Predgovor

Ovo je knjiga za svakog menadera, supervizora, preduzetnika ili rukovodioca koji su ikada, u okviru svog posla, morali da zapoljavaju ljude. U svakom poglavlju nauiete kljune ideje, metode i tehnike koje trenutno moete upotrebiti za zapoljavanje boljih ljudi i poboljanje njihove radne sposobnosti nakon toga. Veina ljudi sluajno dolazi na menadersku poziciju. Zbog svoje uspenosti, iskustva, unapreenja ili potrebe posla, postaju odgovorni za rad drugih. Oni moraju da pronau, intervjuiu, zaposle i raspodele ljude iji rad e odrediti njihov uspeh. Njihova plata i napredovanje zavise od naina na koji e radnici koje su odabrali obavljati svoj posao. Niko od nas nije unapred pripremljen za pravilno biranje i zadravanje najboljih ljudi. To je i umetnost i vetina koje se mogu nauiti samo kroz teko iskuavajua iskustva - koja su rezultat brojnih greaka. esto na upranjenost nekog mesta gledamo kao na problem koji treba to pre reiti, da bismo mogli da se vratimo svojim pravim" poslovima. Previamo injenicu da je odabirinje pravih ljudi sutina naeg pravog posla. Nakon to nekog zaposle, ispravno ili pogreno, mnogi menaderi ne znaju ili nisu svesni ta tano mogu da urade ili kau radniku, kako bi podstakli i odrali njegovu odanost, posveenost i entuzijazam za posao i kompaniju. Usled toga esto rade ili govore ono to nanosi tetu produktivnosti i radu. Ako se prepoznajete u ovom opisu, pred vama je prava knjiga. Ona e vam dati seriju testiranih, dokazanih strategija koje vrlo brzo poboljavaju vau uspenost u zapoljavanju dobrih ljudi, a potom i u izvlaenju onog najboljeg iz njih, kada prionu na posao. Na stranicama koje slede neete pronai nikakve velike, prodorne ili tajne formule. Neete pronai apstraktne teorije ili kompleksne sisteme. Ono to ete nauiti bie praktini principi koji su jednostavni i imaju brzo dejstvo. Oni e vas pripremiti za postizanje boljih rezultata od prvog minuta njihove primene. Veina menadera, bez obzira na to koliko su iskusni, ne znaju ili ne praktikuju te principe. Oni nasumice zapoljavaju ljude, oslanjaju se na intuiciju ili povrne pokazatelje koje uoe kod kandidata. Taj proces nije prijatan i pokuavaju da ga to pre zavre. Nakon to nekog zaposle, usmeravaju ga i motiviu nesistematski. Mnogi menaderi, u stvari, na te aktivnosti gledaju kao na ometajue faktore u svom prepunom poslovnom rasporedu, pa ih obavljaju na brzinu, ne bi li se mogli to pre vratiti poslu. Dok budete itali ovu knjigu, va stav o zapoljavanju i zadravanju radnika promenie se nabolje. Nauiete kako da postanete odlian menader u kljunim poslovnim podrujima, a to e odrediti va uspeh i vau karijeru vie od bilo ega drugog. Za samo jedan sat itanja saznaete kljune ideje o zapoljavanju i zadravanju ljudi koje su primenjivali najbolji menaderi u najboljim kompanijama sveta. 1

Verno se vraajui na ovu knjigu i praktikujui principe koje ste nauili, postaete jedan od najuspenijih menadera u svojoj privrednoj grani. Va doprinos kompaniji postae vredniji. Va oseaj zadovoljstva i kompetentnosti znatno e porasti. Vaa sposobnost da obavite posao uz pomo drugih, i to bre i lake, prevazii e va trenutni nivo rada i sposobnosti. Vaa budunost kao menadera, supervizora, preduzetnika ili rukovodioca, nee imati ogranienja.

Brajan Trejsi, Solana Bi, Kalifornija, jul 2001. godin

Uvod: Kritina vetina

Kritino ograniavajui faktor rasta i uspeha bilo kog posla jeste sposobnost da se privuku i zadre dobri ljudi. Svi ostali resursi stoje vam na raspolaganju i moete ih stei relativno lako. Moete nabaviti sav kapital, nekretnine, nametaj, pokretnu imovinu, opremu za proizvodnju i distribuciju i materijale za pakovanje i reklamu. Ali, ono to e sve te faktore uiniti produktivnim i profitabilnim bie kvalitet ljudi koji stoje iza njih, a nikada nije postojala takva nestaica visokokvalitetnih ljudi, kao to je to sluaj danas. Poslodavci u dvadeset prvom veku moraju da naprave veliki mentalni skok. Moraju da svoje razmiljanje u potpunosti preusmere sa ranijih vremena, u kojima je postojalo mnotvo sposobnih ljudi, na trenutnu situaciju, kada je broj takvih ljudi sasvim ogranien. Prilikom pravljenja tog skoka, poslodavci moraju usmeriti svoju panju na zapoljavanje i zadravanje dobrih ljudi i usredsrediti se na taj cilj kao na glavnu odgovornost menadmenta. To bi mogla biti njihova najvanija odgovornost. Tokom svoje tridesetogodinje karijere, lino sam zapoinjao, gradio, upravljao i drugima predavao dvadeset dva razliita posla. Bio sam konsultant u vie od petsto korporacija i obuio sam na hiljade menadera i rukovodilaca u kljunim vetinama pronalaenja i zadravanja dobrih ljudi. Otkrio sam da je privlaenje dobrih ljudi i njihovo zadravanje, kljuna poslovna vetina, ako ne i najvanija poslovna vetina. Dobre vesti su da se, kao sve ostale poslovne vetine, i ova moe nauiti. Svako je moe nauiti praksom i ponavljanjem. Bezbrojni menaderi razvili su tu vetinu do tako visokog nivoa, da iznova, iz godine u godinu, zapoljavaju dobre ljude. U meuvremenu, ostali menaderi jo uvek nisu ovladali tom presudnom vetinom. Usled toga, oni lutaju po mraku tokom intervjua, zapoljavaju uglavnom na osnovu pogaanja i intuicije i iznova se ude kada se ispostavi da je ak 70 posto tako zaposlenih ljudi pogreno. Tu linu nesposobnost obino pravdaju tako to za svoje loe odluke o zapoljavanju krive ljude koje su zaposlili, onemoguavajui na taj nain sebi da ue i razvijaju se na sopstvenim grekama. Meutim, istina je da, kada se zaposli nesposobna ili neprikladna osoba, to znai da je nesposoban menader, a ne radnik. injenica je da je zapoljavanje kljuna vetina upravljanja. Ako neko dosledno zapoljava ljude koji ne mogu ili nee da dobro obavljaju svoj posao, treba zameniti menadera, pre nego to on uspe da kompaniji nanese nepopravljivu tetu. Mnogi poslovi trpe i propadaju zbog nekompetentnosti jedne jedine kljune osobe na nekom kljunom poslu, koju je na to mesto postavio i tu je zadrava neki nesposobni supervizor. Na stranicama koje slede, podeliu s vama dvadest i jednu najbolju ideju, da bih vam pomogao da postanete mnogo bolji prilikom zapoljavanja i zadravanja ljudi koji su vam poterbni kako bi vae poslovanje bilo uspeno. Praktikujui te principe, postaete jedan od najboljih menadera svoje generacije. Daete izvanredan doprinos svojoj kompaniji i postati joj od neprocenjive vrednosti.

1. Neka odabiranje bude va vrhunski prioritet

Ovo je ogroman korak ka linom uspehu i dostignuu. Odluite tano ta elite od svoje karijere. Odvojte vreme za analizu svojih talenata i sposobnosti. Duboko se zagledajte u sebe kako biste saznali u emu zaista uivate da radite. Identifikujte zadatke i aktivnosti koji vas najvie zanimaju i koji najvie dre vau panju. Razmislite o vaim dosadanjim poslovima, koja iskustva su vam dosad donela najvie zadovoljstava i u kojim trenucima ste najvie uivali? Proces odabiranja je klju vaeg uspeha i uspeha vae kompanije. Nita nije vanije za vau budunost od vae sposobnosti da odaberete prave ljude koji e raditi s vama, kako bi ta budunost postala stvarnost. Greka u odabiranju, sama po sebi, moe dovesti do loih rezultata i neuspeha u kritinim podrujima, a esto i do neuspeha celokupne kompanije. Prvi zakon menadmenta tie se odabiranja osoblja. Celih 95 posto uspeha bilo kog poduhvata odreeni su izborom ljudi za rad na tom poduhvatu. Ako to dobro uradite, sve ostalo e obino funkcionisati dobro samo po sebi. Ako odaberete pogrene ljude, nita drugo nee funkcionisati. Pravilo glasi: ako odabirate u urbi, kajaete se natenane. Mnogi od vaih najgorih problema u poslovanju poticae od prebrzog zapoljavanja neke osobe. Kada jednom osoba pone da radi i ispostavi se da je neprikladna, bie vam potrebno mnogo vremena, energije i emocija da biste opravdali svoju odluku i izali na kraj s tekoama do kojih dolazi zbog toga to imate pogrenu osobu. Jedno od pravila dobrog zapoljavanja glasi: Zapoljavajte lagano, a otputajte brzo." Polako uradite sve to je potrebno da doneste ispravnu odluku pre nego to uopte nekoga zaposlite. Ali, ako vam postane jasno da ste pogreili, brzo reagujte premetanjem te osobe na neko drugo radno mesto, ili je se oslobodite pre nego to uspe da nanese veu tetu. Desilo mi se da sam nekog zaposlio u ponedeljak, a otpustio ga u utorak, im mi je postalo jasno da sam napravio greku. Zapamtite, svi ljudi uvek najbolje izgledaju na prvom razgovoru za posao. Rei e ili obeati skoro sve, samo da ih zaposlite, ali im im dodelite neki stvaran posao koji treba da obave, esto e se ispostaviti da su mnogo drugaiji od onoga to ste oekivali, ili to su vas naveli da oekujete. Najbolji trenutak za otputanje neke osobe jeste prvi trenutak u kome vam to padne na pamet. Ako ste napravili lo izbor, nemojte zatakavati tu greku zadravanjem pogrene osobe na poslu. Imajte hrabrosti i zdravog razuma da priznate sebi da ste pogreili, ispravite greku i potom nastavite posao upravljajui uspenim, efikasnim timom radnika. Zapoljavanje je umetnost. S tim se ne moe uriti. Potrebni su usredsredenost, koncentracija i bistra glava. Ako elite da zaposlite dobre ljude, ne urite s odlukom. Sve

odluke o osoblju zahtevaju dosta razmiljanja pre donoenja. Brzo donesene odluke o zapoljavanju obino se ispostave kao pogrene. Jedan uspean menader, ovek sa sjajnom reputacijom nekog ko je zaposlio mnogo vrhunskih ljudi u svojoj kompaniji, rekao mi je da ima jedno jednostavno pravilo za zapoljavanje bilo koga: nakon to se odlui za nekog kandidata, eka trideset dana pre nego to mu ponudi posao. Otkrio je da samo odlaganje donoenja odluke o zapoljavanju tu odluku ini mnogo boljom kada je konano donese. To moe biti potpuno neprikladna strategija za vas, ili za kandidata za posao, s obzirom na dinaminost trita. Ipak, osnovni princip usporavanja kad god ste u mogunosti da to uinite, sam po sebi je vrst i neporeciv. Njime ete umnogome uveati sveopti uspeh zapoljavanja. Kao menader, vi ete imati prirodnu tendenciju da neku osobu zaposlite zato to vam je potrebno reenje za neki problem, zato to postoji rupa u radu, ili zato to se iznenada pojavio posao koji neko treba da obavi. To je kao da kofom grabite vodu i prosipate je na vatru. Ponekad, meutim, ako niste paljivi, moe da se ispostavi da je kofa puna benzina, i situacija koju stvorite moe biti gora nego ona koju ste pokuavali da popravite. Iskreno upitajte sebe da li ste ikada zaposlili neku osobu brzo, bez mnogo razmiljanja? Koliko esto se ispostavilo da zbog toga imate problema? Nema nieg loeg u tome to ste pogreili, pod uslovom da uite na grekama i ne ponavljate ih. Tano je da e se povremeno desiti da donesete brzu i dobru odluku o zapoljavanju nekog, i sve e ispasti dobro. Ali, to je poput uda, a Piter Druker je jednom prilikom zapisao: Nije da se uda ne deavaju; stvar je prosto u tome da se ne moete oslanjati na to da e se desiti." Lo izbor je vrlo skup. Strunjaci za kadrove proceniti su da pogrna zapoljavanja kompanije kotaju tri do est puta vie nego to je godinja plata osobe koja je pogrena. To znai da, ako zaposlite neku osobu i date joj platu od 50.000 dolara godinje, a ispostavi se da ta osoba ne radi kako treba, sveukupni trokovi za vas i vau kompaniju mogu iznositi izmeu 150.000 i 300.000 dolara. Kakvi su to trokovi? Pre svega, re je o vaem izgubljenom vremenu, vremenu koje ste proveli intervjuiui, zapoljavajui i obuavajui osobu, kako biste dobili vrhunskog radnika. Takoe je tu i izgubljeno vreme svih ostalih ljudi koji su ukljueni u proces zapoljavanja, unutar i izvan kompanije. Kada preraunate platu tih ljudi na sat i dodate trokove zbog posla koji se ne obavlja dok traje proces odabiranja, obuke, postavljanja, usmeravanja, nadgledanja i konano otputanja pogrene osobe - uz sve propratne trokove njenog otputanja iz kompanije - direktni i indirektni trokovi mogu biti ogromni. Drugo, imamo va izgubljeni novac, trokove za platu, beneficije i obuku osobe koja se na kraju ispostavi kao pogrena. Moda imate i znatne trokove zbog oglaavanja potrebe za radnikom ili plaanja usluga nekoj nezavisnoj agenciji koja vam je radnika uputila. Sav taj novac je uludo potroen, jer vaa kompanija ne dobija povraaj svoje investicije kroz stvaran posao i rezultate koje bi prava osoba generisala. Taj novac je zauvek izgubljen.

Konano, imamo vau izgubljenu produktivnost, dok ste prezaposleni traenjem zamene za osobu koju uopte nije trebalo ni da zaposlite. Pored toga, vae lino vreme, emocije i energija bie protraeni na aktivnosti koje su, u sutini, nanele tetu vaoj kompaniji. Postoji i izgubljeno vreme i smanjena produktivnost razliitih ljudi u vaoj kompaniji koji se sastaju da priaju o zapoljavanju neke pogrene osobe. Oni unose konfuziju i pokreu glasine. esto bivaju demoralisani kada vide da se oko njih zapoljavaju i otputaju razni ljudi, i mogu se pitati ta potom sledi. Usled toga, njihova e se produktivnost umanjiti. Kompanije koje imaju visok procenat promene radnika, posluju gore od svojih takmaca s boljim upravnim aparatom. tavie, preesto menjanje radnika, Usled loih odluka o zapoljavanju ili loeg upravljanja ljudskim resursima, moe biti fatalno za kompaniju. Preveliki trokovi i propratna konfuzija i neefikasnost, mogu kompaniju dovesti do bankrotstva. Najbolje kompanije i najbolji menaderi imaju najbolji postupak za izbor radnika. To ne samo da im tedi dobar deo vremena i novca, ve stvara i reputaciju dobre kompanije za rad, usled ega lake privlae vei broj boljih kandidata. Zbog toga se isplati da paljivo razmislite pre nego to neku novu osobu uvedete u kompaniju. Ponekad e najbolja odluka o zapoljavanju biti odluka da je uopte i ne donesete.

VEBE Napravite spisak troje ljudi koje ste u prolosti pogreno zaposlili, a potom zapiite tri lekcije koje ste nauili na tim grekama. Kao to je napisao istoriar Dord Santajana: Oni koji ne mogu da se sete prolosti, osueni su da je ponavljaju." to vie vremena odvojite za razmiljanje o svojim grekama, vie ete nauiti iz tih iskustava. Napravite spisak osoba koje su bile najbolji radnici koje ste ikada zaposlili. ta je bilo zajedniko za sve te odluke o zapoljavanju? Kako biste te opte principe mogli primeniti na donoenje odluka o zapoljavanju koje vam predstoje?

2. Dobro razmislite o radnom mestu

Va um je neverovatno moan - a najmoniji je kada svoju mentalnu energiju, poput lasera, Usredsredite na neko pitanje ili problem tokom dueg vremena. Pre nego to krenete u potragu za novim radnicima, odvojite vreme za paljivo razmiljanje o radnom mestu. Koristite pravilo 10/90. To pravilo kae da e vam prvih 10 posto vremena koje provedete u razmiljanju i planiranju utedeti 90 posto vremena i napora potrebnih za donoenje odluke, a na due staze donee vam odline rezultate. Pravilo 10/90 je neverovatan faktor utede vremena i potrebni su samo strpljenje i disciplina kako biste ga upregli da radi za vas. Razmislite o tanim odgovornostima radnog mesta. Ponite da zamiljate da je to radno mesto cevovod. Kakve rezultate elite na drugom kraju cevovoda, da biste znali daje osoba koja radi na tom mestu odlino obavila svoj posao? Kako ete oboje biti u stanju da odredite da li je posao dobro obavljen? Razmiljajte o postignuima, a ne o aktivnostima. Razmiljajte o izlaznim rezultatima, a ne o ulaznim faktorima. Razmiljajte o merljivim rezultatima koji su jasni i objektivni. Razmislite o plati koju dajete radniku kao o novcu kojim kupujete neki odreeni kvalitet i kvantitet rezultata na tritu. Kako ete tano izmeriti i definisati te rezultate? Kako ete znati da vam se isplati novac koji ulaete? Na osnovu kojih ete standarda i meraih jedinica ustanoviti da je neki radnik dobro obavio svoj posao? Svaki opis posla ima tri dela. Prvo, postoje rezultati koji se oekuju od te pozicije. Oni vam moraju biti apsolutno jasni. Drugo, postoje vetine koje su neophodne za postizanje tih rezultata. Koje su to vetine? Tree, i moda najvanije, postoje line karakteristike osobe idealne za odreeni posao i procena koliko e se ona dobro uklopiti s ostatkom tima. Potrebno je da ponete proces definisanja posla razmiljajui o tome ta oekujete da radnik postigne. Razmiljajte u pisanoj formi. Opiite tipian radni dan i radnu nedelju osobe, od jutra do veeri. to vam budu jasniji rezultati koje zahtevate, utoliko e vam lake biti da pronaete najboljeg kandidata za posao. Kada odredite rezultate koje zahtevate, Identifikujte tano vetine koje bi idealan kandidat morao imati kako bi mogao postii te rezultate. Zaposlite ljude na osnovu onoga to su ve uspeno uradili, a ne zbog onoga to misle da mogu da urade, ako im se prui ansa da primaju platu kod vas. Tano je da neke kompanije veruju u zapoljavanje na osnovu linosti i stava osobe, da bi je potom nauile specifinim vetinama. To je dobra ideja, ali ipak bi trebalo da zahtevate da osoba pokale odreeni nivo posedovanja vetine, pre nego to odaberete nekog kandidata, bar ako elite da zaposlite najbolje ljude. Konano, potrebno je da identifikujete line osobine ili kvalitete koje idealan kandidat treba da ima. Naroito ete eleti nekog ko je iskren, pozitivan, vredan, pun energije,

koncentrisan i otvorenog uma. Zapiite sve te osobine i svrstajte ih po vanosti koje imaju za vas i za radno mesto. Budite sigurni u to da jedna osoba moe da obavi posao za koji je zapoljavate. Budite sigurni da ne osmiljavate nemogu posao i ne tragate za udotvornim radnikom. Ponekad, s obzirom na brze promene, neki posao moe izrasti i postati toliko kompleksan, da e vam biti potrebno dvoje razliitih ljudi, s dve vrste razliitih vetina i osobina, da bi se on mogao dobro obavljati. Uvek razmotrite i tu mogunost. Obeleje superiornog rukovodioca jeste promiljenost. Najbolji menaderi i rukovodioci su mnogo promiljeniji kada je re o kadrovskim odlukama, od prosenih menadera. to vie vremena budete proveli razmiljajui o osobi i radnom mestu pre nego to tu osobu zaposlite, vaa e odluka biti bolja.

VEBE Razmislite o nekom odreenom radnom mestu koje vam je nedavno bilo upranjeno, ili o nekom poslu koji se ne obavlja zadovoljavajue, i definiite ga u smislu rezultata koje biste voleli da vidite da se postiu na tom radnom mestu. Napravite spisak vetina koje idealan kandidat treba da poseduje da bi taj posao odlino obavljao. Konano, definiite posao u smislu linih karakteristika idealnog kandidata. Osigurajte da osoba bude prava za vas i vau kompaniju.

3. Napiite opis posla

Iznenaujue je koliko veliki broj ljudi oglaava potrebu za novim kandidatima za posao, a da pre toga ne odvoje koji minut da sednu i jasno opiu osobu koju bi eleli da zaposle. Neto udesno se deava izmeu vae glave i vae ruke, dok piete spisak osobina koje idealan kandidat za posao treba da ima. Zapanjie vas neverovatna jasnoa koja e se stvoriti na papiru ispred vas. Otkriete da zapisujete kljune osobine i detalje koji vam ranije nisu padali na pamet. Kasnije ete otkriti da su ti sutinski zahtevi bili od vitalne vanosti za donoenje ispravne odluke o zapoljavanju. Vebajte idealizaciju. Zamislite da imate mogunost da opiete savrenu osobu, i da taj opis predate nekoj posebnoj slubi, a ona e vam isporuiti tu osobu, tano prema specifikaciji. Zamislite da aljete porudbenicu za neku osobu i da e vam biti isporuena tano onakva osoba kakvu ste opisali. Kakva bi ona bila? Ono to radim pre nego to krenem u potragu za novim radnikom jeste pravljenje spiska svega to mi moe pasti na pamet da bi savrena osoba mogla biti, imati i biti sposobna da radi, kada bih je mogao pronai. Potom taj spisak dajem drugim ljudima u mojoj kompaniji koji e raditi sa osobom koja bude izabrana. Potom ponovo iitavamo taj spisak i doterujemo ga. Razgovaramo o karakteristikama i organizujemo ih po prioritetima. Za nekoliko minuta, zajednikim radom, stvaramo opiran opis idealne osobe koju bismo eleli da pronaemo. Potom moemo napisati detaljan opis posla. Opiite posao tako to ete nabrojati sve zadatke koje e osoba obavljati, od trenutka u kome ujutro doe na posao, do vremena kada ga uvee zavri. ta e se od kandidata oekivati da radi? Razmiljajte o poslu kao o proizvodnom procesu i Identifikujte svaki korak procesa kao zadatak koji se mora obaviti u skladu s odreenim standardom rada. Identifikujte kljune rezultate posla i zapiite ih. Nabrojte sve funkcije i odgovornosti koje e osoba morati da ispuni, kako bi se moglo rei da dobro obavlja posao, od dolaska na posao ujutro, proveravanja poruka i odgovaranja na telefonske pozive i e-mail poruke, sve do merenja svog napretka i izvetavanja nadreenog o njima. Nemojte nita izostaviti. Jedna izostavljena stvar moe vas navesti da zaposlite pogrenu osobu. Jednom prilikom zaposlili smo rukovodioca odeljenja za raunovodstvo koji je imao ogromno iskustvo u prodaji i voenju raunovodstva u nekoj drugoj kompaniji. U pitanju je bila zvezda u svojoj privrednoj grani. Smatrali smo da smo sreni to smo je zaposlili. Ipak, dve nedelje nakon to je poela da radi, ta osoba je postala potpuno dezorijentisana. Postala je izrazito rastrojena i besna, i na kraju je dala otkaz. ta je polo naopako? Nakon istrage, otkrili smo da je njena prethodna kompanija imala opsenu reklamnu kampanju, koja je iznova generisala nove muterije, a njen posao je bio samo da im izae

u susret. Na novom poslu u naoj kompaniji, meutim, ona je bila odgovorna za sopstveno generisanje muterija, a to je bilo neto to jednostavno nije bila u stanju da obavlja, zbog uroenog straha od odbijanja. Mi joj nismo dovoljno jasno dali do znanja da to zahtevamo, jer smo prosto pretpostavili (kakva greka!) da ona zna da e iznalaenje potencijalnih kupaca biti deo posla. Kao to je to Aleksandar Mekenzi jednom prilikom napisao: Pogrene pretpostavke lee u korenu veine neuspeha." Kada ste sainili opis idealnog kandidata i jasan opis svega to se od tog kandidata oekuje da radi, definiite prioritete na oba spiska. Odluite ta je vanije, a ta je manje vano za uspeh na tom radnom mestu. Koristite jednostavan sistem bodovanja od jedan (nizak prioritet) do deset (visok priroitet) za svaku stvar sa spiska. Podelite listu na mora da ima" i poeljno je da ima". Neki lini kvaliteti i odgovornosti bie apsolutno od sutinske vanosti za uspeno obavljanje posla. Neki su prilino poeljni, ali nisu apsolutno sutinski. Na primer, u mom opisu idealnog kandidata, uvek zapiem da bi bilo dobro da ta osoba stanuje relativno blizu naih kancelarija. Ali, to je preferencija, a ne sutinski zahtev. To je poeljno", a ne neto to kandidat mora" ispunjavati. Neki od mojih najboljih ljudi putuju sat i vie do posla. S druge strane, vetina ili dokazana sposobnost postizanja najvanijih rezultata na poslu nalaze se na vrhu spiska. To je od sutinske vanosti. To je definitivno neto to osoba mora" imati. Bez te sposobnosti, kandidat nee uspeti, bez obzira na to koliko drugih, pozitivnih osobina imao. to vam unapred budu jasniji prioriteti posla i opis idealne osobe za kojom tragate, to ete kompetentnije razgovarati s kandidatima i doneti bolju odluku o zapoljavanju. Razmislite o ljudima s kojima e ta osoba raditi. To je jednako vano kao i bilo koji drugi faktor. Svi moraju da se uklope u neki tim, a apsolutno je vano da onaj koga zaposlite bude u dobrim odnosima sa svojim kolegama s posla i da ga oni prihvate. Ako pogreke samo u tome, to moe biti fatalno za ceo proces zapoljavanja. Odredite koju vrstu stava ili linosti elite da osoba poseduje. Moje je iskustvo da je najbolji pozitivan, optimistian stav i otvoren um. Po pravilu bi trebalo da odbijete da zaposlite negativno nastrojene ljude koji nisu sreni, bez obzira na to koliko bi tehniki mogli biti dobri. Oni skoro uvek postaju uzrok ili izvor najveeg broja vaih problema na radnom mestu. Konano, uzmite u obzir sve te informacije i opiite jasno i detaljno idealnog kandidata za radno mesto. Opiite ga tano onako kako biste to uinili da pripremate oglas koji e biti objavljen u nekoj vanoj publikaciji, a koji e vas kotati nekoliko hiljada dolara zajedno objavljivanje. Ponite taj opis zahtevima koji su najvaniji, pa idite ka manje vanim. Neka najvaniji zahtevi budu deo prve reenice. S tim opisom spremni ste da bacite mreu i ponete da lovite najbolju osobu za svoj posao.

10

VEBE Na jednom listu papira napravite spisak svih talenata, vetina, osobina i karakteristika koje biste eleli da poseduje osoba koja bi bila savrena za upranjeno radno mesto u vaoj kompaniji. Zamislite da ne postoje ogranienja kvaliteta dostupnih kandidata. Ponovo proitatjte svoj spisak i 100 poena raspodelite izmeu razliitih zahteva koje ste nabrojali. Na primer, uspeno iskustvo u obavljanju upravo takvog posla, moglo bi nositi 50 poena. Stanovanje u blizini kancelarija moe nositi jedan poen. Odaberite pet do deset najvanijih kvaliteta i izgradite opis posla oko tih elemenata. Proitajte to ponovo zajedno sa svojim kolegama s posla. Budite sigurni da su svi jasno shvatili i sloili se s vrstom osobe za kojom tragate.

11

4. Bacite veliku mreu

Regrutacija i zapoljavanje radnika jesu stalna odgovornost menadmenta, poput javljanja na telefon i odgovaranja na zahteve. Ba kao to neka kompanija svaki dan traga za novim muterijama, menaderi moraju stalno da tragaju za novim ljudima. Nedostatak talentovanih ljudi predstavlja jedino pravo ogranienje vae sposobnosti da postignete vee i bolje rezultate. Nekada davno, u onim prolim danima koji se nee vratiti, za radnicima se tragalo tek kada se javi neko upranjeno mesto ili potreba za novim radnikom. Danas, meutim, morate biti u trajnoj potrazi za radnicima". Morate skenirati svoj svet kao to radar skenira horizont, iznova tragajui za veim brojem boljih ljudi koji e raditi za vas. To je posao kome nema kraja, a njegovo uspeno obavljanje u velikoj e meri odrediti va uspeh kao rukovodioca ili preduzetnika. Vaan deo procesa odabiranja jeste generisanje dovoljnog broja prikladnih kandidata meu kojima ete birati. to je vei broj dobrih kandidata koje pronaete, to je verovatnije da ete zaposliti i zadrati najbolje ljude. Sreom, dobri ljudi mogu se nai na mnogim mestima. Prvo mesto na kome bi trebalo da ih potraite jeste unutar sopstvene kompanije, meu sopstvenim osobljem ili u kadrovskoj slubi. Sprovedite unutranju potragu za vrstom osobe koja vam je potrebna, pre nego to se opredelite za spoljanje traganje. Podelite opis posla unutar kompanije i recite svima da tragate za nekim ko odgovara tom opisu. Opte pravilo glasi da prosena osoba zna oko 300 osoba po imenu. Kada svi vai radnici znaju da tragate za nekim odreenim tipom osobe za neki posao, oni e biti na oprezu i, ako nalete na neku takvu osobu tokom svakodnevnih aktivnosti, bie toga svesni. Mnoge kompanije danas nude novane bonuse svojim radnicima ukoliko oni uspeju da pronau nekog kandidata koji e se dobro uklopiti u posao na nekom radnom mestu. Ako svojim radnicima ponudite bonus za pronalaenje nekog koga moete zaposliti, svi vai radnici e tragati za novim radnikom i usmeravati ljude na vas. Jedna kompanija vie od 90 posto novih radnika prima koristei ovaj metod. Ona plaa 500 dolara bonusa za svaku osobu koja je zaposlena po preporuci nekog lana osoblja kompanije. Jo 500 dolara bonusa isplauje se ako je ta osoba na poslu i nakon est meseci, a dodatnih 500 dolara, ako osoba za kompaniju radi godinu dana. Taj metod je osigurao kompaniji stalan dotok dobrih kandidata i utedeo joj bogatstvo u novcu koji bi inae potroila na oglaavanje i pronalaenje dobrih kandidata. Drugi sjajan izvor kandidata za posao jesu vai lini kontakti. Najvei broj novih ljudi zapoljava se na osnovu neije preporuke. Kada sainite pisani opis posla, kontaktirajte sa svim ljudima koje znate, a koji bi mogli naleteti na kandidata za kakvim tragate. Recite im

12

kakvu vrstu osobe traite i zamolite ih da na vas upute bilo koga ako smatraju da odgovara tom opisu. Recite svojim muterijama, bankarima, dobavljaima, prijateljima, poznanicima, ak i ljudima s kojima kontaktirate tek povremeno, kao to su advokati, raunovoe, poslovni partneri i slino. Bacite mreu to ire moete. Jo jedan odlian izvor visokokvalitetnih ljudi jesu slube za regrutovanje rukovodilaca i agencije za pronalaenje radnika. U zavisnosti od veliine vaeg posla, one e biti u stanju da vam utede mnogo vremena, novca i napora koje biste uloili u sortiranje i pronalaenje onih ljudi koji su vam potrebni da bi va posao napredovao. Klju korienja tih agencija je da im dostavite vrlo jasan opis vrste osobe za kojom tragate. Olakajte im traganje i identifikaciju ljudi koje imaju u datotekama, a koji bi odgovarali vaoj ponudi za posao. Novinski oglasi su jo jedan izvor kandidata. Klju je u tome da budete to specifiniji prilikom opisa posla u oglasu i da potom prvu procenu prijavljenih obavite na osnovu zahteva koje ste objavili. Celih 85 posto osoba koje odgovore na oglas u novinama nisu odgovarajue i mogu se odbaciti poto kontaktiraju s vama ili vam poalju svoju radnu biografiju. Ako imate spisak zahteva, vaa sekretarica ili zamenik rukovodioca mogu to uiniti umesto vas. Moda je najvaniji izvor kandidata za posao, koji sve vie raste - internet. Jedna osmina novih zapoljavanja ve se obavlja preko oglaavanja na internetu, a pre samo nekoliko godina taj procenat je bio ravan nuli. Internet stranice koje su posveene tome da kompanijama pomognu da pronau dobre ljude, brz su, delotvoran i jeftin nain da doprete do ljudi irom zemlje. To bi trebalo da bude vitalni deo vaih aktivnosti vezanih za zapoljavanje. Internet stranica vae kompanije trebalo bi da ima dugme Upranjena radna mesta", a klikom na njega, zainteresovana osoba bi trebalo da dobije opise upranjenih radnih mesta i formular za prijavu koji bi mogla popuniti i poslati. Bez obzira na to da li koristite internet ili ne, mnogi dananji poslodavci zahtevaju da se pitanja o radnom mestu i prijave za njega alju preko interneta, a ne potom. Taj proces demonstrira nivo kompjuterske i internet pismenosti kandidata. Takoe uurbanim menaderima omoguava da brzo pregledaju nekoliko prijava i isto tako brzo odgovore na njih. Jedan izvor dobrih kandidata za posao koji se esto previa jesu lokalni koledi za odrasle. Prosena starost osoba koje pohaaju te kolede iznosi dvadeset osam godina. Osnovni razlog zbog koga pohaaju koled jeste elja da unaprede svoje vetine, kako bi mogli dobiti poslove koji se bolje plaaju. Oni su samodisciplinovani, inicijativni, to se vidi iz injenice da uopte idu na koled za odrasle. Oni pokazuju visok stepen line inicijative, a to je upravo ono za im vi tragate. Pozovite jedan ili vie lokalnih koleda za odrasle i zamolite da vas povezu s naelnikom za zapoljavanje. Recite toj osobi za im tragate u odreenom kandidatu za odreeno radno mesto. Poaljite joj kopiju opisa posla, uz propratno pismo na memorandumu.

13

Moda ete ak poeleti i lino da je posetite. Zamolite je da prikladne kandidate uputi na vas radi razgovora za posao. Ta strategija moe biti vrlo delotvorna. Pronalaenje prikladnih kandidata oduzima dosta vremena. esto je potrebno nekoliko meseci da bi se pronala kljuna osoba za neki vaan posao. Regrutovanje ne treba odlagati za poslednji minut. To je aktivnost koju treba zapoeti trenutno, a najbolje dosta pre vremena u kome e postojati potreba za nekom odreenom osobom.

VEBE Ponesite kopije opisa posla na svoj sledei sastanak sa osobljem i podelite ih prisutnima. Zatraite njihove komentare i pitanja. Zamolite ih da dre otvorene oi radi pronalaenja kandidata koji odgovara opisu radnog mesta. Moglo bi vas iznenaditi ono to vam budu sugerisali ili ispriali o osobama na koje nailaze u svojim svakodnevnim aktivnostima. Posetite svoj lokalni koled za obrazovanje odraslih i upoznajte osobu zaduenu za zapoljavanje diplomaca. Ispriajte joj o svojoj kompaniji i zamolite je da vam preporui bilo koga ko odgovara opisu osobe za kakvom tragate. Osmislite sistem bonusa u svojoj kompaniji za radnike koji pronau nove kandidate za upranjena radna mesta. Neka vam svi u vaem timu pomognu da pronaete i zadrite najbolje ljude.

14

5. Obavite uspeno razgovor za posao

Veina rukovodilaca nikada nije uila kako da ispravno vodi razgovor s kandidatima za posao. Sreom, najdelotvorniji postupak intervjuisanja sasvim je jednostavan, pod uslovom da moete da disciplinujete sebe da ga nauite i potom uvek sledite. Proces ponite tako to ete zapisati logian sled razgovora. ak moete napraviti i kratak spisak/podsetnik, koji moete iznova proitati pre razgovora s nekim novim kandidatom. Prva pitanja imaju za cilj dobijanje informacija o poslovnom iskustvu kandidata koji se prijavljuje za odreeni posao. Potom postavljajte pitanja kojima moete ustanoviti nivo vetina kandidata. eleete da saznate i kakvi su njegovi ciljevi u karijeri, u odnosu na taj posao i vau kompaniju. Konano, eleete da saznate kakve radne navike i stavove prema poslu i sopstvenoj budunosti ima. Na raspolaganju imate razliite instrumente za procenu i testiranje linosti, koje moete upotrebiti da biste stekli bolji oseaj o prikladnosti kandidata. U mom poslu koristimo razliite instrumente za ocenjivanje svake osobe i kopiju rezultata dajemo kandidatu. Potom sa kandidatom razgovaramo o otkriima, u duhu otvorenog razgovora, zajedniki tragajui za najboljim nainom da ih protumaimo i uporedimo sa zahtevima radnog mesta. Razgovor ponite tako to ete kandidatu pomoi da se opusti. Recite mu da je to samo razgovor za upoznavanje" i da je va zajedniki cilj da saznate da li se ono to vi nudite i ono za im on traga, podudara. Evo jo jednog pravila: Ne poinjite s prodajom, dok ne odluite da kupite." Drugim reima, Oduprite se iskuenju da razgovor ponete obavetavanjem kandidata o tome kako je posao koji se nudi sjajan i kako je kompanija sjajna, pre nego to zakljuite da je to osoba kakvu biste eleli da zaposlite. Klju dobrog razgovora je postavljanje dobrih pitanja i paljivo sluanje odgovora. Napravite pauzu pre svakog odgovora. Dozvolite kandidatu da u tiini smisli odgovor. Postavljajte pitanja radi pojanjavanja nekih stvari. Redovno pitajte: Kako to mislite?" Nikada ne podrazumevajte da znate ili shvatate ono to je reeno, dok ne proverite i ne Uverite se u to. Koristite pitanja koja poinju reima ko, kako, zato, kada, gde i ta da biste izvukli to vie informacija. Na primer, pitajte: 1. Kakve su bile vae primarne odgovornosti na vaem poslednjem poslu? A na poslu pre toga? 2. Kome ste podnosili izvetaj i kakav je bio va odnos sa efom? 3. Zato ste prihvatili taj posao i koliko smatrate da je on bio dobar za vas?

15

4. U emu ste najvie uivali na svom prethodnom poslu? U emu ste bili najbolji? 5. ta su najvanije lekcije koje ste do sada nauili u svojoj karijeri? Zapamtite da kontrolu nad razgovorom ima osoba koja postavlja pitanja. Osigurajte da to budete vi. to osoba bude vie priala, stei ete bolji oseaj o tome koliko je ona dobar kandidat za va posao. I nauiete neto samo ako budete sluali. Dok priate o sebi, svojoj kompaniji ili poslu, ne uite nita. Postoji jedna jednostavna formula koju moete koristiti tokom razgovora. Naziva se Svan-formula" i potie od jednog rukovodioca za zapoljavanje, po imenu Don Svan. Zasnovana je na poetnim slovima etiri rei, koja zajedno daju re SVAN. Ta slova oznaavaju etiri osobine za kojima tragate: Simpatian, Vispren, Ambiciozan i Naporno radi. Koliko je neka osoba visprena, koliki je nivo njene inteligencije, predstavlja vrlo vaan faktor u odreivanju njene prikladnosti za posao. Prema delu Danijela Seligmana, dugogodinjeg pisca za asopis Fortune, a koji sada radi za asopis Forbes, sam IQ faktor odredie 72 posto sposobnosti osobe da obavlja posao. Moda je najjednostavniji nain da procenite inteligenciju da obratite panju na vrstu i broj pitanja koje osoba postavlja. Inteligentni ljudi su obino radoznali i neprestano vas zapitkuju o vama i kompaniji. Takode su vam potrebni ljudi koji su spremni da naporno rade, vie od normalnog radnog vremena, kad god je to potrebno. Ne elite osobu koja je inteligentna, ambiciozna, simpatina i lenja. Dobro pitanje koje biste mogli postaviti glasi: ta misli o prekovremenom radu, ili radu preko vikenda, ako se ukae potreba za obavljanjem nekog vanog posla u vrlo kratkom periodu?" Odgovor kandidata moe biti vrlo prosvetljujui, bez obzira na to da li ete vi ikada imati potrebu da on radi prekovremeno ili ne. Ambiciozan kandidat je osoba koja eli da brzo napreduje u svojoj karijeri i koja na ovaj posao gleda kao na priliku ili odskonu dasku da uini neto bolje, da napreduje. Jedan od naina da izmerite ambiciju jeste da obratite panju na to da li osoba postavlja mnogo pitanja o budunosti, kako kompanije, tako i posla, kao i o tome ta ona mora da uradi da bi zaradila vie novca, ili dobila unapreenje. Dobro pitanje koje moete postaviti da biste proverili ambiciju, glasi: Gde biste sebe, idealno, voleli da vidite u svojoj karijeri za tri do pet godina?" Konano, uvek tragajte i zapoljavajte simpatine ljude. Prijatna linost je moda jednako vana kao i bilo koji drugi kvalitet koji pronalazite u nekom dobrom kandidatu za posao. Optimistina linost je generalno topla i prijateljski nastrojena tokom razgovora i osea se ugodno u drutvu s vama. Tragajte za takvim stavom prilikom svakog razgovora. Evo jo nekih kvaliteta za kojima treba tragati tokom razgovora. Pre svega, tragajte za postignuima ili orijentacijom prema rezultatima. Kada postavljate pitanja, sluajte primere iz prolosti osobe u kojima je ona stvarno uivala prilikom postizanja nekog uspeha i ostvarivanja rezultata na prethodnom poslu. Jedini pravi faktor predvianja

16

buduih rezultata jesu proli rezultati. Paljivo ispitajte to podruje i zahtevajte specifine, a ne opte primere: ta ste tano radili i kakve ste rezultate postizali?" Drugo, obratite panju na inteligentna pitanja. Kao to je ve pomenuto, jedno od obeleja inteligencije jeste radoznalost. Jedno od obeleja radoznalosti uvek je serija pitanja koja kandidat ima, a koja su obino u pisanoj formi, pitanja o vama, kompaniji, poslu, buduim mogunostima i tako dalje. Pitajte: Kakva pitanja imate o kompaniji ili poslu?" Tree, tragajte za oseajem hitnosti. Dobro pitanje koje moete postaviti kako biste testirali oseaj za hitnost glasi: Ako bismo vam ponudili ovaj posao, koliko brzo biste bili spremni da ponete s radom?" ak i da niste spremni da donesete odluku o zapoljavanju, ovo pitanje esto otkriva mnogo o kandidatu. Pravi kandidat e eleti da pone s radom to je pre mogue. Pogrean kandidat e imati razne vrste razloga za odlaganje te odluke, ili za odlaganje naputanja trenutnog poslodavca. Najgori kandidati obino e biti oni koji e elelti da odu na godinji odmor pre nego to ponu da rade za vas. Zapamtite, brze odluke o osoblju su skoro bez razlike pogrene odluke. Usporite. Budite strpljivi. Postavljajte dobra pitanja i paljivo sluajte odgovore. Hvatajte beleke dok osoba pria. Postavljajte pitanja kako biste dobili vie informacija o najviim prioritetima sa spiska opisa posla. Pitajte kandidata ta on misli, koliko bi bio uspean u njihovom obavljanju. Tek kad doete do zakljuka da je to vrsta osobe koju biste eleli da zaposlite, treba da joj kaete vie detalja o kompaniji i o poslu. Ponite s prodajom tek nakon to se odluite za kupovinu.

VEBE Unapred isplanirajte va sledei razgovor za posao. Napravite spisak pitanja koja ete postaviti. Neka se ona odnose na vetine i kvalitete koji su najvaniji za uspeno obavljanje kljunih zadataka na tom radnom mestu. Nemojte dozvoliti da se naete u situaciji u kojoj ne znate ta je sledee o emu bi trebalo da pitate kandidata. Postavljajte pitanja o najveim dostignuima kandidata i o onome to je na osnovu njih nauio. Potom ga pitajte za najvee neuspehe i razoarenja i ta je iz njih nauio. U oba sluaja, vi tragate za nekim ko prolost sagledava kao seriju vrednih iskustava iz kojih je neto nauio, koja su ga uinila sposobnijim da u budunosti obavlja posao bolje. Pitajte kandidata koja je najvanija lekcija koju je nauio u svojoj karijeri do sada. Ti odgovori mogu vam mnogo otkriti.

17

6. Tragajte za osobom koja e najbolje predvideti uspeh

Kvalitet i dugotrajnu posveenost ljudi koje zapoljavate moete uveati na razliite naine. Jedan kljuni metod ili uvid mogu udvostruiti vau sposobnost da zapoljavate i zadravate bolje ljude. Jedan od faktora predvianja dugoronog uspeha na poslu, koji izgleda da je efikasniji od bilo kog drugog faktora, naziva se lina selekcija". Nakon trideset godina istraivanja karijera mnogih hiljada zaposlenih, strunjaci su otkrili da je intenzivna elja da rade za odreenu kompaniju, koja je izraena u prvim razgovorima za posao, esta pojava medu veinom najboljih menadera i osoblja tokom dugog perioda. Do line selekcije dolazi kada neki kandidat, nakon intervjua s vama i s drugim kompanijama, zakljui da stvarno eli da radi za vas i vau kompaniju, a ne za neku drugu. Ako je kandidat kvalifikovan za posao, to je najbolji pokazatelj koji moete dobiti ili stvoriti. Evo jedne strategije koju moete upotrebiti. Nakon to ste intervjuisali kandidata i odluili da elite da ga zaposlite, odvojite odreeno vreme da mu prodate" posao i kompaniju. Ispriajte mu o misiji i vrednostima kompanije, za ta se ona zalae i u ta veruje. Objasnite mu zato bi odluka da radi za vas bila odlina odluka u njegovoj karijeri. Odgovorite na bilo koja pitanja koja bi mogao imati. Potom, privedite razgovor kraju. Ohrabrite ga da razmisli o poslu i da vam se javi. Nemojte pokuavati da zakljuite prodaju". Kada vam se kandidat javi i kae vam da stvarno eli taj posao i da je spreman da radi za vas, upitajte ga: Zato?" Zato eli da radi ovde? Zato bi radije radili u ovoj kompaniji nego u bilo kojoj drugoj?" Potom zautite i dajte kandidatu ansu da odgovori. Konano, upitajte ga: Na koji nain smatrate da biste mogli da doprinesete naoj kompaniji? Dajte nam razlog zato ba vas da zaposlimo a ne nekog drugog?" Pravi kandidat e imati nekoliko odgovora na ova pitanja. On je o vaoj ponudi dosta razmiljao i bie nestrpljiv da dobije tano taj posao. Bie pozitivan i pun entuzijazma za mogunosti posla i jedva e ekati da pone da radi. To je najbolji stav koji moete eleti da neki kandidat ima. ak i ako je ponuda na tritu rada vrlo oskudna, zapoljavajte strpljivo i jednako paljivo kao i kada biste imali kandidate koje samo poeleti moete i sve vreme ovog sveta. Kada jednoj osobi prodate" elju da radi za vas, potrebno je da ta osoba vama proda" razloge

18

zbog kojih eli da prihvati vau ponudu. To je najbolji izdvojeni faktor predvianja odanosti i dugorone posveenosti koji je ikada otkriven. U meuvremenu, budite oprezni s ljudima koji oklevaju da rade za vas. Naroito se priuvajte ako kandidat izigrava nekog koga je teko pridobiti" ili pokuava da vas uporeuje s nekim drugim moguim poslodavcem. Osoba koju morate nagovarati i mamiti da prihvati posao, esto se pokae kao nelojalna. Verovatno e joj nedostajati bilo kakva dugorona posveenost vaoj kompaniji.

VEBE Razmotrite stavove osoba koje ste prethodno zaposlili, ak i sopstvene stavove koje ste imali kada ste prihvatali trenutni posao. Primetite koliko je esto proces line selekcije iao ruku pod ruku s dobrim odlukama o zapoljavanju. Tragajte za tom osobinom u svakoj osobi koju intervjuiete. Sledei put kada budete razgovarali s nekim kandidatom za posao, upitajte tu osobu na samom poetku razgovora zato bi ona elela da radi za vau kompaniju. To e izmamiti ili dobar odgovor, ili e kandidata navesti da o tome razmisli. to kandidat bude oseao vee interesovanje za posao, bolje e ga obavljati -od prvog dana.

19

7. Ispitajte prole uspehe

Proli uspeh je jedini istinski taan faktor predvianja budueg uspeha. To je jedino merilo koje se moe dokazati. Sve ostalo je nesigurno, zasnovano na nadi i pretpostavkama, a esto i na preterivanju. Moe se desiti da zapoljavate ljude koji su upravo zavrili kolovanje. U tom sluaju razgovor usmerite na ono to su radili tokom kolovanja ili letnjeg raspusta, kako biste otkrili kakva su vrsta ljudi. Razmotrite njihove aktivnosti van posla, kako biste uoili kvalitete koje su demonstrirali, a koji su od osnovne vanosti za uspeh na poslu o kome priate. U svim ostalim sluajevima, uspean rad u prolosti predstavlja ubedljivo najbolji pokazatelj onoga to e kandidat verovatno pokazati na poslu koji mu nudite. Pravilo glasi da treba da zapoljavate samo na osnovu dokazanog prethodnog uspeha. Intenzivno se Usredsredite na to. Dokazano uspeno iskustvo koje se moe spremno preneti i ponoviti na poslu o kome se razgovara, toliko je vano za predvianje uspenosti kandidata, da je taj jedan faktor vaniji od bilo kog drugog pojedinanog faktora, prilikom donoenja dobre odluke o zapoljavanju. Kada nekoga zapoljavate, vi u stvari kupujete sposobnost te osobe da postigne odreene rezultate koji su vani za uspeh vae kompanije. Tanost kojom procenjujete sposobnost kandidata da ostvari te rezultate predstavlja sredinju taku procesa apoljvanja. Postavljajte detaljna pitanja o prethodnim radnim iskustvima i uspesima osobe. Naroito pitajte za najvea postignua na prethodnom poslu. Testirajte dobijene odgovore. Zamolite kandidate da opirnije i tanije opiu ta su uradili, ta se desilo kao rezultat toga, i kako su se oseali zbog postignua. ta su nauili? Posebno ih pitajte ta su nauili, a to bi mogli primeniti na ovom ili nekom buduem poslu. Pitajte kandidata kakvo obrazovanje, vetine ili iskustvo poseduje, a posebno se interesujte za ono to bi ga kvalifikovalo za posao koji nudite. Poput detektiva, tragajte za nepobitnim injenicama koje mogu dokazati sposobnost kandidata da ostvari rezultate koji su vam potrebni. Paljivo sluajte odgovore i ispitajte kandidata dodatno pitanjima: Kako to mislite?" i Na primer?" Mnogi ljudi preteruju kada je re o prolim dostignuima. Sebi pripisuju zaslugu za postignua za koja su bili tek delimino odgovorni. Stoga je od sutinske vanosti da od njih zatraite da vam opiu tane korake i proces kroz koji su proli da bi dobili rezultate koje u prijavi za posao tvrde da su ostvarili. Osim ako niste deo neke velike firme koja ima mnogo vremena i novca, nemojte oekivati da na kljuno radno mesto bude primljena neka nova ili neiskusna osoba. To je politika

20

visokog rizika. Uvek je bolje da tragate za onima koji imaju prethodno iskustvo - i to ga vie imaju, to bolje.

VEBE Jasno definiite kandidata idealnog za posao, opisujui odreena, praktina iskustva koja bi trebalo da ima, a koja bi bukvalno osigurala da on ostvari potrebne rezultate to je pre mogue. Napravite spisak razliitih pitanja koja biste mogli postaviti, a koja e vam pomoi da ustanovite da li kandidat stvarno zna da radi ono za im vi imate potrebu. Tokom razgovora hvatajte beleke. Postavljajte dodatna pitanja kako biste se uverili. Ne pretpostavljajte nita u ovom delu intervjua.

21

8. Paljivo proverite biografiju i reference

Najskuplje greke koje ete ikada napraviti tokom zapoljavanja, bie rezultat nepravilne provere istinitosti i validnosti prolosti osobe koju zapoljavate. Takav propust moe vas kotati na hiljade dolara i mnogih meseci ogorenja i frustracije. U svojoj karijeri nailaziete na neke posebne vrste lovaca na posao. Ti ljudi nazivaju se artikulisani nesposobnjakovii". Izgleda da ih ima svuda. Zbog njih morate biti na oprezu. Ti ljudi poseduju samo jednu vetinu: sposobnost da dobro obave razgovor za posao. Mimo toga, nesposobni su da urade bilo ta vredno. Izuzetno su kreativni kada je potrebno smisliti verodostojne izgovore za nerad. Obino su armantni i prijateljski nastrojeni, i imaju dobar smisao za humor. Svi ih vole, i zbog toga vi poinjete da sumnjate u svoj zakljuak da oni ne obavljaju posao zbog koga ste ih zaposlili. Veto umeju da vas odgovore od provere njihovih referenci. Obino e vam rei da su njihovi prethodni efovi bili ljubomorni na njihov talenat, ili nepoteni. Oni izgledaju toliko dobro da vaa elja da zaposlite tako atraktivnu linost ponekad prevlada va prirodni skepticizam. To je trenutak u kome vae insistiranje na proveri referenci moe da vas potedi pravljenja skupe greke. Definicija menadmenta je obavljanje poslova radom drugih ljudi". Ispravan izbor tih drugih ljudi" od kojih zavise vai rezultati, odredie 95 posto vaeg uspeha kao menadera. Ispravan izbor je klju izgradnje sjajnog tima. Zbog toga, proveravanje biografija i referenci sa ciljem da se proveri da li su kandidati za posao tano oni ljudi za koje se izdaju, predstavlja sutinski deo pravilnog procesa zapoljavanja. Kada proitate biografiju, tragajte za jednostavnou i iskrenou. Tragajte za pojedinanim postignuima i uspesima, a ne za opisima poslova i duinom vremena provedenog na njima. Tragajte za prenosi-vou rezultata". Tragajte za nekim ko je ve uspeno za nekog drugog uradio ono to elite da osoba koju zapoljavate uradi za vas. Budite skeptini prema preporukama. Obino su beskorisne ili obmanjujue. Ponekad ih je prethodni poslodavac osobi dao u zamenu za njen mirni odlazak iz firme, kao garanciju da nee stvarati probleme. Evo jedne jednostavne, ali delotvorne strategije. Recite kandidatu da je politika vae firme da se detaljno provere sve reference. Pitajte: Postoji li neto to biste eleli da dodate pre nego to telefoniram ovim ljudima?" Informacija koju moete dobiti u tom trenutku moe vam mnogo pomoi. Nain na koji ete proveriti reference prilino je jednostavan. Lino telefonirajte svakoj osobi koju kandidat navodi kao referencu ili koja mu je dala pismo s preporukama. Predstavite se i zamolite tu osobu za pomo. Objasnite da intervjuiete tog kandidata za 22

odreeno radno mesto i objasnite kakvo. Obeajte osobi da e va razgovor ostati u tajnosti. Obeajte joj da nikome neete rei ono to vam ona kae. Proitajte joj ono to je kandidat napisao o prethodnom poslu i zatraite potvrdu da je on stvarno obavljao poslove i postigao rezultate koje navodi u prijavi ili biografiji. Upitajte za vrline kandidata. Potom pitajte za mane koje moda ima. Mnoge kompanije vam danas nee nita rei o nekom prethodnom radniku, iz straha da e biti tuene. U tom sluaju uvek moete postaviti sledee pitanje: Da li biste vi ponovo primili na posao ovu osobu, kada bi se prijavila na konkurs u vaoj firmi?" Time zahtevate samo jednostavan odgovor da ili ne, i taj odgovor ne moe da prouzrokuje probleme. Ako je odgovor da, to je dobar znak, jedan od najboljih koje moete dobiti. Ako osoba kae ne, to bi trebalo da vam bude upozorenje. Na sledeem sastanku s kandidatom, ili ak tokom telefonskog razgovora s njim, trebalo bi da ga pitate zato ga prethodni poslodavac ne bi ponovo zaposlio. Paljivo ispitujte odgovor, dok vam ne postane jasan. To moe biti od kritine vanosti za donoenje ispravne odluke. Uopte uzev, negativan odgovor je dovoljan razlog da ne zaposlite tu odreenu osobu. Poslednje rei koje bi trebalo da izgovorite kada proveravate reference glase: Mnogo vam hvala za vreme koje ste za mene odvojili. Pre nego to zavrimo, postoji li jo neto to bi trebalo da znam o ovoj osobi?" Tada bi trebalo da potpuno zautite i ekate. esto e poslednja, uzgredna primedba koju e vam osoba dati pre nego to spusti slualicu, biti od neprocenjive vrednosti u donoenju ispravne odluke. Jednom prilikom proveravao sam reference neke ene koju sam intervjuisao. Dobio sam sjajne pohvale od njenog prethodnog poslodavca, koji mi je priao kako je ona divna osoba, kako se dobro slae s drugima i kako ju je lako zavoleti. Kao odgovor na moje poslednje pitanje: Postoji li bilo ta drugo to bi trebalo da znam?" njen prethodni ef je oklevajui rekao: Pa, ona ima mentalitet nekog ko radi u nekoj velikoj kompaniji. Imajte to na umu." Kasnije sam, skupo to plativi, saznao ta je pokuavao da mi kae reima mentalitet nekog ko radi u velikoj kompaniji". Ona je bila artikulisani nesposobnjakovi". Nije marila za cenu bilo ega. Navikla je da radi u velikoj kompaniji u kojoj se injenica da nikad nita nije postigla nikada nije otkrila zbog ogromnog birokratskog aparata. U okruenju nae male kompanije pokazala se kao potpuni promaaj, nesposobna da obavi i najjednostavniji zadatak. Napravila je na hiljade dolara trokova koji su se pokazali kao potpuno traenje novca. Bila je to skupa odluka o zapoljavanju.

23

VEBE Zapoljavajte lagano i oprezno. Odvojite vreme da lino telefonirate osobama koje su kandidatu dale reference i koje su mu bile supervizori. Iznova sebe podseajte da su brzo donesene odluke o zapoljavanju obino pogrene. Paljivo sasluajte odgovore koje dobijete i budite sumnjiavi ako neto ne zvui ispravno. Celih 54 odsto biografija i prijava za posao su na neki nain lani, naroito kada je re o obrazovnim kvalifikacijama i postignuima na poslu. Odvojite vreme da proverite svaki detalj koji je vaan za uspeno obavljanje vaeg posla. Nemojte razgovarati samo s prethodnim poslodavcima, ve i sa kolegama s posla. Postavljajte pitanja i paljivo sluajte odgovore. Kao to je to Vilijem ekspir napisao: urite polako."

24

9. Primenjujte zakon trojstva

Zakon trojstva predstavlja monu tehniku koja dramatino moe poboljati vau tanost u odabiranju pravih ljudi na duge staze. Korienjem zakona trojstva, vi obavljate bar tri razgovora za bilo koji posao. Uz neto malo prakse, nauiete da taj pristup lako i automatski sledite do kraja svoje karijere. Zakon trojstva moete koristiti na nekoliko naina. Prva primena zahteva da za bilo koje radno mesto intervjuiete bar tri kandidata. Razgovarajui s troje razliitih ljudi, stei ete mnogo bolji oseaj za karakteristike ljudi koji vam stoje na raspolaganju i za ono to stvarno elite. Nikada nemojte zaposliti prvog, ili jedinog kandidata s kojim razgovarate. Ako budete sledili tu praksu, potedeete sebe mnogih kasnijih muka. Drugo, kandidata koji vam se najvie svidi intervjuiite bar tri puta. Kandidat koji vam bude izgledao sjajno na prvom razgovoru, moe delovati proseno na drugom i potpuno neprihvatljivo na treem sastanku. Kompanija Hewlett-Packard insistira na bar sedam sastanaka i u taj proces odabiranja ukljuuje bar etiri razliita menadera. Ostale kompanije zahtevaju ak i po dvadeset pet sastanaka i intervjua pre nego to donesu odluku o zapoljavanju. One znaju koliko je vana odluka o zapoljavanju za njihovu dugoronu budunost. Nikada nemojte nekome ponuditi posao, a da niste imali prethodno priliku da tu osobu vidite bar tri puta. Nikada nemojte kandidatu ponuditi posao na prvom razgovoru. Ako vam se kandidat svidi, pozovite ga na drugi i trei razgovor. Zapamtite, svaki e kandidat uvek najbolje izgledati na prvom razgovoru. Na drugom razgovoru, videete i doiveti drugaiju osobu. Na treem razgovoru, ta osoba moe biti toliko razliita, da se vi moete pitati o emu ste uopte razmiljali kada ste je prvi put intervjuisali. Tree, intervjuiite osobu koja vam se najvie svidi na bar tri razliite lokacije. Prvi intervju moe biti u vaoj kancelariji. Drugi moe biti u predvorju ili nekoj odvojenoj prostoriji. Trei intervju moe biti u kafiu preko puta vae kancelarije. Osoba koja dobro izgleda u vaoj kancelariji, moe delovati proseno u predvorju i potpuno osrednje kada je odvedete na kafu ili ruak. Ma koliko se dobro ponaao neki kandidat, poee da otkriva svoj istinski temperament i linost kada s njim budete razgovarali na razliitim mestima. Jednom prilikom mi je ponuen sjajan posao linog asistenta predsednika jedne velike kompanije. Usred naeg razgovora predloio je da se odvezemo van grada, do jedne farme koju je posedovao. Tek nakon poluasovne vonje do tamo, i etnje farmom, odluio je da me zaposli. Nikada nisam zaboravio to iskustvo. Odluke o zapoljavanju koje donosite iskljuivo na osnovu intuicije ili impulsa, esto se mogu pokazati kao pogrene. Poto su ljudska bia primarno emotivna, trebalo bi da

25

namerno stvaramo odvojenost ili tampon zonu izmeu naih emotivnih priroda i naih odluka. To moemo postii usporavajui proces zapoljavanja na gore opisan nain. etvrta primena zakona trojstva sastoji se u tome da kandidata intervjuiu bar tri razliita menadera ili potencijalna saradnika na novom poslu. Prilikom zapoljavanja nekog, nemojte se oslanjati iskljuivo na sopstvenu procenu. Ukljuite u to i druge ljude. Zatraite razliita gledita. Osoba koja vam se na prvi pogled svidi, moe se ispostaviti kao potpuno neprihvatljiva kada drugim ljudima date priliku da izraze svoje miljenje. U mojoj kompaniji svi dobijaju priliku da intervjuiu nekog novog kandidata, a potom svi glasamo o njegovom zapoljavanju, pre nego to mu se posao ponudi. Apsolutno je zapanjujue do kakvih informacija dolazimo kada neki kandidat pria s potencijalnim kolegom, a ne s potencijalnim efom. Moje osoblje je jednoglasno odbacilo ljude za koje sam ja bio ubeden da izgledaju i zvue sjajno. Kasnije se ispostavilo ko je bio u pravu. Najvea prednost ukljuivanja potencijalnih saradnika u intervju i proces zapoljavanja neke nove osobe lei u tome to kandidat koji se svidi svojim buduim saradnicima imati sjajnu osnovu za zapoinjanje posla, ako bude primnjen. Kada saradnici osete da su oni uticali ili odredili odluku o zapoljavanju, postaju posveeniji vama, novoj osobi i kompaniji. Ostvarujete dvostruku korist: dobijate bolju odluku o zapoljavanju i odanije i motivisanije radnike. Od kada smo krenuli s ovim procesom viestrukih intervjua, procenat promene ljudi u firmi opao je na skoro nula posto, i to na vrlo dinaminom tritu rada, bez obzira na to to je u okruenju u kome ivimo procenat nezaposlenosti manji od 3 posto. Peta primena zakona trojstva podrazumeva da intervjuiete bar troje ljudi koji su u prolosti radili s tim kandidatom. Nemojte se oslanjati samo na slatke" reference nabrojane u biografiji, ve razgovarajte i s ljudima koji su imali direktno, lino iskustvo s kandidatom. Pitajte ih za njihovo miljenje o prikladnosti kandidata za posao o kome je re. Jednostavnim praenjem procesa donoenja odluke o zapoljavanju, praviete manje greaka, a bolje izbore. Primenjujui razliite varijacije zakona trojstva na svoje aktivnosti oko zapoljavanja, dramatino ete uveati svoju sposobnost da zaposlite i zadrite najbolje ljude.

26

VEBE Napravite vie tabela za beleke o primeni razliitih varijacija zakona trojstva, koje ete nakon popunjavanja moi da prikaite na biografiju ili prijavu svake osobe koju budete intervjuisali. Objasnite zakon trojstva drugim ljudima s kojima radite i zamolite ih da vam pomognu da ga primenite kako biste poboljali kvalitet svake odluke o zapoljavanju. Kada sledei put budete intervjuisali nekog privlanog kandidata za neki posao, disciplinujte sebe da primenite zakon trojstva na taj proces od samog poetka. Nakon toga analizirajte i razgovarajte s kolegama i saradnicima kakve ste rezultate postigli tim procesom zapoljavanja. Mnogi menaderi i rukovodioci rekli su mi da je ovaj jednostavni sistem jedna od najvrednijih poslovnih tehnika koje su ikada nauili.

27

10. Ispravno donesite odluku

Ispravno donoenje odluka kljuna je vetina upravljanja. Tu vi demonstrirate svoju sposobnost odabiranja radnika i dajete ton radnim mestima vaih radnika u kompaniji. Taj deo procesa morate sprovesti paljivo i profesionalno. Pre nego to donesete konanu odluku o zapoljavanju, odvojite vreme da prouite ono to znate o kandidatu i kompaniji. Pre svega, razmotrite klimu i sastav ljudi u vaoj kompaniji. To e igrati vitalnu ulogu u uspenom radu budueg radnika. Da li e se on uklopiti u klimu i atmosferu vae kompanije? Da li e biti srean u vaoj vrsti poslovanja? Te stvari su vrlo vane. Koristite metod lana porodice" prilikom biranja. Upitajte sebe: Da li bi mi bilo ugodno da ovu osobu pozovem u svoj dom na veeru s lanovima moje porodice u nedelju uvee?" To je sjajno pitanje, jer vam daje bolji intuitivni oseaj za to da li e se ta osoba uklopiti s vama i drugim ljudima u vaem timu. Da li biste eleli da va sin ili erka rade s tom osobom ili za tu osobu? Ako ne, zato ne? Kada razmislite o tome da li biste dopustili nekom od svoje dece da radi pod upravom te osobe, dobiete mnogo jasniju sliku o tome koliko je ona prikladna za va posao na duge staze. Da li vam se ta osoba iskreno svia? Budite savreno sebini. Trebalo bi da zapoljavate samo one ljude koji vam se sviaju. Konano, vi pozivate nekog da se pridrui vaoj poslovnoj porodici". Razmiljajte dugorono. Da li bi vam bilo prijatno da s tom osobom radite narednih deset ili dvadeset godina? Imajte na umu da dugorono razmiljanje dramatino poboljava donoenje kratkoronih odluka. Konano, preispitajte svoje misli i oseanja s drugim ljudima koji e raditi s tom osobom. Zatraite njihova zapaanja i miljenja. Paljivo ih sasluajte. Potom, odvojite neko vreme da nasamo odluite da li je to prava osoba za vas. Pitajte sebe: ta bi se desilo kada uopte ne bih zaposlio ovu osobu? Koliku bih razliku osetio? Da li postoji hitna potreba za zapoljavanjem?" Harvi Mekej pria o tome kako je est meseci sprovodio postupak zapoljavanja, kada je tragao za novim trgovcem. Intervjuisao je trideset i pet kandidata, mnoge od njih nekoliko puta. Na kraju, je odluio da ne zaposli nikog od njih. Nakon viegodinjeg iskustva nauio je da je loa odluka o zapoljavanju gora od nikakvog zapoljavanja.

28

VEBE Vreme za donoenje ispravne odluke o zapoljavanju nastupa na kraju procesa intervjuisanja i pre vaeg konanog izbora. To je trenutak u kome treba dobro da razmislite o celoj situaciji. Ne urite. Sluajte svoju intuiciju i verujte svojim instinktima, ali proverite i injenice. Kada se dvoumite oko zapoljavanja nekoga, obino postoji dobar razlog za to. Odloite donoenje odluke. Sakupite vie informacija. Razgovarajte s veim brojem ljudi. Ponovo razgovarajte s kandidatom. Nastavite samo kada se Uverite da je ta osoba pravi izbor. Time ete sebe potedeti mnogih kasnijih problema.

29

11. Pregovarajte o prikladnoj plati

Novac je vrlo emotivno pitanje za veinu ljudi. Nain na koji odredite koliko ete plaati izabranog kandidata i beneficije koje ete mu ponuditi, esto e odrediti osnov za razgovore i odluke o plati koje ete imati tokom mnogih nastupajuih meseci i godina. Tom pitanju morate paljivo pristupiti. Kada je re o plati, bonusima i drugim vrstama prihoda, postoji dobro pravilo koje treba slediti: Dobri ljudi su besplatni." Dobri ljudi jesu besplatni zato to je njihov doprinos vee vrednosti od onoga to im isplaujete kao platu ili bonuse. Svaka dobra osoba koju dodate na svoj platni spisak uveae va profit. Profitabilnost vae kompanije umnogome je odreena vaom sposobnou da privuete i zadrite dobre ljude koji daju vie nego to uzimaju. Iz tog razloga, iznos koji im plaate trebalo bi umnogome da zavisi od potencijalnog doprinosa radnika, a ne od nekih arbitrarnih pravila na tritu ili u vaoj delatnosti. Danas je injenica da talentovanim ljudima morate da platite koliko god je potrebno da biste ih zaposlili, a u zavisnosti od onoga koliko bi mogli dobiti kada bi ih zaposlio neko drugi. Istovremeno, time kupujete uslugu svojoj kompaniji i vaa je dunost da kupite kvantitet i kvalitet usluge po najboljoj ceni. Stoga, to budete spremniji za pregovore o plati, utoliko ete bolji dogovor postii. Pre svega, uradite domai zadatak. Raspitajte se uokolo i saznajte koliko je takvo radno mesto obino plaeno na trenutnom tritu rada. Telefonirajte agencijama za pronalaenje poslova i otkrijte koliko bi vas kotalo da zaposlite neku osobu s odreenim vetinama. Proitajte oglase u novinama u kojima osobe trae posao. Razmislite o tome koliko trenutno plaate osobe na slinim pozicijama. Drugo, razmislite o svom finansijskom stanju i odredite koliko moete nekoga da platite za tu poziciju. Ali, imajte na umu da iznos koji se na tritu plaa za to radno mesto, predstavlja minimum koji ete morati da platite. Ljudi ne moraju iskljuivo biti motivisani novcem, ali novac je kljuni faktor kada je re o prihvatanju nekog posla. Ljudi nee prihvatiti manju platu u jednoj kompaniji ako im neka druga nudi vie para za isti posao. Ako zapoljavate nekog ko ve radi u nekoj drugoj kompaniji, moraete da mu platite bar 10 posto vie od onoga to trenutno prima. Deset posto izgleda da predstavlja psiholoku granicu koju ljudi smatraju razumnom kada razmiljaju o prelasku iz jedne kompanije u drugu. To se naroito odnosi na mlade radnike s nerazvijenim oseajem za odanost trenutnim poslodavcima. Ako niste sigurni koliko da ponudite osobi, upitajte je: Kakvoj plati se nada?" ili Koliko misli da vredi posao na ovom radnom mestu?" Paljivo sasluajte odgovor.

30

Nemojte se ni sloiti ni suprotstaviti. Jednostavno pitajte: Kako si doao do tog iznosa?" Ponovo sasluajte odgovor. Takode moete pitati: Koliko bi novca bilo potrebno da prima da bi se dobro oseao na ovom poslu?" Veina ljudi u glavi ima dva iznosa kada pregovara o kompenzaciji. Prvi je iznos koji bi idealno voleli da primaju, a koji je obino daleko iznad onoga to su ikada ranije zaraivali. Drugi, taniji, jeste iznos koji stvarno oekuju da zarade, iznos kojim bi bili zadovoljni. Va posao je da saznate taj drugi broj. Vaan deo celog paketa plate sainjava opseg beneficija koje nudite kao deo posla. Privlaan paket medicinskog osiguranja moe biti vredniji nekoj osobi koja ima porodicu nego to bi to bila vea plata. Fleksibilno radno vreme, automobil kompanije ili velikoduni periodi godinjeg odmora mogu nadoknaditi manju platu. Obavezno naglasite te stvari prilikom pregovora. Ako je mogue, ponudite osobi prvo nii iznos nego to ona zahteva, ali pristanite da joj u roku od devedeset dana poveate platu ako se bude dobro pokazala na poslu. Naglasite da e tih prvih devedeset dana biti njen probni period rada. Po isteku devedeset dana, sedite i razmotrite kako se posao obavlja. U tom trenutku, pod uslovom da ste oboje sreni, razgovarajte o poviici. Nijedna od ovih sugestija, meutim, nije uklesana u kamenu. Poto i ljudi i poslovi mogu biti izuzetno razliiti i nepredvidivi, svaku preporuku iz ove knjige treba doraditi u odnosu na te informacije. Na primer, jednom prilikom sam zaposlio jednog kontrolora, uz niu platu od one koju je traio, a uz dogovor da emo o tome ponovo razgovarati za devedeset dana. Poeo je da radi u ponedeljak, a ja sam mu platu poveao u utorak, jer je bilo oigledno da je vrlo kompetentan za posao. Nikada nisam zaalio zbog toga. Nemojte se plaiti da dobro platite talentovane ljude. Imajte na umu da ete uvek dobiti onoliko koliko im budete platili, naroito na dananjem tritu rada.

VEBE Preispitajte trenutnu strukturu plata i kompenzacija, kako biste se uverili da je u skladu sa trenutnim stanjem na tritu rada. Kada je re o vrednim ljudima koje ve imate, a koje ne moete sebi dozvoliti da izgubite, razmislite o tome da im date poviicu kao neku vrstu garancije da se nee zaposliti kod nekog drugog. Ponudite im dodatne beneficije, naroito ako ih nude i konkurentske firme. Budite otvoreni za mogunost da nekoj kvalifikovanoj osobi ponudite i vie nego to ste nameravali, ako to bude potrebno da bi ona prihvatila posao. Va cilj je da platite tano pravi iznos, i ne vie od toga. Stoga uradite domai zadatak kako biste stekli jasnu sliku o tome koliko se takav posao plaa na dananjem tritu rada.

31

12. Pomozite im da dobro ponu posao

Vreme i panja koje investirate u novog radnika na samom poetku, umnogome e vam se isplatiti u poveanoj produktivnosti i uspehu tokom predstojeih nedelja i meseci. Dobri ljudi su suvie vredni i retki danas da biste ih mogli prosto baciti u vatru" po starom metodu zapoljavanja. Da bi se brzo snali i ispravno zapoeli rad na novom poslu, radnici zahtevaju podruku od prvog dana. To kako ete se postaviti prema novom radniku imae merljiv uticaj na njegov rad i uspeh tokom mnogih godina. Prvog dana odvojite neko vreme da novom radniku objasnite vrednosti, viziju, misiju i svrhu postojanja vae kompanije. Objasnite mu zato i kako vai proizvodi i usluge stvarno poboljavaju ivote i poslove vaih muterija i klijenata. Ukaite novom radniku na vanost i vrednost njegovog posla i objasnite kako se on uklapa u ostale aktivnosti kompanije. Pomozite novoj osobi da shvati koliko je ona vredna i vana u optoj slici. Neka radni prostor novog radnika bude pripremljen i organizovan. Ako je mogue, neka njegove vizitkarte ve budu tampane i spremne. Neka se odmah oseti kao kod kue. Upoznajte novog radnika sa kolegama ve prvog dana. Upoznajte ga s kompanijom i nainom njenog funkcionisanja. Mnoge kompanije imaju jednonedeljni ili dvonedeljni program orijentacije za nove radnike, kako bi ih upoznale sa svim spomenutim stvarima. U najmanju ruku, proverite neko vreme sa radnikom prvog dana njegovog posla, kako bi se on osetio dobrodolim u novu porodicu. Taj proces je mnogo laki ako se nova osoba ve upoznala s nekim od saradnika tokom intervjuisanja. Obezbedite sistem prijatelja" za svaku novu osobu. Ako ne moete lino da se pobrinete o orijentaciji novog radnika, dodelite taj posao nekoj drugoj, sposobnoj osobi, koja e s njim saradivati poput prijatelja. Taj prijatelj moe provesti novu osobu uokolo i odgovoriti na pitanja koja moda ima. Kada na pravi nain uvedete novu osobu u posao, ona e biti mnogo pozitivnija, motivisanija i posveenija svom poslu i kompaniji. Prvih nekoliko dana i nedelja izuzetno su vani za stvaranje ispravnog stava u umu novog radnika. VEBE Kada va novi radnik prvog dana stigne na posao, sastanite se s njim i recite mu da ste sreni to e raditi s vama. Recite mu da je napravio dobar izbor. Ponudite mu svu moguu pomo. Recite mu da su mu vaa vrata uvek otvorena, ako ima bilo kakva pitanja. Ponaajte se poput domaina kome je upravo doao gost u kuu. Dodelite novoj osobi nekog ko e biti odgovoran da joj pokae kompaniju i posao. Ujutro prvog dana na poslu sedite s obe te osobe, meusobno ih upoznajte, recite im ta e raditi zajedno i odgovorite na njihova pitanja. 32

13. Pomozite im da energino prionu na posao

Ako ste napravili pravilan izbor, nova osoba e biti spremna, voljna i nestrpljiva da pone novi posao. Psiholoki, radovae se da uini neto produktivno i postane korisna i vana to je pre mogue. Ono to vi budete uradili prvog dana imae uticaj na njen stav tokom mnogih nedelja i meseci u budunosti. Klju je u tome da joj na poetku date mnogo posla. Ljudi vole da budu zaposleni, i to nikada vie nego kada su nervozni i nesigurni dok zapoinju neki novi posao. Zatrpanost obavezama ve prvog dana posao ini izazovnim i uzbudljivim. Dok dodeljujete zadatke, postarajte se da osoba ima prilike da vam kae svoje miljenje i razgovarajte meusobno o poslu. Kada ljudi imaju priliku da postavljaju pitanja i priaju o poslu, oni se bre identifikuju s kompanijom. Postaju motivisaniji i posveeniji dobrom radu nego ako krenu u posao lagano ili ako ne dobiju dovoljno informacija i odgovora. Budite spremni da odvojite neophodno vreme da novu osobu nauite kako da obavlja novi posao. Bez obzira na to koliko je ona kompetentna ili dobronamerna, bie joj potrebni usmerenje i instrukcije da bi obavila posao. To usmeravanje je kljuna odgovornost menadmenta. to pre moete, pohvalite novu osobu zbog neke ideje, sugestije ili postignua. Pronaite priliku da je uhvatite kako neto radi kako treba. Sastanite se s osobom, razgovarajte s njom, pohvalite je i ohrabrite u svakoj prilici, naroito tokom ranih faza. U tome ne moete preterati jer je to kritian period za novog radnika. Ljudi su hiperosetljivi prvih dana i nedelja na novom poslu i tada su najotvoreniji za pozitivan uticaj. Postarajte se da to budu lepi, sjajni trenuci za vaeg novog radnika, kako bi se on oseao iskreno srean to radi za vas i s vama.

VEBE Napravite spisak zadataka za novu osobu i zajedno ga proitajte ujutro prvog dana. Ponaajte se prema novom radniku kao prema vrednom i produktivnom lanu tima od samog poetka. Neka vam cilj bude da ga zatrpate poslom ve prvog dana, kako bi on mogao krenuti da radi punom parom. Blisko saradujte s novom osobom tokom prvih dana i nedelja, ili neka neko drugi to ini umesto vas. Redovno joj dajte povratne informacije o poslu. Oekujte da e novi radnik greiti i biti nesiguran, kao i da e mu posao biti nejasan prvih nekoliko dana i ak nedelja. Budite strpljivi i puni podrke tokom tog perioda uenja.

33

14. Brzo reavajte probleme

ivimo u svetu neverovatnih promena i bura. Poto je svaka osoba drugaija od ostalih, sve vreme mora dolaziti do nerazumevanja. ak i meu najboljim i najsposobnijim ljudima, moe doi do linih ili poslovnih problema. esto ta nerazumevanja i problemi uopte nisu krivica radnika. Kada se javi problem bilo koje vrste, odmah se njime pozabavite. Mnogi problemi su privremeni i prolazni. Prouzrokuju ih spoljanji dogaaji i vrlo brzo se reavaju. Kada neto poe naopako, trebalo bi da osobu pozovete u svoju kancelariju ili to je pre mogue odete do nje. Kakva god bila ta tekoa, brzo krenite u njeno reavanje. Oekujte da za sve postoji razumno objanjenje. Oduprite se iskuenju da okrivljujete ili ocenjujete bilo koga, dok ne sakupite dovoljno informacija. Umesto toga, budite saoseajni i puni podrke. Umesto da optuujete ili se alite, postavljajte pitanja kako biste otkrili ta se tano desilo i zato. Potom strpljivo sasluajte odgovore. Zapamtite, mnogi problemi s radnicima krivica su kompanije ili supervizora. injenica je da niko nee namerno uiniti neto to misli da je pogreno. Svi tee tome da obave dobar posao. Svako eli da bude vien kao vredna osoba i da ga ef i saradnici cene. Dva kljuna problema uzrokuju najvee tekoe na radnom mestu. Za oba su krivi menaderi. To su: (1) nedostatak oseaja za pravac i (2) nedostatak povratnih informacija. Kada ne postoje jasne, specifine, vremenski odreene smernice, va radnik nee biti siguran ta vi elite i oekujete. Bez jasnih instrukcija ili standarda rada i ponaanja, ne moete oekivati odlino ili vremenski tano izvravanje nekog zadatka. To je glavni uzrok neefikasnosti i greaka na radnom mestu. Bez jasnog usmerenja, osoba e verovatno dati najbolje od sebe to moe, ali moda e to biti pogrean zadatak, izveden na pogrean nain i pogrenim redo-sledom prioriteta. ak i talentovana i posveena osoba imae loe rezultate ako nije sigurna ta vi stvarno elite. Kada ljudi zaponu i zavre neki zadatak, naroito ako je on vaan, doivljavaju zadovoljstvo zbog svog postignua, oseaju se prijatno jer su obavili zadatak. Taj in obavljanja zadatka uveava njihovo samopouzdanje i samopotovanje. Oseaju se kao pobednici. Nasuprot ovom iskustvu uspenosti javljaju se oseanja konfuzije i neadekvatnosti, koja prate rad na nejasnim zadacima ili ciljevima. Taj gubitniki oseaj esto je pogoran neodobravanjem i kritikovanjem nezadovoljnog efa, koji je verovatno i odgovoran za postojanje nerazumevanja. Zbog toga je nepoznavanje oekivanja najvei pojedinani faktor demotivacije u poslovnom svetu.

34

Dobra vest je da je najsnaniji pojedinani faktor motivacije u poslovnom svetu kada vam tano kau ta se od vas oekuje. Kada je ljudima apsolutno jasno ta ef eli i kada i kako, oseaju se kompetentnije i sigurnije. Oseaju veu usredsredenost i usmerenost. Oseaju veu kontrolu nad sobom i svojim radom. A ta oseanja u velikoj meri zavise od efa. Nedostatak povratne informacije o neijem radu predstavlja drugi glavni izvor nemotivisanosti i nezadovoljstva na radnom mestu. Ljudi imaju potrebu da redovno uju koliko im dobro ide. Ako naprave greku, potrebno im je da im neko na to skrene panju. Ako obavljaju posao kako treba, potrebno im je da to uju i za to dobiju priznanje. Taj stalni tok povratnih informacija glavna je odgovornost izvrnog rukovodioca. Ne moete oekivati da ljudi ostanu motivisani i puni entuzijazma za svoj posao, ako nikada od vas ne uju nita o tome koliko dobro rade. Nesporazumi u komunikaciji ili nedostatak komunikacije uzrokuju verovatno 95 posto problema unutar organizacije. Superiorni menader uvek pretpostavlja da je on kriv kada neki radnik ne uspe da obavi posao u skladu s oekivanim standardima. Kada stvari pogledate iz tog ugla, reiete veinu problema u radu brzo i lako. Povratiete kontrolu nad situacijom.

VEBE Sagledajte sebe kao profesionalca u reavanju problema, bez obzira na to kakva je vaa zvanina titula. Oekujte da va poslovni ivot bude neprestana, beskrajna serija problema. Nauite da ih doekujete s dobrodolicom, kao pokazatelje vae vrednosti. tavie, da ne postoje problemi koje bi trebalo da reavate, va posao bi bio automatizovan i preputen nekoj manje sposobnoj osobi. Usredsreujte se na reenje, a ne na problem, i to do kraja svoje karijere. Kada se pojavi neka tekoa, upitajte sebe: ta je reenje? ta sada da radim? ta je sledei korak?" Usredsredite se na budunost, a ne na prolost. Usredsredite se na ono to se moe uiniti, a ne na to koga treba kriviti. Potom se bacite na reavanje problema i postizanje poslovnih ciljeva.

35

15. Profesionalno poboljavajte rad

Opisi i zahtevi posla toliko se brzo menjaju da ih iznova morate neprestano redefinisati za svakog pojedinanog radnika. Evo pet jednostavnih koraka koje moete redovno slediti kako biste poboljali rad svake osobe koja vam podnosi izvetaje o poslu. Prvo, sedite i porazgovarajte sa svakim radnikom, objanjavajui mu jasno ta se od njega oekuje. Ne urite. Opiite rezultate koje elite da ostvari na poslu. Neka ti rezultati budu jasni i objektivni. Ako je posao suvie vaan, napiite ono o emu ste razgovarali, tako da taj radnik to moe proitati i poneti kopiju sa sobom. Drugo, uspostavite merljive standarde kvaliteta rada za posao koji elite da bude obavljen. Kvantifikujte sve. Ako je mogue, finansijski odredite svaku pojedinanu odgovornost. Pronaite nain da izmerite razliite aspekte obavljanja posla. Jedno od sjajnih pravila menadmenta glasi: Ono to se premeri, biva i obavljeno." Drugo glasi: Ako neto ne moete izmeriti, ne moete time ni upravljati." Tree, nikada nemojte pretpostavljati da vas neko razume. Kada dodeljujete neki zadatak, zamolite radnika da vam ono to ste mu rekli ponovi sopstvenim recima. Nikada nemojte imati sastanak s nekim lanom osoblja, a da on kod sebe nema papir i olovku da zapie ono to mu govorite. U celih 50 posto sluajeva, kada neki radnik proita ono to ste rekli, pogreno e shvatiti vae instrukcije u nekom smislu. Ovo je trenutak u kome treba da uhvatite tu greku, a ne kasnije. etvrto, dajte radnicima redovne povratne informacije o njihovom radu. Kao to to kae Ken Blanard: Povratne informacije su doruak ampiona." Da bi dali najbolje od sebe, ljudima su potrebne redovne povratne informacije kao potvrda da su na pravom koloseku, ili upozorenje da nisu. Vano je da znaju kada im dobro ide, kao i kada je potrebno da posao obavljaju bolje. A to je neka osoba novija na poslu, ee e joj biti potrebne povratne informacije, kako bi svoj posao dobro obavljala. Peto, proverite ono to oekujete. Delegacija nije abdikacija. Kada dodeljujete neki posao, vi nekom drugom prenosite odgovornost, ali je se sami ne oslobaate. Ako je neki posao vaan, proveravajte ga i procenjujte napredak na redovnim osnovama. To ne samo da e vaem radniku dati oseaj o vanosti posla, ve e i vama pruiti priliku da redovno dobijate povratne informacije i rano primetite greke, to moe u znatnoj meri utedeti trokove nego kada se greka otkrije kasnije. Ljudi vole oseaj da dobro obavljaju svoj posao. Oni vole oseanje uspeha i davanja doprinosa. Naroito vole da dobijaju pozitivne povratne informacije i priznanja za dobro obavljen posao. Vaa dunost je da zadovoljite tu osnovnu potrebu svih ljudi koji vas posmatraju kao lidera. 36

VEBE Odvojite vreme da razmislite o svakom radnom mestu i da sve u vezi s njim objasnite radniku koji na njemu radi. Ako to pojasnite, radnik e biti u stanju da bolje radi, uz manje nadgledanja. To uveava produktivnost i omoguuje vam znatnu utedu vremena. Prihvatite potpunu odgovornost za svaki zadatak koji dodelite. Budite upoznati s njim, a to je zadatak vaniji, trebalo bi i da ee nadgledate njegovo izvoenje. Vaa obaveza je da naporan posao obavite uz pomo drugih, a ovo je najbolji nain da to uradite.

37

16. Pretpostavite najbolje namere

Nerazumevanja, konflikti i sukobi prirodni su elementi ljudskog ponaanja, naroito kada vrlo razliiti ljudi, s ekstremno kompleksnim ivotima, rade zajedno veliki broj sati u malom prostoru, kao to je to sluaj u kancelarijskom okruenju. Sposobnost da izlazite na kraj i reavate te neizbene probleme svakodnevnog radnog ivota, bie kljuni merni faktor vae inteligencije, zrelosti i menaderske vetine. Bez obzira na to ta se desi ili kako na prvi pogled izgleda, uvek pretpostavite da druga osoba daje od sebe najbolje to moe, u zavisnosti od onoga to joj stoji na raspolaganju. Kada se jave tekoe u radu nekog radnika, ili se poremete meuljudski odnosi u kancelariji, uvek pretpostavite najbolje namere. Nikada nemojte pretpostaviti da drugi ljudi misle zlo. Oduprite se iskuenju da se razbesnite, postanete nestrpljivi ili sudite o drugima. Jedno od mojih linih pravila ivljenja jeste da nikada sebi ne dozvolim da osetim stres zato to nisam zadovoljan radom ili ponaanjem nekoga ko mi podnosi izvetaj. Da bih minimizirao tu vrstu stresa, trebalo bi da reavam probleme i nesporazume koji se javljaju. Nikada ne bi trebalo da kui odete a da niste resili neki problem ili tekou, da se s njima niste suoili na neki nain. Evo kako to da uradite. Prvo, pozovite problematinog radnika u stranu i nasamo s njim porazgovarajte o problemu, iza zatvorenih vrata. Nikada nemojte kritikovati ili ispravljati nekog u prisustvu drugih. Iza zatvorenih vrata, jasno mu objasnite da oseate da postoji neki problem koji treba reiti. Recite radniku da elite da o tome porazgovarate i pronaete reenje. Uinite to bez optuivanja ili napadanja. Drugo, budite odreeni kada se radi o problemu ili nesporazumu. Dajte konkretne primere razloga zbog kojih ste zabrinuti. Nastojte da ti razlozi budu to odreeniji jer u tom sluaju e taniji i korisniji biti odgovori vaeg radnika. Tree, u potpunosti sasluajte radnika. Paljivo sasluajte njegovo vienje problema. Zakon situacije govori nam da je svaki problem koji se tie dvoje ili vie ljudi jedinstven; svaka situacija zahteva razliita pravila i odluke prilikom reavanja. esto ete otkriti da radnikova definicija problema ili objanjenje onoga to se desilo, bacaju potpuno novo svetio na situaciju. etvrto, ako je neki radnik na neki nain pogreio, razgovarajte s njim o tome i sloite se o nainu kako da promeni i pobolja svoj rad, kao i u kolikoj meri. Ljudi ne mogu pogoditi metu koju ne vide. Kada tano istaknete ono to je potrebno uiniti da bi se reio neki problem, ljudi e tano znati ta treba da urade da se vrate na pravi kolosek. Bie vam zahvalni zbog naina na koji ste razreili situaciju. Zapamtite, ljudi ne mogu samostalno da ree svaki problem. Ponekad e im biti potrebna pomo.

38

Peto, pratite izvravanje onoga to je dogovoreno. Kad god je to potrebno, pruite radniku povratne informacije i dodatnu pomo. Budite puni podrke i strpljenja. Ponekad se problematian radnik moe preobratiti u najboljeg radnika, ako njime upravlja pravi menader. Konano, vodite tane beleke o razgovorima. Ako sumnjate da je taj problem tek vrh ledenog brega koji moe dovesti do otputanja radnika, zatitite se tako to ete voditi zapisnike o razgovorima, kada i zato ste ih vodili, i ta je na njima dogovoreno kao reenje problema. To vam moe utedeti ogromne nevolje kasnije.

VEBE Oekujte da ete imati tekoa i izazova s radnicima, jer je to prirodni i neizbeni deo posla. Odluite unapred da ete pretpostaviti da svaka osoba daje najbolje od sebe i da se bilo koji problem moe reiti, ako mu budete pristupili na ispravan nain. Identifikujte problematinu situaciju koja postoji na vaem radnom mestu danas. Pozovite ukljuene strane kod sebe, i iza zatvorenih vrata objasnite im da elite reenje. Budite u ulozi posrednika dok oni ne dou do dogovora o reenju. Neka vam cilj bude da odrite harmoniju na svom radnom mestu sve vreme.

39

17. Zadovoljite njihove najdublje potrebe

Danas je mnogo tee pronai i zadovoljiti dobre ljude nego ikada ranije. Jedna od vaih kljunih odgovornosti kao menadera jeste da stvorite fiziko i emotivno okruenje u kome e se ljudi oseati bezbedno, sigurno, vredno i potovano. Va posao, kao menadera, jeste da stvorite sjajno mesto za rad. Da biste zadrali najbolje ljude, neophodno je da zadovoljite njihove emotivne potrebe, kao i finansijske i fizike. Svaka osoba ima tri glavne emotivne potrebe u poslovnom svetu. To su potrebe za zavisnou, nezavisnou i meuzavisnou. Potreba za zavisnou tie se elje svih da budu deo neeg veeg nego to su to oni sami. Ljudi ele da pripadaju nekoj organizaciji ili da podravaju neki cilj. Oni ele da oseaju da je ono to rade vano za svet. Ljudi ele sigurnost, udobnost i oseaj da su zatieni ispod kiobrana kompanije ili nekog veeg autoriteta. Oni ele da rade za efa i sa efom na koga se mogu ugledati, kome mogu verovati i koga mogu potovati. Ovu potrebu moete zadovoljiti ako ljude iznova podseate na misiju i viziju korporacije. Recite im zato kompanija postoji, za ta se vi zalaete i u ta verujete, kao i na koji nain vai proizvodi i usluge poboljavaju ivot vaih muterija. Rezultat vaeg zadovoljavanja ove osnovne potrebe bie uveana odanost i posveenost. Svaka osoba ima i potrebu za nezavisnou. To je potreba da se istakne u gomili, da dobije priznanje kao posebna i vana linost u oima drugih. To je potreba da je cene zbog sopstvenih linih kvaliteta i postignua. Kad god kaete ili uinite bilo ta to ini da se druga osoba osea vrednijom, vi zadovoljavate njenu potrebu za nezavisnou i dajete joj oseanje vanosti koje ide uz to. Trei tip potrebe koju svaka osoba ima jeste potreba za meduzavisnou, potreba da bude deo nekog tima, da radi uspeno i kooperativno s drugima. Ljudska bia su drutvene ivotinje i srena su samo kada rade s drugim ljudima u harmoninom i produktivnom okruenju. Najbolje kompanije i najbolji menaderi uvek tragaju za nainima da stvore sjajan oseaj sree i saradnje medu ljudima. To je glavna uloga menadmenta i lidera. Sve tri potrebe - za zavisnou, nezavisnou i meduzavisnou - zadovoljiete ako budete paljivo sasluali, prikladno odgovorili i ostali fleksibilni u svojim kontaktima sa svakom osobom. Shvatite da svaka osoba ima potrebe koje je ine drugaijom od bilo koga drugog. Va posao je da budete svesni tih razlika i da na njih odogovorite na najprikladniji mogui nain.

40

VEBE Svakog dana odvojite vreme da podsetite ljude na znaaj onoga to kompanija radi i onoga to oni, kao pojedinci, rade. Moda je najmonije sredstvo zadovoljavanja potrebe za zavisnou da im priate i itate pisma zadovoljnih muterija, i da ljudima kaete da su oni zasluni za generisanje tih pohvala. Planirajte redovne prilike za neformalno okupljanje osoblja radi druenja i meusobnog boljeg upoznavanja. to ljudi budu ostvarivali eu meusobnu interakciju, vie e se oseati kao deo neeg veeg od sebe, i vie e uivati u svom poslu.

41

18. Ukljuite ljude u upravljanje

Prema nalazima strunjaka, prosean radnik danas radi s manje od 50 posto kapaciteta. Neke studije pokazuju da 55 posto radnika danas nije ukljueno" u svoj posao. Oni jedva da mehaniki obavljaju tek onoliko posla koliko je potrebno da ne budu oterani na prinudni odmor ili ne dobiju otkaz. Jedan od najvrednijih doprinosa koje moete dati svojoj organizaciji jeste da stvorite okruenje u kome ljudi uivaju da rade i oseaju se motivisani da postiu sve bolje rezultate. Uee u upravljanju predstavlja jedno od najdelotvornijih sredstava koje moete koristiti radi postizanja tog cilja. Prema staroj paradigmi, radnici treba da budu zahvalni to imaju posao. Oni su odlazili na posao i radili ono to se od njih oekuje. Potom su ili kui. Danas je, meutim, situacija drugaija. Radnici ele da budu potpuno ukljueni u svoj rad. U stvari, biti upoznat s injenicama" smatra se jednim od glavnih izvora zadovoljstva u vezi s poslom, ak veim od plate i beneficija, bar prema velikom broju anketa sprovedenih meu radnicima. Ne postoji bolji nain da izgradite moan, pozitivan tim izuzetno motivisanih ljudi, nego da ih redovno pozivate na razgovor, raspravu, razmenu miljenja, reavanje problema, planiranje i opte upoznavanje s informacijama, idejama i iskustvima. To je klju izgradnje tima vrhunskih radnika i duha kompanije. Jedan moj klijent, predsednik velike distributivne kompanije, rekao mi je daje u svom poslu gubio novac dve godine uzastopno i da se naao na ivici bankrotstva. Potom je pohaao jedan od mojih seminara i nauio koliko je vano odravati nedeljne sastanke osoblja na svim nivoima. Njegova kompanija godinama nije drala redovne sastanke, pa je odluio da to pokua. Kada je okupio svoje menadere na prvom nedeljnom sastanku, oni su bili izuzetno sumnjiavi. Sedeli su prekrtenih ruku i vrlo malo doprineli razgovoru. Ali, nakon dve ili tri nedelje otvorenih sastanaka, prepreke su poele da poputaju. Menaderi su poeli da sugeriu naine poveanja prodaje, smanjenja trokova i poboljanja profita. Za est meseci cela kompanija se preporodila. Svaki menader je poeo da odrava nedeljne sastanke sa svojim osobljem. Psiholoka klima u kompaniji za vrlo kratko vreme preobratila se od straha i nepoverenja u atmosferu otvorenosti i visoke radne sposobnosti. Gubici su se pretvorili u profit i kompanija je ponovo poela da napreduje. Taj klijent mi je rekao da su nedeljni sastanci spasli njegovu kompaniju od bankrotstva. Trebalo bi da generalni sastanak osoblja drite bar jednom nedeljno, sa svim ljudima koji vam direktno podnose izvetaje o radu. Na tom sastanku, svaka osoba treba da se nae na dnevnom redu kao jedna njegova taka. Svaku osobu bi trebalo ohrabriti da da kratak

42

izvetaj o onome to radi, kako se stvari odvijaju, kakve sugestije ima i kakvu pomo ili sredstva bi mogla zahtevati. Svi diskutuju o poslu i s drugima dele probleme i frustracije. Menader hvata beleke i, kad god je to mogue, sprovodi u akciju odluke koje donese grupa. Apsolutno ete se zapanjiti koliko brzo e ti redovni sastanci izgraditi vre veze prijateljstva i saradnje medu zaposlenima. Sve vrste problema bie brzo izglaene. Ljudi e poeti da s drugima dele svoja lina iskustva. I, to je najbolje od svega, poee da se zajedno smeju i sebe sagledaju kao vaan deo tima i kompanije kao celine. Ukoliko vie ukljuite svoje osoblje u donoenje odluka na svim nivoima, utoliko e ono biti motivisanije i oseati vei entuzijazam da izvri odluke i postigne ciljeve o kojima ste se dogovorili. Uee u upravljanju jedna je od najbrih i najuspenijih menaderskih tehnika koju moete koristiti da biste izgradili tim vrhunskih radnika.

VEBE Pozovite svoje osoblje na prvi nedeljni sastanak. Stavite na dnevni red razgovor sa svakom prisutnom osobom. Idite ukrug i zamolite svaku osobu da grupi kae ta radi, kako napreduje i da li joj je potrebna neka pomo. Neka svaki sledei sastanak vodi druga osoba, a vi uzmite uea na njima kao redovni lan osoblja. Uivaete kada budete videli koliko e se brzo ljudi zapaliti i ukljuiti nakon to ih pozovete da to uine.

43

19. Uinite da se osete vani

Zamislite da svaka osoba u vaoj kompaniji nosi oko svog vrata, po ceo dan, natpis koji kae: Uini da se oseam vano." U svakoj interakciji sa svakom pojedinanom osobom, trebalo bi da odgovorite na tu osnovnu ljudsku potrebu. Trebalo bi da uvek tragate za nainima da uinite da se ljudi oseaju vano i vredno, kao lanovi vaeg tima. Moete svakodnevno vebati etiri kljuna ponaanja kako biste podigli samopouzdanje svojih ljudi i uinili da se oseaju vanije i vrednije. Prva stvar je cenjenje. Iskoristite svaku priliku da svakoj osobi zahvalite za sve to ini, bilo to neto malo ili veliko, dok izvrava svoje dunosti. Svaki put kada nekoj osobi kaete hvala", njeno samopotovanje raste. Ona se osea bolje i vrednije. I raste njena motivacija da obavi jo vie onih stvari zbog kojih je osetila da je cenjena. ef koji ima stav zahvalnosti" najuspeniji je lider u bilo kojoj organizaciji. Druga stvar je odobravanje. Odobravajte i hvalite u svakoj prilici ljude za svako njihovo postignue, koliko god malo ono bilo. Pohvalite svaki dobar napor. Pohvalite svaku dobru sugestiju ili ideju. Posebno pohvalite ljude kada urade neto to prevazilazi njihove dunosti. Pohvalu dajte trenutno, odmah nakon dogaaja. Neka pohvala bude odreena i redovna. Kad god pohvalite neku drugu osobu, ona to doivljava i fiziki i emotivno. Njeno samopotovanje se uveava i bolje se osea u vezi sa sobom i sa poslom. Dobra vest je da sve to pohvalite, biva ponovoljeno. Ljudi e initi vie onih stvari za koje su dobili pohvale od ljudi ije miljenje potuju. Trea stvar je divljenje. Kao to je to rekao Abraham Linkoln: Svi vole da dobijaju komplimente." Redovno dajte komplimente ljudima za njihove line osobine i kvalitete, kao to su tanost i istrajnost. Pohvalite njihovu imovinu, kao to su odea, kola i slino. Pohvalite ih za dostignua, kako na poslu, tako i u privatnom ivotu. Svaki put kada pokaete divljenje nekoj drugoj osobi, naroito pred drugima, podiete nivo njenog samopouzdanja. Navodite je da se vie svidi sama sebi i da bude posveenija i vama i kompaniji. Poslednja, i moda najvanija stvar, jeste pokazivanje panje. Pokazivanje panje podrazumeva da sluate svoje radnike kada ele da razgovaraju s vama. Sluajte strpljivo. Sluajte paljivo. Sluajte u tiini. Sluajte smireno. Sluajte promiljeno. Sluajte bez prekidanja.

44

Kad god osobu paljivo slua neko koga ona ceni, njeno samopouzdanje raste. Osea se vanijom i vrednijom. Osea veu posveenost i prema toj osobi i prema poslu. Osea se bolje u vezi sa sobom i bolje obavlja svoj posao. Zapamtite, ne morate sprovesti ideje ili sugestije ljudi nakon to vam ih oni saopte. Dovoljno je samo da ih paljivo sasluate, klimate glavom u znak odobravanja, smeite se i zahvalite za miljenje. Ljudi oseaju ogromno zadovoljstvo kada imaju priliku da se iskreno izraze pred efom. Va posao je prosto da ih sasluate.

VEBE Proetajte kancetaTijom i zaustavite se kod svake osobe, kako biste joj rekli neto lepo. Pohvala, priznanje i zahvalnost, kada ih izrazi nadreeni, imaju moan uticaj na to kako se osoba osea u vezi sa sobom. inite to redovno. Svakog dana odaberite bar jednog lana svog osoblja koga ete pohvaliti pred nekim drugim. Neka to bude vano. Pohvala primljena u javnosti ini da se osoba osea vanijom i cenjenijom vie nego bilo ta drugo to biste mogli rei ili uraditi.

45

20. Stvorite sjajno mesto za rad

Na trenutnom tritu rada, zadravanje radnika je od vitalne vanosti za uspeh nekog posla. Visoki trokovi promene radnika mogu, sami po sebi, biti dovoljni da kompaniju odvedu u propast. Kada zaposlite, obuite i stvorite tim vrhunskih ljudi, morate uiniti sve to je mogue da ih, kako to ekspir ree, Veete za sebe obruima od elika." Kada ih jednom pronaete, ne bi trebalo nikada da ih izgubite, osim ako to ne odluite i ne odaberete vi sami. Morate stvoriti sjajno mesto za rad, a prvi nain da to uradite jeste da, kako ree V Edvards Deming: ,,Oterate strah." Va posao je da stvorite okruenje u kome e vladati visok nivo poverenja, i gde e se ljudi sjajno oseati. Gde e biti pozitivno raspoloeni i sreni. Gde e se oseati zatieno i sigurno. Gde e im biti udobno u vaem prisustvu. Te uslove stvoriete ako odbijete da kritikujete, osuujete ili se alite na bilo ta. Nemojte kriviti druge ljude to su pogreili ili uinili neto kako ne treba. Umesto toga, stvorite okruenje u kome e strahovi od neuspeha i odbacivanja, koji koe najvei broj ljudi, jednostavno biti eliminisani s radnog mesta. Klju za izgradnju atmosfere velikog poverenja lei u tome da ljudima dozvolite da naprave poneku greku, a da ih pri tom ne kritikujete ili ne uinite da se oseaju loe ili neprikladno na bilo koji nain. Kada ljudi oseaju da imaju dozvolu da rizikuju i gree, bez straha od kazne, oseae veu sigurnost i samopouzdanje. Usled toga, bie promiljeniji i kreativniji u postizanju ciljeva kompanije. Radie najbolje to mogu. Kad god neko uini neto to ne donese rezultate, ili napravi neku greku, a to e se redovno deavati, umesto da ga kritikujete, Usredsredite se na reenje, ili ono to se moe uiniti u vezi s tim. Pomozite osobi da identifikuje vrednu lekciju ili lekcije sadrane u tom iskustvu. Pomozite joj da pobolja svoju vetinu i mudrost na osnovu te greke. Prihvatite problem i potom upitajte: ta si nauio? Kada se sledei put pojavi slina situacija, zato joj ne bismo pristupili na taj nain?" Pomozite ljudima da naue i razviju se na osnovu privremenih neuspeha i greaka. Ohrabrite ih da naue sve to mogu iz svake greke. Kad god je to mogue, pohvalite ih i odajte im priznanje to su rizikovali. Postoji jedna uvena pria, koju je ispriao Tomas J. Vatson stariji, osniva kompanije IBM, koji je jednog dana pozvao jednog mladog potpredsednika firme na razgovor u svoju kancelariju. Mladi rukovodilac je upravo potroio deset miliona dolara na jedan istraivaki projekat koji je potpuno propao. Kada je mladi potpredsednik stigao, ponudio je Vatsonu svoju ostavku, rekavi: Ne morate mi dati otkaz. Otii u u miru. Znam da sam napravio greku."

46

Vatson je odgovorio: Da te otpustim? Zato bih te otpustio? Upravo sam potroio deset miliona dolara na tvoje obrazovanje. A sada, hajde da priamo o tvom sledeem zadatku." To je ponaanje sjajnog rukovodioca. Jedini nain na koji se ljudi mogu razvijati, napredovati i uiti da stiu dobre sudove i mudrost, jeste preko pokuavanja i pravljenja greaka. Va posao je da osigurate da e svaka nauena lekcija biti primenjena na to da vaa kompanija u budunosti bude jo uspenija. To je osnovni nain na koji svoju kompaniju moete uiniti sjajnim mestom za rad. Drugi nain stvaranja sjajnog radnog mesta jeste struktuiranje poslova na takav nain, da oni odgovaraju na hitne potrebe vaih radnika, naroito kada je re o fleksibilnom radnom vremenu. Samo to pitanje je jedno od najvanijih uslova prilikom prihvatanja nekog novog posla, bar danas. Veina radnika ima neku vrstu porodinih obaveza, koje obuhvataju decu ili ostarele roditelje. Kada doe do nekog problema ili krize u porodici, radnici treba da znaju da mogu da odsustvuju s posla da bi brzo reavali stvari. Ta podrka i razumevanje efa i kompanije mogli bi biti vaniji od bilo kog drugog faktora, kada je re o osiguravanju sree i dugorone posveenosti radnika kompaniji. Pre nekoliko godina, dok je moje dete bilo vrlo malo, primetio sam da i veina mojih radnika ima malu decu. Neki su bili samohrani roditelji, koji su pokuavali da se izbore s dvostrukim odgovornostima na poslu i u kui, ukljuujui podizanje dece, pohaanje kole, posete lekaru, neoekivane bolesti i hitne, krizne situacije. To je uzrokovalo ogroman stres roditelja. Odluio sam da uvedem kao politiku kompanije neto to sam nazvao: Porodica dolazi na prvo mesto". Okupio sam sve radnike i objavio da, od tog dana, ako bilo ko ima bilo kakvu porodinu potrebu, naroito vezanu za decu, to treba da bude vanije od bilo ega drugog. U praksi je to znailo da je radnik koji ima neki porodini problem slobodan da tokom dana napusti radno mesto, ili na posao doe kasnije, ili s njega ode ranije, ili uopte ne doe na posao, a o tome e iskljuivo samostalno donositi odluku. Nee biti odbitaka od plate i nikakvih zahteva za nadoknadu izgubljenog vremena prekovremenim radom. Kasnije smo tu polisu proirili i na plaanje radnica koje su odsustvovale radi poroaja, radnika koji su morali na operaciju, kuno leenje i ak prisustvo sahrani ili reavanje porodinih kriza, kada su morali odsustvovati i nekoliko dana. Naa polisa Porodica dolazi na prvo mesto" kotala nas je mnogo hiljada dolara, ali je moda najbolja kadrovska polisa koju smo ikada uveli. Niko je ne zloupotrebljava, a svi radnici cene to to znaju da imaju slobodu da dou na posao ili odu s njega u zavisnosti od porodinih potreba. Nama su nai ljudi vredni i dragoceni. Njihovi lini ivoti i oseanja veoma su nam vani. Da bismo pokazali nau veru u te principe, reili smo da s rei preemo na dela. Primenom te polise, kao i drugih ideja opisanih u ovoj knjizi, stvorili smo srean, harmonian tim

47

pozitivnih, produktivnih ljudi koji vole sami sebe, jedni druge, i obavljaju sjajan posao, bukvalno bez nadgledanja. Isto moete uiniti i vi.

VEBE Sagledajte sebe kao uitelja, vodia, savetnika vaih radnika. Iskoristite svaku priliku da im pomognete da se razvijaju tako to ete s njima analizirati njihove greke i ohrabriti ih da spoznaju lekcije koje su iz njih nauili, kao i nain kako da ih primene u budunosti. Disciplinujte sebe da u svakoj tekoj situaciji traite neto dobro. Pronaite jednu ili vie lekcija koje moete nauiti iz svake nevolje. Zamislite da vam je svaki problem poslat upravo u najbolje vreme, kako bi vas nauio neemu to je potrebno da znate da biste bili uspeniji u budunosti. Nikada ne prestajte da tragate za lekcijama, dok ih ne pronaete. Uvedite fleksibilno radno vreme i prijateljsku polisu o porodicama osoblja. Dajte ljudima vie slobode, a istovremeno i vie odgovornosti. Biete prijatno zaueni koliko e dobro oni reagovati na to.

48

21. Stalno se usredsreujte na svoje ljude

Ovo je moda najvaniji princip uspenog upravljanja. Ako se budete usredsreivali na svoje ljude, oni e se usredsredivati na posao i uspeh. Ako Usredsredite svoju energiju na to da se ljudi oseaju dobro, izvui ete iz njih najvii stepen kreativnosti, pozitivne energije, saradnje i posveenosti obavljanju posla, i to na najbolji mogui nain. Kae se da pod dobrim generalom nema loih vojnika. injenica je da se moral ne uzdie u nekoj organizaciji; on se filtrira sa vrha. Vi ste ti koji ete dati ton tome, kada je re o ljudima koji vam podnose izvetaje o poslu. Vi ste varnica, plejmejker, i kljuni faktor produktivnosti u celokupnoj kompaniji ili vaem odeljenju. Kao lider, vi ste osoba koja je odgovornija od bilo koga drugog za zapoljavanje i zadravanje najboljih ljudi, a potom i za njihovo oblikovanje u vrhunske lanove tima, koji iz nedelje u nedelju i iz meseca u mesec ostvaruju sjajne rezultate. Na dananjem tritu radne snage, trebalo bi da se prema svakoj osobi ponaate kao da je ona volonter. Zamislite da upravljate nekom neprofitnom organizacijom ili nekom politikom kampanjom. Zamislite da je svako ko doe da radi za vas volonter koji se odrie linog slobodnog vremena, koje bi lako mogao provesti na nekom drugom mestu. Poto danas ljudima na raspolaganju stoji tako mnogo poslova, svaka osoba koja radi za vas je, u sutini, volonter. Svaka osoba moe otii negde drugde. Svaka osoba koja radi za vas ima mnotvo drugih mogunosti. A najkompetentniji radnici imaju najvie mogunosti. to su vredniji za vau kompaniju, lake m je da nau drugi posao, ako nisu sreni tu gde jesu. Kada svaku osobu tretirate kao volontera, i iznova joj izraavate koliko cenite i nju i njen rad za vas, i to to vam pomae da ostvarite svoje ciljeve, njen stav e biti pozitivniji i uviavniji. Biete mnogo ljubazniji sa svima. Davaete im vie podrke i ohrabrenja. Pokazivaete vee prijateljstvo i saoseanje. Neete kritikovati, aliti se ili besneti kada stvari krenu naopako. Konano, trebalo bi da podseate sebe da su ti ljudi volonteri i da mogu otii u bilo kom trenutku, ako nisu sreni.

VEBE Neprestano zamiljajte kako bi to bilo kada biste izgubili svoje kljune ljude. Ponaajte se kao da oni ve razmatraju druge ponude za posao. Ponaajte se prema njima kao da su od kritine vanosti za funkcionisanje vae kompanije - jer oni to i jesu. Preduzmite sve potrebne korake radi obezbeivanja harmonije i opteg oseanja dobre volje na poslu. Posvetite se stvaranju okruenja u kome e ljudi biti sreni da dolaze na posao, a oklevati da sa njega odu. Svakog dana razmiljajte o tome ta biste mogli uraditi da poboljate klimu na poslu. 49

Zakljuak: Sveobuhvatan pristup

U svakoj fazi ekonomskog i poslovnog razvoja, za opstanak i preivljavanje potrebne su drugaije vetine i sposobnosti. U jednom ternutku morali ste biti usredsreeni i odluni da svoj posao dobro obavljate. Morali ste neprestano postizati bolje rezultate od konkurencije. Morali ste se postarati da svi oko vas razmiljaju na isti nain i shodno tome se i ponaaju. Ti kvaliteti su i dalje od sutinske vanosti, ali uz njih, postoji jo jedna vetina kojom morate ovladati. Danas je najvanija vetina koju moete razviti, sposobnost da zaposlite i zadrite najbolje ljude. Vaa sposobnost da to uradite imae vei uticaj na va uspeh i prihode od, moda, bilo koje druge pojedinane vetine koju biste mogli stei. Evo dvadeset i jedne sjajne ideje koje moete koristiti da biste postigli ovaj cilj: 1. Neka izbor dobrih radnika bude va vrhunski prioritet. Odvojite vreme da nove ljude odaberete paljivo, imajui na umu da moda 95 posto vaeg uspeha kao menadera biva odreeno ljudima koje odaberete da rade za vas. 2. Dobro razmislite o radnom mestu. Ustuknite jedan korak i objektivno pogledajte radno mesto. Odredite rezultate koji se na njemu oekuju, neophodne vetine za postizanje tih rezultata, i line atribute idealnog kandidata 3. Napiite opis posla. Razmiljajte na papiru! Odvojite nekoliko minuta da opiete idealnu osobu koju biste voleli da zaposlite na odreeno upranjeno mesto. Nabrojte kvalitete i vetine za kojima tragate, shodno njihovoj vanosti. Redovno se vraajte na taj opis. 4. Bacite veliku mreu. Neka zakon verovatnoe radi za vas. Tragajte za idealnim kandidatima za posao svuda, preko osoblja, prijatelja i linih kontakata, i preko agencija i oglaavanja na internetu i u novinama. Kontaktirajte sa lokalnim koledima za obrazovanje odraslih i lokalnim fakultetima. Tragajte neprestano za ljudima koji su vam potrebni. 5. Obavite uspeno razgovor za posao. Detaljno se pripremite za svaki razgovor za posao, tako to ete zapisati unapred kljuna pitanja. Traite informacije o prolom radu, trenutnim ambicijama i buduim ciljevima. Nemojte krenuti u prodaju pre nego to se odluite za kupovinu. 6. Tragajte za osobom koja e najbolje predvideti uspeh. Intervjuiite, pitajte i budite u potrazi za kandidatom koji stvarno eli da radi za vas i vau kompaniju. Sam takav stav ne osigurava uspeh, ali je najbolji pokazatelj da e kandidat dobro obavljati posao.

50

7. Ispitajte prole uspehe. Uspeno iskustvo je kljuna taka procesa intervjuisanja. Vi zapoljavate osobu koja moe dati doprinos odreenim rezultatima u vaem poslovanju, a jedini siguran pokazatelj budueg uspeha jeste dokazani proli uspeh. 8. Paljivo proverite biografiju i reference. Obavezno proverite svaki detalj koji vam kandidat da o svojoj prolosti. Veina biografija je falsifikovana na neki nain. Odvojite vreme da bar na dva naina proverite da osoba ima iskustvo neophodno za dobro obavljanje posla. 9. Primenjujte zakon trojstva. Usporite i poboljajte proces zapoljavanja sastajui se sa kandidatom tri puta pre donoenja odluke. Intervjuiite kandidata na tri razliita mesta. Neka kandidata intervjuiu tri razliita lana vaeg osoblja. Porazgovarajte sa tri osobe navedene u preporukama. Ne urite u poetku, kako biste kasnije sebi utedeli vreme. 10. Ispravno donesite odluku. Istinski test odlinog rukovodioca jeste njegova sposobnost da ovu kljunu odluku donese ispravno. Nakon to prikupite sve informacije i proverite reference kandidata, trebalo bi da posluate svoj unutranji glas" i verujete svom linom sudu. 11. Pregovarajte o prikladnoj plati. Meusobno se sloite o ispravnom iznosu koji ete morati da platite kako biste zaposlili pravu osobu. To je vaan i emotivan deo procesa zapoljavanja, a uspostavlja osnov za budue pregovore o plati. 12. Pomozite im da dobro ponu posao. Prvi dan i nedelja na novom poslu bie osnova ponaanja radnika u predstojeim mesecima i godinama. Lagano se Uverite da se nova osoba osea dobrodolom i da joj je ugodno na novom poslu. 13. Pomozite im da energino prionu na posao. Pripremite kompletan plan rada za novu osobu i dajte joj mnogo posla od prvog sata prvog dana. Ljudi vole da budu zaposleni, a koliko se od njih bude zahtevalo da budu uposleni prvog dana, odredie njihov nivo uposlenosti u budunosti. 14. Brzo reavajte probleme. Brzo reavajte probleme i nesporazume. Sagledajte sebe kao osobu kojoj je profesija da reava probleme, bez obzira na to kakvu titulu imate. Uvek se Usredsredite na budunost i na ono to se moe uiniti, a ne na prolost i na to koga bi trebalo kriviti. 15. Profesionalno poboljavajte rad. Va posao menadera jeste da prihvatite kompletnu odgovornost za ostvarivanje rezultata vaeg osoblja. Odvojite vreme da jasno delegirate poslove i uspeno nadgledate njihovo sprovodenje, kako biste se uverili da se posao obavlja na najbolji mogui nain, na vreme i u okviru budeta. 16. Pretpostavite najbolje namere. Problemi s ljudima su neizbeni i iznova e se na poslu javljati. Ipak, znajte da svi pokuavaju da daju najbolje od sebe, i va stav treba da odslikava to osnovno uverenje.

51

17. Zadovoljite njihove najdublje potrebe. Svakog dana uinite sve to moete da stvorite okruenje u kome e potrebe svake osobe za zavisnou, nezavisnou i meduzavisnou biti zadovoljene prilikom ostvarivanja ciljeva kompanije. 18. Ukljuite ljude u upravljanje. Okupite osoblje na redovnim sastancima radi razmatranja posla i iznoenja ideja. Neka svi budu ukljueni u taj proces. To je jedini nain da izgradite sjajan tim. 19. Uinite da se osete vani. to vie se ljudi sami sebi budu sviali, bie motivisaniji da obavljaju dobro posao i bie sreniji na poslu. Iskoristite svaku priliku da ih pohvalite i ojaate taj dobar oseaj u njima. 20. Stvorite sjajno mesto za rad. Gradite poverenje i sigurnost doputajui nenamerne greke bez krtikovanja, albi ili pretnji osobi kaznom. Dozvolite fleksibilnost u nainu i vremenu obavljanja posla. 21. Stalno se Usredsreujte na svoje ljude. Vae osoblje predstavlja jedini nezamenljiv element vaeg posla. Ponaajte se prema njemu kao da su u pitanju volonteri koji imaju na raspolaganju mnotvo prilika, a opredelili su se da rade za vas samo zato to se dobro ponaate prema njima. Kae se da celokupan ivot u stvari zavisi od panje. Gde usmerite panju, usmeriete i svoj ivot. Kada ponete da obraate veu panju na zapoljavanje i zadravanje sjajnih ljudi, postajaete sve bolji u tome. Postaete vetiji da vodite razgovore za posao i zapoljavate ljude. Postaete kompetentniji da upravljate i motiviete druge. Postaete vredniji sebi i svojoj organizaciji. to budete postajali bolji u pronalaenju sjajnih ljudi i u njihovom pretvaranju u vrhunske lanove tima, stvaraete sebi sve vie mogunosti da shvatate svoj pun potencijal kao menadera. Nee biti ogranienja tome koliko daleko moete dospeti ili koliko se visoko moete uzdii. Postaete jedan od najuspenijih rukovodilaca dvadeset i prvog veka. Sreno!

52