Sĩ tử 01

BÀI THI LUẬN – VÒNG 2 – CUỘC THI TRẠNG FPT 2010

FPT – FPT Service và Tôi

Tôi viết bài luận cho vòng hai cuộc thi Trạng FPT năm 2010 hay đúng hơn là một sự trải lòng
trong không khí toàn FPT đang hào hứng đón chào ngày hội lớn của FPT – ngày kỷ niệm Sinh
nhật FPT lần thứ hai mươi hai. Hào hứng chứ, được tham gia lễ hội, giao lưu với các đơn vị
khác, được nhận thưởng, được nhận quà là sản phẩm của FPT – FPT Mobile…
Với góc nhìn của tôi, FPT đã có lịch sử huy hoàng :
- Năm 1997, khi đang là học sinh cấp ba, tôi đã biết đến công ty FPT – công ty số 1 Việt
Nam về tin học.
- Năm 1997-2002, khi là sinh viên Bách khoa ngồi trong giảng đường đại học, FPT là điểm
đến hấp dẫn cho sinh viên khoa Công nghệ Thông tin chúng tôi.
- Giữa năm 2002, tôi chính thức vào làm việc tại FPT Service, hồi đó là Trung tâm Bảo
hành FPT (FSM), lần đầu biết đến sinh nhật Công ty 13/9 với văn hóa công ty đặc sắc,
biết đến FPT chính thức trở thành Công ty Cổ phần, một thay đổi quan trọng của FPT.
- Từ 2003 đến 2005, FPT vẫn đạt tốc độ phát triển mạnh mẽ theo từng năm, nhưng phải kể
đến năm 2006, khi chính thức lên sàn chứng khoán, thương hiệu FPT gắn vào từng nhân
viên FPT trong con mắt người dân : “Người FPT ai cũng là tỷ phú”.
- Năm 2007 ấn tượng với tôi khi có sự thành lập 9 công ty thành viên trong đó đặc biệt với
tôi là sự chuyển mình từ Trung tâm FSM – một đơn vị đảm bảo trở thành Công ty Dịch
vụ Tin học FPT (FSC), chúng tôi, những kỹ thuật viên bảo hành bắt đầu thay đổi với định
hướng kinh doanh dịch vụ tin học.
- Năm 2008, khi đài báo đưa tin FPT đạt 1 tỷ đô la Mỹ doanh số - một con số thực sự ấn
tượng, nức lòng người FPT, bản thân có khi tự hỏi, liệu khi nào FPT sẽ có được 1 tỷ Mỹ
kim lợi nhuận (?), lúc đó chắc đời sống mọi nhân viên FPT đều sẽ rất đầy đủ về vật chất,
phong phú về tinh thần lắm đây (!).
- Sự thay đổi Ban điều hành FPT trong năm 2009, cổ phần hóa các công ty FIS, FTG tạo ra
diện mạo mới cho FPT, với tôi, tuy rằng FPT Service thì vẫn phát triển khá nhanh, nhưng
quy mô xem chừng với các đơn vị bạn thì mới nhỏ bé làm sao. Tháng 10/2009, được dự
hội nghị chiến lược FPT tại Đồ Sơn với khẩu quyết “Synergy”, FSC loay hoay tìm hướng
hợp lực nội khối để phát triển bằng anh bằng em.

1
 - Năm 2010, 22 năm FPT hình thành và phát triển, FPT vẫn duy trì vị trí số 1 lĩnh vực tin
học tại Việt Nam, những tưởng FPT đã có thể tạm cho mình nghỉ ngơi, nhưng cũng chính
lúc này, Ban lãnh đạo tập đoàn đã không cho phép mình ngủ quên trên vinh quang, tham
vọng đạt những mục tiêu mới càng mạnh mẽ hơn bao giờ hết, khát vọng trở thành một
trong những số ít tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam, sánh vai với các tổ chức kinh tế
vốn được sự hỗ trợ rất mạnh bởi cơ chế kinh tế tại Việt Nam như Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam - Petro Vietnam, Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt nam – VNPT…, FPT với
hành trang là giá trị cốt lỗi, tinh thần FPT “Tôn, Đổi, Đồng – Chí, Gương, Sáng”, với bản
sắc văn hóa FPT, với con người FPT bắt tay vào hiện thực hóa khát vọng đổi thay trong
thập kỷ phát triển thứ 3, trong đó, khởi đầu quan trọng khẳng định việc đó là việc chuyển
mình, thay đổi logo và thông điệp “Tiếp nguồn Sinh khí”.

Diện mạo mới cho Định hướng mới – Một kỷ nguyên FPT mới bắt đầu !

Mục tiêu đã rõ, thậm chí còn cụ thể hơn bằng con số 13 nghìn tỷ Việt Nam đồng lợi nhuận vào
năm 2014, tốc độ tăng trưởng bình quân đến 40% đến 50% lợi nhuận một năm, câu hỏi đặt ra
không chỉ cho Ban lãnh đạo FPT, các cán bộ nguồn mà là toàn bộ con người FPT, trong đó có
các sỹ tử cuộc thi Trạng năm nay. Không thể không tìm ra và hiện thực hóa những hướng đi mới,
cách làm mới cho từng đơn vị dựa trên sức mạnh nền tảng cốt lõi của chính mình đã được khẳng
định.
Với mảng công nghệ thông tin và viễn thông:
- Nói đến FIS là nói đến các tổng thầu về tích hợp hệ thống với các con số kỷ lục nối tiếp,
quy mô xuyên quốc gia.
- FTG với phân phối các thương hiệu hàng đầu, trong đó có các sản phẩm thương hiệu FPT
do FPT sản xuất với tiện ích gia tăng vượt trội.
- FTEL dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, phủ rộng mạng lưới khắp các địa phương,
đưa dịch vụ viễn thông đến từng người dân.
- FSOFT với việc tối ưu hóa quy trình, nâng cao năng suất, đáp ứng tốt mọi nhu cầu của
khách hàng trên toàn cầu, từ châu Á, châu Âu đến châu Úc, châu Mỹ… trở thành đối tác
toàn diện của các thương hiệu hàng đầu thế giới.
- FSC với định hướng dịch vụ, trọng tâm khách hàng - “Service Oriented – Customer
focus” với chất lượng dịch vụ 3A (Anyone, Anytime, Anywhere) tốt nhất, khẳng định vị
trí số 1 Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ Công nghệ thông tin, tiến vào thị trường Mass,
tạo hình ảnh tốt cho tập đoàn FPT, trong đó việc Synergy là khẩu quyết cho thành công
của FSC.
Ngoài ra, ở các lĩnh vực đang mở rộng đầu tư về bất động sản, tài chính, ngân hàng, truyền
thông, giải trí… cũng hứa hẹn tạo ra những đột biến cho FPT. Như trong lĩnh vực bất động sản,
các quy mô dự án bất động sản ngày càng lớn, thành phố điện tử FPT City sẽ hình thành dần
khắp các miền của Tổ quốc. Với các lĩnh vực tài chính – ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ
sẽ là thế mạnh mở rộng phục vụ tối đa các đối tượng khách hàng.

Đó là chưa kể đến những hướng đi mới được đánh giá là rất tiềm năng khi FPT tiến vào thị
trường đại chúng, “Go Mass” như hệ thống siêu thị mini bán hàng tiêu dùng… cũng hứa hẹn
mang lại cho FPT những thành công mới.

2
Quan trọng hơn nữa, nếu hợp lực nội khối thành công, khách hàng của một đơn vị thuộc FPT có
thể là khách hàng của các đơn vị khác, số lượng khách hàng về con số tuyệt đối sẽ tăng trưởng
gấp bội, trong đó đáng kể là lượng khách hàng trung thành và khi đó lợi ích chung cho Tập đoàn
FPT sẽ được gia tăng tương ứng, FPT sẽ đi vào đời sống của nhân dân. “Với mỗi Khách hàng
mang lại cho FPT một chút lợi nhuận nhỏ, rất rất nhiều Khách hàng từ thị trường Mass sẽ mang
lại lợi ích cho FPT một con số khổng lồ” (trích phần chia sẻ của Chủ tịch HĐQT FPT BìnhTG
tại Hội nghị chiến lược FPT 2009).

Hãy thử hình dung, một công dân điện tử Việt Nam trong một vài năm tới, họ mua nhà từ dự án
bất động sản FLand với các hình thức tín dụng linh hoạt từ Tiên Phong Bank, sử dụng sản phẩm
công nghệ như mobile, laptop của FTG sản xuất, phân phối với các tích hợp giá trị gia tăng vượt
trội, sử dụng mạng viễn thông 4G của FTel, với các dịch vụ chăm sóc đặc biệt từ FSC cho các
thiết bị công nghệ đến gia dụng, ngoài ra còn dùng rất nhiều các sản phẩm của FPT hoặc FPT
liên kết khác, trong đó không thể thiếu là một thẻ Khách hàng thân thiết của FPT với các mức ưu
đãi cam kết đủ để Khách hàng hài lòng khi sử dụng bất cứ dịch vụ nào, mua bất cứ sản phẩm nào
từ FPT (thậm chí thẻ này được tích hợp luôn vào sản phẩm của FPT sản xuất như FPT mobile).
Có đến hàng chục triệu Khách hàng như vậy và FPT sẽ chính thức trở thành một thế lực luôn
đồng hành cùng cuộc sống của người dân Việt nam.

Để thực hiện thành công chiến lược Công dân điện tử đó, việc tiến hành Synergy là vấn đề mấu
chốt mang lại sức mạnh trường tồn cho FPT. FPT Service không nằm ngoài mục tiêu đó, chiếc
lược “Go mass” với việc mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa dịch vụ nhằm vào thị trường đại
chúng, mang lại hình ảnh tốt cho FPT, mang lại lợi ích tốt cho FSC trên cơ sở chất lượng dịch vụ
tốt nhất, thuận thiện nhất, phong phú nhất với mức chi phí hợp lý, làm hài lòng khách hàng. Với
khả năng và góc nhìn từ vị trí công việc hiện tại của bản thân tại FSC – Giám đốc Trung tâm
Dịch vụ Máy tính Xách tay tôi đề xuất một số phương án hợp lực nội khối, giữa FSC và các đơn
vị thành viên.

• Phân tích điểm mạnh – yếu của FSC :

 Thế mạnh :
- Hiện đang giữ vị trí hàng đầu về dịch vụ tin học, bỏ xa các đối thủ đứng tiếp sau. Hiện
chưa nhiều công ty thực sự quan tâm đến phát triển dịch vụ về tin học độc lập.
- Thương hiệu FPT đã được khẳng định, mang lại sự yên tâm cho Khách hàng khi sử dụng
dịch vụ uy tín của FSC.
- Kinh nghiệm 20 năm trong lĩnh vực bảo hành, dịch vụ thiết bị tin học với đội ngũ kỹ
thuật lành nghề, được đầu tư bài bản.
- Là đối tác của các hãng hàng đầu trên thế giới như HP, IBM, Lenovo, Toshiba, APC,
Apple…
- Quy trình ISO 9001 : 2008.
- Mạng lưới đã có mặt đủ tại Hà Nôi, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ là các trung
tâm kinh tế của đất nước.
 Điểm yếu :

3
- Trong nhiều năm, nhiệm vụ của FSC (trước là FSM) là đơn vị đảm bảo, nhiệm vụ kinh
doanh chưa được để cao đúng mức, thiếu động lực phát triển.
- Quy trình chưa linh hoạt.
- Mạng lưới chưa phát triển rộng khắp.
- Hình ảnh của FSC trước công chúng có những điểm bất lợi, Khách hàng nghĩ đến FSC
với chất lượng dịch vụ chưa tương xứng với giá cả. Đây cũng là một yếu tố tất yếu do
FSC đã trải qua một thời gian dài với nhiệm vụ của đơn vị đảm bảo.
- Về nguồn nhân lực, FSC chưa có các nguồn nhân tố mới tạo sức bật cho FSC.

• Định hướng phát triển dịch vụ : 3A Service (Anyone, Anytime, Any Where),
tiến tới 4A Service (3A + Any device) trong vòng 2-3 năm.
- Anyone : Xác định đối tượng Khách hàng của FSC sẽ từ Khách hàng đại chúng đến
các Khách hàng VIP, từ cá nhân đến các tổ chức kinh tế, xã hội, chính trị.
- Anytime : 24/7 full service. FSC tiến tới call centre thường trực để hỗ trợ tối đa cho
Khách hàng. Thời gian giao dịch tại các điểm sẽ được điều chỉnh phù hợp với phần
lớn nhu cầu của Khách hàng.
- Anywhere : song song 2 hướng mở rộng mạng lưới điểm giao dịch rộng khắp phục vụ
Khách hàng đến với FSC (carry-in service) và hướng phục vụ Khách hàng tại chỗ
(onsite service). Với hướng tăng điểm giao dịch ở các thành phố lớn, ưu tiên mở một
số điểm chính, còn lại có thể kết hợp mở cùng các đơn vị khác của FPT như FPT
Shop, Ftel… để vừa giảm chi phí vừa tăng số lượng khách hàng biết đến FSC, ở các
tỉnh còn lại, FSC chọn lựa các đại lý lớn của FTG để hợp tác phát triển về mảng dịch
vụ, trong đó cần nhấn mạnh đảm bảo hình ảnh của FSC và chất lượng dịch vụ.
- Any device : FSC hướng mở rộng khả năng đáp ứng dịch vụ cho không chỉ các thiết
bị tin học mà còn các thiết bị đồ gia dụng khác bằng các hình thức hoặc FSC chủ
động thực hiện hoặc FSC liên kết với các đối tác dịch vụ khác. Hướng gia tăng này
nhằm đem sự tiện lợi nhất cho Khách hàng trong cuộc sống, mang lại nhiều Khách
hàng cho FSC, đặc biệt là các Khách hàng trung thành.

• FSC Synergy nội khối : Để hợp lực thành công, còn rất nhiều yếu tố cần xem
xét, trước hết là định hướng và sự quyết tâm của lãnh đạo, các bên cùng thiện chí hướng đến
lợi ích chung và riêng trước mắt và lâu dài khi hợp lực.
1. Với FIS, FTG : FSC xác định FIS và FDC-FTG là 2 khách hàng lớn,
FSC đảm bảo dịch vụ sau bán cùng các dịch vụ gia tăng cho các đối tượng
Khách hàng của FIS, FDC-FTG để tạo ra sự khác biệt tuyệt đối với các đối thủ
cạnh tranh khác, tạo điều kiện để FIS, FDC-FTG tập trung phát triển kinh
doanh. Ngược lại, FIS và FDC sẽ quan tâm và hỗ trợ FSC hơn. Ví dụ như FRT-
FTG có hệ thống Shop bán lẻ đến từng Khách hàng cá nhân, Khách hàng có
nhu cầu được chăm sóc bảo hành chuyên nghiệp ngay tại FPT Shop. FSC và
FPT Shop có thể hợp tác mở thêm điểm giao dịch, đưa các dịch vụ gia tăng đến
trực tiếp Khách hàng, tạo sự an tâm cho Khách hàng khi Khách hàng chọn lựa
mua sản phẩm của FPT Shop.
2. FTEL : Ftel đã đi trước một bước, mở rộng thị trường đến các tỉnh
thành trên toàn quốc, đây là cơ hội cho FSC hợp lực cùng Ftel mở rộng các

4
 điểm giao dịch của mình. Khách hàng của Ftel hoàn toàn có thể là Khách hàng
của FSC vì Khách hàng sử dụng mạng internet, dịch vụ viễn thông sẽ có nhu
cầu dịch vụ cho các thiết bị đầu cuối hay bảo trì hệ thống.
3. FU : ngoài việc FSC có thể cung cấp dịch vụ ưu đãi cho sinh viên của
FU, lực lượng khách hàng tiềm năng mà FSC và FU có thể hợp lực theo hướng
FSC có thể là đầu ra cho sinh viên FU, đặc biệt là hệ cao đẳng thực hành IT,
những đối tượng quan tâm đến mảng IT hardware.
4. Với các đơn vị thuộc khối tài chính – ngân hàng, phân phối sản phẩm
non – IT khác của FPT… đều có lượng Khách hàng rất lớn, FSC sẽ hợp lực
theo hướng đưa ra các cam kết dịch vụ ưu đãi để Khách hàng yên tâm hơn khi
mua hàng hóa và sử dụng dịch vụ của các đơn vị thuộc tập đoàn FPT.

Với FPT, FSC xác định sẽ đẩy mạnh hình ảnh, nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng các dịch vụ
tại chỗ onsite service phục vụ thị trường đại chúng, tạo hình ảnh tốt cho FPT nói chung. Nói đến
FPT, Khách hàng có thể nghĩ đến có một đơn vị cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng
dịch vụ tốt nhất và mang lại sự hài lòng cho Khách hàng. Cho dù mục tiêu tăng trưởng 40%-50%
lợi nhuận hàng năm hiện FSC có thể chưa tìm được hướng hiện thực ngay, nhưng con số hướng
đến 40%-50% người sử dụng sản phẩm công nghệ sẽ biết và sẵn sàng sử dụng dịch vụ của FSC
đang là đích đến của chúng tôi. Tôi kỳ vọng rằng, hai mục tiêu đó sẽ chụm vào một trong năm
2014, hòa cùng thành công của tập đoàn FPT.
Hà nội, ngày 13/09/2010

5
Sĩ tử 02:

FPT đã làm được gì:

FPT đã đat được doanh thu 1 B, đã có rất nhiều chi nhánh trải dài trong cả nước và giờ có rất
nhiều chi nhánh trên thế giới. FPT đã là một doanh nghiệp hàng đầu trong nhiều năm về mạng,
về xuất khẩu phần mềm, về danh tiếng, về văn hóa và cũng đồng thời về một số vụ xì căng
đan ;). Nói về FPT đã làm được gì thì rất nhiều và có thể thấy rõ trong các báo cáo hàng năm của
công ty nên tôi xin phép không nhắc lại thêm nữa.

FPT cần phải làm thêm những gì:

- Về chất lượng: chất lượng ở FPT luôn là một vấn đề lớn. Nhiều công ty thành viên còn khá yếu
về chất lượng, đó là chất lượng mạng, chất lượng sản xuất, chất lượng dịch vụ và tính commit
với khách hàng. Chất lượng cần phải đặt lên hàng đầu. Cần phải có một cuộc cải cách triệt để để
nghe tới FPT nghĩa là mọi người biết tới chất lượng tốt và tìm đến. Có như vậy ta mới có thể tiến
xa được

- Về đầu tư nghiên cứu ở FPT: Hầu như không có hoặc rất ít mặc dù FPT vẫn được coi là "công
ty công nghệ hàng đầu Việt Nam". Viện nghiên cứu FPT có lẽ là một hướng đi đúng. Tỉ lệ đầu tư
vào R&D cần phải tăng lên tương xứng và vào các dự án có khả năng thu được lợi nhuận cao.
Những lĩnh vực mà chúng ta có thế mạnh có thể sẽ là công nghệ sinh hoc, công nghệ năng lượng
sạch. Liệu chúng ta có thể áp dụng định luật Moore vào R&D theo đó tỉ lệ lợi nhuận/ bằng sáng
chế/ doanh thu sẽ tăng gấp đôi theo mỗi 18 tháng. Đó sẽ là một thách thức rất lớn nhưng cũng sẽ
là động lực lớn. Cũng cần thiết phải mua thêm các công ty/ các công nghệ để quá trình này được
thúc đẩy nhanh hơn.

- Hợp lực: Chúng ta đang hợp lực, điều này có thể thấy rõ gần đây với sự hợp tác giữa các công
ty thành viên. Tôi hoàn toàn đồng ý và đây là một chiến lược hoàn toàn đúng đắn. Cần hợp lực
hơn nữa, tiến nhanh hơn nữa.

- Vì cộng đồng: chúng ta có quyết tâm "vì công dân điện tử", là "vì cộng đồng". Tuy nhiên, bản
thân người FPT chưa thấy được các hành động thực sự của FPT. FPT mở trường đại học, mẫu
giáo, cấp 1, 2, 3.. mà nhân viên của FPT rất khó có thể đưa con vào học vì học phí rất cao. Nếu
là "vì công dân điện tử" thì học phí phải phù hợp với mức thu nhập của (ít nhất) là nhân viên
FPT (mức thu nhập trung binh so với xã hội). Chúng ta có quyết tâm "go mass" nghĩa phải làm
với số lượng lớn, giá cả rẻ và chất lượng tốt. Vậy thì hãy dùng thế mạnh công nghệ làm hết sức
để hạ chi phí giáo dục, nâng cao chất lượng để có thể đào tạo một sô lượng lớn hơn. Tôi tin chắc
rằng với cách làm ấy, FPT vẫn có thể kiếm được lợi nhuận và lợi nhuận cao. Đó cũng là một
cách ta đóng góp trở lại với cộng đồng.

- Vì cộng đồng, tôi tin có quá nhiều nhu cầu của nhân dân cần sự đóng góp của các doanh
nghiệp. Đó là nhu cầu thông tin, nhu cầu được hưởng các dịch vụ y tế tốt giá cả phải chăng, nhu
cầu giao thông thông suốt.... Công nghệ thông tin sẽ góp được một phần rất lớn để thỏa mãn nhu

6
cầu đó. Vậy FPT cần phải hợp lực hơn nữa, hợp lực với tất cả các công ty trong nước để thỏa
mãn nhu cầu đó. Đó cũng là "go mass" bởi dân số nước ta rất đông và nhu cầu rất lớn.

Khả năng của nhân viên phụ thuộc vào quyết tâm của Lãnh đạo. Đội ngũ lãnh đào của FPT cần
phải có một quyết tâm và tầm nhìn lớn để định hướng được hướng đi của nhân viên. Nhìn thấy
được tương lai thì mới có thể giữ được đội ngũ nhân viên cùng tiến bước.

Hãy nói: FPT là chất lượng, FPT vì cộng đồng, FPT hợp lực hướng tới tương lai.
Bạn có thể làm gì được cho FPT

Rất muốn được tham gia mạnh hơn và sâu hơn vào tiến trình đổi mới của FPT. Tôi sẵn sàng làm
tất cả các nhiệm vụ được giao hoặc đề xuất những cải tiến mà theo tôi FPT nên làm để có thể đạt
được mục tiêu ở trên.

7
Sĩ tử 03:

“FPT – Đổi mới”

Gia nhập và biết đến cái tên FPT từ năm 2004, tôi đã được chứng kiến 6 trong số 22 năm tuổi
đời của công ty mà mình đang gắn bó. Và chỉ 6 năm đó tôi đã cảm nhận được những đổi thay
mạnh mẽ của công ty, như một chàng trai bắt đầu trưởng thành và chín chắn hơn (cho phép tôi
vận dụng cách chia giống của tiếng Pháp, vì ở FPT số lượng nhân viên nam nhiều hơn nữ nên
FPT là giống đực, và tiếng Việt gọi một thanh niên, giống đực là một chàng trai). Lúc này đây,
khi chỉ còn 5 tiếng đồng hồ nữa là đến lễ sinh nhật mừng công ty 22 năm tuổi, tôi đang ngồi một
mình ở văn phòng quen thuộc của mình, ngắm những hình ảnh chưa từng thay đổi từ khi tôi vào
công ty và cố gắng viết ra những cảm nhận của mình về sự thay đổi, thay đổi của công ty trong
thập kỷ thứ ba và trong thời gian tới.
Lật giở những bài phỏng vấn lãnh đạo cấp cao, những trang sử ký của công ty, không khó để ghi
lại những đổi thay mang tầm vĩ mô mà các lớp lãnh đạo công ty đã đúc rút. Tôi gọi đó là “những
– thay - đổi - mà – ai - cũng - biết - là - thay - đổi”, tuy nhiên tôi sẽ gọi tên những thay đổi đó
theo cảm nhận của bản thân mình.
Chuyển giao các thế hệ lãnh đạo
Thay đổi lớn đầu tiên mà giới truyền thông trong và ngoài FPT đã tốn rất nhiều giấy mực là thay
đổi về lãnh đạo.
Một “cây đại thụ” như anh Bình rời khỏi chức danh Tổng giám đốc và giao lại nó cho một người
kế nhiệm, dù cũng là một người không ít tên tuổi và thành tích trong FPT nhưng vẫn gây ra ít
nhiều băn khoăn, lo lắng cho toàn thể nhân viên, cổ đông. Với riêng tôi, điều khiến tôi băn khoăn
nhất có lẽ là anh Nam quá gầy và ốm, không biết anh có thể tiếp nối được phong độ đỉnh cao khi
thuyết phục khách hàng và mua chuộc nhân viên của anh Bình không? Đến bây giờ khi công ty
đã bước tiếp những bước vững chắc với những luồng sinh khí mới, tôi mới thở phào nhẹ nhõm:
thế là mình có thể yên tâm ở lại FPT, vì mình đã nhìn thấy một người cầm lái đáng tin cậy. Sau
cuộc chuyển giao đình đám của a Bình và anh Nam, lần lượt các lãnh đạo thuộc thế hệ 1st G đã
chuyển giao quyền lực và trách nhiệm cho những người kế nhiệm ở thế hệ 2nd G, và quá trình
này có thể nói là đã diễn ra khá suôn sẻ.
Mặc dù vậy, theo quan điểm của cá nhân tôi, thế hệ 2nd G vẫn còn cần đến sự hỗ trợ sâu sắc của
thế hệ 1st G, và vẫn còn một số khoảng trống chưa được lấp đầy. Vị trí CIO và COO của anh
Ngọc là một ví dụ. Mặc dù anh Ngọc đã rút lui về hậu trường nhưng người FPT vẫn chưa nhận
được thông tin về một (hoặc một số) lãnh đạo kế nhiệm, và những người như tôi vẫn hoài niệm
về một người luôn đi sâu đi sát vào các hoạt động của các đơn vị, một người luôn xuất hiện tại
các điểm nóng của công ty như: phần mềm, ERP, hoạt động chất lượng,…

FPT đang triển khai chương trình 3rd G để tìm kiếm và xây dựng thế hệ lãnh đạo thứ 3. Cá nhân
tôi cũng không có nhiều thông tin về việc thực thi chương trình này (vì không thuộc diện được
“quy hoạch”), nhưng cũng rất mong muốn FPT có thể làm tốt được 3 việc : tìm đúng người, đào
tạo đúng hướng và giữ chân được những người có đủ tố chất để nối tiếp sự nghiệp lãnh đạo công
ty. Có như vậy thì FPT mới có thể yên tâm “Trường Tồn”, và những nhân viên như tôi mới có
thể yên tâm khi tìm được “mái ấm”.

Tái cấu trúc

8
Thay đổi tiếp theo ở FPT, một cuộc thay đổi rầm rộ nhất từ trước đến nay mà tôi được chứng
kiến, đó là quá trình tái cấu trúc toàn diện. Chỉ trong một thời gian chưa đầy 5 năm mà FPT đã
tiến hành 2 cuộc sát nhập lớn: FIS, FTG và không dưới 10 cuộc chia tách, sát nhập khác ở cấp
Tổng công ty thành viên (điển hình là FIS, Ftel, FTG). Cũng trong chưa đầy 5 năm đó, FPT đã
mở rộng ngành nghề kinh doanh, đầu tư vào nhiều lĩnh vực mới như: Bất động sản, Tài chính,
Giáo dục, Ngân hàng, Y tế,…Có những cuộc tái cấu trúc mà tôi cho là thành công, như việc sát
nhập FIS, FSS, FES thành FIS, nhưng cũng có những cuộc tái cấu trúc gần như là mang tính thử
nghiệm, để rồi sau đó lại phải làm lại từ đầu.
Câu chuyện ở FDC, nơi tôi trực tiếp làm việc và chứng kiến là một ví dụ. Trong năm 2009, tính
riêng FDC, một công ty con của FTG, đã có 3 lần chia tách và 1 lần sát nhập, đối với các lãnh
đạo thì chỉ cần một quyết định, nhưng đối với nhân viên thì cả một núi công việc, tốn rất nhiều
các chi phí cho các thủ tục hành chính, chưa kể đến chi phí cơ hội, chi phí lãi vay phát sinh khi
thực hiện xuất hóa đơn chuyển hàng hóa từ công ty này sang công ty khác. Ở với bộ phận kế
toán nơi tôi làm việc, khi công ty bị chia tách, số bộ sổ kế toán tăng lên mà số lượng nhân viên
thì không đổi, nhiều lúc nhân viên đã không thể hiểu nổi các sếp nghĩ gì mà suốt ngày chỉ ngồi
hô “khắc nhập, khắc xuất”.
Tuy nhiên, sau hàng loạt những hoạt động tái cấu trúc đã diễn ra thì giờ đây, mô hình Tập đoàn
FPT có thể nói là đã định hình. Từ một công ty Tin học - Thương mại - Dịch vụ, FPT giờ đây đã
trở thành công thành một Công ty Holding. Cùng với việc FPT trở thành công ty Holding, các
công ty thành viên trở thành các công ty cổ phần được sắp xếp theo lĩnh vực hoạt động khiến
FPT thu gọn được bộ máy, linh hoạt hơn trong các hoạt động đầu tư mang tính chiến lược. Các
công ty thành viên được sắp xếp theo khối, ngành, giảm được sự dẫm đạp lên nhau trên thị
trường.
Với mô hình hiện nay, FPT dễ dàng hơn trong việc cắt giảm đầu tư ở các lĩnh vực kém hiệu quả
và tăng cường vào các lĩnh vực tiềm năng mang lại lợi nhuận lớn hơn.
Tuy nhiên, mảng M&A của FPT vẫn chưa thực sự hiệu quả nếu không nói là chưa có gì. FPT
cần phải tiếp tục mở rộng mảng này hơn với những lĩnh vực tiềm năng mang lại lợi nhuận lớn,
hoặc tiếp cận thị trường nước ngoài ngay khi có cơ hội.

Thay đổi thương hiệu

Có thể nói chủ đề hot nhất trong những ngày này ở FPT, bên cạnh lễ hội 13-9, là thương hiệu
FPT và logo mới. Việc thay đổi logo không phải là thay đổi thương hiệu nhưng thực sự đã khiến
cho nhân viên FPT cảm nhận được kết quả của những nỗ lực mà lãnh đạo công ty và ban truyền
thông đã thực hiện nhằm thay đổi thương hiệu FPT.
Nếu như thương hiệu FPT từ những năm trước đây chỉ gần gũi với khối chính phủ và khối doanh
nghiệp nhưng chưa gần gũi với người tiêu dùng, thì giờ đây FPT đã bắt đầu được người tiêu
dùng biết đến, và FPT đang hướng đến mục tiêu “được khách hàng yêu mến”.
Tuy nhiên, với những cảm nhận của cá nhân mình, tôi thấy FPT còn rất nhiều điều phải làm để
đạt được mục tiêu về thương hiệu.
Trước hết, thương hiệu FPT phải được công chúng nhận biết. Hiện nay có bao nhiêu người biết
FPT thực sự làm gì? FPT buôn bán điện thoại, máy tính? FPT xuất khẩu phần mềm? FPT làm tin
học? FPT là ngân hàng, chứng khoán? FPT có đại học? …. Nói chung, ngay cả người FPT cũng
không phải số đông đều biết rõ về các lĩnh vực mà công ty đang thực hiện. Ở thành phố Hà nội,

9
có hàng nghìn nhân viên của FPT sinh sống, tức là có khoảng vài chục nghìn người là nhân viên,
người thân của cán bộ FPT. Vậy mà khi tôi trả lời một người bất kỳ nào đó: tôi làm ở FPT, thì
80% hỏi lại: thế cái FPT nó làm cái gì? Nói như vậy có nghĩa là thương hiệu FPT vẫn chưa đến
được với đại chúng, FPT mới chỉ đến được với một số ít đại chúng có trình độ học vấn cao, hoạt
động trong những lĩnh vực mà FPT góp mặt.
Chiến lược “Go mass” của FPT là một chủ trương đúng đắn nhằm đạt được mục tiêu đó - thông
qua “cái ấy” để tiếp cận đến người tiêu dùng. Tuy nhiên, ngoài việc đưa ra chủ trương, chiến
lược, lãnh đạo cấp cao FPT cũng nên quan tâm sâu sát đến việc các công ty bên dưới thực hiện
“cái ấy” như thế nào. Bởi như trưởng ban truyền thông FPT đã phát biểu, thương hiệu FPT bảo
trợ cho các sản phẩm trực thuộc, nhưng chính những sản phẩm trực thuộc lại làm cho thương
hiệu mạnh lên hay yếu đi. Bản thân tôi là một nhân viên của công ty Phân phối FPT, nhưng cũng
không khỏi bức xúc khi đọc được không ít lời phàn nàn, chê trách, thậm chí tẩy chay các sản
phẩm, dịch vụ của Ftel, FRT, mà buồn hơn, lại là từ chính những nhân viên của FPT.
Tóm lại, việc tập trung và quy hoạch lại thương hiệu đã được FPT thực hiện, tuy nhiên vẫn cần
có thời gian để người tiêu dùng cảm nhận được về thương hiệu FPT, đồng thời FPT cũng cần
phải nhìn lại mình, nhìn lại chất lượng những sản phẩm và dịch vụ mà mình mang đến cho khách
hàng để thương hiệu FPT sống được trong lòng người tiêu dùng.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Đến thời điểm này, FPT là một tập đoàn lớn với không ít sản phẩm, dịch vụ mang thương hiệu
FPT. Có thể nói FPT đã có rất nhiều nỗ lực để nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ và theo
đánh giá của tôi thì có một số sản phẩm dịch vụ của FPT được đánh giá cao trên thị trường,
nhưng cũng có những sản phẩm, dịch vụ của FPT chưa thực sự xứng tầm và đang làm ảnh hưởng
đến thương hiệu FPT.
Lĩnh vực giáo dục mà tiêu biểu là Đại học FPT đã làm rất tốt sứ mệnh của mình trong việc đóng
góp cho thương hiệu FPT. Tôi đã gặp rất nhiều phụ huynh, học sinh ở Hà nội và hầu như họ đều
dành một thái độ ngưỡng mộ, ca ngợi, mơ ước cho Đại học FPT. Đó là một điều mà tôi không
khỏi tự hào.
Các sản phẩm của lĩnh vực phân phối như Điện thoại, máy tính của FPT từ lâu cũng đã được
người dùng đánh giá cao về chất lượng mà cụ thể là các sản phẩm có “dán tem FPT” đều được
xem là có sự đảm bảo tuyệt đối về chất lượng.
Lực vực phần mềm, tích hợp, ERP cũng đem đến chất lượng khá tốt và ổn định, tạo được vị thế
của FPT trong các Doanh nghiệp và các cơ quan, đơn vị thuộc khối Chính phủ.
Điều đáng buồn là những sản phẩm mang thương hiệu của FPT đến với số đông dân chúng như
Internet ADSL, điện thoại FPT thì lại gây ra một hiệu ứng ngược lại. Đã hơn 6 năm kể từ khi tôi
biết đến dịch vụ ADSL của FPT và đến nay thì số lượng khách hàng không hài lòng với dịch vụ
này ngày càng gia tăng trong khi đó, cá nhân tôi chưa gặp được một khách hàng nào khen ngợi
dịch vụ này.
Với một mô hình đa ngành nghề, đa sản phẩm, dịch vụ như hiện nay thì việc kiểm soát và nâng
cao chất lượng sản phẩm dịch vụ rất khó thực hiện tập trung, các công ty thành viên phải tự chịu
trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình. Tuy nhiên, đứng ở góc độ tập đoàn, nhà
đầu tư chính, FPT cần phải có những tiêu chuẩn chung, nghiêm ngặt hơn về chất lượng sản phẩm
và dịch vụ cung cấp ra thị trường, bởi chỉ cần một sản phẩm không đạt chất lượng, thương hiệu
FPT sẽ bị mất đi giá trị mà hàng nghìn người đã dày công xây dựng.

10
Người FPT và tinh thần FPT
Ngay từ những ngày còn ngồi trên ghế nhà trường, tôi đã được chứng kiến những người anh,
người chị kể về giá trị tinh thần ở FPT với một tinh thần hết sức tự hào. Chính những câu chuyện
về tinh thần FPT từ những năm 2000 đó đã tạo cho tôi ấn tượng mạnh và quyết định đầu quân
cho FPT, nhưng niềm tự hào về văn hóa FPT, về tinh thần FPT trong tôi đang ngày một mai một.
Những năm tháng FPT ra đời rồi vượt qua khó khăn, không quần không áo, dù chỉ được nghe
qua lời kể của các bậc tiền nhân, qua sử sách, báo chí, vậy mà tôi vẫn cảm nhận được sự hào
hùng, oanh liệt, cứ như lịch sử 2 cuộc chiến tranh của đất nước, và thấy tự hào như chính mình
được đóng góp cho 2 cuộc chiến tranh đó vậy. Nhưng những năm gần đây, dường như FPT quá
lớn mạnh, dường như mỗi con người đều cảm thấy mình quá nhỏ bé trong cái tập thể quá lớn
mạnh đó, tôi ít khi nghe thấy một cá nhân nào không phải là lãnh đạo FPT nói về niềm tự hào
của họ với công ty nữa. Phải chăng giá trị tinh thần mà FPT mang đến cho những người nhân
viên của mình đang ngày càng giảm mạnh? Thực ra thì không hẳn vậy. FPT vẫn là một tổ chức
hướng đến con người, FPT cũng có nhiều nỗ lực nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần
của người FPT. Tuy nhiên khi số lượng nhân viên phát triển theo cấp số nhân, và những nét độc
đáo trong văn hóa FPT đã được lan truyền rộng rãi ra ngoài xã hội, thì người FPT lại đòi hỏi
nhiều hơn, và nhìn nhận khắt khe hơn về những gì mà công ty của họ thực hiện. Luồng nhân viên
ra vào FPT như một làn sóng: người cũ ra đi tìm cơ hội mới, người mới lại bắt đầu khám phá
hành trình ở công ty, làn sóng đó mạnh đến nỗi, mặc dù FPT đã 22 tuổi nhưng những nhân viên
với 5 năm gắn bó đã được xem là cực kỳ cựu ở đây.
Có một câu nói của một chuyên gia nước ngoài mà tôi rất tâm đắc: “nếu bạn muốn nhân viên của
bạn chăm sóc tốt cho khách hàng thì trước hết hãy chăm sóc họ thật tốt”. FPT đang hừng hực
phát triển với khẩu hiệu mới là “Tiếp nguồn sinh khí”, hy vọng là không chỉ khách hàng, công
chúng mà cả nhân viên FPT, tinh thần FPT cũng sẽ nhận được luồng sinh khí mới để tiếp tục duy
trì và phát triển, đồng hành cùng công ty trong công cuộc chinh phục khách hàng.
Là một nhân viên, tôi tự xem mình là một tế bào nhỏ bé của một cơ thể cường tráng. Dù một tế
bào rồi cũng sẽ chết đi, sẽ rời khỏi cơ thể một ngày nào đó, nhưng một khi còn sống trong cơ thể
thì việc tế bào đó phát triển khỏe mạnh và tương thích với các tế bào khác cũng chính là đóng
góp của tế bào cho cả cơ thể rồi. Và tôi thấy mình là một “tế bào tốt”, đang dần lớn lên cùng
công ty. Dù không phải là một tế bào “gần não”, nhưng tôi cũng đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của
mình, phối hợp nhịp nhàng và hỗ trợ đồng nghiệp trong phạm vi có thể. Những điều nhỏ bé đó,
cũng khiến tôi cảm thấy tự hào vì mình là một người FPT, và một ngày nào đó, nếu được giao
những nhiệm vụ khó khăn hơn, những trọng trách cao cả hơn, tôi cũng sẽ đón nhận với tất cả
tinh thần trách nhiệm và nhiệt huyết của mình.
Trái đất đang nóng lên và FPT vẫn đang phát triển, có thể một ngày nào đó FPT sẽ bị “biến đổi
gen” để thích nghi với điều kiện sống, vì cuộc sống vốn dĩ là một cuộc chọn lọc tự nhiên. Song
với những gì FPT đã và đang làm được, với những gì mà FPT đang cố gắng hướng tới, tôi tin
FPT sẽ tồn tại và phát triển, ít nhất là cho đến khi tôi vẫn còn có thể làm việc và đóng góp cho
FPT như một tế bào sống hữu ích.

11
Sĩ tử 04

Kể từ khi doanh nghiệp ra đời, sau mỗi giai đoạn , chiến lược doanh nghiệp luôn luôn thay đổi và
chỉ những doanh nghiệp có những phương án thích hợp mới có thể gặt hái thành công. Những
doanh nghiệp tồn tại trong 10 năm thì có cả triệu , 50 năm sẽ còn vài trăm nghìn và hàng trăm
năm thì chỉ còn vài nghìn. Khoan hãy nhắc đến những công ty có truyền thống lâu đời. Làm sao
để chúng ta có thể đạt được cột mốc 50 năm và tên tuổi FPT luôn nằm trong lòng đại chúng với
những sản phẩm đặc trưng.

Để nói tới những thay đổi quan trọng, xin dựa theo nguyên lý "Dĩ bất biến - Ứng vạn biến"
của Bác - hiểu theo nghĩa đen là "Lấy cái bất động để đối phó với nhiều cái manh động".
Tạm dịch: "dĩ bất biến" có thể hiểu là sự bình tĩnh, sự sáng suốt, và cứng rắn, không nóng vội
thay đổi, "biến" động theo "vạn biến". Người hay là người biết cách đối phó, ứng xử khôn khéo
với những việc xảy ra xung quanh mình. Mà để giải quyết cho khôn khéo trước hết ta phải có
lập trường vững chắc và kiên định, phải bình tĩnh và sáng suốt để nắm lấy thời cơ cũng như
đưa ra những cách thức hành động. Tóm lại "Dĩ bất biến, ứng vạn biến" là "lấy một sự bình
tĩnh, chống lại ngàn sự biến động". Lòng ta không "biến" thì ắt không còn bất cứ "vạn biến"
nào lung
lạc được ta.

Trong một thế giới công nghệ , sản phẩm mới luôn luôn được ra đời và ban đầu sẽ chưa có
được một sự thừa nhận mà trải qua cạnh tranh khốc liệt giữa các chuẩn công nghệ. Khi đó ,
sự “vạn biến” đã bắt đầu. Có thể lấy ví dụ về phần cứng như HD-DVD do Toshiba phát triển
và Bluray do Sony phát triển, trong thời điểm nhạy cảm thế này nếu chạy đua theo việc
phát triển một bên thì nguy cơ thất bại sẽ rất cao. Và hiện nay trong lĩnh vực viễn thông đang lại
có thêm một cuộc tranh đua cho mạng 4G giữa Wimax và LTE (và các công nghệ nhỏ
khác). Như vậy sự bình tĩnh sáng suốt và chọn lựa tốt sẽ tiết kiệm được thời gian cho doanh
nghiệp và có thể đi trước một bước so với các đối thủ còn lại.

Một khía cạnh khác của “vạn biến” chính là

sự quản lý doanh nghiệp phù hợp với xu thế
nhu cầu của đại chúng thời điểm hiện tại.Để
mô tả thật sự rõ ràng tư tưởng chính ở đây
theo quy mô công ty là : hệ thống tập đoàn sẽ
gồm 7 phân hệ chính (cấp 1), thực hiện kinh
doanh , đào tạo theo từng mô hình sản
phâm . Mỗi phân hệ chính có thể lại chia
thành các phân hệ con (cấp 2). Và cuối cùng là
sẽ chia ra từng mảng kinh doanh theo phân hệ
con đó. Ta có thể gọi là phân hệ cháu(cấp 3)
chẳng hạn.

12
Một số câu hỏi về hệ thống được mô tả
như trên mà chúng ta có thể cần suy nghĩ là:

Bảy phân hệ chính cấp 1 như trên đã

bao hàm đủ hết các mô hình kinh doanh
cũng như ý tưởng của chúng ta hay chưa ?

Phân hệ con chia thành bốn phân hệ

cháu như thế đã hợp lý chưa ?
Một phân hệ cháu nào đó (phân phối điện thoại cho người tiêu dùng bình dân) sẽ gồm những
sản phẩm: 2 sim 2 song, cảm ứng và giá cả thật rẻ là đã đủ chưa?

Theo lẽ thường : Các nhà lãnh đạo sẽ theo một mô hình giải pháp từ gốc đến ngọn phân
tích kỹ càng đến mọi hoạt động kinh doanh trước, trong và sau này một cách toàn diện và
sau đó là hiện thực hệ thông giải pháp này. Tuy nhiên , với một tập đoàn chuyên về lĩnh
vực khoa học công nghệ với tốc độ phát triển đổi mới của công nghệ thì mô hình như trên
vô cùng nguy hiểm nếu như :

Nếu một lúc nào đó để phù hợp với phát triển ý tưởng từ phân hệ chính sẽ nảy sinh không chỉ
có 7 phân hệ con thì sao ?

Hoặc là sẽ có sự kết hợp giữa các phân hệ con với nhau ?

Khi một phân hệ con sẽ phải có thêm một phân hệ cháu sẽ như thế nào ?

Số lượng sản phẩm mà phân hệ cháu đảm nhiệm sẽ phong phú thêm cho phù hợp hoặc lược
bỏ đi sản phẩm không cần thiết thì làm thế nào ?

FPT trong hơn 20 năm qua luôn có sự thay đổi liên tục về chiến lược và tổ chức và trên quan
điểm cá nhân, sự thay đổi quan trong nhất là luôn “ứng biến” được sự thay đổi của công nghệ
khoa học theo mỗi năm dưa trên nhu cầu phát sinh từ xã hội, dựa trên sự phát triển của công
nghệ và có thể thấy rõ “không có sự thay đổi nào là quan trọng mãi mãi, chỉ có sự thay đổi phù
hợp với thời đại, phù hợp với nhu cầu hiện tại là quan trọng nhất”

Cụ thể hơn với chiến lược Go Mass với sức mạnh Synergy là một sự thay đổi lớn và chiến lược
hợp lý trên phương diện vĩ mô tầm công ty . Thật ra Synergy tuy mới mà không mới. Synergy
từng tồn tại ít nhiều trên tinh thần , trong tiềm ẩn sức mạnh của mỗi cá nhân. Trong mỗi dịch
vụ tưởng chừng như nhỏ nhất. Ví dụ như : Luôn có một mối liên hệ vô hình giữa những nhân
viên cung cấp giải pháp. Giải pháp hệ thống thông tin đi kèm với viễn thông, phần mềm. Khi
một khách hàng có nhu cầu, luôn luôn là một đầu mối liên lạc quan trọng – đó chính là các
phân hệ con, ở đây chính là các công ty hệ thống của FPT. Sự cộng hưởng đó không phải là đối
thủ cạnh tranh trực tiếp nào cũng có thể có được.

13
Như vậy, ngoài sự kết hợp về lĩnh vực công nghệ thông tin viễn thông , các công ty còn lại
có thể Synergy như thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất ?

Minh chứng cho sức mạnh Synergy có thể kể đến sự phối hợp giữa Tiên Phong Bank(TPB)
và FPT University (FU). Học phần theo tín dụng rất phổ biến ở các nước phát triển luôn
tạo điều kiện cho học sinh, sinh viên không bị giới hạn bởi kinh tế gia đình. Ngoài ra cũng
không bị phân tán việc học bởi các công việc làm thêm. Ngân hàng sẽ cấp định mức học phí
cho mượn và sinh viên có nghĩa vụ hoàn tất chương trình học và trả lại ngân hàng sau khi đi
làm. Có thể thấy chất lượng học tốt, công việc tốt, và trả nợ tốt. Như vậy TPB và FU có thể
phối hợp với nhau để cung cấp tín dụng cho sinh viên. Sao không ?

Sinh viên có một ngành học yêu thích thì sẽ hiệu quả hơn nhiều so với sức ép kiến thức bắt buộc
từ gia đình với nghĩa vụ hoàn tất đại học mà hiện nay có rất nhiều bạn trẻ học trái với ngành
mình yêu thích. Như mô hình Synergy bên trên, các bạn sinh viên FPT có thể học ngành mình
yêu thích do chính FPT tài trợ và sau khi hoàn thành học tập với kết quả tốt và FPT lại sẽ có
những người tài, yêu thích công việc chuyên môn phục vụ.

Như vậy, sự đổi mới liên tục luôn là điều quan trong nhất. Công nghệ đổi mới rất nhanh và lỗi
thời cũng rất nhanh. Thế nhưng tập trung vào công nghệ nhưng không quảng bá được sức
mạnh marketing, sức mạnh thương hiệu để “đánh” vào trái tim của người tiêu dùng thì cũng
giống như bộ phim giải trí đơn thuần với những màn đánh đấm mãn nhãn nhưng không lưu
luyến khán giả khi kết thúc thì đã vội chuyển sang một bộ phim mới.

“Năm 1993, Trong 1 chuyến ctac đến LA, Hoa Kỳ, một người đàn ông ghé thăm một số cửa
hàng bán lẻ và các quầy giảm giá. Ông cảm thấy rất thất vọng khi nhận ra sản phẩm của
Samsung được xếp ở các gian hàng cuối cùng, hầu như ko được để ý và đã đóng bụi.Ngay lập
tức ông đặt bàn tiệc tại 1 khách sạn lớn và trưng bày sản phẩm của Samsung cùng với các sản
phẩm tương đương hàng đầu đến từ Nhật Bản cũng như các nước tiên tiến khác nhằm nhấn mạnh
sự tương phản về khía cạnh kỹ thuật và thiết kế giữa chúng, đồng thời đóng góp khả năng
chuyên môn của mình trong việc nghiên cứu đảo ngược cho các nhà quản lý của Samsung.
(www.koreaittimes.com/story/8315/samsung-electronics-competes-new-world-order)

Vị khách đó chính là nguyên chủ tịch tập đoàn

Samsung Lee Kun-Hee. Sau chuyến “công du”
đến Mỹ, ông đã triệu tập tất cả các chức sắc
trong công ty đến Frankfurt (Đức) họp khẩn
cấp. Hội nghị tổ chức vào ngày 7.6.1993 là
bước mở đầu cho ‘Trào lưu quản lý mới’ làm

14
thay đổi bộ mặt của Samsung, trong đó, việc
marketing, phát triển sức mạnh thương hiệu
được chủ tịch Lee hết sức đề cao.”

Câu chuyện bên trên nhằm nhấn mạnh đến sức

mạnh thương hiệu ảnh hưởng thế nào đến một
doanh nghiệp và đã tạo nên một tên tuổi hàng
đầu về công nghệ, điện tử như Samsung.

Có một điều mà FPT chưa thể làm được, dựa trên thực tế nghiên cứu của người viết và nghiên
cứu của công ty Nielsen (2007) về mức độ nhận dạng thương hiệu đó là chiều sâu. Người tiêu
dùng thật sự mơ hồ , đi đâu cũng có thể nghe, có thể thấy FPT những để biết rõ về sản phẩm đặc
trưng thì họ nắm rất ít hoặc chỉ “hình như là...” “có phải...”

Về phát triển sức mạnh thương hiệu, xin lấy mốc là một công ty truyền thống lâu đời về công
nghệ - đó là Nokia. Khi hỏi đến bất kỳ người sử dụng điện thoại nào , họ đều biết về Nokia
mặc dù Nokia xuất phát từ một công ty sản xuất giấy từ 1865 và đến tận 1980 những sản
phẩm đầu tiên họ sản xuất không cũng không phải là điện thoại mà là máy tính, màn hình và
TV. Và Nokia bắt đầu được phổ biến trên thế giới từ năm 1987 từ khi mạng GSM ra đời.
(www.about-nokia.com/history)

Chúng ta hiện nay chưa có truyền thống lâu đời như họ, chúng ta chưa có tiềm lực công nghệ
được đầu tư kỹ lưỡng như họ. Nhưng với xã hội trong nước, mức độ bao phủ của FPT không hề
kém hơn Nokia, và trong 2010 này khi F-Mobile ra đời. Tiềm lực của chúng ta đã lớn mạnh hơn.

Vì vậy, sự thay đổi gần nhất tiếp theo chính là phát triển và phổ biến thương hiệu trong
lòng người tiêu dùng nhất quán theo một sản phẩm cụ thể. Cụ thể là logo và slogan dễ nhận
biết và thông minh .

Để làm được điều này, xin mở rộng ý của anh Lê Trung Thành – PTGĐ FPT phụ
trách thương hiệu và marketing trên phương diện cá nhân người viết

Đầu tư truyền thông đủ mạnh và toàn diện để mọi người nhận biết thương hiệu thông
qua các phương tiện công cụ truyền thông như quảng cáo trên TV, trên báo. Quảng cáo
qua các giải đấu thể thao , qua các chương trình giải trí mà số lượng theo dõi cao. Minh
chứng cho sức mạnh này chính là hãng điện thoại Đài Loan HTC. Cách đây 10 năm, 10
người Mỹ may ra có 01 người biết đến HTC và ở Việt Nam còn thấp hơn con số đó. Còn
hiện nay, con đường ngắn nhất để được biết đến chinh là thách đấu thẳng thừng với gã
khổng lồ iPhone của Apple. Hiện nay HTC đang cung cấp điện thoại cho 03 nhà mạng lớn
của Mỹ là Verizon, Sprint và T-Mobile. Với sự giúp đỡ về marketing của các mạng di
động, cộng thêm ngân sách quảng cáo truyền hình của chính mình trong các giải thi đấu
Bóng chày tại Mỹ, hiện tại, tỷ lệ “biết đến HTC” đã được cải thiện thành 40%

15
 Triển khai hệ thống nhận diện mới này nhất quán trong tập đoàn FPT. Trong đó việc phân
phối điện thoại F-Mobile chính là một bước đi đặc trưng tuy mới mà không mới. Đây là
những con đường mà Apple (2007) và Microsoft (2010) đã làm. Ngoài ra, các công ty
thành viên còn có thể hỗ trợ nhiều hơn cho nhân viên tập đoàn như FPT Land có thể hỗ trợ
nhà ở, Tienphong Bank hỗ trợ cho vay với lãi suất cực ưu đãi hay FPT Telecom cung cấp
ADSL cho nhân viên và người thân với băng thông cao hơn .

Cần phối hợp và kiểm soát chặt chẽ việc triển khai sử dụng hệ thống nhận diện mới giữa các
công ty thành viên và tập đoàn. Cần phải có một hệ thống phân tích kết quả marketing
trong tất cả thời gian qua và đề nghị phân bố chi phí marketing theo mặt hàng phù hợp.
Củng cố quảng cáo của FPT cho một công ty quảng cáo duy nhất nhằm tạo ra thông điệp
trên toàn quốc và xa hơn là thế giới.

Với sức trẻ và khả năng tìm tòi sáng tạo cao, đồng thời có sự chỉ bảo tận tình hiểu rõ những thay
đổi có thể mang tính lịch sử của các anh đi trước . Người viết hy vọng sẽ có một đóng góp
trongg vai trò phát triển sức mạnh thương hiệu của cả tập đoàn FPT .

Kết lại, sự thay đổi quan trong nhất của tập đoàn chính là tất cả những thay đổi phù hợp với
xu hướng , nhu cầu của người tiêu dùng và đại chúng , biết cách loại bỏ những gì không còn phù
hợp. Sự vận dụng đó sẽ làm cho tập đoàn trở nên hùng mạnh và cột mốc 22 năm bắt đầu phát
triển thương hiệu thông qua hình ảnh logo mới sẽ là bước đệm cho quá trình phát triển tiếp theo
của FPT. In sâu vào tấm trí của người tiêu dùng nhiều hơn.

(Hết)

16
Sĩ tử 04

FPT bước vào thập kỷ thứ 3 của mình đã và đang thay đổi; thay đổi là tất yếu để có những bước
đi đúng đắn phù hợp hơn trong từng giai đoạn phát triển. Chính những thay đổi đã đem đến
những kinh nghiệm quý báu giúp FPT có sự chuyển mình mạnh mẽ. Thay đổi nào cũng quan
trọng nhưng ở đây tôi muốn nói đến 1 thay đổi gần đây nhất; đó là việc thay đổi logo, nhận diện
thương hiệu mới của tập đoàn thay cho logo cũ đã được sử dụng 22 năm qua.

FPT chính thức giới thiệu tới công chúng hệ thống nhận diện thương hiệu mới của Tập đoàn, với
slogan “Tiếp nguồn sinh khí” (Energizing life) vào ngày 13/9/2010.

Nhưng Sinh Khí là gì?

Sinh Khí theo sự giải thích của sách Lã Thị Xuân Thu là do Dương Khí thịnh mà phát tiết ra.
Sinh Khí là cái nguyên tố đem lại sức sống cho mọi sinh vật, là cái khí làm cho mọi vật nẩy nở
và sinh trưởng.

Tiếp nguồn sinh khí ở đây là sinh khí sáng tạo để đưa ra được những sản phẩm và dịch vụ tốt
nhất, làm khách hàng hài lòng từ đó tiếp sinh khí cho khách hàng và thông qua đó tiếp sức cho
sự phát triển của Việt Nam. Tiếp nguồn là kích thích nhiệt huyết sáng tạo cho một thế giới tốt
đẹp hơn. Tính sáng tạo chính là một trong những nguồn tài nguyên quan trọng nhất đối với
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp luôn năng động, nhạy bén để thích ứng với những thay đổi của
thời cuộc.

Tại sao lại phải tiếp nguồn sinh khí?

17
Trải qua hai thập kỷ hình thành và phát triển, FPT đã khẳng định vị thế của một doanh nghiệp
Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu Việt Nam.
Để tiếp tục thành công hơn nữa, FPT cần có những đổi mới, cần chuẩn bị sẵn sàng cho thập kỷ
phát triển thứ 3 của mình.

Người Nhật luôn giữ bên mình câu nói KAIZEN – có nghĩa là “không ngừng đổi mới”. Và trong
cuốn sách gần đây, mang tiêu đề The World is Flat, tác giả của tờ báo nổi tiếng New York
Times, ông Thomas Friedman phát biểu rằng các quốc gia như Mỹ từ lâu xem tính sáng tạo như
điều gì đó đương nhiên phải có – bởi lẽ nó đã ăn quá sâu vào tiềm thức.

Tính Sáng tạo luôn có nơi con người nhưng cần phải có phương cách khơi dẫn, động viên, phát
huy tính sáng tạo, hay khả năng sáng tạo.

Tiếp như thế nào?

Trước tiên, là làm mới từ chính mình, tiếp cho mình sức sống mới – nguồn sinh khí mới mạnh
mẽ, làm cho nó cuồn cuộn chảy lan tỏa và truyền cảm hứng ra xung quanh. Những ngày gần đây,
tôi thường bắt gặp một khái niệm “It’s very you!” Chúng ta có những cái của riêng mình và
không ngừng nghĩ những điều mới mẻ; "Think different" (Nghĩ khác) - Khẩu hiệu nổi tiếng một
thời của hãng máy tính Apple.

FPT đã bước vào thập kỷ thứ 3 và rất cần những gì “mới hơn” so với những cái “cũ” hoặc những
cái “mới mẻ” chưa có trước đấy. “Từng người FPT sẽ nỗ lực và sáng tạo hơn nữa để đưa nhiều
sản phẩm và dịch vụ tới đông đảo người tiêu dùng Việt Nam”*. Vậy hãy thay đổi cách diễn đạt
và suy nghĩ nhằm có được cái nhìn mới trên những điều bình thường.

Mọi sự sáng tạo đều cần phải được nuôi dưỡng, khuyến khích, cần phải có môi trường tốt để
phát huy. Một công ty cũng cần có kết cấu, quy trình, và hệ thống phù hợp để tạo ra sáng kiến.

18
Thực tế mọi hành vi thông minh, sáng tạo nơi con người sẽ nhanh chóng biến mất nếu không
được kịp thời khuyến khích, củng cố.

Việc này cũng đòi hỏi phải đúng người đúng việc, cần phải có nhân tài - những người có tính
sáng tạo cao và các giám đốc biết khuyến khích tính sáng tạo đó.

Chúng ta đang ở đây, nghĩa là chúng ta quan tâm tới 1 FPT đang đổi mới để phát triển. Là người
FPT, “các bạn hãy sáng tạo và sáng tạo hơn nữa, cần cù và cần cù hơn nữa, tất cả vì 1 FPT mới.”
*

(* - Trích “Tất cả vì một FPT mới – Bình TG).

19
Sĩ tử 06

22 năm vươn mình phát triển:

Từ một doanh nghiệp nhỏ thành lập ngày 13/09/1988 với chỉ một nhóm 13 người, đến nay
tròn 22 năm, FPT đã trải qua rất nhiều thay đổi lớn trong quá trình hoạt động và phát triển.
Chúng ta đã trở thành một tập đoàn có quy mô hàng đầu Việt Nam với đội ngũ nhân lực hơn
11.000 người và doanh số vượt mức 1 tỉ USD.
Từ Food Processing Technology đến những ngày phân phối máy tính Olivetti, IBM, nay FPT đã
phát triển thành một tập đoàn hùng mạnh gồm 11 công ty thành viên và 3 công ty liên kết với
hoạt động trải ra trên nhiều lĩnh vực như:
- Công nghệ thông tin: software, hardware, hệ thống thông tin, nội dung số, dịch vụ di
động
- Viễn thông
- Bất động sản
- Tài chính và Ngân hàng
- Giáo dục đào tạo
- Truyền thông và giải trí
- Phân phối và bán lẻ
Đây là những thay đổi rất to lớn và rất đáng tự hào của FPT mà có thể vào những ngày
đầu thành lập, ngay cả những người lạc quan nhất cũng có thể khó tưởng tượng ra.

Những cách tân cần thiết cho tương lai:

Không dừng lại ở những thành tựu đã có trong 22 năm qua, chúng ta cũng đang đặt ra cho
mình những mục tiêu mới, cao xa hơn, xứng đáng hơn với tầm vóc hiện tại. Tuy nhiên, trên con
đường tiến tới những mục tiêu đó, chúng ta đang và sẽ đối mặt với rất nhiều khó khăn từ cả môi
trường bên ngoài lẫn những thách thức từ chính những thành công trong quá khứ.
Đất nước tham gia vào các tổ chức kinh tế toàn cầu đồng nghĩa với việc bảo hộ nội địa ngày
càng trở nên không đáng kể. Thêm vào đó, Internet phát triển mạnh mẽ càng làm cho thế giới
phẳng hơn, tạo cơ hội cũng như cạnh tranh cho tất cả mọi người bất kể ranh giới địa lý. FPT sẽ
đối mặt với nhiều cạnh tranh từ các tập đoàn thế giới, không chỉ trên mặt trận toàn cầu mà có thể
ngay cả tại thị trường trong nước.
Chúng ta gần đây đã xác định mục tiêu là biến FPT thành một tập đoàn toàn cầu. Đó đã là một sự
thay đổi mục tiêu lớn. Vì sự thay đổi mục tiêu đó, chúng ta nên bớt so sánh mình với những công
ty Việt Nam và tự mãn nữa, Hãy bắt đầu so sánh chúng ta với thế giới, có vậy chúng ta mới thấy
được những cái mình cần học tập và phấn đấu.
Trước mắt là cần cải tiến quy trình hoạt động của công ty song song với việc xây dựng hệ
thống thông tin tiên tiến hỗ trợ quy trình đó. Qua một chút ít kinh nghiệm nghiên cứu và làm
việc với hệ thống thông tin của một số công ty, tổ chức lớn nước ngoài, cá nhân tôi có nhận xét
là quy trình và hệ thống thông tin của chúng ta hiện nay là còn khá rời rạc và chưa đáp ứng tốt
các nhu cầu.
FPT còn rất nặng về giấy tờ, hầu hết các công việc, kể cả nhiều việc nhỏ nhặt cũng đều cần
phải có giấy tờ và phải thông qua nhiều chữ ký. Như vậy là rất kém hiệu quả. Nên hiện đại hóa
quy trình, biến tất cả các thủ tục rườm rà nhiều giấy tờ thành những cái click chuột để tiết kiệm

20
thời gian cho cán bộ công nhân viên, tránh ùn tắc công việc và cũng hạn chế được việc phải
“push” nhau gây mất thiện cảm giữa các bộ phận.

Chúng ta cần xây dựng và phát triển những lợi thế cạnh tranh bằng những sản phẩm và dịch
vụ có hàm lượng công nghệ cao cũng như chất lượng đẳng cấp thế giới. Nhưng cách tư duy và
thực thi của chúng ta hiện nay thì khó có thể làm ra những sản phẩm như vậy được. FPT đã dàn
trải lực lượng theo chiều rộng mà thiếu đầu tư cho chiều sâu. Thương hiệu FPT lâu nay chưa tạo
được một hình ảnh có tính đột phá trong công nghệ và chất lượng, thậm chí là đối với thị trường
trong nước, hoặc ngay cả trong nội bộ công ty. Chúng ta cần đầu tư nghiêm túc cho nghiên cứu
và phát triển (R&D) để tạo ra những sản phẩm đậm chất xám chứ không nên tiếp tục hoàn toàn
dựa vào các giải pháp ”mì ăn liền” ngắn hạn. Cụ thể, chúng ta cần có những thay đổi sau:
- Thay đổi chiến lược hoạt động: Nên tập trung phát triển những giá trị cốt lõi. Mở rộng
hoạt động, tìm kiếm các thị trường mới là tốt, nhưng không nên cứ thấy bánh nào ngon
thì cứ cố xông vào chỉ để kiếm một miếng nhỏ. Hãy làm những thứ chúng ta có thể làm
tốt nhất.
- Thay đổi thước đo hiệu quả: không nên sử dụng thước đo đồng tiền một cách quá cứng
nhắc. Cần ý thức rằng R&D có nhiều lợi ích khó đo đếm bằng con số. Hơn nữa, chúng ta
cũng cần thay đổi cách đánh giá, sử dụng và đãi ngộ và đào tạo nguồn nhân lực. Cần
phân biệt rõ đâu là ”chim”, đâu là ”cá” và tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi loại riêng để họ
đạt được kết quả tốt nhất với năng lực. Nên đầu tư thậm chí là đôi lúc không vụ lợi cho
R&D để xây dựng lực lượng và quảng bá thương hiệu qua các hình thức nghiên cứu các
sản phẩm phục vụ cộng đồng, ví dụ như đầu tư, cử người tham gia các dự án phần mềm
mã nguồn mở chẳng hạn. Đây là cách Google đã làm từ bao lâu nay để xây dựng hình
ảnh tốt đẹp với cộng đồng, đồng thời trau dồi trình độ kỹ thuật cũng như niềm tự hào,
trung thành trong nhân viên.

Một vấn đề nóng khác cũng cần thay đổi cách thức thực hiện là Synergy. Gần đây chúng ta
nói rất nhiều về Synergy, nhưng (qua đánh giá của một số lãnh đạo,) có thể nói lâu nay việc
synergy của chúng ta không thực sự hiệu quả. Theo tôi nguyên nhân một phần là do
việc tổ chức, hoạch định yếu, dẫn đến việc xung đột quyền lợi và trách nhiệm giữa các đơn vị.
Từ đó dễ gây ra tâm lý ”sống chết mặc bay, tiền thầy bỏ túi", tức là đơn vị này không thèm quan
tâm tới các đơn vị khác, không thèm quan tâm tới cái chung, chỉ lo cho cái lợi của riêng mình.
Để synergy hiệu quả hơn, cần có sự định hướng, hoạch định một cách kỹ lưỡng từ các cấp lãnh
đạo, trong đó phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các đơn vị liên quan một cách rõ ràng để
các bên hợp tác nhiệt tình hơn với nhau. Cũng có thể có nhiều trường hợp synergy không đem lại
lợi ích cho một cá thể nào đó, nhưng lại đem lại lợi ích chung nhiều hơn thì cũng cần đảm bảo
quyền lợi cho họ, có vậy họ mới nhiệt tình cộng tác và lúc đó synergy mới có hiệu quả.

Đóng góp cá nhân:

Thông qua bài viết này, tôi cũng mong muốn đóng góp một số ý kiến cho công cuộc toàn cầu
hóa của FPT, góp phần đưa trí tuệ Việt Nam ra sánh vai với thế giới. Tuy nhiên việc đóng góp cụ
thể cho những thay đổi đó cũng phụ thuộc nhiều vào quyền hạn cho phép. Trước mắt với chút ít

21
số kiến thức thu thập được, tôi chỉ xin đưa ra vài nhận xét và góp ý như vậy, hi vọng cũng là một
phần nhỏ đóng góp cho tập đoàn.
Xin chúc mừng sinh nhật FPT!

Các tài liệu tham khảo:

Sử ký FPT 20 năm; URL: http://www.fpt.com.vn/vn/an_pham_noi_bo/su_ky/2009/03/05/12209/

Giới thiệu chung về FPT; URL: http://www.fpt.com.vn/vn/gioi_thieu/gioi_thieu_chung/

22
Sĩ tử 07

CHUYỆN NHÀ PHÊ

"Those who build great companies understand that the ultimate throttle on growth for any great
company is not markets, or technology, or competition, or products. It is one thing above all
others: the ability to get and keep enough of the right people" - An interesting quote from "From
Good to Great"

Đã mấy đêm liền ông Bình, trưởng họ Phê không ngủ yên. Chả phải ông thiếu thốn cái gì. Nhà
ông to thuộc dạng nhất cái làng này. Sập gụ, tủ chè không thiếu một thứ gì. Ông bà lấy nhau
được hơn hai chục năm rồi, con cái cũng gần chục đứa. Ông Bình trước buôn đồng nát, may mắn
gặp thời mà phất lên. Thằng cả được ông cho nối nghiệp bố, còn mấy đứa sau thì, trăm hoa đua
nở. Thằng thì buôn điện thoại, thằng sửa máy tính, đứa mở cửa hàng Internet, đứa cho vay nặng
lãi, rồi thì làm cò đất, có đứa còn đi dạy học! Thế mà cái họ Phê vẫn chưa ngẩng mặt lên ở cái
làng này được. Ông Bình cho gọi các con đến.
- Các con có biết hôm nay nhà ta họp vì việc gì không?

Ông Bình mở lời.

- Chắc lại "báo cáo thành tích" như mọi lần hả bố? Tốt đẹp cả ạ.

Các con ông tranh nhau đáp lời. Cậu cả thì khoe mới nhận được đơn hàng gia công đồng nát cho
Mỹ, cậu ba khoe mới sản xuất được mẫu điện thoại bán chạy lắm, cô út thì kể mới tuyển sinh
được vài trăm sinh viên, tha hồ hốt bạc...
- Thế tại sao họ Phê nhà ta vẫn chưa có cái danh ở cái làng này. Hôm nay bố gọi các con
đến đây, cũng là để bàn về việc đấy. Có lẽ phải thay đổi thôi các con ạ.

Các con ông nhao nhao:

- Sao mà phải thay đổi hả bố? Đang ngon lành thế này cơ mà.

Cậu cả ra hiệu cho các em im lặng:

- Con thấy nhà ta từ lúc bắt đầu lập nghiệp đến giờ, thay đổi cũng nhiều rồi đấy chứ bố.
Trước đây bố một mình quán xuyến hết, giờ giao cả cho bọn con, bố chỉ đứng sau chỉ đạo
thôi. Bố có thời gian đi chơi cờ với các cụ, mà bọn con cũng chủ động hơn phần nào.

- Rồi thì trước đây anh em mỗi đứa 1 thuê ở một góc làng, muốn qua thăm nom, giúp đỡ
nhau cũng khó. Bây giờ ta xây được cái nhà để anh em về ở chung, vừa ổn định, đỡ tốn
kém, lại vừa chan hòa với nhau.

Cậu hai tiếp lời:

- Nhà ta trước đây chỉ có nghề buôn đồng nát, giờ thì nghề nào cũng thạo, việc gì cũng làm
được, chả phải là thay đổi lớn hay sao? Trước đây chỉ đi buôn đồng nát, bận nào vắng
khách, không mua được hàng thì cả nhà chỉ còn rau cháo qua ngày. Bây giờ thì lúc nào
trong nhà cũng có thịt cá, .... Theo con là không phải thay đổi gì cả!

Ông Bình đưa chén trà lên miệng nhấp một ngụm, rồi đáp:

23
 - Sao các con không nghĩ xa hơn một chút. Đằng rằng nhà mình ai cũng làm tốt cả, nhưng
họ nhà Việt Tèo cũng đâu có kém gì. Nhà người ta có nghề gia truyền trồng cột điện, còn
có ông bác làm chủ tịch xã nâng đỡ. Vừa rồi họ còn trồng cột điện ở cả mấy xã bên kia
kìa. Nhắc đến nhà Tèo, người ta liên tưởng ngay đến cây cột điện. Còn nhà Phê mình,
nghe thì oai đấy, nhưng thiên hạ chả ai nói được cụ thể nhà mình làm cái gì. Nào là Phê
đồng nát, nào là Phê điện thoại, Phê cò đất...

- Ý bố là mình phải tạo thương hiệu chung, như là Phê đồng nát?

- Đúng vậy các con ạ. Làm sao để ai nói đến đồng nát ở cái làng này cũng phải nhắc đến
Phê. Mà này bác cả, sao hôm trước bố nghe nói làng bên có mối bán đồng nát ngon lắm
mà, sao con không nhận?

Cậu cả gãi đầu gãi tai:

- Nhưng mà toàn máy tính cũ bố ạ, mà máy tính thì con lại chả biết cái gì, nên không dám
nhận.

- Thế sao con không gọi chú hai đi cùng, để chú ấy tư vấn cho? Các con ạ, buôn có bạn,
bán có phường, mình có anh em, phải dựa vào nhau mà sống.

Cô út lúc này mới xen vào:

- Bố nói con mới nghĩ ra. Vừa rồi con định mở rộng trường, mua ít dụng cụ học tập cho
các cháu học mà không đủ tiền. Biết thế vay chị sáu một ít, có phải là hai bên cùng có lợi
không. Đúng là gừng càng già càng cay. Bố còn chiêu nào bày cho bọn con nữa đi.

Ông Bình thủng thẳng:

- Thế bố lại hỏi một chuyện nữa. Các con bây giờ làm ăn lớn rồi, người làm thuê cũng
nhiều. Vậy đối xử với người ta thế nào mà lần nào bố ra chợ dưa cũng thấy người ta kêu
ca. Nào là lương thấp, nào là làm việc quá giờ. Nghe nói nhiều người giỏi bị bên nhà Tèo
lôi kéo về làm cho bên đấy, có phải thế không?

- Thì cũng có bố a. Nhưng bố tiếc gì mấy cái thằng đấy. Không có thằng này thì ta tuyển
thằng khác, vừa rẻ hơn, dễ bảo, mà làm thì cũng tàm tạm, đâu có kém hơn nhiều đâu :)

Cậu ba lên tiếng:

- May quá, vừa rồi có mấy cậu xin đi học, nhưng con không cho. Đào tạo nhiều, cuối cùng
lại không được dùng, lãng phí bố nhỉ.

- Con suy nghĩ thế là chưa đúng. Tài sản lớn nhất của một doanh nghiệp là con người.
Trước hết các con phải tuyển đúng người giỏi, không thể xuê xoa, nhượng bộ. Rồi thì
phải làm sao cho người ta yên tâm làm việc, đào tạo cho người ta những gì người ta
thiếu. Như thế họ sẽ gắn bó lâu dài với mình hơn. Có người giỏi thì không việc gì không
làm được các con ạ.

Ông Bình tiếp tục:

- Ngay cả các con cũng phải đi học đi. Luật doanh nghiệp, phương pháp quản lý. Đã qua
rồi cái thời cứ liều là có tiền các con ạ. Bây giờ không hiểu biết, liều là chết đấy. Học đi,
rồi về dạy cho cái cháu của bố nên người chứ!

24
Ông Bình nói đến đây, tự nhiên không khí trong phòng rộn ràng hẳn lên. Đúng rồi, chỉ có đầu tư
vào con người mới giúp họ nhà Phê chúng ta mở mày mở mặt ở xứ này được. Và với sự hợp lực
của anh em mình, nhất định nhà ta sẽ làm được!!!
"We have an itch that what we just accomplished, no matter how great, is never going to be
good enough to sustain us" - Another interesting one

Tôi xin trình bày thêm về phần cuối của đề bài :"Bạn có thể đóng góp cho những thay đổi nào".
Như có thể thấy trong câu truyện của tôi, FPT muốn chuyển từ good thành great cần có những
thay đổi:
- Thương hiệu thống nhất: FPT nên xây dựng thương hiệu thống nhất theo thế mạnh của
mình là một công ty CÔNG NGHỆ hàng đầu của Việt Nam.

- Hợp lực: Để có thể hợp tác được toàn diện, cần có một hệ thống thông tin thông suốt và
thống nhất giữa các công ty thành viên, có thể dễ dàng tra cứu năng lực của các đơn vị
liên quan, thuận tiện cho việc bidding.

- Con người: Đây là thay đổi lớn nhất mà tôi đề xuất. Trước tiên cần thắt chặt quy trình
tuyển dụng, xây dựng bản mô tả công việc (job description) và kỹ năng cần thiết (skill
set) cho từng vị trí, và CHỈ tuyển những người thỏa mãn các tiêu chí đấy. Đối với những
người hiện tại, đặc biệt là vị trí lãnh đạo, cần có sự thay đổi về đường lối, đặt đào tạo và
phát triển nhân viên làm nhiệm vụ hàng đầu.

Với bất kỳ thay đổi nào, đều cần có sự hành động từ hai phía. Lãnh đạo định hướng và nhân viên
thực thi. Bản thân tôi thông qua việc tìm ý cho bài luận này, cũng đã hiểu thêm được một phần
nào đó về sự cần thiết phải thay đổi, và thay đổi liên tục. Và khi người ta đã hiểu, thì không có
thay đổi nào không thể thực hiện được. Đây cũng là điều tôi hy vọng qua bài viết này có thể
truyền tải tới các anh em trong tập đoàn.

25
Sĩ tử 08

BÀI DỰ THI VÒNG 2 : TRẠNG 2010 THI LUẬN

ĐỀ BÀI : “FPT bước vào thập kỷ thứ 3 của mình đã và đang thay đổi. Từ góc nhìn của bạn thì
FPT đã có những thay đổi nào quan trọng, cần những thay đổi nào tiếp theo, và bạn có thể đóng
góp cho những thay đổi nào.”

�
Thấm thoắt đó mà đã 5 năm từ cái ngày tôi gia nhập vào đại gia đnh FPT , 5 năm không phải là
chặng đường quá dài nếu so với sự nghiệp của 1 đời người hoặc so với “tuổi đời” của FPT,
nhưng nó cũng giúp tôi có thể “chứng kiến” được 1 số thay đổi quan trọng trên còn đường phát
triển của tập đoàn. Điểm lại, có thể kể tên 1 số thay đổi tiêu biểu như : công cuộc “viễn chinh”
xuất khẩu phần mềm của Fsoft ra thế giới , rồi tham vọng “ bành trướng toàn cầu hóa” của Fsoft
ra các nước Mỹ, Úc, Pháp, Châu Âu…dưới lá cờ “vạn lý lập trình ty” của anh Thành Nam . Và
gần đây nhất là lời kêu gọi đổi mới “Synergy to go mass” đoàn kết , hợp lực để tiến ra đại chúng
từ phía ban lãnh đạo cấp cao của tập đoàn. Theo chủ kiến của cá nhân tôi thì đây là 1 động thái
thay đổi lớn nhất, đáng chú ý nhất trong những năm vừa qua và là hướng đi đúng đắn giúp FPT
có thể duy trì sự phát triển và có thể tham gia vào các trận đánh lớn trong tương lai.

Do đó, trong bài luận này , tôi muốn tập trung nêu lên các đánh giá , sở kiến chủ quan của bản
thân về hoạt động Synergy to go mass và các hoạt động tôi đã, đang và sẽ mong muốn tham gia
vào hoạt động này trong tương lai.

I. FPT ngày nay - “Loạn 12 sứ quân” ngày xưa ?

Ngày tôi vào phỏng vấn Fsoft , tôi và có lẽ cũng giống như bao nhiêu ứng viên khác nộp đơn vào
Fsoft đểu hầu như hoàn toàn không có các khái niệm Fsoft, FIS, FTG, hay FTEL mà chỉ nghĩ 1
cách thật đơn giản rằng “ tôi đi ứng tuyển vào làm cho FPT”, “ FPT cung cấp dịch vụ internet,
mobie…và FPT cũng có làm phần mềm, tôi muốn tham gia vào làm phần mềm ”… thế thôi.
FPT được mọi người biết đến như tập đoàn hàng đầu Việt Nam hoạt động trên nhiều lĩnh vực,
nhưng vấn đề đặt ra ở đây là cùng với sự phát triển của tập đoàn thì các công ty con, công ty
thành viên trong tập đoàn có đang “hợp lực”, hỗ trợ nhau dưới 1 ngọn cờ FPT, có cùng xem nhau
như anh em , xem nhau như người nhà hay không? Ở tầm của tôi có lẽ vẫn chưa đủ tầm để bàn

26
đến những chuyện “ nhớn” thế này , nhưng nếu đứng từ góc độ người dùng , và ý kiến chủ quan
với tư cách là 1 người đã từng sử dụng 1 số dịch vụ FPT thì tôi nghĩ rằng thật đáng tiếc là FPT
chúng ta vẫn còn xem nhau như người xa lạ ! …

Tôi đã từng sử dụng dịch vụ ADSL của FTEL, ngày tôi đến đăng ký sử dụng dịch vụ, tôi đã “cố
tình” mặc đồng phục Fsoft , hồ sơ đăng ký cũng “ cố tình” kẹp trong tờ bìa có logo FPT – Cùng
đi đến thành công với mong muốn được xem như “người nhà”. Ấy thế mà khác với mong đợi ,
chẳng có 1 sự “khác biệt” nào cả. Thực sự lúc ấy tôi chẳng mong muốn được “giảm giá”, và
cũng chẳng mong muốn được “ đãi ngộ đặc biệt”, lúc ấy tôi chỉ đơn giản mong muốn nhận được
1 cái “gì đó” khác hơn so với bình thường , vì tôi nghĩ “chúng ta là “người nhà” cơ mà !”. Tôi đã
từng du học tại Nhật Bản, và cũng có cơ hội được thực tập tại công ty Fujitsu, tại đây, hàng
tháng định kỳ, mỗi nhân viên đều được phát miễn phí 1 cuốn quảng cáo, trong đó có liệt kê các
mặt hàng “ cây nhà lá vườn” của Fujitsu với giá mềm, “shock” và chỉ dành riêng cho nhân viên
Fujistu. Tôi thì không biết các nhân viên Fujistu nghĩ gì, riêng tôi , giả sử nếu như FPT cũng có 1
chế độ như thế cho riêng người FPT thì tôi sẽ rất sung sướng và chắc chắn là sẽ sử dụng ADSL
FPT, điện thoại FPT, mua hàng tại FPT Shop...

Trong trường hợp của FTEL , nếu FTEL có các chế độ ưu đãi đặc biệt dành cho “người nhà” thì
với tình hình Internet hầu như đã được phủ sóng đến từng nhà, từng góc phô như hiện nay thì giả
sử nếu chỉ cần 10000 người trong số 12000 người FPT sử dụng dịch vụ của ADSL của FTEL
thôi thì chắc chắn FTEL cũng sẽ thu được 1 phần doanh thu không nhỏ. Đó là nhìn từ góc độ
toàn tập đoàn, còn nhìn từ góc độ Fsoft thì thế nào ? Cùng với sự phát triển lớn mạnh của Fsoft
thì trong nội bộ Fsoft cũng dần hình thành sự “phân hóa” thành các G ( trung tâm sản xuất) , các
SU ( Đơn vị chiến lược ) . Đối với Fsoft, mỗi G mỗi SU có thể được xem là 1 “khu tự trị”, mà
trong đó “ông GL” hay “ông Leader” có hầu như quyền hạn tối cao tại G / SU dó mà các G khác
không thể can thiệp. Ngay cả đối với cả ban giám đốc cũng thường tránh hoặc ít khi can thiệp
sâu vào các “chuyện nội bộ” của các G này. Điều này vô hình chung đã gây nên 1 sự phân hóa
sâu sắc trong nội bộ giữa các G , hình thành 1 “ chủ nghĩa G” trong Fsoft; và cái được gọi là “
Chủ Nghĩa G” ấy không chỉ ảnh hưởng ở cấp quản lý mà còn lan rộng xuống cả tầng lớp nhân
viên bên dưới. Dẫn đến hậu quả là : Cùng là người Fsoft với nhau , ngồi chỉ cách nhau vài dãy
bàn , ấy thế mà không ít lần tôi nghe được đây đó có người lại “phát biểu” 1 số câu đại loại như
là “ Bọn Gx đó ấy mà” , “ Chuyện của bọn Gy …hơi đâu mà quan tâm” !!

Với tôi đây chính là 1 hiện thực đáng buồn, FPT ngày nay như 1 gia đình có nhiều con, đông anh
em , nhưng khi gia đình ấy lớn lên , phát triển hơn, giàu có hơn thì anh em trong nhà lại không
đoàn kết nhau , tự cô lập nhau và sống tách biệt chỉ biết lo cho bản thân mình mà quên đi sức
mạnh , giá trị cốt lõi của “gia đình” là đoàn kết - đồng đội. Tôi nghĩ , ban lãnh đạo FPT có lẽ
cũng nhận ra điều này nên đã bắt đầu kêu gọi và phát động phong trào “Synergy” trong toàn tập
đoàn…

II. Synergy – go mass : chúng ta còn thiếu gì ?

Tôi đã đọc bài viết trên báo Chúng ta viết về các khó khăn trong việc hợp lực nội khối, và tác giả
của bài báo này đã đặt ra 1 câu hỏi “ phải chăng hợp lực nội khối khó khăn hơn ngoại khối ?”.
Cá nhân tôi thì lại không nghĩ vậy, việc hợp lực nội khối không khó, chỉ vì chúng ta còn thiếu 1

27
số nhân tố xúc tác để thúc đẩy quá trình này diễn ra mà thôi. Dưới đây là 2 chất xúc tác tôi nghĩ
là cần thiết khi tiến hành Synergy nội khối :
Chất xúc tác 1 : Một trận đánh lớn
Chừng nào trước mắt chúng ta chưa xuất hiện 1 “cường địch” hay chúng ta chưa có 1 trận đánh
lớn nào đó thì chừng đó việc synergy còn gặp nhiều khó khăn. Việc Synergy nội khối theo tôi sẽ
được hình thành 1 cách tự nhiên hệt như sự hợp lực, chung sức của các thành viên trong 1 trận đá
bóng. Nếu trận đá bóng chúng ta chi tổ chức thi đấu trong phạm vi Fsoft thì lúc đó sẽ chỉ có sự
hợp lực , đoàn kết giữa các thành viên trong G, nhưng nếu ta mở rộng giải thi đấu ra cho các
thành viên trong tập đoàn FPT thì tự nhiên lại sẽ hình thành synergy giữa các nhân viên , cầu thủ
trong 1 công ty và khi FPT đi tham gia trận đấu ở cấp quốc gia thì khi đó chúng ta sẽ có được
synergy ở mức tập đoàn. Do đó, khi tập đoàn đưa ra chủ trương hợp lực thì song song đó cần
phải chỉ cho các thành viên thấy được đâu là “cường địch” mà ta phải “hạ gục”, trận đánh lớn
sắp tới của chúng ta là khi nào. Ngoài ra, song song đó cũng cần phải cho “các bên tham chiến”
thấy được nếu thắng thì chúng ta sẽ thu được những “chiến lợi phẩm” gì , và từng người tham
gia sẽ được gì trong các “chiến lợi phẩm” thu được đó.
Chất xúc tác 2 : Một tham vọng lớn
FPT cần xây dựng và đưa ra được 1 “tham vọng” , 1 kế hoạch lớn lao đủ để hấp dẫn các bên
cùng tham gia . Tham vọng , kế hoạch này không nhất thiết là liên quan đến các vấn đề cơm áo ,
gạo tiền mà có thể liên quan đến 1 lý tưởng , 1 hoài bão , 1 ước mơ lớn lao , khó khăn, nhưng
nếu thành công thì chúng ta sẽ được “lưu danh sử sách”. Nếu chúng ta truyển được ngọn lửa
“tham vọng” này đến được tất cả các thành viên thì tự nhiên chúng ta sẽ có được sự hợp lực ,
đoàn kết nội khối vững chắc. Một khi tất cả cùng chạy nhắm về cùng 1 hướng, thì tôi tin chắc
con thuyền FPT sẽ có thể vượt qua bất cứ sóng to gió lớn nào . Điều này tương tự như nguyên lý
hoạt động của tàu điện cao tốc Shinkansen của người Nhật. Sở dĩ con tàu này có thể chạy được
với tốc độ cao và nhanh hơn gấp nhiều lần so với các loại tàu điện khác không phải do hệ thống
kéo của đầu tàu này mạnh mà là vì khi đoàn tàu chạy thì tất cả các toa tàu cũng đều chạy theo và
phối hợp 1 cách chặc chẽ , nhịp nhàng với nhau tạo cho đầu tàu và toa tàu thành 1 khối thống
nhất, nhanh và mạnh mẽ.

III. Tôi – go mass và “ cái ấy”

Tôi không phải là 1 lập trình viên, tôi không biết coding, chuyên môn của tôi là đào tạo tiếng
Nhật cho các lập trình viên và quản trí dự án , cũng như tất cả những thành viên Fsoft đang tham
gia phát triển phần mềm cho khách hàng Nhật Bản. Tuy nhiên, ngay từ bé tôi đã có 1 niềm đam
mê công nghệ , 1 sư quan tâm đặc biệt đến IT và thường hay “vọc phá” các chương trình ứng
dụng phần mềm trên PC cũng như các sản phẩm công nghê mới. Chính vì thế, khi được biết FPT
có chủ trương tiến ra đại chúng bằng “cái ấy” thì tôi hết sức quan tâm. Từ lâu tôi cũng đã ôm ấp
1 ước mơ là có thể tham gia vào việc phát triển 1 thứ gì đó để cho đến thời con cháu của tôi khi
các em học sinh, các em sinh viên đến trường đi học sẽ không phải đem theo hàng đống sách vở,
bút viết, phải đeo trên vai những chiếc ba lô nặng trĩu như hiện nay nữa. Mà thay vào đó, các em
chỉ cần đem theo “cái ấy” và khi cần học, tra cứu tài liệu gì thì chỉ cần mở “cái ấy” lên là tất cả
đã sẵn sàng cho việc học, tra cứu, làm bài kiểm tra, hay nộp báo cáo....

Để tiến 1 bước trên con đường thực hiện ước mơ đó, thời gian vừa qua tôi đã bắt tay vào phát
triển bộ từ điển ngữ pháp trung cấp Nhật Việt , kiêm sách giáo khoa điện tử ( E-book) học trên

28
điện thoại di động đặt tên là MobiDic. Sau 1 thời gian tìm tòi và biên soạn, tôi đã triển khai
thành công trên các dòng điện thoại thông minh SmartPhone cùng 1 số dòng điện thoại thông
thường có hỗ trợ Java2me.

Hình : từ điển ngữ pháp Nhật Việt trên ĐTDĐ – MobiDic

Đây là bộ từ điển ngữ pháp trung cấp tiếng Nhật thuần Việt đầu tiên trên thị trường cho đến thời
điểm hiện tại. Trước đây , khi chưa có MobiDic, những người học tiếng Nhật phải tra cưu các
mẫu câu ngữ pháp trên các cuốn tự điển giấy, ít ví dụ minh họa và thường các câu ví dụ không
được dịch sang tiếng Việt. Với MobiDic , người dùng có thể tra cứu và ôn tập ngữ pháp tiếng
Nhật mọi lúc, mọi nơi trên chính điện thoại di động của mình, và người học có thể hiểu rõ nghĩa
của các mẫu câu hơn thông qua các phần dịch mẫu bằng tiếng Việt. Không chỉ có thế , hiện tại ,
tôi cũng đang “synergy” với công ty FRD để cùng triển khai phát triển MobiDic thành 1 ứng
dụng cài sẵn trên các dòng điện thoại F-Mobie và trên kho ứng dụng tiếng Việt F-Store dành cho
dòng F99 hay cho lời kết, tôi rất vui và hoàn toàn hưởng úng, ủng hộ chủ trương Synergy to go
Mass của tập đoàn, và tôi cảm nhận được quyết tâm của ban lãnh đạo qua việc thay đổi logo
nhận dạng thương hiệu và thống nhất dồng phục trong toàn tập đoàn trong đợt mừng đại lễ 13/9
vừa qua. Tôi đã tham gia 5 kỳ sinh nhật FPT 13/9, nhưng chưa năm nào tôi lại có thể cảm nhận
được việc chúng ta là người 1 nhà , chúng ta là 1 như năm nay. Ngay cả khi tôi tham gia tranh tài
trong các trò chơi liên hoàn, trò choi kéo co đi chăng nữa thì cái cảm giác “kình địch” như những
năm trước khi mà mỗi đội đều mặc 1 màu áo riêng, logo riêng đã biến đi đâu mất . Vì chăng khi
tôi nhìn qua đội bạn thì vẫn là 1 màu áo giống màu áo chúng tôi đang mặc . Tôi thật lòng cầu
mong cái ngày mà toàn bộ FPT chúng ta là một, tất cả cùng đoàn kết thành 1 khối thống nhất
cùng hướng về cùng 1 tiêu , 1 ước mơ sẽ đến . Như lời anh Trương Gia Bình đã phát biểu trong
buổi sinh nhật thứ 22 vừa qua “ 5 năm, 10 năm , 20 năm sau khi mà người FPT chúng ta lên tới
hàng trăm, hàng triệu người đi chăng nữa, thì chúng ta vẫn là 1 , vẫn là một FPT duy nhất.”

29
Sĩ tử 09

Hà nội, ngày 13 tháng 9 năm 2010,

Đọc đề thi do anh Bình ra, tôi giật mình vì cảm giác về một đề tài rất xa lạ. Cũng đã tưởng không
thể viết được, nhưng đúng cái ngày 13 tháng 9, tự dưng, chính tôi lại tự hỏi mình: FPT đã thay
đổi gì? Có thay đổi gì quan trọng? Và mình sẽ làm được gì?

FPT đã thay đổi gì?

Làm cho FPT Software được hơn 5 năm, nhưng dường như… chưa bao giờ tôi thực sự thấy sự
thay đổi của FPT tác động rõ rệt đến mình. Tôi cố tìm lại những tài liệu trên báo Chúng ta, trên
báo Cucumber… và bắt đầu cảm nhận thấy đâu đó FPT đã và đang thay đổi, nhưng dường như
(vâng, lại dường như) vẫn ở một nơi rất xa nào đó.

Thỉnh thoảng vẫn đọc “Chúng ta”, tôi biết FPT đang hướng tới “Go mass”, tới “Synergy”, và
cuối cùng là tới mục tiêu “e-citizen 2.0” – mục tiêu đã được đưa ra từ những năm 2008.

Tôi lại ngồi ngẫm: Vậy rốt cuộc, chúng ta đã Go mass được gì?
Nhìn quanh FPT, vẫn là FTel với mảng ADSL truyền thống, vẫn là FIS với những dự án song
hành cùng Chính phủ, vẫn là Fsoft với những dự án outsource overtime triền miên, (trong đó có
tôi, sau hơn 5 năm, vẫn miệt mài OT cày cuốc).
Mỗi công ty đã có định hướng, sản phẩm cụ thể nào cho Go mass?
Thực ra, riêng cá nhân tôi lại không coi “Go mass” là thay đổi quan trọng nhất, vì đơn giản, đây
là việc tất yếu phải làm nếu muốn mở rộng kinh doanh. Do vậy, xin tạm thời chưa bàn tiếp.

Tôi lại cố tìm hiểu: Vậy chúng ta đã Synergy được gì?

Nhìn quanh FPT, lại vẫn là Fsoft - cần mẫn với những chiến lược riêng của mình, chiến lược
xoay quanh bài toán cost structure, lại vẫn là FIS một mình một ngựa trên con đường chiếm lĩnh
thị trường trong nước…
Tôi chợt nhớ đến bài báo “Dẫm chân lên nhau” cách đây không lâu, và cảm nhận sâu sắc hơn về
sự cạnh tranh ác liệt ngay trong chính các công ty thuộc cùng tập đoàn. FIS và Fsoft đã cạnh
tranh nhau, vì chính một account khách hàng. Chưa biết có ai sẽ “cưa” được khách, nhưng rõ
ràng, hình ảnh FPT đã xấu đi trong mắt “người ngoài”.

Không thể phủ nhận sự cố gắng hàng ngày của các công ty thành viên, họ đang ngày ngày tập
trung vì mục tiêu phát triển, mục tiêu doanh số của chính bộ phận mình, họ hoạt động dựa trên
những chiến lược và nguyên tắc mà họ đề ra.
Nhưng sự cạnh tranh giữa các công ty con, không chỉ là khách hàng, mà cả trong vấn đề nhân sự,
chính là cái nhìn rõ ràng nhất. Các Fsofter chuyển sang FIS, các FISer chuyển sang Fsoft, rồi
chính từng bộ phận của Fsoft cũng cạnh tranh nhân sự, cạnh tranh hợp đồng với nhau.

Liệu có phải chúng ta đang thiếu “Synergy”?

30
Đi bidding với khách hàng, tôi càng cảm nhận rõ hơn nữa cái sự thiếu “Synergy”. Đối diện với
bài toán doanh thu và lợi nhuận, nhóm nào cũng cố gắng đưa ra một effort “hợp lý” (thậm chí
đôi khi là under-estimate) để lấy được dự án về mình, vậy nhưng đến khi lấy được dự án về thì
lại không đủ resource & effort để triển khai.
Synergy ở đâu? Chúng ta đã và đang vô tình hay cố ý “dẫm chân lên nhau”, dẫm chân lên chính
anh em của chúng ta trong cùng một gia đình.

Synergy là quan trọng nhất

Nói như trên, không phải có ý không nhìn nhận việc Synergy đã bắt đầu xuất hiện giữa một vài
bộ phận, cho dù còn rất nhỏ.
Chính tôi cũng đang tham gia một dự án hợp tác giữa FIS và Fsoft – cho dù sự hợp tác mới chỉ
thể hiện trên profile về năng lực công ty (FIS có khả năng triển khai, Fsoft có khả năng phát triển
phần mềm), mà chưa có sự Synergy rõ ràng từ phía từng cá nhân, từng con người tham gia.
Nhưng nói gì thì nói, cái sự Synergy, cứ tạm gọi đấy là Synergy cái đã, cho dù nhỏ, cũng đã
mang lại dự án cho cả hai công ty. Synergy nhỏ đã như thế, nếu có thể Synergy toàn diện hơn,
sâu sắc hơn thì chắc chắn rằng, chúng ta có thể hướng tới những mục tiêu to lớn hơn trong tương
lại.

Cần phải thay đổi!

Tôi đã thay đổi, và tôi cảm nhận thấy được sự đổi thay xung quanh tôi. Nhưng tôi biết, chúng ta
cần tiếp tục thay đổi, thay đổi mạnh mẽ hơn nữa, theo con đường chúng ta đã chọn. Chúng ta
phải Synergy mạnh mẽ hơn nữa, không chỉ là trong những bài cổ động, trong cái gọi là “tầm
nhìn” của các thầy lãnh đạo cấp cao của FPT, mà phải hướng sự thay đổi tới từng công ty thành
viên, từng bộ phận trong công ty thành viên, và cuối cùng là hướng tới từng FPTer trong đó.

Những thay đổi về đường lối đã là rất tốt, nhưng như tôi đã nói, thực sự vẫn quá mơ hồ khi chính
tôi – một FPTer với hơn 5 năm gắn bó, phải quay lại tìm hiểu, trăn trở và suy ngẫm rất nhiều,
mới có thể cảm nhận được điều đó. Có vẻ như, các thay đổi của FPT, đã và đang chỉ hướng tới
việc thay đổi về “Lượng” - tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận, mà chưa thực sự hướng tới sự
thay đổi về “Chất” - phát triển con người, những nhân tố trực tiếp tham gia sản xuất và góp phần
lớn lao vào sự lớn mạnh của FPT như hiện nay.

Cần thay đổi nào cho FPT?

Tôi hiểu rằng, mọi sự thay đổi đều phải xuất phát và hướng tới một giá trị đích thực nào đó của
công ty. Và tôi bắt đầu đi tìm giá trị ấy.

Tôi may mắn khi đọc được một bài viết của một FPTer mà tôi cũng biết từ lâu, vừa đọc vừa gật
gù “quả đúng vậy”. Anh bảo: “giá trị FPT chính là con người FPT, là gene FPT”, vậy nhưng nó
đang dần mai một đi theo thời gian, theo các hệ lụy từ mối quan hệ và chiến lược của lãnh đạo
công ty. Xin được trích dẫn nguyên lời của anh “Vấn đề mà FPT đang gặp phải là mâu thuẫn
giữa lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất. Lực lượng sản xuất đã phát triển mà quan hệ sản
xuất vẫn chưa có nhiều thay đổi. Không thể đem cái quan hệ sản xuất thời “anh em một nhà,
tướng sĩ một lòng” ngày xưa để áp dụng vào ngày nay được”. Cá nhân tôi đồng ý với quan điểm
này.

31
Tôi cũng đọc lại “tầm nhìn” của FPT.
“FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo
trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia,
đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy
đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.”

Liệu có phải, những thay đổi của FPT đang ngày càng hướng tới vế trên của tầm nhìn: “FPT
mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong
khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia”,
nhưng lại quên dần đi một khía cạnh vô cùng quan trọng “đem lại cho mỗi thành viên của mình
điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh
thần”. Vậy thế nên, một cá nhân nhỏ nhoi như tôi, và như nhiều nhiều những FPTer khác, không
cảm nhận được những thay đổi đó, chỉ đơn giản là vì nó không hướng trực tiếp đến mỗi chúng
tôi, âu cũng là lẽ thường tình.

Rõ ràng, cần một thay đổi mà mục tiêu là hướng tới chính những con người FPT, song song với
những thay đổi về phát triển doanh thu và lợi nhuận. Hãy thay đổi từ chính từng công ty thành
viên, vì đó là nơi mà mọi thay đổi đều tác động trực tiếp tới từng cá nhân. Chính Ban lãnh đạo
FPT, hãy trở thành những cá nhân tích cực vào công cuộc thay đổi, tạo những điều kiện và chính
sách tốt nhất cho các công ty thành viên, khuyến khích họ thay đổi và phát triển. Và cuối cùng,
hãy để chính mỗi thành viên trong đại gia đình FPT cảm nhận được trách nhiệm và quyền lời của
mình, để họ làm việc có trách nhiệm hơn, đóng góp nhiều hơn, nỗ lực hơn vào sự phát triển của
FPT.

Tôi sẽ làm gì?

Một sự thật hiển nhiên, để thay đổi, không chỉ đơn thuần là công ty muốn thay đổi, là ban lãnh
đạo công ty muốn thay đổi, mà bản thân mỗi cá nhân cũng phải nỗ lực để thay đổi, nỗ lực từ
những việc nhỏ nhất hướng tới mục tiêu phát triển chung của cả công ty.

Vào lúc này đây, bản thân tôi cũng nhận thấy mình phải có trách nhiệm hơn nữa trong từng công
việc của mình, sẽ phải tạo ra môi trường để chính từng thành viên xung quanh có thể Synergy
trong công việc chung, dựa trên cơ sở đoàn kết và cùng có lợi, để rồi sẽ không phải lo lắng khi
một member nghỉ ốm, cả dự án sẽ delay, bởi sẽ luôn có những người khác có thể sẵn sàng
support (và đủ khả năng support) để recover. Sẽ phải tạo điều kiện tốt hơn cho các member, để
họ có thể cống hiến và phát triển hết khả năng. Sẽ phải sát sao với các member hơn, trao đổi
nhiều hơn, định hướng nhiều hơn để họ thêm yêu và trân trọng công việc của mình, và từ đó gắn
bó với công ty hơn. Và từng con người ấy, lại sẽ đi thắp lửa cho những người xung quanh, rồi
xung quanh nữa. Ngọn lửa FPT sẽ lan truyền rộng khắp từng người FPT, và tới cả những bạn bè,
người thân, hàng xóm của họ nữa. Đấy sẽ là cái đích lớn lao nhất.

Khi mọi thành viên đều nỗ lực hết mình, đều vững vàng niềm tin vào FPT, vào sự thay đổi của
FPT, ấy là khi FPT đã thay đổi. Cá nhân tôi đã sẵn sàng cho sự thay đổi ấy.

32
Kết
FPT đã và vẫn đang phát triển. FPT đã và vẫn đang thay đổi từng ngày.
Hãy để ảnh hưởng của từng thay đổi đến với chính những người FPT trước tiên. Hãy luôn đinh
ninh trong đầu, rằng “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực
lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần
hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng
và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.”
Chúng ta cần tiếp tục thay đổi, và kiên trì hướng tới “Go mass”, “Synergy” và “Con người”.

Chúc mừng sinh nhật công ty!

33
Sĩ tử 10

Sau 22 năm xây dựng và phát triển, FPT ngày nay đã có một chỗ đứng nhất định trên thị
trường trong nước và quốc tế. Từ những năm đầu thành lập - khi còn là một doanh nghiệp nhà
nước hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu lương thực, thực phẩm - FPT đã gặp
một số khó khăn trong việc tiếp cận thị trường, môi trường kinh doanh không thuận lợi. Nhưng
cũng chính từ đó mà ban lãnh đạo đã rút ra được những bài học quý giá khi “mang chuông đi
đánh xứ người” để có những thay đổi quan trọng trong đường lối, chiến lược kinh doanh của
mình giúp cho FPT hoạt động hiệu quả, phát triển mạnh mẽ và khằng định vị thế là một doanh
nghiệp Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Để đạt được thành tựu như
vậy, một phần không thể thiếu là nhờ mục tiêu đúng đắn, nỗ lực sáng tạo, học hỏi, khao khát đổi
mới, đúc kết những giá trị thành công cốt lõi của Infosys, Google, Yahoo của ban lãnh đạo.
FPT cũng rất quan tâm đến hệ thống quản trị. Minh chứng là việc triển khai hàng loạt các
chuẩn ISO, CMM, PCMM, BS7799, … và hiện tại là đang triển khai hệ thống quản lý bảo mật
thông tin (ISMS). Việc quản lý doanh nghiệp theo các tiêu chuẩn quốc tế sẽ giúp FPT nâng cao
được giá trị của doanh nghiệp, tạo thuận lợi trong việc kinh doanh và một môi trường làm việc
chuyên nghiệp, mang lại nhiều giá trị thặng dư trong tương lai cho doanh nghiệp. Học viện lãnh
đạo FLI ra đời cũng không nằm ngoài mối quan tâm chung đó, nhằm đào tạo ra các thế hệ lãnh
đạo kế cận, có trí tuệ, có phẩm chất, tiếp bước con đường, mục tiêu chung của tập đoàn.
Sang thập kỷ phát triển thứ ba, FPT đã có sự thay đổi lớn như là bước khởi đầu quan
trọng, đánh dấu sự chuyển mình của PFT. Một FPT mới hiện đại hơn, năng động hơn và thân
thiện hơn với khách hàng. Đó chính là việc thay đổi logo và thông điệp “Tiếp nguồn sinh khí”.
Hệ thống nhận diện thương hiệu mới sẽ giúp FPT theo đuổi chiến lược Go Mass của mình một
cách rõ ràng hơn, tạo ra các lợi thế và nhất quán hơn trong cách sử dụng để hình ảnh thương hiệu
FPT tập trung, vững mạnh.Có thể xem đây là bước ngoặt, là sự thay đổi mang tính tất yếu đối
với bất kỳ một tập đoàn nào khi những “chiếc áo” không còn phù hợp với sự phát triển của thời
đại.
Luôn luôn tồn tại hai mặt đối lập của một vấn đề. Thật vậy, bên cạnh những lợi nhuận
ròng khổng lồ mà FPT thu được với tốc độ phát triển nhanh cả về chiều rộng lẫn chiều sâu của
mình, tập đoàn đang phải đối mặt với thách thức khi mà số lượng công ty, chi nhánh và nhân
viên tăng cao, sự khác biệt trong phong cách quản lý dẫn đến sự kết nối lỏng lẻo giữa các đơn vị,
nhiều người giỏi ra đi.Vấn đề đặt ra và cũng đang là áp lực đối với ban lãnh đạo là hợp tác nội
khối, chính sách nhân sự của FPT. Nền tảng thành công của hợp tác nội khối chính là phải có
thiện chí từ hai phía, phân chia lợi nhuận rõ ràng. Đã có những dấu hiệu tích cực từ sự hợp tác
giữa FIS và FSOFT hoặc giữa FSOFT và Tienphongbank. Sở dĩ việc hợp tác nội khối vẫn chưa
được nhân rộng là do chưa có quy chế và nền tảng để thực hiện nên định hướng về “synergy”
vẫn chưa được hiện thực theo đúng ý nghĩa của nó, giúp cho tập đoàn vừa to, vừa mạnh. Để giải
quyết tốt vấn đề này, một yếu tố khác lại được đặt ra, đó là cần có một COO đúng nghĩa để điều
phối các hoạt động hàng ngày tại doanh nghiệp.
Chính sách nhân sự vẫn đang là vấn đề quan tâm của công ty khi việc chảy máu chất xám
xảy ra thường xuyên. Chế độ lương thưởng dường như chưa thể thỏa mãn nhu cầu của các nhân
viên có kinh nghiệm, không tạo động lực để họ dốc hết sức, cống hiến cho tập thể, cho công ty.

34
Mỗi cá nhân trong tập thể FPT cần liên tục nghiên cứu, tìm hiểu, đề xuất những ý kiến hay,
những giải pháp hiệu quả, tiết kiệm thời gian và nguồn lực cho công ty. Phân tích, tìm hiểu nhu
cầu của khách hàng để đưa ra được những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, làm khách hàng thỏa
mãn, theo đúng chiến lược “Vì công dân điện tử” đã đề ra trong hội nghị chiến lược năm 2009

35