Professional Documents
Culture Documents
tehnološki startap
u Srbiji
Priručnik za otpočinjanje
sopstvenog posla u oblasti
tehnološkog preduzetništva
u IKT sektoru
Dušan Vukanović
Kosta Andrić i Dr Sandra Nešić
“Како покренути технолошки стартап у Србији -Приручник за
отпочињање сопственог посла у области технолошког предузетништва
у ИКТ сектору”
Издавач:
Аутор:
Душан Вукановић
Коаутори:
Коста Андрић и Др Сандра Нешић
2016.
Kako pokrenuti
tehnološki startap
u Srbiji
Priručnik za otpočinjanje
sopstvenog posla u oblasti
tehnološkog preduzetništva
u IKT sektoru
7
Priručnik je napisan na način da sadržaj ne mora da se čita redosledom
kojim je izložen, već predstavlja kolekciju kratkih i praktičnih tekstova na
teme koje su najbitnije u ovoj oblasti.
Sam priručnik je nastao kao rezultat rada tima autora na podršci mnogo-
brojnim startapima sa kojima su dolazili u kontakt, pre svega kroz rad u ICT
Hub-u (www.icthub.rs), na projektu „Nova tehnološka preduzeća“, koji je
2015. podržalo Ministarstvo omladine i sporta, kao i na drugim programima
i projektima podrške tehnološkim startapima.
8
SADRŽAJ
1. PREDUZETNIK I TEHNOLOŠKI STARTAP U SRBIJI....................11
Šta je tehnološki startap?................................................................11
Da li je preduzetništvo za mene?..................................................13
Da li startap iz Srbije može da postigne globalni uspeh?........16
5. RESURSI..........................................................................................51
Vokabular tehnološkog preduzetništva.........................................52
Literatura o tehnološkom preduzetništvu....................................58
6. O AUTORIMA..................................................................................63
9
10
1.
PREDUZETNIK I
TEHNOLOŠKI STARTAP
U SRBIJI
Šta je tehnološki startap?
Ne postoji jedinstvena i opšteprihvaćena definicija tehnološkog startapa,
i verovatno je nikada neće ni biti. Jedan deo problema se odnosi na to da
su savremene definicije tehnološkog startapa, iako u većoj ili manjoj meri
jednostavne i precizne, vrlo često razumljive samo onom uskom krugu ljudi
koji već znaju šta je to tehnološki startap. Drugi deo problema sa definici-
jom je konfuzija koju stvara tradicionalna definicija startapa kao bilo koje
kompanije u ranoj fazi razvoja. U tom smislu, pod startapom bi se podra-
zumevala i pekara koju je prošlog meseca pokrenuo komšija, ili frizerski sa-
lon koji je nedavno otvorila prijateljica. Ovo je verovatno još više naglašeno
u Srbiji, gde se veoma često od strane predstavnika države i bankarskog
sektora priča o podršci, subvencionisanju i kreditiranju startap kompanija,
a misli se isključivo na tradicionalne kompanije.
11
Jedna od definicija, koja za potrebe ovog priručnika na najjednostavniji način
čitaocima može da dočara tehnološki startap je ona koju koristi Stiv Blenk
(Steve Blank), serijski tehnološki preduzetnik iz Kalifornije, sada profesor na
Stenford univerzitetu i jedan od najznačajnijih autoriteta i autora u oblasti
tehnološkog preduzetništva danas. On je tehnološki startap definisao kao
„privremenu organizaciju koja traži repetitivan i skalabilan biznis model.“
12
Da li je preduzetništvo za
mene?
„Sine / ćerko, završi fakultet, vidiš kakva su vremena došla, sa fakultetom
ćeš mnogo lakše moći da nađeš posao i da sutra izdržavaš porodicu. Nemoj
se zanositi privatnim biznisom, to u Srbiji ne prolazi.“
No krenimo redom.
A da li je preduzetništvo za mene?
13
nstantnim potrebama vašeg startapa sve dok ne sazri dovoljno da se sam
stara o sebi, a i tada (kao kod dece) bićete mu potrebni na ovaj ili onaj
način, bez obzira koliko bude zreo.
Evo pet pitanja o kojima vam predlažemo da razmislite pre nego se odlučite
za pokretanje sopstvenog startapa:
14
odluke koje donosite postaju sve kompleksnije kako se sam biznis razvija,
pogotovo kada budete imali više zaposlenih i klijente koji se oslanjaju na
vas. Odluke koje donosite mogu da vode ka uspehu ili propasti, tako da
morate da budete sigurni u vašu sposobnost za donošenje odluka.
15
Da li startap iz Srbije može da
postigne globalni uspeh?
Nalazimo se na početku tehnološke revolucije koja će fundamentalno
promeniti način na koji živimo, radimo i povezujemo se sa ostalim ljudima.
U svom obimu, meri i kompleksnosti, transformacija koja nam predstoji će
se razlikovati od svega sa čime smo se do sada susretali. U poređenju sa pre-
thodnim industrijskim revolucijama, Četvrta se odvija više eksponencija-
lnom nego linearnom brzinom. Još bitnije, ona remeti skoro svaku industri-
ju u svakoj državi, a njeni efekti imaju snažan uticaj na transformaciju celih
sistema proizvodnje, transporta, trgovine, upravljanja, čak i vođenja država.
16
Startup“ o kojoj će više reči biti u delu resursi na kraju ovog priručnika.
Cela ova globalna perspektiva dešavanja daje nam dobar deo odgovora na
pitanje o tome da li startapi iz Srbije mogu da budu konkurentni na globalnoj
sceni? Brojni su primeri koji to i potvrđuju: Nordeus je kreator najpopularni-
je sportske onlie igre putem Facebook-a koju na mesečnom nivou igra pre-
ko 10 miliona ljudi, Seven Bridges Genomics gradi platformu za istraživanje
kancera za zdravstvene institucije u SAD i UK a nedavno je primio inve-
sticiju od 45 miliona američkih dolara, Frame je platforma koja korisnicima
omogućava korišćenje bilo kog softvera samo uz pomoć web browser-a,
Fishing Booker je najuspešniji sajt na svetu za bukiranje ribolovačkih puto-
vanja, ActiveColab ima preko 10.000 korisnika svog softvera, uključujući
Apple, BBC i Stanford univerzitet, platforma za solarno napajanje Straw-
bery Energy je korišćena u projektu Smart Cities u Londonu, a brojni su i
drugi primeri startapa iz Srbije sa potencijalom osvajanja svetskih tržišta.
17
18
2.
KLJUČNI FAKTORI KOJI
UTIČU NA USPEH
STARTAPA
Četiri ključna faktora za uspeh tehnološkog startapa su:
19
Ideja
Da li mi je potrebna odlična ideja da pokrenem startap? Pre
svega hajde da pokušamo da objasnimo šta je to ideja? Da li
je to nešto što se vama ili vašim kolegama i prijateljima čini
zanimljivo, ili nešto što se sviđa kupcima, tj. korisnicima? S
obzirom da vam je za zaradu na vašoj ideji potreban interes
kupaca, bilo da se radi o pojedincima ili kompanijama, vaša
ideja ne vredi ništa dok je ne testirate.
20
Još jedan znak koliko malo vredi inicijalna ideja je broj sta-
rtapa koji promene svoj plan usput. Microsoft-ov originalni
plan je bio da zarađuju prodajući programske jezike. Njihov
trenutni poslovni model im nije pao na pamet sve dok im ga
nije servirao IBM.
Nisu bitne ideje, već ljudi koji ih imaju. Kvalitetni ljudi mogu
da poprave loše ideje, ali dobre ideje ne mogu da spase
nekvalitetne ljude.
21
Šta ukoliko nemam ideju ali želim da pokrenem startap? Pa
možda ne biste trebali. Mnogo je zdravije da ideja bude na
prvom mestu, a da startap bude samo platforma koja će je
preneti ostatku sveta. Jedan eksperiment na ovu temu je
sproveo Y Combinator, okupljajući timove kvalitetnih osni-
vača, ali se ispostavilo da niko od njih nije uspeo da izjedri
ideju koja bi prerasla u uspešan startap.
22
TIM
Prosečni ljudi ne mogu da naprave sjajne kompanije.
Početna tačka kod razmišljanja o startap timu je činjenica da kako
startapi nisu samo manje verzije velikih kompanija, isto
tako i startap timovi ni po svojoj anatomiji, ni po fiziologiji,
ne mogu da se porede sa timovima koji rade u tradiciona-
lnim kompanijama. Kada se osvrnemo i na razne definicije
startapa koje smo nabrojali u početnim poglavljima ovog
priručnika, dolazimo do zaključka da startap timovi treba da
funkcionišu u uslovima ekstremne neizvesnosti, sa minima-
lnim resursima koji su im na raspolaganju i u dinamičnom
okruženju koje zahteva veliku brzinu i fleksibilnost. Dakle
kao i sam startap, i startap tim ima mnoge karakteristike koje
ga čine specifičnim, ali se na žalost o tome ne priča dovoljno.
23
nje zajedničkog biznisa sa nekim dosta slično ulasku u brak,
i to je potpuno tačno. Sa suosnivačem vašeg startapa ćete
deliti i dobro i zlo i donositi zajedničke odluke, pomagati se
uzajamno, ali isto tako nisu neuobičajene ni svađe i razvodi,
kada stvari ne idu onako kako su obe strane želele.
24
proizvod
Evo tajne uspeha: imajte sjajan proizvod. To je nešto što ima-
ju sve uspešne kompanije.
25
Prilikom lansiranja proizvoda, nemojte da pravite velike pla-
nove i da lansirate proizvod sa svim funkcionalnostima koje
vam padaju na pamet. Počnite sa nečim jednostavnim, što je-
dnostavnijim, i lansirajte tu verziju proizvoda i pre nego što mi-
lite da je to moguće. Onda na red dolazi prikupljanje povratne
informacije od korisnika, unapređenje proizvoda i tako u krug.
26
realizacija
SJAJNA REALIZACIJA
Iako je neophodno da napravite sjajan proizvod, vaš posao
se tu ne završava. Ono što treba da uradite je da od vašeg
startapa napravite sjajnu kompaniju, i to teško da može
da uradi bilo ko drugi, već vi sami. Mit o tome da možete
da zaposlite „menadžera sa iskustvom“ koji će nastavi-
ti vaš posao se u velikom broju slučajeva pokazao kao put
ka neuspehu kompanija koje su primenile tu strategiju.
27
RAST
Rast rešava sve probleme, a nedostatak rasta nije rešiv ničim
drugim osim rastom. Ukoliko kao startap rastete, svi imaju
osećaj da pobeđujete i svi su srećni i zadovoljni. Ukoliko ra-
stete, uvek se otvaraju potrebe za novim ulogama i odgovo-
rnostima u timu, i ljudi imaju osećaj da se njihove karijere
razvijaju. Ukoliko ne rastete, ljudi su nezadovoljni, nesrećni
i napuštaju vas. Ukoliko ne rastete, ljudi će se prepirati oko
toga ko je odgovoran i kriviće jedni druge.
28
FOKUS
MONETIZACIJA !
29
PRIKUPLJANJE SREDSTAVA (FUNDRAISING)
30
3.
PRISTUPI U RAZVOJU
TEHNOLOŠKIH
STARTAPA
Ne postoji jedinstvena formula za brz i veliki uspeh u biznisu, a samim
tim ni jedinstvena metodologija razvoja uspešnih biznisa, ali u poslednjih
nekoliko godina se u domenu tehnoloških startapa pojavila Lean Startup
metodologija, nekada nazivana i pokret, koji sve više preuzima ulogu
mainstream pristupa u razvoju startapa. Iako ne može da vam garantuje
uspeh, ova metodologija pruža dobar uvid u to kako da proces započinjanja
startapa ili razvoja proizvoda / usluge učinite manje rizičnim.
31
Ta, lean metodologija je predstavljena u knjizi Erika Risa „The Lean Startup“,
a u ovom poglavlju ćemo vam je u najkraćim crtama predstaviti, a vama
toplo preporučiti čitanje cele knjige na kojoj se zasniva razvoj danas na-
juspešnijih startapa. Takođe, predstavićemo vam i Business Model Canvas,
kao dobar alat za kvalitetnije sagledavanje biznis modela, kao i Customer
Development Model Stiva Blenka, kao način da na najbolji način iskoristite
povratne informacije od korisnika kako biste prema njima razvili vaš proi-
zvod, a kasnije i kompaniju.
32
grafik 1: Business Model Canvas
INFRASTRUKTURA
• Ključne aktivnosti (Key Activities): koje su to ključne aktivnosti čijom
realizacijom bi bila isporučena vrednost koju kompanija ili proizvod/
usluga nudi;
• Ključni resursi (Key Resources): koji su to sve resursi potrebni da bi se
kreirala vrednost za korisnike. Resursi mogu da budu ljudski, finansijski,
intelektualni i fizički.
• Ključni partneri (Key Partners): kako bi optimizovali operacije i smanjili
rizike biznis modela, kompanije obično kultivišu odnose prodavac – do-
bavljač, kako bi mogle da se fokusiraju na svoju ključnu aktivnost. Ovde
ćete izlistati sva partnerstva koja mogu da vam olakšaju vaš posao i
omoguće da se fokusirate na ključne aktivnosti.
PONUDA
• Predlog vrednosti (Value Proposition): kompozicija proizvoda i uslu-
ga koju kompanija nudi kako bi zadovoljila potrebe korisnika. Predlog
vrednosti nudi vrednost kroz različite elemente kao što su: novina (neš-
to novo na tržištu), performansa, prilagodljivost, dizajn, brend, cena,
smanjenje troškova, smanjenje rizika, pristupačnost itd. Predlog vred-
nosti može da bude kvantitativan (cena i efikasnost) i kvalitativan (sveu-
kupno iskustvo korisnika i željeni ishod).
33
KORISNICI
• Segmenti korisnika (Customer Segments): da bi izgradila efektan bi-
znis model, kompanija mora da zna koje korisnike ona pokušava da
usluži. Korisnici mogu da budu segmentirani po njihovim potrebama
i atributima. Različiti tipovi segmenata korisnika uključuju: masovna
tržišta (odsustvo segmentacije), nišna tržišta (segmentacija zasnovana
na specifičnim potrebama i karakteristikama korisnika), diverzifikovana
(kompanije koje opslužuju različite segmente korisnika koji imaju ra-
zličite potrebe i karakteristike) itd;
• Kanali (Channels): različiti načini putem kojih kompanija može da is-
poruči vrednost svojim korisnicima na brz, jednostavan i jeftin način.
Kompanije do korisnika mogu da dođu svojim kanalima, partnerskim
kanalima ili kombinacijom ova dva;
• Odnosi sa korisnicima (Customer Relationships): kako bi obezbedile op-
stanak i uspeh svog poslovanja, kompanije moraju da identifikuju vrste
odnosa koje žele da održavaju sa različitim segmentima korisnika. Ra-
zličite forme ovih odnosa uključuju: lična podrška (npr. tokom i nakon
prodaje), samo-usluga (kompanija obezbeđuje alate kojima korisni-
ci mogu sami da sebi pruže uslugu na jednostavan i efikasan način),
automatska usluga (slično samo-usluzi, ali više personalizovano, npr.
predlozi koje knjige da kupite koje vam Amazon.com daje na osnovu
vaših prethodnih kupovina) itd;
FINANSIJE
• Struktura troškova (Cost Structure): definisanje uticaja različitih biznis
modela na troškove kompanije. Troškovi mogu da budu fiksni i varijabil-
ni;
• Izvori prihoda (Revenue Streams): način na koji kompanija prihoduje od
svakog segmenta korisnika. Neki od načina da se generišu prihodi su:
pretplata, licenciranje, reklamiranje, freemium model (osnovni proizvod
je besplatan, ali se naplaćuju napredne funkcionalnosti) itd.
34
Customer Development Model
Customer Development (u bukvalnom prevodu na srpski, to bi bio razvoj
korisnika) je metodologija podeljena u četiri koraka za otkrivanje i validira-
nje pravog tržišta za vašu ideju, razvoj onih funkcionalnosti proizvoda koji
odgovaraju na potrebe korisnika, testiranje i modela i taktika za pridobi-
janje i konverziju korisnika, i na kraju, razvijanje odgovarajuće organizacije
i resursa koji su potrebni za skaliranje biznisa. Ovu metodologiju je razvio
Stiv Blenk, serijski tehnološki preduzetnik iz Kalifornije, sada profesor na
Stenford univerzitetu i jedan od najznačajnijih autoriteta i autora u oblasti
tehnološkog preduzetništva danas.
35
Grafik 2: Customer Development Model
36
Validacija korisnika (Customer Validation) se tiče validiranja vašeg pre-
dloženog MVP-a i „mape puta prodaje i marketinga“. Customer Validation
ima tri faze:
Tokom ovog dela Customer Development procesa čiji je osnovni cilj is-
traživanje, možda ćete doći i do nekog od sledećih zaključaka, do kojih
teško da biste mogli da dođete u ovako ranoj fazi razvoja, ukoliko biste se
pridržavali tradicionalnog načina razvoja proizvoda:
37
Sledeća faza Customer Development procesa započinje ovde. Iz faze is-
traživanja, prelazite u fazu realizacije. Na grafiku životnog ciklusa prih-
vatanja tehnologije (graf 3), vi se nalazite pred ponorom („the chasm“) –
kroz proces istraživanja došli ste do poverenja inovatora i onih koji rano
prihvataju promene (early adoptors) i koriste vaš proizvod, ali sada,
da biste prešli na sledeći nivo kreiranja korisnika (customer creation)
i građenja kompanije (company building), fokus će biti na optimizaciji
internih procesa (prodaje i operacija), kao i na građenju same kompanije,
kako bi ona bila spremna za skaliranje i prerastanje u održivi biznis.
Lean Startup
Previše startapa počinje sa idejom za proizvod ili uslugu za koju misle da
će je ljudi želeti. Nakon toga, provode meseca, ponekad i godine razvijajući i
usavršavajući taj proizvod, bez da su ga pokazali, čak ni u nekoj jednostavni-
joj formi, svojim potencijalnim korisnicima.
38
Iako je pri kreiranju ove filozofije Ris na umu imao tehnološke startape, ovaj
koncept je široko primenljiv, i mogu ga koristiti pojedinci, timovi i kompani-
je koje žele da lansiraju novi proizvod ili uslugu na tržištu. Zahvaljujući knjizi
koju je napisao na ovu temu (The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs
Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses), Lean
startup se brzo proširio iz Silicijumske doline na ceo svet, i većina današn-
jih startapa primenjuje ovu filozofiju u razvoju svojih proizvoda i usluga.
39
Pet principa Lean startupa:
• Preduzetnici su svuda. Možete da budete bilo gde i bilo kada i da radite
na razvoju startapa. Ključ je da razmišljate veliko, počnete malo i skali-
rate brzo.
• Preduzetništvo je menadžment. Kao preduzetnik, treba da budete
odgovorni u primeni efektnih menadžerskih veština. Da biste sproveli
procese, prvo morate dobro da ih poznajete.
• Validirano učenje. Startapi postoje kako bi naučili kako da postanu us-
pešne kompanije. Svaka komponenta može da bude naučno validirana
sprovođenjem eksperimenata koji demonstriraju i testiraju vašu viziju.
Pomoću validacije, moćićete da identifikujete ključne rizike kod vaših
proizvoda ili usluga, i da ih po potrebi prilagodite kako biste adekvatno
pozicionirali vaš brend.
• Napravi-Izmeri-Nauči (Build-Measure-Learn). Ciklus prikupljanja
povratne informacije: napravi-izmeri-nauči je osnov Lean startup mod-
ela. To znači da je glavna aktivnost startapa da transformiše ideje u
proizvode ili usluge, izmeri povratnu informaciju od korisnika po posto-
jećim metrikama, i odluči da li treba da pivotira (promeni nešto), ili da
nastavi.
• Računovodstvo inovacija. Ovaj proces čini preduzetnike odgo-vornim za
njihove akcije i rezultate kroz postavljanje prioriteta u poslu, meren-
je učinka i zacrtavanje prolaznih tačaka (milestones). Svi ovi elementi
funkcionišu zajedno kako bi deinisali preduzetništvo, uvođenjem novog
načina kako se njime treba baviti.
Grafik 4: ciklus Build-Measure-Learn
(Napravi-Izmeri-Nauči)
40
Osnovne defnicije Lean startapa
MVP (minimum viable product) – proizvod minimalne funkcionalnosti je ve-
rzija novog proizvoda koji uz najmanje napora omogućava timu da priku-
pi maksimalnu količinu validiranog učenja o korisnicima. Uloga MVP-ja je
da testira osnovne poslovne pretpostavke i da pomogne preduzetnicima da
počnu sa procesom učenja što pre je moguće. Kao primer za MVP, Ris navodi
primer osnivača Zapposa, koji je hteo da testira hipotezu da bi ljudi kupovali
obuću putem interneta. Umesto da razvije kompleksan web site sa velikom
bazom podataka o cipelama, osnivač se obratio lokalnim prodavcima ci-
pela, fotografisao njihove cipele, to objavio online, a onda kada bi stigla
porudžbina putem interneta, otišao bi da kupi cipele po punoj ceni, a onda
ih poštom slao korisnicima. To mu je pomoglo da razume tržište i shvati da
postoji tražnja, a Zappos je na kraju izrastao u biznis prodaje obuće putem
interneta, vredan više milijardi dolara.
41
Ove dve ilustracije na sjajan način predstavljaju šta jeste a šta nije MVP.
Često se kaže da MVP nije MVP ako u timu koji ga pravi ne postoji makar
malo osećaja stida što lansiraju tako nedovršen proizvod. Ono što je bitno
je da MVP ima od svega po malo: funkcionalnosti, vrednosti, upotrebljivosti
i šarma. Primer sa građenjem vozila to pokazuje – ako želite da rešite prob-
lem prevoza, sa točkovima, karoserijom i limarijom nećete moći da saznate
mnogo od korisnika. Ali ako napravite skejt, trotinet, bicikl i moped, za svaki
od njih ćete moći da prikupite dosta kvalitetnih povratnih informacija kako
biste napravili bolju verziju proizvoda.
Split test ili A/B test je eksperiment u kojem su različite vrste proizvoda
ponuđene kupcima u isto vreme. Cilj ovog eksperimenta je da posmatra
razlike u ponašanju između dve grupe i da izmeri uticaj koji svaka od verzija
ima.
42
4.
POKRETANJE
TEHNOLOŠKOG
STARTAPA U SRBIJI
43
Kada i kako registrovati firmu
U jednom trenutku razvoja vašeg startapa susrećete se sa pitanjem „da li
treba da registrujem firmu?“ To pitanje će otvoriti i mnoga druga pitanja,
kao što su: „kada je pravi trenutak da registrujem firmu?“, „koja je najbolja
pravna forma za to?“, „da li je možda bolje da registrujem firmu u inostra-
nstvu?“ itd.
Odgovor na ovo pitanje zavisi od velikog broja faktora, ali je možda najj-
ednostavniji i najpraktičniji odgovor da firmu treba da registrujete čim bu-
dete imali potrebu da izdate prvu fakturu ili da primite prvu investiciju.
Takođe, vreme da registruje firmu može da bude i kada nađete poslovnog
partnera, kada budete zapošljavali prvog zaposlenog, kada budete imali
potrebu da registrujete patent i sl. Najveća mana koju rano registrovanje
firme ima je to što ona predstavlja trošak i obavezu u trenutku kada još
uvek nemate nikakve poslovne prihode. Sa druge strane, registracija firme
nije gubljenje vremena, već način da ostvarite i zaštitite svoja prava.
44
Šta je zapravo firma?
U domaćem zakonu zapravo i ne postoji reč „firma“, već su postojeći ter-
mini za organizovanje radi sticanja dobiti: preduzetnik, ortačko društvo,
komanditno društvo, društvo sa ograničenom odgovornošću i akcionar-
sko društvo. U praksi, najčešće ćete se susretati sa formom preduzetnika i
društva sa ograničenom odgovornošću.
45
Koju delatnost da izaberem za firmu?
Navedeno je više oblika organizovanja privrednih društava, ali u Srbiji na-
jčešći su preduzetnik i društvo sa ograničenom odgovornošću. Bez obzi-
ra na oblik organizovanja privrednog društva, potrebno je da prijavite i
takozvanu „pretežnu delatnost“ kojom ćete se najviše baviti. Kompletan
spisak mogućih delatnosti je predstavljen u Uredbi o klasifikaciji dela-
tnosti. Nemojte da vas brine da izborom jedne delatnosti niste registro-
vani i za obavljanje drugih, pošto to nije slučaj – obavezno je da registru-
jete pretežnu delatnost, dok se za sve ostale podrazumeva da ih možete
obavljati. Oblasti za koje niste automatski registrovani su one za koje su
potrebne posebne dozvole i licence (kao na primer trgovina lekovima, oru-
žjem i sl.). Kako izbor delatnosti u budućnosti može da ima konsekvence u
oblasti poreza, preporučeno je da se o izboru delatnosti posavetujete i sa
knjigovođom ili poreskim stručnjakom.
46
Preduzetnik koji ima status paušalno oporezovanog poresk-
og obveznika u obavezi je da vodi KPO knjigu (Knjiga paušalnog
oporezivanja) i nije neophodno da ima angažovanog računovođu.
47
Organizacije koje se bave
podrškom startapima u Srbiji
Takozvani ekosistem tehnološkog preduzetništva ili startap ekosistem čine
sve organizacije, institucije i pojedinci koji doprinose razvoju tehnološkog
preduzetništva, organizujući inicijative koje podstiču ljude da se bave pre-
duzetništvom, ili koje povećavaju šanse za uspeh preduzetnika. U centru
tog ekosistema su naravno sami preduzetnici. Za uspešan razvoj ekosiste-
ma je potrebno zajedničko delovanje svih gorepomenutih subjekata. U
ovom poglavlju ćemo vam ukratko predstaviti najrelevantnije organizacije
koje se trenutno bave razvojem ekosistema tehnološkog preduzetništva
u Srbiji, a svima vama koji ste preduzetnici, želite da se otisnete na put
preduzetništva ili da se samo informišemo, predlažemo da pratite rad ovih
organizacije i priključite se njihovim mnogobrojnim aktivnostima.
48
Start Labs www.startlabs.co
StartLabs je investicioni fond koji ulaže sredstva u rane faze razvoja start-
upa sa Zapadnog Balkana. Fond je baziran u SAD i Srbiji. Startlabs obez-
beđuje finansiranje, mentorstvo, poslovni porstor, tehničku infrastrukturu,
poslovne usluge i networking kanale top preduzetnicima i njihovim timov-
ima, kako bi svoje ideje pretvorili u održive biznise.
Poslovno-tehnološki inkubator
tehničkih fakulteta www.bitf.rs
Poslovno tehološki inkubator tehničkih fakulteta Beograd d.o.o. us-
postavljen je u partnerstvu četiri tehnička fakulteta Univerziteta u Beo-
gradu (Građevinski, Mašinski, Elektrotehnički i Tehnološko metalurški),
opštine Palilula i Inicijative za demokratsku tranziciju, a uspostavljanje
je podržano i od strane Organizacije za evropsku bezbednost i saradnju.
Cilj inkubatora je da pruži podršku u ranoj fazi razvoja biznisa pokriva-
jući deo troškova (iznajmljivanje kancelarijskog i istraživačkog prosto-
ra, tehnološke i telekomunikacione infrastrukture), administrativne po-
moći (pravna regulativa, kjigovodstvo itd) kao i poslovno savetovanje.
Netokracija www.netokracija.rs
Netokracija je vodeći nezavisni, regionalni magazin za sve koji žive za, na i
od interneta – posvećen digitalnom poslovanju (i startapima), marketingu
i kulturi. U velikom broju članaka koji ovaj portal objavljuje, možete naći:
ekskluzivne vesti o uspesima lokalnih startapa, savete o tome kako da
iskoristite digitalne trendove, izveštaje sa lokalnih i regionalnih konfe-
rencija posvećenih IKT-u itd.
49
50
5.
RESURSI
51
A Vokabular tehnološkog
A
preduzetništva
Na jednom mestu smo pokušali da na najjednostavniji način obja-
snimo osnovne termine i skraćenice koji se koriste u startap svetu.
52
A
B2B (business-to-business) – obično se odnosi na kompanije
koje svoje proizvode ili usluge prodaju drugim kompanijama.
53
A
posetilaca, a njih 20 kupi proizvod, možemo da kažemo da je
A
conversion rate 2%.
54
A
Gamification – gejmifikacija je primena dizajna i logike video
igrica na proizvode koji nisu igrice, kako bi oni postali zanimljivi-
ji i privlačniji. Gejmifikacija može da se primeni na bukvalno sve
industrije i sve oblasti zarad kreiranja zanimljivijeg i privlačnijeg
iskustva korisnika, gde korisnici praktično postaju igrači.
55
A
IPO (initial public offering) – prvo nuđenje akcija ili deonica
A
kompanije na berzi. To je trenutak kada se privatna kompanija
pretvara u javnu (public company).
56
A
Seed – seed runda je prva zvanična runda finansiranja starta-
pa, u ovoj rundi, startap obično prikuplja investiciju za dokaz
koncepta, ili kako bi izgradio prototip. U ovoj fazi startapi se
nazivaju „startap u seed fazi“ (seed stage startup).
57
Literatura o tehnološkom
preduzetništvu
Bez obzira da li se radi o iskusnim i uspešnim preduzetnicima
ili novajlijama koji tek ulaze u svet tehnološkog preduzetni-
štva, svaki osnivač prilikom pokretanja novog biznisa prolazi
kroz intezivan proces učenja. Čak i oni koji su kroz taj proces
već prolazili, biće suočeni sa izvesnom dozom neizvesnos-
ti. Zato je i bitno da nauče i saznaju što više, ne samo o uskoj
oblasti biznisa koji pokreću, već i o preduzetništvu uopšte.
Autori ovog priručnika su izabrali 10 knjiga koje preporuču-
ju za čitanje svakome ko se otiskuje na put tehnološkog pre-
duzetništva. Sigurno je da bi na ovaj spisak mogao da sadrži i
mnoge druge naslove, ali ideja ove liste je da pruži širinu obla-
sti o kojima preduzetnici treba da uče: od lean startup metod-
ologije i customer developmenta Erika Risa, Stiva Blenka i Roba
Ficpatrika, preko značaja inovacija u biznisu o kojima pričaju
Piter Til i Klejton Kristensen, problemima sa kojima se osnivači
susreću kroz primere Bena Horovica, pa do inspirativnih i mo-
tivišućih saveta za preduzetnike Tima Ferisa i Majkla Gerbera.
Pretpostavljamo da ste neke od ovih dela već pročitali, ili
ste u najmanju ruku upoznati sa njihovom porukom, ali
bez obzira na to, napravite plan i potrudite se da pročitajte
većinu od ovih deset knjiga, lekcije koje izvučete će vam si-
gurno pomoći da brže, lakše i mudrije izgradite svoj startap.
58
The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank – jedna od
najuticajnijih i najpraktičnijih knjiga o biznisu ikada napisa-
na. Ova knjiga je prva lanisrala tezu da startapi ne treba da
budu manje verzije velikih kompanija, jer startapi tragaju za
biznis modelom, dok dok tradicionalne kompanije, bez obzi-
ra na veličinu, samo primenjuju već postojeće biznis modele.
Knjiga pruža praktičan i proveren vodič u četiri koraka o tome
kako sprovesti proces razvoja korisnika (Customer Develo-
pment). Rapidne iteracije, prikupljanje povratnih informacija
od korisnika i testiranje pretpostavki su detaljno opisani u
knjizi, uz brojne konkretne primere o tome šta, kako i kada
treba da uradite kako biste uspešno organizovali marketing,
prodaju i razvoj vašeg biznisa.
59
The Mom Test, Rob Fitzpatrick – svi znaju da je pričanje sa
kupcima osnova Lean Startup-a i Customer Development-a,
i svi znaju da na tome treba raditi, ali retko ko priznaje da
postoji velika šansa da se proces intervjuisanja kupaca uradi
na pogrešan način i dovede nas do pogrešnih zaključaka, što
dalje može da ima fatalne posledice po naš proizvod i naš
biznis. Ova knjiga, koja može da se pročita za jedno posle
podne, na jednostavan i pitak način ukazuje na zamke kako
konverzacija sa kupcima može da ode u pogrešnom smeru i
pruža konkretne i praktične načine kako da se te zamke izbe-
gnu, i da se bitni razgovori sa kupcima urade na pravi način.
60
The $100 Startup, Chris Guillbeau - inspirativna knji-
ga zasnovana na primerima iz prakse o preduzetnicima koji
su uspeli da svoje strasti pretvore u prihode. Iako je fokus
knjige na „mikro biznisima“ koji nisu neophodno tehnološ-
ki startapi sa potencijalom brzog skaliranja, možda i kl-
jučne lekcije ove knjige jesu da za započinjanje biznisa nisu
neophodna velika materijalna sredstva, kao ni uska tehni-
čka znanja. Najveća većina mikro biznisa opisanih u knjizi je
pokrenuta sa minimalnim investicijama, nekada i manjim od
100 dolara. Knjiga je zasnovana na autorovim intervjuima sa
velikim brojem preduzetnika širom sveta, a fokus je na 50 na-
jzanimljivijih studija slučaja, gde su u najvećoj većini slučajeva
preduzetnici nešto što su već radili i što vole pretvorili u proi-
zvode i usluge, došli do dovoljnog broja ljudi koji su spremni
da za to plate, kao i načina na koji mogu da budu plaćeni.
61
62
6.
O AUTORIMA
Dušan Vukanović
je preduzetnik, konsultant, predavač i mentor. Ima petnae-
stogodišnje iskustvo u sprovođenju razvojnih i konsultantskih
projekata u oblastima upravljanja ljudskim resursima, organi-
zacionog razvoja i strateških komunikacija. Od 2007, je osnivač
i vodeći partner konsultantske kuće specijalizovane u oblasti-
ma profesionalnog i organizacionog razvoja, strateških komu-
nikacija i menadžment konsaltinga.
63
Š
Kosta Andrić
je izvršni direktor ICT Hub-a. Po zanimanju je diplomirani
pravnik ali je karijeru posvetio vođenju projekata i organizacija
kojima su zajedničke osobine inovativnost i snažan uticaj na
zajednicu. Prva iskustva je sticao u Holandiji, a nakon toga i
kroz usavršavanje u SAD. Bio je stipendista različitih organizaci-
ja i fondova. Predvodio je osnivanje beogradske Kancelarije za
mlade koja je pokrenula veliki broj novih servisa i aktuelizova-
la različita pitanja u vezi sa položajem mladih. Radio je kao
konsultant za međunarodne organizacije koje se bave volo-
ntiranjem i korporativnom društvenom odgovornošću. Kreirao
je i implementirao različite programe koje povezuju privatni,
civilni i državni sektor u beogradskoj opštini Stari grad. Član je
Srpske asocijacije menadžera.
Dr Sandra Nešić
je koordinator programa (Program Coordinator) i u ICT Hub-u
se bavi organizacionim i koordinacionim aktivnostima u okviru
programa podrške tehnološkim startapima. Sandra je docent
na Fakultetu za ekonomiju, finansije i adminstraciju – FEFA u
oblastima finansije i menadžment i predavač na predmetu Pre-
duzetništvo.
64
BELEŠKE:
65
66