili supsidijarna), i
- ograniena (solidarna ili supsidijarna).
3. Stjecanje i raspodjela dobiti
U uvjetima slobodnog djelovanja trita trgovinsko poduzee
stjee i raspodjeljuje dobit na osnovi uvjeta na tritu i svojih
rezultata rada. Dobit u poslovanju se iskazuje kao pozitivna razlika
izmeu ukupnog prihoda i ukupnih rashoda poslovanja. U trinoj
ekonomiji jedan od najvanijih ciljeva poslovanja je stjecanje dobiti
koja postaje osnovna pokretaka snaga u poslovanju.
Raspodjela dobiti vri se razmjerno uloenim sredstvima i
razmjerno u utjecaju na stvaranje dobiti. Na ovaj nain neutralizira se
suprotnost razliitog vlasnikog porijekla uloenih sredstava u
trgovinsko poduzee. Dobit postaje sredstvo koje integrira razliite
vlasnike oblike uloenih sredstava.
4. Vrste trgovinskih poduzea

Trgovinsko poduzee obavlja trgovinsku djelatnost, odnosno

kupuje robu u namjeri da je dalje proda ili prua jednu ili vie usluga
u robnom prometu. Ono se bavi funkcijom posredovanja izmeu
proizvoaa i drugih ponuaa robe i kupaca, odnosno potroaa
robe.
Prema vrsti djelatnosti, trgovinska poduzea moemo
podijeliti na dvije osnovne skupine:
a) poduzea koja kupuju i prodaju robu, i
b) poduzea koja pruaju usluge u robnom prometu.
Poduzea koja kupuju i prodaju robu sa aspekta naina i
obima prodaje dijele se na:
1. trgovinska poduzea na veliko (grosisti),
2. trgovinska poduzea na malo (detaljisti), i
3. trgovinska poduzea na veliko i na malo (angrodetaljisti).
Prema vrsti robe, koja je predmet trgovanja, sva poduzea se
mogu podijeliti na:
1. poduzea koja trguju prehrambenim artiklima, i
2. poduzea koja trguju neprehrambenim artiklima.
Obje grupe artikala se dalje dijele na vei broj trgovinskih
struka, a one u stvari predstavljaju podjelu prema vrstama roba
(tekstil, obua, namjetaj, meso, mesne preraevine itd.).
Jedno trgovako poduzee moe trgovati robama iz jedne
trgovinske struke, iz vie struka ili svim robama, a to ovisi o
registriranju poduzea i njegovoj tehnikoj i kadrovskoj
osposobljenosti da se bavi trgovinom iz oblasti jedne ili vie
trgovinskih struka.
Sa stanovita obima i vrsta roba koje su predmet poslovanja,
trgovaka poduzea dijelimo na:
a) mjeovita trgovinska poduzea, i
b) specijalizirana trgovinska poduzea.
Mjeovita trgovinska poduzea se bave prometom roba iz
raznih struka.
Specijalizirana trgovinska poduzea se bave prometom roba iz
jedne trgovinske struke ili par trgovinskih struka, koje su dosta sline
i povezane, pa se meusobno dopunjuju u ponudi i potranji.

Trgovinska poduzea mogu imati poslovne jedinice koje

nemaju status poduzea. Poslove prometa obavljaju poslovne jedinice
u ime i za raun poduzea, a suglasno danim ovlatenjima i opem
aktu. Poslovne jedinice mogu biti razne prodavaonice, skladita,
distribucijski centri, stovarita itd.
Drugu grupu trgovakih poduzea ine poduzea za pruanje
trgovinskih usluga. Ona se ne bave kupovinom i prodajom robe nego
pruaju razne usluge koje pomau obavljanje trgovinskog prometa.
Jedno poduzee moe pruati jednu ili vie trgovinskih usluga, a to
zavisi od samoizbora, kadrovske osposobljenosti i registriranja
poduzea. Tako moemo imati:
- poduzee za zastupanje,
- poduzee za posredovanje,
- poduzee za pedicijske usluge,
- poduzee za kontrolu kvalitete i kvantiteta,
- poduzee za prireivanje sajmova,
- poduzee za skladitenje robe,
- poduzee za pruanje usluga trnice na veliko,
- poduzee za pruanje usluga trnice na malo (pijace), itd.
5. Zastupanje i predstavljanje trgovinskog poduzea
Trgovinsko poduzee zastupa i predstavlja direktor poduzea,
odnosno predsjednik poslovnog odbora. Pravilima poduzea se moe
odrediti da, pored direktora ili predsjednika poslovodnog odbora,
poduzee u odreenim pravnim poslovima mogu zastupati i drugi
radnici menederi.
Direktor poduzea ili predsjednik poslovodnog odbora i druge
ovlatene osobe mogu zakljuivati ugovore i vriti druge pravne
radnje u granicama svojih ovlatenja.
Direktor poduzea ili predsjednik poslovodnog odbora moe,
u okviru svojih ovlatenja, dati drugoj osobi pismeno punomoje za
zakljuivanje odreenih vrsta ugovora i poduzimanje odreenih
pravnih radnji.
6. Pojam i definicija trgovinskog poduzea
Pojam trgovinskog poduzea se definira iz opeg pojma
poduzea koje kao radna organizacija obavlja privrednu djelatnost
kao ekonomsku i poslovnu cijelinu radi stjecanja dobiti prodajom
proizvoda i usluga na tritu. Iz ove definicije moemo definirati

trgovinsko poduzee kao radnu organizaciju koja obavlja trgovinsku

djelatnost, kao ekonomsku i poslovnu cjelinu radi stjecanja dobiti
prodajom roba i usluga na tritu. Trgovinsko (trgovako) poduzee
je pravna osoba koje je nositelj prava i obveza u pravnom prometu u
odnosu na sva sredstva kojima raspolae i koja koristi, obavlja
trgovinsku djelatnost i odgovara za svoje poslovanje.
Trgovina na veliko je poduzee koje nabavlja robu na veliko i
prodaje je dalje na veliko ali nikad krajnjim potroaima.
Trgovina na malo je poduzee koje kupuje robu u veim
koliinama prodaje na malo krajnjim potroaima odnosno
graanima.
7. Radna organizacija kao poduzee
Radna organizacija je poduzee koje je kao radna cjelina
povezana jedinstvenim procesom rada. Radna cjelina omoguuje
optimalno koritenje sredstava za rad i samostalno izraavanje
vrijednosti rada na tritu. Osnovna karakteristika poduzea kao
radne cjeline je cjelovitost i nedjeljivost radnog procesa u okviru
jedne institucije, odnosno jednog poduzea. Cjelovitost jedne radne
organizacije, odnosno poduzea se manifestira u ukupnosti obavljanja
jedne ili vie faza robnog prometa u okviru registrirane djelatnosti
koja se izraava prodajom roba ili usluga na tritu, odnosno
stjecanjem prihoda.
Cjelovitost obavljanja radnog procesa u okviru jednog
poduzea ne treba mijeati s podjelom obavljanja pojedinih faza
robnog prometa na pojedine funkcije (nabavka, prodaja, skladitenje i
dr.) unutar jednog poduzea kao dijelove jedne radne cjeline.
8. Ekonomska i poslovna cjelina poduzea
Jedna od bitnih karakteristika poduzea je njegova ekonomska
i poslovna cjelina.
Ekonomska cjelina se manifestira u ukupnosti obavljanja
ekonomskog poslovanja jednog poduzea, a koje se izraava kroz:
- raspolaganje sredstvima i izvorima sredstava za poslovanje,
- ulaganjem sredstava u robni promet,
- stjecanjem ukupnog prihoda od prodaje roba i usluga na
tritu, i
- stjecanjem i raspodjelom dobiti iz poslovanja.

Poslovna cjelina se izraava kroz ukupnost obavljanja

odreene registrirane poslovne djelatnosti, a koja se izraava kroz:
- kupovinu robe radi daljnje prodaje,
- prodaju robe,
- skladitenje robe, i
- pruanje raznih usluga u oblasti prometa.
9. Temeljni oblik poslovanja
Poduzee kao trni subjekt je temeljni oblik poslovanja sa
svim pravima i obvezama u trinim i duniko povjerilakim
odnosima kao i pri stjecanju ukupnog prihoda, dobiti i njihove
raspodjele.
Temeljni oblik poslovanja poduzea izraava se kroz:
- obavljanje robnog prometa radi zadovoljenja potreba
kupaca, odnosno potroaa,
- obavljanje raznih usluga u oblasti robnog prometa radi
zadovoljenja potreba korisnika,
- ostvarivanje eljenog financijskog rezultata, odnosno dobiti
iz poslovanja, - obnavljanje sredstava u proirenom obimu u odnosu
na ona koja su uloena u poslovanje, i
- poslovanje na principu ekonominosti i rentabilnosti.
10. Poduzee kao pravna osoba
Samim inom osnivanja i registriranja poduzee dobiva status
pravne osobe. Taj status podrazumijeva pravnu i poslovnu
sposobnost. Bez obzira na vrstu poduzea sa aspekta prirode i vrste
sredstava, ono automatizmom stjee svojstvo pravne osobe sa svim
pravima i obvezama uesnika u trinim, pravnim i duniko
povjerilakim odnosima. Poduzee ima pravo da u pravnom prometu
zakljuuje ugovore i sporazume i vri druge pravne poslove u okviru
svoje pravne sposobnosti pri emu se pridrava zakona, ugovora,
obiaja, poslovnog morala i uzansi. Meutim, u pravnom prometu
poduzee uestvuje u skladu s naznaenim pravima u aktu o
osnivanju ili statutu poduzea.
11. Nositelj trgovinskog prometa
Trgovako poduzee je nositelj trgovinskog prometa koji se
obavlja kao faza ukupnog procesa reprodukcije. Trgovinski promet se
izraava u kupovini robe radi daljnje prodaje.

Trgovina na malo je krajnja faza procesa reprodukcije gdje se

na tritu verificira trna vrijednost robe i prihvaa upotrebna
vrijednost robe ime se zadovoljavaju odreene potrebe potroaa.
Sam in kupovine robe od krajnjeg potroaa je trenutak kada se
trino prihvaa itav reprodukcijski ciklus iskazan u upotrebnoj
vrijednosti robe.
Sa aspekta trgovinskog poduzea prodaja robe krajnjem
potroau i njena naplata predstavlja in formiranja ukupnog prihoda
i mogunost obrauna financijskog rezultata poslovanja.
Trgovina na veliko predstavlja samo jednu fazu u robnom
prometu. Ukoliko nabavlja i prodaje robe koje su usmjerene na tritu
osobne potronje, ona prodajom robe trgovini na malo pribliava
robu zavrnoj i konanoj prodaji krajnjem potroau. Ukoliko
trgovina na veliko prodaje robe drugim proizvoaima (sirovine,
poluproizvode i druge reprodukcijske materijale), sudjeluje u fazi
robnog prometa na poetku novog proizvodnog ciklusa iji e se
gotovi proizvodi tek naknadno nai u robnom prometu (direktnom ili
indirektnom).
12. Proces poslovanja trgovinskog poduzea
Poslovanje trgovinskog poduzea se odvija na relacijama
kupovine robe s namjerom daljnje prodaje. U tom procesu svladava:
a) prostornu udaljenost od proizvoaa i drugih ponuaa do
kupca, odnosno potroaa putem nabavke robe na raznim mjestima i
njenim prijevozom i koncentracijom u svom skladitu, ili prodajnoj
jedinici koja je pribliena kupcu, i
b) vremensku razliku izmeu proizvodnje robe i vremena
kada je ta roba potrebna kupcu putem skladitenja i uvanja robe.
Na ovaj nain trgovinsko poduzee nastavlja proces
reprodukcije obavljajui prodaju robe krajnjem kupcu, odnosno
potroau. Sa tog aspekta promatranja, trgovinsko poduzee ima
puno ekonomsko opravdanje svog postojanja jer:
- podrava proces proizvodnje i ukljuuje se u zavrnu fazu
kroz prodaju proizvoda,
- omoguuje poveanje obima proizvodnje,
- smanjuje trokove robnog prometa,
- poveava obim ponude koncentracijom proizvoda usitnjene i
raznovrsne proizvodnje,
- skladiti i uva robu do vremena kada je potrebna kupcu,

- omoguuje kontinuitet proizvodnje roba koje su sezonski

potrebne na tritu, i
- titi interese kupaca i potroaa kroz konkurentske odnose,
naroito proirenjem asortimana ponude (irinom i dubinom
asortimana, raznovrsnosti kvalitete robe i razliitim nivoom cijena za
iste ili sline proizvode).
Proces poslovanja trgovinskog poduzea obavlja se kroz tri
osnovne funkcije:
a) nabavljanje robe,
b) skladitenje robe, i
c) prodaja robe.
Da bi to bolje i uspjenije obavljali osnovnu funkciju svakog
trgovinskog poduzea prodaju, pored nabavljanja i skladitenja
robe, moraju se razvijati i druge funkcije kao:
- istraivanje marketinga,
- transportna funkcija,
- financijska funkcija,
- raunovodstvena funkcija,
- funkcija planiranja,
- kadrovska funkcija itd.
Proces poslovanja trgovinskog poduzea se sastoji od
ulaganja sredstava u proces prometa sa eljom da se ostvare ciljevi
poslovanja trgovinskog poduzea. U trnim uvjetima poslovanja
trgovinskog poduzea mora biti usmjereno na:
- zadovoljenje potreba kupca, i
- racionalno koritenje uloenih sredstava sa eljom
ostvarivanja dobiti iz poslovanja.
13. Tipovi poduzea s gledita vlasnitva
Radna organizacija koja obavlja gospodarstvenu djelatnost je
ekonomska i poslovna cjelina koja se osniva i posluje kao poduzee.
Naziv poduzee je uobiajeni naziv i poznat u komuniciranju na
tritu.
Poduzee je pravna osoba koja je nositelj prava i obveza u
pravnom prometu u odnosu na sva sredstva kojima raspolae i koja
koristi, te obavlja gospodarstvenu djelatnost radi stjecanja prihoda i

dobiti prodajom roba i usluga na tritu i odgovara za svoje

poslovanje.
S gledita karaktera i porijekla sredstava poduzea, postoje
sljedei tipovi poduzea:
1. drutveno,
2. dravno,
3. zadruno,
4. mjeovito, i
5. privatno.
Drutveno poduzee posluje preteno drutvenom imovinom,
a osnivaju ga druga drutvena poduzea, interesne zajednice, mjesne
zajednice, druge drutvene pravne osobe i drutveno-politike
zajednice.
Dravna poduzea posluju preteno dravnom imovinom, a
osniva ih drava ili neko njeno tijelo.
Zadruno poduzee posluje zadrunom imovinom, a osnivaju
ga zadrugari koji su udruili dio svoje imovine.
Mjeovito poduzee posluje raznim oblicima imovine, a mogu
ga osnovati domae i strane pravne i fizike osobe. Mjeovito
poduzee moe imati sljedee oblike:
- dioniko drutvo,
- drutvo s ogranienom odgovornou,
- komanditno drutvo, i
- drutvo s neogranienom solidarnom odgovornou.
U mjeovita poduzea mogu se ulagati svi pojavni oblici
imovine: drutvena, dravna, zadruna i imovina domaih fizikih i
graanskih pravnih osoba i stranih osoba.
Dioniko drutvo je oblik mjeovitog poduzea gdje se kapital
prikuplja prodajom dionica. Dionica je papir od vrijednosti koji glasi
na donositelja ili na ime. Vlasnik dionice ima pravo:
- sudjelovati u raspodjeli dobiti poduzea kroz dividende, i
- sudjelovati u upravljanju poduzeem razmjerno vrijednosti
kupljenih dionica.
Vlasnik dionice ne moe povui uloena sredstva u dionice i
ona ine trajni oblik izvora sredstava za poduzee. Povrat uloenih
sredstava vri se dobivanjem dividendi ili prodajom akcija po trinoj
vrijednosti koja moe u odnosu na nominalnu vrijednost biti ista,
vea ili nia, a to ovisi o ponudi i potranji za odreenim dionicama.

Rizik vlasnika dionica je samo u sluaju da poduzee posluje loe

(bez dobiti) i u tom sluaju gubi pravo na dividendu. Ukoliko
poduzee ide u bankrot, vlasnik dionice moe pretrpjeti gubitak samo
do visine vrijednosti dionica ukoliko se ne moe obetetiti iz
bankrotne mase.
Drutvo s ogranienom odgovornou je oblik mjeovitog
poduzea u kojem svaki ulaga sudjeluje odreenim osnovnim
ulogom i odgovara za obvezu drutva do visine svog uloga. Drutvo s
ogranienom odgovornou odgovara za svoje obveze cjelokupnom
svojom imovinom, odnosno zbirom svih uloga pojedinanih ulagaa.
Komanditno drutvo je poduzee u kojem su dvije kategorije
ulagaa:
- prvi, komplementari upravljaju drutvom, ali odgovaraju za
obveze drutva cjelokupnom svojom imovinom, i
- drugi, komanditori odgovaraju za obveze drutva samo do
visine uloenih sredstava i ne sudjeluju u upravljanju drutvom.
Drutvo s neogranienom solidarnom odgovornou lanova
je drutvo u kojem svi lanovi odgovaraju za obveze drutva
neogranieno i solidarno cjelokupnom svojom imovinom.
Privatno poduzee osnivaju fizike osobe i graanske pravne
osobe. Pored domaih osoba, privatna poduzea mogu osnovati i
strane osobe, a u skladu sa Zakonom o stranim ulaganjima. Privatno
poduzee se moe osnovati kao:
- dioniarsko drutvo,
- drutvo s ogranienom odgovornou,
- komanditno drutvo,
- drutvo s neogranienom solidarnom odgovornou, i
- privatno.
14. Osnivanje trgovinskog poduzea
Osnivanje trgovinskog poduzea vri jedan ili vie osnivaa
donoenjem odluke o osnivanju. Ako trgovinsko poduzee osniva
vie osnivaa, oni zakljuuju ugovor o osnivanju u kojem se
preciziraju prava i obveze svakog osnivaa. Osniva osigurava
sredstva za osnivanje i poetak rada poduzea.
Akt o osnivanju trgovinskog poduzea (odluka ili ugovor)
sadri:
- naziv osnivaa,
- djelatnost, firmu i sjedite poduzea,
- iznos osnivakog uloga i nain pribavljanja sredstava,

- prava i obveze osnivaa u pogledu vrenja djelatnosti zbog

kojih je poduzee osnovano, upravljanje, uea u dobiti, snoenju
rizika i vraanju sredstava,
- prava i obveze rukovodnih kadrova itd.
Trgovinsko poduzee stjee pravnu i poslovnu sposobnost
datumom upisa u sudski registar. Od toga datuma trgovinsko
poduzee moe otpoeti redovno ekonomsko i pravno poslovanje.
15. Upravljanje i rukovoenje trgovinskim poduzeem
Radi uspjenijeg poslovanja, kod otvaranja trgovinskog
poduzea treba razgraniiti sferu upravljanja od sfere rukovoenja i
razdvojiti organe upravljanja od organa rukovoenja. To su dvije
funkcije koje se znatno razlikuju, iako imaju niz dodirnih toaka.
Odluke organa upravljanja realiziraju i provode u ivot organi
rukovoenja, a istovremeno organi rukovoenja predlau odluke
organima upravljanja na razmatranje i usvajanje.
Trgovinskim poduzeem upravljanju osnivai, odnosno
vlasnici uloenih sredstava u trgovinsko poduzee. Organi
upravljanja su:
a) u drutvenom poduzeu radniki savjet,
b) u mjeovitom poduzeu:
- u dionikom drutvu skuptina dioniara,
- u komanditnom drutvu komplementari (lanovi drutva s
neogranienom solidarnom odgovornou),
c) u dravnom poduzeu upravni ili nadzorni odbor formiran
odlukom dravnog organa,
d) u privatnom poduzeu osniva ili osnivai razmjerno
uloenim sredstvima.
Prava i obveze organa upravljanja proizlaze iz vlasnitva
uloenih sredstava u poduzee. Odluke organa upravljanja su ope i
globalne odluke koje imaju planski, strategijski i razvojni sadraj.
One se odnose na sferu upravljanja poduzeem, a obuhvaaju
donoenje opih akta, utvruju program rada i plan poslovanja i
razvoja poduzea, utvruju poslovnu politiku, odluuju o raspodjeli
dobiti, imenuju i razrjeavaju rukovodne kadrove, kontroliraju
rezultate poslovanja i sl.
Sfera rukovoenja obuhvaa operativno voenje poslovanja
poduzea. Rukovodni kadrovi, a naroito direktor poduzea, donose

strune i operativne odluke s namjerom realiziranja stavova,

programa i planova usvojenih od organa upravljanja elei ostvariti
ciljeve poslovanja trgovinskog poduzea, odnosno zadovoljenja
potreba kupaca i ostvarenja dobiti iz poslovanja.
Uspjenost rada rukovodnih kadrova mjeri se stupnjem
ostvarenja postavljenih ciljeva poslovanja. Ocjenu o uspjenom ili
neuspjenom radu organa rukovoenja daje organ upravljanja koji
imenuje i razrjeuje rukovodne kadrove.
Organi rukovoenja su direktor poduzea ili poslovodni odbor
kao kolegijalni organ i ostali rukovoditelji zavisno od organizacije i
veliine trgovinskog poduzea. Poslovi rukovoenja se obavljaju
profesionalno, a imenovanje se vri na temelju strunosti, znanja i
sposobnosti rukovoenja poduzeem ili pojedinih funkcija za koje se
imenuje rukovoditelj.
Direktor poduzea organizira i rukovodi procesom rada i
poslovanjem trgovakog poduzea, samostalno donosi odluke,
zastupa poduzee i odgovara za zakonitost poslovanja. Ako je u
poduzeu konstituiran poslovodni odbor, kao kolegijalni organ
rukovoenja, on ima ista prava i obveze kao i direktor poduzea.
Direktor poduzea, odnosno poslovodni odbor podnosi izvjee
ogranu upravljanja o rezultatima poslovanja i odgovoran je za
neostvarivanje poslovnih rezultata.
Rukovodni kadrovi u trgovinskom poduzeu su menederi pri
emu je direktor poduzea glavni meneder u poduzeu.
16. Djelatnost, sjedite i firma trgovinskog poduzea
Trgovinsko poduzee obavlja trgovinsku djelatnost. Aktom o
osnivanju trgovinskog poduzea utvruje se poblie vrsta i predmet
djelatnosti. Vrste djelatnosti u okviru trgovinske djelatnosti mogu
biti:
a) trgovina na veliko,
b) trgovina na malo,
c) vanjska trgovina, i
d) pruanje trgovinskih usluga.
Poduzee moe biti registrirano za obavljanje jedne ili vie
djelatnosti.
Predmet djelatnosti trgovinskih poduzea mogu biti svi
prehrambeni i neprehrambeni proizvodi i trgovinske usluge. U aktu o

osnivanju precizno se navode predmeti djelatnosti (jedan, vie ili svi),

a sukladno zakonskoj klasifikaciji trgovinske djelatnosti.
Trgovinsko poduzee se moe baviti i drugim djelatnostima
(saobraaj, turizam, ugostiteljstvo i dr.) ako se to predvidi aktom o
osnivanju i za ije vrenje ispunjava zakonske uvjete. Promjena
djelatnosti trgovinskog poduzea vri se samo uz suglasnost osnivaa
i izmjenom i dopunom akta o osnivanju.
Sjedite trgovinskog poduzea je mjesto gdje se obavlja
djelatnost poduzea. Ako se djelatnost obavlja u vie mjesta, sjedite
poduzea se odreuje aktom o osnivanju poduzea. Sjedite poduzea
se moe mijenjati uz suglasnost osnivaa.
Firma trgovinskog poduzea je ime pod kojim poduzee
posluje. Aktom o osnivanju poduzea utvruje se ime poduzea.
Dijelovi trgovinskog poduzea, koji posluju u drugom mjestu, bez
obzira na organizaciju i vrstu odvojenog dijela poduzea, posluju pod
imenom svog poduzea. Firma obvezno sadri:
- oznaku koja upuuje na djelatnost,
- ime poduzea,
- sjedite poduzea, i
- oznaku oblika i vrste odgovornosti poduzea.
Firma moe sadrati crtee, slike i sl. kao znak prepoznavanja
firme. Poduzee moe imati i skraenu oznaku firme sa eljom da je
jednostavna, kratka i lako prepoznatljiva.
17. Imovina poduzea, poslovne knjige i rezultat poslovanja
Imovinu trgovinskog poduzea ine stvari, prava i novac.
Stvari su materijalna dobra s kojima poduzee posluje. Sa aspekta
ekonomike poslovanja ona se mogu dijeliti po raznim osnovama, a
posebno je interesantna podjela na:
- stalna i obrtna sredstva, i
- poslovna i izvanposlovna sredstva.
Materijalna prava su poseban oblik imovine trgovinskog
poduzea, a ine ih prava na patente, licence i koncesije, kao i ostala
razna prava:
- pravo na tehnologiju,
- pravo na model, uzorak i ig,

- pravo na zakup opreme i objekata i sl.

Novac je poseban oblik imovine, a ine ga domai novac,
devizna sredstva, dionice, mjenice, ekovi, obveznice i drugi papiri
od vrijednosti.
Sva imovina poduzea naziva se aktiva poduzea, a izvori
sredstava i obveze nazivaju se pasiva poduzea.
Trgovinsko poduzee svoju imovinu iskazuje kao:
- stalna poslovna sredstva (zgrade, prodavaonice, skladita,
oprema, transportna sredstva itd.), i
- obrtna sredstva (roba, novac, potraivanja, sredstva na iro
raunu itd.).
Trgovinsko poduzee je obvezno voditi poslovne knjige
pomou kojih vodi evidenciju o stanju i kretanju imovine i
potraivanja, kapitala i obveza, prihoda, rashoda i rezultata
poslovanja. Na osnovi poslovnih knjiga sastavljaju se periodini i
godinji obraun poslovanja, odnosno utvruje rezultat poslovanja.
Rezultat poslovanja ini ostvarena dobit ili gubitak. Bilanca
uspjeha utvruje prihode, rashode i dobit ili gubitak u poslovnoj
godini do dana pravljenja obrauna. Promjena, nakon poslovnog
perioda za koji se pravi obraun, na aktivi i pasivi trgovinskog
poduzea iskazuje se kroz bilancu stanja aktive i pasive.
18. Prestanak postojanja poduzea
Trgovinsko poduzee moe prestati postojati iz raznih razloga
i po razliitim postupcima.
Razlozi prestanka postojanja trgovinskog poduzea mogu biti:
a) ako je izreena mjera zabrane vrenja djelatnosti (postupak
redovne likvidacije),
b) ako prestanu prirodni uvjeti za vrenje djelatnosti
(postupak redovne likvidacije),
c) ako osnivai odlue da prestaje postojanje poduzea
(postupak redovne likvidacije),
d) ako se sudskom odlukom utvrdi nitavnost upisa u sudski
registar (postupak redovne likvidacije),

e) ako poduzee posluje s gubitkom ili ne moe izmirivati

svoje obveze, a na temelju odluke suda pokree se bankrotni
postupak,
f) ako doe do statusnih promjena:
- spajanje, kada se spoje dva ili vie poduzea i nastaje novo
poduzee,
- pripajanje, kada se poduzee pripoji drugom poduzeu, i
- podjela, kada se poduzee podijeli na dva ili vie poduzea.
Postupak redovne likvidacije podrazumijeva izmirenje svih
obveza povjeriteljima.
Postupak bankrota obuhvaa naplatu svih potraivanja i
izmirenje svih obveza. Imovina poduzea se prodaje i formira
bankrotna masa iz koje se odreenim redoslijedom izmiruju obveze
poduzea. Obino bankrotna masa nije dovoljna da namiri sve obveze
poduzea i u tom sluaju neizmirene obveze povjeritelji ne mogu
naplatiti i tim trokovima terete svoje redovno poslovanje kao otpis
nenaplaenih potraivanja.
2. MIKRO OKRUENJE
Na poslovanje trgovinskog poduzea a time i na menedment
veliki utjecaj ima mikro okruenje odnosno reprodukcijski ciklus u
kojem posluje trgovinsko poduzee. U mikro okruenje spadaju:
1. dobavljai,
2. poduzea za pruanje trgovinskih usluga,
3. trini posrednici,
4. organizacije koje podravaju promet,
5. kupci, i
6. konkurencija.
Dat emo krai osvrt na svaku naprijed navedenu grupu kao i
njihove temeljne funkcije u trgovinskom prometu.
1. Dobavljai
Dobavljai su poduzea koja snabdjevaju robama trgovinska
poduzea. Dobavljai trgovine na veliko najee su proizvoai iz
zemlje ili inostranstva a mogu biti i druge trgovine na veliko iz
zemlje ili inostranstva. Dobavljai trgovine na malo obino je
trgovina na veliko iz zemlje ili inostranstva a mogu biti i proizvoai

iz zemlje ili inostranstva. Broj dobavljaa je dosta velik i trgovinskim

poduzeima stoje na raspolaganju brojne alternative pri izboru
dobavljaa.
Faktori koji utjeu na izbor dobavljaa i koji utjeu na
ekonominost i rentabilnost poslovanja robom dobavljaa su:
1. potranja za robama odreenog dobavljaa,
2. obim prometa,
3. nabavne cijene,
4. planirana razlika u cijeni,
5. kvocijent obrta,
6. kvaliteta robe,
7. kvaliteta prodajnih usluga dobavljaa,
8. sigurnost u opskrbi,
9. rokovi isporuke, i
10. oekivana dobit na robama dobavljaa.
U obavljanju poslova nabavna funkcija mora stalno
pronalaziti odgovore na sljedea pitanja:
1. Koju robu kupiti?
2. Koje kvalitete i drugih obiljeja?
3. Koju koliinu kupiti?
4. Kada kupovati?
5. Od koga kupovati?
6. Koju cijenu platiti?
7. Koje uvjete kupovine koristiti?
Poslovi nabavne funkcije bit e uspjeni ako se kupi prava
roba, pravog asortimana, prave kvalitete, pravog obima, u pravom
trenutku, od pravog dobavljaa, po pravoj cijeni i uz prave uvjete
nabavke.
Uz kvalitetno obavljenu funkciju nabave stvaraju se izgledne
anse da e funkcija prodaje uspjeno obaviti svoj dio poslova,
odnosno prodaju.
U procesu nabavke robe prvi problem je izbor dobavljaa od
kojih e se vriti nabavka robe. Postavlja se pitanje da li je bolje da se
roba nabavlja od jednog ili dvojice dobavljaa, ili od znatno veeg
broja. Na ovo pitanje nema univerzalnog odgovora, a on zavisi od
vrste robe, veliine nabavki, djelovanja trita, sigurnosti u dobivanju
robe, monopolskog poloaja ponuaa itd.

U trgovinskim poduzeima prednost nabavke se uvijek odnosi

na vei broj dobavljaa jer se time omoguuje utjecaj konkurencije,
irina i dubina asortimana, vei raspon cijena, sigurnost u opskrbi,
smanjenje mogunosti raznih ucjena i sl. Prevelik broj dobavljaa za
istu ili slinu robu nije ekonomski opravdan, jer veliki broj manjih
narudbi poskupljuje nabavu, poveava obim zaliha i ne utjee na
poveanje prometa. Broj dobavljaa se utvruje na optimalnoj razini
gdje se u razmatranje uzimaju ekonominost i rentabilnost poslovanja
robama odreenog dobavljaa.
Broj dobavljaa je dosta velik i na tom planu postoje
predpostavke uspjenih rjeenja u izboru dobavljaa.
2. Poduzea za pruanje trgovinskih usluga
U prometu roba pojavljuju se poduzea koja pruaju razne
trgovinske usluge i time olakavaju trgovinski promet robama. Oni
pruaju usluge trgovinskim poduzeima koja uestvuju u kupo
prodaji robe. To mogu biti slijedea poduzea:
1. poduzee za agencijske usluge,
2. poduzee za posrednike poslove,
3. poduzee za zastupanje,
4. poduzee za komisionu prodaju,
5. poduzee za usluge skladitenja,
6. poduzee za pedicijske usluge,
7. poduzee za kontrolu kvaliteta i kvantiteta robe,
8. poduzee za organiziranje sajmova,
9. poduzee za organiziranje privrednih izlobi,
10. poduzee za pruanje burzanskih usluga,
11. poduzee za pruanje aukcijskih usluga,
12. poduzee za organizaciju trgovinskih centara na veliko ili
na malo,
13. poduzee trnica na veliko, i
14. poduzee za organizaciju pijace.
Broj ovih poduzea je dosta velik i prua trgovinskim
poduzeima mogunost alternativnih izbora i rjeenja.
3. Trini posrednici
Trini posrednici pomau obavljanje prometa. Oni obavljaju
precizno definirane usluge za svoje komitente. Po pravilu oni ne
preuzimaju vlasnitvo nad robom nego posreduju izmeu prodavca i

kupca. Njihova funkcija dolazi do izraaja jer su struni, poznaju

trite, tehniku i nain rada, imaju dobre poslovne veze i poznaju
potrebe kupaca i ponudu prodavaca.
Proizvodna i trgovinska poduzea ih angairaju kao dopunu
svojoj prodajnoj (ili nabavnoj) slubi naroito na udaljenim tritima
ili u specifinim poslovima. U trine posrednike kao sudionike
prometa ubrajamo:
- agente,
- komisionare,
- brokere, i
- meetare.
Trini posrednici se javljaju kao pojedinci i nemaju status
poduzea. Po pravilu su registrirani za obavljanje odreenih usluga
kao posrednici u prometu.
4. Organizacije koje podravaju promet
U funkciji prometa roba i usluga pojavljuju se organizacije i
poduzea koja neposredno podravaju i pomau realizaciju prometa.
Bez njihovog sudjelovanja nebi se mogao realizirati promet ali ne
spadaju u trgovinska poduzea. To su:
- transportna poduzea,
- banke,
- osiguravajue organizacije,
- poduzea za marketinke usluge, i
- poduzea za ekonomsku propagandu.
Razvijenost ovih institucija je zadovoljavajua i omoguuje
trgovinskim poduzeima niz alternativnih izbora.
5. Kupci
Kupci su s marketinkog gledita poslovanja izuzetno
znaajni sudionici u prometu roba i usluga. Kupce prema vrsti
potronje moemo podijeliti na krajnje kupce (finalni potroai,
graani) i kupce koji kupuju robu radi daljnje prodaje ili proizvodne
potronje.
Podjelu kupaca s gledita institucija prometne funkcije vrimo
s gledita prodavca na sljedeoj osnovi:

a) Kupci proizvoaa su:

- veletrgovinska poduzea,
- maloprodajna poduzea,
- drugi proizvoai,
- samostalne trgovinske radnje,
- spoljnotrgovinska poduzea, i
- vei potroai.
b) Kupci veletrgovinskih poduzea su:
- maloprodajna poduzea,
- drugi proizvoai,
- samostalne trgovinske radnje,
- spoljnotrgovinska poduzea, i
- vei potroai.
c) Kupci maloprodajnih poduzea su:
- krajnji potroai (graani), i
- vei potroai (u rijetkim prilikama).
Kupce veletrgovinskih poduzea je mogue evidentirati i
istraiti njihove potrebe dok broj kupaca maloprodaje ine svi
stanovnici jednog podruja koje pokriva maloprodaja. Trgovinska
poduzea nastoje zadovoljiti potrebe kupaca.
S gledita potronje i marketing pristupa trgovinskih
poduzea potrebe se mogu dijeliti s raznih stanovita, ali se najee
potrebe dijele na:
- osobne, i
- proizvodno uslune.
Osobne potrebe su potrebe pojedinca i porodice.
Proizvodno uslune potrebe su potrebe privrednih i
neprivrednih organizacija kao i pojedinaca radi stjecanja prihoda i
dobiti kao i zadovoljenja zajednikih potreba.
Osobne potrebe su dinamina kategorija koja se stalno razvija
i mijenja. Razvoj ljudskih potreba je beskonaan jer se nastankom,
razvojem i zadovoljenjem jedne potrebe kod ovjeka raa odmah
nova potreba. Osobne potrebe zavise od stupnja razvoja drutva,
tehnikih dostignua, povijesnog i kulturnog razvoja drutva, stupnja
obrazovanja, utjecaja sredine, mjesta ivljenja itd.
Osobne potrebe se u teoriji dijele na:
a) biologijske potrebe (uroene potrebe), i

b) psihologijske potrebe (nauene potrebe).

Biologijske potrebe su vezane za biologijski razvoj ovjeka, a
dijele se na:
1. organske potrebe (hrana, voda, zatita tijela od hladnoe,
kie, sunca i sl.),
2. potrebe za radom (profesionalni rad, hobi, razonoda, port i
sl.),
3. senzorne potrebe (za zvukom, za bojom, za okusom i sl.), i
4. zatitne potrebe (od napada, od povrede, od smrti i sl.).
Psihologijske potrebe nastaju razvojem ovjeka i uenjem od
sredine u kojoj se razvija. Psihologijske potrebe dijelimo na:
1. potrebe za poboljanjem vlastitog ja (elja za
unaprijeenjem, za prestiom, za dostignuem, za isticanjem i sl.),
2. potreba pripadnosti (potreba pripadanja skupini,
emocionalne veze sa skupinom, oponaanje skupine i sl.),
3. potreba za vlau (nadzor nad drugim, isticanje u skupini,
odluivanje u ime drugih i sl.).
S gledita prodaje robe interesantna je podjela potreba na:
- racionalne, i
- emocionalne potrebe.
Racionalne potrebe su one koje kupac zadovoljava na osnovi
racionalnih pobuda. Pri zadovoljenju ovih potreba kupac racionalno
donosi odluke o kupovini, uzimajui u razmatranje sve bitne
elemente (vrsta robe, cijena, kvaliteta, alternativna rjeenja kupovine
i sl.). To se odnosi na kupovinu skupljih proizvoda i roba koje se
rjee kupuju.
Emocionalne potrebe su one koje kupac zadovljava niim
stupnjem razmiljanja, i brzo i jednostavno se odluuje na kupovinu.
Odluka se donosi impulzivno i bez duljeg razmiljanja. To su obino
jeftinije robe, a njihov broj je poveava s poveanjem kupovne snage
potroaa.
Ve smo istaknuli da proizvodno uslune potrebe nastaju
kod privrednih i neprivrednih organizacija kao i kod pojedinaca radi
stjecanja prihoda i dobiti kao i zadovoljenja zajednikih potreba.
S tog gledita proizvodno uslune potrebe dijelimo na:
a) potrebe u oblasti proizvodnje i usluga, i
b) potrebe zajednike potronje (prosvjeta, kultura, vojska,
zdravstvo, i sl.).

Potrebe u oblasti proizvodnje i usluga zavise od privrednog

razvoja drutva, obima proizvodnje i usluga, financijskih mogunosti
kupaca, planova razvoja i sl. Potrebe u oblasti proizvodnje i usluga
dijelimo na:
1. potrebe u procesu proizvodnje (sirovine, reprodukcijski
materijal i sl.),
2. potrebe za opremom, strojevima i drugim sredstvima za
rad, i
3. potrebe za odravanjem sredstava za rad u funkciji rada
(rezervni dijelovi, pomoni materijal i sl.).
Zadovoljenje proizvodnih i uslunih potreba vri se s
namjerom stvaranja (proizvodnje) novih roba kojima proizvoa eli
zadovoljiti potrebe svojih kupaca.
Pored poznavanja potreba potroaa, potrebno je poznavati
motive koji pokreu potroaa na akciju zadovoljenja svojih potreba
kroz kupovinu robe. Brojne potrebe ostaju nezadovoljene jer kod
potroaa nije dolo do aktiviranja u smjeru zadovoljenja svoje
potrebe.
Motivi su unutarnji initelji koji pokreu potroaa na
aktivnosti u smjeru kupovine robe.
Motivi, koji podstiu potroaa na akciju (kupovinu robe) i
zadovoljenje svojih potreba su:
a) emotivni motivi, i
b) ekonomski motivi.
Emotivni motivi su:
1. poboljanje vlastitog izgleda,
2. oponaanje drutva ili skupine,
3. zadovoljenje ambicija,
4. zadovoljenje osjetila (vida, sluha, mirisa, okusa i opipa),
5. zadovoljenje odravanja obitelji i sebe,
6. zadovoljenje za portom, rekreacijom i odmorom,
7. motivi koji proizlaze iz sigurnosti, i
8. zadovoljenje radoznalosti.
Ekonomski motivi su:
1. trajnost i kvaliteta proizvoda,
2. pouzdanost robe,
3. efikasnost upotrebe,
4. jednostavnost u rukovanju,

5. rentabilnost nabavke,
6. poveanje zarade, i
7. poveanje proizvodnje.
Emotivni motivi su manje mjerljivi od ekonomskih motiva
koji su, obino jasni i konkretni. Poznavanje motiva pomae
stvaranju uspjene marketing koncepcije koja e biti uspjenija od
konkurencije.
Ipak, ponaanje potroaa, odnosno kupaca nije definitivno
objanjeno. Osoba potroaa je vrlo sloena, na nju utjeu razni
ekonomski, sociologijski i psihologijski faktori, a koji i koliko zavisi
od osobe i njenog okruenja.
6. Konkurencija
Konkurencija predstavlja ponudu istih ili slinih roba na
tritu od drugih trgovinskih poduzea. Na ovaj nain kupci imaju
mogunost da biraju ponude veeg broja poduzea kako bi zadovoljili
svoje potrebe. Broj konkurenata je sve vei i potrebno je poduzeti
takve marketinke aktivnosti da bi se zadrali postojei kupci i
pridobili novi. Konkurencija je vrlo pozitivna i djeluje na poboljanje
poslovanja jer samo najbolji i najuspjeniji mogu opstati na tritu. U
konkurencijska sredstva spadaju slijedei elementi:
1. nii trokovi poslovanja uz mogunost niih i povoljnijih
prodajnih cijena,
2. diferenciranje proizvoda,
3. nuenje supstituta, i
4. stimulansi prodaje izvan podruja cijena.
Najea konkurentska borba u ponudi odreenih roba vodi se
na snienju prodajnih cijena to dovodi do poveanja prodaje.
Snienje prodajnih cijena je mogue ostvariti kroz:
- snienje nabavnih cijena,
- snienje trokova poslovanja trgovinskog poduzea, i
- snienje mare.
U trnim uvjetima poslovanja, pored cijena koje ostaju
najznaajnije sredstvo za stimulaciju prodaje, sve se vie koriste i
drugi stimulansi prodaje izvan podruja cijena.
Trgovinskom poduzeu stoje na raspolaganju razni oblici
podsticanja prodaje pored cijena.
Najvei znaaj u stimuliranju prodaje pored cijena ima veliki
izbor diferenciranih proizvoda. S porastom kupovne moi sve vei

utjecaj na potranju ima irok i dubok asortiman robe, odnosno

kvaliteta proizvoda sa svojim obiljejima. Naroito kod modnih i
sezonskih proizvoda, kuanskih aparata, namjetaja, odjee, obue i
sl. Diferenciranje proizvoda postaje izuzetno znaajan element u
poveanju obima prodaje.
Pored diferenciranja proizvoda koji se razlikuju po nekim
obiljejima sve se vie razvija konkurentska borba u nuenju
supstituta, tj. neke druge robe koje mogu uspjeno zadovoljiti potrebe
kupaca. Danas u ponudi skoro svaka roba ima supstitut.
Postoje razni oblici stimulacije prodaje koji moe koristiti
konkurencija pored cijena:
1. irok i dubok asortiman,
2. kvalitetno, estetski i funkcionalno ureen prodajni prostor,
3. pruanje kvalitetnih usluga u prodaji (davanje informacija o
robi, pruanje pomoi u fazi prodaje, davanje savjeta, sugestija i sl.),
4. pribliavanje prodajnog mjesta kupcima,
5. efikasno vraanje i zamjena neispravne robe ili robe s
grekama i sl.,
6. osiguranje (s proizvoaem) davanje jamstva za proizvode i
organiziranje servisne slube,
7. brzo rjeavanje reklamacija i drugih prigovora,
8. kreditiranje prodaje,
9. dopremanje kupljene robe do kupca,
10. organiziranje nagradnih igara,
11. davanje kupona, markica i sl.,
12. razni oblici oglaavanja, publiciteta i druge promocijske
aktivnosti.
Osnovni cilj svih navedenih aktivnosti je stimulacija prodaje i
stjecanje poslovnog ugleda. Stabilnost cijena i obavljanje poslova
prometa s dobrim poslovnim ugledom esto ima vei utjecaj na obim
prodaje nego stalno mijenjanje cijena (pa i esto snienje) jer se time
neizravno gubi ugled i smanjuje promet jer kupac odgaa nabavku
ekajui snienje cijene robe.
Stimulacija prodaje izvan podruja cijena ima izuzetan znaaj
i moe utjecati ne samo na poveanje obima prodaje nego i znaajnije
podizanje prodajne cijene.
3. MAKRO OKRUENJE

Na rad i poslovanje trgovinskog poduzea utjee makro

okruenje u koje ubrajamo:
1. dravni politiki ustroj,
2. ekonomsko okruenje,
3. pravno okruenje,
4. demografsko okruenje,
5. poslovno i tehnoloko okruenje, i
6. socijalno i kulturno okruenje.
Ukratko emo se osvrnuti na svaki od navedenih elemenata
makro okruenja.
1. Dravni politiki ustroj
Dravni politiki ustroj indirektno utjee na rad trgovinskog
poduzea kroz opredjeljenja da li e pojedine privredne aktivnosti
podravati ili ograniavati. Donoenjem raznih zakona izraava se
politika volja vladajuih struktura. Postoje brojne mjere koje moe
koristiti dravni politiki aparat u razvoju privrede. Politiki ustroj
djelovat e na politiku u oblasti cijena, oporezivanja, slobode izvoza i
uvoza, zatite domae proizvodnje, zapoljavanja itd. Sve ove mjere
imaju znaajan utjecaj na poslovanje trgovinskog poduzea.
Moderniji dravno politiki ustroj ide ka trinom privreivanju,
liberalizmu u izvozu i uvozu, slobodi formiranja cijena i sl.
2. Ekonomsko okruenje
Ekonomsko okruenje predstavlja ambijent ekonomskog
stanja u kojem posluje trgovinsko poduzee. Ekonomsko okruenje
se izraava kroz kupovnu mo krajnjih potroaa i kroz investicijsku
politiku koja znaajno utjee na potronju na proizvodno uslunom
tritu. Na ukupnu kupovnu mo i investicijsku politiku utjee
kretanje dohotka, cijena, kredita, kamatnih stopa, tednje, zaduenost
privrede i drave, potroaki krediti i sl. Svaka od ovih oblasti kroz
makro ekonomsku politiku mogu znaajno utjecati na poveanje ili
smanjenje potronje a time i na potranju i ponudu roba na tritu.
3. Pravno okruenje
Na podruju svakog trita a posebno na nivou drave postoji
pravno okruenje u kojem posluju sva poduzea pa time i trgovinska
poduzea. Svako poduzee a time i meneder je okruen veim

brojem zakona, propisa i odluka koji reguliraju poslovanje poduzea.

Pravno okruenje se odnosi na propise oko osnivanja poduzea,
zatite imovine, reguliranja duniko povjerilakih odnosa, radnih
odnosa, provedbu ugovora i sl. Pored postojanja samih propisa i
zakona potrebno je sagledati u kojem obimu i sa kakvom dosljednosti
se sprovode ti propisi u praksi. Kao garancija sprovoenju pravnog
okruenja postoji sudstvo koje bi trebalo biti neovisno u svom radu i
da nije pod utjecajem politikih struktura.
4. Demografsko okruenje
Bitan faktor potronje naroito na tritu osobne potronje je
broj stanovnika i njihova struktura.
Za trgovinsko poduzee neposredni potroai su svi
stanovnici, pa je od posebnog znaaja da se zna koliko ima ukupno
stanovnika i njihovu strukturu. Svaki stanovnik je korisnik proizvoda
i kao takav je faktor koji utjee na potronju. Meutim, kroz
istraivanje trita neophodno je odgovoriti na pitanje kakav je to
potroa (intenzivni, osrednji, slabi potroa ili nepotroa). Da bi
bolje upoznali ovaj aspekt faktora potronje, nije neophodno znati
samo globalne podatke nego i jo neke druge demografske podatke
da bi se onda izvlaili zakljuci o demografskim faktorima kao
faktorima potronje.
Neophodno je znati detaljnije demografsko stanje jer je
znaajan faktor potronje, poto svako ivo ljudsko bie ima neku
potrebu.
Za trgovinsko poduzee potrebno je raspolagati sljedeim
demografskim podacima:
a) regionalna distribucija stanovnitva,
b) polna struktura,
c) starosna struktura,
d) gradsko i poljoprivredno stanovnitvo,
e) kolska sprema (obrazovanje),
f) aktivno stanovnitvo,
g) domainstvo itd.
Meutim, ukupni podaci jo uvijek nisu dovoljni za
odreivanje utjecaja na potronju nego je neophodno izvriti unutar
odreene skupine dalju segmentaciju na osnovu koje bi se mogli
izvlaiti konkretniji zakljuci.

5. Poslovno i tehnoloko okruenje

Poslovno okruenje predstavlja stanje poslovnih aktivnosti na
podruju jedne drave ili trita. U to okruenje spadaju privredne
aktivnosti kao to su izgradnja objekata, novih naselja, puteva, razvoj
turizma i drugih poslovnih aktivnosti.
Na podruju jedne drave poslovna aktivnost moe biti u
porastu, stagnaciji ili opadanju pa je oito da e poslovno okruenje
znatno utjecati na rad i aktivnost trgovinskog poduzea i njegovih
menedera.
Tehnoloko okruenje predstavlja razvoj tehnologije a time i
proizvodnje koja znatno utjee na trgovinu kroz poveanje roba koje
se nude na tritu. Kroz razvoj tehnologije mogue je doi do novih
proizvoda bilo da se radi o proizvodnji novih proizvoda koji su
supstituti za neke tradicionalne proizvode ili se radi o poboljanju
nekih obiljeja na postojeem proizvodu. Razvoj tehnologije utjee i
direktno na poslovanje trgovinskog poduzea kao npr. prodaja putem
interneta raunarske tehnologije.
Svaki meneder koji vodi trgovinsko poduzee mora
organizirati praenje razvoja poslovno tehnolokog okruenja kako
bi poduzimali adekvatne mjere u svom poslovanju.
6. Socijalno i kulturno okruenje
Socijalno ponaanje potroaa polazi od stajalita da svaki
potroa pripada odreenoj drutvenoj i kulturnoj skupini, pa svoje
potrebe zadovoljava u skladu s ponaanjem i shvaanjem sredine.
Socijalno obrazloenje ponaanja potroaa se zasniva na utjecaju
socijalnih faktora na zadovoljenje potrebe. Socijalni faktori su:
kultura, pripadnost naciji, drutvena klasa, uloga u drutvu, obiteljski
nain ivota, utjecaj skupine, gdje potroa radi i ivi i sl. Potroa je
sklon utjecajima, a esto kupovinu robe i njezino posjedovanje
povezuje sa svojim socijalnim statusom. Uoeno je da potroa ne
samo eli oponaati svoju skupinu, nego nastoji ii viem sloju i
spreman je kupovati robe koje obino kupuje onaj sloj kupaca kojima
bi on elio pripadati. Mnogi sociolozi istiu da je ovaj motiv
potroaa jai od kupovne snage potroaa i da ima vei utjecaj na
ponaanje potroaa nego neki ekonomski faktori.
Kulturno i vjersko okruenje se izraava kroz stupanj razvoja
kulture u jednom drutvu. Na potrebe odreenih skupina kupaca
znaajno utjee pripadnost vjeri i naciji kao i kulturni nivo
stanovnitva.

Socijalno i kulturno okruenje znatno utjee na poslovanje

trgovinskog poduzea i trai prilagoavanje njegovih trinih
aktivnosti stanju socijalnog i kulturnog okruenja.

IV. PLANIRANJE
1. POJAM I ZNAAJ PLANIRANJA
Planiranje je prva i najbitnija funkcija menedmenta. Sljedee
tri funkcije menedmenta predstavljaju ve realizaciju plana
(organiziranje, popuna kadrova i rukovoenje) dok posljednja, peta
funkcija menedmenta, kontroliranje predstavlja praenje izvrenja
plana. Prema tome, kontroliranja bez plana nema jer izvrenje
nemoemo uporeivati sa planskim zadacima. Planiranjem elimo
utvrditi gdje je poduzee danas i gdje elimo stii u planskom
periodu.
Trni uvjeti poslovanja i marketing koncepcija u poslovanju
trgovinskog poduzea zahtijeva planiranje poslovanja ime se
poveava konkurentska sposobnost poduzea.
Planiranje je aktivnost u kojoj se donose odluke o ciljevima
poslovanja, poslovnoj politici i postupcima da se postavljeni ciljevi
ostvare. Rezultat planiranja je plan poslovanja kojim se ustvruje:
- to e se raditi,
- tko e to uraditi,
- kojim sredstvima,
- na koji nain e se raditi, i
- kada, gdje i kako e se raditi.
Planiranje je svrsishodna aktivnost kojom se usmjerava
poslovanje poduzea u namjeri da se ostvare ciljevi poslovanja. U
trnoj privredi trgovinsko poduzee je izloeno sve veem riziku
poslovanja i uz namjeru da povea dobit iz poslovanja, mora ulaziti u
sve vee rizike jer bez rizika nema dobiti. U takvim okolnostima
planiranje poslovanja ne smije ii u smjeru smanjenja rizika nego u
smjeru osposobljavanja da uspjeno posluje uz poveani rizik
poslovanja.
Planiranje obuhvaa:
1. izbor i definiranje ciljeva poslovanja,
2. utvrivanje poslovne politike, i

3. planiranje i kvantificiranje programa i postupka za

ostvarivanje postavljenih ciljeva poslovanja.
Trgovinska poduzea posluju u sloenim trnim uvjetima i
estim promjenama elemenata poslovanja to iziskuje nunost u
planiranju. Planiranje je okrenuto budunosti i oekivanim
dogaajima u budunosti, a sadanjost i prolost imaju ogranieni
utjecaj na planiranje i vie slue za ocjenu kako smo poslovali i gdje
je sada poduzee. Dinaminost trita, ponude i potranje, utjecaj
konkurencije i razvoja potreba kupaca, odnosno potroaa zahtijevaju
vee okretanje i planiranje naina zadovoljenja buduih potreba uz
oekivane elemente okruenja.
Nedostatak planiranja dovodi do stihijskog poslovanja, a
greke u poslovanju su ee i posljedice su vrlo negativne.
Planovi su vrlo efikasno sredstvo za:
- upravljanje poduzeem,
- rukovoenje poduzeem,
- kontrolu ostvarivanja postavljenih ciljeva poslovanja, i
- mjerenje uspjenosti rada poduzea, organizacijskih
dijelova, rukovoditelja i svih ostalih izvritelja.
2. PROCES PLANIRANJA
Proces planiranja je aktivnost koja se zasniva na analizi
sadanjeg stanja poduzea i predvianju njegovog budueg
poslovanja i razvoja na temelju oekivanih buduih dogaaja.
Proces planiranja se odvija kroz sljedee faze:
1. analiza stanja poduzea,
2. istraivanje marketinga i prognoze,
3. utvrivanje ciljeva poslovanja,
4. utvrivanje poslovne politike,
5. planiranje mjera i aktivnosti radi ostvarivanja postavljenih
ciljeva, i
6. kontrola realizacije plana.
Redoslijed aktivnosti u procesu planiranja je neminovan jer
jedna aktivnost zavisi od prethodne aktivnosti i uvjetovana je
njezinim konstatacijama.
1. Analiza stanja poduzea obuhvaa kompleksnu ocjenu
sadanjih rezultata poslovanja i ona nam daje odgovor na pitanje:

gdje je poduzee sada i zato? Analizom poslovanja ocjenjujemo

bonitet stanja poduzea kao i bonitet poslovnih procesa i mogunosti
njihovih poboljanja.
2. Istraivanje marketinga i prognoze obuhvaaju istraivanje
svih elemenata marketinga, a naroito istraivanje trita i
predvianja koja se mogu oekivati na tritu. U ovoj fazi rada
trebamo dobiti odgovor na pitanje: gdje je poduzee i gdje treba da
ide?
3. Utvrivanje ciljeva poslovanja podrazumijeva precizno
definiranje ciljeva koji se ele postii poslovanjem. Ciljevi trebaju
biti jasni, konkretni i kvantificirani jer samo takvi mogu posluiti u
izradi planova, a po zavretku poslovanja mogu sluiti za mjerenje
uspjenosti poslovanja i ocjeni da li su ili ne ostvareni ciljevi
poslovanja. Na osnovi utvrenih ciljeva dobivamo odgovor na
pitanje: gdje poduzee treba stii i koje rezultate ostvariti?
4. Utvrivanje poslovne politike obuhvaa definiranje ope i
globalne politike poslovanja sa eljom da se optimalno ostvare
postavljeni ciljevi. Poslovna politika daje osnovne i naelne
smjernice poslovanja. Ovom fazom aktivnosti dobivamo odgovor na
pitanje: kojim nainom poslovanja emo ostvariti postavljene ciljeve?
5. Planiranje mjera i aktivnosti radi ostvarivanja postavljenih
ciljeva podrazumijeva izradu konkretnih planova poslovanja za
ukupno poduzee, njegove dijelove i funkcije. Sve planske aktivnosti
trebaju biti kvantificirane po obimu i strukturi za svakog nositelja
planiranja. Izradom konkretnog plana dobivamo odgovor na pitanje:
na koji najbolji nain moemo ostvariti ciljeve poslovanja i koje i
kakve akcije poduzeti i od koga i kada?
6. Kontrola realizacije plana podrazumijeva praenje
realizacije postavljenog plana. Da bi kontrola izvrenja plana bila
efikasna i blagovremena, precizira se tko, kako i kada kontrolira
izvrenje plana. Kontrolom izvrenja plana dobivamo odgovor na
pitanje: kako smo realizirali postavljeni plan?
Proces planiranja u trgovakom poduzeu polazi od realnih
mogunosti poduzea da uz dano okruenje, maksimalno zadovolji
potrebe kupaca uz rentabilno poslovanje.
3. METODOLOGIJA PLANIRANJA
Metodologija planiranja predstavlja redoslijed donoenja
plana poduzea. Metodologija planiranja ima sljedee faze:
1. program izrade plana,
2. utvrivanje nositelja planiranja,

3. ocjenu sadanjeg poloaja poduzea,

4. predvianje potranje,
5. definiranje ciljeva poslovanja i poslovne politike poduzea,
6. planiranje elemenata marketinga,
7. planiranje ekonomsko-financijskih pokazatelja,
8. alternativne strategije,
9. zadatke nositelja plana,
10. eventualne organizacijske promjene,
11. kontrolu izvrenja plana, i
12. diskusiju, raspravu i usvajanje plana.
Uspjeno planiranje zahtijeva koordinaciju u izradi planova
kao i redoslijed aktivnosti u izradi i donoenju planova.
1. Program izrade plana poslovanja trgovinskog poduzea je
prva faza u izradi plana. Njime se utvruje metodologija planiranja,
nain planiranja, terminski rokovi izrade pojedinih faza plana, kao i
tko i kako sudjeluje u izradi plana. Kroz program izrade plana
predvia se nain sinhronizacije u izradi pojedinanih planova svih
organizacijskih dijelova i funkcija u poduzeu, a posebno nain
usuglaavanja svih ostalih planova s planom prodaje koji je temeljni
plan iz kojeg proizlaze svi ostali planovi.
Program izrade plana utvruje razine donoenja plana, a oni
mogu biti:
- za ukupno poduzee,
- za pojedine organizacijske dijelove,
- za pojedine funkcije,
- po kupcima,
- po robama ili skupinama robe,
- po trnom segmentu i sl.
Programom izrade plana predviaju se trokovi izrade plana.
U trgovinskim poduzeima, koja su marketing orijentirana, razvijena
je funkcija planiranja koja je struno i kadrovski osposobljena da
koordinira i pomae u izradi plana poslovanja. Za izradu plana nije
uobiajeno imati dodatne trokove osim redovnih plaa i uredskog
materijala ve zaposlenih djelatnika u funkciji planiranja, jer
planiranje treba shvatiti kao sastavni dio rada svakog djelatnika
naroito menederima na svim razinama.

2. Utvrivanje nositelja planiranja obino predvia da su

nositelji planiranja u trgovinskom poduzeu:
- zaposleni u funkciji planiranja, i
- zaposleni u svim ostalim funkcijama, a posebno rukovodni i
drugi struni djelatnici u pojedinim funkcijama.
Zadaci zaposlenih u funkciji planiranja pri izradi plana su:
izrada strunih podloga, davanje smjernica, instrukcija, kao i
koordinacija u izradi plana izmeu pojedinih funkcija i
organizacijskih dijelova poduzea.
Zadaci zaposlenih u ostalim funkcijama, a posebno
menedera i strunih kadrova, su da rade i sudjeluju u izradi plana
funkcije ili organizacijskog dijela gdje su zaposleni.
3. Ocjena sadanjeg poloaja poduzea je izrada analize o
dosadanjem poslovanju i obuhvaa trni poloaj poduzea, odnose s
konkurencijom, uspjenost sadanjeg marketing programa, uspjenost
elemenata marketinga, kretanje obima prometa, ekonomskofinancijske rezultate poslovanja itd
4. Predvianje potranje je sljedea faza u izradi plana
poslovanja. Ova predvianja radi funkcija istraivanja marketinga.
Ovim predvianjem se treba predvidjeti ukupna potranja na tritu
kao i kretanje potranje za asortiman koji se nudi na tritu ili se eli
ponuditi. Ova faza rada je posebno znaajna za idue faze rada i
planiranja u kvantitativnim pokazateljima kao i poslovne politike
poduzea.
5. Definiranje ciljeva poslovanja i poslovna politika poduzea
su zavisni od sadanjeg poloaja poduzea i predvianja potranje i
elje to se eli postii poslovanjem. Ciljevi se definiraju kao izraz
realnih elja i predstavljaju orijentaciju u poslovanju koja se
namjerava ostvariti odreenom i definiranom poslovnom politikom
poduzea.
6. Planiranje elemenata marketinga obuhvaa planiranje sva
etiri pojedinana elementa marketinga kao i njihovo kombiniranje
(mix elemenata marketinga).
a) Planiranje promocije predstavlja planiranje prodaje,
prodajne promocije, ekonomske propagande, publiciteta kao i
koordinacije u sustavu ukupnog komuniciranja s kupcima. Na
podruju planiranja promocije imamo niz mogunosti kao:
- promjena ili zadravanje postojeeg metoda prodaje,

- promjena ili zadravanje postojeih zadataka zaposlenih u

prodaji,
- nain poboljanja prodaje,
- metode, sredstva i nain prodajne promocije,
- promjene ili zadravanje dosadanje politike publiciteta,
- promjena ili zadravanje dosadanje plitike ekonomske
propagande (izbor medija, izbor poruka, cilj poruka i sl.),
- politika trokova promocije i iznalaenje optimuma izmeu
trokova promocije i oekivanih uinaka promjene i poboljanja
promocije.
b) Planiranje asortimana predstavlja planiranje asortimana
roba pomou kojih emo maksimalno zadovoljiti potrebe kupaca,
odnosno potroaa. Na tom planu postoje razne mogunosti kao:
- zadravanje ili izmjena irine i dubine asortimana,
- promjena gustine asortimana,
- promjena kvaliteta asortimana,
- promjena obiljeja robe uvoenjem novih dobavljaa ili
izbacivanje postojeih,
- promjena politike dopunskog asortimana itd.
c) Planiranje cijena predstavlja sloen i odgovoran proces. U
ovoj fazi planiranja postoje brojne mogunosti kao npr.:
- promjena ili zadravanje dosadanje razine cijena,
- promjena naina formiranja cijena,
- razina cijena za novi dio asortimana roba,
- kretanje cijena u odnosu na kretanje cijena konkurencije,
- razina nabavnih cijena i njihov utjecaj na kretanje prodajnih
cijena,
- visina i kretanje razlike u cijeni (mare i rabata),
- politika cijena kod irokog i dubokog asortimana robe,
- politika snienja prodajnih cijena,
- politika popusta na prodajne cijene itd.
Planiranje cijena za trgovinska poduzea ima izuzetno veliki
znaaj jer izravno utjee na prihod, trokove i dobit poduzea. Cijene
imaju znaaj i sa aspekta kretanja potranje kao i izuzetno velike
dinamike s obzirom na este promjene roba i razine nabavnih cijena.
d) Planiranje distribucije predstavlja planiranje kretanja robe
od trgovinskog poduzea do kupca, odnosno potroaa. U ovoj fazi
plana planiramo izbor kanala distribucije i plan fizike distribucije
robe. Kod planiranja izbora kanala distribucije postoje razne
mogunosti kao:
- zadravanje postojeih kanala distribucije,

- smanjenje kanala distribucije,

- proirenje kanala distribucije,
- promjena kanala distribucije,
- promjena jednog kanala distribucije uz smanjenje drugog
kanala distribucije.
Kod planiranja fizike distribucije imamo niz mogunosti kao
npr.:
- promjena ili zadravanje dosadanjeg fizikog puta robe do
kupca,
- zadravanje ili promjena naina skladitenja robe,
- zadravanje ili promjena transporta robe (nain i vrsta
transporta kao i putnih pravaca),
- politika pakiranja roba pri isporukama roba,
- planiranje trokovnog gledita fizike distribucije uz
iznalaenje optimuma izmeu trokova fizike distribucije i
oekivanih uinaka fizike distribucije s nastojanjem da se
maksimalno zadovolje potrebe kupaca u dostavi robe.
Planiranje elemenata marketinga obuhvaa i planiranje mix-a
elemenata marketinga kao jedne cjeline. Optimalna kombinacija
samo jednog elementa marketinga ne znai da je postignut optimum
svih elemenata marketinga. U kombiniranju elemenata marketinga
vri se kombiniranje asortimana, promocije, distribucije i cijene radi
maksimalnog zadovoljenja potreba kupaca i racionalnog koritenja
resursa poduzea.
7. Planiranje ekonomsko-financijskih pokazatelja predstavlja
planiranje uinaka, prihoda, trokova i drugih ekonomskofinancijskih pokazatelja zavisno od razine za koji se planira. Planovi
se po razinama mogu donositi za radno mjesto, slubu, odjel,
organizacijsku jedinicu, funkciju i poduzee. Planovi prodaje se
mogu donositi:
- za poduzee,
- za organizacijske dijelove poduzea (prodavaonice,
stovarita, distribucijske centre i sl.),
- po trnim podrujima,
- po kupcima,
- po referentima prodaje,
- po trgovakim predstavnicima,
- po kanalima prodaje,
- po robama ili skupinama robe itd.

Za koje razine i po kojim nositeljima vrimo planiranje

ekonomsko-financijskih pokazatelja zavisi od veliine poduzea,
organizacije poduzea, vrste trita kao i ciljeva i naina prodaje.
8. Alternativne strategije predviaju jednu ili vie
alternativnih strategija u plasmanu roba i koritenju raspoloivih
resursa u sluaju promjene potranje, specifinih akcija konkurencije
ili drugih promjena na tritu koje mogu utjecati na realizaciju nae
osnovne strategije.
I rezervne strategije (jedna ili vie) moraju planirati to, tko i
kako poduzima odreenu mjeru u sluaju izmjene oekivanih
okolnosti na tritu na koje poduzee ne moe utjecati i u trenutku
donoenja plana nije bilo realno oekivati takvo pomjeranje na
tritu. Rezervne strategije se moraju posebno planirati u prodaji radi
velikog utjecaja trnih faktora na koje poduzee ne moe utjecati.
9. Zadaci nositelja plana planiraju se sa aspekta zadataka
pojedinaca, organizacijskih dijelova i funkcija to e, kada i kako
poduzeti odreenu akciju u realizaciji plana. Ovdje se planiraju
aktivnosti koje e se poduzeti kao i terminsko usklaivanje pojedinih
aktivnosti. Zadaci svih sudionika u realizaciji plana moraju se
planirati po svakom nositelju zadatka, s tim da planirani zadaci
trebaju biti jasni, konkretni, definirani i terminski odreeni.
10. Planiranje eventualnih organizacijskih promjena moe biti
posljedica odreenih organizacijskih promjena koje su predloene
radi realizacije planirane prodaje, poveanja ili smanjenja prodaje,
poboljanja prodaje, radi promjene kanala distribucije, poveanja ili
smanjenja promocijskih aktivnosti itd. Plan organizacijskih promjena
moe biti planiran za:
- radno mjesto (opis, broj izvritelja, osnivanje ili ukidanje
radnog mjesta i sl.),
- pojedine organizacijske dijelova (promjene, ukidanje ili
osnivanje novih organizacijskih dijelova, prijenos poslova iz jedne
organizacijske jedinice u drugu, spajanje ili razdvajanje
organizacijskih dijelova itd.),
- pojedine funkcije u poduzeu (promjena ili dopuna zadatka,
spajanje ili razdvajanje funkcija i sl.).
11. Kontrola izvrenja plana se planira radi praenja
realizacije plana. Kroz ovaj plan se planira tko e i kako kontrolirati
izvrenje plana. Uobiajeno je da izvritelji radnih zadataka sami

kontroliraju realizaciju svoga plana poslovanja, s tim da izvritelje

kontroliraju rukovoditelji, a nie rukovoditelje vii rukovoditelji. Da
bi kontrola bila efikasna i blagovremena, neophodno je planirati
izvjetaje, obrasce ili formulare koje e izvritelji dostavljati
rukovoditeljima iz kojeg se lako i jednostavno moe uoiti da li se
plan realizira ili ne kako bi se mogle, u sluaju odstupanja od plana,
poduzeti brze i efikasne mjere i akcije s namjerom da se plan
realizira. Samo blagovremeno saznanje da se plan ne realizira u
okviru onog to elimo, omoguava rukovoditeljima da poduzmu
efikasne i blagovremene mjere radi realizacije plana.
12. Diskusija, rasprava i usvajanje plana se planira radi
provjere kvalitete planiranja u svim fazama izrade plana i
sudjelovanja svih zainteresiranih u donoenju plana poslovanja
poduzea. Kroz diskusije i rasprave o planu razmjenjuju se ideje,
prijedlozi i miljenja radi poboljanja kvalitete mjera, politike i
strategije pojedinih aktivnosti. Sudjelovanje u izradi plana je najvea
instruktaa koja e sinhronizirati aktivnost svih zaposlenih pri
realizaciji ovog plana.
4. PODJELA PLANOVA POSLOVANJA
Planove poslovanja trgovinskog poduzea moemo dijeliti s
raznih gledita, a obino se dijele po:
a) nositeljima plana,
b) vrsti aktivnosti,
c) elementima marketinga, i
d) duljini trajanja.
a) Podjela planova po nositeljima planiranja mogu biti na
razini:
1. poduzea,
2. organizacijskih dijelova,
3. pojedinih funkcija, i
4. radnih mjesta.
Obim i sadraj plana zavisi od razine nositelja planiranja i
treba biti prikladan ciljevima i radnim zadacima razine nositelja
planiranja. Plan poslovanja poduzea, kao ukupan plan, sadri sve
vrste planova, dok e sadraj plana za pojedine nositelje sadravati
samo onaj dio plana i planskih zadataka koji se odnose na nositelje
planiranja.

b) Podjela planova po vrsti aktivnosti vri se na:

1. plan prodaje,
2. plan izvoza i uvoza,
3. plan nabave,
4. plan obrtnih sredstava,
5. plan ukupnog prihoda, ukupnih rashoda i dobiti,
6. plan investicija,
7. plan kadrova,
8. plan cijena (prodajnih, nabavnih i razlike u cijeni),
9. plan istraivanja marketinga,
10. plan prodajne promocije,
11. plan ekonomske propagande,
12. plan asortimana roba,
13. plan distribucije, i
14. plan organizacijskih izmjena (po potrebi).
c) Podjela planova moe se vriti i po elementima marketinga:
1. plan asortimana,
2. plan cijena,
3. plan promocije, i
4. plan distribucije.
d) Podjela planova po duljini trajanja na:
1. kratkoroni plan,
2. srednjoroni plan, i
3. dugoroni plan.
Kratkoroni plan se pravi za jednu godinu i predstavlja prvu
godinu realizacije srednjoronog i dugoronog plana. Kratkoroni
plan poslovanja sadri sve bitne elemente plana. On je detaljan, a
zadaci i ciljevi poslovanja su vrlo jasni i precizni. Dijeli se na
mjesene, kvartalne i polugodinje planove, a ako poduzee u svom
asortimanu prodaje sezonske i modne robe, moe da radi plan
poslovanja za sezonu.
Srednjoroni plan predstavlja plan od 5 godina i zasniva se na
planiranju razvoja i rasta poduzea, odnosno na poveanju trnog
uea poduzea. Srednjoroni plan poslovanja se zasniva na
istraivanju marketinga i oekivanih tendenca na tritu. Srednjoroni
plan je vie globalan i naelan, jer e se kratkoronim planom

operativno razrijeiti i planirati konkretna aktivnost u prvoj godini

realizacije srednjoronog plana poslovanja.
Dugoroni plan se odnosi na razdoblje dulje od pet godina, a
zasniva se na temelju pretpostavki razvoja potreba kupaca za dulje
razdoblje i nainu razvoja poduzea u duljem razdoblju kako bi
uspjeno zadovoljili te potrebe kupaca uz rentabilno poslovanje. Ono
se zasniva na dugoronoj viziji okruenja i oekivane potranje uz
nastojanje da se poslovanje poduzea prilagodi oekivanoj situaciji.
Naroito veliki znaaj dugoronog planiranja nalazi se u sferi
investicijskih zahvata i izgradnji novih prodajnih kapaciteta (robne
kue, distribucijski centri, skladita, vee prodavaonice itd.). Znaaj
dugoronog planiranja je veliki jer se njime utvruju ciljevi razvoja i
strategija poslovanja za dulje razdoblje, a ona treba biti osnova za
taktike i operativne poslovne odluke, kao i polazna osnova za
srednjorono i kratkorono planiranje poslovanja.
5. STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Strategijsko planiranje predstavlja srednjorono i dugorono
planiranje. Ono polazi od odravanja ciljeva poslovanja u duem
roku i razvoj sredstava uz njihovu prilagodbu oekivanom razvoju
trita i okruenja. U sutini strategijsko planiranje predvia razvoj
trgovinskog poduzea u budunosti u odnosu na oekivane promjene
kod konkurencije.
Trgovinsko poduzee strategiju svoga razvoja moe planirati
u tri pravca:
1. strategija poboljanja poslovanja,
2. strategiju ekspanzije, i
3. strategiju diversifikacije.
Prva mogua strategija poboljanje poslovanja polazi od
otklanjanja svojih slabosti i poboljanju prednosti na tritu. Pri
ovakvoj strategiji trgovinsko poduzee nastoji poboljati zadovoljenje
potreba kupaca i poveati dobit.
To predstavlja snienje trokova poslovanja ili njihov sporiji
rast od rasta prometa i razlike u cijeni uz iri i dublji asortiman
ponude, kvalitetnije usluge i sl. Ova strategija, u sutini, i nije
strategija jer u marketing koncepciji poslovanja ona bi morala biti
sastavni dio redovnog i svakodnevnog poslovanja. Ovu strategiju

mogu primjenjivati poduzea koja imaju nedostataka u svom

poslovanju i koja se nalaze u brzom razvoju.
Druga strategija trina ekspanzija predstavlja poveanje
trnog uea u narednom planskom periodu. Poveanje trnog
uea moe se ostvariti na razne naine kao na pr.:
- poveanje prodaje na istom tritu kod istih kupaca,
- poveanje prodaje na istom tritu kod novih kupaca, i
- poveanje prodaje na novim tritima.
Trina ekspanzija odnosno poveanje uea na tritu
mogue je ostvariti kroz promjenu asortimana, promjenu politike
cijena, promjenu promocije ali i promjenu kanala prodaje.
Svako proirenje trita mogue je postii sa novim
investicijama ili bez njih. Nove investicije podrazumjevaju izgradnju
novih prodajnih objekata (na postojeem ili novom tritu).
Proirenje trita bez novih investicija podrazumjeva izbor takvog
metoda poslovanja koji daje poveanje obima prodaje ali bez novih
prodajnih objekata. U veletrgovinskim poduzeima to se moe
ostvariti poveanjem broja referenata prodaje ili trgovakih putnika
na istom ili novom tritu.
Trea strategija diversifikacija predstavlja irenje
asortimana poslovanja. Trgovinska poduzea imaju brojne
mogunosti za diversifikacijom. U postojeem asortimanu moe se
izvriti diversifikacija roba kroz uvoenje novih dobavljaa i
nuenjem na tritu njihovog asortimana ponude. Diversifikacija se
moe izvriti uvoenjem novih prodajnih linija koje mogu biti, ali ne
moraju, povezani sa dosadanjim asortimanom ponude. U sutini
diversifikaciju predstavlja irenje asortimana ponude kroz poveanje
broja prodajnih linija ili kroz poveanje dubine asortimana u
prodajnoj liniji.
Diversifikaciju trgovinsko poduzee moe izvriti i kroz
vertikalna ili horizontalna povezivanja u poslovanju ili integracije.
Trgovinsko poduzee na veliko moe ostvariti diverzifikaciju u
okviru svog poslovanja ali svoju djelatnost moe proiriti i na
maloprodaju ali i na neku proizvodnju.
Vertikalne integracije ili vertikalna poslovna povezivanja u
oblasti trgovine mogu ii u relacijama: proizvodnja trgovina na
veliko trgovina na malo trgovinske usluge.

Horizontalne
integracije
ili
horizontalno
poslovno
povezivanje podrazumjeva irenje u istoj djelatnosti sa drugim
poduzeima koji u predmetu poslovanja imaju istu, slinu ili
drugaiju robu.
Strategijsko
planiranje
u
trgovinskim
podrazumjeva:
a) misiju poduzea,
b) strategijske kanale prodaje,
c) procjena rentabilnosti, i
d) instrumenti strategijskog planiranja.

poduzeima

Misija trgovinskog poduzea predstavlja viziju razvoja

poduzea u planskom periodu. Ta vizija razvoja moe zadrati
postojeu koncepciju poslovanja ali moe planirati i radikalne
promjene. Na primjer, trgovinsko poduzee na veliko koje posluje na
jednom mjestu moe planirati radikalni zaokret u pravcu
decentralizacije prodaje kroz otvaranja nekoliko distribucijskih
centara. Misija u strategijskom planiranju uzima u obzir elje
vlasnika poduzea, razvoj sredstava poduzea i oekivano okruenje
(trino i drugo). Misija je vizija razvoja poduzea u narednih desetak
ili vie godina, ona je naelna i globalna ali se ne revidira svaki as
nego samo onda ako doe do izuzetno vanih i dugoronih promjena
na tritu ili u viziji ciljeva poslovanja trgovinskog poduzea.
Strategijske kanale prodaje treba planirati u strategijskom
planiranju. Razvoj kanala prodaje predstavlja identificiranje
strategijskih organizacijskih dijelova koji imaju mogunost da preu
u narednih nekoliko godina u samostalno poslovanje sa velikom
autonomijom ili ak samostalnou ali u vlasnitvu osnivaa. Tako na
pr. u trgovinskom poduzeu strategijsko razvijanje i potom
razdvajanje moe doi po grupama roba koje su predmet poslovanja.
Ponekad je bolje irok asortiman u jednom poduzeu podjeliti na
dvije ili vie grupa asortimana i omoguiti im samostalnost u
poslovanju. Pored podjele po asortimanu mogua je podjela i razvoj
po vertikalnoj liniji tako da se razdvoje i osamostale funkcije izvoza i
uvoza, funkcija veleprodaje i funkcija maloprodaje koje su do sada
objedinjene u jednom trgovinskom poduzeu ali koje su se toliko
razvile da mogu samostalno zadovoljavati potrebe kupaca ali i
rentabilno poslovati. Mogu je i strategijski razvoj kroz
osamostaljivanje postojeih distribucijskih centara u samostalna

trgovinska poduzea kada njihov razvoj i obim poslova to

omoguuje. Postoje brojne mogunosti strategijskog razvoja kanala
prodaje i njihovih raznih statusnih poloaja.
Procjena
rentabilnosti
u
strategijskom
planiranju
podrazumjeva planiranje poveanja rentabilnosti poslovanja bilo u
postojeem trgovinskom poduzeu ili planiranim strategijskim
poslovnim jedinicama koje se planiraju razvijati i osamostaljivati.
Temeljni dugoroni cilj svakog trgovinskog poduzea je poveanje
rentabilnosti odnosno ostvarivanje dobiti s tim da se predvia i
planira na kojim robama e se to ostvariti, sa kojim dobavljaima, sa
kojim kupcima, na kojem tritu i kroz koje kanale prodaje odnosno
strategijske jedinice. Razvijat e se oni pravci i poslovi koji
dugorono ostvaruju veu rentabilnost poslovanja.
Instrumenti strategijskog planiranja u trgovinskom poduzeu
predstavlja predvianje i alociranje sredstava i napora u pravcu onih
djelatnosti ili kanala prodaje koji e ostvariti rentabilno poslovanje.
Pri alociranju sredstava i napora trgovinsko poduzee moe koristiti
slijedee pravce:
a) izgradnje novih poslova, asortimana ili objekata koji e
podrati strategiju rasta i razvoja poduzea,
b) zadrati postojee stanje uz poboljanje poslovanja ukoliko
je zadovoljavajua rentabilnost,
c) napustiti neke poslovne aktivnosti, dijelove asortimana ili
prodajne jedinice ukoliko su nerentabilni ili e biti nerentabilni i ne
uklapaju se u novu viziju razvoja poduzea, i
d) prikupiti prihod podrazumjeva razvijanje takvih aktivnosti
koje brzo osiguravaju prihod naroito gotovinu bilo da se radi o
razvoju maloprodaje ili poslova veletrgovine kao i uvoza i izvoza koji
osiguravaju brzo priticanje gotovine odnosno prihoda.
6. PLANIRANJE RASTA I RAZVOJA
Svako trgovinsko poduzee moe planirati svoj rast i razvoj
naroito u strategijskom planiranju odnosno u srednjoronom ili
dugom roku. Od slijedee etri mogunosti ili pravca djelovanja
trgovinsko poduzee moe izabrati jedan pravac ili kombinaciju vie
pravaca svoga rasta i razvoja i to:
1. poveanje prodaje postojeeg asortimana na postojeem
tritu. Ovaj pravac se esto naziva penetracija trita,

2. poveanje prodaje postojeeg asortimana na novom tritu.

Ovaj pravac se naziva pravac razvoja (irenja) trita,
3. uvoenje novih prodajnih linija u postojei asortiman na
postojeem tritu. Ovaj pravac se naziva razvoj (irenje) asortimana,
i
4. uvoenje novih prodajnih linija u postojei asortiman na
novom tritu. Ovaj pravac se naziva pravcem diverzifikacije.
Izbor jednog pravca djelovanja ne iskljuuje mogunost
istovremenog izbora i ostalih pravaca djelovanja. Da bi se realizirali
izabrani pravci rasta i razvoja trgovinsko poduzee to moe ostvariti
na slijedei nain:
1. samostalni vlastiti razvoj,
2. integracijski razvoj, i
3. kombinacija predhodna dva naina.
Samostalni vlastiti razvoj podrazumjeva interne napore
trgovinskog poduzea da pobolja i povea svoje trino uee. Kroz
izradu marketing programa predvidjet e se takvi interni napori koji
e poveati obim prodaje, poveati rentabilnost poslovanja uz
zadovoljenje potreba kupaca na postojeem ili novom tritu.
Integracijski rast i razvoj trgovinskog poduzea podrazumjeva
poveanje obima prodaje kroz integraciju sa drugim poduzeima. To
moe biti horizontalna, vertikalna ili konglomeratska integracija.
Horizontalna integracija podrazumjeva integraciju dva ili vie
poduzea u istoj djelatnosti (integracija dva trgovinska poduzea na
malo i sl.). Vertikalna integracija podrazumjeva integraciju u
reprodukcijskom ciklusu (integracija veleprodajnog poduzea sa
maloprodajnim poduzeem i sl.). Konglomeratska integracija
podrazumjeva integraciju poduzea iz raznih djelatnosti koja mogu
imati ali ne moraju meusobne poslovne odnose (integracija
trgovinskog poduzea sa proizvodnim poduzeem).
Trgovinsko poduzee na temelju strategijskog plana treba
raditi plan rasta i razvoja poduzea koji moe biti dosta konkretan
ako se radi o planiranju na krai rok. Plan rasta i razvoja treba da
sadri:
1. ciljeve rasta i razvoja,
2. izbor pravaca razvoja,
3. izbor metoda rasta i razvoja,
4. planiranje marketinga:

a) asortimana (postojeeg i novog),

b) politike cijena,
c) kanala distribucije, i
d) promocije,
5. planiranje menedmenta:
a) izrada planova poslovanja,
b) nova organizacija poslovanja,
c) kadrovska popuna,
d) nain rukovoenja, i
e) kontroliranje izvrenja plana,
6. planiranje ekonomskih pokazatelja:
a) ulaganje u promet (stalna sredstva, obrtna sredstva i ljudski
rad),
b) rezultati prometa (ukupan prihod, trokovi poslovanja,
dobit),
c)
mjerenje
rezultata
poslovanja
(produktivnost,
ekonominost i rentabilnost),
d) planovi po funkcijama i objektima (plan prodaje, plan
nabave, plan radne snage i sl.),
7. plan investicija (objekti, kadrovi, lokacije i sl.) i efekti
investicija.
Plan rasta i razvoja trgovinskog poduzea treba dati odgovore
na brojna pitanja i dileme ali se nee pogrijeiti ako se uvijek ima na
umu krajnji cilj poslovanja trgovinskog poduzea a to je poveanje
rentabilnosti poslovanja i zadovoljenje potreba kupaca. Nesporno je
da pri planiranju rasta i razvoja moraju se uzeti u razmatranje:
a) oekivano kretanje kod konkurencije,
b) oekovano okruenje, i
c) razmatranje alternativnih mogunosti pri planiranju rasta i
razvoja.
Sloenost u planiranju rasta i razvoja trgovinskog poduzea
odreeno je nejasnim kretanjem u budunosti (konkurencije i
okruenja) kao i izbora jednog rjeenja od vie alternativnih
mogunosti. Procjena kretanja u budunosti konkurencije i okruenja
predstavlja predvianje kako e se ponaati konkurencija u
budunosti i kakvo e biti ukupno okruenje u kojem e poslovati
trgovinsko poduzee. Poto se planiranje bazira na predvianju to
ukazuje da e kvalitet plana zavisiti od kvaliteta predvianja za
budunost. Na temelju predvianja i plana menederi donose odluke.
Prema tome, odluivanje je izbor jedne od vie alternativa. Kvalitet

odluivanja zavisi o znanju menedera o stanju u oblasti iz kojih

donosi odluke. Meneder pri donoenju odluka o izboru alternativa
najee koristi svoje iskustvo i znanje ali na temelju istraivanja i
analiza. Meutim, bez obzira koja e se metoda koristiti pri
odluivanju uvijek postoji rizik i neizvjesnost da li e se predvianje i
plan ostvariti onako kako smo planirali. Rizik u poslovanju se
nemoe izbjei ali se mogu predvidjeti odstupanja u negativnijem
pravcu kao i aktivnosti koje e se poduzeti ako neka predvianja
budu pogrena jer dolazi do znaajnih promjena u okruenju.
Za trgovinska poduzea pri analizi odluivanja najbolje je
koristiti stablo odluivanja. Ono se bazira na obimu prometa i
visini dobiti za razne varijante uspjenosti poslovanja. Tako za
primjer jedno stablo odluivanja moe izgledati:
REZULTAT
POSLOVANJA

Plan ulaganja:
1. Stalna sredstva
300.000 KM
2. Obrtna sredstva
200.000 KM

DONOENJE
ODLUKA

1. Ostvarena prodaja
2,000.000 KM
2. Dobit: 100.000 KM

1. Poslovanje je uspjeno
2. Poslovanje se nastavlja

1. Ostvarena prodaja
1,500.000 KM
2. Dobit: 20.000 KM

1. Poslovanje je jo zadovoljavajue
2. Poslovanje se nastavlja
3. Analiza poslovanja

1. Ostvarena prodaja
1,000.000 KM
2. Dobit: 0 KM

1. Ostvarena prodaja
700.000 KM
2. Gubitak: 40.000
KM

1. Poslovanje je na pragu rentabilnosti

2. Razmatra se:
a) poveanje prodaje
b) smanjenje trokova
3. Donijeti odluku da li dalje poslovati
ili ne
1. Poslovanje sa gubitkom
2. Poslovanje se obustavlja

Stablo odluivanja omoguuje menederima da donose

odluke ukoliko nastupi stanje poslovanja kako je stablom odluivanja
predvieno. Bez obzira kako smo predviali i planirali stvarno stanje
je presudno u donoenju odluka i njega se menederi trebaju
pridravati jer je stvarno stanje razotkrilo pravo stanje i ukazalo kako
se plan realizirao.
7. PLANIRANJE INVESTICIJA

Investicije predstavljaju ulaganje sredstava u izgradnju novih

kapaciteta, proirenje i rekonstrukciju postojeih kapaciteta,
modernizaciju objekata, uvoenje nove tehnologije prodaje ali i
osposobljavanje kadrova. Investicije su ulaganja u budunost i
predstavljaju polaznu osnovu za rast i razvoj poduzea. Pomou
investicija ostvaruje se razvojna politika trgovinskog poduzea.
Osnovni cilj investicijske politike u trgovinskom poduzeu je
podravanje i ostvarivanje razvojne politike poduzea. Da bi to
postigli zadatak voditelja investicije je:
1. izraditi program investicije,
2. izraditi elaborat o opravdanosti investicije,
3. iznai optimalne izvore financiranja investicije, i
4. planirati optimalno koritenje i ulaganje osiguranih
sredstava pri realizaciji investicije.
Svaka investicija treba da osigura:
a) poboljanje zadovoljenja potreba kupaca bilo kroz
poveanje obima prodaje ili zadravanje istog obima prodaje,
b) ekonominost i rentabilnost novog sredstva koji je dobijen
nakon realizacije investicije, i
c) da se ostvari dobit po osnovu poslovanja novog sredstva
najmanje u visini otplatne rate za preuzete kredite.
Trgovinsko poduzee obino i najee vri ulaganja u
proirenje svojih prodajnih i skladinih kapaciteta sa ciljem da povea
trino uee i ostvari dobit iz novog ili adaptiranog prodajnog
objekta.
Izvori sredstava za financiranje investicija mogu biti razna ali
se obino pojavljuju sljedei izvori:
a) vlastita sredstva,
b) krediti od banaka,
c) krediti od isporuioca opreme, i
d) dobavljai za robu koja e se prodavati u novom ili
rekonstruiranom objektu.
Za bilo kojeg uesnika u investiciji neophodno je prezentirati
mu investicijski elaborat iz kojeg se moe vidjeti:
- svrha i cilj investicije,
- nositelj investicije,
- visina ulaganja,
- dinamika ulaganja i izgradnje,
- struktura investicijskih ulaganja,
- efikasnost ulaganja,

- oekivani efekti nakon zavretka investicije,

- rokovi vraanja investicije,
- ekonominost i rentabilnost investicije,
- lokacija investicije,
- broj i struktura kadrova,
- kapacitet objekta sa tehnologijom rada i sl.
Investicije u trgovinskom poduzeu nisu same sebi cilj nego
su one sredstvo pomou kojeg ostvarujemo razvojne ciljeve
poduzea. Iz razvojne politike proizlazi investicijska politika i one
nemogu biti u suprotnosti. Iz ovoga proizlazi da mora postojati puni
sklad izmeu ciljeva poslovanja, poslovne politike, razvojne politike,
planiranja i investicijske politike. Sve ove aktivnosti su integralne,
nadovezuju se jedna na drugu i proizlazi jedna iz druge. Pri
donoenju investicijske odluke sagledava se konzistentnost navedenih
politika.
Ocjena opravdanosti investicije se promatra kroz planirane
rezultate koji se oekuju od investicije kada se ona pusti u
eksploataciju. Ekonomski pokazatelji opravdanosti investicije su
standardni pokazatelji produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti.
Investicija e biti opravdana ukoliko prihodi mogu pokriti sve
trokove i osiguraju dio za dobit odnosno iznos za povrat uloenih
sredstava za investiciju
Pored mjerenja uspjenosti poslovanja novog objekta sa
aspekta poznatih i naprijed navedenih pokazatelja neophodno je
planirati i pratiti vrijeme povrata investicije. Svakog investitora
interesira za koje vrijeme e povratiti uloena sredstva u investiciju
kroz dobit iz poslovanja. Ovo se nesmije povezivati sa
amortizacijom. Ona je troak poslovanja i obino ima dui rok. Na
kraju amortizacionog poerioda trebamo imati isti obim uloenih
sredstava u obliku amortizacije kako bi mogli izgraditi objekat u istoj
vrijednosti. To predstavlja prosto obnavljanje sredstava. Meutim,
investitor trgovinsko poduzee pored amortizacije eli da ostvaruje
dobit jer je to jedan od bitnih ciljeva investiranja.
Razdoblje povrata investicije raunamo pomou formule:
a)

Ukupna investicij a 12
Broj mjeseci povrata
Godinja dobit

b)

Ukupna investicij a
Broj godina povrata
Godinja dobit

U prvom sluaju raunamo za koliko e se mjeseci vratiti

investicija a u drugom sluaju za koliko godina.
Na primjer:
1. Ukupna investicija = 3,000.000 KM
2. Godinja dobit =
500.000 KM
3. Broj mjeseci povrata = ?
4. Broj godina povrata = ?
3,000.000 12
72 mjeseca povrata
500.000
3,000.000
6 godina povrata
b)
500.000

a)

Ocjena povrata uloenih investicijskih sredstava mogue je

pratiti na vie naina. Jedan od metoda je pravilo 72. Ono polazi od
pitanja da li je bolje sredstva uloiti u banku ili u planiranu
investiciju. Ovo pravilo pokazuje za koje vrijeme e se na kapital
uloen u banku udvostruit, tj. povratiti uloeni kapital na tednju.
Tako da na kraju tog perioda imamo tedni ulog uvean za isti iznos
kamata. To vrijeme uporeujemo sa vremenom kada emo povratiti
kroz dobit uloenu investiciju tako da na kraju tog perioda imamo
vrijednost investicije i plus dobit u istom iznosu kolika je i
investicija.
Iz naeg predhodnog primjera gdje je investicija 3,000.000
KM i dobit od 500.000 KM godinje izraunali smo da bi za 6 god.
povratili uloenu investiciju (3,000.000 : 500.000 = 6 god.). Postavlja
se pitanje za koje bi vrijeme u banci dobili na tedni ulog od
3,000.000 KM ukupno 3,000.000 KM kamata ako je kamatna stopa u
banci godinja 6%.
Pomou pravila 72 izraunavamo jednostavnim procesom
broj godina:
72 : 6 = 12 godina.
Ako uloimo kapital u banku umjesto u investiciju uz kamatu
od 6% godinje na kraju 12 godina imali bi na banci 6,000.000 KM i

to 3,000.000 KM poetni ulog na tednju i dodatnih 3,000.000 KM

na ime kamata.
Ako 3,000.000 KM investiramo i uz godinju dobit od
500.000 KM za 6 godina imat emo kapital od 6,000.000 KM i to
3,000.000 KM u investiciji i 3,000.000 KM u dobiti.
Pri ocjeni i uporeivanju ove dvije varijante treba uzeti u
obzir:
- da je ulaganje u banku sigurnije i sa manje rizika (vrabac u
ruci) i da ga dobijemo za 12 godina,
- da je ulaganje u investiciju nesigurnije i sa vie rizika (golub
na grani) ali ga moemo dobiti za 6 godina s tim da se privredna
aktivnost obavlja, zapoljavaju planirani radnici i dobit nakon svake
godine se reinvestira i otvaraju nove perspektive. Meutim, izbor
izmeu tednje ili investicije je stvar vlasnika kapitala koji e
razmotriti obje varijante.
Prema pravilu 72 udvostruenje tednog uloga zavisi
iskljuivo od godinje visine kamatne stope. Za ocjenu opravdanosti
investicije pored navedenih metoda u praksi se koriste i druge metode
koje se izuavaju u oblasti bankarstva.
8. PLANIRANJE PRODAJE
Planiranje prodaje u trgovinskom poduzeu je polazna osnova
za sve ostale planove, jer je prodaja temeljna i primarna poslovna
funkcija u trgovini. Sve ostale poslovne funkcije u trgovinskom
poduzeu moraju pruati pomo i podravati prodaju kako bi to
uspjenije realizirali prodaju svojih roba ili usluga.
Planiranje prodaje predstavlja prognoziranje prodaje po
robama, koliinama i cijenama za plansko razdoblje. Ovaj plan je
prvi i temeljni plan u trgovinskom poduzeu i iz njega proizlazi plan
nabave, plan zaliha, plan ukupnog prihoda, plan razlike u cijeni itd.
U planu prodaje ugrauje se predviena marketing politika
kroz:
a) politika asortimana kroz specifikaciju roba koje e se
prodavati,
b) politika cijena kroz nivoe prodajne i nabavne cijene koje se
unose u plan prodaje,
c) politika promocije kroz izbor metoda i naina prodaje, i

d) politika distribucije kroz izbor kanala prodaje odnosno

izbor trita i potencijalnih kupaca.
Ukoliko je plan prodaje detaljan mogue je dosta lako i
jednostavno iz njega izvui podatke i izraditi sljedee planove:
a) plan nabave,
b) plan zaliha robe,
c) plan razlike u cijeni,
d) plan obrtnih sredstava, i
e) plan ukupnog prihoda.
Da bi plan prodaje bio to bolji i kvalitetniji on se mora
temeljiti na predvianju ponude, potranje i prodaje robe koja je
predmet planiranja. Pri planiranju prodaje za svako trgovinsko
poduzee znaajno je:
- predvianje konjukture na tritu,
- predvianje prodaje grane odnosno grupe roba koja je
predmet planiranja, i
- predvianje prodaje trgovinskog poduzea.
Predvianje konjukture na tritu predstavlja predvianje
privredne aktivnosti u odreenom vremenskom periodu. Predvianja
konjukture predviaju odreena kretanja na temelju predvianja
kretanja proizvodnje, izvoza i uvoza, prometa roba, kupovne moi
stanovnitva, uposlenosti, plaa, investicija i sl. Ove analize rade
specijalizirani ekonomski instituti a pojedinana trgovinska poduzea
su pretplatnici i korisnici.
Predvianje prodaje grane odnosno grupe roba koja su
predmet planiranja vri samostalno trgovinsko poduzee za svoje
potrebe. Pri tome u obzir uzima oekivana ukupna konjukturna
kretanja u privredi, oekivana kretanja u okruenju kao i kretanje
prodaje u proteklom periodu, oekivane utjecaje na buduu prodaju
kao to su obim ponude, izvoz i uvoz, kupovna mo, kretanje cijena i
sl. ali samo za granu ili grupu roba za koje se pravi plan prodaje.
Predvianje prodaje trgovinskog poduzea je konani cilj u
fazi priprema za izradu plana prodaje. Plan prodaje treba biti realan
slijed predvianja prodaje grane i grupe roba stim da moemo
planirati bri, sporiji ili isti rast obima prodaje kao i predvianja za
granu ili grupu roba.

U fazi predvianja prodaje poduzea mogu se pojaviti razne

kombinacije, a koje zavise pored eksternih utjecaja i od niza internih
utjecaja i kombiniranja marketing elemenata (asortimana, cijena,
promocija i distribucija) i raunanja kvalitativnih ekonomskih
pokazatelja (produktivnost, ekonominost i rentabilnost) radi
ostvarivanja postavljenih ciljeva poslovanja:
- zadovoljenje potreba kupca, i
- ostvarivanje eljenih ekonomskih pokazatelja (dobit,
fondovi, plae i sl.).
Predvianje prodaje poduzea treba uskladiti sa trinom
strategijom poduzea a koja prema dr. R. Obrazu moe biti:
1. Ciljevi u odnosu na poloaj poduzea na tritu:
a) Proirenje trita za postojee robe:
- kod novih kupaca, na novim segmentima trita,
- kod novih kupaca, na postojeim segmentima trita,
- intenzifikacijom cjelovitog procesa plasmana.
b) Formiranje trita za nove robe:
- kod postojeih kupaca, i
- kod potencijalnih kupaca.
c) Odravanje trita politika stabilizacije:
- odravanje kruga postojeih kupaca, i
- odravanje postojeeg nivoa prometa.
d) Suavanje trita uz njegovu ekstenzivniju obradu:
- naputanje nekih segmenata trita,
- naputanje nekih roba (dijelova asortimana), i
- naputanje odreenih vrsta usluga.
2. Ciljevi u odnosu na udio poduzea na tritu (ciljevi
prometa):
a) Poveanje opsega prodaje (realizacije na tritu),
b) Poveanje udjela realizacije profitno pozitivnih roba u
ukupnoj realizaciji,
c) Uvoenje nove koncepcije u planiranje prodaje:
- po vrstama roba,
- po objektima (mjestima) prodaje,
- po kupcima,
- po prodajnim podrujima,
- prema cjenovnim kategorijama,
- prema kvalitetnim varijacijama,
- prema kanalima prodaje,

- u odnosu na trokove prodaje, i

- prema drugim motivima i razlozima.
3. Ciljevi to se odnose na poveanje dobiti u realizaciji:
- openito poveanje rentabiliteta realizacije,
- forsiranje plasmana roba koji doprinose rastu dobiti, a za
kojima postoji potranja na tritu,
- supstituiranje skupih i nerentabilnih roba,
- eliminiranje roba koje zastarjevaju na tritu,
- eliminiranje roba koje nisu financijski efikasne,
- eliminiranje roba koje nemaju trinu individualnost,
- eliminiranje roba koje nemaju izrazitih prednosti pred istim
ili slinim robama konkurenata.
4. Ciljevi na podruju distribucije:
- ukljuivanje novih (dodatnih) kanala prodaje,
- suavanje nekih od postojeih kanala prodaje (radi veeg
stupnja koncentracije ponude),
- poveanje udjela odreenih postojeih kanala,
- forsiranje odreenih kanala radi postizanja posebnih efekata
u penetraciji na trite (brz prodor na trite),
- koncentracija plasmana preko odreenih kanala,
- selekcija subjekata u procesu razmjene (iskljuivanje
neefikasnih, nedovoljno zainteresiranih poduzea),
- poveanje propusne moi odreenih kanala (formiranje
skladita, prodavaonica, jaanje usluga i sl.).
Od ovih brojnih ciljeva, koji se mogu i ele postii na tritu,
izbor e zavisiti od strategije razvoja poduzea i marketing programa.
Osnovne marketing strategije za plasman pojedinih roba,
grupe roba i ukupne prodaje mogu biti:
a) Strategija zadravanja trita je strategija koja u duem
periodu je negativna strategija i mogla bi biti strategija samo u
kratkom roku.
b) Strategija razvoja trita polazi od razvijanja postojeeg
trita poboljanjem poslovne aktivnosti. Ova strategija moe biti
prihvatljiva u poslovanju od nekoliko godina.
c) Strategija rasta sastoji se u kvalitativnim promjenama
marketing programa (naroito prodajnog a time i asortimana roba) i
njegovom prilagoavanju zahtjevima kupaca potroaa radi
poveanja obima prodaje. Ovu strategiju treba povezivati sa

prethodnom strategijom i prema situaciji na tritu i promjenama

uvjeta na tritu, uvoditi je u marketing program. Ova strategija je
dosta dobra za poduzea koja zapadnu u krizu i imaju veih problema
u prodaji. Strategijom rasta se, u stvari, postavlja u cijelosti novi
marketing program jer se u ovom sluaju ne moe podrati strategija
zadravanja trita, a niti strategija razvoja trita, jer poduzee u
krizi i nema adekvatno trite da bi ga zadrali ili poboljavali. Jedino
rjeenje je korjenita izmjena marketing programa i prihvatanje
strategije rasta, pogotovo to je bazni nivo prodaje vrlo nizak, pa iz
tih razloga poduzee ima probleme u poslovanju. Samo brzi rast
prodaje moe poduzee izvesti iz krize.
d) Strategija pada ja ona strategija koja se svjesno planira
samo za pojedine robe ili grupu roba, koje se ele izbaciti iz
prodajnog programa iz raznih elja (niska rentabilnost, zastarjelost
proizvoda, promjena asortimana i sl.). O svjesnoj strategiji pada
ukupne prodaje na tritu ne moe biti govora jer bi to znailo
poslovanje sa gubitkom i zapadanje u teku krizu poslovanja. Do
pada uea u ukupnoj prodaji na tritu moe doi, ali su to
posljedice krize u poslovanju, a nikako posljedica svjesnog planiranja
i izbora strategije na tritu.
Polazei od saznanja da je predvianje prodaje bazna odluka
za sve planove poduzea, jasno je kakav je znaaj predvianja
prodaje. Da bi se predvidjela prodaja proizvoda jednog poduzea,
koristimo jednu ili vie metoda za predvianje prodaje. Prolo je
vrijeme kada se mogla koristiti jedna obina neformalna metoda
takozvana ad-hok prognoza, (prognoza napamet, od oka i sl.). Tu je
donositelj odluke o predvianju prodaje (obino ef prodaje ili
komercijalni direktor) na osnovu svoje osobne procjene (intuicije)
donosio odluku o oekivanom obimu prodaje. U manjim poduzeima
i u odreenom periodu ovakav nain procjene oekivane prodaje je
mogao i uspijevati ali samo privremeno i u kratkom roku. Pojedina
poduzea su brzo zapadala u krizu prodaje a time i u potekoe u
poslovanju, s tim da su se greke nastojale objektivizirati tekoama
na tritu, velikom konkurencijom, padom kupovne moi
stanovnitva i sl., dok su u isto vrijeme, na istom tritu i sa priblino
istim asortimanom, drugi trgovci postizali zadovoljavajui obim
prodaje i dosta dobre financijske rezultate. Uspjehe u prodaji imali su
oni koji su prihvatili marketing koncepciju u poslovanju, a i
predvianja prodaje prepustili strunim i kvalificiranim radnicima uz
koritenje istraivanje marketinga i primjenu znanstvenih metoda u
predvianju prodaje.

Predvianje prodaje konkretnih roba i uz primjenu nauke vri

se pomou dvije osnovne metode: kvantitativne i kvalitativne
metode. Kvantitativne metode se zasnivaju na primjeni matematike i
statistike u predvianju obima prodaje, dok kvalitativne metode se
zasnivaju na bazi subjektivnih procjena.
a) Kvantitativne metode u predvianju prodaje su:
- metode koje se baziraju na analizi vremenskih serija, i
- kauzalni modeli.
Metode koje se baziraju na analizi vremenske serije zasnivaju
se na analizi prodaje u prolosti i na razliite naine predviaju
buduu prodaju. Ove metode imaju slabost jer predviaju da e se u
budunosti deavati ista prodaja kao i u prolosti ili e prodaja u
narednom periodu rasti ili opadati u istom procentu kao i u
prethodnom periodu. Ove pretpostavke mogu biti samo prihvatljive
kod roba ija su obiljeja malo podlona promjenama a potronja
roba je dosta stabilna. Metode koje se baziraju na vremenskim
serijama nazivaju se metod trenda. Trend predstavlja zakonomjernu
liniju kretanja neke pojave (prodaje) u vremenu. Procjena prodaje u
narednom periodu zasniva se na pretpostavci da e i budua prodaja
imati isti trend kao i prola i da e faktori koji utjeu na prodaju
uslovljavati i dalje kretanje prodaje u istom smjeru i priblinim
intenzitetom.
Kod metoda trenda potrebno je pronai adekvatnu
matematiku funkciju koja najbolje odgovara kretanju prodaje u
prolom periodu da bi pomou nje izraunali oekivani obim prodaje
u narednom periodu. Obino se u metodama trenda koriste linearni i
krivolinijski trend. Kod krivolinijskog trenda obino se koriste
parabolini i eksponencijalni trend.
Sva predvianja prodaje na bazi vremenskih serija polaze od
prodaje dotine robe u prolosti i predvianju prodaje u budunosti,
uz zanemarivanje utjecaja raznih faktora koji utjeu na prodaju te
robe.
Ako u razmatranje prodaje jedne robe (zavisna varijabla)
uzmemo u raunicu faktore koji utjeu na njenu prodaju (nezavisne
varijable), onda govorimo o kauzalnim metodama. One mogu biti:
- modeli sa jednom jednainom, i

- modeli sa sistemom jednaina.

Modeli sa jednom jednainom predstavljaju takav metod
izraunavanja oekivanog obima prodaje, gdje se pomou jedne
jednaine izraava obim prodaje i njegova povezanost sa jednim ili
vie faktora koji utjeu na obim prodaje. Na obim prodaje utjee niz
faktora kao to su: nacionalni dohodak, broj stanovnika, kretanje
cijena itd. Pomou korelacionih analiza utvrujemo stupanj, jainu i
smjer meusobnih odnosa i veza izmeu obima prodaje i faktora koji
utjeu na obim prodaje. U statistikim metodama dosta su poznate i
esto primjenjivane sljedee vrste korelacije: linearna, nelinearna
(krivolinijska), parcijalna i multipla korelacija.
Linearna korelacija izraava odnos izmeu samo dvije pojave:
obima prodaje i, na primjer, dohotka, dok multipla korelacije izraava
odnos izmeu obima prodaje i dva ili vie faktora koji utjeu na obim
prodaje.
Pomou ovih metoda dolazimo do korisnih informacija koji i
koliko pojedini faktori utjeu na oekivani obim prodaje.
b) Kvalitativne metode predvianja prodaje zasnivaju se na
loginom razmiljanju menedera i zaposlenih u prodaji kao i
njihovom znanju i iskustvu iz ranije prodaje sa procjenom oekivanih
dogaaja u planskom periodu.
Na prodaju roba utjee niz mjerljivih ali i nemjerljivih
faktora. Utjecaj nemjerljivih faktora, esto je presudan u obimu
prodaje. Oni se mogu samo procjenjivati i predviati. Uposleni u
prodaji i u nabavi mogu poznavati niz faktora koji mogu u budunosti
utjecati na obim prodaje. Zato u fazi razmatranja treba ukljuiti sve
one koji rade na prodaji da daju svoje miljenje o predvienom
obimu prodaje na podruju gdje vre prodaju. U takve procjene treba
ukljuiti: referente prodaje, trgovake predstavnike, poslovoe iz
prodavaonica, predstavnike veleprodaje, itd.
Rukovodilac prodaje (sam ili u definiranoj grupi) donosi
konanu odluku o predvienom obimu prodaje na bazi:
- istraivanja marketinga,
- na bazi trinih strategija,
- na bazi kvantitativnih metoda predvianja prodaje, i
- na bazi kvalitativnih metoda predvianja prodaje
(subjektivne procjene).

S obzirom na znaaj predvianja prodaje za svako trgovinsko

poduzee kao i njegovu egzistenciju potrebno je ukljuiti u
odreenim fazama i ostale rukovoditelje odnosno menedere pa i
direktora poduzea.
Na temelju predvianja prodaje radi se konkretni plan
prodaje.
Obrazac za izradu plana prodaje samostalno trgovinsko
poduzee odreuje u skladu sa svojim potrebama. Jedno od brojnih
moguih rjeenja za obrazac plana prodaje je slijedei:
NAZIV PODUZEA: ____________________________________
ORGANIZACIONA JEDINICA: ___________________________
(Organizaciona jedinica moe biti: prodavaonica, robna kua, sektor,
odjeljenje, distribucijski centar, i sl.).
PLAN PRODAJE ZA PERIOD: ______________________
Red.
broj
1.
a.
b.
c.
d.
e.
2.
a.
b.
c.
d.
e.
3.
a.
b.
c.
d.
e.

OPIS
Roba: eer 1 kg
Plan prodaje po maloprodajnim
cijenama (sa porezom na promet)
Porez na promet (4,5% od a.)
Plan prodaje po cijeni bez poreza
Razlika u cijeni (mara 15% od e.)
Nabavna cijena (c. d.)
Roba: telee meso bez kosti 1 kg.
Plan prodaje po maloprodajnim
cijenama (sa porezom na promet)
Porez na promet 15% (preraunato
13,0434%)
Plan prodaje po cijeni bez poreza
Razlika u cijeni (mara 10% od e.)
Nabavna cijena (c. d.)
Rekapitulacija: Ukupno (1+2)
Plan prodaje po maloprodajnim
cijenama (sa porezom na promet)
Porez na promet
Plan prodaje po cijeni bez poreza
Razlika u cijeni (mara)
Nabavna cijena

KOLIINA

CIJENA

UKUPNA
VRIJEDNOST

3.000 kg
3.000 kg
3.000 kg
3.000 kg
3.000 kg

1,00 KM
0,045 KM
0,955 KM
0,1246 KM
0,8304 KM

3.000 KM
135 KM
2.865 KM
374 KM
2.491 KM

500 kg

18,0 KM

9.000 KM

500 kg
500 kg
500 kg
500 kg

2,347 KM
15,653 KM
1,424 KM
14,229 KM

1.174 KM
7.826 KM
712 KM
7.114 KM

12.000 KM
1.309 KM
10.691 KM
1.086 KM
9.605 KM

Pri izradi rekapitulacije ne sabiraju se koliine radi

raznovrsnosti kao i cijene nego samo ukupna vrijednost.
Ako se pravi plan prodaje za veleprodaju onda se iz tabele
iskljuuju podaci pod a. i b. jer se robe prodaju bez poreza na promet.
Primjer je raen za plan prodaje u maloprodaji jer je on
najkomplikovaniji.
Manje greke u raunanju nastale su radi zaokruivanja.

Preraun stopa vri se po formuli:

Preraunata stopa=

Stopa 100
Stopa 100

U naem primjeru u stavki 2.b. poznat je plan prodaje po

maloprodajnim cijenama u koji je ukljuen porez na promet.
Meutim, poznato je da je stopa poreza na promet 15% ali na
prodajne cijene u koji nije ukljuen porez. Treba iznai novu
preraunatu stopu poreza na promet koji je ve ukljuen u
maloprodajnu cijenu. Ta nova stopa mora biti nia jer se rauna na
veu osnovicu.
Preraunata stopa=

15 100 1.500

13,0434%
15 100 115

Stopa od 13,0434% se rauna na prodajnu cijenu u koju je

ukljuen porez na promet i to je isto ako 15% obraunamo na
prodajnu cijenu u koju nije ukljuen porez na promet.
Planove prodaje moemo praviti za:
a) ukupno poduzee,
b) za organizacijske dijelove (po prodavaonicama, robnim
kuama, stovaritima, distribucijskim centrima, i sl.),
c) po sektorima,
d) po trnim podrujima,
e) po kupcima,
f) po referentima prodaje,
g) po trgovakim putnicima,
h) po robama, robnim linijama i grupi roba,
i) po kanalima prodaje itd.
Alternativne strategije u planiranju prodaje mogu se planirati
u promjenama dijelova ili vie segmenata plana prodaje kao npr.:
- promjena koliine planirane prodaje,
- promjena cijena,
- promjena razlike u cijeni, i
- promjena nabavnih cijena.

Plan prodaje, pored toga to slui za temelj pri izradi ostalih

planova, slui kao instrument u voenju poslovanja ali i u kontroli
realizacije postavljenog plana po svim njegovim elementima. Na taj
nain menederi dobijaju sredstvo a i mogunost ocjene uspjenosti
poslovanja pojedinaca i grupa srazmjerno ostvarenju postavljenog
plana prodaje.

9. POSLOVNA POLITIKA
9.1. Pojam i znaaj poslovne politike
Poslovna politika trgovinskog poduzea predstavlja donoenje
naelnih odluka, u svim oblastima poslovanja, koje usmjeravaju
djelatnost ka odreenim ciljevima.
Iz ove definicije poslovne politike proizlaze njezine osnovne
karakteristike:
a) da je naelna,
b) da je globalna,
c) da je usmjeravajua, i
d) da je sveobuhvatna.
Poslovnu politiku, na prijedlog rukovodnih organa, donosi
organ upravljanja u poduzeu. Realizaciju poslovne politike provode
rukovodni kadrovi, a kontrolu izvrenja i realizaciju poslovne politike
vri tijelo upravljanja.
Naelnost poslovne politike se izraava kroz ope i naelne
stavove kako e poduzee poslovati.
Globalnost poslovne politike se manifestira kroz globalne
smjernice kako i u kojem smjeru e poduzee poslovati.
Poslovna politika je usmjeravajua jer daje smjernice to e se
i kako raditi u namjeri da se ostvare postavljeni ciljevi poslovanja.
Poslovna politika je sveobuhvatna jer obuhvaa ukupno
poslovanje poduzea i njegove organizacijske dijelove, odnosno
funkcionalne dijelove.
Poslovna politika je znaajan instrument upravljanja
poduzeem jer omoguava organu upravljanja da daje osnovne
upravljake smjernice kako i u kojem smjeru e poduzee poslovati.
Izmeu poslovne politike i ciljeva poslovanja postoji razlika.
Ciljevi poslovanja predstavljaju svrhu poslovanja i mjesto gdje
elimo stii, a poslovna politika predstavlja smjernice kako i na koji

nain stii do tog mjesta, odnosno kako ostvariti postavljene ciljeve

poslovanja.
Znaaj poslovne politike je dosta velik za poslovanje
poduzea, naroito za organe upravljanja i organe rukovoenja, jer
ona opredjeljuje osnovnu liniju (pravac i nain) poslovanja poduzea.
Pravilno izabrana poslovna politika smanjuje eksperimentiranja i
lutanja u poslovanju a daje smjernicu kako poslovati.
9.2. Ralanjivanje poslovne politike
Poslovna politika poduzea obuhvaa smjer kretanja
poduzea u tekuem i razvojnom poslovanju. Ona utvruje osnovne
pravce i naela poslovanja, a iz nje se ralanjivanjem izvodi
poslovna politika za pojedina podruja i funkcije poslovanja. Na
osnovi toga proizlazi da poslovnu politiku moemo podijeliti na:
a) ukupnu (opu) poslovnu politiku, i
b) pojedinanu (posebnu) poslovnu politiku.
Ukupna (opa) poslovna politika se donosi na razini poduzea
za ukupnost poslovanja.
Pojedinane (posebne) poslovne politike se izvode iz ukupne
(ope) politike, a donose se za:
- organizacijske dijelove poduzea (prodavaonice, stovarita,
distribucijske centre i sl.), i
- pojedine funkcije u poduzeu.
Odnosi ukupne i pojedinane poslovne politike zasnivaju se
na principima:
a) princip jedinstvene politike poduzea po kojem je ukupna
(opa) poslovna politika temeljna i iz koje se izvode pojedinane
poslovne politike,
b) princip konzistentnosti po kojem pojedinane poslovne
politike izmeu organizacijskih dijelova i funkcija moraju biti u
skladu, i
c) princip fleksibilnosti po kojem se poslovna politika moe
mijenjati i prilagoavati novonastaloj situaciji u okruenju ili
poduzeu. Poslovna politika nije fiksna i ona se moe prilagoavati
promjenama ciljeva poslovanja ili uvjeta poslovanja.
Trgovinsko poduzee ukupnu poslovnu politiku moe
ralaniti na sljedee funkcije:
1. prodajna politika,

2. nabavna politika,
3. politika zaliha,
4. financijska politika,
5. kadrovska politika,
6. investicijska politika, i
7. politika stjecanja ukupnog prihoda i raspodjele dobiti.
S marketing aspekta poslovanja mogue je donijeti sljedee
pojedinane poslovne politike:
1. politiku asortimana,
2. politiku promocije,
3. politiku distribucije, i
4. politiku cijena.
2.3. Podjela poslovne politike
Ve smo ukazali na osnovnu podjelu poslovne politike na
ukupnu (opu) poslovnu politiku poduzea i na pojedinane
(posebne) poslovne politike pojedinih organizacijskih dijelova
poduzea ili pojedinih funkcija unutar poduzea.
Sve poslovne odluke (ukupne i pojedinane) moemo
podijeliti na:
a) strategijske (temeljne) i taktike (izvedene), i
b) dugorone i kratkorone.
Strategijske odluke odreuju osnovnu poslovnu politiku
trgovinskog poduzea i utvruju osnovne pravce i najvanija naela
za poslovanje. To su obino principijelne, globalne i sudbonosne
odluke na koji nain i kakvom poslovnom politikom ostvariti
postavljene ciljeve. Utvrivanje strategijskih odluka iz oblasti
poslovne politike zahtijeva struni pristup i razmatranje brojnih
faktora okruenja kao i internih faktora.
Taktike odluke su izvedene iz strategijskih odluka i
obuhvaaju operativno formiranje poslovne politike za pojedina ua
podruja poslovanja i detalje. One su jednostavnije i zahtijevaju
pojednostavljeni nain donoenja, ali moraju biti sinhronizirane sa
strategijskom poslovnom politikom.
Dugorona poslovna politika se odnosi na dulje vremensko
razdoblje i esto se u praksi poistovjeuje sa strategijskom
poslovnom politikom.

Kratkorona poslovna politika se odnosi na krae vremensko

razdoblje, a izvodi se iz dugorone poslovne politike. Ona se moe
odnositi i samo na pojedine poslovne aktivnosti (prodajna promocija,
snienje cijena i sl.) koje traju ogranieno razdoblje.

10. CILJEVI POSLOVANJA

10.1. Pojam i znaaj ciljeva poslovanja
Svako trgovinsko poduzee treba imati jasne i precizne ciljeve
svog poslovanja. Ekonomska aktivnost trgovinskog poduzea se
organizira i realizira sa namjerom da se ostvare eljeni ciljevi
poslovanja. Oni predstavljaju stanje kojim poduzee tei i koje eli
ostvariti.
Cilj poslovanja trgovinskog poduzea moemo definirati kao
elju organa upravljanja, odnosno vlasnika uloenih sredstava u
poduzee da pomou trgovinske djelatnosti ostvari precizno
definirano mjerljivo stanje u odreenom razdoblju. Ciljevi su krajnje
toke prema kojima je usmjerena sva aktivnost menedera. Prema
ciljevima je usmjerena organizacija, kadrovsko popunjavanje,
rukovoenje i kontroliranje.
Iz postavljene definicije ciljeva poslovanja trgovinskog
poduzea proizlazi da ciljevi poslovanja trebaju biti:
a) jasni,
b) specificirani,
c) ostvarljivi,
d) rangirani, i
e) mjerljivi.
Ciljevi poslovanja poduzea su znaajni za:
a) organe upravljanja, jer pomou njih postavljaju radne
zadatke pred menedere i sve ostale zaposlene, a slue kao osnovno
mjerilo uspjenosti poslovanja. Ostvareni ciljevi poslovanja su
potvrda uspjenog rada, a slue kao satisfakcija rada rukovodnih i
ostalih kadrova u poduzeu,
b) organa rukovoenja, jer im ciljevi slue kao orijentacija u
donoenju odluka i kao sredstvo kontrole uspjenosti poslovanja
pojedinih organizacijskih jedinica i rukovoditelja,
c) sve zaposlene u poduzeu, jer im ciljevi poslovanja
opredjeljuju smjer i intenzitet radne aktivnosti, a kvantificirani ciljevi

za pojedine organizacijske jedinice sinhroniziraju aktivnosti svih

zaposlenih u smjeru ostvarivanja ciljeva.
Nedostatak ciljeva ili njihova nepreciznost dovodi do lutanja
u poslovanju jer se unaprijed nezna to treba ostvariti, kako i u koje
vrijeme. Nepostojanje ciljeva poslovanja onemoguava ocjenjivanje
rezultata rada, a time ocjenu kvaliteta i uspjenosti rukovodnih
kadrova.
10.2. Izbor ciljeva poslovanja
Izbor ciljeva poslovanja u strunoj literaturi izaziva niz
razliitih pristupa s gledita podjele i vrste ciljeva. Ne uputajui se
detaljnije u teorijsku raspravu o izboru ciljeva poslovanja, ukazat
emo samo na niz moguih podjela:
- vii i nii ciljevi,
- glavni i sporedni ciljevi,
- primarni i sekundarni ciljevi,
- stvarni i formalni ciljevi,
- opi i privremeni ciljevi,
- kratkoroni i dugoroni ciljevi itd.
Sa gledita trgovakih poduzea jedna od prihvatljivih i
praktinih podjela ciljeva poslovanja bila bi na:
a) ukupni (temeljni) ciljevi, i
b) parcijalni (pojedinani) ciljevi.
Ukupni (temeljni) ciljevi poslovanja su oni koji se odnose na
ukupno poduzee, a proizlaze iz svrhe osnivanja trgovinskog
poduzea. Oni se zasnivaju na raspoloivim sredstvima ili onim
sredstvima koja mogu biti raspoloiva, a radi obavljanja trgovinske
djelatnosti i ostvarivanja dobiti iz poslovanja.
Parcijalni (pojedinani) ciljevi obuhvaaju ciljeve poslovanja
pojedinih organizacijskih jedinica, dijelova i funkcija unutar
trgovinskog poduzea, a ovi proizlaze iz ukupnih (temeljnih) ciljeva
poslovanja poduzea.
S marketing gledita i trino orijentiranog poslovanja
interesantna je podjela ciljeva poslovanja na:
- interne ciljeve, i
- eksterne ciljeve poslovanja.

Interni ciljevi se odnose na ciljeve unutar poduzea kao to su

ciljevi vezani za dobit, obim prometa, visinu plaa, zadovoljenje
vlasnika kapitala, zadovoljenje zaposlenih i sl.
Eksterni ciljevi se odnose na ciljeve vezane za zadovoljenje
potreba kupaca, zadovoljenje dobavljaa i drugih povjeritelja.
Posebno brojne rasprave u literaturi izazivaju podruja ciljeva
kao i njihovo rangiranje. Najvie rasprava i razliitih pristupa izaziva
odreivanje dobiti kao osnovnog cilja poslovanja poduzea. Miljenja
se kreu od potpunog osporavanja do maksimalnog prihvaanja
dobiti kao osnovnog cilja poslovanja. Neki drugi pristupi u prvi plan
stavljaju, kao osnovni cilj poslovanja poduzea, njegov razvoj i rast
ili pak zadovoljenje zaposlenih itd. U literaturi se navode razna
podruja poslovanja poduzea iz ijih oblasti treba definirati ciljeve
poslovanja kao npr.:
- financijski rezultat,
- trni poloaj,
- produktivnost,
- uinak rukovodeih kadrova,
- odnose s kupcima itd.
Za trgovinska poduzea u trnim uvjetima poslovanja i s
razliitom strukturom vlasnitva uloenih sredstava, temeljni ciljevi
poslovanja rangirani po znaaju mogu biti:
A. Temeljni ciljevi prvog reda:
1. ostvarivanje dobiti iz poslovanja,
2. zadovoljenje potreba kupaca, odnosno potroaa.
B. Temeljni ciljevi drugog reda:
3. trini poloaj poduzea,
4. zadovoljenje dobavljaa i ostalih povjeritelja,
5. zadovoljenje zaposlenih u poduzeu,
6. zadovoljenje vlasnika kapitala.
C. Temeljni ciljevi treeg reda:
7. osiguranje rasta i razvoja poduzea, i
8. zadovoljenje drave i njezinih organa.
Navedeni temeljni ciljevi poslovanja obuhvaaju ciljeve
usmjerene na:
a) financijski rezultat poslovanja, odnosno dobit,
b) kupce i trni poloaj poduzea,
c) likvidnost poduzea (zadovoljenje dobavljaa, banaka i
drugih povjeritelja),

d) zadovoljenje zaposlenih u poduzeu (visinu plaa,

socijalnu sigurnost, zajedniki standard i dr.),
e) zadovoljenje vlasnika uloenog kapitala u poduzee
(sigurnost uloga, uee u dobiti, rast poduzea a time i uloga i sl.),
f) rast i razvoj poduzea (to e omoguiti postavljanje novih
ili istih ciljeva poslovanja ali na viim vrijednostima), i
g) zadovoljenje drave i njezinih organa kroz plaanje poreza,
doprinosa i novog zapoljavanja.
Dobit i dalje ostaje jedan od osnovnih ciljeva poslovanja, ali
ne i jedini cilj poslovanja. Ostali ciljevi poslovanja su dosta vezani uz
dobit jer:
- s jedne strane dobit omoguava ostvarivanje drugih ciljeva, i
- s druge strane ostvarivanje ostalih ciljeva omoguava
ostvarivanje dobiti.
Primjer:
a) poveanje plaa utjee na poveanje zadovoljenja
zaposlenih u poduzeu, a prividno smanjuje dobit jer poveane plae
stimuliraju zaposlene na bolji i ekonominiji rad to utjee na
poveanje dobiti, i
b) dobra likvidnost poduzea omoguava izmirenje obveza
prema dobavljaima koji su potom zainteresirani za uredniju i bolju
isporuku roba, a to e omoguiti poveanje prometa i dobiti.
Opredjeljenje da je dobit temeljni cilj prvog reda poslovanja
trgovinskog poduzea proizlazi iz injenice da je:
- dobit mjerilo ekonominosti i rentabilnosti poslovanja,
odnosno efikasnosti ukupnog poslovanja,
- dobit pretpostavlja maksimalizaciju prometa s gledita
zadovoljenja potreba kupaca, obima prometa, razine prodajnih cijena
i drugih prodajnih napora i minimalizaciju trokova i rashoda
poslovanja, i
- dobit omoguava zadovoljenje potreba zaposlenih, vlasnika
kapitala i dravnih organa kroz financiranje kolstva, zdravstva,
socijalnih potreba, mirovinskog osiguranja, porta, kulture itd., te
- dobit omoguava rast i razvoj poduzea.
Koliko god upuivali kritiku na dobit kao jednog od osnovnih
ciljeva poslovanja, sa ekonomskog gledita promatranja, on ostaje
trajno i vjeno mjerilo uspjenosti poslovanja poduzea. On je motiv
ulaganja sredstava, a motor rasta i razvoja poduzea. Na osnovi njega
formira se visina nagrade (naknada) za uloena sredstva, vrijeme i rad
za zaposlene i za vlasnike kapitala a za ostale pojedince i skupine

izvan poduzea pripada razmjeran dio kroz financiranje

opedrutvenih potreba.
Drugi temeljni cilj prvog reda poslovanja trgovinskog
poduzea je zadovoljenje potreba kupca, odnosno potroaa. U
trnim uvjetima poslovanja ovaj cilj dobiva na znaaju jer je njegovo
ostvarivanje uvjet za obavljanje prometa. Zadovoljenje potreba kupca
omoguava fiziko ostvarivanje prometa, a koje je preduvjet za
ostvarivanje ukupnog prihoda i dobiti. Prema tome, da bi uope
mogli stjecati prihod i ostvarivati prvi cilj poslovanja dobit,
neophodno je zadovoljiti potrebu nekog kupca pri emu e on osjetiti
zadovoljstvo da je uspjeno rijeio svoju potrebu i da je za to rjeenje
platio adekvatnu cijenu. Na ovaj nain promatrano, zadovoljenjem
potreba kupaca uspostavlja se uzrono-posljedina veza izmeu prva
dva cilja poslovanja, odnosno izmeu ostvarivanja dobiti i
zadovoljenja potreba kupaca. Bez zadovoljenja potreba kupaca nema
dobiti i obratno, bez dobiti neemo moi zadovoljiti potrebe kupaca
jer neemo osigurati nabavku novih roba kojima bi zadovoljili
potrebe kupaca.
Trini poloaj poduzea kao trei temeljni cilj moe se
definirati na jedan od sljedeih naina:
a) proirenje trita s postojeim asortimanom roba:
- kod novih kupaca na novim tritima,
- kod novih kupaca na starim tritima,
- kod starih kupaca poveanjem prodajnih napora;
b) formiranje trita za dodatni (proireni) asortiman:
- kod postojeih kupaca,
- kod buduih kupaca;
c) odravanje postojeeg trita:
- odravanje postojeih kupaca,
- odravanje postojeeg obima prometa;
d) smanjenje dosadanjeg trita:
- naputanje nekih trnih podruja,
- naputanje nekih kupaca,
- naputanje nekog dijela asortimana.
Parcijalni (pojedinani) ciljevi se utvruju na osnovu
temeljnih ciljeva za:
- organizacijske dijelove poduzea,
- pojedinane funkcije poduzea, i
- elemente marketinga (asortiman, cijene, distribuciju, i
promociju).

Ciljevi poslovanja za organizacijske dijelove odnose se na

prodavaonice, robne kue, distribucijske centre, stovarita i druge
poslovne dijelove poduzea.
Ciljevi poslovanja pojedinih funkcija odnose se na ciljeve
poslovanja svake funkcije u poduzeu (nabava, prodaja, skladite,
transport, financije, raunovodstvo itd.).
Ciljevi poslovanja po elementima marketinga trgovinskog
poduzea mogu se odnositi na:
1. Ciljevi poslovanja u odnosu na zadatke prometa mogu biti:
a) poveanje, smanjenje ili zadravanje istog obima prodaje,
- poveanje prodaje rentabilnijeg asortimana robe,
- smanjenje prodaje manje rentabilnog asortimana,
- uvoenje u prodaju dodatnog asortimana itd.
2. Ciljevi poslovanja u odnosu na asortiman mogu biti:
- irenje asortimana po irini,
- poveanje asortimana po dubini,
- suavanje asortimana (po irini i dubini),
- poveanje izbora roba uvoenjem novih dobavljaa itd.
3. Ciljevi poslovanja na podruju cijena mogu biti:
- iz podruja politike cijena (jedinstvene cijene, diferencirane
cijene, popusti na cijenama i sl.),
- iz oblasti naina formiranja cijena (visine mare, praenje
konkurencije, niske ili visoke cijene, itd.)
- iz podruja sniavanja cijena,
- iz podruja politike cijena kod irokog i dubokog asortimana
roba itd.
4. Ciljevi na podruju distribucije mogu biti:
- promjena dosadanjih kanala distribucije,
- promjena fizike distribucije,
- promjena skladitenja robe,
- promjena naina i politike transporta robe,
- promjena suradnje sa sudionicima u distribuciji itd.
5. Ciljevi na podruju promocije mogu biti:
- promjena naina i metoda prodaje,
- politika prodajne promocije,
- politika publiciteta,
- politika ekonomske propagande i promjena medija, poruka i
ciljeva ekonomske propagande, itd.
Definiranje parcijalnih ciljeva omoguava jasno usmjeravanje
pojedinih dijelova poduzea na ostvarivanju radnih zadataka i
smanjuje konfliktnost izmeu pojedinih organizacijskih dijelova

poduzea. Parcijalni ciljevi moraju biti u skladu s temeljnim

ciljevima, a omoguuju svrsishodan i efikasan rad. Oni su ujedno i
mjerilo uspjenosti rada pojedinih organizacijskih dijelova cijenei
stupanj ostvarenja tih ciljeva.

10.3. Kontrola ostvarivanja ciljeva

Postavljanje ciljeva poslovanja ima svrhu ako se kontrolira
njihovo ostvarivanje. S gledita upravljanja, pored utvrivanja ciljeva
poslovanja, znaajno je kontrolirati ostvarivanje postavljenih ciljeva.
Postavljeni ciljevi poslovanja djeluju usmjeravajue na sve
odluke organa rukovoenja i procese rada koji se realizira u poduzeu
i njegovim dijelovima. Osnovni zadatak svim rukovodnim
kadrovima, a i svim zaposlenim je ostvarivanje postavljenih ciljeva
poslovanja.
Kontrola ostvarenih ciljeva poslovanja se vri od rukovodnih
kadrova u fazi poslovanja i od organa upravljanja po zavrenom
procesu poslovanja. Konanu ocjenu uspjenosti ostvarivanja
postavljenih ciljeva poslovanja daje organ upravljanja poduzea, to
ujedno predstavlja i ocjenu uspjenosti poslovanja poduzea, odnosno
rukovodnih kadrova.
Kontrola ostvarivanja postavljenih ciljeva u toku poslovanja
predstavlja kontrolu izvrenja radnih zadataka od vieg rukovoditelja
nad niim rukovoditeljem, a najnieg rukovoditelja nad pojedinanim
izvriteljima radnih zadataka.
Kontrola ostvarivanja postavljenih ciljeva, koju vre organi
upravljanja, odnosi se na naknadnu kontrolu, a koju provode s
periodinim obraunima poslovanja i godinjim obraunom
poslovanja. Analiza ostvarenja postavljenih ciljeva slui ne samo za
ocjenu uspjenosti poslovanja poduzea i rukovoditelja nego i kao
podloga za postavljanje novih ciljeva za budue poslovanje.
Na temelju razvoja teorije o ciljevima poslovanja razvila se
teorija upravljanja pomou ciljeva. Ako su poznati ciljevi lake je
organizirati i voditi menedment poduzea jer se zna ko e, kada e i
to e uraditi da bi se ostvarili ciljevi poslovanja.

V.

ORGANIZIRANJE
1. POJAM I ZNAAJ ORGANIZIRANJA

Organiziranje je jedna od bitnih funkcija menedmenta. Pored

organiziranja ostale funkcije menedmenta su planiranje, kadrovska
popuna, rukovoenje i kontroliranje.
Da bi trgovinsko poduzee poslovalo na nain koji
maksimalno omoguuje ostvarivanje planiranih ciljeva poslovanja,
potrebno je organizaciju poduzea postaviti tako da optimalno
usklauje elemente prometa: sredstva za rad, predmete rada i
zaposlene radnike.
Organizacija poduzea ima cilj da se ostvare postavljeni
zadaci poslovanja, odnosno da se zadovolje potrebe kupaca i ostvari
rentabilno i ekonomino poslovanje. Organizacija poduzea treba
omoguiti:
a) uredan i svrsishodan vremenski redoslijed obavljanja
poslova,
b) osiguranje suradnje izmeu funkcija i zaposlenih radnika
na realizaciji radnih zadataka, i
c) angairanje sredstava i opreme koji e najprikladnije
omoguiti obavljanje radnih zadataka.
Organizacija poduzea obuhvaa:
a) ralanjavanje ukupnih radnih zadataka na pojedine
funkcije odnosno organizaciju funkcija,
b) organizaciju rada u okviru funkcije, i
c) organizaciju pojedinanih radnih mjesta.
Poseban zadatak organizacije je da povee radna mjesta,
odnosno funkcije u jednu efikasnu i racionalnu radnu cjelinu.
Organizacija u trgovinskim poduzeima ima iroko i znaajno
podruje djelovanja naroito u poduzeima koja imaju veliku

dinamiku u promjeni asortimana roba i koja posluju decentralizirano i

na vie mjesta.
Predmet organizacije u poduzeima su sfere upravljanja i
rukovoenja koje na naim podrujima doivljavaju znaajne
transformacije. Organizacija upravljanja se povezuje s pojmom
vlasnitva nad sredstvima, a pojavom raznih tipova vlasnitva
uslonjava se organizacija upravljanja naroito u poduzeima s
razliitom vlasnikom strukturom kapitala.
Organizacija rukovoenja dobiva novu kvalitetu i znaaj
jasnom podjelom sfere upravljanja od sfere rukovoenja. Ujedno,
poveanom samostalnou poduzea i uz trna naela poslovanja,
organizacija rukovoenja dobiva na znaaju.
Poslovi organizacije trgovinskog poduzea nisu metode rada,
tehnologija i postupci, to je predmet izuavanja drugih znanosti,
nego veze meu ljudima, stvarima, poslovima i procesima rada u
namjeri ostvarivanja postavljenih ciljeva poslovanja.
2. ZNANSTVENI PRISTUP ORGANIZACIJI
TRGOVINSKOG PODUZEA
2.1. Faktori organizacije trgovinskog poduzea
Faktori koji utjeu na organizaciju trgovinskog poduzea su:
a) unutarnji faktori, i
b) vanjski faktori.
U elji da se ostvare postavljeni ciljevi poslovanja, trgovinsko
poduzee vri pokretanje i stavljanje u radnu funkciju odgovarajua
sredstva i kadrove. Pokretanje radnih aktivnosti ne vri se stihijski,
nego planski i organizirano. Na oblik i vrstu organizacije trgovinskog
poduzea utjeu brojni faktori koji su svrstani u dvije osnovne
skupine.
Unutarnji faktori koji utjeu na organizaciju trgovinskog
poduzea su oni faktori koji stoje na raspolaganju ili koji e biti
raspoloivi.
Vanjski faktori koji utjeu na organizaciju trgovinskog
poduzea su faktori izvan poduzea (faktori okruenja) na koje
poduzee ne moe utjecati nego ih treba prihvatiti kao fiksne faktore
kojima se treba prilagoavati.
a) Unutarnji faktori organizacije

Unutarnji faktori organizacije trgovinskog poduzea su:

1. sredstva trgovinske organizacije,
2. kadrovi,
3. asortiman robe,
4. lokacija poduzea i njegovih dijelova, i
5. veliina poduzea.
Sredstva trgovinske organizacije su kljuni faktor u
organizaciji trgovinskog poduzea. Naroito stalna poslovna sredstva
su dana za odreeno razdoblje i unaprijed odreuju oblik organizacije
rada. Ako poduzee raspolae prodavaonicama i obavlja poslove
maloprodaje, i sam oblik organizacije poduzea mora biti usmjeren u
tom pravcu. Kao znaajan faktor organizacije su stalna poslovna
sredstva (zgrade, prodavaonice, skladita, oprema, ureaji, i sl.).
Promjena obima, vrste i namjene stalnih poslovnih sredstava znatno
utjee i na oblik organizacije poslovanja. Obrtna sredstva imaju
utjecaja na organizaciju rada, naroito na obim i veliinu
organizacije, jer su raspoloiva obrtna sredstva ili obrtna sredstva
koja e biti raspoloiva najee limitirajui faktor u organiziranju
trgovinskog poduzea.
Kadrovi su faktor organiziranja trgovinskog poduzea koji
presudno utjee na postavljanje organizacije rada i ostvarivanje
postavljenih ciljeva. Meutim, organizacija rada ne smije polaziti
samo od raspoloivih kadrova, nego od takvih kadrova koji e
najbolje ostvariti postavljene ciljeve. Prema tome, kadrove treba
prilagoavati organizaciji poslovanja, i oni imaju promjenljivi status.
Asortiman robe utjee na organizaciju rada, jer je oito da se
nee praviti ista organizacija poslovanja s prehrambenim robama kao
s robama namijenjenim drugim potrebama (tekstil, obua, namjetaj i
sl.). Razliitost se pojavljuje ne samo u prodaji nego i u nabavi,
transportu, skladitenju, manipulaciji robama i slino.
Lokacija poduzea i njegovih dijelova utjee na organizaciju
poslovanja naroito sa aspekta centralizacije i decentralizacije
poslovanja. Trgovinska poduzea koja sva poslovanja obavljaju na
jednoj lokaciji imat e drukiju organizaciju u odnosu na poduzea
koja poslovanje obavljaju na brojnim lokacijama (prodavaonice,
skladita, distribucijski centri i sl.). Poduzea sa brojnim i
decentraliziranim prodajnim objektima nazivaju se i mnogofilijalna
poduzea.

Veliina poduzea je znaajan faktor organizacije poduzea.

Organizacija poslovanja u velikim poduzeima, a naroito
mnogofilijalnim, zahtijevat e znatno drukiju organizaciju i podjelu
poslova na razne funkcije u odnosu na manja poduzea gdje se srodne
i povezane funkcije poslovanja mogu integrirati.
b) Vanjski faktori organizacije
Vanjski faktori organizacije su faktori okruenja koji su dani i
kojima se poduzee u svojoj organizaciji treba prilagoditi. U ove
faktore spadaju:
1. trite,
2. institucijski uvjeti, i
3. razvoj znanosti i tehnike.
Utjecaj trita na organizaciju trgovinskog poduzea se
izraava kroz utjecaj ponude i potranje, ponaanje konkurencije,
razine trgovinskih usluga, politike cijena itd. Utjecaj trita na
organizaciju poduzea postaje sve vei naroito prihvatajui
marketing koncepciju poslovanja kroz istraivanje marketinga,
planiranje i nastojanje da se maksimalno zadovolje potrebe kupca.
Institucijski uvjeti utjeu na organizaciju trgovinskog
poduzea kroz razne zakonske propise, a naroito zakone koji
reguliraju osnivanje, organizaciju i djelatnost poduzea i zakone koji
reguliraju promet robe na tritu.
Razvoj znanosti i tehnike utjee na organizaciju trgovinskog
poduzea sa aspekta razvoja proizvodnje, koja na tritu nudi sve vei
broj novih proizvoda, kao i razvoj tehnikih sredstava i opreme koja
se koristi u poslovnom procesu robnog prometa.
Svi faktori organiziranja su promjenljive veliine to ukazuje
na potrebu mijenjanja i dogradnje postojee organizacije poduzea u
skladu s promjenama faktora organizacije.
2.2. Metode organizacije
Metode organizacije trgovinskog poduzea mogu biti:
a) empirijska metoda, i
b) znanstvena metoda.
Empirijska metoda organizacije zasniva se na jednostavnom
koritenju vlastitih i tuih iskustava. Ona se temelji na individualnim

ili skupnim procjenama nove organizacije pri emu se razmatraju

unutarnji i vanjski faktori organizacije kao i ciljevi poslovanja. Ova
metoda je nepotpuna, iako se u praksi mnogo koristi, jer ne uzima u
obzir sve budue faktore i ciljeve organiziranja koji su limitirani
shvatanjem i znanjem predlagaa nove organizacije.
Znanstvena metoda se zasniva na koritenju znanstvenih
dostignua u oblasti organiziranja procesa poslovanja. Postoje razne
znanstvene metode poslovanja organizacije rada. Svima je zajedniki
pristup koji se temelji na analitikoj metodi, pri emu se polazi od
ukupne organizacije, zatim njezino ralanjavanje na poslovne
funkcije (nabava, prodaja, skladitenje, transport, istraivanje
marketinga, financije, planiranje i dr.), a potom se poslovne funkcije
ralanjuju na podfunkcije i radna mjesta.
Metode organizacije imaju zadatak postaviti takvu
organizaciju koja e efikasno i racionalno obavljati poslove robnog
prometa.
2.3. Ciljevi organizacije
Ciljevi organizacije poduzea su postavljanje takve
organizacije poslovanja koja e najuspjenije ostvariti postavljene
ope ciljeve poslovanja trgovinskog poduzea. Prema tome, ciljevi
organizacije su identini ciljevima poslovanja poduzea. Iz toga
proizlazi da su ciljevi poslovanja presudni u postavljanju organizacije
poduzea. Da bi ciljevi poslovanja bili ostvarivi i kroz organizaciju
rada stvoreni preduvjeti da se oni ostvare, trebaju biti:
- konkretni,
- jasni,
- realni, i
- pravilno odabrani.
Na osnovi ovako formuliranih ciljeva poslovanja lake je
definirati i postaviti odgovarajuu organizaciju rada s namjerom da se
ostvare postavljeni ciljevi poslovanja.
2.4. Principi i naela organizacije rada
Principi i naela organizacije rada su u teoriji dosta sporno
podruje. Raspon shvatanja principa i naela u organizaciji
trgovinskog poduzea kree se od decidnog nabrajanja naela do onih
koji istiu da ne postoje opi principi i naela organizacije nego da se
ona primjenjuju od sluaja do sluaja.

Ipak, postoje neki univerzalni principi koji se mogu koristiti u

organizaciji trgovinskog poduzea kao to su:
- princip podjele rada po kojem se ukupni proces poslovanja
ralanjuje na sastavne dijelove,
- princip specijalizacije po kojem se poslovi grupiraju na
osnovi slinosti i srodnosti,
- princip sinteze po kojem se ralanjeni poslovi objedinjuju
po osnovi slinosti meusobne zavisnosti sve do ukupnosti u
poslovanju,
- princip koordinacije po kojem se meusobno povezani
poslovi povezuju u jedinstvenu cjelinu,
- princip reda po kojem se ralanjeni poslovi povezuju onim
redom kojim se najracionalnije obavljaju,
- princip prilagodbe po kojem se dijelovi poslovanja
prilagoavaju postavljenim ciljevima poslovanja i faktorima
organizacije,
- princip rasta po kojem se organizacija prilagoava
postupnom razvoju i rastu poslovanja,
- princip elasticiteta po kojem se postavlja elastina
organizacija koja omoguava realizaciju poveanog ili smanjenog
obima poslovanja radi sezonskih i drugih utjecaja na obim
poslovanja,
- princip sistematizacije po kojem se poslovi za svako radno
mjesto ili funkciju precizno i jasno sistematiziraju i opisuju,
- princip evidencije po kojem se proces poslovanja moe
evidentirati i dokazivati istinitost podataka, i
- princip kontrole po kojem se ukupan proces poslovanja
kontrolira sa aspekta izvravanja po koliini i kvaliteti.
Naela organizacije rada se primjenjuju pri organiziranju
trgovinskih poduzea, a to su:
- efikasno zadovoljenje potreba kupaca po kojima se
organizacija poslovanja postavlja tako da racionalno i efikasno
zadovoljava potrebe kupaca, odnosno potroaa,
- predvianje, odnosno istraivanje i planiranje po kojem se
unaprijed predviaju svi bitni elementi za poslovanje poduzea, pa se
u skladu s tim naelom postavlja organizacija trgovinskog poduzea,
- ujednaavanje po kojem se predvia da poslovne faze budu
maksimalno ujednaene sa stanovita obima poslova i kvalitete
izvravanja pojedinih poslova,

- integracije po kojima se isti ili srodni poslovi integriraju od

najnie faze poslova do ukupne organizacije posla, i
- ekonomska naela po kojima se postie efikasnost
poslovanja sa aspekta produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti
poslovnog procesa u svim pojedinanim fazama i ukupno.
3. ORGANIZACIJSKI USTROJ
TRGOVINSKOG PODUZEA
3.1. Pojam i znaaj organizacijskog ustroja
Organizacijski ustroj trgovinskog poduzea predstavlja
organizacijsko stanje, odnosno povezanost i odnose izmeu
organizacijskih elemenata u okviru trgovinskog poduzea. Elementi
organizacijskog ustroja trgovinskog poduzea su:
a) vremenski redoslijed poslova,
b) organizacija sredstava za rad,
c) organizacija predmeta rada,
d) ureenje prostora za rad,
e) organizacija poduzea s gledita kadrova,
f) organizacija pojedinih funkcija i radnih mjesta.
a) Vremenski redoslijed poslova zahtijeva organiziranje
procesa rada po vremenskom redoslijedu. Vremenski redoslijed
poslova se razlikuje za fazu:
- pripreme poslovanja, i
- realizacije poslovanja.
U fazi pripreme poslovanja, koja se sastoji iz analize
dosadanjeg rada, istraivanja marketinga i planiranja redoslijeda
poslova u trgovinskoj organizaciji je:
- analiza dosadanjih rezultata rada,
- istraivanje marketinga,
- planiranje po poslovnim funkcijama:
- plan prodaje,
- plan nabave,
- plan transporta,
- plan obrtnih sredstava,
- plan trokova poslovanja,
- plan ukupnog prihoda, ukupnih rashoda i dobiti itd.

Raspored poslova u fazi realizacije poslovanja nakon

obavljenog istraivanja marketinga i usvojenog plana poslovanja je
neto drukijeg redoslijeda:
- nabava robe,
- dostava robe,
- skladitenje robe,
- prodaja robe (kod veleprodajnih poduzea),
- isporuka robe kupcima (kod veleprodaje),
- isporuka robe u prodavaonice (kod maloprodaje),
- prodaja i predaja robe krajnjim kupcima (u maloprodaji).
b) Organizacija sredstava za rad obuhvaa sve poslove oko
organizacije poslovnih objekata (prodavaonice, poslovne zgrade,
skladita, distribucijski centri i dr.), zatim izbor, raspored i strukturu
opreme po svakom objektu.
c) Organizacija predmeta rada obuhvaa organizaciju i izbor:
- vrste robe koje su predmet prometa sa irinom i dubinom
asortimana,
- nain nabavljanja i prodavanja robe,
- nain i redoslijed cirkulacije robe,
- uskladitenje robe,
- blagovremena opskrba robama prodajnih mjesta,
- utvrivanje nomenklature i ifriranja robe itd.
Organizacija predmeta rada, zbog velikog obima artikala i
velike frekvencije zahtijeva struno i temeljito organiziranje sa svih
gledita znaajnih za predmete rada, kao i njihov znaaj za ukupno
poslovanje trgovinskog poduzea.
d) Ureenje prostora za rad sa organizacijskog stanovta ima
dva pristupa:
- radni proces, i
- estetski oblik.
Ureenje radnog prostora s gledita radnog procesa obuhvaa
organizaciju prodajnog mjesta s namjerom da se racionalno i efikasno
uslui kupac, i ujedno dostavu robe do radnog mjesta, preglednost
prostora i mogunost opsluivanja kupaca.
Ureenje radnog prostora ima i estetsku komponentu jer je
nesporno da estetski ureeno prodajno mjesto djeluje stimulacijski na
kupce kao i na produktivnost rada zaposlenih.

e) Organizacija poduzea s gledita kadrova obuhvaa ukupnu

organizaciju poslovanja poduzea i sva organizacijska pitanja u svezi
s kadrovima u poduzeu. To se odnosi na kadrovsku strukturu,
naobrazbu kadrova, fluktuaciju zaposlenih, uvjete rada, motivaciju za
rad i slino.
f) Organizacija pojedinih funkcija i radnih mjesta obuhvaa
organizaciju svake funkcije i njezinu ralanjenost na podfunkcije i
pojedina radna mjesta.
4. ORGANIZACIJA FUNKCIJA U
TRGOVINSKOM PODUZEU
Ukupni zadatak trgovinskog poduzea ralanjuje se na
pojedine posebne radne zadatke koji su srodni ili slini.
Ralanjivanje na pojedine funkcije vri se s namjerom da se
pojedine skupine poslova optimalno ostvaruju. U veim trgovinskim
poduzeima pojedine funkcije se obavljaju u samostalnoj
organizacijskoj jedinici koja se obino naziva sektor, odjel, sluba i
sl. U manjim trgovinskim poduzeima pojedine funkcije se mogu na
temelju srodnosti integrirati u jedan sektor, slubu ili odjel. Bitno je i
znaajno da se poslovi odreene funkcije moraju kvalitetno obavljati
i ne mogu se izbaciti. Organizacija treba pomagati u obavljanju
odreene funkcije bilo da se funkcija konstituira od jedne skupine
poslova ili od vie srodnih i slinih poslova.
Polazei od ukupnih zadataka trgovinskog poduzea, mogue
je ukupni zadatak ralaniti na sljedee funkcije:
1. prodajna funkcija,
2. nabavna funkcija,
3. skladina funkcija,
4. transportna funkcija,
5. financijska funkcija,
6. raunovodstvena funkcija,
7. funkcija istraivanja marketinga,
8. funkcija informacijskog sustava,
9. funkcija planiranja,
10. funkcija cijena,
11. funkcija prodajne promocije i ekonomske propagande,
12. kadrovska funkcija, i
13. funkcija opih poslova.

Uz ovakav pristup formiranju funkcija kroz posebne

organizacijske jedinice potrebno je ukazati na sljedee dvojbe i
probleme:
a) Postavlja se pitanje podjele funkcija na osnovne i sporedne,
vanije i manje vane. U marketing pristupu poslovanja ne mogu se
prihvatiti takve podjele funkcija. Svaka funkcija je vana jer
nekvalitetno izvrenje jedne funkcije, ugroava izvrenje ukupnog
zadatka. Svaka funkcija je vana onoliko koliko daje doprinosa u
ostvarenju osnovnih ciljeva poslovanja. U trgovinskim poduzeima,
treba istaknuti, da je obino sredinje pitanje funkcija prodaje. Iz nje
proizlaze zadaci svim funkcijama koje su usmjerene izravno ili
neizravno na pruanju pomoi u prodaji s namjerom da zadovoljimo
potrebe kupca i ostvarimo racionalno i rentabilno poslovanje.
b) U navedene funkcije ne spadaju:
- funkcija upravljanja,
- funkcija rukovoenja,
- funkcija analize,
- funkcija kontrole, i
- funkcija organiziranja.
Ovo su poslovi koji se obavljaju, ali se obino ne konstituiraju
u posebnu organizacijsku jedinicu, pa se ne moe govoriti o funkciji
u obliku sektora, odjela ili slube. U praksi se esto koristi izriaj
funkcija upravljanja, funkcija rukovoenja, funkcija analize itd., ali u
smislu poslovne aktivnosti, a ne posebnih organizacijskih dijelova
poduzea.
Funkcija upravljanja se odnosi na upravljanje poduzeem, a u
skladu i s obimom vlasnitva ili uloenog kapitala u poduzee. Ta se
aktivnost obavlja povremeno prilikom utvrivanja ciljeva poslovanja,
planskih zadataka, donoenja izuzetno vanih odluka o poslovanju,
raspodjeli dobiti poduzea i sl. Ta aktivnost se odraava na
poslovanje poduzea, ali ne sudjeluje u operativnom rukovoenju
poslovanjem.
Funkcija rukovoenja se izraava kroz operativno
rukovoenje poslovanjem, a na osnovi smjernica i stavova organa
upravljanja poduzeem. Funkcija rukovoenja je sastavni dio svake
funkcije, pa se ne moe izdvojiti u posebnu funkciju.
Funkciju analize poslovanja obavljaju rukovodei kadrovi i
organi upravljanja, a na osnovi izvjetaja planske funkcije o
realizaciji plana. Analiza poslovanja je dosta struan i sloen posao,

te ga ne treba poistovjeivati s informacijama o rezultatima

poslovanja koje se dobivaju iz svake funkcije, a posebno iz planske
funkcije, raunovodstvene funkcije ili funkcije informacijskog
sustava.
Funkcija kontrole se, takoer, ukljuuje u svaku pojedinanu
funkciju. Izvrenje plana, kao znaajan posao funkcije kontrole, ne
moe se izdvojiti iz djelokruga poslova svake funkcije. Poslovi
kontrole su znatno iri od pojma kontrole zakonitosti u poslovanju ili
financijske kontrole. Financijska kontrola spada u redovne poslove
financijske ili raunovodstvene funkcije.
Funkcije organiziranja se kao i prethodne funkcije ne mogu
izdvojiti iz redovnih poslova odgovarajue funkcije. Koja
organizacija posla e biti optimalna i maksimalno omoguiti
ostvarivanje postavljenih ciljeva, najbolji odgovor trebaju dati
zaposleni u svakoj funkciji.
c) U predloenim funkcijama ne navodi se marketing
funkcija. Za trgovinsko poduzee neprihvatljivo je govoriti o
marketing funkciji kao jednoj organizacijskoj cjelini (sektor, sluba,
odjel i sl.) iz sljedeih razloga:
- marketing je pristup poslovanju gdje se u sredite
interesiranja stavlja kupac, odnosno potroa, pa se ne moe govoriti
samo o jednoj marketing funkciji,
- marketing filozofija poslovanja zahtijeva da se sve funkcije
ponaaju marketinki,
- marketing objedinjuje sve aktivnosti koje su usmjerene na
trite, pa bi u tom sluaju marketing funkcija obuhvaala sve
funkcije trgovinskog poduzea, to je sa aspekta ralanjivanja
ukupnog zadatka na pojedinane neprihvatljivo.
U trino orijentiranom trgovinskom poduzeu marketing
filozofija poslovanja treba biti sastavni dio svih funkcija, svih radnih
aktivnosti i svih poslovnih zadataka. O marketing funkciji, kao
posebnom sektoru, mogue je govoriti kod proizvodnih poduzea,
dok je to neprihvatljivo kod trgovinskih poduzea.
Poslovi koji se obavljaju u pojedinoj funkciji zavise od vrste
funkcije, obima poslova i integriranosti slinih i srodnih poslova u
jednoj funkciji. Svaka funkcija u okviru svojih zadataka obavlja
sljedee poslove:
1. analizu dosadanjih rezultata,
2. istraivanje,
3. planiranje,

4. pripremu,
5. realizaciju,
6. evidenciju,
7. kontrolu izvrenja,
8. analizu izvrenja, i
9. organizaciju.
Zadatak rukovoditelja poduzea je da koordinira i meusobno
usklauje rad i aktivnost izmeu i na razini funkcija, dok rukovoditelj
funkcije koordinira i meusobno usklauje rad unutar funkcije kojom
rukovodi.
5. ORGANIZACIJA RADA U OKVIRU FUNKCIJE
Ukazali smo da je funkcija odreena skupina povezanih i
srodnih poslova kojim se ostvaruje dio ukupnog radnog zadatka
trgovinskog poduzea. U praksi se obino funkcija organizira u
posebnu organizacijsku jedinicu. Bolje je rjeenje jednu, dvije ili
nekoliko funkcija integrirati u jednu organizacijsku jedinicu, nego
obratno da se jedna funkcija dijeli na vie organizacijskih jedinica.
Jedna organizacijska jedinica se moe dijeliti na ue
organizacijske jedinice u kojima e se obavljati:
a) dio poslova funkcije koji su slini, a predstavljaju jednu
fazu u obavljanju ukupne funkcije, i
b) ukoliko je u organizacijskoj jedinici integrirano dvije ili
vie funkcija, ua organizacijska jedinica moe obavljati jednu od
integriranih funkcija.
U trgovinskim poduzeima postoji bezbroj organizacijskih
mogunosti formiranja funkcija i podjele poslova na ue
organizacijske dijelove. Svako poduzee posluje u drukijim
uvjetima i s drukijim sredstvima i kadrovima to utjee na ciljeve
poslovanja, a time i na organizacijske oblike. Nema opeg i
univerzalnog pravila koja i kakva organizacija je najbolja. Svako
trgovinsko poduzee mora iznalaziti model organizacije koji mu
najbolje odgovara i koji e mu omoguiti optimalno ostvarivanje
ciljeva poslovanja.
Organizacijske jedinice u kojima se konstituira jedna ili vie
funkcija, u praksi se najee naziva sektor. Sektori se dijele na
slube, a slube na odjeljenja. Odjeljenja se sastoje iz radnih mjesta.

Primjeri:
I. Organizacija sektora
a) Jedna organizacijska jedinica (sektor) jedna funkcija:
- prodajna funkcija = prodajni sektor.
b) Jedna organizacijska jedinica (sektor) vie funkcija:
- prodajna funkcija + funkcija istraivanja marketinga
+ funkcija unaprijeenja prodaje i ekonomska propaganda = prodajni sektor,
c) dvije organizacijske jedinice (dva sektora) = jedna funkcija
(prodaja) podijeljena na dva sektora:
- sektor A = prodaja u zemlji i
- sektor B = prodaja u inozemstvu.
II. Organizacija unutar sektora:
a) jedan sektor = jedna funkcija = vie slubi
PRODAJNI
SEKTOR

PRODAJA
ROBA A

PRODAJA
ROBA B

PRODAJA
ROBA C

b) jedan sektor = vie funkcija = vie slubi

PRODAJNI
SEKTOR

SLUBA
PRODAJE

SLUBA
ISTRAIVANJA
MARKETINGA

SLUBA UNAPREENJA PRODAJE

I EKONOMSKA
PROPAGANDA

c) dva sektora = jedna funkcija prodaje koja je podijeljena na dva

sektora i vie slubi:

Sektor A:
PRODAJA U
ZEMLJI

TRITE A

TRITE B

TRITE C

Sektor B:
PRODAJA U
INOZEMSTVU

TRITE
ZEMLJE A

TRITE
ZEMLJE B

TRITE
ZEMLJE C

Pri postavljanju organizacije i podjele ukupnih poslova na

funkcije, odnosno sektore i sektora na slube, treba polaziti od
injenice:
a) da svako trgovinsko poduzee ima iste funkcije i da ih
mora obavljati bez obzira na veliinu poduzea,
b) da veliina poduzea utjee na intenzitet i veliinu
funkcije,
c) da se funkcija ne moe iskljuiti iz obavljanja poslova, i
d) da se organizacijom ne uvode nove ili iskljuuju pojedine
funkcije, nego se tako organizacijski povezuju i konstituiraju s
namjerom da se omogui najbolje ostvarenje ciljeva poslovanja.
6. ORGANIZACIJA RADNOG MJESTA
Ralanjivanje zadataka jedne funkcije vri se na radna
mjesta. Koliko e radnih mjesta biti u jednoj funkciji zavisi od:
- vrste i prirode funkcije,
- obima poslova,
- vrste poslova,
- lokacije obavljanja poslova,
- sredstava za rad i sl.
Na radnim mjestima obavljaju se pojedinani radni zadaci. Na
radnom mjestu moe biti uposlen jedan ili vie radnika.

Organiziranje radnog mjesta obuhvaa:

a) definiranje radnog mjesta,
b) utvrivanje elemenata radnog mjesta,
c) formiranje radnog mjesta,
d) opis radnih zadataka za radno mjesto,
e) procjenu radnih mjesta, i
f) povezivanje radnih mjesta.
a) Definiranje radnog mjesta predstavlja utvrivanje mjesta
koje predstavlja dio radnih zadataka funkcije gdje jedan ili vie
radnika na odreenom prostoru potrebnim sredstvima rada i
predmetom rada obavlja ili obavljaju odgovarajue pojedinane radne
zadatke.
b) Elementi radnog mjesta su:
- radnik ili vie radnika,
- sredstva za rad,
- predmet rada, i
- radni prostor.
Utvrivanje elemenata radnog mjesta podrazumijeva
definiranje elemenata radnog mjesta za svako radno mjesto.
c) Formiranje radnog mjesta obuhvaa takvo projektiranje
radnog mjesta kojim se usklauje radnik (ili vie radnika), sredstva za
rad, predmeti rada i radni prostor tako da se postie optimalan
rezultat rada. Formiranje radnih mjesta zahtijeva struni i znanstveni
pristup jer od pravilne podjele poslova i njihovog izvravanja zavisi
uspjeh ne samo funkcije nego i ukupnog poduzea.
d) Opis radnih zadataka za radno mjesto zahtijeva precizan i
jasan opis radnih zadataka koji se obavljaju na radnom mjestu. Opis
radnih zadataka vri se posebno za svako radno mjesto.
e) Procjena radnih mjesta predstavlja rangiranje i meusobno
uporeivanje radnih mjesta neovisno o radniku koji obavlja poslove
na tom radnom mjestu. Rangiranje radnih mjesta vri se po raznim
elementima (znanje, sposobnost, odgovornost, uvjeti rada, kolska
sprema i sl.). Procjena radnih mjesta se vri na osnovi opisa radnih
mjesta, najee analitikom procjenom radnih mjesta, pri emu se
pomou bodovanja vri rangiranje radnih mjesta.

f) Povezivanje radnih mjesta podrazumijeva grupiranje radnih

mjesta sa aspekta radnog procesa. Povezivanje radnih mjesta se vri
radi lakeg i efikasnijeg obavljanja poslova koji su meusobno
povezani. Takvo povezivanje omoguava lake rukovoenje grupom
povezanih radnih mjesta. Povezivanje radnih mjesta zavisi od
veliine poduzea i obima poslova na radnim mjestima. Manja
poduzea koriste manje razine povezivanja, dok vea poduzea imaju
vie razina povezivanja radnih mjesta. Obino se radna mjesta
povezuju na jedan od sljedeih naina:
Radno mjesto
Radno mjesto

Odjel

Odjel

Sluba

Poslovnica

Sektor

Sektor

Grupiranje radnih mjesta vri se prema sljedeim principima:

a) princip slinosti po kojem se grupiranje radnim mjesta vri
prema slinosti ili istorodnosti poslova;
b) princip povezanosti po kojem se grupiraju radna mjesta
koja imaju razliite radne zadatke ali su usko povezana u izvravanju
poslova;
c) princip najveeg koritenja po kojem se neka radna mjesta
povezuju s onima koja najvie koriste usluge ili rad drugog radnog
mjesta, iako njihov rad i usluge koriste i druga radna mjesta;
d) princip samostalnosti po kojem se grupiraju radna mjesta
koja su izdvojena i samostalna u obavljanju svojih radnih zadataka; i
e) princip istog znaaja po kojem se grupiraju radna mjesta sa
aspekta znaaja za izvravanje radnim zadataka.
7. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA
Upravljanje trgovinskim poduzeem predstavlja osnovnu i
globalnu aktivnost na donoenju ope ekonomskih i razvojnih odluka
koje usmjeravaju i utjeu na rad, razvoj i poslovanje poduzea.
Upravljanje poduzeem se izraava kroz:

- donoenje opih akata,

- utvrivanje ciljeva poslovanja,
- utvrivanje poslovne i razvojne politike,
- donoenje programa rada i plana razvoja,
- imenovanje i razrjeavanje rukovodeih kadrova,
- odluivanje o raspodjeli dobiti poduzea itd.
Upravljanje trgovinskim poduzeem vri se u skladu s
karakterom i vlasnitvom uloenih sredstava u poduzeu. Tako
imamo da:
1. privatnim poduzeem upravlja osniva,
2. dravnim poduzeem upravljaju predstavnici drave,
3. opinskim poduzeem upravljaju predstavnici opine, i
4. mjeovitim poduzeem upravljaju vlasnici srazmjerno
uloenim sredstvima.
a) Privatnim poduzeem upravlja osniva ili vie osnivaa
odnosno fizike osobe i graansko pravne osobe. Upravljanje
privatnim poduzeem precizira se odlukom o osnivanju privatnog
poduzea.
b) Dravnim poduzeem upravljaju predstavnici drave koji
se imenuju u upravni odbor poduzea. U upravni odbor se mogu
postaviti struni i sposobni kadrovi koji su stanovnici drave. lanovi
upravnog odbora nisu u radnom odnosu u poduzeu. Oni su zaposleni
i rade u nekoj drugoj firmi. Upravni odbor kao organ upravljanja ima
upravljaku funkciju koja se precizira odlukom o osnivanju poduzea
i statutom poduzea a obuhvaa:
- utvrivanje ciljeva poslovanja,
- definiranje razvojne i poslovne politike,
- donoenje normativnih akata koji su statutom predvieni da
ih donosi upravni odbor,
- donoenje programa rada i plana razvoja,
- donoenje plana poslovanja,
- razmatra rezultate poslovanja,
- odluuje o raspodjeli dobiti poduzea,
- imenovanje i razrjeenje rukovodnih kadrova.
Upravni odbor podnosi izvjetaj o svom radu osnivau.
c) Opinskim poduzeem upravljaju predstavnici opine
putem upravnog odbora u koji se mogu imenovati ukoliko su
stanovnici opine. Prava i nadlenosti upravnog odbora su ista kao i
kod upravnog odbora dravnog poduzea.

d) Mjeovitim poduzeem upravljaju vlasnici srazmjerno

uloenim sredstvima a putem upravnog odbora u koji vlasnici
poduzea postavljaju lanove upravnog odbora srazmjerno visini
uloenih sredstava u mjeovito poduzee. Prava i obaveze upravnog
odbora preciziraju se ugovorom o osnivanju mjeovitog odnosno
zajednikog poduzea. U principu prava i nadlenosti upravnog
odbora su ista ili slina onima koji ima upravni odbor koji je naveden
kod dravnog poduzea.
Ukoliko trgovinsko poduzee ima status dionikog drutva
onda je upravljanje regulirano na slijedei nain.
Organi upravljanja u dionikom drutvu su skuptina, upravni
odbor i nadzorni odbor.
Skuptina je najvii organ upravljanja koji sainjavaju ulagai
sredstava i predstavnici radnika.
Upravni odbor upravlja drutvom na osnovi stavova,
smjernica i zakljuaka skuptine.
Nadzorni odbor vri kontrolu i nadzor nad poslovima drutva.
Skuptina dionikog drutva je osnovni i glavni organ
upravljanja drutvom i odluuje o najvanijim pitanjima poslovanja
drutva, ali ne donosi rukovodne i operativne odluke, to je u ovlasti
rukovodnih kadrova.
8. ORGANIZACIJA RUKOVOENJA
Rukovoenje je radni zadatak koji treba omoguiti u
trgovinskom poduzeu jedinstveni proces rada i efikasnu organizaciju
rada. Rukovoenje se sastoji od:
- planiranja rada,
- izdavanja naloga za izvrenje rada,
- koordinacije rada i povezivanja u efikasnu cjelinu, i
- kontrole izvrenja rada.
Rukovoenje se manifestira na donoenju strunih i
operativnih odluka s namjerom da se ostvare globalne i naelne
odluke organa upravljanja poduzeem. Rukovoenje se odvaja od
upravljanja i povjerava se strunim, sposobnim i kolovanim
kadrovima. Osnovni zadaci rukovoenja su:
- ostvarenje postavljenih ciljeva poslovanja,
- ostvarenje planova i programa razvoja,
- uspjeno poslovanje, odnosno ekonomino i rentabilno
poslovanje, i
- ostvarenje dobiti iz poslovanja.

Na ovaj nain rukovodni organi odnosno menederi dobivaju

sva prava u rukovoenju poduzeem, ali snose odgovornost za loe
voenje poslovanja poduzea i neostvarenje poslovnih i razvojnih
ciljeva poduzea.
Najvei rukovodni organ u poduzeu je direktor poduzea.
Direktor ima sljedea prava i obveze:
- organizira i rukovodi procesom rada i poslovanja,
- samostalno donosi odluke,
- zastupa poduzee prema treim osobama,
- odgovara za zakonitost rada,
- predlae organima upravljanja osnove poslovne politike,
program rada i plan razvoja, i
- provodi stavove i smjernice organa upravljanja.
Izmeu organa upravljanja i organa rukovoenja postoji
znaajna i jasna podjela ovlasti, prava i obveza. Ipak, poslovi su
povezani jer organi rukovoenja donose odluke i rade u okviru
globalnih smjernica i planova i programa rada usvojenih od organa
upravljanja.
Organi rukovoenja u trgovinskom poduzeu odnosno
menederi su:
- direktor poduzea,
- zamjenik i pomonici direktora,
- direktori (rukovoditelji) sektora,
- direktori ili rukovoditelji slubi, odjela, poslovnica,
- poslovoe u prodavnicama, robnim kuama i sl.
Koliko e biti rukovoditelja, zavisi od veliine poduzea i
organizacijske strukture, odnosno razine organizacijskih jedinica.
U trinoj ekonomiji maksimalno se poveava uloga i znaaj
direktora poduzea, koji zajedno sa svojim najbliim suradnicima
dobiva sva prava, ali i obveze u sferi rukovoenja poduzeem, te u
okviru danih smjernica, planova i ciljeva poslovanja usvojenih od
organa upravljanja. Vlasnici uloenog kapitala, odnosno organi
upravljanja, da bi ostvarili uspjeno poslovanje i realizirali ciljeve
poslovanja, angairaju za direktora poduzea i druge rukovoditelje
strune osobe koje imaju sposobnost, znanje i organizacijske
sposobnosti.

Sustavi rukovoenja nam pokazuju odnose izmeu pojedinih

rukovoditelja i izmeu rukovoditelja i radnika. Imamo etiri sustava
rukovoenja:
a) linijski sustav,
b) funkcionalni sustav,
c) tabsko-linijski sustav, i
d) timski sustav.
Linijski sustav se zasniva na davanju radnih zadataka od vieg
ka niem rukovoditelju i na kraju do svakog radnika.
Svaki radnik ili nii rukovoditelj prima naloge i radne zadatke
od jednog vieg rukovoditelja. Odgovornost se kree odozdo prema
gore, a radni zadaci i zapovijedi odozgo prema dolje. Rukovoditelj
odgovara samo svom pretpostavljenom rukovoditelju. Na ovaj nain
se uspostavlja jasna i precizna hijerarhija rukovoenja od svakog
radnika do direktora poduzea.
Funkcionalni sustav rukovoenja se zasniva na podjeli
rukovoenja po funkcijama. Radnik ili nii rukovoditelj prima
zapovijedi i radne zadatke od nekoliko viih rukovoditelja koji su
specijalisti za pojedine funkcije. Npr. rukovoditelj prodavaonice
(poslovoa) prima radne zadatke:
- od rukovoditelja prodaje za poslove koji se odnose na
prodaju,
- od rukovoditelja raunovodstva za poslove koji se odnose na
oblast raunovodstva itd.
Prednosti ovog sustava su visoka strunost izdavanja radnih
zadataka, jer na elu svake funkcije stoji strunjak za te poslove.
Nedostaci ovog sustava su u tome to zapovijedi istovremeno izdaje
vie rukovoditelja pa je mogua kolizija u zapovijedima i do razliitih
zapovijedi istom izvritelju.
tabsko-linijski sustav je kombinacija prva dva sustava
(linijskog i funkcionalnog) tako to se zadrava linijski sustav
izdavanja naredbi i zadataka, a tapski dio slui da se uz vieg
rukovoditelja formira tab od raznih strunjaka koji mu predlau i
savjetuju kvalitetne odluke i iz podruja gdje rukovoditelj nije
najstruniji.
Timski sustav rukovoenja se razvija u novije vrijeme
poveanjem sloenosti poslovanja i uspostavljanjem prevelike

odgovornosti na rukovoditelja kao pojedinca. Radi sloenosti u

poslovanju i poveanih rizika, razvija se timski sustav rukovoenja
gdje se formira odgovarajui struni tim koji zajedniki donosi
odluke i izdaje naredbe. Razlika ovog sustava u odnosu na tabskolinijski sustav je u tome to u tabsko-linijskom sustavu tabski dio
strunjaka ima samo savjetodavnu funkciju, dok u timskom sustavu
struni tim ima funkciju zajednikog i kolektivnog rukovoenja.
U trgovakim poduzeima, naroito veim, istovremeno se
primjenjuje vie sustava rukovoenja, pa ak i sva etiri sustava.
Primjer: Na razini direktora poduzea (generalni direktor, glavni
direktor) koristi se tabsko-linijski sustav. Obino direktor poduzea
ima svoj tab savjetnika i strunjaka koji mu predlau i savjetuju
odluke iz pojedinih oblasti poslovanja. Timski sustav rukovoenja se
razvija kroz poslovodni odbor koji ima funkciju kolektivnog organa
rukovoenja. Funkcionalni sustav se razvija na razini sektora gdje
rukovoditelj (ili direktor) prodaje daje naredbe vezane za poslove
prodaje, a rukovoditelj (ili direktor) financijsko-raunovodstvenog
sektora daje naredbe i uputstva u vezi s financijskim poslovanjem i
raunovodstvenih evidencija. Linijski sustav se razvija u
prodavaonici, distribucijskom centru, skladitu i sl. gdje rukovoditelj
neposredno i samostalno rukovodi poslovanjem.
Rukovoditelji mogu koristiti dvije metode rukovoenja i to:
a) autokratsko, i
b) participativno.
Autokratsko rukovoenje se zasniva na diktatorskom
ponaanju rukovoditelja pri emu on samostalno donosi odluke i
nareuje da se bez pogovora provode. Status rukovoditelja mu
osigurava mo i autoritet, a konzultacije sa suradnicima i niim
rukovoditeljima svodi na minimum.
Participativno rukovoenje je novi tip rukovoenja, a zasniva
se na punoj suradnji sa suradnicima. Rukovoenje ovom metodom
zahtijeva od rukovoditelja ee konzultacije s niim
rukovoditeljima, traenjem njihovih miljenja i prijedloga i
donoenjem zajednikih odluka i stavova. Participativno rukovoenje
vie mobilizira ostale suradnike na ostvarivanju postavljenih ciljeva
poslovanja.
9. NEKI OBLICI ORGANIZIRANJA TRGOVINSKIH

PODUZEA
Organiziranje trgovinskih poduzea prua razne mogunosti
ralanjivanja ukupnih poslovnih procesa, a to zavisi od irine i
dubine asortimana, veliine poduzea, broja izdvojenih prodajnih
objekata (prodavaonica, distribucijskih centara, robnih kua,
stovarita i dr.) i ciljeva poslovanja.
Za organizaciju trgovinskog poduzea vano je istaknuti da se
moraju obavljati sve funkcije, a od niza elemenata zavisi da li e
jedna funkcija biti organizirana u posebnu organizacijsku jedinicu ili
e vie funkcija biti integrirano u jednu organizacijsku jedinicu.
U trgovinskim poduzeima na organiziranje funkcija u
organizacijske jedinice najvie utjee: veliina poduzea, asortiman
roba i stupanj centralizacije, odnosno decentralizacije poslovnih
objekata.
Veliina poduzea utjee na organiziranje funkcija tako to
manja poduzea vie funkcija integriraju u jednu organizacijsku
jedinicu, a vea poduzea obino svaku funkciju konstituiraju u
posebnu organizacijsku jedinicu.
Asortiman robe utjee na organizaciju trgovinskog poduzea
na taj nain to iri asortiman zahtijeva specijalizaciju pojedinih
funkcija (nabavu, prodaju, skladite, transport), pa time i
konstituiranje odvojenih funkcija za pojedine dijelove asortimana koji
se meusobno znatno razlikuju po nainu prodaje, skladitenju ili
transportu.
Centralizacija, odnosno decentralizacija poslovnih objekata
utjee na organizaciju pojedinih funkcija (centralizirano ili
decentralizirano). Trgovinsko poduzee koje poslovanje obavlja u
jednom mjestu i na jednom prostoru ima sve funkcije centralizirano
organizirane. Najee trgovinska poduzea imaju manji ili vei broj
poslovnih objekata koji su meusobno udaljeni i nalaze se u raznim
mjestima to utjee na nunost decentralizacije pojedinih funkcija i
njihovo organiziranje uz poslovne objekte.
Trgovinska
poduzea na malo obino imaju vie
prodavaonica (robnih kua, samoposluga, dragstora i sl.) u raznim

mjestima i izvan sjedita poduzea to zahtijeva postavljanje

organizacije poslovanja na dva ili vie mjesta, a to uvjetuje
obavljanje pojedinih funkcija na vie mjesta. Oblik trgovinskog
poduzea sa vie odvojenih poslovnih objekata u teoriji i praksi je
poznato pod imenom mnogofilijalno poduzee. Pod pojmom filijala
podrazumijeva se svaki poslovni objekt koji je lociran izvan kruga
poduzea. I kod trgovinskih poduzea na veliko imamo esto pojavu,
naroito kod veih poduzea, da su pojedini poslovni objekti
dislocirani (distribucijski centri, stovarita i sl.), pa se moe govoriti
o trgovinskom poduzeu na veliko, organiziranom kao
mnogofilijalno poduzee.
Ne postoji opi model za organiziranje trgovinskog poduzea
koji bi bio uzor kako se treba postaviti organizacija poduzea.
Brojnost faktora koji utjeu na oblike organizacije u trgovinskim
poduzeima su toliki da ih je nemogue unaprijed predvidjeti. Svaka
organizacija se mora zasnivati na konkretnim uvjetima koji postoje u
pojedinom trgovinskom poduzeu i iz tog razloga nema opeg
modela koji bi se mogao koristiti.
Prijedloge organizacije koje emo dati imaju samo svrhu da
poslue kao ilustracija i orijentacija prilikom postavljanja svake
konkretne organizacije trgovinskog poduzea.
9.1. Organizacija trgovinskog poduzea na malo
Organizacija trgovinskog poduzea na malo obuhvaa:
a) organizaciju poduzea po funkcijama, i
b) organizaciju prodavaonice.
Organizacija trgovinskog poduzea na malo po funkcijama
podrazumijeva ralanjivanje ukupnih radnih zadataka poduzea na
pojedine funkcije i njihovu povezanost u organizacijske dijelove.
Organizacija prodavaonice obuhvaa:
a) organizaciju rada i poslovanja prodavaonice, i
b) organizaciju povezivanja poslova izmeu prodavaonice i
zajednikih funkcija na razini poduzea.
Organizacija rada i poslovanja prodavaonice zavisi od vrste,
tipa i veliine prodavaonice. Razliite organizacije poslovanja i rada

imat emo zavisno od vrste i veliine prodavaonice (klasina

prodavaonica, samoposluga, supermarket, dragstor, robna kua itd.).
Organizacija povezivanja poslova izmeu prodavaonice i
zajednikih funkcija na razini poduzea zavisi od stupnja
centralizacije ili decentralizacije pojedinih funkcija. Visoki stupanj
centralizacije u trgovinskom poduzeu na malo podrazumijeva da se
funkcija prodaje decentralizira po prodavaonicama, dok se sve ostale
funkcije obavljaju centralno i zajedniki za sve prodavaonice.
Decentralizacija moe doi do vrlo visoke razine, naroito za vee
prodavaonice (robne kue, supermarketi i sl.), tako da se sve ili skoro
sve funkcije obavljaju decentralizirano, a zajedniki se zadrava ime
poduzea, planiranje, kontrola i zbirni raunovodstveni podaci za
poduzee kao cjelinu. Izmeu visokog stupnja centralizacije i visokog
stupnja decentralizacije poslovnih funkcija postoji niz mogunosti
organiziranja pojedinih funkcija.
Primjer organizacije manjeg i srednjeg trgovinskog poduzea
na malo:
DIREKTOR

PRODAVAONICA A.
PRODAVAONICA B.
PRODAVAONICA C.
itd.

OPI POSLOVI

KADROVSKI POSLOVI

KADROVSKA I
OPA
FUNKCIJA

P L A N I R A NJ E

ISTRAIVANJE MARKETINGA

INFORMACIJSKI SUSTAV

RAUNOVODSTVO

FINANCIJE

PRODAJNA PROMOCIJA I
EKONOMSKA PROPAGANDA

CIJENE

KOMUNICIRANJE SA PRODAVNICAMA

ISTRAIVANJE I
PLANIRANJE MAR
KETINGA

FINANCIJSKO
RAUNOVODSTVENA
FUNKCIJA

PRODAJNA
FUNKCIJA

TRANSPORT

SKLADITE

NABAVA

NABAVNA
FUNKCIJA

Primjer organizacije veeg trgovinskog poduzea na malo:

OPA FUNKCIJA

KADROVSKA FUNKCIJA

FUNKCIJA PRODAJNE PROMOCIJE

I EKONOMSKE PROPAGANDE

FUNKCIJA CIJENA

SAVJETODAVNI
TAB

FUNKCIJA PLANIRANJA

FUNKCIJA ISTRAIVANJA
MARKETINGA

RAUNOVODSTVENA FUNKCIJA

FINANCIJSKA FUNKCIJA

TRANSPORTNA FUNKCIJA

SKLADINA FUNKCIJA

PRODAJNA FUNKCIJA

NABAVNA FUNKCIJA

DIREKTOR

PRODAVAONICA A.
PRODAVAONICA B.
PRODAVAONICA C.
itd.

9.2. Organizacija trgovinskog poduzea na veliko

Organizacija trgovinskog poduzea na veliko je neto
jednostavnija od organizacije trgovinskog poduzea na malo, jer ono
zapoljava manje radnika, ima manje dislociranih poslovnih objekata
i ima manji broj kupaca.
Kod trgovinskih poduzea na veliko organizacija zavisi od
veliine poduzea, irine i dubine asortimana i broja prodajnih
objekata. Trgovinska poduzea na veliko mogu organizirati prodaju:
a) centralno ukoliko se poslovanje poduzea odvija na jednom
mjestu i nema dislociranih prodajnih objekata na veliko, i

b) decentralizirano ukoliko poslovanje obavljaju i putem

dislociranih prodajnih objekata (stovarite, distribucijski centri i sl.).
Sve to je istaknuto za stupanj centralizacije ili
decentralizacije pojedinih funkcija za trgovinska poduzea na malo,
moe se primjeniti i na poslovanje trgovinskog poduzea na veliko.
Da li e se poduzee odluiti za vei ili manji stupanj centralizacije
pojedinih funkcija zavisi od:
- poslovne politike,
- veliine poduzea,
- udaljenosti dislociranog poslovnog objekta,
- kvalitete i strunosti kadrova u dislociranom objektu,
- odnosa s kupcima,
- vrsti asortimana itd.
Primjer organizacije trgovinskog poduzea na veliko koji
poslovanje obavlja na jednom mjestu (bez dislociranih poslovnih
objekata):

Ukoliko trgovinsko poduzee na veliko ima irok i

raznovrstan asortiman roba u prometu, moe organizirati svoje
poslovanje putem poslovnica. U poslovnici se integriraju funkcije
nabave i prodaje za istu ili slinu vrstu roba. Ukoliko su poslovnice
velike, mogue je uz poslovnice vezati skladinu funkciju kao i
funkciju transporta. Poslovnice se formiraju na predmetnom principu
i one su nositelj prodaje i nabave roba koje pripadaju poslovanju te
poslovnice.
Ostale
funkcije,
financijsko-raunovodstvena,
istraivanje marketinga, planiranje, informacijski sustav, kadrovska i
opa funkcija, obino se konstituiraju jedinstveno za sve poslovnice.
Primjer organizacije trgovinskog poduzea na veliko koje
poslovanje obavlja na vie mjesta (s dislociranim poslovnim
objektima):
DIREKTOR
SAVJETODAVNI
TAB

NABAVNOPRODAJNA
FUNKCIJA

ISTRAIVANJE,
PLANIRANJE I
INFORMACIJSKI SUSTAV

KADROVSKA I
OPA
FUNKCIJA

TRANSPORT

PRODAJA

SKLADITE

NABAVA

POSLOVNI OBJEKAT
B

TRANSPORT

PRODAJA

SKLADITE

NABAVA

POSLOVNI OBJEKAT
A

FINANCIJSKO
I RAUNOVODSTVENA
FUNKCIJA

Na razini nabavno-prodajne funkcije obavljaju se sljedei

poslovi:
- komuniciranje s poslovnim objektima,
- poslovi cijena, i
- poslovi prodajne promocije i ekonomske propagande.

9.3. Organizacija trgovinskog poduzea koje se istovremeno

bavi prodajom roba na malo i na veliko
Trgovinsko poduzee koje se bavi istovremeno prodajom robe
na malo i na veliko moe se organizirati koristei principe
organiziranja trgovinskog poduzea na malo za poslovanje koje se
odnosi na trgovinu na malo i principe organiziranja trgovinskog
poduzea na veliko za dio poslovanja koji se odnosi na trgovinu na
veliko uz sljedee mogunosti:
1. da se funkcija prodaje odvojeno organizira radi
specifinosti poslova prodaje na malo i prodaje na veliko,
2. da se funkcija nabave, skladita i transporta mogu
organizirati na dva naina:
- kao jedinstvene funkcije na razini poduzea, ili
- kao posebne funkcije za poslove maloprodaje i posebno za
poslove veleprodaje, i
3. da se sve ostale funkcije mogu organizirati na razini
poduzea i da obavljaju poslove za maloprodaju i veleprodaju.
Svako od ovih rjeenja ima svrhu samo da ukae na brojnost
rjeenja i niz moguih drukijih organizacijskih rjeenja koja mogu
uspjeno zadovoljiti cilj organiziranja poduzea.
10. ORGANIZACIJA PRODAJNE FUNKCIJE
a) Ciljevi prodajne funkcije
Prodajna funkcija u trgovinskom poduzeu ima osnovni cilj:
- prodati proizvode, i
- zadovoljiti potrebe kupaca.
U suradnji s drugim funkcijama prodajna funkcija ima
zadatak:
- naplatiti prodane proizvode,
- pratiti realizaciju distribucije prodanih proizvoda,
- ostvariti planirani prihod od prodanih roba,
- utjecati na ostvarivanje ostalih ciljeva poslovanja, i
- sudjelovati u donoenju politike prodajnih cijena.
Pored ovih osnovnih zadataka prodajne funkcije u
trgovinskom poduzeu, ona sudjeluje u donoenju i kreiranju ukupne

poslovne politike kao centralna funkcija u svakom istraivanju trita,

politici asortimana, izboru dobavljaa i roba, politici cijena itd.
Prodajna funkcija vrsto surauje i koordinira svoju aktivnost sa svim
ostalim funkcijama.
b) Poslovi prodajne funkcije
Prodajna funkcija ima sljedee poslovne zadatke:
- planirati prodaju,
- nuditi robu,
- praviti ugovore o prodaji,
- obavljati prodaju,
- pratiti realizaciju isporuke robe,
- zajedno s financijskom funkcijom pratiti naplatu prodane
robe,
- unaprijeivati prodaju, i
- obavljati sve administracijske poslove oko prodaje robe.
c) Organizacija prodajne funkcije
Organizacija prodajne funkcije zavisi od predmeta djelatnosti
trgovinskog poduzea. S tog aspekta razlikujemo:
a) organizaciju prodajne funkcije u trgovinskim poduzeima
na veliko, i
b) organizaciju prodajne funkcije u trgovinskim poduzeima
na malo.
d) Organizacija prodajne funkcije u trgovinskim
poduzeima na veliko
Organizacija prodajne funkcije u trgovinskim poduzeima na
veliko moe biti:
a) centralizirana,
b) decentralizirana i
c) kombinirana (centraliziran dio robe i decentraliziran drugi
dio robe).
Centralizirana prodajna funkcija se organizira na jednom
mjestu bilo da poduzee ima jedno skladite (distribucijski centar,
stovarite i sl.) ili vie disperziranih objekata, koji imaju samo
funkciju distribucije robe. Sva prodaja se obavlja centralno i s jednog
mjesta.

Decentralizirana prodaja se organizira tako da se prodaja

obavlja u vie prodajnih objekata veletrgovine. Da ne bi dolo do
konkurencije izmeu pojedinih prodajnih objekata, obino se izvri
podjela trita po prodajnim objektima.
Bilo da je prodaja organizirana centralizirano ili
decentralizirano, postoje etiri modela organizacije prodaje:
1. predmetni model,
2. teritorijalni model,
3. trini model, i
4. kombinirani model.
1. Predmetni model organizacije prodaje polazi od podjele
prodaje po predmetu vrsti robe, odnosno po prodajnim linijama.
Tako, npr. u jednu skupinu spadaju iste ili sline robe. Time se
postie da su prodavci bolje upoznati s karakteristikama manje
skupine robe. Nedostatak ove organizacije prodaje je da jednom
kupcu vie prodavaa iz trgovinske organizacije na veliko nudi i
prodaje robu.
Predmetni model organizacije prodaje je:
PRODAJNA
FUNKCIJA

PRODAJA ROBA
A

PRODAJA ROBA
B

PRODAJA ROBA
C

Ovaj model izaziva vee trokove u prodaji naroito trokove

putovanja, dnevnice i sl., ali osigurava veu efikasnost zaposlenih u
prodaji.
2. Teritorijalni model organizacije prodaje se temelji na
podjeli prodaje po teritorijama. Prednosti ovog modela organizacije
prodaje su te to jedan prodava komunicira i vri prodaju svim
kupcima na odreenom teritoriju. Nedostatak ovog oblika
organiziranja prodaje je u tome to jedan prodava nije specijalist u
prodaji irokog asortimana robe koju nudi trgovinsko poduzee na
veliko.
Teritorijalni model organizacije prodaje je:
PRODAJNA
FUNKCIJA

PRODAJA
NA TERITORIJI
A

PRODAJA
NA TERITORIJI
B

PRODAJA
NA TERITORIJI
C

3. Trini model organizacije prodaje polazi od organizacije

prodaje po trinim segmentima. Ovaj model se primjenjuje zato to
se trni segmenti toliko razlikuju da im je potreban drugi marketing
program. Za trgovinsko poduzee na veliko trni segmenti mogu biti:
- proizvoai,
- druga trgovina na veliko,
- trgovina na malo,
- veliki potroai,
- samostalne trgovinske radnje, itd.
Trni model se moe kombinirati i daljnja prodaja organizirati
po predmetnom ili teritorijalnom principu.
Trini model organizacije prodaje je:
PRODAJNA
FUNKCIJA

PRODAJA
PROIZVOAIMA

PRODAJA

DRUGOJ
TRGOVINI NA
VELIKO

PRODAJA
TRGOVINI
NA MALO

PRODAJA
VELIKIM
POTROAIMA

PRODAJA
SAMOSTALNIM
TRGOVINSKIM
RADNJAMA

4. Kombinirani model organizacije prodaje polazi od

kombinacije prethodnih modela. Obino se koriste u kombinaciji dva
modela, a rjee sva tri modela. Ovaj oblik organizacije prodaje
koriste srednja i vea trgovinska poduzea na veliko, dok manja
poduzea koriste prostije forme organiziranja prodaje. Ovaj model
ima prednost nad ostalim modelima, jer moe koristiti prednosti
svakog modela, a ujedno smanjuje njegove negativne osobine. Jedan
od modela je primarni model, dok se drugi model koristi u daljnjoj
podjeli prodaje na podorganizacijske dijelove. Ovaj model
omoguuje veliki broj varijanti organizacije prodaje radi raznih
mogunosti kombinacija.

Prikazat emo samo dva kombinirana modela organizacije

prodaje od velikog broja moguih kombinacija.
Prikaz: kombinirani dvostepeni model organizacije prodaje
pri emu se kao primarni koristi teritorijalni model a sekundarni
predmetni model:
PRODAJNA
FUNKCIJA

PRODAJA NA
TERITORIJI
C

ROBA A

ROBA C

ROBA B

PRODAJA NA
TERITORIJI
B

ROBA C

ROBA B

ROBA A

PRODAJA NA
TERITORIJI
A

Na teritoriju trita A prodaju se robe iz skupina A, B i C,

na tritu B prodaju se dvije skupine roba i na teritoriju trita C
samo jedna roba.
Prikaz: kombiniranog trostepenog modela organizacije
prodaje pri emu se kao primarni koristi trini model, a druga dva
modela kao sekundarni:

PRODAJNA
FUNKCIJA

PRODAJA
PROIZVOAIMA

PRODAJA TRGOVINI
NA MALO

PRODAJA
NA TERITORIJI
A

ROBA A

ROBA B

PRODAJA
NA TERITORIJI
B

ROBA C

itd. .

Na trostepenu modelu prikazana je organizacija prodaje po

sljedeim modelima organizacije prodaje:
- trgovina na malo kao trini model,
- teritorij A trgovine na malo kao teritorijalni model, i
- robe A, B i C kao predmetni model.
Na istim ili drugim primjerima mogla se organizirati prodaja
ostalim trinim segmentima (proizvoai, druga trgovina na veliko
itd.) koristei trostepeni ili dvostepeni princip organizacije prodaje.
e) Organizacija prodajne funkcije u trgovinskim
poduzeima na malo
Prodaja u trgovinskim poduzeima na malo je najee
organizirana kroz prodavaonice. Sam oblik prodavaonice najvie
utjee na organizaciju prodajne funkcije u trgovinskom poduzeu na
malo. Oblik prodavaonice uvjetovan je nainom prodaje
(posluivanje, samoposluivanje, samoizbor ili kombinacija naina
prodaje) koji unaprijed uvjetuje organizaciju prodajne funkcije. Na
jedan nain e se organizirati prodaja gdje se koristi metoda
posluivanja kupca od strane prodavaa, a na drugi nain gdje se
koristi metoda samoposluivanja.
Organizacija prodajne funkcije u trgovinskim poduzeima na
malo ovisi od:
- vrste prodajnog objekta (robna kua, samoposluga, market
itd.),
- veliine prodajnog objekta,
- naina prodaje odnosno opsluivanja kupaca, i
- vrste robe.
Organizacija prodaje u prodavaonici se rjeava u sklopu
ukupne organizacije poslovanja prodavaonice, a to ovisi o lokaciji
prodavaonice, veliini prodavaonice, unutarnjoj organizaciji
poslovanja, nainu i procesu prodavanja, vrsti robe koja se prodaje
itd..
11. ORGANIZACIJA NABAVNE FUNKCIJE

a) Ciljevi nabavne funkcije

Nabavna funkcija u trgovinskom poduzeu ima osnovni cilj:
- nabaviti robu koja treba prodajnoj funkciji po asortimanu,
obimu i kvaliteti,
- nabavu obaviti na vrijeme i uz povoljne nabavne cijene, i
- uvjete nabave (plaanje, reklamacija, isporuka, garancija i
sl.) uiniti najpovoljnijim.
U ostvarivanju ciljeva nabavna funkcija polazi od osnovnih
ciljeva poslovanja trgovinskog poduzea. Nabavna funkcija treba biti
u funkciji ostvarivanja prodaje, jer nabavka robe je izvrena radi
daljnje prodaje. Da bi prodaja bila uspjena, neophodno je i da
nabava bude uspjena. Pojedina nastojanja da se funkcija nabave
degradira i stavi u podreenu ulogu su neprihvatljiva. Nabavna
funkcija ima izuzetan znaaj i svaka greka u nabavi ima neposredan
negativan odraz na prodaju.
Nabavna sluba kroz trokove nabave robe sudjeluje u
stvaranju trokova (nabavna cijena robe) koji su najvei i
najznaajniji u svakom trgovinskom poduzeu. Iz tih razloga
ekonominost u poslovanju nabavne slube je znaajan element u
ocjenjivanju uspjenosti rada nabavne funkcije.
b) Poslovi nabavne funkcije
Nabavna funkcija ima sljedee poslovne zadatke:
- istrauje trine nabave,
- planira nabavke u skladu s planom prodaje,
- prikuplja ponude,
- stupa u kontakt s dobavljaima i vri izbor dobavljaa,
- ugovara nabavke,
- obavlja poslove nabave robe, i
- obavlja sve administrativno-tehnike poslove oko nabave.
Poslovi nabavne funkcije se koordiniraju i sinhroniziraju sa
ostalim funkcijama u trgovinskom poduzeu naroito s prodajnom,
financijskom i skladinom funkcijom.
U obavljanju poslova nabavna funkcija mora stalno
pronalaziti odgovore na sljedea pitanja:
1. Koju robu kupiti?

2. Koje kvalitete i drugih obiljeja?

3. Koju koliinu kupiti?
4. Kada kupovati?
5. Od koga kupovati?
6. Koju cijenu platiti?
7. Koje uvjete kupovine koristiti?
Poslovi nabavne funkcije bit e uspjeni ako se kupi prava
roba, pravog asortimana, prave kvalitete, pravog obima, u pravom
trenutku, od pravog dobavljaa, po pravoj cijeni i uz prave uvjete
nabavke.
Uz kvalitetno obavljenu funkciju nabave stvaraju se izgledne
anse da e funkcija prodaje uspjeno obaviti svoj dio poslova,
odnosno prodaju.
Posebno podruje poslovne aktivnosti nabavne funkcije
zajedno s prodajnom funkcijom je praenje stanja zaliha robe i
koeficijenta obrta nabavljene robe.
c) Organizacija nabavne funkcije
Nabavna funkcija u trgovinskim poduzeima moe biti
organizirana:
1. centralizirano,
2. decentralizirano, i
3. kombinirano.
Centralizirana nabava podrazumijeva obavljanje ukupne
nabave s jednog mjesta (organizacijskog dijela). Prednosti
centralizirane nabave su:
- provoenje jedinstvene politike nabave,
- nabavljanje robe u veim koliinama to omoguava bolje
kondicije u nabavci robe (vei koliinski rabat, povoljnije rokove
plaanja i sl.),
- bolji i laki uvid u stanje zaliha prije donoenja odluke o
nabavci robe,
- smanjenje trokova putovanja i nabavljanja robe,
- pojednostavljenije komuniciranje s dobavljaima robe,
- lake informiranje o stanju na tritu nabave,
- mogunost zapoljavanja manjeg broja strunjaka za
obavljanje poslova nabave.

Negativnost centralizirane nabavke je u sporosti reagiranja

nabave, naroito u trgovinskim poduzeima koja se bave prometom
poljoprivredno-prehrambenih roba, modnom i sezonskom robom. Sve
prednosti centralizacije mogu se neutralizirati neefikasnou i
nefleksibilnou centralne nabavne funkcije.
Decentralizirana nabavna funkcija podrazumijeva da se
nabavka robe obavlja na vie organizacijom predvienih nabavnih
mjesta. Prednosti decentralizirane nabavne funkcije su:
- vea efikasnost u obavljanju nabave,
- vea fleksibilnost u poslovima nabave,
- smanjenje broja kontakata izmeu prodajnog objekta i
nabavne funkcije,
- smanjenje zaliha nekurentne robe, i
- greke u nabavi se lake lociraju.
Decentralizacija nabavne funkcije je naroito opravdana:
- kada se radi o velikom broju prodajnih mjesta koja trebaju
razliitu robu,
- kada se radi o robi iji je vijek upotrebe vrlo kratak
(kvarljiva roba, poljoprivredni proizvodi, sezonska roba i sl.),
- kada je prodajni objekt lociran daleko od sjedita poduzea
pa je efikasnija decentralizirana nabavka robe, i
- kada su dobavljai za pojedine robe lokalno vezani uz
prodajno mjesto.
Kombinirana nabavna funkcija podrazumijeva istovremeno
primjenu centraliziranog i decentraliziranog sustava. Podjela se vri
po robama ili dobavljaima, pa se unaprijed utvrde robe ili dobavljai
od kojih e se centralno nabavljati, dok se za drugi dio roba ili
dobavljaa utvrdi da se nabavke vre decentralizirano.
Poseban oblik kombiniranog oblika organizacije nabavne
funkcije je u sluaju:
- kada se centralizirano vri izbor dobavljaa i sklapanje
ugovora o nabavci robe (rokovi plaanja, visina rabata, nain plaanja
i drugi ugovorni elementi), i
- kada se decentralizirano naruuje vrsta robe, koliina i obim.
Na ovaj nain podjela poslova nabave je precizno izvrena:
- centralni nabavni organi vode globalnu poslovnu politiku
nabave, i
- decentralizirani nabavni organi vode operativni dio poslova
nabave.

d) Organizacijski modeli nabavne funkcije

Organizacijski modeli nabavne funkcije, bilo da je ona
centralizirana, decentralizirana ili kombinirana, mogu biti:
1. predmetni model,
2. teritorijalni model, i
3. kombinirani model.
1. Predmetni model organizacije nabavne funkcije polazi od
podjele nabavke po vrstama predmeta (robe) koji se nabavljaju. Na
ovaj nain nabavljai postaju specijalisti za nabavke pojedine vrste
robe bez obzira od kojeg dobavljaa i s kojeg podruja se roba
nabavlja.
Predmetni model organizacije nabave je:

NABAVNA
FUNKCIJA

NABAVA ROBE
A

NABAVA ROBE
B

NABAVA ROBE
C

2. Teritorijalni model organizacije nabavne funkcije polazi od

podjele nabave po teritorijama. Ovaj princip zahtijeva punu
koordinaciju nabavne funkcije jer postoji realna mogunost da je
nabava jedne robe s jednog trita najpovoljnija, pa se na drugom
teritoriju ne treba nabavljati.
Teritorijalni model organizacije nabave je:

NABAVNA
FUNKCIJA

NABAVA SA
TERITORIJA A

NABAVA SA
TERITORIJA B

NABAVA SA
TERITORIJA C

3. Kombinirani model organizacije nabavne funkcije polazi

od kombinacije predmetnog i teritorijalnog modela. Kombinirani
model se moe zasnivati na dvije osnove:
- prvo, da se podjela nabave izvri po predmetnom modelu,
a nakon toga po teritorijalnom modelu, i
- drugo, da se podjela izvri po teritorijalnom modelu, a
potom na predmetnom principu.

Prikaz kombiniranog modela nabave:

NABAVNA
FUNKCIJA

NABAVA ROBE
A

NABAVA ROBE
B

NABAVA ROBE
C

NABAVA SA
TERITORIJA D

NABAVA SA
TERITORIJA B

NABAVA SA
TERITORIJA D

NABAVA SA
TERITORIJA C

NABAVA SA
TERITORIJA B

NABAVA SA
TERITORIJA A

itd.

e) Izbor dobavljaa
Ako se nabava promatra kao druga strana medalje prodaje,
onda se nabava pojavljuje uvijek tamo gdje i prodaja. Zato u robnom
prometu moemo govoriti o sljedeim mjestima nabave:
1. kod proizvoaa nabavka sirovina, reprodukcijskog
materijala i sl.,
2. kod trgovine na veliko nabavka robe od proizvoaa,
druge trgovine na veliko, uvoza i sl.,
3. kod trgovine na malo nabavka robe od proizvoaa,
trgovina na veliko, uvoza i sl., i
4. kod potroaa nabavka robe od trgovine na malo.

U procesu nabavke robe prvi problem je izbor dobavljaa od

kojih e se vriti nabavka robe. Postavlja se pitanje da li je bolje da se
roba nabavlja od jednog ili dvojice dobavljaa, ili od znatno veeg
broja. Na ovo pitanje nema univerzalnog odgovora, a on zavisi od
vrste robe, veliine nabavki, djelovanja trita, sigurnosti u dobivanju
robe, monopolskog poloaja ponuaa itd.
U trgovinskim poduzeima prednost nabavke se uvijek odnosi
na vei broj dobavljaa jer se time omoguuje utjecaj konkurencije,
irina i dubina asortimana, vei raspon cijena, sigurnost u opskrbi,
smanjenje mogunosti raznih ucjena i sl. Prevelik broj dobavljaa za
istu ili slinu robu nije ekonomski opravdan, jer veliki broj manjih
narudbi poskupljuje nabavu, poveava obim zaliha i ne utjee na
poveanje prometa. Broj dobavljaa se utvruje na optimalnoj razini
gdje se u razmatranje uzimaju ekonominost i rentabilnost poslovanja
robama odreenog dobavljaa.
Uz pitanje broja dobavljaa postavlja se i pitanje vrste
dobavljaa (proizvoa, uvoz, trgovinska organizacija na veliko i sl.).
Da li e se roba kupovati od proizvoaa, druge trgovine na veliko ili
iz uvoza zavisi od ekonominosti i rentabilnosti posla s tim robama.
Prema tome, nije bitno od koje vrste dobavljaa se roba nabavlja,
nego da li je ta roba kvalitetna, da li ima za njom potranje na tritu i
da li se moe ostvariti takva prodajna cijena koja e osigurati
dovoljno visoku razliku u cijeni, da se pokrije nabavna cijena robe,
trokovi poslovanja trgovinske organizacije i ostane dio za dobit.
Prednosti nabavke robe izravno od proizvoaa su:
- cijena je obino nia nego to je kod posrednika,
- prodajne usluge (servis, zamjena robe, reklamacije, opravke
i dr.) su efikasnije,
- roba je, po pravilu, novija i svjeija,
- vea zainteresiranost za prodaju robe pa je efikasnije
izvravanje narudba i slino.
Prednosti nabavke robe od trgovine su:
- vei izbor roba, iri i dublji asortiman jer trgovinska
organizacija na zalihi dri robu vie istih ili slinih proizvoaa,
- smanjenje trokova nabavke radi smanjenja broja putovanja
od dobavljaa do dobavljaa,
- omoguavanje manje nabavke robe nego to su to spremni
prodavati proizvoai,
- bolje poznavanje stanja na ukupnom tritu, pa time
osiguravaju bolji asortiman roba i sl.
Faktori koji utjeu na izbor dobavljaa i koji utjeu na
ekonominost i rentabilnost poslovanja robom dobavljaa su:

1. potranja za robama odreenog dobavljaa,

2. obim prometa,
3. nabavne cijene,
4. planirana razlika u cijeni,
5. kvocijent obrta,
6. kvaliteta robe,
7. kvaliteta prodajnih usluga dobavljaa,
8. sigurnost u opskrbi,
9. rokovi isporuke, i
10. oekivana dobit na robama dobavljaa.
12. ORGANIZACIJA SKLADINE FUNKCIJE
a) Cilj i poslovi skladine funkcije
Osnovni cilj u poslovanju skladine funkcije je redovno
opskrbljivanje robom prodajne funkcije u optimalnim koliinama i
rokovima.
Poslovi koje skladina funkcija obavlja su:
a) kvantitativni i kvalitativni prijem robe,
b) ifriranje i smjetanje robe u skladite,
c) uvanje robe,
d) manipuliranje robom u skladitu,
e) izdavanje robe, i
f) evidencija zaliha, prijema i izdavanja robe.
b) Organizacija skladine funkcije
Skladina funkcija se organizira na funkcionalnom principu,
odnosno prema vrsti poslova u okviru skladine funkcije.
Mogue organizacijsko rjeenje skladine funkcije:
SKLADINA
FUNKCIJA

PRIJEM I
IFRIRANJE
ROBE

SKLADITENJE
I UVANJE
ROBE

IZDAVANJE
ROBE

EVIDENCIJA

Skladina funkcija se moe organizirati kao samostalna

organizacijska jedinica ali i u sastavu nabave ili prodaje. U
trgovinskim poduzeima na veliko, gdje su funkcija nabave i prodaje
organizacijski spojene (po robama ili trnim podrujima), mogue je
skladinu funkciju, za potrebe tako organizacijski integrirane nabave i
prodaje, pripojiti toj organizacijskoj jedinici.
Polazei od uloge skladita u poslovanju, ono moe imati
funkciju centralnog skladita ili funkciju prirunog skladita (uz
prodavaonice). Manja trgovinska poduzea na malo mogu izbjei
centralna skladita ukoliko posluju takvim robama i s dobavljaima
koji su spremni svoje isporuke vriti izravno u maloprodajne objekte.
Sa stanovita vrste skladitenja robe skladita se mogu
organizirati na otvorenom i zatvorenom prostoru. Za specifine vrste
robe mogu se organizirati specijalna skladita (silosi, hladnjae,
tankovi i sl.).
13. ORGANIZACIJA TRANSPORTNE FUNKCIJE
a) Cilj i poslovi transportne funkcije
Transportna funkcija ima za cilj kvalitetno, efikasno, sigurno i
uz najnie trokove blagovremeno obaviti prijevoz robe.
U trgovinskim poduzeima prijevoz robe se obavlja:
- od dobavljaa do centralnog skladita,
- od centralnog skladita do prodajnog mjesta, i
- od prodajnog mjesta do krajnjeg kupca.
Koji dio transporta e se obaviti i na iji teret e pasti trokovi
prijevoza zavisi od transportnih klauzula navedenih u ugovoru o
kupoprodaji ili dogovora izmeu kupca i prodavca.
Poslove koje obavlja transportna funkcija su:
- planiranje prijevoza,
- osiguranje prijevoznog sredstava,
- prijem robe i utovar u prijevozno sredstvo,
- prijevoz robe,
- pretovar robe u drugo prijevozno sredstvo (ako je to
neophodno),
- istovar i predaja robe,
- osiguranje robe u transportu, i
- razni administracijski poslovi.

Pored poslova koji su navedeni i imaju eksterni karakter,

postoje i poslovi internog transporta. On se odnosi na prijevoz
(transport i manipuliranje) robe u krugu skladita. Interni (unutarnji)
transport obuhvaa sljedee poslove:
- preuzimanje robe od vanjskog transporta i prijevoz robe do
mjesta skladitenja,
- prijenos robe u krugu skladita (premjetanje, manipulacija i
prenoenje), i
- utovar robe u vanjski transport pri isporuci robe.
Poslovi vanjskog transporta se obavljaju: kamionom,
eljeznicom, brodom, zrakoplovom i dr.
Poslovi internog (unutarnjeg) transporta se obavljaju raznim
tehnikim sredstvima kao npr.: kamioni, dizalice, kranovi, viljukari,
trake, valjci, kolica itd.
b) Organizacija transportne funkcije
Organizacija transportne funkcije obuhvaa:
a) organizaciju internog transporta, i
b) organizaciju eksternog transporta.
Interni transport se obino organizira u sastavu skladine
funkcije kao njezin sastavni dio. Transportna sredstva internog
transporta su najee vlasnitvo trgovinskog poduzea.
Organizacija eksternog transporta se moe organizirati kao:
a) vlastita transportna funkcija, i
b) koritenjem usluga tue transportne organizacije.
Vlastita transportna funkcija se moe organizirati kao
samostalna organizacijska jedinica, ali i u sastavu: prodajne, nabavne
ili skladine funkcije.
Organizacijski oblik vlastite transportne funkcije je:

TRANSPORTNA
FUNKCIJA

TRANSPORTNA
SREDSTVA

SERVISNA
RADIONICA

SKLADITE
REZER.DIJEL.
I AUTO-GUMA

ADMINISTRACIJSKI
POSLOVI

Ukoliko trgovinsko poduzee nema vlastitu transportnu

funkciju za koritenje eksternog transporta, mora koristiti usluge
tuih transportnih sredstava. U tom sluaju organizacijski se treba
predvidjeti radno mjesto koje e obavljati poslove komuniciranja s
drugim transportnim poduzeima, ugovarati prijevoz, naruivati
prijevozna sredstva i starati se o realizaciji eksternog transporta. U toj
varijanti mogue je poslove oko dovoza robe (od dobavljaa)
povjeriti u nabavnu funkciju i poslove oko prijevoza robe do kupca ili
prodavaonice prenijeti u ovlast prodajne funkcije.
14. ORGANIZACIJA FINANCIJSKE FUNKCIJE
a) Cilj financijske funkcije
Osnovni cilj financijske funkcije je osiguranje financijskih
sredstava za nesmetano odvijanje robnog prometa uz najnie trokove
financijskih sredstava.
U ostvarivanju osnovnog cilja financijska funkcija ima
zadatak:
a) u fazi nabave robe osigurati sredstva za isplatu dobavljaa,
b) u fazi prodaje robe osigurati zajedno s prodajnom
funkcijom naplatu potraivanja od kupaca, i
c) osigurati novana sredstva za blagovremeno izmirenje
raznih obveza:
- porez na promet,
- plae zaposlenim djelatnicima,
- poreze i doprinose na neto-plae,
- druge razne obveze (usluge, dnevnice, razne trokove itd.).
b) Poslovi financijske funkcije
Poslovi financijske funkcije su:
a) pribavljanje novanih sredstava,
b) uvanje novanih sredstava,
c) plaanje dobavljaima,
d) ostala plaanja (plae, porezi, usluge, vraanje kredita i sl.),
e) naplaivanje potraivanja od kupaca,
f) ostala naplaivanja (razna potraivanja, naplata danih
kredita i sl.),
g) davanje kredita kupcima,

h) plasiranje slobodnih novanih sredstava (u banke,

kupovinu papira od vrijednosti, ulaganja u druge organizacije i sl.),
i) prikupljanje nedostajuih novanih sredstava (uzimanje
kredita, prodaja papira od vrijednosti, izdavanjem i prodajom akcija i
sl.), i
j) devizno poslovanje.
Uspjenost poslovanja financijske funkcije mjeri se stupnjem
likvidnosti prometne organizacije uz uvjet da se obim prometa po
vrijednosti (nabava i prodaja) obavlja u planiranom obimu.
Zadatak financijske funkcije je permanentno usklaivanje
obima priljeva novanih sredstava sa obimom dospjea obveza
plaanja. Ovaj zadatak se moe ostvariti:
1. poveanjem kvocijenta obrta, odnosno smanjenjem broja
dana vezivanja obrtnih sredstava u nenovanim pojavnim oblicima
(zalihe, potraivanja, i dr.),
2. uzimanjem novih kredita,
3. prodajom papira od vrijednosti,
4. dobivanjem i naplatom avansa, i
5. odgodom rokova plaanja.
Posebno podruje djelovanja financijske funkcije je podruje
kontrole upotrebe novanih sredstava. Ona se realizira kroz:
a) kontrolu upotrebe novanih sredstava sa aspekta
racionalnosti, odnosno ekonominosti i rentabilnosti, i
b) kontrola upotrebe novanih sredstava sa aspekta
zakonitosti:
- internih propisa trgovinskog poduzea, i
- eksternih propisa drave i drugih ovlatenih organa.
Kontrola upotrebe novanih sredstava ima posebno velik
znaaj u trgovinskim poduzeima jer se radi disperzije prometa (po
prodavaonicama, prodajnim objektima i dr.) na brojnim mjestima
obavlja neposredna razmjena robe za novac ili za druga sredstva
plaanja.
c) Organizacija financijske funkcije
Organizacija financijske funkcije se obino vri prema
poslovnim funkcijama koje se obavljaju u financijskoj funkciji. Ona
se moe organizirati kao samostalna organizacijska jedinica, a moe i

zajedno sa raunovodstvenom funkcijom, pa se onda naziva

financijsko raunovodstvena funkcija.
Organizacijski oblik financijske funkcije je:
FINANCIJSKA
FUNKCIJA

NAPLATA I
PLAANJE

KREDITI

DEVIZNI
POSLOVI

LIKVIDATURA

KONTROLA

BLAGAJNA

15. ORGANIZACIJA RAUNOVODSTVENE

FUNKCIJE
a) Cilj raunovodstvene funkcije
Osnovni cilj raunovodstvene funkcije je raunovodstveno
praenje i prouavanje poslovanja. Da bi se ostvario ovaj cilj,
raunovodstvo obuhvaa:
a) knjigovodstvo koje obuhvaa praenje, evidentiranje,
obradu i prikazivanje rezultata poslovnog procesa i stanja sredstava i
izvora sredstava,
b) raunovodstvenu kontrolu koja obuhvaa praenje
zakonitosti (interne i eksterne) u poslovanju,
c) raunovodstvenu analizu koja obuhvaa analizu poslovnih
rezultata, odnosno uspjenosti ili neuspjenosti poslovanja s
prijedlogom mjera u smjeru poboljanja rezultata poslovanja, i
d) raunovodstveno informiranje.
b) Poslovi raunovodstvene funkcije
Poslovi raunovodstvene funkcije su:
1. Poslovi knjigovodstva:
a) financijsko knjigovodstvo (voenje
dnevnika i kontiranje),
b) robno knjigovodstvo,
c) knjigovodstvo prodajnih objekata,
d) knjigovodstvo kupaca i dobavljaa,
e) knjigovodstvo stalnih sredstava,
f) knjigovodstvo plaa, i
g) knjigovodstvo kredita.

glavne

knjige,

2. Poslovi financijske kontrole, revizije i nadzora,

3. Poslovi analize poslovanja, i
4. Poslovi informiranja.
Raunovodstvo obuhvaa sve poslovne dogaaje koji utjeu
pojedinano i ukupno na sredstva, izvore sredstava, prihode i
rashode, a sumarno ih iskazuju kroz bilancu uspjeha i bilancu stanja.
Posebno podruje poslovanja raunovodstva je skupljanje
podataka o svakoj funkciji, o svakom nositelju prihoda i trokova i o
svakom mjestu nastajanja prihoda i trokova, i njihovo sreivanje i
prezentiranje u obliku raunovodstvenih izvjea. Oni slue kao
osnovna ili dodatna informacija donositelju odluke kako bi isti imao
to vie informacija pri donoenju odluke.
Raunovodstveni izvjetaji su neophodni za poslovanje, a
naroito u trgovinskim poduzeima. Nema podruja poslovanja za
koje nije potrebna raunovodstvena informacija pri donoenju
poslovnih odluka. Informacije o stanju zaliha, nabavnim cijenama,
prodajnim cijenama, potraivanjima od kupaca, dugovanjima prema
dobavljaima, obimu prometa po kupcima itd., samo je mali dio
raunovodstvenih izvjea koja su neophodna za svakodnevno
poslovanje. Toliki broj raunovodstvenih informacija i njihova brza i
svakodnevna primjena iziskuje kvalitetno rjeavanje informacijskog
sustava.
c) Organizacija raunovodstvene funkcije
Raunovodstvena funkcija se organizira na funkcionalnom
principu, odnosno prema vrsti poslovanja koje obavlja.
Organizacijski oblik raunovodstvene funkcije je:
RAUNOVODSTV
ENA
FUNKCIJA

KNJIGOVODSTVO PLAA

STALNA SREDSTVA

KUPCI I DOBAVLJAI

KNJIGOVODSTVO

KNJIGOVODSTVO KREDITA

ANALIZA
POSLOVANJA

FINAN.
KONTROLA,
REVIZIJA I
NADZOR

PRODAJNIH OBJEKATA

ROBNO KNJIGOVODSTVO

FINANCIJSKO KNJIGOVODSTVO

KNJIGOVODST
-VENA
FUNKCIJA

INFORMIRANJE

Raunovodstvena funkcija se moe organizirati kao

samostalna funkcija ili zajedno s financijskom funkcijom. Sa aspekta
mjesta voenja raunovodstva ona se moe organizirati:
a) centralno, i
b) decentralizirano (po pojedinim udaljenim prodajnim
objektima, a to ovisi o veliini i obimu prometa).
16. ORGANIZACIJA ISTRAIVANJA MARKETINGA
a) Cilj istraivanja marketinga
Cilj istraivanja marketinga je prikupljanje i analiza podataka
s namjerom da se dobiju informacije potrebne za donoenje
marketing odluka u trgovinskom poduzeu.
Da bi ostvarili osnovni cilj istraivanja marketinga,
provodimo logini slijed poslova:
a) izrada istraivakog projekta,
b) prikupljanje podataka,
c) obrada podataka,
d) analiza i interpretacija podataka, i
e) pisanje izvjea o istraivanju.
Informacije o istraivanju marketinga slue donositeljima
marketing odluka kao jedna od podloga koju e razmatrati pri
donoenju odluke. Prema tome, vano je istaknuti da istraivanje
marketinga ne donosi odluke nego samo informacije, koje e
posluiti za donoenje odluke.
Istraivanje marketinga je iri pojam od pojma istraivanje
trita, ali u praksi se ta dva pojma dosta poistovjeuju. Istraivanje
trita je samo jedno podruje kojim se bavi istraivanje marketinga.
Ono podrazumijeva sva istraivanja eksternih faktora kao faktora na
koje se ne moe utjecati i mora im se maksimalno prilagoditi, kao i
internih faktora (asortiman, cijene, promocija, distribucija i sl.) radi
dobivanja pravih informacija koje e posluiti nositeljima marketing
funkcija u poduzeu da donesu pravilne odluke pomou kojih e
uspjeno zadovoljiti potrebe kupaca i osigurati rentabilno poslovanje
poduzea.
b) Poslovi istraivanja marketinga
Istraivanje marketinga obuhvaa sljedea podruja:
a) istraivanje trita,

b) istraivanje asortimana,
c) istraivanje cijena,
d) istraivanje promocije,
e) istraivanje distribucije,
f) istraivanje nabave, i
g) istraivanje izvoza i uvoza.
Osnovne informacije na temelju istraivanja marketinga su:
1. Trine informacije,
a) informacija o trinom potencijalu,
b) informacija o trinom ueu,
c) informacija o prodaji pojedinih roba ili grupe roba,
d) informacija o predvianju prodaje,
e) informacija o motivacijama kupovine (miljenja i stavovi
potroaa),
f) informacija o razvoju tendencija na tritu (kupovna mo,
ponaanje konkurencije, ukupna ponuda i potranja, prognoza razvoja
i sl.),
2. informacije o asortimanu,
3. informacije o cijenama,
4. informacije o promociji,
5. informacije o distribuciji,
6. informacije o nabavkama, i
7. informacije o izvozu i uvozu.
Poslovi istraivanja marketinga se odreuju i definiraju
projektom istraivanja marketinga koji sadri (prema dr. B. Tihom)
sljedee:
a) ciljeve istraivanja (opi i posebni),
b) razgranienje istraivanja (teritorijalno, vremensko i
predmetno),
c) osnovne izvore podataka (poduzee, slubeni, neslubeni,
ankete),
d) metoda istraivanja (interna i eksterna),
e) organizacija istraivanja (unutarnja i terenska),
f) terminski plan (svake operacije, svake faze i konani), i
g) plan trokova (po elementima).
Realizacija projekta istraivanja obuhvaa:
a) prikupljanje podataka (sekundarnih),
b) prikupljanje primarnih podataka ispitivanjem (intervju) i
promatranjem (opservacija),

c) obrada podataka koja obuhvaa:

- kontrolu prikupljenih podataka,
- klasificiranje podataka,
- kodiranje podataka, i
- tabeliranje podataka,
d) analizu prikupljenih podataka koja obuhvaa:
- saimanje utvrenih grupa podataka radi lakeg uoavanja
njihovih karakteristika,
- ustanovljenje karakteristinih odnosa izmeu grupa
podataka,
- objanjavanje uzroka ustanovljenih karakteristinih odnosa
izmeu grupa podataka,
- interpretacija rezultata dobivenih u prethodnim fazama
analize, i
e) izvjetaj o istraivanju marketinga.
U obavljanju poslova istraivanja marketinga koriste se razne
znanstvene discipline, a posebno razne statistike, matematske i
kvantitativne metode.
c) Organizacija istraivanja marketinga
Istraivanje marketinga se obino organizira u trgovinskim
poduzeima po funkcionalnom principu, odnosno podrujima
istraivanja.
Organizacija istraivanja marketinga je:
ISTRAIVANJE TRITA

FUNKCIJA
ISTRAIVANJA
MARKETINGA

ISTRAIVANJE ASORTIMANA
ISTRAIVANJE CIJENA
ISTRAIVANJE PROMOCIJE

Organizacije istraivanja marketinga mogue je organizirati i

na osnovi sljedeih principa:
a) istraivanje po prodajnoj liniji, ili
b) istraivanje po specijalnosti istraivanja.
17. ORGANIZACIJA INFORMACIJSKOG SUSTAVA
ISTRAIVANJE DISTRIBUCIJE
ISTRAIVANJE NABAVE
ISTRAIVANJE UVIZA I IZVOZA

a) Cilj i znaaj informacijskog sustava

Osnovni cilj informacijskog sustava je prikupljanje, uvanje i
distribuiranje
informacija
donositeljima
odluka.
Zadatak
informacijskog sustava je dostavljanje pravih informacija na pravo
mjesto i u pravo vrijeme uz najnie trokove.
Znaaj informacijskog sustava je u tome to od kvalitete
njegovih informacija koje su dostavljene donositeljima odluka zavisi
i kvaliteta odluke. Informacijski sustav daje informacije koje mogu
sluiti pri donoenju odluka u:
- planiranju,
- kontroli izvrenja plana,
- istraivanju marketinga,
- raznim marketing odlukama,
- financijskim tokovima,
- raunovodstvenim podacima,
- analizama, i
- opem informiranju.
Informacijski sustav ima poseban znaaj za:
a) upravljanje i rukovoenje poduzeem i njegovim
dijelovima, i
b) prikupljanje informacija.
Informacijski sustav kroz davanje informacija omoguava
rukovoditeljima efikasno upravljanje i rukovoenje.

Informacijski sustav kroz prikupljanje informacija omoguava

praenje, kontrolu i analizu poslovnih promjena nad sredstvima,
izvorima sredstava, prihodima i rashodima.
Znaaj informacijskog sustava se toliko integrira sa
obavljanjem redovnih radnih zadataka da se istovremeno obavljaju
svakodnevni radni zadaci (pomou raunala) i iz njih vri
prikupljanje, saimanje, uvanje i plasiranje informacija.
U trgovinskim poduzeima, radi velike frekvencije poslovnih
dogaaja i promjena na stanjima sredstava, izvora sredstava, prihoda i
rashoda, neophodno je integrirati redovne radne zadatke sa zadatom i
funkcijom informacijskog sustava.
Primjer: Otprema i fakturiranje prodane robe iz skladita
trgovakog poduzea. Ovaj proces je dosta karakteristian za
prometne organizacije i mogue ga je obavljati na dva naina:
a) runim putem, i
b) pomou raunala.
Pored same otpreme robe i fakturiranja robe kupcu interesira
nas:
- prodaja ukupno robe po vrstama, koliinama, kupcima,
- stanje zaliha,
- potraivanja od kupaca, i sl.
1) Voenje poslovanja runim putem (bez raunala) zasniva
se odvojeno u dvije faze:
prvo, pravljenje dokumenata i njihovo knjienje u
knjigovodstvu, i
drugo, nakon svih knjienja analitiko-planska sluba
analizira prodaju po koliini, kupcu, vrsti itd.
itav proces je razuen, spor i administracijski, a prve
informacije su se mogle dobiti sa zakanjenjem od 30-60 dana kada je
ve kasno za bilo kakve intervencije u realizaciji prodaje. Ta
informacija ima istorijski karakter i njezin znaaj u upravljanju nije
velik.
Opis poslova i tehnologija rada runim putem kod fakturiranja
isporuene robe je:
- pisanje otpremnice,
- fakturiranje robe po otpremnici,
- razduivanje robe u skladitu na robnim karticama,
- razduivanje robe u robnom knjigovodstvu na robnim
karticama,
- knjienje u knjigovodstvu na kartici kupaca, analitiko
zaduenje kupca,

- knjienje u knjigovodstvu na sintetikim karticama kupaca

realizacije,
- knjienje u knjigovodstvu na sintetikim karticama,
razduenje gotove robe u vrijednosnom pokazatelju,
- knjienje u knjigovodstvu (radi dvojnog knjigovodstva), na
kontu realizacije (ostvareni promet) i na kontu trokova prodane robe,
trokova koji se odnose na robu koja je prodana,
- zaduenje u maloprodaji (ako roba ide u vlastitu
prodavaonicu) su novi procesi rada koji zahtijevaju zaduenje
odgovarajue prodavaonice po vrsti robe, koliini, vrijednosti i visini
poreza na promet.
U ovom procesu koji je bio uobiajen, u radu je sudjelovalo
vie funkcija i slubi, vie referenata od kojih je svaki pravio neki
novi dokument kojim je evidentirao i pratio svoj rad.
Ovakav rad je spor, neefikasan, s moguim grjekama i vrlo
skup.
2) Voenje poslovanja pomou raunala i zahvaljujui znanju
i postavljenom programu mogue je integrirati itav proces
fakturiranja robe sa informacijskim sustavom.
To se postie tako da se prilikom isporuke robe iz skladita ne
izdaje otpremnica, nego odmah faktura (koja ima i funkciju
otpremnice) i ime se automatski:
- zavrava sav administracijsko-tehniki posao,
- provode odgovarajua zaduenja i knjienja u
knjigovodstvu,
- razduuje skladite za izdanu koliinu, i
- provode sva ostala evidentiranja.
Uz sam in fakturiranja robe kompjutor je automatski
(sukladno postavljenom programu) iz fakture iscrpio sve potrebne
podatke i aktualizirao dosadanje informacije novim podacima.
Samom izradom fakture dobili bi sljedee informacije:
1. stanje zaliha s trenutanom aurnou,
2. isporuka robe po kupcima (asortiman, koliina, cijena i sl.),
3. ukupna realizacija (po kupcima, objektima, robama i sl.), i
4. ostvareni prihod i rashodi.
Primjena kvalitetnog programa i rad pomou kompjutora
omoguava potpunu aurnost, visoku efikasnost u radu, smanjenje
mogunosti greke i potpuno integriranje radnih procesa s
informiranjem.
b) Poslovi informacijskog sustava

Poslovi informacijskog sustava su prikupljanje, uvanje i

davanje informacija iz svih oblasti poslovanja poduzea: prodaje,
nabave, stanje zaliha, knjigovodstva, planiranja, istraivanja
marketinga, prihoda, rashoda, trokova, potraivanja itd
Povezanost u obavljanju poslova izmeu informacijskog
sustava i drugih funkcija u poduzeu je velika i najee dvosmjerna:
- iz pojedinih organizacijskih dijelova se crpe podaci koji e
sluiti za formiranje informacija, i
- organizacijskim dijelovima poduzea se dostavljaju
informacije koje su prikupljene iz raznih izvora.
Moderno poslovanje trgovinskih poduzea je nezamislivo bez
dobrog i kvalitetnog informacijskog sustava, a obim poslova
informacijskog sustava je neogranien i zavisi od kreativnosti
kadrova, veliine i vrste poduzea.
c) Organizacija informacijskog sustava
Pri izgradnji i organizacijskom smjetaju informacijskog
sustava
postoje
razne
mogunosti.
Optimalno
rjeenje
organizacijskog smjetaja informacijskog sustava je samostalna
organizacijska jedinica. Ona treba obavljati poslove i rjeavati
problematiku informiranja svih funkcija u trgovinskom poduzeu.
Ovdje ne treba mijeati smjetaj samog kompjutora s organizacijom
rada. Kompjutor u radu trebaju koristiti svi zaposleni, kojima je to
potrebno za obavljanje redovnih poslova i njega treba promatrati
samo kao trajno poslovno sredstvo koje nam slui u procesu rada.
Vano je da su svi podsustavi informiranja povezani i da podaci
jednog podsustava mogu koristiti u drugom podsustavu. Najvei broj
informacija treba dolaziti automatski i kao posljedica redovnog rada,
dok ostale informacije treba planski i organizirano prikupljati.
Informacijski sustav e opravdati svoje postojanje ako njegove
informacije budu aktualne, jasne i precizne kako bi korisnik
informacije mogao donijeti blagovremeno pravu odluku pri
rukovoenju poduzeem, njegovim dijelom ili pri donoenju
poslovne odluke.
S gledita organizacije informacijski sustav organiziramo
najee na principu specijalnosti i podruja informiranja. Mogui
organizacijski oblik funkcije informacijskog sustava je:
INFORMACIJSKI

Obrada internih podataka,

koji su najznaajniji dio ukupnog
SUSTAV
informacijskog sustava, se dislocira u ostale funkcije
poduzea.
To su
OBRADA
INTERNIH
PODATAKA JE
DISLOCIRANA U
DRUGE FUNKCIJE
PROGRAMIRANJA

OBRADA EKSTERNIH
PODATAKA

podaci o: prodaji, nabavi, skladitu, knjigovodstveni podaci i sl. koji

se obrauju u funkcijama koje ih redovno izvravaju.
Programiranje se centralizira i kao struan posao obavlja na
jednom mjestu, a ime se osigurava integriranost ukupnog
informacijskog sustava.
18. ORGANIZACIJA FUNKCIJE PLANIRANJA
a) Pojam i znaaj planiranja
Planiranje je permanentna aktivnost u kojoj se donose odluke
o ciljevima, politikama i strategijama poduzea. Planiranje je
svrsishodna aktivnost kojom se eli usmjeriti poslovanje poduzea, a
najee u smjeru racionalnog i uspjenog poslovanja. Rezultat
planiranja je plan koji je sredstvo upravljanja i rukovoenja.
Bitni elementi svakog plana su:
a) predmetna dimenzija, koja obuhvaa planiranje po
elementima marketinga (asortiman, cijene, promocija i distribucija), a
po raznim razinama mjesta i nositelja planiranja (za ukupno
poduzee, po objektima, po organizacijskim funkcijama, po robama i
sl.);
b) vremenska dimenzija, koja obuhvaa planiranje za
odreeno razdoblje:
- kratkorono (operativno) obuhvaa godinje planove i kraa
razdoblja (mjeseno, kvartalno i polugodinje),
- srednjorono obuhvaa razdoblje 2-5 godina, i
- dugorono obuhvaa razdoblje od 6 i vie godina;
c) kvantitativni aspekt, koji obuhvaa iskazivanje plana u
konkretnim kvantitativnim pokazateljima.
Planiranje i plan nisu samo sebi svrha nego oni postaju
osnova za organiziranje poslovanja i kontrolu rezultata poslovanja.
Kontrolom i analizom izvrenja plana, a naroito postavljenih ciljeva,
dajemo ocjenu uspjenosti poslovanja u odnosu na eljene, odnosno
planske ciljeve.
b) Poslovi funkcije planiranja
Osnovni poslovi funkcije planiranja su aktivnosti vezane za
pripremanje i donoenje plana, kao i analiza njegovog ostvarenja. U
procesu donoenja i usvajanja plana funkcija planiranja ima struni i
koordinirajui zadatak, dok nositelji planiranja i kontrole realizacije
plana su zaposleni u ostalim funkcijama. Iz tih razloga planska

funkcija mora ostvarivati punu koordinaciju sa svim ostalim

funkcijama.
Poslovi u procesu planiranja su:
1. analiza sadanjeg poloaja,
2. predvianje potranje i ponude,
3. definiranje ciljeva poslovanja i poslovne politike,
4. planiranje po nositeljima i elementima plana,
5. planiranje ekonomsko-financijskih pokazatelja,
6. predvianje alternativnih strategija,
7. zadaci nositelja realizacije plana,
8. eventualne organizacijske promjene,
9. kontrola izvrenja plana i
10. diskusija, rasprava i usvajanje plana.
Sadraj plana u trgovinskim poduzeima je:
1. analiza sadanjeg stanja s predvianjima potranje i
ponude,
2. ciljevi poslovanja i poslovna politika,
3. planovi po funkcijama:
3.1. plan prodaje,
3.2. plan izvoza i uvoza,
3.3. plan nabave,
3.4. plan radne snage i plaa,
3.5. plan obrtnih sredstava,
3.6. plan trokova poslovanja i rashoda,
3.7. plan ukupnog prihoda, ukupnih rashoda i dobiti s
raspodjelom, i
3.8. plan investicija i investicijskog odravanja,
4. planovi po elementima marketinga:
4.1. plan asortimana,
4.2. plan promocije,
4.3. plan cijena, i
4.4. plan distribucije.
Razine donoenja plana su:
1. ukupno poduzee,
2. prodajni objekti, i
3. organizacijski dijelovi poduzea.
Pojedini planovi se mogu donositi:
1. po robama ili prodajnim linijama,
2. po kupcima,
3. po dobavljaima,
4. po trnom segmentu,
5. po referentima prodaje,

6. po trgovakim putnicima i sl.

U svim organizacijama, pa time i u trgovinskom poduzeu,
centralni plan je plan prodaje iz kojeg proizlaze svi ostali planovi. Da
bi plan prodaje bio kvalitetan i izrazio realnost naih elja gdje
trebamo dovesti poduzee i koje ciljeve trebamo postaviti, mora se
zasnivati na istraivanju marketinga koji e na znanstvenoj osnovi
postaviti realne podloge za trino usklaivanje plana prodaje, a time
i ostalih planova.
c) Organizacija funkcije planiranja
Funkcija planiranja u srednjim i veim trgovinskim
poduzeima se konstituira kao samostalna organizacijska jedinica. U
manjim poduzeima mogue je funkciju planiranja integrirati i s
nekim drugim funkcijama, kao sa:
- raunovodstvenom funkcijom,
- funkcijom istraivanja marketinga i sl.
Organizacija funkcije planiranja moe izgledati:
FUNKCIJA
PLANIRANJA

PLANIRANJE

KONTROLA
OSTVARENJA PLANA

STATISTIKA

Funkcija planiranja se organizira kao struna i koordinirajua

funkcija, a nositelji planiranja trebaju biti struni radnici iz svake
funkcije za koju se radi plan.
Kontrolu ostvarenja plana vre rukovoditelji u svakoj
organizacijskoj funkciji za dio plana koji se odnosi na poslovanje
odreene funkcije, dok se kontrola realizacije ukupnog plana vri u
okviru organizacijske jedinice za planiranje.
Statistika obuhvaa prikupljanje raznih podataka za interne
potrebe (istraivanje marketinga, planiranje i sl.) i eksterne potrebe
(razne statistike evidencije i statistika istraivanja).

19. ORGANIZACIJA FUNKCIJE CIJENA

a) Pojam i znaaj funkcije cijena
U trgovinskim poduzeima obim poslova i znaaj cijena je
izuzetno velik i zahtijeva, naroito u srednjim i veim poduzeima da
se posebno organizira funkcija koja e imati zadatak obavljanja svih
poslova u vezi sa ustvrivanjem cijena i politikom cijena.
Ova funkcija putem koordinacije i suradnje sa ostalim
funkcijama predlae politiku cijena i ciljeve koji se ele ostvariti
utjecajem cijena.
Znaaj ove funkcije se poveava u trnom aspektu poslovanja
i manifestira se kroz utjecaj cijena na potranju i obim prodaje,
odnosno ukupan prihod s jedne strane, i na trokove poslovanja kroz
nabavnu cijenu prodane robe na drugoj strani.
Na strani ukupnog prihoda prodajne cijene s koliinskim
obimom prodaje sudjeluju u ukupnom prihodu poduzea u najveem
obimu (80%-100%). Na strani trokova, nabavne cijene iskazane za
prodanu robu kao trokovi (nabavna vrijednost prodane robe)
sudjeluju u ukupnim trokovima poduzea u najveem obimu (60%95%).
b) Poslovi funkcije cijena
Funkcija cijena obavlja sljedee poslove:
- ustvruje faktore i obim njihovog utjecaja na cijene
(potranja, konkurencija, trokovi, nabavna cijena robe, asortiman,
ekonomska politika drave i dr.),
- predlae politiku cijena i ciljeve politike cijena,
- predlae nain formiranja cijena (metode formiranja cijena),
- predlae korekcije prodajnih cijena,
- predlae snienje prodajnih cijena,
- obavlja poslove kalkulacija cijena,
- utvruje nabavne cijene,
- predlae prodajne cijene, i
- prati i analizira kretanje cijena.
Svi poslovi u svezi sa cijenama obavljaju se samostalno sa
strunog aspekta i u punoj suradnji s funkcijom prodaje i funkcijom
nabave.

19.3. Organizacija funkcije cijena

Organizacija funkcije cijena se obino realizira kao
samostalna funkcija u srednjim i veim poduzeima. Pored toga to
se moe organizirati centralno, mogue je izvriti podjelu i uz
nabavnu funkciju pridodati dio poslova vezan za politiku voenja i
formiranja nabavnih cijena, a uz prodajnu funkciju pridodati dio
politike cijena i izradu kalkulacija prodajnih cijena koje se odnose na
prodajne cijene.
Organizacija funkcije cijena moe imati oblik:
FUNKCIJA CIJENA

POLITIKA
CIJENA

NABAVNE
CIJENE

PRODAJNE
CIJENE

20. ORGANIZACIJA FUNKCIJE PRODAJNE

PROMOCIJE I EKONOMSKE PROPAGANDE
a) Znaaj i poslovi funkcije prodajne promocije i
ekonomske propagande
Znaaj funkcije prodajne promocije i ekonomske propagande
se manifestira kroz njezin utjecaj na podsticanje kupaca, odnosno
potroaa na kupovinu kod dotinog poduzea.
Poslovi ove funkcije obuhvaaju sve poslove vezane za:
- prodajnu promociju,
- ekonomsku propagandu,
- publicitet, i
- prodajne usluge.
U izvravanju ovih poslova moraju se ostvariti puna suradnja
i koordinacija rada s drugim funkcijama, a naroito s prodajnom
funkcijom.

Poslovi koji se odnose na prodajnu promociju, ekonomsku

propagandu, publicitet i prodajne usluge obuhvaaju:
- planiranje aktivnosti po vrstama i nositeljima,
- planiranje trokova,
- realizaciju planiranih aktivnosti,
- kontrolu realizacije planiranih aktivnosti i trokova, i
- analizu ostvarenih rezultata.
b) Organizacija funkcije prodajne promocije i
ekonomske propagande
Ova funkcija se moe organizirati po funkcijama koje obavlja,
pa ima oblik:
FUNKCIJA PROMOCIJE I
EKONOMSKE PROPAGANDE

PRODAJNA
PROMOCIJA

EKONOMSKA
PROPAGANDA

PUBLICITET

PRODAJNE
USLUGE

Ova funkcija se moe organizirati kao samostalna funkcija, a

mogue je da bude integrirana s funkcijom prodaje.
21. ORGANIZACIJA KADROVSKE FUNKCIJE
a) Znaaj i poslovi kadrovske funkcije
Kadrovska funkcija ima znaaj koji se temelji na presudnoj
ulozi kadrova u ostvarivanju prometne funkcije. Uloga ovjeka u
ostvarivanju nabave i prodaje je nezamjenljiva, te se time poveava
znaaj i uloga kadrovske funkcije. Strunost kadrova i njihov odnos
prema radnim zadacima su osnovni pokretai privreivanja i
ostvarivanja zacrtanih planskih zadataka.
Osnovni poslovi kadrovske funkcije su:
- planiranje (plan potreba, plan naobrazbe kadrova i sl.),
- realizacija naobrazbe kadrova,
- radni odnosi (prijem, raskid, evidencija i dr.),
- izgradnja sustava nagraivanja djelatnika,
- informiranje kadrova,

- socijalna funkcija itd

b) Organizacija kadrovske funkcije
U trgovinskim poduzeima ova funkcija se organizira kao
samostalna organizacijska jedinica, a moe se integrirati i s opim
poslovima.
Organizacija ove funkcije se obino vri prema funkcijama
koje obavlja, pa moe imati sljedei organizacijski oblik:
KADROVSKA
FUNKCIJA

PLANIRANJE
KADROVA

RADNI
ODNOS

SOCIJALNA
ZATITA

NAOBRAZBA
KADROVA

RAZVOJ SUSTAVA NAGRAIVANJA

IVANJA

22. ORGANIZACIJA OPIH POSLOVA

a) Znaaj i zadaci opih poslova
Zadaci opih poslova su razni poslovi koji su znaajni za
obavljanje osnovne funkcije poduzea. U ope poslove spadaju:
- pravni poslovi,
- informiranje,
- standard djelatnika,
- razni administracijski poslovi (prijem i slanje pote,
daktilografski poslovi, prijem stranki i sl.),
- poslovi ekonomata,
- arhiv,
- uvarska sluba, itd
b) Organizacija opih poslova
Nain organizacije ove funkcije zavisi od veliine poduzea i
obima poslova. Obino se opi poslovi organiziraju kao samostalna
organizacijska jedinica ili integrirana s kadrovskom funkcijom.
Samostalna organizacija ope funkcije vri se prema vrsti
poslova koji se obavljaju. Jedan od moguih oblika organizacije
opih poslova je:

OPI POSLOVI

PRAVNI POSLOVI

RAZNI
ADMINISTRACIJ.
POSLOVI

INFORMIRANJE
ZAPOSLENIH

STANDARD
ZAPOSLENIH

EKONOMAT

ARHIVA

UVARSKA
SLUBA

23. ORGANIZACIJA STRATEKE POSLOVNE

JEDINICE
U nekim sluajevima u trgovinskom poduzeu mogue je
formirati strateku poslovnu jedinicu koja ima visoki stupanj
samostalnosti skoro kao samostalno malo poduzee. Strateka
poslovna jedinica obavlja najvei dio poslovnih funkcija samostalno i
ima malo dodirnih toaka sa matinim poduzeem. One se bave
prodajom jedne vrste robe ili ima prodajnu liniju kojoj eli pokloniti
panju kako se ta linija nebi izgubila po znaaju i obimu meu
ostalim prodajnim linijama. Razlog za formiranje strateke poslovne
jedinice nalazimo u elji trgovinskog poduzea da se odri i razvije
jedna ili par prodajnih linija koje bi se mogle izgubiti u sadanjoj
organizaciji jer nisu znaajni po obimu prometa a niti po visini dobiti.
Meutim, oekuje se od strateke poslovne jedinice da svoj obim
prometa razvije i povea. Da bi se samostalno organizirala strateka
poslovna jedinica ona bi trebala zadovoljiti slijedee kriterije:
a) imati vlastitu misiju,
b) imati vlastite ciljeve poslovanja,
c) imati posebnu skupinu kupaca,
d) biti mali po obimu prometa sa perspektivom poveanja
obima prometa, i
c) da moe samostalno nastupiti na tritu.
Na ovaj nain formirana strateka poslovna jedinica ima ansu
da se razvije i ostvari zadovoljavajui obim prometa i dobiti. U
dosadanjem izlaganju govorimo o stratekoj poslovnoj jedinici koja
se razvija po osnovu razvijanja jedne prodajne linije odnosno
predmetni princip je primaran. Meutim, moe se u trgovini formirati
strateka poslovna jedinica i po teritorijalnom principu. To imamo u
sluaju kada obim prodaje na jednoj teritoriji nije dovoljno razvijen i

dosadanji obim centralizacije trgovinskog poduzea neomoguava

daljnji razvoj tog segmenta poslovanja.
U ovom sluaju odreenoj stratekoj poslovnoj jedinici daje
se visoki stupanj samostalnosti a to drugi dijelovi poduzea nemaju.
Npr. jedan distribucijski centar moe dobiti visoki stupanj
samostalnosti i da skoro samostalno nastupa na tritu kao malo
samostalno oduzee. Oekuje se od te strateke poslovne jedinice da
e samostalno razviti obim poslovanja i poveati obim prometa i
dobiti. Ovdje se ne radi o decentralizaciji poslovnih funkcija, jer to ne
vrijedi za ostale distribucijske centre. Ovdje se radi o visokom
stupnju osamostaljivanja sa nadom i eljom da e to doprinjeti
razvoju i poboljanju poslovanja.
Formiranje i organiziranje strateke poslovne jedinice eli
iskoristiti da se njeno rukovodstvo posveti maksimalno tom segmentu
poslovanja to se nemoe oekivati od rukovodstva na nivou
ukupnog poduzea jer za to nemaju dovoljno vremena a niti interesa.
Strateke poslovne jedinice imaju visok stupanj samostalnosti
i zato moraju samostalno obavljati najvei broj poslovnih funkcija a
naroito funkcije prodaje, nabave i skladitenja dok ostale funkcije
mogu ostati na nivou matinog poduzea kao to su raunovodstvo,
financije, opi poslovi, kadrovski poslovi i sl.
Uz znaajan angaman menedera u stratekoj poslovnoj
jedinici i podrci od matinog poduzea oekivati je da e strateka
poslovna jedinica uspjet na tritu i razviti tu prodajnu liniju ili
prodaju na odreenom tritu. Da je ta djelatnost ili taj segment
trita ostao u matinom poduzeu i uz postojei status i odnos
menedera oekivat je da bi se ona uguila i nestala.
Pri organizaciji strateke poslovne jedinice i formiranju
poslovnih funkcija u njoj primjenjuju se opa naela i principi koji
vae kao i kod organizacije svakog drugog manjeg trgovinskog
poduzea.
24. SISTEMATIZACIJA RADNIH MJESTA I
OPIS RADNIH MJESTA
Organiziranje u poduzeu prati sistematizacija radnih mjesta i
opis radnih zadataka za svako radno mjesto. Sistematizacijom radnih
mjesta predvia se naziv radnog mjesta, vrsta obrazovanja, stepen
obrazovanja, broj izvrilaca i potreban prethodni radni sta u
vremenskom trajanju, potrebna specijalna znanja, znanje stranog
jezika i sl. U opisu radnih mjesta navodi se opis poslova i zadataka
radnog mjesta, odgovornost, prava i ovlatenja radnog mjesta. Opisi

radnih mjesta moraju biti konkretni, jasni i precizni, ali ne smiju

ograniiti kreativnost izvrioca na radnom mjestu.
Radi nejasnoa u opisu radnih mjesta mogui su nesporazumi
u izvravanju poslova i zadataka i sa odgovorom izvrioca: To mi
nije u opisu radnog mjesta. Nepreciznost u opisu radnog mjesta
moe dovesti do neizvravanja poslova ili do prekoraenja ovlatenja.
Da bi se mnogi nesporazumi izbjegli, donosi se poslovnik o
radu u kojem se precizira tehnologija i metod rada unutar i izmeu
sektora, komuniciranje izmeu pojedinih slubi i referata unutar
sektora i komuniciranje sa ostalim funkcijama u poduzeu. Na
primjer, kroz tehnologiju i metod rada u prodaji robe moraju se
predvidjeti sve faze i izvrioci od pripreme ponude, preko ugovaranja
prodaje, do isporuke i naplate. Kao primjer za tehnologiju i metod
rada prodaje konfekcije u veleprodaji navodimo niz pitanja na koja se
trebaju dati odgovori, a prodaju vri trgovaki putnik:
1. Ko stupa u kontakt sa potencijalnim kupcem i dogovara
termin?
2. Ko trai kolekciju za ponudu, kakvu i za kada?
3. Ko priprema kolekciju?
4. Ko preuzima kolekciju, ime i kako je prevozi i kada vraa
kolekciju?
5. Ko priprema ponudu?
6. Ko prezentira ponudu?
7. Ko pregovara o elementima prodaje (koliina, cijena, rok
isporuke, plaanje, kreditiranje, povrat robe, rizik prodaje i sl.)?
8. Ko pravi ugovor ili zakljunicu i ko je potpisuje?
9. Kome se dostavljaju ugovori na evidentiranje i realizaciju?
10. Ko izdaje nalog za isporuku robe kupcu dispozicija po
veliinama, boji i mjestu isporuke?
11. U sluaju da u skladitu neto odstupa od dispozicije, ko
rjeava problem i odobrava nekompletnu ili neto izmijenjenu
isporuku?
12. Ko pravi otpremne dokumente?
13. Ko i kada poruuje auto za prevoz?
14. Ko fakturira isporuenu robu?
15. Ko prima i rjeava eventualnu reklamaciju kupca nakon
isporuke robe?
16. Ko kontrolira da li je isporuena roba, faktura i dispozicija
u skladu sa ugovorom, odnosno zakljunicom?
17. Ko prati naplatu?
18. Ko odobrava eventualni povrat robe od kupca ako je
ugovorom predvieno?

19. Ko odobrava snienje i visinu snienja robe kod kupca

ako je to ugovorom predvieno?
Tehnologija rada zavisi od veliine poduzea, vrste robe,
broja izvrioca, kanala distribucije, naina prodaje itd. Ona se
prilagoava vlastitim iskustvima i potrebama, a stalno se prilagoava
potrebama radi efikasnijeg rada pojedinaca a i sektora u cjelini. Bilo
bi dobro da se tehnologijom rada utvrdi i vrijeme potrebno za
izvrenje posla. Prema tome, kroz tehnologiju rada treba precizirati
ko, kako kada i u kojem roku treba obaviti neki radni zadatak. Npr. za
fakturiranje isporuene robe treba precizirati:
1. Ko pravi fakturu, ko je kontrolira i ko je potpisuje?
2. Na osnovu kojeg dokumenta se pravi faktura, koliko kopija
i kome se dostavlja?
3. Ko vodi knjigu izlaznih faktura?
4. Rok pravljenja fakture?
Sa razvojem kompjuterizacije i uvoenjem u poduzee
kompjutera skoro sva pitanja se rjee jednom, kroz izradu programa
fakturiranja. U dobro organiziranim poduzeima zaliha gotove robe
se vodi na kompjuteru koji olakava fakturiranje pored niza drugih
pogodnosti (stanje zaliha je u svakom trenutku poznato, po boji,
asortimanu i veliinskim brojevima). Umjesto pisanja otpremnice,
kucanja fakture, unoenja koliina, izraunavanja vrijednosti, davanje
rabata, obraun poreza na promet, sam kompjuter to obavlja precizno,
tono i roba se otprema sa svom potrebnom dokumentacijom
(otpremnica faktura), a stanje zaliha se automatski umanjuje za
isporuenu i fakturiranu robu. Uvoenje kompjutera uveliko olakava
i ubrzava proces rada, smanjuje mogunost grijeaka, a fond
informacija za rad je vrlo zadovoljavajui. Naroito veliki problem u
prodaji predstavlja poznavanje stanja zaliha, naroito kod trgovaca
koji su vei i imaju irok asortiman. Voenje zaliha runo je uvijek
kasnilo i esto se deavalo da u sluajevima kada se roba istovremeno
prodaje na vie mjesta i od vie prodavaa (trgovakih putnika), dva
ili vie prodavaa proda istu robu ili ak robu koje vie nema na
zalihi. Uvoenjem kompjutera omogueno je trenutano praenje
zaliha i prodate robe, pa su izbjegnute mogunosti duple prodaje, to
dovodi da se jednom kupcu roba nee isporuiti, a ime ruimo teko
steeni ugled.
Navodimo opis poslova i radnih zadataka za nekoliko
menedera u trgovinskom poduzeu koja su najvanija i najee se
pojavljuju:

1. Direktor trgovinskog poduzea kao glavni i najodgovorniji

meneder organizira rad poduzea i odgovara za njegov rad i
rezultate poslovanja. On predlae upravnom odboru odnosno
vlasniku poduzea razvojnu politiku, ciljeve i planove poslovanja i
podnosi izvjetaj o rezultatu poslovanja. Planira, organizira i
kontrolira rad pojedinih funkcija u poduzeu i u sluaju odstupanja
od plana poduzima odreene mjere i akcije. Daje smjernice i upustva
svim funkcijama u poduzeu. Samostalno zapoljava najvie
menedere u poduzeu koji su mu ujedno i najblii suradnici a i
razrjeava ih dunosti ukoliko ne izvravaju svoje radne zadatke.
Predstavlja i zastupa poduzee i odgovoran je za zakonitost u
poslovanju poduzea. Pojedine svoje ovlasti, prava, obaveze i
odgovornosti moe prenijeti na nie menedere i svoje suradnike.
Za svoj rad i rezultate rada ukupnog poduzea podnosi
izvjetaj i odgovara upravnom odboru odnosno vlasniku poduzea
koji ga je zaposlio i postavio na radno mjesto direktora poduzea.
Direktor moe biti razrjeen dunosti ukoliko se njegov rad i rezultati
rada poduzea ocjene kao neuspjeni.
2. Direktor marketing funkcije organizira rad sektora i
odgovora za njegov rad, rezultate i funkcioniranje cijelog sektora.
Koordinira, kontrolira i planira rad pojedinih slubi u sektoru.
Komunicira sa ostalim funkcijama u poduzeu. Prati realizaciju plana
marketinga i u sluaju neizvrenja poduzima odreene mjere i akcije.
Brine se za izvrenje plana prodaje i neposredno komunicira sa veim
kupcima. Uestvuje u kreiranju a i sprovoenju politike asortimana,
politike cijena, politike distribucije i politike promocije. Daje
smjernice i uputstva za istraivanje trita. Posebno se brine i
uestvuje u stvaranju marketing informacijskog sistema. Planira
trokove poslovanja i odobrava nastajanje trokova: dnevnice,
propaganda, trokovi putovanja, reprezentacija itd. Prati rad nabavne
slube i komunicira sa vanijim dobavljaima. Zajedno sa ostalim
rukovoditeljima poduzea (direktor, financijski direktor i dr.)
sudjeluje u pripremama, donoenju i realizaciji vanih odluka za
ukupno poslovanje poduzea. Komunicira sa javnou i sredstvima
informiranja u okviru svojih nadlenosti iz oblasti marketinga.
Ukoliko je u sektoru marketinga predvieno obavljanje poslova
izvoza i uvoza, kao i maloprodaje, poslovi direktora se proiruju i na
ove oblasti u dijelu planiranja, komuniciranja i realizacije poslova
izvoza, uvoza i maloprodaje. Za svoj rad odgovoran je direktoru

poduzea koji ga postavlja na radno mjesto i razrjeava dunosti

ukoliko njegov rad ocjeni neuspjenim.
3. Direktor slube prodaje organizira rad slube i odgovara za
njen rad, rezultate i funkcioniranje cijele slube prodaje. Direktor
slube se brine o prodaji, unapreenju prodaje, prodajnoj promociji,
kanalima distribucije i sl. Priprema plan prodaje po vrstama robe,
kupcima i referentima prodaje i prati izvrenje plana. Komunicira sa
kupcima, rjeava operativnu problematiku prodajne slube i
sinhronizira rad unutar slube. Radi na realizaciji i otklanjanju
grijeaka u tehnici prodaje, predlae i sprovodi usavravanje prodaje
kao i snienje trokova prodaje. Uestvuje u kreiranju marketing
programa: politike asortimana, politike cijena, politike promocije i
politike distribucije.
Direktor slube prodaje prati realizaciju ugovorenih poslova,
davanje dispozicije, isporuku i naplatu. Komunicira sa ostalim
rukovoditeljima slubi unutar marketing sektora. Za svoj rad
odgovoran je direktoru marketing sektora, ili direktoru poduzea.
4. Direktor slube izvoza i uvoza ima opis poslova i radnih
zadataka skoro isti kao i kod direktora slube prodaje, s tim da se u
opisu zadataka direktoru slube prodaje rije prodaja (na domaem
tritu) zamjeni rjeju izvoz i uvoz. Zadaci direktora slube izvoza i
uvoza mogu biti isti kao kod direktora slube prodaje, samo to se
prvi odnosi na vanjsko trite, a drugi na domae trite. Za svoj rad
odgovoran je direktoru marketing sektora. Direktor slube izvoza i
uvoza treba poznavati i govoriti najmanje jedan od svjetskih jezika,
dok taj uvjet nije neophodan za direktora slube prodaje na domaem
tritu.
5. Direktor financijske funkcije organizira rad financijskog
sektora i odgovara za njegov rad, rezultate i funkcioniranje cijelog
sektora. Koordinira, kontrolira i planira rad pojedinih slubi u
sektoru. Komunicira sa ostalim funkcijama u poduzeu naroito
prodajom i nabavom. Direktor zajedno sa prodajom stara se o naplati
prodane robe kao i izmirenju obaveza prema dobavljaima i drugim
povjeriocima. Odgovara za likvidnost poduzea, komunicira sa
bankama i stara se o uzimanju i vraanju kredita. Organizira kontrolu
upotrebe novanih sredstava. Za svoj rad odgovoran je direktoru
poduzea koji ga postavlja na radno mjesto i razrjeava dunosti
ukoliko njegov rad ocjeni neuspjenim.

6. Direktor slube maloprodaje radi na poslovima osiguranja

roba za prodaju putem maloprodaje kao i na organizaciji rada
maloprodaje. Posebno poduzima mjere na poboljanju maloprodaje.
Za snabdijevanje roba i dobar rad prodavaonica brine se o nabavci i
doturu robe u maloprodaju. Prati rad maloprodaje kroz ostvarenje
plana realizacije, plana razlike u cijeni, plana trokova i plana dobiti
maloprodaje. Rad i odgovornost ovog direktora uvjetovana je brojem
i veliinom maloprodajnih objekata. U sluaju da poduzee ima vie
prodavaonica, opravdano je da se maloprodaja konstituira u
samostalan sektor, ali koji e izvravati poslove i zadatke iz
marketing programa poduzea. Rukovoditelj maloprodaje komunicira
sa ostalim slubama, sa nabavom kao i sa dobavljaima. U varijanti
da je maloprodaja samostalna, ona ima obavezu kroz marketing
program poduzea da vei dio svog prometa obavi prodajui robe uz
slobodu izbora dobavljaa.
Direktor uestvuje u donoenju plana rada, a za svoj rad i rad
maloprodaje odgovoran je direktoru poduzea.
7. Direktor slube nabave organizira rad slube i odgovara za
njen rad, rezultate i funkcioniranje cijele slube nabave. Direktor se
brine o nabavi i unapreuje nabavu. Komunicira sa dobavljaima.
Usklauje plan nabave sa prodajom, kako bi terminski i koliinski
osigurali sve planirane robe. Vodi politiku zaliha i prati stanje zaliha.
Prati razinu nabavnih cijena i realizaciju tokova nabave. Odobrava
trokove nabave u dogovoru sa direktorom poduzea. Komunicira sa
ostalim rukovoditeljima u okviru sektora, a za svoj posao i rad
odgovara direktoru poduzea.
Pored opisa radnih mjesta za naprijed navedenih sedam
menedera navest emo opis poslova i radnih zadataka za nekoliko
karakteristinih radnih mjesta koja se pojavljuju u trgovinskim
poduzeima:
1. Rukovoditelj skladita robe radi na organizaciji prijema
robe (po kvalitetu i kvantitetu), sortiranju robe, skladitenju robe,
prijemu dispozicija za isporuku, planiranje i isporuku robe kupcima
sa prateom dokumentacijom.
U veim poduzeima gdje je sortiranje, skladitenje i isporuka
robe organizirano tako da se sve obavlja pomou kompjutera,
neophodno je poznavanje rada na kompjuteru, unos podataka,
davanje nareenja i kontrola izvrenja.

Rukovoditelj skladita za svoj rad i rad skladita odgovara

rukovodiocu koji mu je nadreen. U svom radu komunicira naroito
sa prodajom, nabavom, kupcima i dobavljaima u vezi sa prijemom i
isporukom robe.
2. Samostalni referent prodaje vri pripremu ponude, priprema
kolekciju, nudi robu, pregovara sa kupcima, realizira prodaju i
kontrolira isporuku i naplatu prodate i isporuene robe. On
samostalno vodi posao u okviru zacrtane politike kroz marketing
program, na odreenom podruju gdje je zaduen za prodaju.
Uestvuje u donoenju plana prodaje i prati njegovu realizaciju.
Komunicira sa kupcima i rjeava operativnu problematiku. Najvei
dio radnog vremena provodi u operativnoj prodaji, ali se bavi i
istraivanjem trita, planiranjem i analizom ostvarenja plana. Daje
prijedloge radi poboljanja prodaje i zajedno sa direktorom slube
prodaje uestvuje u izradi marketing programa.
Za svoj rad odgovoran je direktoru slube prodaje.
3. Trgovaki predstavnik (trgovaki putnik) obavlja poslove
prodaje na podruju gdje ima stalno mjesto boravka. Trgovaki
predstavnik komunicira sa kupcima o pitanju prodaje i nizu drugih
poslova (naplata, krediti, posjete, zajedniki nastupi itd.). U svom
poslu nastupa samostalno ali i zajedniki sa samostalnim referentom
prodaje ili direktorom slube prodaje.
Neophodno je poznavanje marketing programa kojeg zastupa,
kao i da je poznata i zapaena osoba na podruju gdje obavlja
zastupanje.
Prati realizaciju ugovora, isporuke robe kupcima, daljnu
prodaju robe od kupca potroaima, prati snienje cijena itd.
Za svoj rad odgovoran je samostalnom referentu prodaje
zaduenom za to podruje ili direktoru slube prodaje.
Za trgovakog redstavnika vano je njegovo poznavanja
kupaca i osobni utjecaj vie nego kolska sprema i radno iskustvo.
4. Samostalni referent izvoza priprema ponude, priprema
ugovore, uestvuje u davanju ponude, evidentira izvoze ugovore i
stara se o realizaciji izvoza. Priprema svu potrebnu dokumentaciju za
izvoz i prati naplatu izvezenih roba.
Komunicira sa uesnicima u realizaciji izvoza i stara se da se
izvoza obavi na nain kako je ugovoreno. Prati inozemno trite,
zakone i propise vezane za poslove izvoza i deviznog reima.
Komunicira sa transportnim poduzeima, pediterima, carinom i
bankama koje su uesnici izvoza, carinjenja ili naplate.

Vodi propisanu evidenciju o izvoznim poslovima kao i

odlaganje i uvanje dokumentacije vezane za izvoz.
Za svoj posao odgovara direktoru slube izvoza i uvoza.
5. Samostalni referent uvoza radi na organiziranju i realizaciji
poslova uvoza. Prikuplja ponude za uvoz, kontaktira sa nabavnom
slubom i priprema dokumentaciju za uvoz i carinjenje robe.
Komunicira sa inostranim isporuiocima, sa prditerskim
poduzeima, sa carinom i poslivnim bankama oko plaanja uvezene
robe.
Vodi propisanu evidenciju o uvoznim poslovima, koritenju
deviznih prava, carinjenju robe i plaanju. Priprema dokumentaciju
za plaanje ili otvaranje akreditiva.
Za svoj posao odgovoran je direktoru slube izvoza i uvoza.
6. Samostalni referent nabave vri sve poslove oko nabave.
Prikuplja ponude od dobavljaa, istrauje trite nabave i samostalno
vri nabavu prema planu nabavne slube i specifikacijama potebnih
roba. Prati ponudu konkurencije i istrauje vie moguih izvora
snabdijevanja. Daje prijedloge za poboljanje nabave i uestvuje u
izradi plana nabave.
Za svoj rad odgovoran je direktoru slube nabave.
25. MOGUE POGREKE U ORGANIZIRANJU
U procesu organiziranja trgovinskog poduzea mogue su
pogreke koje se esto ponavljaju jer menederi nedovoljno poznaju
organiziranje, nemaju iskustva a i sama problematika je sloena iako
na prvi pogled izgleda jednostavna. Mnoge firme bez obzira na
veliinu izmaju potekoa u poslovanju koje su esto uzrokovane
nekvalitetnom organizacijom rada kao npr.:
- nije precizirano u ijoj je nadlenosti odreeni posao,
- ovlasti nisu pravilno rasporeene,
- procedura i tehnika rada nije utvrena pa nije jasno ko e,
kada e i ta e uraditi u nekom sluaju,
- prevelika centralizacija sputava nie menedere u aktivnosti,
- prevelika decentralizacija razvodnjava donoenje brzih i
operativnih odluka itd.
Ukazat emo na neke mogue pogreke u organiziranju
trgovinskog poduzea koje se esto ponavljaju pa ih treba
blagovremeno rijeiti.

1. Nepostojanje formalne organizacije. U nekim poduzeima,

naroito malim i novoformiranim nepostoji formalna organizacija
poduzea. Kako je u poduzeu uposlen jedan ili nekoliko radnika
postoji miljenje da ne treba imati formalnu organizaciju iskazanu
organizacijskom emom, sistematizacijom radnih mjesta i opisom
poslova i zadataka za svako radno mjesto. Direktor poduzea usmeno
izvri raspored radnika i odredi im radne zadatke. U poetku takva
organizacija moe funkcionirati jer nekoliko zaposlenih znaju ta
trebaju da rade. Meutim, irenjem poslova i zapoljavanjem novih
radnika dolazi do zbrke u ovlastima, pravima, nadlenostima i
odgovornosti. Dodatne podjele poslova unose nejasnoe i razliita
tumaenja pojedinaca to dovodi do konfliktnih situacija. U prisustvu
vieg menedera postiu se dogovori o podjeli posla i novoj
organizaciji ali se sutinski ne rjeava problem organizacije. Daljnje
irenje poduzea i novo poveanje broja zaposlenih dovodi do novih
konflikata. Podjela poslova nije precizirana i stvara se prostora za
slobodno tumaenje prava i nadlenosti to uvijek dovodi do
konflikta. Direktor poduzea obino izjavljuje, da je sve
funkcioniralo dok je poduzee bilo manje i dok je sve poslove on sam
obavljao. Njegove su tvrdnje tone, samo on nemoe da shvati da su
nastale nove okolnosti i da nije pravilno rijeio organizaciju poduzea
i da za takvo stanje snosi najveu odgovornost.
2. Zadravanje prevaziene organizacije. Rast i razvoj
poduzea zahtjeva da se razvija organizacija poduzea. U dosta
sluajeva poduzee zadrava staru i prevazienu organizaciju i nije
spremno izvriti izmjene i dogradnju organizacije. Trina situacija se
brzo mijenja i rast ili smanjenje obima poslovanja trai bre promjene
u organizaciji rada i broja zaposlenih. esti su sluajevi da pojedini
sektori ili pojedini referenti imaju poveanje obima posla i nemogu
ga kvalitetno obaviti dok drugi imaju previe zaposlenih jer im je
obim posla opao. U tom pravcu sporo se reagira da bi se organizacija
prilagodila novoj situaciji. Slino je i pri nastupu na pojedinim
tritima jedna se poveavaju a druga smanjuju. Sporo se
odluujemo na organizacijske promjene i zadravamo prevazienu
organizaciju jer oekujemo da e se i obim posla vratiti u predhodno
stanje pa neka ostane stara organizacija. Nakon brojnih konflikata i
izgubljenog prometa odluujemo se na promjenu organizacije. Ovo
ukazuje da je organizacija nefleksibilna i da je kruta. To moe
izazvati gubitak u efikasnosti tamo gdje je obim posla povean i do
nepotrebnih trokova tamo gdje je obim posla opao. Ovakvi problemi

se moraju bre rjeavati naroito reorganizacijom u hodu tako da

nova organizacije ne uspori izvravanje poslova.
3. Nedovoljna preciznost organizacije. Ukoliko nisu precizno
podjeljene nadlenosti, prava i odgovornosti dolazi do nesuglasica,
prebacivanja odgovornosti na druge, neizvravanja poslova i sl.
Pojedinci koriste nepreciznosti bilo da poslove prebacuju na druge ili
da uzimaju poslove koji nebi spadali u njihovu nadlenost. Ukoliko
se pojave ljudske slabosti kod pojedinaca (ljubomora, zavist,
podvaljivanja i sl.) i borba za vlast i poloaj stvara probleme u
poslovanju i sukobe izmeu partnera u poslu. Ovi problemi se mogu
rjeavati samo kroz potpunu preciznost organizacije sa preciznom
sistematizacijom i jasnim opisom radnih zadataka.
4. Prevelika centralizacija. Direktor poduzea kao najvii
meneder u nekim sluajevima nastoji zadrati maksimalnu
centralizaciju. Ne eli prenijeti svoja prava i nadlenosti na druge
menedere i time zadrava mo i vrhovni status. Meutim, rastom
poduzea prevelika centralizacija demobilizira ostale menedere a
glavni meneder postaje usko grlo jer nemoe fiziki i vremenski
stii obaviti sve poslove. Prevelika centralizacija je negativna jer ne
omoguava inicijativu ostalih menedera. Ovi problemi su naroito
izraeni u privatnim poduzeima gdje je vlasnik poduzea ujedno i
direktor poduzea. Rastom i razvojem poduzea direktor poduzea
nastoji zadrati centralizaciju ali nije spreman pristupiti novoj
organizaciji poduzea. Iako prihvati manje promjene obino
zapoljava nekvalitetne menedere ili im neda ovlasti tako da u
najveem broju sluajeva nova organizacija ne uspjeva. Pravo
rjeenje se treba traiti u pravcu decentralizacije i kvalitetne nove
organizacije poduzea sa upoljavanjem kvalitetnijih ostalih
menedera koji e biti rukovoditelji nekih funkcija.
5. Nekvalitetna decentralizacija. Kao suprotna pojava
centralizaciji je nekvalitetna decentralizacija. Ona se moe
manifestirati u prevelikoj decentralizaciji donoenja odluka tako da je
teko koordinirati aktivnost i usmjeravati ih u eljenom pravcu.
Nekvalitetnu decentralizaciju funkcija sa odreenim pravima i
obavezama ne treba mjeati sa decentralizacijom poslovanja.
Decentralizacija poslovanja je tehniko pitanje jer trgovina mora
poslovati decentralizirano po teritoriji i robama. Trgovina na malo
posluje kroz prodavaonice koje su teritorijalno udaljene jedne od
druge a i od sjedita poduzea. Slino je i kod trgovine na veliko

(distribucijski centri, stovarita i sl.). Meutim, decentralizacija

poslovanja nemora znaiti i decentralizaciju poslovnih funkcija.
Nabavna sluba moe biti centralizirana, kao i financije,
raunovodstvo i dr. Meutim, ako decentralizaciju poslovanja prati i
decentralizaciju svih prava i nadlenosti dovest e do konfliktne
situacije. Zato je neophodno uz opravdanu decentralizaciju
poslovanja pravilno izvriti decentralizaciju ostalih poslovnih
funkcija. Opeg recepta za decentralizaciju nema jer to zavisi od
okruenja, veliine poduzea, kadrova, predmeta poslovanja, tehnike
prodaje i sl. Decentralizacija u sutini predstavlja delegiranje ovlasti
na nie razine, pri emu treba imati na umu da se neke ovlasti
nemogu delegirati na nie razine. To su odluke koje imaju znaaj za
cijelo poduzee.
6. Mjeanje linije ovlasti sa linijom informiranja. U
trgovinskim poduzeima esto dolazi do mjeanja linije ovlasti sa
linijom informiranja. Npr. nabavna sluba ima ovlast nabaviti robu i
o tome informira slubu prodaje i slubu financija. U nekim
sluajevima sluba financija brka svoje ovlasti pa se mjea u nabavnu
politiku (koju robu kupiti i od kojeg dobavljaa) a to brani svojim
ovlastima vezanim za likvidnost jer jedan dobavlja daje due rokove
plaanja pri emu ne razmatraju ostale elemente nabave (kvalitet
robe, rok isporuke, cijenu i dr.). U ovom primjeru dolo je do
mijeanja linije ovlasti sa linijom informiranja.
7. Neusklaenost ovlasti sa odgovornosti. este su pogreke u
organiziranju da nisu usklaene ovlasti sa odgovornosti. To se
manifestira u dvije varijante:
a) data je ovlast a ne i odgovornost, i
b) prenesena je odgovornost a ne i ovlast.
U prvom sluaju, data je ovlast a ne i odgovornost. Npr.
nekim distribucijskim centrima ili prodavaonicama data je ovlast
nabavke robe i stvaranje zaliha ali nemaju odgovornost za likvidnost
koja je ostala u financijskom sektoru i koji nema ovlasti prodaje
(priticanje sredstava) a niti ovlasti nabave (odlijevanje sredstava) ali
ima odgovornost za likvidnost poduzea. Pravilno organizacijsko
rjeenje zahtijeva da uz ovlasti ide i odgovornost za njihovu poslovnu
aktivnost.
U drugom sluaju prenesena je odgovornost a ne i ovlast. Npr.
za visinu zaliha odgovorno je skladite a ono nema nikakvih ovlasti
pri nabavci robe a niti njenoj prodaji. Jasno je da neka sluba nemoe

dobiti odgovornost a ne i ovlast za poslovnu aktivnost vezanu za tu

odgovornost.
8. Neadekvatno koritenje savjetnika. U trgovinskom
poduzeu gdje direktor ima savjetnike esto dolazi do njihovog
neadekvatnog koritenja. U nekim sluajevima savjetnici preuzimaju
ulogu niih menedera i prekidaju direktna komuniciranja izmeu
direktora i njegovih najbliih menedera. Savjetnici trebaju da daju
savjetodavna miljenja direktoru a on da zadri proces komuniciranja.
U protivnom savjetnici postaju jedna dodatna i nepotrebna karika u
komuniciranju koja moe izazvati nesporazume. U nekim
sluajevima savjetnici se poinju mjeati u ovlasti niih menedera
to dovodi do konfliktnih situacija.
9. Viestruka podreenost. Polazei od tehnike prodaje i
dislociranosti
prodajnih
mjesta
(prodavaonice,
stovarita,
distribucijski centri i sl.) postoji viestruka podreenost tih poslovnih
aktivnosti. Npr. jednoj prodavaonici postoje nadreeni iz raznih
poslova. Direktor prodaje za prodaju, rukovoditelj maloprodaje za
nabavu, prodaju i rad prodavaonica, ef raunovodstva za voenje
knjigovodstvenih dokumenata, ef ope slube za prijem radnika,
godinje odmore i sl., financijski direktor za likvidnost itd. Brojni
rukovodioci izdaju razne zadatke prodavaonici koji ponekad mogu
biti u koliziji. Zato se javlja nezadovoljstvo niih menedera (u ovom
sluaju poslovoa) sa tako mnogo funkcionalnih ovlati viih
menedera u odnosu na prodavaonicu odnosno poslovou.
10. Omalovaavanje nekih funkcija. Nije rijedak sluaj da se
neke funkcije u trgovinskim poduzeima omalovaavaju to dovodi
do konfliktnog stanja i neizvravanja zahtjeva tih funkcija. To se
esto odnosi na omalovaavanje raunovodstva i financija naroito
od slube prodaje i slube nabave, to je neopravdano a obino
dovodi da se ne dostavlja blagovremeno odreena dokumentacija te
se nemoe izvriti kontrola poslovanja onih slubi koje sebe smatraju
vie vrijednim.
11. Prevelika organiziranost. U nekim sluajevima imamo
preveliku organiziranost ili preorganiziranost. To se javlja u sluaju
kada imamo mnogo nivoa menedera koji imaju svoje zamjenike i
pomonike. U tom sluaju gubi se efikasnost i neposredno
komuniciranje. Prevelika organiziranost je nepotrebna u trgovinskim
poduzeima. Preorganiziranost u pravilu prelazi u krutost i veliku

sporost u odluivanju a i destimulira nie rukovodioce da upuuju

prijedloge i inicijative jer se od njih trai da to napiu i obrazloe, te
dostave pomonicima i zamjenicima koji nemaju ovlasti da to
prihvate ali ni da odbace. Da bi pomonici i zamjenici poveali svoj
ugled u rangu odluivanja nastoje te ideje odbaciti ili ih pretvoriti u
svoje to u budunosti dovodi da nii menederi postanu pasivni jer
je organizacija postala birokratska.

26. IZBJEGAVANJE SUKOBA U ORGANIZIRANJU

U predhodnom poglavlju istakli smo mogue pogreke u
organiziranju. Najvei broj pogreki nastaju kao posljedica nejasne
organizacije i neprecizne podjele poslova. Da bi se izbjegli sukobi u
organiziranju ili znatno smanjili potrebno je imati:
- organizacijsku emu,
- opis nadlenosti funkcija,
- sistematizaciju radnih mjesta, i
- opis poslova svakog radnog mjesta.
1. Organizacijska ema. Svako poduzee mora imati
organizacijsku emu. Ona prikazuje linije ovlasti odnosno
nadreenost i podreenost slubi, sektora, odjeljenja i funkcija.
Organizacijska ema grafiki prikazuje linije ovlasti iz kojih se jasno
vidi ko je kome nadreen odnosno ko je vii a ko nii meneder.
2. Opis nadlenosti funkcija. Za svaku funkciju u poduzeu
potreban je opis poslova. On nesmije do u detalje opisivati poslove a
niti tehniku rada. Moderni opis nadlenosti funkcije navodi temeljnu
funkciju i glavna podruja djelovanja kao i krajnji rezultat koji treba
ostvariti odreena funkcija. U opisu nadlenosti navode se zadaci i
prava koja proizlaze iz komuniciranja i saradnje sa ostalim
funkcijama u poduzeu.
3. Sistematizacija radnih mjesta. Na temelju organizacijske
eme, opisa nadlenosti funkcija i oekivanog obima poslova pravi se
sistematizacija radnih mjesta. Ona obuhvata popis svih radnih mjesta
po svakoj funkciji posebno sa navoenjem potrebnih uvjeta koje treba
ispunjavati da bi se radnik mogao rasporediti na odreeno radno
mjesto. Ti uvjeti obino su: vrsta kolske spreme, radno iskustvo,
znanje stranog jezika i eventualno jo neki dodatni zahtjevi. U
sistematizaciji se navodi broj izvrilaca za svako radno mjesto. Za

mjesto rukovodioca za svaki nivo broj izvrilaca treba biti uvijek

jedan jer dva menedera nemogu istovremeno rukovoditi jednom
organizacijskom cjelinom. Broj izvrilaca po ostalim radnim
mjestima mora uvijek biti najmanje jedan a moe biti i vie to ovisi
o obimu radnih zadataka. Ukoliko na jednom radnom mjestu nema ni
jedan izvrilac neophodno je poslove tog radnog mjesta pridodati
drugom radnom mjestu ali se ono nemoe ostaviti nepopunjeno jer
odmah nastaje nejasnoa ko e te poslove obavljati i dovodi do
konfliktnih odnosa.
4. Opis poslova svakog radnog mjesta. Za svako radno
mjesto, koje je predvieno sistematizacijom radnih mjesta potrebno je
napraviti opis poslova. Pri izradi opisa poslova na jedan nain treba
opisati poslove rukovodioca a na drugi nain poslove ostalih radnih
mjesta.
Opis poslova rukovodioca treba polaziti od opisa njegovih
temeljnih zadataka uz naglaavanje njegove temeljne funkcije
rukovodioca odnosno menedera preciznom grupom poslova. U
opisu poslova istiu se njegove temeljne zadae menedera za nivo
kojim rukovodi a to su: planiranje poslovanja, organiziranje
poslovanja, kadrovsko popunjavanje (ako nisu popunjena sva radna
mjesta), rukovoenje tim organizacijskim dijelom i kontroliranje
izvrenja temeljnih zadataka i plana poslovanja za organizacijsku
cijelinu kojom on rukovodi. U opisu se navode prava, obaveze i
odgovornosti menedera za odreeno rukovodno mjesto.
Opis poslova radnih mjesta ostalih zaposlenih treba da sadri
ta se treba raditi, kada e se raditi i kako e se raditi. Pri tome treba
voditi rauna da se poslovi ne preklapaju sa opisom poslova drugog
radnog mjesta. Isto tako nesmije biti slobodnog prostora izmeu
opisa poslova dva radna mjesta ako su poslovi tehnoloki povezani.
Opis poslova radnih mjesta ostalih zaposlenih trebaju biti konkretniji
i sa vie detalja i preciznosti nego to je opis poslova rukovodioca.
Da bi se izbjegli sukobi u organiziranju a nakon izrade
organizacijske eme, sistematizacije i opisa nadlenosti funkcije i
opisa poslova svakog radnog mjesta potrebno je zaposlene upoznati
sa organiziranjem i uiniti napore da je oni razumiju i prihvate kao
dobro i uspjeno rjeenje u obavljanju svojih radnih aktivnosti.

VI. KADROVSKO POPUNJAVANJE

1. POJAM I ZNAAJ KADROVSKOG
POPUNJAVANJA
Kadrovsko popunjavanje je jedna od funkcije menedmenta.
Pored kadrovskog popunjavanja ostale funkcije menedmenta su
planiranje, organiziranje, rukovoenje i kontroliranje.
Kadrovsko popunjavanje dugo nije prihvaeno kao znaajna
funkcija menedmenta. Mnogi osporavaju takav princip i to pitanje
smatraju iskljuivo tehnikim pitanjima. Na naim prostorima
kadrovsko popunjavanje tretirano je kao tehniko pitanje i prihvatala
se teza da kadrova ima dosta i da je dovoljno raspisati konkurs i da e
se prijaviti dovoljan broj sposobnih kadrova izmeu kojih e se
lagano izvriti izbor i prijem. Takva zabluda je prisutna kod mnogih
pa i danas.
Znaaj popunjavanja sa kadrovima je izuzetno vano jer su
ljudi jedini faktori koji pokreu i daju duh sredstvima za rad i
predmetima prometa.
Sposobni i struni kadrovi su od vitalnog znaaja za uspjeno
poslovanje svakog poduzea pa time i trgovinskog poduzea. Da su
kadrovi presudni u poslovanju svakog poduzea pokazuje injenica
da dva poduzea koja posluju na istom tritu, sa istim okruenjem uz
priblino isti predmet poslovanja i uz isti obim sredstava, jedno
poduzee ostvaruje loe rezultate dok drugo poduzee posluje
uspjeno i sa dobiti. Oito je da su presudan znaaj za uspjeno
poslovanje drugog poduzea imali sposobni i struni menederi i
ostali kadrovi zaposleni u drugom poduzeu. Ljudski resursi su
presudni u poslovanju trgovinskog poduzea a naroito menederi
koji u par godina mogu zaposliti i osposobiti sve ostale kadrove koji
e uspjeno obavljati poslove. Prema tome, uspjenost poslovanja
ovisi o popuni kadrova a za popunu kadrova najodgovorniji je glavni
meneder koji zapoljava svoje prve pomonike a oni strune i ostale
kadrove.

Kadrovsko popunjavanje moe se definirati kao izbor i prijem

kadrova i odravanje popunjenim radna mjesta prema sistematizaciji
radnih mjesta u poduzeu.
Popunjavanje kadrovima obuhvaa razne poslove kao to su
utvrivanje potreba za popunom radnog mjesta, promaknua
postojeih kadrova, izbor, prijem, ocjenjivanje, nagraivanje,
izobrazba i otputanje. Za trgovinsko poduzee i njegovo uspjeno
poslovanje kvalitetni kadrovi su vani iz slijedeih razloga:
a) ljudi su kreatori i realizatori marketing koncepcije
poslovanja jer samoinicijativno biraju asortiman, politiku cijena,
promociju i distribuciju,
b) ljudi pokreu sve predmete i oivljavaju postavljenu
organizaciju rada,
c) ljudi stvaraju sve prihode i trokove poduzea i time bitno
utjeu na dobit ili gubitak, i
d) ljudi ine troak bruto plaa koji je dosta znaajan troak u
trgovinskim poduzeima naroito u maloprodaji i veleprodaji.
2. NIVOI KADROVSKOG POPUNJAVANJA
Kadrovsko popunjavanje vri se prema sistematizaciji radnih
mjesta. Ono obino obuhvata tri nivoa radnih mjesta:
1. menedere,
2. strune kadrove, i
3. ostale kadrove.
Pod pojmom kadrovi podrazumjevamo sve zaposlene radnike
u jednom poduzeu. Njihov znaaj u poduzeu zavisi od poslova koji
su navedeni u opisu radnih mjesta prema predvienoj sistematizaciji
radnih mjesta. Da bi poduzee uspjeno poslovalo potrebno je
popuniti sva radna mjesta u skladu sa potrebama svakog radnog
mjesta. Samo dobra kadrovska popuna podrazumjeva da e
postavljena organizacija uspjeno funkcionirati. To moemo uporediti
sa nogometnim timom. Ako je tim dobar i imamo kvalitetne igrae na
svakom mjestu mogue je oekivati uspjene rezultate. Meutim, ako
je tim dobar ali imamo loeg golmana on svojim loim obranama
moe da upropasti napore i rad svih ostalih igraa. Iz ovoga moemo
izvui zakljuak da kadrovska popuna mora biti uspjena na svim
razinama kako bi poduzee kvalitetno funkcioniralo.
Najvanije radno mjesto u poduzeu je mjesto glavnog
direktora poduzea. On je poetni kreator organizacije i razvoja

poduzea kao i ostvarivanja ciljeva poslovanja. On je najodgovornija

osoba u poduzeu i njemu pripadaju sva priznanja za uspjenost
poslovanja ali i prvi snosi sve posljedice i odgovornost za neuspjeno
poslovanje. Takav status glavnog menedera kao glavnog direktora
lei u injenici da on popunjava svoje prve suradnike koji zajedno sa
njim rukovode svim funkcijama i poslovima u poduzeu. Pomonici
direktora primaju svoje suradnike i na takav nain uspostavlja se
odgovornost od viih menedera ka niim menederima.
Na temelju predhodnih stavova moe se zakljuiti da je za
poduzee najvanije izabrati kvalitetnog prvog menedera koji e
dalje uspjeno uspostaviti lanac rukovoenja i odgovornosti. Iz ovih
injenica mnogi autori kadrovsko popunjavanje tretiraju samo do
nivoa popune menedera jer su oni odgovorni za popunu svih ostalih
radnika. U razvijenim dravama smatra se da na tritu radne snage
ima dovoljno strunih radnika i da je zadatak menedera da ih izaberu
i prime u radni odnos. U naim uvjetima jo uvijek nije takva
situacija i neophodno je pokloniti dunu panju ne samo popuni
menedera nego i kadrovskoj popuni strunih kadrova kao i svih
ostalih kadrova.
Izbor i prijem kadrova u poduzeu je nadlenost menedera a
ne kadrovske slube. Menederi primaju svoje suradnike ali i
odgovaraju za njihov rad. Kadrovska sluba obavlja sve strune i
tehnike poslove oko prijema kadrova ali izbor kadrova je u
iskljuivoj nadlenosti menedera. Rukovodilac kao meneder prima
svoje suradnike i preuzima sve odgovornosti za njihove rezultate
rada.
Pored kadrovske popune u stalnom radnom odnosu
povremeno se javljaju potrebe za vanjskim suradnicima. Oni imaju
tretman konsultanta odnosno vanjskog savjetnika. Oni se angairaju
da rijee neki problem ili da daju prijedloge i rjeenja kako bi se
sprijeilo nastajanje nekog problema koji oekujete da e se pojaviti.
Obino mala i srednja poduzea imaju vee potrebe za angairanja
vanjskih suradnika jer nemaju dovoljan broj svojih strunih kadrova.
Koji e se konsultanti angairati i na koje vrijeme ovisi od problema
sa kojim se susree poduzee. Prema tome, kadrovsko popunjavanje
pored popunjavanja stalno zaposlenih radnika obuhvata i povremeno
i privremeno angairanje vanjskih suradnika na razini savjetnika ili
konsultanata. U ovim sluajevima mogu se angairati pojedinci
eksperti za odreenu oblast ili nauno-struna institucija. U prvom

sluaju angaira se fizika osoba (jedna ili vie osoba) a u drugom

sluaju institucija koja u svom predmetu poslovanja ima predvieno
pruanje takvih usluga s tim da u svom radnom odnosu imaju
eksperte za odreenu oblast s tim da i oni mogu angairati vanjske
suradnike koji e uestvovati u rjeavanju postavljenog zadatka.
3. NAIN KADROVSKE POPUNE
Kadrovska popuna ovisi o potrebi poduzea da popuni
odreena radna mjesta koja nisu popunjena. Uvjeti koje treba
ispunjavati kandidat za odreeno radno mjesto su naznaeni i opisani
u sistematizaciji radnih mjesta. Zavisno o radnom mjestu navedeni su
odgovarajui uvjeti. Jasno je da e uvjeti za radna mjesta srednjeg ili
vieg nivoa menedera biti zahtjevniji nego za radno mjesto nieg
menedera ili ostalih radnika. Na primjer, uvjeti za direktora
marketinga u trgovinskom poduzeu koje se bavi poslovima izvoza i
uvoza mogu biti:
a) posjedovanje visoke strune spreme (poeljno Ekonomski
fakultet),
b) radni sta od najmanje 6 godina na poslovima izvoza i
uvoza od ega najmanje 3 godine na rukovodnim radnim mjestima,
c) dobro poznavanje engleskog jezika sa mogunou
komuniciranja na tom jeziku,
d) sposobnost rukovoenja, i
e) sposobnost komuniciranja sa poslovnim partnerima.
Iz navedenih uvjeta moe se konstatirati da su prva tri uvjeta
formalna i mogu se egzaktno dokazati dok za uvjete naznaene pod
d) i e) nema konkretnih dokaza (diploma, atest, potvrda i sl.) nego se
oni procjenjuju od vieg menedera i kadrovskog odjeljenja po
odreenoj proceduri. Ukoliko se procjeni i utvrdi da kandidat
ispunjava i preostala dva uvjeta mogue je da i on pored drugih
kandidata koji ispunjavaju sve uvjete ue u daljnju proceduru izbora i
prijema.
Nain kadrovske popune zavisi od vanjskog i unutarnjeg
okruenja. Vanjsko okruenje obuhvata: ponudu kadrova, zakonsku
regulativu, potranju za kadrovima, ekonomske uvjete i sl. Unutarnje
okruenje obuhvata: vrsta poduzea, predmet poslovanja, veliinu
poduzea, rejting poduzea, vrstu radnog mjesta, mogunost
napredovanja, visina plae, sistem nagraivanja i sl.
Kadrovska popuna se moe vriti na dva naina:

a) iz vlastitog poduzea, i
b) prijem iz vana.
Popuna kadrova iz vlastitog poduzea podrazumjeva
pomjeranja ve zaposlenih u poduzeu. To moe biti ostvareno
promaknuima sa nieg radnog mjesta na vie radno mjesto ili
pomjeranje kadrova istog nivoa na drugo radno mjesto istog nivoa. U
prvom sluaju se radi o vertikalnom promaknuu a u drugom sluaju
o horizontalnom pomjeranju. Neka poduzea preferiraju promaknua
iz vlastite sredine. Promaknua u poduzeu su pozitivan primjer jer
stimuliraju mlae kadrove za uspjean i naporan rad. Oni oekuju kao
nagradu za svoj rad promaknue na vii rang rukovoenja to im
donosi materijalnu a i moralnu satisfakciju. Ovakvo opredjeljenje
omoguuje due vezivanje radnika uz firmu jer vidi perspektivu svog
napredovanja. Istovremeno poduzee u takvoj kadrovskoj politici vidi
prednosti za sebe jer kandidati poznaju poduzee kao i njegove
prednosti i slabosti i vrlo brzo mogu dati pozitivne efekte u
rukovoenju.
Drugi nain popune kadrovima je prijem kadrova iz vana tj. iz
drugih poduzea ili institucija. Ovo naelo se temelji na principu
slobodne konkurencije tako da se na konkurs mogu prijaviti i osobe
koje nisu u radnom odnosu sa poduzeem koje vri kadrovsku
popunu. Ovim naelom omogueno je da se pored vlastitih kadrova
prijave i kadrovi iz vana to omoguuje veu konkurenciju i iri izbor
kandidata. Ovaj nain je prihvatljiviji za poduzee jer omoguuje
poteno i fer natjecanje a poduzee se ne zatvara i omoguuje se
slobodna konkurencija a izabrati treba onog kandidata koji e
najuspjenije obaviti traene radne zadatke bilo da se on angaira iz
vlastitog poduzea ili iz vana.
4. KARAKTERISTIKE KOJE MORAJU
POSJEDOVATI MENEDERI
Kako smo ve konstatirali menederi su ljudi koji daju ivot i
duh poduzeu, odnosno pokreu sredstva za rad da bi izvrili prodaju
robe ili usluga tj. da predmete prometa prodaju kupcima kako bi
zadovoljili njihove potrebe a ujedno ostvarili svoje ciljeve poslovanja
uz rentabilno poslovanje. Na izgled jednostavan zadatak pred
menedere stavlja brojne izazove i probleme koje treba uspjeno
rjeavati. Pred svakog menedera postavlja se temeljni zadatak tj. da
je sposoban da rjeava postavljene zadatke. Vanost i sloenost

zadatka zavisit e od mjesta i funkcije koju obavlja meneder. Da bi

meneder uspjeno rjeavao zadatke on mora posjedovati: strunost,
iskustvo, analitike sposobnosti, sposobnost komuniciranja unutar
poduzea i sa vanjskim poslovnim partnerima, znanje rukovoenja,
delegiranje poslova i kontrolu izvrenja poslova. Zavisno od nivoa
menedera on mora poznavati poslove planiranja, poslove
organiziranja, poslove rukovoenja, poslove popunjavanja radnih
mjesta i kontroliranje izvrenja poslova. Nivoi ovih poslova su u
skladu sa nivoom menederskog radnog mjesta. Poslovoa jedne
prodavaonice mora poznavati navedene poslove na razini
prodavaonice a glavni direktor navedene poslove na razini ukupnog
poduzea. Tako npr. poslovoa mora znati:
- planirati poslovanje prodavaonice,
- organizirati poslovanje prodavaonice,
- rukovoditi poslovanjem prodavaonice,
- popunjavati kadrovima radna mjesta u prodavaonici, i
- kontrolirati izvrenje plana poslovanja i radnih zadataka u
prodavaonici.
Pored strunosti i znanja meneder mora imati odreeni
kvalitet osobnih karakteristika. Prema H. Weihrichu meneder mora
imati i slijedee osobne karakteristike:
1. elja za rukovoenjem,
2. komunikacijske vjetine i razumjevanje,
3. integritet i potenje, i
4. ranije iskustvo menedera.
elja za rukovoenjem se manifestira kroz elju da osoba
rukovodi drugom grupom ljudi, da ostvaruje timske rezultate, da
ostvaruje osobne rezultate, da rjeava i izvrava postavljene zadatke.
elja za rukovoenjem omoguuje bolji status menederu, isticanje,
uspjenost i sl. Da bi se ostvarili ovi rezultati menedera oekuje
naporan rad, malo odmora, rad poslije slubenog zavretka radnog
dana, mnogo napora ali i povoljniji materijalni status kroz veu plau
i druge beneficije.
Komunikacijske vjetine i razumjevanje se manifestira kroz
sposobnost komuniciranja:
- sa radnom grupom kojom rukovodi,
- sa viim menederom kojem je on podinjen (a glavni
direktor sa upravnim odborom),
- sa poslovnim partnerima (kupcima, dobavljaima, bankama i
sl.), i

- sa organima dravne uprave (poreski organi, opinski organi

i sl.).
Sposobnost komuniciranja se ispoljava kroz usmene
komunikacije, rasprave, govore, pisanje izvjetaja, pisanje pisama i
dopisa itd.
Sposobnost razumjevanja se izraava kroz razumjevanje
drugih, shvaanje njihovih problema, potivanje njihovih osjeaja i
stavova uz nastojanje da grupu individualnih osoba uskladi u jedan
timski rad usmjeren na izvravanje postavljenih zadataka.
Integritet i potenje kod menedera se ispoljava kroz potenje,
moral, iskrenost, principijelnost, otvorenost i istinitost. Od menedera
se zahtjeva potpuni integritet i potenje uz isti pristup svim
zaposlenim kako bi stekao povjerenje svojih suradnika u njegovu
pravinost, potenje i dobronamjernost.
Ranije iskustvo menedera se odnosi na rezultate rada
menedera u predhodnim dunostima kao menedera. Ukoliko je
ranije iskustvo menedera pozitivno i uspjeno mogue je oekivati
njegov rad i u budunosti kao uspjean. Ovaj kriterij se odnosi na
menedere srednjeg i visokog nivoa. Ovo se nemoe odnositi na
nivoe nieg menedera ako se prvi put unapreuje u nieg
menedera. Ovaj princip predpostavlja da se napredovanje u slubi
vri postupno. Izmeu uspjenih radnika vri se izbor nieg
menedera, izmeu vie niih menedera bira se meneder srednjeg
nivoa a izmeu vie menedera srednjeg nivoa bira se meneder
visokog nivoa.
5. IZBOR, PRIJEM I OTPUTANJE KADROVA
5.1. Izbor kadrova
Proces izbora i prijema kadrova je najosjetljivija faza
kadrovske popune. Izbor kadrova je proces izbora jednog kandidata
od vie njih koji su se prijavili na konkurs i koji ispunjava uvjete
konkursa. Od izabranog kandidata se oekuje da e najbolje obavljati
poslove i radne zadatke koji su naznaeni u opisu radnog mjesta na
koje se vri izbor. Izbor se vri izmeu svih prijavljenih kandidata
bilo da se oni javljaju iz samog poduzea koje raspisuje konkurs ili iz
vana. U nekim sluajevima ne javlja se dovoljan broj kandidata na
konkurs ili se pak ni jedan kandidat ne javi. To se obino odnosi kada
mala i srednja poduzea raspisuju konkurs koja jo nisu dovoljno

afirmirana niti poznata pa se kandidati tee odluuju javiti se na

konkurs. U tom sluaju moraju se obaviti predhodni razgovori sa
nekim potencijalnim kandidatima i privoliti ih da se jave na konkurs.
Proces izbora izmeu vie kandidata sastoji se od dvije faze i
to:
- prva faza je provjera da li kandidat ispunjava formalne
uvjete konkursa koji su obino: stepen kolske spreme, vrsta kole ili
fakulteta, duina radnog staa, znanje stranog jezika i sl.,
- druga faza je provjera da li kandidat sutinski i po kvalitetu
odgovara uvjetima za uspjeno obavljanje poslova predvienih
opisom radnog mjesta.
Provjeru da li kandidat ispunjava formalne uvjete potvruje se
priloenom dokumentacijom (diploma o zavrenoj koli ili fakultetu,
potvrda o duini radnog staa, potvrda o znanju stranog jezika i sl.).
Provjera da li kandidat ispunjava uvjete sutinski i po
kvalitetu vri se:
a) intervjuom, i
b) testovima.
Intervju se koristi da bi se stekla prava slika o kandidatu. To
se odnosi na dosadanje rezultate, uspjehe u radu, to je do sada
radio, zato mjenja poduzee, zato bi prihvatio novo radno mjesto
ako bude izabran, ta oekuje u novom poduzeu, kako se ponaa,
kako razgovara, kako zakljuuje i sl. Intervjui su dosta sloen zadatak
i potrebno je predhodno izvriti pripreme za intervju i pripremiti
okvirna pitanja koja e sluiti za razgovor uz mogunost dodavanja
novih pitanja, to ovisi o toku razgovora. Intervjui se provode
osobnim razgovorom sa svakim kandidatom.
Testovi su metoda ispitivanja kandidata gdje on dobije pitanja
i na ista u odreenom vremenu treba dati odgovore. Sam proces
testiranja je jednostavan i moe se istovremeno provoditi sa vie
kandidata.
Meutim, problem kod testiranja je sastavljanje testa odnosno
pitanja kao i tumaenje odgovora. Postoji mogunost da pitanja budu
nejasna i dvosmislena tako da kandidate zbune u odgovaranju. Drugi
problem u testiranju je razliitost kandidata tako da je uvijek pitanje
da li daju iskrene odgovore ili daju odgovore bolje nego to misle ili
rade. Iz tih razloga mnogi osporavaju znaaj testiranja i njega treba
prihvatiti sa dosta rezervi. Da bi se otklonile neizvjesnosti testiranja

mogue ih je kombinirati sa intervjuom. Na taj nain bi se stekla

prava slika o kandidatima i lake bi se izabrao najbolji kandidat.
Postoji vie vrsta testiranja i oni se mogu grupirati u slijedee
grupe:
a) testovi inteligencije po kojem saznajemo koliko su
kandidati inteligentni kroz brzinu miljenja, pravilno zakljuivanje,
jainu memorije i sposobnost rjeavanja problema,
b) test interesiranja po kojem zakljuujemo koliko kandidata
interesira oekivani posao,
c) test znanja i sklonosti po kojem zakljuujemo koliko
kandidat stvarno zna o traenom poslu i koliko ima sklonosti da
obavlja te poslove, i
d) test osobe po kojem zakljuujemo kakve kandidat kao
osoba ima karakteristike, kao to su: potenje, integritet, sposobnost
rukovoenja, sposobnost komuniciranja itd.
Iako testovi imaju dosta ogranienja mogue ih je uz pravilnu
i kvalitetnu pripremu koristiti uz kombiniranje sa osobnim
intervjuima.
Jo uvijek nije pronaen nain prijema kadrova koji e
eliminirati pogreke pri izboru. Uz svu panju mogue je da kandidat
nee uspjeti u radu iako je uspjeno proao intervju i testove i
ispunjava sve formalne uvjete. Razlozi za uspjean ili neuspjean rad
stoji i u sredini u koju kandidat doe i njegova sposobnost adaptiranja
i uklapanja u novu sredinu.
5.2. Prijem kadrova
Nakon izbora kandidata pristupa se prijemu kandidata u radni
odnos. Pored administrativno tehnikih poslova oko prijema
radnika (rjeenje o prijemu, upoznavanje sa radnim kolegama,
osiguranje radnog prostora, odreivanje visine plae i drugih naknada
i sl.) kandidata treba detaljnije upoznati sa:
1. Podaci o poduzeu: predmet poslovanja, asortiman, kanali
distribucije, veliina poduzea, obim prometa, broj i sjedite filijala,
istorijat poduzea, organizacijska ema i sl.
2. Podaci o sektoru gdje dolazi novoprimljeni kandidat:
nadlenost sektora, imena i prezimena zaposlenih po funkcijama,
nain komuniciranja unutar sektora i izmeu sektora, imena
predpostavljenih, imena podinjenih, smjetaj sektora, organizacijska
ema sektora, opis poslova po radnim mjestima u sektoru i sl.

3. Podaci o radnom odnosu: radno vrijeme, dnevni odmor,

nedeljni odmor, godinji odmor, praznici i neradni dani,
odsustvovanje sa posla, mogunost napredovanja, odlazak iz
poduzea, otkazni rok i sl.
4. Podaci o plaama i naknadama: visina plae, stimulacijski
dio, plaanje odmora, plaanje odsustvovanja sa posla, plaanje
prekovremenog rada, vrijeme isplate plaa i naknada, mogunosti
nagrada, osiguranje, plaanje bolovanja, koritenje vlastitog
automobila, dnevnice za slubena putovanja, uplaivanje u penzioni
fond, uplaivanje u zdravstveni fond i sl.
5. Nain komuniciranja: sa poslovnim partnerima, sa viim
menederima, sa podinjenim, sa radnim kolegama i sl.
6. Podaci o ponaanju: osobni izgled, odjevanje, istoa,
predstavljanje u ime poduzea, troenje na raun poduzea, visina
reprezentacije, zabranjene radnje i sl.
Prijem osobe u novu sredinu je odgovoran posao i neophodno
je izvriti sve pripreme i radnje da se nova osoba to bre uklopi u
novu sredinu a i da ga ona prihvati. Da bi se olakalo uklapanje novih
kadrova bilo bi preporuljivo da im se urui:
1. Prirunik za zaposlene radnike u kojem bi se na
jednostavan nain naznaila sva pitanja koja su naprijed naznaena u
tokama 1. do 6.,
2. Pravilnik o radnim odnosima,
3. Pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta sa opisima poslova
s tim da u malim poduzeima moe se dati ukupni Pravilnik a u
srednjim i veim poduzeima samo dio Pravilnika koji se odnosi na
odreeni sektor,
4. Organizacijska ema poduzea i odgovarajueg sektora,
gdje dolazi novi radnik,
5. Pravilnik o plaama i naknadama i eventualno neki drugi
opi akti koji mogu korisno posluiti novom radniku.
Obim akata koji e se uruiti novom radniku ovisi o stupnju
rangiranja novog radnika. Sigurno je da e se vie akata uruiti
novom menederu koji dolazi na visoku razinu u odnosu na nie
menedere ili strune radnike. Ukoliko se prima radnik iz vlastitog
poduzea na principu promaknua na viu dunost, njemu nije
potrebno uruivati opa akta jer ih je primio prilikom ranijeg prijema
u radni odnos i upoznat je sa poslovanjem poduzea i njegovim
pravilima.

5.3. Otputanje kadrova

Otputanje kadrova predstavlja prekidanje radnog odnosa i
odlazak radnika. Otputanje moe nastati:
a) voljom radnika,
b) voljom poduzea, i
c) viom silom.
Voljom radnika naputa se poduzee kada radnik iz raznih
razloga eli da ode iz poduzea. Uvijek treba ispitati razloge odlaska i
ukoliko radnik a naroito meneder odlazi radi nekog nezadovoljstva
istraiti razloge nezadovoljstva i nastojati te uzroke otkloniti u
budunosti kako to ne bi djelovalo da odu i neki drugi menederi i
struni radnici. Treba imati na umu da obino odlaze sposobni i
kvalitetni kadrovi jer im drugo poduzee nudi bolje uvjete. Odmah se
postavlja pitanje kako da taj meneder odnosno struni radnik vie
vrijedi za drugo poduzee? Svaki odlazak treba analitiki ocjeniti i
utvrditi prave razloge odlaska a iz toga izvui odgovarajue zakljuke
i poduzeti mjere da se to nerazvije u neeljenom obimu. Postoje i
opravdani razlozi kada radnik svojom voljom naputa poduzee kao
to su preseljenje, promjena zanimanja, mogunost breg
napredovanja to mu dosadanje poduzee nemoe osigurati i sl.
Voljom poduzea radnik se otputa kada poduzee nije
zadovoljno sa njegovim radom ili njegovim ponaanjem. Obino je to
posljednja mjera koja se poduzima protiv menedera, strunog
radnika ili ostalih uposlenih nakon to mu je ukazivano na propuste i
zahtjeve da se otklone propusti. U nekim sluajevima do otputanja
moe doi iako radnik uspjeno obavlja svoje radne zadatke. To su
sluajevi kada se smanjuje obim poslova a time i broj potrebnih
menedera i radnika. Isto je i u sluaju kada se smanjuje aktivnost na
jednom trnom segmentu ili se ukidaju neke prodajne linije.
Otputanje radnika kao posljedica vie sile su sluajevi kao
to su odlazak u penziju, likvidacija dijela ili cijelog poduzea i sl.
6. OCJENJIVANJE RADA I NAGRAIVANJE
6.1. Ocjenjivanje rada
Ocjenjivanje rada vri se za sve menedere, strune radnike i
ostale zaposlene. Ocjenjivanje predstavlja verifikaciju uspjenog ili

neuspjenog rada i rezultata tog rada. To u sutini predstavlja ocjenu

da li je neko dobar radnik, kakve ostvaruje rezultate i da li je
sposoban za dalje napredovanje. Samo ocjenjivanje je dosta sloen i
odgovoran proces. Na temelju ocjenjivanja nastoje se izbjei
subjektivne ocjene o pojedincu koji mogu nastajati razliitim
kriterijama ocjenjivaa, simpatijama ili nesimpatijama prema
ocjenjivanom, raspoloenju ocjenjivaa, razliitom pridavnju
vanosti pojedinim poslovima itd.
Ocjenjivanje u poduzeu slui za:
a) razvijanje rukovoenja,
b) sistem nagraivanja,
c) planiranje izobrazbe,
d) pronalaenje novih kadrova,
e) odluke o napredovanju u slubi,
f) odluke o smjenjivanju i zamjeni kadrova, i
g) potvrivanje opravdanosti ranijeg izbora te osobe na radno
mjesto.
Sloenost ocjenjivanja rada se poveava sa viim stupnjem
rangiranog radnog mjesta.
Pri ocjenjivanju rada najsloenije je ocjenjivati rad menedera
jer se on ocjenjuje sa najmanje tri aspekta:
1. rad menedera kao rukovodioca,
2. rad sektora odnosno grupe radnika kojom on rukovodi, i
3. doprinos tog menedera ukupnim rezultatima koje
ostvaruje trgovinsko poduzee u kojem radi.
a) Rad menedera kao rukovodioca ocjenjuje se sa aspekta
njegovih menederskih rezultata odnosno obavljanja menederskih
funkcija. Tu se ocjenjuje kako meneder uspjeno ili neuspjeno
obavlja svoje temeljne zadatke: planiranje poslovanja, organiziranje
posla, popunjavanje kadrovima, rukovoenje i kontroliranje izvrenja
posla. Na temelju vie pitanja za svaku funkciju moe se stei realna
ocjena kako meneder uspjeno obavlja menedersku funkciju. Na
primjer pitanja na koje meneder prodaje treba odgovoriti u podruju
planiranja mogu biti:
1. Da li pravite godinji plan?
2. Da li pravite mjeseni plan?
3. Navedite da li imate planove za krae vremenske intervale i
koje?
4. Da li planirate prodaju po robama?
- ako je odgovor potvrdan navedite po kojim robama?
- ako je odgovor negativan navedite razloge.

5. Da li planirate prodaju po tritima?

6. Da li planirate prodaju po referentima prodaje?
7. Da li planirate prodajne akcije? Koje, kada i kakve?
8. Planirate li posjete kupcima? Kojim i u koje vrijeme?
9. Kako ste planirali isporuku robe?
10. Kako planirate rjeavanje reklamacije?
11. Kako planirate komunicirati sa kupcima?
12. Planirate li kontakte sa novim kupcima? itd.
Na temelju odgovora menedera prodaje na pitanja iz oblasti
planiranja mogue je stei sliku i ocjenu o uspjenom ili neuspjenom
rukovoenju.
Ocjene mogu biti u rasponu od 1 (nedovoljno) do 5 (odlino)
za svako pitanje. Prosjena ocjena pokazuje rezultat rada u sferi
planiranja za menedera prodaje. Na istim principima mogu se
koncipirati i postaviti pitanja za svaku ostalu menedersku funkciju.
Za pet menederskih funkcija mogue je postaviti cca 50-75 pitanja
tj. 10-15 pitanja po svakoj funkciji. Na bazi ovoliko pitanja mogue
je dosta realno ocjeniti uspjenost menedera u obavljanju njegove
menederske funkcije. Prilikom ocjenjivanja potrebno je provjeriti
iskrenost odgovora sa stvarnim stanjem kako meneder ne bi uljepao
sliku a u stvarnosti je drugaije.
b) Rad menedera ocjenjuje se i kroz rezultate sektora
odnosno grupe radnika kojom on rukovodi. Meneder je angairan na
radno mjesto menedera da bi njegov sektor ili grupa radnika
ostvarila postavljene radne zadatke. U ovom sluaju menedera
moemo uporediti sa trenerom jedne sportske ekipe. Od trenera se
trae rezultati. On moe trenersku funkciju dobro obavljati ali ako to
ne prate uspjeni rezultati posljedice mora snositi trener. Tako i
meneder moe dobro raditi ali se moraju ostvarivati i rezultati u radu
sektora ili grupe radnika kojom on rukovodi. Najee dobar rad
menedera potvruje se dobrim rezultatima sektora ili grupe radnika
kojima on rukovodi. Meutim, u obrnutom sluaju moraju se istraiti
uzroci odstupanja. Mogue je da je sektor kadrovski loe popunjen te
je neophodno pomoi menederu da promjeni neke strune ili druge
radnike. U duem roku meneder snosi odgovornost za neuspjene
radnike u svom sektoru jer u tom sluaju neuspjeno obavlja popunu
kadrova (u ovom sluaju promjenu kadrova) kao jednu od svojih
menederskih funkcija. U nekim sluajevima mogue je da su
nastupile negativne okolnosti koje su djelovale da uspjean rad
menedera i uspjean rad sektora ili grupe radnika ne daju oekivane
rezultate. Ove okolnosti mogu biti svrstane u objektivne okolnosti ali

koje treba u narednom periodu otkloniti ili im se prilagoditi i

uspostaviti uspjeno poslovanje i uz takve okolnosti. U nekim
sluajevima mogue je da meneder loe obavlja svoje funkcije ali da
sektor postie zadovoljavajue rezultate. To se moe objasniti
dobrom ekipom odnosno kvalitetnim kadrovima. Meutim, u
narednom periodu oekivati je pogoranje rezultata rada sektora jer
e nesposoban meneder vrlo brzo napraviti pometnju u sektoru i to
e se manifestirati u pogoranju rezultata rada sektora ili grupe
radnika kojima on rukovodi.
c) Rad menedera se ocjenjuje i sa aspekta njegovog
doprinosa ukupnim rezultatima koje ostvaruje poduzee gdje on radi.
To se odnosi na ocjenjivanje suradnje i komuniciranja sa ostalim
sektorima u poduzeu kao i njegovo predstavljanje poduzea prema
vanjskim faktorima (kupci, dobavljai, organi vlasti, organi komore,
sindikata i sl.).
Vremenski aspekt ocjenjivanja je mogu u slijedeim
intervalima:
a) godinje,
b) povremeno, i
c) stalno.
Godinje ocjenjivanje se podudara sa godinjim izvjetajem o
poslovanju kada su poznati ekonomsko financijski rezultati
poslovanja svakog odjeljenja, sektora i poduzea.
Povremeno ocjenjivanje se obavlja u kraim intervalima
naroito po isteku jedne sezone i ne obuhvata cjelovito ocjenjivanje.
Ono obuhvata samo neke aspekte rada i rezultata rada kako bi se
efikasno i blagovremeno djelovalo ukoliko se ciljevi poslovanja tog
sektora ne ostvaruju. Mogue je, da je dolo do nekih bitnih promjena
u okruenju te izvriti redefiniranje ciljeva.
Stalno ocjenjivanje rada proizlazi iz permanentne kontrole
ostvarivanja plana poslovanja. U sluaju odstupanja od plana
potrebno je odmah raspraviti razloge odstupanja i poduzeti adekvatne
mjere. Konkretne akcije se poduzimaju odmah. Pri ocjenjivanju
razloga odstupanja od plana vri se ocjena uspjenosti rada
menedera kao i ostalih zaposlenih.
Ukupnost ocjenjivanja menedera kao i ostalih radnika sastoji
se od:
a) ocjenjivanja prema ostvarivanju ciljeva poslovanja, i

b) opisno ocjenjivanje.
1. Ocjenjivanje prema ostvarivanju ciljeva poslovanja
podrazumjeva uporeivanje ostvarenja rezultata rada sa:
a) planiranim ciljevima,
b) ostvarenim rezultatima u istom periodu prole godine, i
c) ostvarenim rezultatima drugih radnika na istom radnom
mjestu.
Na primjer, u trgovinskom poduzeu ciljevi poslovanja kod
referenta prodaje mogu biti:
- ostvareni obim prodaje,
- vrijedonosni obim prodaje,
- ostvarena prodaja po robama, kupcima i tritima,
- ekonominost i rentabilnost prodaje po referentu, po
robama, po kupcima i po tritu,
- razlika u cijeni po referentu, po robama, po kupcima, po
tritu, po dobavljaima i sl.
Ocjenjivanje prema ciljevima poslovanja se pokazuje kao
dosta efikasno sredstvo u praenju rezultata rada to se treba obavljati
svakodnevno od menedera prema podinjenim kao i od vieg
menedera nad niim menederima.
Ukoliko se daje ocjena prema ostvarivanju ciljeva poslovanja
neophodno je utvrditi i planirati ciljeve poslovanja za svako radno
mjesto, odjeljenje i sektor kako bi se uporeivanjem sa ostvarenim
rezultatima mogla dati ocjena o uspjenosti rada svakog pojedinca.
Ukoliko ovo ocjenjivanje nadopunimo ocjenama ostvarivanja
rezultata u odnosu na isti period prole godine (ili proteklog perioda)
mogue je dobiti potpuniju sliku o radu. Meutim, ako se rezultati
rada jednog radnika uporede jo i sa rezultatima drugog radnika koji
radi iste poslove mogue je dobiti cjelovitu sliku o rezultatima rada i
time dati realnu ocjenu uspjenosti rada i to kroz:
- da li radnik ostvaruje plan?,
- da li radnik bolje radi u odnosu na prolo vrijeme?, i
- da li radnik bolje radi od drugih?
2. Opisno ocjenjivanje nadopunjuje ocjenjivanje rada prema
ciljevima. Opisno ocjenjivanje obuhvata ocjenjivanje rada kroz
odgovore na postavljena pitanja koja nisu mogla biti mjerena
egzaktnim pokazateljima. Na primjer, za referenta prodaje opisno

ocjenjivanje moe da sadri odgovore i ocjene po slijedeim

pitanjima:
1. ocjena zadovoljenja kupaca (asortimanom i cijenama),
2. ocjena reklamacija,
3. ocjena naina i rokova isporuka,
4. ocjena kanala prodaje, i
5. ocjena referenta prodaje kao osobe (izgled, ponaanje,
odjevanje, komuniciranje itd.).
Proces ocjenjivanja je izuzetno znaajan posao za svako
trgovinsko poduzee i bilo bi dobro izraditi pravilnik i metodologiju
ocjenjivanja kako menedera tako i strunih i ostalih radnika.
6.2. Nagraivanje
Nagraivanje je naknada radniku za njegov rad u poduzeu.
Sistem nagraivanja ima cilj stimuliranja kadrova da bolje obavljaju
svoje radne zadatke. Zato sistem nagraivanja mora biti pravian i
sveobuhvatan tako da stimulira ostvarivanje ciljeva poslovanja kao i
zadataka i ciljeva svakog radnog mjesta. Motivacija za veim i boljim
radom su u uskoj vezi sa rezultatima rada i nagraivanja. Gdje su
rezultati rada i nagraivanje usko povezani kadrovi e biti vie
motivirani za boljim i efikasnijim radom.
a) Sistem nagraivanja
Svako poduzee ima svoj sistem nagraivanja koji je
primjeren vrsti, veliini i nainu poslovanja poduzea.
Nagraivanje je usko povezano sa mjerilima rezultata rada pa
moe biti:
1. radni uinak,
2. zalaganje na poslu,
3. godine staa,
4. stupanj kolske spreme,
5. teina posla, i
6. slobodna procjena predpostavljenog.
1. Nagraivanje po radnom uinku podrazumjeva postojanje
planskog radnog zadatka i ukoliko se on prebaci predvieno je
poveanje plae kroz veu stimulaciju. Radni uinak je konkretan
rezultat koji se ostvaruje. On moe biti na primjer:
a) za glavnog direktora:

- dobit,
- ukupan prihod,
- ukupni trokovi,
- ukupan fiziki promet,
- angairana stalna sredstva,
- angairani kapital itd.
b) za referenta prodaje:
- fiziki obim prometa,
- vrijedonosni obim prometa,
- promet po robama, po kupcima,
- razlika u cijeni,
- trokovi i sl.
Radni uinak je dobro mjerilo za nagraivanje uz uvjete da su
radni zadaci kvalitetno i dobro planirani.
2. Nagraivanje po sistemu zalaganje na poslu obino
zamjenjuje sistem nagraivanja po uinku. On se uvodi tamo gdje
rezultati rada se nemogu iskazati u mjerljivim jedinicama. Mnogo
poslova u trgovinskim poduzeima nije mogue ocjenjivati kroz
konkretne radne uinke nego se primjenjuje sistem zalaganja na poslu
koje prati, ocjenjuje i nagrauje pretpostavljeni meneder. U tome je i
najvea slabost ovog sistema jer je prisutan znaajan obim
subjektivizma koji unosi mender koji ocjenjuje zalaganje na poslu.
3. Godine staa su mjerilo u nagraivanju jer se duina staa
povezuje sa veom sposobnou za izvravanje radnih zadataka.
Postoje dvije mogunosti nagraivanja po osnovu staa:
- prva, provedene godine rada u tom poduzeu (vjernost i
lojalnost poduzeu), i
- druga, ukupan radni sta. Mogue je napraviti kombinaciju
ova dva staa tako da se vei dio plae vezuje uz radni sta u tom
poduzeu a manji dio plae uz ukupni radni sta.
4. Stupanj kolske spreme zamjenjuje pojam znanja jer se
diploma povezuje sa znanjem. Meutim, znanje jo uvijek nije
garancija dobrog rada, ostvarivanja postavljenih zadataka i zalaganja
na poslu.
5. Teina posla moe biti kriterij za sistem nagraivanja pri
emu se posebno procjenjuju:
- napori pri radu (umni i fiziki), i

- uvjeti rada (stresovi, komuniciranje sa strankama, putovanje,

rad na otvorenom prostoru itd.).
6. Slobodna procjena predpostavljenog je sistem nagraivanja
u sluaju nedostatka predhodnih sistema nagraivanja. On se moe
prihvatiti samo za manji broj radnih mjesta jer veina radnih mjesta
mora biti nagraivano jednim ili vie kriterija koja su navedena.
U koritenju sistema nagraivanja mogue je koristiti
kombinaciju fiksne plae i varijabilnog dijela. Mogue je, na primjer,
70% plae odrediti kao fiksnu za normalno radno vrijeme a preostalih
30% plae vezivati uz jedan ili vie sistema nagraivanja.
U trgovinskim poduzeima, naroito za referente prodaje,
mogue je uvesti plaanje po sistemu provizije po kojem jedan
procenat od ukupne prodaje pripada referentu prodaje kao naknada za
plau ali i materijalne trokove (dnevnice, gorivo, koritenje vlastitog
automobila, reprezentacija i reklama). Ovaj sistem se pokazuje kao
dosta uspjean i od njega ima korist poduzee a i referenti prodaje
kao i trgovaki putnici i predstavnici.
b) Vrste nagrada
Uoeno je da samo plaa nije dovoljna nagrada za rad u
poduzeu. Menederi, struni radnici kao i ostali radnici oekuju
razliite nagrade za svoj uspjean rad i zalaganje na poslu.
Vrste nagrada koje je mogue davati zaposlenim su slijedee:
1. Direktne nagrade (razni oblici plaa):
1.1. osnovna plaa,
1.2. nagrada za radni uinak (varijabilni dio),
1.3. nagrada za rad u dravne praznike i prekovremeno,
1.4. uee u dobiti, i
1.5. dobijanje dionica poduzea.
2. Osobne satisfakcije radnika:
2.1. uee u odluivanju,
2.2. poveanje moi,
2.3. osobni razvoj i napredovanje,
2.4. vea poslovna sloboda, i
2.5. poveanje statusa u poduzeu.
3. Indirektne nagrade u novcu:
3.1. plaanje zatite radnika,
- plaanje ivotnog osiguranja,
- uplata u penzioni fond (iznad zakonskog minimuma),
3.2. plaanje vremena kada se ne radi:

- plaanje dnevnog odmora,

- plaanje vremena provedenog na slubenom putu,
- plaanje godinjeg odmora,
- plaanje za vrijeme strunog obrazovanja,
- plaanje za vrijeme bolovanja,
- plaanje za vrijeme porodiljskog odsustva,
- plaanje za vrijeme vojne vjebe,
- plaanje za vrijeme nezaposlenosti,
3.3. ostale indirektne nagrade u novcu:
- povoljnije kreditiranje gradnje kue ili kupovine stana,
- plaanje prevoza za dolazak i odlazak sa posla,
- plaanje ishrane u toku dana,
- popust na robe koje poduzee prodaje,
- jednokratna nagrada za dravne ili vjerske praznike,
- jednokratna nagrada za godinji odmor,
- stipendiranje aka i studenata,
- jednokratna pomo za nabavku kolskih ili fakultetskih
knjiga,
- plaanje upotrebe vlastitog automobila i sl.
4. Indirektne nenovane nagrade:
- samostalni ured,
- vlastita tajnica,
- dodatno ureenje ureda,
- vlastito parkiralino mjesto,
- upotreba vlastitog WC-a,
- dobijanje znaajnijeg naziva radnog mjesta (bombastini
naziv) i sl.
Sistem nagraivanja se moe sastojati iz etri odvojena
podruja nagraivanja s tim da se istovremeno mogu koristiti jedna
vrsta, vie vrsta ili sve vrste nagraivanja.
Prema predhodnom pregledu nagraivanje se provodi kroz
etri oblasti:
1. direktne nagrade (razni oblici plaa),
2. ostale satisfakcije radnika,
3. indirektne nagrade u novcu, i
4. indirektne nenovane nagrade.
a) Radnici kao obavezno oekuju da za svoj rad i zalaganje
dobiju direktnu nagradu u obliku raznih plaa kao to su osnovna
plaa i stimulacijski (varijabilni) dio. U zadnje vrijeme sve vei dio
nagrada se isplauje radnicima kroz uee u dobiti poduzea.

Obino se koristi sistem po kojem se jedan dio dobiti usmjerava u

fond plaa koji se isplauje srazmjerno visini ukupne mase isplaenih
plaa po svakom radniku. Slian je sistem kada se stimulacijski dio
isplauje radnicima kroz dobijanje dionica poduzea ime postaju
suvlasnici u poduzeu a to ih stimulira za bolji rad i vee zalaganje.
b) Osobne satisfakcije radnika postaje sve znaajnije sredstvo
nagraivanja. Uspjeni i dobri menederi kao i ostali struni radnici
svoje osobno zadovoljstvo postiu ako im se kao nagrada omogui
uee u odluivanju, poveava mo u poduzeu, omogui osobni
razvoj i napredovanje, vea poslovna sloboda i poveanje statusnog
poloaja u poduzeu. Predhodna prava dobijaju i koriste samo oni
koji postiu uspjene rezultate i to nije privilegija radnog mjesta i
funkcije koja se obavlja. Ovi oblici nagraivanja su jako prihvatljiva
za mlae i ambiciozne kadrove.
c) Indirektne nagrade u novcu su dodatne nagrade i ima ih u
raznim oblicima, a navedeni su u toki 3. predhodnom pregledu. One
imaju zadatak da dodatno veu radnika uz poduzee i da mu poveaju
vjernost i lojalnost. Na primjer, uplata u penzioni fond (iznad
zakonske obaveze) osiguravaju radniku da po odlasku u penziju
prima posebnu naknadu do svoje smrti. Ovo pravo nije zagarantirano
svim radnicima nego samo onima koji postiu zapaene rezultate i za
koje je poduzee zainteresirano da ostane sa njim u radnom odnosu
na due vrijeme. Slian efekat treba da imaju i ostali elementi
nagraivanja iz ovog podruja. Tako samo uspjeni i dobri radnici
mogu dobiti povoljan kredit za gradnju kue ili kupovinu stana. Ovi
oblici nagraivanja nesmiju imati socijalni karakter i pravo svih
zaposlenih nego samo uspjenih i dobrih radnika.
d) Indirektne nenovane nagrade postaju interesantne nagrade
naroito za menedere. Dobijanje samostalnog ureda, vlastite tajnice,
upotreba vlastitog WC-a ili dobijanje vlastitog parkiralinog mjesta
su znaajno sredstvo za nagraivanje ali i stimulacija ostalim
kadrovima da svojim dobrim radom i iznad prosjenim zalaganjima
mogu sebi osigurati povoljniji status i podii ugled u poduzeu ali i
van njega.
Uope reeno nagraivanje je pozitivna stvar ako se ispravno
i kvalitetno primjeni. U protivnom ono moe izazvati niz
nezadovoljstava i nesporazuma. Osnovno pravilo u nagraivanju
mora egzistirati na povezanosti izmeu rezultata rada i zalaganja
naspram veliini i vrsti nagrade. Sistem nagraivanja mora biti

nepristrasan i pravian. On treba biti stimulativan za jo bolji rad i da

poveava lojalnost poduzeu. Nasuprot toga, ako radnik osjeti
nepravdu i da njegov rad nije pravilno nagraen ili manje nego to su
nagraeni drugi radnici on moe smanjiti svoje zalaganje i sistem
nagraivanja imat e suprotan efekat.
U mnogim poduzeima sistem nagraivanja je kombiniran sa
startnom osnovom. Ona je bazni dio osnovne plae na koji se dodaje
ili oduzima stimulacijski dio (varijabilni dio). Ovaj sistem polazi od
procjene osnovne plae u visini od 100% za normalan rad i normalne
uinke. Ako su uinci vei od normalnih uinaka odnosno planiranih
uinaka osnovna plaa e se poveati za stimulacijski dio. Odnos
izmeu procenta poveanog uinka i procentualnog poveanja plae
se unaprijed utvrdi tako da radnik moe brzo i sam izraunati svoj
stimulacijski dio iznad osnovne (startne) plae. Isti je sistem, samo
obrnut, ukoliko radnik ne ostvaruje planirani uinak. U tom sluaju
startna plaa se umanjuje za procenat neizvrenja plana. Odnos pri
umanjivanju startne plae se unaprijed postavi pri emu procenat
neizvrenja plana uinka daje odreeni procenat po kojem
umanjujemo startnu osnovu.
Startne osnove se utvruju na bazi analitike procjene radnih
mjesta. Za svako radno mjesto prema sistematizaciji radnih mjesta i
opisu poslova svakog radnog mjesta vri se analitika procjena radnih
mjesta odnosno startna vrijednost plaa. Pri analitikoj procjeni
radnih mjesta uzima se vie kriterija: znanje, sposobnost,
odgovornost, napori pri radu, uvjeti rada, moralne sposobnosti i sl.
Svaki kriterij ima vie stupnjeva i zbir svih stupnjeva po svakom
kriteriju daje polaznu (startnu osnovu na koju dodajemo ili
oduzimamo stimulacijski dio (varijabilni dio). Danas u svijetu postoje
razni sistemi analitike procjene radnih mjesta s tim da jedan sistem
pridaje veu vanost jednom kriteriju a drugi sistem drugom kriteriju.
Meutim, tehnika i nain analitike procjene radnih mjesta u principu
su isti.
7. Izobrazba kadrova
Stalni razvoj tehnike i tehnologije kao i novih metoda i
tehnika prodaje iziskuje permanentnu izobrazbu kadrova. Program
izobrazbe se odvojeno pravi i provodi za:
- menedere,
- strune radnike, i
- ostale radnike.

Program izobrazbe kadrova ovisi o radnom mjestu i funkciji

koju obavlja radnik. Program izobrazbe kao i njegova realizacija kod
menedera u trgovinskom poduzeu treba da pokriva sadanje i
budue poslove koje rade ili e raditi meneder. To se moe odnositi
na:
- opi menederski program i
- program izobrazbe po oblastima.
Opi menederski program obuhvaa izobrazbu po osnovu
menederskih funkcija: planiranje, organiziranje, popuna kadrova,
rukovoenje i kontroliranje.
Program izobrazbe po oblastima obuhvaa sljedee teme:
politika asortimana, politika cijena, politika prodaje, politika
promocije, politika kanala distribucije, istraivanje marketinga,
ekonomika poslovanja, komuniciranje, marketing poslovanja itd.
Program izobrazbe strunih radnika sadri specijalistike
programe vezane za odreenu strunost. Tako moemo u
trgovinskom poduzeu imati specijalistike programe za: prodajne
referente, referente nabave, raunovodstvene referente itd. Programi
za izobrazbu referenata prodaje mogli bi sadravati izobrazbu iz
oblasti: metode prodaje, kalkulacije cijena, komuniciranje sa
kupcima, ponaanje kupaca, prezentacije ponude, tehnika
pregovaranja, poznavanje asortimana ponude, kanali prodaje,
planiranje prodaje, trokovi prodaje i sl.
Program izobrazbe ostalih radnika treba biti prilagoen
poslovima koje obavljaju ti radnici kako bi se dodatno obuili za
bolje i uspjenije obavljanje svojih radnih zadataka.
Cilj izobrazbe kadrova je:
1. poveanje znanja,
2. sticanje vjetine,
3. poboljanje rukovoenja,
4. bre, bolje i kvalitetnije obavljanje poslova, i
5. uklapanje u timski rad.
Program izobrazbe treba proizlaziti iz uoenih problema u
izvrenju poslova. Pri ocjenjivanju kadrova i analizi izvrenja plana
mogue je uoiti razloge neizvrenja plana a koji su najee
posljedica loeg i nestrunog rada. Da bi se otklonile te slabosti
potrebno je kadrove permanentno obrazovati. Pod permanentno

obrazovanje podrazumjeva se jednom mjeseno ili vie dana u

nekoliko mjeseci odravanje izobrazbe kadrova a prema planu i
programu koji se moe praviti za cijelu poslovnu godinu.
Izobrazba kadrova treba da sadri teoretski i praktini dio.
Teoretski dio treba da sadri do 30% programa a ostalih 70%
praktini dio. Teoretski dio treba biti prilagoen vrsti poduzea kao i
teorija koja se moe primjeniti u poduzeu. Praktini dio se mora
odnositi na realno okurenje primjereno praksi iz odreene djelatnosti
i primjerima iz poduzea ili slinih poduzea.
Obzirom na kombinaciju praktinog i teoretskog dijela
potrebno je izabrati takve predavae koji e zadovoljiti oba kriterija.
U izobrazbi kadrova mogue je koristiti institucije (poslovne kole,
fakultet, institut i sl.) ili pojedince kao fizike osobe. Bez obzira da li
e program izobrazbe sprovoditi institucija ili pojedinci vano je da
plan izobrazbe sadri teoretski i praktini dio primjeren vrsti i tipu
poduzea u kojem se vri izobrazba.
Pored izobrazbe kadrova koja se sprovodi u poduzeu i samo
za radnike tog poduzea mogue je izobrazbu vriti pri institucijama.
One prave opi program izobrazbe namjenjen jednoj oblasti odnosno
specijalnosti i njoj prisustvuju kadrovi iz raznih poduzea ali koji
rade na istim ili slinim poslovima.
Pri izobrazbi kadrova treba imati na umu da veina ljudi ne
prihvataju novine i pruaju otpore novom nainu poslovanja. Oni ele
zadrati postojei nain jer se od novih stvari plae, neznaju prednosti
i ele da rade i ive po uhodanom ablonu. Kroz izobrazbu treba im
ukazati na realne prednosti, olakavanje poslovanja i zadravanje
postojeih statusa. Na primjer, izobrazba starijih kadrova za rad sa
raunarima je klasian primjer otpora i ne prihvatanja uenja uz
potpuno opravdanje izobrazbe jer rad sa raunarima olakava posao,
poveava uinke, poveava informiranost i osigurava tonost.
Posebno podruje izobrazbe kadrova nastaje u malim
poduzeima gdje jedan radnik obavlja vie razliitih funkcija.
Mutim, mala i uspjena poduzea se brzo razvijaju i rastu. Problem
dokolovavanja kadrova pojavljuje se kod ranije zaposlenih kadrova
jer svoju funkciju poinje dijeliti na dva ili vie novih radnih mjesta.
On se treba obrazovati kroz veu specijalizaciju a novoprimljeni
radnici se trebaju obrazovati za obavljanje poslova na radnom mjestu
za koje je primljen. I starim i novim radnicima potrebno je novo i
dodatno kolovanje iz oblasti timskog rada, organizacije rada,
komuniciranje na gore (prema predpostavljenim), komuniciranje na

dole (prema podinjenim), horizontalno komuniciranje (sa radnim

kolegama unutar sektora ili slube) i komuniciranje izmeu sektora i
slubi.
VII. RUKOVOENJE
1. POJAM I ZNAAJ RUKOVOENJA
Jedna od najvanijih funkcija menedera je rukovoenje.
Pored rukovoenja ostale funkcije menedmenta su planiranje,
organiziranje, kadrovsko popunjavanje i kontroliranje.
U teoriji, literaturi a i praksi esto se brkaju pojmovi
upravljanja i rukovoenja. Mnogi ta dva pojma poistovjeuju a mnogi
ih razlikuju. Ve smo ranije ukazali da mi ova dva pojma razlikujemo
na slijedei nain. Upravljanje je funkcija i nadlenost osnivaa
odnosno vlasnika poduzea, koji to obino realiziraju putem upravnih
odbora. Rukovoenje je operativna funkcija zaposlenih menedera
koji svakodnevno rukovode zaposlenim u poduzeu u obavljanju
njihovih radnih zadataka.
Rukovoenje se moe definirati kao proces utjecaja na
zaposlene tako da oni uspjenije ostvaruju ciljeve poslovanja grupe,
sektora i ukupnog poduzea. Prema tome, rukovoenje je rad sa
ljudima, njihovo motiviranje za rad kako individualni tako i u grupi i
komuniciranje izmeu radnika i sa radnicima. Faktori rukovoenja
su:
a) ljudski faktori,
b) motivacija,
c) voenje,
d) komunikacije, i
e) timsko rukovoenje.
U narednom tekstu obradit emo posebno svaki faktor
rukovoenja.
2. LJUDSKI FAKTOR
Ljudi su jedini faktori u poduzeu koji razmilja i pokree
ostale stvari. Zato su ljudi najbitniji faktor svakog poduzea.
Trgovinsko poduzee moe imati dobre prodavaonice ali koje
ostvaruju mali promet jer je zatajio ljudski faktor. Nabavljena je loa
roba, cijene su previsoke ili usluga je nekvalitetna su samo mali
primjeri gdje ljudski faktor u tom poduzeu nije bio na potrebnoj

razini. Iako je poduzee raspolagalo sa dovoljno sredstava (stalnih i

obrtnih) ljudski faktor nije uspio optimalno rijeiti elemente ulaganja
u promet i nisu ostvareni oekivani financijski efekti. U ljudskom
faktoru lei temeljni problem uspjenog ili neuspjenog rada. Ljudski
faktor u poslovanju poduzea se iskazuje kroz zaposlene odnosno
radnike. Njihove karakteristike se mogu pratiti kroz:
- individualnu osobenost, i
- ponaanje skupine (sektora, odjeljenja, grupe i sl.).
2.1. Individualne osobenosti
Za rukovoenje radnicima potrebno je shvatiti da svaki ovjek
ima svoje individualne osobenosti koje se izraavaju kroz razliitost
karaktera, odgovornosti prema poslu, razliite ambicije, elje i
sklonosti, kao i razliitu elju prema radu, razliito znanje, razliite
ope sklonosti i razliite umne i fizike sposobnosti.
Radnik je kao osoba vrlo sloena individua koju treba
motivirati da uspjeno radi i surauje sa grupom na izvravanju
svojih radnih zadataka. Meneder mora svoju rukovodnu ulogu
postaviti tako da skup raznovrsnih ljudi u okviru svoga sektora,
odjeljenja, prodavaonice ili grupe maksimalno sinhronizuje kako bi
kao tim uspjeno djelovali.
Menederi trebaju poznavati osobenosti svakog svog radnika
kako bi mu mogao prii, shvatiti ga i od njega izvlaiti maksimum
zalaganja i njegovog znanja. Za radnika na bilo kojoj razini najgore je
kada se njegov rad omalovaava i kada on prihvati da radi beznaajne
stvari. On se tada prema poslu odnosi pasivno, rutinski i obavlja
poslove samo zato jer ih mora obaviti. On gubi svaku kreaciju a
njegovo dostojanstvo se naruava. U prirodi svake osobe je elja da
se njegov rad prizna kao znaajan i vaan na bilo kojoj razini se on
obavlja.
Radnik dolaskom na posao sa sobom donosi i sve svoje
privatne probleme. On nije stroj koji moe svoje obiteljske probleme
ostaviti kod kue. Svoje neraspoloenje ili nezadovoljstvo najee
prenosi na druge, sklon je konfliktima i svaama i svoje privatne
probleme svjesno ili nesvjesno prenosi u poduzee i u svoju radnu
sredinu.

Meneder nemoe rijeiti sve ljudske probleme ali ih moe

razumjeti i pravilnim pristupom uskladiti uz potivanje da posao i
radni zadaci imaju prioritet u odnosu na individualne osobenosti i
individualne probleme.
2.2. Ponaanje skupine
Rad svih ljudi u poduzeu obino se obavlja u skupinama ili
grupama koje su predviene organizacijskom emom poduzea. Vie
radnih mjesta se povezuje u odjeljenje (slubu) a vie odjeljenja u
sektor. Rad u skupinama u trgovinskom poduzeu obino se obavlja
prema poslovnim funkcijama u sektorima prodaje, nabave, transporta,
raunovodstva, financija itd. Za svaku skupinu karakteristino je da
ima vie lanova, da ona ima norme ponaanja i da imaju skupni
radni zadatak. Svaki pripadnik skupine ima odreenu ulogu odnosno
radni zadatak. Temeljno mjerilo uspjenosti svake individue kao i
ukupne skupine se ogleda u ostvarivanju ciljeva poslovanja te
skupine kroz ostvarivanje radnog uinka i zalganja. Meutim, svaka
skupina se sastoji iz heterogenih pripadnika koje treba maksimalno
integrirati. Uspjenost integracije pripadnika skupine izraava se kroz
koheziju skupine. Pod kohezijom skupine podrazumjevamo uspjean
timski rad koji je rezultat dobre suradnje, meusobnim potivanjem i
uvaavanjem. Teorija smatra da veliina jedne skupine koja se moe
uspjeno voditi i kontrolirati treba iznositi izmeu 5-7 radnika, ili vii
meneder treba da rukovodi i kontrolira 5-7 niih menedera.
Unutar skupine mora postojati hijerarhija koja se izraava
kroz status. On predstavlja stupanj poloaja u grupi. Status nosi
priznanje, ugled i poloaj ali i odgovornost za obavljanje odreenih
poslova i radnih zadataka. Poslovi i radni zadaci se planiraju,
organiziraju, rukovode i kontroliraju od voe radne grupe odnosno od
menedera koji je na elu te radne grupe.
U trgovinskim poduzeima sa aspekta radne skupine
pojavljuju se problemi hijerarhije i zabuavanja (ne izvravanja
posla). Problem hijerarhije se obino pojavljuje kada radnici ili nii
menederi iniciraju na rad vieg menedera a on pasivno izvrava
radne zadatke. U trgovinskim poduzeima na malo esta je praksa da
poslovoa prodavaonice (kao nii meneder) daje nalog viem
menederu (rukovodiocu maloprodaje) ta i koje robe treba nabaviti.
U ovom sluaju poslovoe, koje imaju organizacijski nii status daju
radne zadatke rukovodiocu maloprodaje koji ima novu funkciju
prikupljanja trebovanja za robom i dostavu te robe do prodavaonica.

Oito je da rukovodilac maloprodaje ne obnavlja svoju temeljnu

funkciju. Iz potrebe da se komunicira sa poslovoama i vide njihove
elje i potrebe proizalo je da su stvarni lideri poslovoe a ne
rukovodioc maloprodaje. Shvatanje i irina poznavanja trita a i
marketinga maloprodaje morala bi biti vie u rukama strunog i
sposobnog menedera maloprodaje a ne u rukama niih menedera.
Ukoliko imamo tako sposobnog poslovuu koji poznaje menedment,
marketing i ekonomika maloprodaje onda je oito da kadrovsko
rjeenje sa rukovodiocem maloprodaje nije kvalitetno rjeenje.
Poseban problem u skupinama je zabuavanje pojedinaca to
je osobenost individue. Same izjave imam dobru plau a nita
neradim ili ne mogu me malo plaati koliko ja mogu malo raditi
su izraz shvatanja o zabuavanju. Zabuavanje predstavlja
izbjegavanje radnih obaveza i neizvravanje radnih zadataka. Da bi se
izbjeglo zabuavanje potrebno je normirati radne zadatke i pratiti
njihovo izvrenje po svakom radniku. Neizvravanje radnih zadataka
u duem periodu (1-3 mjeseca) treba voditi ka iskljuenju takvog
radnika iz radne skupine. Poseban je problem ako su norme grupne i
ne prate se radni rezultati svakog radnika. U tom sluaju za
zabuavanje odgovoran je radnik koji zabuava ali i meneder koji bi
kontrolirajui rad 5-7 podinjenih mogao i morao uoiti zabuanta i
uspjeno rijeiti taj problem bilo da zabuant prestane zabuavati ili
pak da zabuant bude iskljuen iz radne skupine.
Meneder mora obavljati svoje menederske funkcije, traiti
miljenja podinjenih, sukobljavati interese i miljenja i uspjeno ih
sinhronizirati kako razliitosti nebi prele u sukobe i konflikte. U
svim svojim aktivnostima meneder mora biti nepristrasan i
objektivan. Nai radnici su uvijek vie nezadovoljni nepravdama i
privilegijama. Plaa moe kasniti i biti niska i bit e manje problema
iz tih razloga nego ako je plaa visoka ali je neki radnik dobio
stimulativni dio koji nije zasluio. Manje nezadovoljstva u poduzeu
e biti ako je svima plaa niska (na primjer 300 KM) nego kada ti isti
radnici imaju plau od 600 KM ali je neko neopravdano dobio jo
200 KM varijabilnog dijela. Naa kultura i shvatanje pravde u prvi
plan stavlja potenje i nepristrasnost.
Menederi trebaju stvarati takve radne skupine koje e svoje
individualne ciljeve podrediti ciljevima skupine odnosno ukupnog
poduzea.

2.3. Ponaanje radnika

Ameriki teoretiar Mc Gregor je ponaanje radnika povezao
sa predpostavkama o ljudskoj prirodi i postavio je Teoriju X i
Teoriju Y.
a) Predpostavke Teorije X o ljudima su:
1. Prosjeno ljudsko bie ima ugraenu odbojnost prema radu
i izbjegavat e ga ako moe.
2. Zbog ove ljudske karakteristike (odbojnost prema radu)
veinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i plaiti
kaznom kako bi ih se navelo da uloe adekvatan napor u ostvarivanju
organizacijskih ciljeva.
3. Prosjena osoba preferira usmjeravanje, eli izbjei
odgovornost, ima relativno malo ambicija i eli sigurnost iznad
svega.
b) Predpostavke Teorije Y o ljudima su:
1. Troenje fizikih i mentalnih napora na poslu prirodno je
isto kao igra ili odmor.
2. Eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva
kojima se mogu proizvesti napori potrebni za ostvarivanje
organizacijskih ciljeva. Ljudi e iskazivati samousmjeravanje i
samokontrolu u sluenju ciljevima kojima su se posvetili.
3. Stupanj predanosti ciljevima proporcionalan je veliini
nagrade povezane s njihovim ostvarenjem.
4. Prosjeno ljudsko bie, u odgovarajuim uvjetima, ne samo
da ui prihvatiti odgovornost, ve je i trai.
5. Sposobnost iskazivanja relativno visokog stupnja mate,
dosjetljivosti i kreativnosti u rjeavanju organizacijskih problema je
prilino, a ne malo proireno meu ljudima.
6. U uvjetima suvremenog industrijskog ivota intelektualni
potencijali prosjenog ljudskog bia samo su djelomino iskoriteni.
Ne ulazei u raspravu o opravdanosti ovakve podjele moe se
na prvi pogled prihvatiti gruba podjela svih radnika prema navedenim
teorijama na:

a) grupu radnika, koja je u veini, koja trai kontrolu u radu,

podsticanje na rad i iskazuje vei obim pasivnosti. U sutini oni
trebaju rukovodioca koji e kvalitetno i uspjeno obavljati svih pet
menederskih funkcija, i
b) drugu grupu radnika, koja je u manjini, koja svjesno i
samoinicijativno prihvata posao i zalae se na poslu. I toj grupi ljudi
potreban je meneder ali vie kao koordinator koji planira i organizira
posao a manje kontrolira.
Poznavajui nae prostore, kulturu naroda i blisku prolost
uoavamo da nai ljudi a time i radnici trebaju lidere kao voe koji e
ih usmjeravati, podsticati i nagraivati. Iz tih razloga menederi na
naim prostorima trebaju poznavati ponaanje radnika i prihvatiti da
ih je veina razvrstana u grupu Teorije X. Takve treba prisiljavati,
kontrolirati, usmjeravati i plaiti kaznom. Meutim, u skupini radnika
(prodavaonica, distribucijski centar, sektori, odjeljenja i sl.) uvijek e
se nai pojedinci koji pripadaju u grupu Teorije Y.
Takve radnike treba ohrabrivati i podsticati u njegovoj
matovitosti, dosjetljivosti i kreativnosti ali i nagraivati srazmjerno
ostvarenju rezultata i zalaganju na poslu.
3. MOTIVACIJA
Motivacija se definira kao unutarnji nagon da se zadovolje
elje i potrebe. Postoje razne teorije o nastanku i razvoju motivacije.
One nastoje objasniti unutarnje sile u ovjeku koje ga motiviraju da
bolje radi i vie se zalae na svom radnom mjestu.
Rane teorije o motivacijama polaze od potreba ovjeka,
njegovih elja da ih zadovolji do konanog zadovoljstva odnosno
zadovoljenja potreba. Ova teorija je motivaciju povezivala sa eljom
da se zadovolje jedne potrebe a tek kada se zadovolje te potrebe
stvara se elja za zadovoljenjem nove potrebe. Sve potrebe su
klasificirane u pet rangova prema redosljedu zadovoljenja potrebe i
to:
1. prve potrebe su fizioloke potrebe (hrana, odjea, obua i
sl.),
2. druga potreba je potreba za sigurnou (od neprijatelja,
kriminalaca, lopova i sl.),
3. trea potreba je grupa potreba za povezanou i pripadnosti
(pripadanje grupi, pripadanje klubu, povezanost u razna struna
udruenja i sl.),

4. etvrta grupa potreba je potreba za potivanjem od drugih

(status, uvaavanje stavova i miljenja i sl.), i
5. peta grupa potreba su potrebe za samopotvrivanjem.
Uzlazni razvoj radnika i razvoj njegove karijere motiviran je
zadovoljenjem sve vie razine potreba. Kada se ostvari jedna razina
potreba one nisu vie razlog za motivaciju.
Novije teorije o motivacijama baziraju se na postavljanju
ciljeva. Ako su ciljeve zajedniki postavili ili ih prihvatili radnici e
se vie zalagati da ih ostvare. Ukoliko rukovodilac postavi ciljeve
radnik e se maksimalno zaloiti da ih ostvari oekujui nagradu za
svoj rad i zalaganje. U pravilu ciljevi moraju biti tei od prosjenih i
normalnih jer lagani ciljevi nisu motivatori za vee zalaganje.
Meutim, preteki ciljevi mogu biti destimulativni i demobiliziraju
radnike u naporima da ih ostvare jer im se ini nemogue ih ostvariti
pa ne ele se ni truditi da ih ostvare. Samo teki ciljevi koji su
prihvaeni od svih uesnika mogu biti dobra motivacija za rad i
zalaganje.
Jedna od novijih teorija o motivaciji se bazira na teoriji
oekivanja (nadanja). Ova teorija se bazira na tri varijable:
1. Varijabla privlanosti (koji je posao, kakva je firma, visina
plae, sigurnost u poslu i sl.),
2. Varijabla povezivanja zalaganja sa uinkom (oekivanje da je
stvorena klima da se zalaganje moe ostvariti poveanjem uinka), i
3. Varijabla povezivanja uinka sa nagradom (oekivanje da e
vei uinak omoguiti veu nagradu).
Sve tri varijable se baziraju na oekivanju i nadanju da e
kvalitet rada i vee zalaganje dovesti do veeg uinka a to do vee
nagrade. Ovaj ciklus se realizira kroz proces:
MOTIVACIJA OEKIVANJA RAD REZULTAT NAGRADA
ZADOVOLJENJE

Meutim, problem u poduzeu nastaje kada se oekivanja ne

ostvaruju pogotovo u sluajevima kada radnik dobro radi, ostvaruje
rezultate ali izostaje nagrada. Tada motivacija ima obrnuti efekat i
radnik gubi povjerenje, stvara se nezadovoljstvo koje se manifestira
kroz manje zalaganje i slabije radne rezultate.
U svim teorijama o motivacijama prepoznaje se sistem
mrkve i tapa. Mrkva u ovom pojmu predstavlja nagradu za dobre i

uspjene radnike koji se zalau i ostvaruju rezultate. tap u ovom

pojmu predstavlja pojam kazne za one koji ne ostvaruju radne
zadatke. Te kazne mogu biti u obliku gubljenja nagrade, smanjenja
plae, degradacije ili gubljenje posla.
Pored pojma motivacija imamo i pojam motivatori.
Motivatori su sredstva koja radnike podstiu na bolji i uinkovitiji
rad. Temeljni motivator je novac ali samo pod uvjetom da je visina
primanja novca povezana sa zalaganjem i radnim uinkom. Novac se
radnicima isplauje po raznim osnovama koje uvijek moraju biti
vezane uz radne rezultate, zalaganje i vjernost poduzeu. Nagrade ne
mogu primati oni koji zabuavaju, ne ostvaruju obim prodaje, ne
ostvaruju razliku u cijeni i sl.
Posebni motivatori (pored novca) su:
a) participacija u odluivanju,
b) kvalitet radne sredine, i
c) obogaivanje posla.
Participacija u odluivanju ini unutarnje zadovoljstvo da
radnik nije samo sredstvo nego ivo ljudsko bie koje eli da zna ta
se zbiva oko njega, koji su globalni radni zadaci, koji su problemi i sl.
Radnik koji je participirao u donoenju ciljeva i radnih zadataka vie
e se zaloiti u njihovom ostvarivanju.
Kvalitet radne sredine ini unutarnju motiviranost za
zadovoljstvo pri radu. Poboljanje komuniciranja, bolji meuljudski
odnosi, okruenje i sl. stvaraju kvalitet radne sredine jer ovjek na
radnom mjestu provodi najvei dio svog aktivnog radnog dana.
Obogaivanje posla podrazumjeva dodatno poveanje znaaja
odreenog radnog mjesta. Obogaivanje posla nije proirenje obima
poslova kroz promjenu opisa radnog mjesta. Samo obogaivanje
posla se postie kada se radniku omogui vea sloboda u nainu i
tehnici izvravanja posla, veoj samostalnosti i kreaciji kao i
unoenju nekih inovacija. Kod menedera se obogaivanje posla
podrazumjeva u njegovom opisu poslova jer je prirodno i oekivano
da su menederi kreativniji i samostalniji u obavljanju poslova.
Obogaivanje posla se naroito odnosi na strune i ostale radnike pri
emu im se eli stvoriti slika da je njegov posao vrlo vaan za
poduzee i ostvarivanje prometa i stjecanje dobiti. Obogaivanje
posla ima za krajnji cilj poveanje zadovoljstva i motivacije radnika
da se vie zaloi na radnom mjestu.

Iz svega izloenog u ovom kao i u predhodnom poglavlju

moe se konstatirati da je motivacija ukupni podsticaj (unutarnji i
vanjski) da radnik povea svoje zalaganje kako bi to uspjenije
obavio svoj radni zadatak, poveao uinke i ostvario postavljene
ciljeve. Za takve rezultate on oekuje nagradu to kod njega
proizvodi zadovoljstvo a to je protutea motivaciji. Time se lanac:
motivacija oekivanja rad rezultat nagrada zadovoljstvo
zavrava ali i omoguuje pokretanje novog lanca i novih motivacija.
Nagrade koje radnik oekuje su, u prvom redu, novane i to:
1. direktne nagrade (razni oblici plaa), i
2. indirektne nagrade u novcu.
Meutim, znaajni motivatori pored novca su participacija u
odluivanju, kvalitet radne sredine i obogaivanje posla koji radnik
oekuje kroz:
1. osobne satisfakcije (uee u odluivanju, poveanje moi,
osobni razvoj i napredovanje, vea poslovna sloboda i poveanje
statusa u poduzeu), i
2. indirektne nenovane nagrade (samostalni ured, vlastita
tajnica, ureenje ureda, vlastito parkiralino mjesto, upotreba
vlastitog WC-a, dobijanje znaajnijeg naziva radnog mjesta i sl.).
Pri dodjeljivanju nagrada mora se potivati pravednost jer e
samo time doi do podsticanja motivacija i poveanja zalaganja i
radnih uinaka. Nepravedne nagrade djeluju vrlo opasno i ukoliko
radnik nije nagraen srazmjerno svojim uincima bit e
nezadovoljan. Posebno nezadovoljstvo se stvara ukoliko se drugi
radnik vie nagradi za manje radne rezultate. Uinak nezadovoljstva
je smanjenje zalaganja i radnih uinaka.
4. VOENJE
4.1. Pojam i znaaj voenja
Voenje moemo definirati kao sposobnost i proces voenja
radnika da bi se oni vie mobilizirali u ostvarivanju radnih zadataka i
ciljeva poslovanja. Sutina voenja je stavljanje voe na elo grupe,
odjeljenja, sektora ili ukupnog poduzea kako bi svojim primjerom
vukao i podsticao radnike da se vie zalau i budu aktivniji u
ostvarivanju ciljeva poslovanja. Prema tome, voa ne stoji iza grupe
da bi ih gurao, podsticao i kanjavao. On nesmije biti pasivni

posmatra rada grupe radnika nego mora preuzeti aktivnu ulogu

voe, i biti ispred grupe.
Izmeu pojmova rukovoenje i voenje postoji razlika iako ih
mnogi mjeaju i smatraju da je to isti pojam iskazan u dvije rijei. U
uvodnom dijelu ovog poglavlja istakli smo da je rukovoenje iri
pojam od voenja. Rukovoenje obuhvata pored voenja i ostale
elemente kao to su motivacija radnika, ljudski faktor, nagraivanje i
komunikacije. U ovoj knjizi voenje predstavlja samo jedan dio
rukovoenja. Voenje je dosta slino rukovoenju ali je znatno ui
pojam od rukovoenja.
U podruju voenja razmatrat emo:
- karakteristike voe,
- stilove voenja,
- individualno odluivanje,
- pojmove titula, status, autoritet i mo voe,
- koritenje vremena,
- promjene u voenju, i
- pojave konflikta (sukoba) i njihovo rjeavanje.
Uspjeno voenje se izraava kroz uspjean rad ukupne grupe
koja je slijedila vou i koja ostvaruje postavljene ciljeve poslovanja.
Iz tih razloga sprega izmeu voe i grupe koju vodi mora biti vrsta i
usmjerena u istom pravcu djelovanja odnosno u pravcu ostvarivanja
postavljenih radnih zadataka.
4.2. Karakteristike voe
Da bi voa bio uspjean u trgovinskom poduzeu on mora
biti:
a) sposoban da obavlja povjerene zadatke,
b) sposoban da uspjeno koristi svoju funkciju i mo,
c) sposoban da motivira radnike,
d) sposoban da razumije radnike i njihove slubene i privatne
probleme,
e) sposoban da uspostavi kvalitetne meuljudske odnose, i
f) sposoban da uoi konflikte (sukobe) i da ih uspjeno
rjeava.
Mnogi naunici su se bavili istraivanjem karakteristika koje
mora posjedovati voa. Pojedini teoretiari daju vei znaaj jednoj

karakteristici a drugi teoretiari drugoj karakteristici. Meutim,

veina teoretiara se slau da pet karakteristika daju najveu
korelaciju sa voenjem a to su: znanje, inteligencija, dominacija,
samopouzdanje i iznad prosjeno zalaganje.
U trgovinskom poduzeu treba razlikovati karakteristike koje
treba posjedovati voa koji se nalazi na najvioj funkciji voenja to
je direktor poduzea od voa koje se nalaze na srednjoj razini
voenja to su pomonici direktora i direktori sektora kao i od voa
na nioj razini to su poslovoe i efovi odjeljenja.
Na elu trgovinskog poduzea treba stajati voa (direktor)
koji e snagom svojih osobnih sposobnosti usmjeravati i voditi svoje
sljedbenike (pomonike i direktore sektora). Znaaj i redosljed
karakteristika glavnog direktora, kao najvieg menedera i najvieg
voe su:
1. vizija razvoja trgovinskog poduzea,
2. samopouzdanje,
3. dominacija,
4. kreator promjena (na razini poduzea),
5. iznadprosjeno zalaganje, i
6. znanje.
Osobne karakteristike direktora potenciraju globalne
karakteristike a znanje stavljaju u drugi plan jer znanje trebaju imati
ostali suradnici.
Redosljed karakteristika i njihov znaaj kod pomonika
direktora i direktora sektora su:
1. znanje,
2. inteligencija,
3. iznadprosjeno zalaganje,
4. kreator promjena (na razini sektora),
5. dominacija (nad zaposlenim u sektoru), i
6. samopouzdanje.
Za ovu skupinu voa primarno je znanje, inteligencija i
zalaganje dok se vizionarstvo iskljuuje jer je ono primjereno samo
glavnom voi dok su svi ostali sljedbenici u realizaciji vizije razvoja
trgovinskog poduzea.
Karakteristike i njihov redosljed znaenja kod niih voa su:
1. znanje,

2. iznadprosjeno zalaganje, i
3. dominacija (nad zaposlenim u dojeljenju).
to je nivo menedera nii to je i broj karakteristika manji i
vie okrenut operativnom voenju pri emu u prvi plan dolazi znanje
zatim iznadprosjeno zalaganje i dominacija nad grupom radnika
kojom nii meneder rukovodi.
Voenje se ui s tim da se na bazu koja se stie uenjem i
studiranjem dograuje iskustvo na poslu. Ipak presudan utjecaj na
voenje ima praktino iskustvo koje se stjee napredovanjem od
nieg ka viem menederu.
Ipak, teorija jo nije dala konani odgovor koje karakteristike
i po kojem redosljedu trebaju imati voe. To ovisi o brojnim
faktorima koji vladaju u poduzeu kao i njegovom okruenju. Opeg
modela voenja nema, recepta nema, ali ima usmjeravanje voe koji
treba preispitati svoje karakteristike i prilagoavati ih novonastaloj
situaciji.
4.3. Stilovi voenja
Stilovi voenja predstavlja nain koritenja svog poloaja kao
menedera koji rukovodi grupom radnika, odjeljenjem, sektorom ili
poduzeem. Stilovi voenja ukazuje na koji nain voa koristi svoj
autoritet odnosno kako donosi odluke, kako nareuje, kako se
konsultira sa podinjenim, kako se savjetuje i sl. Teoretiari su se
bavili izuavanjem stilova voenja i prostoje brojne teorije o nainu
voenja. Ne uputajui se dublje u analizu raznih pristupa u ovoj
knjizi emo dati prikaz nekoliko stilova voenja koji su najee u
teoriji i praksi zastupljeni.
Stilovi voenja mogu biti:
a) demokratski (participativni), i
b) autokratski.
1. Demokratski (participativni) stil voenja podrazumjeva da
voa konsultira podreene o nainu rada i izvravanju radnih
zadataka. On slua podinjene, koristi njihovo miljenje i ideje ali
donosi samostalno odluke uzimajui u obzir stavove podinjenih.
Demokratski stil voenja razvija komunikacije, upoznaje podinjene
o ostvarenim rezultatima i informira ih o ostvarivanju ciljeva. U
ovom nainu voenja neophodno je uspostaviti distancu u fazi
izvrenja poslova kako pojedini lanovi grupe nebi shvatili da dijele

posao menedera. Ovaj stil voenja nadahnjuje grupu u postavljanju

planskih ciljeva i njihovom ostvarivanju. Demokratski stil voenja se
moe primjenjivati na svim razinama menedera u trgovinskom
poduzeu s tim da e se prilagoditi grupi kojom se rukovodi.
2. Autokratski stil voenja je suprotnost demokratskom
(participativnom) stilu voenja. Ovaj stil se zasniva na naredbama i
izvrenju posla. Autokratski voa sam donosi odluke, ne trai
miljenje podreenih i nareuje ko, ta i kako da radi. On zasniva
sistem voenja na principu tapa (kazne) i mrkve (nagrade). Autoritet
gradi na svojoj funkciji voe i smatra da je on najbolji poznavalac
posla i da ne treba traiti stavove i miljenja podinjenih.
Ova dva stila voenja imaju i niz varijacija. Stilovi se
razlikuju za stupanj samostalnosti koje voa daje podinjenim. Iako
nema recepta koji je stil voenja bolji smatra se da u trgovinskim
poduzeima koja imaju irok asortiman poslovanja, visoku
disperziranost prodajnih mjesta (naroito u maloprodaji) kao i
samostalnost u poslovanju bolji je participativni (demokratski) stil
voenja. I drugi radnici u trgovinskom poduzeu koji rade na
poslovima nabave i prodaje imaju dosta samostalnosti u radu pa ih je
bolje ukljuiti u planiranje, organiziranje, donoenje odluka i
komuniciranje u cilju veeg angairanja u izvravanju poslova.
Demokratsko voenje u prvi plan stavlja marketinke ciljeve
poslovanja odnosno zadovoljenje potreba kupaca kroz veu brigu o
prometu uz istovremenu brigu za radnike i njihovu motivaciju kako
bi boljim i uspjenijim radom ostvarili ciljeve poslovanja ali i dobit
poduzeu.
Demokratski stil voenja je tei stil voenja ali osigurava
veu mobilizaciju podreenih. Voa slua podinjene, nastoji ih
razumjeti i zajedniki postavljaju ciljeve koji e svi u grupi nastojati
da ih ostvare. Kod autokratskog stila voenja, koji je baziran na
strahu podinjenih od voe, uspjesi mogu biti u kratkom roku bolji ali
praksa pokazuje da taj stil radnici ne prihvaaju i nastoje mu se
oduprijeti naroito kroz zabuavanje kad voa nije prisutan i ako
rezultati rada fiziki nisu mjerljivi.
U zadnje vrijeme stil voenja na demokratskom principu
bazira se na voenju prema ciljevima poslovanja. Utvrivanje ciljeva
rada odreene grupe (odjeljenja, sektora, prodavaonice, robne kue,
distribucijskog centra i sl.) zatim angairanje svih u radu da bi se

ostvarili ciljevi ini veliko zadovoljstvo svima kada se ciljevi ostvare.

Ako nemate cilja poslovanja vi neete znati jesti li ga postigli i neete
osjetiti zadovoljstvo ostvarenjem cilja. Iz navedenih razloga mnogi
teoretiari demokratski (participativni) stil voenja nadoponjuju sa
stilom voenja prema ciljevima. Ciljevi se obino postavljaju na
viim nivoima kako bi vie zahtjevali angairanja od podreenih.
Ukoliko ovaj stil voenja podupremo adekvatnim sistemom
nagraivanja stvaraju se realne predpostavke za uspjeno poslovanje
odnosno ostvarivanje ciljeva poslovanja.
Stilovi voenja i status voe dugo zaokupljaju razne
teoretiare i filozofe. Jedan poznati filozof (LAO TSE) je davno
istakao:
Voa je najbolji kad ljudi jedva znaju da postoji. Nije tako
dobar kad ga sluaju i kliu mu. Jo je loiji kad ga preziru. Ako ne
tujete ljude, nee ni oni tovati vas. to se dobrog voe tie, koji
malo govori, kad je njegov posao gotov, njegov cilj ispunjen rei e:
Mi smo to napravili.
4.4. Pojmovi: mo, ovlasti, titula, status i autoritet
U praksi se esto mjeaju pojmovi kao to su mo, ovlasti,
titula, status i autoritet pa emo ih ukratko precizirati i objasniti:
1. Mo je sposobnost pojedinca da podstie druge. Mo
proizlazi iz:
a) poloaja pojedinca u poduzeu,
b) strunosti i znanja,
c) osobnih sposobnosti, i
d) trenutne situacije.
Mo omoguuje pojedincima da druge prisiljavaju,
kanjavaju, nagrauju i uvjeravaju. Mo se stie kad osoba B zavisi
od osobe A i osoba A ima mo da ispuni zahtjeve i elje osobe B.
Poloaj pojedinca u poduzeu stvara mu mo. Mo po pravilu
pripada menederima i to je meneder na vioj razini ima veu mo.
Strunost i znanje stvaraju mo kod strunjaka i eksperata na
taj nain da oni koji manje znaju sluaju one koji vie znaju.
Osobne sposobnosti izraene kroz karakterne osobine,
naroito kroz marljivost, jasno izraavanje, nametljivost i prirodna
sklonost za isticanje i voenje stvaraju mo takvim osobama.
Trenutne situacije stvaraju mo naroito kod pomonika
menederima koji svoju mo grade na komuniciranju sa viim

menederima i prenoenju stavova, odluka i miljenja niim

menederima ili ostalim radnicima.
Mo se stie i razvija na zdravim temeljima i samo takva mo
ima realnu ansu da svoju snagu pretvori u pozitivnom pravcu.
Meutim, mo podravaju i stvaraju i podinjeni koji znaju
razlikovati realnu mo od lane moi. U funkciji voenja grupe treba
znati da je prisutna stalna borba gdje podinjeni nastoje smanjiti mo
voe i uiniti ga ovisnim od grupe. Obratno, voa e nastojati
poveati svoju mo i zavisnost drugih od voe. Pravi meneder e
uspjeno rjeavati ovaj stalni sukob.
2. Ovlasti su nadlenosti koje pripadaju pojedincu na
odreenom radnom mjestu. Ovlasti su prava ali obaveze vezane uz
radno mjesto i pripada osobi dok se nalazi na tom radnom mjestu.
Ovlasti (nadlenosti) su detaljno navedene u opisu radnih mjesta.
Ovlast predstavlja mo poloaja u poduzeu i u tom dijelu je isto to i
mo. Meutim, mo je iri pojam od ovlasti jer se ona bazira i na
drugim izvorima koji su iri od samog radnog mjesta. Ovlasti i mo
imaju dosta slinosti ali ih treba razlikovati.
3. Titula je naziv koji stiu pojedinci u poduzeu. Oni stiu
titulu koja im omoguuje status u poduzeu a time i mo. Titule
mogu biti sutinske i formalne. Sutinske titule su glavni direktor,
zamjenik, direktor prodaje, direktor nabave, poslovoa i sl. U ovom
sluaju titula je naziv radnog mjesta koje mu omoguuje odreene
ovlasti ali i mo. Formalne titule u poduzeu su ekspert, savjetnik,
koordinator i sl. koje nose mo po osnovu znanja i strunosti ali
obino ne nose pravo nareivanja, kontrole, kanjavanja i
nagraivanja. Titule koje dobijamo u poduzeu treba razlikovati od
vanjskih titula (profesor, doktor, akademik i sl.). U nekim
sluajevima u trgovinskom poduzeu pojedincima se daju
bombastine titule (nazivi radnih mjesta) radi vanjskih efekata i
veeg dojma kod poslovnih partnera.
4. Status je poloaj pojedinca u grupi. Prema tome status je
radno mjesto odnosno funkcija koju pojedinac obavlja. Status moe
biti:
a) meneder (visoki, srednji, nii),
b) struni radnik, i
c) ostali radnici.

Status se povezuje sa funkcijama koje radnik obavlja u

poduzeu. Radnici sa viim statusom imaju veu mo ali i ovlasti dok
ostali radnici u pravilu nemaju mo ali imaju precizne ovlasti u
obavljanju svojih raadnih zadataka.
5. Autoritet je snaga utjecaja na pojedince. On se zasniva na
prihvatanju podinjenih da sluaju, potuju i zalau se u izvravanju
radnih zadataka. Autoritet je subjektivna ocjena podreenih da
neprikosnoveno potuju volju osobe sa autoritetom. Autoritet se dugo
gradi gdje podinjeni procjenjuju svog predpostavljenog sa nizom
njegovih karakternih osobina pri emu mu cijene: znanje, strunost,
potenje, marljivost, brigu za ljudima, razumjevanje problema itd.
Stvarni autoritet je prepoznatljiv i gradi se na participativnom
(demokratskom) stilu voenja a veina podinjenih potuje i cijeni
svog vou kao autoritet. Lani autoritet je privremeni i on u sutini i
ne postoji. Postoji samo strah od moi rukovodioca to on brka sa
pojmom autoriteta.
4.5. Nain donoenja odluka
Meneeri u trgovinskom poduzeu izloeni su svakodnevno
donoenju raznih odluka. Dinamika posla, promjene asortimana i
cijena, disperziranost prodajnih i nabavnih mjesta zahtjevaju od
menedera da brzo i racionalno donose odluke. Neovisno od toga koji
stil voenja gradi na menederu je da donosi konanu odluku. to je
meneder na vioj razini donosi vanije odluke za poduzee i
obratno. Individualne odluke ne donose samo menederi nego ih
donose i svi ostali zaposleni, s tim da su odluke menedera za
poduzee vanije pa ak i sudbonosne. Donoenje odluke
podrazumjeva da uvijek ima vie alternativa i da jednu od njih treba
izabrati. Uz svaku alternativu postoje brojni faktori za nju i protiv nje.
Odluivanje zahtjeva da se odvaga znaaj svih faktora za i protiv i da
se izabere optimalno rjeenje.
Obino se koriste dva modela pri donoenju odluka i to:
a) subjektivna procjena, i
b) analitika procjena.
Subjektivna procjena polazi od procjene menedera koja je
najbolja odluka. On razmisli o odluci, samostalno procjeni sve
faktore za i protiv i donosi odluku. Ovakve odluke obino su

utemeljene na ranijem iskustvu menedera i rjee u razmatranje

uzima promjenu situacije koja je nastala ili e uskoro nastati.
Analitika procjena polazi od skraene analize svih faktora za
i protiv, utvrivanje njihovog znaaja, bodovanje elemenata za i
protiv, utvrivanje alternativa i donoenje konane odluke. Ovaj
proces je prihvatljiviji od subjektivne procjene jer je objektivniji i
uzima sve faktore i alternative u razmatranje.
Proces analitike procjene pri donoenju individualnih odluka
je sljedei:
1. utvrditi potrebu za donoenjem odreene odluke,
2. utvrditi kriterije za donoenje odluke,
3. utvrditi mogue alternative,
4. ocjeniti (bodovati) alternative, i
5. izabrati najbolju alternativu.
Proces analitike procjene pri donoenju odluka prikazat
emo na slijedea tri primjera.
1. Primjer donoenja odluke pri izboru dobavljaa:
Izmeu pet potencijalnih dobavljaa (A, B, C, D i E) elimo izabrati
dva najbolja dobavljaa sa kojim bi razvili posao. U razmatranju
ocjene alternativnih rjeenja uzimamo 11 kriterija s tim da svakog
dobavljaa ocjenjujemo (bodujemo) sa ocjenama 0 10. Zbir svih
ocjena (bodova) po dobavljau daje ukupnu ocjenu jednog
dobavljaa. U ovom primjeru vanost svakog od 11 kriterija je ista.
Primjer bodovanja dat emo u slijedeoj tabeli:
R.b.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Opis kriterija
Potranja za robama dobavljaa
Visina nabavnih cijena
Planirana razlika u cijeni
Oekivana dobit na robama dobavljaa
Rokovi plaanja dobavljau
Planirani obim prometa
Koeficijent obrta
Rokovi isporuke
Sigurnost isporuka
Kvalitet robe dobavljaa
Kvalitet prodajnih usluga
Ukupno

A
10
3
7
10
0
7
9
3
7
10
5
71

B
6
3
4
8
4
3
8
6
8
6
4
60

C
10
5
4
7
5
3
6
7
8
10
5
70

D
5
5
8
6
8
5
8
3
6
4
8
66

E
4
8
10
8
10
6
2
2
4
7
7
68

Napomena:
1. Kod kriterija pod br. 3. Visna nabavne cijene se boduje
tako to je cijena via manje se boduje i obratno.
2. Kod kriterija pod br. 5. Rokovi plaanja boduje se:
- avans
0 bodova,
- do
7 dana 2 boda,
- od 7-15 dana 3 boda,
- od 15-30 dana 5 bodova,
- od 30-45 dana 7 bodova,
- od 45-60 dana 8 bodova,
- od 60-90 dana 9 bodova,
- preko 90 dana 10 bodova.
Iz predhodne tabele se vidi da je dobavlja A dobio 71 bod i
dobavlja C 70 bodova. Preostala tri dobavljaa dobili su manje
bodova. Na temelju ovakve analitike procjene lako je donijeti
odluku i opredjeliti se za dobavljae A i C dok nam je dobavlja E
prva rezerva a najloiji dobavlja je dobavlja B.
2. Primjer donoenja odluke iz oblasti prodaje:
Trgovinsko poduzee ima mogunost prodaje organizirati na
pet naina. Koliina robe je ograniena i moe se zadovoljiti potreba
samo jednog kupca. Donesite odluku kojem kupcu ete robu prodati
uzimajui u obzir odreene faktore. Svi faktori nemaju istu vanost i
njihova vanost se ponderira faktorima 1-5.
Pet potencijalnih kupaca odnosno kanala prodaje su:
1. Kupac A,
2. Kupac B,
3. Prodaja kroz vlastitu prodavaonicu (maloprodaja),
4. Prodaja putem vlastitog distribucijskog centra
(veleprodaja), i
5. Prodaja velikom kupcu bolnici.
Faktori za odluivanje i ponderi za svaki faktoru su:
R.b.
1.
2.
3.
4.

Faktori
Obim prodaje koliinski
Prodajna cijena po jedinici
Razlika u cijeni ukupno
Trokovi prodaje

Ponderi
5
4
5
3

5.
6.

Rokovi naplate
Kompenzaciona prodaja

3
1

U ovom primjeru vanost faktora je razliita pa je potrebno

provesti drugaije izraunavanje u odnosu na prvi primjer gdje je
vanost faktora bila ista. Obzirom da u ovom zadatku vanost faktora
je razliita treba izvriti ponderiranje tako to emo datu ocjenu za
jedan kriterij pomnoiti sa ponderom. Zbir umnoaka ocjena sa
ponderima daje najbolju alternativu. Ocjenjivanje svake alternative
vri se ocjenama 0 10.
Proces analitike procjene i izbor najboljeg kupca je sljedei:
1. Prvi korak je ocjenjivanje svih kupaca po svakom kriteriju
sa ocjenama 0 10.
Red.
br.

FAKTORI

KUPCI
Distri
b.

10
5

10
5

6
8

4
7
6
5

4
5
4
3

7
2
2
10

Vlastita
prodava.

Bolnica

centar

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Obim prodaje koliinski

Prodajna cijena po jedinici
Rzlika u cijeni ukupno
Trokovi prodaje
Rokovi naplate
Kompenzaciona prodaja

5
7
6
3
6
10

10
4
2
7
1
10

Napomena:
a) Trokovi prodaje su najvei u vlastitoj prodavaonici zatim
u distribucijskom centru i zato su nisko ocjenjeni. Dok su trokovi
prodaje kupcu A i bolnici priblino isti pa su isto ocjenjeni dok je
kupac B u drugom gradu i ima poveane trokove prodaje pa je
dobio niu ocjenu.
b) Rokovi naplate se ocjenjuju:
- do
5 dana
- ocjena 10
- od 5-15 dana
- ocjena 8
- od 16-30 dana
- ocjena 6
- od 31-45 dana
- ocjena 4
- od 46-60 dana
- ocjena 2
- preko 60 dana
- ocjena 1
Naplata bi se izvrila po kupcima:
- kupac A u roku 25 dana:
ocjena 6,
- kupac B u roku 35 dana:
ocjena 4,
- vlastita prodavaonica: prosjena prodaja bi se izvrila
u roku 50 dana:
ocjena 2,

- distribucijski centar: prosjena prodaja bi se izvrila

u roku 20 dana:
ocjena 6,
- bolnica: u roku 90 dana: ocjena 1.
c) Kompenzacionu prodaju trai kupac B i procjena je da bi
se njihova roba prodala i naplatila u roku 35 dana kako je planirano
u predhodnoj toki. Kupac A trai da 50% robe plati u novcu a
50% kroz kompenzaciju.
2. Drugi korak je ponderiranje ocjena tako to se svaka ocjena
mnoi sa odgovarajuim ponderom. Rezultat ponderiranja i zbira
ukupnih vrijednosti po svakom kupcu dat je u sljedeoj tabeli:
R.
br.
1.
2.

KUPCI
FAKTORI
Obim prodaje koliinski
(Ponder 5)
Prodajna cijena po jedinici
(Ponder 4)

Vlastita
prodava.

5x10=50

5x10=50

5x6=30

4x5=20

4x5=20

4x8=32

Distrib.

Bolnica

centar

5x5=25

5x10=50
4x4=16

4x7=28
3.

Razlika u cijeni ukupno

(Ponder 5)

4.
5.
6.

Trokovi prodaje (Ponder 3)

Rokovi naplate (Ponder 3)
Kompenzaciona prodaja
(Ponder 1)
Ukupno:

5x4=20

5x4=20

5x7=35

3x7=21
3x6=18

3x5=15
3x4=12

3x2=6
3x2=6

1x5=5

1x3=3

1x10=10

134

120

119

5x6=30
3x3=9
3x6=18

5x2=10

1x10=1
0
122

1x10=10

3x7=21
3x1=3

110

Na temelju predhodnih izraunavanja gdje je izbor naina

prodaje razmatran izmeu pet mogunosti najpovoljnija prodaja se
ostvaruje ako se roba proda kupcu A a druga alternativa prodaje je
kroz distribucijski centar.
3. Primjer donoenja odluke iz oblasti finansiranja obrta:
Trgovinsko poduzee ima dospjele obaveze od 100.000 KM i
nema slobodnih novanih sredstava za izmirenje obaveza. Financijski
direktor ima na raspolaganju pet naina da osigura sredstva i to:
1. Uzimanje dugoronog kredita za obrtna sredstva,
2. Uzimanje kratkoronog kredita za obrtna sredstva,
3. Odgoditi plaanje dobavljaima uz plaanje kamate,
4. Bre naplatiti od kupaca uz priznanje kasa-skonto kupcima, i
5. Emitirati i prodati vlastite dionice.

Znaaj kriterija koji se uzimaju u razmatranje su isti i netreba

ih ponderirati. Kriteriji za ocjenjivanje od 0 10 su:
1. Visina trokova (kamate i kasa-skonto),
2. Rok dobave novca,
3. Negativne posljedice kanjenjem izmirenja duga,
4. Pozitivni elementi ako se dug ranije izmiri.
Analitikom procjenom svake alternative dobijanja sredstava
dobit emo odgovor koja je alternativa najbolja.
Ocjenjivanje svake alternative vrimo u sljedeoj tabeli:
R
.

DUGORONI
KREDIT

KRATKORONI
KREDIT

ODGODA
PLAANJA
DOBAVLJ.

BRA
NAPLATA
OD KUPCA

EMISIJA
DIONICA

Visina trokova

10

Rok dobave novca

Negativne posljedic.

Pozitivni elementi

16

25

20

19

11

KRITERIJI

b.

1.
2.
3.
4.

Ukupno:

Napomena:
a) Visina trokova (kamate i kasa-skonto) su najvei kod
odgode plaanja dobavljaima kao i priznavanje kasa-skonto kupcima
za ranije plaanje. Trokova kamata nemamo kod emitiranja dionica i
zato dobija najviu ocjenu.
b) Rok dobave novca je najsporiji kod emitiranja dionica i
zato dobija najloiju ocjenu a najbre se dobija kod dizanja
kratkoronog kredita i zato se dobija ocjena 8.
c) Negativne posljedice su najvee kod emitiranja dionica jer
se na taj nain najsporije osiguravaju sredstva. to su negativne
posljedice vee ocjena je nia i obratno.
d) Pozitivni elementi koji se postiu to brim izmirenjem
dospjelog duga je najvei kod uzimanja kratkoronog kredita jer se
on moe osigurati i dobiti u kratkom roku. Svaka druga aktivnost je
dosta spora a naroito emitiranje dionica kao i dizanje dugoronog
kredita.
Na temelju predhodnog ocjenjivanja vidi se da je optimalna
odluka podizanje kratkoronog kredita a potom odgoda plaanja
dobavljaima. Realizacija emitiranja dionica za rjeavanje tekue

likvidnosti i za ve dospjele obaveze nije prihvatljiva jer je proces

emitiranja dionica i njihova prodaja dueg karaktera. Iako ima
najnie trokove emitiranje dionica uz predviene kriterije nije
opravdana za tekuu likvidnost jer su posljedice radi nelikvidnosti
negativnije od pozitivnosti koje ima emitiranje dionica. Da je
razmatrana odluka o osiguranju dugoronog kapitala koristili bi se
drugi kriteriji za ocjenjivanje alternativnih izvora i tada bi optimalno
rjeenje bilo sigurno drugaije.
4.6. Koritenje radnog vremena
4.6.1. Racionalno koritenje radnog vremena
Racionalno koritenje radnog vremena je problem sa kojim se
sreu svi menederi svakodnevno. Uvijek je prisutno pitanje kako
najbolje rasporediti svoje radno vrijeme. To je resurs koji se nemoe
poveavati u stvari meneder moe produiti svoj radni dan za par
sati. Meutim, broj radnih sati je definiran i pojedinci za isto vrijeme
mogu uraditi vie posla od drugih koji sporije rade. Meneder bi u
svom radnom danu trebao da rasporedi i obavlja menederske
funkcije: planiranje rada, organiziranje, rukovoenje, popunjavanje
kadrovima i kontroliranje rada. Obim poslova i dnevni raspored
aktivnosti ovisi o funkciji i razini menedera. Nii menederi vie
vremena provode u operativnom radu koji je ispunjen rukovoenjem i
kontroliranjem. Vii menederi vie rade na planiranju, organiziranju
i kontroliranju izvrenja planskih i organizacijskih zadataka.
Da bi meneder to racionalnije koristio svoje radno vrijeme
trebao bi planirati svoje radno vrijeme (nedeljno i mjeseno). U
planiranju radnog vremena trebali bi planirati:
- konkretnu radnu aktivnost,
- informiranje nadreenih,
- korespodencija,
- itanje izvjetaja,
- rjeavanje pote,
- sastanke,
- telefoniranje,
- prijem poslovnih partnera i gostiju,
- prijem i sastanke sa podreenim,
- dnevni odmor, i
- rezervno vrijeme.

Najvei dio radnog vremena treba posvetiti konkretnoj radnoj

aktivnosti koju treba planirati u tri grupe:
- izuzetno vani poslovi,
- vani poslovi, i
- ostali poslovi.
U toku dana treba prvo zavriti izuzetno vane poslove pa tek
onda prei na rad na sljedeu grupu poslova vani poslovi i ostali
poslovi.
4.6.2. Planiranje slubenih putovanja
Znaajan dio radnog vremena u trgovinskim poduzeima troi
se na slubena putovanja koja mogu biti u funkciji prodaje, nabave i
drugih poslovnih razgovora. Slubena putovanja treba planirati.
Planiranje obuhvata predvianje ko e putovati, koje partnere
posjetiti, koji su ciljevi putovanja, vrijeme i nain putovanja, duina
putovanja, prijevozno sredstvo i sl.
Na temelju plana putovanja, koje treba racionalno planirati,
neophodno je pripremiti plan konkretnog putovanja u kojem treba:
- stupiti u kontakt sa poslovnim partnerom i najaviti dolazak,
- provjeriti da li e u odreeni dan poslovni partner moi
primiti posjetu,
- najaviti temu razgovora,
- utvrditi tone termine posjete, i
- potvrditi pismeno ili telefonski datum i vrijeme posjete kao i
kratki opis svrhe i cilja posjete.
Plan posjete treba realizirati prema terminu najave a ukoliko
doe do poremeaja u planu posjete treba poslovnog partnera o tome
blagovremeno informirati. U pravilu promjene termina treba svesti na
minimum jer i poslovni partner ima svoj radni raspored. Naroito je
neprihvatljivo kanjenje u dolasku na zakazane sastanke jer time
pokazujemo ne samo svoju neodgovornost i neozbiljnost nego i
neposlovnost firme koju predstavljamo.
Prilikom posjete poslovnog partnera treba ga pitati koliko je
planirao utroiti radnog vremena za ovu posjetu kako bi se sukladno
datom vremenu znali organizirati za izvravanje svrhe i cilja posjete.
Razgovore treba voditi efikasno i bez irih i nepotrebnih izlaganja
kako bi se na partnera ostavio to povoljniji utisak. Razgovore treba
zavriti sa vrlo jasnim i preciznim zakljucima i dogovorima. Treba

potivati dogovorenu duinu razgovora jer treba imati na umu da

poslovni partner ima planiran raspored za taj dan i da je mogue da
ima neodlone druge poslove. Treba potivati i cijeniti tue radno
vrijeme.
Na kraju razgovora vano je pismeno zabiljeiti dogovor.
Ukoliko je postignut dogovor o prodaji ili nabavi pravi se zakljunica
ili ugovor a ako su razgovori voeni o nekim drugim pitanjima ili nije
dogovorena prodaja ili nabava pravi se protokol ili zabiljeka sa
razgovora u kojem se navodi: datum razgovora, mjesto razgovora,
uesnici u razgovorima, predmet razgovora kao i postignuti dogovori
odnosno obaveze jedne i druge strane.
Odmah nakon povratka sa slubenog puta treba se pismeno
zahvaliti poslovnom partneru na prijemu i potvrditi postignute
dogovore. Pored toga, potrebno je sainiti pismeni izvjetaj sa
obavljenog slubenog puta i upoznati predpostavljene i podreene o
postignutim dogovorima i rezultatima putovanja. Ukoliko se po
dogovoru sa poslovnim partnerom trebaju realizirati neke aktivnosti i
poslovi potrebno je dodatno i detaljno upoznati izvrioca sa
zadatcima koje treba realizirati kako bi se sproveli dogovori koji su
postignuti sa poslovnim partnerom. Naknadno i povremeno treba
kontrolirati da li se realizira dogovor sukladno postignutom dogovoru
pri slubenom putovanju.
4.6.3. Sastanci planiranje, prisustvovanje i
voenje sastanaka
Menederi dosta radnog vremena provode na sastancima.
esto se uju primjedbe da su sastanci nepotrebni, da se gubi puno
vremena i da je na sastanku voena rasprava o svemu i svaemu.
Jasno je da su sastanci neophodni ali da ih treba kvalitetno planirati,
pripremiti i voditi kako bi opravdali svoje sazivanje ali utroili
minimalno radnog vremena.
Svi sastanci moraju biti zakazani blagovremeno i najkrae pet
dana prije sastanka izuzev operativnih sastanaka koji krae traju,
mogu se zakazivati dan ili dva ranije. Sastanci moraju biti pismeno
zakazani sa navedenim dnevnim redom, mjestom i datumom
odravanja sastanka sa priloenim materijalom o kojem e se
raspravljati. Potrebno je planirati sastanke i kvalitetno ih pripremiti
kako bi oni bili konstruktivni i opravdali svoje odravanje.

Poseban problem je voenje sastanka i za njegovo voenje

treba znati slijedee:
- Sastanak otvoriti i otpoeti u zakazano vrijeme (maksimalno
biti toan) jer ako se steknu takve navike uesnici nee kasniti na
sastanak. Svako kanjenje u poinjanju sastanka navikava uesnike
da na slijedei sastanak mogu kasniti;
- Konstatirati prisustvo pozvanih i one koji nisu prisutni uz
naznaku koji su opravdano odsutni i one koji nisu najavili nedolazak;
- Predloiti i usvojiti dnevni red;
- Predloiti i utvrditi plan sastanka i nain rada: duina
uvodnog izlaganja, duina pojedinane diskusije po svakoj toki
dnevnog reda i nain usvajanja zakljuaka ili stavova ili dogovora;
- Uvodniar nesmije ponavljati podatke i informacije koje su
date u priloenom materijalu i koji su svi uesnici sastanka bili duni
proitati. Uvodniar ukazuje samo na bitne elemente, znaaj toke i
ta se oekuje od uesnika rasprave;
- Vrijeme uvodniara za izlaganje kao i diskusije ne bi smjele
trajati due od 5 minuta po osobi;
- Voditelj sastanka treba jasno formulirati ciljeve rasprave i
ukoliko se neki diskutant ponavlja upozoriti ga da se ne ponavlja i ne
iznosi svima poznate injenice;
- Ukoliko se diskutant udalji od teme voditelj e ga upozoriti
da se dri teme;
- Voditelj mora drati sastanak pod kontrolom i sprijeiti
upadice, neumjesne primjedbe i komentare sa mjesta;
- Posebnu panju voditelj mora posvetiti diskusijama koje
nisu utemeljene na injenicama i argumentima nego na
informacijama uo kazao;
- Ako se usvaja odreena odluka, stav ili zakljuak voditelj ih
treba na temelju radnog materijala i diskusije jasno i precizno
formulirati kako bi ga svi razumjeli. Ukoliko se donosi odluka na
principu glasanja treba korektno sprovesti glasanje po svakom
prijedlogu s tim da se prvo glasa o prijedlogu koji je dao uvodniar
pa onda redom kako su prijedlozi davani;
- Na sastanku treba voditi zapisnik (najbolje je tonski snimati
sastanak) a nakon sastanka u vrlo kratkom roku svim pozvanim (bilo
da su bili prisutni ili nisu prisustvovali) treba dostaviti izvod iz
zapisnika koji treba sadravati: mjesto sastanka, vrijeme, dnevni red,
spisak prisutnih, spisak opravdano odsutnih, i spisak onih koji nisu
najavili da nee doi. U zapisnik netreba unositi diskusiju svih
pojedinaca koji su diskutirali nego samo navesti imena i prezimena

uesnika kao i uvodniara ali precizno navesti zakljuke (odluke ili

stavove) koji su usvojeni. U ovom izvodu iz zapisnika bitno je
navesti ta je usvojeno a ne ta je ko diskutirao i predlagao. Ako se
sastanak tonski snima potrebno je snimljeni sadraj prekucati i uvati
u arhivi za eventualne kasnije itanje ta je usvojeno, ko je ta
predlagao i slino.
Voditelj sastanka e povremeno i naknadno kontrolirati da li
se odluke i stavovi sastanka realiziraju i poduzimati adekvatne mjere
ako se odluke sastanka ne sprovode. Veliku pomo u pripremi,
realizaciji i praenju zakljuaka sastanka voditelju sastanka moe
pomoi tajnica ili sekretar (ako se radi o sastancima stalnog odbora,
kolegija i sl. pa je imenovan sekretar tog tijela). Ukoliko voditelj
sastanka nema tajnicu ili nema sekretara odbora sve tehnike i
administrativne poslove treba obaviti sam voditelj sastanka uz pomo
svojih suradnika.
Uoeno je da duina radnog sastanka ne bi trebala trajati due
od 1 do 1,5 sata jer se nakon tog vremena osjea zamor i pad
koncentracije.
Ukoliko se sastanak ne pripremi kvalitetno ili se ne vodi
prema predhodnim upustvima mogue je da sastanak ne uspije.
Neuspjean sastanak se obino manifestira kroz:
- prianje o svemu i svaemu,
- ne donoenju zakljuaka,
- svaama uesnika sastanka,
- otvaranje tema i rasprava o stvarima koje nisu na dnevnom
redu,
- nekvalitetni kompromisi koji nemaju motivacione efekte itd.
U sutini za neuspjean sastanak uvijek je kriv voditelj
sastanka jer nije uspjeno vodio sastanak i dozvolio je pojedincima da
svojim istupima usmjere sastanak u neeljenom pravcu.
Pored zadataka (prava i obaveza) koje ima voditelj sastanka
potrebno je znati kako se ponaati ako ste samo uesnici sastanka.
U tom sluaju trebate:
- potvrditi svoj dolazak a u sluaju opravdane sprijeenosti
najaviti svoj ne dolazak ili traiti od nadlenog organizatora
suglasnost za ne dolazak;

- doi na vrijeme na sastanak odnosno ne kasniti;

- pripremiti se za sastanak i proitati dnevni red i priloene
materijale;
- pripremiti se za diskusije i prijedloge, s tim da se diskusija
moe pripremiti kao podsjednik ta se eli rei i predloiti ili pak
diskusija se moe ranije napisati i na samom sastanku proitati.
Opredjeljenje za jedan ili drugi istup je stvar osobne procjene kao i
znaaja i razine sastanka;
- paljivo sluati uesnike sastanka i ne komentirati glasno
istupe drugih uesnika dok on izlae;
- biti jasan i konkretan u svojim stavovima i ne ponavljati se;
- drati se planiranog vremena za diskusiju;
- glasati za jedan od datih prijedloga i po pravilu ne ostajati
uzdran jer se trebate opredjeliti za jedan stav, i
- ukoliko se zakljuci ili stavovi odnose na va rad neophodno
je pristupiti nakon sastanka realizaciji stavova i povremeno
informirati nadreene ili podreene o vaoj realizaciji stavova.
U trgovinskim poduzeima obavljaju se razni sastanci a
obino:
- Sastanci Upravnog odbora poduzea na kojem su prisutni
predstavnici osnivaa odnosno vlasnika poduzea. Na ovim
sastancima se razmatraju ona pitanja koja su odlukom o osnivanju
poduzea naznaena kao poslovi Upravnog odbora a to su po pravilu
globalna pitanja iz poslovanja poduzea (izvjetaj o poslovanju, plan
poslovanja, strateke odluke, postavljanje glavnog direktora i sl.).
Voditelj ovih sastanaka je predsjednik Upravnog odbora.
- Sastanci kolegija glavnog direktora, koji se sastoji od
najviih menedera u poduzeu kao i nekih savjetnika. Oni
razmatraju najvanija pitanja iz poslovanja poduzea i predlau
materijale za Upravni odbor. Kolegij razmatra: plan poslovanja,
ostvarenje prodaje, nabave, razlike u cijeni, izvrenje planova
sektora, odnose izmeu sektora, ostvarenje ukupnog prihoda, ukupnih
trokova i dobiti ili gubitka iz poslovanja. Voditelj ovih sastanaka je
generalni direktor.
- Sastanci sektora (prodaja, nabava, financije, raunovodstvo i
sl.) se odravaju po svakom sektoru. Na tim sastancima razmatraju se
pitanja i problemi iz poslovanja tog sektora. Voditelj ovih sastanaka
je najvii meneder tog sektora (direktor sektora, ef ili sl.).

- Sastanci odjeljenja, robnih kua, prodavaonica,

distribucijskih centara i sl. su sastanci na kojima se raspravlja iz
njihove oblasti. Voditelj ovih sastanaka je meneder koji rukovodi
tim odjeljenjem odnosno prodajnim objektom.
Sastanci ili pojedine toke dnevnog reda na bilo kojem nivou
sastanka mogu biti usmjerene na:
- informiranje,
- donoenje odluka, stavova ili zakljuaka,
- rjeavanje odreenih problema, i
- kreativno poboljanje poslovanja.
U trgovinskim poduzeima uvijek treba preispitivati:
- da li je sastanak neophodan,
- koga pozvati da prisustvuje,
- ta razmatrati na sastanku,
- ta je cilj sastanka, i
- u koje vrijeme sastanke odravati.
Samo dobro pripremljeni, planirani, kreativno voeni sastanci
i ograniavajueg trajanja sastanci mogu biti uspjeni i dati oekivane
rezultate. Ukoliko se uoi da se sastanak nemoe dovriti ili su
izuzetno vana pitanja izazvala brojne diskucije bolje je sastanak
prekinuti i nastaviti ga u drugom terminu nego presjei diskusiju i
onemoguiti uee u raspravi svima koji to ele.
4.6.4. Negativne pojave u voenju
Pored ve dosta napisanih rijei o dobrom i loem voenju
esto se pojavljuju slijedee negativne pojave u voenju:
a) Neodluan meneder. To su oni rukovodioci koji
neodluno donose odluke i stavove. Stalno trae dodatne informacije,
izgovora se da nema vremena i da e to uskoro rijeiti.
b) Obavlja poslove ostalih zaposlenih. Ovaj tip menedera
nema povjerenja u svoje podreene i eli obaviti niz poslova koji su u
nadlenosti sektora ili odjeljenja kojim on rukovodi ali su prema
opisu poslova predvieni da ih obavljaju podinjeni. Takvi menederi
su preoptereeni poslom i loe su organizirali poslovanje.

c) Nametljivci. To su takvi menederi koji se nameu u

svakom poslu to usporava rad ostalih i smanjuje njihovu
samostalnost. Nametljivci su obino nepovjerljive osobe i ele
pretjeranu kontrolu.
d) Sve radi sam. Ovaj stil rada menedera negira sposobnost
ostalih zaposlenih, demobilizira ih i sebi stvara preveliki obim posla
jer nije izvrio decentralizaciju poslova.
e) Blagogovorljiv. Meneder koji voli previe priati i obino
uiva u svojim izlaganjima. Gubljenje vremena je prekomjerno a
rezultati su loi.
f) Pretrpani stolovi papirima. Ovaj tip menedera pretrpanim
stolom raznim papirima eli pokazati kako ima puno posla, kako je
vana osoba i kako ne stie sve sam uraditi. Oito je da je neisguran u
sebe i da nije znao sortirati dokumenta prema vanosti ili ih
proslijediti podreenim da postupe po njima i odloe ih u arhivu.
g) Preoptereen detaljima. U nekim sluajevima meneder
insistira na brojnim detaljima koji su esto nebitni u poslu ali time
eli pokazati svoju pedantnost i brigu o detaljima. U sutini oni
nemogu razdvojiti bitno od nebitnog odnosno vano od nevanog.
h) Nemanje vremena. Ovi menederi nisu kvalitetno
organizirali posao, nisu ga decentralizirali i prenijeli na suradnike.
Treba razlikovati nemanje vremena za nebitne stvari i razgovore koje
mogu obaviti podreeni. Poznato je da podreeni esto ele
komunicirati sa rukovodiocem i optereivati ga svojim poslom
nastojei ga prikazati kao sloen i teak. Ovakvi podinjeni nastoje
postati ulizice iako u sutini znaju i mogu problem samostalno
rijeiti.
i) Ne prenoenje informacija. Pojedini rukovodioci ne prenose
informacije podreenim tako da ovi ne mogu samostalno obaviti
posao i stalno se obraaju rukovodiocu koji na taj nain postaje
nezamjenljiv.
j) Tajnovitost. Da bi poveali znaaj svoje funkcije pojedini
menederi svoje poslove i aktivnosti dre u tajnosti oekujui da e
vie biti cijenjeni od podreenih a to se nikad ne deava.

k) Davanje nejasnih instrukcija. Pojedini rukovodioci svjesno

daju nejasne instrukcije kako bi u njihovoj realizaciji ponovno pitali
rukovodioca ili kako bi imali alibi ukoliko rjeenje nije kvalitetno,
kako on nije mislio tako.
l) Prekomjerna kontrola. Prekomjerna kontrola prevazilazi
normalnu i redovnu kontrolu. Ona se obino manifestira u kontroli
manje bitnijih stvari kao to su tonost u dolasku i odlasku sa posla,
kontrola izlazaka, kontrola telefonskih razgovora, kontrola posjeta,
kontrola pijenja crne kave i sl.
4.7. Sukobi u skupinama i njihovo rjeavanje
Menederi se svakodnevno susreu sa sukobima u grupi
kojom on rukovodi. Sukob nastaje kada jedna strana blokira drugu
stranu u ostvarivanju njihovih ciljeva. U sukobu se uvijek pojavljuju
dvije strane.
U ranijim shvatanjima teoretiari su smatrali da su sukobi
neprihvatljivi. Smatralo se da meuljudski odnosi trebaju biti
usklaeni i da nesmije dolaziti do sukoba jer su oni loi. Meutim,
daljnji razvoj teorije o sukobima razvio je stav da je sukob prirodna
stvar izmeu zaposlenih i da postoje sluajevi kada sukob doprinosi
veem uinku skupine. Najnovija istraivanja sasvim drugaije
tretiraju sukobe. Smatra se da su sukobi pozitivni jer se time skupina
dri elastinom, samokritinom i razvija kreativnost. Skupina gdje
nema sukoba se postepeno umrtvljuje, postaje statina i ne prihvata
promjene i inovacije. Samo promjene i inovacije podstiu razvoj
skupine i njihov vei uinak.
Pozitivni sukobi se izraavaju kroz borbu miljenja, iznoenje
novih ideja i stavova, zahtjevi za inovacije, poboljanje naina
poslovanja, promjena ustaljenih i uhodanih ablona i sl. Ovi sukobi
talasaju skupinu i doprinose njihovom poveanju kreativnosti. Ovi
sukobi su zdravi, pozitivni i treba ih podravati. Meutim, sukobi
mogu prei u destruktivne oblike kada se sukob pretvara u konflikt
gdje svaka strana ostaje pri svojim stavovima to dovodi do
usporavanja radne aktivnosti, pogorava stanje meuljudskih odnosa,
stvara nepovjerenje i sl. Ovakvo negativno stanje manifestira se
smanjenjem radnog uinka grupe. Iz ovoga se mora izvui zakljuak
da pretjerane sukobe treba smanjiti i drati ih pod kontrolom kako bi

prerasli u pozitivne sukobe. U sluaju nedostatka sukoba treba ih

inicirati i razviti ali do obima kada su stimulativni za radnu aktivnost.
Meneder treba podsticati sukobe ako ih nema u grupi kojom
rukovodi, razvijati ih do potrebnog obima i iz njih izvlaiti
pozitivnosti u pravcu poboljanja posla i poveanja radnih rezultata.
Meneder mora sprjeavati predugo trajanje sukoba, smanjivati
njihov obim i intenzitet ukoliko postaju destruktivni i drati ih pod
kontrolom.
U procesu utvrivanja i rjeavanja sukoba prolazimo sljedee
faze:
1. identifikacija sukoba (ustanoviti da problem postoji),
2. dijagnosticirati uzrok sukoba (utvrditi stvarne uzroke
nastajanja sukoba),
3. razmotriti mogua rjeenja sukoba (razmotriti vie
alternativnih rjeenja),
4. odabrati jedno od alternativnih rjeenja (donijeti odluku),
5. implementirati odluku (sprovesti je u djelo), i
6. pratiti efekte odluke (da li je sukob smanjen ili eliminiran).
Nema opeg pravila kako se treba meneder ponaati u
rjeavanju sukoba. Njegov stav e ovisiti o veliini sukoba vrsti
sukoba, intenzitetu sukoba i znaaju sukoba. Zavisno o vrsti sukoba
meneder moe sukobe tretirati kao:
1. Utakmicu u kojoj treba omoguiti borbu stavova, miljenja
i ideja. Meneder treba podravati ona opredjeljenja koja donose
boljitak za poduzee.
2. Suradnju u kojoj treba sukobljene strane dovesti do
povjerenja i uspostaviti zajednike stavove koji e mobilizirati grupu
u pravcu istog cilja.
3. Kompromis u kojem obje strane poputaju u manje bitnim
stvarima i postiu sporazum o obustavi sukoba a usaglaavaju se oko
moguih zajednikih aktivnosti.
4. Izbjegavanje rjeavanja sukoba jer on nije toliko znaajn i
ne ugroava meuljudske odnose. Postoji mogunost da same
sukobljene strane rijee spor ili e se on s vremenom lake rijeiti.

5. Arbitraa u kojoj meneder mora sasluati obje strane,

sagledati sutinu sukoba i svojim autoritetom i znanjem donijeti
konanu odluku koja e biti obavezivajua za obje strane, bez obzira
ko se osjeao pobjednikom ili poraenim.
4.8. Timsko odluivanje
Poseban oblik odluivanja je timsko odluivanje. To je
odluivanje gdje tim odnosno odreena skupina donosi odluke. Ovaj
tim se obino naziva odbor, komisija i sl. U timskom odluivanju
odluke donosi tim a ne pojedinac. Donoenje odluke i nain glasanja
se obino precizira aktom pri osnivanju odreenog odbora ili
komisije. Pri odluivanju i glasanju obino se koristi metod da se
odluka donosi veinom prisutnih. U nekim sluajevima odbor moe
donositi odluku veinom ukupnog broja lanova odbora bez bozira
koliko je prisutno lanova odbora.
U prvom sluaju ako odbor broj 7 lanova a sjednici
prisustvuje 5 lanova odluke se donose ako za njih glasa 3 lana to
je veina od prisutnih lanova. Prema tome odluku je donijelo 3 lana
a ostalih 4 nisu glasala za odluku (2 su bili protiv a 2 lana nisu bili
prisutni sjednici).
U drugom sluaju glasanja odluke se uvijek donose veinom
ukupnog broja lanova odbora. U naem primjeru od 7 lanova
odbora veina je 4 lana. U sluaju da odbor ima kvorum i sjednici je
prisutno 5 lanova za odluku mora glasati 4 lana i time se
predpostavlja da pored 1 lana koji je bio protiv i 2 lana koja nisu
bila prisutna mogli su glasati protiv ali bi odluka ipak prola jer za
nju glasa 4 lana.
U nekim sluajevima odbor moe donijeti odluku samo ako
su svi prisutni za odluku (sistem koncenzusa). Odluke se donose
samo uz potpunu suglasnost svih prisutnih lanova odbora. Mogue
je traiti suglasnost i onih lanova odbora koji nisu prisutni sjednici.
U tom sluaju se govori o potpunom koncenzusu svih lanova
odbora. Kako je ovo proces dosta kompliciran jer je teko uvijek
imati koncenzus pa dolazi do blokada u odluivanju odbora. Ovaj
problem se rjeava tako da se vri kombiniranje u odluivanju. Za par
najvanijih pitanja iz nadlenosti odbora odluke se donose
koncenzusom a za sva ostala pitanja odluke se donose veinskim
sistemom bilo veinom prisutnih ili veinom svih lanova odbora.

Pitanje tehnike glasanja i naina donoenja odluke nije

tehniko pitanje nego je to sutinsko pitanje jer svaka odluka moe
biti od izuzetnog znaaja za poduzee.
Obino se formira upravni odbor poduzea gdje je vie
vlasnika odnosno osnivaa poduzea. Oni su predstavnici vlasnika i
zastupaju njegove interese. Obzirom da je vlasnitvo razliito po
obimu tako da vrijednost jednog glasa vrijedi srazmjerno visini
vlasnitva u poduzeu. Veinska kontrola se postie sa pravom od
51% a da bi se sprijeila majorizacija 51% nad 49% obino se uvodi
sistem odluivanja po koncenzusu za najvanija pitanja kao to su
statutarne promjene, izbor direktora, usvajanje plana, raspodjela
dobiti i sl. Ostale odluke upravni odbor moe donositi po veinskom
sistemu. Nain donoenja odluka precizira se odlukom o osnivanju
poduzea. Ako je vlasnik trgovinskog poduzea jedna privatna osoba,
ona ne formira upravni odbor, naroito u sluajevima kada osniva
obavlja i funkciju direktora poduzea. Meutim, u sluajevima kada
osniva ne obavlja funkciju direktora bilo bi preporuljivo formirati
upravni odbor koji bi zastupao osnivaa i titio njegove interese.
Ostali oblici formiranja odbora u literaturi su dosta
osporavani. Obino se formiraju odbori koji u poduzeu mogu
pokrivati jednu ili vie oblasti. Odbori mogu biti stalni i povremeni.
Odbore je mogue formirati u srednjim i veim poduzeima. U tom
sluaju oni mogu imati savjetodavnu funkciju ali po nekim pitanjima
mogu donositi odluke. Na primjer odbor za marketing u trgovinskom
poduzeu moe pokrivati oblast marketinga a u njega mogu ui
menederi zainteresiranih sektora i odjeljenja kao na primjer: direktor
prodaje, direktor nabave, direktor robne kue, direktor distribucijskog
centra, direktor financija i sl.
Prednosti formiranja odbora su:
a) zajedniko donoenje odluka je predpostavka da e vie
menedera vie znati nego jedan,
b) bolja realizacija zajedniki donesene odluke jer je ona u
startu prihvaena od onih koji e je sprovoditi,
c) sprijeavanje samovolje pojedinaca naroito sprijeavanje
donoenja nekvalitetne odluke,
d) prenos informacija jer se na sjednici odbora sastavljenog od
raznih menedera prenose razne informacije, i

e) poveava autoritet i znaaj odluke jer odluka donesena na

odboru ima vei autoritet od odluke pojedinih menedera.
Nedostaci formiranja odbora su:
a) sporost u donoenju odluka jer se odbori rjee sastaju a
proces donoenja odluke je kompliciraniji nego kad odluke donose
pojedinci,
b) utroak vremena i novca jer odbor radi u sjednicama a
ponekad lanovi odbora ne ive u istom gradu to iziskuje trokove
putovanja,
c) kompromisna rjeenja jer pri donoenju odluke uvaavaju
se miljenja svih lanova odbora i donosi se prosjena odluka na
nivou odbora, i
d) podjela odgovornosti jer pojedini menederi imaju
zamagljenu odgovornost ukoliko se odluke donose na odboru.
Odbori su u sutini vrlo komplicirani dijelovi i mogu
demobilizirati menedere i svagdje tamo gdje pojedinci mogu
donositi odluke ne bi trebalo formirati odbor. Meutim, ukoliko se
formira odbor njegova uinkovitost se moe poveati i dobro
iskoristiti ako mu se odredi pravo mjesto i uloga i izabere kvalitetno
lanstvo.
5. KOMUNIKACIJE
5.1. Pojam i znaaj komunikacija
Komunikacija je sredstvo povezivanja radnika u jednom
poduzeu. Komunikaciju moemo definirati kao prenos informacija
od poiljatelja ka primatelju. Jasno je da e komunikacija imati svoju
svrhu i cilj samo pod uvjetom da je primatelj razumije. Komunikacija
omoguava da se poduzee stavi u funkciju jer se pomou
komunikacija prenose informacije ko e, kada e i ta e ko uraditi. U
sutini meneder ne bi mogao obavljati svoju funkciju bez
komuniciranja.
U trgovinskim poduzeima komuniciranje dobija na znaaju
jer se obim komuniciranja poveava naroito sa kupcima i
dobavljaima. Tako, pored internog komuniciranja, radi vrste i
tehnike poslovanja, poveava se i eksterno komuniciranje. U
maloprodaji a i u veleprodaji komuniciranje sa kupcima je sastavni
dio radnih zadataka tako da prodavai najvei dio svoga radnog
vremena provode u komuniciranju odnosno prodaji. Prodaja u sutini

predstavlja komuniciranje sa kupcima bilo da se radi o osobnoj

prodaji ili drugim nainima prodaje (katalozi, pismene ponude,
telefonske prodaje, prodaje putem raunara i sl.).
Prodaja u samouslugama svodi proces komuniciranja na
minimum a prodaja putem automata ukida neposredno komuniciranje
izmeu prodavca i kupca.
Ostali zaposleni u trgovinskim poduzeima (naroito
menederi) oko 80% radnog vremena provode u komuniciranju
(sluajui, govorei, itajui i sl.).
U trgovinskim poduzeima postoje formalne i neformalne
komunikacije. Formalne komunikacije su komunikacije koje
uspostavljaju menederi sa podinjenim. Problem ovih komunikacija
je u tome to podreeni alju menederu samo one informacije koje
oni ele. Iz tih razloga razvijaju se i neformalne komunikacije. One
predstavljaju informacije koje menederi sami prikupljaju etajui
okolo. Ovaj sistem podrazumjeva da rukovodilac dolazi neposredno
do informacija mimo direktnih suradnika. Na ovaj nain rukovodilac
dolazi do informacija direktno sa terena i nikad ih ne bi dobio
redovnim formalnim putem. U trgovinskim poduzeima pored
razvijanja formalnih komunikacijskih kanala treba koristiti i
neforomalne komunikacijske kanale. Direktor prodaje u trgovinskom
poduzeu formalne informacije dobija od poslovoa prodavaonica.
Oni ga informiraju o stanju na tritu, ta se trai, po kojim cijenama i
sl. Najee poslovoa te informacije dobija od klijentele koja ulazi u
njegovu prodavaonicu. Obino prodavaonica stekne odreeni rejting
na odreenom podruju pa kupci koji trae vei rejting ili manji ne
ulaze u tu prodavaonicu. elje i potranju tih kupaca poslovoa nezna
i nemoe prenijeti pravu informaciju direktoru prodaje. On mora
koristiti neformalne kanale etajui okolo da doe do drugih
informacija. Brojni su primjeri koji mogu opravdati razvijanje i
koritenje neformalnih kanala komuniciranja.
5.2. Proces komuniciranja
Proces komuniciranja predstavlja kretanje informacija od
poiljaoca do primatelja. To je u sutini nain i tehnika komuniciranja
odnosno slanja informacija.
Proces komuniciranja ematski prikazan ima sljedei izgled:

POILJATELJ

PRIJEM

INFORMACIJA

DEIFRIRANJE

IFRIRANJE

PRIMATELJ

KANAL

POVRATNA
INFORMACIJA

Proces komuniciranja obuhvaa: poiljatelja, informaciju,

ifriranje, kanal, prijem, deifriranje, primatelja i povratnu
informaciju.
Poiljatelj informacije je osoba koja alje informaciju.
Informacija je sadraj poruke koja se alje a to moe biti:
informacija, prijedlog, incijativa, narudba, ponuda, dopis, ugovor,
zakljunica, izvjetaj, analiza itd.
ifriranje je pretvaranje informacije u neki oblik koji e se
slati primatelju. ifriranje je govor, pisanje, simboli, znakovi, crtei,
slike i sl. ime prenosimo sadraj poruke primatelju.
Kanal je tehniko sredstvo kojim se prenose poruke od
poiljatelja do primaoca. To moe biti usmeno ili pismeno a prenose
se pismom, telefonom, telefaksom, novinama, radiom, televizijom,
kompjuterima i sl.
Prijem informacije je in i potvrda da je informacija stigla do
primatelja.
Deifriranje poruke predstavlja prevoenje poruke na jezik ili
pismo koje je razumljivo za primatelja, ime se informacija vraa u
isti oblik i sadraj koji je bio prije ifriranja s tim da je sada razumljiv
za primatelja. U trgovinskim poduzeima deifriranje najee
predstavlja prevoenje sa stranog na domai jezik.
Primatelj poruke je osoba kojoj je informacija namijenjena.
Povratna informacija predstavlja saznanje koje primatelj
povratno alje poiljaocu da je poruku razumio i da mu je ona jasna i
precizna.
5.3. Komuniciranje u trgovinskim poduzeima
Komuniciranje u trgovinskim poduzeima se umnoava radi
same tehnike poslovanja poduzea. Komuniciranje se obavlja u dva
podruja: interno i eksterno komuniciranje.
Interno komuniciranje se obavlja unutar poduzea. Ono se
moe vriti:

a) prema dolje, kada meneder komunicira sa svojim

podreenim ili kada vii meneder komunicira sa niim menederom,
b) prema gore, kada radnici komuniciraju sa svojim
rukovodiocem ili kada nii meneder komunicira sa viim
menederom,
c) horizontalno komuniciranje, kada radnici izmeu sebe
komuniciraju ili menederi istih razina,
d) dijagonalno komuniciranje, kada se komunicira izmeu dva
sektora ili odjeljenja s tim da to komuniciranje moe biti prema gore
ili prema dole. To je primjer kada ef raunovodstva komunicira sa
prodavaonicom ili obratno.
Eksterno komuniciranje je ono gdje menederi ili drugi
zaposleni u trgovinskom poduzeu komuniciraju sa osobama koje ne
rade u tom poduzeu. To su brojni primjeri eksternog komuniciranja
u trgovinskom poduzeu:
a) prodaja sa kupcima,
b) nabava sa dobavljaima,
c) financije sa kupcima, dobavljaima, bankama, poreskim
organima itd.,
d) sektor transporta sa pediterima, transportnim poduzeem
itd.
Zaposleni u trgovinskim poduzeima koriste brojne naine
komuniciranja kao to su:
a) neposredno komuniciranje po sistemu oi u oi gdje su
prisutne obje strane. To se naroito koristi u prodaji, nabavi i
obavljanju drugih funkcija. Menederi povremeno koriste sastanke
tako da se istovremeno komunicira sa vie osoba,
b) pismeno komuniciranje unutar poduzea kao to su
izvjetaji, analize, informacija, upustva, naredbe, odluke, rjeenja i
sl.,
c) pismeno komuniciranje sa poslovnim partnerima kao to je
ugovaranje, ponude, narudbe, prijedlozi, izvjetaji i sl.,
d) katalozi, prospekti, panoi i drugi propagandni materijal
namjenjen prodajnoj promociji,
e) ekonomska propaganda je poseban vid komuniciranja sa
sadanjim i potencijalnim kupcima,
f) sajmovi, modne revije i privredne izlobe su takoer,
odreeni nain komuniciranja sa sadanjim i potencijalnim kupcima, i
g) publicitet je poseban oblik komuniciranja sa javnou.

5.4. Smetnje u komuniciranju

Smetnje u komuniciranju predstavlja situaciju kada odreena
poruka od poiljatelja ne stigne do primatelja ili stigne ali u
iskrivljenom obliku ili je pak primatelj drugaije razumije. U
trgovinskim poduzeima procesi komuniciranja su mnogobrojni pa je
zato mogunost smetnji u komuniciranju poveana.
Smetnje mogu nastajati kod primatelja poruke ali isto tako u
kanalima prijenosa, kod poiljatelja a i u povratnoj informaciji.
Smetnje u komuniciranju izazivaju brojne nejasnoe,
nesporazume pa i ozbiljnije konflikte kao to su prekid ugovora,
neisporuka robe, kanjenje u isporukama, ne prihvatanje narudbe i
sl. Smetnje u komunikaciji dovode poslovnog partnera u zabludu jer
on dobija pogrenu informaciju i na temelju pogrene informacije
donosi odluku. Da nije bilo smetnji u komuniciranju odluka
poslovnog partnera bi bila drugaija.
Brojni su razlozi nastajanja smetnji u komuniciranju i ukazat
emo na neke koji se najee javljaju u uslovima trgovanja.
1. Dvosmislenost poruke. esto su poruke dvosmislene pa je
razumno da je jedni tumae i provode na jedan nain a drugi na drugi
nain.
2. Nepaljivo sluanje ili itanje poruke. Ukoliko nepaljivo
sluamo ili nepaljivo itamo poruku obino za posljedicu imamo
pogreno shvatanje poruke.
3. Predpostavke. esto pojedinci predpostavljaju ta je
poiljatelj elio poruiti pa sami konstruiraju i predpostavljaju sadraj
i oblik poruke.
4. Loe izreene poruke. Ponekad poruke mogu biti loe
izreene kao to je upotreba ne adekvatnih rijei ili ne primjerenom
konstrukcijom reenice to moe dovesti do zabune kod prijema
poruke.
5. Pogrean prijevod na ili sa stranog jezika, to dovodi do
pogrene informacije.

6. Loe pamenje dovodi do naknadno promjene poruke jer je

primatelj ubijeen u neki drugi tekst poruke jer je pravu poruku
zaboravio.
7. Filtriranje informacija. U nekim sluajevima podinjeni
filtriraju informacije koje e doi do vieg menedera. Na taj nain
proputaju samo informacije koje njima odgovaraju.
8. Prebrzo zakljuivanje. Ponekad primatelji informacije
primajui informaciju prebrzo zakljue ta je poruitelj htio pa daljnje
primanje informacije primatelj ne vri.
9. Osobni pristup. Primatelji poruke u njeno tumaenje unose
svoj osobni pristup. Istu informaciju pesimisti e tumaiti na jedan
nain a optimisti na drugi nain.
10. Drugaiji prijem iste informacije. U mnogim sluajevima
primatelji informacije zavisno od njegove percepcije za pojedine
stvari drugaije primaju i tumae istu informaciju.
11. Dug kanal (lanac) prenosa informacija stvara realnu
mogunost da se izgubi izvorna informacija i da ona poprimi neto
drugaiji i izmjenjeni sadraj.
12. Prevelik broj informacija dovodi da primatelji pomjeaju
informacije i da iz sadraja vie informacije samostalno formiraju
novu informaciju.
13. Nepovjerenje. U nekim sluajevima menederi imaju
ranije steeno nepovjerenje prema nekim podreenim pa i njihove
informacije primaju sa nepovjerenjem, pa ih drugaije tumae i
prihvataju.
14. Pogrean tekst. Informacija od piiljatelja moe biti
pogrena pa time i primatelj prima pogrenu informaciju.
15. Razliite kulture i obiaji dovode do niza nesporazuma jer
jedno shvatanje je u jednoj kulturi je razliito shvaanje iste
informacije u drugoj kulturi.

16. Razliiti standardi. U robnom prometu izmeu raznih

drava u robnom prometu koriste se razni standardi to esto dovodi
do nesporazuma.
17. Transportne klauzule u robnom prometu ukazuju kada
jedni trokovi prelaze sa prodavca na kupca odnosno kada je trenutak
primo predaje robe. Nesporazumi oko transportnih klauzula
izazivaju mnoge nesuglasice kao i materijalne trokove.
5.5. Kako poboljati komunikacije
Radi znaaja komuniciranja potrebno je stalno raditi na
poboljanju komunikacija u trgovinskim poduzeima.
Eksterne komunikacije su sutina egzistiranja trgovinskog
poduzea jer robu nabavlja da bi je prodali. I u fazi nabave i u fazi
prodaje profesionalni rad se obavlja u stalnom komuniciranju sa
kupcima ili dobavljaima. Poboljanje komuniciranja sa kupcima je
poboljanje metode i naina prodaje kao i ostalih elemenata
promocije (ekonomska propaganda, prodajna promocija i publicitet)
su razni oblici komuniciranja sa kupcima. Prema tome, poboljanje
komuniciranja sa kupcima u sutini predstavlja poboljanje prodaje.
To se odnosi na planiranje kontakata sa kupcima, stupanje u kontakt,
davanje ponude, pregovaranje o prodaji, prodaja, zakljuivanje
prodaje, isporuka robe i sl. Poboljanje prodaje a time i
komuniciranje se postie dodatnim kolovanjem, instrukcijama,
upustvima, sastancima itd. Poboljanje komuniciranja u prodaji se
postie i utvrivanjem jasnih i preciznih ciljeva prodaje. Kada
zaposleni znaju ciljeve lake im je razumjeti poruke i manje e biti
pogreno shvaenih poruka.
Poboljanje internog komuniciranja se vri u dva pravca:
a) pravilno slanje poruka (jasno, precizno, konkretno), i
b) povratnom informacijom poiljatelj saznaje od primatelja
poruke da ju je on primio i razumio u eljenom sadraju.
U slanju poruka treba koristiti:
- jasne i precizne poruke,
- razumljive rijei,
- proste i jasne reenice,
- izbjegavanje dugih opisa,
- tabele i obrazloenja dajte u prilogu,

- traite povratnu informaciju da li je poruka razumljiva i

jasna.
U poboljanju komuniciranja nastojte sve ono to je navedeno
kod smetnji u komuniciranju da otklonite. Time e komuniciranje
opravdati svoju zadau a ono se sastoji u prenosu eljenih poruka i
njihovo razumjevanje ali i postupanje u skladu sa njima.
Poseban vid poboljanja komuniciranja je razvijanje
sposobnosti sluanja. Ono dosta nedostaje i na strani menedera i na
strani radnika. Menederi trebaju znati i imati strpljenja da sluaju
podreene kako bi iz njihovih izlaganja doli do dodatnih informacija
o problemima poslovanja i kako ih otkloniti. Sa druge strane i
podreeni moraju sluati menedere kako bi shvatili i razumjeli
ciljeve poslovanja i na temelju njih lake spoznali svoje radne
zadatke i obaveze.
5.6. Nova tehnika sredstva u komuniciranju
Na podruju komuniciranja i prenosa informacija dolazi do
brzog razvoja tehnikih sredstava. Ona se temelje na lakem i brem
uspostavljanju veza izmeu poiljatelja i primatelja poruke.
Ve standardna tehnika sredstva (radio, novine, televizija i
sl.) u mnogome poboljavaju kvalitet svojih usluga a satelitska
televizija prelazi ne samo dravne granice nego i kontinente.
Naroiti razvoj se biljei na sektoru telekomunikacija. Razvoj
telefonskih veza se naroito poboljava razvojem mobitela i usluga
faxom. Razvija se tehnika audio i video medija koja omoguuje brz
prenos slike i tona, tako da se uesnici razgovora mogu vidjeti ili mu
prikazati odreene robe, slike, crtee i sl.
Razvoj kompjutera otvara niz novih mogunosti u
komuniciranju kako u internom komuniciranju tako i u eksternom
komuniciranju. U internom komuniciranju kompjuteri omoguuju
integraciju redovnog obavljanja posla i prikupljanje i slanje
informacija. Povezanost radnih mjesta mreom kompjutera
omoguava brzo, precizno i tono informiranje. U eksternom
komuniciranju pomou kompjutera postie se niz prednosti u brzom
stupanju u kontakt sa poiljaocem informacije ili sa primaocem
informacije. Pomou kompjutera u oblasti trgovanja obavlja se niz

redovnih poslova kao to je davanje ponuda, zakljuivanje ugovora,

traenje ponuda itd. Kompjuteri omoguuju nabavnoj slubi da iz
svojih radnih prostora dou brzo do ponuda raznih dobavljaa iz
cijelog svijeta. Istovremeno prodaja pomou svjetske mree
povezanih kompjutera nudi svoje robe ne samo poznatim kupcima
nego i brojnim potencijalnim kupcima iz cijelog svijeta.
Oekuje se da e u narednom periodu, na sektoru tehnikih
sredstava u oblasti komuniciranja doi do najveih tehnikih i
tehnolokih unapreenja. Ona imaju temeljni cilj da ubrzaju
komuniciranje, utede vrijeme, smanje potrebu za putovanjem i
omogue vei protok informacija. Informacija postaje kljuni faktor u
kvalitetnom obavljanju redovnih poslova prodaje, nabave, financija,
raunovodstva, transporta itd.

VIII. KONTROLA
1. POJAM I ZNAAJ KONTROLE
U funkcije menedmenta spada kontrola i uz ostale funkcije
menedmenta (planiranje, organiziranje, rukovoenje i kadrovsko
popunjavanje) ine splet funkcija i podruja djelovanja
menedmenta.
Kontrolu moemo definirati kao funkciju koja kontrolira
izvrenje planskih zadataka i ciljeva poslovanja trgovinskog
poduzea. Prema ovoj definicji kontrola je nastavak funkcije
planiranja i kontrole nema bez planiranja jer planski zadaci i ciljevi
postaju temeljni standardi. Oni se uporeuju sa ostvarenim zadacima
i ciljevima i utvruje odstupanje u pozitivnom ili negativnom pravcu.
Na osnovu takvih uporedbi i odstupanja nositelji kontrole poduzimaju
odgovarajuu aktivnost i to:
- ako je odstupanje negativno odnosno planski zadaci se ne
ostvaruju poduzimaju se mjere i akcije da se trend ostvarenja
preokrene u pravcu ostvarenja plana, i
- ako je odstupanje pozitivno i ako se planski zadaci ostvaruju
treba podrati radne aktivnosti kako bi se plan jo bolje ostvario.
Osnovne karakteristike kontrole su: sistematinost, analitiki,
kritiki i upravljaki pristup, kao i preventivno djelovanje.
a) Sistematinost kontrole zahtijeva da se ona sistemski
ugradi u poslovanje i da se obavlja permanentno i kontinuirano, a ne
od sluaja do sluaja i povremeno.
b) Analitiki pristup kontroli zahtijeva analiziranje stanja
izvrenja standarda i pored kvantitativne analize izvriti i kvalitativnu
analizu.
c) Kritiki pristup kontroli zahtijeva kritiku ocjenu
postavljanja standarda kao i njihovo izvrenje.
d) Upravljaki pristup u vrenju kontrole proizlazi iz same
funkcije kontrole, tj.: na osnovu analize izvrenja planskih zadataka
rukovoditelji funkcija moraju u sluaju odstupanja od standarda
poduzeti odgovarajue aktivnosti radi ispravljanja devijacija. Iz

ovoga proizlazi da je kontrola znaajno sredstvo za upravljanje i

rukovoenje.
e) Preventivno djelovanje kontrole omoguuje pravovremeno
saznanje o realizaciji planskih zadataka i u sluaju odstupanja od
standarda blagovremeno poduzimanje adekvatnih odluka kako bi se
devijacije to prije otklonile. Naknadna kontrola smanjuje mogunost
pravovremenog djelovanja i gubi na svom znaaju, jer naknadno
saznanje je samo jedna informacija ta se desilo kada je ve prolo
vrijeme za eventualne korekcije.
Putem kontrole mogue je pratiti realizaciju plana i imati
prave informacije i u pravo vrijeme radi toga da donositelji odluka
donose adekvatne odluke o narednim aktivnostima.
Kvalitet kontrole zavisi od kvaliteta postavljenih zadataka u
planu kao i naina praenja izvrenja plana. Meutim, uspjeh
kontrole zavisi i od sposobnosti i kvaliteta nositelja kontrole da,
pored koliinskih odstupanja, analitiki ocjene razloge odstupanja i u
sluaju negativnih devijacija poduzmu aktivnosti radi njihove
eliminacije ili bar zaustavljanja u daljem odstupanju od postavljenih
zadataka. Ukoliko su uzroci odstupanja u vanjskim dogaajima, na
koje ne moemo utjecati, neophodno je da donositelji odluka pristupe
korekciji zadataka i da ih pokuaju prilagoditi novonastaloj situaciji.
Iz tih razloga menederi moraju imati strunost, znanje, sposobnost i
kreativnost u brzom zapaanju odstupanja i poduzimanju operativnih
aktivnosti u konkretnoj situaciji.
Svaka kontrola mora imati svoju metodologiju, a ona sadri:
- ustanovljenje kakvi su postavljeni standardi, zadaci i ciljevi,
- ustanovljenje stvarnog stanja,
- iznalaenje odstupanja stvarnog stanja u odnosu na
postavljene standarde,
- analiza i ocjena uzroka odstupanja,
- donoenje adekvatnih odluka za ispravljanje devijacija, i
- poduzimanje akcija zbog ispravke devijacija a u skladu sa
donesenim odlukama.
Nositelji poslova kontrole su svi menederi na svim nivoima
za postavljene planske zadatke.

2. Vrste kontrole
Kontrolu moemo dijeliti sa gledita vremena kada se ona
obavlja na tekuu i naknadnu kontrolu.
Tekua ili permanentna kontrola se obavlja u fazi realizacije
aktivnosti i ima veliki znaaj u operativnom upravljanju i
rukovoenju, jer je mogue poduzimati mjere, u sluaju neizvrenja
plana, koji mogu utjecati na poboljanje izvrenja planskih zadataka.
Naknadna kontrola se sprovodi po isteku planskog perioda i
ima zadatak da ocijeni realizaciju ukupnog plana, a zato da se isprave
greke u narednom planu kao i u stratekim ciljevima.
Kontrolu moemo vriti na nivou poduzea a i njegovih
dijelova sukladno postavljenom planu.
Vrste kontrola sa aspekta
trgovinskom poduzeu su:
- kontrola asortimana,
- kontrola cijena,
- kontrola distribucije, i
- kontrola promocije.

elemenata

marketinga

Sa aspekta financijskih pokazatelja vrimo kontrolu: prihoda,

trokova, razlike u cijeni, dobiti, rentabilnosti, ekonominosti,
likvidnosti, zaliha i sl.
Vrste kontrola sa aspekta marketing aktivnosti su:
- kontrola istraivanja marketinga,
- kontrola planiranja marketinga,
- kontrola prodaje,
- kontrola izvoza i uvoza,
- kontrola nabave,
- kontrola promocije,
- kontrola distribucije,
- kontrola planiranja novog asortimana,
- kontrola marketing informacijskog sustava,
- kontrola zaliha robe,
- kontrola maloprodaje,
- kontrola politike cijena i kalkulacija, i sl.

Podjelu kontrole sa gledita ko vri kontrolu moemo dijeliti

na internu i eksternu kontrolu. Internu kontrolu obavlja samo
poduzee za svoje potrebe a radi praenja izvrenja postavljenih
zadataka. Eksternu kontrolu obavljaju vanjski organi (inspekcija,
carina i dr.) samo u dijelu aktivnosti koji su zakonom, ili drugim
propisom odreeni, a radi sagledavanja izvrenja u odnosu na
standarde predvieene zakonom. Obim eksterne kontrole je znatno
manji od obima interne kontrole i eksterna kontrola se obavlja
povremeno i dosta rijetko.
U trgovinskim poduzeima najee se kontrola organizira po
vrstama marketing aktivnosti jer je tako organizirano poduzee.
Postavljenje i praenje plana kao i njihovih trokova vri se po
organizacijskim dijelovima poduzea. Kako se kontrola organizira
kroz praenje izvrenja plana, to je jasan razlog povezanosti
organizacijske eme funkcija sa planiranjem, a potom i sa kontrolom.
3. Nositelji i izvritelji kontrole
Nositelji kontrole su odreeni dijelovi poduzea nad kojima
se vri kontrola. Najee su to pojedinane slube, sektori i drugi
organizacijski dijelovi kao i ukupno poduzee.
Izvritelji kontrole su uposleni koji prate realizaciju
postavljenih zadataka, a u razini i domenu svoje nadlenosti u
obavljanju poslova.
Kontrolu nad ukupnim poduzeem obavlja direktor poduzea
i odgovarajui organ upravljanja. Nad pojedinim dijelovima
poduzea kontrolu obavljaju menederi koji rukovode tim
organizacijskim dijelom.
Pojedini oblici kontrole marketinga mogu biti dislocirani u
drugu funkciju poduzea. Npr., kontrola i likvidacija financijske
dokumentacije u knjigovodstvu i sl. Meutim, ispravnije je kontrolu
maksimalno organizirati i obavljati u samoj funkciji radi efikasnije i
preventivnije kontrole.
Nositelji kontrole su ve samom organizacijom funkcije
odreeni. Pojedinane slube i sektori su nositelji kontrole jer se
prema toj organizaciji prave planovi aktivnosti, a kako su planovi
osnova za kontrolu, jasno je zato su nositelji kontrole unutar
funkcije. Na osnovu plana i organizacijskog oblika lako je definirati

kome su pripadali odreeni zadaci a potom je lako identificirati gdje

dolazi do odstupanja i ko je odgovoran za odstupanje od plana.
Organizacija, planiranje, informacijski sustav i kontrola su vrlo
povezani i jedno drugo uslovljava. Jedan od osnovnih zadataka
informacijskog sustava je uestvovanje u sprovoenju kontrole, ali
samo u dijelu davanja informacija o realizaciji plana i drugih planskih
zadataka, odnosno do faze identificiranja odstupanja u odnosu na
plan bilo pozitivna ili negativna odstupanja od plana. On se ne uputa
u analitiki pristup i ne daje razloge odstupanja, on samo konstatira
injenice. Kontrola ima zadatak da na osnovu informacija da
kvalitativnu ocjenu uzroka odstupanja i poduzeme mjere u
ispravljanju negativnih devijacija. U ovom sluaju informacijski
sustav ima tehniku funkciju a kontrola kreativnu funkciju. Proizlazi
da bez dobre organizacije nema plana, nema informacijskog sustava i
nema kontrole, odnosno bez tih funkcija ne moemo govoriti o
postojanju a i o uspjenom upravljanju i rukovoenju poduzeem.
Osnovni zadaci kontrole po funkcijama kao nositeljima
kontrole su:
a) Kontrola istraivanja vie je kvalitativna kontrola sa
gledita metodologije istraivanja, ciljeva istraivanja itd.
b) Kontrola planiranja je kvantitativna sa gledita postavljenih
zadataka u odnosu na ciljeve poslovanja, trino uee i promjenu u
odnosu na prethodni period, kao i kvalitativna sa gledita ostvarivanja
strategije, politike cijena, politike asortimana, politike distribucije i
politike promocije.
c) Kontrola prodaje je najee kontrola izvravanja planskih
zadataka u prodaji kao to su obim prodaje po kupcima, robama,
referentima, trgovakim predstavnicima iskazanim u vrijednosnim ili
naturalnim pokazateljima.
d) Kontrola izvoza i uvoza je kontrola ostvarenja planskih
zadataka u izvozu i uvozu (po obimu, po vrijednosti, po zemljama, po
kupcima itd.).
e) Kontrola nabave polazi od kontrole kvaliteta robe koja se
nabavlja u odnosu na postavljene standarde ili bazne uzorke. Pored
toga, kontrola nabave vri se i po obimu nabave, vrijednosti nabave,
po dobavljaima itd.

f) Kontrola promocije obuhvata kontrolu prodajne promocije,

privredne propagande, modnih revija, sajmova a sve u odnosu na plan
ovih aktivnosti.
g) Kontrola distribucije predstavlja kontrolu politike
distribucije roba kao i kontrolu izbora kanala distribucije i trokova
fizike distribucije.
h) Kontrola planiranja novih asortimana treba da obuhvati
kontrolu planiranja i proces stvaranja novih asortimana kao i trokove
ove aktivnosti,
i) Kontrola informacijskog sustava je kvalitativna kontrola sa
gledita ostvarivanja funkcije i zadataka informacijskog sustava.
j) Kontrola skladita robe obuhvata kontrolu kvaliteta pri
ulazu robe u odnosu na postavljeni standard koji moe biti bazni
uzorak ili ve uobiajeni proizvod. Kod modnih proizvoda i
proizvoda za sezonu treba izvriti kontrolu oznaka proizvoda (boja,
stil, sirovinski sastav, razni detalji i sl.) u odnosu na bazni model iz
kolekcije. Kontrola u skladitu treba obuhvatiti i kontrolu
organiziranja isporuka roba, pakiranja, otpreme kao i starost zaliha.
k) Kontrola maloprodaje obuhvata kontrolu po osnovu
koliine i kvaliteta nabavke robe, kao i prodaje ovih roba sa
kontrolom cijena (nabavnih i prodajnih) i starosti zaliha po vrstama
roba, odnosno kontrola koeficijenta obrta roba. Poseban vid kontrole
maloprodaje je kontrola trokova poslovanja u odnosu na plan
trokova i njihovu povezanost sa porastom ili snienjem obima
prodaje.
l) Kontrola politike cijena i kalkulacija je vrlo iroko podruje
djelovanja poevi od kontrole politike cijena preko naina
formiranja cijena do kontrole konkretnih kalkulacija, odnosno
uporeenje planske kalkulacije sa ostvarenom kalkulacijom cijena. U
podruje ove kontrole spada kontrola direktnih trokova, indirektnih
trokova, varijabilnih i fiksnih trokova kao i njihova alokacija na
organizacijske dijelove i funkcije.
Podruje djelovanja kontrole je u cjelosti istovjetno zadacima
pojedinih funkcija kao i planskim zadacima, jer, u stvari, kontrola

predstavlja analizu izvrenja planskih i radnih zadataka svakog

organizacijskog dijela posebno kao i poduzea ukupno.
Izvritelji kontrole su svi uposleni u poduzeu zavisno od
radnog mjesta i radnih zadataka. Kontrola se mora obavljati sa dva
gledita:
- samokontrola u okviru obavljanja redovnog radnog zadatka, i
- kontrola izvrenja radnih zadataka od menedera nad
radnicima na kojima ima nadlenost rukovoenja.
Tako kontrolu nad referentima vri rukovoditelj odjeljenja,
nad odjeljenjem rukovoditelj slube, nad slubama rukovoditelj
funkcije, nad prodavnicom poslovoa i nad ukupnim poduzeem
direktor poduzea.
Najnii stupanj kontrole obavlja svaki referent (svaki
izvritelj) ali samo u obliku autonomne kontrole, odnosno
samokontrole. Kontrola je sastavni dio izvravanja radne aktivnosti i
kroz kontrolu se sagledavaju planski zadaci kao i njihovo izvrenje.
Na osnovu toga referent moe poduzimati blagovremeno svoje radne
aktivnosti radi izvravanja planskih zadataka. Prema tome, svaki
referent mora vriti samokontrolu, odnosno mora kritiki ocjenjivati
svoju aktivnost u pravcu izvrenja planskih i radnih zadataka.
Prvi oblik kontrole se razvija na svakom viem stupnju
rukovoenja. Rukovoditelj treba kontrolirati izvrenje slube kojom
rukovodi kroz kontrolu svakog pojedinanog izvritelja, kao i ukupne
funkcije kojom rukovodi.
Rukovodioci pojedinih funkcija (slubi) moraju kontrolirati
izvrenje planskih i radnih zadataka svakog izvritelja u slubi kao i
zadataka ukupne slube.
Direktor poduzea kao najvii meneder ima posebnu ulogu i
zadatke u kontroli izvrenja po organizacijskim dijelovima kao i za
ukupno poduzee. On mora imati sposobnosti organiziranja, znanja i
sposobnosti kontrole funkcija i vee grupe izvritelja. Da bi kontrola
bila uspjena, menederi moraju imati vei obim znanja i
organizacijskih sposobnosti da bi analitiki i kritiki mogli ocijeniti
izvrenje plana i donijeti odgovarajue odluke.

4. Standardi kontrole
Standardi kontrole su bazna mjera za kontrolu izvrenja
aktivnosti. Standardi kontrole su bazno stanje u odnosu na koje se
mjeri da li je uspjena ili neuspjena aktivnost. Uspjena je ona
aktivnost koja je ravna ili povoljnija od baznog standarda a
neuspjena je ona aktivnost koja je ispod baznog standarda.
Svaki standard mora biti uporediv, realan i stabilan da bi
mogao sluiti kao polazna osnova za mjerenje uspjenosti izvrenja
funkcije i radnih zadataka.
a) Uporedivost predstavlja takvu karakteristiku standarda da
je mogue postavljeni i ostvareni standard uporediti, odnosno da su
eliminirani utjecaji ostalih faktora ili, ukoliko ima utjecaja i drugih
faktora, koji su se naknadno pojavili, treba njihov utjecaj eliminirati.
b) realan standard mora imati osnovu i mogunost izvrenja
jer nerealni standardi nee biti ostvareni pa je teko razluiti koliko je
na neizvrenje utjecala nerealnost standarda ili nedovoljno
angairanje izvritelja.
c) Stabilnost standarda se oituje kroz njihovu stalnost kako
bi bili uporedivi barem u tekuoj godini. Npr. standard vrijednosti u
visokoj inflaciji gubi stabilnost i vrlo brzo postaje neuporediv.
Osnovni standardi kontrole su:
a) planski,
b) prethodni period (mjesec, tromjesjeje, pola godine, godina
itd.),
c) tehniki normativi,
d) ciljevi, politika i strategija itd.
1. Planski standard je onaj standard koji slui kao polazna
osnova ta se eljelo postii kroz plan i onoga ta se ostvarilo. Planski
standardi su najee korieni standardi koji slue za mjerenje
kontrole izvrenja poslovanja. Planski standardi su sve planirane
veliine kao plan prodaje po koliinama i vrijednostima, plan nabave,
plan izvoza i uvoza, plan trokova, planske kalkulacije, planske
cijene, plan trokova po funkcijama, plan ukupnog prihoda i
trokova, plan razlike u cijeni, plan dobiti itd.

2. Standard iz prethodnog perioda slui kao bazni standard za

mjerenje tekueg ostvarenja poslovanja. Ovaj standard moe biti
dosta realan, ukoliko nije dolo do promjena okolnosti, a ukazuje
kakav se efekat poslovanja ostvaruje u tekuem periodu u odnosu na
prethodni period.
3. Tehniki normativi slue kao standard naroito u
proizvodnoj funkciji kod izraunavanja normativa utroka osnovnog i
pomonog materijala kao i vremena izrade. Pomou ovog standarda
mogue je kontrolirati ostvarenje utroka materijala i vremena izrade
kao znaajnog faktora trokova naroito direktnih trokova, odnosno
varijabilnih trokova.
4. Ciljevi, politika i strategija su standardi koji su vie
kvalitativne prirode, ali se mogu jasno i precizno definirati pa mogu
biti uporedivi i analizirani sa aspekta ostvarenja.
Pokazatelji izvrenja kvantitativnih standarda mogu biti
iskazani kroz apsolutne vrijednosti odstupanja ili u procentu, dok
izvrenje kvalitativnih standarda mjeri se opisno i analitiki.
Najee korieni standardi su:
- obim prodaje (naturalno i vrijednosno) po izvriteljima, po
proizvodima, po kupcima, po tritu, po prodavnicama, po robnim
kuama, po distribucijskim centrima itd.);
- obim nabave (naturalno i vrijednosno) po referentima
nabave, po dobavljaima itd.;
- obim izvoza i uvoza po kupcima, po referentima, po
dravama i sl.;
- trokovi poslovanja po strukturi (varijabilni trokovi, fiksni
trokovi, trokovi reije uprave i pogona);
- trokovi marketinga po slubama, po funkcijama, po
aktivnostima, po robama itd.;
- kalkulaciji cijena i razlike u cijeni po robama,
- dobit po linijama, robama, organizacijskim dijelovima i sl.
Obim standarda ne smije biti prevelik da se ne bi kroz
preveliki broj pokazatelja izgubila sutina kontrole i obratno broj
standarda ne smije biti malen da se iz njih ne bi mogla izvui prava
ocjena uspjenosti izvrenja zadataka. Najvei broj standarda mora
biti postavljen kroz informacijski sustav i automatski iskazan kroz
davanje informacije o izvrenju plana. U praksi se esto koriste dva

paralelna standarda planski i prethodni period i dvije ocjene

izvrenja.
Prvo, tekue izvrenje zadatka u odnosu na planski standard i
drugo tekue izvrenje u odnosu na prethodni period.
Posebna grupa standarda za kontrolu organizacijskih dijelova
i funkcija su standardi produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti.
Oni mogu biti postavljeni za funkciju ukupno ali i za pojedinane
aktivnosti, a u nekim sluajevima i po nositeljima aktivnosti ili po
robama, kupcima, dobavljaima itd.
a) Standard produktivnosti je pokazatelj koji pokazuje odnos
izmeu koliine prodaje i koliine bilo kojeg faktora koji utjee na
koliinu prodaje. U proizvodnji se standard produktivnosti iskazuje
kao odnos koliine proizvedenih jedinica i koliine uloenog rada. To
ukazuje koliko je na jednu jedinicu uloenog rada proizvedeno
jedinica. U trgovini funkcija produktivnosti se moe iskazati kao
odnos obima prodaje prema faktorima prodaje. Tako, na primjer,
moeno imati slijedee standarde produktivnosti prodaje:
- obim prodaje (koliinski ili vrijednosno) po jednom
prodavcu,
- obim prodaje (koliinski ili vrijednosno) po jednoj
prodavaonici, ili po m2 prodajnog prostora, itd.
Neto sloenije raunanje produktivnosti rada u prodaji
imamo u sluaju kada se prodaju razni proizvodi i u tom sluaju
razliite fizike proizvode moemo sabrati samo u vrijednosnom
pokazatelju i onda izraunati produktivnost rada, s tim da ukupnu
vrijednost prodaje podijelimo sa brojem izvritelja.
b) Standard ekonominosti je pokazatelj kojim iskazujemo
ostvareni uinak naspram utroenim sredstvima. Ekonominost se
obino iskazuje kroz formulu:
E=

Ukupna realizacija
Utroena sredstva

Ekonominost nam pokazuje koliko od jedne uloene jedinice

dobijamo ukupnog prihoda. Na osnovu ove formule mogue je
izraunati ekonominost ukupnog poduzea, svakog organizacijskog
dijela poduzea, svake funkcije, po robama, po kupcima i sl.

Kod raunanja ekonominosti kriju se i odreene opasnosti na

koje ukazujemo. U vrijednosti ukupne realizacije mogue su
promjene u odnosu na plan, u koliinama prodaje i u cijenama po
jednoj jedinici. Radi pravilnog rauna ekonominosti neophodno je
prvo eliminirati utjecaj promjene cijena da bi vidjeli koliko je
promjena obima prodaje utjecala na ekonominost a potom obratno,
eliminirati utjecaj promjene koliine prodaje da bi se vidjelo koliko
promjena cijena utjee na ekonominost. Eliminacija utjecaja cijena
je mogua pomou matematskog modela i korienja stalnih cijena.
Na slijedeem primjeru pokazat emo kako se mjeri koliinski
i vrijednosni utjecaj na prihode. Raunanje se vri na slijedei nain:
1. Planski podaci o prodaji 70 kom po 30 KM = 2.100 KM
2. Ostvareni podaci o prodaji 80 kom po 27 KM = 2.160 KM
Iz ova dva podatka se vidi da je prodato 10 kom vie od
planiranog obima prodaje i da je postignuta cijena za 3 KM nia od
planirane, a prihod je za 60 KM vii od planiranog. Postavlja se
pitanje koliko je i kako poveanje koliine prodaje utjecalo na
poveanje prihoda, a kako i koliko je snienje cijene utjecalo na
prihode.
Izraun efekta mijenjanja obima prodaje i mijenjanja prodajne
cijene vri se na slijedei nain:
Red.
br.
1.
2.
3.

4.
5.

Opis

Komada

Cijena za jedan
komad u KM

Ukupna
vrijednost
u KM
2.100

Planirani podaci
Poveani obim prodaje po
planskoj cijeni
Planirani prihod za ostvareni
obim prodaje po planskoj
cijeni (1+2)
Smanjenje prihoda radi niih
prodajnih cijena
Ostvareni podaci

70

30

10

30

300

80

30

2.400

80
80

3
27

240
2.160

Ostvareni prihod je vei od planiranog prihoda za 60 KM

(2.160 2.100)
Na odstupanje utjecaj su imale:
a) poveane koliine prodaje
+ 300
b) smanjenje prodajne cijene
- 240
c) pozitivna razlika
+ 60

Slian je problem i kod utvrivanja trokova, naroito kod

direktnih trokova gdje je na promjene utjecala i promjena koliina
robe ali i promjena cijena robe, pa je i slian nain mjerenja utjecaja.
S obzirom da je ekonominost znaajan standard u kontroli radnih
aktivnosti potrebno je izraditi metodologiju izraunavanja
ekonominosti i to za koje elemente poslovanja e se planirati i
kontrolirati njegovo ostvarenje kako bi ovaj standard bio uporediv,
stabilan i realan. Ekonominost je mogue pratiti po robama,
tritima, kupcima, slubama prodaje, prodavaonicama, robnim
kuama, referentima prodaje i sl.
c) Standard rentabilnosti iskazuje odnos dobitka i utroenih
sredstava:
Dobit
Rentabilnost=
100
Utroena sredstva
Rentabilnost iskazuje koliko emo na jednu utroenu jedinicu
sredstava ostvariti dobit i to u procentima.
Ovaj standard pokazuje koliko moemo imati dobiti od
uloenih sredstava ili utroenih sredstava. Iz tih razloga nalazi veliku
primjenu u kontroli dijelova a i ukupnog poslovanja. Rentabilnost
moemo iskazivati po robama, organizacijskim dijelovima, ukupno
za poduzee, ali i za pojedine funkcije iji je rad vrijednosno mjerljiv,
naroito prodaja, izvoz i uvoz, nabava itd.
Standardi koji slue u poduzeu za kontrolu marketinga
trebaju biti studiozno i nauno odabrani kako bi bili adekvatno
mjerilo radne aktivnosti a time i kontrole poslovanja i ostvarenja
planskih zadataka.
5. Organizacija kontrole
Iz dosadanjeg izlaganja o kontroli ukazali smo da se kontrola
integrira u redovne poslove, pa se ne treba postavljati posebna
organizacijska jedinica za obavljanje kontrole. Kontrolu obavljaju svi
zaposleni, ali u okviru redovnih poslova i radnih zadataka i do obima
koji su utvreni nadlenostima radnog mjesta. Najvei obim kontrole
nad cjelokupnom funkcijom ima meneder sektora. Rukovoditelji
slubi su nadleni za kontrolu aktivnosti slube kojom rukovode.
Ostali zaposleni u funkciji vre samokontrolu svojih zadataka.

U organiziranju kontrole treba rijeiti slijedea pitanja:

a) izabrati podruje kontrole,
b) odrediti standarde kontrole,
c) vrijeme kontrole,
d) odrediti vrstu informacije za kontrolu,
e) utvrditi sustav izvjeivanja, i
f) odrediti primatelja izvjea.
1. U izboru podruja kontrole treba podrati potrebu
kontroliranja svih funkcija i niih organizacijskih jedinica kao i
pojedinanih izvritelja.
2. Odreivanje standarda kontrole zahtijeva struni pristup u
izboru standarda za svaku pojedinu funkciju, s tim da se najee
koriste planski standardi i standardi prethodnog perioda.
3. Vrijeme kontrole predstavlja odreivanje kontrole kao
povremene ili stalne kontrole, a to e zavisiti od vrste i naina
kontrole.
4. Kod izbora informacija, koje e sluiti za kontrolu, treba
poi od informacijskog sustava u kojem se niz informacija dostavlja
menederu u obliku izvjea o realizaciji, trokovima itd., iz kojeg se
vidi ostvarenje postavljenih zadataka.
5. Sistem izvjeivanja radi kontrole treba rijeiti kroz
informacijski sustav, a jedan dio kroz plansko-analitiku funkciju.
Sistem izvjeivanja treba biti brz i efikasan kako bi nositelji kontrole
blagovremeno bili informirani o ostvarivanju zadataka i njihovom
odstupanju od standarda (planski ili neki drugi).
6. Odrediti primatelje izvjea kao i vrijeme dostavljanja
izvjea (ili informacija) predstavlja zavretak rada kontrole, s tim da
preostaje najvanija zadaa nositelju kontrole (menederu) da
primanjem informacije odmah uoe: da li se postavljeni zadaci
(standardi) ostvaruju ili ne. Ukoliko se standardi ne ostvaruju, nositelj
kontrole treba kritiki i analitiki ocijeniti razloge neizvravanja
zadataka i donijeti odgovarajuu odluku, koja mora inicirati aktivnost
na zaustavljanju negativnih tendencija i poduzeti mjere radi izvrenja
postavljenih zadataka.

6. Kontrola trokova, prihoda i dobiti

6.1. Kontrola trokova
Kontrola trokova poslovanja je posebno znaajna za
trgovinska poduzea radi dosta visokih trokova kao i vie uesnika u
stvaranju tih trokova.
Ve smo ukazali da su trokovi koji nastaju uz funkciju
trgovine: dnevnice, trokovi putovanja, PTT-trokovi, trokovi
skladitenja, trokovi transporta, trokovi nabave, trokovi sajmova,
trokovi ekonomske proagande, trokovi reprezentacije, trokovi
amortizacije, trokovi kamata, trokovi snienja cijena i sl., kao i
trokovi radne snage itd.
Planiranje i kontrola trokova se vri po organizacijskim
jedinicama unutar poduzea, a opravdanost nastajanja trokova mjeri
se korisnou koje se dobijaju tom aktivnou.
Prema grubim proraunima trokovi iste trgovinske funkcije
u trgovinskom poduzeu kreu se izmeu 5% i 30% od nabavnih
cijena, a to zavisi od vrste poduzea, veliine poduzea kao i
funkcije i razvijenosti marketing sustava. Trokovi su znatno vei
kod trgovinskog poduzea na malo nego kod trgovine na veliko i
funkcije izvoza-uvoza. Nabavna cijena prodane robe spada u grupu
direktnih trokova a veina ostalih trokova spada u grupu indirektnih
trokova, odnosno onih trokova koji su obino zajedniki za sve
robe u prodaji. U tom sluaju potrebno je izvriti raspodjelu
zajednikih trokova, na osnovu kljua, po nosiocima i grupama roba.
Iz kalkulacije cijene moe se vidjeti koliko trokovi optereuju jedan
proizvod. Kroz kontrolu ovih trokova mogue je utvrditi odnos
izmeu planiranih i ostvarenih trokova svake funkcije za svaki
proizvod, grupu proizvoda, liniju, organizacijski dio i poduzee u
cjelini.
Kroz analizu trokova dolazimo do odgovora koliki su
trokovi na ostvareni obim prodaje. Mogue su razne analize na
relaciji obim prodaje ukupni trokovi ili samo trokovi prodaje, ili
trokovi promocije, ili trokovi distribucije, ili trokovi ekonomske
propagande itd. Analiza prodaje i trokova po robama, po kupcima,
po tritima, po organizacijskim dijelovima ukazuje odnos obima
prodaje i takve podjele trokova. Na osnovu ovakvih odnosa mogue

je izraunati rentabilnost svake pojedinane funkcije, kao i

rentabilnost pojedinih trnih segmenata ili rentabilnost prodaje
pojedinih roba ili grupe roba kao i svakog organizacijskoj dijela.
Nositelji kontrole trokova su menederi na svim nivoima.
Kontrola trokova vri se dva puta. Prvi put, davanjem suglasnosti na
nastajanje troka (potpisivanje putnog naloga, odobravanje trokova
sajma, modne revije, trokovi privredne propagande i sl.). Drugi put,
kontrolom stvarno nastalih trokova i njihova uporedba sa planiranim
trokovima.
Posebno visoki trokovi u okviru trgovinske funkcije nastaju
u oblasti transporta i dotura roba do kupca u varijanti kada je
ugovorena isporuka robe franko kupac. Trokovi prevoza robe, u toj
varijanti, padaju na teret prodavca i ima znaaja u formiranju cijena
kao zajedniki troak jer se ne prenosi na kupca.
Visoki trokovi pri uvozu robe imaju karakter zavisnih
trokova (carina, uvozne takse, razne uvozne dadbine, kao i trokovi
prevoza robe od inozemnog isporuitelja do kupca, osiguranje robe i
dr.) i poveavaju nabavnu cijenu (fakturna cijena dobavljaa iz
inozemstva + svi zavisni trokovi). Ti trokovi (zavisni) ne
optereuju trokove poslovanja marketing funkcije nego poveavaju
nabavnu cijenu. Isto je i sa trokovima koji nastaju uz nabavku robe
na domaem tritu. Trokovi dovoza robe, osiguranje, istovar i sl.
imaju tretman zavisnih trokova nabave i poveavaju nabavnu cijenu,
a ne terete trokove marketing funkcije.
Iako zavisni trokovi uvoza i nabavke ne terete trokove
marketinga nego poveavaju nabavnu cijenu, moraju biti podvrgnuti
otroj kontroli trokova. Visina zavisnih trokova kod uvoza robe se
razliito kree prema stupnju obrade robe koja se uvozi. Najnii
zavisni uvozni trokovi su pri uvozu sirovina, znatno su vii kod
uvoza vie faze prerade, a najvii kod gotovih proizvoda. Porast
zavisnih trokova uvoza je najvie vezan uz visinu uvozne carine, jer
se carinskim sustavom ele vie zatititi od strane konkurencije
proizvoai koji imaju vii stupanj prerade i iz tih razloga najvie su
carine kod uvoza gotovih proizvoda, zatim kod poluproizvoda a
najnie kod sirovina.
Sa razvojem marketinga znatno su porasli i trokovi
marketinga to obavezuje menedere marketinga na stalnu kontrolu i

analizu trokova marketinga. Meutim, treba ukazati da trokovi

marketinga ne bi smjeli opteretiti niske prodajne cijene, odnosno
ugroziti dobit poduzea, nego da svoje trokove marketing pokrije
kroz poboljanje prodaje i poveanje cijene, odnosno da trokovi
marketing funkcije budu nii od koristi koje e ta funkcija osigurati
poduzeu. Rentabilnost poslovanja mora biti znatno bolja nakon
uvoenja marketinga nego to je bila u periodu rada klasine
komercijalne funkcije. Samo takvim rezultatima moemo opravdati
uvoenje marketinga a mjerila vrijednosti i uspjenosti u radu
marketinga moraju biti ostvareni rezultati u poslovanju.
6.2. Kontrola prihoda
Kontrola prihoda predstavlja praenje ostvarenja plana
prihoda. U trgovinskim poduzeima plan prihoda a time i kontrole
prihoda se pravi po organizacijskim dijelovima, funkcijama,
sektorima, odjeljenjima itd. Mogue je praviti plan prihoda po trnim
podrujima, po referentima prodaje, po robama ili grupama roba, po
kupcima itd. Obzirom da prihod predstavlja obim prodaje pomnoen
sa cijenom kontrola prihoda je u sutini kontrola prodaje. Kontrola
prihoda se realizira kroz uporeivanje planskog obima prodaje i
planiranih prodajnih cijena sa ostvarenim obimom prodaje i
ostvarenim prodajnim cijenama. Cilj kontrole prihoda je ne samo da
utvrdi da li se plan ostvaruje ili ne, nego i da se blagovremeno reagira
u sluaju da se plan prihoda ne ostvaruje.
Poseban oblik kontrole prihoda je kontrola razlike u cijeni.
Svako trgovinsko poduzee eli da ostvari to veu razliku u cijeni jer
im ona slui za pokrivanje svih trokova poslovanja (izuzev nabavne
vrijednosti prodane robe) i dijela za dobit. Razlika u cijeni kao i njena
kontrola vri se po istim nositeljima kao i kod planiranja i kontrole
prihoda.
6.3. Kontrola dobiti
Kako je dobit jedan od temeljnih ciljeva poslovanja svakog
trgovinskog poduzea potrebno je vriti kontrolu ostvarivanja dobiti.
Dobit je raunska veliina pozitivne razlike izmeu prihoda i
rashoda. Dobit pokazuje da li uspjeno poslujemo ili ne. Neuspjeno
poslovanje moe biti iskazano kroz nie ostvarenje dobiti od
planirane. Meutim, ukoliko je neuspjenost poslovanja poveana
mogue je doi u stanje gdje su rashodi vii od prihoda i kada

ostvarujemo gubitak u poslovanju. Kontrola dobiti i gubitka je

uporeivanje sa planskim dobitkom ili gubitkom. U nekim
situacijama moe se planirati poslovanje sa gubitkom ponekog
organizacijskog dijela ili sektora, ili slube, ili na nekim robama i sl.
Ukoliko je gubitak koji je ostvaren nii od planiranog moe se
konstatirati da smo poslovali bolje nego smo planirali iako se nemoe
rei da uspjeno poslujemo jer smo ostvarili gubitak.
Planiranje dobiti i kontrola dobiti vri se po istim nositeljima
za koje je sainjen plan prihoda i trokova. U sutini planiranje
financijskih pokazatelja podrazumijeva integralno planiranje prihoda,
rashoda i dobiti kao i produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti
rada.
7. Uvjeti uspjene kontrole
Da bi kontrola bila uspjena u trgovinskom poduzeu
potrebno je:
1. imati kvalitetan plan po nositeljima (za poduzee ukupno i
po ostalim segmentima): organizacijskim dijelovima, sektorima,
funkcijama, slubama, prodavaonicama, robnim kuama, kupcima,
trnim podrujima, referentima, robama i sl.
2. uspostaviti kontrolu izvrenja planova po nositeljima
planiranja i ostvarenjima rezultata rada,
3. uspostaviti informiranje menedera kroz praenje podataka:
ta je planirano ostvariti a ta je stvarno ostvareno, i
4. meneder na temelju pokazatelja ostvarenja plana treba
poduzeti korektivne aktivnosti.
Kontrola u trgovinskim poduzeima radi dinamike poslovanja
mora biti usmjerena na budunost odnosno unaprijed to znai da
treba biti preventivna a ne naknadna. Da bi kontrola bila preventivna
ona mora biti istovremena sa obavljanjem aktivnosti i realizacijom
radnih zadataka. Za takvu kontrolu neophodno je imati kvalitetne
menedere i integriranost rada na raunarima. To podrazumjeva da je
informacija o radu istovremena sa radom jer se radne operacije
obavljaju na raunaru a naroito poslovi ulaza robe, izlaza robe,
fakturiranje kupcima, naplata od kupaca, plaanje dobavljaima,
pravljenje kalkulacija cijena itd.

Efikasnost kontrole u trgovinskim poduzeima je ugroena

poplavom informacija tako da se u koritenju brojnih informacija
meneder izgubi i teko razlikuje bitne od manje bitnih informacija.
U periodu poplave informacija potrebno je odrediti kritine toke
(kritine standarde) koje e meneder kontrolirati. Broj kritinih
toaka u prvoj fazi ne bi smio biti vei od deset toaka koje meneder
kontrolira preventivno i svakodnevno. Ukoliko se neka toka ne
ostvaruje prema planu meneder moe kontrolirati samo tu toku po
vie detaljnijih pokazatelja da bi doao do ocjene zato je takvo
ostvarenje. Tako na primjer meneder koji rukovodi maloprodajom
kao kritinu toku kontrole prometa pratit e samo planske zadatke i
ostvarenja prometa po svakoj prodavaonici. Tek kada uoi da jedna
prodavaonica ili vie njih ne ostvaruje plan prodaje moe detaljnije
kontrolirati pad prometa u odreenoj prodavaonici kroz kontrolu
prometa po robama, po dobavljaima, po visini prodajnih cijena i sl.
kako bi saznao prave uzroke podbaaja plana.
Prijedlog nekih kritinih standarda koje bi menederi trebali
kontrolirati u trgovinskim poduzeima su:

A. Za prodavaonicu
Meneder prodavaonice (poslovoa) mogao bi imati tabelarni
pregled planskih i ostvarenih rezultata za svaki dan kako slijedi:

R.b.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

KRITINI STANDARD
Kontrola prodaje koliinski
Kontrola prodaje vrijedonosno
Kontrola razlike u cijeni
Kontrola nabavne vrijednosti
prodane robe
Kontrola trokova
Kontrola dobiti
Kontrola ekonominosti
Kontrola rentabilnosti
Kontrola zaliha vrijednosno
Kontrola zaliha koliinski
Kontrola koeficijenta obrta
vrijedonosno
Kontrola koeficijenta obrta
koliinski

PLAN

OSTVARENJE

750 kg
75.000 KM
25.000 KM

800 kg
85.000 KM
30.000 KM

RAZLIKA
+ ILI + 50 kg
+ 10.000 KM
+ 5.000 KM

50.000 KM
20.000 KM
5.000 KM
1,50
6,6%
5.000 KM
50 kg

55.000 KM
20.000 KM
10.000 KM
1,55
17,6%
7.000 KM
70 kg

+ 5.000 KM
0
+ 5.000 KM
+ 0,05
+ 11,0%
+ 2.000 KM
+ 20 kg

15

12,1

- 2,9

15

11,4

- 3,6

U prodavaonici za praenje naprijed navedene kontrole

poslovanja potreban je raunar i dobar program. Uz kompjutersko
zaduenje i razduenje i unos odgovarajuih podataka sam program
e osigurati automatsko i permanentno izraunavanje svih navedenih
kritinih standarda. Poslovoa ima maksimalno kvalitetne
informacije i maksimalnu aurnost to mu omoguuje uspjenu
kontrolu i poduzimanje adekvatnih mjera.
B. Za ukupnu maloprodaju
Meneder ukupne maloprodaje (bez obzira na broj i veliinu
prodavaonica) moe imati tabelarni pregled planskih i ostvarenih
pokazatelja za svaki dan za ukupnu maloprodaju (zbir svih
prodavaonica) kako slijedi:
TABELA A: KONTROLA PRODAJE UKUPNE MALOPRODAJE

R.b.
1.
2.
3.

4.

KRITINI STANDARD
Prodavaonica A:
a) Koliinska prodaja
b) Vrijedonosna prodaja
Prodavaonica B:
a) Koliinska prodaja
b) Vrijedonosna prodaja
Prodavaonica C:
a) Koliinska prodaja
b) Vrijedonosna prodaja
Ukupno prodavaonice
a) Koliinska prodaja
b) Vrijedonosna prodaja

PLAN

OSTVARENJE

RAZLIKA
+ ILI -

750 kom
12.000 KM

700 kom
13.000 KM

- 50 kom
+ 1.000 KM

40 kom
500 KM

44 kom
550 KM

+ 4 kom
+ 50 KM

600 kom
11.000 KM

600 kom
10.500 KM

0
- 500 KM

1.390 kom
23.500 KM

1.344 kom
24.050 KM

- 46 kom
+ 550 KM

TABELA B: KONTROLA OSTALIH POKAZATELJA UKUPNE MALOPRODAJE

R.b.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

KRITINI STANDARD
Kontrola razlike u cijeni
Kontrola nabavne vrijednosti
prodane robe
Kontrola trokova
Kontrola dobiti
Kontrola ekonominosti
Kontrola rentabilnosti
Kontrola zaliha koliinski
Kontrola zaliha vrijedonosno
Kontrola koeficijenta obrta
koliinski
Kontrola koeficijenta obrta
vrijedonosno

PLAN

OSTVARENJE

3.500 KM

4.000 KM

RAZLIKA
+ ILI + 500 KM

20.000 KM
3.000 KM
500 KM
1,17
2,12%
500 kom
10.000 KM

20.050 KM
3.600 KM
400 KM
1,19
1,66%
600 kom
15.000 KM

+ 50 KM
+ 600 KM
- 100 KM
+ 0,02
- 046%
+ 100 kom
+ 5.000 KM

2,78

2,24

- 0,54

2,35

1,60

- 0,75

Na temelju predhodnih tabela koje se automatski i

permanentno formiraju i auriraju kroz povezani kompjuterski sistem
redovnog poslovanja a time i informiranja meneder ukupne
maloprodaje ima dovoljno podataka za uspjenu i preventivnu
kontrolu. Ukoliko eli dodatne informacije za kontrolu svake
pojedinane prodavaonice moe ui u program za svaku
prodavaonicu i imati sve podatke kojima se u kontroli slui
poslovoa prodavaonice.
C. Za ukupnu veleprodaju
Meneder ukupne veleprodaje (bez obzira na kanale i mjesta
veleprodaje) moe imati tabelarni pregled planskih i ostvarenih
pokazatelja za ukupnu veleprodaju kako slijedi:
TABELA A: KONTROLA PRODAJE UKUPNE VELEPRODAJE

R.b.
1.

2.
3.

KRITINI STANDARD
Roba A.
a) Koliinska prodaja
b) Vrijedonosna prodaja
Roba B.
a) Koliinska prodaja
b) Vrijedonosna prodaja
Ukupno veleprodaja (1+2)
a) Koliinska prodaja
b) Vrijedonosna prodaja

PLAN

OSTVARENJE

RAZLIKA
+ ILI -

10.000 m
50.000 KM

9.000 m
40.000 KM

- 1.000 m
- 10.000 KM

15.000 m
30.000 KM

16.000 m
30.000 KM

+ 1.000 m
0

25.000 m
80.000 KM

25.000 m
70.000 KM

0
- 10.000 KM

NAPOMENA: Pregled ukupne veleprodaje mogao se planirati i

kontrolirati i po drugim nositeljima kao to su: po objektima
veleprodaje, po tritima, po kupcima, po referentima veleprodaje itd.
TABELA B: KONTROLA OSTALIH POKAZATELJA UKUPNE VELEPRODAJE

R.b.

KRITINI STANDARD

PLAN

OSTVARENJE

RAZLIKA
+ ILI -

NAPOMENA: Pokazatelji koji se unose u predhodnu tabelu identini

su kritinim standardima koji su navedeni kod maloprodaje u Tabeli
B: Kontrola ostalih pokazatelja ukupne maloprodaje s tim da se kod
veleprodaje unose pokazatelji planirani i ostvareni kod veleprodaje.
D. Za nabavu
Meneder nabave kontrolira funkciju nabave i moe imati
tabelarni pregled planskih i ostvarenih pokazatelja za nabavu kako
slijedi:
R.b.

KRITINI STANDARD

1.

Kontrola nabave
a) Koliinski
b) Vrijedonosno
Kontrola nabave po dobavljaima
Kontrola nabavnih cijena
Kontrola trokova nabave
a) Zavisnih trokova
b) Opih trokova nabave
Kontrola trokova dranja zaliha
Kontrola zaliha
a) Minimalne
b) Optimalne
c) Maksimalne
Kontrola narudbi
a) Visine narudbi
b) Broj narudbi
Kontrola duine vezivanja zaliha
Kontrola reklamacija dobavljaima
Kontrola rokova isporuke

2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.

PLAN

OSTVARENJE

RAZLIKA
+ ILI -

Na temelju predhodnih kritinih standarda i pokazatelja

planskih veliina, ostvarenih veliina i razlika, meneder nabavne
funkcije moe blagovremeno uoiti odstupanja i poduzimati
odgovarajue mjere i aktivnosti.
E. Za direktora trgovinskog poduzea
Za direktora trgovinskog poduzea kao glavnog menedera
stalni je problem utvrivanja manjeg broja kritinih standarda koje bi
on kontrolirao i kako bi kroz njih kontrolirao najbitnije funkcije i
najvanije elemente u ostvarivanju plana. Kod informacija koje se
dostavljaju direktoru najee se prave dvije ekstremne greke i to:
a) preveliki broj informacija tako da se direktor u njima teko
snalazi. One su najee dosta detaljne pa gube preglednost i smisao.

Iz tih razloga direktor ih esto ne koristi jer je teko za kratko vrijeme

pregledati brojne tabele, cifre i podatke, i
b) nedovoljan broj informacija koje mu se obino dostavljaju
na kraju mjeseca ili uz periodini obraun. One su tada samo prikaz
ta se desilo, pregled prolosti i nemo da se preventivno djeluje.
Za potrebe direktora trebalo bi sainiti dnevni pregled
kritinih standarda u manjem broju iz kojih on moe sagledati i
kontrolirati ostvarenje plana u temeljnim i znaajnim pokazateljima.
Ukoliko po jednom ili vie sedmenata eli vei broj informacija
mogue ih je dobiti od menedera ili direktno iz odreene funkcije za
koju se direktor vie interesira.
Za svakodnevne potrebe glavnog menedera moe se
konstruirati tabelarni pregled planskih i ostvarenih pokazatelja za
ukupno poduzee kako slijedi:
R.b.

KRITINI STANDARD

A.

Kontrola prodaje:

1.
2.
3.
4.
5.

Kontrola prodaje koliinski

Kontrola prodaje vrijedonosno
Kontrola prodaje kroz maloprodaju
Kontrola prodaje kroz veleprodaju
Kontrola prodajnih cijena

B.

Kontrola financijskih pokazatelja:

1.
2.
3.
4.
5.

Kontrola prihoda
Kontrola trokova
Kontrola dobiti
Kontrola ekonominosti
Kontrola rentabilnosti

C.

Kontrola nabave:

1.
2.
3.
4.
5.

Kontrola nabave koliinski

Kontrola nabave vrijedonosno
Kontrola zaliha koliinski
Kontrola zaliha vrijedonosno
Kontrola nabavnih cijena

D.

Kontrola likvidnosti:

1.
2.
3.
4.
5.

Kontrola priljeva financijskih sredstava

Kontrola odljeva financijskih sredstava
Kontrola dospjelih obaveza
Kontrola izmirenja dospjelih obaveza
Kontrola kredita

PLAN

OSTVARENJE

RAZLIKA
+ ILI -

Na temelju predhodnih kritinih toaka direktor trgovinskog

poduzea kroz praenje planskih zadataka i njihovih ostvarenja moe
kontrolirati najbitnije toke poslovanja. Ukoliko se na nekom
podruju plan ne ostvaruje on moe kroz detaljnije informacije
spoznati pravo stanje i brzo i efikasno poduzeti adekvatne mjere kako
bi korekcijama podpomogao ostvarenje plana.
Pregled predhodnih kritinih standarda za jednu grupu
menedera u trgovinskom poduzeu mogu posluiti kao orjentiri i
smjernice za uspotavljanje odgovarajuih kritinih standarda za svako
poduzee a to e ovisiti od veliine poduzea, asortimana,
organizacijske strukture, kanala prodaje, osposobljenosti menedera
itd.
Navedenu kontrolnu funkciju netreba poistovjetiti sa analizom
poslovanja niti sa analizom izvrenja plana poslovanja. Analiza ima
drugu namjenu i svrhu i po pravilu je detaljna i naknadna dok je
kontrola koju provode menederi sastavni dio njihove svakodnevne
aktivnosti i po pravilu mora biti permanentna i preventivna. Ona
mora brzo davati informacije menederima kako bi ona to vie bila
izravna kontrola a i preventivna jer je bolje sprijeiti nego lijeiti i
ispravljati pogreke. Ipak, najbolja kontrola se postie i ostvaruje
kroz kvalitetnije kadrove a naroito kvalitetnije menedere.
Kvalitetniji kadrovi smanjuju greke i poveavaju izglede da se
realan plan ostvari kako bi kontrola imala to manje posla i
zavravala se sa utvrivanjem injenice da se plan ostvaruje i da
nema potrebe za korektivne aktivnosti.
Za uspjenost kontrole u trgovinskim poduzeima najvei
doprinos mogu dati dobri kompjuteri i kvalitetni programi. Oni
omoguuju da se sa malim brojem radnih aktivnosti kroz redovno
obavljanje posla prikupljaju, objedinjavaju i uporeuju podaci koji su
potrebni menederima. Programskim rjeenjem mogue je automatski
izraunavati kritine toke kako bi se menederu dala kvalitetna,
pravodobna i djelotvorna informacija za njegovu daljnju aktivnost.

LITERATURA:
1. Babi . Uvod u ekonomiku poduzea, kolska knjiga, Zagreb,
1967. god.
2. Buble M. Projektiranje organizacije, Informator, Zagreb,
1976.god.
3. Babi M. Osnovi organizacije, Svjetlost, Sarajevo, 1990. god.
4. Dosti M. Savremena trgovina na veliko, Veselin Maslea,
Sarajevo, 1985. god.
5. Grabovac N. Ekonomika trgovinskih poduzea, Naa rije,
Sarajevo, 1995. god.
6. Grabovac N. Upravljanje trgovinskim poduzeima, Knjiga I,
Ekonomika trgovinskih poduzea, Ekonomski fakultet,
Sarajevo, 1999. god.
7. Grabovac N. Upravljanje trgovinskim poduzeima, Knjiga II,
Marketing trgovinskih poduzea, Ekonomski fakultet, Sarajevo,
1999. god.
8. Grabovac N. Marketing tekstilne industrije, ABC Fabulas,
Sarajevo, 1998. god.
9. Jurin i dr. Teorija trita i cijena, Globus, Zagreb, 1990. god.
10. Krsmanovi
S.
Poslovna
informatika,
Savremena
administracija, Beograd, 1991. god.
11. Koutsoyiaunis A. Moderna mikroekonomika, Mate, Zagreb,
1996. god.
12. Obraz R. Organizacija i funkcionisanje slube marketinga u
udruenom radu, Informator, Zagreb, 1981. god.
13. Rocco F. Osnovi trinog poslovanja, Informator, Zagreb,
1979. god.
14. Robins S. Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate,
Zagreb, 1995. god.
15. Salvatore D. Ekonomija za menedere, Mate, Zagreb, 1994.
god.
16. Siropolis N. Menedment malog poduzea, Mate, Zagreb,
1995. god.
17. Todorovi J. i dr. Strategijski menedment, Institut za trina
istraivanja, Beograd, 1998. god.
18. Tihi B. i dr. Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Sarajevo,
1999. god.

19. Turk I. Iskazivanje i ocjenjivanje rezultata poslovanja

organizacija udruenog rada, Informator, Zagreb, 1982. god.
20. Weihrich H. i Kooutz H. Menedment, Mate, 1994. god.
UPRAVLJANJE TRGOVINSKIM PODUZEIMA
MENEDMENT TRGOVINSKIH PODUZEA
T E S T br. 1.
KANDIDAT (IME I PREZIME):________________________________________
BROJ INDEKSA: _________________________
1.
Menedment poduzea se bavi poslovanjem poduzea sa aspekta
planiranja, organizacije, popune sa kadrovima, rukovoenja i kontrole. Slaete li se
sa ovom tvrdnjom? Zaokrui toan odgovor.
a) DA
b) NE
2.
Funkcije menedmenta su:
a) _______________________________________________
b) _______________________________________________
c) _______________________________________________
d) _______________________________________________
e) _______________________________________________
Popuni odgovore.
3.
Imamo tri nivoa menedera u poduzeu:
a) _______________________________________________
b) _______________________________________________
c) _______________________________________________
Popuni odgovore.
4.
Da bi meneder bio uspjean on mora poznavati slijedee poslove:
a) _______________________________________________
b) _______________________________________________
c) _______________________________________________
d) _______________________________________________
e) _______________________________________________
Popuni odgovore.
5.
Strategijski menedment svoja opredjeljenja zasniva na:
a) analizi i predvianju okruenja u duem roku, i
b) analizi i predvianju internih snaga u duem roku.
Slaete li se sa ovom tvrdnjom? Zaokrui toan odgovor.
a) DA
b) NE
6.
U mikro okruenje spadaju:
a) _______________________________________________
b) _______________________________________________
c) _______________________________________________
d) _______________________________________________
Popuni odgovore.
7.
Funkciju upravljanja u trgovinskom poduzeu obavljaju:

__________________________________________________
Nadopuni odgovor.
8.
Navedite nekoliko poduzea za pruanje trgovinskih usluga:
a) _______________________________________________
b) _______________________________________________
c) _______________________________________________
d) _______________________________________________
e) _______________________________________________
Popuni odgovore.
9.
Ekonomski motivi koji podstiu kupca na kupovinu robe su:
a) trajnost i kvalitet proizvoda,
b) pouzdanost robe,
c) _______________________________________________
d) _______________________________________________
e) _______________________________________________
f) Popuni preostala tri odgovora.
10.
Dravno-politiki ustroj spada u makro okruenje?
a) DA
b) NE
Zaokrui toan odgovor.
11.
Planiranje je aktivnost u kojoj se donose odluke o ciljevima poslovanja,
poslovnoj politici i postupcima da se postavljeni ciljevi ostvare. Slaete li se sa
ovim naovodom?
a) DA
b) NE
Zaokrui toan odgovor.
12.
Planovi su efikasno sredstvo za:
a) _______________________________________________
b) _______________________________________________
c) _______________________________________________
d) _______________________________________________
Nadopuni odgovore.
13.
Planiranje elemenata marketinga obuhvaa planove po elementima
marketinga:
a) _______________________________________________
b) _______________________________________________
c) _______________________________________________
d) _______________________________________________
Nadopuni odgovore.
14.
Planovi prodaje se mogu donijeti po:
a) kanalima prodaje,
b) kupcima,
c) _______________________________________________
d) _______________________________________________
e) _______________________________________________
Nadopuni odgovore.
15.
Planove po duini trajanja dijelimo na:
a) _______________________________________________
b) _______________________________________________
c) _______________________________________________

Nadopuni odgovore.
Potpis
__________________________
UPRAVLJANJE TRGOVINSKIM PODUZEIMA
MENEDMENT TRGOVINSKIH PODUZEA
T E S T br. 2.
KANDIDAT (IME I PREZIME):________________________________________
BROJ INDEKSA: _________________________
1.
Organizacija poduzea ima cilj da se ostvare postavljeni zadaci poslovanja
odnosno da se zadovolje potrebe kupaca i ostvari ekonomino i rentabilno
poslovanje. Slaete li se sa ovom tvrdnjom?
a) DA
b) NE
Zaokrui toan odgovor.
2.
Unutarnji faktor organizacije poduzea su:
a) __________________________________________________
b) __________________________________________________
c) __________________________________________________
d) __________________________________________________
e) __________________________________________________
Nadopuni odgovore.
3.
Metode organizacije trgovinskog poduzea su:
a) znanstvena metoda, i
b) __________________________________________________
Nadopuni nedostajui odgovor.
4.
Imamo etri sustava rukovoenja:
a) linijski sustav,
b) __________________________________________________
c) __________________________________________________
d) __________________________________________________
Nadopuni ostale odgovore.
5.
Postoje etiri modela organizacije prodaje:
a) predmetni model,
b) __________________________________________________
c) __________________________________________________
d) __________________________________________________
Nadopuni ostale odgovore.
6.
Kadrovsko popunjavanje obuhvaa popunu tri nivoa radnih mjesta i to:
a) __________________________________________________
b) __________________________________________________
c) __________________________________________________
Navedi tone odgovore.
7.
Kadrove moemo popunjavati na dva naina:
a) iz vlastitog poduzea, i
b) __________________________________________________

Nadopuni toan odgovor.

Meneder mora ispunjavati slijedee karakteristike:
a) __________________________________________________
b) __________________________________________________
c) __________________________________________________
d) __________________________________________________
Navedi odgovore.
9.
Navedi definiciju rukovoenja:
______________________________________________________
______________________________________________________
10.
Faktori rukovoenja su:
a) ljudski faktor,
b) motivacija,
c) __________________________________________________
d) __________________________________________________
e) __________________________________________________
Nadopuni preostale odgovore.
11.
Motivacija je unutarnji nagon da se zadovolje elje i potrebe. Slaete li se
sa ovom tvrdnjom? Zaokruite toan odgovor.
a) DA
b) NE
12.
Stilovi voenja mogu biti:
a) __________________________________________________
b) __________________________________________________
Navedi tone odgovore.
13.
Prodaja je jedan oblik komuniciranja sa kupcima. Slaete li se sa ovim
navodom? Zaokruite toan odgovor.
a) DA
b) NE
14.
Osnovne karakteristike kontrole su:
a) sistematinost,
b) ________________________________________________
c) ________________________________________________
d) ________________________________________________
e) ________________________________________________
Nadopuni odgovore.
15.
ta su standardi kontrole?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Navedite odgovor.
8.

Potpis
___________________________