Atrao, Reteno, Motivao e Desenvolvimento

Faculdades Anhanguera, Out / 2011 Larcio Pereira

Ahlstrom is a high performance Ahlstrom is a high performance materials company, partnering

materials company, partnering with leading businesses around with leading businesses around the world to help them stay ahead the world to help them stay ahead
Approximately 6,000 employees in 26 countries on six continents Listed on the NASDAQ OMX Helsinki since 2006 Net sales EUR 1.9 billion in 2010 Community focused Founded in 1851, constantly moving forward
2011 Ahlstrom Corporation 07/02/2011 28/02/2011 Page 3

North America 455.9 EUR million (24%) 8 Plants 3 Sales offices

Europe 987.3 EUR million (52%) 23 Plants 11 Sales offices

Sales offices Plants Net sales 2008

Asia-Pacific 197.5 EUR million (10%) 3 Plants 11 Sales offices

South America 214.1 EUR million (11%) 3 Plants 1 Sales office

Rest of the world 39.4 EUR million (2%) 2 Sales offices

Making and marketing globally

Values

Style

Improvement
Act responsibly Create value Learn and renew Customers only want to work with others they can rely on to always add to their business.

Simplicity
Clarity Authority Confidence

We..

Progress
through performance
You..

Stay ahead
Effectiveness Results Leadership

Belief Trust Commitment

Certainty
Insight Attitude Idea

Performance
Benefit Brand story

AHLSTROM
Suppliers

The mission of the HR Function is to be a proactive partner providing support to management in HR matters, in particular, in attracting, retaining, developing and motivating employees as well as in complying with legislation applicable to the HR area.
Press & Media

Employees & Thirds

Partners

Environment

COMPANY
Shareholder Community & Third Sector Government

Customers

Human Resources Mission

SHORT TERM HR integrated Policies Practices Safety Committee English Language Culturalization

ATTRACT, KEEP, MOTIVATE AND DEVELOP TALENTS

LONG TERM Employees culturalization Leadership development Retention key employees Communication Employee survey concerns Training & Development Labor Relations & Ee Union time
Leader Coach POLITE POLICE PARTNER PLAYER Conscience Builder

HR PLAYER
Doer

Architect

Facilitator

Key HR

Sistemas de RH Recrutamento e Seleo Cargos e Salrios Administrao de Pessoal Controle de Frequncia Remunerao Benefcios Polticas Treinamento e Educao Desenvolvimento Avaliao Provedores de Servios Relaes Trabalhistas e Sindicais

Ferramentas de Gesto Sistema de controle acesso Rotinas de Pessoal Sistema de folha de pagamento Controle dos benefcios Compensao total Programa de metas / resultados Plano desenvolvimento Avaliao desempenho / resultados Plano de sucesso Mapeamento de talentos Organograma Dados do colaborador

HR Process

Cdigo das relaes

Conduta Assdio Liderana Confidencialidade das informaes

Diversidade tica Cultura inclusiva

Desenvolvimento

Oportunidades iguais Comunicao Conflitos de interesse Treinamento

Cultura

AHLSTROM Competncias

4.
HIGH PERFORMING SPECIALIST

7.
HIGH PERFORMER

9.
TOP TALENT

PERFORMANCE

2.
SOLID PERFORMER

5.
UTILITY PLAYER

8.
HIGH POTENTIAL

1.
LOW PERFORMER

3.
INCONSISTENT PERFORMER

6.
WATCH

POTENTIAL

Performance / Potential Matrix Plano de sucesso

Absentesmo

Rotatividade

T&D

Custo com pessoal

Medir

Comunicao

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Garantir um equilbrio entre os interesses dos profissionais e os da organizao. Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados. Garantir o comprometimento e a motivao dos indivduos. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar as mudanas.

Objetivos da gesto de pessoas

Modulo de multiplicadores de papis para a gesto de RH

FUTURO / ESTRATGICO FOCO Administrao de estratgias de RH PROCESSOS
Administrao da infra-estrutura da empresa

Administrao da transformao e mudana PESSOAL Administrao da contribuio dos empregados

FOCO COTIDIANO / OPERACIONAL

ESTRATGIAS DE RH INFRA-ESTRUTURA

PARCEIRO ESTRATGICO

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO DEFENSOR DOS EMPREGADOS AGENTE DE MUDANA

CONTRIBUIO DOS EMPREGADOS TRANSFORMAO E MUDANA

Definio dos quatro pepis

Atendimento de cliente O cliente no apenas o grupo interno Seja vista como benchmarking Centro de lucros, oportunidades Faa marketing (ser e aparecer) Quantitativos e no apenas qualitativo (nmeros) Faa o que pode ser medido Melhores prticas como prtica Gestor da vida (assistncia) Mais suporte, menos controle O produto ou as pessoas? Rec interno x Rec externo Gestor Home Office (anywhere, anytime)

O cliente espera do RH ...

Dave Ulrich.

Flexibilidade Confiana Compartilhamento Conhecer a concorrncia. Pro atividade Predisposio ao risco Admitir erros e assumir responsabilidades Fazer alm do que pedido (agregar valor) Saber comunicar O que? antes do como? (90% questes operacionais) Saber o que, mesmo que os outros no saibam Ser permanente questionador do status quo (smbolos)

O que vou mudar... Pense no futuro?

As pessoas de RH esperam...
texto de: Dave Ulrich fonte: Revista Melhor, agosto de 2007.

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena. Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas. Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade. Cuida de sua equipe. Inspira entusiasmo. Reconhece e compreende os sentimentos dos outros. Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais. Valoriza mltiplas perspectivas. Mantm seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das outras pessoas. Elogia e d feedback s pessoas. FLEXVEL.

Atitudes do lder emocionalmente inteligente

1 - Foco no negcio 2 - Investimento em qualificao profissional e tecnolgica 3 - Desenvolvimento do clima de comprometimento 4 - Relacionamento interpessoal 5 Reciclagem constante

Como obter os resultados

Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial como um todo; Parceria estratgica; Desenvolvimento de um diagnstico organizacional; Transformao das estratgias empresariais em aes prioritrias em RH.

Estratgia de RH

Como anda o VALOR HUMANO na gesto de pessoas?

As emoes ensinaram a razo ao homem

William Shakespeare

Cultura Antiga
Os gerentes do ordens/ pessoas esperam pelas ordens Os gerentes tm a resposta Falta de estmulo Conformismo, retrocesso Fazer tudo do mesmo modo No assumir riscos Desconforto com mudanas Por que mudar? Somos bons suficientemente

Nova Cultura
Os gerentes envolvem as pessoas. Pedem as respostas Pessoas tomam iniciativa Aproveitar oportunidades Coragem, ir em frente Estar aberto a novas idias Incentivar e recompensar a inovao Desenvolver-se com as mudanas Confiante, nunca satisfeitos

A Transio

Cultura Antiga
Voltado para o passado Eliminar as diferenas Panelinhas Fazer vista grossa Os gerentes se comunicam unidirecionalmente Comunicaes filtradas Falta de confiana generalizada Ns/Eles A Empresa

Nova Cultura
Encarar o futuro com confiana Valorizar as diferenas Todos so importantes Falar abertamente sobre os erros Todos se comunicam em todos os sentidos Comunicaes abertas, honestas Confiana construda atravs da credibilidade Ns Ns somos a Empresa

A Transio

What Counts
Adaptability
Pattern..Trends..Market

Mission
Direction..Purpose..Blueprint

Translating the demands of the business environment into action Are we listening to the marketplace?

Defining a meaningful long-term direction for the organization Do we know where we are going?

DNA

Involvement
Commitment..Ownership Responsibility

Consistency
SystemsStructures Processes

Building human capability, ownership, and responsibility Are our people aligned and engaged?

Defining the values and systems that are the basis of a strong culture Does our system create leverage?

Gesto do clima / ambiente

Motivao

Comprometimento

Satisfao

Perguntar responder e agir

Nossos comprometimentos, Nosso estilo

Valores e os nossos comportamentos

O . . . . .

que cultura: Mesa, cadeira Represa Casamento Parentesco Ideologia

O . . . . .

que afinal no cultura: rvore Rio Sexo Maternidade Idias

Culturalizao

Personalidade

Nvel Funcional

Pessoal
Experincia Profissional Cargo Renda Capacidade Famlia Fsica Raa Idade
Pessoa

Filiao Sindical Religio

Gnero Orientao Sexual

Hbitos Depto. / Seo

Aparncia

Estado Civil

Escolaridade Local de Trabalho Naturalidade Senioridade

Social

Organizacional

comportamento

COMPORTAMENTOS
Normas, comportamentos
observveis

visvel e tangvel Valores pessoais e atitudes menos visvel, mas pode ser conversado Valores culturais e crenas No visvel, est em nosso inconsciente, raramente

CARACTERSTICAS PESSOAIS

e artefatos

conhecimentos habilidades atitudes

valores motivos

questionado em nosso dia-a-dia

Cultura est sempre escondida

Constante evoluo

Conhecimento

Em 2.020 - o conhecimento duplicar a cada 83 dias. (atualmente, j duplica a cada 4 anos.) A partir de 2.020, as profisses tero uma vida til mdia de 12 a 14 anos.

Em 2.050, mantido o paradigma mdico atual, a expectativa de vida chegar aos 120 anos.

Conhecimento

Ele foi um homem que acordou cedo demais na escurido, enquanto os outros continuavam a dormir
Sigmund Freud Leonardo Da Vinci

Quem foi Da Vinci?

cientista? Era um artista ou cientista? cincia? Um artista curioso em cincia? Um cientista curioso em arte?

Mona Lisa

Conhecimento

talento reconhecido pelo outro

paixo

Potencial do indivduo

brilho

Sucesso de carreira necessidade da organizao conectado a organizao

Competncia

Noo
. Travessia ocenica: meses no

sculo XVI, menos de 4 horas em 10 anos . Cartas: 1 ms em 1970, 1 semana em 1990, fax em 1993 e e-mail em 1998 . Transporte: Maria fumaa 30 km/h em 1900, trem eltrico 80 km/h, TGV 350 km/h . Notcia: Houve lugares que no nunca souberam da I guerra mundial, jornal e teletipos, rdio, TV digital, Iphone

Acelerao
. O tempo nos foge

. Noo de que estamos fazendo as coisa muito rpido . Desde criana cheio de atividades . Corremos o dia todo, de lado a lado

Competncia

GERAES E CONFLITOS

CONHECER suas caractersticas e mudanas DIVERGIR e aceitar as diferenas, tratar a diferena com diferena APROVEITAR as oportunidades e foras propulsoras

CELEBRAR o conflito pois s ele inova, renova e nos faz evoluir

Geraes / Evolues / Conflito

DIFERENAS ENTRE GERAES

Gerao Swing Gen Baby Boomers Gerao X Gerao Y

Ano de nascimento Perspectiva tica profissional Postura diante autoridade Liderana por... Esprito de...

At 1945 Prtica Dedicados Respeito Hierarquia Sacrifcio

1946/1964 Otimista Focados Amor/dio Consenso Automotivao

1965/1984 Ctica Equilibrados Desinteresse Competncia Anticompromisso

19851985-2000 Esperanosa Decididos Cortesia Coletivismo Incluso

Geraes

mUdnAas ORGANIZACIONAIS

Que passos seguir?

Que direo tomar?

Qual a Viso de sua organizao para o futuro? Qual o papel da tecnologia nesta Viso? Que expectativas RH criou entre os seus clientes / parceiros das reas de negcios? Que instrumentos a equipe de RH ir usar para ser suporte? A equipe de RH conhece as expectativas de seus clientes? Como mensurar o sucesso dos servios prestados pelo time de RH? O que sua organizao considera como sucesso no novo ambiente funcional de RH? Que conceitos de ponta e que facilitadores podem ser includos nesta nova Viso?

Mudana Organizacional

Por que mudar?

A percepo do Valor agregado de RH tem mudado intensamente Os Servios de RH esto evoluindo continuamente A conteno de custos so sempre crticas Implementao dos avanos tecnolgicos Novas tecnologias permitem avaliaes imediatas sobre a performance de RH Aquisies / Fuses / Desinvestimentos Um novo Gestor de RH e mudanas na Gesto empresarial

Mudana Organizacional

Como
Alinhar RH e as prticas / iniciativas na gesto de pessoas com os objetivos globais do negcio Identificar as oportunidades tecnologicas em sua cultura e as expectativas do cliente, absorv-las e apoiar as mudanas Mensurar tudo de forma visual e questionar constantemente os resultados
Como a transio ser gerenciada? Como garantir o apoio para a mudana? Enderear a mudana no nvel organizacional

Como preparar a organizao para a mudana?

Como envolver as pessoas na mudana?

Enderear a mudana no nvel individual

Criar ferramentas & processos para suprir a mudana

Criar demanda para mudana

Mudana Organizacional

uma Nova Gerao, com Nova Cultura e com Novos Valores, no pode ser administrada com Mtodos Antigos!

O conhecimento na empresa nasce do produto da inteligncia humana, aplicada aos sistemas e Processos. isso o que chamamos de capital intelectual.

Mudana Organizacional

30% das mudanas

pelo mercado

Crtico no sucesso da implantao 5% = mquina 15% = programa

80% = Pessoas As Mudanas nas Empresas

Eu no sei o que vem pela frente...

...mas eu espero que venha pela frente.

Mudanas

4. HBITOS
No sei que sei

3.DOMNIO
Sei que sei

1.IGNORNCIA
No sei que no sei

2.INICIAO
Sei que no sei

Ciclo de Mudana Pessoal

 difcil. Prometemos, assumimos metas, mas velhos hbitos continuam nos incomodando. Agimos sem sequer refletir sobre nossas aes cotidianas porque elas j se tornaram um hbito, um padro enraizado; Somos guiados tanto pela razo quanto pela emoo, uma mudana s possvel se voc convencer os dois lados a trabalhar por ela.
Razo a direo e planejamento. Emoo a energia para realizar

Mudar, Por que?

Ver diferente... o novo

DIVERSIDADE

Questes:
Se uma ideia clara para mim, tambm para o outro? Crio um clima de confiana para com os demais no time? Analiso se compreendi o que o outro quis dizer, antes de replicar? Respeito os sentimentos dos outros quando diferentes dos meus? Ouo o ponto de vista dos outros, antes de analisar sob os meus? Construo possibilidades de modificar comunicaes em processo defeituoso?

Regras:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Tenha ideias claras Defina o propsito real da comunicao Considere todos os recursos humanos e materiais Consulte os outros Evite o duplo sentido e os exageros Comunique algo de valor ou til Follow-up, Controle, Verificao Demonstre suas afirmaes atravs das suas aes Comunique para o futuro Seja um bom ouvinte

Comunicao / Poder de influncia

Desconfiana Perda de entusiasmo Radicalizao Descrena Agressividade Insatisfao progressiva Revolta Desmotivao Indiferena Resistncia Descompromisso Ironia Desinteresse Queda do moral Desintegrao da equipe Negativismo Inercia Revanchismo Racionamento da capacidade Animosidade Preconceitos Busca de motivos fora do trabalho Fugas Omisso ao dilogo

...situaes de conflito no trabalho

Organizao efetiva

As 4 variveis chave para implementao do processo

 a habilidade de se relacionar bem com as pessoas Como? Seja honesto Respeite o outro Seja corts Use o seu sorriso Use a diplomacia Mostre-se positivo Focalize as qualidades

Relacionamento interpessoal, o que ?

Construir bons relaciona mento

Saber conciliar as desavenas

Relacionamento Interpessoal
Dar valor diversidade Demonstrar experincia organizacional

Promover redes de comunicao

Que imagem as pessoas tem de voc?

Trabalho em equipe Agradvel Busca harmonia Humilde Submisso Acomodado No questiona Respeito em excesso Foco no resultado Assertivo Confiante Realizador Individualista Controlador Agressivo Trator Foco no trabalho Criativo Srio Sincero Desconfiado Distante Reservado Distante Otimista Confiante Socivel Comunicativo Falante Persuasivo Loquaz Entusiasta Senso de urgncia Incansvel Rpido Intenso Impaciente Nervoso Explosivo Irrequieto Calmo Constante Deliberado Tranquilo Sistemtico Sossegado Paciente Metdico Delega Casual Independente Flexvel Indisciplinado Descuidado Rebelde Desorganizado Respeitador Preciso Cuidadoso Cumpridor dos deveres Dependente Inflexvel Conformado Perfeccionista

Para lidar consigo mesmo, use a cabea; para lidar com os outros use o corao
Karl Rahner

Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted

Albert Einstein

Gesto de Mudanas

Jos Larcio Pereira Gerente Desenvolvimento Humano e Organizacional