STRATEKI MENADMENT

Pojam i karakteristike stratekog menadmenta

Preduzea moraju da proizvode za svetsko trite koje je na visokom nivou

i koje ima svoja ogranienja. Ona su pod pritiskom brzog tehnolokog

napretka i bre zrelosti proizvoda, pod pritiskom liberalizacije
meunarodne trgovine i sve vee konkurencije. U tom smislu, ona su
prinuena da primenjuju nov menadment, ija se sadrina sastoji u
stalnom prilagoavanju i anticipiranju budunosti. Strateki menadment
treba da odgovori na promene. Strateki menadment predstavlja
menadment promena.
Definicija stratekog menadmenta podrazmeva potrebu objanjenja dva

pojma: strategije i menadmenta.

Strategija potie od starogrke rei stratgos i bukvalno znai "voenje

vojske" (gr. stratos : vojska, ago: voditi, strategos : vojskovoa).

Vremenom se izgubilo to prvobitno znaenje, i danas pod strategijom
podrazumevamo specifian nain, oblik odluivanja i aktivnosti, koje
menaderi preduzimaju s namerom da se ostvare ciljevi preduzea.
Strategija se, zapravo sastoji od niza konkurentskih poteza i poslovnih

dostizanja uspenih izvoenja, te predstavlja: specifian nain, oblik

odluivanja i set aktivnost preduzimanih od strane menadera s
krajnjom namerom ostvarenja ciljeva preduzea.
Pojmovi strategija i taktika su usko povezani. Oba oznaavaju ispravno

 Menaderi

predlau i sprovode strategiju, koja

menaderski plan igre da bi se:

predlagali i uvodili biznisi (poslovi),

jaala konkurentska pozicija preduzea,

zadovoljili potroai, ali i

postigli ciljevi preduzea.

predstavlja

jedan

Strategijom se predominantno utie na kvalitet poslovanja, a pri njenom

donoenju postavljaju se 3 kljuna strateka pitanja: Gde se sada

nalazimo? Gde elimo stii? Na koji nain zelimo dostii poslovnu poziciju i
ostvariti strateke i finansijske ciljeve?(Kako stii tamo gde elimo?).
Strategija prua odgovor na ova vana pitanja.
Traenja odgovora na ova tri kjuna strateka pitanja uvodi nas, zapravo, u

kritine aktivnosti, a potom i faze stratekog menadzmenta:

utvrivanje misije, vizije, i stratekih ciljeva,
analiziranje internog i eksternog okruenja, i
strateki izbor osnovnih strategija koje treba implementirati,
pratiti kako bi se dostigle eljene opcije.

ali i

Menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera,

koja se bavi istraivanjem problema upravljanja poslovima, poduhvatima i

drutvenim sistemima.
Ova disciplina prouava upravljanje kao sloeni proces sa nizom

potprocesa, i kao grupu ljudi koja upravlja procesima a ,takoe, prouava

sve pojedinane upravljake probleme i fenomene vezane za efikasno

 Pojam menadmenta znai upravljanje, odnosno efikasan nain

poslovanja. On se posmatra i opisuje kao proces upravljanja

odreenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi to uinkovitijeg
dostizanja cilja.
Efikasan

nain upravljanja, odnosno, menadment kao aktivnost

menadera, obuhvata sledee menaderske funkcije:
Planiranje (definisanje ciljeva i donoenje odluka u sadanjosti kako bi
se ostvarili ciljevi u neizvesnoj budunosti) ,
Organizovanje (izgradnja infrastrukture za sprovoenje odluka i
koordinaciju svih resursa (materijalnih, informacija i ljudi)),
Kadrovsko popunjavanje,
Rukoenje (motivisanje i uticanje na lanove organizacije da ostvare
ciljeve) i
Kontrolisanje (procena uspenosti ostvarenja planiranih ciljeva i
aktivnosti za njihovo ostvarenje).
Viestruke su koristi od stratekog menadmenta, a one se
ogledaju u tome, da strateki menadment u preduzeima :
doprinosi poboljanju komunikacije ,
poveanju razumevanja,
panju uesnika,
doprinosi poveanju produktivnosti,
vodei ka vie efektivnim strategijama , vie proaktivnim
aktivnostima, i
podstie preduzee na incijativu.

PET Ps KAO OSNOVNI ELEMENTI DEFINISANJA

STRATEGIJE
Henry Mintzberg
Strategija predstavlja jedan PLAN (plan), ili neto poput toga pravac,

pokaziva smera, budue aktivnosti, stazu kojom ete stii sa jedne

pozicije na drugu.
Strategija je OBRAZAC (pattern), to jeste doslednost u ponaanju u

odreenom vremenskom periodu.

Strategija je jedna POZICIJA (position), odnosno lociranje odreenih

proizvoda na odreenom tritu. (Michael porter strategija je stvaranje

jedinstvene i dragocene pozicije, koja ukljuuje razliite aktivnosti.)
Strategija je PERSPEKTIVA (perspective), odnosno osnovni nain na koji

jedna organizacija radi. (Peter draker strategija je teorija biznisa jedne

organizacije.)
Strategija je TRIK (ploy), tj. specifian manevar sa namerom da se

nadmudri protivnik ili konkurencija.

Strateki menadment je :

1....proces oblikovanja i impelementacije poslovne strategije- Barney B.J.

(poslovna strategija kao output)

3. .... Strateki menadment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje

neka organizacija preduzima da bi stvorila i odrala konkurentske
prednosti. - Dess, Lumpkin, Eisner
4. .... Strateki menadment je sistemski pristup, glavne i poveane
odgovornosti generalnog menadmenta: poziciji i povezanosti organizacije
s njenim okruenjem na nain koji e obezbediti njen kontinuirani uspeh i
obezbeenje od iznenaenja. I. Asnof
5. ... Strateki menadment je menadment promena. - B. & R.

Richardson

 PROCES stratekog menadmenta je dinamian i kontinuiran.

Strateki menadment ima svoj:

1.POSTUPAK,
2.RAZVOJ.
3.UESNIKE,
odnosno, u krajnjem, nain rada u nekom
procesu stratekog menadmenta.

vremenu, pa govorimo o

Odgovarajui na brze promene u okruenju preduzea, razvijao se i

strateki menadment kao koncept upravljanja preduzeem.

Istiu se pet zadataka stratekog menadmenta :
1. Razvoj strateke vizije i misije ,
2. Odreivanje merljivih ciljeva,
3. Kreiranje strategije za dostizanje ciljeva,
4. Implementacija i izvoenje strategije , i
5. Evaulacija ,posmatranje novih razvoja i korekcija.

Faze razvoja stratekog menadmenta

Uobiajno se istiu sljedee FAZE stratekog menadmenta:

1. BAZINO FINANSIJSKO (Budetsko) PLANIRANJE - finansijsko planiranje

javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menadment sistema.

Ovaj planski menadment sistem mogao se primenjivati u uslovima
kada budunost predstavlja ponavljanje prolosti, a promena je spora.
Sredina preduzea je poznata i stabilna. Rade se kratkoroni (tekui)
proizvodnofinansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja
i sa ciljem ispravke greke uoene u proteklom periodu. Akcenat je na
operativnoj kontroli i godinjem budetu sa fokusom na proizvodnofinansijske pokazatelje u tekuem planskom periodu. Cilj bazinofinansijskog planiranja je ostvariti budet.
2. DUGORONO PLANIRANJE (planiranje zasnovano na predvianju) Akcenat je na analizi sredine i predvianju za vie godina sa statikom
alokacijom resursa preduzea na odabrana podruja biznisa. Ovaj
menadment sistem mogue je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je
budunost predvidiva ekstrapolacijom prolosti. Sistem predstavlja
napredak u poreenju sa kratkorono-finansijskim planiranjem. Planiranje
zasnovano na predvianju - vie efektivno planiranje rasta,
analiza
sredine, statika alokacija resursa (temeljna pretostavka: trend iz prolosti
e se nastaviti i u budunosti) cilj - predvideti budunost.

3. STRATEKO PLANIRANJE (eksterno orijentisano planiranje) - Eksterno

orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za
poveanim reagovanjem na trite i konkurenciju. Strategijsko razmiljanje se
zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vri se
dinamika alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji nain
doprinose ostvarenju razvojnih ciljeva preduzea. Eksterno orijentisano
planiranje poveanje rangiranja na tritu i konkurencija , temeljna
situaciona analiza i konkurentska procena, evaluacija stratekih alternativa
(temeljna pretostavka: promene su bile, treba podii sposobnost anticipiranja
promena sa stratekom implementacijom) cilj - strateko razmiljanje.

4. STRATEKI MENADMENT - Koncept stratekog menadmenta doprinosi

stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog
menadment procesa sa ciljem da preduzee odgovori izazovima svoje
sredine uz ostvarenje uspeha i spreavanje iznenaenja. Akcenat je na
orkestraciji svih resursa preduzea da bi se kreirale strateke prednosti.
Strateki menadment - objedinjavanje svih resursa na kreiranju strateke
prednosti, strateki izbor planskog okvira, podrka vrednosnog sistema i klime
(kulture), cilj - kreiranje budunosti.

 Delujui na relaciji preduzee - okruenje, strateki menadment svoje

brzo (fleksibilno) reagovanje realizira putem sledeih KONCEPATA:

1.

KONTINGENTNO (vievarijantno) PLANIRANJE - zasniva se na

menadment pristupu kontigentne teorije (contingency theory).
Kontigentna ili situaciona teorija predstavlja menadment pristup koji je
fokusiran na adaptiranje menadment ponaanja prema posebnim
okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji. Situacioni pristup
(contingency approach) menadmentu naglaava da ono to menaderi
rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije.
To znai da se na razliite situacije mora reagovati na razliite naine, a
ne na samo jedan, standardni nain. U sutini, ovaj pristup istie akotada odnose, to jest, ako postoji situaciona varijabla, tada je ovo akcija
koju bi menader verovatno preduzeo. Vievarijantno ili kontigentno
planiranje odnosi se na promene koje se mogu desiti u budunosti. Ovaj
menadment sistem koristi scenario metod, odnosno nastoji da se izvri
identifikacija seta moguih budunosti koje su zasnovane na razliitim
pretpostavkama o kretanju i promenama kljunih faktora sredine
organizacije u budunosti.

2. UPRAVLJANE STRATEKIM PITANJIMA - Upravljanje stratekim

pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brz
odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzea. Pri tome treba
imati u vidu da je strateko pitanje uslov ili problem, bilo interni ili
eksterni, koji e imati znaajan efekat na funkcionisanje preduzea i
njegove budue rezultate.
Koncept upravljanja stratekim pitanjima sastoji se iz:
a) Identifikacije eksternih i internih promena,
b) Definisanje procedura radi odgovora na te promene,
c) Nadgledanje stratekih i taktikih pitanja,
d) Stalno auriranje liste pitanja i njihove prioritete,
e) PARETO PRINCIP 20/80 20% uzroka prouzrokuje 80% zbivanja.
) Za

preduzea, kao bitan strateki menadment sistem, javlja se

upravljanje pomou slabih signala iz okruenja, odnosno sa trita.

) Pitanja

koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine

organizacije, razlikuju se po koliini informacija koje sadre. Neka pitanja
se odmah identifikuju kao vidljiva i konkretna, pa se oznaavaju kao jaki
signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali pruaju preduzeima
mogunost da naprave specifine planove kao odgovor i akciju na te
signale.

) Druga pitanja sadre netane i nedovoljne indikacije u vezi s dogaajima

koji e imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadre slabe

signale (weak signals). Meutim, slabi signali sazrevaju i vremenom

3. STRATEKO UPRAVLJANJE POMOU SLABIH SIGNALA - Za preduzea

problem se javlja kada je nivo turbulentnosti sredine organizacije izuzetno
visok, odnosno kada promene poinju da se deavaju sve ubrzanije. Ukoliko
organizacija eka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje
racionalno i da izgubi svoju strateku poziciju. Upravo je to osnovni razlog to
preduzea, u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremeenosti,
imaju potrebu da ponu sa traenjem odgovora dok su signali sredine jo
slabi i u zaetku ( slab signal moe biti mali pad cena akcija stratekih
kompanija, jak signal poveanje cena energenata itd.).
4. UPRAVLJANJE IZNENAENJIMA - Budunost uvek nosi neizvesnost. Kao
posledica toga neke stvari i pored najboljih znanja i vetina menadera u
turizmu, promaknu i postaju strateka iznenaenja. U pitanju su iznenaenja
koja se ne mogu predvideti. Zbog narastajueg obima tih iznenaenja
organizacije su, krajem 70tih god. prolog veka, poele da koriste upravljanje
stratekim iznenaenjima. Ukoliko preduzea oekuju visok nivo turbulencije
njihove sredine, onda izgrauju menadment sistem koji se naziva
menadment iznenaenjima. Strateka iznenaenja znae: a) stvari se
deavaju iznenada, neoekivano, b) nametanje novih problema u kojima
firma ima malo prethodnog iskustva; c) nemogunost odgovora implicira
glavni finansijski preokret ili gubitak glavne anse; d) odgovor je hitan
(urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time.
Imajui u vidu navedene elemente sistem upravljanja stratekim
iznenaenjima ima sledee bitne karakteristike:
plan mree komunikacija u sluaju opasnosti, odnosno iznenaenja;

STRATEKO PLANIRANJE
Planiranje je temeljna, polazna
funkcija menadmenta.
Planiranje je proces koji ukljuuje
izbor zadataka i ciljeva, akcija za
njihovo ostvarivanje i zahteva
odluivanje, odnosno izbor izmeu
alternativnih
buduih
smerova
delovanja.
Planovi osiguravaju racionalan
pristup
ostvarivanju
prethodno
odabranih ciljeva.

CILJ
PLAN
PLAN OSNOVA
ZA UPRAVLJANJE

Kakva
organizaciona
struktura
Koja vrsta
radnika i kada
Kako ih
najefikasnije
voditi
Opremljenost
standardima
kontrole

Planiranje ima zadatak preduzeu osigurati :

da zna zato postoji i koja mu je osnovna oblast delovanja,
da zna koje su mu dobre, a koje loe strane,
da zna koje prilike i pretnje dolaze iz eksterne okoline,
da moe prepoznati i uspostaviti odgovarajue standarde poslovanja,
da ima definisana pravila ponaanja (politiku) koje e se pridravati svi
zaposleni u izvravanju ciljeva preduzea.
U skladu s tim nuno je odgovoriti na sljedea pitanja:
1. gde se preduzee sada nalazi?
2. gde se eli nai u budunosti?
3. kako tamo stii?

 U procesu planiranja , svesnog usmeravanja aktivnosti, sprovode se

praktini koraci od svesnosti prilika do kvantifikacije planova stvaranjem

prorauna.
KORACI U PLANIRANJU :
1. SVESNOST ANSI (jasnost,potpunost
2.
3.
4.
5.
6.
7.

i saznanje gde se nalaze u svetlu

slabosti i snaga preduzea),

POSTAVLJANJE CILJEVA, HIJERARHIJA CILJEVA U ORGANIZACIJI,
RAZVOJ PRETPOSTAVKI PLANIRANJA (prognoze, politike
kompanije,
postojei planovi ...),
ODREIVANJE AKTIVNOSTI PROCESA AKCIJA,
IZBOR PRAVCA AKCIJE,
FORMULISANJE IZVEDENIH PLANOVA,
KVALIFIKACIJA PLANOVA STVARANJEM PREDUZEA.

Planiranje ima pet kljunih dimenzija sa kojih se razmatra:

1.ORGANIZACIONU STRUKTURU (planiranje za odreenu organizacionu

jedinicu, usaglaavanje planova po nivoima u organizacionoj strukturi),

2.PREDMET (planiranje po pojedinim poslovnim funkcijama, planiranje
proizvoda, planiranje resursa, itd.),
3.ELEMENTE PLANIRANJA (ciljevi, poslovna politika, strategija, budet, itd.),
4.VREMENSKU DIMENZIJU PLANIRANJA (dugorono, srednjorono, kratkorono
planiranje, uspostavljanje odnosa izmeu razliitih vremenskih planova),
5.KARAKTERISTIKE PLANA (npr. strategijski, operativni, kvalitativni,
kvantitativni, itd.).

 Bitno je naglasiti da se ove dimenzije meusobno ne iskljuuju i da

demarkaciona linija izmeu njih ne mora uvijek biti jasna. Mogu takoe
biti ukljuene i nove dimenzije kao to su: veliina poslovanja, stilovi
menadmenta, menadersko iskustvo sa planiranjem, sloenost
proizvodnih linija ili marketinke dimenzije - marketing mix, obrasci
distribucije, promocioni program, prodajni program, itd.
Karakteristino je da svaka od dimenzija na slici 3.7. jeste ili moe biti

plan osim karakteristika koje su kvalitativne odlike planova. Plan moe

biti pripremljen za preduzee ili za organizacionu jedinicu, za ukupnu
proizvodnju ili za jedan proizvod. Kada se razmotre sve razliite
kombinacije koje mogu da proizau iz dimenzija na slici, oigledno je da je
sistem poslovnog planiranja zaista kompleksan i da moe biti razmatran
iz raznih uglova.
VRSTE PLANIRANJA prema Heinzu Weihrichu i Haroldu Koontzu:
1. SVRHA I MISIJE indetifikacija funkcije ili zadatka firme.
2. CILJEVI krajnje take prema kojima su usmerene aktivnosti firme.
3. STRATEGIJE determinisanje ciljeva firme, usvajanje pravaca akcije ,

4.

5.

alokacija resursa za ostvarivanje ciljeva (okvir usmerenog razmiljanja ,

delovanja).
POLITIKE uoptene izjave ili sporazumi koji usmeravaju razmiljanja u
odluivanju, njima se definie podruje u kojem su konzistentne s
ciljevima.
PROCEDURE
planovi neophodnog postupanja u buduim

 DUGORONO PLANIRANJE predstavlja,zapravo, razvijanje plana kako bi se

dostigli ciljevi ili skup ciljeva za period od vie godina. Naravno, razvijanje
planova polazi od pretpostavke da su budui uslovi stabilni, predvidivi, pa
je dugorono planiranje iroko korieno i korisno. Ovakva znanja u vezi s
buduim uslovima daju dovoljno garancija da se osigura pouzdanost
planova u vremenu implementacije.
STRATEKO PLANIRANJE

se razvija kao novo sredstvo str. menadmenta,

jedan kreativni proces koji vodi napred. Okruenje nije vie i ne moe biti
tako stabilno procenjeno kao kod dugoronog planiranja. Odgovore na
dinamiku promena u okruenju mogue je pruiti jednom novom
organizacijom koju pretpostavlja strateko planiranje. Str. planiranje
predstavlja sistematski, i u veoj ili manjoj meri formalizovan napor
preduzea da uspostavi bazinu svrhu svog postojanja, ciljeve i strategije,
kao i da razvije detaljne planove za ostvarenje strategija da bi se
realizovali ciljevi i svrha postojanja preduzea.

Prema Davisu Foogu strateki plan je vodi promena u poslovanju i svaki

strateki plan treba da ima sledee komponente: pravac, strateke ciljeve i
strateke prioritete.
Faze procesa stratekog planiranja (prema Charles W. Hill-u i Garethu R.
Jonesu):
1. selekcija, izbor misije preduzea i njegovih glavnih ciljeva,
2. analiza eksternog okruenja preduzea da bi se identifikovale
prilike

Operativni planovi
STRATEKO
STRATEKI
PLANIRANJE
MENADMENT
proizilaze iz strategijskih.
Oni preciziraju detalje o tome
- Fokusiranje na
- Fokusiranje na
kako bi strat.planovi trebalo da
donoenje
dostizanje
se ostvare. Postoji vie naina
optimalne
stratekih
za njihovu klasifikaciju, ali je u
stateke odluke
rezultata(novi
literaturi iz oblasti poslovnog
proizvodi,
planiranja posljednjih
tehnologije,
dvadesetak godina uobiajena
( upravljanje
trita)
podijela na ustaljene planove i planovima)
( upravljanje
planove koji se samo jedanput
rezultatima)
sprovode. I jedni i drugi se
Analitiki proces
Organizaciono
izvode iz dugoronih ciljeva
akcioni proces
preduzeca.
Fokusiranje na
iroko fokusiranje na
Ustaljen plan predstavlja
poslove, ekonomske PEST varijable
unapred odreen iskaz koji
pomae menaderu da donese i tehnoloke
varijable
odluke koje se ponavljaju.
Ui broj faza
Konzistentan,
Mada se ustaljeni planovi
planiranja
strateki
preispituju svake godine uz
U sluaju
moguu
reviziju,
njih koji
sutinski
planova
se samo jedanput realizujumenadment
menader odluuje
karakterie
permanentnost
u
unaprijed koje
e se akcije preduzeti
u odreenoj situaciji. Kada ta situacija
organizaciji.
proe, donosi se novi plan za sljedeu situaciju. Svaka situacija se smatra
jedinstvenom i moe postojati samo jednom.

Nivoi strategije
1. Korporativni nivo strategije se zapravo odnosi na izbor poslova u kojima bi
kompanija bila konkurentna, kao i na razvoj i koordinaciju portfolio poslova.
Menaderi koorporacije su odgovorni za kreiranje vrednosti poslova koorporacije,
osiguranje uspenost poslova na dui rok, razvijanje stratekih poslovnih jedinica
profitnih centara korporacije, kao i mogunost osiguranja kompatibilnosti
pojedinih uslova s drugim poslovima u portfoliu korporacije. Korporativna
strategija definie:
velike organizacije,
aktivnosti koje organizacija treba da preduzme,
uloge svih poslovnih aktivnosti u organizaciji.
Korporativnu strategiju formulie glavni menadment kako bi se nadgledali

interesi i rad organizacije. Osnovna pitanja na ovom nivou su:

kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija ?
kakvi su ciljevi i oekivani rezultati svakog tipa posla?
kako treba rasporediti resurse da bi se ostvarili ciljevi?

Generalni menaderi nalaze se na prva dva nivoa korporacijskom i

poslovnom.
Funkcionalni menaderi imaju svoju strateku ulogu koja se odnosi na

konkretne poslovne funkcije za koje su oni pojedinano odgovorni.

2. Strategija na nivou strateke poslovne jedinice se utvruje i sprovodi sa

ciljem da se stvori konkrentska prednost u proizvodnji proizvoda/ usluga i odbrani od
uticaja konkurentskih snaga (prema Porteru). Ova strategija pokuava da odredi:
na koji nain pristupiti tritu,
kako iskoristiti raspoloive resurse u nastalim uslovima,
koju konkurentsku strategiju primeniti.
Strategija stratekih poslovnih jedinica naziva se jo i strategija vrste poslova i bavi
se rukovoenjem interesa i rada jednog tipa poslovanja. Osnovna pitanja su:
kako e poslovna jedinica konkurisati drugima na tritu?
kakve proizvode/usluge treba da nudi?
kojoj strukturi korisnika se obraa?
kako e se rasporeivati resursi unutar poslovne jedinice?
3. Operativni sektori ili odeljenja su funkcionalni nivoi organizacije, a strateke
odluke vezane za ove nivoe odnose se na poslovne procese i lanac vrednosti.
Operativna strategija formira okvir za upravljanje funkcijama i njihovo meusobno
usklaivanje.
Strategija poslovnih funkcija obuhvata strategije koje daju okvir funkcijskim
menaderima da realizuju strategije poslovnih jedinica i strategije korporacije.
Osnovne poslovne funkcije u organizaciji su:
istraivanje i razvoj
proizvodnja
marketing
finansije.

Nivoi stratekog menadmenta, njihovi zadaci i odgovornosti

Menaderi na
TOP MENADERI
korporacijskom nivou:
OPIS

top menadere preduzea ine:

CEO - chief of executive officer,
BD - board of directors (generalni menaderi )

OSNOVNI ZADACI

Aktivno uee u nadgledanju , razvijanju menaderske

panje s niih nivoa
Procena predloga , odluka , aktivnosti
Objanjavanje misije preduzea i specificiranje stratekih
opcija niem menadmentu

ODGOVORNOST

Definisanje misije i ciljeva preduzea

Formulacija i implementacija strategije
Obezbednje liderstva u preduzeu
Alokacija resursa u preduzeu u skladu sa strategijom

Menaderi na nivou diviziona , strateke

poslovne jedinice :

TOP MENADERI

OPIS

rukovodioci jedinica, diviziona (generalni

menaderi)

OSNOVNI ZADACI

prenos generalnih stavova i intencija topmenadmenta s nivoa korporacije na nivo

strateke poslovne jedinice

ODGOVORNOSTI

strategija poslovne jedinice

Menaderi na nivou funkcija :

FUNKCIONALNI MENADERI

OPIS

menaderi razliitih funkcionalnih odeljenja :

proizvodnja, marketing, prodaja , istraivanje i
razvoj

OSNOVNI ZADACI

osnovni zadaci su vezani za funkcije, odnosno,

funkcionalna odeljenja: proizvodnje,
marketinga, istraivanja i razvoja, prodaje

ODGOVORNOST

- razvoj specifine strategije odreenih funkcija u

okviru strategije SPJ i preduzea u celini
- odgovorni su menaderima SPJ

EFIKASNOST I EFEKTIVNOST
Sa aspekta menaderskog strategijskog planiranja relevantno je
diferenciranje pojmova efikasnosti i efektivnosti. Ona se izraava odnosom
proizvoda i resursa (efekata i sredstava) i meri se deljenjem output-a inputom, to u sutini predstvalja ekonomski koncept: Ef=O/I pri emu je: Ef
efikasnost, O output, I input.
Dok efikasnost znai raditi stvari na pravi nain, efektivnost znai raditi
prave stvari. Ona zavisi od sposobnosti menadera, posebno onih koji se
bave planiranjem da izaberu adekvatne ciljeve, kao i sredstva za dostizanje
ovih ciljeva. Fokus efikasnosti predstavlja minimiziranje utroka resursa.
Efektivnost je osnova uspeha, efikasnost je minimalni uslov za opstanak
kada je uspeh ve postignut. To znai da se efektivnost odnosi na podruje
poslovne aktivnosti i na strukturu proizvodnje. Mernadersko

Vizija
Vizija obuhvata kljuna uverenja i vrednosti preduzea, tj. njegovu filozofiju

ivota. To je jedna razumna i prihvatljiva slika o budunosti, zasnovana na

razumevanju, promenama organizacije prema trinim i konkurentskim
trendovima. Imati viziju znai biti sposoban da se predvidi budunosti, a
upravo je predvianje kljuni instrument stratekog menadmenta, koji
prua osnovu za upravljanje buduim akcijama i aktivnostima uz
smanjivanje rizika i neizvesnosti.
Vizija privlai sve zaposlene i ima znaajno uee za uspeh preduzea.

Njena uloga je viestruka, jer vizija moe biti:

Vodi za strategiju, koji sugerie puteve biznisa, objanjavajui glavni
smer promena (gde, kada stii) i omoguavajui lake donoenje
odluka;
Inspirator za preduzee i zaposlene, osiguravajui cilj vredan panje
kako bi se preduzele pravovremeno prave akcije u ispravnom smeru;
Pomo u koordinaciji velikog broja ljudi, to doprinosi stabilizaciji
osnovnog poslovanja i osigurava konkurentsku prednost.

Misija
Misija preduzea predstavlja svrhu njegovog postojanja, odnosno ono to

preduzee radi. Ona se izraava u jednoj formi javne izjave, u kojoj se

istie smisao, svrha za znaajne interesne grupe i kreira slika preduzea
za potroae.
Razumevanje misije je od sutinske vanosti za preduzee, jer samo jasno

definisanje poslovne orijentacije preduzea omoguuje da menaderi

postavljaju i usmeravju odgovarajue ciljeve, ukazujui svim zaposlenim
na glavne pravce delovanja. Takoe, razloge postojanja preduzea,
odnosno njegovu misiju, trebaju razumeti i akcionari, kao i druge
interesne grupe.
Komponente jedne izjave trebaju biti jasno i koncizno istaknute. Osnovne

komponente izjave misije su:

Potroai,
Proizvodi i/ili usluge,
Trita, tehnologije,
Filozofija preduzea,
Posveenost imidu preduzea, rastu, zaposlenim i preivljavanju.
Osnovni faktori koji utiu na misiju prepoznaju se u:
ansama i pretnjama iz spoljenjeg okruenja,
Specifinim snagama i slabostima preduzea,

 Charles W. Hill i Gareth R. Jones istiu tri kljuna elementa, na osnovu

kojih preduzea prave svoju misiju:

1.

Izraz krajnje vizije

- Reflektuje viziju menadmenta o tome ta preduzee trai da
radi i da postane;
- Osigurava jasan
pogled u naporima preduzea da osigura postizanje zahteva
potroaa;
- Formalan stav preduzea prema stakeholderima koji
uvaava njihove zahteve;
- Indikator namere za kontrolisanje
pojedinane poslovne pozicije.

2.

Izraz koji indicira kljunu filozofsku vrednost u koju se zavetuju

menaderi, a koja ima uticaja na donoenje odluka,

3.

Artikulacija kljunih ciljeva u koje veruje menadment (ciljevi moraju

biti konzistentni s kljunom filozofskom vrednou.

Primeri vizije i misije preduzea

Primer vizije organizacije: Merck, 1979
Vodea filozofija
Vrednosti i verovanja
Mi vrednujemo iznad svega nau sposobnost da usluimo pacijenta,
Mi smo upueni na najvie etike standarde i integrativnost,
Mi smo odgovorni prema naim kupcima, naim zaposlenim, i iroj

drutvenoj zajednici... nae interakcije sa svim segmentima drutvakupcima, dobavljaima, vladama i javnim mnjenjem mora odravati
nae visoke standarde,
Mi oekujemo profit, ali profit iz biznisa koji je u funkciji humanosti,
Mi smo upueni na istraivanja koja stavljaju nauku u slubi humanosti,
Budui da je budunost nae kompanije bazirana na znanju, imaginaciji,
sposobnostima, timskom radu i integrativnosti naih zaposlenih, mi
vrednujemo ove kvalitete vrlo visoko.
Svrha
Mi smo u biznisu koji ima za cilj zatititi i unaprediti ljudski ivot. Svi

nai uspesi moraju biti sameravani kroz datu prizmu.

 Primer vizije organizacije: GiroSport Design, 1991

Vodea filozofija
Vrednostii verovanja
Zadovoljenje kupevih potreba je prvo i iznad svega,
Veliki proizvodi ine kompaniju velikom,
Integrativnost ne poznaje kompromise: biti poten, konzistentan i

korektan,
odreenost nas vodi punom ispunjenju,
Biti upuen i na detalje na odgovarajui nain,
zlatno praviloprimeni na partnere, kupce i zaposlene,
Timski rad treba biti preovladavajui: misli kao mi, ne kao ja,
Nema potrebe da se proizvodi proizvod koji nije inovativan i visoko
kvalitetan,
Stil je vaan, svi nai proizvodi trebaju izgledati odlino.

Svrha
Giro postoji da ini pozitivan uticaj na drutvo da ini ljudske ivote

boljim posredstvom inovativnih i visoko kvalitetnih proizvoda.

 Primer misije organizacije: Merck, 1979

Misija
Ustrojiti Merck kao superiornog proizvoaa lekova irom sveta u 80-im
Jezgrovit opis
Mi emo biti prvi proizvoa lekova sa vrhunskim istraivanjima u

svakoj kategoriji bolesti. Naa istraivanja e biti na najvioj naunoj

razini. Nai lekovi nee biti korieni od pojedinaca koji ih ne trebaju.
Merck e nastaviti da raste na stabilnoj bazi, s irokom lepezom
proizvoda. Mi emo biti prisutni u svim bitnim aspektima ivota,
doprinosei reavanju problema sa kojim se susree naa drutvena
zajednica dajui crncima efektivniju ulogu u naoj ekonomiji,
tretirajui i mukarce i ene na identian nain, te doprinosei
unapreenju ivotne okoline u kojoj mi delujemo.
Primer misije organizacije: GiroSport Design, 1991
Misija Naa misija je da postanemo velika kompanija do 2.000 godine - da

budemo u industriji bicikla, to je Nike u sportskoj odei ili Apple u

kompjuterima
Jezgrovit opis
Najbolji biciklisti na svetu e koristiti nae proizvode u trkama najvie

klase. Pobjednici Tour de France, svetskog prvenstva i nosioci zlatnih

olimpijskih medalja e pobjeivati nosei Giro-ove ljemove. Primat emo

ABELL-OV OKVIR ZA DEFINICIJU BIZNISA

Ciljevi
Ciljevi preduzea se uopteno mogu definisati kao budua stanja koja preduzee

namerava da ostvari i ka kojima su usmerene njegove aktivnost da bi

realizovale svoju osnovnu svrhu postojanja. Strateki ciljevi predstavljaju
odreeno stanje ili situaciju, imaju konkretizovane veliine koje organizacija
trai da dostigne, pa kao takve predstavljaju izazove za njihovo dostizanje.
Strateki ciljevi pokazuju postojanje preduzea. Oni imaju vremensku

kavantifikaciju s kojom se unosi smisao urgentnosti i deluje kao motivacioni

faktor. Vremnskom kvantifikacijom ciljeva, kada i koliko, utvruje se odreeno
stanje ili situacija koja e se dostii i prema kojoj e se usmeriti panja i
energija.
U postavljanju stratekih ciljeva moraju se dostii odreene karakteristike, koje

bi ciljevima dale epitet dobro razvijenih ciljeva. To su sledee karakteristike:

Jasnost (merljivost ciljeva za sve lanove preduzea),
Prihvatljivost ( svi lanovi preduzea nose odgovornost za njihovo
dostizanje),
Dostinost ( ciljevi trebaju biti podsticajni, pa time i dostini),
Fleksibilnost (pri promenama okolonosti i ciljevi se trebaju prilagoavati
uslovima),
Podsticanje na aktivnost (podsticaj preduzea na akciju u ostvarivanju misije:
porast produktivnosti odranje liderstva u grani, akciono orijentisani ciljevi).
Strateki ciljevi imaju svoju vremensku dimenziju, pa tako razlikujemo
dugorone i kratkorone ciljeve, koji fokusiraju panju preduzea na potrebu da
u kratkom roku poboljaju svoje performanse i rezultate.