IV Menadment ljudskih resursa

1. Menadment ljudskih resursa Pojmovno odreenje

1. Menadment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management, u daljnjem
tekstu HRM) je strateka menaderska funkcija u okviru koje organizacijski top-menaderi
stvaraju cjelovite (menaderske) pretpostavke za visok stepen zadovoljstva i visok stepen
motiviranosti angairanih ljudskih resursa.
2. HRM kao strateka menaderska funkcija obuhvata (Beer M. i dr., 1984., 1) sve
menaderske odluke i aktivnosti koje utiu na prirodu meusobnih odnosa izmeu preduzea i
zaposlenih - njenih ljudskih resursa. Rije je o irokom setu aktivnosti koji sainjavaju
osnovnu menadersku polugu za stvaranje pretpostavki da angairani ljudski resursi budu i
visoko zadovoljni i visoko motivirani. Kako HRM predstavlja osnovnu menadersku polugu
posredstvom koje menaderi cjelovito djeluju na svoje zaposlene, tretirajui ih kao kljuni
organizacijski resurs, nemali broj autora, s pravom, ovu menadersku funkciju naziva i
menadmentom ljudskih potencijala (Bahtijarevi-iber F., 1999), apostrofirajui ulogu (i
znaaj) ove menaderske funkcije u razvoju i unapreenju potencijala angairanih ljudi.
3. HRM kao zasebna menaderska (i poslovna) funkcija teorijski se osmiljava tek
prije nepunih 20 godina pravei kvalitativni pomak u tretmanu ljudskih resursa. Generalna,
ve spomenuta odrednica osmiljenog pristupa menadmentu ljudskih resursa je tzv.
meki(engl. soft) pristup ljudskim resursima, koji, za razliku od jo uvijek prisutnog
tvrdog (engl. hard) pristupa ljudskim resursima, ljudske resurse tretira kao najdragocjeniji
organizacijski resurs dragocjeniji i od fizikih i od finansijskih resursa (tvrdi pristup ljudske
resurse tretira u istoj ravni kao i ostale organizacijske resurse). U tom kontekstu posmatrano,
organizacije koje osmiljeno pristupaju menadmentu ljudskih resursa svoje konkurentske
prednosti baziraju na sposobnostima i potencijalima svojih zaposlenih (slide 4)

2. Koncept HRM Metodoloki pristup

1. Predoeni metodoloki pristup HRM jedan je od prvih, u stvari i prvi osmiljeni
koncept HRM, kojeg je razvila grupa profesora sa Harvarda (Beer M., Spector B., Lawrence
R.P., Mills D.Q., Walton E.R.) poetkom 80-tih godina prolog stoljea. Predoeni koncept
HRM se jo naziva i (Poole M. 1990, 3.) Harvardski model HRM (slide 6). U stvari,
Harvardski univerzitet i grupa profesora koja je razvila ovaj metodoloki pristup su i tvorci
HRM kao zasebnog koncepta. Spomenuta grupa profesora je i lansirala izraz HRM, slino kao
to je Taylor skovao rije menadment krajem prolog stoljea, a Poslovna kola na Harvardu,
postdiplomski nivo studija, je i prva poslovna kola na svijetu koja je poetkom 80-tih godina
uvela zaseban akademski predmet nazvan: Menadment ljudskim resursima. Time je
promovirana potreba mekog pristupa ljudskim resursima i potreba za osmiljeno
oblikovanje svih menaderskih odluka koje na bilo koji nain dotiu zaposlene.
2. Aktualnost Harvardskog pristupa HRM proizilazi, pored ostalog, i iz injenice da je
rije o situacionom i (konfiguracijskom) pristupu fenomenu HRM. Polazna postavka ovog
koncepta HRM je da je organizacijski HRM rezultanta (zavisna varijabla) uticaja veeg broja
nezavisnih organizacionih varijabli, odnosno da su konkretne top-menaderske odluke koje
utiu na prirodu odnosa izmeu preduzea i zaposlenih dimenzionirane konkretnom
organizacionom situacijom.
3. HRM obuhvata iroku lepezu razliitih podruja. Konkretan pristup oblikovanju
pojedinih podruja HRM (slide 6) determiniran je stanjem dvije grupe faktora (Beer M. i dr.,
1984., 16., slika 4.2.): (1) oekivanjima monijih interesnih grupa (engl. stakeholders) iz

1
organizacijskog blieg okruenja, i (2) stanjem situacionih faktora (pravougaonici br. 1. i
2.). U predoenom modelu osmiljen koncept HRM ima mogunost evaluacije kroz iru
lepezu pokazatelja (pravougaonik br. 4), uz odgovorajue dugorone konsekvence
(pravougaonik br. 5).
2.1. Nezavisne varijable
4. Sadrinu pojedinih aspekata HRM opredjeljuje vei broj faktora koji imaju karakter
nezavisnih varijabli - varijabli koje moraju biti i prepoznate i shvaene od strane
organizacijskog top-menadementa prije nego to organizacijski top-menadment pristupi
postupku oblikovanja HRM. Sve nezavisne varijable koje opredjeljuju sadrinu HRM
svrstavaju se u sljedee dvije skupine: (1) oekivanja monijih interesnih grupa, i (2)
situacioni faktori.
5. Nezavisne varijable, shodno logici situacionog pristupa, prepoznaju se i oblikuju u
postupku strategijskog menadmenta, tako da se postupak identifikacije i oblikovanja
nezavisnih varijabli HRM moe tretirati kao predkorak u postupku oblikovanja
organizacijskog HRM (slide 10)

Oekivanja monijih interesnih grupa

6. Oekivanja interesnih grupa imaju karakter tzv. tvrdih varijabli koje organizacijski
top-menadment identificira u samom postupku oblikovanja organizacijske vizije i misije, kao
prvom koraku postupka strategijskog menadmenta. Budui da je o uticaju i moi pojedinih
interesnih grupa bilo znatno vie rijei ranije, na ovom mjestu e se samo naznaiti interesne
grupe (i njihova oekivanja od organizacije u kontekstu HRM) koje prepoznaju autori
Harvardskog modela HRM. Rije je o sljedeim interesnim grupama i njihovim
oekivanjima: (1) vlasnici (engl. shareholders), (2) top-menadment (3) zaposleni, (4) vlada,
(5) ira drutvena zajednica, (6) sindikati.
7. Organizacijski top-menadment u oblikovanju organizacijske vizije balansira
protivrjena oekivanja interesnih grupa, to se direktno reflektira i na niz dimenzija
organizacijskog HRM. Shodno tome, organizacije koje su izloene uticaju veeg broja
monijih interesnih grupa (tzv. stakeholders orijetnirane kompanije), u znatno veoj mjeri
posveuju panju HRM i zaposlenim od kompanija u ijem organizacijskom okruenju
vlasnici predstavljaju jedinu dominantnu interesnu grupu (tzv. shareholders orijentirane
kompanije).
8. U tom kontekstu posmatrano, ve je ranije napravljena razlika izmeu (sjeverno)
amerikih (shareholders) i zapadnoevropskih (stakeholders) kompanija, gdje se prisustvo
veeg broja monijih interesnih grupa (posebno: sindikata, vlade, ire drutvene zajednice, i
zaposlenih) u korporacijskom orkuenju zapadnoevropskih kompanija moe objasniti kroz
specifine istorijske i kulturalne osobenosti (zapadne) Evrope kao dijela svijeta.

Situacioni faktori
9. Autori harvardskog koncepta HRM pod situacionim faktorima podrazumijevaju
iroku lepezu faktora (ukupno osam faktora) koji, shvaeni u irem smislu rijei, sainjavaju
organizacionu situaciju koja opredjeljuje organizacijski HRM. Grupa situacionih faktora
nalazi se pod direktnom top-menaderskom kontrolom (prva etiri faktora), a grupa faktora
(druga etiri faktora) nalazi se u neposrednom organizacijskom okruenju izvan same
organizacije, ali kao refleksija i rezultanta pristupa HRM u prolosti. Sljedei situacioni
faktori su faktori koji se nalaze pod direktnom top-menaderskom paskom (slide 6,
pravougaonik Situacioni faktori):

2
 9.1. Menaderska filozofija, ili, ranije spominjani bazini sistem vrijednosti na
kojem je bazirana organizacijska vizija je, sasvim sigurno, jedan od uticajnijih situacionih
faktora koji najdirektnije oblikuje organizacijsku kulturu, sa namjerom da promovirani sistem
vrijednosti utka u sve potke cjelokupnog koncepta HRM. Uostalom, oblikovani sistem
vrijednosti kamen je temeljac ne samo koncepta HRM ve i svih ostalih aspekta jedne
organizacije.
9.2. Poslovna strategija (i uslovi poslovanja) kao ve elaborirana tzv. meka
varijabla, koja se, pored ostalog, bazira na odreenom generikom bloku konkurentske
prednosti, te koja promovira jednu od ranije spominjanih organizacionih sila kao osnovnu
organizacionu silu (efikasnost, strunost, inovativnost). Uticaj poslovne strategije na
sadrinu HRM trebao bi se oitovati upravo u prenoenju bazine poslovno-strategijske
filozofije na pojedine aspekte HRM.
9.3. Tehniki sistem, kao ve sagledana meka varijabla koja se manifestira na ranije
opisani nain u smislu tehnikog sistema koji se koristi u procesu transformacije inputa u
outpute u organizacijskom jezgru i svim ostalim organizacionim dijelovima. Direktna veza
izmeu tehnikog sistema i koncepta HRM oituje se kroz naredni situacioni faktor, odnosno
kroz karakteristike ljudskih resursa koje opsluuju angairani tehniki sistem. I izvjesno je da
e pristup HRM biti sasvim drugaiji u uslovima primjene tehnikog sistema baziranog na
tekuoj traci, nego u organizacijama koje svoj tehniki sistem baziraju na mikroprocesoru i
robotima.
9.4. Radna snaga (engl. work force), odnosno karakteristike angairane radne snage,
kao situacionog faktora koji po autorima Harvardskog koncepta HRM ima i najvei stepen
uticaja na sistem HRM. Sagledano kroz prizmu kroz koju je tumaen organizacijski kontekst
u procesu organizovanja, ovaj faktor predstavlja demografsku organizacionu varijablu, te
jedan od parametara za iskaz organizacione veliine, koja je dimenzionirana karakteristika
angairanog tehnikog sistema. Autori Harvardskog koncepta HRM ukazuju na potrebu da se
angairana radna snaga segmentira u najmanje etiri razliite kategorije, s naznakom da svaka
od datih kategorija pretpostavlja drugaiji tretman sa stanovita HRM. Segmentirane
kategorije angairane radne snage su sljedee: (1) radnici sa tzv. plavim okovratnicima
(engl. blue-collar), odnosno radnici iz operacionog jezgra koji rade sa mainskom
tehnologijom (metafora: radnik sa plavim mantilom i mainskim kljuem), (2) radnici sa tzv.
bijelim okovratnicima (engl. white collar), odnosno radnici koji obavljaju strune poslove
ekspertnog tipa izvan operacionog jezgra, (3) profesionalci, obino eksterno angairani
profesionalci, i (4) menaderi
9.5. trite radne snage, u smislu lake ili teke dostupnosti pojedinih kategorija
potrebne radne snage na tritu radne snage, kao i u smislu atraktivnosti organizacije za
pojedine kategorije radnika koje se nalaze na tritu radne snage.
9.6. sindikat, kao situacioni faktor eksternog i internog karaktera, odnosno kao faktor
koji ujedno ima i status interesne grupe iz organizacijskog neposrednog okruenja.
9.7. socijalne vrijednosti, odnosno (nacionalna) kultura shvaena u najirem smislu te
rijei.
9.8. zakoni, odnosno relevantna zakonodavna regulativa. Rije je o situacionom
faktoru koji je artikuliran u okviru vlade kao eksterne interesne grupe kojim se
zakonodavno reguliraju pojedini aspekti HRM.
10. Rezimirajui karakter uticaja nezavisnih organizacionih varijabli i oekivanja
monijih interesnih grupa i situacionih faktora na oblikovanje organizacijskog HRM, jo
jedanput se eli naglasiti injenica da se naznaeni faktori prepoznaju i oblikuju u postupku

3
strategijskog menadmenta, kao predkorak postupku oblikovanja pojedinih aspekata HRM.
Sagledavajui proces identifikacije i oblikovanja nezavisnih varijabli Harvardskog modela
HRM-a kroz optiku Mintzbergovih bazinih tipova organizacije, oevidno je da se nezavisne
varijable HRM-a identificiraju u postupku oblikovanja organizacione situacije kroz prizmu
ranije spominjanih pet nezavisnih organizacionih varijabli (vidi: Organizovanje). U tom
kontekstu posmatrano, stavljajui u istu ravan Mintzbergov koncept bazinih tipova
organizacije i Harvardski model HRM, izvjesno je da razliiti bazini tipovi organizacije
koji su djelotvorni u razliitim organizacionim situacijama, na potpuno razliit nain
pristupaju oblikovanju pojedinih aspekata HRM (slide 9).
2.2. Dugorone konsekvence i evaluacija HRM
11. (Dugorone) konskevence osmiljenog organizacijskog HRM trebale bi biti
ispoljene na tri razine (slide 6): (1) individualnoj (individualno blagostanje), (2)
organizacionoj (organizaciona efektivnost i efikasnost), i (3) drutvenoj (drutveno
blagostanje kao rezultanta organizacione efektivnosti i individualnog blagostanja).
12. Rezultati dobro osmiljenog koncepta HRM manifestiraju se kroz sljedee
dimenzije (slide 6):
12.1. posveenost poslu, odnosno visok stepen izvrenja (engl. commitment) radnih
zadataka od strane zaposlenih. Posveenost poslu i visok stepen izvrenja rezultira ne samo
veom lojalnou zaposlenih, ve i veim samopotovanjem, veim linim dignitetom, pa i
identitetom, imajui, sasvim sigurno, psiholoko dejstvo na pojedince.
12.2. kompetentnost (engl. competence), u smislu u kojoj mjeri organizacija
osigurava da zaposleni mogu kompetentno izvravati radne zadatke, te u kojoj mjeri potie
zaposlene da unapreuju svoju kompetetnost sa promjenama zahtjeva na razini radnih mjesta.
Sasvim sigurno, kada organizacijski menadment ima na raspolaganju kompetentne izvrioce
da se stvaraju pretpostavke za odgovarajui stepen obostranog zadovoljstva.
12.3. trokovna efektivnost (engl. cost effectiveness), u smislu optimalne trokovne
optereenosti svih aspekata HRM (plate, nagrade, ureenje radnog mjesta i organizacijskog
okolia, organizacijski standard), ukljuujui i aspekt indirektnih trokova HRM koji
proizilaze iz (eventualnog) nezadovoljstva radnika (trokovi obustave rada, trajka,
eventualnih albi, pa i zabuavanja na radnim mjestima).
12.4. usaglaenost (engl. congruence), u smislu osiguranja visokog stepena
usaglaenosti izmeu oekivanja radnika (i lanova njihove porodice), menadmenta i ostalih
monih interesnih grupa, primarno imajui u vidu i oekivanja ire drutvene zajednice kao
interesne grupe.

3. Glavni aspekti HRM

1. Prema autorima Harvardskog modela HRM, sve menaderske odluke koje utiu na
prirodu odnosa izmeu zaposlenih i organizacije, odnosno aktivnosti koje tvore organizacioni
HRM, mogu se klasificirati u sljedee etiri srodne skupine aktivnosti (slide 6):
a. uticaj zaposlenih
b. tok ljudskih resursa
c. sistem plata i nagraivanja
d. sistemi rada
3.1. Uticaj zaposlenih
2. Uticaj zaposlenih (engl. employee influence) kao aspekt HRM obuhvata sve oblike
participacije zaposlenih u procesu poslovnog odluivanja, odnosno u procesu donoenja

4
menaderskih odluka. Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM i nije nita drugo nego ranije
elaborirano (vidi: Organizovanje) poslovno odluivanje (poslovno odluivanje kao
element dinaminog aspekta organizacione strukture) sagledano kroz prizmu
menadmenta ljudskih resursa, to samo upuuje na injenicu da su menaderske funkcije
meusobno isprepletene na nain da je gotovo i nemogue izvriti potpunu izdiferenciranost
pojedinih menaderskih funkcija.
2. Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM se esto naziva i (Hodgets M.R., Luthans F.,
1994., 331, Mills T., 1978., 143-152) industrijska demokracija, ili (Mintzberg, 1989, 309)
korporacijska demokracija aludirajui na ukljuenost radnika u proces donoenja
menaderskih odluka.
3. Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM dimenzioniran je prevashodno logikom
bazinog tipa organizacije, odnosno nainom na koji izabrani bazini tip organizacije
podeava parametere dizajna vertikalne i horizontalne (de)centralizacije u procesu
oblikovanja sistema poslovnog odluivanja kao elementa organizacione strukture, odnosno
nainom na koji izabrani bazini tip organizacije opredjeljuje sistem voenja.
3.1. Sagledano u naznaenom kontekstu, profesionalna i inovativna organizacija su
demokratski tipovi organizacije u okviru kojih je uticaj zaposlenih puno izraeniji zbog
visokog stepena horizontalne i vertikalne decentralizacije u procesu donoenja poslovnih
odluka. Ove tipove organizacije karakterizira participativno-demokratski tip voenja.
3.2. Preduzetniku organizaciju karakterizira nii stepen uticaja zaposlenih kao i
mainsku organizaciju, posebno u domenu donoenja poslovnih odluka (visok stepen
vertikalne centralizacije). Za ove organizacije je karakteristian autokratski ili, rjee,
konsultantski sistem voenja. I logino je da je u organizacionom kontekstu tekue trake,
gdje dominiraju nekvalificirani radnici sa tzv. plavim okovratnicima, uticaj zaposlenih nii
nego u organizacijama koje svoj poslovni proces baziraju na mikroprocesorskim tehnikim
sistemima, te profesionalcima i ekspertima, radnicima sa tzv. bijelim okovratnicima, koji su
po logici stvari duboko involvirani u proces donoenja menaderskih odluka.
4. Pored kljune opredjeljenosti stepena uticaja zaposlenih logikom bazinog tipa
organizacije, stepen industrijske demokracije je u velikoj mjeri opredjeljen i koliinom moi
kojom raspolau interesne grupe koje vode brigu o interesima radnika (sindikat, zaposleni i
vlada, kroz odgovarajuu zakonodavnu regulativu), te socijalno-kulturnim vrijednostima
sredine u kojoj organizacija egzistira.
5. Sagledavajui uticaj naznaenih odrednica eksternog karaktera na stepen
industrijske demokracije, logino je da organizacije u dijelovima svijeta koji imaju relativno
dugu tradiciju paralmentarne demokracije, te koji svoju zakonodavnu (i drutvenu) regulativu
baziraju na socijalno-kulturnim vrijednostima zasnovanim na ljudskim pravima i slobodama,
karakterizira i vei stepen industrijske demokracije. U tom kontekstu posmatrano, Zapadna
Evropa se, s pravom, smatra industrijski najdemokratskijim dijelom svijeta dio svijeta u
kojem je (Mills T. 1978, 143) industrijska demokracija i politiki tretirana, te dio svijeta
u kojem su radnici u najveoj mjeri ukljueni u proces poslovnog odluivanja. Vei stepen
ukljuenosti radnika u proces poslovnog odluivanja u Zapadnoj Evropi nego u SAD, dijelu
svijeta koji, isto tako, ima dugu tradiciju parlamentarne demokracije, ili, pak, u drugim
visokorazvijenim dijelovima svijeta, moe se tumaiti iskljuivo (zapadno)evropskim
socijalno-kulturalnim osobenostima, o emu je ve bilo rijei neto ranije.

5
Oblici industrijske demokracije
6. U teoriji i menaderskoj praksi prepoznaju se sljedei oblici industrijske
demokracije (Mills T., 149, Hodgetts M.R., Luthans F., 331-333):
a. participacija na razini radnog mjesta (engl. shoop-floor participation)
b. radniki konsili (engl. work counsils)
c. kodeterminacija (engl. coodetarmination)
d. finansijska participacija (engl. financial participation)
e. kolektivno pregovaranje (engl. collective bargaining)
6.1. Participacija na razini radnog mjesta kao oblik industrijske demokracije usko
je povezana sa nainom oblikovanja radnih mjesta kao elementa statikog aspekta
organizacione strukture (organizovanje), te sa aspektom HRM koji se naziva sistemi rada, i
o kojem e biti vie rijei neto kasnije. Dati oblik industrijske demokracije odnosi se na
participaciju samih radnika u odluivanju o nainu obavljanja posla na radnom mjestu i
oblikovanju radnih zadataka. Pojavni oblici ovog vida industrijske demokracije su:
obogaivanje posla (engl. job enrichment) i kvalitet radne sredine (engl. quality of working
life). Prisutni su u svim kompanijama irom svijeta, iako se u veoj mjeri primjenjuju u
zapadnoevropskim kompanijama. Zemlje nordijskog kulturnog kruga ovom vidu industrijske
demokracije posveuju posebnu panju.
6.2. Radniki konsili1 su oblik industrijske demokracije karakteristian manje vie za
sve zapadnoevropske zemlje, ali ne i za ostale visokorazvijene zemlje. Ovaj oblik industrijske
demokracije nastaje nakon Drugog svjetskog rata i rezultat je zakonodavne regulative
(Njemaka, Holandija), ili dogovora izmeu monih sindikata i organizacijskog menadmenta
kroz proces kolektivnog pregovaranja. Nain njihovog formiranja, djelovanja i uticaja varira
od zemlje (negdje su voeni od strane samih radnika, negdje od strane predstavnika
sindikata), iako u najveem broju sluajeva imaju savjetodavni karakter (horizontalna
dimenzija poslovnog odluivanja) za menadere organizacionih jedinica na niim
organizacionim nivoima.
6.3. Kodeterminacija kao specifian, zakonodavno nametnut oblik industrijske
demokracije u odreenom broju zapadnoevropskih zemalja je oblik industrijske demokracije
koji se ispoljava na top-menaderskoj razini (Okvir 4.2., strana 227-9, knjiga).
6.4. Finansijska participacija ima mnogo razliith formi, a najprisutnija forma je tzv.
participacija u profitu (engl. profit sharing), odnosno raspodjela profita izmeu radnika i
menadmenta. Jedna od popularnih formi finansijske participacije, koja, kao i participacija u
profitu, ujedno predstavlja jedan od oblika stimulativnog sistema nagraivanja (dimenzija
treeg aspekta HRM), je i finansijska participacija u poveanju produktivnosti (engl.
productivity sharing plans).
Jedan od oblika finansijske participacije koji u zadnje vrijeme postaje sve prisutniji je i
participacija zaposlenih u profitu kao rezultat njihovog uea u korporacijskoj vlasnikoj
strukturi. Drugim rijeima, zaposleni su ujedno i vlasnici, te kao vlasnika interesna grupa
participiraju u raspodjeli dividendi. aj vid finansijske participacije postaje sve interesantniji
1
Iako bi korektniji prevod engleskih rijei work councils bio radniki savjeti, izbjegnuta je data sintagma da se
ne bi poistovjetili radniki konsili sa radnikim savjetima kao jednim od vidova radnike participacije
karakteristinim za period ex-jugoslovenskog drutva nazvan radniko samoupravljanje. Ex-jugoslovenski
radniki savjeti formirani ranih 70-tih godina u ex-jugoslovenskim organizacijama udruenog rada (zakonski
skupni naziv za sve oblike organiziranja biznisa) nemaju slinosti sa radnikim konsilima kao oblikom
industrijske demokracije.

6
oblik ostvarenja industrijske demokracije u inovativnim i profesionalnim organizacijama, gdje
top-menadment ovih organizacije posredstvom ovog vida participacije stvara pretpostavke za
vei stepen vezanosti kljunih profesionalaca i kljunih eksperata za odreenu organizaciju.
6.5. Kolektivno pregovaranje kao vid industrijske demokracije odnosi se na
pregovaraki proces menadera (i vlasnika) sa sindikatom (i zaposlenima) kao interesnim
grupama posredstvom kojih se dosee jedinstvena platforma za usaglaavanje protivrjenih
interesa i protivrjenih oekivanja ovih interesno neusklaenih interesnih grupa. Iako je
kolektivno pregovaranje kao vid industrijske demokracije prisutno u svim visokorazvijenim
dijelovima svijeta, sam sadraj pregovora varira od dijela svijeta do dijela svijeta i u velikoj
mjeri je pod uticajem socijalno-kulturnih vrijednosti podruja na kojem se pregovori odvijaju.
Neizbjene take dnevnog reda pregovarakih sesija su aspekti HRM koji se odnose na uslove
rada (aspket HRM: sistemi rada) ili visinu (najniih) nadnica (aspket HRM: sistemi plata), s
tim da je broj pregovarakih taaka znatno dui u pregovorima zapadnoevropskih sindikata i
menadera, nego, recimo u procesu pregovara izmeu amerikih menadera i sindikata.
3.2. Tok ljudskih resursa
7. Tok ljudskih resursa kao aktivnost HRM obuhvata vrlo iroku lepezu razliitih
aktivnosti koje prate ljudske resurse u njihovom (pro)toku u i kroz organizaciju. Kako je
rije o irokom setu aktivnosti, koji obuhvata i sve glavne aspekte tradicionalnog poimanja
HRM, autori Harvardskog modela su, pratei smjer kretanja ljudskih resusa, aktivnosti toka
ljudskih resursa razvrstali u sljedee tri skupine (slide 18):
a. ulazni tok (engl. in-flow): set aktivnosti koji se odnosi na ulazak ljudskih resursa u
organizaciju
b. interni tok (engl. internal flows): set aktivnosti koji se odnosi na ljudske resurse za
vrijeme njihovog boravka u organizaciji
c. izlazni tok (engl. out.flow): set aktivnosti koji se odnosi na izlazak, naputanje
ljudskih resursa iz organizacije

Planiranje ljudskih resursa i ulazni tok ljudskih resursa

8. Planiranje ljudskih resursa je bazna aktivnost na kojoj su utemeljene i sve aktivnosti
toka ljudskih resursa. Kroz aktivnost planiranja ljudskih resursa utvruju se stvarne potrebe za
ljudskim resursima koje je potrebno osigurati iz tzv. vanjske ponude. Polazna taka procesa
planiranja ljudskih resursa su zahtjevi za potrebnim ljudskim resursima identificirani kroz
postupak organizovanja, kao strateke menaderske funkcije koja prethodi HRM, odnosno
kroz postupak sagledavanja stepena (ne)popunjenosti sistematizacije radnih mjesta.
Identficiranjem radnih mjesta za koja nedostaju izvrioci otpoinje proces planiranja
potrebnih ljudskih resursa. Mogunost popunjavanja nepoopunjenih radnih mjesta sagledava
se kroz analizu unutranje ponude i kroz analizu vanjske ponude (Byares L.L., Rue L.W.,
1991, 105, Tabela 4.2.). Nakon iskoritenja unutranjih izvora radne snage (kao to e se
neto kasnije vidjeti, izbor radnika iz unutranjih izvora predstavlja aktivnost internog toka
HRM) preostala radna mjesta se popunjavaju iz tzv. vanjske ponude. Polazei od realno
utvrenih stvarnih potreba za ljudskim resursima, koje je potrebno osigurati iz tzv. vanjske
ponude, stvaraju se sve pretpostavke za provoenje seta aktivnosti ulaznog toka ljudskih
resursa.
9. Sljedee meusobno uslovljene aktivnosti HRM predstavljaju aktivnosti ulaznog
toka:
a. regrutovanje

7
 b. selekcija i izbor
c. orijentacija
d. socijalizacija
9.1. Regrutovanje (engl. recruitment) je aktivnost HRM ulaznog toka posredstvom
koje se privlae kvalificirani izvrioci izvan organizacije da apliciraju za rad na konkretnom
radnom mjestu unutar organizacije za kojim postoji potreba angamana novih radnika.
Ova aktivnost ulaznog toka u velikoj mjeri je determinirana logikom bazinog tipa
organizacije, tako da inovativne i profesionalne organizacije imaju znatno aktivniji pristup
regrutovanju. Dati aspekt HRM odreen je i stanjem ostalih relevantnih nezavisnih varijabli, i
to: menaderskom filozofijom, odnosno bazinim sistemom vrijednosti, te stanjem na
tritu radne snage. U gotovo svim zemljama svijeta ovaj aspekt HRM unutranjeg toka je u
manjoj ili veoj mjeri i zakonodavno reguliran (obaveznost konkursa kao sredstva za
regrutovanje potrebnih radnika, obaveznost prijema ljudi koji su prijavljeni na biroima rada,
jednakost polova, najnia starosna granica za prijem radnika).
Teorija HRM razvila je iroku lepezu metoda i tehnika regrutovanja. Najee
koritene metode i tehnike regrotovanja su (Ivancewich M.J., 1998., 211-219): (1) medijsko
oglaavanje (novine, televizija, internet), (2) kompjuterske baze podataka, (3) agencije za
zapoljavanje, (4) agencije za traenje talenata (engl. head-hunting agencies), (5) koritenje
specijalnih dogaaja za oglaavanje, (6) regrutovanje na univerzitetima (ukljuujui i
stipendiranje). Odabir i primjena konkretnih metoda i tehnika regrutovanja u najveoj mjeri
determiniran je logikom bazinog tipa organizacije, samom menaderskom filozofijom,
uticajem ostalih relevantnih nezavisnih situacionih varijabli, te stepenom izgraenosti HRM
kao menaderske funkcije.
9.2. Selekcija i izbor je naredna aktivnost HRM ulaznog toka koja ima za cilj
selekcionirati i izabrati potreban broj izvrilaca za traene poslove od osoba koje su
posredstvom aktivnosti regrutovanja izrazile elju da rade na datim poslovima.
Ova aktivnost ulaznog toka determinirana je - pored zahtjeva samog posla, odnosno
individualnih sposobnosti, vjetina i kvaliteta za uspjeno obavljanje posla -
karakteristikama bazinog tipa organizacija, odnosno sistemom vrijednosti
(menaderskom filozofijom) koju promovira odabrani tip organizacije. Razliiti bazini tipovi
organizacije i njima primjerene menaderske filozofije promoviraju razliite kriterije selekcije
i izbora kao mjerodavne kriterije. Tako profesionalna organizacija u veoj mjeri promovira
kriterije strunosti, dok inovativna organizacija akcenat stavlja na kriterije kreativnosti i
individualne osobenosti, za razliku od mainskog tipa organizacije koja u prvi plan stavlja
kriterije odanosti i poslunosti.
Sam postupak selekcije i izbora kandidata obavlja se kroz odreen red koraka. Red
koraka koji se mogu poduzimati u procesu selekcije i izbora je sljedei (Bahtijarevi-iber F.,
1999.): (1) pregled prijava, (2) preliminarni intervjui, (3) testiranje, (4) dijagnostiki intervjui,
(5) provjera referenci, (6) ponuda posla i lijenika provjera. Da li e se u postupku selekcije i
izbora primijeniti svi koraci, ili samo neki od predoenih koraka, te na koji nain e biti
strukturiran svaki od navedenih koraka u najveoj mjeri ovisi, s jedne strane, od karakteristika
posla za koji se biraju izvrioci, te, s druge, od sistema vrijednosti kojeg promovira bazini tip
organiazcije, odnosno njemu primjerena menaderska filozofija. U svakom sluaju,
oblikovani postupak selekcije i izbora trebao bi osigurati (Jones R.G., George M.J., Hill
W.L.C., 1998., 312) visok stepen pouzdanosti i visok stepen validnosti, jer samo pouzdane i
validne selekcione tehnike, odnosno pouzdan i validan nain izbora regrutovanog osoblja
moe osigurati izbor ljudi koji e u najboljoj mjeri odgovarati samoj organizaciji. A to je i

8
primaran zadatak ove, po mnogo emu i jedne od centralnih aktivnosti cjelokupnog postupka
HRM.
Sam postupak selekcije i izbora moe obavljati i eksterno angairana specijalizirana
organizacija, to se nerijetko i prakticira, posebno u situaciji nedovoljne izgraenosti HRM
kao menaderske funkcije.
9.3. Orijentacija novozaposlenih, odnosno odabranih kandidata kroz postupak
selekcije i izbora, svodi se na ukljuivanje novozaposlenih radnika u organizaciju, odnosno na
njihovo upoznavanje sa svim relevantnim aspektima same organizacije.
9.4. Socijalizacija novozaposlenih, kao zavrna aktivnost ulaznog toka HRM, svodi se
na sljedea tri aspekta (Koonz H., Weihrich H.,1994, 385): (1) stjecanje radnih vjetina za
obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu, (2) usvajanje ponaanja prikladnog za radno
mjesto, te (3) prilagoavanje normama i vrijednostima same organizacije.

Interni tok ljudskih resursa

10. Nakon to je novi radnik primljen, orijentiran za rad na konkretnom radnom mjestu
i socijaliziran, on(a) postaje dio kolektiva koji obavlja konkretne radne zadatke u okviru
radnog mjesta na koje je primljen(a), prihvatajui sistem vrijednosti na kojem poiva
organizacija kao poeljni obrazac ponaanja. Sve aktivnosti HRM koje se odnose na radnike
za vrijeme dok oni borave u organizaciji, odnosno na njihovo kretanje unutar organizacije,
zovu se aktivnosti internog toka ljudskih resursa. Data grupa HRM aktivnosti obuhvata
sljedee aktivnosti:
a. evaluacija (ocjena) uspjenosti zaposlenih (performansi) i njihovih potencijala
b. interno rasporeivanje (lateralni transfer)
c. promocija, odnosno unapreenje zaposlenih (vertikalni transfer),
d. smjenjivanje (vraanje na niu instancu) zaposlenih (engl. demotion),
e. razvoj karijere (engl. career development) baziran na ocjeni potencijala
f. razvoj zaposlenih kroz trening (obuku) i edukaciju
10.1. Evaluacija (ocjena) uspjenosti zaposlenih (performansi) i njihovih
potencijala je, bez dileme, centralna aktivnost internog toka HRM, a na odreen nain i
centralna aktivnost cjelokupnog HRM. U osnovi, rije je o dvije izdiferencirane aktivnosti: (1)
evaluacija performansi (radni uinak, uspjenost zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih
zadataka) i (2) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih (ostvarene performanse na razini
radnog mjesta i potencijali zaposlenih samjeravaju se na razliite naine). Centralni status
ovih aktivnosti u domenu cjelokupnog HRM proizilazi iz injenice da su i ostale aktivnosti
toka ljudskih resursa kao i sistema nagraivanja u najveoj mjeri dimenzionirane nainom na
koji se evaluiraju perfomanse i potencijali zaposlenih (Chris H., Andrew P., 1990., 310, slide
24).
Evaluacija performansi (engl. performance management) ne odnosi se samo na
ocjenu rezultata rada, u smislu da li je radni zadatak na razini radnog mjesta obavljen na
eljeni nain, ve i na aspekt ponaanja radnika na razini radnog mjesta, u smislu da li se
radnik ponaa u skladu sa menaderskom filozofijom, odnosno vrijednostima i normama
promoviranim kroz organizacionu kulturu.
Teorija HRM razvila je iroku lepezu razliitih tehnika i metoda evaluacije
performansi zaposlenih. Najee koritene tehnike i metode evalucije su (Bahtijarevi-iber,
1999, str 518-533): (1) metode usporeivanja (metode rangiranja, metoda usporeivanja u

9
parovima, metoda prisilne distribucije), (2) ljestvice procjene (grafike ljestvice, deskriptivne
ljestvice, ljestvice temeljene na ponaanju), i (3) check-list-e, odnosno liste za oznaavanje.
Svaka od naznaenih metoda i tehnika ima svoje dobre i loe strane, s tim da odreene metode
omoguavaju i procjenu potencijala izvrioca, te njihove spremnosti za razvoj karijere.
Top-menadment organizacije u oblikovanju ove aktivnosti internog toka projektuje
metode i tehnike evaluacije koje su najprimjerenije karakteristikama samog radnog zadatka, te
menaderskoj filozofiji primijenjenog tipa organizacije, sa krajnjim ciljem da seu to veoj
moguoj mjeri objektivizira ocjena performansi (i potencijala) zaposlenih. Logino je da se u
profesionalnim i inovativnim organizacijama, odnosno u organizacijama koje svoju
konkurentsku prednost grade na ljudskim resursima, preferiraju metode procjene uspjenosti
koje ujedno omoguavaju i procjenu potencijala zaposlenih te njihove spremnosti za razvoj
karijere. Ovisno od karaktera radnog zadataka i logike primijenjenog tipa organizacije,
nosioci procesa evaluacije performansi (i potencijala) zaposlenih mogu biti: nadreeni
menaderi (najea situacija), saradnici i kolege, sam radnik na razini radnog mjesta
(samoocjenjivanje), podreeni, te klijenti, odnosno kupci.
10.2./3./4. Interno rasporeivanje (lateralni transfer), promocija (unapreenje) i
smjenjivanje (vraanje na niu instancu) su aktivnosti HRM internog toka koje spadaju u
domen planiranja ljudskih resursa, odnosno u domen aktivnosti ulaznog toka. Provoenjem
datih aktivnosti internog toka HRM vri se popunjavanje radnih mjesta iz tzv. unutranjih
izvora, odnosno repozicioniranje ve angairanih izvrioca na nova radna mjesta koja su na
vioj razini (promocija), na nioj razini (smjenjivanje) ili na istoj razini (interno
rasporeivanje) u odnosu na prethodno radno mjesto. Kao to je ve i naznaeno, osnovicu za
tzv. interno regrutovanje ve zaposlenih radnika predstavlja aktivnost evaluacije performansi i
potencijala zaposlenih kao centralne aktivnosti cjelokupnog organizacijskog HRM.
10.5. Razvoj karijere je istovremeno i individualna aktivnost svakog pojedinca koji
proaktivno razmilja o svojoj karijeri i aktivnost HRM internog toka, s jasnom ranije
naznaenom distinkcijom izmeu posla i karijere (Tabela 4.1., knjiga, strana 232), u smislu da
posao kojeg obavlja pojedinac na radnom mjestu odreuje organizacija kroz proces
organizovanja, dok karijeru oblikuje sam pojedinac shodno tipu linosti, svojim potencijalima
i linoj ambiciji. Ovoj aktivnosti HRM internog toka posebnu pozornost daju top-menaderi
organizacija koje svoju konkurentsku prednost grade na ljudskim resursima (profesionalne i
inovativne organizacije) teei da usklade individualne potrebe za razvojem karijere i
organizacijske potrebe na nain da organizacija maksimalno podstie pojedince koji imaju
potencijal da razviju svoje potencijale na najdjelotvorniji nain (Bahtijarevi-iber F., 1999.,
837.).
10.6. Razvoj zaposlenih kroz trening i obrazovanje je razvojna aktivnost HRM
internog toka posredstvom koje organizacija osigurava razvoj karijere i uopte razvoj svojih
ljudskih potencijala. Posredstvom treninga stvaraju se organizacijske pretpostavke za
efektivno i efikasno obavljanje poslova, odnosno za unapreenje performansi na razini radnog
mjesta, dok se posredstvom obrazovanja stvaraju pretpostavke za afirmativnu promociju
kadrova koji imaju potencijal i elju za daljnjim rastom i razvojem.
Veu usmjerenost na ovu aktivnost internog toka, posebno na aktivnost obrazovanja,
iskazuju organizacije koje svoju konkurentsku prednost baziraju na ljudskim resursima
(profesionalna i inovativna organizacija), tretirajui obrazovanje ljudskih resursa kao
kontinuiranu aktivnost i kao jednu od fundamentalnih organizacijskih vrijednosti, te
promovirajui koncept organizacionog uenja kao nain svakodnevnog ponaanja.
I ova aktivnost HRM internog toka bazirana je na evaluaciji performansi i potencijala
zaposlenih, te na aktivnosti razvoja karijere. Kroz evaluaciju performansi utvruju se potrebe

10
za treningom, dok se kroz evaluaciju potencijala inicira proces razvoja karijere onih
pojedinaca koji imaju potreban potencijal. Evaluacija potencijala zaposlenih i na njoj
povezana aktivnost obrazovanja zaposlenih predstavlja platformu za rast i razvoj pojedinaca
kroz njihovu organizacijsku promociju kao aktivnost HRM internog toka.

Izlazni tok ljudskih resursa

11. Slijedei logiku toka ljudskih resursa, aktivnosti HRM izlaznog toka predstavljaju
aktivnosti koje se odnose na izlazak zaposlenih iz preduzea. U tu skupinu aktivnosti
spadaju sljedee aktivnosti:
a. otputanje
b. penzionisanje
c. dobrovoljno naputanje organizacije
d. naputanje organizacije iz ostalih razloga (smrt, invalididet)
11.1. Otputanje kao HRM aktivnost moe biti rezultat (1) nesposobnosti izvilaca na
radnom mjestu da odgovori zahtjevima radnog mjesta (veza izmeu ove aktivnosti i aktivnosti
evaluacije performansi zaposlenih), ili (2) znaajnijih promjena u organizacionoj strukturi
preduzea koje dovode do znatnog smanjenja broja potrebnih izvrilaca, kao to je, na
primjer, prelazak sa mainskog na inovativni tip organizacije (fenomen downsizinga).
U sluaju otputanja zbog pomanjkanja daljnje potrebe za odreenim brojem
izvrilaca, nain tretmana otputenih radnika je u velikoj mjeri pod uticajem menaderske
filozofije, odnosno sistema vrijednosti na kojem se bazira sama organizacija.
U svakom sluaju, otputanje je aktivnost izlaznog toka koja je u veoj ili manjoj mjeri
izloena uticaju sindikata i zaposlenih kao interesnih grupa koje se, po logici stvari, protive
otputanju radnika, posebno otputanju koje proizilazi iz reduciranja broja radnih mjesta u
organizacionoj strukturi.
11.2 Penzionisanje je vid prirodnog naputanja organizacije usljed dosezanja uslova
za penzionisanje. Ovaj apsekt izlaznog toka je u gotovo svim zemljama svijeta zakonodavno
reguliran, to ne znai da organizacija gubi, ili treba da gubi, odnos sa radnicima koji su
nekada radili u organizciji. Odravanje kontakata sa penzionerima i nakon njihovog
naputanja organizacije je rezultat osmiljenog pristupa HRM.
11.3. Dobrovoljno naputanje organizacije pretpostavlja situaciju u kojoj zaposleni
radnik iz irokog seta moguih razloga dobrovoljno donosi odluku da napusti organizaciju.
Organizacije koje osmiljeno pristupaju HRM preispituju svaki pojedinaan sluaj
dobrovoljnog odlaska, teei da odre kontakt sa svojim bivim uposlenicima koji su na
ovakav nain napustili orgamizaciju.
11.4. Isto tako, invaliditet, u smislu gubitka fizikih (ili psihikih) sposobnosti za
obavljanje odreenog posla, teka bolest ili smrt mogu biti razlozi naputanja organizacije.
Odlazak na sahranu (ili denazu), briga o porodici umrlog ili bolesnog je, isto tako, aktivnost
HRM koju prakticiraju organizacije koje na cjelovit nain pristupaju HRM.
3.3. Sistem(i) plata i nagraivanja
12. Sistem(i) plata i nagraivanja (engl. Reward systems) je bez dvojbe centralna
poluga preko koje organizacijski top-menadement motivira zaposlene i stvara
odgovarajue preduslove za visok stepen (ne)zadovoljstva i motiviranosti zaposlenih.

11
 13. Osmiljeni sistemi plata i nagraivanja sastoje se od dvije sljedee kategorije
kompenzacija (Bahtijarevi-iber F., 1999., 614., slide 30):
a. direktni materijalni dobici koje pojedinac prima u novcu (plata i bonusi vezani za
individualni i grupni doprinos)
b. indirektni materijalni dobici iskazani na individualnoj i grupnoj razini
14. Direktni materijalni dobici predstavlja aspekt sistema nagraivanja koji se
odnosi na naknadu izraenu u novcu koju pojedinac dobija za svoj rad. U osmiljenom
pristupu HRM tenja organizacijskog top-menadmenta je da uspostavi stimulativan sistem
materijalnog nagraivanja koji podrava sistem vrijednosti i menadersku filozofiju na kojoj
poiva organizacija. Da bi se uspostavio stimulativan sistem nagraivanja koji podrava radnu
uspjenost kao temeljnu vrijednost (engl. pay-for-performance system) sistem plata i
nagraivanja se direktno vee za ranije elaboriranu HRM aktivnost internog toka (evaluacija
performansi i potencijala) na nain da se ukupna materijalna primanja koja dobija pojedinac
sastoje od (najmanje) etiri dijela (Bahtijarevi-iber F., 1999., 617., slide 32):
14.1. Osnovna plata za posao (radni zadatak) koji se obavlja i koja se dobija kada
radnik na radnom mjestu ostvari oekivane (pretpostavljene) radne uinke (performanse), uz
naznaku da je teorija HRM razvila iroku lepezu razliitih metoda za utvrivanje osnovne
plate (Bahrijarevi-iber F., 1999, 618-629) kao to su: metode bazirane na procjeni posla
(bodovna metoda, hay metoda, alternativni oblici vrednovanja rada), i metod platnih razreda
(platnih grupa).
14.2. Varijabilni dio plate kao rezultat individualnog doprinosa u obavljanju radnih
zadataka na razini radnog mjesta.
Obino se varijabilni dio plate koji proizilazi iz uspjeno obavljenog posla na razini
radnog mjesta vee uz osnovnu platu na nain da uspjeni radnici dobijaju odreen procenat
osnovne plate kao rezultat nadprosjeno ostvarenih radnih uinaka (veza sa aktivnou
evaluacije performansi), uz mogunost procentualnog smanjenja osnovne plata kada radnici
na radnom mjestu ne ostvaruju pretpostavljeni radni uinak. Varijabilni dio plate moe
dosezati iznose vee i 50% od osnovne plate, s tim da participacija varijabilnog dijela plate u
ukupnoj plati pojedinca prevashodno ovisi od nainu na koji je utemeljen bazini sistem
vrijednosti koji podrava organizacija.
14.3. Posebne, dodatne indidividualne nagrade i bonuse koji nisu vezani za rad na
radnom mjestu, kao to su nadoknade za inovacije, unapreenja u poslu ili pak nadoknade za
dodatni angaman u posebnim programima ili projektima.
Tretman datog dijela ukupnih materijalnih primanja uslovljen je menaderskom
filozofijom i bazinim sistemom vrijednosti, u smislu da posebne nagrade i bonusi slue kao
sredstvo za promoviranje i podravanje temeljnog sistema vrijednosti.
14.4. Direktne materijalne kompenzacije koje se iskazuju na razini organizacione
jedinice (grupe ili tima) ili na razini cjelokupne organizacije. Rije je o grupnim
kompenzacijama (pojedini aspekti ranije spominjane finansijske participacije kao oblika
industrijske demokracije) koje dobijaju svi lanovi organizacionog dijela ili organizacije po
nekom unaprijed definiranom osnovu vezanom za nadprosjeno ostvarenje poslovnih
performansi (participacija u nadprosjeno ostvarenom profitu, ili nadprosjeno ostvarenoj
prodaji, participacija u vlasnitvu)
15. Indirektne materijalne kompenzacije odnose se na iroku lepezu tzv.
nematerijalnih bonusa i usluga koji se iskazuju na pojedinaoj ili organizacionoj razini. U
osnovi ove vrste kompenzacija mogu se razvrstati u sljedee skupine (Bahtijarevi-iber F.,

12
1999, 654-656): beneficije sigurnosti i zdravlja, plaanje vremena koje se ne radi, iroka
lepeza najrazliitijih usluga za zaposlene.
16. U osmiljenom sistemu plata i nagraivanja na odgovarajui nain se kombiniraju
svi oblici kompenzacija direktnih i indirektnih, dajui sve vei prostor indirektnim
materijalnim kompenzacijama kao tananim mehanizmima za osiguranje veeg stepena
zadovoljstva radnika. Indirektne materijalne kompenzacije predstavljaju aspekt sistema
nagraivanja kome se posveuje posebna panja u organizacijama koje svoju konkurentsku
prednost grade na ljudskim resursima (profesionalna i inovativna orgnizacija), i to kao aspekt
HRM posredstvom kojeg se stvara prostor za razvoj karijere pojedinaca i razvoj zaposlenih
kroz obrazovanje.
3.4. Sistemi rada
17. Sistem(i) rada (engl. work systems) predstavljaju aspekt HRM koji se odnosi na
sljedee dimenzije ljudskih resursa: (1) oblikovanje posla (radnih zadataka) na razini radnog
mjesta, (2) oblik radnog vremena, i (3) kvalitet radne sredine.
17.1. Oblikovanje posla, odnosno oblikovanje radnih zadataka na razini radnog
mjesta je aspekt radnog mjesta koji se organizaciono dizajnira u postupku organizacionog
strukturiranja na nain da se parametri dizajna radnog mjesta - specijalizacija (horizontalna i
vertikalna), formalizacija (standardizacija), i obuka podeavaju shodno logici izabranog
bazinog tipa organizacije. Tako, mainska organizacija iskazuje potrebu za nisko
kvalifikovanim radnicima u operacionom jezgru, dok inovativna organizacija iskazuje potrebu
sa kreativnim i inovativnim visoko strunim ekspertima u okviru osblaj podrke. U tom
kontekstu posmatrano, HRM i ne moe bitnije uticati na nain oblikovanja posla i na nain
obavljanja posla. Domen djelovanja HRM u okviru ovog aspekta HRM je stvaranje
pretpostavki da radnici na projektiranim radnim mjestima budu zadovoljni poslom koji
obavljaju i kada, kao u sluaju mainske organizacije, i nema puno prostora za visok stepen
zadovoljstva.
17.2. Oblik radnog vremena je aktivnost HRM kojom se projektira nain
organiziranja radnog vremena. Isto tako, nain oblikovanja radnog vremena je u velikoj mjeri
opredijeljen logikom izabranog bazinog tipa organizacije, posebno u pogledu mogunosti
uvoenja fleksibilnog radnog vremena.2 U okviru ovog aspekta HRM, koji je nerijetko i
zakonodavno reguliran (duina radnog dana ili broj radnih sati u sedmici, u smilu 42-asovne
radne sedmice), oblikuju se svi relevatni aspekti vezani za nain organiziranja radnog
vremena, afirmirajui sve mogue alternativne oblike radnog vremena gdje god je to mogue
(3 do 4-dnevnog radnog vremena u sedmici, 36-asovna radna sedmica).
17.3. Kvalitet radne sredine (engl. Quality of Woking Life) u uem smislu rijei,
odnosi se na sistemski pristup redizajniranju i obogaivanju posla, promoviranju timskog rada
i participativnog stila voenja, posebno u organizacijama mainskog tipa, i u najveoj mjeri je
integriran u obogaivanje posla kao dimenziju HRM. Kvalitet radne sredine u irem smislu
rijei odnosi se na uslove rada ne samo na razini radnog mjesta nego i u cjelokupnoj
organizaciji. U taj domen aspekta HRM spada organiziranje ishrane, ljekarske zatite unutar
same organizacije, pa do osiguranja obdanita, ljetovalita, zimovalita i slinih sadraja.

4. Organizaciona kultura
1. Organizaciona kultura ne predstavlja nita drugo nego bazini sistem vrijednosti
kojeg organizacijski top-menadment oblikuje u postupku artikulacije organizacijske vizije. U
2
Npr. fleksibilno radno vrijeme je primjenjivo u profesionalnim i inovativnim organizacijama, dok je u
organizacijama mainskog tipa radno vrijeme fiksno, sa mogunou ustrojavanja rada u veom broju smjena.

13
tom kontekstu posmatrano (Schein H. E., 1987., 381) ...organizaciona kultura i
strategijsko voenje su dvije strane iste medalje, u smislu da je ...organizaciona kultura u
potpunosti sadrana unutar koncepta strategijskog voenja.
2. Organizaciona kultura je po logici stvari u najveoj mjeri opredijeljena
menaderskom filozofijom organizacijskog top-menadmenta, odnosno organizacijskim
bazinim sistemom vrijednosti, ali je organizaciona kultura, isto tako, opredijeljena i logikom
izabranog bazinog tipa organizacije. Sasvim sigurno da razliiti bazini tipovi organizacija
podravaju razliite sisteme vrijednosti, te da, kao to je i ranije naznaeno, promoviraju i
razliite organizacione sile kao kljune sile. U tom kontekstu posmatrano, sa promjenom
bazinog tipa organizacije potrebno je preispitati i organizacionu kulturu, uz naznaku da je
ranije elaborirani koncept uee organizacije primjenjiv u svim bazinim tipovima
organizacije.
3. Aspekt koji se u postupku oblikovanja organizacijske kulture u dananjim uslovima,
uslovima globalnog biznisa, ne smije zanemariti, je odnos izmeu organizacijske kulture i
nacionalne kulture zaposlenih. Duboke razliitosti izmeu razliitih nacionalnih kultura, i
kultura u razliitim dijelovima svijeta (slide 40), uslovljavaju potrebu da se obiljeja
nacionalne kulture uzimaju kao jedna od bitnih odrednica u postupku oblikovanja HRM-a na
organizacijskoj razini. Visok stepen usaglaenosti nacionalne kulture i organizacijske kulture
je uslov bez kojeg nema uspjenog HRM na organizacijskoj razini.

14