Analiza o zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih

materijalnim i nematerijalnim motivacionim

faktorima
Vukajlovi urica, Univerzitet Privredna akademija u Novom Sadu, Fakultet za ekonomiju i inenjerski
mendament, Cvearska 2, 21 000 Novi Sad,
djurdjicazrnic@gmail.com
Milan Stamatovi, Metropolitan Univerzitet, Fakultet za menadment, Tadeua Koukog 63, 11000
Beograd, stamatovicm@sbb.rs
Sneana Uroevi, Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet u Boru, Katedra za menadment, Vojske
Jugoslavije 12, 19210 Bor, surosevic@tf.bor.ac.rs

Saetak
Kako bi uspeno poslovala, svak organizacija mora da pronae optimalnu kombinaciju
materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene. Naime zadovoljstvo zaposlen-
ih proistie ne samo iz materijalnih podsticaja, nego i iz iroke lepeze nematerijalnih fak-
tora. Cilj rada je da prikae rezultate istraivanja kojima se nastojalo otkriti koji su to seg-
menti posla kojima su zaposleni vie, odnosno manje zadovoljni, te da se otkrije da li post-
oji povezanost izmeu varijabli: uzrast, pol, obrazovanje, pozicija u firmi, ukupni sta, radni
sta u kompaniji u kojoj ispitanik trenutno radi, nain regulisanja radnog odnosa, proseno
dnevno provedeno vreme na radnom mestu, sa varijablama okupljenim oko razliitih fakto-
ra zadovoljstva poslom, kao to su: fiziki uslovi za rad, meuljudski odnosi, rukovoenje,
profesionalni razvoj, materijalni podsticaji, posao, organizacija rada, kao i sigurnost zapo-
slenja. Istraivanje o zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih je sprovedeno krajem 2011 godine
na uzorku od 400 ispitanika, u razlilitim domaim kompanijama, a povratna informacija je
dobijena od 266 anketiranih ispitanika.
Kljune rei: zadovoljstvo zaposlenih, motivacija, motivacioni faktori,

1. Uvod
Problem motivacije je predmet interesovanja velikog broja autora zato to njegovo razume-
vanje dovodi do: poboljanja efikasnosti i kreativnosti rada, poboljanja kvaliteta radnog ivota u
organizaciji, jaanja konkurentske sposobnosti i uspenosti preduzea. Da bi poveali sopstvenu
motivaciju neophodno je postaviti sopstvene granice, osigurati sebi mogunost izbora, uskladiti
posao i privatni ivot, postaviti ispred sebe nove izazovne zadatke, jasno definisati ciljeve, razvija-
ti se i uiti nove vetine, saraivati sa drugima i pomagati im u poslu. Pri tome treba imati u vidu
da ni jedna teorija nije toliko dobra da moe da predvidi ta e da motivie svakog radnika, jer ono
to vai za jednog, ne vai za drugog (Unanin, 2006).
Definisati motivaciju adekvatno i saeto je jako teak posao i zbog toga odgovor na pitanje:
ta je motivacija? razlikuje se od epohe do epohe, a takoe i od kulture do kulture. Pod motiva-
cijom podrazumevamo energiju koja nas usmerava ka ostvarivanju ciljeva.
To je sloen fenomen koji usmerava ovekovo ponaanje. Brojne teorije motivacije su nam po-
nudile osnovne odgovore na to ta pokree ljudsku aktivnost (motivi) i kako dolazi do procesa mo-
264 Vukajlovi urica, Milan Stamatovi, Sneana Uroevi: Analiza o zadovoljstvu i motivaciji...

tivacije. Ako sagledamo ljudske potrebe, koje predstavljaju osnovu motiva kao pokretaa ljudskih
aktivnosti i ponaanja, moemo doi do zakljuka da su istraivai ovog fenomena uglavnom sa-
glasni u pogledu liste ovekovih potreba.
Motivacija za rad je kompleks sila koje iniciraju i zadravaju zaposlenog da radi na odreenom
mestu u organizaciji. Sa aspekta pojedinca, to je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja i na koje
utie mnotvo faktora, a sa aspekta menadera, motivacija je aktivnost koja osigurava da zapo-
sleni tee definisanim ciljevima.
Motivisanost zaposlenih je jedan od kljunih preduslova za uspeh poslovanja. Zato je neop-
hodno stalno prouavanje i usavravanje ovog sistema. Dobro motivisani radnici znaju ta treba-
ju da rade i kojim putem da dou do definisanog cilja na brz i efikasan nain, to je bitno za orga-
nizaciju ali i za pojedinca koji kao nagradu za uloeni rad i napor ostvaruje odreenu korist. Dakle
prema tome, motivacija je proces iniciranja i usmeravanja napora i aktivnosti u svrhu linih i orga-
nizacionih ciljeva (Bahtijarevi iber, 1999, str.558).
Na motivaciju deluje itav niz faktora, ali svi oni deluju kroz pojedinca i preko njega, utiui
na njegove percepcije, vrednosti i potrebe. Vaan faktor u celokupnom procesu motivacije su ira
okolina, drutveno-ekonomski razvoj i slino. Na individualnu motivaciju utie mnotvo faktora
koji se mogu podeliti u etiri kategorije:
individualne osobine,
karakteristike posla koji pojedinac obavlja,
karakteristike organizacije u kojoj pojedinac radi,
ira drutvena okolina.
Upravljanje i razvoj ljudskih resursa danas postaje sve znaajnije ba zbog novog mesta i
nove uloge oveka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Osnovni zadatak
menadera ja da shvate svu sloenost ljudske prirode, da procene sve motivacione teorije i da,
imajui u vidu specifine okolnosti u kojem se preduzee nalazi, izaberu odgovarajuu materijal-
nu i nematerijalnu motivacionu tehniku. Najstariji, kao i najuniverzalniji nain motivisanja za rad
je novac. Ukoliko je povezan sa uspehom na poslu i ukoliko nije jedini motivator, efikasnost novca
je jo vea. U razvijenim zemljma novac se nalazi na relativno niskoj hijararhijskoj lestvici motiva-
tora, ali ne zato to je manje vaan, ve zato to se podrazumeva da on normalno sledi.
U siromanijim zemljama, novac igra veoma vanu ulogu. Bilo bi veoma lako za menadere
kada bi postojao automatizam - vea plata - vea motivisanost za rad - vea produktivnost i rezul-
tati rada (Uroevi, 2011, str.29-34).
Danas motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju osnov zanimanja savremenog menad-
menta ljudskih resursa, jer jedino izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema se moe pomoi
organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i prednost na tritu. O njihovom znaaju
govori i injenica da mnogi fakulteti svojim studentima pruaju mogunost, da u interakciji sa vie
iskusnih profesionalaca, razviju svoje vetine u razliitim poljima ove oblasti (Beebea, Blaylockb,
2008, str.3).

2. Dosadanja istraivanja o motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih

Pomenuta polemika o faktorima koji pokreu zaposlene u smeru veeg zadovoljstva na radu,
a samim tim i efikasnije i efektivnijime reavanje zadataka je predmet istraivanja iroke naune
populacije. Skoro sve studije se slau da razliiti motivi pokreu razliite potrebe, pa se samim tim
i zadovoljstvo zaposlenih razlikuje i zavisi od niza faktora na koje kompanije reaguju odgovaraju-
im menaderskim strategijama sa ciljem njihovog zadovoljenja.
UENJE ZA PODUZETNITVO / ENTREPRENEURIAL LEARNING 1  265

Svakodnevna praksa u mnogim organizacijama pokazuje da veliki broj menadera nije sve-
stan znaaja koji priznanja i nagrade imaju za zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih, na njihovu
spremnost da na poslu prue svoj maksimum i da se posvete ostvarenju postavljenih ciljeva.
Istraivanje koje je sprovelo Odeljenje za prirodne resurse iz Minesote (http://www.plark.net/li-
teratura/mng041.php), SAD meutim, pokazuje:
68% anketiranih smatra daje vano da njihov kvalitetan rad bude primeen i vrednovan,
67% misli da su ljudima potrebna priznanja za njihov rad,
63% smatra da bi ljudi voleli da dobiju vie priznanja na poslu,
samo 8% anketiranih istie da ljudima na poslu, nisu potrebna priznanja.
Agencija SIEPA, sprovela je istraivanje u uslovima poslovanja na globalnom tritu u Srbiji,
kada se, pogotovo u zemljama sa razvijenim ekonomijama, sve vei deo dohotka ostvaruje u sek-
toru usluga, i kada ak i tradicionalno proizvodne kompanije svoje kupce vezuju kvalitetom us-
luge koja ide uz proizvod vie nego samim proizvodom, vrhunski kvalitet usluge mogu da prue
samo zaposleni koji su zaista motivisani.
Da bi se obezbedio odgovarajui kvalitet zaposlenih u preduzeu, neophodno je ponuditi od-
govarajui nivo zarada, ali je to samo potreban uslov ne i dovoljan
(http://www.serbianfurniture.org/sprski/aktuelno/siepa/exporter/exp07/podsticajima_do_
rezultata.htm).
Agencija za istraivanje Galup izazvala je svojim rezultatima veliku panju poslovne javnosti
irom sveta. ak 19 odsto zaposlenih koji su uestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu
aktivno iskljueni. Ti ljudi su se alili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspeno obavljali
poslove koji su im povereni, da ne znaju ta se od njih oekuje. Da ih njihovi efovi ne sluaju. Na
osnovu ovih rezultata Galup je procenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zapo-
slenih rezultira ukupnom tetom koja iznosi izmeu 292 i 355 milijarde amerikih dolara godi-
nje (http://www.monitor.hr/clanci/muskarce-demotivira-los-menadzment-a-zene-kritika/513).

3. Metodologija istraivanja
Za ispitivanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih poslom koji obavljaju, korien je upitnik
koji je posebno konstruisan za ovu namenu. Upitnik se sastoji iz dva dela. U prvom delu data su
pitanja zatvorenog i otvorenog tipa sa svrhom da se dobije to vie informacija o nezavisnim va-
rijablama. Ovih pitanja ima ukupno 8, dok drugi deo sadri 32 pitanja u obliku tvrdnji sa petoste-
penom Likertovom skalom (ne) slaganja. Zadatak ispitanika jeste da na ponuenoj skali iskau
svoj stepen (ne)slaganja sa svakom od navedenih tvrdnji, i to u rasponu od potpuno netano
do potpuno tano. Tvrdnje su konstruisane tako da adekvatno pokrivaju razliite vrste faktora
znaajnih za zadovoljstvo poslom.
Nakon zavretka konane verzije upitnika, konstruisanog za prikupljanje podataka o zadovolj-
stvu zaposlenih, sprovelo se istraivanje na uzorku od 400 ispitanika, zaposlenih u razliitim kom-
panijama. Povratna informacija je dobijena od 266 anketiranih (broj ispravno popunjenih upitni-
ka), to predstavlja 66,5%. Ovaj nivo odgovora je u okviru oekivanog to potvruju rezultati pri-
sutni u literaturi (Molina, 2007, str. 682-701; Kayank, 2003, str. 405-435; Das, Handfield, Calanto-
ne, Ghoch, 2000, str. 694-690).
266 Vukajlovi urica, Milan Stamatovi, Sneana Uroevi: Analiza o zadovoljstvu i motivaciji...

Tabela 1. Osnovni demografski podaci o uesnicima ankete

GRUPA
INSTANT NAPICI
PROIZVODA

Svojstva Data ocjena Koeficijent Korigovana ocjena

Ocjena
kvaliteta A B C vanosti A B C
Homogenost 1-5 0,5
Boja 1-5 0,5
Miris 1-5 0,5
Okus 1-5 1,5
Aroma
1-5 1,0
(naranda)

Komentar: Ukupno:

4. Rezultati istraivanja
U odnosu na zadovoljstvo zaposlenih, a vezano za njihove godine starosti, moe se zakljuiti da
ne postoji statistiki znaajna razlika. Naime, u pogledu oseaja sigurnosti koju firma prua i godi-
na starosti statistika znaajnost je Sig=0,677, u odnosu na ispunjenost poslom Sig=0,148 i u po-
gledu mogunosti usavravanja i napredovanja ukoliko se pokae dobar radni rezultat Sig=0,811.
U vezi s tim zakljuuje se da ne postoji razlika u zadovoljstvu zaposlenih u odnosu na godine sta-
rosti te da i mlai i stariji imaju isti stav u pogledu zadovoljstva.
Hipoteza u pogledu postojanja razlika u zadovoljstvu stavova zaposlenih u odnosu na nivo ob-
razovanje, se delimino prihvata, a delimino odbacuje. Naime, ne postoji statistiki znaajna ra-
zlika u pogledu stavova da je organizacija rada usklaena sa vrstom i obimom posla koji obavlja-
ju (Sig=0,55), u pogledu interesantnosti zadataka (Sig=0,4), u pogledu kvaliteta posla koji nadre-
eni obavlja (Sig=0,12), u pogledu novane nadoknade (Sig=0,809), u pogledu stava da je posao
koji ispitanik obavlja vie vrednovan u drugim fimama (Sig=0,073), da ukoliko ispitanik radi pre-
kovremeno, njegov nadreeni to belei i to biva adekvatno nadoknaeno (Sig=0,425), da predlo-
zi koje ispitanih iznosi u vezi sa poslom bivaju vrednovani i nailaze na razumevanje rukovodilaca
(Sig=0,652), da nadreeni ispitanika usmerava i vodi (Sig=0,203), da se u sektoru u kojem ispita-
nik radi odravaju redovni sastanci rukovodioca sa lanovima tima (Sig=0,692) i da firma redovno
ulae u edukaciju i usavravanje zaposlenih (Sig=0,167). Meutim postoji statistiki znaajna razli-
ka u pogledu stava da su fiziki uslova rada dobri (Sig=0,000), da je korektna raspodela zadataka
i zaduenja (Sig=0,045), te da mu zadaci koje ispitanik obavlja u toku posla omoguavaju da iska-
e svoja znanja i vetine (Sig=0,004).
U odnosu na hipotezu o postojanju razlike u zadovoljstvu zaposlenih u odnosu na poziciju u or-
ganizaciji, zakljuuje se da se ona odbacuje u odnosu na stav da nadreeni dobro obavlja svoj po-
sao, s obzirom da je statistika razlika (Sig=0,174), da su slobodni dani ispotovani (Sig=0,287), da
je novana nadoknada za posao koji ispitanik obavlja adekvatna (Sig=0,223), da je u drugim fir-
UENJE ZA PODUZETNITVO / ENTREPRENEURIAL LEARNING 1  267

mama, posao koji ispitanik obavlja vie vrednovan (Sig=0,493), te da kolege sa kojim ispitanik radi
uvek priskau u pomo onom ko je preoptereen poslom (Sig=0,647). Hipoteza o postojanju za-
dovoljstva zaposlenih u odnosu na poziciju u organizaciji prihvata se u odnosu na stav da zadaci
koje obavljaju tokom posla im omoguavaju da iskau svoja znanja i vetine, s obzirom da postoji
statistiki znaajna razlika (Sig=0,002).
Takoe hipoteza o postojanju razlika u zadovoljstvu zaposlenih u odnosu na ukupni radni sta,
kao i radni sta u organizaciji (za koju trenutno rade), se delimno prihvata, a delimino odbacuje.
Odbacuje se na osnovu podataka po kojim ne postoji statistiki znaajna razlika u odnosu na du-
inu radnog staa zaposlenih u odnosu na stav da je radno mesto bezbedno za rad, da imaju do-
voljno prostora za obavljanje posla (Sig=0,075), da je adekvatna oprema koja ima je potreba za
obavljanje posla (Sig=0,14), da je organizacija rada usklaena sa vrstom i obimom posla koji za-
posleni obavlja (Sig=0,064), u odnosu na stav da su slobodni dani ispitanika ispotovani da radi
onoliko dana koliko je dogovorio prilikom dolaska u firmu (Sig=0,072), da je u drugim firmama
posao koji obavlja vie vrednovan (Sig=0,096), da ukoliko radi prekovremeno, nadreeni to no-
tira i to biva adevatno nadoknaeno (Sig=0,498), da plata ispitanicima pokriva potrebe ivljenja
(Sig=0,259), da kolege sa kojima rade uvek priskau u pomo, onom ko je preoptereen poslom
(Sig=0,94), da je u firmi korektna raspodela zadataka i zaduenja (Sig=0,43), da ispitanik uspeva da
zavri sve radne zadatke u toku radnog vremena (Sig=0,837), da nadreeni vodi i usmerava zapo-
slene (Sig=0,139), da su dani godienjeg odmora pravino rasporeeni i nema problema u dogo-
voru sa nadreenima (Sig=0,359), te da ispitaniku posao koji obavlja ostavlja dovoljno vremena za
privatan ivot (Sig=0,779). Prihvata se samo u pogledu stava da su zadaci koje ispitanici obavljaju
u okviru posla interesantni (Sig=0,000), u odnosu na ukupni radni sta ispitanika.
to se tie duine radnog staa u organizaciji za koju trenutno rade, hipoteza se odbacuje u
potpunosti jer ne postoji statistiki znaajna razlika u pogledu stavova ispitanika. Naime, ne po-
stoji statistiki znaajna razlika u odnosu na adekvatnost novane nagrade (Sig=0,191), u odno-
su na stav da kolege sa kojima ispitanik radi priskau u pomo onom ko je preoptereen po-
slom (Sig=0,753), u odnosu na stav da ukoliko ispitanik pokae dobar radni rezultat ima mogu-
nost da se usavrava i napreduje (Sig=0,064), da ne bi menjao radne kolege kada bi imao izbora
(Sig=0,403), da rukovodilac vodi rauna o potrebama zaposlenih, te da im pomae u reavanju po-
blema i pokazuje brigu za njih (Sig=0,37), da zadaci zaposlenima omoguavaju da iskau svoja zna-
nja i vetine (Sig=0,391), te da kolege sa kojima zaposleni radi uvaavaju njegov rad (Sig=0,174).
Razlika stavova zaposlenih u odnosu na proseno radno vreme provedeno na radnom mestu
pokazuje da ne postoji statistiki znaajna razlika u odnosu na zaposlene koji rade prekovremeno
i onih koji ne rade prekovremeno u odnosu na stav da zaposleni koji vie ili due rade, te koji se
vie zalau na poslu vie i zarauju (Sig=0,16), niti postoji razlika u pogledu stava da je sistem na-
graivanja isti za sve zaposlene (Sig=0,064).
Razlika zadovoljstva zaposlenih koji rade u privatnom i javnom sektoru pokazuje da postoji
statistiki znaajna razlika u pogledu stava da oni koji vie ili due rade, koji se vie zalau na po-
slu vie i zarauju (Sig=0,019), kao i u pogledu stava da je sistem nagraivanja isti za sve zaposle-
ne (Sig=0,029), pa se zakljuuje da je zadovoljstvo zaposlenih u vezi sa vlasnikom strukturom or-
ganizacije i njegom veliinom.
to se tie kolegijalnosti, moe se zakljuiti da ne postoji statistiki znaajna razlika u pogledu
pomoi onima kojima je u datom momentu neophodna kod zaposlenih u odnosu na razliite go-
dine staa (Sig=0,94), kod zaposlenih koji imaju razliit poloaj u firmi (Sig=0,647) i kod onih koji
imaju razliit radni sta u datoj firmi (Sig=0,753). Bez obzira na godine staa u datoj firmi ne posto-
ji statistiki znaajna razlika u pogledu uvaavanja rada od strane kolega sa kojima zaposleni radi
268 Vukajlovi urica, Milan Stamatovi, Sneana Uroevi: Analiza o zadovoljstvu i motivaciji...

(Sig=0,174). to se tie menjenja kolega ukoliko postoji mogunost ne postoji statistiki znaajna
razlika u odnosu na pol (Sig=0,566), kao ni u odnosu godine staa u datoj firmi (Sig=0,403). Ukoli-
ko se posmatra stil voenja u organizaciji stavovi zaposlenih u pogledu kvaliteta obavljanja posla
nadreenog pokazuju da ne postoji statistiki znaajna razlika meu zaposlenim razliitog stepe-
na obrazovanja (Sig=0,12), kod zaposlenih razliith godina staa (0,683) i kod zaposlenih koji ima-
ju razliit poloaj u firmi (Sig=0,174). Ne postoji statistiki znaajna razlika kod zaposlenih razliitih
godina staa u datoj firmi u odnosu na stav da rukovodilac vodi rauna o potrebama zaposlenih i
da im pomae. to se tie stava da nadreeni zaposlene usmerava i vodi ne postoji statistiki zna-
ajna razlika kod zaposlenih razliitog stepena obrazovanja (Sig=0,203), niti kod zaposlenih razli-
itih godina staa (Sig=0,139). Iz ovoga se moe zakljuiti da zadovoljstvo zaposlenih nije u vezi sa
meuljudskim odnosima i stilom voenja organizacije.
U odnosu na stav da firma dovoljno ulae u edukaciju i usavravanje zaposlenih, ne postoji sta-
titistiki zanaajna razlika u pogledu ispitanika razliitog stepena obrazovanja (Sig=0,167), niti kod
zaposlenih kod kojih je razliito regulisan radni status. Veina ispitanika je odgovorila sa Relativ-
no tano.
to se tie materijalnih podsticaja za rad ne postoji statistiki znaajna u pogledu adekvatno-
sti novane nadoknade kod zaposlenih razliitog stepena obrazovnaja (Sig=0,809), kod zaposle-
nih razliitog pola (Sig=0,223), niti god zaposlenih razliitih godina staa u firmi u kojoj trenutno
rade (Sig=0,191). Meutim to se tie sistema nagraivanja tu postoji statistiki znaajna razlika u
odnosu na vlasniku strukturu (Sig=0,028), kao to postoji statistiki znaajna razlika u pogledu za-
rade onih koji se vie zalau odnosu na prekovremeni rad (Sig=0,016) kao i u odnosu na vlasniku
strukturu (Sig=0,014). Moe se zakljuiti da je zadovoljstvo zaposlenih delimino u vezi sa materi-
jalnim posticajima za posao koji obavljaju (Tabela 2).

Tabela 2. Komparativi pregled statistike povezanosti pojedinih varijabli

Godine Nain regu- Broj sati

Godine Stepen Godine Poloaj u
Pol staa u da- lisanja rad- provedenih Vlasnika
starosti obrazovanja staa firmi toj firmi nog statusa na poslu struktura
Firma za koju ra-
dim prua mi oseaj 0,674
sigurnosti
Moje radno mesto je
bezbedno za rad, imam 0,075
dosta prostora za obav-
ljanje posla
Oprema koja mi treba
za obavljanje posla je 0,145
adekvatna
Fiziki uslovi rada su 0,018* 0,000*
dobri
Organizacija rada je
usklaena sa vrstom 0,554 0,064
i obimom posla koji
obavljam
Zadaci koje u sklo-
pu posla obavljam su 0,4 0,000*
interesantni
Moj nadreeni dobro 0,12 0,683 0,174
obavlja svoj posao
Moji slobodni dani su 0,754 0,072 0,287
ispotovani
Novana nagrada za
posao koji obavljam je 0,809 0,223 0,191
adekvatna
Zaposleni koji vie ili
due rade, te koji se 0.016* 0,014*
vie zalau na poslu,
vie i zarauju.
UENJE ZA PODUZETNITVO / ENTREPRENEURIAL LEARNING 1  269

Godine Nain regu- Broj sati

Godine Stepen Godine Poloaj u
Pol staa u da- lisanja rad- provedenih Vlasnika
starosti obrazovanja staa firmi toj firmi nog statusa na poslu struktura
U drugim firmama po-
sao koji ja obavljam je 0,073 0,896 0,493
vie vrednovan
Sistem nagraivanja je 0,064 0,028*
isti za sve zaposlene.
Ukoliko radim prekovre-
meno, moj nadreeni 0,425 0,498
to notira i to biva
nadoknaeno
Posao koji obavljam me 0,148 0,356
ispunjava u potpunosti

Moja plata pokriva 0,084 0,259

moje potre ivljenja
Predlozi koje iznosim
u vezi sa poslom bi-
vaju vrednovani i na- 0,652 0,753
ilaze na razumevanje
rukovodilaca
Kolege sa kojima radim
uvek priskau u pomo 0,94 0,647 0,753
onom ko je preoptere-
en poslom
U mojoj firmi je veoma
korektna raspodela za- 0,045* 0,43
dataka i zaduenja
Uspevam da zavrim
sve svoje radne zadatke 0,837
u toku radnog vremena
U drugim firmama je
posao koji obavljam bo- 0,167
lje plaen
Ako pokaem
dobar radni rezul-
tat imam mogunost 0,811 0,064
da se usavravam i
napredujem
Moj nadreeni me 0,203 0,139
usmerava i vodi
Kada bih imao izbor da
promenim svoje kolege, 0,566 0,403
ne bih to uinio
Moj rukovodilac vodi
rauna o potrebama za- 0,37
poslenih, pomae im u
reavanju problema
Zadaci koje obavljam
tokom posla mi omogu- 0,004* 0,002* 0,391
uju da iskaem svoja
znanja i vetine
U mom sektoru/firmi se
odravaju redovni sa-
stanci rukovodioca sa 0,692
lanovima tima
Imam dovoljno dana go- 0,307
dinjeg odmora

Dani godinjeg odmora 0,778 0,359

su pravino rasporeeni
Firma dovoljno ulae u
edukaciju i usavrava- 0,167 0,479
nje zaposlenih
Posao koji obavljam mi
ostavlja dovoljno vre- 0,67 0,779
mena za privatan ivot
Kolege sa kojima radim 0,174
uvaavaju moj rad
270 Vukajlovi urica, Milan Stamatovi, Sneana Uroevi: Analiza o zadovoljstvu i motivaciji...

5. Zakljuak
Savremeni uslovi poslovanja stavljaju motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih u fokus zanimanja
menadmenta. Jedino izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema moe se pomoi organizaci-
ji da povea svoju konkurentsku sposobnost i prednost na tritu. Naravno, da bi se u praksi de-
lovalo u tom smeru, potrebno je detaljno prouiti i upoznati kljune elemenate ove oblasti. Iz tog
razloga, namee se znaaj istraivanja.
U odnosu na dosadanja istrivanja slina ovom, moe se zakljuiti da u veini istraivanja
sprovedenih u nerazvijenim privredama u kojima nisu zadovoljene osnovne egzitencijalne potre-
be i u kojima ne postoji mogunost zapoljavanja, materijalni faktori su i dalje glavni motiviui
faktor, s obzirom na nizak ivotni standard. Na osnovu teorija motivacije, dosadanjih istraivanja
i sprovedenog istraivanja, moe se zakljuiti da motivacija zaposlenih utie na zadovoljstvo za-
poslenih. Jo je Maslow ukazao da postoji hijerarhija potreba, te da su prioritetne fizioloke po-
trebe, a dok se na kraju hijerarhiskih potreba nalazi samoostvarenje. Dosadanja istraivanja po-
kazuju da u razvijenim privredama, zaposleni motivaciju trae u faktorima kao to su napredova-
nje na poslu, edukacija, samoostvarenje. U tim privredama zaposleni imaju mogunost promene
kompanije u sluaju nezadovoljstva, te nisu voeni strahom od gubitka posla i trae od menad-
menta kompanije bolje uslove za rad. S druge strane u nerazvijenim privredama zaposleni u ne-
mogunosti promene posla i zaposlenja u drugim firmama, iz straha ostaju u firmi bez obzira da
li su zadovoljni ili nisu.
UENJE ZA PODUZETNITVO / ENTREPRENEURIAL LEARNING 1  271

Analysis of the satisfaction and motivation tangible and

intangible motivational factors

Abstract
In order to achieve a successful business, every organization must find the optimal combi-
nation of material and immaterial incentives for their employees. The employee satisfaction
stems not only from the material incentives, but also from a wide variety of intangible fac-
tors. The aim of paper is to present the results of research which sought to discover what
are the segments where the employees work more or less satisfied, and to find out wheth-
er there is a relationship between the variables: age, sex, education, position in the firm, to-
tal years of service, working internship at the company where respondent currently works,
how to regulate the employment relationship, the average daily time spent at work, with
variables gathered at the different factors of job satisfaction, such as physical working con-
ditions, interpersonal relationships, leadership, professional development, material incen-
tives, work, labour organization and job security. Research on satisfaction and motivation
of employees was conducted in late 2011 on a sample of 400 respondents in the various do-
mestic companies, and the feedback received from 266 respondents.
Keywords: employee satisfaction, motivation, motivational factors,

Literatura
1. Bahtijarevi iber F. (1999) Management ljudskih potencijala, Zagreb,Goden marketing.
2. Beebea A., Blaylockb A. (2008). Job satisfaction in public relations internships, Articlein press, 3.
3. Das, A., Handfield , R.B., Calantone , R.J., Ghoch, S. ( 2000). A contigent view of quality management- the
imact of international competition on quality, Decision Sciences, 31, 649 690.
4. http://www.monitor.hr/clanci/muskarce-demotivira-los-menadzment-a-zene-kritika/513
5. http://www.plark.net/literatura/mng041.php
6. http://www.serbianfurniture.org/sprski/aktuelno/siepa/exporter/exp07/podsticajima_do_rezultata.htm
7. Kayank, H. (2003). The relationship betwen tota quality management practices and thier effects on firm
performance, Journal of Operations Management, 21(4), 405-435.
8. Molina, L.M. (2007). Relationship between quality management practices and knowledge transfer, Journal
of Operations Management, 25, 682-701.
9. Unanin R., Petkovi T., Stankovi R., Jovanovi D. (2006). Operativni i strategijski menadment, aak, Via
poslovna kola.
10. Uroevi S., orevi Maljkovi N., Miliji N. (2011). Analiza motivacije i zadovoljstva zaposlenih materi-
jalnim uslovima i sigurnou posla kao najvanijim motivacionim faktorima, Poslovna politika, 3-4, 29-34.