Balanced Scorecard kao sustav upravljanja uspjenou

Pojam Balanced Scorecarda uveli su Robert Kaplan i David Norton. U svom

istraivanju Mjerenje performansi u organizaciji budunosti, provedenom 1990.
godine, kao kljuan problem iznijeli su tendenciju da su u tadanjem poslovnom
svijetu mnoga poduzea upravljanje poslovanjem temeljila iskljuivo na financijskim
mjerama. Stoga je osnovna teza istraivanja bila kako su financijske mjere uinka
nedjelotvorne za moderno poslovanje. Koncept Balanced Scorecarda (BSCa) Kaplan i
Norton razradili su u nekoliko knjiga i nizu znanstvenih lanaka, istovremeno
ukazujui na prednosti i nedostatke metodologije. 1992. godine, autori su u
asopisu Harvard Business Review opisali koncept BSCa kao koncept upravljanja
uspjenou poslovanja, a za nekoliko godina proslavili su se knjigom The Balanced
Scorecard koja ja postala temelj mnogih uspjenih poduzea diljem svijeta kada je
u pitanju upravljanje uspjenou.
Prvotno opisana metoda u knjizi The Balanced Scorecard sastojala se od
jednostavnih tablica podijeljenih u etiri dijela (financijski, kupci, interni poslovni
procesi te uenje i rast). Dodatnim razvojem metodologije, izabrane su mjere na
temelju stratekih ciljeva, a koji su podijeljeni u etiri perspektive kako bi se
vizualno formirala percepcija strategija i mjera. Napokon, krajem 20. Stoljea,
metoda je dodatno uznapredovala do Destination Statement Driven, a koja koristi
pristup rad unatrag Destination Statement Driven izveden je prije stvaranja
BSC metode kako bi se preciznije odabrale odgovarajue mjere za BSC.

Pojam Balanced Scorecard metode

BSC metoda strateko je planiranje i upravljanje sustavom kako bi se uskladilo
poslovanje sa strategijom i vizijom organizacije, kako bi se pratio proces
ostvarivanja stratekih ciljeva te poboljala interna i eksterna komunikacija. Jedan
od naina definiranja BSC metode jest da je promatramo kao instrument za
transformiranje organizacijskih stratekih ciljeva u pokazatelje performansi. Metoda
je ujedno i strukturiran pristup za koritenje informacija vezanih uz mjerenje

performansi. Njeni benefiti su oiti znaajno olakava postavljanje ciljeva, pomae

u optimalnom alociranju resursa, menaderima nudi sigurnost u upravljanju
strategijama, bilo da je rije o odravanju stratekih ciljeva ili promjenu strategije.
Konano, BSC metoda efikasno omoguava izvjetavanje o napretku u ostvarenju
postavljenih ciljeva.

Kljune ideje koncepta BSC metode su:

1.) Financijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje sloenim
poduzeima u kompleksnim trinim uvjetima
2.) Kako bi imali uravnoteeni pogled na organizacijske performanse, moramo
ukljuiti najmanje etiri podruja financije, kupce, interne poslovne procese
te uenje i razvoj.
3.) Koritenjem BSC metode mobiliziramo sve raspoloive resurse kako bi proveli
strategiju u poslovanju, te ukljuili uenje i povratne informacije.
Sumirano, BSC metoda treba pruiti okvir za transformaciju strategije poduzea u
mjerljive poslovne ciljeve, kao i omoguiti mjerenje performansiu kljunim
poslovnim podrujima.
Performanse promatram iz etiri perspektive:
1.) Financije koje financijske mjere su potrebne kako bi osigurali izvrenje
strategije? Ukljuuje se profitabilnost, rast prihoda, kontrola trokova i slini
pokazatelji.
2.) Kupci postavljanjem pitanja koji su ciljani kupci poduzea predstavljamo
sposobnost tvrtke da osigura kvalitetne proizvode i usluge uz maksimalno
zadovoljstvo kupaca.
3.) Interni poslovni procesi koje osnovne procese treba unaprijediti kako bi se
zadovoljilo istodobrno klijente i ulagae (dioniare). Kvalitetno upravljani
poslovni procesi vode prema djelotovornosti poduzea te naglaavaju
proizvodnost, ciklus obrtaja i kontrolu trokova.
4.) Uenje i razvoj Promatramo sposobnost osoblja, kvalitetu informacijskog
sustava i sposobnost postizanja postavljenih ciljeva. Zadovoljstvo kupaca
moemo ostvariti samo ako je osoblje osposobljeno, motivirano i informirano
o svim poslovnim procesima tvrtke. elimo li zadovoljiti potrebe kupaca koje

se stalno mijenjaju, osoblje mora prihvatiti drugaije odgovornosti, nova

znanja i vjetine u skladu s promjenama trita.

Neuravnoteena poduzea ne obraaju panju na neke od vanih aspekata

poslovanja. Fokusiraju li se samo na financije i procese unutar tvrtke, a ignoriraju
zadovoljstvo i uenje zaposlenika ili adekvatno ne odgovaraju potrebama kupaca,
krajnji rezultat je neuravnoteenost koja posljedino vozi pogrenim odlukama.
Upravo suprotno navedenom, u sreditu Balanced Scorecard metode nalazi se
koncept ravnotee koja senastoji uspostaviti obavezno u sljedeim podrujima
-

Ravnotea financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspjenosti - budui da je

izvorno BSC zamiljena da se prevladaju nedostaci fokusiranja na financijske
mjere i pokazatelje uinka, njih treba dopuniti i uravnoteiti sa nefinancijskim

pokazateljima koji ukazuju na buduu odrivost ostvarenih rezultata.

Ravnotea izmeu internih i eksternih stranaka organizacije dioniari i kupci
kao eksterne stranke te zaposlenici kao interne moraju biti uravnoteeni kako
bi se uinkovito implementirala strategija poslovanja, umjesto iskljuiva

fokusiranja na interne stranke

Ravnotea povijesnih pokazatelja uspjenosti te buduih pokazatelja
uspjenosti - Konani pokazatelji (lag indicators) oslikavaju prole
aktivnosti dok usmjeravajui pokazatelji vode prema ostvarenju konanih
pokazatelja. Ravnotea izmeu tih pokazatelja kljuna je u BSC metodi jer je
pokazatelj aktivnosti koje oslikavaju kako promjene u jednoj perspektivi
uzrokuju promjene u drugim perspektivama.

U razvijanju elemenata metode BSC prvo treba definirati viziju, misiju i strategiju
poduzea jer se pokazatelji u etiri perspektive mjerenja postignua biraju tako da
osiguravaju ostvarenje vizije, misije i strateke ciljeve.
Izvori informacija za etiri perspektive Balanced Scorecard metode

Podaci za svaku pojedinu perspektivu dobivaju se na razliite naine. Podatke za

financijsku perspektivu dobivamo iz godinjih izvjetaja, izvjetajima o uincima,

izvjetajima
analitiara te izvjetaja benchmarkinga. Za perspektivu kupca, dobar izvor
informacija moe biti
marketinki odjel, zatim konzultantske studije, projektni i strateki planovi, te kao i
kod
financijske perspektive, izvjetaji o uincima i izvjetaji benchmarkinga. Perspektiva
internih
procesa kljune podatke dobiva iz operativnih i proizvodnih izvjetaja, konkurentskih
podataka,
te izvjetaja benchmarkinga, konzultantskih studija i projektnih planova. Podaci
ljudskih resursa,
osnovne vrijednosti, izvjetaji benchmarkinga i konzultantske studije mogu posluiti
kao izvori
informacija za perspektivu uenja i rasta.

Mjere uinka Balanced Scorecard metode

BSC metoda bi trebala ukljuivati mjere financijske uspjenosti, odnosa s kupcima,
interne poslovne procese, te organizacijsko uenje i rast. Svaka poslovna jedinica u
poduzeu
treba razviti vlastite BSC mjere na nain da odraavaju ciljeve i strategije poduzea.
Neke od tih
mjera e biti zajednike svim podrunicama, odnosno jedinicama, dok e druge biti
jedinstvene
za svaku poslovnu jedinicu.

Mjere su od presudne vanosti za BSC metodu, ali generiranje mjera performansi

nije
tako jednostavno.
Mjere uinka se koriste kako bi se odredilo da li poduzee ispunjava svoje ciljeve i da
li
se kree prema uspjenoj provedbi strategije. Mjere se mogu opisati i kao standardi
koji se koriste
kako bi se ocijenio uinak u odnosu na oekivane rezultate.
Nakon definiranja svih moguih mjera, potrebno je odabrati nekoliko mjera koje
tono i
vjerodostojno prevode ciljeve u strategiju. Mjere uinka su u sreditu BSC metode i
usmjeravaju
cijelo poduzee. Postoje odreeni kriteriji prilikom procjenjivanja i izbora mjera, i to:
povezanost s klijentom (izbor mjera uinka koje nemaju direktni ili indirektni utjecaj
na strategiju moe
dovesti do zbrke i nejasnoe); kvantitativnost (treba izbjegavati mjere sa
subjektivnim ocjenama
uinka); pristupanost (predstavlja mjere koju su se pojavile kao rezultat procesa
razvoja BSC
metode); laka razumljivost (korisnici BSC metode trebali bi bez potekoa razumjeti
mjere i
njihov eljeni smjer kretanja); relevantnost (mjere trebaju tono opisivati proces ili
cilj koji je
predmet ocjenjivanja).
Nije nuno da broj mjera bude jednako rasporeen na perspektive. Bitno je da
odabrane

mjere vjerno prevode ciljeve i opisuju strategiju razumljivo za svakog korisnika BSC
metode.
Najea pitanja koja se postavljaju nakon pokretanja ove metode su da li e se
pojaviti potreba
za eventualnom promjenom izabranih mjera, te da li je potrebno mijenjati mjere. S
obzirom da je
BSC dizajniran kao fleksibilan alat, sposoban je za promjene ukoliko to prilike
zahtijevaju, te ne
postoji obaveza zadravanja postojeih mjera ako se s vremenom uoe brojne
promjene unutar
njih. Takoer, potrebno je biti oprezan sa izmjenama mjera.

Definiranje misije, vizije i strategije organizacije za potrebe Balanced

Scorecard metode

BSC metoda, kao i veina metoda upravljanja performansama, zahtijeva stvaranje

vizije,
misije i strategije za poduzee. To osigurava da se mjere uinka razvijaju u svakom
ostvarenju
perspektive uz podrku organizacijskih stratekih ciljeva. Ista takoer pomae
zaposlenicima
predoiti i shvatiti veze izmeu performansi mjera i uspjenog ostvarenja stratekih
ciljeva.
Klju, kao to su istaknuli Kaplan i Norton, je najprije odrediti gdje elimo vidjeti
poduzee u

bliskoj budunosti. Nadalje, neophodno je utvrditi to poduzea moraju initi dobro

(tj.
obavljanje ciljeva) u cilju postizanja postavljene vizije. Za svaki cilj potrebno je
identificirati
mjere i postaviti varijable za odreeno vremensko razdoblje (npr. tri do pet godina).
Prva, i
najznaajnija varijabla je, koliko je ljudi zaposleno u poduzeu, te do koje mjere e
oni biti
ukljueni u postavljanju vizije, misije, mjera i ciljeva. Pri stvaranju mjera uspjeha,
vano je
osigurati da se oni mogu izravno povezati sa stratekom vizijom poduzea. Mjere se
moraju
usredotoiti na ishode potrebne za postizanje vizije i ciljeva stratekog plana.
Na temelju strategije izrauju se planovi i budeti. Planovi obuhvaaju opis, vrstu i
koliinu proizvoda i usluga koje treba realizirati kao i vremenski raspored njihovog
izvoenja.
Budeti su financijski dio plana kroz koje se uspostavlja ravnotea izmeu sredstava
i njihovih
izvora, te planiraju financijski rezultati. Budeti su istodobno i sastavni dio sustava
budetiranja
kroz koji se prate ostvarenja, po potrebi korigiraju aktivnosti i procjenjuju uinci.
Sustav
budetiranja uklapa se u BSC metodu jer se iz njega dobijaju neophodni
pokazatelji.90

Misija

Misijom definiramo osnovnu svrhu poduzea, odnosno odreenu vrijednost i

doprinos
koji poduzee vode kroz rad, ono ih slijedi u svome radu, te nastoji dostii. U
dananjem
poslovnom svijetu, uspjena misija predstavlja kompas pomou kojega se vodi
poduzee. Misija
se kroz ivotni vijek poduzea u pravilu ne mijenja, stoga bi trebala biti napisana za
dui period.
Nadalje, trebala bi biti izraena jednostavnim jezikom, zanimljiva, te lako pamtljiva.
Jasno
definirana misija osigurava zaposlenicima formiranje zajednikog okvira o svrsi
poslovanja i
smjera u kojem poduzee ide. Misije su usmjerene na ogranien broj poslovnih
ciljeva,
obuhvaaju glavne vrijednosti i naela koje poduzee eli promovirati. Pravilno
odreena misija
predstavlja veliku i bitnu ulogu tijekom provoenja BSC metode iz razloga to je BSC
osmiljen
kao sredstvo kojim se ocjenjuje cjelokupan uspjeh poduzea kroz prevoenje misije,
vizije i
strategije u mjere uinka.
Nadalje, misija definira svrhu poduzea po kojoj se ono razlikuje od svojih
konkurenata i
razlog je njihova postojanja. Utvrivanje misije poduzea dugotrajan je proces koji
zahtijeva
mjesece, pa ak i godine.

Naposljetku, ciljevi su konani rezultati planiranih aktivnosti koji ukazuju na to to

poduzee treba ostvariti, u kojem opsegu, te kada to treba ostvariti. Stoga, ciljevi
trebaju biti
kvantificirani kad je god to mogue jer se samo tako izraeni ciljevi mogu realno
mjeriti tokom
ostvarivanja. Ostvarenjem ciljeva poduzee ostvaruje svoju misiju. Takoer, postoje
razliiti
termini u kojima se izraavaju ciljevi, od kojih su dva karakteristina. Prvi je
openitiji (engl.
goal), te iskazuje to, ali ne odreuje kada i koliko. Drugi je konkretan (engl.
objective), te iskazuje to, koliko i kada.

Vizija
Vizija definira gdje se poduzee eli nalaziti u budunosti. Trebala bi izraavati to
jasniju sliku eljenog stanja, biti to jednostavnija i uvjerljivija, a prije svega realna i
izvediva.
Morala bi biti u skladu sa misijom, a za razliku od misije, vizija je promjenjiva jer se
pie samo
za odreeno vremensko razdoblje. Kako je osnova BSC metode ravnotea, vizija
mora uskladiti
interese svih grupa i opisati budunost koja e biti pozitivna za sve ukljuene.
Da bi oblikovali uspjenu, snanu i izazovnu viziju, menaderi moraju poi od
itavog
niza pitanja koja e im pomoi da to bolje percipiraju budunost, kao npr. tko e biti
konkurenti

poduzea u budunosti i kakva e biti njihova snaga, tko e biti kupci poduzea i
kakve e biti
njihove elje, koje unutarnje snage poduzee treba razvijati, na emu se moe
temeljiti
konkurentska prednost poduzea, koje opasnosti poduzee mora izbjei u okolini i sl.
Poeljno je
da vizija bude pismeno formulirana kako bi svima u poduzeu bila dostupna i kako bi
mogla
sluiti kao konkretna vodilja pri donoenju odluka.94
2.13.3. Strategija
Provoenje strategije je mnogo vanije od samog formuliranja strategije. Da bi
poduzee
uspjeno poslovalo, strategija mora biti jasno definirana i razumljiva svima kako bi
se djelovalo u
skladu s njom. Ralanjujui strategiju na njene elemente, BSC otvara priliku
poduzeima da sa
odluivanja prijeu na provoenje strategije.

Prednosti Balanced Scorecard metode

Prednost BSC metode je u tome to je mogu koristiti poduzea u bilo kojoj
djelatnosti.
Ipak, razliita konkurentska okruenja zahtijevaju i razliite skupine pokazatelja.
Stoga, oni moraju biti prilagoeni viziji poduzea, strategiji, tehnologiji i
organizacijskoj strukturi. Prednosti
BSC metode se mogu prikazati pomou sljedeih pokazatelja:95

1) Povezanost. BSC povezuje i usklauje brojna, na prvi pogled odvojena, a zapravo

zavisna
podruja konkurentskog poslovanja. Time to su menaderi prisiljeni razmatrati sve
znaajne pokazatelje istovremeno, oni mogu sprijeiti ostvarivanje poboljanja na
jednom
mjestu na raun drugih podruja.
2) Nefinancijski pokazatelji. Neka poduzea ve koriste suvremene nefinancijske
pokazatelje
za procjenu uspjenosti svojih djelatnosti, ali nisu odluili koji su pokazatelji kljuni
za
procjenu uspjenosti poslovanja poduzea kao cjeline. BSC zahtijeva da menaderi
odaberu ogranieni broj pokazatelja za svaku od etiri prespektive i da se
usredotoe na
kljune faktore ostvarivanja strategije poduzea.
3) Ostvarivanje strategije. Bit BSC metode je strategija, a ne nadzor, to je bilo
znaajno za
klasine sisteme mjerenja. Oni su proizlazili iz financijskih perspektiva, odreivali su
to
trebaju raditi zaposlenici, a zatim bi nadzirali njihovu uspjenost. U suvremenim
okolnostima nije mogue precizno propisati kako da zaposlenici ostvare svoje
ciljeve, te
BSC ukljuuje zaposlenike u odabir onih postupaka koji e voditi zajednikom cilju.
Stoga je vano da sa BSC metodom budu upoznati svi zaposlenici.
4) Upotrebljivost. Korisnici informacija koje prua BSC su unutarnji i vanjski.
Financijska

perspektiva i perspektiva poslovanja s kupcima su vanjske perspektive jer opisuju

gledanje vanjskih osoba (dioniara, kupaca) na poduzee. Druge dvije perspektive
prikazuju unutarnje poslovanje poduzea.

Nedostaci Balanced Scorecard metode

BSC metoda je nain mjerenja uspjenosti poslovanja koji uklanja slabosti koje
sadre
klasina raunovodstvena mjerila. Usprkos tome, u poduzeu bi trebali biti svjesni
barem triju
ograniavajuih faktora BSC metode, kao metode mjerenja uspjenosti poslovanja, a
to su:96
1) Novost. BSC nije revolucionarni nain mjerenja uspjenosti poslovanja. U teoriji i u
praksi ve su se primjenjivali nefinancijski pokazatelji za mjerenje uspjenosti
poslovanja. Poduzea e samo trebati dopuniti postojee mjerenje.
2) Nepotpunost. BSC obuhvaa brojna znaajna podruja i motrita poslovanja. Ipak,
u
predloenom modelu ta motrita nisu potpuna.
3) Opsenost. BSC je opsean sistem pokazatelja i informacija koji moe
prouzrokovati
tekoe u ocjenjivanju uspjenosti poslovanja poduzea kao cjeline, odnosno pri
usporeivanju poslovanja poduzea sa drugima.