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In 1893 Durkheim introduced the concept of ‘
 to describe the mismatch of collective guild labour to
evolving societal needs when the guild was homogeneous in its constituency. Durkheim's use of the term
anomie was about a phenomenon of industrialization²mass-regimentation that could not adapt due to its
own inertia²its resistance to change, which causes disruptive cycles of collective behaviour (e.g.
economics) due to the necessity of a prolonged build-up of sufficient force or momentum to overcome the
inertia.

The contemporary English understanding of the word ‘
 can accept greater flexibility in the word
³norm´, and some have used the idea of normlessness to reflect a similar situation to the idea of anarchy.
But, as used by Émile Durkheim and later theorists, ‘
 is a reaction against or a retreat from the
regulatory social controls of society, and is a completely separate concept from anarchy which is an absence of
effective rulers or leaders.

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earliest and latest that each activity can start and finish without making the pro%ect longer. This process
determines which activities are 'critical' (i.e., on the longest path) and which have 'total float' (i.e., can be
delayed without making the pro%ect longer). In pro%ect management, a cr ca ath is the sequence of
pro%ect network activities which add up to the longest overall duration. This determines the shortest time
possible to complete the pro%ect. Any delay of an activity on the critical path directly impacts the planned
pro%ect completion date (i.e. there is no float on the critical path). A pro%ect can have several, parallel, near
critical paths. An additional parallel path through the network with the total durations shorter than the
critical path is called a sub-critical or non-critical path.

These results allow managers to prioritize activities for the effective management of pro%ect completion, and
to shorten the planned critical path of a pro%ect by pruning critical path activities, by 'fast track ' (i.e.,
performing more activities in parallel), and/or by 'crash the crtca path' (i.e., shortening the durations
of critical path activities by adding resources).

   
Yriginally, the critical path method considered only logical dependencies between terminal elements. Since
then, it has been expanded to allow for the inclusion of resources related to each activity, through processes
called activity-based resource assignments and resource leveling. A resource-leveled schedule may include
delays due to resource bottlenecks (i.e., unavailability of a resource at the required time), and may cause a
previously shorter path to become the longest or most 'resource critical' path. A related concept is called the
critical chain, which attempts to protect activity and pro%ect durations from unforeseen delays due to
resource constraints.

Since pro%ect schedules change on a regular basis, ÿ + allows continuous monitoring of the schedule,
allows the pro%ect manager to track the critical activities, and alerts the pro%ect manager to the possibility
that non-critical activities may be delayed beyond their total float, thus creating a new critical path and
delaying pro%ect completion. In addition, the method can easily incorporate the concepts of stochastic
predictions, using the Program Evaluation and 2eview Technique (PE2T) and event chain methodology.

ÿurrently, there are several software solutions available in industry that use the ÿP+ method of scheduling,
see list of pro%ect management software. However, the method was developed and used without the aid of
computers.

   
A schedule generated using critical path techniques often is not realised precisely, as estimations are used to
calculate times: if one mistake is made, the results of the analysis may change. This could cause an upset in
the implementation of a pro%ect if the estimates are blindly believed, and if changes are not addressed
promptly. However, the structure of critical path analysis is such that the variance from the original schedule
caused by any change can be measured, and its impact either ameliorated or ad%usted for. Indeed, an
important element of pro%ect postmortem analysis is the As Built ÿritical Path (ABÿP), which analyzes the
specific causes and impacts of changes between the planned schedule and eventual schedule as actually
implemented.

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heory Z : Wam Ouch

+aslow's Theory Z should not be confused with the book by William Yuchi bearing the same name.|

Theory Z, was presented by William Yuchi, in his 1981 book 'Theory Z: How American management can
+eet the Japanese ÿhallenge'. William Yuchi is professor of management at ×ÿ A, Los Angeles, and a
board member of several large ×S organisations.

Theory Z is a name applied to two distinctly different psychological theories. Yne was developed by
Abraham H. +aslow in his paper x 
  and the other is Dr. William Yuchi's so-called 'Japanese
+anagement' style popularized during the Asian economic boom of the 1980s.

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For Yuchi, Theory Z focused on increasing employee loyalty to the company by providing a %ob for life with
a strong focus on the well-being of the employee, both on and off the %ob. According to Yuchi, Theory Z
management tends to promote stable employment, high productivity, and high employee morale and
satisfaction.

Ironically, 'Japanese +anagement' and Theory Z itself were based on Dr. W. Edwards Deming's famous
'14 points'. Deming, an American scholar whose management and motivation theories were re%ected in the
×nited States, went on to help lay the foundation of Japanese organizational development during their
expansion in the world economy in the 1980s.


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atudy conducted on Japan (heory J) Ua (heory ) Idea (heory Z)

Employment Life time Short Long
ÿareer path Generalized Specialized Less specialized than A
Promotion Slow 2apid Slow
Appraisal Loyalty Performance Loyalty
Decision making ÿonsulted by many Individual ÿonsulted by many
2esponsibility for decision ÿollective Individual Individual

Theory Z is conducive to the concept of Quality ÿircle (Qÿ).

U ÔI CIRCÔ (C)

A quaty crce is a volunteer group composed of workers (or even students), usually under the leadership
of their supervisor (but they can elect a team leader), who are trained to identify, analyse and solve work-
related problems and present their solutions to management in order to improve the performance of the

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organization, and motivate and enrich the work of employees. When matured, true quality circles become
self-managing, having gained the confidence of management.

Quality circles are an alternative to the dehumanising concept of the division of labour, where workers or
individuals are treated like robots. They bring back the concept of craftsmanship, which when operated on
an individual basis is uneconomic, but when used in group form (as is the case with quality circles), it can be
devastatingly powerful and enables the enrichment of the lives of the workers or students and creates
harmony and high performance in the workplace. Typical topics are improving occupational safety and
health, improving product design, and improvement in the workplace and manufacturing processes.

The term >‘

derives from the concept of PDÿA (Plan, Do, check, Act) circles developed by Dr.
W. Edward Deming.

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auppy chan management (aCM) is the management of a network of interconnected businesses involved
in the ultimate provision of product and service packages required by end customers (Harland, 1996). [1]
Supply ÿhain +anagement spans all movement and storage of raw materials, work-in-process inventory,
and finished goods from point of origin to point of consumption (supply chain).

Another definition is provided by the APIÿS Dictionary when it defines Sÿ+ as the 'design, planning,
execution, control, and monitoring of supply chain activities with the ob%ective of creating net value,
building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics, synchronizing supply with demand,
and measuring performance globally.'

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