SADRAJ:

UVOD..........................................................................................................................2

ANALIZA KONKURENTSKIH SILA............................................................................3

SNAGE I SLABOSTI HARLI-DEJVIDSONA..............................................................4

ANSE I OPASNOSTI ZA HARLI-DEJVIDSON.........................................................5

STRATEGIJA..............................................................................................................5
5.1 Generike strategije.............................................................................6
5.2 Produktivnost i snienje trokova.........................................................7
5.3 Cenovna strategija...............................................................................7

ZAKLJUAK...............................................................................................................8
LITERATURA.............................................................................................................9

1 UVOD
Harli-Dejvidson je ameriki proizvoa motorcikala, osnovan u Milvokiju (Viskonsin,
SAD) 1903. godine.1 Jedna je od retkih kompanija dananjice koja ima vie od 100
godina iskustva u ovoj delatnosti. Uspela je da preivi Veliku Depresiju (tridesetih
godina dvadesetog veka), oba svetska rata i da postane peta po redu na svetu
kompanija koja proizvodi motorcikle. Razvila je klasike ove industrije poznate po svojoj
specifinosti i unikatnosti koja je privlaila a i dalje privlai iroku bazu lojalnih potroaa
koji ak osnivaju brend zajednice formirane tako da poveu uivaoce Harli-Dejvidson
motorcikala. Harli-Dejvidson se inae i povezuje sa sub-kulturama bajkera, klubovima
motorciklista i sl.
Harli-Dejvidson je peta po veliini kompanija na tritu motorcikala. U viziji HarliDejvidsona se navodi: "Harli-Dejvidson je akciono-orijentisana, internacionalna
kompanija, lider u svojoj posveenosti da kontinuirano unapreuje svoje obostrano
korisne veze sa stejkholderima (potroaima, dobavljaima, zaposlenima, akcionarima,
vladom i zajednicom). Harli-Dejvidson veruje da je klju do uspeha odranje ravnotee
izmeu interesa stejkholdera kroz osnaivanje svih zaposlenih da se fokusiraju na
aktivnosti koje stvaraju i dodaju vrednost." 2 Kroz viziju kompanije vidimo da kompanija
gaji aktivan pristup ka osvajanju internacionalnih trita, ali na nain da zadovolji
interese svojih interesnih grupa. Takoe, vrednost se nalazi u osnovi izjave vizije, a kao
nain da se povea konkurentnost, kao i da se privuku potroai, imajui u vidu koliko je
kvalitet (koji doprinosi vrednosti) proizvoda bitna determinanta za jaanje
konkurentnosti.
Misija Harli-Dejvidsona glasi: "Mi ispunjavamo snove kroz iskustvo vonje motorcikala,
nudei motorciklistima, ali i optoj javnosti, sve iri asortiman motorcikala, brendiranih
proizvoda i usluga na odabranim trinim segmentima." 3 Vidimo da kompanija koristi
oseaj ispunjenosti koji potroai imaju kroz iskustvo korienja njihovih proizvoda kao
bazu sa privlaenje potroaa ali i za prodor na nova trita. Misija ukazuje i na
segmentaciju trita koju kompanija koristi da bi se fokusirala na odreene grupe
potroaa na tritu motorcikala. Cilj koji je usko povezan sa misijom je diversifikacija
proizvoda koja podrava strategiju irenja proizvodnog miksa, tj. asortimana, kao i
zadravanje jake slike brenda radi privlaenja novih ali i zadravanja postojeih
potroaa.
1 www.wikipedia.org
2 www.harley-davidson.com
3 www.harley-davidson.com
1

2 ANALIZA KONKURENTSKIH SILA

Analiza Porterovih 5 konkurentskih sila uzima u obzir eksterne faktore iz okruenja koji
utiu na poslovnu strategiju i razvoj kompanije. Polazi se od toga da struktura grane u
kojoj firma posluje utie na prosenu profitabilnost grane, kao i na profitabilnost
konkretnog preduzea a koja se moe ostvariti primenom strategije. 4
Trite motorciklala i automobila je prepuno izazova i opasnosti koji prete da ugroze
razvoj kompanije. Stav kompanije Harli-Dejvidson je globalna ekspanzija ka novim
tritima. Ipak, izvesne strategijske reforme su naophodne ba usled nepredvidivosti
samog okruenja. Monitoring promena u okruenju je preko potreban, mada je sama
firma relativno stabilna po mnogim pitanjima u poreenju sa ostalim konkurentima.
Snaga konkurenata
Harli-Dejvidson se na tritu motorcikala takmii protiv poptilinog broja velikih firmi na
globalnom tritu, ali i protiv onih manjeg gabarita na lokalnim tritima. Broj supstituta
ili zamenskih proizvoda na tritu je veliki, ali glavni adut Harli-Dejvidsona je upravo
kvalitet proizvoda kao i jedinstvenost doivljaja.
Pregovaraka snaga kupaca i snaga supstituta
Snaga kupaca je u ovom sluaju jaka. Ovo se javlja usled velikog broja supstituta koji
konkuriu proizvodima Harli-Dejvidsona. Na primer, potroaima su dostupni javni
prevoz i automobili. Ipak, nije vrlo verovatno da e se lojalan kupac i oboavatelj
specifinog "oper" motorcikla tek tako prebaciti na korienje privatnog automobila ili
druge alternative usled ograniene atraktivnosti takve alternative po ovog specifinog
kupca, to ide u prilog imidu, prihvatljivosti proizvoda i prodaji Harli-Dejvidsona.
Kupci su izloeni velikom broju informacija koje su im lako dostupne radi donoenja
boljih odluka pri kupovini. Imajui u obzir supstitute kao i kvalitetnu informisanost
potroaa, snaga pregovarake snage kupaca je velika i na ovu dimenziju Porterovog
modela treba obratiti posebnu panju.
Pregovaraka snaga dobavljaa
Uopte gledano, snaga dobavljaa je slaba. Kao i u veini industrija, snaga dobavljaa
pojedinano je slaba imajui u vidu veliinu kompanije Harli-Dejvidson. Da je
4 Michael E. Porter. "The Five Competitive Forces that Shape Strategy", Harvard Business Review, January 2008
2

horizontalna integracija i solidarnost pojedinanih dobavljaa u sistemu nabavke vea,

ovaj aspekt Porterovog modela bi predstavljao veu opasnost po poslovanje HarliDejvidsona. Ovako, snaga ove dimenzije je zanemarljiva.
Opasnost od pojave novih konkurenata
Kompanije kao to je to Harli-Dejvidson, koriste benefite od umerene ekonomije obima.
Postoji umerena opasnost od pojave novih konkurenata koji bi potencijalno bili u
mogunosti da istu ostvare, ali ta beneficija nije lako ostvariva za svaku novu firmu.
Kada bi se novi konkurenti i pojavili, ono sa ime bi bilo teko da se izbore su jak
izgraen imid proizvoda. Ulaganja u razvoj brenda (kao to je to Harli-Dejvidson)
iziskuju velika ulaganja koja potencijalne efekte tih ulaganja nose nakon veeg
vremenskog perioda. To sa sobom povlai neizvesnost i rizik da e ulaganje biti
neprofitabilno, naroito u konkurentskoj borbi protiv snano izraenog brenda kao to
je to Harli-Dejvidson. Takvo razmiljanje svakog novog potencijalnog konkurenta koji se
"lomi" da li da ue na trite motorcikala je dovoljna barijera ulasku na trite, ali ne i
zanemarljiva. Odatle sledi zakljuak da je snaga ove dimenzije Porterovog modela
umerena.

3 SNAGE I SLABOSTI HARLI-DEJVIDSONA

Snage Harli-Dejvidsona se primarno vezuju za snagu brenda i samu kulturu "oper"
motorcikala. Harli-Dejvidson ima jedan od najjae pozicioniranih brendova na tritu
motorcikala. Ovo je naroito naglaeno usled kastjumizirane bajkerske kulture tesno
povezane se brendom Harli-Dejvidson. Kao posledica jakog brenda i ukusa specifinih
kupaca ovog proizvoda, javlja se i jaka baza lojalnih kupaca. Ono to krasi ovu
kompaniju je i vie od celog veka iskustva u ovoj delatnosti inei usavrenom njihovu
ekspertizu u proizvodnji motorcikala. Ova snaga Harli-Dejvidsona osigurava stabilnost i
to uprkos agresivnim nisko-trokovnim konkurentima.
Slabost Harli-Dejvidsona je bazirana na trenutno limitiranom fokusu poslovanja. Iako
jako izgraenog brenda, kompaniju Harli-Dejvidson karakterie uski proizvodni miks tj.
ogranien asortiman proizvoda. To ograniava izbor potroaa pri kupovini. Poznato je
da se ova kompanija fokusira na takozvane "oper" motorcikle i da su njihovi kupci
lojalni, ali to ne nudi alternativu ostalim potroaima sa eventualno drugaijim ukusima.
To ograniava trini deo "kolaa" Harli-Dejvidsona na trini segment lojalnih
potroaa i ljubitelja takvih vozila, ali ne nudi alternativu tj. drugaije modele vozila
ostalim, potencijalno novim kupcima sa drugaijim preferencijama. Preporuka za
prevazilaenje ove slabosti bi bilo ulaganje u razvoj dizajna drugaijih vozila za kupce
3

"modernijih" ukusa, a sve u cilju poveanja trinog uea i irenja na nove trine
segmente.

4 ANSE I OPASNOSTI ZA HARLI-DEJVIDSON

anse koje samo ekaju da budu iskoriene se nalaze upravo u okruenju u kojem
posluje kompanija Harli-Dejvidson, a to je samo trite motorcikala. Harli-Dejvidson ima
mogunost da se proiri, i to naroito ka tritima u razvoju. To bi ujedno i bila prilika za
proirenje asortimana tj. ponude proizvoda i to na novom tritu u vidu "pilot" projekta.
Ukoliko bi nova, proirena (diversifikovana) ponuda naila na pozitivan odziv od strane
potroaa, to bi za kompaniju bio pozitivan signal da istu primenjuje i na ostalim
tritima sa stabilnom potranjom. Jo jedan vid prilike za proirenje svoje baze
poslovanja je u vidu strategijskih alijansi. Strategijska alijansa je dogovor izmeu dve ili
vie stranki da zajedno ispune dogovorene ciljeve dok istovremeno ostaju nezavisne
organizacije.5 Jedna takva strategijska alijansa je u prolosti bila realizovana
partnerstvom sa kompanijom Lehman Trikes. Ukupno gledajui, okruenje ove
kompanije joj prua mogunosti za internacionalni rast i razvoj.
Jedna od najveih opasnosti po poslovanje Harli-Dejvidsona je agresivna konkurencija.
U okruenju Harli-Dejvidsona posluju kompanije kao to su Tojota, koja je poznata po
agresivnom marketingu i prodaji nisko-budetnih proizvoda. Pored toga, Harli-Dejvidson
se suoava sa opasnou od imitacije, naroito danas kada i druge kompanije nude
kastjumizirane "oper" motorcikle. Obzirom na to da se Harli-Dejvidson bavi
proizvodnjom motorcikala kao i njihovih komponenata (motora sa unutranjim
sagorevanjem), postavlja se pitanje njihove ekoloke osveenosti. Kao deo
potencijalne strategije za privlaenje novih kupaca i modifikacije dizajna u cilju
smanjenja emisije tetnih gasova a radi poveanja trinog uea (samim tim i
prihoda, tj. profita), preporuka je da se obrati panja na trend zatite ivotne sredine i da
se ulae u razvoj eko-motora u cilju prevazilaenja ove opasnosti.

5 McGovern, Brian. www.brianmcgovern.com

4

5 STRATEGIJA
Zbog makroarogancije okruenja i delovanja imperativa promene, odnos izmeu
preduzea i okruenja ne bazira na koegzistenciji uesnika konkurentske utakmice, ve
na stanju rata. Posledino, svako preduzee se pozicionira, eksplicitno ili implicitno, u
odnosu na konkurente pomou strategije. Sutina strategije je stvararanje permanentne
konkurentske (ili diferentne) prednosti pretvaranjem privremenog monopola na bazi
proizvoda, sa viim stepenom dodate vrednosti i/ili niim trokovima, u trajni monopol
na bazi konkurentske strategije.6
5.1

Generike strategije

Harli-Dejvidson vai za jedan od najprominentnijih proizvoaa motorcikala na svetu.

Kompanija je ovu poziciju dostigla kroz generiku strategiju (postignutu kroz
komparativnu prednost) i kroz intenzivne strategije (postignute kroz strategije rasta).
Harli-Dejvidson primenjuje strategiju diferencijacije kao glavnu generiku strategiju u
cilju postizanja konkurentske prednosti. U ovom pristupu preduzee ima za cilj da
razvije i plasira na tritu jedinstvene proizvode a za razliite trine segmente.
Preduzee obino ima jasnu konkurentsku prednost i u mogunosti je da primeni skupu
marketing kampanju.7 Inovacija proizvoda se koristi od strane kompanije HarliDejvidson da bi se osigurala konkurentnost proizvoda protiv drugih popularnih
proizvoaa motorcikala.
Glavni adut kompanije je specifinost i jedinstvenost karakteristika njenih proizvoda.
Kroz unikatnu kastjumizaciju Harli-Dejvidson je popularizovao stil motorcikala tzv.
"oper".
U kombinaciji sa diferencijacijom kompanija primenjuje i fokus strategiju. Fokus
strategija se koncentrie na odreenu trinu niu. Imajui u vidu dinamiku triinog
segmenta i jedinstvene potrebe potroaa koji se u njemu nalaze, firma posledino
razvija jedinstvenu strategiju niskih trokova ili specificira jedinstvene proizvode za dati
trini segment. Potrebe potroaa su obino dobro zadovoljene, te se kao posledica
javlja jak oseaj lojalnosti prema datom proizvodu. Ova injenica ini dati trini
segment manje atraktivnim za nove konkurente.
Harli-Dejvidson motorcikli su poznati po svojim unikatnim i runim dizajnima. Cilj
menadmenta je da kontinuirano podrava imid brenda koji naglaava odlian kvalitet
6 uriin, D. i Lonar, D. (2010.): Menadment pomou projekata, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd
7 www.businessdictionary.com
5

ali i visoku cenu za uveni "oper" (engl. chopper8). Kompanija postavlja preda se
striktne zahteve da proizvodi visoko-kvalitetne motorcikle.
To znai da se Harli-Dejvidson usko usmerava ka odreenim trinim segmentima, u
ovom sluaju ka entuzijastinim potroaima, naroito onima koji su zainteresovani za
"oper" bajking kulturu.
Uz strategije rasta, firma kri svoj put ka novim tritima uz, naravno, podrku
generikih strategija.
U prolosti je ova kompanija primenjivala strategije rasta tj. proirenja na nova trita.
Tako se Harli-Dejvidson proizvodio u Japanu ali pod drugaijim nazivom - Rikuo
International Combustion Company.
Godine 1998. se otvorila prva fabrika izvan SAD-a i to u Manausu (Brazil), iskoristivi na
taj nain benefite bescarinskih zona. Ova lokacija je izabrana radi poveanja prodaje na
juno-amerikom tritu.
Avgusta 2009. Harli-Dejvidson je objavio planove da prodre na trite Indije to je i
realizovano 2010. godine. Firma je osnovala podrunicu (filijalu) - Harli-Dejvidson Indija
u Gurgaonu, blizu Delhija.
5.2

Produktivnost i snienje trokova

Operacioni menadment Harli-Dejvidsona se stara da kompanija odrava efektivne i

efikasne poslovne aktivnosti kao podrka konkurentnosti. Da bi optimizirao
produktivnost svojih postrojenja, Harli-Dejvidson nastavlja da implementira odluke
operativnog menadmenta kako bi iao u susret trinim potrebama. Tako je dizajn
motorcikala odraen na nain da zadovolji oekivanja potroaa, kao i regulatorne
zahteve koji se pred njega postavljaju.
Maksimum efikasnosti kompanija ostvaruje automatizacijom proizvodnog procesa, a u
cilju sniavanja proizvodnih trokova. Iako akcenat nije na strategiji niskih trokova koja
bi doprinela niskoj ceni a koja bi potencijalno privukla nove potroae, snienje trokova
proizvodnje samo po sebi je cilj kojem sva preduzea tee. Sama visoka produktivnost
(preduslov za niske trokove) se redovno meri, kako bi se imao u vidu njen nivo. Neki
od pokazatelja koji se primenjuju pri njenom merenju su proizvodnja motorciklala po
danu, stopa nestanka zaliha, prihod po zaposlenom u prodaji i dr.
Da bi najefikasnije odgovorila na trinu tranju i trokovne zahteve, firma ima posebnu
strategiju za lociranje proizvodnih pogona. to se tie lokacije, veina ovlaenih
distributera Harli-Dejvidsona se nalazi u gradskim centrima. Mnogi od njih odluuju o
8 type of custom motorcycle which emerged in the United States in the mid-1960s (www.wikipedia.com)
6

lokaciji pojedinanih trgovina. Stoga sledi zakljuak da je Harli-Dejvidson delimino

decentralizovao odluivanje na svoje distributere o mestu prodaje proizvoda. Ono to
takoe treba spomenuti je da su sama skladita kompanije pozicionirana imajui u vidu
lokaciju distributera, a sve u cilju optimizacije transporta i potencijalnog snienja
trokova distribucije.
5.3

Cenovna strategija

Harli-Dejvidson koristi strategiju "prestia" (engl. image pricing,prestige pricing,

premium pricing), a koja je mogua usled izgraenosti jakog brenda proizvoda HarliDejvidson tj. jake pozicioniranosti njihovog imena u percepciji potroaa. Ova strategija
se bazira na tome da se proizvod prodaje po ceni znatno vioj od normalne trine
vrednosti kako bi potroai stekli utisak o njemu kao znatno vrednijem od slinih
proizvoda koji se nude na tritu. Iako ova strategija moe da odbije neke kupce, i time
izgubi na broju kupaca, ona se primenjuje u uverenju da e premijum cena od redovnih
kupaca nadoknaditi potencijalni gubitak i doprineti profitu. Ova strategija se popularno
naziva i "skidanje kajmaka" jer je cilj da se targetiraju kupci koji su voljni da plate viu
cenu i da tu cenu i naplate. Motorcikli Harli-Dejvidsona su, generalno gledajui, skuplji
nego ostali brendovi dostupni na tritu. Kompanija ih opravdava naglaavajui kvalitet i
specifinu izradu svojih proizvoda koji doprinose unikatnosti motorcikala koje izrauju.

6 ZAKLJUAK
Korporativna strategija ima zadatak da omogui preduzeu da racionalno, adekvatno i
blagovremeno odgovori na zahteve i potrebe promena koje dolaze iz okruenja u kojem
ono obavlja svoju delatnost.
Dobro poznavanje tog okruenja i blagovremeno reagovanje na faktore koji deluju iz
okruenja moe rezultirati uspenijim poslovanjem. Planiranjem, praenjem i
analiziranjem menaderi mogu na vreme uvideti razliite opasnosti, rizike i pretnje koje
vrebaju iz okruenja, te dobrim odlukama koje su sadrane u samoj strategiji mogu
anticipirati ili ako nita drugo, makar ublaiti negativne dogaaje i trendove iz okruenja.
Pravovremeno uoavanje i reagovanje poveava anse za opstanak kompanije. S
druge strane, okruenje prua i velianstvene mogunosti za rast i razvoj kompanije, ali
se one moraju spoznati na vreme, po mogustvu pre nego to to uradi konkurencija, i
naravno iskoristiti na najbolji mogui nain. esto uzrok krize ili ak i propadanje
kompanije nastane usled "murenja" na negativnosti koje dolaze iz okruenja. Zato se
one moraju drati pod kontrolom kako bi se njihov uticaj na poslovanje to manje
ispoljio. Mogunosti, premda pozitivne, koje okruenje nudi kompaniji, esto nosi sa
sobom neizvesnost u vezi sa mogunou realizacije. Najvea snaga Harli-Dejvidson
kompanije lei u snazi brenda i lojalnosti potroaa na trinom segmentu u kojem
7

posluje. Da bi rasla i razvijala se, kompanija mora da iri svoje trino uee, ali to
esto povlai sa sobom velika finansijska sredstva za koje se ne zna da li e u
budunosti odbaciti profit, odnosno, da li e irenje trita biti isplativo.
Pri nastupu na tritu treba imati u vidu faktore koji deluju iz okruenja i proceniti snagu
istih: snagu kupaca i dobavljaa, snagu postojee konkurencije na tritu i samih
supstituta za proizvod koji kompanija plasira, mogunost da se na isto trite prodre
efikasno, oslobodi svih barijera ulaska i pozicionira u odnosu na postojeu konkurenciju.

LITERATURA
[1] Porte, M.(2008.): "The Five Competitive Forces that Shape Strategy", Harvard
Business Review
[2] uriin, D. i Lonar, D. (2010.): Menadment pomou projekata, Ekonomski
fakultet u Beogradu, Beograd
[3] www.businessdictionary.com
[4] www.harley-davidson.com
[5] www.wikipedia.org
[6] McGovern, B. www.brianmcgovern.com