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EL BSC APLICADO AL MANTENIMIENTO - TFM - Jose Eloy Pedroche Vazquez PDF
EL BSC APLICADO AL MANTENIMIENTO - TFM - Jose Eloy Pedroche Vazquez PDF
INTEGRAL APLICADO
AL MANTENIMIENTO
Pgina 2
Abstract.
To better understand the problem and the solution, a case study has
also been included. In that case, the BSC has already been applied to
the maintenance management system of a furniture factory.
Keywords.
Pgina 3
INDICE
INTRODUCCIN, OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO......6
0.
0.1
0.2
1.
1.1
1.2
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.3
1.4
1.5
2.
2.1
2.2
2.3
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.4.1
Pgina 4
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.5
5.
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.................................................................................. 40
5.4.6
5.4.7
5.5.2
5.5.3
6.
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 47
6.1
6.2
6.3
6.4
BIBLIOGRAFA ..52
ANEXO I. NORMA ISO 690. Referencias bibliogrficas55
Pgina 5
0.
0.1
Por tanto, el objeto del presente trabajo que consiste en dos objetivos principales y
tres de carcter accesorio, es el siguiente:
Pgina 6
Para alcanzar estos objetivos principales, se han planteado los siguiente objetivos
adicionales:
0.2
Para cumplir con el objeto del trabajo, se recogen en los tres primeros epgrafes,
correspondientemente, los tres objetivos accesorios anteriormente mencionados.
Estos son usados, a modo de introduccin, para la consideracin del Estado del
Arte Actual de los siguientes campos: el Cuadro de Mando Integral con carcter
general, los Sistemas de Gestin en el rea de mantenimiento y los Indicadores
Clave de Rendimiento del Mantenimiento (K.P.I).
1.
2.
3.
4.
5.
Pgina 7
1.1
(para
alinear
iniciativas
individuales,
organizacionales
Pgina 8
El CMI es pues, una herramienta que ofrece un mtodo estructurado para medir las
actividades de la compaa en un marco de referencia adaptado al plan estratgico,
al tiempo que proporciona ayuda en la definicin de los objetivos e iniciativas
oportunas. Para ello se seleccionan indicadores guas (variables de medicin),
KPIs (Key Performance Indicators).
1.2
1.2.1
DESARROLLO Y APRENDIZAJE.
1.2.2
Se
consideran
procesos:
operacionales,
innovacin,
Pgina 9
de
gestin
de
clientes,
de
1.2.3
1.2.4
CONSIDERACION FINANCIERA.
FINANCIERO
CLIENTES
ESTRATEGIA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Pgina 10
1999)
para la
organizacin:
1.3
al
CMI.
Definiendo
las
funciones
reas
con
objeto
de
sensibilizar
obtener
feedback.
Pgina 11
1.4
Una herramienta muy til, a la hora de implementar un C.M.I., es contar con unos
Key Performance Indicator, K.P.I. (en espaol Indicadores Clave de Rendimiento),
adecuados. Estos miden el nivel de desempeo de un proceso indicando el
rendimiento orientado al objetivo fijado. Los indicadores no dicen que hacer, dan la
informacin necesaria para la toma de decisiones en consonancia con la estrategia
y poltica de gestin establecida.
Aplicados al C.M.I.
Cada Indicador Clave de Rendimiento debe estar caracterizado por los siguientes
elementos:
Pgina 12
1.5
DEFINIR ESTRATEGIA
FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
ESTABLECER INDICADORES
EVALUAR
PLAN DE
ACCIN
SEGUIMIENTO
Y AJUSTES
Pgina 13
2.1
Se define el mantenimiento
como la combinacin de
2.2
Desde la Revolucin Industrial hacia la segunda mitad del siglo XVIII, principios del
XIX, las organizaciones comenzaron a tomar consciencia de la gran importancia
para su actividad del hecho de mantener en buen estado sus equipos. No obstante
los primeros intentos por definir, enumerar y administrar los elementos claves para
una adecuada gestin del mantenimiento se remontan a los aos ochenta del siglo
XX
Pgina 14
1995.
Mantenimiento. Vannestone.
I.
II.
Generacin
de
Mantenimiento
Cuantitativamente
Gestionado.
Pgina 15
III.
Generacin
de
Mantenimiento
Optimizado.
Se
interpreta
el
El estado actual del arte aporta distintos marcos para la gestin del mantenimiento
en los que se metodizan prcticas y normas para alcanzar la mejor productividad,
reducir los fallos, mejorar la eficiencia de la produccin, reducir accidentes y otros
objetivos particulares de la organizacin, principalmente orientados a maximizar los
beneficios econmicos.
Pgina 16
Una organizacin que desee optimizar sus esfuerzos debe contar con un buen sistema
de indicadores que den una informacin certera de en qu punto se encuentra su
evolucin relativa dentro de la Planificacin Estratgica, y de donde quiere estar en un
futuro. Estos pueden estar recogidos en un Cuadro de Mando dando forma a un de
conjunto de indicadores asociados, consistentes y complementarios que proporcionan
informacin sinttica y global.
Al igual que otras reas de una organizacin, el mantenimiento ha de contar con dicho
sistema para apoyar la gestin que ayude a alcanzar el logro de la excelencia del
mantenimiento mediante el empleo de los activos tcnicos de una manera competitiva.
para
3.1
OBJETIVO
DE
LOS
SISTEMAS
DE
INDICADORES
DEL
MANTENIMIENTO.
Pgina 17
Esta es una ardua pero rentable tarea que lleva asociada la evaluacin de
actividades complejas y de sus resultados, en ocasiones difciles de medir o
predecir. La razn de esta dificultad se debe a que los beneficios o perjuicios
aportados a la organizacin, suelen ir ms all del resultado directo del
mantenimiento,
entendido
como
tareas
tcnicas,
existiendo
variedad
de
consecuencias colaterales que tambin han de ser valoradas. Una de estas puede
ser la motivacin o clima laboral positivo generado en una organizacin, desde la
confianza en la fiabilidad sus sistemas y equipos.
3.2
A su vez se pueden organizar dentro de cada grupo en distintos niveles segn una
estructura jerrquica. Los indicadores del nivel superior (I) recogen la descripcin
detallada de los niveles inferiores (II y II).
Pgina 18
En este punto, no se debe pasar por alto la importancia de los distintos orgenes de
los factores de influencia en los indicadores. Se pueden identificar factores internos
referidos a la propia organizacin que estn fuera del control de la gestin del
mantenimiento tales como: cultura de compaa, tamao de las instalaciones,
ndice de utilizacin, antigedad, criticidad,.
3.3
Pgina 19
3.4
RESUMEN
DEL
ESTADO
ACTUAL
DE
LOS
INDICADORES
DE
_____MANTENIMIENTO.
. As pues, cualquier
Pgina 20
No obstante, existen
2.
3.
4.
5.
6.
* Se advierte en la tabla de indicadores World Class la ausencia (en primeros puestos) de aquellos
referidos a otras naturalezas tales como formacin, calidad del servicio.
(16.
Vase
Norma
UNE-EN
15341:2008)
Pgina 21
4.1
(11. Vase
LIYANAGE & KUMAR. 2003), (13. Vase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN. 2010), (2. Vase ALSYOUF, Imad. 2006)
.
las herramientas de gestin del mantenimiento, el Estado del Arte Actual del
Cuadro de Mando Integral presenta una excelente opcin de gobierno
LIYANAGE & KUMAR. 2003)
Pgina 22
(11.
Vase
:
1. Formular una estrategia del rea de mantenimiento que defienda la
estrategia global. Indicando nuestra jerarqua de prioridades.
2. Trasladar la estrategia a la realidad operativa. Para ello se traduce en
objetivos trminos de largo plazo. En este punto juega un papel relevante la
eleccin, jerarqua y objetivos de los Indicadores. En este punto el xito de
la organizacin estar vinculado al objetivo de rendimiento de las
operaciones de mantenimiento.
3. Desarrollar un plan de accin. Partiendo de un anlisis del estado actual
de los recursos humanos, presupuesto, posibilidades de subcontratacin,
infraestructuras, almacn, se tomarn las medidas necesarias para la
consecucin del objetivo tales como: mejoras en las instalaciones, sistemas
de informacin, mecanismos de ejecucin, formacin del personal de
mantenimiento,..
4. Revisin peridica de objetivos y estrategia. El seguimiento de los
objetivos debe estar programado para permitir la agilidad necesaria a fin de
formular cambios y nuevos planes de accin en caso de detectar
desviaciones significativas en los Indicadores Clave.
Pgina 23
4.3
Los indicadores debern formar parte de la cultura del grupo de trabajo y del
trabajo en grupo convirtindose en una herramienta de participacin y
mejora continua. Para este fin es primordial que los indicadores sean
entendidos por todos los agentes implicados.
Pgina 24
4.4
NATURALEZA
DE
LOS
INDICADORES
DEL
C.M.I.
EN
EL
(3. Vase
del Balanced Scorecard los indicadores asociados medirn la actuacin del rea de
mantenimiento desde cuatro perspectivas que atienden a los criterios
1.2)
(Vase apartado
4.4.1
15341:2008)
repuestos
materiales,
herramientas,
contratistas,
consultoras,
Pgina 25
ndice
de
Coste
del
Mantenimiento
Preventivo.
Coste
del
4.4.2
Pgina 26
Proceso:
Conjunto
de
actividades
mutuamente
relacionadas
que
Se concluye pues que toda organizacin o persona que acuda a otra con vistas
a recibir un producto puede ser considerado un cliente. Es por ello que la
propia norma incluya la siguiente nota de aclaracin:
el cliente puede ser interno o externo a la organizacin.
Pgina 27
4.4.3
Pgina 28
del
plan
mantenimiento
preventivo,
procesos
de
4.4.4
Pgina 29
Procesos
de
autoevaluacin.
Procedimiento
para
la
Pgina 30
4.5
ESTRUCTURA
DEL
CUADRO
DE
MANDO
INTEGRAL
DE
MANTENIMIENTO.
Pgina 31
Es importante resear estos aspectos para obtener una visin de los planes de
accin como una inversin en la estrategia.
OBJETIVO
INDICADOR
META
PLAN DE
ESTRATGICO
(KPIS)
(target)
ACCIN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Pgina 32
5.1
Pgina 33
5.2
Los responsables de cada rea comprometen con direccin general unos objetivos
anuales particulares e independientes, revisados semestralmente mediante
indicadores asociados a cada actividad. Y es en base a estos objetivos que cada
director de rea gestiona autnomamente los recursos asignados y procura la
colaboracin con otros departamentos. Aunque existe una estrategia institucional,
esta no se ve reflejada en los indicadores departamentales.
Para reforzar la plantilla en los ltimos dos aos se ha contratado personal tcnico
interno
especializado
este
carece
de
Pgina 34
5.3
La compaa cuenta con certificacin ISO 9001, pero para la gama media surgen
nuevas oportunidades de negocio en la oferta pblica y en grandes compaas que
exigen o valoran proveedores con certificaciones ISO 14001. La empresa considera
una necesidad de carcter estratgico la implantacin de dicho estndar
normalizado de gestin ambiental para facilitar la participacin en concursos
Pgina 35
Obtencin de la certificacin en
Gestin Ambiental ISO 14.001.
Favorecer el acceso a ofertas pblicas,
beneficios fiscales y reducir el impacto
medioambiental.
Pgina 36
5.4.1
CONTRIBUCIN A LA ESTRATEGIA.
5.4.2
PERSPECTIVA FINANCIERA.
Pgina 37
Eliminar los pagos por penalizacin debido a vertidos que exceden los
lmites de la ordenanza municipal.
5.4.3
(cliente externo).
Pgina 38
5.4.4
ms
restrictivos,
procedimientos
del
manejo
regular,
Pgina 39
5.4.5
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.
Formacin
del
personal
tcnico-elctrico
en
programacin
de
INDICADORES APRENDIZAJE:
Porcentaje
del
personal
tcnico-elctrico
formado
en
automatismos y redes.
5.4.6
Pgina 40
Costes de
mantenimiento en
Lnea Bsica
Coste mantenimiento
externo en control
numrico
Penalizaciones por
vertidos en
VI
depuradora de Cr
Disponibilidad de
Lnea Bsica de
produccin
Garantizar plazo de
entrega - Tiempos
Publicacin de la
medios de reparacin
veras
obtencin de la
Ejecucin del
Mantenimiento
Preventivo
Evaluacin de
Criticidad
Autonoma en
reparaciones de
control numrico
Operativa de la
Planta
Depuradora
Formacin
preventiva por
fabricante
Equipos de
trabajo de alto
rendimiento
Formacin en
control numrico
y redes
Formacin en
instalacin
VI
depuradora Cr
Alta
subcontratacin en
averas de control
Incorrecta
explotacin de
depuradora
Averas graves
recurrentes
Figura 6. Mapa de relacin estratgica con objetivos del cuadro de mando integral.
Pgina 41
5.4.7
Una vez definidos los objetivos del departamento y los indicadores (ver apartado
1.4)
Pgina 42
OBJETIVO
ESTRATEGICO
INDICADOR
(KPI)
VALOR
META
PLAN DE ACCION
Reduccin de costes de
mantenimiento en Lnea
Bsica.
Reduccin de costes de
subcontratacin de
mantenimiento de
control.
Inicial: 32%
Meta: 25%
Mejorar la capacidad de
respuesta interna en averas
de control.
Eliminar penalizaciones
por vertidos industriales.
Inicial: 24.000
Meta: 0
Disponibilidad operacional de
la Lnea Bsica (%).
Inicial: 86%
Meta: 90%
Inicial: 17 min
Meta: 10 min
Certificar que la
produccin cumple los
requisitos ISO 14.001.
Subsanacin de la no
conformidad grave conforme
a ISO 14.001.
Auditora interna:
6 meses
Certificacin:
10 meses
Garantizar la ejecucin
del Mantenimiento
Preventivo.
Nmero de rdenes de
Mantenimiento Preventivo
ejecutadas del total
programado(%).
Inicial: 68%
Meta: 100%
Disponer de un Estudio
de Criticidad de la Lnea
Bsica.
Inicial: 0 %
Meta: 100%
Aumentar la capacidad
productiva de la Lnea
Bsica.
Garantizar plazos de
entrega, reducir
duracin averas.
Horas-hombre externo
mantenimiento control frente
a total horas-hombre
mantenimiento de control
(%).
Nmero de incidencias
internas por exceso en
vertidos mensual (n).
FINANCIERA
CLIENTES
Modificacin de fichas de
preventivo incluyendo
desglose de actividades y
fecha de ejecucin.
El Ingeniero de
Mantenimiento realizar un
Estudio de Criticidad en la
Lnea Bsica.
Inicial: 65%
Meta: 15%
Inicial: 7 / mes
Meta: 0 / mes
Procedimentar el manejo,
deteccin y correccin de
desviaciones en parmetros.
Inicial: 0%
Meta: 100%
Curso de mantenimiento
preventivo por el fabricante
de Lnea Bsica.
Inicial: 0
Meta: 3
Inicial: 0%
Meta: 100%
Cursos de programacin de
PLCs , servos y redes en centro
formativo.
Porcentaje de personal
tcnico formado en el
proceso y operacin de la
planta depuradora CrVI (%).
Inicial: 25%
Meta: 100%
Jornadas formativas en
depuracin de CrVI y operativa
de planta.
Porcentaje de tcnicos
formados por el fabricante en
tareas preventivas en Lnea
Bsica (%).
Acciones de mejora ejecutas
sobre la Lnea Bsica
propuestas por E.A.R (n).
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Pgina 43
5.5
5.5.1
y en el equipo de
Pgina 44
le detalla su responsabilidad en el
5.5.2
. Para ello se
5.5.3
Pgina 45
Pgina 46
6. CONCLUSIONES.
6.1
que
respalden los objetivos. Todo este estudio se realiza a fin de maximizar beneficios y
rentabilidad. Esta reflexin es un aspecto primordial del xito empresarial, ya que la
consecucin de nuevas metas debe sostenerse sobre la base firme del
conocimiento y acciones necesarias.
Es en este marco donde el cuadro de mando integral, al cumplir con las premisas
anteriormente expuestas, se presenta como una herramienta de gran utilidad. El
modelo constituye una de las tendencias modernas de la Gestin Empresarial al
abordar el aspecto estratgico relacionndolo con las distintas competencias del
personal de la organizacin. Propone adems un sistema de medicin, supervisin
y control que ayuda a la empresa a mejorar la creacin de valor en la direccin
adecuada en el medio y largo plazo. Todo ello se consigue no solo mediante un
conjunto de indicadores financieros, postura tradicional, sino que adems considera
otras variables internas, no financieras, interrelacionadas con la estrategia.
Pgina 47
. Se ha
El mantenimiento actual est rompiendo, da a da, con las barreras del pasado que
generaban una visin poco atractiva de su funcin. Durante dcadas se ha
asociado a un gasto necesario, ms que a una inversin, a fin de explotar otras
actividades. Es por ello que los esfuerzos, en mejora de la gestin y optimizacin de
inversiones, han apuntado hacia otras reas. Pero el panorama actual ha
cambiado, en gran nmero de empresas, obteniendo una visin distinta: invertir en
el mantenimiento de activos es un buen negocio.
La experiencia demuestra que al igual que otras muchas reas, los departamentos
de mantenimiento se benefician en gran manera de los modernos sistemas de
gestin
. . Esto es
(2.
Vase
ALSYOUF,
Imad.
2006)
Pgina 48
otras
organizaciones
de
similar
actividad)
entre
departamentos
de
6.3
El caso prctico (ver captulo 5) es una buena muestra de cmo aplicar un Cuadro de
Mando Integral a un departamento de mantenimiento industrial. Se analiz que
aunque el departamento parta de un estado inicial en el que contaba algunos
indicadores asociados a procesos internos (como el MTTR
Medio Para Reparar)
Pgina 49
Pgina 50
Pgina 51
BIBLIOGRAFA
3. AMENDOLA,
Luis
Jos.
Balanced
Scorecard
en
la
Gestin
del
Pgina 52
13. MUCHIRI, Peter & PINTELON, Liliane & GELDERS, Ludo & MARTIN, Harry.
Development
of
maintenance
function
performance
measurement.
Elsevier. 2010.
14. NILS GURAN, Olve & JAN, Roy. "Performance Drives. A Practical Guide to
Using The Balanced Scorecard". Wetter Magnus.1999.
16. NORMA
UNE-EN
15341.
Indicadores
clave
de
rendimiento
del
mantenimiento. 2008.
17. PAREDES, Francis. Balanced Scorecard: Una Herramienta para la Gestin del
Mantenimiento. Boletn del Instituto de Ingeniera Aplicada de Per. Mayo
2008.
Pgina 53
19. SALEM, Omar. Estudio del Cuadro de Mando Integral. Estado del Arte y
aplicaciones. Universidad de Sevilla. 2012.
20. SIMOES, J.M & GOMES, C.F & YASIN, M.M. A literature review of
maintenance performance measurement. Journal of Quality in Maintenance
Engineering. 2011, volumen 17, nmero 2, pgina 116.
21. TSANG,
Albert.
strategic
approach
to
managing
maintenance
Pgina 54
ANEXO I.
NORMA ISO 690. Referencias bibliogrficas (ejemplos de documentos impresos).
LIBRO
APELLIDO(S), Nombre. Ttulo del libro. Mencin de responsabilidad secundaria
(traductor; prologuista; ilustrador; coordinador; etc.)*. N de edicin. Lugar de edicin:
editorial, ao de edicin. N de pginas*. Serie*. Notas*. ISBN.
Ejemplo:
BOBBIO, Norberto. Autobiografa. Papuzzi, Alberto (ed. lit.); Peces-Barba, Gregorio
(prol.); Benitez, Esther (trad.). Madrid: Taurus, 1988. 299 p. ISBN: 84-306-0267-4.
PARTES DE UN LIBRO
APELLIDO(S), Nombre. Ttulo de la parte. Ttulo de la obra. Edicin. Lugar de edicin:
editorial, ao de edicin. Parte en la obra.
Ejemplo:
SNAVELY, B.B. Continuous-Wave. Dye lasers I. En: SCHFER, F.P. (ed). Dye lasers.
Berlin: Springer, 1990. p. 91-120.
Pgina 55