Sĩ tử 31

Như chàng trai ở tuổi đôi mươi

FPT 22 tuổi, đã trải qua nhiều thời kỳ “quá độ”, nhiều thay đổi lớn. Nếu ví von
FPT như một chàng trai, thì chàng trai ấy đang ở cái tuổi đôi mươi đầy nhựa
sống và đang trên con đường khẳng định bản thân mình. Chàng trai ấy vừa quyết
định sắm cho mình một bộ cánh mới để đánh dấu một bước chuyển mình. Một bộ
cánh hiện đại hơn, trẻ trung, năng động và thân thiện hơn, một bộ cánh sẽ theo
cậu đi trên một con đường mới…
Sinh ra từ “nhà nông”
Có lẽ sự thay đổi lớn đầu tiên của FPT là khi chuyển từ một công ty chế biến thực
phẩm sang một doanh nghiệp Công nghệ thông tin, từ các tên Food Processing
Technology sang cái tên Financing and Promoting Technology như ngày nay. Trong
cái thời khốn khó khi FPT loay hoay tìm kế sinh nhai và chỗ đứng cho mình, chấp
nhận làm đủ nghề từ chế biến thực phẩm, sơn thùng kem bán lại, nhập máy tính từ
Nga, cho đến khi bước sang con đường lập trình, làm phần mềm. Đó có lẽ là sự thay
đổi quan trọng đầu tiên, một thay đổi mang tính then chốt.
Chinh phục trời Tây
Năm 1999, lần đầu tiên FPT đem quân đi chinh phục xứ người. Ra đi với khí thế
hừng hực để rồi trở về trong sự thất vọng não nề. Nhưng thời điểm đó cũng đánh dấu
một bước ngoặt lớn trong tư duy của FPT, rằng nhất định phải toàn cầu hóa, phải
chinh phục trời Tây. Chỉ có con đường ấy mới giúp FPT học hỏi được nhiều điều,
mới giúp FPT phát triển mạnh mẽ. Và kết quả là cho đến nay, người ta thấy FPT
xuất hiện ở Mỹ, Nhật, Pháp, Singapore, Malaysia… cùng nhiều quốc gia khác,
người ta thấy FPT Software đã trở thành một công ty phần mềm lớn nhất khu vực.
Rồi một ngày không xa, FPT sẽ là một công ty “có số có má” đàng hoàng trên bảng
xếp hạng của thế giới. Tất cả bắt nguồn từ thay đổi ấy, thay đổi khi FPT lần đầu tiên
bước sang trời Tây.
Kinh doanh đa ngành
Từ thế mạnh là Công nghệ thông tin và Viễn thông, FPT mạnh dạn đầu tư sang các
lĩnh vực khác như tài chính ngân hàng, bất động sản, chứng khoán, giáo dục đào
tạo… Từ vị thế là người đứng đầu, FPT sẽ phải đối mặt với nguy cơ cạnh tranh
nhiều hơn, và sẽ chẳng là gì cả trên những chiến trường mới. Ngân hàng Tiên Phong
làm sao đây để có thể cạnh tranh với những tên tuổi lớn như Vietcombank,
Techcombank, đó là còn chưa kể những cái tên nước ngoài như HSBC, ANZ… Điện
thoại FPT Mobile làm sao đây để có thể cạnh tranh với những tên tuổi lớn như
Nokia, Samsung, LG… Hay khi nào FPT Online mới phát triển được một mạng xã
hội “made in Vietnam, made by FPT” có thể cạnh tranh được với Facebook… Phải
đa dạng hóa các lĩnh vực và tìm kiếm những “ngôi sao sáng” mới, mới có thể đạt
được các chỉ tiêu về tăng trưởng khi tổ chức ngày càng đồ sộ. FPT đứng trước nhiều
cơ hội khi phát triển các lĩnh vực kinh doanh, khi phình to tổ chức nhưng cũng đối
mặt với nhiều thách thức mới.
Khi làm người của công chúng
Năm 2010, chiến lược của FPT là “Go mass”. Có thể nói đây là bước thay đổi quan
trọng thứ tư của FPT trên con đường phát triển. Chàng trai FPT vốn chỉ quen làm
việc với chính phủ và các doanh nghiệp lớn, nay phải trở thành “người của công
chúng”. Nghĩa là chàng trai ấy phải thay đổi cách làm việc, thay đổi cách tư duy, và
đặc biệt phải cẩn trọng hơn bởi công chúng thì vốn dĩ vô cùng khó tính và khó chiều.
Nếu được công chúng yêu mến, và đưa lên làm “thần tượng”, thì không còn gì quý
hơn, nhưng không cẩn thận, cũng rất dễ bị “tẩy chay”.
Vậy chàng trai FPT cần phải thay đổi những gì trên con đường mới? Thay đổi
thì có lẽ cần nhiều lắm, nhưng có thể tóm tắt ở mấy điểm sau:
“Ngoại hình” thân thiện
FPT vốn được xã hội coi trọng và kính nể, thế nhưng lại ít được yêu mến. Điều này
giống như có ông Giáo sư nọ ở làng, ai nhắc đến tên cũng tỏ ra kính trọng, nhưng ít
khi nào thấy dân làng mời đến các buổi tiệc rượu, ông ấy có ốm liệt nằm nhà cũng ít
thấy người qua thăm. Chàng trai FPT ngày xưa lạnh lùng và xa cách, lại có đôi chút
tự kiêu và tách mình ra khỏi công chúng, nay phải tìm cách tạo cho mình một phong
cách mới, gần gũi hơn, thân thiện hơn. Với chiến lược “Vì công dân điện tử”, FPT
mong muốn có thể đem các dịch vụ của mình phục vụ cho các công dân điện tử, các
sản phẩm của FPT sẽ hàng ngày hiện hữu trong cuộc sống của người Việt Nam. Họ
có thể dùng điện thoại FPT, mở tài khoản của Ngân hàng Tiên Phong, giao dịch
chứng khoán qua FPT Security, dùng internet của FPT, chơi game của FPT, hay cho
con học Đại học FPT… Cái tên FPT khi ấy phải được xướng lên một cách trìu mến
hơn, và nhiều tình cảm hơn…
Đầu tư vào chất xám
Khi tổ chức ngày càng phình to, sức ép về sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
càng ngày càng khó khăn. Muốn cạnh tranh được, FPT phải tập trung đầu tư chất
xám nhiều hơn trong các sản phẩm của mình. Hay nói một cách khác là đầu tư vào
nghiên cứu công nghệ để làm sao các sản phẩm mà FPT làm ra sẽ mang hàm lượng
chất xám nhiều hơn, nâng cao tính cạnh tranh. Rồi một ngày, FPT sẽ có những bằng
sáng chế đầu tiên, sẽ có những bằng sáng chế được thương mại hóa và mang lại “bội
thu” cho FPT. Đây cũng chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững của FPT.
Thay đổi tư duy – Thay đổi “bộ não”
Tư duy làm việc với “công chúng” sẽ rất khác, đòi hỏi FPT phải có một tư duy mới
trong cách “hành xử” với khách hàng. Khách hàng là “công chúng” sẽ yêu cầu được
đối xử khác với khách hàng là chính phủ và các doanh nghiệp. Bởi vậy, người FPT
khi thực hiện “go mass” trước tiên phải thay đổi tư duy.
Một thay đổi khác mà FPT rất cần trong thời gian tới có lẽ là bộ máy lãnh đạo. Bước
sang giai đoạn mới, FPT cần có một “bộ não” mới. Thời gian qua, người ta nhắc
nhiều đến những vị lãnh đạo trẻ của FPT: một Dương Dũng Triều sinh năm 72, một
Mai Thu Huyền sinh năm 78… Một thế hệ lãnh đạo mới, trẻ, đầy tham vọng sẽ thúc
đẩy cho quá trình chuyển mình của FPT diễn ra nhanh hơn. Bởi hơn tất cả, con
người luôn là yếu tố quyết định.
Còn bản thân tôi, tôi có giúp được gì cho những thay đổi FPT trong thời gian tới?
Tôi cũng sẽ giống như hàng nghìn người FPT khác, vẫn luôn cố gắng nỗ lực hết
mình vì một FPT mới. Dưới vị trí là một cán bộ truyền thông, tôi nghĩ trước hết
mình có thể giúp cho những người FPT khác hiểu về một FPT mới, hiểu lý do tại
sao chúng ta cần thay đổi, tại sao chúng ta có một định hướng mới. Một khi đã thấu
hiểu, người FPT mới một lòng nhất tâm đi theo con đường mà chúng ta đã chọn.
Gửi kèm cũng bài viết này, tôi có thực hiện một clip ngắn, được quay ngay trong
ngày 13/9, ngày sinh nhật lần thứ 22 của FPT. Hy vọng sẽ đem đến một góc nhìn
thú vị cho Ban giám khảo.
http://www.youtube.com/watch?v=lwHbPRf9jJc
(Đây là link vào xem clip)
Sĩ tử 32

13 THÁNG 9 NĂM 2010

BÀI DỰ THI
TRẠNG FPT
 LỜI DẪN

FPT bước vào thập kỷ thứ ba của mình đã và đang thay đổi. Khi nói đến thay đổi,
có những thay đổi theo hướng tích cực nhưng cũng có những thay đổi mà không
mang lại hiệu quả gì. Tuy nhiên, trong bài luận này tôi sẽ chỉ đề cập đến những
thay đổi quan trọng mang lại lợi ích cho tập đoàn cũng như những đề xuất thay
đổi mà tôi muốn gửi tới Ban điều hành.
I. THAY ĐỔI

FPT đang vận động không ngừng, đó là điều không thể phủ nhận. Chúng ta luôn đưa
ra những chiến lược mới qua mỗi năm và cố gắng để đạt được mục tiêu tăng trưởng
bền vững. Nhìn lại suốt 22 năm chặng đường đã qua, FPT đã có những thay đổi
quan trọng, đánh dấu sự phát triển ngày càng lớn mạnh của mình.

Trước tiên, sự thay đổi lớn nhất là tái cấu trúc lại bộ máy lãnh đạo cấp cao và bổ
sung các lãnh đạo trẻ trình độ cao vào Ban Điều hành.

Thứ hai, sau nhiều năm chồng chéo khách hàng trong kinh doanh, các line kinh
doanh đã được phân lại rõ nét hơn giúp cho các cán bộ kinh doanh tránh được những
xung đột và có sự hỗ trợ nhau tốt hơn với nhóm khách hàng được giao.

Thứ ba, FPT lần đầu tiên trở thành tổng thầu các dự án lớn, trong đó phải kể đến dự
án Thuế thu nhập cá nhân triển khai trên diện rộng và Cung cấp và triển khai giải
pháp công nghệ thông tin cho Tổng cục thống kê do FIS triển khai.

Thứ tư, mục tiêu vươn ra toàn cầu đã được hiện thực hóa. FPT, với FSoft là doanh
nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài và lần lượt mở
các văn phòng tại các nước công nghiệp quan trọng như Nhật Bản, Mỹ, Úc… , với
FIS và Trung tâm Toàn cầu hóa của mình đã ký kết hợp tác với các tập đoàn lớn như
SAP, của Nhật như Itochu, tập đoàn… trong việc cung cấp các dịch vụ outsourcing
và SaaS (software as a service) cạnh tranh với Ấn độ và Trung Quốc, …

Thứ năm, mục tiêu khách hàng của chúng ta đã thay đổi, hướng tới đại chúng hơn để
FPT có thể phục vụ cho mọi cá nhân, mọi gia đình. Điều này là thay đổi tất yếu do
thị trường doanh nghiệp chúng ta khai thác là rất nhỏ so với số lượng dân số vô cùng
lớn tại Việt Nam mà hiện nay chúng ta còn đang bỏ ngỏ.

Thứ sáu, việc ký hợp tác phát triển giải pháp điện toán đám mây cùng Microsoft một
lần nữa khẳng định thương hiệu FPT và Việt Nam mang lại một cái nhìn mới của
khách hàng tới FPT.

Cuối cùng, thay đổi quan trọng nhất mà có thể mang lại sự đột phá cho FPT, đó là
những hợp tác chiến lược nội trong tập đoàn, ví dụ như FIS và FTEL, thể hiện chiến
lược Synergy rõ nét nhất. Các đơn vị bổ trợ lẫn nhau trong kinh doanh và tận dụng
được tối đa các điểm mạnh khai thác khách hàng để mang lại lợi nhuận cho từng tập
thể và cả chung tập đoàn.
II. ĐỀ XUẤT

Rõ ràng FPT đã thay đổi và lớn mạnh rất nhiều kể từ ngày các Trưởng bối phất cờ
khởi nghĩa. Tuy nhiên, phần lớn các thay đổi này đều bắt nguồn từ định hướng,
chiến lược của Người dẫn đầu tập đoàn. Đưa ra chiến lược, sách lược là các anh, vậy
bản thân chúng tôi phải làm gì để có thể tạo ra những thay đổi mới, điều mà các anh
luôn trông đợi? Là một công dân trong đại gia đình FPT, tôi cũng mong muốn được
chia sẻ một số quan điểm của mình như sau:

1. Chiến lược của FPT là Synergy, nhưng dường như mới chỉ được thể hiện
trên văn bản và trong sự hợp tác “chiến lược” của các sếp. Các hành động cụ
thể là gì, việc hợp tác giữa các cán bộ giữa hai bên gần như chỉ gọi là đối
phó. Ví dụ, chỉ trong nội bộ FIS, mặc dù việc phân chia line khách hàng rất
rõ ràng nhưng việc phối hợp giữa các bên vẫn còn nhiều vướng mắc, mỗi
FISx đều coi FIS khác như khách hàng của mình, không chịu “synergy” hiệp
lực cùng chiến tuyến nên không thể mang lại dịch vụ và đặc biệt là giá tốt
nhất cho khách hàng. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn
mạnh với chi phí quản lý thấp hơn, bộ máy không cồng kềnh nên dễ dàng
tính chi phí thấp. Vì vậy, thay đổi hình thức triển khai Synergy với các hành
động cụ thể hơn là điều cần thiết.

2. Đồng ý là chúng ta phát triển phần mềm, có đăng ký thương hiệu nhưng các
sản phẩm của chúng ta vẫn bị chính người nhà ra ngoài lập công ty mang đi
bán chỉ với thủ thuật nhỏ là thay đổi tên và một số chức năng cơ bản. Nếu
như nước ngoài họ chia ra một số key để phát triển source code và các chế tài
vi phạm bản quyền tốt hơn thì chúng ta cũng cần học tập. Liên quan đến
phần mềm, cũng phải nói rằng chúng ta “lười” upgrade các phiên bản, dẫn
đến việc một số phần mềm mang lại thương hiệu cho FPT, ví dụ như
Smartbank đang dần “chết yểu”. (Phải nói rằng khi chúng tôi giới thiệu rằng
FPT có in-house core banking thì các đối tác nước ngoài đều phải .. tròn mắt
thán phục nhưng khi hỏi đến thì phiên bản gần đây nhất vẫn là phiên bản 1.0
và không có thêm khách hàng mới nào cả !!!).
Vậy cụ thể, chúng ta cần thay đổi điều gì? Đó chính là thay đổi cách quản lý
các sở hữu trí tuệ một cách hiệu quả nhất, khẳng định thương hiệu của FPT
trên thị trường trong và ngoài nước.
3. FPT hiện nay đã được biết đến như một công ty đa ngành nghề, tuy nhiên
chúng ta không nên quá tham vọng mà cần khẳng định và định hướng sản
phẩm/ dịch vụ rõ nét hơn thông qua việc đầu tư chất xám và tài chính vào
chính các sản phẩm/ dịch vụ này. Với từng đối tượng ngành nghề mới có “go
mass” cho phù hợp.

4. Chảy máu chất xám hiện nay là một vấn đề, do có sự cạnh tranh cao về thu
nhập. Rất nhiều manager gắn bó với FPT nhiều năm nhưng vẫn đành … dứt
áo ra đi. Có thể hình thức lương thưởng như hiện nay không còn hấp dẫn
nữa, nên chăng hệ thống lương nên thay đổi, quy ra chung một mặt bằng với
các công ty khách hàng và nước ngoài. Nhân viên sẽ có mức lương tháng
cạnh tranh hơn bằng việc chia lương mềm vào thẳng mức lương tháng của
cán bộ.

5. Một vấn đề khác cũng liên quan tới việc giữ nhân viên là làm tăng tinh thần
yêu công ty, yêu đồng nghiệp. Cái chất FPT, tinh thần, văn hóa FPT hiện nay
dường như đang bị phai nhạt dần. Chính vì vậy, tinh thần của nhân viên
không được thường xuyên chăm lo, anh em không còn nhiệt huyết cống hiến
như các anh ngày nào. Do đó, cần có các cú huých mới trong các đơn vị tổng
hội, và các lãnh đạo cần sâu sát động viên tinh thần anh em hơn nữa, ví dụ
như việc anh Thành Nam và anh Hải đi quảng bá logo mới đến tận nhân
viên. Cứ nhìn hình ảnh các anh hát, các bạn cùng hát với khuôn mặt rạng rỡ
chính là chất keo gắn kết như thế nào.

6. Thiếu chuyên gia cao cấp: rõ ràng chúng ta có các chuyên gia, nhưng chuyên
gia tư vấn cao cấp lại rất thiếu. Phần lớn khi cầu hiền về thì các cán bộ cấp
cao ấy lại ở vị trí quản lý, do vậy lại không thể trở thành chuyên gia tư vấn
công nghệ. Hơn nữa, việc thuê những chuyên gia có kinh nghiệm của nước
ngoài là rất cần thiết, ngoài những ý tưởng, sản phẩm mà họ mang lại, chúng
ta cũng có thể học hỏi từ họ và hơn nữa cũng sẽ nâng tầm tập đoàn lên tầm
quốc tế. Kể cả khách hàng Việt Nam, những “đối tượng” sính Tây, khi thấy
FPT chuyên nghiệp hơn cũng dễ bị thuyết phục hơn. Việc trích một phần lợi
nhuận để đầu tư vào chất xám là việc nên làm.

7. Hiện nay, FPT đã trở nên lớn mạnh, chúng ta hoàn toàn có thể đầu tư mua lại
các công ty con làm ăn hiệu quả/ hoặc quá cạnh tranh với FPT khiến hạ thấp
trị giá sản phầm/ hoặc tìm hiểu mua OEM một số các công ty nước ngoài
 nhân công thấp hơn như Trung Quốc để sản xuất sản phẩm mang thương
hiệu FPT. Ví dụ, hiện nay ta đã có điện thoại FPT, phần mềm thương hiệu
FPT, máy tính FPT, có thể sẽ có ATM FPT chẳng hạn. Các hãng công nghệ
hiện nay đều đang phát triển như vậy, đặc biệt là IBM.

8. Dịch vụ Outsourcing hiện nay chúng ta đang cung cấp dường như chỉ hướng
tới mục tiêu Toàn cầu hóa. Trong khi đó, nhu cầu tất yếu của thị trường trong
nước sẽ là các dịch vụ thuê các công đoạn trong quy trình kinh doanh của họ.
Chúng ta cần thay đổi tư duy, đợi khách hàng có trước mới đầu tư. Có thể lúc
đó đã quá muộn. Cần định hướng đưa ra các dịch vụ đóng gói đa dạng/sẵn có
để mang lại nhiều sự lựa chọn cho khách hàng.

9. Cuối cùng, thay đổi tư duy kinh doanh. Hãy hướng tới nhóm khách hàng
tiềm năng hơn, mở ra những hướng đi mới mang lại lợi ích cho quốc gia và
cả cộng đồng. Ví dụ như các dự án công nghệ tầm cao cấp nhà nước, tự tìm
vốn vay của các nước phát triển đầu tư cho các công nghệ quản lý còn lạc
hậu tại Việt Nam, như các dự án giám sát bằng vệ tinh, hay các dự án giao
thông điện tử…

Vậy, cá nhân tôi có thể đóng góp cho những thay đổi nào? Cũng như mọi người FPT
khác, tôi hoàn toàn có thể đóng góp vào thành công của chiến lược Synergy, đơn
giản chỉ là nhận thức và kết nối được giữa các cán bộ kinh doanh công nghệ trong
công ty chúng tôi với công ty khác trong tập đoàn. Ngoài ra, là một cán bộ thường
xuyên làm việc với các đối tác nước ngoài, tôi học hỏi được nhiều điều từ họ. Tôi
cũng có thể kết nối với họ, mở rộng hướng phát triển mới để mang lại lợi ích cho
công ty.

III. KẾT LUẬN

CHÚC CHO FPT NGÀY CÀNG CÓ NHỮNG THAY ĐỔI CHUYỂN MÌNH TÍCH
CỰC VÀ CÓ CÁC THẾ HỆ LÃNH ĐẠO TƯƠNG LAI ĐẦY NHIỆT HUYẾT VÀ
MANG LẠI SỰ HÀI LÒNG CHO KHÁCH HÀNG VÀ HƠN HẾT CHO CHÍNH
NHÂN VIÊN FPT.
Sĩ tử 33

FPT thay áo chật?

Tháng 9/2009, tôi ra nhập FPT, trong lòng hồ hởi vì đã chính thức trở thành thành
viên của một cộng đồng tươi trẻ, nhiệt huyết và có bản sắc.

Tháng 9/2010, tôi không còn là lính mới, cảm thấy kết nối cộng đồng FPT đang dần
lỏng lẻo, những hồ nghi và lo lắng ngày càng nhiều hơn. Âu cũng là dễ hiểu bởi giai
đoạn này, FPT đang trở mình thay đổi.

Như bao người khác, tôi lập tức đặt câu hỏi: “Phải chăng FPT đã đến ngưỡng phải
thay đổi ?”, “Tại sao lại là năm 2010” và “Thay đổi như thế nào?”

Câu trả lời tôi chưa rõ, chỉ biết là phải thay đổi. Các sếp nói, Chúng ta nói, FLI club,
cucumber, người phân phối ... đều nói: “Go mass”, “synergy - tiếp nguồn sinh khí”.

Thế nhưng.

Những câu chuyện về hợp tác nội khối “Chưa nhìn thấy synergy”, “Giẫm chân lên
nhau?” ... đang vẽ ra bức tranh rời rạc giữa các đơn vị thành viên, vẫn mạng ai nấy
chạy.

Khẩu hiệu “go mass” đã “go” đến các đơn vị thành viên nhưng chưa “mass”, là
FMobile với F-Store, là FTel vẫn kiên trì “đi tỉnh”, là FBM với công nghệ tế bào gốc
... có là quá ít?

Quyết định thay đổi logo - nhận diện thương hiệu FPT với hàng loạt các sự kiện
đình đám nhưng hình như chưa nhận đủ sự quan tâm.

Vậy lỗi do đâu? Bản thân chiến lược? Thời điểm? Hay do truyền thông yếu?

“Các bạn chỉ nói, các bạn có dám chứng minh không?” – câu hỏi tôi không dám trả
lời bởi tôi biết ở FPT, FPT “go mass”, FPT “synergy” vẫn đang là lời kêu gọi.
Tôi thiết nghĩ, lời kêu gọi không đưa ra một mục đích rõ ràng và duy nhất sẽ thật
khó để trở thành hành động.

Mọi bộ phận của FPT có lẽ đều đã và sẽ gồng mình thay đổi, với kim chỉ nam là
“go mass” và “synergy”, có bộ phận tức tốc đổi thay, cũng có những bộ phận còn ì
ạch (có lẽ cũng vì chưa hiểu “go mass” ra sao, “synergy” thế nào), vì phong trào hay
vì thức tỉnh?

FPT đã thay đổi nhiều từ hồi còn bán phồng tôm và chế biến sữa, từ cái quan trọng
nhất là cốt lõi kinh doanh, từ cái lớn nhất là Ban Tổng giám đốc và HDQT, từ việc
đưa ra những chiến lược lớn như e-citizen - vì công dân điện tử cho đến việc lên sàn
chứng khoán để “đổi đời” và mới đây nhất là chiến lược “go mass”, thay đổi logo -
nhận diện thương hiệu ... FPT vẫn luôn thay đổi như một đứa bé cần phải lớn lên.
FPT giờ mới 22 tuổi, còn sung sức và liều lĩnh, còn được sai lầm, do đó được phép
thay đổi, và để tốt hơn.

Hãy khoan bàn tính những thay đổi sắp tới sẽ đưa FPT đến đâu, hãy khoan bàn tính
FPT phải thay đổi gì tiếp theo, mà nên bàn tính FPT cần có gì để thay đổi và đã sẵn
sàng thay đổi chưa.

Một tập đoàn gắn kết, trong đó, các công ty thành viên biết nhau có gì, cần gì, cùng
xây dựng một hình ảnh thống nhất FPT trên mọi lĩnh vực hoạt động để công chúng
khi nói đến CNTT – giải pháp phần mềm nghĩ ngay tới FSoft và FIS, nói đến sản
xuất – phân phối sản phẩm công nghệ, tin học có FTG, nói đến dịch vụ bảo hành -
sửa chữa các thiết bị tin học có FSC, nói đến dịch vụ mạng có FTel, nói đến giáo dục
có FE, nói đến ngân hàng có TPB, đầu tư chứng khoán, bất động sản, tài chính có
FPTS, FLand, FCapital, truyền thông giải trí có FMB và công nghệ sinh hóa học
phục vụ y tế có FBM ... tương lai ấy còn bao xa nữa.
Sẽ không quá xa, nếu ngay từ bây giờ, chúng ta xác định lại “ranh giới” và “con
đường” cho mỗi đơn vị thành viên. Hợp tác nội khối chỉ phát triển bền vững dựa trên
sự rõ ràng về ranh giới đó, và khi ấy, tập đoàn sẽ có ý nghĩa hơn đối với các thành
viên với sứ mạng dẫn đường, nối kết và bảo trợ.

Trong 12.000 con người đang miệt mài lao động và sáng tạo, mỗi cá nhân đã là một
nguồn sinh khí, có nên chăng tìm cách thúc đẩy và nối kết được những sinh khí đó
lại thành một luồng sinh khí khổng lồ trước khi “tiếp nguồn sinh khí” mới khi chúng
ta còn mơ hồ biết bao: thế nào là mới?
Để phát triển, để vươn xa, không thể thiếu hoài bão và lý tưởng, không thể thiếu
những ước mơ … nhưng rất cần được chia sẻ chân thành và đồng thuận.

FPT đang “to” ra và chúng ta đang xa nhau hơn. FPT có thể thay cốt, thay xương
cho xứng tầm vóc mới, nhưng không thay máu, trong đó mỗi cá nhân - một tế bào
máu không hề bị loãng. Đó vẫn còn là nỗi trăn trở “riêng của các anh”.
Sĩ tử 34

Kính gửi Ban giám khảo của cuộc thi Trạng nguyên FPT 2010.
Đầu tiên em xin phép được giới thiệu vài nét về bản thân. Năm 2005, ngay
sau khi tốt nghiệp Đại học, em đã gia nhập ngôi nhà chung FPT ở công ty FSS.
Ngày đó, rất nhiều sinh viên mong muốn được đứng trong hàng ngũ của FPT, chứ
không phải một công ty nước ngoài nào đó.
Sau hơn 3 năm chiến đấu cùng anh em ở FSS, rồi FIS, trải qua rất nhiều dự
án phần mềm, em đã đưa ra một quyết định mà đến nay theo đánh giá của em thì đó
là một sai lầm. Em quyết định rời khỏi FPT để tìm môi trường thử thách mới. Lý do
rời FPT của em hoàn toàn không phải vì chế độ đãi ngộ như một số trường hợp
(lương và level của em được tăng nhanh hơn bình thường so với các anh em khác)
mà là vì môi trường làm việc khiến em nhàm chán và ức chế.
Trong suốt 1 năm làm việc bên ngoài, em vẫn luôn dõi theo từng bước phát
triển của FPT nói chung và FIS nói riêng. Có lẽ, tinh thần FPT đã ăn sâu vào con
người em, dòng máu FPT vẫn còn chảy trong trái tim em. Và thật may mắn là giữa
năm 2009, các lãnh đạo FIS – PFS đã mời em về tham gia vào dự án PIT của FIS.
Cuối cùng, em lại được chung tay góp sức cùng các chiến hữu FPT để xây dựng nên
một tập đoàn FPT lớn mạnh và bền ững.

Về đề tài bài luận của anh Trương Gia Bình đưa ra, em xin phép được đặt tên cho
bài luận của mình là:”FPT, thay đổi để trường tồn”.

FPT – Thay đổi để trường tồn

Ban đầu, FPT được thành lập từ một nhóm chỉ 13 người. Tuy nhiên, cả 13
con người đó đều có chung một khát vọng to lớn đó là xây dựng FPT thành một
trung tâm công nghệ ở Việt Nam, góp phần phát triển nền khoa học công nghệ của
đất nước. Cho đến giờ, FPT vẫn mang trong mình khát vọng đó cùng với mong
muốn đem lại cho các thành viên của mình cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú
về tinh thần. Từ khi ra đời cho đến nay đã hơn hai chục năm hoạt động, FPT luôn có
những thay đổi đáng kể để phát triển mạnh mẽ hơn, bền vững hơn.
Thứ nhất, đó là quyết tâm “Xuất khẩu phần mềm” được FPT đề ra năm 1998.
Ngày ấy, với tài lãnh đạo và tâm huyết của mình, anh Trương Gia Bình cùng ban
lãnh đạo đã đặt nền móng cho hoạt động xuất khẩu phần mềm như bây giờ của FPT
Software sau rất nhiều chuyến đi nước ngoài để học hỏi, làm việc với đối tác,…
Chính sự thay đổi này đã đem lại cho FPT không chỉ là doanh số, lợi nhuận mà còn
cả danh tiếng cả trong lẫn ngoài nước. Thành công này cũng thể hiện rằng người
Việt Nam hoàn toàn có thể làm “Xuất khẩu phần mềm”. Cho đến nay, hướng đi này
của FPT vẫn tỏ ra là một hướng đi hợp lý.
Thứ hai và là một thay đổi rất quan trọng. Năm 2006, cổ phiếu FPT chính
thức niêm yết ở sàn chứng khoán HCM. Sự kiện này đánh dấu bước chuyển mình
quan trọng của FPT chúng ta, nó thể hiện tầm vóc và bản lĩnh của một tập đoàn công
nghệ hàng đầu Việt Nam. Và chính sự kiện này cũng đã đem lại cuộc sống đầy đủ
cho rất nhiều cán bộ FPT, những người được mua cổ phiếu ưu đãi của FPT trước
đây. Nhiều người ở FPT nay đã có biệt thự, số người đi xe hơi đã nhiều nay càng
nhiều hơn. Tuy nhiên, sau sự kiện này, FPT lại chịu một sức ép về doanh số và lợi
nhuận. Chúng ta phải chịu trách nhiệm đảm bảo sự phát triển của tập đoàn đối với
các cổ đông của FPT. Chúng ta cần phải làm sao để FPT đạt lợi nhuận năm nay cao
hơn nhiều so với năm trước. Đây là một thách thức với Hội đồng quản trị và các
thành viên ban lãnh đạo về chiến lược phát triển của tập đoàn.
Sự thay đổi lớn tiếp theo của FPT là chúng ta bắt đầu vươn mình sang lĩnh
vực tài chính và bất động sản. Mặc dù đây không phải là thế mạnh của FPT nhưng
với sự tự tin vào khả năng công nghệ cùng của mình cũng như biết cách kết hợp với
các đối tác lớn, chúng ta đã tạo ra được những thành công nhất định trong hai lĩnh
vực này khi đem lại các dịch vụ mang tính công nghệ cao cho khách hàng. Cụ thể là
sự phát triển của 2 đơn vị FPT Securities và Tienphong Bank. Với sự thay đổi này,
lãnh đạo của tập đoàn FPT đã giải quyết được hai bài toán. Một là vấn đề về doanh
số và lợi nhuận, trong khi các hướng phát triển khác chưa thực sự phát triển theo
chiều sâu thì FPT Securities và TienphongBank lại mở ra một hướng đi mới, đem lại
nguồn lợi nhuận tiềm năng cho tương lai. Thay vì phát triển theo chiều sâu, chúng ta
có thể phát triển theo kiểu lan rộng. Bài toán thứ hai là góp phần chuẩn bị cho chiến
lược e-citizens và 2.0 của anh Trương Gia Bình.
Thay đổi lớn thứ tư là việc FPT thành lập Đại học FPT. Với mục tiêu phát
triển nền khoa học công nghệ của Việt Nam. Với vai trò là Tập đoàn công nghệ hàng
đầu của đất nước, FPT thể hiện sứ mệnh của mình trong việc đào tạo lớp trẻ, xây
dựng nguồn nhân lực về công nghệ cho xã hội và cho chính bản thân FPT.
Tiếp đến là sự chuyển giao thế hệ trong tập đoàn khi anh Nguyễn Thành
Nam lên thay anh Trương Gia Bình đảm nhiệm chức vụ Tổng Giám Đốc, sự kiện
này thể hiện FPT liên tục có thay đổi để phát triển, nó đánh dấu sự phát triển của các
thế hệ sau này của FPT.
Cuối cùng và mới nhất là sự thay đổi về Logo của tập đoàn. Sự kiện này
đánh dấu bước ngoặt mới cho tập đoàn. Từ nay, chúng ta sẽ không còn được thấy
logo quen thuộc như trước đây trên các tài liệu cũng như các hình ảnh về FPT nữa.
Thay vào đó là một Logo mới tràn đầy sức sống. Hi vọng rằng, với logo mới này,
FPT của chúng ta sẽ tươi mới hơn, lớn mạnh hơn và bền vững hơn.
Cùng với sự thay đổi trên, FPT của chúng ta ngày hôm nay đã khác nhiều so
với những ngày đầu thành lập. Đối với cá nhân em, em vẫn khao khát FPT của
chúng ta luôn tạo ra các sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao. Đáp ứng được
nhu cầu của xã hội Việt Nam.
Muốn làm được điều này, em nghĩ FPT nên tập trung phát triển trung tâm
nghiên cứu công nghệ FPT để phát triển một sản phẩm riêng mang thương hiệu FPT
đáp ứng được nhu cầu của tất cả mọi người Việt Nam.
Sĩ tử 36

FPT, tên viết tắt bằng tiếng Anh của Công ty cổ phần FPT (tên cũ là Công ty
cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPT), là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với
lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin.
FPT ra đời từ sự hợp tác của 13 nhà khoa học vào năm 1988. Họ không thể ngờ rằng
22 năm sau FPT đã trở nên cực kỳ lớn mạnh trở thành tập đoàn CNTT không chỉ
đứng đầu Việt Nam mà còn đứng đầu Đông Nam Á.
Trải qua 22 năm phát triển với bao biến cố và thăng trầm nhưng con tàu FPT
vẫn không ngừng phát triển. Nó liên tục tiến lên phía trước và cho tới thời điểm này
FPT đã trở thành một tập đoàn hùng mạnh với hơn 10000 nhân viên, doanh số đạt
trên 1 tỷ USD, đứng đầu quốc gia trong hầu hết các lĩnh vực quan trọng của ngành
CNTT như tích hợp hệ thống, phần mềm xuất khẩu, phân phối thiết bị tin học, đào
tạo lập trình viên, dịch vụ internet, báo điện tử, điện thoại di động, máy tính lĩnh vực
thương hiệu Việt Nam…và các ngành nghề khác như ngân hàng, đào tạo, bất động
sản…
Sau hơn 22 năm FPT đã có nhiều thay đổi để phù hợp với sự phát triển chung
của Việt Nam cũng như của thế giới. Thay đổi đầu tiên tạo nên một FPT của thời
điểm hiện tại là thay đổi về ngành nghề kinh doanh. Ban đầu, FPT là một doanh
nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu lương thực thực phẩm,
chế biến lương thực thực phẩm (chữ gốc của FPT là Food Processing Technology -
Chế biến thực phẩm). Công ty thực hiện xuất nhập khẩu chuối khô, khoai, sắn… cho
khối Đông Âu và Liên Xô. Tuy nhiên việc kinh doanh của công ty lúc đó chưa được
phát triển do không có môi trường kinh doanh. Năm 1990 tên công ty được đổi
thành Financing Promoting Technology - Công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ.
Bắt đầu từ đây FPT đã chuyển sang một hướng mới làm tiền đề, cơ sở cho những
phát triển ngày nay. Năm 1994 FPT bắt đầu phân phối máy tính IBM. Tới năm 1998
chúng ta đã trở thành 1 trong 4 nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên tại Việt Nam.
Cho tới hiện nay chúng ta trở thành đối tác vàng (Gold Partner) của các hãng công
nghệ hàng đầu trên thế giới như Microsoft, Oracle, SAP…cùng với hàng ngàn chứng
chỉ công nghệ cấp quốc tế. Chúng ta đang làm chủ công nghệ trên các hướng phát
triển của mình với các chứng chỉ ISO trên tất cả các lĩnh vực, CMMi cho phần mềm.
Thay đổi quan trọng thứ hai đó là ngày 13 tháng 12 năm 2006, cổ phiếu FPT
đã chính thức lên sàn chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh và đã lập một kỷ lục mới
về mức giá chào sàn là 400.000 đồng/cổ phiếu, cao gấp 40 lần so với mệnh giá. Đã
có thời điểm cổ phiếu FPT vượt mức 500.000 đồng/cổ phiếu so với mệnh giá gốc
10.000đồng. Vào thời điểm đó FPT cùng một số công ty khác là những công ty dẫn
dắt thị trường chứng khoán Việt Nam. Sự lên xuống của cổ phiếu FPT ảnh hưởng rất
lớn đến thị trường cổ phiếu non trẻ của Việt Nam. Nhờ việc FPT trở thành công ty
đại chúng mà một bộ phận rất lớn FPT đã thực sự đổi đời. FPT đã hoàn thành cơ bản
mục tiêu đầu tiên trong mục tiêu của mình là “Làm giàu cho bản thân”.
Vào ngày 11/09/2010 đã diễn ra lễ thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu
mới của FPT. Đây thực sự là một thay đổi quan trọng của con tàu FPT. Logo thương
hiệu FPT với 3 màu đặc trưng thể hiện triết lý Sâu - Sáng - Tuyệt - Thông - Phong
vốn đã trở thành hình ảnh quen thuộc trong lĩnh vực CNTT và Viễn thông trong suốt
gần 20 năm. Tuy nhiên thời điểm hiện nay FPT đã trở thành một tập đoàn đa ngành
nghề gồm rất nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, đào tạo, bất động sản… cùng
với CNTT và Viễn thông. Do vậy việc sử dụng logo cũ đã không còn phù hợp với
FPT trong thời điểm hiện nay như anh Hoàng Minh Châu - Phó tổng giám đốc FPT
đã phát biểu: “Mọi người thường hình dung FPT là một công ty CNTT chứ chưa
hình dung FPT là một ngân hàng, một công ty kinh doanh bất động sản, một trường
đại học… Do vậy chúng tôi thấy cần thiết phải xây dựng một hình ảnh mới, phù hợp
cho tập đoàn FPT và các công ty thành viên”. Logo mới thể hiện sự kế thừa thương
hiệu FPT là luôn vươn lên; phù hợp với mô hình kinh doanh đa ngành nghề; mang
phong cách quốc tế, trẻ, hiện đại; có sáng tạo, cá tính. Mặc dù vẫn còn rất nhiều ý
kiến không đồng tình với việc thay đổi logo và việc thay đổi logo là một hành động
mạo hiểm nhưng tôi hy vọng rằng sự thay đổi logo sẽ mang lại những hiệu quả tích
cực đáp ứng được nhu cầu đổi mới, phát triển tập đoàn.
Mặc dù FPT đang rất phát triển (năm 2009 đã hoàn thành các kế hoạch đề ra
về lợi nhuận trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh truyền thống như Tích hợp hệ thống
là 108%; Xuất khẩu phần mềm là 87,5%; Viễn thông là 101,9%; Đào tạo là 102,8%
và Phân phối sản phẩm công nghệ viễn thông là 105,1%) với 11 công ty thành viên,
3 công ty liên kết và các chi nhánh tại Hồ Chí Minh và Đà Nẵng nhưng FPT vẫn
đang gặp phải rất nhiều vấn đề trong quá trình phát triển của mình. Theo quan điểm
cá nhân tôi một số vấn đề nổi cộm mà FPT đang gặp phải và cần phải có đường lối
đúng đắn từ các cấp lãnh đạo để định hướng FPT đi đúng hướng:
Vấn đề của FPT là vấn đề công nghệ. Mặc dù là công ty đứng đầu Việt Nam
trong lĩnh vực CNTT và Viễn thông với một nửa số nhân viên đang hoạt động trong
lĩnh vực này nhưng quả thật chúng ta hoàn toàn thiếu tự chủ về công nghệ. Chúng ta
phân tán nguồn lực với tham vọng trở thành một tập đoàn đa ngành nghề, tham gia
vào các lĩnh vực khác như ngân hàng (Tien Phong Bank) hay bất động sản (FPT
land)… trong khi chúng ta chấp nhận dựa vào các tập đoàn lớn trên thế giới và tìm
kiếm lợi nhuận qua các hợp đồng trung gian. Không chỉ riêng phần cứng (Việt Nam
cho tới thời điểm hiện tại không có khả năng sản xuất phần cứng và cũng chưa biết
đến bao giờ sẽ sản xuất được) chúng ta bắt buộc phải dựa vào các hãng phần cứng
hàng đầu thế giới như IBM, HP, SUN… mà ngay cả lĩnh vực phần mềm cũng vậy
(bản thân tôi là dân phần mềm). Mặc dù từ năm 2006 đến nay chúng ta luôn dẫn đầu
trên lĩnh vực này, tuy nhiên thị phần của chúng ta ngày càng thu nhỏ. Từ trước đến
nay chúng ta chưa viết được phần mềm nào có chất lượng và mang tính đột phá.
Ngoại trừ mảng gia công phần mềm kiểu outsource của Fsoft mang đặc thù riêng thì
dường như chúng ta đang mất rất thị phần phần mềm. Những phần mềm tiêu biểu
của chúng ta như SmartBank, BOSC, Billing, INDEX… ngày càng ít được sử dụng
đến vì không đáp ứng được yêu cầu phát triển và dần bị thay thế bởi các sản phẩm
phần mềm của nước ngoài. Phải chăng chúng ta đang từ bỏ dần thị trường phần mềm
vì mang lại doanh số quá nhỏ so với những hợp đồng khác của tập đoàn? Khi tôi gặp
người mới, bạn mới họ thường hay hỏi tôi làm ở đâu. Tôi nói mình là ở FPT. Họ hỏi
đấy có phải công ty chuyên bán máy tính, điện thoại di động và lắp ADSL? Tôi thật
sự rất buồn và đã phải giải thích lại cho họ hiểu lĩnh vực chính mà FPT đang kinh
doanh. Dường như trong con mắt của những người xung quanh chúng ta chỉ là
những “Con buôn” không hơn không kém. Họ không biết đến lĩnh vực hoạt động
chính, cái đem lại giá trị của FPT. Hãy xem các công ty khác hoạt động trên lĩnh vực
CNTT giống như FPT đã và đang làm được gì. Một BKIS với chương trình diệt
Virus BKAV nổi tiếng không chỉ ở Việt Nam và đang ngày càng được biết đến trên
thế giới. CMC cũng vậy. Hãy xem Tinh Vân họ ít ra cũng có được những sản phẩm
được biết đến như phần mềm kế toán đang được sử dụng trong các doanh nghiệp của
Việt Nam. Và chúng ta hãy nhìn lại mình, chúng ta đã làm được gì? Chúng ta dường
như đang thiếu dần tính sáng tạo đột phá để có thể xây dựng một thương hiệu hàng
đầu trên lĩnh vực CNTT nói chung và lĩnh vực phần mềm nói riêng. Điều này có lẽ
các anh lãnh đạo không thể không biết đến. Các anh đã từng tạo các sân chơi với các
ý tưởng mới có tên là Vườn Chim và sau này là dự án Visky. Nhưng chúng ta thu
được gì, chìm nghỉm sau khi ra mắt do không được đầu tư đúng mức và tư duy
nhanh chóng muốn có kết quả. Sau 3 năm ở FPT tôi chiêm nghiệm ra được rằng
hình như chúng ta sống bằng dự án và chỉ khi nào có dự án chúng ta mới chịu đầu
tư. Một câu hỏi được đặt ra “Chúng ta cần tiền để sống nhiều hơn hay đã mất hết
niềm đam mê ban đầu?” Có lẽ như chúng ta đầu tư chưa đúng cách với lĩnh vực
phần mềm. Chúng ta đầu tư không có chiều sâu(không biết có phải do tâm lý muốn
có ngay kết quả hay không?). Cần nhân rộng những sân chơi kiểu như dự án
Visky(không chỉ riêng với tập đoàn mà cả các công ty thành viên) với sự đầu tư hợp
lý cả về trí tuệ, công sức, thời gian và tiền bạc. Thêm vào đó việc coi trọng mã
nguồn mở cực kì quan trọng. Dùng nền tảng mã nguồn mở chúng ta luôn có nhiều
giải pháp cho một vấn đề và chủ động về công nghệ vì chúng ta hoàn toàn có thể tùy
biến nó theo nhu cầu riêng. Mã nguồn mở thực sự chưa được coi trọng ở FPT.
Chúng ta ít vận dụng mã nguồn mở để phát triển công nghệ cho riêng mình. Bản
thân tôi mong rằng chúng ta sẽ phải tham gia vào mã mở ở bình diện cao hơn, đó là
việc tạo ra các nền tảng, framework riêng. Một công ty đứng đầu Việt Nam về
CNTT như FPT cần phải đi đầu trong việc phát triển mã mở, xây dựng nền tảng phát
triển chung cho nền CNTT của Việt Nam chứ không chỉ quẩn quanh với việc mua
sản phẩm của nước ngoài và đem về trong nước bán kiếm lời.
Đây là quan điểm của cá nhân tôi về vấn đề FPT và thương hiệu công ty
CNTT đứng đầu Việt Nam trên vai trò là dân công nghệ. FPT cần phải thay đổi và
thay đổi một cách mạnh mẽ để có thể xứng đáng với vai trò đó. Tôi mong rằng sau
10-15 năm nữa khi nói đến FPT không phải là nói đến một “Con buôn” mà vẫn giữ
vai trò quan trọng nhất trong sự phát triển chung của ngành CNTT Việt Nam. Tổ
chức mà mỗi cá nhân đều nuôi cho mình lý tưởng, khát vọng thì tổ chức đó chắc
chắn sẽ thành công.
Vấn đề thứ hai mà tôi muốn nói đến là văn hóa STICO. Tôi còn trẻ và tôi
cũng mới chỉ vào FPT được 3 năm nên không thể hiểu hết được giá trị văn hóa
STICO. Nhưng ngay từ những ngày đầu vào công ty cũng như cho tới bây giờ tôi
luôn được các anh đi trước nói “Không nói bậy không phải dân FPT”. Tôi không
dám chắc mình nói đúng trong vấn đề này nhưng tôi thấy tình hình nói bậy của
chúng ta thật trầm trọng. Lãnh đạo nói bậy đằng lãnh đạo, nhân viên nói bậy đằng
nhân viên. Lãnh đạo càng to nói bậy càng hăng. Không chỉ lúc bình thường mà ngay
cả trong những cuộc họp quan trọng. Đó thực sự là một tính xấu không thể chấp
nhận được. Nó thể hiện thái độ không tôn trọng bản thân cũng như sự tôn trọng
những người xung quanh. Tôi hi vọng rằng đấy không phải là một phần văn hóa của
FPT. Nếu “Nói bậy” thực sự là một phần văn hóa chúng ta phải thay đổi văn hóa đó.
Nó không chỉ ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín của cá nhân người nói mà còn ảnh
hưởng rất lớn đến hình ảnh, uy tín của tập đoàn.
Trên đây là những suy nghĩ của tôi về sự phát triển của tập đoàn trong 22
năm đã qua và đôi điều về sự phát triển trong những năm tiếp theo. Tôi mong rằng
tập đoàn FPT sẽ ngày càng phát triển với tầm ảnh hưởng không chỉ trong nước mà
cả với thế giới.
Sĩ tử 37

Để liệt kê những thay đổi đã, đang và sẽ diễn ra ở FPT thì có kể cả ngày cũng không
hết. Chỉ đơn cử sơ sơ, ta đã thấy có cả thay đổi về thành phần lãnh đạo, thay đổi
logo, slogan, chiến lược mới "Synergy" và "Go Mass", v.v. Những thay đổi có liên
quan đến tầm nhìn (Vision) và mang tính chất vĩ mô như vậy đã được nhắc đi nhắc
lại rất nhiều lần và người ta có thể tìm thấy những thông tin này ở bất cứ đâu (nhanh
nhất vẫn là từ anh bạn Google.com). Tuy nhiên, đối với một nhân viên mới, làm việc
tại FPT chưa đầy nửa năm như tôi (và không đủ tiêu chuẩn nhận điện thoại trong đợt
sinh nhật này), những thay đổi trên vẫn còn có vẻ mơ hồ và xa lạ. Vì vậy tôi xin
phép chỉ nhắc đến một vài thay đổi mà tự tôi cảm thấy khá quan trọng và ảnh hưởng
trực tiếp đến bản thân mình.

Thay đổi đầu tiên phải kể đến đó là kỷ luật lao động. Từ tác phong ăn mặc
đến quy định giờ làm việc. Các đây gần năm tháng, hầu như tất cả anh chị em trong
công ty đều kinh hoàng khi nhìn thấy một ứng viên tìm việc đến phỏng vấn trong bộ
comple, caravat hoàn chỉnh. Không giật mình sao được khi mà công ty khi ấy chưa
có quy định chính thức về ăn mặc. Anh chị em nhân viên có thể tự do trình diễn thời
trang thoải mái miễn là vận không quần đùi, áo may ô đi làm là được. Thế mà bây
giờ, từ sau khi có quy định ban hành, ai ai cũng đàng hoàng như đi ăn cưới với áo sơ
mi, quần dài và giầy da (hay chí ít cũng là dép có quai). Tuy không có yêu cầu đóng
bộ comple củ táo đối với anh em lập trình chẳng bao giờ thấy mặt khách hàng,
nhưng nhìn khắp công ty, ta đã có thể thấy một môi trường làm việc chuyên nghiệp
hơn rất nhiều. Song song với tác phong ăn mặc là việc đảm bảo thời gian làm việc.
Ban lãnh đạo lần này đã quyết tâm hơn rất nhiều với ban QA kiểm tra việc check-in
hàng ngày của nhân viên và phạt nóng những cá nhân đi làm muộn. Tình trạng đi
làm muộn đã giảm hẳn từ ngày chính sách bàn tay thép, móc thẳng vào hầu bao này
được áp dụng. Việc giao lưu cafe, trà thuốc trong giờ làm việc cũng hầu như chấm
dứt, mọi người đã tập trung hơn và đảm bảo thời gian làm việc hàng ngày. Tiếp theo
là thay đổi có liên quan đến một trong những khẩu hiểu chiến lược của FPT,
"SYNERGY". Khoan nói đến vấn đề hợp tác vĩ mô giữa các công ty trong toàn tập
đoàn, chúng ta hãy nói đến vấn đề có tính chất vi mô hơn, đó là synergy (viết thường
để phân biệt nó với SYNERGY vĩ mô giữa các công ty) giữa các phòng, ban trong
cùng một công ty con. Cá nhân tôi cho rằng vấn đề synergy trong nội bộ một công ty
này cũng không kém phần quan trọng so với SYNERGY trong toàn tập đoàn. Cán
bộ nhân viên trong cùng công ty có hợp tác nhịp nhàng với nhau được thì mới có thể
tính đến việc hợp tác nguồn lực với công ty anh em. Ban lãnh đạo công ty đã chú
trọng hơn nhiều đến vấn đề team-building và phối hợp làm việc giữa các ban, các dự
án trong cùng công ty. Cụ thể ngân sách team-building được tăng lên và vốn chi
cũng mạnh tay hơn chứ không nhỏ giọt như trước. Việc hợp tác giữa các cán bộ
trong các dự án khác nhau cũng được đẩy mạnh. Việc giúp đỡ, học hỏi kinh nghiệm
lẫn nhau này không chỉ đẩy nhanh tốc độ của dự án mà còn tăng mức độ hoàn thiện
của từng dự án. Còn có rất nhiều những thay đổi vi mô trong một công ty nhưng có
khả năng ảnh hưởng đến toàn tập đoàn khác nhưng tôi chỉ xin tạm kể đến đây.

Ngoài những thay đổi đáng mừng trên, cá nhân tôi cảm thấy FPT của chúng
ta còn cần có nhiều thay đổi nữa mới có thể đáp ứng được mục tiêu Go Mass, Go
Global cũng tập đoàn. Đã có một thời gian học tập và làm việc tại nước ngoài nên
tôi cũng khá quen thuộc với tác phong làm việc của người nước ngoài. Họ vẫn có
một cái gì đấy chuyên nghiệp hơn trong công việc. Cụ thể như mỗi cá nhân sẽ tập
trung vào chuyên môn của mình. Việc một người phải ôm đồm nhiều việc không
nằm trong lĩnh vực chuyên môn chỉ xảy ra ở các công ty quy mô nhỏ không có đủ
nhân lực. Trong khi đó, FPT của chúng ta là công ty lớn, hoàn toàn có đủ nguồn lực
đảm bảo cán bộ nhân viên có thể chuyên nghiệp hóa thực hiện đúng chức năng của
mình để tăng hiệu suất công việc. Ngoài ra, vấn đề quản lý thời hạn của từng nhiệm
vụ (task) trong một dự án cũng đang được tiến hành rất lỏng lẻo. Hiếm khi tôi thấy
một nhiệm vụ nào được hoàn thành đúng dateline ngay cả khi nhiệm vụ ấy là đầu
mối để bắt đầu các công việc khác. Việc này dẫn tới trì hoãn cả dự án hoặc buộc
nhiều công việc có tính chất liên hoàn phải tiến hành song song dẫn tới nhiều sai sót
không đáng có và lãng phí công sức. Hệ thống Timesheet thường chỉ được dùng lấy
lệ và không đáp ứng được yêu cầu của nhiều dự án. Ban lãnh đạo cần xây dựng một
hệ thống quản lý nguồn lực bao gồm cả nhân lực, thời gian và tiền bạc chặt chẽ hơn
trong thời gian tới. Một vấn đề không kém phần quan trọng khác là vấn đề chảy máu
chất xám. Mới chỉ vào công ty trong một thời gian ngắn, tôi đã chứng kiến rất nhiều
cán bộ nhiều kinh nghiệm và tâm huyết rời công ty, người vì tiền bạc, người vì cơ
hội phát triển. Trong một dự án quan trọng mà số lượng cán bộ rời đi và nhân viên
mới chuyển về đã lên đến con số vài chục. Việc chuyển giao kinh nghiệm lại không
diễn ra suôn sẽ và kịp thời, dẫn đến chuyện: người biết việc thì đã đi trong khi người
mới vẫn chưa kịp học gì. Tôi cho rằng việc gìn giữ nhân lực sẽ là vấn đề sống còn
đối với sự phát triển của FPT. Tuy nhiên đây sẽ là vấn đề không đơn giản, nhất là
với mức lương cơ bản vượt ngưỡng xóa đói nhưng chưa thể hoàn toàn giảm nghèo
của chúng ta. Một chính sách lương ưu đãi, một môi trường rộng mở với nhiều cơ
hội phát triển sẽ là cách giữ chân nhân viên cũng như lôi kéo hiền tài cho FPT.
 Về bản thân cá nhân tôi, là một nhân viên rất mới, tôi sẽ không mạnh miệng
tuyên bố mình sẽ là nhân tố trong những thay đổi mang tính chất chiến lược vĩ mô
của tập đoàn. Tuy nhiên, tôi tự tin rằng mình có thể đóng góp vào các thay đổi có
tầm vi mô trong công ty tôi, cụ thể là FIS-PFS. Chỉ mới vào làm việc tại đây nhưng
tôi đã gắn bó với những anh chị em trong đại gia đình, nơi mọi người sống và làm
việc với nhau vì cái tình. Trước mắt, tôi sẽ cố gắng hoàn thành tốt công việc cũng
như phát triển bản thân để khẳng định vị trí của mình tại đây. Không chỉ thay đổi
chính mình mà tôi sẽ làm hết sức mình để tác động tới những cán bộ, nhân viên
xung quanh, nhất là những nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào đại gia đình
FPT, để mỗi người có thể chính thức trở thành một ngọn đuốc đại diện cho thương
hiệu FPT năng động, mạnh mẽ.

FPT đã thay đổi rất nhiều trong thời gian vừa qua. Để đánh giá chính xác
những thay đổi này sẽ đem lại hiệu quả như thế nào có lẽ sẽ cần một thời gian dài
hơn một vài năm. Tuy nhiên, ta đã có thể thấy được ảnh hưởng tích cực của sự thay
đổi, như một cơn gió mạnh thổi đến một luồng sinh khí mới cho toàn tập đoàn. Chắc
chắn sẽ còn rất rất nhiều những chuyển biến khác nữa đến với FPT và tôi đang hồi
hộp, hy vọng sẽ được đóng góp sức mình vào những thay đổi tốt đẹp.
Sĩ tử 38

Đi vào thập kỷ thứ 3 của mình, FPT không còn là một là một nhóm anh em của thời
kỳ tiền thủy cùng một chí hứớng “đi buôn cho đỡ buồn” nữa, mà là một tập đòan
lớn, chuyên nghiệp với hơn 10,000 nhân viên và hơn 1 tỷ đô-la doanh thu mỗi năm.
Để đạt được những thành quả ấn tượng này, FPT đã phải uyển chuyển, linh động
vượt qua không bao nhiêu khó khăn, bao nhiêu thử thách, có lẽ không ai có thể nhớ
hết được. Chắc chắn, trên con đường vạn dặm trong vai trò đầu tầu đưa Việt Nam
vươn lên sánh vai với các cường quốc năm châu, FPT đang và vẫn sẽ còn phải đối
phó với nhiều khó khăn, và cũng như trong quá khứ trước những thử thách mới, sự
sống còn chỉ có thể trông chờ vào sự thay đổi để thích ứng.

Trong vô số thay đổi của tập đòan trong quá khứ, từ tầm nhìn của tôi, những thay
đổi quan trọng nhất của tập đòan lại là những thay đổi mà chắc chắn đã gây nhiều
tranh cãi trong và ngòai tập đòan:
1- Việc chuyển từ thực phẩm sang đầu tư vào công nghệ thông tin, đẩy mạnh
các dịch IT Outsourcing với các đối tác nước ngòai qua Fsoft: đây là 1 thay
đổi trên lâu dài có tính chất lịch sử mang đầy phong cách lãng mạn những
người đàn anh của tập đòan đã dám nói, dám làm. Cho đến hôm nay, 8 năm
sau khi được thành lập, Fsoft, mặc dầu với doanh thu còn khá khiêm tốn so
với tổng doanh thu của tập đòan, một phần lớn do phải tự trải trong một môi
trường cạnh tranh cực kì khắc nghiệt của thương trường thế giới, đang chứng
minh được thế đứng của mình. Cũng nhờ môi trường khắc nghiệt như lửa thử
vàng này, tập đòan đã có được rất nhiều kinh nghiệm quý báu để chiến thắng
trên mặt trận trong nước. Tên tuổi của FPT hôm nay được nhiều đối tác nước
ngòai biết đến cũng là nhờ thành công này.

2- “Sự kiện Borat” 2008 nhân ngày 13/9: thực ra “sự kiện” này không phải là 1
sự kiện, nhưng nó đánh dấu một thay đổi lớn đối với tập đòan. Ngòai việc
“văn hóa” FPT, tiêu biểu bởi các bài hát Sờ-ti-cô đầy hóm hỉnh bị hạn chế,
nó còn đánh dấu việc FPT đã thực sự trở thành 1 tập đòan lớn, và cần phải
giữ phong cách trong mắt quần chúng Việt Nam. Có lẽ đây là cái giá phải trả
để đổi lấy sự trưởng thành của công ty.

Những thay đổi này, đối với tôi, đã làm thay đổi hòan tòan bộ mặt của FPT. Từ khi
chập chững tập đi cùng với luồng gió mới của đất nước trong thập kỷ 80, FPT ngày
nay đã trở thành 1 tập đòan đầy sức sống và kiêu hãnh như một nước Việt Nam đầy
niềm tin vào tương lai.
Hôm nay, trên ngưỡng cửa thập kỷ thứ 2 cuat thế kỷ thứ 21, FPT đã đi được những
bước vững vàng. Là một tập đòan lớn nhất nhì của Việt Nam, được nhiều đồng bào
cũng như đối tác quốc tế tin tưởng. Đây là 1 thành quả rất đáng tự hào, nhưng thực
tế cũng cho thấy rằng Việt Nam vẫn còn là một nước thuộc thế giới thứ 3. Mặc dầu
không thiếu những cá nhân giỏi trong lĩnh vực IT, có khả năng so sánh với các đồng
nghiệp Nhật, châu Âu hoặc Mỹ. nhưng chưa có công ty Việt Nam nào có thể vươn
ra nước ngòai, cạnh tranh trực tiếp với các công ty đa quốc gia có tầm cỡ của các
nước có tầm cỡ. Trong công cuộc phát triển tập đòan, đây là 1 bước đi khó khăn
nhất, nhưng chắc chắn cũng là 1 giấc mơ lớn nhất của nhiều FPTers, trong đó có tôi.

Nhìn lại quá khứ, nhiều nước trong hòan cảnh chúng ta đã thành công trong việc tạo
ra được sức mạnh để cất cánh bay lên. Những mô hình Zaibatsu Nhật Bản ngày xưa
kiểu Mitsubishi, Sanyo… hoặc những mô hình tập đòan tư nhân Ấn Độ ngày nay
kiểu Infosys, Mittal… có thể là những mô hình cho chúng ta suy ngẫm. Bắt đầu từ
những công ty gia đình trong một nước lạc hậu, tất cả đều đã vươn lên để trở thành
những tập đòan đa quốc gia với đội ngũ nhân viên đến từ mọi nơi trên trái đất. Tạo
trung, đích đến cuối cùng của tất cả những tập đòan đó đều là mang lại lợi ích cho
nhân lọai ở mức tòan cầu. Những giá trị được tôn vinh lúc đó cũng mang tính chất
tòan cầu và ngòai trọng tâm tài chính, nhiều trọng tâm mang tính nhân văn khác
cũng được các công ty đa quốc gia chú trọng qua các foundations của họ như những
vấn đề môi trường và sự phát triển lâu dài của tòan nhân lọai. Có lẽ hướng thay đổi
này cũng sẽ là 1 hướng thay đổi tự nhiên của FPT. Con rồng FPT sau khi được sinh
ra trên mảnh đất Việt Nam, sẽ thăng bay lên bầu trời thế giới để cạnh tranh với các
tập đòan đa quốc gia Năm Châu. Giấc mơ này đang trở thành sự thật với Fsoft làm
đầu tầu mà tôi rất tự hào là một thành viên. Những người như tôi, được đào tạo ở
nước ngòai và đã có kinh nghiệm làm việc ở các nước phát triển có khả năng cùng
với các đồng nghiệp người Việt Nam và ngọai quốc ở mọi levels xây dựng một FPT
không chỉ to hơn về mặt số lượng mà còn về mặt chất lượng và một văn hóa FPT
thực sự giàu có từ sự synergy của các đồng nghiệp có những màu da khác nhau.
Sĩ tử 39

Trải qua gần 7 năm làm việc tại Fpt, cùng với sự phát triển tập đoàn những năm
qua cộng với một vài kiến thức “lịch sử” về Fpt, tôi xin trình bày ngắn gọn có
một số nhìn nhận và nhận
xét của bản thân về những phát triển quan trọng trong quá khứ của Fpt, từ đó định
hướng phát triển tương lai.

- Cuối năm 2006, lãnh đạo Fpt hợp nhất 3 công ty FIS, FSS, FES.
Trước khi sát nhập, mảng thị trường FSS, FES chồng chéo, bản thân
trong FIS cũng có trung tâm làm phần mềm. Với sự hợp nhất này thay
đổi khá nhiều về mọi mặt, nhiều nhân sự chủ chốt ra đi, nhưng cuối cùng
cũng thành công. Tôi cho rằng đây là bước đi đúng đắn, khá quyết đoán
của lãnh đạo Fpt, với tư tưởng: Tập trung sức mạnh.

- Đầu năm 2007, Fpt thành lập Công ty TNHH Bán lẻ FPT mà điển hình ban
đầu là thương
hiệu [IN] Store, mặc dù [IN] Store không thành công do nhiều nguyên nhân
nhưng với tôi
đó là bước chuyển mình quan trọng của Fpt với cách thay đổi nhận thức: Phải
phục vụ số đông.

- Cũng trong năm 2007, Fpt liên tục thành lập các công ty với ngành nghề
phi truyền thống như chứng khoán, bất động sản, truyền thông - giải trí,
quảng cáo. Với những nhiều lĩnh vực hoạt động như vậy, thương hiệu Fpt
bị pha loãng phần nào, nhưng đây là bước thay đổi khá lớn trong chiến
lược phát triển: Phát triển những ngành nghề phi truyền thống.

Với những thay đổi như trên, tôi cho rằng để thành công Fpt cần những thay
đổi nhỏ trong nội lực nhưng quan trọng như sau:

- Để phục vụ số đông: hướng về phong cách chuyên nghiệp, đào tạo bài bản
đội ngũ tiếp cận khách hàng. Việc này Fpt đã và đang thực hiện, nhưng vẫn
chưa quyết tâm.

- Để tập trung sức mạnh: sức mạnh của tập đoàn hình thành từ những cá nhân,
để cá nhân
 tận tâm, tâm huyết phục vụ cần có chính sách phù hợp. Việc này Fpt cũng
đã và đang
thực hiện, nhưng vẫn chưa quyết tâm.

- Để phát triển ngành nghề phi truyền thống: mở rộng nghiên cứu, hợp tác với
công ty tập
đoàn lớn có kinh nghiệm.

Bản thân tôi, là một cán bộ kỹ thuật thuần túy, tôi hy vọng rằng sẽ có cơ hội
tiếp tục đóng
góp cho thành công chung của công ty.
Sĩ tử 40
Trong phát triển và thay đổi thị trường, thị phần, nếu cứ tiếp tục làm theo cách cũ,
làm những điều tương tự, doanh nghiệp của bạn sẽ chết! Thích ứng là điều hết sức
quan trọng bởi chính con người và khuynh hướng (trend) của họ liên tục thay đổi.Và
sự thật là nếu chúng ta không cùng họ thay đổi thì những gì chúng ta đã và đang đạt
được sẽ là quá khứ.

Bước sang tuổi thứ hai mươi ba, FPT – một trong những tập đoàn Cộng nghệ - Viễn
thông hang đầu Việt Nam, với hơn 10.000 nhân viên, doanh số đã vượt mốc 1 tỷ
USD, những thành công mà FPT đã đạt được là rất đáng tự hào.
Trong suốt hai mươi hai năm qua, thành công của FPT là kết quả của sự sáng suốt
trong quản lý, định hướng của người lãnh đạo, là cố gắng, phấn đấu, nỗ lực của rất
nhiều thế hệ FPTers… trong đó góp phần không nhỏ cho thành công ngày hôm nay
chính là sự thay đổi.
[C] – Challenge | Thách thức
Đã có rất nhiều ý kiến, thảo luận xung quanh việc phát triển tập đoàn, nâng cao
doanh số, lợi nhuận, xây dựng triển khai những hướng kinh doanh mới nhưng không
có nhiều ý kiến để trả lời cho câu hỏi Trường tồn. Thực tế, là tập đoàn Công nghệ
thông tin – Viễn thông hàng đầu nhưng chúng ta chưa phải là Số 1. Có ý kiến cho
rằng là tập đoàn Công nghệ thông tin – Viễn thông nhưng các mảng kinh doanh của
chúng ta lại quá dàn trải, trải sang và “vững mạnh” ở cả các danh mục kinh doanh,
phân phối.
Không nói tới các tập đoàn, doanh nghiệp lớn với hàng trăm năm tuổi ở nước ngoài,
trong bối cảnh xã hội nước ta – với 35 năm sau ngày thống nhất đất nước – một tập
đoàn “công nghệ” không thuộc nhà nước hoạt động hơn hai mươi năm đã thuộc
hàng hiếm hoi nay nghĩ đến Trường tồn quả thật là một thách thức lớn, bên cạnh
thách thức với các tập đoàn, doanh nghiệp trong nước thì đây cũng là thách thức vô
cùng lớn đối với chính bản thân FPT.
Liên tục diễn ra, liên tục có những thay đổi lớn nhỏ, thay đổi để vượt qua khó khăn,
thay đổi để tìm ra hướng đi mới, thay đổi để liên tục phát triển và đạt được những
mục tiêu “trong mơ”… thật không dễ để thống kê tất cả những thay đổi của FPT
trong hơn hai mươi năm qua. Tất nhiên, có những thay đổi mang đến thành công, có
những thay đổi với kết quả là thất bại nhưng ở bước vào thập kỷ thứ ba của mình,
thách thức lớn nhất với FPT có lẽ là Thay đổi để Trường tồn.
[H] – Hope | Hy vọng
Ai trong chúng ta cũng đều có ước mơ và ai cũng có quyền hy vọng những ước mơ
một ngày nào đó sẽ trở thành sự thật.
Chắc chắn rằng FPT, FPTers cũng không phải là ngoại lệ. Giấc mơ 1 tỷ USD của
hàng nghìn người FPT đã trở thành hiện thực và tiếp tục được củng cố. Giấc mơ về
một thành phố FPT đang dần được định hình và khắc họa rõ nét.
Hay xa hơn là giấc mơ phóng vệ tinh của riêng FPT dù đôi khi bị xem là không
tưởng đang được “cam kết” và thể hiện bằng các hành động, quyết định của lãnh đạo
tập đoàn. F-Space hiện tại chỉ là một phòng lab nhỏ nhưng biết đâu.. Nhiều người có
thể không tin, ngay cả chính FPTers cũng không tin nhưng dám chắc rằng đây là ước
mơ của nhiều người FPT và đương nhiên là họ có quyền hy vọng.
Trong suốt hơn một năm vừa qua, chúng ta liên tục được chứng kiến những “sự
kiện”, thoạt nhìn có vẻ rời rạc, không liên quan nhiều đến nhau, nhưng theo tôi đó là
những sự kiện cốt lõi, những thay đổi hết sức quan trọng:

- Xác định được chiến lược kinh doanh mới

Hội nghị chiến lược năm 2009 đã khẳng định FPT tiếp tục kiên trì theo đuổi
chiến lược “Vì công dân điện tử”, dựa trên nền tảng Công nghệ thông tin và
viễn thông, hợp lực sức mạnh tổng hợp từ tất cả các đơn vị thành viên, để
đưa ra các sản phẩm/dịch vụ tiến vào thị trường tiêu dùng đại chúng.

- Thay đổi logo và hệ thống nhận diện thương hiệu mới phù hợp với chiến lược
mới
 Thay đổi logo và thông điệp “Tiếp nguồn sinh khí” là bước khởi đầu
quan trọng, đánh dấu sự chuyển mình của FPT. Một FPT mới hiện
đại hơn, năng động hơn và thân thiện hơn với khách hàng.

Kể từ ngày 13/09/2010, logo FPT chính thức thay đổi để phù hợp
với chiến lược kinh doanh mới.

- Mục tiêu: Xây dựng chiến lược từ 2010 -2014: trở thành tập đoàn số 1 quốc
gia

FPT đã xác định được các ngành kinh doanh cốt lõi và các ngành
kinh doanh đầu tư, cụ thể gồm 4 mảng:

- Core: FIS, FTG, FTEL, FSOFT, FU

- Mass: Game online, Mobile

- Finance: TPB, FPTS, FPT Capital

- Others

Trường tồn với tôi là một vấn đề ngoài khả năng tư duy, và có lẽ cũng vượt sức
tưởng tượng. Với những thay đổi rất tích cực trong thời gian gần đây, có thể không
phải là quan trọng nhất nhưng có lẽ đó là hy vọng.
[A] – Aspiration | Khát vọng
“Vì công dân điện tử” - “FPTCity” giờ đây đã không còn là ước mơ của mười năm
trước. Kết nối, dịch vụ đã sẵn sàng, thành phố đang dần hiện hữu với tất cả FPTers.
Khát khao trở thành tập đoàn Công nghệ thông tin – Viễn thông số 1 đã được vạch
ra cùng sự nỗ lực mỗi ngày hơn 10.000 người…
Nghe ở đâu đó thì FPTers khát khao ai cũng có nhà ở, được sống chung trong một
thành phố mà ở đó tất cả những công trình, dịch vụ và con người đều là.. FPT?! Cá
nhân tôi không đánh giá các mặt của “ước mơ”, của “khát vọng” này nhưng tôi nhận
thấy rằng với “ước mơ” như vậy, “khát vọng” như vậy dường như FPT đã đi xa hơn,
có được nhiều hơn những gì được gói trong “ước mơ”, “khát vọng” đó.
Một thành phố về bản chất là một đất nước, một xã hội thụ nhỏ. Về lý thuyết thì nơi
đó có tất cả - những gì con người cần.
Thực tế, thế giới giờ đây có lẽ đã “phẳng” hơn, có nhiều dịch vụ, công cụ khiến con
người có thể sống gần nhau hơn, thoải mái hơn nhưng mặt khác cũng có nhiều khó
khăn, áp lực hơn, cũng có lẽ bởi cuộc sống thay đổi nhiều hơn, xã hội thay đổi nhanh
hơn và con người cũng vậy. Thế nhưng những gì nhu cầu thiết yếu nhất vẫn không
có nhiều thay đổi.
Ở một thành phố, ngoài nhu cầu có nhà ở thì các nhu cầu khác như học tập, giải trí,
chăm sóc sức khỏe là hết sức quan trọng. Chúng ta đang dần xây dựng và hình thành
thành phố của riêng mình, chúng ta đang từng bước xây dựng một hệ thống giáo dục
và đào tạo FPT Education.
Thực tế, FPT đang rất thành công cả về ý tưởng, ý nghĩa xã hội cũng như doanh thu
với hệ thống FE cũng mình. Mỗi lứa sinh viên FPT ra trường là một lần FPT lấp
đầy, phủ kín “chuỗi” giáo dục của mình. Từ trường đại học FPT, các trung tâm đào
tạo lập trình viên, thiết kế, trường mầm non và sau đấy là trường phổ thông các cấp,
không khó để nhìn thấy sự thành công của FPT Education.
Một câu hỏi hay một ý tưởng được đặt ra là “Thế còn y tế, chăm sóc sức khỏe thì
sao?”
Có lẽ ai cũng biết ngoài giáo dục & đào tạo thì Y tế cũng là một ngành có ý nghĩa xã
hội rất lớn và có thể đem lại doanh thu không nhỏ, bên cạnh đó đây cũng là một nhu
cầu đặc biệt, hết sức quan trọng đối với FPTers, một phần thiết yếu của FPTCity.
Không phải FPT không làm, FPT đã từng có dự án về y tế (thời nó thuộc mầm ươm
FTD), chúng ta đã từng muốn tiến sâu vào thị trường y tế. Giờ chúng ta cũng có
FBM với những sản phẩm đầu tiên của mình về chăm sóc da, thực phẩm chức
năng…
Câu hỏi là “Tại sao chúng ta không đẩy mạnh?” Có thể có nhiều nguyên nhân chủ
quan lẫn khách quan nhưng cá nhân tôi thấy rằng một hướng phát triển, kinh doanh
mới có đầy đủ các yếu tố quan trọng cần thiết, có ý nghĩa xã hội đặc biệt nhất là
trong bối cảnh y tế nước ta hiện nay mà FPT không thực hiện, thúc đẩy thì quả là
đáng tiếc.
Chúng ta có thể một bệnh viện chất lượng ngoai ngay tại Việt nam với vài trăm
gường bệnh, cùng các thiết bị tiên tiến. Chúng ta có thể thuê các nhà quản lý tại
Singapore, nhũng người có kinh nghiệm quản lý bệnh viện, những bác sỹ hàng đầu
về đây.
Thay vì người Việt phải sang Singaore chữa bệnh, họ có thể dùng dịch vụ của FPT!!
Nếu chúng ta chưa có kinh nghiệm thì với “phong trào” M&A hiện nay, chúng ta
hoàn toàn có thể tiếp cận từng bước và dần làm chủ. Mua lại một bệnh viên không
phải là điều quá khó khăn trong bối cảnh hiện nay.
Ngoài các yếu tố khác, FPTers sẽ rất yên tâm khi sức khỏe của mình được chăm sóc
bởi chính những đồng nghiệp. Sẽ có ý kiến cho rằng việc “lấn sân” sang y tế không
đi theo định hướng, chiến lược của một tập đoàn Công nghệ thông tin – Viễn thông
nhưng cá nhân tôi cho rằng y tế cũng là một ngành khoa học với rất nhiều kỹ thật,
công nghệ tiên tiến, ngày càng gắn liền với Công nghệ thông tin, Viễn thông. Và với
những ý tưởng, khát vọng của các thế hệ lãnh đạo FPT, của chính FPTers thì việc
“lấn sân” sang y tế cũng giống như FPT Land là một việc cần thiết, có ý nghĩa quan
trọng để thực hiện ước mơ, khát vọng của mình mà thôi.

Chỉ cần hợp lực – synergy – tất cả sẽ trên một kết nối, tất cả sẽ trong một
thành phố!

[N] – Novelty | Khác lạ

Thay đổi là quan trọng bởi thay đổi là một cách để học. Chúng ta có thể tìm
thấy một cách làm việc, thực hiện mục tiêu tốt hơn bằng các cách khác nhau thay vì
lặp lại. Thay đổi làm cho mọi thứ dễ dàng hơn, hiệu quả và có ích hơn, dễ dàng thích
nghi với các môi trường khác nhau. Tất nhiên, thay đổi thì không thoải mái, dễ chịu
chút nào nhưng chắc chắn thay đổi giúp con người hay ở đây là FPT trở nên mạnh
mẽ hơn, am hiểu hơn trên con đường dài phát triển.
Trong một tổ chức tương đối ổn định và đang tiếp tục phát triển, “nghĩ khác - làm
khác” không phải là một ý kiến hay để áp dụng. Tuy nhiên, với các cấp lãnh đạo,
quản lý việc thay đổi mindset sau hơn hai mươi năm “biết đâu” sẽ giúp ích rất lớn
cho việc thúc đẩy, tiếp tục đưa tập đoàn đến những mục tiêu mới cao hơn, xa hơn.
Trong khoảng 10 năm trở lại đây, khi Công nghệ thông tin – Viễn thông đặc biệt
phát triển, hiếm có công ty nào thuộc lĩnh vực này thành công rực rỡ mà không có
những ý tưởng khác lạ, làm những điều mới chưa ai làm. Người đầu tiên thực hiện,
đưa ra sản phẩm luôn có những ưu thế nhất định. Việc vẫn cày trên những lối mòn
mà hàng nghìn người đã đi, đã về sẽ khó thành công nếu không muốn nói là không
thể, đặc biệt đối với lĩnh vực “không biên giới” như Công nghệ thông tin – Viễn
thông.

“Have a target. Be the mission” – ngoài công việc kinh doanh thì Nghiên cứu – Phát
triển (R&D) có vẻ như bị “chìm xuống”. Là một tập đoàn Công nghệ thông tin
hàng đầu, trước đây FPT đã từng có FTD. Còn giờ đây, đứng trước mục tiêu thay
đổi để trường tồn, xác định rõ định hướng kinh doanh mới là “Vì công dân điện tử”,
dựa trên nền tảng Công nghệ thông tin và viễn thông, chúng ta không cần R&D? Có
nơi nào giống chúng ta? Hay chúng ta “Nghĩ khác – làm khác?”
[G] – Goal & Gain
 Với những thách thức, thay đổi để trường tồn, thỏa mãn ước mơ, khát vọng
tưởng như đã là giá trị lớn nhất có thể đạt được. Hơn thế, những mục tiêu, giá trị đạt
được không chỉ là ước mơ, khát vọng của một người, giá trị thật sự sẽ thay đổi khi
mà khát vọng được nhân lên hàng chục nghìn lần với hàng chục nghìn con người
cùng với gia đình của họ. Những ước mơ, khát vọng gắn liền với đất nước, với xã
hội, gắn liền với một con người từ khi sinh ra, lớn lên học tập và làm việc có ý nghĩa
thật sự đặc biệt.
[E] – Envisagement

Thay đổi cách nhìn về thành công, gạt những thành công đã đạt được sang một bên
để nhìn thẳng, đối diện với những thách thức, điểm yếu còn tồn tại, những vấn đề
còn phải thỏa hiệp. Gỡ các rào cản quy trình, ranh giới về văn hóa trong nội bộ giữa
các đơn vị, các công ty thành viên tập đoàn bởi đây là lý do lớn nhất hạn chế khả
năng hợp lý sức mạnh giữa các đơn vị.
Thay đổi cách nhìn nhận đối thủ trực tiếp và các đối thủ tiềm năng, đối thủ chưa xuất
hiện. Có rất nhiều bài học đắt giá mà những tập đoàn lớn mạnh hơn chúng ta rất
nhiều đã gặp phải.
Thay đổi cách nhìn về chế độ đãi ngộ cũng như cầu hiền nhằm thu hút người tài và
các cá nhân xuất sắc. Theo đánh giá chủ quan thì hiện tại chúng ta mặc dù vẫn đang
xây dựng các chế độ, lộ trình công danh nhưng có vẻ như việc đang xây dựng không
gắn liền với việc cập nhật, bổ sung.
Để thay đổi, trường tồn và hợp lực, 5 năm là một quãng thời gian không quá
ngắn. Hy vọng với những định hướng đã đề ra và những thay đổi hợp lý, chính
xác, 2009-2014 sẽ là một điểm nhấn lịch sử trong quá trình phát triển của FPT.
Sĩ tử 35

Với một sinh viên vừa ra trường và mới chỉ có một năm làm việc tại FPT
như tôi, hầu như tôi chỉ có thể biết được lịch sử FPT qua việc tìm hiểu Sử ký, các tờ
báo và bản tin nội bộ, cùng các website của Công ty. Tuy nhiên, tôi cũng cảm nhận
được nhiều sự thay đổi quan trọng đánh dấu sự phát triển của Tập đoàn FPT.
Khởi đầu từ ngày 13/9/1988, 13 nhà khoa học với tầm nhìn xa về công nghệ
đã thành lập nên Food Processing Technololy (Công ty Công nghệ và Chế biến Thực
phẩm FPT). Một năm sau, công ty bắt đầu chuyển sang lĩnh vực máy móc mà việc
thiết lập quan hệ với Olivetti là một dấu mốc quan trọng bắt đầu chuyển hướng kinh
doanh công nghệ. Sau khi đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT
(1990) và hình tượng logo lá cờ FPT (1991), công ty khẳng định được vị thế với
khách hàng trong và ngoài nước (Chinfon Bank – 1993) bằng các hợp đồng giá trị
lớn dần. Năm 1994, các trung tâm, bộ phận lần lượt ra đời với sự lớn mạnh không
ngừng của FPT (FIS, FCO, FSI, FCD…). Sau khi Cổ phần hóa vào năm 2002, FPT
đẩy mạnh mục tiêu "Xuất khẩu phần mềm" và thành lập nhiều văn phòng ở nước
ngoài (Ấn Độ, Mỹ) và ngày 13/11/2005, thành lập Công ty TNHH FPT Software
Japan tại Tokyo. Đây là lần đầu tiên một công ty IT Việt nam thành lập pháp nhân
Nhật Bản. Cùng thời gian này, các lãnh đạo FPT bắt đầu chú trọng phát triển văn
hóa riêng (trước đó 13/9/1992 STCo ra mắt) và cho ra đời nhiều bài viết về bộ GEN
FPT “Sâu – sáng – tuyệt - thông – phong).
Một dấu ấn đậm nét vào ngày 13/12/2006, đó là sự kiện FPT lên sàn chứng
khoán, trở thành Công ty Đại chúng với giá trị cổ phiếu gấp 40 lần vào ngày đầu
tiên. Như được tiếp thêm sức mạnh tài chính, nhiều Công ty con và các chi nhánh
trong toàn quốc lần lượt ra đời. Số lượng nhân viên tăng lên không ngừng, FPT bắt
đầu cho ra đời một loạt các ngành kinh doanh không truyền thống: media, bất động
sản, tài chính, chứng khoán… Cuối năm 2007 đến 2009, FPT không tránh khỏi
những khó khăn ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Cao trào nhất
là chiến dịch C20 - cắt giảm tối đa các chi phí, và thậm chí một số Công ty thành
viên đã phải cắt giảm cả nhân sự - điều ngoài ý muốn.
Tuy nhiên năm 2008, sau hai thập kỷ phát triển không ngừng, FPT đã trở
thành một tập đoàn hùng mạnh với quân số 10.000 người và đạt được cột mốc doanh
số 1 tỉ USD.

Năm 2009, Tập đoàn FPT có nhiều bước chuyển biến quan trọng ở nhiều
phương diện như thay đổi nhân sự cấp cao (Ông Nguyễn Thành Nam đảm nhận chức
vụ TGĐ), tái cấu trúc và mở rộng phạm vi hoạt động (đã có văn phòng và chi nhánh
tại 7 quốc gia trên thế giới) FPT một lần nữa khẳng định vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực
công nghệ thông tin & viễn thông. Khách hàng trước đây của FPT là các doanh
nghiệp với tốc độ phát triển có giới hạn. Chiến lược “Vì công dân điện tử” (E-
citizen) cho giai đoạn từ 2009 đến 2015 được FPT đưa ra với mong muốn cung cấp
những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho người tiêu dùng đại chúng bằng việc tích
hợp năng lực và nguồn lực của các công ty thành viên trong tập đoàn để tạo ra
những sản phẩm hiện diện hàng giờ, hàng ngày trong hàng triệu hộ gia đình đồng
hành với từng người tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một tốt hơn của các công
dân diện tử trong thời đại mới. Và F-Mobile là sản phẩm đầu tiên hiện thực hóa cam
kết của FPT hướng đến người tiêu dùng đại chúng với việc tích hợp nhiều tính năng
ưu việt trong khi có giá thành phù hợp. FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu
phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử.
Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội
tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công
dân điện tử. Dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu sắc thế giới và là
cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế; những nhu cầu thiết yếu của
con người có thể sẽ không thay đổi nhưng phương thức đáp ứng những nhu cầu này
đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi một cách căn bản với sự lan rộng của Internet;
Các dịch vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức
có thể hoạt động và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu
dùng sự thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống.

Tập đoàn FPT kết thúc một năm thành công trong hoàn cảnh khó khăn của
cơn bão suy thoái tài chính thế giới bằng hợp đồng triển khai ERP lớn nhất trong
ngành Công nghệ thông tin với giá trị 12.6 triệu USD.
Những thay đổi trong suốt một chặng đường dài phát triển với nhiều thành
công trong tốc độ phát triển quá nhanh đã tạo nên một FPT phạm vi hoạt động quá
lớn, và dẫn đến việc không tránh khỏi những khiếm khuyết, để lại những trăn trở của
những thành viên tâm huyết với FPT. Nhìn lại quá khứ thành công của FPT và để
FPT phát triển bền vững, khẳng định hơn nữa vị thế của một công ty hàng đầu khu
vực mang thương hiệu Việt trong lĩnh vực CNTT & VT như các tập đoàn kinh tế lớn
của Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc…, tôi đề xuất một số thay đổi nhằm đem lại
thành công hơn nữa cho tập toàn FPT.
Symbol: biểu tượng tinh thần FPT. Lúc mới thành lập, có thể nói FPT tự hào
là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn.Tuy
nhiên, tầm vóc công ty ngày càng phát triển, lãnh đạo các công ty thành viên của tập
đoàn hầu như ai cũng đều chịu áp lực rất lớn về doanh số. Do đó, sự quan tâm của
lãnh đạo cho các phong trào ít đi, văn hóa biểu tượng của FPT ngày càng “nhạt” đi.
Dù vẫn biết tổng hội FPT đang nỗ lực tô thêm những gam màu bằng nhiều hoạt
động nhưng tỉ lệ nhân viên tham gia ngày càng suy giảm. Mặt khác, số lượng hoạt
động có giới hạn bởi nguồn kinh phí hạn hẹp. Không còn nhiều chất STICO trong
những hoạt động phong trào mà chúng ta đã từng tự hào về nó. Để phát huy biểu
tượng văn hóa đặc biệt nhưng vẫn phù hợp với một tập đoàn giờ đây đã lớn mạnh thì
cần sự ủng hộ của mọi người bằng các hành động cụ thể một cách tự giác. Đơn cử
một ví dụ, hàng năm công ty vẫn tặng cho mỗi thành viên một chiếc áo nhân dịp
sinh nhật. Và nếu cá nhân nào đó không tham dự Lễ hội mừng sinh nhật Công ty thì
chiếc áo hàng năm công ty bỏ tiền làm có được mặc hay để vào một góc? Các cá
nhân tham dự các buổi giới thiệu của các hãng CNTT nước ngoài có bao nhiêu
người mặc áo FPT? Trong khi các tập đoàn nước ngoài, họ vẫn mặc áo công ty trong
nhiều dịp như đi làm hàng ngày, gặp gỡ đối tác… Dù vẫn biết chiếc áo không làm
nên giá trị FPT nhưng việc mặc áo đồng phục nhiều lần trong năm để tự hào tôi đang
làm việc cho FPT, cũng chính là sự thể hiện tinh thần FPT.
Unified: hợp nhất công ty thành viên và mua lại các công ty công nghệ tiềm
năng. Khi tình hình và yêu cầu thị trường thay đổi, chúng ta cần đánh giá lại hiệu
quả hoạt động của các công ty, trung tâm và có điều chỉnh thay đổi phù hợp. Từ đó,
thực hiện việc sát nhập, hợp nhất nhằm hoàn thiện cấu trúc tập đoàn. Ngoài ra, trong
xu thế chung của thị trường CNTT là FPT tìm kiếm các công ty công nghệ tiềm
năng và mua lại (như HP mua 3COM, Google mua Youtube, Oracle mua SUN…).
Có như vậy, chúng ta mới tạo nên được thế mạnh tuyệt đối trên thị trường, không
gặp phải quá nhiều đối thủ làm tổn hao năng lực. Để làm được điều này, FPT cần
phải lập nên một tổ chức và có chính sách cụ thể để tìm kiếm các công ty công nghệ
nhỏ tiềm năng trên thị trường.
Control: Kiểm soát thương hiệu. Các lãnh đạo FPT đã gây dựng nên một
thương hiệu mạnh FPT trong suốt 22 năm phát triển. Giá trị của thương hiệu giờ đây
rất lớn nên phải có chiến lược kiểm soát thương hiệu một cách đúng đắn. Dù vẫn
biết khi một công ty con thành lập kinh doanh mảng mới chưa có chỗ đứng trên thị
trường thì việc lấy thương hiệu FPT sẽ giúp khách hàng nhận biết dễ dàng hơn và
tạo nên ảnh hưởng lớn hơn trên thị trường. Tuy nhiên, việc nhiều công ty con lạm
dụng thương hiệu FPT, chính sách và tổ chức không hiệu quả hoặc cách thức hoạt
động làm mất uy tín thương hiệu chung sẽ gây ra cách nhìn không tốt của khách
hàng đối với FPT. Do đó, cần cân nhắc kỹ khi cho phép một công ty nào đó gắn
thương hiệu FPT vào tên công ty. Vì ảnh hưởng của thương hiệu là rất lớn trong thị
trường ngày nay, nên cần phải có chính sách định giá thương hiệu và chiến lược phát
triển thương hiệu tốt hơn. Và cuối cùng cái danh “nhân viên FPT” đã trở thành một
thương hiệu, rất nhiều người sau khi rời FPT dễ dàng tìm được công việc tốt nhờ
“thương hiệu” đó cộng với kinh nghiệm thu được trong quá trình làm việc ở tập
đoàn.
Centralism: Tập trung ngành nghề. Giai đoạn 2007-2009, FPT mở rộng hoạt
động ra ngoài cốt lõi là IT và công nghệ, đó là việc đầu tư vào lĩnh vực Tài chính,
chứng khoán, ngân hàng, bất động sản, media …Điều này làm tiêu hao năng lực cốt
lõi của FPT. Hầu hết các tập đoàn CNTT trên thế giới không đầu tư dàn trải ra nhiều
lĩnh vực không chuyên. Bởi theo họ, làm như vậy sẽ khó kiểm soát thương hiệu và
gây ra tình trạng pha loãng thương hiệu. Ngay từ bây giờ, cần phải xác định ngành
kinh doanh chiến lược của FPT là Phần mềm, Tích hợp hệ thống, Phân phối, Viễn
thông. Từ đó, xây dựng những dự báo, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn để
tận dụng tối da nguồn lực CNTT của tập đoàn.
Expand: mở rộng quảng bá. Theo tôi được biết thì trong vài năm trở lại đây,
hoạt động quảng bá chưa được chú trọng. Hiện nay FPT không chỉ phổ biến tại Việt
Nam mà đã từng bước vươn xa ra khu vực và thế giới. Để thực thi chiến lược
Gomass mà tập toàn vừa đưa ra, FPT cần xây dựng kế hoạch cụ thể dài hạn bao gồm
đối nội và đối ngoại và thực hiện hoạt động quảng bá thương hiệu trên nhiều phương
tiện truyền thông. Quá trình PR phải thực hiện theo từng bước với sự giám sát của tổ
chức uy tín. Có như vậy, mọi người dân Việt Nam, các đối tác kinh doanh mới có
thể biết đến FPT có sản phẩm nào, dịch vụ nào.
Enthusiasm: nhiệt huyết cá nhân. Sự thành công của FPT ngày hôm nay
được bắt đầu từ 13 con người ban đầu, vốn liếng không có, không sản phẩm, không
công nghệ. Có thể khẳng định, chính yếu tố con người đã làm nên thành quả FPT
ngày hôm nay. Chính nhiệt huyết và tài năng đã giúp những “người FPT” vượt qua
khó khăn. Những buổi họp của các lãnh đạo đến tối mịt, những buổi làm thêm ngoài
giờ của các cán bộ kinh doanh, lập trình viên đến tận khuya, đủ thấy được nhiệt
huyết của người FPT. Thế mà, đâu đó trong từng công ty vẫn còn rất nhiều cán bộ
lãnh đạo hằng ngày vẫn đến công ty đều đều nhưng đã không còn sức chiến đấu.
Thử hỏi, những người lính trực tiếp chiến đấu cảm thấy như thế nào khi mà sếp của
mình đang ngồi đó nhưng không còn mục tiêu. FPT cần phải tạo ra cơ hội nhiều hơn
nữa cho các nhân viên nhiệt huyết được gặp các lãnh đạo nhiệt huyết như Anh Bình,
Anh Nam…Ngoài ra, cần xem xét lại cơ chế bổ nhiệm lãnh đạo khi mà người đó đã
hết nhiệt huyết với FPT và trao cơ hội cho các nhân viên trẻ nhiệt huyết hơn.
Detect: phát hiện nhân tài. Con người chính là sức mạnh cốt lõi để tạo nên
thành công. Tuy vậy, từ khi FPT lên sàn nên FPT đã sản sinh ra nhiều đại gia
và nhiều triệu phú ở FPT. Nguyên nhân đó cùng với sự quản lý nhân sự cao cấp khá
lỏng lẻo khiến nhiều lãnh đạo cao cấp bắt đầu trì trệ, nhiều thú vui chơi, công việc
bê trễ, sức chiến đấu không còn như trước, hàng loạt cán bộ cao cấp nghỉ việc và
nhiều cán bộ cao cấp hiện nay sức chiến đấu cũng không còn máu lửa như xưa.
Không những họ không tạo ra được giá trị gia tăng thông qua việc đào tạo cho thế hệ
trẻ mà còn dễ làm ảnh hưởng đến thái độ, tinh thần làm việc của CBNV trong đơn
vị. Mặt khác, cơ chế cán bộ kinh nghiệm lâu năm thường được đề bạt giữ vị trí quan
trọng mà không xét nhiều đến năng lực khiến không ít các nhân viên trẻ đầy tài năng
cảm thấy khó thăng tiến trong sự nghiệp nên dứt áo ra đi. Ngoài ra, FPT nên tạo
thêm nhiều sân chơi phát hiện tài năng và đào tạo cho họ các kỹ năng thực tiễn. Vì
theo tôi được biết, nhiều chương trình đào tạo của FPT hiện nay chỉ tập trung vào
các cán bộ level cao và làm việc tại FPT lâu năm. Nhưng thật sự, các nhân viên trẻ
đầy nhiệt huyết mới cần học bởi chính họ là đối tượng thiết yếu thực thi các chính
sách do các sếp đưa ra. FPT nên thực hiện chính sách cầu hiền với đãi ngộ thích hợp
để thu hút và tập hợp đội ngũ lãnh đạo tinh nhuệ bổ sung và là đội ngũ kế cận các
lớp lãnh đạo của tập đoàn.
Tôi nghĩ những thay đổi S.U.C.C.E.E.D như trên là cần thiết, gần gũi hơn
với đại đa số nhân viên FPT và phải được thực hiện một cách nghiêm túc để FPT có
thể thành công hơn nữa. Những thay đổi đó bắt đầu bằng việc thay đổi hệ thống
nhận diện thương hiệu sau 22 năm phát triển vào đúng dịp sinh nhật công ty năm
nay - 13/9/2010. FPT cần thay đổi để vượt qua tầm vóc của một công ty bản địa để
trở thành một công ty toàn cầu mạng thương hiệu Việt Nam. Logo mới cùng với
Slogan “Tiếp nguồn sinh khí” một lần nữa “bơm máu” cho những con người đầy
đam mê, nhiệt huyết đồng thời tiếp thêm sinh khí cho các khách hàng, đối tác thông
qua sức mạnh của các sản phẩm, dịch vụ CNTT thông minh. Slogan mới hi vọng sẽ
“warming up” cho bộ phận cán bộ cao cấp hiện nay bằng các thách thức và hứng
khởi để đội ngũ này khí thế hoặc ít nhất là truyền lại sinh khí cho thế hệ trẻ.
Với một nhân viên trẻ, làm việc cho một công ty vừa hợp nhất từ 01/01/2010
- FIS South (FIS ENT+FIS FSE+FIS INF), tôi sẽ đóng góp nhiệt huyết cá nhân,
hành động cụ thể trước tiên đó là sự hoàn thành tốt công việc được giao một cách
khoa học và sáng tạo nhằm góp phần xây dựng thương hiệu cho công ty nói riêng và
tập đoàn nói chung. Nếu điều kiện cho phép, tôi cũng sẽ đóng góp nhiều ý kiến trong
chương trình hợp nhất và sát nhập (ý “Unified” đề cập ở trên) bằng các thông tin tôi
có được. Tôi cũng sẽ quảng bá thương hiệu của công ty bằng các hành động thiết
thực như thường xuyên mặc đồng phục của công ty nơi phù hợp và tham gia thường
xuyên các hoạt động của công ty. Và cuối cùng, tôi sẽ luôn tham gia các cuộc thi
phát hiện nhân tài trẻ mà FPT phát động, nhằm khẳng định bản thân với lãnh đạo
cấp cao mà cuộc thi Trạng FPT là một tìm kiếm như vậy.