Izvor: 18th Biennial International Congress Tourism & Hospitality Industry 2006, New Trends in Tourism and

Hospitality Management, Fakultet za turistički i hotelski menadžment u Opatiji, Opatija, 2006. (hrvatski)

Metodologija izgradnje poslovnih procesa u hotelu

Metodology of business process development in a hotel

Mr. sc Miroslav Drljača1

Zračna luka Zagreb d.o.o.

Requests of interested parties, amongst which the customer has the central position, are
starting points of quality management system that complies with requirements of ISO 9000ff
international norms. Regardless of the fact whether we want to arrange hotel management
system to meet the requirements of these norms, one should be able to recognize exact
requests of interested parties, especially of the customer of services. Correct recognition of
these requests presents the beginning of quality system management in a hotel. In order to
fulfill the expectations and requests of buyers, the management system in a hotel must be
developed, documented, implemented and managed in such way to ensure realisation of the
actual and foreseen customers' requests. Function structure of hotel organisation will not be
sufficient for a long-run achievement of this goal. Classic structural model of hotel
organisation must be upgraded through developed, documented and implemented business
processes. In order to run hotel successfully, numerous interrelated activities must be defined
and managed. The application of business process systems in the company (hotel), their
definition and interaction, together with the management, can be defined as process
approach. Business processes are one of structural elements of hotel management system. If
they are not developed, documented and implemented, we can justly ask whether hotel
management system is capable of meeting requests of interested parties. For running
businesses, as well as hotels, there are three characteristic types of business processes: core
business processes, management business processes and supporting processes. Scientists and
experts do not agree about generally accepted methodology of business process development.
This paper accepts a hypothesis saying that a good methodology is the one which enables
managing of business process in a way to ensure the fulfillment of interested parties' requests,
specifically the requests of customer.

Key words: process, methodology of business process development, process approach,

1
Mr. sc. Miroslav Drljača direktor je sektora prometa u Zračnoj luci Zagreb d.o.o. Menadžer je i auditor sustava
upravljanja kvalitetom te menadžer i auditor sustava upravljanja okolišem sa svjetski priznatim diplomama:
EOQ Quality Systems Manager, EOQ Quality Auditor, EOQ Environmental Systems Manager i EOQ
Environmental Systems Auditor.
Uvod:

Unatoč činjenici da neznatan broj predstavnika hotelske industrije u Hrvatskoj

posjeduje certifikat ISO 9001 kao međunarodnu potvrdu zahtijevane razine kvalitete sustava
upravljanja, kvaliteta kao marketinška orijentacija, kao poslovna filozofija i svakodnevna
praksa, sve je prisutnija u hotelskoj industriji. 2 Neovisno o stupnju svjesnosti menadžmenta
hotela poslovni procesi mogu se odvijati na neki od sljedećih načina: 1) višegodišnji ustaljen
način koji se temelji na iskustvenom poznavanju najvažnijih parametara poslovnih procesa, a
intervencije se poduzimaju kad je pouzdanost poslovnog procesa ozbiljno narušena, 2)
stihijski, kada se poslovni procesi u ekstremnim slučajevima odvijaju u potpuno
nekontroliranim uvjetima, 3) u djelomično kontroliranim uvjetima, za koji je karakteristična
izgrađenost poslovnih procesa po izabranoj metodologiji, a kontrolirani su u onolikoj mjeri
koliko su kontrolirani osnovni parametri koji ih određuju i 4) u potpuno kontroliranim
uvjetima odvijaju se poslovni procesi čiji su osnovni parametri određenja potpuno
kontrolirani. 3 Da bi se stvorili uvjeti za odvijanje poslovnih procesa hotela u potpuno
kontroliranim uvjetima, potrebno je poslovne procese hotela: 1) imenovati, 2) opisati, 3)
strukturirati, 4) kontrolirati, 5) njima upravljati i 6) stalno ih poboljšavati. Da bi to bilo
moguće, poslovne procese u hotelu potrebno je izgrađivati, odnosno modelirati po izabranoj
metodologiji. Problem je što norma ISO 9001:2000 (Sustavi upravljanja kvalitetom –
Zahtjevi) postavlja zahtjev za dokazivanje da se poslovnim procesima upravlja, ali ne
sugeriraju metodologiju izgradnje poslovnih procesa.4 Izbor metodologije, a često i njezino
utvrđivanje, zadaća je menadžmenta hotela.

1. Pojmovno određenje procesa

Riječ proces potječe od latinske riječi „procedere“ koja u izvornom smislu znači
„kretati se“ ili „ići naprijed.“ Iz ovog oblika razvila se imenica „processus“ koja se prevodi
kao „proces“ i znači „…zakonomjerni slijed stanja, faza ili pojava, razvoj (u bilo kom smjeru
ili obliku) i transformacija (ulazi → izlazi) bilo čega što se uzme u razmatranje (element,
struktura, podsustav, sustav itd.).“

2
Certifikat ISO 9001 kao međunarodnu potvrdu zahtijevane razine kvalitete sustava upravljanja, stekli su ovi
predstavnici hotelske industrije u Hrvatskoj: (1999. godine: hotel Excelsior u Dubrovniku, Hoteli Maestral –
Hotel Komodor u Dubrovniku; 2000. godine Vodičanka tours – Hotel Punta u Vodicama, u tijeku statusnih
promjena nije zadržala certifikat i Hoteli Argentina u Dubrovniku).
3
Osnovni parametri određenja poslovnih procesa su: a) objekt djelovanja (materijal, informacija, proizvod,
usluga i sl.), b) učestalost odvijanja (kontinuirano, ponekad, samo jedanput i sl.), c) područje djelovanja (država,
grad, organizacija, dio organizacije i sl.), d) način odvijanja (ustaljeno, stihijski, u djelomično kontroliranim
uvjetima, u potpuno kontroliranim uvjetima).
4
Pišući o metodologiji izgradnje poslovnih procesa autori izbjegavaju prezentirati konačna rješenja, budući
metodologija izgradnje poslovnih procesa predstavlja intelektualno vlasništvo (know how) autora ili
konzultantske kuće. Rijetki primjeri u domaćoj literaturi su: Ivan Mamužić, "Procesni pristup u sustavu
upravljanja kvalitetom", Kvaliteta, Broj 3, Infomart, Zagreb, 2002, str. 3-4, u kojem autor prezentira moguću
metodologiju izgradnje poslovnih procesa i daje prikaz dijela dijagrama tijeka povezanosti procesa; Miroslav
Drljača, "Proces kao ishodište modela ISO 9001:2000", Kvaliteta, Broj 3, Infomart, Zagreb, 2002, str. 5-6, u
kojem autor prezentira metodologiju izgradnje poslovnih procesa i daje prikaz dekompozicije jednog poslovnog
procesa; Živko Kondić, Kvaliteta i ISO 9000, Tiva, Varaždin, 2002; te djelomično: Nenad Vulić, Sustavi
upravljanja kvalitetom, Veleučilište u Splitu, Split, 2001. Cjelovit prikaz metodologije izgradnje poslovnih
procesa dat je u djelu: Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu
kvalitete, Oskar, Zagreb, 2003.
Slika 1. Prikaz procesa
PRAVILA I KONTROLE

ULAZNE PODRUČJE IZLAZNE

VELIČINE TRANSFORMACIJE VELIČINE
(INPUT) (OUTPUT)

MEHANIZMI

Proces se može pojmovno odrediti i kao “tijek, put i način kojim nešto postaje ili biva,
razvitak, postupak, ...”5 Norma HRN EN ISO 8402:1996 pojmovno određuje proces kao
“skup međuzavisnih sredstava i radnji koji preoblikuju ulazne elemente u izlazne.”6
Preoblikovanje ulaznih veličina u izlazne zapravo je transformacija jednih u druge, koja svaki
proces čini originalnim i specifičnim. Područje transformacije ulaznih veličina u izlazne
karakterizira sustav složenih interakcija radnji i sredstava. To je tehnologija. To je “know
how.” Međunarodna norma ISO 9000:2000 proces pojmovno određuje kao „skup uzajamno
povezanih ili međusobno ovisnih radnji koje ulazne veličine pretvaraju u rezultate.“7 Primjena
sustava procesa u organizaciji, njihovo utvrđivanje i međusobno djelovanje te upravljanje
njima može se nazivati „procesnim pristupom.“8 Prednost je procesnoga pristupa osiguravanje
trajnog upravljanja vezama između pojedinačnih procesa unutar procesne strukture kao
strukturnog elementa sustava upravljanja hotela te njihovom kombinacijom i međusobnim
djelovanjem. 9 Kada se primjenjuje u okviru sustava upravljanja kvalitetom u hotelu, taj
pristup naglašava važnost:

- razumijevanja i ispunjavanja zahtjeva gosta,

- potrebe promatranja poslovnih procesa u uvjetima dodavanja vrijednosti,
- dobivanja rezultata poslovnih procesa i njihove učinkovitosti, i
- stalnog poboljšavanja poslovnih procesa temeljeno na objektivnim mjerenjima.

Neovisno o brojnosti mogućih podjela poslovnih procesa, a time, na prvi pogled,

brojnosti i različitosti procesnih struktura, sve poslovne procese u hotelu može se obuhvatiti
podjelom na tri tipa poslovnih procesa:

5
Želimir Domović, Šime Anić i Nikola Klaić, Rječnik stranih riječi, SANI-PLUS, Zagreb, 1998, str. 1163.
6
HRN EN ISO 8402, Upravljanje kakvoćom i osiguravanje kakvoće, Rječnik (ISO 8402:1994; EN ISO
8402:1995), Četverojezično izdanje.
7
Međunarodna norma HRN EN ISO 9000:2002 Sustavi upravljanja kvalitetom – Temeljna načela i rječnik (ISO
9000:2000, EN ISO 9000:2000), Četverojezična verzija, str. 40.
8
Međunarodna norma HRN EN ISO 9001:2002 Sustavi upravljanja kvalitetom – Zahtjevi (ISO 9001:2000, EN
ISO 9001:2000), str. 14.
9
Osim procesne strukture, strukturni elementi sustava upravljanja svake organizacije, tako i hotela, su: 1)
strateški dokumenti organizacije (misija, vizija, strategija, politika, opći i posebni menadžerski ciljevi), 2)
organizacija, 3) resursi, 4) partnerstva i 5) komunikacija i informiranje.
Slika 2. Prikaz tri tipa poslovnih procesa

Upravljački procesi

Glavni
Zahtjevi Zadovoljstvo
poslovni
gosta gosta
procesi

Procesi potpore

Izvor: Martyn A. Ould, Business Processes, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, England, 1995, p. 2.

- upravljačke ili menadžment procese (management processes),

- glavne procese (core processes)
- procese potpore (support processes).

Mnoge djelatnosti imaju više glavnih ili „makro“ grupa poslovnih procesa, uključivo:
upravljanje poslovnim sustavom, upravljanje resursima, realizacija proizvoda i usluga,
mjerenje i kontrola.10

Slika 3. Međuzavisnost djelovanja tipova poslovnih procesa

Upravljački procesi (okomiti)

Glavni procesi (vodoravni)

Procesi potpore (okomiti)

Upravljački ili menadžment poslovni procesi važni su za odvijanje glavnih poslovnih

procesa kao i procesa potpore. To su poslovni procesi razvoja, planiranja, upravljanja

10
Herbert C. Monnich, Jr., ISO 9001:2000 for Small and Medium Sized Businesses, American Society for
Quality, Milwaukee, Wisconsin, USA, 2001, p. 3.
kvalitetom i upravljanja ustrojem hotela. Upravljačke poslovne procese zbog sveobuhvatnosti
i smjera njihova djelovanja na glavne poslovne procese naziva se okomitim procesima.
Glavni poslovni procesi usredotočeni su na postizanje zadovoljstva vanjskih
kupaca/korisnika, dakle gostiju hotela. Direktno dodaju novu vrijednost proizvodu, odnosno
usluzi. Oni ispunjavaju zahtjeve gosta i generator su njegova zadovoljstva. Glavni poslovni
procesi, procesi realizacije ili ostvarenja jesu poslovni procesi čiji izlaz u obliku proizvoda ili
usluge ima izravnu potvrdu na tržištu. Kod glavnih poslovnih procesa plan i proizvod u
nastanku čvrsto su integrirani. Glavne poslovne procese naziva se još vodoravnim procesima.
Procesi potpore koje se još naziva logističkim ili resursnim poslovnim procesima,
usmjereni su ka stvaranju zadovoljstva unutarnjih korisnika unutar organizacijskog ustroja
hotela. Imaju sposobnost stvaranja dodane vrijednosti za gosta. Međutim, taj utjecaj na
stvaranje dodane vrijednosti indirektan je i ostvaruje se kroz potporu glavnim poslovnim
procesima. Procesi potpore pomoćni su poslovni procesi i predstavljaju servis glavnim
poslovnim procesima. Obzirom na smjer djelovanja na glavne poslovne procese, također ih se
naziva okomitim procesima.
Brojni upravljački, glavni i procesi potpore odvijaju se u okviru procesne strukture
istovremeno. Karakterizira ih niz međusobnih interakcija. Svaka od njih u određenoj mjeri
utječe na sposobnost rezultata poslovnog procesa u smislu zadovoljenja zahtjeva gosta.

2. Poslovni procesi u hotelu

„Ukupan se radni proces hotelske organizacije sastoji od proizvodnih i uslužnih

procesa. Svrha je proizvodnih procesa izrada svojevrsnih usluga koje imaju sva obilježja
proizvoda, kao što su: razna jela, pića koja se posebno pripremaju, kruh, razne slastice i sl.
Svrha je uslužnih procesa gostima pružiti razne usluge: smještaja, posluživanja jela i pića,
razonode i rekreacije, prodaje razne trgovačke robe, razne zanatske usluge, pranje, glačanje i
sl.“11 „Proces u sebi sadrži sve aktivnosti vezane u lanac, koje počinju s definicijom svih
mogućih potreba koje gost (turist, kupac, itd.) može imati na putovanju, pa sve do povratka,
ali sa ciljem da sve njegove potrebe budu zadovoljene.“12

11
Ivanka Avelini Holjevac, Kontroling – Upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski
fakultet Opatija, Opatija, 1998, str. 379.
12
Zdenko Cerović, Hotelski menadžment, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment
Opatija, Opatija, 2003, str. 415.
Tablica 1. Podjela poslovnih procesa u hotelu

1. Proces upravljanja hotelom.

2. Proces planiranja.
3. Proces razvoja.
4. Proces marketinga. Upravljački ili menadžment
5. Proces upravljanja kvalitetom. poslovni procesi u hotelu.
6. Proces upravljanja okolišem.
7. Proces upravljanja socijalnom odgovornošću.
8. Proces upravljanja sigurnošću.
1. Proces proizvodnje jela i pića koja se posebno
pripremaju. Glavni poslovni
2. Proces posluživanja jela i pića. procesi u hotelu.
3. Proces prihvata gosta i pružanja usluge smještaja.
1. Proces upravljanja ljudskim potencijalima i
ljudskim kapitalom.
2. Proces upravljanja financijama.
3. Proces održavanja infrastrukture. Procesi potpore
4. Proces upravljanja informacijama. u hotelu
5. Proces nabave.
6. Proces prodaje.

Prilikom identifikacije poslovnih procesa u hotelu i njihovog razvrstavanja po tipovima,

nužno je izbjeći opasnost poistovjećivanja poslovne funkcije i poslovnog procesa u hotelu.
Suštinske su razlike najmanje sljedeće:

- funkcija je statička kategorija dok je poslovni proces, po svojem pojmovnom

određenju dinamička kategorija,
- funkcija se većim dijelom odvija u okviru jedne organizacijske jedinice u hotelu,
koja po njoj obično nosi ime dok proces podrazumijeva sudionike iz većeg broja
organizacijskih jedinica hotela,
- funkcija se odvija unutar organizacijskog ustroja hotela, a poslovni proces može
imati sudionike koji su izvan organizacijskog ustroja hotela, ali su bitni za
odvijanje konkretnog poslovnog procesa,
- funkcijom upravlja funkcijski menadžer, a poslovnim procesom menadžer
poslovnog procesa, pri čemu poistovjećivanje tih uloga ne smije biti pravilom
već iznimkom,
- poslovni proces je jedan od mogućih unutarnjih aspekata promatranja troškova,
unutar kojih i troškova kvalitete, a funkcija nije,
- zbog svih ovih razlika funkcija je uži pojam od pojma poslovnog procesa.

3. Metodologija izgradnje poslovnih procesa

Temeljna zadaća menadžmenta hotela tijekom izgradnje poslovnih procesa zapravo je

utvrđivanje, usmjeravanje i opis zbivanja u području transformacije ulaznih veličina u izlazne.
Za to je potrebna odgovarajuća metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete.
Organizacije koriste različite metodologije. Izgrađenost metodologije u velikoj mjeri ovisi o
razini obrazovanja za kvalitetu. Bez obzira kojom se metodologijom timovi za izgradnju
poslovnih procesa služili, trebaju ostati dosljedni u njezinoj primjeni prilikom izgradnje svih
poslovnih procesa u hotelu. Menadžmentu hotela ostaje zadaća izrade vlastite metodologije ili
izbor već postojeće metodologije izgradnje poslovnih procesa. Timovi za izgradnju poslovnih
procesa često se u praksi suočavaju s problemom potvrde ispravnosti vlastitih rješenja. U
ovom radu prezentira se jedan od mogućih pristupa.

3.1. Identifikacija procesa početni je zadatak u izgradnji poslovnog procesa i zahtijeva od

tima imenovanje procesa, određivanje voditelja (menadžera) poslovnog procesa, utvrđivanje
cilja poslovnog procesa, ulaznih i izlaznih zahtjeva, opis mehanizama, pravila i kontrola.
Potom utvrđivanje vanjskih i unutarnjih korisnika rezultata poslovnog procesa, kao i
imenovanje procesnih koraka kao sastavnica poslovnog procesa.

3.2. Dijagram konteksta jednostavan je prikaz poslovnog procesa na najvišoj razini iz kojeg
je vidljiva interakcija: pravila, kontrola i mehanizama u tijeku transformacije ulaznih veličina
u izlazne.

Slika 4. Dijagram konteksta

PRAVILA I KONTROLE

ZAHTJEV PROCES PRIHVATA ZADOVOLJSTVO

GOSTA GOSTA I PRUŽANJE GOSTA
USLUGE SMJEŠTAJA
A-0

MEHANIZMI

3.3. Prikaz statičkog modela poslovnog procesa predstavlja logični slijed odvijanja
procesnih koraka kao sastavnica poslovnog procesa. U ovoj fazi izrade poslovnog procesa
identificiraju se organizacijske jedinice u kojima se pojedini procesni korak odvija, te se
lociraju kontrolne točke preko kojih će se vršiti mjerenja, tj. upravljati poslovnim procesom.
3.4. Opis procesa utvrđuje zahtjeve koji proizlaze iz zahtjeva i potreba gosta, specifikacija,
normi, propisa, elaborata, metoda i resursa. Identificiraju se zahtjevi, ciljevi i opis ostvarenja
zahtjeva te dozvoljena odstupanja. Utvrđivanjem dozvoljenih odstupanja u ispunjenju
konkretnog zahtjeva utvrđuje se zapravo minimalna razina kvalitete poslovnog procesa.
3.5. Dijagram dekompozicije poslovnog procesa grafički je, metodologijom utvrđeni prikaz
procesa s njegovim sastavnicama, procesnim koracima. Prikazuje logični slijed odvijanja
procesnih koraka, utvrđuje ulazne veličine, pravila i kontrole, mehanizme i izlazne veličine
svakog procesnog koraka. Dijagram dekompozicije predstavlja tehnologiju. Prikazuje proces
prihvata gosta i pružanje usluge smještaja po procesnim koracima koji se odvijaju logičnim
slijedom. Najmanje jedan izlaz iz nekog procesnog koraka ujedno je ulaz u sljedeći. Procesni
koraci u procesu prihvata gosta i pružanja usluge smještaja identificirani su kao:
 A-0.1 Analiza zahtjeva gosta
A-0.2 Prijem gosta
A-0.3 Smještaj gosta
A-0.4 Servisiranje gosta
A-0.5 Naplata i ispraćaj gosta
A-0.6 Završne radnje.

Slika 5. Dijagram dekompozicije procesa prihvata gosta i pružanja usluge smještaja

Otklon zahtjeva

Zahtjevi ANALIZA
gosta ZAHTJEVA
GOSTA
A-0.1
PRIJEM
GOSTA
A-0.2
SMJEŠTAJ
GOSTA
A-0.3

Smješten gost

Nalog službama Račun izdan gostu

Račun upućen sektoru financija
Ispunjenje zahtjeva gosta
SERVISIRANJE
GOSTA
A-0.4
NAPLATA I
ISPRAĆAJ GOSTA Ispunjenje
A-0.5 zahtjeva
ZAVRŠNE
RADNJE Izvještaji
A-0.6

Novi ciklus procesa

3.6. Opis procesnih koraka zahtjeva opis ulaznih, izlaznih veličina, mehanizama, pravila i
kontrola za svaki procesni korak, te lociranje (utvrđivanje) organizacijske jedinice hotela u
kojoj se pojedini procesni korak odvija. Navodi se i naziv pisanog postupka ukoliko je neki
procesni korak potrebno dodatno dokumentirati.
3.7. Prikaz dinamičkog modela procesa implementacija je izgrađenog poslovnog procesa u
funkcijsku organizacijsku shemu hotela. Iz njega se vidi u kojoj organizacijskoj jedinice
hotela se odvijaju aktivnosti svakog procesnog koraka i odgovornost za njegovo izvršenje.
Izrada dinamičkog prikaza modela poslovnog procesa pretpostavka je procesne organizacije.
Slika 6. Dinamički model procesa prihvata gosta i pružanja usluge smještaja

Organizacijske jedinice

ljudskim potencijalima
Menadžer kvalitete

Sektor komercijale

Sektor hrane i pića

Sektor upravljanja
Sektor smještaja

Sektor financija
Odjel smještaja
Kontroling

Recepcija
Direktor

Partneri
Procesni koraci

Analiza zahtjeva gosta

A-0.1
Prijem gosta
A-0.2
Smještaj gosta
A-0.3
Servisiranje gosta
A-0.4
Naplata i ispraćaj gosta
A-0.5
Završne radnje
A-0.6

3.8. Utvrđivanje odgovornosti za proces logični je nastavak rada na izgradnji poslovnog

procesa. Podrazumijeva točno utvrđivanje odgovornosti konkretnog izvršitelja za pojedini
procesni korak. Po utvrđivanju odgovornosti stvoreni su uvjeti za utvrđivanje upravljačkog
tima za konkretan proces. Na čelu upravljačkog tima je voditelj (menadžer) poslovnog
procesa. Na taj je način izgrađena procesna organizacija baziranu na timskom radu.13
3.9. Plan mjerenja u procesu temelji se na opisu poslovnog procesa, odnosno utvrđenim
granicama dozvoljenih odstupanja, do kojih poslovni proces još uvijek manifestira pouzdanost
kao jednu od svojih temeljnih karakteristika. Planom mjerenja utvrđuju se nazivi mjernih
točki na kojima će se vršiti određena mjerenja te ciljna veličina, dozvoljena odstupanja i način
mjerenja. Mjerenjima, usporedbom sa ciljnim veličinama i eventualnom provedbom
korektivnih mjera i aktivnosti upravlja se poslovnim procesom.
3.10. Plan informiranja u procesu izrađuje se kako bi se nedvosmisleno utvrdilo: od kojeg
sudionika u poslovnom procesu polazi informacija, tko prima informaciju, koji je njezin
sadržaj i kada se informacija šalje, odnosno prima.
3.11. Stvaranje daljnje procesne dokumentacije podrazumijeva izradu pisanih postupaka
(procedura) za pojedine procesne korake za koje se utvrdi takva potreba, te dokumenata niže
razine: radnih uputa, kontrolnih popisa, planova korektivnih mjera i aktivnosti i sl.

13
Pere Sikavica, “Procesna i timska organizacija”, Slobodno poduzetništvo, br. 18/98, Zagreb, 1998, str. 108-
116.
Zaključak
U procesu auditiranja kvalitete sustava upravljanja hotela, zahtjev za upravljanje
poslovnim procesima potrebno je dokumentirati i dokazati. Obzirom da je to zahtjev
međunarodne norme ISO 9001:2000 i činjenice da su samo četiri predstavnika hotelske
industrije u Hrvatskoj certificirani prema ovoj međunarodnoj normi, opravdano je postaviti
pitanje, primjenom kojih metoda su hoteli: imenovali, opisali, strukturirali svoje poslovne
procese te na koji način ih kontroliraju, njima upravljanju i kako vrše stalna poboljšanja. U
gospodarskim granama koje čine sastavnicu turizma, među najuspješnijima, izuzme li se
industrija hrane i pića, nema certificiranih organizacija ili je njihov broj zanemariv: trgovina
na malo, hotelska industrija, kopneni prijevoz, proizvodnja namještaja te se postavlja pitanje
može li se stvarati razvojna strategija hrvatskoga turizma bez razvojne strategije ovih
gospodarskih grana, koje dio prihoda ostvaruju kroz turističku potrošnju. Gotova univerzalna
rješenja ne postoje. Prepisivanje tuđih rješenja ili manja prilagodba, te njihovo usvajanje kao
vlastitih optimalnih rješenja područje su zablude i u praktičnom će smislu izazvati entropiju.
Svaki je poslovni proces, neovisno što može imati isti naziv, broj i nazive procesnih koraka,
iste ulaze i izlaze, različit. Različitost i originalnost dešavaju se u interakciji ulaznih i izlaznih
veličina te pravila i kontrola kao i mehanizama u svakom procesnom koraku i to u području
transformacije ulaznih veličina u izlazne. U kontekstu sustava upravljanja kvalitetom
zaključuje se da međunarodna norma ISO 9001:2000 ne sugerira metodologiju izgradnje
poslovnih procesa, ali traži dokazivanje upravlja poslovnim procesima. Može se zaključiti da
je prihvatljiva svaka metodologija izgradnje poslovnog procesa koja to omogućuje.

SAŽETAK

METODOLOGIJA IZGRADNJE
POSLOVNIH PROCESA U HOTELU

Zahtjevi zainteresiranih strana, među kojima kupac ima središnje mjesto, polazište su sustava
upravljanja kvalitetom sukladno zahtjevima normi ISO 9000ff. Bez obzira želi li hotel svoj
sustav upravljanja urediti sukladno zahtjevima ovih normi, zahtjeve zainteresiranih strana,
osobito gosta, treba moći egzaktno prepoznati. Prepoznavanje tih zahtjeva početak je
upravljanja sustavom kvalitete u hotelu. Da bi se zahtjevi i očekivanja gosta mogli ispuniti
sustav upravljanja u hotelu mora biti izgrađen, dokumentiran, implementiran i upravljan tako
da osigurava ispunjenje njegovih stvarnih i pretpostavljenih zahtjeva. Funkcijska
organizacijska struktura hotela neće biti dostatna za postizanje ovog cilja na dulji rok.
Klasični model organizacijske strukture hotela treba dograditi izgrađenim, dokumentiranim i
implementiranim poslovnim procesima. Da bi hotel poslovao uspješno mora utvrditi brojne
povezane radnje i njima upravljati. Primjena sustava poslovnih procesa u organizaciji, njihovo
utvrđivanje i međusobno djelovanje te upravljanje njima može se nazvati procesnim
pristupom. Poslovni procesi jedan su od strukturnih elemenata sustava upravljanja hotela.
Ukoliko nisu izgrađeni, dokumentirani i implementirani, opravdano je postaviti pitanje o
sposobnosti sustava upravljanja hotela za ispunjenje zahtjeva zainteresiranih strana. Za
poslovanje hotela, karakteristična su tri tipa poslovnih procesa: glavni i upravljački te procesi
potpore. Među znanstvenicima i stručnjacima ne postoji suglasje oko općeprihvaćene
metodologije izgradnje poslovnih procesa. U ovom radu polazi se od hipoteze da je dobra ona
metodologija koja omogućuje upravljanje poslovnim procesima hotela tako da osigurava
ispunjenje zahtjeva zainteresiranih strana, osobito gosta.

Ključne riječi: proces, metodologija izgradnje poslovnih procesa, procesni pristup.

Literatura:

1. Avelini Holjevac, Ivanka, Kontroling – Upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište u

Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1998.
2. Cerović, Z., Hotelski menadžment, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment Opatija, Opatija, 2003.
3. Domović, Ž., Anić Š. i N. Klaić, Rječnik stranih riječi, SANI-PLUS, Zagreb, 1998.
4. Drljača, M., „Proces kao ishodište modela ISO 9001:2000“, Kvaliteta, Broj 3, Infomart,
Zagreb, 2002.
5. Drljača, M., „Konzistentnost kvalitete i poslovne uspješnosti u Hrvatskoj“, Zbornik
radova 7. Simpozija Hrvatskog društva menadžera kvalitete Kvaliteta naš izbor za
budućnost, Oskar, Zagreb, Šibenik, 2005.
6. HRN EN ISO 8402 Quality management and quality assurance – Vocabulary, (ISO
8402:1994; EN ISO 8402:1995), Quadrilingual version.
7. International norm HRN EN ISO 9000:2002 Quality management systems –
Fundamentals and vocabulary (ISO 9000:2000, EN ISO 9000:2000), Version
quadrilingue.
8. International norm HRN EN ISO 9001:2002 Quality management systems – Requirements
(ISO 9001:2000, EN ISO 9001:2000).
9. Injac, N. i M. Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete,
Oskar, Zagreb, 2003.
10. Kondić, Ž., Kvaliteta i ISO 9000, Tiva, Varaždin, 2002.
11. Mamužić, I., „Procesni pristup u sustavu upravljanja kvalitetom“, Kvaliteta, Broj 3,
Infomart, Zagreb, 2002.
12. Monnich C. H., Jr., ISO 9001:2000 for Small and Medium Sized Businesses, American
Society for Quality, Milwaukee, Wisconsin, USA, 2001.
13. Ould A. M., Business Processes, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, England, UK, 1995.
14. Sikavica, P., “Procesna i timska organizacija”, Slobodno poduzetništvo, Broj 18, Zagreb,
1998.
15. Vulić, N., Sustavi upravljanja kvalitetom, Veleučilište u Splitu, Split, 2001.